MQcap3 Licenta BT

Capitolul 3

PLANIFICAREA I ORGANIZAREA ACTIVITILOR REFERITOARE LA CALITATE

1. Procesul planificrii calitii

2. Diagnosticul calitii

3. Metode utilizate n procesul planificrii calitii

4. Evoluia sistemelor de organizare a activitilor referitoare la calitate

5. Tendine actuale privind sistemul de organizare a activitilor referitoare la calitate

6. Organizarea compartimentului calitate i rolul acestuia

7. Aplicaii i studii de caz

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

2

1) Procesul planificrii calitii

Planificarea calitii reprezint ansamblul activittilor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei n domeniul calitii, precum i resursele necesare pentru realizarea lor

diagnosticul calittii analiza previzional stabilirea obiectivelor referitoare la calitate determinarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilirea aciunilor optime de ntreprins

Analiza previzional

evaluarea evoluiei probabile a performanelor organizaiei n domeniul calitii, n condiiile modificrilor de mediu preconizate

apariia n perspectiv apropiat a unui nou concurent sau dispariia altuia schimbri importante preconizate n cadrul ntreprinderii (modificri n politici i

strategii, introducerea unor procedeee, produse noi etc.)

apariia unui nou furnizor de resurse cu care se aprovizioneaz ntreprinderea lansarea iminent pe pia a unui produs nou de ctre concureni, similar cu cel

realizat de ntreprindere sau care ar putea fi un substituent

2) Diagnosticul calitii

a) Definirea diagnosticului calitii

Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor proceselor organizaiei n scopul evalurii performanelor sale n domeniul calitii, n raport cu rezultatele obinute ntr-o perioad anumit sau comparativ cu performanele concurenilor



3

diagnosticul reprezint pentru managementul calitii ceea ce este auditul pentru sistemul de management al calitii

spre deosebire de audit, care se realizeaz n raport cu un referenial prestabilit (standardul aplicabil sistemului de management al calitii), n cazul unui diagnostic se ia n considerare contextul economic, tehnic i social al organizaiei

eficacitatea diagnosticului calitii depinde foarte mult de competena persoanelor care-l efectueaz i de metodologia utilizat. Se recomand, de aceea, ca organizaiei s apeleze la experi cu o foarte bun pregtire i experien n domeniu

b) Etapele diagnosticului calitii

1. Pre-diagnosticul calitii 2. Analiza situaiei existente 3. Evaluarea costurilor referitoare la calitate 4. Raportul diagnosticului calitii

1) Pre-diagnosticul calitii

statutul juridic al organizaiei: activiti principale, forma juridic, structura

capitalului, numr de angajai, linii de produse etc.

date financiare: evoluia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul net etc.

resurse umane: efectiv, organigrama, repartizarea personalului pe funcii, vrsta medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social etc.

alte resurse: echipamente i materialele, situaia investiiilor etc.

aspecte comerciale: referine de la clieni, cifra de afaceri realizat cu cei mai importani clieni, documente comerciale etc.

2) Analiza situaiei existente

Implicarea conducerii:



4

politica organizaiei n domeniul calitii;

strategia calitii;

cunoaterea pieei i a concurenilor;

informarea i formarea personalului;

stabilirea unor obiective clare la nivelul lucrtorilor;

metodele de evaluare a performanelor organizaiei n domeniul calitii.

Proiectare i dezvoltare

Aprovizionare

Procese de realizare a produsului / prestare a serviciului

Evaluarea calitii produselor/ serviciilor

Informare i documentare: cunoaterea politicii calitii n cadrul organizaiei;

difuzarea documentelor i inerea lor sub control;

disponibilitatea informaiilor referitoare la produs/ serviciu;

accesul la informaii.

Identificare i trasabilitate

Comercializare: numrul i motivele reclamaiilor;

frecvena i motivele investigaiilor i aciunilor corective ntreprinse;

rspunsurile date clienilor;

valorificarea informaiilor referitoare la comportarea n utilizare a produselor i la serviciile prestate.

Formarea i antrenarea personalului:

sistemul de formare i perfecionare a personalului, n corelaie cu dezvoltarea sectoarelor n care-i desfoar activitatea;

creterea competenei personalului, innd seama de nevoile organizaiei, dar i de aspiraiile personale ale angajailor.



