Metode

Similar cu alte studii recente culturale, acest studiu a adoptat o abordare mixta de metode (de exemplu, Elbanna și Copilului, 2007; Geppert et al, 2003;. Luo, 2004; Yaconi, 2001). Utilizand atât metode cantitative și calitative de cercetare judecătorească este deosebit de avantajos pentru reglajul fin al stadiilor incipiente ale cercetarii trans-nationale (de exemplu, selectarea eșantionului, rafinarea măsuri și instrumente cantitative), rezultatele triangulatiei, precum si consolidarea rigorii și robusteții livrabileli de cercetare (Creswell, 2002 ).

O cercetare nationala de design necesita atentia asupra unui numar de importanta complexitate metodologica, pe langa cele ale unui singur studiu national. In etapa de proiectare de cercetare, am urmat indrumarea oferita de cercetarea transnationala prioritara pentru a asigura o abordarea robusta, stiintifica si echilibrata. Aceasta a inclus asigurarea comparabilitatii de probe si instrumente de cercetare, sondaj de traducere, potrivirea probelor, calendarului, si procesului de colectare a datelor. O revizuire concisa a strategiilor specifice de proiectare de cercetare poate fi gasita in alta parte (de exemplu, Milliman si Von Glinow, 1998; Punnett și Shenkar, 2004; Van de Vijver și Leung, 1997). Am luat, de asemenea, măsuri de precauție suplimentare pentru a îmbunătăți validitatea, fidelitatea si echivalenta de masurare generala, dupa cum urmeaza.

Selectarea eșantionului și DesignStrategia noastră de prelevare de probe necesare o analiză atentă a factorilor cum ar fi cultura, țara, și selectarea eșantionului populației. Am început prin identificarea dimensiunilor culturii naționale care urmează să fie utilizate ca lentile in explorarea consecințelor culturii în scopuri de evaluare și practici. O examinare aprofundata a muncii empirice anterioare a dus la selectarea evitarea incertitudinii asertivitate,, în-grup colectivism, distanța și puterea. Aceste dimensiuni au fost alese pentru relevanța lor pentru evaluarea performanțelor, validittea lor conceptuala, metodologic, și empiric, precum și pentru diferențele pe care le provoacă între țări.În primul rând, cercetarea prealabilă confirmă relevanța acestora pentru practicile de resurse umane, în general, și de evaluare a performanțelor, în special (de exemplu, Elenkov, 1998; Milliman et al, 1998;. Ramamoorthy și Carroll, 1998;. Snape et al, 1998). Ele reflectă modul în care indivizii se vad (percep) (asertivitate), relațiile lor cu colegii (în grupul-colectivismului) și superiorii (distanța de putere), precum și normele și procedurile de companie (evitarea incertitudinii). În al doilea rând, conceptualitatea lor a fost verificata, testata pe scară largă, și empiric validata în numeroase eco-culturale investigații, inclusiv mai multe discipline diferite (de exemplu, Kwok și Tadesse, 2006; Murphy, 1999; Newburry și Yakova, 2006; Oliver și Cravens, 1999) Alte dimensiuni independent ale lui Hofstede (2001) șiHouse et al. (2004), mai puțin relevante pentru evaluarea performanțelor profesionale, sau care au primit mai puțina atentie empirica, nu au fost considerate aici. O incercare de a acoperi toate dimensiunile de cultura este, de asemenea, dincolo de domeniul de aplicare al oricărui studiu. Astfel, după cum anterioarele studii eco-culturale ne-au alertat, dimensiunile selectate influențează scopurile și practicile de evaluare (de exemplu, surse de feedback, comunicare sau stilul folosit pentru a furniza evaluare, de luare a deciziilor), mentin variații substanțiale în evaluarea din diferite culturi, și ne permit să obținenm sprijin teoretic si ampiric suficient pentru dezvoltarea ipotezelor

de mai sus (de exemplu, Aycan, 2003; Milliman et al, 1998;. Snape et al, 1998;. Walker și Dimmock, 2000).

