Modul Curs - Specializare

S.C. TOTAL CONSULTING S.R.L ANTREPRENORIALE

CURS COMPETENE

MANUAL DE CURS COMPETENE ANTREPRENORIALE

COORDONATOR PROIECT : PAVEL NICOLETA

AUTORI: PAVEL NICOLETA, economist CONSTANTINESCU MIHAELA, economist MONEA AURORA, economist PETCU MARINELA MIHAELA, economist

1


CURS COMPETENE

PREAMBUL

Informaiile prezentate n acest manual v vor oferi un ghid cu privire la aspectele eseniale ale activitii antreprenoriale, factorii ce influeneaz acest tip de activitate, metode i instrumente care pot fi folosite cu succes pentru gestionarea unei afaceri. Creativitatea, inovatia asumarea riscurilor, capacitatea de a planifica si de a manageria proiecte, motivatia de a termina cu determinare planurile initiale, de a escalada riscurile si de a identifica oportunitatile, se regasesc in arealul de pregatire a competentelor antreprenoriale. Mai multe studii au aratat ca este posibil sa creezi intreprinzatori sau sa creezi medii care sa favorizeze aparitia intreprinzatorilor. In mod similar, s-a demonstrat ca exista o legatura intre nivelul ridicat al atitudinilor antreprenoriale si dezvoltarea economica a regiunilor; s-a aratat de asemenea ca antreprenoriatul constituie elementul central al avantajului competititv alunei tari. Exista numeroase mecanisme, instrumente, structuri care pot fi utilizate pentru a cea medii antreprenoriale: capital de risc, capital pentru inceperea unei afaceri, incubatoare de afaceri, formare, etc. Cel mai important este insa sa garantezi crearea unei culturi antreprenoriale prin educatie. Utiliznd acest ghid vei putea dobndi cunotinele i abilitile neecesare dezvoltrii activitii antreprenoriale. Scopul sau are drept obiectiv promovarea dezvoltarii comportamentului antreprenorial intr-o practica pedagogica in care conceptele sunt conectate cu experimentarea activa si experienta fiecarui individ. Avantajul educatiei antreprenoriale este ecela ca intensifica dezvoltarea gandirii antreprenoriale si valorifica calitatile antreprenoriale existente, dar aflate in stare latenta. Este foarte important sa cunoastem toate aceste aspecte pentru a putea stabili palierul de referinta al competentelor si abilitatilor proprii, dincolo de care se impune identificarea altor mijloace si strategii.

2


CURS COMPETENE

CUPRINS

1. SISTEMUL ANTREPRENORIAL .pag. 2. NOTIUNI DE MANAGEMENT GENERAL .... pag. 3. MARKETINGUL IN AFACERI . pag. 4. BAZELE ECONOMICE ALE AFACERII ... pag. 5. BAZA LEGISLATIVA A ANTREPRENORIATULUI .... pag. 6. COMUNICAREA IN AFACERI . pag. 7. ETICA IN AFACERI ... pag. 8. INSTRUMENTE EUROPENE DE INVESTITII STRATEGICE..pag

3


CURS COMPETENE

DISCIPLINA 1 SISTEMUL ANTREPRENORIAL TEMA 1 ANTREPRENORUL SI ANTREPRENORIATUL TEMA 2 CREAREA I DEZVOLTAREA AFACERILOR ANTREPRENORUL SI ANTREPRENORIATUL Tratarea i cunoaterea problematicii antreprenoriale devine tot mai important pentru multiple categorii de persoane, din perspectiva implicaiilor pe care le are asupra strategiilor de dezvoltare economic durabil a unei societi. n Romnia asistm dup 1989 la o trecere treptat a economiei de la forma centralizat la cea concurenial, prin privatizarea sectoarelor industriale i nu numai. Prin aceast aciune s-a urmrit armonizarea legislaiei i a obiectivelor cu cea a Statelor Occidentale i implicit a Uniunii Europene. Are loc totodat, n special n primele dou decenii, un amplu proces de restructurare a ntreprinderilor mari de stat, elaborndu-se n acest context o legislaie permisiv i stimulatoare. Agenii economici sunt tot mai implicai ntr-un proces amplu de schimbare i inovare, competitivitate, flexibilitate i reducere a costurilor, proces finalizat printr-un grad mare de privatizare i transformare a ntreprinderilor de stat n diferite tipuri de societi comerciale i implicit ntreprinderi mici i mijlocii. Dup 1989 profundele schimbri din ar au determinat mutaii importante nu numai pe plan politic, dar i economic. Are loc o liberalizare a preurilor i a cursurilor de schimb valutar, precum i o implementare a politicii monetare stricte. Apariia legii privatizrii a determinat desfurarea unui amplu proces de privatizare, care a determinat pe parcursul anilor dezvoltarea sectorului privat, care n prezent depete 55% din PIB i are angrenat peste 52% din fora de munc. n agricultur peste 80% din suprafaa arabil a rii a fost returnat vechilor proprietari sau motenitorilor acestora.

4


CURS COMPETENE

Sistemul bancar s-a confruntat cu un puternic proces inflaionist care de la 256 % n 1993 a ajuns la 28% n 1995, iar n 2008 sub limita de 10%. n domeniul legislaiei s-au mrit armonizarea sistemului romnesc cu cel al rilor din U.E., iar Constituia aprobat i mbuntit asigur cetenilor romni drepturi i obligaii comparabile cu cele ale cetenilor din celelalte state membre. Exist factori favorizani n cariera antreprenorial ? Rspunsul este categoric Da, iar literatura de specialitate i nominalizeaz i analizeaz n amnunt. Printre principalii factori implicai amintim: 1. 2. antreprenori; 3. existena unei culturi proactive a antreprenoriatului, gradul de credibilitate, acceptabilitate, i de respect acordat persoanelor de succes care i gestioneaz propria afacere, de ctre societate, reprezint un stimulent moral deosebit ; 4. educaia antreprenorial n coli, universiti sau printr-un sistem de formare profesional continu pentru aduli, metodele prin care doritorii pot asimila aptitudini i cunotine specifice antreprenoriatului. Compararea i msurarea nivelului antreprenorial pentru anumite perioade de timp, n unele ri dezvoltate, pune n eviden necesitatea aplicrii unor indicatori statistici i dinamici care s asigure msurarea activitii antreprenoriale din cadrul corporaiilor. La nivel macroeconomic acioneaz o serie de factori macroeconomici, cum ar fi: Comportamentul antreprenorial ; Cererea i oferta antreprenorial ; Rolul tehnologiei ; Rolul dezvoltrii economice ; Rolul factorilor demografici ; Rolul instituiilor de sprijin. Antreprenoriatul incipient ; mediul socio economic favorizant dezvoltrii unei afaceri: legislaie, educaia din familie; un copil obinuit cu negocierile, cu asumarea libera concuren, cadrul financiar stimulativ i stabil, protecia proprietii; anumitor riscuri, cu prini iniiai ntr-o afacere, au mult mai multe anse s devin

A. Comportamentul antreprenorial se manifest prin:

5


CURS COMPETENE

Alegerea profesional.

Antreprenoriatul incipient presupune ncercarea de a nfiina o corporaie de ctre un antreprenor, aciune care este influenat de o serie de factori sau condiiile agregate dintre care menionm: tehnologia ; nivelul de dezvoltare economic ; demografia ; cultura ; instituiile de sprijin. Este important de vzut cum aceti factori (fore macroeconomice) i exercit influena asupra antreprenoriatului incipient prin intermediul alegerii individuale a ocupaiei. Un instrument des utilizat l constituie rata antreprenoriatului, care cuprinde activiti incipiente i de formare a noilor afaceri, precum i numrul total de ntreprinztori (adic rata muncii pe cont propriu). De reinut faptul c rata antreprenoriatului reflect proporia populaiei adulte din totalul acesteia care intenioneaz la modul serios s porneasc o afacere i s exploreze n mod activ posibilitatea de a realiza acest demers. Astfel, cu ct este mai mare cererea de antreprenoriat (pentru demararea unei noi afaceri) cu att va fi mai mare procentul din populaie care va alege ca ocupaie conducerea unei afaceri independente. Latura ofertei se refer la numrul de indivizi care au att abilitile necesare ct i preferina de a porni o afacere. Alegerea profesional. Aceast component implic un amplu proces al evalurii i comparrii riscurilor i beneficiilor (financiare i nefinanciare) specifice anumitor tipuri de munc prestat, avnd ca elemente de comparaie calitatea de proprietar i cea de salariat. Observaie. Uneori omajul i munca casnic pot fi considerate ca alegeri profesionale. Studiile n domeniu au identificat un profil risc beneficiu al indivizilor, innd seama de alternativele de munc independent (pltit sau nepltit) .

