Modul 4_Manager Vanzari_suport de Curs

8/13/2019 Modul 4_Manager Vanzari_suport de Curs

1/14

O ans pentru viitorul tu

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!

Pag. 1 / 14

MMAANNAAGGEERRVVNNZZRRII

CCuurrssddeessppeecciiaalliizzaarree

Lectori: Valentin PETER

Claudiu LUPU


2/14



Pag. 2 / 14

MODULUL 4

EVALUAREA PERFORMANELOR VNZRII

Obiectivele modului:

La sfritul acestui modul vei cunoate i stpni noiuni legate de:

Analiza rezultatelor obinute n procesul vnzrii Elaborearea rapoartelorn urma evalurii performanelor vnzrii

La sfritul parcurgerii acestei seciuni, vei putea identifica criteriile care stau la baza analizei

rezultatelor obinute n vnzre. Realizarea evalurii performanelor angajailor, dar i a departamentului

de vnzri, ofer o imagine corect despre eficiena i profitul acestuia. n urma evalurii, se elaboreazrapoarte pentru evaluareaperformanelor vnzrii.

4.1Analizarea rezultatelor obinute n procesul vnzrii

Evaluarea n vnzri se realizez din mai multe puncte de vedere. Aa cum am vzut anteriror, prin

luarea n calcul a unor indicatori obiectivi: (cantitate de produse) sau prin evaluarea activitii forei de

vnzri, a agenilor. Sunt unele companii, unde managerul de vnzri poate coordona agenii proprii sau

agenii distribuitorilor. n primul caz, de exemplu, poate fi vorba despre o firm de distribuie produse de larg

consum (din gama FMCG), n al doilea caz, ne-am referit la o firm din afara Romniei, care are doar un

reprezentant n teritoriu i care trebuie s se asigure de buna desfurare a activitii de vnzare (distribuie

produse electrocasnice pentru o anumit marca). Evaluarea activitii de vnzri, aa cum spuneam mai sus,

implic evaluarea activitii agenilor i implicit a managerului de vnzri.


3/14


4/14



Pag. 4 / 14

creterea valorii sale pe pia. Cunoterea valorii profesionale reprezint pentru fiecare angajat un

factor psihologic motivaional, generator de atitudini pozitive fa de munca pe care o depune ct i

pentru obinerea unei satisfacii profesionale. Este important faptul c n practic se trece, din ce n

ce mai mult, de la folosirea rezultatelor evalurii profesionale ca mijloc punitiv la unul educativ,

constructiv. (Murphy & Cleveland, 1995).

Sursele de informaii utilizate n evaluare pot fi:

1. registrele companiei: comenzile, facturile, evidena clienilor din sistemele demarketing (un program de

CRM de exemplu, Customer Relationship Management), i care pot fi utilizate pentru analizarea

performanelor comerciale ale agenilor. Avantajele acestei surse sunt date de costurile relativ reduse de

accesare a lor, in timp i bani, informaiile sunt consistente, relevante i corecte. Dezavantajele pot ine

de necunoaterea specificaiilor pieei.

2. rapoartele de activitate ale agenilor de vnzri. agenii de vnzri sunt cei mai apropiai de clieni, deaceea rapaortele oficialepot fi utile managerilor de vnzri. Avantajul este c poate prezenta informaiile

complete, dar nu intergrale. De exemplu, poae numrul de vizite nu este cel real.

3.

vizitele pe teren ale managerilor permit realizarea unei comparaii ntre diferiti ageni din subordine.Dezavantajul acesteai poate fi legat de efectul partinitor al relaiilor interumane, de faptul c agenii i

pot aranja vizitele la clieni nainte de vizitele cu superiorul lor.

4. contactul cu clienii. n cadrul evalurii unui agent pot fi integrate i informaiile primite de la clieni, cereprezint o surs obiectiv, independent i nemijlocit de date. Dezavantajul metodei este dat de faptul

c poate fi periclitat relaia agent-manager de vnzri, eantionul nu este reprezentativ sau reacia

clientului poate fi imprevizibil.

