CAPITOLUL ICONCEPTELE DE „SURSĂ”, „RESURSĂ” ŞI „RESURSE UMANE”

Diversitatea domeniilor şi a modalităţilor de abordare a problemelor managementului deşi este foarte mare, ea continuă să se extindă într-un ritm fără precedent.

Managementul a devenit, parcă, o „boală”, un „microb” care se răspândeşte într-un tempo susţinut.Managementul este o „boală” care, însă, încearcă să rezolve problemele societăţii moderne. Există managementul producţiei, al

inovării, al calităţii, al firmei … al resurselor umane etc. În curând vom auzi şi de „metamanagement”. De fapt, domeniile vieţii social-economice justifică într-o oarecare măsură această diversitate a „managementelor”.

De la înţelesul său ca „tehnologie” managementul a ajuns, în zilele noastre, la înţelesul său aproape corect, de „ideologie”, pentru că în centrul atenţiei este omul. Esenţa modelului „tehnocentrico-birocratic” constă în concepţia teyloristă, conform căreia tehnologia este resursa principală pentru o întreprindere, existând o ruptură totală între conducere (management) şi execuţie (masa personalului), iar motivaţia muncii este redusă la câştig şi instrumentele manageriale la exercitarea puterii şi a controlului. Întrucât tematica acestui curs implică două concepte „cheie” – cel de „motivare” şi cel de „resurse umane” – trebuie mai întâi să abordăm cel de al doilea concept pentru a şti pe cine motivăm.

Managementul centrat pe om implică o redefinire şi reconsiderare a problematicii umane a întreprinderilor. Nu este vorba doar de competenţele nemijlocit legate de producţie, ci de ansamblul relaţiilor umane, tot ceea ce poate defini „universul uman al întreprinderii” ce determină activitatea şi succesul (sau eşecul) întreprinderii.

Sistemele de producţie centrate pe om implică diverse dimensiuni corelate:a) dimensiunea umană a produsului şi calităţii sale, acestea (produsul şi calitatea sa) exprimând trebuinţe umane, pe de o parte, şi,

ceea ce devine tot mai important, apte a fi satisfăcute uman, altfel spus, antropologia produsului muncii;b) dimensiunea umană a producţiei se referă la capacitatea acesteia de a satisface sistemele de trebuinţe / necesităţi ale societăţii

(grupuri umane, indivizi) ceea ce înseamnă semantica producţiei;c) dimensiunea global-socială a producţiei vizează implicarea complexă a producţiei în societatea globală (pe plan naţional şi

planetar), abordarea calităţii totale, a traiectoriei produsului, a diviziunii şi cooperării în muncă pe întregul sistem global al societăţii.

Ce se înţelege prin „resursă umană” din perspectiva antropocentrismului?O. Hoffman (1999, p. 55) face o succintă prezentare a definiţiilor date de diferiţi autori resurselor umane pentru a ajunge la un punct

de vedere „original” cu privire la întrebarea pusă mai sus. Autorul precizează că adesea se oferă o imagine „obiectuală” a resurselor umane în definiţiile date şi anume:

„Resurse umane – totalitatea salariaţilor unei organizaţii”; „Managementul resurselor umane ar fi toate activităţile atât privitoare la manageri cât şi la personal care se referă la oameni în

asociere cu locul de muncă”; „Resursele umane se referă la toţi salariaţii, atât lucrători, cât şi manageri ai unei organizaţii”; „Identificarea resurselor umane cu personalul unei întreprinderi”; „Identificarea resurselor umane cu forţa de muncă”.În fapt – spune O. Hoffman – resursele umane nu se identifică cu realitatea nemijlocită dată de personalul unei întreprinderi, „ci

constituie o construcţie socioculturală ce valorizează şi valorifică – pe baza anumitor modele – potenţialul uman al întreprinderii şi contextele sale de acţiune”.

În general, se face o distincţie între sursă (izvor, origine) şi resursă.Ca definiţie, sursa se referă la anumite potenţialităţi naturale sau umane, valorizaţie şi valorificate în activitatea noastră.Resursa are în vedere o sursă accesibilă unei colectivităţi date: o ţară, o întreprindere. (Exemplu, petrolul este o resursă doar

pentru anumite ţări).În aceeaşi măsură, resursele umane nu se pot identifica, pur şi simplu, cu „oamenii” (personalul unei întreprinderi sau ţări), ci

reprezintă o reconstrucţie socioculturală a potenţialităţilor actuale şi virtuale ale oamenilor (ceea ce unele studii definesc prin termenul de „capabilităţi”).

Pentru sistemul taylorist, în general pentru managementul tehnocentrico-birocratic, omul este valorizat şi valorificat doar ca individ (se omit capabilităţile sale sociale, de muncă în grup, de comunicare, participare etc.) apt de a executa cât mai exact dispoziţiile superiorilor. Nenumărate potenţialităţi actuale şi virtuale ale omului sunt total ignorate şi chiar suprimate. Folosirea expresiei „resurse umane” s-a răspândit rapid de la începutul anilor 1980. Din moment ce a apărut, acest termen a fost folosit cu sensuri foarte diverse, la început fiind echivalent cu termenul de „personal”, ceea ce însemna o identificare a sa cu realitatea nemijlocită oferită de colectivul de salariaţi (număr, vârstă, sex, stare de sănătate, pregătire, experienţă etc.).

O. Hoffman consideră că cele mai importante caracteristici ale resurselor umane pot fi considerate:a) fac parte din resursele rare cu o importanţă tot mai mare în cadrul modelelor manageriale bazate pe om, pe competenţe;b) o resursă regenerabilă prin diversele procese de educaţie şi pregătire, ea se reproduce pe scară lărgită;c) o resursă creatoare prin capacitatea de a produce noi realităţi materiale şi ideatice;d) o resursă perisabilă căci „forţa de muncă este cea mai perisabilă dintre toate resursele, dat fiind faptul că aptitudinile nefolosite

se pierd uşor sau se demodează din cauza noilor tehnici, iar motivaţia mentală necesară muncii odată pierdută nu mai poate fi niciodată pe deplin recuperată” (O. Giarini şi W. Stahel, apud O. Hoffman);

e) o resursă capabilă de se bloca, a intra în criză şi a introduce noi factori de risc, căci „folosirea” oamenilor, spre deosebire de cea a lucrurilor, impune un anumit grad de motivaţie a acestora şi un minim de cunoaştere care nu se obţin automat şi permanent. Se poate înţelege că managementul resurselor umane depăşeşte cu mult domeniul economiei, fiind o activitate multi şi interdisciplinară la care trebuie să concure specialişti din multe domenii ale cunoaşterii şi practicii sociale.

CAPITOLUL IINOUA VIZIUNE DESPRE OM ÎN MANAGEMENTUL CONTEMPORAN

A analiza managementul resurselor umane presupune, ca o condiţie esenţială preliminară, a cunoaşte ce este omul.Omul este o fiinţă foarte diferenţiată şi schimbătoare. Cu cât el se formează ca subiect sociocultural, devine mai multilateral. Potenţialitatea umană, de care ar trebui să ţină seama managementul, acoperă o arie largă de aspecte: fizice, sentimentale,

intelectuale, raţionale, iraţionale, paranormale, de credinţă, relaţionale etc.Managementul resurselor umane se află azi în situaţia, nu numai de a-şi reconsidera modalităţile de a aborda omul, dar şi în aceea

de a-şi crea o altă imagine despre ceea ce este şi va deveni omul. Managementul bazat pe competenţe izvorăşte tocmai din aducerea în câmpul de interes a tuturor potenţelor umane şi, cu deosebire, a celor superioare: valorile morale, religioase, culturale, sentimentele de responsabilitate şi solidaritate umană, cooperarea şi relaţiile bazate pe încredere reciprocă, credinţa etc.

Omul – ca realitate – devine conţinut al resurselor umane printr-un proces de revalorizare a potenţelor sale prin:

1) acordarea de valori tuturor potenţelor sale, (care în taylorism, erau apreciate doar sub aspectul capacităţilor fizice, de execuţie), atâta cât se cunosc;

2) selectarea, aprecierea în special, a potenţelor sale considerate ca pozitive, şi nu a celor negative cum ar fi: violenţa, agresivitatea, egoismul etc.;

3) ierarhizarea, stabilirea de priorităţi. Redefinind ceea ce înseamnă ,,resurse umane” stabileşte tocmai cu cine va lucra managerul şi echipa sa.

manipularea managerială, lăsând salariatului iluzia deciziei libere într-un spaţiu de variante decis în întregime de manager.Pentru ca managementul resurselor umane să devină un management uman, el trebuie să ofere salariaţilor posibilitatea nu numai de

a participa la realizarea sarcinilor prin alegerile lor libere, ci în primul rând, la decizia asupra sarcinilor ca atare, la producerea câmpului de variante.

