Managementul schimbarii organizationale

Cap 1: Concepte de baza privind managementul schimbarii organizationale

Conceptul de schimbare si sursele acesteia

Schimbarea reprezinta “inlocuirea modificarea sau transformarea in forma si/sau continut a unui obiect, process sau fenomen”

W. Burke, W French, R Beckhard si M Beer definesc dezvoltarea organizational astfel:

W Burke, ca “un process planificat de schimbare in cultura organizatiei, prin utilizarea teoriei si practicii in domeniul comportamental”;

W French, care considera ca “dezvoltarea organizational se refera la efortul pe termen lung, pentru imbunatatirea capacitatii organizatiei de a rezolva problem si de a se adapta la schimbarile din mediul extern, prin utilizarea consultantilor in stiinta comportamentului, sau in problemele schimbarii”;

R Beckhard, care considera ca “dezvoltarea organizational reprezinta un effort planificat, coordonat de management de nivel superior, care vizeaza intreaga organizatie si are ca scop cresterea eficientei si imbunatatirea conditiilor de munca, prin interventia asupra proceselor, folosind cunostintele stiintei comportamentului”;

M Beer, care considera ca “dezvoltarea organizational ca un system cuprinzator de colectare de date, de diagnosticare, de planificare, interventie si evaluare care are ca scop:

o Imbunatatirea concordantei dintre structura organizatorica,

organizarea procesuala, strategie, personal si cultura organizatieio Dezvoltarea unor solutii organizationale noi si creative

o Dezvoltarea capacitatii organizatiei de reinnoire. Aceasta se poate

realiza prin colaborarea dintre membrii organizatiei si agentii schimbarii, care se folosesc de stiinta comportamentului de cercetare si de tehnologie.”

Consideram ca dezvoltarea organizationala poate fi definite ca “un ansamblu de actiuni de proiectare si implementare a unor masuri de perfectionare a componentelor sistemului de management (strategie, structura, system informational, decisional, metodologic), menite sa conduca la cresterea performantelor si competitivitatii organizatiei”.

Principalele caracteristici ale dezvoltarii organizationale sunt:

Aplicarea masurilor de perfectionare intregului sistem de management, sau numai unei component a acestuia, intregii organizatii sau numai unei subdiviziuni organizatorice;

Folosirea unei game largi de metode si tehnici; Prin ansamblul de masuri se urmareste implementarea unor schimbari, legate in

general de comportamentul oamenilor; Dezvoltarea organizationala presupune atat implementarea schimbarilor, cat

si mentinerea si imbunatatirea acestora; Dezvoltarea organizationala are ca scop cresterea eficientei, deci o utilizare

rationala a resurselor si o crestere a calitatii produselor si serviciilor, a productivitatii muncii si o imbunatatire a conditiilor de munca din cadrul organizatiei.

Cauzele rezistentei individului la schimbari

1. Atentie si memorie selectiva;2. Obiceiuri;3. Dependenta;4. Frica de necunoscut;5. Ratiuni economice;6. Securitate.

Rezistenta organizatiei la schimbare are ca principale cauze:

1. Amenintari asupra puterii si influentei;2. Acordurile interorganizationale;3. Structura organizatorica;4. Resurse limitate;5. Imobilizare capital.

Definirea managementului schimbarii:

J Kotter si L Schlesinger, considerau ca “in general managementul schimbarii se concentreaza pe identificarea surselor de rezistenta la schimbare si furnizarea unor cai de depasire a acestora”.

Consideram ca managementul schimbarii consta in “ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare si control a unor masuri de inlocuire,

modificare, transformare sau prefacere in forma si continut a organizatiei, cu scopul cresterii eficientei si competitivitatii acesteia.”

Calitatile si cunostintele specialistului in schimbare:

Cunostinte generale de consultant:

Diagnosticare organizationala; Proiectarea si executarea unei interventii; Culegere de date; Efectuarea unui interviu; Conceperea si conducerea unui process.

Comportament organizational:

Dinamica de grup (construirea unei echipe); Cunostinte de dezvoltare organizationala; Posibilitatea comunicarii usoare; Sistem de recompense; Leadership; putere; Motivatie; teoria invatarii; proiectarea postului.

Calitati inter-personale:

Posibilitatea ascultarii; stabilirea unor relatii de incredere; aptitudinea de a vorbi pe limba clientului; abilitatea de a modela un comportament; calitati de negociator; cunostinte de limbi straine si de particularitati inter-culturale; calitatea de a sugestiona.

Cunostinte si calitati de cercetare si evaluare:

calitati de cercetator; calitatea de a diagnostica; calitatea de a evalua; stapanirea metodei cazurilor.

Calitati de prezentator:

calitatea de a transmite informatii; posibilitatea de a vorbi in public si de a sustine o prelegere; capacitatea de a influenta pe altii si de a-ti vinde marfa; capacitatea de a face reprezentari grafice.

Experienta de manager:

MRU Strategii si politici; sistem informational; metode cantitative; finante; cercetari operationale; marketing; afaceri internationale; macroeconomie.

Cunostinte colaterale:

psihologie sociala; analize politice.

Probleme ce pot aparea in procesul schimbarii:

Metodologia schimbarii organizationale

Metodologia schimbarii organizationale este reprezentata de “ansamblul etapelor de planificare si implementare a schimbarilor organizationale, precum si a metodelor folosite in cadrul acestor etape”.

Modele ale schimbarii:

modelul KURT LEWINdezghetarea-> miscarea -> inghetarea

modelul actiunii de cercetareidentificarea problemelor-> consultarea cu un expert in comportament -> culegerea de date si diagnostic preliminar -> intoarcerea la client -> identificarea si analiza problemelor -> planificarea actiunilor -> desfasurarea actiunilor -> analiza datelor dupa actiunile intreprinse -> intoarcerea la client;

model general de planificare al schimbarii:

modelul contemporan de schimbare:alegerea aspectelor pozitive ale organizatiei -> inregistrarea informatiilor despre aspectele pozitive -> analiza informatiilor si formularea propunerilor ->

conturarea unor viziuni printr-o larga consultare -> elaborarea unui plan de actiuni -> evaluarea noilor conditii -> elaborarea unui plan de actiuni

modelul abordarii sistematice:

Etapele procesului de schimbare

Declansarea schimbarii:

1. Identificarea partilor participante la procesul schimbarii:a. identificarea problemelor organizatieib. stabilirea partii reprezentative din organizatiec. alegerea specialistilor adecvati procesului schimbarii

2. contractarea procesului de schimbare

a. exigentele partilorb. timpul si resurselec. regulile

Cunoasterea procesului

Crearea unei viziuni

A. Descrierea viitorului dorit care poate sa cuprinda fie toate, fie uneledintre elementele urmatoare:

Misiunea, care exprima ratiunea de a fi a organizatiei, cu precizari referitoare la clienti, tehnologii, piete;

rezultatele scontate, care reprezinta descrierea performantelor pe care organizatia le doreste sa le obtina in urma schimbarii;

caracteristicile scontate pentru ca organizatia sa poata sa realizeze rezultatele dorite.

B. Activizarea obligatiei pentru schimbare contribuie la descrierea starii dorite, pt care: trebuie sa se creeze un slogan, care sa reprezinte esenta procesului de

schimbare, cum ar fi: clientii sa se simta ca la ei acasa

crearea unei viziuni clar definita, bazata pe trecutul si prezentul organizatiei, are menirea de a intari obligatia salariatilor pt schimbare.

Proiectarea si sustinerea masurilor pt schimbare

Rezolvarea conflictului de interese care apare intre cei care pierd si cei care castiga putere prin schimbare, se poate realiza prin urmatoarele activitati:

Evaluarea puterii promotorului schimbarii, care paote fi manager, sau specialist in domeniul managementului schimbarii. Greiner si Schein identifica 3 surse de putere al personalului in cadrul unei organizatii: cunostintele, personalitatea si sustinerea altor persoane;

Identificarea indivizilor si grupurilor care au interese in sustinerea schimbarii, cum ar fi sindicatele, managerii de la diferite nivele ierarhice. Pt acesta trebuie sa se raspunda la intrebarea: Cine are de castigat in urma schimbarii?

Influenta grupurilor de interese, prin urmatoarele 3 modalitati:o valorificarea avantajelor;

o folosirea sistemului de relatii;

o depasirea barierelor sistemului organizatoric formal.

Conducerea schimbarii

Starea actuala → Starea de tranzitie → Starea dorita

Beckhard si Harris, specialisti in managementul schimbarii identifica 3 activitati care usureaza tranzitia:

1. Planificarea activitatilor, care presupune o schitare a schimbarii generale, cu evenimentele care vor avea loc in perioada de tranzitie;

2. Stabilirea sarcinilor prin identificarea persoanelor si grupurilor care au influenta majora in organizatie, carora trebuie sa li se castige increderea;

3. Crearea structurilor, care cuprind persoane care detin puterea de a mobiliza resurse necesare schimbarii, intre care: managerul care conduce schimbarea, un manager de proiect, reprezentanti ai structurilor implicate, persoane carismatice, reprezentanti ai compartimentelor implicate in schimbare.

