LIDER MANAGER

Inovează

Dezvoltă

Centrat pe relaţii şi

oameni

Inspiră încredere

Viziune pe termen

lung

Administrează

Menţine

Centrat pe sisteme şi

structură

Coduce pe baza

controlului

Perspectivă de lungă

durată

Coeficientul managerial= Coeficientul de inteligenţă

(gestionarea problemelor, înţelegerea fluxului evenimentelor, analizarea matricei de producere a succesului organizaţional)

Coeficientul emoţional

(capacitatea de a crea şi întreţine relaţii interpersonale bune, spirit empatic, capacitatea de a înţelege şi motiva oamenii)

Coeficientul politic

(capacitatea de a obţine surse de putere şi resurse, folosirea acestora pentru a obţine şi mai multă putere şi un acces la resurse mai consistente)

Echipă managerială

liderul „laissez-faire” (stilul „lasă-i în

pace”)

liderul democratic (participantul)

liderul autocratic („şeful”)

Când?

rezultate pe termen lung şi o mare

automotivare a membrilor echipei

criză a instituţiei sau criză de timp

în grupurile de suport sau de terapie

Un manager reactiv caută să rezolve situaţiile dificile după ce acestea intervin. Un manager proactiv încearcă să intuiască şi să prevină problemele înainte ca acestea să apară.

MR

-când apare o situaţie de criză

- când nu există un plan bine organizat al companiei

- când managerului îi place acest stil excitant de viaţă

MP

un bun management al timpului (priorităţi şi urgenţe)

analizarea proceselor din cadrul firmei şi a modalităţii de lucru a membrilor companiei

un bun management al potenţialelor situaţii de risc

caută soluţii nu probleme

sunt flexibili şi au capacitatea de a se schimba şi de a se adapta pentru a face faţă problemelor

sunt loiali faţă de organizaţie,tip de activitate şi parteneri

se iubesc şi se acceptă pe ei înşişi şi pe ceilalţi necondiţionat

au încredere în convingerile şi valorile lor şi îşi conduc viaţa după ele

conduc prin puterea exemplului, corectându-şi neîncetat abilităţile

au un comportament egal şi predictibil în relaţiile umane

îi ajută pe oameni să crească, pentru a-şi atinge potenţialul lor maxim

au o grijă profundă faţă de oameni

ascultă cu adevarat

simt nevoia de a contribui, de a avea o misiune şi de a creşte

are scopuri nobile şi se dedică unor cauze mai mari decât ei înşişi

îşi respectă cuvântul dat

spun adevărul

împart gloria cu cei care i-au susţinut pe cale, sunt recunoscători şi mulţumesc pentru orice sprijin

acceptă responsabilitatea pentru toate acţiunile lor

au o moralitate impecabilă. Îşi câştigă respectul prin comportamentul lor

deleagă autoritatea altora

păstrează comunicaţiile deschise şi încurajează părerile sincere. Nu bârfesc.

nu se iau prea mult în serios, au simţul umorului şi fac ca lucrurile să fie distractive

îşi iubesc munca

au o atitudine răbdătoare,însă îndreptată spre progres

văd ceea ce alţii nu văd. Este profund şi vede

progresul acolo unde nimeni altcineva nu îl vede.

au conştiinţă de sine şi îşi dezvoltă un tipar de

gândire şi autoanaliză care le permit să se vadă

din exterior

învaţă constant, studiază, pătrund în

profunzimea lucrurilor, nu sau la suprafaţă şi de

aceea înţeleg fenomenele mai bine decât ceilalţi

oameni

conduc cu scopul de a servi, nu cu acela de a

câştiga ceva în schimb.

(Tony Robbinson şi Thomas B.Smith)

Definiţie:

“Toate mesajele verbale şi nonverbale pe care o persoană le transmite în mod conştient sau inconştient ca răspuns la comunicarea altei persoane.”

Roluri:

- de a echilibra relaţiile

- de a îmbunătăţi, a încuraja sau a corecta anumite comportamente ale unor persoane

- de a oferi celorlalţi un răspuns eficient (este un cadou) pentru a le comunica exact ceea ce ne deranjează, în ce mod ne afectează sau ce dorim să facă ceilalţi.

1. evaluativ:

a. pozitiv

b. negativ

c. formativ (*feedbefore)

2. nonevaluativ:

a. de sondare

b. de înţelegere (parafrazare)

c. suportiv

d. “mesajul-eu”

1. feedback evaluativ (evaluează)

2. feedback prescriptiv (oferă un sfat)

3. feedback descriptiv (feedback-ul autentic)

Regulile unui bun feedback: Nu emite judecăţi de valoare

Comportamentul/ideea şi nu persoana

Este specific

Este bine țintit

Nu minimalizează apărarea

Este de obicei solicitat

Este bine intenţionat

Este aplicabil

Este realist

Aduce îmbunătățiri

ÎNTREBARE: Cum ţi s-a părut acest discurs?

