Mru Curs Bun

Lector univ. dr. Carmen Radu

Universitatea „Nicolae Titulescu” din Bucureşti 2016

Cuprin

1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

Introducere 6 Obiectivele cursului 7 Competenţe conferite 8 Structura cursului 8 Evaluarea studen ilorț 10 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I 11 1.1. Obiective ................................................................................................................................. 11 1.2. Competenţele unităţii de învăţare ........................................................................................... 11 1.3. Conceptul de resurse umane ................................................................................................... 11 1.4. Etape în evoluţia şi definirea managementului resurselor umane .......................................... 15 1.5. Test de evaluare a cunoștințelor (Teme de referat) ................................................................. 16 1.6. Test de autoevaluare a cunoștințelor ....................................................................................... 17 1.7. Rezumat ................................................................................................................................. 17 1.8. Bibliografie ............................................................................................................................. 18 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE II 19 2.1. Obiective ................................................................................................................................. 19 2.2. Competenţele unităţii de învăţare ........................................................................................... 19 2.3. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane ................................................ 19 2.4. Factorii care influenţează managementul resurselor umane .................................................. 20 2.5. Test de evaluare a cunoștințelor (Teme de referat) ................................................................. 21 2.6. Test de autoevaluare a cunoștințelor ....................................................................................... 22 2.7. Rezumat ................................................................................................................................. 24 2.8. Bibliografie ............................................................................................................................. 24 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3. ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTULUI I 25 3.1. Obiective ................................................................................................................................. 25 3.2. Competenţele unităţii de învăţare ........................................................................................... 25 3.3. Definirea, componentele şi variabilele postului ..................................................................... 25 3.4. Crearea şi dezvoltarea postului .............................................................................................. 27 3.5. Principalele obiective urmărite prin analiza posturilor ........................................................... 29 3.6. Test de evaluare a cunoștințelor (Teme de referat) ................................................................. 32 3.7. Test de autoevaluare a cunoștințelor ....................................................................................... 33 3.8 Rezumat ................................................................................................................................... 33 3.9. Bibliografie ............................................................................................................................. 34 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4. ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTULUI - I I 35 4.1. Obiective ................................................................................................................................. 35 4.2. Competenţele unităţii de învăţare ........................................................................................... 35 4.3. Tipuri de analiză a posturilor - metode şi tehnici utilizate ..................................................... 35 4.4. Proiectarea posturilor şi modelele utilizate ............................................................................. 39 4.5. Test de evaluare a cunoștințelor (Teme de referat) ................................................................. 42

2

4.6. Test de autoevaluare a cunoștințelor ....................................................................................... 42 4.7. Teme de control ....................................................................................................................... 43 4.8. Rezumat .................................................................................................................................. 43 4.9. Bibliografie ............................................................................................................................. 43 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 45 5.1. Obiective ................................................................................................................................. 45 5.2. Competenţele unităţii de învăţare ........................................................................................... 45 5.3. Necesitatea activităţii de recrutare profesională ..................................................................... 45 5.4. Recrutarea profesională ......................................................................................................... 46 5.5. Strategii şi politici de recrutare .............................................................................................. 49 5.6. Medii de recrutare ................................................................................................................... 51 5.7. Test de evaluare a cunoștințelor (Teme de referat) ................................................................. 56 5.8. Test de autoevaluare a cunoștințelor ....................................................................................... 56 5.9. Rezumat .................................................................................................................................. 57 5.10. Bibliografie ........................................................................................................................... 58 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6. SELECŢIA ŞI ÎNCADRAREA RESURSELOR UMANE 59 6.1. Obiective ................................................................................................................................. 59 6.2. Competenţele unităţii de învăţare ........................................................................................... 59 6.3. Selecţia resurselor umane ....................................................................................................... 59 6.4. Etapele selecţiei profesionale .................................................................................................. 61 6.5. Tipuri şi metode de selecţie ................................................................................................... 61 6.6. Încadrarea în muncă şi orientarea profesională ...................................................................... 63 6.7. Test de evaluare a cunoștințelor (Teme de referat) ................................................................. 65 6.8. Test de autoevaluare a cunoștințelor ....................................................................................... 65 6.9. Teme de control ....................................................................................................................... 67 6.10 Rezumat ................................................................................................................................. 67 6.11. Bibliografie ........................................................................................................................... 67 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 7. RESURSELE UMANE, FACTOR DE PROGRES AL ORGANIZAȚIEI 68 7.1. Obiective ................................................................................................................................. 68 7.2. Competenţele unităţii de învăţare ........................................................................................... 68 7.3. Integrarea profesională ........................................................................................................... 68 7.4. Resursele umane și productivitatea muncii ............................................................................ 70 7.5. Flexibilitatea programului de lucru ......................................................................................... 73 7.6. Asigurarea sănătății personalului ............................................................................................ 75 7.7. Formarea profesională a salariaților ....................................................................................... 78 7.8. Test de evaluare a cunoștințelor (Teme de referat) ................................................................. 82 7.9. Test de autoevaluare a cunoștințelor ....................................................................................... 82 7.10. Rezumat ................................................................................................................................ 83

3

7.11. Bibliografie ........................................................................................................................... 84 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 8. EVALUAREA PERFORMANȚELOR I 85 8.1. Obiective ................................................................................................................................. 85 8.2. Competenţele unităţii de învăţare ........................................................................................... 85 8.3. Motivația și performanța resurselor umane ........................................................................... 85 8.4. Procesul de evaluare. Criterii de evaluare .............................................................................. 88 8.5. Metodologia de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici 92 8.6. Test de evaluare a cunoştinţelor (Teme de referate) ............................................................... 97 8.7. Test de autoevaluare a cunoștințelor ....................................................................................... 98 8.8. Rezumat .................................................................................................................................. 99 8.9. Bibliografie ........................................................................................................................... 100 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 9. EVALUAREA PERFORMANȚELOR II 101 9.1. Obiective ............................................................................................................................... 101 9.2. Competenţele unităţii de învăţare ......................................................................................... 101 9.3. Metode de măsurare a performanțelor .................................................................................. 101 9.4. Modalități de diminuare a erorilor în evaluare ..................................................................... 109

9.5. Test de evaluare a cuno ș tin ț elor (Teme de referat) .............................................................. 110 9.6. Test de autoevaluare a cuno ș tin ț elor .................................................................................... 110 9.7 Rezumat .................................................................................................................................. 111 9.8. Bibliografie ........................................................................................................................... 112 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 10. MANAGEMENTUL CARIEREI I 113 10.1. Obiective ............................................................................................................................. 113 10.2. Competenţele unităţii de învăţare ....................................................................................... 113 10.3. Managementul carierei: concept și obiective ...................................................................... 113 10.4. Planificarea carierei ............................................................................................................ 117 10.5. Planificarea carierei organizaţionale .................................................................................. 118 10.6. Test de evaluare a cunoștințelor (Teme de referat) ............................................................. 120 10.7. Test de autoevaluare a cunoștințelor ................................................................................... 121 10.8. Rezumat .............................................................................................................................. 121 10.9. Bibliografie ......................................................................................................................... 122 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 11. MANAGEMENTUL CARIEREI II 123 11.1. Obiective ............................................................................................................................. 123 11.2. Competenţele unităţii de învăţare ....................................................................................... 123 11.3. Planificarea carierei individuale .......................................................................................... 123 11.4. Cariera şi viaţa de familie .................................................................................................. 127 11.5. Test de evaluare a cunoștințelor (Teme de referat) ............................................................. 128 11.6. Test de autoevaluare a cunoștințelor ................................................................................... 128 11.7. Rezumat .............................................................................................................................. 129 11.8. Bibliografie ......................................................................................................................... 129

4

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 12. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR 130 11.1. Obiective ............................................................................................................................. 130 12.2. Competenţele unităţii de învăţare ....................................................................................... 130 12.3. Cadrul conceptual .............................................................................................................. 130 12.4. Consideraţii privind politica salarială ............................................................................... 134 12.5. Principiile generale ale sistemului de salarizare ................................................................. 137 12.6. Evaluarea postului, a producţiei şi a ritmului de muncă .................................................... 140 12.7. Test de evaluare a cunoștințelor (Teme de referat) ............................................................. 141 12.8. Test de autoevaluare a cunoștințelor ................................................................................... 141 12.9. Teme de control ................................................................................................................... 142 12.10. Rezumat ............................................................................................................................ 142 12.11. Bibliografie ....................................................................................................................... 143 BIBLIOGRAFIE GENERALĂ 144

Introducere

Modulul „Managementul resurselor umane” se adresează studenţilor Facultăţii de

5

Ştiinţe Sociale şi Administrative, specializarea Administraţie Publică forma de învăţământ la distanţă, anul III.

Suportul de curs este structurat conform standardelor şi procedurilor de uz larg în învăţământul universitar naţional şi internaţional, care se adresează învăţării individuale, pe baze interactive. Parcurgerea suportului de curs, pe baza prezentelor instrucţiuni, asigură reţinerea informaţiilor de bază, înţelegerea fenomenelor fundamentale şi aplicarea cunoştinţelor dobândite la rezolvarea unor probleme specializate.

Suportul de curs este structurat pe unităţi de învăţare. Fiecare dintre unităţile de învăţare reprezintă o categorie de probleme distincte din materia disciplinei, care formează un tot unitar din punct de vedere al specificului cunoştinţelor, al însuşirii unui anumit aspect al fenomenologiei disciplinei precum şi din perspectiva timpului necesar parcurgerii şi însuşirii fondului informaţional respectiv. Unitatea de învăţare reprezintă o componentă omogenă din punct de vedere al conţinutului, caracterizată de un volum strict limitat de cunoştinţe, care pot să fie parcurse şi însuşite printr-un efort continuu de concentrare intelectuală, care se referă la conţinutul de idei al unităţii de învăţare. Fiecare unitate de învăţare are o structură proiectată din perspectiva exigenţelor autoinstruirii, astfel că folosirea suportului de curs se face pe baza unui program de autoinstruire.

Recomandăm astfel, câteva regului de bază în procedura de realizare a programului de autoinstruire pe baza acestui suport de curs:1. Unităţile de învăţare se parcurg în ordinea în care sunt prezentate, chiar în cazul în care studentul apreciază că ar putea “sări” direct la o altă unitate de învăţare (de exemplu în cazul în care studentul se află la a doua facultate sau în alte situaţii echivalente). Criteriile şi modalitatea de “înlănţuire” a unităţilor de învăţare sunt prezentate la fiecare unitate de învăţare şi ele trebuie respectate întocmai, sub sancţiunea nerealizării la parametri maximali a programului de autoinstruire; 2. Fiecare unitate de învăţare conţine teste destinate autoevaluării gradului şi corectitudinii însuşirii cunoştinţelor specifice unităţii de învăţare, înţelegerii fenomenelor şi proceselor descrise sau prezentate în unitatea de învăţare;3. Ordinea logică a parcurgerii unităţii de învăţare este următoarea: a) se citeşte scopul şi obiectivele unităţii de învăţare; b) se citesc termenii de referinţă; c) se parcurge conţinutul de idei al unităţii de învăţare; d) se parcurge bibliografia recomandată; e) se răspunde la întrebările de autocontrol, revăzând, dacă este necesar, conţinutul de idei al unităţii de învăţare; f) se efectuează testele de evaluare după procedura descrisă; g) se rezolvă exerciţiile, problemele sau studiile de caz propuse pentru laboratorul sau lucrările practice propuse în unitatea de învăţare.

Pentru creşterea eficienţei utilizării suportului de curs şi fixarea temeinică a cunoştinţelor dobândite, fiecare unitate de invatare se încheie cu: teste de autoevaluare si teste de evaluare, teme de control, teme sau referate pentru studii de caz.

Obiectivele cursului

Acest modul are ca obiectiv familiarizarea studenţilor de la învăţământul la distanţă cu conceptele, principiile şi funcţiile managementului resurselor umane

6

Prin însuşirea conţinutului modulului, studenţii vor dobândi următoarele competenţe generale şi specifice:Obiectivele principale ale suportului de curs sunt:

Capacitate de analiza şi sinteză Capacitatea de a soluţiona probleme Capacitatea de analiză şi sinteză a fenomenelor economice, juridice şi

administrative Capacitatea de organizare, conducere şi planificare în administraţia publică,

centrală şi locală Cunoştinţe de bază necesare profesiei de manager resurse umane Cunoştinţe generale de bază Deprinderea unui limbaj economic, juridic şi administrativ Voinţa de a asigura promovarea şi respectarea legalităţii

Competenţe conferite

1. Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice disciplinei): Cunoaşterea unor concepte, teorii, modele specifice managementului resurselor

umane Înţelegerea contextelor specifice managementului resurselor umane Aplicarea teoriei în practică prin simulări (studii de caz)2. Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum şi a conţinuturilor teoretice şi practice ale disciplinei): Explicare unor situaţii concrete la nivel organizaţional ale managementului

resurselor umane Interpretarea atitudinilor angajaţilor şi managerilor sectorului public în diverse

situaţii Explicarea utilităţii interdisciplinarităţii3. Instrumental – aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice; utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare): Evaluarea performanţei la nivel organizaţional - metode Evaluarea calităţii la nivel organizaţional; standardele de calitate Instrumente de investigare a eficienţei organizaţionale a sectorului public 4. Atitudinale(manifestarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul ştiinţific/ cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe valori şi relaţii democratice/ promovarea unui sistem de valori culturale, morale şi civice/ valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile ştiinţifice/ implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice/angajarea în relaţii de parteneriat cu alte persoane – instituţii cu responsabilităţi similare/ participarea la propria dezvoltare profesională): Cultivarea unor atitudini constructive în contexte organizaţionale variate Încurajarea unor comportamente morale la nivel de parteneriate Promovarea unui sistem de valori coerent (responsabilitate, implicare, moralitate

etc.)Resurse şi mijloace de lucru

Cursul dispune de suport de curs scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de material publicat pe platform E-lis sub formă de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaţii, necesare întregirii cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat. În timpul convocărilor, în prezentarea cursului sunt

7

folosite toate mijloacele şimetodele interactive şi participative de antrenare a studenţilor pentru conceptualizarea şi abordarea practică a noţiunilor predate.

Structura cursuluiAcest modul este structurat în 12 unităţi de învăţare pentru care recomandăm a fi studiate în ordinea în care sunt numerotate deoarece este o legătură logică între informaţiile furnizate în această ordine:Unitatea de învăţare 1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I În care vă veţi familiariza cu noţiunea de management al resurselor umane şi veţi înţelege etapele parcurse în evoluţia şi definirea managementului resurselor umane.Unitatea de învăţare 2 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE II În care veţi descoperi care sunt principalele activităţi ale managementului resurselor umane dar şi factorii care influenţează managementul resurselor umaneUnitatea de învăţare 3 ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTULUI I după care veţi putea defini componentele şi variabilele postului veţi înţelege mecanismul de creare şi dezvoltare a postului cat şi principalele obiective urmărite prin analiza posturilorUnitatea de învăţare 4 ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTULUI II În care veţi aprecia care sunt tipurile de analiză a posturilor - metodele şi tehnicile utilizate cat şi proiectarea posturilor şi modelele utilizate în acest sens.Unitatea de învăţare 5 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE În care vă veţi familiariza cu necesitatea activităţii de recrutare profesională, cu termenul de recrutare profesională, cu strategiile şi politicile de recrutare, cat şi cu mediile de recrutare.Unitatea de învăţare 6 SELECŢIA ŞI ÎNCADRAREA RESURSELOR UMANE după care veţi putea defini selecţia resurselor umane, veşi înţelege etapele selecţiei profesionale, tipuri şi metode de selecţie, dar şi procesul de încadrare în muncă şi orientare profesională.Unitatea de învăţare 7 RESURSELE UMANE, FACTOR DE PROGRES AL ORGANIZAŢIEI I după care veţi putea defini integrarea profesională, veţi înţelege legătura existentă între resursele umane şi productivitatea muncii, veţi aprecia necesitatea flexibilităţii programului de lucru, al asigurarării sănătăţii personalului, cat şi al formării profesionale a acestora.Unitatea de învăţare 8 EVALUAREA PERFORMANŢELOR I în care veţi înţelege motivaţia şi performanţa resurselor umane, procesul de evaluare, criterile de evaluare, cat şi metodologia de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici.Unitatea de învăţare 9 EVALUAREA PERFORMANŢELOR II în care veţi descoperi care sunt metodele de măsurare a performanţelor şi modalităţile de diminuare a erorilor în evaluare.Unitatea de învăţare 10 MANAGEMENTUL CARIEREI I în care vă veţi familiariza cu noţiunea de managementul carierei: concept şi obiective, veţi înţelege ce presupune planificarea carierei individuale şi organizaţionale.Unitatea de învăţare 11 MANAGEMENTUL CARIEREI II în care veţi aprofunda procedeul de planificare a carierei individuale şi veţi înţelege ce presupune cariera şi viaţa de familieUnitatea de învăţare 12 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR în care veţi învăţa cadrul conceptual, consideraţii privind politica salarială, care sunt principiile generale ale sistemului de salarizare şi cum se face evaluarea postului, a producţiei şi a ritmului de muncă.

8

Cerinţe preliminare

Pentru parcurgerea acestui curs va fi nevoie de cunoștiințe minime anterioare de micro şi macroeconomie, cât şi de management general şi introducere în ştiinţele juridice (teoria generală a dreptului).

Discipline deservite

Pe baza cunoştinţelor dobândite în cadrul disciplinei curente studenții vor fi capabili să urmeze cursurile aprofundate de management al resurselor umane şi de inspector resurse umane.

Durata medie de studiu individual

Timpul mediu necesar parcurgerii unei Unități de învățare este 2-3 ore.

Evaluarea studenților

Componenţa notei finale:

ponderea evaluării finale (examen) 70 %;

ponderea evaluărilor pe parcurs (teme de control, verificări pe parcurs) 30 %.

9

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I

Cuprins1.1. Obiective1.2. Competenţele unităţii de învăţare1.3. Conceptul de resurse umane1.4. Etape în evoluţia şi definirea managementului resurselor umane1.5. Test de evaluare a cunoştinţelor (Teme de referate)1.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor1.7. Rezumat1.8. Bibliografie

1.1. ObiectiveUnitatea de învăţare 1 - INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I În care vă veţi familiariza cu noţiunea de management al resurselor umane şi veţi înţelege etapele parcurse în evoluţia şi definirea managementului resurselor umane.1.2. Competenţele unităţii de învăţareDupă studiul acestei unităţi de învăţare veţi reuşi să:

Vă însuşiţi conceptul de resurse umane; Înţelegeţi principalele etape de evoluţie a managementului resurselor umane.

Durata de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 2 ore.

1.3. Conceptul de resurse umane

La începutul epocii moderne, clasicii ştiinţei economice – A. Smith şi D. Ricardo au argumentat convingător că nici o societate nu poate exista şi funcţiona înafara muncii creatoare a oamenilor în sfera producţiei materiale şi spirituale. Evoluţia internă a societăţii evidenţiază cu pregnanţă că patrimoniul avuţiei naţionale a fiecărei societăţi depinde de cantitatea şi de calitatea muncii sociale, de gradul de organizare şi eficienţă a tuturor formelor de activitate umană.

Dezvoltarea societăţii contemporane în ansamblul ei depinde în parte de mulţimea organizaţiilor care apar, se dezvoltă şi contribuie prin activitatea desfăşurată la realizarea avuţiei naţionale. Rezultă că nici o organizaţie nu poate funcţiona fără contribuţia esenţială şi creativă a oamenilor.

Aşa cum apreciază economiştii, munca reprezintă factorul determinant şi activ al producţiei fără de care existenţa celorlalţi factori ar fi inutilă. Muncă înseamnă oameni, resurse umane fizice şi intelectuale antrenate în orice tip de activitate.

Fără prezenţa oamenilor care ştiu ce, cât, cum şi pentru cine să producă1, ar fi imposibil ca organizaţiile să-şi atingă scopurile lor.

Totodată, resursele umane se comportă diferit în procesul de producţie, fiecare individ având propriile sale nevoi, interese şi dorinţe mai mult sau mai puţin stringente. În vederea satisfacerii acestor necesităţi oameni acţionează şi

1? GHEORGHE CREŢOIU, VIOREL CORNESCU, ION BUCUR, „Economie”, ed a II-a Ed. C.H. Beck,

Bucureşti 200810

00:00

reacţionează diferit, îşi pun întrebări şi caută soluţii. De aceea, a conduce oamenii reprezintă cea mai dificilă activitate în organizaţie, incomparabilă cu soluţionarea oricărei sarcini de serviciu care nu implică studierea aspectelor morale şi legale ale comportamentului uman. De aceea o greşeală frecventă a managerilor2, în special a celor din departamentul de resurse umane, constă în faptul că iau hotărâri individuale în privinţa gestionării sau antrenării resurselor de muncă. Percepţia unui singur om este subiectivă şi nu poate atinge toată paleta de personalităţi distincte pe care o conduce şi coordonează. Oricât s-ar încerca stabilirea celui mai adecvat răspuns în funcţie de stilul de muncă şi viaţă în organizaţie, întotdeauna se poate greşi.

Resursele umane constituie un potenţial extraordinar pentru organizaţie, în măsura în care managerii ştiu cum să le motiveze şi antreneze în activitate, înţeleg să diminueze negativismul şi inerţia specifică necunoaşterii, înlocuindu-le cu dorinţa de a învăţa şi capacitatea de adaptare. De aceea considerăm că termenul de resurse umane poate fi înţeles într-un context de ordin tehnic-economic precum şi şi social-istoric. În sens tehnico-economic analizăm resursa umană ca un cumul de aptitudini fizice şi intelectuale pe care acesta are capacitatea de a le utiliza în procesele de realizare a bunurilor necesare satisfacerii necesităţilor de consum. Din punct de vedere social-istoric omul este o entitate dinamică, generând noi nevoi de consum şi răspunzând la acestea cu noi comportamente specifice. . Valorile economico-sociale sunt dinamice, generând noi nevoi şi comportamente specifice. De aceea, oameni trebuie înţeleşi în multitudinea trebuinţelor care îi caracterizează şi trebuie îndrumaţi spre obţinerea acelor performanţe profesionale care îi pot pune în adevărata lor valoare, conferindu-le respectul de sine dar şi respectul semenilor.

În aceste condiţii, definirea noţiunii de resuse umane înseamnă a pleca de la realitatea că acestea sunt şi vor rămâne, sub aspect economic şi pe termen lung, investiţia cea mai de preţ a oricărei organizaţii deoarece:

a) resursele umane produc şi reproduc factorii obiectivi de producţie;b) resursele umane creează şi stimulează mijloacele de producţie;c) resursele umane transformă obiectivele muncii în bunuri materiale şi

servicii;d) resursele umane reprezintă unicul factor ce creează valori noi în societate;e) resursele umane influenţează eficacitatea utilizării resurselor materiale şi

financiare3.Conform abordărilor tradiţionale, forţa de muncă reprezintă o resursă

specială a cărei formare în timp necesită o grijă deosebită manifestată prin instruire, formare şi pregătire, ceea ce implică anumite costuri deloc de neglijat. Să ne imaginăm doar câţi ani de şcoală îi sunt necesari unui tânăr numai pentru dobândirea unor cunoştinţe generale, fără a ne gândi la căpătarea unor deprinderi profesionale, ori la asimilarea unor informaţii elevate. Mergând cu gândul mai departe, câţi oameni sunt necesari pentru pregătirea sa, câte manuale sunt editate şi în câte spaţii de pregătire va păşi tânărul respectiv pentru a se forma, în primul rând ca om şi apoi ca profesionist.

Aşadar, vom considera omul în centrul lucrării de faţă, încercând să îl privim bilateral: 1. din punct de vedere fizic în abordările tehnico-economice în care apare ca subiect al reglementăeilor legale referitoare la încheierea contractelor de muncă, recrutare, selecţie, formare profesională şi protecşia muncii;

2. din punct de vedere psihic în abordările social-istorice atunci când vom

2? CĂTĂLINA BONCIU, „Managementul resurselor umane” Ed. Credis, Bucureşti, 2007, p. 9.

3? IULIAN CEAUŞU, „Dicţionar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială”, vol 2, Ed. Academică

de Management, Bucureşti, 200011

dezbate probleme legate de carieră, de succes, de viaţa lui de familie, de stress, oboseală sau boli profesionale

Managementul resurselor umane (MRU) a suferit în ultimii douăzeci şi cinci de ani modificări semnificative. Pentru a-şi putea realiza obiectivele, organizaţiile au fost şi sunt obligate să facă faţă unor provocări care să le asigure şi să le menţină succesul competiţional pe piaţă. De aceea organizaţiile includ în obiectivele strategice pe termen lung obiective legate de managementul personalului şi al performanţelor acestuia4.

Din ce în ce mai mult, în prezent funcţiunea de personal s-a transformat într-o funcţiune mult mai largă, mai complexă, cea de Resurse Umane (Human Resouce.), oferind o viziune mult mai dinamică. Din această nouă perspectivă, se nasc un nou tip de decizii din domeniul H.R. legate direct de condiţiile pe care le poate oferi organizaţia faţă de necesităţile propriilor salariaţi şi de presiunile exercitate de mediul extern organizaţional. În aceste condiţii au fost aduse în prim plan trei probleme deosebit de importante:

Deciziile managerilor privind relaţiile de angajare; Efectele presiunii mediului extern asupra organizaţiei şi asupra H.R.; Legătura dintre condiţiile organizaţionale şi deciziile managerilor

privind resursele umane..Strategiile din domeniul H.R. trebuie să pornească de la obiectivele

organizaţiei şi să folosească o metodologie de investigare adecvată.

Exemplu Atât teoria cât mai ales practica în domeniul resurselor umane sugerează să se răspundă la următoarele întrebări ori de câte ori se formulează st6rategii de personal:

„Ce fel de calificări şi competenţe sunt necesare în viitor?” „Sunt nivelurile de performanţă suficient de înalte pentru a răspunde

necesităţilor de creştere a profitabilităţii şi calităţii serviciilor?” „Structura, procesele şi sistemele actuale ale organizaţiei corespund

provocărilor viitoare?” „Folosim cel mai bine calificările şi calităţile angajaţilor?” „Investim suficient în dezvoltarea calificărilor şi calităţilor respective?”

Răspunzând la aceste întrebări vom putea observa câteva dintre domeniile esenţiale în care se pot dezvolta eficient strategii de personal:

asigurarea cu personal, selecţia personalului, dezvoltarea angajaţilor, evaluarea performanţelor, recompensarea angajaţilor, relaţiile cu angajaţii.

Alegerea între Resurse Umane şi personal

Întrebarea pe care şi-o pune orice manager este: „Câţi angajaţi ar trebui să aibă o organizaţie pentru a fi necesar un departament de Resurse Umane?”.

Pe măsură ce organizaţiile cresc se impune administrarea funcţiunii de H.R., dar nu se justifică în mod obligatoriu creare unui departament specializat în acest sens. De fapt, ultimii 30 de ani de experienţă în managementul resurselor umane au arătat că până în momentul în care firma nu are cel puţin 50 de angajaţi proprii,

4? ALMAS - Managementul resurselor umane - Bucureşti , 2003, modul II

12

„departamentul” - realmente o funcţiune – poate consta sau poate conţine o singură persoană. O singură persoană poate administra şi contabiliza mărimea, şi nivelul salariilor, procentul adaosurilor şi sporurilor, folosind sau nu în acest scop un software pentru H.R.

Desigur că există opinii diferite în acest sens. Acolo unde recrutarea reprezintă o activitate majoră impusă de extinderea activităţii economice prin crearea de filiale, sucursale sau puncte de lucru, poate fi necesară existenţa unui administrator al H.R. şi a unui expert în recrutare. În companiile de mici dimensiuni, care nu vizează o extindere într-o perioadă apropiată de timp se poate considera că existenţa unui Office Manager este suficientă în administrarea resurselor umane deja existente.

De la recrutare până la orientarea noilor angajaţi, de la scrierea descrierii postului la evidenţa concediilor de odihnă şi medicale, şi de la instituirea şi monitorizarea politicilor organizaţiei până la monitorizarea contribuţiilor la diverse fonduri (sociale, pensii, sănătate, CAS, etc.), se simte necesitatea de a avea un generalist în H.R. pentru a-l asista pe managerul general în stabilirea structurii organizaţionale şi pe această bază în posibilitatea diminuării costurilor administrative.

Pentru a corespunde schimbărilor mediului extern şi intern al organizaţiei, specialistul în H.R. trebuie să facă faţă unor provocări, conştientizând că cea mai importantă contribuţie a sa în asigurarea cadrului intern favorabil dezvoltării firmei o reprezintă investiţia în oameni. Problemele legate de asigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ, calitativ ori structural, nu se vor limita niciodată la simplul act de încadrare pe funcţii. Cum omul este o entitate unică, nerepetabilă, complexă, nu există vreun algoritm care să ofere soluţii de rezolvare a tuturor potenţialelor nemulţumiri sau conflicte ce apar între indivizi în timpul lucrului cea ce va determina specialistul în H.R. să aibă în centrul atenţiei noi probleme. Gândirea strategică în ceea ce priveşte managementul personalului va duce la promovarea unei structuri superioare celei de Personal. Departamentul funcţional al Resurselor Umane va îmbunătăţi performanţele şi va valorifica cel mai de preţ „activ” al organizaţiei, personalul.

Managerii au menirea, în acest context, să ajute la formularea unor opţiuni strategice, să analizeze impactul culturii organizaţionale, existenţa deprinderilor de bază, a planului de resurse umane, astfel încât să poată genera opţiuni strategice prin care să se poată implementa elementele cheie care susţin iniţiativa spre schimbare.

Transformarea compartimentului de Personal în Resurse Umane are ca scop: reducerea procedurilor administrative; creşterea susţinerii strategice a organizaţiei; creşterea eficienţei şi eficacităţii prin reducerea rutinei administrative; îmbunătăţirea continuă vs. redimensionare RU ca proces cheie ce sprijină schimbarea; RU instrument strategic al organizaţiei.

Puteţi realiza diferenţa dintre funcţia de personal şi funcţia de management al resurselor umane?

1.4. Etape în evoluţia şi definirea managementului resurselor umane

13

Odată cu dezvoltarea diverselor tipuri de meserii şi specializări, se cristalizează şi managementul ca ştiinţă distinctă, mai întâi sub forma unor abordări empirice bazate pe intuiţie, pe experienţe trăite ori pe tradiţie, în secolul XIX.

Începând cu secolul XX, datorită industrializării accentuate şi apariţiei unor profesii din ce în ce mai complexe şi cu un grad înalt de specializare, managementul s-a structurat ca o parte distinctă în activitatea economică. Domeniul managementului s-a impus prin contribuţiile unor autori ca Frederic W. Taylor sau Henri Fayol, consideraţi iniţiatorii managementului ştiinţific. Însă pentru nici unul dintre cei doi iniţiatori ai managementului organizaţional, factorul uman nu reprezenta nucleul activităţii, aceştia fiind în special preocupaţi de organizarea muncii, eficienţă, productivitate, previziune sau control.

Mai târziu, managementul resurselor umane se desprinde de managemntul organizaţiei prin contribuţia lui Elton Mayo (1880-1949) şi Fritz Roethlisberger (1898-1974), ambii cu cercetări reprezentative pentru Şcoala Relaţiilor Umane.

După 1970, funcţia de personal se dezvoltă incluzând activităţi noi legate de planificarea şi dezvoltarea carierei, motivarea şi recompensarea salariaţilor

Figura 1: Evoluţia M.R.U.

Managementul resurselor umane devine în ultimele decenii ale secolului trecut, un domeniu strategic al întreprinderilor moderne, inclusiv în ţările aflate sub dominaţia cortinei comuniste. Pornind de la domeniul deja consacrat al managementului general, împrumutând de la acesta unele concepte sau metode de investigare şi analiză, managementul resurselor umane îşi delimitează propriul domeniu de activitate. Acest fapt îngreunează o simplă definire a managementului resurselor umane fără să avem în vedere, în primul rând, obiectivele urmărite a fi realizate în acest domeniu.

În principiu aceste obiective sunt:o dezvoltarea şi administrarea politicii şi programului referitor la

conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare;o asigurarea unui personal calificat;o garantarea unui tratament corect şi echilibrat, privind salarizarea şi

munca în funcţie de motivaţie.Pornind de la această enumerare a obiectivelor specifice, se poate vorbi, aşa

cum precizam despre o abordare duală a managementului resurselor umane, respectiv: prin percepţia organizaţiei şi prin analiza factorului uman.

Din punct de vedere al organizaţiei, managementul resurselor umane se poate caracteriza printr-o eficienţă cuantificabilă, măsurabilă cantitativ şi valoric, prin inputurile şi outputurile la nivelul societăţii (intrări de personal, calificare, salarii acordate, sporuri, prime, pensionări, etc.)

14

00:50

Din punct de vedere al factorului uman, se poate vorbi de o eficienţă necuantificabilă referitoare la comportamentul omului, la modul său de adaptare la mediu şi cerinţe, integrare profesională, ambiţii şi aspiraţii, elemente foarte greu de măsurat, dar a căror nerespectare grevează în mod evident performanţele oricărei organizaţii.

Privit în acest context, este foarte dificil să dăm o definiţie exactă managementului resurselor umane. În concepţia unor autori, managementul resurselor umane este privit ca o expresie a practicii de personal5 şi reprezintă un proces de procurare, de alocare şi utilizare eficientă a resurselor umane la nivelul organizaţiei. Într-o viziune nouă managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităţilor promovate de conducerea organizaţiei referitoare la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea eficientă a resurselor umane, stimularea materială şi morală a acestora până în momentul încetării contractului de muncă.

Din definiţia prezentată reiese abordarea următoarelor aspecte ale managementului resurselor umane, referitoare la:

eforturile depuse de organizaţie în sensul recrutării şi selecţiei personalului necesar atingerii propriilor obiective de dezvoltare economică;

modalităţile de utilizare eficientă a salariaţilor prin crearea acelei structuri organizatorice care să încurajeze munca şi performanţele profesionale;

stabilirea unei retribuţii atractive la angajare şi menţinerea stimulentelor materiale şi morale, pe toată durata contractului de muncă;

preocuparea organizaţiei pentru plata impozitelor şi contribuţiilor salariaţilor, astfel încât, în momentul desfacerii contractului de muncă sau al pensionării, aceştia să beneficieze de toate drepturile prevăzute de lege.

Enumeraţi etapele parcurse în apariţia şi dezvoltarea managementului resurselor umane.

1.5. Test de evaluare a cunoștințelor (Teme de referat)

1. Identificarea managementului resurselor umane ca ştiinţă de sine stătătoare.

2. Importanţa managementului resurselor umane în organizaţiile româneşti.

1.6. Test de autoevaluare a cunoștințelor(timp necesar : 20 minute)Alegeţi răspunsul corect

1. Nici o organizaţie nu poate funcţiona fără:a) factori de producţie;

5? I. BEARDWELL, L. HOLDEN, „Human Resource Management. A Contemporary Perspective”, Pitman

Publishing, London, 1997, p. 6-1015

b) resurse umane;c) capital financiar împrumutat;d) terenuri.

2. Funcţia de personal se dezvoltă cu noi activităţi:a) în sec. VII;b) după 1970;c) după 1903;d) prin contribuţia lui Adam Smith.

3. Managementul resurselor umane reprezintă:a) procesul de procurare, alocare şi utilizare eficientă a resurselor umane la

nivelul organizaţiei;b) procesul de recrutare a forţei de muncă necesare;c) procesul de selecţie a resurselor umane;d) pregătirea profesională a salariaţilor.

4. MRU s-a dezvoltat ca ştiinţă prin contribuţia lui:a) Alvin Toffler;b) Adam Smith;c) David Ricardo;d) Elton Mayo.

5. MRU poate fi privit doar în cadrul:a) familiei;b) firmelor cu capital de stat;c) societăţilor străine;d) organizaţiei.

6. MRU are în centrul atenţiei:a) doar muncitorii direct implicaţi în Q;b) personalul administrativ;c) şomerii;d) toţi salariaţii.

7. Investiţia cea mai de preţ a organizaţiei o reprezintă:a) resursele de muncă;b) creditele pe termen scurt;c) stocurile de materiale;d) capitalul circulant.

Răspunsuri:Alegeţi răspunsul corect 1. b; 2. b; 3. a; 4. d; 5. d; 6. d; 7. a.

1.7. Rezumat

Nici o organizaţie nu poate funcţiona fără contribuţia esenţială şi creativă a oamenilor;

Resursele umane se comportă diferit în procesul de producţie, fiecare individ având propriile sale nevoi, interese şi dorinţe mai mult sau mai puţin stringente;

Funcţiunea de personal s-a transformat în prezent într-o funcţiune mult mai largă, mai complexă, cea de Resurse Umane (RU), oferind o viziune mult mai dinamică;

Managerii au menirea să ajute la formularea unor opţiuni strategice, să analizeze impactul culturii organizaţionale, existenţa deprinderilor de bază, a planului de resurse umane, astfel încât să poată genera opţiuni strategice prin care să se poată implementa elementele cheie care susţin

16

01:30

01:50

iniţiativa spre schimbare; Din punct de vedere al organizaţiei, managementul

resurselor umane se poate caracteriza printr-o eficienţă cuantificabilă, măsurabilă cantitativ şi valoric, prin inputurile şi outputurile la nivelul societăţii (intrări de personal, calificare, salarii acordate, sporuri, prime, pensionări, etc.);

1.8. Bibliografie

I. Bibliografie obligatorie Carmen Radu „Managementul resurselor umane” ediţia a VII-a, Editura

Universităţii „Nicolae Titulescu”, Bucureşti, 2015; Bonciu Cătălina, „Managementul resurselor umane” Ed. Credis, Bucureşti,

2007;II. Bibliografie facultativă

Beardwell I., Holden L., „Human Resource Management. A Contemporary Perspective”, Pitman Publishing, London, 1997;

Ceauşu Iulian, „Dicţionar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială”, vol 2, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2000;

Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane”, Editura TREI, Bucureşti, 2000;

Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., „Management general”, Editura Actami, Bucureşti, 2001;

Creţoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, „Economie”, ed a III-a Ed. C.H. Beck, Bucureşti 2011;

Manolescu A., „Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti, 1998 ;

Pitariu D.Horia, „Managementul resurselor umane –evaluarea performanţelor profesionale”–, editura All Back, Bucureşti, 2000, ediţia a II a;

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, „Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995;

***Dicţionar de economie, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;

*** ALMAS „Managementul resurselor umane” Bucureşti, 2003, modul II.

17

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE II

Cuprins2.1. Obiective2.2. Competenţele unităţii de învăţare2.3. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane2.4. Factorii care influenţează managementul resurselor umane2.5. Test de evaluare a cunoştinţelor (Teme de referate)2.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor2.7. Rezumat2.8. Bibliografie

2.1. ObiectiveUnitatea de învăţare 2 - INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE II în care veţi descoperi care sunt principalele activităţi ale managementului resurselor umane dar şi factorii care influenţează managementul resurselor umane2.2. Competenţele unităţii de învăţareDupă studiul acestei unităţi de învăţare veţi reuşi să:

Definiţi principalele activități specifice managementului resurselor umane; Clasificaţi factorii care influenţează managementul resurselor umane.


2.3. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane

Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare în domeniul resurselor umane, identifică următoarele activităţi specifice6:

1. pregătire şi dezvoltare;2. organizare şi dezvoltare;3. organizare / proiectarea posturilor;4. planificarea resurselor umane;5. selecţie şi asigurare cu personal;6. cercetarea personalului şi sistemele informaţionale;7. recompense / avantaje sau ajutoare acordate;8. consiliere privind problemele personale ale angajaţilor;9. sindicat – relaţii de muncă.În ultimele decenii au apărut numeroşi autori care au încercat să

înbunătăţească domeniile de activitate ale managementului resurselor umane, sau să le simplifice printr-o exprimare plastică. Cea mai simplă clasificare, consideră managementul resurselor umane ca fiind un proces alcătuit din patru funcţii: obţinere, dezvoltare, motivare şi menţinere a resurselor umane.

Evident şi în acest domeniu părerile specialiştilor diferă de la o ţară la alta. În ceea ce priveşte România, experienţa activităţii managementului resurselor umane, nu este foarte vastă în această privinţă. Dacă după 1990 am început să învăţăm ce înseamnă managementul general şi ce rol trebuie să aibă managerul la nivelul

6? DE CENZO, A. DAVID, P. ROBBINS, „Personnel / Human Resource Management”, Englewood Cliffs,

Prentice-Hall, 1988, p.718

00:45

organizaţiei, atunci în domeniul resurselor umane, atribuţiile managerului specific sunt deseori asimilate atribuţiilor salariatului de la „biroul personal”. În prezent există câteva companii preocupate de unele activităţi specifice managementului resurselor umane, acestea au în vedere următoarele: determinarea necesarului de personal7 (posturi), atragerea, selecţia, angajarea, pregătirea şi evaluarea angajaţilor, motivarea şi recompensarea (salarizarea) şi acordarea diferitelor avantaje, stabilirea programului de lucru, pregătirea şi organizarea muncii, protecţia muncii, încurajarea comunicării, asigurarea dialogului sindicat – patronat, etc.

De cele mai multe ori, de aceste probleme la nivelul organizaţiilor româneşti, se preocupă managerul general fără a se considera necesară înfiinţarea postului de manager al resurselor umane.

Să ne reamintim...

Începând cu secolul XX, datorită industrializării accentuate şi apariţiei unor profesii din ce în ce mai complexe şi cu un grad înalt de specializare, managementul s-a structurat ca o parte distinctă în activitatea economică. Domeniul managementului s-a impus prin contribuţiile unor autori ca Frederic W. Taylor sau Henri Fayol, consideraţi iniţiatorii managementului ştiinţific. Însă pentru nici unul dintre cei doi iniţiatori ai managementului organizaţional, factorul uman nu reprezenta nucleul activităţii, aceştia fiind în special preocupaţi de organizarea muncii, eficienţă, productivitate, previziune sau control.

Mai târziu, managementul resurselor umane se desprinde de managemntul organizaţiei prin contribuţia lui Elton Mayo (1880-1949) şi Fritz Roethlisberger (1898-1974), ambii cu cercetări reprezentative pentru Şcoala Relaţiilor Umane.

Activităţile specifice managementului resurselor umane:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.4. Factorii care influenţează managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este o ştiinţă ce are în centrul atenţiei omul cu preocupările şi aspiraţiile lui, cu mediul în care trăieşte şi îşi manifestă personalitatea. Influenţele asupra funcţionării eficiente a managementului resurselor umane pot fi clasificate în două categorii: influenţe externe, aparţinând mediului economic şi politico-social şi influenţe interne ce ţin de micromediu sau de organizaţie.

Din rândul influenţelor externe amintim:a) piaţa muncii cu raportul între cererea şi oferta de forţă de muncă, de unde

decurge stabilirea salariului mediu pe categorii profesionale;b) demografia care conduce la modificări în oferta forţei de muncă şi la

migraţii în anumite zone geografice dezvoltate economic, ce pot incorpora surplus;c) dinamica tehnologiei aduce modificări în sensul creşterii cererii de forţă de

muncă cu o înaltă calificare şi scăderii cererii de forţă de muncă necalificată;d) internaţionalizarea muncii, element ce determină transferul de forţă de

muncă peste hotare, dar şi primirea de muncitori din alte ţări.