4.1.1 Evaluarea performanelor agenilor de vnzri

Pentru ca evalurile s aib sens, i s i ating scopul pentru care au fost realizate, acestea,

evalurile trebuie s aib fidelitate i validitate. Fidelitatea evalurilor se poate msura prin urmrirea ca

la cel puin dou aplicrii succesive, pe aceeai populaie, rezultatele s fie asemntoare. Validitatea

unui sistem de evaluare se msoar prin faptul c un sistem de evaluare msoar ceea ce i prop une.

Adic, nu putem spune c un agent de vnzri are performan n vnzri dac are 25 de ani i are 1.80

m.


5/14



Pag. 5 / 14

De aceea n urma realizrii unei meta-analize (116 lucrri i studii), Churchill (1985), a grupat

variabilele care pot influena performana forei de vnzri n ase categorii astfel:

1. aptitudinile necesare pentru a-i desfura activitatea, abilitile de comunicare, de realionare cuceilalti, capacitatea de empatie etc.

2. tehnicilepe care le cunosc i stpnesc n cadrul activitii pe care o desfoar.3. motivaiaeste asociat cu performana de cele mai multe ori. Este mai greu de msurat, ns se

poate urmri dac agentuld e vnzri are o motivaie extern de realizare a sarcinilor (aa a zis

eful direct etc), sau motivaie intern (fac aceast activitate pentru c vreau s nv mai mult

pentru a putea promova etc).

4. percepia rolurilor, se refer la faptul c agentul de vnzri s neleag ce rol direct are,conform postului i fiei postului, fr a i se da sarcini suplimentare de genul livrrii sau

realizrii inventarului, dac nu sunt activiti scrise n fia postului, pentru a evita ambiguitaea de

rol, i demotivarea angajatului.

5. variabilele personale, in de fiecare persoana. Putem include n cadrul unui sistem de evaluareaceast variabil prin realizarea unui profil al agentului care exist deja n cadrul firmei. De

exemplu, ncrederea n sine, competitivitatea, nivelul de energie pe care manifest, nivelul de

implicare n realziarea sarcinilor, perseverena etc

6. factorii specifici ai organizaiei i mediului se refer la proceduri, reguli interne i modaliti deaciune care se gsete n cadrul firmei.

Mai jos, vom detalia cteva metode aplicabile pentru realizarea evalurilor la nivelul firmei.

Pentru realizarea uneui evaluri obiective recomandm a se realiza din mai multe surse (dup

principiul feedback 360), realizarea de ponderi n nota final, precum i includerea mai multor surse

de evaluare (pe lng evaluarea comportamental, s fie i evaluarea obiectiv a vnzrilor).

Evaluarea pe baz de ancore comportamentale

Pentru elaborarea sistemului de evaluare ce va fi implementat in compania X Cluj -

Napoca, se va folosi evaluarea performanei profesionale cu ancore comportamentale (SEAC).

SEAC (scala de evaluare cu ancore comportamentale) propus de Smith & Kendal (1963)descrie o tehnic de evaluare ce este mult mbuntit sub aspectul fidelitii i corectitudinii


6/14



Pag. 6 / 14

rezultatelor obinute. Aceast metod va fi folosit datorit faptului c, descrie comportamente care

pot fi ntlnite n practica curent uor cuantificabile i observabile de ctre evaluatori, este mult

mai usor de utilizat de ctre evaluatori, ancorele comportamntale folosite descriu performana

profesional aflat pe diferite paliere de reuit (superioar, medie, i de limit), ancorele

comportamentale sunt elaborate n urma unui proces secvenial riguros ales i controlat.

