Universitatea „Dunărea de Jos” din Galaţi Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

LECTOR DR. NECULIŢĂ MIHAELA

MEDIUL EUROPEAN DE

AFACERI

ISBN 978-606-8216-63-8

Editura EUROPLUS

Galaţi, 2010

CUPRINS

Capitolul 1. Mediul european de afaceri................................................... 7

1.1. Transformări recente ale Europei ............................................... 7 1.2. Afaceri europene ........................................................................ 8 1.3. Analiza mediului extern .............................................................. 9 1.3.1. Analiza macromediului ............................................................ 11 1.3.2. Analiza mediului concurenţial .................................................. 20 Întrebări ............................................................................................. 26

Capitolul 2. Euro – marketing.................................................................... 27

2.1. Piaţa Unică Europeană şi implicaţiile asupra mediului de afaceri............................................................................................... 27 2.2. Euromarketing ............................................................................ 29 2.3. Cercetarea pieţei ........................................................................ 30 2.4. Cunoaşterea clienţilor şi a concurenţei....................................... 32 2.5. Poziţionarea ............................................................................... 34 2.6. Dezvoltarea europrodusului........................................................ 35 2.7. Politica de preţ............................................................................ 35 2.8. Politica de vânzare şi de distribuţie ............................................ 36 2.9. Politica de promovare................................................................. 36 Întrebări ............................................................................................. 37

Capitolul 3. Strategii de dezvoltare şi de pătrundere pe pieţele europene ................................................................................... 38

3.1. Strategii de investire ................................................................... 38 3.1.1. Strategii de investire pe direcţii................................................ 38 3.1.2. Strategii de investire internă şi externă................................... 40 3.2. Strategii neutre ........................................................................... 44

3.3. Strategii de dezinvestire ............................................................. 44 Întrebări ............................................................................................. 47

Capitolul 4. Finanţarea afacerilor.............................................................. 48

4.1. Modalităţi şi instrumente de plată ............................................... 48 4.2. Surse de finanţare ...................................................................... 57 4.2.1. Surse de finanţare pe termen scurt ......................................... 57 4.2. 2.Surse de finanţare pe termen mediu ....................................... 60 4.2.3. Surse de finanţare pe termen lung .......................................... 61 4.3. Strategii de preţ .......................................................................... 66 Întrebări ............................................................................................. 67

Capitolul 5. Competiţia la nivel european ................................................ 68

5.1. Tipologiile competiţiei ................................................................. 69 5.2. Viziunile asupra competitivităţii................................................... 71 5.3. Legile competiţiei........................................................................ 72 Întrebări ............................................................................................. 72

Bibliografie ................................................................................................. 77

CAPITOLUL I

Mediul european de afaceri

1.1. Transformări recente ale Europei

Harta Europei a suferit mai multe mutaţii la începutul anilor ’90 decât în orice alt moment al perioadei postbelice, mai ales datorită căderii comunismului în ţările central şi est europene, dezmembrării Iugoslaviei şi Cehoslovaciei etc. În 1988: - Uniunea Europeană avea 12 membri; - URSS şi ţările din Europa Centrală şi de Răsărit (inclusiv ţările baltice aparţineau URSS) formau blocul socialist; - Cehoslovacia şi Iugoslavia - Existau cele două Germanii (RDG şi RFG) În 1998: - Uniunea Europeană avea 15 membri UE (ulterior 25) - URSS a fost dezmembrată – o parte dintre statele sovietice au format CSI, altele au devenit state independente şi suverane - Dezmembrarea Cehoslovaciei (Cehia şi Slovacia) şi a Iugoslaviei (Slovenia, Croaţia, Serbia, Muntenegru, Bosnia-Herţegovina, Macedonia) - Unificarea Germaniei În 2007 - Europa este formată din 27de membrii inclusiv România

Trecerea la economia de piaţă a ţărilor din centrul şi estul Europei a creat probleme suplimentare pentru Europa de Vest, dar a oferit şi noi oportunităţi de afaceri. Totodată, s-a modificat şi centrul politic şi economic al Europei, acesta deplasându-se către Est. Iniţial, axa Berlin-Paris avea un rol esenţial. Mutarea capitalei Germaniei la Berlin şi dezvoltarea economiilor de piaţă din Estul şi Centrul Europei, aderarea celor 10 state la UE şi perspectiva de integrare a României şi Bulgariei au deplasat centrul de greutate al Europei către Est.

Cel mai important aspect este reunificarea economică, politică şi militară a Europei după divizarea din 1945, fapt favorizat de: - căderea comunismului

- desfiinţarea CAER şi a Pactului de la Varşovia - exprimarea dorinţei statelor din Centrul şi Estul Europei de a adera la NATO şi la UE

Grupări economice 1. Uniunea Europeană 2. Asociaţia Europeană a Liberului Schimb (AELS) – fondată în 1960 – acum este formată doar din Islanda, Liechtenstein, Norvegia şi Elveţia (o parte din ţările membre au aderat ulterior la Uniunea Europeană) - promovează doar comerţul liber pentru ţări care nu au dorit o integrare mai profundă de la început; - birocraţie redusă (nu există organisme la nivelul organizaţiei cu competenţe supranaţionale) - a reprezentat o antecameră pentru UE (de exem5plu: Irlanda, Marea Britanie, Portugalia etc.) 3. Spaţiul Economic European – octombrie 1991 s-a semnat un acord între UE 12 şi AELS 7. Elveţia a votat împotrivă la referendum şi s-a retras, rămânând doar 18 membri. - scopul era crearea celei mai mari pieţe unice din lume (ca populaţie şi putere economică); - promovarea celor patru libertăţi fundamentale; - reducerea barierelor în calea comerţului; - simplificarea şi chiar desfiinţarea controlului la graniţe; - cooperare în ceea ce priveşte fuziunile, ajutoarele de stat, legile corporative, protecţia consumatorilor, mediu şi politici sociale; - acordul a intrat în vigoare la 1 ian. 1994 şi se desfăşoară un dialog bilateral pe temele menţionate. 4. Comunitatea Statelor Independente (CSI) - a fost înfiinţată după dizolvarea URSS în 1991, puciul din august 1991, căderea lui M. Gorbaciov; - factori care au favorizat: interdependenţele dintre ţările membre nu putea fi înlăturate peste noapte, prezenţa trupelor sovietice şi a populaţiei ruseşti în toate ţările, dependenţa uneia faţă de celelalte din punct de vedere al pieţelor de export şi al surselor de import, folosirea rublei; - unele au încercat să se dezvolte independent, au introdus moneda proprie, dar şi-au dat seama că nu pot face faţă; - Rusia vrea să domine în continuare spaţiul ex-sovietic; - Ucraina – a doua putere din CSI – este văzută des ca o contrapondere pentru Rusia – are un avans şi pe calea democratizării şi trecerii la economia de piaţă. 1.2. Afaceri europene

Afacerile europene se referă la o varietate de activităţi agricole, industriale sau din domeniul serviciilor şi care implică agenţi economici de pe tot cuprinsul Europei.

Exemple pot fi: - companiile de telecomunicaţii privatizate ca Deutsche Telekom din Germania sau Telecom Italia din Italia;- o fermă din Estul Angliei, puternic mecanizată; - o firmă transnaţională cum este Volkswagen, cu fabrici în Germania (VW şi Audi), Spania (Seat), Cehia (Skoda) şi Marea Britanie (Bentley); - bănci japoneze sau americane care desfăşoară activităţi în centrul financiar (City) al Londrei sau în Frankfurt, operând 24 ore pe zi; - pieţele bursiere din Praga, Moscova sau Bruxelles; - o familie care locuieşte în Creta, cultivă măsline şi viţă de vie şi are o barcă de pescuit; - marii producători de bere cum e Carlsberg din Danemarca, sau producătorii de haine ca Benetton din Italia; - un club de fotbal ca Manchester United, cotat la bursă din 1991, şi care are acum o valoare de piaţă/capitalizare bursieră de 625 mil. lire; - consorţiul Airbus deţinut de firme din Marea Britanie, Germania, Franţa şi Spania şi care urmează să fie cotat la bursă.

O afacere europeană poate fi condusă de o singură persoană, poate fi o firmă mică sau mijlocie, sau poate fi o organizaţie care implică mii de persoane, cu un patrimoniu de sute de milioane de euro, cu baze de producţie, distribuţie etc în mai multe ţări. Nu este neapărat ca firma să fie deţinută de cineva din Europa (de exemplu IBM – International Business Machines este americană).

Poate fi o companie cotată pe o bursă europeană (ABN-Amro din Olanda, BASF – produse chimice din Germania), poate fi o firmă privată închisă (necotată), poate fi încă în proprietatea statului (cum sunt multe firme încă neprivatizate din Europa Centrală şi de Răsărit) – Gazprom sau firme mari din Europa Occidentală – Credit Lyonnais şi Air France din Franţa sau compania aeriană Iberia din Spania.

Aceste firme sunt considerate a fi creatoare de bogăţie şi de locuri de muncă. Odată ce scopul principal, acela de maximizare a profitului, este îndeplinit, şi celelalte obiective (minimizarea costurilor, folosirea mai eficientă a resurselor) sunt realizate automat. Comportamentul firmelor nu are însă ca obiectiv doar maximizarea profitului. El este adaptat circumstanţelor macroeconomice şi fazelor ciclului economic prin care trec economiile europene. De exemplu, în fazele de recesiune ele vor căuta să-şi asigure supravieţuirea pe piaţă, în dauna profitabilităţii. De asemenea, uneori tentaţia maximizării profitului este înlăturată prin practicarea unei rate de profit considerată adecvată. Firmele care primesc subvenţii de la stat nu sunt

interesate neapărat de creşterea eficienţei, supravieţuirea fiind asigurată prin sprijinul financiar al autorităţilor (acesta este un argument pentru privatizare). 1.3. Analiza mediului extern

Mediul de afaceri se referă la condiţiile în care firmele europene operează, implicând un mare număr de forţe care creionează acest mediu, şi pe baza cărora companiile îşi fundamentează strategia, tacticile şi activităţile de zi cu zi.

Aceşti factori pot include aspecte politice, economice, culturale, religioase şi lingvistice.

Forţa fiecărei componente şi modul în care interacţionează unele cu altele variază de la ţară la ţară. Astfel, şi comportamentul firmelor va trebui să se adapteze condiţiilor specifice. Caracteristicile individuale ale fiecărei afaceri, cum ar fi patronatul, abilitatea managementului, politica de resurse umane etc., va particulariza şi succesul fiecărei firme.

Pornind de la abordarea întreprinderii ca un sistem deschis, performanţa întreprinderii depinde de capacitatea de integrare a acesteia în mediu, de eficacitatea acţiunilor sale în valorificarea oportunităţilor, de abilitatea de a învinge ameninţările provenite din mediu, de capacitatea de adaptare la modificările variabilelor de mediu. În consecinţă, întreprinderea trebuie să-şi adapteze resursele şi competenţele la schimbările ce au loc în mediu pentru a-şi atinge obiectivele propuse şi pentru a satisface aşteptările grupurilor de interese.

Din perspectiva strategică mediul extern al organizaţiei poate fi „divizat” în două mari subsisteme

Mediul concurenţial se referă la factori care afectează în mod direct activitatea întreprinderii şi cuprinde:

- Concurenţii actuali – rivalitatea concurenţială; - Concurenţii potenţiali – noii intraţi; - Clienţii şi furnizorii; - Produsele de substituţie;

• Macromediul se referă la factori care afectează în mod relativ uniform un număr mare de întreprinderi şi au o influenţă indirectă asupra întreprinderii de referinţă, în timp ce influenţa inversă este nesemnificativă sau la factori care afectează activitatea tuturor componentelor mediului concurenţial:

- Mediul politico – legal; - Mediul economic; - Mediul socio – cultural; - Mediul tehnologic.

Principala problemă referitoare la analiza mediul extern este înţelegerea mediului organizaţiei, prin identificarea problemelor cheie şi

găsirea mijloacelor de a face faţă unor situaţii complexe. Din această perspectivă dificultăţile pe care le au managerii în înţelegerea mediul extern. • Înţelegerea diversităţii mediului şi a modului cum această diversitate

poate contribui în procesul deciziei strategice. Listarea tuturor influenţelor din mediu poate fi posibilă, dar nu poate fi prea mult utilizată pentru că nu întreaga imagine a mediului apare ca o influenţă reală în cadrul întreprinderii.

• Modul în care fac faţă unor situaţii complexe. Modul în care aceştia fac faţă complexităţii mediului este simplificarea, care consider că nu este o conduită greşită. Ei tind să simplifice prin concentrarea pe aspecte ale mediului care probabil au avut importanţă istorică sau confirmă perspective prioritare. Problema ridicată aici este dacă aceştia au capacitatea şi discernământul de a nu simplifica excesiv ori greşit, dacă nu au o conduită părtinitoare.

• Schimbările din mediu date de incertitudine. În înţelegerea naturii mediului trebuie să avem în vedere schimbările

profunde ale mediului actual şi viitor: 1. Creşterea diversităţii ambientale; 2. Amploarea cunoştinţelor despre mediu; 3. Turbulenţa mediului. 1. Creşterea diversităţii ambientale. Diversitatea ambientală se referă la nivelul similarităţii sau diferenţierii dintre elementele mediului, incluzând indivizii, organizaţiile şi forţele sociale care afectează resursele. Consecinţele majore ale diversităţii ambientale asupra întreprinderii sunt: - Modificarea soluţiilor tehnologice pentru a răspunde preferinţelor şi

modelelor de consum; - Modificarea modului în care întreprinderea se organizează pentru a face

faţă diversităţii; - Necesitatea creşterii capacităţii de a procesa informaţia. 2. Amploarea cunoştinţelor despre mediu. În societăţile informaţionale capitalul şi energia, ca surse primare ale bogăţiei sunt înlocuite cu informaţiile şi cunoştinţele. Pentru procesarea unui volum mare de informaţii, întreprinderile au optat de-a lungul timpului pentru câteva soluţii: - Creşterea nivelului de specializare a sarcinilor, care induce însă o

creştere a numărului de nivele ierarhice, deci o creştere a inerţiei structurale, adică o scădere a flexibilităţii;

- Crearea unor unităţi specializate în scanarea mediului şi oferirea de informaţii procesului decizional;

- Abordarea integratoare a tuturor cunoştinţelor privind pieţele, clienţii, tehnologiile, capacităţile productive etc.

3. Turbulenţa mediului. Tendinţele socio-economice, proliferarea know-how-ului tehnologic şi managerial, fenomenele de regionalizare economică, apariţia de noi concurenţi, fragmentarea pieţelor, accentuarea diferenţelor

între segmente ca urmare a diversităţii culturale a consumatorilor, intensificarea concurenţei globale, reducerea ciclului de viaţă al produselor şi tehnologiilor, conjugate cu intervenţiile proactive ale unor întreprinderi conferă mediului actual un caracter turbulent. La baza turbulenţei mediului stau ritmul crescând al schimbărilor tehnologice, amploarea interconectărilor şi interdependenţelor componentelor sale. Creşterea turbulenţei, exprimată prin creşterea numărului de evenimente ce se produc într-o perioadă de timp, conduce la creşterea intensităţii informaţionale a mediului ceea ce face ca valoarea informaţiei să se piardă într-un interval de timp din ce în ce mai scurt..

Putem distinge patru tipuri de medii: mediu simplu-static; mediu simplu-dinamic; mediu complex-static şi mediu complex-dinamic. • În condiţii simple-statice, mediul se poate înţelege într-un mod relativ

simplu (direct) întrucât factorii de mediu sunt simpli şi nu suferă modificări majore. În astfel de circumstanţe, dacă are loc o schimbare, acesta este cât se poate de previzibilă astfel încât să poată fi înţeleasă pe o bază istorică. Deci aceste circumstanţe permit realizare unor previziuni cu grad mare de certitudine pornind de la prelungirea în viitor a concluziilor reflectate de o analiză istorică fără apariţia unor factori noi pe perioada de previziune şi fără modificări majore a factorilor de mediu (de exemplu prin regresii).

• În condiţii dinamice, înţelegerea mediului trebuie făcută şi din perspectiva viitorului, nu numai a trecutului, mai ales că dinamica factorilor de mediu poate conduce la rupturi faţă de manifestările din trecut. În acest caz se construiesc scenarii alternative ale evoluţiei viitoare a mediului pe baza unor ipoteze cu probabilitatea cea mai mare de apariţie în viitor.

• În condiţii complexe, organizaţiile se confruntă cu un mediu dificil de înţeles. Complexitatea este dificil de tratat prin analiză. Complexitatea ca urmare a diversităţii poate fi distribuită diferitelor părţi ale întreprinderii responsabile de anumite aspecte ale diversităţii prin atribuirea resurselor necesare şi delegării de autoritate spre a „stăpâni” propria lor parte din mediu. Pentru acesta este însă nevoie de experienţă şi de capacitatea întreprinderii de a învăţa.

1.3.1. ANALIZA MACROMEDIULUI

Analiza macromediului corespunde etapei de auditare a influenţelor macromediului. Influenţele pe care le generează macromediul nu sunt resimţite cu aceeaşi intensitate de către diversele întreprinderi. Influenţe majore, cheie pentru o întreprindere poate să nu afecteze o altă întreprindere şi în plus importanţa acestora poate să se schimbe în timp.

O corporaţie multinaţională va fi interesată în principal de relaţiile guvernamentale şi înţelegerea politicilor guvernamentale; alte interese prioritare pot fi costul pe loc de muncă sau ratele de schimb valutar.

Un comerciant detailist va fi preocupat de gusturile şi comportamentul clienţilor locali. Un fabricant de computere poate fi afectat de necesitatea inovării într-un timp scurt a echipamentelor şi produselor, cunoscut fiind rata ridicată de apariţiei a noilor tehnologii şi produse într-o astfel de industrie de vârf (cu rată de creştere ridicată).

Analiza macromediului presupune identificarea factorilor care au avut şi au influenţe asupra întreprinderii în trecut şi prezent, precum şi evaluarea influenţei acestora în viitor şi / sau a influenţei factorilor noi ce pot apărea în viitor (Analiza PESTLE).

Tehnica PESTLE În evaluarea mediului de afaceri este folosită aşa numita tehnică

PESTLE: - Factorii politici şi legislativi - Factorii economici - Factorii socio-culturali - Factori tehnologici - Probleme legate de mediul înconjurător, etica în afaceri etc.

1. Factorii politici şi legislativi Mediul politico-legal este constituit din: - Sistemul de relaţii dintre puterea politică reprezentată în special de

guvern şi lumea afacerilor (întreprindere) – componenta politică; - Ansamblul legilor, reglementărilor, ca şi de instituţiile care

generează şi aplică aceste reglementări – componenta legală. Influenţele mediului politico – legal pot fi de natură restrictivă sau

stimulativă. Puterea politică poate încuraja lumea afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate izvorât din aplicarea corectă a unor reglementări, fără discriminări, şi prin cultivarea unei percepţii obiective a mecanismului economiei şi afacerilor pe scheletul unui aparat instituţional bine articulat.

Credinţele politice ale guvernelor şi politicile prin care ele şi le pun în aplicare au un impact major asupra mediului european al afacerilor. Ele se reflectă mai ales în politicile economice, mai ales cele care vizează creşterea economică. Dar şi alte politici au efecte majore asupra climatului economic. De exemplu, poate fi menţionat cazul extrem al blocului sovietic, care, prin planificarea de la nivel central, a influenţat major forma de proprietate, structura organizaţională, lipsa de profitabilitate şi eficienţă a activităţilor economice. Similar, guvernul Thatcher în anii ’80 a dus o politică cu efecte stimulatoare asupra mediului de afaceri, exemplu luat şi de alte ţări europene.

Un alt aspect se referă la faptul că, în situaţii de şomaj ridicat sau în contextul altor probleme sociale grave, europenii caută vinovaţi. Uneori se consideră că politica din domeniul imigrării pe care o practică acel stat este la

baza acestor probleme (au devenit ţinte pentru mişcări de protest sau chiar acte de violenţă - minoritatea turcă în Germania, imigranţii din Africa de Nord în Franţa etc.).

De exemplu, în Vitrolles (sudul Franţei) puterea a fost câştigată printr-un program care prevedea lege şi ordine, reducerea taxelor şi o politică activă de luptă împotriva imigranţilor. Forţele de poliţie s-au dublat şi s-au îmbrăcat în ţinute care aminteau de regimul fascist, se dădea un premiu (800 franci) pentru fiecare copil născut care era francez sau cetăţean european. Tribunalul a considerat acest lucru ca ilegal.

Totuşi, sprijinul pentru Frontul Naţional (Jean-Marie le Pen) a crescut în ultimul timp în rândul membrilor mai tineri din clasa de mijloc care sunt concuraţi de imigranţii din Africa de Nord. În afară de aspectele morale ale discriminării rasiale şi religioase, o astfel de politică împiedică funcţionarea pieţei unice care promovează libera circulaţie a forţei de muncă şi a capitalului şi oportunităţi egale pentru toţi. Sudul Franţei, ca şi alte zone, este dependent de agricultură şi turism, astfel că potenţialii investitori pot evita aceste zone, având temeri legate de problemele care pot apărea în cazul unor activităţi în aceste zone.

Alt exemplu este Liga Nordului, la alegerile din 1996, când Umberto Bossi a propus separarea nordului Italiei şi înfiinţarea unui nou stat, Padania (Lombardia, Toscania şi Piemont – regiuni in care erau concentrate cele mai importante industrii, exista cel mai bun teren pentru agricultură, era dezvoltat sectorul financiar, şi cuprind oraşe importante ca Veneţia, Torino, Milano, Bologna). El a speculat resentimentele nord-italienilor asupra faptului că Roma este capitala Italiei, şi asupra criminalităţii, a sărăciei şi predominanţei agriculturii din Sud.

Sistemele legale pot varia semnificativ de la ţară la ţară, atât în ceea ce priveşte conţinutul, cât şi modul în care legile sunt interpretate.

La o extremă, pot fi menţionate ţările din fostul bloc comunist, care, din 1990, au dezvoltat un sistem legal care să fundamenteze proprietatea privată, existenţa firmelor cu capital de stat sau privat, capacitatea lor de a angaja şi concedia forţa de muncă, de a se angaja în contracte comerciale, de a cumpăra, deţine şi vinde bunuri etc.

La cealaltă extremă, în UE, legislaţia comunitară se aplică la toate ţările membre şi stabileşte elementele unui cadru legal comun, deşi, la nivel naţional, fiecare ţară are propriile legi (Tratatul de la Roma – 1957, Actul Unic European – 1987, Maastricht – 1993, Amsterdam – 1998, regulamentele, directivele, avizele, hotărârile Curţii de Justiţie etc.). Odată cu desăvârşirea uniunii politice, adoptarea Constituţiei Europene, diferenţele dintre sistemele legale naţionale tind să se diminueze. Sistemul legal al UE se bazează pe dreptul civil, cu reguli şi reglementări detaliate care sunt strict interpretate.

Principalele influenţe ale sistemului legal asupra afacerilor se referă la impactul asupra mixului de marketing (produs, preţ, promovare, distribuţie) şi la legile care reglementează concurenţa.

Guvernele naţionale urmăresc prin legislaţie să împiedice crearea de monopoluri sau carteluri private care să împiedice intrarea altor firme pe piaţă. Acest lucru nu le împiedică, însă, să lase să funcţioneze monopoluri publice pe care să le subvenţioneze masiv (Franţa – Credit Lyonnais).

2. Factorii economici Mediul economic este format din ansamblul elementelor din sistemul

economic în care întreprinderea operează, este constituit din “sistemele de producere, distribuire şi consumare a avuţiei. Acest mediu oferă elementele cele mai concrete pentru evaluarea corectă a potenţialului strategic al unei întreprinderi. Mediul economic actual prezintă anumite caracteristici: 1. Complexitatea mediului economic Această caracteristică rezidă din: - Trecerea de la întreprinderea ca sistem închis la cea ca sistem deschis; - Interacţiunea dintre influenţele factorilor mediului economic – greu de

cunoscut relaţiile dintre cauză şi efect. Astfel, complexitatea cere:

- neîngrădirea conceptelor; - viziunea globală; - strategie – numai prin strategie se poate înainte în incertitudine.