7? V. CORNESCU, I. MIHĂILESCU, S. STANCIU: „Managementul general”, Ed. Actami, Bucureşti, 2001

19

00:40

La aceste influenţe se adaugă diversele evoluţii pe plan economic şi politic, cum ar fi: modificarea legislaţiei şi sensibilizarea forţei de muncă în sensul unui nou ritm de viaţă, schimbarea unor mentalităţi învechite vis-a-vis de muncă, timp liber, odihnă, etc.

Influenţele interne asupra managementului resurselor umane sunt legate de modul în care acest departament reuşeşte să se integreze la nivelul organizaţiei. Managementul resurselor umane reprezintă un departament tampon între patronat şi sindicate, între patronat şi muncitorii din administraţie.

Tabel 1: Obiective, strategii şi politici ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umaneOBIECTIVE STRATEGII POLITICI

1.Definesc şi sintetizează scopul MRU;2. Sunt caracteristici cantitative sau calitative ale scopului MRU;3. Constituie criterii pentru evaluarea activităţii în domeniul MRU

1. Descriu direcţii de acţiune;2. Vizează perioade de timp medii şi lungi;3. Fundament pentru elaborarea politicilor din domeniul MRU;

1. Politicile M.R.U. au caracter operaţional,2.Politicile M.R.U. sunt concretizări ale strategiilor;3. Politicile M.R.U. sunt căi de implementare a strategiilor.

În aceste condiţii managementul resurselor umane trebuie să ţină cont de situaţia economico-financiară a organizaţiei, încercând să identifice şi să recruteze acei salariaţi care se pot adapta situaţiei date, să-i încurajeze pe cei care s-au integrat, sau să propună desfacerea contractului de muncă pentru cei neintegraţi în colectivitate.

Să ne reamintim...Managementul resurselor umane este o ştiinţă ce are în centrul atenţiei omul

cu preocupările şi aspiraţiile lui, cu mediul în care trăieşte şi îşi manifestă personalitatea. Influenţele asupra funcţionării eficiente a managementului resurselor umane pot fi clasificate în două categorii: influenţe externe, aparţinând mediului economic şi politico-social şi influenţe interne ce ţin de micromediu sau de organizaţie.

Enumeraţi câteva din influenţele externe exercitate asupra funcţionării managementului resurselor umane.


1. Influenţe exercitate asupra funcţionalităţii managementului resurselor umane.

20

2.6. Test de autoevaluare a cunoștințelor(timp necesar : 40 minute)Eseu:„Managementul resurselor umane, în mare, este o multitudine de activităţi ad – hoc, fără coeziune”. Pornind de la această afirmaţie elaboraţi un eseu în care să arătaţi rolul M.R.U. în elaborarea strategiilor şi politicilor de resurse umane din cadrul unei instituţii specifice administraţiei publice locale.

Alegeţi răspunsul corect

1. Cea mai importantă activitate specifică MRU este:a) disponibilizarea;b) planificarea resurselor financiare;c) consilierea tuturor problemelor ridicate de salariaţi;

d) pregătirea şi dezvoltarea personalului

2. Unul din obiectivele MRU este:a) îngheţarea salariilor;b) asigurarea unui personal calificat;c) administrarea resurselor;d) planificarea costurilor.

3. Resursele umane au capacitatea de a:a) produce şi reproduce factorii de Q;b) crea şi stimula mijloacele de Q;c) transforma obiectivele muncii în bunuri materiale şi servicii;d) fi unicul factor care nu este supus uzurii.A= a+b+d; B)= a+b+c; C= a+d; D= c+d.

4. Resursele umane ale organizaţiei sunt reprezentate de:a) consiliul de administraţie;b) acţionarii majoritari;c) sindicatul societăţii;d) salariaţii care lucrează efectiv.

5. Managementul resurselor umane reprezintă:a) ansamblul activităţilor promovate de conducerea organizaţiei privind asigurarea utilizării optime a resurselor umane;b) totalitatea acţiunilor de combinare eficientă a resurselor materiale, financiare şi umane;c) promovarea la nivelul societăţii a unei atitudini de încurajare a personalului calificat,d) activităţile promovate de conducerea unităţii privind majorarea locurilor de muncă.

6. Principalele obiective ale MRU vizează:a) dezvoltarea politicii referitoare la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare;b) recrutarea şi selecţia în exclusivitate a persoanelor calificate;c) asigurarea unui personal calificat;d) garantarea unui tratament corect privind salarizarea şi munca în funcţie de motivaţie;

21

01:10

e) garantarea unui salariu favorizant persoanelor apropiate de vârsta pensionării indiferent de calificarea acestora.A= a+b+c; B= b+c+d; C= c+d; D)= a+c+d.

7. Cuantificarea resurselor umane la nivelul organizaţiei se face prin:a) intrările de personal (angajări);b) nivelul calificării;c) numărul concedierilor pe motive disciplinare;d) salariile acordate.A= a+c+d; B= a+b+c; C= c+d; D)= a+b+d.

8. MRU reprezintă ansamblul activităţilor referitoare la:a) acordarea salariului minim pe economie;b) recrutarea şi selecţia personalului;c) utilizarea resurselor umane strict în activitatea de execuţie;d) stimularea materială şi morală a salariaţilor.A= a+b; B)= b+d; C= c+d; D= a+c;

9. De Cenzo consideră MRU ca fiind un proces alcătuit din următoarele funcţii referitoare la resursele umane:

a) obţinerea;b) dezvoltarea;c) motivarea;d) menţinerea.A= a+b+c; B= b+c+d; C= a+c; D)= a+b+c+d;.

10. Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare în domeniul resurselor umane identifică următoarele activităţi specifice:

a) avansarea unor sume importante de bani,b) pregătire şi dezvoltare;c) proiectarea posturilor;d) planificare resurselor umane.A= a+b+c; B)= b+c+d; C= c+d; D= a+c.

11. Influenţe externe asupra MRU sunt:a) raportul dintre cererea şi oferta de forţă de muncă;b) demografia;c) dinamica tehnologiei;d) internaţionalizarea muncii.A= a+b+c; B= b+c+d; C)= a+b+c+d; D= b+d.

12. Evoluţiile pe plan economic şi politic cu influenţe asupra MRU sunt:a) modificări asupra legislaţiei în acest domeniu;b) introducerea vizelor de flotant;c) schimbarea unor mentalităţi învechite vis-a-vis de muncă, petrecerea timpului liber, odihna etc.;d) sensibilizarea forţei de muncă în sensul unui nou ritm de viaţă.A= a+b+c; B)= a+c+d; C= b+d; D= c+d.

22

Răspunsuri:Alegeţi răspunsul corect 1. d 2. b 3. B 4. d 5. a 6. C 7. D 8. B 9.

D 10. B 11. C 12. B

2.7. Rezumat

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităţilor promovate de conducerea organizaţiei referitoare la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea eficientă a resurselor umane, stimularea materială şi morală a acestora până în momentul încetării contractului de muncă;

Influenţele asupra managementului resurselor umane pot fi clasificate în două categorii: influenţe externe, aparţinând mediului economic şi politico-social şi influenţe interne ce ţin de micromediu sau de organizaţie;

Managementul resurselor umane trebuie să ţină cont de situaţia economico-financiară a organizaţiei, încercând să identifice şi să recruteze acei salariaţi care se pot adapta situaţiei date, să-i încurajeze pe cei care s-au integrat, sau să propună desfacerea contractului de muncă pentru cei neintegraţi în colectivitate.

2.8. Bibliografie


Universităţii „Nicolae Titulescu”, Bucureşti, 2015; Bonciu Cătălina, „Managementul resurselor umane” Ed. Credis, Bucureşti,

2007;II. Bibliografie facultativă


Ceauşu Iulian, „Dicţionar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială”, vol 2, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2000;



Creţoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, „Economie”, ed a III-a Ed. C.H. Beck, Bucureşti 2011;


Pitariu D.Horia, „Managementul resurselor umane –evaluarea performanţelor profesionale”–, editura All Back, Bucureşti, 2000, ediţia a II a;

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, „Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995;



23

01:50

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3. ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTULUI I

Cuprins3.1. Obiective3.2. Competenţele unităţii de învăţare3.3. Definirea, componentele şi variabilele postului3.4. Crearea şi dezvoltarea postului3.5. Principalele obiective urmărite prin analiza posturilor3.6. Test de evaluare a cunoştinţelor (Teme de referate)3.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor3.8. Rezumat3.9. Bibliografie

3.1. ObiectiveUnitatea de învăţare 3 ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTULUI I după care veţi putea defini componentele şi variabilele postului veţi înţelege mecanismul de creare şi dezvoltare a postului cat şi principalele obiective urmărite prin analiza posturilor.3.2. Competenţele unităţii de învăţareDupă studiul acestei unităţi de învăţare veţi reuşi :

Să definiți componentele și variabilele specific posturilor; Să explicați mecanismul de formare a postului de lucru; Să identificași principalele obiective vizate prin analiza posturilor


24

3.3. Definirea, componentele şi variabilele postului

În ţările dezvoltate în domeniul managementului resurselor umane, există o serie de institute specializate în cercetarea muncii, care elaborează lucrări sub forma unor „ghiduri practice pentru definirea posturilor”. Prezentăm, în continuare, un exemplu de astfel de „ghid”, care sugerează modul cum trebuie abordată problematica definirii postului.

Înainte de a da o definiţie a postului este necesar să reţinem aspectele şi cerinţele esenţiale ale acestuia.

În ceea ce priveşte sarcinile postului se impune ca acesta să fie: precizate coerent, să conţină o varietate de ritm, metodă, localizare şi îndemânări; să conţină un feedback al performanţei; să permită un anumit grad de libertate de acţiune referitor la persoana implicată.

În privinţa relaţiei dintre post şi organizaţie se impune: să existe oportunităţi pentru instruire; să acorde şanse de promovare şi perspectivă; oamenii să poată participa, cu şanse egale, la acele decizii ce le afectează postul; cerinţele postului să fie clare şi să conţină un anumit grad de competiţie între salariaţi.

În privinţa conţinutului muncii, acesta implică: regulamentele şi procedurile sindicale să fie rezultatul colaborării între management şi angajaţi; sistemele de plată să fie corecte şi să reflecte contribuţia adusă de fiecare salariat; politicile de personal să fie corecte iar mediul fizic de lucru să fie rezonabil.

Având în vedere aceste cerinţa metodologice, putem utiliza ca o primă definiţie, postul ca fiind ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane angajate în cadrul organizaţiei8.

În ultima perioadă s-a constatat o serie de elemente noi în ceea ce priveşte definirea sau proiectarea într-o viziune mai dinamică şi participativă a posturilor, în care elementul uman şi factorul timp să fie luate în considerare într-o măsură mai mare. Se acţionează pentru asigurarea de posturi care conţin sarcini cu o anumită diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de natură să favorizeze îndeplinirea la un nivel cât mai înalt a obiectivelor individuale şi organizaţionale. Se impune definirea sau proiectarea posturilor în funcţie de calificarea sau specializarea muncii dar şi de studiile de psihologie socială şi de ergonomie astfel încât cu minim de efort să realizăm maxim de efect. Aceasta, după cum afirmă tot profesorul Aurel Manolescu, în concepţia modernă, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorică, dar şi ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia9. În unele lucrări din literatura de specialitate10, postul este definit ca fiind un grup de poziţii sau situaţii care sunt identice în privinţa sarcinilor lor principale şi suficient de similare în general pentru a fi incluse în grupul respectiv.

După cum reiese din literatura franceză, postul este definit ca fiind acea poziţie care este în acelaşi timp geografică, ierarhică şi funcţională, care se descrie în funcţie de competenţă, pregătire şi remunerare11. În aceeaşi concepţie postul este un

8? AUREL MANOLESCU, „Managementul resurselor umane”, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti,

20019

? AUREL MANOLESCU – op.cit. p. 15710

? C.D. FISHER, Human Rresource Management, ed. Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p. 13425

00:00

sistem de activităţi profesionale care presupune doua feluri de interacţiuni: cu echipamente, cu instrumente de muncă şi procedee formale, precum şi cu alţi oameni12.

În literatura de specialitate din România, postul este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul organizaţiei, reprezentând gruparea unui ansamblu de sarcini care se înscrie în balanţa energetică a unei persoane care devine responsabilă pentru îndeplinirea lor.

Aşadar, postul reprezintă o profesie, o funcţie adaptată particularităţilor unui loc de muncă, dar şi caracteristicilor titularului care ocupă respectivul post.

Postul poate fi caracterizat prin următoarele elemente; obiective, atribuţii şi sarcini ce-i revin salariatului titular, cât şi autoritatea şi responsabilitatea ce implică ocuparea respectivului post.

Obiectivele unui post pun în evidenţă scopurile avute în vedere de către organizaţie la înfiinţarea lui, sau ce anume urmăreşte organizaţia prin crearea unui loc de muncă şi încredinţarea acestuia salariatului ce-l ocupă, stabilindu-se anumite sarcini care investesc salariatul respectiv cu autoritate şi responsabilitate.

Sarcina reprezintă cea mai mică unitate de muncă supusă spre rezolvare unui executant. Este o instrucţiune simplă, precisă, clar definită şi uşor de realizat. Suma tuturor sarcinilor identice, necesare unei părţi dintr-o activitate formează o atribuţie.

Autoritatea exprimă limitele în care poate acţiona titularul postului în vederea exercitării atribuţiilor sale, fără ca prin aceasta să încalce anumite principii ori tradiţii ale organizaţiei.

Responsabilitatea este răspunsul dat autorităţii sau modul în care salariatul acţionează în mod concret, făcând apel la autoritatea cu care este investit, în vederea executării cu succes a atribuţiilor sale. Responsabilitatea este cerută sau impusă, iar autoritatea este acordată, îngăduită.

În prezent, majoritatea organizaţiilor economice se prezintă ca o reţea complexă de posturi care se intercondiţionează, completându-se reciproc. Posturile nu sunt celule rigide în structura organizaţională, dimpotrivă titularii acestora trebuie să aibă o atitudine flexibilă, să colaboreze reciproc şi să încerce să-şi îmbunătăţească permanent comportamentul în funcţie de cerinţele şi obiectivele postului.

Structura postului trebuie astfel concepută încât să satisfacă două categorii de cerinţe: pe de o parte, cerinţele din punct de vedere a funcţionării lui tehnologice şi organizatorice, iar, pe de altă parte, cerinţele de performanţă ale titularilor salariaţi, ţinând cont aşa cum apreciam anterior, de componenta psiho-socială a acestuia

Elementele care pot afecta cel mai puternic structura funcţională a unui post sunt următoarele:

a) existenţa acelor graniţe ale postului, peste care titularul salariat nu poate trece în încercarea sa de a-şi realiza atribuţiile sale;

b) căutarea şi identificarea acelor persoane care pot deveni salariaţi competenţi pe posturile scoase la concurs de către organizaţia angajatoare;

c) dezvoltarea şi perfecţionarea continuă a criteriilor de evaluare a postului.Pentru a se ajunge la performanţa efectivă şi satisfacţia muncii bine realizate,

este necesar ca posturile să fie „pline de semnificaţie” din punctul de vedere al individului. Angajatul va fi interesat cât de bine se potriveşte postul oferit de angajator, cu aptitudinile şi cunoştinţele sale profesionale, care sunt atribuţiile sale,

11? J.M. IVANCEVICH, Foundations of Personel / Human Resource Management, ed. Business, Texas, 1986, p.

5712

? L. PIERRE, Gestion des Ressourse Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993, p. 88. 26

cât de facil le poate soluţiona şi, evident, care este recompensa pentru munca desfăşurată, cât şi oportunităţile de promovare.

Daţi o definiţie cât mai cuprinzătoare termenului de „post” care să cuprindă atât obiectivele cât şi variabilele independente ce pot afecta structura posturilor.

3.4. Crearea şi dezvoltarea postului

Crearea de noi posturi de muncă reprezintă o atribuţie specifică managementului organizaţiei. Managerul care are capacitatea să constate că odată cu dezvoltarea economică a întreprinderii, apar din ce în ce mai multe sarcini de rezolvat, astfel încât ele trebuie alocate unor anumiţi salariaţi astfel pregătiţi încât să le rezolve cât mai eficient.. Suplimentarea schemei de încadrare este o apreciere mai mult intuitivă din partea managerului. Schimbările profunde la care este supusă organizaţia în decursul timpului, impun modificarea structurii posturilor ca răspuns la cererea de noi sarcini. Astfel, o serie de posturi apar, se dezvoltă cu multiple ramificaţii şi altele pot să dispară din lipsa sarcinilor. Doar posturile care implică munca de rutină pot fi create în mod raţional, deoarece un astfel de tip de muncă comensurabilă este uşor de normat şi de remunerat corespunzător.

Posturile complexe care implică judecată, iniţiativă, libertate de acţiune şi creativitate, nu reprezintă genul de posturi create definitiv, ele se schimbă continuu, acestea se dezvoltă, se normează şi se remunerează foarte greu. Acest tip de posturi se pot dezvolta devenind performante, sau la fel de bine pot să dispară definitiv fără ca cineva să le simtă lipsa în organizaţie.

Elementele importante în stabilirea şi crearea posturilor sunt legate de posibilitatea de a asigura legătura dintre obiectivele ocupantului cu cele ale postului; de a asigura o uşurinţă a mişcărilor şi de a duce în ultimă instanţă la dezvoltarea şi autorealizareaocupantului său. Primul element în constituirea unui post „ideal” pentru organizaţie şi ocupantul lui constă în descrierea sau specificaţia acestuia. Descrierea postului reprezintă prezentarea cât mai amănunţită a tuturor aspectelor importante şi a funcţiilor postului în cauză. Descrierea va conţine: sarcinile şi responsabilităţile asociate acestora, echipamentele utilizate; resursele alocate; condiţii generale şi specifice de muncă. Evident, descrierea postului depinde de natura activităţii desfăşurate, încearcă să asigure o compatibilitate între obiectivele urmărite prin crearea postului şi integrarea acestuia în reţeaua de posturi aferentă organizaţiei Privind problematica definirii postului la modul general putem preciza că există o serie de elemente comune tuturor posturilor de la care se porneşte într-o descriere, cum ar fi:

denumirea postului; obiectivele urmărite prin post; nivelul ierarhic; superiorul direct; relaţii organizatorice; sarcini importante; autoritatea acordată sau limitele de competenţă; resursele disponibile; principalele cerinţe (pregătire profesională; abilităţi şi aptitudini).

Aceste elemente componente reprezintă setul de informaţii generale necesare 27

00:30

atât managerului pentru crearea postului, cât şi candidatului la obţinerea titularizării pe postul respectiv.

Dacă managerul intuieşte ce anume şi-ar dori de la un salariat prin ocuparea postului respectiv, el trebuie să aibă şi capacitatea de a explica foarte exact pretenţiile sale pentru a nu exista interpretări ori încălcări ale responsabilităţii.

Una din modalităţile importante de îmbunătăţire a satisfacţiei şi de realizare a performanţei pe post, este sporirea factorilor motivaţionali. Din acest punct de vedere, în literatura de specialitate13 există două concepte cu influenţă majoră asupra dezvoltării şi îmbogăţirii postului: teoria motivaţiei, avându-l ca promotor pe Herzberg şi teoria aşteptării a lui Lowler, ambii cercetători recunoscuţi în domeniul resurselor umane.

Prin teoria motivaţiei, a lui Herzberg, se promovează şapte principii care ar sta la baza îmbunătăţirii postului:

1) renunţarea la contractele dese şi inopinate şi menţinerea evidenţelor;2) creşterea posibilităţilor de ţinere a evidenţelor de însăşi salariaţii care au

de-a face cu consumuri sau încasări;3) acordarea unei responsabilităţi complete fără limite, pentru obiectivele

complexe cu timp scurt de realizare;4) sporirea autorităţii angajatului ca urmare a conştientizării importanţei

muncii desfăşurate;5) oferirea unor rapoarte de realizări angajaţilor, rapoarte în care vor fi

înscrise performanţele înregistrate de fiecare salariat, cât şi modul în care îşi onorează sarcinile zilnice de serviciu;

6) introducerea unor sarcini noi, cu grad sporit de complexitate, ce implică asumarea unor responsabilităţi avansate;

7) descrierea sarcinilor individuale prin autoevaluare.Teoria aşteptării sau teoria lui Lowler, arată că “dacă un angajat vede legătura

dintre eforturile sale şi performanţă, ca şi pe aceea dintre performanţă şi recompense şi dacă recompensele sunt valoroase pentru el, atunci el va fi motivat să depună efortul cerut”. Lowler, prin ipoteza formulată, utilizează în fapt, vechea teorie a piramidei necesităţilor, formulată de Maslow14 (figura 2).

Figura 2: Legătură dintre piramida (simplificată) a necesităţilor, aparţinând lui Maslow şi piramida răsturnată a responsabilităţilor

13? P.M.MUCHINSKY, “Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California. p.367

14? A.MASLOW, „Motivation and Personality”, New York, Harper & Row, 1954.

28

Lowler a încercat să demonstreze că recompensele extrinseci (efecte minime) satisfac nevoile de nivel scăzut (fiziologice), pe când recompensele intrinseci (efecte maxime) satisfac nevoile de nivel înalt (spirituale). Prin recompense extrinseci se înţelege recunoaşterea materială a muncii, respectiv prin bani sau bunuri, pe când recompensele intrinseci ţin de mândrie, prestigiu, recunoaşterea valorii şi a muncii fiecărui salariat.

Caracterizaţi în 50 de cuvinte cum arată postul „ideal” în viziune proprie...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Să ne reamintim...Literatura de specialitate menționează că există două concepte cu influenţă

majoră asupra dezvoltării şi îmbogăţirii postului: teoria motivaţiei, avându-l ca promotor pe Herzberg şi teoria aşteptării a lui Lowler, ambii cercetători recunoscuţi în domeniul resurselor umane.

3.5. Principalele obiective urmărite prin analiza posturilor

După opinia specialiştilor în domeniul managementului resurselor umane, cum ar fi Lawrence Klatt, Robert Murdick, Frederick Schuster, analiza posturilor vizează următoarele15 obiective:

1. simplificarea muncii ( reproiectarea postului);2. stabilirea standardelor de muncă;3. susţinerea altor activităţi de personal.În opinia altor autori16 scopul urmărit prin analiza postului constă în: cunoaşterea conţinutului posturilor; selectarea personalului adecvat; formarea ocupantului postului;

15? L.KLATT,R.MURDICK,F.SCHUSTER, „Human Resource Management’’, Charles E. Merill Publishing, A.

Bell Howell Company,Columbus-Toronto-Sydney,1985.16

? VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINAŞ;RAMONA PUIA, „Managementul resurselor umane, teorie şi practică, Ed. Economică, Bucureşti, 2008, p. 201.

29

01:10

planificarea gestiunii de carieră; salarizarea în funcţie de importanţa postului; evaluarea performanţei; securitatea şi igiena muncii; orientarea schimbării organizaţionalePractic, toată activitatea desfăşurată de managementului resurselor umane

depinde în bună măsură de modul în care se stabilesc, funcţionează şi se interconectează posturile la nivelul organizaţiei. De modul în care aceste posturi sunt înfiinţate se va realiza scopul organizaţiei şi se va întocmi organigrama care să ofere întreaga paletă de activităţi necesare acestui scop. Pe de altă parte, schimbările continue care se înregistrează la nivelul organizaţiilor fac ca în anumite situaţii să fie necorespunzătoare posturile deja existente. Pentru a le readuce în concordanţă cu realităţile şi noile valenţe ale întreprinderii ele trebuie supuse unei analize extrem de riguroase

Figura 3: Rolul analizei posturilor în managementul resurselor umane

(apud AUREL MANOLESCU, Op.cit. p. 164 - după L.Klatt,R.Murdick,F.Schuster:’’Human Resource Management’’,Charles E.Merill Publishing,A.Bell Howell Company,Columbus-

Toronto-Sydney,1985)

În ceea ce priveşte definirea analizei posturilor, în literatura de specialitate 17

există un număr relativ mare de definiţii, diferenţele dintre acestea, dincolo de aspectul ştiinţific, ascund pe de o parte, aspecte formale, respectiv de formulare mai sintetică sau mai detaliată, iar pe de altă parte, unele deosebiri de opinii în ceea ce priveşte conţinutul şi obiectivele analizei posturilor.

Figura 4: Importanţa analizei postului

17? C.D. FISHER – op.cit., p. 133W.F. CASCIO, Managing Human Resources, ed. Mc. Graw-Hill, 1986,p. 107

30

Analiza posturilor este pornită adesea prin procedee de decizie managerială, care trebuie să aibă în vedere categoriile de posturi care urmează să fie analizate, persoanele cu responsabilităţi în acest domeniu, de asemenea şi timpul necesar efectuării unor asemenea analize, pentru unii agenţi economici analiza posturilor fiind o activitate continuă dorită, pe de o parte, frecventelor schimbări în conţinutul muncii în general şi al posturilor existente în special, iar pe de altă parte, apariţiei unor noi posturi care devin obiect de analiză, dar rezultatele acesteia din urmă nu au un caracter permanent, deoarece atât conţinutul muncii, cât şi cerinţele posturilor se modifică în timp, ceea ce impune reexaminarea sau redefinirea acestora.

În concluzie analiza postului reprezintă un proces complex prin care se determină sarcinile, activităţile, competenţele şi responsabilităţile specifice unui post dar şi tipul de persoane ce pot ocupa respectivele posturi.

Ca să-şi realizeze obiectivele sale specifice, analiza posturilor trebuie desfăşurată într-o modalitate care să asigure o cât mai mare implicare a angajaţilor. Astfel, forma concretă a analizei postului este dată de descrierea şi specificaţia postului. Descrierea postului desemnează o listă de sarcini, activităţi, competenţe, responsabilităţi, relaţii formale de tipul „În faţa cui răspunde pentru realizarea sarcinii”. Specificaţia postului reprezintă o listă de cerinţe profesionale şi umane sub forma cunoştinţelor, abilităţilor experienţelor, dar şi a atributelor personale cum ar fi aptitudini, caracteristici ale personalităţii individuale ori dorinţe şi aspiraţii. Atât descrierea cât şi specificaţia postului sunt prezentate în formă detaliată în fişa postului, adusă la cunoştinţa fiecărui salariat.

Încă din perioada studierii managementului18 ca ştiinţă de sine stătătoare, respectiv perioada tayloristă, s-a acreditat ideea că orice muncă omenească, ca de

31

altfel orice activitate, poate fi descompusă în mişcări din ce în ce mai simple. În continuare s-a realizat o clasificare a mişcărilor făcute de un muncitor în funcţie de importanţa acestora, determinându-se mişcările cu adevărat utile în realizarea unei activităţi.

Astfel, organizarea ştiinţifică a muncii, factor principal în analiza posturilor, poate fi caracterizată, după părerea profesorului Aurel Manolescu pe baza următoarelor principii:

principiul separării sarcinilor; principiul descompunerii operaţiilor; principiul analizei mişcărilor; principiul măsurării timpilor de muncă.

Primele două principii vizează acelaşi lucru şi anume că orice activitate complexă se poate scinda în operaţii foarte mult simplificate, astfel încât orice muncitor cu abilităţi tehnice minime, să poată executa câteva operaţii simple şi cu un grad mare de precizie. Următoarele două principii fac referire la un alt domeniu înrudit cu managementul resurselor umane şi anume ergonomia. Interesant este faptul că acest domeniu de sine stătător, ergonomia reprezintă practic frontiera între analiza postului care surprinde mai mult detaliile tehnice ale postului şi proiectarea postului care se centrează pe simbioza om-post Potrivit specialiştilor19, ergonomia studiază totalitatea factorilor care influenţează consumul de energie la locul de muncă şi condiţionează prin aceasta, rezultatele muncii. În acest cadru, ergonomia se preocupă de studiul mişcărilor omului, solicitarea fizică la efort, ambianţa fizică şi psihică, durata muncii şi repausul. Aşadar ergonomia face legătura între caracteristicile tehnice şi fizice impuse prin fişa postului şi cerinţele activităţii manageriale de a da posibilitatea oricărui salariat de a-şi alege postul care îl reprezintă, îl pune în valoare şi îl pregăteşte pentru carieră.

Specificaţi ce se urmăreşte printr-o analiză detaliată a postului:...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


1. Formarea şi dezvoltarea postului.

2. Explicaţi semnificaţia obiectivelor urmărite în analiza postului.

3.7. Test de autoevaluare a cunoștințelor(timp necesar : 10 minute)


1. Obiectivele unui post pun în evidenţă:

18? L. KLATT, R. MURDICK, F. SCHUSTER – op.cit.

19? IULIAN CEAUŞU, “Dicţionar Enciclopedic Managerial”, vol. 2, Editura Academia de Management,

Bucureşti, 2000.32

01:40

a) scopurile avute în vedere de organizaţie la înfiinţarea lui;b) unitatea de muncă supusă spre rezolvare unui executant;c) limitele în care poate acţiona titularul postului;d) încărcătura de muncă necesară ocupării provizorii a postului.

2. Majoritatea organizaţiilor se prezintă ca o reţea de:a) salariaţi;b) posturi;c) responsabilităţi;d) funcţii administrative.

3. Posturile uşor de normat implică muncă:a) de creaţie;b) de iniţiativă;c) de libertate de acţiune;d) de rutină.

4. Elementul cel mai important în stabilirea şi crearea postului este:a) remuneraţia;b) timpul de lucru;c) productivitatea;d) specificaţia.

Răspunsuri:

Alegeţi răspunsul corect 1. a; 2. b; 3. d; 4. d

3.8 Rezumat

Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane angajate în cadrul organizaţiei;

C.D. FISHER - postul este definit ca fiind un grup de poziţii sau situaţii care sunt identice în privinţa sarcinilor lor principale şi suficient de similare în general pentru a fi incluse în grupul respectiv;

Postul poate fi caracterizat prin următoarele elemente; obiective, atribuţii şi sarcini ce-i revin salariatului titular, cât şi autoritatea şi responsabilitatea ce implică ocuparea respectivului post;

Structura postului trebuie astfel concepută încât să satisfacă două categorii de cerinţe: pe de o parte, cerinţele din punct de vedere a funcţionării lui tehnologice şi organizatorice, iar, pe de altă parte, cerinţele de performanţă ale titularilor salariaţi;

Crearea de noi posturi de muncă este problema managementului organizaţiei, management care constată că odată cu dezvoltarea economică a societăţii, apar din ce în ce mai multe sarcini de rezolvat, astfel încât ele trebuie alocate unor anumiţi salariaţi;

Fişa postului este un document de formalizare a structurii organizatorice, care defineşte locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor individuale şi organizaţionale, fiind indispensabil atât individului, cât şi organizaţiei, deoarece constituie baza contractului de angajare;

33

01:50

Organizarea muncii, factor principal în analiza posturilor, poate fi caracterizată pe baza următoarelor principii: principiul separării sarcinilor; principiul descompunerii operaţiilor; principiul analizei mişcărilor; principiul măsurării timpilor de muncă:

Ergonomia studiază totalitatea factorilor care influenţează consumul de energie la locul de muncă şi condiţionează prin aceasta, rezultatele muncii;

3.9. Bibliografie


Universităţii „Nicolae Titulescu”, Bucureşti, 2015; Manolescu Aurel, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică,

Bucureşti, 2003; Maslow A., „Motivation and Personality”, New York, Harper & Row, 1954; Moldovan-Scholz Maria, „Managementul resurselor umane”,Editura

Economică, Bucureşti, 2000;II. Bibliografie facultativă

Cascio W.F., „Managing Human Resources”, Ed. Mc. Graw-Hill, 1986; Ceauşu Iulian, „Dicţionar enciclopedic managerial – enciclopedia

managerială”, vol 2, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2000; Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane”, Editura TREI,

Bucureşti, 2000; Fisher C.D., „Human Rresource Management”, Ed. Houghton Mifflin

Company, Boston, 1996; Ivancevich J.M., „Foundations of Personel / Human Resource Management”,

Ed. Business, Texas, 1986; Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marinaş Cristian; Puia Ramona,

„Managementul resurselor umane, teorie şi practică”, Editura Economică, Bucureşti, 2008;

34

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4. ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTULUI - I I

Cuprins4.1. Obiective4.2. Competenţele unităţii de învăţare 4.3. Tipuri de analiză a posturilor - metode şi tehnici utilizate4.4. Proiectarea posturilor şi modelele utilizate4.5. Test de evaluare a cunoştinţelor (Teme de referate)4.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor4.7. Teme de control4.8. Rezumat4.9. Bibliografie

4.1. ObiectiveUnitatea de învăţare 4 ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTULUI II în care veţi aprecia care sunt tipurile de analiză a posturilor - metodele şi tehnicile utilizate cat şi proiectarea posturilor şi modelele utilizate în acest sens.

4.2. Competenţele unităţii de învăţareDupă studiul acestei unităţi de învăţare veţi reuşi :

Să realizați o clasificare a diferitelor categorii de analiză a posturilor; Să apreciați metodele și tehnicile utilizate la proiectarea posturilor; Să interpretați modelele de proiectare a posturilor de lucru.


4.3. Tipuri de analiză a posturilor - metode şi tehnici utilizate

Posturile pot fi analizate în funcţie de conţinutul muncii, în funcţie de salariatul care îşi asumă responsabilitatea ocupării lui, sau în funcţie de dinamica postului. Astfel, se poate vorbi de tipuri de analiză a postului după cum urmează:

1. Analiza orientată asupra postului are în vedere sarcinile pe care le presupune ocuparea postului, cât şi dificultatea asumării responsabilităţilor aferente. Se au în vedere natura activităţii, tipurile de operaţii desfăşurate, nivelul cunoştinţelor şi abilităţile profesionale. Rezultatul acestei analize conduce la descrierea postului.

2. Analiza orientată pe salariat, ia în calcul cerinţele umane necesare ocupării postului, cum ar fi: competenţe organizatorice, idei, mod de judecată, uşurinţă în învăţare, lucrul cu oamenii, răbdarea, lucrul în condiţii de stres, abilitatea de a manevra anumite aparate, etc. Rezultatul acestei analize constituie specificaţia postului sau descrierea lui în funcţie de abilităţile ocupantului.

35

00:00

Figura 5: Importanţa descrierii postului

În managementul resurselor umane se utilizează frecvent o metodă combinată din cele două tipuri mai sus amintite. Este vorba însă de o abordare statică în analiza conţinutului postului.

3. Analiza strategică presupune o viziune mai amplă asupra procesului de analiză, deoarece are în vedere pe lângă modificarea în timp a postului și evoluţia sa în timp. Astfel, se va lua în calcul posibilitatea îmbunătăţirii postului prin apariţia altor activităţi specifice cu grad ridicat de complexitate. Altă posibilitate ar putea fi dimpotrivă restrângerea activităţii şi canalizarea pe anume obiective avute în vedere, sau chiar transformarea totală a postului. În situația transformării totale a postului se are în vedere reorientarea ocupantului său.

36

Figura 6: Relaţia existentă între descrierea postului şi performanţa profesională

În opinia prof. Maria Moldovan Scholz20, metodele şi tehnicile utilizate în analiza postului trebuie să prevadă scopul analizei, natura informaţiilor oferite, gradul de detaliere impus şi timpul necesar efectuării. Aceste tehnici şi metode cuprind: analiza documentelor, observarea sau interviul, chestionarul pentru analiza postului, auto-fotografierea, tehnica incidentelor critice, procedeele grafice sau metoda de studiu al mişcărilor.

În cele ce urmează ne vom referi doar la câteva din aceste metode folosite, recunoscute de specialişti ca fiind şi cel mai des utilizate.

I. Analiza documentelor, are în vedere studierea amănunţită a tuturor actelor ce atestă existenţa şi funcţionarea postului. Începând cu amplasarea fizică a acestuia în cadrul întreprinderii, continuând cu sarcinile specifice, salariatul ocupant, şeful ierarhic, normarea şi salarizarea. Toate acestea scot la iveală o mulţime de date şi informaţii tehnice, funcţionale, economice şi de personal, necesare întreprinderii pentru a trece peste orice control.

Este cea mai concludentă formă de analiză, deoarece foloseşte documentaţia multor compartimente, iar datele înscrise în registre diferite nu se pot contrazice reciproc.

II. Observarea sau interviul sunt două tehnici diferite, atât ca abordare, cât şi ca timp necesar culegerii de informaţii. Observarea reprezintă o metodă facilă de analiză prin care specialiştii studiază locurile de muncă, sarcinile postului, comportamentul salariaţilor, în general, tot procesul de fabricaţie redus la nivel de post şi salariat. Studiul se face fără posibilitatea de a pune întrebări sau de a interveni. Este o metodă utilă în cazul activităţilor fizice şi foarte greu de aplicat în

20? MARIA MOLDOVAN-SCHOLZ, “Managementul resurselor umane”,Ed. Economică, Bucureştă, 2000

37

activităţile complexe unde lucrătorul este solicitat şi în activităţi colaterale.Dezavantajul major al acestui tip de analiză este legat de timpul îndelungat

necesar culegerii tuturor informaţiilor. În opoziţie, metoda interviului se bazează pe întrebări exacte puse de către specialist deţinătorului postului respectiv, unui grup de lucrători care efectuează acelaşi fel de muncă sau şefului ierarhic Ca metodă de analiză a posturilor este foarte frecvent întâlnită, deoarece printr-o discuţie de câteva minute se pot obţine foarte multe informaţii atât despre post, cât şi despre competenţele ocupantului său. Singurul inconvenient poate să rezide din subiectivismul intervievatului, deoarece poate fi privit de către intervievat ca o tehnică de evaluare a competenţelor şi atunci răspunsurile acestuia se vor axa pe descrierea activităţilor proprii şi a complexităţi acestora. Salariatul ocupant al postului poate să-şi aroge anumite competenţe ori responsabilităţi neconforme cu realitatea, care pot distorsiona adevărul despre încărcătura postului în discuţie. Din această cauză metoda amintită se foloseşte împreună cu alte tehnici pentru a obţine date reale.

III. Chestionarul pentru analiza postului reprezintă un suport informaţional destul de frecvent utilizat în culegerea informaţiilor referitoare la un post sau la un număr mare de posturi. Chestionarul are un format scris şi conţine o serie de întrebări adresate deţinătorului postului. Întrebările au o succesiune logică ce vizează obţinerea unor informaţii utile cercetătorului atât asupra complexităţii operaţiilor, cât şi asupra responsabilităţilor asumate de salariat. Întrebările sunt scurte, logice sau deschise care permit intervievatului să descrie amănunţit activităţile pe care le presupune postul său induc o stare de relaxare şi sunt orientate către un scop precis.

Imparţialitatea în acest caz, poate să apară din orientarea acestor întrebări spre un anumit domeniu din vina celui care întocmeşte chestionarul. Spre exemplu, prea multe date tehnice referitoare la performanţele utilajelor, pot încurca intervievatul care, fie recunoaşte că nu posedă aceste informaţii, fie dă răspunsuri eronate.

Chestionarul va fi presărat şi cu întrebări referitoare la starea fizică şi atmosfera de la locul de muncă, pentru a da intervievatului încredere şi simpatie faţă de interlocutor.

Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) reprezintă un tip de chestionar de analiză a postului, elaborat de cercetătorii americani în domeniul resurselor umane. Chestionarul cuprinde mai multe viziuni ce conţin împreună 194 de întrebări (187 în legătură cu munca şi 7 referitoare la salarizare).

Diviziunile sunt legate de : modul de culegere a informaţiilor, procese mintale, prestarea muncii, relaţii cu alte persoane, contextul în care se află postul respectiv, alte caracteristici. Întrebările cuprinse în chestionar necesită şi o analiză psihologică a răspunsurilor aferente.

În opinia altor autori21, se mai pot utiliza şi alte metode de analiză eficientă a posturilor cum ar fi:

Metoda incidenţelor critice care analizează un post prin prisma aspectelor negative ce pot să apară legate de executarea deficitară a unor activităţi, lipsuri în îndeplinirea unor sarcini sau erori de apreciere a cerinţelor. Metoda, rar utilizată implică un conflict dar îmbogăţeşte mult cunoaşterea postului analizat.

Metoda comportamentului adecvat presupune existenţa unei descrieri detaliate care se analizează împreună cu ocupantul postului. De asemenea mai puţin utilizată, metoda plasează intervievatul într-o poziţie pasivă fără să îi ofere prea mult posibilitatea unei comunicări deschise. Oarecum asemănătoare est şi metoda check-

21?VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINAŞ;RAMONA PUIA, op. cit. 204

38

list, care presupune existenţa unui set de întrebări închise la care se poate răspunde doar cu „da” sau „nu”. De asemenea este o metodă greu de utilizat deoarece pe lângă faptul că oferă foarte puţine informaţii, pune în dificultate intervievatul care nu poate răspunde dor cu da sau nu.

Cum percep oamenii propria activitate?Cum percep oamenii postul pe care-l deţin?Ce implicaţii au activitatea şi postul deţinut asupra performanţei individuale?

4.4. Proiectarea posturilor şi modelele utilizate

Proiectarea posturilor reprezintă procesul prin care se stabilesc următoarele: conţinutul specific postului, metodele de muncă utilizate de salariat, cât şi relaţiile existente între respectivul post şi celelalte posturi din cadrul întreprinderii. Proiectarea posturilor face parte din deciziile manageriale care vizează preocupări în domeniul,organizării şi îmbunătăţirii condiţiilor de muncă.

Conform părerii specialiştilor britanici, un post bine definit trebuie să posede trăsături caracteristice, cum ar fi:

utilizează cât mai bine aptitudinile şi abilităţile individului; oferă oportunităţi de învăţare şi dezvoltare; implică un domeniu bine definit de îndatoriri şi responsabilităţi; oferă posibilitatea dezvoltării şi consolidării relaţiilor sociale între

colegi; reprezintă o activitate incitantă şi motivată; sarcinile sunt variate evitând repetabilitatea; este considerat de salariat interesant şi util; conferă importanţă şi demnitate deţinătorului.

În ceea ce priveşte procesul de proiectare a posturilor, se consideră că poate fi format dintr-o succesiune de etape cum ar fi: stabilirea exactă a sarcinilor ce-i revin salariatului; stabilirea metodei de muncă utilizată pentru realizarea fiecărei sarcini în parte; alocarea resurselor materiale şi financiare necesare funcţionării postului, denumirea lui şi încredinţarea salariaţilor. Cu alte cuvinte rolul proiectării posturilor este legat de: asigurarea identificării obiectivelor individului cu cele ale postului şi ale organizaţiei, asigură o prestare mai corectă a muncii şi conduce la sentimentul de autorealizare.

Modelele de proiectare a postului sunt următoarele:Modelul clasic urmăreşte definirea sarcinii tehnice a postului şi raţionalizarea

muncii, având la bază următoarele aspecte: delimitarea corectă a muncii; succesiunea operaţiilor; determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor de muncă; organizarea eficientă a muncii; selecţia angajaţilor în funcţie de cerinţele postului.