Landy i Trumbo (1980), (apud Pitariu,2000), arat c ancorele constau n propoziii

aplicative care pot diferenia cu precizie un bun profesionist de unul slab. Aceste scale, susinaceeai autori, rspund la trei criterii importante:

1. Factorii de succes profesional sunt definii cu mult acuratee;

2. Ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii poziionale ale fiecrei scale;

3. Rspunsul evaluatorului e dirijat de instruciuni precise de operare cu scalele.

Studiile de validitate i limite ale SEAC-ului au evideniat faptul c aceast metod de

evaluare a performanelor profesionale are o bun validitate de aspect, att pentru evaluator ct i

pentru evaluat, datorit ancorelor utilizate, care descriu comportamente cotidiene care deja sunt

cunoscute de evaluator sau de cel evaluat i sunt exprimae ntr-un limbaj cunoscut de cei doi. (apud

Pitariu, 2000).

n cadrul procesului de elaborare a sistemului de evaluare a performanei profesionale cu

ancore comportamentale au avut loc urmtoarele etape:

1. n cadrul unei edine au fost reunii un numr de 7 experi, crora li s-a cerut s formuleze n

scris un set de factori care permit calificarea unei persoane ca bun specialist pentru funcia de agent de

vnzrial companiei X. Acestea au fost alese n urma descrierii sarcinilor de munc (job description),

coroborate cu analiza acestora (job specification); atribute care reies din fia postului de munc respectiv.

Sunt reinute acele dimensiuni care sunt considerate relevante pentru funcia propus, cle

redundante fiind eliminate. Au fost reinute apte dimensiuni: volumul de cunotine, abiliti de comunicare,

cunotine tehnice, spirit de iniiativ, capacitate de administrare, capacitate de analiz, motivaia pentru

slujb i gndire critic;pentru care li s-a cerut s elaboreze cte o definiie.

2. Lista de dimensiuni definite este apoi dat unui grup de experi (15) pentru a descrie, pe

baza unor comportamente, comportament de performant, de nivel mediu, i de limit.

3. Pentru urmtoarea etap s-au ntrunit un nou grup de experi a cror sarcin a fost de a


7/14



Pag. 7 / 14

pune n coresponden dimensiunile (definite) alese de primul grup de experi, cu acele

comportamente considerate de cel de-al doilea grup c ar caracteriza cel mai bine definitiile alese la

diferite grade de performan. Aceste dimensiuni, precum i comportamentele corespunztoare lor

sunt prezentate celui de-a treilea grup n mod aleator. Sarcina lor este de a pune n coresponden

exemplul de comportament la dimensiunea profesinala corespunztoare. S-au reinut acele exemple

a cror frecven de realocare a fost mai mare de 70%. De asemenea s-a renunat la dimensiunea

motivaia pentru slujb deoarece nu i s-au alocat 60% din itemii repartizai initial.

4. Itemii considerai reprezentativi sunt grupai pe dimensiunile corespunztoare. Sunt reunii i

prezentai unui alt grup, care trebuie s noteze fiecare item pe scala de la 1 la 9. Aceast aciune are menirea

de a pondera sau localiza pe o scal a acorelor comportamentale. Pentru fiecare item se calculeaz media i

abaterea standard fiind selectionai itemii care ntrunesc urmtoarele condiii:

a) Au o valoare medie care acoper aproape ntregul interval al scalei

b) Au o abatere standard ct mai redus, adic o eroare n apreciere redus.

5. Ultima etap n aceast metod este de a nmna persoanelor ca vor face evaluarea forma final a

scalei, pentru evaluare. Fiecare subiect (au fost evaluat un numr de 15 economiti care deineau

aceast funcie) a fost evaluat de ctre eful direct, de ctre un coleg, i autoevaluare. Alturi de

criteriile definite i comportamentele aferente lor, fiecare evaluator a primit instruciuni avnd loc

i o ntrevedere cu psihologul care se ocup de implementarea sistemului pentru a elucida enumite

neclariti, dar i pentru a le fi prezentat modalitatea de lucru cu aceast scal.

