Trecut, prezent si viitor

Dr. Marius MargineanCNSMF

Medicina familiei

Asistenţa medicală primară

=

Mao Tzedong – revoluţia culturală

scopul lor era de a asigura asistenţă medicală în mediul rural, în special pe probleme de igiena, prevenţie şi planificare familială, dar şi de tratare a bolilor comune.

1972 se înfiinţează WHO Division of Strengthening of Health Services

asadasdasd1950-1951, campania Crucea Rosie antituberculoză în Ecuador 1951–1960 in India ofiţer OMS în National Tuberculosis Program1962, chief of the Tuberculosis Unit al OMS

Proiecte ale OMS legate de “serviciile de sănătate de bază”(de la 85 in 1965 la 156 in 1971).Aceste proiecte au fost predecesorii instituţionali ai programelor de asistenţă medicală primară de mai târziu.

raport WHO–UNICEF, Alternative Approaches to Meeting Basic Health Needs in Developing CountriesMahler + Henry Labouisse

Acest raport a prezentat ideea OMS privind asistenţa medicală primară.

A 28-a Conf. Mondială a OMS din 1975 a reîntărit această tendinţă, prin iniţierea unui “National Program in primary health care” să rezolve problemele

La conf OMS, Mahler propune ca obiectiv “Health for All by the Year 2000.”

Acest slogan avea ca parte esenţială dezvoltarea asistenţei medicale primare.

Delegatia chineză la OMS a avut iniţiativa unei conferinţe internaţionale pentru asistenţa medicală primară.

Iniţial URSS s-a opus, apoi a sustinut ideea, cu condiţia să fie organizată pe teritoriul său.

URSS a finanţat această conferinţă cu 2 million USD.

3000 delegaţi, 134 guverne şi 67 organizaţii internaţionale

La deschiderea conf, Mahler a adresat 8 întrebări participanţilor, dintre care cele mai importante:

Sunteţi gata să introduceţi, dacă este necesar, modificări radicale pentru a sprijini dezvoltarea AMP ca prioritate în domeniul medical?

Sunteţi gata să purtaţi toate luptele politice si tehnice pentru a învinge obstacolele sociale şi economice şi rezistenţa profesioniştilor în implementarea AMP?

OMS critică dezvoltarea de centre spitaliceşti la oraşe, în ţările în curs de dezvoltare.

Aceste instituţii erau considerate ca promotoare ale unui stil consumerist dependent, care serveau doar unei mici părţi a populaţiei, restul nebeneficiind de asistenţă medicală

Propunerea era de a fi folosită tehnologia medicală cea mai relevantă pentru pacienţi, pe baze ştiinţifice şi financiar fezabilă.

În plus, se recomanda înfiinţarea de unităţi mici sanitare (health posts) în zonele rurale şi oraşe mici, în locul spitalelor.

AMP era considerată ca fiind centrul sistemului de sănătate publică.

Acest lucru necesita abordare intersectorială între instituţii publice şi private care să colaboreze în domeniul medical (de ex. pt educaţia sanitară, locuinţe, apă curată, condiţii sanitare de bază).

reîntăreşte declaraţia de la Alma-Ata. Conferinţa aprobă o rezoluţie care statuează AMP

ca fiind “cheia pentru atingerea unui nivel de sănătate acceptabil pentru toţi.”

World Bank UNICEF

susţin dezvoltarea unui tip limitat de AMP – “selective primary care”

2 tipuri de AMP: comprehensive primary care selective primary care

Latino Americanii de stânga: “primary” înseamnă “primitive” health care, în

scopul de a controla social populaţia săracă, o derogare de la standardul de aur stabilit la Alma-Ata.

O întrebare la care nu se răspunsese era: AMP este mai ieftină decât intervenţiile tradiţionale, sau necesită investiţii mai mari?

Nakajima nu a avut aceleaşi abilităţi şi carismă ca Mahler

Cele 2 mandate ale sale pot fi considerate ca un sfârşit al primei perioade (de aur?) a AMP.

AMP a trecut în umbră iar OMS şi-a pierdut influenţa politică.

Holistic primary care: criza Războiului Rece existenţa lui Mahler la conducerea OMS, obiectivul utopic “Health for All,” inexistenţa unei metodologii clare.

Selective primary care: neo-liberalismul ascensiunea lui Grant ca şef of UNICEF obiectivele mai modeste ale “children’s revolution” programul GOBI

Povestea ne arată că disocierea dintre obiective şi tehnici şi lipsa unei articulări între diferitele aspecte ale sănătăţii nu este benefică

Abordarea holistică, idealismul, expertiza tehnică şi finanţarea trebuie să vină împreună.

Există probleme legate de teritorializare, lipsa de flexibilitate şi fragmentare între agenţiile internaţionale şi programele de sănătate în special în ţările în curs de dezvoltare.

Intr-un discurs din 1980, Mahler sublinia existanţa aşa numiţilor “medical emperors” şi negativismul lor faţă de AMP datorită unei “pompous grandeur.”

Rezistenţa profesioniştilor din domeniul medical devenea tot mai acută pe măsura pierderii privilegiilor, a prestigiului şi al puterii.