Motivarea schimbarii

A. Pregatirea schimbarii presupune crearea unor insatisfactii, ceea ce se poate realiza prin folosirea a 3 metode:

1. Sensibilizarea organizatiei in a face presiuni pentru schimbare, reliefand diferite variabile (intensificarea competitiei, schimbarile din tehnologii etc.), inainte ca acestea sa se impuna;

2. Reliefarea diferentei dintre starea actuala si cea dorita, din care sa rezulte nevoia schimbarii;

3. Difuzarea unor asteptari pozitive in urma schimbarii, sub forma avantajelor pe care le vor avea dupa schimbare.

B. Invingerea rezistentei la schimbare, pt care se pot folosi in general 3 cai:1. Intelegerea si sustinerea celor care se opun schimbarii, prin gasirea

impreuna cu acestia a unor cai de depasire a rezistentei la schimbare, prin “ascultare activa”, prin sinceritate;

2. Comunicarea, care-i poate informa mai bine, pe cei care se opun schimbarii, reducand speculatiile si temerile nefondate;

3. Participarea si implicarea directa a membrilor organizatiei, nu numai in implementarea schimbarii, ci si in proiectarea ei, ceea ce mareste increderea salariatilor pentru schimbare.

Consolidarea schimbarii

Pt sustinerea schimbarii se recomanda urmatoarele activitati:

1. Furnizarea resurselor necesare, care constau in resurse financiare si umane necesare numai procesului schimbarii;

2. Constituirea unui suport al schimbarii, care paote consta intr-o retea de relatii pe care agentii schimbarii le dezvolta cu persoanele implicate;

3. Dezvoltarea noilor competente impuse de noile cunostinte, aptitudini, comportamente ale membrilor organizatiei, cerute de procesul schimbarii;

4. Consolidarea noilor comportamente prin corelarea recompenselor cu acele comportamente care favorizeaza schimbarea.

Metode folosite in procesul schimbarii

Metode de schimbare centrate pe:

A. persoana -> retroactiunea dupa ancheta -> formarea unei echipe -> programe referitoare la conditiile de munca

B. sarcini si tehnologie -> restructurarea postului -> metoda sistemelor socio-tehnice -> sistem de munca de inalta performanta si implicare

C. structura si strategie -> organizarea matriceala -> organizarea colaterala -> schimbarea strategiei

Cap 2 Diagnosticarea organizatiei

1. Definirea si tipologia diagnosticarii2. Modele de analiza diagnostic3. Etapele de elaborare a unei analize diagnostic4. Metode de colectare si analiza a informatiilor

Definirea si tipologia diagnosticarii

Cummings TG si Worley defineau diagnosticarea ca “un proces de colaborare intre membrii unei organizatii si un consultant in dezvoltarea organizationala, pentru a culege informatii pertinente, a le analiza si a formula concluzii pentru anumite interventii.”

Nicolescu si Verboncu considera ca “diagnosticarea poate fi definita ca acea metoda folosita de manageri pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, repsectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata inrecomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.”

Consideram ca diagnosticarea, ca metoda si/sau etapa in dezvoltarea organizationala si in procesul schimbarii, reprezinta “o investigare larga a principalelor aspecte ale activitatii organizatiei de natura economica, tehnica, sociologica, juridica si manageriala, cu scopul identificarii atu-urilor si disfunctionalitatilor, a cauzelor care le genereaza si a conceperii unor recomandari pt perfectionare si dezvoltare.”

Diagnosticarea -> generala

-> partiala

-> in cascada

Modele de analiza diagnostic

Modelul sitemelor deschise

Caracteristicile sistemului:- intrarile, transformarile si iesirile;- granitele sistemului;- feedback-ul;- echifinalitatea;- relatiile dintre componentele sistemului.

modelul diagnosticarii organizatiei pe niveluri ierarhice

modelul Nadler si Tushman

modelul Weisbord

Etapele Diagnosticarii

1. Pregatirea analizei diagnostic (pre-diagnosticul);

2. Investigatia si analiza2.a. Culegerea si sistematizarea datelor;2.b. Evidentierea simptomelor semnificative;2.c. Evidentierea punctelor forte si slabe si a cauzelor care le genereaza.

3. Elaborarea recomandarilor;

4. Post-diagnosticul

Date din domeniul financiar

Denumire indicator Simbol Mod de calcul Semnificatie1. Indicatori si indici privind profitabilitatea

Profitul brut Pb Total venituri – total cheltuieli Capacitatea intreprinderii de a obtine profit

Profitul net Pn Pb – Impozit Profitul poate fi folosit pt dezvoltare si stimulare

Rata profitului Rp Profit/ Cifra de afaceri Rentabilitatea intreprinderiiRandamentul activelor totale

Ra Pb / Total active Capacitatea companiei de a suporta un efort investitional

Rata rentabilitatii capitalului propriu

Rrfcp

Profit net / capital propriu Eficienta capitalului propriu

Rata rentabilitatii capitalului social

Rrcs Pn / capital social Eficienta capitalului social

2. Indici privind cresterea companiei

Indicele de crestere a cifrei de afaceri

Ica cifra de afaceri din anul curent / cifra de afaceri din anul de baza

Reflecta cresterea vanzarilor

Indicele de crestere al Pb

Ipb Pb din anul curent / cifra de afaceri din anul de baza

Cresterea profitului brut

Indicele dividendelor pe actiune

Ida Total dividende / total actiuni Marimea dividendelor pe actiune

3. Indicatori de lichiditate si solvabilitate (echilibru financiar)

Rata lichiditatii generale

Rlg Active curente (disponibilitati + creante + stocuri) / pasive curente (obligatii financiare + imprumuturi pe termen scurt)

Capacitatea companiei de a face fata datoriilor pe termen scurt din activele curente

Rata lichiditatii imediate

Rli Disponibilitati / datorii pe termen scurt

Capacitatea companiei de a-si onora datoriile pe termen scurt

Rata solvabilitatii generale

Rsg Active circulante / datorii pe termen scurt

Compara lichiditatile asociate activelor circulante cu datoriile

Rata solvabilitatii partiale

Rsp Active circulante – stocuri / datorii pe termen scurt

Capacitatea companiei de a-si onora datoriile pe termen scurt

Rata autonomiei financiare globale

Rafg Capital propriu / total pasive Autonomie financiara a intreprinderii

4. Indicatori ai datoriei

Rata de indatorare globala

Rig Datorii totale / total pasive Ponderea datoriilor in patrimoniul intreprinderii

Credite totale pe termen lung

Ctl Volumul total al creditelor pe termen lung

Indatorarea pe termen lung

Credite totale pe termen scurt

Cts Volumul total al creditelor pe termen scurt

Indatorarea pe termen scurt a intreprinderii

Indicele datoriei fata de capital

Idcp Datorie totala / capital total al actionarilor

Proportia in care capitalul social este asigurat din credite si depuneri ale actionarilor

5. Indicatori privind imobilizarile de capital

Rata activelor imobilizate

Rai Active imobilizate / total active Gradul de investire a capitalului

Rata imobilizarilor corporale

Ric Imobilizari corporale/ Total active

Capacitatea de adaptare la schimbare

Rata activelor circulante

Rac Active circulante / total active Ponderea activelor circulante in total active

Rata stocurilor Rs Stocuri / total active Ponderea stocurilor in totalRata creantelor Rc Creante / total active Ponderea creantelor in totalPerioada de recuperare a creantelor

Prc Creante * 365 zile / cifra de afaceri

Durata in zile de recuperare a creantelor

Din Domeniile:

Comercial Productiei Resurse umane Cercetarii dezvoltarii

Managerial

• nivelul productiei livrate;• nivelul stocurilor de produse si materii prime;• informatii referitoare la clienti, competitori si furnizori;• forme de depozitare, de promovare a produselor, etc.

• gradul de utilizare a capacitatii de productie;• stocurile de productie neterminata;• rationalizarea fluxurilor de fabricatie;• organizarea intretinerii si repararii utilajelor;• eficacitatea transportului intern.

• nivelul productivitatii muncii;• numarul de personal pe total si pe structura;• nivelul castigului mediu pe persoana;• fluctuatia fortei de munca;• raportul dintre categoria de lucrari si nivelul de calificare;• conditiile de munca;• promovarea si motivarea personalului

• ponderea produselor noi si modernizate in total;• ponderea tehnologiilor noi in total;• numarul de inventii, inovatii si modernizari;• ponderea personalului care a realizat inventii si inovari;• sursele de informare in domeniul noului;• nivelul tehnic si tehnologic al competitorilor

• exercitarea functiilor managementului;• strategia organizatiei;• organizarea structurala;• sistemul informational;• sistemul decizional;• sisteme, metode si tehnici de management utilizate etc.

Evidentierea simptomelor semnificative:

Simptome pozitive:

tendinta de crestere a valorii actiunilor; preocuparea managementului organizatiei pentru reinvestirea profitului; atentie acordata de catre managementul intreprinderii cresterii productivitatii

muncii; tendinta de crestere a activelor intreprinderii.