Se cunoate faptul c evalurile colegilor i cele ale efilor sunt ntotdeauna diferite, de

aceea n cadrul acestui sistem de implementare a evaluare profesional, pentru media final notelepe care le obtine un subiect de la colegi i de la eful direct vor avea ponderi diferite. Aceasta,

deoarece situatia concret o cere, n conformitate cu realittile care exist pe teren. Toi cei care vor

fie evaluai sunt mai bine cunoscui de ctre eful direct dect de ctre colegi, deoarece fiecare este

economist la alt punct de lucru al firmei, iar cu colegii se ntlnete pe trmul muncii

aproximativ jumtate din timpul pe care l petrec cu eful direct. Avnd n vedere toate cele amintite

mai sus, notarea finala va fi urmtoarea pondere: evaluarea efului 50%, autoevaluare 25%,

evaluarea colegului 25%.

Dac analizm abilitatea de comunicare:


8/14



Pag. 8 / 14

Abilitile de comunicare reprezint capacitatea de a transmite cunotinele sale i celorlali n temeni de

eficien (informaii clare i importante n timp scurt, avnd maximum de cantitate de informaie n

minimum de format).

9 - tie s transmit informaiile relevante n cuvinte uor de neles

8 - orice afirmaie/explicaie este susinut de exemple din activitatea

7 concret

6

- nureuetes comunice informaiile pe care i le solicit postul fr 5

a avea ceva scris

4 -nu difereniazauditoriu sau contextul pentru comunicare

- nu reuete s se fac neles de alte persoane

3

2 - nu are ce s comunice i altor persoane

1

Evaluarea: 9, 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1.

Evaluarea cu scale grafice

n afar de scala cu ancore comportamentale se mai pot folosi scale de evalaure cu diferite gradaii .

S continum pe aceeai abilitate, de comunicare. n acest caz, evalaurea pe scale grafice:

are tendina de a intra ncoflict cu colegii de echip i

clienii

1 2 3 4 5

Deloc Tot timpul

Sales Force Automation (SFA)

Performan denivel superior

Performanamedie

Performan de

limit


9/14



Pag. 9 / 14

Una dintre metodele de optimizare a vnzrilor este automatizarea acestora. Acest proces de automatizare

poate fi abordat n maniere diferite n funcie de specificul firmei i de resursele antrenate. O soluie

complet este implementarea unei aplicaii de CRM cu funcionaliti de SFA. Automatizarea vnzrilor

presupune optimizarea sarcinilor departamentului de vnzri precum: managementul prospecilor i al

Clientilor, procesarea comenzilor, monitorizarea i controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor,

previzionarea vanzarilor si evaluarea performanelor angajailor. Concret, SFA acioneaza astfel:

Orientarea pe tranzacie a procesului de vanzare. Prin intermediul unor instrumente software permite

colectarea datelor de la reprezentantii de vanzari si o mai buna vizualizare a statusului relatiei cu Clientiipotentiali.

Interconecteaza procesele de vnzare. Se urmarete conectarea activitatii de vanzari cu activitatea de

marketing, suport clienti, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces este foarte important in

reducerea ciclului de vanzare-livrare si deci in cresterea vitezei de rotatie a stocurilor.

Creeaza o baza de date. Permite, practic, institutionalizarea tuturor informatiilor detinute de reprezentatii de

vanzari. Aceasta activitate are ca rezultat imbunatatirea performantelor reprezentantilor de vanzari precum si

furnizarea de informatii utile managementului.

Beneficiile SFA

Crestere de productivitate si eficienta a procesului de management

Automatizarea vanzarilor eficientizeaza activitatea reprezentatilor de vanzari, crescand astfel rata de succes

si valoarea contractelor incheiate. In acelasi timp, accesul managerilor la aceasta baza de date eficientizeaza

propriile activitati intrucat acestia pot lua decizii in timp real pe baza monitorizarii activitatii agentilor.