Managementul competenţelor şi a întreprinderii flexibile rupe cu viziunea birocratico-tehnocentrică asupra întreprinderii, fundamentându-se pe concepţia antropocentrică. Conceptul cheie este cel de ,,competenţe”, definit însă, într-un mod cu totul nou, ceea ce se corelează cu redefinirea unui set întreg de concepte: meserie, angajare, formare profesională, responsabilitate, motivaţie etc.. O. Hoffman precizează că până acum, competenţele nu au fost corect tratate şi încadrate într-o teorie şi practică realmente consistente, existând mai multe modalităţi de tratare a lor, care minimalizează rolul acestora:

a) identificarea competenţelor cu performanţele. În fapt, competenţele nu se identifică cu performanţele ci, doar sunt un factor esenţial în generarea lor;

b) echivalarea competenţelor cu abilităţile (capacităţile personale). I Filipescu (în: Dicţionar de sociologie, coord. C. Zamfir, L. Vlăsceanu; Bucureşti, Editura Babel, 1998) defineşte competenţa profesională ca o ,,caracteristică a unei persoane sau a unui colectiv de a dispune de cunoştinţele şi deprinderile necesare realizării sarcinilor legate de un anumit domeniu de activitate profesională. La aceasta se adaugă şi capacitatea rezolvării cu succes a problemelor organizatorice şi a modului de cooperare cu oamenii”.

Competenţele personale se elaborează, se ,,construiesc” pe baza unui proces de negociere / tranzacţie între diverşi actori sociali ai întreprinderii (proprietari /manageri şi salariaţi), prin valorizarea şi valorificarea capabilităţilor personale şi a exigenţelor organizaţionale. În acest proces se confruntă modele socioculturale diferite – ale salariaţilor şi organizaţiilor – interese, motivaţii, prejudecăţi, obiceiuri, imagini diferite despre sine şi organizaţie etc., în urma căruia se ajunge la un compromisDefiniţie: Competenţele personale reprezintă acele potenţialităţi umane (capabilităţi personale) actuale şi virtuale (posibile) valorizate şi valorificate atât de management = ca un sistem de cerinţe de comportare şi ofertă de recompensă faţă de membrii unei organizaţii (sau candidaţi la angajare) = cât şi de personal (candidaţi sau membrii organizaţiei) = ca un sistem de ofertă de comportamente şi cerinţe de recompensă solicitate = ca urmare a unui proces de negociere / tranzacţie şi renegociere şi stabilire a unui compromis (acord) dinamic.

Cazul 1 reprezintă situaţia în care solicitările organizaţiei şi oferta acesteia (recompensele oferite) concordă cu ceea ce salariaţii doresc să facă şi acceptă ca recompense. În cadrul acestei concordanţe este nevoie de a vedea natura competenţelor rezultate, căci şi în managementul taylorist poate să existe o asemenea balansare între ceea ce doresc, atât managerul, cât şi salariaţii, dar echilibrul se realizează la un nivel foarte scăzut al exigenţelor sub aspect valoric (valorile luate drept criteriu în stabilirea competenţelor).

Cazul 2 exprimă momentele în care cerinţele de competenţe ale organizaţiei depăşesc oferta salariaţilor din două motive: fie că salariaţii nu se simt capabili să răspundă unor solicitări peste posibilităţile lor; fie că ar avea aceste capabilităţi dar nu doresc să capete competenţele corespunzătoare, deoarece recompensele oferite nu sunt

evaluate de către salariaţi în măsură să echivaleze eforturile şi riscurile presupuse de acceptarea exigenţelor. În fapt, lipseşte motivaţia pentru efortul cerut. În acest caz, negocierea / tranzacţia se desfăşoară pentru a-l convinge pe salariat să accepte cerinţele firmei, să treacă prin cursuri de pregătire pentru a deveni capabili de îndeplinirea tipului de sarcini solicitate, sau pentru a convinge firma să accepte exigenţele salariaţilor care s-ar simţi apţi să accepte competenţele, dar nu sunt satisfăcuţi de recompensele oferite.

În acest caz, este vorba de un aspect relevant de construire a competenţelor prin negociere.Cazul 3 exprimă aspectul invers celui precedent: cerinţele de competenţe oferite de salariat depăşesc solicitările organizaţiei. În

acest caz, se instituie, de asemenea, un proces de negociere prin care salariatul caută s-şi impună exigenţele sale, modificând intenţiile managementului. Şi aici se observă acţiunea tuturor actorilor sociali, cu deosebire rolul activ al salariaţilor, în principal al celor de înaltă competenţă. Ca urmare a negocierii, rezultatele pot fi:

1) organizaţia îşi schimbă cerinţele conform solicitării salariatului;2) organizaţia nu-şi schimbă oferta şi salariatul cedează, angajându-se la un nivel de exigenţe inferior aspiraţiilor sale;3) organizaţia nu acceptă exigenţele solicitantului şi acesta nu se angajează sau părăseşte unitatea.Cazul 4 este asemănător primului în care nici organizaţia şi nici oamenii nu solicită anumite competenţe. Situaţia trebuie analizată

pentru a vedea ce tip de competenţe nu sunt valorizate şi valorificate. Procesul construcţiei competenţelor este deosebit de complex, în desfăşurarea lui intervenind trei tipuri de factori:- factori personali;- factori de grup (organizaţionali);- factori societali.

CAPITOLUL IIIPROBLEME SOCIOUMANE ALE MANAGEMENTULUI INTERNAŢIONAL

Procesul de internaţionalizare a economiilor, de integrare economică internaţională capătă aspecte foarte diverse şi complexe.„Integrarea economică internaţională = spune M.N. Iovanovici, apud O. Hoffman, op. cit.) = este un proces şi un mijloc prin care

un grup de ţări se străduiesc să mărească nivelul de bunăstare în raport cu cel prezent sau trecut.Procesele de comunitarizare merg şi mai departe, propunând o extindere a scopului de la cooperare economică spre constituirea

unui viitor comun al ţărilor ce aderă la acest proces. Se poate defini comunitarizarea ca reprezentând o acţiune internaţional orientată (dezirabilă şi liber asumată de către participanţi) spre unirea eforturilor în vederea unui viitor comun şi diferenţiat (O.Hoffman, 1999, p.111)

Acest ultim aspect – „viitor comun şi diferenţiat”, spune autorul, constituie problema esenţială a comunitarizării. Pentru noi, care vom intra în Uniunea Europeană – tip de evoluţie spre comunitarizare – a înţelege just ce însemnă acest viitor (comun şi diferenţiat) este de o fundamentală importanţă practică. Uniunea Europeană va fi ,,o Europă Unită a Naţiunilor” şi nu o ,,Europă şi atâta tot”. În acest spaţiu sociocultural comun al Europei, fiecare ţară trebuie:

a) să-şi aducă aportul sau specific şi, b) să-şi construiască viitorul pe coordonate specifice, dar în lumina unor obiective valorico-normative comune.

2

Globalizarea, ca proces de interconectare a activităţilor pe întreg globul, ceea ce se materializează prin apariţia problemelor globale ce necesită soluţii / eforturi globale, (probleme ecologice, economice, media, teleservicii, război, terorism etc.) nu presupune uniformizare, omogenizare culturală.

Globalizarea şi localizarea sunt două faţete ale unui proces complex şi unitar.Comunitatea – spunea el – este o formaţiune de oameni pe care îi apropie voinţa esenţială (instinctuală, naturală şi originală, care

decurge direct din cerinţele vitale) exprimată prin familie, clan, sat, popor şi se reglează prin cutumă şi tradiţie.Societatea se constituie pe baza voinţei raţionale (arbitrare, constituită conştient şi utilitar) fiind o formaţiune „artificială”, rezultată din

unirea intereselor individualiste, egoiste (cum ar fi oraşul, grupurile confesionale, partidele, clasele sociale etc.).Am prezentat această scurtă incursiune în diferitele forme de organizare a oamenilor, pentru că în acest mediu nou deschis =

globalizarea = există aspecte comune dar şi particularităţi, specificităţi, chiar şi în domeniul managementului resurselor umane şi de aceea se impun câteva precizări despre „managementul internaţional al resurselor umane” sintetizate de către O. Hoffman (1999).