Apoi, am avut nevoie sa ne asiguram că țările selectate au fost adecvate pentru testare ipoteze. Reflectând asupra faptului că practicile europene și asiatice de resurse umane difera de cele din America de Nord, am atras pe orientările oferite de locul de muncă mai devreme, precum și faptul că în grupuri culturale pentru a selecta țările de prelevare de probe (Bowen et al, 2002.; Casa et al, 2004;. Ronen și Shenkar, 1985) [1] așteptarea este că practicile de gestionare pot fi transferate între țări în același cluster (egAnglo, confucianist Asia, Europa Nordică).. Deoarece Casa et al lui. (2004) de lucru prevăzut nu numai o reflecție up-to-data de modul în care țările diferă de-a lungul dimensiunilor, ci se bazează, de asemenea pe fundații solide conceptuale, metodologice, și empiric, am folosit grupările lor țară și partituri ca proxy-uri similare cu managementul internațional alte

studii (de ex Chow, 2002;. Myloni et al, 2004).

Selecția noastră inițială a inclus țări care provoacă atât asemănări, cât și deosebiri

de-a lungul dimensiunilor emis ipoteza. Anumite țări (de exemplu, Finlanda și Suedia; Statele Unite ale Americii, Canada, Marea Britanie și, HK și Singapore) au fost selectate pentru că au împărtășit asemănările culturale (nordic Europa, anglo, și confucianist Asia), în timp ce altele (de exemplu, Finlanda versus HK) au fost selectate pentru că a obtine distanță mai mare culturale (a se vedea tabelul I). Potrivit Van de Vijver și Leung (1997), prin testarea culturilor care provoacă similitudini, putem constata capacitatea de predictie de constructe culturale în raport cu diferitele aspecte ale evaluare a performanțelor. În cazul în care variația există între culturi similare, atunci acest lucru are implicații pentru capacitatea de predictie a dimensiunii culturale relevante. Acesta subliniază, de asemenea posibila influență a altor forțe divergente. În schimb, prin testarea unui bazin de culturi diferite, putem explora dacă orice universalitate sau tema comuna emerge. În cele din urmă, am considerat selecție a eșantionului populației noastre. Pentru a izola mai ușor efectele culturii, am limitat studiul la o singură industrie, sectorul bancar. Limitarea de studiu într-o singură industrie are mai multe avantaje. De exemplu, aceasta ajuta cu comparabilitatea și din funcțiile bancare sunt relativ omogene, diferențe în performanțe evaluare pot fi detectate mai ușor decât ar fi cazul într-un studiu multiindustrial (Hofstede, 2001; Sparrow, 1996). Alegand o singură industrie, de asemenea, parțial controale pentru posibila influență a unei game de alte variabile intricate, cum ar fi natura de locuri de muncă.Motivul nostru pentru selectarea angajaților băncii incluse, de asemenea, extrem de internaționala natura industriei, influența pe care o exercită asupra economiilor țărilor selectate, precum și restructurarea demn de menționat și schimbările care le-a suferit în ultimul deceniu.

Mai mult decât atât, capitalul uman rămâne una dintre cele câteva rute pentru realizarea și susținerea avantajul competitiv (Wright et al., 2001). Având în vedere intensitatea lor de muncă, un sistem performant care permite bancii evaluarea și recompensarea unui comportament care sprijină realizarea priorităților de performanță este, prin urmare, crucială pentru succesul său.

Cu populația determinata, ajustări ulterioare la selectarea țării au fost făcute prin examinarea comparabila a nivelurilor ocupării forței de muncă și dimensiunea bancare, reglementări și legislație bancară, condițiile economice, și starea de apreciere [2] În unele țări., Evaluarea a fost neașteptat de absenta ( de exemplu, China) sau într-o etapă incipientă (de exemplu, Japonia), restrânge posibilitatea de a obține un eșantion reprezentativ. Interesant, deși Japonia a avut un management destul de matur și structura organizațională pentru zeci de ani, orientată spre performanță de evaluare a angajaților și a sistemelor de compensare sau Seikashugi (care include evaluarea performanțelor profesionale) au fost ad-hoc, în utilizare limitată, sau exclusiv pentru numai anumite niveluri ale ierarhiei (Japonia Institutul pentru Politici andTraining Muncii, 2004). Procedura a dat în cele din urmă un eșantion pentru șapte țări care acoperă trei grupe culturale anglo - (Canada, Marea Britanie, Statele Unite ale Americii și), confucianist Asia (Hong Kong și Singapore), și nordice Europa (Finlanda și Suedia) [3] (Casa et al. , 2004).