2. Importanţa dominantă a informaţiei Astăzi asistăm la reconsiderarea strategică a informaţiei ca „inteligenţă

economică” - cei ce ştiu să o obţină şi să o exploateze dobândesc rapid o capacitate superioară de dezvoltare, însă volumul mare al informaţiilor şi modalităţile foarte variate de selectare şi prelucrare conduc la o restrângere a capacităţii de verificare a veridicităţii informaţiei. 3. Importanţa determinantă a comunicării

Nu este suficient doar deţinerea de informaţii (informaţia dă un conţinut) este necesară comunicarea, care asigură forma şi aria de difuzare prin reţele, adică asigură informarea. 4. Importanţa crescândă a componentei ecologice

Tot mai accentuat se manifestă conceptul de „dezvoltare durabilă”, ce are drept obiectiv menţinerea sistemelor economice şi a biosferei pe termen lung. Acest proces constă în fixarea şi respectarea unor norme de protecţie a mediului pornind de la considerente neeconomice. Este, deci, necesară integrarea în strategia întreprinderii a acestui concept de „dezvoltare durabilă”. 5. Transferul industrial spre ţările cu manoperă ieftină

Întreprinderile în dorinţa de a obţine costuri de producţie cât mai mici tind să-şi transfere activităţile spre ţări unde manopera este mai ieftină. Implicaţiile în plan strategic sunt evidente, dacă punem în discuţie numai obţinerea avantajului concurenţial pe bază de costuri reduse. Implicaţiile acestor transferuri sunt însă şi în plan social, pe care le regăsim atât în ţara care îşi transferă activităţile cât şi în cele care le găzduiesc. În ţările bogate (care transferă activităţi) este pusă în pericol existenţa clasei de mijloc, care asigura creşterea economică. În ţările rămase în urmă (care găzduiesc aceste transferuri) clasele medii tind să se nască, încercând să imite ţările dezvoltate prin reducerea inegalităţilor. Poate există, însă, şi un transfer în sens invers, practic un retransfer al activităţilor, motivat de:

- Constatarea că preţul materiilor prime, al energiei, al utilajelor este aproximativ acelaşi pe toate pieţele deschise din lume;

- Conştientizarea riscului copierii produselor de către partener; - Nevoia de apropiere impusă de ciclul de aprovizionare şi fabricaţie

“just in time”; - Acumularea de experienţă ce permite obţinerea unei productivităţi

comparabile; - Considerente de marketing şi imagine: atracţia pentru produsele

realizate în ţări bogate recunoscute pentru know-how-ul în domeniu şi îndoiala pentru produsele aceleaşi firme realizate în ţări sărace etc.

Acest retransfer este însă mult mai mic decât transferul iniţial, pe ansamblu transferul de activităţi fiind net superior celui de retransfer. 6. Luarea în considerare a geostrategiei Întreprinzătorii trebuie să fie la curent cu politicile guvernamentale promovate de state. Poziţia geografică a naţiunilor condiţionează un mod de a acţiona şi de a reacţiona al întreprinzătorului, astfel că şi această componentă trebuie să fie integrată în strategia sa. 7. Organizaţia desalarizată - externalizarea sarcinilor şi funcţiilor

Relaţia ierarhică „şef - executant” cedează încet, încet locul celei de tip „client - furnizor”. Vechiul şef va fi considerat ca un „client” a cărui percepţie se transformă din cea de constrângere organizaţională în cea de sursă personală de progres şi bunăstare. Vechiul executant va fi considerat un „furnizor”, la ale cărui servicii se va renunţa dacă nu va satisface exigenţele „clientului”.

Astfel o serie de sarcini şi funcţii vor fi cedate unor prestatori independenţi care vor putea avea această calitate chiar pentru un număr mai mare de întreprinderi în funcţie de calităţile şi capacităţile acestuia de a satisface mai mulţi „clienţi”. Vom asista astfel fie la o specializare a „furnizorilor” (de exemplu: contabili – pentru contabilitatea publică sau de gestiune, finanţişti – finanţarea ciclului de exploatare sau a investiţiilor sau pentru piaţa financiară, strategi - strategii ale unor compartimente funcţionale sau pentru diverse

etape din viaţa întreprinderii etc.) sau dimpotrivă la o prestaţie generalistă a acestora (de exemplu: implementarea unor proiecte de investiţii, sau a unor programe de marketing sau chiar pentru realizarea şi implementarea unei strategii globale a firmei etc.). 8. Creşterea rolului întreprinderilor mici şi mijlocii

IMM-urile sunt puse în faţa a numeroase pericole care pot afecta perenitatea lor. Unul dintre cel mai mare este lipsa unei anumite clarviziuni în faţa dezvoltării. Dinamica acestui tip de organizaţie este ridicată, poate cunoaşte creşteri şi căderi spectaculoase (forma curbei ciclului de viaţă fiind de tip clopot). De aceea atenţia lor trebuie îndreptată în primul rând spre consolidarea dezvoltării.

Totodată, caracteristic IMM-urilor este o anumită „neconformitate” ce decurge din caracterul mai libertin în funcţionare (produse noi, proceduri noi, birocraţie redusă, dorinţă mare de reuşită) ce este constrânsă de sistemul reglementărilor şi uzanţelor. Avantajul lor este din acest punct de vedere flexibilitatea. Pericolul este cel al lipsei de credibilitate. Şi în plan financiar acest pericol se manifestă, aceste organizaţii fiind considerate mai expuse riscurilor, relaţiile terţilor cu acestea fiind mai prudente.

IMM-urile se pot afla în una din următoarele două situaţii: fie depind în totalitate de marile întreprinderi industriale când problema urmării unei strategii este inexistentă, fie doresc să ajungă la nivelul acestora.

În cea de-a doua situaţie, alternativele strategice sunt două. Fie adoptă o strategie de imitare a marilor concerne, fie se inspiră din strategia micului întreprinzător („producător popular”). În primul caz, IMM-urile care doresc să fie între primii pentru o anumită nişă descoperită sau pe un anumit sector, trebuie să adopte principiile strategice de dezvoltare ale celor mari pornind de la consolidare şi gestionare eficientă a riscului de dezvoltare. În al doilea caz, pseudoprincipiile strategice adoptate, vor fi foarte simple, preluate din simţul nativ şi cel dobândit din experienţă. În ambele cazuri, dar cu precădere în cel de-al doilea, un aport important la reuşită îl va avea capacitatea întreprinderii de a inova produse – servicii, proceduri, procedee, procese.

Cel mai adesea IMM-urile, cel puţin în România, adoptă strategii emergente, dezvoltarea acestora făcându-se în absenţa unei misiuni şi a unor obiective de urmat.

Politicile economice pe care le promovează guvernele au o influenţă evidentă asupra mediului în care activează firmele. De la semnarea Tratatului de la Maastricht, politica economică a UE s-a concentrat pe adoptarea monedei unice. În acest sens s-a încercat îndeplinirea criteriilor de convergenţă – deficitul bugetar (nu mai mult de 3% din PIB) şi datoria publică (nu mai mult de 60% din PIB). Este de menţionat, în acest sens, controlul

ratei inflaţiei prin politicile Băncilor centrale şi controlul ratei dobânzii pentru eliminarea riscului de a apărea diferenţe între ţări, factori destabilizatori pentru politica monetară comună.

Un alt aspect se referă la capacitatea ţărilor de a sincroniza fazele ciclului economic (mai ales, de a-l face convergent cu cel al economiei germane – economie de referinţă). Se poate observa, analizând variaţia diferenţei dintre PIB real şi cel potenţial că în perioada 1985-1999, a crescut convergenţa dintre ciclul economic francez şi german, iar cel britanic a fost divergent.

Odată cu instaurarea Uniunii Economice şi Monetare, cu o Bancă Centrală Europeană independentă politic, politica monetară a devenit atributul exclusiv al acesteia, având posibilitatea să manevreze rata dobânzii şi oferta de monedă pentru a atinge anumite obiective, cum ar fi stabilitatea monetară. Datorită decalajelor dintre zone, efectele unei variaţii ale ratei dobânzii ar trebui contrabalansate de o flexibilitate a pieţei forţei de muncă care, deşi statuată prin tratatele comunitare, în realitate este destul de limitată (datorită intervenţiei statelor, a unor restricţii, dar şi a unor diferenţe culturale şi lingvistice).

3. Factorii socio-culturali Mediul socio-cultural este alcătuit din modele individuale şi de grup ce

reflectă atitudini, valori, credinţe, obiceiuri, tradiţii, norme de convieţuire. Acest mediu poate fi completat cu factori demografici, etnici. Adesea aceşti factori sunt urmăriţi comparativ între diferite ţări. Tendinţele socio-culturale pot rezulta în importante modificări în cererile de anumite produse sau servicii, fapt pentru care schimbări ale acestor tendinţe trebuie urmărite de către întreprindere în ariile legate de produsele sau serviciile lor sau chiar la nivel regional într-o anumită ţară.

Prin cultură se poate înţelege ansamblul valorilor, atitudinilor, convenţiilor sociale etc. ale unei naţiuni. Ele sunt transmise din generaţie în generaţie, mai ales prin intermediul familiei. Din ce în ce mai mult, ea este modificată de către sistemul de educaţie, de media, de anturaj etc. Fără îndoială că diferenţele culturale contribuie la diversitatea oamenilor care locuiesc în Europa, ceea ce înseamnă o mai mare complexitate, dar şi avantajul unei experienţe tot mai bogate.

Totuşi, diferenţele culturale înseamnă şi crearea unor bariere, cu implicaţii deosebite asupra afacerilor europene, care, dacă vor sa reuşească în afara pieţei interne, trebuie să ţină cont de ele.

Exemple de diferenţe culturale:

- Organizarea firmelor: Germania – firmele sunt mai rigide, orice trebuie realizat pe căile birocratice stabilite, cu detalii tehnice riguroase etc; Marea Britanie – firmele sunt mai flexibile, răspund mai uşor nevoilor pieţei. Este importantă existenţa unui spirit de apartenenţă la clasă, ceea ce afectează relaţiile dintre angajaţi, climatul de muncă. Există şi diferenţe privind modul în care sunt făcute publice informaţiile: Germania – azi anunţi, azi scoţi un nou produs; Spania şi Grecia – termenul e mai lejer, mai flexibil. - Înfăţişarea şi comportamentul: Franţa – oamenii de afaceri pun accent pe modul în care arată şi aşteaptă ca şi partenerii să facă la fel; spaniolii consideră că este important să fii îmbrăcat elegant dar conservator, şi să arăţi că ştii bucătărie, vinuri etc. Patronii americani din firmele europene încurajează personalul să treacă de la ţinuta rigidă (costum pentru bărbaţi, cămaşă albă, fustă neagră pentru femei) la o ţinută mai lejeră, cu scopul de a crea un climat cât mai relaxat şi mai eficient, deşi jeans-ii şi tricourile încă nu sunt acceptate de către toată lumea.

Există şi alte aspecte care fac diferenţa dintre atitudinile şi comportamentele din diferite ţări: • spaţiul personal (nordicii îl apreciază mai mult decât cei din sud – de

aceea, ei vor face un pas în spate dacă cineva se apropie prea mult. • a te uita la ceas este acceptat în Germania sau Marea Britanie, dar nu în

Grecia sau Spania – pare că insulţi partenerii dorind să scapi de ei. • folosirea titulaturilor în organizarea afacerii (titulaturile sunt importante la

suedezi şi germani, mai puţin în cazul francezilor şi deloc britanicilor). • modul de a pune problema – unii (finlandezii, dar şi toate ţările

scandinave, ţările protestante etc.) sunt foarte direcţi, preferă să meargă drept la chestiune, fără a pierde vremea cu mici discuţii, aşa cum preferă latinii.

• relaţia cu sexul opus – în Franţa este totdeauna acceptabil să flirtezi cu persoanele de sex opus pentru a face viaţa interesantă; în Marea Britanie (dar mai ales în SUA) acest lucru ar fi privit ca incorect sau chiar hărţuire sexuală. - Programele de pregătire culturală: unele firme atunci când fac

angajări ţin cont nu numai de cunoaşterea unei limbi străine, ci şi de cunoştinţele legate de cultura acelei ţări. Unele firme oferă cursuri speciale pentru a reuşi o mai bună integrare în mediul respectiv. Firmele trebuie să ţină cont de diferenţele culturale în relaţiile publice, publicitate şi în activitatea curentă.

- Limba În UE–15 existau 13 limbi oficiale şi alte 35 de limbi locale. Situaţia este şi

mai complexă în contextul celor 25 de ţări membre. Limba defineşte un grup de persoane şi îl face distinct faţă de altele, implicând totodată cultura, cunoştinţele moştenite, credinţele, termeni de referinţă şi un mod specific de a gândi.

• Flamanzii şi valonii – Belgia; • Bascii, catalanii şi galiţienii – Spania; • Elveţia – zone distincte în funcţie de limba vorbită (germană, franceză, italiană etc); • Marea Britanie – afirmarea limbii naţionale în Scoţia, Ţara Galilor; • Destrămarea Cehoslovaciei; • Opoziţia Greciei – Fosta Republică Yugoslavă a Macedoniei.

Diferenţele sunt parţial lingvistice, parţial culturale. Capacitatea unei persoane de a vorbi două sau mai multe limbi este

importantă deoarece: - dă posibilitatea să negociezi cu un partener în limba lui – ceea ce creează o impresie bună; - evită discuţiile în secret între partenerii de negocieri pe parcursul acestora; - există un avantaj competitiv faţă de cei care nu cunosc această limbă.

Un element generat de comunicarea la nivel global este folosirea limbii engleze şi introducerea de termeni din aceasta în diferite limbi datorită: internetului, folosirii computerului, a filmelor americane, a programelor prin satelit. Unii au devenit îngrijoraţi de pericol: Franţa, Germania, Spania şi Rusia, şi au şi luat măsuri în consecinţă.

Este importantă şi percepţia pe care o naţiune o are despre ceilalţi: - Francezii şi britanicii sunt două popoare diferite şi cu obiceiuri diferite; deşi similari din punct de vedere al mărimii şi structurii pe vârste a populaţiei, britanicii muncesc mai mult decât francezii – 45,8 ore/sapt. faţă de 40,6 – şi muncesc şi în week-end; de asemenea, britanicii sunt mai puţin dispuşi la grevă, locuiesc mai rar în locuinţe oferite de comunitate şi primesc ajutoare sociale mai puţin consistente; britanicii au făcut 6,3 milioane de vizite în Franţa, în timp ce francezii au făcut doar 1,7 milioane de vizite (cheltuind şi de cinci ori mai puţin). - Mai mult de 50% dintre cetăţenii Franţei au o părere foarte favorabilă asupra britanicilor, în timp ce doar 35% dintre aceştia au o părere identică faţă de francezi, în timp ce 20% îi consideră chiar antipatici. Peste 33% dintre britanici îi consideră pe francezi ca fiind aroganţi, 25% ca fiind rece şi distanţi, iar 10% lacomi şi ipocriţi. Mai puţin de 8% dintre britanici îi văd pe francezi ca fiind amuzanţi sau curajoşi. Englezii consideră că cel mai bun lucru legat de francezi este modul de a petrece, de a te distra, în timp ce francezii apreciază monarhia, pub-urile şi ceaiul de după-amiaza. - Germanii îi văd pe britanici ca fiind politicoşi, conservatori şi haotici, în timp ce aceştia îi consideră pe germani agresivi şi fără simţul umorului.

Strângerea mâinii este un salut normal în Germania, dar excepţional în Marea Britanie; de asemenea, stilul de îmbrăcăminte este de cele mai multe ori strict în Regatul Unit.

Religia

În ţările tradiţional catolice din Europa (Irlanda, Italia, Polonia şi Spania), impactul structurilor bisericeşti asupra societăţii şi asupra afacerilor este foarte important (de exemplu, controlul asupra vânzării anticoncepţionalelor în Irlanda). În Polonia, biserica catolică are un rol vital chiar şi pe scena politică, toate partidele aderând la valorile creştine. În Italia de Sud, biserica a fost, tradiţional, o forţă de luptă împotriva mafiei, stimulând reforma economică a unei zone preponderent agrare, primirea de fonduri prin FEOGA etc.). Şi în Spania, biserica catolică are un rol enorm în cultură şi societate.

Deşi în ţările nordice biserica protestantă nu are, în general, aceeaşi influenţă şi tradiţie ca cea catolică în sudul Europei, există totuşi o oarecare influenţă asupra modului de a face afaceri. Trebuie ţinut cont de aceste aspecte pentru că necunoaşterea lor poate crea probleme. Firmele trebuie să fie conştiente că extinderea Uniunii înseamnă o piaţă cu cetăţeni care aparţin tot mai multor religii. Creşte semnificativ şi numărul celor care aparţin altor religii, care trebuie luaţi în considerare.

4. Factori tehnologici

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce reflectă starea actuală a cunoştinţelor tehnice şi tehnologice (cunoştinţe, experienţă, creativitate - inovare).

Fig. 1.1. Analiza pest (Identificarea factorilor macromediului)

Factori politico – legislativi • Reglementările guvernamentale; • Stabilitatea legislativă; • Legislaţia comercială; • Reglementările antimonopol; • Legislaţia privind drepturile de

proprietate intelectuală şi industrială;

• Legislaţia muncii; • Politica monetară şi valutară; • Politica bugetară; • Politica fiscală; • Activitatea partidelor politice; • Echilibrul puterilor în stat; • Relaţia patronat-sindicate-guvern; • Legislaţia privind protecţia

mediului.

Factori economici • Rata dobânzii; • Rata inflaţiei; • Cursul de schimb; • Rata şomajului; • Deficitul bugetar; • Balanţa comercială; • PIB + alţi indicatori

macroeconomici; • Creşterea economică; • Disponibilitatea creditului; • Productivitatea muncii; • Fiscalitatea; • Evoluţia pieţelor financiare; • Tratamentul aplicat de

organismele financiar-bancare internaţionale (FMI; BM);

• Modele de consum ale populaţiei;

• Bugetul familial.

Factori socio-culturali • Nivelul educaţional; • Atitudinea populaţiei faţă de

afaceri; • Atitudinea populaţiei faţă de

muncă; • Atitudinea populaţiei faţă de

organele administrative; • Atitudinea populaţiei faţă de

calitate; • Stilul de viaţă; • Securitatea socială-problemele

sociale; • Indicatorii demografici (rata

natalităţii, mortalităţii; speranţa de viaţă etc. );

• Migrarea; • Emigrarea; • Atitudinea faţă de minorităţi

religioase, etnice, culturale, sexuale etc.;

• Atitudinea faţă de poluare.

Factori tehnologici • Politica guvernamentală faţă

de cercetare-dezvoltare; • Calitatea infrastructurii; • Telecomunicaţiile; • Numărul de patente şi natura

acestora (autohtone, achiziţionate);

• Ritmul de apariţie al invenţiilor;

• Viteza de transfer a tehnologiilor;

• Dotarea cu tehnică de calcul (IT);

• Dotarea tehnică a producţiei; • Starea echipamentelor,

capacităţilor de producţie; • Gradul de înnoire a

mijloacelor tehnice şi al tehnologiilor;

• Utilizarea mijloacelor fixe; • Gradul de înzestrare tehnică

a muncii; • Încadrarea de personal

tehnic.

În zile noastre, capacitatea întreprinderilor de a transpune în practică, într-un timp din ce în ce mai scurt, o idee ca şi cea de a transforma o invenţie în produs face ca mediul tehnologic să fie foarte schimbător. Întrucât noile tehnologii şi produse ajung foarte repede în producţie, se creează simultan cu produsul şi nevoia pentru consumul său, astfel că nu se produce ceea ce cere piaţa, ci se produce ceea ce rezultă din exercitarea presiunii schimbărilor tehnologice, ulterior generându-se piaţa. Cu toate acestea cele mai multe întreprinderi pot afecta cu greu progresul tehnologic, afirmaţie motivată prin capacitatea de inovare şi forţa financiară.

Evident că tehnologia are un impact major asupra mediului de afaceri, mai ales tehnologia informaţională. Este greu să ne imaginăm viaţa de zi cu zi fără tehnologiile informaţionale: de la pilotul automat până la sistemele automate de control al traficului în oraşele mari, de la roboţii industriali până la liniile automate de asamblare, pieţele financiare, valutare şi bursiere,

comerţul electronic, e-banking-ul, e-mail-ul etc. Conceptul poate fi luat în calcul nu numai ca produs final – output, ci şi ca input. Bill Gates considera că Internetul va acţiona ca un market-maker, aducând la un loc cumpărătorii şi vânzătorii, cu minimum de fricţiuni, nu numai pentru bunuri şi servicii, ci şi pentru forţa de muncă. De fapt, ne apropiem tot mai mult de piaţa cu concurenţă perfectă (transparenţă, atomicitate a cererii şi ofertei, omogenitatea produselor etc.). - În 1994, UE a formulat prima strategie în domeniul societăţii informaţionale, care propunea crearea de reţele la nivel european, utilizarea tehnologiilor informaţionale, creşterea gradului de conştientizare a importanţei acestui domeniu. - În decembrie 1997, Comisia a publicat Cartea Verde a convergenţei telecomunicaţiilor, a sectorului media şi tehnologiei informaţiei. A fost întărită protecţia proprietăţii intelectuale, mai ales în ceea ce priveşte serviciile on-line, internetul, CD-ROM-urile etc.

5. Mediul înconjurător şi etica în afaceri Trebuie menţionată conştientizarea, la nivel comunitar, a pericolului

generat de procesul de încălzire globală, care duce fie la modificarea comportamentului clienţilor, fie la măsuri legislative ale UE (de exemplu, UE a susţinut includerea în preţurile bunurilor şi serviciilor a costurilor implicate de poluare, mai ales în cazul anumitor industrii ). Totuşi, Comisia insistă ca acestea să nu reprezinte o formă de barieră neoficială în calea comerţului – alterează piaţa unică.

Etica nu reprezintă în că un subiect de importanţă majoră pe agenda UE. Totuşi, discuţii legate de salarizarea managerilor, de avantajele unor salariaţi etc. sunt privite cu interes şi tind să ocupe un loc din ce în ce mai important.

1.3.2. Analiza mediului concurenţial

Segmentarea strategică reprezintă acel demers prin care are loc împărţirea ansamblului activităţilor întreprinderii în mai multe elemente (unităţi omogene), diferite între ele.

Segmentarea strategică se poate realiza prin luarea în considerare a următoarelor criterii: 1. Tipul de clientelă; 2. Tipul de nevoi de satisfăcut şi criteriile de cumpărare; 3. Tehnologia; 4. Concurenţa.

Această analiză poate fi redusă doar la trei dimensiuni asociate cuplului produs/piaţă, pe de o parte „produsul” (tehnologie, cost), pe de altă parte „piaţa” (clientelă,

nevoie) respectiv concurenţa. În acest fel apare noţiunea de „unitate strategică de afaceri - UAS”, ce reprezintă ansamblul de produse având baze tehnologice, comerciale şi de concurenţă comune.

Segmentarea strategică este o operaţiune delicată şi nu poate fi în nici un caz un exerciţiu contabil, precis, pentru care e suficient a aplica reguli de segmentare în scopul de a atinge un rezultat definitiv, foarte bine conturat, de aceea se recomandă ca procesul să fie iterativ. Caracteristicile criteriile de segmentare sunt într-o permanentă schimbare, astfel că segmentarea strategică trebuie revăzută periodic. De asemenea a crea în mod prematur o segmentare strategică, dacă practica nu confirmă obiectiv diferenţierea, poate însemna o risipă de resurse. Pe de altă parte, sesizarea cu întârziere a apariţiei unei segmentări strategice poate atrage consecinţe negative asupra organizaţiei, urmare a apariţiei unor posibile bariere de intrare create de competitori sau plusului de competenţe dobândit de către aceştia.

Segmentarea de tip marketing se referă la analizarea similitudinilor şi diferenţelor dintre clienţi sau furnizori. Segmentarea de tip marketing se concentrează asupra cunoştinţelor comerciale, ignorând ceilalţi factori cheie ai succesului, cum ar fi cei legaţi de tehnologie şi costuri. Segmentarea de tip marketing diferenţiază pieţele în pieţe de bunuri de larg consum şi pieţe de afaceri sau pieţe de consum (piaţa cumpărătorilor) şi pieţe industriale (piaţa vânzătorilor).