Managementul internaţional al resurselor umane (M.I.R.U.) nu este un dat, o consecinţă automată a proceselor de globalizare, internaţionalizare, integrare etc., ci o elaborare conştientă dezirabilă, normativă (proiectivă şi selectivă) a unor comportamente de tip nou faţă de resursele umane. Atât în cadrul întreprinderii, cât şi între întreprinderi şi mediile lor multiple şi diverse „competenţa esenţială a managementului devine managementul diversităţii culturale” (J.G. Ontó, apud O. Hoffman).

MIRU priveşte în mod special problematica unei comunicări internaţionale în contexte multiculturale, în cadrul parteneriatului transnaţional. Programul „Inovation” al Uniunii Europene, care promovează managementul în contextul cooperării transnaţionale şi a comunicării internaţionale urmăreşte furnizarea de propuneri şi instrumente de acţiune partenerilor transnaţionali în domenii precum:

abordarea unor stiluri de management diferite în cadrul aceluiaşi grup; comunicarea într-o limbă comună în care partenerii au un nivel diferit de autoritate; perfecţionarea înţelegerii reciproce între parteneri din medii diferite; formarea de specialişti în managementul intercultural şi pregătirea interculturală în vederea rezolvării „dilemei” în alegerea stilului

de acţiuni între managementul flexibil, ad-hoc şi folosirea unor reguli generale, comune. Aceasta pentru că, în proiectul managerial transnaţional nu există „singura cale optimă” ci sunt posibile strategii diferite şi oameni sau grupuri diverse implicate, ce pot susţine soluţii care par a fi contradictorii, dar care în realitate sunt părţi diferite ale adevărului întreg.

În privinţa recomandărilor modelelor de abordare, în ceea ce priveşte MIRU, s-au formulat şi succedat diferite concepţii: modelul multinaţional care consideră operaţiile externe ca un ansamblu de activităţi autonome; modelul internaţional, prin care activităţile externe sunt percepute ca anexe ale unei întreprinderi-mamă locale; modelul organizaţiei globale în care conducerea tratează activităţile externe ca modalităţi de aprovizionare a unei pieţe

internaţionale unificate; modelul transnaţional, un model nou, care pune accentul pe ucenicia în afara frontierelor naţionale în vederea optimizării

reacţiilor adaptate pieţelor diferite. Acest model înlocuieşte importanţa tradiţională a controlului, punând un accent deosebit pe cooperare, ucenicie şi unitate de concepţie şi, în special, pe particularităţile de comportament legate de resursele umane.

CAPITOLUL IVMOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA MUNCII

1. Motivaţia muncii – definire; clasificare; funcţii

Esenţa acţiunilor umane nu poate fi dezvăluită fără cunoaşterea motivelor / mobilurilor care le-au generat. Acest adevăr justifică frecvenţa mare cu care apare întrebarea „de ce?” legată de comportamentul uman.

Pentru găsirea celor mai bune mijloace de motivare a celor ce muncesc, respectiv a căilor de ridicare a performanţelor şi satisfacţiei în muncă, trebuie căutat răspunsul la întrebarea „de ce muncesc oamenii?”. Această întrebare cuprinde în fapt, trei aspecte sau întrebări relativ distincte (C. Zamfir, 1980):

- De ce oamenii hotărăsc să muncească în general?- De ce oamenii muncesc atât cât muncesc, unii mai mult, alţii mai puţin? (aspectul cantitativ)- De ce oamenii muncesc aşa, astfel, unii mai bine, alţii mai prost? (aspectul calitativ).

Desigur, pentru fiecare caz / întrebare, motivaţia poate fi relativ diferită.Sinonime motivaţie sunt: argumente, raţiuni, mobiluri etc. Ce este motivaţia?I. Moraru (1981), plecând de la faptul că motivaţia este dublu determinată / condiţionată, pe de o parte de influenţele externe, de

factorii de mediu şi pe de altă parte de factorii interni, consideră că motivaţia poate fi definită „drept rezultantă a interacţiunii cauzelor externe, obiective şi determinante cu condiţiile interne, subiective ce se exprimă într-o totalitate de mobiluri interne care dinamizează şi orientează valoric subiectul …”.

M. Vlăsceanu (în Dicţionar de sociologie, 1998) defineşte motivaţia ca „ansamblu de factori sau imbolduri (trebuinţe, interese, tendinţe, scopuri etc.) care declanşează, energizează, menţin (sau întrerup) şi direcţionează acţiunile sau comportamentele unei persoane.

Activitatea omului este orientată şi susţinută nu doar de un singur motiv, ci de mai multe, combinate în proporţii diferite. Avem de-a face nu cu o motivaţie simplă a muncii, ci cu un complex motivaţional care variază în funcţie de situaţie.

Complexul motivaţional reprezintă combinarea unor mobiluri diferite şi de intensităţi diferite pentru fiecare tip de muncă. Acest complex motivaţional variază de la situaţie la situaţie el fiind determinat de două tipuri de factori:

a) factori situaţionali / obiectivi, precum: condiţiile tehnice de muncă (gradul de mecanizare, automatizare etc.);

condiţii fizice – factorii fizici ai mediului de muncă (iluminat, zgomot, noxe, umiditate etc.);

sarcinile de rezolvat;

relaţiile umane, climatul psihosocial etc.b) factori personali ai individului. Fiecare individ are un profil motivaţional propriu, care constă în combinarea unor motivaţii

diferite şi de intensităţi diferite, în funcţie de istoria personală a fiecăruia. Acest profil propriu este o realitate psihologică dinamică, ce evoluează de-a lungul vieţii, suferă mutaţii.

Pentru o structurare a acestei mari varietăţi de motivaţii recurgem la următoarea clasificare (a se vedea C. Zamfir, Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, 1980), în două mari categorii sau tipuri:

A) ExtrinseciMotivaţii

B) Intrinseci

3

Trebuie precizat că în raport cu persoana, motivaţia este întotdeauna interioară sau intrinsecă, întrucât dă expresie unor stări tensionale lăuntrice care îndeamnă la acţiune. În raport cu munca motivaţia este extrinsecă şi intrinsecă.

A) Motivaţiile extrinseci sunt acele raţiuni, argumente, stimulente de a munci, care se găsesc în afara muncii propriu-zise. Acest tip de motivaţie ia forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii propriu-zise, cum ar fi: dorinţa de câştig, prestigiu, lauda, evitarea sancţiunilor, a criticii etc. Trăirile emoţionale pot fi negative sau pozitive. Se pot astfel distinge două tipuri:

Extrinseci pozitiveMotivaţii

Extrinseci negative

a) Motivaţiile extrinseci pozitive reprezintă acele „lucruri”, utile omului pentru obţinerea cărora el consideră că merită să depună efort, să muncească: salariul şi alte beneficii materiale, premii, promovare, prestigiu etc.Oamenii motivaţi extrinsec pozitiv au o orientare pragmatică, instrumentalistă, adică vizează dobândirea de utilităţi, de beneficii rezultate din practicarea muncii. Deşi astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, ele nu fac munca mai atractivă, mai plăcută.

b) Motivaţiile extrinseci negative sunt acele situaţii / consecinţe neplăcute pe care omul caută să le evite prin muncă, şi care, de regulă, sunt asociate cu performanţă scăzută sau lipsa de performanţă: sancţiuni administrative, penalizări economice sau socio-profesionale (retrogradare, restructurare, concediere) critica, blamul, teama de eşec, pierderea prestigiului etc. Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar care sunt receptive faţă de penalizări sau sancţiuni.

B) Motivaţiile intrinseci reprezintă acele stimulente de a munci care provin din însăşi activitatea depusă. Munca nu mai apare ca un mijloc de dobândire a unor beneficii, ci îşi este sieşi scop, se prezintă ca valoare care mobilizează potenţialul uman (M. Vlăsceanu, 1993). Sursa cea mai importantă a motivaţiei intrinseci este munca. Motivaţia intrinsecă se subdivide (după sursă) în:

a) motivaţii provenite din activitatea însăşi, din conţinutul muncii:- nevoia psihologică şi organică de activitate; ca fiinţă bio-psiho-socială, omul are nevoie de a desfăşura o anumită

activitate – care este şi munca – în care să-şi investească şi să-şi exprime propriile capacităţi / însuşiri fizice şi intelectuale;- plăcerea de a munci; consumul de energie în procesul muncii ca şi în cadrul jocului – cum susţine Herbert Spencer – face

plăcere. Sunt unele activităţi în care această caracteristică se manifestă pregnant, cum ar fi creaţia artistică, cercetarea ştiinţifică, sportul. Munca este considerată ca prilej de autorealizare sau cum spune Maslow – autoactualizare.

b) motivaţii provenite din finalitatea muncii; omul nu numai că munceşte, dar vizează şi o anumită finalitate care-i conferă:- sentimentul utilităţii pentru colectivitate;- sentimentul dăruirii de sine, al „sacrificiului” faţă de colectivitate (marii inventatori, savanţi).

