INTERVENTIA ORGANIZATIONALAACCEPTIUNILE NOTIUNII DE INTERVENTIE ORGANIZATIONALAIn general, conceptul, indiferent de contextul aparitiei sale, are cel putin doua conotatii: 1. Desemneaza ajutorul, medierea, mijlocirea etc.; 2. Desemneaza o intruziune, ingerila, ocupare trimite la ideea de autoritate, pozitie de forte. Transpare in ambele cazuri intentionalitatea (chiar daca doar din partea unei singure parti). Teoreticienii desemneaza o actiune planificata (protagonistii participa voluntar la un proiect de schimbare, chiar daca in precesualitatea interventiei apar forte incontrolabile ca bariere reactii de respingere etc.Acceptiuni: Serviciu adus de una sau mai multe persoane independente si calificate in vederea aprofundarii problemelor de organizare, etc, cu scopul de a recomanda actiunile ce urmeaza a fi intreprinse. Subiectii interventiei = persoane independente si calificate. Actiunile intreprinse (de cunoastere, de aprofundare etc); informatii referitoare la scopul interventiei (formularea unor sugestii si apoi ajutarea organizatiei sa organizeze si intreprinda actiunile).Edgar Shine 1986: consultanta are caracter procesual, cu 7 etape:1. contactul initial cu organizatia client;2. definirea relatiei consultant client;3. selectia unei metode de lucru;4. strangerea datelor si formularea diagnosticului;5. etapa interventiei (proces de schimbare organizationala);6. dezangajarea consultantului;7. incheierea procesului de consultanta.Interventia este un demers mai mult sau mai putin sistematic, efectuat de unul sau mai multi practicieni, la cererea unui client (colectiv, de obicei) pentru a contribui la eliberarea sau surescitarea fortelor potentialului adeseori blocate in vederea unei schimbari dorite. (E Shine)Superioara prin marea incarcatura psihologica celor doua acceptiuni anterioare.Interventia presupune un cadru contractual, neaparat schimbarea voita a structurilor organizatiei si presupune un personal calificat atat in plan general, managerial cat si din domeniul comportamental.DIMENSIUNILE INTERVENTIEI1. Campul interventiei. Unde se face interventia? In exterior camp extern; in interior camp intern. In camp extern se au in vedere relatiile dintre organizatia-tinta si celelalte organizatii din mediul social. Campul interior se refera la modificarile la nivelul statutelor, departamentelor etc. din cadrul unei organizatii. Elementele organizationale esentiale: obiective / structuri / tehnica / (campuri) organizationale culturi. Cele mai importante modificari: in cadrul culturilor organizationale (ansambluri de trasaturi etc). 2. Aportul celui ce intervine. Cel ce intervine este o persoana de regula din afara organizatiei. Intreprinde un ansamblu de actiuni menite a imbunatati eficienta organizatiei. Interventia presupune stari viitoare de organizare diferite de cele actuale + instrumentele de trecere la starea viitoare. Demersuri: stabilirea starilor prezenta si viitoare (prin actiuni de diagnoza etc) si reglarea proceselor prin intermediul carora se face trecerea de la o stare la alta doua tipuri de aporturi: cel ce intervine poate doar sa schiteze solutii, proiecte etc (proiect); se implica activitatea in proiect (implementare si realizare). Relatia celui ce intervine cu organizatia = relatie de ordin terapeutic; constituie o relatie in care cel ce intervine constituie o a treia parte. Relatia terapeutica: organizatiile parcurg disfunctionalitati asemeni unui organism bolnav. Acest mod de concepere a relatiei este un mod general usor acceptabil, dar la o analiza atenta este o relatie falsa (premise eronate: existenta unei stari de sanatate perfecta, stare ideala ce de fapt nu exista, deoarece organizatiile sunt sisteme artificiale, sunt artefacte; ar exista o persoana atat de competenta incat sa aduca organizatia la starea ideala de functionare). In ciuda acestor premise false, ideea acestei relatii a fost larg acceptata incredere nelimitata in abilitatile celui ce intervine, ceea ce conducea de multe ori la esecul interventiei organizationale. Membrii colectivului deturnau interventia, iar responsabilitatea cadea pe umerii celui ce a intervenit.3. Relatia dintre cel ce intervine si organizatie. Cel ce intervine este a treia parte; tine seama de toate statutele. Se ridica problema puterii, a neutralitatii celui ce