McDonaldizarea Normal

mcdonaldizarea societãþii

George Ritzer

mcdonaldizarea societãþii

Traducere de Victoria Vuºcan

comunicare.roBucureºti

Descrierea CIP a Bibliotecii Naþionale a României

RITZER, GEORGE

Mcdonaldizarea societãþii / George Ritzer; trad.: Victoria Vuºcan. – Bucureºti: comunicare.ro, 2010Bibliogr.ISBN 978-973-8376-257-6

I. Vuºcan, Victoria (trad.)

316

George RitzerThe McDonaldization of Society

Copyright © 2000 by Pine Forge PressPine Forge Press, a Sage Publications Company, 2455 Teller Road, Thousand Oaks, California91320, (805) 499-4224, [email protected] Publications Ltd., 6 Bonhill Street, London EC2A 4PU, United KingdomSage Publications India Pvt. Ltd., M-32 Market, Greater Kailash I, New Delhi 110 048 India

Toate drepturile asupra acestei versiuni aparþin edituriicomunicare.ro2010

SNSPA, Facultatea de Comunicare ºi Relaþii PubliceStrada Povernei 6, BucureºtiTel./fax: (021) 313 5895E-mail: [email protected]

Aceastã carte a fost realizatã cu sprijin financiar din partea Bãncii Mondiale ºi a Guvernului României în cadrul Proiectului de Reformã a Învãþãmântului Superior ºi Cercetãrii RO.4096.202.

Redactori: Corneliu Radu, Norina SolomonCoperta: Radu GârmaceaTehnoredactor: Florin ParaschivProducþie: Alin Zãinescu

PPrreeffaaþþãã // 1133

1. O introducere în mcdonaldizare / 17McDonald’s ca simbol planetar / 20Braþul lung al mcdonaldizãrii / 22Dimensiunile mcdonaldizãrii / 25

Eficienþa / 26Calculabilitatea / 26Previzibilitatea / 27Controlul prin tehnologii nonumane / 28

Avantajele mcdonaldizãrii / 28O criticã a mcdonaldizãrii: iraþionalitatea raþionalitãþii / 29Ce nu este mcdonaldizat? / 31O privire în perspectivã / 32

2. Mcdonaldizarea ºi precursorii sãiDe la colivia de fier la fabrica fast-food / 33Birocratizarea: viaþa devine mai raþionalã / 33

Teoria raþionalitãþii elaboratã de Max Weber / 34Iraþionalitatea ºi „colivia de fier“ / 36

Holocaustul: moartea la scarã industrialã / 37Managementul ºtiinþific: gãsirea cãii optime / 39Linia de asamblare: transformarea muncitorilor în roboþi / 40Levittown: construirea caselor „în doi timpi ºi trei miºcãri“ / 42Centrele comerciale: mall-izarea Americii / 44McDonald’s: crearea „fabricii fast-food“ / 44Concluzie / 47

Cuprins

3. EficienþaTraseele prestabilite ºi mîncatul cu mîna / 49Optimizarea procesului / 50

Industria fast-food: scurtarea timpului dintre secreþie ºi excreþie / 51Gãtitul acasã (ºi fenomenele aferente): „N-am timp sã gãtesc“ / 52Cumpãrãturile: crearea unor maºini de vîndut din ce în ce mai eficiente / 54Învãþãmîntul universitar: bifaþi rãspunsul corect / 56Serviciile medicale: doctori la pachet / 57Distracþia: evacuarea eficientã a oamenilor (ºi a gunoiului) / 58Alte scene: optimizarea relaþiilor, chiar ºi cu Papa / 60

Simplificarea produsului / 61Punerea clienþilor la treabã / 63Concluzie / 66

4. CalculabilitateaMarele Mac ºi micii cartofi prãjiþi / 67Accentul pus pe cantitatea, ºi nu pe calitatea produselor / 68

Industria fast-food: despre „Whalers“ ºi „Big Fishes“ / 69Învãþãmîntul superior: note, performanþe, calificative, ierarhizãri / 70Serviciile medicale: pacienþii cîntãriþi în dolari / 73Televiziunea: aspectele estetice sînt întotdeauna secundare / 74Sportul: Nadia Comãneci a obþinut exact 79,275 puncte / 76Politica: în confruntarea dintre Lincoln ºi Douglas nu au existat „fraze-cheie“ / 78Alte domenii: jurnalismul ºi turismul de proastã calitate / 79

Crearea iluziei de cantitate / 80Transpunerea în cifre a producþiei ºi a serviciilor / 80

Industria fast-food: un hamburger nepreparat are exact 3,875 inci / 81Gãtitul: „Se coace la 350o timp de 40 de minute“ / 82Locul de muncã: un penny cît roata carului / 82

Concluzie / 84

5. PrevizibilitateaLa mall nu plouã niciodatã / 85Crearea de medii previzibile / 86

Reþelele de moteluri: „Magic Fingers“, nu Norman Bates / 86Industria fast-food: mulþumesc lui Dumnezeu pentru arcadele aurii / 87Alte medii: E.T. nu-ºi poate gãsi casa / 87

Scenarizarea relaþiei cu clienþii / 89Industria fast-food: „Noroc, prietene!“ ºi „Drum bun“ / 89Alte medii: chiar ºi glumele sînt prinse în scenariu / 91

Crearea comportamentului previzibil la angajaþi / 92Industria fast-food: ºi profesorii de la Universitatea de Hamburgerologie se poartã previzibil / 92Alte medii: look-ul Disney / 93

Crearea de produse ºi procese previzibile / 94Industria fast-food: pînã ºi murãturile sînt standardizate / 94Universitatea: manuale tãiate cu forma de fursecuri / 95Spectacolele: bun-venit în lumea McFilmului / 96Sportul: existã ºi McGrajduri / 98

Reducerea riscului ºi a neplãcerii / 98Concluzie / 100

6. ControlulRoboþi umani ºi nonumani / 103Controlul angajaþilor / 104

Industria fast-food: de la oameni la roboþi mecanici / 104Învãþãmîntul: grãdiniþele McCopil / 106Sãnãtatea: cine ne hotãrãºte soarta? / 107Locul de muncã: faceþi cum spun eu, nu cum fac eu / 107

Controlul clienþilor / 110Industria fast-food: ieºi naibii de-aici! / 110Alte contexte: ca într-o tabãrã de recruþi / 111

Controlul procesului ºi al produsului / 113Producþia de mîncare, gãtitul ºi vînzarea: se preparã singurã / 114Conversaþia: ce nu poate fi controlat? / 116

Concluzie / 117

7. Iraþionalitatea raþionalitãþiiAmbuteiajele de pe autostrãzile fericirii / 119Ineficienþa: cozi lungi la casã / 119Costul ridicat: mai bine acasã / 121Iluzia distracþiei: ha, ha, ha, tocmai a cãzut bursa! / 121Iluzia realitãþii: nici mãcar „cîntãreþii“ nu sînt reali / 124Falsa prietenie: „Salut, George“ / 124Dezvrãjirea: unde este magia? / 126Sãnãtatea ºi catastrofele ecologice: pînã ºi animalele de apartament sînt în primejdie / 127Omogenizarea: nici la Paris nu este altfel / 129Dezumanizarea: stropit cu furtunul la „Trocul ºi cazanul“ / 130

Industria fast-food: s-a terminat cu speluncile / 132Familia: bucãtãria ca staþie de realimentare / 133

Învãþãmîntul superior: ca un combinat de prelucrare a cãrnii / 135Asistenþa medicalã: eºti doar un numãr / 135

Concluzie / 137

8. Frontierele mcdonaldizãriiNaºterea, moartea ºi actele care sfideazã moartea / 139Naºterea ºi perioada prenatalã: sarcini high-tech ºi bebeluºi proiectaþi / 141

Mcdonaldizarea fertilizãrii: ºi bunica poate avea copii / 141Mcdonaldizarea sarcinii: alegerea copilului perfect / 142Mcdonaldizarea naºterii: naºterea ca patologie / 145

Moartea – înainte, în timpul ºi dupã: înmormîntãri pe bandã rulantã / 147Mcdonaldizarea morþii: morþi proiectate / 148Mcdonaldizarea înmormîntãrilor: fãrã bocete / 150

Actele care sfideazã moartea: o ºosea pînã în vîrful Everestului? / 152Concluzie / 155

9. Mcdonaldizarea într-o lume în schimbareNu existã nici o limitã? / 157Forþele care guverneazã mcdonaldizarea: e profitabilã, o apreciem, se potriveºte / 157

Profituri mari ºi costuri reduse / 158Mcdonaldizare de dragul mcdonaldizãrii / 158Mcdonaldizarea ºi societatea în schimbare / 159

Globalizare ºi mcdonaldizare: „Pleacã odatã!“ sau „Mai stai pe-aici!“ / 160McDonald’s ca fenomen local / 161McDonald’s ca agent al imperialismului cultural / 162Globalizare versus americanizare / 164

Cîteva perspective alternative: restaurantul fast-food în epoca „post“-urilor / 166

Postindustrialismul ºi mcdonaldizarea: „complexificare“ ºi simplificare / 166Fordism ºi postfordism. Sau este vorba de mcdonaldism? / 168

Postmodernismul: sîntem în derivã în hiperspaþiu? / 170Privind spre viitor: de-mcdonaldizare? / 176

Viitorul restaurantului McDonald’s ºi al francizelor: grãmezi de legume stricate ºi gunoi / 177Viitorul mcdonaldizãrii: restaurantul „Miss Ce-o fi“, restaurantul „Miss Fripturã“ / 178

Concluzie / 183

10.Sã facem faþã mcdonaldizãriiGhid practic de supravieþuire / 185

Crearea unor alternative „rezonabile“: uneori regulile trebuie încãlcate / 187Marvelous Market: „Cruste crocante ºi savoare deplinã“ / 188Ben & Jerry’s: „capitalismul grijuliu“ / 190Pensiunile: alternative la McCazare ºi McMic-dejun / 194Linia de asamblare a automobilelor în Suedia: eliminarea celor mai nocive efecte / 195

O ripostã colectivã: sã salvãm inimile, minþile, papilele gustative ºi Piazza di Spagna / 196

Grupul de Sprijin McCalomnie: McDonald’s obþine o victorie à la Pirus / 196Asociaþia Naþionalã a Salvatorilor de Inimi: „McObstrucþia arterei“ / 198Slow Food: mîncare tradiþionalã, regionalã, de calitate / 199Sprawl-Busters: „lista neagrã“ a supermagazinelor mcdonaldizate / 200Proteste locale: refuzul de a spune „Adio, locuri dragi“ / 200

Soluþii individuale: „departamente speciale“, copii legaþi la ochi ºi lumi imaginare / 203

Niºe neraþionalizate: viaþa în „departamentele speciale“ / 204O listã de acþiuni individuale: dacã totul dã greº, salvaþi copiii / 206Libertate: dacã nu puteþi face faþã, puteþi evada? / 209

Concluzie / 210

Note / 213

Bibliografie / 243

Lui Alan Ritzer, care m-a ajutat sã-mi deschid ochii asupra

mcdonaldizãrii, ºi lui Paul O’Connell, ale cãrui amabilitate

ºi inteligenþã à la Bernard Shaw au fost surse de inspiraþie

pentru aceastã carte.

Mcdonaldizarea intrã zgomotos în noul secol ºi, ce este mai important, în al doileamileniu de existenþã. Astãzi este o forþã infinit mai puternicã ºi mai maturã decîtacum douãzeci de ani, atunci cînd am început sã mã gîndesc la ea ºi cînd, cuaproape zece ani în urmã, am scris prima ediþie a acestei cãrþi. Compania McDo-nald’s are acum mult mai multe restaurante, a devenit o corporaþie internaþionalãºi mai puternicã ºi ºi-a croit drum în inimile ºi minþile multor consumatori ºi între-prinzãtori. Astãzi existã multe clone ale restaurantului McDonald’s, nu numai în in-dustria fast-food, ci ºi în multe alte medii sociale. Multe alte naþiuni au fost invadatede companii americane mcdonaldizate ºi multe naþiuni au creat versiuni indigeneale acestor întreprinderi. Dar cel mai important este faptul cã mcdonaldizarea s-aînrãdãcinat ºi mai adînc nu numai în cultura Statelor Unite, ci ºi în alte culturi dinîntreaga lume.

Permiteþi-mi sã vã ofer cîteva exemple care aratã cît de profund înrãdãcinatesunt restaurantul McDonald’s ºi mcdonaldizarea în alte culturi:

– Un japonez a fost surprins cînd a descoperit un restaurant McDonald’s la Chicago, deoa-rece credea cã acesta existã numai în Japonia ºi cã este o companie japonezã.

– Ambasadorului american în Israel i s-a cerut un autograf în timp ce patrona deschidereaprimului restaurant McDonald’s din aceastã þarã. Cînd persoana respectivã a aflat cã era amba-sadorul Statelor Unite, ºi nu al restaurantului McDonald’s, ºi-a retras solicitarea.

– Mã aflam în maºinã, în drum spre aeroportul Schiphol, Olanda, fiind condus de un stu-dent de la Universitatea din Groningen, unde vorbisem despre mcdonaldizare. Studentul mi-aspus cã, atunci cînd el ºi prietenii sãi olandezi cãlãtoresc în strãinãtate, primul lucru pe care îlfac, dupã ce-ºi aruncã bagajele pe patul de la hotel, este sã gãseascã un restaurant McDonald’s,pentru cã le dã sentimentul cã sînt „acasã“.

Aceste anecdote sugereazã motivul principal al acestei ediþii revizuite: putereaºi importanþa în creºtere ale restaurantului McDonald’s ºi ale mcdonaldizãrii.

Pe lîngã unele mici schimbãri pentru a aduce cartea la zi, a face lectura acesteiamai uºoarã ºi a elimina redundanþele, am fãcut ºi cîteva adãugiri substanþiale:

Prefaþã 13

Prefaþã

– Ghidul practic de abordare a mcdonaldizãrii din Capitolul 10 a fost extins pentru acuprinde ºi alte moduri de a face faþã acestui proces. În mod deosebit el insistã asupra eforturilorcolective ºi organizaþionale de a face faþã mcdonaldizãrii, precum ºi asupra soluþiilor individualede a o contracara.

– Capitolul 8 (în aceastã ediþie, capitolul despre „Frontierele mcdonaldizãrii“) a fost extinspentru a cuprinde nu numai naºterea ºi moartea, ci ºi acþiunile care sfideazã moartea, cum ar fiîncercãrile de a cuceri Everestul.

– Capitolul 9 (fostul capitol 8) a fost rescris ºi extins pentru a cuprinde o multitudine deschimbãri sociale care sînt legate de mcdonaldizare. Ca ºi în ediþia precedentã, capitolul conþineo discuþie despre forþele care stimuleazã mcdonaldizarea, precum despre ºi relaþia dintre aceastaºi epoca postindustrialã, postfordistã ºi postmodernã. De asemenea, prezintã o nouã discuþiedespre globalizare. Problema este dacã realitãþile culturale locale sînt suficient de puternice pentrua modifica mcdonaldizarea astfel încît aceasta sã devinã un fenomen local. Sau mcdonaldizareaºi imperialismul cultural asociat acesteia copleºesc culturile locale ºi duc la sporirea uniformizãriiîn lume? Capitolul are, de asemenea, secþiuni despre viitorul restaurantului McDonald’s ºi al mcdo-naldizãrii ºi chiar întrevede posibilitatea de-mcdonaldizãrii.

– Capitolele 3-6, despre dimensiunile esenþiale ale mcdonaldizãrii, au fost simplificate ºi reor-ganizate în mai multe subcapitole ce reflectã aspectele generale ale fiecãrei dimensiuni.

– În Capitolul 7, referitor la aspectele iraþionale ale raþionalitãþii, s-a adãugat o discuþie asupradezvrãjirii.

Un singur lucru nu am fãcut în aceastã nouã versiune, ºi anume sã discut lucrã-rile teoretice din ce în ce mai numeroase despre mcdonaldizare ºi unele dintrecriticile majore la adresa acestei teze. Aceastã carte continuã sã fie destinatã înprimul rînd unei lecturi generale ºi în aceste pagini nu vreau sã mã împotmolescîn dispute teoretice sofisticate. Am rãspuns criticilor în alte locuri, mai adecvate, deexemplu în „Assessing the Resistance“, din Resisting McDonaldization, volum editat deBarry Smart (London: Sage, 1999), ºi în „McDonaldization Is Not an All-or-NothingProcess: A Response to the Critics“, în volumul 4 (1996) al publicaþiei olandezeSociale Wetenschappen. Fãrã îndoialã, unele critici sînt juste, dar nici una, dupã pãre-rea mea (bineînþeles subiectivã), nu pericliteazã în vreun fel teza fundamentalã aacestei cãrþi.

Cartea este în primul rînd o lucrare de criticã socialã. Restaurantul McDonald’sare, evident, multe avantaje ºi ele vor fi menþionate în carte pe parcurs. Oricum,restaurantul McDonald’s ºi clonele sale beneficiazã de foarte multe oportunitãþi ºicheltuiesc sume uriaºe pentru a-ºi prezenta avantajele. Lucrarea de faþã încearcãsã echilibreze aceastã prezentare, concentrîndu-se asupra problemelor create ºiasupra riscurilor mcdonaldizãrii.

Ca lucrare teoreticã de criticã socialã, ea se înscrie în linia tradiþiei istorice aºtiinþelor sociale, în care teoria socialã este folositã pentru a critica societatea,oferindu-i astfel o bazã pentru a putea fi îmbunãtãþitã. Aceastã tradiþie l-a stimulatºi pe Max Weber, precum ºi pe alþi teoreticieni ai ºtiinþelor sociale, cum ar fiGeorg Simmel, Emile Durkheim, Karl Marx, C. Wright Mills ºi Jürgen Habermas.

Aº dori sã subliniez cã nu am nici un fel de antipatie specialã faþã de restauran-tul McDonald’s. Nu este nici mai bun, nici mai rãu decît alte restaurante fast-food

14 Mcdonaldizarea societãþii

sau alte manifestãri ale procesului raþionalizãrii. Am etichetat procesul ca „mcdo-naldizare“ pentru cã restaurantul McDonald’s a fost ºi este cea mai importantãformã de manifestare a acestui proces. În plus, sunã ºi mai bine decît alternativecum ar fi „Burger King-izare“, „Seven Eleven-izare“, „Fuddrucker-izare“, „H&RBlock-izare“, „Kinder-Care-izare“, „Jiffy-Lube-izare“ sau „Nutri/System-izare“.

Aºa cum o dovedeºte lista de mai sus, în lucrarea de faþã sub numele de mcdo-naldizare sînt cuprinse o varietate de fenomene sociale. Unele au fost afectatedirect de principiile restaurantului fast-food, iar altele indirect. Unele prezintã toatedimensiunile mcdonaldizãrii, altele doar una sau douã. În orice caz, dupã pãrereamea, toate reprezintã o parte a ceea ce Max Weber a numit procesul raþionalizãriisau, pentru a folosi o expresie mai actualã, al mcdonaldizãrii.

Este posibil ca temele majore ale acestei cãrþi, în special criticile aduse aspec-telor iraþionale ale mcdonaldizãrii, sã fie foarte controversate. Experienþa pe caream dobîndit-o þinînd conferinþe pe aceastã temã aratã cã în general publicul spri-jinã mcdonaldizarea ºi o apãrã. În sãlile de curs, criticile aduse mcdonaldizãrii stîr-nesc dezbateri pasionate. Sã sperãm cã aceastã carte va declanºa ºi ea o dezbatereasemãnãtoare, însã într-un context mai larg. Provocarea unor astfel de dezbateri,precum ºi concluziile care se desprind din acestea reprezintã nu numai esenþaunei bune predãri, ci ºi a unei bune sociologii. Fie cã va fi sau nu de acord cu con-cluziile mele, dacã cititorul va fi determinat sã reanalizeze acest aspect semnificatival vieþii cotidiene înseamnã cã am reuºit sã-mi ating scopul.

Cartea este scrisã pentru a fi accesibilã unui public larg. Cu toate acestea, ea sebazeazã pe una dintre cele mai serioase teorii sociale, teoria raþionalizãrii formu-latã de Max Weber. De asemenea, ea constituie un studiu „empiric“, deci nepre-tenþios. „Datele“ sînt culese dintr-o varietate largã de surse disponibile ºi ilustreazãun set complet de fenomene sociale care corespund definiþiei mcdonaldizãrii.Deºi se bazeazã pe „date“ ºi este fundamentatã teoretic, cartea nu este scrisã ca unstudiu – empiric ºi teoretic – sec ºi nici nu urmãreºte sã îndeplineascã cerinþeleunei monografii savante. Este o carte conceputã pentru a fi cititã de mulþi oameni,pe care sã-i informeze asupra unei schimbãri sociale vaste ce se petrece continuu înjurul lor. Cel mai important lucru este însã faptul cã lucrarea reprezintã un aver-tisment asupra puterii de seducþie ºi a ispitelor mcdonaldizãrii, deoarece nu tre-buie sã închidem ochii la mulþimea de pericole generate de acest fenomen.

Sper ca aceastã carte sã ofere cititorilor noi puncte de vedere asupra societãþiipe care o construiesc. Dacã ei vor fi la fel de alarmaþi ca ºi mine de pericolele mcdo-naldizãrii, poate cã vor reuºi ceea ce Weber a considerat ca fiind practic imposibil:sã inverseze tendinþa spre mcdonaldizare. Deºi nu cred cã acest fenomen este rever-sibil ºi nici cã acest lucru este în mod necesar de dorit, cred totuºi cã existã mãsuripe care oamenii le pot lua pentru a-ºi îmbunãtãþi situaþia, pentru a umaniza socie-tatea mcdonaldizatã. Sper cã aceastã carte nu va servi numai ca mijloc de informare,ci ºi ca avertisment ºi, cel mai important, poate cã va indica cititorului direcþiile încare îºi poate aduce aportul astfel încît „colivia de fier a mcdonaldizãrii“ sã devinãun mediu mai uman în care sã trãim ºi sã muncim.

Prefaþã 15

Am primit o mulþime de comentarii valoroase asupra acestei cãrþi ºi aº dori sãle mulþumesc urmãtoarelor persoane pentru ajutorul acordat:

Lynn Comerford, California State University, BakersfieldSimon Cordery, Monmouth CollegeDebra Cornelius, Shippensburg UniversityCarol Griffith Davies, Duquesne UniversityDavid Ermann, University of DelawareIvan Evans, University of California, San DiegoKames A. Glynn, Bakersfield CollegeCharles F. Hanna, Duquesne UniversityChris Hensley, Northeastern State UniversityGlenn Hoffman, Butte CollegeDavid Kyle, University of California, DavisMichael R. McDonald, Florida Gulf Coast UniversityJennifer McErlean, Siena CollegeRoger McVannan, Broome Community CollegeKelly Moore, Barnard CollegeAnthony J. Pogorele, Purdue University Edward Steinfield, State University of New York, BuffaloJohn Tenuto, DePaul UniversityDonna Trent, Eckerd CollegeChaim Waxman, Rutgers UniversityJonathan White, Framingham State CollegeRoger Wojtkiewicz, Louisiana State University

Mai sînt ºi alte persoane cãrora trebuie sã le mulþumesc pentru ajutorul acor-dat la revizuirea acestei cãrþi. Rebecca Smith s-a dovedit din nou un editor creativ,îmbunãtãþind aceastã carte în numeroase direcþii. Unele detalii au fost revãzute ºide Linda Gray. Zinnia Cho ºi Jan Geesing s-au dovedit a fi asistenþi preþioºi înaceastã cercetare. Apoi, bineînþeles, Steve Rutter, redactor-ºef la Pine Forge Press, afost principala forþã care a susþinut aceastã new century edition. Maniera sa ne-mcdo-naldizatã de a conduce Pine Forge Press ºi de a duce la bun sfîrºit revizuirea aces-tei lucrãri constituie un model pentru ceea ce ar putea reprezenta o alternativã.

Anticipînd posibilitatea de a revizui din nou acestã carte, în încercarea de ade-mcdonaldiza relaþia dintre autor ºi cititor, aº aprecia orice feed-back pe care l-aºputea obþine de la dumneavoastrã, precum ºi exemple suplimentare de mcdonal-dizare (cu indicarea surselor de documentare, dacã este posibil), prin e-mail([email protected].) sau prin poºtã (Department of Sociology, University ofMaryland, College Park, MD 20742).


Ray Kroc, geniul care a iniþiat vînzarea francizelor McDonald’s, era un om cu ideigrandioase ºi cu multã ambiþie. Dar nici chiar Kroc n-ar fi putut anticipa impactululuitor al creaþiei sale. Restaurantul McDonald’s este una din industriile a cãrordezvoltare a avut cea mai mare influenþã asupra societãþii contemporane. Influ-enþa sa depãºeºte cu mult locul de origine, Statele Unite, ºi afacerea fast-food. Ela modificat o mare varietate de activitãþi, de fapt întregul mod de viaþã al unui seg-ment semnificativ al populaþiei planetei. Este posibil ca acest impact sã se extindãîn ritm accelerat.1*

Cu toate acestea, cartea nu este o lucrare despre restaurantul McDonald’s ºi, cuatît mai puþin, despre afacerea fast-food, deºi în paginile urmãtoare se va vorbifrecvent despre ele. De fapt, restaurantul McDonald’s serveºte aici ca exempludefinitoriu, ca paradigmã a unui proces vast pe care eu îl numesc mcdonaldizare 2,adicã

procesul prin care principiile restaurantului fast-food încep sã domine din ce în ce mai multe sectoare în socie-

tatea americanã, precum ºi în restul lumii.3

Dupã cum veþi vedea, mcdonaldizarea afecteazã nu numai restaurantele, dar ºiînvãþãmîntul, munca, serviciile de sãnãtate, cãlãtoriile, timpul liber, regimul ali-mentar, politica, familia, adicã toate aspectele societãþii. Mcdonaldizarea se dove-deºte a fi un proces inexorabil care afecteazã instituþii ºi zone ale lumii ce pãreauintangibile.

Succesul restaurantului McDonald’s este evident: în 1998, vînzãrile totale auatins 36 de miliarde de dolari, cu un profit de aproape 3,1 miliarde de dolari.4 Unrestaurant mediu din SUA are vînzãri totale de aproximativ 1,6 milioane de dolaripe an. Restaurantul McDonald’s, care a început sã-ºi vîndã francizele în 1955,

O introducere în mcdonaldizare 17

1. O introducere în mcdonaldizare

* Trimiterile se gãsesc la sfîrºitul cãrþii, începînd cu p. 213.

avea, la sfîrºitul anului 1998, 24.800 de restaurante, rãspîndite în întreaga lume.Comentatorul britanic Martin Plimmer observã ironic: „Existã restaurante McDo-nald’s peste tot. Se aflã unul chiar lîngã tine ºi altul în construcþie ºi mai aproape.Dacã resturantul McDonald’s continuã sã se extindã în ritmul actual, în curînd s-arputea sã te trezeºti cu unul chiar în casã. S-ar putea sã gãseºti sub pat cizmele luiRonald McDonald ºi poate chiar ºi peruca lui roºie.“5

Evident, resturantul McDonald’s ºi mcdonaldizarea au avut cea mai mare influ-enþã asupra industriei restaurantelor ºi asupra tuturor tipurilor de francize:

1. Conform estimãrilor, acum existã aproximativ 1,5 milioane de afaceri subfrancizã în Statele Unite, reprezentînd o treime din vînzãrile cu amãnuntul. Nu-mãrul francizelor are o ratã de creºtere de 6% pe an.6 Peste 60% din restauranteleMcDonald’s sînt francize.7

2. La sfîrºitul anului 1998, vînzãrile restaurantelor fast-food din SUA au atins116 miliarde de dolari.8 În 1994, vînzãrile în aºa-numitele restaurante cu serviciurapid au depãºit, pentru prima datã, vînzãrile restaurantelor tradiþionale, iar deca-lajul dintre ele a continuat sã creascã, ajungînd, în 1998, la 10 miliarde de dolari.9

3. Modelul restaurantului McDonald’s a fost adoptat nu numai de francizelepentru hamburgeri ca Burger King sau Wendy, ci ºi de alte restaurante fast-foodcu preþuri mici. Prin francizele cumpãrate de la Pizza Hut, Kentucky Fried Chickenºi Taco Bell, Tricon opereazã 29.000 de restaurante în toatã lumea, avînd mai multerestaurante decît firma McDonald’s, deºi vînzãrile sale totale nu sînt la fel de mari(20 de miliarde de dolari).10 Cu aproape 13.000 de restaurante, Subway, conside-ratã afacerea fast-food cu cea mai rapidã dezvoltare, urmãreºte „sã egaleze ºi sãdepãºeascã, în toatã lumea, societatea giganticã a francizelor McDonald’s“.11

4. Starbucks, relativ recent apãrut în industria fast-food, a repurtat un succesextraordinar. Afacere localã din Seattle, începutã în 1987, Starbucks (care nu oferãfrancize) avea, la sfîrºitul anului 1990, peste 1.668 de magazine, aproape de treiori mai multe decît în 1994. Firma ºi-a planificat ca pînã la sfîrºitul anului 2000 sãaibã 200 de magazine în Asia ºi pînã la sfîrºitul anului 2003, 500 de magazine înEuropa.12

5. Probabil cã nu ar trebui sã ne surprindã faptul cã modelul restaurantuluiMcDonald’s s-a extins ºi la „mesele de ocazii“ – adicã în restaurante „elegante“, cupreþuri mai mari ºi cu meniuri complete (de exemplu, Outback Steakhouse, Fud-drucker’s, Chili’s, The Olive Garden ºi Red Lobster). Morton’s este o reþea de res-taurante ºi mai elegante ºi scumpe, evident modelatã dupã McDonald’s: „În ciudaserviciului politicos ºi a listei uriaºe de vinuri, o masã la restaurantul Morton’s seconformeazã aceloraºi imperative de uniformizare, control al costului ºi standardi-zare a porþiilor care au permis reþelelor fast-food americane sã domine lumea.“13

De fapt, directorul lanþului Morton’s a fost proprietarul cîtorva restaurante Wendy’sºi recunoaºte: „Experienþa mea de la Wendy’s m-a ajutat la Morton.“14 Pentru aobþine uniformitate, angajaþii de la Morton’s procedeazã „ca la carte“: „un reþetarcare explicã, ingredient cu ingredient, metodele exacte pentru prepararea a 500


de feluri de mîncare, sosuri ºi garnituri. În toate bucãtãriile restaurantului Morton’sun ºir de fotografii color ilustreazã cum trebuie sã arate fiecare fel de mîncare.“15, 16

6. Alte tipuri de afaceri adapteazã, din ce în ce mai mult, principiile industrieifast-food la nevoile lor. Vicepreºedintele de la Toys ’R Us spunea: „Dorim sã fimconsideraþi un fel de McDonald’s al jucãriilor.“17 Fondatorul Kidsports Fun ºi alFitness Club exprima aceeaºi dorinþã: „Doresc sã fiu un McDonald’s al afacerilorde distracþie ºi fitness pentru copii.“18 Alte reþele cu ambiþii similare sînt Jiffy Lube,AAMCO Transmissions, Midas Muffler & Brake Shops, Hair Plus, H&R Block,Pearle Vision Centers, Kampgrounds of America (KOA), Kinder Care (poreclitKentucky Fried Children19), Jenny Craig, Home Depot, Barnes & Noble, Petstuffºi Wal-Mart.20

7. McDonald’s a avut un succes rãsunãtor pe scena internaþionalã. Aproapejumãtate din restauratele McDonald’s se aflã în afara Statelor Unite (în anii ’80numai 25% se aflau în exteriorul SUA). În anul 1998, din cele 1.750 de restau-rante nou deschise marea majoritate au fost în strãinãtate (în timp ce în SUAnumãrul lor a crescut doar cu aproximativ 100). Peste jumãtate din profiturilefirmei McDonald’s provin din operaþiunile din strãinãtate. Acum existã restau-rante McDonald’s în 115 þãri din lume. Japonia conduce clasamentul, cu aproape2.852 restaurante, urmatã de Canada cu 1.085 ºi Germania cu 931. Începînd din1998, cînd în Rusia erau numai 45 de localuri McDonald’s, compania ºi-a propussã deschidã mult mai multe restaurante atît în fosta Uniune Sovieticã, cît ºi învastele teritorii virgine din Europa de Est, care acum sînt supuse unei invazii arestaurantelor fast-food. Marea Britanie a devenit „capitala fast-food“ a Europei21,iar Israelul este adesea descris ca „mcdonaldizat“ datoritã centrelor sale comer-ciale invadate de „Ace Hardware, Toys ’R Us, Office Depot ºi TCBY“22.

8. Multe firme foarte mcdonaldizate, deºi din afara industriei fast-food, se bucurãde succes internaþional. Pe lîngã miile de magazine din Statele Unite, Blockbusterare acum peste 2.000 de reprezentanþe în alte þãri. Deºi Wal-Mart ºi-a deschis abiaîn 1991 primul sãu magazin în strãinãtate (în Mexic), acum are aproape 600 demagazine peste hotare (faþã de 2.800 în SUA, inclusiv marile centre comerciale ºiSam’s Club).23

9. Alte þãri ºi-au dezvoltat variante proprii ale acestei instituþii americane. Canadaare o reþea de cafenele, Tim Hortons (recent a fuzionat cu Wendy’s), care ºi-a pro-pus ca, pînã la sfîrºitul anului 2000, sã aibã 2.000 de localuri.24 Parisul, a cãrui pasiunepentru arta culinarã rafinatã ne-ar putea face sã credem cã este imun la fast-food,are un numãr mare de patiserii de acest tip ºi pînã ºi atît de venerata pîine fran-þuzeascã a fost mcdonaldizatã.25 India are o reþea de restaurante fast-food, Nirula’s,care vinde burgeri din carne de oaie (aproximativ 80% dintre indieni sînt hin-duºi), precum ºi mîncãruri indiene tradiþionale.26 Mos Burger este o reþea japo-nezã cu peste 1.500 de restaurante, care, pe lîngã meniul obiºnuit, vinde burgeriTeriyaki cu carne de pui, burgeri de orez ºi „Oshiruko cu prãjiturã de orez brun“27.Ruskoie Bistro, o reþea ruseascã, are în meniu mîncãruri ruseºti tradiþionale cum


ar fi: piroºti (plãcintã cu carne ºi legume), blinele (clãtite subþiri), plãcintã cãzã-ceascã cu lapte bãtut ºi caise ºi, bineînþeles, vodcã.28 În 1984, Beirutul devastat derãzboi, locul cel mai surprinzãtor pentru un restaurant fast-food, a fost martoruldeschiderii restaurantului Juicy Burger, avînd un curcubeu în locul arcurilor auriteºi pe Clovnul J.B. în locul lui Roland McDonald. Proprietarii lui sperau cã acestava deveni un „McDonald’s pentru lumea arabã“29.

10. Acum, roata mcdonaldizãrii se întoarce. Alte þãri au început sã-ºi exporteîn Statele Unite propriile instituþii mcdonaldizate. Body Shop, o reþea britanicã deproduse cosmetice ecologice, avea în 199830 peste 1.500 de magazine în 47 de þãri,dintre care 300 se aflau în SUA. Mai mult, firme americane cum ar fi Bath ºi BodyWorks sînt acum còpii ale acestei reþele britanice.31

McDonald’s ca simbol planetar

Restaurantul McDonald’s a ajuns sã ocupe o poziþie esenþialã nu numai în lumeaafacerilor, ci ºi în cultura americanã.32 Deschiderea unui restaurant McDonald’sîntr-un orãºel constituie un eveniment social de marcã. Cu o astfel de ocazie, unelev de liceu din Maryland afirma: „Niciodatã nu s-a întîmplat ceva atît de intere-sant ca acum în Dale City.“33 Chiar ºi ziarele din oraºele mari publicã adesea arti-cole despre lumea afacerilor fast-food.

De asemenea, restaurantele fast-food au devenit adevãrate simboluri în pro-gramele de televiziune ºi în filme. O parodie în spectacolul de televiziune Saturday

Night Live satirizeazã reþelele specializate, insistînd asupra dificultãþilor unei fran-cize care nu vinde decît bandã adezivã. În filmul Coming to America, Eddie Murphyinterpretezã rolul unui prinþ african care vine sã cunoascã America, iar prima saslujbã este la restaurantul McDowell’s, o aluzie transparentã la restaurantul McDo-nald’s. În filmul Falling Down, Michael Douglas dã glas furiei sale împotriva lumiimoderne într-un restaurant cu reguli absurde, care produc frustrare clienþiilor. ÎnMoscow on the Hudson, Robin Williams, proaspãt sosit din Rusia, obþine o slujbã larestaurantul McDonald’s. H.G. Wells, personajul principal din filmul Time after

Time, se trezeºte în lumea modernã a unui restaurant McDonald’s, unde încearcãsã comande ceaiul cu care era obiºnuit în Anglia victorianã. În Sleeper, WoodyAllen se trezeºte în viitor ºi dã peste un restaurant McDonald’s, iar Tin Men sesfîrºeºte cu scena în care eroii pornesc spre un uriaº arc auriu ce se zãreºte îndepãrtare.

Faptul cã restaurantul McDonald’s a devenit un simbol al culturii americaneeste dovedit ºi de reacþia stîrnitã atunci cînd s-a hotãrît dãrîmarea primului restau-rant McDonald’s construit de Ray Kroc. Sediul companiei McDonald’s a fostasaltat de sute de scrisori, printre care ºi urmãtoarea:

Vã rog sã nu-l dãrîmaþi! […] Numele companiei dumneavoastrã este un simbol, nu numai înSUA, ci ºi în întreaga lume. A distruge acest produs major al culturii contemporane înseamnã adistruge încrederea pe care oamenii din toatã lumea o au în compania dumneavoastrã.34


În cele din urmã, restaurantul nu numai cã a fost salvat, ci chiar a fost transformatîn muzeu! Un reprezentant al firmei McDonald’s a explicat hotãrîrea: „Restau-rantul McDonald’s este într-adevãr o parte a culturii americane.“

Nu numai americanii simt aºa. La Moscova, la deschiderea restaurantuluiMcDonald’s, un jurnalist a descris franciza ca „simbol absolut al culturii ameri-cane“35. Cînd, în 1990, tot la Moscova, s-a deschis Pizza Hut, un student rus aafirmat: „Este o pãrticicã din America.“36 Comentînd creºterea numãrului restau-rantelor fast-food din Brazilia, un director de la Pizza Hut Brazilia a spus cã þara sa„trãieºte o pasiune pentru tot ce este american“37. Referindu-se la popularitatearestaurantului Kentucky Fried Chicken în þara sa, ministrul de finanþe din Malae-zia a declarat: „Oamenii îndrãgesc tot ceea ce este occidental, în special american[…]; vor sã fie legaþi de America.“38

Putem merge mai departe ºi sã susþinem cã, cel puþin în unele privinþe, restau-rantul McDonald’s a devenit mai important chiar decît Statele Unite. Sã luãm caexemplu povestea despre un fost ambasador al SUA în Israel, care, în momentulprezentãrii discursului de inaugurare cu ocazia deschiderii primului restaurantMcDonald’s din Ierusalim, avea pe cap o ºapcã de baseball cu M-ul auriu al restau-rantului McDonald’s:

Un adolescent vine la el cu propria sa ºapcã McDonald’s, pe care i-o dã ambasadorului Indykîmpreunã cu un pix ºi îi spune: „Dumneavoastrã sînteþi ambasadorul? Îmi puteþi da un auto-graf?“ Uºor nedumerit, ambasadorul Indyk rãspunde: „Sigur. Pînã acum nu mi s-a mai cerutniciodatã sã dau autografe.“

În timp ce ambasadorul se pregãteºte sã semneze, adolescentul israelian continuã: „Ei, cumeste sã fii ambasadorul McDonald’s, sã te plimbi prin lume ºi sã deschizi restaurante peste tot?“

Ambasadorul Indyk îl priveºte pe adolescent ºi spune: „Eu sînt ambasadorul SUA, nu alrestaurantului McDonald’s!“ Apoi descrie ce a urmat: „ªi îl întreb: «Nu mai vrei autograful?» Iarpuºtiul rãspunde: «Nu, nu doresc autograful dumneavoastrã», dupã care ºi-a luat ºapca ºi a plecat.“39

Meritã sã menþionãm încã douã exemple care dovedesc importanþa restauran-tului McDonald’s (ºi implicit a mcdonaldizãrii). Primul exemplu îl constituieanuarul „Indexul Big Mac“ (parte a „burgeronomiei“), publicat de prestigioasarevistã The Economist. Acesta aratã puterea de cumpãrare a diverselor monede dinlume luînd ca bazã preþul local (în dolari) al unui Big Mac. Se ia Big Mac-ul caetalon pentru cã este o marfã uniformã, vîndutã în multe þãri (115). În prezentareadin 1998, un Big Mac costa în Statele Unite 2,56$, în Indonezia ºi în Malaezia1,16$, în Elveþia 3,87$.40 Acest sistem de mãsurã aratã, cel puþin cu aproximaþie,dacã nivelul de trai este ridicat sau scãzut ºi care monedã este depreciatã (Indo-nezia ºi Malaezia) sau este puternicã (Elveþia). Deºi The Economist este oarecumironic atunci cînd face calculele pentru „Indexul Big Mac“, acesta demonstreazãomniprezenþa ºi importanþa restaurantului McDonald’s.

Al doilea exemplu semnificativ pentru importanþa planetarã a restaurantuluiMcDonald’s este ideea avansatã de Thomas J. Friedman: „Douã þãri în care existãrestaurante McDonald’s nu s-au aflat niciodatã în rãzboi din momentul în care


acestea au deschis un astfel de restaurant.“ Friedman numeºte aceastã tezã „Teoriaarcurilor aurite de prevenire a conflictelor“41. Este o teorie pe jumãtate serioasã,care sugereazã cã drumul spre pacea mondialã presupune expansiunea continuã,globalã, a restaurantului McDonald’s. Din nefericire, ea s-a dovedit incorectã atuncicînd, în 1999, NATO a bombardat Iugoslavia, care, încã din 1997, deschisese unrestaurant McDonald’s, iar la momentul bombardamentului avea unsprezece astfelde reprezentanþe.

Pentru mulþi oameni din întreaga lume, restaurantul McDonald’s a devenit oinstituþie sacrã.42 La deschiderea restaurantului McDonald’s din Moscova, unmuncitor l-a prezentat ca fiind „asemenea Catedralei din Chartres, un loc undetrãieºti bucuria celestã“43. Kowinski susþine cã centrele comerciale, care aproapeîntotdeauna au ºi un restaurant fast-food, sînt „catedrale moderne ale consumu-lui“ în care oamenii vin pentru a practica „religia consumatorului“44. În mod simi-lar a fost descrisã ºi o vizitã la Walt Disney World, o altã instituþie fundamentalã asocietãþii mcdonaldizate,45 „pelerinajul clasei de mijloc, vizita obligatorie la oraºulsfînt, scãldat în soare“46.

McDonald’s ºi-a cîºtigat aceastã poziþie pentru cã practic toþi americanii, ºi nunumai ei, au trecut în numeroase ocazii pe sub arcadele lui aurite. În afarã deaceasta, cei mai mulþi dintre noi sîntem bombardaþi cu reclame care preamãrescvirtuþile restaurantului McDonald’s, adaptate pentru un public divers ºi care seschimbã pe mãsurã ce reþeaua introduce noi feluri de mîncare, concursuri sauproduse cu surprize. Aceste reclame omniprezente, combinate cu faptul cã la totpasul oamenii dau peste un restaurant McDonald’s, au fãcut ca imaginea acestuiasã se imprime în conºtiinþa maselor. Un sondaj printre copiii de vîrstã ºcolarã aarãtat cã 96% dintre ei l-ar putea recunoaºte pe Ronald McDonald, el situîndu-seastfel pe locul doi, dupã Moº Crãciun.47

De-a lungul anilor, restaurantul McDonald’s i-a ispitit pe oameni în diversefeluri. Restaurantele se prezintã ca scoase din cutie, mîncarea se spune cã esteproaspãtã ºi hrãnitoare, angajaþii tineri ºi energici, directorii amabili ºi grijulii, iarservirea mesei este o experienþã relaxantã. Oamenilor li se induce chiar credinþacã, prin consumaþia lor, contribuie la acte de caritate, cum ar fi casele RonaldMcDonald pentru copiii bolnavi.

Braþul lung al mcdonaldizãrii

McDonald’s se strãduieºte permanent sã-ºi înfigã rãdãcinile tot mai adînc în soci-etatea americanã ºi în afara ei. Aºa cum a spus preºedintele companiei, „scopulnostru este sã dominãm total, la nivel internaþional, industria restaurantelor cuservire rapidã. […] Doresc ca restaurantul McDonald’s sã fie mai mult decît unlider. Vreau sã domine.“48

Restaurantul McDonald’s a început ca un fenomen al suburbiilor ºi oraºelor demãrime medie, dar în ultimii ani s-a mutat în oraºele mici, în care se credea cã un


astfel de restaurant nu are clienþi suficienþi, ºi în oraºele mari, considerate mult preasofisticate.49 Putem gãsi acum restaurante fast-food în Time Square, la New York, darºi pe Champs Elysées, la Paris. Curînd dupã ce s-a deschis, în 1992, restaurantulMcDonald’s din Moscova vindea aproape 30.000 de hamburgeri pe zi ºi a angajat1.200 de tineri care lucreazã cîte doi la o casã de marcat.50 La începutul anului1992, Beijing-ul a asistat la deschiderea celui mai mare restaurant McDonald’s dinlume: 700 de locuri, 29 de case de marcat ºi aproape 1.000 de angajaþi. În prima zia stabilit un record al restaurantelor McDonald’s, servind aproape 40.000 de clienþi.51

S-au deschis ºi se dezvoltã cu rapiditate localuri mici, bufete expres, filiale saureprezentanþe în zone îndepãrtate, în care nu pot exista restaurante fast-food mari.Acestea au început sã aparã ºi în magazinele mici sau chiar în locuri neobiºnuitecum ar fi supermagazinele, service-urile52 ºi chiar ºcolile. Aceste filiale oferã numaimeniuri limitate, pentru depozitarea ºi prepararea mîncãrii bazîndu-se pe restau-rante mai mari.53 Firma McDonald’s se gîndeºte sã deschidã bufete expres înmuzee, în clãdirile de birouri ºi în cantinele companiilor. Recent, s-a mai fãcut unpas prin amplasarea unui restaurant McDonald’s în noua clãdire a Curþii Federaledin Boston.54

Restaurantele fast-food nu se mai mulþumesc doar cu supremaþia asupra zonelordin jurul campusurilor universitare, ci s-au mutat chiar în campusuri. Primulrestaurant de acest fel s-a deschis la Universitatea din Cincinnati în 1973. Astãzi,bufetele cu autoservire din incinta colegiilor aratã adesea ca niºte conglomeratede magazine alimentare. Împreunã cu alþi parteneri de marcã (de exemplu, PizzaHut ºi Subway), Marriott furnizeazã mîncare pentru numeroase colegii ºi univer-sitãþi.55 Acceptarea acestora de cãtre administraþiile colegiilor face ca restaurantelefast-food sã aibã o influenþã ºi mai mare asupra generaþiei tinere.

ªi mai recent, a avut loc o nouã extindere: oamenii nu mai trebuie sã pãrã-seascã autostrada pentru a obþine mîncare rapid ºi uºor. Restaurantele fast-food segãsesc acum în staþiile de benzinã de pe autostrãzi. Dupã „realimentare“, ne putemcontinua excursia, care, probabil, se va sfîrºi într-o altã localitate ce are aproapeaceeaºi densitate ºi acelaºi amestec de restaurante fast-food ca ºi aceea pe caretocmai am pãrãsit-o.

Gãsim, din ce în ce mai des, meniuri fast-food în hoteluri56, gãri, aeroporturisau chiar pe cursele aeriene interne. Cu cîþiva ani în urmã, în Washington Post ºiNew York Times a apãrut urmãtoarea reclamã. „Cine vã poate asigura, la zece mii demetri înãlþime, un meniu McDonald’s pentru copiii dumneavoastrã? Numai com-pania United’s Orlando.“ Acum, aºa-numitele meniuri „Friendly Skies“ ale luiMcDonald’s se aflã la dispoziþia copiilor pe zborurile companiei Delta. În decem-brie 1994, tot Delta a început sã ofere pe zborurile sale din America de Nord57

sandviºuri Blimpie, iar Continental oferã acum sandviºuri Subway. Cît timp o sãtreacã pînã o sã gãsim meniuri McDonald’s pe toate liniile, în toate avioanele? Defapt, „gustãrile“ preambalate au înlocuit deja mîncãrurile calde pe un numãr dince în ce mai mare de linii aeriene.


În alte sectoare ale societãþii, influenþa restaurantelor fast-food a fost mai sub-tilã, dar la fel de profundã. Meniurile restaurantului McDonald’s ºi ale altor restau-rante fast-food au început sã aparã în licee sau ºcoli; 13% din bufetele ºcolilorservesc mîncare fast-food produsã de o anumitã firmã.58 Directorul responsabil cunutriþia al American School Food Service Association spunea: „Astãzi copiii trãiescîntr-o lume în care restaurantul fast-food a devenit un mod de viaþã. Pentru a-iface sã mãnînce trebuie sã le asigurãm meniuri cunoscute.“59 Totuºi, puþine ºcolidin învãþãmîntul preuniversitar aveau restaurante fast-food în incintã. Multe autrebuit sã-ºi schimbe meniurile ºi regulile din bufetele interioare pentru camîncãrurile sã se poatã procura rapid.60 Merele, iaurtul ºi laptele ajung direct lacoº, în timp ce hamburgerii, cartofii prãjiþi ºi shake-urile sînt devorate. Mai mult,reþelele fast-food încearcã acum sã-ºi vîndã produsele ºi în bufetele cu autoserviredin ºcoli.61 Încercarea de a-i atrage pe copiii de vîrstã ºcolarã la fast-food a atinsapogeul în Illinois, unde restaurantul McDonald’s are un program numit „Uncheeseburger pentru calificativul A“. Elevii care au obþinut calificativul A auprimit gratuit un cheeseburger, corelîndu-se astfel succesul ºcolar cu rãsplata de laMcDonald’s.62

Administraþiile militare sînt ºi ele presate sã ofere produse fast-food atît în baze,cît ºi pe nave. În ciuda protestelor medicilor generaliºti sau ale nutriþioniºtilor,apar din ce în ce mai multe bufete fast-food ºi în spitale. Deºi nici o familie nu areîncã propriul restaurant McDonald’s, meniurile de acasã amintesc adesea de celede la restaurantele fast-food. Mîncãrurile semipreparate, ºi cele congelate pentrumicrounde, care seamãnã uimitor cu cele de la restaurantele fast-food, se regãsescadesea la masa de prînz. Existã, de asemenea, posibilitatea de a comanda pentruacasã mîncãruri fast-food, în special pizza, dupã ce acest serviciu a fost revoluþionatde restaurantul Domino’s.

McDonald’s este un model atît de puternic încît multe servicii au cãpãtat pore-cle care încep cu Mc. De exemplu „McDentists“ ºi „McDoctors“ – clinicile mobile,unde se acordã ajutor medical pentru probleme minore;63 centrele de asistenþã„McChild“, pentru supravegherea copiilor, „McStables“ pentru reþeaua naþionalãa lui Wayne Lucas de pregãtire a cailor de curse ºi „McPaper“ – denumirea pentruziarul USA TODAY 64.

Trebuie, totuºi, sã observãm cã firma McDonald’s nu este încîntatã de aceastãtendinþã. Sã luãm cazul We Be Sushi, o reþea din San Francisco cu trei restaurante.Pe spatele meniului se aflã o notã care explicã de ce nu se numesc „McSushi“:

Iniþial, numele a fost McSushi. Pusesem firma ºi eram gata sã deschidem. Dar, înainte de a des-chide, am primit o scrisoare oficialã de la avocaþii – bãnuiþi ai cui – firmei McDonald’s. Se pare cãfirma McDonald’s a acaparat întreaga piaþã a restaurantelor McFood, de la McBagle [sic] laMcTaco. Ne-au explicat cã folosirea numelui McSushi ar prejudicia imaginea restaurantuluiMcDonald’s.65


Mcdonaldizarea este atît de puternicã , încît copiile restaurantului McDonald’sexercitã ºi ele, la rîndul lor, propria influenþã. De exemplu, succesul ziarului USA

TODAY a fãcut ca multe ziare din þarã sã adopte articole mai scurte ºi hãrþi meteo-rologice color. Aºa cum a spus un redactor al acestuia: „Aceiaºi ziariºti care nenumesc McZiar ne furã McIdeea.“66 Chiar ºi ziare serioase cum ar fi New York Times

ºi Washington Post au fãcut schimbãri (de exemplu, policromia) ca urmare a succe-sului ziarului USA TODAY. Influenþa lui USA TODAY este evidentã la The Boca

Raton News, care a fost descris ca „un fel de bufet cu extrase de reportaje, un ziarcare spintecã ºi taie ºtirile în fragmente ºi mai mici decît USA TODAY, asezonîn-du-le cu scheme colorate, fapte amuzante ºi rubrici ingenioase ca «Eroul zilei» sau«De veghe».“67 Ca ºi în USA TODAY, reportajele din The Boca Raton News încep ºi seterminã, de obicei, pe aceeaºi paginã. Multe detalii importante, mare parte dincontextul reportajului sau din ceea ce declarã protagoniºtii, sînt serios cenzuratesau complet omise. Punînd accentul pe ºtiri uºoare ºi scheme colorate, funcþiaesenþialã a ziarului pare a fi divertismentul.

Sexul, ca orice alt sector al societãþii, a fost ºi el mcdonaldizat. În filmul Sleeper,Woody Allen nu numai cã a creat o lume futuristã în care restaurantul McDo-nald’s este un element important ºi foarte vizibil, dar ºi-a imaginat o societate încare oamenii intrã într-o maºinã numitã „orgasmatron“, care le permite trãireaunui orgasm fãrã sã mai treacã prin toatã tevatura unui act sexual.

În acelaºi fel, în viaþa realã, o „linie fierbinte“ le permite oamenilor sã poarte con-versaþii intime, explicite sexual, chiar obscene, cu persoane pe care nu le-au întîlnitºi nici nu le vor întîlni vreodatã.68 Existã o mare specializare în domeniu: formîndnumãrul 555-FOXX poþi asculta o conversaþie telefonicã complet diferitã de aceeade la 555-SEXY. Persoanele care rãspund la telefon repetã fãrã sã gîndeascã „sce-narii“ în care spun: „Îmi pare rãu, tigrule, dar fata visurilor tale trebuie sã plece…Sunã din nou ºi cere-mã la telefon.“69 Mai puþin dirijate sînt sistemele de linii tele-fonice erotice care permit discuþii între persoane complet strãine. Aºa cum anticipaWoody Allen cu „orgasmatronul“ sãu, interlocutorii pot avea orgasm fãrã sã se întîl-neascã sau sã se atingã.70 „Într-o lume în care comoditatea este stãpînã, sexul arti-ficial îºi are atractivitatea lui. Nu trebuie sã-þi pãrãseºti cãminul confortabil. Pui mînape telefon sau îþi conectezi computerul ºi, cînd ai prins legãtura, în faþa ochilor þi sedesfãºoarã o lume de splendori sexuale nemaiîntîlnite.“71 La New York, o persoanãoficialã a numit clãdirea cu trei etaje a unui centru pornografic „McDonald’s alsexului“, datoritã curãþeniei perfecte ºi respectãrii legii.72 Aceste exemple aratã cãnici un aspect al vieþii oamenilor nu este imun la mcdonaldizare.

Dimensiunile mcdonaldizãrii

De ce s-a dovedit modelul McDonald’s atît de irezistibil? Dejunul la restaurantulMcDonald’s a devenit, alãturi de multe altele, un „semn“73 cã o persoanã este înton cu stilul de viaþã contemporan. Existã un fel de magie sau vrajã asociatã cu


acest tip de mîncare ºi cu localurile respective. Ne vom concentra aici asupracelor patru dimensiuni atît de atrãgãtoare care se aflã la baza succesului acestuimodel, al mcdonaldizãrii în general. Pe scurt, modelul a reuºit pentru cã oferãconsumatorilor, angajaþilor ºi managerilor eficienþã, calculabilitate, previzibilitateºi control.74

Eficienþa

Un element important al succesului restaurantului McDonald’s este eficienþa, saumetoda optimã de a trece de la o situaþie la alta. Pentru consumatori, aceastaînseamnã cã restaurantul McDonald’s oferã cel mai confortabil mod de a trece dela starea de a-þi fi foame la aceea de a fi sãtul. Într-o societate în care, probabil,ambii pãrinþi lucreazã, sau în familiile monoparentale, eficienþa în satisfacereanevoilor alimentare este foarte atrãgãtoare. Într-o societate în care oamenii se grã-besc sã ajungã dintr-un loc în altul, de obicei cu maºina, eficienþa unui restaurantfast-food, chiar posibilitatea servirii mesei fãrã a pãrãsi maºina, este irezistibilã.

Modelul fast-food le oferã oamenilor, sau cel puþin pare sã le ofere, o metodãeficientã de a-ºi satisface ºi alte nevoi. Orgasmatronul lui Woody Allen oferã o me-todã eficientã de a-i scoate pe oameni din pasivitate ºi de a-i mulþumi sexual. Alteinstituþii, modelate dupã restaurantul McDonald’s, oferã o eficienþã similarã încura de slãbire, în lubrifierea maºinilor, în obþinerea de ochelari sau lentile decontact sau în completarea formularelor pentru impozitul pe venit.

Ca ºi clienþii lor, cei care lucreazã în sistemele mcdonaldizate sînt eficienþi,urmînd etapele unui proces dinainte proiectat. Ei sînt pregãtiþi sã munceascã înacest mod de cãtre directorii care îi supravegheazã atent pentru a fi siguri cãurmeazã instrucþiunile. Regulile de organizare ºi regulamentele asigurã realizareaunei activitãþi foarte eficiente.

Calculabilitatea

Calculabilitatea înseamnã punerea accentului pe aspectele cantitative ale produ-selor vîndute (mãrimea porþiei, costul) ºi ale serviciilor oferite (timpul necesarpentru a obþine produsul). În sistemele mcdonaldizate cantitatea a devenit echiva-lentul calitãþii: o cantitate mare sau rapiditatea servirii înseamnã cã produsul estebun. Aºa cum au remarcat doi observatori ai culturii americane contemporane,„în cultura noastrã avem tendinþa sã ne lãsãm convinºi cã în general «mai mareînseamnã mai bun»“75. Astfel, oamenii comandã Quarter Pounder, Big Mac sauporþii mari de cartofi prãjiþi. Mai recent, existã tendinþa de a „dubla“ (de exemplu,la Burger King, „Double Whopper with Cheese“) ºi a „tripla“ porþiile. Acestea sepot cuantifica ºi oamenii cred cã obþin mai multã mîncare la acelaºi preþ. Acestcalcul nu ia în considerare o problemã importantã: profiturile ridicate ale reþe-lelor fast-food aratã cã cea mai bunã afacere o fac proprietarii, ºi nu clienþii.

Oamenii sînt tentaþi sã calculeze cît timp le ia sã ajungã pînã la restaurantulMcDonald’s, sã li se serveascã meniul, sã mãnînce ºi sã se întoarcã acasã; apoi


comparã acest timp cu cel necesar pentru a-ºi pregãti masa acasã. Adesea, ajung laconcluzia, corectã sau nu, cã le ia mai puþin timp decît sã-ºi prepare singuri mîn-carea. Un astfel de calcul susþine serviciul de livrare la domiciliu al lui Domino’s,precum ºi al altor reþele care pun accentul pe economisirea timpului. Un exemplusemnificativ de economisire a timpului într-o astfel de reþea este Lens Crafters,care promite clienþilor „Ochelari rapid, ochelari într-o orã“.

Unele instituþii mcdonaldizate combinã accentul pus pe bani cu cel pus petimp. Domino’s promite livrarea unei pizza într-o jumãtate de orã, în caz contraraceasta fiind oferitã gratis. Pizza Hut serveºte o pizza specialã în cinci minute sau,dacã nu, pizza este gratuitã.

Angajaþii din sistemele mcdonaldizate pun accentul pe aspectele cantitative, ºinu pe cele calitative ale activitãþii lor. Deoarece calitatea muncii are o marjã devariaþie micã, angajaþii se concentreazã asupra unor aspecte cum ar fi rapiditateacu care se pot îndeplini sarcinile. Clientul se aºteaptã ca angajaþii sã munceascãmult, foarte repede ºi la un preþ scãzut.

Previzibilitatea

Modelul McDonald’s oferã previzibilitate, siguranþa cã produsele ºi serviciile sînt tottimpul aceleaºi indiferent de loc. Produsul Egg McMuffin din New York va fiacelaºi la Chicago sau Los Angeles. Produsele servite sãptãmîna aceasta sau sãp-tãmîna viitoare vor fi identice cu cele servite azi. Clienþii sînt fericiþi sã ºtie cãrestaurantul McDonald’s nu le oferã nici un fel de surprize. Oamenii sînt siguri cãurmãtorul Egg McMuffin pe care îl vor mînca va avea acelaºi gust ca ºi data tre-cutã; nu va fi nici mai grozav, dar nici mai rãu. Succesul modelului McDonald’saratã cã oamenii preferã o lume cu puþine surprize. „Este ciudat – consemneazãun observator britanic – cã [restaurantul McDonald’s] este produsul unei culturicare venereazã, mai presus de orice, individualismul.“76

Angajaþii din sistemele mcdonaldizate se comportã în mod previzibil. Respectãregulamentul companiei ºi indicaþiile directorilor. În multe cazuri, nu numai ceeace fac, dar ºi ceea ce spun este previzibil. Organizaþiile mcdonaldizate au adeseascenarii pe care angajaþii sînt obligaþi sã le memoreze ºi sã le aplice în funcþie desituaþie.77 Aceste scenarii creeazã interacþiuni previzibile între angajaþi ºi clienþi.Clienþii nu aplicã scenarii, ei recurg la reþete simple pentru a trata cu angajaþii sis-temelor mcdonaldizate.78 Aºa cum aratã Robin Leidner:

McDonald’s a iniþiat uniformizarea muncii interactive ºi este un exemplu de standardizare dusãla extrem. Nu este descurajatã inovaþia, […] cel puþin nu printre directori sau printre cei care aupreluat francizele. Este o ironie, totuºi, faptul cã „scopul este de a se cãuta cãi noi, inovatoare,pentru a crea o instituþie care este aceeaºi pretutindeni.“79


Controlul prin tehnologii nonumane

Al patrulea element al succesului modelului McDonald’s, controlul 80, se exercitãasupra celor care intrã în lumea restaurantului McDonald’s. Scenariile, meniurilelimitate, opþiunile reduse, locurile lipsite de confort, toate îi fac pe clienþi sã se com-porte aºa cum doresc directorii: sã mãnînce repede ºi sã plece. Mai mult, ghiºeulpentru cei care cumpãrã din maºinã sau pentru pietoni îi face pe clienþi sã pleceînainte de a mînca. În modelul Domino’s, clienþii nu sînt niciodatã pe primul plan.

De obicei, angajaþii organizaþiilor mcdonaldizate sînt controlaþi mai ostentativºi mai direct decît clienþii. Sînt pregãtiþi sã facã un numãr limitat de activitãþi exactcum li se spune sã le facã. Tehnologiile folosite ºi modul în care este conceputãorganizaþia întãresc controlul. Directorii ºi inspectorii se asigurã cã angajaþii facceea ce spune regulamentul.

McDonald’s controleazã angajaþii prin ameninþarea de a utiliza ºi, în ultimãinstanþã, chiar utilizînd tehnologia în locul oamenilor. Indiferent cît de bine sîntdirijaþi ºi programaþi, angajaþii pot bloca funcþionarea sistemului. Un angajat carelucreazã lent poate face ineficientã prepararea ºi servirea unui Big Mac. Un anga-jat care refuzã sã respecte regulile poate lãsa hamburgerul fãrã murãturi sau fãrãsosul special, contribuind la apariþia unor elemente imprevizibile nedorite. Unangajat distrat poate pune prea puþini cartofi într-o cutie, fãcînd ca o porþie marede cartofi sã parã neîndestulãtoare. Din acest motiv, dar ºi din altele, restaurantulMcDonald’s ºi alte restaurante fast-food s-au simþit obligate ca, permanent, sãînlocuiascã fiinþele umane cu maºinile, cum ar fi automatul pentru sucuri care seopreºte cînd se umple paharul, maºina de prãjit cartofi care avertizeazã sonor ºiscoate cartofii din ulei cînd aceºtia sînt crocanþi, maºina de încasat programatã,care eliminã necesitatea ca preþurile ºi sumele sã fie calculate de un casier; poateva exista cîndva chiar un robot care sã prepare hamburgeri.81 Tehnologia caresporeºte controlul asupra angajaþilor ajutã sistemele mcdonaldizate sã garantezeclienþilor cã produsele ºi serviciile lor vor fi mereu aceleaºi.

Avantajele mcdonaldizãrii

Discutarea celor patru caracteristici fundamentale ale mcdonaldizãrii evidenþiazãfaptul cã existã motive solide, ale succesului fenomenal al restaurantului McDo-nald’s. Persoane cu renume, cum ar fi comentatorul economic Robert Samuelson,susþin cu tãrie modelul afacerii McDonald’s. Samuelson recunoaºte cã „nutreºte oadmiraþie sincerã pentru McDonald’s“ ºi îl considerã „cea mai mare reþea derestaurante din istorie“82. În plus, restaurantul McDonald’s oferã multe programelãudabile, cum ar fi: Casele Ronald McDonald, care, în cazul unor probleme medi-cale serioase, le permit pãrinþilor sã stea cu copiii în timpul tratamentului; pro-grame de calificare pentru adolescenþi; programe de pregãtire pentru propriiiangajaþi; angajarea ºi pregãtirea persoanelor cu handicap; programe McMasters,


care îºi propun angajarea persoanelor în vîrstã; angajarea ºi promovarea persoa-nelor din rîndul minoritãþilor, domeniu în care deþine un record de invidiat.83

Procesul mcdonaldizãrii a evoluat extraordinar ºi pentru cã a condus, fãrã în-doialã, la schimbãri pozitive.84 Iatã cîteva exemple concrete:

– O gamã variatã de bunuri ºi servicii se aflã la dispoziþia unui numãr mare de oameni.– Procurarea de bunuri ºi servicii depinde mult mai puþin decît înainte de timp sau de loca-

lizarea geograficã; oamenii pot face lucruri care înainte nu erau posibile, cum ar fi sã obþinã banisau un extras de cont la miezul nopþii.

– Oamenii pot obþine ce doresc sau ce au nevoie aproape instantaneu ºi mult mai comod.– Bunurile ºi serviciile sînt mult mai uniforme calitativ; cel puþin unii oameni obþin bunuri

ºi servicii mai bune decît înaintea mcdonaldizãrii.– Alternative mult mai economice la bunuri ºi servicii la comandã, scumpe, deci oamenii îºi

pot permite lucruri care înainte le erau inaccesibile.– Bunuri ºi servicii rapide ºi eficiente sînt accesibile unei populaþii care munceºte mai mult ºi

are mai puþin timp de irosit.– Într-o lume aflatã în transformare rapidã, nefamiliarã, aparent ostilã, sistemul mcdonal-

dizat este prin comparaþie un mediu stabil, familiar ºi sigur, care oferã confort.– Datoritã cuantificãrii, clienþii pot compara mai uºor produsele pieþei.– Anumite acþiuni (de exemplu, o anumitã dietã) sînt mai sigure într-un sistem atent reglat

ºi controlat.– Existã o mai mare probabilitate ca oamenii sã fie trataþi egal, indiferent de rasã, sex sau

clasã socialã.– Inovaþiile tehnologice ºi organizaþionale sînt mult mai rapid ºi mai uºor difuzate prin reþele

de operatori identici. – Produsele unei culturi sînt mult mai uºor difuzate cãtre alte culturi.

O criticã a mcdonaldizãrii: iraþionalitatea raþionalitãþii

Deºi mcdonaldizarea oferã avantaje serioase, ea are ºi aspecte negative. Eficienþa, pre-vizibilitatea, calculabilitatea ºi controlul prin tehnologii nonumane pot fi considerateelemente fundamentale ale unui sistem raþional.85 Totuºi, sistemele raþionale nascinevitabil iraþionalitate. Aceastã laturã a mcdonaldizãrii va fi analizatã sistematic încapitolul „Iraþionalitatea raþionalitãþii“, ea putînd fi consideratã a cincea dimensiunea mcdonaldizãrii. Aici, ideea esenþialã este aceea cã sistemele raþionale au inevitabilconsecinþe iraþionale. Cu alte cuvinte, sistemele raþionale contribuie la negarea raþiu-nii umane; sistemele raþionale sînt adesea neraþionale (unreasonable ).