Modelul caracteristicilor postului – reprezintă o abordare comportamentală a proiectării posturilor şi urmăreşte valorificarea potenţialului motivaţional al ocupantului postului.

Modelul utilizează patru grupe de variabile: caracteristicile principale ale postului; stări psihologice critice; rezultatele personale şi rezultatele muncii;

39

00:20

intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului.Modelul conceptual al proiectării posturilor are la bază analiza următorilor

factori:o factorul uman;o factorul tehnic;o sarcina postului.

În concluzie, modelele de proiectare a posturilor au în vedere creare cadrului necesar desfăşurării eficiente a activităţii, venind în întâmpinarea dorinţelor, aspiraţiilor şi ambiţiilor salariatului dar oferind în acelaşi timp cadrul necesar realizării acestor deziderate. Proiectarea postului are în vedere întreţinerea tonusului fizic şi psihic al salariatului şi ca atare utilizează în acest scop o serie de măsuri, cum ar fi: introducerea programelor de lucru glisante, posibilitatea salariatului de a lucra în anumite perioade la domiciliu, alcătuirea grupurilor de lucru pe afinităţi ori simpatii personale ţi nu în ultimul rând atragerea salariaţilor la adoptarea deciziilor de interes general pentru organizaţie.

Conform celor prezentate, considerăm că păstrarea unui echilibru între analiza judicioasă a postului şi proiectare corespunzătoare a acestuia în funcţie de aşteptările ocupantului trebuie să pornească de la respectarea cerinţelor ergonomiei

Prezentăm în continuare un tabel cu necesarul de energie pe câteva categorii profesionale, în funcţie de tipul activităţilor desfăşurate.

Tabel 2 : Necesarul caloric pe categorii profesionale, în funcţie de tipul activităţilor desfăşurate

Consum energetic înKcal / 24 h

Tipul de activitatedesfăşurată

Profesia posibilă

2200 Sedentar, efort fizic redus, muncă intelectuală intensă.

Contabil, profesor.

2800 Sedentar, efort fizic obositor, abilităţi tehnice

foarte dezvoltate

Ţesător, cizmar, mecanic de locomotivă

3200 Ortostatic, efort fizic obositor, abilităţi lucrative,

deprinderi.

Parchetar, spărgător de lemne, maseur.

4500 În mişcare, efort fizic deosebit de mare, muncă

repetitivă, abilităţi lucrative, rezistenţă.

Miner carbonifer sau manipulant de saci,

secerător, cosaş.

Datele din tabel pun în evidenţă consumul energetic, tipul de activitate desfăşurată de fiecare categorie lucrativă, cât şi modul în care aceste activităţi se pot descompune în operaţii simplificate, făcând mai uşoară normarea.

Ţinând seama de tipul activităţii, se poate face o analiză a mişcărilor, cât şi o măsurare exactă a timpului de muncă în funcţie de categoria de efort depusă.

STUDIU PRIVIND ANALIZA POSTULUI

Pentru a găsi persoana potrivită pentru post, trebuie să aveţi o idee exactă despre conţinutul acestuia şi despre aptitudinile şi calităţile pe care le pretinde22. Cele trei etape distincte necesare în obţinerea acestor informaţii sunt:

40

● Analiza postului – este procesul de examinare detaliată şi sistematică a conţinutului acestuia prin:

observare directă; culegerea informaţiilor de la actualul deţinător al postului, de la

supervizorul sau managerul său; utilizarea unui chestionar sau a unei liste de verificare care poate fi

aplicată de orice manager.Fişa postuluiÎn urma analizei făcute postului se poate concepe această fişă, un document

care îi descrie conţinutul şi specifică responsabilităţile şi sarcinile deţinătorului acestuia.

EXEMPLU DE FIŞĂ DE POSTTitlul postului........................................Se subordonează .............................................

A. Rezumatul principalelor responsabilităţi şi activităţi

Răspunde de ....................................................................................Ţine legătura cu Departamentele ............................. pentru obţinerea de informaţii.............. referitoare la ...................; face recomandări cu privire la ........................Răspunde de pregătirea ......................................................................Autorizează ................................................................................Negociază .........................., împreună cu ...................................................

B. Responsabilităţi specifice

1. Cu privire la personalDirect: răspunde de activitatea ................ ................... ....................... ......................Indirect: răspunde de ............................................... în legătură cu departamentul ..........................................................................................2. Cu privire la planificarePlanifică repartizarea şi organizarea lucrărilor în departamentul ..............................................................................................................Îl informează pe managerul departamentului ...................... despre .........................3. Cu privire la deciziile tehniceRecomandă alegerea .......................................................................4. Cu privire la deciziile financiareRăspunde de negocierea ............................... şi a condiţiilor ....................................Asigură încadrarea .............................. în bugetele prevăzuteRecomandă ................................................................................................5. Informaţii confidenţialePreţurile, reducerile, marjele de profit şi alte informaţii ...........................................a. SubordonareaAcţionează sub îndrumarea managerului departamentului .....................Întocmeşte rapoarte lunare cu privire la ...........................................b. ContacteŢine legătura cu ......................................................................................

22? ALMAS, “Managementul resurselor umane”, Bucureşti, 2003, modul II

41

Are contacte cu clienţii .................................................................................Are contacte cu .........................................................................................c. Condiţii de lucruLocul de muncă este situat ........................ şi face vizite ......................Ritmul activităţii poate fi solicitant, cu termene stricte care trebuie respectate.Postul implică răspunderi globale pentru .....................................

Specificaţiile postului

Specificaţiile postului înseamnă o listă a „criteriilor de selecţie" utilizate pentru a determina dacă solicitanţii au cunoştinţele, calificările, aptitudinile şi abilităţile necesare postului, precum şi experienţa şi trăsăturile de personalitate necesare îndeplinirii activităţilor presupuse de post.

Este esenţial să specificaţi care sunt nivelurile minime ale cerinţelor, precum şi caracteristicile care sunt de dorit.

Documentele care rezultă după aceste trei etape - analiza postului, fişa postului şi specificaţiile postului - sunt instrumente foarte valoroase, dar nu pot asigura informaţii suficiente pentru procesul de selecţie doar prin ele însele. Candidatul trebuie să fie potrivit pentru contextul existent al activităţii.

Definiţi: descrierea postului, Descrieţi: activitatea de descriere a postuluiDiscutaţi: despre factori diferiţi care intervin în relaţia

descrierea postului şi performanţa în muncă, care este impactul activităţii de analiză a

postului asupra celorlalte activităţi de resurse umane,Identificaţi: diferenţele individuale specifice în cazul diverselor percepţii asupra conţinutului muncii


1. Analiza şi proiectarea postului, confluenţă şi disjuncţie

2. Întocmiţi fişa postului „asistent universitar” la Universitatea X.



1. O modalitate de realizare a performanţei pe post este:a) asumarea unui număr mai mare de responsabilităţi;b) creşterea mai rapidă a salariului în raport cu productivitatea;c) sporirea factorilor motivaţionali;d) sporirea controalelor şi intensificarea verificărilor.

2. Analiza posturilor vizează în principal:a) simplificarea muncii;b) creşterea sarcinii specifice;c) diminuarea responsabilităţii managerilor;

42

01:30

d) amplificarea efortului.

3. Rezultatul analizei orientate pe salariat constituie:a) normarea muncii;b) specificaţia postului;c) nivelul de uzură a postului;d) baza de salarizare.

Răspunsuri:Alegeţi răspunsul corect 1. c; 2. a; 3. b

4.7. Teme de controlRedactati un referat la alegere din temele enuntate la sfarsitul fiecarei unitati de invatare. Referatele se trimit prin sistemul Elis (la rubrica „teme online”) pana la data ultimului tutorial.4.8. Rezumat

Posturile pot fi analizate în funcţie de conţinutul muncii, în funcţie de salariatul care îşi asumă responsabilitatea ocupării lui, sau în funcţie de dinamica postului;

Metodele şi tehnicile utilizate în analiza postului trebuie să prevadă scopul analizei, natura informaţiilor oferite, gradul de detaliere impus şi timpul necesar efectuării;

Proiectarea posturilor reprezintă procesul prin care se stabilesc următoarele: conţinutul specific postului, metodele de muncă utilizate de salariat, cât şi relaţiile existente între respectivul post şi celelalte posturi din cadrul întreprinderii.

4.9. Bibliografie


Universităţii „Nicolae Titulescu”, Bucureşti, 2015; Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane”, Editura TREI,

Bucureşti, 2000; Manolescu Aurel, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică,

Bucureşti, 2003;

II. Bibliografie facultativă

Cascio W.F., „Managing Human Resources”, Ed. Mc. Graw-Hill, 1986; Fisher C.D., „Human Rresource Management”, Ed. Houghton Mifflin

Company, Boston, 1996; Ivancevich J.M., „Foundations of Personel / Human Resource Management”,

Ed. Business, Texas, 1986; Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marinaş Cristian; Puia Ramona,

43

01:50


Maslow A., „Motivation and Personality”, New York, Harper & Row, 1954; Moldovan-Scholz Maria, „Managementul resurselor umane”,Editura

Economică, Bucureşti, 2000;

44

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Cuprins5.1. Obiective5.2. Competenţele unităţii de învăţare5.3. Necesitatea activităţii de recrutare profesională5.4. Recrutarea profesională5.5. Strategii şi politici de recrutare5.6. Medii de recrutare 5.7. Test de evaluare a cunoştinţelor (Teme de referate)5.8. Test de autoevaluare a cunoştinţelor5.9. Rezumat5.10. Bibliografie

5.1. ObiectiveUnitatea de învăţare 5 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE în care vă veţi familiariza cu necesitatea activităţii de recrutare profesională, cu termenul de recrutare profesională, cu strategiile şi politicile de recrutare, cat şi cu mediile de recrutare.5.2. Competenţele unităţii de învăţareDupă studiul acestei unităţi de învăţare veţi reuşi :

Însuşirea conceptului de recrutare a resurselor umane Însuşirea principalelor etape de recrutare profesională Înțelegerea strategiilor și politicilor de recrutare Identificarea mediilor specific de recrutare


5.3. Necesitatea activităţii de recrutare profesională

Continuarea în condiţii de eficienţă sau succesul viitor la nivelul organizaţiei depinde în bună măsură de alegerea şi selectarea salariaţilor care corespund din punct de vedere profesional scopurilor urmărite.

Standardul de funcţionare a unei organizaţii depinde în mod hotărâtor de exigenţele de recrutare a resurselor umane, de asigurarea condiţiilor de ridicare a gradului de pregătire tehnico-profesională a personalului, stimulând nevoia permanentă a reînnoirii cunoştinţelor. În acest context, alegerea şi selectarea salariaţilor trebuie să corespundă perfect cu ideea de progres a managerilor, materializată în crearea de noi posturi. Atragerea salariaţilor la realizarea obiectivelor organizaţiei trebuie să corespundă unor necesităţi:

legate de mişcările de personal care se produc în mod obiectiv la nivelul organizaţiei, cum ar fi: pensionări, demisii, deplasări în străinătate, etc.;

legate de mişcările conjuncturale ale salariaţilor (exemple: concedii de maternitate, de boală sau de studii);

legate de strategia firmei care poate viza noi domenii de activitate ce implică formarea unor noi posturi; extinderea activităţii prin filiale sau sucursale, etc.

În societatea contemporană, în majoritatea statelor dezvoltate, recrutarea personalului se realizează prin utilizarea unor mijloace şi metode complexe, ce au în centrul atenţiei multe coordonate, cum ar fi: calcule de prognoză şi previziuni; medii

45

00:00

adecvate recrutării; riscuri şi abateri; studii psihologice, etc., aspecte pe care le vom analiza în detaliu pe parcursul acestui curs. În ceea ce priveşte situaţia din România, în prezent se produc mutaţii majore în respectarea şi aplicarea normelor legale referitoare la asigurarea şanselor egale la angajare, înlăturându-se orice practică discriminatorie. În acest sens, prevederile Codului Muncii, respectiv ale legii nr. 53 / 5 02 2003, sunt în conformitate cu obligaţiile internaţionale asumate de România. De altfel, legislaţia muncii în ultimii ani a fost armonizată permanent cu normele Uniunii Europene, cu recomandările şi convenţiile Organizaţiei Internaţionale a Muncii şi nu în ultimul rând cu normele dreptului internaţional al muncii.

Exemplu

46

Poate ocupa o funcţie publică persoana care îndeplineşte următoarele condiţii: a) are cetăţenia română şi domiciliul în România; b) cunoaşte limba română, scris şi vorbit; c) are vârsta de minimum 18 ani împliniţi; d) are capacitate deplină de exerciţiu; e) are o stare de sănătate corespunzătoare funcţiei publice pentru care candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate; f) îndeplineşte condiţiile de studii prevăzute de lege pentru funcţia publică; g) îndeplineşte condiţiile specifice pentru ocuparea funcţiei publice; h) nu a fost condamnată pentru săvârşirea unei infracţiuni contra umanităţii, contra statului sau contra autorităţii, de serviciu sau în legătură cu serviciul, care împiedică înfăptuirea justiţiei, de fals ori a unor fapte de corupţie sau a unei infracţiuni săvârşite cu intenţie, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcţiei publice, cu excepţia situaţiei în care a intervenit reabilitarea; i) nu a fost destituită dintr-o funcţie publică în ultimii 7 ani; j) nu a desfăşurat activitate de poliţie politică, astfel cum este definită prin lege.Art. 50 din Lega nr. 188/1999 din 08/12/1999

Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind Statutul funcţionarilor publici

Care este importanţa recrutării în cadrul organizaţiei?

5.4. Recrutarea profesională

Recrutarea personalului reprezintă un proces continuu prin care organizaţia atrage, în funcţie de necesităţi, resursele de muncă neocupate existente pe piaţa muncii. Recrutarea ţine seama de cunoştinţele solicitanţilor în domeniu, de personalitatea şi aptitudinile corespunzătoare nevoii de asigurare, în timp util, a categoriilor de salariaţi necesari realizării obiectivelor stabilite.

În literatura de specialitate există o neconcordanţă în ceea ce priveşte importanţa etapelor de asigurare cu personal la nivelul organizaţiei. Astfel, o serie de autori consideră succesiunea etapelor: orientare profesională, selecţie, recrutare, asigurând o mare importanţă procesului de recrutare.

Orientarea profesională trebuie să se facă în adolescenţă prin intermediul laboratorului de orientare şcolară şi profesională, când fiecare tânăr îşi alege profesia după capacitate, aptitudini şi dorinţe. Selecţia presupune desfăşurarea concursului pentru ocuparea posturilor vacante, urmând ca organizaţia să atragă toţi deţinătorii unei anumite profesii, interesaţi de posturile respective. În sfârşit, în urma concursului va fi recrutat câştigătorul, potrivit calităţilor sale şi scopurilor urmărite de organizaţie.

Alţi autori consideră, conform literaturii străine în domeniu, etapele procesului de asigurare cu personal, astfel: Recrutare Selecţie Orientare profesională. Conform acestei concepţii la care aderăm, după ce procesul de proiectare a postului a fost elaborat, se recrutează un număr considerabil de salariaţi, din care urmează să fie selecţionaţi cei care corespund necesităţilor organizaţiei şi în timp util, ei vor fi orientaţi către diferite compartimente specifice scopurilor acesteia: transfer, promovare, recalificare, etc.

Ambele variante de recrutare fiind justificate, este important de ştiut că înainte de recrutare ori selecţie, se realizează o planificare a necesarului de resurse umane. Planificarea se referă la stabilirea numărului de persoane, pe categorii profesionale în conformitate cu cerinţele firmei în scopul ocupării posturilor devenite vacante, sau a posturilor pe care firma doreşte să le înfiinţeze pe baza dezvoltării preconizate. Planificarea presupune o serie de elemente cum ar fi: trendul salariaţilor pe mai mulţi ani (tendinţa de creştere sau de scădere); vânzările şi producţia viitoare; creşterea sau scăderea productivităţii, în condiţiile în care dimensiunile companiei rămân constante. În cazul în care societatea capătă noi dimensiuni, se impune în mod obligatoriu recrutarea de noi salariaţi.

Recrutarea personalului este un proces ce se desfăşoară în dublu sens, pe de o parte, organizaţia, pe baza planificării făcute, conştientizează necesarul de salariaţi şi devine interesată de imaginea pe care o transmite candidaţilor, iar pe de altă parte stabileşte numărul de persoane solicitate să ocupe posturi vacante, număr ce trebuie să fie mai mare decât necesarul prevăzut în schema de încadrare a firmei respective

În situaţia în care organizaţia are nevoie de un număr limitat de salariaţi, ea trebuie să stabilească locuri clar determinate, iar în urma analizelor efectuate se poate decide pentru forma de recrutare internă, dacă cererea de ocupare a postului din surse interne este foarte mare, se va organiza un concurs. Concursul constă, în funcţie de specificul postului, dintr-o probă scrisă şi/sau o probă practică de verificare a deprinderilor. Câştigătorul acceptat al concursului este angajat pe noul post, urmând pe parcurs, să fie observat modul de adaptare a acestuia la noile solicitări ale locului de muncă şi ale organizaţiei.

47

00:40

Totodată, în situaţia în care firma are nevoie de un număr mare de salariaţi, ca urmare a dezvoltării sau extinderii activităţii sale, fie a înfiinţării de noi departamente, rezolvarea problemei nu mai este atât de simplă. În acest context, recrutarea noilor salariaţi pentru ocuparea unor posturi în unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă în vedere, pe lângă profesionalism, personalitatea şi aptitudinile acestora.

Temperamentul reprezintă forma de manifestare a personalităţii în ceea ce priveşte energia, rapiditatea, regularitatea şi intensitatea proceselor psihice, reprezentând latura formală, dinamică a individualităţii.

Aptitudinile reprezintă acel set de însuşiri fizice şi psihice, cu ajutorul cărora salariatul poate realiza, în condiţii de eficienţă, o anumită lucrare.

Aptitudinile indică posibilităţi certe, pe care salariatul le posedă şi care se vor reflecta în calitatea activităţilor sale viitoare.

Trăsăturile de caracter ale persoanei se referă la sfera motivaţională a individului şi indică un grad destul de mare de precizie privind semnificaţia şi scopul activităţii umane.

Exemplu: avarul va urmări, în tot ceea ce face, interesul financiar, altruistul îi va ajuta pe toţi ceilalţi, în mod dezinteresat, etc.

După modul în care se combină însuşirile proceselor nervoase, există patru tipuri de sistem nervos, ce stau la baza formării temperamentului uman. I. Pavlov23 a stabilit pentru prima dată o corespondenţă între tipul de sistem nervos şi temperament, după cum urmează:

a) Tipul puternic, echilibrat şi mobil, caracterizat printr-o mare energie, poate trece cu mare uşurinţă de la o activitate la alta. Acest tip corespunde temperamentului sanguin – el este vioi, mobil, sociabil, adaptabil, cu reacţii vulcanice, se enervează uşor, dar nu ţine supărarea. În principiu, acest tip uman este instabil, atenţia fiindu-i mereu atrasă de nou.

b) Tipul puternic, echilibrat, dar lipsit de mobilitate, posedă forţă şi echilibru nervos. Acestui tip îi corespunde temperamentul flegmatic – el este calm, echilibrat, cu forţă interioară, având sentimente stabile, este înclinat spre muncă de rutină, poate fi foarte răbdător, dar şi distrat în activităţile curente.

c) Tipul puternic, neechilibrat, excitabil, posedă multă energie, dar este instabil în tot ceea ce întreprinde. Acest tip corespunde colericului – care este neliniştit, agitat, nepăsător cu sine şi cu alţii, se enervează foarte repede, fiind predispus spre stări de depresie, angoasă ori panică.

d) Tipul slab, lipsit de energie îi corespunde temperamentului melancolic, având o capacitate redusă de lucru în condiţii de suprasolicitare, este închis în sine, oboseşte repede, nu se poate concentra, are o fire sensibilă şi foarte răbdătoare.

Pornind de la această clasificare clasică a caracterelor umane, putem afirma că recrutarea indivizilor pentru a deveni funcţionari publici, aceasta trebuie să se facă din rândul persoanelor cu un sistem nervos foarte puternic şi echilibrat, având o rezistenţă deosebită la suprasolicitări. Referitor la recrutarea salariaţilor, vor fi urmărite şi aptitudinile acestora, respectiv inteligenţa, creativitatea, memoria, spiritul de observaţie sau atenţia.

Nu se poate omite, vorbind despre analiza psihologică a candidaţilor, faptul că orice individ este motivat în activitatea sa de existenţa împlinirii unor nevoi, cum ar fi:

nevoia de ambianţă confortabilă şi agreabilă;

23? Ivan Petrovici Pavlov (1849 –1936) - fiziolog, psiholog şi medic rus. I-a fost acordat Premiul Nobel pentru

Medicină în 1904 pentru cercetări referitoare la sistemul digestiv. Pavlov a fost cunoscut foarte mult pentru că a descris primul fenomenul condiţionării clasice în experimentele pe care le-a făcut cu câini.

48

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Condi%C5%A3ionare_clasic%C4%83&action=edit&redlink=1

http://ro.wikipedia.org/wiki/1904

http://ro.wikipedia.org/wiki/Premiul_Nobel_pentru_Medicin%C4%83

http://ro.wikipedia.org/wiki/Premiul_Nobel_pentru_Medicin%C4%83

http://ro.wikipedia.org/wiki/Rusia

http://ro.wikipedia.org/wiki/Medic

http://ro.wikipedia.org/wiki/Psihologie

http://ro.wikipedia.org/wiki/Fiziologie



nevoia de meticulozitate şi ordine în lucrările proprii; nevoia de a fi respectat de colegi şi de şefi; nevoia de independenţă sau de dependenţă faţă de o situaţie,

conformism şi cinste; nevoia de apartenenţă la un colectiv, de amabilitate şi disciplină la

locul de muncă.Pentru efectuarea recrutării, este necesar ca instituţiile şi unităţile publice să

utilizeze baterii de teste care pot măcar surprinde manifestarea unor trăsături psihologice în condiţii impuse.

În ţara noastră se utilizează doar testele psihologice în vederea angajării, pe când în ţările cu tradiţie în domeniul managementului resurselor umane, aceste baterii de teste se folosesc atât la recrutarea şi selectarea personalului, cât şi pe întreaga durată când salariatul activează în cadrul organizaţiei. Testele utilizate pe parcursul desfăşurării activităţii în organizaţie sunt24:

a) teste de dezvoltare psihică ce se realizează prin incorporări şi constituiri de conduite şi atitudini noi, cu scopul de a forma instrumente de adaptare din ce în ce mai complexe, atât ca modalităţi de satisfacere a necesităţilor, cât şi ca modalităţi de determinare a apariţiei a noi nevoi, ce trebuie la rândul lor satisfăcute;

b) testele sociometrice permit măsurarea caracteristicilor grupurilor mici şi a tensiunilor ce le caracterizează;

c) teste de interese care cuantifică orientarea unei persoane spre anumite domenii de activitate, sau care urmăresc şi măsoară corelaţia dintre interes şi aptitudini;

d) testele de atitudine urmăresc modalităţile de a reacţiona verbal sau comportamental faţă de problemele curente de viaţă şi de serviciu;

e) testele de cunoştinţe au în vedere aprecierea volumului de cunoştinţe asimilat într-un anumit domeniu de activitate, cât şi posibilitatea de aplicare şi folosire concretă în munca de zi cu zi.

Recrutarea salariaţilor este un procedeu complex, datorită anvergurii lui. Implică o desfăşurare de procedee, mijloace şi tehnici diferite pe lângă un număr foarte mare de persoane participante. Simplificarea acestui proces a fost posibilă prin apariţia firmelor specializate în recrutare.

Să ne reamintim...Pentru efectuarea recrutării, este necesar ca instituţiile şi unităţile publice să

utilizeze baterii de teste care pot măcar surprinde manifestarea unor trăsături psihologice în condiţii impuse.

Comentaţi, în scris, afirmaţia: „Pentru o selecţie eficientă de candidaţi pentru un post vacant la procesul de recrutare trebuie să participe cât mai multe persoane”

5.5. Strategii şi politici de recrutare

Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul specific fiecărei organizaţii de a-şi îndeplini cu responsabilitate sarcinile recrutării personalului, precum şi filosofia şi valorile organizaţiei referitoare la procedeele de recrutare. Activitatea de recrutare trebuie corelată cu strategia şi valorile specifice organizaţiei

24? MARIA MOLDOVAN-SCHOLZ: „Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

49

01:00

respective, dar şi cu piaţa forţei de muncă, ţinând seama de posibilităţile organizaţiei de a oferi remuneraţii ori stimulente atractive pentru salariaţi.

Tabel 3: Modalităţile de organizare a recrutării resurselor umane

Tipul

recrutăriiDomeniile de aplicare Modul de organizare

Recrutare

generală

Activităţi mai puţin complexe.

Munci calificate

Anunţuri în presă, la

radio, televiziune, oficiul

de plasare

Recrutare

specializată

Funcţii de conducere.

Activităţi de specialitate.

Universităţi.

Alte organizaţii.

Recrutarea şi selecţia personalului reprezintă doar o parte a procesului de asigurare a necesarului de resurse umane al organizaţiei.

Figura 7: Necesităţi de resurse umane

Prin strategiile şi politicile de recrutare a personalului, managerii îşi propun să atingă următoarele obiective:

să aleagă de pe piaţa forţei de muncă un număr potrivit de solicitanţi; să asigure necesarul cantitativ de candidaţi, în vederea selecţiei; să reţină candidaţii cei mai pregătiţi din punct de vedere profesional şi

moral – psihologic.Legat de acest ultim aspect al pregătirii profesionale, apar două variante

posibile, şi anume: fie organizaţia încearcă să atragă de pe piaţa forţei de muncă persoane

disponibile, dar cu o pregătire profesională satisfăcătoare în vederea formării lor la locul de muncă în timp util;

fie organizaţia încearcă să recruteze acei candidaţi, buni profesionişti, însă din întâmplare liberi de post în momentul recrutării. De regulă,

50

aceşti specialişti sunt bine plătiţi, cu pretenţii mari de la noul loc de muncă şi interesaţi de statutul organizaţiei.

În ambele situaţii menţionate mai sus, apar alte două aspecte importante pentru orice organizaţie:

timpul necesar pentru recrutare şi pregătire în vederea ocupării postului;

costurile aferente procesului de recrutare, în mod normal trebuie să fie cât mai mici pentru organizaţie.

Costurile recrutării sunt determinate de particularităţile caracteristice posturilor ce urmează a fi ocupate. În cazul locurilor de muncă ce implică o complexitate scăzută, pregătirea forţei de muncă necesară ocupării lor, este mai uşor de găsit, iar costurile de personal sunt destul de mici. Pe măsură ce nivelul de complexitate a cerinţelor caracteristice postului creşte, numărul de persoane care le-ar putea ocupa, devine mai mic, ceea ce face să sporească cheltuielile cu găsirea şi recrutarea lor.

În acest scop, este necesar ca firma să dispună de un compartiment specializat pe probleme de resurse umane. Realitatea evidenţiază că numai firmele puternice îşi pot permite un astfel de compartiment specializat, unde lucrează economişti, sociologi, psihologi şi medici.

Firmele mici practică o recrutare intensivă pe bază de intuiţie, cheltuind mai mult cu angajarea unor salariaţi necorespunzători şi înlocuirea lor, decât ar cheltui prin înfiinţarea şi susţinerea unui departament competent de resurse umane.

Ce obiective organizaţionale sunt afectate de deciziile de recrutare? Care sunt cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească cel care recrutează, pentru a se asigura succesul activităţii de recrutare?Cum măsoară firmele eficienţa recrutării personalului?

5.6. Medii de recrutare

Deosebit de importante pentru organizaţie sunt sursele sau mediile din care se face recrutarea viitorilor salariaţi, deoarece cu cât aceste surse sunt într-un număr mai mare, cu atât cresc şansele de a găsi exact acele persoane care corespund pe deplin intereselor organizaţiei.

Figura 8: Surse de recrutare

51

01:20

Adaptare după Maria Moldovan – Scholz: Managementul ResurselorUmane, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pg. 52

Cea mai importantă sursă a recrutării forţei de muncă, în cadrul economiei naţionale o reprezintă tineretul. Cu toate acestea ridică numeroase probleme în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă.

Populaţia tânără a României reprezintă un segment important sub aspect numeric, reprezentând aproape un sfert din populaţie, ceea ce înseamnă că trebuie abordată ca o resursă importantă pentru dezvoltare (vezi tabel 4).

Tabel 4: Structura populaţiei, după participarea la activitatea economică, pe grupe de vârstă în anul 2006

BIM = Biroul Internaţional al Muncii. ILO = International Labour Office.Sursa datelor: Institutul Naţional de Statistică - Cercetarea statistică asupra forţei de muncă în

gospodării (AMIGO) - 2006.

52

Sursele de recrutare a salariaţilor pot fi: surse externe şi surse interne, după mediul din care provin candidaţii la ocuparea unui post în organizaţie, candidaţi care pot fi din mediul extern sau din mediul intern.

Recrutarea internă reprezintă procesul de atragere a salariaţilor pentru ocuparea unui anumit loc de muncă din interiorul organizaţiei, din alt departament sau sector de activitate al acesteia. Recrutarea internă presupune pentru salariat doar schimbarea postului, eventual într-un loc superior remunerat (a se vedea tabelul 5).

Tabelul 5: Listă de referinţă pentru activitatea de recrutare

Nr. crt.

Chestiuni de luat în considerare

53

1.2.3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

Postul liber a fost aprobat de managerul responsabil?Există o descriere (fişă) actualizată pentru postul liber?Care sunt condiţiile de muncă (salariu, program de lucru) pentru postul liber respectiv?S-a întocmit o fişă cu condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească potenţialul candidat (specificaţia de personal)?S-a făcut publicarea pe plan interior a unui anunţ privitor la postul liber respectiv?A fost aprobat anunţul de angajare?Au fost trimise detalii ale postului liber către agenţiile de plasare relevante?Li s-a făcut cunoscut potenţialilor candidaţi (interni sau externi), unde anume şi în ce formă să depună cererea de angajare?Ce procedură s-a stabilit pentru întocmirea listei cu candidaţi selectaţi în vederea testării finale (lista restrânsă)?Au fost convenite procedurile de inventariere? Au fost anunţaţi candidaţii selectaţi pentru testarea finală?În ceea ce-i priveşte pe candidaţii neconvenabili sau păstraţi ca rezervă, au fost aceştia informaţi asupra situaţiei lor?Au fost aprobate scrisorile de ofertă şi trimise candidaţilor reuşiţi?Acolo unde este cazul, au fost obţinute recomandările necesare?Au fost trimise scrisori corespunzătoare de refuz candidaţilor de pe lista scurtă care n-au trecut proba finală, mulţumindu-li-se pentru participare?Au fost înregistrate corespunzător toate răspunsurile la scrisorile de ofertă?Au fost puse în aplicare procedurile necesare pentru plasarea, integrarea pe post şi susţinerea candidaţilor admişi?

Din punctul de vedere al procesului de recrutare, în sine, aceasta se poate face astfel:

managerii apelează fie la propria memorie, fie iau în calcul sugestiile colaboratorilor, în vederea identificării unui salariat corespunzător din cadrul organizaţiei;

discuţii între manager şi salariat în vederea transferului acestuia pe un nou post. Discuţiile se vor purta în jurul sarcinilor pe care le implică noul post, în jurul condiţiilor de lucru, al responsabilităţilor salariatului, cât şi cu privire la remunerarea şi/sau alte avantaje şi recompense;

în situaţia unui refuz din partea salariatului, acesta nu va avea de suferit nici un fel de represiuni, iar în cazul unui accept, managerul va lua legătura cu sindicatele pentru ca transferul să se efectueze în condiţiile prevăzute de lege;

de asemenea, în situaţia unui accept, salariatul va fi testat pentru a-şi dovedi calităţile, priceperea şi cunoştinţele necesare în vederea

54

ocupării postului nou. Postul liber va fi afişat şi eventual dacă este vorba despre înfiinţarea unui nou post, acesta va fi publicat în Monitorul Oficial.

Recrutarea internă presupune anumite avantaje şi dezavantaje.Avantajele recrutării interne sunt:

o suficientă cunoaştere a competenţei persoanei care urmează să ocupe postul;

recrutarea se desfăşoară mai repede şi nu implică utilizarea unor vaste resurse financiare şi umane în acest scop;

timpul necesar în vederea acomodării pe noul post, este mai redus, deoarece salariatul cunoaşte la fel de bine şi organizaţia şi conducerea acesteia, el urmând să identifice noile condiţii de lucru şi superiorul direct;

un transfer pe alt post superior din punct de vedere al responsabilităţilor şi al remuneraţiei, este stimulator pentru orice salariat, ale cărui merite sunt astfel recunoscute;

poate motiva şi alţi salariaţi care, cunoscând posibilităţile de avansare şi disponibilitatea organizaţiei în acest sens, nu-şi vor dori să schimbe locul de muncă la altă organizaţie.

Dezavantajele recrutării interne: salariatul care ocupă un nou post vacant, lasă în urma sa un loc

disponibil, ceea ce va atrage un efect de propagare de posturi libere şi restructurări la nivelul organizaţiei;

dacă salariatul nu este ales pe criterii obiective, va da impresia că este favorizat de manager, ceea ce va atrage nemulţumiri în rândul altor salariaţi;

transferul pe un post superior poate să vină prea repede pentru salariatul care se simte insuficient pregătit pentru ocuparea acestuia. Acest fapt poate atrage frustrări şi nesiguranţă din partea salariatului care pe vechiul post era foarte apreciat;

în condiţiile în care organizaţia se dezvoltă foarte repede, posibilităţile de ocupare a noilor posturi formate cu personal intern, sunt depăşite.

În acelaşi context al dezvoltării organizaţiei prin înfiinţarea unor posturi complexe, vechii salariaţi se dovedesc a avea o atitudine rigidă faţă de schimbările neprevăzute.

Recrutarea externă este procesul de atragere a unui număr de salariaţi în vederea ocupării locurilor de muncă vacante, din schema de personal a organizaţiei, din rândul salariaţilor disponibili pe piaţa forţei de muncă. Recrutarea externă presupune planificarea atentă a locurilor de muncă nou înfiinţate, planificare ce cade în sarcina departamentului resurse umane.

La rândul ei recrutarea externă presupune o serie de avantaje şi dezavantaje.Avantajele recrutării externe sunt:

se evită efectul de propagare a locurilor vacante, care apare în cazul recrutării din surse interne;

oamenii proveniţi din afara organizaţiei, pot să aducă idei noi, soluţii la probleme existente, un nou standard de calitate a muncii, în general un „suflu proaspăt” în cadrul firmei;

se evită anumite costuri legate de specializarea salariaţilor interni pe posturi, cei din mediul extern fiind deja specializaţi.

Dezavantajele recrutării externe provin din faptul că prin această formă sunt descurajaţi salariaţii din cadrul organizaţiei, cărora li se pare interzisă accederea la

55

posturi superioare. De asemenea, este considerat un dezavantaj al recrutării externe, sistemul de evaluare a candidaţilor, care poate fi incomplet sau ineficient. Recrutarea externă implică existenţa unor cheltuieli considerabile şi a unui timp îndelungat de realizare.

Recrutarea externă se realizează, în mod concret, prin două metode şi anume:a) metoda informală se aplică în situaţia în care organizaţia nu vrea să facă

prea multă publicitate în vederea recrutării de noi salariaţi, caz în care va apela fie la foştii salariaţi, fie la studenţii care şi-au realizat stagiul de practică la nivelul organizaţiei. În această situaţie, organizaţia va apele la reţeaua de cunoştinţe, sau la fişierele cu angajaţi.

Apelând la reţeaua de cunoştinţe (colegi, asociaţi, etc.) în vederea găsirii unor persoane interesate în ocuparea posturilor vacante, se pierde un timp preţios, iar informaţiile furnizate de cunoscuţi sunt foarte subiective. Apelarea la fişierele cu angajaţi este o metodă facilă, care presupune cheltuieli minime, dată fiind tehnica avansată de care dispune în prezent orice organizaţie.

b) metoda formală prin care firma doreşte să angajeze noi salariaţi, apelând la toate posibilităţile de care dispune în acest sens: oficiul forţei de muncă; publicitate; consilieri pentru recrutare; reviste de specialitate şi asociaţii profesionale.

Figura 9: Etapele procesului de recrutare

Oficiul forţei de muncă, din cadrul Direcţiilor teritoriale de muncă şi protecţie socială, dispune de evidenţe clare şi la zi, ale tuturor şomerilor existenţi, cât şi a persoanelor care au depăşit perioada legală de şomaj, inclusiv toate datele necesare identificării acestor persoane, atât din punct de vedere fizic, cât şi din punct de vedere al calificării şi pregătirii.

În general, firmele modeste apelează la anunţuri publicitare în presă, solicitând persoane cu o anumită vârstă, pregătire sau experienţă, în vederea ocupării unor locuri vacante. În acelaşi scop, se poate apela la firmele de intermediere între cererea şi oferta de forţă de muncă, sau la consilierii pentru recrutare, ce deţin baze de date atât cu firmele care solicită salariaţi, cât şi cu persoanele ce caută un loc de

56

muncă. Prin intermediul revistelor de specialitate, sau a asociaţiilor profesionale, se asigură recrutarea unor persoane, având cunoştinţe de specialitate şi fiind, dintr-un motiv sau altul, libere de orice contract de muncă, dar interesate să-şi reia activitatea.

Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic, ale cărui principale elemente sunt reprezentate astfel:

Figura 10: Elementele planului de recrutare

Surse interne sau externe? Când şi în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul firmei? Când şi în ce măsură recrutăm din exteriorul firmei?În ce măsură sunt dorite sau încurajate transferurile când firmele sunt dispersate geografic?Enunţaţi care sunt avantajele recrutării interne şi a celei externe.


1. Recrutarea personalului la Societatea comercială …din localitatea…...2. Importanţa recrutării personalului în administraţia publică.


1. Recrutarea urmăreşte:a) evaluarea şi păstrarea celor mai buni salariaţi;b) atragerea resurselor de muncă din rândul populaţiei inapte;c) atragerea de pe piaţa muncii a resurselor umane neocupate;d) majorarea numărului de salariaţi în funcţie de anumite criterii (vechime, experienţă etc.).

2. Recrutarea personalului:a) se face o singură dată la înfiinţarea societăţii;b) se face înainte de înfiinţarea societăţii;c) se realizează ori de câte ori este nevoie;d) se realizează doar în primul semestru al fiecărui an.

3. A recruta resurse umane înseamnă a atrage în organizaţie:a) numai persoane cu studii superioare;

57

01:40

b) numai lideri de sindicat;c) majoritatea salariaţilor valoroşi din firmele concurente;d) cele mai potrivite persoane conform cerinţelor posturilor vacante sau nou înfiinţate.

4. Recrutarea poate fi de două feluri:a) internă şi externă;b) formală şi informală;c) intuitivă şi experimentală;d) empirică şi ştiinţifică.

5. Recrutarea externă se poate face prin două metode: a) internă şi externă;

b) formală şi informală;c) intuitivă şi experimentală;d) empirică şi ştiinţifică.

Răspunsuri:Alegeţi răspunsul corect 1. c; 2. c; 3. d; 4. a; 5. b

5.9. Rezumat

Succesul viitor la nivelul organizaţiei depinde în bună măsură de alegerea şi selectarea salariaţilor care corespund din punct de vedere profesional scopurilor urmărite;

Alegerea şi selectarea salariaţilor trebuie să corespundă perfect cu ideea de progres a managerilor, materializată în crearea de noi posturi;

Recrutarea personalului se realizează prin utilizarea unor mijloace şi metode complexe, ce au în centrul atenţiei multe coordonate, cum ar fi: calcule de prognoză şi previziuni; medii adecvate recrutării; riscuri şi abateri; studii psihologice, etc.;

Recrutarea personalului reprezintă un proces continuu prin care organizaţia atrage, în funcţie de necesităţi, resursele de muncă neocupate existente pe piaţa muncii;

Recrutarea personalului este un proces ce se desfăşoară în dublu sens, pe de o parte, organizaţia, pe baza planificării făcute, conştientizează necesarul de salariaţi şi devine interesată de imaginea pe care o transmite candidaţilor, iar pe de altă parte stabileşte numărul de persoane solicitate să ocupe posturi vacante, număr ce trebuie să fie mai mare decât necesarul prevăzut în schema de încadrare a firmei respective;

Recrutarea salariaţilor este un procedeu complex ce se realizează continuu de firmele specializate în acest domeniu de activitate, de către organizaţiile cu nevoi de personal, de agenţii sau organisme specializate în domeniul muncii şi protecţiei sociale, sau de centrele de consultanţă în domeniul muncii;

Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul specific fiecărei organizaţii de a-şi îndeplini cu responsabilitate sarcinile recrutării personalului, precum şi filosofia şi valorile organizaţiei referitoare la procedeele de recrutare;

Sursele de recrutare a salariaţilor pot fi: surse externe şi surse interne, după mediul din care provin candidaţii la ocuparea unui post în organizaţie, candidaţi care

58

02:50

pot fi din mediul extern sau din mediul intern; Recrutarea externă este procesul de atragere a unui număr de salariaţi în vederea

ocupării locurilor de muncă vacante, din schema de personal a organizaţiei, din rândul salariaţilor disponibili pe piaţa forţei de muncă

5.10. Bibliografie

I. Bibliografie obligatorie Bonciu Cătălina, „Managementul resurselor umane” Ed. Credis, Bucureşti,

2007; Ceauşu Iulian, „Dicţionar enciclopedic managerial – enciclopedia

managerială”, vol 2, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2000; Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane”, Editura TREI,

Bucureşti, 2000; Carmen Radu „Managementul resurselor umane” ediţia a VII-a, Editura

Universităţii „Nicolae Titulescu”, Bucureşti, 2015;II. Bibliografie facultativă

Creţoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, „Economie”, ed a II-a Ed. C.H. Beck, Bucureşti 2008;

De Cenzo, David A., Robbins P., „Personnel / Human Resource Management”, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988;


Pitariu D.Horia, „Managementul resurselor umane – evaluarea performanţelor profesionale”, editura All Back, Bucureşti, 2000, ediţia a II a;



59

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6. SELECŢIA ŞI ÎNCADRAREA RESURSELOR UMANE

Cuprins6.1. Obiective6.2. Competenţele unităţii de învăţare6.3. Selecţia resurselor umane6.4. Etapele selecţiei profesionale6.5. Tipuri şi metode de selecţie6.6. Încadrarea în muncă şi orientarea profesională6.7. Test de evaluare a cunoştinţelor (Teme de referate)6.8. Test de autoevaluare a cunoştinţelor6.9. Teme de control6.10. Rezumat6.11. Bibliografie

6.1. ObiectiveUnitatea de învăţare 6 SELECŢIA ŞI ÎNCADRAREA RESURSELOR UMANE după care veţi putea defini selecţia resurselor umane, veți înţelege etapele selecţiei profesionale, tipuri şi metode de selecţie, dar şi procesul de încadrare în muncă şi orientare profesională.