Segmentarea tip marketing Segmentarea strategică Vizează un sector de activitate al firmei Vizează ansamblul activităţilor firmei Provoacă schimbări pe termen scurt Provoacă schimbări pe termen lung

Urmăreşte diferenţierea cumpărătorilor în segmente ce au aceleaşi nevoi, aceleaşi obiceiuri şi aceleaşi comportamente de cumpărare

Urmăreşte divizarea activităţilor în grupuri omogene de relevă în mare; - Aceeaşi tehnologie; - Aceeaşi piaţă; - Aceiaşi concurenţi

Permite adaptarea produselor la cerinţele consumatorilor, selecţionarea obiectivelor specifice, definirea mix-ului de marketing

Permite evidenţierea: - Oportunităţilor de creare sau

achiziţionare a unor activităţi; - Necesităţilor de dezvoltare sau de

abandonare a unor activităţi

Fig.1.2. Segmentarea strategică versus segmentarea de marketing

Pe baza celor prezentate putem observa că segmentarea de tip marketing este mult mai simplistă decât cea de tip strategic, în cele din urmă segmentarea de tip marketing fiind doar o parte a segmentării strategice. Analiza celor “5 forţe” concurenţiale

Analiza mediului concurenţial a fost fundamentată de cunoscutul economist Michael Porter, instrumentul de bază fiind Diamantul lui Porter, de unde decurge Analiza celor “5 forţe” concurenţiale:

- Analiza ameninţării noilor intraţi; - Analiza puterii clienţilor şi furnizorilor; - Analiza ameninţărilor produselor de substituţie; - Analiza rivalităţii competiţionale; - Analiza competiţiei şi colaborării.

Întreprinderea în cadrul mediului concurenţial se află în funcţie de timp în două ipostaze: 1. Pe axa prezentului, dată de forţele: puterea de negociere a furnizorilor;

puterea de negociere a clienţilor; intensitatea rivalităţii concurenţiale; 2. Pe axa viitorului, dată de forţele: pericolul noilor intraţi; pericolul

produselor de substituţie; intensitatea rivalităţii concurenţiale.

Noii intraţi sunt firme care încep să concureze firme deja existente în sectorul industrial analizat. În orice industrie pericolul concurenţilor va fi contracarat prin impunerea barierelor de intrare sau prin acţiuni adaptate ale întreprinderilor. Barierele de intrare constituie ansamblul dificultăţilor pe care concurenţii potenţiali le întâmpină pentru a se stabili în sectorul industrial vizat.

Principale bariere de intrare sunt date de: 1. Economiile de scară sau efectul experienţei înregistrate de către

firmele existente în sectorul industrial vizat. Economia de scară este fenomenul de scădere pe termen lung a costurilor medii datorat creşterii producţiei.

2. Capitalul cerut la intrare, adică efortul financiar pe care trebuie să-l facă o firmă pentru a pătrunde într-un nou sector industrial. Există numeroase industrii unde efortul investiţional iniţial este considerabil (mijloace fixe, necesar de fond de rulment, promovare şi publicitate, cercetare – dezvoltare etc.) fără să mai punem în discuţie riscurile unei investiţii (a se vedea spre exemplu industria extractivă). Dacă provine dintr-un alt sector industrial acesta va plăti şi costurile barierelor de ieşire.

3. Avantajul costului independent de mărime. Aceste avantaje sunt date de existenţa în sectorul industrial a unor lideri stabili, care cunosc bine piaţa, care au relaţii bune cu clienţii-cheie, cu furnizorii-cheie, au o

localizare favorabilă. Alte avantaje ale costului indiferent de mărime, cum ar fi existenţa unui personal cu experienţă, licenţele tehnologice, brevete, constituie alte bariere la intrare date de experienţă, greu de recuperat de către noii sosiţi.

4. Accesul la canalele de distribuţie. Pentru noii veniţi accesul la consumator este dificil, cel mai adesea costurile de promovare fiind foarte mari sau chiar acesta va fi pus în situaţia de a-şi construi propria reţea de distribuţie.

5. Diferenţierea produselor şi imaginea mărcii firmelor. Diferenţierea presupune aprovizionarea cu un produs / serviciu privit de utilizator deosebit şi de o valoare mai mare decât cel al competitorului. Firmele nou intrate vor trebuie să depăşească aceste bariere reale de intrare (imaginea de marcă, fidelitatea consumatorilor) dobândite mai ales de firmele existente ce au o strategie de diferenţiere.

6. Legislaţia şi acţiunile guvernului. Restrângerile legale în competiţie variază de la protecţia licenţei, la reguli de control ale pieţei, până la acţiuni directe al guvernului. Pentru a intra în sector o firmă poate avea nevoie de licenţa sau de îndeplinirea unor standarde de calitate (radio, televiziune, comunicaţii).

Uşor de intrat, dacă: − tehnologie comună; − capitaluri la intrare mici; − sectoare fragmentate; − acces la canalele de

distribuţie; − nediferenţierea produselor;− legislaţie permisivă

Dificil de intrat, dacă: − tehnologie patentată sau

proprietate industrială; − capitaluri la intrare mari; − sectoare concentrate; − canale de distribuţie restricţionate; − imagine de marcă, fidelitatea

consumatorilor; − restricţii legislative

Fig.1.3. Barierele de intrare şi noii intraţi

Clienţii şi furnizorii sunt două forţe considerate împreună pentru că sunt legate, toate întreprinderile trebuind să obţină resurse respectiv să furnizeze bunuri şi servicii. Pentru a aprecia puterea de negociere a clienţilor (a cumpărătorilor) respectiv a furnizorilor trebuie avute în vedere: 1. Structura cumpărătorilor respectiv furnizorilor. Acest aspect se referă

la distribuţia părţilor de piaţă la un număr mai mare sau mai mic de cumpărători respectiv furnizori; o concentrare mai mare a unui anumit sector conferă acestuia o putere de negociere sporită asupra întreprinderii.

2. Natura produsului. Gradul de complexitate ridicat al produsului, caracteristicile tehnico-funcţionale deosebite avantajează puterea de negociere a furnizorilor, pe când vânzarea unui produs relativ simplu, puţin sofisticat conferă putere clienţilor.

3. Calitatea produsului. Comercializarea unui produs de calitate superioară presupune aprovizionarea cu materii prime şi materiale de calitate, subansamble de calitate, ceea ce înseamnă favorizarea puterii de negociere a furnizorilor în detrimentul celei a clienţilor.

4. Costul transferului. Cu cât costul transferului este mai scăzut, cu atât clientul este mai puţin legat de furnizor, cu atât puterea de negociere a clienţilor este mai mare.

Ameninţarea produselor de substituţie (înlocuitorilor) poate lua diverse

forme: 1. Poate fi substituit produs pentru produs pentru satisfacerea aceleaşi

nevoi (fax pentru serviciile poştale sau poşta electronică pentru fax şi / sau serviciile poştale tradiţionale – substitutul poate fi mai apropiat sau mai îndepărtat);

2. Poate fi substituită nevoia pentru un nou produs (un nou proces tehnologic de turnare a pieselor turnate poate conduce la reducerea cererii pentru maşini de prelucrat- ajustat post - turnare);

3. Substituţia generică, acolo unde produsele / serviciile concurează pentru o nevoie (producătorii de mobilă concurează pentru cheltuielile familiale cu producătorii de frigidere sau cu furnizorii de automobile sau cu agenţiile de turism).

În termeni strategici, condiţiile de competiţie ridicată vor fi cele în care

intrarea de noi concurenţi este probabilă, riscul substituirii există, puterea de negociere a furnizorilor şi clienţilor se manifestă. Pentru existenţa unei rivalităţi puternice există şi alţi factori: 1. Dezvoltarea competitorilor, în condiţiile în care numărul lor este mare,

până la atingerea unor forţe relativ egale, încercând dominarea celorlalţi şi obţinerea unei poziţii cât mai avantajoase pe piaţă.

2. Dezvoltarea sectorului. Nivelul rivalităţii va depinde de ritmul de creştere al sectorului industrial.

3. Costurile fixe ridicate şi costurile de stocare. Costurile fixe ridicate duc la creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie, deci la obţinerea unor producţii mari cu efecte asupra creşterii rivalităţii în domeniul preţurilor. Pentru reducerea costurilor de stocare a acestor producţii, intensitatea rivalităţii creşte dincolo de “războiul preţurilor” prin găsirea soluţiilor de vânzare rapidă a producţiilor obţinute.

4. Creşterea capacităţilor de producţie. Rivalitatea va fi în creştere atunci când astfel de competitori vor creşte capacităţile de producţie dorind să-şi recupereze investiţiile şi să facă faţă costurilor fixe şi de stocare crescute.

5. Diferenţierea produselor. Intensitatea rivalităţii este mult mai mare pentru competitorii care realizează produse nediferenţiate.

6. Achiziţia competitorilor slabi. Astfel de achiziţii conferă competitorilor puternici care fac achiziţiile să îşi îmbunătăţească standardul competitiv, abilitatea lor de a concura mai eficient poate fi sporită.

7. Barierele de ieşire. Acolo unde barierele de ieşire din industrie sunt ridicate competiţia este acerbă. Spre exemplu, lipsa costurilor de transfer dintre sectoarele industriale va conduce la creşterea rivalităţii, de asemenea costurile de transfer prea mari între sectoare vor determina competitorii să rămână în sectorul respectiv şi să încerce să facă faţă presiunilor rivalităţii. Barierele de ieşire dintr-un sector pot fi determinate de:

1. Barierele economice (posibilităţile de lichidare date de gradul de specializare al activelor, structura activelor pe grad de lichiditate, costurile fixe ocazionate de ieşirea din sector);

2. Barierele strategice (principalele activităţi ale firmei şi complementaritatea acestora);

3. Barierele politice şi sociale (intervenţiile guvernamentale şi sindicale pentru a împiedica o firmă să părăsească un anumit sector industrial);

4. Barierele psihologice (comportamentul managerilor care au activat acea mai mare parte a vieţii într-un anumit sector industrial; specializarea profesională a angajaţilor).

Uşor de ieşit, dacă: − active vandabile; − costuri de ieşire mici; − afaceri independente; − lipsa restricţiilor legale; − lipsa barierelor

psihologice

Greu de ieşit, dacă: − active specializate; − costuri mari de ieşire; − afaceri diversificate cu

legături; − restricţii legale; − bariere psihologice la

schimbare

Fig.1.4. Barierele de ieşire

În ceea ce priveşte competiţia şi colaborarea, întreprinderile au nevoie

să-şi construiască o bază de avantaje şi acesta nu poate fi atinsă întotdeauna prin competiţie directă. Este posibilă o cale mai sensibilă, mai blândă de construire a unei asemenea baze, aceasta fiind colaborarea între

întreprinderi. Întreprinderile pot colabora pe anumite pieţe şi pot concura pe altele, colaborarea poate fi între concurenţii direcţi sau între furnizori şi clienţi.

Identificarea posibilităţilor de colaborare necesită de asemenea înţelegerea şi cunoaşterea structurii industriilor, modelul celor “5 forţe” concurenţiale fiind un cadru adecvat. 1. Colaborarea furnizor – client. Încercarea de a clădi legături între

furnizori şi clienţi este des întâlnită în numeroase industrii. Colaborările pot lua diverse forme de la reorganizarea sistemelor de livrare, dezvoltarea în comun a unor baze de date până la activităţi de cercetare-dezvoltare în comun sau participarea la realizarea în echipă de noi modele.

2. Colaborarea pentru a creşte puterea de negociere. Întreprinderile dintr-o industrie pot face front comun pentru creşterea puterii de negociere asupra unui furnizor care controlează accesul la materiile prime, spre exemplu. În acest caz de cele mai multe ori, cel puţin în România, accesul la anumite resurse este dificil datorită monopolului de stat (masă lemnoasă, energie electrică, gaz etc.). Întreprinderile pot face front comun pentru punerea pe noi baze a acestor relaţii.

3. Colaborarea pentru a construi bariere de intrare. Întreprinderile pot avea colaborări pentru a împiedica intrarea în sector a unor noi competitori în domeniul avantajelor date de costurile independente de mărime sau prin “accesul interzis” la reţelele de distribuţie.

4. Colaborarea pentru a diminua riscul substituirii. Faţă în faţă cu ameninţarea produselor de substituţie, anumite întreprinderi dintr-o industrie pot crea condiţii comune de cercetare-dezvoltare sau de marketing.

5. Colaborarea pentru câştigarea intrării şi a puterii competitive. Şi această formă de colaborare comportă multe nuanţe de la reţea comună de informaţii până la dezvoltare în comun de produse sau subansamble ce vor fi utilizate în comun dar stilizate specific şi chiar alianţe strategice.

Concluzionând succesul strategic depinde de sinteza competiţiei şi a

colaborării. ÎNTREBĂRI

1. Enunţaţi ţările membre ale Uniunii Europene. 2. Care sunt principalele grupări economice din Europa? 3. Enunţaţi problemele strategice. 4. Ce reprezintă tehnica PESTLE? 5. Explicaţi factorii sociologici din tehnica PESTLE. 6. Care sunt factorii utilizaţi prin tehnica PESTLE în evaluarea

mediului de afaceri?

CAPITOLUL II

EURO – MARKETING 2.1. Piaţa Unică Europeană şi implicaţiile asupra mediului de afaceri

Mulţi antreprenori nu îşi stabilesc obiective pe termen lung, de

exemplu unde doresc să ajungă peste 5 ani cu afacerea lor. Nici măcar nu au un plan de afaceri credibil şi actualizat. Unii nu cunosc sectorul afacerii pe care o deţin, concentrându-se mai mult pe produsele pe care le furnizează (produs sau serviciu) decât pe nevoile care stau la baza achiziţionării acestor produse.

Antreprenorii ar trebui să poată să răspundă cu uşurinţă la următoarele trei întrebări: 1) Care este afacerea mea? 2) Cum va arăta afacerea mea peste 5 ani? 3) Scopurile mele coincid cu planul de afaceri?

Obiectivele Pieţei Unice, din punct de vedere al afacerii, se referă la

mişcarea liberă a bunurilor, serviciilor, oamenilor şi capitalului, eliminând barierele existente în comerţ, între statele membre. Această politică intenţionează să fie baza eforturilor de menţinere a liberei concurenţe în industria europeană, de creare a locurilor de muncă şi de stimulare a creşterii economice. Crearea Pieţei Europene Unice şi efectele semnificative ale integrării europene au avut deja o influenţă profundă asupra politicilor de marketing. Câteva companii europene, anticipând schimbarea, au modificat deja aspecte legate de politica comercială; pentru ele nu mai există pieţe „străine” în Europa, ci doar o singură piaţă europeană pe care o aprovizionează.

Doar companiile care vor dezvolta planuri de marketing care să ia în considerare extinderea afacerilor pe această piaţă extinsă vor beneficia în totalitate de avantajele oferite de Piaţa Unică Europeană.

Avantaje: - acces fizic mai facil la pieţele străine; - costuri mai mici datorate eliminării controalelor frontierei, simplificării procedurilor administrative; - costuri mai mici datorate îmbunătăţirii economiei de scară;

- o oportunitate mai mare de a exploata avantajele competitive; - inovaţie şi dinamism ca rezutat al liberalizării.

Rezultă că este nevoie de o singură strategie de marketing pentru piaţa europeană unică.

Piaţa ţintă Firmele care dezvoltă o strategie de marketing europeană nu trebuie

să ignore diferenţele culturale, tradiţiile, obiceiurile, atitudinile distincte care caracterizează popoarele europene. În prezent, schimbările din Europa, cauzate de turism, impactul media, de legislaţie, fac posibilă vânzarea pe baza unei politici unice în UE. Un start reuşit este dat de cunoaşterea clienţilor şi a consumatorilor potenţiali. O soluţie este segmentarea lor pe baza caracteristicilor similare, acordând prioritate acelor pieţe pe care numărul celor care formează piaţa ţintă este mai mare. Mai apoi, e necesară atragerea atenţiei asupra produselor firmei, câştigarea loialităţii pe termen lung. Tendinţele actuale în comportamentul consumatorilor fac posibilă identificarea de atitudini, idei, gusturi similare în toată Europa. Piaţa este segmentată pe grupuri de consumatori şi firma se va adresa acelor grupuri cărora le poate satisface cel mai bine nevoile prin produsele pe care le vinde. Pentru a elabora o strategie de marketing corectă trebuie cunoscute nevoile clienţilor din piaţa ţintă. Sunt aplicabile aceleaşi teorii folosite în vânzările produselor pe piaţa naţională a firmei şi pe pieţele străine sau trebuie modificate? De exemplu, pe piaţa locală piaţa ţintă este formată din segmentul de mijloc, însă, în ţările cu o economie mai puţin dezvoltată, această piaţă poate fi formată dintr-un public mult mai select.

O singură politică de marketing Datorită costurilor mari, multe firme nu-şi pot permite să vândă pe noi

pieţe şi pe piaţa locală în acelaşi timp. Chiar dacă o firmă exportă pentru prima dată, trebuie să ştie problemele care pot să apară datorită diferenţelor de cultură şi limbă: pentru acelaşi produs, ambalajul şi eticheta pot să difere. Pot să apară complicaţii legate de preţ datorate fluctuaţiilor pe piaţa valutară. Piaţa Unică schimbă această situaţie, pregătind terenul pentru dezvoltarea unei singure politici de marketing pentru Europa.

Companiile mari şi mici doresc să se standardizeze deoarece: � E cea mai eficientă cale de a se adresa consumatorilor europeni cu gusturi sau cerinţe similare; discrepanţele în ceea ce priveşte preţul şi promovarea pot provoca probleme; � Raţionalizează procesul de marketing – se pot reduce costurile de producţie a materialelor promoţionale, training de vânzări, costurile serviciilor; � Creează cadrul construirii pe baza experienţei acumulate.

Primele companii care şi-au modificat strategiile de marketing, în scopul integrării europene, au fost multinaţionalele străine. Cele mai mari companii şi-au revizuit deja strategiile de marketing încă înainte de formarea Pieţei Unice. Măsurile luate de acestea în ceea ce priveşte politicile de

produs, de preţ, de distribuţie şi promovare pot fi exemple eficiente şi pentru firmele mici.

Mixul de marketing Produsele Înlăturarea progresivă a barierelor tehnice şi de altă natură, fie prin

recunoaştere mutuală a produselor, fie prin armonizarea diferitelor standarde, deschide calea spre lansarea mai multor „Euro-produse” standardizate. Este vorba despre mărcile vândute în mai multe ţări, dar care au o strategie de marketing comună, un design al ambalajului identic în orice ţară, cu diferenţe în etichetarea lor, din motive legale. Produsele vândute în Europa cu specificaţii complet standardizate sunt încă în minoritate. Vor apărea însă în număr mare produse parţial standardizate, fiecare căutând să exploateze o serie de nişe de piaţă pe baza unei strategii de poziţionare comune. Acest lucru va spori presiunea concurenţială pentru produsele din aceeaşi ramură, stimulând în acelaşi timp producătorii să sporească eforturile de promovare a produselor de bază în limita costurilor care se alocă în medie în ramura respectivă. Dacă firma are o gamă de produse, e important să stabilească care din ele vor fi comercializate în statele UE prin utilizarea aceloraşi politici de preţ şi de produs. Schimbarea strategiei de produs va influenţa şi piaţa existentă în ţara de origine a firmei.

Preţul Preţurile curente pentru acelaşi produs pot să difere semnificativ de

cele practicate în ţările Uniunii Europene. Variaţiile de preţ sunt datorate strategiilor diferite de poziţionare a produsului şi de distribuţie, dar şi diferenţelor privind notorietatea consumatorilor şi nivelelor concurenţiale. Utilizarea de strategii de preţ diferite în ţări diferite este o practică ce va dispărea în timp. Poziţionarea produsului similar pe toate pieţele necesită timp şi eforturi promoţionale considerabile. Preţurile pot să fie mai mari pe celelalte pieţe, comparativ cu nivelul lor pe piaţa locală. Ele pot fi reduse mai târziu, când se extinde piaţa şi apar concurenţii. E mai greu să creşti preţul mai târziu, în cazul în care vânzările nu acoperă cheltuielile.

Distribuţia Distribuitorii specializaţi vor continua să răspundă necesităţilor

segmentelor similare de consumatori din Europa cu produse ce înglobează o formulă de marketing comună. În acelaşi timp, retailerii, brokerii care operează doar pe o piaţă, formează alianţe strategice pentru a-şi consolida puterea de cumpărare. Aceasta poate necesita schimbări majore în cadrul metodelor curente de distribuţie, prin căutarea de furnizori care să le îndeplinească cerinţele. Mulţi producători mici vor căuta să îşi vândă produsele standard, în afara pieţei lor naţionale. Ca rezultat, se va accentua considerabil concurenţa prin calitate şi preţ. De asemenea, va creşte şi francizarea pan-europeană, ca şi consecinţă a înlăturării barierelor

comerciale. Eliminarea restricţiilor e posibil să declanşeze dezvoltarea direct-mail-ului, marketingului prin telefon sau altor canale de distribuţie ne-tradiţionale.

Promovarea Se estimează că se va înregistra o creştere a cheltuielilor pentru

reclamă în media Pan-Europeană, că firmele ce comercializează produsele şi serviciile în Europa vor cheltui 25-50% din bugetul de promovare în media pan-europeană. Este importantă utilizarea aceluiaşi concept de comunicare. În cazul produselor adresate consumatorilor finali există şi variaţii ale politicii promoţionale, pentru a respecta cerinţele vânzătorilor. De exemplu, într-un supermarket, unii proprietari vor permite plasarea materialelor promoţionale la locul de vânzare, alţii vor folosi doar propriul sistem de merchandising. În cercetarea pieţei trebuie identificate aceste diferenţe care pot afecta aplicarea unei politici promoţionale integrate. 2.2. EuroMarketing

Conceptul de EuroMarketing Cel mai eficient mod de a înţelege acest concept este de a analiza un

exemplu concret: Illy caffe, Espresso pentru Europa. Illycaffe este o companie din Italia care produce cafea Espresso de calitate ridicată. Scopul firmei era să devină una din cele mai de succes companii producătoare de espresso din Europa. În 1990, directorul de marketing al firmei avea o idee clară asupra misiunii companiei: o piaţă europeană mai unificată, oferind o oportunitate excelentă de lansare a unei mărci cu o imagine puternică şi standardizată, cu o calitate care să cucerească consumatorii europeni. Astfel, s-a decis implementarea strategiei europene ILLY.

Prima etapă în implementarea programului pan-european de marketing era crearea unei echipe unice care să controleze întreaga structură. Firma a angajat distribuitori pe fiecare piaţă majoră, ceea ce a însemnat o investiţie considerabilă dar şi control asupra vânzărilor, deci facilitarea implementării aceluiaşi program de marketing în toată Europa. A doua etapă a fost găsirea unei variante standardizate de produs care să fie vândut în toată Europa. Asta însemna reducerea costurilor de producţie, simplificarea logisticii, crearea unei imagini unice. În urma acestor schimbări, vânzările au crescut semnificativ, iar în 1992 compania era pregătită să-şi facă reclamă pentru a-şi promova imaginea ca aceea producătorului celui mai bun Espresso italian din Europa. Înainte, reclama era sarcina distribuitorilor şi se făcea distinct, în fiecare ţară, însă în cadrul implementării programului european, firma a decis să lucreze cu o singură agenţie, să urmeze o temă comună. Au ales o agenţie cu experienţă în reclama paneuropeană şi i-au dat o sarcină grea: să realizeze o temă valabilă în toate ţările, pentru toate

segmentele de clienţi, pentru toate produsele companiei. Agenţia a realizat un concept de succes, adaptabil diferitelor tipuri de limbi şi media, diferitelor gusturi şi simboluri naţionale. S-a coordonat şi o campanie de relaţii publice în Europa, realizată, din nou, de o singură agenţie de RP (un singur logo, producţia de căni, umbrele şi alte materiale promoţionale, toate cu aceeaşi imagine). Experienţa firmei Illy arată importanţa: ♦ Menţinerii controlului întregii operaţiuni de marketing; ♦ Dezvoltării unei imagini unice; ♦ Realizării reclamei eficiente şi a altor mijloace promoţionale comune

pentru toate pieţele. 2.3. Cercetarea pieţei

Cercetarea de marketing reprezintă procesul de culegere, filtrare,

prelucrare, analiză, interpretare, exploatare şi difuzare de informaţii care descriu o situaţie de marketing, în scopul fundamentării unei decizii.

Pentru a dezvoltare strategia EuroMarketing, este important să se ţină cont de faptul că, chiar şi atunci când o cercetare elaborată indică condiţii de piaţă favorabile, aplicarea aceleiaşi strategii de marketing în toate ţările UE devine fezabilă dacă şi când legislaţia naţională şi procedurile administrative nu creează obstacole de nedepăşit. Îndepărtarea acestor restricţii este unul din obiectivele clare ale programului Pieţei Unice, dar această procedură nu este finalizată încă.

Agenţii economici trebuie să fie informaţi, să fie la curent cu schimbările la nivel naţional şi european care afectează posibilitatea de a vinde în alte ţări acelaşi produs sau serviciu care a fost conceput pentru o piaţă locală, de a aplica aceeaşi strategie de preţ, de a utiliza canale de distruţie similare, de a susţine vânzările prin tehnici promoţionale similare.

