Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

15
http://www.scritube.com/management/MOTIVAREA-RESURSELOR- UMANE13121162012.php MOTIVAREA RESURSELOR UMANE DE CE AM ALES TEMA MOTIVARII? Intrebarea: "Ce anume ii face pe angajati sa munceasca eficient?" Pentru a intelege legatura dintre teoria mot ivari i si pract ica manageriala, aceas ta legatura este absolut vitala pent ru reusi ta in management. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE Functia de motivare are drept scop stimularea angajatilor în obtinerea de performante. Ea începe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale trebuie sa se adapteze la nevoile fiecarui individ. Cuprinde urmatoarele activitati : evaluarea performantelor,  recompensarea angajatilor si analiza,  proiectarea si reproiectarea posturilor. Motivatia individua la este maxima atunci când angajatul este constient de propria sa competenta si lucreaza în cadrul unei structuri care îi solicita si îi pune în valoare abilitatile. De aceea este necesara elaborare a unei strate gii în domeniul motiva tiei persona lului. În acest sens consider ca sunt necesare urmatoarele 5 etape: a - analiza teoriilor motivationale; b - studierea obiectivelor strategice ale firmei; c - elaborarea variantelor de strategii motivationale; d - realizarea de consultari la toate nivelele managementului precum si între management si subordonati în vederea realizarii adaptarilor necesare pentru strategia motivationala elaborata si alegerea variantei care va fi implementata; e - aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationa le. Conceptul motivarii abordeaza aspectele ce ii determina pe oameni: 1. sa munceasca: a. mai bine b. mai mult 2. sa fie perseverenti 3. sa depaseasca obstacolele 4. sa se dedice muncii 5. sa fie entuziasti cu privire la activitatea ce o desfasoara

Transcript of Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 1/15

http://www.scritube.com/management/MOTIVAREA-RESURSELOR-UMANE13121162012.php

MOTIVAREA RESURSELOR UMANEDE CE AM ALES TEMA MOTIVARII?

Intrebarea: "Ce anume ii face pe angajati sa munceasca eficient?"

Pentru a intelege legatura dintre teoria motivarii si practica manageriala, aceasta legatura este absolut vitala pentru reusita inmanagement.

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Functia de motivare are drept scop stimularea angajatilor în obtinerea de performante. Ea începe cu recunoasterea faptului ca indivizii

sunt unici si ca tehnicile motivationale trebuie sa se adapteze la nevoile fiecarui individ.

Cuprinde urmatoarele activitati:

•  evaluarea performantelor,

•  recompensarea angajatilor si analiza,

• 

proiectarea si reproiectarea posturilor.

Motivatia individuala este maxima atunci când angajatul este constient de propria sa competenta si lucreaza în cadrul unei structuri care îi

solicita si îi pune în valoare abilitatile.

De aceea este necesara elaborarea unei strategii în domeniul motivatiei personalului. În acest sens consider ca sunt necesare

urmatoarele 5 etape:

a - analiza teoriilor motivationale;

b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;

c - elaborarea variantelor de strategii motivationale;

d - realizarea de consultari la toate nivelele managementului precum si între management si subordonati în vederea realizarii

adaptarilor necesare pentru strategia motivationala elaborata si alegerea variantei care va fi implementata;

e - aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationale.

Conceptul motivarii abordeaza aspectele ce ii determina pe oameni:

1.  sa munceasca:

a.  mai bine

b.  mai mult

2.  sa fie perseverenti

3.  sa depaseasca obstacolele

4.  sa se dedice muncii

5.  sa fie entuziasti cu privire la activitatea ce o desfasoara

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 2/15

Factorii care ii motiveaza pe oameni sunt deosebit de importanti deoarece ducla :

1. cresterea satisfactiei in munca

2. indeplinirea optima a obiectivelor 

"Analiza incidentului critic" - experientele actuale pot fi influentate de diferiteincidente petrecute in timp rezultand o influenta asupra modului in careinterpretam "acum" ideea motivarii oamenilor, uneori fara sa constientizam.

In baza"analizei incidentului critic" de multe ori suntem subiectivi.

Literatura de specialitate ne pune la dispozitie numeroase teorii privindmotivatia. Eu am ales doar o parte, si anume cea pe care ma bazez inactivitatea mea profesionala.