R1: Eu în locul lui nu aş fi spus aşa ceva. Aş fi zis mai degrabă ….(sfat)

R2: Este un discurs care se adresează unor specialişti.(neutru)

R3: Trebuia să-l prezinte joi! (critică)

R4: O să-l recomand şi altor persoane! (laudă)

R5: Probabil vorbitorul are o familie numeroasă.(sondare psihologică)

Observă ceea ce persoana spune și

face

Descrie fără a judeca, ceea ce ai

văzut (am văzut că, A, B, C, …)

Descrie impactul asupra ta:

sentimentele/gândurile tale legate

de comportamentul observat

(am simițit,mi-a plăcut, nu mi-a

plăcut, m-a demotivat, m-a motivat

etc…)

ÎNTREBARE: Ce părere ai despre acest raport?

Feedback corect: Mi s-a părut un raport incomplet, nu am reuşit să îl înţeleg!/Mi se pare un raport complet şi obiectiv!

ÎNTREBARE: Cum ţi se pare acest produs?

Feedback corect: Raportul preț calitate nu mi se pare ca fiind unul bun.

ÎNTREBARE: Cum ţi se pare acest demers?

Feedback corect: Mie personal mi se pare eficient!

Dacă feedbackul dat exprimă o stare a ta (de

supărare, de regret, de aşteptare, de

încântare, de enervare, etc) nu va putea fi

contracarat niciodată de partenerul tău de

discuţie.

“Mulţumesc!”+ decizia personală a

receptorului în privinţa folosirii informaţiei

din feedback/puteţi hotărî împreună ce ar fi

de făcut.

exemplu, bazat pe structura:

INTRODUCERE - CONSTATARE –

ACORD - CONSECINŢE – SOLUŢII –

CONCLUZIONARE POZITIVĂ

Situaţie:

Eşti manager de vânzări şi ai observat la

evaluarea lunară că un membru din echipa

ta nu şi-a îndeplinit obiectivul de vânzări

(volum vânzări), aceasta fiind a treia lună

consecutivă când acest lucru se întâmplă.

Pas 1 – INTRODUCERE: Pregătirea terenului

Tu: “X, vreau să discutăm despre

performanţa ta de luna aceasta. Este un

moment convenabil acum?

Angajatul X: “Da, e ok acum”.

Pas 2 – CONSTATARE: Descrierea faptelor,

acţiunii, a ceea ce ai constatat, situaţia

concretă

Tu: “În urma evaluării lunare, am observat

ca ţi-ai atins obiectivele de vânzări în

proporţie de 60%”.

Pasul 3 – OBTINEREA ACORDULUI: Faceti o

pauza

Angajatul X: “Aşa este.”

Pasul 4 – CONSECINŢE - Prezentarea consecinţelor

Tu: “Faptul că nu ţi-ai atins obiectivele în aceasta luna are consecinţe asupra echipei, prin faptul că nu ne vom primi bonusul de echipă la finalul lunii. Totodată, faptul că e a 3-a luna consecutivă în care nu îţi atingi obiectivele, atrage după sine o penalizare de y% din salariul de bază, precum şi un avertisment scris cu privire la performanţa ta.”

Angajatul X: “Da, înţeleg.”

Pasul 5 – SOLUŢII: Identificarea în comun a

soluţiilor şi obţinerea acordului comun

pentru acestea

Tu: “Haide să găsim împreună câteva soluţii

viabile pentru a-ţi îmbunătăţi performanţa.

Spune-mi te rog tu la ce soluţii te gândeşti?”

Angajat X: “Soluţia A, B ,C”

Pasul 6 – CONCLUZIONARE POZITIVĂ:

Tu: “Mă bucur că am discutat despre acest

lucru. Am încredere că vei / vom aplica

soluţiile agreate şi că performanţa ta de

luna aceasta va fi cea aşteptată.”

Satisfacția muncii este un factor motivaţional foarte important și este direct răspuzatoare pentru gradul de productivitate la locul de muncă.

De ce depinde?

- de facilități (economice, socio-profesionale, orarul de lucru, etc),

- de condițiile fizice (periculozitatea, riscul),

- de conținut (educația, caracterul rutinier- variația sau monotonia, concordanța dintre aptitudini-abilități și interese pentru activitate),

-de aspectele relaţionale și de cadrul organizaţional (stilul de conducere, comunicarea, etc).

“Dacă poţi crea un loc de muncă în care angajaţii să răspundă pozitiv la aceste

întrebări, atunci ai creat un loc de muncă excepţional”

(Marcus Buckingam şi Curt Coffman)

1. Ştiu ce se aşteaptă de la mine la locul de muncă?

2. Am echipamentul şi materialele necesare pentru a-mi face corect

munca?

3. La locul meu de muncă am posibilitatea să fac ceea ce ştiu să fac cel

mai bine, zi de zi?

4. În ultimele şapte zile, am fost lăudat pentru munca mea bine făcută?

5. Şefului meu sau altei persoane de la locul meu de muncă pare să-i

pese de mine ca persoană?

