Dr. Ioan Marian MicluMircea Marian Miclu

HR

MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE

2010

Dr. Ioan Marian Miclu

S-a nscut la 15 august 1954 n comuna Pomi, jud. Satu Mare. A absolvit coala general Borleti, jud. Satu Mare, n 1969; liceul teoretic Gheorghe Sincai Baia Mare, n 1973 i Facultatea de tiine economice din cadrul Universitii Babe Bolyai Cluj Napoca, n anul 1978.Din anul 1978 lucreaz la Intreprinderea de maini de gtit i sobedin Satu Mare, ocupand functii de conducere si coordonand importante proiecte: restructurarea fabricii, privatizarea si, apoi, asocierea cu cel mai mare grup industrial in domeniu din lume. In anul 1998 devine doctor n economie, specializarea management n economie, al Facultii de Stiine Economice a Universitii de Vest din Timioara. Are 8 ani de experienta manageriala intr-un foarte mare grupindustrial multinational.In paralel cu activitatea industriala, este cadru didactic asociat la Universitatea de vest Vasile Goldis Arad, Universitatea Tehnica dinCluj Napoca si Fundatia Academia Comerciala Satu Mare.Din ianuarie 2006 se transfera definitiv la Fundatia Academia Comerciala ocupand functia de lector universitar in cadrul catedrei de stiinte economice. In aprilie 2008 obtine titlul de Conferentiar universitar si, apoi, este ales si numit Decan al Facultatii Management Financiar Bancar al Fundatiei Academia Comerciala.Are cinci carti de specialitate publicate in edituri recunoscute CNCSIS: Management (2005); Managementul Productiei Industriale (2006); Managemnt General (2008), Managementul Calitatii (2008); Managementul Resurselor Umane (2010). Are peste 50 de articole stiitifice publicate in reviste de specialitate din tara si strainatate.

1.bin

CUPRINS1. Introducere n Managementul resurselor umane2. Previziunea i planificarea strategica a resurselor umane3. Recrutarea personalului4. Selecia i angajarea personalului5. Motivarea personalului6. Salarizarea personalului7. Dezvoltarea carierei8. Evaluarea performantelor resurselor umane9. Eficiena utilizrii resurselor umane10. Gestiunea relaiei administraie - sindicate11. Microclimatul, protecia i securitatea n munca Bibliografie

1. INTRODUCERE IN MANAGEMANTUL RESURSELOR UMANELocul managementului resurselor umane e bine precizat n contextul managementului general. Astfel, n literatura de specialitate, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaiile, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii.Managementul resurselor umane poate fi definit ca abordare strategic i coerent a modului n care sunt gestionate cele mai preuite active ale unei organizaii: oamenii, care, muncind n organizaie, contribuie individual i colectiv la realizarea obiectivelor acesteia. Pe scurt, managementul resurselor umane reprezint tiina i arta elaborrii i implementrii strategiei i politicii de personal, n vederea realizrii cu maximum de eficien a obiectivelor firmei.Managementul resurselor umane are ca scop: s garanteze c organizaia obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie ntrirea motivaiei i a angajamentului asumat, s creeze un climat apt s ntrein relaii productive i armonioase s introduc practici manageriale axate pe angajamentul profund asumat s menin echilibrul ntre cererile grupurilor interesate de funcionarea ei

Conceptul de management al resurselor umane ar putea fi vzut ca o filozofie ce guverneaz modul n care ar trebui tratai angajaii n interesul organizaiei.

Obiectivele managementului resurselor umane se mpart n mai multe grupe: atragerea forei de munc i folosirea acestui proces care necesit informaii cu privire la istoricul firmei, scopul, obiectivele, produsele, serviciile i munca pe care salariatul va trebui s o depun, drepturile ce i se cuvin, facilitile de care se va bucura dac se va achita de obligaiile care i revin; administrarea problemelor de salarizare care au n vedere sporirea general a salarizrii i trebuie s se fac prin evaluarea sarcinilor noi, efecturi de transferuri, promovri i caracterizarea profesional a salariailor ct i corectarea salariilor n limita sistemului de salarizare stabilit, examinarea periodic a nivelului de salarizare i modificarea la nevoie a acestuia; relaiile cu salariaii prin care se urmrete s se stabileasc premisele pentru perfecionarea relaiilor dintre manager i salariai, conform intereselor firmei;planificare i dezvoltarea structurii organizatorice care are n vedere conceperea unor planuri pe termen lung nsoit de un sistem de apreciere cu o inventariere a ntregii problematici, cu prezentarea nevoilor i cu modaliti pe etape, compartimente i personal.

Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie creterea performanei n firm, adic a eficienei cu care o organizaie i folosete resursele (financiare, tehnice, informaionale i umane). Dac influena asupra primelor dou resurse este ntr-un fel limitat, resursele umane, n schimb, pot fi adaptate cerinelor fiecrei firme.

Funciunea de personal sau de resurse umane este specializat n chestiuni legate de managementul i dezvoltarea forei de munc dintr-o organizaie. Aceast funciune poate s se ocupe de oricare dintre domeniile managementului resurselor umane: proiectare i dezvoltare organizaional, managementul cunotinelor, planificarea resurselor umane, relaiile cu angajaii, protecia muncii i a sntii, protecia social, administrarea resurselor umane, respectarea cerinelor legale, probleme privind asigurarea egalitii anselor i alte chestiuni care privesc raporturile de munc.Activitile de resurse umane sunt acele preocupri ale conducerii organizaiei menite s gseasc i s coordoneze resursele umane Activitile de resurse umane reflect politicile i procedurile conducerii n privina personalului i pot fi grupate astfel: Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de munc necesar atingerii obiectivelor organizaiei i atribuirea unor pari din acest volum de munc oamenilor i grupurilor de oameni.Principalul rezultat este structura organizatoric, consemnat prin intermediul organigramei, al regulamentului de organizare i funcionare, al descrierilor de funcii i posturi. Planificarea resurselor umane realizeaz legtura dintre obiectivele generale ale firmei i strategia de resurse umane. Se estimeaz necesarul de personal pentru viitor (ca numr de angajai i caliti) i, n funcie de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar. Activitile de asigurare cu personal determin compoziia resurselor umane ale firmei. Deciziile se refer la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajai (recrutarea i selecia de personal) i/sau prin intermediul surselor interne de personal (promovare, transfer).Alteori, necesitile impun renunarea la o parte din angajai (reducerea de personal sau alternative ale acesteia).

Dezvoltarea resurselor umane - angajaii sunt cea mai important resurs a unei firme i investiia n ei poate aduce mari beneficii. Pe lng orientarea general a noului angajat i iniierea pe post, funcia de instruire presupune organizarea de programe speciale care s serveasc nevoilor angajailor de mbuntire a capacitii lor de lucru i de pregtire pentru alte posturi. Relaiile cu angajaii i sindicatele. O organizaie (i un manager) pot avea succes doar prin intermediul angajailor lor. De aceea, calitatea relaiilor cu angajaii, n ceea ce privete influenarea i comunicarea cu acetia, este esenial. Cea mai dificil i solicitant parte a muncii unui manager este crearea i meninerea unor relaii bune ntre conducere i personalul organizaiei, ntre angajai, precum i ntre grupuri de angajai. Adesea neglijate, aceste relaii determin de cele mai multe ori eecul afacerii respective. Crearea unor bune condiii de lucru. Stabilirea condiiilor de lucru presupune decizii legate de: programul de lucru, condiiile de munc, sigurana i sntatea angajailor, protecia la locul de munc, precum i elaborarea contractului colectiv de munc. Recompensarea angajailor reprezint rsplata muncii acestora; este o cheltuial necesar pentru atragerea, meninerea i motivarea personalului.Nivelul de salarizare trebuie s fie n concordan cu cel al altor firme, pentru posturi similare, i s reflecte diferenele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum i dintre angajai,n funcie de calificrile i performanele lor.

2. PREVIZIUNEA I PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANEPreviziunea personalului const n proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei organizaii."Este un proces prin care o organizaie se asigur c va avea numrul i categoriile (meseriile) necesare de oameni, n locul corespunztor i la timpul dorit cu scopul de a realiza activitile planificate i de a obine un beneficiu pentru organizaie i pentru indivizii din care este compus". Previziunea poate s vizeze ntreg personalul unei ntreprinderi (i chiar al unui grup de ntreprinderi) sau doar al unei uniti, n alte cazuri, obiectivul ei l poate constitui una sau mai multe familii profesionale, eseniale n activitatea ntreprinderii, de exemplu: comisionari, specialiti n marketing, contabili etc., pentru a evita penuria sau excesul n categoriile respective.n fine, putem s previzionam anumite categorii de personal care au o importan deosebit pentru bunul mers al activitii n organizaie (manageri, cadre superioare din staff etc.).Principalii factori de influen ai gestiunii previzionale a personalului

Obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor i nu a oamenilor.Alegerea oamenilor este o aciune tactic de mare nsemntate, dar nu este inclus n domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim i nu-i propune s stabileasc cine va ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.Gestiunea previzional a personalului presupune desfurarea unui complex de activiti desfurate ntr-o succesiune logic Acest demers unitar poate fi mprit n dou mari pri:A. Analiza previzional a resurselor umane;B. Ajustri ale resurselor umane n vederea egalizrii cererii cu oferta de munc. Gestiunea previzional a personalului

Analiza previzional a resurselor umaneAceast prim parte a gestiunii previzionale a personalului se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor patru etape:Etapa I-a - Culegerea informaiilor indispensabile analizei;Etapa II-a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea mutaiilor (micrilor) acestora, altfel spus - identificarea ofertei interne de munc;Etapa III-a - Analiza nevoilor i exigenelor organizaiei n ceea ce privete efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale i, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii interne de munc a organizaiei;Etapa IV-a - Calculul diferenei ntre cererea i oferta interne din organizaie, respectiv - determinarea nevoilor viitoare de munc ale organizaiei.

