Motivatia

Organizatia este un grup social care are nevoie de coeziune pentru a se dezvolta. Existenta raporturilor interne armonioase este conditionata de luarea in considerare a aspiratiilor si a asteptarilor personalului.

Motivatia este in acelasi timp o atitudine mentala(un anumit mod de a percepe realitatea ca purtator de oportunitati) si o stare emotionala(un sentiment foarte puternic a capacitatii de a valorifica aceste oportunitati).

Motivatia trebuie repartizata cat mai bine intre diferite universuri ale vietii noastre, astfel, investirea excesiva intr-un anumit sector sau altul, poate produce un dezechilibru global al existentei noastre.

Cele 4 universuri ale motivatiei sunt:1. universul familial – parinti, frati, copii, casa2. universul activitatii – scoala, munca, cariera3. universul social – preturi, activitati sportive, sociale, politice, religioase4. universul personal – educatia si formarea profesionala, cultura, realizarile

Cei 2 poli ai motivatiei sunt:- polul materialist – banul, bunurile materiale, puterea, cariera, crearea de bogatii,

reusita sociala, avantajele in natura etc.- polul psihologic – cunosterea, creatia artistica, celebritatea, familia, stapanirea de

sine, stima pentru altii, responsabilitatile etc.Motivaţia constituie temeiul comportamentelor şi activităţilor pe care le prestează

indivizii în cadrul grupului în funcţie de specificul solicitărilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relaţii funcţionale

Ce inseamna sa fii motivat? Aceasta este o intrebare des formulata de catre psihologi si alti cercetatori ai comportamentului uman. Este insa o intrebare care ii pasioneaza mai mult sau mai putin pe manageri; acestia nu sunt interesati direct de nivelul de motivatie al angajatilor, cat de profitul pe care respectivii il aduc organizatiei din care fac parte. De aceea, in mod pragmatic, nu ne intereseaza motivatia ca atare, ci felul in care duce la comportament performant si prin aceasta la profit financiar.

Motivatia exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu de mobiluri(nevoi, interese, intentii) care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini. Nevoile genereaza impulsuri de a realiza obiective.

Intr-o organizatie, managerii trebuie sa cunoasca ce determina comportamentul oamenilor, telul si personalitatea lor. Foarte important este ca managerul sa aiba in vedere felul in care oamneii din organizatie se comporta realmente si nu felul in care ar dori el sa se comporte. Motivatia joaca un rol foarte important in calea atingerii performantei, deoarece performanta intr-o organizatie poate fi exprimata astfel:

Performanta = Abilitati x Motivatie x Rolul individului in organizatieMotivarea cu succes a salariatilor se bazeaza mai mult pe o filosofie manageriala

decat pe aplicarea unei tehnici date. Un manager de succes creeaza un climat in care salariatii pot aplica ei insisi vointa de a creste productivitatea si performantele lor.

1

Motivarea area drept scop stimularea angajatilor in obtinerea de performante. Ea incepe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale trebuie sa se adapteze la nevoia fiecarui individ.

Motivarea cuprinde urmatoarele activitati:- evaluarea performantelor- recompensarea angajatilor- analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor

Recompensarea angajatilor are drept scop asigurarea unor recompense financiare si nonfinanciare consistente, echitabile si motivante.

Exista recompense directe: salariul de baza, salariul de merit, sistemul de stimulente(premii, comisioane, salariul pe bucata, sporuri la salariu, cumpararea de actiuni, participarea la profit), plata amanata(planuri de economii, participarea la profit, circuite de intrajutorare, cumparerea de actiuni) si recompense indirecte: programe de protectie(asigurari medicale, asigurari de viata, asigurari accidente, pensii, ajutor si somaj, prime de pensionare), plata timpului nelucrat (concedii de odihna, sarbatori legale, concedii medicale, aniversari, stagiul militar, pauza de masa, timpul de deplasare), servicii si alte recompense(facilitati pentru petrecerea timpului liber, masina de serviciu, plata scolarizarii, concediul fata plata, echipament de protectie, mese gratuite).

Salarizarea este componenta centrala a sistemului de recompensare. Salariile acordate trebuie sa fie corelate cu productivitatea muncii si anume cresterile fondului de salarii trebuie sa se situeze, ca ritm, in urma cresterii productivitatii.