De exemplu, mcdonaldizarea a produs un numãr mare de efecte negativeasupra mediului. Unul dintre ele este efectul secundar al nevoii de a cultiva cartofiuniformi pentru a produce cartofi prãjiþi într-un mod previzibil. Fermele uriaºe depe coasta de Nord-Vest a Pacificului care produc acum astfel de cartofi folosescsubstanþe chimice pe scarã largã. Mai mult, necesitatea de a obþine un cartof prãjitperfect presupune cã cea mai mare parte a cartofului se pierde, iar resturile sefolosesc ca hranã pentru animale sau ca îngrãºãmînt. Pînza freaticã din zonã are


acum o concentraþie mare de nitraþi, datoritã, probabil, îngrãºãmintelor ºi dejec-þiilor animale.86 Mai sînt ºi alte probleme ecologice asociate mcdonaldizãrii indus-triei fast-food: tãierea pãdurilor pentru a produce hîrtie pentru ambalaj, efectelenocive ale polistirenului sau ale altor materiale folosite la împachetat, cantitateaenormã de nutreþuri necesare pentru ceºterea animalelor care intrã în procesulde producþie etc.

Un alt efect iraþional al restaurantului fast-food îl constituie, adesea, dezumani-zarea mediului în care se serveºte masa sau se munceºte. Atît clienþii care aºteaptãla coadã, în picioare sau în maºinã, sã obþinã un burger, cît ºi angajaþii care pre-gãtesc mîncarea au adesea sentimentul cã fac parte dintr-o linie de asamblare.Puþin potrivite pentru servirea mesei, liniile de asamblare sînt un cadru de muncãinuman.

Astfel de critici pot fi extinse la toate aspectele lumii în curs de mcdonalizare.De exemplu, la deschiderea parcului de distracþii Euro Disney, un politician franceza spus cã „acesta va bombarda Franþa cu creaþii rupte de tradiþie, care sînt pentruculturã ceea ce fast-food-ul este pentru gastronomie.“87

Mcdonaldizarea oferã multe avantaje. Totuºi, aceastã carte se va concentraasupra costurilor uriaºe ºi a riscurilor enorme implicate de fenomen. RestaurantulMcDonald’s ºi ceilalþi furnizori ai modelului fast-food cheltuiesc miliarde de dolariîn fiecare an pentru a prezenta beneficiile sistemului lor. Criticii sistemului aupuþine modalitãþi de a-ºi prezenta ideile. De exemplu, nu existã nici o reclamã,printre desenele animate de sîmbãtã dimineaþa, care sã-i avertizeze pe copii asuprapericolelor asociate restaurantelor fast-food.

Se ridicã o întrebare legitimã în ceea ce priveºte critica adusã mcdonaldizãrii:sã fie aceasta o viziune romanticã asupra trecutului ºi o dorinþã imposibilã de întoar-cere la o lume care nu mai existã? Unii autori îºi bazeazã criticile pe ideea cã a exis-tat o vreme cînd viaþa avea un ritm mai lent ºi oferea mai multe surprize, cîndoamenii erau mai liberi, cînd intrau în contact cu fiinþe umane, ºi nu cu roboþi saucalculatoare.88 Deºi este ceva adevãrat în ceea ce suþin, aceºti critici exagereazã,fãrã îndoialã, aspectele pozitive ale unei lumi fãrã restaurantul McDonald’s ºi autendinþa de a uita greutãþile unei astfel de lumi. Sã luãm ca exemplu, pentru aldoilea caz, o anecdotã despre o vizitã la o pizzerie din Havana, Cuba, þarã care, înunele privinþe, este cu zeci de ani în urma Statelor Unite:

Pizza nu-i prea tentantã, se zgîrcesc la sos, iar aluatul este sfãrîmicios.Este 19,30 ºi, ca de obicei, nu se mai gãsesc decît locuri în picioare, oamenii se împing, urmã-

rind eliberarea unui loc, coada se întinde afarã, pe trotuar. Meniul este ºi el spartan […]. Apã dela robinet în loc de suc. Nici un fel de garnituri, nici un fel de apã mineralã, bere, cafea, sare,piper. Nu existã nici un meniu special.

Foarte puþini mãnîncã. Cei mai mulþi aºteaptã […]. Degetele bat darabana, muºtele bîzîie,ceasul ticãie. Chelnerul are un ceas la curea, dar n-are nevoie de el, e evident cã timpul nu esteprincipala sa preocupare. La un moment dat, spiritele încep sã se agite.

Este deja 20,45 ºi, de o orã ºi un sfert, aºtept la coadã pentru douã plãcinþele.89


Puþini ar prefera un astfel de restaurant în locul ofertei rapide, amabile ºi diversede la, sã zicem, Pizza Hut. În afarã de aceasta, cei care proslãvesc trecutul nu parsã-ºi dea seama cã nu ne îndreptãm spre acesta. De fapt, chiar ºi la Havana au începutsã aparã restaurante fast-food.90 Sporirea populaþiei planetei, accelerarea schim-bãrilor tehnologice ºi a ritmului vieþii – toate acestea ºi multe altele fac imposibilãîntoarcerea la lumea meselor pregãtite acasã, a cinelor tradiþionale la restaurant,a mîncãrii de calitate deosebitã, a meselor cu surprize ºi a restaurantelor în carebucãtarii îºi pot exprima pe deplin creativitatea – dacã aceasta a existat vreodatã.

E mai corect sã criticãm mcdonaldizarea din perspectiva viitorului.91 Descãtu-ºaþi de constrîngerile sistemelor mcdonaldizate, dar utilizînd progresul tehnologicfacilitat de acestea, oamenii ar avea potenþialul necesar pentru a deveni mai înþe-lepþi, mai capabili, mai creativi, mai echilibraþi decît sînt acum. Într-un cuvînt, dacãlumea ar fi mai puþin mcdonaldizatã, oamenii ar putea sã trãiascã mai bine, lanivelul potenþialului lor uman.

Deci trebuie sã privim mcdonaldizarea ca pe un fenomen în acelaºi timp „stimu-lator“ ºi „constrîngãtor“92. Sistemele mcdonaldizate ne permit sã facem multelucruri pe care, în trecut, nu le puteam realiza. Mcdonaldizarea este „un fenomencu douã feþe“. Nu trebuie sã pierdem din vedere acest fapt, chiar dacã lucrarea defaþã se concentreazã asupra constrîngerilor impuse de mcdonaldizare, adicã asuprapãrþii ei „întunecate“.

Ce nu este mcdonaldizat?

Acest capitol ar trebui sã vã familiarizeze nu numai cu avantajele ºi dezavantajelemcdonaldizãrii, dar ºi cu dimensiunile fenomenelor care urmeazã a fi discutate înprezenta lucrare. De fapt, mcdonaldizãrii i se poate subscrie o gamã largã de feno-mene care vã pot face sã vã întrebaþi ce mai este ne-mcdonaldizat. Este oare mcdo-naldizarea echivalentul epocii moderne? Este oare totul mcdonaldizat în societateacontemporanã?

Chiar dacã cea mai mare parte a societãþii a fost mcdonaldizatã, existã totuºi celpuþin trei aspecte ale societãþii contemporane care în mare mãsurã au scãpatacestui proces:

– Aspectele care îºi au originea într-o epocã timpurie, „premodernã“. Cel mai bun exemplueste bãcãnia tradiþionalã.

– Apariþia multor firme poate fi consideratã, cel puþin parþial, ca o reacþie anti-mcdonal-dizare. De exemplu, oamenii care s-au sãturat de camerele motelului mcdonaldizat Holiday Innsau Motel 6s pot apela la o pensiune cu cazare ºi mic-dejun, ce le oferã o camerã într-o casã par-ticularã unde li se dã atenþia cuvenitã ºi unde proprietarul le pregãteºte masa de dimineaþã.

– Aspectele care sugerazã trecerea spre o epocã nouã, „postmodernã“. De exemplu, într-osocietate postmodernã locuinþele „moderne“, construite pe verticalã, sînt înlocuite cu comu-nitãþi mai mici, mai confortabile.


Astfel, deºi mcdonaldizarea este omniprezentã, societatea contemporanã în-seamnã mai mult decît mcdonaldizarea. Este un proces social foarte important,dar este departe de a fi singurul proces care transformã societatea contemporanã.

Mai mult, mcdonaldizarea nu este un proces de tip „totul sau nimic“. Existãgrade diferite de mcdonaldizare. Restaurantele fast-food, de exemplu, au fostputernic mcdonaldizate, universitãþile mai puþin, iar bãcãniile tradiþionale aproapedeloc. Sînt greu de gãsit aspecte al societãþii care sã fi scãpat complet mcdonaldi-zãrii, poate numai o firmã localã din Fiji sã fi rãmas neatinsã de acest proces.

O privire în perspectivã

Deoarece aceasta este o lucrare din domeniul ºtiinþelor sociale, nu este suficient sãafirmãm cã mcdonaldizarea se rãspîndeºte în ansamblul societãþii. Aceastã cartetrebuie sã ºi aducã dovezi în acest sens. De aceea, dupã o prezentare a precurso-rilor mcdonaldizãrii, în Capitolul 2, Capitolele 3-6 aduc dovezi în contextul dis-cutãrii celor patru dimensiuni majore ale raþionalitãþii – eficienþã, previzibilitate,calculabilitate ºi control. Numeroasele exemple din diferite capitole aratã gradulîn care mcdonaldizarea a pãtruns în societate, precum ºi ritmul accelerat al aces-tui fenomen.

Restul cãrþii este mai analitic. În Capitolul 7 se analizeazã al cincilea ºi cel maiparadoxal element al mcdonaldizãrii – iraþionalitatea raþionalitãþii. Deºi cea maimare parte a volumului criticã mcdonaldizarea, acest capitol reprezintã o criticãa acesteia în modul cel mai clar ºi mai direct, analizînd o varietate de aspecte iraþio-nale, dintre care cel mai important este dezumanizarea. Capitolul 8 prezintã modulîn care mcdonaldizarea ºi-a extins frontierele, cuprinzînd nu numai viaþa, dar ºi naº-terea (inclusiv perioada premergãtoare acesteia), moartea (inclusiv perioada careîi urmeazã) ºi activitãþile care sfideazã moartea, cum ar fi cucerirea Everestului.Urmeazã, în Capitolul 9, o discuþie despre locul mcdonaldizãrii într-o lume înschimbare, despre prezenþa ei la nivel planetar, perspectivele ei de viitor ºi chiarposibilitatea de-mcdonaldizãrii. În capitolul final (10) le sînt oferite cîteva soluþiicelor supãraþi, dacã nu chiar furioºi, pe faptul cã trebuie sã facã faþã unei lumi dince în ce mai mcdonaldizate.

Mcdonaldizarea nu a apãrut pe un teren viran, ci a fost precedatã de o serie deprocese care nu numai cã au anticipat-o, dar chiar i-au conferit caracteristicileprezentate în Capitolul 1.1 În acest capitol vom analiza pe scurt cîteva dintre acesteprocese. În primul rînd, vom examina noþiunea de birocraþie ºi teoriile lui MaxWeber privitoare la aceasta, precum ºi procesul mai larg al raþionalitãþii. Apoi vomdiscuta Holocaustul nazist, o metodã de ucidere în masã care poate fi privitã caextrema logicã a temerilor lui Weber privind raþionalitatea ºi birocratizarea. În celedin urmã, vom analiza întrepãtrunderea diverselor procese socio-economice careau precedat mcdonaldizarea: managementul ºtiinþific, aºa cum a fost el conceput,la începutul secolului, de F.W. Taylor, linia de asamblare a lui Henry Ford, caselestandard construite în suburbiile din Levittown, centrele comerciale (mall-urile) ºicrearea de cãtre Ray Kroc a reþelei de restaurante McDonald’s. Dincolo de interesullor istoric, cele mai multe dintre acestea continuã sã-ºi pãstreze importanþa ºi astãzi.

Birocratizarea: viaþa devine mai raþionalã

O birocraþie este o organizaþie de dimensiuni mari compusã dintr-o ierarhie debirouri. În cadrul acestora, oamenii au anumite responsabilitãþi ºi trebuie sã acþio-neze în conformitate cu regulile, regulamentele scrise ºi mijloacele de constrîn-gere exercitate de cei care ocupã poziþii superioare.

Birocraþia este, în mare mãsurã, o creaþie a lumii moderne occidentale. Cutoate cã ºi societãþile dinainte aveau structuri organizaþionale, ele nu erau atît deeficiente ca birocraþia. De exemplu, în societãþile tradiþionale angajaþii îºi îndepli-neau sarcinile acþionînd pe baza loialitãþii personale faþã de conducãtor. Aceºtiaerau la cheremul capriciului personal, iar activitatea lor nu era reglementatã dereguli impersonale. Este evident cã funcþiile lor nu aveau sfere de competenþã clardefinite, cã nu exista o ierarhie clarã a poziþiilor, iar angajaþii nu trebuiau sã aibã opregãtire specificã pentru a-ºi obþine postul.

Mcdonaldizarea ºi precursorii sãi 33

2. Mcdonaldizarea ºi precursorii sãiDe la colivia de fier la fabrica fast-food

În sfîrºit, birocraþia este diferitã de metodele anterioare de organizare a munciipentru cã are o structurã formalã ºi, printre altele, permite o mai mare eficienþã.Regulile ºi reglementãrile instituþionalizate îi determinã, chiar îi forþeazã pe ceiimplicaþi în birocraþie sã aleagã cele mai bune mijloace pentru a-ºi atinge scopul.O anumitã sarcinã este descompusã într-o varietate de componente, fiecare postavînd în responsabilitate o componentã distinctã a sarcinii ca întreg. Angajaþii depe fiecare post rezolvã (urmînd de obicei reguli ºi reglementãri prestabilite) partealor din sarcina întreagã, adesea într-o ordine predeterminatã. Dupã ce fiecareangajat îºi realizeazã partea, sarcina este încheiatã. Abordînd sarcina în acest fel,birocraþia foloseºte ceea ce istoria ei a demonstrat cã ar fi mijlocul optim pentruatingerea scopului dorit.

Teoria raþionalitãþii elaboratã de Max Weber

Rãdãcinile reflecþiei moderne asupra birocraþiei se gãsesc în opera sociologuluigerman Max Weber.2 Ideile sale despre birocraþie se fundamenteazã pe teoria samai largã cu privire la procesul raþionalitãþii. În cadrul acesteia, Weber descriemodul în care lumea occidentalã modernã a reuºit sã devinã din ce în ce mairaþionalã, adicã dominatã de eficienþã, previzibilitate, calculabilitate ºi tehnologiicare controleazã oamenii. El a analizat, de asemenea, ºi motivele pentru carerestul lumii nu a reuºit sã se raþionalizeze.

Dupã cum putem vedea, mcdonaldizarea reprezintã o amplificare ºi o extin-dere a teoriei raþionalitãþii a lui Weber. Pentru Weber, modelul raþionalitãþii a fostbirocraþia; pentru mine restaurantul fast-food este paradigma mcdonaldizãrii.3

Weber a demonstrat cã lumea occidentalã modernã a produs un tip distinct deraþionalitate. Diverse tipuri ale acesteia au existat, în diferite momente, în toatesocietãþile, dar nici unul nu a produs ceea ce Weber a numit raþionalitate formalã.Acesta este tipul de raþionalitate la care mã refer atunci cînd discut despre mcdo-naldizare sau despre procesul raþionalizãrii în general.

Ce este raþionalitatea formalã? Dupã Weber, raþionalitatea formalã înseamnã cãacea cãutare de cãtre oameni a mijloacelor optime pentru atingerea unui scopeste modelatã de reguli, reglementãri ºi structuri sociale mai largi. Indivizii nu sîntlãsaþi sã se descurce singuri pentru a gãsi cel mai bun mijloc de a atinge un obiectivdat. Weber a identificat acest tip de raþionalitate ca fiind o tendinþã majorã în isto-ria lumii. Înainte, oamenii erau lãsaþi sã descopere astfel de mecanisme singuri sauprimind o îndrumare vagã ºi generalã de la sisteme valorice mai largi (de exem-plu, religia).4 Dupã dezvoltarea raþionalitãþii formale, ei au putut folosi reguliinstituþionalizate care sã îi ajute sã ia decizii sau chiar sã le impunã un mod de aacþiona. Deci un aspect important al raþionalitãþii formale este faptul cã aceastapermite individului numai cîteva opþiuni privind mijloacele de realizare a uneisarcini. În principiu, în sistemul raþionalitãþii formale oricine poate sau trebuie sãfacã aceeaºi alegere optimã.

Weber a lãudat birocraþia, paradigma lui de raþionalitate formalã, pentru nume-roasele ei avantaje faþã de alte mecanisme care îi ajutã pe oameni sã descopere ºi


sã implementeze mijloacele optime de atingere a scopurilor. Cele mai importanteavantaje sînt cele patru dimensiuni de bazã ale raþionalitãþii (ºi ale mcdonaldizãrii).

În primul rînd, Weber a considerat birocraþia drept cea mai eficientã structurãaptã de a manevra un numãr mare de sarcini care presupun întocmirea multorhîrtii oficiale. Weber ar fi putut folosi drept exemplu Serviciul de Încasãri Fiscale(IRS), pentru cã nici o altã structurã nu poate manevra atît de bine milioanele dedeclaraþii de impunere.

În al doilea rînd, birocraþiile pun accentul pe cuantificarea a cît mai multe lu-cruri. Reducerea activitãþii la o serie de sarcini cuantificabile îi ajutã pe oameni sã leîndeplineascã cu succes. De exemplu, un agent fiscal trebuie sã prelucreze zilnic unanumit numãr de declaraþii de impunere. Prelucrarea unui numãr mai mic decît celstabilit înseamnã o performanþã nesatisfãcãtoare, iar mai multe, una excepþionalã.

Abordarea cantitativã ridicã o problemã: prea puþinã sau chiar nici un fel deatenþie acordatã calitãþii muncii. Angajaþii trebuie sã se achite de sarcini fãrã a seconcentra prea mult asupra modului în care le executã. De exemplu, agenþii fis-cali pot prelucra un numãr mare de declaraþii ºi, ca atare, pot fi apreciaþi pozitivde cãtre superiori. Totuºi, ei le pot prelucra neadecvat, pierderile guvernului fiindde mii sau milioane de dolari din taxele neîncasate. În alte cazuri agenþii acþio-neazã cu atîta agresivitate încît contribuabilii se pot supãra din cauza modului încare sînt trataþi.

În al treilea rînd, datoritã regulilor ºi reglementãrilor bine stabilite, birocraþiileopereazã într-un mod foarte previzibil. Angajaþii pe un anumit post ºtiu exact cumse vor comporta angajaþii celorlalte posturi. Persoanele din afarã care beneficiazãde serviciile birocraþilor ºtiu, cu un mare grad de certitudine, ce li se pune la dis-poziþie ºi cînd vor intra în posesia acelui lucru. Sã dãm un exemplu pe care l-ar fidat ºi Weber: milioanele de destinatari care primesc cecurile de la serviciile deprotecþie socialã ºtiu exact cîþi bani vor primi ºi cînd.

În sfîrºit, birocraþiile pun accentul pe controlul asupra oamenilor prin substi-tuirea deciziei umane cu reguli, regulamente ºi structuri. Angajaþii sînt controlaþiprin diviziunea muncii, care alocã fiecãruia un numãr limitat de sarcini bine defi-nite. Ei trebuie sã îndeplineascã numai acele sarcini, în modul prescris de organi-zaþie. Ei nu pot, în cele mai multe cazuri, sã conceapã modalitãþi idiosincratice deîndeplinire a acelor sarcini. Mai mult, luînd decizii puþine sau chiar deloc, oameniiîncep sã se comporte ca niºte roboþi umani sau precum calculatoarele. Dupã cefiinþa umanã a fost redusã la acest statut este firesc ca aceia care conduc birocra-þiile sã se gîndeascã la înlocuirea oamenilor cu maºini. Într-o oarecare mãsurãacest lucru s-a ºi întîmplat în multe domenii, unde calculatoarele au preluat sar-cinile birocratice pe care, cîndva, le îndeplineau oamenii. Prin analogie, ºi clienþiibirocraþiei sînt controlaþi. Ei primesc numai anumite servicii din partea organizaþiei.De exemplu, Serviciul de Încasari Fiscale poate oferi consultanþã privind declara-þiile de venit, dar nu ºi în problemele cuplului. De asemenea, oamenii pot benefi-cia de serviciile dorite numai în anumite moduri. De exemplu, pot primi sumelepentru securitatea socialã pe cec, dar nu ºi în bani gheaþã.


Iraþionalitatea ºi „colivia de fier“

În ciuda avantajelor pe care le oferã, birocraþia suferã de iraþionalitatea raþionali-

tãþii. Ca ºi restaurantul fast-food, o birocraþie poate reprezenta un loc de muncãsau de obþinere a unor servicii dezumanizante. Ronald Takaki a caracterizat acestemedii raþionalizate drept locuri în care „eul a fost încarcerat, emoþiile lui contro-late ºi spiritul îngenuncheat“5. Cu alte cuvinte, sînt medii în care oamenii nu sepot comporta ca niºte fiinþe umane, în care indivizii sînt dezumanizaþi.

Pe lîngã dezumanizare, birocraþiile prezintã ºi alte aspecte iraþionale. În loc sãrãmînã eficiente, birocraþiile pot deveni foarte ineficiente tocmai din cauza „for-mularisticii“ complicate ºi a altor disfuncþionalitãþi. Accentul pus pe cuantificareconduce adesea la cantitãþi uriaºe de muncã de proastã calitate. Birocraþiile devinadesea imprevizibile, deoarece angajaþilor le este din ce în ce mai neclar ce anumetrebuie sã facã, iar clienþii nu primesc serviciile pe care le aºteaptã. Din aceastãcauzã, precum ºi datoritã altor disfuncþionalitãþi, birocraþiile încep sã piardã con-trolul asupra celor care lucreazã în interiorul lor sau sînt deserviþi de ele. Frica detehnologiile nonumane care-i pot înlocui îi determinã adesea pe oameni sã sub-mineze sau sã saboteze activitatea acestor tehnologii. Adicã ceea ce a fost conceputca activitate foarte raþionalã sfîrºeºte prin a deveni iraþional.

Deºi Weber a fost interesat de elementele de iraþionalitate ale sistemelor dotatecu raþionalitate formalã, el s-a dovedit ºi mai interesat de ceea ce a numit „coliviade fier“ a raþionalitãþii. În concepþia lui Weber, birocraþiile sînt adevãrate colivii, însensul cã indivizii sînt prinºi în ele ca într-o capcanã, negîndu-li-se calitatea deoameni. Weber se temea cã aceste birocraþii vor deveni din ce în ce mai raþionale,iar principiile raþionalitãþii vor domina un numãr din ce în ce mai mare de sec-toare ale societãþii. El a anticipat o societate în care oamenii sînt închiºi într-o seriede structuri raþionale ºi nu pot circula decît de la un sistem raþional la altul: de lainstituþii de învãþãmînt raþionalizate la locuri de muncã raþionalizate, de la locuride recreere raþionalizate la cãmine raþionalizate. Societatea ar deveni o reþea destructuri raþionalizate ºi nu ar mai exista nici o scãpare.

O exemplificare a acestei idei a lui Weber o gãsim în raþionalizarea contempo-ranã a distracþiilor. Distracþia poate fi conceputã ca o modalitate de a scãpa deraþionalizarea rutinei zilnice. Totuºi, o datã cu trecerea anilor, pe baza aceloraºiprincipii ca acelea ale birocraþiilor ºi ale restaurantelor fast-food, au fost raþionali-zate ºi aceste cãi de evadare. Printre numeroasele exemple de raþionalizare a tim-pului liber6 se numãrã Club Med,7 reþelele de campinguri ºi excursiile organizate.Sã luãm ca exemplu un tur al Europei în treizeci de zile. Autocarul trece în goanãprin principalele oraºe ale Europei, astfel încît în timpul alocat turiºtii vãd în fugãcît de multe locuri pot. La obiectivele de interes deosebit sau foarte importante,autocarul încetineºte sau chiar opreºte pentru ca turiºtii sã facã fotografii. Esteprevãzutã o scurtã oprire la locurile cele mai renumite, aºa cã turiºtii le viziteazãrapid, le fotografiazã, cumpãrã suveniruri ºi apoi se întorc înapoi în autocar pentru


a se îndrepta spre urmãtorul obiectiv. Prin raþionalizarea activitãþilor recreative,oamenii trãiesc, într-o mare mãsurã, în colivia de fier a raþionalitãþii.

Holocaustul: moartea la scarã industrialã

Weber a scris despre colivia de fier a raþionalitãþii ºi birocratizãrii la începutul seco-lului. Zygmunt Bauman susþine cã temerile cele mai mari ale lui Weber privindaceste procese s-au materializat în Holocaustul nazist, care a avut loc la cîtevadecenii dupã moartea acestuia, în 1920.

Bauman afirmã cã „Holocaustul poate servi ca paradigmã a raþionalitãþii biro-cratice moderne.“8 Ca ºi birocraþia, Holocaustul a fost un produs specific pentrucivilizaþia occidentalã. Bauman susþine cã Holocaustul n-a fost o aberaþie, ci s-adesfãºurat „în conformitate cu tot ceea ce ºtim despre civilizaþia noastrã, în confor-mitate cu spiritul ei cãlãuzitor, cu prioritãþile ºi viziunea ei imanentã asupralumii.“9 Holocaustul a avut nevoie de raþionalitatea lumii moderne. În societãþilepremoderne, mai puþin raþionalizate, Holocaustul n-ar fi putut avea loc.10 Pogro-murile care au avut loc în societãþile premoderne au fost prea primitive ºi inefi-ciente pentru a permite uciderea sistematicã a milioanelor de oameni morþi întimpul Holocaustului.

Holocaustul poate fi privit ca un exemplu al ingineriei sociale moderne, încare scopul este producerea unei societãþi perfect raþionalizate. Pentru naziºti, oastfel de societate perfectã era o societate fãrã evrei, þigani, homosexuali, lesbieneºi handicapaþi. Hitler i-a definit pe evrei ca pe un „virus“, o boalã care trebuiaeradicatã din societatea nazistã.

Holocaustul a avut toate caracteristicile esenþiale ale raþionalitãþii (ºi ale mcdo-naldizãrii). A fost un mecanism eficient de distrugere a unui numãr colosal defiinþe umane. De exemplu, experienþele iniþiale au arãtat cã gloanþele erau inefi-ciente; naziºtii au recurs la camerele de gazare, cel mai eficient mijloc de distru-gere a oamenilor. De asemenea, ei au considerat util sã-i foloseascã pe membriicomunitãþii evreieºti pentru a executa o serie de activitãþi (de exemplu, sã aleagãurmãtorul grup de victime) pe care altfel ar fi trebuit sã le îndeplineascã ei înºiºi.11

Mulþi evrei au colaborat pentru cã acesta pãrea singurul lucru „raþional“ de fãcutîntr-un astfel de sistem raþionalizat (ar fi putut sã-i salveze pe alþii sau sã se salvezepe ei înºiºi).

Holocaustul a arãtat cît de mulþi oameni pot fi uciºi într-un timp foarte scurt.Bauman mai oferã ºi alte exemple:

Pentru directorii cãilor ferate totul se discutã în tone pe kilometru. Ei nu se ocupã de oameni, oisau sîrmã ghimpatã; pe ei îi intereseazã numai marfa, adicã o entitate care se defineºte numaiprin cantitate ºi este lipsitã de calitate. Pentru majoritatea birocraþilor, chiar ºi categoria „marfã“înseamnã o restricþie calitativã prea severã. Ei sînt interesaþi numai de efectele financiare ale acþiu-nilor lor. Obiectul lor sînt banii.12


Evident, nu s-a acordat nici o atenþie calitãþii vieþii sau chiar a morþii evreilor întimp ce se îndreptau, inexorabil, spre camerele de gazare.

Tot dintr-o perspectivã cantitativã, Holocaustul are ºi faima atît de tristã de a ficazul extrem de exterminare în masã:

Ca tot ce s-a fãcut în manierã modernã – raþional, planificat, ºtiinþific, profesionist, eficient, coor-donat –, Holocaustul a depãºit ºi a fãcut de ruºine toate presupusele acþiuni asemãnãtoare dinepoca premodernã, care, prin comparaþie, au fost primitive, neeconomice ºi ineficiente. Ca totce aparþine societãþii moderne, Holocaustul a fost o realizare superioarã în toate privinþele. […]Este cu mult deasupra celorlalte episoade de genocid din trecut.13

Holocaustul a fost o încercare de standardizare a uciderii în masã. Tot proce-sul era structurat asemenea unei linii de asamblare. Trenurile se îndreptau sprelagãrele de concentrare, victimele, aliniate, urmau o serie de etape. O datã încheiatprocesul, muncitorii din lagãr produceau grãmezi de cadavre care apoi erau dis-truse sistematic.

În sfîrºit, victimele erau dirijate de o uriaºã tehnologie nonumanã. Iatã cîtevadintre componentele acestui sistem tehnologic:

[Auschwitz-ul] a fost o extensie a sistemului modern al fabricii. În loc sã producã bunuri, mate-ria primã erau fiinþele umane, iar produsul final – moartea, cu multe unitãþi pe zi, marcate cugrijã pe listele de producþie ale directorului. Coºurile, simbolul sistemului modern al fabricii, pro-duceau un fum cu miros neplãcut datorat arderii cãrnii umane. Reþeaua de cãi ferate a Europeimoderne, atît de bine organizatã, a adus un nou tip de materie primã în fabrici. A fãcut-o aºa cumfãcea ºi cu alte mãrfuri. […] Inginerii au proiectat crematoriile, directorii au conceput sistemulde birocraþie care a funcþionat cu maximã eficienþã.14

Nu este nevoie sã mai spun cã Holocaustul a reprezentat nivelul suprem al ira-þionalitãþii raþionalitãþii. Ce poate fi mai dezumanizant decît uciderea în modmecanic a milioane de oameni? Pentru a putea fi ucise, victimele trebuiau dezu-manizate, adicã „reduse la un set de unitãþi cantitative“15. Concluzia lui Baumaneste aceea cã „maºinãria birocraticã germanã a fost pusã în slujba unui þel de neîn-þeles prin iraþionalitatea lui.“16

Discutarea Holocaustului în contextul mcdonaldizãrii le poate pãrea exageratãunora dintre cititori. Evident, restaurantul fast-food nu poate fi luat în discuþie alã-turi de Holocaust. N-a existat niciodatã în istoria omenirii crimã mai cumplitã.Totuºi, existã motive puternice pentru care consider Holocaustul un precursor almcdonaldizãrii. În primul rînd, Holocaustul a fost organizat pe principiile raþiona-litãþii formale, bazîndu-se evident pe paradigma acelui tip de raþionalitate – biro-craþia. În al doilea rînd, aºa cum vom vedea, Holocaustul a fost, de asemenea, legatde sistemul fabricii, care, aºa cum vom vedea mai jos, este legat ºi de alþi precursoriai mcdonaldizãrii. În sfîrºit, astãzi, prin procesul mcdonaldizãrii are loc rãspîndi-rea raþionalitãþii formale, lucru care susþine ideea lui Bauman cã un lucru asemã-nãtor Holocaustului s-ar mai putea întîmpla.


Managementul ºtiinþific: gãsirea cãii optime

Un precursor mai puþin spectaculos, dar nu mai puþin important al mcdonal-dizãrii a fost apariþia teoriei managementului ºtiinþific. De fapt, din cînd în cînd,în discuþia sa despre procesul raþionalitãþii, Weber menþioneazã managementulºtiinþific.

Managementul ºtiinþific a fost creat de Frederick W. Taylor, ale cãrui idei aujucat un rol esenþial în organizarea muncii în întreaga lume în secolul XX.17 Taylora conceput o serie de principii destinate sã raþionalizeze munca ºi a fost angajat demai multe organizaþii mari (de exemplu, Bethlehem Steel) ca sã-ºi aplice ideile înfabricile lor.

Taylor credea cã Statele Unite sufereau de „ineficienþã în aproape toate activi-tãþile cotidiene“ ºi cã era necesarã o „mai mare eficienþã naþionalã“; discipolii sãisînt cunoscuþi ca „experþi“ în eficienþã. Studiile sale de „timp ºi miºcare“ au avut cascop înlocuirea a ceea ce Taylor a numit ineficientele metode empirice de organi-zare a muncii cu ceea ce el a considerat a fi „cea mai bunã modalitate“, adicã mij-locul optim de a realiza o sarcinã.18 În studiile sale cu privire la timp ºi miºcare,Taylor a conceput o succesiune de etape care trebuie respectate:

1. Gãsiþi mai mulþi muncitori, care sã îndeplineascã, preferabil, sarcini diferite, foarte califi-caþi pentru munca respectivã.

2. Studiaþi cu atenþie miºcãrile elementare (precum ºi uneltele ºi accesoriile) folosite deaceºti oameni în activitatea lor.

3. Cronometraþi cu grijã fiecare etapã elementarã (acesta este unul dintre modurile în careTaylor a pus accentul pe calculabilitate) pentru a descoperi modalitatea cea mai eficientã de arealiza fiecare etapã.

4. Eficientizaþi munca eliminînd etapele ineficiente cum ar fi „toate miºcãrile greºite, miºcã-rile încete ºi cele inutile“.

5. În final, dupã ce toate miºcãrile inutile au fost eliminate, combinaþi cele mai eficientemiºcãri (ºi unelte) pentru a obþine „calea optimã“ de a realiza o sarcinã.19

Managementul ºtiinþific a pus accentul ºi pe previzibilitate. Evident, în conce-perea cãii optime Taylor a cãutat o abordare pe care o putea folosi orice muncitor.El credea cã a permite muncitorilor sã-ºi aleagã propriile unelte ºi metode pentrua-ºi face munca duce la productivitate scãzutã ºi calitate slabã ºi cã standardele, chiarºi nesatisfãcãtoare, erau mai bune decît lipsa acestora, deoarece ele produceau oîmbunãtãþire a productivitãþii ºi calitãþii. Desigur, Taylor a susþinut ideea existenþeistandardelor clare ºi detaliate care sã garanteze cã toþi muncitorii îndeplineauaceeaºi sarcinã în acelaºi mod ºi deci realizau permanent o muncã de calitate.

În general, managementul ºtiinþific a produs o tehnologie nonumanã care a exer-citat un control strict asupra muncitorilor. Patronii au descoperit cã, atunci cîndrespectau metodele lui Taylor, muncitorii lucrau mult mai eficient, toþi urmau ace-leaºi etape (adicã munca era previzibilã), produceau mult mai mult, iar plata nu tre-buia sã creascã decît foarte puþin (un alt exemplu de calculabilitate). Astfel, metodelelui Taylor au dus la creºterea profiturilor întreprinderilor care le-au adoptat.


Ca toate sistemele raþionale, managementul ºtiinþific a avut ºi elementele salede iraþionalitate. În primul rînd, era un sistem dezumanizant în care oamenii erauconsideraþi elemente dispensabile ºi, deci, erau trataþi ca atare. Mai mult, deoarecemuncitorii fãceau numai una sau douã operaþii, cele mai multe dintre deprinderileºi priceperile lor nu erau folosite. Aceasta a avut urmãri dezastruoase ºi, la înce-putul anilor ’80, industria americanã a fost depãºitã de industria japonezã, caredescoperise nu numai un mod de a utiliza raþionalitatea formalã, dar ºi de a folosimai bine abilitãþile muncitorilor.20 În anii ’90, industria ºi economia japonezã îngeneral au intrat în derivã, dar lecþia pe care Statele Unite au învãþat-o de la Japoniaîn anii ’80 le-au ajutat sã creeze economia robustã a anilor ’90.

Deºi astãzi se vorbeºte puþin despre Taylor, despre experþii în eficienþã saudespre studiile de timp ºi miºcare, impactul lor este puternic resimþit într-o socie-tate mcdonaldizatã. De exemplu, reþelele fast-food se strãduiesc sã descopere ºi sãaplice cel mai bun mod de a gãti hamburgeri, cartofi prãjiþi, de a pregãti shake-uri,de a servi clienþii etc. Modul cel mai eficient de a rezolva o varietate de sarcini afost codificat în manuale pentru a fi predat directorilor care, la rîndul lor, îi învaþãpe angajaþi. Restaurantul fast-food ºi diversele lui tehnologii au fost proiectatepentru a sprijini obþinerea celor mai eficiente moduri de a hrãni un numãr marede oameni.21 Deci, din nou, restaurantul McDonald’s nu a inventat aceste lucruri,ci le-a combinat cu principiile birocraþiei ºi ale liniei de asamblare, contribuindastfel la crearea mcdonaldizãrii.

Linia de asamblare: transformarea muncitorilor în roboþi

Ca ºi birocraþia modernã ºi managementul ºtiinþific, linia de asamblare a apãrut înzorii secolului XX. Aplicate în industria birocratizatã a automobilelor, ideile mana-gementului ºtiinþific au ajutat-o sã-ºi capete forma. În general, inventatorul acesteitehnologii este considerat a fi Henry Ford, deºi, în fapt, ea a fost un produs al ingi-nerilor lui.22

Banda de asamblare a automobilelor a fost inventatã pentru cã Ford dorea sãeconomiseascã timp, energie ºi bani (adicã sã fie mai eficient). O mai mare efi-cienþã avea sã ducã la preþuri mai mici, la creºterea vînzãrilor ºi la un profit maimare pentru Ford Motor Company.

Pentru linia de asamblare, Ford s-a inspirat în sistemul cu ºine suspendatefolosit în Chicago la ambalarea cãrnii abatorizate. Pe mãsurã ce carnea înaintaprin acest sistem, mãcelari specializaþi efectuau diferite operaþii pînã cînd ani-malul era complet tranºat. Acest sistem era, evident, mult mai eficient decît dacãar fi existat un singur mãcelar care sã efectueze toate operaþiile.

Pe baza acestor cunoºtinþe ºi a experienþei sale din industria automobilului,Ford a conceput un set de principii pentru construirea unei linii de asamblare aautomobilelor, principii care reprezintã ºi azi modele de eficienþã:


– Muncitorii nu trebuie sã facã nici o miºcare inutilã, iar miºcãrile executate în timpulmuncii trebuie reduse la minimum.

– Componentele necesare procesului de asamblare trebuie sã parcurgã cele mai scurte trasee.– Pentru a transporta automobilul (ºi pãrþi ale acestuia) de la o etapã la alta în procesul asam-

blãrii se vor folosi mijloace mecanice (ºi nu umane). (La început s-a folosit gravitaþia, dar maitîrziu s-a folosit banda transportoare acþionatã electric.)

– Se eliminã seturile complexe de miºcãri ºi un muncitor executã, „pe cît posibil, numai osingurã operaþie, cu o singurã miºcare“23.

Dupã al Doilea Rãzboi Mondial japonezii au adoptat tehnologia americanã abenzii de asamblare ºi apoi ºi-au adus propriile contribuþii pentru a-i spori efi-cienþa. De exemplu, sistemul japonez „la timp“ („just-in-time“)a înlocuit sistemulamerican „la nevoie“ („just-in-case“). Ambele sisteme se referã la furnizarea compo-nentelor în procesul de fabricaþie. În sistemul american ele sînt stocate în uzinãpînã cînd – sau în caz cã – este nevoie de ele. Aceasta conduce la activitãþi inefi-ciente, cum ar fi cumpãrarea ºi stocarea (costisitoare) a componentelor de careun timp nu este nevoie. Pentru a contracara aceastã ineficienþã, japonezii au con-ceput sistemul „la timp“. Componentele necesare vin pe linia de asamblare pemãsurã ce sînt montate pe maºinã sau pe orice alt obiect care se fabricã. Astfel, toþifurnizorii companiilor japoneze devin parte a benzii de asamblare.

În ambele sisteme, banda de asamblare permite cuantificarea multor elementeale procesului de producþie, sporind la maximum numãrul de maºini sau de alte bu-nuri produse. Orice activitate executatã la bandã de cãtre un muncitor (de exemplu,punerea capacului la roatã) este previzibilã ºi duce la produse finite identice.

Banda de asamblare este, de asemenea, o tehnologie nonumanã care permiteun control maxim asupra muncitorilor. Se vede imediat cînd un muncitor nureuºeºte sã îndeplineascã sarcina cerutã: în final, unei maºini îi va lipsi capaculroþii. Timpul limitat alocat pentru fiecare activitate nu permite inovaþii în reali-zarea unei anumite sarcini. Un numãr mic de oameni necalificaþi pot producemaºini. Mai mult, specializarea fiecãrei operaþii permite înlocuirea muncitoruluicu roboþi. Astãzi, roboþii realizeazã din ce în ce mai multe operaþii pe banda deasamblare.

Aºa cum au dovedit mai mulþi observatori, banda de asamblare produce ºimultã iraþionalitate. De exemplu, ea produce în mod clar un mediu de lucru dezu-manizant. Fiinþelor umane dotate cu o varietate de competenþe ºi deprinderi li secere sã realizeze un numãr limitat de operaþii, foarte simplificate, mereu aceleaºi.În loc sã-ºi dovedeascã priceperea în muncã, oamenilor li se cere sã-ºi nege umani-tatea ºi sã acþioneze ca niºte roboþi.

În ciuda defectelor ei, banda de asamblare a reprezentat un remarcabil pro-gres în raþionalizarea producþiei, fiind utilizatã în fabrici pe scarã largã. Ca ºi biro-craþia sau chiar Holocaustul, banda de asamblare a automobilelor ilustreazãstrãlucit elementele fundamentale ale raþionalitãþii formale.

Banda de asamblare a influenþat profund evoluþia restaurantului fast-food.Cel mai evident exemplu este banda folositã de Burger King pentru a-ºi pregãti


hamburgerii. Mai puþin evident este faptul cã cea mai mare parte a muncii dintr-unrestaurant fast-food se realizeazã dupã modelul benzii de asamblare, cu activitãþidefalcate pînã la componentele cele mai simple. De exemplu, „pregãtirea unui ham-burger“ înseamnã punerea lui pe grãtar, apoi pe chiflã, turnarea „sosului special“,adãugarea frunzei de salatã ºi a roºiilor, împachetarea burgerului complet pre-parat. Chiar ºi clienþii stau la un fel de bandã de asamblare, servirea în maºinã fiindcel mai semnificativ exemplu. Aºa cum observa o persoanã avizatã, „elementele debazã ale fabricii au fost preluate de industria fast-food o datã cu apariþia maºinii dehrãnit.“24

Meritã sã menþionãm aici cã, pe lîngã calitatea de precursor, banda de asam-blare a automobilelor a pus bazele mcdonaldizãrii ºi în alt mod. Producþia de masãa automobilelor ieftine a fãcut ca mulþi oameni sã-ºi permitã o maºinã, ceea ce acondus la extraordinara extindere a sistemului de autostrãzi ºi a industriei turis-mului.25 Restaurantele, hotelurile, campingurile, benzinãriile ºi multe altele s-auînmulþit ºi au servit ca precursori pentru numeroasele francize care stau la bazasocietãþii mcdonaldizate.26

Levittown: construirea caselor „în doi timpi ºi trei miºcãri“

Rãspîndirea automobilului a fãcut posibilã nu numai dezvoltarea restaurantuluifast-food, dar ºi dezvoltarea zonelor suburbane cu case construite la scarã de masãde cãtre firma Levitt & Sons, întemeiatã de Abraham Levitt. Între 1947-1955, com-pania a construit 17.447 de case pe niºte terenuri din New York unde înainte secultivau cartofi, creînd astfel Levittown, în Long Island, o comunitate de 75.000 deoameni apãrutã peste noapte.27 Primele case Levittown din Pensylvania s-au vîndutîn 1958. Oraºele Levittown au constituit modelul pentru numeroase zone subur-bane contemporane. Extinderea unor astfel de comunitãþi suburbane a asiguratpopulaþia necesarã pentru dezvoltarea restaurantului fast-food.

Levitt & Sons ºi-a conceput ºantierele ca pe niºte fabrici care utilizeazã tehnolo-gia benzii de asamblare. Aºa cum a spus William Levitt, unul dintre fiii iniþiatorului,

S-a ajuns la reversul benzii de asamblare de la Detroit. […] Acolo, maºina se miºca în timp cemuncitorii stãteau la locurile lor. În cazul caselor noastre muncitorii erau cei care se miºcau, reali-zînd aceleaºi operaþii în diverse locuri. Din cîte ºtiu eu, nimeni nu a mai fãcut vreodatã aºaceva.28

Muncitorii îndeplineau sarcini specializate, la fel ca ºi omologii lor de la bandade asamblare a automobilelor. Alfred Levitt, un alt fiu, spunea: „Acelaºi om faceacelaºi lucru în fiecare zi, indiferent de ceea ce spun psihologii. Este plictisitor, esteneplãcut, dar rãsplata în bani pare sã îndulceascã plictiseala muncii.“29 Astfel, firmaLevitt a raþionalizat munca angajatului din construcþii, la fel cum fãcuse Ford înindustria automobilului, avînd aproape aceeaºi atitudine faþã de muncitor.


Atît ºantierul cît ºi munca au fost raþionalizate. În zona ºantierului sau înîmprejurimi firma Levitt a construit depozite, ateliere de tîmplãrie, ateliere deinstalaþii ºi o fabricã de nisip, pietriº ºi ciment. Astfel, în loc sã cumpere aceste ser-vicii ºi produsele lor de la alþii ºi apoi sã le trimitã pe ºantierul de construcþii, ele seaflau pe ºantier ºi erau controlate de firma Levitt. Unde era posibil, firma folosea,de asemenea, produse prefabricate. Cu toate acestea, au considerat cã o casã com-plet prefabricatã era mai puþin eficientã decît una prefabricatã parþial.

Construirea fiecãrei case a urmat niºte etape strict definite ºi raþionalizate. Deexemplu, atunci cînd construiau scheletul pereþilor muncitorii nu mãsurau ºi nutãiau; fiecare bucatã fusese tãiatã pentru a se potrivi. Izolaþia exterioarã a unuiperete conþinea 73,5 folii mari de Colorbestos, înlocuind vechiul standard de 570de bucãþi de ºindrilã. Toate casele au fost zugrãvite în douã culori: verde ºi crem.Ca urmare, „de îndatã ce fundaþia era pregãtitã, casele se ridicau în doi timpi ºitrei miºcãri.“30 Rezultatul – un numãr mare de case, aproape identice, ridicate rapidºi la un preþ de cost redus.

Accentul pus pe factorii cantitativi a mers dincolo de construirea fizicã a casei.De exemplu, la vînzarea caselor, în loc sã sublinieze costul total al casei, agenþiiimobiliari s-au concentrat asupra cuantumului avansului ºi al plãþilor lunare, con-siderînd cã diverºii cumpãrãtori atraºi de Levittown erau mai interesaþi de astfel decifre decît de problema, mult mai îndepãrtatã, a preþului total. Reclamele pentrucasele Levittown subliniau „mãrimea ºi valoarea casei“.31 Cu alte cuvinte, Levitt, caºi numeroºii sãi succesori în marºul spre o raþionalizare sporitã, încerca sã convingãclienþii cã obþin tot ce este mai bun la cel mai mic preþ.

Aceste principii, folosite cîndva exclusiv pentru case ieftine, se aplicã acum ºipentru casele scumpe. Casele „McMansion“* nu sînt altceva decît uriaºe case prefa-bricate, luxoase, cu o structurã modularã.32

Existã numeroase critici la adresa traiului în case identice, în comunitãþi foarteraþionalizate. Un critic a numit suburbia „Disturbia“, descriind casa din suburbieca o „capcanã cu etaje“33. Totuºi, putem privi raþionalizarea suburbanã ºi într-unmod pozitiv. Spre exemplu, mulþi locuitori din Levittown ºi-au personalizat casele,astfel încît ele nu mai aratã la fel de uniformizate ca înainte. Se poate vedea acum„cutia Levitt deghizatã în conac Tudor, cabanã elveþianã, hambar olandez dinPennsylvania“34. Alþi observatori au gãsit ºi multe merite Levittown-ului ºi subur-biilor. Herbert Gans, de exemplu, îºi încheie studiul asupra celui de-al treileaLevittown construit în New Jersey susþinînd cã „indiferent de imperfecþiunile lui,în Levittown se locuieºte confortabil.“35 Fie cã este aºa sau nu, Levittown este, fãrãîndoialã, un spaþiu raþionalizat.


* Mansion: casã mare, vilã (n. tr.).

Centrele comerciale: mall-izarea Americii

O altã componentã a societãþii raþionalizate a cãrei dezvoltare a fost stimulatã dedezvoltarea automobilelor ºi de construirea de case în suburbii este centrul comer-cial de sine stãtãtor, mall-ul.36 Centrul comercial modern are ca înaintaºi GaleriaVittorio Emanuele din Milano (terminatã în 1877) ºi primul centru comercial în aerliber din Statele Unite (construit în 1916). Primul mall adevãrat a fost Centrul South-dale din Edina, Minnesota, care s-a deschis în 1956, nu cu mult dupã deschidereaprimului restaurant McDonald’s a lui Ray Kroc. Astãzi existã zeci de mii de mall-uriîn America, frecventate în fiecare lunã de sute de milioane de cumpãrãtori. Celmai mare mall modern, The Mall of America, s-a deschis în 1992 pe ºoseaua dintreEdina ºi Bloomington, Minnesota; acesta cuprinde patru supermarketuri, 400 demagazine specializate (multe dintre ele fãcînd parte din reþele de magazine) ºi unparc de distracþii.37

Mall-urile ºi reþelele mcdonaldizate se completeazã fericit unele pe celelalte. Pede altã parte, mall-urile asigurã spaþii previzibile, uniforme ºi profitabile pentruastfel de reþele. Atunci cînd se construieºte un nou centru, diferitele reþele concu-reazã pentru a cîºtiga un spaþiu comercial. Pe de altã parte, cele mai multe mall-uriau mult spaþiu de închiriat ºi nu ar putea exista dacã nu ar fi reþelele comerciale.Produse simultane ale epocii automobilului, mall-urile ºi reþelele comerciale sesusþin unele pe celelalte, amplificînd mcdonaldizarea.

În mod ironic, mall-urile au devenit astãzi un fel de centru comunitar atît pentrutineri cît ºi pentru bãtrîni. Mulþi oameni în vîrstã folosesc mall-urile atît ca locuripentru cumpãrãturi, cît ºi pentru socializare. Adolescenþii se înghesuie aici dupãorele de ºcoalã ºi la sfîrºit de sãptãmînã în cãutarea contactelor sociale, a distrac-þiilor de masã ºi a ultimei mode. Deoarece unii pãrinþi îºi duc copiii la mall „sã sejoace“, acestea pun la dispoziþie spaþii de joacã (fie gratuite, fie aparþinînd unorreþele ca Discovery Zone), jocuri video ºi filme gratuite.38 Ca ºi alte fenomene carecontribuie la mcdonaldizarea societãþii, mall-urile se strãduiesc sã-ºi acaparezeclienþii din momentul în care aceºtia se nasc ºi vor sã-i pãstreze pînã cînd mor.

William Kowinski afirmã cã mall-ul este „culmea tuturor visurilor americane,decente sau nebuneºti, realizarea, modelul paradisului postbelic“.39 Se poate da prio-ritate mall-ului, aºa cum o face Kowinski, ºi deci se poate susþine teza „mall-izãriiAmericii“. Totuºi, în opinia mea, restaurantul fast-food este o forþã cu mult maimultã influenþã. Ca ºi mall-ul, mcdonaldizarea poate fi „ºi decentã, ºi nebunã“.

McDonald’s: crearea „fabricii fast-food“

În general se considerã cã Ray Kroc, creatorul imperiului McDonald’s, este celcare i-a dezvoltat principiile raþionale. Totuºi, principiile de bazã ale restaurantu-lui McDonald’s au fost stabilite de fraþii Mac ºi Dick McDonald.40 Ei ºi-au deschisprimul restaurant în 1937, la Pasadena, California. Activitatea acestuia era bazatã


pe principiile rapiditãþii, volumului mare ºi preþului unic. Pentru a evita haosul, eile-au oferit clienþilor un meniu bine delimitat. În locul unui serviciu personalizatºi al tehnicilor tradiþionale de preparare, fraþii McDonald au folosit procedeelebenzii de asamblare pentru prepararea ºi servirea mîncãrii. Întrucît nu necesitabucãtari calificaþi, „meniul limitat al fraþilor McDonald le-a permis sã descompunãprocesul preparãrii mîncãrii în operaþii simple, repetitive, care puteau fi învãþaterapid chiar de cãtre cineva care intra pentru prima datã într-o bucãtãrie comer-cialã.“41 Ei au fost primii care au folosit în restaurante lucrãtori specializaþi cum arfi „grataragii“, „preparatori de shake-uri“, „prãjitori de cartofi“ ºi „ambalatori“ (ceicare adãugau „mãrunþiºurile“ în burgeri ºi apoi îi ambalau). Au elaborat regula-mente cu ce trebuie sã facã ºi chiar cu ce trebuie sã spunã angajaþii. Procedîndastfel, fraþii McDonald au devenit pionierii „fabricii fast-food“ raþionalizate.42

Nici principiile restaurantului McDonald’s ºi nici ideea de francizã nu au fostinventate de Kroc. Vinderea francizelor este un sistem prin care „o firmã mare […]acordã sau vinde unei firme mai mici dreptul de distribuþie a produselor sale saunumele afacerii ºi obiectul acesteia […]. Deþinãtorii de francize, deºi indepen-denþi din punct de vedere legal, trebuie sã respecte standardele detaliate ale activi-tãþii proiectate ºi executate de firma-mamã.“43 Compania Singer Sewing Machine(fabricant de maºini de cusut) a fost prima care a folosit vînzarea de francize, dupãRãzboiul Civil, iar firmele de automobile ºi bãuturi rãcoritoare au folosit metodala începutul secolului XX. Pînã la sfîrºitul anilor ’30 acest sistem era folosit în afa-cerile de vînzãri cu amãnuntul cum ar fi Western Auto, Rexall Pharmacy ºi pieþelede alimente IGA.

Încã înainte de anii ’50 ºi de Ray Kroc au existat eforturi de a introduce sis-temul francizelor în domeniul serviciilor alimentare. Primele francize de acestfel au fost standurile companiei A&W Root Beer, care au apãrut în 1924. HowardJohnson a început utilizarea acestei metode pentru îngheþatã ºi alte alimente în1935. Primul magazin Dairy Queen s-a deschis în 1944; eforturile de a extinde lanivel naþional francizele acestei firme au fãcut ca, la sfîrºitul anului 1948, sãaparã un lanþ de 2.500 de astfel de magazine. ªi alte francize bine cunoscute dindomeniul alimentar le-au precedat pe cele ale restaurantului McDonald’s. BigBoy au început la sfîrºitul anilor ’30, iar Burger King (pe atunci InstaBurger) ºiKentucky Fried Chicken, în 1954. Astfel, primul restaurant McDonald’s al luiKroc, deschis pe data de 15 aprilie 1955, a apãrut relativ tîrziu pe piaþa afacerilorcu francize, în general, ºi a celor din domeniul alimentar în special. Dar sã nu negrãbim.

În 1954, cînd Ray Kroc l-a vizitat pentru prima oarã, restaurantul McDonald’snu era altceva decît un simplu stand care servea drive-in hamburgeri în SanBernardino, California. Meniul de bazã, abordarea clienþilor ºi chiar unele tehnicipentru care este faimos astãzi restaurantul fuseserã deja create de fraþii McDonald.Deºi acesta era deja o senzaþie pe plan local, fraþii McDonald erau mulþumiþi catotul sã rãmînã aºa; le mergea foarte bine ºi nu aveau ambiþii deosebite, deºi exis-taserã cîteva încercãri de vindere a francizei. Plin de entuziasm ºi ambiþie, Kroc a


devenit agentul lor pentru vinderea francizelor ºi a construit imperiul de francizeMcDonald’s, impulsionînd astfel mcdonaldizarea. La început, Kroc a lucrat ca par-tener al fraþilor McDonald, dar dupã 1961, cînd a cumpãrat totul pentru 2,7 mili-oane de dolari, a fost liber sã-ºi construiascã afacerea cum dorea.

El a preluat produsele ºi tehnicile implementate de fraþii McDonald ºi le-a com-binat cu principiile altor francize (de servicii alimentare ºi nu numai), cu cele alediferitelor birocraþii, ale managementului ºtiinþific, precum ºi ale benzii de asam-blare. Geniul lui Kroc a constat în faptul cã a utilizat aceste idei ºi tehnici binecunoscute în domeniul fast-food ºi, datoritã ambiþiei sale, le-a transformat, prinfrancize, într-o afacere naþionalã ºi apoi internaþionalã. Deci restaurantul McDon-

ald’s ºi mcdonaldizarea nu reprezintã ceva nou, ci mai degrabã punctul culminant al unei

serii de procese de raþionalizare care au avut loc în secolul XX.Marea descoperire a lui Kroc a constat în modul în care a folosit franciza în

cazul restaurantului McDonald’s. El nu a permis ca, la nivel regional, controlulasupra restaurantelor sã fie obþinut de un singur deþinãtor de francizã. Alþi vînzã-tori de francize eºuaserã, întrucît cumpãrãtorii acestora deveniserã prea puterniciºi subminau principiile de bazã ale companiei-mamã. De asemenea, a întãrit con-trolul central ºi deci uniformitatea în sistem, prin acordarea francizelor numai cîteuna o datã ºi doar arareori a încredinþat mai mult de o singurã francizã aceluiaºiindivid. Kroc a obþinut controlul asupra proprietãþii deþinãtorului de francizã ºi aprofitat de pe urma acestuia.44 O altã iniþiativã a lui Kroc a fost aceea de a stabilipreþul minim al unei francize la 950$. Alþi deþinãtori de francize îºi stabiliserãpreþuri iniþiale foarte ridicate ºi obþinuserã foarte mulþi bani de pe urma acestora.Ca urmare, ei ºi-au pierdut interesul ºi nu au mai urmãrit ca deþinãtorii de francizãsã menþinã standardele. Restaurantul McDonald’s ºi-a obþinut profiturile nu dinpreþurile iniþiale mari, ci din cei 1,9% din vînzãri pe care i-a solicitat de la deþinã-torii de francize. Astfel, succesul lui Kroc ºi al organizaþiei sale depindea de pros-peritatea deþinãtorilor de francize. Acest interes reciproc a fost cea mai marecontribuþie a lui Kroc la afacere ºi a constituit un factor-cheie pentru succesulrestaurantului McDonald’s ºi al deþinãtorilor de francize, mulþi dintre aceºtiadevenind ei înºiºi milionari.

Deºi Kroc a impus ºi a consolidat un sistem uniform, el i-a încurajat pe deþinã-torii de francizã sã vinã cu inovaþii care sã extindã nu numai afacerile lor, dar ºi pecele ale sistemului ca întreg. Sã luãm ca exemplu inovaþiile privind produsul. Krocînsuºi nu a fost un inovator al produsului. Unul dintre cele mai cunoscute eºecuriale lui a fost Hulaburger-ul, o felie de ananas între douã bucãþi de brînzã, introduseîntr-o chiflã prãjitã. Creaþiile de succes cum ar fi sandviºul cu peºte, Egg McMuffinºi în general felurile de mic-dejun de la restaurantul McDonald’s au fost ideiledeþinãtorilor de francize. Astfel, reþeaua McDonald’s a ajuns la un echilibru întrecontrolul centralizat ºi independenþa francizelor.

Deºi nu a fost un inventator, Kroc a devansat multe din procesele care aveau sãraþionalizeze afacerea fast-food.45 A fost (fãrã sã vrea) un apologet al raþionalizãrii,deoarece a susþinut „uniformizarea meniului, standardizarea, porþiile uniforme,


preþurile identice ºi aceeaºi calitate în toate restaurantele.“46 Aceastã uniformizarei-a permis restaurantului McDonald’s sã se distanþeze de concurenþii sãi a cãrormîncare nu era mereu aceeaºi. De asemenea, a preluat conducerea în domeniuprin adoptarea unor mãsuri cum ar fi impunerea unui meniu limitat (la început10 feluri), standarde dure privind conþinutul de grãsime al hamburgerilor, folo-sirea hamburgerilor ºi a cartofilor congelaþi, angajarea unor inspectori care sã con-troleze uniformitatea ºi conformitatea produselor cu standardele, înfiinþarea, în1961, a primului centru permanent de pregãtire, numit „Universitatea Hamburger“(care oferã o „licenþã“ în „hamburgerologie“), ºi publicarea, în 1958, a unui manualîn care era descris modul cum trebuie condusã o francizã.47 Acest manual expunemajoritatea principiilor de conducere a unui restaurant fast-food:

Indica operatorilor cu precizie cum sã facã milk shake-urile, hamburgerii ºi cartofii prãjiþi. Speci-fica exact timpul de preparare ºi temperatura pentru fiecare produs. Stabilea porþia standard

pentru fiecare produs, mergînd pînã la cele cîteva grame de ceapã (7 g) care se puneau înfiecare compoziþie de hamburger ºi la cele treizeci ºi douã de felii de brînzã care ies dintr-o jumãtate de

kilogram. Cartofii prãjiþi trebuiau tãiaþi la 0,5 centimetri grosime în 9,5 secunde. Definea standardeleunui control de calitate unic în industria alimentarã, menþionînd cã produsele din carne ºicartofii care rãmîneau mai mult de zece minute în vasul de preparare înainte de a fi servite searuncau.

…Angajaþii care prãjeau […] erau instruiþi sã punã hamburgerii pe grãtar de la stînga ladreapta, formînd ºase rînduri de cîte ºase porþii fiecare. Deoarece primele douã rînduri erau celemai îndepãrtate de sursa de încãlzire, li se spunea, aºa cum li se spune ºi acum, sã întoarcã întîirîndul 3, apoi rîndul 4, apoi 5 ºi 6 înainte de a le întoarce pe primele douã [s. n.].48

Este greu de imaginat un sistem mai raþional.

Concluzie

Restaurantul McDonald’s ºi mcdonaldizarea nu au apãrut într-un vid istoric; auexistat precursori importanþi, care îºi pãstreazã influenþa ºi astãzi. Banda de asam-blare, managementul ºtiinþific ºi birocraþia au furnizat principiile fundamentalepe care s-au constituit reþelele fast-food. Mai mult, aceºti precursori au asiguratbaza pe care s-au dezvoltat aceste reþele de restaurante fast-food: un numãr marede muncitori industriali ºi funcþionari care lucrau departe de casã, aveau automo-bile ºi se puteau deplasa nu numai pînã ºi de la locul de muncã, dar care, în tim-pul liber, vizitau ºi mall-urile.

Restaurantul fast-food a devenit modelul raþionalitãþii. Deºi acesta a adoptatelementele de raþionalitate utilizate pentru prima oarã de cãtre precursori, prinacumulare el a fãcut un salt în procesul raþionalizãrii. Faþã de primele forme aleraþionalizãrii, astãzi lucrurile sînt mult mai evidente, ceea ce ne îndreptãþeºte sãfolosim eticheta de mcdonaldizare pentru a descrie cele mai recente aspecte aleacestui proces.


Aºa cum Max Weber era neliniºtit din cauza coliviei de fier a raþionalitãþii, euîntrevãd o colivie de fier a omniprezentului model al restaurantului fast-food. PeWeber îl deranja în special sporirea iraþionalitãþii raþionalitãþii, un concept pecare, de altfel, se bazeazã aceastã carte. Aºa cum se va vedea în capitolele urmã-toare, teoria lui Weber, adaptatã la noile realitãþi ale societãþii mcdonaldizate, sepotriveºte lumii care se prefigureazã în zorii secolului XXI.

Dintre cele patru dimensiuni ale mcdonaldizãrii eficienþa este probabil cea mailegatã de aparenta accelerare a ritmului vieþii. În spatele producþiei la timp, a ser-viciilor mai rapide, a activitãþilor mcdonaldizate, a programului încãrcat la loculde muncã sau acasã se aflã eficienþa sporitã.

Eficienþa pare un lucru bun. Este evident avantajoasã pentru clienþi, care potobþine mai repede ºi cu mai puþin efort ceea ce doresc. De asemenea, angajaþii îºipot realiza sarcinile mai rapid ºi mai uºor. Directorii ºi patronii cîºtigã pentru cã sepresteazã o cantitate mai mare de muncã, sînt serviþi mai mulþi clienþi ºi se obþinprofituri mai mari. Dar, aºa cum se întîmplã cu raþionalizarea în general ºi cu fie-care dimensiune a sa în parte, ºi în goana dupã sporirea eficienþei apar cazuri deiraþionalitate, adicã de surprinzãtoare ineficienþã ºi dezumanizare a angajaþilor ºia clienþilor.

Eficienþa înseamnã alegerea mijloacelor optime pentru realizarea unui anumitscop. Totuºi, adevãratul mijloc optim pentru atingerea unui scop este numai arareorigãsit. Oamenii ºi organizaþiile sînt împiedicaþi de obstacole cum ar fi constrîn-gerile impuse de contextul istoric, de resursele financiare, de aspectele organiza-þionale ºi de limitele naturii umane.1 Fãrã îndoialã, organizaþiile continuã eforturilede maximizare, sperînd cã vor fi în stare ca, treptat, sã-ºi sporeascã eficienþa.

Într-o societate mcdonaldizatã, oamenii nu cautã singuri mijlocul cel mai bunpentru a rezolva o sarcinã. Ei se bazeazã pe mijloace descoperite ºi instituþionali-zate deja. Astfel, atunci cînd oamenii încep o nouã muncã nu se aºteaptã ca ei sãdescopere singuri cum sã o realizeze mai eficient. Ei urmeazã cursuri special con-cepute pentru a-i învãþa ceea ce s-a descoperit în timp cã ar fi modul optim de rea-lizare a sarcinii. Ajunºi la locul de muncã, ei pot descoperi mici trucuri care sã-iajute sã-ºi îndeplineascã sarcina mai eficient, iar astãzi sînt încurajaþi sã transmitãaceastã informaþie conducerii, astfel încît toþi angajaþii care îndeplinesc sarcinarespectivã sã o poatã executa cu mai multã eficienþã. În acest fel, eficienþa ºi pro-ductivitatea vor spori treptat. De fapt, explozia economicã din anii ’90 s-a bazat, în

Eficienþa 49

3. EficienþaTraseele prestabilite ºi mîncatul cu mîna

mare parte, pe sporirea extraordinarã a eficienþei ºi productivitãþii, care au permiso creºtere economicã în condiþiile unei inflaþii mici.

Deºi nu restaurantul fast-food este cel care a creat nevoia de eficienþã, el a fãcutca aceasta sã devinã o realitate universalã. Multe sectoare ale societãþii au trebuit sãse schimbe pentru a acþiona în maniera eficientã cerutã de cei obiºnuiþi cu trase-ele prestabilite care duc la ghiºeul restaurantului fast-food. Nu toate manifestãrileeficienþei pot fi legate direct de influenþa restaurantului fast-food. Multe dintre elel-au precedat ºi au ajutat la formarea acestuia. Însã au jucat cu toate un rol în preo-cuparea pentru eficienþã stimulatã de mcdonaldizare.

În diverse segmente sociale, sporirea eficienþei a constituit, în mare mãsurã, oproblemã de raþionalizare a diverselor procese, de simplificare a produselor ºi deatragere a unor clienþi care sã facã treaba pe care înainte o fãceau angajaþii.