Procesul planificrii resurselor umaneEtapele planificrii resurselor umane. Ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei ntreprinderi, planificarea resurselor umane este procesul de analiza i de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrsta, sex. La elaborarea planului resurselor umane se va ine seama de principalii factori de influen i se va evidenia modul n care acetia condiioneaz i acioneaz asupra planului. Dintre cei mai importani factori de influen, pot fi menionai progresul tehnic, nivelul resurselor, piaa muncii, reglementrile guvernamentale, situaia economic generala, politica partenerilor interni i externi. Aceti factori acioneaz n strns interdependen.

Structura personalului organizaiilor economiceStructura personalului unei ntreprinderi depinde n mare msur de urmtorii factori:obiectul de activitate al ntreprinderii;tipul de producie ;gradul de tehnicitate ( mecanizare, automatizare, informatizare);mrimea ntreprinderii.In general ns, structura personalului ntr-o ntreprindere cuprinde urmtoarele categorii de personal, care se gsesc n ponderi diferite n funcie de criteriile mai sus amintite.a)Muncitori direct productivi numii i operatori, sunt acei muncitori care acioneaz asupra materiei prime, materialelor, componentelor direct ori cu ajutorul mainilor sau instrumentelor spre a le transforma n semifabricate, produse finite, lucrri sau servicii. Operaiile efectuate de acetia sunt nscrise n fisa tehnologic , unde gsim i timpul necesar fiecrei operaii care, de altfel, st la baza determinrii numrului de muncitori direct productivi.b)Muncitori indirect productivi sunt acei muncitori care-i ajut pe cei direct productivi pentru a realiza o activitate ct mai eficient, prin ntreinerea i repararea utilajelor, asigurarea locurilor de munc cu materiale, asigurarea depozitrii, alimentarea cu utilitii, etc. n general aceast categorie de muncitori trebuie redus la minimul necesar, numrul lor fiind determinat n funcie de activitile indirecte necesare n ntreprindere.c)Muncitori auxiliari sunt acei muncitori care efectueaz munci auxiliare cum ar fi: asigurarea cureniei, securitatea ntreprinderii, paza contra incendiilor, etc. n ultimul timp acest gen de activiti sunt asigurate de societi specializate, astfel c aceast categorie de muncitori este tot mai redus. Muncitorii se mai numesc n limbaj internaional i Gulerele albastred)Personalul tehnic, economic i de alte specialiti (TESA), numit n limbaj internaional i Gulerele albe sau personal cu funcii de conducere i funcionresc este personalul cu specializri superioare n diverse domenii care asigur conducerea produciei precum i a celorlalte funciuni ale ntreprinderii.

Stabilirea necesarului de angajaiIn cadrul procesului de stabilire a necesarului de angajai trebuie sa se asigure respectarea corelaiei privind creterea mai rapida a productivitii muncii, comparative cu dinamica angajailor i cu dinamica salariului mediu.Metodologia de stabilire a necesarului de angajai urmrete dimensionarea cantitativa i structurala a angajailor n cadrul unitii i se pot folosi doua metode distincte:Metoda general sau global;Metoda analitic sau detaliat.

a) Metoda general (global). In cadrul acestei metode numrul de personal necesar n anul de plan se calculeaz pe baza volumului de producie prevzut sau a cifrei de afaceri prevzut i a nivelului productivitii muncii: Neajunsul acestei metode este ca nu permite determinarea numrului de angajai pe structura.b)Metoda analitic (detaliat). Aceasta metoda permite determinarea numrului de personal pe structura (muncitori, personal din administraie) prin nsumare obinndu-se numrul total de angajai.In determinarea numrului de personal pe structura avem n vedere urmtoarele tehnici de calcul:B.1. Determinarea numrului necesar de muncitori:b.1.1. Muncitori care lucreaz cu norma de timp (NT) sau cu norma de producie (Np);b.1.2. Muncitori care lucreaz cu norma de personal sau lucrtori (NL);b.1.3. Muncitori care lucreaz cu norma de deservire (Nd)

b.2. Determinarea necesarului de personal din administraie:b.2.1. Calcul pe baza indicilor;b.2.2. Calcul pe baza statelor de funciuni.

B.1. Determinarea numrului necesar de muncitorib.1.1. Muncitori care lucreaz cu norma de timp (NT) sau cu norma de producie (Np);Norma de munc reprezint sarcina de munc care se stabilete unui executant individual sau colectiv care are calificarea corespunztoare pentru efectuarea unei lucrri sau ndeplinirea unei funciuni, n anumite condiii tehnico-organizatorice si pe care o poate realiza vreme ndelungat lucrnd cu intensitate normal.Norma de munc poate fi exprimat sub diferite forme: norma de timp (NT), norma de producie (Np), deservire (Nd), norma de lucrtori (NL).Norma de timp (NT) reprezint timpul ce se acord unui lucrtor cu calificare corespunztoare pentru executarea unei uniti de lucrare n condiii tehnico-organizatorice determinate ale locului de munca (se exprima n secunde-om, minute-om, om-ore sau zile-om pe unitate natural).Norma de producie exprim cantitatea de produse sau de lucrri stabilit a se efectua ntr-o unitate de timp, de un executant cu calificare corespunztoare, n condiii tehnico-organizatorice precizate ale locului de munc (poate fi exprimat n funcie de felul lucrrii n buci, n uniti de greutate, de lungime, de suprafaa, de volum, pe unitate de timp).b.1.2. Muncitori care lucreaz cu norma de deservire. Norma de deservire (Nd) este norma de munc cu ajutorul creia sarcina de munca stabilita pentru un executant se exprima prin locul de munca delimitat prin suprafaa sau numrul de utilaje care sunt date n grija acestuia, legat de care un executant i exercit atribuiile i sarcinile de munc prevzute n sfera de atribuii.b.1.3. Muncitori care lucreaz cu norma de personal sau de lucrtori (NL).Norma de personal (NL) exprima numrul de lucrtori, meseria lor la nivelul de calificare necesar, stabilite pentru un executant colectiv care-si exercita activitatea n cadrul unei sarcini de munca normala, n condiii tehnico-organizatorice precizate.

Necesarul de angajai pe ateliere, secie sau fabric, pe diferite perioade .poate fi calculat cu ajutorul unui tabel precum cel de mai jos.Tabel 2.6. Necesarul de angajai atelierul/secia/fabrica ...... perioada ......

Nr. crt.Produsul PiesaCantitatea planificatNorma de timp pe bucatTimp necesar totalTimpul disponibil/ muncitorTdNecesarul de muncitori12345= 3x 467=5/6P1P2....PnTotal direct productiviMuncitori auxiliariMaitriTESATotal general

Proiectarea, descrierea i analiza posturilorPostul este definit ca reprezentnd cea mai mica subdiviziune organizatoric, definit ca totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce-i revin unei persoane. Descrierea posturilor reprezint lista principalelor sarcini i responsabiliti din cadrul unui post de munca, precum i caracteristicile acestuia, timpul alocat fiecrei sarcini din timpul total de munc Descrierea posturilor este compus din urmtoarele etape:Identificarea postului precizarea compartimentului din care face parte i a atribuiilor ce-i revin persoanei ce ocup postul respectiv;Specificarea postului care se refer la expertiza, experiena, aptitudinile necesare celui ce ocupa postul;

Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: cum poate deveni performant un post, cine poate obine performana pe postul respectiv i n ce mod? Coninutul postuluiEvidenierea coninutului postului reprezint punctul de plecare al stabilirii standardelor de performan pe post, respectiv o cerin a obinerii unei productiviti ridicate. Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute n prezent urmtoarele: obiectivele, respectiv definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea postului, inclusive perspectivele sale de evoluie; sarcinile, care reprezint aciuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor; autoritatea, exprimnd limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona, pentru ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor; responsabilitatea, ca obligaie a titularului de a ndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privit ca o atitudine a angajatului fa de celelalte componente ale postului.