Dr. Margaret Chan (Hong Kong)Director-General WHO (2007-)

Barbra Starfield – SUA Chronic Care Model Medical Home Programs Modelul Bellagio

Interacţiuni productive

Chronic Care Model

Îngrijiri integrate - includ: echipe multidisciplinare – inclusiv ne-medici planificarea consultaţiilor, metode moderne de self-management management intensiv al celor cu risc crescut ghiduri integrate în procesul de luare a

deciziilor managementul informaţiilor (+registre)

Improving primary care in Europe and the US:Towards patient-centered, proactive and coordinated

systems of careThe Rockefeller Foundation Bellagio Study and Conference

Center, ItalyApril 2 to 6, 2008

24 experţi din 11 ţări

Focus pe îmbunătăţirea AMP în US & Europa

Focus pe stratgiile de ameliorare a îngrijirii pacienţilor cu boli cronice

Evidence and policy

Sistemele de sănătate trebuie să fie mai pro-active, să ajute persoanele să rămână

sănătoase şi să nu dezvolte boli cronice. AMP ca prim contact accesibil pentru toţi,

garantând un parteneriat susţinut şi credibil între pacienţi şi furnizori, precum şi îngrijiri comprehensibile şi coordonate pentru o populaţie predeterminată, puse în mişcare de alegerea pacientului, joacă

un rol esenţial în îmbunătăţirea sistemelor de sănătate.

1. Leadership distribuit Sistemul de îngrijiri nu se adaptează automat

E necesar un leadership la fiecare nivel pentru a ghida strategia de redefinire a AMP

Guvernanţa şi responsibilitate

1. Leadership distribuit2. Incredere publică

Pacienţii trebuie să aibă încredere în AMP

Încrederea poate fi dezvoltată prin creşterea responsabilităţii & transparenţei

Indicatori, markeri

1. Leadership distribuit2. Incredere publică3. Management orientat

către populaţie

Folosirea datelor de sănătate publică de rutină pentru a identifica pacienţii şi comunităţile la risc;

Dezvoltarea de sisteme proactive pentru managementul comunităţii;

Prevenirea bolilor la cei care sunt larisc şi managementul celor care sunt deja bolnavi.

1. Leadership distribuit2. Incredere publică3. Management orientat

către populaţie4. Integrare

“Integrarea orizontală în asistenţa primară şi comunitară” pentru a promova managementul holistic al îngrijirilor

Integrarea verticală între AMP şi centrele eficiente de diagnostic şi acces rapid la alte specialităţi

1. Leadership distribuit2. Incredere publică3. Management orientat

către populaţie4. Integrare5. Reţele de profesionişti

Diseminarea cunoştinţelorConstruirea încrederiiViziuneaAspectele culturaleDezvoltare-inovarePromovarea de parteneriateParticiparea la politica de

sănătateEducaţieMediul de afaceri

1. Leadership distribuit2. Incredere publică3. Management orientat

către populaţie4. Integrare5. Reţele de profesionişti6. Infrastructura

Utilizarea MBD; Tehnologie IT distribuită la

toate nivelurile;Echipe multidisciplinare Management integrat şi

coordonatPlanuri de îngrijiri

individualizate;Suport pt. self-management

1. Leadership distribuit2. Incredere publică3. Management orientat

către populaţie4. Integrare5. Reţele de profesionişti6. Infrastructura7. Sistem de plată mixt

Stimulente pentru ca profesioniştii şi organizaţiile să ofere cele mai bune servicii către pacienţi

? capitaţie şi P4P ?? Stimulente legate de sistem

sau de atingerea unor rezultate vs activitatea curentă ?

1. Leadership distribuit2. Incredere publică3. Management orientat

către populaţie4. Integrare5. Reţele de profesionişti6. Infrastructura7. Sistem de plată mixt8. Măsurarea rezultatelor

Sunt necesare dovezi pentru a convinge privind eficacitatea abordărilor

Generarea de dovezi la nivel de sistem ţi utilizarea metodelor de ameliorare a calităţii

Masurarea standardizată a performanţei în AMP

1. Leadership distribuit2. Incredere publică3. Management orientat

către populaţie4. Integrare5. Reţele de profesionişti6. Infrastructura7. Sistem de plată mixt8. Măsurarea rezultatelor9. Managementul schimbării

Programe active la mai multe niveluri:

Educaţie medicală şi inter-profesională;

Dezvoltare profesională Utilizarea de metode

adecvate pentru a stabili obiectivele, luarea deciziilor şi evaluarea rezultatelor în mod continuu

Pentru ca modelul Bellagio să funcţioneze este necesar ca toate 9 elemente să fie puse în practică.