5

3) Determinarea costurilor referitoare la calitate

se realizeaz innd seama de categoriile de costuri delimitate, (de regul, costuri de prevenire, evaluare i defectri), i de sistemul de eviden specific al organizaiei

prezint o importan deosebit pentru evaluarea eficienei sistemului de management al calitii organizaiei n ansamblu

4) Raportul diagnosticului calitii

trebuie s pun n eviden disfuncionalitile constatate i soluiile preconizate pentru eliminarea lor:

prezentarea organizaiei

obiectivele urmrite prin diagnostic

disfuncionalitile constatate

Definirea ateptrilor

Pre-diagnosticul calitii

Elaborarea chestionarelor

Diagnosticul calitii

Studii de caz specifice

Recomandri

Analiza raportului preliminar

Elaborarea raportului final

Analiza situaieiexistente

Costurile referi-

toare la calitate

Disfuncionaliti Evaluare

Fig. 1 Etapele diagnosticului calitii



6

observaiile privind costurile calitii

concluziile i recomandrile expertului

Raportul este analizat mpreun cu conducerea organizaiei i coordonatorii sectoarelor analizate. Dup operarea modificrilor asupra crora se convine, expertul prezint conducerii organizaiei raportul final

3) Metode utilizate n planificarea calitii

Quality Function Deployment ( QFD)

Failure Mode-and Effects Analysis (FMEA)

Preliminary Hazard Analysis (PHA)

Fault Hazard Analysis (FHA)

Operating Hazard Analysis (OHA)

Huma Error Mode-and Effect (HMEA)

Information Error Mode-and Effect Analysis (IEMEA)

3.1. Quality Function Deployment ( QFD)

reprezint o metod utilizat n domeniul planificrii calitii, n scopul realizrii unor produse i servicii ale cror caracteristici de calitate s corespund nevoilor exprimate i implicite ale clienilor

lansat n anul 1966 de ctre Yoji Akao, fiind aplicat, pentru prima dat de firma

Mitsubishi n anul 1972, apoi de Toyota ncepnd cu anul 1977

ulterior i-a gsit o larg aplicabilitate n Japonia. Potrivit unor opinii, succesele obinute de japonezi s-ar datora, n mare msur, utilizrii QFD

n SUA metoda a fost aplicat, pentru prima dat, n anul 1985, de firma Ford, fiind apoi popularizat de American Supplier Institute (ASI).

n Europa occcidental QFD capt o importan crescnd



7

a) Principiul de baz al metodei

= satisfacerea ateptrilor i dorinelor clienilor n fiecare din etapele traiectoriei produselor. Toate activitile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva clientului i nu a productorului.

QFD este o metod de grup, fiind aplicat de o echip de 6-8 persoa-ne. Se recomand ca aceste persoane s provin din toate compartimentele ntreprinderii (marketing, producie, calitate, desfacere etc.).

Suportul grafic al QFD = casa calitii - House of Quality

cerinele clienilor caracteristicile produsului matricea relaiilor mrimea obiectivelor analiza comparativ cu produsele concurenilor

b) Etapele aplicrii QFD

determinarea cerinelor clienilor (a) i ponderarea lor, n funcie de importana pe

care o prezint pentru clieni (c);

stabilirea caracteristicilor de calitate, de ctre echipa QFD (b); gradul de acoperire a cerinelor, prin specificaiile tehnice, va fi evideniat n matricea relaiilor (d), utiliznd n acest scop un sistem de punctaj ( de exemplu, de la 1 la 3, sau de la 1

la 10).

Importana caracteristicilor de calitate se stabilete sub forma unui punctaj total (e), prin nmulirea coeficientului de importan a cerinelor cu punctajul acordat acestor caracteristici ( n matricea relaiilor).

stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obinute (f), evalundu-se i gradul de dificultate a realizrii lor (g). Concomitent, se precizeaz sensul de

variaie preferabil al valorii caracteristicilor (h): cretere(), scdere() sau indiferent (0).

evaluarea interaciunilor: se studiaz corelaiile dintre caracteristicile de calitate, rezultatele trecndu-se n matricea corelaiilor, aflat n zona acoperiului casei calitii (i). Aceast corelaie poate fi negativ (-) sau pozitiv (+), dar pot fi



8

stabilite mai multe niveluri de corelaie: puternic pozitiv, medie, puternic negativ, sau puternic pozitiv, pozitiv, negativ, puternic negativ.

