Copy of Proiect Metodologii Corectat...

8/2/2019 Copy of Proiect Metodologii Corectat...

1/42

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

1

CUPRINS

CAP.I. Diagnosticarea organizatiei....................................................................1

1. Prezentarea generala a firmei.............................................................2

2. Diagnosticarea economica..................................................................4

3. Diagnosticare manageriala..................................................................6

a. Diagnosticarea subsistemului metodologic....................................6

b. Diagnosticare susistemului decizional............................................9

c. Diagnosticarea subsistemului informational..................................12

d. Diagnosticarea subsistemului organizatoric..................................20

e. Puncte forte ...................................................................................31

f. Puncte slabe...................................................................................33

CAP. II. Enuntarea strategiei organizatiei............................................................35

CAP. III. Reproiectarea unui subsistem de management....................................39


2/42


2

Reproiectarea sistemului de

management la S.C. Grup Sapte S.R.L.

I. DIAGNOSTICAREA ORGANIZATIEI

1. Prezentarea generala firmei

Infiintata in 1999, Grup Sapte este o agentie specializata de promotions simerchandising avand ca si mediu de manifestare n primul rnd magazinul. Experientade 10 ani n domeniu, o acoperire national vasta si un portofoliu amplu de clienti sunt

cele mai importante atuuri ale firmei.Organizata pe doua divizii bine structurate, promotions i merchandising, agentia

poate acoperi i cele mai diverisificate nevoi ale clientilor.Grup Sapte este o companie care investeste n oameni.

Cel mai important capital sunt angajatii, experienta acestora, profesionalismul,dedicarea si nu n cele din urm atitudinea.Prinicipalele valori ale agentiei sunt reflectate n munca echipei, n relatiile departeneriat construite mpreuna cu clientii dar si cu mediul de business.

Grup Sapte este o agentie formata din oameni tineri, dinamici si fideli. Fiecare aduceun plus de valoare proiectelor pe care le implementeaza si pentru ca sunt ambitiosiofera servicii care depasesc mereu asteptarile clientilor.

Grup Sapte crede n valorile angajatilor, de aceea investeste n programe de training,team-building si formare profesionala. Training-urile sunt special create pentru toate

nivelele de angajati, iar team-buildingul anual a devenit deja o traditie.

Domeniul de activitate al firmei este impartit in sapte mari categorii, acestea

constituind cele 7 divizii orientate strategic catre client:

Client Services- departamentulare ca obiectiv principal dezvoltarea unui

mod de gandire centrat pe identificarea oportunitatilor in lucrul cu clientii;

intelegerea business-ului clientilor si identificarea oportunitatilor pentru

agentie, relatia cu clientii (cand sa "push back", cum sa zici nu, pre-selling,

proactivitate, etc), prezentarea si vanzarea muncii agentiei, strategii de

marketing si Project Management.

Implementare- departamentul asigura buna functionare a sistemelor

informatice ale companiei si reprezinta un suport permanent al angajatilor in

utilizarea acestora.


3/42


3

Financiar- ajuta organizatia s obtina rezultate i bugete reale, asistand si

implementand, solutii adecvate prin:stabilirea situatiei financiare clara,

cuantificabile;raportare financiara rapida

Logistic; PR- cauta potentialii parteneri, clienti, in vederea incheierii

contractelor de promovare pe proiect sau pe termen lung; realizeaza

research-uri si creeaza o baza de date a potentialilor client.

IT- asigura buna functionare a sistemelor informatice ale companiei si suport

permanent angajatilor in utilizarea acestora. Grup Sapte foloseste sistemul

ASIS.

HR- in cadrul agentiei pe angajati se pune cel mai mare pret de aceea Grup

Sapte investeste in programe de training, team-building si formare

profesionala.

Checking- echipele din mediul de activitate al firmei, care verifica buna

functionare a activitatii de promotions si merchandising.

Retail and Technology-departament nou infiintat.

Sediul administrativ al agentiei este la Cluj-Napoca iar biroul executiv in capitala,

insa Grup Sapte activeaza si in alte orase cum ar fi: Oradea, Timisoara, Iasi, Constanta

etc.

Clientii sunt reprezentati de firme puternice atat in domeniul de activitate BTL cat

si merchandising: Coca-Cola HBC, Nestle Romania, Beiersdorf, Reinart,

Albalact,GlaxoSmithKline, Muller Dairy Ro, Unilever , etc.


4/42


4

2. Diagnosticarea economica

Diagnosticarea economica se va realize pe baza indicatorilor economici existenti in

bilantul contabil si contul de profit si pierdere publicate de companie pe anii 2006 si

2007 astfel:

-2006-

Tabelul nr.l 1Nr.Crt I. Indicatori din bilant Valoare (LEI)1 Active imobilizate - TOTAL 8747212 Active circulante - TOTAL, din care: 41093483 Stocuri (materiale, productie in curs de

executie, semifabricate, produse finite, marfuri,etc.)

696985

4 Casa si conturi la banci 5796105 Creante 28327536 Capitaluri - TOTAL, din care: 2136590

7 Capital social subscris varsat 4500008 Provizione pentru riscuri si cheltuieli 2873489 Datorii totale 2048389

II. Indicatori din CPP10 Cifra de afaceri 1236789511 Venituri totale 1291632712 Cheltuieli totale 1162411413 Profitul brut al exercitiului 129221314 Profitul net al exercitiului 999197

III. Indicatori din dat einformative15 Numar mediu de salariati 58


5/42


5

-2007-

Tabelul nr. 2

Nr.Crt I. Indicatori din bilant Valoare (LEI)1 Active imobilizate - TOTAL 118903872 Active circulante - TOTAL, din care: 66262863 Stocuri (materiale, productie in curs de

executie, semifabricate, produse finite, marfuri,etc.)

971219

4 Casa si conturi la banci 12695745 Creante 43854536 Capitaluri - TOTAL, din care: 14460517 Capital social subscris varsat 450000

8 Provizione pentru riscuri si cheltuieli 5071399 Datorii totale 16563483

II. Indicatori din CPP

10 Cifra de afaceri 1662521311 Venituri totale 1953812212 Cheltuieli totale 1939172513 Profitul brut al exercitiului 14639714 Pierderea neta a exercitiului 10539

III. Indicatori din date informative15 Numar mediu de salariati 88

Intrepretarea indicatorilor

Evolutia cifrei de afaceri in anul 2006 fata de anul 2007 este invers proportionala cu

evolutia profitului: in timp ce profitul scade de la 1292213 lei in 2006 la 146397 lei in

2007 cifra de afaceri creste de la 12367895 lei in 2006 la 16625213 lei in 2007.Aceaste evolutiii se datoreaza politicii adoptate de firma, si anume politica de crestere

a cotei de piata, de dobandire a unui loc mai bun printre firmele concurente.

De asemenea, poate fi mentionat ca un punct slab in evoluti din cei doi ani faptul ca

indicele de crestere a cifrei de afaceri este mai mare decat indicele de crestere a

profitului


6/42


6

Cresterea numarului de angajati in 2007 fata de 2006 cu 52% evidentiaza dorinta

de extindere si situatia favorabila existenta pe piata romaneasca in acest domeniu.