6


CURS COMPETENE

Acest profil risc beneficiu, propriu fiecrui individ, determin alegerile profesionale personale. Deci, aceste alegeri profesionale personale cuprind att intenia potenialilor ntreprinztori de a-i deschide noi firme ct i intenia proprietarilor de firme deja existente de a rmne n afaceri sau de a iei. Studiile ne arat c la formarea comportamentului antreprenorial particip trei elemente: parte care cuprinde diversele condiii prin care forele macroeconomice (tehnologia, cultura, demografia etc.) i exercit influena asupra antreprenoriatului incipient ; cea de-a doua parte pune n eviden modul n care antreprenoriatul incipient influeneaz rata real a proprietii de afaceri atunci cnd sunt luate n considerare diverse variabile (intermediare i condiionale) ; cea de-a treia parte pune n eviden legturile dintre diversele aspecte ale comportamentului antreprenorial privind firmele nou nfiinate, proprietatea de afaceri, performana economic la nivel de individ, organizaie sau la nivel macroeconomic. B. Cererea i oferta antreprenorial Analiznd aceste dou elemente constatm c din punctul de vedere al unui produs acestea nu coincid ntotdeauna cu cele ale antreprenoriatului, (exemplu: progresele tehnologice). Totodat, cererea antreprenorial reflect oportunitile de a porni o afacere viabil, bazndu-se pe anumite oportuniti create de influena unor factori macroeconomici aprui pe pia (exemplu: tehnologii inovatoare, un grad ridicat de diversificare a cererii consumatorilor). n cadrul ofertei antreprenoriale trebuie avute n vedere aptitudinile indivizilor i aptitudinile acestora fa de antreprenoriat, acestea fiind considerate ca elemente cheie. Astfel, alegerea unei persoane de a profita de o anumit oportunitate sau nu depinde de posibilitile persoanei respective privind: deoarece cererea antreprenorial poate fi influenat i de factori caracteristici ofertei unui produs

7


CURS COMPETENE

nivelul resurselor de care dispune sau le poate obine ; ansamblul de abiliti i de trsturi ale caracterului dobndite; anumite preferine. Aproape toate forele macroeconomice influeneaz n mod special aptitudinile i preferinele personale, aceste fore avnd un puternic impact att asupra ofertei ct i asupra cererii. C. Rolul tehnologiei Noile tehnologii specifice secolului XXI din domeniul comunicrii i informaiei au un potenial mai ridicat n a genera noi bunuri i servicii, crend oportuniti pentru lansarea noilor firme n afaceri, au permis totodat reducerea costurilor tranzaciilor, cobornd pragurile minime de eficien n multe domenii de activitate. Acest lucru a determinat amplificarea oportunitilor antreprenoriale, determinnd un ansamblu de schimbri n domeniul tehnologiilor. D. Rolul dezvoltrii economice Cele trei categorii de factori care pun n eviden dezvoltarea economic a unei societi influeneaz oferta antreprenorial prin intermediul gradului de disponibilitate a resurselor pentru noile firme. Astfel: dezvoltarea economic, nivelul dezvoltrii acesteia constituie factorul cel mai important care influeneaz oportunitile din mediul de afaceri. Totodat, trecerea unor firme de la producie la servicii creeaz noi oportuniti deoarece, n sfera serviciilor barierele existente pe pia sunt mai mici (cu un impact mai mic) dect n sfera produciei ; venitul pe cap de locuitor reprezint un factor important care-i pune amprenta i influeneaz modificrile din structura activitilor, amplificnd ntr-un anumit mod oportunitile antreprenoriale. Astfel, creterea veniturilor determin creterea cererii de servicii, determinnd n acest sens diversificarea cererii consumatorilor ; diversificarea puternic a cererii. O astfel de diversificare va permite firmelor noi s in piept companiilor puternice, tradiionale care domin

8


CURS COMPETENE

piaa. noile firme urmresc s cucereasc nie noi pe o pia concurenial n anumite domenii de activitate, astfel c furnizorii de produse noi i specializate sunt favorizai prin aceast diversificare. E. Rolul factorilor demografici (maturitate, durat de via) Ne arat c la nivel macroeconomic exist o serie de legturi ntre factorii demografici i nivelul antreprenoriatului. Sunt luai n considerare i vrsta, originea etnic, nivelul de educaie, sexul i experiena anterioar n ceea ce privete munca pe cont propriu (iniierea de noi afaceri). Totodat, mbtrnirea populaiei reprezint o ameninare pentru dezvoltarea viitoare a clasei antreprenorilor (proprietarilor de afaceri). Cele mai multe afaceri sunt iniiate de persoane cuprinse ca vrst ntre 25 i 30 ani. La nivel macroeconomic studiile ne arat c nimrul noilor afaceri este influenat de creterea populaiei (natalitate), dar i de gradul de aglomerare i urbanizare a zonei analizate, precum i de existena numrului de ntreprinderi mici peisajul organizaional. Totodat, educaia, nivelul acesteia i gradul de specializare poate constitui un factor pozitiv pentru acei ntreprinztori care se lanseaz n noi afaceri, avnd o pregrire mai bun n domeniu. F. Rolul instituiilor de sprijin n categoria acestor instituii sunt incluse: familia, sistemul educaional, sistemul economic, sistemul politic i sistemul juridic. Analiznd latura cererii se constat o serie de instituii financiare sau de alt natur, precum i anumite politici guvernamentale care vizeaz abolirea reglementrilor privitoare la intrarea pe pia a noilor firme i la privatizarea companiilor prestatoare de servicii. Astfel, la nivelul Uniunii Europene se urmrete facilitarea elementelor care favorizeaz lrgirea sectorului privat, eleborndu-se n acest sens reglementri fiscale i de protecie social mai favorabile noilor ntreprinztori (antreprenori). Analiznd oferta se constat c instituiile de sprijin, menionate anterior, stimuleaz posibilitile i preferinele ntreprinztorilor.

9


CURS COMPETENE

Pot fi menionate numeroase cazuri de instituii care au elaborat planuri specifice pentru a stimula antreprenoriatul. Observaie. Trebuie avute n vedere acele instituii care elaboreaz anumite constrngeri de natur formal (reguli, legi, constituii), precum i constrngeri informale (norme de conduit, nelegeri, coduri de conduit autoimpuse etc.), astfel nct prin aplicarea acestora s determine anumite stimulente care s-i favorizeze pe viitorii antreprenori. Cultura - factor decisiv care determin comportamentul antreprenorial n literatura de specialitate exist multiple moduri de a defini cultura. Astfel, aceasta poate fi definit prin: modele stereotipizate de comportament dobndit care sunt transmise din generaie n generaie"; tipare de valori, idei i alte sisteme semnificative din punct de vedere simbolic, ca factori moderatori ai comportamentului uman". Dup Hofstede cultura este considerat ca i programarea colectiv a minii umane care distinge pe membrii unui grup sau a unei categorii sociale de alii". Observaie. Chiar i decizia de a munci pe cont propriu (de a iniia o afacere, de a deveni antreprenor) este influenat de anumite valori i credine. Pe baza acestiu raionament este studiat relaia dintre diferite aspecte ale culturii i comportamentului organizaional din diverse ri. Studiile recente pun n eviden relaia dintre cultur i dezvoltarea economic, menionndu-se faptul c condiiile psihologice favorizeaz i acestea dezvoltarea capitalismului, avnd ca exemplu cretinii protestani (caracterizai prin hrnicie i zel) au contribuit la dezvoltarea capitalismului modern bazat pe raiune i disciplin". n acest sens s-au desprins dou concepii privitoare la relaia dintre valorile culturale i comportamentul antreprenorial: 1. Are n vedere trstura psihologic agregat care se bazeaz pe ideea c ntro societate care are mai muli oameni cu valori i orientri antreprenoriale se vor afla implicit mai muli antreprenori ( ntreprinztori )";

10


CURS COMPETENE

2.

Legitimarea social, concepie prin care se cosider c antreprenoriatul se

bazeaz, pe diferena dintre populaia n ansamblul su i potenialii antreprenori (ntreprinztori) n funcie de poziia lor relativ la valori i credine. De altfel, existena conflictelor de valori dintre grupuri i determin pe potenialii antreprenori s evite organizaiile obinuite i s aleag munca pentru sine ( pe cont propriu ). Tipuri de indicatori culturali Pentru a evidenia importana culturii pentru antreprenoriat sunt menionate dou tipuri de indicatoriculturali care pot fi ntlnii la nivelul unei analize macroeconomice pentru diferite organizaii. Acestea sunt: 1. 2. Postmaterialismul i rata antreprenoriatului ; Indicii culturali ai lui Hofstede.

A. Postmaterialismul Postmaterialismul are n vedere modul n care anumite ri trec de la o cultur dominat de indivizi materialiti la o societate n care tot mai muli indivizi urmresc obiective de via nonmaterialiste n locul celor materialiste, avnd astfel loc o schimbare a valorilor observate n societile moderne. Ipoteze: Postmaterialismul se bazeaz pe dou ipoteze secundare: Socializarea; Raritatea. Ipoteza socializrii, presupune c valorile unei persoane reflect circumstanele predominante n perioada sa de formare ca individ. Ipoteza raritii, presupune c prioritile unei persoane reflect circumstanele sale socio - economice, artnd c omul atribuie o valoare mai ridicat bunurilor relativ rare. De aceea, tinerii de astzi aflai ntr-o anumit prosperitate i n lipsa privaiunilor (generate de un posibil rzboi) acord o atenie tot mai mic siguranei economice i materiale (adic valorilor materialiste) dect o fac persoanele n vrst care au simit ce nseamn srcia i mizeriile rzboiului. Cercetrile arat c tinerii atribuie o valoare tot

11


CURS COMPETENE

mai ridicat obiectivelor nonmaterialiste (respect, realizare personal, calitatea vieii, etc.) considerndu-le pe acestea ca nevoi de rang nalt ale lui Maslow". Observaie. Se pare c n multe ri ntreprinztorii tind s aib motivaii similare orientate spre materialism. Un alt studiu desfurat de Mc Graw i alii, pune n eviden existena unei coerciii pozitive ntre motivaia extrinsec a ntreprinztorului i performana n vnzri", constatnd i existena unei relaii negative ntre motivaia intrinsec, autonomie i independen (ca variabile independente) pe de o parte, i performana n vnzri ca variant dependent, pe de alt parte. Aceste constatri privind corelaiile pozitive sau negative privind antreprenorii (ntreprinztorii) confirm ipoteza potrivit creia: ntreprinztorii (antreprenorii) de succes au o orientare materialist mai puternic dect cei care nu sunt ntreprinztori sau antreprenori. Un alt studiu ntreprins de Uhlauer i alii confirm existena unei relaii negative ntre postmaterialism i munca pe cont propriu. n acest context rile caracterizate de valori mai puin materialiste tind s aib mai puini antreprenori dornici de a lucra pe cont propriu. Observaie. Ali cercettori susin c postmaterialismul poate fi considerat ca indicator de previziune a muncii pe cont propriu. Observaie. Alii susin c educaia poate fi n relaii negative cu antreprenoriatul. Observaie. Anumite variabile culturale, cum ar fi: satisfacia n via, mersul la biseric, extremismul, etc. pot asigura o anumit explicaie ( ntr-o oarecare msur ) privind variaia nivelului muncii pe cont propriu care poate determina un nivel mai ridicat de antreprenoriat. B. Indicii culturali ai lui Hofstede i rata antreprenoriatului Dac Ingbehart folosete doar un indice cultural de baz pentru a explica importana culturii pentru antreprenoriat, adic postmaterialismul, Hofstede folosete cinci indicatori, acetia fiind: 1. Intervalul de putere;

12


CURS COMPETENE

2. 3. 4. 5.

