5 Motivaia ipostaz a comportamentului n organizaii1. Motivaia ca for a aciunii socialeAngajaii i vnd timpul n schimbul salariului. Cei mai muli dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe mas i a putea tri n felul pe care i l-au ales. Foarte puini dintre noi au tot ce-i doresc i muncesc pentru alii doar ca s aib sentimentul valorii de sine. Conducerea comunic or de or valoarea angajailor prin salariile pe care le pltete (James H. Harrington i James S. Harrington, 2000, p. 240).Dac am subscrie fr rezerve acestui punct de vedere ar trebui s renunm a mai vorbi n aceast carte despre motivaie. N-o s facem acest lucru. O s recunoatem, mpreun cu autorii citai c firma pltete cel mai mult pentru persoanele i pentru posturile pe care le preuiete cel mai mult.Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare interioar care energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i orientnd comportamentul su n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi n termeni de nelinite, lips, dorin puternic, for. Organismul aflat sub stpnirea unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea, pentru a nltura lipsa, pentru a alina dorina, pentru a atenua fora. Cheia nelegerii motivaiei st n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i obiective.Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de specialiti, de aceea abordrile sunt foarte diverse.Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii:a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast viziune este nc mai predomin n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial este centrarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai, sindicate, furnizori, banc, administraie central i local, comunitate local etc.).Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea mobilurilor (contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune asupra unei variante de aciune. intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n plan psihosocial.Motivaia reprezint aciunea forelor interne i ale celor externe individului, contientizate sau nu, n msur s-i determine comportamentul.2. Semnificaii i genuri ale motivaieiMotivarea s-ar putea defini drept cutarea preferenial a anumitor tipuri de satisfacii (Decker, 1989, p. 28). Termenul de preferenial este utilizat pentru a indica faptul c motivaiile variaz de la individ la individ: dei exist un potenial motivaional propriu speciei umane, fiecare cunoate i apreciaz satisfacii specifice, strns legate de experiena personal.Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea altei necesiti (H. Neuman, 1993).Motivaiile reprezint elementele, formale sau informale, de natur economic sau moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul satisfacerii unor necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentelor lor.Gary Johns (1998, p. 150) definete motivaia ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din interaciunea direct salariat sarcin se nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din interaciunea manager salariat izvorte motivaia extrinsec.Aa cum susine Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman (n Boboc, 2003, p. 169) exist o diferen notabil ntre motivaie i nevoie, prima reprezentnd o for care acioneaz asupra unei persoane, pentru a o mpinge ctre realizarea unui obiectiv, ntr-o manier specific, iar a doua specific o lips resimit la un moment dat de o anumit persoan, lips de natur psihologic (de exemplu nevoia de respect), fiziologic (de exemplu, hran, ap, aer etc.) i sociologic (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls.Potrivit lui Decker (1989, p. 32) cele trei mijloace principale de obinere a satisfaciei dau natere unor familii de motivaie precum motivaiile narcisiste iubirea orientat spre propria persoan, motivaiile concrete iubirea orientat spre universul material i motivaiile afective iubirea orientat spre ceilali.Se poate vorbi de dou mari familii de motivaii narcisiste motivaiile de expresie a sinelui i motivaiile de realizare a sinelui. Motivaiile de expresie a sinelui vizeaz att exprimarea liber a emoiilor, sentimentelor i preferinelor noastre ct i utilizarea diferitelor faculti psihice i non-psihice. Motivaiile de realizare a sinelui, ca metamotivaie, vizeaz dezvoltarea i extinderea potenialului i personalitii noastre.Motivaiile concrete sunt orientate n general spre obiecte; aceste motivaii nu exprim doar nevoile materiale proprii speciei umane ci i iubirea fa de universul material n ansamblul su. La fel ca n cazul motivaiilor narcisiste, i motivaiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaiile orientate spre explorare, descoperire i invenie, motivaiile care vizeaz aciunea asupra lumii (a crea, a construi, a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o conforma nevoilor i dorinelor noastre), motivaiile de realizare orientate spre ceilali (a vinde, a convinge, a persuada, a- i flata pe ceilali pentru a obine ceva) (ibid., p. 34).Motivaiile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea dragostei, prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i n mprtirea acestor sentimente) i motivaii de gsire a recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activiti private sau profesionale i au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de ctre ceilali valoarea, competenele, calitile, superioritatea).3. Rolurile motivrii personaluluiManagerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele ce susin atitudinile i comportamentul colaboratorilor personalitatea lor. Toate aciunile managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se comport i se schimb de-a lungul timpului i nu felul n care ar dori el ca ei s se comporte. Astfel, se pune problema determinrii conduitei umane, a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau care intervin n opiunea pentru o aciune sau nonaciune n faa unei realiti exterioare, adic motivaia.Motivarea personalului deine mai multe roluri:a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul.b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i indirect asupra modului de funcionare a firmei (pune n micare abiliti factori care constituie resursa cea mai imporatant a unei organizaii). Coninutul i modalitile de motivare utilizate contribuie ntr-o msur semnificativ i la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaionale.c) rolul individual vizeaz dependena satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat. Dac motivarea este bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor salariailor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei, cu att mai mult personalul este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai rapid i mai intens.d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial, a performanelor economice de motivarea ce predomin n fiecare firm.e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeaz populaia unei organizaii.4. Componentele motivaieiMotivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri nevoi, interese, intenii, tendine, idealuri care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini.n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite; ceea ce l motiveaz pe un membru al organizaiei poate s nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un efort deosebit de important pentru angajator. Dac nevoile primare sunt satisfcute, ele las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior care reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea personalitii umane. A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i rsplti bnete i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i efort. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale.Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de regul, oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva prin munc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar sunt puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz.Ateptrile concretizeaz credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei.Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz sau primare (hran, somn, adpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de apartenen la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i autodepirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele pri pot i trebuie s profite.Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, sunt: aprecierea reuitei salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea obiectivelor profesionale care s incite, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echip, mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea participrii performante a salariailor.Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fa de munc a individului; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie pozitiv: recompense materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat de delegarea de competene , lauda i mulumirea manifest. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s fie msurabil, raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide, precise i constructive. Fiecare progres al angajatului ctre un comportament adecvat trebuie recompensat, pentru ca acesta s fie motivat pentru a continua. Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative; pe de alt parte, sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt considerate de ctre salariai ca fiind exagerate, ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate pentru indivizi aflai n situaii diferite i care au greit n aceeai msur; aplicarea frecvent a sanciunilor statueaz o stare de tensiune.S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativ s-a dovedit a fi mai duntoare dect lipsa total a motivrii.5. Teoriile motivaieiVorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motivaia, Meryem Le Saget (1999, p. 156) constat c n timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscut indivizilor se extindeau constrngerile n care evolua ntreprinderea: competitivitate, lege, ordine, rigoare. n acest cadru, salariaii se vedeau prini ntre dorina de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritii, potenialul lor intelectual i structura destul de rigid a ntreprinderii. Aa se face c ntre ntreprinderea constrictiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc viaa conform principiului plcerii, exist interese divergente (idem).Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo, Roethlisberger, Maslow, McClelland, Herzberg i Vroom, dei difer la nivelul principiilor fundamentale i din punct de vedere al complexitii, conin idei valoroase pentru mangerii de astzi i de mine. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului tiinific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activitilor, selecia tiinific a forei de munc, instruirea personalului i cooperarea permanent ntre manageri i personal) ntruct accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat s devin mai productiv n cazul n care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfcute.Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de Frederic Taylor, conform cruia organizarea muncii trebuie disociat de producie; el gndete munca n termeni structurali vorbim aici de diviziunea muncii, susine rolul seleciei pentru aezarea omului potrivit la locul potrivit, este adeptul specializrii lucrtorilor i al promovrii controlului ca mijloc de evaluare. n opinia lui Taylor, motivarea putea fi atins prin salarizarea adecvat realizrilor concrete.Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David McClelland autorii teoriilor care aduc n prim plan importana relaiilor umane n defavoarea tezei c organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performan i asigur satisfacia n munc.Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de toi ceilali, c are nevoi i interese particulare, c este impulsionat mai degrab de resorturi interne dect de factori externi, teoriile moderne (teorii motivaionale de a treia generaie) recunosc imperativul satisfacerii difereniate a nevoilor ntr-o gndire sistemic; valenele managementului intuitiv i demonstreaz eficiena n msura n care asigur progresul organizaiei n acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaia intrinsec se sprijin pe dorina individului de a nelege mediul, de a deveni important i de a evolua de a da sens vieii (Le Saget, 1999, pp. 160-162).n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare nou, care va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane: cercettorii realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante: Elton Mayo i Fritz Roethlisberger.Informaiile privind natura uman culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat ntr-o carte Management and Morale (1941). Acolo, el afirm c sentimentele sunt o motivaie mult mai puternic dect banii i c grupul are o influen deosebit asupra individului, astfel c managerul trebuie s recunoasc faptul c ntreprinderea nu este doar o instituie economic, ci i o celul social alctuit din fiine umane.Mayo a explicat ameliorarea productivitii la Hawthorne prin factori socio- psihologici: mbuntirea condiiilor de lucru i o mai mare libertate acordat muncitorilor.Studiile ncepute de Elton Mayo n 1939 au condus la cteva concluzii importante pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrtorii nu pot fi tratai izolat, ci ca membri ai unui grup; apartenena la grup este mai important dect stimulentele bneti; grupurile informale exercit o puternic influen asupra comportamentului angajailor; managerii trebuie s ia n considerare aceste nevoi pentru a obine sprijinul salariailor.O alt teorie proeminent este cea elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stncioiu, 1998, p. 418): o nevoie satisfcut nu mai este un factor motivant; unei nevoi satisfcute i ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex; exist n fiecare moment o singur nevoie care afecteaz comportamentul uman; n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele fundamentale, la autoperfecionare i autodezvoltare; exist mai multe ci de satisfacere a nevoilor superioare dect al celor inferioare.La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiii bune de munc. Pe msur ce acestea sunt satisfcute apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de pericole i de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi n interiorul organizaiilor sunt politicile i procedurile clare, condiiile de munc sigure, sigurana postului i a remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen, legat de interaciunea social, de includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor, factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a interaciona cu ceilali dezvoltnd noi relaii.Treapta superioar este a nevoii de stim i de recunoatere, comun tuturor fiinelor umane, legat de ncrederea n forele proprii i de recunoaterea meritelor de ctre ceilali.Nevoia de autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului propriu, de exploatare maxim a talentelor nnscute i dobndite. Factorii care genereaz astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care implic un mare potenial de dezvoltare i mplinire personal prin gradul de libertate oferit n realizarea responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire permanent.Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizeaz pe msur ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfcute ntr-o msur mai mare sau mai mic, atunci cnd acestea nu mai reprezint factori motivatori. n momentul n care o nevoie a fost satisfcut (ceea ce a permis trecerea individului pe o treapt superioar), dac peste o anumit perioad de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va ntoarce la acea nevoie pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.Maslow a clasificat nevoile coninute de piramid n dou mari categorii nevoile vitale, care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenen) i nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de remarcat c primele sunt satisfcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului.Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte de nevoi, ci doar dou sau trei; nu s-a confirmat faptul c, odat satisfcute nevoile fiziologice, oamenii urc scara nevoilor n maniera propus de Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o regul special ce guverneaz apariia unui anumit tip de nevoi, dup satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important, i deci s motiveze, nu funcioneaz n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare.Cu toate aceste limite, teoria se bucur de un interes larg datorit faptului c ideile de baz au certe implicaii manageriale: managerii nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou; managerii trebuie s identifice la salariaii lor cea mai important nevoie i s conjuge satisfacerea ei cu performana dorit; managerii trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei; managerii trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe n timp.Ca urmare, managerii sunt responsabili de crearea climatului n care salariaii i pot maximiza potenialul lor. Falimentul n crearea de oportuniti legate de munc, prin care s se satisfac nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariailor, la scderea productivitii i la creterea absenteismului.Aciunile ce pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile de munc, alocaii pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu;2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri medicale, asigurri sociale, condiii ce protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic, sigurana postului;3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive, artistice, permisiunea activitii unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre salariai, dezvoltarea legturilor profesionale, petreceri, aniversri la serviciu;4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, numele n publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat;5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea depus, oportuniti de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi interesante i incitante.Pornind de la teoria elaborat de Maslow, McGregor a evideniat existena a dou supoziii referitoare la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y se bazeaz pe dou seturi de afirmaii dispuse la polii opui ale continuumului comportamental. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. n practic, aceste atitudini sunt influenate de particularitile situaionale; ca i managerii, salariaii se pot regsi ntr-una din cele dou teorii. Combinaiile posibile (manageri i subordonai) pot conduce la situaii comportamentale interesante.Abordarea colectivist i aparine lui Ouchi; el propune un modelul japonez concretizat n teoria Z. Sintetic, afirmaiile corespunztoare celor trei teorii sunt prezentate n Tabelul 7.1.Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit creia nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de securitate identificate de Maslow; cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere i de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare n Tabelul 1).Tabelul 1Teoria X(D. McGREGOR)Teoria Y(D. McGREGOR)Teoria Z(OUCHI i GELENIER)

- oamenilor nu le place munca- oamenii evit s munceasc, dac este posibil- oamenii sunt puin ambiioi- oamenii prefer s fie condui, dirijai- oamenii sunt egoiti i indifereni la necesitile organizaiei din care fac parte- oamenii nu i asum responsabiliti- oamenii sunt preocupai de securitatea lor n procesele de munc- oamenii se opun schimbrilor

- oamenii trebuie controlai i, dup caz, pedepsii- oamenii doresc s maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psiho-sociale- pentru atingerea obiectivelor organizaiei trebuie utilizat constrngerea- oamenii nu sunt lenei- oamenilor nu la displace s munceasc- oamenii au capacitatea de a se automotiva- oamenii sunt stimulai de responsabiliti- oamenii se implic n schimbare, avnd capacitatea de a imagina i de a crea- oamenilor nu le place s fie supravegheai

- oamenii nu le place s fie controlai

- pe lng nevoile primare i de securitate, indivizii au i nevoie de autoperfecionare i de autodepire

- efortul fizic i efortul intelectual n munc sunt tot att de necesare ca i odihna i distracia- performana salariailor este dependent de satisfacia muncii- oamenii prefer s lucreze n grupuri autonome- oamenii prefer s ia deciziile prin consens- oamenii accept managementul participativ- oamenii prefer asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita motivarea i recompensarea comportamentelor individuale n companii.Dar, Alderfer nu conceptualizeaz nevoile ntr-o structur ierarhic, ci sugereaz faptul c, dei cele trei grupe de factori care determin motivaia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior.Nevoi de existen (E)Nevoi relaionale i de apartenen (R)Nevoi de dezvoltare/mplinire (D)

- primare, de supravieuire- securitatea muncii- condiiile de munc- program normal de lucru- salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumprare- acordarea beneficiilor suplimentare, n acord cu rezultatele muncii- bune relaii familiale- bune relaii sociale- bune relaii cu colegii- bune relaii cu superiorii- nevoia de creaie- nevoia de exprimare a experienei- nevoia de exprimare a personalitii- nevoia de autorealizare- nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactiveaz devenind fore motivaionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferiorModelul lui Alderfer mbogete deci modelul lui Maslow cu dou idei: un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac i sunt satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin secundar.Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, atenia acesteia trebuie orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit.Meritul teoriei este c prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate n doar trei, i nu se impune o ierarhie a nevoilor.Modelul lui Alderfer este mai fluid; n viziunea autorului, indivizii sunt, de regul, impulsionai simultan de dou din cele trei categorii de stimuli. Dintre acetia, unii pot fi cronici, iar alii episodici.F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a teoriei motivaie-igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice i nevoilor de natur psihologic. Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate demonstra c factorii celor dou categori sunt independente i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii profesionale.Autorul teoriei recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de realizri poate duce la insatisfacie).Herzberg constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de satisfacie, ci absena factorilor de insatisfacie (Le Saget, 1999, p. 150) i c originile satisfaciei sunt diferite de cele ale insatisfaciei, c satisfacia i insatisfacia nu sunt dou stri antagonice.Se demonstreaz c anumite aspecte ale muncii (factorii de igien, extrinseci) reprezint o condiie necesar dar nu suficient a motivri; este vorba de politica organizaional, relaiile cu managerul i cu colegii, remunerarea, condiiile de lucru. Ele sunt capabile de a mpiedica insatisfacia, dar nu pot motiva individul, nu-l incit s devin mai performant. n concluzie, factorii intrinseci i factorii extrinseci care determin motivaia nu sunt complementari.Teoria achiziiei succeselor i aparine lui McClelland, care afirm c nivelul de aspiraie al unui om determin comportamentul acestuia. Individul manifest trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimnd dorina de prietenie i de colaborare; de putere, exprimnd dorina de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor; de realizare, exprimnd dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important.Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei, competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de munc, nivelul de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional asumate de individ pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere, poate nregistra o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care pot susine sau, din incompeten sau din indiferen, pot stopa evoluia unei cariere profesionale.Cea de-a treia component nu se regsete nici la Maslow, nici la Alderfer i nici la ali cercettori ai domeniului. McClelland a constatat c indivizii la care predomin nevoia de realizare caut sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt responsabili n cea ce privete acele sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur cu munca lor i sunt mai puin preocupai de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105). Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i n mediul cultural din care a provenit individul.McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele susinute de teoreticienii deja menionai; nevoia de afiliere poate fi identificat cu nevoile sociale (relaionale), iar cea de realizare poate fi identificat cu nevoile de autorealizare, de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat nsi istoria umanitii.mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia: Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent).Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de valori a individului, iar prin ateptare evaluarea anticipat a stimulentului. Este evident c, dac toi factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum maximorum.McClelland afirm c societile n care voina de a realizare se manifest puternic produce ntreprinztori energici care, la rndul lor, accelereaz creterea economic. ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reui este mai puternic; studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele lor de reuit sunt net superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai creativi i mai persevereni.McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o puternic voin de a nvinge. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare i, respectiv, performana nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi nvai s i dezvolte o motivaie puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze criterii ridicate i s-i manifeste rapid i clar satisfacia atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor.Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit de la o persoan la alta; cnd o anumit nevoie se manifest pregnant, ea se va constitui n motivaie dominant i va conduce la adoptarea unui comportament care s conduc la satisfacerea ei.Subiecii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caut, n special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amna momentul recompensrii; persist mai mult timp n faa eecului; disting situaiile pe care le pot controla i pe cele pe care nu le pot controla; tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea; au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost apreciate.McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona personalul ctre performan: perseveren n asigurarea feedback-ului asupra performanei, deoarece metoda consolideaz dorina de a atinge cote i mai nalte de performan; promovarea modelelor de performan prin stimularea i popularizarea angajailor care au obinut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angajailor prin proiectarea unei noi imagini n care devin persoane care au nevoie de schimbare i de succes; urmrirea sistematic a sentimentelor i comportamentelor angajailor pentru a le transpune n termeni pozitivi.Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea indivizilor cu o nalt capacitate de motivaie prin realizri. Abilitatea de a-i propune anumite scopuri i dorina de a deine responsabiliti pot fi valorificate n mediul organizaional prin delegare sau prin mbogirea responsabilitilor postului; promovarea angajailor care au realizat performane deosebite, nu numai pentru valorificarea capacitilor i talentului lor, ci i pentru crearea unor modele pentru ceilali angajai.Teoriile privind motivaia analizate pn acum se bazeaz pe felul n care iau natere nevoile indivizilor i pe mecanismele prin care aceast energie acumulat poate fi utilizat pentru mbuntirea performanelor. ncercnd s deslueasc resorturile comportamentului n munc, V. Vroom constat c acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) i ateptarea c munca finalizat va avea un rezultat apreciat. Modelul pune n eviden c efortul individului este determinat de felul n care percepe aspectele muncii i c performana este condiionat de capacitile individului, de modul n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern.Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele pe care le percep a avea o valen ridicat. Printre acestea satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al valenei pe care o are nsi activitatea respectiv (Cole, 2002, p. 107). n opinia aceluiai autor, satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de un lucrtor, depinde de calitatea conducerii i a echipei, de coninutul postului, de cuantumul salariului i de politica salarial, de posibilitile de promovare i de programul de lucru.Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin comportamentul, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte un anumit comportament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi i competene diferite) i organizaionali (sistemul de salarizare, normele, natura i intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o asemenea conduit l va apropia de scopurile pe care i le-a propus.Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic: manageriilor le revine sarcina de a identifica i promova activiti care sunt percepute ca valoroase i care sunt agreate de lucrtori; ei trebuie s se asigure c nivelurile intite de acetia sunt accesibile, c sunt n concordan cu obiectivele organizaiei i c nu conduc la apariia unor stri conflictuale majore; n plus, ei trebuie s se asigure c rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrtori.Teoria echitii aparinnd lui Stacy Adams se orienteaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe constatarea c, n circumstane egale, oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect; la munc egal li se cuvin recompense egale; tratament nediscriminatoriu n timpul lucrului i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate .a.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.).n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi de intrare mrimi de ieire) este premisa motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali reprezint confirmarea echitii n politica de personal practicat de organizaie fapt care consolideaz motivaia pozitiv.Dac mrimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieire apar efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii, frustrri, apariia sentimentului de insatisfacie, tendina de abandon, demotivarea sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens, individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s produc mai mult i mai bine; n acelai caz, organizaia este perceput ca fiind incapabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, poate s apar sentimetul de incertitudine sau de suficien.Zoltn Bogthy (2004, p. 243) citeaz surse conform crora att femeile ct i brbaii prefer comparaia cu salariai de acelai sex; angjaii vrstnici au mai multe informaii dect cei recent angajai i pot i evalua cu mai mult precizie performana proprie; salariaii aflai la nivelurile superioare beneficiaz de mai multe informaii dect cei aflai la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai corect; salariaii cu studii nalte se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsii de studii.Teoria scopurilor (E.A. Locke) pornete de la premisa c scopurile sau inteniile oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv n munc i apariiei performanelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii s conduc ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii (I. Duncan): un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut. Pornind de la aceast constatare, au fost formulate cele ase teoreme care caracterizeaz teoria managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor si mai mult dect primete de la acetia; toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autoritar vor fi contestate; motivarea se obine prin managementul participativ; motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor; dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere.6. Motivaie i performanMotivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul c atitudinea managerului fa de oamenii pe care i conduce i reacia acestora la aceast atitudine. Oamenii au o natur