Strategia de produs Pentru a dezvolta o strategie de produs eficientă, este important să se

ţină cont de următoarele aspecte: - Poate fi vandut legal produsul actual cu specificaţiile lui actuale, în alte ţări UE fără a necesita nici o schimbare? - Dacă nu, ce schimbări sunt necesare? - De la ce dată nu vor mai fi necesare aceste adaptări? - Informaţiile trebuie organizate pe ficare categorie de produs vândut de o firmă?

Trebuie acordată o mare atenţie aspectelor precum: standarde europene, ambalare, etichetare, legalitatea produsului. Se recomandă şi elaborarea unei liste cu obstacole legale şi administrative în calea implementării unei strategii de marketing similare în UE.

Strategia de preţ

Stabilirea politicii de preţ este una din deciziile vitale. Un preţ prea mare limitează mult piaţa ţintă şi face firma vulnerabilă faţă de concurenţă. Odată stabilită, e greu de modificat politica de preţ. E indicat să fie analizate nivelurile de preţ actuale ale produselor similare în alte state membre. Pentru a face comparaţie între piaţa existentă şi piaţa ţintă e importantă evaluarea impactului relativ al factorilor precum: taxe, TVA, consumatori, preţul distribuitorului, structura discount-urilor, valoarea comisionului în vânzări, costul vânzărilor directe, costul total de distribuţie.

Strategia de distribuţie - Poate fi distribuit produsul în alte ţări UE prin canalele de distribuţie similare? - Dacă nu, ce canale sunt necesare? - Există posibilitatea ca această situaţie să se modifice în viitorul imediat?

Trebuie să se facă distincţie între distribuţie şi livrarea fizică a bunurilor. Costurile distribuţiei fizice sunt semnificative şi sunt deseori neglijate. Cercetarea trebuie să găsească metodele cele mai eficiente – din punct de vedere al costului – de distribuţie fizică folosite pe o piaţă. Abordarea finală va fi dependentă de metodele de vânzare actuale, fiind importantă analiza celor utilizate de firmele similare ca mărime din sectorul de activitate respectiv. Dacă vânzarea directă nu e posibilă, trebuie aleasă altă alternativă: stabilirea unui birou de vânzări, căutarea unui distribuitor, utilizarea agenţilor de vânzări.

Trebuie acordată atenţie aspectelor precum: reguli concurenţiale UE, legi contractuale, protecţia consumatorului, vânzarea la distanţă, siguranţa generală a produselor, drepturi de proprietate, trade mark.

Strategii de promovare - Poate fi promovat produsul/ serviciul în alte ţări UE fără a modifica strategia de promovare? - Dacă nu, ce schimbări sunt necesare în prezent? Unele ţări au câteva restricţii în privinţa promovării anumitor produse, de aceea e importantă analiza detaliilor. Problema de bază este în ce mod cultura şi tradiţia statelor membre creează bariere în implementarea unei strategii de marketing unice.

Domenii de cercetare: - Măsurarea pieţei: mărime, potenţial, previziune a vânzărilor de produse în anumite ţări; - Concurenţă: comportamentul general al concurenţilor de pe diferite pieţe; - Mediu: economic, cultural, politic, legal; - Eficienţă: alocarea corespunzătoare a bugetelor pentru a acoperi diferite studii de marketing privind elasticitatea preţurilor, eficienţa canalelor de distribuţie şi a reclamei.

Etapele procesului de cercetare

1. Definirea problemei – inclusiv stabilirea obiectivelor şi ipotezelor. În definirea problemei trebuie avută în vedere două elemente importante: structura pieţei (mărimea pieţei, stadiul ei de dezvoltare, numărul de competitori, cotele de piaţă) şi conceptul de produs (un produs poate fi văzut în mod diferenţiat în variate culture – de exemplu, produsele din lapte în Anglia sunt consumate pentru proprietăţile lor relaxante, liniştitoare, în timp ce în Thailanda ele sunt consumate în drum spre serviciu şi adeseori departe de casă, fiind considerate energizante, stimulative). 2. Elaborarea planului cercetării Presupune alegerea surselor de informare (date secundare şi primare), a metodelor şi instrumentelor ce vor fi utilizate pentru respectiva cercetare. Datele secundare pot fi obţinute din surse ca: guverne, organizaţii internaţionale, Camere de Comerţ, Organizaţii comerciale de afaceri de afaceri şi servicii precum bănci comerciale şi de investiţii, agenţii de reclamă internaţională, firme de cercetare orientate spre studii externe, agenţii de transport. Datele primare pot fi obţinute din următoarele surse: reprezentanţi ai asociaţiilor comerciale, experţii guvernamentali, personalul de conducere sau publicul cumpărător. 3. Culegerea datelor Dacă datele sunt disponibile, adică dacă ele au fost colectate, cercetătorul trebuie să consulte aceste surse secundare de date. Dacă datele necesare nu sunt disponibile, e necesară culegerea datelor primare, prin interviu, anchetă, etc. Cea mai generală barieră apărută în obţinerea de date primare o constituie limba. Varietatea dialectelor şi dificultatea traducerii corecte creează probleme în obţinerea informaţiilor dorite şi interpretarea răspunsurilor. 4. Analiza datelor Atitudinea consumatorilor faţă de un produs, atitudinea intervievatului, semnificaţia cuvintelor pot distorsiona cercetarea. Cercetătorul trebuie să aibă un grad înalt de înţelegere culturală a pieţei cercetate, să dea dovadă de creativitate pentru adaptarea informaţiilor, să fie obiectiv în controlul datelor. 5. Prezentarea rezultatelor în raportul de cercetare Raportul de cercetare trebuie să fie complet, faptic, obiectiv. 2.4. Cunoaşterea clienţilor şi a concurenţei

În orice situaţie de marketing este importantă înţelegerea

cumpărătorilor potenţiali şi procesul pe care obişnuiesc să îl folosească pentru alegerea unui produs. Cele mai multe elemente ale programului de marketing sunt proiectate pentru a influenţa cumpărătorul să aleagă un produs al firmei şi nu al concurenţei.

Procesul de analiză a cumpărătorului internaţional ♦ Identificarea cumpărătorilor potenţiali ♦ Estimarea mărimii totale a pieţei potenţiale ♦ Identificarea membrilor grupului de cumpărare Decidenţi Influenţe ♦ Determinarea şi evaluarea criteriilor de selecţie folosite ♦ Identificarea şi evaluarea surselor de informaţii

Este nevoie de rezumarea punctelor tari şi punctelor slabe ale strategiei existente pentru a cunoaşte mai bine clienţii şi concurenţii. Au trecut vremurile în care economiile locale şi regionale erau parţial imune la influenţele externe şi la tendinţele pieţei. Companiile colectează mereu informaţii despre: - mărimea, capacitatea pieţei; - structura pieţei; - concurenţă; - evoluţiile pieţei; - preţ şi discount; - strategii de marketing utilizate de concurenţă.

Piaţa europeană este formată din toţi clienţii posibili pentru produsele/serviciile unei firme. E dificil să câştigi toate pieţele în acelaşi timp, de aceea trebuie să se decidă asupra unui grup ţintă. Cercetarea va releva cea mai atractivă nişă EuroMarketing de succes: - identifică piaţa ţintă; - identifică grupul de consumatori, dacă e cazul, pe alte pieţe regionale/ naţionale; - identifică ce aşteptări au clienţii de la produsele/serviciile respective în termeni de nevoie (actuală sau percepută, utilitară sau hedonică).

Atunci când vinzi în ţara de origine, cunoşti destul de bine clienţii şi concurenţii. Ei vorbesc aceeaşi limbă, au aceleaşi obiceiuri. Pe de altă parte, hotărârea de a vinde în alte ţări poate însemna un succes existent pe piaţa naţională a companiei. Ceea ce este automat acceptat în ţara ta poate fi complet neacceptabil pe alte pieţe, cu alte obiceiuri şi cultură de afaceri, cu preferinţe de cumpărare diferite. Cunoaşterea nevoilor clienţilor va fi cheia succesului. La fel şi cunoaşterea concurenţilor (cum vând produsele, cum le promovează?). Companiile care s-au impus pe pieţele străine cu succes au declarat că vizitele personale au o reală contribuţie în dezvoltarea mixului de marketing pentru produse, servicii sau companie. Întrebările corect adresate persoanelor potrivite pot să ofere informaţiile necesare îmbunătăţirii operaţiunilor existente, explorării de noi pieţe.

Un scop important al cercetării este analiza îmbunătăţirilor care trebuie aduse produsului înainte de a putea fi vândut pe pieţe noi. Ce aşteaptă consumatorii de la acest produs? Produsul are vreo caracteristică unică? E nevoie de un buget considerabil de promovare? Chiar dacă consumatorii nu

sunt pregătiţi să accepte marca respectivă, există oportunităţi pe piaţă? Aceste vizite sunt prea importante pentru a putea fi lăsate pe seama unui tehnician. Ele reprezintă un instrument foarte eficient pentru învăţarea pieţei dar şi o formă de relaţii publice. În urma acestor cercetări se obţin informaţii despre: - comportamentul de cumpărare pe piaţa respectivă; - nevoile consumatorilor; - maniera în care lucrează distribuitorii în ţara respectivă; - acţiuni ale concurenţei;

Comportamentul consumatorului este un proces complex în orice cultură.

Factorii care influenţează un consumator în procesul de cumpărare: - Cultura: normele sau modelele de comportament larg împărtăşite în cadrul unui grup mare de oameni; aceste norme pot influenţa în mod direct cumpărarea şi utilizarea produsului - Clasa socială: gruparea de consumatori bazată pe venit, educaţie sau ocupaţie; consumatorii din aceeaşi clasă socială tind să aibă modele de cumpărare similare. - Grupurile: grupurile de referinţă, familia, religia au un puternic impact asupra procesului de cumpărare. 2.5. Poziţionarea

Poziţionare este modul în care produsele sunt percepute şi diferenţiate

de cele ale concurenţei, în mintea consumatorului. Trebuie cunoscută percepţia consumatorilor asupra produselor firmei

în raport cu cele ale concurenţei, pe piaţa naţională sau regională iniţială: - Cine sunt clienţii? - De ce cumpără aceştia produsele/serviciile firmei? - Cum utilizează produsele cumpărate? - Care sunt diferenţele între produs/serviciu şi cele ale concurenţilor ?

După ce s-a identificat scopul în care sunt poziţionate produsele/serviciile firmei în ţara de origine şi se decide intrarea pe alte pieţe internaţionale, trebuie să se analizeze: - Cine sunt clienţii potenţiali? - De ce ar cumpăra produsele sau serviciile? - Cum ar utiliza aceştia produsele/ serviciile? - Care este diferenţa dintre produsele/serviciile firmei şi cele ale concurenţilor posibili pe noile pieţe? - Care sunt avantajele/dezavantajele firmei? (Cum pot fi exploatate avantajele, cum pot fi eliminate dezavantajele?)

Planurile de EuroMarketing de succes încearcă să definească identitatea produselor firmei, elementele prin care se disting de alte produse

similare. Multe firme apelează la consultanţi externi pentru a le ajuta să dezvolte strategii de poziţionare.

Cheia pentru o abordare standardizată, integrată şi eficientă de EuroMarketing este o singură strategie de poziţionare.

O ultimă etapă a poziţionării este testarea care poate necesita interviuri cu clienţii sau consumatorii finali din care se doreşte a se afla informaţii despre: - imaginea mărcii produsului (puncte slabe comparativ cu concurenţa); - motivaţii de cumparare; - atitudinea şi profilul consumatorului.

Elementele care stau la baza unei strategii de poziţionare sunt: - piaţa ţintă; - avantajele produsului (beneficii directe pentru consumator); - livrare (beneficii adiţionale pentru consumatori, emoţionale, raţionale); - origine (de unde provin produsele); - maniera de caracterizare a identităţii produsului firmei.

Politica de produs După ce se determină strategia de poziţionare pentru produse/servicii,

e necesară analiza adaptărilor cerute de piaţă. Mai întâi trebuie analizate separat fiecare produs sau serviciu care se doreşte a fi lansat într-o altă ţară europeană pentru a identifica pentru fiecare motivele care fac standardizarea imposibilă sau ineficientă: - aşteptări diferite ale consumatorilor; - standarde tehnice naţionale impuse; - cerinţe speciale ale clienţilor, distribuitorilor (ex.: ambalaj); - restricţii legale; - cerinţe logistice (frecvenţa şi rapiditatea livrării, „just in time”, cantităţi solicitate, etc.); - poziţionarea diferită a produselor; - cerinţe legate de limba ţării pe care se doreşte lansarea. 2.6. Dezvoltarea EuroProdusului

Cercetarea cerinţelor clienţilor Chiar şi în cazul produselor cu înalt proces tehnologic e nevoie de o

cunoaştere detaliată a clienţilor. Companiile de succes încearcă să anticipeze cerinţele clienţilor, pentru a îmbunătăţi produsele existente, pentru a dezvolta noi produse pentru clienţi cu alte obiceiuri, gusturi, cultură.

Înainte de a analiza inovarea produselor, trebuie să fie cunoscute: - produse/servicii similare deja existente în pieţele europene, - ce aşteptări au cumpărătorii finali de la produsele/serviciile firmei (nivelul calităţii, service).

Unele firme extind liniile de producţie pentru a diversifica oferta şi a răspunde nevoilor unui grup cât mai mare de clienţi. Componentele cu cel mai mare succes în Euromarketing se bazează însă pe specializarea produsului (reducerea tipurilor de produse pentru a accentua punctele tari şi a diminua punctele slabe). 2.7. Politica de preţ

Stabilirea preţului corect reprezintă una dintre cele mai dificile sarcini de marketing. Trebuie să se ţină cont de factori tehnici şi de rata de recuperare a investiţiei. Mix-ul de marketing al fiecărei companii este diferit, însă firmele de succes solicită preţuri premium pentru produse de înaltă calitate. De exemplu, politica de preţ a firmei Illycaffe de care am amintit in capitolul anterior se bazează pe calitate şi servicii oferite clienţilor, pe relaţiile personale cu vânzătorii, pe capacitatea de aprovizionare cu produse colaterale (echipamente expresso, căni), pe garantarea profitului. În timp ce mulţi concurenţi se canalizează pe discount-uri, Illy se bazează pe relaţii şi profit, dar nu încearcă să crească profitul prin reducerea costurilor, ci prin creşterea consumului. Relaţia dintre preţul premium şi calitate e un factor cheie pentru EuroMarketing. Există motive întemeiate pentru a utiliza o politică unică de preţ pe pieţele europene. Există un grad mai mare de susceptibilitate când se negociază termeni contractuali distincţi cu diferiţi clienţi, mai ales când diferenţele de preţ sunt bănuite. Pe de altă parte, fiecare distribuitor local se poate folosi de puterea de negociere pentru a obţine un preţ cât mai bun, ceea ce afectează strategia de poziţionare a produsului pe acea piaţă.

Pentru produsele uşor de transportat în Europa mai apare o problemă a preţului diferit: pericolul de a stimula importuri paralele. Trebuie să fie convinşi şi cei care distribuie produsul pe alte pieţe (doar dacă nu sunt sub controlul firmei) de importanţa menţinerii preţului şi discount-urilor. Aceasta nu trebuie să se facă, de preferinţă, cu ameninţări şi sancţiuni, ci prin oferirea de pachete atractive, pentru a convinge distribuitorii că este în interesul lor să respecte structura stabilită de producător pentru preţuri şi discount-uri. 2.8. Politica de vânzare şi de distribuţie

Stabilirea unor aranjamente satisfăcătoare pentru vânzări şi distribuţie pe o altă piaţă e un lucru dificil pentru firmele mici, mai ales atunci când produsele sau serviciile acesteia sunt complet necunoscute iar resursele sunt limitate. Pe pieţele unde nu vor fi niciodată mai mult decât un număr mic de achizitori direcţi iar reclama şi alte activităţi de promovare nu sunt solicitate, e fezabilă varianta controlului direct. Nu este o soluţie satisfăcătoare în toate cazurile, mai ales când nu este implicat nici un element de service post-

vânzare. Pe de altă parte, e greu să te adaptezi la schimbările pieţei de la distanţă. Poate fi luată în considerare varianta înfiinţării unei filiale, sucursale, dar supravegherea şi controlul acesteia reprezintă o povară suplimentară pentru managementul existent. În cazul în care firma nu dispune de timpul necesar, această alegere poate fi o greşeală fatală. Oricum, filiala trebuie condusă de o persoană cu experienţă (un angajat al firmei sau o persoană recrutată din ţara unde se doreşte lansarea). Nu trebuie neglijat aspectul legal; există consecinţe legale care pot fi necunoscute încă firmei. Soluţii alternative sunt angajarea unui agent exclusiv sau a unui distribuitor care vinde şi distribuie fizic produsele. Problema este alegerea unui distribuitor sau agent potrivit, ţinând cont de legislaţia UE privitoare la drepturile agenţilor de vânzări. Rezilierea contractului de muncă înseamnă pentru firmă plata unor sume considerabile în compensare. Dar chiar şi cei mai competenţi agenţi/distribuitori pot să se concentreze doar asupra produselor unui număr limitat de şefi. Problema e cum le propui o ofertă cât mai atractivă pentru a se implica total în această activitate pe tot parcursul ei, nu doar în faza de lansare a produsului. Pe de altă parte, distribuitorii nu-şi mai asumă costurile de reclamă şi promovare iar acesta este un aspect important atunci când se stabileşte structura preţului. Producătorul contribuie concret la eforturile de vânzare (inclusiv trainingul echipei de distribuţie), ceea ce reprezintă un factor cheie de succes. O decizie dificilă e aceea a sumei de bani care poate fi investită înainte de a cunoaşte volumul vânzărilor.

2.9. Politica de promovare

Activitatea promoţională a concurenţei poate fi o sursă utilă de informaţii dar şi un ghid de organizare a activităţilor. Clienţii firmei pot să ofere informaţii importante în timpul cercetării în privinţa mix-ului promoţional. Firma trebuie să stabilească targetul de vânzări, marjele promoţionale, bugetul pentru promovare (împărţirea bugetului între reclamă, activităţi below-the-line, relaţii publice). Aceste decizii se iau pe baza propriei experienţe, a observării activităţii concurenţei, a rezultatelor cercetării de piaţă.

În ceea ce priveşte mesajul de promovare fiecare companie are propria identitate şi personalitate. Toate formele de comunicare transmit o imagine asupra produselor şi companiei. Doar atunci când identitatea şi caracteristicile unui produs sunt bine definite, instrumentele de promovare pot fi exploatate eficient.

Pentru a dezvolta o strategie europeană de marcă, se impune o viziune clară asupra persoanelor cărora li se adresează respectivul brand, asupra personalităţii acestuia, asupra gestionării mărcii.

O marcă reprezintă un nume, un termen, un simbol, design sau o combinaţie a acestora care identifică produsul şi îl deosebeşte de cele concurente. Utilizarea aceluiaşi nume de marcă şi a ambalajelor similare în toată Europa – chiar dacă s-au realizat adaptări ale produselor – e o tehnică

din ce în ce mai utilizată în afaceri. Însă a utiliza acelaşi nume de marcă în toată Europa şi a avea o strategie europeană de marcă nu este acelaşi lucru. Pentru a promova produsul în Europa e nevoie de a proiecta şi aceeaşi viziune.

Concluzii Între marketingul regional sau naţional pe piaţa autohtonă şi

marketingul pe Piaţa Unică cu 370 milioane de consumatori există diferenţe considerabile. Dacă pe piaţa naţională cercetarea e restrânsă, bazată pe instincte personale şi pe experienţă, piaţa unică extinsă necesită o cercetare sistematică asupra poziţiei pe care o ocupă firma, a nevoilor consumatorilor, a activităţii concurenţei. Dacă pe piaţa naţională există uneori şanse de succes şi fără implementarea unui plan de marketing, factorul cheie de succes pentru EuroMarketing este planificarea strategiei.

Factorii cheie de succes:

- cercetare eficientă; - planificare strategică; - implementarea strictă a strategiei de marketing; - monitorizarea şi evaluarea constantă a proiectelor de marketing şi a rezultatelor; - reevaluări periodice ale strategiei de marketing în contextul evoluţiei pieţelor.

O sarcină esenţială este pregătirea şi implementarea unui plan de EuroMarketing. Pe de altă parte, oportunităţile şi avantajele create prin Piaţa Unică sunt foarte semnificative. În pofida schimbărilor constante cu care se confruntă toate afacerile în prezent, este sigur că Statele Membre vor continua să manifeste diferenţe de gusturi, diversitate culturală. În aceste circumstanţe, Europa va profita de asocierea dintre o economie în creştere şi un nivel de trai mai ridicat.

ÎNTREBĂRI 1. Care sunt obiectivele Pieţei Unice? 2. În ce constă mixul de marketing ? 3. Ce reprezintă Euromarketing? 4. Enunţaţi şi explicaţi etapele procesului de cercetare. 5. Care sunt factorii care influenţează un consumator în procesul de

cumpărare? 6. Ce reprezintă termenul de poziţionare? 7. Explicaţi în ce constă politica de promovare.

CAPITOLUL III

Strategii de dezvoltare şi de pătrundere pe pieţele europene

Succesul pătrunderii pe o piaţă depinde de numeroşi factori, dintre care se detaşează structura pieţei luată în discuţie. În primul rând trebuie luate în calcul barierele care există la intrarea, respectiv, la ieşirea din acea ramură de activitate: • costul capitalului; • necesitatea unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare; • economiile de scară; • numărul competitorilor; • politicile de preţ ale concurenţilor; • diferenţierea produselor; • costul accesului la canalele de distribuţie; • accesul la materiile prime strategice (petrol, uraniu etc.); • tehnologiile folosite; • existenţa unui sector public.

De asemenea, o firmă se confruntă şi cu bariere care ţin de intrarea pe o piaţă străină: • limba; • cultura; • reglementările de politică comercială (controlul importurilor); • variaţia cursului de schimb; • legislaţia care poate impune, de exemplu, ca o firmă străină să nu poată

intra pe o piaţă decât în asociere cu o firmă locală (sub forma unui joint venture);

• diferenţele tehnologice (de exemplu, automobilele produse pentru Marea Britanie şi Irlanda au volanul pe partea stângă);

• riscul.

3.1. Strategii de investire Strategiile de investire se supun necesităţii de dezvoltare ale între-

prinderi. Dezvoltarea este una din opţiunile strategice care răspunde obiectivului strategic fundamental al întreprinderii. Există mai multe tipuri de strategii de investire, supuse necesităţii de dezvoltare, fiecare având un obiectiv specific subordonat obiectivului strategic fundamental.

3.1.1. Strategii de investire pe direcţii (de portofoliu)

Dezvoltarea orizontală Are drept obiectiv consolidarea poziţiei întreprinderii (reducerea inten-

sităţii concurenţiale şi a forţei celor noi intraţi în industrie) în cadrul industriei prin expansiunea activităţilor sale. Mai poartă denumirea de strategia de concentrare.

Presupune dezvoltarea de noi afaceri ce prezintă similaritate cu cele iniţiale. Dezvoltarea de noi afaceri se poate face prin achiziţii sau fuziuni sau prin realizarea de noi obiective de investiţii.

Obiectivele sunt legate de creşterea vânzărilor şi a profitului afacerii prin îmbunătăţirea distribuţiei şi diminuarea costurilor. Are drept rezultat scăderea numărului de competitori şi prezintă posibilitatea obţinerii unor avantaje în fixarea preţurilor (exemple: industria automobilelor; în România industria berii respectiv regiile de stat).

Dezvoltarea orizontală nu necesită schimbarea tehnologiei, avantajele sale cele mai importante fiind:

− economiile de scară; − posibilitatea raţionalizării activităţilor; − câştigarea de noi părţi de piaţă (concentrarea industrială); − riscul scăzut al integrării datorită competenţelor dobândite în administrarea

afacerilor curente; − focalizarea pe un număr relativ redus de produse sau servicii.

Neajunsul major al acestui tip de strategie este reducerea atractivităţii sectorul strategic în care sunt masate afacerile întreprinderii.

Dezvoltarea verticală Are drept scop reducerea puterii de negociere a furnizorilor sau clienţilor şi prevede

integrarea întreprinderii în amonte sau în aval. Integrarea se poate obţine fie prin finanţarea unor obiective de investiţii noi, fie prin fuziuni/achiziţii.

Strategia vizează constituirea unei filiere, care prin legături permite realizarea în etape succesive a produsului final (exemplu: grupul de firme European Drinks, Scandic Distilleries, European Food).