Evitarea incertitudinii; Individualismul (opus colectivismului) ; Masculinitatea (opus al feminismului) ; Orientarea pe termen lung - fa de cea pe termen scurt.

Observaie. Primele trei categorii de indicatori au fost studiate mai aprofundat n relaia lor cu rata antreprenoriatului, dup Hofstede, astfel: 1. Intervalul de putere semnific gradul de inegalitate n relaia dintre ef i subordonai. Hofstede folosete intervalul de putere" n contextul antreprenorial cutnd s pun ntrebri (i s afle rspunsuri) cu privire la: percepia temerii subordonailor de a nu fi de acord cu superiorii lor; stilurile superiorilor de a lua decizii; stilul de luare a deciziilor preferat de subordonai. 2. Evitarea incertitudinii explic modul n care organizaiile tolereaz ambiguitatea. Analiza s-a fcut asupra unor ri: Cu un nalt grad de evitare a incertitudinii unde sunt preferate structuri prin care evenimentele sunt clar interpretabile i previzibile; Cu un nivel mai sczut de evitare a incertitudinii, unde sunt acceptate riscuri obinuite i mai puin obinuite; Exemplu: schimbarea locului de munc, nceperea unor activiti pentru care nu exist reguli. Pentru a explica evitarea incertitudinii, n studiul su, Hofstede utilizeaz trei categorii de ntrebri privind: Orientarea angajailor spre regulile organizaiei; Ateptrile lor personale cu privire la stabilitatea locului de munc; Frecvena strilor de nervozitate sau tensiune ale acestora la locurile de munc. 3. Individualismul ca opus al colectivismului, descrie relaiile dintre individ i colectivitatea care predomin ntr-o societate. Dezvoltndu-i studiul pe firma IBM, Hofstede definete individualismul ca fiind msura n care oamenii i formuleaz obiectivele profesionale indiferent de modul de organizare a muncii pe care o desfoar".

13


CURS COMPETENE

Pentru a-i concretiza studiul, Hofstede a folosit un set de 14 ntrebri referitoare la obiectivele profesionale ale antreprenorilor. Au fost constatate, raportat la factorul individualism, anumite efecte pozitive i efecte negative dintre care menionm: Pozitive: cele care pun n eviden independena individului fa de modul de organizare ofere ct mai mult timp liber ; muncitorii doresc o anumit libertate n abordarea sarcinilor de ndeplinit ; indivizii urmresc sau prefer acele munci provocatoare care la d o anumit satisfacie sau un anumit sentiment personal de mplinire. a muncii ntr-o organizaie, acesta urmrind de fapt o anumit slujb care s-i

Negative: preocuprile insuficiente ale organizaiei pentru angajaii si privind eforturile acesteia n direcia instruirii, asigurrii condiiilor de munc sau / si ncurajrii angajailor de a-i folosi abilitile. O serie de cercettori au analizat elementele care stimuleaz antreprenoriatul din perspectiva trsturilor psihologice, plecnd de la urmtoarele ipoteze: nivelul sczut de evitare a incertitudinii i de interval al puterii; nivelul ridicat de individualism. Cercetrile au artat c o ar cu un profil mai puternic al culturii antreprenoriale va produce mai muli antreprenori (poteniali ntreprinztori) pe de o parte: pentru o ipotez contrar, care are n vedere rata antreprenoriatului, se poate susine acelai lucru (adic mai puini ntreprinztori); pentru situaiile n care exist ri n care ambele ipoteze sunt valabile ( 1 i 2 ), ns de sens contar (1- nalt ; 2- sczut), acestor rile este mai greu s fac faa evenimentelor producndu-le agenilor economici o insatisfacie accentuat, aflndu-se n postura de angajai ntr-o organizaie.

14


CURS COMPETENE

De aceea, acetia vor prefera s muncesc pe cont propriu, deschizndu-i propria afacere i obinnd astfel o independen mai mare ( ei devin propii lor stpni, hotrnd asupra propriilor afaceri ). ntr-un alt studiu realizat n 22 de ri de Willdeman ne arat c indicele intervalului de putere i cel al evitrii incertitudinii au o corelaie pozitiv i semnificativ cu nivelul antreprenoriatului. Aceast concluzie rezultat n urma studiului este n concordan cu ipoteza insatisfaciei, adic n mod concret, rile cu un nivel ridicat al distanei fa de putere au mai muli poteniali antreprenori care i-au dezvoltat propria afacere i care lucreaz pe cont propriu. CREAREA SI DEZVOLTAREA AFACERII ntreprinztorul este persoana care identific oportunitatea unei afaceri, i asum responsabilitatea iniierii acesteia i obine resursele necesare pentru nceperea activitii. Antreprenorul este persoana care se oblig n baza unui contract i a unui caiet de sarcini, s execute pe riscul su sau pentru o alt persoan o anumit lucrare, n schimbul unei sume de bani presatbilite. n S.U.A. antreprenorul este definit ca fiind o persoan cei ncepe propria afacere. Efortul necesar pentru iniierea unei afaceri noi reprezint una din componentele principale ale mitului ntreprinztorului lupttor, deschiztor de drumuri. Dac n anumite situaii o oportunitate de afaceri poate fi valorificat optim numai pe aceast cale, exist i alte posibiliti alternative prin care se poate manifesta un spirit ntreprinztor: preluarea, perfecionarea i dezvoltarea unei afaceri existente sau concesionarea unui model de afaceri care s-a dovedit funcional. n literatura de specialitate se ntlnesc o multitudine de tendine n definirea unor concepte. Astfel n lucrarea lui A. Marshal Priciple Of Economics(1890) menioneaz importana antreprenoriatului pe care l consider un motor al dezvoltrii societii, opinia sa aparinnd teoriilor neoclasice. Acesta i contribuie antreprenorului un rol remarcabil att la nivel micro ct i macroeconomic. El consider antreprenorul ca furnizor de mrfuri i promotor al proceselor de inovare i progres, artnd c acesta :

15


CURS COMPETENE

deine toat responsabilitatea asupra afaceri, exercitnd totodat ntregul control asupra acesteia ; el poate fi i un manager care rspunde att pentru coordonarea forei de munc, gestionarea capitalului investit, ct i pentru devoltarea produciei i viabilitatea afacerii asumndu-i riscul n acest sens ; acesta caut permanent noi oportuniti de inovare i modernizare produselor i proceselor de producie precum i de reducere a pierderilor n vederea minimizrii costurilor ; antreprenorul trebuie s posede miestrie, iscusin i abiliti deosebite fiind capabil s gndeasc simultan la o palet larg de lucruri i activiti. Sorin Vduva menioneaz c antreprenorul poate fi considerat prototipul managerului de succes care pune n practic i valorific experiena sa profesional (de manager i de ntreprinztor) asumndu-i riscuri i responsabiliti n calitate de patron, conductor, antreprenor, manager, ntreprinztor, avnd totodat un comportament adaptat la meiul concurenial. La rndul su Kirzner, n lucrarea s Competiie i antreprenoriat descrie antreprenorul ca fiind o persoan activ capabil s identifice i s exploateze oportunitile de profit naintea altora. Aceste caliti i confer antreprenorului acea for care asigur echilibrul i care valorific experiena acestuia bazat pe cunoatere, vigilen i risc; printre calitile cerute antreprenorului se afl vigilena, rapiditatea n reacii (s fie cu un pas naintea altora), s aib capacitatea de a face diferena dintre oportunitile reale i cele aparente. n profilul psihologic al antreprenorului trebuie s se regseasc abiliti i caliti de conductor, sub form de abiliti de conducere i de inovare. Antreprenoriatul, constituie n primul rnd o activitate pus n slujba obiectivelor organizaiei, avnd ca principal scop maximizarea profitului. Antreprenoriatul se raporteaz la un anumit tip de organizaie de regul un IMM cu dimensiuni mici sau mijlocii ca numr de angajai) care pune n eviden particularitile semnificative legate de procesul de gestoinare al resurselor. n acest context, antreprenoriatul este considerat ca una dintre cele mai importante funcii dintr-o societate, dac nu cea mai important pe care se spijin acea societate.

16


CURS COMPETENE

Vesper menioneaz Domeniu general al antreprenoriatului nu vizeaz doar creerea de noi afaceri de ctre anumii indivizi, acesta preciznd c antreprenoriatul are i alte dimensiuni privind oportunitile de profit, limitarea risipei, asumarea riscului. Fiecare dintre aceste variante are caracteristici distinctive, are avantaje i dezavantaje specifice. Consecinele antreprenoriatului la nivel mondial sunt: aproximativ 1,3 milioane de IMM-uri, nfiinate anual ; n ultimii 10 ani peste 36 milioane de locuri de munc create ; antreprenoriatul are o rat de cretere anual de 17,68% ; antreprenoriatul realizeaz 80% din produsele sau procesele inovative ; o contribuie de minim65 % din PIB-ul naiunilor . Evaluarea ideilor noi de afaceri Proporional, fiecrei idei bune de afaceri care funcioneaz, i corespund o mie care nu funcioneaz. Vei salva mult timp, griji i bani dac vei testa ideile dumneavoastr nainte de a le implementa. O jumtate de ora de gndit limpede, o discuie telefonic sau o ntlnire cu un prieten care cunoate aspectele problemei, sunt prilejuri de a contientiza dac ideea este chiar att de bun i v pot economisi luni sau bani. Mai mult, procesul de testare a ideilor noi de afaceri v determin s luai n considerare principalele aspecte de care trebuie s inei cont cnd creai un nou concept de afacere. n final, aceste eforturi v permit s v transformai ideea n una cu reale anse de succes. Pentru aceasta ncepei cu aceti pai: ntrebai-v prietenii i apropiaii ce cred despre conceptul dumneavoastr. Dac printre acetia sunt ntreprinztori de succes ntrebaii mai nti pe aceia. n mod sigur se vor gndi prima dat la greutile pe care le-ai putea ntmpina. Vei accepta probabil aceste greuti sau unele dintre ele vi se pot prea insurmontabile. ei. ntrebai potenialii clieni ct ar plti pe acel bun sau serviciu. Aceste ntrebri v vor ajuta s determinai cam care ar fi piaa i care ar fi dimensiunile