SurveyMeasures.

O examinare aprofundată a literaturii de evaluare a identificat măsuri pentru

faza cantitativă a studiului. Aplicabilitatea și complexitatea măsurilor adoptate au fost apoi verificate în domeniu, cu specialisti in resurse umane. Acesta a fost un pas important în protocolul nostru ca cercetatorii de obicei nu cer practicanți ceea ce ei privesc ca cele mai importante aspecte de apreciere, limitând astfel impactul cercetării privind practica (Arvey și Murphy, 1998). Politica de evaluare și alte documente pertinente au fost, de asemenea, au fost inspectate în organizațiile participante.

Înainte de a difuzării sale, sondajul a fost pre-testat cu cinci profesioniști în resurse umane din fiecare țară. Testele pilot au fost, de asemenea, întreprinse cu angajații băncii aproximativ 20 din fiecare țară. Având în vedere varietatea de termeni tehnici utilizați, terminologiilor multiple și un glosar de termeni au fost incluse în chestionar. Traducerea din limba înainte și înapoi a fost, de asemenea, utilizate pentru a asigura sensul echivalent (de exemplu, HK, Finlanda și Suedia). Un site a acționat ca o sursă de referință suplimentară pentru participanți.

1376 F. F. T. Chiang și T. A. Birtch

© 2010 Blackwell Publishing Ltd și Societatea pentru Avansarea de Studii de Management

Pașii de mai sus s-au întreprins pentru a îmbunătăți în primul rând validitatea de construct, asigură comparabilitatea în întregul eșantion, să încurajeze răspunsuri precise și fiabile, asigură echivalența, redefiniți instrumentului de anchetă, și pentru a minimiza potențialul de răspuns părtinire.

Întrebările sondajului au fost grupate în două categorii principale, și anume scopurile și practicile de evaluare. Articole pentru scopuri au fost extrase din surse utilizate pe scară largă și empiric validat (McEvoy și Cascio, 1990;. Milliman et al, 1995). Respondenții au fost rugați să indice gradul în care evaluarea organizației lor de performanță a fost utilizată pentru (1) evaluarea performanțelor anterioare; (2) determinarea creșterile anuale salariale; (3) luarea deciziilor de

promovare; (4) de performanță de diferențiere; (5) clarificarea obiectivelor de performanță ; (6) identificarea punctelor forte și a punctelor slabe individuale; (7) oferirea de feedback și (8) evaluarea nevoilor de formare și de dezvoltare. Principalul factor de componenta de analiză,

folosind rotație varimax, a fost efectuat pe răspunsurile. Elementele care au avut sarcini de mai puțin de 0.40 au fost eliminate din analizele ulterioare. Soluția a dat doi factori,

evaluare și comunicare-dezvoltare, care au reprezentat 69 la suta din totalul

varianței. Estimările fiabilitatea Coeficientul alfa Cronbach () pentru factorii au fost 0.76 și 0.83, respectiv.

Elemente cu privire la practicile de evaluare, și anume formalitate (de exemplu, o evaluare periodică oficială

față de ad-hoc comentariu informal), frecvența (de exemplu, anual, semi-anual, trimestrial), precum și

surse de evaluare (de exemplu, colegi, subalterni, supervizor clienti) s-au bazat pe

Cranet sondaj (Brewster și Hegewisch, 1994), Latham și Napier (1989), precum și McEvoy și Cascio (1990). Răspunsurile la aceste elemente au fost valori binare (adică 1 pentru da si 0 pentru nu).