Avantajele dezvoltării verticale constau în: − avantaje economice:

♦ eliminarea marjelor comerciale ale intermediarilor; ♦ reducerea costurilor; ♦ gestionarea mai eficientă a capacităţilor de producţie şi a stocurilor; ♦ aducerea în circuitul economic al unor active specializate neutilizate;

− avantaje strategice: ♦ controlul intrărilor şi ieşirilor din proces; ♦ controlul calităţii produselor; ♦ dominarea punctelor cheie ale filierei; ♦ îmbunătăţirea proceselor de aprovizionare; ♦ reducerea incertitudinii prognozelor;

♦ exploatarea unor situaţii de monopol date de una dintre verigile filierei. Dezavantajele acestui tip de strategie:

♦ lipsa de eficacitate dată de specializarea activelor; ♦ gradul ridicat de dependenţă, care face ca problema uneia din verigile

filierei să se resimtă la nivelul întregii filiere; ♦ conflictele ce pot să apară între verigile filierei date de dorinţa de ieşire

din anonimat; ♦ conflictele date de modul de participare la lanţul valorii şi de modul de

repartizare a valorii adăugate; ♦ conflictele date de prestigiul mărcii verigii producătoare şi de

neprofesionalismul verigilor distribuitoare sau de calitatea slabă a livrărilor furnizorilor.

Dezvoltarea conglomerată Are drept obiectiv reducerea presiunii produselor de substituţie şi

consolidarea poziţiei concurenţiale presupunând lărgirea obiectului de activitate al întreprinderii prin diversificare fără legături. (exemplu: Sony – Sony Music; Sony Entertainment; Sony Electronics, Sony Insurrance).

Investiţiile pot fi urmarea achiziţiilor/fuziunilor sau a realizării unor noi obiective de investiţii.

Raţiunile adoptării unei astfel de strategii sunt: − creşterea eficienţei afacerilor prin crearea şi exploatarea sinergiilor; − reducerea atractivităţii sectorului strategic; − reducerea riscului; − reducerea conflictelor între grupurile de interesaţi. Avantajele strategiei sunt mai ales în plan financiar: − gestiunea mai bună a activelor; − reducerea costurilor date de economiile de scară şi de scop1; − creşterea eficienţei alocării capitalului (economii financiare de scop); − asigurarea ritmicităţii încasărilor, îmbunătăţirea echilibrului între

încasări şi plăţi; − reducerea riscurilor asociate investiţiilor; − avantajele la impozitare. Acest tip de strategie este motivat şi din punct de vedere al globalizării

industriilor. Dezavantajele sunt în plan managerial: − complexitatea ridicată şi volumul mare al problemelor; − rivalitatea managerilor – lupta pentru resurse interne; competenţa

pentru diferite tipuri de afaceri.

1 Economiile de scop reprezintă diminuări în consumul de resurse ca urmare a utilizării în comun a

acestora în vederea realizării mai multor scopuri.

3.1.2. Strategii de investire internă şi externă

Dezvoltarea internă Se realizează prin crearea de noi capacităţi de producţie, de cercetare

sau de distribuţie, realizate cu resursele financiare proprii ale întreprinderii. Optarea pentru o astfel de dezvoltare este dependentă de:

− cererea puternică de produse – faze de creştere a întreprinderii şi a sectorului;

− eforturile pe linia cercetării – dezvoltării; − capacitatea de autofinanţare şi gestiunea fluxurilor financiare; − potenţialul uman.

Creşterea internă poate fi de două feluri: − asigurarea de active necesare creşterii din producţie proprie; − achiziţionarea activelor necesare creşterii.

Avantajul principal al strategiei este controlul total al activităţilor întreprinderii fără diluarea puterii sau modificarea structurilor.

Inconvenientul major (mai ales pentru întreprinderile româneşti) este lipsa sau insuficienţă resurselor proprii necesare dezvoltării, ceea ce face imposibilă creşterea fără apelarea la surse externe de finanţare.

Dezvoltarea externă Presupune realizarea dezvoltării prin achiziţionarea de întreprinderi

sau active materiale (pot fi şi intangibile sau financiare). Poate fi orizontală, verticală sau conglomerată.

Achiziţia reprezintă cumpărarea unei întreprinderi şi absorbirea ei ca

parte operaţională. Întreprinderea achiziţionată poate rămâne ca entitate juridică independentă sau poate fi transformată într-o unitate subsidiară de tip divizie continuând să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. Achiziţiile pot fi „prietenoase” sau „ostile”. De regulă, întreprinderea achiziţionată este mai mică.

Fuziunea presupune constituirea unei noi societăţi cu aporturi în natură şi/sau numerar din partea întreprinderilor fuzionate în urma căruia rezultă o singură întreprindere. De regulă întreprinderile fuzionate sunt de mărimi comparabile şi procesul este „prietenos”.

Achiziţia/fuziunea pot fi orizontale, verticale, conglomerate. Pot fi identificate o multitudine de motive pentru achiziţii sau fuziuni. De

regulă acestea sunt iniţiate de managerii întreprinderilor astfel că motivele trebuie căutate la nivelul acestora. Astfel, pot fi identificate două mari categorii de motive:

a) creşterea puterii şi prestigiului managerilor; b) dorinţa managerilor de creştere a bogăţiei acţionarilor.

Referitor la cea din urmă, achiziţiile sau fuziunile pot crea valoare prin:

− îmbunătăţirea condiţiilor economice ale activităţii de exploatare, prin: - economii de scară; - integrare verticală, orizontală sau conglomerată; - reducerea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare şi de distribuţie; - mai buna utilizare a activelor şi a capacităţilor de producţie cu

efecte în planul reducerii costurilor fixe; − îmbunătăţirea performanţelor financiare, prin:

- reducerea riscurilor financiare prin diversificare; - utilizarea capacităţilor de contractare a împrumuturilor; - avantaje fiscale;

− obţinerea de avantaje prin politica de imagine şi de relaţii publice, prin: - asimilarea de noi cunoştinţe şi abilităţi; - atragerea unor active intangibile;

− îmbunătăţirea activităţii comerciale, determinate de: - convergenţa pieţelor; - nevoile similare ale consumatorilor; - clienţii globali; - transferurile de marketing peste graniţele ţărilor; - competiţia globală.

Obiectivele pe care le urmăresc managerii prin achiziţii sau fuziuni pornesc, practic, de la însăşi motivele care îi determină să iniţieze astfel de acţiuni.

Mulţi cercetători consideră achiziţia şi fuziunea o strategie în sine. Decizia de achiziţie sau fuziune este o decizie strategică cu grad foarte ridicat de dificultate. Drumul pe care îl urmează întreprinderea după achiziţie sau fuziune este adesea fără întoarcere, fapt pentru care o achiziţie sau fuziune trebuie iniţiată atunci când:

− creşte valoarea de piaţă a întreprinderii şi creează valoare pentru acţionari;

− corespunde misiunii şi scopului întreprinderii şi asigură creşterea satisfacerii grupurilor de interesaţi;

− achiziţia sau fuziunea merită efortul pentru obţinerea valorii nou create şi nu restricţionează accesul achizitorului sau întreprinderilor fuzionate la alte oportunităţi oferite de mediul extern;

− asigură acoperirea cât mai completă a nişei sau segmentului de piaţă (lider pe nişă sau segment);

− asigură compatibilitate structural – funcţională şi managerială; − există compatibilităţi cu sistemul de valori al ţintei; − rezistenţa la schimbare poate fi învinsă.

Investiţia străină directă (ISD) Migraţia capitalului de la o ţară la alta se poate face sub două forme:

- investiţia străină directă – reprezintă înfiinţarea unei filiale în altă ţară, prin construirea de fabrici, birouri, facilităţi de depozitare, vânzare etc.

Sau prin achiziţionarea unora deja existente; - investiţia străină de portofoliu – reprezintă achiziţionarea de acţiuni, obligaţiuni etc, prin intermediul unor bănci sau a unor fonduri de investiţii.

Forme de investiţie străină directă: • înfiinţarea unei filiale – deşi presupune un cost suplimentar faţă de

folosirea unui distribuitor, efectul va fi pozitiv pe termen mediu prin cunoaşterea mai profundă a pieţei şi a nevoilor acesteia;

• achiziţionarea/preluarea unei afaceri – implică costuri foarte mari; • joint ventures – o firmă care doreşte să intre pe o piaţă cumpără o parte

semnificativă din acţiunile unei firme care deja activează în acea ţară. Ea va beneficia de experienţa firmei locale, economisirea de bani (nu este obligatoriu să cumpere 100% din acţiuni pentru a avea controlul), profituri mai mari, un control ridicat asupra activităţilor de producţie, comercializare etc. Întreprinderile care intră în asociere îşi păstrează în continuare independenţa juridică. (exemplu: Airbus – contribuţie franceză (Aerospatiale), engleză (British Aerospace), germană (DASA), spaniolă (CASA); au în comun resurse financiare, know-how şi îşi asigură desfacerea producţiei).

• licenţierea – prin care o firmă cedează licenţiatului dreptul de a folosi în interes propriu una sau mai multe activităţi. Include producerea de bunuri sub acelaşi nume de marcă, sub un nume de marcă diferit, fabricarea unor componente şi subansamble etc. Cel care oferă licenţa îşi asigură unele venituri constante, prin redevenţa plătită de către licenţiat, reduce riscul intrării pe o piaţă total necunoscută, elimină nevoia de capital pentru investiţii. Totuşi, există riscul ca licenţiatul să renunţe la un moment dat la licenţă şi să continue ulterior în nume propriu, şi impune totodată un control strict asupra respectării caracteristicilor şi calităţii produselor de către licenţiat.

• dezvoltări comune – alianţe. Forme de cooperare între întreprinderi care îşi păstrează independenţa juridică. Alianţele de regulă comportă aspecte funcţionale (produs, informaţii) sau mai largi (sectoare industriale).

Tipuri de alianţe: − verticală: furnizor - beneficiar (exemplu: Renault şi Sagem); − orizontală – alianţele strategice: colaborarea între două întreprinderi din

aceeaşi industrie şi acelaşi stadiu al procesului de producţie (exemplu: Renault şi Volvo în domeniul cercetării-dezvoltării pentru divizia de autocamioane);

− substituţională: furnizare de produse de substituţie sau comple-mentare (exemplu: Lufthansa– transport aerian; Avis – transport auto).

Avantajele alianţelor: - economii de scară; - transfer de know-how; - reduceri de costuri şi riscuri; - diminuarea incertitudinii; - angajamente tacite anticoncurenţiale; - evitarea normelor legale.

• franciza este un caz particular al strategiilor de dezvoltare pe orizontală, fiind foarte dezvoltată mai ales în S.U.A., unde s-a consacrat ca un model de afaceri. De altfel, cel mai mare promotor al reţelelor de franciză este firma americană McDonald’s.

Una dintre cele mai cuprinzătoare definiţii ale conceptului de franciză şi al contractului de franciză a fost dată de către Comisia Uniunii Europene în Regulamentul nr. 4087/88 din 30 noiembrie 1988, conform căruia franciza este „un ansamblu de drepturi de proprietate industrială sau intelectuală privind mărci, firme, desene şi modele industriale, drepturi de autor, know-how sau brevete de invenţii sau inovaţii destinate a fi exploatate pentru vânzarea de produse şi prestarea de servicii de către utilizatorii finali”. Potrivit reglementărilor comunitare, contractul de franciză este „acordul prin care francizorul acordă altei persoane denumite francizat în schimbul unei compensaţii financiare directe sau indirecte, dreptul de a exploata o franciză”.

Legiuitorul român, având în vedere caracteristicile date de reglementările comunitare, a reglementat prin două acte normative regimul juridic al francizei. Astfel, prin Legea 79/1998 – pentru aprobarea şi modificarea Ordonanţei Guvernului nr.52/1997, franciza a fost definită astfel: „franciza este un sistem de comercializare – bazat pe o colaborare continuă între persoane fizice şi juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoană, denumită francizor, acordă unei alte persoane, denumită beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu”. Reţeaua de franciză în legislaţia românească este definită ca „un ansamblu de raporturi contractuale între un francizor şi mai mulţi beneficiari în scopul promovării unei tehnologii, unui produs sau servicii, precum şi pentru dezvoltarea producţiei şi distribuţiei unui produs sau serviciu”.

Referitor la extinderea afacerilor în franciză în România se poate conchide faptul că franciza reprezintă un concept de afaceri puţin cunoscut, mediatizat şi aplicat. Conform aceleaşi lucrări citate, din multitudinea de cauze care au generat o astfel de situaţie considerăm că cele mai importante sunt:

− apariţia târzie a cadrului legislativ şi definirea incompletă sau neclară a unor termeni; de asemenea desele schimbări ale cadrului legal;

− inexistenţa unor organisme profesionale ale francizorilor sau francizaţilor, care să le ofere consultanţă tehnică şi legislativă şi să creeze un cadru propice pentru dezvoltarea reţelelor de franciză;

− multe companii mici şi mijlocii care ar putea reprezenta suportul dezvoltării reţelelor de franciză nu dispun de capitalul iniţial necesar pentru infrastructura de producţie şi acoperirea taxei de intrare;

− lipsa de credibilitate externă a mediului de afaceri românesc, a modului local de derulare a afacerilor, ceea ce se răsfrânge în mod direct asupra imaginii potenţialilor francizaţi;

− flexibilitatea redusă a managerilor români la schimbare, preluarea unei francize însemnând, în cvasi-totalitatea cazurilor, adoptarea structurilor organizatorice, procedurilor şi metodelor manageriale impuse de francizor;

− stadiul timpuriu al implementării standardele şi procedurile inter-naţionale de contabilitate.

3. 2. Strategii neutre

Sunt strategii de stabilitate, de creştere stabilă. Motivele adoptării lor pot fi:

− întreprinderea este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca şi în trecut;

− mediul extern prezintă modificări minore, mai ales din punct de vedere al competitorilor actuali;

− schimbarea strategiei ar genera riscuri ce nu sunt justificate pentru starea actuală a întreprinderii. Domenii de aplicabilitate este dat mediu stabil cu riscuri reduse

(exemplu: monopol – energie electrică, gaze, căi ferate) sau întreprinderi care adoptă o creştere stabilă pentru mulţi ani (exemplu: Compania Coca-Cola).

Strategia de profit Este recomandată atunci când nu se întrezăresc perspective de creştere,

iar schimbarea nu ar fi eficace. Caracterizează sectoare aflate la saturaţie sau în declin sau sectoare cu creştere puternică unde rivalitatea concurenţială este mare.

Se distinge prin focalizarea asupra profitului pe termen scurt, prin reducerea cheltuielilor (promovare, publicitate, cercetare-dezvoltare), prin volumul redus al investiţiilor, aferent doar bunei funcţionări a activităţii (investiţii de menţinere, înlocuire şi/sau investiţii funcţionale).

Focalizarea asupra profitului pe termen scurt cu un nivel mare al dividendelor distribuite poate însemna stagnarea pe termen lung.

Strategia de consolidare Urmăreşte regenerarea resurselor şi consolidarea poziţiei dobândite.

Se realizează doar investiţii de menţinere urmate apoi de investiţii majore specifice strategiilor de investire.

Strategia este necesar a fi adoptată după o perioadă de creştere rapidă când cresc riscurile de ineficienţă a managementului şi există senzaţia de lipsă a controlului activităţilor.

Strategia continuităţii Urmăreşte acelaşi nivel al obiectivelor propuse, întreprinderea păstrându-şi

direcţia stabilită pe seama resurselor financiare planificate. Este puţin a-plicabilă având în vedere schimbările din cadrul sectorului industrial. Strategia impune monitorizarea atentă a stării mediului şi păstrarea flexibilităţii necesare pentru un răspuns rapid.

3.3. Strategii de dezinvestire Sunt categoria cea mai nepopulară de strategii pentru că sunt asociate

cu un eşec. Rolul unor astfel de strategii este depăşirea unor situaţii periculoase şi trecerea spre adoptarea unei strategii de investire (decizia de reinvestire).

Sunt specifice întreprinderilor sau obiectivelor de investiţii deţinute de acestea care operează într-un sector ce oferă puţine oportunităţi unde resursele financiare fie sunt protejate fie nu există, sau într-un sector unde obţinerea rezultatelor este periclitată de riscuri mari. Pot fi şi rezultatul aplicării fără succes a strategiilor anterioare.

Acestor strategii trebuie să li se dea importanţa cuvenită, mai ales în economia de piaţă, cel puţin din perspectiva recuperării maximului posibil de capital investit atunci când o afacere „moare” şi a relansării afacerilor întreprinderii în alte domenii mai atractive. La nivelul întreprinderii trebuie privită ca parte a ciclului de investire – reinvestire.

De mare însemnătate în aplicarea acestor strategii sunt: − identificarea (prezicerea) declinului prin:

- recunoaşterea simptomelor declinului; - stabilirea cauzelor declinului;

− identificarea barierelor de ieşire şi a modului în care acestea pot fi influenţate (reducerea şi eliminarea acestora);

− momentul luării deciziei de aplicare a strategiilor specifice declinului: - luarea deciziei prea devreme ar putea priva afacerea de obţinerea în

continuarea prin exploatare a unui spor de valoare pozitiv (flux de

numerar pozitiv), chiar dacă la valori mai mici, dar ar putea genera o valoare mai mare prin recuperarea capitalului investit iniţial;

- luarea deciziei prea târziu ar putea periclita cuantumul valorii recuperate din capitalurile investite iniţial, în schimb ar putea genera spor de valoare prin fluxurile de numerar pozitive degajate.

Strategia de restructurare Comportă două aspecte: fie o „contracţie” operaţională cu raţionalizarea

activităţilor şi apoi consolidarea, fie consolidarea şi apoi diversificarea. Cele mai frecvente restructurări fac parte din prima categorie. Restructurările nu au la bază o reţetă general valabilă.

Cele mai utilizate măsuri sunt: a) schimbarea managementului – unde pot fi identificate un set de măsuri:

− amploarea schimbării managementului: schimbarea managementului de vârf sau şi a celui de la nivelurile ierarhice inferioare;

− provenienţa noului management: promovarea managerilor din eşaloa-nele inferioare sau înlocuirea managerilor cu persoane din afara în-treprinderii;

b) schimbarea culturii organizaţionale – numai schimbarea în sine a oamenilor fără schimbarea normelor, valorilor, procedurilor şi atitudinii nu aduce redresarea dorită;

c) reorganizarea fluxurilor tehnologice şi a nomenclatorului de produse finite – analiza detaliată a produselor finite şi concentrarea doar asupra celor vandabile şi profitabile, iar pe baza acestora remodelarea fluxurilor tehnologice;

d) reproiectarea structurii organizatorice şi reduceri de personal – se va urmări: − reproiectarea structurii organizatorice pentru creşterea ponderii munci-

torilor direct productivi, − redimensionarea numărului de personal la noul nivel de activitate şi

obţinerea de economii la salarii şi la sarcinile sociale; e) reducerea investiţiilor – controlul investiţiilor strict legate de necesităţile noului

flux tehnologic şi a noului nomenclator de produse finite; f) centralizarea deciziei pentru controlul costurilor şi a fluxurilor de numerar:

− monitorizarea permanentă a costurilor de producţie şi a costurilor produselor:

− revizuirea modului de organizare a contabilităţii de gestiune şi a metodelor de calculaţie a costurilor;

− întărirea disciplinei financiar-contabile prin implementarea tabloului zilnic de încasări şi plăţi;

− efectuarea plăţilor numai prin autorizarea de către managementul de vârf; g) reducerea costurilor fixe – identificarea strictă a costurilor fixe şi găsirea de

soluţii pentru reducerea acestora; h) redimensionarea necesarului de fond de rulment şi a fondului de rulment aferent:

− controlul strict al stocurilor, creşterea vitezelor de rotaţie a stocurilor (evitarea producerii pe stoc, reducerea duratelor ciclului de fabricaţie pe produse sau comenzi);

− controlul vitezei de rotaţie a creanţelor; − obţinerea de relaxări ale termenelor de plată către furnizori; − creşterea rolului clienţilor –creditori în finanţarea producţiei; − obligativitatea achitării impozitelor şi taxelor la scadenţele prevăzute; − evitarea îndatorării prin credite pe termen scurt.

i) reeşalonări de datorii fiscale sau financiare – obţinerea de reeşalonări la bugetele şi fondurile publice şi la creditori.

Există posibilitatea ca restructurarea să fie centrată pe organizarea întreprinderii pe centre de profit sau portofoliu de UAS-uri. Necesitatea acestui demers este dată în primul rând de nevoia de evidenţiere exactă a profitabilităţii fiecărui centru sau UAS. Se vor urmări intrările şi ieşirile de numerar pe fiecare componentă precum şi performanţele managementului fiecărei componente. Toate măsurile expuse pot fi aplicate şi la nivel de centru de profit sau UAS.

Strategia dezinvestirii parţiale Presupune renunţarea la anumite obiective de investiţii neprofitabile

considerate neredresabile, a unui produs sau UAS, cu recuperarea maximului posibil de valoare. Strategia generează adesea impedimente în plan structural.

Punerea în practică se face prin vânzări de active şi reluarea măsurilor specifice strategiei de restructurare în primul rând în plan operaţional (volum de activitate şi nomenclator de produse finite, structură organizatorică, fluxuri tehnologice, numărul şi structura personalului, costuri, finanţarea producţiei etc.).

Între cele două tipuri de strategii de dezinvestire există o mare comple-mentaritate. Practic şi strategiile de restructurare includ dezinvestiri parţiale prin valorificarea activelor care nu mai sunt necesare realizării noului no-menclator de produse finite şi astfel nu îşi mai găsesc locul în cadrul noilor fluxuri tehnologice. Fluxurile de numerar degajate prin dezinvestirea acestora se pot constitui în importante resurse pentru susţinerea restructurării.

Strategia dezinvestirii totale Când celelalte strategii de dezinvestire au eşuat se recomandă aplica-

rea strategiei dezinvestirii totale, preferabile falimentului, pentru recuperarea maximului posibil de preţ pentru activele supuse vânzării. Problema esenţială este recunoaşterea necesităţii şi a momentului potrivit pentru vânzarea tuturor activelor şi pentru stoparea operaţiilor.

ÎNTREBĂRI

7. Care sunt strategiile de investire ? 8. Ce este franciza? 9. Explicaţi diferenţa dintre achiziţie şi fuziune. 10. Care este categoria de strategii asociată eşecului? 11. Enunţaţi motivele adoptării strategiilor neutre. 12. Care sunt formele de investiţie străină directă? 13. Care sunt barierele la intrarea pe piaţă a unei firme?

CAPITOLUL IV

FINANTAREA AFACERILOR

Se presupune că, de obicei, obiectivul firmelor este acela de a maximiza profitul. Se aplică mai ales în cazul sistemului privat, profitul fiind, în cazul nedistribuirii lui către acţionari, o sursă de creştere a capitalurilor proprii.

Totuşi, există şi situaţii în care motivaţia o constituie: - maximizarea vânzărilor – aprecierea succesului managerial se bazează mai ales pe nivelul cifrei de afaceri, ceea ce determină salariile, bonusurile şi celelalte avantaje ale managerilor; atâta timp cât firma obţine profit suficient cât să îşi mulţumească acţionarii, managerii se vor concentra pe creşterea volumului vânzărilor; - management discretion – porneşte de la ideea că, în majoritatea organizaţiilor, există o separare între acţionariat şi executiv (management); asigurându-le acţionarilor un profit mulţumitor, managerii pot acţiona în interesul propriu, în sensul creşterii salariilor, a siguranţei, statutului şi prestigiului; - maximizarea creşterii – prin creşterea cotei de piaţă, diversificarea pieţelor, prin fuziuni sau preluări; - oferirea de locuri de muncă – se aplică în cazul organizaţiilor din sectorul public; scopul este totodată reducerea cheltuielilor cu indemnizaţiile de şomaj, firmele concentrându-se pe minimizarea pierderilor;

Fluxurile de numerar şi valorificarea activelor: nevoia de lichiditate

Companiile sunt puse în situaţia de a achiziţiona materii prime, materiale, subansamble, de a întreţine procesul de producţie, cu mult înainte de a încasa contravaloarea producţiei vândute. De aceea, firma este pusă în situaţia de a avea nevoie de un fond de rulment constant, pentru a face faţă plăţilor necesare. Dimensiunea fluxului de lichidităţi necesar unei bune funcţionări depinde de nivelul cheltuielilor pe termen scurt pe care trebuie să le suporte firma. Astfel, pot fi identificaţi o serie de factori care îl influenţează: - dimensiunea afacerii; - durata de timp dintre efectuarea plăţilor şi încasarea contravalorii producţiei; - fluctuaţiile încasărilor; - tendinţa de creştere sau de scădere a activităţii firmei; - necesitatea achiziţionării de capital fix; - constrângerile impuse de instituţiile bancare sau de credit.