17


CURS COMPETENE

Odat ce avei cteva rspunsuri v putei prefigura primele cifre n legtur cu veniturile firmei. Suntei ncntat de idee. Verificai-v entuziasmul. V va plcea munca sau suntei dispui s investii doar capital n acea idee? Dac cercetarea dumneavoastr iniial i gndirea dumneavoastr se concretizeaz cu rezultate pozitive, este cazul s ncepei lucrul la un studiu de fezabilitate. Acest studiu poate lua forma unui document formal care v va ajuta s recrutai potenialii parteneri, investitori sau cei care v vor mprumuta bani. Alternativ, poate fi i un simplu memoriu propriu adresat - o serie de ntrebri care v vor ajuta s v decidei dac este sau nu cazul s v implicai mai departe. n orice caz, studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urmtoarele aspecte care cer un grad sporit de concentrare asupra lor: Produsul sau serviciul - Care sunt caracteristicile unice distinctive? Cum va fi proiectat, produs i livrat consumatorilor? Recomandri: Ofer produse de care clienii chiar au nevoie ; Nu ncerca s manipulezi clienii s cumpere ceea ce vrei tu s le vinzi, nici ie nu i place s te simi manipuleaz ; Personalizeaz pe ct posibil produsele sau serviciile, pentru ca fiecare s se simt special ; Gndete-te la fiecare client ca la un partener. Echipa managerial - Avei ndeajuns de multe cunotine n domeniu? Echipa cu care lucrezi sunt oglinda ta cea mai bun n afaceri. Ai o echip puternic de ncredere, poi fi sigur c tu eti puternic i de ncredere n ochii clienilor. Ai o echip slab, oameni care nu i asum responsabiliti, amn, nu au ncredere n ei, uit-te dac nu cumva i tu eti la fel... n momentul n care ncepi s ai pretenia ca oamenii s produc rezultate, tu nsui va trebui s fii n aciune, s uii de fric, s nu mai amni i pur i simplu s produci rezultate.

18


CURS COMPETENE

Un alt fapt bine cunoscut este c devii maestru n ceea ce faci nu nvnd mai mult, ci nvnd pe alii. Doar atunci informaia ncepe s aib valoare: cnd este asumat i mprtit de echipa cu care lucrezi. Crearea unei echipe este una din cele mai valoroase experiene. Cteva recomandri: Fii un lider grozav, oamenii s se simt excelent n prezena ta: ncurajai, provocai, apreciai ; Ia-i oameni bazndu-te pe nevoile actuale, nu pe cele previzionate pentru viitor ; Ascult. Ascult. Ascult. Chiar ascult la ce i comunic oamenii, fr s judeci, fr s evaluezi, fr s i desconsideri ; Ascult. Cu toii ne dorim ca punctul nostru de vedere s fie ascultat. E primul semn c contez, c sunt acceptat aa cum sunt i c sunt respectat ; Creeaz-i o viziune clar i fii n stare s o exprimi n maximum trei fraze. Dac nu poi, nseamn c eti nc confuz ; S nelegi valoarea unei echipe excepionale, cu oameni talentai. Dac ai oameni care nu sunt de prim clas, este aproape imposibil s construieti o afacere real, de valoare i de succes ; Adapteaz-te situaiilor pe msur ce ele se schimb. Ateapt-te la lucruri neateptate. Cnd ncepi o afacere, singurul lucru sigur este nesigurana ; Nu munci din greu. Oamenii nu sunt interesai de ct de mult munceti, ci de ceea ce le oferi. Folosete prghiile oferite de tehnologie, internet, sisteme pentru a simplifica munca ta i a oamenilor ti ; Administreaz timpul oamenilor din echipa ta ntr-un mod eficient. Elimin munca de rutin sistematiznd-o i las oamenilor timp s creeze ; F ceea ce promii, fii onest cu tine i cu oamenii cu care lucrezi. Piaa - Care sunt consumatorii int? Ct de mare este piaa potenial ? Este ea n cretere? Ce costuri implic prezena pe o anumita piaa? Clientul nemulumit este cel mai frumos cadou pe care l poi primi. El este acela care i spune ce lipsete n afacerea ta, pentru ca el, ca i client, s revin la tine.

19


CURS COMPETENE

Ascultnd la ce spun clienii nemulumii, luai msuri rapide i adaptai-v afacerea nct s cretei n fiecare zi nivelul lor de satisfacie. Ei v vor rsplti ascultarea revenind. Concurena - Care sunt principalii concureni? Este produsul sau serviciul dumeavoastr superior celui al concurenei? Care sunt punctele tari i slabe ale concurenei? Cum vor reaciona la intrarea dumneavoastr pe pia? bani? Provocarea mare a tuturor este legat de managementul financiar al afacerii. Mai ales la nceput, asigurai-v c avei suficient capital pentru a trece prin perioada neprofitabil. Exist un vocabular specific pentru acest univers al banilor. Pentru a avea o afacere stabil i prosper, este necesar s fii responsabil de acumularea de tiin a gestionrii banilor. Investitorii, bancherii, angajaii, finanele, fiscul, organele de control i muli alii sunt foarte interesai de cum i administrezi resursele financiare. Termeni precum: flux de numerar, rentabilitate, productivitatea muncii,controlul costurilor, rata profitabilitii este necesar s devin pentru dumneavoastr la fel de simpli i clari precum: ap, televizor, ngheat. Altfel, vei fi mereu la cheremul consultanilor i al contabililor. Nu nseamn c trebuie s tii totul, dar este necesar un anumit nivel de competen n acest domeniu nct s tii s evaluai i interpretai sntatea financiar a afacerii tale. Cum i finanezi ideile? Capital de pornire: prieteni, familie, cunotine care sunt dispuse s rite. Mai exist categoria investitorilor privai, persoane care de cele mai multe ori sunt antreprenori de succes, au un sim dezvoltat al afacerilor i sunt dispui s rite sume de bani chiar i destul de mricele pentru o idee bun. Unde i gseti? La ntlniri de afaceri, cursuri de lidership, conferine pe teme financiare. Cum i convingi? Cu un Plan de Afaceri clar din care s reias n ct timp i pot recupera investiia, profitabilitatea afacerii s fie mai mare dect ctigul pe care ei l-ar obine innd banii ntr-un cont bancar i NCREDERE n tine i n ideea ta. Costurile - Ct va costa s ncepei afacerea? De unde vei avea aceti

20


CURS COMPETENE

Orict de bun e planul, dac ei nu sunt convini c tu eti vndut ideii tale i c vei face orice pentru ca ea s fie un succes, nu vor investi. Alt surs parial de finanare ar fi granturi ale diverselor instituii care ofer credite pentru start-up. Atenie, cnd solicitai un credit, luai n considerare toate costurile: dobnzi, comisioane, comisioane pentru rambursare anticipat. Citii cu mare atenie contractul. Acolo sunt trecute toate costurile, dar citii-le cu mare atenie, iar dac ceva nu este foarte clar, ntrebai. Valorile unei afaceri de succes 1. 2. Integritate - S faci ceea ce spui c faci, atunci cnd spui c faci. S i ii Inovaie - S aduci mereu mbuntiri produselor i serviciilor tale. toate promisiunile fcute fa de clienii ti. Onoreaz-te i onoreaz-i clienii. Cum? Ascult clienii nemulumii. Ei sunt cea mai valoroas resurs a ta. Ei i spun ce lipsete afacerii tale pentru a fi perfect din punctul de vedere al consumatorului. S fii primul. Cine tie care a fost a treia persoan care a aterizat pe Lun? Unii ar rspunde: Cui i pas? Exact. Trebuie s fii primul n lista opiunilor clienilor, astfel nct pentru ei s fie clar de ce cumpr de la tine i nu de la concurena ta. Ce oferi tu? Ce este acel ceva care este: cel mai bun, cel mai mare, cel mai frumos, cel mai sofisticat, cel mai rapid... cel mai... Atenie, nu este suficient s fii cel mai bun, trebuie s fii i perceput i cunoscut ca fiind cel mai bun. 3. Profit - Profitul i permite s dezvoli afacerea nct s satisfaci cerinele din ce n ce mai mari i mai diversificate ale clienilor, i stimuleaz creativitatea i i sporete satisfacia de a fi proprietar. E valabil i pentru persoanele care lucreaz n sectorul non-profit. Cele 10 Porunci n afaceri Stabilii obiectivul i trecei la aciune; Savurai i bucurai-v de ceea ce facei ; Fii perseverenti, hotri i implementai decizii rapid ; Fii prezent. Cunoati fiecare aspect al afacerii tale ; Ascultai i rspundei clienilor, furnizorilor, angajailor i investitorilor ;

21


CURS COMPETENE

Menini fluxul de numerar pozitiv i nvaai s citii documentele financiare ; Inovai ; Minimizai nivele manageriale ; Maximizai profitul, innd costurile sczute i productivitatea ridicat ; Credei n voi. 10 cauze de eec al companiilor mici Cam jumtate din micile companii falimenteaz n primii patru ani -o statistic ce genereaz un fior de team fiecrui ntreprinztor. Majoritatea acestor eecuri se aseamn ntre ele n cteva puncte cruciale. Odat identificate aceste purttoare de eec, va crete propriile anse de succes. Amnarea cnd deinei o afacere mic, vei afla c sarcinile i munca de birou se vor aduna n vrfuri pe biroul dumneavoastr. Amnarea v va crete datoria, i la un moment dat aceasta v va putea coplei. Ignorarea competiiei - loialitatea consumatorului a sczut drastic n ultimii ani. Azi, consumatorii se orienteaz ctre locurile de unde pot obine cele mai bune produse i servicii, chiar dac aceasta nseamn ntreruperea unor relaii lungi de colaborare. Monitorizai-v competitorii i s nu v fie ruine s copiai cele mai bune idei ale lor. i mai mult, dedicai ceva timp pe sptmn sau pe lun pentru conceperea unor metode, produse sau servicii noi pentru firma dumneavoastr. Marketing ineficient sau "alunecos" - contrar clieurilor, puine produse i servicii se vnd singure. Dac nu avei timp s comercializai produsul cum trebuie, angajai o persoan s o fac pentru dumneavoastr. Marketingul susine vnzarea produselor i inputurile financiare. E foarte important s fie bine fcut. Ignorarea nevoilor consumatorului - odat atrai, consumatorii vor trebui motivai s rmn. Servicul clieni trebuie s fie suficient de dezvoltat s satisfac clienii. Dac nu este, vor gsi pe altcineva. Incompetena - angajai oameni care sunt eseniali desfurrii activitii. Cnd angajai, asigurai-v c sunt bine pregtii i capabili s i realizeze sarcinile. inei minte c angajaii mulumii devin buni muncitori - ncercai s realizai un mediu de munc ce menine angajaii multumii i motivai.