I. TEORII ALE MOTIVARII BAZATE PE NECESITATILE UMANE SI SATISFACEREA LOR:

Comportamentul nostru izvoraste din necesitatile umane uzuale ce trebuiescsatisfacute.

Cunoscand necesitatile, putem sa organizam locul de munca in asa fel incat sapoata satisface aceste nevoi.

1.Modelul necesitatilor sociale

Elton Mayo (1933) analizeaza influenta factorilor sociali asupracomportamentului de la locul de munca. A constatat ca muncitoarele supuseexperimentului s-au simtit "alese" si au crescut productivitatea pe care au simentinut-o dupa experiment.

Studiu de caz: Comportamentul muncitorilor in momentul normarii

S-a constatat ca in momentul efectuarii masuratorilor periodice privind normareadin data de 15.09.2004, toate persoanele studiate au crescut productivitatea inperioada in care au fost supuse observarii de catre comisia de normatori. Cutoate ca neoficial au fost informati ca nu este un lucru bun deoarece astfel lecreste norma fara majorarea remuneratiei, totusi nu s-au putut abtine sapastreze standardele existente. Au simtit nevoia sa demonstreze in mod

voluntar ca pot muncii mai mult in aceasi unitate de timp, pastrand calitatea.

Urmarind activitatea productiva pe o perioada de o luna de la efectuareamasuratorilor pana la implementarea noilor norme, s-a constatat ca lotul care afost supus normarii, pastreaza ritmul de productie din momentul in care s-auefectuat masuratorile.

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 3/15

Acest lucru a fost constatat la aproximativ 693 de angajati din totalul de 747persoane supuse masuratorilor pentru stabilirea normei. Rezulta ca 85.5% dinpopulatia de selectie a reactionat la faptul ca au fost sub observatie si si-aumarit norma in mod voluntar!

Din acest studiu de caz rezulta ca:

1. munca este si un mecanism de satisfacere a necesitatilor sociale ale oamenilor.

2. oamenii reactioneaza la presiuni in cadrul grupului social si controlul managerial are efect doar in masura in careinfluenteaza implinirea nevoilor sociale.

De aceea managerii trebuie sa organizeze munca in asa fel incat sa raspundanevoilor oamenilor si nu doar obligatiilor de productie.

2.Teoria ierarhiei necesitatilor umane a lui Maslow(1954)

Dezvoltand aceasta teorie in domeniul managerial Huczynski si Buchanon

(1991) au ierahizat, pornind de la baza, astfel nevoile:

1. necesitati fiziologice sau bazale

a. conditii bune de munca *

 b. salarii atractive *

c. masa gratuita *

d. intermedierea de credite avantajoase *

e. servicii medicale si stomatologice gratuite *

2. nevoi de siguranta

a. acordarea de polite de asigurare individuale

 b. scheme atractive pt fondul de pensii

c. conditii sigure de munca *

d. renuntarea la politica de desfiintare de posturi *

3. nevoi sociale

a. club / echipa sportiva *

 b. petreceri cu colegii *

c. excursii organizate (de angajator) *

4. nevoi de prestigiu

a. furnizarea permanenta de feedback pozitiv *

 b. acordarea de titluri de merit

c. promovari *

5. nevoi de autoimplinire

a. repartizarea de responsabilitati importante *

 b. oportunitati de promovare *

c. stimularea creativitatii *

Mentionez ca nevoile prevazute cu " * " sunt satisfacute in firma in care lucrez.

De remarcat ca nevoile de la nivelurile superioare pot sa ne ofere motivatii chiar daca avem inca nevoi nesatisfacute la nivelurile inferioare.

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 4/15

 

Studiul de caz: Satisfactia muncii la Adriana, compartimentul Import - Export 

Angajata Adriana de la compartimentul de import - Export a facut dovadapractica a celor scrise mai sus in momentul cand a fost invitata de o firmaconcurenta sa se alature echipei lor.

In urma interviului la care a participat si a probei practice sustinute a fostadmisa, urmand sa fie remunerata cu un salar cu 83.5% mai mare decat cel dela firma noastra. A acceptat oferta, principala motivatie considerand ca este"cea financiara". In momentul in care ii s-a facut "Informarea" dinaintea semnariiCIM-ului a inteles care ii vor fi practic atributiunile si sarcinile de serviciu. Arenuntat! revenind la actualul loc de munca deoarece nu a fost multumita de ceavea "sa faca la serviciu", considerand ca se va plafona profesional.