intervine (putere si neutralitate limitate). Exista un domeniu in care cel ce intervine are puterea: domeniul activitatii propriu-zis profesionale. In relatia terapeut: cel ce intervine identifica problema, face diagnostic, propune solutia; cel ce angajeaza asteapta o solutie simpla, fara perturbari majore. In relatia tip a treia parte: cel ce intervine il pregateste pe client pentru elaborarea diagnosticului; clientul se angajeaza intr-o relatie foarte exigenta pentru el.4. Metode: doua categorii: privilegiate si ecletice. Organizatia este privita ca sistem: obiective / structuri / tehnica / campuri organizationale. Procesul de interventie presupune elaborarea unor cercetari empirice, nu intotdeauna ghidate de o teorie stiintifica (sunt ghidate de teoriile simtului comun, teorii implicite) ansamblu mai vast, larg de metode.FUNCTIILE INTERVENTIEI ORGANIZATIONALEInterventia se subsumeaza interventiei sociale (fiind un caz particular al acesteia). Exista functii generale ale interventiei sociale si functii particulare ale interventiei organizationale. Ex: interventii sociale: functia de blocare a evolutiei sociale defectuoase, functia de oferire a unor noi sanse grupurilor defavorizate, functia de tratare a disfunctionalitatilor, functia de reintegrare in normalitate a organismelor sociale bolnave; interventia organizationala: functii primare nivel individual, al conducerii unei organizatii, nivelul intregii organizatii; functii secundare.La nivel individual, interventia are o functie de legatura, e cea care creeaza cadrul pentru relationarea interpersonala.La nivel de conducere, apare in calitate de instrument de conducere (releu de comunicare, motor pentru reorganizare, factor pregatitor al schimbarii, mijloc de reflexii asupra tuturor componentelor organizatiei).La nivel global organizational apare ca instrument de cercetare si dezvoltare, permite integrarea schimbarii, expresia si recuperarea deviantelor latente.Functii secundare: interventia raspunde la cerintele constiente ale organizatiei si indivizilor; dezvolta asteptari si trebuinte inconstiente; creeaza o serie de trebuinte noi ce constituie surse ale unui eventual progres.CLASIFICAREA INTERVENTIILORCriterii de clasificare: corelarea dimensiunilor interventiei cu cele patru elemente componente ale sistemului organizational; scopul interventiei.CARACTERISTICI GENERALE ALE INTERVENTIEICunosc, toate aceste tipuri, o foarte mare relationare reciproca (pot fi momente ce se inlantuie intr-un proces mai indelungat); apar in calitate de premise pertrubatoare sau facilitatoare; sunt continuari firesti sau reveniri la etape depasite. Sunt interventii de tip psiho-social: implica nu doar probleme metodologice, ci si probleme de ordin etic si deontologic; implica notiuni implicite de ordin psihologic, filosofic; genereaza intrarea in functiune a unor fenomene psihosociale foarte puternice.13-11-2001FORME DE INTERVENTII ORGANIZATIONALEINTERVENTIA PENTRU A SCHIMBAA schimba = presupune inlaturarea / inlocuirea a ceva care a fost deja format incorect / necorespunzator; modificarile psihologice extrem de profunde si greu de realizat; antrenarea intregii personalitati a individului si mai ales a concentratelor ei relational-atitudinale.Specificul ei: deriva din caracteristicile mai generale ale schimbarii (vor fi particularizate la nivel organizational): toate schmbarile presupun adaptarea unor elemente de noutate (inovatii, inventii etc). Toate schimbarile atrag dupa ele alte schmbari (acestea sunt asincronice diversele parti ale sistemului nu se modifica simultan). Schimbarile nu sunt totdeauna totale / integrale; ele cunosc tipuri si grade diferite: usor schimbari tehnico-stiintifice, mai crescut schimbari ale metodelor de lucru, de organizare a activitatii, de organizare a structurilor, mai greu relatiile interpersonale, cel mai greu schimbarile psiho-individuale (la nivelul cunostintelor, atitudinilor, compoertamentului).Procesualitatea (Kurt Lewin): faze:1. de dezghetare perceperea de membrii organizatiei a starii nesatisfacatoare;2. de schimbare implementarea unui program pentru deplasarea organizatiei de la o stare la alta;3. de reinghetare aceasta situatie cand atitudinile si comportamentele nou formate devin aspecte permanente de organizatie.Presupun o serie de actiuni:1. de