comun i nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective asemntoare, care difer mai degrab cantitativ dect calitativ.Cteva elemente sunt eseniale pentru nelegerea corect a celor din jur: o atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoaterea anumitor principii de relaionare uman i o metod de analiz sistematic.Exist cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis; nerbdarea managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact; repartizarea indivizilor pe categorii dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ; raionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze poate deveni superficial.Majoritatea indivizilor care i asum o nou funcie sau o promovare manifest dorina de a-i valorifica la maxim potenialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul iniial se diminueaz, fiind nlocuit de simptomele malnutriiei: neglijarea sarcinilor, iresponsabilitate, apatie. Aceast malnutriie psihologic se poate agrava fr a prezenta simptome externe. Pentru a-i motiva subordonaii, managerul trebuie s se asigure c ei beneficiaz de un sistem echilibrat al nevoilor satisfcute i al recompenselor adecvate.Performanele sunt rezultatul produsului ntre abiliti, motivaie i rolul pe care un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R .Prin urmare, motivaia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i mbunteasc randamentul, graie satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor personale.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea i diversitatea elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii. Este esenial ca managerii s cunoasc principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivrii (indiferent de natura lor) i cum se poate aciona asupra lor.Un manager care este deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n consideraie cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin transparent, presupune existena unei cauze; trebuie s adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea nelege, mai ales c motivaia este o component subiectiv; acelai motiv poate provoca reacii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dac acestea sunt identice; munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, n ceea ce privete motivaia, propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu angajaii; oamenii pot fi motivai i prin imaginea unui model; managerul trebuie s se comporte (att ct este posibil) exemplar; managerul trebuie s fie realist, obiectiv i perseverent n demersul su de motivare.Realizarea unei motivri eficace implic respectarea a unui ansamblu larg de cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei; determinarea elementelor pe care oamenii le ateapt i oferirea lor drept recompens; asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea lor, lrgirea coninutului funciei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (pn la personalizarea lor); acordarea treptat a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru a asigura perspective motivaionale pe termen lung; comunicarea explicit a sarcinilor, a realizrilor i performanelor previzionate; ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac (autocompensare); minimizarea sancionrii personalului; motivaiile acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare.7. Motivaie prin mobilitatea social i prin schimbare socialn plin er a globalizrii, mobilitatea studenilor, dar mai ales a lucrtorilor a devenit un fapt comun. Psihologi i sociologi cerceteaz resorturilor care-i determin pe aceti oameni s caute semnele dezvoltrii individuale n alte ri dect cele de origine.Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmrit s arate cum se cristalizeaz motivaia structurat social n interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuit de mobilitatea social. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinele legate de mobilitatea social fac parte din setul de credine despre sine i despre societate i aceste credine sunt construite social.Autorul afirm c tinerii i, credem noi, i lucrtorii maturi se afl n cutarea identitii sociale pozitive prin apartenene la grupuri sociale atractive, ceea ce se consider a fi o motivaie major a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin, 1998, p. 205) leag mobilitatea social de nsi credina individului c sistemul social este flexibil i permeabil, i c el i poate mbunti situaia prin deplasarea dintr-o poziie social n alta. Dac individul consider c sistemul social este rigid i impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbrii sociale, adic a modificrii relaiilor dintre grupul cruia i aparine persoana i celelalte grupuri implicate (idem).Ambele ci sunt benefice att pentru individ, dar i pentru societate: mobilitatea social aduce cu sine schimburi culturale adic mprosptarea mediului organizaiei primitoare, n timp ce schimbarea social este prilejul primenirii interne a organizaiei de origine.Mobilitatea tinerilor absolveni cu studii superioare poate fi pus pe seama efortului lor de meninere a identitii sociale pozitive. n acest sens, tinerii aflai n organizaiile de origine vor ncerca s se angajeze n diferite forme de aciune social viznd ridicarea statutului lor social; dac aceste organizaii nu sunt receptive la nevoile lor, prin pierderea principalei resurse pentru meninerea identitii lor comunicarea direct, ei vor opta pentru deplasarea n alte medii sociale (ibid., p. 211).