22


CURS COMPETENE

Orientarea multilateral - faptul c v pricepei s v fabricai produsele i s v prestai serviciile nu nseamn c firma dumneavoastr va avea garantat succes. ntreprinztorii tind s preia o serie de sarcini de la contabilitate la marketing i resurse umane. Dintre cauzele falimentelor cel mai adesea sunt incriminate urmatoarele: 44% incompetena conductorilor lips caliti fizice, morale, intelectuale ; lips tenacitate, energie, sacrificii ; lips ataament, voluntarism ; lips capacitate decizional, previzionala. 17 % lipsa experienei manageriale coordonarea inadevcat a angajailor ; folosirea incoerect a resurselor materiale ; inabiliti n programare i planificare ; insuficiena controlului .

16 % experien dezechilibrat cunotine tehnice ; cunotine economice ; cunotine marketing ; cunotine legislaie ; cunotine protecia mediului ; cunotine de motivare a angajailor . 15 % lipsa experienei n domeniu cunotine sumare n tehnologie ; experien profesional redus sau nul ; necunoaterea segmentului de pia ; lacune majore de domeniu . 1 % neglijene preocupri extraprofesionale ;

23


CURS COMPETENE

lipsa unui control eficient ; lipsa continuitii i permanenei . 1% fraude i dezastre nerespectarea legislaiei ; politici financiare ilegale ; lips de etic la nivel de angajai ; inundaii, incendii, hoie, greve.

DISCIPLINA 2 MANAGEMENT STRATEGIC

TEMA 1 - NOIUNI DE LIDER I TIPURI DE CONDUCERE TEMA 2 - PLANIFICAREA I MANAGEMENTUL PROIECTELOR TEMA 3 - MOTIVAREA ANGAJAILOR

24


CURS COMPETENE

NOIUNI DE LIDER I TIPURI DE CONDUCERE Dei exist numeroase studii referitoare la leadership, definirea leaderului i leadershipului rmne nc ambigu i complex. Un lider este un individ care influeneaz comportamentul, atitudinile i randamentul angajatilor. Dou tipuri de leader manifest aceast influen. n primul rnd este vorba de leaderul formal care exercit o influen n termeni de autoritate, influen pe care i-o asigur poziia sa n ierarhia organizaiei. n al doilea rnd este vorba de leaderul informal, a crui influen provine din statutul dat de o competen particular, independent de poziia ierarhic. Wallace i Szilagyi propun un model de analiz care ilustreaz conceptul de leadership i n care sunt cuprinse principalele sale dimensiuni. n primul rnd sunt luate n considerare sursele de putere i modul n care acestea sunt utilizate, ceea ce determin dac influena leaderului asupra angajailor este eficient. Apoi, sunt vizate 4 etape ale procesului de leadership: Repartizarea, care presupune c liderul planific, dirijeaz i d ordine instruciuni n vederea realizrii activitilor ; Implantarea, permite liderului s delege responsabiliti, s ghideze i s sprijine subordonaii ; Evaluarea, liderul controleaz, evalueaz i critic munca prestat ; Recompensarea, n final liderul trebuie s analizeze nivelul de productivitate i s asigure c anagajaii sunt satisfcui i c nivelul absenteismului este acceptabil. Teorii ale leadership - ului Exist trei abordri principale n ncercarea de a defini i explica leadershipul. 1. abordarea axat pe trsturi, stipuleaz c exist anumite trsturi individuale care permit identificarea liderului eficace i compararea lui cu liderul ineficace ; 2. abordarea comportamental, consider c aspectele cele mai importante ale leadershipului nu depind de caracteristicile liderului, ci de stilul si maniera sa de a reaciona n diverse situaii ;

25


CURS COMPETENE

3. abordarea situaional, eficacitatea liderului nu este determinat numai de comportamentul lui , ci i de contextul n care el evolueaz i la care trebuie s fie adecvat sau s se adaptaze. Abordrile axate pe trsturi stipuleaz c exist caracteristici individuale care ne permit s distingem un lider eficace de unul ineficace. Metodologia pentru determinarea tipului de lider, elaborat de adepii trsturilor psihologice, a fost pentru prima data verificat n cursul celor dou mari rzboaie mondiale, eficient n special n cazul piloilor i a ofierilor cu aptitudini de lider. Caracteristicile identificate, prin testri psihologice i observaii directe sunt: caracteristici fizice: vrsta, prezentarea, talia, greutatea, poziia social i mobilitatea ideilor nu s-a identificat nici o legtur special ntre acestea i tipul de leadership ; mediul social: educaie, poziia social, mobilitatea liderilor nu s-a identificat nici o legtur cu stilul de leadership ; inteligena este n corelaie constant, dar foarte slab ; personalitatea: faptul de a avea ncredere n sine, un spirit activ, o integritate caracterial i o nevoie de a domina au fost des asociate unui lider. Rezultatele arat c relaia este ades prezent dar nu se verific n toate cazurile ; caracteristicile legate de sarcina.; rezultatele cercetrilor au demonstrat c, n general un lider poate fi definit ca un individ demonstnd o mare motivaie, o nevoie de realizare puternic i un sim remarcabil al responsabilitii i iniiativei ; abilitile sociale i interpersonale; s-a demonstrat c, n general, un lider particip activ la multe activiti, c este n mare relaie cu o varietate de indivizi i face dovada unor aptitudini remarcabile de cooperare. Abordrile axate pe comportamente pun accent pe faptul c un lider eficace adopt un stil comportament eficace, care incit, mobilizeaz indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor organizaionale, favoriznd n mod egal o mai bun productivitate i satisfacia angajailor.

26


CURS COMPETENE

Studiile au evideniat dou tipuri de lideri: orientai spre sarcin i orientai spre anagajai. Rezultatele studiilor au demonstrat c comportamentul liderului variaz dup dou dimensiuni: dimensiunea structural i dimensiunea relaional. Stilul de lider orientat spre sarcin pune accent pe definirea i repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formaal n grup, n organizaie i n definirea direciilor de activitate ale grupului. Scopul principal este atingerea obiectivelor. Stilul de lider orientat spre angajat pune accent pe comportamente care creaz un climat de munc, n care ncrederea, respectul mutual, prietenia i susinerea ocup un loc important. Acest tip de lider favorizeaz relaiile de munc sntoase, fondate pe incredere mutual, pe o bun comunicare i pe respectul ideilor i opiniilor personale. Din combinarea celor dou axe rezult: Gestiunea autocratica; stil de gestiune centrat pe sarcina; interes maxim pentru productie si interes minim pentru individ; scopul principal randament pentru obtinerea obiectivelor organizaionale ; Gestiunea paternalist: stil de gestiune centrat pe relaie; interes minim pentru producie i maxim pentru individ; preocupat de meninerea relaiilor armonioase i pozitive cu angajaii ; Gestiunea anemic: stil de gestiune, demisionar, care evit luarea deciziilor sau stabilirea unor relaii cu subordonatii; interes minim pentru ambele dimensiuni ; Gestiunea democratica: stil de gestiune pentru obiective; corespunde liderului ideal; interes maxim pentru ambele dimensiuni ; Gestiunea de tip intermediar: adopt o atitudine de compromis, demonstrnd un interes mediu pentru individ i pentru productivitate; fixeaz obiective ce necesit puin efort i cere o munc care s se situeze la un nivel acceptabil. Abordri axate pe situaie in cont de influena posibil a trsturilor i a comportamentului liderului. Urmtoarele caracteristici influeneaz eficacitatea unui lider:

27


CURS COMPETENE

Caracteristici personale: personalitate, nevoile, motivaia, experiena sa. Caracteristicile subordonatilor: personalitatea lor, nevoile, motivaiile, experiena trecut ; Caracteristicile grupului: stadiul sau de dezvoltare, structura sa, natura sarcinii, normele formale i informale ; Caracteristicile structurii organizaionale: sursele de putere ale liderului, regulile i procedurile de stabilite de organizaie, profesionalismul angajilor, timpul alocat pentru efectuarea unei sarcini sau pentru luarea deciziei. Conform modelului prezentat exist 4 tipuri de leadership: Directiv: n principal planific, organizeaz, coordoneaz, evalueaz munca; De susinere: pune accent pe crearea unui climat de munc plcut, a unor relaii interpersonale armonioase; Participativ: centrat pe favorizarea participrii angajailor, pe consulatrea lor i pe schimbul permanent la informaii ; Orientat spre obiective: ncurajeaz subordonaii s obin un randament nalt pentru atingerea obiectivelor dificile, dar realizabile. PLANIFICAREA SI MANAGEMENTUL PROIECTELOR Planificarea este un proces prin care organizatiile incearca sa anticipeze scimbarile si sa se adapteze in asa fel incat sa asigure atingerea obiectivelor organizationale. Multi teoreticieni ai managementului considera ca planificarea reprezinta cea mai importanta sarcina a managerilor. Orice organizatie se schimba odata cu trecerea timpului, aceste schimbari fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic si competitional aflat intr-o permanenta transformare. Planificarea este o activitate orientata spre viitor si reprezinta procesul de stabilire a obiectivelor si a ceea ce trebuie facut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie facut, cand trebuie facut, cum trebuie facut si cine trebuie sa faca.