Pornind de la aceste elemente, practica a scos n eviden trei dimensiuni importante ale coninutului postului: a) specializarea; b) proporiile i c) profunzimea postului.a) Specializarea st la baza creterii eficienei la locul de munc; ea prezint mai multe avantaje, cum ar fi: restrngerea cerinelor privind aptitudinile ocuprii unui post, ceea ce uureaz procesele de recrutare i de perfecionare;mbogirea performanei, prin repetiie i practic n aceleai activiti;valorificarea eficient a celor mai bune aptitudini ale angajatului;salarii mai mici, datorit faptului c munca poate fi uor substituit;creterea calitii produsului final .a.m.d.Problema major pe care o poate ridica specializarea o reprezint ngrdirea i chiar "degradarea" angajatului.b) Proporiile postului se refer la numrul i varietatea cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului; cu ct proporiile sunt mai mici, cu att cerinele sunt mai reduse i lucrtorul va repeta mai des aceleai operaiuni, existnd astfel pericolul creterii erorilor i scderii calitii.c) Profunzimea postului se refer la libertatea pe care o are ocupantul postului n a-i planifica i a-i organiza propria munc. Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariia insatisfaciei, absenteismului i a altor disfuncionaliti.Asupra coninutului postului se poate aciona n timp, modificndu-i dimensiunile, atunci cnd condiiile iniiale, avute n vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin care se intervine asupra coninutului postului enumerm: rotaia pe posturi, amplificarea (lrgirea) i mbogirea postului - termeni ce se refer n mod direct la coninutul postului

FISA POSTULUIPERSONAL DE CONDUCERE

Nr. : /data: 17.10.2009APROBAT: DIRECTOR GENERAL

Denumire PostDirector de producie TitularIng. Andrei AdrianDepartament/secie/atelierFabrica de producie componente aparate de gtit.Funcia creia i se subordoneazDirector

Salariu i facilitiSalariu tarifar : 2500 leiAl 13-lea salariuBonus anual n funcie de realizarea indicatorilor Tichete de masa...........................................................Ore de lucru8 ore/zi lucrtoare, programul prelungit conform legii.

Sarcini i responsabiliti

1Coordoneaz i rspunde de activitatea fabricii de produse industriale, privind producia, respectiv: activiti de pregtire organizatoric a producieiactiviti de producie propriu-zise;activiti de deservire;activiti de ntreinere i reparaii.1.1Coordoneaz i rspunde de activitatea de organizare a produciei i a muncii, respectiv elaborare, adoptarea i introducerea de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric privind:organizarea locului de munc,organizarea procesului de producie,structura optim de amplasare a utilajelor,elaborarea i realizarea programelor de cretere a productivitii muncii i reducere a consumurilor materiale1.2.Coordoneaz i rspunde de activitatea de producie propriu-zis, respectiv:Programarea propriu-zis cuprinznd:Programarea produciei n timp (pe luna, pe zi, pe schimb)Programarea n cadrul verigilor de producie (pe luna, zi, schimb pentru fiecare veriga de producie)Lansarea n fabricaie, respectiv:Elaborarea documentaiei de lansare;Repartizarea documentaiei pe verigi de producie.Urmrirea i controlul realizrii programelor, care presupune:Urmrirea realizrii programelor de producie n timp i spaiu (pe luna, zi, schimb pentru fiecare veriga de producie)Actualizarea programelorAnaliza abaterilor de la program i luarea msurilor corective. Predarea zilnic a produselor realizate ctre magazia de produse finite pe baz de documente de predare1.3.Coordoneaz i rspunde de activitatea de deservire a locurilor de munc cu materiale i utiliti i organizarea transportului intern1.4. Coordoneaz i rspunde de activitatea de ntreinere i reparaii a utilajelor din cadrul fabricii de mobilier

SPECIFICATIA POSTULUIEducaie; experiena necesar

2Coordoneaz i rspunde de activitatea de asigurare a calitii n cadrul fabricii de produse industriale, respectiv:- implementarea msurilor de asigurare a calitii,- respectarea procedurilor conform standardului ISO 9001; - service-ul i urmrirea defectelor de calitate la beneficiari3Coordoneaz i rspunde de activitatea managerului de mentenan - sculrie4Definete i supune aprobrii organigrama fabricii de componente5Definete fia posturilor din cadrul fabricii de componente, solicit i aprob personalul potrivit cerinelor posturilor, astfel nct s-i poat realiza toate activitile departamentului n condiii optime de munc i cu maxim eficien6Asigur resursele necesare realizrii activitilor de conducere i administrative ale fabricii de componente i rspunde de utilizarea eficient a lor7Asigur dezvoltarea relaiilor de colaborare a personalului din cadrul fabricii de componente i celelalte departamente 10. Particip la edine, la solicitarea conducerii i prezint rapoarte asupra activitilor pe care le coordoneaz

Pregtire de bazaUniversitate tehnicCalificareInginer ExperienaMinim 3 ani vechime n ntreprindere industrial

Cunotine / Abiliti necesareSituaii speciale/ Riscuri ale postuluiLuat la cunotina, angajat:Numele i prenumele: ing. Andrei AdrianSemntura, data: 17.05.2009

1Lucrul la calculator (Word, Excel, PowerPoint)2Limba engleza citit, scris, vorbit nivel ridicat3Necesitatea unor abiliti deosebite: dinamic, energic, tenace, gndire deschis i flexibil, abordare diplomatic, disciplinat, ordonat, obiectiv, rbdare, abiliti de comunicare cu personalul, interes (motivat), meticulozitate, nclinaii spre studiu individual.

1Complexitatea operaiilor specifice postului: ridicat2Gradul de autonomie n aciune: ridicat3Efortul intelectual caracteristic efecturii operaiilor specifice postului: ridicat studiu individual, cercetare, implementare.4Program prelungit5Delegaii n ar sau strintate6Rspunderi n faa organelor abilitate de control

3. RECRUTAREA PERSONALULUIProcesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai.

21.bin

Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane. Recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptat. Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri, de factori externi i interni:Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale Cadrul legislativ sau juridic Reputaia organizaiei Obiectivele organizaionale Situaia economico financiar a organizaiei

Recrutarea intern:Promovarea sau transferul angajaii n formare persoane care anterior au prsit organizaia

Ca i avantaje se pot meniona:Firma are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe i cele tari ale angajailor.Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane, Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficientProbabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redusCaracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui Crete motivaia angajailor, iar oportunitile de promovare sunt stimulativeRecrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoareSe solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie.

Dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior:Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor;Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.

Recrutarea externMetoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Metoda formal se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc.n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii.Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere (vin persoane pregtite).Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, Dar exist i o serie de dezavantaje:-Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare.-Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat.-Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare,

Metode de recrutarea) Publicitatea:Obiectivele publicitii sunt: Atragerea ateniei Crearea i meninerea interesului Stimularea aciunii b) AgeniileBirourile de carier Centre de locuri de munc Ageniile de recrutarec) Consultaniid) Cutarea persoaneie) Recrutarea n funcie de postFactorii care influeneaz recrutarea Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia resurselor umaneActivitatea umanPersonalitateaTemperamentul Aptitudinile MemoriaSpiritul de observaieAteniavigilen Caracterul

Competena profesional i implicaiile acesteia

23.dwg

4. SELECTIA SI ANGAJAREA PERSONALULUISelecia personalului const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Metode de selecie Metodele empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei exist, i unele practici controversate, promovate n resurselor umane i care au aprut i la noi: Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare. Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Nevoia de aptitudini deosebite condiia fizic, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil s le testezi personal.Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai msur n care angajatorul are din partea sa.Procesul de selecie a personalului Interviului iniial Cerere pentru angajare

a) Tipologia C.V.-urilorC.V.-ul cronologicC.V.-ul funcionalC.V.-ul intC.V.-ul electronic

b) Scrisoarea de intenie

Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte: Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura. Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte. Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat. Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie i formularul de nscriere, pentru a ti ce ntrebri s pun. Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute. Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond. Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel nct candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul insatisfaciei angajatului.Candidatul trebuie informat la sfritul interviului privind pasul urmtor.Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.

Tipuri de interviuriInterviul individual Interviul colectiv Consiliul de intervievare Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n:1.interviuri structurale2.interviuri nondirective3.interviuri stresante ( stres interviews)

Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este competent i cu perspective de succes. Studii au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare n cursul unui interviu. Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea:rspuns corect entuziasm maturitate echilibru emoional fluen potenial inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8. atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului.

O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune la angajare. Conducerea unui interviu1)Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil.2)Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin maximum de informaie privind activitile desfurare anterior de ctre candidat, motivaii, aspecte biografice, etc.Totul se desfoar organizat:Informaii biografice: -pregtire colar, diplome deinute-situaie familial, trecut, prezent-situaie economic, prezentInformaii despre activitatea profesional:-Experien profesional-Posturile ocupate i intervalele de timp aferente-Funciile i responsabilitile avuteElemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter

1.Intervievatorul:Persoan ce intervieveaz, poate fi din cadrul organizaiei, manager, directorul departamentului, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizaii Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv, abilitate, adaptabilitate social i detaare.Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie s se reduc la minimum.2.Intervievatul: Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea organizaiei n cadrul creia se dorete angajarea. Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente:S nu vin cu rspunsurile de acas;S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;S nu ezite cnd rspund la ntrebri;Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;S evite detaliile;Informaia s fie exact, deoarece se verific;S nu se subaprecieze, i supraaprecieze; S manifeste interes real pentru postul vacant;

Tipologia testelor pentru selecia personaluluiTestele utilizate pentru selecia personaluluiUn text bun are urmtoarele caracteristici : Este un instrument sensibil, care stabilete diferenele dintre candidai ; Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi interpretat n funcie de aceast statistic ; Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru ; Valid adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput ; s pun n eviden acele abiliti specifice postului pentru care se face selecia ; S nu fie discriminatoriu ;Tipologia testelor pentru selecia personaluluia) Teste de inteligenb) Teste de aptitudini i abilitatec) Teste de personalitated) Alte tipuri de teste Testele de cunotin Testele de interes Testele de valoare

Alte metode de seleciea) Referineleb) Centrele de evaluareOrganizare corespondenei :Formularea unor documente n scris :Redactarea unei prelegeri :Dezbaterile n grup:Asumarea de rol :Jocurile de management :c) Chestionarele

5. MOTIVAREA PERSONALULUIMotivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, a aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaieiMotivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i al subsistemelor sale.