Optimizarea procesului

Mai presus de orice, Ray Kroc a fost impresionat de eficienþa afacerii fraþilorMcDonald’s, precum ºi de posibilitatea de a obþine un profit uriaº pe care o ofereaun astfel de sistem aplicat unui numãr mare de restaurante. Iatã cum descrie Krocreacþiile sale iniþiale faþã de sistemul McDonald’s:

Am fost fascinat de simplitatea ºi eficienþa sistemului […]; fiecare etapã în producerea meniu-lui limitat fusese descompusã pînã la esenþa acesteia ºi se realiza cu un efort minim.Vindeaunumai hamburgeri ºi cheeseburgeri. Hamburgerii erau […] preparaþi cu toþii într-un modidentic.2

Dar obsesia lui Kroc pentru procese optimizate a precedat descoperirea de cãtreacesta a restaurantului McDonald’s. Pe vremea cînd vindea malaxoare, el a fostuimit de lipsa de eficienþã a restaurantelor:

Era ineficienþã, pierdere de vreme, bucãtari cu temperament, serviciu neglijent, iar calitatea mîn-cãrii nu era niciodatã aceeaºi. Era nevoie de un produs simplu care sã se realizeze de la începutpînã la sfîrºit într-un proces raþionalizat [s. n.].3

Kroc a cochetat ºi cu alte modalitãþi de optimizare a restaurantului înainte de ahotãrî ca modelul de eficienþã sã fie hamburgerul de la McDonald’s:

S-a gîndit întîi la hot dog, dar apoi a renunþat. Erau prea multe feluri: cu fulgi de cereale ºi fãinã, cudiverse feluri de carne, numai cu carne de vitã, kosher. Modul de pregãtire era în funcþie de vari-etate. Puteau fi fierþi, prãjiþi, rotisaþi, la grãtar etc. Hamburgerul era însã întruchiparea simplitãþii.Condimentele se adãugau, nu intrau în compoziþie; se prepara într-un singur fel: se prãjea.4

Pentru a spori eficienþa producerii ºi servirii hamburgerului, Kroc ºi asociaþiisãi au experimentat cu fiecare componentã a acestuia. De exemplu, au început cu


chifle parþial tãiate care veneau în cutii de carton. Angajaþii pierdeau timp des-fãcînd cutiile, separînd chiflele, tãindu-le în douã ºi îndepãrtand hîrtiile ºi car-toanele. Au descoperit cã chiflele tãiate complet pe jumãtate puteau fi folosite maieficient. Mai mult, chiflele erau ºi mai eficiente dacã erau separate ºi livrate încutii refolosibile. Umplutura de carne s-a bucurat de aceeaºi atenþie. De exemplu,hîrtia dintre porþii trebuia sã fie ceratã numai atît cît sã permitã alunecarea rapidãa porþiilor pe plitã. Inovaþiile lui Kroc urmãreau creºterea eficienþei:

Scopul tuturor acestor îmbunãtãþiri, pe care l-am avut permanent în vedere, a fost acela camunca angajaþilor noºtri sã fie rapidã ºi bine fãcutã. Au fost urmãrite ºi considerente ca reduce-rea costului, controlul inventarului ºi altele, dar acestea au fost în planul al doilea comparativ cudetaliul esenþial: ceea ce se întîmplã pe plita fumegîndã. Acesta era momentul vital de pe banda

noastrã de asamblare [s. n.], iar produsul trebuia sã-l treacã uºor sau, altfel, întreaga întreprinderese poticnea.5

Industria fast-food: scurtarea timpului dintre secreþie ºi excreþie

Astãzi, restaurantele fast-food îºi preparã mîncarea pe un fel de bandã de asam-blare formatã din oameni specializaþi pe diferite operaþii (de exemplu, aºa-numi-tul „dresser“*). Cea mai recentã aplicaþie a benzii de asamblare în procesul fast-foodeste banda transportoare de la Burger King; un hamburger crud, congelat, plasatla un capãt, trece încet pe banda transportoare care are o flacãrã dedesubt ºi ajungeîn 94 de secunde la celãlalt capãt, complet prãjit. Apoi avem sistemul Domino’s:

Lonnie Lane se pregãteºte sã frãgezeascã aluatul ºi sã-i adauge sosul: frãmîntã ºi bate aluatuladãugînd cantitatea necesarã de sos…

Pune tava deoparte, […] apoi Victor Luna se pregãteºte sã ia garniturile. Cutiile sînt aliniateîn faþa lui: brînzã, ardei roºu, ardei gras. […] Luna le presarã peste aluat…

Pune tava pe banda care o transportã printr-un cuptor de 3 metri […] timp de ºase minute……directorul îi trimite pe ºoferii care aºteaptã, iar ceilalþi închid cutiile de pizza……supraveghetorul, care este ºi controlor de calitate……o taie cu cuþitul pentru pizza ºi o introduce într-o cutie care deja poartã o etichetã scoasã

de calculator, cu adresa clientului.6

Tehnici similare se folosesc în toatã industria fast-food. Au fost optimizate atît primirea cît ºi plecarea clienþilor din restaurant. Restau-

rantul McDonald’s a fãcut totul pentru „a reduce timpul dintre secreþie ºi excreþie“7.Parcãrile de lîngã restaurant oferã acces rapid. Drumul pînã la ghiºeu e scurt ºi, cutoate cã uneori clienþii trebuie sã stea la coadã, comanda, aducerea porþiei ºi platase fac rapid. Faþã de alte restaurante, meniul limitat face alegerea uºoarã (filialele ºibufetele expres au meniuri ºi mai raþionalizate). Dupã obþinerea porþiei, sînt numaicîþiva paºi pînã la masã, unde începe „experienþa dejunului“. Nimic în jur nu îistimuleazã pe clienþi sã zãboveascã. Se mãnîncã rapid, apoi se adunã ambalajul de

Eficienþa 51

* Cel care adaugã garnitura (n. tr.).

hîrtie ºi plastic ºi se aruncã într-o pubelã alãturatã, iar clientul se întoarce la maºinasa pentru a se îndrepta spre urmãtoarea activitate (adesea tot mcdonaldizatã).

Nu cu mulþi ani în urmã, cei care se ocupau de restaurantele fast-food au desco-perit cã ghiºeul de servire dirve-in eficientiza acest proces. Restaurantul McDonald’sºi-a deschis primul sãu ghiºeu pentru ºoferi în 1975, în Oklahoma City. Dupã patruani, aproape jumãtate din restaurantele sale aveau un astfel de ghiºeu. În loculprocesului „laborios“ ºi „ineficient“ care constã în parcarea maºinii, deplasarea latejghea, aºteptarea la coadã, comandã, platã, ducerea mîncãrii la masã, consu-marea acesteia ºi apoi îndepãrtarea resturilor, servitul în maºinã oferã alternativaoptimizatã de a trage maºina la ghiºeul respectiv ºi de a pleca cu mîncarea. Dacã sedoreºte ºi mai multã eficienþã se poate mînca ºi în timpul deplasãrii. Acest ghiºeueste eficient ºi pentru restaurantul fast-food, nu doar pentru client. Deoarece dince în ce mai mulþi oameni folosesc aceastã modalitate, este nevoie de mai puþinespaþii de parcare, de mai puþine mese ºi mai puþini angajaþi. Mai mult, consuma-torii iau resturile cu ei ºi deci nu mai sînt necesare pubele suplimentare pentrugunoi ºi nici angajaþi care sã le goleascã periodic.

Tehnologia modernã duce optimizarea ºi mai departe. Iatã o descriere a unoradintre realizãrile în domeniul eficienþei oferite de Taco Bell, într-unul din restau-rantele sale din California:

Înãuntru, clienþii, grãbiþi sã cumpere taco ºi burritos, fac comanda direct la calculator. Afarã,clienþii din maºini urmãresc lista pe un monitor unde, pentru a se evita greºelile, le apar comen-zile. Apoi plãtesc folosind un tub pneumatic, ca acelea folosite în tranzacþiile bancare. Cîndajung la ghiºeu, mîncarea ºi restul îi aºteaptã deja. Dacã ºirul de maºini devine prea lung, apareun angajat al Taco Bell care preia comenzile prin staþie radio.8

Gãtitul acasã (ºi fenomenele aferente): „N-am timp sã gãtesc“

La începutul anilor ’50, zorii erei restaurantului fast-food, singura alternativã erapregãtirea mîncãrii acasã, din ingrediente cumpãrate în prealabil de la diversemagazine locale ºi de la supermarketuri (care tocmai apãreau). Evident, era unmod de pregãtire a hranei mai eficient decît vînãtoarea sau culesul fructelor ºilegumelor pentru a gãti.

În anii ’50 pregãtirea hranei a devenit mai eficientã prin rãspîndirea frigideruluiºi a maºinii de gãtit electrice sau cu gaz. Cãrþile de bucate ºi-au adus o contribuþiemajorã la gãtitul eficient acasã. În loc de a inventa de fiecare datã cînd se pregãtea omasã, cel care gãtea urma o reþetã ºi astfel producea mai eficient un fel de mîncare.

Larga rãspîndire a congelatorului a dus la creºterea producþiei de mîncãruricongelate. Cea mai eficientã mîncare congelatã a fost (ºi continuã sã fie) „cina TV“.Congelatoarele pot fi umplute cu astfel de bucate (de exemplu, mîncãruri chine-zeºti, italiene sau mexicane, precum ºi o varietate de mîncãruri „americane“) carepot fi scoase rapid ºi puse în cuptor. Congelatoarele mari permit ºi alte tipuri deeficienþã, cum ar fi deplasãri mai rare la piaþã pentru cumpãrãturi mai multe. Cîndau nevoie, oamenii gãsesc produsele dorite în congelator. În fine, congelatorul


permite sã se gãteascã în cantitãþi mari care apoi pot fi porþionate, congelate ºidecongelate, periodic, pentru masã.

O datã cu apariþia produselor semipreparate pentru microunde, mîncãruriledin congelator încep sã parã ineficiente.9 Cuptorul cu microunde coace mai repededecît cuptorul tradiþonal ºi poate prepara o varietate mai mare de mîncãruri. Celmai important lucru însã este faptul cã apariþia lui a dus la descoperirea unuinumãr mare de mîncãruri care se preparã la microunde (inclusiv supã, pizza,hamburgeri, cartofi prãjiþi, pui ºi floricele), care permit o pregãtire eficientã ameniului îndrãgit de la restaurantul fast-food. De exemplu, una din primele mîn-cãruri la microunde produsã de Hormel a fost o varietate de sandviºuri populari-zatã de restaurantul McDonald’s ºi EggMcMuffin-ul acestuia.10 Aºa cum arãta undirector, „în loc de a lua un sandviº pentru micul dejun de la McDonald’s poþi sãiei unul din congelatorul bãcaniei de lîngã tine.“11 De fapt, multe companii ali-mentare au angajaþi care cutreierã restaurantele fast-food pentru a descoperi ideinoi. În orice caz, eficienþa mîncãrurilor „fãcute acasã“ rapid pare, cel puþin în anu-mite privinþe, sã fie mai mare decît aceea a restaurantului fast-food. În loc de a seurca în maºinã, de a se deplasa la restaurant ºi de a se întoarce acasã, oamenii nutrebuie decît sã-ºi punã mîncarea favoritã în cuptorul cu microunde. Pe de altãparte, eficienþa mîncãrii pregãtite la microunde are de suferit pentru cã necesitãdeplasarea prealabilã la magazin.

Supremarketurile sînt pline cu tot felul de produse care sporesc eficienþa pentrucei care doresc sã „gãteascã“ acasã. În loc sã urmeze procesul tradiþional, gospodinapoate folosi amestecuri preambalate pentru a realiza o varietate de mîncãruri „decasã“: prãjituri, plãcinte, clãtite, biscuiþi. Nu mai este necesar amestecatul îndelungla cald al fulgilor de cereale: se toarnã pur ºi simplu apã fierbinte peste conþinutulunui pachet mãsurat în prealabil. Nici pentru prepararea unei budinci nu mai estenevoie sã se urmeze procesul tradiþional. Se pot folosi amestecuri instant mult maieficiente ori se pot cumpãra budinci gata preparate, de la raioanele de produselactate din supermarket.

Un produs care cîºtigã din ce în ce mai mult teren este masa completã gata pre-paratã pe care consumatorii o pot cumpãra de la supermarket. În drum spre casã,oamenii se pot opri ºi pot cumpãra toate felurile unei mese, pe care o „pregãtesc“prin îndepãrtarea ambalajului – nu mai este necesarã nici un fel de preparare.

Mai recent, au apãrut mesele preparate care pot fi cumpãrate de la reþele caBoston Market ºi Eatzi’s, care aprovizioneazã piaþa de „înlocuitori pentru mese“. Oclientã spunea: „Nu am timp sã gãtesc. Lucrez toatã ziua ºi mai am ºi alte lucruride fãcut, iar masa trebuie sã fie pregãtitã repede…“12 Spre exemplu, restaurantulEatzi’s vinde zilnic 200 de feluri principale ºi 1.500 de preparate proaspete, toatepregãtite în mod tradiþional de bucãtari specializaþi la ºcoli gastronomice. Meselecuprind o varietate de preparate care merge de la paste cu brînzã la peºte-spadãºi sushi, precum ºi sandviºuri ºi salate.13

Mcdonaldizarea gãtitului ºi a consumului s-a extins ºi asupra înfloritoarei in-dustrii a regimurilor alimentare. Cãrþile care promit tot felul de cure rapide de

Eficienþa 53

slãbire se aflã în capul listei de best-seller-uri. Cura de slãbire este de obicei dificilãºi cere timp, de aici atracþia acestor cãrþi care promit o slãbire rapidã ºi simplã.Pentru cei care þin regim – ºi mulþi oameni sînt la regim mai mult sau mai puþinpermanent – a fost raþionalizatã prepararea mîncãrurilor cu conþinut redus decalorii. În loc de a pregãti meniuri de regim tradiþionale, se pot cumpãra diversemîncãruri de regim congelate ºi/sau pentru microunde. Cei care nu doresc sã sesupunã acestui proces ineficient de a consuma mîncãruri de regim pot sã-ºi „pre-pare“ ºi sã consume produse cum ar fi shake-uri de regim (de exemplu, Slim-Fast)care se pregãtesc ºi se consumã în cîteva secunde. Cei care doresc o ºi mai mareeficienþã au la dispoziþie pastile pentru reducerea greutãþii – „fen-phen“, acuminterzise, ºi altele.

Nevoia de eficienþã s-a fãcut simþitã ºi în acest domeniu, ceea ce a dus la dez-voltarea unor centre specializate, ca Jenny Craig ºi Nutri/System.14 Nutri/Systemvinde la un preþ substanþial alimente dietetice congelate, deshidratate ºi preamba-late. Punctul culminant al optimizãrii gãtitului constã în faptul cã tot ceea ce trebuiefãcut este sã se adauge apã. Alimentele deshidratate ºi congelate sînt convenabileºi pentru Nutri/System, deoarece ele pot fi ambalate, transportate ºi depozitateîntr-un mod eficient.

Vizitele periodice la un centru Nutri/System ale celor care þin regim sînt ºi eleoptimizate. Un terapeut are la dispoziþie zece minute pentru fiecare client. Înacest scurt rãgaz, clientul este cîntãrit, mãsurat, i se ia tensiunea, i se pun întrebãride rutinã, se completeazã o fiºã, iar timpul care mai rãmîne este dedicat „rezolvãriiproblemei“. Dacã aceste discuþii depãºesc cele zece minute alocate ºi alþi clienþiaºteaptã, recepþionerul îl sunã pe terapeut. Terapeuþii îºi însuºesc tehnicile la Uni-versitatea Nutri/System, unde, dupã o sãptãmînã (nu ani întregi de pregãtire, ine-ficienþi), primesc atestarea ºi diploma UNS.

Cumpãrãturile: crearea unor maºini de vîndut din ce în ce mai eficiente

Cumpãrarea de bunuri ºi servicii, nu numai alimentare, a fost ºi ea optimizatã.Centrele comerciale sînt un loc mult mai eficient pentru cumpãrãturi decît maga-zinele specializate, dispersate în oraº sau suburbii. Mall-ul sporeºte eficienþa cum-pãrãturilor punînd o gamã variatã de magazine universale ºi specializate sub unsingur acoperiº.15 Din punctul de vedere al costurilor, este eficient pentru vînzã-torii cu amãnuntul, deoarece este un conglomerat de magazine care atrage mulþimide oameni („sinergia mall-ului“). Este eficient ºi pentru clienþi, deoarece fãcînd unsingur drum poþi vizita numeroase magazine, poþi lua masa la un „centru alimentar“(probabil populat de multe reþele fast-food), poþi vedea un film, poþi bea ceva oripoþi merge la o salã de sport sau la un centru pentru diete.

Stimularea eficienþei cumpãrãturilor nu se întîlneºte numai la mall. 7-Eleven ºiclonele acestuia (de exemplu, Circle K, AM/PM ºi Wawa) au devenit minimarketuriunde poþi cumpãra din maºinã. Pentru cei care au nevoie de numai cîteva produse


este mult mai eficient (deºi mult mai scump) sã viziteze un magazin foarte opti-mizat, precum 7-Eleven, decît sã meargã la un supermarket. Nu este nevoie sã laºimaºina într-o parcare uriaºã, sã iei un tichet, sã cauþi articolele necesare printresute de rafturi, sã aºtepþi la coadã la casã ºi apoi sã duci cumpãrãturile înapoi lamaºina parcatã destul de departe. La reþeaua 7-Eleven clienþii pot parca chiar înfaþa magazinului ºi pot descoperi rapid produsele de care au nevoie. Ca ºi în cazulrestaurantului fast-food care oferã un meniu bine delimitat, reþeaua 7-Eleven a încer-cat sã-ºi umple rafturile cu o gamã limitatã de produse solicitate în mod obiºnuit:pîine, lapte, þigãri, aspirinã, chiar aparate video, precum ºi produse de autoservire,cum ar fi cremvurºtii, cafeaua fierbinte, sandviºurile la microunde ºi bãuturile rãco-ritoare. Eficienþa acestei reþele se datoreazã faptului cã de obicei vinde o singurãmarcã din fiecare produs.

Dacã doreºte produse mai variate, clientul trebuie sã se deplaseze la relativ ine-ficientul supermarket. Sã observãm, totuºi, cã ºi supremarketurile au încercat sãeficientizeze cumpãrãturile instituþionalizînd limita celor 10 articole la unele casede marcat, neacceptarea cecurilor la altele pentru clienþii care, altfel, ar merge lamagazinele cu preþuri mai mici.

Cei care considerã cã nu au timp sã meargã la mall pot sã-ºi facã cumpãrãturileconfortabil de acasã, utilizînd cataloage de produse (de exemplu L.L. Bean sauLand’s End).16 O altã posibilitate o constituie teleshopping-ul, deºi acest lucrupoate sã însemne multe ore în faþa televizorului. Prin faþa ochilor telespectatoru-lui defileazã diverse produse pe care le poate cumpãra dînd pur ºi simplu un tele-fon ºi plãtind un preþ convenabil. Eficienþa cumpãrãturilor dupã catalog ºi printeleshopping a sporit ºi mai mult o datã cu dezvoltarea sistemelor de livrare cumar fi Federal Express.

Internetul a sporit ºi el în mare mãsurã eficienþa cumpãrãturilor. De exemplu,în loc sã mergi la o librãrie sau sã te plimbi de la o librãrie la alta, poþi accesa Ama-zon.com ºi ai la îndemînã o ofertã cu milioane de titluri. Dupã alegerea ºi coman-darea cãrþilor dorite, nu ai altceva de fãcut decît sã aºtepþi ca ele sã-þi fie aduseacasã. Una dintre ultimele noutãþi în domeniu este „farmacia virtualã“, care per-mite obþinerea unei reþete fãrã a consulta medicul sau prin „consultaþii online“.17

Un aspect deseori neglijat al cumpãrãturilor electronice prin Internet este fap-tul cã ele pot fi fãcute ºi în timpul orelor de program.18 Deºi patronii considerãprobabil cã acest tip de cumpãrãturi afecteazã negativ eficienþa angajaþilor, dinperspectiva angajatului-consumator aceastã activitate este foarte eficientã. Desigur,eficientizarea cumpãrãturilor prin Internet nu s-a încheiat încã. Se urmãreºteîmbunãtãþirea posibilitãþilor de cãutare automatã pe Web a anumitor produse, lacele mai mici preþuri ºi cu cea mai rapidã livrare.19 De exemplu, Miss Boo de laBoo.com va cãuta articole de sport de la peste 20 de furnizori, printre care CosmicGirl, North Face ºi Puma.20

Toate tipurile de cumpãrãturi, în special cele de la furnizori aflaþi la mare dis-tanþã, au devenit ºi mai eficiente o datã cu rãspîndirea pe scarã largã a cãrþii de

Eficienþa 55

credit. Cumpãrãtorii nu mai trebuie sã meargã la bancã pentru bani. Pot chiar sãfacã cumpãrãturi în strãinãtate fãrã sã deþinã moneda þãrii respective. Deºi s-arputea ca plata cash sã fie mai eficientã, unii vînzãtori par surprinºi sau chiar suspi-cioºi cînd se fac astfel de plãþi. Cãrþile de credit sînt, cu siguranþã, un mod de platãmai eficient decît scrierea cecurilor, care este însoþitã de prezentarea mai multoracte de identitate.

Cartea de credit a mcdonaldizat ºi procesul de obþinere a creditului.21 În tre-cut, pentru obþinerea unui credit erau necesare demersuri îndelungate ºi compli-cate. Acum, companiile de cãrþi de credit au optimizat procesul, mergînd pînãacolo încît trimit scrisori la milioane de oameni, anunþîndu-i cã le-a fost aprobatdin oficiu un credit. Astfel, solicitanþii nu mai trebuie sã facã aproape nimic pen-tru a obþine o linie de credit care se ridicã la sute de dolari sau, adesea, la maimulte mii de dolari. Aceasta înseamnã eficienþã, chiar ºi din punctul de vedere alclientului. Companiile de cãrþi de credit considerã cã acesta este un mijloc eficientde a recruta un numãr mare de potenþiali debitori, care vor plãti dobînzi enormepentru dreptul de a avea un cont.

Învãþãmîntul universitar: bifaþi rãspunsul corect

Sistemul de învãþãmînt, în special cel universitar (poreclit acum „McUniversity“22),oferã multe exemple de presiuni exercitate pentru obþinerea eficienþei. Un astfelde exemplu îl constituie examenul grilã, cu multiple variante de rãspuns. În tre-cut, studenþii erau ascultaþi individual de cãtre profesori. Era, probabil, o modali-tate optimã de a afla ce ºtiu studenþii, dar reprezenta un consum mare de muncãºi era ineficientã. Mai tîrziu s-a utilizat examenul eseu. Deºi notarea eseurilor a fostmai eficientã decît examinarea oralã, individualã, metoda continua sã fie inefi-cientã ºi necesita timp. La examenul grilã, evaluarea era rapidã. De fapt, o puteauface ºi asistenþii, totul devenind mult mai eficient pentru profesor. Acum, exame-nele pe calculator eficientizeazã activitatea atît pentru asistenþi, cît ºi pentru profe-sori. Oferã avantaje chiar ºi studenþilor: uºureazã studiul ºi diminueazã efectulsubiectivitãþii în procesul evaluãrii.

Alte inovaþii din domeniul academic optimizeazã ºi mai mult procesul dinînvãþãmînt. Chiar ºi în cazul examenului prin test grilã, profesorului îi revine încãsarcina de a compune setul de întrebãri necesar. Cel puþin o parte dintre acesteatrebuie sã fie schimbate în fiecare semestru, pentru cã studenþii ar putea intra înposesia întrebãrilor de la examenele precedente. Pentru a uºura aceastã sarcinã,editorii de manuale le oferã profesorilor (gratuit) culegeri de întrebãri cu multi-ple variante de rãspuns, care însoþesc manualele folosite în clasã. Cu toate acestea,profesorul trebuie sã transcrie întrebãrile ori sã cearã ca acestea sã-i fie transcrise.Recent, aceste întrebãri au început sã fie livrate pe dischete. Acum profesorul numai are altceva de fãcut decît sã aleagã întrebãrile dorite, iar restul este fãcut deimprimantã. O altã realizare o constituie programele de calculator pentrucorectarea eseurilor ºi lucrãrilor semestriale.23 Astfel, în curînd, profesorii vor


putea da teme tradiþionale fãrã a diminua eficienþa acestor activitãþi. Datoritã aces-tor progrese, profesorii nu mai au prea multe de fãcut pentru examene, cîºtigîndtimp pentru activitãþi pe care ei (dar nu ºi studenþii) le preþuiesc în mod deosebit:scrisul ºi munca de cercetare.

Editorii au asigurat ºi alte servicii de optimizare a predãrii pentru acei profesoricare opteazã pentru manualele lor. Profesorul poate primi materiale suplimentarepe care sã le foloseascã la ore: schiþe de cursuri, simulãri pe calculator, subiectepentru discuþii, casete video, filme, chiar idei pentru profesorii asociaþi ºi pentruproiectele studenþilor. Profesorii care decid sã foloseascã toate aceste materiale numai au nimic sau doar foarte puþin de fãcut pentru pregãtirea cursurilor.

Am participat la un exemplu excelent de optimizare a învãþãmîntului univer-sitar – cãrþi la comandã.24 Pentru un manual la comandã, editorul angajeazãdiverºi autori care sã scrie capitole pe anumite subiecte. Profesorul interesat sãfoloseascã manualul la clasã primeºte o listã cu capitolele. El poate alege orice setde capitole, care pot fi puse în orice ordine. Astfel, apare o carte la comandã, tipã-ritã în atîtea exemplare cîte sînt necesare pentru o clasã. Acest lucru a devenit po-sibil datoritã dezvoltãrii tehnologiei calculatoarelor ºi a imprimantelor rapide.

Manualele la comandã sînt mai eficiente decît cele tradiþionale din cel puþintrei motive:

1. Scrierea fiecãrui capitol de cãtre un specialist optimizeazã procesul, întrucît, astfel, elabo-rarea necesitã numai cîteva sãpãmîni sau luni de muncã. Dacã un singur specialist le-ar scrie petoate, i-ar trebui ani de zile.

2. Deoarece conþine numai subiectele care vor fi studiate, manualul la comandã va avea maipuþine capitole decît unul tradiþional.

3. Capitolele pot fi alternate ºi combinate, obþinîndu-se manuale pentru diverse cursuri, iarsubcapitole ale aceloraºi capitole pot fi ºi ele utilizate la diferite alte cursuri.

În sfîrºit, trebuie sã mai amintim încã un aspect al eficienþei în domeniul aca-demic: dezvoltarea unui tip relativ nou de servicii în campusurile universitare.Contra cost, studenþilor li se asigurã note de curs de cãtre instructori, asistenþi saude cãtre studenþii foarte buni. A dispãrut activitatea ineficientã de a lua notiþe, defapt, participarea ineficientã la ore. Studenþii au timp sã desfãºoare alte activitãþimai importante, cum ar fi rãsfoirea revistelor academice în bibliotecã sauurmãrirea serialelor TV.

Serviciile medicale: doctori la pachet

S-ar putea presupune cã medicina modernã este imunã la aceastã ofensivã a efi-cienþei ºi, în general, invulnerabilã la raþionalizare.25 Cu toate acestea, ºi medicinaa fost mcdonaldizatã. De fapt, existã exemple de ceea ce am putea numi „medicinape bandã rulantã“. Un exemplu este doctorul Denton Cooly (al cãrui fetiº este„eficienþa“), care ºi-a cîºtigat renumele internaþional datoritã raþionalizãrii unoroperaþii delicate pe cord într-o „fabricã de chirurgie pe cord“ care funcþiona „cu

Eficienþa 57

precizia unei benzi de asamblare“.26 ªi mai frapantã este descrierea Institutului deCercetare ºi Microchirurgie Oftalmologicã din Moscova:

În multe privinþe scena aminteºte de o fabricã modernã. O bandã rulantã ce trece în liniºte princinci puncte de lucru, oprindu-se periodic, ca apoi sã porneascã din nou. La fiecare punct se aflãcîte un muncitor cu mascã sterilã ºi salopetã. Aceºti muncitori au numai trei minute pentru a-ºirealiza sarcina înainte ca banda sã se punã în miºcare; ei fac cîte 20 de piese pe orã.

Toate celelalte aspecte sînt foarte neobiºnuite: muncitorii sînt chirurgi oftalmologi, iarbanda transportã pacienþi întinºi pe o targã. Iatã […] cum se aplicã metodele lui Henry Ford înpractica medicalã […]; „o fabricã de producere a oamenilor cu vedere bunã“.27

Astfel de benzi de asamblare nu sînt încã ceva obiºnuit în medicinã, dar probabilvor deveni în urmãtorii ani.

Poate cã cel mai bun exemplu al sporirii eficienþei în practica medicalã dinStatele Unite ºi al rãspîndirii mcdonaldizãrii îl constituie creºterea numãrului cen-trelor ambulatorii de urgenþã sau de chirurgie. Aceºti aºa-numiþi „McDoctors“ sau„doctori la pachet“ ajutã pacienþii care doresc sã-ºi rezolve problemele cu maximãeficienþã. Fiecare centru rezolvã un numãr limitat de probleme minore, dar cufoarte mare rapiditate. Desigur cã un pacient cu o ranã nu poate fi suturat cuaceeaºi eficienþã cu care este servit un client care doreºte un hamburger, dar înambele activitãþi se întîlnesc multe principii asemãnãtoare. De exemplu, este maieficient pentru pacient sã vinã fãrã programare decît sã se programeze la unmedic obiºnuit ºi sã aºtepte pînã îi vine rîndul. Pentru o urgenþã uºoarã este maieficient sã mergi la McDoctors decît sã strãbaþi labirintul unui spital de urgenþã.Spitalele rezolvã probleme serioase. Pentru ele eficienþa nu este o regulã, deºiunele spitale folosesc deja medici ºi echipe de medici specializaþi în urgenþe.

Din punctul de vedere al organizãrii, un cabinet McDoctors poate fi condusmai eficient decît un cabinet dintr-un spital de urgenþã. Aceºti doctori pot fi maieficienþi decît cabinetele medicale private, deoarece organizarea lor nu permitetocmai ceea ce aºteptatã pacienþii de la medicul particular, adicã personalizareaactului medical (ºi deci ineficienþa).

Distracþia: evacuarea eficientã a oamenilor (ºi a gunoiului)

O datã cu apariþia casetelor video ºi a centrelor de închiriat casete, mulþi oameninu mai considerã cã este eficient sã se deplaseze la cinematograf pentru a vedeaun film. Un film sau mai multe pot fi acum vãzute stînd acasã. Cei care doresc maimultã eficienþã pot cumpãra noile televizoare care le permit spectatorilor sã urmã-reascã un film video ºi, în acelaºi timp, într-o inserþie pe ecran, spectacolul TVfavorit.

În mod previzibil, Blockbuster, cea mai mare firmã de închiriat casete dinStatele Unite, „se considerã un McDonald’s al afacerii video“28. Primul centru s-adeschis în 1985, iar astãzi firma deþine în Statele Unite peste 4.500 de magazine decasete video ºi 398 de magazine care vînd muzicã.


Totuºi, aceastã afacere se confruntã deja cu pericolul de a fi înlocuitã de alter-native ºi mai eficiente cum ar fi ofertele de vizionare contra cost (pay-per-view) alemultor companii de televiziune prin cablu. În loc sã se mai deplaseze la centrul deînchiriat casete, oamenii selecteazã canalul potrivit ºi apoi pot telefona companieide televiziune prin cablu. Antenele parabolice permit accesul la o ºi mai mare varie-tate de oferte: multe canale de filme ºi opþiuni pay-per-view. Aflate încã în stadiuexperimental, s-ar putea ca într-o zi sistemele video la comandã sã permitãlansarea de comenzi din fotoliu pentru orice film aflat în videoteca firmei de tele-viziune prin cablu.29 Un client al unui centru de închiriere a casetelor video afirma:„Aº comanda filme video din fotoliu, fãrã sã mai vin sã le iau de aici ºi sã le ducînapoi mîine, lucru care mã deranjeazã.“30

ªi lectura devine din ce în ce mai optimizatã. Cãrþile audio (pe bandã) sînt oindustrie de douã miliarde de dolari pe an, care înregistreazã o ratã anualã decreºtere de 30%.31 Cãrþile audio permit ºi desfãºurarea simultanã a altor activitãþi:navetã, plimbare, jogging sau urmãrirea evenimentelor sportive la televizor, cusunetul oprit, în timp ce se ascultã cartea. O companie s-a specializat în închiri-erea acestor cãrþi ºoferilor de camioane, care pot asculta în timp ce conduc.32

Camionagii pot închiria cãrþile de la un centru, înapoindu-le la urmãtorul centrude pe ºosea. Cracker Barrel, o reþea naþionalã de restaurante, oferã astfel de ser-vicii tuturor ºoferilor (trei sferturi din cei care ascultã cãrþi audio le ascultã înmaºinã).33 ªoferii pot închiria o carte într-un restaurant ºi apoi sã o înapoieze înaltul, aflat, probabil, trei state mai departe. Cu toate acestea, descãrcarea cãrþiloraudio de pe Web eliminã ineficienþa legatã de împrumutul ºi restituirea case-telor.34 Atunci cînd cãrþile sînt înregistrate pe bandã în versiune prescurtatã, seproduce o nouã optimizare. A trecut vremea cînd „se pierdea timpul“ ascultîndpãrþile „nesemnificative“ ale romanului. Cu prescurtãri lipsite de prejudecãþi,Rãzboi ºi pace poate fi ascultat la o singurã audiere a benzii, în timp ce se fac, sãzicem, exerciþii fizice.

Un alt tip de eficienþã din domeniul entertainment-ului îl reprezintã sistemul pusla punct de parcurile de distracþii, în special Disneyland ºi Walt Disney World.35 Oreþea vastã de autostrãzi ºi ºosele aduce zilnic mii de maºini la locurile de parcaredin apropierea acestora. Dupã ce conducãtorilor auto (adesea îndrumaþi prinradio) li s-au gãsit locuri de parcare, vin autobuzele spre a-i duce la porþile parcu-lui. O datã ajunºi în parc, aceºtia intrã într-un ºuvoi de oameni, care este de faptchiar o bandã rulantã care îi poartã de la o distracþie la alta. Cînd ajung la un locde distracþie, se trezesc într-un mijloc de transport – maºinã, barcã, submarin, avion,rachetã sau covor rulant – care îi plimbã prin interiorul acestuia ºi îi scoate afarã cîtse poate de rapid. Viteza cu care se miºcã de la un obiectiv la altul le îmbogãþeºteexperienþa, dar le ºi reduce posibilitatea de a se îndoi de „realitatea“ a ceea ce vãd.Deseori ei nici nu sînt siguri de ceea ce au vãzut, deºi le pare atractiv.

Disney World a devenit victima propriului succes: chiar ºi sistemele lui deosebitde eficiente nu reuºesc sã facã faþã mulþimii care descinde în parc în plin sezon,

Eficienþa 59

astfel încît la cele mai multe puncte de atracþie vizitatorii aºteaptã la cozi intermi-nabile. Aºteptarea ar fi ºi mai lungã dacã n-ar exista eficienþa cu care Disney Worldprelucreazã oamenii.

Oamenii nu sînt singurul lucru pe care Disney World trebuie sã-l prelucreze efi-cient.36 Mulþimea care frecventeazã aceste parcuri mãnîncã foarte mult (în specialproduse fast-food, care se mãnîncã cu mîna) ºi, astfel, apare o cantitate enormã degunoi. Dacã Disney World s-ar baza numai pe pubelele care se golesc la sfîrºitul zilei,recipientele ar deveni insuficiente. Pentru a preveni acest lucru (ºi el trebuie pre-venit, deoarece curãþenia – unii ar spune chiar asepticã – este o componentã-cheiea lumii mcdonaldizate ºi în special a lui Disney World), cete de angajaþi mãturã,strîng ºi îndepãrteazã permanent gunoiul. Sã luãm un exemplu particular: laînchiderea paradei nocturne la Disney World, mãturãtorii curãþã orice gunoi saumizerie rãmasã de la animale, îndepãrtînd în cîteva minute orice urmã a paradeicare tocmai a trecut. Disney World are un sistem sofisticat de tuburi subterane.Pubelele sînt golite în acest sistem, gunoiul fiind evacuat cu aproximativ 60 de milepe orã spre o centralã unde, departe de privirile vizitatorilor, este distrus. DisneyWorld este o „lume fermecatã“ din mai multe puncte de vedere. Iatã o comparaþieîntre unul dintre parcurile de distracþii moderne, foarte raþionalizate, BuschGarden, ºi un bîlci tradiþional cum ar fi Coney Island:

Au dispãrut drumul prãfos, vocea ademenitoare a precupeþilor, agitaþia þipãtoare ºi ieftinã, che-marea stridentã sugeratã de mii de luminiþe galbene clipind în beznã. În locul lor se aflã osuprafaþã vastã, delimitatã, la fel de complexã ca un orãºel, dar care are o eficienþã [s. n.] pe carenu o au multe oraºe, indiferent de mãrime.37

Alte scene: optimizarea relaþiilor, chiar ºi cu Papa

Cluburile moderne pentru menþinerea sãnãtãþii, care fac parte din reþele ca HolidaySpas, sînt un exemplu semnificativ de eficienþã.38 Ele oferã tot ceea ce este necesarpentru a slãbi ºi a te menþine în formã: aparate pentru exerciþii, pistã rulantã ºibazin. Aparatele sînt foarte specializate, astfel încît clienþii sã-ºi poatã antrenanumai anumite grupe de muºchi. Spre exemplu, aparatele pentru alergat ºi urcat(StairMaster) menþin sistemul cardio-vascular, în timp ce diverse aparate de ridi-cat greutãþi cresc forþa ºi masa altor grupe de muºchi. O altã trãsãturã asociatã efi-cienþei acestor aparate este faptul cã în timp ce exerseazã oamenii pot face ºi altceva.Spre exemplu, multe cluburi au televizoare în sãlile de gimnasticã. Cel care exer-seazã poate citi, asculta muzicã sau o carte audio (probabil prescurtatã). Toateacestea sînt oferite în mediul steril asociat, adesea, cu mcdonaldizarea.39

Gãsim din abundenþã ºi alte exemple de raþionalizare pentru sporirea efi-cienþei. Bancomatele raþionalizeazã operaþiunile bancare atît pentru clienþi cît ºipentru bãnci; existã chioºcuri speciale care eficientizeazã developarea filmelor. Labenzinãrie, clienþii introduc cartea de credit la pompã ºi, automat, li se taxeazãsuma respectivã. În final îºi iau cartea de credit fãrã ca cineva de la benzinãrie sã fi


intrat în contact cu ei sau sã fi fãcut ceva pentru ei. Mai nou, un emiþãtor ataºat labreloc sau plasat pe geamul din spate al maºinii comunicã direct cu pompa prinsemnale radio. Cînd maºina se apropie, se activeazã pompa ºi cartea de credit aºoferului este taxatã automat.

Chiar ºi religia a fost optimizatã, prin intermediul unor inovaþii cum ar fi biseri-cile în care slujba se urmãreºte din maºinã sau programele religioase televizate.40

În 1985, Vaticanul a anunþat cã indulgenþele pot fi obþinute de credincioºii catolicila binecuvîntarea anualã de Crãciun a Papei transmisã la radio ºi televizor. Înainte,catolicii trebuia sã recurgã la o activitate mult mai puþin eficientã: sã meargã laRoma pentru binecuvîntarea de Crãciun ºi sã manifeste „atitudinea ºi intenþiacuvenite“ pentru a primi, personal, indulgenþa.41

Optimizarea este o caracteristicã definitorie a Internetului. Motoare de cãutareca Yahoo!, Hotbot ºi EuroSeek fac acum ceea ce înainte fãceau utilizatorii de cal-culatoare.42 La început, obþinerea informaþiei dorite pe Internet era dificilã ºi pre-supunea cunoaºterea unor programe. Acum, singurul lucru pe care trebuie sã îlfacã un utilizator este sã acceseze motorul de cãutare ºi sã tasteze subiectul dorit.A avut loc un proces de decalificare. Abilitãþi pe care înainte le avea numai utiliza-torul sînt acum încorporate sistemului. De asemenea, existã activitãþi care pot firealizate acum prin Internet – cum ar fi campaniile politice43, simpozioanele medi-cale44, cercetarea pentru studenþi45, chiar ºi poveºtile de dragoste46 – ºi care sînt maieficiente astfel. E-mail-ul este, evident, optimizat în comparaþie cu poºta obiºnuitã.47

Nu mai este nevoie sã scriem o scrisoare, sã o punem în plic, sã lipim plicul ºi apoitimbrul, sã ducem plicul la poºtã ºi apoi sã aºteptãm zile sau sãptãmîni întregirãspunsul. Cîteva apãsãri pe taste ºi un click sînt suficiente. Rãspunsurile sosescaproape instantaneu. Avantaje asemãnãtoare au ºi felicitãrile electronice pentruzile de naºtere, aniversãri, sãrbãtori etc.48

Simplificarea produsului

S-a cîºtigat mult în eficienþã prin raþionalizarea diverselor procese. Însã un alt modde a spori eficienþa este simplificarea produsului. Sã analizãm mîncãrurile serviteîn restaurantele fast-food. Nu mai este nevoie sã spun cã reþetele sofisticate nu sîntcaracteristice acestor restaurante. Produsele principale ale acestei industrii sîntmîncãrurile care au nevoie de puþine ingrediente, se preparã, se servesc ºi se mã-nîncã rapid. De fapt, restaurantele fast-food servesc în general feluri care se potmînca cu mîna („finger food“). Hamburgeri, cartofi prãjiþi, pui fript, pizza, taco,toate acestea sînt finger foods.

De-a lungul anilor multe inovaþii au sporit substanþial numãrul ºi tipurile deastfel de mîncãruri. Egg McMuffin este un mic-dejun complet – ou, ºuncã, brioºãenglezeascã, combinate într-un sandviº. E mai eficient sã consumi un astfel desandviº decît sã stai jos ºi sã mãnînci cu furculiþa ºi cuþitul o farfurie plinã cu ouã,

Eficienþa 61

ºuncã ºi pîine prãjitã. Chicken McNugget, probabil cea mai recentã mîncare deacest fel, demonstreazã faptul cã, din punctul de vedere al firmei McDonald’s,puiul este ineficient. Oasele, cartilagiile ºi pielea – neajunsuri pentru un consumeficient – au fost eliminate din Chicken McNugget. Consumatorii pot sã aruncerapid în gurã bucãþile de pui de mãrimea unui dumicat, în timp ce conduc. Dacãar putea, marii producãtori de carne de pasãre ar realiza un pui mai eficient pen-tru consum, fãrã oase, cartilagii ºi piele.49 Restaurantul McDonald’s oferã, deasemenea, o plãcintã care, avînd umplutura complet acoperitã cu aluat, poate fimîncatã ca un sandviº.

Numãrul limitat de opþiuni stimuleazã eficienþa într-un restaurant fast-food.McDonald’s nu oferã plãcintã cu carne (cel puþin nu încã), iar Taco Bell nu oferãpreparate din pui. Indiferent ce susþin ele, restaurantele fast-food sînt departe derestaurantele cu servire completã sau de vechile expresuri care ofereau o largãvarietate de mîncãruri.

Reclama „Facem totul cum doriþi dumneavoastrã“ presupune cã acest lanþrãspunde oricãrei comenzi speciale. Însã vai de consumatorul care doreºte sãcomande ceva deosebit în restaurantul fast-food. Întrucît eficienþa acestora îºi areoriginea în faptul cã întotdeauna procedeazã într-un singur fel – în felul lor –,ultimul lucru pe care l-ar face restaurantul fast-food ar fi sã facã cum vrei tu. Ham-burgerul obiºnuit este de obicei atît de subþire încît nu poate fi pregãtit decît într-unsingur fel – bine prãjit. Hamburgerii mai mari (de exemplu, Quarter-Pounder, dela McDonald’s) se preparã arareori, iar restaurantul fast-food preferã, pentru efi-cienþã (ºi probabil din raþiuni de sãnãtate), ca aceºtia sã fie pregãtiþi într-un sin-gur mod. Clienþii care au îndrãzneala sã cearã un burger special sau cartofi maiprãjiþi se vor sãtura aºteptînd un produs atît de „exotic“. Puþini clienþi doresc sãfacã acest lucru, pentru cã astfel se pierde avantajul esenþial al frecventãrii restau-rantului fast-food – rapiditatea ºi eficienþa. Numãrul limitat de feluri din meniupermite aprovizionarea cu alimente ºi livrarea mîncãrurilor în mod eficient. Înconcluzie, ceea ce Henry Ford a spus odatã despre maºini – „Orice client poateavea o maºinã de orice culoare doreºte atîta timp cît este neagrã“ – a fost extins ºila hamburgeri.50

Nu numai mîncarea, ci ºi alte produse au fost simplificate în numele eficienþei.AAMCO Transmissions se ocupã în primul rînd de transmisiuni, iar Midas Mufflerse limiteazã în mare mãsurã la instalarea de tobe de eºapament. În cele 9.000 debirouri ale sale, H&R Block efectueazã milioane de operaþiuni simple de încasarea impozitelor. Deoarece foloseºte mulþi angajaþi cu normã redusã ºi sezonieri ºi nuoferã întreaga gamã de servicii financiare ºi fiscale pe care le presteazã un expertcontabil, acesta nu este, în mod cert, locul potrivit pentru completarea unor fiºefiscale complicate.51 Cabinetele „McDentist“ pot fi utile pentru intervenþii simple,dar nu se poate apela la ele pentru cimentarea canalelor, de exemplu. CentrelePearle Vision asigurã examene oftalmologice, dar pentru o problemã majorãclienþii trebuie sã se adreseze specialistului.


Cele mai „serioase“ ziare (de exemplu, New York Times ºi Washington Post) nece-sitã o lecturã relativ „ineficientã“, mai ales reportajele care încep pe prima paginãºi se continuã pe alte pagini. USA TODAY a simplificat acest produs prin prezen-tarea reportajelor pe o singurã paginã, oferind, cu alte cuvinte, „ºtiri McNuggets“.Nemilos în redactarea reportajelor, USA TODAY le simplificã ºi le reduce conþinu-tul epic (eliminînd cuvintele de prisos), pentru a lãsa în final numai un ºir defapte brute.

În acest sens, USA TODAY a fost anticipat de diverse reviste, mai ales de popu-larul Reader’s Digest. Scopul iniþial al lui Reader’s Digest a fost acela de a oferi articole„care pot fi scrise pentru a mulþumi cititorul, care sã prezinte ceea ce este esenþialîn lumea nouã, în miºcare rapidã, a anilor ’20, în locul articolelor lungi, cu înflori-turi literare, pe placul autorului sau editorului.“52 Alþi precursori ai lui USA

TODAY sînt reviste ca Time, Newsweek ºi Business Week. Aºa cum subliniazã doi obser-vatori, „mesajul este urmãtorul: cadrele de conducere, ocupate, nu au timp sãciteascã în amãnunt, aºa cã nu vã pierdeþi timpul citind zilnic Wall Street Journal,cînd o rãsfoire rapidã o datã pe sãptãmînã a lui Business Week este suficientã pen-tru a fi cu un pas înaintea concurenþei.“53

Punerea clienþilor la treabã

Mecanismul suprem de sporire a eficienþei într-o lume care se mcdonaldizeazã îlconstituie punerea clienþilor la treabã. Comparativ cu cei care iau masa la restau-rantele care asigurã servicii complete, clienþii din restaurantele fast-food efec-tueazã multã muncã neplãtitã:

Cu cîþiva ani în urmã, reþeaua fast-food McDonald’s a venit cu lozinca „Facem totul pentru dum-neavoastrã“. În realitate, în restaurantul McDonald’s noi facem totul pentru ei. Stãm la coadã,ducem mîncarea la masã, îndepãrtãm resturile, stivuim tãvile. Cum preþul mîinii de lucru creºteºi tehnologiile se dezvoltã, clienþii muncesc din ce în ce mai mult.54

Cu toate acestea, deºi pentru restaurantul fast-food este eficient ca oamenii sãaºtepte la coadã, pentru clienþi aceasta este o activitate ineficientã. Poate cã este efi-cient pentru restaurantele fast-food ca o mare parte din munca angajaþilor dintr-unrestaurant tradiþional sã fie fãcutã de clienþi, dar este oare acest lucru eficient ºipentru consumator? Este eficient sã îþi comanzi personal mîncarea în loc sã existeun chelner care îþi ia comanda? Sau sã îþi arunci propriul ambalaj de hîrtie, plasticsau poliester în loc sã fie o persoanã care sã facã asta pentru tine?

Barul pentru salatã este un exemplu clasic în acest sens. Clientul „cumpãrã“o farfurie goalã ºi apoi se învîrte la barul pentru salatã pentru a o umple cudiverse legume ºi alte alimente puse la dispoziþie. Sesizînd rapid avantajul acestuisistem, multe supermarketuri ºi-au instalat astfel de baruri, cu o varietate maimare de salate. La ora prînzului iubitorul de salatã poate lucra acum ca bucãtar

Eficienþa 63

la restaurantul fast-food ºi apoi, seara, poate sã reia munca la supermarket. Acestlucru este foarte eficient din punctul de vedere al restaurantului fast-food ºi alsupermarketului, deoarece astfel au nevoie numai de un numãr mic de angajaþi,pentru a aproviziona diverse raioane.

La unele restaurante fast-food, inclusiv la Roy Rogers55, clienþii iau un burgersimplu ºi, la „barul de aranjat“, îi adaugã salatã, roºii ºi ceapã. În astfel de cazuri,clienþii devin cîteva minute pe sãptãmînã preparatori de sandviºuri. La BurgerKing ºi la majoritatea francizelor fast-food, clienþii trebuie sã-ºi umple singuri, înlocul angajaþilor, paharele cu rãcoritoare ºi gheaþã.

Cumpãrãturile oferã ºi ele multe exemple de punere la treabã a clienþilor.Vechea bãcãnie în care angajatul aducea articolele cerute a fost înlocuitã cu super-marketul unde cumpãrãtorul îºi petrece cîteva ore pe sãptãmînã „lucrînd“ ca bãiatde prãvãlie, fãcînd plimbãri lungi printre rafturi interminabile dupã articole nece-sare (sau nu). Dupã ce ºi-a luat cumpãrãturile, clientul le scoate ºi le aranjeazã lacasã ºi, în unele cazuri, chiar le pune în pungi.

Urmãtorul pas este scanarea de cãtre client a cumpãrãturilor, eliminînd astfelnecesitatea de avea un angajat care sã facã acest lucru.56 Cartea de credit va eli-mina probabil complet casierul. Un specialist al sistemelor de scanare susþine cã„tehnologia autoservirii în magazine s-ar putea sã devinã la fel de generalizatã ca ºiîn sistemul bancar.“57

Maryland Safe Way, un magazin din suburbii care a introdus noua tehnologie,oferã clienþilor un pliant intitulat „Descoperã singur cît este de uºor“ (uºor pentrucine? vã puteþi întreba). Iatã cei trei paºi „uºori“ pe care trebuie sã îi urmeze clienþii:

1. Treceþi codul de bare al produsului prin faþa scanner-ului, aºteptaþi semnalul, puneþi pro-dusul pe banda rulantã.

2. Dupã ce aþi scanat toate produsele, apãsaþi butonul SFÎRªIT.3. Luaþi bonul la capãtul culoarului. Mergeþi sã plãtiþi.58

Iatã mai în detaliu cum funcþioneazã aceste sisteme:

Clientul trece codul prin scanner. […] Clientul îºi pune apoi cumpãrãturile în pungi de plastic. Îºi cîntãreºte cumpãrãturile. Unele produse au codul marcat, iar clientul tasteazã codul pe un

touch-screen. Dacã nu este marcat codul, apasã o tastã ºi apare o listã. Dupã selectarea produsului,clientului i se cere sã opteze pentru ambalaj…

Dupã scanarea tuturor cumpãrãturilor, clientul îºi alege modul de platã, prin carte de creditsau de debit ori în bani gheaþã…59

Un client, susþinãtor al mcdonaldizãrii, spunea despre acest sistem: „e rapid,accesibil ºi eficient. […] Intri ºi ieºi imediat.“60 Dar un reprezentant al sindicatuluiangajaþilor din supermarketuri arãta: „A susþine cã acest sistem este mai convenabilpentru client înseamnã a inversa lucrurile. În general, a-i pune pe clienþi la treabãnu înseamnã a le oferi servicii.“61 Au dispãrut ºi angajaþii de la benzinãrie care


umpleau rezervoarele, controlau uleiul ºi curãþau parbrizul. Acum, cîteva minutepe sãptãmînã, clienþii sînt angajaþi neplãtiþi.

La unele cabinete medicale, pacienþii se cîntãresc ºi îºi iau temperatura singuri.ªi ei sînt puºi la treabã prin sistemul analizelor pe care ºi le fac singuri. Aceasta serealizeazã în douã moduri: prin instrumentele de monitorizare ºi prin aparaturade stabilire a diagnosticului.62 Instrumentele de monitorizare includ aparate pentrumãsurarea tensiunii, glicemiei ºi colesterolului. Printre mijloacele de diagnostic senumãrã: testul de graviditate, de ovulaþie, trusa HIV ºi testul de detectare a scau-nelor cu sînge. Deci pacienþilor li se cere sã se familiarizeze cu tehnologii care înainteerau exclusiv domeniul doctorilor, al asistentelor medicale sau tehnicienilor cali-ficaþi. Mai mult, pacienþilor li se cere sã îºi ia eºantioane de urinã, sînge sau materiifecale, lucru care, cîndva, era realizat cu profesionalism numai de cãtre cadrelemedicale. Dar într-o epocã cu servicii medicale foarte scumpe este mai ieftin ºi maieficient (nu sînt necesare deplasãri la doctor sau laborator) ca pacienþii sã-ºi moni-torizeze afecþiunile ºi sã îºi facã analizele singuri. Astfel de analize fãcute acasã potdepista probleme care altfel ar rãmîne nedescoperite, dar pot duce ºi la panicãinutilã sau la „rezultate pozitive false“. În orice caz, cei mai mulþi dintre noi lucrãmacum, cel puþin parþial, ca personal medical neplãtit.

Folosirea automatelor în industria bancarã permite tuturor sã lucreze cîtevaminute neplãtiþi în acest sistem (adesea se ºi plãteºte pentru acest privilegiu).Recent, pentru a încuraja utilizarea acestor automate, unele bãnci percep o taxãpentru a beneficia de un astfel de serviciu realizat de un angajat.63

Companiile de telefonie îi pun astãzi pe oameni în situaþia de a fi, cîtevaminute pe zi, operatori. În loc de a cere unui operator interurban sã facã legãtura,oameni sînt instruiþi sã stabileascã singuri astfel de legãturi, cerîndu-li-se astfel sãaibã lungi liste cu numere de telefon ºi coduri de zone. În loc de a forma un sim-plu 0 pentru a obþine o convorbire interurbanã, oamenii trebuie sã-ºi aminteascãnumere lungi cu prefixul 800 pentru a economisi bani. Un alt demers al compani-ilor este acela de a-i face pe oameni sã caute numerele de telefon într-o carte detelefon, ºi nu sã apeleze la un operator. Pentru a descuraja apelul la un operator,preþul pentru astfel de servicii este ridicat. În statul Washington, abonaþii îºi potinstala singuri telefonul, conectîndu-l la reþea, formînd 811 ºi rãspunzînd, printastarea unor cifre, la un numãr de întrebãri puse de calculator.64

Cînd contactãm diverse firme, în loc de a da peste un operator uman urmãmadesea un set de instrucþiuni ale unui calculator, tastînd un numãr impresionantde cifre ºi coduri înainte de a obþine, în cele din urmã, interiorul dorit.65 Iatã cumdescrie un umorist o astfel de „conversaþie“ ºi efortul pe care îl face apelantul:

Cel pe care încercaþi sã-l contactaþi – Thomas Watson – nu este disponibil acum. Pentru a lãsa unmesaj, aºteptaþi semnalul. Pentru a va asculta mesajul, apãsaþi 7. Pentru a schimba mesajul dupãce-l veþi reasculta, apãsaþi 4. Pentru a mai adãuga ceva la mesajul dumneavoastrã apãsaþi 5. Pentrua contacta pe altcineva, apãsaþi pe asterisc ºi introduceþi extensia de patru cifre. Pentru a ascultao melodie apãsaþi 23. Dacã doriþi sã contactaþi o persoanã umanã, un efort inutil, apãsaþi 0 – pentrucã noi vã tratãm ca pe o fiinþã umanã.66

Eficienþa 65

Serviciul poºtal îi pune pe oameni la treabã forþîndu-i sã foloseascã codurilungi. Deoarece tehnologiile automate resping scrisorile care nu au adresa scrisãclar, serviciul poºtal cere acum ca, pe plic, adresele sã fie dactilografiate.67

De obicei, la recensãmînt, în loc sã fie intervievaþi de funcþionarul guverna-mental, cetãþenilor li se trimit, prin poºtã, chestionare pe care sã le completezesinguri.

Multe dintre aceste exemple pot pãrea banale. Nu-i cine ºtie ce sã scrii un codsau sã cauþi un numãr în cartea de telefon. Dar omniprezenþa acestor activitãþiaratã cã, de fapt, clientul modern consumã o cantitate semnificativã de timp ºienergie fãcînd muncã neplãtitã pentru diverse organizaþii. În acest fel, deºi orga-nizaþiile devin mai eficiente, clienþii sînt adesea sacrificaþi pe altarul comoditãþii ºieficienþei.

Concluzie

Prima dimensiune a mcdonaldizãrii, eficienþa, presupune gãsirea mijloaceloroptime pentru atingerea scopurilor. Restaurantul fast-food deþine locul fruntaº încãutarea eficienþei maxime, acestuia alãturîndu-i-se ºi alte elemente ale societãþiinoastre în curs de mcdonaldizare. Strãdania de a obþine o eficienþã din ce în cemai mare poate îmbrãca forme diferite, dar în sistemele mcdonaldizate aceasta aluat în primul rînd forma optimizãrii diverselor procese, a simplificãrii produselorºi a serviciilor ºi a folosirii clientului pentru a efectua munca pe care o fãceauangajaþii.

Ca ºi în cazul celorlalte dimensiuni ale mcdonaldizãrii, nu existã nici o îndoialãcã mai multã eficienþã este avantajoasã pentru toatã lumea. Totuºi, este importantsã subliniem cã, în general, mecanismele concepute pentru a crea eficienþã sîntaplicate de organizaþii în propriul lor interes, iar interesele lor nu sînt întotdeaunaaceleaºi cu ale clienþilor. Mai mult, eforturile de sporire a eficienþei se intensificã,avînd ca rezultat o lume care nu se organizeazã pentru a susþine interesele con-sumatorului. Totuºi, cu cît eficienþa este mai mare, cu atît o dorim ºi mai mult. Înfinal, ajungem adesea sã dorim lucruri care s-ar putea sã nu fie în interesul nostru.

Mcdonaldizarea nu este numai o problemã de eficienþã. Ea presupune ºi calcula-bilitate: calculare, numãrare, cuantificare. De fapt, cantitatea tinde sã devinã unsurogat pentru calitate.1 Se stabilesc standarde numerice atît pentru procese (pro-ducþia, de exemplu), cît ºi pentru rezultatele finale (produsele). În ceea ce priveºteprocesele, accentul se pune pe vitezã (de obicei mare), în timp ce în cazul rezul-tatelor finale accentul se pune pe numãrul de produse realizate ºi livrate, precumºi pe dimensiunea lor (de obicei mare).

Calculabilitatea are mai multe consecinþe pozitive, cea mai importantã fiindaceea de a produce ºi obþine rapid cantitãþi mari de produse. Clienþii dintr-unrestaurant fast-food obþin rapid multã mîncare, directorii ºi patronii obþin o marecantitate de muncã de la angajaþi, iar munca se efectueazã rapid. Totuºi, accentulpus pe cantitate poate afecta negativ atît calitatea proceselor, cît ºi rezultatul aces-tora. Pentru clienþi, calculabilitatea înseamnã sã ia masa în fugã (puþin probabil oexperienþã calitativã), iar mîncarea consumatã este aproape întodeauna mediocrã.Pentru angajaþi calculabilitatea înseamnã ºanse puþine sau chiar nule ca munca lorsã capete vreun sens; deci au de suferit atît munca, cît ºi produsele ºi serviciile.

Calculabilitatea este corelatã cu celelalte dimensiuni ale mcdonaldizãrii. Deexemplu, calculabilitatea uºureazã determinarea eficienþei, adicã stabilirea aceloretape care reduc timpul ºi, de aceea, sînt considerate cele mai eficiente. O datãcuantificate, produsele ºi procesele devin mai previzibile, pentru cã ele folosescaceleaºi cantitãþi de materiale ºi timp indiferent de loc sau moment. Cuantificareaeste, de asemenea, legatã de control, în special de crearea tehnologiilor care reali-zeazã sarcini într-o anumitã unitate de timp sau produse de o anumitã greutatesau mãrime. Calculabilitatea duce în mod clar la iraþionalitate, deoarece, printrealtele, accentul pus pe cantitate poate influenþa negativ calitatea.

Esenþialã pentru discuþia despre calculabilitate în societatea contemporanã estefolosirea pe scarã largã a calculatorului.2 Tendinþa de a cuantifica totul a fost stimu-latã de dezvoltarea ºi rãspîndirea calculatoarelor. Primul calculator, construit în1946, cîntãrea 30 tone, folosea 19.000 de lãmpi (care explodau mereu), ocupa o

Calculabilitatea 67

4. CalculabilitateaMarele Mac ºi micii cartofi prãjiþi

camerã întreagã ºi avea o capacitate foarte limitatã. Acum, datoritã cipurilor de sili-con (inventate în anii ’70), care reduc circuitele electronice la dimensiuni micro-scopice, calculatoarele sînt mult mai mici (palmtop-uri, laptop-uri ºi notebook-uri),mai puternice ºi mai ieftine. Proliferarea calculatoarelor personale ne permite sãfacem mai multe calcule, cu o vitezã sporitã. Multe aspecte ale societãþii de astãzi,orientatã spre cantitate, nu ar putea exista sau ar trebui modificate în maremãsurã dacã nu ar fi calculatorul. Iatã cîteva exemple:

– Înscrierea unei armate de studenþi la mari universitãþi de stat, prelucrarea rezultatelor ºirecalcularea permanentã a mediilor.

– Investigaþii medicale complexe în care pacientului i se fac analize de sînge ºi urinã. Rezul-tatele au forma unor serii de numere referitoare la o varietate de parametri, alãturi de valorilenormale ale acestora. Aceastã cuantificare permite un diagnostic eficient ºi îi dã pacientului posi-bilitatea de a fi un fel de medic autodidact.

– Perfecþionarea ºi rãspîndirea cãrþii de credit. Calculatorul a fãcut posibilã realizarea, cu aju-torul cãrþii de credit, a miliarde de tranzacþii. La rîndul ei, rãspîndirea cãrþii de credit a fãcutposibilã creºterea uriaºã a cheltuielilor pentru consum ºi a vînzãrilor.

– Capacitatea reþelelor de televiziune de a prezenta, aproape instantaneu, rezultatelealegerilor politice.

– Sondaje politice ºi evaluãri TV practic continue.

Deºi, fãrã nici un dubiu, societatea se îndrepta deja spre o calculabilitate spo-ritã, progresul continuu în domeniul tehnologiei calculatoarelor a stimulat ºi aextins aceastã tendinþã. Avînd permanent în minte rolul esenþial al calculatorului,în cele ce urmeazã vom discuta trei aspecte-cheie ale calculabilitãþii: (1) accentulpe cantitate, ºi nu pe calitate, (2) crearea iluziei de cantitate ºi (3) reducerea pro-ducþiei ºi a serviciilor la cifre.

Accentul pus pe cantitatea, ºi nu pe calitatea produselor

Restaurantul McDonald’s a pus întotdeauna accentul pe mãrime; acesta, ca ºi altereþele fast-food, are mentalitatea potrivit cãreia „mai mare înseamnã mai bun“.3

Mult timp, cele mai vizibile simboluri ale acestui fapt erau panourile mari, de obi-cei sub uriaºe arcade aurii, care fãceau reclamã la milioanele ºi mai tîrziu miliar-dele de hamburgeri vînduþi de McDonald’s. A fost o modalitate mai puþin elegantãde a-i înºtiinþa pe oameni despre marele succes al firmei (o datã cu recunoaºtereasuccesului pe scarã mare, firma nu mai trebuie sã se evidenþieze astfel; de aici ºireducerea numãrului de simboluri ºi a mãrimii arcadelor aurii).4 Numãrul din ceîn ce mai mare de hamburgeri vînduþi dovedea potenþialilor clienþi nu numai suc-cesul reþelei, ci susþinea ºi ideea cã vînzãrile erau uriaºe datoritã calitãþii superioarea acestora. Deci cantitatea apãrea ca un echivalent al calitaþii.

McDonald’s evidenþiazã cantitatea chiar prin denumirile produselor. Binecunoscutul exemplu este Big Mac (McDonald’s experimenteazã Mega Mac, cu50% mai mare decît Big Mac). Un hamburger mare este preferat pentru cã, pur ºi


simplu, clientul primeºte o porþie îndestulãtoare. Mai mult, clienþii sînt fãcuþi sãcreadã cã primesc o cantitate mare de mîncare pentru un preþ mic. Clienþii care îºifac socotelile vor avea sentimentul cã au fãcut o afacere bunã, dacã nu chiar ceamai bunã la McDonald’s.

Industria fast-food: despre „Whalers“ ºi „Big Fishes“

Multe restaurante fast-food copiazã accentul pus de McDonald’s pe cantitate.Burger King atrage atenþia asupra cantitãþii de carne din „Whopper“ ºi „Big King“(un cheeseburger dublu) ºi de peºte din „Whaler“* (cãruia – nu ne mai suprinde –acum i se spune „Big Fish“). Firmele Wendy’s îºi au proprii „Biggie“, inclusiv cartofiprãjiþi „Biggie“. ªi „Jack in the box“ au „Colossus“, restaurantul Hardee, „MonsterBurger“, Pizza Hut are pizza „BIGFOOT“, firma Domino’s îºi face reclamã la„Dominator“, restaurantul Little Caesar promoveazã „Big! Big!“, iar KentuckyFried Chicken oferã un meniu „mega“. Taco Bell oferã un meniu numit Big Fill:cinci feluri de burittos care ajung, împreunã, la o jumãtate de livrã, pentru un preþde 99 cenþi sau chiar mai puþin.5 La fel, ºi 7-Eleven le propune clienþilor sãi un hotdog numit „Big Bite“ (Marea îmbucãturã) ºi o bãuturã rãcoritoare numitã „BigGulp“, iar mai recent chiar „Super Big Gulp“. În ultimii ani s-a înregistrat tendinþaca restaurantele fast-food sã serveascã porþii din ce în ce mai mari. De exemplu,McDonald’s oferã acum cartofii prãjiþi „Super Size“ (mãrime excepþionalã), cu 20%mai mari decît înainte, iar clienþii sînt sfãtuiþi sã îºi „supradimensioneze“ meniurile.Mai avem, de asemenea, „Double Quarter Pounder“ ºi „Triple Cheeseburger“.6

Acest accent pe cantitate sugereazã faptul cã restaurantele fast-food nu sîntinteresate sã spunã nimic despre calitate.7 Dacã ar fi interesaþi ºi-ar denumi pro-dusele „McDelicious“ (McDelicios) sau „McPrime“ (McExtra). Dar adevãrul estecã obiºnuiþii restaurantului McDonald’s ºtiu cã nu primesc mîncare de cea maibunã calitate:

Nimeni, dar absolut nimeni, cu excepþia cîtorva persoane din conducerea firmei McDonald’s, nuºtie exact ce cuprinde umplutura hamburgerului, din ce este fãcutã, ºi aceasta este uºor de trecutcu vederea. O datã am desfãcut chifla […] ºi am privit umplutura McDonald’s în stare nudã.Arãta, ºi n-am s-o uit niciodatã, ca un burete îmbibat în detergent.

Sã privim lucrurile în faþã. La McDonald’s nimeni nu se gîndeºte la ceea ce se aflã în chiflã.Îl cumperi, îl mãnînci, mototoleºti ambalajul ºi-l arunci la coº ºi ieºi de acolo precum LoneRanger**.8

Un alt observator susþine cã oamenii merg la McDonald’s nu pentru a lua o masãbunã, delicioasã, ci pentru „a-ºi face plinul“9. McDonald’s este locul unde îþi poþiumple stomacul cu calorii ºi carbohidraþi ca sã poþi trece la urmãtoarea activitate

Calculabilitatea 69

* Cuvînt derivat din whale – balenã (n. tr.).** Lone Ranger (Cãlãreþul Singuratic)– personaj din poveºtile despre Vestul Sãlbatic ameri-

can, care luptã pentru dreptate; 1949-1957 – serial TV (n. tr.).

raþionalizatã. Este mult mai eficient sã mãnînci pentru a-þi face plinul decît pentrua te bucura de o experienþã gastronomicã.