diagnostic = colectarea sistematica de informatii. Agentului de schimbare = se confunda cu o serie de tendinte: mentinere a situatiei existente in organizatie, conservatorism (cauze: tendinta de inchidere a sistemelor, dorinta de coerenta si claritate, din teama primirii unor experiente noi discomfort psihic); de rezistenta la schimb (mai activa; presupune opozitia membrilor organizatiei; cauze: schimbarea implica o reajustare personala a fiecarui membru; schimbarea nu e in primul rand o problema de tehncia, ci mai intai e o problema umana; anumit mod de concepere a schimbarii ei vor sa se schimbe imprejurarile, nu si ei insisi); de acceptare, promovare a schimbarii;2. dintre tendinte, cea care creeaza cele mai multe probleme este cea de rezistenta (trebuie inlaturata);3. de evaluare, de institutionalizare a schimbarii = se realizeaza in functie de o serie de criterii: reactiile membrilor organizatiei (de ordin afectiv); invatarii (asimilat noi comportamente); comportamental (cele asimilate au fost traduse in comportament); al rezultatelor obtinute in urma schimbarii.Forme generice de schimbare organizationala: schimbare constransa sau suportata care intervine in situatiile de ruptura; presupune decizii rapide in legatura cu schimbarea strategiilor organizatiei; implica revizuiri abrupte ale structurilor organizatiei, gestiunea de criza a organizatiei, a unor efecte imprevizibile (efecte: destabilizare -cel mai bun caz; cle mai rau caz pierderea controlului asupra organizatiei / disparitia organizatiei) schimbarea spontana care corespunde unei organizari reactive (mai ales cand organizatiile si-au dezvoltat o structura de adaptare la mediu indiferent daca sunt asteptate sau nu); organizatia se afla intr-o perspectiva de adaptare continua a organizarii; organizatia se afla intr-o perspectiva de existenta, a unor limite; de absorbtie relativ usoara a socurilor exogene schimbarea strategica care corespunde unui comportament de adaptare anticipat si voluntar.Organizatia recurge la o serie de mijloace de informare pentru a afla noutati tehnice, a-si dezvolta capacitatile manageriale. Efecte: organizatia isi mareste capacitatea de adaptare; isi furnizeaza mijloace de influentare a mediului viitor.Metoda analizei campului de forte. K Lewin interpreta gradul ca un camp de forte. Demersuri:1. identificarea fortelor care sunt in favoarea schimbarii: inovatiile care au adus la noi produse etc; modificarea diferitelor sectoare ale pietii ca urmare a unor factori (inventii etc); (forte din exteriorul organizatiei);2. identificarea fortelor care se opun schimbarii: frica; obisnuinta oamenilor, complacerea; lipsa resurselor pentru sustinerea schimbarii; prioritatea unor modele actionale; respectul fata de traditii; nesiguranta fata de nou; valorizarea trecutului; lipsa informatiilor specifice (cand, cum, de ce); neperceperea necesitatii schimbarii; perceperea schimbarii ca o amenintare la adresa conducerii sau chiar la membrii. Obs: forte din interiorul organizatiei stereotipe3. specificarea actiunilor alternative in vederea intaririi fortelor favorabile4. specificarea actiunilor alternative in vederea contracararii fortelor potrivnice5. stabilirea fezabilitatii (= poate fi acceptat) fiecarei actiuni specifice6. stabilirea prioritatii actiunilor7. elaborarea unui plan de masuri pentru realizarea acestor actiuni prioritare.1+2 presupun gasirea cailor de preintampinare a fortelor potrivnice. 3+4 implica specificarea agentului de schimb si a actiunilor sale. 5+6+7 se pun o serie de probleme de implementare, evaluare, institutionalizare, transformare.Rolurile agentului de schimb:1. incurajarea participarii membrilor organizatiei pe durata planificarii si realizarii schimbarii: prin introducerea muncitorilor in gradele oprative; prin implicarea lor in luarea deciziilor;2. valorificarea experientei salariatilor (ii determina sa simta ca experienta lor e limitata; ii determina sa solicite singuri schimbarea);3. mentinerea comunicarii deschise, frecvente, sincere (informarea asupra necesitatii schimbarii; ii ajuta);4. eliminarea mentalitatii noi si ei (incercarea de a-i face sa inteleaga ca nimeni nu doreste raul nimanui);5. incurajarea participarii voluntare la schimb;6. considerarea nevoilor individuale, intime ale angajatilor.INTERVENTIA DE TIP