Cele 9 elemente acţionează sinergic

AMP este un “hub” în jurul căruia trebuie coordonate toate celelalte îngrijiri

1. Leadership distribuit2. Incredere publică3. Management orientat

către populaţie4. Integrare5. Reţele de profesionişti6. Infrastructura7. Sistem de plată mixt8. Măsurarea rezultatelor9. Managementul schimbării

Medicina familiei

Asistenţa medicală primară

=

specialitate medicală

curriculă propriedomenii de

cercetarejob description

parte a sistemului de îngrijiri de sănătate

componentă a politicii de sănătate

Gate Keeper

Sir Luke Fields, Tate Gallery, London

1970 – Prima Conferinţă privind învăţământul specific de MF

Grupul de la Leeuwenhorst 1974 – medicina familiei ca specialitate

WONCA Europa UEMO (European Union of General Practitioners) EURACT (European Academy of General Practice

Teachers) EGPRN (European General Practice Research

Network) WICC (Wonca International Classification Committee) EquIP (European Association for Quality in General

Practice/Family Medicine)

The Leeuwenhorst definition The Wonca Europe definition The teaching agenda The research agenda

Asistenţa medicală primară

Medicina familiei

Specialitate

Funcţie

Curriculă proprieDomenii de cercetareJob description

AtribuţiiFinanţare

SNMF

Patronat MF

SNMF: Formarea în MF Dezvoltarea profesională continuă Job description Creşterea calităţii Modele de îngrijire (boli cronice) Informatizare Self-management, educaţia pacientului parteneriate cu alţe specialităţi, profesiuni

Medicina familiei

Patronat MF: Negocierea condiţiilor de muncă Finanţarea MF

Medicina familiei

!!! pe baza cunoştiinţelor obţinute de la SNMF care să reflecte nivelul actual al serviciilor care pot fi oferite !!!! studii, cercetări

membri SNMF ONG colaborări, proiecte, contracte grup cu expertiză în anumite domenii

7 ghiduri MF1. Prevenţia, diagnosticul şi tratamentul HTA esenţiale a adultului2. Infecţia tractului urinar la femeie3. Durerea lombară nespecifică a adultului4. Managementul diabetului zaharat tip 25. Îngrijiri prenatale de rutină în sarcina cu risc scăzut

+ 2 ghiduri noi (2009)Depresia adultuluiManagementul astmului bronşic

Improving quality in primary care (2002-2005)Proiectul implementare EPA (2006-2008)- adaptarea instrumentului EPA de evaluare a calităţii

serviciilor oferite de cabinetele de MF

Reţeaua Medinet 2001-2004 Reţeaua MoniCa – 2005-2006 – Proiect Phare MedINS ICPC2 în limba română

Strengthening the Quality of Primary Care - Implementation of Model of Chronic Care in Primary CareUSAID + URC + MS (2007-2008)

pilot în 3 judeţe - HTA – Braşov + Suceava- Diabet zaharat 2 – Bistriţa

PAL (Practical Approach to Lung Health)(OMS, CPSS) – 2008-2010 ... ghid tratament boli respiratorii ateliere – Calaraşi şi Dolj

Formare de formatori MF - 50 curricula si materiale pt. program naţional DZ (2008) training pt specialişti MF, proiect VuniCred - rezidenţiat MF (UMF Craiova,

Univ. Vrije Amsterdam) 2007-2009... program training specialişti MF (2004) ateliere implementare ghiduri MF Twinning Light project – mental health

Medinet prevalence of the  type B and C

Hepatitis in primary care settings, in the South and East of Romania

Strategie SNMF (pe termen lung, mediu, scurt) Pregătirea resurselor umane pentru fiecare

domeniu Elaborarea de documente privind specialitatea MF Publicarea documentelor care stau la baza

funcţionării specialităţii, în concordanţă cu tendinţele europene

Utilizarea tuturor resurselor în vederea atingerii obiectivelor

elaborarea normelor specifice specialităţii: job description coduri de etica, coduri profesionale coduri de bună practică traducerea / adaptarea documentelor europene

legate de MF implicarea in formarea MF crearea unei baze de resurse umane cu

pregatire suplimentară în anumite domenii

Incurajarea muncii în echipă grupuri de practică reţele de medici şi alte profesiuni pt tratarea pac.

creşterea calităţii iniţierea şi sprijinirea unor programe de creştere

a calităţii dezvoltarea de ghiduri MF alinierea la stabdardele europene

Crearea de baze de cunosţinţe medicale Explorarea şi stabilirea de contacte cu alte

specialităţi sau profesiuni necesare activităţii în ambulatoriu asistenţa comunitară kinetoterapeuţi dieteticieni alte spec medicale

iniţierea de studii / cercetări în domeniile de interes, inclusiv pentru susţinerea iniţiativelor

implicarea în domeniul informatizării sistemului medical

atragerea expertizei care poate fi utilizată pentru deyvoltarea specialităţii MF.

“Să ajutăm să se întâmple”

“Fă să seîntâmple”

“Lasă să se întâmple”

Caracteristici:Impredictibil, neprogramat,

nesigur, emergent,

adaptativ, auto-organizare

Negociat, influenţat, posibil

Ştiinţific, ordonat, planificat, reglementat,

programat, sisteme “corect coordonate”

Mecanisme:Natural,

emergent Social Tehnic Managerial

Metafore de diseminat:

Emergenţă, adaptare

Construire cunoştinţe, consens

Difuzare NegociereTransfer de cunoştinţe

Diseminare în cascadă

Re-inginerie

Cum facem ?

Vă mulţumesc