Sisteme de salarizare: dupa rezultate(in acord) dupa timpul lucrat(in regie) in functie de randamentul individual sau colectiv sisteme de prima: proportionala cu randamentul sau cu progresie interioara cresterii

randamentuluiFormele de salarizare folosite in Romania sunt: salarizarea in regie, salarizarea in

acord direct, salarizarea in acord indirect, salarizarea prin cote procentuale si salarizarea de merit si premii.

Motivarea nonfinanciara include actiuni precum:- realizarea unui climat de valorizare a muncii bine facute(diplome, medalii, lauda din

partea superiorului)- asigurarea unor finaluri de cariera constructive- realizarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a

solicita intregul potential productiv am angajatilor- eliminarea barierelor biocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de

munca- organizarea competitiei interorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii

clare a criteriilor si obiecivelor in conformitate cu un regulament prestabilit care sa conduca simultan la potentarea cooperarii

2

Formele motivatiei

În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

Motivatia intrinseca(directa)- este generata, fie de surse interne subiectului motivatiei – de nevoile si trebuintele sale – fie din surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cand o persoana lucreaza la un proiect deoarece este interesata de tema, ori frecventeaza spectacolele de teatru si cinema deoarece ii face placere, practica un anumit sport pentru ca se simte atras de el, citeste sau invata din nevoia de a sti – este motivatie intrinseca. Se poate spune aşadar că sursa cea mai importantă a motivaţiei intrinseci este munca însăşi.

Motivatia extrinseca(indirecta)- este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sau nu. Spre exemplu un student care elaboreaza un proiect pentru a obtine o nota de trecere, un individ care frecventeaza salile de spectacol pentru a-si intilni cunoscuti sau a creea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slabi, constituie forme ale motivatiei extrinseci. In organizatie, motivatia extrinseca se intilneste in cazul promovarii pe un post considerat doar ca sursa de venituri.

Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:

Motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacţii de respingere sau de aversiune faţă de consecinţe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critică, etc. Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei şi extinderii interdicţiilor

Motive extrinseci pozitive, care vizeaza dobandirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare si dobandire a unor pozitii ierarhice superioare, prestigiu social si profesional, facilitati speciale(asistenta medicala, locuinta etc.) Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate.

Motivaţia pozitivă

3

- este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc.

Motivaţia negativă - este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă, cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional.

Motivatia cognitiva- este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin toleranta ridicata fata de risc. Denumirea de cognitiva este data de preponderenta proceselor de cunoastere, intelegere. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.

Motivatia afectiva- este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Performantele sportivilor neprofesionisti sunt determinate de motivatia afectiva; elevii si studentii invata din dorinta de a satisface orgoliul parintilor sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenati prin acest tip de motivatie. In organizatie, motivatia afectiva poate aparea, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat.

Desi motivatia, luata ca atare, este in primul rand o experienta individuala, managerii se straduiesc sa gaseasca legaturi cat mai sigure intre motivatiile personale si activitatea performanta. Tot lor le revine si sarcina de a crea conditiile propice pentru armonizarea scopurilor personale cu cele ale firmei.

Teorii ale motivarii

1. Teoria motivationala a lui A. Maslow

Conform A. Maslow, indivizii sunt motivati de nevoile de rang inferior pana in momentul in care acestea sunt satisfacute, dupa care acestea inceteaza sa mai motiveze si incepe sa se manifeste tendinta spre nevoile de rang superior. Satisfacerea relativa a unei nevoi, care se intampla pentru cei mai multi indivizi, transfera o anumita doza de insatisfactie nivelului superior.

Maslow a distins 5 clase de nevoi umane pe care le-a ierarhizat astfel:1. nevoi fiziologice: aer, apa, hrana, imbracaminte2. nevoi de siguranta: stabilitate, evitarea necazurilor

4

3. nevoi de apartenenta: prietenie, relatii cu altii, acceptarea de catre grup4. nevoi de stima: recunoastere, respect, autostima5. nevoi de autorealizare: realizarea potentialului personal, independenta, creativitate,

curiozitate intelectuala.

Satisfacerea nevoilor e pentru cei mai multi indivizi relativa si incompleta. Forta motivationala a oricarei nevoi e determinata nu numai de pozitia sa in ierarhie dar si de gradul in care acea nevoie, ca si celelalte de sub ea, au fost satisfacute.