Tendinþa restaurantelor fast-food de a neglija calitatea în goana dupã vînzãrimari ºi rapide este foarte bine exemplificatã de trista poveste a colonelului Har-land Sanders, fondatorul firmei Kentucky Fried Chicken. Calitatea tehnicilor salede preparare ºi ingredientele secrete (pe care la început însãºi soþia sa le ames-teca, împacheta ºi livra) au avut un mare succes ºi au dus, pînã la sfîrºitul anului1960, la apariþia unei reþele de 400 de unitãþi cu francizã. Sanders þinea foarte multla calitate, mai ales la sosul sãu: „Pentru Sanders, esenþa artei sale era sosul, ames-tecul de plante aromate ºi condimente pe care l-a descoperit în timp ºi cu rãbdare.Ambiþia lui era sã facã un sos atît de bun, încît oamenii pur ºi simplu sã mãnîncesosul ºi sã arunce «afurisitul de pui».“10

Dupã ce, în 1964, Sanders ºi-a vîndut afacerea, el ºi-a pãstrat doar rolul de sim-bol ºi purtãtor de cuvînt al firmei Kentucky Fried Chicken. Noii proprietari ºi-aufãcut repede cunoscutã preferinþa pentru rapiditate, ºi nu calitate. „Sosul colone-lului era fantastic, au fost ei de acord. […] Dar era prea complex, necesita preamult timp, era prea scump. Trebuia sã fie schimbat. Nu era fast-food.“ Ray Kroc,care se împrietenise cu colonelul Sanders, ºi-l aminteºte spunînd: „Fir-ar sã fie desosuri. […] Au prostituat tot ce am avut. Am avut cel mai grozav sos din lume ºiticãloºii l-au scos, l-au diluat, l-au subþiat ºi sînt al naibii de furios.“11

În cel mai bun caz, clienþii pot aºtepta de la un restaurant fast-food o mîncaremodestã cu un gust puternic – de aici cartofii prãjiþi dulci/sãraþi, sosuri bine ase-zonate, shake-uri cu zaharinã. La asemenea cerinþe de calitate modeste, clienþii aumai multe aºteptãri în ceea ce priveºte cantitatea. Ei se aºteaptã sã obþinã mîncaremultã pentru care sã plãteascã relativ puþin.

Chiar ºi cele mai bune reþele de restaurante mcdonaldizate sînt recunoscutepentru mãrimea porþiilor ºi mediocritatea mîncãrii. Cineva de la Olive Gardenspunea: „Rãmîne un mister ce anume îi aduce pe clienþi la aceastã cunoscutã reþea.Mîncarea este evident mediocrã, nimic nu este prost ºi nimic excepþional ºi niciautentic italian.“ Desigur, motivul este cantitatea. „Porþiile […] sînt mari […], aºacã o sã plecaþi probabil sãtui, ceea nu înseamnã ºi satisfãcuþi…“12

Învãþãmîntul superior: note, performanþe, calificative, ierarhizãri

Industria restaurantelor nu este singurã în devotamentul ei faþã de tot ce poate ficuantificat. În învãþãmînt cele mai multe cursuri au o duratã standard, pe sãptã-mîni ºi ore pe sãptãmînã. În esenþã, se acordã puþinã atenþie faptului cã o materiese învaþã cel mai bine într-un anumit numãr de sãptãmîni sau ore pe sãptãmînã.Accentul se pune pe cîþi studenþi – sau produse – pot fi trecuþi prin sistem ºi ce cali-ficative obþin, nu pe ce au învãþat sau pe deprinderea de a învãþa.

Întreaga experienþã din ºcoalã, liceu sau colegiu poate fi reprezentatã printr-osingurã cifrã: media. Înarmaþi cu aceasta, studenþii pot da examene cu rezultate


cuantificabile. Colegiile, liceele, ºcolile profesionale se pot decide asupra a trei saupatru cifre pentru a hotãrî admiterea sau respingerea unui student.

În ceea ce-i priveºte, studenþii pot sã-ºi aleagã universitatea în funcþie de cali-ficativele acesteia. Este una din cele mai bune zece universitãþi din þarã? Este facul-tatea de fizicã a acesteia printre primele zece? Au echipele ei sportive rezultatedeosebite?

Angajatorii potenþiali pot decide angajarea absolvenþilor þinînd cont de cali-ficative, de ierarhizarea în clasã, precum ºi de ierarhizarea universitãþii pe care auabsolvit-o. Pentru a-ºi spori ºansele de a obþine un loc de muncã, studenþii potîncerca sã adune diferite diplome ºi credite, în speranþa cã angajatorii vor consi-dera cã dimensiunea listei de diplome garanteazã calitatea candidatului. Scrisorilede recomandare, oricît de importante ar fi, sînt adesea înlocuite cu formularestandard, cu calificative cuantificabile (de exemplu, „între primii 5 la sutã dinclasã“, „ierarhizat al cincilea dintr-o clasã de 25“).

Numãrul de titluri pe care le are cineva este important nu numai pentru obþi-nerea unei slujbe. De exemplu, oameni care au ocupaþii diverse folosesc din ce înce mai des liste cu prescurtãri de titluri dupã numele lor pentru a-ºi convingepotenþialii clienþi cã sînt competitivi. (Titlurile mele BA, MBA ºi PhD* se presu-pune cã îl conving pe cititor cã sînt competent pentru a scrie aceastã carte, deºi,probabil, o licenþã în „hamburgerologie“ ar fi mai relevantã.) Un expert în asigu-rãri, al cãrui nume era urmat de ASA, FSVA, FAS, CRA ºi CRE, spunea: „Cu cît aimai multe iniþiale dupã nume, cu atît [potenþialii clienþi] sînt mai impresionaþi.“13

Totuºi, doar numãrul de titluri spune puþin despre competenþa persoanei respec-tive. De exemplu, pentru a-i impresiona pe pãrinþii copiilor, un director de tabãrãºi-a adãugat dupã nume titlul „ABD“. Toþi absolvenþii de învãþãmînt superior ºtiuînsã cã aceastã etichetã informalã (ºi negativã) înseamnã „All But Dissertation“(„fãrã diplomã“) ºi se referã la cei care ºi-au încheiat cursurile, dar nu ºi-au sus-þinut lucrarea. Este interesant de observat cã au apãrut organizaþii al cãror unicscop este sã furnizeze, uneori chiar prin poºtã, titluri fãrã sens.

Accentul pe factori cuantificabili este obiºnuit chiar ºi printre profesorii decolegiu („muncitorii“, dacã îi considerãm pe studenþi ca fiind „produsele“). Deexemplu, în cele mai multe universitãþi ºi colegii studenþii evalueazã fiecare cursrãspunzînd la întrebãri care au o scalã de la 1 la 5, 1 fiind punctajul minim, 5maxim. La sfîrºitul semestrului, profesorul primeºte ceea ce este de fapt un raportde evaluare al întregului curs. Nu existã, sau este foarte micã, posibilitatea ca stu-denþii sã ofere evaluãri calitative ale profesorilor lor. Dacã evaluãrile sînt de doritdin multe puncte de vedere, ele au totuºi ºi urmãri nefaste. Spre exemplu, acesteaau tendinþa de a aprecia profesorii care „fac spectacol“, au simþul umorului ºi nucer prea mult de la studenþi. Profesorul serios, care cere mult de la studenþi, nu va

Calculabilitatea 71

* Licenþiat, master ºi doctor în ºtiinþe umane (n. tr.).

obþine un scor bun în astfel de evaluãri, deºi calitatea cursurilor sale poate fi maibunã decît în cazul profesorului actor.

Factorii cantitativi sînt importanþi nu numai în predare, dar ºi în cercetare ºiproducþie. Presiunea imperativului „publici sau pieri“ asupra celor din mediileuniversitare îi determinã sã urmãreascã mai curînd numãrul de materiale publi-cate decît calitatea lor. Cel cu o listã lungã de articole sau cãrþi este preferat, înmomentul angajãrii sau promovãrii, celui cu o listã scurtã de publicaþii. Astfel, decurînd, Universitatea Rutgers a respins un profesor premiat, întrucît, în termeniicomisiei de concurs pentru post, lista sa de publicaþii nu era „cît ar fi trebuit delungã pentru concurs“14. Consecinþa nefericitã a acestei prejudecãþi o constituiefie publicarea unor lucrãri care nu sînt de cea mai bunã calitate, insuficient elabo-rate, fie publicarea, cu variaþii minime, a aceleiaºi idei sau descoperiri.

Un alt factor cantitativ în mediul academic îl constituie notele acordate înfuncþie de editurile unde au fost publicate lucrãrile. În ºtiinþele fundamentale,articolele publicate în revistele de specialitate primesc note mai mari, cãrþile fiinddepunctate. În ºtiinþele umane, cãrþile sînt mai apreciate decît articolele. Publi-carea la anumite edituri (cum ar fi cazul celor universitare) este mai valoroasãdecît la altele (cele comerciale, de exemplu).

În acest sens, în sociologie, un sistem oficial de ierarhizare acordã punctajearticolelor publicate în reviste de specialitate. Astfel, unui articol publicat în pres-tigioasa American Sociological Review i se acordã 10 puncte, maximum în acest sis-tem, iar unuia publicat în mult mai puþin prestigioasa revistã Antarctic Journal of

Sociolgy (o revistã de ficþiune, de fapt, fãrã nici o supãrare), numai un punct. Prinacest sistem, profesorul ale cãrui articole publicate însumeazã 340 de puncte estede douã ori mai „bun“ decît cel care obþine 170.

Totuºi, aºa cum se întîmplã de multe ori, accentul pus pe cantitate nu presu-pune ºi calitatea:

– Este puþin probabil ca munca de o viaþã a unui profesor sã poatã fi redusã la un singurnumãr. De fapt este imposibil sã se cuantifice o idee, o teorie sau o descoperire.

– Sistemul ierarhizãrilor þine seama doar indirect de calitatea muncii. Adicã ierarhizarea sebazeazã pe calitatea revistei în care s-a publicat articolul, ºi nu pe calitatea articolului în sine. Nuse face nici un efort pentru a evalua calitatea articolului, contribuþia sa la domeniul respectiv.Mai mult, pot apãrea articole slabe în reviste bune ºi articole excelente în reviste neînsemnate.

– Un profesor care scrie doar cîteva lucrãri, dar de o calitate deosebitã, nu reuºeºte într-unastfel de sistem, dar, invers, cineva care produce lucrãri numeroase, dar mediocre, ar puteaobþine un punctaj ridicat. Acest tip de sistem îi poate conduce pe sociologii ambiþioºi (ºi pe alþiidin diverse domenii academice) la concluzia cã nu îºi pot permite sã piardã ani de zile cizelînd osingurã lucrare, întrucît aceasta nu va însemna prea mult în punctajul lor.

Orice sistem care pune un asemenea accent pe cantitatea lucrãrilor publicateva produce o mare cantitate de lucrãri mediocre.


În încercarea de a evalua calitatea unei lucrãri, ºtiinþele exacte au produs ºi altesisteme de cuantificare: de cîte ori este citatã o lucrare de cãtre alþi autori. Se pre-supune cã o lucrare importantã, cu greutate, va fi folositã ºi citatã ºi de alþi oamenide ºtiinþã. Ne stau la dispoziþie liste publicate anual pentru a calcula de cîte orieste citat un om de ºtiinþã. Totuºi, problema evaluãrii calitãþii rãmîne. Poate firedus impactul unei lucrãri academice la un singur numãr? Folosirea unor ideifundamentale ale unui om de ºtiinþã poate influenþa un domeniu mult mai multdecît numãrul mare de citãri ale lucrãrilor unui alt om de ºtiinþã. Mai mult, sim-plul fapt cã o lucrare este citatã nu spune ºi în ce mod este citatã. O lucrare fãrãvaloare, atacatã de mulþi ºi, deci, citatã de multe ori i-ar putea aduce autorului unnumãr mare de puncte. Invers, s-ar putea ignora o lucrare importantã care, deexemplu, devanseazã epoca ºi al cãrei autor nu este citat decît de cîteva ori. Caîntotdeauna, cantitatea nu înseamnã neapãrat ºi calitate ºi poate fi chiar o dovadãa unei calitãþi îndoielnice.

Nu cu mult timp în urmã, Donald Kennedy, pe atunci rectorul UniversitãþiiStanford, a anunþat o schimbare în politica de angajare, promovare ºi menþinereîn post a cadrelor facultãþii. Deranjat de un raport care arãta cã „aproape jumãtatedin profesorii facultãþii considerã cã lucrãrile lor ºtiinþifice sînt pur ºi simplu numã-rate, ºi nu evaluate atunci cînd se iau hotãrîri privind personalul“, Kennedy a spus:

În primul rînd, sper cã sîntem de acord cã abordarea cantitativã a activitãþii de cercetare dreptcriteriu pentru numirea sau promovarea în funcþie este o idee falimentarã […]. Supraproducþiastudiilor de rutinã este unul dintre aspectele cele mai absurde ale vieþii academice contempo-rane ºi, prin cuantificarea volumului, tinde sã ascundã lucrãrile cu adevãrat importante, irosindtimp ºi resurse valoroase.15

Pentru a rezolva aceastã problemã, Kennedy a propus reducerea ponderiinumãrului de lucrãri publicate în luarea deciziilor privind personalul. El a speratcã limita propusã „va schimba convingerea înspãimîntãtoare cã numãratul ºi cîn-tãritul sînt cele mai importante mijloace de evaluare ale cercetãrii academice.“16

Rãmîne de vãzut dacã Stanford ºi celelalte universitãþi americane, vor fi în stare sãlimiteze primatul aspectului cantitativ faþã de cel calitativ.

Serviciile medicale: pacienþii cîntãriþi în dolari

În instituþiile medicale lucrative (cum ar fi Humana), medicii ºi ceilalþi angajaþi sesimt obligaþi sã contribuie la profitabilitatea corporaþiei. De exemplu, limitareatimpului pentru un pacient ºi consultarea numãrului maxim de pacienþi care potfi examinaþi într-o singurã zi permit corporaþiei sã reducã costurile ºi sã sporeascãprofiturile. Acest accent pe cantitate poate constitui o ameninþare la adresa cali-tãþii îngrijirii medicale. Profiturile pot fi crescute constrîngîndu-i pe doctori sãpetreacã mai puþin timp cu pacienþii, sã consulte mai mulþi pacienþi, sã abando-neze tehnicile de diagnostic ºi tratament pe termen lung, sã respingã pacienþii

Calculabilitatea 73

care nu pot plãti ºi sã acorde consultaþii numai acelor pacienþi ale cãror afecþiunipot aduce profituri mari.

Urmînd modelul instituþiilor medicale lucrative, toate birocraþiile medicale îm-ping medicina spre o mai mare calculabilitate. Chiar instituþiile medicale nonprofit(cum ar fi spitalele ºi centrele de medicinã preventivã) angajeazã manageri profe-sioniºti ºi folosesc sisteme sofisticate de contabilitate.

Prin sistemul asigurãrilor de sãnãtate Medicare, Guvernul federal a introdusplata anticipatã ºi programul pentru grupurile de diagnostic17, în cadrul cãruia oanumitã sumã le este returnatã spitalelor pentru un anumit diagnostic, indiferentde perioada de spitalizare a pacientului. Înainte de 1983, guvernul rambursa oricefacturã „rezonabilã“. Organizaþiile medicale sînt ºi ele din ce în ce mai îngrijoratede creºterea costurilor ºi încearcã sã rezolve problema limitînd gama serviciilorpentru care sînt dispuse sã plãteascã firmele respective. Astfel, un terþ (o com-panie de asigurãri) s-ar putea sã refuze sã plãteascã pentru anumite tratamentesau pentru spitalizare, ori sã plãteascã numai o anumitã sumã.

Doctorii, care în mod tradiþional au pus calitatea îngrijirii pacientului mai presusde orice altceva (cel puþin la modul ideal), se plîng de acest accent pus pe calcu-labilitate. Un sindicat al medicilor a recurs la grevã, protestînd împotriva unorprobleme cum ar fi numãrul obligatoriu de consultaþii, numãrul de pacienþi asis-taþi ºi corelarea salarizãrii medicilor cu productivitatea. Aºa cum arãta liderul unuisindicat al medicilor, oricît de romantici ar fi doctorii, „ei sînt singurii care se gîn-desc la pacienþi ca la niºte fiinþe, ºi nu la […] greutatea lor în dolari.“18

Televiziunea: aspectele estetice sînt întotdeauna secundare

Programarea emisiunilor de televiziune se face, în foarte mare mãsurã, dacã nuaproape exclusiv, pe baza factorilor cantitativi, ºi nu calitativi. Audienþa, nu cali-tatea unui program, determinã venitul din reclamã pe care se presupune cã îl vaaduce ºi, deci, longevitatea acestuia. Un vicepreºedinte de la ABC sublinia claraccentul pus pe calculabilitate: „Programele televiziunii comerciale sînt conceputeîn aºa fel încît sã atragã audienþa spre mesajul publicitar al reclamelor care înso-þesc programul. […] Valorile inerente legate de creativitatea esteticã a acestora[calitatea] sînt importante, dar întotdeauna secundare.“19 Astfel, de-a lungul anilor,reþelele comerciale au renunþat, datoritã slabei audienþe, la multe programe apre-ciate de critici.

În încercarea de a stabili care dintre ele vor obþine cel mai ridicat coeficient deaudienþã, programele propuse sînt testate pe un eºantion de public. Sînt alesepentru a fi difuzate acele programe noi ale cãror emisiuni-pilot obþin sau dovedesccã au potenþial pentru un rating superior. Apoi soarta programelor este decisã deservicul de evaluãri A.C. Nielsen (înfiinþat în 1936 de Arthur C. Nielsen pentru amãsura audienþa radio ºi, din anii ’50, folosit ºi pentru televiziune).20 Pentruaceasta, Nielsen a instalat în casele unui eºantion de telespectatori americani con-toare electronice sofisticate ºi calculatoare acþionate manual (completate de jurnale


scrise de mînã). Rating -urile se stabilesc pe baza numãrului de familii selectate defirma Nielsen care urmãresc un anumit program.

De-a lungul anilor, sistemele de rating pentru televiziune au devenit din ce în cemai sofisticate. În loc de a se baza numai pe totalul cifrelor, unele programe reu-ºesc sau eºueazã pe baza rating -urilor realizate pe anumite grupuri demografice.Difuzorii de reclamã care se adreseazã în primul rînd unui anumit grup demogra-fic vor susþine un program cu un indice global de rating relativ scãzut (de exemplu,mult aclamatul Homicide, deºi a eºuat ºi, în cele din urmã, în 1999, a fost sistat dincauza indicelui general de rating), atîta timp cît indicele de rating pe grupul-þintãva fi ridicat.

Desigur, rating -ul nu spune nimic despre calitatea programelor. Exemple în acestsens pot fi unele programe care au avut parte de aprecieri elogioase, cum ar fi Picket

Fences, Homicide, Life on the Street ºi I’ll Fly Away ºi care, permanent, au obþinut indicide rating scãzuþi. Aceastã diferenþã dintre rating ºi calitate este unul dintre motivelepentru care existã Public Broadcasting System* (Serviciul Public de Televiziune).Datoritã finanþãrii publice, PBS poate decide difuzarea unui program bazîndu-semai degrabã pe calitatea acestuia decît pe rating. De fapt, cînd difuzarea serialuluiI’ll Fly Away a fost sistatã la NBC, ea a fost preluatã de PBS21.

În ciuda puterii ºi a popularitãþii sale, sistemul Nielsen are o serie de slãbiciuni:eºantionul este mic (5.000 de familii, 13.000 de persoane); este monitorizatã numaio parte a pieþelor americane de televiziune; indivizii pot minþi în sondajele carefolosesc jurnale scrise de mînã; rezultatele ierahizãrilor bazate pe jurnale variazãde la o piaþã la alta.22 Întrebat dacã evaluãrile firmei Nielsen sînt demne de încre-dere, un reprezentant de la NBC spunea: „Nu cred cã au dat cuiva vreun motiv sãaibã încredere în ele. Adevãrul este cã Nielsen foloseºte un sistem în mod evidentdeficient în privinþa acurateþei ºi a utilitãþii.“23 Nielsen continuã sã joace un rolesenþial în programarea emisiunilor televizate, deºi reþelele de televiziune încearcãsã creeze un sistem alternativ de rating.

Date fiind condiþiile istorice în care au apãrut, televiziunile din Europa sîntmai degrabã publice decît private. Ca urmare, au fost în mai micã mãsurã obligateca, pentru a-ºi spori popularitatea, sã facã pe placul sponsorilor comerciali, acor-dînd mult mai multã atenþie calitãþii programelor. Totuºi, chiar ºi aceste televiziunipublice difuzeazã cele mai cunoscute programe americane. Mai mult, apariþiateleviziunii europene private prin cablu ºi a reþelelor de televiziune prin satelit afãcut ca ºi la televiziunea europeanã deciziile privind programele sã fie asemãnã-toare cu cele din televiziunea americanã.

Calculabilitatea 75

* Canal de televiziune nonprofit care nu transmite reclame. A fost înfiinþat în 1967 ºi estefinanþat de cãtre guvernul Statelor Unite, companii ºi public. Este cunoscut pentru difuzarea unorprograme de bunã calitate cum ar fi Sesame Street ºi serialele National Geographic Special (n. tr.).

Sportul: Nadia Comãneci a obþinut exact 79,275 puncte

Calitatea diverselor sporturi a scãzut, a fost sacrificatã în favoarea calculabilitãþii.De exemplu, natura manifestãrilor sportive s-a schimbat datoritã cerinþelor im-puse de televiziune.24 Deoarece multe echipe îºi obþin veniturile din aceste con-tracte, ele vor sacrifica interesele spectatorilor ºi vor compromite chiar jocul pentrua spori cîºtigul televiziunii.

Un exemplu în acest sens este aºa-numita „pauzã de publicitate“. Pe vremuri,reclamele comerciale se transmiteau în pauzele jocurilor, de exemplu în timpulunui time-out solicitat de o echipã, în pauza jocului sau între runde. Numai cã aces-tea erau prea rare pentru a aduce sumele uriaºe pe care clienþii care îºi fãceaureclamã erau dispuºi sã le plãteascã. Acum aceste întreruperi, atît în baschet cît ºiîn fotbal, fac parte din program. Posesorii licenþelor de transmisie îºi mãresc veni-turile din reclame, dar momentul-cheie al acþiunii unei echipe se poate pierdedatoritã unei astfel de întreruperi inoportune. Astfel, aceste întreruperi altereazãnatura multor sporturi; ele pot afecta chiar rezultatul jocului. De asemenea, pentrusuporterii care sînt la faþa locului ºi au plãtit preþuri mari pe bilete pentru acestprivilegiu, reclamele întrerup continuitatea jocului. Suporterii care stau acasã potcel puþin sã urmãreascã reclamele; cei de pe teren n-au ce sã urmãreascã pînã lareluarea meciului. Managerii considerã aceste efecte negative asupra calitãþii jocu-lui ca nesemnificative în comparaþie cu cîºtigul obþinut din numãrul din ce în cemai mare de reclame.

Totuºi, sportul continuã sã stimuleze calitatea atît în sporturile individuale, cît ºiîn cele de echipã: sã ne gîndim la puterea unui star al baschetului ca ShaquilleO’Neill ºi la performanþa echipei New York Yankees în 1998. În acelaºi timp, fac-torii cantitativi au avut întotdeauna o importanþã uriaºã în sport. În multe cazuri,calitatea este direct legatã de cantitate – cu cît este mai bunã performanþa, cu atîtscorul ºi numãrul de victorii sînt mai mari. De-a lungul anilor a crescut accentulpus pe caracteristicile cuantificabile ale sportului:

Sporturile moderne se caracterizeazã printr-o tendinþã aproape inevitabilã de a transforma oricerealizare atleticã în ceva cuantificabil. Teancurile de statistici privind fiecare aspect al jocului sîntceva obiºnuit în fotbal, baseball, hochei sau atletism, unde, datoritã unei tehnologii din ce în cemai precise, acurateþea cuantificãrii a atins un nivel în care cronometrul pare primitiv.25

Chiar ºi un sport estetic ca gimnastica a fost cuantificat:

Cum se poate raþionaliza ºi cuantifica un concurs de gimnasticã, un concurs artistic? Acum rãs-punsul este evident. Stabiliþi o scalã ºi un juriu ºi apoi faceþi media aritmeticã a evaluãrilor subiec-tive […]. Nadia Comãneci a obþinut 79,275 puncte la Montreal, nici mai mult, nici mai puþin. Nutrebuie subestimatã ingeniozitatea lui Homo Mensor.26

Accentul din ce în ce mai evident pe cantitate poate afecta negativ uneori cali-tatea jocului. De exemplu, în baschet, o vedetã a cãrei primã motivaþie este de a se


evidenþia individual ºi de a înscrie cît mai multe puncte poate afecta negativ joculcoechipierilor ºi chiar sã compromitã jocul general al echipei. Cererea patronilorde a înscrie cît mai multe puncte compromite ºi mai mult calitatea jocului.

Baschetul a fost cîndva un joc de plãcere, în care o echipã putea sã pãstrezemingea pe teren ºi sã joace pînã cînd un jucãtor bine plasat arunca la coº ºi în-scria. Suporterilor le plãceau strategiile ºi manevrele pe care le foloseau jucãtorii.Spre sfîrºitul meciului, echipa care conducea la diferenþã micã putea încerca sã„îngheþe“ mingea, adicã sã nu riºte sã arunce la coº ºi sã rateze ºi, astfel, sã dea ad-versarilor ºansa de a intra în posesia mingii.

Cu cîteva decenii în urmã, conducãtorii ligilor de baschet amator ºi profesio-nist au considerat cã suporterii, crescuþi în epoca McDonald’s, doresc sã urmã-reascã jocuri mai rapide, cu mai multe puncte înscrise. Cu alte cuvinte, suporteriicereau de la baschet ceea ce primeau de la restaurantul fast-food – rapiditate ºiporþii mari. Deci, în meciurile dintre colegii, echipa în atac avea doar 35 secundepentru a încerca o acþiune la coº, iar în jocurile de profesioniºti 24 de secunde.Deºi stilul „aleargã ºi aruncã“, impus de cronometre, a dus la jocuri cu un ritmrapid ºi scoruri mari, se pare cã aceasta a afectat negativ calitatea jocului. Nu maieste timp pentru manevrele ºi strategiile care fãceau jocul atît de interesant pentru„puriºti“. Dar stilul „aleargã ºi aruncã“ din baschet se potriveºte cu lumea mcdonal-dizatã a lui „mãnîncã ºi pleacã“, în care clienþii cumpãrã de la un ghiºeu rãmînîndîn maºinã ºi iau masa în timp ce se deplaseazã.

Interesant este cã în ultimii ani, în era post-Michael Jordan a baschetului pro-fesionist, echipele au pus la punct noi strategii defensive ºi scorurile jocurilor auscãzut. Existã acum interesul de a face alte schimbãri, pentru a reduce avantajeleechipei aflate în defensivã ºi pentru a creºte, deci, din nou scorurile.

În acelaºi fel, patronii din baseball au considerat, cu mult timp în urmã, cã supor-terii preferã sã vadã jocuri cu multe puncte înscrise, cu multe lovituri transfor-mate, ºi nu jocul preferat de „puriºti“, în care scorul final ar putea fi 1-0. Aºa cã auluat mãsuri pentru a creºte numãrul de puncte înscrise. Mingile de baseball noi,mai rapide, pot zbura mai departe decît cele vechi. Pe unele stadioane gardurileau fost aduse mai aproape de terenul de joc pentru a creºte numãrul de posturi.Deºi din ce în ce mai puþin apreciat datoritã, printre altele, accidentelor pe care leproduce, gazonul artificial, folosit încã pe unele stadioane, face ca mingile sã fiemai rapide ºi, deci, sã le scape jucãtorilor, permiþînd aruncãri de la posturi.

Modificarea cea mai evidentã, menitã sã creascã numãrul loviturilor ºi al aler-gãrilor la posturi, este apariþia unui jucãtor specializat în lovirea mingii, care existaîn echipele din Liga Americanã, dar nu ºi în mai tradiþionala Ligã Naþionalã. Locularuncãtorului, slab la lovirea mingii, este luat de un jucãtor a cãrui principalã (ºiuneori singurã) calitate este abilitatea de a lovi mingea. Jucãtorul desemnat dã maimulte lovituri ºi ajutã la efectuarea mai multor tururi decît cel specializat în arun-cãri care trebuie la un moment dat sã loveascã mingea.

Deºi în Liga Americanã de Baseball folosirea unui jucãtor desemnat a condus,fãrã îndoialã, la creºterea numãrului de puncte înscrise, aceastã practicã afecteazã

Calculabilitatea 77

calitatea jocului (de aceea Liga Naþionalã a refuzat constant sã accepte aceastã for-mulã de joc). De exemplu, atunci cînd aruncãtorul loveºte mingea, de multe ori sefoloseºte de o loviturã de sacrificiu, o strategie pentru a-l deruta pe alergãtorulaflat deja în poziþie de start. În schimb, jucãtorul desemnat pentru lovituri va sacri-fica rareori o loviturã. Rolul jucãtorilor de la prindere îºi pierde din importanþãatunci cînd la lovituri jucãtorii slabi sînt înlocuiþi de jucãtori desemnaþi.27 În fine,dacã jucãtorii de la prindere nu mai trebuie sã treacã la lovituri, pot juca mai multfãrã a fi necesar sã fie schimbaþi.28 Din acest motiv, dar ºi din altele, baseball-uldevine un alt joc atunci cînd sînt folosiþi aruncãtori desemnaþi. Cu alte cuvinte,calitatea jocului s-a schimbat, unii ar spune în rãu, din cauza accentului pus pecantitate.

Politica: în confruntarea dintre Lincoln ºi Douglas nu au existat „fraze-cheie“

Domeniul politicii oferã numeroase exemple relevante în care accentul se punepe calculabilitate – de exemplu sondajele, din ce în ce mai importante în campa-niile politice.29 Candidaþii, preocupaþi de locul obþinut în sondaje, îºi reconsiderãdeseori poziþia referitoare la anumite probleme. Modul în care o anumitã luare depoziþie politicã afecteazã sondajele poate deveni mai important decît faptul cãpoliticianul respectiv crede cu adevãrat în aceasta sau nu.

Televiziunea a afectat politica în diverse moduri. A dus la scurtarea congre-selor ºi a discursurilor politice. În faimoasa dezbatere din 1858, Lincoln ºi Douglas„au vorbit fiecare cîte 90 de minute despre un singur subiect – viitorul sclaviei înAmerica.“30 Înaintea apariþiei televiziunii, discursurile politice la radio durau dese-ori cîte o orã; în anii ’40 limita scãzuse la treizeci de minute. La începuturile televi-ziunii, discursurile durau o jumãtate de orã, dar pentru cã discuþiile din campaniileelectorale au fost din ce în ce mai frecvent concepute pentru a putea fi prezentatepe ecran, ºi mai puþin pentru publicul direct, discursurile au devenit mai scurte,avînd mai puþin de 20 de minute în medie. La începutul anilor ’70, discursul fuseseîn mare mãsurã înlocuit cu reclama de 60 de secunde. În dezbaterile prezidenþialetelevizate, candidaþii au un minut sau douã pentru a-ºi prezenta poziþia referitoarela o anumitã problemã.

Prezentarea discursurilor politice în cadrul emisiunilor de ºtiri s-a redus ºi ea,pentru a se conforma normelor televiziunii. Astfel, pînã la campania prezidenþialãdin 1984, numai 15 secunde dintr-un discurs aveau ºanse sã aparã în programulnaþional de ºtiri. Patru ani mai tîrziu, timpul s-a redus la 9 secunde.31 Drept urmare,cei care scriu discursuri se concentreazã în direcþia elaborãrii unor „fraze-cheie“(„sound bites“), care dureazã 10-15 secunde ºi au mai multe ºanse de a fi preluatede reþelele naþionale. Accentul pus pe durata acestora a dus la scãderea evidentã acalitãþii discursurilor politice publice ºi, deci, a calitãþii discursului public pe mar-ginea unor probleme importante.

Nu este surprinzãtor faptul cã ºi politica externã a fost afectatã de calculabilitate.Un domeniu în care se manifestã o adevãratã manie pentru cifre este dezarmarea


nuclearã.32 Deºi acest aspect este mai puþin vizibil dupã încheierea RãzboiuluiRece, nu existã nici un semn cã Statele Unite sau Rusia au de gînd sã renunþe lacapacitatea de a-l opri pe celãlalt sã lanseze un atac nuclear. Ambele pãrþi posedãarsenale nucleare suficiente pentru a se distruge reciproc de mai multe ori. Cutoate acestea, eforturile de a negocia tratate de reducere a armelor nucleare s-auîmpotmolit adesea în încercarea de a evalua exact dimensiunea ºi puterea –„capacitatea relativã de distrugere“ – a armelor nucleare. Deºi s-au luat mãsuri pre-cise pentru a se obþine paritatea, ambele pãrþi se pierd în detaliile numerice ºiscapã din vedere elementul calitativ, ºi anume cã fiecare poate renunþa la cea maimare parte a armelor nucleare pe care le posedã, pãstrîndu-ºi totuºi capacitatea dea distruge nu numai cealaltã parte, ci ºi întreaga lume. Iatã una din manifestãrileclare ale iraþionalitãþii raþionalitãþii.

Alte domenii: jurnalismul ºi turismul de proastã calitate

Un alt exemplu interesant al primatului cantitãþii asupra calitãþii este ziarul USA

TODAY. În loc de reportaje detaliate, USA TODAY oferã multe reportaje scurte,care se citesc uºor ºi rapid.33 Este tipul de ziar care poate fi citit cam în tot atîtatimp cît îi trebuie unei persoane sã ia masa la un restaurant fast-food.34 Un obser-vator a subliniat lipsa de preocupare faþã de calitate a ziarului: „Ca ºi pãrinþii careduc copii la un alt restaurant fast-food în fiecare searã ºi au frigiderul permanentplin cu îngheþatã, USA TODAY le dã cititorilor numai ce-ºi doresc ei. Nu spanac,tãrîþe sau ficat.“35

Excursia oferitã de agenþia de turism este un exemplu clar de preocupare pen-tru cantitatea de locuri vizitate, ºi nu pentru calitatea acestor vizite.36 Un turistpoate vedea multe locuri (adesea prin fereastra autobuzului) din diferite þãri, dartotul este superficial. Cînd turiºtii se întorc dintr-o astfel de excursie pot flecãridespre þãri ºi locuri vizitate, despre fotografii ºi casete video. (ªi pot sã-ºi plicti-seascã prietenii, ore în ºir, cu prezentãri interminabile de fotografii ºi filme dinexcursia lor.) Totuºi, datã fiind natura acestor excursii, amatorii de circuite turis-tice prefabricate nu se simt în largul lor atunci cînd trebuie sã ofere mai multeamãnunte despre þãrile pe care le-au vizitat sau despre locurile pe care le-au vãzut.

Multe alte afaceri sînt ºi ele obsedate de dimensiuni. În 1997, îngrijoratã descãderea afacerilor, reþeaua Kmart ºi-a renovat mai multe magazine ºi le-a numit„Big Kmart“. Supermagazinele sale, o combinaþie între magazinul Kmart tradi-þional ºi supermarket, se numesc „Super Kmart Centers“.37 Producãtorii comercia-lizeazã produse la care accentul se pune pe cantitate, cum ar fi micul dejun pentruacasã, Big Start, al companiei Campbell Soup. Compania United Airlines se laudãcã, în comparaþie cu alte companii, deserveºte un numãr record de oraºe. ªi exem-plele pot continua.

Calculabilitatea 79

Crearea iluziei de cantitate

Cantitatea este adesea mai mult o iluzie decît o realitate într-un restaurant fast-food.De exemplu, o chiflã mare, pufoasã (ºi ieftinã), care cuprinde umplutura face caburgerul sã parã mai mare decît este. Pentru a întãri iluzia, umplutura ºi diverselegarnituri se aranjeazã astfel încît sã iasã din chiflã, ca ºi cum chifla, deºi mare, nupoate cuprinde porþia „uriaºã“ din interior. La fel, cartofii prãjiþi sînt aºezaþi în aºafel încît o porþie pare enormã. Pungile ºi cutiile par sã nu se închidã din cauza car-tofilor prãjiþi. Pentru a spori iluzia, interiorul cutiilor McDonald’s pentru cartofiprãjiþi au dungi. De fapt, pachetul conþine o cantitate de cartofi care nu valoreazãmai mult de cîþiva bãnuþi. Marja de profit la cartofii prãjiþi este foarte mare. LaBurger King cartofii prãjiþi sînt vînduþi cu 400% faþã de costul lor. Sucurile, tot laBurger King, cu 600% faþã de preþul de cost.38 Astfel, calculele clienþilor sînt eronate:ei nu primesc mai mult pentru un preþ mai mic.

Sã fim totuºi cinstiþi: aceste restaurante oferã probabil mai multã mîncare pentrumai puþini bani decît restaurantul tradiþional. Totuºi, restaurantele fast-food repre-zintã o afacere mai mare decît restaurantul tradiþional. Obþin profituri mai micipe fiecare meniu, dar vînd mai mult.

ªi alte sisteme mcdonaldizate oferã imaginea iluzorie a unei cantitãþi mari. Deexemplu, mall-urile par sã ofere o mare varietate de mãrfuri noi, dar practic toatemall-urile sînt la fel. Televiziunea oferã ºi ea, aparent, o diversitate de spectacole,dar cele mai multe sînt copii ale unor programe de succes. USA TODAY aratã caun ziar serios, dar nu prezintã decît ºtiri pe scurt ºi lucruri neînsemnate. Centreleºi programele de slãbit promit o scãdere rapidã în greutate, dar marea majoritatea clienþilor care slãbesc ajung sã recupereze rapid kilogramele de care scãpaserã.Profesorii care doresc sã dea iluzia cantitãþii includ pe listele lor de publicaþii arti-cole ºi cãrþi publicate la edituri la care autorii plãtesc pentru ca acestea sã fie tipã-rite. Astfel de lucrãri, adesea în tiraj foarte mic, nu ajung decît cel mult la membriifamiliei. Astfel, ceea ce la prima vedere pare a fi o listã lungã de publicaþii esteposibil ca, la o cercetare mai atentã, sã reprezinte o realizare foarte modestã.

Transpunerea în cifre a producþiei ºi a serviciilor

Accentul pus pe numãrul de vînzãri ºi pe mãrimea produselor oferite nu sînt sin-gurele aspecte ale calculabilitãþii într-un restaurant fast-food. Un alt aspect îl con-stituie rapiditatea cu care poate fi servitã masa. De fapt, primul restaurant al luiRay Kroc s-a numit „McDonald’s Speedee Sevice Drive-in“. La un moment dat,restaurantul McDonald’s a încercat sã serveascã un hamburger, un shake ºi cartofiprãjiþi în 50 de secunde. Restaurantul a stabilit un record, în 1959, cînd a servit 36de hamburgeri în 110 secunde.


Industria fast-food: un hamburger nepreparat are exact 3,875 inci

ªi alte restaurante fast-food au adoptat zelul restaurantului McDonald’s în a mãsuratotul. Astãzi, Burger King încearcã sã serveascã un client în trei minute din mo-mentul în care a intrat în restaurant.39 Comanda direct din autoturism reducedrastic timpul necesar pentru a „prelucra“ un client în restaurantul fast-food.Viteza este un factor cuantificabil de o importanþã covîrºitoare într-un restaurantfast-food.

Viteza este ºi mai importantã într-o afacere de livrare de pizza. La Domino’s,deviza este „Grãbeºte-te! Haide! Grãbeºte-te! Haide!“, iar „þinta Domino’s este sãiasã pe uºã cu pizza în opt minute.“40 Nu numai cã vînzãrile depind de rapiditateacu care porþiile de pizza sînt livrate, dar o pizza proaspãtã poate fi dusã la domici-liul clientului atît de repede încît la sosire sã fie fierbinte. Ambalaje cu o izolaþiespecialã permit pãstrarea mîncãrii caldã mai mult timp. Totuºi, accentul pus pelivrarea rapidã a stîrnit numeroase scandaluri. Presiunea exercitatã asupra tine-rilor angajaþi de a face rapid livrãrile a dus la implicarea acestora în accidenterutiere grave, uneori chiar fatale.

Un alt aspect al accentului pus pe cantitate este precizia cu care se mãsoarãfiecare element al producþiei fast-food. Francizele care vînd iaurt congelat cîn-tãresc adesea recipientele pentru a se asigura cã ele conþin cantitatea corectã. Învechile laboratoare de îngheþatã, angajaþii pur ºi simplu umpleau recipientul. ªirestaurantul McDonald’s este deosebit de grijuliu ca un hamburger McDonald’snefãcut sã cîntãreascã exact 45,36 g; 10 hamburgeri trebuie sã iasã dintr-o jumã-tate de kilogram de carne. Umplutura pregãtitã în prealabil mãsoarã exact 9 centi-metri în diametru, iar chifla exact 8 centimetri. Restaurantul McDonald’s a inventat„îngrãºãtorul“ pentru a fi sigur cã hamburgerul obiºnuit are 19% grãsime.41 Acestlucru este important, pentru cã un conþinut mai mare de grãsime ar face ca ham-burgerul sã se strîngã în timp ce e preparat ºi sã parã mai mic decît chifla. Mãsurapentru cartofii prãjiþi permite ca fiecare pachet sã aibã acelaºi numãr de cartofi.Noul automat pentru sucuri face ca fiecare pahar sã conþinã o anumitã cantitatede suc, fãrã a se vãrsa nimic.

Restaurantul Arby’s a redus pregãtirea ºi servirea fripturii de vitã la o serie demãsurãtori exacte.42 Toate fripturile au aceeaºi greutate la început. Sînt apoi pre-gãtite la o temperaturã de 93,3o timp de 3,5 ore, pînã cînd temperatura internãajunge la 57o. Apoi se prãjesc la propria lor temperaturã timp de încã 20 de minute,pînã cînd temperatura în cuptor este de 60o. Urmînd aceste etape ºi fãcînd mãsu-rãtorile, firma Arby’s nu are nevoie de un bucãtar-ºef calificat; oricine ºtie sã soco-teascã ºtie ºi sã pregãteascã o fripturã de vitã Arby’s. Cînd friptura este gata se ºtieexact cît cîntãreºte. Aceasta permite obþinerea a 47 de sandviºuri Arby’s (unul înplus sau în minus) la fiecare tranºã.

Burger King a cuantificat, de asemenea, controlul calitãþii. Hamburgerii nu tre-buie sã fie serviþi mai tîrziu de 10 minute dupã ce au fost pregãtiþi. Cartofii prãjiþi

Calculabilitatea 81

nu trebuie sã stea sub lampa de încãlzit mai mult de 7 minute. Unui director îieste permis sã arunce numai 0,3% din toatã mîncarea.43

Performanþa restaurantului fast-food este, de asemenea, estimatã cantitativ, nucalitativ. La McDonald’s, de exemplu, conducerea centralã analizeazã performanþafiecãrui restaurant „în cifre“: vînzãri pe persoanã angajatã, profituri, fluctuaþia anga-jaþilor ºi rating -ul CSC (Calitate, Serviciu, Curãþenie).44

Gãtitul: „Se coace la 350o timp de 40 de minute“

Cartea de bucate a fost unul din primele exemple ale calculabilitãþii. În versiuneaoriginalã (1896) a cãrþii The Boston Cooking School Cook Book, Fannie Farmer a eviden-þiat mãsurãtorile precise, ceea ce a dus la raþionalizarea bucãtãriei de familie:

Înainte de a muri, ea a schimbat terminologia bucãtãriei americane de la „un vîrf“, „un praf“, „olinguriþã cu vîrf“ – termeni vagi, pe care-i detesta – la termeni preciºi, standardizaþi, ºtiinþifici,prezentînd un model de gãtit uºor, sigur ºi care putea fi urmat ºi de persoane lipsite de expe-rienþã. Lui Fannie Farmer, mama mãsurilor exacte, îi datorãm rãspîndirea unor termeni culinaride fiecare zi ca: linguriþã rasã, ½ linguriþã, ceaºcã de mãsurat, termometrul din cuptor ºi „secoace la 350 de grade Fahrenheit timp de 40 de minute.“45

Calculabilitatea are un rol esenþial în industria alimentarã, precum ºi în con-sumul produselor finite ale acesteia. De exemplu, industria regimului alimentareste obsedatã de lucruri care pot fi cuantificate.46 Greutatea, pierderea greutãþii(sau creºterea ei) ºi perioadele de timp sînt mãsurate cu precizie. Cantitatea de ali-mente îngurgitatã este mãsuratã ºi monitorizatã cu grijã. Pe pachetele cu alimentede regim se detaliazã cu grijã gramele, numãrul de calorii ºi multe alte lucruri.

Nu este surprinzãtor cã organizaþii ca Weight Watchers ºi Nutri/System mãsoarãatent caloriile din porþia zilnicã, numãrul de calorii din fiecare aliment ºi greu-tatea pierdutã pe sãptãmînã. Ceea ce este uimitor este preocuparea lor din ce înce mai mare pentru alimentele care se preparã rapid. De exemplu, Nutri/Systemse laudã cã cele mai multe dintre meniurile lor congelate ºi deshidratate „sînt gataîn mai puþin de cinci minute. Aºa cã nu trebuie sã petreceþi mult timp în bucã-tãrie.“ Ca urmare a preocupãrii lor permanente de a reduce timpul dedicat pregã-tirii alimentelor, Nutri/System oferã acum „un numãr sporit de meniuri pentrumicrounde care pot fi puse pe farfurie, gata de a fi servite, la numai 90 de secundedupã ce sînt scoase din dulap.“47

Locul de muncã: un penny cît roata carului

Prin managementul ºtiinþific, Taylor a intenþionat sã transforme tot ceea ce eralegat de muncã în elemente cuantificabile. În loc sã se bazeze pe „regula empi-ricã“ a muncitorului, managementul ºtiinþific a încercat sã conceapã sisteme caresã mãsoare munca depusã de un muncitor la efectuarea fiecãrei operaþii din activi-tatea sa. Tot ceea ce putea fi redus la cifre urma sã fie apoi analizat folosindu-seformule matematice.


Calculabilitatea a fost în mod clar un scop atunci cînd Taylor a încercat sã facãastfel încît un muncitor sã încarce zilnic o cantitate mai mare de fontã: „Am sta-bilit cã aceastã echipã încãrca în medie cam 12 tone ºi jumãtate pe om într-o zi.Am fost uimiþi sã descoperim, dupã ce am studiat problema, cã un muncitor de elitãtrebuia sã încarce 47-48 de tone pe zi în loc de 12½ tone.“48 Încercînd sã creascã depatru ori cantitatea încãrcatã, Taylor a studiat modul în care lucrau cei mai pro-ductivi muncitori, muncitorii „de elitã“. A descompus activitatea lor în elementeleei de bazã ºi a cronometrat fiecare miºcare.

Pe baza acestui studiu atent, Taylor ºi asociaþii sãi au conceput cel mai bunmod de a transporta lingourile de fontã. Au gãsit apoi un muncitor pe care l-auputut motiva sã lucreze în acest mod – Schmidt, care era puternic ºi ambiþios ºipentru care un penny era „cît roata carului“, cum spunea un tovarãº de-al sãu.Schmidt a spus cã el dorea sã fie „un om preþuit“. Taylor a folosit un stimulent eco-nomic clar: 1,85 dolari pe zi, în loc de 1,15 dolari, dacã Schmidt accepta sã lucrezeexact cum îi spunea el. Dupã o pregãtire ºi supraveghere atentã, Schmidt a reuºit,cu succes, sã lucreze într-un ritm mai rapid (cîºtigînd banii); apoi Taylor a selec-þionat ºi instruit alþi muncitori care sã lucreze în acelaºi fel.

Lui Schmidt ºi urmaºilor sãi li se cerea sã facã de 3,6 ori norma obiºnuitã delucru pentru o creºtere a plãþii de aproximativ 60%. Taylor a apãrat acest mod deexploatare în diverse moduri. De exemplu, a spus cã ar fi necinstit pentru munci-torii din alte locuri, care lucrau conform capacitãþii lor, sã existe încãrcãtori de lin-gouri care sã cîºtige de 3,6 ori mai mult decît ei. Bineînþeles, Taylor a negat cã el ºiasociaþii sãi hotãrîserã (desigur, fãrã sã-i consulte pe muncitori) cã mare parte aprofitului nu va ajunge la muncitori. Pentru Taylor, „încãrcãtorul de lingouri cu ocreºtere a salariului de 60% nu este o persoanã demnã de milã, ci una care meri-tã felicitãri.“49

Ilustrativ pentru impactul calculabilitãþii asupra industriei este faimosul caz almaºinii Ford Pinto.50 Datoritã concurenþei strãine care lansase maºini mici, Fords-a grãbit sã introducã în producþie modelul Pinto, deºi testele arãtau cã sistemulde alimentare va ceda în cazul unei coliziuni în partea din spate a maºinii. Bandade asamblare pentru Pinto, care fusese achiziþionatã la un preþ foarte mare, eradeja instalatã, aºa cã Ford a decis sã continue fabricarea acestei maºini fãrã sã maifacã nici un fel de schimbãri. Ford ºi-a bazat decizia pe o comparaþie cantitativã.Compania a estimat cã defectele vor provoca 180 de morþi ºi cam acelaºi numãr derãniþi. Stabilind un cost de 200.000 dolari pe persoanã, Ford a ajuns la concluziacã este un preþ mai mic decît cei 11 dolari pentru fiecare maºinã pentru a reparadefectul. Chiar dacã acest calcul este rezonabil dacã ne gîndim doar la profit, esteinacceptabil ca vieþi omeneºti sã fie sacrificate în numele costurilor reduse ºi al pro-fiturilor mari. Aceasta este numai una din numeroasele decizii luate zilnic într-osocietate supusã mcdonaldizãrii.

Calculabilitatea 83

Concluzie

Calculabilitatea, a doua dimensiune a mcdonaldizãrii, înseamnã accentul pus pecuantificare. Aceasta se manifestã în diverse moduri, dar mai ales în concentrareaasupra cantitãþii, ºi nu asupra calitãþii produselor, în eforturile sistematice de acrea iluzia calitãþii ºi în tendinþa de a transpune producþia ºi serviciile în numere.

Accentul pe calculabilitate are ºi avantaje, în special capacitatea de a se obþinearticole numeroase, de dimensiuni mari, la preþuri relativ mici. Totuºi, ea are ºi unputernic efect negativ: o societate care pune accent pe cantitate va avea bunuri ºiservicii mediocre.

Cea de-a treia dimensiune a mcdonaldizãrii este previzibilitatea. Într-o astfel desocietate, oamenii preferã sã ºtie exact la ce sã se aºtepte în diverse locuri ºi mo-mente. Nici nu doresc ºi nici nu se aºteaptã la surprize. Vor sã ºtie cã atunci cîndcomandã un Big Mac el este identic cu cel pe care l-au mîncat ieri ºi cu cel pecare-l vor mînca mîine. Oamenii s-ar supãra dacã sosul special s-ar folosi într-o zi,dar nu ºi în urmãtoarea sau dacã gustul ar fi diferit de la o zi la alta. Ei vor sã fiesiguri cã franciza McDonald’s pe care o viziteazã în Des Moines, Los Angeles sauParis aratã ºi este condusã ca ºi restaurantul McDonald’s de acasã. Pentru a obþineprevizibilitatea, o societate raþionalizatã pune accent pe disciplinã, ordine, siste-matizare, uniformitate, rutinã, consecvenþã ºi operaþiuni metodice.

Din punctul de vedere al clientului, previzibilitatea înseamnã liniºte în viaþa zil-nicã. De fapt, mulþi muncitori preferã previzibilitatea, munca repetitivã, fãrã efortfizic sau intelectual. Dacã nu le oferã ceva deosebit, mãcar le permite sã se gîn-deascã la alte lucruri, fie ºi sã viseze cu ochii deschiºi în timp ce muncesc.1 Pentrudirectori ºi proprietari, previzibilitatea uºureazã managementul atît în relaþia cumuncitorii, cît ºi cu clienþii. Sînt uºurate ºi alte activitãþi, cum ar fi anticipareanecesarului de rezerve ºi materiale, necesarul de personal, estimarea venitului ºia profitului.

Totuºi, previzibilitatea are ºi un efect negativ. Are tendinþa de a transformatoate activitãþile – consumul, munca, managementul – într-o serie de acte de rutinãcare amorþesc creierul.

Aspectele majore ale previzibilitãþii care vor fi abordate în acest capitol sînt:crearea de medii previzibile, interacþiunea scenarizatã cu clienþii, obþinerea unuicomportament previzibil al angajatului, realizarea de produse ºi procese previ-zibile ºi reducerea elementelor de risc ºi disconfort.

Previzibilitatea 85

5. PrevizibilitateaLa mall nu plouã niciodatã

Crearea de medii previzibile

Nu vom începe o discuþie despre previzibilitate cu restaurantul McDonald’s, ci cuun alt pionier al raþionalizãrii – reþelele de moteluri. Cele mai cunoscute sînt BestWestern, fondatã în 1946, ºi Holiday Inn, înfiinþatã în 1952. La începutul anilor’50, reþeaua Howard Johnson’s avea 500 de restaurante rãspîndite peste tot înStatele Unite, multe avînd ºi moteluri standard. Aceste trei reþele au deschis dru-mul dezvoltãrii pe scarã largã a autostrãzilor ºi excursiilor cu automobilul. Succe-sul lor a fost foarte stimulativ pentru industria hotelierã.

Reþelele de moteluri: „Magic Fingers“, nu Norman Bates

Înainte de apariþia unor astfel de francize, motelurile erau imprevizibile ºi diverse.Administrat de proprietari locali, fiecare motel era diferit. Deoarece proprietarii ºiangajaþii erau diferiþi de la un loc la altul, clienþii nu se simþeau întotdeauna pedeplin în siguranþã ºi relaxaþi. Un motel putea fi destul de confortabil, chiar luxos,în timp ce altul putea fi o dãrãpãnãturã. Oamenii nu puteau sã fie niciodatã siguricã vor gãsi sãpun, ºampon, telefon, radio (ºi, mai tîrziu, televizor), aer condiþionat,ºi sã nu uitãm mult iubitul sistem de masaj Magic Fingers. A te caza într-un motelera o adevãratã aventurã: niciodatã nu puteai ºti la ce sã te aºtepþi.

Într-un thriller clasic, Psycho (1960), Alfred Hitchcock a exploatat cu mãiestrieanxietatea provocatã de motelurile de odinioarã, atît de imprevizibile. Motelul dinfilm era lugubru, dar nu atît de lugubru pe cît era proprietarul acestuia, Norman Bates.Deºi oferea numai cîteva facilitãþi, camera din motelul lui Bates era echipatã cu unvizor (de care cei mai mulþi clienþi s-ar lipsi), astfel încît Norman putea sã-ºi spionezevictimele. Desigur, motelul Bates oferea maximum de imprevizibilitate – un asasinnebun ºi o moarte oribilã cãreia îi erau sortiþi clienþii sãi, care nu bãnuiau nimic.

Deºi, în 1960, puþine moteluri ar fi putut adãposti nebuni asasini, vizitatorulera confruntat cu tot felul de lucruri imprevizibile pe atunci. Reþelele de moteluris-au strãduit sã facã experienþa clienþilor lor previzibilã. Au conceput practici strictepentru a-i þine pe oamenii „imprevizibili“ departe de moteluri. Cãlãtorii puteauprevedea cã într-un motel purtînd emblema familiarã cu portocaliu ºi verde al luiHoliday Inn (acum dispãrutã, la fel ca ºi enormele arcade aurii ale restaurantuluiMcDonald’s) urmau sã aibã majoritatea facilitãþilor, pe care, în mod rezonabil, leaºteptau de la un motel cu preþ moderat. Puºi în faþa alegerii între un motel local,fãrã nume, ºi un Holiday Inn, cãlãtorii îl preferau pe cel previzibil, chiar dacã acestaavea unele dezavantaje. Succesul primelor reþele de moteluri a dus la apariþia unorimitatori ca Ramada Inn sau Rodeway Inn.

Motelurile cele mai ieftine – Days Inn, Econo Lodge, Motel 6 – sînt încã ºi maiprevizibile. Camerele lor sînt în mod previzibil goale; clienþii gãsesc numai strictulnecesar. Ei aºteaptã minimul, ºi asta ºi primesc, camere la preþuri de chilipir.


Industria fast-food: mulþumesc lui Dumnezeu pentru arcadele aurii

Industria fast-food a preluat rapid ºi a perfecþionat practica de pionierat a precurso-rilor, printre care se numãrã reþelele de moteluri. Aºa cum arãta Robin Leidner,„Esenþa succesului restaurantului McDonald’s este uniformitatea ºi previzibilitatea,[…] permanenta standardizare.“ Ea susþine cã „aceasta este modalitatea în careMcDonald’s gestioneazã practic fiecare detaliu al afacerii, astfel încît a facelucrurile altfel înseamnã a le face prost.“2 Chiar dacã restaurantul McDonald’s lepermite deþinãtorilor de francize ºi directorilor sã inoveze, „scopul este de a cãutanoi modalitãþi pentru a crea o experienþã care sã fie identicã, indiferent în carerestaurant McDonald’s ai intra, indiferent din ce colþ al lumii.“3

Ca ºi reþelele de moteluri, McDonald’s (ºi multe alte francize) ºi-au conceput oemblemã grandioasã ºi strãlucitoare, care a devenit familiarã pentru clienþi.Arcurile aurite ale restaurantului McDonald’s oferã un sentiment de previ-zibilitate. „Aceeaºi culoare ºi acelaºi simbol, kilometru dupã kilometru, oraº dupãoraº, îndeplinesc rolul unui pact tacit de previzibilitate ºi stabilitate între restau-rantul McDonald’s ºi milioanele lui de clienþi, an de an, la fiecare masã servitã.“4

Mai mult, fiecare restaurant McDonald’s prezintã o serie de elemente previzibile –tejgheaua, meniurile afiºate deasupra acesteia, bucãtãria vizibilã în fundal, mese ºiscaune lipsite de confort, coºuri pentru gunoi la vedere, ghiºeul pentru autotu-risme etc.

Aceastã ambianþã previzibilã apare peste tot, nu numai în Statele Unite, ci ºi înalte pãrþi ale lumii. Astfel, turiºtii americani cãrora li se face dor de casã în strãinã-tate se pot consola cu ideea cã vor gãsi familiarele arcade aurii ºi restaurantul cucare sînt obiºnuiþi. Un lucru interesant: chiar ºi turiºtii care nu sînt americani sesimt bine atunci cînd apare cunoscutul restaurant McDonald’s.

Alte medii: E.T. nu-ºi poate gãsi casa

Ca mediu de muncã, instituþiile birocratice sînt mult mai previzibile faþã de altetipuri de organizaþii. Ele utilizeazã previzibilitatea în cel puþin trei moduri:

1. Birourile. Oamenii ocupã „funcþii“ sau poziþii, fiecare avînd responsabilitãþi bine stabilite ºicomportamente pe mãsurã. Se aºteaptã ca persoanele care ocupã funcþiile respective sã rãs-pundã acestor cerinþe. Astfel, colegii sau clienþii se aºteaptã la aceeaºi performanþã de la o anu-mitã funcþie, indiferent cine o ocupã. Deºi pot exista tergiversãri, ocupanþii anumitor funcþiinu pot refuza sã-ºi îndeplineascã atribuþiile sau nu le pot realiza foarte diferit, pentru cã potfi pedepsiþi sau concediaþi.

2. Ierarhiile. Instituþia birocraticã are o ierarhie clarã a funcþiilor, astfel încît oamenii ºtiu dela cine primesc ordine ºi cui pot da ordine.

3. Hîrtiile. Practic tot ceea ce existã într-o instituþie birocraticã este în formã scrisã. Astfel, ceicare citesc regulile ºi regulamentele organizaþiei ºtiu la ce sã se aºtepte. Rezolvarea unei pro-bleme nu înseamnã altceva decît completarea unui anumit formular.

Previzibilitatea 87

Casele moderne din suburbii demonstreazã previzibilitatea mediului într-osocietate mcdonaldizatã. Aºa cum spunea un cunoscut cîntec folk,

Cutiuþe pe colinã

Cutiuþe de chibrituri

Cutiuþe, cutiuþe

Toate sînt la fel.5

În multe cartiere suburbane, interiorul ºi exteriorul unei case diferã foartepuþin de la una la alta. Deºi, în cazul celor mai scumpe, existã o oarecare diversi-tate, un locuitor al cartierului s-ar putea plimba printr-o astfel de casã fãrã sã-ºi deaseama imediat cã nu este a sa.

Mai mult, chiar ºi cartierele aratã la fel. Arborii maturi au fost scoºi pentru a per-mite o mai eficientã construire a caselor, iar în locul lor au fost plantate ºiruri depuieþi sprijiniþi de stîlpi ºi sîrmã. Colinele au fost adesea nivelate pentru a se obþineun teren drept. Strãzile au fost tãiate dupã modele simetrice, drepte. Cu astfel deelemente previzibile cei ce locuiesc în suburbii pot cu uºurinþã sã nimereascã înalt cartier sau sã se rãtãceascã în propriul lor cartier.

Multe din filmele lui Steven Spielberg se petrec în aceste suburbii foarte previzi-bile. Strategia lui Spielberg este de a-i atrage pe spectatori într-o lume foarte pre-vizibilã ºi apoi de a-i surprinde cu o întîmplare total imprevizibilã. În E.T., deexemplu, un extraterestru se plimbã printr-o astfel de suburbie, unde este descoperitde un copil care, pînã în acel moment, avusese o existenþã foarte previzibilã. Impre-vizibilul E.T. dezorganizeazã nu numai viaþa copilului ºi a familiei sale, dar ºi peaceea a întregii comunitãþi. La fel, Poltergeist se petrece într-o locuinþã din suburbii,unde niºte spirite rele dezorganizeazã cadrul previzibil. (Spiritele se manifestãprintr-un alt element-cheie al mcdonaldizãrii – televizorul.) Marele succes al fil-melor lui Spielberg s-ar putea explica prin faptul cã oamenii duc dorul unor lucruriimprevizibile, chiar dacã sînt ameninþãtoare ºi înfricoºãtoare, care sã se întîmpleîn cadrul din ce în ce mai previzibil al existenþei lor.

În ceea ce priveºte subiectul filmelor, trebuie sã menþionãm recentul The Tru-

man Show, care se petrece într-o comunitate complet controlatã de regizorul unuispectacol de televiziune. Filmul poate fi privit ca un atac la adresa „comunitãþilorplanificate“ de tip Disney, care rãsar peste tot în Statele Unite. Exemplul supremal unei astfel de comunitãþi planificate este oraºul firmei Disney – Celebration, dinFlorida. Potenþialii proprietari pot alege dintre opþiunile aprobate; ei sînt strictlimitaþi în ceea ce pot face cu casele ºi proprietatea lor.6 Aceste comunitãþi mergmai departe decît comunitãþile suburbane tradiþionale în încercarea de a eliminaorice urmã de imprevizibil din viaþa oamenilor.

Deºi se strãduiesc sã fie cît se poate de previzibile, cele mai recente reþele con-statã cã sporirea previzibilitãþii este un þel iluzoriu. De exemplu, francize cum ar fiHair-Plus nu pot oferi tunsori identice, deoarece fiecare cap este diferit ºi fiecare


frizer sau frizeriþã acþioneazã într-un mod uºor idiosincratic. Pentru a rãspundedorinþei de previzibilitate a clientului, Hair-Plus ºi alte francize de acest fel oferãspaþii ºi însemne asemãnãtoare, decorarea identicã a magazinelor ºi probabil cîtevaproduse familiare.

Scenarizarea relaþiei cu clienþii

Foarte asemãnãtoare filmului The Truman Show sînt scenariile pe care organizaþiilemcdonaldizate le pregãtesc pentru angajaþi. În film, toate interacþiunile persona-jelor cu Truman urmeazã un scenariu scris de regizor pentru a face acþiunile luiTruman cît mai previzibile. Tot astfel, într-un restaurant fast-food angajaþii ºtiu ce sãspunã în diverse împrejurãri; astfel, reacþiile lor – dar ºi ceea ce li se rãspunde –sînt extrem de previzibile.

Industria fast-food: „Noroc, prietene!“ ºi „Drum bun“

O mare parte din ceea ce se spune ºi se face într-un restaurant fast-food, atît decãtre angajaþi, cît ºi de cãtre clienþi, devine ritual7, rutinã, scenariu8. De exemplu,reþeaua Roy Rogers folosea angajaþi îmbrãcaþi în costume de cowboy care spuneau„Noroc, prietene!“ fiecãrui client care se pregãtea sã comande. Dupã ce plãteau,clienþii erau expediaþi cu „Drum bun“. Aceastã repetare a unor saluturi familiare,la fiecare vizitã, era o sursã de mare plãcere pentru obiºnuiþii de la Roy Rogers.Mulþi oameni (inclusiv eu) s-au simþit puternic frustraþi cînd Roy Rogers a încetataceastã practicã. Într-o societate mcdonaldizatã astfel de pseudointeracþiuni devinun ritual pe care oamenii îl aºteaptã. Clienþii au ajuns sã le aºtepte, chiar sã le ºiplacã, deoarece în vizitele lor la restaurantul fast-food singurele contacte sînt celepe care le au cu robotul lor favorit.

Existã nu numai scenarii generale, ci, de asemenea, ºi o serie de scenarii auxi-liare care sînt urmate în cazul unor cereri sau comportamente neobiºnuite. Deexemplu, poate sã existe un scenariu pentru clienþii care nu acceptã sã fie trataþidupã aceleaºi reguli ca toatã lumea. De fapt, scenariul poate sã fie scris ca ºi cumangajatul ar exprima sentimente „reale“, nu ca ºi cum ar interpreta ceva scris. Deexemplu, un scenariu poate sã-i indice angajatului sã spunã cã va încãlca regula„numai de data aceasta“. Clienþii recalcitranþi sînt mulþumiþi pentru cã se simt deparcã ar fi trataþi individualizat ºi ar primi un rãspuns autentic, iar managerii sîntmulþumiþi pentru cã angajaþii urmeazã scenariile.

Ca ºi alte aspecte ale mcdonaldizãrii, scenariile pot avea funcþii pozitive. Deexemplu, ele pot fi o sursã de putere pentru angajaþi, dîndu-le posibilitatea sã con-troleze contactul cu clienþii. Ei pot evita cererile nedorite sau extravagante refuzîndpur ºi simplu sã se abatã de la scenariu. Pot folosi rutina ºi scenariile pentru a se pro-teja de insultele ºi injuriile care le sînt adesea aruncate de clienþi. Pot avea convin-gerea cã ostilitatea clienþilor este îndreptatã împotriva scenariilor ºi a celor care

Previzibilitatea 89

le-au conceput. În general, în loc sã fie ostili la rutinã ºi scenarii, angajaþii de laMcDonald’s le considerã folositoare ºi chiar utile.9

Totuºi, angajaþii ºi clienþii se opun uneori rutinei ºi scenariilor. Ca urmare, com-portamentul celor care oferã ºi primesc servicii „nu este niciodatã complet previ-zibil“10. Oamenii nu trãiesc încã în colivia de fier a mcdonaldizãrii. De fapt, e puþinprobabil cã vom trãi vreodatã într-o lume complet mcdonaldizatã ºi total previzibilã.

Cu toate acestea, lucrurile pe care angajaþii de la restaurantul McDonald’s arputea sã le facã pentru a obþine o oarecare independenþã în munca lor nu sîntprea multe:

– Ar putea sã spunã tot felul de lucruri care nu sînt în scenariu. – Ar putea depãºi „puþin“ rutina asigurînd niºte servicii suplimentare sau schimbînd amabi-

litãþi. – Ar putea sã nu zîmbeascã, sã se arate uºor enervaþi ºi impacientaþi sau sã refuze sã încura-

jeze clientul sã mai vinã. – Ar putea sã se concentreze asupra efectuãrii unor servicii rapide pentru a evita comporta-

mentul impus în care mimeazã prietenia.11

Ar însemna niºte minime abateri de la munca zilnicã, atît de rutinizatã.Ca ºi în cazul lucrãtorilor, clienþii cîºtigã ºi ei de pe urma scenariilor ºi a rutini-

zãrii activitãþii: „Rutinizarea activitãþii le poate furniza clienþilor servicii mai sigure,mai ieftine ºi mai rapide, poate fi o pavãzã în faþa incompetenþei, poate reducesolicitãrile interactive exercitate asupra lor ºi poate clarifica drepturile fiecãreipãrþi.“ Astfel, rutina garanteazã un tratament egal pentru toþi clienþii. În sfîrºit,rutinizarea poate ajuta la „realizarea unei atmosfere de civilizaþie ºi competenþãpentru care clienþii ar trebui sã fie recunoscãtori.“12 Unii clienþi apreciazã salutuldevenit rutinã cu care sînt întîmpinaþi la firmele mcdonaldizate.