Pentru că oamenii motivaţi intrinsec nu mai privesc munca, ca mijloc de a obţine beneficii, ci ca pe o valoare, o activitate prin care să se exprime ca personalitate, spunem că ei sunt de orientare expresivă (altruistă).

Funcţiile motivaţieiMotivaţia îndeplineşte următoarele funcţii (E. Vartolomei, 1991):1. Funcţia de activare internă şi de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic. Această funcţie este specifică

trebuinţelor care au o dinamică deosebită: debutează cu o alertă internă, continuă cu o agitaţie crescândă, pentru a se finaliza prin satisfacerea lor (trebuinţe fiziologice);

2. Funcţia de mobil sau factor declanşator al acţiunii efective;3. Funcţia de autoreglare a conduitei, prin care se imprimă conduitei un caracter activ şi selectiv.

2. Eficienţa motivaţieiTipurile de motivaţie diferă mult între ele şi din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra rezultatului muncii. Rezultatul muncii

are două componente (este de două tipuri):- un rezultat obiectiv = randament (performanţă) eficienţa productivă;- un rezultat subiectiv = satisfacţie eficienţa umană.Rezultă deci, două tipuri de eficienţă:- productivă;- umană / satisfacţia.

2.1. Eficienţa productivă a diferitelor tipuri de motivaţie.În anumite condiţii şi între anumite limite chiar şi motivaţiile extrinseci negative pot fi productive. Practica, observaţiile cotidiene şi

cercetările sistematice au impus însă două concluzii:- motivaţiile intrinseci sunt mai productive, mai eficace decât cele extrinseci (M.I. > M.E.);- motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai productive decât motivaţiile extrinseci negative (M.E.P. > M.E.N.).Motivaţiile extrinseci comportă anumite dezavantaje:a) în orice condiţii introduc efecte secundare negative, provocând comportamente defensive, contraproductive precum:

- mimarea performanţei;- raportări eronate;- lipsa iniţiativei în muncă;- responsabilitate redusă;- chiulul;- calitate slabă etc.

b) acţionează numai dacă sunt continuu prezente (muncitorul lucrează numai dacă şeful este „cu ochii pe el”);c) suferă o „uzură” în timp şi de aceea trebuie să fie continuu crescătoare. O pedeapsă poate fi la început eficientă pentru a motiva

un comportament. Prin aplicarea repetată, capacitatea ei de a motiva scade substanţial. Spre exemplu, copilul care învaţă de frica părinţilor (că îl bat) se „obişnuieşte cu bătaia”.La fel, o recompensă – salariul – materială staţionară devine din ce în ce mai puţin productivă şi de aceea ea trebuie să crească treptat;

4

d) motivaţiile extrinseci îngăduie performanţe, în general pe termen scurt şi, în principal sub aspect cantitativ;e) motivaţiile extrinseci negative sunt slab productive şi de aceea trebuie pe cât posibil evitate.Relaţia motivaţie – performanţă nu este o relaţie simplă ci depinde de anumiţi factori (C. Zamfir, 1980):1. Tipul muncii. Sunt sarcini care pot fi îndeplinite eficient cu orice tip de motivaţie, după cum sunt sarcini care nu pot fi realizate

decât cu un anumit tip de motivaţie. Spre exemplu, a executa o operaţie într-un timp anume, conform unor cerinţe specificate, este o activitate care poate fi practic motivată de orice tip motivaţional. A scrie o carte sau a face o inovaţie nu pot fi motivate însă, de teama de a fi sancţionat. Pentru activităţi de acest gen, performanţa ridicată este asigurată prin motivaţiile intrinseci (plăcerea, sentimentul utilităţii etc.). Cu cât munca este mai complexă, presupunând un grad mai ridicat de creativitate, performanţe calitative mai înalte, cu atât mai eficiente sunt motivaţiile intrinseci.Motivaţiile extrinseci negative chiar şi pozitive funcţionează cu o anumită eficienţă în principal, în cazul muncilor simple, de execuţie, cu nivel redus de calificare.Motivaţiile extrinseci negative prezintă o eficienţă redusă şi nu pot susţine performanţe care să tindă spre limita superioară a posibilului uman.

2. Tipul de personalitate. Motivaţiile extrinseci funcţionează mai ales pentru tipul de personalitate de orientare instrumentalistă, care priveşte munca doar ca pe un mijloc de realizare, de dobândire a unui beneficiu. (Acesta este tipul de om egoist, pragmatic). Pentru oamenii de orientare expresivă care se raportează la munca în sensul de valoare, de cadru de realizare personală, motivaţiile extrinseci nu dau rezultate eficiente, ba mai mult, în unele situaţii motivaţiile extrinseci negative pot chiar bloca performanţa. (Ex.: un muncitor caracterizat printr-un înalt profesionalism, altruist şi care conştientizează utilitatea socială a muncii etc.);

3. Tipul de organizare a muncii şi profilul cultural al colectivităţii. Un tip de motivaţii va funcţiona eficient într-o economie de tip „închis”, în care se munceşte pentru satisfacerea propriilor nevoi şi alt tip într-o economie funcţională de piaţă.

Precizând că cea mai eficientă modalitate de stimulare motivaţională este automotivarea, fără a se neglija şi alte strategii, M. Vlăsceanu (1993) prezintă câteva strategii practice de motivare:

a) Potenţarea încrederii în sine. Această strategie se bazează pe ideea că persoanele care nu au încredere în sine, în propriile posibilităţi / resurse, preferă să se angajeze în munci necompetitive, simple şi nerecompensatoare, tinzând să fie slab motivate. Soluţia este aceea de a li se oferi posibilităţi de descoperire şi utilizare a propriilor capacităţi şi aptitudini profesionale pentru a fi motivate în practicarea unor activităţi complexe;

b) Dezvoltarea seturilor apreciative pozitive faţă de muncă; se poate realiza pe două căi:- crearea de oportunităţi pentru obţinerea de satisfacţii şi evitarea insatisfacţiilor în muncă;- construirea unui climat de apreciere sau valorizare a muncii bine făcute;

c) Întâmpinarea aşteptărilor şi realizarea scopurilor. Cu cât există o concordanţă mai mare între aşteptările şi scopurile individuale, pe de o parte, şi condiţiile de desfăşurare, de finalizare a muncii pe de altă parte, cu atât este mai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate. Această strategie presupune cunoaşterea prealabilă a aşteptărilor şi scopurilor individuale în vederea coordonării lor cu cele ale organizaţiei integratoare;

d) Dependenţa de stadiile profesionale şi ciclurile de viaţă. Strategiile de motivare trebuie să ţină cont de faptul că există o dinamică a motivaţiei în funcţie de stadiile profesionale şi ciclurile de viaţă ale oamenilor, ca şi o dinamică a producţiei şi tehnologiilor în funcţie de introducerea noilor achiziţii tehnice şi de cerinţele sociale faţă de anumite produse;

e) Generarea de oportunităţi şi înlăturarea barierelor. Trebuie ţinut cont că se poate întâmpla ca o persoană să fie motivată intrinsec, dar nu dispune de posibilităţi adecvată pentru a învinge piedicile organizatorice (birocratice) sau tehnologice ivite;

f) Competiţia. Această formă de interacţiune psihosocială (practicată între anumite limite) are o funcţie motivatoare deosebit de importantă. Ca strategie motivaţională ea se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiaşi organizaţii, pe baza definirii clare a criteriilor şi obiectivelor.

Strategiile de motivare a activităţii se aplică diferenţiat în funcţie de specificul organizaţiei avute în vedere dar şi de cel al grupului de muncă. Nu există o strategie unică, universală şi de aceea rolul hotărâtor în compatibilizarea intereselor personale cu cele ale organizaţiei îi revine conducerii acesteia din urmă.

2.2. Satisfacţia munciiSatisfacţia muncii este un important „produs” al întreprinderii şi totodată o importantă resursă umană a acesteia. Ea reprezintă

reflexul subiectiv al organizării muncii.Satisfacţia se defineşte ca fiind o stare afectivă pozitivă, de mulţumire a subiectului, manifestată la obţinerea unui succes,

ori ca urmare a îndeplinirii unor motive sau trebuinţe, a atingerii scopurilor sale, ca şi la creşterea performanţelor şi a calităţii acţiunilor sale (Dicţionarul de psihologie socială, 1981).