Instrument de automatizare si previziune

Pe masura ce baza de Clienti si prospecti se dezvolta, compania obtine si organizeaza informatii specifice

legate de acestia precum: comportamentul de achizitie, motivele care il impulsioneaza spre achizitie precum

si durata procesului de achizitie si determinantii acesteia. Pe baza acestor informatii firma poate realiza

previziuni legate de incasarile viitoare.

Instrument de evaluare a performantelor

Prin intermediul bazei de date create managerii au la dispozitie informatii cu privire la activitatea agentilor

de vanzari (numarul de vanzari incheiate, durata de finalizare a unei tranzactii, valoarea tranzactiilor

incheiate etc). Astfel, acestia pot analiza, cuantifica si compara rezultatele acestora.


10/14



Pag. 10 / 14

Instrument de pregatire si formare profesionala

Aa cum se tie, una dintre problemele cu care se confrunta o firma ce dispune de o forta de vanzare

puternica este pierderea informatiilor in cazul plecarii reprezentantilor de vanzari. O alta problema derivata

din aceasta este timpul consumat cu instruirea noilor reprezentanti. Ambele probleme sunt rezolvate odata cu

implementarea unei aplicatii SFA. Pe de o parte, activitatile agentilor se regasesc acum intr-o baza de date si

chiar daca acestia decid sa paraseasca firma, informatiile respective raman la dispozitia firmei. Pe de alta

parte, aceasta baza de date va eficientiza instruirea noilor agenti de vanzari.

4.1.2 Evaluarea performanei n vnzri

4.1.2.1 Rata rentabilitii investiiei (ROI)Activitate de vnzri trebuie vzut, aa cum am artat i pn acum pe parcursul acestui curs, din

perspectiva profitului. Metoda de evaluare care are la baza rata rentabilitii investiiei este unul dintre

procedeele care trebuie laute n considerare. Aceasta se calculeaz astfel:

ROI = profit net / vnzri symbol x vnzri/ investiii

Activitile economice se concentreaz asupra ratei profitului raportat la vnzri, precum i asupra celei

a vnzrilor raportate la totalul investiiilor. De exemplu, agenii de vnzri pot realiza o rat ridicat a

profitului raportat la vnzri, dar costurile de meninerea a stocurilor i distribuiei s fie ridicate. Iniiatorul

acestei teorii, este M. Shiff, recomand ca ROI s fie folosit n raport cu dimensiunile care au o legtur cu

activitatea comercial. Atunci, un calcul mai realal ROI ar fi:

ROI = marja contribuiei/vnzrile din teritoriul stabilit x vnzrile din fiecare teritoriu/ media conturilor

funcionale i inventar.


11/14



Pag. 11 / 14

4.1.2.2 Analiza vnzrilor

Fiecare modalitate de evaluare are punctele sale tari i slabe, i implic diferite grade de dificultate n a

le realiz, precum i anumite costuri n implementarea lor. Sistemele de control i evaluare bazate pe

comportamente sunt cele mai facile, uor de neles de ctre ageni, analiza vnzrilor d o not de

obiectivitate. Prin analiza vnzrilor, coordonatorii ncearc s descopere i s explice variaiile de

performan ntre teritorii i ageni. Sursele de unde culeg informaii despre vnzri sunt:

Date legate de vnzare (volumul i valoarea vnzrilor, vnzrile pe regiune i teriotriu alocat

de exemplu jude- vnzrile rapaortate la datele de pai cota de pia- vnzrile n funcie de

grupele de produse, linii sau mixuri de produse, vnzrile dup conturile de client contruri

cheie, cleini noi sau clinei pierdui)

Date referitoare la costuri (costrul vnzrilor realizate, cheltuieli dup regiuni, mrimea medie a

comenzilor, numrul de comeni mici, clasificarea cheltuielilor, i cota de cheltuieli alcoat dinbuget)

Date din activitile de vnzare (numrul de vizite zilnic ale fiecrui agent, numrul de zile

lucrate i ct timp efectiv a fost alocat vnzrii)

Date din activitile comerciale (activitile promoionale, gestionarea reclamaiilor, participarea

la edine, la trguri i expoziii etc)

4.2Elaborarea rapoartelorn urma evalurii performanelor vnzrii

Evaluarea performanelor profesionale ale agenilor de vnzri din partea managerul de vnzri se

face prin sintetizarea rezultatelor obinute n urma analizei procesului de vnzare. Dac lum de

exemplu, fia de eviden a clienilor pe care o completeaz agentu, permite culegerea de informaii cu

privire la identificarea obiectivelor concrete, numrul de vizite realizate, aa cum vom vedea mai jos.