Actiuni ce pot fi intreprinse de manageri pe cele 5 trepte:1. pentru nevoi fiziologice: salariu adecvat, conditii confortabile de munca, mese

gratuite, locuite ale intreprinderii(in masura in care e posibil)2. pentru nevoi de siguranta: salariu garantat, asigurari medicale, asigurari

sociale(pensii, somaj), siguranta postului, conditii pentru protectia muncii3. pentru nevoi de apartenenta: sponsorizarea echipelor sportive, permisiunea activitatii

unor grupuri informale, dezvoltarea prieteniei profesionale, petreceri4. pentru nevoi de stima: promovare, pretuire in public, insemne de statut, birou separat,

titlu legat de activitate5. pentru nevoi de autorealizare: crearea de oportunitati de realizare, sanse de

promovare, incurajarea creativitatii, autonomie.Critici aduse teoriei lui Maslow:

- nu s-a putut dovedi ca exista 5 niveluri distincte de nevoi ci numai 2 sau 3- nu s-a confirmat faptul ca odata satisfacute nevoile fiziologice, oamenii urca scara

nevoilor in maniera propusa de Maslow- regula potrivit careia o nevoie satisfacuta inceteaza sa mai motiveze nu functioneaza

in cazul nevoilor de rang superior in special a celei de autostima.

În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţii foarte diferite. În acelaşi timp, nevoile fiziologice şi cele de securitate sunt limitate şi deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai constituie surse de motivaţie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivaţie permanentă pentru indivizi.

Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedeşte a fi un mod folositor de analiză a motivaţiei angajaţilor, precum şi un ghid pentru conducători. O organizaţie trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceştia vor căuta soluţia rezolvării lor în afara organizaţiei.

2. Teoria bifactoriala a lui F. Herzberg

La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ 200 de ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost pusi sa raspunda la cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva special de favorabil („rau”) despre munca lor. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine şi sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiţi.

5

Inainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate. Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii.

In urma acestei cercetari Herzberg a identificat 2 categorii de factori care influenteaza motivatia:1. factori care aduc satisfactii(motivatori) – posibilitatea de crestere personala, avansarea, responsabilitatea, recunoasterea, realizarea2. factori care aduc insatisfactii(de igiena) – politicile si administrarea intreprinderii, securiatea postului, salariul, conditii de munca, relatii cu colegii.

Managerii trebuie să asigure factorilor de igienă cel mai bun nivel posibil, însă trebuie să se aştepte la o creştere a motivaţiei doar pe termen scurt. Pentru a obţine o creştere a motivaţiei pe termen lung, conducătorii trebuie să asigure factorii motivaţionali la nivelul corespunzător. Mai trebuie menţionat că efectele salariului sunt mai nuanţate atunci când sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Această teorie sugerează că salariul antrenează numai schimbări pe termen scurt, fără a motiva.

Teoria lui Herzberg e strans legata de cea a lui Maslow. Astfel factorii extrinseci muncii sunt aproximativi echivalenti nevoilor de rang inferior. Actiunea acestor factori previne insatisfactia dar nu conduce la satisfactie. Factorii motivatori sunt aproximativ echivalenti nevoilor de rand superior.

Criticile aduse teoriei lui Herzberg:- simplificarea exagerata a raportului dintre satisfactia in munca si

motivatia- unul si acelasi factor de munca poate aduce atat satisfactie cat si

insatisfactie- acea teorie nu e o teorie comprehensiva a motivatiei

Totuşi, aceste teorii nu oferă prea multe informaţii pentru a înţelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaţionale de proces.

3. Teoria ERG a lui C. Alderfer

O varianta mai recenta a teoriei nevoilor a fost enuntata de Alderfer, a carei abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la 3 categorii de nevoi: 1. existentiale(E-exitence), 2. relationale(R-relatedness) 3. de progres(G-growth).

Modelul lui Alderfer reprezinta o incercare de aplicabilitate a teoriei nevoilor ca conditiile organizationale.

6

Nevoile existentiale corespund celor considerate primare de Maslow, nevoile de relationare celor considerate sociale, iar nevoile de progres celor considerate de nivel superior.

Un alt element important adus de Alderfer este diferenta dintre factorii de crestere si cei de rang inferior in ce priveste intensitatea influentei asupra motivatiei, pe durata actiunii lor. Pe masura ce nevoile de crestere sunt satisfacute, ele vor spori si nu diminua in intensitate.

Sensul manifestarii claselor de nevoi si sustinerii motivatiei nu este doar de jos in sus, de la nevoile de existenta la cele de crestere a individului ci si invers.