Am masurat, de asemenea, măsura în care angajații participă la procesul de evaluare folosind o scară de 5-Likert variind de la nu sunt de acord puternic (1) să fie de acord puternic (5). Articole au fost luate de la Dipboye și Pontbriand de (1981) și Vance et al. (1992). Cele mai inclus, "supraveghetorul meu funcționează foarte bine cu mine pentru a stabili obiectivele de performanță / de rating", "Sunt pe deplin implicat în deciziile referitoare la munca mea", "supraveghetorul meu rar cereri sau acceptă idei, sugestii, sau feedback-ul de la mine" (inversă marcate ), și "eu am voie să-și exprime opiniile în mod liber în mi evaluări de evaluare") (alfa = 0,87).

Întrebări pentru încrederea inclus "Am încredere în șeful meu să-mi dea de rating în performanță

destul de "," supraveghetorul meu este cinstit în a da feedback-ul meu de performanță "," mă pot baza pe oamenii care m-au supraveghează ", și" mă simt liber să discute probleme de lucru cu seful meu direct, fără teama de a avea a folosit împotriva mea "( alfa = 0,83). Articole au fost luate de la Earley (1986), Scott (1980) și Korsgaard și Roberson (1995) și au fost măsurate utilizând o scală Likert cu 5 variind de la nu sunt de acord puternic (1) să fie de acord puternic (5).

Appraising Performance across Borders 1375

attention were not considered here. An attempt to cover all dimensions of culture is also beyond the scope of any one study. Thus, as previous cross-cultural studies have alerted us, the selected dimensions influence the purposes and practices of appraisal (e.g. sources of feedback, communication or style used

to deliver the appraisal, decision making), capture substantial variations in appraisal across different cultures, and enable us to obtain sufficient theoretical and empirical support for the development of the above hypotheses (e.g. Aycan, 2003; Milliman et al., 1998; Snape et al., 1998; Walker and Dimmock, 2000).

Next, we needed to ensure that the countries selected were appropriate for hypotheses testing. Reflecting on the fact that European and Asian human resource practices are held to differ from those in North America, we drew on the guidance offered by earlier work as well as that on cultural clusters to select countries for sampling (Bowen et al., 2002; House et al., 2004; Ronen and Shenkar, 1985).[1] The expectation is that management practices can be transferred between countries within the same cluster (e.g.Anglo, Confucian Asia, Nordic Europe). Since House et al.’s (2004) work provided not only an up-to-date reflection of how countries differ across the dimensions but is also based on sound conceptual, methodological, and empirical foundations, we used their country groupings and scores as proxies similar to other international management

studies (e.g. Chow, 2002; Myloni et al., 2004).

Our initial selection included countries that elicit both similarities and differences

across the hypothesized dimensions. Certain countries (e.g. Finland and Sweden; USA, Canada, and UK; HK and Singapore) were selected because they shared cultural similarities (Nordic Europe, Anglo, and Confucian Asia), while others (e.g. Finland versus HK) were selected because they elicit greater cultural distance (see Table I). According to Van de Vijver and Leung (1997), by testing cultures that elicit similarities, we can ascertain the predictive capability of cultural constructs in relation to different facets of performance appraisal. If variance exists between similar cultures, then this has implications for the predictive capability of the relevant cultural dimension. It also points to the possible influence of other divergent forces. Conversely, by testing a pool of different cultures, we can explore whether any universality or common themes emerge. Finally, we considered the selection of our sample population. To more readily isolate the effects of culture, we limited the study to a single industry, the banking industry. Limiting the study to a single industry has several benefits. For example, it aids with comparability and since bank functions are relatively homogeneous, differences in performance

appraisal can be more readily detected than would be the case in a multiindustry

study (Hofstede, 2001; Sparrow, 1996). Choosing a single industry also partially

controls for the possible influence of a range of other confounding variables, such as job nature.

Our rationale for selecting bank employees also included the highly international

nature of the industry, the influence it wields on the economies of the countries selected, and the noteworthy restructuring and change that it has undergone over the past decade.

Moreover, human capital remains one of the few routes to achieving and sustaining

competitive advantage (Wright et al., 2001). Given their labour intensity, a performance system that enables a bank to evaluate and reward behaviour that supports the achievement of performance priorities is therefore crucial to its success.