A avut noroc deoarece era in perioada de preaviz, daca ar fi fost lichidata, firmala care lucrez nu ar mai fi angajat-o!

Teoria lui Maslow este totusi rigida deoarece oamenii pot avea prioritati diferitein anumite momente ale vietii sau ale carierei lor .

Studiul de caz: Seful de schimb, satisfactia muncii prioritara celei financiare 

O situatie asemanatoare s-a intamplat in cazul sefului de schimb, Doru care arenuntat la interviu la postul de sef serviciu logistica, care era superior remunerat , in favoarea postului de sef de schimb.

A considerat ca este o provocare profesionala si ca are mai mult de castigat dinexperienta ce o v-a dobandi pe acest post cu o responsabilitate foarte mare siaproximativ 675 angajati in subordine, decat un salar mai atractiv.

Mentionez ca aptitudinile si experienta profesionala i-a permis sa faca aceastaalegere in momentul interviului si testarii aptitudinilor. Doru a indeplinit cerintelepentru ambele posturi care au fost scoase la concurs.

3.Teoria lui Herzberg (1959)

Satisfactia si motivatia la locul de munca este data de:

1. factori de igiena - cei ce contribuie la inlaturarea insatisfactiei dar nu duc neaparat la cresterea satisfactiei.

2. factori de motivare.

Traditional:

Satisfactie Insatisfactie

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 5/15

Conf teoriei lui Herzberg:

Satisfactie Lipsa satisfactie

Factori de motivare:

1. realizarea

2. recunoasterea

3. munca in sine

4. responsabilitatea

5. promovarea

6. cresterea profesionala

Insatisfactie Lipsa Insatisfactie

Factori de igiena:

1. supervizarea

2. conditiile de munca

3. relatiile interpersonale

4. remuneratia

5. siguranta locului de munca

6.politicile companiei

Factorii de motivare si de demotivare au efecte cu durata diferita, de exemplu:

• promovarea in munca este un stimulent de scurta durata.

• cresterea responsabilitatii este un stimulent cu efect de lunga durata.

• un salariu scazut este un factor de igiena demotivant si foarte durabil.

• cresterea salariului genereaza o multumire cu o medie de timp de maxim 3 luni.

Tinand cont de cele afirmate mai sus :

•  Putem creste satisfactia in munca oferind angajatilor posibilitatea de a-si asuma responsabilitatea pentru ceea ce fac si pentrumodul cum indeplinesc o sarcina, asigurandu-le, de asemenea, oportunitati de a se realiza si de a avansa in munca.

• Putem scadea insatisfactia prin adoptarea unor politici si proceduri organizationale eficace, platindu-i bine,imbunatatind locul de munca, dar nu-i va motiva sa munceasca mai bine decat, poate, o scurta perioada de timp.

• Distinctia dintre factorii motivanti si factorii de igiena demonstreaza rolul puternic pe care il au recompenseleintrinseci, adica cele ce rezulta din munca insasi (este foarte greu aplicabil pentru toata lumea. de exemplu pentru muncitoriinecalificati ce lucreaza in conditii de munca insalubre)

Teoria lui Herzberg este valabila doar pentru nivelul profesional ridicat si nivelul de conducere / managerial. Nu este valabila pentrumuncitori.

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 6/15

 

Aceasta teorie nu ia in considerare modul in care oamenii isi schimba comportamentul la locul de munca in timp si nu permite intelegereamodului in care oamenii isi evalueaza legatura dintre ceea ce fac si satisfactia la care se pot astepta.

Din acest motiv trebuie sa abordam teorii de crestere a motivatiei in functie de munca depusa.

II. TEORII DATE DE REZULTATELE MUNCII 1.Teoria asteptarilor 

Teoria asteptarilor a lui Vroom(1964) arata ca nu furnizarea de recompense sau stimulente este importanta in cresterea motivarii cilegatura dintre efort si recompensa.

Persoana trebuie convinsa ca mai mult efort va insemna o mai mare probabilitate de a obtine o recompensa.

EfortRecompensa

Nu este obligatoriu ca la un efort crescut si fie si o crestere a recompensei.

O recompensa trebuie sa fie rezultatul efortului si nu efortul insusi => totul este functie de performanta.

Efortul daca nu are ca rezultat o performanta nu trebuie recompensat.