analiza comparativ a produsului planificat cu produsele concurenilor se realizeaz din dou puncte de vedere: din perspectiva clientului i comparnd nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenilor (j).

c) Aplicarea QFD "n cascad"

Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate a produsului, pe baza cerinelor clienilor; Faza 2: plecnd de la aceste caracteristici, se determin caracteristicile componentelor produsului;

Faza 3: din specificaiile componentelor vor rezulta cerinele procesului de prelucrare;

Faza 4: pe baza acestor cerine, sunt stabilite mijloacele de realizare i verificare a produsului.

sensul de variaie (h) 0 Caracteristici de (b)

calitate ( Ci)

Cerinele

clienilor

(a) importana(c)

C1 C2 ..... Cn Evaluareafa declieni

mai mai

bun slab

Cerina a 2 3

Cerina b 5 - 3 2

Cerina c 5 1

.... .

Cerina z 3 3 4Mrimea obiectivului

(val.caracteristicii Vi) (f)V1 V2 Vn

Grad dificultate (g) 4 4 3 1Comparaietehnic cuconcurena

mai bun

mai slab

Importana (e) 9 20 6 22

Analiza com- (j)

parativ cu pro-

dusele concurente:

- din perspectiva

clientului

-din punct de

vedere tehnic

produs A

produs B

Matricea de

corelaii (i)

(d)

Fig. 2 Diagrama Quality Function Deployment (QDF),

(Sursa: Pfeifer, T., Qualittsmanagement, 2005, pag. 47).



9

3.2 Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA)

a) Definirea metodei

Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA) este o metod de analiz a defectrilor poteniale ale unui produs sau proces, n scopul planificrii msurilor necesare pentru prevenirea apariiei acestora.

Metoda a fost dezvoltat ncepnd cu anii 60, n cadrul proiectelor NASA. n anii 80 a fost utilizat, pentru prima dat, n industria de automo-bile, n prezent aplicndu-se n multe alte domenii.

FMEA se poate utiliza n urmtoarele situaii:

dezvoltarea unor produse sau procese noi;

modificri ale produselor sau proceselor existente;

evaluarea probabilitii de apariie a defectrilor, n cazul unor componente importante din punct de vedere al siguranei ansamblului;

adaptarea produselor unor noi condiii de utilizare.

Prin aplicarea acestei metode se micoreaz riscul apariiei defectrilor n proiectarea i realizarea produselor. Pe aceast baz se asigur reducerea costurilor n toate

Planificare

produs

Cerineleclienilor

Caracteristici

de calitate

Mrimeaobiectivului

Planificare

componente

Caracteristici

componente

Mrimeaobiectivului

Planificare

proces

Caracteristici

prelucrare

Mrimeaobiectivului

Planificare

producie

Caracteristici

de producie

Mrimeaobiectivului

Fig. 3 Fazele de aplicare a metodei QDF ( Sursa: Pfeifer, T., op.cit. p 40).



10

etapele spiralei calitii: n proiectare, printr-o mai bun reflectare a cerinelor clienilor n calitatea concepiei, n aprovizionare,prin evitarea unor probleme generate de selecionarea necorespunztoare a furnizorilor, n producie, prin prevenirea punctelor critice, n domeniul service-ului, prin reducerea reclamaiilor clienilor etc.

FMEA

de produs

se aplic n cazul proiectrii unor produse ( componente) sau al reproiectrii acestora, n scopul prevenirii erorilor n proiectare i a defectrilor produselor n procesele ulterioare de realizare. Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA de produs revine

compartimentului de proiectare.

FMEA

de

proces

se aplic n faza de pregtire a procesului de fabricaie i are ca scop prevenirea erorilor n planificarea procesului i a defectrilor n desfurarea acestuia. De aplicarea metodei rspunde sectorul de pregtire a fabricaiei ( planificarea procesului).

b) Etapele aplicrii FMEA

Identificarea funciilor produsului (procesului) analizat. n cazul aplicrii FMEA de produs, se identific funciile produsului, sau componentei luate n considerare. n raport cu aceste funcii sunt evideniate defectrile poteniale, evalundu-se gravitatea (criticitatea) lor. Se stabilesc apoi cauzele defectrilor i msurile care trebuie luate pentru a preveni apariia lor.

Aplicarea FMEA de proces presupune, ntr-o prim etap, descrierea funciilor procesului. Plecnd de la aceste funcii sunt identificate defectrile poteniale i evideniate etapele critice ale procesului. Se stabilesc msurile corective necesare pentru evitarea apariiei defectrilor.