4. Teoria necesitatii a lui D. McClelland

Plecand de la o lista de aproximativ 20 de tipuri de nevoi identificate anterior de un alt teoretician, A. Murray, McClelland si-a concentrat atentia asupra a 3 dintre ele:- nevoia de realizare- nevoia de asociere(afiliere)- nevoia de putere

Dintre acestea accesntul principal in cadrul cercetarii intreprinse a fost pus pe nevoia de realizare deoarece s-a considerat ca aceasta este motivul cu tendinta de manifestare cea mai stabila si care este activat de evenimente exterioare individului in cauza.

Nevoia de realizare carecterizeaza indivizii cu o puternica orientare spre un scop, un obiectiv, legati de straduinta de excelenta in realizarea sarcinilor. Oamenii cu inalta nevoie de realizare sunt atrasi de sarcini ce le solicita intens abilitatile si talentele de a rezolva probleme. Ei manifesta o puternica dorinta de succes si o teama la fel de puternica de esec. Nu manifesta interes pentru situatii in care norocul determina succesul.

Comportamentul celor cu inalta nevoie de realizare se carecterizeaza prin trasaturi ca cele de mai jos:- nivel ridicat al responsabilitatii personale;- acceptarea sau stabilirea de obiective dificile, incitante, dar realiste (sunt preferate probabilitati de realizare a obiectivelor intre 30% - 50%);- feedback-ul cat mai rapid, concret si masurabil pentru performantele lor;- alegerea unor parteneri ce sunt mai degraba specialisti, experti in domeniu, decat prieteni;- manifesta initiativa in cercetarea si analiza mediului in care actioneaza.

Nevoia de afiliere joaca un rol complex, dar vital in comportamentul oamenilor. Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru pentru o dezvoltare fizica normala a personalitatii copilului.

Oamenii cu o ridicata nevoie de afiliere se gandesc la prieteni si relatii de prietenie. Le place sa-i ajute, sa-i invete si sa-i dezvolte pe altii. Manifesta o scazuta nevoie de putere. Au tendinta de a evita sa fie supraveghetori pentru ca le place sa fie unul din membrii grupului mai degraba decat seful acestuia.

7

Nevoia de putere se traduce prin dorinta de a exercita control sau influenta aspura altor persoane. Mc. Clelland a ajuns la concluzia ca exista doua tipuri de putere, unul pozitiv si altul negativ. Folosirea negativa a puterii este asociata cu puterea personala, forma ce nu are consecinte pozitive pentru organizatie. Puterea sociala este caracterizata de interesul pentru teluri de grup, teluri ce pun in miscare oamenii, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul fortei si competentei de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea acestor teluri.

Managerii ce folosesc puterea sociala pot fi mai eficienti; pentru ei organizatia este mai importanta decat indivizii ce o alcatuiesc, le place disciplina muncii, ceea ce asigura ordinea in management; sunt altruisti, sacrificand propriile interese pentru bunele organizatiei. Cred in corectitudine, pentru ei oamenii trebuie sa aiba un tratament egal.

Fiecare din cele 4 teorii privind continutul motivatiei prezentate anterior incearca sa explice comportamentul oamenilor din perspective sensibil diferite. Niciuna dintre aceste teorii nu a fost considerata ca unica baza de explicare a motivatiei.

Fiecare din cele 4 abordari aduc contributii insemnate, desi, pe langa punctele lor forte, au si limite. Managerii inteligenti vor folosi cele 4 metode pentru a intelege comportamentul angajatilor si ceea ce ii motiveaza.

Bazele comportamentului sunt date de cunostintele de care dispunem (prin cunostinte intelegem informatii si expertiza, nu pile si relatii) si motivatie. Cunostintele (sa poti) si motivatia (sa vrei) sunt factorii necesari si suficienti care explica de ce ne comportam intr-un anumit mod, respectiv nivelul nostru de performanta.

Un exemplu in acest sens il regasim in fotbal. De ce joaca Messi si C. Ronaldo bine? Pentru ca au bafta de fiecare data, sau pentru ca au “pile"? Sau pentru ca au cunostintele necesare (fac saptamanal zeci de ore de antrenament, in urma carora dobandesc cunostintele si abilitatile necesare) si pentru ca au motivatia necesara (sa se afirme, sa aiba succes, sa castige multi bani si evident, sa fie aclamati si aplaudati pe stadioane). Esti performant in fotbal daca ai cunostintele si motivatia necesare, dupa cum joci prost daca nu stii si/ sau nu vrei. La urma urmei, deseori, atunci cand o echipa de fotbal a Romaniei pierde un meci, de vina nu este performanta proasta a jucatorilor, ci orice altceva - soarta, norocul, mingea, terenul, ... si evident arbitrul. In mod frecvent, aceeasi explicatie este data si in organizatii - un angajat care taie frunza la caini nu este slab pregatit si / sau lenes, el este de fapt "baiat bun, de-al nostru", care nu este sprijinit suficient.