28


CURS COMPETENE

Planificarea ar trebui sa existe latoate nivelurile manageriale : de la managerii de productie care trebuie sa stabileasca fluxurile de munca in mod eficient si pana la managerii de marketing care trebuie sa stabileasca in mod eficient canalele de distributie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie sa stabileasca tipurile de documente si fluxurile informationale. Planificarea eficienta este esentiala pentru succes. Fiecare manager stabileste obiectivele si descrie ce trebuie facut pentru ca acestea sa fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de functia exacta pe care managerul o ocupa si de caracterul si obiectivele organizatiei in care acesta lucreaza. Insa diferent de dimensiunile sau scopurile organizatiei, cresterea posibilitatii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale si pregatirea pentru schimbare. Prin insasi natura sa, planificarea ii instruieste pe manageri sa se gandeasca la viitorul organizatiei, la cum sa il imbunatateasca, si la rolul lor in schimbare. Planificarea presupune ca managerii sa fie proactivi oameni care fac lucrurile sa se intample ; de aceea, procesul planificarii ii invata pe manageri sa analizeze si sa se gandeasca la viitor cu atentie si sa inteleaga mai bine rolul esential pe care ilare o schimbare necesara. Planificarea este legata de succesul organizatiei, motiv pentru care organizatiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar. Planurile ajuta la definirea standardelor de performanta datorita faptului ca exista clarificarea obiectivelor si atributiilor ( ce trebuie sa faca fiecare si cand trebuie sa o faca ). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performantelor intr-un mod mai obiectiv si mai rational. Daca o organizatie nu are planuri, va fi obligata sa faca fata evenimentelor zilnice pemasura ce acestea apar. Pe de alta parte, in conditiile existentei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmarite si asupra actiunilor ce trebuie facute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmarirea unor obiective planificate, munca indivizilor si a grupurilor din cadrul unei organizatii poate fi coordonata in mod eficient. Schimbarea rapida este o caracteristica a societatii actuale. Scbimbarile sunt resimtite in economie, in legislatie, precum si in normele si asteptarile sociale. Planificarea reprezinta principalul instrument pe care managerii il au la indemana in trecerea lor de a face fata schimbarilor. Managerul care planifica in mod eficient si

29


CURS COMPETENE

anticipeaza schimbarea va avea mai mult control decat cel care nu anticipeaza evenimentele viitoare. Odata cu accentuarea importantei pe care planificarea o are in organizatii, apar tot mai multe tipuri de planuri. Orizontal temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an ( planuri pe termen scurt ) pana la planuri concepute pentru cel putin 5 ani ( planuri pe termen lung ). Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acopera aspecte competitive, tehnologice si strategice complexe ale conducerii unei organizatii si care implica si alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea si dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizationala si manageriala si satisfacerea cerintelor financiare ale organizatiei. Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pana la 3 ani. In timp ce planurile pe termen lung servesc drept indrumare generala derivate din procesul planificarii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate si au mai multa relevanta pentru managerii de pe nivel mediu si inferior. Planurile pe termen mediu se refera de obicei la functiile organice ale firmei, cum ar fi finantele, marketingul sau productia. Datorita faptului ca planurile pe termen lung trebuie sa ia in calcul un numar de variabile, accentul cade in multe organizatii pe planurile pe termen mediu. Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca si celepe termen mediu deriva din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an si au un impact mai mare asupra activitatii zilnice amanagerilor decat planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare ( bugetul ), inventar, publicitate, instruirea angajatilor. Planurile strategice. Acestea influenteaza intreaga organizatie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superiaoare si sunt prin definitie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea si scopul organizatiei si decid care trebuie sa fie obiectivele organizationale. Procesul planificarii incepe cu declararea formala a misiunii, care stabileste directia si premisele planificarii firmei. Sunt determinate apoi obiectivele strategice ale companiei

30


CURS COMPETENE

si este creata baza pentru planurile operationale ale organizatiei. Stabilirea misiunii si planurilor strategice ale organizatiei reprezinta punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul intregii organizatii. Planurile operationale. In timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general alplanificarii in organizatie, planurile operationale acopera un domeniu mai restrans, fiind orientate spre activitatile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru indeplinirea planurilor strategice si atingerea obiectivelor strategice. Planurile operationale sunt numite uneori planuri tactice si au in general drept obiect alo9carea de resurse si programarea activitatilor. Firmele utilizeaza in general urmatoarele planuri operationale : planuri de marketing, orientate spre vanzarea si distribuirea produselor sau serviciilor companiei ; planuri de productie si aprovizionare, orientare spre facilitatile, aspectul, metodele si echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vanzarii sa fie realizat ; planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firma dispune si spre obtinerea de fonduri necesare implementarii planurilor strategice ; planuri de personal, orientate spre recrutarea, selectia, integrarea si instruirea resurselor umane de care are nevoie organizatia ; planurile operationale implica mai mult decat altele coordonarea si controlul fluxurilor de resurse interne. Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificarii o constituie frecventa utilizarii sau gradul de repetare. Planurile de unica folosinta sunt create pentru a rezolva o problema care este putin probabil ca va mai aparea in viitor si prin programe, proiecte sau bugete. Procesul de planificare. Planurile de actiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii ; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la : Ce trebuie facut? Cand trebuie facut? Unde trebuie facut? De catre cine trebuie facut?

31


CURS COMPETENE

Cum trebuie facut? Cu ce resurse trebuie facut? In mediul competitiv si in permanenta schimbare a zilelor noastre, o organizatie nu poate avea succes decat daca managerii sai stiu cum sa raspunda acestor intrebari in procesul de planificare. Fiecare persoana din organizatie trebuie sa stie ce trebuie sa realizeze, dar si cum, unde, cu ajutorul cui trebuie sa faca acest lucru si de ce resurse dispune in acest sens. Planurile de actiune identifica pasii specifici care trebuie urmati in vederea atingerii scopurilor si obiectivelor stabilite in procesul de planificare ; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezinta primul pas al procesului de control ; al doilea pas il reprezinta masurarea rezultatelor reale si compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control il reprezinta evaluarea cauzelor aparitiei eventualelor discrepante dintre rezultatele planificate si cele obtinute. Aceasta evaluare este trimisa apoi la individul care a indeplinit sarcina ( aceste discrepante pot fi pozitive, cat si negative, si trebuie incluse in procesul de feedback ). Pasul final este acelade a lua masuri de corectare prin modificarea obiectiveleor sau schimbarea planurilor, ceea ce ii repozitioneaza pe manager la inceputul procesului de planificare. Devierea de la rezultate prevazute poate fi explicata de mai multe motive : presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvata. Accentul in functia de control ar trebui sa cada pe evaluarea cauzele deviatiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor si corectarea problemelor si nu pe cautarea unui vinovat. Planificarea si controlulse afla in permanenta legatura in procesul de management. Fara control, planificarea nu ar putea fi implementata cu succes, in timp ce fara planificare, activitatile de control ar fi lipsite de directie : controlul furnizeaza informatii in legatura cu eficienta planurilor de actiune si asigura date de intrare in procesul de planificare. Planificarea reprezinta un pas important in managementul unui proiect, si implica aplicarea tututror cunostintelor, aptitudinilor, resurselor intr-un tot unitar, care sa permita atingerea scopului final propus.

32


CURS COMPETENE

Managementul de proiect inseamna in principal planificare, monitorizare si coordonare. Proiectele necesita coordonare deoarece exista : implicarea mai multor persoane ; gestiunea de resurse multiple : materiale, financiare, informatii si timp ; realizarea de activitati diverse, interdependente ; puncte de decizie multiple : aprobari, planuri, validari de metode, omologari de rezultate ; cheltuirea planificata a fondurilor ; alocarea adecvata a resurselor. MOTIVAREA ANGAJATILOR Pentru a intelege motivarea, managerii trebuie intai sa inteleaga motivele pentru care indivizii se comporta intr-un anume fel si pentru care au anumite reactii in situatii amenintatoare sau prin care se incearca influentarea. Motivarea este un proces intern, nu un proces imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie sa inteleaga strategiile de motivare, modul in care acestea au succes sau esueaza pe baza modului in care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale angajatilor. Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce inseamna motivarea. Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decat altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar in momentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin urmare, managerii trebuie sa ofere cai catre implinirea de sine, sau in caz contrar angajatii lor vor ramane nemotivati. Strategiile motivationale sunt impartite in doua categorii : influentarea directa si ajustarile situationale. Teoria motivationala a lui Herzberg este utila in intelegerea acestor din urma strategii ; el afirma ca salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfactiei, iar nu a motivarii. Motivarea este legata de sentimente mai adanci de crestere si dezvoltare. Cresterea participarii poate ajuta la cresterea nivelului de motivare al angajatilor. Managerii sunt in permanenta preocupati de modul in care isi pot motiva ( influenta) oamenii sa lucreze mai bine, plecandu-se de la ideea ca un manager poate lua

33


CURS COMPETENE

masuri care vor avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum sa isi determine angajatii sa produca mai mult, poate fi interesat sa determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa ii convinga sa petreaca mai putin timp recreandu-se si mai mult timp gandindu-se la munca si la carierele lor. Punerea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament inceraca sa il modifice conducerea ; motivarea este deci un proces ce se desfasoara in interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre in contact cu starea interioara a angajatului, determinandu-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente. Desi managerii se intreaba adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care ii motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau demotivati in functie de starea lor interioara. In incercarea managerilor de a influenta aceasta stare interioara, cea mai potrivita abordare este aceea de a incerca sa influenteze motivarea oamenilor. Pentru a functiona si a fi viabile intr-o lume competitiva, organizatiile trebuie sa isi motiveze oamenii facand urmatoarele lucruri : sa se alature organizatiei si sa ramana in ea ; sa indeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati ; sa adopte un comportament creativ, spontan si inovativ. Daca toate organizatiile dintr-un domeniu similar au tehnologii similare, beneficiaza de un avantaj organizatia care dezvolta cel mai bine problema motivarii. Daca angajatii de pe toate nivelele sunt motivati sa ramana in cadrul organizatiei, sa isi faca treaba la cel mai inalt nivel de eficacitate posibil si sa incerce sa faca lucrurile mai bine, organizatia respectiva este eficace intr-o mai mare masura decat cele in care performantele sunt sub standard si in care nimeni nu incearca sa inoveze sau sa gaseasca modalitati de crestere a nivelului de performante. Strategii manageriale uzuale Aproape de la inceputul existentei societatii umane, superiorii ( fie ei parinti, preoti, regi sau manageri ) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite in acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera ca sunt cele mai eficace :