MANAGERIALROLURILEMOTIVRII

INDIVIDUALECONOMIC

ORGANIZAIONAL

SOCIAL

Principalele roluri ale motivrii

Tipologia i principalele teorii motivaionaleIn funcie de ipotezele privind natura motivaiilor, trei categorii de teorii:Mecaniciste, caracterizate prin faptul c se presupune c oamenii sunt motivai numai prin corelaii cu consecinele aciunilor lor, adic prin motivaii extrinseci. Mai concret, motivaiile extrinseci cuprind orice fel de stimul salariu, premiu, statut social pe care o persoan o primete din exterior n schimbul aciunii pe care el o realizeaz. n consecin, comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist.Psiho-sociologice, ce consider c salariaii sunt motivai att prin motivaii extrinseci ct i intrinseci. Ultima categorie are n vedere consecinele generale de nsi realizarea aciunii, acestea satisfcnd nevoi sau dorine ale persoanei n cauz. Motivaiile intrinseci se refer la dezvoltarea abilitilor, mbogirea cunotinelor, plcerea de a face personal o anumit munc.Antropologice, care au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i intrinseci i pe cele transcendente. Prin motivaii transcendente se desemneaz acele consecine pe care aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod special.Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi., referindu-se la anumite necesiti i aspiraii; Teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual. n aceast categorie se includ teoriile motivaionale axate pe satisfacerea ateptrilor salariailor.

Teoria nevoilor (Abraham Maslow)Teoria lui Maslow se bazeaz pe trei supoziii:oamenii nu sunt niciodat satisfcui: dorinele lor sunt determinate de ceea ce nu au;fiecare nevoie l motiveaz pe individ determinndu-l s acioneze corespunztor pn n momentul n care este satisfcut; odat ce o nevoie e satisfcut, ncepe s se manifeste o nevoie de ordin superior.Dup Maslow nevoile fundamentale ale oricrei fiine umane pot fi grupate n cinci categorii I.nevoi fiziologice, se refer la necesitile legate de existena fizic a omului: hran, locuin, etc.II.nevoi de securitate, adic de protecie mpotriva pericolelor prezente i viitoare, deci existena unui mediu protector, previzibil ;III.necesiti sociale, adic integrarea, aparena la un grup a omului; nevoia de contacte umane, de prietenie;IV.nevoia de stim, se refer att la stima de sine (ncredere n sine, competen, un prestigiu, o reputaie);nevoia de autorealizare, se refer la nevoia omului de a-i utiliza ntreg potenialul, tot talentul de a fi creativ.

Aceste cinci categorii de nevoi pot fi grupate la rndul lor n: nevoi de ordin redus: fiziologice i de securitate; nevoi de ordin nalt: aparen, stim, autorealizare.

n general, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe urmtoarele idei: omul sufer de o lips continu, de aceea imediat ce o nevoie este satisfcut, o alta i ia locul; ierarhia nevoilor merge de la simplu la complex; o nevoie devine factor de motivaie numai cnd nevoia de ordin interior din ierarhie a fost satisfcut ntr-o msur suficient; numai o nevoie satisfcut influeneaz comportamentul fiind puternic motivatoare. Salariaii sunt mult mai motivai i entuziati prin ceea ce caut dect prin ceea ce au dobndit. O nevoie satisfcut nu mai constituie o surs de motivaie.

V. Nevoia de autorealizare ________ IV. Nevoia de stim ____________ III. Nevoia de apartenen _________________ II. Nevoia de securitate ________________________ I. Nevoi fiziologice

Piramida lui Maslow

Teoria X i Y (Douglas Mc Gregor)Teoria X, care concretizeaz punctul de vedere tradiional, rigid i pesimist are la baz urmtoarele concepii:individul mediu d dovad de o aversiune nnscut fa de munc, el fcnd totul pentru a o evita; din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrni, condui, ameninai;individul mediu prefer s fie condus, evit responsabilitatea, are puin ambiie i caut securitatea nainte de toate.Aceste concepii duc la un tip de organizaie birocratic, cu o conducere de tip autoritar. Teoria Y, exprim punctul de vedere perfecionist, este optimist, dinamic i flexibil. n esen, premisele ei referitoare la fiina uman medie sunt urmtoarele: - cheltuiala de efort fizic n munc este tot att de natural sau odihn. Fiina uman nu are aversiune pentru munc n anumite condiii, munca este un izvor de satisfacii. - controlul i ameninarea nu sunt recomandabile, omul fiind capabil de autodirijare i control; - fiina uman nva nu numai s accepte responsabilitatea dar s o i doreasc; fuga de rspundere, lipsa de ambiie sunt n general consecinele unei experiene negative i nu caracteristic umane cunoscute; - imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaiei este larg rspndir n rndul oamenilor.

Motivaia este afectat pozitiv sau negativ de anumite stri afective, cum ar fi:frustrarea;stresul;anxietatea;alienarea.Tipuri de motivareMotivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n organizaie.Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitant, nu sunt realizate, iar motivaiile folosite genereaz frecvent scderi de venituri, moral, prezen i statut al salariailor n raport cu ateptrile lor. Motivarea negativ prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii organizaiei contribuie la un mod sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizat obinerii de rezultate performante de ctre firm.

5.4.3.

Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloace clasice, ce vizeaz satisfacerea i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile de profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri de gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri, et. Motivarea economic are un rol decisiv n toate firmele i din toate rile, deoarece setul de aspiraii i ateptri ale salariatului obinuit dintr-o organizaie vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin, adpost, etc. decente.Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudini, i comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie: acordate de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei, etc. Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, a nva, inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiv managerii apeleaz la ntreaga form de motivaii att formale, ct i informale, economice i moral spirituale.Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. n ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din firme. n ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din firme.

(Sursa: O. Nicolescu, Management, Editura Economic, Bucureti, 2005, pag. 497)

Nr.crtCerine motivationale 011.Angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz.2.Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompense.3.Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce el sfideaz posibilitile, incitnd la autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi: rotaia de posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor,etc.4.Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor. 5.Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile.6.Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului rezolvrilor i performanelor previzionate. 7.ncadrarea salariailor pe posturi care li se potrivesc , astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor.8.Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale.9.Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv obinute.10.Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade, pe msura necesitilor.11.Aplicarea motivaiilor economice i spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc programate.12.Minimizarea sancionrii personalului.13.Oferirea salariailor n permanen a acelor la recompense pe care ei i le doresc i le ateapt n continuare. 14.Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.

SALARIZAREA PERSONALULUI Un sistem de recompensare a salariailor cuprinde politicile, practicile i procesele prin care organizaia i recompenseaz angajaii n conformitate cu contribuiile, aptitudinile i competenele lor, precum i cu valoarea lor pe pia. Elementele unui sistem de management al recompenselor sunt:salariul de baz este un salariu fix, care constituie etalonul pentru un anumit post; poate fi exprimat sub forma unor sume anuale, sptmnale sau orare (salariul n funcie de timp); pe baza acestui salariu se calculeaz cotele suplimentare acordate, n funcie de performan, competen sau aptitudini; de asemenea sunt posibile i creteri consolidate pe baza vechimii n funcie; suplimentri la salariul de baz reprezint recompense financiare suplimentare, n funcie de aptitudini, competen sau experien; de asemenea, pot fi acordate i bonificaii; principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:-remunerarea individual n funcie de performan bonusurile recompense pentru performane deosebite, -stimulente acordate n funcie de atingerea unor inte stabilite anterior, comisioanele se acord reprezentanilor de vnzri, pe baza unui procent din valoarea vnzrilor;-remunerarea n funcie de vechime remunerare care crete cu sume fixe, ntr-o scal sau gril, n funcie de vechimea n funcia respectiv;

-remunerare n funcie de aptitudini variaz n funcie de nivelul aptitudinilor pe care le deine individul;-remunerare n funcie de competen variaz n funcie de nivelul de competen al individului;-sporurile elemente ale pachetului salarial, oferite ca sume de bani separate, pentru ore suplimentare, munca n ture, intervenie rapid sau uneori pentru faptul c angajatul locuiete ntr-un ora foarte mare;-remunerarea n funcie de contribuie

ctigurile totale sunt calculate ca sum ntre salariul de baz i toate plile suplimentare;beneficiile angajailor (remunerare indirect) includ pensiile, indemnizaia pentru concediul medical, primele pentru asigurri i maina de serviciu; prin urmare este vorba de lucruri oferite n plus fa de diferitele pli n bani, precum i de indemnizaiile care nu fac parte strict din remuneraie, cum ar fi, de exemplu, biletul de vacan pentru concediul anual de odihn;remuneraia total este suma dintre valoare total a plilor n bani (ctigurile totale) i valoarea total a beneficiilor primite de angajat;recompensele nefinanciare aceast categorie cuprinde acele recompense care rspund nevoii oamenilor de mplinire, recunoatere, responsabilitate, influen i cretere profesional;nivelurile de salarizare sunt etaloane stabilite n funcie de tarifele de pe pia pentru un anumit post, de procesele formale i informale de evaluare a posturilor i, uneori, de negocierile colective;structurile salariale definesc nivelurile de salarizare pentru fiecare post; posturile pot fi ncadrate n grade sau clase, crora le se ataeaz un interval salarial, care permite varierea salariului n funcie de performane, aptitudini, competen sau timp.Un sistem de recompense reflect ce anume preuiete organizaia i ce este dispus s plteasc pentru lucrurile respective.