3. Diagnosticarea manageriala

a. Diagnosticarea subsistemului metodologic

In cadrul agentiei Grup Sapte se utilizeaza sistemul de management prin obiective,

care se evidentiaza prin urmatoarel elemente:

Existenta unei liste de obiective, aici fiind incluse- obiective fundamentale (pastrarea primului loc din punct de vedere al

cotei de piata in Romania) ce exprima principalele scopuri urmarite decompanie;

- obiective derivate de gradul I (mentinerea portofoliului actual de clienti)ce se deduc din obiectivele fundamentale);

- obiective derivate de gradul II ( obtinerea mai multor contracte din parteBeiersdorf, unul dintre cei mai importanti clienti autohtoni ai companiei ),ce se deduc din obiectivele derivate de gradul I;

- obiective specifice ( realizarea cel putin doua proiecte Nivea pe luna incadrul clientului Beiersdorf) ce contribuie la realizarea obiectivelor derivatede gradul II;

- obiective individuale ( raportarea situatie proiectelor saptamanal ),acestea stabilindu-se la nivelul fiecarui coordonator de proiect din

companie. Calendarele de termene privind activitatile ce trebuiesc desfasurate pentru

indeplinitrea fiacarui obiectiv in parte (aceste calendare sunt elaborate maidetaliat pentru obiectivele fundamentale,derivate de gradul I si II, ultimele douacategorii trebuind sa se incadreze in termenele primelor categorii)

Bugetele, elaborate la nivelul fiecarui obiectiv fundamental, derivat de gradul I siderivat de gradul II

Doar aceste trei componente, din totalul de sase, le-am identificat in cadrul

subsistemului de management.

Se utilizeaza de asemenea, in parale cu managementul prin obiective si

managementul prin proiecte, fiecare client constituind un nou proiect. Principiile si

componenetele managementului prin proiecte nu se respacta adliteram, si se

desfasoara dupa cum urmeaza:

- Stabilirea scopului si obiectivelor proiectului, insa aici nu se face odelimitare clara a scopuliui de obiectve;


7/42


7

- Stabilirea managerului de proiect, care poate dobandi aceasta functie incadrul mai multor proiecte ( un proiect poate fi reprezentat de un client,sau o parte din intelegerea cu acel client);

- Alcatuierea/recrutarea echipei de proiect . aceasta etapa se realizeaza fie

respectand specificatiile managerului de proiect, atunci cand acesta isipoate alege oamenii din interiorul companiei (promoteri, merchandiseri,teamlider), fie recrutand oameni din afara organizatiei,in acest cazprocesul are o durata mai mare fiind necesare casting-uri, training-uri.Cand sunt nevoiti sa adopte cea de-a doua solutie, se acorda o foartemare atentie recrutarii, candidatii fiind supusi unor serii de probe pentru ase stabili compatibilitatea lor cu cerintele proiectului;

- Elaborarea bugetului proiectului;

- Stabilirea modalitatii de control - se utilizeaza atat controlul economic

(incadrarea proiectului in buget), cat si controlul calitativ, natura celui dinurma depinzand de amploarea proiectului ( control selectiv in cazulproiectelor ample si total in cazul proiectelor de mici dimensiuni);

- Realizarea propriu-zisa a proiectului;

- Finalizarea proiectului cu succes.

Metode si tenici de management utilizate

A. Sedinta

Este metoda de management ce se utilizeaza pe scara larga in cadrul agentiei,

numarul acestora fiind stabilit la nivelul fiecarui compartiment si, implicit, la nivelul

fiecarui proiect (pentru un proiect de dimensiuni mici ca durata in timp- sunt

reglementate la nivel de companie minim 2 sedinte una la inceputul proiectului si

una la sfarsitul proiectului- pentru stabilirea axelor prioritare si implicit analiza

rezultatelor obtinute, restul sedintelor fiind determinate de aparitia unor evenimente

neasteptate )

Particularitati ale sedintei:

- majoritatea sedintelor sunt cu titilu informativ;- anuntarea sedintei (data, ora si locul) se face cu o saptamana inainte;- rolurile celor implicati in sedinta sunt stiute dar nu sunt respectate

intotdeauna (presedintele sedintei poate fi o persoana la inceputulacesteia urmand ca pe parcurs sa fie o alta persoana- acesta schimbarese face din punct de vedere al atributiilor);


8/42


8

- nu exista un secretar care sa noteze tot ce s-a discutat in sedinta,rezultatele acesteia fiind comunicate doar prin viu-grai catremanagementul de nivel superior sau catre cei care nu au participat lasedinta;

- convocarile nu se respecta in totalitate;-

durata unei sedinte se incadreaza de cele mai multe ori in durata optima (1h si 30 de minute);- in cazul sedintelor decizionale sunt convocate mai multe persoane decat

este nevoie;- sedintele sunt perturbate de venirile si plecarile unora dintre participanti;- unele decizii sunt adoptate in cadrul sedintelor fara ca toate persoanele

afectate direct de acestea sa fie prezente (de exemplu reprezentantii unorcompartimente direct vizati de acea decizie);

B. Delegarea

Metoda de management folosita la o scara mai mica decat sedinta.

In efectuarea unei delegari sunt incalcate o serie de reguli cu privire la ansamblul

componentelor pe care trebuie sa le contina o delegare, particularitati: aceasta avand

urmatoarele

- Persoanei delegate nu i se comunica importanta sarcinii ce i-a fostdelegata

- Obiectivele sarcinii delegate nu sunt fixate clar;- Nu sunt precizate implicatiile nerealizarii sarcinii, si nu exista o forma

explicita de motivare, in cazul reusitei;- Inaintea efectuarii unei delegari se face o scurta analiza a persoanei

delegate (prin prisma rezultatelor obtinute, prin prisma recomandarilorprimite);

- Este folosita cu precadere la nivelurile ierarhice superioare.

C. Tablou de bord

Prin intermediul tabloului de bord se stabilesc obiectivele imediate, se urmaresc si

se valideaza realizarile fata de previziuni.

El este prezent la nivelul Grup Sapte sub forma unor indicatori in marime absoluta si

relativa, oferind posibilitatea managerilor de a se informa cu privire la o decizie si

implicit de a o fundamenta mai bine, in conformitate cu realitatea din companie.


9/42


9

D. Diagnosticarea

Este identificata sub forma unor analize periodice cerute de manageri subalternilor,

si realizate de cei din urma prin intermediul unor rapoarte (raport cu privire la starea in

care se afla un proiect, raport in care sunt evidentiate rezultatele proiectului anterior,

raport de eficienta a unor promoteri, acestea fiind folosite in cazul acelor salariati ale

caror rezultate nu sunt conforme cu asteptarile, cu obiectivele proiectului in care este

implicat, etc.)

b. Diagnosticarea subsistemului decisional

In acest capitol vor fi analizate zece decizii ale managementului de nivel superior.