Efort Performanta +Recompensa/Costuri-

De exemplu, baza sistemului de salarizare sa fie functie de :

1.  performanta data prin depasirea normei.

2.  realizari date prin realizarea normei.

3.  calitate data prin pastrarea sau cresterea acesteia.

4.  optimizarea data prin actiuni ce scad costurile de productie cu pastrarea normei si a calitatii cerute (sau chiar crestereaacestora).

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 7/15

Pentru imbunatatirea performantelor angajatilor si cresterea motivarii acestora trebuie sa tinem cont de:

efort capacitate

siaptitudini

resursematerial

e siinformationale

perfor manta

definireapostului

obiective

ambitioase

siclare

timp

In aceste conditii putem afirma ca motivatia este:

1.  produsul unor procese decizionale constiente ce calculeaza sansele diferitelor alternative de actiune.

2.  nu depinde de recompensa insasi ci de natura legaturii dintre recompensa si efortul facut pentru obtinerea ei.

3.  este personala, indivizii pretuiesc diferentiat recompensele si le considera mai mult sau mai putin demne de efort in functie decum le percep ca importanta.

2.Teoria "Contractului psihologic"

Este cea mai recenta tentativa sistematica de interpretare a mecanismelor de motivare la locul de munca.

"Contractul psihologic" reprezinta perceptiile asupra obligatiilor reciproce ale celor doar parti implicate in relatia angajator-salariat. Acesteperceptii pot fi rezultatul unor contracte formale sau pot fi implicite, in functie de asteptarile fiecarei parti cu privire la cealalta, comunicate

printr-o serie de modalitati subtile sau mai putin subtile (Herriot 1997)

Aceste asteptari pot fi :

Tranzactionale:- salariul

- programul de lucruRelationale

- increderea- dedicarea

Daca in relatia angajator - salariat acestia nu au aceeasi perspectiva asupra asteptarilor reciproce, vor aparea probleme si conflicte.

ofera primesteINDIVIDUL contractul psihologic ORGANIZATIAprimeste ofera

reprezentarea grafica a contractului psihologic

La baza contractului psihologic stau promisiunile si reciprocitatea. Oamenii pot percepe o promisiune observand modul cum sunt tratatialti angajati. Oamenii isi construiesc propria intelegere, din aceasta cauza asteptarile pot sa difere de la o persoana la alta chiar daca

indeplinesc aceleasi sarcini.

Studii de caz: Contractul psihologic la Monica, Ani si Daniel1.Monica

Monica , 47 de ani, angajata in firma din 1999 in functia de tehnician (la fostul loc de munca a fost sef de birou).

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 8/15

Cu toate ca este una din persoanele cu vechime in firma si cunoaste foarte bine sistemul de evaluare si promovare, nu este delocmultumita, considerand ca in timp, la aceleasi activitati depuse trebuia sa ii se mareasca salariul considerabil. Din acest motiv lucreaza

intentionat foarte incet asteptand sa treaca cele 8 ore de lucru in care sa depuna un efort minim. Activitatile ce nu au termen si pot fiamanate, le prelungeste de pe o zi pe alta "ca poate nu mai e nevoie".

Consecinta a acestor actiuni, Monica nu a mai fost propusa la majorari salariale de 2 ani si a primit in timp un avertisment si 2 sanctiunicu penalizare 5% din salarul de incadrare pe o luna .

In prezent este una din persoanele considerate neloiale firmei si in caz de restructurari va fi prima pe lista.

2.Ani

Ani, 41 de ani, angajata din 2000 in functia de statistician.

Cunoaste foarte bine sistemul de promovare din firma, dar in trecut, din lipsa de informatie si avand in vedere ca salariile suntconfidentiale, a crezut ca exista o problema personala cu ea, deoarece nu este promovata, pe cand alte persoane cu o vechime mai

mica in firma si mai putin competente decat ea, sunt promovate si de 3-4 ori pe an.

Din acest motiv avea foarte multe concedii medicale si lucrarile statistice nu erau raportate la termen, adesea fiind si incorect intocmite.

Fiind sesizat, am stat de vorba cu ea si am clarificat crezurile si am spulberat "miturile" interiorizate ca reale. Explicandu-i sistemul depromovare si pozitia pe care ea, Ani, o ocupa atat ca importanta pentru firma cat si locul in grila de salarizare, si-a cerut scuze pentrucomportament si i-a parut rau ca nu a venit la mine sa ma intrebe de la bun inceput. I-a parut rau ca s-a lasat influentata de "bogatia

informationala a unor colegi" si de faptul ca "s-a framantat in singuratate".