Analiza defectrilor const n inventarierea tuturor defectrilor posibile ale produsului, componentei sau procesului, i n stabilirea modurilor de defectare. Aceasta se realizeaz, de regul, de ctre specialiti, dar se poate apela, n unele situaii, la grupe de lucru, valorificnd experiena dobndit n domeniul respectiv de membrii grupului (lucrtori din ntreprindere). S considerm exemplul unui produs care asigur rigiditatea a dou subansamble. Defectarea posibil a acestui produs este evident: neasigurarea rigiditii cerute. Modurile de defectare pot fi multiple: deformare, uzur, ruptur, coroziune, flambaj, etc.

Evaluarea efectelor i importanei (criticitii) defectrilor. Defectrile sunt, de regul, evaluate prin prisma a dou criterii: probabilitatea de apariie (A) i



11

probabilitatea de detectare (D), care se exprim utiliznd aceeai scar de notaie. Cuantificarea acestor probabiliti depinde de tipul produsului sau procesului analizat.

n evaluarea importanei (criticitii) defectrilor este necesar respectarea urm-toarelor reguli generale:

importana unei defectri este aceeai pentru toate cauzele poteniale ale defectrilor;

defectrile care genereaz aceleai efecte vor avea aceeai importan;

pentru diferite cauze ale unei defectri, probabilitile A i D pot fi diferite;

defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificat de client va fi notat cu punctajul maxim (10 puncte).

Evaluarea importanei defectrilor se realizeaz utiliznd scara de notaie. pe baza probabilitilor A i D, i a importanei I, se determin coeficientul de risc CR, prin relaia:

Acest coeficient ia valori ntre 0 i 1000. n general, se consider c sunt necesare msuri pentru prevenirea defectrilor poteniale, atunci cnd coeficientul de risc CR este mai mare de 100.

4) Evoluia sistemelor de organizare a activitilor referitoare la calitate

Formele de organizare structural a ntreprinderii au evoluat continuu, n acord cu schimbrile intervenite, sub impactul progresului tehnic, n producia i comercializarea mrfurilor. n mod corespunztor au intervenit modificri n ceea ce privete structura organizatoric aferent funciunii calitate a ntreprinderii.

Pe msura dezvoltrii atelierelor manufacturiere, coordonatorul produciei (maistrul) a preluat sarcina de control al produselor. Cu timpul, activitile de control nu au mai putut fi acoperite de maitri, fiind ncredinate unor inspectori, aflai n subordinea lor direct. Inspecia a devenit din ce n ce mai mult o problem tehnic, care presupunea o calificare special.

n condiiile produciei de serie mare, activitile de inspecie pe fluxul tehnologic, au devenit mai complexe. Pentru asigurarea desfurrii lor corespunztoare, a fost nfiinat un compartiment de control al calitii, condus de un inspector ef, subordonat efului produciei (fig. 4).

CR=A * D * I



12

Corespunztor diversificrii activitilor efectuate de compartimentul de control al calitii, n cadrul acestuia au fost create uniti funcionale distincte, cu atribuii specifice: proiectarea ncercrilor, laboratoare de metrologie, inspecia proceselor tehnologice, asisten tehnic etc.

Ctre sfritul anilor "50 anumite ramuri industriale (n special industria aerospaial, a calculatoarelor etc.) au fost puse n faa unor cerine noi privind realizarea unor produse cu o fiabilitate ridicat, care s necesite activiti minime de mentenan.

Aceasta a determinat orientarea spre concepie-proiectare n asigurarea calitii produselor. n mod corespunztor, au fost adoptate diferite soluii privind structura organizatoric a funciunii calitate, dintre care menionm urmtoarele variante:

crearea unui compartiment distinct n cadrul celui de concepie-proiectare, care s se ocupe de probleme de fiabilitate;

lrgirea atribuiilor compartimentului de engineering al controlului calitii, prin ncadrarea n acest compartiment a inginerilor pentru problemele fiabilitii;

nfiinarea unui compartiment distinct cu denumirea calitate. eful acestuia (uneori fcnd parte din conducerea de vrf a ntreprinderii) are responsabilitatea coordonrii tuturor activitilor corespunztoare funciunii calitate, precum i a supravegherii activitii compartimentelor de inspecie, engineering, fiabilitate i de control al calitii (fig.5).