Din perspectivă psihosociologică – spune C. Zamfir, în Dezvoltarea umană a întreprinderii, 1980 – satisfacţia muncii apare ca rezultat al diferenţei dintre ceea ce indivizii obţin ca recompensă a muncii şi ceea ce estimează ei că ar trebui să obţină. Sintetic exprimată, satisfacţia muncii ia următoarea formă:

, unde:

Or = ceea ce indivizii obţin real în muncă (salariul şi alte beneficii, status etc.);Eo = ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obţină.

Când Or = Eo, rezultă o stare de deplină satisfacţii. (Rezultatul raportului care este zero, în acest caz, nu trebuie interpretat că satisfacţia muncii este zero, ci în sensul că nu există diferenţă între ceea ce se aşteaptă individul să obţină şi ceea ce obţine real).

Când Or < Eo, se instalează o stare de insatisfacţie care este cu atât mai puternică cu cât diferenţa este mai mare.

Când Or > Eo, indivizii („normali”) trăiesc un sentiment de inconfort (culpabilitate), pentru că oamenii, contrar simţului comun nu caută, de regulă, o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă echitabilă.

Munca – spune Domnia Sa – are un sens şi un conţinut. Ea este făcută pentru ceva – sensul, raţiunea, scopul său şi are o serie de caracteristici particulare semnificative pentru care el o face – conţinutul ei.

Sensul muncii este satisfacerea necesităţilor umane. El nu este individual, ci social, pentru că în societatea noastră modernă, este imposibil ca o persoană să-şi satisfacă numai prin munca sa proprie necesităţile şi aceasta datorită diviziunii muncii sociale care adânceşte principiul reciprocităţii. Munca are deci, o utilitate socială, iar sentimentul utilităţii sociale, gândul că suntem utili altor oameni reprezintă o sursă de satisfacţie. Utilitatea socială a muncii este o componentă importantă a sensului vieţii fiecărui om, sens care nu se reduce doar la acest aspect, el cuprinzând şi alte componente: de a iubi şi a fi iubit, de a avea familie, de a se distra etc.

5

Concepţia că munca generează nu satisfacţie ci inconfort, insatisfacţie, a dominat până prin deceniile 5-6 ale secolului XX, când s-a demonstrat că cele două aspecte – randamentul şi satisfacţia – nu sunt divergente ci, într-o oarecare măsură corelează. Desigur, nu este vorba de o corelaţie puternică, ci de una modestă, de principiu, a cărei valoare medie a fost stabilită de către Vroom ca fiind de +0,14 (corelaţiile dintre satisfacţie şi productivitate, în cele 20 de studii pe această problemă analizate, au luat valori variind între –0,31 şi +0,86). Altfel spus, se pot găsi modalităţi de organizare a muncii care să ducă la creşterea simultană (desigur nu direct proporţională) a productivităţii şi a satisfacţiei.

Cercetările asupra satisfacţiei / insatisfacţiei în muncă au fost orientate în două direcţii: - stabilirea factorilor capabili de a crea astfel de stări subiective;- ordonarea şi ierarhizarea acestora, stabilirea ponderilor lor.Când ne referim la prima categorie de cercetări, a stabilirii factorilor de satisfacţie / insatisfacţie – spune M. Zlate, 1981 – nu se poate

să nu ne referim la teoria lui F. Herzberg şi a colaboratorilor săi (1959) cu o largă răspândire în psihologia socială şi în sociologie. El a întreprins o ingenioasă cercetare care a pus în evidenţă contribuţia diferită a necesităţilor satisfăcute sau nesatisfăcute la constituirea stării de satisfacţie / insatisfacţie, ajungând la concluzia că factorii de satisfacţie şi cei de insatisfacţie în muncă sunt total diferiţi ca origine şi nu reprezintă rezultate opuse ale aceloraşi situaţii în procesul muncii. Factorii de insatisfacţie provin aproape întotdeauna din mediul înconjurător muncii, sunt exteriori muncii propriu-zise, numiţi factori de ambianţă, de context şi care sunt:

relaţiile cu întreprinderea / politica şi administrarea întreprinderii;

competenţa tehnică;

salariul;

relaţiile cu şefii (stilul de conducere);

condiţiile de muncă.Aceşti factori produc o stare accentuată de insatisfacţie atunci când iau valori negative, fără a contribui prea mult, atunci când iau

valori pozitive, la realizarea unei stări de satisfacţie ridicată. Altfel spus, prezenţa acestor factori, denumiţi de către Herzberg şi factori de igienă, nu dă atât de mare satisfacţie pe cât de mare este insatisfacţia generată de absenţa lor. În relaţia productivitate – satisfacţie s-ar putea spune că satisfacţia acţionează asupra productivităţii mai mult ca factor de igienă.

Alături de factorii de igienă – spune Herzberg – acţionează însă şi o altă categorie de factori care au fost denumiţi factori motivatori, de valorizare sau de conţinut. Aceştia sunt factori legaţi de munca în sine, de conţinutul muncii şi anume:

realizarea profesională (şi ca personalitate);

recunoaşterea valorii muncii;

munca propriu-zisă (conţinutul muncii);

responsabilitatea;

avansarea.Factorii de conţinut produc satisfacţie, antrenează modificări de atitudini durabile, de lungă durată.Tocmai de aceea se spune că satisfacţia acţionează asupra productivităţii mai mult ca factor de igienă.Relaţia satisfacţie – performanţă este însă variabilă în raport cu o serie de factori (este dependentă de o serie de factori):1) Complexitatea muncii. O muncă simplă, înalt standardizată, monotonă, poate să aibă performanţe înalte şi în condiţii de

satisfacţie scăzută, întrucât în acest caz, insatisfacţia îşi manifestă consecinţele negative nu atât în sfera muncii propriu-zise, cât mai ales în alte sfere: sănătate, viaţa de familie etc. Dimpotrivă, o muncă complexă şi înalt creativă este serios perturbată de un grad scăzut de satisfacţie, performanţa fiind condiţionată în acest caz, de un nivel înalt al satisfacţiei (bineînţeles că şi generează un nivel mai înalt de satisfacţie decât o muncă simplă).

2) Nivelul de dezvoltare personală al individului. Cu cât acest nivel – de instruire şi de cultură generală – este mai ridicat, cu atât mai mult satisfacţia este mai mare şi, în consecinţă, influenţează (bineînţeles, nu în aceeaşi măsură) mai mult performanţa. În fapt, un nivel mai înalt de cultură generală înseamnă şi un grad mai ridicat de conştientizare a utilităţii muncii depuse.

3) Tipul de rezultat urmărit. Un anume nivel de satisfacţie se obţine şi într-o altă măsură influenţează satisfacţia performanţa atunci când se urmăreşte un rezultat de tip cantitativ şi altfel când se urmăreşte unul de tip calitativ.

Relaţia satisfacţie – permanenţă nu este una liniară, directă ci una destul de complexă, mediată. Aşa cum s-a mai amintit, în ceea ce priveşte gradul de interinfluenţare dintre cele două aspecte s-a constatat că în mai mare măsură influenţează o performanţă ridicată satisfacţia decât influenţează o satisfacţie ridicată performanţa.

Totodată, satisfacţia în raport cu munca poate depinde şi de alţi factori decât cei organizaţionali şi anume factorii individuali: nivel de instrucţie, vârstă, nivel de calificare, vechime în profesie, în întreprindere etc.

2.3. Creşterea satisfacţiei în muncăÎn societatea modernă, preocupările specialiştilor nu se mai reduc doar la sporirea eficienţei productive a muncii, ci urmăresc în

egală măsură şi creşterea satisfacţiei în muncă.Celebrul principiu taylorist al simplificării muncii, în condiţiile industriei din prima jumătate a secolului XX a dus la creşterea

productivităţii dar, din punct de vedere uman, consecinţele au fost extrem de nefavorabile şi, bineînţeles, s-au răsfrânt cu timpul asupra eficienţei economice. Munca individuală produsă de o asemenea organizare – tayloristă – este înalt repetitivă, standardizată, monotonă, este foarte obositoare, dacă nu şi fizic, cel puţin psihologic (şi relaţiile umane dintre muncitori se restrâng până aproape de dispariţie). Ea nu stimulează / nu solicită în nici un fel inventivitatea, creativitatea muncitorului. Aşa s-a ajuns la formularea principiului îmbogăţirii muncii, ca variantă la principiul muncii simplificate.