4.1. Modalităţi şi instrumente de plată Viramentul SWIFT Aceasta este modalitatea de plată cea mai utilizată în tranzacţiile internaţionale dintre firmele din ţările dezvoltate. Debitorul (importatorul) dă ordin băncii sale de a plăti creanţierul (exportatorul) printr-un virament bancar internaţional. Mijloacele clasice utilizate de bănci pentru a efectua transferele internaţionale de fonduri au fost curierul si telexul. Ambele prezentau inconveniente ca întârzierea plăţii, pierderea mesajelor în reţelele telefonice, etc. Mai multe bănci americane au realizat la începutul anilor ’70 propriile lor reţele de tele comunicaţii private (reţeaua MARTI a First National City Bank, CHAMPS a Chase Manhattan Bank). Aceste reţele erau eficiente dar nu erau decât un răspuns parţial la problemele transferurilor de fonduri, deoarece, în majoritatea cazurilor, aceste reţele private erau incompatibile între ele şi nu serveau la transferuri interbancare externe. La 3 mai 1973, 239 de bănci din 15 ţări au fondat societatea SWIFT- Society for Worldwide Interbank Financial Telecomunication - care a început să funcţioneze efectiv la 3 mai 1977. Reţeaua SWIFT s-a impus rapid datorită calităţilor sale: rapiditate, siguranţă, cost.

Prezentarea tehnică a reţelei SWIFT Structura reţelei: Reţeaua SWIFT se compune din: - cumulatoare care sunt computere dotate special pentru a asigura controlul reţelei de telecomunicaţii; reţeaua are cumulatoare în Belgia (Bruxelles), în Olanda (Zoeterwonde ) şi în SUA (Culpeper) - concentratori regionali care sunt echipamente informatice care concentrează traficul între aderenţi şi comutatoare, de regulă câte unul pentru fiecare ţară - terminalele aderenţilor: computere ale utilizatorilor ale băncilor, care asigură emiterea, recepţionarea şi controlul mesajelor. Legăturile între concentratori şi terminale sunt asigurate de linii telefonice prin cablu şi/ sau satelit, iar cele dintre comutatori prin satelit.

Calităţile reţelei SWIFT: a) Rapiditatea: Sistemul SWIFT funcţionează 24 de ore din 24, 7 zile din 7, disponibilitatea reţelei fiind de 99,5 %. Termenul de transmitere al mesajului este practic independent de mărimea textului şi de distanţa de parcurs. Majoritatea mesajelor sunt transmise în câteva secunde, cu condiţia ca terminalul destinatarului să fie pe recepţie şi să nu fie în afara serviciului

datorită unei sărbători naţionale, unui decalaj orar; mesajele se stochează în cumulator până când pot fi transmise destinatarului. Aderentul la reţeaua SWIFT este întotdeauna informat asupra mesajelor pe care acesta le-a transmis: în fiecare zi el primeşte automat lista mesajelor care nu au ajuns la destinatar. b) Securitatea: Sistemul SWIFT oferă o panoplie de măsuri de control automat pentru a asigura continuitatea, confidanţialitatea şi securitatea serviciului. El este dotat cu o mulţime de coduri de acces pentru utilizatori dar şi cu proceduri de detecţie a anomaliilor sau fraudelor din trafic. Un sistem de numere de ordine a mesajelor permite detectarea mesajelor care lipsesc, a celor duble, a celor false. c) Costul transferurilor se compune dintr-o redevenţă plătită companiei de telecomunicatii şi din sume plătite reţelei SWIFT. Tarificarea este modulată după tipul de mesaj. Aceasta este o modalitate ieftină, foarte rapidă, sigură şi acoperă riscul de neplată dacă viramentul este efectuat înainte de expedierea mărfii. Totuşi, două inconveniente rezultă: iniţiativa ordinului de virament este lăsată la dispoziţia debitorului şi poate exita un risc de schimb în cazul unui virament în devize.

Cecul Cecul (engl. Cheque) este un ordin scris, necondiţionat, dat de o persoană unei bănci, la care persoana respectivă are disponibil în cont, de a plăti o sumă determinată de bani unui terţ, beneficiarul cecului. Cecul poate fi utilizat atât la import cât şi la export şi poate fi emis în moneda naţională sau în devize. Forme: - cec de firmă: emis de importator, tras asupra unuia din conturile sale bancare; banca va plăti beneficiarului la prezentarea cecului, sub rezerva provizionului existent în cont.

- Cec de bancă: emis de banca importatorului, în urma instrucţiunii acestuia; banca va plăti suma indicată la prezentarea cecului.

- Cec certificat, banca debitorului garantând existenţa provizionului - Cec barat: nu poate fi plătit în numerar ci doar prin virament

interbancar. Cecul nu este un mijloc de plată privilegiat. Emiterea sa este la iniţiativa importatorului iar circuitul de încasare este lung şi tributar transmisiunilor poştale: cecul, odată emis, este adresat exportatorului care îl remite la banca sa, care îl prezintă băncii importatorului pentru plată. Pe lângă avantajele sale (ieftin şi foarte răspândit în lume, utilizare simplă) acest instrument de plată prezintă şi inconveniente: - emiterea sa este la dispoziţia cumpărătorului;

- timpul de încasare este câteodată lung, mai multe bănci intervenind în tranzacţie; - dacă el este emis în devize, intervine riscul de schimb; - cecul de firmă nu acoperă riscul de neplată, în cazul unui cec fără provizion; - cumpărătorul poate face o opoziţie la cecul emis, din diferite motive; acest caz nu este sancţionat de o reglementare regresivă în anumite ţări. - cecul poate fi furat, pierdut, falsificat.

Cambia Cambia (engl. Bill of exchange) este un ordin scris şi necondiţionat dat de o persoană (trăgător) unei alte persoane (tras) de a plăti o sumă de bani, la vedere sau la un anumit termen, unui beneficiar. În cazul tranzacţiilor internaţionale exportatorul (trăgător) dă ordin clientului său străin (tras) de a-I plăti o suma de bani în momentul în care acesta face dovada îndeplinirii obligaţiilor sale contractuale (livrarea mărfii) sau la o scadenţă stabilită de comun acord. Anumite menţiuni de pe acest titlu de credit sunt obligatorii: denumirea de cambie, mandatul de a plăti suma determinată, numele trasului, scadenţa, locul plăţii, data şi locul creării efectului de plată, numele beneficiarului, semnătura trăgătorului.

Prin această modalitate de plată, vânzătorul acordă clientului său un termen de plată mai lung sau mai scurt, în funcţie de scadenţa cambiei. Acest tip de efect comportă mai multe avantaje şi inconveniente. Avantaje: - efectul este emis la iniţiativa vânzătorului (creanţier); - materializează o creanţă care poate, în anumite cazuri, să fie scontată la o bancă; - determină precis data plăţii. Dezavantaje: - cambia nu suprimă riscul de neplată, pierdere sau furt; - este supusă acceptului cumpărătorului (tras) şi recuperarea sa poate fi lungă, datorită transmiterii prin poştă şi intervenţiei mai multor instituţii financiare. Totuşi, această modalitate de plată nu este foarte răspândită. Riscul de neplată poate fi acoperit prin avalizarea efectuată de o bancă (a trasului). Cambia este utilizată şi în realizarea acreditivului documentar cu plată prin acceptare sau negociere. De reţinut diferenţa dintre cambie şi bilet la ordin, ultimul fiind emis la iniţiativa cumpărătorului (subscriptor) în profitul vânzătorului (beneficiar). Biletul la ordin este puţin utilizat în tranzacţiile internaţionale, având aceleaţi avantaje şi dezavantaje ca şi cambia, cu menţiunea că are un defect în plus: este emis la iniţiativa cumpărătorului.

Recurgerea la aceste instrumente de plată presupune ca tranzacţiile comerciale să fie încheiate cu importatori siguri din ţări unde transferurile de fonduri sunt facile, aceste instrumente fiind utilizate în cadrul încasărilor simple .În caz contrar, este necesară recurgerea la tehnici mai complexe care presupun intervenţia intermediarilor în tranzacţiile financiare. Acesta este cazul încasărilor documentare, caz în care plata este subordonată prezentării diferitelor documente de către vânzător. Dacă banca reprezintă un simplu mandatar în această tranzacţie, este cazul prezentării documentelor; dacă, însă, ea intervine cu un angajament irevocabil de a plăti, este vorba de acreditiv sau scrisoare de credit. Plata anticipată Exportatorul poate solicita o plată anticipată. Este vorba, în acest caz, de tehnica de plată cea mai simplă şi cea mai sigură. Riscul de neplată este inexistent, chiar dacă un anumit număr de ţări solicită plata anticipată unei autorizări prealabile (ţări care aplică controlul schimburilor, care au interdicţii de transfer, etc.). Aceste măsuri vizează îngreunarea ieşirii de devize pentru importuri fictive. Pe de altă parte, această măsură draconică pentru importator poate fi considerată de aceasta o lipsă de încredere faţă de el, fiind deci anti-comercială. Totuşi, exportatorul poate cere avansuri la primirea comenzii de la importator sau chiar înainte de a expedia marfa, pe măsură ce producţia mărfii evoluează. În acest caz importatorul poate cere de la exportator o cauţiune de restituire a avansurilor. Dacă încasarea simplă este o practică curentă care nu pune probleme specifice la realizare, încasarea documentară presupune utilizarea mai multor tehnici mai dificil de realizat. Acestea sunt plata la prezentarea documentelor care atestă îndeplinirea obligaţiilor de către exportator, incasso documentar, acreditivul, scrisoarea de credit stand-by (versiunea anglo-saxonă a acreditivului). Plăţile documentare sunt bazate pe rolul primordial al documentelor în mecanismul plăţii exportatorului. Documentele reprezintă, de fapt, marfa. Este vorba de documentele comerciale,de transport şi de asigurare a mărfii. Importatorul plăteşte, intr-o primă fază, documentele. Dacă acestea sunt neconforme, plata nu are loc. Băncile verifică documentele şi nu marfa, de aici rezidând expresia: “documentele contra plată”( engleză: cash against documents). Ne vom referi succesiv la:

- plata la prezentarea documentelor - plata la livrarea mărfii

- acreditiv documentar - scrisoarea de credit stand-by (lettre de credit stand-by)

Plata la prezentarea documentelor (engl. Cash against documents) Aceasta este o procedură de acoperire a riscului de neplată prin care o

bancă a primit mandat de la un exportator (vânzător) de a încasa o sumă datorată de importator (cumpărător) contra prezentării documentelor care atestă că exportatorul a livrat marfa. Documentele sunt remise băncii care le transmite apoi importatorului, contra plăţii lor sau a acceptării de efecte de comerţ. Prezentarea documentelor, ca tehnică de plată, este supusă regulilor şi uzanţelor uniforme. Această tehnică de plată presupune intervenţia a 4 părţi (sau, câteodată trei): - ordonatorul: exportatorul care dă ordin băncii sale; - banca remitentă: banca exportatorului căruia acesta i-a încredinţat încasarea; - banca prezentatoare: banca din străinătate, care este însărcinată cu încasarea efectivă, de regulă banca corespondentă a băncii remitente. Această bancă prezintă documentele importatorului şi primeşte (încasează) banii. Se disting două tipuri de prezentare: documente contra plată (D/P) sau documente contra acceptare (D/A). Avantaje: - cumpărătorul nu poate ridica marfa din vamă fără a efectua plata în prealabil - procedura de încasare este mai simplificată decât la acreditiv, mai puţin formalizată, mai puţin riguroasă referiror la documente şi date - costul bancar este minim. Dezavantaje: - dacă clientul nu ridică marfa, aceasta este imobilizată, trebuind să fie vândută pe loc la un pret mai mic, sau repatriată, exportatorul plătind cheltuieli de transport - importatorul poate invoca numeroase motive de neplată - această practică favorizează renegocierea preţului fiind posibilă scăderea acestuia. Plata la livrarea mărfii Definiţie: Plata la livrarea mărfii (engl.Cash on delivery) este metoda de plată prin care nu se livrează marfa decât contra efectuării plăţii de către importator, încasarea contravalorii mărfurilor fiind încredinţată ultimului transportator. Această tehnică se utilizează numai pentru operaţiuni comerciale de sumă mică. Plata poate fi efectuată fie cash, fie prin CEC sau acceptarea unei trate. Contractul de COD este juridic distinct de contractul de transport. Transportatorii maritimi nu au acceptat niciodată să facă acest serviciu iar

companiile aeriene refuză această tehnică de câţiva ani. Numai poşta, în anumite condiţii, şi lucrând cu anumiţi tranzitori, acceptă această metodă. Funcţionare Inconvenientul major pentru exportator provine din riscul ca marfa să fie refuzată de importator din motive bine fondate (marfa avariată, neconformă cu comanda). Marfa va trebui repatriată sau vândută pe loc în condiţii, cu siguranţă, dezavantajoase. Costul COD variază de la 2 - 5% din valoarea sumei facturate. Totuşi această tehnică se foloseşte la vânzarea prin corespondenţă. Ultimele dispoziţii referitoare la protecţia consumatorului recunosc dreptul de reflecţie al acestuia şi un termen în care el poate returna marfa, ceea ce fac din COD o tehnică greu de administrat în cazul refuzului mătfii de către client.

Acreditivul Acreditivul (engl. Letter of Credit, L/C) reprezintă angajamentul ferm asumat de către o bancă, la ordinul şi în contul clientului său (importatorul-ordonator), de a plăti o sumă de bani (reprezentând contravaloarea exportului) exportatorului-beneficiar, contra documentelor prezentate de acesta la banca sa, în termenul stabilit de ordonatorul acreditivului. Acreditivul este, deci, “o promisiune făcută de banca importatorului unui exportator străin, conform căruia banca se angajează să efectueze plata către acesta cu condiţia prezentării de către exportator a unui set de documente care constituie dovada expedierii mărfii cu destinaţia ţării importatoare, sau cu condiţia prezentării dovezii că şi-a îndeplinit serviciul sau prestaţia”. Componentele: - ordonatorul: importatorul care a negociat un contract comercial cu un furnizor străin; el dă ordin băncii sale de deschidere a acreditivului în favoarea furnizorului, odată cu precizarea, printre altele, a documentelor pe care le doreşte şi modalitatea de plată; - banca emitemtă: este banca importatorului care, după ce a primit instrucţiunile clientului său, emite acreditivul, adică purcede la deschiderea sa. - banca notificatoare: este banca corespondentă a băncii emitente, în ţara vânzătorului. Ea va notifica acestuia deschiderea acreditării în favoarea sa. Această bancă nu este obligatoriu banca exportatorului.

- beneficiarul: este exportatorul care are garanţia că va fi plătit.

Tipologia acreditivelor - acreditiv revocabil: Acesta poate fi revocat sau anulat de banca emitentă în orice moment, fără un aviz prealabil pentru beneficiar. Totuşi,

aceasta nu poate face acest lucru după ce documentele au fost prezentate de beneficiar băncii notificatoare. Exportatorul se poate găsi în situaţia limită în care cere plata direct de la importator, marfa fiind deja expediată. Dacă acreditivul aduce supleţe importatorului, el nu reprezintă o siguranţă reală pentru vânzător, această metodă fiind rar utilizată. - acreditivul irevocabil: banca emitentă se angajează irevocabil faţă de vânzător în a efectua plata cu rezerva prezentării de către cel din urmă a documentelor conforme cu instrucţiunile importatorului. Acest tip de acreditiv este mult mai sigur decât primul; totuşi, exportatorul rămâne tributar angajamentului unei bănci străine şi suportă, pe de altă parte, riscul de încetare de plăţi a unei ţări ca urmare a unei lovituri de stat, o catrastofă naturală sau a unei schimbări în politica de schimb a ţării importatoare, conform căreia se interzice transferul de devize în străinătate (şi exportatorul nu poate, deci, primi banii, chiar dacă importatorul plăteşte contravaloarea facturii) băncii sale. Acest tip de acreditiv poate fi anulat sau modificat doar cu acordul tuturor părţilor implicate în tranzacţie. - acreditiv irevocabil confirmat reprezintă modalitatea cea mai sigură deoarece comportă un dublu angajament bancar. Angajamentului băncii emitente i se alătură şi angajamentul unei bănci din ţara exportatorului (banca confirmatoare), de regulă fiind vorba de banca notificatoare. Confirmarea este cerută de banca emitentă la instrucţiunile importatorului. Dacă nu se întâmplă aşa, exportatorul poate cere această confirmare fie de la banca notificatoare, fie de la o oricare altă bancă. În orice caz, confirmarea va permite exportatorului să fie plătit în ţara sa, ceea ce suprimă riscul de ne-transfer şi reduce termenele de plată. Evident, această confirmare constituie un serviciu bancar pe care exportatorului îl va plăti. Deschiderea de către o bancă a unui acreditiv nu este automată; fiind vorba de un angajament irevocabil, şi deci de un risc de credit, banca analizează solvabilitatea clientului după criterii ca: - analiza ordonatorului, client al băncii: situaţia financiară, notorietate, competenţă; - analiza mărfii: poate aceasta servi drept gaj sau există o piaţă reală pentru aceasta? - analiza furnizorului: notorietate, fraude, etc. - analiza ţării furnizoare: situaţie geopolitică, situaţie financiară - analiza intermediarilor: tranzitări

- analiza condiţiilor de vânzare/ cumpărare şi a documentelor cerute la deschiderea acreditivului.

Realizarea acreditivului reprezintă actul prin care banca îşi îndeplineşte angajamentele faţă de beneficiar. Modul de realizare precum şi

locul unde se va face plata sunt elemente primordiale ale acreditivului. Articolul 10a (Publicaţia 500 a CCI Paris) precizează că “ orice acreditiv trebuie să indice clar dacă este realizabil la vedere, la termen, prin acceptare sau prin negociere “. Banca însărcinată cu realizarea acreditivului se numeşte “ bancă desemnată “.

- Acreditiv realizabil cu plata la vedere: plata are loc imediat, beneficiarul primind banii imediat după ce a prezentat documentele - Acreditiv realizabil cu plată amânată (diferată): plata are loc la x zile, în funcţie de termenul prevăzut la deschiderea acreditivului. - Acreditiv realizabil prin acceptare: banca acceptă o trată contra documente, trasul este banca emitentă iar trăgătorul este beneficiarul (exportatorul). În nici un caz trasul nu trebuie să fie ordonatorul (importatorul) iar banca notificatoare nu are nici un motiv de a fi tras deoarece ea nu şi-a dat angajamentul său irevocabil. În cazul unui acreditiv confirmat trasul va fi banca confirmătoare conform angajamentului asumat.

- Acreditivul realizabil prin negociere: banca notificatoare scontează o trată trasă asupra sa sau asupra băncii emitente. Acet tip de acredtitiv permite exportatorului să încaseze imediat preţul ce I se cuvine, diminuat cu comisionul perceput de bancă pentru negocierea cambiei şi cu dobânda pentru intervalulscurs din momentul negocierii pâna în momentul încasării banilor de la banca emitentă. Etapele derulării: 1. Instrucţiuni de deschidere remise de ordonator băncii sale 2. Deschiderea acreditivului în favoarea exportatorului 3. Notificare de deschidere a acreditivului 4. Încărcarea mărfii în portul de expediţie convenit 5. Remiterea conosamentului exportatorului de către căpitanul navei 6. Prezentarea documentelor de către exportator băncii sale 7. Plata exportatorului efectuată de banca sa (creditarea contului

exportatorului) 8. Transmiterea documentelor 9. Plata băncii exportatorului 10. Remiterea documentelor importatorului 11. Plata băncii sale (debitarea contului importatorului) 12. Prezentarea documentelor căpitanului navei 13. Livrarea mărfii importatoruli Avantaje: - securitate totală dacă acreditivul este confirmat; dacă nu securitatea este satisfăcătoare; - Universitatea tehnicii prin aplicarea a R.U.U. ale C.C.I. - control al conformităţii documentelor

- numai frauda permite opozabilitatea la plată. Dezavantaje: - Proceduri complexe şi administrative ca şi formalism riguroase - tehnică percepută nu tocmai bine de importator (poate indica lipsa de încredere) - cost mare

Scrisoarea de credit stand – by Scrisoarea de credit stand by face parte din garanţiile internaţionale

chiar dacă aceasta face referire la RUU 500 referitoare la acreditive. Scrisoarea de credit stand-by (engl:Stand by letter of credit) reprezintă o garanţie emisă de banca importatorului în favoarea exportatorului, pentru o anumită sumă convenită în contractul comercial internaţional, la care exportatorul poate apela în cazul nerespectării obligaţiei de plată de către debitor. Acest instrument nu este utilizat decât în cazul în care nu s-a efectuat plata. Ea este: - irevocabilă şi poate fi confirmată; - non cesibilă; - utilizată doar cu documentele stipulate la deschiderea ei; - executabilă la prima cerere a beneficiarului, în limita validităţii şi acompaniată de documentele cerute; - valoarea sa este limitată la prevederile contractuale. Orice plată deja efectuată de ordonator se va deduce din suma care trebuie plătită de banca garant. Folosirea sa poate avută în vedere atât la export cât şi la import: - la export drept garanţie de îndemnizaţie, ea înlocuind celelalte garanţii bancare. Ea este emisă la ordinul exportatorului pentru un procent din contract ( 5 - 20% ). În cazul falimentului debitorul (şi neexecutarea viramentul SWIFT) scrisoarea de garanţie este o tehnică de plată prin neexecutare. Pentru clientul băncii( importator sau exportator):

- este mai puţin oneroasă decât deschiderea unui acreditiv - - riscul de a fi utilizată abuziv este limitat datorită caracerului său

documentar care-i conferă valoarea juridică. Beneficiarul unei astfel de scisori angajează răspunderea sa făcâd apel la această garanţie numai dacă ordonatorul nu şi-a îndeplinit obligaţia - banca va plăti automat debitul.

Scrisoarea de garanţie poate fi emisă în profitul importatorului, fiind o garanţie internaţională la prima cerere. În acest caz scrisoarea de credit aparţine tehnicii acreditivului cu diferenţa asenţială că acreditivul este o

garanţie şi un instrument de plată cu patru realizări posibile, în timp ce scrisoarea nu este decât o garantie de plată. Ea nu se foloseşte decât prin excepţii. Acreditivul este o tehnică de plată, realizarea sa, prin una din cele patru modalităţi, fiind finalitatea normală. Scrisoarea este o garanţie care are ca finalitate protejarea beneficiarului. Creanţierul utilizează scrisoarea numai în caz de excepţie (falimentul debitorului) în condiţiile prevăzute în montajul financiar.

Tablou comparativ cu diferite modalităţi de plată

Criterii / Modalităţi

Securitatea termenului de plată

Garanţia plăţii

Asigura re

Gestiune administrati vă

Cost Acceptabili tate client

Finanţare

Acreditiv irevocabil

foatre sigur foarte importan tă

risc PCT2

foarte greoaie

redus slabă aproape inutilă

Acreditiv irevocabil confirmat

totală totală nu foarte greoaie

redus slabă inutilă

Prezentare documente

destul de sigur

foarte importantă

risc PCT lejeră slab mediocră aproape inutilă

Virament poştal

nu prea sigur

nulă da nu specifică mare foarte bună necesară

Virament telex

puţin sigur nulă da foarte lejeră slab bună necesară

Virament SWIFT

puţin sigur nulă da foarte lejeră foarte slab

bună necesară

CEC puţin sigur aleatoare da nu specifică greoaie bună necesară Efecte de comerţ

destul de sigură

aleatorie preferabil

lejeră destul de grea

mediocră necesară

Compensa re

complexă aleatorie după caz

foarte greoaie

mare excelent parţial necesară

Fig. 3.1. Tablou comparativ cu diferite modalităţi de plată

4.2. Surse de finanţare Acestea pot fi grupate în două categorii: - surse interne (profituri nedistribuite acţionarilor – sursa cea mai importantă pentru investiţii); - surse externe (în principal de pe piaţa de capital). 2 PCT = risc politic, catastrofă, nontransfer

4.2.1. Surse de finanţare pe termen scurt: - împrumuturi bancare (folosite mai ales în cazul în care nevoia de lichidităţi depăşeşte temporar nevoile firmei); - credite comerciale (de exemplu, un furnizor de materii prime acceptă să încaseze contravaloarea produselor livrate la o dată ulterioară, creditând astfel producătorul); - factoring-ul.

Tipuri de credite Creditele de prefinanţare specializate se particularizează prin aceea

că acordarea lor este legată de fabricarea şi pregătirea pentru export a unui produs strict determinat. Astfel de credite se acordă pentru produse de valori mari, cu ciclu lung de fabricaţie. Sunt cazuri în care creditele de prefinanţare specializate se acordă şi unor producători-exportatori cu flux continuu şi ridicat de exporturi. Deseori, acordarea creditului este condiţionată de mărimea exportului, astfel încât, producătorii-exportatori nu pot beneficia de aceste credite decât dacă valoarea produselor exportate atinge un nivel valoric minim prestabilit de bănci.