Conducerea

organizaiei

Producie

Compartimentul de

control al calitii

Fig. 4 Structura organizatoric predominant a funciunii calitate

pn n anii 50



13

5) Tendinte actuale privind sistemul de organizare a activitlor referitoare la calitate

n prezent se manifest dou tendine principale, n ceea ce privete structura or-ganizatoric a funciunii calitate a organizaiei: centralizarea i descentralizarea acesteia.

Centralizarea funciunii calitate presupune regruparea, n cadrul aceluiai compartiment, a persoanelor care desfoar activitile corespunztoare acestei funciuni (fig.6).

Conducerea organizaiei

Marketing Calitate Producie

Controlul

calitiiAsisten tehnic n

controlul calitiiFiabilitate

Fig. 5 Structura organizatoric a funciunii calitate ntre anii 1960-1980

Conducerea

organizaiei

Cercetare/

dezvoltare

Marketing Calitate Aprovizionare

Planificarea Q

Asigurarea Q

Controlul Q

Proiectare mijloa-

ce de testare

Laborator

metrologic

Fig. 6 Organigrama funciunii calitate (structur centralizat)



14

Avantaje:

faciliteaz comunicarea

reduce necesitatea unor activiti de integrare i coordonare.

Dezavantaje:

persoanele din compartimentul calitate nefiind direct implicate n desfurarea activitilor curente, pot rezulta decizii i aciuni inadecvate.

Descentralizarea funciunii calitate: responsabilitatea planificrii, organizrii, inerii sub control i asigurrii calitii este ncredinat fiecrui sector (compar-timent) al organizaiei.

n cazul delimitrii unor compartimente funcionale i operaionale de felul: cercetare/dezvoltare, marketing, aprovizionare, producie etc. sunt stabilite atribuii specifice n domeniul calitii, pentru fiecare dintre acestea (fig.7).

Avantaje:

persoanele fiind direct implicate n desfurarea activitilor curente, deciziile i aciunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate

pot fi luate, cu mai mult operativitate, msurile necesare pentru rezolvarea problemelor identificate.

Dezavantaje:

presupune eforturi mari de integrare i coordonare a activitilor referitoare la calitate

n cazul implementrii unui sistem de management al calitii, potrivit standardelor ISO 9000, conducerea organizaiei trebuie s desemneze pe unul din membrii si, care, independent de alte responsabiliti, trebuie sa aib definit autoritatea pentru:

a asigura c sistemul de management al calitii este definit, implementat i meninut (potrivit standardului ales ca referin);

a raporta conducerii modul de funcionare a sistemului de management al cali-tii, pentru a fi analizat n vederea mbuntirii acestuia.



15

6) Organizarea compartimentului calitate i rolul acestuia

n funcie de natura i complexitatea activitilor pe care le desfoar organizatia, compartimentul calitate poate fi organizat pe tipuri de activiti, produse sau procese. Prima variant este predominant, ea presupunnd luarea n considerare a unor activiti de planificare, asigurare, control al calitii, proiectarea mijloacelor de testare, activiti de metrologie, urmrirea produselor n utilizare etc (fig 8).

Marketing

Managementul

calitii definirea ne-

voilor referi-

toare la calitate

service .

reclamaii .

Vnzri

Publicitate

Cercetare/dez-voltare

Managementul

calitii specificaii

materiale, piese,

produse finite

Concepie

Dezvoltare

Aprovizionare

Managementul

calitii evaluarea

furnizorilor

recepie calitativ

Achiziionare

Depozitare

Producie

Managementul

calitii calitatea pe

flux tehnologic

calitatea produselor finite

Fabricaie

Asamblare

Calitate

Politica n dome-

niul calitii

Integrarea activi-

tilor de management

al calitii

Conducerea organizaiei

Fig. 7 Organigrama funciunii calitate (structur descentralizat).

(Sursa: Klada, J., op.cit. pag.97).

Compartimentul

calitate

Contro-

lul calitii

Asigu-

rarea

calitii

Proiecta-

rea

mijloa-

celor de

testare

Plani-

ficarea

calitii

Labora-

tor

metro-

logie

Urmri-

rea pro-

duselor n

utili-zare

Fig. 6-8 Organizarea compartimentului calitate pe tipuri de activiti

MQcap3 Licenta BT

Documents

Transcript of MQcap3 Licenta BT