6.2. Competenţele unităţii de învăţareDupă studiul acestei unităţi de învăţare veţi reuşi :

Însuşirea noțiunii de selecție a resurselor umane Înţelegerea importanței etapelor de selecție Însuşirea tipurilor și metodelor de selecție Să înțelegeți importanța proceselor de încadrare și orientare profesională.


6.3. Selecţia resurselor umane

Selecţia resurselor umane reprezintă procesul prin care se aleg cele mai bune persoane, în vederea ocupării unui loc de muncă. Selecţia poate fi făcută în dublu sens: în vederea încadrării în muncă, sau în vederea avansării pe un post superior.

De obicei, selecţia profesională realizată la nivelul organizaţiei, se face de către specialişti care cunosc temeinic cerinţele fiecărui post disponibil. Aceştia vor stabili corelaţia existentă între necesităţile şi responsabilităţile impuse de ocuparea postului şi posibilităţile de ordin fizic, psihic şi informaţional pe care le posedă candidaţii.

Selecţia profesională nu înseamnă numai verificarea prin examen psihologic în vederea ocupării unui post vacant, ea trebuie să se desfăşoare pe toată perioada cât salariatul activează în cadrul organizaţiei. La început, este adevărat că prin selecţie se realizează o bună repartizare a „omului potrivit la locul potrivit”, dar pe parcurs omul şi organizaţia evoluează astfel încât, cu timpul, este posibil ca diagnosticul iniţial să se infirme.

60

00:00

Figura 11: Caracteristici importante ale procesului de selecţie

În acest context, specialiştii studiază comportamentul salariatului faţă de mediul fizic în care lucrează, faţă de climatul psiho-social existent în organizaţie. Nu sunt omise nici observaţiile asupra comportamentului faţă de colegii de muncă, ori faţă de superiorii ierarhici. De asemenea, din punct de vedere tehnic, se studiază reacţiile salariatului în faţa sarcinilor profesionale, productivitatea muncii, interesul şi atitudinea faţă de muncă.

Pentru a face distincţie între verificarea iniţială şi cea anterioară pe durata muncii, vom prezenta în tabelul următor aceste elemente specifice fiecărei etape:

Tabel 6: Elemente specifice fiecărei etape de verificare a personalului

Examen iniţial în vederea ocupării postului

Cercetare ulterioară efectuată la locul de muncă

APTITUDINITEMPERAMENTTRĂSĂTURI DE CARACTERASPIRAŢIIGRUP DE APARTENENŢĂEDUCABILITATEINTERESESENTIMENTEATITUDINI

ADAPTARE LA MEDIUL FIZIC INTEGRARE PROFESIONALĂADAPTARE LA GRUPUL DE MUNCĂRELAŢII CU ŞEFII IERARHICIPRODUCTIVITATEA MUNCIIRITMUL DE PROGRESREACŢII LA STIMULENŢIASPIRAŢII NOI, PETRECEREA TIMPULUI LIBER, ACTIVITĂŢI EXTRAPROFESIONALE

Sursa: Iulian Ceauşu: „Dicţionar enciclopedic managerial”, vol. 2, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2000, pg. 1279

Pe baza informaţiilor oferite de aceste examene, se va putea verifica justeţea repartizării iniţiale pe postul vacant, ori avansarea pe post. Dacă examenele periodice pe parcursul desfăşurării activităţii, nu coincid cu rezultatele obţinute la testul iniţial, se poate propune reorientarea salariatului către un nou post mai potrivit, un concediu de specializare, sau participarea la cursuri intensive de pregătire.

Toate aceste metode ţin de posibilităţile oferite de organizaţie, fără a fi necesare măsuri drastice de corecţie, cum ar fi concedierea sau sancţionarea, până nu sunt depistate cauzele neadaptării salariatului la condiţiile de muncă.

61

Ce importanţă are procesul de selecţie la nivelul organizaţiilor?

6.4. Etapele selecţiei profesionale

Principalul obiectiv urmărit prin realizarea selecţiei profesionale, este acela de a obţine viitori angajaţi apropiaţi cel mai mult de standardele de performanţă şi calitate a muncii, avute în vedere de către organizaţie. În acest scop, potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, selecţia profesională se realizează prin mai multe etape:

1) analiza profesiunilor şi a posturilor de muncă, în vederea elaborării monografiilor profesionale, precizându-se însuşirile necesare practicării profesiunilor respective şi criteriile de succes profesional;

2) alegerea şi analiza metodelor de măsurare a aptitudinilor cerute de profesiunea pentru care se realizează selecţia. Aceste metode se rezumă într-o primă etapă la: interviul pentru angajare, testarea practică, verificarea referinţelor anterioare, examenul medical, etc. Interviurile organizate în acest scop sunt discuţii purtate pe o temă sau dialoguri dirijate. Conversaţia,25 prin definiţie, este mult mai permisivă decât testul, iar când ne referim la interviul susţinut pentru ocuparea unui post, câştigul este vizibil în cazul ambilor personaje: pentru cel pasiv, care adresează întrebări sau lansează teme de reflexie, pentru cel activ, ce îşi exprimă părerile, ajungând câteodată el însuşi în situaţia de a formula întrebări.

3) verificarea experimentală şi validarea testelor la care este supus candidatul pentru diagnosticarea nivelului său de pregătire în faţa exigenţelor impuse de locul de muncă pe care îl va ocupa. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea unor sarcini identice pentru toţi candidaţii, astfel încât să se permită o analiză unitară a acestora26.

4) emiterea avizelor finale pentru selecţie, cu admiterea sau respingerea candidaţilor. Pentru cei admişi se face repartizarea în muncă.

Consideraţi eficiente aceste etape desfăşurate în procesul de selecţie profesională? De ce?

6.5. Tipuri şi metode de selecţie

În literatura de specialitate se apreciază că în mod practic, ar exista mai multe tipuri de selecţie a resurselor umane, după cum urmează:

a) selecţia tip filtraj are în vedere aplicarea unor teste şi proceduri prin care se reţin, dintr-un număr de candidaţi înscrişi, numai cei care corespund foarte bine cerinţelor impuse de ocuparea postului. Prin acest tip de selecţie se urmăreşte o departajare între candidaţii admişi şi cei respinşi;

b) selecţia în vederea orientării, îndrumării şi formării profesionale a

25? CĂTĂLINA BONCIU - op. cit. p. 37, 38.

26? R.L.MATHIS, P.C.NICA, C.RUSU, coord., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică,

Bucureşti, 1997, p.113.62

00:20

01:00

salariaţilor, presupune alegerea din rândul persoanelor recrutate, a acelora care sunt propuşi pentru ocuparea unor posturi cu responsabilităţi superioare. Acest tip de selecţie se utilizează atât în cazul promovării pe post, cât şi în cazul angajării pentru prima dată în cadrul unei organizaţii. Costurile efectuate de organizaţie în scopul orientării, îndrumării şi formării profesionale, sunt considerabile, ceea ce face ca acest tip de selecţie să fie practicat doar de companiile puternice, care doresc să-şi formeze propriul grup de specialişti;

c) selecţia clasament are în vedere stabilirea unei concordanţe între oameni şi profesie. În mod concret, se urmăreşte ca un grup de salariaţi, să fie avuţi în vedere pentru ocuparea posturilor constituite în viitor prin dezvoltarea organizaţiei.

Prin extinderea activităţii cât şi prin sporirea complexităţii operaţiilor, o parte din salariaţii existenţi vor fi examinaţi de managerii de resurse umane, în vederea preluării noilor responsabilităţi. Se pune problema unei redirecţionări a salariaţilor în funcţie de necesităţile organizaţiei.

În concluzie, tipurile de selecţie profesională se împart în două categorii, în funcţie de testele la care sunt supuşi salariaţii. Astfel, prima categorie este selecţia admis – respins, în care se încadrează tipul de teste filtraj; în a doua categorie – selecţia multiplă, se încadrează selecţia în vederea orientării, îndrumării şi formării profesionale, cât şi tipul de selecţie clasament.

În ceea ce priveşte metodele aplicate în vederea selecţiei, acestea pot fi: convorbirea liberă cu subiectul; studiul c. v. – ului; metoda aprecierii de către şeful ierarhic; interviul biografic; testele psihologice şi altele, în funcţie de exigenţa examinatorului şi de scopul urmărit prin selecţie (admitere – respingere sau avansare).

Vom exemplifica în cele ce urmează o metodă ştiinţifică, aplicată de specialiştii în resurse umane, cu scopul de a fi identificate criteriile obiective ce pot prevedea reuşita în profesie. Acest exemplu de identificare a profilului unui bun salariat, are aplicabilitate în special, în cadrul organizaţiilor productive.

Tabel 7: Profilul unui bun angajatAptitudini Însuşiri Nota Coeficient Total punctaj

FIZICE Sănătate, Prezentare,

Prezenţă

1086

113

10 X 1 = 108 X 1 = 86 X 3 = 18

INTELECTUALE Pricepere, Spirit progresiv,

Judecată

597

222

5 X 2 = 109 X 2 = 187 X 2 = 14

MORALE Stăpânire de sine, Simţul răspunderii,

Spirit de decizie

785

321

7 X 3 = 218 X 2 = 165 X 1 = 5

UMANE Pregătire,educaţie, Spirit de echipă,

Spirit de antrenare

6107

221

6 X 2 = 1210 X 2 = 207 X 1 = 7

PROFESIONALE Competenţă, Spirit

organizatoric,Eficienţă

667

524

6 X 5 = 306 X 2 = 127 X 4 = 28

Total puncte realizate 229Sursa: I. Ceauşu: „Dicţionar enciclopedic managerial”, vol. 2, Ed. Acad. de Manag., Buc. 2000.

Notele acordate sunt de la 1 la 10, iar coeficienţii sunt cifre date. Din analiza coeficienţilor se poate observa faptul că cea mai mare valoare este acordată

63

calităţilor profesionale, respectiv competenţa şi eficienţa sau productivitatea muncii. În ordine descrescătoare sunt apreciate destul de bine, prezenţa şi stăpânirea de sine.

În exemplul dat în tabel, notele sunt alese arbitrar, în urma calculelor făcute, muncitorul totalizând un punctaj de 229. dacă toate notele ar fi fost de 10, punctajul maxim era 330, iar dacă toate notele ar fi fost 5, punctajul minim era de 165 de puncte.

Interpretarea punctajului:o până la 200 de puncte – necorespunzător;o între 201 şi 250 de puncte – corespunzător;o între 251 şi 300 de puncte – bun;o peste 300 de puncte – foarte bun.

În exemplul nostru, obţinând un punctaj de 229 de puncte, muncitorul este considerat doar corespunzător.

Să ne reamintim...Tipurile de selecţie profesională se împart în două categorii, în funcţie de testele

la care sunt supuşi salariaţii. Astfel, prima categorie este selecţia admis – respins, în care se încadrează tipul de teste filtraj; în a doua categorie – selecţia multiplă, se încadrează selecţia în vederea orientării, îndrumării şi formării profesionale, cât şi tipul de selecţie clasament.

Care metodă de selecţie vi se pare mai eficientă şi de ce?

6.6. Încadrarea în muncă şi orientarea profesională

Conform legislaţiei în vigoare în ţara noastră, o persoană se poate încadra în muncă numai pe baza certificatului medical care constată că acesta este apt pentru prestarea acelei profesii. Aşa cum am arătat, acest certificat este eliberat în urma testelor făcute în cadrul recrutării profesionale. La angajarea în domenii considerate importante, cum ar fi: sănătatea sau învăţământul, se solicită teste medicale specifice sau periodice. Pe parcursul muncii se solicită obţinerea avizului medical prin alte teste, la care este supus salariatul conform selecţiei profesionale.

După obţinerea certificatului medical, salariatul este pregătit să semneze contractul individual de muncă, dacă nu i se cere verificarea aptitudinilor profesionale şi personale de care dispune. De obicei, numai absolvenţii de licee sau de studii superioare pot fi angajaţi doar prin teste scrise de verificare a cunoştinţelor dobândite în şcoală. În schimb, marea majoritate a celor care solicită locuri de muncă, sunt testaţi profesional, indiferent de câte acte şi avize aduc în scopul atestării priceperii lor.

Încadrarea solicitanţilor la instituţiile şi autorităţile publice, necesită susţinerea unui examen de testare a cunoştinţelor specifice domeniului public, cât şi legislaţiei în vigoare la data examenului. Chiar dacă numărul de locuri este mai mare decât numărul candidaţilor înscrişi, aceştia tot vor fi supuşi probei de examen.

În cadrul întreprinderilor cu scop lucrativ poate fi aplicată şi metoda încadrării de probă, pentru verificarea cunoştinţelor.

Perioada de probă variază ca durată, de la 5 zile, în cazul muncitorilor necalificaţi, la 30 de zile pentru funcţii de execuţie, până la 3 luni, în cazul funcţiilor de conducere şi a absolvenţilor de învăţământ, care nu au mai lucrat (de exemplu, 6

64

01:30

luni pentru aceştia din urmă).

Pe parcursul exercitării serviciului, salariatul poate fi supus examinării, ori de câte ori consideră întreprinderea angajatoare că este necesar. În cazul în care, în urma examinării, pe parcurs, salariatul este găsit necorespunzător, sau în cazul în care el trebuie să ocupe un nou post în cadrul aceleiaşi organizaţii, dar cu un specific diferit, va fi examinat din nou, iar în urma unui rezultat nesatisfăcător va fi supus orientării profesionale.

Indiferent de modul în care se realizează încadrarea în muncă aceasta conţine următoarele etape obligatorii27:

introducerea salariatului în organizaţie; acomodarea angajatului în cadrul organizaţiei; instruirea la locul de muncă a noului angajat; administrarea rolului.

Orientarea profesională este o categorie specială în cadrul desfăşurării procesului de recrutare şi selecţie profesională. Unii autori consideră că orientarea profesională este un proces care demarează în copilărie cu şcolarizarea, liceul sau şcoala de meserii, etc. Susţinem opinia acelor autori care consideră că orientarea profesională este un proces continuu, care demarează undeva în perioada atingeri vârste majoratului, deoarece neîntâmplător este considerată vârsta la care ne cunoaştem suficient atât necesităţile cât şi potenţialul.. Conform legislaţiei române, vârsta majoratului este la 18 ani, pentru alte state legislaţia consideră majoratul la 21 de ani, oricum în jurul vârstei de 20 de ani, tânărul este considerat deplin conştient şi pregătit pentru a păşi în viaţă. Majoratul este vârsta la care tinerii se înscriu la facultate, sau cei angajaţi deja, se gândesc serios la profesia pe care o vor îmbrăţişa.

În acest context, considerăm orientarea profesională ca fiind acea activitate dinamică, cu puternic caracter social, având drept finalitate îndrumarea indivizilor în alegerea unei profesiuni, oferindu-le capabilitatea să o execute în bune condiţii şi cu maximul posibil de satisfacţii. Prin orientarea profesională se asigură realizarea necesităţilor profesionale ale societăţii. Orientarea şi formarea profesională presupun atât cunoaşterea omului cu aptitudinile, cunoştinţele şi dorinţele sale, cât şi cunoaşterea necesarului de forţă de muncă, a diferitelor profesii şi domenii de activitate, astfel încât să îi îndrume pe cei interesaţi şi pregătiţi, acolo unde este nevoie de ei.

În ţara noastră au fost înfiinţate o serie de organizaţii neguvernamentale şi oficii de orientare şi îndrumare profesională, care acordă consultanţă de specialitate. De asemenea, anual se organizează burse ale locurilor de muncă.

La nivelul întreprinderilor, angajatorii sunt obligaţi să acorde concedii în vederea formări profesionale, la cererea solicitanţilor, fără ca acestora să le fie diminuate concediile de odihnă, cât şi burse de studii acolo unde este cazul. Orientarea profesională se face atât pentru cei care caută un loc de muncă, pentru cei deja angajaţi, cât şi pentru cei care doresc avansarea pe post sau chiar ocuparea unei funcţii de conducere.

Care este interdependenţa dintre modalitatea stabilirii preţului serviciului public şi eficienţa economică a organizaţiei publice ce îl produce?

27?VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINAŞ; RAMONA PUIA, op.cit., p. 98.

65


1. Recrutarea personalului la Societatea comercială …din localitatea…...2. Importanţa recrutării personalului în administraţia publică. 3. Orientarea profesională la nivelul învăţământului preuniversitar.


1. Conform legislaţiei româneşti, săptămâna de lucru cuprinde:a) 56 ore;b) 40 ore;c) 8 ore;d) 12 ore.

2. Concediile de odihnă plătite sunt de minimum:a) 20 zile lucrătoare pe an;b) 20 zile lucrătoare pe semestru;c) 38 zile lucrătoare;d) 150 zile în total.

3. Orice salariat nou venit în rândul organizaţiei va beneficia de:a) condiţii de muncă superioare celorlalţi;b) avantaje financiare deosebite;c) locuinţă şi maşină de serviciu;d) un instructaj de protecţie a muncii.

4. Contractele de ucenicie au o durată de:a) 1 an;b) cel mult un an;c) cel mult 3 ani;d) cel puţin 3 ani.

5. Nu sunt considerate zile libere plătite:a) ziua de naştere a angajatului;b) sâmbetele şi duminicile;c) sărbătorile legale;d) concediul de odihnă.

6. Resursele umane ale organizaţiei sunt reprezentate de:a) consiliul de administraţie;b) acţionarii majoritari;c) sindicatul societăţii;d) salariaţii care lucrează efectiv.

7. Fişa competenţelor salariaţilor se întocmeşte la nivel de:a) compartiment de muncă;

66

01:40

b) unitate productivă; c) economie naţională; d) unitate administrativă.

8. Estimarea necesarului de personal la nivelul întreprinderii nu se poate face prin:

a) Analiza tendinţelor;b) Evaluarea directă de către şeful ierarhic;c) Estimarea productivităţii muncii;d) Indicatorii macroeconomici.

9. Procesul de integrare în muncă nu presupune:a) introducerea angajatului în organizaţie;b) acomodarea angajatului;c) instruirea la locul de muncă;d) administrarea şi gestionarea funcţiilor.

10. Costurile noneficienţei unui nou angajat trebuie suportate de:a) angajatorb) sindicat;c) vechii angajaţi;d) noul angajat.

11. Coeficientul costurilor angajării unui nou salariat se calculează ca raport între costurile integrării şi:

a) costurile salariale;b) costurile formării profesionale;

c) costurile recrutării, selecţiei şi încadrării;d) costurile productivităţii ulterioare.

12. Încadrarea de probă nu poate dura:a) 5 zile;b) 30 de zile;c) 6 luni;d) 4 ani.

13. Nu este etapă obligatorie la încadrarea în muncă:a) introducerea salariatului în organizaţie;b) acomodarea angajatului în cadrul organizaţiei;c) primirea unui salariu compensator;d) administrarea rolului.

14. Formularele de angajare „închise” pretind informaţii:a) sub formă de opinii personale;b) de rutină;c) referitoare la calificare;d) referitoare la experienţa profesională.

Răspunsuri:Alegeţi răspunsul corect 1. b; 2. a; 3. d; 4. c; 5. a; 6. d; 7.

67

a; 8. d; 9. d; 10. d; 11. c; 12. d; 13. c; 14. b.

6.9. Teme de controlRezolvati 10 teme „ To do” ( la alegere) din unităţile de învăţare nr.1, 2, 3, 4,

5 şi 6.Temele rezolvate se trimit prin sistemul Elis (la rubrica „teme online” ) până la

data ultimului tutorial.

6.10 Rezumat

Selecţia resurselor umane reprezintă procesul prin care se aleg cele mai bune persoane, în vederea ocupării unui loc de muncă;

Orientarea profesională - activitate cu caracter social, având drept finalitate îndrumarea indivizilor în alegerea unei profesiuni, oferindu-le capabilitatea să o execute în bune condiţii şi cu maximul posibil de satisfacţii.

6.11. Bibliografie

I. Bibliografie obligatorie Bonciu Cătălina, „Managementul resurselor umane” Ed. Credis, Bucureşti,

2007; Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane”, Editura TREI,

Bucureşti, 2000; Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., „Management general”, Editura

Actami, Bucureşti, 2001; Manolescu A., „Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti,

1998 ; Pitariu D.Horia, „Managementul resurselor umane – evaluarea

performanţelor profesionale”–, editura All Back, Bucureşti, 2000, ediţia a II a;



Cherrington D.J., „The Management of Human Resources”, Allyn and Bacon, Boston, 1991;

De Cenzo, David A., Robbins P., „Personnel / Human Resource Management”, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988;

68

01:55

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 7. RESURSELE UMANE, FACTOR DE PROGRES AL ORGANIZA IEIȚ

Cuprins7.1. Obiective7.2. Competenţele unităţii de învăţare7.3. Integrarea profesională7.4. Resursele umane și productivitatea muncii7.5. Flexibilitatea programului de lucru7.6. Asigurarea sănătății personalului7.7. Formarea profesională a salariaților 7.8. Test de evaluare a cunoştinţelor (Teme de referate)7.9. Test de autoevaluare a cunoștințelor7.10. Rezumat7.11. Bibliografie

7.1. ObiectiveUnitatea de învăţare 7 Resursele umane, factor de progress al organizației după care veţi putea defini integrarea profesională, veți îțelege legătura existentă între resursele umane și productivitatea muncii, veți aprecia necesitatea flexibilității programului de lucru, al asigurării sănătății personalului cât și al formării profesionale a acestora.7.2. Competenţele unităţii de învăţareDupă studiul acestei unităţi de învăţare veţi reuşi să memorati:

Ce înseamnă integrarea profesională și productivitatea factorului uman Înţelegerea realizării cadrului necesar desfășurării propice a activităților. Cât de importantă este formarea profesională a factorului de muncă


7.3. Integrarea profesională

Integrarea profesionala reprezintă o faza ulterioară angajării. Aceasta asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face parte. Integrarea profesională la modul general, presupune ca salariatul să cunoască cât mai bine cerinţele postului din punct de vedere tehnico-funcţional şi să se adapteze cât mai bine acestor exigenţe. În urma semnări contractului individual de muncă şi a întocmiri formalităţilor de angajare, proaspătul venit ia contact cu societatea şi cerinţele specifice postului. Aşa cum arătam în capitolele anterioare noul ocupant al unui post poate fi deja salariatul societăţii, situaţie în care acomodarea şi integrarea necesită un timp foarte redus, sau poate proveni din exteriorul firmei şi atunci timpul necesar se va mări considerabil. De asemenea în momentul preluării postului apar o serie de situaţii diferite. Dacă noul venit este din afara societăţii şi a lucrat pe un post asemănător se va familiariza rapid cu cerinţele, iar dacă este din aceeaşi firmă cu siguranţă vechiul post diferea mult faţă de cel actual.

69

00:00

În principal, componentele unui sistem de integrare profesionala eficient sunt:

1. pregătirea noilor angajaţi;2. stabilirea informaţiilor de care au nevoie noii angajaţi;3. precizarea responsabilităţilor pentru integrare;4. cunoaşterea principiilor ce vor fi avute în vedere la integrarea profesională.

Din succesiunea componentelor sistemului de integrare eficient reiese faptul că se petrec o serie de fenomene complexe de acomodare a noului venit atât cu elementele caracteristice actualului post cât şi de interacţionare a acestuia cu noii colegi.

Acomodarea profesională desemnează adaptarea stilului de muncă la cerinţele postului, iar acomodarea psiho-socială înseamnă modelarea psihică progresivă a personalităţii indivizilor în cadrul şi sub influenţa puternică a mediului28. Modelarea psihică începe cu stabilirea relaţiilor interpersonale corespunzător fişei postului. Noul salariat va răspunde în faţa şefilor ierarhici, stabilind cu aceştia relaţii formale şi se va integra într-un colectiv în care va dezvolta relaţii informale. În acest context, integrarea socio-profesională înseamnă adaptare completă, iar adaptarea presupune la rândul ei, reuşita şi stabilitatea profesională.

O altă trăsătură a adaptabilităţii este imaginea de sine, sau modul în care se percepe salariatul în raport de munca sa, felul în care acesta se identifică cu ceea ce face în mod constant. Atitudinea faţă de muncă a oricărui salariat, are la bază interesul lui de a obţine performanţe cât mai însemnate pentru a reuşi să fie recompensat în mod corespunzător. În sens strict, satisfacţia în muncă este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Insatisfacţia apare atunci când aşteptările individului privind munca sa sunt înşelate. De exemplu, dacă condiţiile de curăţenie şi securitate în care se desfăşoară munca sunt altele decât cele dorite, sigur mizeria şi insecuritatea vor determina insatisfacţia

Dacă recompensa adusă muncii salariatului, este percepută de acesta ca fiind echitabilă, faptul în sine conduce la satisfacţia muncii, în sens contrar percepţiilor sale, o recompensă nesatisfăcătoare va duce la nemulţumiri ce pot genera angoase şi conflicte. Satisfacţia în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfăşurate de un angajat. Evaluarea este personală şi internă sau parţial externă, influenţată de manager şi colegi; oricum, în final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obţinute. De asemenea, o importanţă deosebită pentru integrarea adecvată a salariaţilor, o are atitudinea şefilor lor ierarhici. Echitatea şi justiţia socială au un rol deosebit de important şi stimulativ în motivaţia individuală a salariaţilor. Integrarea în societate presupune şi impactul noului venit cu o cultură organizaţională puternică. Aceasta reprezintă stilul de viaţă al salariaţilor, iar cel venit din afara organizaţiei se va adapta dificil la obiceiurile, tradiţiile şi chiar miturile care formează cultura proprie oricărei organizaţii. De altfel, sintetizând, responsabilitatea integrări noilor salariaţi depinde în primul rând de departamentul resurselor umane, care se ocupă în mod formal de stabilirea duratei perioadei de integrare. În al doilea rând, responsabilitatea integrării revine managerului sau şefului ierarhic care preia în subordine noul angajat. În al treilea rând responsabilitatea integrării aparţine colegilor care prezintă, într-un cadru informal, noului venit cultura organizaţiei. Cel mai important este rolul jucat de şeful ierarhic. Acesta poate păstra o atitudine rigidă şi formală sau poate fi un îndrumător protector,

28? C.RUSSU, „Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p.311.

70

eficient şi corect care să sprijine efortul de integrare a noului angajat.Resursele umane vor putea fi utilizate la capacitate maximă, în condiţiile în

care şeful ierarhic sau managerul va adopta un stil de conducere, care să îmbine în mod unitar două atitudini fundamentale şi anume: responsabilitatea şi cooperarea.

Astfel, prin responsabilitatea managerilor se realizează atât strategia de ansamblu a organizaţiei, cât şi preocuparea constantă faţă de condiţiile de muncă şi viaţă ale subordonaţilor. Orice manager responsabil conştientizează că îndeplinirea obiectivelor stabilite, legate de eficienţă, productivitate şi dezvoltare, sunt condiţionate de cea mai puternică resursă de care dispune, forţa de muncă a salariaţilor.

În acelaşi timp, managerii trebuie să dea dovadă de disponibilitate în cooperarea cu salariaţii. Manifestând interes constant pentru relaţiile umane, climatul de muncă, problemele cu care se confruntă personalul, managerul va putea să se adapteze diferitelor situaţii critice, care apar în cadrul organizaţiei.

În viaţa economică, un bun manager este acela care ştie tot despre salariaţii săi, fără să încurajeze denigrările dintre aceştia şi având o atitudine înţeleaptă şi subtilă să poată aplana discuţiile sau certurile fără sancţiuni sau penalizări.

Practica managerială recomandă o atitudine defensivă, dar stimulatoare a capacităţii umane. Managerul îşi poate extinde de multe ori, rolul, dincolo de autoritatea formală cu care este investit prin funcţie, devenind astfel nu un şef, ci mai ales, un lider recunoscut al salariaţilor.

Consideraţi anevoios procesul de integrare profesională? Relataţi pe scurt experienţele trăite în momentul încadrării.

7.4. Resursele umane și productivitatea muncii

Productivitatea muncii, conform oricărui dicţionar economic, reprezintă eficienţa sau rodnicia muncii omeneşti. Ea se poate aprecia matematic, ca raport între producţia realizată şi numărul de lucrători care au făcut posibil acest produs, sau numărul de ore lucrate în vederea atingerii acestui obiectiv.

O producţie mai mare conduce la creşterea vânzărilor, a exporturilor, aduce venituri şi în concluzie face organizaţia profitabilă. Dar cum se poate ca salariaţii să se autodepăşească, astfel încât să lucreze mai repede şi mai bine? Este o întrebare la care puţini manageri ştiu să răspundă.

În general, majoritatea economiştilor apreciază că pot exista soluţii economico-sociale, care vizează creşterea eficienţei muncii omeneşti. Aceste soluţii se transpun în fapt prin creşterea calităţii forţei de muncă, formarea profesională şi pregătirea continuă a salariaţilor, mobilitatea resurselor umane pe diferite posturi şi, nu în ultimul rând, creşterea gradului de motivare a tuturor salariaţilor.

Aceste soluţii pun în prim plan calitatea forţei de muncă, nivelul de cunoştinţe şi de pregătire, dar şi eficacitatea cu care fiecare salariat reuşeşte să-şi valorifice această pregătire în cadrul organizaţiei. Scopul managerului este de a asigura utilizarea timpului de lucru raţional şi complet de către toate categoriile de salariaţi. De asemenea, aşa cum am prezentat anterior, este important ca fiecare angajat să ocupe acel post care i se potriveşte cel mai bine şi în care el îşi poate pune în evidenţă toate calităţile native şi profesionale. Dar o dată atins un anumit ritm de lucru şi o anumită productivitate pentru întreprindere, chiar cu riscul orelor suplimentare sau a „ratării” concediilor de odihnă ne întrebăm de unde provine satisfacţia muncii depuse.

71

00:35

Satisfacţia în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacţia muncii prin ea însăşi, altele includ salariile, recunoaşterea, raportul cu managerii şi colegii, cultura organizaţională şi filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacţie a muncii deşi, munca pe post este definită diferit de oameni.

Comparaţiile cu aşteptările influenţează satisfacţia în postul ocupat. Pentru a putea măsura satisfacţia în muncă, angajatul are în vedere mai multe elemente. Nu există o formulă de calcul a satisfacţiei. Relaţia dintre productivitate şi satisfacţie nu este pe deplin clarificată. Este clar că "fericirea angajaţilor" nu duce întotdeauna la creşterea productivităţii. Paradoxal, în general, un nivel scăzut al productivităţii muncii este ataşat unui nivel ridicat al satisfacţiei dacă lipseşte motivarea.

Figura 12: Relaţiile dintre satisfacţie şi insatisfacţie funcţie de sistemul de apreciere

Model cauzal: satisfacţie absenteism, fluctuaţie.

Satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile, individului cât şi de cele ale postului. Cercetările indică faptul că satisfacţia în muncă poate duce la încredere în organizaţie sau la manifestări negative sub forma absenteismului şi fluctuaţiei de personal. Deşi satisfacţia muncii este importantă, ea poate fi şi "limita inferioară" ce poate determina absenteismul şi fluctuaţia.

Disfuncţionalităţi în obţinerea productivităţii generale

Absenteismul. A absenta de la locul de muncă ar putea să pară un lucru lipsit de importanţă pentru angajat. Dar dacă un manager are nevoie de doisprezece oameni pentru a face o lucrare la un moment dat şi patru dintre cei doisprezece absentează cea mai mare parte a timpului lucrarea nu va fi efectuată la termen şi, mai mult, vor trebui angajaţi noi lucrători.

Absenţele au întotdeauna, efect negativ, dar nu putem reduce absenteismul la zero. Oamenii se pot îmbolnăvi, existând astfel, circumstanţe care fac imposibilă prezentarea la lucru. Aceasta este, de regulă, o absentare involuntară. Totuşi, o mare parte din absenteism ar putea fi evitat ţinând cont că un procent relativ mic dintre indivizi este responsabil de apariţia absenteismului.

Costul absenteismului. Unele elemente ale costului cu angajatul, cum ar

72

Caracteristici ale individului (trăsături, personalitate)

Satisfacţia şi insatisfacţia postului

Caracteristici ale postului(elemente ale postului)

Rataabsenteismului

Sistemul de apreciere(pozitiv sau negativ)

Ratafluctuaţiei

fi indemnizaţiile, compensaţiile, premiile, sunt prezente chiar dacă acesta lipseşte. Multe organizaţii continuă să plătească indemnizaţiile şi beneficiile angajaţilor care absentează pe-o perioadă mică de timp. În acelaşi timp, angajaţii care lucrează în condiţii grele primesc compensaţii şi premii chiar dacă înregistrează absenţe. Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguranţă, se reduce şi productivitatea.

Controlul absenteismului s-ar putea realiza dacă managerii ar înţelege cauzele cu mai multă claritate. O teorie ce ar avea ca suport absenteismul provocat voluntar ar trebui să fie o cale de rezolvare a acestor situaţii. Controlul şi prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu înţ elegerea şi efectuarea statisticilor privind acest fenomen. Aceste evidenţe pot ajuta managerii să constate care dintre angajaţi absentează frecvent şi care compartimente au un absenteism excesiv. Oferind câştiguri pentru o frecvenţă bună, acordând premii, pentru zile absentate, mai mici decât cele cuvenite, se poate ajunge la o reducere a absenteismului.

Politicile organizaţionale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate în contractul colectiv/individual de muncă şi aplicate cu severitate de manageri. Discuţiile în această problemă, dintre angajaţi şi manageri, ar putea evidenţia elementele ce-i determină pe oameni să nu vină la muncă.

Modalităţile de control al absenteismului ar putea fi împărţite în trei categorii: disciplina; încurajarea pozitivă; combinaţia celor două.

Disciplina. Angajaţii pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile - boală, deces in familie sau mai puţin explicabile. În consecinţă, mulţi angajatori au introdus politicile de "concedii de boală-părăsire" care permit angajaţilor un număr de zile plătite în cazul absentării.

Încurajarea pozitivă include metodele prin care se acordă angajaţilor bani, recunoaştere, timp liber sau alte recompense pentru atingerea standardelor în performanţă şi pentru prezenţa la lucru.

Metoda combinată a primelor două ar fi ideală pentru că ea presupune combinarea câştigului determinat de comportamentul dorit, cu sancţiunea dată pentru comportamentul necorespunzător.

Fluctuaţia personalului are loc atunci când angajaţii părăsesc organizaţia şi trebuie înlocuiţi (tabelul 8). Aceasta poate fi o problemă foarte costisitoare pentru organizaţie. O firmă care are o rata mare a fluctuaţiei pierde din cauza reducerii productivităţii a măririi timpului de instruire a noilor angajaţi şi a timpului acordat selectării, sau din cauza unor costuri indirecte.

Tabel 8. Factori care influenţează fluctuaţia personalului

Factori externi Factori interni Un alt post mai avantajos Inexistenţa unui sindicat puternic Rata scăzută a şomajului

Salariu mic Satisfacţia în muncă este scăzută Munca este dezorganizată

Costul determinat de fluctuaţie este un indicator al productivităţii generale a companiei. Dar nu numai costul determină importanţa fluctuaţiei. Perioada de perfecţionare, programele de muncă întrerupte, timpul pierdut cu începătorii şi greşelile lor, existenţa omului nepotrivit la locul nepotrivit sunt câteva pierderi ale organizaţiei asociate fluctuaţiei excesive.

Fluctuaţia poate fi voluntară sau involuntară, evitabilă sau inevitabilă. Fluctuaţia involuntară are loc atunci când angajaţii sunt concediaţi. Voluntară este fluctuaţia determinată de dorinţa de a pleca a angajaţilor. Aceasta este

73

determinată de: şanse mai mari într-un alt post, salariu mai bun, dorinţa de performanţe mai mari, insatisfacţia, la locul de muncă etc.

Fluctuaţia poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în legătură cu satisfacţia, corespondenţa dintre recompensele aşteptate de angajaţi şi satisfacţia lor, poate reduce din problemele determinate de fluctuaţie. O altă modalitate de a elimina fluctuaţia este îmbunătăţirea selecţiei la angajare, dar şi la concediere.

În România, datorită costului redus cu personalul, fluctuaţia este foarte ridicată, patronii şi managerii neglijând pierderile determinate de acel continuu „du-te vino" al angajaţilor. Principiul „dacă nu-i bun, angajez altul" este absolut greşit şi dovedeşte, incompetenţă managerială. Mai mult, ridică întrebări asupra selecţiei de personal practicată (deseori pripită), asupra capacităţilor de antrenare şi motivare şi implicit, asupra prosperităţii firmei.

Comentaţi, în scris, afirmaţia: „Între productivitatea muncii şi satisfacţia profesională există o relaţie de interdependenţă”

7.5. Flexibilitatea programului de lucru

În încercarea managerilor de a face factorul uman mai productiv, mai adaptat la cerinţe şi mai destins în activitatea sa curentă, în ţările dezvoltate ale lumii au câştigat teren orarele flexibile. Astfel, în Germania la marile companii Volkswagen şi Opel, patronii folosesc ca metodă de schimb, în raporturile cu sindicatul, garantarea păstrării locurilor de muncă contra supleţei orarelor de lucru.

Un studiu realizat de Institutul de Cercetări asupra Ocupării Forţei de Muncă din Marea Britanie arată că, în ultimii ani, s-au înregistrat scăderi în practicarea orelor suplimentare, plătite sau neplătite. Procentul celor care fac ore suplimentare a scăzut de la 67% la 52%, o proporţie destul de ridicată. Cei mai mulţi salariaţi (44%) au motivat decizia de a sta peste programul de lucru prin faptul că aveau prea mult de muncă şi nu reuşeau să îndeplinească sarcinile alocate. Mai mult de jumătate (56%) dintre cei care nu erau plătiţi pentru orele suplimentare nu beneficiau nici de timp liber în schimb. Mai mult de trei pătrimi dintre angajaţi au fost de părere că iniţiativele firmelor pentru echilibrarea vieţii personale cu cea profesională au drept rezultate obţinerea unor salariaţi loiali şi eficienţi, potrivit studiului efectuat29.

La fel se procedează şi în Franţa, unde tot mai mulţi salariaţi trec la orare decalate sau ajustabile fără să mai ţină cont de săptămâna clasică de 39 de ore. Un procent din ce în ce mai mare de salariaţi lucrează în timpul nopţii, sau în zilele de sâmbătă şi duminică.

Luând ca exemplu compania SCI – France (producător de cartele pentru sisteme informatice), care în doi ani de muncă, douăzeci şi patru din douăzeci şi patru de ore, fără nici un fel de întreruperi, a ajuns la o productivitate a muncii comparabilă cu a firmelor nipone.

Dar nu numai societăţile mari producătoare au adoptat programe de lucru flexibile, ci şi întreprinderile din sectorul terţiar. În România tot mai multe companii, şi în special cele străine, au început să experimenteze modificarea acestor programe de lucru tradiţionale. Una dintre alternative este programul de lucru flexibil. Aceasta presupune ca angajaţii să declare activitatea depusa în fiecare zi de lucru şi să lucreze un anumit număr de ore în fiecare zi, dar orele de venire şi de plecare sunt

29? MENDHALL MARK, PUNNETT B.J., RICKS DAVID, „Global Management”, Blackwell Publishers,

Cambridge, 199874

00:50

flexibile, atâta timp cât se respectă un anumit număr de ore stabilit de conducere. Iată ce prevede legislaţia adoptată prin Codul Muncii din februarie 2003 (modificat şi completat prin Legea nr.40/31.03.2011) 30, în România:

Salariaţii, în vederea îndeplinirii sarcinilor de serviciu, pot lucra la domiciliu, stabilindu-şi singuri programul de lucru. Salariatul cu munca la domiciliu, se bucură de aceleaşi drepturi ca orice alt salariat care lucrează în sediul angajatorului;

Pentru salariaţii care lucrează la sediul angajatorului, timpul de lucru este de 8 ore pe zi şi de 40 de ore pe săptămână. În funcţie de specificul activităţii desfăşurate, angajatorul poate opta pentru o repartizare inegală a timpului de muncă, dar cu obligaţia de a nu depăşi cele 40 de ore pe săptămână. Orele suplimentare efectuate într-o săptămână, pot fi opt. Aşadar, durata maximă a timpului de muncă, incluzând orele suplimentare, este de 48 de ore pe săptămână. Legea acceptă că pentru anumite sectoare de activitate, unităţi şi profesii, se poate stabili, prin acte normative specifice, o durată a muncii zilnice mai mare de 8 ore. Condiţia este ca o durată a muncii de 12 ore pe zi să fie urmată de o perioadă de repaus de 24 de ore;

Angajatorul poate stabili programe individuale de muncă, cu acordul său, la solicitarea salariatului, programe flexibile, care se pot prezenta astfel: Durata zilnică a timpului alocat muncii se împarte în două şi cuprinde o perioadă fixă, în care personalul se află simultan la locul de muncă şi o perioadă variabilă, mobilă, în care salariatul îşi alege singur orele de sosire şi de plecare, cu respectarea timpului de muncă zilnic;

Munca efectuată în plus, peste limita admisă de cele 48 de ore pe săptămână, este considerată muncă suplimentară şi va fi compensată prin ore libere plătite. Sporul acordat pentru munca suplimentară va fi de 75% din salariul de bază.

Salariaţii care efectuează cel puţin 3 ore de muncă de noapte, vor beneficia de un program de lucru redus cu o oră faţă de durata normală a zilei de muncă, fără ca aceasta să ducă la scăderea salariului de bază. În aceleaşi condiţii, el poate beneficia, în locul orei mai puţin în program, de un spor la salariu, de 25% din salariul de bază.

Salariaţii care depun munca de noapte sunt supuşi unui examen medical gratuit, pentru a se constata dacă pot face faţă acestui tip de muncă;

În cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă, este mai mare de 6 ore, salariaţii au dreptul la pauză de masă şi la alte pauze prevăzute de regulamentul intern. Repausul săptămânal este de două zile consecutive, sâmbăta şi duminica. În cazurile excepţionale, când nu se acordă repausul de două zile pe săptămână, după 15 zile de lucru salariatul va încasa dublul compensaţiilor cuvenite (un salariu şi jumătate în plus faţă de salariul de bază lunar);

De asemenea, salariaţii beneficiază de zile libere în zilele de sărbători legale şi de sărbători religioase, cât şi de concedii de odihnă plătite, de minimum 20 de zile lucrătoare, în fiecare an.Toate aceste facilităţi acordate de legea română sunt valabile în sectorul

administraţiei publice, companiile din domeniul privat stabilind încă de la angajare alte condiţii de lucru, în funcţie de specificul activităţii desfăşurate şi de obiectivele urmărite.

30? Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003

75

Care sunt avantajele unui program de lucru clasic începând de la ora 8 la 16?Care sunt avantajele programului glisant de 8 ore indiferent de ora de începere a lucrului?Realizaţi o analiză SWOT a celor două programe de lucru.

7.6. Asigurarea sănătății personalului

Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă reprezintă o preocupare comună, dictată de considerente atât umanitare, cât şi economice. Crearea de locuri de muncă, mai multe şi mai bune, constituie unul din obiectivele principale ale politicii sociale ale Uniunii Europene. Un loc de muncă sigur şi sănătos reprezintă un element esenţial pentru a asigura calitatea în muncă. Sănătatea şi securitatea în muncă constituie în prezent una dintre cele mai importante şi avansate componente ale politicii sociale a Uniunii Europene. Iniţiativele Uniunii în acest domeniu au ca bază legală articolul 137 din Tratatul de instituire a Comunităţii Europene.