Aceste decizii vor fi apoi incadrate tipologic folosind patru criterii de clasificare a

acestora, urmand ca apoi sa fie impartite pe functii ale managementului si pe functiuni

ale firmei.

Deciziile sunt prezentate in ordine cronologica, incepanad din anul 2007:

Adoptarea bilantului contabil pe 2006 - Decizia 1;

Marirea portofoliului de clienti, compania semnand contracte cu inca doua

firme importante precum Unilever si Ambre Cafe - Decizia 2;

Crearea unei noi axe prioritare in cadrul checking-ului ca urmare a

propunerilor primite - Decizia 3;

Infiintarea unui nou compartiment ca urmare a crearii axei prioritare si

recrutarea de personal pentru acest departament, aceasta datorita

dimensiunii mari a acestiu tip de proiect - Decizia 4;

Restructurari de personal pe proiectul Unilever-Algida Magnum , datorita

lipsei de eficienta si neindeplinirii cerintelor clientului (CNA) - Decizia 5;

Extinderea sediului companiei cu inca un etaj - Decizia 6;

Demararea negocierilor pentru noi colaborari cu reprezentanti din judetele

Bihor si Timis - Decizia 7; Numirea unui nou manager in cadrul departamentului Resurse Umane -

Decizia 8;

Organizarea unui team-building unde urmau sa participe toti salariatii din

companie (pana in acel moment team-building-urile se organizau doar pe

departamente) - Decizia 9;


10/42


10

Schimbarea modului de salarizare pentru postul de merchandiser, trecandu-

se de la sistemul de salarizare normal la plata formata din salariu de baza

plus o anumita suma ( plata in functie de performanta ) - Decizia 10.

Incadrarea tipologica a deciziilorTabelul nr. 3

Nr.Crt.

Decizia

C1 C2 C3 C4 C5

Strategica

Curenta

Anticipata

Imprevizibila

SuperiOara

Medie

Inferioara

Periodica

Aleatoare

Unica

Certa

Incerta

R

1 D1 * * * * *2 D2 * * * * *3 D3 * * * * *4 D4 * * * * *5 D5 * * * * 6 D6 * * * * *7 D7 * * * * *8 D8 * * * * *9 D9 * * * * *10 D10 * * * Total( % )

80 20 20 80 90 10 0 20 10 70 20 60

Semnificatia simbolurilor utilizate:

C1 - criteriul de clasificare a deciziilor dupa orizont si timp;C2 - criteriul de clasificare a deciziilor dupa posibilitatea anticiparii;

C3 - criteriul de clasificarea deciziilor dupa esalonul managerial;

C4 - criteriul de clasificare a deciziilor dupa frecventa adopatarii lor;

C5 - criteriul de clasificare a deciziilor dupa natura variabilelor implicate.


11/42


11

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului

Tabelul nr.4

Decizia Functiile managementului

Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control-evaluareD1 *D2 *D3 *D4 *D5 *

D6 *D7 *D8 *D9 *D10 *

Total ( % ) 30 50 - 10 10

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale firmei

Tabelul nr. 5

Decizia Functiunile fimei

Cercetare-dezvoltare

Productie Comerciala Personal Financia-contabila

D1 *D2 *D3 *D4 *D5 *D6 *D7 *D8 *D9 *D10 *

Total ( % ) 50 - - 30 20


12/42


12

Incadrarea deciziilor privind existenta parametrilor calitativi in adoptarea acestora

Tabelul nr.6

Decizia

Cerinte de rationalitate

Fundementarestiintifica

Imputernicireadeciziei

Integrarein

ansmbluldeciziilor

Oportunitateadeciziei

Formulareacorespunzatoare adeciziei

D1 * * * * *D2 * * * * *D3 * * * * *D4 * * * * *D5 * * *D6 * * * * *D7 * * * * *D8 * * * * *D9 * * * * *D10 * * * * *

Total - % 100 100 90 90 100

Toate deciziile cu exceptia Deciziei numarul 5 au obtinut punctaj maxim din

punctual meu de vedere deoarece:

Au fost fundamentate pe baza unor rapoarte, ale unor studii de piata (situatia

actuala a pietei, tendintele pietei in viitor ) riguros alcatuite;

Tendinta companiei este de a se dezvolta continuu si de a-si extinde tot mai

mult raza de actiune , astfel ca deciziile sau integrat in ansamblu;

Avand in vedere tendinta companiei toate deciziile au fost oportune, mai

putin decizia restructurarii de personal.


13/42


13

c. Diagnosticarea subsistemului informational

Analiza datelor si informatiilor

Subsistemul informational al Grup Sapte este cu siguranta cel mai dezvoltat din

toate subsistemele companiei. Acesta se datoreaza in primul rand activitatii de baza

desfasurate.

Actiunea in sine presupune lucrul cu un volum foarte mare de date ce trebuiesc

culese de pe teren si prelucrate de catre specialistii in domeniu pentru a putea deveni

la randul lor informatii. Acest proces se desfasoara intotdeauna sub presiunea timpului,

presiune ce provine din cerintele clientilor, din dead-line-urile fixate de acestia.

Fara un sistem informational foarte bine organizat acesta activitate nu se poate

desfasura, iar societatea nu isi poate onora contactele. Astfel in cadrul agentiei existaun grad de informatizare mare, varful de lance fiind reprezentat de sistemul ASIS

(sistem de raportare).


14/42


14

Analiza documentelor informationale

Tabelul nr. 7

Nr.Crt.

Denumiredocument

Nr.Ex.

Tipizat/netipizat

Periodicitate Emitent/beneficiar

Voluminformatii

Utilitatedecizionala

Utilitaoperatio

1 Raport * Tipizat ** Coordonator deproiect/dep.cercetare

Mare Nu D

2 Fisa deinreg. a

contractelor

*** Tipizat Ori de cateori estenevoie

Coordonator deproiect /dep.

cetcetare

Mare Nu Da

3 Lista zonade lucru

1 Tipizat 1-2 ori pesaptamana


cercetare

Mic Nu Da

4 Fisa deevidenta

1 Tipizat 1-2 ori pesaptamana


cercetare

Mic Nu Da

5 State deplata

1 Tipizat Lunar Dep.contabilitate Mediu Nu Da

6 Extras decont

1 Tipizat Ori de cateori estenevoie

Banca/companie Mic Da Da

7 Facturi 3 Tipizat Ori de cateori estenevoie

Dep.contabi/beneficiar

Mic Nu Da

8 Chitanta 2 Tipizat Ori de cateori estenevoie

Dep.contab/beneficiar

Mic Nu Da

9 Balanta deverificare

2 Tipizat Lunar Personal/dep.contab

Mare Da Da

10 Bilantcontabil

3 Tipizat Anual Contabil/manager, R.C.

Mare Da Da

Legenda:

R.C - Registrul comertului

*- numarul de rapoarte depinde de fiecare proiect in parte

**- periodicitatea depinde de modul de lucru al coordonatorului de proiect, dar in

principiu rapoartele se intocmesc zilnic


15/42


15

Analiza procedurilor informationale

In aceasta sectiune a proiectului vor fi prezentate proceduriele informationale

pentru 2 documente:

Raport

Instructiunile de completare ale unui raport cuprind doua categorii:

1.Completarea raportului calitativ: -promotii in desfasurare aflate in directa

concurenta cu proiectul desfasurat de Grup Sapte pentru clientul respectiv;

-mecanism promotii concurente;

-premii oferite la promotiile concurente;

-atitudinea clientilor fata de promotie;

-feedback;

2.Completarea raportului cantitativ: pe fiecare saptamana se centralizeaza vanzarile

respectiv numarul de premii oferite celor care au cumparat produsele aflate la promotie,

numarul de clienti abordati si produsele out-of-stock.