MANIPULATIV- forma a interventiei de schimbare Premise. Ideea generala dirijarea si controlarea comportamentului (behaviorism).Concluzii: indivizii si gradele nu au numai dreptul ci si datoria de a participa la construirea propriului lor comportament. Schimbarea comportamentului poate fi facuta nu oricum, nu la intamplare, ci in mod sistematic si controlat. A refuza controlul asupra oamenilor si gradelor, a lasa dezvoltarea lor la voia intamplarii inseamna a-i lasa la dispozitia unor factori non-sociali, factori fortuiti. Omul si gradul nu trebuie eliberati de control ci trebuie analizate si schimbate tipurile de control.Directii: pe de-o parte s-a ajuns la ideea controlabilitatii din exterior a omului, prin elaborarea unor tehnologii de interventie si schimbare (scopul tehnologiei cum anume comportamentul unui o poate fi schimbat voluntar, constient Skinner). S-a formulat ideea: schimbarea s-ar putea obtine prin intermediul controlarii ascunse, mascata adica prin manipulare. A manipula = a ascunde ceva partenerilor pe care daca acesta l-ar cunoaste ar simti, gandi, actiona altfel; a nu atrage atentia; a nu informa corect; a reduce in mod deliberat campul de explorare si investigare; proces care se desfasoara dincolo de limitele interactiunii constiente a partilor aflate in interactiune (din punct de vedere moral a insela). Deviza manipulatorului: Scopul scuza mijloacele.Formele manipularii ( in functie de nivelul la care se intalneste manipularea):1. la nivelul individului automanipulare. Intervine foarte frecvent in cadrul proceselor decizionale. Procesul decizional intinde individului o serie de capcane, el devine singur victima acestor capcane (nu-l obliga nimeni);2. la nivel interpersonal manipulare interpersonala. Implica interventia mai multor persoane. Intervine tot in cadrul procesului decizional. Oamenii trebuie ajutati sa ia decizii si ajutati sa se tina de ele;3. la nivel grupal manipulare intergrupala;4. la nivelul intregii societati manipulare sociala.Tehnica amorsajului a face un subiect sa ia o decizie pentru realizarea unui comportament inainte de a cunoaste costul real al deciziei.Probleme: trasaturi de personalitate ale manipulatorului; tipologia manipulatorului; corelatia dintre capacitatea de manipulare si alte functii psihice; mijloacele prin care se realizeaza manipularea; efectele manipularii.20-11-2001INTERVENTIA PENTRU DEZVOLTAREA ORGANIZATIONALA (OD)OD continua un anumit tip de cercetare, cercetarea actiunii (K Lewin). Cercetarea-actiune porneste de la o proba practica care are implicatii teoretice. Este realizata si de practicieni si de teoreticieni. Actiunile se impletesc strans ceea ce le face mai riguroase. In cercetarea-actiune sunt actiuni de reluari, intrarea in functie a unor noi variabile. Cercetarea-actiune presupune implicarea in activitatile de planificare a managerilor si salariatilor. Aceasta implicare va deveni un fel de simbol pentru noua miscare numita OD.OD istoric: 1. Anii 40-50 etapa premiselor in care apar surse din care se va inspira noua forma de interventie. Premisele OD: cercetarile lui Lewin asupra dinamicii grupurilor constituie sursa esentiala. Lewin ideea de feed-back pe care oamenii il primesc de la ceilalti. Pentru a-l constientiza Lewin a propus tehnici (invatarea in grup, tehnica instruirii sensitive). Idei: scopul il constituie acela de a invata pe oameni sa-si evalueze comportamentul; sa constientizeze efectul comportamentului asupra celorlalti; invatarea de a accepta feed-back-ul la propriul comportament, fara distorsiuni legate de mecanismul de aparare. Educarea sensivitatii personale, cresterea psihologica (asigurarea dezvoltarii personale a indivizilor = efecte). Grupul = celula de baza pe care se bazeaza dezvoltarea organizationala. Cercetatorul Eric Trist trebuie sa se intervina asupra sistemului uman.2. Anii 60 etapa definirii si stabilirii de principii a dezvoltarii organizationale. Definitie: dezvoltarea organizationala = set identificabil de volum si tehnici in consultanta afacerilor; = schimbare in toata organizatia condusa de la varf, folosind stiinta comportamentului in sistem si procesele organizationale, indreptata catre sanatatea si eficienta organizationala. French si Bebl au stabilit caracteristici de programe de dezvoltare organizationala: presupune