Guvernele, autorităţile de reglementare şi agenţiile acestora urmăresc îmbunătăţirea securităţii şi sănătăţii în muncă (SSM), pentru a reduce costurile accidentelor de muncă şi ale bolilor profesionale suportate de societate, îmbunătăţind totodată competitivitatea şi eficienţa la nivel naţional. SSM poate contribui la creşterea productivităţii prin: reducerea numărului de persoane care se pensionează anticipat sau care nu pot lucra din cauza unor vătămări corporale sau a unor boli legate de muncă; reducerea costurilor serviciilor de îngrijire medicală şi a costurilor sociale ale accidentelor şi bolilor; creşterea capacităţii de muncă a persoanelor prin îmbunătăţirea stării de sănătate a acestora; îmbunătăţirea productivităţii, prin stimularea celor mai eficiente metode şi tehnici de muncă. Se constată, prin intuiţie şi observaţie, că atât lucrătorii, cât şi societăţile au o productivitate cu atât mai mare cu cât starea de sănătate este mai bună..

Organizaţia Internaţională a Muncii a realizat un clasament al competitivităţii pe baza clasificărilor făcute de IMD (Institute for Management Development) de la Lausanne, plecând de la evaluările sale privind SSM. Aceasta a constatat că ţările cele mai competitive sunt cele care au cele mai bune evaluări în materie de SSM (vezi figura 13). Clasamentul indică cel puţin faptul că economiile cu standarde SSM mai scăzute sunt şi cele mai puţin competitive şi că investiţiile în SSM nu se fac în defavoarea competitivităţii.

Figura 13: Competitivitatea şi securitatea (Forumul Economic Mondial, OIM/SafeWork).

76

1:15

De la o regulă nu se poate face nici un fel de rabat şi anume asigurarea sănătăţii angajaţilor, legea fiind foarte drastică în acest sens. În aceste condiţii, angajatorul are obligaţia să ia toate măsurile necesare pentru protejarea vieţii şi sănătăţii salariaţilor săi.

În prezent în România funcţionează în paralel: sistemul public de asigurări de sănătate ; sistemul public de asigurări sociale; sistemul public de asigurări pentru accidente de muncă şi boli profesionale; sistemul de asigurări private de sănătate; serviciile de medicina muncii în sistem privat.

Aceste sisteme care se întrepătrund colectează de la angajatori un volum mare de bani, dar nu oferă prea mult pentru satisfacerea nevoilor de informaţie privind sănătatea publică, doar prin serviciile private de medicina muncii este realizată consilierea angajatorului cu privire la promovarea sănătăţii în muncă.

În luna octombrie 2006 a intrat în vigoare Legea securităţii şi sănătăţii în munca nr. 319, emisă în 14 iulie 2006, în acord cu principiile europene în domeniu (anulează Legea 90/1996). Legea 319/2006 defineşte mult mai clar obligaţiile şi responsabilităţile angajatorilor pentru asigurarea sănătăţii şi securităţii salariaţilor la locul de muncă, stabilind şi metodele specifice pentru îndeplinirea obiectivelor.

Noua lege insistă asupra importanţei evaluării riscurilor la care este expus fiecare angajat în timpul muncii. Termenii referitori la evaluarea riscurilor şi apoi toate acţiunile specifice pentru îndeplinirea cerinţelor sunt elemente adoptate din legislaţia europeană. Obligatorie pentru angajator este şi întocmirea unui plan de prevenire şi protecţie, bazat pe evaluarea riscurilor, plan compus din măsuri tehnice, sanitare şi organizatorice specifice. Planul amintit trebuie să prevadă şi resursele umane şi materiale necesare realizării măsurilor respective. Tot potrivit noilor prevederi, angajatorul are obligaţia să întocmească instrucţiuni de utilizare a echipamentelor de muncă folosite de fiecare salariat în activităţile pe care le realizează. Foarte important este şi faptul că angajaţii dintr-o întreprindere trebuie să fie informaţi, înainte de începerea activităţii, asupra riscurilor la care sunt expuşi şi asupra măsurilor de prevenire şi protecţie.

Orice salariat nou venit în rândul organizaţiei, va beneficia de un instructaj de protecţie a muncii, care va fi repetat ori de câte ori consideră angajatorul că este necesar.

Normele şi normativele de protecţie a muncii stabilesc: măsuri generale de protecţie a muncii pentru prevenirea accidentelor

de muncă şi a bolilor profesionale dobândite;77

măsuri de protecţie a muncii, specifice pentru anumite profesii, sau anumite activităţi;

măsuri de protecţie specifice, aplicabile anumitor categorii de personal.

Nu se admite nici unei organizaţii publice sau private să pună în pericol sănătatea angajaţilor săi prin anumite activităţi ori prin utilizarea de substanţe nocive. Măsurile de protecţie a muncii vor trebui să ţină cont de următoarele principii generale de prevenire:

a) evitarea riscurilor;b) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;c) combaterea riscurilor la sursă;d) adaptarea muncii la om, în special în ceea ce priveşte proiectarea locurilor

de muncă şi alegerea echipamentelor şi metodelor de muncă şi de producţie, în vederea atenuării, cu precădere, a muncii monotone şi a muncii repetitive;

e) luarea în considerare a stării evoluţiei tehnicii.În ceea ce priveşte munca monotonă sau repetitivă, cercetătorii americani au

făcut unele studii prin care se încerca evitarea stărilor de plictiseală, angoasă ori anxietate, care sunt resimţite de persoanele ce practică zilnic un anumit tip de operaţii simple dar cu frecvenţă mare. Pentru salariaţii care lucrează la bandă rulantă, încărcători-descărcători, sau cei care supraveghează utilajele, de multe ori intervine monotonia muncii, ceea ce determină neatenţia acestora asupra activităţii. Astfel, un grup de cercetători au încercat un experiment, punând panouri mari, colorate uniform, în faţa acestor lucrători. Ştiut fiind faptul, că atât sunetul, cât şi cromatica provoacă asupra persoanelor, anumite stări de spirit, s-a încercat observarea reacţiilor la stimuli externi de tip cromatic S-a constatat, în urma acestui experiment, că persoanele care aveau în faţă panourile roşii, deveneau, după un timp, nervoase, iritate, lucrau sub stare de stres, fiind foarte neatente asupra activităţii desfăşurate.

Persoanele care aveau în permanenţă, în faţă, culoarea verde, deveneau după o perioadă triste, apatice, plictisite, fără nici un chef. Prin încercări succesive, s-a descoperit că nuanţele de galben pai sau oranj, sunt cele mai stimulative, producând stări de interes şi plăcere pentru activitatea depusă. De asemenea, zgomotele de fond foarte puternice, repetate o perioadă îndelungată, provoacă o stare de nervozitate, determinând apariţia stresului şi mai mult afectarea iremediabilă a auzului.

Alături de măsurile de prevenire şi protecţie a muncii, managerii trebuie să se implice în crearea unui ambient plăcut muncii, care să împiedice apariţia oboselii şi a stresului, stări de care suferă marea majoritate a salariaţilor, indiferent de domeniul de activitate.

Prezentăm în continuare, câteva „sfaturi”, în privinţa atenuării stresului la locul de muncă, preluate din Dicţionarul Enciclopedic Managerial scris de prof. dr. Iulian Ceauşu31:

evitaţi reacţiile exagerate şi situaţi-vă deasupra emoţiilor generate de problemele de serviciu;

criticile, nu le luaţi drept atacuri personale; nu vă faceţi griji exagerate cu problemele care vă depăşesc, pentru

rezolvarea lor faceţi ceea ce puteţi, apelaţi la alţi colaboratori, evitaţi situaţiile neplăcute;

31? Ceauşu Iulian, „Dicţionar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială”, vol 2, Ed. Academică de

Management, Bucureşti, 2000

78

găsiţi momente de destindere şi la locul de muncă, printr-o discuţie amicală cu colegii, o mică lectură, puţină gimnastică;

alternanţa preocupărilor dumneavoastră, de la probleme de un gen la altele, de alt gen, odihneşte creierul;

efortul creierului trebuie şi poate fi compensat prin efort fizic. Deci nu evitaţi activităţile sportive.

Aceste probleme sunt studiate în cadrul unei ştiinţe îngemănate cu managementul resurselor umane şi anume: ergonomia. Ştiinţă desprinsă din management, ergonomia cercetează ambianţa fizică, a locului de muncă, dată de factorii termici, cromatici, sonori, vibranţi, luminoşi, etc. Tot ştiinţa ergonomică studiază şi efortul fizic depus de salariaţi, în mânuirea maşinilor, utilajelor şi echipamentelor de lucru. Cu alte cuvinte, se au în vedere toţi factorii fizici şi psihici, care pot duce, în timp, la apariţia bolilor profesionale. Aceste cercetări presupun colaborări interdisciplinare între medicină, psihologie, sociologie, antropologie, etc.

Aşa cum aminteam la începutul acestui curs, în actualele condiţii de modernizare a producţiei, muncitorul direct sau indirect productiv, se transformă din ce în ce mai mult, din simplu executant, într-un adevărat manager al locului de muncă. Trebuie să ia decizii, să verifice informaţiile primite, să-şi organizeze şi să-şi regleze mecanismele de lucru, măsură şi control.

În această situaţie apar probleme psihologice specifice, determinate de creşterea continuă a solicitării intelectuale. Pe acest fundal apare şi teama de a nu greşi, de a nu face faţă cerinţelor, sau de a nu-şi pierde locul de muncă. Iată de ce fiecare angajator trebuie să se preocupe de formarea profesională a salariaţilor săi, numai în acest fel se poate evita situaţia de a-i concedia sau de a-i disponibiliza, datorită incapacităţii lor de a se adapta noilor condiţii tehnico-economice din cadrul organizaţiei.

7.7. Formarea profesională a salariaților

Prin formarea personalului, în calitate de activitate în cadrul firmei, desemnăm ansamblul proceselor prin care salariaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat, subordonat organizaţiei respective, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele trebuitoare exercitării unor ocupaţii necesare respectivei firme32.

În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de perfecţionare a pregătirii personalului.

Prin procesul de perfecţionare a pregătirii personalului desemnăm ansamblul proceselor prin intermediul cărora angajaţii firmei îşi îmbogăţesc, de regulă pe baza frecventării unor programe special organizate de organizaţie, arsenalul de cunoştinţe, metode, aptitudini, deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.

Formarea şi perfecţionarea salariaţilor, cu tendinţă de extindere la stakeholderii33 organizaţiei, condiţionează decisiv calitatea resurselor umane ale

32? O NICOLESCU, I VERBONCU, „Fundamentele Managementului Organizaţiei” , Tribuna Economică, 2001,

p 23133

? Stakeholderul poate fi definit ca o persoană sau un grup de persoane care are (au) interese importante în funcţionarea unei organizaţii şi pe care le poate (pot) influenţa de o manieră semnificativă. Deci, stakeholderii individuali sau de grup prezintă două caracteristici majore:

au interese importante în conceperea, derularea sşi finalitatea activităţilor firmei; pot să influenţeze conţinutul şi rezultatele activităţilor firmei, în mod semnificativ, apelând la mijloace

formale şi informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale.79

1:25

acesteia şi, implicit, performanţele economice obţinute. Formarea profesională a salariaţilor urmăreşte realizarea unor obiective specifice, cum ar fi:

adaptarea salariatului la cerinţele locului său de muncă; obţinerea unei calificări profesionale; actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice locului de muncă

şi perfecţionare pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază; reconversia profesională determinată de restructurări socio-

economice; dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee

moderne, necesare realizării activităţilor profesionale; prevenirea riscului şomajului; promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei.

Angajatorii, în special persoane juridice, au obligaţia de a asigura toate condiţiile necesare pentru ca toţi salariaţii din cadrul organizaţiei, să poată participa, periodic, la activităţile de formare profesională.

De obicei, costurile de formare profesională sunt susţinute de către organizaţia interesată de pregătirea salariaţilor săi.

Formarea profesională a salariaţilor se poate realiza, în mod concret, prin următoarele căi:

a) participarea la cursuri organizate de către angajator sau de către furnizorii de servicii de formare profesională, din ţară sau din străinătate;

b) stagii de adaptare profesională la cerinţele postului şi ale locului de muncă;

c) stagii de practică şi specializare în ţară şi străinătate;d) ucenicie organizată la locul de muncă;e) formare individuală.Angajatorii, persoane juridice interesate de pregătirea şi avansarea pe post a

salariaţilor, organizează anual planuri de pregătire profesională. Aceste planuri sunt discutate cu sindicatele sau cu reprezentanţii salariaţilor, după care fiecărui salariat i se aduce la cunoştinţă planul individual de pregătire. Acceptul salariatului determină întocmirea unor acte adiţionale la contractul individual de muncă, prin care se specifică: drepturile şi obligaţiile părţilor, durata pregătirii şi altele.

Există şi cazuri în care salariatul iniţiază acţiunea de participare la anumite cursuri sau stagii de pregătire profesională. În acest caz, el va suporta toate cheltuielile necesare desfăşurării, dar societatea angajatoare va continua să îl plătească după cum urmează:

a) dacă stagiul presupune scoaterea din producţie a salariatului, pentru o perioadă ce nu depăşeşte 25% din durata zilnică a timpului normal de lucru (adică 2 ore), acesta va beneficia, pe toată durata formării profesionale, de salariul integral cu toate sporurile şi adaosurile la acesta;

b) dacă stagiul presupune scoaterea din producţie a salariatului pe o perioadă mai mare de două ore (25% din timpul normal de lucru), acesta va beneficia doar de salariul de bază, fără sporuri şi adaosuri (doar cota de vechime se poate accepta, după caz).

În această situaţie, salariatul care a beneficiat de formarea profesională pe o perioadă mai mare de două luni, nu poate avea iniţiativa încetării contractului individual de muncă, pe o perioadă de cel puţin 3 ani de la data încheierii stagiului de formare profesională. Această clauză fiind valabilă şi pentru salariaţii a căror formare profesională presupune scoaterea totală din producţie pe timp de două luni.

80

Pentru cei aflaţi în această situaţie, firma plăteşte o indemnizaţie şi suspendă contractul individual de muncă, păstrând vechimea în muncă nealterată.

Contractele speciale de formare profesională organizată de angajator, sunt contractul de calificare profesională şi contractul de adaptare profesională.

Contractele de calificare profesională din iniţiativa angajatorului, sunt în special pentru tinerii cu vârsta cuprinsă între 15 şi 25 de ani, care nu au dobândit încă nici o calificare conformă cu cerinţele organizaţiei. Contractul de adaptare profesională are durata de maximum un an şi se încheie pentru persoane nou angajate, pe o anumită funcţie sau loc de muncă.

Organizaţia desemnează un coordonator sau formator pentru salariaţii beneficiari ai unui contract special de formare profesională. Formatorul are în grijă cel mult trei salariaţi, cărora le coordonează şi îndrumă activitatea. Formatorul trebuie să aibă cel puţin doi ani de vechime, pentru a primi în grijă alţi salariaţi. La sfârşitul perioadei de formare profesională, salariatul va fi testat şi evaluat, în funcţie de anumite criterii de apreciere.

Un alt tip de contracte de formare profesională sunt contractele de ucenicie, cu o durată de cel mult 3 ani. De aceste contracte beneficiază tinerii, până la vârsta de 25 de ani, care nu deţin nici o calificare profesională. Şi în cazul uceniciei, aceasta se desfăşoară sub supravegherea unui maistru calificat.

Toate aceste tipuri de contracte de formare profesională sunt autorizate de Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale.

Prin noua legislaţie a muncii, din România, în domeniul resurselor umane s-au făcut paşi însemnaţi în direcţia preocupărilor, pe care organizaţia angajatoare este obligată să le facă pentru pregătirea, formarea şi adaptarea salariaţilor săi la noile condiţii de muncă. Din păcate, legislaţia consideră ca limită maximă de vârstă, 25 de ani pentru persoanele care doresc să beneficieze de pregătire profesională pe baza anumitor contracte. Însă nimeni nu împiedică persoanele trecute de această vârstă, să facă anumite cursuri, ori să se înscrie la facultate pentru a se perfecţiona.

Diferenţa apare în suportarea cheltuielilor pe care le implică pregătirea profesională. Dacă de cele mai multe ori, în cazul tinerilor sub vârsta de 25 de ani, ele sunt suportate de firma angajatoare, atunci pentru persoanele trecute de această vârstă, efortul financiar poate depăşi posibilităţile date de veniturile încasate.

Personal considerăm omul plin de resurse, imaginaţie şi tărie de caracter, pentru a face tot ce-i stă în putinţă să se adapteze noilor condiţii de muncă şi viaţă, impuse de această etapă a tranziţiei prelungite.

Prima condiţie după care se identifică omul modern, inteligent, este adaptabilitatea la nou şi inedit.

Modalităţi de formare şi perfecţionare

Formarea personalului în cadrul organizaţiei se realizează prin licee de specialitate şi şcoli profesionale, prin calificare la locul de muncă (ucenicie) şi cursuri serale de calificare. Din enunţarea modalităţilor frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului în organizaţie se rezumă la personalul de execuţie, de regulă muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri, economişti, tehnicieni etc. - precum şi o parte din muncitori se pregătesc prin sistemul de învăţământ.

Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează, de regulă, prin instituţiile de învăţământ superior, firmele private sau publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor34.

Programele de formare şi perfecţionare, indiferent de locul organizării, în 81

funcţie de eşalonarea realizării se împart în continue şi discontinue.Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în

afara sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialişti. Avantajele lor sunt: concentrarea cursanţilor asupra conţinutului procesului de pregătire, continuitatea procesului de învăţare şi facilitarea unui larg schimb de opinii între participanţi. Dezavantajul programelor continue pentru firmă rezidă în faptul că persoanele în cauză sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele greutăţi în realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.

Programele discontinue, de regulă, implică două-trei sub-perioade de pregătire în instituţia cu profil didactic, după care personalul respectiv îşi reia munca în organizaţia în care sunt salariaţi. Avantajele sale constau în legarea mai strânsă a procesului de pregătire de activităţile firmei, în diminuarea problemelor cauzate de absenţa personalului, dată fiind scurtarea perioadei compacte în care lipseşte şi de favorizarea schimbării rapide a abordărilor manageriale. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului Calitatea formării şi perfecţionării personalului organizaţiei depinde într-o proporţie apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. În funcţie de conţinutul lor, de calităţile pe care le solicită cu precădere participanţilor la procesul de învăţământ, metodele didactice se divid în două categorii principale:

clasice; moderne sau active.

Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile şi seminarile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoştinţe şi asupra însuşirii acestora. Se are în vedere, în special, doar componenta ce presupune cunoştinţe specifică potenţialului uman, ignorând în bună măsură componentele aptitudini, deprinderile şi comportamentele.

Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării şi dezvoltării de aptitudini, deprinderi şi comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective şi a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode, dezvoltarea capacităţii de a operaţionaliza sarcini, metode etc. Între metodele active semnalăm cazul şi simularea managerială.

Simularea managerială reprezintă o altă metodă activă, de regulă mult mai complexă, care situează participanţii la procesul de învăţământ în situaţii similare celor din practică, aceştia trebuind să ia decizii, să efectueze analize, să întocmească lucrări şi să declanşeze acţiuni similare celor din unităţile industriale. Simularea poate avea un caracter individual, când se axează pe situaţii abordabile şi soluţionabile în mod independent, de fiecare participant.

Investigaţiile efectuate au relevat că eficacitatea procesului de formare şi perfecţionare a personalului, a utilizării metodelor active creşte când se au în vedere simultan mai multe elemente:

conţinutul programelor este strâns legat de munca participanţilor din firmă; participanţii la programe dispun, în cadrul organizaţiei, de libertatea şi

competenţa de a utiliza cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile dobândite; participanţii sesizează existenţa unor relaţii între folosirea unor elemente

asimilate şi realizarea obiectivelor individuale şi ale compartimentului din care fac parte;

personalul participant la programele de formare şi perfecţionare obţine satisfacţii în munca curentă, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea

34? LEFTER VIOREL, DEACONU ALEXANDRINA; MARINAŞ CRISTIAN; PUIA RAMONA, op.cit. p.146-

14982

noilor cunoştinţe şi metode; problemele abordate interesează şi şefii ierarhici şi subordonaţii

participanţilor.Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al

organizaţiei şi de departamentul de resurse umane poate favoriza evoluţia formării şi perfecţionării personalului, cât şi creşterea competitivităţii întreprinderii.

1. Care sunt domeniile de cunoştinţe sau deprinderile care sunt necesar de atins prin training. Fiecare dintre acestea reprezintă un obiectiv. Scrieţi pe hârtie aceste obiective.

2. În ce succesiune obiectivele de învăţare trebuie atinse?a. Gândiţi-vă cu atenţie – când vor fi atinse toate obiectivele de învăţare vor

fi atinse cu adevărat şi obiectivele generale de trening?b. Care sunt cele mai bune activităţi de învăţare (metode) pentru dvs., pentru

a atinge obiectivele de învăţare? Includ aceste activităţi şi reflecţiile despre învăţarea proprie?

c. Ce rezultate observabile sau dovezi ale învăţării pot demonstra şi verifica ceea ce aţi învăţat?

d. Cine va verifica dacă toate obiectivele de învăţare proprii au fost atinse?


1. Integrarea profesională şi obiectivele noului sosit în cadrul organizaţiei.2. Modele de orare flexibile utilizate în companiile din Uniunea Europeană. 3. Reglementări europene în domeniul sănătăţii şi securităţii muncii.4. Formarea profesională în administraţia publică.

7.9. Test de autoevaluare a cunoștințelor(timp necesar : 10 minute)Alegeți răspunsul corect:

1. Orice salariat nou venit în rândul organizaţiei va beneficia de:a) condiţii de muncă superioare;b) avantaje financiare;c) locuinţă şi maşină de serviciu;d) un instructaj de protecţie a muncii.

2. Principalul obiectiv urmărit prin formarea profesională a salariaţilor vizează:

a) dobândirea unor cunoştinţe avansate care să-i permită oricând schimbarea locului de muncă;b) promovarea rapidă în muncă;c) obţinerea unei calificări minime;d) adaptarea salariatului la cerinţele locului de muncă.

3. Stagiul de pregătire profesională din iniţiativa salariatului atrage obligaţia:a) întreprinderii angajatoare de a plăti integral cheltuielile pe toată perioada desfăşurării;b) salariatului de a demisiona temporar;c) managerului de a plăti salariul integral indiferent în ce condiţii se

83

01:40

desfăşoară stagiul;d) salariatului de a suporta toate cheltuielile necesare.

4. Contractele de calificare din iniţiativa angajatorului vizează:a) salariaţii apropiaţi de vârsta pensionării;b) tinerii cu vârste cuprinse între 15 şi 25 ani;c) disponibilizaţii;d) şomerii.

5. Productivitatea muncii reprezintă raportul dintre producţia realizată şi:a) populaţia ocupată temporar;b) capitalul utilizat;c) numărul de lucrători care au contribuit;d) numărul de ore lucrate pentru aceasta.A= a+b; B)= c+d; C= b+d; D= a+d.

6. Normele şi normativele de protecţie a muncii stabilesc:a) măsuri generale de protecţie a muncii pentru prevenirea accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale dobândite;b) măsuri de protecţie specifice a muncii numai pentru persoanele care lucrează în afara organizaţiei;c) măsuri de protecţie a muncii, specifice anumitor profesii sau activităţi;d) măsuri de protecţie specifice, aplicabile anumitor categorii de personal.A= a+b+d; B= b+d; C= a+d; D)= a+c+d.

7. Măsurile de protecţie a muncii ţin cont de următoarele principii de prevenire:

a) intensificarea muncii monotone şi repetitive;b) evitarea riscurilor;c) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;d) combaterea riscurilor la sursă.A= a+b+c, B)= b+c+d; C= c+d; D= a+c+d.

8. Formarea profesională a salariaţilor urmăreşte realizarea unor obiective specifice printre care:

a) adaptarea salariatului la cerinţele locului său de muncă;b) transferuri repetate între organizaţie şi filiale;c) prevenirea riscului şomajului;d) promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei.A)= a+c+d; B= b+c+d; C= b+d; D= a+d.

9. În mod concret formarea profesională presupune:a) participarea la cursuri şi practică de specialitate în ţară sau străinătate;b) participarea la stagii de pregătire din iniţiativa angajatului cu obligaţia angajatorului de a plăti pe toată perioada efectuării;c) ucenicie organizată la locul de muncă;d) formare individuală.A= a+b+c; B= b+c+d; C= c+d; D)= a+c+d.

Răspunsuri:Alegeţi răspunsul corect 1. d; 2. d; 3. d; 4. b; 5. B; 6. D; 7.

B; 8. A; 9. D.

84

7.10. Rezumat

Integrarea profesionala reprezintă o faza ulterioară angajării. Aceasta asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face parte;

Acomodarea profesională desemnează adaptarea stilului de muncă la cerinţele postului, iar acomodarea psiho-socială înseamnă modelarea psihică progresivă a personalităţii indivizilor în cadrul şi sub influenţa puternică a mediului;

Satisfacţia în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfăşurate de un angajat.;

Resursele umane vor putea fi utilizate la capacitate maximă, în condiţiile în care şeful ierarhic sau managerul va adopta un stil de conducere, care să îmbine în mod unitar două atitudini fundamentale şi anume: responsabilitatea şi cooperarea;

Prin responsabilitatea managerilor se realizează atât strategia de ansamblu a organizaţiei, cât şi preocuparea constantă faţă de condiţiile de muncă şi viaţă ale subordonaţilor;

Productivitatea muncii reprezintă eficienţa sau rodnicia muncii omeneşti. Ea se poate aprecia matematic, ca raport între producţia realizată şi numărul de lucrători care au făcut posibil acest produs, sau numărul de ore lucrate în vederea atingerii acestui obiectiv;

Politicile organizaţionale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate în contractul colectiv/individual de muncă şi aplicate cu severitate de manageri;

Fluctuaţia personalului are loc atunci când angajaţii părăsesc organizaţia şi trebuie înlocuiţi;

Angajatorul poate stabili programe individuale de muncă, cu acordul său, la solicitarea salariatului, programe flexibile;

Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă reprezintă o preocupare comună, dictată de considerente atât umanitare, cât şi economice;

Guvernele, autorităţile de reglementare şi agenţiile acestora urmăresc îmbunătăţirea securităţii şi sănătăţii în muncă (SSM), pentru a reduce costurile accidentelor de muncă şi ale bolilor profesionale suportate de societate, îmbunătăţind totodată competitivitatea şi eficienţa la nivel naţional;

Angajatorul are obligaţia să întocmească instrucţiuni de utilizare a echipamentelor de muncă folosite de fiecare salariat în activităţile pe care le realizează;

Nu se admite nici unei organizaţii publice sau private să pună în pericol sănătatea angajaţilor săi prin anumite activităţi ori prin utilizarea de substanţe nocive;

Prin formarea personalului desemnăm ansamblul proceselor prin care salariaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat, pendinte de organizaţia respectivă, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele trebuitoare exercitării unor ocupaţii necesare respectivei firme;

Prin procesul de perfecţionare a pregătirii personalului desemnăm ansamblul proceselor prin intermediul cărora angajaţii firmei îşi îmbogăţesc, de regulă pe baza frecventării unor programe special organizate de organizaţie, arsenalul de cunoştinţe, metode, aptitudini, deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.

85

01:50

7.11. Bibliografie

I. Bibliografie obligatorie Ceauşu Iulian, „Dicţionar enciclopedic managerial – enciclopedia

managerială”, vol 2, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2000; Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marinaş Cristian; Puia Ramona,



Moldovan-Scholz Maria, „Managementul resurselor umane”,Editura Economică, Bucureşti, 2000;

Nicolescu O, Verboncu I, „Fundamentele Managementului Organizaţiei” , Tribuna Economică, 2001

Russu C., „Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993; ***Dicţionar de economie, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti,

2001; *** ALMAS „Managementul resurselor umane” Bucureşti, 2003, modul II. ***Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003 ***Legea securităţii şi sănătăţii în munca nr. 319, emisă în 14 iulie 2006

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 8. EVALUAREA PERFORMAN ELOR IȚCuprins8.1. Obiective8.2. Competenţele unităţii de învăţare8.3. Motivația și performanța resurselor umane 8.4. Procesul de evaluare. Criterii de evaluare8.5. Metodologia de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici8.6. Test de evaluare a cunoştinţelor (Teme de referate)8.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor8.8. Rezumat8.9. Bibliografie

8.1. ObiectiveUnitatea de învăţare 8 Evaluarea performanțelor I, în care vă veţi familiariza cu conceptul de motivație și performanță a resurselor umane, procesul de evaluare, criteriile de evaluare, cât și metodologia de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici.8.2. Competenţele unităţii de învăţareDupă studiul acestei unităţi de învăţare veţi reuşi să înțelegeți:

Ce înseamnă motivarea și performanța factorului uman; Cum se realizează un proces de evaluare a resursei umane; Cum se pot evalua performanțele profesionale individuale pentru fiecare

funcționar public.

86


8.3. Motivația și performanța resurselor umane

O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea tuturor resurselor de care poate dispune. Resursele umane sunt la fel de importante şi de scumpe în orice tip de organizaţie. În cadrul acestei resurse, performanţa individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizaţia să atingă excelenţa. Performanţa individuală depinde de dorinţa angajaţilor de a depune efortul necesar în muncă, de perfecţionarea şi instruirea angajaţilor, precum şi de capacitatea lor de a executa ce li se cere35. Există trei forme de exprimare a performanţei individuale: productivitatea, inovarea şi loialitatea iar organizaţiile trebuie să acorde importanţă egală acestora, dacă obiectivul lor principal este progresul. Motivaţia este baza comportamentului resurselor umane îndreptat spre obţinerea unor rezultate deosebite în muncă spre atingerea performanţelor profesionale. Între motivaţie şi realizarea performanţelor există o relaţie de intercondiţionare reciprocă. Managerii organizaţiilor au rolul de a pune în deplină concordanţă performanţele economice cu talentele individuale ale tuturor salariaţilor în vederea realizării obiectivelor propuse.

Fiind rezultatul unei îndelungate dezvoltări filogenetice şi ontogenetice, motivaţia, în formele sale superioare, reprezintă un fenomen foarte complex care orientează conduita factorului uman într-o direcţie sau alta36.

Kurt Lewin37 analizează conduita individului într-o situaţie dată ca urmare a faptului că atunci când un stimul acţionează asupra organismului, el antrenează un comportament de răspuns. Drept reacţie la această abordare, J. Nuttin38 consideră că schema stimul-răspuns exclude ca inutilă noţiunea de motivaţie anterioară într-o situaţie prezentă, iar pentru J. Nuttin, motivaţia trebuie privită sub aspectul ei dinamic şi direcţional.

P. Golu39 (1973) definea motivaţia ca: „modelul subiectiv al cauzalităţii obiective, cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în timp, transformată şi transferată prin învăţare în achiziţie internă a persoanei".

B. Zorgo40 consideră motivaţia ca fiind: „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conştientizate sau neconştientizate simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte".

Din definiţiile date motivaţiei, putem desprinde o serie de funcţii îndeplinite

35? ROBERT L. MATIAS, PANAITE C. NICA, COSTACHE RUSU, „Managementul Resurselor Umane”,

Editura Economică, Bucureşti, 1997, p 4936

? MARIA MOLDOVAN – SCHOLZ, „Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p 10237

? KURT LEWIN, „Psichologie dynamique", P.U.F., 196738

? NUTTIN, J „THEORIE de la motivation humaine”, PUF, Paris, 199139

? PANTELIMON GOLU –„Motivaţia, un concept de baza în psihologie", în Revista de Psihologie nr.3/197340

? B. ZORGO, Psihologie generală, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 197687

00:00

de motivaţie: funcţie de orientare generală; funcţie de direcţionare; orientarea selectivă şi activă; funcţie preferenţială.

Date fiind aceste funcţii, motivaţia nu rămâne izolată de restul vieţii psihice, aceasta stabilind relaţii cu:

viaţa afectivă; activitatea voluntară; procesele de cunoaştere.

Când vorbim de motivaţie nu putem face abstracţie de motive ce o determină.H. Pieron41 considera că motivul este mobilul care alege dintre

comportamentele existente pe cel care va fi pus în practica curentă. Definitoriu pentru motive, este faptul că ele declanşează acţiuni umane, iar acţiunea desfăşurată influenţează prin feedback-uri (pozitive sau negative) asupra dinamicii motivaţionale.

Motivele care duc la motivarea individului în activitatea sa îmbracă următoarele forme:

a) După sensul lor, avem: motive pozitive, de angajare; motive negative, de respingere, abţinere şi evitare.

b) După raportul cu activitatea de îndeplinit, ele sunt: motive intrinseci sau individuale, (interne acţiunii şi care sunt

satisfăcute direct prin îndeplinirea ei); legate de nevoi, de interese, de dorinţa de a-şi consolida cariera profesională, de nevoia de respect şi de recunoaştere a meritelor;

motive extrinseci (exterioare acţiunii în cauză), care ţin de sarcinile postului, de sisteme de control şi verificare a cunoştinţelor şi aptitudinilor, de salarii, recompense, avansare.

Deci factorul uman nu acţionează niciodată sub influenţa unui singur motiv, ci sub influenţa unor reţele motivaţionale, în care de regulă se produc şi se desfăşoară conflictele şi se iau atitudini. Structura motivaţiei este dată de următoarele fenomene motivaţionale: trebuinţe; impulsuri; intenţii; valenţe; tendinţe, etc.

Aceste fenomene motivaţionale pot fi considerate pe de o parte, ca forme mai mult sau mai puţin complexe de motivaţie, iar pe de altă parte, ca factori componenţi ai motivaţiei.

Trebuinţele sunt factorul motivaţional primar care constituie sursa principală a acţiunii. Ele se nasc în urma apariţiei unui dezechilibru în funcţionarea organismului.

Managerii organizaţiilor au rolul de a cunoaşte aceste elemente ale motivaţiei salariaţilor şi pe baza acestora, de a găsi acea strategie prin care atingerea obiectivelor societăţii comerciale este calea cea mai bună de satisfacere a nevoilor personale şi profesionale ale fiecărui salariat.

Rolul unui bun manager este acela de a subordona interesele individuale ale salariaţilor, intereselor generale ale organizaţiei economice în ansamblul ei. În sarcina managerului de resurse umane intră evaluarea performanţelor salariaţilor în fiecare an. În acest scop, fiecare organizaţie are anumite reguli, metode şi tehnici de evaluare periodică.

41? H. PIERON, Les besoins. Traite de psichologie experimentale, Paris, PUF, vol. III, 1966

88

Evaluarea este un proces complex, prin care se urmăreşte atât obţinerea unor performanţe în activitatea specifică salariatului, cât şi modificarea în sens pozitiv a comportamentului acestuia în raport cu munca depusă, cu lucrul în echipă, etc.

Evaluarea performanţelor reprezintă principalul instrument de apreciere a nivelului şi dinamicii salarizării personalului, în special pentru realizarea unei corecte diferenţieri între salariaţi, sub aspect material. În al doilea rând, avansarea ierarhică a angajaţilor se bazează pe evaluarea rezultatelor, rezultatele evaluării influenţând şi reevaluarea standardelor în muncă sau a performanţelor acesteia42.

Metodele de apreciere în muncă diferă de la o ţară la alta. În Regatul Unit aprecierea este globală. Individul este privit ca un cumul de însuşiri şi abilităţi, care se dezvoltă într-un anumit interval de timp, conform specificului muncii. Ierarhizarea indivizilor la nivelul organizaţiei se realizează pe baza scărilor de evaluare. În Franţa aprecierea vizează fiecare salariat în parte. Departajarea salariaţilor se realizează în funcţie de calitatea şi productivitatea muncii în realizarea sarcinilor specifice prevăzute prin încărcătura postului. În Germania aprecierea este globală pe baza evaluării muncii colective şi a rezultatelor obţinute atât pe parcursul desfăşurării lucrării ce trebuie executate, cât şi la sfârşitul acesteia. În SUA aprecierea se face prin ierarhizarea salariaţilor în ordinea rezultatelor individuale obţinute pe tipuri de lucrări, prin analiza rezultatelor pe colective de salariaţi sau aprecierea în exclusivitate a lucrărilor deosebite din punctul de vedere al complexităţii lor, al tehnologiei aplicate sau al calităţii.

Care este importanţa evaluării resurselor umane în cadrul organizaţiei?

8.4. Procesul de evaluare. Criterii de evaluare

Evaluarea performanţelor „este un proces managerial, o activitate fundamentală a managementului resurselor umane, care are drept scop determinarea gradului de realizare a obiectivelor de către salariaţi”43

Problematica privind evaluarea performanţelor implică atât consideraţii practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât şi consideraţii filosofice în legătură cu raţiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată44.

Evaluarea performanţelor constă deopotrivă în aprecierea gradului în care salariaţii îşi îndeplinesc atribuţiile şi responsabilităţile ce le revin şi în analiza potenţialului lor de dezvoltare. Prezentarea comparativă a celor două tipuri de analiză permite aprecierea importanţei lor. Tabel 9: Criterii de comparaţie a potenţialului de dezvoltare a performanţelor

Criterii de comparaţie

Activitatea

Analiza îndeplinirii sarcinilor şi atribuţiilor

Potenţialul de dezvoltare

42? V.CORNESCU, C.BONCIU, „Managementul resurselor umane", Editura Trei, Bucureşti,1999

43 ? IVANCEVICH, J.M., GLUECK, F.W., „Foundations of Personnel/Human Resources Management”,

Business Publications, Inc., Texas, 1986., p.27744

? AUREL MANOLESCU, op.cit., p 38189

00:30

Orientarea în timp

Performanţa anterioară Pregătirea pentru performanţa viitoare

ScopÎmbunătăţirea performanţei prin schimbare comportamentală

Îmbunătăţirea performanţei prin învăţare permanentă, autoinstruire, creştere şi dezvoltare

Metoda Metode cantitative (utilizarea scalelor de evaluare, frecvenţe, comparaţii)

Metode calitative (consiliere pentru creşterea stimei de sine, planificarea carierei)

Rolul superiorului

„Cineva” care analizează critic

Consilier care încurajează, care ascultă, ajută, îndrumă

Rolul subordonatului

Ascultă, reacţionează defensiv

Se implică activ în crearea planului ce conturează performanţa viitoare

Activitatea presupune o sarcină complexă şi delicată, de asemenea, necesită o mare responsabilitate a managerilor implicaţi deoarece abordarea problematicii performanţei individuale este considerată elementul central al managementului performanţei organizaţiei. Sistemele de evaluare a performanţei constituie o parte intrinsecă şi deosebit de importantă a sistemului de management în general şi a sistemului managementului resurselor umane în special, care circumscrie, într-un anumit sens, climatul organizaţional.

Din perspectiva aceleiaşi viziuni sistemice, după J. T. Austin şi P. Villanova45, evaluarea performanţei este o activitate centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane (fig. 14).

Figura 14: Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului resurselor umane

45? J.T AUSTIN, P VILLANOVA, J.S KANE, H.J BERNARDIN (1991), "Construct validation of performance

measures: Definitional issues, development, and evaluation of indicators", JAI Press, Greenwich, CT90

Sursa: J.T.Austin, P. Villanova, H.D. Hindman, apud A. Manolescu, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p.383

Din aprecierile descrise în paragraful anterior se poate desprinde ipoteza conform căreia, problematica evaluării performanţelor umane prezintă aspecte sensibil diferite în funcţie de natura activităţii desfăşurate şi caracteristicile produsului realizat.

În activitatea productivă, unde contează numărul şi calitatea produselor realizate, este firesc ca evaluarea resurselor umane să fie realizată în funcţie de productivitatea muncii. De fapt, în acest domeniu, munca se normează în cel mai facil mod, având următorul exemplu: salariul în acord este acea formă de plată pe individ sau grup de indivizi, în funcţie de cantitatea de obiecte realizate ori de numărul de operaţii executate. De asemenea, salariul în regie prevede normarea muncii în funcţie de timpul de lucru afectat.

Există şi o mulţime de alte activităţi profesionale, în care produsul muncii este puţin vizibil şi greu de apreciat sau de evaluat; exemple elocvente în acest sens fiind profesorul, managerul, medicul, funcţionarul public, etc. În acest profesii evaluarea vizează prea puţin aspectele cantitative, punând mai degrabă accent pe latura calitativă sau pe alte aspecte neconvertibile în unităţi de măsură convenţionale.

Figura 15: Scopul evaluării performanţelor profesionale

91

Tocmai aceste aspecte legate de aprecierea şi evaluarea diferitelor profesii cu accent pe laturile calitativ-afective, fac necesară studierea aprofundată a ierarhizării factorului uman. Astfel, se pune problema, la nivel de angajat, a perfecţionării sistemului de retribuire, îmbunătăţirea organizării proceselor de muncă, perfecţionarea modului de normare a muncii şi nu în ultimul rând, îmbunătăţirea sistemului şi criteriilor de promovare a resurselor de forţă de muncă în scopul consolidării carierei, la nivelul organizaţiei.

Evaluarea performanţelor factorului uman, este un proces care se realizează de cele mai multe ori „în interiorul” organizaţiei sau unei profesiuni, fără a se face vreo comparaţie cu alte organizaţii de acelaşi profil sau cu alte profesiuni, aşa cum ar fi normal. Având în vedere acest aspect, evaluarea performanţelor profesionale apare ca proces total diferit faţă de analiza muncii, care vizează solicitările obiective, specifice unui loc de muncă sau profesii; rezultatele fiind comparate în exterior, cu alte locuri de muncă sau profesii.

În altă ordine de idei, evaluarea performanţelor profesionale trebuie privită ca un proces dinamic, în continuă schimbare, supus unor modificări datorate evoluţiei şi progresului, modificări ce atrag schimbarea însăşi a termenului de „performanţă”.

92

Figura 16: Criteriile de performanţă

În înţelegerea termenului de performanţă, putem prezenta câteva dintre criteriile de apreciere a personalului angajat, criterii valabile mai multor profesii, în care rezultatele muncii pot fi măsurate atât cantitativ cât şi calitativ.

A. Criterii legate de partea cantitativă, respectiv rezultatele comensurabile ale muncii vizează:

1. cunoştinţe profesionale, respectiv disponibilitatea la sarcini, anticipare a efectelor deciziei;

2. calitatea lucrărilor efectuate în timp;3. capacitatea de programare şi realizare transpusă în operativitate,

flexibilitate în faţa schimbărilor şi posibilitatea ierarhizării corecte a problemelor;4. capacitatea de analiză şi sinteză;5. respectarea obiectivelor stabilite prin dovedirea unui spirit creator şi

inovator;6. spirit de iniţiativă;7. îndemânare şi autocontrol, independenţă în muncă;8. asumarea răspunderii asupra lucrărilor executate şi a deciziilor luate în

sensul rezolvării acestora.B. Criterii legate de partea calitativă, încărcătura afectivă investită sau

comportamentul factorului uman şi atitudinea faţă de muncă:1. punctualitate, acceptarea şi respectarea programului de lucru, frecvenţa

întârzierilor şi a absenţelor;2. prezentarea şi ordinea la locul de muncă, respectiv corectitudinea ţinutei şi

a comportamentului faţă de colegi, superiori sau subalterni, disciplina profesională şi de muncă;

3. maturitatea şi comportamentul general – calm, stăpânire de sine, adaptabilitate la diferite lucrări, prezenţă de spirit, îndeplinirea corectă a sarcinilor, etc.