Simptome negative:

oscilatii in realizarea profitului brut de catre intreprindere; mentinerea unor cheltuieli nejustificate, ca urmare a cresterii stocurilor de materii

prime si materiale; tendinta de crestere a materialelor intreprinderii, cu efecte nefavorabile, inclusiv

asupra imaginii acesteia; calitatea mai slaba a produselor intreprinderiifata de cele ale concurentei.

Pt evidentierea situatiei economico financiare au fost analizate urmatoarele informatii:

Puncte forte: -> cresterea permanenta a cifrei de afaceri;

-> cresterea permanenta a fondului de salarii;

Puncte slabe: -> cresterea mai rapida a fondului de salarii decat a cifrei de afaceri in perioada de la T-3 la T-2

Evidentierea punctelor forte si slabe

Elaborarea recomandarilor

Nr crt

Recomandarea

Cauzevizate

Efecte Resurse Grad de urgenta

Obs

1 Reducerea stocurilor de materii prime

Necorelarea nivelului stocurilor cu necesarul pentru productie

- reducerea costurilor- cresterea profitului

Personalul din compartimentul de aprovizionare

4 -

2 .........................

................ ................ .................. ..............

.......

Metode de colectare si analiza a informatiilor

Chestionarul Interviul Observarile directe Consultarea documentelor Analiza campului de forte Metoda ORTID

Procesul de colectare a datelor

Metoda Ortid

Crt Problema (recomandarea)Cresterea productiei vandute

Reducerea costurilor de productie

Cresterea productivitatii muncii

Reducerea stocurilor de materii prime si materiale

Obiective 35 25 25 15Resurse 20 25 30 25Transformari 30 35 25 10Integrare 35 30 20 15Dezvoltare 40 25 25 10Punctaj total 160 140 125 75

Capitolul 3

Necesitatea schimbarii strategiei : Mica – constrangeri de mediu si nevoi de adaptare minime

Mare- Constrangeri si raspunsuri la modificarile din mediu moderate

Incertitudinea informatiilor: Mare- Constrangeri si raspunsuri la modificarile din mediu moderate; Constrangeri de mediu si o nevoie acuta de adaptare prin optiuni strategice maxime

Etape de elaborare a strategiei organizatiei ( era tabel ): Diagnosticarea organizatiei, evaluarea medului extern al organizatiei, evaluarea raspunsurilor organizatiei in mediul extern, stabilirea misiunii organizatiei rezulta stabilirea unui scenariu ideal dorit al mediului si organzatiei (stabilirea unui scenario realist pt mediu si organizatie) rezulta compararea celor doua scenario si elaborarea unui plan de reducere a diferentelor rezulta staibilirea obiectivelor strategice sau stabilirea optiunilor strategice sau stabilirea termenelor sau alocarea resurselor material, financiare si umane rezulta formularea strategiei .

Diagnosticarea intreprinderii conduce la o caracterizare prin prisma factorilor cheie interni cum ar fi : pretul produselor, calitatea produselor, cantitatea critica, productivitatea muncii, ponderea exportului, cheltuielile de cercetare, datoriile firmei, capacitatea de productie, personalul functionaresc, costurile totale..Toate cresc sau scad.

Evaluarea mediului extern: - pe baza modelului M.Porter

- Folosind “harta grupurilor strategice”- Situatia ramurii- Situatia competitivitatii

Analiza mediului extern dupa “modelul M.Porter”( forte care guverneaza competitia intr-o ramura) : -competitorii-cumparatorii-noii competitor-furnizorii

Competitorii existenti contribuie la cresterea competitiei prin: -ritm scazut de crestere a ramurii- Nivel ridicat al costurilor fixe- Slaba diferentiere a produsului- Bariere mari la iesirea din ramura- Presiunea produselor substituit- Numar mare de competitor- Numar restrains dar cu o forta relative egala

Barierele de intrare in ramura a noilor competitor sunt: - Diferentierea produsului- Necesitatea unui capital mare- Costul ridicat al schimbarii- Costul invatarii- Accesul la canalele de distributie

- Politica guvernamentala- Marimea economica a productiei

Cumparatorii fac presiune asupra competitiei daca:-produsul este slab diferentiat-au posibilitati mari de integrare-au posibilitati de substituire a produsului-nevoia fabricarii produsului in cantitati mari-importanta redusa pt comparator-oferta este mai mare decat cererea

Furnizorii sunt mai puternici atunci cand: -oferta este mai mica decat cererea-cantitatile comandate prezinta mai putina important apt furnizor-materia prima este foarte important apt cumparatori-Exista posibilitatea pt furnizori de a se integra- material prima este nesubstituibila

Situatia ramurii(industriei):1.descrierea structurii ramurii(domeniului)Prelucrarea maselor plastic2.Caracteristicile strategice-Studiul ciclului de viata al produselor din cadrul ramurii: actual (maturitate) si in perspectiva(declin)-Principalele forte in cadrul ramurii-Caracteristicile relatiei pret-cost-profit-Principalii factori de success-Principalele problem cu care se confrunta natura3.Perspectiva ramurii si principalele oportunitati-Oportunitati care fac atractiva ramura: tehnicietate relative redusa-Pericolele cre fac ramura neatractiva: accesul usor la tehnologii-Concluzii referitoare la ramura: ft atractiva, atractiva, atractivitate medie, neatractiva, ft neatractiva

Situatia competitivitatii:1.Forte care guverneaza competitia: - Rivalitatea dintre competitor in cadrul ramurii (puternica, moderata slaba sau argumente: relative specializere a fiecarei intreprinderi)-pericolul unor potentiali competitor: puternic, moderat slab sau argumente: acces relative usor-competitia din partea produselor substituite: puternica , medie , slaba sau argumente: exista produse care nu pot fi susbtituite-puterea economica a furnizorilor: mare ,medie ,mica sau argumente: exista posibilitatea alegerii furnizorului

-puterea economica a clientilor: mare,medie, mica sau argumente: clientii pot allege dintre mai multi producatori2.competitorii (procentul de piata, strategia, competitivitatea, pozitia fata de rivali etc):-Bunplast- Bucuresti-orchim- orastie3.previziuni privind principalii competitori( schimbari in situatia acestora)4.Ce competitor trb urmarit si de ce? Lipsa informatii

Matricea de evaluare a oportunitatilor si pericolelor: Factori cheie externi: - diminuarea ratei dobanzii

-diminuarea cantitatii critice-costul invatarii relative redus-cresterea costului asigurarilor-inlocuirea unor tehnologii-diferentierea pret/calitate redusa-imbatranirea populatiei-cresterea salariului mediu-numarul mare de client-posibilitatea alegerii furnizorului

Coeficient de importanta al factorului Coefficientul capacitatii de raspuns a intreprinderii Punctaj ponderat

Misiunea firmei :………………………..

Comparatia intre scenariul realist sic el ideal se face pe baza nivelului obiectivelor si orizontul de timp pentru strategie

Stabilirea obiectivelor: In domeniul financiar( cresterea veniturilor, cresterea profitului anual, cresterea pretului actiunilor anual) ; In domeniul comercial( cresterea cifrei de afaceri anual, cresterea cotei de piata anual, imbunatatirea imaginii companiei)

Stabilirea optiunilor strategice: 1.Produse dilemma

2.Produse stea

3.Produse profitabile

4.Produse putin profitabile

Metode si tehnici specific elaborarii strategiei: -modelul M.porter

-matricea de evaluare a oportunitatilor si pericolellor

-matricea de evaluare a factorilor interni

-matricea profilului competitive al intrprinderii

-matricea puncte forte-slabe-oportunitati-pericole

-extrapolarea

-matricea grupului de consultant din boston

-Matricea lui Hofer

-matricea general Electric

-harta grupurilor strategice

-teoria jocurilor(dilemma prizonierilor)

Matricea lui Hofe, Matricea General Electricr: Pozitia competitive a produselor – puternica, medie, slaba

Determinarea resurselor:

Determinarea necesarului de investitii Calculul gradului de utilizare a capacitatii de productie Determinarea necesarului de materii prime si de alte resurse material Determinarea nr de muncitori direct productive si a fondului de salarii afferent

manoperei directe Stabilirea personalului indirect productive, de conducere si functionare , precum si

a fondului de salarii aferent acestei cateogorii de personal Determinarea resurselor financiare necesare si a surselor de finantare

CAPITOLUL 4

ETAPELE DE PERFECTIONARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

1. Pregatirea cercetarii:a. Identificarea problemelorb. Precizarea ariei studiuluic. Stabilirea obiectivelor studiului

2. Investigatiile si analizaa. Colectarea si sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorica;

- ROF- Organigrama- Fisa postului

- Componentele formale ale structurii organizatorice- Incadrearea ca personal a compartimentelor

b. Prelucrarea informatiilor referitoare la obiectivele organizatieic. Analiza critica a functionarii structurii organizatorice

- Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor- Analiza prin prisma principiilor de proiectare si functionare a structurii- Analiza prin prisma incadrarii cu personalul a compartimentelor- Analiza prin prisma gradului de incarcare a centrelor de decizie- Analiza ROF,organigrama si fisa postului