Motivatia este produsul a doua perceptii personale, subiective - asteptarile si relevanta. Suntem motivati sa ne purtam intr-un anumit mod in care credem ca vor exista anumite consecinte pentru acel comportament si ca acele consecinte sunt importante pentru noi. Spre exemplu, sunt motivat sa fiu punctual in predarea unui raport in masura in care:- ma astept sa fiu apreciat pentru respectarea termenelor limita, respectiv ca acest lucru

sa conteze in evaluarea mea profesionala si implicit in perspectivele mele de cariera, de cresterea salariului etc.

- aprecierea mea profesionala este importanta pentru mine: imi doresc sa fiu apreciat, remarcat, sa fiu promovat in organizatie etc.

Conform practicii exista o serie de factori care diminueaza motivatia:

8

- perceptia inechitatii. Inechitatea, reala sau doar perceputa ca atare, are unul dintre cele puternice efecte de scadere a motivatiei. Un angajat de altminteri initial motivat poate gandi: de ce sa mai straduiesc daca sunt platit la fel ca colegul de birou si el pierde vremea toata ziua/ daca muncim amandoi la fel si el este platit mult mai bine? Paradoxal, studiile au aratat ca angajatii isi pun rareori acest tip de intrebari legate de echitate, in cazul in care ei sunt aceia care pierd vremea sau sunt in mod nejustificat mai bine platiti;

- ambiguitatea de rol. Atunci cand nu stii unde trebuie sa ajungi si ce se asteapta de la tine, motivatia este putin relevanta. Te straduiesti din greu ca sa faci ce? Este ca si cum ai trage cu arma fiind legat la ochi sperand ca, poate, o sa nimeresti tinta si ca o sa iti multumesti seful. Sa recunoastem - nu este cel mai motivant scenariu.

Este insa unul cu care se confrunta multi angajati in lipsa obisnuintei fixarii unor obiective clare, a unei infrastructuri coerente de resurse umane si a unor proceduri de lucru bine construite si comunicate.- lipsa monitorizarii rezultatelor si lipsa corelatiei intre performanta si recompensa. Ne

putem baza pe auto-motivare si putem crede ca oamenii genereaza performanta fie ca sunt sau nu motivati din exterior, fie ca nivelul performantei lor este sau nu legat de recompense. Experienta de consultant in resurse umane spune insa ca acest lucru este posibil doar intr-o lume ideala. In lumea in care traim, entuziasmul si auto-motivarea ca atare vor inceta sa mai existe, in cazul celor mai multi angajati, dupa doua-trei luni, dupa care urmeaza rutina;

- lipsa unui plan de cariera. Este conform studiilor unul dintre cei mai puternici factori de demotivare pentru angajati mai tineri. Ei sunt motivati daca pot "vedea" sansa unei cariere in fata lor, banii trecand uneori chiar pe locul doi. Fara potentialul unei cariere promitatoare, se prea poate ca angajatul tanar sa isi faca bagajele si sa plece fara nici o remuscare;

- evident, o salarizare (inclusiv bonusuri si alte beneficii) insuficienta. Este un truism faptul ca daca nu ai bani suficienti e putin probabil sa te concentrezi pe ce ai de facut la serviciu. Trebuie insa subliniat un lucru - banii ca atare nu motiveaza. Ei sunt o premisa necesara dar nu si suficienta pentru motivatia de performanta. Ca sa parafrazam o zicala cunoscuta, banii nu aduc motivatia, dar te ajuta sa o intretii.Tabloul motivatiei umane, asa cum l-am prezentat pana acum pare destul de sumbru. Exista insa si o serie de factori care au un rol pozitiv asupra nivelul de motivatie:

- Sistem de management al performantei clar definit, consecvent si echitabil. Daca stii ca esti evaluat pe baza unor criterii obiective, iar aceasta evaluare are un impact cert asupra salarizarii si promovarii tale e foarte probabil sa te simti motivat si "sa te tii de treaba" ca sa fii evaluat corespunzator. E confortabil sa stii ca si toti colegii tai sunt evaluati intr-un mod similar;

- Programe periodice de training. Acestea au un efect indirect de crestere a motivatiei, obiectivul lor principal fiind de a dezvolta cunostintele si aptitudinile necesare postului. Deoarece ii fac pe participanti sa simta ca se investeste in ei, ca sunt deci importanti pentru companie, si deoarece sunt "girate" de top-management (transmit deci asteptarile acestuia), programele de instruire cresc motivatia pentru performanta. si nu in ultimul rand - la un training care are loc in afara biroului - interactiunea intre participanti conduce la dezvoltarea unor relatii mai stranse si la crearea unui spirit de echipa care contribuie la un climat pozitiv.