Existã, totuºi, ºi excepþii. De exemplu, unii clienþi ar putea reacþiona negativatunci cînd angajaþii urmeazã fãrã discernãmînt scenariile care par „insensibile“sau „ca pentru roboþi“.13 Pot apãrea discuþii ºi clienþii furioºi pot pleca fãrã a maicumpãra ceva. Într-o scenã clasicã din Five Easy Pieces personajul lui Jack Nicholsonse opreºte sã ia masa ºi întîlneºte o chelneriþã tradiþionalã, murdarã, care interpre-teazã un scenariu: el nu poate comanda pîine prãjitã, dar poate comanda un sandviºcu pîine prãjitã. Personajul reacþioneazã mai puternic ºi mai negativ la scenariul„insensibil“ decît la chelneriþa posacã.

Falsa prietenie a interacþiunilor scenarizate reflectã camaraderia nesincerã ºicontactele scenarizate care caracterizeazã nu numai restaurantele fast-food, dar ºialte elemente ale societãþii mcdonaldizate, o camaraderie folositã pentru a atrageclienþii ºi a-i face sã se reîntoarcã. De exemplu, ecranele TV au fost saturate înultimul timp cu scene în care proprietarul restaurantului Wendy’s, Dave Thomas,le adreseazã clienþilor „invitaþia personalã“ de a lua un burger împreunã cu el înrestaurantul sãu.14


Alte medii: chiar ºi glumele sînt prinse în scenariu

Industria fast-food nu este singurul loc în care e posibil sã întîlnim interacþiuneadupã scenariu. Telemarketingul este un alt domeniu în care existã scenarii pe careangajaþii trebuie sã le urmeze întocmai. Scenariile sînt concepute astfel încît sã facãfaþã celor mai neaºteptate situaþii. Supraveghetorii ascultã adesea solicitãrile, pentrua fi siguri cã angajaþii urmeazã corect procedura. Angajaþii care nu urmeazã întoc-mai scenariul sau care nu îndeplinesc norma de comenzi ºi vînzãri într-un anumittimp sînt rapid concediaþi.

Robin Leidner explicã cum Combined Insurance a fãcut ca vînzãrile de asigu-rãri pe viaþã sã fie previzibile: „Lucrul cel mai uimitor în ceea ce priveºte pregãtireaagenþilor de la Combined Insurance pentru a vinde asigurãri pe viaþã era gradulsurprinzãtor de standardizare spre care tindea compania. Agenþilor li se spunea cuniºte detalii aproape hilare ce ºi cum sã facã.“ De fapt, „se presupunea cã agenþiimemorau ºi recitau cît se poate de exact“ strategiile de vînzare. Un instructor a spusdespre un strãin care nu vorbea prea bine limba englezã: „A învãþat scenariulfonetic ºi nici nu ºtia ce înseamnã fiecare cuvînt. […] A vîndut douãzeci de asigu-rãri în prima zi ºi acum este director.“15 Agenþii de asigurãri erau învãþaþi glumelestandard ale companiei, precum ºi „þinuta Combined“: miºcãrile standard, þinutacorpului ºi intonaþia.

În timp ce McDonald’s se foloseºte de constrîngeri exterioare asupra angaja-þilor, Combined Insurance încearcã sã-i transforme pe angajaþi, sã-i facã sã adopteun nou eu (McIdentitate). Dimpotrivã, la restaurantul McDonald’s identitatea tre-buie anulatã. Aceastã diferenþã se datoreazã naturii muncii în cele douã domenii.Deoarece angajaþii de la McDonald’s îºi realizeazã sarcinile la locul de muncã, eipot fi controlaþi prin constrîngeri externe. În schimb, agenþii de la vînzãri de laCombined Insurance lucreazã mai ales pe teren. Pentru cã nu funcþioneazã con-strîngerile externe, Combined încearcã sã-i transforme pe agenþi în ceea ce doreºtecompania. Totuºi, în ciuda eforturilor de a le controla personalitatea, agenþii deasigurãri pãstreazã o anumitã identitate, precum ºi un sentiment de autonomie.Astfel, deºi controlul asupra angajaþilor lui Combined este profund, angajaþii de laMcDonald’s sînt ºi mai bine controlaþi, deoarece orice luare a unei decizii estepractic exclusã din munca lor.

Leidner ajunge la urmãtoarea concluzie: „Nici un detaliu nu este neînsemnat,nici o relaþie nu este personalã, nici o experienþã nu este individualã ºi nici omanipulare prea cinicã pentru unele organizaþii sau persoane atunci cînd, în spiri-tul utilitãþii ºi eficienþei, elaboreazã o rutinã standard, reproductibilã.“17

La fel ca în cazul companiei Combined Insurance, politicienii sînt ºi ei din ceîn ce mai constrînºi de scenariile compuse de consilierii lor. A existat o vreme cîndpreºedinþii Statelor Unite îºi compuneau propriile discursuri, dar, începînd cupreºedintele Regan, folosirea discursurilor scrise de profesioniºti a devenit o regulã.(Bill Clinton a fãcut, uneori, excepþie de la aceasta.18) Printre alte multe fraze

Previzibilitatea 91

scrise a fost ºi faimoasa afirmaþie a lui Bush: „Cãscaþi urechile bine: nici un nouimpozit.“19

Crearea comportamentului previzibil la angajaþi

Banda de asamblare a sporit posibilitatea previzibilitãþii muncii ºi a produselor.Alternativa ridica o problemã: acþiunile fiecãrui meºter erau oarecum imprevizi-bile, diferite de la o persoanã la alta ºi în timp. În consecinþã, se acumulau diferenþemici, dar semnificative, ale produselor finite. Aceasta ducea la aspecte imprevizi-bile legate ºi de activitate ºi de calitatea produselor. Astfel, o maºinã mergea multmai bine decît alta ºi era mult mai puþin probabil sã se strice. Maºinile produse pebanda de asamblare erau mult mai uniforme. Dîndu-ºi seama de avantajele pecare le poate aduce munca previzibilã a muncitorilor, multe industrii ºi-au dez-voltat sisteme de standardizare a comportamentului angajaþilor.

Industria fast-food: ºi profesorii de la Universitatea de Hamburgerologie se poartã previzibil

Deoarece contactul dintre client ºi angajat într-un restaurant fast-food este limitatîn timp ºi spaþiu, el poate fi standardizat. Astfel, restaurantul fast-food are o seriede regulamente pe care angajaþii trebuie sã le urmeze în relaþiile cu clienþii. Deexemplu, existã ºase etape ale servirii: salutaþi clientul – primiþi comanda – pre-gãtiþi comanda – prezentaþi comanda – încasaþi plata – mulþumiþi clientului, apoio luaþi de la capãt.20 De asemenea, restaurantele fast-food încearcã sã facã oriceactivitate cît se poate de previzibilã. Astfel, se aºteaptã ca toþi angajaþii sã preparehamburgerii într-un singur fel, cel optim. Cu alte cuvinte, „principiile lui Frede-rick Taylor pot fi aplicate la asamblarea hamburgerilor la fel de uºor ca ºi la alteactivitãþi.“21

Totodatã, restaurantele fast-food încearcã în diverse feluri sã-i determine peangajaþi sã arate, sã se comporte ºi sã gîndeascã previzibil.22 Astfel, toþi trebuie sãpoarte uniformã ºi sã aplice anumite reguli privind machiajul, lungimea pãrului,bijuteriile. Programele de pregãtire sînt concepute astfel încît sã-i îndoctrineze peangajaþi cu „cultura corporaþiei“23, abordînd probleme cum ar fi atitudinea firmeiMcDonald’s ºi modul cum realizeazã activitãþile. Manuale foarte detaliate prezintã,printre altele, „de la cît de des trebuie curãþatã toaleta pînã la temperatura grãsimiifolosite pentru a prãji cartofii […] ºi la ce culoare trebuie sã aibã lacul de unghii.“24

În sfîrºit, sînt utilizate stimulente (premii, de exemplu) pentru a-i rãsplãti pe anga-jaþii care se comportã bine ºi penalizãri, în final concedieri, pentru cei care nu secomportã astfel.

Pentru a asigura o gîndire ºi un comportament managerial previzibile, firmaMcDonald’s îi obligã pe directori sã urmeze Universitatea de Hamburgerologie,care are filiale peste tot în lume.25 Chiar ºi „profesorii“ de la aceastã „universitate“


se comportã previzibil, deoarece „ei lucreazã dupã scenarii pregãtite de departa-mentul de dezvoltare a programei.“26 Educaþi de aceºti profesori, directorii îºiînsuºesc ethosul ºi tehnicile firmei. În consecinþã, ca þinutã ºi comportament,directorii restaurantelor McDonald’s sînt greu de distins unul faþã de celãlalt. ªimai important, deoarece directorii pregãtesc ºi supravegheazã angajaþii pentrua-i face cît mai previzibili, ei aplicã, la rîndul lor, regulamente elaborate de corpo-raþie, care detaliazã modul cum se realizeazã practic totul, în toate restaurantele.Cartierul general al firmei trimite, periodic, inspectori pentru a se asigura cã acestereglementãri se aplicã. Ei controleazã, de asemenea, dacã mîncarea corespundestandardelor de calitate.

Alte medii: look-ul Disney

Parcurile de distracþii au adoptat multe tehnici asemãnãtoare. De exemplu, pentrua preveni o înfãþiºare ºi un comportament imprevizibile printre angajaþi, Disney aelaborat regulamente detaliate despre cum trebuie sã arate („look -ul Disney“) ºicum trebuie sã se comporte aceºtia. Este o listã lungã cu ceea ce trebuie „sã facã“ºi „sã nu facã“ diverºi angajaþi. De exemplu, membrii de sex feminin ai „echipei“(un eufemism Disney pentru angajaþii parcului) care nu sînt costumaþi nu trebuiesã poarte jeans, îmbrãcãminte mulatã pe corp, pantofi sport, ºosete, cercei mari,brãþãri sau mai mult de douã lãnþiºoare la gît. Angajatele care nu sînt costumatenu pot folosi creion de ochi sau gel pentru pãr, dar trebuie sã foloseascã deodo-rant. Pentru bãrbaþi sînt interzise barba sau mustaþa. ªi lista continuã.27

Disney nu este singurul parc de distracþii care se strãduieºte sã elaboreze uncomportament previzibil. La Busch Gardens, Virginia, „se consumã multã energiepentru ca feþele sã fie zîmbitoare. Existã reguli privind pãrul scurt (pentru bãieþi)ºi în timpul serviciului nu se mãnîncã, nu se bea, nu se fumeazã, nu se mestecãscobitori (pentru toatã lumea). Noi trebuie sã fim, ºtiþi, perfecþi, a spus vesel unangajat.“28

Nu numai cã toþi angajaþii de la Busch Gardens aratã la fel, dar ei trebuie sã ºiacþioneze la fel:

Mediile controlate pivoteazã în jurul menþinerii tipului corect de atitudine în rîndul eºaloanelorinferioare.

„Este un loc tihnit. Noi punem accentul pe curãþenie, serviabilitate, politeþe.“Drept urmare, la Busch Gardens se vorbeºte mult despre imaginea total americanã ºi despre

menþinerea oamenilor activi ºi motivaþi. La restaurantul Festhaus, uriaº, cam [s. n.] nemþesc, seþin concursuri pentru a afla cine este cel mai entuziast ºi are cea mai bunã atitudine. Unul dintrepremii este o excursie gratuitã la King’s Dominion, concurentul principal al lui Busch Gardens,aflat nu departe.29

Astfel, vizitatorii parcului Busch Gardens sau ai altor parcuri asemãnãtoare vorîntîlni angajaþi cu un comportament previzibil.

Previzibilitatea 93

Crearea de produse ºi procese previzibile

Presiunea exercitatã de tendinþa de a spori previzibilitatea se extinde, în mod pre-vizibil, ºi asupra bunurilor, serviciilor ºi metodelor folosite pentru a le produce ºilivra. Sã analizãm uniformitatea ce caracterizeazã magazinele reþelelor care, practic,dominã mall-urile. Puþine dintre produse sînt unice – unele sînt mãrci care se potprocura oriunde în lume –, iar modalitãþile de expunere a mãrfurilor, de primire aclienþilor, de evidenþã a vînzãrilor etc., sînt uluitor de asemãnãtoare.

Supermaketurile care concureazã cu magazinele din reþele mai mici sau cucele locale fac ca previzibilitatea produsului sã facã un uriaº pas înainte. Sã luãmca exemplu supermarketurile Barnes & Noble. Astfel de supermarketuri au în stocmai multe titluri, probabil 150.000 pe magazin, decît oricare micã librãrie localã.Deºi supermarketurile de cãrþi se axeazã pe cîteva best-seller -uri, ele pot depozitaun numãr mare de cãrþi, ceea ce nu ar fi posibil în librãriile mici, independente.Existã ºi un revers al creºterii ponderii supermarketurilor de cãrþi:

Problema […] este […] cã toate sînt la fel. Sînt magazine cu cumpãrare centralizatã […], fãrãlegãturi cu […] comunitãþile. […] Magazinele independente sînt ascunse ºi eterogene. Stoculpoate fi mare sau mic, serviciul poate fi impecabil sau deficitar, temperamentul proprietarilor lafel de divers ca însãºi natura umanã. Dar fiecare magazin independent este altfel. Aceastã diver-sitate este aceea care dã putere vînzãrii de carte în ansamblu.30

Într-o lume mcdonaldizatã diversitatea este în declin.

Industria fast-food: pînã ºi murãturile sînt standardizate

Ajungem astfel la previzibilitatea alimentelor servite în restaurantele fast-food. Unmeniu limitat, cu mîncãruri simple, asigurã previzibilitatea. Hamburgeri, pui prãjit,cartofi prãjiþi, sucuri, shake-uri ºi altele asemenea, toate se preparã relativ uºor ºise servesc într-o manierã uniformã. Pentru astfel de produse previzibilitatea esteposibilã pentru cã se utilizeazã aceleaºi ingrediente, tehnologii identice de pre-parare ºi gãtire, uniformitate în modul de servire ºi ambalaje identice. Aºa cumaratã un instructor de la Universitatea de Hamburgerologie, „McDonald’s arestandarde pentru orice, pînã ºi pentru mãrimea feliei de murãturã.“31

În restaurantul fast-food ambalarea este o componentã importantã a previzibi-litãþii. În ciuda eforturilor acestor firme, datoritã naturii materialelor pot sã aparãlucruri imprevizibile – mîncarea s-ar putea sã nu fie suficient de fierbinte, puiulcartilaginos sau tare, prea puþine bucãþi de ardei pe o felie de pizza. Indiferent ce(ºi oricît de puþine) elemente imprevizibile apar în privinþa alimentelor, ambala-jele – caserole pentru burgeri, pungi pentru cartofii prãjiþi, cutii de carton pentrupizza – pot fi întotdeauna la fel, inducînd aceeaºi idee despre mîncare.

Previzibilitatea alimentelor presupune ºi ingrediente previzibile. RestaurantulMcDonald’s are indicaþii stricte privind natura (calitate, mãrime, formã etc.) cãrnii,puiului, peºtelui, cartofilor ºi a altor ingrediente cumpãrate de fiecare deþinãtor


de francizã. Chiflele, de exemplu, trebuie sã fie fãcute din pîine albã obiºnuitã, dincare toate elementele fibroase ºi nutritive ale grîului, cum ar fi tãrîþele ºi germenii,au fost eliminate. (Un glumeþ spunea despre „pîinea minune“: „Am crezut cã auamestecat lipici cu benzinã ºi l-au bãgat la cuptor.“32) Deoarece chiflele se înve-chesc ºi mucegãiesc, pentru a preveni degradarea se adaugã conservanþi. În loc decartofi proaspeþi se folosesc cartofii tãiaþi uniform în prealabil ºi congelaþi.

Utilizarea tot mai frecventã a alimentelor congelate (sau congelate-deshidra-tate) urmãreºte eliminarea aspectelor imprevizibile în aprovizionarea cu materiiprime. Unul dintre motivele pentru care Ray Kroc a înlocuit cartofii proaspeþi cucei congelaþi a fost acela cã, timp de cîteva luni pe an, era greu sã obþinã varietateadoritã de cartofi. Congelînd cartofii, aceºtia erau disponibili în orice moment alanului. În afarã de aceasta, curãþatul cartofilor la restaurantele McDonald’s creaun miros greu care era un adevãrat blestem pentru Kroc ºi lumea igienicã (ste-rilã?) pe care încerca s-o creeze. Cartofii curãþaþi, feliaþi ºi apoi congelaþi au rezol-vat aceastã problemã.

Previzibilitatea mîncãrurilor într-o societate mcdonaldizatã a dus la o situaþieneplãcutã:

Dispar din bucãtãria americanã diferenþele regionale ºi etnice. În orice localitate, oraº sau statmîncarea aratã la fel ºi are aproape acelaºi gust ca oriunde altundeva. Americanii iau mesecuprinzînd, în general, feluri cum ar fi pastele instant cu brînzã, pîine albã moale, margarinã,produse congelate de patiserie ºi jeleu. Astãzi se poate cãlãtori de la o coastã la cealaltã, în oricemoment al anului, fãrã sã fie nevoie sã-þi schimbi obiceiurile alimentare. […] Procedeele ºi tehni-cile sofisticate de preparare ºi depozitare, transportul rapid ºi varietatea de produse alimentareieftine au fãcut posibilã dispariþia diferenþelor regionale sau de sezon în producþia alimentarã.33

Universitatea: manuale tãiate cu forma de fursecuri

Cele mai multe colegii ºi universitãþi au acceptat ºi ele previzibilitatea. Ele oferãcursuri similare, în special la nivelurile inferioare ale programei. Un motiv al aces-tei uniformizãri este faptul cã, în toatã þara, profesorii aleg, de obicei, dintr-unnumãr limitat de manuale, iar acestea le structureazã orele. Existã, de asemenea,o presiune teribilã din partea industriei de manuale ca toate cãrþile ºcolare pentrunivelurile inferioare sã fie la fel. Un factor-cheie îl constituie dorinþa editorilor dea promova manualele care se vînd cel mai bine. Manualele previzibile conduc lacursuri previzibile ºi, în general, la o experienþã previzibilã în domeniul învãþã-mîntului.

Manualele prezintã uniformitate în multe feluri. Ele au, de regulã, aceeaºi mã-rime, aceeaºi dimensiune a paginii, glosare, bibliografii ºi indexuri asemãnãtoare.Fiecare capitol are adesea acelaºi format: prezentarea capitolului, introducere, in-serþii pentru discuþii suplimentare, fotografii (de obicei color), glosarul capitoluluiºi rezumatul acestuia.

O datã cu apariþia grilei cu rãspunsuri multiple, examenul a devenit, ºi el, foarteprevizibil. Studentul care dã un astfel de examen ºtie cã o întrebare este urmatã de

Previzibilitatea 95

patru sau cinci rãspunsuri. Este posibil ca douã rãspunsuri sã fie evident greºite,lãsîndu-i astfel studentului deºtept numai trei rãspunsuri dintre care trebuie sãaleagã.

Chiar dacã acestea ºi multe alte elemente ale mcdonaldizãrii se regãsesc ºi înspaþiul universitar, el nu este tot atît de mcdonaldizat ca, sã spunem, restaurantulfast-food. De exemplu, foarte puþine dintre contactele umane sînt scenarizate.Existã prelegeri care pot fi uniforme, dar este o mare diferenþã între a-þi folosi înmod repetat propria prelegere ºi utilizarea unui scenariu elaborat de altcineva. Deasemenea, angajaþii universitãþii, în special profesorii, au un comportament maipuþin previzibil în comparaþie cu angajaþii restaurantului fast-food.

Spectacolele: bun-venit în lumea McFilmului

Discuþia anterioarã despre Psycho ne aminteºte cã ºi industria filmului apreciazãprevizibilitatea. Psycho a avut cîteva continuãri (precum ºi un recent remake, cadrucu cadru, al originalului). Multe alte filme de groazã, ca Halloween, Nightmare in

Elm Street sau Scream, au ºi ele continuãri. În afara acestui gen de filme, multe altepelicule au avut continuãri: Star Wars, Raiders of the Lost Ark, The Godfather ºi Back to the

Future. Într-o serie a filmului Vacation, Chevy Chase interpreteazã acelaºi personaj.Singurul lucru diferit este locul de vacanþã în care îºi realizeazã cunoscutele bufo-nerii. În general, aceste produse previzibile atrag un public numeros, dar ele îºi asi-gurã succesul prin sacrificarea filmelor bazate pe idei, concepte ºi personaje noi.

Studiourilor le plac continuãrile („Bun-venit la McFilm“34) pentru cã aceleaºipersonaje, actori ºi intrigã de bazã pot fi folosite la nesfîrºit. Este, de asemenea,foarte probabil cã acestea vor avea un succes de casã mai mare decît filmele com-plet noi; profiturile pot fi previzibile. Spectatorilor le plac, probabil, continuãrilepentru cã întîlnesc personajele favorite interpretate de actori cunoscuþi care segãsesc în medii familiare. Ca ºi o masã la restaurantul McDonald’s, multe dintreaceste serii nu sînt bune, dar consumatorii ºtiu cel puþin ce primesc.

Filmele înseºi par sã impunã serii previzibile, cu finaluri foarte previzibile. DustinHoffman este de acord cã spectatorii de azi nu ar accepta numeroasele flashback-uri,fantezii ºi secvenþe onirice ale filmului sãu clasic Midnight Cowboy, din 1969, ºi con-siderã cã acest fapt poate fi „emblematic pentru întreaga culturã“:

Prietenul meu [regizorul Barry Lavinson] spune cã trãim într-o culturã McDonald’s […], pentrucã nu te opreºti [la un restaurant] dacã nu obþii ceea ce deja cunoºti […], iar în cultura noastrãoamenii vor acum sã ºtie ce primesc cînd merg la film.35

Sistemul de rating al filmelor le permite oamenilor sã prevadã cantitatea de vio-lenþã, nuditate ºi limbaj inacceptabil pe care o vor auzi ºi vedea. De exemplu, un„G“ înseamnã cã filmul nu are scene cu personaje dezbrãcate ºi limbaj inaccep-tabil, ci numai forme uºoare de violenþã. Un „NC-17“ înseamnã cã toate cele treiaspecte apar în film.36


La televiziune, echivalentul continuãrilor îl reprezintã sistemul copierii sauproducerea unor comedii „atît de asemãnãtoare între ele încît se confundã“37. Deexemplu, „cu toþii se adunã în apartamente ºi birouri cu un aspect modern, plinde culoare, plãcute ºi schimbã glume a cãror poantã se referã frecvent la pãrþi alecorpului sau funcþii ale acestora.“38 Din grila TV recentã îmi vin în minte Seinfield,Friends ºi Drew Carey. „Ca ºi la McDonald’s, programele de mare audienþã doresc catu sã ºtii exact ce vei obþine, indiferent unde te afli, evidenþiind avantajele previzi-bilitãþii faþã de nutriþie.“39

Într-un sistem mcdonaldizat lipsa a ceea ce se aºteaptã a fi obþinut poate pro-duce încurcãturi. De exemplu, Blockbuster a cunoscut un moment de crizãdatorat în principal faptului cã rareori avea în stoc filme de succes. Pentru a faceaccesul la filme mai previzibil, Blockbuster a iniþiat un nou mod de lucru cu furni-zorii. În loc de sã plãteascã o sumã mare de la început, acum Blockbuster plãteºteo sumã iniþialã micã, iar ulterior oferã furnizorului jumãtate din veniturile rezul-tate din închirieri. Acum Blockbuster poate avea în stoc de ºapte ori mai multefilme noi decît înainte. Deci cei care apeleazã în prezent la Blockbuster au multmai multe ºanse de a gãsi ceea ce cautã. „Cînd intri la Taco Bell, te aºtepþi sã ieºicu un taco. […] La fel trebuie sã fie ºi în cazul unui magazin de casete video.“40

O altã formã de distracþie care urmãreºte sã evite surprizele o constituie excur-sia cu servicii asigurate, care este centratã atît pe previzibilitate, cît ºi pe eficienþã.Operatorii din turism au transformat excursia într-un produs foarte previzibil, încare contactul cu oamenii, cultura ºi instituþiile þãrilor vizitate este minim. Acestfapt creeazã un paradox: oamenii fac eforturi financiare pentru a vizita þãri strãineunde au cel mai redus contact posibil cu culturile respective.41 Un grup de excursi-oniºti din Statele Unite va fi probabil format din oameni care gîndesc ca ameri-canii. Agenþiile folosesc mijloace de transport care oferã facilitãþile aºteptate deturistul american (probabil aer condiþionat, staþie stereo, toaletã). Ghizii sînt, deobicei, americani sau persoane care au petrecut mulþi ani în America, ori localnicicare vorbesc engleza fluent ºi ºtiu totul despre interesele ºi nevoile americanilor.Restaurantele vizitate sînt fie americane (o reþea fast-food americanã, probabil),fie acelea care satisfac gustul american. Hotelurile vor fi probabil fie reþele ameri-cane, ca Sheraton ºi Hilton, fie hoteluri europene, concepute pentru a satisfacecerinþele americanilor.42 Fiecare zi oferã un program clar, adesea strîns, cu timppuþin pentru activitãþi neorganizate. Turiºtii sînt mulþumiþi sã ºtie exact ce vor facezilnic, pe ore.

Totuºi, John Urry susþine cã în ultimii ani excursia organizatã a pierdut din popu-laritate.43 Nu vine oare aceastã afirmaþie în contradicþie cu ideea cã mcdonaldi-zarea se accentueazã? Rãspunsul este cã majoritatea societãþilor au devenit din ceîn ce mai mcdonaldizate, efectul fiind o reducere a nevoii de excursii mcdonaldi-zate. Deoarece oamenii care cãlãtoresc pot gãsi oriunde McDonald’s, Holiday Inn,Planet Hollywood, USA TODAY ºi CNN, ei simt mai puþin nevoia de a fi protejaþifaþã de aspectele imprevizibile: multe dintre ele au fost deja eliminate.

Previzibilitatea 97

Sportul: existã ºi McGrajduri

În tenis, un element relativ recent, tiebreak -ul, face meciurile mai previzibile. Pentrua cîºtiga un set, înainte de introducerea tiebreak-ului, jucãtorul trebuia sã cîºtigeºase game-uri, cu douã game-uri avans faþã de adversar. Dar dacã adversarul nu eradecît cu un game în urmã, setul putea sã continue oricît. Cîteva meciuri de tenisinterminabile, memorabile, au dat scoruri de 12-10. Date fiind limitele impuse deteleviziune ºi alte media, oficialii din tenis au hotãrît introducerea, în multe turnee,a tiebreak-ului. Dacã fiecare set are cîte ºase game -uri, se joacã un tiebreak de 12 puncte.Primul jucãtor care face 7 puncte, cu o diferenþã de douã puncte, cîºtigã. Un tiebreak

poate depãºi 12 puncte (dacã jucãtorii au cîte ºase puncte fiecare), dar arareori seprelungeºte la fel de mult ca ºi meciul propriu-zis.

Un exemplu interesant de previzibilitate într-un domeniu foarte puþin previ-zibil este raþionalizarea pregãtirii cailor de curse. Antrenorul Wayne Lukas a înfi-inþat pe întreg teritoriul Statelor Unite o reþea de grajduri, pe care unii au numit-oMcStables (McGrajduri). În trecut, grajdurile de antrenament erau afaceri inde-pendente ºi aparþineau unui anumit hipodrom. Astfel, antrenamentul varia de laun hipodrom la altul, de la un grajd la altul. Totuºi,

Lukas a prosperat prin înfiinþarea ºi controlarea unor filiale foarte îndepãrtate ale grajdurilorsale. „Cred cã secretul absolut este controlul calitãþii, a spus el. Nu apare nici o abatere de la cali-tate de la un loc la altul. Grajdurile sînt toate la fel. Programul de hrãnire este acelaºi…“

Aceasta uºureazã trimiterea cailor în toatã þara. Atunci cînd sînt duºi în altã parte, mulþi caitrebuie sã se adapteze. La filiale noastre, acest lucru nu este necesar. Este principiul McDonald’s. Vãvom da o francizã, iar aceasta trebuie sã arate la fel, indiferent de loc [s. n.].44

Chiar ºi caii par sã prospere datoritã previzibilitãþii.

Reducerea riscului ºi a neplãcerii

Atracþia mall-urilor se datoreazã, cel puþin în parte, posibilitãþii de a face centrelecomerciale mai previzibile. De exemplu, „un puºti care lucreazã aici [la un mall]mi-a spus de ce-i place mall-ul. […] Indiferent cum este vremea afarã, aici estemereu la fel. Îi place asta. Nu vrea sã ºtie cã plouã – l-ar deprima.“45 Cei care seplimbã prin aceste centre sînt relativ protejaþi de delictele cu care s-ar confruntape strãzile oraºelor. Vremea bunã ºi absenþa delictelor trimit spre un alt aspectprevizibil al mall-urilor – ele sînt întotdeauna locuri plãcute.

Evitarea criminalitãþii constituie un factor-cheie în dezvoltarea aºa-numitelorcentre de distracþie familialã sau de joacã, cu platã. (De obicei, taxa de intrare seplãteºte numai pentru copil, dar într-o reclamã inteligentã se precizeazã cã pã-rinþii intrã „gratis“.) Liderul afacerii, Discovery Zone, are peste 200 de centre întoatã þara. Ele oferã frînghii, munþi vãtuiþi, metrouri, tunele, blocuri uriaºe, tra-peze etc. Aceste centre ºi-au dobîndit popularitatea în zonele urbane, deoarece,


comparativ cu oraºele bîntuite de criminalitate, ele reprezintã zone sigure.46 Deasemenea, faþã de alte locuri de joacã ºi date fiind natura echipamentului ºiprezenþa supraveghetorilor, este puþin probabil ca în aceste centre de distracþiecopiii sã se accidenteze. În plus, se fac verificãri pentru ca numai pãrinþii sã-i poatãlua pe copii de la centru. Deºi centrele de distracþii oferã multã siguranþã ºi puþineaspecte imprevizibile, ele au fost descrise ca „o lume antisepticã, confecþionatã dinplastic, cu un climat controlat“47.

Parcurile de distracþii moderne sînt, în multe privinþe, locuri mult mai sigure ºimai plãcute decît gãlãgioasele lor predecesoare. Firma Disney a ºtiut foarte clar cã,pentru a reuºi, trebuia sã depãºeascã toate aspectele imprevizibile ale vechilor par-curi de distracþii. De exemplu, Disneyland ºi Walt Disney World se strãduiesc cavizitatorul sã nu fie confruntat cu vreo disfuncþionalitate. Aþi aflat deja cum seîndepãrteazã gunoiul pentru ca vizitatorii sã nu fie deranjaþi de vederea acestuia.Vînzãtorii ambulanþi nu vînd alune, gumã sau bomboane, care ar face mizerie. Vizi-tatorii nu vor fi, probabil, deranjaþi nici de persoane în stare de ebrietate. Practic,în aceste parcuri nu existã delicte. Disney oferã o lume previzibilã de o ordineaproape suprarealã.

În timpul vizitelor fãcute în oricare dintre aceste parcuri de distracþii se întîm-plã foarte puþine lucruri imprevizibile. Despre „Cãlãtoria prin junglã“ la DisneyWorld, un pliant al companiei spune: „Exploratorii din fotoliu o îndrãgesc, întrucîtcomprimã sãptãmîni de safari în zece minute [eficienþã!] de amuzament, fãrã þînþari,muson, accidente [s. n.].“48

La un moment dat, pentru a scãpa de rutina previzibilã a vieþii zilnice, oameniimergeau cu cortul. Cu un cort ºi un sac de dormit, oamenii evadau din oraº încãutarea vieþii în naturã. Între ei ºi naturã nu se mai afla nimic sau aproape nimiccare sã producã evenimente imprevizibile. Aceasta era esenþa. Excursioniºtii puteausã întîlneascã în apropierea locului unde campau o cãprioarã care hoinãrea saucare chiar intra în tabãra lor. Bineînþeles, ei puteau, de asemenea, sã întîlneascãun ºarpe, sã fie muºcaþi de o cãpuºã sau sã fie prinºi de furtunã. Dar toate acesteaerau acceptate ca o parte integratã a evadãrii din rutina zilnicã. Iatã cum poves-teºte o persoanã plãcerile ºi neplãcerile acestui tip de excursie:

Bineînþeles, a început sã picure. Uitasem sã luãm cu noi stîlpul principal al cortului, ceea ce eacelaºi lucru cu a uita catargul unei nave. Nu existã cort fãrã acest stîlp. La început nu ne-am datseama de asta, aºa cã am tot încercat sã ridicãm cortul. Tocmai eram exasperaþi ºi începusem sãvisãm la motelul Holiday Inn, cînd o cãprioarã a apãrut lîngã fiul nostru.

— Priviþi! a spus el încîntat. Priviþi! Prima mea cãprioarã!49

Existã încã oameni care mai merg astfel în excursie; totuºi, mulþi alþii au cãutatsã elimine tot ce este imprevizibil în vacanþa cu cortul. Proprietarul unui campingspunea: „Înainte, tot ceea ce-ºi doreau era un loc în pãdure ºi o cãsuþã […]. Darastãzi nu se mai dau în vînt dupã aºa ceva.“50 În loc de corturi simple, turiºtii mo-derni se pot aventura în vehicule de vacanþã (VV), cum ar fi Winneba, sau pot lua

Previzibilitatea 99

o rulotã cu un cort automat, sofisticat, pentru a se proteja de neprevãzut. Bineînþe-les cã acest tip de excursie reduce posibilitatea de a surprinde viaþa din naturã. Ei auîn maºini tot ce au ºi acasã – frigider, aragaz, televizor, video ºi un aparat stereo.

Tehnologia turismului cu cortul a permis nu numai o mai mare previzibilitate,ci a produs ºi modernizãri în campinguri. Puþini oameni îºi mai instaleazã acumcorturile în locuri sãlbatice, imprevizibile; cei mai mulþi vin în campingurile raþio-nalizate, în „campinguri country-club“ chiar, unde deschizãtoare de drumuri aufost francize precum Kampgrounds of America (KOA).51 Un turist care se relaxa înrulota sa cu aer condiþionat spunea: „Avem totul aici. […] Nu conteazã cît de tareplouã sau dacã bate vîntul.“52 Campingurile moderne sînt împãrþite pe secþiuni –una pentru corturi, alta pentru VV-uri, fiecare zonã fiind aranjatã pe rînduri. Posi-bilitãþile de conectare la electricitate le permit celor cu VV-uri sã-ºi foloseascã tehno-logia de care dispun. Dupã ce au parcat, s-au conectat la energia electricã ºi ºi-auridicat cortul, se pot plimba ºi admira priveliºtea – alte maºini, antene, copii pebiciclete –, cu alte cuvinte multe dintre imaginile pe care au încercat sã le lase înurmã. Proprietarii campingurilor pot sã le asigure turiºtilor care „vor sã renunþe laviaþa civilizatã“ facilitãþi cum ar fi delicatese din abundenþã, bãi ºi duºuri, piscineîncãlzite, o salã de jocuri pe calculator, o curãþãtorie automatã, o salã cu televizor,un cinematograf ºi chiar spectacole cu orchestre sau comici.

Nu este nimic rãu în a dori sã te afli în siguranþã. Totuºi, societatea a sacrificatresponsabilitatea de a garanta medii sigure în favoarea intereselor comerciale.Deoarece strãzile oraºelor nu mai sînt sigure, oamenii îºi fac cumpãrãturile lamall. Pentru cã locurile de joacã nu mai sînt sigure (ºi sînt foarte puþine), copiii sejoacã în locurile amenajate din centrele comerciale. Problema este cã oamenii îºipetrec mult timp în centre comerciale care abia aºteaptã sã îi atragã la o viaþã deconsum. Dacã societatea ar asigura centre de recreere sigure ºi atractive atît pentruadulþi cît ºi pentru copii n-am fi obligaþi sã ne petrecem o mare parte a vieþii ºi sãfacem atîtea lucruri în centrele comerciale.

Ironia face cã, în spatele pretenþiei de securitate, locurile mcdonaldizate, înspecial restaurantele fast-food, par sã fie în mod deosebit predispuse crimei ºi vio-lenþei. În 1997 au fost uciºi trei angajaþi de la un Starbucks din Washington, D.C.Proprietarul restaurantului fast-food a spus: „Dintr-un motiv sau altul, restaurantulfast-food este o þintã.“53 S-ar putea ca însãºi colivia de fier sã-i facã pe oameni sã-ºipiardã controlul în localul care este exemplul ei definitoriu.

Concluzie

Previzibilitatea este a treia dimensiune a mcdonaldizãrii. Aceasta presupune cãaccentul se pune pe elemente cum ar fi disciplina, sistematizarea ºi uniformizarea,astfel încît lucrurile sã fie aceleaºi, oriunde ºi oricînd. Previzibilitatea se obþine în di-verse feluri, inclusiv prin clãdiri identice, utilizarea unor scenarii pentru a controla


ce spun angajaþii, uniformizarea comportamentului angajaþilor, oferta de produseºi procese uniforme ºi reducerea pericolelor ºi a neplãcerilor.

Drept urmare, trãim într-o lume din ce în ce mai previzibilã. Pe mulþi dintre noiaceasta ne liniºteºte ºi am ajuns sã aºteptãm ºi chiar sã pretindem previzibilitate.Totuºi, o lume previzibilã poate cu uºurinþã sã devinã plictisitoare. ªi, dacã încer-cãm sã scãpãm de ea, s-ar putea sã descoperim cã înseºi zonele pe care oamenii leasociazã cu evadarea au devenit foarte previzibile. Plictiseala poate fi o ameninþaremai serioasã decît un strop de imprevizibilitate.

Acest capitol prezintã cea de-a patra dimensiune a mcdonaldizãrii: sporirea con-trolului prin înlocuirea omului cu tehnologia nonumanã. Tehnologia include nunumai maºini ºi unelte, ci ºi materiale, deprinderi, cunoºtinþe, reguli, regula-mente, proceduri ºi tehnici. Astfel, în cadrul tehnologiei intrã nu numai elemen-tele vizibile, cum ar fi roboþii ºi calculatoarele, ci ºi cele mai puþin vizibile, cum sîntbanda de asamblare, regulile birocratice ºi manualele care prezintã procedeele ºitehnicile acceptate. O tehnologie umanã (o ºurubelniþã, de exemplu) este contro-latã de oameni; o tehnologie nonumanã (ghiºeul pentru comanda din maºinã, deexemplu) controleazã oamenii.

În orice sistem raþionalizat oamenii reprezintã sursa majorã de incertitudine,imprevizibilitate ºi ineficienþã – fie cei care lucreazã în sistem, fie cei deserviþi deacesta. Deci eforturile de sporire a controlului vizeazã atît angajaþii, cît ºi clienþii,deºi pot fi vizate ºi procesele sau produsele.

De asemenea, de-a lungul timpului, organizaþiile ºi-au impus treptat controlulasupra oamenilor prin tehnologii din ce în ce mai eficiente.1 În cele din urmã, eleau început sã reducã comportamentul uman la o serie de miºcãri asemãnãtoarecelor ale unei maºini. ªi, cînd oamenii se comportã ca niºte maºini, ei pot fi înlo-cuiþi de maºini. Înlocuirea cu maºini este momentul culminant al controlului exer-citat asupra oamenilor; ei nu mai pot produce incertitudine ºi imprevizibilitatepentru cã nu mai sînt implicaþi, cel puþin direct, în proces.

Controlul nu este singurul scop al tehnologiilor nonumane. Aceste tehnologiisînt create ºi aplicate pentru a creºte productivitatea ºi calitatea ºi a reduce costul.Totuºi, acest capitol este dedicat în special modului în care tehnologiile nonumaneau sporit controlul asupra oamenilor ca angajaþi ºi consumatori într-o societatemcdonaldizatã.

Controlul 103

6. ControlulRoboþi umani ºi nonumani

Controlul angajaþilor

Înaintea epocii tehnologiilor sofisticate, nonumane, oamenii erau, în mare mãsurã,controlaþi de oameni. La locul de muncã, proprietarii ºi supraveghetorii îi contro-lau pe subordonaþi direct. Dar un astfel de control direct, personal, este dificil,scump ºi poate produce ostilitate faþã de controlor. Subordonaþii vor riposta ime-diat faþã de supraveghetorul sau patronul care executã un control prea strînsasupra activitãþii. Controlul prin intermediul tehnologiei este mai uºor, mai ieftinºi, în perspectivã, mai puþin susceptibil sã producã ostilitate faþã de supraveghetoriºi proprietari. Astfel, în timp, controlul prin intermediul oamenilor a fost înlocuitcu cel prin intermediul tehnologiilor.2

Industria fast-food: de la oameni la roboþi mecanici

Restaurantele fast-food fac faþã problemelor imprevizibile creînd ºi aplicînd nume-roase tehnologii nonumane. Printre altele, ele au renunþat la bucãtarul în sens tradi-þional. Prãjirea unui hamburger este atît de simplã încît, cu puþinã pregãtire, poatefi efectuatã de oricine. Mai mult, ºi atunci cînd este nevoie de mai multã specializare(ca în cazul fripturii de vitã Arby’s), restaurantul fast-food concepe o standardizarecare presupune cîteva procedee simple pe care le poate urma oricine. Bucãtãriafast-food este ca un joc în care imaginea apare unind punctele sau desenînd dupãnumere. Urmînd etapele indicate se eliminã elementele imprevizibile ale gãtitului.

O mare parte din mîncarea pregãtitã la restaurantele mcdonaldizate este di-nainte amestecatã, tãiatã, porþionatã, chiar „semipreparatã“. Tot ceea ce trebuie sãfacã angajaþii este sã prãjeascã sau, adesea, numai sã încãlzeascã mîncarea ºi apoisã o serveascã clienþilor. La Taco Bell angajaþii petreceau ore întregi gãtind carneaºi tãind legumele. Acum angajatul introduce pur ºi simplu pungile cu fripturã devitã congelatã în apa fierbinte. Un timp s-a folosit salata cu frunzele deja tãiate, iarde curînd au apãrut brînza deja rasã ºi roºiile pre-feliate.3 Cu cît tehnologia non-umanã face mai multe înainte de sosirea mîncãrii la restaurant, cu atît angajaþii aumai puþine de fãcut, diminuîndu-se posibilitatea ca ei sã-ºi foloseascã propria gîn-dire sau calificare.

Restaurantul McDonald’s a dezvoltat o serie de maºini pentru a-ºi controla an-gajaþii. Dozatorul de suc are un senzor care îl opreºte automat cînd paharul esteplin. Dezamãgit de imprevizibilitatea gîndirii umane, Kroc a înlocuit friteuzapentru cartofi supravegheatã de om cu una care emite un semnal sonor cînd cartofiisînt gata sau care scoate automat coºuleþele cu cartofi prãjiþi din uleiul încins.Cînd maºina de prãjit cartofi este controlatã de un angajat, o apreciere greºitã aacestuia poate duce la cartofi prea prãjiþi, chiar arºi, ori nefãcuþi. Kroc a fost pre-ocupat de aceastã problemã: „Era uimitor cã-i obþineam uniformi, pentru cã fie-care puºti care prãjea cartofi avea propria sa viziune asupra culorii etc.“4

La casã, pe vremuri, angajaþii trebuiau sã se uite pe o listã ºi apoi sã tasteze pre-þurile manual, astfel cã se putea înregistra o sumã greºitã (chiar mai micã). Afiºajul


pe ecran ºi casa de marcat computerizatã înlãturã acest risc.5 Angajatul nu arenimic altceva de fãcut decît sã tasteze codul pentru produsul cumpãrat, iar maºinaafiºeazã preþul corect.

Dacã obiectivul unui restaurant fast-food este acela de a-i transforma pe anga-jaþi în roboþi umani, atunci nu trebuie sã ne surprindã proliferarea roboþilor carepregãtesc mîncare. De exemplu, în restaurantul unui campus hamburgerii sîntpregãtiþi de un robot.

Robotul aratã ca un cuptor plat cu benzi rulante în interior ºi un braþ ataºat la un capãt. Oluminiþã roºie semnalizeazã cînd angajatul trebuie sã introducã umplutura ºi chifla, care trecprin cuptorul fierbinte 1 minut ºi 52 de secunde. Cînd ajung în celãlalt capãt al maºinii, senzorifoto-optici semnalizeazã cînd pot fi asamblate umplutura ºi chifla.

Calculatorul, care joacã rolul de creier al robotului, este cel care stabileºte momentul în carechiflele ºi umplutura sînt aºa cum trebuie. Dacã chifla întîrzie, este încetinitã banda cu umplu-tura. Dacã umplutura întîrzie, se încetineºte pregãtirea chiflelor. Tot calculatorul þine ºi soco-teala a cîte chifle ºi umpluturi sînt în cuptor ºi cît de repede trebuie acestea introduse în cuptorpentru a menþine ritmul.6

Roboþii oferã o serie de avantaje – cost redus, eficienþã sporitã, mai puþini anga-jaþi, eradicarea absenteismului ºi o soluþie la scãderea numãrului de adolescenþidispuºi sã lucreze într-un restaurant fast-food. Profesorul care a avut ideea robotu-lui de servit hamburgeri spunea: „Bucãtãriile nu au fost privite pînã acum ca niºtefabrici, ceea ce sînt de fapt […]. Restaurantele fast-food au fost primele care aufãcut-o.“7

Taco Bell a construit „o maºinã dirijatã de calculator, de mãrimea unei mãsuþe,[…] care poate face ºi ambala perfect într-o pungã de plastic taco fierbinte.“8

Pepsico (care pînã nu de mult era proprietarul firmelor Kentucky Fried Chicken,Pizza Hut ºi Taco Bell) a realizat un dozator care produce bãutura în 15 secunde.„Comenzile sînt introduse în casa de marcat de cãtre un angajat. Un calculatortrimite automatului comanda sã scoatã un pahar, sã-l umple cu gheaþã ºi cu suc ºisã-l închidã cu un capac. Banda îi duce apoi paharul clientului.“9 Cînd acestetehnologii vor fi perfecþionate ºi se va dovedi cã sînt mai ieftine ºi mai sigure decîtoamenii, restaurantele fast-food le vor folosi pe scarã largã.

McDonald’s a experimentat, de asemenea, un program limitat numit AAR – „Aju-torul Automat Robotizat“. Un robot pentru cartofi prãjiþi umple coºuleþul de prãjit,prãjeºte cartofii, goleºte coºuleþul cînd îi spune senzorul ºi chiar întoarce cartofiiîn timp ce se prãjesc. În cazul bãuturilor, pentru a i se prelua comanda, angajatulapasã pe un buton de la casa de marcat. Robotul pune în pahar cantitatea nece-sarã de gheaþã, miºcã paharul spre bãutura indicatã ºi îl lasã sã se umple, apoi punepaharul pe banda rulantã, care îl duce altui angajat, iar acesta i-l dã clientului.10

Ca ºi armata, restaurantele fast-food au recrutat în general tineri, pentru cã eirenunþã mai uºor decît adulþii la autonomia lor în favoarea maºinilor, a regulilorºi procedurilor standard.11 Un alt aspect al programului AAR al firmei McDonald’s

Controlul 105

este sistemul computerizat care, printre altele, îi spune managerului de cîþi ham-burgeri sau de cîte porþii de cartofi prãjiþi va avea nevoie la un anumit moment(spre exemplu, la ora prînzului). Drept urmare, sistemul computerizat face ca ast-fel de evaluãri ºi decizii sã nu mai aparþinã managerilor.12 În acest fel, „producþiade burgeri a devenit o ºtiinþã exactã în care totul este reglementat, fiecare distanþãcalculatã ºi fiecare porþie de ketchup monitorizatã ºi urmãritã.“13

Învãþãmîntul: grãdiniþele McCopil

Pentru a exercita controlul asupra procesului de învãþãmînt, universitãþile au con-ceput o serie de tehnologii nonumane. De exemplu, durata orelor este stabilitã deuniversitate. Studenþii pleacã la ora stabilitã, indiferent unde a ajuns profesorul cupredarea cursului. De asemenea, pentru cã universitatea cere evaluãri, profesorultrebuie sã-i testeze pe studenþi. În unele universitãþi, evaluãrile finale trebuie sã aibãloc cu 48 de ore înaintea examenului, lucru ce-i obligã pe profesori sã foloseascãcalculatorul pentru examene grilã cu rãspunsuri multiple. Evaluarea profesorilorde cãtre studenþi îi poate obliga pe cei dintîi sã predea în aºa fel încît sã obþinãpunctaje maxime. Sistemul de menþinere în funcþie, de promovare ºi de cerinþeprivind publicarea îl pot sili pe profesor sã acorde predãrii mult mai puþin timpdecît ar dori, atît el, cît ºi studenþii.

O variantã extremã a acestei tendinþe apare în ceea ce reprezintã echivalentulrestaurantului fast-food în domeniul îngrijirii copilului – Kinder Care. KinderCare îºi angajeazã personal pentru perioade scurte de timp, cu puþinã sau chiarfãrã experienþã în îngrijirea copiilor. Ceea ce fac aceºti angajaþi în „clasã“ este, înmare mãsurã, impus de manualul de instruire, dupã o programã gata fãcutã. An-gajaþii deschid manualul pentru a citi activitãþile descrise, în amãnunt, pentrufiecare zi. Evident, un educator calificat, experimentat ºi creativ nu este persoanacãutatã de aceste grãdiniþe „McCopil“. Dimpotrivã, persoanele fãrã pregãtire sîntmai uºor controlate prin tehnologia nonumanã a omniprezentului „manual deinstruire“.

Un alt exemplu de control organizaþional asupra profesorilor este francizaSylvan Learning Center, etichetatã ca un „McDonald’s al educaþiei“.14 (Existã apro-ximativ 700 de centre Sylvan Learning în Statele Unite, Canada ºi Asia, iar între1995-1997 veniturile acestora au crescut cu mai mult de 100%.15) Centrele Sylvansînt centre ºcolare unde, dupã ore, se face „învãþãmînt recuperator“. Corporaþia„pregãteºte personalul ºi realizeazã o uniformitate în stilul McDonald’s, mergîndpînã la mãsuþele în formã de U la care lucreazã instructorii ºi cursanþii.“16 Prin me-todele de pregãtire, prin regulile ºi tehnologiile lor, sistemele lucrative cum ar fiSylvan Learning Center exercitã un control puternic asupra „profesorilor“ lor.


Sãnãtatea: cine ne hotãrãºte soarta?

Ca toate sistemele raþionalizate, medicina trece de la tehnologiile umane spre celenonumane. Douã exemple edificatoare sînt creºterea importanþei regulilor ºi con-troalelor birocraþiei, precum ºi proliferarea maºinãriilor medicale moderne. Deexemplu, stabilirea timpului de spitalizare a unui pacient tinde sã fie determinatãde sistemul costului posibil ºi al grupurilor de diagnostic, nu de cãtre medici ºi deci-ziile lor medicale. ªi doctorul cu geantã neagrã în care þinea cîteva instrumentesimple a devenit o imagine a trecutului. Acum doctorii sînt niºte dispeceri caretrimit pacienþii la cei mai apropiaþi specialiºti ºi aparate. Au început sã aparã chiarºi programe de calculator care pun diagnostic.17 E puþin probabil cã ele vor înlocuivreodatã doctorul, totuºi calculatoarele s-ar putea sã fie, într-o zi, instanþele iniþialede diagnostic, dacã nu singurele. Acum este posibil ca oamenii sã obþinã un diag-nostic, un tratament ºi o reþetã prin Internet, fãrã a mai sta faþã în faþã cu doctorul.

Acestea, ca ºi alte noi tendinþe în medicina modernã, demonstreazã sporireacontrolului extern exercitat asupra profesiei medicale de cãtre contribuabili terþi,adicã organizaþii, spitale cu profit, organizaþii de menþinere a sãnãtãþii, Guvernulfederal ºi organizaþii de tipul „McDoctor“. Nici în momentele ei de glorie medi-cina n-a fost lipsitã de control extern, dar acum natura controlului se schimbã, iargradul ºi amploarea acestuia sînt din ce în ce mai mari. În locul deciziei completindependente a medicului din practica privatã, medicii se vor conforma regulilorºi regulamentelor birocratice. În instituþiile birocratice, angajaþii sînt controlaþi desuperiorii lor. La fel se întîmplã cu medicii, ai cãror superiori sînt, în tot mai multecazuri, manageri profesioniºti, ºi nu doctori. Utilizarea profesioniºtilor este impusãºi de tehnologiile medicale deosebit de scumpe. Cum echipamentele devin din ce înce mai sofisticate, medicii le înþeleg din ce în ce mai puþin ºi, deci, sînt din ce în cemai puþin capabili sã le controleze. În consecinþã, controlul este efectuat de cãtretehnologii ºi de cãtre specialiºtii care le concep ºi le mînuiesc.

Locul de muncã: faceþi cum spun eu, nu cum fac eu

Cele mai multe locuri de muncã sînt birocraþii care pot fi privite ca niºte tehno-logii nonumane la scarã mare. Nenumãratele lor reguli, reglementãri, directive,poziþii, linii de comandã ºi ierarhii sînt menite sã dicteze ce ºi cum trebuie sã facãoamenii într-un sistem. Birocratul perfect se gîndeºte foarte puþin la ce trebuiefãcut; el urmeazã pur ºi simplu niºte reguli, se ocupã de sarcinile care apar ºi apoile dirijeazã spre urmãtoarea etapã din sistem. Angajaþii nu trebuie sã facã nimicaltceva decît sã completeze formularul cerut, astãzi, mai mult ca sigur, direct peecranul calculatorului.

La nivelurile inferioare ale unei ierarhii birocratice („gulerele albastre“), mana-gementul ºtiinþific s-a strãduit în mod clar sã limiteze ºi sã înlocuiascã tehnologiaumanã cu cea nonumanã. De exemplu, „metoda optimã“ le cerea muncitorilor sãurmeze, într-un mod iraþional, o serie de etape prestabilite. Mai mult, Frederick

Controlul 107

Taylor considera cã cea mai importantã parte a universului muncii nu erau munci-torii, ci organizaþia care le concepea, supraveghea ºi controla munca.

Deºi Taylor dorea ca toþi angajaþii sã fie controlaþi de organizaþie, el acordamanagerilor mult mai multã libertate decît muncitorilor manuali. Era sarcina con-ducerii sã studieze cunoºtinþele ºi deprinderile muncitorilor, sã înregistreze, sãcodifice ºi, în final, sã transforme aceste cunoºtinþe ºi deprinderi în legi, reguli ºichiar formule matematice. Cu alte cuvinte, managerii urmau sã ia un grup de de-prinderi, abilitãþi ºi cunoºtinþe umane ºi sã le transforme într-un set de reguli,reglementãri ºi formule nonumane. O datã ce deprinderile umane erau codifi-cate, organizaþia nu mai avea nevoie de muncitori calificaþi. Conducerea urma sãangajeze, sã pregãteascã ºi sã foloseascã muncitori necalificaþi, în conformitate cuun set de reguli foarte stricte.

De fapt, Taylor a separat munca „cu capul“ de aceea „cu mîna“. În trecut, mun-citorul le fãcea pe amîndouã. Taylor ºi discipolii sãi au studiat ce se afla în capulmuncitorilor calificaþi, apoi au transpus aceste cunoºtinþe în activitãþi de rutinã,simple, automate, pe care oricine le poate învãþa. Muncitorii nu aveau de fãcutdecît muncã repetitivã. Acest principiu se aflã la baza tendinþei de înlocuire atehnologiei umane cu cea nonumanã în societatea mcdonaldizatã.

În spatele managementului ºtiinþific al lui Taylor ºi al tuturor eforturilor de aînlocui tehnologia umanã cu cea nonumanã stã dorinþa de a putea folosi oamenicu inteligenþã ºi abilitãþi minime. De fapt, Taylor cãuta sã angajeze oameni care sãsemene cu animalele:

Una dintre primele cerinþe pentru cineva potrivit sã lucreze, ca ocupaþie permanentã, la fontãeste aceea cã trebuie sã fie atît de stupid ºi de flegmatic încît structura sa mentalã sã semene cuaceea a unui bou. Un individ cu mintea alertã ºi inteligent este complet nepotrivit pentru ceeace, dupã el, ar fi monotonia chinuitoare a muncii. Deci muncitorul cel mai potrivit pentru amînui fonta este incapabil sã înþeleagã adevãrata ºtiinþã de a face acest fel de muncã. Este atît destupid încît cuvîntul „procentaj“ nu are pentru el nici un înþeles ºi, deci, pentru a munci în con-formitate cu legile acestei ºtiinþe ºi înainte de a putea reuºi, trebuie pregãtit de cineva mai inte-ligent decît el.18

Nu este o coincidenþã faptul cã Henry Ford a avut o pãrere similarã despreoamenii care urmau sã lucreze la banda sa de asamblare:

Munca repetitivã – executarea aceleiaºi operaþii, mereu în acelaºi fel – este o perspectivã terifiantãpentru un anumit tip de minte. ªi pentru mine este. N-aº putea sã fac zilnic acelaºi lucru, dar pentrualte minþi, poate cã ar trebui sã spun pentru majoritatea, operaþiile repetitive nu sînt o teroare. Defapt, pentru unele minþi gînditul este înspãimîntãtor. Pentru ele, slujba idealã este aceea în careinstinctul creator nu trebuie sã se exprime. Slujbele în care este nevoie ºi de minte, dar ºi de muºchiau puþini solicitanþi – avem mereu nevoie de oameni cãrora sã le placã slujba pentru cã este difi-cilã. Muncitorul mediu, îmi pare rãu sã o spun, doreºte o slujbã în care nu trebuie sã gîndeascã.Cei care au ceea ce s-ar putea numi tipul de minte creatoare ºi care refuzã complet monotoniasînt gata sã-ºi imagineze cã toate celelalte minþi sînt la fel de vioaie ºi deci sã manifeste o compa-siune nefondatã faþã de muncitorul care face zilnic aproape aceeaºi operaþie.19


Tipul de persoanã cãutat de Taylor era identic cu cel despre care Ford spunea cãva lucra bine la banda de asamblare. În concepþia lor, astfel de oameni se supuncontrolului extern al tehnologiei asupra activitãþii lor ºi chiar tînjesc dupã el.

Nu este surprinzãtor cã un punct de vedere asemãnãtor celui susþinut de Tay-lor ºi Ford se regãseºte ºi la alþi oameni de afaceri. „Ironia evidentã este cã organi-zaþiile construite de W. Clement Stone [fondatorul lui Combined Insurance] ºi RayKroc, amîndoi oameni de afaceri creativi ºi inventivi, depind de faptul cã angajaþiisînt dispuºi sã urmeze întocmai niºte sarcini foarte precise.“20

Multe locuri de muncã sînt controlate de tehnologii nonumane. În supermarket,de exemplu, casierul trebuia sã citeascã preþurile marcate pe produsele alimentareºi sã le introducã în casa de marcat. Ca în cazul tuturor activitãþilor umane, proce-sul era lent ºi cu o marjã de eroare. Pentru a contracara aceste neajunsuri multesupermarketuri au instalat scannere optice, care „citesc“ codul imprimat pe fiecarearticol. Fiecare cod corespunde unui preþ introdus în calculatorul care contro-leazã casa de marcat. Aceastã tehnologie nonumanã a redus astfel numãrul ºi com-plexitatea activitãþilor executate de casier. Numai activitãþile mai puþin calificate,cum ar fi scanarea ºi punerea în pungi, sînt efectuate de om. Cu alte cuvinte, activi-tatea casierului de la supermarket a fost „de-calificatã“ – adicã a scãzut calificareanecesarã pentru aceastã slujbã.

Tehnologiile nonumane din „fabricile“ de telemarketing pot fi ºi mai restrictive.Angajaþii au scenarii pe care trebuie sã le urmeze întocmai. Aceste scenarii sîntconcepute pentru a face faþã unor situaþii cît mai diverse. Adesea, supraveghetoriiascultã discuþiile pentru a fi siguri cã angajaþii urmeazã întocmai regulile. Angajaþiicare nu reuºesc sã îndeplineascã norma de vînzãri pentru numãrul de convorbiriefectuate într-un anumit timp pot fi concediaþi rapid.

Un control asemãnãtor este exercitat ºi asupra „telefoniºtilor“ care lucreazãpentru diverse companii. Angajaþii care înregistreazã rezervãri pentru liniile aeriene(de exemplu, United Airlines) trebuie sã marcheze fiecare minut consumat pentruserviciu ºi sînt obligaþi sã justifice fiecare moment de absenþã de la telefon. Anga-jaþii chiar apasã un buton al telefonului pentru a-ºi informa managerii cu privire laintenþiile lor. Supraveghetorii stau într-un „turn“, sus, în mijlocul biroului de rezer-vãri, urmãrind ca niºte paznici miºcãrile fiecãrui operator din birou. Ei monitori-zeazã, de asemenea, convorbirile telefonice, pentru a fi siguri cã angajaþii spun ºifac ceea ce trebuie. Acest control face parte din procesul mai larg de supraveghereomniprezentã care se extinde din ce în ce mai mult în toate locurile de muncã –nu numai în centrele de rezervãri pentru cursele aeriene, ci ºi în departamentelede servicii pentru clienþi ºi în companiile de procesare a datelor, în care calcula-toarele fac posibilã o supraveghere strictã a angajaþilor.21 Nu-i de mirare cã, adese-ori, clienþii au de-a face cu angajaþi care se comportã ca niºte automate. Un angajatde la United Airlines spunea: „Corpul meu a devenit o extensie a terminalului decalculator în care introduc rezervãrile. Mã simt golit de eul meu.“22

Urmînd o evoluþie logicã, unele companii folosesc acum convorbirile telefo-nice pe calculator.23 Vocile calculatorului sînt mult mai previzibile ºi controlabile

Controlul 109

decît cel mai strict controlat operator uman. Într-adevãr, în societatea noastrã, dince în ce mai mcdonaldizatã, am avut unele dintre cele mai „interesante“ convor-biri cu astfel de voci de computere.

Bineînþeles, angajaþii de la nivelurile inferioare nu sînt singurii care îºi pierdabilitãþile de a rezolva probleme. Am amintit deja controlul asupra profesorilor ºidoctorilor. În plus, piloþii care zboarã pe avioane moderne, computerizate (cumar fi Boeing 757 ºi 767), sînt controlaþi ºi, astfel, de-calificaþi. În loc de a pilota „dinscaun“ sau de a folosi vechiul pilot automat pentru manevrele simple, piloþii mo-derni „pot apãsa cîteva butoane, dupã care pot sta liniºtiþi în timp ce avionul zboarãspre destinaþia sa ºi aterizeazã pe o pistã prestabilitã.“ Un reprezentant oficial de laAutoritatea Aeronauticã Federalã a spus: „Luãm de sub controlul uman tot maimulte funcþii ºi le dãm maºinilor.“ Aceste avioane sînt, în multe privinþe, mult maisigure ºi mai solide decît cele vechi, mai puþin avansate tehnologic. Totuºi, piloþiicare depind de aceste tehnologii s-ar putea sã-ºi piardã capacitatea de a rezolvacreativ situaþii de urgenþã. Problema, arãta un director al unei linii aeriene, este cã„nu am calculatoare care sã facã asta [sã fie creative]. Pur ºi simplu nu am.“24

Controlul clienþilor

Angajaþii sînt relativ uºor de controlat, pentru cã mijloacele lor de existenþã depindde angajator. Clienþii au mult mai multã libertate; ei pot sã se supunã regulilorsau, dacã nu le place situaþia în care se aflã, sã plece în altã parte. Cu toate acestea,sistemele mcdonaldizate au dezvoltat ºi perfecþionat mai multe metode de a con-trola clienþii.

Industria fast-food: ieºi naibii de-aici!

Fie cã intrã în restaurant sau vin la ghiºeul pentru automobile, clienþii trec printr-unsistem de bandã rulantã care-i „plimbã“ prin restaurant în modul dorit de cãtreconducere. Acest lucru este evident în cazul maºinilor (energia pentru bandã vinede la propriul automobil), dar este valabil ºi pentru clienþii care intrã în restaurant.Clienþii ºtiu cã trebuie sã se alinieze la coadã, sã meargã la ghiºeu, sã comande, sãplãteascã, sã-ºi ducã mîncarea la o masã liberã, sã mãnînce, sã strîngã resturile, sãle ducã la pubelã ºi sã se întoarcã la maºinã.

Controlul clienþilor este permis de trei mecanisme:25

1. Clienþii primesc informaþii (de exemplu, prezenþa în numãr mare a pubelelor) care le indicãce se aºteaptã de la ei.

2. O serie de restricþii structurale îi face pe clienþi sã se comporte într-un anumit fel. Deexemplu, la ghiºeul pentru maºini, instrucþiunile scrise pe meniul de pe panoul de la intrare (saudin altã parte) le oferã clienþilor alternative puþine sau deloc.

3. Clienþii au interiorizat regulile considerate de la sine înþelese ºi, atunci cînd intrã în restau-rantul fast-food, se conformeazã acestora.


Cînd copiii mei erau mici, mã admonestau dupã ce terminam masa la McDonald’spentru cã nu curãþam ºi nu duceam resturile la pubelã. Copiii mei jucau, de fapt,rolul de agenþi ai restaurantului McDonald’s, învãþîndu-mã normele de comporta-ment într-un astfel de mediu. Eu (ºi mulþi alþii) am interiorizat de mult regulile ºile urmez supus ºi astãzi, atunci cînd, rareori, lipsit de o alternativã (sau în cãutareaunei toalete curate), sînt forþat sã intru într-un restaurant fast-food.

Unul dintre scopurile controlului în restaurantul fast-food este acela de a-i facepe clienþi sã-ºi cheltuiascã banii ºi sã plece rapid. Restaurantele au nevoie ca meselesã se elibereze repede pentru ca alþi clienþi sã aibã unde sã mãnînce. Cunoscutareþea de autoserviri Automat a fost, într-o anumitã mãsurã, subminatã de cei careocupau mesele ore întregi. Bufetul Automat devenise un centru social, avînd din ceîn ce mai puþin loc pentru cei care doreau sã consume mîncarea pe care o plãti-serã. Lovitura de graþie i-a fost datã atunci cînd mesele de la Automat au fost mono-polizate de oamenii fãrã adãpost.

Pentru a-i împiedica pe cei fãrã adãpost sã se opreascã sau, în suburbii, pe ado-lescenþii scandalagii sã monopolizeze mesele ºi locurile de parcare, unele restau-rante fast-food angajeazã personal de securitate. Reþeaua 7-Eleven încearcã sãrezolve problema adolescenþilor din afara restaurantelor difuzînd melodii siro-poase ca Some Enchanted Evening. Un purtãtor de cuvînt de la 7-Eleven spunea:„Doar n-or sã se învîrtã pe aici dansînd pe muzicã de Mantovani.“26

Unele restaurante fast-food au pus chiar ºi afiºe, limitînd ºederea clienþilor ladouãzeci de minute.27 În general, restaurantele fast-food s-au structurat în aºa felîncît clienþii nu simt nevoia sã zãboveascã. Pentru ca masa în sine sã fie consumatãrapid, mîncãrurile se servesc cu mîna. Unele restaurante fast-food au scaune spe-ciale în care, dupã aproximativ douãzeci de minute, clienþii nu se mai simt con-fortabil.28 Aproape acelaºi efect îl au culorile folosite pentru decoraþiuni: „Scopulnu este relaxarea. Ieºi naibii de-aici, ãsta este scopul. În acelaºi scop au fost alese ºiculorile interioare. De la purpuriul ºi galbenul de pe firmã pînã la maroul uni-formei, totul este agresiv pentru ochi. Totul este conceput sã nu te facã sã te simþiconfortabil ºi sã nu vrei sã stai.“29

Alte contexte: ca într-o tabãrã de recruþi

În sistemul universitar, studenþii („consumatorii“ serviciilor universitare) sînt, evi-dent, mai controlaþi decît profesorii. De exemplu, universitãþile le acordã studen-þilor prea puþinã libertate în ceea ce priveºte cursurile pe care le urmeazã. Chiar ºicursurile, adesea foarte structurate, îi obligã pe studenþi sã acþioneze doar într-unanumit fel.