3. Rationalizarea structurii organizatoricea. Elaborarea masurilor de perfectionare a structurii organizatoriceb. Experimentarea masurilor de perfectionarec. Consemnarea schimbarilor in structura organizatorice

IDENTIFICAREA PROBLEMELOR

Nr crt Problema Cauze Efecte1. Stocuri mari de produse -diminuarea vanzarilor

-calitatea necoraspunzatoare

-nerealizarea cifrei de afaceri-nerealizarea profitului

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE CUPRINDE URMATOARELE PARTI

1. Prezentarea genelara a organizatieio Dispozitii generale (actul de infiintare, contractual de societate, statutul

societatii, obiectul de activitate)o Prezentarea generala a modului de organizare si functionare a societatii

2. Atributiile organizatiei3. Managementul organizatiei

o Descrierea organismelor de management participativeo Prezentarea managerilor executivi

4. Compartimentele functionale si operationale (enumerarea atributiilor acestora si a legaturilor cu alte compartimente)

5. Precizari finale (elemente ce nu au fost precizate prin ROF si fisele de post)

ORGANIGRAMA GENERALA

FISA POSTULUI

Sef atelier prelucrare

Nume si prenume:1. Descrierea postului

1.1 Postul: Sef Atelier1.2 Compartimentul: Atelier de prelucrare1.3 Nivelul ierarhic:41.4 Ponderea ierarhica:171.5 Relatii organizatorice1.5.1 de autoritate ierarhice: este subordonat managerului general si are in subordine ingineri,

maistri;1.5.2 de cooperare: cu compartimentele de pe acelasi nivel ierarhic1.5.3 de control: exercita controlul asupra activitatilor din subordine1.6. Sarcini, competente si responsabilitati(sunt descrise 34 de sarcini)

2. Cerintele postului2.1 Competenta profesionala (pregatire tehnica superioara, vechime de minim 3 ani in domeniu, rezistenta fizica si nervoasa)2.2. Competenta managerial (cunoasterea sistemului de management si a standardelelor international din familia ISO 9000)2.3. Cerinte specific (sa urmeze o forma de instruiere in domeniul managementului ,cel putin o data la 5 ani)

COMPONENTELE FORMALE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Nr crt

COMPONENTELE Structura TOTAL DE MANAGEMENT DE PROODUCTIE

1. Numar total de compartimente, din care:-Servicii-BirouriSectii-Ateliere-Laboratoare

14

6324-

9

63---

5

--14-

2. Numar total de personal din care:-Manageri-Executanti (teas)-Muncitori

85343189630

20213189-

65121-630

3. Numar de niveluri ierarhice 6 6 24. Ponderea ierarhica de nivelul:

-Director general-Director de productie-Director commercial-Contabil sef-Sef serviciu (media)-Sef birou(media)-Sef sectie(media)-Sef atelier(media)-Maistrii(media)

1232253---

------31430

ATRIBUTIILE COMPARTIMENTULUI APROVIZIONARE

asigura aprovizionarea cu materii prime, materiala, semifabricare, subansambluri necesare realizarii programelor de productie, efectuand calculele de fundamentare a necesarului de aprovizionat, pe baza normelor de consum su de stoc aprobate

actualizeaza planul de aprovizionare in functie de modificarile intervenite in structura programelor de fabricatie, de retehnologizari sau de evoltia stocurilor;

propune norme de stoc pentru aprovizionate, pe care le supune spre aprobare si raspunde de respectarea lor;

intocmeste lista subcontractantilor acceptati pentru toate produsele aprovizionate trimite cereri de oferta pentru produsele aprovizionate de la subcontractantii

acceptati, primeste ofertele si allege subcontractantii si in functie de calitate, prêt si termen de livrare;

tine evidenta preturilor de aprovizionare, intocmeste liste de preturi si le pune la dispozitia celorlalte compartimente;

pastreaza legatura cu subcontractantii in vederea respectarii termenelor de livrare a prioritatilor si a conditiilor de livrare;

urmareste si ia masuri de reduere a cheltuielilor de aprovizionare, prin cautarea surselor de aprovizionare mai apropiate si a mijloacelor de transport mai ieftine;

INCADRAREA CU PERSONAL A COMPARTIMENTELOR

PRELUCRARE INFORMATIILOR REFERITOARE LA OBIECTIVELE ORGANIZATIEI

ANALIZA STRUCTURII PRIN PRISMA REALIZARII OBIECTIVELOR

ANALIZA STRUCTURII PRIN PRISMA RESPECTARII PRINCIPIILOR

ANALIZA STRUCTURII PRIN PRISMA INCADRARII CU PERSONAL A COMPARTIMENTELOR

ANALIZA STRUCTURII PRIN PRISMA INCARCARII CENTRELOR DE DECIZIE

GRAFUL ASOCIAT ORGANIGRAMEI

MATRICEA LEGATURILOR

COEFICIENT DE INTENSITATE A LEGATURILOR

Legatura din graf

Informatia Fregventa anuala

Nivel de importanta

Coeficient de importanta a legaturilor

2-1 -Perspectiva de dezvoltare a intreprinderii-Propuneri de alternative strategice

5

3

6

6

C=- 6 x 5log5 =0,16

C= -6x 3log3 = 0,11

…………… ……………… …………… ……………….. ………………..

ANALIZA ROF, ORGANIGRAMEI SI FISA POSTULUI

ROF ORGANIGRAMA FISE DE POSTPrezinta o structura corespunzatoare ,deci poate fi considerat un punct forte;

Nerespectarea corespondentei intre marimea dreptunghiurilor si amploarea obiectivelor;

Nerespectarea principiului unitatii de decizie si actiune;

Insuficienta prezentare a cerintelor solicitate de post si detinute de titular;

Neconcordanta intre sarcini, competente si responsabilitati;

Grosimea dreptunghiulilor necorespunzatoare;

MASURI DE PERFECTIONARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

Nr crt

Masuri de perfectionare

Obiectivul derivate vizat

Resurse necesare Efecte scontate

Umane Financiare Pe plan functional

Pe plan economic

1. Trecerea compartimentelor orperationale in subordinea directorului de productie

Reducerea gradului de incarcare a managerului general

- - Incarcare mai buna a centrelor de decizie

-

2. Crearea unui compartiment de marketing

Respectarea principiului unitatii de decizie si actiune

5 Salariile aferente

Promovarea mai buna a produselor

CheltuieliSuplimen-Tare

PROIECTAREA UNEI STRUCTURI ORGANIZATORICE PRESUPUNE PARCURGEREA URMATOARELOR ETAPE:

1. Stabilirea posturilor si functiilora. Detalierea obiectivelor fundamentale in obiective derivate de gradul 1, de

gradul II, specific si activitati;b. Stabilirea volumului de munca, pe nivel de pregatire si dupa natura pregatirii,

necesar desfasurarii activitatiilor si indeplinirii obiectivelor;c. Stabilirea functiilor si posturilor

2. Stabilirea compartimentelora. Gruparea posturilor dupa omogenitate si complementaritatea lor;b. Condtituire compartimentelorc. Stabilirea relatiilor dintre posture in cadrul fiecarui compartiment

3. Stabilirea relatiilor organizatoricea. Gruparea compartimentelor dupa natura si omogenitatea activitatiilor;b. Stabilirea functiei de manager si a managerului pentru fiecare grupa de

compartimentec. Stabilirea raporturilor de subordonare cu incidenta spre managementul de nivel

superior si implicit a functiilor di posturilor de manageri pe nivelurile ierarhice medii si superioare;

4. Consemnarea structurii organizatoricea. Elaborarea organigrameib. Elaborarea ROF c. Elaborarea fiselor de post

5. Evaluarea structurii organizatoricea. Prin prisma principiilor de organizare structuralb. Prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelorc. Prin prisma gradului de incarcare a centrelor de decizied. Prin prisma eficientei structurii

FISA POSTULUI

Cap 5 Perfectionarea sistemului decizional

1) Declansarea schimbarilor in sistemul decizional2) Etapele de perfectionare a sistemului decizional3) Metode de fundamentare a deciziilor

Declansarea schimbarilor in sistemul decizional

DA

START

Constatare problema

Probleme noi?