un demers normativ si reeducativ (normativ = porneste de la norme, reeducativ = inlocuirea de comportamente); caracter de sistem in intreaga organizatie; rolul invatarii normelor comportamentelor, a unor capacitati de deschidere, a unor modalitati actionale; finalitate a interventiei (scop sensibilizare, eficienta crescuta). Multe dintre programele de dezvoltare organizationala nu au fost facute publice din confidentialitate si pentru a nu fi peluate de alte organizatii. A aparut tendinta de a se diminua acest tip de interventie.3. Anii 70 etapa critica, dificila si de critici agresive. S-au facut reevaluari ale acestei etape in care s-a demonstrat ca s-au pus la punct o serie de efecte importante, vizibile.4. Anii 80 zilele noastre se modifica modul de concepere a schimbarii organizationale fata de anii 60:Anii 60 Anii 80Schimbare OD = schimbare planificata bazata pe strategii, metode, obiective flexibile;Intreaga organizatie ca sistem Tocmai pentru ca organizatia este un sistem pot fi facute schimbari la nivel local, la momente diferite de timp, cu tehnici diferite;Managementul din varful organizatiei Desfasurarea in toate nivelele nu doar la varfFoloseste stiinta comportamentului Item + informatii din alte stiinte pentru a se face fata problemelor mai dureSpecialisti externi Fiecare manager din organizatie trebuie sa aiba in afara de sarcinile specifice si pe cele referitoare la ODAcceptiuni ale OD: OD = strategiece are ca scop schimbarea pentru a creste gradul de eficienta. Elemenetele vizate pentru schimbare sunt climatul si cultura organizationala. Schimbare si in plan tehnologic nu doar psiho-comportamental. OD = strategie de invatare a schimbarii, a acceptarii schimbarii. Pentru a se putea incadra in procesul de schimbare oamenii trebuie sa inteleaga si sa accepte schimbarea (proprie si a celorlalti). OD = filosofie sociala ce se preocupa de crearea unui nou mod de viata. Valorile promovate: libertate individuala, autodeterminare, posibilitatea de autoexprimare, onestitate crescuta, profunzimea in relatiile interpersonale. Responsabilitatea celor implicati in programul de dezvoltare este foarte mare pentru ca ei trebuie sa dispuna de capacitatea de deschidere si incredere reciproca.Etapele OD:1. Analiza organizationala pentru a realiza un program eficient este necesara cunosterea opiniilor despre situatia in care se afla organizatia. trebuie cunoscuta opinia generala a membrilor organizatiei. Astfel: se organizeaza anchete si intra in functiune principiul elaborarii unor puncte de vedere comune. Rolul il are agentul de schimbare pentru ca el elaboreaza instrumentul, el poarta discutii si ii orienteaza spre perceptii comune ce urmeaza schimbate.2. Elaborarea proiectului de OD Ce trebuie facut, masuri? Cerinta ar fi ca trebuie elaborate programe de OD dintr-o presupunere de foarte mare maturitate organizationala. Ce inseamna un nivel de maturitate organizationala? Criterii in functie de care se apreciaza acest nivel? Demersul agent de interventie s-a dihotomizat. Unii au aflat pentru un demers unic normatic = criterii ce trebuie satisfacute de orice organizatie pentru oa fi considerate mature. Ex: larga participare la decizii; permita cooperarea grupului; valorizarea increderii mutuale; favorizarea comunicarii in grup + individ; responsabilitatea personalului. Se produce un fel de priba in functie de care se apreciaza productia de maturitate. Altii au propus sa fie luate in considerare conditiile particulare ale fiecarei organizatie, resursele ei. De aceea, acest demers se numeste participativ = presupune implicarea in construirea programelor de OD a membrilor organizatiei. Se porneste de la ideea ca o interventie are mai mult succes daca este mediata decat daca e impusa.3. Actiuni pilot alese anumite persoane, departamente pentru a experimenta programul elaborat. Rolul important revine agentului de schimbare pentru ca el trebuie sa-i ajute pe membrii sa-si negocieze relatiile interpersonale, intergrupale. Pentru agentul de schimbare apar doua probabilitati: criterii selectate pentru alegerea membrilor pilot, criteriul importantei sectorului, grupului in organizatie, un anumit nivel performantial; facilitatea de relationare in vederea stabilirii normelor comportamentale ce presupun de acel program.4. Introducerea, extensia