6. Există la locul meu de muncă cineva care mă încurajează să mă

dezvolt?

7. La locul meu de muncă, opiniile mele par să conteze?

8. Misiunea sau ţelul companiei mele mă fac să simt că

munca mea este importantă?

9. Colegii mei sunt adepţii unei munci de calitate?

10. La locul meu de muncă am un prieten foarte bun?

11. În ultimele şase luni, cineva de la locul meu de

muncă a discutat cu mine despre progresul meu?

12. În ultimul an, am avut posibilitatea la locul meu de

muncă să învăţ şi să mă dezvolt?

I. implicarea motivaţională- dispoziţia de a

se implica

II. persistenţa motivaţională- capacitatea de

a-şi menţine implicarea motivaţională şi de

a persevera în atingerea obiectivelor

I. Implicarea motivaţională

1. Motivaţia proceselor intrinseci (plăcere)

- motivat de activităţile pe care el/ea le

consideră plăcute sau distractive, de modul

efectiv în care îşi realizează sarcina, de

maniera în care obţine performanţa în sarcină

2. Motivaţia instrumentală (recompensă)

- recompense materiale (salariu, bonusuri,

premii, alte avantaje financiare) sau ierarhice

(promovare, carieră etc.).

3. Motivaţia internalistă (bazată pe sine) (provocare)

-efortul lor să fie vital pentru obţinerea rezultatelor organizaţionale, iar ideile şi acţiunile lor să stea la baza performanţei /succesului. Se simt bine atunci când au încercat şi au reuşit să se autodepăşească.

4. Motivaţia externalistă (bazată pe sine) (recunoaştere)

-principala forţă motivatoare este recunoaşterea celorlalţi. Se străduieşte să placă celorlalţi şi să câştige simpatia şi respectul lor.

5. Internalizarea obiectivelor

- la angajaţii care adoptă anumite atitudini

şi comportamente organizaţionale doar

pentru că acestea sunt congruente cu

propriile valori şi convingeri. Pentru aceşti

angajaţi este mult mai important să facă

bine, să lupte pentru cauze deosebite decât

să îşi valideze competenţe sau să câştige

recunoaştere sau status.

II. Persistenţa motivaţională

1. persoane care se implică în multe, se entuziasmează şi se simt atrase din motive diverse, în schimb la fel de uşor se demobilizează, renunţă sau se retrag, imediat sau la scurt timp după începerea activităţii propriu-zise.

2. persoane care se lasă convinse foarte greu sau aparent se implică cu multă prudenţă, dar care, după ce încep să se implice, persistă pe termen lung şi chiar o fac cu pasiune şi convingere.

Ce determină astfel de conduite?

- factorii de personalitate (ex.exaltarea/entuziasmul, altruismul, empatia sau agreabilitatea).

A. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii

1. Utilizarea recompenselor băneşti

2. Utilizarea altor recompense complimente verbale(recunoaşteri, laude)

avansări

conferirea unor responsabilităţi speciale sau onorifice

acordarea posibilităţii de a face ceva semnificativ

întreţinerea unor delegaţii

vizitarea la locul de muncă a celor mai performanţi angajaţi, de către top manageri

angajatul să prezinte el însuşi realizările în faţa colegilor, direcţiunii, în cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferinţe.

B. Asigurarea echităţii pentru a motiva

angajaţii

Anunţarea tuturor promovărilor şi măririlor de

salariu

Explicarea modului în care sunt determinate

creşterile salariale

Explicarea motivelor pentru care sunt făcute

evaluările

C. Implicarea angajaţilor participarea angajaţilor la luarea deciziilor

organizaţionale

antrenarea angajaţilor în echipe de lucru/de proiect

- îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale

- ameliorarea relaţiilor funcţionale cu superiorii

- eficientizarea capacităţii de comunicare

- îmbunătăţirea cunoaşterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.

D. Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă

are capacitatea de a atrage şi de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii

manifestă toleranţă, înţelegere, o atitudine deschisă şi flexibilă, are aptitudini de bun comunicator

ştie să introducă în mod corect noii angajaţi în mediul de lucru

ştie să răspundă nevoii de siguranţă,confort şi protecţie a angajaţilor

recunoaşte deschis realizările angajaţilor

ştie să creeze în rândul angajaţilor sentimente de bucurie, de satisfacţie şi dorința de colaborare=sentimentul de apartenenţă la organizaţie

crează un mediu de lucru în care teama de eşec

este inexistentă(nu critică, nu condamnă, nu se

plânge din orice, îşi asumă vina=gândeşte în

soluţii)

este interesat de progresul continuu al

angajaţilor săi (oferă traininguri/ cărţi de calitate

referitoare la perfecţionarea personală, afaceri,

marketing şi comunicare)

conferă angajaţilor autonomie în realizarea

sarcinilor

stabileşte cu precizie sarcinile de

serviciu,responsabilitățile, pentru ca angajaţii să

știe foarte clar ce fac, cum fac şi cui raportează.