STOP

Formulare obiective si criterii de apreciere

Proces condus

Elaborare decizii

Elaborare consecinte

Analiza problemelor potentiale

Adoptare decizii

Nu

Lista deciziilor adoptate in organizatie in perioada ……………

Nr. crt Formularea deciziei Centrul de decizie

Stadiul aplicariiElaborata si neaplicata

In curs de aplicare

Aplicata

1 Stabilirea limitelor de competenta privind

operatiile economice

Consiliul de Administratie

X

2 Aprobarea contractului colectiv de munca

Consiliul de Administratie

X

3 Aprobarea programului de investitii pe anul

viitor

Consiliul de Administratie

X

4 Stabilirea conditiilor de asociere cu firma

Consiliul de Administratie

X

STOP

Aplicare decizii si controlul indeplinirii lor

Fisa componentilor decidentilor de grup

Lista atributiilor centrelor de decizie

Lista problemelor abordate

Lista deciziilor adoptate in organizatie

Listei ale deciziilor decidentilor

Descrierea sistemului decizional

Analiza sistemului decizional

Structura competentelor pe niveluri ierarhice

Structura decidentilor de grup

Structura atributiilor centrelor decizionale

Corespondenta atributii-probleme

Corespondenta atributii-decizii

Corespondenta probleme-

Cerinte, etape, metode

Perfectionarea sistemului decizional

Elaborarea masurilor de perfectionare

Aplicarea masurilor propuse

Stabilirea efectelor economice

Etapele de perfectionare a sistemului decizional

franceza5 Stabilirea comisiei de

cercetare a accidentelor de munca

Manager general

X

6 Organizarea depozitului de materiale

Manager general

X

….. ……………….. ………………… ………. ………. ……….24 Reorganizarea

serviciului de CTCManager general

X

Fisa componentilor Consiliului de Administratie

Nr. Crt Postul in organismul de management participativ

Postul in cadrul structirii organizatorice

Pregatirea Cursuri de specializare in management

Varsta Sexul Obs.

1 Lupascu Ion – presesinte

Director general

UPB - 58 ani B -

2 Panait Mihai – membru

Director de productie

UPB - 55 ani B -

3 Marian Aurel – membru

Director de cercetare

UPB - 44 ani B -

4 Turcu Marin – membru

Extern Economist - 38 ani B -

5 Manu Vasile – membru

Extern Jurist - 54 ani B -

Lista atributiilor Consiliului de Administratie

Nr. crt

Atributia Clasificare pe: Obs.Functiuni ale organizatiei

Functiuni ale managementului

Domenii

1 Angajarea si concedierea personalului si stabilirea

drepturilor si obligatiilor acestuia

Ru O E -

2 Aprobarea operatiunilor de incasari si plati

Fc O E -

3 Aprobarea incheierii de contracte de inchiriere

C P E -

4 Stabilirea strategiei si tacticii de marketing

C P D -

5 Aprobarea incheierii si rezilierii contractelor

Ru P E -

6 Prezentarea rapoartelor catre AGA

Ru Cr E -

….. ………………. …………………… ………………. ……………… ………………

Lista problemelor abordate de catre Consiliul de Administratie

Nr. crt

Problema Data sedintei

Clasificare pe: Obs.Functiuni ale organizatiei

Functiuni ale managementului

Domenii

1 Analiza cererilor de comenzi pe anul viitor

15.09 C P D -

2 Discutarea procesului de fabricatie pentru anul viitor

P P T -

3 Discutarea proiectului de buget pe anul viitor

Fc P E -

….. ……………….. ………. ………. ………. -9 Analiza programului de masuri privind

paza si protectia materialelorP O T -

Lista deciziilor elaborate de catre Consiliul de administratie

Nr. crt

Formularea deciziei

Data sedintei in care

s-a elaborat

Clasificarea deciziilor dupa:Functiuni Functii Domeniu Nr.

criteriiNr.

decidentiOrizont de timp

Grad de cunoastere a mediului

1 Aprobarea programului

cadru de fabricatie

24.11 P P T M G T R

….. …………… …………… …………… …………… ………… …………… ………… ……………

… …7 Aprobarea

programului de investitii

pe anul viitor

Cd P E M G T R

Ponderea atributiilor si problemelor pe functiuni ale organizatiei

Nr. crt

Org. de m

anagement

participativ

Ponderea (%) pe functiunile organizatieiCercetare-dezvoltare

Comerciala Productie Financiar-contabila

Resurse umane

Atr.

Prob. Atr. Prob. Atr. Prob. Atr. Prob. Atr. Prob.

1 Consiliul de Adm

inistratie

- 15,38 28,58 30,76

- 23,08 14,28 23,08 57,14 7,30

Ponderea atributiilor si deciziilor pe domenii

Nr. crt Centrul de decizie

Ponderea pe

domeniile:Tehnic Economic Diverse

Atributii Decizii Atributii Decizii Atributii Decizii1 Consiliul de

Administratie- 16,67% 71,42% 58,33% 28,56% 25,00%

Ponderea problemelor si deciziilor pe functii ale managementului

Nr. crt

Organism

ul de managem

ent participativ

Ponderea (%) pe functii ale managementului:Prevedere Organizare Coordonare Antrenare Control-reglare

Probleme

Decizii

Probleme

Decizii

Probleme

Decizii

Probleme

Decizii

Probleme

Decizii

1 C.A. 53,84 50,00 38,46 50,00 - - - - 7,70 -

Cerintele de rationalitate a deciziilor de management

Nr. crt Cerinta de rationalitate

Semnificatia cerintei Decizii la care nu se respecta

Efectele nerespectarii

1 Sa fie imputernicita

Adica sa fie luata de catre managerul in sacrinile caruia este inscrisa in mod expres, iar persoana care ia decizia trebuie sa posede cunostintele de specialitate si de management necesare

Decizia de elaborare a strategiei organizatiei care a fost elaborata de managerul general, dar care intra in competenta Consiliului de Administratie

-Dificultati mari in aplicarea deciziei

Respectarea etapelor procesului decizional strategico-tactic

Etapa procesului decizional

Scopul etapei Decizia strategica sau tactica la care nu a fost parcursa

Efectul Observatii

Stabilirea variantelor decizionale

Inventarierea tuturor posibilitatilor de

Alegerea variantei tehnologice pentru fabricarea

Nu a fost aleasa cea mai buna varianta

Nu au fost luate in considerare toate criteriile

realizare a obiectivelor decizionale

samotei refractare tip S68A

decizionale

Masuri de perfectionare

Nr. Crt Formularea masurii

Decizia vizata

Cauza vizata Mijloacele necesare

Efectele scontate

Observatii

1 Restructurarea competentelor decizionale pe niveluri ierarhice prin revererea atributiilor centrelor decizionale

-Elaborarea strategiei-Angajarea si concedierea personalului

-Suprapunerea intre nivelurile ierarhice

- -folosirea mai buna a managerilor

2 ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ……………….

Cap 6. – PERFECTIONAREA SISTEMULUI INFORMATIONAL SI A COMUNICARII ORGANIZATIONALE

1. Declansarea schimbarilor in sistemul informational2. Principii ale sistemului informational3. Etapele de perfectionare a sistemului informational existent4. Etapele de proiectare a sistemului informational pentru o organizare nou creata5. Metode si tehnici folosite in schimbarea sistemului informational6. Etapele de proiectare a unui sistem informatic7. Etapele studiului de perfectionare a comunicarii organizationale8. Metode si tehnici de perfectionare a comunicarii organizationale

Schimbarea sistemul informational este determinata de:

-adoptarea de catre organizatie a unei noi strategii

-schimbari in cadrul structurii organizatorice

-disfunctionalitati in fundamentarea si elaborarea deciziilor

-evolutii in domeniul modernizarii si diversificarii mijloacelor de tratare a informatiilor

Principii ale sistemului informational:1.Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului organizatiei

2.Interdependenta sistemului informational cu sistemul decisional si cu sistemul organizatoric

3.Unitatea metodologica a tratarii informatiilor

4.concentrarea asupra abaterilor esentiale

5.Asigurarea unui timp corespunzator de reactive centrelor de decizie si de actiune

6.Asigurarea de maximum de informatii finale din informatiile primare

7.Asigurarea flexibilitatii sistemului informational

8.Eficienta sistemului informational

Etapele de perfectionare a sistemului informational

1.Definirea artei si cerintelor de schimbare a sistemului informational

a.Declansarea studiului

b.Stabilirea temei

c.Precizarea problemelor

d.stabilirea obiectivelor studiului

e.Elaborarea unui studiu preliminary

2.Analiza detaliata a sistemului informational existent

a.Prezentarea sistemului inf existent

a.Descriere inf circuite fluxuri procedure

b.Inventarierea doc (suportilor informational)

c.Inventarierea inf folosite

d.Precizarea mij de tratare a informatiilor

b.Analiza sistemului inf existent

- Prin prisma principiilor de proiectare si functionare

- Prin prisma deficientelor majore ale sistemului informational (redundanta distorsiune supraincarcarea canalelor de comunicatii)

-Prin prisma componentelor(inf circuite fluxuri procedure suporti mijloace)

3.Elaborarea noului sistem informational imbunatatit

a. Formularea masurilor de perfectionare

b. Elaborarea proiectului general al noului sistem informational

c. Stabilirea avantajelor noului sistem informational

d. Implementarea sistemului inf

- Pregatirea conditiilor de implementare

- Trecerea la noul sistem informational

Cauze care genereaza declansarea schimbarii sistemului informational

-Acumularea in timp a unor fenomene negative(scaderea profitabilitatii scaderea cifrei de afaceri intreruperi in aprovizionarea cu materii prime stocuri nejustificate etc)

-Deficiente in functionarea sistemului de management

-Modificari intervenite in structura organizatorica

-Modif interv in structura autoritatii managerilor

-etc

PRecizarea problemelor

Nr crt Problemei Cauze Efecte1. Intarziera in

livrarea produselor finite

Depasirea termenelor de fabricare a produselor

-Incasarea unor facturi cu intarziere-Deteriorarea relatiilor cu clientii

2. Depasirea Lansarea in -Depasirea

termenelor de fabricare a produselor

fabricatie cu intarziere a unor componenete

termenelor de finalizare a fabricatiei-Utilizare necoresp a capacitatii de productie

3. Lansarea in fabricatie cu intarziere a unor…

-Deficiente in procesul de informare privind…

-Cresterea duratei ciclului de fabricatie al produselor..