9

Ca sa sintetizam, pentru a avea angajati motivati, angajatorii trebuie sa se asigure ca acestia stiu ce au de facut, cunosc legatura intre rezultatele lor si recompensele pe care le obtin, lucreaza intr-un climat pozitiv si sunt instruiti corespunzator. Este dificil sau usor sa creezi si sa conduci o organizatie in care se intampla toate aceste lucruri? Raspunsul este o optiune a fiecarui manager. Ceea ce este cert este faptul ca toate acestea constituie calea regala spre motivatie, si prin aceasta, spre performanta si profit.

O sa dau ca exemplu concret modul in care a afectat criza economica motivatia intr-o firma, si anume Danis Consulting.

Criza a schimbat multe în companii. Managerii sunt mai preocupaţi de reducerea costurilor. Angajaţii sunt mai grijulii cu calitatea produselor şi au mai multe idei de îmbunătăţire a modului de lucru. Motivaţia a scăzut însă.

Incepând de anul trecut, Danis Consulting a demarat cercetări în rândul companiilor din Transilvania, menite să le ajute să înţeleagă tendinţele mediului economic, pentru a-şi putea fundamenta strategiile de dezvoltare. Studiul din acest an relevă modul în care criza a schimbat priorităţile şi comportamentul managerilor. „Dacă în urmă cu un an organizaţiile îşi concentrau eforturile asupra vânzărilor, profitului şi problemelor de personal – calitatea forţei de muncă, atragerea de noi angajaţi, reţinerea angajaţilor - , în 2009, problemele cu care se confruntă sunt legate de supravieţuire sau de depăşirea actualelor provocări economice“,  sintetizează Dan Ionescu, directorul executiv al Danis Consulting.

Peste 90% dintre participanţii la cercetarea efectuată în a doua parte a acestui an consideră că actualul context economic a avut o influenţă negativă asupra firmei şi a sectorului în care activează. Din această cauză, 72% menţionează că au adoptat strategia de reducere a costurilor, 43% s-au străduit să ofere noi produse sau servicii, 40% au căutat noi pieţe, 27% au căutat parteneri strategici, iar 38% au făcut reduceri de personal.

În condiţiile date, pentru mai bine de un sfert dintre respondenţi, nivelul de motivare a scăzut faţă de anul trecut, iar unul din trei participanţi la studiu relatează şi o deteriorare a atmosferei de la locul de muncă în ultimul an. Valoarea medie a notelor acordate, pe o scală de la 1 la 10, a fost de 6,8. Cel mai scăzut nivel al motivării este relatat de respondenţi din firme mari, cu peste 500 de angajaţi. Firmele din servicii au înregistrat cea mai ridicată medie a gradului de motivare, spre deosebire de firmele din turism şi din construcţii, unde notele acordate au fost mai scăzute. Pentru cei mai mulţi respondenţi, birocraţia, lipsa oportunităţilor de dezvoltare şi lipsa recunoaşterii din partea colegilor sau a şefului reprezintă un puternic factor demotivator.

Efectele se văd în performanţele înregistrate. 61% dintre participanţii la studiu cred că firmele lor vor încheia cu rezultate sub cele de anul trecut. Specialiştii de la Danis

10

Consulting consideră că firmele trebuie să se gândească, încă de pe acum, la strategii care le vor ajuta să se relanseze în afaceri, după criză. Ei spun că succesul va fi asigurat de modul în care managementul va aborda capitalul uman din companii.

Majoritatea solutiilor adoptate de manageri afecteaza angajatii. 14% din companiile din Transilvania au redus salariile de bază, iar 12% din ele au redus programul de lucru.

Gradul de motivare am angajatilor Sectorul serviciilor înregistrează cea mai ridicată medie (7,32) a notelor acordate (pe o scală de la 1 la 10) de către managerii din Transilvania gradului de motivare din propriile lor companii. 20% din totalul respondenţilor raportează un nivel scăzut al motivării, acordând note între 2 şi 6.

11

12