34


CURS COMPETENE

Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca oamenii simt suficienta teama, isi vor modifica modul de actiona. Superiorii care folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze in anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modicarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimeaza ca vor actiona in acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama. Pedeapsa. Strans legata de utilizarea temerilor este utilizarea pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse ( de exemplu : de fantome, de necunoscut, de inaltimi ). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice ( de exemplu : palmuire sau lovire ) sau pedepse psihologice ( de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale ). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pana in momentul in care persoana respectiva isi schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa in situatia in care individul nu se schimba. Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite practici in incercarea de a-i motiva pe oameni sa isi imbunatateasca performantele. Se bazeaza, in parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate in domeniul psihologiei : principiul durere placere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce intelege un grup de oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti oamenii tind sa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa incerce sa obtina recompensele sau placerea. Cresterea efortului in munca in vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat cat mai bun la un examen de admitere sau in vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui principiu. Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase decat au promis sau in comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la

35


CURS COMPETENE

ei, dezechilibrul se reflecta in sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie. Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent in inducerea unor sentimente de vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul : uite ce a facut compania pentru tine sau datorezi mai mult efort companiei, in raport cu plata care iti este acordata . Ca si in cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat in cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care incearca sa induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat. Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate de performanta, oamenii vor reactiona in situatia de criza depunand mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru indeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca in subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivand ca cei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentru a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceeasi bani, sau ca aceasta criza a aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti in acord cu efortul pe care il vor depune. Strategii de motivare influentare Exista doua tipuri principale de strategii prin care un manager poate incerca sa influenteze comportamentul celorlalti : influentarea directa ( strategiile care reprezinta interactiunea directa dintre manageri si cei pe care doresc sa ii influenteze ) si ajustarile situationale ( acele strategii proiectate sa modifice natura situatiei in care lucreaza o persoana, plecandu-se de la ideea ca situatiile modificate vor influenta motivatiile interne). Recompensa / pedeapsa. Probabil nicio alta metoda nu este mai bine inteleasa si pusa in practica decat cea de tipul : imbunatatirea performantelor va determina acordarea unor recompense ( cresteri salariale, prime, promovari ), in cazul in care acest lucru nu va

36


CURS COMPETENE

avea loc, vor fi aplicate pedepse ( concedieri, transferari, refuzarea cresterilor salariale sau a promovarilor ). Aceasta metoda reprezinta de fapt un troc : imbunatatirea comportamentului angajatului in schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja intr-un asemenea schimb, este esential ca muncitorul sa poata avea performante mai bune, iar managerul sa poata oferi recompensele sau sa aplice pedepse anuntate. Plata ca recompensa. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecandu-se de la intrebarea daca oamenii muncesc mai bine in situatia in care sunt platiti mai bine. Frederik Taylor a folosit plata ca element esential la inceputurile managementului stiintific. Cercetarile au aratat insa ca exista factori mai importanti oamenii muncesc mai bine in conditiile in care li se ofera mai multa autonomie, o mai mare abilitate de a influenta conditiile de munca sau o munca mai satisfacatoare. Cercetarile arata ca banii sunt importanti din doua motive : puterea lor de cumparare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor si faptul ca reprezinta un simbol al valorii unei persoane in organizatie. Banii pot fi folositi ca motivator in anumite conditii : daca se poate demonstra existenta unei legaturi intre performante si plata, daca plata este cu adevarat importanta pentru oameni si daca performantele ridicate sunt cu adevarat recunoscute si recompensate. Banii ii motiveaza doar pe unii oameni. Un manager trebuie sa inteleaga sistemul de nevoi al subordonatilor si sa aiba abilitatea de a satisface aceste nevoi in limitele impuse de organizatie. Uneori managerii folosesc recompensele si pedepsele fara a determina daca muncitorul poate sa isi imbunatateasca performantele sau daca pot intr-adevar sa controleze recompensele si pedepsele. Chiar daca aceste conditii sunt indeplinite se ridica intrebarea daca pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina sa isi imbunatateasca performantele. Strategiile care pun accent pe teama, vinovatie sau amenintari sunt orientate spre pedeapsa si intra in aceasta categorie. Dovezile cercetatorilor cu privire la modificarea comportamentului arata ca oferirea de recompense pentru imbunatatirea comportamentului are rezultate vizibile, dar ca strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.

37


CURS COMPETENE

Relatiile personale. In timp ce aproape toate strategiile de influentare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferenta dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse extreme si apelarea la relatii este semnificativa. Respectul fata de o persoana sau o datorie fata de acea persona pot fi motivatii suficient de puternice cat sa determine pe cineva sa actioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant : ca si cand a cere sau a face un serviciu reprezinta o intrare sau o iesire operat in contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefera sa nu isi foloseasca creditul pentru chestiuni suficient de importante. Este posibila combinarea influentei interpersonale cu recompensarile sau pedepsele. Daca relatia cu superiorul ( manager, profesor, parinte ) este suficient de importanta, subalternul ca reactiona la amenintarea pierderii prieteniei sau a respectului, actionand asa cum i se solicita. Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influentati sa isi modifice performantele datorita faptului ca cererea are sens si pentru ca o inteleg ( este in acord cu valorile si interesele lor ) se angajea, care se angajeaza in schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi aceasta strategie, managerul trebuie sa detina date si informatii pe baza carora sa poata explica necesitatea schimbarii comportamentului. Pentru a-si schimba comportamentul, oamenii trebuie sa inteleaga motivele acestei schimbari. Ii poate fi greu unui sef autoritar, care cere oamenilor sa se schimbe ca asa vrea el, sa se adapteze unei strategii in care trebuie sa se asigure ca muncitorii inteleg si accepta cererea. Unii manageri folosesc intai abordarea bazata pe fate rationale. Ei prezinta informatiile pe care se bazeaza cerinta de schimbare, iar daca subalternii nu reactioneaza la rationamente, managerii trec la strategia de rezerva : recompense, pedepse sau influenta interpersonala. Daca acest lucru se intampla prea des, muncitotii vor da impresia ca accepta pozitia managerului pentru ca se tem sa nu fie fortati mai tarziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durata. Strategia de influentare directa pe care o adopta un manager depinde partial de sistemul de valori al managerului. Daca managerul pune pret pe relatiile personale, se va folosi in mod constient sau inconstient de acest punct de pornire in influentarea

38


CURS COMPETENE

subalternilor. Alti manageri nu folosesc niciodata relatiile personale ca modalitate de influentare. Reversul il constituie sistemul de valori al subalternului ( sau al persoanei care se doreste a fi influentata ). Daca subalternii pun pret pe primirea de date concrete si pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performantelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbarii le vor displacea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajatilor : un ac de cravata pentru angajatii cu cinci ani vechime in cadrul companiei, o placa aniversara pentru aniversarea a zece ani in cadrul companiei si acordarea unui ceas de aur in cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douazeci si cinci de ani vechime. Unii angajati au fost motivati sa ramana in cadrul organizatiei si sa ii fie loiali, in timp ce altii, percepand recompensele ca fiind simboluri de recunoastere juvenile si nepotrivite, le-au ironizat. Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cand sunt tineri, nesiguri si incearca sa razbata, oamenii pot pune pret pe lucrurile care reprezinta nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odata ce ajung sa controleze aceste nevoi, devin mai preocupati de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie sa fie la curent cu aceste schimbari, pentru a nu risca sa se adreseze unor nevoi deja satisfacute si care nu ii mai preocupa pe angajati. Managerii pot influenta comportamentul angajatilor nu doar prin utilizarea interactiunii directe, ci si prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii ca factorii situatiei schimbate vor intra in contact cu fortele motivationale ale angajatilor, determinand cresterea performantelor. Implicare / participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este cresterea participarii la procesul de planificare, stabilire de obiective si luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. Imbogatirea postului. Un alt mod de imbunatatire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocari si nemotivant il reprezinta programul de largire a posturilor al lui Herzberg. Acesta a impartit factorii de munca in factori de satisfactie si factori de motivare. Oamenii pot fi satisfacuti sau nesatisfacuti de factori ca salariul, beneficiile sau conditiile de munca, dar acestea nu ii pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la

39


CURS COMPETENE

sentimente mai adanci de crestere si dezvoltare. Acordarea unei mai mari atentii factorilor de satisfactie dintr-o situatie ( plata, conditii de munca, relatii umane ) ii pot determina pe oameni sa fie mai satisfacuti ( sau mai putin satisfacuti ), dar nu va determina cresterea performantelor decat daca are loc imbogatirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie sa ofere mai multe provocari, posibilitatea de dezvoltare personala sau profesionala, mai multa recunoastere si o senzatie mai puternica a contributiei. Managerul este confruntat cu luarea unei decii strategice in incercarea de a influenta schimbarea performantelor : trebuie sa stabileasca daca este mai eficienta influentarea directa sau daca ar da rezultate mai bune imbogatirea postului. Daca este aleasa varianta imbogatirii postului, managerul trebuie sa decida in continuare sa le permita oamenilor sa isi revizuiasca munca si sa vada cada isi pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert in imbogatirea postului. Cercetarile in psihologia sistemelor de valori au aratat ca oamenii difera prin lucrurile pe care pun pret. Ceea ce unor oameni le pare imbogatirea postului nu ofera aceeasi impresie altora. Asa stand lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate in imbogatirea posturilor presupune sa permitem oamenilor sa stabileasca ce scimbari ale postului ar constitui provocari pentru ei. A cere muncitorilor sa rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu doua procese motivatoare implicarea si imbogatirea postului. Daca managerul alege acest traseu, este imperativ sa fie pregatit sa accepte modificarile recomandate. In situatia in care oamenii depun timp si energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamagiri. Limitele schimbarilor care urmeaza a fi facute trebuie sa fie stabilite inca de la inceput, astfel incat oamenii sa cunoasca parametrii in care pot actiona. Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezinta o schimbare situationala majora. Muncitorilor li se permite sa se grupeze in echipe de cate doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit ( un sef de echipa caruia i s-a facut instruirea speciala inainte ). Echipa sau cercul de muncitori se aduna pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determina scaderea rezultatelor si pentru a face recomandari conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de