Din punct de vedere al organizaiei, scopurile specifice managementului recompenselor sunt urmtoarele:s ndeplineasc un rol major n comunicarea valorii, a performanelor, a ateptrilor organizaiei;s stimuleze comportamente care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei s susin programele de schimbare ale organizaiei n domeniul culturii, proceselor i al structurii;s susin nfptuirea valorilor eseniale ale organizaiei n domenii ca inovaiile, munca n echip, calitatea, servirea clienilor, flexibilitatea i rapiditatea de rspuns;s furnizeze valoare n schimbul banilor Din punctul de vedere al angajailor, sistemul de recompense trebuie:s-i trateze pe angajai ca pe nite deintori de interese n funcionarea organizaiei, s-i asigure pe angajai c vor fi tratai echitabil, cinstit i consecvent n raport cu munca pe care o efectueaz i cu contribuia pe care o aduc;s fie transparent: angajaii trebuie s tie care sunt politicile organizaiei n domeniul recompenselor i cum i afecteaz pe ei.Printre aspectele recompensrii care pot fi considerate strategice i eseniale se numr:salarizarea competitiv;elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil i mai clar definit;restructurarea sistemului de salarizare pentru a ine seama de schimbrile organizaionale i pentru a le susine; salarizarea n benzi extinse, care s se aplice dup o aplatizare structural;utilizarea salarizrii ca prghie pentru mbuntirea performanelor i pentru schimbrile culturale;delegarea deciziilor cu privire la remunerare ctre manageri;implicarea angajailor n problemele legate de sistemul de recompensare;extinderea muncii n echip;mrirea nivelurilor de competen i extinderea bazei de aptitudini (susinerea policalificrii

Ce este salariul?Aa cum scopul pentru care o ntreprindere funcioneaz este obinerea de venituri ct mai mari pentru a-i asigura meninerea i dezvoltarea, tot aa salariul este, pentru angajaii ntreprinderii, motivaia principal a muncii lor. Totodat salariul este unul din elementele de motivare care acioneaz i asupra productivitii muncii salariailor.Practicile i politicile salariale ale ntreprinderilor sunt influenate de dou categorii de variabile:variabile extra-organizaionale piaa muncii n regiune, nivelul de dezvoltare economica a regiunii sau rii, variabile intra-organizaionale posibilitile de plat ale ntreprinderii, politica social, structura organizatoric, imaginea ntreprinderii, etc.

Pe de alt parte, conform Constituiei OIT (Organizaia internaional a muncii) criteriul fundamental pentru fixarea salariului este c el trebuie s asigure condiiile existenei convenabile a muncitorului i familiei sale. Problema dificil este determinarea teoretic a necesitilor salariatului (mbrcminte, hran, locuin etc.)[1]Corobornd aceste cteva idei, rezult c n negocierea salariilor principalele puncte ce trebuie luate n considerare sunt urmtoarele:Care este suma necesar pentru meninerea i ameliorarea nivelului de via a salariatului?Care este piaa forei de munc specifice n regiune (oferta de muncitori calificai) i care este nivelul de salarizare n regiune?Care este salariul pe care ntreprinderea poate s-l plteasc avand n vedere performanele sale i obiectivele ce i le-a propus.

Obiectivele politicii salariale ale unei ntreprinderi pot fi:meninerea unui grad corespunztor de satisfacie a indivizilor fa de salariul lor;prevenirea unui grad nesatisfctor al absenteismului i fluctuaiei angajailor;creterea productivitii i mbuntirea calitii muncii lor.

Criterii de determinare a salariilorEchitatea extern i internRaportul salariu-performanMotivarea salariailor Fidelizarea salariailor Echilibrul: Contribuia angajailor - Salarizarea Echilibrul cultural al organizaiei Nivelul general al salariilorCaracteristicile mediuluiPiaa munciiNivelul vieiiSindicateleSectorul de activitate economicAmplasarea geograficLegislaiaCaracteristicile organizaiei -Mrimea organizaiei - Capacitatea de plat -Nivelul productivitii -Prestigiul organizaieiPotenialul indivizilorVechimea n muncPerformana indivizilorPuterea individual de negociere

Formele de salarizare din cadrul ntreprinderii joac un rol foarte important n realizarea stimulrii materiale coroborate cu creterea permanent a eficienei muncii salariatului. Dou criterii principale privind determinarea salariului departajeaz formele de salarizare: dup cantitatea de produse realizate sau dup timpul efectiv lucrat. Astfel, avem salarizare n acord sau pe unitatea de produs i salarizarea n regie sau pe unitatea de timp.a)Salarizarea n acord individual presupune determinarea tiinific n condiiile specifice fiecrei ntreprinderi a salariului necesar pentru fiecare unitate de produs, pentru ca apoi, n funcie de cantitatea realizat, s se determine salariul fiecrui angajat.

Sbli = Sum(Qefi x Tabp); in care:Sbli = salariul de baza lunar al salariatului iTabp = tariful de acord pe bucat al produsului p (sau piesei)In cazul salarizrii n acord elementele de calcul sunt:-tariful de acord pe bucat (Tabp [lei/buc]);-producia efectiv realizat (Qefi);;-producia planificata (Qpl).

Tariful de acord pe bucata (Tabp) este determinat n funcie de salariul de baz orar n funcie de complexitatea lucrrii (Sbo) i norma de timp (Nt [min/buc]) sau norma de producie (Np [buc/ora]).Tabp = Sbo x Ntb/60 [lei/buc]Tabp = Sbo/Np [lei/buc]Timpul unitar sau norma de timp pentru execuia unei piese dintr-un lot de fabricaie se calculeaz astfel: Ntb = Top + Tp / np;n care:Top = timpul operativ, cuprinznd duratele operaiilor tehnologice, cnd obiectele muncii sunt supuse direct prelucrrii i transformrii;Tpi = Timpul de pregtire-ncheiere reprezentnd timpii necesari pentru nregistrarea lansrii materialelor i aprovizionarea locurilor de munc cu cele necesare efecturii lucrrilor, timpul pentru instruirea muncitorilor pe baza documentaiei tehnologice, timpul pentru reglarea utilajelor pe care urmeaz s se execute produsul, timpul pentru aducerea locului de munc la forma iniial i predarea lucrrii.np = numrul pieselor dintr-un lot de fabricaie.Producia efectiv realizata (Qef) reprezint cantitate de produse predate ctre depozitul de produse finite sau ctre fazele sau seciile urmtoare de producie. Producia planificat pentru timpul efectiv lucrat n perioada analizat (Tef) este determinat astfel:Qpl = Tef x Nt/60 sau Td x Np;

Indicele de ndeplinire a normelor (In) este indicatorul care ne arat gradul n care salariaii si-au realizt sarcinile de munca:Ini = [Sum(Qefp x Tabp)/ Tefi ] x 100Se pot inregistra urmatoarele situatii:Qpl > Qef respectiv norma de munc nu se realizeaz, respectiv In < 100%, iar muncitorii vor primi un salariu n proporia n care s-a realizat Indicele de ndeplinire a normelor (In) Qpl = Qef respectiv In = 100%, iar muncitorii vor primi salariul 100%;Qpl < Qef respectiv norma de munc se depete i astfel muncitorii vor primi un adaus de acord n proporia n care s-a realizat Indicele de ndeplinire a normelor (In);Salarizarea n acord se aplic sub urmtoarele forme: acord direct, acord indirect, acord progresiv. Salarizarea n acord direct se caracterizeaz prin faptul ca salariul pe unitatea de produs rmne constant, iar salariul total este direct proporional cu numrul de produse sau de lucrri executate. Se aplic de obicei individual, dar se poate aplica i unor formaii de lucru care concur la realizarea aceluiai produs lucrare sau serviciu.Salarizarea n acord indirect se determin n funcie de rezultatele obinute de alte persoane sau colective dar pe care cei n cauz i deservesc;Acordul progresiv presupune creterea n anumite proporii a salariului pe unitatea de produs n cazul n care cantitile realizate sunt peste un anumit nivel stabilit.Salarizarea n acord colectiv presupune munca n grup i se aplic la lucrri de montaj produse complexe, producia n flux pe banda, n general, n organizaii economice n care ntreg personalul particip n cea mai mare msur la realizarea sarcinilor de producie. n acest caz toi salariaii primesc salariul lunar (Sef) n funcie de realizarea a Indicelui mediu de ndeplinire a normelor (In) a tuturor muncitorilor direct productivi.Sef = Sbo x Tef x In/100