Controlul asupra studenþilor începe cu mult înainte ca ei sã ajungã la universi-tate. ªcolile au elaborat numeroase sisteme pentru controlul studenþilor. Multe sestrãduiesc de la bun început sã-i facã pe elevi sã se conformeze regulilor. Grãdiniþelesînt descrise „ca niºte tabere de recruþi“30. Elevii sînt învãþaþi nu numai sã se supunãautoritãþii, dar sã ºi accepte procedeele raþionalizate ale învãþãrii mecanice ºi ale tes-tãrii obiective. Mai important, spontaneitatea ºi creativitatea nu par a fi rãsplãtite,

Controlul 111

s-ar putea sã fie chiar descurajate, conducînd la ceea ce experþii numesc „educaþiapentru docilitate“31. Cei ce se conformeazã regulilor sînt elevi buni, ceilalþi sînt rãi.Astfel, ca regulã generalã, ajung la colegiu cei care reuºesc sã se supunã mecanis-melor de control. Elevii creativi, independenþi sînt, adesea, din punctul de vedere alsistemului educaþional, „dificili, scumpi ºi consumatori de timp“32.

Ceasul ºi planul didactic exercitã un control strict asupra elevilor, în special îngimnaziu ºi liceu. Din cauza „tiraniei ceasului“, o orã trebuie sã se sfîrºeascã la sune-tul clopoþelului, chiar dacã elevii sînt pe cale sã înþeleagã ceva important. Din cauza„tiraniei planului didactic“, o clasã trebuie sã se concentreze asupra a ceea ce cereplanul pentru ziua respectivã, indiferent de ceea ce clasa (sau profesorul) ar con-sidera interesant. Imaginaþi-vã „un grup de copii emoþionaþi care examineazã cudeosebit interes ºi fascinaþie o broascã þestoasã. Acum, copii, insistã profesorul,lãsaþi broasca. Urmeazã lecþia de zoologie în care vom discuta despre crabi.“33

În industria serviciilor de sãnãtate, pacientul (împreunã cu medicul) este din ce înce mai controlat de sistemele mari, impersonale. De exemplu, în multe programe deasigurãri medicale pacienþii nu pot decide singuri sã consulte un specialist. Mai întîipacientul trebuie sã meargã la un medic generalist, care hotãrãºte dacã este necesarun medic specialist. Datoritã marii presiuni a sistemului asupra medicului generalistde a menþine costurile reduse, puþini pacienþi ajung la medicul specialist, generaliºtiiefectuînd multe dintre activitãþile care înainte erau realizate de specialiºti.

Scannerele de la supermarketuri îi controleazã atît pe angajaþi, cît ºi pe clienþi.Cînd preþurile erau marcate pe toate produsele, clienþii puteau calcula cu aproxi-maþie suma cheltuitã pentru cumpãrãturi. Ei puteau controla preþul pentru fiecarearticol, pentru a fi siguri cã nu vor fi încãrcaþi la casã. Dar, o datã cu apariþia scan-nerelor, este imposibil pentru cumpãrãtori sã urmãreascã preþurile sau pe angajat.

Supermarketurile îi controleazã pe clienþi ºi prin aranjarea produselor. Ele se strã-duiesc, de exemplu, sã amplaseze produsele care-i atrag pe copii în locuri de undeaceºtia le pot lua cu uºurinþã (cum ar fi rafturile de jos). Mãrfurile pe care un maga-zin decide sã le prezinte ca atractive prin preþ ºi etalare strategicã sînt cumpãrate caatare. Producãtorii ºi angrosiºtii se luptã pentru poziþii pe rafturile aflate cît mai înfaþã sau la capãtul rîndurilor. Alimentele plasate în aceste poziþii se vor vinde, cel maiprobabil, mult mai bine decît dacã s-ar afla în poziþiile lor obiºnuite.

Mall-urile controleazã ºi ele clienþii, în special pe copii ºi tineri, care sînt progra-maþi de mass media sã fie consumatori avizi. Mersul la mall poate deveni un obiceiadînc înrãdãcinat. Petrecîndu-ºi ore în ºir ºi sfîrºiturile de sãptãmînã în astfel delocuri, unii oameni devin ceea ce Kowinski a numit „zombies“ ai cumpãrãturilor.34

Plasarea scãrilor îi obligã pe clienþi sã traverseze coridoare cu vitrine atrãgãtoare.Bãncile pentru odihnã sînt amplasate în aºa fel încît sã-i atragã pe clienþi spre anu-mite locuri, deºi aceºtia nu cautã decît o scurtã perioadã de alinare a chinurilor deconsumator. Amplasarea strategicã a magazinelor ºi a mãrfurilor îi atrage pe oamenispre produse care, altfel, nu i-ar fi interesat.

Un puternic control asupra oamenilor îl exercitã calculatoarele care rãspundla vocea umanã prin sistemele de recunoaºtere vocalã. O persoanã care primeºte o


convorbire la cãsuþa vocalã poate fi întrebatã de vocea calculatorului dacã acceptãsã plãteascã convorbirea. Vocea calculatorului spune: „Spuneþi, vã rog, da sau nu.“Deºi eficient ºi economicos, sistemul are ºi defecte:

Persoana simte cã nu poate purta o conversaþie liberã ºi manifestã reþinere. Calculatorul îl con-troleazã. Poate fi frustrant. […] Oamenii se adapteazã la aceastã situaþie, dar numai pentru cãsubconºtientul o eliminã ca pe o altã neplãcere a vieþii noastre într-o lume tehnologicã.35

Chiar ºi religia ºi politica se supun astãzi regulilor de piaþã ºi, ca toate sistemeleîn curs de mcdonaldizare, adoptã tehnologii care le ajutã sã controleze compor-tamentul „clienþilor“. De exemplu, Biserica Romano-Catolicã are Centrul de Tele-viziune al Vaticanului. Mai mult, în loc de a folosi un preot adevãrat, milioane decredincioºi „comunicã“ acum cu o imagine televizatã.36 Televiziunea le permitepreoþilor sã ajungã la mult mai mulþi oameni decît era posibil într-o bisericã tradi-þionalã; deci ei pot exercita (sau aºa sperã) un control mai mare asupra a ceea ceoamenii cred sau fac ºi, astfel, pot obþine donaþii mai mari. Pentru a-ºi controlatelespectatorii, preoþii de la televizor se folosesc de întreaga panoplie de tehnicipuse la punct de experþii media. Astfel, unii folosesc un tip de emisiune asemãnã-tor celui al talk-show-urilor moderate de Jay Leno sau David Letterman, asezonatecu glume, orchestre, cîntãreþi sau invitaþi. Iatã cum descrie un observator televi-ziunea Vaticanului: „Marele avantaj al Vaticanului este cã, avînd televiziune pro-prie, îºi poate susþine punctul de vedere prin toate emisiunile. Dacã li se dau unaparat de filmat ºi timp de antenã, înseamnã cã au controlul.“37

Acelaºi lucru se poate spune ºi despre politicã. Cel mai evident exemplu esteutilizarea televiziunii pentru promovarea politicienilor ºi manipularea voturilor.Este adevãrat cã cei mai mulþi oameni întîlnesc politicieni numai la televizor, adicãîntr-un cadru extrem de controlat ºi conceput pentru a exprima exact mesajul ºiimaginea doritã de cãtre politicieni ºi consilierii lor pentru media. În anii ’80,preºedintele Ronald Reagan a transformat marketingul politic într-o adevãratãartã. De multe ori vizitele erau regizate, iar imaginile televizate aranjate (preºedin-tele în faþa unui steag sau avînd în fundal un cimitir militar), astfel încît spectatoriiºi potenþialii votanþi primeau exact mesajul vizual dorit de consilierii sãi pentrumedia. Conferinþele de presã durau foarte puþin, deoarece întrebãrile ºi cele maimulte dintre rãspunsuri nu puteau fi prevãzute.

Controlul procesului ºi al produsului

Într-o societate supusã mcdonaldizãrii, cea mai mare ameninþare la adresa previzi-bilitãþii o constituie oamenii. Controlul asupra oamenilor poate fi sporit prin contro-larea proceselor ºi a produselor, dar controlul asupra acestora din urmã a devenito valoare în sine.

Controlul 113

Producþia de mîncare, gãtitul ºi vînzarea: se preparã singurã

Tehnologiile menite sã reducã elementele imprevizibile se regãsesc ºi în producþiade alimente. De exemplu, producerea industrialã a pîinii nu este controlatã debrutari calificaþi, care sã-ºi îndrepte toatã dragostea ºi atenþia cãtre cîteva pîini.Astfel de brutari nu pot produce suficientã pîine pentru a satisface nevoile socie-tãþii. În afarã de aceasta, pîinea pe care o produc poate constitui unul dintre exem-plele de imprevizibilitate generatã de activitatea umanã, adicã poate sã fie preacoaptã sau prea puþin coaptã. Pentru a creºte productivitatea ºi a elimina acesteelemente imprevizibile, marii producãtorii de pîine au dezvoltat un sistem automatîn care, ca în toate sistemele automate, oamenii joacã un rol minim, strict controlatde tehnologie:

Cele mai avansate fabrici de pîine se aseamãnã acum cu rafinãriile de petrol. Fãina, apa, aditiviiºi cantitãþi imense de drojdie, zahãr ºi sare se amestecã într-o pastã care fermenteazã o orã. Semai adaugã fãinã ºi aluatul este pus în forme, lãsat sã creascã o orã ºi apoi introdus, printr-untunel, în cuptor. Pîinea este gata dupã 18 minute, apoi este rãcitã, feliatã ºi ambalatã.38

În întreaga industrie alimentarã, procesele de producþie în care rolul oame-nilor se reduce la planificare ºi întreþinere au înlocuit procesele care foloseaumuncitorii calificaþi. Depozitarea ºi livrarea alimentelor a fost ºi ea automatizatã.

Evoluþiile uluitoare ale tehnologiei au modificat ºi felul în care oamenii crescanimalele pentru hranã. Acvacultura, de exemplu, o afacere de 5 miliarde de dolaripe an, se dezvoltã extraordinar datoritã creºterii cerinþei de alimente marine dinpartea unei populaþii preocupate de colesterol.39 În locul metodelor ineficiente,imprevizibile, de recoltare a peºtelui – un pescar cu undiþa sau chiar ambarcaþiunicare pescuiesc, cu plasa, cantitãþi uriaºe de peºte – avem acum fermele marine, curezultate mult mai previzibile ºi mai eficiente. Peste 50% din somonul proaspãtdin restaurante este crescut în cuºti uriaºe în largul coastelor Norvegiei.

Fermele marine au o serie de avantaje. În general, acvacultura le permite oame-nilor sã exercite un control mult mai mare asupra elementelor imprevizibile careabundã în mediul natural al peºtilor, producînd astfel o cantitate previzibilã. Diversemedicamente ºi substanþe chimice sporesc previzibilitatea cantitãþii ºi a calitãþii ali-mentelor marine. Acvacultura permite o recoltã previzibilã ºi eficientã pentru cã sepracticã pe o suprafaþã limitatã. Geneticienii pot manipula aceste fiinþe pentru aproduce mai eficient alimente marine. De exemplu, unii peºti de mare au nevoiede zece ani pentru a atinge dimensiunile cerute pe piaþã, dar o varietate nouã,piticã, poate atinge dimensiunea doritã în numai trei ani. De asemenea, fermelemarine permit o mai mare calculabilitate – cele mai mari cantitãþi de peºte cu ceamai micã cheltuialã de timp, bani ºi energie. În mod similar, micile fermele defamilie pentru creºterea animalelor sînt rapid înlocuite de „fermele-fabrici“.40

Primul animal crescut într-o astfel de fermã a fost puiul. Iatã cum descrie un autoro „fabricã“ de pui:


Astãzi, un producãtor de carne obþine din incubatoare 10.000, 50.000 sau chiar ºi mai mulþi puide o zi, pe care îi pune într-un ºopron lung ºi lipsit de ferestre […]. Pentru a-i face sã creascã cîtmai rapid ºi cu cît mai puþinã mîncare, în interior este controlat fiecare factor de mediu. Mîn-carea ºi apa sînt administrate prin recipiente cu descãrcare automatã prinse de tavan […].Lumina este adaptatã […]. De exemplu, în prima sãptãmînã s-ar putea sã fie aprinsã 24 de orepe zi, pentru a stimula creºterea rapidã în greutate […].

Spre sfîrºitul sãptãmînii a opta sau a noua spaþiul alocat fiecãrui pui s-ar putea sã ajungã lanumai zece centimetri pãtraþi – sau, pentru o pasãre de 1,6 kilograme, la mai puþin decît supra-faþa unei coli A4.41

Pe lîngã alte avantaje, astfel de ferme permit unei singure persoane sã creascã peste50.000 de pui.

Creºterea puilor în acest fel presupune etape previzibile care permit controlulasupra tuturor aspectelor afacerii. De exemplu, mãrimea ºi greutatea puiului sîntmai previzibile decît în cazul puiului crescut natural. Este mult mai eficient sã se„recolteze“ pui crescuþi într-un spaþiu limitat decît pui care cresc pe suprafeþe mari.

Totuºi, strîngerea puilor în spaþii atît de aglomerate produce fenomene impre-vizibile, cum ar fi violenþa ºi chiar canibalismul. Fermierii previn în diverse feluriaceste „vicii“ iraþionale: reducerea luminii pe mãsurã ce puii ating talia scontatãsau tãierea ciocului pentru ca puii sã nu se poatã rãni.

Unii pui sînt lãsaþi sã se maturizeze, pentru a fi folosiþi la producerea ouãlor.Dar ºi acestora li se administreazã aproape acelaºi tratament ca ºi celor crescuþipentru carne. Gãinile nu sînt altceva decît „maºini de conversie“ care transformãmateria primã (hrana) în produs finit (ouã). Peter Singer descrie tehnologia uti-lizatã pentru controlul producþiei de ouã:

Cuºtile sînt stivuite în ºiruri, cu jgheaburi pentru apã ºi hranã alimentate automat de o sursã cen-tralã. Podeaua cuºtilor este înclinatã […], ceea ce face ca pasãrea sã nu poatã sta confortabil, iarouãle sã se rostogoleascã spre partea din faþã a cuºtii, de unde pot fi uºor colectate. În fabricilemai moderne, ouãle sînt transportate la locul de împachetare de o bandã rulantã […]. Excre-mentele cad prin podeaua din plasã de sîrmã ºi pot fi lãsate sã se acumuleze luni de zile înaintede a fi îndepãrtate printr-o singurã operaþie.42

Acest sistem permite un control riguros asupra producþiei de ouã ºi are ca rezul-tate o eficienþã sporitã, o aprovizionare previzibilã ºi o mai mare uniformitate cali-tativã decît în cazul coteþului tradiþional.

Alte animale – porci, miei, tãuraºi ºi în special viþei – sînt crescute în condiþiiasemãnãtoare. Pentru a preveni dezvoltarea musculaturii (care întãreºte carnea),viþeii sînt imediat introduºi în boxe individuale mici, în care nu se pot miºca ºi, pemãsurã ce cresc, nici mãcar nu se mai pot întoarce. Þinuþi astfel, vor fi împiedicaþisã mãnînce iarbã, care ar schimba culoarea cãrnii. În boxe nu existã nici paie,deoarece, dacã acestea ar fi mîncate, carnea viþeilor s-ar închide la culoare… „Sîntalimentaþi numai cu hranã lichidã, bazatã pe lapte praf degresat, la care se adaugãvitamine, minerale ºi medicamente pentru stimularea creºterii“, spune Peter Singer

Controlul 115

în cartea sa Animal Liberation.43 Pentru a fi sigur cã viþeii îngurgiteazã cantitateamaximã de hranã, nu li se dã apã, ceea ce-i forþeazã sã bea hrana lichidã. Con-trolînd strict mãrimea boxei ºi cantitatea de hranã, producãtorii de carne de viþelpot atinge douã obiective cuantificabile: producerea în cel mai scurt timp a uneicît mai mari cantitãþi de carne, precum ºi obþinerea celei mai bune cãrni de viþel,fragedã ºi albã.

Aceste tehnologii conduc evident la un mai mare control asupra procesuluiprin care animalele produc carne, adicã la creºterea eficienþei, calculabilitãþii ºiprevizibilitãþii producþiei de carne. Mai mult, ele exercitã control ºi asupra munci-torilor din ferme. De exemplu, lãsaþi la latitudinea lor, fermierii ar hrãni ani-malele prea puþin, le-ar administra hranã nepotrivitã sau le-ar permite sã se miºteprea mult. De fapt, în fermele-fabrici strict controlate, mîna de lucru umanã (cuelementele ei imprevizibile) este practic eliminatã. Alte tehnologii nonumane auafectat ºi modul în care gãtesc oamenii. Tehnologii cum ar fi cuptoarele cu termo-stat „decid“, în locul gospodinei, cînd este gata mîncarea. Acum, multe cuptoare,maºini de cafea ºi alte aparate pornesc ºi se opresc singure. Instrucþiunile de pepachetele de alimente indicã, cu precizie, cum trebuie preparate ºi gãtite. Ameste-curile, cum ar fi Mrs. Dash, eliminã necesitatea ca bucãtarul sã se gîndeascã la com-binaþii de condimente. Noua supã Super Boil de la Nissin Foods – „supa care seface singurã“ – are, pe fundul conserve, un compartiment special. O rãsucire decheie declanºeazã o reacþie chimicã care practic fierbe supa.44 Chiar ºi cartea debucate a fost conceputã astfel încît sã nu lase loc creativitãþii gospodinei ºi sã con-troleze procesul gãtitului.

Conversaþia: ce nu poate fi controlat?

Închei acest capitol cu cîteva rînduri despre controlul asupra modului în care vor-bim. Laptop-ul, împreunã cu programele de prezentare cum ar fi Power Point, dela Microsoft, au ajuns sã exercite un control important asupra prezentãrilor orale.Astfel de programe îi fac pe vorbitori sã conceapã zeci de slide -uri cu „bumbi saubare ºi grafice bogat colorate“45. Prezentarea oralã se subordoneazã ºi se structu-reazã conform acestor slide -uri. Power Point are chiar ºi modele pentru domeniicum ar fi vînzarea unui produs ºi strategiile recomandate. Utilizatorii sînt conduºiautomat printr-un format de prezentare prestabilit. Unii vorbitori îºi încep prezen-tãrile cu unul din aceste modele. Programul sugereazã utilizarea de imagini pentruilustrarea aspectelor abordate ºi verificã dacã slide -urile nu au prea multe cuvinte.Acest tip de control face ca alcãtuirea prezentãrii sã fie nu numai controlatã de otehnologie nonumanã, ci ºi standardizatã ºi omogenã.

Dar nu numai întocmirea prezentãrilor este controlatã; conversaþia în generalîmpãrtãºeºte aceeaºi soartã. În lucrarea sa Good to Talk?, Deborah Cameron anali-zeazã diverse modalitãþi în care se exercitã controlul asupra felului în care vor-bim.46 Conversaþia este obiect de preocupare pentru educatori ºi experþi. În ºcoli,


ateliere ºi în alte locuri sîntem învãþaþi sã conversãm. Conversaþia este standardi-zatã, codificatã ºi stilizatã. Pentru a fi siguri cã vorbim „adecvat“, a sporit suprave-gherea. Ca în multe alte situaþii din lumea contemporanã, accentul se pune pe ocomunicare „mai bunã“. Ceea ce se pare însã cã se pierde este plãcerea conversaþiei.

Concluzie

Cea de-a patra dimensiune a mcdonaldizãrii o constituie controlul, exercitat prinînlocuirea tehnologiei umane cu cea nonumanã. Printre numeroasele obiectivecare stimuleazã dezvoltarea tehnologiilor nonumane, cel mai important este con-trolul sporit asupra situaþiilor imprevizibile produse de cãtre oameni, în special decãtre angajaþi ºi consumatori. Obiectivul ultim al controlului este atins atunci cîndangajaþii sînt înlocuiþi de tehnologiile nonumane, cum ar fi roboþii. Tehnologiilenonumane sînt folosite pentru a controla ºi situaþiile imprevizibile create de clienþi.Obiectivul este de a-i face cît mai docili în procesele mcdonaldizate. Prin contro-larea angajaþilor ºi clienþilor, tehnologiile nonumane sporesc ºi controlul asupraproceselor muncii ºi a produselor finite.

Este clar cã viitorul va aduce un numãr mai mare de tehnologii nonumane, cuºi mai multe posibilitãþi de control asupra oamenilor ºi proceselor. De exemplu,ascultarea benzilor în locul citirii cãrþilor încredinþeazã controlul celor care înregis-treazã lectura pe bandã. „Ei hotãrãsc în locul nostru dispoziþia, ritmul ºi intonaþiacuvintelor. Nu poþi sã zãboveºti asupra lor sau sã treci rapid peste ele.“47 Armelecum ar fi „bombele inteligente“ îºi corecteazã traiectoria fãrã intervenþie umanã,iar în viitor bombele inteligente pot fi perfecþionate: vor scana mai multe þinte ºivor „decide“ pe care sã o loveascã. Probabil cã urmãtorul pas uriaº îl va constituiperfecþionarea inteligenþei artificiale, care conferã maºinilor capacitatea aparentãde a gîndi ºi de a lua decizii la fel ca oamenii.48 Inteligenþa artificialã promite multeavantaje pentru multe domenii (medicinã, de exemplu). Cu toate acestea, ea con-stituie ºi un pas enorm spre de-calificare. Drept urmare, din ce în ce mai mulþioameni vor pierde ocazia ºi, probabil, capacitatea de a gîndi singuri.

Mcdonaldizarea s-a extins în peisajul social deoarece oferã eficienþã sporitã, pre-vizibilitate, calculabilitate ºi control. În ciuda acestor avantaje, aºa cum au arãtatcapitolele precedente, mcdonaldizarea are ºi serioase inconveniente. Sistemele ra-þionale produc, inevitabil, o serie de iraþionalitãþi care le limiteazã, în ultimã in-stanþã le compromit ºi, poate, chiar le submineazã raþionalitatea.

La nivelul cel mai general, iraþionalitatea raþionalitãþii este o simplã etichetãpentru multe dintre aspectele negative ale mcdonaldizãrii. Mai exact, iraþionali-tatea poate fi vãzutã ca opusul raþionalitãþii. În acest sens, putem considera cãmcdonaldizarea determinã ineficienþã, imprevizibilitate, improbabilitate a calcula-bilitãþii ºi lipsã de control.1 Iraþionalitatea înseamnã, de fapt, cã sistemele raþionalesînt dezvrãjite, îºi pierd magia ºi misterul. ªi mai important este faptul cã sistemeleraþionale sînt în realitate sisteme neraþionale, care neagã umanitatea, raþiuneaumanã a persoanelor care muncesc în interiorul acestora sau care sînt deserviþi deele. Cu alte cuvinte, sistemele raþionale sînt dezumanizante. Observaþi vã rog cãtermenii raþionalitate (rationality) ºi raþiune (reason), deºi sînt adesea folosiþi unul înlocul celuilalt, în aceastã discuþie desemneazã ca fenomene antitetice. Sistemeleraþionale (rational) sînt adeseori neraþionale (unreasonable).

Acest capitol prezintã costurile mcdonaldizãrii mai sistematic decît au fãcut-ocapitolele precedente. Dupã cum veþi vedea, aceste costuri înseamnã ineficienþã,iluzii de diferite tipuri, dezvrãjire, dezumanizare ºi omogenizare.

Ineficienþa: cozi lungi la casã

Contrar promisiunilor, sistemele raþionale sfîrºesc adesea prin a fi ineficiente. Deexemplu, în restaurantele fast-food se formeazã adesea cozi lungi la casã sau maºi-nile abia se tîrãsc prin faþa ghiºeului unde sînt servite. Ceea ce este conceput ca unmod eficient de a obþine o masã se dovedeºte a fi, adesea, ineficient.

Iraþionalitatea raþionalitãþii 119

7. Iraþionalitatea raþionalitãþiiAmbuteiajele de pe autostrãzile fericirii

Restaurantul fast-food nu este nici pe departe singurul aspect al societãþii mcdo-naldizate care dovedeºte ineficienþã. Chiar ºi mult lãudata industrie japonezã aanilor ’80 ºi ’90 are elementele ei de ineficienþã. Sã luãm sistemul „la timp“, dis-cutat în Capitolul 3. Deoarece acest sistem impune, adesea, furnizarea de mai multeori pe zi a componentelor, strãzile ºi ºoselele din jurul fabricii sînt pline de cami-oane. Din cauza traficului aglomerat oamenii întîrzie frecvent la lucru sau la întîl-niri de afaceri, ceea ce conduce la scãderea productivitãþii. Dar aspectele iraþionalenu se limiteazã la ambuteiaje sau întîlniri ratate. Toate aceste camioane consumãcombustibil, foarte scump în Japonia, ºi contribuie la creºterea serioasã a poluãrii.Situaþia a devenit ºi mai gravã cînd magazinele japoneze ieftine, supermarketurileºi magazinele specializate au început sã foloseascã sistemul „la timp“, sporind nu-mãrul camioanelor de pe strãzi.2

Iatã cum descrie reporterul Richard Cohen un alt exemplu de ineficienþã înlumea mcdonaldizatã:

Dumnezeule, cu fiecare progres al epocii calculatoarelor, mi s-a spus cã voi fi avantajat. Dar, cufiecare „avantaj“, eu muncesc mai mult. Aceasta este regula ATM a vieþii. […] Mi s-a spus – chiarpromis – cã nu vor mai fi cozi la bancã ºi voi face depuneri sau retrageri indiferent de orã. Acumsînt cozi la ATM-uri, banca pare sã-ºi ia un procent din ce retrag sau depun, iar eu fac, bineîn-þeles, ceea ce obiºnuiau sã facã funcþionarii (vi-i mai amintiþi?). Cu noile telefoane probabil cã vatrebui sã mã caþãr pe stîlpii de telefon, în suburbii, în timpul viscolelor.3

Cohen înregistreazã cel puþin trei iraþionalitãþi diferite: sistemele raþionale nusînt mai puþin scumpe, ele îi obligã pe oameni sã efectueze muncã neplãtitã ºi,ceea este cel mai important aici, sînt adesea ineficiente. Ar fi mult mai eficient sãavem de-a face cu un dispecer uman la bancã sau la ghiºeul pentru maºini decît sãaºteptãm la coadã la un bancomat.

La fel, ar fi mult mai eficient sã pregãtim masa acasã decît sã ne urcãm familiaîn maºinã, sã ne deplasãm la restaurantul McDonald’s, sã mîncãm ºi apoi sã neîntoarcem acasã. Mesele preparate în casã, mereu altfel, s-ar putea sã nu fie mai efi-ciente, dar, cu siguranþã, „cinele TV“ ºi mesele preparate la microunde – chiar ºimeniurile complete cumpãrate de la supermarket sau Eatzi’s – sînt. Astãzi, totuºi,mulþi oameni continuã sã creadã, stimulaþi de propaganda restaurantelor fast-food,cã este mai eficient sã iei masa acolo.

Deºi forþele mcdonaldizãrii îºi trîmbiþeazã eficienþa sporitã, ele nu spun nicio-datã pentru cine este eficient acest sistem. Este el oare eficient pentru clienþii careau nevoie doar de o pîine sau o cutie de lapte ºi care îºi croiesc drum printre miilede articole de care nu au nevoie? Este eficient pentru clienþi sã-ºi treacã cumpãrã-turile prin scannerul supermarketului, sã-ºi introducã cartea de credit sau debit ºisã-ºi împacheteze cumpãrãturile ei înºiºi? Este eficient ca oamenii sã-ºi punã sin-guri benzinã? Este eficient ca ei sã formeze atîtea combinaþii de numere de telefonînainte de a auzi o voce umanã? În cele mai multe cazuri clienþii vor descoperi cãastfel de sisteme nu sînt eficiente pentru ei. Cea mai mare parte a cîºtigului produsde eficienþã ajunge la cei care forþeazã raþionalizarea.


Tot astfel, cei din conducerea organizaþiilor impun activitãþi eficiente celorcare lucreazã la sau aproape de baza sistemului: muncitorilor de la banda de asam-blare, celor de la tejghea, personalului de la telefon. Proprietarii, deþinãtorii defrancize, directorii doresc sã-ºi controleze subordonaþii. Dar ei doresc, în acelaºitimp, ca propriile lor poziþii sã fie, pe cît posibil, scutite de constrîngerile raþiona-litãþii – adicã ineficiente. Subordonaþii trebuie sã urmeze orbeºte regulile, regula-mentele ºi alte structuri ale sistemului raþional, timp în care cei din conducere potfi creativi.

Costul ridicat: mai bine acasã

Eficienþa mcdonaldizãrii nu economiseºte banii clienþilor. De exemplu, un paharde suc îl costã pe proprietarul unei francize 11 cenþi, dar se vinde cu 85 de cenþi.4

O masã pentru o familie de patru persoane la un restaurant fast-food s-ar putea sãcoste 20 sau 25 de dolari, sumã ce depãºeºte costul ingredientelor pentru o masãpregãtitã acasã.

Aºa cum spunea Cohen despre bancomate adesea oamenii trebuie sã plãteascãsuplimentar cînd au de-a face cu inumanitatea ºi ineficienþa sistemelor raþionali-zate. Marele succes ºi profitul adus de sistemele mcdonaldizate, graba de a le extindeasupra a noi ºi noi sectoare ale societãþii ºi faptul cã atît de mulþi oameni doresc sãintre în astfel de companii aratã cã aceste sisteme produc într-adevãr profituri uriaºe.

Într-un articol intitulat „How I Spent (and Spent and Spent) My Disney Vaca-tion“ („Cum mi-am petrecut vacanþa mea Disney ºi ce-am mai cheltuit…“), BobGarfield arãta care este costul activitãþilor mcdonaldizate.5 Garfield ºi-a dus familiade patru persoane la Walt Disney World ºi a descoperit cã ar fi mai potrivit ca aceastasã se numeascã „Lumea Cheltuielii“. Vacanþa de cinci zile l-a costat, în 1991, 1.700de dolari, numai taxele de intrare ridicîndu-se la 551,30 dolari. (ªi preþurile con-tinuã sã creascã. În 1998, pentru cinci zile, o familie de patru persoane a plãtitpentru intrare 800 de dolari.6) El a calculat cã în cinci zile au avut mai puþin deºapte ore de „distracþie, distracþie, distracþie. Aceasta se ridicã la 261 de dolari peorã.“ Întrucît cea mai mare parte a timpului petrecut în „Împãrãþia Fermecatã“ afost în autobuze, „la coadã ºi fîþîindu-ne dintr-un loc în altul, cele 17 puncte deatracþie pe care le-am vãzut ne-au captivat timp de 44 minute.“7 Astfel, ceea ce seconsiderã a fi o vacanþã ieftinã de familie se dovedeºte destul de scumpã.

Iluzia distracþiei: ha, ha, ha, tocmai a cãzut bursa!

Dacã, într-adevãr, nu este nici eficientã ºi nici ieftinã, atunci ce oferã oamenilormcdonaldizarea, în speþã restaurantul fast-food? De ce se bucurã de succes în în-treaga lume? Un rãspuns îl constituie iluzia de eficienþã ºi economie. Atîta timp cîtoamenii cred în aceastã iluzie, situaþia de fapt nu mai conteazã.


Mai important, probabil, este cã restaurantele fast-food par a oferi, aºa cum asubliniat Stan Luxemburg, distracþie. Restaurantul McDonald’s foloseºte un clovnomniprezent, Ronald McDonald, o mulþime de personaje din desenele animate ºiun decor colorat pentru a aminti oamenilor ce distracþie îi aºteaptã la urmãtoarealor vizitã. Unele restaurante oferã locuri de joacã ºi plimbãri pentru copii, ºi astfelde servicii devin din ce în ce mai variate ºi mai tehnologizate.8 Nu este neobiºnuitsã vezi cã un restaurant devine mai puþin important decît locul sãu de joacã. De fapt,multe restaurante fast-food sînt adevãrate parcuri de distracþie pentru luat masa.

La un moment dat, restaurantul McDonald’s a intrat în afacerea locurilor de joacã.Leaps and Bounds Inc., o sucursalã la care toate acþiunile aparþin societãþii-mamã, adeschis 49 de locuri de joacã înainte de a fi vîndutã lui Discovery Zone în septembrie1994.9 Echipamentul de joacã al lui Leaps and Bounds a fost inspirat de echipamentuldin locurile de joacã de la restaurantele McDonald’s. Purtãtorul de cuvînt al firmeiMcDonald’s spunea cã ideea a apãrut din sloganul publicitar „Mîncare, oameni, dis-tracþie […]. Noi l-am întors pe dos ºi am pus mai întîi distracþia.“10 Unii cinici ar puteaspune cã McDonald’s pune întotdeauna distracþia înaintea mîncãrii.

Pentru a nu se lãsa mai prejos, restaurantul McDonald’s din Japonia ºi-a unitforþele cu Toys ’R Us. Unele magazine Toys ’R Us vor avea restaurante McDonald’s.Prin cooperarea strînsã cu firmele de locuri de joacã ºi jucãrii, McDonald’s afirmãdin ce în ce mai clar cã face parte din afacerea „distracþiei“.11

Dacã nu credeþi cã distracþia este principiul de bazã, gîndiþi-vã la mîncare.Restaurantele fast-food vînd feluri de mîncare care se servesc fãrã tacîmuri ºi care segãsesc în parcurile de distracþii. Datoritã a ceea ce ar putea fi numit „principiul vatãde zahãr“, oamenii plãtesc preþuri mari pentru o mîncare care face cîþiva bãnuþi,atîta timp cît aceasta are o aromã puternicã, plãcutã ºi familiarã. Ceea ce vînd restau-rantele fast-food este o „vatã de zahãr sãratã“12. Unul dintre secretele cartofilor prã-jiþi de la McDonald’s este cã ei sînt acoperiþi atît cu sare cît ºi cu zahãr.13 Oameniigustã sarea ºi zahãrul, ºi numai arareori bucãþica de cartof, care nu-i altceva decîtun pretext pentru rest.

Astãzi, prînzul aratã mai mult a decor decît a mîncare. În locul unui meniuindividual, împãturit, firma McDonald’s oferã o vitrinã mare care, ca ºi afiºele dela cinematograful multiplex, prezintã alternative pentru prînz.14 Chiar ºi în restau-rantele elegante, clienþii cautã elementele de decor: „Mai bine mãnînc o mîncaremediocrã într-o încãpere care aratã minunat decît sã mãnînc o mîncare minunatãîntr-un loc banal ºi plicticos. […] Caut decor, eleganþã, stil ºi multe altele.“15

Urmarea o reprezintã înmulþirea reþelelor de distracþie ºi mîncare (eatertainment)cum ar fi Hard Rock Café, Planet Hollywood ºi Rainforest Café.

ªi supermarketurile au devenit din ce în ce mai mult niºte centre de distracþii,care vînd „mîncãruri distractive“ cum ar fi Count Chocula ºi fulgi Teenage MutantNinja Turtles, Snausages in a Blanket ºi jeleuri cu fructe Funny Feet*. Aºa cumspunea un observator,


* Aluzii la personaje din industria entertainment -ului (n. tr.).

Înainte americanii cîntau „Nu-i altã afacere ca aceea a spectacolelor“, dar au renunþat, pentru cãacum totul aratã ca un spectacol. Supermarketurile nu fac nici ele excepþie. Astãzi ele au ajunsasemenea parcurilor de distracþii. 16

Proprietarul unor mari supermarketuri din Connecticut a investit o jumãtate demilion de dolari în personaje de desene animate pentru magazinele sale ºi ºi-aîmbrãcat angajaþii în Daisy Duck, punîndu-i sã se plimbe printre clienþi. Proprie-tarul afirma: „Clienþii sînt fericiþi. Oamenii vin sã-ºi facã cumpãrãturile aici îm-preunã cu prietenii, pentru cã este distractiv.“17

Toate aceste lucruri fac parte din obsesia pentru distracþie. În cartea sa intitu-latã Amusing Ourselves to Death (Sã ne distrãm pînã ne dãm duhul), Neil Postmansusþine cã Las Vegas-ul a devenit simbolul acestei obsesii pentru cã „este un oraºîntreg dedicat ideii de distracþie ºi astfel proclamã spiritul unei culturi în care dis-cursul public ia, din ce în ce mai mult, forma distracþiei.“18 Dacã Las Vegas-ul, cujocurile sale mcdonaldizate, simbolizeazã obsesia distracþiei, atunci restaurantulMcDonald’s simbolizeazã atenþia acordatã distracþiei în industria fast-food.

Într-un alt plan, jurnalismul a devenit ºi el din ce în ce mai mult centrat pe dis-tracþie. De exemplu, Business Week, o revistã raþionalizatã, este conceputã nu numaipentru a fi cititã mai eficient decît Wall Street Journal, dar ºi pentru a fi mai distrac-tivã. O reclamã pentru Business Week susþine: „Noi nu numai cã vã informãm, dar vãºi distrãm.“ Doi critici spun despre aceastã reclamã: „Este Business Week într-adevãro publicaþie serioasã? Sã ne aºteptãm la «Ha, Ha, Ha! A cãzut bursa! Ce haios! […]Compania dumneavostrã se duce de rîpã. Ce amuzant!».“19 Tot astfel, ºtirile de lateleviziune sînt adesea descrise ca „infodistracþie“ („infotainment“), deoarece com-binã ºtirile cu industria distracþiilor. Reþelele de învãþãmînt ca Sylvan LearningCenter au fost numite „edustracþie“ („edutainment“).

Distracþia este esenþialã ºi pentru mall, pentru cã, la urma urmei, acesta estelocul distracþiei favorite pentru cei mai mulþi dintre americani: cumpãrãturile.Mall-urile sînt concepute ca o lume magicã, cu decoruri spectaculoase pentru ceeace Kowinski numeºte „Piesa de teatru a vînzãrii cu amãnuntul“20. În aceastã piesãatît clienþii cît ºi angajaþii joacã roluri importante. Centrele comerciale abundã în re-cuzitã ºi muzicã pentru a-l îmblînzi pe sãlbaticul cumpãrãtor. O parte din recuzitãrãmîne tot anul, în timp ce o alta este scoasã numai la ocazii speciale (de exemplu,decorurile de Crãciun). Existã apoi restaurantele, barurile, cinematografele ºi sãlilede fitness care, ºi ele, susþin ideea de distracþie. La sfîrºit de sãptãmînã clovni, ba-loane, scamatori, orchestre etc., îi distreazã pe cei care trec de la un magazin la altul.Consiliind mall-urile cu privire la ameninþarea reprezentatã de alternativa cumpã-rãturilor fãcute din fotoliu, un expert în marketing spunea: „Trebuie sã faceþi maga-zinele cît mai distractive.“21

Mall of America din Bloomington, Minnesota, oferã cel mai sofisticat tip de dis-tracþie pentru un astfel de loc.22 În centrul sãu se aflã un uriaº parc de distracþii,Knott’s Camp Snooty, cu pistã pentru patine cu rotile, un pasaj cu magazine ºi poli-goane de tir, iar un sistem de tuburi acrilice le permite vizitatorilor sã se plimbe


printr-un acvariu. Golf Mountain oferã un teren miniatural de golf cu 18 gãuri pemai multe etaje. De asemenea, mall-ul mai adãposteºte o structurã Lego imensã,un uriaº bar sportiv, precum ºi un restaurant Planet Hollywood. ªi, desigur, are uncinematograf cu 14 ecrane. Un critic spunea: „Mall of America nu este un centrucomercial, ci un circ.“23

Multe reþele comerciale contribuie la obsesia distracþiei ºi, din acest motiv, aufost etichetate ca „retailtainment“*. Spre exemplu, la REI, în Seattle, te poþi cãþãra peun munte artificial de 20 de metri, iar la Niketown se difuzeazã emisiuni sportivepe ecrane mari cît trei etaje.

Iluzia realitãþii: nici mãcar „cîntãreþii“ nu sînt reali

Multe aspecte ale societãþii mcdonaldizate presupun decoruri ºi evenimente înºelã-toare (ceea ce Daniel Boorstin numeºte „pseudoevenimente“24), cum ar fi excursiilela pachet, campingul modern, parcurile de distracþii precum Busch Gardens, hote-lurile-cazinou din Las Vegas, cum ar fi New York-New York, convorbirea telefonicãcomputerizatã, falsa fraternizare cu clienþii la Roy Rogers ºi Nutri/System. Toate aces-tea pot fi privite ca parte a „industriei irealului“25 aºa cum o definesc Ian Mitroff ºiWarren Bennis. Prin aceasta ei vor sã spunã cã toate industriile încearcã sã producãºi sã vîndã irealitate. Restaurantul McDonald’s, de exemplu, creeazã impresia cãoamenii se distreazã, cã primesc mulþi cartofi prãjiþi, cã fac o afacere cumpãrîndu-ºimîncarea de acolo. Un exemplu scandalos al unei astfel de irealitãþi a fost grupulpop Milli Vanilli, cei doi „cîntãreþi“ care nu au cîntat, de fapt, pe propriul album.26

Iatã cîteva exemple din gama largã a irealitãþilor de la supermarket, unde din ceîn ce mai puþine lucruri sînt ceea ce par a fi:

– „Sizzlean“ („ºunca“ falsã) este fãcutã din carne de vitã ºi curcan, iar ºunca kosher nu are niciun pic de carne de porc.

– Molly McButter ºi Butter Buds nu au nici un pic de unt.– S-ar putea ca gustul „cinei TV“ de curcan, congelatã, sã fie artificial, întrucît cel natural a

fost eliminat în timpul prelucrãrii.– De regulã, mirosul de lãmîie din detergenþi nu are nimic de-a face cu lãmîile.

Aceastã irealitate, alãturi de diverse pseudoevenimente, a devenit o parte integrantãa societãþii mcdonaldizate.

Falsa prietenie: „Salut, George“

Deoarece restaurantele fast-food limiteazã foarte strict sau chiar eliminã contactuluman autentic, singurul lucru care le mai rãmîne angajaþilor ºi clienþilor este fie sãnu mai stabileascã nici un fel de relaþii umane, fie sã stabileascã „contacte false“.


* Retail : vînzare cu amãnuntul; entertainment : distracþie (n. tr.).

Regula numãrul 17 pentru angajaþii de la Burger King este „Zîmbeºte tot timpul!“27

Pe angajaþii de la Roy Rogers care obiºnuiau sã-mi spunã „Drum bun“ cînd plãteamnu îi interesa ce se întîmpla „pe drum“. (De fapt, dacã ne gîndim mai bine, în reali-tate ei spuneau, în termeni politicoºi, „Du-te naibii!“) Acest fenomen s-a generali-zat la mulþi angajaþi care le ureazã „O zi bunã“ celor care pleacã. În realitate, nicinu-i intereseazã ºi nici nu-i preocupã cu adevãrat cum va fi restul zilei pentruclienþi. Din nou, într-un mod politicos, standardizat, ei spun de fapt „ªterge-o“sau „Miºcã-te“, ca sã mai poatã fi servit ºi altcineva.

La Nutri/System consilierii primesc o listã de recomandãri pe care trebuie sã leurmeze pentru a-i determina pe clienþi sã revinã. Li se cere „sã-ºi salute clientul, spu-nîndu-i-se pe nume, cu entuziasm“. Cunoaºterea numelui clientului, ca ºi „entuzi-asmul“ salutului, poate crea un fals sentiment de prietenie. De asemenea, aceºtiasînt obligaþi „sã dea dovadã de sensibilitate în conversaþia cu clientul“. Ei primesc unmic pliant intitulat „Abordarea personalizatã dintr-o privire“. Pliantul raþionalizeazãsalutul personal, oferind rãspunsuri pseudopersonalizate la situaþii-problemã. Deexemplu, dacã clienþii cred cã sînt prea puþin sprijiniþi în þinerea regimului, sce-nariul îi indicã consilierului sã spunã: „Mã bucur cã vã vãd. Mã gîndeam la dum-neavoastrã. Cum merge regimul?“ Este oare consilierul într-adevãr bucuros sã-ºivadã clientul? Se gîndea într-adevãr la acesta? E într-adevãr preocupat de starealui? Într-o societate mcdonaldizatã rãspunsurile la aceste întrebãri sînt clare.

Uneori se fac mari eforturi pentru personalizarea scrisorilor din muntele decorespondenþã redactatã la computer – „junk mail“ – cu care oamenii sînt bombar-daþi zilnic.28 (În acelaºi sens, primesc adesea telefoane de la agenþi de telemarketingcare încep spunînd „Salut, George!“.) În cele mai multe cazuri este destul de evidentcã scrisoarea a fost generatã de computer extrãgînd numele din baza de date. Acestescrisori sînt pline de tipul acela de falsã prietenie practicat de angajaþii lui Roy Rogers.De exemplu, scrisorile adoptã adesea un ton prietenos, personal, pentru a-i face peoameni sã creadã cã unii dintre conducãtorii unor afaceri s-au simþit emoþionaþi cãei ºi-au fãcut cumpãrãturile în magazinele lor sau cã, în ultimele luni, ºi-au folositcartea de credit. De exemplu, de curînd, un prieten de-al meu a primit o scrisoarede la o francizã, The Lube Center, la cîteva zile dupã ce ºi-a schimbat uleiul la ma-ºinã (observaþi folosirea prenumelui ºi preocuparea personalã „profundã“):

Dragã Ken,

Dorim SÃ-ÞI MULÞUMIM pentru cã ai ales „The Lube Center“ pentru a rezolva problemelemaºinii tale…

Îþi recomandãm sã schimbi uleiul cu regularitate. […] O sã-þi trimitem o fiºã care sã-þiaminteascã acest lucru. […] Aceasta te va ajuta sã-þi aminteºti cînd este urmãtoarea programare laservice a maºinii tale…

Ne folosim timpul ºi energia pentru a ne asigura cã angajaþii noºtri sînt bine pregãtiþi pentrua-þi asigura serviciile pe care le meriþi…

Holly O’Neil/Shane WilliamsThe Lube Center Management


Cu cîþiva ani în urmã, am primit urmãtoarea scrisoare de la un membru alCongresului din Long Island, deºi eu locuiesc în Maryland. Faptul cã nu-l întîl-nisem niciodatã pe congresmanul Downey ºi nu ºtiam nimic despre el nu l-aîmpiedicat sã-mi scrie o scrisoare „personalã“:

Dragã George,

E greu de crezut, dar candidez A NOUA oarã pentru Congres!… Cînd mã gîndesc la cele 8.600 de voturi primite […] îmi dau seama cîte bãtãlii am dus împreunã.Te rog anunþã-mã cã pot conta pe tine.

Cu sinceritate, Tom Downey

Un corespondent de la Washington Post aduce urmãtoarea criticã falsei prie-tenii din scrisorile de acest gen:

Introducînd numele oamenilor ºi mici amãnunte scoase despre ei din bazele de date în scrisoriletrimise, apoi direct în cutiile lor poºtale, aceste organizaþii de marketing încearcã sã creeze iluziaintimitãþii. În realitate, aceste tehnologii nu fac altceva decît sã corupã ºi sã degradeze intimitatea.Ele triºeazã, substituind faptul oarecare adevãratei înþelegeri. Ceea ce duce la substituirea lucru-lui real cu înlocuitori sintetici ai acestuia.29

Oricît de falsã ar fi, aceastã corespondenþã urmãreºte sã exercite un anumit con-trol asupra clienþilor, determinîndu-i sã acþioneze în direcþia doritã.

În acest context ar trebui sã menþionãm ºi felicitãrile, inclusiv cele de pe Inter-net. Falsa prietenie caracterizeazã ambele tipuri de corespondenþã.

Dezvrãjirea: unde este magia?

Una dintre cele mai generale teze ale lui Max Weber este aceea cã, datoritã raþiona-lizãrii, lumea occidentalã este din ce în ce mai dezvrãjitã.30 „Elementele magice alegîndirii“, care caracterizau societãþile mai puþin raþionalizate, au dispãrut.31 Astfel,în loc de o lume dominatã de farmec, magie, mister, avem o lume în care totul esteclar, logic ºi standardizat. Aºa cum arãta Schneider, „Max Weber a vãzut istoria caîndepãrtare de un trecut profund magic ºi cãlãtorie cãtre un viitor lipsit de vrajã,o cãlãtorie care, treptat, va deposeda natura atît de proprietãþile ei magice, cît ºi decapacitatea de a produce sens.“32 Prin definiþie, procesul raþionalizãrii duce la pier-derea vrãjii care, la un moment dat, era importantã pentru oameni. Deºi, fãrãîndoialã, am cîºtigat mult prin raþionalizarea societãþii în general ºi a locurilor deconsum în special, am ºi pierdut ceva de mare valoare, greu de definit. Sã anali-zãm cum anume acþioneazã dimensiunile mcdonadizãrii împotriva iluziei.

Sistemele eficiente nu lasã loc pentru nici un fel de magie ºi acþioneazã siste-matic pentru a o elimina. Tot ceea ce este misterios, fantastic, legat de vise este


considerat ca ineficient. Caracteristice sistemelor pline de vrajã sînt mijloacelecomplicate de atingere a obiectivelor ºi, uneori, lipsa obiectivelor evidente. Sis-temele eficiente nu permit asemenea ocoliºuri, iar cei care le concep sau aplicãvor face tot ce le stã în putinþã pentru a le elimina. Eliminarea ocoliºurilor ºi lipsaþintelor constituie unul dintre motivele pentru care Weber a considerat sistemeleraþionalizate ca sisteme dezvrãjite.

Vraja este legatã mai mult de calitate decît de cantitate. Magicul, fanteziile, viseleºi altele asemenea þin mai mult de natura internã a unei experienþe ºi de aspectelecalitative ale acesteia decît, de exemplu, de numãrul experienþelor avute de cinevasau de dimensiunile locului unde s-au petrecut. Altfel spus, este greu de imaginatproducþia de masã a magicului, fanteziei ºi viselor. O astfel de producþie de masãpoate fi caracteristicã filmelor, dar vraja este dificil, dacã nu chiar imposibil, deprodus în medii concepute pentru a furniza, pe spaþii geografice largi, cantitãþimari de bunuri ºi servicii. Prin producþia de masã, acestora, practic, li se submi-neazã calitãþile specifice vrajei.

Nici o altã caracteristicã a raþionalizãrii nu este mai incompatibilã cu vraja decîtprevizibilitatea. Experienþele magice, fantastice, visele sînt, prin definiþie, impre-vizibile. Nimic nu poate distruge mai uºor o experienþã a magicului decît previzi-bilitatea ºi repetabilitatea.

Atît controlul cît ºi tehnologiile nonumane care îl produc sînt inamicii vrajei.Ca regulã generalã, fantezia, magicul ºi visele nu se supun unui control extern, înfapt autonomia fiind cea care le conferã calitatea de a fi magice. Experienþele fan-tastice nu duc nicãieri, se poate întîmpla orice. Astfel de lucruri imprevizibile nuse pot petrece într-un mediu perfect controlat. Pentru unii oameni un control rigidºi total ar putea fi un coºmar. Acelaºi lucru se poate spune ºi despre tehnologiilenonumane. Sistemele reci, mecanice sînt de obicei opusul lumilor onirice asociatevrajei. Din nou, unii oameni au fantezii asociate cu tehnologiile nonumane, daracestea au mai degrabã caracter de coºmar decît de vis.

Dupã cum vedem, mcdonaldizarea este legatã de dezvrãjire ºi chiar o presupune. Olume lipsitã de magie ºi mister este o altã consecinþã iraþionalã a sporirii raþionalizãrii.

Sãnãtatea ºi catastrofele ecologice: pînã ºi animalele de apartament sînt în primejdie

Extinderea raþionalizãrii ameninþã nu numai fantezia, ci ºi sãnãtatea ºi, probabil,viaþa oamenilor. Un exemplu îl constituie pericolul pe care îl poate prezenta com-poziþia mîncãrurilor fast-food: multã grãsime, colesterol, sare ºi zahãr. Astfel demîncãruri sînt ultimul lucru de care au nevoie americanii, mai ales cã mulþi dintreei suferã de obezitate, au colesterolul crescut, tensiune ridicatã ºi, probabil, diabet.

Restaurantele fast-food contribuie atît la apariþia acestor afecþiuni, cît ºi, maitîrziu, prin crearea unor obiceiuri alimentare proaste la copii, la apariþia altor


probleme de sãnãtate. Avînd ca þintã copiii, restaurantele fast-food produc nunumai susþinãtori pe viaþã ai sistemului fast-food, dar ºi oameni dependenþi deregimuri bogate în sare, zahãr ºi grãsimi.33 Un studiu interesant a arãtat cã, dato-ritã alimentaþiei, care începe sã se asemene cu aceea a copiilor americani, sãnã-tatea copiilor de imigranþi se deterioreazã pe mãsura ºederii lor în Statele Unite.34

Un sociolog care a participat la studiu spunea: „Mcdonaldizarea lumii nu repre-zintã neapãrat un progres atunci cînd e vorba de alimentaþie.“35

Atacurile la adresa efectelor dãunãtoare asupra sãnãtãþii pe care le are industriafast-food s-au înmulþit de-a lungul anilor. Mulþi proprietari de francize au fost forþaþisã reacþioneze, oferind drept contraargument salatele, deºi sosurile acestora conþinadesea multã sare ºi grãsime. Unele restaurante fast-food au încetat sã mai pregã-teascã cartofi prãjiþi în grãsime de vitã, folosind în locul acesteia uleiul vegetal.

Totuºi, o masã tipicã McDonald’s, cu un Big Mac, mulþi cartofi prãjiþi ºi un shake,are peste 1.000 de calorii, fãrã a avea, însã, o valoare nutritivã mare. Tendinþa de aoferi porþii din ce în ce mai mari a acutizat aceastã problemã. De exemplu, DoubleWhoopper-ul cu brînzã, de la Burger King, are 960 calorii (ºi 63 de grame degrãsime).36

Mcdonalizarea ne ameninþã sãnãtatea ºi mai direct. Regina Schrambling punepe seama raþionalizãrii producþiei de alimente diverse boli, în special salmonela:

Salmonela s-a rãspîndit în industria de carne de pui numai dupã ce carnea de vitã a devenit o ex-presie urîtã, iar americanii au hotãrît cã vor sã mãnînce numai pui în fiecare searã. Dar pãsãrilenu sînt ca maºinile: nu poþi sã mãreºti pur ºi simplu viteza de producþie ca sã rãspunzi cerinþelor.La ceva trebuia sã se renunþe – ºi aceasta a fost siguranþa. Pãsãrile a cãror creºtere este acceleratãºi care sînt ucise, jumulite ºi tranºate în mare vitezã ºi în cantitãþi uriaºe nu vor fi cele mai curatealimente de la supermarket.37

De asemenea, Schrambling vorbeºte despre legãtura dintre salmonela ºi producþiaraþionalizatã de ouã, fructe ºi legume.38 Producãtorii de alimente ar trebui sã iaaminte la faptul cã nu cu mult timp în urmã Hudson Foods, o companie de am-balare a cãrnii care aproviziona, printre altele, reþelele McDonald’s ºi Burger King,a fost scoasã din afaceri pentru cã hamburgerii ei congelaþi au provocat o epide-mie de E.coli.39

Industria fast-food a intrat în conflict nu numai cu nutriþioniºtii, dar ºi cuecologiºtii. Ea produce o cantitate enormã de gunoi, doar parþial biodegradabil.Gunoiul de la meniurile fast-food a devenit o problemã în toatã þara. Sînt necesaresute, dacã nu mii de mile pãtrate de pãdure numai pentru a asigura anual hîrtianecesarã restaurantelor McDonald’s.40 Pãduri întregi sînt distruse de industriafast-food, chiar dacã unele ambalaje de hîrtie au fost înlocuite cu polistirenul ex-pandat ºi alte materiale. Tendinþa este reîntoarcerea la ambalajele din hîrtie; poli-stirenul, practic nedegradabil, se adunã în mormane, creînd munþi de deºeuri carerãmîn ani de zile, dacã nu chiar pentru veºnicie.

Fermele-fabrici ºi acvacultura degradeazã ºi ele mediul ºi produc riscuri pentrusãnãtate. De exemplu, fermele mari de porci produc o cantitate uriaºã de dejecþii


care, în cele din urmã, pãtrund în pînza freaticã ºi apoi în apa potabilã. Au existatcazuri de îmbolnãviri ºi avorturi datoritã apei de bãut infestate.41 Utilizarea antibio-ticelor în fermele de animale poate face ca bacteriile sã devinã mai rezistente ºi,deci, sã constituie un risc pentru cei care s-au contaminat.42 Acvacultura creeazã ºiea o serie de probleme asemãnãtoare atît pentru mediu, cît ºi pentru sãnãtateaoamenilor.43

Sistemele mcdonalizate sînt periculoase nu numai pentru sãnãtatea oamenilor,ci ºi pentru sãnãtatea animalelor de apartament. Reþelele de magazine pentru astfelde animale, cum ar fi Petstuff ºi Petsmart, folosesc uscãtoare automate de pãr pentrucîini. Din nefericire, cîþiva cîini au fost închiºi în cuºti ºi lãsaþi prea mult timp subuscãtor. Unii au murit sau au fost vãtãmaþi astfel. Fondatorul unei organizaþiipentru protecþia animalelor spunea: „Ideea de a lãsa un cîine complet nesupra-vegheat sub un uscãtor electric este absurdã. Trateazã animalele ca pe niºte maºinipe banda de asamblare.“44

ªi, pentru cã tot am amintit de linia de asamblare, ea constituie un succes extraor-dinar ajungîndu-se, datoritã ei, la o producþie de milioane de maºini pe an. Dartoate aceste maºini au distrus mediul. Emisiile lor de gaze polueazã aerul, solul ºiapa. Reþeaua de autostrãzi ºi ºosele, care se extind permanent, afecteazã zona ruralã.ªi sã nu uitãm nici de miile de oameni care, anual, sînt uciºi sau rãniþi în accidenterutiere.

Omogenizarea: nici la Paris nu este altfel

Un alt efect iraþional al mcdonaldizãrii este o tot mai evidentã uniformizare. Ori-unde ai mergi, în Statele Unite ºi, din ce în ce mai mult, pretutindeni în lume, gãseºtiprobabil aceleaºi produse, oferite în acelaºi fel.

Extinderea francizelor pe întregul teritoriu al Statelor Unite face ca oamenilor sãli se parã foarte mici diferenþele dintre diveresele regiuni ºi oraºe.45 La nivel pla-netar, turiºtii descoperã mai degrabã lucruri familiare decît diversitate. Decorurileexotice sînt în tot mai mare mãsurã invadate de reþele fast-food americane. Restau-rantele McDonald’s ºi Kentucky Fried Chicken din Beijing sînt numai douã dintreaceste exemple.

Mai mult, în numeroase þãri proprietarii de restaurante aplicã modelul McDo-nald’s la bucãtãria naþionalã. Turiºtii pot fi ºocaþi de numãrul mare de restaurantefast-food americane din Paris ºi chiar de incredibila rãspîndire a unor forme indi-gene cum ar fi patiseria fast-food. Am fi putut crede cã pentru francezi croissant -uleste ceva sfînt, iar raþionalizarea producerii ºi vînzãrii acestuia li s-ar fi pãrut unsacrilegiu, dar asta s-a întîmplat.46 Rãspîndirea unor astfel de magazine la Paris aratãcã parizienii sînt dispuºi sã sacrifice calitatea în favoarea rapiditãþii ºi eficienþei. ªi,ne-am putea întreba, dacã croissant -ul parizian poate fi transformat într-un succesal industriei fast-food, ce mîncare este imunã?


În orice caz, extinderea industriei fast-food americane sau indigene în aproapeîntreaga lume duce la din ce în ce mai puþinã diversitate de la un loc la altul. Dorinþaoamenilor de a trãi experienþe noi ºi diverse este limitatã, dacã nu chiar subminatãtreptat. Nevoia de diversitate este eliminatã de nevoia de uniformitate ºi previzibili-tate. În general, instituþiile mcdonaldizate nu au avut un succes deosebit în creareade produse noi ºi diferite. Sã ne amintim de eºecurile lui Ray Kroc în acest domeniu,celebrul Hulaburger. Astfel de sisteme exceleazã însã în vînzarea de produse ºi ser-vicii familiare, în decoruri sau ambalaje noi, care pot fi multiplicate cu uºurinþã.De exemplu, restaurantul fast-food pune prozaicul hamburger în ambalaje strãlu-citoare ºi îl vinde într-o atmosferã carnavalescã, prea puþin diferitã de la un loc laaltul. Acest lucru este valabil ºi pentru alte manifestãri ale mcdonaldizãrii. Deexemplu, Jiffy Lube ºi imitatorii sãi nu vînd altceva decît aceleaºi vechi servicii:schimbarea uleiului ºi gresarea.

Aºa cum francizele uniformizeazã diferenþele dintre bunuri ºi servicii, cataloa-gele de comandã prin poºtã eliminã diferenþele de anotimp. Ziarista Ellen Good-man, care a primit, exact la începutul toamnei, catalogul de Crãciun, scria: „Creareaunei pieþe naþionale de comenzi prin poºtã a produs cataloage fãrã nici un fel derespect pentru anotimp sau regiune. Sãrbãtorile sînt recoltate, transportate, maturi-zate chimic în drum spre casa dumneavoastrã. […] Eu refuz sã devansez toamna.“47

Dezumanizarea: stropit cu furtunul la „Trocul ºi cazanul“

Principalul motiv pentru care mcdonaldizarea este iraþionalã – ºi, în ultimã instanþã,neraþionalã – îl constituie faptul cã este dezumanizantã. De exemplu, industriafast-food oferã angajaþilor sãi ceea ce eu am numit „McSlujbã“48. Aºa cum arãta unangajat de la Burger King, „orice idiot poate învãþa munca asta, atît este de uºoarã“;„orice maimuþã dresatã ar putea s-o facã.“49 Angajaþii folosesc numai o infimã partea deprinderilor ºi abilitãþilor pe care le au. Solicitãrile minime de calificare ale restau-rantului fast-food sînt iraþionale.

Din punctul de vedere al angajaþilor, McSlujbele sînt iraþionale pentru cã nuoferã nici prea multã satisfacþie ºi nici stabilitate. Numai arareori li se permiteangajaþilor sã-ºi foloseascã calificarea ºi nu au voie sã fie creativi. Aceasta duce laacumularea de resentimente, insatisfacþii profesionale, absenteism ºi demisie.50 Defapt, în comparaþie cu orice altã industrie din Statele Unite, industria fast-food arecea mai mare fluctuaþie de angajaþi – o ratã de aproximativ 300% pe an. Aceastaînseamnã cã perioada medie de angajare a unei persoane în industria fast-foodeste de patru luni, forþa de muncã a industriei fast-food schimbîndu-se în între-gime de aproape trei ori pe an.

Fiind o muncã simplã ºi repetitivã, angajaþii sînt uºor de înlocuit, dar, atît dinpunctul de vedere al instituþiei, cît ºi din acela al angajatului, fluctuaþia ridicatã nueste de dorit. Ar fi mai bine dacã angajaþii ar sta mai mult. Costurile fluctuaþiei,cum ar fi angajarea ºi pregãtirea, cresc o datã cu rata acesteia. În plus, nefolosirea


abilitãþilor angajaþilor este iraþionalã pentru organizaþie, întrucît pentru banii (chiaratît de puþini) cu care îi plãteºte ar putea obþine mai mult de la ei.

Restaurantul fast-food îi dezumanizeazã ºi pe clienþi. Servitul mesei pe un felde bandã rulantã îl reduce pe client la un automat care înfulecã rapid mîncarea,fãrã rãsplata plãcerii care decurge din savurarea mesei sau din consumul alimen-telor. Singurul lucru bun care se poate spune este cã masa e eficientã ºi rapidã.

Unii clienþi pot avea chiar sentimentul cã sînt hrãniþi ca niºte animale. Aceastãidee a fost evidenþiatã, cu cîþiva ani în urmã, în emisiunea Saturday Night Live, într-oparodie în care apãrea o reþea fast-food numitã „Burger and Brew“ („Burgerul ºicazanul“). În parodie, cîþiva directori tineri aflã cã s-a deschis un nou restaurantfast-food numit „Trocul ºi cazanul“ ºi se hotãrãsc sã ia prînzul acolo. Cînd intrã înrestaurant li se pun baveþele la gît. Apoi vãd ceva ce seamãnã cu trocul unui porc,plin cu chili, care este umplut permanent cu gãleata de o chelneriþã. Clienþii seapleacã, îºi bagã capul în troc ºi lipãie tocana miºcîndu-se de-a lungul lui ºi luînd„importante decizii de afaceri“. Adesea ridicã capul pentru a respira ºi sorb din„cazanul de bere“ comun. Deoarece au feþele mînjite de chili, înainte de a pãrãsirestaurantul ei sînt pur ºi simplu stropiþi cu furtunul. În scena finalã, directorii sîntmînaþi afarã din restaurantul care se închide pentru o jumãtate de orã pentru aputea fi curãþat cu furtunul. Emisiunea Saturday Night Live ridiculiza faptul cã restau-rantul fast-food are tendinþa de a-ºi trata clienþii ca pe niºte animale.

Clienþii sînt dezumanizaþi ºi prin contactele scenarizate, dar ºi prin alte demer-suri menite sã uniformizeze comunicarea. „Atunci cînd este vorba de contacteleumane, uniformitatea este nepotrivitã. Contactele umane produse în masã pot sãle aparã clienþilor ca dezumanizante, dacã uniformizarea este evidentã, sau ca omanipulare, dacã uniformizarea nu este evidentã.“51 Dezumanizarea are loc atuncicînd interacþiunile prefabricate înlocuiesc relaþiile umane autentice.

Modul în care Bob Garfield criticã Walt Disney World furnizeazã încã unexemplu de dezumanizare a clienþilor:

Chiar am crezut cã ne aºteaptã un amuzament ºi o imaginaþie reale, dar am fost confruntaþi cuun produs al fanteziei inginerilor-constructori care, de fapt, nu au pic de fantezie.

Începînd cu reþeaua de tobogane ºi benzi circulare care îi dirijeazã pe vizitatori spre punctelede atracþie ºi continuînd cu angajaþii cu înfãþiºare înspãimîntãtoare, locurile fãrã gunoi, senti-mentul ordinii totalitare a societãþii socialiste model, de tip nord-coreean, ºi sfîrºind cu naturatotal pasivã a distracþiei, Disney se dovedeºte a fi exact opusul fanteziei: un remarcabil tehnospec-tacol […].

Departe de a elibera imaginaþia, Disney reuºeºte s-o limiteze. Ca ºi „maºinile“ de pe bandã sau„bãrcile“ care te conduc de-a lungul pistelor de oþel spre Albã ca Zãpada, Lumea miºcãrii ºi Pistade curse, Disney este un mecanism controlat de calculator, precis ºi riguros, care duce 30 de mi-lioane de vizitatori pe aceeaºi rutã invariabilã de distracþii, meticulos calculatã. Le umple timpul,dar nu-i solicitã. Îi atrage pe toþi, dar nu provoacã pe nimeni […].

Imaginaþi-vã, de exemplu, o falsã scufundare, într-un fals submarin, într-o falsã cãlãtorieprintre falºi corali, peºti falºi ºi scoici false, ºtiind foarte bine cã existã douã minunate acvarii lanumai 70 de minute de mers cu maºina.52


Astfel, în loc de a reprezenta o experienþã umanã creativã ºi imaginativã, DisneyWorld se dovedeºte a fi o experienþã lipsitã de creativitate, de imaginaþie ºi, înfond, inumanã.

Linia de asamblare este bine cunoscutã pentru modul în care îi dezumanizeazã,zi de zi, pe cei care lucreazã la ea. Deºi Henry Ford a simþit cã nu ar fi putut facemunca repetitivã cerutã de banda de asamblare, el a considerat cã mulþi oameni,cu capacitãþi mentale ºi aspiraþii limitate, se puteau adapta destul de bine la ea. Dupãcum spunea, „N-am descoperit cã munca repetitivã ar face rãu cuiva în vreun fel[…]. Cercetarea cea mai completã n-a relevat nici un singur caz în care aceasta sã fiscos pe cineva din minþi sau sã-l fi prostit.“53 Totuºi, dovezile obiective ale efectuluidistructiv al liniei de asamblare se regãsesc în rata ridicatã a absenteismului, întîr-zierilor ºi fluctuaþiei angajaþilor. În general, majoritatea oamenilor considerã cãmunca la banda de asamblare este foarte alienantã. Iatã cum o descrie un muncitor:

Stau toatã noaptea într-un singur loc, o suprafaþã de vreo jumãtate de metru pãtrat. Singurulmoment cînd se opreºte cineva este atunci cînd se opreºte banda. Fiecare echipã face cam 32 deoperaþii pe maºinã, 48 de bucãþi pe orã, 8 ore pe zi. 32 ori 48 ori 8. Înmulþiþi! De atîtea ori apãseu pe butonul acela.54

Un alt muncitor oferã o relatare similarã: „Ce mai este de spus? Vine maºina,o sudez. Vine maºina, o sudez. Fac asta de 101 ori într-o orã.“ Alþii devin sarcasticiatunci cînd vorbesc despre natura muncii lor: „E multã varietate în atelierul devopsit […]. Iei furtunul de vopsit, laºi sã curgã, vopseºti. Iei furtunul, laºi sã curgã,vopseºti, caºti; iei furtunul, laºi sã curgã, vopseºti, îþi scarpini nasul.“55 Un alt mun-citor la bandã rezumã astfel dezumanizarea pe care o simte: „Uneori mã simt caun robot. Apeºi pe buton ºi o þii tot aºa. Devii un nebun mecanic.“56

Alienarea îi afecteazã nu numai pe cei care lucreazã la banda de asamblarepentru automobile, dar ºi pe cei care lucreazã în diverse organizaþii concepute, celpuþin în parte, pe principiile benzii de asamblare.57 În societatea noastrã în curs demcdonaldizare, banda de asamblare are implicaþii pentru mulþi oameni ºi pentrumulte medii.