În funcţie de respectarea acestor obiective, adică de corectitudinea evaluării

93

făcute, se realizează şi promovările pe scară ierarhică a resurselor de forţă de muncă la nivelul organizaţiei.Descrieţi un proces de evaluare a performanţelor profesionale şi principalele criterii avute în vedere de managementul firmei.

8.5. Metodologia de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici

Formal, evaluarea performanţelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite să furnizeze date şi informaţii cu privire la comportamentul profesional individual sau colectiv, în cadrul unei ierarhizări manageriale46.

Evaluarea performanţelor profesionale individuale se realizează pentru fiecare salariat, deci şi pentru funcţionarul public, în raport cu realizarea obiectivelor individuale, stabilite conform atribuţiilor înscrise în fişa postului.

Figura 17: Descrierea procesul de evaluare

Obiectivele individuale ale funcţionarului public trebuie să răspundă unor cerinţe, cum ar fi:

1. să fie specifice activităţilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere publică;

2. să fie cuantificabile, să aibă o formă concretă de realizare;3. să fie prevăzute cu termene de realizare;4. să fie realiste – să poată fi aduse la îndeplinire în termenele de realizare

prevăzute şi cu resurse alocate;5. să fie flexibile – să poată fi revizuite în funcţie de modificările intervenite

în priorităţile autorităţii sau instituţiei publice.Aceste obiective se pot modifica frecvent (trimestrial), iar schimbările

survenite se vor înscrie într-un document semnat atât de evaluator cât şi de funcţionarul supus evaluării.

46? R.BOUSAQNET, „Foundaments de la performance humaine dans l’entreprise”, Les Editions d’Organisation,

Paris, 1989

94

00:40

Începând cu anul 1998 criteriile de performanţă, pe baza cărora se face evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici, sunt prevăzute în Ordinul Ministerului administraţiei publice, ordin publicat în Monitorul Oficial al României, partea I.

Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarului public se face de un evaluator, persoană responsabilă, care poate fi:

a) funcţionar public de conducere, care coordonează activitatea compartimentului în cadrul căruia îşi desfăşoară munca (de cel puţin 6 luni) funcţionarul public de execuţie;

b) funcţionarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii organizatorice a autorităţii sau instituţiei publice, pentru funcţionarul public de conducere;

c) înalt funcţionar public, pentru funcţionarii publici de conducere din subordine, sau pentru funcţionarii publici de execuţie, atunci când aceştia îşi desfăşoară activitatea în cadrul unor compartimente care nu sunt coordonate de un funcţionar public de conducere, respectiv demnitarul, pentru funcţionarii publici care sunt în subordinea directă a acestuia;

d) primarul, pe baza propunerii consiliului local, pentru secretarul comunei, oraşului şi subdiviziunii administrativ – teritoriale a municipiilor.

Procedura de evaluare a performanţelor individuale ale funcţionarilor publici se desfăşoară în trei etape: completarea raportului de evaluare de către evaluator, interviul şi contrasemnarea raportului de evaluare, de către un funcţionar public superior evaluatorului.

În vederea completării raportului de evaluare, evaluatorul analizează îndeplinirea obiectivelor stabilite, notează criteriile de performanţă în funcţie de importanţa acestora, stabileşte calificativul final de evaluare a performanţelor şi consemnează rezultatele deosebite ale funcţionarului, ori dificultăţile întâmpinate de acesta în timpul evaluării.

Prezentăm în cele ce urmează, modul cum se prezintă o fişă de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici, aşa cum este ea publicată în Monitorul Oficial (partea I) din 22. 03. 1999 şi republicată în M.O. nr. 365 din 29 mai 2007:

FIŞA DE EVALUARE(criterii)

a) Rezultatele obţinute:- cantitatea şi calitatea lucrărilor şi sarcinilor realizate:

1 2 3 4 5- gradul de îndeplinire a sarcinilor în termenele stabilite:

1 2 3 4 5- eficienţa lucrărilor şi sarcinilor realizate, în contextul atingerii obiectivelor propuse:

1 2 3 4 5b) Adaptarea la complexitatea muncii:- adaptarea la concepţia de alternative de schimbare sau de soluţii noi (creativitatea):

1 2 3 4 5- analiza şi sinteza riscurilor, influenţelor, efectelor şi consecinţelor evaluate:

1 2 3 4 5- evaluarea lucrărilor şi sarcinilor de rutină (respective):

1 2 3 4 5c) Asumarea responsabilităţii:- intensitatea implicării şi rapiditatea intervenţiei în realizarea atribuţiilor:

1 2 3 4 5- evaluarea nivelului riscului decizional:

1 2 3 4 5d) Capacitatea relaţională şi disciplina muncii:- capacitatea de evitare a stărilor conflictuale şi respectarea relaţiilor ierarhice:

95

1 2 3 4 5- adaptarea la situaţii neprevăzute:

1 2 3 4 5A = suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare ......B = diferenţa dintre coeficientul maxim şi coeficientul minim de multiplicare, potrivit

legii, corespunzător funcţiei, gradului sau, după caz, treptei profesionale a angajatului .....C = coeficientul de multiplicare corespunzător performanţelor profesionale ale

angajatului = coeficientul minim de multiplicare corespunzător funcţiei, gradului, sau după caz, treptei profesionale a angajatului, se adună cu rezultatul înmulţirii dintre A şi B, împărţit la 30, cifră care reprezintă suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu.

Unde: Salariul de bază al angajatului = coeficientul de multiplicare corespunzător performanţelor profesionale ale angajatului, înmulţit cu valoarea de referinţă sectorială prevăzută de lege

A max = suma maximă a notelor acordate fiecărui criteriu de evaluare a performanţelor profesionale pentru angajatul din structura condusă;

A min = suma minimă a notelor acordate fiecărui criteriu de evaluare a performanţelor profesionale pentru angajatul din structura condusă;

M = media aritmetică dintre A minim şi A maxim = suma dintre A minim şi A maxim împărţită la 2. Indemnizaţia de conducere individuală = M împărţit la 30, cifră ce reprezintă suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu, iar rezultatul se înmulţeşte cu limita maximă, în procente, pentru indemnizaţia de conducere corespunzătoare funcţiei, prevăzută de lege. O fişă de evaluare se încheie cu data completării, numele, prenumele, funcţia şi semnătura evaluatorului; semnătura angajatului evaluat şi cu posibilitatea întocmirii unei contestaţii cu privire la fişa de evaluare şi la salariul de bază. După aceea, dacă se întocmeşte contestaţia, se mai face o evaluare definitivă pe baza aceloraşi principii de apreciere.

Notarea obiectivelor şi a criteriilor de apreciere, se realizează în ordinea următoarelor etape:

a) fiecare obiectiv se apreciază cu note de la 1 la 5, nota exprimând gradul de îndeplinire a obiectivului respectiv din punct de vedere cantitativ, calitativ şi al termenului în care a fost realizat;

b) pentru a obţine nota acordată pentru îndeplinirea obiectivelor, se face media aritmetică a notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv;

c) fiecare criteriu de performanţă se notează cu note de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanţă în realizarea obiectivelor individuale stabilite;

d) pentru a obţine nota acordată pentru îndeplinirea criteriilor de performanţă, se face media aritmetică a notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui criteriu.

Nota 1 este nota minimă obţinută, iar 5 este nota maximă. În aceste condiţii, calificativul final al evaluării se stabileşte pe baza notei finale obţinute astfel:

între 1,00 – 1,50 nesatisfăcător; între 1,51 – 2,50 satisfăcător; între 2,51 – 3,50 bun; între 3,51 – 4,50 foarte bun; între 4,51 – 5,00 excepţional.

În scopul creşterii gradului de obiectivitate a procesului, pe lângă această fişă întocmită de un evaluator, se au în vedere în cadrul procesului de evaluare şi discuţiile purtate în cadrul interviului.

Interviul, ca etapă a procesului de evaluare, reprezintă un schimb de informaţii care are loc între evaluator şi funcţionarul public evaluat. În cadrul interviului se aduc la cunoştinţa funcţionarului public evaluat, consemnările făcute de evaluator în raportul de evaluare.

În cazul în care, între funcţionarul public evaluat şi evaluator există diferenţe 96

de opinie asupra consemnărilor făcute, comentariile funcţionarului public se consemnează în raportul de evaluare. Evaluatorul are posibilitatea de a modifica raportul de evaluare, dacă se ajunge la un punct de vedere comun. În final se semnează şi se datează raportul de evaluare de către evaluator şi de funcţionarul public supus evaluării.

Raportul de evaluare se înaintează contrasemnatarului. Acesta poate fi numai:

a) funcţionarul public ierarhic superior evaluatorului, potrivit structurii organizatorice a autorităţii sau instituţiei publice. În cazul în care nu există un funcţionar public superior evaluatorului, contrasemnătura poate fi a adjunctului conducătorului autorităţii sau instituţiei publice respective;

b) prefectul, pentru secretarul comunei, oraşului şi al subdiviziunii administrativ – teritoriale a municipiilor.

Raportul de evaluare poate fi modificat prin decizia contrasemnatarului, dacă aprecierile consemnate nu corespund realităţii, sau dacă între evaluator şi funcţionarul public supus evaluării, există diferenţe de opinie ce nu au putut fi soluţionate de comun acord.

Funcţionarii publici nemulţumiţi de rezultatul evaluării, pot să îl conteste la conducătorul autorităţii sau instituţiei publice. Dacă nici contestaţia, prin rezolvarea ei nu convinge funcţionarul public de corectitudinea evaluării, acesta se poate adresa instanţei de contencios administrativ, în condiţiile legii.

Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale înalţilor funcţionari publici se face de către o comisie formată din 5 membri (inclusiv preşedintele comisiei), numiţi prin decizie a primului ministru, la propunerea ministrului administraţiei şi internelor. Evaluarea constă în aprecierea pe baza raportului de activitate al înaltului funcţionar public, a următoarelor:

a) modul şi gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice;

b) modul de îndeplinire a obiectivelor şi performanţelor obţinute de structurile conduse;

c) propunerile privind eficientizarea activităţii structurilor conduse, prin identificarea deficienţelor în activitate şi a modului de eliminare a acestora.

În rest, evaluarea se face pe baza raportului întocmit de înaltul funcţionar public şi a raportului conducătorului autorităţii sau instituţiei publice, parcurgând aceleaşi etape ca în cazul simplilor funcţionari publici supuşi evaluării. Deosebirea este că raportul de evaluare nu se contrasemnează, iar contestaţiile făcute de înalţii funcţionari publici, se trimit direct instanţei de contencios administrativ, în condiţiile legii.

Evaluarea salariaţilor din alte categorii profesionale se va adapta acestei metodologii, urmând ca în timp să nu mai existe nici un tip de societate, indiferent de mărimea ei, care să nu aplice criterii obiective de evaluare a resurselor umane. În prezent încă există societăţi în care evaluarea salariaţilor se face de către manager, considerat persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv performanţele subordonaţilor. În formularul de mai jos este redat un model de evaluare a salariaţilor de către manager.

Figura 18: Model de Formular de evaluare a personalului

97

Denumirea firmei____________________________ Formular 1.

FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI Numele___________________________ Prenumele_____________________________

Postul____________________________ Compartimentul_________________________ Numele si prenumele şefului ierarhic _______________________________ Data:__/__/199__ PARTEA I. EXPERIENŢA TRECUTĂUltimele trei posturi pe care le-a deţinut

Denumirea postului Modul de ocupare a postului

Manager Perioada

1. 2.3.

PARTEA a II-a. PERFORMANŢA PREZENTĂScurtă descriere a poziţiei prezente:

Perioada la care se referă evaluarea: de la __/__/199__ la __/__/199__ Nivelul performanţei realizate

Denumirea criteriilor Kj Nivelulperformanţei FB B M S FS 5 4 3 2 1

I. REZULTATEOperaţiuni: nivelul de performanţă a rezultatelor în aria proprie de responsabilitate Costuri: eficienţă în controlul costurilor Siguranţă: eficacitate şi siguranţa în îndeplinirea responsabilităţilor Total

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

II. CUNOŞTINŢEDe bază: cunoştinţe necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor primare

5 4 3 2 1

Înrudite: cunoştinţe în alte domenii, care sunt utile pentru obţinerea performanţei

5 4 3 2 1

Spiritul practic: capacitatea de aplicare a cunoştinţelor şi de exercitare a responsabilităţilor

5 4 3 2 1

Total 5 4 3 2 1III. SOLUŢIONAREA PROBLEMELORRecunoaştere: abilitatea de a "vedea" problemele şi condiţiile favorabile de soluţionare

5 4 3 2 1

Analiză: abilitatea de a evalua influenţa factorilor 5 4 3 2 1Judecată: calitatea recomandărilor şi a soluţiilor 5 4 3 2 1Creativitate: originalitatea gândirii în îndeplinirea responsabilităţilor proprii

5 4 3 2 1

Total 5 4 3 2 1IV. RELAŢIILE CU OAMENIICu subordonaţii: eficacitate în selectarea, antrenarea şi motivarea subordonaţilor

5 4 3 2 1

Cu alte persoane din firmă: colaborarea 5 4 3 2 1

98

Cu persoane din exterior: eficacitate în reprezentarea firmei în relaţiile cu alţii

5 4 3 2 1

Total 5 4 3 2 1V. MODUL DE ADMINISTRAREPlanificare: capacitate de anticipare a nevoilor, de stabilire a obiectivelor şi elaborare a programelor

5 4 3 2 1

Comunicare: capacitate de transmitere a informaţiilor (oral şi în scris)

5 4 3 2 1

Execuţie: eficacitate în îndeplinirea obiectivelor, măsurarea rezultatelor şi luarea măsurilor active

5 4 3 2 1

Organizare: eficacitate în distribuirea muncii şi în delegarea responsabilităţilor

5 4 3 2 1

Total 5 4 3 2 1

RATA PERFORMANŢEI TOTALE 5 4 3 2 1

Acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor actuale

Denumirea acţiunilorAcţiunile vor fi întreprinse de

Manager Titular

Se poate remarca în tabelul de mai sus modul judicios de evaluare a personalului. În dorinţa de conferi cât mai multă obiectivitate se lucrează pe cinci nivele de performanţă pornind de la foarte bine, către foarte slab. Cu toate aceste nu inserarea unui număr mare de calificative poate conferi obiectivitate procedurii aplicate, ci numărul limitat de persoane care face evaluarea. Gradul de corectitudine în procedura de evaluare ar trebui reprezentat de o medie a calificativelor acordate de cel puţin trei evaluatori. De asemenea ar trebui să existe chiar o fişe de autoevaluare completată de cel evaluat, cu aprecieri asupra propriei activităţi.

Să ne reamintim...Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale înalţilor funcţionari publici se face de către o comisie formată din 5 membri (inclusiv preşedintele comisiei), numiţi prin decizie a primului ministru, la propunerea ministrului administraţiei şi internelor.Care sunt funcţiile evaluării?În cadrul unei evaluări, cine este „referitul“? Cine este „referentul“?

8.6. Test de evaluare a cunoştinţelor (Teme de referate)

1. Criterii de evaluare utilizate în administraţia publică.2. Importanţa procesului de evaluare pentru angajat.


99


1. Esenţială în satisfacerea nevoilor de pregătire şi perfecţionare la nivelul firmelor este:

a) perfecţionarea managerilor;b) pregătirea acţionarilor;c) perfecţionarea locurilor de muncă;d) introducerea progresului tehnic.

2. Varianta informală de perfecţionare a managerilor se realizează:a) în timpul derulării activităţii de management de fiecare zi;b) când sunt stabilite obiective clare de perfecţionare;c) când învăţarea este strict legată de cerinţele postului;d) în afara activităţii manageriale curente.

3. Promovarea profesională constă în acordarea:a) unui salariu superior celui anterior;b) unei funcţii cu nivel de responsabilitate superior celei deţinute anterior;c) altor responsabilităţi;d) unor prime şi sporuri de venituri.

4. Elementul comun în analiza motivaţiei îl reprezintă:a) nevoile salariaţilor;b) interesele managerilor;c) oportunităţile organizaţiei;d) scopul sindicatelor.

5. Teoria X este relevantă în explicare motivaţiei:a) sociale;b) legată de autorealizare;c) de mobilizare şi implicare;d) economice şi profesionale.

6. La baza teoriei X stă:a) managerul;b) omul evoluat;c) individul mijlociu;d) autorealizarea colectivă.

7. Teoria Y se încadrează în motivaţiile:a) sociale;b) legate de autorealizare;c) economice;d) de mobilizare şi implicare.

8. Autorealizarea are în centrul atenţiei faptul că:a) individul mijlociu are o aversiune născută pentru lucru;b) lucrătorii trebuie dirijaţi, controlaţi şi constrânşi;c) individul mijlociu poate fi capabil să-şi asume anumite responsabilităţi;d) individul mijlociu preferă să fie condus şi caută propria siguranţă.

100

01:30

9. Motivaţiile complexe sunt specifice omului:a) economic;b) social;c) participativ;d) psihologic.

10. Managementul participativ presupune:a) descentralizarea şi autonomia compartimentală,b) conducerea şi coordonarea;c) delegarea şi implicarea;d) delegarea şi descentralizarea.

11. Stilul „consultativ” de conducere presupune:a) o guvernare despotică a întreprinderii;b) promovarea relaţiilor umane prin „bunăvoinţă”;c) o concepţie participativă din partea salariaţilor;d) delegarea şi comunicarea.

Răspunsuri:Alegeţi răspunsul corect 1. a; 2. a; 3. b; 4. a; 5. d; 6. c. 7. b; 8.

c; 9. d; 10. d; 11. d.

8.8. Rezumat

O firmă este competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea tuturor resurselor de care poate dispune; Performanţa individuală depinde de dorinţa angajaţilor de a depune efortul necesar în muncă, de perfecţionarea şi instruirea angajaţilor, precum şi de capacitatea lor de a executa ce li se cere; Există trei forme de exprimare a performanţei individuale: productivitatea, inovarea şi loialitatea; Formal, evaluarea performanţelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite să furnizeze date şi informaţii cu privire la comportamentul profesional individual sau colectiv, în cadrul unei ierarhizări manageriale;. Evaluarea performanţelor constă deopotrivă în aprecierea gradului în care salariaţii îşi îndeplinesc atribuţiile şi responsabilităţile ce le revin şi în analiza potenţialului lor de dezvoltare; Procedura de evaluare a performanţelor individuale ale funcţionarilor publici se desfăşoară în trei etape: completarea raportului de evaluare de către evaluator, interviul şi contrasemnarea raportului de evaluare, de către un funcţionar public superior evaluatorului.

8.9. Bibliografie

101

01:50

I. Bibliografie obligatorie Chişu, V. A., Rotaru, F., „Manualul specialistului în resurse umane”, Casa de

Editură IRECSON, Bucureşti, 2001 Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane”, Editura TREI,

Bucureşti, 2000; Matias Robert l., Panaite Nica C., Rusu Costache, „Managementul

Resurselor Umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997; Moldovan-Scholz Maria, „Managementul resurselor umane”,Editura

Economică, Bucureşti, 2000;II. Bibliografie facultativă

Nuttin, J „Theorie de la motivation humaine”, PUF, Paris, 1991; *** ALMAS „Managementul resurselor umane” Bucureşti, 2003, modul II.

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 9. EVALUAREA PERFORMAN ELOR IIȚCuprins9.1. Obiective9.2. Competenţele unităţii de învăţare9.3. Metode de măsurare a performanțelor9.4. Modalități de diminuare a erorilor în evaluare9.5. Test de evaluare a cunoştinţelor (Teme de referate)9.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor9.7. Rezumat9.8. Bibliografie

9.1. ObiectiveUnitatea de învăţare 9 Evaluarea performanțelor II, în care veți descoperi care sunt metodele de măsurare a performanțelor și modalitățile de diminuare a erorilor în evaluare.

102

9.2. Competenţele unităţii de învăţareDupă studiul acestei unităţi de învăţare veţi reuşi să:

Redați metodele aplicate în evaluarea performanțelor profesionale; Identificați modalitățile cunoscute de diminuare a erorilor de evaluare.


9.3. Metode de măsurare a performanțelor

Formal, evaluarea performanţelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite să furnizeze date şi informaţii cu privire la comportamentul profesional individual sau colectiv, în cadrul unei ierarhizări manageriale47.

Performanţele umane pot fi măsurate, în prezent, prin metode obiective sau subiective. Metodele obiective folosesc, în vederea aprecierii mărimii performanţelor, unităţile fizice, în timp ce aprecierea performanţelor prin metode subiective necesită evaluări calitative.

a. Măsurări obiective. Măsurările obiective se exprimă în volumul unui produs pe care un angajat îl produce, în numărul produselor defecte date, în timpul de absenţă sau întârzieri de la lucru, în timpul în care angajatul poate produce o unitate de produs sau în care poate presta un serviciu de rutină. Acest tip de măsurări poate îmbrăca mai multe forme şi anume:

măsurarea producţiei – este forma tradiţională a măsurării performanţelor şi constă în măsurarea cantităţii de produse realizate într-un timp determinat (bune sau rebuturi). Această formă se aplică prioritar atunci când produsul este măsurabil din punct de vedere fizic şi când angajatul este responsabil în exclusivitate pentru activitatea produsă;

volumul vânzărilor exprimat în unităţi monetare, volum care se raportează la o anumită perioadă calendaristică comparabilă în timp (lună, trimestru, semestru, an);

date de personal – metoda de calcul se referă la numărul de ore de absenţă sau al întârzierilor la lucru şi la sancţiunile aplicate angajatului respectiv.Pentru calcularea absenteismului se recomandă următorii indicatori:

Rata de incidenţă = ((Numărul de salariaţi absenţi)/(Numărul total de salariaţi)) X 100

Rata de severitate = ((Media numărului de ore pierdute de salariaţii care au absentat)/ (Media numărului de ore lucrate de salariaţii care au absentat)) X 100

Rata de inactivitate = ((Numărul orelor absente)/(Numărul orelor lucrate)) X 100 Această tehnică de calcul trebuie să fie folosită la măsurarea performanţelor numai atunci când se poate stabili o legătură clară între valorile măsurabile şi eficienţa prezentă a postului.

Tastele de performanţă sunt folosite când este greu să se colecteze date de performanţă comparabile sau neinfluenţate de un factor oarecare.

b. Măsurări subiective.Acest tip de măsurări se utilizează prioritar atunci când angajatul nu

47? R.Bousaqnet, “Foundaments de la performance humaine dans l’entreprise”, Les Editions d’Organisation,

Paris, 1989, p.101.103

00:00

realizează un produs fizic măsurabil. Metodele respective de măsurare răspund altor necesităţi, fiind utilizate pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice ale angajatului, precum şi a rezultatelor lor incomensurabile.

În categoria măsurărilor subiective avem mai multe metode: Metoda rangurilor

Această metodă se utilizează numai în condiţii în care se lucrează cu loturi mici de salariaţi, de până la 50 de subiecţi. Aici se face evaluarea fiecărui individ (subiect) în raport cu ceilalţi.

Tehnicile de ordonare a subiecţilor cu frecvenţa cea mai mare sunt: compararea pe întregul grup; compararea pe perechi; distribuţia forţată.

Compararea pe întregul grup. Tehnica presupune existenţa unuia sau a mai multor evaluatori cărora nu le va fi permis să fie în contact unii cu ceilalţi cât timp durează operaţia de evaluare. Lotul de subiecţi este aranjat în ordine, de la cel mai eficient la cel mai slab de către fiecare evaluator separat48.

Rangul mediu va defini ordinea finală a celor evaluaţi.Se pot evalua astfel 40-50 de subiecţi. Un număr mai mare nu este indicat,

deoarece se strecoară erori, cauzate de faptul că evaluatorul omite intenţionat să analizeze cu atenţie pe fiecare subiect. Compararea pe perechi. Această metodă este mult apreciată deoarece prezintă caracteristicile unei tehnici sistematice de mare precizie. Modul de lucru constă în evaluarea subiecţilor în raport cu o singură însuşire generală. Evaluatorul este pus în situaţia să analizeze pe fiecare subiect în raport cu toţi ceilalţi şi să-l plaseze la locul potrivit.

Procedura practică constă în mai mulţi paşi.Alcătuirea de liste cu numele a doi subiecţi, astfel ca fiecare subiect să poată

fi comparat cu toţi membrii grupului. Evaluatorul trebuie să sublinieze din cuplul de doi muncitori pe cel pe care-l apreciază ca superior la însuşirea evaluată.

Apoi subiecţii sunt localizaţi pe o scară de evaluare pe baza cotei obţinute. Distanţele obţinute sunt un indicator al diferenţelor relative în ceea ce priveşte calitatea estimată.

Metoda este bună pentru grupuri ce nu depăşesc 50-60. Distribuţia forţată

Acest procedeu este aplicabil când lotul de subiecţi cu care se lucrează este mare, peste 50-60. Şi în acest caz notarea se poate face global sau pe variabile, evaluatorul fiind „forţat” să respecte distribuţia gaussiană şi să încadreze fiecare subiect într-o anumită clasă, în baza unor procente de distribuţie fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă este că aproape orice grup de indivizi se distribuie conform curbei gaussiene. În consecinţă curba se poate împărţi în clase proporţionale corespunzătoare unui calificativ: 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun. După ce evaluatorilor li se explică semnificaţia fiecărui procent se procedează la repartizarea subiecţilor în clasa care se potriveşte cel mai mult calităţii evaluate. Astfel, dacă numărul subiecţilor este 100, repartiţia lor se face după figura următoare:

Figura 19: Distribuţia normală a salariaţilor în funcţie de performanţe

48? CHIŞU, V. A. , ROTARU, F., „Manualul specialistului în resurse umane”, Casa de Editură IRECSON,

Bucureşti, 2001104

Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o foarte bună pregătire a evaluatorului, în sensul că acesta trebuie să cunoască bine întregul lot, apoi să aibă clarificat conţinutul fiecărui calificativ. Este indicat ca operaţia de evaluare să se efectueze plecând de la exterior spre interior deci întâi sunt stabiliţi cei „foarte buni” şi „foarte slabi”, apoi cei „buni” şi „slabi” şi în final cei „mediocri”.

Scările de evaluareScările de evaluare, indiferent de forma pe care o iau, se bazează pe note,

calificative conform unor standarde externe. În acest caz, fiecare individ va constitui un caz particular şi va fi apreciat în mod independent prin raportare la standard.

Sunt cunoscute mai multe tipuri de scări de evaluare:

Scări de evaluare numerice. Sunt cele mai populare fiind larg utilizate. Constau în acordarea de note de la 0-10, 0-20 etc., pentru diferite calităţi.

Cel evaluat va primi automat o notă între 0-10, 0-20 ţinând seama de calitatea produselor sale.

Scările de evaluare numerică creează o impresie de falsă obiectivitate, utilizarea lor trebuie să se facă cu multe precauţii şi numai când nu există alte posibilităţi de apreciere.

Scările grafice. Acest tip de scări respectă principiul variabilităţii însuşirilor umane, alternând într-o oarecare măsură rigiditatea şi artificialitatea. Prin intermediul scării grafice de apreciere, calităţile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale.

Exemplu Cunoaşterea meseriei!-----------!-------------------!--------------V-------------!------------!Slab sub medie medie deasupra excelent mediei

Scări standardizate. Presupun utilizarea unui set de metode standard

105

ca puncte de referinţă.Exemplu:Randamentul în muncă!----------------!--------------!---------------V-------------!-------------! Foarte slab slab mediu bun foarte bunEvaluatorul va putea compara pe cel evaluat cu standardul şi să-l plaseze pe

scară la locul potrivit.

Scări cu descrieri comportamentale. Foarte frecvent utilizate, scările cu descrieri comportamentale dau o notă de obiectivitate sporită. Descrierile comportamentale reprezintă un ghid util pentru evaluator, el având definit conţinutul fiecărui item al scării.

Exemplu

Capacitatea de conducere(x) Nici un fel de autoritate. Nu cunoaşte oamenii. Nu caută să înţeleagă

punctul de vedere al altora.( ) Are capacitate de conducere, dar aceasta este limitată la unele din

următoarele aspecte: timiditate; se pierde în detalii; nu se acomodează relaţiilor; ţine să aibă totdeauna dreptate; înclinaţie spre critică; duritate; lipsă de consideraţie faţă de subalterni sau prea multă încredere; lipsă de preocupare pentru interesele subalternilor; teama de a nu i se lua locul; zgârcenie în comunicarea cunoştinţelor proprii.( ) Autoritate în curs de afirmare. Cunoaşte oamenii şi caută să-i înţeleagă.

Ştie să-i conducă şi să le coordoneze activitatea.( ) Fire dinamică. Tact şi cunoştinţe de conducător indiscutabile. Ştie să

antreneze, cunoaşte adeziunea şi este urmat.

Scări de evaluare multiple. Ele sunt tipice pentru mediul industrial, ele conţin câteva dimensiuni sau variabile de bază ale reuşitei profesionale. Fiecare dimensiune este definită şi de asemenea, este explicat fiecare nivel.

Tabel 10: Scară de evaluare multiplăFactori şi valori profesionale

NIVEL DE PERFORMANŢĂ

Calitatea munciiExactitateEconomie materialEconomie de timp

Totdeauna

superioară

Uneori

superioară

Totdeauna

satisfăcător

De obicei

acceptabilă

Totdeauna

Nesatisfăcător

106

Finalizare

Cantitatea munciiProducţia

Depăşeşte

totdeauna

norma

Frecvent

depăşeşte

norma

Realizare

normală

Frecvent

sub normă

Totdeauna

normă

(după McCormick)

Metoda BARS (Behavioral Anchored Rating Scale)Metoda BARS, utilizează un ansamblu de dimensiuni ale comportamentelor

evaluate. Gradul de acceptabilitate al fiecăruia dintre aceşti factori este ilustrat de un ansamblu de comportamente proprii salariaţilor evaluaţi.

Elaborarea metodei comportă cinci etape:

Se cere persoanelor familiarizate cu jobul (angajaţii sau superiorii lor) să dea exemple de comportamente eficace sau neeficace în jobul considerat. Aceste exemple sunt numite curent incidente critice.

Se cere persoanelor străine de proces (consultanţi externi) să grupeze aceste incidente într-un număr de dimensiuni (de la 5 la 10).

Se prezintă incidentele şi dimensiunile identificate unui al doilea grup de persoane, familiarizate cu postul, şi li se cere clasificarea incidentelor în dimensiuni. Vor fi reţinute acele incidente critice pentru care acordul între persoane este de la 50% la 80%.

Se cere grupului al doilea de persoane să indice pe o scară (de exemplu, de la 1 la 7) până la ce punct incidentele reţinute reprezintă un comportament eficace.

Pentru fiecare dimensiune se plasează incidentele reţinute pe fiecare treaptă la media rezultatelor de eficacitate a comportamentelor obţinută în etapa precedentă. Rezultatul reprezintă instrumentul de evaluare.

Scala de tip BARS:

Se elaborează un plan exact de desfăşurare a sesiunilor de formare; Se specifică obiectivele instruirii; Se urmăreşte planul în timpul sesiunilor; Se prezintă participanţilor planul şi obiectivele instruirii; Se organizează eficient resursele umane şi materiale; Se supervizează exerciţiile de grup.

Dezavantajele metodei constau în:

Implică o muncă extrem de laborioasă şi costisitoare, deoarece necesită participarea mai multor salariaţi;

Nu permite reprezentarea completă a celor 7 puncte ale unei dimensiuni; Evaluatorul este pus în dificultate când trebuie să aleagă între două cote

ale aceleiaşi dimensiuni, dacă enunţurile comportamentale ale cotei respective sunt în egală măsură reprezentative pentru comportamentul salariatului;

Evaluatorii pot răspunde în mod diferit la scală, alegând enunţul în funcţie de comportamentul exact pe care-l descrie sau în funcţie de sensul general care se degajă din enunţul comportamental.

Liste de control

107

Frecvent utilizate în aprecierea personalului, listele de control au o răspândire mai mare în acţiunile de cercetare.

Procedura constă într-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selectează pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectuează mai mult o muncă de înregistrare a caracteristicilor comportamentale şi mai puţin de apreciere bazată pe o logică severă.

Sunt de mai multe tipuri:Listele de control scalate (check-list). Această tehnică constă în

selecţionarea de pe o listă, care cuprinde un set de comportamente de muncă (descriere sub formă de propoziţii) a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notată. Fiecare descriere comportamentală are o valoare scalată (evaluatorul nu o cunoaşte când face notarea) în final obţinându-se o cotă de apreciere ponderată.

O listă de control scalată are următoarea formă:

Tabel 11: Lista de control scalată

Afirmaţii Valoarea scalată oLipsit de capacitate de raţionament

13 8,45

Este incapabil să urmărească instrucţiunile

25 6,12

Este o persoană hotărâtă 69 8,57Ocazional are idei originale 74 12,23Coordonează efectiv activitatea secţiei sale

89 12,18

Este un lider dinamic care stimulează entuziasmul

109 2,42

Lista comportamentală prezentă este un extras dintr-o listă de 2000 de itemi alcătuiţi de R. S. Uhrbrock49. Valorile scalate reprezintă media ponderilor acordate de 16 experţi, înmulţită cu 10 pentru evitarea zecimalelor, la fel şi abaterea standard

Lista cu alegeri forţate. Alegerea forţată nu trebuie confundată cu distribuţia forţată. Termenul de „forţat” se referă, în primul caz, la obligaţia evaluatorului de a alege între mai multe însuşiri sau afirmaţii, iar în cel de-al doilea la cerinţa de a încadra lotul evaluat într-o distribuţie normală. Este cea mai populară metodă de evaluare a performanţelor.

Evaluatorului i se prezintă mai multe grupe de câte patru sau cinci adjective sau propoziţii din care două „favorabile” şi două „nefavorabile” (eventual şi una neutră).

Evaluatorului i se cere să aleagă o caracteristică favorabilă şi una defavorabilă pentru persoana apreciată (care va avea valoare discriminatorie).

Se pot folosi patru afirmaţii favorabile, patru nefavorabile şi neutre. Se cere evaluatorului să aleagă în cazul acesta două câte două, din care numai una are valoare discriminatorie. Ca măsură de precauţie, evaluatorul nu cunoaşte valoarea discriminatorie a itemilor şi nici nota finală deoarece ar putea fi influenţat în notare.

49? UHRBROCK, R. S.. „ Standardization of 724 Rating Scale Statements. Personnel Psychology, 3: 285-316.

(1950)

108

Tehnica incidentelor criticeAceastă tehnică are aplicabilitate prin aceea că reuşeşte să diferenţieze

comportamentele din contextul muncii în eficiente şi ineficiente, dând posibilitatea unei aprecieri a competenţei profesionale. Tehnica implică trei etape distincte:

colectarea incidentelor critice; scalarea incidentelor, clasificarea lor; construirea listei sau inventarului de comportament.

Evaluarea constă în marcarea incidentului observat în timpul activităţii de muncă la cel care este notat. Ea este utilizată în aprecierea conducătorilor de întreprinderi şi în diagnosticarea creativităţii.

c. Alte metode de evaluareFrecvent organizaţiile apelează şi la alte metode de evaluare şi anume la:

autoevaluarea performanţelor; evaluarea de către cei egali; evaluarea făcută de către subordonaţi.

Autoevaluarea constă în faptul că angajaţii sunt solicitaţi să-şi noteze singuri nivelul performanţelor. Din păcate, această metodă este afectată în mare măsură de eroarea de indulgenţă.

Evaluarea de către cei egali. Acest tip de evaluare este mai stabil şi se bazează mai mult pe abilitatea legată de sarcină.

Menţionăm că autoevaluarea şi evaluarea de către cei egali sunt cele mai folosite metode pentru cuantificarea dezvoltării angajatului.

Evaluarea făcută de către subordonaţi poate să ofere informaţii valoroase, deoarece ei cunosc cel mai bine cum procedează şeful ierarhic cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare şi comunicare. Din cauza faptului că nu pot fi excluse supraevaluările, se impune asigurarea anonimatului pentru evaluator.

Denumirea firmei____________________________ Formular 2.

Numele si postul şefului ierarhic____________________________ Data__/__/199__

FORMULAR DE EVALUARE A ŞEFULUI IERARHIC

Rar FrecventCriterii de evaluare Uneori

1 2 3 4 51. Îmi dă informaţiile, cunoştinţele şi echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face meseria

1 2 3 4 5

2. Creează un climat favorabil comunicaţiilor 1 2 3 4 53. Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere să fac 1 2 3 4 5

109

4. Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor 1 2 3 4 55. Îmi ascultă opiniile înainte de a lua o decizie care afectează sfera mea de activitate

1 2 3 4 5

6. Atunci când i-o cer, mă ajută să rezolv problemele privind sfera mea de activitate

1 2 3 4 5

7. Ne încurajează să lucrăm ca o echipă 1 2 3 4 58. Mă informează permanent despre stadiul evoluţiei domeniului meu de activitate

1 2 3 4 5

9. Ne arată şi ne face să înţelegem obiectivele şi orientarea strategică a firmei în care lucrăm

1 2 3 4 5

10. Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post

1 2 3 4 5

11. Mă încurajează să pun întrebări 1 2 3 4 512. Pune întrebări pentru a se convinge că am înţeles 1 2 3 4 513. Încurajează un climat bazat pe încredere şi respect reciproc

1 2 3 4 5

14. Depune efort pentru identificarea şi înlăturarea barierelor care reduc eficienţa

1 2 3 4 5

15. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelor

1 2 3 4 5

16. Îmi acordă libertate de acţiune pentru a-mi duce responsabilităţile la bun sfârşit

1 2 3 4 5

17. Explică de ce au fost făcute unele schimbări 1 2 3 4 518. Este un exemplu de corectitudine 1 2 3 4 519. Încurajează cooperarea dintre grupuri 1 2 3 4 520. Depune eforturi pentru perfecţionarea şi îmbunătăţirea muncii şi a rezultatelor

1 2 3 4 5

TOTAL PUNCTAJ 1 2 3 4 5

„ Procesul de evaluare a performanţelor profesionale este, într-o oarecare măsură, subiectiv”. Plecând de la această afirmaţie elaboraţi un set de criterii de evaluare pentru a reduce cât mai mult caracterul subiectiv al acestui proces.

9.4. Modalități de diminuare a erorilor în evaluare

În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează dar frecvenţa apariţiei lor este favorizată de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care efectuează evaluările să ştie unde şi când pot apare aceste erori, dar şi cum pot fi ele prevenite50.

Aprecierea rezultatelor poate fi influenţată de numeroase circumstanţe, în care se realizează procesul evaluativ. Factorii care generează scăderea obiectivităţii în aprecierea rezultatelor, se pot grupa raportându-i la personalitatea evaluatorului, la

50? ROBERT L. MATIAS, PANAITE C. NICA, COSTACHE RUSU, op.cit, p 192

110

00:40

specificul activităţii evaluate, la salariatul evaluat, precum şi la specificitatea metodelor prin care se realizează evaluarea.

Astfel, factorii perturbatori ai evaluării, generaţi de trăsăturile de personalitate ale evaluatorului sunt:

a) efectul halo constă în subaprecierea sau supraaprecierea rezultatelor obţinute de persoana supusă evaluării, sub influenţa unei impresii generale create în timp;

b) efectul blând se exprimă prin tendinţa de a aprecia cu indulgenţă persoanele cunoscute, faţă de persoanele mai puţin cunoscute;

c) eroarea de generozitate constă în acordarea unui punctaj excesiv de mare faţă de nivelul de pregătire profesională a persoanei evaluate;

d) efectul Pygmalion (după R. A. Rosenthal şi L. Jacobson51), sau efectul oedipian (după Gilbert de Landsheere52), poate determina modificarea comportamentului salariatului supus evaluării, în raport de convingerea evaluatorului că acel salariat nu poate corespunde exigenţelor postului (opinie preconcepută);

e) eroarea de tendinţă centrală se concretizează în evitarea acordării calificativelor extreme, cum ar fi „nesatisfăcător” respectiv „excepţional”, fie din precauţia de a nu greşi, fie din dorinţa de a mulţumi pe toată lumea.

Factori ai variabilităţii evaluării performanţelor salariale rezultă şi din specificul muncii executate, ori din cerinţele deosebit de complexe ale postului, care fac imposibilă evaluarea exactă. De asemenea, salariatul supus evaluării, poate induce, prin particularităţile sale de personalitate, elemente de distorsionare în aprecierea obiectivă.

Nu în ultimul rând se poate aprecia că strategiile şi metodele de evaluare constituie prin limitele specifice, factori care pot genera variabilitatea evaluării performanţelor profesionale ale salariaţilor.

Pentru prevenirea apariţiei acestor factori perturbatori în desfăşurarea corectă şi obiectivă a procesului de evaluare a performanţelor, s-au impus unele măsuri, cum ar fi:

cunoaşterea exactă de către persoanele numite evaluatori, a acestor factori perturbatori, în scopul evitării apariţiei lor în procesul de evaluare;

stabilirea de la bun început a unor criterii obiective şi sarcini ce trebuie realizate de către salariatul supus evaluării şi evitarea apariţiei de noi sarcini sau cerinţe pe parcursul procesului de evaluare;

mărirea numărului de probe şi diversificarea acestora în scopul surprinderii cât mai exacte a tuturor calităţilor profesionale pe care la posedă fiecare salariat supus evaluării;

asigurarea anonimatului probelor scrise şi participarea mai multor evaluatori pentru a se asigura caracterul obiectiv al procesului, cât şi dezvoltarea la salariaţi a capacităţii de autoevaluare prin cunoaşterea anticipată a probelor la care vor fi supuşi în vederea unei pregătiri continue şi adecvate.

51? ROSENTHAL, R.A. & JACOBSON, L. „Pygmalion in the Classroom”, New-York, Holt, Reinehard and

Winston, 1968.52

? GILBERT DE LANDSHEERE, „Istoria universala a pedagogiei experimentale”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995

111

Elaboraţi un set de roluri şi competenţe specifice postului: manager de resurse umane. Plecând de la aceste roluri şi competenţe elaboraţi un set de probe de evaluare care să demonstreze concordanţa între competenţe şi roluri.


1. Care este legătura între evaluare şi pregătirea carierei?2. Cum pot fi evitate erorile de evaluare?



1. Tipul convenţional din teoria lui Holland preferă activităţi:a) ordonate, supuse regulilor;b) ambigue şi nesistematice;c) care implică informarea şi ajutorarea altora;d) de comandă şi control.