Salarizarea n acord se aplic sub urmtoarele forme: acord direct, acord indirect, acord progresiv. Salarizarea n acord direct se caracterizeaz prin faptul ca salariul pe unitatea de produs rmne constant, iar salariul total este direct proporional cu numrul de produse sau de lucrri executate. Se aplic de obicei individual, dar se poate aplica i unor formaii de lucru Salarizarea n acord indirect se determin n funcie de rezultatele obinute de alte persoane sau colective dar pe care cei n cauz i deservesc;Acordul progresiv presupune creterea n anumite proporii a salariului pe unitatea de produs n cazul n care cantitile realizate sunt peste un anumit nivel stabilit.Salarizarea n acord colectiv presupune munca n grup i se aplic la lucrri de montaj produse complexe, producia n flux pe banda, n general, n organizaii economice n care ntreg personalul particip n cea mai mare msur la realizarea sarcinilor de producie. b) Salarizarea n regie se determin n funcie de timpul efectiv lucrat se aplic n general muncitorilor indirect productivi i auxiliari, personalului TESA, dar i muncitorilor direct productivi atunci cnd este dificil a se determina salariul pe unitatea de produs lucrare sau serviciu.Sef = Sbo x Tefc)Salariul pe baze de cote procentuale sau remiza se aplic n comer, turism, servicii:Elementele de baz pentru calculul salariului sunt:Volumul valoric al ncasrilor din desfacerea produselor;Cota procentual sau fix la 1000, 10 000, sau 100 000 lei;Astfel salariul pe baze de cote procentuale (S%) se determin astfel: S% = Vv x C% In care: S% = Salariul in cote procentuale; Vv = Volumul ncasrilor; C% = cota procentuala sau fixa

DEZVOLTAREA CARIEREIGary Johns, n lucrarea sa de referin Comportament organizaional, prezint cariera ca o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o persoan ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului. Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. Managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar, ntr-o accepie mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei..Principalele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele:Promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizatorice; Integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; Satisfacerea nevoilor organizaionale; Identificarea i meninerea celor mai buni angajai,cu perspective profesionale certe; Elaborarea unor planuri de carier; introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni; ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora; Sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; Asigurarea pregtirii i dezvoltri necesare angajailor; Dezvoltarea de noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; Revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau o plafonare a carierei; Obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce .

Componentele managementului cariereiAutoevaluarea

Lista cu ntrebri1. Ce fel de responsabiliti sau sarcini mi-ar plcea s am n cadrul postului ales?2. Care sunt cele mai puin dorite?3. Ce a refuza categoric s fac?4. Ct de mult doresc s ctig?5. n ce mediu mi-ar plcea s lucrez?6. n cadrul unui grup?7. De unul singur?8. Care este rezistena mea n faa solicitrilor psihice?Cercetarea pieei

Lista cu ntrebri1. Care este formaia, educaia dvs. profesional? Ce cursuri suplimentare ai urmat?2. Cum ai procedat pentru a obine aceast slujb?3. Ce aptitudini, ndemnri, competene sunt necesare?4. Ce fel de experien de lucru se cere?5. Care este programul de lucru? Ce facei ntr-o zi obinuit de munc?6. Ce v place mai mult n activitatea desfurat? Dar cel mai puin?7. Care sunt veniturile sau alte avantaje oferite de angajator?

Miturile legate de cariern general, aceste mituri sau ncercri de explicare a realitii legate de carier sunt neltoare, duc pe o cale greit i pot opri procesul de planificare i dezvoltare a carierei.Este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus;Cheia succesului este s fii la locul potrivit i momentul potrivit;Subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili;Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale departamentului de resurse umane;Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile;Avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare msur de tipul de manager pe care l are fiecare;Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i apoi de a munci din greu, i n condiii dificile pentru corectarea lor;ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil, indiferent dac eti supus la grea ncercare;Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional;Iarba este ntotdeauna verde de cealalt parte a gardului.Consilierea i orientarea - nseamn cutarea unei soluii maximal favorabile individului, prin care specificitatea sa se mbin productiv cu cea a ambianei sociale i profesionale.Consilierea i orientarea nu presupune, cu necesitate, nlturarea obstacolelor din calea unei personaliti n evoluie, ci avertizarea individului c acestea exist, c majoritatea pot fi evitate i nvarea lui cum s o fac. Procesul consilierii i orientrii profesionale poate viza mai multe aspecte de natur:cognitiv: furnizarea de informaii, formarea n tehnicile de cutare a unui loc de muncafectiv: ameliorarea imaginii de sine, cristalizarea unei atitudini pozitive fa de munc acional: luarea deciziei, planificarea i punerea n practic

n viitorul apropiat, consilierea i orientarea profesional va trebui s fac fa i urmtoarelor categorii de provocri i situaii noi:globalizrii pieei forei de munc,creterii surplusului de for de munc, mai ales a celei tinere.transformrii organizaionale a locului de munc,creterii importanei cunotinelor, aptitudinilor de lectur, de calcul, comunicare i nvare continu,punerii n aplicare de noi politici guvernamentale cu privire la dezvoltarea economic, colarizare i formare profesional, Aceste situaii noi vor impune i luarea n calcul a reorientrii profesionale, vzut ca un proces de reechilibrare a relaiei dintre individ i profesie.Reorientarea profesional, poate fi i rezultatul:dinamicii sistemului motivaional al individului,greitei orientri colar-profesionale,evoluiei profesiilor,eecului personal al individului,progresului n planul economic i social,n consecin, consilierea i orientarea colar i profesional vizeaz informarea i consilierea persoanelor cu privire la alegerea rutei colare i profesionale, considerat de ctre individ ca optim pentru sine, i care poate s-i aduc acestuia satisfacie, un nivel de trai decent sau mai bun, afirmare personal i social, performan profesional i participarea la viaa public.

Consilierea carierei este un exerciiu activ de comunicare cu rolul de a mobiliza eficient resursele de care dispui n scopul atingerii obiectivelor pe care i le-ai propus.Printre cele mai des invocate trsturi ale unui bun consilier gsim:capacitatea de a dezvolta rapid o bun relaie cu clientul,aptitudini verbale bine exersate,atitudine deschis fa de client, empatie, cldur i naturalee,spontaneitate, ascuit spirit de observaie, reacie rapid la tririle i nevoile emoionale ale clientului,capacitatea de a gsi soluii adecvate situaiilor i sfaturi raionale, cu mare for de persuasiune i susinere afectiv

Consilierul i asum rolul de facilitator, consultant, coordonator, furnizor de informaii i persoan de legtur ntre tine i piaa de munc.Consilierul de carier te ajut s-i explorezi interesele i atitudinile i s iei hotrri educaionale importante care i vor influena deciziile de carier din viitor.i explic procedurile, scopurile i strategiile implicate n consiliere, nainte de a stabili o relaie cu tine.Cu sprijinul su vei putea s-i dezvoli un sistem coerent de scopuri de via, s-i ntreti comportamentul internaional.Consilierul de via nu-i d sfaturi i nici nu te judec. El este un prieten care te ajut s-i gseti rspunsurile. Tu ai ocazia s-i clarifici atitudinea fa de o problem la care caui o soluie.Consilierii educaionali respect codurile deontologice i principiul confidenialitii. Tipuri de consiliereConsilierea individualConsilierea n grupConsilierea persoanelor cu handicapConsilierea persoanelor defavorizate

Tipuri de cariern literatura de specialitate, teoria tipurilor de carier a lui John Holland face parte dintre cele mai cunoscute i acceptate abordri tiinifice ale orientrii profesionale. Potrivit teoriei sale, exist ase tipare distincte de orientare, n funcie de personalitatea sau caracteristicile dominante ale unui individ Tipul realist - Are ca principal caracteristic predispoziia ctre domeniul tehnic, mecanic, fiind recunoscut prin abilitai mai mult practice dect de natur cognitiv sau speculativ. Tipul social - Este opus practic celui realist. Prefer activiti bazate pe informare i pe colaborarea cu alte persoaneTipul convenional - Este reprezentat de persoanele ordonate, practice i totodat conformiste, care se ncadreaz perfect ntr-un sistem de reguli sau norme prestabiliteTipul artistic - Orientarea artistic este extrem de diferit de cea convenional. Aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice, care antreneaz crearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal i vizual. Se caracterizeaz prin imaginaie, fantezie creatoare, intuiie i putere de transfigurare a realitii. Tipul ntreprinztor - Nevoia de independen i capacitatea de asumare a riscului constituie trsturile dominante.Tipul investigativ - Se poziioneaz la cealalt extrem fa de trsturile dominante ale ntreprinztorului

Planificarea cariereiPotrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezint:Procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective;Procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere;Procesul continuu de descoperire, dup cum afirm Edgar Schein, n care o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori;Procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei.Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor.Procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului ct i a organizaiei.Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.