In prezent este o persoana cu care este o placere sa lucrezi si te poti baza pe promptitudinea si calitatea actiunilor ei.

 3.Daniel

Daniel, 26 de ani, angajat din februarie, 2004 in functia de economist.

Nu a mai lucrat la o alta institutie. A motivat la interviu ca doreste sa ocupe postul vacant pentru a promova in timp, tintind postul dedirector economic.

Mi-a facut placere sa-i vad entuziasmul lipsit de realitate si am fost nevoit sa-i explic cum stau lucrurile in firma si care sunt posibilitatile depromovare, functie de performante, experienta dobandita in timp si nu in ultimul rand calitatea de a fi rabdator.

A fost foarte dezamagit si a considerat ca avem un sistem foarte rigid care nu acorda incredere tinerilor si nici nu-i incurajeaza. Cu toateacestea, l-am angajat!!!

In prezent este un tanar dinamic care si-a revizuit atitudinea. Acum paseste cu "pasi marunti"si nu in "salturi", vrea sa fie cel mai bun inceea ce face.

Nu de mult timp am stat dinnou de vorba si i-am amintit ce am discutat la interviu, am ras impreuna. I-am zis ca sfat personal (nupromisiune profesionala!) sa nu lase "munca sa-i omoare visurile". Mi-a zis ca daca era el in locul meu la interviu nu s-ar fi angajat pe elinsusi din cauza atitudinii avute, i-am zis ca trebuie sa vada dincolo de "el" si de "supararile tinere" ale interlocutorului, totdeauna sa nu-i

scape obiectivul, scopul si sa nu se lase antrenat de "zgura / zgomotul insotitor".

Teoria se bazeaza pe idea ca, in timp, se incheie un acord intre cele doua parti, bazat pe promisiunile percepute si pe loialitatea implicita.

Probleme apar cand angajatii sunt lasati sa nutreasca asteptari nerealiste, motiv pentru care totul trebuie clarificat si explicat chiar dinfaza de interviu. De asemenea trebuie explicate clar toate deciziile si motivele ce au stat la baza adoptarii lor.

Perceptiile angajatilor se bazeaza pe experienta si pe observarea modului in care sunt tratati colegii si pe indiciile subtile primite dinmediul de lucru si astfel ca rezultat motivatia acestora poate creste sau scade.

Echitatea este foarte importanta, conform teoriei lui Adams.

Procesele si corectitudinea sunt factori importanti in mecanismele de motivare, managerul trebuie sa fie obiectiv si consecvent.

III. REZUMAT AL TEORIILOR MOTIVARII

(G.A.Cole)

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 9/15

Invatare Recompenseintrinseci extrinseci

CAPACITATI

exp.practica

APTITUDINI

potential

CUNOSTINTE aplicabile

Criteriile personale

Factori externi/riscuri

Rezultate

neintentionate

selectie siinstruire

BUNA PERFORMANTAPROFESIONALA

Comportamentcorespunzator in mod

deliberat

Criteriile organizatiei

ATITUDINI

MOTIVE

NEVOI

ASTEPTARI

Criteriile cercetarilor -eficienta de cost

- obiectivele impuse

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 10/15

CARACTERISTICILE SARCINII SI MOTIVATIILE MUNCII

(G.A.Cole)

Caracteristicile muncii Starile psihologice Rezultate

profesionale

1.Diversitateacompetentelor 

Sentimentul indeplinirii 1.Grad ridicat de motivare

2.Identitatea sarcinii

3.Importanta sarcinii

unei sarcini semnificative 2.Performanta profesionala deinalta calitate

4.Autonomia Responsabilitate pentrurezultatele obtinute

3.Grad ridicat de satisfactieprofesionala

5.Feedback Cunoasterea rezultatelor 4.Grad scazut de absenteismsi fluctuatie scazuta depersonal

IV. STRATEGII MANAGERIALE UZUALE Strategii manageriale uzuale cu puternica influenta asupra motivarii angajatilor: 

Aproape de la începutul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode deinfluentare a motivarii interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se

considera ca sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor.Daca oamenii simt suficienta teama, îsi vor modifica modul de a actiona.Superiorii care folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze în anumite actiunicapabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatiicorporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale

consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort,se estimeaza ca vor actiona în acord cu prevederile superiorilor pentru a eliminasenzatia de teama.