Precizare sistem informational existent (Secventa 1)

“Receptia materialelor in depozitul de material se face pe baza Notei de intrare-receptie (NIR) care se intocmeste de catre gestionarul depozitului, in trei exemplare.Exemplarul TREI ramane la deposit unde se arhiveaza iar celelalte doua se transmit serviciului de aprov unde dup ace se inreg cant exemplarul unu se arhiveaza iar exempl doi se trimite la serv de contabilitate.

Dup ace se inreg in contab cant prevazuta se trimite la centru de calcul pt inreg in vederea calcularii stocurilor, iar in final se intoarce la contabilitate unde se arhiveaza”.

Prezentare sistem informational existent(Secventa 2)

“Compartimentul de lansare in fabricatie intocmeste BOnul de material (D1) in doua exemplare care sunt trimise la aectia de productie, unde seful de sectie semneaza pe primul exemplar.Apoi cele doua exemplase se trimit la magazia de material unde se soate Fisa materialului (D2) pt a fi notate in aceasta cantitatea care se va elibera si se va recalcula stocul dupa care fisa se arhiveaza.Se completeaza de catre magazioner pe cele 2 exemplare ale bonului de materiale cantitatea de material eliberata dupa care se arhiveaza.Un exemplar din bonul de materiale ramane la magazie iar al doilea este trimis impreuna cu materialul in sectia de productie”.

Inventarierea documentelor (suportilor informational)

Nr crt

Denumire document

Activitatea in care se foloseste

Nr exemplare

Cand se intocmeste

Cine intocmeste

Termen de predare

Cn aproba

Destinatie Loc arhivare

1. Nota de intrare – receptive

Receptia materialelor

3 La nevoie Gestionarul deopozitului

Dupa completare

Sef compart

Aprovizionare

magaziecontab

2. Bon de materiale

Lansare in fabricatie

2 la nevoie Lansare dupa compl

sef comp

magazie magaziesectie contab

Inventarierea inf folosite:

Denumirea informatiilor Denumirea documentelor

Nr crt Nota de intrare-receptie

Bon demateriale

Fisa demagazie

1. Denumire produs x x x2. unitatea de masura x x x3. cantitatea x x x4. pret unitar x x x5. valoarea x x x6. TVA x7. adaos comercial x8. Pret unitar fara tva x... ...

Denumire material x x 10

Precizarea mijloacelor de tratare a informatiilor

Nr crt Tipul de mijloc de tratare a informatiilor

Denumire Ponderea in dif activitati

1. Manual stilou In majoritatea activitatilor pentru completarea tipizatelor

2. Electronic PC In redactarea unor situatii informationale

Analiza sistemului informational prin prisma principiilor de proiectare si functionare

Principiul Semnificatia principiului

Domenii in care nu se respecta

Efectele nerespectarii

Unitatea metodologica a tratarii informatiilor

conceptie unitara de culegere si prelucrare care sa faciliteze schimbul de informatii

In contabilitate se inregistreaza manual iar in aprov se prelucreaza automat

Dificultati in schimbul de informatii

Asigurarea flexibilitatii sistemului informational

Adaptarea permanenta la schimbarile din mediu intern si extern

In domeniul contabilitatii nu se folosesc aplicatii informatice

-Volum mare de munca pt prelucrarea informatiilor

Analiza deficientelor majore ale sistemului informational

Deficienta constatata

Semnificatie Cauze generatoare

Activitati influentate

Efecte

Redundanta prelucrarea repetata a unor informatii

Insuficienta corelare a activ

contabbaza de date

Consum nejustificat de munca

Supraincarcarea centrelor de comunicatii

Transmiterea unor inf inutile unor centre de prelucrare

lipsa unei rationalizari a sistemului informational

Transmiterea exemplarului doi din NIR la contab inainte de trecerea acestuia pe la baza de date

Consum de munca suplimentar

Analiza componentelor sistemului informational

-Analiza informatiilor prin prisma respectarii cerintelor de rationalitate

-analiza circuitelor informationale

-analiza fluxurilor informat

-analiza procedurilor informat

-analiza suportilor informat

-analiza mij de tratare a informat

Deficiente alea sistemului informational

Deficienta constatata

Activitatea in care se manifesta

cauze generatoare

EfecteAsupra componentelor sist de manag

asupra realizarii obiectiv organizatiei

Circuitul inform al exemplarului DOI din NIR prea lung

Inreg in contab circuitul de la contab la baza de date si inapoi

Tendinta de supra dimensionare a contab

costuri supliment

Procedura informationala ne-....

calculul necesarului de materiale

Calculul necoresp al lotului de,,,

Decizii de slaba calitate

Imobil de fonduri

Formularea masurilor de perfectionare

Masura de perfectionare

Cauze vizate Resurse necesare aplicarii

Efecte scontate

Scurtarea circuitului informational al exemplarului doi din NIR prin eliminarea transmiterii lui la baza de date

-circuit informational nejustif de lung-eliminarea prelucrarii repetate a informatiilor

-

-cresterea operativitatii asigurarii informatiilor-reducerea costurilor de productie

Folosirea unei formule de calcula marimii optime a lotului de fabricatie

-marime nejustificata a stocurilor de materiale-costuri suplimentare

-

-reducerea costurilor-coordonarea mai buna a lansarii cu productia

Elaborarea proiectului general al noului sistem informational

-Conturarea princepalelor circuite si fluxuri informationale

-Precizarea punctelor de transmitere a informatiilor si de decizie

-Stabilirea procedurilor informationale de baza si a echip ce vor fi utilizate

-Precizarea sumara a modulului de functionare a sistemului informational

Elaborarea proiectului de detaliu al noului sistem informational

-Proiectarea suportilor informationali

-Precizarea circuitelor informationale

-Stabilirea metodelor si tehnicilor de culegere a datelor si informatiilor

-Precizarea modalitatilor de folosire a chipamentelor de prelucrare a informatiilor

-Elaborarea instructiunilor de utilizare a noului sistem informational

-Elaborarea programelor pentru prelucrarea automata a datelor

Prezentarea sistemului inf imbunatatit(Secventa 1)

“Receptia materialelor in depozitul de materiale se face pe baza Notei de intrare- receptie NIR care se intocmeste de catre gestionarul depozitului in trei

exemplare.Exemplarul TREI ramane la depozit unde se arhiveaza iar celelalte doua se transmit serviciului de aprovizionare unnde dupa ce se inregistreaza cantitatea exemplarul UNU se arhiveaza iar DOI se transmite la serviciul contabilitate unde se arhiveaza.”

Prezentarea sist inf imbunatatir (sectia 2)

“Compartimentul de lansare in fabricatie intocmete Bonul de materiale (D1) in 2 exemplare care sunt trimise la magazia de materiale unde se scoate Fisa materialului (D2)pt a fi notata in aceasta cantitatea care se va elibera si se va recalcula stocul dupa care fisa se arhiveaza.Se calculeaza de catre magazioner pe cele 2 exemplare ale bonului de material cantitatea de material eliberata dupa care se arhiveaza.Exemplarul DOI din Bonul de materiale ramane la magazie iar UNU este trimis impreuna cu materialul in sectia de productie.”

Stabilirea avantajelor noului sistem informational

Nr crt Descrirea avantajului

Evaluarea avantajului

Obiective la realizarea carora participa

1 Reducerea numarului de personal

2 Economii la fondul de salarii

3 Cresterea productivitatii muncii

4 Cresterea profitului

Etapele de proiectare a sistemului informational

1. Identificarea obiectivelor fundamentale derivate si a activitatilor necesare pentru o perioada

2. Stabilirea informatiilor necesare desfasurarii activitatilor3. Identificarea si caracterizarea circuitelor si fluxurilor informationale4. Precizarea procedurilor informationale5. Stabilirea mij de tratare a informatiilor

Metode specifice de (re)proiectare a sistemului informational

1. Schema bloc (diagrama de rutina)2. Schema logica3. Diagrama orizontala(flowchart)4. Diagrama diagrama de rutina

MAI SUNT SIMBOLURI FOLOSITE IN METODELE DE MAI SUS DAR NU STIU CUM SA LE FAC AICI SI NICI NU AM CUM SA LE FAC POZA. SORRY:)

CAPITOLUL 7

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Managementul prin obiective reprezinta “o metoda prin care se urmareste exercitarea functiilor managementului prin corelarea sistemului de obiective ale organizatiei cu interesele managerilor, prin utilizarea unor stimulente strans legate de nivelul de realizare a obiectivelor”

Premise:

- Oamenii lucreaza mai bine cand stiu ce se asteapta de la ei:- Oamenii doresc sa participle la stabilirea obiectivelor organizatiei si la propriile obiective;- Oamenii simt nevoia sa stie daca lucreaza bine sau rau;- Oamenii simt nevoia sa li se recunoasca munca depusa si sa gaseasca in ea o cale de realizare

profesionala;

Idei specifice metodei:

- Necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic al managementului;- Asumarea obiectivelor prin consens, in urma negocierilor si nu prin trasare de sarcini;- Constituirea unor structure organizatorice flexibile;- Stabilirea unui sistem motivational variat;- Cresterea ponderii proceselor de delegare;

SCHEMA DE PRINCIPIU A

MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE

ETAPELE DE APLICARE A

MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE

1. Pregatirea procesului de aplicare a MPO: Documentarea Analiza activitatilor in domeniile cheie Stabilirea provizorie a domeniilor cheie Stabilirea provizorie a obiectivelor din domeniile cheie Selectarea subordonatiilor Elaborarea de propuneri pentru domeniile cheie

2. Stabilirea obiectivelor: Stabilirea domeniilor cheie Analiza resurselor disponibile si a celor necesare Stabilirea obiectivelor (performantelor standard) Stabilirea criteriilor de analiza a performantei

Investirea cu autoritate a responsabilului de obiective Stabilirea modalitatilor de indrumare si asistenta

3. Realizarea obiectivelor: Indeplinirea efectiva a activitatilor specifice de catre managerul responsabil de obiective Indeplinirea efectiva a activitatilor specific subordonatiilor Revizuirea eventual a obiectivelor Evaluarea partial din partea managerului

4. Compararea rezultatelor cu standardele de performanta Inregistrarea realizarilor Compararea performantelor realizate cu performantele standard Caracterizarea si ecaluarea performantelor realizate Stabilirea si comunicarea recompenselor

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTII

Managementul prin exceptii consta in “identificarea si comunicarea selectiva pe nivelurile ierarhice ale managementului organizatiei, numai a situatiilor care necesita interventia managerilor de pe respectivele niveluri ierarhice.

Scheme de principiu dupa care functioneaza managementul prin exceptii se prezinta ca in figura de mai jos.

Corelatia dintre nivelul ierarhic al managementului, gravitatea abaterilor si intensitatea procesului decisional se prezinta in figura de mai jos

ETAPELE DE APLICAREA A

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTII

1. Strabilirea obiectivelor2. Selectia criteriilor adecvate unei caracterizari fidele si a unui control al indeplinirii obiectivelor3. Colectarea, inregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor4. Compararea realizarilor cu obiectivele5. Luarea deciziilor de reglare a desfasurari activitatilor

Schema cerintei de interventie decizionala (propusa de Gilbreth)

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE(PROGRAME, PRODUSE)

Managementul prin proiecte (programe,produse) poate fi definit ca “o metoda de exercitare a functiilor managementului, in cadrul unei componente organizatorice distincte de structura clasica, constituita pe o perioada delimitate, in vederea solutionarii unor problem complexe, précis definite ,ce au puternic character innovational, si care presupun participarea unor specialisti cu pregatire diversa din mai multe compartimente ale organizatiei”

Caracteristicile unui proiect: Rezultatul sau final consta intr-o unitate Exista de obicei un singur beneficiar Varietatea mare a materialelor si componentelor Complexitatea mare a proceselor Caracter temporar al activitatiilor de realizare Dimensiuni apreciabile a resurselor implicate Utilizarea unor forme speciale de organizare structural

Aplicarea MPPeste conditionata de urmatoarele variabile:

Amploarea si noutatea proiectului Durata de realizare a proiectului Numarul si structura componentiilor colectivului de proiect (Program, produs) Distributia personalului implicat in cadrul compartimentelor organizatiei Climatul de munca din cadrul organizatiei Personalitatea managerului de proiect (program, produs)

SCHEMA DE PRINCIPIU A MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE

Etapele de aplicare a managementului prin proiecte(programe, produs)

1. Identificarea si definirea activitatiilor care vor face obiectul proiectului (programului, produsului)

2. Desemnarea managerului de proiect( program ,produs) 3. Alegerea formei organizatorice si stabilirea colectivului de proiect(program,produs)

a. Managementul prin proiecte cu raspundere individuala b. Managementul prin proiecte cu stat major c. Managemenul prin proiecte mixt

4. Elaborarea programului general de actiune5. Realizarea proiectului6. Evaluarea rezultatelor si dizolvarea colectivului de proiect (program, produs)

MANAGEMENTUL DE PROIECT (PROGRAM, PRODUS)Trebuie sa indeplineasca in general urmatoarele sarcini:

SARCINI COMPETENTE RESPONSABILITATI- Elaboreaza programul

general de actiune pentru realizarea proiectului

- Stabileste resursele necesare pentru realizarea proiectului

- Propune programul general de actiune a managementului de nivel superior

- Stabileste numarul si provenienta specialistilor si executantilor antrenati in realizarea proiectului

- Are libertatea precizarii activitatilor ce se vor desfasura si a termenelor de realizare a acestora

- In limitele fondurilor aprobate de catre managementul de nivel superior, managerul de proiect dispune de libertatea repartizarii lor pe activitati si personal

- Dispune de libertatea de stabilire a momentului de prezentare a programului general de actiune in fata managementului organizatiei

- Are libertate precizarii salariatilor organizatiei care vor fi atrasi in executarea proiectului

- Raspunde de exercitarea controlului si coordonarii ansambului de activitati necesare realizarii proiectului

- Raspunde pentru modul de utilizare a fondurilor allocate realizarii proiectului

- Raspunde de masurile de corectie pe care le adopra pe parcursul delurarii proiectului

- Rapunde de climatul de munca creat in cadrul colectivului de proiect

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE CU RASPUNDERE INDIVIDUALA

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE CU STAT MAJOR

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE MIXT

MANAGEMENTUL DE PRODUS

Managementul de produs (MPP) consta in “exercitarea functiilor managementului de catre manager, cu scopul mentinerii sau cresterii competitivitatii unui produs sau grupe de produse. In virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor aferente dunctiei pe care o ocupa

Etapele de aplicare a managementului pe produs sunt:1. Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul MPP

2. Stabilirea managerului de produs3. Elaborarea unei strategii partiale4. Organizarea fabricarii si comercializarii produsului5. Coordonarea fabricarii produsului cu celelalte activitati6. Anrenarea personalului la realizarea obiectivelor

Managementul prin bugete (MPB) reprezinta “o modalitate specifica de exercitare a functiilor managementului prin care, atat stabilirea obiectivelor, cat si organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul rezultatelor obtinute se fac sub forma financiar-contabila, folosind unitati de masura monetare”.

Conditii de aplicare:

- Existenta unui system de programare, evident si urmarire operative a costurilor de productie

- Existenta unei structure organizatorice in deplina concordant cu obiectivele stabilite

Premise de aplicare:

- Atragerea managerilor in realizarea obiectivelor, in procesul de alcatuire si aplicare a sistemului de bugete

- Obiectivele sa fie realiste pentru a fi acceptate de cei care participa la realizarea lor

- Atat structura sistemului bugetar, cat si procesul de administrare a acestuia sa fie flexibile

SCHEMA DE PRINCIPIU A PROCESULUI DE BUGETARE

ETAPELERE DE APLICARE A MANAGEMENTULUI PRIN BUGETE

1. Dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari2. Elaborarea sistemului de bugete la nivelul organizatiei 3. Organizarea sistemului informational pentru completare bugetelor4. Coordonarea sistemului de bugete

5. Controlul si evaluarea realizarilorBUGETUL DIRECTOR AL PROFITULUI

TABLOUL DE BORD Tabloul de bord, ca metoda de management ,reprezinta “un ansamblu coherent di prganizat de informatii selectate,care permit managerului de a fi informat asupra starii si performantelor sistemului condus, a tendintelor acestuia si care faciliteaza fixarea traiectoriei viitoare de urmat”.

Tabloul de bord intre subsitemele condus si conducator

Variatia caracteristicilor tabloului de bord in functie de nivelul ierarhic

ETAPELE DE PLICARE A “TABLOULUI DE BORD”1. Identificarea factorilor cheie

2. Alegerea indicatorilor3. Precizarea informatiilor cuprinse in tabloul de bord4. Stabilirea formei de prezentare, constructia si utilizarea tabloului de bord

DELEGAREA

a. Analiza postului de manager care urmeaza sa faca delegarea si gruparea sarcinilor:

Nr crt

Denumirea sarcinii Posibilitati de a fi delegateDelegabila Potential delegabila Nedelegabila

1. Aprobarea variantei de strategie a organizatiei

x

……………………………………. ………b. Stabilirea subordonatilor care vor prelua sarcini prin delegare:c. Stabilirea sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor pe fiecare subordonat

delegat:

Obiectivul Sarcina delegata

Competenta aferenta

Responsabilirare asumata

Subordonatul delegate

…………….. ……………… ………………… …………………. ……………………d. Analiza rezultatelor delegarii

SEDINTA

Sedinta, ca metoda de management, reprezinta un process de comunicare multilateral, prin care managerul exercita sarcini cu character informational si/sau decizional, in cadrul unui grup de personae reunit pe o perioada de timp limitata.