Procesul planificrii carierei

Laturile planificrii carierei

PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAIONALEPLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALEDezvoltarea nevoilor resurselor umanembuntirea calitii resurselor umane n vederea sporirii productivitii;Definirea cilor carierei;Evaluarea potenialului individual al postului;Armonizarea nevoilor organizaionale i nevoile carierei;Consilierea carierei pentru calitatea vieii i a muncii;Auditul i controlul sistemului de planificare i dezvoltare a carierei.Identificarea potenialului, calificrilor i intereselor individului;Identificarea scopurilor viei sale i a scopurilor carierei;Dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale;Cercetarea sau cutarea i obinerea celui mai bun nceput de carier;Comunicarea managerului sau efului direct a planului carierei individuale;Solicitarea consilierii carierei;Evaluarea oportunitilor interne i externe;Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;Promovarea propriei imagini sau recunoaterea propriilor caliti.

Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influena alegerea carierei sunt: autoidentitatea, interesele, personalitatea, si mediul social.a)AutoidentitateaCariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sineb)Intereselen general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori..c)Personalitatead)Mediul socialDe exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri.Stadiile n carierExplorarea ncepe pe la vrsta de 17 ani i dureaz pn la 25 sau chiar 28 ani, dup unii specialiti n materie.Stabilizarea Coincide cu dobndirea competenelor profesionale care conduc la fixarea unor obiective pentru atingerea unui anume statut ntr-o organizaie. Etapa este cuprinsa intre 25 40 ani.

Mijlocul carierei (avansare sau declin)Poate coincide uneori cu acea criz de la mijlocul vieii pe care o parcurg foarte multe persoaneMeninerea sau cariera trziencepe dup vrsta de 55 de ani, cnd individul a ajuns deja pe culmile carierei profesionaleRetragerea (pensionarea)ncepnd n medie de la 65 de ani, este o perioad a carierei care trebuie i ea pregtit, care are un potenial ridicat de stres, dar care poate constitui, pentru cei cu o stare bun fizic i psihic, un nou nceput, o continuare a activitii pe plan familial, social, al afacerilor, micii agriculturi etc.

Ancorele cariereiAncorele carierei apar i se dezvolt prin ncercri succesive i anse care apar n primele experiene profesionale ale individului. Competena managerialCompetena tehnico/funcional. Pentru cei cu aceast ancor, considerentul primordial n alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv al muncii depuse. Pentru oamenii cu aceast ancor scopul final este s ajung n poziii cu responsabiliti managerialeSigurana. Pentru aceti oameni un factor cheie al carierei este stabilitatea i sigurana pe termen lung a postului. Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie nu au mult pre ansele de a sta ntr-un domeniu specializatCreativitatea. Persoanele ancorate n creativitate pot dori autonomie sau s exercite competene tehnice funcionale sau manageriale, dar ele se disting prin dorina intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv.

Pregtire profesional a salariailorDiversitatea cerinelor de pregtire profesional a salariailor duce la existena unui numr mare de metode, dintre care o aplicabilitate mai larg o au urmtoarele: a)pregtirea profesional la locul de munc;b)pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei;c)rotaia pe posturi;d)participarea la grupe eterogene de munc;e)participarea ca instructor la programele de pregtire;f)participarea la edine;g)participarea la comitete-junior.A. Pregtirea profesional la locul de munc Se realizeaz prin instruire, prin ucenicie sau prin pregtirea de laborator.Instruirea la locul de munc permite formarea dexteritilor practice, specifice fiecrui post i se realizeaz prin instructaje efectuate de anumite persoane.Pregtirea prin ucenicie la locul de munc permite combinarea pregtirii teoretice cu cea practic, fiind utilizat, n mod frecvent, n cazul persoanelor care desfoar activiti meteugreti.Pregtirea de laborator. Unele activiti de pregtire pun accentul pe instrucia emoional i pe formarea unui anumit comportament. Prin aceast metod se studiaz evoluia comportamentului n cursul procesului de nvare, rezultatele obinute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregtirea ulterioar.

B. Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funcieiParticiparea, n grup, la elaborarea de proiecte, lucrri i studii are drept scop confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn atunciDelegarea sarcinilor. Primind de la eful ierarhic unele responsabiliti un salariat i poate nsui noi deprinderi i cunotine profesionale. nlocuirea temporar a efului ierarhic se folosete pentru pregtirea profesional a managerilorC. Rotaia pe posturiPresupune trecerea unei persoane pe un alt post din acelai compartiment sau din compartimente diferiteD. Participarea n grupuri eterogene de muncOfer posibilitatea celor ce doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor lor. n acelai timp ei pot s-i pun n valoare propriile competene.E. Participarea ca instructor la programele de pregtireAlturi de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate n procesul de perfecionare profesional, la aceast activitate pot participa i ali specialiti, n calitate de instructoriF. Participarea la edineG. Participarea la comitete-juniorComitetele junior i aleg singure subiectele de investigaie i, pe baza cercetrilor, propun unele recomandri pentru conducerea firmei.

EFICIENA UTILIZRII RESURSELOR UMANEIndicatori ai gestiunii resurselor umaneAnaliza evoluiei salariailor unei ntreprinderi, a eficienei activitii lor presupune determinarea unui set de indicatori pe care-i grupm astfel: indicatori de eviden a personalului, indicatori ai salariului i indicatori de eficien ai muncii.Indicatorii de eviden a personalului - presupun inerea evidenei personalului pe vrste, sex, categorii, nivele de calificare, meserii, locuri de munc. Astfel principalii indicatori urmrii sunt:Existentul n scripte reprezentnd numrul de personal total efectiv angajat al ntreprinderii la o anumit dat;Numrul mediu de personal reprezentnd media aritmetic simpl a existentului n scripte zilnic n perioada de determinare. Numrul mediu de personal se determin lunar, trimestrial i anual.Structura personalului pe vrste i/sau sexe presupune gruparea numrului de personal pe diverse intervale de vrst i/sau pe sexe.Structura personalului pe nivele de pregtire colar presupune gruparea personalului dup gradul de pregtire colar astfel: cu coala general (primar i gimnazial), cu scoal profesional, cu pregtire medie (liceal sau postliceal), cu pregtire superioara.Structura personalului pe meserii presupune gruparea personalului pe meserii recunoscute n nomenclatorul de meserii , cum ar fi: strungar, frezor, lctu, vopsitor, mecanic auto, croitor, electrician, etc.Structura personalului pe categorii presupune gruparea personalului pe categorii aa cum prevede organigrama ntreprinderii, n muncitori direct productivi, muncitori indirect productivi, muncitori auxiliari, maitri i TESA.

Indicatorii salariului - presupun evidena salariilor pe diversele categorii ale grilei de salarizare, pe formele de salarizare practicate n ntreprindere, precum i evidena diferitelor sporuri i premii acordate. Cei mai frecveni indicatori ai salariului sunt:[1]Salariul minim pe ntreprindere n general fiind cea mai mica categorie a grilei de salarizare Salariul de baz mediu (Sbm) reprezent media ponderat a salariilor de baz (tarifare - Sbi), conform cu ncadrarea fiecrui salariat i a timpului efectiv lucrat (Tfi) Se poate determina pe diverse perioade: ora, zi, lun, an.

Sbm = Suma (Sbi)/Suma (Tfi);Salariul mediu (brut sau net) (Sm) reprezentnd ctigul total mediu pe un salariat i se calculeaz ca raport ntre fondul total de salarii (brut sau net) (Ts) i numrul mediu de personal (Nm);

Sm = Ts/NmStructura salariului de baz pe categorii presupune evidena numrului salariailor pe categorii ale grilei de salarizare precum i a salariilor de baz orare i/sau lunare.Structura costului salarial total presupune determinarea ponderilor fiecrui element al costului salarial total: salariu net, impozit pe salariu, contribuii la asigurrile sociale, contribuia pentru omaj, sntate, nvmnt, etc.Structura salariului pe forme de salarizare presupune gruparea salariailor pe forme de salarizare n acord individual, acord colectiv, acord indirect, acord progresiv sau n regie.

Indicatori ai utilizrii resurselor umane Prin ofert de for de munc se nelege n sens larg capacitatea de munc pe care un individ sau un grup de oameni este dispus s o utilizeze n condiiile economico-sociale existente la un moment dat.Oferta de for de munc este determinat de aciunea simultan, combinat, a unor factori de natur diferit: demografic, economic, educaional, instituional, cultural etc.

Oferta de for de munc poate fi examinat ca:ofert potenial, pornindu-se de la estimarea populaiei potenial active;ofert efectiv, inndu-se cont de dimensiunea populaiei active. Din punct de vedere al utilizrii, populaia activ se mparte n:populaie ocupat (persoane care au un loc de munc);omeri (persoane care nu au un loc de munc, dar sunt disponibile de a se angaja ntr-o activitate util din punct de vedere social).Cererea de for de munc, reprezentnd o cerere pentru un factor de producie, apare ca o cerere derivat. Aceasta nseamn c n cadrul diferitelor industrii i domenii de activitate, numrul de persoane ocupate este direct proporional cu nivelul cererii de bunuri i/sau servicii i invers proporional cu nivelul productivitii muncii.Absenteismul - Absent frecvent dintr-un loc (de munc).