2. Teoria lui Schein nu vizează:a) competenţa tehnică / funcţională;b) competenţa managerială;c)siguranţa;d) dependenţa funcţională.

3. Se află în antiteză în teoria lui Holland:a) tipul convenţional cu cel artistic;b) tipul artistic cu cel social;c) tipul convenţional cu cel realist;d) tipul realist cu cel întreprinzător.

4. Teoria realizării nevoilor:a) a fost elaborată de Adams;b) aparţine lui McClelland şi explică nevoile de dezvoltare, de afiliere şi de

putere;c) nu mai este valabilă în prezent;d) se bazează pe trei concepte: stimuli, răspuns şi recompense.

5. În rândul teoriilor cognitive se numără:a) teoria ERD şi teoria aşteptărilor;b) modelul lui Vroom şi modelul lui Heider;c) teoria aşteptărilor şi modelul lui Lawler şi Porter;d) teoria echităţii şi modelul lui Blake-Mouton.

6. Conceptele economice întâlnite în teoriile cognitive se referă la:a) aşteptare, instrumentalitate, valenţă;b) dificultatea sarcinii, abilităţi, efort;c) stimuli, răspuns, recompense;d) efort, performanţă, curiozitate.

112

01:30

7. Motivarea:a) poate fi materială şi morală;b) îşi pierde din importanţă prin observarea comportamentelor salariaţilor;c) nu se face în scopul identificării gradului de îndeplinire a sarcinilor de

către angajaţi;d) neglijează obiectivele organizaţionale, psihologice şi procedurale.

8. Evaluarea performanţelor:a) este un proces informal, desfăşurat prin proceduri standardizate;b) reprezintă modalitatea oficială de observare a comportamentului

salariaţilor;c) constituie fundamentul motivării angajaţilor;d) are o serie de obiective organizaţionale, psihologice şi procedurale.

9. Nu este funcţie a motivaţiei:a) funcţia de orientare generală;b) funcţia de direcţionare;c) orientarea selectivă şi activă;d) activitatea involuntară

10. Este metodă subiectivă de măsurare a performanţelor:a) metoda rangurilor;b) măsurarea producţiei;c) volumul vânzărilor exprimat în unităţi monetare;d) datele de personal.

11. Pentru grupuri mari de subiecţi evaluaţi se utilizează:a) compararea pe perechi;b) compararea pe întregul grup;c) distribuţia forţată;d) nici una dintre variante.

Răspunsuri:Alegeţi răspunsul corect 1. a; 2. d; 3. a; 4. b; 5. c; 6. a; 7. a; 8.

c; 9. d; 10. a; 11. c.

9.7 Rezumat

Interviul, ca etapă a procesului de evaluare, reprezintă un schimb de informaţii care are loc între evaluator şi funcţionarul public evaluat. În cadrul interviului se aduc la cunoştinţa funcţionarului public evaluat, consemnările făcute de evaluator în raportul de evaluare; Performanţele umane pot fi măsurate, în prezent, prin metode obiective sau subiective. Metodele obiective folosesc, în vederea aprecierii mărimii performanţelor, unităţile fizice, în timp ce aprecierea performanţelor prin metode subiective necesită evaluări calitative; În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează dar frecvenţa apariţiei lor este favorizată de natura metodei utilizate. De aceea, este util

113

01:50

ca cei care efectuează evaluările să ştie unde şi când pot apare aceste erori, dar şi cum pot fi ele prevenite; Factorii care generează scăderea obiectivităţii în aprecierea rezultatelor, se pot grupa raportându-i la personalitatea evaluatorului, la specificul activităţii evaluate, la salariatul evaluat, precum şi la specificitatea metodelor prin care se realizează evaluarea; Strategiile şi metodele de evaluare constituie prin limitele specifice, factori care pot genera variabilitatea evaluării performanţelor profesionale ale salariaţilor.

9.8. Bibliografie

I. Bibliografie obligatorie Chişu, V. A., Rotaru, F., „Manualul specialistului în resurse umane”, Casa de

Editură IRECSON, Bucureşti, 2001 Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane”, Editura TREI,

Bucureşti, 2000; Moldovan-Scholz Maria, „Managementul resurselor umane”,Editura



Gilbert De Landsheere, „Istoria universala a pedagogiei experimentale”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995;

Matias Robert l., Panaite Nica C., Rusu Costache, „Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997;


114

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 10. MANAGEMENTUL CARIEREI I

Cuprins10.1. Obiective10.2. Competenţele unităţii de învăţare10.3.Managementul carierei: concept și obiective10.4. Planificarea carierei10.5. Planificarea carierei organizaționale10.6. Test de evaluare a cunoştinţelor (Teme de referate)10.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor10.8. Rezumat10.9. Bibliografie

10.1. ObiectiveUnitatea de învăţare 10 MANAGEMENTUL CARIEREI I în care vă veţi familiariza cu noţiunea de managementul carierei: concept şi obiective, veţi înţelege ce presupune planificarea carierei individuale şi organizaţionale.10.2. Competenţele unităţii de învăţareDupă studiul acestei unităţi de învăţare veţi reuşi să:

Definiţi conceptul de carieră profesională Descrieţi procesul de planificare a carierei profesionale Înţelegeţi managementul carierei la nivel de organizaţie


10.3. Managementul carierei: concept și obiective

Cariera profesională este percepută diferit de oameni în funcţie de pregătire, tradiţii şi aspiraţii individuale. Pentru unii dintre semenii noştri, a face carieră înseamnă a avansa pe ierarhia socială, pe un post mai înalt, cu responsabilităţi diferite şi cu un salariu superior.

Pentru alţii însă, cariera înseamnă stabilitatea unui loc de muncă, un salariu constant şi mulţumitor, responsabilităţi limitate şi satisfacţii personale, considerând că pe un anumit segment de activitate, aceştia sunt de neînlocuit.

Cu alte cuvinte, rezultă că autosatisfacţia profesională se poate confunda cu cariera. În sfârşit, există o categorie de persoane, pentru care a face carieră, înseamnă a schimba foarte des departamentele de activitate şi responsabilităţile, adaptându-se foarte rapid oricărei situaţii. De exemplu, în concepţia directorilor francezi de la întreprinderea Dacia Piteşti, un director al compartimentului producţie, se poate adapta foarte repede ca director al compartimentului desfacere, relaţii cu clienţii şi furnizorii, aprovizionare, etc.

De aceea directorii schimbă, în această întreprindere, foarte des compartimentele şi responsabilităţile, adaptându-se rapid la schimbările propuse de conducerea franceză.

În principiu, oamenii consideră cariera, ca fiind legată de avansarea profesională şi de atingerea anumitor obiective de ordin material şi prestigiu social.

Literatura de specialitate conferă termenului de carieră numeroase sinonime, cum ar fi: avansare, profesie, succesiunea posturilor de-a lungul timpului53, roluri legate de experienţa profesională54 într-un anumit domeniu sau

115

00:00

percepere individuală55, în general, cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, acolo unde lucrează.

Cariera este succesiunea activităţilor, rolurilor şi statusurilor pe care le atinge un individ dar şi competenţele asociate care se dezvoltă în decursul timpului. Concret trei elemente descriu termenul carieră: drum parcurs într-o perioadă de timp, interacţiunea dintre două categorii de factori – individuali şi organizaţionali şi identitatea ocupaţională56.

Personal, consider cariera ca fiind dezideratul unei persoane care poate fi raportat la sistemul valorilor sociale al ţării de provenienţă. Astfel, pentru mentalitatea americanilor şi a europenilor, a face carieră înseamnă a avansa pe post, a trece din postura de executant, în cea de decident, a fi apreciat şi respectat, a avea un salariu mai bun. În schimb, în viziunea niponilor, cariera este sinonimă cu instruirea, perfecţionarea, siguranţa, stabilitatea şi continuitatea oferită de menţinerea aceluiaşi loc de muncă.

Oamenii nu sunt identici. Diferenţe dintre ei pot fi vizibile în temeni de obiective, abilităţi, valori care dirijează activităţile pe care le desfăşoară. Cu toate acestea, oamenii au multe lucruri în comun. Orientarea în carieră57 poate fi asimilată unui tipar al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor.

Cariera nu poate fi privită numai în funcţie de percepţia individului faţă de locul şi rolul său într-o organizaţie dată, ci şi din punct de vedere al posibilităţilor oferite de această organizaţie, referitor la dezvoltarea carierei fiecărui salariat.

De asemenea, putem constata cât de judicios se armonizează dezideratele unui individ de a face carieră, cu viaţa lui de familie, cu idealurile, aspiraţiile, plăcerile, nevoile personale, într-un cuvânt dimensiunea particulară a individului.

Managementul carierei reprezintă acel proces prin care se proiectează şi se introduc, la nivel de organizaţie, modalităţile ce pot satisface necesarul de resurse umane în concordanţă cu dorinţele salariaţilor, de dezvoltare a carierei lor profesionale. Managementul carierei planifică şi modelează ascensiunea profesională a salariaţilor în interiorul organizaţiei.

53? L.A.KLATT, R.G.MURDICK, F.E.SCHUSTER, “Human Resource Management”, Charles E. Merrill

Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 38054

? R.L.MATHIS ş.a., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 135; D.J.CHARRINGTON, “The Management of Human Resources”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 81.55

? L.A.KLATT, R.G.MURDICK, F.E.SCHUSTER, op.cit. p. 380.56

? JOHNS, G. „Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 561? Ibidem p. 562

57

116

Figura 20: Modelul managementului carierei

Sursa: Manolescu Aurel, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 325 apud L.A..Klatt

În ultima perioadă, unii specialişti consideră că în viitorul deceniu, concurenţa nu se va mai concentra în jurul produselor sau serviciilor, ci în jurul forţei de muncă a resurselor umane. Realităţile economice evidenţiază că în SUA, marile companii pun accent deosebit pe selectarea şi, în special, pe menţinerea unor angajaţi valoroşi, indiferent de domeniul de activitate al acestora. Recrutarea acestor salariaţi se face din toată lumea, dar menţinerea şi exploatarea capacităţii lor intelectuală şi lucrativă este o problemă ce ţine de competenţa managementului.

Este posibil ca într-un viitor nu foarte îndepărtat, salariaţii să fie în măsură să-şi aleagă compania, alegere ce le dă posibilitatea să-şi pună în valoare talentul, cunoştinţele şi experienţa. Astfel, acele companii care nu vor fi suficient de atractive pentru salariaţi, vor fi dezavantajate, aşa cum apreciază specialistul japonez Yaskio Hatakeyama58. Japonia reprezintă prima ţară unde sunt intuite aceste dezavantaje,

58? CEAUSU, IULIAN „Agenda managerului”, vol. III, Bucureşti, Asociaţia de Terotehnică şi Terotehnologie

din România, 1993117

având în vedere experienţa şi tradiţia japonezilor în management.Principalele elemente ce pot face atractivă o companie, în viziunea

salariaţilor, sunt: inovaţia, flexibilitatea şi creativitatea, respectiv acele companii care promovează schimbarea. Evident, aceste posibilităţi depind, în primul rând, de dimensiunile firmei. De regulă, în firmele de mici dimensiuni, paleta posturilor oferite este foarte redusă, perspectivele de avansare limitate, practic neexistând decât decidenţi şi executanţi. În schimb, marile companii sunt percepute de salariaţi ca o „scară a valorilor” şi a ierarhiei, pe care trebuie să urci continuu, în dorinţa firească de perfecţionare.

Din această cauză, managementul carierei este puternic legat de celelalte activităţi specifice managementului resurselor umane: recrutare, selecţie, motivare, aplanare a stărilor de conflict, etc. Este foarte dificil pentru un manager, să păstreze o conduită imparţială, obiectivă şi nepărtinitoare faţă de toţi salariaţii, atâta vreme cât unii dintre aceştia nu doresc să avanseze profesional, iar alţii îşi fac chiar un scop în viaţă, din a cuceri noi funcţii.

Astfel, managementul carierei, în cadrul unei organizaţii, întâmpină în derularea sa firească, o serie de probleme, cum ar fi:

1) Un angajat, bine pregătit profesional şi încrezător în posibilităţile lui, amânat prea mult pentru promovare, începe să se îndoiască de capacitatea sa, sau chiar poate trage concluzia că posibilităţile sale de avansare sunt foarte reduse.

Considerându-se nedreptăţit de superiori, acest angajat se poate uşor transforma într-un salariat frustrat, plictisit şi apatic. Astfel, compania, în loc să câştige un salariat entuziast, dornic de cunoaştere şi afirmare, va avea un om blazat şi nepăsător, care va lucra fără plăcere, conform zicalei: „timpul trece, leafa merge”.

2) Un angajat oportunist şi dornic să ocupe posturi cât mai înalte, fiind promovat prea repede într-o funcţie ce presupune experienţă, pregătire profesională şi responsabilitate superioară, evidenţiază că nu corespunde postului, având în final efecte nedorite pentru firmă. O primă variantă este că acest salariat se transformă într-un şef despotic, urmând a „împrăştia” sarcini şi responsabilităţi subordonaţilor, ascunzându-şi astfel propria incompetenţă.

Acest tip de angajat se manifestă trăgând la răspundere pe toţi cei care greşesc, fără să arate soluţiile cum trebuie procedat, deoarece mu ştie mici el. O altă variantă este părăsirea companiei de către acest salariat, din două cauze:

fie profită de postul primit şi pleacă într-o nouă companie pentru a prelua şi acolo un post superior, schimbând vechii colegi şi subordonaţi care îi cunosc pregătirea şi capacitatea profesională;

fie, în viziunea sa, sistemul de valori din organizaţie este greşit, deoarece promovarea sa nu are nici o logică şi el nu este pregătit să facă faţă acestei noi situaţii. În acest caz îşi poate cere transferul sau demisia, din prea multă corectitudine.

În aceste condiţii, managerul resurselor umane, în dorinţa sa de a promova un management al carierei, corect şi just faţă de salariaţi, va întâmpina reacţii diferite din partea acestora, în funcţie de mentalitatea şi nivelul de educaţie al fiecăruia.

De aceea, specialiştii în domeniul practicii manageriale consideră că managementul carierei trebuie să respecte, la nivelul oricărei organizaţii, o serie de principii şi obiective, cum ar fi:

integrarea nevoilor individuale ale salariaţilor în cerinţele şi obiectivele generale ale organizaţiei, conform zicalei nipone: „dacă organizaţiei îi merge bine, cu siguranţă şi mie, ca salariat, îmi va merge bine”;

118

căutarea, selectarea şi păstrarea celor mai buni salariaţi, cu perspective profesionale adecvate, necesităţilor organizaţiei;

dezvoltarea corespunzătoare şi promovarea unei bune imagini a organizaţiilor, în vederea captării interesului salariaţilor de a rămâne cât mai mult într-un singur loc de muncă, oferind perspective de avansare profesională;

elaborarea unor programe concrete de dezvoltare a carierei sau de promovare pentru angajaţii competenţi, acolo unde pe moment nu există posturi în conformitate cu pregătirea lor;

îndrumarea şi sprijinirea continuă, atât a tinerilor la început de profesie, cât şi a celor cu mai multă experienţă în atingerea obiectivelor profesionale corespunzătoare necesităţilor fiecăruia;

iniţierea unor acţiuni comune sau individuale pentru a descoperi anumite calităţi şi calificări ale salariaţilor, în vederea reorientării acestora către alte posturi, care le-ar aduce satisfacţii profesionale şi materiale superioare;

revitalizarea acelor salariaţi care şi-au pierdut încrederea în profesie, sau care s-au plafonat în carieră.

Care este importanţa dezvoltării carierei pentru organizaţie şi pentru individ?

10.4. Planificarea carierei

Aşa cum s-a subliniat în paragraful anterior, cariera profesională este un proces cu dublu impact, atât asupra salariaţilor cât şi asupra organizaţiei în ansamblul ei. Reuşind să dezvolte cariere individuale salariaţilor, organizaţia câştigă productivitate, eficienţă şi, nu în ultimul rând, produse superioare din punct de vedere calitativ şi competitiv.

În acest context, este justificat faptul ca la nivelul oricărei organizaţii, departamentul de resurse umane să se preocupe de problema planificării carierei, atât în avantajul salariaţilor, cât şi în propriul avantaj.

Planificarea carierei, potrivit literaturii de specialitate, reprezintă59 procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi procesul de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective.

Planificarea carierei nu reprezintă un fenomen static, realizat la un moment dat în cadrul organizaţiei, ci un proces continuu, în care trebuie să fie angrenaţi toţi salariaţii, de la cei mai tineri până la cei în pragul pensionării, care trebuie să părăsească organizaţia cu sentimentul datoriei împlinite. De multe ori pensionarilor li se mai cer sfaturi şi păreri, iar aceştia se simt bucuroşi să contribuie la soluţionarea unor probleme, chiar dacă s-au retras din organizaţie de mult timp.

Procesul de planificare a carierei stabileşte obiective, elaborează şi implementează strategii de analiză şi identificare a oportunităţilor în dezvoltarea carierei şi de asemenea, evaluează constant rezultatele obţinute, atât în raport cu salariaţii, cât mai ales în raport cu dezvoltarea organizaţiei.

Organizaţia ca sistem complex de activitate, trebuie să vină în întâmpinarea

59? D. W. MYERS, „Human resources Management Principles and Practice”, Commerce Clearing House, Inc.

1986119

00:20

necesităţilor şi aspiraţiilor propriilor salariaţi. Aceştia trebuie priviţi, în primul rând ca oameni, cu personalităţi individuale, cu slăbiciuni sau dorinţe proprii şi apoi ca ocupanţi potenţiali ai unui anumit post.

Figura 21: Etapele de planificare a carierei

Importanţa planificării carierei.

10.5. Planificarea carierei organizaţionale

Planificarea carierei organizaţionale presupune derularea unui proces cu următoarele secvenţe sau etape60:

1) Identificarea angajaţilor;2) Stabilirea căilor carierei;3) Stabilirea responsabilităţilor;4) Dezvoltarea planurilor individuale.

Identificarea angajaţilorIdentificarea noilor angajaţi este cel mai greu pas în desfăşurarea procesului

de planificare. Una este situaţia în organizaţiile de mici dimensiuni, cu puţini salariaţi, sute de departamente şi filiale multiple şi alta este situaţia unor organizaţii

60? MANOLESCU AUREL, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p.339

120

01:00

foarte mari, cu mii de salariaţi, sute de departamente şi filiale multiple.În situaţia organizaţiilor gigant, este aproape imposibil ca departamentul de

resurse umane, având el însuşi un număr limitat de persoane, să identifice toţi salariaţii care doresc o realizare a carierei.

Astfel se vor identifica, în primul rând, la fiecare departament în parte, acei salariaţi care solicită, dar şi doresc să-şi evalueze capacităţile sau posibilităţile de avansare. Salariaţii respectivi vor fi testaţi profesional, urmând să accepte şi o instruire suplimentară, în vederea asumării unor responsabilităţi.În această situaţie, apare evident rolul angajatului respectiv de a realiza legătura dintre el, ca salariat şi departamentul resurse umane, reprezentat de şeful direct sau supraveghetorul (îndrumătorul) profesional.

Stabilirea căilor cariereiStabilirea căilor carierei sau drumul firesc al oamenilor către posturile pe

care ei le merită, presupune înlănţuirea succesiunii de posturi prin care salariatul, trebuie să treacă, dar şi nivelul de instruire necesar trecerii de la un post la altul.

De exemplu, o universitate care se extinde cu noi facultăţi, are nevoie de câţi mai mulţi profesori de specialităţi diferite. Îi poate găsi, pe aceşti profesori, disponibili pe piaţa forţei de muncă, pot fi aduşi prin transfer, de la alte universităţi, evident dacă ei solicită, şi pot fi reorientaţi cei existenţi, spre alte materii. Nici una din aceste variante nu aduce satisfacţii formării treptate a tinerilor absolvenţi ai universităţii.

Absolvenţii care solicită să rămână în cadrul universităţii, au un drum lung de parcurs în formarea carierei lor profesionale. Astfel, prima etapă este cea de preparator, când absolventul ia contact cu disciplina predată şi cu studenţii. Obligaţiile lui sunt de a urma modulul pregătitor de pedagogie (dacă nu l-a făcut ca student) şi de a pregăti zilnic notiţele de seminar.

Postul următor este de asistent, când aprofundează materia predată la seminar, iar tânărul are obligaţia să scrie articole, caiete de seminar şi studii care pot fi publicate.

În continuare, pentru a avansa în postul de lector, asistentul trebuie să se înscrie la cursuri post universitare de pregătire, de tip masterat şi doctorat. În sfârşit, la finalizarea acestor cursuri post universitare şi în urma unei laborioase activităţi publicistice în reviste de specialitate din ţară şi de peste hotare, se poate accede spre postul de conferenţiar universitar.

Acest tip de avansare reprezintă o mişcare verticală, în care fiecare post presupune acumulare de cât mai multe cunoştinţe şi deprinderi, formarea unei experienţe vaste şi depunerea unui efort susţinut. Alături de acest tip de carieră, pot exista şi mişcări orizontale, care presupun transferul salariatului pe diverse posturi identice ca încărcătură, pentru ca el să trăiască noi experienţe, să cunoască şi să se confrunte cu noi probleme şi responsabilităţi.

Salariatul schimbă astfel specializarea, având nevoie de calităţi şi aptitudini multiple, pentru a se putea adapta noului post. Există, în fapt, şi combinaţii între mişcarea pe verticală şi cea pe orizontală, combinaţii ce presupun atât modificarea nivelului ierarhic, cât şi însuşirea a noi cunoştinţe de specialitate.

Un alt tip este mişcarea centripetă, care presupune avansarea salariaţilor dinspre filiale şi subdiviziuni organizaţionale, către firma de bază.

Stabilirea responsabilităţilorStabilirea responsabilităţilor poate facilita procesul de comunicare şi de

cunoaştere, ce survine între salariat şi mentorul sau consilierul său. Fără anumite obiective şi responsabilităţi prestabilite, între cei doi poate să intervină, fie o

121

dependenţă din partea celui consiliat, fie anumite stări negative de conflict, ambele situaţii fiind dăunătoare celui consiliat. În acest context, atât organizaţia în ansamblul ei, cât şi departamentul resurselor umane, în mod special, stabilesc o serie de responsabilităţi, cum ar fi:

cunoaşterea şi evaluarea corectă a obiectivelor organizaţiei, fie că este vorba de extinderea ori de restrângerea activităţii;

elaborarea unor modele şi planuri de planificare şi dezvoltare a carierei concrete, ce trebuie urmate pas cu pas. Acest fapt permite atât managerilor, cât şi salariaţilor să-şi administreze propria carieră, după un plan, sau program cunoscut;

realizarea transparenţei informaţiilor prin şedinţe, înştiinţări scrise, comunicări, programe de calculator şi alte mijloace moderne, pentru ca majoritatea salariaţilor să cunoască posibilităţile legate de managementul carierei şi să le aplice în consecinţă;

menţinerea dialogului permanent între manageri şi salariaţi, cât şi stabilirea unor programe speciale de lucru în sensul dezvoltării carierei;

evaluarea corectă şi recunoaşterea eforturilor susţinute făcute de unii salariaţi pe parcursul carierei şi avansarea firească a acestora.

Dezvoltarea planurilor individualeÎn sarcina organizaţiei, în general, şi a managerului de resurse umane, în mod

special, cade şi sarcina dezvoltării planurilor de formare profesională. Managerul întocmeşte programe de formare pentru fiecare specializare în parte, în funcţie de interesele organizaţiei, astfel încât mai mulţi salariaţi să fie capabili să le urmeze, rămânând în final numai cei dornici de avansare şi capabili să ocupe alte posturi.

După opinia specialiştilor în managementul resurselor umane61, dezvoltarea unui plan al carierei trebuie să cuprindă câteva etape şi anume:

evaluarea cu ajutorul salariatului, a abilităţilor, intereselor şi obiectivele carierei sale;

evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau abilităţilor şi a potenţialului indivizilor;

comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor organizaţionale;

consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor.

Să ne reamintim...Stabilirea căilor carierei sau drumul firesc al oamenilor către posturile pe

care ei le merită, presupune înlănţuirea succesiunii de posturi prin care salariatul, trebuie să treacă, dar şi nivelul de instruire necesar trecerii de la un post la altul.Care este importanţa planificării carierei organizaţionale pentru managementul firmei.


1. Elementele ce definesc managementul carierei.2. Criterii de apreciere a eficienţei carierei în administraţia publică.

61? L.L. BYARS, L.W. RUE, „Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987, p.270

122

3. Stadiile de dezvoltare a carierei.


Realizaţi un eseu cu titlul „Abordarea interesului personal versus abordarea interesul organizaţiei”.


1. Rotaţia personalului se calculează ca raport procentual între:a) numărul de salariaţi care au plecat din organizaţie în perioada respectivă şi

numărul mediu de salariaţi ai perioadei;b) numărul de salariaţi care au plecat din organizaţie şi numărul celor recrutaţi

într-o perioadă de timp dată;c) numărul de salariaţi disponibilizaţi şi numărul celor selectaţi;d) numărul de cadre de conducere şi numărul personalului de execuţie

2. Indicatorul „rotaţia personalului” reflectă procentul de lucrători ce trebuie:a) disponibilizaţi;b) salarizaţi suplimentar;c) neremuneraţi;d) recrutaţi.

3. Metodele de regresie stabilesc:a) relaţii între efectivele de salariaţi şi indicatorii microeconomici;b) estimarea nevoilor de personal ţinând cont de evoluţia şi schimbările din

organizaţie;c) necesarul de personal previzionat de către şefii ierarhici;d) necesarul de personal ţinând cont de evoluţii viitoare ale concurenţei,

schimbărilor de tehnologie, cererea clienţilor, etc.

Răspunsuri:Alegeţi răspunsul corect 1. a 2. d 3. a

10.8. Rezumat

Cariera profesională este percepută diferit de oameni în funcţie de pregătire, tradiţii şi aspiraţii individuale;

Literatura de specialitate conferă termenului de carieră numeroase sinonime, cum ar fi: avansare, profesie, succesiunea posturilor de-a lungul timpului, roluri legate de experienţa profesională într-un anumit domeniu sau percepere individuală, în general, cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, acolo unde lucrează;

Cariera este succesiunea activităţilor, rolurilor şi

123

01:30

statusurilor pe care le atinge un individ dar şi competenţele asociate care se dezvoltă în decursul timpului. Concret trei elemente descriu termenul carieră: drum parcurs într-o perioadă de timp, interacţiunea dintre două categorii de factori – individuali şi organizaţionali şi identitatea ocupaţională;

Managementul carierei este puternic legat de celelalte activităţi specifice managementului resurselor umane: recrutare, selecţie, motivare, aplanare a stărilor de conflict, etc;

Planificarea carierei reprezintă procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi procesul de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective;

Procesul de planificare a carierei stabileşte obiective, elaborează şi implementează strategii de analiză şi identificare a oportunităţilor în dezvoltarea carierei şi de asemenea, evaluează constant rezultatele obţinute, atât în raport cu salariaţii, cât mai ales în raport cu dezvoltarea organizaţiei.

10.9. Bibliografie

I. Bibliografie obligatorie Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane”, Editura TREI,




Byars L.L., Rue L.W., „Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987;

Ceauşu Iulian „Agenda managerului”, vol. III, Bucuresti, Asociaţia de Terotehnica şi Terotehnologie din România, 1993;

Chişu, V. A., Rotaru, F., „Manualul specialistului în resurse umane”, Casa de Editură IRECSON, Bucureşti, 2001;

Charrington D.J., „The Management of Human Resources”, Allyn and Bacon, Boston, 1991;

JOHNS, G. „Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998;

Klatt L.A., Murdick R.G., Schuster F.E., “Human Resource Management”, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985;

Manolescu Aurel, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003 ;


Myers D. W., „Human resources Management Principles and Practice”, Commerce Clearing House, Inc. 1986;

Schermerhorn J.A., Templer A.J., Cattaneo J.R., „Managing Organizational Behavior”, John Wiley & Sons, Canada, 1992;

124

01:50

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 11. MANAGEMENTUL CARIEREI II

Cuprins11.1. Obiective11.2. Competenţele unităţii de învăţare11.3. Planificarea carierei individuale11.4. Cariera şi viaţa de familie11.5. Test de evaluare a cunoştinţelor (Teme de referate)11.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor11.7. Rezumat11.8. Bibliografie

11.1. ObiectiveUnitatea de învăţare 11 MANAGEMENTUL CARIEREI II în care veţi aprofunda procedeul de planificare a carierei individuale şi veţi înţelege ce presupune cariera şi viaţa de familie.11.2. Competenţele unităţii de învăţareDupă studiul acestei unităţi de învăţare veţi reuşi să: Înţelegeţi metodele planificare a carierei individuale Analizaţi principalele căi de armonizare a carierei cu viaţa de familie


11.3. Planificarea carierei individuale

Cine sunt eu şi ce vreau să fac în viaţă? Iată o întrebare la care, din păcate, foarte târziu găsim răspunsul, câte o dată poate, prea târziu. Este foarte greu să te identifici ca persoană, să te cunoşti şi să vezi ce rol ai în piesa numită „viaţă”.

Şcoala, părinţii, profesorii te îndrumă şi te ajută până la vârsta majoratului, să înveţi şi să dobândeşti un mare bagaj de cunoştinţe teoretice. Ba mai mult chiar, te silesc să ajungi la această vârstă, fără să ai nici un fel de abilităţi practice, ci numai teoretice. De câte ori aţi auzit în jurul vostru, tineri formulând replica: „învaţă, altfel te mănâncă fabrica, armata sau agricultura”, după caz, de parcă ar fi fost cel mai rău lucru care ţi se putea întâmpla. Şi vă treziţi după 20 de ani de muncă searbădă şi inutilă şi vă spuneţi: ce bine ar fi fost să nu învăţ, să nu fi ajuns aici, ci să fi lucrat în fabrică, armată sau agricultură...

Planificarea carierei individuale trebuie să înceapă cu un firesc proces de autocunoaştere sau de autoidentificare. Prin acest proces ne vom cunoaşte ca indivizi, cu dorinţele, ambiţiile, orgoliile personalităţii, cu slăbiciunile şi capacităţile noastre. Dacă te cunoşti ca om, cel puţin ştii care îţi sunt limitele şi ce anume te determină să-ţi alegi o anumită carieră.

Autoidentificarea reprezintă percepţia despre noi înşine, ca persoane în viaţa socială, ca tip de personalitate, legat de un mediu de apartenenţă, de o sferă de interese şi nevoi.

În calitate de persoane sociale, ne dorim un anumit statut socio-profesional,

125

00:00

care să ne aducă, în acelaşi timp, satisfacţii cât şi respectul semenilor. Într-o lume în continuă schimbare, unde apar şi dispar o serie de profesii şi meserii, planificarea carierei individuale trebuie să ţină pasul cu cerinţele civilizaţiei contemporane.

Introducerea noilor tehnologii, informatizarea şi complexitatea posturilor, fac din oameni, adevăraţi supravieţuitori ai secolului vitezei. Cei care nu se adaptează vor fi repede înlocuiţi, pierzându-şi locul în societate odată cu profesia.

În planificarea carierei este bine să ţinem cont de personalitatea individuală, deoarece caracterul se poate modela în limitele unicităţii personalităţii respective. Să ne imaginăm cum s-ar descurca o fire colerică, în funcţia de educator, într-o grădiniţă cu sute de copii gălăgioşi, sau o fire melancolică în postul de broker bursier.

În ambele ipostaze, deşi respectivii s-ar descurca o perioadă, după un timp însă, fiecare va deveni nemulţumit de ceea ce face, neavând însă randament în muncă poate fi înlocuit cu o persoană corespunzătoare pe posturile menţionate.

Mediul de apartenenţă are, de asemenea, un rol important în planificarea profesiei. Familia, educaţia şi mediul de viaţă îşi spun cuvântul, în alegerea profesiei viitoare. Un tânăr dintr-o familie cu tradiţie în avocatură, nu cred că va dori să ajungă cioban sau îngrijitor.

Cu tot respectul pe care îl purtăm oricărei profesii, trebuie să recunoaştem că familia şi mediu social din care provenim, au un impact puternic asupra alegerii carierei.

Evident, există şi excepţii de persoana motivate de anumite necesităţi sau interese, care pot trece peste mediul de apartenenţă, depăşindu-şi ori infirmându-şi condiţia socială. De asemeni, există şi persoane care îşi doresc cu orice preţ să aparţină unui anumit mediu, carieriştii de profesie, ori oportuniştii care nu vor scăpa nici un prilej de a ieşi în evidenţă, de a-şi suprasolicita meritele, sau de a-i discredita pe ceilalţi.

Teorii despre orientarea carierei

Cele mai cunoscute teorii privind orientarea carierei aparţin lui John Holland şi lui Edgar Schein.

A. Teoria lui Holland – are în vedere existenţa a şase tipuri distincte de orientare în carieră. Fiecare tip este dispus într-un vârf al unui hexagon. Holland considera orientările în carieră sau tipurile care se află în vârfurile opuse ale hexagonului că sunt incompatibile iar cele care se află în vârfuri alăturate pot fi considerate compatibile. Scopul teoria lui Holland este de a identifica tipurile de oameni care se orientează spre anumite profesii.

Figura 22: Tipuri de personalitate în teoria lui Holland

126

Se poate observa că tipul realist este opus întreprinzătorului, tipul investigativ se opune socialului, iar convenţionalul este opus tipului artistic. În schimb, realistul se completează cu percepţia investigativului, iar întreprinzătorul va fi atras de social. Teoria menţionează următoarele tipuri distincte:

Tipul realist preferă activităţi care cer manipularea fizică a obiectelor într-un mediu bine organizat şi cu puţine cerinţe sociale.

Tipul social preferă activităţi care implică informarea, oferă ajutor altora iar un mediu ordonat le displace; acuză dominarea şi manipularea.

Tipului întreprinzător îi place să lucreze cu oamenii şi îşi concentrează energia în a-i conduce şi a-i controla; îi caracterizează impulsivitatea şi setea de putere.

Tipul investigativ preferă activităţi care implică observarea şi analizarea fenomenelor pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea; sunt atraşi de domeniul cercetării, de consultanţă.

Tipul convenţional preferă activităţi ordonate dictate de reguli; îi caracterizează imaginaţia, inhibiţia şi lipsa flexibilităţii.

Tipul artistic preferă activităţi ambigue şi nesistematice; sunt plini de imaginaţie, au intuiţie, sunt independenţi dar, în acelaşi timp sunt dezordonaţi şi nepractici.Oamenii din medii incompatibile cu tipul lor de orientare manifestă un grad

mare de insatisfacţie. În aceste condiţii, fie î-şi schimbă orientarea proprie urmând un drum anevoios, împotriva naturii personale, fie nu mai poate suporta aceste contradicţii şi părăseşte locul de muncă, aparent nemotivat. Compatibilitatea dintre mediu şi orientare este „cheia succesului” deoarece asigură atât satisfacţie profesională dar, mai important dă posibilitatea construirii unei cariere.. Apare şi varianta „orientărilor inconsistente” (combinaţia artist – convenţional) sau varianta celor care se regăsesc în mai multe tipuri, unde şansa de a fi atraşi / mulţumiţi de un mediu profesional este foarte redusă.

B. Teoria lui Schein sau teoria ancorelor carierei Teoria ancorelor carierei constă în existenţa a cinci tipare distincte de talente,

scopuri, necesităţi şi valori, în percepţie proprie, care apar în urma primelor experienţe profesionale: competenţă tehnică sau funcţională, competenţă managerială, siguranţă, autonomie şi creativitate.

Competenţa tehnică / funcţională În alegerea carierei şi în procesele decizionale contează conţinutul muncii. Sensul identităţii ocupaţionale este dat de domeniul tehnic (inginerie) şi nu îi atrage îndepărtarea de acest domeniu;

Competenţa managerială Scopul lor este ajungerea în poziţii cu responsabilităţi manageriale. Posturile din domeniul funcţional sunt importante nu prin conţinutul lor ci pentru perspectiva pe care o deschide (atingerea scopului: poziţia managerială);

Siguranţă Factorul cheie în carieră este stabilitatea şi siguranţa postului pe termen lung;

Autonomie Posturile „pe viaţă” sau poziţiile înalte nu-i atrag. Libertatea este elementul esenţial ca şi evitarea constrângerilor asupra stilului de viaţă. Sunt capabili să refuze promovarea pe un alt post dacă acest lucru înseamnă renunţarea la independenţă şi la libertate;

Creativitate Se disting prin dorinţa de a crea ceva care să fie 127

realizarea lor exclusivă;Teoria pune în evidenţă existenţa acestor talente sau valori pe care un angajat

le dezvoltă în cursul desfăşurării carierei sale, fiind influenţat de anumite condiţii de mediu. Ca atare, tipul creativ, oricând, sub influenţa anumitor factori, poate dezvolta competenţe tehnice sau manageriale. Cum de altfel, competenţa profesională se poate transforma cu timpul în dorinţa de siguranţă.

Implicaţiile manageriale ale teoriilor lui Holland şi Schein

Pentru atingerea obiectivelor organizaţiei concomitent cu respectarea diferenţelor individuale managerii parcurg o serie de etape:

identificarea diferenţelor individuale esenţiale care modelează reacţiile angajaţilor în confruntarea cu diverse oportunităţi,

identificarea posturilor cheie şi a factorilor situaţionali care sunt în deplină compatibilitate cu aceste caracteristici,

crearea şi promovarea metodelor de acomodare a angajaţilor la factorii mediului profesional.Ideea centrală susţinută de cele două teorii în vederea orientării în carieră

consideră că managerii trebuie să ia în considerare diferenţele atunci când organizează resursele umane. Practicile manageriale care tratează pe toată lume la fel duc la îndepărtarea de la eficienţa organizaţională.

În general, cariera se planifică de timpuriu, mai întâi influenţa familiei, apoi şcoala şi educaţia, interesul şi dorinţa de cunoaştere pentru un domeniu, vor contribui decisiv în orientarea unui tânăr. O dată cu angajarea începe faza de cunoaştere şi acomodare cu locul de muncă, cu cerinţele postului, exigenţele profesiei. Faza următoare este cea de consolidare a poziţiei ocupate, în care se acumulează foarte multe cunoştinţe, se capătă experienţă, individul maturizându-se, capătă noi perspective în gestionarea carierei individuale.

Faza de maturitate, sau cumpăna carierei, intervine în jurul vârstei biologice de 35-45 de ani, când individul matur, bine pregătit profesional, are în faţă trei perspective: Avansarea, continuarea constantă sau declinul.

Iată cum trasează, spre exemplu, specialiştii britanici62, un grafic al stadiilor carierei individuale:

Figura 23: Stadiile carierei individuale

62? L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster: „Human resource Management”, Charles E. Merrill Publishing,

1985, 391128

Se consideră că vârsta biologică, cu cele două mari crize (criza adolescenţei şi cea a maturităţii), au o legătură indisolubilă cu alegerea profesiei şi continuarea ei peste punctul critic. În adolescenţă ne căutăm identitatea, suntem entuziaşti, idealişti şi nehotărâţi, avem idoli şi vrem să-i urmăm, iar la vârsta maturităţii ne întrebăm dacă este bine că am ajuns aici, facem bilanţul şi hotărâm cum să continuăm, sau ce trebuie să schimbăm.

Vârsta maturităţii aduce pentru mulţi indivizi o criză de identitate profesională. Maturitatea este momentul în care cei slabi cedează, cei comozi se plafonează, iar cei ambiţioşi avansează. Cedarea sau plafonarea apar fie din alegerea neinspirată a carierei, fie din vina managerilor care nu-şi cunosc potenţialul şi capacitatea resurselor umane. Dacă vina nu aparţine şefilor, atunci apar întrebările dureroase: Cine sunt? Unde am ajuns? Mai pot să continui?, însăşi viaţa privată a individului, având de suferit.

Care este importanţa planificării carierei individuale pentru tineri?

11.4. Cariera şi viaţa de familie

Aşa cum aminteam în paragrafele anterioare, omul este o fiinţă socială, se naşte, creşte, evoluează printre oameni, iar familia trebuie să fie punctul de susţinere în viaţă. Familia îi influenţează cariera, atât în tinereţe cât şi la maturitate, cum de altfel şi problemele profesionale influenţează viaţa de familie a individului.

Dezvoltarea unei cariere necesită multă muncă, dăruire, curaj şi un spirit critic de analiză. Complexitatea muncii astăzi determină ca orice salariat să petreacă tot mai multe ore la serviciu pentru a învăţa, confruntându-se adesea cu multiple şi incomode probleme, instruindu-se continuu şi instruind pe alţii. Toate acestea vor atrage reproşul familiei, care se va simţi neglijată deoarece unul dintre membrii ei, petrece mai multe ore la serviciu decât acasă.

Din păcate, de foarte multe ori, aceste probleme au un deznodământ nefericit pentru viaţa de cuplu. Există soţii care se sacrifică profesional pentru ca soţii lor să aibă o carieră strălucită. De asemenea, există cupluri care se despart după mulţi ani de convieţuire, lăsând copii să sufere de lipsuri materiale şi de afectivitatea părinţilor.

De obicei cariera profesională şi viaţa de familie, dacă nu sunt bine articulate, în mod sigur vor intra în conflict. Conflictele apar din lipsa timpului necesar acordat familiei, sau chiar din cauza disconfortului provocat de stres.

O situaţie favorabilă apare când ambii parteneri lucrează în acelaşi domeniu de activitate, se înţeleg şi se sfătuiesc reciproc în problemele de serviciu, cu condiţia lipsei copiilor. Dar cele mai multe cupluri au şi îşi doresc unul sau mai mulţi copii, ceea ce atrage renunţarea la serviciu sau carieră, din partea unui părinte, ori încredinţarea copilului, în grija altor persoane, mai multe ore pe zi. Ambele variante atrag efecte negative.

Renunţarea la consolidarea unei cariere va însemna sacrificarea idealurilor unui părinte, pe când încredinţarea copilului în grija altei persoane, înseamnă o înstrăinare de proprii părinţi.

129

00:20

Lipsa timpului petrecut în familie este cauza apariţiei problemelor între cupluri, probleme care pot degenera în conflicte şi separări.

Din aceste considerente, greu de depăşit, specialiştii străini în domeniul resurselor umane recomandă o înţelegere cât mai corectă a cerinţelor legate de cariera personală, cum ar fi:

educaţia continuă – dorinţa fiecărui individ de a acumula noi cunoştinţe, astfel încât nici o schimbare să nu afecteze continuarea carierei;

conducerea şi coordonarea propriei cariere, depăşirea momentelor grele, de cumpănă, voinţa de a merge mai departe;

căutarea şi găsirea unui mentor pentru perioadele grele, sau pentru cercetarea în comun a soluţiilor ori oportunităţilor oferite în carieră;

schimbarea carierei atunci când, practic nu mai există soluţii de avansare sau continuare a carierei pe acelaşi drum;

nerenunţarea la viaţa de familie, la prieteni sau la activităţi sociale deconectante şi stimulatoare.

Cum se explică eşecul carierei şi vieţii de familie?Care sunt caracteristicile unei cariere de succes?