Rapoartele se trimit in sistemul ASIS dupa prelucrarea lor de pe fiecare locatie in

care s-a desfasurat promotia respectiva, de catre coordonatorul fiecarui proiect.


16/42


16

Fisa de inregistrare a contactelor

Pe fiecare linie a fisei se va trece, in ordinea parcurgerii traseului, adresa vizitata,

numele complet al respondentului, numarul de telefon la care poate fi contactat si

rezulatul obtinut. Se vor obtine urmatoarele raspunsuri, care vor fi specificate in coloana

VIZITA folosind prescurtarile, conform Legendei

Tabelul nr.9

Cod Semnificatie Cod Semnficatie1 Chestionar realizat complet A Respondentul nu dorest informatii

despre proiect. STOP la P12 Chestionar realizat Q1 +

demograficeB Respondentul nu doreste sa

participle la proiect. STOP la P33 Chestionar realizat Q3 +

demograficeC Nota 1 sau 7 la P7

4 Chestionar realizat Q4 +demografice

Anliza mijloacelor de tratare a informatiilor

Mijoacele de tratare a informatiilor pot fi impartite in urmatoarele categorii:

Mijloace manuale, indispensabile in orice companie, aici putand fi incluse :

stilouri, pixuri, creioane, markere, etc.

Mijloace electroniceLa acest capitol Grup Sapte inregistreaza un nivel ridicat de automatizare, in

sediul companiei regasindu-se: 37 de computere desktop, dintre care 10 sunt

in compartimentul unde se realizeaza introducerea datelor provenite din

rapoarte; 4 scanere; 10 imprimante; 2 xerox-uri cu viteza mare de prelucrare

, 13 aparate fax si nu in ultimul rand existent din 2005 a unui sistem ASIS, de

departe cea mai importanta componenta a ansamblului mijloacelor de tratare

a informatiilor.

Analiza circuitului informational al unui raport ( Figura 1 )

Punctul de plecare in circuitul informational al unui raport este

compartimentul de tehnoredactare si printare unde acesta prinde viata (

este stabilita forma finala de catre operator si ulterior acestei operatii este

tiparit )


17/42


17

Raportul tiparit ajunge la managerul departamentului de cercetare care

stabileste daca forma si structura vor putea conduce la rezulatatele

asteptate de client

In succesiunea operatiilor, raportul, dupa ce a primit avizul conform al

managerului departamentului de cercetare, ajunge in aria coordonatorului de

proiect ce il va distribui promoterului

Dupa ce a fost preluat de promoter, urmeaza completarea acestuia pe teren

Dupa completare, chestionarul ajunge din nou la coordonatorul de proiect

unde este supus la o prima inspectie, urmand sa ajunga, pentru stabilirea

relevantei datelor, in departamentul a carui principla sarcina este verificarea

corectitudinii copletarii raportului ( aceasta verificare, in functie de proiect se

face de catre un agent de verificare prin telefon)

Ulterior verificarii, raportul ajunge in departamentul de prelucrare a datelor -

centralizarea - sarcina indeplinita de coordonatorul de proiect

Ultima etapa in circuitul informational este arhivarea raportului, pentru untimp determinat, aceasta operatie fiind utila in cazul in care clientului nu i s-ar

parea relevante rezulatatele studiului de piata ( mai precis pentru o

eventuala a doua centralizare - niciodata nu a existat aceasta situatie )


18/42


18

Figura 1. Circuitul informational al unui Raport

Operator Manager dep. Coordonator

Tehnoredactare cercetare proiect

Promoter Coordonator proiect Operator verificare

Analiza circuitului informational al unei Fise de inregistrare a contactelor -Figura2

Prima etapa in parcursul unei fise de inregistre a contactelor este conceptia

( foile de inregistrare a contactelor difera de la un proiect la altul ) si printarea

acesteia de catre un operator in departamentul de tehnoredactare si printare

Forma finala este verificata de managerul departamentului de cercetare

Dupa ce a primit avizul conform al managerului fisa ajunge la coordonatorul

de proiect care la randul lui o introduce intr-un plic alaturi de chestionare si o

inmaneaza operatorului de interviuri

La randul lui operatorul de interviuri o completeaza in concordanta cu regulile

de parcurgere a traseului si cu datele provenite din completarea ulterioara a

chestionarelor


19/42


19

Dupa terminarea zonei de lucru operatorul de interviuri preda fisa

coordonatorului de proiect ce verifica daca a fost respectat pasul statistic

impus

Fisa ajunge apoi in departamentul de verificare unde se stabileste daca

exista corelatie intre aceasta si chestionarele completate

Ultima etapa a circuitulu informationl este arhivarea, care se face din

aceleasi considerente ca si in cazul chestionarelor

Figura 2. Circuitul informational al unei Fise de evidenta a contactelor

Operator Manager dep. Coordonator

Tehnoredactare cercetare proiect

Operator interviuri Coordonator Operator

Proiect verificare

1.

2.

1= raport

2= fisa de evidenta a contactelor


20/42


20

Analiza prin prisma principiilor informationale

Tabelul nr.10

Nr.Crt.

Principiu Continut Aspect pozitive/negative

1

Principiul corelarii sistemuluiinformational cu sistemuldecizional si organizatoric

Corelarea functional cusistemul decizional siconstructive cu sistemulorganizatoric, ca premise afunctionarii adecvate amanagementului firmei

Prin apelarea lasistemul ASIS s-aobtinut o corelareaproape perfecta a celortrei sisteme, acestaspect ducand la oscadere a timpului de

fundamentare a uneidecizii2

Principiul flexibilitatiisistemului informational

Adaptarea optima aparametrilor sistemuluiinformational la conditiileexogene si endogen firmei,modificareacaracteristicilor sistemuluiinformational conformnecesitatii

Aprtinand unui domeniucare evolueaza foarterepede, Grup Sapteinregistreaza progresemajore in privitaflexibilitatii sistemuluiinformational prindiversificareamijloacelor de tratare a

informatiilor si apelareala solutii de ultimainovative, de ultima ora.