Pedeapsa. Strâns legata de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oameniise tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, defantome, de necunoscut, de înaltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fiepedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fiaplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire) sau pedepsepsihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grupsau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care

utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pâna în momentul în care persoanarespectiva îsi schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa în situatia încare individul nu se supune.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta unadintre cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni sa îsi

 îmbunatateasca performantele. Se bazeaza, în parte, pe unul dintre cele maivechi principii enuntate în domeniul psihologiei:   principiul placere-durere. Pe

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 11/15

scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta de a dori sa experimentezeplacerea si de a evita durerea. Ceea ce întelege un grup de oameni prin placeresi, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti oamenii tindsa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa încerce sa obtinarecompensele sau placerea. Cresterea efortului în munca în vederea obtineriiunei note bune, a obtinerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admiteresau în vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezintaexemplificari ale acestui principiu.

Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii estecrearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul caperformantele lor sunt mai joase decât au promis sau în comparatie cu ceea cese face pentru ei sau se asteapta de la ei, dezechilibrul se reflecta în sentimentede vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de areduce sentimentul de vinovatie.

Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent în inducerea unor sentimente

de vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu platacare îti este acordata.

Ca si în cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezultaneaparat în cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emisede cei care încearca sa induca sentimentul de vinovatie poate determinareducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si cresterea nivelului deperformante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu este echitabila, prinurmare nu are de ce sa se simta vinovat.

Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivelemai ridicate de performanta, oamenii vor reactiona în situatia de criza depunândmai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorulpentru îndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare estenevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca în subalterni se creeaza undezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna maimult efort.

Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând cacei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentrua-i determina sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta crizaa aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fieplatiti în acord cu efortul pe care îl vor depune.

Motivarea personalului angajat poate fi ridicata sau scazuta in functie de:

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 12/15

V. EVALUAREA PERFORMANTELOREvaluarea performantelor - urmaresse crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor;Evaluarea performantelor este necesara din doua motive principale:1. Permite persoanei sa identifice domeniile în care are deficiente pe care trebuie sa le remedieze;2. Evalueaza contributia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie prin promovare, fie prin compensatii;

Evaluarea performantelor trebuie sa fie cât mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie sa fie atenti sa nu încalce prevederile legale.

Obiectivele evaluarii performantelor:· Îmbunatatirea performantelor;· Planificarea resurselor umane;· Salarizare;· Promovare;· Perfectionare;Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect si eficace:· Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;· Standardele de performanta trebuie comunicate (în scris) angagajatilor;· Este necesar sa existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajatii nu sunt de acord cu rezultatele evaluarii;· Evaluarile trebuie sa vizeze atât protectia muncii, rezultatele muncii, performantele cât si comportamentul pe post al angajatului(vezi Anexa 1).

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 13/15

VI. RECOMPENSAREA ANGAJATILORRecompensarea angajatilor  - are drept scop asigurarea unor recompense financiare si nonfinanciare consistente, echitabile in vedereamentinerii sau cresterii motivatiei.

Figura nr. 32 - Recompensarea angajatilor  

SalarizareaSalarizarea este componenta centrala a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie sa fie corelate cu productivitatea muncii, sianume cresterile fondului de salarii trebuie sa se situeze, ca ritm, în urma cresterii productivitatii.Principiile sistemelor de salarizare:· Salariul reprezinta un pret platit pentru factorul munca si este necesar sa se stabileasca prin mecanismele pietei;

· Principiul negocierii salariilor;· Principiul salariilor minime;· Principiul la munca egala, salariu egal;· Principiul liberalizarii salariilor;· Salarizare dupa: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, conditii de munca;· Caracterul confidential al salariului.Sisteme de salarizare:· Dupa rezultate (în acord);· Dupa timpul lucrat (în regie);· În functie de randamentul individual sau colectiv;· Sisteme cu prima: proportionala cu randamentul sau cu progresie inferioara cresterii randamentului.Formele de salarizare folosite în România sunt:a. salarizarea în regie ;b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;c. salarizarea în acord indirect ;d. salarizarea prin cote procentuale ;e. salariul de merit si premii.