În eventualitatea în care procesul de fabricaţie presupune şi participarea mai multor subfurnizori, aceştia, în cadrul creditului de prefinanţare specializat acordat producatorului-exportator titular, pot solicita, la rândul lor, credite de prefinanţare în sume proporţionale cu ponderea activităţii ce le revine.

Rolul creditelor de prefinanţare specializate este de a acoperi necesarul de lichidităţi la producător atunci când avansul primit de la cumpărător la semnarea contractului nu este acoperitor sau când apar probleme de acoperire a cheltuielilor pe parcursul fabricaţiei. Mărimea creditului este stabilită pe baza unui plan lunar de finanţare, în care se trec toate avansurile primite de exportator la semnarea contractului şi în timpul perioadei de fabricaţie, ca şi cheltuielile de producţie ale produsului la export. Creditul de prefinanţare poate ajunge la 100% din descoperitul lunar astfel determinat, iar durata acestuia corespunde cu cea a descoperitului.

Creditele de prospectare au ca scop facilitarea activităţii de cercetare a noi pieţe de desfacere de către exportatori. În Franţa aceste credite sunt asigurate de un organism specializat - COFACE. Exportatorul care subscrie un contract de asigurare pentru prospectare la COFACE poate beneficia de un credit pentru finanţarea cheltui elilor angajate în cadrul campaniei de prospectare în străinătate. Creditul poate acoperi valoarea integrală a bugetului de prospectare, iar durata acestuia este de până la un an.

Avansul pe documente de mărfuri. În unele ţări, băncile acordă exportatorilor credite pe baza unor documente care atestă existenţa mărfurilor pregătite pentru export. Valoarea creditului este proporţională cu

mărfurile astfel gajate, dar nu depăşeşte 80% din valoarea lor. De regulă, astfel de credite se acordă exportatorilor care livrează partizi mari. O formă particulară a acestui tip de credit este creditul pe bază de warant. Firma exportatoare, pe baza gajului de mărfuri dă băncii un înscris, (warant) - care reprezintă un titlu de proprietate asupra mărfurilor şi este negociabil; ca atare, băncile comerciale pot sconta titlul la banca centrală.

Avansul în valută este, în egală măsură, o tehnică de finanţare pe termen scurt şi o metodă de protecţie împotriva riscului valutar. În esenţă, este vorba de acordarea de către o bancă a unui împrumut în valută firmei exportatoare în baza creanţei acesteia faţă de clientul său din străinătate, creanţă nevalorificată în moneda naţională.

În Franţa, unde este larg practicată , operaţiunea de finanţare se desfăşoară în trei faze. Mai întâi, exportatorul împrumută de la banca sa o sumă în valută corespunzând creanţei pe care o are asupra partenerului.

Termenul împrumutului corespunde cu scadenţa creanţei. Suma este acordată de bancă pe baza prezentării de către exportator a documentelor justificative privind expediţia şi vămuirea mărfii. Apoi, odată finanţarea aprobată, banca poate credita contul valutar al exportatorului sau poate vinde "la vedere" valută, oferind clientului său suma în moneda naţională, ceea ce îi permite acestuia să-şi asigure necesarul de lichidităţi.

Rambursarea împrumutului se face la un preţ care cuprinde două elemente: rata dobânzii pe piaţa de refinanţare (de regulă, piaţa eurovalutelor) şi marja băncii creditoare.

Avansul bancar prin cesiunea de creanţe. În unele ţări, băncile acordă facilităţi sub formă de avans exportatorilor pentru reîntregirea fondurilor avansate de aceştia în livrări de mărfuri pe credite pe termen scurt, prin cesionarea creanţelor deţinute asupra importatorilor străini. Cesionarea se efectuează printr-un document financiar de cesionare. În baza acestuia pot beneficia de un avans sub forma unui credit pe termen scurt până la încasarea creanţelor de la importatori. Avansul acordat nu depăşeşte, de regulă, 70% din valoarea facturilor. Acordarea creditului presupune din partea băncii a analiză de fond a solvabilităţii exportatorului.

Tehnica scontării Creditul de scont constituie una dintre cele mai utilizate tehnici în

finanţarea pe termen scurt a exporturilor. De regulă, vânzarea pe credit este însoţită de emiterea unui titlu de credit - cambie, bilet la ordin - prin care importatorul este obligat să plătească, la scadenţă, contravaloarea mărfurilor.

Scontarea reprezintă o formă de mobilizare a creditelor pe termen scurt şi constă în vânzarea unui titlu de credit unei bănci înainte de scadenţă. Scopul scontării este ca beneficiarul unei cambii sau al unui bilet la ordin să transforme creanţa pe care o are asupra unui terţ într-o sumă lichidă, fără să mai aştepte scadenţa.

La primirea instrumentului andosat în favoarea ei, banca de scont va plăti beneficiarului o sumă calculată cu ajutorul relaţiei: S = V – (V x Ts x n) / 360 x 100 în care: V - valoarea cambiei în momentul scadenţei, inclusiv dobânda dacă este cazul; Ts - taxa de scont exprimată în procente pe an; n - numărul de zile rămase până la scadenţă.

Creditul de scont este utilizat de exportatorul care vinde pe credit pe termen scurt şi se finanţează prin scontare. Creditul de scont care se acordă de către bancă are deci o valoare calculată plecând de la valoarea cambiei din care se scade taxa scontului; totodată, se percepe şi un comision pentru acoperirea riscurilor băncii în astfel de operaţiuni.

În acest mod, o vânzare pe credit este transformată într-o vânzare cu plata la livrare. Cunoscând această posibilitate, deseori exportatorii includ în preţul de ofertare o marjă suplimentară care să la acopere costul scontării. La scadenţă, banca încasează contravaloarea cambiei de la importator.

Relaţia de scontare poată să apară şi între importator şi banca exportatorului. Prin scontarea cambiei direct de importator, acesta asigură exportatorului plata mărfurilor integral până la livrare, el rămânând debitor faţă de banca exportatorului până la scadenţa cambiei şi, bineînţeles, suportă costul scontării.

De regulă, creditul de scont acordat în favoarea importatorului presupune, iniţial, acceptarea de principiu a operaţiunii de către banca exportatorului. Băncile comerciale se refinanţează, adică îşi întregesc lichidităţile prin rescontarea cambiilor, respectiv transmiterea acestora către banca centrală care, în schimbul unei taxe de rescont (taxa oficială a scontului), plăteşte cambiile respective.

Factoringul ( factoring ) este operaţiunea desfăşurată pe baza

contractului încheiat între factor şi aderent (exportatorul), prin care primul, în schimbul unui comision, preia în proprietatea sa creanţele aderentului prin plata facturilor acestuia, facturi ce poartă semnătura cumpărătorului.

În funcţie de momentul în care se face această plată, se distinge: - factoringul clasic (engl. old line factoring), când factorul plăteşte facturile în momentul preluării acestora; practic, factorul acordă un credit aderentului până în momenul scadenţei creditului furnizor acordat de exportator importatorului, fapt pentru care reţine o dobândă (taxa de scont); - factoringul la scadenţă (engl. maturity factoring), când factorul plăteşte creanţele aderentului în momentul exigibilităţii acestora, reţinându-şi comisionul pentru intermedierea operaţiunilor de decontare.

Factoringul constă, deci, în esenţă dintr-un transfer de creanţe asupra unor terţi de la exportator la factor; exportatorul primeşte valoarea nominală a acestor creanţe, mai puţin comisionul (şi cheltuielile) factorului. În practică, în cazul factoringului de export se utilizează plata imediată a 85% din valoarea facturilor clientului, iar restul de 15%, din care se scade valoarea corespunzătoare comisionului şi dobânzii, se plăteşte în momentul în care importatorul achită factura.

La cerere, factorul pune la dispoziţia aderentului o serie de servicii, respectiv preluarea administraţiei registrului contabil (postul clienţi), acordă sprijin în gestiune, îndrumă aderentul în privinţa alegerii clienţilor, verifică bonitatea acestora, îi oferă informaţii despre piaţă, expediază facturile clienţilor şi urmăreşte încasarea contravalorii lor.

Factorul îşi asumă integral riscul de neplată şi riscul valutar, iar, în cazul factoringului clasic el îşi asumă şi riscul creditului. Asigurarea împotriva riscului de insolvabilitate se realizează, implicit, prin subrogarea factorului în poziţia aderentului, astfel încât importatorul se va elibera valabil prin efectuarea plăţii către factor. Pentru riscul valutar se adaugă, de regulă, o marjă la costul operaţiunii.

Utilizarea factorului în tranzacţiile internaţionale prezintă o serie de avantaje: elimină riscul de neplată şi riscul valutar; uşurează problemele de trezorerie; simplifică gestiunea afacerilor; dă posibilitatea utilizării cambiei sau a acreditivului pentru efectuarea plăţii; înlătură neînţelegerile ce pot interveni din cauza necunoaşterii legilor şi a uzanţelor ţării importatorului.

Principala problemă legată de utilizarea factoringului este costul relativ ridicat al utilizării acestei tehnici. Comisionul solicitat de factor, în funcţie de serviciile oferite, poate varia între 0,8% şi 2,5% din valoarea facturilor. În cazul plăţii anticipate (factoringul clasic) se percepe o dobândă, la nivelul costului mediu al creditului.

Totodată, este de reţinut faptul că factorii fac o selecţie foarte riguroasă a creanţelor, acceptând la preluare numai acele creanţe care prezintă suficientă siguranţă de recuperare. Se pot, totodată, solicita garanţii (10-20% din valoarea facturii) pentru acoperirea riscului de neplată.

Forfetarea exportului ( forfaiting) pe credit constă în transmiterea

creanţelor provenite din operaţiunile de comerţ exterior efectuate pe credit unei instituţii financiare specializate care le plăteşte imediat, urmând să se recupereze contravaloarea acestora, la scadenţă, de la debitorul importator. Spre deosebire de scontare, această tehnică nu dă instituţiei financiare drept de recurs asupra vânzătorului creanţei în cazul unei defecţiuni de plată a debitorului.

Specific forfetării este şi faptul că se aplică nu numai creanţelor pe termen scurt, de până la un an, ci şi celor provenite din exporturile pe credit cu scadenţă mijlocie, de la 1 an la 7 ani. Utilizarea acestei tehnici permite

deci realizarea unor operaţiuni de finanţare pe termen mediu, stimulând pe această cale exportul de instalaţii, maşini, utilaje şi alte produse de valoare ridicată.

Costul forfetării este mai ridicat decât cel al scontării şi constă într-o rată fixă de dobândă, la care se adaugă comisionul instituţiei de finanţare, stabilit diferenţiat în funcţie de bonitatea debitorului, de măsura în care cambia (creanţa) este sau nu avalizată, de riscul estimat al operaţiunii, de modalitatea de plată etc.

Forfetarea, ca şi scontarea, permite recuperarea sumelor înainte de scadenţă sau transformarea unei vânzări pe credit într-o vânzare la vedere pentru exportator. Între cele două tehnici de finanţare există însă numeroase deosebiri

4.2.2. Surse de finanţare pe termen mediu: - împrumuturi bancare (folosite de obicei pentru achiziţionarea de mijloace fixe, de bunuri de capital, costurile legate de creditare depinzând de durata împrumutului, de nivelul riscului, de suma cerută şi de reputaţia creditatului); - leasing-ul (oferă posibilitatea obţinerii de utilaje, echipamente, maşini, instalaţii etc. fără a fi nevoie de plata integrală a contravalorii acestora; prin leasing, acestea sunt puse la dispoziţia beneficiarului de către o firmă specializată în schimbul unor plăţii unor rate timp de 3-5 ani); - cumpărarea în rate (elimină problema finanţării integrale a achiziţionării echipamentelor; diferenţa faţă de leasing este că la sfârşitul perioadei, bunurile rămân automat în proprietatea celui care le-a folosit, dacă au fost achitate toate ratele convenite); - apelul la pieţele europene de capital; - fondurile de investiţii. 4.2.3. Surse de finanţare pe termen lung: - leasing-ul; - ipoteca (în cazul în care firma are nevoie de sume foarte mari pentru a finanţa achiziţia de teren, construirea de clădiri, de depozite, fabrici etc., este posibilă, dacă nu există bunuri de valoare suficient de mare ca să fie folosite ca garanţie, ipotecarea obiectivului, de care beneficiarul nu va putea dispune până la achitarea integrală a împrumutului); - emisiune de obligaţiuni; - emisiunea de euroobligaţiuni (obligaţiuni emise într-o monedă diferită de cea a statului din care provine firma); - acţiuni privilegiate; - dividende.

Creditul furnizor este un credit bancar acordat exportatorului, atunci când acesta consimte partenerului său o amânare de plată pentru marfa livrată în străinătate. Practic, operaţiunea presupune două relaţii distincte de creditare: - un credit în marfă, acordat de exportator importatorului prin acceptarea efectuării plăţii la un anumit termen de la livrare; - un credit în bani, acordat de bancă exportatorului pentru finanţarea operaţiunii de export.

Băncile comerciale, la rândul lor, au posibilitatea să se refinanţeze, să-şi întregească fondurile acordate sub formă de credit exportatorilor, de la banca centrală sau o instituţie specializată în finanţarea exporturilor din ţara lor.

Creditul furnizor este un credit pe termen mediu sau lung. În Franţa, de exemplu, pentru a beneficia de creditul furnizor exportatorul trebuie să aibă o creanţă cu o scadenţă de peste 18 luni. Dacă scadenţa este de până la 7 ani este vorba de un credit pe termen mediu; peste 7 ani este un credit pe termen lung.

Creditul furnizor are la bază considerentul că, deşi valoarea mărfii livrate este mare, resursele financiare ale exportatorului permit vânzarea ei pe credit.

Creditul furnizor nu depăşeşte, de regulă, 80-90% din valoarea mărfii, diferenţa fiind achitată de importator sub forma avansului sau plăţii la livrare.

Băncile comerciale condiţionează acordarea creditelor exportatorilor de asigurarea acestora la o instituţie de asigurare. Poliţa de asigurare emisă în favoarea furnizorului este cedată de acesta băncii care a finanţat exportul. Astfel, poliţa de asigurare serveşte drept garanţie băncii pentru creditul acordat exportatorului pe toată durata valabilităţii sale. Costul asigurării, sub forma primei de asigurare plătită de exportator, este întotdeauna suportat de importator, fie direct prin evidenţierea ei separată în contract, fie indirect prin includerea în preţul mărfii.

Creditul furnizor presupune aşadar trei documente: contractul comercial internaţional (exportator-importator), convenţia de creditare (exportator-bancă) şi poliţa de asigurare (exportator-instituţia de asigurare).

Deoarece furnizorul este cel ce avansează fonduri proprii sau mobilizează alte resurse, creditul furnizor este mai scump, pentru exportator, decât creditul cumpărător. Exportatorii includ însă de regulă în preţul de ofertare şi costul propriei finanţări, precum şi alte speze şi comisioane bancare.

Această tehnică de finanţare presupune faptul că , exportatorul îşi asumă riscul de fabricaţie şi riscul de credit.

Costul creditului internaţional reprezintă elementul determinant în mecanismul pieţei creditului. El este constituit din dobânzi (percepute de

creditor şi care reprezintă ponderea principală), prime de asigurare şi diverse speze bancare.

Dobânda pe care debitorul o plăteşte creditorului se exprimă ca procent la valoarea creditului acordat pe timp de un an. Mărimea ei se stabileşte în funcţie de nivelul dobânzii de refinanţare a băncii centrale din ţara creditorului (taxa scontului), în cazul creditelor internaţionale, respectiv de nivelul-reper al pieţei (de exemplu, LIBOR pe piaţa londoneză), în cazul eurocreditelor.

Rambursarea creditului sau restituirea acestuia de către beneficiar comportă două perioade: perioada de graţie, în care nu se restituie nimic, şi perioada efectivă de rambursare. Aceasta din urmă se poate calcula ca perioada medie de rambursare, Pm, în care se iau în considerare perioada de graţie, G, intervalul dintre prima şi Ultim a rambursare, P, şi intervalul dintre două rate de rambursare succesive, I, toate exprimate în ani sau luni. Relaţia de calcul este: Pm = G + P/2 + I/2

Cu cât perioada de graţie este mai mare, cu atât beneficiarul creditului este mai avantajat, crescând perioada medie de rambursare. Mărimea rambursărilor anuale (anuităţi) este dată de suma dintre cota din valoarea nominală a creditului (engl. principal ), numită şi amortisment, şi dobânda aferentă (engl. interest).

Tehnica de acordare a creditului furnizor diferă după cum este vorba de credite pe termen mediu şi, respectiv, credite pe termen lung.

Creditul furnizor pe termen mediu (de la 18 luni la 7 ani) este acordat exportatorului pentru refinanţarea vânzării pe credit, pe care acesta a făcut-o către importator; condiţiile creditului bancar reflectă pe cele ale creditului în marfă (valoare, durată, moneda utilizată).

De regulă, creditul bănesc se acordă prin scontarea de către bancă a unui bilet la ordin subscris de către împrumutat. Creditul furnizor este negociat între exportator şi bancă, furnizorul putând beneficia şi de facilităţi oferite de organisme publice de promovare a exportului (de exemplu, dobânda stabilizată).

Creditul pe termen lung (peste 7 ani) presupune, de regulă, un montaj bancar cu două componente. Pe de o parte, un credit pe termen mediu (7 ani), cu o rată variabilă a dobânzii, dar care poate fi stabilizată prin intervenţia unui organism de stat. Pe de altă parte, un credit pe termen lung, cu perioadă de graţie de 7 ani, valoarea creditului corespunzând sumelor datorate de împrumutat după anul al 7-lea.

Avantajul acestui montaj constă în faptul că banca poate finanţa cea mai mare parte a creditului prin atragerea de resurse pe termen scurt, fonduri care au o piaţă foarte lichidă şi sunt puţin costisitoare. Practic, banca finanţatoare acordă un împrumut pe termen mediu (7 ani), refinanţat prin

împrumuturi succesive pe termen scurt (6 luni); ca atare, ea impune o rată variabilă a dobânzii.

Creditul cumpărător este o finanţare directă acordată importatorului

de către o bancă din ţara exportatorului pentru a-i permite cumpărătorului să plătească imediat contravaloarea mărfii. Creditele cumpărător sunt acordate, de regulă, de bănci sau instituţii specializate în finanţarea exporturilor din ţara exportatorului, în acest scop încheindu-se o convenţie de credit între importator (sau banca sa) şi banca exportatorului.

Dacă în cazul creditului furnizor exportatorul trebuie să se preocupe de încasarea creanţelor sale de la o bancă, în creditul cumpărător exportatorul este exonerat complet de cerinţele mobilizării fondurilor, el fiind plătit pe loc de către importator.

Valoarea creditului se situează, de regulă, la 85% din valoarea mărfii, diferenţa fiind suportată sub formă de avans sau plată la livrare, de către importator. Prin utilizarea acestui tip de credit, furnizorul este, practic, plătit integral la livrarea mărfii.

Băncile care acordă credite cumpărător îşi reîntregesc fondurile de la banca centrală sau de la o instituţie de finanţare a exporturilor prin rescontare.

În cazul finanţării unor exporturi de valori mari, băncile comerciale procedează la mobilizarea fondurilor prin lansarea de emisiuni de obligaţiuni, prin eurocredite sau credite consorţiale.

Asigurarea creditelor se realizează de banca exportatorului la o instituţie de asigurare din ţara sa. Costul asigurării este suportat, de regulă, de importator (uneori şi de exportator).

Deci şi în cazul creditului cumpărător apar trei documente: contractul comercial internaţional (exportator-importator); convenţia de credit (importatorbanca exportatorului); poliţa de asigurare (banca exportatorului-instituţia de asigurare).

În cazul exportului de bunuri de echipament (camioane, macarale, excavatoare etc.) sau de materii prime imediat utilizabile, plata exportatorului se face de îndată ce prestaţia acestuia a fost îndeplinită.

În cazul unor instalaţii şi utilaje de producţie al unor obiective industriale, banca pune în funcţiune un sistem prin care exportatorul poate dispune de credit în timpul realizării prestaţiei (exemplu, lucrări de construcţii-montaj), în timp ce importatorul nu urmează să ramburseze creditul decât după ce prestaţia a fost finalizată (de exemplu, punerea în funcţiune).

Creditul cumpărător poate fi negociat între exportator şi banca sa (“credit liber”) , urmând ca acesta să se acopere printr-o poliţă de asigurare cu o societate privată. Ţinând seama însă de valorile ridicate implicate într-o astfel de finanţare, băncile preferă să obţină o asigurare pe lângă instituţii publice abilitate în acest sens.

De exemplu, în Franţa COFACE asigură credite care se referă la contracte de export de bunuri de echipament, de ansambluri industriale şi de servicii de origine în majoritate franceză şi plătibile într-o perioadă de peste trei ani. COFACE asigură 95% din creditul bancar, dar partea finanţată nu trebuie să depăşească 85% din valoarea totală a creanţei, cumpărătorul trebuind să plătească 15% acont. Principalele deosebiri între creditul furnizor şi cel cumpărător sunt sintetizate în

În perioada actuală, creditul cumpărător tinde să fie preferat de către firmele xportatoare, datorită unor avantaje cum sunt: exportatorul este eliberat de riscul de credit, acesta fiind transferat asupra băncii creditoare; furnizorul este plătit de către bancă, în contul importatorului, aceasta neavând drept de recurs (cu excepţia conduitei culpabile a exportatorului); exportatorul este scutit de toate demersurile administrative legate de rambursarea creditului.

Leasingul s-a afirmat în ultimele decenii - îndeosebi în S.U.A. şi ţările

Europei Occidentale - ca metodă de finanţare pe termen mediu şi lung şi prin aceasta ca factor de promovare a vânzărilor, în particular a exporturilor. În esenţă, leasingul este o formă de închiriere realizată de societăţi financiare specializate (societăţi de leasing) a unor bunuri de echipament către firme (beneficiari) care nu dispun de fonduri proprii ori nu pot sau nu doresc să recurgă la credite bancare pentru cumpărarea acestora de la producători.

Leasingul presupune, în principiu, două contracte: unul de vânzare-cumpărare, încheiat între producător, ca vânzător, şi societatea de leasing, care creditează operaţiunea de leasing în calitate de cumpărător şi un contract de locaţiune încheiat între societatea de leasing şi un terţ beneficiar.

Operaţiunea este iniţiată de firma care doreşte închirierea produsului şi care se adresează în acest sens societăţii de leasing cu o cerere de ofertă.

Societatea de leasing, în urma acceptării cererii, procedează la stabilirea contractului cu producătorul bunului solicitat, în vederea achiziţionării acestuia; în acest proces este implicat direct şi viitorul beneficiar. Urmează încheierea contractului de leasing şi cumpărarea bunului de către societatea de leasing în vederea punerii lui la dispoziţia beneficiarului.

Pentru utilizarea bunului, beneficiarul va plăti societăţii de leasing costul, sub formă de rate eşalonate pe perioada de valabilitate a contractului. De regulă, la sfârşitul perioadei de închiriere, beneficiarul are o triplă opţiune: să prelungească contractul; să-l abandoneze; să cumpere bunul la valoarea reziduală.

În legea română , leasingul este definit ca fiind acea operaţiune prin care o parte, denumită locator/finanţator, transmite pentru o perioadă

determinată dreptul de folosinţă asupra unui bun al cărei proprietar este, celeilalte părţi, denumită utilizator, la solicitarea acesteia, contra unei plăţi periodice, denumită rată de leasing, iar la sfârşitul perioadei de leasing, locatorul/finanţatorul se obligă să respecte dreptul de opţiune al utilizatorului de a cumpăra bunul, de a prelungi contractul de leasing ori de a înceta raporturile contractuale. Aşa cum reiese din cele prezentate mai sus, tranzacţia de leasing presupune trei faze: contractarea, cumpărarea şi închirierea.

În tranzacţiile internaţionale se cunosc mai multe forme ale leasing-ului.