Industria fast-food: s-a terminat cu speluncile

Am menþionat deja mai multe aspecte dezumanizante ale restaurantelor fast-food.Reducerea contactelor între oameni este un alt aspect. De exemplu, relaþiile dintreangajaþi ºi clienþi sînt, în cel mai bun caz, superficiale. Deoarece majoritatea anga-jaþilor lucreazã cu jumãtate de normã ºi rãmîn numai cîteva luni, chiar ºi clienþiiobiºnuiþi pot avea numai arareori o relaþie personalã cu ei. S-au dus zilele cîndajungeai sã o cunoºti bine pe chelneriþa de la un restaurant mic sau pe bucãtarulcare pregãtea minuturi la cîrciumioara din apropiere. Sînt din ce în ce mai puþinelocurile în care un angajat ºtie cine eºti ºi ce vei comanda. Dispar rapid „acele minu-nate locuri“, aºa cum a numit Ray Oldenburg bufetele ºi cîrciumile.58


Contactul dintre angajaþi ºi clienþi la restaurantul fast-food este foarte scurt.Comanda ia foarte puþin timp, ca ºi primitul mîncãrii ºi plata. Atît clienþii, cît ºiangajaþii se grãbesc ºi vor sã-ºi continue drumul: clienþii spre masa lor, angajaþiicãtre urmãtoarea comandã.59 Practic, în acest context nu existã timp pentru con-tacte umane. Acest lucru este resimþit ºi mai acut la ghiºeul drive-in, unde, datoritãserviciului rapid ºi barierelor fizice, angajatul este ºi mai îndepãrtat.

Cacterul foarte impersonal ºi anonim al acestor relaþii este amplificat de faptulcã angajaþii sînt pregãtiþi pentru a avea, conform scenariilor scrise, contacte limi-tate cu clienþii. Astfel, clienþii au sentimentul cã au de-a face cu niºte automate, ºinu cu fiinþe umane. La rîndul lor, clienþii se presupune cã sînt grãbiþi, ºi adeseaaºa este, aºa cã nici ei nu au prea multe sã-i spunã angajatului de la McDonald’s.Într-adevãr, se poate spune cã motivul pentru care restaurantele fast-food au succeseste faptul cã ele sînt în ton cu societatea noastrã impersonalã ºi rapidã. Oameniidin lumea modernã doresc sã-ºi rezolve problemele fãrã relaþii personale inutile.Restaurantul fast-food le dã exact ce doresc.

Nu numai relaþiile dintre angajat ºi client, dar ºi alte relaþii potenþiale sînt foartelimitate. Deoarece stau numai cîteva luni, este puþin probabil sã se dezvolte relaþiipersonale mulþumitoare între angajaþi. Lucrãtorii cu slujbe mai stabile se întîlnescdupã orele de program ºi la sfîrºit de sãptãmînã. Slujbele temporare ºi cu programredus din restaurantele fast-food ºi din alte medii mcdonaldizate eliminã în maremãsurã posibilitatea unor astfel de relaþii personale între colegi.

Relaþiile dintre clienþi sînt ºi ele în mare mãsurã reduse. Deºi unele dintre recla-mele McDonald’s urmãresc sã-i facã pe oameni sã gîndeascã exact opusul, zilelecînd oamenii se întîlneau într-un restaurant sau bufet pentru o cafea sau pentru alua masa ºi întîrziau la taclale au apus de mult. Restaurantele fast-food nu încura-jeazã acest lucru.

Familia: bucãtãria ca staþie de realimentare

Restaurantele fast-food tind sã aibã efecte negative ºi asupra familiei, în specialasupra mesei în familie.60 Masa la restaurantul fast-food nu este relaxatã ºi convivialã.Mai mult, din cauza restaurantului fast-food tinerii iau masa cu prietenii, la o anu-mitã orã, iar familia în altã parte, la alte ore. Desigur, servitul mesei în maºinã eli-minã aproape complet „masa în familie“. Familia care îºi înfulecã mîncarea în drumspre urmãtoarea oprire nu se poate bucura de un „rãgaz plãcut“. Iatã cum descrieun jurnalist ceea ce se întîmplã cu masa în familie:

Oare familiile care, legãnîndu-se în scaunele de plastic, iau cina la Colonel’s sau în oricare altrestaurant îºi spun rugãciunea înainte de a muºca din copanul crocant, auriu, de pui? Îl întreabãtatãl pe fiul sãu ce a fãcut peste zi în timp ce îºi aminteºte cã a uitat murãturile ºi aleargã prinmulþime ca sã ajungã la tejghea sã ºi le ia? Gãseºte oare mama atmosfera stimulatoare pentru ao întreba pe micuþa Mildred despre problemele pe care le are cu verbele de conjugarea a treia lalimba francezã? Dar nici nu mai conteazã, dacã familia, acasã fiind, înfulecã mîncarea congelatã,semipreparatã, încãlzitã în cuptorul cu microunde ºi urmãreºte Hollywood Squares.61


Se vorbeºte mult în ultimul timp despre dezintegrarea familiei, iar restaurantulfast-food poate fi un element esenþial în acest proces. ªi, reciproc, dezintegrareafamiliei creeazã clienþi „de-a gata“ pentru restaurantele fast-food.

De fapt, ºi mesele de acasã pot sã nu fie foarte diferite de cele la restaurantulfast-food. Încã de la începutul anilor ’40, familiile au încetat sã mai ia masa de prînzîmpreunã, iar în anii ’50 au renunþat ºi la micul dejun. Astãzi, cina familiei urmeazãaceeaºi evoluþie. Chiar servitã acasã, cina nu va mai fi ceea ce era pe vremuri.Urmînd modelul fast-food, oamenii au din ce în ce mai multe opþiuni sã „înfulece“,„sã facã plinul“, sã ciuguleascã sau sã mãnînce rapid ceva, fãrã sã se mai aºeze lamasã. De asemenea, pentru cã poate pãrea ineficient sã nu mai faci nimic altcevadecît sã mãnînci, de obicei în timp ce iau masa familiile se uitã la televizor sau sejoacã pe calculator. Mai mult, zarva, atracþia programelor TV de la ora cinei, cumar fi Roata norocului ºi zgomotele jocurilor pe calculator fac dificil contactul întremembrii familiei. Trebuie sã hotãrîm dacã ne putem permite aceastã pierdere:

Masa în comun este cel mai important ritual care încurajeazã familia sã se adune în fiecare zi.Dacã el se va pierde, va trebui sã învãþãm noi modalitãþi de a fi o familie. Trebuie sã ne gîndimdacã meritã sã renunþãm la fericirea pe care o obþinem datoritã mesei în familie.62

O tehnologie esenþialã pentru dispariþia mesei în familie este cuptorul cu micro-unde ºi mîncãrurile produse pentru acesta.63 Un sondaj din Wall Street Journal arãtacã pentru americani cuptorul cu microunde este aparatul de uz casnic preferat. Uncercetãtor care studiazã consumatorii a spus: „A fãcut ca restaurantele fast-food sãnu mai parã atît de rapide, pentru cã acasã nu mai trebuie sã stai la coadã.“ Spredeosebire de trecut, cînd oamenii erau dispuºi sã petreacã o jumãtate de orã sauchiar o orã pentru a pregãti cina, consumatorii de astãzi doresc, în general, mîn-cãruri care sã nu necesite mai mult de zece minute de preparare în cuptorul cumicrounde. Bineînþeles cã acest accent pus pe rapiditate a produs o reducere acalitãþii, dar oamenii nu par a fi deranjaþi de aceastã pierdere: „Nu mai sîntem aºade pretenþioºi la mîncare cum eram cîndva.“64

Rapiditatea gãtitului la cuptorul cu microunde, precum ºi marea varietate demîncãruri care-i sînt destinate fac ca membrii familiei sã poatã mînca la ore ºi înlocuri diferite. Chiar ºi copiii îºi pot încropi propriile mese cu produse ca „Kid’sKitchen“, „Kid Cuisine“, „Fun Feast“ ºi „My Own Meals“. Drept urmare, „dacã mîn-carea este încropitã sau trîntitã în cuptor, ºi nu gãtitã, s-ar putea ca acele calitãþiale mesei în familie care conferã sentimentul de securitate ºi bunãstare sã fie peveci pierdute.“65

Progresul în domeniul gãtitului cu microunde continuã. Pe unele ambalajedungile de plastic devin albastre cînd mîncarea este gata. Industria promite am-balaje cu coduri care vor comunica informaþii pentru preparare direct cuptoruluicu microunde: „Gãtitul fiind redus la o apãsare pe buton, bucãtãria poate deveniun fel de staþie de alimentare. Membrii familiei vin, apasã pe butoane, se alimen-teazã ºi pleacã. Curãþenia înseamnã a arunca cîteva farfurii de plastic.“66


Masa în familie nu este singurul aspect al vieþii de familie ameninþat de mcdo-naldizare. De exemplu, pãrinþii obosiþi ºi ocupaþi sînt sfãtuiþi ca, în loc sã le citeascãcopiilor seara, sã le punã o casetã audio.67

Apoi mai este ºi Viagra. Deºi poate revigora viaþa sexualã ºi îmbunãtãþi relaþiacuplului, ea poate da naºtere unor probleme între bãrbaþi ºi partenerele lor. Deexemplu, nu existã un medicament corespunzãtor pentru femei. Aceasta poateavea ca rezultat o tensionare a relaþiilor între un bãrbat în vîrstã ºi disponibil ºi par-tenera sa mai puþin pasionatã.68 Bãrbaþii pot sã-ºi caute partenere mai tinere, maiputernice, ceea ce constituie o ameninþare pentru relaþiile existente.

Învãþãmîntul superior: ca un combinat de prelucrare a cãrnii

Universitatea modernã a devenit, în diverse moduri, un loc foarte iraþional. Mulþistudenþi ºi profesori sînt nemulþumiþi de atmosfera de fabricã a acesteia. Se simt caniºte roboþi prelucraþi de birocraþie ºi calculatoare sau ca niºte vite care trecprintr-un combinat de prelucrare a cãrnii. Cu alte cuvinte, învãþãmîntul într-unastfel de decor poate fi o experienþã dezumanizantã.

Masele de studenþi, dormitoarele mari, impersonale ºi sãlile de curs uriaºe facca relaþiile dintre studenþi sã fie dificile. Cursurile la care participã foarte mulþi stu-denþi, condiþionate strict de orar, fac, practic, imposibil contactul personal cu pro-fesorul. În cel mai bun caz, studenþii ajung sã cunoascã un asistent care conduceun seminar. Evaluãrile se pot obþine printr-o serie de examene grilã cu rãspunsurimultiple, corectate automat ºi trimise prin poºtã, impersonal, semnate adesea cu nu-mãrul cãrþii de protecþie socialã. În concluzie, studenþii nu se pot simþi altfel decîtasemenea unor obiecte în care se toarnã cunoºtinþe în timp ce se miºcã de-a lungulunei linii de asamblare ce furnizeazã informaþii ºi acordã titluri universitare.

Desigur, progresul tehnologic va duce la ºi mai multe aspecte iraþionale în învã-þãmînt. Contactul minim dintre studenþi ºi profesor este limitat în ºi mai maremãsurã de progresele tehnice – televiziunea educaþionalã, televiziunea cu circuitînchis, învãþãmîntul la distanþã,69 învãþãmîntul informatizat ºi maºinile de predat.În curînd s-ar putea sã asistãm la ultimul pas pe calea dezumanizãrii învãþãmîntului:eliminarea profesorului uman ºi a interacþiunii umane dintre profesor ºi student.

Asistenþa medicalã: eºti doar un numãr

Pentru medic, procesul raþionalizãrii aduce cu sine o serie de efecte dezumani-zante. Cel mai important, probabil, este preluarea de cãtre structurile ºi instituþiileraþionalizate a controlului pe care pînã acum îl exercita medicul. Practicianul pri-vat din trecut exercita un control asupra muncii sale, constrîngerile majore fiindimpuse de controlul celor de aceeaºi profesie, precum ºi de nevoile ºi solicitãrilepacienþilor. În medicina raþionalizatã controlul extern este tot mai important ºieste preluat de structuri ºi instituþii. Doctorul este controlat nu numai de acestestructuri ºi instituþii, ci ºi de manageri ºi birocraþi care nu sînt medici. Capacitateamedicilor de a-ºi controla activitatea este din ce în ce mai micã. Ca urmare, aceºtia


trãiesc, din ce în ce mai frecvent, un sentiment de insatisfacþie în muncã ºi o sen-zaþie de alienare. De aici nevoia de a se organiza în sindicate, aºa cum o aratã deciziaextraordinarã din 1999 a Asociaþiei Medicale Americane, de înfiinþare a unui sin-dicat al doctorilor.70

ªi din punctul de vedere al pacienþilor raþionalizarea medicinei genereazã nume-roase aspecte iraþionale. Cursa pentru eficienþã le poate da sentimentul cã sîntniºte produse pe o bandã de asamblare. Este de aºteptat ca efortul de a spori pre-vizibilitatea sã îi facã pe pacienþi sã-ºi piardã legãturile personale cu medicii ºi cualþi angajaþi în acest domeniu, pentru cã regulile ºi regulamentele îi fac pe medicisã-ºi trateze toþi pacienþii aproape în acelaºi fel. La fel se întîmplã ºi în spitale,unde în loc de a fi îngrijit permanent de aceeaºi asistentã pacientul are de-a facecu diferite asistente medicale. Ca urmare, asistentele nu ajung niciodatã sã-ºicunoascã pacienþii ca persoane individuale. Un alt fenomen dezumanizant esteapariþia (cel puþin în Statele Unite) a medicilor „rezidenþi“, care practicã numai înspital. Acum, în loc sã-ºi vadã propriul medic (în caz cã mai au aºa ceva), pacienþiispitalizaþi sînt consultaþi de doctori pe care probabil nu i-au întîlnit niciodatã ºi cucare nu au nici un fel de relaþie.71

Ca urmare a accentului pus pe calculabilitate, este foarte posibil ca pacientul sãse simtã mai degrabã doar un numãr în sistem decît o persoanã. Reducerea tim-pului ºi creºterea profiturilor pot duce la un declin al calitãþii actului de asistenþãmedicalã oferit pacienþilor.

Ca ºi medicii, pacienþii pot fi controlaþi în tot mai mare mãsurã de instituþii ºistructuri pe care le percep ca distante, nepãsãtoare ºi impenetrabile. Ei vor venitot mai mult în contact cu tehnicieni ºi tehnologii impersonale. De fapt, deoarecedin ce în ce mai multe tehnologii pot fi cumpãrate de la magazin, pacienþii îºi potface singuri analize, întrerupînd orice contact uman, atît cu doctorii cît ºi cu teh-nicienii.

În cele din urmã, iraþionalitatea acestei raþionalizãri ar putea duce la declinulcalitãþii practicii medicale ºi la deteriorarea sãnãtãþii pacienþilor. Sistemele medi-cale din ce în ce mai raþionale, care se concentreazã pe reducerea costurilor ºi spo-rirea profiturilor, pot diminua calitatea asistenþei medicale, în special pentrumembrii cei mai sãraci ai societãþii. Cel puþin pentru unii dintre ei, bolile se potagrava ºi unii pot chiar sã ajungã în faza finalã din cauza raþionalizãrii medicinei.Nivelul general de sãnãtate al populaþiei s-ar putea deteriora. Aceste posibilitãþi arputea deveni realitate pe mãsurã ce sistemul de asistenþã medicalã va continua sãse raþionalizeze. În acest caz, profesioniºtii din domeniul sãnãtãþii ºi pacienþii lorvor fi nevoiþi sã înveþe cum sã controleze structurile ºi instituþiile raþionale pentrua le atenua efectele iraþionale.

Concluzie

În pofida a ceea ce afirmã propaganda restaurantului McDonald’s ºi în pofida în-crederii care i se acordã, restaurantele fast-food ºi clonele lor din alte zone ale socie-tãþii nu sînt sisteme rezonabile ºi nici mãcar cu adevãrat raþionale. Ele genereazãmulte dezavantaje pentru clienþi, cum ar fi o paradoxalã sporire a ineficienþei, cos-turi mai mari, o distracþie iluzorie ºi o falsã calitate, prietenii înºelãtoare, senti-mentul dezvrãjirii lumii, ameninþãri la adresa sãnãtãþii ºi a mediului înconjurãtor,omogenizare ºi dezumanizare. Mcdonaldizarea are unele avantaje, dar aceste aspecteiraþionale le contrabalanseazã ºi chiar le depãºesc. Recunoaºterea acestor elementeiraþionale este esenþialã, pentru cã cei mai mulþi dintre noi nu am avut parte dealtceva decît de o avalanºã de superlative prin care sistemele mcdonaldizate sedescriu pe ele însele ºi îºi susþin interesele.

Mcdonaldizarea are un caracter inexorabil; ea se automultiplicã ºi se extinde per-manent.1 S-ar putea spune cã mcdonaldizarea îºi lãrgeºte neîncetat frontierele, cãîºi croieºte permanent drum înainte. Întreprinderile americane care se iau laîntrecere cu metodele restaurantului McDonald’s s-au înmulþit ca ciupercile. Înalte þãri s-au dezvoltat versiuni indigene ale sistemelor mcdonaldizate, ºi unelechiar au schimbat sorþii în favoarea lor ºi au fost exportate în Statele Unite.2

Totuºi, în acest capitol doresc sã abordez extinderea mcdonaldizãrii într-unmod diferit ºi chiar surprinzãtor. Mcdonaldizarea a afectat mai întîi firmele impli-cate în activitãþi ale traiului zilnic – mîncare, bãuturã, adãpost etc. Ferm instalatãîn viaþa cotidianã, mcdonaldizarea a exercitat presiuni pentru a include, acolo undea fost posibil, atît începutul cît ºi sfîrºitul vieþii: naºterea, moartea ºi activitãþile caresfideazã moartea, cum ar fi ascensiunea pe Everest. Aºa cum arãta teoreticianulpostmodern Jean Baudrillard, „Legea fundamentalã a ordinii sociale [este] instau-rarea treptatã a controlului asupra vieþii ºi a morþii.“3 Astãzi, acest proces a depãºitceea ce, la prima vedere, pãrea a fi limitele sale absolute, înglobînd acum, acolounde e posibil, ceea ce s-ar putea numi „pre-naºtere“ ºi „post-moarte“. Într-un fel,mcdonaldizarea a „colonizat“ atît naºterea ºi ceea ce-i premerge, cît ºi moartea ºiurmãrile ei.4 Forþele mcdonaldizãrii par hotãrîte sã înlocuiascã legile naturii cu unregim complet raþionalizat, construind o lume eficientã, calculabilã, previzibilã ºicontrolabilã din toate punctele de vedere.

Desigur, mcdonaldizarea naºterii ºi a morþii are avantaje pe deplin recunoscute.S-au nãscut ºi au supravieþuit copii care, altfel, nu s-ar fi nãscut sau nu ar fi trãit nicio-datã.5 La cealaltã extremã, medicina modernã a salvat mulþi oameni care, în altecondiþii, ar fi murit. Cu toate acestea, se trece prea uºor peste inconvenientele gene-rate de mcdonaldizarea naºterii ºi a morþii. Chiar ºi atunci cînd sînt abordate, acesteprobleme nu sînt niciodatã prezentate în contextul mai larg al unui proces de tipulmcdonaldizãrii, context care ar permite înþelegerea faptului cã aceste probleme nusînt evoluþii izolate, ci legate intim de o multitudine de schimbãri sociale.

Frontierele mcdonaldizãrii 139

8. Frontierele mcdonaldizãriiNaºterea, moartea ºi actele care sfideazã moartea

Cu excepþia vieþii de zi cu zi, nimic nu este mai important pentru oameni decîtnaºterea ºi moartea lor (sau a celor dragi). Existã avantaje imense în raþionalizareacît mai completã posibil a vieþii ºi a morþii. În ultimã instanþã, supunînd viaþa ºimoartea, oamenii vor putea sã amelioreze calitatea vieþii.

De exemplu, procesul naºterii ºi al morþii conþine multe elemente imprevizi-bile, care produc multã neliniºte. Într-o societate modernã, raþionalã, este firesc caoamenii sã încerce sã minimizeze aceste elemente imprevizibile. Printre cele legatede naºtere sînt:

– Poate femeia sã rãmînã gravidã?– Poate procrea bãrbatul?– Au mama sau tatãl defecte genetice care pot fi transmise copilului?– Va fi perioada de graviditate lipsitã de probleme?– Are femeia voie sã nascã sau este necesarã o întrerupere de sarcinã?– Mama ºi copilul vor supravieþui naºterii?– Copilul va fi fatã sau bãiat?– Pot pãrinþii sã mai facã copii?– Este oare nevoie ca societatea sã adopte legi pentru a interzice anumite naºteri?– Este nevoie ca societatea sã interzicã avortul în anumite cazuri sau indiferent de caz?

O suitã similarã de elemente imprevizibile apare ºi în cazul morþii:

– Sã menþinem sau nu pe cineva în viaþã prin mijloace mecanice atunci cînd nu existã nici osperanþã de însãnãtoºire?

– Cît timp ar trebui folosite aceste mijloace mecanice?– Au oamenii „dreptul“ de a muri?– Cum ºtim dacã cineva este mort?– Care sînt ceremoniile adecvate atunci cînd survine moartea?– Cum trebuie sã ne debarasãm de trupurile morþilor?

ªi, bineînþeles, actele care sfideazã moartea sînt, prin definiþie, imprevizibile.Datã fiind importanþa acestor evenimente pentru noi toþi, nu ne surprinde faptul

cã naºterea ºi moartea au atras atenþia celor care profitã din mcdonaldizare. Ceicare reuºesc sã le raþionalizeze obþin în mod sigur mari cîºtiguri economice. Nevin deja în minte firmele viitorului: „McNaºtere“ ºi „McMoarte“, cu slogane cum arfi: „Milioane de defecte din naºtere evitate“ sau „Miliarde de decese evitate“.

Deºi nu pot fi eliminate, prin mcdonaldizare elementele imprevizibile, ambigu-itãþile ºi neliniºtile legate de naºtere ºi moarte pot fi reduse. Este posibil, totuºi, caaceste eforturi sã fie limitate ºi în multe cazuri oprite. Medicul Sherwin Nulandsusþine cã „Fiecare viaþã este diferitã de oricare alta dinainte ºi la fel este ºi moartea.Unicitatea fiecãruia dintre noi se extinde chiar ºi asupra felului în care murim.“6

Acelaºi lucru se poate spune ºi despre naºtere. Deºi aceste evenimente sfideazãraþionalizarea, oamenii continuã, cel puþin într-o anumitã mãsurã, sã încerce sã leraþionalizeze.


Descriind cancerul, Nuland enumerã motivele pentru care oamenii i se împo-trivesc cu atîta înverºunare:

Departe de a fi un duºman ascuns, cancerul este îmbãtat de exuberanþa malignã a uciderii.Aceastã boalã urmeazã un traseu al distrugerii continue, de nestãpînit, circulare, de anvergurã,în care nu respectã nici un fel de reguli, nu urmeazã ordine ºi înfrînge orice rezistenþã printr-orevoltã ucigaºã, devastatoare. Celulele sale se comportã ca o hoardã pradã unei furii sãlbatice –fãrã conducere ºi îndrumare, dar cu un singur scop: sã prãduiascã tot ce poate.7

Tot el descrie cancerul ca pe o „bandã necontrolatã de rãzvrãtiþi“, „o bandã de ado-lescenþi în perpetuã revoltã“, „delincvenþi juvenili ai societãþii celulare“.8 Dacã aexistat vreodatã un posibil duºman al raþionalizãrii, atunci acela este cancerul.

Naºterea ºi perioada prenatalã: sarcini high-tech ºi bebeluºi proiectaþi

Viitorii pãrinþi au adoptat o serie de mãsuri pentru a raþionaliza procesul prenatal.Aceste tehnici, care au drept scop „conceperea copiilor prin tehnologii avansate“9,pot fi folosite pentru a produce „sarcini proiectate“10 ºi „copii proiectaþi“11. Cu altecuvinte, acum pãrinþii pot minimiza unele dintre aspectele imprevizibile, incalcu-labile ºi ineficiente care caracterizeazã sarcina ºi naºterea naturalã. Parodiind binecunoscutul slogan al uneia dintre reþelele fast-food, ca pãrinte este posibil acum„sã-l ai cum vrei“.

Mcdonaldizarea fertilizãrii: ºi bunica poate avea copii

Procesul concepþiei se mcdonaldizeazã rapid. De exemplu, de rezolvarea proble-mei impotenþei masculine12 se ocupã atît numeroase clinici, dintre care unele s-audezvoltat în reþele13, cît ºi tot mai multe tehnologii – medicamente (în special Via-gra) ºi dispozitive mecanice. În cazuri în care altãdatã nu ar fi fost posibil, mulþibãrbaþi ajung acum sã fie apþi de a procrea.

Tot astfel, infertilitatea la femei a fost amelioratã prin progresul tehnologiilornonumane asociate cu inseminarea artificialã (mai exact, de la un „donator“14),fertilizarea în vitro15, injecþiile intracitoplasmatice cu spermã16 etc. Unele cliniciau devenit atît de sigure încît dau o parte din bani înapoi dacã dupã trei încercãrinu apare sarcina.17 Pentru femeile care, totuºi, nu pot rãmîne gravide ori nu potpurta sarcina pînã la termen existã mame surogat.18 Chiar ºi femeile aflate la meno-pauzã pot avea ºansa de a rãmîne gravide („graviditatea bunicii“)19; pînã în prezent,cea mai în vîrstã mamã este o femeie de 63 de ani.20 Aceste progrese – ºi multealtele, cum ar fi analiza de predicþie a ovulaþiei, efectuatã acasã21 – fac ca, pentru celemai multe femei, momentul apariþiei copilului sã fie previzibil. Eficiente ºi uºor deaplicat, testele de graviditate stabilesc exact dacã o femeie este însãrcinatã sau nu.

Dupã constatarea sarcinii, un alt element imprevizibil este sexul copilului. LaLondra ºi Hong Kong s-au deschis clinici în care se alege sexul copilului.22 Acestea


sînt primele din ceea ce s-ar putea sã devinã o reþea de „centre de alegere a sexu-lui“. Tehnica perfecþionatã în anii ’70 este simplã: sperma este filtratã prin albu-minã pentru a separa sperma cu cromozomi masculini de cea cu cromozomifeminini. Se face apoi inseminare artificialã cu sperma doritã. ªansa de a se naºteun bãiat este de 75%, iar o fatã, de 70%.23 O tehnicã nouã foloseºte marcareacelulelor care au cromozomi masculini (X) ºi feminini (Y). Inseminarea artificialãsau fertilizarea in vitro unesc apoi sperma aleasã cu ovulul. Laboratorul americancare a pus la punct aceastã tehnicã oferã 85% ºanse ca un cuplu sã aibã o fatã;probabilitatea pentru bãiat nu este clarã încã, dar, în mod sigur este mai redusã.24

Scopul este de a se ajunge la o acurateþe de 100% în utilizarea spermei care sãdetermine sexul unui urmaº conform nevoilor ºi dorinþelor pãrinþilor.

Raþionalizarea procesului de concepþie îi încîntã pe unii, dar îi înspãimîntã pealþii: „Posibilitatea de a alege sexul copilului dinainte conduce la viziuni de coºmar,cu copii comandaþi în detaliu, ca ºi cum s-ar comanda o maºinã cu transmisieautomatã ºi tapiserie de piele.“25 Un specialist în eticã medicalã spunea: „Alegereaunui copil ca ºi cum ai alege o maºinã este o parte a mentalitãþii de consum;copilul devine mai curînd un «produs» decît o fiinþã umanã deplinã.“26 Prin trans-formarea copilului într-un alt „produs“ mcdonaldizat – proiectat, prelucrat, devenitmarfã – oamenii sînt în pericol de a dezumaniza procesul naºterii.

Desigur, sîntem numai la începutul mcdonaldizãrii procesului de concepere afiinþei umane (ca ºi a multor altele). De exemplu, prima oaie clonatã, Dolly, a fostcreatã în Scoþia, în 1996. Aceasta a deschis drumul spre clonarea fiinþelor umane.Clonarea înseamnã crearea de copii identice ale moleculelor, celulelor sau chiarale unor întregi organisme.27 Aceasta ne face sã ne imaginãm proiectarea ºi pro-ducþia de masã a unei rase de oameni trasã la tipar, în care toþi aratã bine, sîntatletici, inteligenþi, fãrã defecte genetice etc. Dacã se va concepe o fiinþã umanãprin clonare vom fi aproape de culmea mcdonaldizãrii acestui proces. Dar o lumeîn care toþi oamenii sînt la fel ar fi o lume în care fiinþele ar fi gata sã accepte uni-formitatea în tot ceea ce este în jurul lor. Desigur, acesta este un scenariu ºtiinþi-fico-fantastic, dar tehnologia care sã ne ducã pe acest drum ne stã la îndemînã.

Mcdonaldizarea sarcinii: alegerea copilului perfect

Unii pãrinþi aºteaptã confirmarea sarcinii înainte de a-ºi pune problema sexuluicopilului. Apoi, pentru a stabili sexul fãtului, poate fi utilizatã amniocenteza. Folo-sitã pentru prima datã în 1968 în diagnosticul prenatal, amniocenteza este un pro-ces prin care se extrage lichid din sacul amniotic, de obicei în sãptãmînile 14-18de graviditate.28 Folosind amniocenteza, pãrinþii pot decide întreruperea sarciniidacã fãtul nu este de sexul dorit. Evident, este o tehnicã mult mai puþin eficientãdecît alegerea sexului înaintea concepþiei. De fapt, foarte puþini americani (dupãun studiu, aproximativ 5%) ar folosi avortul ca metodã de alegere a sexului.29

Totuºi, amniocenteza le permite pãrinþilor sã afle cu mult timp înainte care va fisexul copilului lor.


Preocuparea faþã de sexul copilului pierde din importanþã în comparaþie cuposibilitatea depistãrii defectelor genetice. În afara amniocentezei, o gamã largãde analize puse la punct în ultimul timp stabilesc dacã fãtul are defecte geneticecum ar fi sindromul Down, hemofilie, boala Tay-Sachs ori anemie falciformã.30

Aceste analize mai noi cuprind:

– Testul CVS*: Se efectueazã, de obicei, mai devreme decît amniocenteza, în sãptãmînile 10-12de sarcinã, ºi presupune prelevarea unor probe din structurile asemãnãtoare unor degete alesãculeþului care mai tîrziu devine placentã, ºi care au aceeaºi alcãtuire geneticã ca ºi fãtul.31

– Testul MSAFP**: Se realizeazã analiza sîngelui în sãptãmînile 16-18 de graviditate. Un nivelridicat al alfa-proteinelor poate indica spina bifidã, iar un nivel scãzut, sindromul Down.

– Ultrasunetele: O tehnologie asemãnãtoare sonarului realizeazã o imagine a fãtului princaptarea energiei de înaltã frecvenþã ce vine de la acesta. Se pot depista diverse defecte genetice,precum ºi multe alte lucruri (sexul, termenul gestaþiei etc.).

În ultimii ani, utilizarea acestor tehnici a crescut semnificativ, unele dintre ele (ultra-suntele ºi testul MSAFP) devenind deja practici de rutinã.32 Existã ºi alte tehnologiide examinare a fãtului care ne stau la dispoziþie ºi, fãrã îndoialã, vor fi create ºimai multe.

Dacã unul sau mai multe dintre aceste teste indicã existenþa unui defect geneticla fãt, atunci întreruperea sarcinii poate fi o soluþie. Pãrinþii care aleg aceastã caledoresc sã scuteascã copilul ºi familia de durerea ºi suferinþa unei anormalitãþi sauboli genetice. Adepþii eugeniei considerã cã nu este raþional din partea societãþiisã permitã naºterea unor astfel de copii ºi sã creeze situaþiile iraþionale pe careacest fapt le produce. Din punctul de vedere al costului ºi beneficiului (calculabili-tatea) este mai ieftinã avortarea fãtului cu defect decît întreþinerea, uneori ani dezile, a unui copil cu serioase defecte fizice ºi psihice. Judecînd astfel, este logic casocietatea sã foloseascã acum tehnologiile nonumane pentru a descoperi care fãtpoate supravieþui ºi care nu. Ultimul pas l-ar reprezenta interdicþia socialã asupraanumitor cãsãtorii ºi naºteri, un lucru la care guvernul chinez s-a gîndit deja,scopul unei astfel de legi fiind reducerea numãrului de copii bolnavi ºi retardaþi,care constituie o povarã pentru stat.33

Cercetãrile orientate cãtre depistarea ºi rezolvarea anomaliilor genetice se des-fãºoarã într-un ritm rapid. Proiectul Genomului Uman ºi întocmirea hãrþii gene-tice a cromozomilor umani34 le vor permite oamenilor de ºtiinþã sã punã la punctteste suplimentare de diagnosticare ºi metode terapeutice. Cunoaºterea locului ºia funcþiei fiecãrei gene oferã posibilitatea de a testa fãtul, copiii ºi viitoarele perechipentru depistarea bolilor genetice. Posibilii pãrinþi care au probleme genetice potdecide sã nu se cãsãtoreascã ori sã nu procreeze. O altã posibilitate (ºi temere)este aceea cã pe mãsurã ce tehnologia devine ieftinã ºi la îndemînã oamenii îºi vorface singuri testele (avem deja testele de graviditate) ºi vor încerca sã facã un avort


* Chorionic villus sampling – analiza vilozitãþilor corionice din sînge (n. tr.).** Maternal serum alpha-fetoprotein – analiza alfa-fetoproteinei din sîngele matern (n. tr.).

riscant acasã.35 În sfîrºit, sexualitatea ºi procrearea umanã vor fi afectate ºi contro-late într-o mãsurã tot mai mare de tehnologiile nonumane.

Multe elemente iraþionale sînt asociate progresului tehnologic în ceea ce priveºtetestarea fãtului. În primul rînd, cazurile de anormalitate a fãtului sînt foarte rare;peste 98% din femeile supuse testelor nu au probleme.36 Totuºi, practica testãriiîn sine poate avea efecte negative:

Faptul cã testele pun accentul pe anormalitate sporeºte temerea femeilor pentru sãnãtateacopilului. Aplicarea anumitor proceduri prenatale la un termen avansat al sarcinii face ca expe-rienþa sã fie ºi mai neliniºtitoare. Unele femei evitã sã se ataºeze de copil sau sã mãrturiseascãaltora cã sînt gravide pînã nu primesc rezultatul testelor […]. Stresul produs de o „graviditate deprobã“ este o consecinþã neprevãzutã, un produs secundar al testelor prenatale.37

Sintagma „graviditate de probã“ a fost creatã de Barbara Rothman:

Femeia gravidã de probã are statutul de gravidã, este o femeie gravidã, dar ºtie cã s-ar putea sãpoarte în pîntec nu un copil, ci un accident genetic, o greºealã. Rezultatul sarcinii ar putea fi nuun copil, ci un avort.38

Este clar cã o astfel de nesiguranþã poate avea efecte dezastruoase pentru femeilegravide ºi soþii acestora.

Analizele prenatale duc, de asemenea, la diminuarea importanþei dreptuluimamei în favoarea dreptului fãtului. Dacã ultrasunetele le permit taþilor sã vadãfãtul pe ecranul TV, mãrind posibilitatea creãrii unei relaþii între aceºtia ºi copil,tot ele pot permite medierea ºi demitizarea relaþiilor mamei cu acesta.39 Acest faptpoate avea ca rezultat reducerea importanþei sau neglijarea dorinþelor ºi temerilormamei în favoarea intereselor copilului, ale tatãlui sau chiar ale societãþii.

Mai mult, anumite proceduri prenatale prezintã o serie de riscuri. Testul MSAFPpoate duce la rezultate – negative sau pozitive – false, iar un test cu ultrasunete lepoate dezvãlui pãrinþilor, direct, fãrã a fi anunþaþi în prealabil, cã fãtul este mortsau cã sarcina nu este viabilã. Testul CVS a fost asociat cu o anumitã sporire a ris-cului de avort sau cu apariþia unor defecte congenitale. În consecinþã, se desfã-ºoarã cercetãri pentru gãsirea unei noi metode de testare, bazatã pe analiza sîngeluiºi pe examinarea cu ultrasunete a grosimii pliurilor pielii de pe ceafa fãtului (acesteasînt mai groase în cazul sindromului Down ori al altor defecte).40

Desigur, mcdonaldizarea nu se va opri la testele pentru stabilirea sexului saupentru depistarea defectelor fizice. Unii susþin cã teste similare pot stabili chiarpersonalitatea fãtului.41 Continuînd cu supoziþiile, putem presupune cã pãrinþiivor merge mai departe cu ideea copilului proiectat ºi vor pune capãt sarcinilor încare fãtul are o personalitate „nedoritã“.


Mcdonaldizarea naºterii: naºterea ca patologie

Raþionalizarea este ºi ea evidentã în procesul naºterii. O dovedeºte declinul meserieide moaºã, o practicã foarte umanã ºi personalã. În 1900, în America, moaºele auasistat aproape jumãtate din naºteri. În 1986, numai 4%.42 Totuºi, ca o reacþie ladezumanizarea ºi raþionalizarea practicilor moderne legate de naºtere, meseriacunoaºte astãzi o revenire43, iar în Statele Unite 6,5% dintre copii sînt asistaþi lanaºtere de moaºe.44 Întrebate de ce au recurs la moaºe, femeile s-au plîns de„asprimea ºi neglijenþa personalului din spital“, de „provocarea travaliului, pentrucã este mai comod pentru medic“ ºi, „din acelaºi motiv, de cezariene inutile“.45

Reversul declinului asistenþei asigurate de cãtre moaºe este creºterea controluluiasupra procesului naºterii exercitat de cãtre medicina profesionalã46, în special decãtre obstetricieni. Ei sînt cei care raþionalizeazã ºi dezumanizeazã procesul naº-terii. Michelle Harrison, rezidentã la o secþie obstetricã ºi ginecologie, este doarunul dintre medicii care recunosc de bunã voie cã naºterea în spital poate fi unproces dezumanizat.47

Raþionalizarea naºterii este acum evidentã ºi în gradul de birocratizare al aces-teia. „Naºterea socialã“, abordarea tradiþionalã, avea loc în cele mai multe cazuriacasã, în prezenþa rudelor ºi a prietenelor. Acum ea are loc în spital, unde femeiaeste „complet singurã printre strãini“.48 În 1900, în spitalele din Statele Unite auavut loc mai puþin de 5% dintre naºteri; pînã în 1940, 55%, iar pînã în 1960 proce-sul a fost încheiat cu aproape 100% naºteri în spital.49 În ultimii ani au apãrutreþele de spitale ºi centre pentru naºtere modelate dupã paradigma prin care amdescris procesul raþionalizãrii: restaurantul fast-food.

De-a lungul anilor, spitalele ºi profesia medicalã au stabilit multe metode stan-dard, uniformizate (mcdonaldizate), de abordare a naºterii unui copil. Una dintrecele mai cunoscute a fost creatã de doctorul Joseph De Lee ºi a fost larg rãspînditãîn prima jumãtate a secolului al XX-lea. De Lee a considerat naºterea o boalã (un„proces patologic“), iar metodele sale trebuiau urmate chiar ºi în cazul naºterilorcu grad scãzut de risc:50

1. Pacienta trebuia sã fie aºezatã în poziþia litotomicã, „întinsã pe spate cu picioarele în aer,flexate ºi larg desfãcute, susþinute de suporþi.“51

2. Viitoarea mamã trebuia sedatã din primele momente ale travaliului. 3. Se practica o episiotomie52 pentru a lãrgi zona pe unde urma sã treacã copilul. 4. Pentru a face naºterea mai eficientã trebuia folosit forcepsul.

Descriind aceastã metodã, o femeie scria: „Femeile sînt trecute ca niºte oi printr-olinie de asamblare obstetricã, sînt sedate ºi legate de masa unde copiii lor sînt aduºipe lume cu forcepsul.“53

Practica standard a lui De Lee avea multe caracteristici ale mcdonaldizãrii – efi-cienþã, previzibilitate, control prin tehnologie nonumanã (procedeul în sine, for-ceps, medicamente, abordare în maniera liniei de asamblare) ºi iraþionalitatea de


a transforma sala de naºteri, umanã, într-o fabricã inumanã de copii. Calculabili-tatea, inexistentã înainte, a apãrut ulterior sub forma „curbei Friedman“, elaboratãde Emanuel Friedman. Aceastã curbã prevedea trei stadii stricte ale travaliului. Deexemplu, primei etape i se acordau exact 8,6 ore, în care dilataþia cervicalã ajungeade la 2 la 4 centimetri.54

În momentul venirii pe lume, copilul este întîmpinat, la rîndul lui, cu un sistemde calcul al scorului, testul Apgar. Copilul primeºte o notã de la zero la 10 pentrucinci factori (de exemplu, ritmul inimii, culoarea), 10 fiind scorul pentru cea maibunã sãnãtate. Cei mai mulþi copii au, la un minut dupã naºtere, note între 7 ºi 9 ºi8-10 dupã cinci minute. Copii cu note între 0 ºi 3 sînt consideraþi a fi într-o situaþiefoarte gravã. Doctorul Harrison se întreabã de ce personalul medical nu este intere-sat ºi de alte lucruri, mai subiective, cum ar fi curiozitatea ºi dispoziþia copilului:

Copilul nu trebuie sã plîngã pentru ca noi sã ºtim cã este sãnãtos. Þineþi în braþe un nou-nãscut. Elpriveºte. Respirã. Ofteazã. Are culoare. Ridicaþi-l în braþe sã simþiþi dacã are sau nu un tonus bun,membre puternice sau nu. Pentru a i se mãsura starea de sãnãtate, copilul nu trebuie sã se afle peo masã rece.55

Utilizarea diverselor tehnologii nonumane în procesul naºterii are momentede avînt ºi de declin. Folosirea forcepsului, inventat în 1588, a atins punctul culmi-nant în Statele Unite în anii ’50, cînd a fost utilizat în peste 50% din naºteri. Totuºi,forcepsul nu mai este în vogã – în anii ’80 a fost utilizat în numai 15% din totalulnaºterilor. Se foloseºte însã pe scarã largã sedarea viitoarelor mame. Monitorizareaelectronicã a fãtului a devenit obiºnuitã în anii ’70. Astãzi, ultrasunetele reprezintão tehnologie uzualã.

O altã tehnologie îngrijorãtoare legatã de naºtere este bisturiul. De exemplu,mulþi doctori fac, din rutinã, episiotomii pentru ca intrarea vaginalã sã nu se rupãsau sã se întindã prea mult în timpul expulzãrii fãtului. Episiotomiile, practicate, demulte ori, pentru a spori plãcerea sexualã a viitorilor parteneri ºi a uºura trecereacopilului, sînt adesea neplãcute ºi dureroase pentru femei. Doctorul Michelle Har-rison îºi exprimã îndoiala faþã de episiotomii: „Aº dori ca obstetricienii sã încetezesã mai taie vaginul femeilor. Naºterea nu este un procedeu chirurgical.“56

Bisturiul este instrumentul principal în cezarianã. Într-un mare numãr de cazuri,naºterea, un proces perfect uman, a ajuns sã fie controlatã de aceastã tehnologie (ºide cei care o stãpînesc).57 Prima cezarianã modernã a avut loc în 1882, dar pînã în1970 numai 5% din naºteri au fost ajutate de cezarianã. Numãrul a crescut în anii’70 ºi ’80, ajungînd, în 1987, la 25%, o adevãratã „epidemie naþionalã“58. Spremijlocul anilor ’90 a scãzut uºor la 21%59. Acest declin reflectã faptul cã ColegiulAmerican al Obstetricienilor a abandonat ideea, apreciatã cîndva, potrivit cãreia „ocezarianã va fi întotdeauna urmatã tot de o cezarianã“. Nu se mai susþine faptul cão femeie care a nãscut prin cezarianã nu va mai putea naºte în alt fel.

În plus, mulþi oameni considerã cã, adesea, cezarienele sînt fãcute în mod inutil.Prima dovadã o constituie datele istorice: de ce aceastã subitã nevoie de atît de


multe cezariene? Cu ani în urmã cezarienele nu erau la fel de necesare? A douadovadã o constituie datele care indicã faptul cã pacientele care plãtesc este maiprobabil sã nascã prin cezarianã decît cele care beneficiazã de asigurare medicalã(care ramburseazã mult mai puþini bani); procentul este dublu în comparaþie cupacientele fãrã asigurare.60 Au nevoie femeile din clasele superioare sau cu veni-turi mai mari de mai multe cezariene decît cele din clasele inferioare ºi cu veniturimici?61

Existã o singurã explicaþie pentru creºterea extraordinarã a numãrului decezariene, ºi anume faptul cã acestea se integreazã în mcdonaldizarea acceleratã asocietãþii:

– Ele sînt mai previzibile decît naºterile normale, adesea imprevizibile, care se pot produce cucîteva sãptãmîni (sau chiar luni) mai devreme sau mai tîrziu. Se observã cã, în general, cezarie-nele sînt efectuate înainte de ora 17,30, astfel cã doctorii pot ajunge acasã la masã. De asemenea,femeile care au o poziþie socialã înaltã aleg cezariana pentru ca evenimentele imprevizibile dincursul naºterii naturale sã nu impieteze asupra carierei sau obligaþiilor lor sociale.

– Operaþie relativ simplã, cezariana este mai eficientã decît naºterea naturalã, care poateimplica multe aspecte neprevãzute.

– Cezarienele sînt calculabile, dureazã cel puþin 20 ºi cel mult 40 de minute.– Timpul necesar pentru o naºtere naturalã, mai ales dacã este prima naºtere, nu poate fi

calculat. – Cezariana este o tehnologie nonumanã care controleazã procesul naºterii normale. – Aspectele iraþionale persistã, inclusiv riscurile asociate operaþiei – anestezia, hemoragia,

transfuzia. În comparaþie cu femeile care nasc normal, cele care nasc prin cezarianã au maimulte probleme fizice, o perioadã mai mare de recuperare, iar rata mortalitãþii este de douã orimai mare. Apoi, costurile sînt mai ridicate în cazul cezarienei. Conform unui studiu din 1986,costul medicului era cu 68% mai mare, iar al spitalizãrii cu 92% mai mare pentru cazurile decezarianã decît în cele de naºtere naturalã.62

– Cezarienele sînt dezumanizante deoarece un proces uman, natural este transformat, adeseainutil, într-un proces nonuman sau chiar inuman, în care femeile suportã un procedeu chirurgi-cal. În cel mai bun caz, pacientelor cãrora li se face cezarianã le este refuzatã, inutil, experienþaspecific umanã a naºterii prin vagin. Minunea naºterii este redusã la rutina unui procedeuchirurgical.

Moartea – înainte, în timpul ºi dupã: înmormîntãri pe bandã rulantã

ªi acum, ultima frontierã: mcdonaldizarea morþii. De fapt, acest proces începe cumult timp înaintea decesului unei persoane, pornind de la eforturile sistemuluimedical de a menþine persoana în viaþã cît mai mult posibil. El se extinde ºi asupramomentului morþii, care se petrece din ce în ce mai adesea într-un mediu birocra-tizat, ºi continuã ºi dupã moarte.


Mcdonaldizarea morþii: morþi proiectate

Lunile sau anii de declin care preced moartea presupun o serie de provocãri irezis-tibile pentru forþele mcdonaldizãrii. În ordinea fireascã a lucrurilor, faza finalã acedãrii organismului poate fi extraordinar de ineficientã, incalculabilã ºi imprevizi-bilã. De ce nu cedeazã toate sistemele o datã în loc de, sã spunem, întîi rinichii,apoi intelectul, apoi inima? Multe persoane aflate pe patul de moarte i-au uluit pemedici ºi pe cei dragi pentru cã ºi-au revenit ºi au rezistat mai mult decît era deaºteptat sau, invers, pentru cã au cedat mai repede decît se credea. Aparenta noastrãneputinþã în faþa procesului morþii este evidenþiatã de existenþa unor puternicefiguri ale morþii în mitologie, literaturã ºi film.

Dar acum am gãsit modalitãþi de a raþionaliza procesul morþii, prin care dobîn-dim cel puþin iluzia controlului. Sã analizãm numãrul tot mai mare de tehnologiinonumane destinate sã-i þinã pe oameni în viaþã, deºi, dacã ar fi trãit în altã epocã,ar fi murit. De fapt, unii dintre beneficiarii acestor tehnologii nu ar dori sã trãiascãîn aceste condiþii de supravieþuire (o iraþionalitate evidentã). Existã cazuri în caremedicii urmeazã instrucþiuni prealabile (un testament) care spun explicit „nu resus-citaþi“ sau „fãrã acþiuni eroice“; în caz contrar, oamenii pierd controlul asupra pro-priei lor morþi. În absenþa unor astfel de instrucþiuni, chiar ºi membrii familieitrebuie sã se supunã imperativului medical de menþinere a oamenilor în viaþã cîtmai mult timp posibil.

Problema este cine ar trebui sã controleze procesul morþii. Pare din ce în ce maiprobabil ca decizia privind cine va trãi sau cine va muri sã revinã birocraþiei medi-cale. Desigur, ne aºteptãm ca birocraþiile medicale sã se concentreze asupra preocu-pãrilor raþionale. De exemplu, instituþiile medicale progreseazã în ceea ce priveºtecreºterea numãrului de zile, sãptãmîni sau ani de menþinere a unui pacient în viaþã.Totuºi, au fãcut mult mai puþin pentru îmbunãtãþirea calitãþii vieþii în aceastã pe-rioadã suplimentarã. Aceastã concentrare asupra calculabilitãþii aminteºte de restau-rantul fast-food, care le spune oamenilor cît de mare este sandviºul, dar nu le spunenimic despre calitate.

Vom depinde din ce în ce mai mult de tehnologiile nonumane. De exemplu,sistemele informatice pot estima ºansele de supravieþuire ale pacientului – 90%,50%, 10% etc. Acþiunile personalului medical vor fi condiþionate de astfel de esti-mãri. Viaþa sau moartea unui om pot depinde astfel, din ce în ce mai mult, de pro-gramul calculatorului.

Moartea a urmat acelaºi drum ca ºi naºterea. Adicã a fost scoasã din casã, nu semai aflã sub controlul muribundului ºi al familiei sale, ci în mîinile personaluluimedical ºi ale spitalelor.63 Medicii au cîºtigat un grad înalt de control asupramorþii, aºa cum au cîºtigat ºi asupra naºterii, iar moartea, ca ºi naºterea, are loc înmajoritatea cazurilor în spital. În 1900, numai 20% din totalul deceselor aveau locîn spital, iar în 1977 procentul crescuse la 70%. La sfîrºitul lui 1993, numãrul dedecese în spital scãzuse puþin, 65%, dar la acesta trebuie adãugat numãrul celor


care mor în azile – 11% – sau ospicii – 22%.64 Creºterea numãrului de reþele despitale ºi ospicii care folosesc principiile restaurantului fast-food dovedeºte biro-cratizarea, raþionalizarea, chiar mcdonaldizarea morþii.

Una din consecinþele acestui control este dezumanizarea procesului morþii,oamenii urmînd în cele mai multe cazuri sã moarã (sau sã se nascã) în prezenþaunor strãini:

Pacientul este din ce în ce mai puþin o fiinþã umanã ºi din ce în ce mai mult o provocare complexãpentru reanimare. Pentru majoritatea asistentelor medicale ºi pentru cei cîþiva doctori care l-aucunoscut înainte de a intra în stare septicemicã, el rãmîne, parþial, persoana care a fost (sau arfi putut fi), dar pentru specialiºti […] el nu este decît un caz. […] Medici mai tineri decît el cutreizeci de ani îi spun pe nume. Mai bine, totuºi, decît sã fie folosit ca apelativ numele bolii sau alnumãrului de la pat.65

Dupã Philippe Aries, aceastã dezumanizare este o parte a procesului prin careomenirea „a alungat moartea“66. Iatã cum descrie doctorul Sherman Nuland nevoiade a raþionaliza moartea:

Cãutãm modalitãþi de a nega puterea morþii ºi încleºtarea îngheþatã în care ea prinde gîndulomenesc. Apropierea ei constantã a inspirat întotdeauna metode tradiþionale prin care, conºtientsau inconºtient, deghizãm realitatea, cum ar fi basmele, alegoriile, visele ºi chiar glumele. Gene-raþiile recente au adãugat ceva nou, au creat metoda morþii moderne [s. n.]. Moartea modernã areloc într-un spital modern, unde poate fi ascunsã, curãþatã de mizeria organicã ºi, în final, amba-latã pentru înmormîntarea modernã. Putem acum nega nu numai puterea morþii, ci ºi a naturiiînseºi.67

Tot astfel, fãcînd o paralelã cu „naºterile proiectate“, Jean Baudrillard a scris despre„morþi proiectate“:

A optimiza moartea cu orice preþ, a o deghiza, a o pãstra criogenic sau a o ameliora, a o polei, ao „proiecta“ ºi a o urmãri cu aceeaºi implacabilitate cu care urmãrim gunoiul, sexul, deºeurileradioactive sau biologice. Machiajul morþii […] „proiectate“ în conformitate cu cele mai avan-sate legi […] ale marketingului internaþional.68

Alãturi de puterea tot mai mare pe care o au medicii ºi spitalele asupra morþii,un rol din ce în ce mai important în acest proces îl joacã tehnologiile nonumane.Tehnologia a estompat graniþa dintre viaþã ºi moarte prin menþinerea activitãþiiinimii, de exemplu, chiar dacã creierul a murit. ªi personalul medical se bazeazãpe tehnologie pentru a decide cînd este corect sã declare moartea. Ce poate fi maidezumanizant decît moartea printre maºini, ºi nu printre cei dragi?

Cînd oamenii sînt întrebaþi cum ar dori sã moarã, cei mai mulþi rãspund cam aºa: rapid, acasã,fãrã dureri, înconjurat de familie ºi prieteni. Întrebaþi cum cred cã vor muri, apare imediat frica:în spital, singur, printre aparate, în suferinþã.69


Iatã cum descrie Nuland moartea dezumanizatã:

Zumzetul monitoarelor, fîºîitul aparatului de respirat ºi al saltelelor pneumatice, clipirea sem-nalelor electrice multicolore – întreaga panoplie tehnologicã constituie fundalul pentru tacticaprin care sîntem deposedaþi de liniºtea la care avem tot dreptul ºi despãrþiþi de cei care nu ne-arlãsa sã murim singuri. Prin astfel de mijloace, biotehnologia, conceputã pentru a da speranþã,serveºte pentru a o lua ºi a-i lipsi pe supravieþuitori de ultimele amintiri, de neuitat, care aparþinde drept acelora care stau cu noi pînã cînd ni se sfîrºesc zilele.70

Mcdonaldizarea morþii, ca ºi în cazul naºterii, a produs o serie de contrareacþii,de eforturi de a face faþã exceselor raþionalizãrii. De exemplu, ca modalitate de aumaniza naºterea, a crescut interesul faþã de moaºe. Totuºi, contrareacþia cea maiputernicã se manifestã în modul în care oamenii încearcã sã recîºtige controlulasupra morþii. Instrucþiunile date dinainte ºi testamentele indicã spitalelor ºi per-sonalului medical ce pot sã facã ºi ce nu în timpul agoniei. Societãþile care sprijinãsinuciderea ºi cãrþi precum aceea a lui Derek Humphry, Final Exit, oferã oame-nilor instrucþiuni despre sinucidere. În sfîrºit, a crescut interesul faþã de euta-nasie,71 în special faþã de activitatea lui Jack Kevorkian, „Doctorul Moarte“, al cãruiscop este sã redea oamenilor controlul asupra propriei lor morþi.

Totuºi, ºi aceste contrareacþii au caracteristici ale mcdonaldizãrii. De exemplu,pentru a-i ajuta pe oameni sã se sinucidã, doctorul Kevorkian foloseºte o tehno-logie nonumanã, o „maºinã“. ªi mai surprinzãtor, el este susþinãtorul unei „politiciraþionale“ de planificare a morþii.72 În acest fel, raþionalizarea morþii este prezentãºi în eforturile de a o contracara. Criticii doctorului Kevorkian au observat limitele„politicii sale raþionale“:

Nu este dificil […] sã ne imaginãm o nouã ºi splendidã bunãtate ºi raþionalitate, în care un fel desistem uman de îndepãrtare a resturilor i-ar strînge ºi arunca într-o lume de basm pe cei mainereuºiþi moºneguþi ºi bãbuþe. În definitiv, sînt teribil de scumpi ºi neproductivi. […] ªi sîntfoarte incomozi pentru acea pornire a caracterului american care încearcã sã impunã controlulraþional asupra tuturor aspectelor vieþii. […]

Ar fi oare prea exagerat sã ne imaginãm o societate care, în numele eficienþei ºi al comodi-tãþii […], ar practica kevorkianismul ca pe un obicei de rutinã în toate comunitãþile?73

Mcdonaldizarea înmormîntãrilor: fãrã bocete

Chiar ºi cele mai teribile eforturi ale medicinei moderne raþionalizate sînt inevi-tabil sortite eºecului, ºi pacienþii mor. Totuºi, chiar ºi dupã moarte, oamenii nuscapã de mcdonaldizare. De exemplu asistãm la trecerea de la afacerile familialede pompe funebre la reþele de acest fel.74 În 1999, cea mai mare reþea, ServiceCorp. International, deþinea aproape 3.700 de birouri de pompe funebre, crema-torii ºi cimitire.75 Un analist al acestei industrii, cu o seninãtate a abordãrii destul denepotrivitã, spunea: „Încã n-a sosit epoca de aur a industriei serviciilor funerare.“76

Se estimeazã cã moartea este o industrie care produce 8 miliarde de dolari anual.Afacerea este în plin avînt, cu 2,2 milioane de morþi anual ºi, probabil, 2,6 mili-oane pe an în 2010.


Reþelele care apar în acest sector din ce în ce mai lucrativ al pieþei oferã adeseanu numai servicii funerare, dar ºi proprietãþi în cimitire, precum ºi mãrfuri cum arfi sicriele ºi monumentele comemorative. S-au creat ºi posibilitãþi de platã în rate,astfel încît oamenii pot contracta o înmormîntare cu numai 20% avans, restulurmînd a fi plãtit pe o perioadã de 2-5 ani. Aceastã afacere a început sã foloseascãchiar ºi reclama:

Acum veþi putea alege! Biroul de pompe funebre Louisville este cea mai bunã opþiune; serviciiprofesioniste pentru 995 de dolari, sicrie din metal la 160 dolari.77

Punînd accentul pe preþurile scãzute (calculabilitate), afacerea pompelor funebrepare sã fie o versiune a „mesei de calitate“ de la McDonald’s.

Aceastã industrie pare sã fi învãþat încã o lecþie de la industria fast-food – ceeace vinde cu adevãrat produsul este „distracþia“: „Nu se mai poartã înmormîntãrilesobre, cu cei dragi plîngînd pe marginea mormîntului.“78 De exemplu, o familie acomandat un serviciu funerar sub forma unei petreceri pe plajã. Japonezii, ca deobicei cu un pas înaintea Statelor Unite, plãnuiesc un parc funerar de distracþiiconceput dupã modelul unui elementele-cheie al societãþii mcdonaldizate, DisneyWorld. Un antreprenor de pompe funebre din Osaka oferã un adevãrat spectacol:

Un coºciug aºezat pe o maºinuþã ghidatã electronic coboarã un deal de 50 metri, scãldat în razelaser, însoþit de cãlugãri care cîntã ºi de familia decedatului.

Cînd ajunge la capãtul holului, care a fost cîndva o alee de bowling, coºciugul intrã într-untunel semicircular, învãluit într-o ceaþã groasã, ºi dispare în lumea cealaltã.79

Avem apoi exemplul unui mausoleu organizat pe religii care se construieºte înCanada:

De pe o clãdire înaltã de 30 de metri, care dominã oraºul, pesoanele îndoliate vor putea sã-iurmãreascã pe cei dragi în timp ce sînt incineraþi pe un rug funerar. Dedesubt vor fi etaje orga-nizate pe religii: unul pentru catolici, cu o scenã cu naºterea Domnului; un altul pentru budiºti,cu statui ºi persoane care ard tãmîie; unul pentru veteranii canadieni, cu medalii ºi arme, ºi oinsulã tropicalã artificialã, cu palmieri ºi muzicã de ukulele, pentru membrii importantei comu-nitãþi din Insulele Fiji, stabiliþi recent la Vancouver. 80

Incinerãrile sînt de obicei mult mai eficiente decît înmormîntãrile tradiþionale.Deoarece reduc ritualul la minimum ºi au uneori aspectul liniei de asamblare, elepot deveni adevãrate „înmormîntãri pe bandã rulantã“. Iatã cum descrie o autori-tate în domeniul obiceiurilor funerare engleze o incinerare:

O maºinã funerarã neînsoþitã alunecã silenþios pe sub arcadã, coºciugul este transferat pe o mãsuþãcu rotile, din oþel inoxidabil, ºi dus spre capelã, care aratã mai degrabã ca o camerã de aºteptaredintr-un spital universitar decît ca un spaþiu destinat ultimului rãmas-bun. Zece minute maitîrziu, în acompaniamentul în surdinã al unei înregistrãri muzicale, perdelele se închid zgomo-tos în jurul catafalcului, pe mãsurã ce sicriul se scufundã încet în podea.81


Incinerãrile permit, de asemenea, o mai mare calculabilitate decît înmormîn-tãrile ºi funeraliile tradiþionale. De exemplu, la fel ca ºi anunþurile de la fast-foodcare îi îndeamnã pe clienþi sã plece dupã douãzeci de minute, crematoriul londo-nez are urmãtorul afiº: „Vã rugãm sã limitaþi serviciul la 15 minute.“ Putem vorbi ºidespre iraþionalitatea incinerãrilor foarte raþionalizate, care încearcã sã elimine omare parte a ceremoniei umane asociatã înmormîntãrii ºi funeraliilor. Pentru familiamodernã, moartea poate fi „numai un moment dificil, o jumãtate de orã la crema-toriu, o trecere în revistã a coroanelor ºi înapoi la birou.“ Unii au mers chiar maideparte, eliminînd complet funeraliile: „Înmormîntarea nu este deloc necesarã.[…] Uneori oamenii asistã la o slujbã în timp ce cenuºa se aflã pe altar într-o urnã.“82

Eforturile de a raþionaliza ceea ce se întîmplã dupã moarte depãºesc momentulînmormîntãrii. De exemplu, testamentele ºi funeraliile aranjate dinainte le permitoamenilor sã îºi controleze treburile ºi dupã ce au decedat. Un alt exemplu esteprelevarea de organe de la cei decedaþi pentru a-i ajuta pe alþii.

Cazul extrem este criogenia.83 Oamenii îºi congeleazã întregul corp sau numaicapul, astfel încît sã poatã fi readuºi la viaþã atunci cînd anticipatele progrese înraþionalizarea vieþii vor face posibil acest lucru. Nu trebuie sã ne surprindã faptulcã Walt Disney era interesat de criogenie; unii cred cã dupã moarte a fost congelatîn speranþa de a fi, într-o zi, readus la viaþã.84

Mcdonaldizarea i-a afectat, bineînþeles, ºi pe cei dragi decedatului. Un procesîndelungat ºi foarte dureros nu se potriveºte cu o societate în care se presupune cãtotul trebuie sã fie rapid ºi eficient. Myra MacPherson surprinde esenþa atitudiniisocietãþii mcdonaldizate faþã de sentimentul de tristeþe: „Totuºi, în cultura noastrã,unde oamenii aleargã de la o întîlnire la alta ºi sînt dependenþi de e-mail, toate lu-crurile ºi toate emoþiile trebuie sã aibã durata de viaþã a unui crevete proaspãt. Nusîntem genul de oameni care sã se întristeze. Ne dorim o tristeþe de galantar.“85

Putem încheia aceastã discuþie menþionînd o realizare recentã, „reproducereapostumã“, care afecteazã atît naºterea, cît ºi moartea. Un dispozitiv de electroeja-culare le permite tehnicienilor sã recolteze spermã de la persoane decedate (sauîn comã). Sperma poate fi folositã, peste ani, probabil, pentru a însemina o femeie.Acum, o femeie poate da naºtere unui copil care este produsul spermei recoltatedupã moartea bãrbatului.86

Actele care sfideazã moartea: o ºosea pînã în vîrful Everestului?

Discuþia de mai sus dovedeºte cã dorinþa noastrã de a mcdonaldiza viaþa ºi moarteanu are aproape nici o limitã. Totuºi, e clar cã existã limite – copiii se nasc cu defecteºi, în cele din urmã, oamenii mor. Problema limitelor mcdonaldizãrii este pusã, celpuþin implicit, în cartea lui Jon Krakauer Into Thin Air, unde sînt descrise cîtevadintre eforturile – care sfideazã moartea – de a cuceri Everestul în 1996. Este


limpede cã s-au depus eforturi de mcdonaldizare a actelor care sfideazã moartea,cum ar fi ascensiunea pe munte în general87 ºi pe Everest în special, dar, dupãmoartea a 12 persoane în ascensiunea din 1996, a devenit, de asemenea, clar cã,cel puþin deocamdatã, acest „act intrinsec iraþional“88 nu poate fi complet raþiona-lizat. Krakauer descrie o serie de mãsuri care au fost luate în decursul timpuluipentru mcdonaldizarea ascensiunii.

În capul listei se aflã progresul tehnologic, cum ar fi echipamentul alpin sofisti-cat; butelii pentru alimentare cu oxigen la altitudini mari; elicoptere pentru trans-portul la punctul de pornire al ascensiunii (o cãlãtorie care, altfel, ar fi durat maimult de o lunã) sau pentru a-i salva pe alpiniºtii bolnavi ori rãniþi; tehnologii medi-cale (ºi personal) care sã se ocupe de problemele ivite în cazul cãderilor sau alrãului de altitudine etc., precum ºi calculatoarele, Internetul ºi faxurile care sãasigure pãstrarea contactului cu alpiniºtii în timpul ascensiunii. Krakauer maiciteazã ºi aranjamentele organizaþionale concepute pentru a-i opri pe oameni sãplece singuri ºi pentru a face ca echipa care întreprinde ascensiunea sã funcþio-neze ca o maºinã bine unsã. Un ghid a fost lãudat pentru „impresionantele salecapacitãþi organizatorice“ ºi pentru „sistemele sale elaborate“.89

Cel mai bun exemplu de raþionalizare a ascensiunii Everestului a fost sistemul pecare o echipã l-a folosit, în 1996, pentru „aclimatizarea rapidã“ la altitudini înalte.90

Acesta presupunea mai puþine deplasãri de la tabãra de bazã, iar fiecare excursiesuccesivã a constat în parcurgerea unei distanþe standard. În general, aceastã metodãpresupune ca, înainte de a începe ascensiunea celor peste 8.848 de metri ai Everes-tului, alpiniºtii sã petreacã patru sãptãmîni la o altitudine de peste 5.000 de metri,opt nopþi la peste 6.500 de metri ºi numai o noapte la 7.500 de metri. Procedurastandard, mai puþin raþionalizatã, presupune ca alpiniºtii sã petreacã mai mult timpla 6.500 de metri ºi chiar mai sus, ºi, înainte de a încerca sã atingã vîrful, sã efectuezecel puþin o ascensiune la 8.000 de metri. Bazîndu-se pe observaþiile sale, Krakauertrage o concluzie prudentã: „Este îndoielnic cã petrecerea a 8-9 nopþi de aclimati-zare la 7.500-8.000 de metri va reprezenta o mai mare marjã de siguranþã.“91

Se poate scpune cã aceia care au încercat sã mcdonaldizeze ascensiunea Everes-tului au vrut sã transforme drumul spre vîrf într-o deplasare plãcutã, uºoarã, sigurã,„un drum fãrã victime“92. Aceºtia sperau cã, demonstrînd menþinerea sub controla riscurilor presupuse de cucerirea Everestului, în viitor vor putea obþine atît taxemai mari, cît ºi recrutarea de alpiniºti din rîndul celor bogaþi. Un ghid spunea:„Am îmblînzit marele Everest, l-am conectat la lume. În aceste zile am construit defapt o ºosea pînã în vîrf.“93

Totuºi, limitele unor astfel de eforturi sînt reflectate de afirmaþia cã o expediþiepe Everest „nu poate fi condusã ca un tren elveþian“94. Într-un astfel de efort demcdonaldizare apar multe dintre elementele iraþionale ale raþionalitãþii. Pe munteau apãrut „ambuteiaje“, deoarece numeroase grupuri formate din multe persoaneîncercau simultan sã facã ascensiuni. Cei care plãtesc pentru ascensiuni sînt, îngeneral, prost antrenaþi, prost echipaþi ºi dependenþi de ghizi. Nu se cunosc între


ei ºi nu-ºi cunosc capacitãþile ºi limitele ca alpiniºti. Deoarece plãtesc taxe mari,ghizilor le este greu sã-i refuze chiar ºi atunci cînd ar trebui.