40


CURS COMPETENE

calitate necesita luarea in serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare / participare si pot conduce la schimbari ale muncii in acord cu orientarile imbogatirii postului. Competitia. O strategie folosita in mod uzual in anumite arii ale organizatiilor presupune asezarea pe pozitii de concurenta a unor indivizi sau a unor unitati. Se pleaca de la ideea ca oamenii vor fi motivati sa isi creasca performantele in situatia in care li se va oferi posibilitatea de a castiga. Dovezile privind eficacitatea competitiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competitie dezvoltat sunt motivati de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la altii si de a castiga. Altii sunt intimidati de competitie, devin nelinistiti si au performante scazute in situatii de competitie. Au fost studiate efectele abordarii castig / castig fata de cea castig / pierdere ale competitiei. O competitie / intrecere de tipul castig / pierdere este o competitie in care, pentru ca cineva sa castige, este nevoie ca altcineva sa piarda. In acesta categorie intra competitiile de vanzari daca cei 30% dintre vanzatori ( cei care au cele mai bune vanzari ) merg intr-o excursie, ceilalti 70% nu merg. Competitiile castig / pierdere pot degenra usor in situatii de tip pierdere / pierdere cand unii dintre concurenti decid ca daca ei trebuie sa piarda, se vor asigura ca vor avea de pierdut si ceilalti. Pentru acesta vor evita sa furnizeze informatii despre clienti, despre tehnicile de vanzare, etc. In tim ce unii agenti de vanzare castiga, compania pierde, deoarece nimeni nu a incercat sa ii ajute pe ceilalti sa se descurce. In opozitie in organizatiile comerciale care adopta o strategie de colaborare si sprijin puternic, de impartasire de informatii in cadrul unor intalniri si de planificare efectiva, cresc vanzarile tuturor. O strategie alternativa este crearea de oportunitati pentru situatia castig / castig, in care toata lumea are sansa de a castiga. De exemplu, o intrecere in vanzari ar putea fi structurata in asa fel incat toti vanzatorii care isi imbunatatesc performantele in raport cu perioada anterioara ( fie prin incasari mai mari, fie prin obtinerea de noi clienti ) sa poata primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminand individualizarea. Feedback sau strategii de furnizare de informatii. O alta modalitate de modificare a situatiei o reprezinta trecerea de la o situatie privativa de informatii la o

41


CURS COMPETENE

situatie de imbogatire a informatiilor. Furnizarea de informatii poate constitui baza unui tip de competitie informala intre unitati sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicati care pot simti satisfactia de a observa o crestere a nivelului de performante. Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informatii ca element important in obtinerea de performante mai ridicate. Pe masura ce oamenii definesc obiective de imbunatatire a performantelor, managerul urmareste schimbarea in ceea ce priveste rezultatele, prezinta muncitorului aceste rezultate si il incurajeaza, lauda si sprijina. Practica uzuala a imbinarii laudelor si a recunoasterii cu furnizarea de informatii reprezinta o schimbare a stilului pentru multi manageri, care petrec mai mult timp interactionand cu subalternii. Acest lucru este o explicatie suficienta pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informatii poate fi combinata cu abordarea interactiunii directe situatie in care vorbim despre feedback-ul direct acordat de sef subalternului, ca intr-o sedinta de evaluare a performantelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi si superiori despre performantele unei persoane, si folosite pentru planificarea performantelor. Presupunerea de la care se pleaca in furnizarea de informatii este aceea ca feedbackul creeaza o anumita tensiune interna persoanei care il primeste. Daca feedback-ul indica faptul ca persoana se descurca mai prost decat credea este nevoie de cresterea nivelului de performante. Desi feedback-ul ofera o motivatie pentru schimbare, nu exista cercetari care sa dovedeasca clar eficacitatea sa, ceea ce ridica problema folosirii cu atentie a acestei strategii. Interviurile fata in fata. Un alt mod de modificare a situatiei ( alaturi de unele elemente ale influentarii directe ) este desfasurarea unor interviuri fata in fata cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obisnuit il are asupra performantelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal ( personal management interview PMI ). Boss a descoperit ca, in fiecare caz in care PMI era aplicat, performantele se imbunatateau, aceasta imbunatatire mentinandu-se pe o perioada de mai multi ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performantele scadeau invariabil.

42


CURS COMPETENE

Pentru asigurarea eficacitatii PMI, Boss a observat ca este nevoie ca acesta sa aiba loc in mod regulat ( cel putin odata pe luna, de preferat saptamanal sau de doua ori pe saptamana ) si ca trebuie sa urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include : in prima sedinta, managerul si subalternul cad de acord asupra asteptarilor reciproce, stabilesc ce asteapta unul de la celalalt in legatura cu postul si cu interviurile ; dupa stabilirea asteptarilor, managerul si subalternul identifica si discuta problemele cu care subalternul se confrunta in mod curent ; indrumare instruire. Dupa identificarea problemelor frecvente, managerul prezinta sugestii si idei, si chiar metode de dezvoltare a acestora ; managerul si subalternul identifica si incearca sa rezolve orice problema existenta intre ei ; furnizare de informatii. Managerul ofera subalternului informatii legate de organizatie sau de unitate a caror intelegere este importanata pentru aceasta; discutarea nevoilor si preocuparilor personale. Subalternului i se ofera posibilitatea de a vorbi despre preocuparile sale si poate primi sprijin managerial pe cat posibil ; sunt stabilite si revizuite sarcinile. In fiecare sedinta, managerul si subalternul dedica timp scrierii sarcinilor, actiunilor si scopurilor pe care acestea din urma trebuie sa le duca la indeplinire intre sedinte. La sedinta urmatoare se cade de acord asupra progreselor inregistrate. Una dintre plangerile initiale intalnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea ca managerii aveau impresia ca nu pot avea timpul necesar conducerii sedintelor. Odata ce au invatat, insa, cum sa desfasoare interviuri care sa conduca la cresterea motivarii si a performantelor, au inceput sa realizeze ca de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

43


CURS COMPETENE

MODULUL 3 MARKETINGUL N AFACERI TEMA 1 NOIUNI GENERALE DE MARKETING TEMA 2 FRANCIZA TEMA 3- PLANUL DE AFACERI NOIUNI GENERALE DE MARKETING Un ntreprinztor aflat la nceput de drum trebuie s contientizeze c, din momentul nceperii afacerii sale, clienii si vor trebui s reprezinte centrul preocuprilor sale. ntr-adevr, nici o afacere nu poate supravieui fr clieni ei reprezint principala surs de finanare a activitilor organizaiei orice afacere va exista atta timp ct vor exista clieni. Astfel, marketingul este procesul de management responsabil pentru anticiparea, identificarea i satisfacerea clientului, n mod profitabil. Acest deziderat de satisfacere a clienilor este nsi raiunea de existen a afacerii. Iar aceasta trebuie realizat n mod profitabil astfel nu mai este vorba de o afacere, ci de o aciune, instituie caritabil. Activitatea de marketing este o activitate important, reprezentnd o investiie n dezvoltarea viitoare a afacerii. Dac n prima faz, a nceputului, ne vom stabili probabil singuri strategia de marketing, dup ce trecem de greutile startului trebuie s avem n vedere a apela la un profesionist, la un consultant n management.

44


CURS COMPETENE

n cadrul activitii de marketing, cel mai uzual se constat combinarea a patru politici principale: politica de produs ; politica de promovare ; politica de pre i condiii de pre ; politica de distribuie . Politica de produs Cea mai important idee a politicii de produs este orientarea ctre client. Produsul trebuie astfel conceput nct s satisfac ct mai bine necesitile clientului. nainte de a concepe orice produs este esenial s tim dac exist o cerere pentru acest produs. Apoi, este important s aflm dac produsul respect cerinele existente din punct de vedere tehnic, al siguranei n exploatarea sau cerinele legale. Tehnicile cele mai utilizate n cadrul politici de produs sunt: analiza ciclului de via al produsului ; analiza gamei de produse ; marca / numele produsului ; ambalarea produsului. Politica de promovare Este totalitatea acelor aciuni prin care mesajele noastre, referitoare la propriul produs, sunt transmise pieei int. Denumirea firmei ca element al politicii de promovare Totul ncepe cu numele firmei Numele firmei este prima informaie pe care potenialul nostru client o aude despre firma noastr. Pentru ca aceast prim impresie s fie i una favorabil, numele firmei trebuie ales cu grij i cu mult discernmnt. Unele recomandri pot fi avute n vedere: Utilizarea unor expresii strine poate constitui uneori un dezavantaj, prin dificultile de pronunare a numelui firmei mai ales n cazul comunicrii prin telefon ; Numele firmei trebuie s fie pe ct posibil concis, sugestiv, uor de inut minte i mai ales original ;

45


CURS COMPETENE

Este important s alegem un nume cu identitate proprie, uor de scris sau pronunat n limba romn, dar i uor de scris i pronunat n limbi strine dac anticipm ca vom avea relaii de afaceri cu strinii. n acest sens este bine de evitat prezena diacriticilor n nume caractere dificil de citit sau scris pentru un strin ; Totodat, este bine s tim c legea societilor comerciale face anume precizri referitoare la numele firmei: de exemplu n cazul societilor cu rspundere limitat numele trebuie s conin o referire direct la obiectul de activitate al firmei. Politica de comunicare ncepe cu numele firmei, cu numele produselor, cu tot ce nseamn identitate grafic a firmei (logo, hrtie cu antet, cri de vizit, ofertei ale firmei) i continu cu materiale de prezentare a firmei i obiecte promoionale. Totodat, participarea la trguri, seminare sau prezentri, implicarea n diferite manifestri tiinifice, de cercetare sau chiar sponsorizarea unor aciuni cu caracter cultural, social, sportiv, etc. pot constitui modaliti subtile dar, deseori foarte eficiente de comunicare cu piaa int. Ce este important de reinut este c mesajul coninut de materiale de promovare trebuie s sugereze (mai subtil sau mai explicit) clientului utilitatea produsului/serviciului dvs. si, poa

Modul Curs - Specializare

Documents

Transcript of Modul Curs - Specializare