programului in toata organizatia-institutionala;5. Evaluarea programelor de OD care ridica problema de ordin tehnic pentru: alegerea criteriilor de evaluare; separarea de alte fenomene ce pot interveni (politic, social); probleme legate de momentul evaluarii, de nivelul financiar al organizatiei.Constatari: Interventia pentru dezvoltarea organizatiei nu poate fi aplicata in orice tip de situatie in care se afla organizatia. Este contraindicat in situatii de crize majore. Indicata in situatii de dezvoltare in profunzime a organizatiei, cand dispune de un timp indelung pentru a parcurge etapele. OD este o interventie indelungata. Dar organizatiile vor solutii imediate. OD s-a centrat pe interventia aspectelor interpersonale. A neglijat aspectele structurale de organizatie. Aceasta creeaza o ambiguitate. Aceste programe de OD au fost aplicate in scopul imbunatatirii unui sistem dar nu pentru scopul schimbarii lui. S-a aplicat in organizatii care satisfaceau standardele de performanta, dar care anticipau ca ar fi posibila aparitia unor perturbari. Astfel s-au dezvoltat aceste programe de OD.INTERVENTIA PENTRU EVALUAREA POTENTIALULUI DE CONDUCEREO proba de selectie a managerilor. Selectia se realizeaza altfel decat cea la nivel executiv. La nivel executiv se face diagnoza aptitudinilor deja formate. La nivelul functiei de conducere, aptitudinile nu sunt formate, dar sunt potentiale latente de conducere. Sarcina este de a evalua aceste potentiale. La nivel executiv sunt sondate aptitudinile operationale. La nivelul de conducere trebuie surprinse aptitudinile psiho-sociale (ce intervin in plan relational). Nevoia de a surprinde potentialul de conducere si aptitudinile operationale au fost concepute centre de evaluare a potentialului de conducere. Aceste centre sunt de sine statatoare, in afara organizatiei. Scopul este depistarea pretimpurie a potentialului de conducere. Componenta centrelor: 6-8 persoane cu un observator la 2 participanti. Observatiile trebuie sa fie psihologi sau manageri. Durata activitatii in centre variaza: o zi doua saptamani. Metode: teste psihologice, discutii colective, sedinte de gandireProgram tipic pentru o saptamanaPrima zi: foarte scurta prezentare asupra programului;A doua zi: 08-12 testari (inteligenta, aptitudini, valori, personalitate)13-15 expunerea unor biletele ce trebuiesc predate in timp determinat15-17 realizarea unui examen de luare a deciziilor pentru posturile de conducere18-22 intalnirea echipelor; se pregateste rezolvarea si se iau deciziiA treia zi: 08-12 terminarea examenului de luare a deciziilor13:30-14:30 analiza propriilor rezultate ale exercitiilor14:45-15:45 toate echipele se intalnesc pentru analiza intregului exercitiu16-17:30 exercitiu de gandire proprie cu intregul grupA patra zi: 08-12 observatii11:45-12:30 discutii amanuntite cu participantii13:30-15:30 discutii libere intre grup / se alege solutia optima15:45-18:30 jocuri economice (competitive)A cincea zi: 08-12 conferinta scurta de fiecare participant13-17 aprecieri personaleA sasea zi: 08-12 comunicarea calificativuluiTip de activitate efectuat intr-un centru. Ex: activitate de diagnostic si evaluare, de prognostic, individuale, de grup.27-11-2001INTERVENTIA ORGANIZATIONALA DE TIP TERAPEUTICAsa cum organismul uman se imbolnaveste asa si organizatia se imbonaveste.Patologie organizationala: se refera la o perturbare care apare in dinamica vietii organizatiei. Cu cat e mai grava cu atat starea patologica e mai grava. Vizeaza organizatiile cu risc datorita agravarii unor stari. Chiar si organizatia ce functioneaza bine poate contine elemente disfunctionale. Manifestarile nevrotice ce apar ca urmare a unor diferentieri ale liderilor care se difuzeaza la intregul sistem organizational. Situatii: acceptiunea mai generala; personalitatea colectiva a organizatiei; stiluri nevrotice dezadaptative ale liderilor care genereaza organizatii nevrotice; sintalitatea grupului = personalitatea grupului. Personalitatea colectiva: - ansamblul atitudinilor care creaza in cadrul organizatiei o atmosfera; expresia dispozitiilor membrilor organizatiei fata de atributele lor; este analoaga personalului individual. Aceasta personalitate colectiva mai dispune si de caracter: este rareori constientizata de conducator sau de membrii organizatiei, dar