Să ne reamintim...Omul este o fiinţă socială, se naşte, creşte, evoluează printre oameni, iar

familia trebuie să fie punctul de susţinere în viaţă. Familia îi influenţează cariera, atât în tinereţe cât şi la maturitate, cum de altfel şi problemele profesionale influenţează viaţa de familie a individului.


1. Securitatea şi insecuritate socială şi influenţa asupra individului modern.2. Statul bunăstării şi securitatea social – carieră vs. familie.3. Planificarea şi dezvoltarea carierei profesionale.4. Cariera profesională şi viaţa de familie.


1. Sintetizaţi, în scris, responsabilitatea organizaţiei în ceea ce priveşte

dezvoltarea carierei propriilor angajaţi.

2. Temă de cercetare: „Implicaţii manageriale ale orientării carierei”


1. Sistemele de stimulare Scanlon şi Ruker au în comun:a) reducerea numărului de salariaţi;b) creşterea salariului prin creşterea productivităţii muncii;c) diminuarea valorii adăugate;d) încurajarea consumului de materii prime.

2. Măsurarea aptitudinilor cerute de profesie nu se realizează prin:a) interviul pentru angajare;b) testare practică;c) verificarea referinţelor;

130

01:30

d) verificarea avizelor intermediare.

3. După conţinutul lor metodele didactice nu pot fi:a) clasice;b) moderne;c) istorice;d) active.

Răspunsuri:Alegeţi răspunsul corect 1. b; 2. d; 3. c.

11.7. Rezumat

Planificarea carierei organizaţionale presupune derularea unui proces cu următoarele secvenţe sau etape: identificarea angajaţilor; stabilirea căilor carierei.; stabilirea responsabilităţilor; dezvoltarea planurilor individuale;

Planificarea carierei individuale trebuie să înceapă cu un firesc proces de autocunoaştere sau de autoidentificare. Prin acest proces ne vom cunoaşte ca indivizi, cu dorinţele, ambiţiile, orgoliile personalităţii, cu slăbiciunile şi capacităţile noastre. Dacă te cunoşti ca om, cel puţin ştii care îţi sunt limitele şi ce anume te determină să-ţi alegi o anumită carieră;

Cele mai cunoscute teorii privind orientarea carierei aparţin lui John Holland şi lui Edgar Schein.

11.8. Bibliografie I. Bibliografie obligatorie


Moldovan-Scholz Maria, „Managementul resurselor umane”,Editura Economică, Bucureşti, 2000;


Byars L.L., Rue L.W., „Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987;

Ceauşu Iulian „Agenda managerului”, vol. III, Bucuresti, Asociaţia de Terotehnica şi Terotehnologie din România, 1993;

Chişu, V. A., Rotaru, F., „Manualul specialistului în resurse umane”, Casa de Editură IRECSON, Bucureşti, 2001;

Charrington D.J., „The Management of Human Resources”, Allyn and Bacon, Boston, 1991;

JOHNS, G. „Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998;

Klatt L.A., Murdick R.G., Schuster F.E., “Human Resource Management”, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985;

Manolescu Aurel, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003 ;


131

01:50

Myers D. W., „Human resources Management Principles and Practice”, Commerce Clearing House, Inc. 1986;

Schermerhorn J.A., Templer A.J., Cattaneo J.R., „Managing Organizational Behavior”, John Wiley & Sons, Canada, 1992.

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 12. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

Cuprins12.1. Obiective12.2. Competenţele unităţii de învăţare12.3. Cadrul conceptual12.4. Consideraţii privind politica salarială12.5. Principiile generale ale sistemului de salarizare12.6. Evaluarea postului, a producţiei şi a ritmului de muncă12.7. Test de evaluare a cunoştinţelor (Teme de referate)11.8. Test de autoevaluare a cunoştinţelor12.9. Teme de control12.10. Rezumat12.11. Bibliografie

12.1. ObiectiveUnitatea de învăţare 12 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR în care veţi învăţa cadrul conceptual, consideraţii privind politica salarială, care sunt principiile generale ale sistemului de salarizare şi cum se face evaluarea postului, a producţiei şi a ritmului de muncă.12.2. Competenţele unităţii de învăţareDupă studiul acestei unităţi de învăţare veţi reuşi să: Înţelegeţi conceptul de management al recompenselor Analizaţi principalele căi de armonizare a politicilor salariale Înţelegeţi principiile generale ale sistemului de salarizare Parcurgeţi etapele principalelor modalităţi evaluare a postului, producţiei şi a

ritmului de muncă


12.3. Cadrul conceptual

Astăzi, prin managementul recompenselor se defineşte un domeniu foarte vast, care porneşte de la recrutarea şi selecţia salariaţilor, de la modalităţile de menţinere şi integrare a acestora, de la motivaţia muncii şi are ca finalitate realizarea obiectivelor organizaţiei şi îmbunătăţirea performanţelor acesteia.

Astfel, prin recompensă nu se înţelege numai salariul formal, înscris în statul de funcţiuni, cât mai ales compensaţiile, stimulentele, facilităţile, avantajele sau privilegiile acordate salariaţilor, în vederea păstrării celor mai valoroşi dintre ei şi a încurajării continue a acestora.

Specialiştii în domeniul managementului resurselor umane consideră că numai un sistem eficient de recompensare a salariaţilor va putea determina un comportament adecvat al acestora; prin comportament adecvat înţelegându-se tot ce ţine de posibilităţile salariatului, începând cu punctualitatea la serviciu, grija pentru utilaje şi terminând cu obţinerea de produse de calitate şi creşterea productivităţii în orele de lucru.

132

00:00

Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi materiale, precum şi a facilităţilor sau avantajelor pe care le primeşte un angajat, în funcţie de activitatea desfăşurată şi de competenţa probată, la care se adaugă şi recompensele non-financiare, constituind „recunoaşterea aportului angajatului, elogierea acestuia pentru rezultatele sale bune, sentimentul de realizare, creşterea responsabilităţii şi a statutului personal“63.

Conform definiţiei, motivaţia „exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuinţe, tendinţe, afecte, interese, intenţii, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini”64

Motivaţia stabileşte mobilurile interne - înăscute sau dobândite - ale conduitei unui individ, indiferent că acesta le conştientizează ori nu, sub forma unor cauze externe personalităţii (excitanţi, stimuli care, de obicei, se fac simţiţi ca trebuinţe) sau cauze interne (în general, idealuri abstracte)65.

Motivaţia apare în rândul factorilor stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, de exemplu, activează şi direcţionează acţiunile, determinând preferinţele pentru anumiţi factori externi, în special, şi interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanţei66.

Este foarte dificil pentru un manager, mai ales în organizaţiile de mari dimensiuni, să ţină evidenţa resurselor de muncă, să cunoască fiecare salariat cu dorinţele, necesităţile şi aspiraţiile personale. Cu atât mai dificil este pentru manager să ştie ce anume motivează fiecare salariat. În mod normal, salariaţii ar trebui să fie conştienţi că efortul lor suplimentar este remarcat şi recompensat în mod corespunzător, altfel ar fi cu toţii la fel de dezinteresaţi în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. De aceea se remarcă faptul că din ce în ce mai multe organizaţii utilizează salariile fixe, salariile variabile, cote procentuale din vânzări adăugate la salariu şi alte recompense financiare, cât şi recompense nonfinanciare cum ar fi recunoaşterea, realizarea, responsabilitatea, etc.

La noi acest sistem se practică în special în domeniul comercial şi al asigurărilor, unde salariaţii au pe lângă un salariu fix şi un supliment sub formă de procent din valoarea totală a vânzărilor sau a contractelor de asigurare efectuate.

De fapt, în dorinţa dezvoltării unui sistem de salarizare cât mai apropiat de standardele impuse de comunitatea europeană, multe companii încearcă să se adapteze noilor cerinţe, adoptând sistemele de salarizare concepute astfel încât să cuprindă multitudinea ţi complexitatea activităţilor depuse de un salariat

Acest fapt este pus în evidenţă şi prin modificările şi îmbunătăţirile continue aduse atât sistemului de salarizare, cât şi ocrotirii şi protecţiei resurselor de muncă salariate.

Astfel, sistemul de recompense se poate clasifica în: recompensele directe şi recompensele indirecte (protecţioniste) sau o altă clasificare care poate cuprinde remuneraţia de bază, stimulente acordate în bani şi beneficii.

Recompensele directe cuprind pe lângă salariul de bază sau salariul de merit şi pe cele care provin din:

63? MICHAEL ARMSTRONG, „Managementul Resurselor Umane”, Editura CODECS , Bucureşti, 2007 p.

553.64

? Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p.148.65

? A. CHIRCEV, AL.ROSCA ş.a., „Psihologie generală”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1975, p.377.66

? A.IANCU, „Tratat de economie contemporană”, vol.I, Editura Economică, Bucureşti, 1993, p.205-206.133

http://www.librariaonline.ro/edituri/codecs

http://www.librariaonline.ro/autori/armstrong_michael

a) sistemul de stimulente, format din: premii; comisioane; salariul pe bucată (acord direct); adaosuri şi sporuri la salariu; salariul diferenţiat (acord progresiv); cumpărarea de acţiuni; participarea la profit;

b) plata amânată, care constă în: planuri de economii; cumpărarea de acţiuni; distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea profitului la sfârşitul anului (sub forma de

dividende sau de produse).Recompensele indirecte sau destinate protejării salariaţilor cuprind în

principal:a) programe de protecţie:

asigurări medicale (de viaţă, pentru accidente, pentru incapacitate temporară sau definitivă de muncă);

pensii; prime de pensionare; ajutor de şomaj; protecţie socială;

b) plata timpului nelucrat: concedii de odihnă; sărbători legale; concedii medicale; aniversări; stagiul militar; pauza de masă, timpul de deplasare, etc.;

c) servicii şi alte recompense: facilităţi pentru petrecerea timpului liber; maşină de serviciu (telefon, pager, etc.); consultaţii

financiare; plata şcolarizării; concedii fără plată; plata transportului; echipament de protecţie; consumabile de birou.

Aşa cum apare prezentată şi în figura 24, recompensarea totală, definită ca „pachetul de retribuţii cuantificabile pe care le primeşte un angajat pentru munca prestată“67, are trei componente, proporţia variabilă a fiecăreia, în ceea ce este cunoscut sub numele de mix salarial, variind în funcţie de politica fiecărei organizaţii:

remuneraţia de bază este cel mai cuprinzător element al recompensării totale şi reprezintă plata fixă pe care un angajat o primeşte în mod constant, fie sub formă de salariu (săptămânal sau lunar), fie

67? GOMEZ-MEJIA R. LUIS, BALKIN B. DAVID, CARDY L. ROBERT, „Managing human resources” –

Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995. p. 298.134

sub formă de plată cu ora; stimulentele în bani sunt programe de

remunerare menite să recompenseze angajaţii pentru performanţe deosebite, sub diferite forme (de exemplu, bonusuri şi participarea la profitul companiei);

beneficiile (recompensarea indirectă) cuprind multiple tipuri de programe compensatorii (de exemplu, asigurări de sănătate, vacanţe, ajutorul de şomaj), ale căror costuri pot atinge chiar şi 41% din valoarea recompensei totale a angajaţilor.68 Indemnizaţiile speciale reprezintă o categorie aparte de beneficii, acordate exclusiv angajaţilor cu statut privilegiat în cadrul organizaţiei, de regulă managerii de la nivelurile ierarhice superioare. Cel mai adesea, acest tip de recompensă este repezentat de acordarea unei maşini de serviciu, a unui loc de parcare rezervat sau a unor abonamente la cluburi.

Figura 24: Componentele recompensării totale

Sursa: după Gómey-Mejía, Luis R., Balkin, David B. şi Cardy, Robert L. op. cit., p.298

O prezentare detaliată a structurii sistemului de recompensare totală va conţine următoarele componente:1. salariul de bază total – salariul de bază lunar, multiplicat cu numărul de luni pentru care asigurarea sa este garantată;2. remuneraţia non-variabilă anuală totală – componenta 1, plus alte plăţi în bani (adaosuri şi sporuri salariale) garantate sau la care angajatul are dreptul prin lege;3. remuneraţia anuală totală în bani– componenta 2, plus stimulente pe termen scurt;4. remuneraţia anuală totală în bani şi stimulente pe termen lung – componenta 3, plus programe motivaţionale pe termen lung;5. remuneraţia totală – componenta 4, plus valoarea tuturor beneficiilor şi câştigurilor suplimentare.

Beneficiile cel mai des oferite tuturor angajaţilor (conform studiului „Compensation & Key Human Resources Indicators Survey 1999“ - studiu realizat de Pricewaterhouse Coopers) sunt:

Masa la un preţ redus - 41,2%

68? U.S. Chamber of Commerce. Employee Benefits, în GÓMEY-MEJÍA, LUIS R., BALKIN, DAVID B. ŞI

CARDY, ROBERT L. op. cit., p. 363.135

Cantina companiei - 35,3 % Răcoritoare gratuite - 41,2% Produse ale companiei la un preţ redus - 47,1 % Asigurări de viaţă / în caz de accident - 58,8 % Parcare gratuită - 82,4 % Clinica medicală a companiei - 76,5 % Activităţi sociale ale companiei - 88,2 % Cadouri pentru ocazii speciale - 52,9 %

Sistemul de recompense, judecat după elementele sale componente, trebuie să cuprindă atât avantajele prezente cât şi cele viitoare de care se poate bucura orice salariat încadrat cu forme legale, conform legislaţiei în vigoare în fiecare ţară.

Respectând principiul descentralizării în administraţia publică proiectaţi un ansamblu de criterii de determinare a salariilor în cadrul ....... (a se alege o instituţie din cadrul administraţiei publice centrale sau locale).

12.4. Consideraţii privind politica salarială

Managementul recompenselor la nivelul organizaţiilor îşi propune rezolvarea unor probleme care se intercondiţionează reciproc. Pe de o parte, este vorba de elementele care stau la baza sistemului de salarizare, iar pe de altă parte, de poziţia în care se situează organizaţia în mediul economic. Dacă organizaţia include în calculele financiare şi rata reală a inflaţiei, acest fapt ar trebui să se regăsească în sporul salariilor, cu condiţia creşterii productivităţii într-un ritm susţinut.

Fiecare întreprindere adoptă o politică salarială în funcţie de modul în care managerii acesteia percep influenţele directe ale factorilor endogeni şi exogeni ai pieţei muncii69

Asupra conceperii politicii salariale un rol deosebit îl are tipul şi mărimea organizaţiei, la care facem referire, cât şi modul de organizare propriu.. Din acest punct de vedere se pot distinge trei tendinţe principale ale politicilor salariale:

a) tendinţa centralist-birocratică este specifică îndeosebi întreprinderilor administraţiei publice şi regiilor autonome. Criteriile de salarizare vizează studiile, vârsta, vechimea şi mai puţin sau deloc rezultatele profesionale sau comportamentul personal. Salarizarea funcţiilor se face la nivel înalt ce depăşeşte limitele organizaţiei, fără a justifica dimensiunile acestuia prin atribuţiile postului sau prin competenţa ocupantului;

b) tendinţa paternalistă specifică organizaţiilor de mici dimensiuni cu un singur întreprinzător şi puţini salariaţi, de obicei asociaţii familiale. Tendinţa este opusă faţă de tipul anterior centralist-birocratic, în acest caz punându-se accent pe gradul de prietenie sau rudenie faţă de patron. Nu se ţine cont de competenţe profesionale nici în acest caz, dar se răsplăteşte prin salarii consistente fidelitatea şi loialitatea faţă de companie sau faţă de patronul acesteia;

c) tendinţa normală, spre care se îndreaptă majoritatea companiilor se resimte

69? STELIANA PERŢ (coord.), „Piaţa muncii în România - ocupare, flexibilitate, dezvoltare umană”, CIDE,

Bucureşti, 1994, p.180.136

00:30

atunci când prin intermediul politicii salariale, resursele umane sunt stimulate să se implice în atingerea obiectivelor firmei. Într-o astfel de companie oamenii se poartă firesc pentru că ocupă locul pe care îl merită şi sunt recompensaţi corespunzător, nu sunt aroganţi nici servili, cunosc regulile şi le respectă; consecinţa directă fiind impactul pozitiv asupra dinamizării resurselor umane ale organizaţiei.

După opinia specialiştilor în domeniul managementului recompenselor, un sistem de salarizare poate fi clar, echitabil şi uşor de controlat dacă se respectă următoarea diagramă program70:

Figura 25: Diagrama programului de salarizare

În vederea atragerii şi păstrării resurselor umane valoroase, organizaţia trebuie să-şi fixeze salariile la un nivel acceptabil faţă de salariile practicate pe piaţa

70? Iulian Ceauşu: „Dicţionar enciclopedic managerial”, Ed. Academică de Management, Buc., 2000, vol. 2

137

muncii. În acelaşi timp aceste salarii deşi situate peste media generală, se vor adapta în funcţie de traiectoria inflaţiei şi de schimbările ce au loc în cadrul economiei naţionale.

Din practica internaţională în domeniul recompenselor reiese că evoluţia remunerării este determinată preponderent de două tipuri de măsuri care privesc întregul personal sau pe fiecare salariat în parte.

Măsurile colective se aplică atunci când prin studiile efectuate reiese un decalaj semnificativ între nivelul salariului practicat la nivelul organizaţiei şi dimensiunile atinse de costul vieţii. Evident, aceste corelări ale salariilor cu preţurile practicate pe piaţă, trebuie să se facă în cote mici şi periodice.

Un salariu nemodificat timp de 4-5 ani la o rată a inflaţiei de 30% pe an, poate provoca greve, sincope, nemulţumiri, revolte care ar deteriora imaginea organizaţiei şi ar atrage costuri uriaşe de revenire la normalitate.

Măsurile individuale întreprinse în evoluţia remunerării, vizează fie acordarea sporurilor de vechime, fie a primelor de merit ca forme mai des întâlnite în managementul recompenselor.

Figura 26: Elementele sistemului de salarizare

Sporurile de vechime determină creşterea automată a salariului odată cu trecerea timpului, fără ca beneficiarul acestuia să întreprindă ceva în mod special. Acest tip de primă nu depinde de încărcătura postului ocupat nici de eficacitatea muncii prestate, el garantând o „actualizare” a salariului pe parcursul a 40-45 de ani de vechime în muncă. De menţionat în mod special că există organizaţii în care

138

managerii doresc să încurajeze tinerii angajaţi şi acordă salarii la fel de mari atât tinerilor cât şi celor apropiaţi de vârsta pensionării, dacă ocupă acelaşi post. De asemenea, managerii acordă sporuri pentru vechimea neîntreruptă în aceiaşi unitate sau sporuri de fidelitate pentru salariaţii care au lucrat cel puţin 15 ani în organizaţia respectivă.

Primele de merit vizează diferenţierea salarizării angajaţilor în funcţie de competenţă, eficacitatea muncii desfăşurate, importanţa deciziilor luate în anumite momente sau chir în funcţie de perspectivele evoluţiei profesionale. Această metodă de recompensare a performanţelor individuale este foarte puţin agreată de manageri. Explicaţia este simplă, aplicarea metodei presupune clarificarea unor probleme ce ţin de subiectivism, cum ar fi: „cine propune prima?”, „cine primeşte prima?”, „care sunt criteriile?”, „care este nivelul primei?”.

Eventualele disfuncţionalităţi apărute în sistemul acordării primelor de merit, pot lesne alimenta un favoritism de care pot profita tocmai cei nemerituoşi, cu eficacitate îndoielnică. De asemenea, în situaţia în care nu se exclude rutina instaurată în elaborarea grilelor de apreciere, primele de merit se pot transforma cu uşurinţă în suprasporuri de vechime, favorizaţi fiind mereu aceiaşi salariaţi.

Aşa cum apreciam anterior, managerii evită să acorde prime de merit la sfârşitul anului, preferând să ofere prime cu ocazia sărbătorilor legale (Paşte sau Crăciun) în sume mai mici, dar pentru majoritatea salariaţii. De asemenea, se mai pot acorda prime pentru lucrări (proiecte) deosebite, care necesită ore de lucru suplimentare sau lucru la domiciliu.Analizaţi relaţia dintre obiectivele sistemului de recompense şi performanţele organizaţiei.

Să ne reamintim...Managementul recompenselor la nivelul organizaţiilor îşi propune rezolvarea

unor probleme care se intercondiţionează reciproc. Pe de o parte, este vorba de elementele care stau la baza sistemului de salarizare, iar pe de altă parte, de poziţia în care se situează organizaţia în mediul economic. Dacă organizaţia include în calculele financiare şi rata reală a inflaţiei, acest fapt ar trebui să se regăsească în sporul salariilor, cu condiţia creşterii productivităţii într-un ritm susţinut.12.5. Principiile generale ale sistemului de salarizare

Ca orice sistem economic, financiar, juridic sau productiv şi sistemul salarizării este guvernat de existenţa unor principii generale cărora li se opune orice modificare adusă de legislaţie în acest domeniu. Condiţia fundamentală a existenţei şi funcţionării acestor principii generale este libertatea economică specifică unei economii funcţionale de piaţă.

A. Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei muncii.

În condiţiile unei concurenţe perfecte salariul, ca preţ al închirierii forţei de muncă, depinde în exclusivitate de nivelul cererii şi ofertei. Dar, modelul pieţei pure şi perfecte este un model teoretic, ceea ce determină astăzi o analiză complexă atât a tipului de piaţă concurenţială în care se desfăşoară analiza, cât şi a factorilor de influenţă pe această piaţă. În acest context, piaţa muncii împreună cu piaţa unei industrii sau ramuri pot fi în mod frecvent pieţe de monopol sau pieţe de monopson, ceea ce atrage influenţa puternică a patronatelor, sindicatelor sau chiar a statului în stabilirea nivelului salariilor.

Prezentăm spre exemplificare situaţia de monopol pe piaţa muncii, în 139

01:00

care oferta de forţă de muncă este dominată de un singur actor, sindicatele. Sindicatul va urmări majorarea salariilor peste limitele admise de echilibrul cererii şi ofertei. În aceste condiţii o majorare a nivelului salariului, va atrage o diminuare însemnată a numărului de salariaţi şi în final o intervenţie a statului în vederea reintegrării profesionale a celor disponibilizaţi.

B. Principiul negocierii salariului.

În prezent, principiul negocierii salariului este unul dintre elementele esenţiale ale politicii sociale în general şi ale politicii salariale în mod special. Negocierea determină întocmirea şi respectarea unor contracte, convenţii sau acorduri între partenerii sociali pe o perioadă de timp determinată. Negocierile sunt bilaterale între doi parteneri sociali, de obicei, patronatele, ca exponent al cererii de forţă de muncă şi sindicatele, ca reprezentant al ofertei. În general, negocierile se poartă la nivelul ramurilor de activitate, cum este cazul ţărilor din Europa Occidentală, sau la nivelul fiecărei întreprinderi, cazul Japoniei şi S.U.A.

Legislaţia română, prevede existenţa principiului negocierii în cadrul politicii salariale, evidenţiat prin existenţa contractelor colective de muncă şi în special a contractelor individuale de muncă. Negocierea colectivă este obligatorie, cu excepţia cazului în care angajatorul are mai puţin de 21 de salariaţi.

Statul intervine tot mai puţin în determinarea salariilor şi a altor drepturi sau condiţii de muncă, lăsând, acolo unde este posibil, libertate deplină patronilor şi salariaţilor în desfăşurarea negocierilor. Statului revenindu-i dreptul de a-şi asuma, în anumite perioade rolul de protector social, intervine prin diverse măsuri în acest scop.

C. Principiul existenţei salariului minim.

Acest principiu nu se aplică în mod obligatoriu, aşa cum aminteam în paragraful anterior, depinzând de gradul de intervenţie a statului în activitatea economică prin măsuri de protecţie socială. Din acest punct de vedere, intervenţia statului prin garantarea salariului minim este necunoscută în Elveţia şi obligatorie în Franţa, la nivelul majorităţii organizaţiilor.

La noi în ţară, salariul de bază minim brut pe economie, garantat în plată, corespunzător programului normal de muncă, se stabileşte prin hotărâri guvernamentale, după consultarea prealabilă a sindicatelor şi patronatelor. În cazul în care programul normal de muncă este, potrivit legii, mai mic de opt ore zilnic, salariul de bază minim brut orar se calculează prin raportarea salariului de bază minim brut pe ţară la numărul mediu de ore lunar, potrivit programului legal de lucru aprobat.

Angajatorul nu poate negocia şi stabili salarii de bază prin contractul individual de muncă sub salariul de bază minim brut orar pe ţară.

În cazul în care, salariatul este prezent la lucru, dar nu-şi poate desfăşura activitatea din motive neimputabile lui, excepţie făcând grevele, sau dacă el primeşte hrană, cazare sau alte facilităţi prevăzute în contractul de muncă, angajatorul este obligat să-i asigure un salariu brut lunar cel puţin egal cu salariul de bază minim brut pe ţară.

Alte principii aplicabile în practică pentru determinarea bazei de plecare în stabilirea corectă a salariilor sunt legate de cantitatea, calitatea sau dificultatea muncii prestate, după cum urmează :

Principiul la muncă egală salariul egal, a fost enunţat prima dată în „Declaraţia universală a drepturilor omului” şi consfinţit ulterior şi în

140

Constituţia României. Prin existenţa acestui principiu nu se admite nici un fel de discriminare pe criterii de vârstă, religie, sex, rasă, convingeri politice, etc. între salariaţi în aplicarea salariilor;

Principiul salarizării după cantitatea muncii desfăşurate sau după calitatea lucrărilor executate se aplică în practică prin măsurarea timpului efectiv lucrat sau a numărului de operaţii executate, doar în cazul activităţilor complexe şi greu de normat;

Principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea şi competenţa profesională;

Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă apreciate prin consum de energie fizică şi intelectuală;

Principiul liberalizării salariului şi respectării autonomiei locale a organizaţiilor economice.

Figura 27: Conţinutul strategiei sistemului de recompense la nivelul firmei

Aplicarea acestor principii se poate realiza în mod obiectiv numai printr-o evaluare corectă a încărcăturii postului, a ritmului de muncă şi a rezultatelor activităţii economice la nivelul fiecărei organizaţii în parte. Respectarea integrală a acestor principii determină insuflarea stării de siguranţă în rândul salariaţilor, încurajarea asumării responsabilităţilor, integrarea în echipe de lucru, creşterea nivelului de competenţă şi conduc în final la creşterea competitivităţii companiei.

141

Este echitabil sistemul de salarizare în ţara noastră?

Cum estimaţi veniturile totale ale familiei dvs. în raport cu necesităţile?a) nu ne ajung nici pentru strictul necesar;b) ne ajung numai pentru strictul necesar;c) ne ajung pentru un trai decent, dar nu ne permitem cumpărarea unor bunuri maid) scumpe (mobilă, maşină, alte utilităţi etc.);e) reuşim să cumpărăm şi unele obiecte mai scumpe dar cu eforturi;f) reuşim să avem tot ce ne trebuie fără mari eforturi;g) N.S./N.R.

12.6. Evaluarea postului, a producţiei şi a ritmului de muncă

Evaluarea postului reprezintă o acţiune care urmează în mod firesc procesului de analiză şi descriere a caracteristicilor unui post. Evaluarea are ca obiectiv principal măsurarea elementelor caracteristice ale postului şi interpretarea anumitor trăsături specifice acestuia. Elementele componente, măsurabile în funcţie de care se realizează evaluarea mărimii recompenselor, urmăresc cerinţele legate de ocuparea postului conform pregătirii profesionale, vechimii în muncă, precum şi atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile asumate de ocupanţii posturilor respective.

Din punct de vedere al modalităţilor de măsurare a elementelor componente ale postului se pot identifica următoarele sisteme:

a) sistemul ierarhiilor, în care elementele posturilor se evaluează în raport cu alte elemente pe o scară a valorilor şi într-un anume diapazon. În cadrul acestui sistem nu se ţine cont de performanţele individuale ale salariaţilor ci doar de importanţa relativă a posturilor dintr-o organizaţie ceea ce conduce spre inechitate în acordarea remunerării.

b) sistemul de clasificare după care posturile se evaluează pe baza unei raportări la o scară predeterminată fără a lua în calcul posturile nou create datorită specificului activităţii fiecărei organizaţii în parte, situaţie în care fiecare firmă va aplica propria scală de evaluare şi salarizare;

c) sistemul comparativ după care fiecare post se poate descompune în elementele sale cheie, elemente care constituie baza evaluării postului şi care se pot compara cu elementele altui post, situaţie în care pe lângă salariul de bază se pot acorda sporuri şi adaosuri într-un cuantum sporit;

d) sistemul de punctaj în care elementele componente ale diferitelor posturi sunt evaluate în raport cu o scară predeterminată, după care are loc o reconstituire a întregului, însoţită de evaluarea rezultată, situaţie în care recompensarea se raportează la o lucrare complexă unitară..

Variabila cu care se operează în evaluarea posturilor au un caracter dinamic, ţinând seama, în permanenţă de modificările ce intervin în gradul de dotare a postului sau de creştere a complexităţii componentelor ce le definesc, influenţând mărimea şi dinamica recompenselor..

Evaluarea producţiei realizate şi a componentelor sale în scopul caracterizării mărimii volumului total şi structurii acesteia se face atât din punct de vedere a veniturilor realizate prin vânzare cât şi din punct de vedere al calităţii. Evaluarea producţiei se face în preţuri ale perioadei pentru a se constata abaterile de la valorile

142

01:20

planificate şi în preţuri comparabile în vederea comparării volumului fizic al producţiei în dinamică.

Evaluarea ritmului de muncă alături de evaluarea încărcăturii postului şi a producţiei realizate, conferă o perspectivă completă atât a procesului tehnologic cât şi a ritmului de muncă a executantului individual.

Evaluarea posibilităţilor de respectare exactă a ritmului de muncă privită ca proces singular, se face prin comparare, ceea ce îi conferă un caracter subiectiv, purtând amprenta pregătirii şi a aptitudinilor profesionale ale observatorului. În evaluarea ritmului de muncă se utilizează ca metode următoarele:

metoda evaluării prin factori care influenţează ritmul de muncă, cum ar fi: îndemânarea, abilitatea, ambianţa sau condiţiile de mediu, stabilitatea sau omogenitatea valorilor înregistrate în raport cu cele considerate normale;

metoda evaluării sintetice prin compararea timpilor de execuţie cu normativele de timp pe mişcări, timpul din aceste normative fiind considerat corespunzător ritmului normal de muncă.

O evaluare corectă a postului, producţiei şi ritmului de lucru au impus clasificarea salariilor în funcţie de complexitatea acestora în: salariul după timpul lucrat sau în regie aplicabil în muncile complexe, ce includ operaţii multiple cu grade diferite de dificultate, ce le face greu de normat; salariul în acord acordat în funcţie de cantitatea şi calitatea producţiei realizate, dar şi de numărul de operaţii executate şi salariul mixt care îmbină cele două forme anterioare, constituit dintr-o sumă fixă acordată pentru timpul lucrat şi o sumă variabilă funcţie de anumite condiţii tehnice, tehnologice sau organizatorice.

Ce elemente consideraţi că se mai pot include în calculul salariilor, pentru ca mărimea lor să reflecte cât mai exact complexitatea muncii desfăşurate?


1. Echitatea sistemului de salarizare la Societatea comercială …din localitatea…...

2. Importanţa acordării adaosurilor şi sporurilor salariale. 3. Exprimaţi câteva păreri referitoare la principiul confidenţialităţii în politica

salarială.12.8. Test de autoevaluare a cunoștințelor(timp necesar : 20 minute)


1. Nu constituie un principiu al salarizării:a) salarizarea după cantitatea muncii;b) salarizarea după calitatea muncii;c) indexarea salarială;d) la muncă egală, salariu egal.

2. Efectul Noria presupune:a) creşterea salariilor la 4 luni cu 1%;b) creşterea în acelaşi sens a efectului şi a fondului de salarii;c) o creştere absolută a fondului de salarii;d) înlocuirea pe aceleaşi posturi a salariaţilor în vârstă, cu cei tineri.

143

01:30

3. Salariul după timpul lucrat se numeşte salariu:a) în regie;b) în acord;c) tarifar;d) în cote procentuale.

4. Recompensele intrinseci satisfac nevoi:a) fiziologice;b) de adăpost;c) de asociere între persoane;d) spirituale.

5. Folosirea analogiilor lui Gordon pentru a produce starea creativă aparţine metodei creative tip:

a) brainstorming;b) Delphi,c) sinetică;d) analgezică.

6. Efectele negative ale formării profesionale constau în:a) îmbunătăţirea relaţiilor lucrătorilor;b) distorsiune între cunoştinţe şi putere;c) integrarea lucrătorilor;d) ridicarea nivelului de cultură individuală.

7. Metoda TQM se aplică în special la evaluarea din partea:a) propriei persoane (autoevaluare);b) şefului de compartiment;c) managerului general;d) clienţilor interni şi externi.

Răspunsuri:Alegeţi răspunsul corect 1. c; 2. d; 3. a; 4. d; 5. c; 6. b; 7. d.

12.9. Teme de controlRezolvati 10 teme „ To do” ( la alegere) din unitatile de învăţare nr.7, 8, 9, 10, 11 şi 12

Temele rezolvate se trimit prin sistemul Elis (la rubrica „teme online”) până la data ultimului tutorial.

12.10. Rezumat

Prin recompensă nu se înţelege numai salariul din statul de funcţiuni, cât mai ales compensaţiile, stimulentele, facilităţile, avantajele sau privilegiile acordate salariaţilor, în vederea păstrării celor mai valoroşi dintre ei şi a încurajării continue a acestora;

Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi materiale, precum şi a facilităţilor sau avantajelor pe care le primeşte un angajat, în funcţie de

144

activitatea desfăşurată şi de competenţa probată, la care se adaugă şi recompensele non-financiare, constituind „recunoaşterea aportului angajatului, elogierea acestuia pentru rezultatele sale bune, sentimentul de realizare, creşterea responsabilităţii şi a statutului personal;

Recompensarea totală este definită ca pachetul de retribuţii cuantificabile pe care le primeşte un angajat pentru munca prestată;

Sistemul de recompense, judecat după elementele sale componente, cuprinde atât avantajele prezente cât şi cele viitoare de care se poate bucura orice salariat încadrat cu forme legale, conform legislaţiei în vigoare în fiecare ţară;

Managementul recompenselor la nivelul organizaţiilor îşi propune rezolvarea unor probleme care se intercondiţionează reciproc. Pe de o parte, este vorba de elementele care stau la baza sistemului de salarizare, iar pe de altă parte, de poziţia în care se situează organizaţia în mediul economic;

Fiecare întreprindere adoptă o politică salarială în funcţie de modul în care managerii acesteia percep influenţele directe ale factorilor endogeni şi exogeni ai pieţei muncii;

Sporurile de vechime determină creşterea automată a salariului odată cu trecerea timpului, fără ca beneficiarul acestuia să întreprindă ceva în mod special;

Primele de merit vizează diferenţierea salarizării angajaţilor în funcţie de competenţă, eficacitatea muncii desfăşurate, importanţa deciziilor luate în anumite momente sau chir în funcţie de perspectivele evoluţiei profesionale;

Ca orice sistem economic, financiar, juridic sau productiv şi sistemul salarizării este guvernat de existenţa unor principii generale cărora li se opune orice modificare adusă de legislaţie în acest domeniu. Condiţia fundamentală a existenţei şi funcţionării acestor principii generale este libertatea economică specifică unei economii funcţionale de piaţă;

Evaluarea postului reprezintă o acţiune care urmează în mod firesc procesului de analiză şi descriere a caracteristicilor unui post. Evaluarea are ca obiectiv principal măsurarea elementelor caracteristice ale postului şi interpretarea anumitor trăsături specifice acestuia;

Elementele componente, măsurabile în funcţie de care se realizează evaluarea postului urmăresc cerinţele legate de ocuparea postului conform pregătirii profesionale, vechimii în muncă, precum şi atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile asumate de ocupanţii posturilor respective;

Evaluarea producţiei realizate şi a componentelor sale în scopul caracterizării mărimii volumului total şi structurii acesteia se face atât din punct de vedere a veniturilor realizate prin vânzare cât şi din punct de vedere al calităţii;

Evaluarea ritmului de muncă alături de evaluarea încărcăturii postului şi a producţiei realizate, conferă o perspectivă completă atât a procesului tehnologic cât şi a ritmului de muncă a executantului individual.

12.11. Bibliografie

I. Bibliografie obligatorie Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane”, Editura TREI,




Armstrong Michael, „Managementul Resurselor Umane”, Editura CODECS, 145

01:50



Bucureşti, 2007; Chircev A., Rosca AL. ş.a., „Psihologie generală”, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1975; Iancu A., „Tratat de economie contemporană”, vol.I, Editura Economică,

Bucureşti, 1993; Gomez-Mejia, Luis R., Balkin B. David, Cardy L. Robert, „Managing human

resources” –Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995; Perţ Steliana (coord.), „Piaţa muncii în România - ocupare, flexibilitate,

dezvoltare umană”, CIDE, Bucureşti, 1994; Ceauşu Iulian: „Dicţionar enciclopedic managerial”, Ed. Academică de

Management, Buc., 2000, vol. 2; ***Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti, 1981.

Armstrong Michael, „Managementul Resurselor Umane”, Editura Codecs, Bucureşti, 2007; Athanasiu Al.,.Dima L, Regimul juridic al raporturilor de muncă în reglementarea noului

Cod al Muncii, Partea I, în Pandectele române, nr. 2, 2003 ; Austin J.T, Villanova P, Kane J.S, Bernardin H.J (1991), "Construct validation of

performance measures: Definitional issues, development, and evaluation of indicators", JAI Press, Greenwich, CT;


Beligrădeanu Şerban, Aspecte esenţiale referitoare la forma, conţinutul si nulitatea deciziei de concediere în lumina Codului Muncii, revista “Dreptul”, nr. 6/2004 ;

Bonciu Cătălina, „Managementul resurselor umane” Ed. Credis, Bucureşti, 2007; BOUSAQNET R., „Foundaments de la performance humaine dans l’entreprise”, Les

Editions d’Organisation, Paris, 1989; Byars L.L., Rue L.W., „Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987; Cascio W.F., „Managing Human Resources”, Ed. Mc. Graw-Hill, 1986; Ceauşu Iulian „Agenda managerului”, vol. III, Bucuresti, Asociaţia de Terotehnica şi

Terotehnologie din România, 1993 Ceauşu Iulian, „Dicţionar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială”, vol 2, Ed.

Academică de Management, Bucureşti, 2000; Charrington D.J., „The Management of Human Resources”, Allyn and Bacon, Boston, 1991; Chircev A., Rosca AL. ş.a., „Psihologie generală”, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1975; Chişu, V. A., Rotaru, F., „Manualul specialistului în resurse umane”, Casa de Editură

IRECSON, Bucureşti, 2001 Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane”, Editura TREI, Bucureşti, 2000;

146

BIBLIOGRAFIE GENERALĂ




Creţoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, „Economie”, ed a II-a Ed. C.H. Beck, Bucureşti 2008;

Davis K., Newstrom J.W., „Human Behavior at Work”, McGraw-Hill Book Company, 1989; De Cenzo, David A., Robbins P., „Personnel / Human Resource Management”, Englewood

Cliffs, Prentice-Hall, 1988; Dorneanu Valer, Bădica Gheorghe - Dreptul muncii, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 2002; Fisher C.D., „Human Rresource Management”, Ed. Houghton Mifflin Company, Boston,

1996; Ghimpu Sanda, Ţiclea Alexandru - Dreptul Muncii, Editura All Beck, 2001; Gilbert De Landsheere, „Istoria universala a pedagogiei experimentale”, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1995; Golu Pantelimon, „Motivaţia, un concept de baza în psihologie", în Revista de Psihologie

nr.3/1973; Gomez-Mejia, Luis R., Balkin B. David, Cardy L. Robert, „Managing human resources” –

Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995; Iancu A., „Tratat de economie contemporană”, vol.I, Editura Economică, Bucureşti, 1993; Ivancevich, J.M., Glueck, F.W., „Foundations of Personnel/Human Resources

Management”, Business Publications, Inc., Texas, 1986; Johns G. „Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998; Klatt L.A., Murdick R.G., Schuster F.E., “Human Resource Management”, Charles E.

Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985; Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marinaş Cristian; Puia Ramona, „Managementul

resurselor umane, teorie şi practică”, Editura Economică, Bucureşti, 2008; Lewin Kurt, „Psichologie dynamique", P.U.F., 1967; Magrez Michel – Droit du travail, vol. I, II, Presses Universitaires de Bruxelles, 1988-1989; Manolescu Aurel, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003; Maslow A., „Motivation and Personality”, New York, Harper & Row, 1954; Matias Robert l., Panaite Nica C., Rusu Costache, „Managementul Resurselor Umane”,

Editura Economică, Bucureşti, 1997; Mendhall Mark, Punnett B.J., Ricks David, „Global Management”, Blackwell Publishers,

Cambridge, 1998; Moldovan-Scholz Maria, „Managementul resurselor umane”,Editura Economică, Bucureşti,

2000; Muchinsky P.M., „Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company,

California; Myers D. W., „Human resources Management Principles and Practice”, Commerce Clearing

House, Inc. 1986; Nicolescu O, Verboncu I, „Fundamentele Managementului Organizaţiei” , Tribuna

Economică, 2001 Nuttin, J „Theorie de la motivation humaine”, PUF, Paris, 1991; Perţ Steliana (coord.), „Piaţa muncii în România - ocupare, flexibilitate, dezvoltare umană”,

CIDE, Bucureşti, 1994; Pieron H., Les besoins. Traite de psichologie experimentale, Paris, PUF, vol. III, 1966; Pierre L., „Gestion des Ressourse Humaines”, Editions Eyrolles, Paris, 1993 ; Pitariu D.Horia, „Managementul resurselor umane – evaluarea performanţelor

profesionale”–, editura All Back, Bucureşti, 2000, ediţia a II a; Rosenthal, R.A. & Jacobson, L. „Pygmalion in the Classroom”, New-York, Holt, Reinehard

and Winston, 1968; Russu C., „Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993;

147

Schermerhorn J.A., Templer A.J., Cattaneo J.R., „Managing Organizational Behavior”, John Wiley & Sons, Canada, 1992;

Ştefănescu loan Traian - Tratat de drept al muncii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2004; T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, „Managementul organizaţiei”, Editura Holding

Reporter, Bucureşti, 1995; Ţiclea Alexandru şi colectivul - Dreptul muncii, Ed. Rosetti, Bucuresti, 2004; Uhrbrock, R. S.. „ Standardization of 724 Rating Scale Statements. Personnel Psychology,

3: 285-316. (1950); Voiculescu Nicolae, „Dreptul muncii. Reglementari interne şi comunitare”, Editura Rosetti,

Bucuresti 2003 ; Zorgo B., Psihologie generală, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1976; *** ALMAS „Managementul resurselor umane” Bucureşti, 2003, modul II. ***Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003 ***Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 40/31.03.2011 ***Constituţia României 2003; ***Dicţionar de economie, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001; ***Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981. ***Legea securităţii şi sănătăţii în munca nr. 319, emisă în 14 iulie 2006

148

Mru Curs Bun

Documents

Transcript of Mru Curs Bun