3

Principiul unitatii metodologicea tratarii informatiilor

Pentru asigurareacompatibilitatii intrecompartimenteleinformationale si integrareadeplina a informatiilor peverticala sistemului demanagerial este necesaraabordarea unitara aculegerii, inregistrarii,transmiterii siprelucrariiinformatiilordin punct devedere metodologic

Odata cu introducereasistemului ASIS anajatiice urmau sainteractioneze cu acestali s-a facut un instrctaj.Insa datorita unorinterfete putin maicomplicate aleprogramului, uniiangajati inca nu s-audeprins cu utilizareaacestuia . De aici auaparut mici deficient(introducerea unor dategresite) in sistemulinformational


21/42


21

4 Principiul concentrii asuparabaterilor esentiale

Transmiterea selective ainformatiilor pe verticalasistemului demanagement, respective ainformatiilor ce reprezinta

abateri importante de laobiective, criteria, mijloace,etc.

Nu exista la nivel decompanie o situatie aabaterilor inregistrate pefiecare proiect , acesteafiind sanctionate insa nu

si consemnate pentru ase evita pe viitorrepetarea lor

5 Principiul asigurarii demaximum de informatii finaledin fondul de informatiiprimare

Valorificare la maximum ainformatiilor primare priinfolosirea unor proceduriinformationale mai rafinate,selectate in functie decerintele proceselor demanagement

Si la acest capitolcompania inregistreazaun plus datorita in primulrand ASIS-ului, caregenereaza rapoarte intimp util si foartecomplete, evitandastefel ajungerea

informatiilor nefolositore,care nu au nici orelevanta, la decidenti

Analiza generala a informatiior

In cadrul Grup Sapte se pot distinge doua mari categorii de informatii:

Informatiile ce fac obiectul de activitate al companiei ( informatiile ce provin

de pe teren ) Informatii ce provin din insasi functionare societatii ( informatii contabile,

managerial,comerciale, de marketing, etc )

Ambele categorii de informatii sunt gestionate eficient datorita existentei unui sistem

ASIS prin intermediul caruia este inlesnita introducerea datelor, pastrarea datelor

(sistemul fiind conectat la o baza de stocare proprie) dar mai ales generea de rapoarte

in timp util. Ultima facilitate ofera managerilor o baza de fundamentare mult mai mare

si mult mai riguros intocmita in vederea luarii deciziilor.

d. Diagnosticarea subsistemului organizatoric

1. Analiza prin prisma documentelor de formalizare a structurii organizatorice

In alcatuirea sistemului organizatoric al companiei intra urmatoarele documente de

formalizare : R.O.F., organigrama, R.O.I., fisa postului si diagrama de relatii. Toate


22/42


22

aceste componente sunt alcatuite conform procedurilor in vigoare, continand toate

elementele necesare .

Organigrama ( Figura 3 )

Organigrama este de tip piramidal, cele 7 axe prioritare (Financiar, Logistic, IT, HR,

Checking, Implementare) constituindu-se in 7 compartimente individuale, cu manager si

structura proprie.

Figura 3.Organigrama S.C. Grup Sapte S.R.L

Adunarea Generala a Actionarilor

Consiliul de Administratie

Director General

Dierctor

Customer

Tracking

Director

cercetare

cantitativa

Director

R.U.Director

IT

Director

Checking

Director

Logistic

Director

cercetare

calitativa

Dir

fina

Proiect 2

Proiect 3

Proiect 4

Proiect 5

Proiect 1 Co

Finan

Cercetare

calitativaCercetare

cantitativa


23/42


23

Fisa postului este structurata dupa cum urmeaza:

Denumire post

Departament

Obiective speifice ale activitatii de munca

Pozitionarea in structura organizatorica

Relatii organizatorice

Competente

Sarcini

Responsabilitati

Trasaturi personale specifice postului

Trasaturi conform standardelor companiei

Regulamentul de Organizare si Functionare

Grup Sapte fiind o companie mare cu sedii in toate orasele mari ale tarii, sediul

administrative la Cluj-Napoca si biroul executiv in capitala prezinta urmatoarea

structura:

Titlul 1 - Organizarea si functionarea S.C.Grup Sapte S.R.L

Cap .1 - Dispozitii Generale

Cap. 2 - Structura organizatorica a S.C. Grup Sapte S.R.L

CAP.3 - Functiile Grup Sapte

Titlul 2 - Conducerea Grup Sapte

Titlul 3 - Organizarea compartimentelor operationale

Cap. 1 - Cercetarea calitativa

Cap.2 - Cercetarea cantitativa

Cap 3 Compartimentul Checking

Cap.4 - Compartimentu HR


24/42


24

Cap.5 - Compartimentul Customer Tracking

Cap .6 - Compartimentul Implementare

Cap.7 - Compartimentul Logistic

Titlul 4 - Compartimente functionale

Diagrama de relatii - document in care sunt prezentate functiile din cadrul Grup

Sapte si tipul de relatii organizatorice ce se stabilesc intre acestea ( Figura 3 )

Figura . Diagrama de relatii S.C. Grup Sapte S.R.L

Director

General

Director

cercetare

calitativa

Supervis

or

Coordonator

Proiect 1

Director

HR

Director

Financiar

DirectorRetail and

Technology

Director

Checking

Director

Customer

Research

Director

Checking

Director

cercetare

cantitativa

Promoter

/Merchan

Supervisor

Team

leader

Promoter/

Merchandi

ser


25/42


25

2. Analiza incadrarii cu personalul

In acest moment agentia Grup Sapte are incadrati un numar total de 88 de salariati,structurati pe dupa anumite ctriterii, in urmatoarele categorii:

Tabelul nr.11

Nr.crt.

Personal Numar

1 Total personal, din care:

Personal de management

Pesonal de executie

889

79

2 Muncitori, din care:

Muncitori direct productivi Muncitori indirect productivi

79

736

3 Salariati in funciie de varsta:

18 - 25 ani

25 - 30 ani

30 - 35 ani Peste 35 ani

88

4321196

4 Salariati in functie de sex:

Salariati de sex masculin Salariati de sex feminin

883553

5 Salariati cu studii superioare, din care:

Studii tehnice

Studii economice Studii juridice

3015132

3. Analiza componentelor de baza ale structurii organizatorice

Postul - in cadrul Grup Sapte sunt incadrate un numar de 20 de posturi ( postul de

Director financiar, postul de Director HR, postul de coordonator de proiect, postul de

promoter, postul de secretara, postul de tehnician, etc. )

Nivelul ierarhic - structura organizatorica este impartita pe 6 niveluri ierarhice:


26/42


27/42


27

5. Analiza respectarii principilor de structura organizatorica

In urmatorul tabel structura organizatorica a firmei este filtrata prin toate cele 11

principii de concepere si functionare, analizandu-se modul de incadrare a acesteia

Tabelul nr.12

Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Nr.crt

Principiul Cerinteleprincipiului

Deficiente datorate nerespectariiPrincipiului

Mod demanifestare

Localizare instructura

organizatorica1

Principiul suprematieiobiectivelor

Conceperea si

functionareastructuriiorganziatoricetrebuie orientatespre realizareaobiectivelorfundamentale siderivate alefirmei

Utilizand la

scara marecaracteristicilemanagementuluiprin obiective,structuraorganizatoricafirmei respectaacest principiu

Structuraorganizatoricade ansamblu a

companiei

2

Principiulmanagementului

participativ

Constituirea sifunctionarea de

organismeparticipative demanagement sicreearea deconditiiorganizatoricenecesareimplicariisalariatilor inderulareaproceselor

manageriale

De la infiintareacompaniei au

existat celedoua oirganismede managementparticipativ -AGA si CA,datorita caroradeciziile suntluate prindezbatere sisupunere la vot.