Îmbogăţirea muncii se poate realiza pe două planuri:A. pe orizontală (lărgirea muncii);B. pe verticală.A. Pe orizontală, îmbogăţirea muncii constă în: rotaţia posturilor (nu prea productivă) pentru a se realiza o creştere a varietăţii muncii;

recompunerea unor activităţi mai complexe, postul de muncă incluzând mai multe operaţii, care erau executate de persoane diferite, câştigând astfel în varietate. Diviziunea muncii nu mai este adâncită până la operaţii simple ci se opreşte la grupuri de operaţii care să asigure nu numai varietatea necesară psihologic, ci şi o complexitate care presupune o calificare mai ridicată.

B. Pe verticală, munca de execuţie se împleteşte cu cea de conducere, organizare, supraveghere şi control. Pentru creşterea participării la conducere se preferă, de regulă, munca în grup, care dă posibilităţi mult mai mari şi pentru contacte umane, satisfăcătoare în sine. În acest mod de organizare a muncii nu individul primeşte de la şeful său o sarcină anume pe care să o realizeze, ci grupul primeşte un obiectiv mai general, având totodată autonomia de a se organiza.

6

Grupul decide cum să realizeze obiectivul primit, cum să organizeze munca, cum să repartizeze, în cadrul său sarcinile; el coordonează efortul comun şi controlează calitatea muncii.

Grupul de muncă devine autonom (GAM = grup autonom de muncă).În anii ’60 ai secolului XX, numeroase firme din occident (Volvo din Suedia, Societatea de telefoane Bell din SUA, Philips din Olanda,

Oliveti şi Fiat din Italia etc.) în locul benzii rulante au organizat grupuri autonome de muncă pentru „îmbogăţirea motivaţiei” şi creşterea satisfacţiei muncii (a se vedea, M. Zlate, 1981, p. 325).

Astfel, dacă întreprinderea suedeză constructoare de automobile avea iniţial organizarea clasică de tip asamblaj ca în figura nr. 1, după noua organizare a muncii asamblarea se face pe grupuri autonome, ca în figura nr. 2.

Prin noua organizare a muncii, printre efectele pozitive s-au înregistrat creşterea productivităţii muncii cu până la 35% şi scăderea ratei erorilor cu 35%.

3. Trebuinţele

3.1. Definiţie; clasificăriActivitatea omului este înfăptuită în scopul satisfacerii trebuinţelor sale naturale şi sociale.Trebuinţele (nevoi,necesităţi) reprezintă o stare în care se află un individ sau un grup, caracterizată prin lipsa unui „obiect”,

sentiment, obligatoriu sau util, fie pentru viaţa sa internă, fie pentru viaţa socială în raport cu alţi indivizi sau grupuri (P. Pânzaru, în Dicţionar de psihologie socială, 1981).

Trebuinţele sunt stări interne care se manifestă prin apariţia unui dezechilibru biopsihosocial în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat şi restaurat echilibrul. În funcţie de geneza şi conţinutul lor, se clasifică în:

- trebuinţe primare;- trebuinţe secundare.Trebuinţele primare sunt general-umane, dar fiind socializate sunt satisfăcute sub incidenţa normelor socio-culturale.Au deci, următoarele caracteristici: sunt înnăscute;

sunt comune pentru om şi animale, dar sunt modelate şi instrumentate socio-cultural la om;

asigură integritatea fizică a organismului.Ele sunt de două tipuri:a) trebuinţe biologice sau organice (de foame, de sete, sexuale);b) trebuinţe fiziologice sau funcţionale (de mişcare, relaxare, descărcare).Trebuinţele secundare au următoarele caractere: sunt formate în decursul vieţii;

sunt influenţate de mediul social;

asigură integritatea psihică şi socială a individului.Acestea sunt de trei feluri:a) trebuinţe materiale (locuinţe, confort, unelte, obiecte etc.);b) trebuinţe spirituale (de cunoaştere, estetice, etice, de realizare a propriei personalităţi);c) trebuinţe psihosociale (de afecţiune, de comunicare, de anturaj şi integrare socială, de cooperare etc.).Otto Klineberg (apud, P. Pânzaru) face o clasificare a trebuinţelor privite ca mobiluri ale activităţilor şi relaţiilor umane, relevantă

din punct de vedere al legăturii dintre biologic şi social. El distinge:1) Mobiluri general-umane „stabile”, care au o bază fiziologică şi nu admit nici o excepţie; factorii sociali joacă un rol în

manifestarea lor, dar nu le determină existenţa: foamea, setea, respiraţia, nevoia de somn, nevoile organice în genere.2) Mobiluri care au o bază organică determinată, apar în toate societăţile, dar admit excepţii în ce priveşte indivizii ; factorii

sociali determină nu numai forma lor de expresie, dar pot împiedica, în circumstanţe determinate manifestarea lor: sexualitatea, comportamentele post-materne, instinctul de conservare.

3) Mobiluri care au o bază fiziologică directă şi apar cu mare frecvenţă, dar admit excepţii atât la indivizi cât şi la grup: agresivitatea, afirmarea de sine etc.

4) Mobiluri care nu au o bază fiziologică cunoscută, dar care apar cu o oarecare frecvenţă, fie în virtutea factorilor sociali comuni majorităţii societăţilor omeneşti, fie ca mijloc de satisfacere a intereselor practice: gregarismul, mobilul paternal, achizivitatea etc.

P.H. Chambart de Lauwe (Pentru o sociologie a aspiraţiilor, 1972) face distincţie între:- nevoi-obligaţii;- nevoi-aspiraţii.Nevoile-obligaţii, corespund nevoilor imposibil de a nu fi satisfăcute pentru a permite individului să trăiască fizic sau să fie admis

într-o societate (de exemplu, nevoia de îmbrăcăminte decentă poate fi o obligaţie în două sensuri; pe de o parte, haina este indispensabilă pentru protecţia împotriva frigului, iar pe de altă parte, haina decentă reprezintă un anumit status – în multe situaţii).

Nevoile-aspiraţii generează comportamente de interes liber, în care alegerea devine posibilă, depăşind constrângerile mediului social-economic. Prin astfel de nevoi oamenii progresează şi se ridică deasupra condiţiei prezente. Ele nu sunt mai puţin importante decât nevoile-obligaţii, dar pot trece pe planul al doilea (exemplu, nevoia de informaţie, care pentru unii este nevoie-aspiraţie, iar pentru alţii nevoie-obligaţie). Satisfacerea firească a trebuinţelor se asociază cu reducerea tensiunilor. Nesatisfacerea lor duce fie la dilatarea şi exacerbarea acestora, fie la stingerea lor prin saturaţie şi reacţie de apărare, însoţită de perturbări caracteriale, iar nesatisfacerea lor pe o perioadă mai lungă de timp pune în pericol existenţa fizică şi psihică a individului.

Trebuinţa are două laturi:a) o latură obiectivă, care rezidă în starea reală de necesitate a individului (sau grupului);b) o latură subiectivă, care constă în reflectarea şi trăirea în plan psihic a stării reale de necesitate.În mod normal, între cele două laturi există / trebuie să existe o unitate funcţională optimă (latura subiectivă să reflecte real latura

obiectivă).

3.2. Piramida trebuinţelor a lui Maslow şi fundamentarea ei.Una dintre cele mai cunoscute ierarhizări a trebuinţelor este cea propusă de psihologul american Abraham H. Maslow, în anul 1954,

cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de „piramida trebuinţelor”. Bazată pe supraetajare de motive crescânde ca importanţă, această piramidă are cinci niveluri distincte, capabile să stimuleze şi să direcţioneze comportamentul uman (M. Zlate, 1981).

Aceste niveluri sunt:

7

1. trebuinţe organice sau nevoi fiziologice elementare (hrană, adăpost, repaus, sexuale etc.);2. trebuinţe de securitate, de siguranţă (siguranţa locului de muncă, echilibrul emoţional în activitatea de muncă adică, de

protecţie faţă de factorii negativi de mediu: accidente, foc, insecuritate economică);3. trebuinţe de apartenenţă, de contacte social-umane, de dragoste şi afiliere, care privesc nevoia de a fi înconjurat de

afecţiunea familiei, prietenilor, colegilor, de a fi împreună cu alţii, de a aparţine unui grup, categorii sociale, organizaţii, care te acceptă şi îţi dă confort psihosocial;

4. trebuinţa de statut social, de prestigiu, de consideraţie, de recunoaştere, afirmare şi apreciere de către cei din jur;5. trebuinţa de autorealizare, de autoactualizare personală, manifestată prin tendinţa de personalizare şi originalitate, nevoia de

obiectivare şi de sporire a potenţialului creativ (nevoi centrale de creştere).Schematic, piramida lui Maslow este redată în figura nr. 3.