Indicatorul cel mai folosit pentru a msura absenteismul este "rata absenteismului" (RA) calculat astfel:unde:Oa reprezint orele absentate n perioada de referin T;OT - total ore teoretice de munc n aceeai perioad T;n ceea ce privete modul de calcul al celor doi termeni, avem n vedere:Oa - din numrul total de absene se scad cele apreciate normale (vezi tabelul);OT - exprim numrul teoretic de ore de munc calculate corespunztor efectivului complet pentru o durat normal de lucru (sunt excluse orele suplimentare);T - perioada de referin cea mai semnificativ este luna.Rata absenteismului calculat pe sexe, vechime n ntreprinderi, colective de munc etc. furnizeaz informaii suplimentare care creeaz premisele unor analize de mai mare finee.De asemenea, n acelai scop, se mai calculeaz doi indicatori suplimentari, respectiv: durata medie a absenelor (DA) i frecvena absenelor (FA), calculate dup formulele:unde: Sa este numrul salariailor abseni n perioada T;S - numrul mediu de salariai n perioada T.

FluctuaiaPrin fluctuaie nelegem rotaia personalului ntr-o perioad T, respectiv numrul de angajai care-i schimb locul de munc prin plecarea din ntreprinderi (indiferent de cauze). Fluctuaia fiind tratat ca o disfuncionalitate social, trebuie rezolvate mai multe aspecte[1].n primul rnd, trebuie identificate cauzele care au determinatangajaii s plece din ntreprindere. De regul, acestea sunt grupate n:a) plecri ce pot fi imputate ntreprinderii (datorate, de exemplu, sanciunilor, activitii sezoniere, reducerii produciei etc.);plecri ce pot fi imputate angajailor; acestea la rndul lor, pot fi: "controlate" de conducere (de exemplu, plecrile datorate salariilor necorespunztoare, orarului de munc neconvenabil, condiiilor de munc etc.); necontrolabile de conducere (de exemplu, plecrile datorit bolilor, accidentelor, cstoriei, pensionrii, deceselor etc.) idin motive necunoscute, care nu se ncadreaz n nici una din categoriile de mai sus.

Cei mai folosii indicatori, enumerate mai jos, se calculeaz cu formulele:2. Rata stabilitii globale (RSG) 3. Rata fluctuaiei globale (RFG), unde:Sp este numrul angajailor care au plecat din ntreprindere n anul C;S1 - numrul angajailor aflai n ntreprindere la 1 ianuarie n anul C;S - numrul mediu al angajailor n anul C;Sx - numrul angajailor cu o vechime mai mare de X ani;Sc - numrul total al angajailor n anul C;X - numrul de ani corespunztor unei vechimi apreciate ca semnificativ n domeniul respectiv.1. Rata fluctuaiei (RF),

Gradul de utilizare a timpului de lucrueste un instrument deosebit de important al managementului organizaiilor economice de analiza i de luarea de masuri corespunztoare pentru utilizarea cu eficacitate i eficienta a resurselor umane. In acest sens se ntocmesc lunar Balane ale utilizrii timpului de lucru, avnd n general urmtoarea form

Elemente / cauzeTimp disponibilTimp efectiv realizatNr. ore% n totalNr. ore% n total% efectiv/disponibil1Timp calendaristic2Zile de smbt i duminic3Srbtori legale4Ore suplimentare5Absene, din care:=6+7+8+9+10+ 11+12+13= 6+7+8+9+10+11+12+136Concedii de odihn7Perfecionare, coli8Maternitate9Boal10Accidente de munc 11Accidente n timpul transportului12Boli profesionale13Alte nvoiri conform legi.14Total ore =1-2-3 +4-5100=1-2-3 +4-5100Gu =Tef/Tdx100

Eficienta utilizrii resurselor umaneIndicatorii de eficien a muncii privesc utilizarea deplin a timpului de lucru i creterea productivitii muncii. Cei mai importani indicatori urmrii sunt:Eficiena direct determinat ca raport ntre timpul de munc normat (Tn) pentru producia realizat i timpul efectiv lucrat (Tef). Acest indicator exprim gradul n care salariaii i ndeplinesc normele stabilite pentru perioada analizat (zi, luna, an).Ed = Tn/TefProductivitatea muncii (W) reprezint cantitatea de produse realizate (Q) n unitatea de timp efectiv lucrat (Tef). Nivelul productivitii muncii definete performanele unei economii sau a unei ntreprinderi. Productivitatea muncii este rezultatul unui complex de factori: tehnologie, organizarea produciei i a muncii, gradul de cultur i atitudine fa de munc, temperament, nivel de trai, concordana dintre interesele personale ale salariailor i interesele ntreprinderii, metodele de stimulare materiale i morale,etc. Cu ct productivitatea muncii crete cu att volumul produciei crete sau, personalul disponibilizat va cuta noi activitii care vor sporii avuia societii, care nseamn creterea general a nivelului de traiFcnd parte din sistemul indicatorilor de eficien economic, indicatorul productivitatea muncii apare :1.Ca o component a strii sistemului de producie, dnd o imagine analitic i dinamic, i este o funcie dat de calitatea i structura a doi factori importani i a relaiilor ce se stabilesc ntre acetia: W = f (Mp; Fm), n care-

Mp - reprezint calitatea mijloacelor de producie i caracteristicile folosirii lor, care nglobeaz factori legai de modificrile ce au loc n structura mijloacelor de munc, a tehnologiilor de fabricaie, a organizrii produciei i a condiiilor de lucru.-Fm - reprezint calitatea i structura forei de munc, respectiv mutaiile calitative referitoare la calificarea forei de munc, stabilitatea i integrarea n procesul munci, motivaia, deprinderile i intensitatea muncii.2. Ca raport simbolic ntre efect i efort, care ne permite s comparm n timp evoluia, n ansamblu, a productivitii muncii. Productivitatea muncii (W) reprezint volumul produciei realizate (Q) n unitatea de timp efectiv lucrat (Tef).

W = Q/Tef1.Exprimarea productivitii muncii n uniti fizicePentru exprimarea produciei fizice n uniti echivalente definim indicatorul Producia echivalent (Q) determinat astfel:Qech = sum (qi x ki )n care:qi = cantitatea din produsul i;ki = coeficientul de echivalen a produsului i, fa de produsul etalon.Coeficientul de echivalen a produsului i fa de produsul etalon se calculeaz cu ajutorul relaiei: k i = tni/tei , n care:tni = timpul normat (norma de timp) exprimat n ore-om;tei = timpul normat (norma de timp) al produsului etalon (ore-om).Produsul etalon (sau produsul echivalent) va fi ales produsul cel mai reprezentativ, cu ponderea cea mai important n volumul produciei i care este distinctiv, definete obiectul de fabricaie al ntreprinderii pe o perioad lung de timp.nlocuind n relaia (1), obinem productivitatea muncii exprimat n uniti fizice astfel:W = [produse echivalente/ora-om];

Prezentam mai jos un exemplu de calcul a produciei echivalente i a productivitii muncii (date ipotetice).

ProdusCantitateNorma de timpCoef de echivalProducia echivalTimp tot normatTimp ef. muncit dir. prodEficienta directaTimpul efectiv totWP11600002.150001.0000160000344000P21200003.250001.5116181395390000P3600001.500000.69774186090000P4100000.550000.255825585500P550004.500002.09301046522500Total3550003962798520008450001.0111000000.36

Exprimarea productivitii muncii n uniti valoriceExprimarea productivitii muncii ca raport ntre volumul produciei exprimat valoric i timpul efectiv lucrat ar putea avea, n concepia noastr, ca indicator al volumului produciei, Valoarea adugat. Acest indicator evideniaz partea de valoare pe care ntreprinderea a adugat-o materiilor prime i materialelor n procesul de obinere a produciei. Valoarea adugat n acest condiii se calculeaz cu ajutorul relaiei:VA = PGa CMa, unde:VA - valoarea adugat;PGa - valoarea produciei globale pentru calculul valorii adugate;CMa - cheltuieli materiale corespunztoare produciei globale pentru calculul valorii adugate.Productivitatea muncii, ca raport intre efect i efort ar putea fi exprimat astfel:W = VA/Tef [lei/ora]Modaliti de cretere a productivitii munciiBiroul Internaional al Muncii propune clasificarea factorilor de cretere a nivelului productivitii muncii n trei mari grupe[1]:1. Factori generali: clima; repartiia geografic a surselor de materii prime; raportul dintre fora de munc i populaie; organizarea desfacerii i mrimea pieelor de desfacere

2. Factori tehnici i de organizare: gradul de integrare a produciei; gradul de folosire a capacitilor de producie; volumul i stabilitatea produciei;calitatea materiilor prime; amplasarea raional a mainilor etc.

[lei/ora];

3. Factori umani: relaiile din cadrul colectivului de munc; sistemul de stimulente; structura forei de munc etc.

Gruparea factorilor de influen servete pentru precizarea modalitilor de cretere a productivitii muncii. Pornind de la experiena acumulat i de la realitile concrete existente pe plan intern i internaional, putem evidenia urmtoarele modaliti de cretere a productivitii muncii:a) Introducerea i extinderea progresului tehnic prin;mecanizarea i automatizarea unor operaii, lucrri sau locuri de munc; robotizarea produciei; in