Structuraorganizatoricade ansamblu acompaniei

3 Principiul acopeririiconducerii de executie

Necesitaproiectarea unuinumar cat mairedus de niveluriierarhice care saasigure suplete

Compania are ostrucuraorganizatoricaierarhizata pe 6niveluri, unnumar destul demare pentru o

Structuraorganziatoricade ansamblu acompaniei


28/42


28

intreprindere deNr.crt


Deficiente datorate nerespectariiprincipiului

Mod demanifestare


organizatoricastructuriiorganizatorice

dimensiunerealtiv mica

4Principiul reprezentariistructurii organizatorice

Formalizareastructuriiorganziatorice indocumentespecifice cumsunt ROF,organigrama,fisa postului

Documenteleexistente nuindeplinescprincipiilemanagementuluistiintific

Structuraorganozatoricade ansamblu

5

Principiul concordanteidintre natura postului sicaracteristicile titularului

de post

Corelareacontinutului, acerintelorposturilor demanagement side executie cu oserie de

particulariati, decaracteristiciprofesionale simanageriale aleocupantiloracestora

Acest principiueste respectat inceea ce privestenivelurilesuperioare alstructuriiorganizatorice,aici fiind prezentiun numar marede angajati custudii superioare

adecvate(economice,juridice), dar lanivelurileinferioare,datoritanumarului marede proiecte,selectia se facein unele cazurineluand in

seama naturapostului

Compartimente

functionale sioperationale

6 Principiul flexibilitatiistructurii organizatorice

Necesitateaadaptariistructuriiorganizatorice lamodificarile ceintervin in

Fiind ocompaniemultinationala, siavand oexperienta mareinainte de

Structuraorganizatoricade ansamblu a

companiei


29/42


29

Nr.crt.


Deficiente datorate nerespectariiprincipiului

Mod demanifestare


organizatorica

in variabileleexogene ceinfluenteazafirma simanagementulacesteia

a patrude pepiataromaneasca, areusit sa-simodelezestructuraorganizatoricaastfel incat safaca fatamodificarilorpermanete,

existente indomeniul undeactiveaza

7

Principiul definiriiarmonizate a posturilor si

a functiilor

Existenat unorinterdependenteintre posturi sifunctii( acesteaca elemente degeneralizare aposturilor inceea ce priveste

sarcinile,competentele siresponsabilitatilece le revin )

Competentele,sarcinile siresponsabilitatileposturilor sifunctiilor demanagement siexecutie suntprevazute in

cadrul ROF alcompaniei (Titlu 3 si 4)

8

Principiul crearii decolective

intercompartimentale

Crearea sifunctionareaunor colectivede specialisti,recrutati dindiversecompartimente

pentrurezolvarea unorproblmecomplexe, cucaracterinovational

Principiulfunctioneaza inderulareaproiectelorfirmei. Defiecare datacand compania

contacteaza unproiect nou, sifoarte important,este creat oechipa cumembrii cei maibuni ai celorlalteproiecte. Dupa

Structura deansamblu acompaniei


30/42


30

Nr.Crt.


Deficiente datorate nerespecatriiprincipiului

Mod demanifestare


organizatorica

finalizareaproiectuluipropriu-zisechipa estedizolvata

9

Principiul variantei optime

Alegearea celeimai bunevariante destructuraorganziatoricadin mai multe

variante

Compania aincercatintotdeauna saisi adptezestructuraorganizatorica,

dar niciodata nua ales intre maimulte variante (in sensulschimbariiacesteia )

Structura demanagement

10

Principiul permanenteiconduceri

Existenta unuiinlocuitor in lipsamanagerului

Este asiguratacontinuitateamanagementuluipe toatenivelurile

ierarhice


11

Principiul eficienteistructurii organizatorice

Comparareaeforturilorreclamate defunctionaresttructurii cuefectele genratede aceasta siobtinerea deeficienta

Nu au fotstelaborati incadrulcompanieiindicatori caresa masoareeifcientastructuriiorganizatorice



31/42


31

6. Diagnosticarea sistemului motivational

De la bun inceput trebuie precizat faptul ca sistemul motivational al Grup Sapte nu

respecta in totalitate principiile si fundamentele stiintifice, dar este un sistem care ofera

rezulate bune, in ansamblul sau.

Ca in orice societate, si aici exista mai multe moduri prin care conducerea isi

motiveaza angajatii, astfel:

Promovarea - se realizareaza de-a lungul celor sase niveluri ierarhice, dar nu la

intervale determinate de timp, cum se obisnuieste in unele companii, ci in urma unei

analize a rezulatetelor obtinute de salariati. Incepand cu luna martie anul curent Grup

Sapte a dat startul unei campanii de premiere promoter si merchandiseri astfel: la

vizitele din teren colaboratorii trebuie sa fie pe pozitii astfel se vor oferii note de la 1 la

10 , raportarea trebuie sa se faca la timp, supervisorul direct ar putea recomanda

colaboratorii pentru bonusare. Daca in urma verificarii se considera ca angajatul si-afacut treaba bine poate primi un bonus la salariu sau poate fi propus angajatul lunii,

primind de asemenea tot bonus.

Astfel, daca un salariat are rezultate bune constante timp de 2-3 luni el este

automat promovat, sau i se ofera anumite bonusuri.

Motivarea financiara - se refera la mariri de salariu sau la acordarea diferitelor

bonusuri

Maririle de salariu au loc din 6 in 6 luni, sau daca angajatul are rezulatate bune , se

poate ajunge si la o marire la 3-4 luni.

Bonusurile: exista un sistem de bonusare foarte bine pus la punct pentru fiecare

post:

Pentru angajatii apartinand nivelurilor inferioare(merchandiseri, promoter,

team leader, supervisor ) bonusurile sunt stabilite in 6 trepte, acordandu-se o

anumita suma( aceasta informatie nu mi-a fost oferita ) la atingerea fiecarui

prag, iar la ajungerea celei de 6 trepte si depasirea ei, angajatul respectiv

este propus pentru promovare( indiferent de vechimea in firma )

Pentru angajatii nevelului superior, in functie de performantele proiectelor pecare le administreaza, le sunt oferite, pe langa bonusurile financiare, si stagii

de pregatire profesioanala.Pe langa metodele de motivare prezantate pana

acum, in fiecare luna se organizeaza un concurs la nivel de firma, angajatul

lunii, castigatorul ( poate apartine oricarui departament, nivel ierarhic, sau

post ) primind fie un telefon mobil de ultima generatie, fie o camera foto

digitala, sau diverse alte aparate electronice.