Figura nr. 3Piramida trebuinţelor a lui A.H. Maslow (1954)

V trebuinţe de autoactualizare IV trebuinţe de stimă, statut

III trebuinţe de apartenenţă, afiliere II trebuinţe de securitate, siguranţă

I trebuinţe organice, fiziologice

Ulterior, această ierarhizare a fost completată spre etajele ei superioare cu alte două categorii de nevoi şi anume cele cognitive (de cunoaştere) şi estetice.

Pentru înţelegerea relaţiilor dintre treptele (trebuinţele) piramidei, Maslow face câteva precizări, o fundamentare a acesteia:a) O trebuinţă este cu atât mai improbabilă ca motiv, cu cât este mai continuu satisfăcută. Aceasta înseamnă că trebuinţele

care motivează organismul sunt cele nesatisfăcute, în timp ce, cele satisfăcute îşi pierd această capacitate lăsând loc de manifestare altora superioare.

b) O trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă trebuinţe mai puternice, aparţinând unor niveluri inferioare au fost anterior satisfăcute. Această precizare sugerează, pe de o parte prezenţa unei anumite ordini, succesiuni în satisfacerea trebuinţelor, iar pe de altă parte, prezenţa dominaţiei unei trebuinţe în raport cu cea anterioară satisfăcută.

c) Nu putem fi motivaţi în acelaşi timp şi cu aceeaşi intensitate de trebuinţe aparţinând tuturor nivelurilor. Într-un moment sau altul, una dintre trebuinţe se resimte mai puternic, este dominantă.

d) O trebuinţă satisfăcută încetează să mai motiveze organismul. Desigur, în funcţie de situaţie ea poate să fie reactivată.e) La început trebuie puse „lucrurile” mai urgente (biologice, de securitate) şi după aceea cele mai complexe (cele sociale).f) Succesiunea trebuinţelor (trecerea de la o treaptă la următoarea) nu trebuie înţeleasă rigid, în sensul că s-ar face brusc,

dintr-o dată, ci gradual, treptat. Altfel spus, nu trebuie înţeles că trecerea la o altă trebuinţă ar necesita satisfacerea în întregime a trebuinţelor anterioare ci, pe măsură ce satisfacerea trebuinţei dominante se realizează într-un anumit grad, intră în acţiune următoarea sau următoarele, însă cu un grad de intensitate mai redus. De exemplu, dacă treapta I-a este satisfăcută doar în proporţie de 10%, cealaltă (a II-a) nici nu se resimte însă, dacă prima este satisfăcută în proporţie de 25% ce-a de-a II-a se poate îndrepta spre 5% iar când prima ajunge la 75% ce-a de a II-a poate să urce spre 50%.

g) Cu cât ne apropiem mai mult de vârful piramidei cu atât trebuinţele sunt mai specific umane, sociale (apartenenţă, stimă, autoactualizare).

Cum trebuie înţeleasă satisfacerea trebuinţelor piramidei în situaţie industrială (de angajat)? După Maslow, în situaţie industrială trebuinţele organice sunt în general satisfăcute şi nu prea îşi pun amprenta asupra motivării

individului; Trebuinţele celui de al doilea nivel (de securitate) se satisfac prin intermediul grupului de muncă şi al administraţiei care îţi dau

siguranţa postului; Trebuinţele de apartenenţă, de afiliere sunt satisfăcute prin intermediul organizaţiei (întreprinderii), care reprezintă nu numai o

unitate tehnico-economică ci şi un univers social.Întreprinderea este sediul vieţii colective, cuprinzând nu doar maşini, utilaje şi fluxuri tehnologice, ci şi asemenea amenajări sociale şi servicii cum sunt: duşurile, vestiarele, terenurile pentru sport, cluburile pentru petrecerea timpului liber şi pentru vacanţe, creşele şi grădiniţele pentru copiii angajaţilor etc. Ea – întreprinderea – este locul unde angajaţii îşi regăsesc aproape zilnic colegii şi prietenii. Relaţiile umane din grupul de muncă generează satisfacţie (climatul pozitiv);

Trebuinţa de stimă corespunzătoare celei de a patra trepte a piramidei implică, pe de o parte încrederea în sine a angajatului şi, pe de altă parte, exigenţa (autoexigenţă) de a avea un anumit statut;

Cea de a cincia treaptă se referă la tendinţa de personalizare, de originalitate sau tendinţa de a desfăşura o activitate conform propriei vocaţii.

Examinarea treptelor piramidei lui Maslow pune în evidenţă faptul că până la cea de-a patra treaptă inclusiv, motivaţia pentru muncă este de natură extrinsecă, mai întâi de factură biologică şi apoi socială. La nivelul celei de-a cincia trepte motivaţia este intrinsecă: situaţia de muncă devine sursă motivaţională, exercitând atracţie şi oferind satisfacţii prin ea însăşi. Munca oferă posibilitatea realizării de sine.

Piramida trebuinţelor dă posibilitatea înţelegerii şi explicării unor fenomene şi comportamente psihosociale în profesie, cum ar fi intrarea, integrarea şi rămânerea în profesie sau, dimpotrivă, părăsirea profesiei sau întreprinderii.

Deşi citată de toţi autorii care s-au ocupat de problematica atât de complexă a motivaţiei, a trebuinţelor, Maslow a fost şi criticat din mai multe considerente:

ierarhia are un caracter static. Prin această ierarhie se exclude de fapt o caracteristică importantă a nevoilor, şi anume ciclitatea lor, ca şi când trebuinţele ar putea fi vreodată, satisfăcute şi date la o parte;

caracterul cultural limitat al ierarhiei, prezentată ca fiind „atemporală” şi „aculturală”, ea fiind presupusă identică pentru orice epocă şi orice cultură;

nu explică de ce unii indivizi „luptă” pentru a ajunge în vârful piramidei, în vreme ce alţii rămân „robii” unei trepte inferioare, urmărind doar creşterea volumului de bunuri şi servicii pentru satisfacerea ei;

8

trecerea de la un nivel motivaţional la altul superior nu este condiţionată doar de satisfacerea nevoilor inferioare ci şi de presiunea exercitată de cele superioare. Este, de fapt, o dublă determinare: de jos în sus şi de sus în jos. În studiul concret al acestei duble determinări, trebuie să se introducă noţiunea de „prag de satisfacere a trebuinţelor”.

Pragul de satisfacere a trebuinţelor este dat de nivelul minim de satisfacere a trebuinţelor de un anumit tip, care face posibilă trecerea spre un nivel superior. El are un caracter individualizat (nu este acelaşi pentru toţi indivizii), fiind condiţionat atât de caracteristicile sistemului uman respectiv, cât şi de cele ale contextului sociocultural.

4. Motivele

Motivele constituie transpuneri în plan subiectiv a stărilor de necesitate. Motivul asigură efectuarea comportamentului corespunzător de satisfacere. Când un individ îşi dă seama de deficitul de substanţe nutritive din organism şi se orientează spre înlăturarea lui, trebuinţa s-a transformat în motiv.

Motivul este cauza psihică, mintală, care declanşează, susţine energetic şi orientează acţiunea. De aici decurg şi cele două funcţii ale motivului:

1) funcţie declanşatoare şi energizantă;2) funcţia de selecţie şi orientare (reglatoare).Prima funcţie acţionează mecanismele de execuţie şi efortul de efectuare a comportamentelor adecvate:- de explorare şi identificare a obiectului corespunzător satisfacerii stării de necesitate date;- de obţinere şi eventual transformare a obiectului şi de finalizare (satisfacerea propriu-zisă).Cea de-a doua funcţie se realizează în virtutea legăturilor între starea de necesitate (respectiv motivul), condiţiile în care starea

respectivă poate fi satisfăcută şi modelele comportamentale prin care se obţine satisfacerea.Angajarea în muncă este declanşată şi susţinută de un complex de motive variate. Intensitatea unui motiv este determinată de

combinarea forţelor pozitive şi negative, interne şi externe.Orice motiv are trei dimensiuni corelate (M. Vlăsceanu, 1993):- valenţa;- expectanţa (sau aşteptarea);- instrumentalitatea.Valenţa este definită prin „orientările afective spre un anumit rezultat” care se exprimă prin preferinţe sau respingeri (C. Mamali,

1981) sau cum spune M. Vlăsceanu, valenţa unui motiv al muncii rezultă din sistemul de valorizare a muncii de către o persoană şi se exprimă prin atracţie, indiferenţă sau respingere afectivă.