Etapele de folosire a metodei sedintei:

1. Pregatirea sedintei2. Deschiderea sedintei3. Derularea sedintei4. Incheierea sedintei

Cap. 8 Schimbari in sistemul motivational

Pregatirea cercetarii presupune:a) Stabilirea necesitatii si oportunitatii schimbarii sistemului motivational ca urmare a unor

dificultati legate de resurse umane.b) Stabilirea tipului de diagnosticc) Constituirea si organizarea echipei de cercetare.

Prezentarea resurselor umane ale organizatiei- structura organizatiei pe sexe si natura functiilor: sexe/natura si nvivelul functiei, managementul de nivel (superior,mediu de supraveghere,total management), executie.Situatia promovarii personalului: personal promovat pe sexe(barbati,femei),nr de promovari din interiorul organizatiei, exteriorul organizatiei; postul ocupat anterior(conducere, executie; postulocupat prin promovare(conducere,executie); criteriul de baza al promovarii(performante, teza de evaluare, referinte,vechime).

Structura timpului de munca si odihna: -categorii de personal(de conducere, de executie-functionaresc,muncitor); timp de lucru(zi,saptamana,an); timp de odihna(repaus in timpul programului,zilnic,saptamanal);concediu-zile in medie(anual legal, suplimentar).

Identificarea factorilor motivationali utilizati in cadrul organizatiei(analiza): recompense materiale, salariu mediu, prime,recompense morale, diplome,medlii,titluri,sanctiuni materiale,imputatii,amenzi,penalitati,sanctiuni morale, mustrari.

Forme de salarizare pe categorii de personal(analiza): categorii de personal (conducator vehicule, muncitor de intretinere si reparatii, muncitori direct/indirect productivi si de servire,maiestii,personal de executie); forma de salarizare (acord direct individului,formatie echipa,regie); criteriul de calcul al nivelului de salarizare( nr de ore/cursa realizare si confirmare, valoarea manoperei realizate pe lucrare, corectata in plus sau in minus cu indicatorii: program de circulatie, timp de imobilizare din defecte tehnice. , realizarea intehrala a atributiilor de serviciu sau zonei de servire-volum de lucrari stabilite, proportional cu nivelul realizarii salariilor de catre muncitorii pe care-i conduce, realizarea integrala a sarcinilor de serviciu.

Alte elemente de analiza a sistemului motivational:

- Analiza limitelor de salarizare ale functiilor stabilite in conformitate cu complexitatea lucrarilor,pregatirea profesionala,experienta,calitatea si competenta.

- Analiza formarii personalului pe o perioada reprezentativa.- Analiza situatiei promovarii personalului- Identificarea si ierarhizarea nevoilor pe baza unui chestionar adecvat.- Analiza concordantei dintre nevoi si factorii motivationali.

Concordanta nevoi-factori motivationali: categoria de nive, intensitatea manifestarii,factori motivationali utilizati, gradul de satisfacere a nevoilor, dificultati generate de necorelare.

Concluzii privind organizarea si functionarea sistemul motivational:

- Aspect pozitiv/negativ: preocuparea pt calificarea personalului, includerea unor componente neadecvate in sistemul motivational

- Reper: firme romanesti similare, structura resurselor umane

- Cauza : constientizarea rolului resurselor umane, ignorarea necesitatii de a identifica si ierarhiza nevoile personalului.

Elaborarea solutiilor de schimbare a sistemului motivational:

- Recomandarea:stabilirea, individualizarea si ierarhizarea nevoilor- Obiectivul vizat: cresterea nivelului motivatiei in munca- Impaortanta:mare/mica- Urgenta: mare/mica- Resurse necesare: cheltuielile aferente studiului- Efecte personalizate: crestere productivitatii muncii

Aplicarea si controlul schimbarii:

- Decizia: promovarea unui sistem de premiere diferentiat in functie de performante- Obiectivul: cresterea nivelului productivitatii muncii si reducerea fluctuatiei- Responsabilitatea: director resurse umane- Resurse: 5% din fondul annual de salarii- Termen : declansare(sem I anul curent)/ finalizare(sem III anul curent)

Metode si tehnici utilizate pt stimularea motivatiei in munca:

- Managementul prin obiective- Delegarea- Imbogatirea postului

Cap 9 schimbarea culturii organizationale

Descrierea si analiza produselor artificiale:

- Componenta culturala: produse artificiale fizice(cladiri administrative,cladireile spatiilor productive,mobilier); produse artificiale de comportament(ritmuri integratoare,ritmuri de diferentiere); produse artificiale verbal(limbajul,mituri de valoare)

- Descriere : aspectul exterior dezvoltat,cladiri vechi,mari diferente intre birourile conducerii superioare si cele ale functionarilor; angajatii sarbatoresc anumite evenimente religioase sau de interes personal, sarbatorire separata pt muncitori, functionari si conducere; se foloseste un limbaj specializat in sectii istoria baiatului care a devenit director general.

- Mesaj veghiculat: firma nu are bani;prestigiul nu conteaza,diferenta de statut accentuata;participare formala fara interes, tendinta conducerii de a mentine bariere intre conducere si executie; reflectarea specificului activitatii, mesajul nu este pozitiv pt ca a muncit serios si a plecat sarac si bolnav.

Descrierea eroilor: numele si prenumele; postul detinut in organizatie, evenimentul care l-a propus ca erou, mecanismul tipic de creare, tipul mit general

Perspectivele organizatiei si implicatiile lor: politica, stategia, programul ; globala/partiala; orizontul temporal; implicatii asupra: pozitia pe piata/ indivizilor.

Analiza perspectivelor individuale:

- Elemente de conditionare a perspectivelor individuale: performante asteptate: inventivitate/dinamism;criterii de selectie: competent/exeperienta; modalitati de recrutare: recomandari/publicitate; metode de selectie:interviu/referinta; metode de perfectionare: postuniversitare/schimburi de experienta.

- Utilizare : inalta/medie/redusa.- Perspective individuale: cresterea autoritatii responsabilitatii; cresteri salariale; premii,

recompense, autoritati; promovare.

Credinte generale regasite in organizatie:

- Domeniul: organizatia, managerii, individul de organizatie, relatiile sef-subordonat, grupul- Descrierea credintei- Observatii

Valorile identificate in cultura organizatiei:

- Valori/domeniu: munca, cinste, timp, mandria profesiei, performanta, siguranta muncii, recompensa,traditie, disciplina, organizatie, client, angajat, colegi.

- Atitudinea generala in cadrul organizatiei:- Tip de evaluare: pozitiva/negativa.

Norme de comportament identificate in organizatie:

- Valori instrumnetale: ambitie, preitenie, sinceritate,indulgenta,respect de sine, respectul altora, politete, curaj, independenta, responsabilitate, adeziune la grup.

- Reguli valabile la nivelul grupului:formal(compartiment reprezentativ)/ informal(grup de 4-6 pers)

Conceptiile de baza ale managementului:

Conceptii privind: increderea in oamnei, atitudinea fata de munca, atitudinea fata de timpul liber, motivatia muncii, accesul angajatiilor la informatii, responsabilitatea angajatiilor, implicarea angajatiilor, relatiile dintre angajati, implicarea managerului, modul de efectuare a controlului, modul de motivare al deciziilor,recompensa si pedeapsa, finalitatea organizatiei, clienti/beneficiari.

Parerile managerilor

Factori externi cu influenta asupra culturii organizationale:

- Factori de influenta: cultura nationala, cultura zonala, factroii economici, factorii zehnici si tehnologici, factori demografiei, factori juridici, factori de management, factori politici.

- Modul de exercitare a influentei- Efectele(pozitive/negative) asupra culturii

Factori interni cu influenta asupra culturii organizationale

- Factorul de influenta: fondatorul firmei, istoria organizatiei, tipul organizatiei, dimensiunile oragnizatiei, dispersia teritoriala, recrutarea si integrarea,perenitatea valorilor.

- Modul de exercitare a influentei- Efectul(pozitiv/negativ)asupra culturii

Identificarea tipului de cultura:

- Criteriul de clasificare- Tipul e cultura- Caracteristici ale functionarii- Infuenta asupra performantelor organizatiei.

Aspecte pozitive /negative ale culturii organizationale

- Aspect pozitiv/negativ- Cauze- Implicatii asupra performantelor organizatiei

Raport diagnostic privind cultura organizationala:

- Aspecte semnificative(pozitive/negative)- Cauze ale aparitiei- Implicatii asupra: performnatelor interne; imaginii firmei; strategiei generale.

Recomandari privind schimbarea culturii organizationale:- Recomandarea- Obiectivul aspecte privind: importanta; urgenta- Resurse necesare aplicarii- Efecte preconizate- Posibile reactii ale personalului

Program de evaluare a schimbarii culturale:

- Recomandarea- Performante: asteptate/obtinute- Termene: prognozate, efective- Resurse: alocate/cheltuite.