32/42


32

Acest tip de concurs, se desfasoara si la un nivel mai mare angajatul anului,

castigatorul,selectat de o comisie formata din cate un reprezentant al fiecarui

departament plus directorul general, fiind recompensat cu o excursie de 2 persoane in

strainatate.

La toate acestea se adauga si nelipsitele team-building-uri, care au loc in fiecarean, cu toti angajatii firmei, dar de cand numarul acestora s-a marit, team-building-urile

sunt organizate pe departamente.

Tabelul nr.12

Puncte forte

Nr.crt

Punct forte Termen decomparatie

Cauze Implicatii

1 Companie nationala

mare

Societatile

autohtone

Detine filiale

in 17 orase

Putere mare de atragere a

personalului de inaltapregatire si calificare

2 Portofoliu mare declienti

Firmeleconcurente

Notorietateacumulata siseriozitateaacordatafiecaruiproiect

Situatie economica sfinanciara buna

Posibilitate selectieicelor mai rentabiliclienti pentrucompanie

3 Putere mare denegociere

Firmeleconcurente

Prestigiul sidimensiunile

companiei

Contactarea unorclienti important,

obtinerea anumitorbeneficii de la furnizo

4

Sistem informationalfoarte bine pus la punct

Cerintelemanagementuluistiintific

SistemulASISimplementat

Decizii binefundamentate, intr-untimp mai scurt

Rapoarte precise

Grad mare deconversie ainformatiilor primare informatii finale

5 Experianta indelungatain domeniul cercetarilorde piata

Firmele

concurente

11 ani deexperienta pepiata dinRomania

Este printre cele maicunoscute firme de acestgen din Romania, situandu-se intre primele 3 constant


33/42


33

Nr.crt

Punct forte Termen decomparatie

Cauza Implicatii

6Personal de topmanagement cu pregatire

economica majoritar

Cerintelemanagementului

stiintific

Cerinteleposturilor detop

management sirecrutareafoarte riguroasain cadrul acetuinivel ierarhic

O mai bunaintelegere a

mecanismelorpietei

7 Relatii indelungate deafaceri cu cele mai marifirme multinationale dinlume si din tar

Companiileconcurente

Experienta inacest domeniu;Prestigiul

Cresterearenumeluisocietatii;Existenta unuinumar mare deproiecte

importante8

Specializare inalta si traditie Companiileautohtone

Din 1999 adezvoltat ipatentatnumeroasemetodologiiproprii,fundamentatetiinific ivalidate practic

Calitatestudiilorefectuate siobtinerea unuigrad mare desatisfactie dinpartea clientilor

9 Investitii consecvente n

tehnologie de ultima ora

Media pietei Progresele

rapide ce auloc pe piata

Mediu de lucru

profesional,Eliminarea catmai mult amuncii manuale

10Expertiza internationala

Companiileautohtone

Companiadetine 15 filialein Romania

Experimentareaunor noimetode decercetare apietei existentepe planinternational


34/42


34

Tabelul nr.13

Puncte slabe

Nr.

crt

Punct slab Termen de

comaparatie

Cauze Implicatii

1 Nu exista unitate in cadrulechipelor de promoter

Echipa, definitadin punct devedere stiintific

Cerintelepostului

Cooperareredusa

2 Lipsa unei comunicarieficiente intre team-leader sipromoter

Principiile deeficacitate acomunicarii

Lipsa deinteres

Intarzierea unortermeneintermediareale unorproiecte

3Ineficacitatea sedintelor

Principiilemanagementuluistiintific

Inexistenta uneistructuriprestabilite adesfasurariisedintelor

Pierderea detimpTerminareasedintelor faranici o decizieluata


35/42


35

II. FORMULARE STRATEGIEI ORGANIZATIEI

1.1 Enuntarea misiunii

Misiunea consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor organziatiei si a conceptieiprivind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de organizatii

similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

Scopul

Grup Sapte este o agentie specializata care contribuie semnificativ la promovarea

brandurilor, cladeste campanii de promovare, realizeaza studii de piata. Echipa este

formata din profesionalisti in domeniu, specializati pe acest segment avand o baza de

date complexa pentru oferirea de servicii specializate:

Elaborare concepte pentru campanii integrateCreatie si productie standuri si echipamente promoteri s i alte materiale promotionalespecificeCastingImplementareSuport logisticRaportare si/sau on-lineEvaluare

Agentia Grup Sapte desfasoara urmatoarele activitati:

SamplingDegustriDemonstratiiVanzare cu premii (loterie, premii instant)Programe de fidelizareActivitati outdoor si HoReCaMystery Shopper


36/42


36

Ce realizeaza compania?

Grup Sapte este o agentie specializata de BTL si merchandising avand ca si mediu

de manifestare in primul rand magazinul. Grup Sapte contribuie cu succes fie lapromovarea brandurilor deja existente care doresc consolidarea numarului de clienti, fie

la cele nou aparute ori promovarea noilor produse ale unor branduri mari cum ar fi

Nivea-Beiersdorf.

Unde actioneaza?

Agentia detine 15 filiale in mai marile orase ale Romaniei, sediul administrativ

avandu-si originea la Cluj-Napoca, iar biroul executiv in capitala.

Mediul de manifestare pentru proiectele detinute este in principal magazinul, insa

exista si proiecte care se desfasoara outdoor si HoReCA.

Clientii societatii sunt reprezentati de companii autohtone, dar mai ales, de

companii mari.

1.2 Formularea avantajului competitiv

Avantajul competitiv reiese din urmatoarele aribute ale companiei:

experienta indelungat ( de 11 ani in Bucuresti si Cluj si pe parcurs in peste

15 alte orase mari din Romania );

expertiza national (15 filiale in mai marile orase ale Romaniei);

specializare inalta si traditie (din 1999 a dezvoltat si patentat numeroase

metodologii proprii, fundamentate stiintific si validate practic);

relatii indelungate de afaceri cu cele mai mari firme din tara; independenta totala fata de diferitele grupuri de media, de publicitate, etc.;


37/42


37

1.3 Obiective strategice

Strategia firmei enuntata pana cum se materializeaza in urmatoarele obiective

strategice:

a. Deschiderea unei noi filiale in partea de vest a Romaniei ( o zona cu un

potential ridicat, din punctul de vedere al conducerii comapaniei ), pana in 2012

b. Trecerea pe prima in cadrul pietei din Romania din puct de vedere al cotei de

piata pana in 2012

c. Creare unei noi axe prioritare, care sa se alature celor 7 deja existente pana la

jumatatea anului 2010;

d. Cresterea numarului angajatilor de la 88, cati sunt in prezent, la 150, pana in

2012

1.4 Optiuni strategice

Optiunile strategi ce definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului

unei parti apreciabile din activitatile organizatiei,pe baza caroara se stabileste cum este

posibila si rational indeplinirea obiectivelor strategice

Optiunile strategice au forst formulate astfel:

a. Realizarea unui numar anual substantial de proiecte pe piata din Romnia, in

conditiile in care compania doreste sa ocupe prima pozitie din punct de vedereal cotei de piata;

b. investitii consecvente n tehnologie de ultima ora (software si hardware);

c. dezvoltare sustinuta a companiei de la un an la altul la nivel national

d. investitie permanenta in dezvoltarea angajatilor;

1.5 Resurse

Resursele ce trebuiesc atrase de organizatie pentru derularea procesului strategicfac parte din 4 categorii:

a. Resurse materiale, in aceasta categorie fiind incluse echipamentele necesare (

echipamente software si hardware) deschiderii unei noi filiale;

b. Resurse financiare, implicand cheltuielile generate de construirea filialei noi, de

recrutarea a apoximativ 60 de angajati;


38/42


38

c. Resurse umane: cei 62 de angajati necesari indeplinirii obiectvului, plus

personalul pentru cea de-a doua fliliala;

d. Resurse informationale, se refera la un studiu prin care sa se determine punctul

strategic de amplasare al noii filiale

2.6 Termene

Acesta strategie acopera o perioada de timp de aproximativ 3 ani.