12/14



Pag. 12 / 14

Fi de eviden a clientului

Numele contului Persoana de contact Funcia

Adresa

Telefon

Tipul de client Tipul de

magazin

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Data Contact Tipul vizitei Programare Sumarul

vizitei

Aciuni

Alte comentarii

Informaii pot fi luate i din raportul zilnic, sptmnal sau lunar, de activitate al agentului.Zona Categoria vizitei Raport zilnic

Numele A- arhitect D- depozit VN vizita

nepregtit

Kilometri

Data C- constructor CC construcii

civile

VP vizit

periodic

Sosire

Nnegociere Plecare


13/14



Pag. 13 / 14

Nume Ora Persoana vizitat Funcia Concluzii

Rapoartele de activitate pentru evaluare pot fi diferite de la firm la firm, n funcie de specificul fiecrei,

dar vor conine cusiguran, informaii despre:

1. situaia pieei, care s acopere conturile noi deschise, (date despre potenialulul lor comercial, liniile

noi vndute de produse i servicii, vnzrile pierdute i estimarea evoluiei viitoare a pieei n

urmtoarea perioad)

2. informaia despre clieni, (deschiderea unor filiale noi, schimbrile de personal sau politici i

proceduri de deservire a clienilor)

3. informaii despre produse, (problemele observate la produse, cum accept clienii modificprile

efectuate la produse, modalitatea de gestuinare a reclamaiilor)

4. activitatea firmelor concurente (campaniile promoionale organizate de acestea, - locale sau regionale,

alte aciuni observate i feedback-ul de pe pia la produsele, politicile i performanele produseloracestora)


14/14



Pag 14 / 14

5. activitatea promoional (sprijinirea activitii la punctele de desfacere, instruirea distribuitorilor sau a

agenilor proprii, diverse oferte promoionale)

6. raportarea performanelor fa de obiectivele stabilite i explicaiil epentru care nu au fost atinse

(atunci cnd este cazul)

7. alte comentarii

Metodele tradiionale de evaluare, cum ar fi compararea vnzrilor cu intele i obiectivele stabilite

sunt simple i directe, dar nu i echitabile. Alte metode ar fi mbinarea realizrilor din vnzri cu evaluarea

cu ancore comportamentale, sau scalele grafice, analiza ROI-ului. Dei anumite caracteristici personale,

nivelul de stpnire i aplicare a diferite tehnici de vnzare pot face diferena ntre un agent performant i

unul mai puin perfromant, managerii de vnzri trebuie s foloseasc un sistem de evaluare adaptat i

personalizat pentru firma la care lucreaz, sitaional pentru zona pe care o evalueaz i obiectiv raportat la

persoana pe care o evalueaz.

Rapoartele pe care le realizeaz n urmaevalurii, manageruld e vnzri poate ncuraja un agent s

i dezvolte n continuare anumite abiliti, poate vedea ce nu merge bine pentru a interveni, poate propunemriri salariale sau procentuale, sau poate propune pormovare angajatului. De aceea evaluarea perfomanelor

profesionale i ale activitii din vnzri este importanat nu numai din perspectiva anagajatului dar i a

angajatorului, pentru urmrirea dezvoltrii firmei i a profitului pe care l obine departamentul de vnzri.

Modul 4_Manager Vanzari_suport de Curs

Documents

Transcript of Modul 4_Manager Vanzari_suport de Curs