Forme ale leasingului ● Dacă se ia în considerare poziţia furnizorului în contractul de leasing, se disting următoarele forme: - leasing direct, realizat prin încheierea contractului între producătorul exportator şi utilizatorul bunului care face obiectul operaţiunii, finanţarea fiind făcută de către furnizor; - leasing indirect, ce presupune existenţa societăţilor specializate de leasing, care preiau funcţia de creditare, pe cea de prestare de servicii, precum şi asumarea riscurilor ce decurg din aceste operaţiuni. ● În funcţie de conţinutul ratelor de leasing, se pot distinge: - leasing brut, care cuprinde în ratele sale, pe lângă preţul de vânzare al mărfii (în totalitate sau parţial), şi cheltuielile de întreţinere, service şi reparaţii. Uneori, în cadrul acestui tip de leasing, furnizorii asigură şi instruirea şi specializarea personalului clientului, aceasta în scopul creării unor premise pentruexploatarea cât mai raţională a maşinilor; - leasing net, în care ratele conţin numai preţul de vânzare al obiectului de închiriat. ● Există şi unele forme speciale de leasing, caracterizate prin particularităţi ale tehnicii de realizare. În această categorie intră operaţiunile: lease-back, time-sharing, leasing experimental, operaţiuni hire, renting.

Prin lease-back se înţelege operaţiunea prin care proprietarul, aflat în urgentă nevoie de fonduri băneşti, îşi vinde produsul unei societăţi de leasing şi apoi îl închiriază printr-un contract obişnuit. Scopul acestor operaţiuni este transformarea fondurilor imobilizate în fonduri disponibile.

Time-sharing s-a adoptat în practică din considerente de rentabilitate economică, cum ar fi, de exemplu, costul ridicat al unor utilaje (echipamente electronice de calcul, avioane moderne) şi uzura morală extrem de rapidă a acestora. Ca urmare, pentru intensificarea utilizării calculatoarelor electronice şi a altor utilaje, s-a introdus sistemul închirierilor pe timpi partajaţi, simultan de către mai multe întreprinderi.

Leasingul experimental se foloseşte în scopul promovării vânzărilor.

Astfel, pentru a promova vânzarea unor maşini şi utilaje, acestea sunt închiriate pe perioade scurte, de câteva luni, în mod experimental, cu condiţia ca, după expirarea acestei perioade, aceste bunuri să fie achiziţionate de clienţi, dacă sunt corespunzătoare cerinţelor, sau să fie restituite dacă prezintă unele neajunsuri.

Operaţiunile hire şi renting sunt operaţiuni de leasing pe termen scurt şi foarte scurt şi cuprind închirierile, cu ziua sau cu ora, în special a mijloacelor de transport sau a unor utilaje de construcţii: macarale, excavatoare etc. Un interes prezintă distincţia dintre leasingul financiar şi cel operaţional.

Leasingul financiar (engl. financial leasing) presupune ca în perioada de închiriere de bază (prima închiriere) să se realizeze întregul preţ de vânzare al obiectului contractat, inclusiv costurile auxiliare, precum şi un beneficiu. În practica internaţionlă, contractul de leasing financiar se încheie pentru perioada de bază (poate fi mai scurtă decât durata de folosinţă a obiectului de închiriat) şi nu poate fi reziliat de nici una din părţi.

Potrivit legii române, leasingul financiar este operaţiunea care îndeplineşte una sau mai multe din următoarele condiţii: - riscurile şi beneficiile aferente dreptului de proprietate trec asupra utilizatorului din momentul încheierii contractului de leasing; - părţile au prevăzut expres că, la expirarea contractului de leasing să transfere utilizatorului dreptul de proprietate asupra bunului; - utilizatorul poate opta pentru cumpărarea bunului, iar preţul de cumpărare va reprezenta cel mult 50% din valoarea de piaţă a acestuia la data achiziţiei; - perioada de folosire a bunului în leasing acoperă cel puţin 75% din durata normală de utilizare a bunului.

Rata de leasing este o cotă parte din valoarea la care a fost achiziţionat bunul de către finanţator, la care se adaugă dobânda de leasing.

Leasingul operaţional ( operating leasing), numit şi leasing funcţional presupune ca, în perioada de bază, să se realizeze doar o parte din preţul de vânzare al obiectului contractului. În acest tip de leasing, accentul cade pe serviciile furnizate de societatea de leasing, neexistând, de regulă, o relaţie directă între preţul la care a fost achiziţionat echipamentul de către societatea de leasing şi chiria percepută. Societatea de leasing îşi asumă riscurile uzurii morale şi răspunde de furnizarea pieselor de schimb, de efectuarea reparaţiilor, de asigurarea echipamentelor şi de plata diverselor taxe şi impozite.

În acest caz, rata de leasing reprezintă o cotă de amortizare a bunului, calculată conform normelor legale, plus un beneficiu stabilit de părţi. Dezvoltarea pe plan internaţional a leasingului a fost impulsionată de avantajele pe care acesta le oferă părţilor implicate în operaţiune.

Astfel, pentru furnizor, leasingul este o metodă de promovare a vânzărilor, de lărgire a cercului de clienţi şi a ariei de desfacere. Vânzătorul

are, practic, la dispoziţie o modalitate de transformare a unei livrări cash într-una pe credit în mod direct sau prin serviciile societăţii de leasing. Aşa se explică faptul că leasingul se practică în mod deosebit în domeniul exporturilor de bunuri de echipament, în general de bunuri durabile şi de valoare ridicată.

Este de remarcat faptul că leasingul indirect permite şi transferul obligaţiilor şi al riscurilor legate de export de la exportator la noul proprietar, societatea de leasing.

Atractivitatea contractului pentru societăţile de leasing derivă din veniturile ce le revin în urma operaţiunii: chiria pentru utilizarea bunului în perioada dării în folosinţă; dobânda pentru finanţarea pe termen mijlociu/lung; costul serviciilor oferite de societatea de leasing beneficiarului; prima pentru utilizare intensivă, prima de risc etc.

Costurile respective sunt suportate de beneficiar, iar nivelul lor ridicat acţionează ca un factor de limitare a accesului la aceste operaţiuni.

Totuşi, utilizatorul dispune de o serie de avantaje care, în cele mai multe cazuri, anulează neajunsurile unu preţ ridicat: plata eşalonată în timp, în locul unei plăţi globale; în acest fel, firmele cu disponibilităţi financiare mai reduse au acces la utilizarea productivă a unor bunuri de echipament de valoare ridicată; asistenţa tehnică şi financiar-contabilă oferită de societăţile de leasing, care dispun de servicii specializate în acest sens; tripla opţiune la încheierea perioadei de închiriere.

4.3. Strategii de preţ: preţurile de transfer şi multinaţionalele

Preţurile de transfer se referă la preţurile practicate de către filialele unei firme multinaţionale în relaţiile comerciale cu celelalte filiale ale aceleiaşi companii-mamă. Pot fi delimitate mai multe tipuri de preţuri de transfer: - preţuri de transfer induse de sistemul fiscal (multinaţionala urmăreşte să minimizeze expunerea fiscală, transferând o parte din profituri într-o altă ţară, cu o fiscalitate mai mică); - preţuri de transfer induse de faptul că firma doreşte să obţină profit la nivelul fiecărui profit pe care îl aduce pe piaţă; - preţuri de transfer determinate de preţul pieţei; - preţuri de transfer impuse prin strategia globală a firmei multinaţionale.

Piaţa unică în domeniul serviciilor financiare Serviciile financiare îşi pun serios amprenta asupra modului de a face

afaceri în Europa. De exemplu, bunuri vândute din Danemarca în Suedia, vor trebui plătite prin reţeaua internaţională interbancară, se poate obţine un credit de trei luni pentru finanţarea tranzacţiei, mărfurile vor trebui asigurate pentru evitarea riscului de pierdere sau distrugere (probabil de firma Lloyds din Londra) etc. Sistemul bancar european a simţit după 1987, o mare nevoie de schimbare, mai ales datorită:

- creşterii rapide a sectorului bancar şi a serviciilor financiare conexe; - creşterea ca importanţă a băncilor universale, cu o ofertă foarte variată de servicii; - dereglementarea din ce în ce mai mare; - concurenţa din partea băncilor extra-comunitare; - creşterea responsabilităţii şi a percepţiei nevoilor pieţei.

Introducerea euro a costat sistemul bancar mondial (după unele estimări) circa 7 miliarde $ anual, datorită pierderii posibilităţii de a face profit din diferenţele de curs valutar. De asemenea, perioada de funcţionare paralelă a monedelor naţionale cu euro a însemnat costuri suplimentare de operare. Investiţiile în sisteme noi şi în tehnologie acoperă echivalentul economiilor de cost realizate de introducerea monedei unice în circa 6 ani.

ÎNTREBĂRI 1. Ce reprezintă termenul de management discretion? 2. Explicaţi sursele de finanţare pe termen lung. 3. Explicaţi sursele de finanţare pe termen scurt. 4. Explicaţi sursele de finanţare pe termen mediu. 5. Ce reprezintă preţurile de transfer?

CAPITOLUL V

COMPETIŢIA LA NIVEL EUROPEAN

Competiţia este un fenomen obiectiv, natural, prezent dintotdeauna în lumea înconjurătoare. Ea nu caracterizează numai viaţa economică, ci se manifestă şi în sfera care cuprinde fenomenul economic: sfera socialului. Întâlnim competiţie în politică, cultură, în nevoia de comunicare, de exprimare ori de recunoaştere socială.

Competiţia este o trăsătură a lumii actuale, legată de o caracteristică esenţială a acesteia – adaptabilitatea. Fiind un dat natural, nu o putem aborda decât în judecăţi de existenţă, nu şi de valoare: nu putem spune despre ea că este în sine bună sau rea, întrucât nu putem face nimic ca să o creăm, nici ca s-o împiedicăm a exista. Formele în care competiţia se manifestă pot fi influenţate de comportamentul individual dar şi colectiv.

Chiar dacă competiţia în sine nu este nici bună, nici rea, efectele sale sunt în mod necesar bune pentru unii şi rele pentru alţii. Competiţia este adesea bună pentru învinşi în măsura în care îi determină să înveţe din propriile greşeli, şi uneori rea pentru învingători, în măsura în care îi determină să înceteze lupta pentru adaptare şi inovare.

Concurenţa în sine poate fi privită ca o formă intrinsecă, involuntară de cooperare, în măsura în care introducem un actor suplimentar al competiţiei: mediul. Mediul poate fi o secţie de producţie, o firmă, o ramură economică, o economie naţională sau chiar economia globală. Firmele Wolkswagen şi BMV concurează loial pe piaţa germană de automobile, iar acest lucru întăreşte poziţia competitivă a industriei germane de automobile pe piaţa internaţională; concurenţa lor reprezintă o formă de cooperare pentru întărirea poziţiei competitive a industriei germane.

Putem spune că în cazul competiţiei loiale, efectele pozitive şi negative asupra competitorilor tind să se compenseze reciproc, dar efectele asupra mediului economic şi social tind să fie pozitive. În cazul competiţiei neloiale, efectele asupra mediului tind să fie negative. În ambele cazuri, efectele pozitive sau negative tind să se reflecte parţial înapoi asupra competitorilor.

Din punct de vedere microeconomic, competitivitatea se poate defini drept capacitatea unei structuri microeconomice de a câştiga sau apăra un segment de piaţă.

Modalităţile de sporire a competitivităţii microeconomice fac obiectul preocupărilor întreprinzătorului privat , deşi nici guvernul nu se poate dezinteresa de abordarea acestei probleme într-un cadru global. Aceasta

deoarece competitivitatea se generează la nivel micro, dar se susţine şi consolidează la nivel macro.

Din punct de vedere macroeconomic, competiţia se poate defini drept capacitatea unei structuri macroeconomice de a câştiga sau apăra părţi din piaţă la exterior şi la interior. Simplificat, competitivitatea macroeconomică înseamnă capacitatea de a-ţi extinde exporturile în alte ţări şi de a limita importurile în propria ţară. O ţară care are importuri importante dar în care predomină materiile prime, importuri care se regăsesc într-un export de produse înalt prelucrate, este fără îndoială o ţară competitivă.

Modalităţile de sporire a competitivităţii macroeconomice fac în egală măsură obiectul interesului asociaţiilor patronale şi al administraţiei publice, acesteia din urmă revenindu-i rolul decident şi executiv privind măsurile concrete, măsuri care au ca ţintă în principal balanţa comercială şi de plăţi.

Un rol important în competitivitatea macroeconomică îl joacă aspectele structurale ale economiei naţionale, în speţă gradul de specializare al acesteia. Diversele medii(ramuri economice, economii naţionale, regionale sau cea mondială) pot fi caracterizate printr-un fenomen competiţional mai activ sau mai atenuat. Gradul de competitivitate al unui mediu aflat în condiţii de relativă stabilitate(economic, social, legislativ) este dat de numărul de intrări pe piaţă, atunci când acest număr este aproximativ egal cu ieşirile de pe piaţă(falimente). În condiţiile unui boom, intrările sunt mai mari decât ieşirile, iar în cazul unei crize raportul se inversează.

Gradul de competitivitate al ofertei, este legat, în condiţiile unei cereri staţionare de gradul de maturitate al tehnologiilor( se includ aici şi activităţi precum organizarea muncii, marketingul, negocierea, etc.).

Efectele pătrunderilor tehnologice asupra pieţelor concurenţiale pot fi extrem de variate. Apariţia unei tehnologii noi oferă la început un avantaj concurenţial copleşitor unicului deţinător al acesteia, indiferent de abilitatea lui de a-şi valorifica piaţa. Spargerea secretului tehnologic conduce de la situaţia de monopol la cea de oligopol, şi mai apoi la o situaţie de largă concurenţă. Concurenţa acerbă dintre un număr mare de deţinători ai aceleiaşi tehnologii, face ca numărul întreprinzătorilor să se reducă, supravieţuind doar aceia care manifestă o mai bună stăpânire a tehnicilor de piaţă, pe latura de aprovizionare, de gestiune a forţei de muncă, dar mai ales de desfacere. 5.1. Tipologiile competiţiei

Există mai multe criterii după care se clasifică competitivitatea. În primul rând, după gradul de deschidere avem competiţie deschisă şi competiţie închisă.

Competiţia deschisă este cea care se desfăşoară în mod direct cu mediul, şi doar în mod indirect cu competitorii. Dintre competitorii plasaţi în acelaşi mediu, câştigă acela care obţine o mai bună performanţă raportată la un parametru sau la un complex de parametrii, în condiţiile în care deciziile concurenţei nu influenţează acţiunile altui concurent.

O competiţie închisă este, dimpotrivă, aceea în care fiecare competitor e angajat direct împotriva celorlalţi, în care un câştig al unuia reprezintă automat o pierdere a altuia sau a altora. Caracterul deschis sau închis al unei competiţii este dat de gradul de restricţie care caracterizează mediul competiţional. Într-un mediu cu dificultăţi mari în atingerea scopului dorit, adică cu un grad mare de constrângere, numărul competitorilor va fi mic, iar principala problemă va fi înfrângerea restricţiilor mediului şi nu a opoziţiei competitorilor. Vom avea deci o competiţie deschisă . De exemplu, exploatarea bogăţiilor minerale de pe fundul mărilor – mediu ostil – e o competiţie deschisă numai puţinilor concurenţi care posedă tehnologia adecvată. Un alt exemplu îl constituie apariţia unei noi pieţe datorită unor evenimente.

În general vorbind, gradul de constrângere a unui mediu competiţional matur tinde să fie mare, pentru că atunci când nu există restricţii naturale apare restricţia artificială a supraaglomerării, care îl menţine ridicat. Tocmai această oscilaţie între caracterul închis şi deschis al competiţiei economice constituie unul din motoarele progresului economic.

Din punctul de vedere al obiectivului, distingem mai multe tipuri de competiţie:

• Competiţia guvernată de producţie – obiectiv tipic ţărilor socialiste, în care îndeplinirea planului de producţie era esenţial pentru o întreprindere. Era perioada care avea la bază teoria valorii-muncă, şi axioma - munca = producţie. Vânzarea şi consumul se raportau la producţie, ceea ce a generat o societate a deficitului continuu, căci poţi planifica producţia, dar nu poţi planifica desfacerea şi consumul, care ţin de nevoile şi dorinţele individuale.

• Competiţia bazată pe vânzare – obiectiv tipic ţărilor capitaliste care creează o tendinţă permanentă de supraproducţie. Dacă clientul trebuie să plece întotdeauna satisfăcut, oferta va trebui să depăşească cererea, ceea ce uneori generează risipă de resurse şi forţă de muncă.

• Competiţia bazată pe consum – obiectivul este acela de a consuma pe măsura posibilităţilor. Ideal ar fi să existe o corelaţie foarte strânsă între venitul consumatorilor, mărimea consumului, volumul vânzărilor şi previzionarea producţiei.

Din punctul de vedere al dinamicii fondului economic pe care se

desfăşoară, există:

Competitivitate tactică - atunci când o competiţie se desfăşoară pe un fond economic relativ stabil(cvasistaţionar), neprezentând fluctuaţii a principalilor parametrii externi vieţii economice( legislaţie, necesităţi de consum, rezerve naturale, etc.).

Competiţia tactică este câştigă de tenacitate, stabilitate în aplicarea unor metode verificate ca fiind corecte, acumularea de experienţă, prudenţă. Credibilitatea este validat de timp, de numărul anilor în care un agent a funcţionat într-un mediu stabil şi a fost la înălţimea aşteptărilor.

Competitivitate strategică – atunci când competiţia se desfăşoară pe un mediu instabil, dinamic, datorat în special apariţiei unor fenomene precum modificări legislative majore, crize, războaie, etc.

Competiţia strategică este câştigată de iniţiativă, curaj, risc, spirit critic, renunţarea la tipare, etc. Credibilitatea este dată de iniţiativele şi planurile elaborate în situaţii de criză, de puterea personală de convingere, etc.

O altă clasificare în funcţie de continuitate este cea a competiţiei în direcţia acumulărilor(continuu) versus competiţia în direcţia salturilor(discontinuu). Progresul economic se face continuu sau prin salturi, investiţiile se fac în salturi, în timp ce modernizările investiţiilor se fac continuu. Iniţiativa economică este prin esenţa ei un proces discontinuu, dar care bazează pe acumulări continue de cunoştinţe şi experienţă.

Dacă urmărim evoluţia unei activităţi economice, putem observa o competiţie a iniţiativelor, a realizărilor şi una a rezultatelor. • Prima bătălie concurenţială se dă între diversele iniţiative, este de tip

închis şi are caracter eliminatoriu. • A doua bătălie se dă între iniţiativele realizate, transpuse în practică. Ea nu

are în mod necesar un caracter eliminatoriu, dar modifică situaţia pieţei, fiind o competiţie de tip închis.

• Bătălia finală, cea pentru asumarea rezultatelor, este în principiu o competiţie de tip deschis, creşterea imaginii unui competitor netrebuind să afecteze imaginea celuilalt.

Din punctul de vedere al raportării la concurent avem:

• Competiţia distructivă care poate avea două obiective: dislocarea concurentului sau absorbţia acestuia;

• Competiţia nedistructivă, sau de control al concurentului care are ca obiectiv redimensionarea segmentului de piaţă a unui concurent, fie interzicerea pătrunderii pe piaţă a unui potenţial concurent.

Din punctul de vedere al dimensiunii, avem competiţie la nivel micro

şi la nivel macro.

În funcţie de perspectiva de timp există competiţie pe termen lung, mediu şi scurt.

În funcţie de gradul de competiţie avem: • Concurenţă perfectă • Concurenţă monopolistică • Oligopolul • Monopolul.

5.2. Viziunile asupra competitivităţii

Factorii de competitivitate sunt determinaţi de viziunea asupra competitivităţii. Se disting patru viziuni principale asupra competitivităţii.

Viziunea tradiţională sau cost – driven. Aceasta are la bază reducerea costurilor; acţiunile strategice recomandate în această situaţie sunt mutarea producţiei în ţări cu mână de lucru ieftină, construirea de noi facilităţi ori consolidarea celor existente pentru a realiza economii prin dimensiunea mare a structurilor (de scară), concentrarea operaţiunilor, focalizarea activităţii pe cele mai profitabile operaţiuni. Aceste acţiuni care reduc costurile pe seama înrăutăţirii flexibilităţii, adică a timpului de răspuns la fluctuaţiile mediului. Timp de răspuns la fluctuaţiile mediului lent.

Viziunea clasică sau marketing – driven. Viziunea îmbină abordarea tradiţională cu elemente de predicţie oferite de activitatea de marketing. Dacă sistemul tradiţionale se bazează exclusiv pe relaţia pieţei, viziunea clasică se bazează şi pe anticiparea reacţiei pieţei, ceea ce sporeşte capacitatea de adaptare.

Trecerea la acest sistem a fost impusă de accelerarea progresului tehnic, care a condus la mărirea vitezei de schimbare a necesităţilor, dorinţelor şi gusturilor consumatorilor. Când această viteză a început să devină comparabilă cu viteza de răspuns a pieţei la schimbările intervenite în producţie, comportamentul anticipativ al firmelor a devenit o necesitate, întrucât a apărut situaţia în care un produs dezvoltat exclusiv pe baza reacţiei pieţei să apară pe piaţă după un interval destul de lung, şi să fie depăşit. Timp de răspuns la fluctuaţiile mediului – rapid.

Viziunea modernă sau time – driven. Aceasta porneşte nu de la posibilitatea ca cerinţele pieţei să se schimbe sensibil în viitorul previzibil, ci de la certitudinea că acest lucru se va întâmpla. De aceea această viziune are la bază minimizarea timpului de adaptare a producţiei la cerinţele de

schimbare rapidă a pieţei, deci minimizarea costurilor dependente de varietate. Suportul tehnologic îl reprezintă sistemele flexibile de producţie, robotizarea, inteligenţa artificială, etc.

Într-o abordare teoretică, viziunea time – driven defineşte timpul ca o resursă materială, concretă şi ca un indicator economic la fel de important ca şi costurile de producţie, indicii de calitate, ori cuantumul fondurilor fixe.

Un studiu arată că în manufactura tradiţională produsele primesc valoare în doar 0,5% - 2,5% din timpul procesului tehnologic, restul timpului corespunzând unor faze de aşteptare sau unor operaţii care nu adaugă valoare. Prin flexibilitatea producţiei acest timp ar trebui modificat drastic.

Această viziune s-a impus pe la sfârşitul anilor 70 – început anilor 80, iar momentul de cotitură l-a generat războiul varietăţii declanşat între firmele Honda şi Yamaha. Într-un efort declarat de a scoate Honda de pe piaţa motocicletelor, Yamaha şi-a sporit brusc şi agresiv numărul de modele. Asigurându-şi o flexibilitate şi o adaptabilitate mai bune, Honda şi-a sporit pe parcursul celor câţiva ani ai războiului numărul de modele de la 60 la 113, în timp ce Yamaha s-a declarat învinsă în momentul în care numărul modelelor sale a scăzut de la 60 la 37. Timp de răspuns la fluctuaţiile mediului – flexibil.

Viziunea post – modernă sau globalisation driven. Aceasta are în vedere modificările de esenţă pe care procesul obiectiv şi inevitabil al globalizării le aduc relaţiilor economice la scară planetară, cu impact nu numai asupra mecanismelor de schimb, dar şi asupra mecanismelor de producţie. În această viziune, vom avea economie de scară la nivel mondial, în care schimburile materiale vor fi gestionate pe piaţa electronică. Timp de răspuns la fluctuaţiile mediului – cvasiinstantaneu. 5.3. Legile competiţiei

• Legea conservării competiţiei: concurenţa nu poate fi creată, nici distrusă, ea poate doar să se transforme dintr-o formă în alta.

• Legea discriminării:competiţia este un joc cu învingători şi învinşi.

• Legea cooperării: concurenţa loială este o formă intrinsecă de cooperare.

• Legea constrângerii: competiţia este generată de restricţii şi generează restricţii.

ÎNTREBĂRI

1. În ce constă viziunea modernă? 2. Competiţia şi competitivitatea sunt termeni diferiţi? 3. Ce reprezintă competiţia strategică ? 4. Cum se defineşte competitivitatea din punct de vedere

microeconomic? 5. Enunţaţi şi explicaţi legile competiţiei..

BIBLIOGRAFIE 1. Bibere Octav, Uniunea economică între real şi virtual, Editura ALL,

Bucureşti, 1999. 2. Commelïn Bertrand, Europa economică. U.E.M, Institutul European,

1998 3. Jinga Ion, Uniunea Europeană : realităţi şi perspective, Editura Lumina

Lex, Bucureşti, 1999. 4. Maha Liviu, Afaceri în mediul european, note de curs 5. Negruş Mariana, Plăţi şi garanţii internaţionale, Ed. All, Bucureşti, 1996 6. Nicolescu Ovidiu, Management Comparat, Ed. Economică,

Bucureşti,1997 7. Pantea Ioan Marius, Strategii de dezvoltare a organizaţiilor de afaceri ,

note de curs 8. Popa Ioan, Tranzacţii comerciale internaţionale, Ed. Economică,

Bucureşti 2005 9. Sută Nicolae (coordonator), Integrarea economică europeană, Ed.

Economică, Bucureşti, 1999