ea afecteaza intreaga cultura organizationala. Apare necesitatea ca ea sa fie cunoscuta si inteleasa asa cum organizatia isi cunoaste productia, profiturile trebuie sa cunoasca atitudinile angajatilor. S-a constatat ca aceasta personalitate influenteaza succesul sau esecul organizatiei. Esecul se datoreaza in succesul dintre personalitatea liderului si personalitatea colectiva factor cauzant.Tipologizare: criterii: Politica: activa, agresiva, pasiva; Relatiile dintre conducere si salariati: paternalist, impersonala.Organizatiile de tip paternalist pasiv: Spirit conservator; Manifestarea exagerata a conformismului; Pozitii stabile; Posibilitati de promovare limitate; Nu se incadreaza personal nou.De aici inflexibilitate.Organizatiile de tip paternalist activ: Se practica selectii riguroase; Au loc reuniuni intre directie si salariati.De aici control excesiv.Organizatiile de tip impersonal pasiv: De regula dispun de foarte multe departamente; Apare in ele o stare de epatie si pasivitate.De aici atitudine de expectanta.Organizatiile de tip impersonal activ: Atentie acordata procesului de selectie; Urmarirea evolutiei; Acorelarea de gratificari; Salariatii nu se cunosc; Contacte rare.De aici lipsa de comunicare.Stilurile nevrotice ale liderilor, efectele lor nu raman localizate, ci se imprastie in intreaga organizatie, facand ca aceasta sa semene cu liderul.Stilul paranoid: lipsa de nevedere in altii; hipersensibilitate; atentie; rationalitate; lipsa emotivitatii. Persoanele ce se cred neindreptatite la organizatiile paranoide: Centrata pe altii chiar din exteriorul organizatiei; Neanevedere accent pus pe informatii; Sa manifeste control; Explorare a ambientei pentru a vedea de unde vin amenintarile = spre exterior in cerinta de atac; Este reactiva; Imitativa; Teama de inovare.Influenteaza modul de stabilire a scopurilor proprii si a strategiilor.Stilul obsesiv: Perfectionist; Amanunte; Conformism exagerat.Organizatii obsesive: Centrate pe ele insele, preocupate de ritual, nu se abat de la el; Centralul e orientat spre interior.Stilul isteric: Emotionalism excesiv; Oscilatii puternice.Organizatii isterice: Impulsive; Lipsa de autocontrol; Gust pentru risc si diversificare; Dezvoltare incoerenta si incompleta.Stilul depresiv: Autoreprosuri; Inferiorizare; Sentiment de vina.Organizatii depresive: Statismul; Lipsa increderii; Conservatorismul; Inertia; Afectate obiectiv pe termen lung.Stilul schizoid: Inchidere in sine; Raceala; Lipsa emotiilor.Organizatii schizoide: lupta pentru putere.Organizatiile bolnave nu dispun de constiinta propriilor disfunctionalitati. Consuma energii mari pentru a le masca. Apare necesitatea interventiei. Mijloace: psihoterapiile organizationale. Scopuri: cresterea gradului de luciditate; eliberarea de mecanismele de aparare neeficiente. Forme: pshiodrama; sociodrama.COACHING-ULTip de interventie organizationala. Forma foarte complexa care imprumuta o serie de aspecte fara a se reduce si fara a se confunda cu ele.Contextul il constituie nevoia organizatiei de a obtine eficienta cat mai mare.Cereri de calitate centrate pe gasirea mijloacelor prin care sa creasca calitatea. Managementul prin obiective antrenarea membrilor pentru stabilirea si realizarea scopurilor. Investirea in capital moral managementul calitatii totale. Reingineringul dezvoltat prin schimbare.Dar ele si-au dovedit o serie de limite. Managementul prin obiective e greu de realizat; elaborarea unei formularistice complexe. Reingineringul tehnicile erau apoi depasite. Acestea permit ca organizatia sa nu dea faliment imediat; sunt modalitati mai impersonale centrate pe aspecte tehnice. In acest context unele forme s-au dovedit limitate.Coaching: O practica de optimizare a resurselor individual net de formare si dezvoltare; O cercetare pentru nivelul potentialului persoanei si organizatiei; O tehnica noua in serviciul managementului; O noua meserie; O arta.Dificultatile se aclareaza datorita faptului ca alte modalitati se apropie de coaching: instruirea pe post; mentorat = formare ale atitudinilor unei persoane mai profesionista; consiliere. Coachingul partial are elemente din toate.Caracteristici: persoane in situatie; persoane implicate si care traiesc situatia. Cand se recurge? Cand persoana e intr-o perioada de criza. Etapa provizorie