With the sample population determined, further refinements to country selection were made by examining the comparability of bank employment levels and size, banking regulation and legislation, economic conditions, and the state of appraisal.[2] In some countries, appraisal was unexpectedly absent (e.g. China) or in a nascent stage (e.g. Japan), constraining the possibility of obtaining a representative sample. Interestingly, although Japan has had a fairly mature management and organizational structure for decades, performance-oriented employee assessment and compensation systems or Seikashugi (which includes performance appraisal) were ad-hoc, in limited use, or exclusive to only certain levels of the hierarchy (Japan Institute for Labour Policy andTraining, 2004). The procedure ultimately yielded a seven country sample spanning three cultural clusters – Anglo (Canada, the UK, and the USA), Confucian Asia (Hong Kong and Singapore), and Nordic Europe (Finland and Sweden)[3] (House et al., 2004).

SurveyMeasures.

An extensive review of the appraisal literature identified measures for the

quantitative phase of the study. The applicability and comprehensiveness of measures adopted were then verified in the field with human resources specialists. This was an important step in our protocol as researchers typically do not ask practitioners what they regard as the most important facets of appraisal, thereby limiting the impact of the research on practice (Arvey and Murphy, 1998). Appraisal policies and other pertinent documentation were also inspected in participating organizations.

Prior to its distribution, the survey was pre-tested with five human resources professionals from each country. Pilot tests were also undertaken with approximately 20 bank employees in each country. Given the variety of technical terms used, multiple terminologies and a glossary of terms were included in the questionnaire. Forward and backward language translation was also used to ensure equivalent meaning (e.g. HK, Finland, and Sweden). A website acted as an additional reference source for participants.

1376 F. F. T. Chiang and T. A. Birtch

© 2010 Blackwell Publishing Ltd and Society for the Advancement of Management Studies

The above steps were primarily undertaken to improve construct validity, ensure comparability across the sample, foster accurate and reliable responses, ensure equivalence, refine the survey instrument, and minimize potential response bias.

Survey questions were grouped into two main categories, namely purposes and practices of appraisal. Items for purposes were extracted from widely used and empirically validated sources (McEvoy and Cascio, 1990; Milliman et al., 1995). Respondents were asked to indicate the degree to which their organization’s performance appraisal was used for (1) assessing past performance; (2) determining annual salary increases; (3) making promotion decisions; (4) differentiating performance; (5) clarifying

performance objectives; (6) identifying individual strengths and weaknesses; (7) providing feedback; and (8) assessing training and developmental needs. Principal component factor analysis,

using varimax rotation, was performed on the responses. Items that had loadings of less than 0.40 were removed from subsequent analyses. The solution yielded two factors,

evaluation and communication-development, that accounted for 69 per cent of total

variance. The reliability coefficient estimates (Cronbach’s alpha) for the factors were 0.76 and 0.83, respectively.

Items relating to appraisal practices, i.e. formality (e.g. a periodic formal appraisal

versus ad hoc informal review), frequency (e.g. annual, semi-annual, quarterly), and

sources of rating (e.g. supervisor, peer, subordinates, customers) were based on the

Cranet survey (Brewster and Hegewisch, 1994), Latham and Napier (1989), and McEvoy and Cascio (1990). Responses for these items were binary values (i.e. 1 for yes and 0 for no).

We also measured the extent to which employees participate in the appraisal process using a 5-point Likert scale ranging from strongly disagree (1) to strongly agree (5). Items were taken from Dipboye and de Pontbriand (1981) and Vance et al. (1992). Questions included, ‘My supervisor works well with me to set performance objectives/ratings’, ‘I am fully involved in decisions related to my work’, ‘My supervisor seldom requests or accepts ideas, suggestions, or feedback from me’ (reverse scored), and ‘I am allowed to express my views freely in appraisal reviews’) (alpha = 0.87).

Questions for trust included ‘I trust my supervisor in giving me performance rating

fairly’, ‘My supervisor is honest in giving my performance feedback’, ‘I can rely on the people who supervise me’, and ‘I feel free to discuss work problems with my immediate supervisor without fear of having it used against me’ (alpha = 0.83). Items were taken from Earley (1986), Scott (1980) and Korsgaard and Roberson (1995) and were measured using a 5-point Likert scale ranging from strongly disagree (1) to strongly agree (5).