39/42


39

III. REPROIECTAREA UNUI SUBSISTEM DE MANAGEMENT

In acest capitol am avut in vedere sigurul subsistem care mai necesita anumite

ajustari, si care, in opinia mea este cu mult in urma celorlalte subsisteme ale

organizatiei ( din punct de vedere al evolutiei ).

Subsistemul metodologic

Reproiectarea se axeaza in principal pe aducerea de imbunatatiri metodelor si

tehnicilor de management utilizate de organizatie.

Reproiectarea subsistemului metodologic se bazeaza pe doua sisteme de managementimportante managementul prin obiective si managementul prin bugete si, incadrul acestora, a mai multor metode si tehnici manageriale, precum delegarea,

diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord,sedintaetc.

Cateva argumente care pledeaza in favoarea imbunatatirii implementarii siutilizarii managementului prin obiective la S.C. Grup Sapte S.R.L sunt necesare: Asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor, rezultatelor si recompenselor

/sanctiunilor Permite o veritabila descentralizare manageriala in interiorul unitatii economice, o

descentralizare prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catreprincipalele subdiviziuni organizatorice ale firmei

Complexitatea deosebita a sistemului permite folosirea, in cadrul sau, a uneigame variate de alte sisteme, metode si tehnici managerale, ce faciliteaza

derularea fiecarei etape de aplicare a managemntului prin obiective si, implicit,exercitarea functiilor proceselor de management


40/42


40

Elaborarea componentelor managementului prin obiective

In cadrul acestei etape se pune accentul pe:-Elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiunice urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor

-Intocmirea riguroasa a calendarelor de termene, in care se precizeazatermenele de declansare a operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor,termenle intermediare si finale de realizare a acestora

-Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societatecomerciala si fiecare centru de gestiune

-Emiterea de instructiuni generale si partiale cu privire la realizarea obiectivelor

Recomandari:

Imbunatatirea modului de desfasurare a sedintelor

La acest rezultat se poate ajunge prin implementarea unui mod de desfasurare

organizat al sedintelor, dupa anumite tipologii.

In cadrul Grup Sapte sedintele de informare care au drept obiectiv furnizarea de

informatii managerului si/sau coordonatorilor de proiecte sunt de ordin saptamanalinsa nu sunt riguros organizate in sensul ca nu se dezbat toate subiectele in totalitate

astfel ca participantii sa plece lamuriti. Astfel participantii percep problemele fiecare in

felul sau aceasta ducand la repetarea erorilor.

Recomand sa se foloseasca pentru a imbunatati modul de desfasurare al sedinteloro metoda inovativa, si anume Metoda celor 6 palarii ganditoare. Ideea aceasta sta labaza unei metode pentru sporirea eficacitatii discutiilor si procesului de gandire, metodapusa la punct de profesorul Edward De Bono, considerat drept cea mai mare autoritatemondiala in domeniul gandului creativ.

Aceasta teorie este folosita pentru evitarea certurilor, divergentelor si deselorabateri de la subiect, si propune niste standarde de directie pentru gandire. Cele sasepalarii au urmatoarea semnificatie:

Palaria alba evaluarea obiectiva a situatilor: fapte, cifre, informatii. Cu palariaaceasta pe cap, este mai usor sa vezi lucrurile asa cum sunt, fara nici o parere,interpretare, critica, emotie;


41/42


41

Palaria rosie se refera la emotii, la senzatii si la intuitii. Cand gandesti cu palaria rosiepe cap, nu este nevoie sa dai nici o justificare;

Palaria neagra ganduri negative, critica, pesimism, tot ceea ce poate merge prost.

Palaria galbena oportunitati, ganduri pozitive, optimism. Cu aceasta palarie pe cap,trebuie sa gandesti pozitiv si sa vezi numai avantajele situatiei;

Palaria verde - creativitate, ganduri neobisnuite, ipoteze fantastice, brainstorming. Cupalaria verde in cap, nu exista nici o limita in calea gandurilor

Palaria albastra permite observatii asupra gandurilor si corectarea lor. Controleazafolosirea palariilor.

Rezultate asteptat: cresterea gradului de eficienta a sedintelor, in sensul uneidesfasurari mai armonioase si bineinteles mai productive

Efortul necesar: costul aferent instruirii persoanelor participante al sedinte despre

regulile metodei celor 6 palarii ganditoare"

Cresterea gradului de utilizare a delegarii, si imbunatatirea modului de

delegare

Recomand utilizarea delegarii nu numai la nivelurile ierarhice superioare dar si la

cele medii, si chiar inferioare, deoarece are un efect pozitiv asupra persoanei delegate.

De asemenea delegarea, ca proces trebuie sa respeste mai mult regulile

managementului stiintific, si anume: personei delegate sa i se comunice exact

importanta sarcinii pe care urmeaza sa o desfasoare, rezultatul asteptat si bineinteles

sa existe o forma de motivare in cazul reusitei.

Rezultatul asteptat:cresterea gradului de responsabilizare a persoanelor delegatesi un grad mai mare de constientizare a importantei sarcinii delegate

Efortul necesar:costul instruirii persoanelor ce efectueaza delegarea cu privire la

modul stiintific de delegare


42/42


Imbunatatirea celui de al treilea sistem de management - managementul

prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura previzionarea

controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente,procesuale si structural, cu ajutorul bugetelor.

Managementul prin bugete, corelat cu managementul prin proiecte si

managementul prin obiective conduce la o mai buna urmarire a activitatii de ansamblu a

organizatiei.

Astfel incadrarea in buget, realizarea obiectivului si terminarea proiectului in termen,

pot constitui un indicator foarte relevant asupra progreselor inregistrate de societate.

Pentru realizarea obiectivelor previzionate pentru un anumit interval de timp, estenecesara adaptarea, prin schimbare, a celorlalte subsisteme ale managementuluifirmei, respectiv componentele decizionala, informationala si organizatorica.

Costulunei astfel de initiative se masoara mai ales in timpul de acomodare cu noua

metoda de management, si nu neaparat in resurse financiare.

Copy of Proiect Metodologii Corectat...

Documents

Transcript of Copy of Proiect Metodologii Corectat...