Expectanţa, sau aşteptarea de gradul I, se defineşte prin perceperea şanselor de a obţine, în urma unor acţiuni, rezultatele dorite. Ea se constituie ca rezultat al evaluării de către un individ a posibilităţilor sale de a întreprinde cu succes o activitate.

Instrumentalitatea este relevată de măsura în care rezultatele aşteptate şi obţinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare. Forţa sau intensitatea unui motiv (I.M.) rezultă din interacţiunea valorilor diferenţiate ale celor trei dimensiuni (M. Vlăsceanu, 1993): IM = V x A x I.

Atunci când cele trei dimensiuni sunt pozitive, convergente şi intense, motivul însuşi are o puternică forţă de declanşare şi energizare a angajării în acţiune (muncă).

Motivele sunt extrem de variate şi anume: individuale- sociale extrinseci – intrinseci homeostatice- de dezvoltare neconştientizate conştientizate minore – majore inferioare –superioare egoiste-altruiste innascute – dobandite naturale –artificiale de evitare a eşecului- de căutare a succesului

De regulă, motivul nu apare ca derivat al unei trebuinţe singulare, ci ca expresie a modului cum interacţionează trebuinţele în sistem.Motivele nu acţionează separat, independent unele de altele, ci interdependent, interacţiunea lor implicând: acţiuni de optare, de reţinere a unor motive şi de respingere a altora;

acţiuni de cooperare, de susţinere reciprocă, fapt care duce la întărirea motivaţiei;

acţiuni conflictuale, ce conduc la apariţia unor stări tensionale.Prevenirea sau eliminarea acestora se poate face prin ordonarea sau distanţarea în timp (eşalonarea) a satisfacerii lor.

O caracteristică esenţială a nevoilor şi motivelor umane o constituie condiţionarea socioculturală a acestora.Reducerea nevoilor şi motivelor personalităţii doar la un număr limitat de instincte, aşa cum apare în psihanaliza clasică (S. Freud)

îngustează posibilităţile de înţelegere a comportamentului uman întrucât, conform unor astfel de concepţii mediul social, normele, valorile sociale nu generează alte nevoi, ci doar condiţionează satisfacerea nevoilor generate de structurile instinctuale.

H.A. Murray (apud, C. Mamali) distinge între:- nevoi primare sau viscerogene (apa, hrană, aer, sex etc.);- nevoi secundare sau psihogene, între care se remarcă nevoia de realizare, de recunoaştere, de autonomie.Principalele caracteristici ale condiţionării socioculturale a genezei, satisfacerii şi dezvoltării nevoilor umane – spune C. Mamali sunt:a) transformarea modalităţilor şi pragurilor de satisfacere a nevoilor datorită condiţiilor şi achiziţiilor socioculturale;b) interiorizarea unor norme, valori, structuri acţionale din mediul social care se pot transforma în nevoi de origine dobândită;c) conştientizarea nevoilor şi supunerea lor unui proces de selectare şi reţinere, care se poate materializa în elaborarea unor

noi structuri motivaţionale;d) geneza unor noi nevoi în procesul schimbării şi evoluţiei sociale;

9

e) condiţionarea calităţii şi dinamicii structurilor motivaţionale de dinamica şi calitatea interacţiunii sociale de diferite niveluri (individ-individ, individ-grup, grup-grup, grup-societate, individ-societate).

Evoluţia motivaţională a unei persoane sau grup de indivizi este exprimată nu numai de cantitatea şi calitatea motivelor pe care şi le satisfac, în cadrul interacţiunii persoanele, grupurile şi comunităţile respective, ci şi de motivele pe care fiecare le pot satisface pentru celelalte părţi ale interacţiunii.

5. Balanţa motivaţională şi calitatea interacţiunii

Dezvoltarea motivaţională a unei persoane este condiţionată de nivelul dezvoltării motivaţionale a altor persoane.Din această perspectivă se realizează o trecere de la dezvoltarea motivaţională la codezvoltare motivaţională, de la evoluţia

motivaţională a unei persoane la coevoluţia motivaţională a celor aflaţi în interacţiune.Coevoluţia apare ca o rezultantă complexă, generată de acel proces în care evoluţia sistemului motivaţional al fiecărei părţi

aflată în interacţiune este facilitată şi facilitează la rândul ei evoluţia sistemelor motivaţionale ale celorlalte părţi (C. Mamali, 1981).Evoluţia sistemelor de trebuinţe ale personalităţii se realizează într-un mediu în care există ierarhizări similare şi / sau diferite ale

trebuinţelor.În comportamentul cotidian, două persoane A şi B, care se află într-un anumit tip de interacţiune, se pot găsi la un moment dat, la

niveluri motivaţionale diferite: A poate fi motivat prioritar de o serie de nevoi de siguranţă, economice, iar B este motivat prioritar de nevoia de recunoaştere socială. Astfel de situaţii ridică o serie de întrebări:

Care este efectul decalajului dintre nivelurile motivaţionale ale participanţilor la interacţiune atât asupra posibilităţilor de satisfacere reciprocă a motivelor respective, cât şi asupra evoluţiei lor motivaţionale?

Când şi în ce condiţii ale interacţiunii, aceste decalaje sunt stimulative şi când ele se transformă în frâne ale evoluţiei?

În ce manieră influenţează pragul de satisfacere al trebuinţelor interacţiunea celor două persoane?Fiecare participant în cadrul interacţiunii sociale are un dublu status motivaţional, fiind în mod potenţial:a) producător de factori de satisfacţie pentru nevoile celor cu care se află în interacţiune;b) beneficiar al factorilor de satisfacţie produşi de celelalte sisteme umane cu care se află în interacţiune.Acest dublu status motivaţional impune introducerea termenului de balanţă motivaţională.Balanţa motivaţională – spune C. Mamali – o definim ca fiind dată, în principal, de „raportul dinamic existent între nivelul

ierarhic al motivelor proprii pe care părţile aflate în interacţiune şi le satisfac şi, respectiv, de nivelul ierarhic al motivelor pe care le satisfac celorlalţi”. Ea este deci, un mecanism generator de noi forţe motivaţionale şi poate favoriza deplasarea interacţiunilor fie spre polul coevoluţiei, fie spre polul regresiunii motivaţionale reciproce (sau unilaterale).

Balanţa motivaţională se defineşte prin câmpul de forţe motivaţionale care apar între două sau mai multe părţi (persoane, grupuri) datorită:

a) calităţii şi intensităţii trebuinţelor pe care şi le satisface, în cadrul interacţiunii respective fiecare parte;b) calităţii şi intensităţii trebuinţelor pe care fiecare parte aflată în interacţiuni le satisface celorlalte părţi;c) calităţii şi intensităţii trebuinţelor generate în cadrul interacţiunii părţilor respective.În viziunea lui G.C. Homans (apud, C. Mamali) activitatea comisă de o persoană aflată în interacţiune cu altă persoană este, în

acelaşi timp o recompensă şi un stimul pentru celălalt. Frecvenţa cu care fiecare participant la interacţiune recompensează activitatea celuilalt şi valoarea acestor activităţi, condiţionează chiar „frecvenţa interacţiunii”.

Dacă schema activităţilor este schimbată, schema interacţiunii se va schimba de asemenea, în general, şi viceversa.În funcţie de identitatea sau dezechilibrul nivelurilor motivaţionale ale părţilor aflate în interacţiune, rezultă patru stări principale ale

balanţei motivaţionale:1. stagnare motivaţională (homeostazie la nivel interuman);2. dezvoltare motivaţională inegală sau contradictorie, în care dezvoltarea motivaţională a unei părţi se produce prin stagnarea

sau chiar regresia sistemului motivaţional al celeilalte părţi;3. involuţie motivaţională reciprocă, când ambele părţi trec de la un nivel motivaţional superior la niveluri inferioare;4. coevoluţie motivaţională, când ambele părţi aflate în interacţiune trec spre niveluri motivaţionale superioare.Balanţa motivaţională se complică şi în funcţie de distanţa existentă între diferitele niveluri motivaţionale, de mărimea acestor

decalaje şi de sensul lor, precum şi de evoluţia pragurilor de satisfacere a nevoilor. Pragul de satisfacere a nevoilor sau nivelul minim de satisfacere a nevoilor de un anumit tip, are un caracter individualizat, el fiind condiţionat de:

caracteristicile sistemului uman respectiv;

caracteristicile contextului sociocultural.

10