de dezordine. Resimte nevoia de schimbare. Constientizarea, crearea premiselor pentru dezvoltarea potentialului si crearea altuia nou. Implica coactiunea.Agentul de schimbare persoana competenta cu experienta profesionala, dar si a vietii, sa cunoasca foarte bine structura organizatiei. Trebuie sa fie exterioara organizatiei.Roluri: facilitator al reflexiei; stimulator; supervizor; critic intern; compensator.Finalitatea: in sprijinul individului; in favoarea organizatiei o ajuta sa se regenereze, sa-si sporeasca eficacitatea.Avantaje: Ameliorarea performantelor productivitatii; Formarea continua a personalului; Cresterea calitatii relatiilor interumane; Sporirea calitatii vietii; Integrarea rapida a cunostintelor.Diferenta intre coaching si antrenamentul sportiv coachingul presupune proiecte pe care nu le intalnim la nivelul antrenorului sportiv. Diferenta fata de mentorat mentoratul este un model de transmitere a experientei anterioare la noile generatii. Coachingul este un catalizator al implicarii personale in vederea amplificarii proceselor experientei. Diferenta dintre coaching si consiliere consiliere = consilierul elaboreaza sfaturi, sugestii, planuri de actiune; coaching = cel interesat isi descopera singur mijloacele prin care ajunge la o serie de solutii. Diferentiere intre coaching si psihoterapie spre deosebire de psihoterapie unde tinta e mai vaga, coachingul presupune stabilirea unei tinte determinate si realizarea ei, tinta ce se adreseaza structurii profunde. Coachingul e axat pe aspecte de ordin comportamental. Exista trei tipuri de coaching: La nivel organizational (strategie); La nivelul grupei; La nivel individual (de rezolvare, de dezvoltare).04-12-2001PROBLEMELE INTERVENTIEISunt doua categorii:I. Probleme generale:1. de ordin psihologic: ambiguitatea relatiilor dintre parteneri (provine din atributiile ambelor parti, partea care face interventia ar trebui sa decodifice informatiile provenite din cerintele celui care solicita interventia); ambiguitatea se refera si la actorii care solicita interventia (rezistente psihice etc); deontologia profesionala = vizeaza si relatia cu celelalte formatiuni organizationale (sindicatul, compartimentele juridice); cat din ceea ce se afla se aduce la cunostinta solicitantului de interventie? = atat cat clientul poate suporta;2. de ordin sociologic: puterea celui care intervine = puterea nu depaseste limita puterii celui care solicita interventia. Exista un domeniu = profesional, teoretic = in care cel ce intervine are putere in ceea ce priveste modul de prelucrare, interpretare a datelor = puterea celui ce intervine este limitata de normele organizatiei; comportamentul strategic al celui ce intervine. Trebuie sa-si elaboreze o strategie in functie de strategiile celorlalti; eficienta formelor de interventie (impuse / negociate) = este in functie de natura situatiei existente in organizatie. Ex: in situatie de criza interventie negociata;II. Probleme particulare:1. facilitarea instalarii si actiunii normale a proceselor de interventie pentru ca intra o dinamica sociala dar si personala (dinamica sociala este influentata de dinamica personala). Dinamica personala este legata de cele 3 faze ale interventiei (dezghet, inghetare, reinghetare);2. alegerea celor mai bune modalitati de interventie in functie de: faza in care se afla organizatia (faza de relativ echilibru sau faza de dezechilibru) si existenta unor solutii existente / inexistente. Apar doua situatii tipice: stare de dezechilibru + solutii existente; stare de dezechilibru + solutii inexistente.De aici, apar trei tendinte de interventie in grup: tendinta ortopedica (rearanjare); tendinta demiurgica (accentuarea constienta a situatiei de criza pentru a se ajuta la iesirea din situatie) accent pe improvizatie, intuitie; tendinta maieutica planificarea proceselor prin care urmeaza sa se solutioneze o anumita situatie.3. evitarea riscurilor interventiei: riscul de sterilitate intervine atunci cand interventia este un scop in sine, in momentul in care se ajunge la o serie de forme standardizate care nu sunt adaptate organizatiei respective; risc de nocivitate intervine atunci cand nu exista posibilitatea centralarii tensiunilor provocate de cel ce intervine.4. urmarirea efectelor interventiei = evaluarea interventiei.