Motivarea nonfinanciara 

Include actiuni cum sunt:

· construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in

echipamentul de lucru);

· asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

· multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a solicita intregul potential productiv al

angajatilor;

· înlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de munca;

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 14/15

· organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii clare a criteriilor si obiectivelor în conformitate

cu un regulament prestabilit care sa conduca simultan la potentarea cooperarii.

Analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor  - are drept scop definireamodului în care obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile vor fiorganizate si integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora saconduca la cresterea motivatiei personalului si realizarea unor corectii necesareperiodice.

CONCLUZII

Pentru a întelege motivarea, managerii trebuie întâi sa înteleaga motivele pentrucare indivizii se comporta într-un anume fel si pentru care au anumite reactii însituatii amenintatoare sau prin care se încearca influentarea. Motivarea este unproces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior.

Managerii trebuie sa înteleaga strategiile de motivare, modul în care acestea ausucces sau esueaza pe baza modului în care reusesc sa influenteze motivatiileinterne ale angajatilor. Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliuasupra a ceea ce înseamna motivarea. Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoiinterne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar înmomentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin urmare, managerii trebuie sa oferecai catre împlinirea de sine, sau în caz contrar angajatii lor vor ramânenemotivati.

Strategiile motivationale sunt împartite în doua categorii: influentarea directa siajustarile situationale. Teoria motivationala a lui Herzberg este utila în

 întelegerea acestor din urma strategii; el afirma ca salariul si beneficiile au dreptefect inducerea satisfactiei, iar nu a motivarii. Motivarea este legata desentimente mai adânci de crestere si dezvoltare. Cresterea participarii poateajuta la cresterea nivelului de motivare al angajatilor.

Managerii sunt în permanenta preocupati de modul în care îsi pot motiva(influenta) oamenii sa lucreze mai bine, plecându-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care vor avea un efect asupra cantitatii si calitatiiperformantelor angajatilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cumsa îsi determine angajatii sa produca mai mult, poate fi interesat sa determine ocrestere a calitatii muncii lor, sau sa îi convinga sa petreaca mai putin timprecreându-se si mai mult timp gândindu-se la munca si la carierele lor.

Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament încearca sa îl modifice conducerea; motivarea estedeci un proces care se desfasoara în interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre încontact cu starea interioara a angajatului, determinându-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente. Desi manageriise întreba adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau demotivati înfunctie de starea lor interioara. În încercarea managerilor de a influenta aceasta stare interioara, cea mai potrivita abordare este aceea dea încerca sa influenteze motivarea oamenilor.

8/3/2019 Motivarea Resurselor Umane Dizertatie

http://slidepdf.com/reader/full/motivarea-resurselor-umane-dizertatie 15/15

Pentru a functiona si a fi viabile într-o lume competitiva, organizatiile trebuie sa îsi motiveze oamenii sa faca urmatoarele lucruri:

1. Sa se alature organizatiei si sa ramâna în ea.

2. Sa îndeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati.

3. Sa adopte un comportament creativ, spontan si inovativ.

Daca toate organizatiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaza deun avantaj organizatia care rezolva cel mai bine problema motivarii. Dacaangajatii de pe toate nivelele sunt motivati sa ramâna în cadrul organizatiei, sa

 îsi faca treaba la cel mai înalt nivel de eficacitate posibil si sa încerce sa facalucrurile mai bine, organizatia respectiva este eficace într-o mai mare masuradecât cele în care performantele sunt sub standard si în care nimeni nu

  încearca sa inoveze sau sa gaseasca modalitati de crestere a nivelului de

performante. BIBLIOGRAFIE:

1.  H. Maslow, "A Theory of Human Motivation", Psychological Review, iulie 1943; "Motivation and Personality", Editia a 3-a,

Harper & Row, 1987.

2.  F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, "The Motivation at Work", Chapman and Hall, 19593.  V. H. Vroom, "Work and Motivation", Wiley, 1964

4.  J. S. Adams, "Toward an Understanding of Equity", Journal of Abnormal and Social Psychology, noiembrie 19635.  E. A. Locke, "Towards a Theory of Task Motivation and Incentives", Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3,

1968

6.  F. Heider, "The Psychology of Interpersonal Relations", John Wiley and Sons, 1958

7.  G.A.Cole, "Managementul personalului"