Dar cel mai bun exemplu de iraþionalitate a raþionalitãþii este legat de aclimati-zare. Metoda aclimatizãrii imediate s-a dovedit eficientã ºi a permis ascensiuni mairapide, dar, la înãlþimi mai mari, ea depinde de utilizarea buteliilor de oxigen.Lipsa timpului necesar pentru aclimatizare la fiecare nivel a fãcut mai dificilã supra-vieþuirea alpiniºtilor care au luat parte la expediþia din 1996, mai ales atunci cînd,la altitudinile mari, oxigenul nu a mai fost disponibil.

Expediþia din 1996 a implicat ºi alte elemente iraþionale: alpiniºti fãrã experi-enþã, un ghid care urca pentru prima datã pe Everest, egoismul evident al altui ghid,atitudinea imprudentã a unui conducãtor de grup, rivalitatea dintre conducãtoriidiferitelor grupuri, nerespectarea termenului stabilit de unul dintre grupuri pentruînceperea coborîrii de pe vîrf. Astfel de elemente iraþionale nu sînt specifice niciexpediþiilor pe Everest, nici raþionalizãrii acestora, dar situaþii asemãnãtoare pot sãaparã ºi sã creeze probleme în timpul oricãrei ascensiuni.

Dincolo de aspectele iraþionale ale raþionalitãþii ºi, în special, ale acestei ascen-siuni, existã iraþionalitatea intrinsecã a încercãrii de a cuceri Everestul. Din 1921,de cînd au început expediþiile organizate, pe Everest ºi-au pierdut viaþa peste 130de oameni, unul pentru fiecare patru alpiniºti care au ajuns pe vîrf. Cu cît alpi-niºtii urcã mai sus, cu atît apar mai multe probleme fiziologice. Crevasele îºi potschimba poziþia, producînd prãbuºiri mortale. Cãderile de stînci fac ºi ele victime.Temperatura vîntului poate atinge minus 40 de grade. Cel mai important aspectiraþional este vremea. În 1996, o furtunã neaºteptatã a ucis 12 alpiniºti care încer-cau sã ajungã pe vîrf, cel mai serios accident de acest fel din istoria ascensiunilorpe Everest.

Ca ºi inevitabilitatea defectelor genetice ºi a morþii, dezastrul din 1996 de peEverest pare sã dovedeascã faptul cã, în ciuda eforturilor umane, mcdonaldizareaare limite. Este sigur cã nu vom raþionaliza niciodatã complet naºterea, moarteasau activitãþile care sfideazã moartea, cum ar fi ascensiunea pe Everest.

Mcdonaldizarea nu este însã un proces de tipul totul-sau-nimic; existã gradeale mcdonaldizãrii. Astfel, vom încerca în continuare sã minimizãm elementeleiraþionale asociate morþii, naºterii ºi ascensiunii pe munte. În cazul Everestului, dindezastrul din 1996 (dar ºi din altele) alpiniºtii pot învãþa ºi pot concepe, pentruviitor, metode de reducere sau eliminare a riscului. Cea mai mare primejdie oreprezintã izbucnirea unei furtuni neaºteptate, dar echipamentele de previziuneºi detecþie meteorologicã pot fi îmbunãtãþite.

S-ar putea ca într-o zi, în viitorul îndepãrtat, alpiniºtii sã aibã pe Everest o „ºoseapînã în vîrf“ (administratã, probabil, de Disney). Dar s-ar putea ca, pînã atunci,îndrãzneþii care gãsesc acum Everestul atît de atrãgãtor sã caute o aventurã maipuþin mcdonaldizatã.


Concluzie

Dacã ar mai fi existat vreo îndoialã cu privire la extinderea mcdonaldizãrii însocietatea modernã, acest capitol ar fi trebuit sã o spulbere. Capitolele precedenteau arãtat nenumãratele modalitãþi în care ne-a fost mcdonaldizatã viaþa. Acumvedem cã forþele din spatele mcdonaldizãrii au împins frontiera ºi mai departe,pentru a îngloba experienþe umane extreme – nu numai activitãþi zilnice, ci ºi ade-vãrate sfidãri la adresa voinþei ºi rezistenþei umane; nu doar procesul naºterii, darºi etapele dinaintea naºterii; nu numai procesul morþii, ci ºi ceea ce îi urmeazã.Uneori se pare cã mcdonaldizarea nu are limite ºi nu existã bariere suficient deputernice care sã-i reziste. Cel puþin nu pentru mult timp. Dar, uneori, forþelenaturii se dovedesc prea puternice chiar ºi pentru mcdonaldizare.

Dupã cum am vãzut în cazul morþii, al naºterii ºi al actelor care sfideazã moartea,cum ar fi ascensiunea Everestului, procesul mcdonaldizãrii este în plin avînt, darexistã ºi limite naturale care constituie bariere puternice împotriva sa. Dacã existãbariere în mediul natural, existã ele oare ºi în mediul social ºi economic? Existãoare ceva care sã opreascã aceastã alterare a vieþii sociale ºi economice, nu numaidin Statele Unite, ci ºi din întreaga lume?

Capitolul de faþã abordeazã aceste probleme în patru moduri. În primul rînd, capunct de pornire pentru rãspunsurile la aceste întrebãri, vom examina unii dintrecei mai importanþi factori care guverneazã procesul mcdonaldizãrii. În al doilearînd vom analiza impactul global al mcdonaldizãrii ºi vom discuta dacã sînt ori nuculturile locale o barierã serioasã în faþa acesteia. Respectiv, dacã, adaptîndu-se lacondiþiile locale, mcdonaldizarea se transformã în aºa fel încît nu mai poate firecunoscutã. ªi dacã da, ar demonstra oare aceasta cã, într-adevãr, culturile localereprezintã o barierã realã ºi cã, în loc sã se lase transformate de ea, ele pot sã trans-forme mcdonaldizarea? În al treilea rînd vom analiza unele idei teoretice care, celpuþin parþial, combat teza mcdonaldizãrii ºi susþin cã alte schimbãri sociale vorcontracara orientarea cãtre mcdonaldizare. În sfîrºit, vom aborda direct proble-mele legate de viitorul restaurantului McDonald’s ºi al mcdonaldizãrii. Este oareposibil ca ele sã se extindã exponenþial la infinit? Existã oare evoluþii care, înviitor, vor încetini, opri sau chiar inversa acest proces, conducînd la de-mcdonal-dizare?

Forþele care guverneazã mcdonaldizarea: e profitabilã, o apreciem, se potriveºte

Am discutat deja despre atracþia exercitatã de principiile care stau la baza succesu-lui mcdonaldizãrii – eficienþã, calculabilitate, previzibilitate ºi control –, dar existãîncã trei factori la fel de importanþi pentru înþelegerea tendinþei spre o tot mai

Mcdonaldizarea într-o lume în schimbare 157

9. Mcdonaldizarea într-o lume în schimbareNu existã nici o limitã?

accentuatã mcdonaldizare: (1) interesele materiale, în special obiectivele ºi aspi-raþiile economice; (2) cultura Statelor Unite, care valorizeazã mcdonaldizarea cascop în sine ºi (3) adaptarea mcdonaldizãrii la schimbãrile importante care au locîn societate.

Profituri mari ºi costuri reduse

Max Weber susþine cã, în ultimã instanþã, interesele materiale sau, mai exact, celeeconomice stau în spatele raþionalizãrii societãþilor capitaliste. Întreprinderile lucra-tive urmãresc mcdonaldizarea pentru cã aceasta conduce la costuri reduse ºi profi-turi ridicate. Este clar cã eficienþa tot mai mare ºi utilizarea sporitã a tehnologieinonumane sînt adesea implementate pentru creºterea profiturilor. O mai mareprevizibilitate asigurã climatul necesar pentru ca o organizaþie sã fie rentabilã ºipentru ca profiturile ei sã creascã an de an. Accentul pus pe calculabilitate, pelucrurile care pot fi cuantificate, ajutã la luarea deciziilor care produc ºi cresc profi-turile ºi face posibilã mãsurarea profitabilitãþii. Pe scurt, atît oamenii, cît ºi organi-zaþiile profitã foarte mult de pe urma mcdonaldizãrii ºi, ca urmare, urmãresc înmod agresiv extinderea ei.

Organizaþiile nonprofit susþin ºi ele mcdonaldizarea din considerente materi-ale. Ea conduce la costuri reduse, care permit agenþiilor nonprofit sã funcþionezeºi chiar sã se extindã.

Interesant este faptul cã unele dintre schimbãrile dramatice care au avut locîn Rusia ºi în Europa de Est pot fi explicate în termenii mcdonaldizãrii. Acestefoste societãþi comuniste se caracterizau prin ineficienþã, lipsã de calculabilitate ºiprevizibilitate ºi (cu excepþia domeniului militar) aveau tendinþa de a introducerelativ încet tehnologiile avansate. Ca atare, ele s-au confruntat cu serioase pro-bleme economice ºi sociale, care le-au obligat sã renunþe la comunism ºi sã se în-drepte spre o economie mai raþionalã, o economie de piaþã. Acum, animate dedorinþa de a-ºi îmbunãtãþi situaþia economicã, Rusia ºi Europa de Est se îndreaptã,chiar dacã în salturi ºi ezitant, spre o mai mare raþionalizare.

Mcdonaldizare de dragul mcdonaldizãrii

Deºi la originea mcdonaldizãrii se aflã factori economici, ea a devenit un proces atîtde dezirabil încît o mulþime de oameni ºi de întreprinderi o urmãresc ca pe un scopîn sine. Mulþi oameni au ajuns sã aprecieze eficienþa, calculabilitatea, previzibili-tatea ºi controlul ºi le urmãresc indiferent dacã obþin sau nu avantaje economice. Deexemplu, servitul mesei într-un restaurant fast-food sau o masã pregãtitã la micro-unde acasã pot fi eficiente, dar sînt mult mai scumpe decît masa pregãtitã „tradiþio-nal“. Întrucît apreciazã eficienþa, oamenii sînt gata sã plãteascã diferenþa de preþ.

Cu toate acestea, la nivel macroeconomic raþionalitatea mcdonaldizãrii poatefi pusã sub semnul întrebãrii. Înfiinþarea de cãtre un întreprinzãtor a încã uneiinstituþii mcdonaldizate ar putea avea sens din punct de vedere economic, dar are


vreun sens economic ca, la nivelul societãþii, sã se concentreze atîtea instituþii deacelaºi fel în acelaºi loc? În definitiv, burgerul de la Wendy’s este aproape identiccu cel de la McDonald’s. Astfel, mcdonaldizarea nu este întotdeauna justificatãeconomic. Aceasta înseamnã cã ea nu poate fi explicatã numai în termenii intere-selor materiale. A devenit o valoare în sine.

Americanii valorizeazã de mult timp raþionalizarea, eficienþa ºi toate celelalte,ºi pe acest sistem de valori s-a dezvoltat restaurantul McDonald’s. Mai mult, de cînda început sã prolifereze, la sfîrºitul anilor ’50, McDonald’s (ca sã mai nu amintimde nenumãraþi alþi agenþi ai mcdonaldizãrii) a investit sume enorme ºi a fãcut efor-turi uriaºe pentru a-i convinge pe oameni de valoarea ºi importanþa sa. Desigur,acum firma se proclamã o parte a bogatei tradiþii americane ºi nu, aºa cum o consi-derã mulþi, o ameninþare la adresa acesteia. Mulþi americani au mîncat, în tinereþe,la restaurantul McDonald’s; au ieºit cu prietenii la un burger; ºi-au dus copii acoloîn diferite momente, pînã au crescut, ori au luat o cafea cu pãrinþii. McDonald’sa exploatat acest bagaj sentimental pentru a-ºi crea un mare numãr de clienþifoarte fideli. Chiar dacã restaurantul McDonald’s ºi-a construit poziþia pe principiiraþionale, loialitatea clienþilor este nu numai raþionalã, ci ºi emoþionalã. Astfel,mcdonaldizarea va merge, probabil, înainte din douã motive: oferã avantajeleraþionalitãþii, iar oamenii îi sînt ataºaþi emoþional. Ataºamentul îi face sã ignoredezavantajele restaurantului McDonald’s; aceastã acceptare deschide, la rîndul ei,calea spre o amplificare ºi mai profundã a mcdonaldizãrii.

Mcdonaldizarea ºi societatea în schimbare

O a treia explicaþie a goanei dupã mcdonaldizare este faptul cã acest fenomen searmonizeazã cu alte schimbãri care au loc în societatea americanã ºi în întreagalume. De exemplu, a crescut mult numãrul familiilor monoparentale ºi al femeilorcare lucreazã. Este puþin probabil ca oamenii sã mai aibã timp sã facã cumpãrã-turile, sã pregãteascã mîncarea, sã o prepare ºi apoi sã strîngã. Este foarte probabilsã nu mai existe timp (ºi nici bani), cel puþin în cursul sãptãmînii, pentru mese larestaurante tradiþionale. Rapiditatea ºi eficienþa unei mese fast-food este adaptatãla aceste realitãþi. Multe alte instituþii mcdonaldizate dovedesc aceeaºi adaptare.

Modelul fast-food se dezvoltã, de asemenea, într-o societate care pune accentulpe mobilitate, în special cu ajutorul automobilului. Pentru adolescenþii ºi tinerii dinStatele Unite (ºi nu numai), cei mai probabili susþinãtori ai restaurantului fast-food,automobilul este un lucru accesibil. Pentru a frecventa restaurantele fast-food, cuexcepþia acelora situate chiar în centrul oraºelor mari, ei au nevoie de maºini.

Restaurantul fast-food se potriveºte unei societãþi în care oamenii preferã sã fieîn miºcare.1 O cinã mcdonaldizatã luatã în oraº sau orice alte activitãþi raþiona-lizate sînt în concordanþã cu cerinþele unei astfel de societãþi; ºi mai bun esteghiºeul drive-in, deoarece, pentru a mînca, oamenii nici mãcar nu trebuie sã se maiopreascã. Numãrul tot mai mare de oameni care cãlãtoresc în interes de afacerisau în vacanþã favorizeazã ºi el mcdonaldizarea. Celor care cãlãtoresc pare sã le


placã ideea cã, deºi se aflã într-o altã parte a þãrii, pot sã meargã la un restaurantfast-food familiar ºi sã mãnînce aceleaºi mîncãruri ca acasã.

Creºterea nivelului de trai a cel puþin unei pãrþi a populaþiei, precum ºi o maimare libertate financiarã, reprezintã un alt factor stimulativ al succesului restau-rantelor fast-food. Cei care au suficienþi bani îºi pot permite „tabietul“ de a lua curegularitate masa la un astfel de restaurant. În acelaºi timp, restaurantul fast-foodle oferã ºi celor sãraci posibilitatea de a lua uneori masa în oraº.

Creºterea influenþei mass media contribuie, de asemenea, la succesul restauran-telor fast-food. Fãrã reclamele pînã la saturaþie ºi fãrã influenþa omniprezentã ateleviziunii ºi a altor media, restaurantele fast-food n-ar fi avut un asemenea succes.Publicitatea extensivã folositã de sisteme mcdonaldizate cum ar fi H&R Block,Jenny Craig ºi Pearle Vision Centers a contribuit la succesul lor rãsunãtor.

Desigur, schimbarea tehnologicã a jucat rolul cel mai important în succesul sis-temelor mcdonaldizate. Iniþial, la naºterea societãþii fast-food au contribuit tehno-logii cum ar fi birocraþiile, managementul ºtiinþific, banda de asamblare ºi produsulmajor al acestui sistem de producþie, automobilul. De-a lungul anilor, mcdonaldi-zarea a stimulat ºi a fost stimulatã de nenumãrate progrese tehnologice: „îngrãºã-torul“, dozatorul automat pentru bãuturi, scannerele de la supermarket, mîncãrurilecare se preparã singure, cuptorul cu microunde, acvacultura, ferma-fabricã, cãrþilede credit ºi de debit, StairMaster, casetele video, stadioanele acoperite, vehiculelede vacanþã, bancomatele, mesageria vocalã, organizaþiile pentru menþinerea sãnãtãþiiºi multe altele. Multe dintre minunile tehnologice ale viitorului fie se vor naºte dinnevoile tot mai mari ale societãþii mcdonaldizate, fie vor contribui la crearea de noizone care sã fie mcdonaldizate.

Astãzi, calculatorul este tehnologia care contribuie cel mai mult la extindereamcdonaldizãrii.2 În acest sens, ar trebui sã menþionãm importanþa tot mai mare aInternetului. Un singur serviciu online, America Online (AOL), a crescut de la treimilioane de membri în 1995 la aproape 16 milioane în 1999.3 Tehnologii Internetcum ar fi browser -ele (de exemplu, Netscape ºi Internet Explorer) sau motoarelede cãutare (Yahoo, Lycos) au raþionalizat ºi simplificat substanþial accesul la Inter-net. Astãzi, Internetul este uºor de folosit ºi accesibil pentru milioane de oamenicare nu cunosc tehnologia informaticã sau programarea.4

Globalizare ºi mcdonaldizare: „Pleacã odatã!“ sau „Mai stai pe-aici!“

În aceastã carte a fost discutatã de multe ori proliferarea mcdonaldizãrii în lume.Totuºi, este oare acest proces inexorabil, sau existã forþe capabile sã reziste mcdo-naldizãrii? Prima idee este susþinutã de cei5 care spun cã mcdonaldizarea este înmare parte un proces unilateral al „imperialismului cultural“, prin care, în esenþã,sistemele americane se impun altor þãri. De cealaltã parte sînt aceia care susþin cã


sistemele mcdonaldizate se adapteazã mediului local ºi cã, de fapt, localnicii letransformã într-o varietate de modalitãþi imprevizibile. De exemplu, James L.Watson aratã cã „pe tãcute ºi, în anumite cazuri, cu încãpãþînare, consumatorii dnAsia de Sud-Est ºi-au transformat restaurantele McDonald’s din vecinãtate în insti-tuþii locale.“6 Astfel, în China, McDonald’s este considerat în aceeaºi mãsurã unfenomen chinezesc. În Japonia, restaurantul McDonald’s este perceput de unii ca„adaptare localã a lanþului coreean Americana“7. În termenii lui James L. Watson,acesta este un fenomen „transnaþional“. În loc de a fi monolitic, restaurantulMcDonald’s este „o federaþie de întreprinderi semiautonome“8. Vom începe cuargumentele în favoarea acestei poziþii ºi vom continua cu o discuþie despreMcDonald’s ca forþã imperialistã.

McDonald’s ca fenomen local

Nu existã nici o îndoialã cã restaurantul McDonald’s (ºi alte sisteme mcdonal-dizate) se adapteazã condiþiilor, realitãþilor ºi gusturilor locale. De fapt, preºedin-tele McDonald’s International spune cã scopul companiei este de „a deveni pe cîtposibil parte a culturii locale“9. Deºi meniul de bazã rãmîne acelaºi oriunde înlume, McDonald’s a adãugat (printre altele) ºi mîncãruri locale:

– Norvegia: McLaks – un sandviº cu somon la grãtar ºi sos de mãrar pe pîine integralã.– Olanda: Groenteburger – un burger vegetarian.– Uruguay: McHuevos – hamburger cu ochiuri fierte – ºi McQuesos – sandviºuri cu pîine

prãjitã ºi brînzã.– Japonia: Tatsuta – sandviº cu carne de pui asezonatã cu sos de soia ºi ghimbir, varzã ºi

maionezã de muºtar.– Filipine: McSpaghetti – cu sos tomat sau sos de carne ºi bucãþele de cîrnãcior.10

– Rusia: Piroºka – cartofi, ciuperci ºi colþunaºi cu brînzã.11

În Anglia, McDonald’s s-a adaptat la preferinþele englezilor pentru mîncarea indi-anã ºi oferã „McChicken Korma Naan“ ºi „Lamb McSpicy“12. Desigur, restaurantulMcDonald’s nu este singur în acest efort de a se adapta vînzînd mîncare potrivitãpreferinþelor ºi gusturilor locale. De exemplu, în Israel, de Paºte, Pizza Hut vindepizza cu aluat nedospit, iar puiul de la KFC are sos barbecue în loc de cel obiºnuit.Fãrã a se lãsa mai prejos, restaurantul McDonald’s serveºte propriul ChickenMcNugget cu pîine nedospitã.13

McDonald’s se adapteazã mediului local ºi prin modul în care îºi conduce filia-lele.

– La Beijing, meniul este identic cu cel din America, dar mîncarea se serveºtemai mult ca gustare decît ca masã completã. În loc sã perceapã mîncarea ca pe ogustare, sã mãnînce rapid ºi sã plece sau sã îºi cumpere mîncarea din maºinã, con-sumatorii de la Beijing (precum ºi cei din alte þãri) zãbovesc ore întregi. Poate cãcea mai mare diferenþã constã în faptul cã la Beijing restaurantul McDonald’s seprezintã ca o companie localã ºi ca un loc unde „sã pierzi timpul“ ºi sã sãrbãtoreºti


(se þin, de exemplu, petreceri pentru ziua de naºtere a copilului), ºi nu ca un loc încare intri ºi ieºi cît se poate de repede. Fiecare filialã are între 5 ºi 10 recepþionere;aceste „mãtuºi McDonald’s“14 (în Taiwan, Ronald McDonald este cunoscut ca „Un-chiul McDonald“) se ocupã în primul rînd de copii ºi stau de vorbã cu pãrinþii.15

– La fel ca la Beijing, restaurantul McDonald’s din Hong Kong este un loc maiuman, în care masa dureazã de douã ori mai mult decît în America. Este unrefugiu al adolescenþilor între orele 3 ºi 6 dupã-amiaza, iar restaurantul McDo-nald’s nu face nici un efort pentru a limita acest timp; e „ca acasã“16. Angajaþii lezîmbesc arareori clienþilor. În schimb, ei afiºeazã calitãþile preþuite de cultura lor –„competenþã, francheþe ºi degajare“17. Cei care mãnîncã la restaurantul McDonald’sdin Hong Kong nu-ºi strîng singuri masa. În schimb, ºerveþelele se dau numai cîteunul o datã, pentru cã dacã ar fi cu autoservire s-ar consuma prea repede.

– ªi la Taipei, restaurantul McDonald’s este un refugiu pentru adolescenþi. Îngeneral este tratat ca o casã departe de casã; este „familiar ºi indigen“18. Vin mereuaceiaºi clienþi, care ajung sã se cunoascã bine.

Capacitatea restaurantului McDonald’s (ca ºi a altor sisteme mcdonaldizate)de a se adapta l-a ajutat sã reuºeascã peste tot. Dar, dacã McDonald’s se adapteazãprea mult – abandonînd mîncãrurile ºi metodele standard19, pierzîndu-ºi astfelidentitatea ºi uniformitatea –, îºi va submina sursa succesului sãu internaþional.Dacã restaurantele McDonald’s locale îºi vor urma propria cale, vor înceta sã maifie recunoscute ca restaurante McDonald’s. Va fi, în ultimã instanþã, companiaînsãºi (sau cel puþin operaþiile ei internaþionale) subminatã ºi distrusã de o astfelde adaptare localã?

McDonald’s ca agent al imperialismului cultural

Într-o oarecare mãsurã, sistemele mcdonaldizate trebuie standardizate. De aceea,ele nu pot sã nu se impunã oarecum pe pieþele locale din alte societãþi. Deºi restau-rantul McDonald’s se poate adapta în diverse moduri realitãþilor locale, meniul debazã ºi procedeele fundamentale de operare rãmîn esenþial aceleaºi oriunde înlume.

Extinderea enormã pe arena internaþionalã a unor astfel de sisteme standardi-zate este un semn de imperialism cultural. Din multe puncte de vedere, totuºi,simpla existenþã a unor reþele americane standard în alte þãri nu reprezintã celmai important indicator al rãspîndirii mcdonaldizãrii. De fapt, adevãratul indica-tor îl constituie existenþa clonelor indigene ale acestor întreprinderi mcdonaldi-zate. În definitiv, prezenþa importurilor americane ar putea fi dovada unei invaziide elemente izolate ºi superficiale, care nu reprezintã vreo schimbare fundamen-talã într-o culturã. Dar apariþia de versiuni indigene reflectã o schimbare funda-mentalã în acele societãþi, o mcdonaldizare autenticã.

Urmãtoarele exemple aratã puterea restaurantului McDonald’s de a transformarestaurantele locale:


– Succesul numeroaselor restaurante McDonald’s din Rusia20 a dus la dezvol-tarea unor întreprinderi indigene cum ar fi Ruskoie Bistro, care are acum peste osutã de filiale ºi serveºte 35.000-40.000 de clienþi zilnic. Directorul adjunct alrestaurantului Ruskoie Bistro spunea: „Dacã McDonald’s n-ar fi venit la noi înþarã, probabil cã noi n-am fi aici.“21 „Avem nevoie sã creãm restaurante fast-foodcare sã se potriveascã cu stilul de viaþã ºi tradiþiile noastre […]. Considerãm restau-rantul McDonald’s un frate mai mare […]. Avem multe de învãþat de la ei.“22

– În China, Ronghua Chicken ºi Xiangfei Roast Chicken copiazã Kentucky FriedChicken. Compania Beijing Fast-Food are aproape 1.000 de restaurante locale ºichioºcuri care vînd meniuri locale. Mai mulþi angajaþi din conducere sînt foºti an-gajaþi ai KFC sau McDonald’s, unde au învãþat tehnicile manageriale de bazã. În1993, chiar ºi „cel mai renumit restaurant din Beijing – Quanjude Roast DuckRestaurant – ºi-a trimis personalul de conducere la McDonald’s ºi apoi, la începutullui 1994, a introdus propria mîncare fast-food cu carne de raþã.“23

– În Japonia, cel mai puternic rival al restaurantului McDonald’s este MoºBurger (cu 1.500 de filiale), care serveºte „un amestec de carne de tip Sloppy Joe*,cu sos picant, pe o chiflã“24. Firma-mamã conduce ºi reþele avînd alte nume cum arfi: Chirimentei, o reþea de 161 de magazine de tãiþei chinezeºti în Japonia (ºi încãdouã în Republica Popularã Chinezã), Nakau (orez ºi tãiþei japonezi), cu 82 de filiale,ºi Mikoshi, patru magazine de tãiþei japonezi, în California.25

– La Seul, rivalii restaurantului McDonald’s sînt Uncle Joe’s Hamburger (inventa-torul burgerului kimchi, conþinînd un condiment local foarte rãspîndit, fãcut dinvarzã muratã cu mirodenii26) ºi Americana.27

În afara schimbãrilor spectaculoase din restaurantele locale, mcdonaldizareainfluenþeazã obiceiurile societãþii ca întreg:

– În timp ce pãrinþii le spun încã „chips“**, copii britanici cer acum în mod obiºnuit „french

fries“***.28

– În Coreea ºi Japonia modul individualist de a lua masa la McDonald’s pune în pericol con-vivialitatea mesei cu orez gãtit într-un vas comun ºi servit împreunã cu mai multe feluri.

– Ca ºi în Statele Unite, în Hong Kong McDonald’s a contribuit la transformarea copiilor înclienþi. Nou-veniþii fac un tur al oraºului care se încheie la McDonald’s.29 Aluzia este clarã: acestaeste cel mai bun lucru pe care îl poate oferi Hong Kong-ul.

– În Japonia, restaurantul McDonald’s este descris ca un nou fenomen „local“. Un japonez afost surprins cînd a descoperit un restaurant McDonald’s la Chicago, fiind convins cã McDonald’seste o firmã japonezã.30

Întrucît localnicii au ajuns sã considere restaurantul McDonald’s ºi sistemelemcdonaldizate ca ºi cum ar fi ale lor, este sigur cã procesele mcdonaldizãrii se vor


* Sloppy Joe – un sandviº din carne de vitã pregãtitã cu sos aromat de roºii sau sos barbecue(n. tr.).

** Cartofi prãjiþi, în engleza britanicã (n. tr.).*** Cartofi prãjiþi, în engleza americanã (n. tr.).

înrãdãcina ºi mai adînc în realitãþile culturilor din întreaga lume.31 De exemplu,restaurantul fast-food a subminat tabu-ul japonez tradiþional de a nu mînca înpicioare. De asemenea, într-o oarecare mãsurã este atacatã ºi interdicþia culturalãde a nu se bea direct din sticlã sau cutie. Regula de a nu se mînca cu mîna este maibine respectatã în Japonia (japonezii mãnîncã burgerul din ambalaj, aºa cã mîinilenu intrã în contact direct cu mîncarea). Fãrã îndoialã, faptul cã normele bineînrãdãcinate sînt modificate de restaurantul McDonald’s constituie o dovadã aimpactului profund al mcdonaldizãrii.

Imperialismul cultural este o realitate, dar probabil cã el nu va afecta toate þãrileºi nu în aceeaºi mãsurã. De exemplu, spre deosebire de alte zone din Asia de Est,Coreea are un îndelungat trecut antiamerican (care coexistã cu sentimentele proa-mericane) ºi o anumitã temere cu privire la distrugerea identitãþii coreene de cãtrecultura americanã. Astfel, în aceastã þarã se poate anticipa o mai puternicã opo-ziþie faþã de mcdonaldizare.

În ciuda efectelor negative ale mcdonaldizãrii asupra obiceiurilor locale, nutrebuie sã uitãm cã sistemele mcdonaldizate aduc ºi mult progres. De exemplu, laHong Kong ºi la Taipei restaurantul McDonald’s a stimulat îmbunãtãþirea condiþi-ilor sanitare ale restaurantelor locale.

Mai mult, mcdonaldizarea a contribuit uneori la reînvierea tradiþiilor locale.De exemplu, deºi în Taipei restaurantele fast-food au avut o rãspîndire foarte mare,ele au încurajat reîntoarcerea spre o delicatesã tradiþionalã, nucile de betel. Încartea sa Jihad vs. McWorld Benjamin Barber susþine cã „McWorld“ stimuleazã dez-voltarea miºcãrilor fundamentaliste locale (Jihad-uri) care se opun puternic mcdo-naldizãrii.32 Totuºi, concluzia finalã a lui Barber este aceea cã McWorld va triumfaasupra Jihad-ului. Pentru a reuºi pe scarã largã, spune el, miºcãrile fundamenta-liste trebuie sã înceapã sã foloseascã sisteme mcdonaldizate (cum ar fi poºtaelectronicã, Internetul, televiziunea).

Globalizare versus americanizare

Discutînd problemele imperialismului cultural ºi ale adaptãrii sale locale ajungemla o dezbatere teoreticã foarte aprinsã din ºtiinþele sociale, ºi anume problemaglobalizãrii. Teoreticienii globalizãrii susþin cã accentul ar trebui pus pe proceseleglobale, ºi nu pe cele care apar în cazul unei anumite naþiuni.33 În trecut, Occiden-tul, în general, ºi Statele Unite, în special, au fost percepute adesea drept modelepentru restul lumii. Teoriile anterioare au încercat sã sublinieze impactul pro-ceselor occidentale asupra lumii, în principal omogenizarea culturilor respective.

Teoreticienii globalizãrii susþin cã statele-naþiune, în general, ºi Statele Unite, înspecial, nu mai au aceeaºi importanþã ca înainte. Procesele globale independente deo anumitã naþiune au devenit mai importante. De exemplu, existã o lume financiarãglobalã, „mediul financiar“ („finanscape“), care presupune „miºcarea, cu o vitezãenormã, a unor sume imense de bani prin instituþiile naþionale.“34 Un alt exemplueste „peisajul etnic“ („ethnoscape“), sau miºcarea unui numãr mare de oameni înîntreaga lume prin intermediul turismului. Pe lîngã astfel de procese independente,


teoreticienii globalizãrii susþin, de asemenea, cã exporturile de toate felurile se în-dreaptã în toate direcþiile, astfel încît, subliniazã ei, nu numai Statele Unite exportãafacerile mcdonaldizate, ci ºi alte þãri le exportã, la rîndul lor, în America.

Dar un lucru este sigur: majoritatea sistemelor mcdonaldizate sînt creaþii ameri-cane exportate în restul lumii. Aºa cum aratã Friedman, „globalizarea are în modlimpede o faþã americanã: are urechile lui Mickey Mouse, mãnîncã Big Mac, beaCoca-Cola sau Pepsi ºi foloseºte un laptop IBM sau Apple utilizînd Windows 98, cuun procesor Intel Pentium II, ºi o reþea Cisco Systems.“35 Astfel, impactul restau-rantului McDonald’s asupra Japoniei este infinit mai mare decît cel al lui MosBurger asupra Statelor Unite. De fapt, prin dispariþia comunismului ºi a oricãreialternative la scarã globalã faþã de capitalismul în stil american, lumea este des-chisã mai mult ca oricînd acestor procese. Principala opoziþie va veni de la nivelullocal, dar rãmîne de vãzut cît de eficientã va fi ea.

Un teoretician al globalizãrii susþine cã „problema centralã a interacþiunilorglobale este astãzi tensiunea dintre omogenizarea ºi eterogenizarea culturalã.“36

Cei mai mulþi teoreticieni ai globalizãrii afirmã cã asistãm la o mai puternicã etero-genizare (deºi rãspîndirea sistemelor mcdonaldizate în lume indicã omogeni-zarea). Aceºtia susþin cã ceea ce ei numesc hibridizare la nivel local este un indiciu allimitelor imperialismului cultural. Exemplele cuprind „boxul tailandez practicat defetele marocane din Amsterdam, muzica rap asiaticã la Londra, prãjituri evreieºtiirlandeze, taco chinez ºi indieni care iau parte la Mardi Gras în Statele Unite“37. Defapt, este posibil, desigur, ca ambele direcþii sã fie reale. Putem avea cea mai puter-nicã omogenizare a anumitor aspecte ale vieþii noastre (de exemplu, prin mcdo-naldizare) ºi, în acelaºi timp, cea mai puternicã eterogenizare a altor aspecte.Coexistenþa omogenizãrii ºi a eterogenizãrii este prezentã în ideea de „glocalizare“(„glocalization“), care reflectã o interacþiune complexã între global ºi local.38 Poatecã James Watson are dreptate atunci cînd susþine, analizînd restaurantul McDo-nald’s din Hong Kong, cã „nu mai este posibil sã distingi ce este local de ceea ce nueste. În Hong Kong […] tocmai ceea ce este transnaþional este local.“39 Însã el aredreptate tocmai pentru cã sistemele mcdonaldizate au pãtruns adînc în viaþa localã.Numeroasele adaptãri locale nu înseamnã cã nu are loc ºi o uniformizare.

Teza mcdonaldizãrii tinde sã susþinã mai degrabã teoria americanizãrii decît peaceea a globalizãrii. În definitiv, Statele Unite sînt nu numai patria restaurantuluiMcDonald’s, ci ºi a multor alte forþe-cheie ale mcdonaldizãrii, iar procesul esteexportat activ cãtre restul lumii. Cu aproape patruzeci de ani în urmã, FrancisWilliams scria: „Invazia americanã are loc în toatã lumea: idei americane, metodeamericane, obiceiuri americane, mîncãruri, bãuturi ºi modã americane, distracþiiamericane, modele sociale americane, capital american.“40 Din aceastã perspec-tivã, restaurantul McDonald’s (ºi mcdonaldizarea) este doar un articol dintr-o lungãlistã de exporturi – Coca-Cola, MTV, Disney, tehnicile de la Harvard BusinessSchool – care, în alte culturi, au fost considerate ameninþãri. Sã ne amintim de agi-taþia din Franþa anilor ’40 ca reacþie la importul de Coca-Cola: francezii se temeaude „coca-colonizare“41.


Totuºi, restaurantul McDonald’s ºi mcdonaldizarea reprezintã astãzi o amenin-þare unicã la adresa altor culturi. În primul rînd, spre deosebire de exporturileamericane anterioare, ele au impact atît asupra modului în care se organizeazãafacerile, cît ºi asupra vieþii cotidiene. În al doilea rînd, ele reprezintã un set deprincipii care se pot desprinde complet de sursa lor originarã (McDonald’s ºi, îngeneral, societatea americanã). O datã ce aceste principii au fost extrase din sursalor originarã ºi apoi reintroduse în structuri indigene, identificarea originii lor înrestaurantul McDonald’s sau în Statele Unite va deveni, în cele din urmã, proble-maticã sau imposibilã. De aceea, opoziþia faþã de mcdonaldizare ca articol strãin,de import, va fi mult mai dificilã, ca ºi coagularea sentimentului antiamerican faþãde diversele sale manifestãri. Coca-Cola – sau un autentic McDonald’s, un Big Macetc. – este pur ºi simplu un produs care pãstreazã identitatea americanã chiar ºiatunci cînd este vîndutã ºi consumatã de alte culturi. Dimpotrivã, mcdonaldizareaca proces poate sã scape manifestãrilor ei materiale specifice ºi sã invadeze oriceinstituþie localã. Desigur, acesta nu este un proces independent. Întreprinzãtoriiconºtienþi de profiturile care pot fi obþinute din mcdonaldizare sînt nerãbdãtorisã-i aplice principiile în ºi mai multe medii, din diverse þãri.

Ceea ce ne trimite înapoi la argumentul lui Watson, conform cãruia devine dince în ce mai greu sã distingi globalul de local. Se poate sã fie aºa, dar aceasta sedatoreazã, cel puþin în parte, faptului cã principiile mcdonaldizãrii s-au desprinsde rãdãcinile lor ºi au devenit parte integrantã a instituþiilor ºi vieþii locale.

Cîteva perspective alternative: restaurantul fast-food în epoca „post“-urilor

În aceastã carte, prezint mcdonaldizarea ca un proces central al lumii moderne.Totuºi, potrivit unor perspective contemporane – în special postindustrialismul,postfordismul ºi postmodernismul –, am depãºit deja lumea modernã ºi am intratîntr-o societate nouã, complet diferitã. Aceste puncte de vedere presupun cã unfenomen „modern“ cum este mcdonaldizarea va dispãrea. Cu toate acestea, eususþin cã mcdonaldizarea ºi caracteristicile ei „moderne“ (ºi industriale sau fordiste)nu numai cã vor persista în viitorul previzibil; ele chiar influenþeazã societateaîntr-un ritm accelerat. Deºi apar importante tendinþe postindustriale, postfordisteºi postmoderniste, unii teoreticieni legaþi de aceste perspective s-au grãbit atuncicînd au declarat sfîrºitul modernitãþii, cel puþin în forma ei mcdonaldizatã.

Postindustrialismul ºi mcdonaldizarea: „complexificare“ ºi simplificare

Dintre autorii care susþin cã omenirea a depãºit societatea industrialã ºi a pãºitîntr-o societate nouã, postindustrialã, cel mai important este Daniel Bell42. El sus-þine, printre altele, cã societatea a trecut de la producþia de bunuri la furnizareade servicii. Cu cincizeci sau ºaptezeci de ani în urmã, economia Statelor Unite era


dominatã de producþia de mãrfuri cum ar fi oþelul sau automobilele. Astãzi însã,economia este dominatã de servicii cum ar fi asistenþa medicalã sau industriafast-food. Bell subliniazã, de asemenea, dezvoltarea de noi tehnologii ºi acumu-lãrile în domeniul cunoaºterii ºi al prelucrãrii informaþiei. El observã ºi faptul cãspecialiºtii, oamenii de ºtiinþã ºi tehnicienii sînt mai numeroºi ºi mai importanþi.Aceasta conduce la ideea cã societatea va fi dominatã de muncitori creativi ºi cali-ficaþi, ºi nu de angajaþii rutinaþi ai sistemelor mcdonaldizate.

Totuºi, ocupaþiile cu un statut inferior din domeniul serviciilor, esenþiale pentruo societate mcdonaldizatã, nu dau nici un semn cã ar dispãrea. De fapt, ele se extind.Mai presus de orice, mcdonaldizarea este constituitã pe ideile ºi sistemele socie-tãþii industriale, în special birocraþia, banda de asamblare ºi managementul ºtiin-þific. Societatea este într-adevãr postindustrialã în multe privinþe, dar rãspîndireamcdonaldizãrii aratã cã unele aspecte ale societãþii industriale vor mai supravieþuiun timp.

În cartea lor, Post-Industrial Lives, Jerald Hage ºi Charles Powers susþin tezapostindustrialã.43 Printre altele, ei afirmã cã noua organizare postindustrialã aapãrut ºi coexistã cu organizarea industrialã clasicã, precum ºi cu alte forme orga-nizaþionale clasice. Organizarea postindustrialã are anumite caracteristici: nive-larea distincþiilor ierarhice, estomparea barierelor dintre organizaþii, o structurãorganizaþionalã mai integratã ºi mai puþin specializatã, comportamentul mai puþinrigid ºi utilizarea unor politici care pun accentul pe creativitatea potenþialilorangajaþi. Prin contrast, organizaþiile mcdonaldizate continuã sã aibã ierarhii, com-portamentul angajaþilor ºi chiar al managerilor este strict controlat de reguli ºiultimul lucru la care se gîndesc cei ce fac angajãrile este creativitatea. Hage ºi Powersconsiderã cã slujbele care presupun „sarcini foarte clar definite, simple din punctde vedere tehnic ºi cel mai adesea repetitive“ sînt eliminate de automatizare.44 Întimp ce multe asemenea slujbe au dispãrut din industria grea, ele nu numai cãexistã, dar se ºi înmulþesc în organizaþiile mcdonaldizate.45 De asemenea, organi-zaþiile postindustriale sînt caracterizate de munca ºi produsele personalizate, întimp ce în mediile mcdonaldizate norma o constituie munca standardizatã (toatãlumea urmeazã aceleaºi proceduri ºi scenarii) ºi produsele uniforme. Fãrã îndoialã,organizaþiile postindustriale sînt tot mai numeroase, dar la fel stau lucrurile ºi înprivinþa organizaþiilor mcdonaldizate. În societatea modernã se manifestã evoluþiiorganizaþionale contradictorii.

Hage ºi Powers anticipeazã o schimbare mai amplã a societãþii în general.Accentul se va pune pe creativitate, personalitãþi complexe ºi comunicare întreoamenii cu astfel de calitãþi. Ei susþin cã „în societatea postindustrialã modeluldominant al schimbãrii sociale va fi cel al complexificãrii.“46 Deºi unele aspecte alesocietãþii moderne sînt în concordanþã cu aceastã imagine, mcdonaldizarea arenevoie de minþi lipsite de creativitate, de personalitãþi simple ºi de comunicareminimã, guvernatã de scenarii ºi rutinã. Mcdonaldizarea valorizeazã „simplifi-carea“, nu „complexificarea“.


În concluzie, teza postindustrialismului nu este greºitã, dar este mai limitatãdecît cred mulþi din susþinãtorii ei. Postindustrializarea coexistã cu mcdonaldi-zarea. Aceasta din urmã nu numai cã nu dã semne cã va dispãrea, ci devine din ceîn ce mai importantã. Pãrerea mea este cã atît procesul de complexificare, cît ºicel de simplificare vor predomina, dar în sectoare diferite ale economiei ºi alesocietãþii în general.

Fordism ºi postfordism. Sau este vorba de mcdonaldism?

O problemã similarã îi preocupã ºi pe unii autori marxiºti, care afirmã cã industriaa suferit o trecere de la fordism la postfordism. Desigur, fordismul se referã laideile, principiile ºi sistemele lui Henry Ford.

Fordismul are cîteva caracteristici: – Producþia de masã a unor articole uniforme. Deºi existã mult mai multã varietate

faþã de modelul original, Model-T, automobilele de astãzi rãmîn în mare mãsurãuniforme, cel puþin ca tip. În 1995, Ford a introdus în Statele Unite aºa-numitamaºinã universalã (de exemplu, Contour), un automobil care sã poatã fi vîndut petoate pieþele lumii.

– Tehnologiile rigide cum ar fi banda de asamblare. În pofida experimentãrii unorbenzi de asamblare modificate, în special de cãtre Volvo, în Suedia, benzile aratãºi azi aproape ca pe vremea lui Ford.

– Procedurile standardizate, sau taylorismul. Cel care pune capacul de butuc la roþiface permanent acelaºi lucru, mai mult sau mai puþin la fel de fiecare datã.

– Eforturile de creºtere a productivitãþii. Creºterea productivitãþii provine din „eco-nomii la scarã mare, precum ºi din de-calificarea, intensificarea ºi uniformizareamuncii“47. Economia la scarã mare înseamnã cã întreprinderile mari, producãtoarede cantitãþi mari de bunuri, pot realiza fiecare produs individual mult mai ieftindecît întreprinderile mici, care produc bunuri în cantitãþi mici. De-calificarea

înseamnã cã productivitatea creºte dacã mulþi muncitori îndeplinesc sarcini carenecesitã o calificare slabã sau chiar nulã (de exemplu, fixarea capacului de butucla roatã), pe cînd în trecut cîþiva muncitori cu înaltã calificare fãceau totul. Intensi-

ficarea înseamnã cã productivitatea este cu atît mai mare cu cît un proces de pro-ducþie este mai solicitant ºi mai rapid. Uniformizarea muncii înseamnã cã fiecaremuncitor face acelaºi tip de muncã foarte specializatã (pune capacul de butuc, deexemplu), ceea ce permite schimbarea muncitorilor între ei.

– Piaþa pentru bunurile realizate prin producþie de masã. O astfel de piaþã este legatãde uniformizarea modelelor de consum. În industria automobilelor, fordismul adus la crearea unei pieþe naþionale pentru automobile, în care oamenii cu aceeaºipoziþie socialã au cumpãrat automobile asemãnãtoare, dacã nu chiar identice.

Deºi fordismul s-a dezvoltat în de-a lungul întregului secol XX, în special înStatele Unite, el a atins apogeul ºi ºi-a început declinul în anii ’70. Factorul


esenþial care a determinat declinul fordismului a fost criza petrolului din 1973,urmatã de declinul industriei americane de automobile (ºi de ascensiunea con-curenþilor japonezi).

Unii autori susþin cã declinul fordismului este însoþit de dezvoltarea postfordis-mului, care are cîteva caracteristici distincte:

– Scãderea interesului faþã de bunurile realizate prin producþie de masã ºi creºterea inte-

resului faþã de produsele personalizate ºi specializate. Sînt apreciate în special stilul ºi cali-tatea. În loc de produse uniforme ºi cenuºii, oamenii doresc bunuri atrãgãtoare,care se diferenþiazã cu uºurinþã.48 Consumatorii epocii postfordiste sînt dispuºi sãplãteascã mai mult pentru o calitate superioarã.

– Ciclurile de producþie mai mici. Produsele specializate cerute în societatea post-fordistã necesitã sisteme de producþie mai mici ºi mai productive. Fabricile mari,producãtoare de articole uniforme, sînt înlocuite de fabrici mici care produc ogamã largã de articole.

– Producþia flexibilã. În lumea postfordistã, noile tehnologii fac profitabilã pro-ducþia flexibilã. De exemplu, echipamentul computerizat care poate fi reprogra-mat pentru a produce diferite articole înlocuieºte tehnologia veche de unicãdestinaþie. Acest proces de producþie urmeazã a fi controlat prin sisteme mai flexi-bile, cum ar fi un management mai puþin rigid.

– Muncitori mai capabili. Sistemele postfordiste necesitã mai mulþi angajaþi decîtsistemele precedente. De exemplu, pentru a manevra noile tehnologii, mai sofisti-cate ºi mai solicitante, muncitorii au nevoie de calificãri mai diverse ºi de o maibunã pregãtire. Aceste noi tehnologii presupun, de asemenea, muncitori care sãfie în stare sã facã faþã unei responsabilitãþi sporite ºi sã acþioneze cu o mai mareautonomie.

– Diferenþierea mai mare. Deoarece muncitorii din epoca postfordistã sînt maidiferenþiaþi, ei doresc produse, moduri de viaþã ºi bunuri culturale mai diferenþiate.Cu alte cuvinte, o mai mare diferenþiere a locurilor de muncã conduce la o maimare diferenþiere a societãþii în general. Acest lucru, la rîndul sãu, conduce ladiversificarea cerinþelor clienþilor ºi, ca o consecinþã, la o ºi mai puternicã dife-renþiere a locurilor de muncã.

Deºi aceste elemente ale postfordismului au apãrut în lumea modernã, este clarcã elementele vechiului fordism rezistã ºi nu dau nici un semn de dispariþie; nuexistã nici o demarcaþie istoricã limpede faþã de fordism. De fapt „mcdonaldismul“,un fenomen care, în mod clar, are multe elemente în comun cu fordismul, se dez-voltã într-un ritm uluitor în societatea contemporanã. Elementele comune alemcdonaldismului ºi fordismului sînt urmãtoarele:

– Produsele uniforme dominã o lume mcdonaldizatã. Big Mac, Egg McMuffin ºi ChickenMcNugget sînt identice indiferent cînd ºi unde sînt servite.

– Tehnologiile precum sistemul benzii rulante de la Burger King, aparatele pentru cartofiprãjiþi sau sucuri din industria fast-food sînt la fel de rigide ca multe dintre tehnologiile sistemuluiliniei de asamblare a lui Henry Ford.


– Munca în restaurantul fast-food este foarte standardizatã. Chiar ºi ceea ce angajaþii spunclienþilor este standardizat.

– Munca într-un fast-food este de-calificatã; ea necesitã puþinã pricepere sau chiar deloc. – Muncitorii sînt omogeni ºi interºanjabili. – Solicitãrile ºi acþiunile clienþilor sînt uniformizate de nevoile restaurantului fast-food. Sã nu

îndrãzniþi sã cereþi un burger special; ce ºi cum se consumã este uniformizat de mcdonaldizare.

În acest fel, deºi a fost transformat în mcdonaldism, fordismul trãieºte liniºtit înlumea modernã. Mai mult, fordismul clasic – sub forma liniei de asamblare, deexemplu – rãmîne o prezenþã semnificativã în economia americanã.

Postfordismul ºi fordismul/mcdonaldismul coexistã. Totuºi, accentul pus depostfordism pe producþia ºi vînzarea produselor de calitate pare incompatibil cuunul din principiile fundamentale ale mcdonaldizãrii: accentul pe cantitate ºi, caurmare, lipsa de interes faþã de calitate. Dacã în general aºa stau lucrurile, esteoare imposibil sã fie mcdonaldizate produsele de calitate? În unele cazuri calitateanu poate fi mcdonaldizatã – de exemplu, bucãtãria de lux sau prãjiturile fãcute decofetari calificaþi –, dar în alte cazuri calitatea ºi mcdonaldizarea nu intrã în con-flict. Sã ne gîndim la succesul cafenelelor Starbucks.49 Starbucks vinde la preþ ridi-cat cafea de foarte bunã calitate (cel puþin în comparaþie cu cafeaua americanã, înspecial cea vîndutã la McDonald’s sau în alte locuri similare). Firma a reuºit sãmcdonaldizeze afacerea cu cafea fãrã sã sacrifice calitatea. În ceea ce priveºte ser-viciul, care este de o complexitate similarã atît la McDonald’s cît ºi la Starbucks,acesta din urmã a cãutat în mod conºtient sã rezolve problemele din sistemelemcdonaldizate. Aºa cum declarã fondatorul reþelei Starbucks,

În America servirea este o artã care s-a pierdut. Cred cã oamenii vor sã facã un lucru bun, dardacã sînt trataþi prost renunþã. În America se considerã cã a lucra în spatele unei tejghele nu esteo profesie. Noi nu credem asta. Vrem ca oamenii noºtri sã aibã demnitate ºi o pãrere bunã despreei înºiºi, iar aceasta nu se poate face numai cu vorbe goale. Aºa cã oferim avantaje palpabile. Încomerþul fast-food rata fluctuaþiei forþei de muncã este între 200 ºi 400% pe an. La Starbucks estede 60%.50

Deoarece serviciul nu înseamnã numai fierberea cafelei, rãmîne sã vedem dacãStarbucks poate oferi servicii de bunã calitate mereu ºi peste tot.

Postmodernismul: sîntem în derivã în hiperspaþiu?

Dintr-o perspectivã teoreticã mai generalã, cunoscutã sub numele de „postmoder-nism“51, am pãºit sau sîntem pe cale de a pãºi într-o societate nouã, postmodernã,care reprezintã o desprindere definitivã de societatea modernã; postmodernitateaîi urmeazã modernitãþii ºi o înlocuieºte. Societatea modernã este în general con-sideratã ca foarte raþionalã ºi rigidã, iar cea postmodernã ca mai puþin raþionalã ºimai flexibilã. În mãsura în care postmodernitatea este vãzutã ca o succesoare amodernitãþii, teoria societãþii postmoderne vine în contradicþie cu teza mcdonal-dizãrii: ideea cã iraþionalitatea devine din ce în ce mai importantã contrazice opinia


potrivit cãreia avem de-a face, dimpotrivã, cu o sporire a raþionalitãþii. Dacã amintrat într-adevãr într-o epocã nouã, postmodernã, atunci mcdonaldizarea s-arconfrunta cu o puternicã forþã de opoziþie.

Totuºi, orientãri postmoderne mai puþin radicale ne permit sã privim fenomeneprecum restaurantul McDonald’s ca avînd atît caracteristici moderne, cît ºi postmo-derne.52 Astfel, Allen Shelton asociazã restaurantul McDonald’s cu postmodernis-mul, însã îl leagã ºi de diverse fenomene pe care eu le-aº considera ca aparþinîndmodernismului (dar ºi industrialismului ºi fordismului). Spre exemplu, Sheltonsubliniazã, pe bunã dreptate, cã McDonald’s reuºeºte sã automatizeze clientul. Atuncicînd clienþii intrã într-un restaurant fast-food ori se îndreaptã spre ghiºeul pentrumaºini, ei sînt angrenaþi într-un fel de sistem automat prin care sînt trecuþi ºi dincare sînt scoºi dupã ce au fost „realimentaþi“. În concepþia sa, McDonald’s aratã maimult ca o fabricã decît ca un restaurant. Pentru clienþi nu este „un loc plãcut, ci ofabricã de înaltã tehnologie“53. Deci, din aceastã perspectivã postmodernistã,restaurantul McDonald’s este un fenomen atît modern, cît ºi postmodern.

David Harvey propune, de asemenea, o perspectivã postmodernistã moderatã.Harvey vorbeºte despre schimbãri sociale majore ºi susþine cã aceste schimbãri seaflã la baza gîndirii postmoderne. Însã el aduce în discuþie ºi numeroasele conti-nuitãþi dintre modernitate ºi postmodernitate. Concluzia lui esenþialã este aceeacã „deºi, începînd din 1973, are loc o schimbare uriaºã în ceea ce priveºte imagi-nea de suprafaþã a capitalismului […], logica fundamentalã a acumulãrii capita-liste ºi tendinþele sale de crizã rãmîn aceleaºi.“54

Esenþialã în abordarea lui Harvey este ideea comprimãrii dimensiunii timp-spaþiu.El considerã cã modernismul comprimã atît timpul, cît ºi spaþiul, accelerînd ritmulvieþii ºi micºorînd planeta. Dar epoca de început a capitalismului a fost, în esenþã, lafel: „Pe scurt, sîntem martorii unui nou ciclu al acelui proces al anihilãrii spaþiuluiprin intermediul timpului care s-a aflat întotdeauna în centrul dinamicii capita-lismului.“55 Astfel, pentru Harvey, postmodernitatea continuã modernitatea; amîn-douã reflectã aceeaºi dinamicã fundamentalã.

Un exemplu al comprimãrii spaþiului în lumea mcdonaldizatã îl constituie mîn-cãrurile care, pe vremuri, se gãseau numai în þãri strãine sau în oraºele mari, iaracum se gãsesc pretutindeni în Statele Unite, datoritã rãspîndirii reþelelor fast-foodcare vînd mîncare italianã, mexicanã sau cajun. Tot un exemplu de comprimare,dar a timpului, sînt alimentele care pe vremuri necesitau ore întregi pentru a fipreparate ºi care acum se preparã în numai cîteva secunde în cuptorul cu micro-unde sau pot fi cumpãrate rapid de la Eatzi’s.

Comprimarea dimensiunii timp-spaþiu se manifestã ºi în diverse alte moduri. Deexemplu, în rãzboiul din Irak din 1991 ºi în campania NATO din 1999 împotriva Iu-goslaviei, televiziunea (în special CNN) ºi-a transportat telespectatorii instantaneudintr-un loc în altul – de la raidurile aeriene asupra Bagdad-ului la atacurile cu ra-chete SCUD asupra Tel Aviv-ului sau la conferinþele de presã de la Riyadh; de la mii-le de refugiaþi din Kosovo la atacurile cu rachete asupra Belgrad-ului, unde sîrbii


furioºi îºi vãrsau furia asupra restaurantelor McDonald’s locale. Telespectatorii auaflat despre multe acþiuni militare în acelaºi timp cu generalii ºi preºedinteleStatelor Unite.

Cel mai cunoscut demers care stabileºte o legãturã între modernitate ºi post-modernitate este elaborat de Fredric Jameson în eseul sãu (transformat, mai tîrziu,în carte) „Postmodernism, or the Cultural Logic of Late Capitalism“ („Postmoder-nismul sau logica culturalã a capitalismului tîrziu“)56. Acest titlu aratã clar poziþiamarxistã a lui Jameson: capitalismul (cu siguranþã un fenomen „modern“), acumîn faza sa „tîrzie“, continuã sã domine lumea de azi. Cu toate acestea, el a produsacum o nouã logicã culturalã – postmodernismul. Cu alte cuvinte, deºi logica cul-turalã s-ar putea sã se fi schimbat, structura economicã fundamentalã rãmîneaceeaºi ca în formele timpurii ale capitalismului, adicã este încã „modernã“. Maimult, capitalismul rãmîne consecvent în vechile sale tendinþe de proliferare a unuisistem cultural care îl ajutã sã se menþinã.

Faza tîrzie a capitalismului presupune „o expansiune prodigioasã a capitalismu-lui în zone care încã nu sînt pregãtite“57. Pentru Jameson, aceastã expansiune nunumai cã este în conformitate cu teoria marxistã, dar creeazã o formã chiar mai purãde capitalism. În opinia sa, cheia capitalismului modern este caracterul sãu multi-naþional ºi faptul cã multinaþionalele, cum ar fi McDonald’s, au sporit substanþialvarietatea de produse transformate în marfã. Chiar ºi elementele estetice pe careoamenii le asociazã de obicei cu cultura au fost transformate în marfã (arta, deexemplu), spre a fi cumpãrate sau vîndute pe piaþa capitalistã. Ca urmare, culturapostmodernã este formatã din elemente extrem de diverse.

Pentru Jameson societatea postmodernã are cinci elemente de bazã, ºi toatepot fi legate de mcdonaldizarea societãþii:

Asocierea cu capitalismul tîrziu. Este neîndoielnic cã mcdonaldizarea poate fi aso-ciatã cu formele timpurii ale capitalismului. De exemplu, mcdonaldizarea este mo-tivatã de interese materiale intrinseci capitalismului, dar tot ea demonstreazãcaracterul multinaþional al capitalismului tîrziu. Multe companii mcdonaldizatesînt internaþionale ºi sîntem martorii creºterii lor majore pe piaþa internaþionalã.

Superficialitatea. Produsele culturale ale societãþii postmoderne au pierdut legã-tura cu sensurile fundamentale. Un bun exemplu este celebrul tablou al lui AndyWarhol cu conservele de supã Campbell, care pare a nu fi nimic altceva decîtreprezentarea perfectã a acestora. Pentru a folosi un termen-cheie asociat teorieipostmoderne, tabloul este un simulacru (vom aborda mai pe larg acest concept) încare oamenii nu pot distinge între original ºi copie. Un simulacru este, de aseme-nea, copia unei copii. Warhol, se spune, a pictat conservele de supã nu dupã unoriginal, ci dupã o fotografie. Jameson descrie un simulacru drept „copia perfectãpentru care n-a existat niciodatã un original“58. Prin definiþie, un simulacru estesuperficial ºi neautentic.

O lume mcdonaldizatã este caracterizatã printr-o astfel de superficialitate.Oamenii trec prin sistemele mcdonaldizate fãrã a fi atinºi de ele; de exemplu,


clienþii menþin o relaþie superficialã ºi efemerã cu restaurantul McDonald’s, cuangajaþii ºi produsele lui. Produsele McDonald’s reprezintã, de asemenea, un mi-nunat exemplu de simulacru. Fiecare Chicken McNugget este o copie a unei copii;nu a existat niciodatã un Chicken McNugget original. Originalul, puiul, abia dacãmai poate fi recunoscut în McNugget. Chicken McNugget este un „pui fals“.

Diluarea sentimentului sau a emoþiei. Jameson comparã un alt tablou al lui Warhol,o reprezentare aproape fotograficã a lui Marilyn Monroe, cu un tablou modernistclasic – Strigãtul de Edvard Munch. Pictura suprarealistã a lui Munch reprezintã opersoanã aflatã în culmea disperãrii sau, în termeni sociologici, într-o stare deanomie sau alienare. Tabloul lui Warhol nu exprimã nici un sentiment autentic.Teoreticienii postmoderniºti susþin cã lumea modernã este aceea care a dat naº-tere alienãrii reprezentate de Munch, însã în lumea postmodernã pictatã de Warholfragmentarea tinde sã înlocuiascã alienarea. De cînd lumea ºi oamenii au devenitfragmentari, emoþia este „lipsitã de rãdãcini ºi impersonalã“59. Existã, totuºi, un tipspecial de euforie asociat acestor sentimente postmoderne, ceea ce Jameson nu-meºte „intensitãþi“. Drept exemplu, el prezintã un peisaj urban realizat în manierãfotorealistã, „în care chiar cimitirele de maºini strãlucesc cu o splendoare nouã,halucinantã.“60 Euforia generatã de caroseriile automobilelor depozitate în mij-locul mizeriei urbane este, într-adevãr, un tip special de emoþie.61

Evident, în lumea mcdonaldizatã exprimarea sincerã a sentimentului ºi a emo-þiei a fost eliminatã. La McDonald’s, legãtura emoþionalã care se stabileºte întreclienþi, angajaþi, manageri ºi proprietari este slabã sau chiar inexistentã. Compania sestrãduieºte sã elimine sentimentul autentic, astfel încît lucrurile sã meargã cît sepoate de uºor ºi raþional. O lume mcdonaldizatã este, de asemenea, fragmentatã,deoarece oamenii merg astãzi la McDonald’s, mîine la Denny’s ºi poimîine la PizzaHut. Deºi alienarea în lumea mcdonaldizatã, în special printre angajaþi, reflectãlumea modernã, în cazul mcdonaldizãrii se poate vorbi, de asemenea, despre sen-timentul dezrãdãcinat descris de Jameson. Oamenii pot fi furioºi ºi ostili faþã delumea mcdonaldizatã, dar, de obicei, nu vor ºti încotro sã-ºi îndreptate furia ºiostilitatea.62 În fond, atîtea lucruri se mcdonaldizeazã. În ciuda absenþei emoþieiîntr-o societate mcdonaldizatã, atunci cînd intrã pe unul dintre domeniile acesteiaoamenii simt adesea un fel de intensitate, o anumitã euforie. Luminile strãluci-toare, culorile vii, firmele þipãtoare, locurile de joacã ale copiilor etc., dau vizitato-rilor impresia cã au intrat într-un parc de distracþii în care vor trãi evenimenteintense.

Pierderea istoricitãþii. Teoreticienii posmoderniºti susþin cã istoricii nu pot afla nicio-datã adevãrul despre trecut ºi nici mãcar nu pot elabora o descriere coerentã a aces-tuia. Aºa cã trebuie sã se mulþumeascã cu crearea de pastiºe sau amestecuri de idei,uneori contradictorii ºi confuze – o „canibalizare aleatorie a tuturor stilurilor dintrecut“63. Mai mult, în lumea postmodernã nu existã un sentiment clar al evoluþieiistorice, al trecerii timpului. Trecutul ºi prezentul se împletesc inextricabil. Deexemplu, romanele istorice, cum ar fi Ragtime de E.L. Doctorow, prezintã „dispariþia


referentului istoric. Acest roman istoric nu mai poate reprezenta trecutul istoric;el poate reprezenta numai ideile ºi stereotipurile noastre despre trecut.“64 Un altexemplu este filmul Body Heat, care – deºi acþiunea se petrece în mod limpede înprezent – creeazã o atmosferã ce aminteºte de anii ’30. Pentru a realiza acest efect,

lumea obiectelor de azi – artefacte ºi tehnologii, automobilele chiar, al cãror stil ar ajuta la data-rea imaginii – este atent eliminatã. Astfel, în film, totul contribuie la înceþoºarea contempo-raneitãþii oficiale pentru ca noi sã putem percepe povestea ca ºi cum s-ar petrece în anii ’30,dincolo de orice timp istoric.65

Un astfel de film sau de roman reprezintã un simptom al „estompãrii istoricitãþiinoastre“66. Incapacitatea de a distinge între trecut, prezent ºi viitor se manifestã înplan individual ca un fel de schizofrenie. Pentru individul postmodern, eveni-mentele sînt fragmentate ºi discontinue.

Sistemelor mcdonaldizate le lipseºte în general sentimentul istoriei. Oameniise gãsesc în locuri care fie eludeazã orice încercãri de localizare istoricã, fie repre-zintã o pastiºã a mai multor epoci istorice. Cel mai bun exemplu al acestei situaþiieste Disney World, cu amestecul sãu de lumi trecute, prezente ºi viitoare. Maimult, vizitatorii spaþiilor mcdonaldizate par a nu avea sentimentul trecerii timpu-lui. În multe cazuri, cei care concep sistemul înlãturã intenþionat orice referinþetemporale. Ilustrative în acest sens sînt mall-urile ºi cazinourile din Las Vegas, dincare lipsesc de obicei ceasurile ºi ferestrele. Totuºi, nu toate aspectele lumii mcdo-naldizate creeazã acest sentiment al absenþei timpului, care sugereazã moderni-tatea lor continuã. Pentru cei care iau masa la restaurantul fast-food, timpul a fostpus în evidenþã (de exemplu, prin anunþuri care stabilesc o limitã de douãzeci deminute pentru ocuparea unei mese), astfel încît sã nu zãboveascã. Pe de altã parte,ghiºeul pentru servirea ºoferilor pare o reþea atemporalã, un punct dintr-o înlãn-þuire infinitã de destinaþii.

Tehnologiile reproductive. Jameson susþine cã în societatea postmodernã tehnolo-giile productive, cum ar fi banda de asamblare a automobilelor, au fost înlocuitecu tehnologii reproductive, în special echipamentele electronice precum televi-zorul ºi calculatorul. Aceasta înseamnã cã tehnologiile postmoderne reproduc lanesfîrºit ceea ce s-a produs înainte. Spre deosebire de „tehnologiile“ interesanteale revoluþiei industriale, ele uniformizeazã toate imaginile ºi le fac de nediferen-þiat. Aceste tehnologii „implozive“ ale erei postmoderne au dat naºtere unor pro-duse culturale foarte diferite de cele create de explozivele tehnologii ale epociimoderne.

Deºi sistemele mcdonaldizate folosesc tehnologiile de producþie vechi (linia deasamblare, de exemplu), ele sînt dominate de tehnologiile reproductive. În Capi-tolul 2 am discutat cum restaurantele fast-food au reprodus pur ºi simplu produse,servicii ºi tehnologii existente de mult. Ele creeazã produse uniforme, neindivi-dualizate – hamburgerul ºi serviciile de la McDonald’s.


În concluzie, Jameson prezintã o imagine a postmodernitãþii în care oameniise rãtãcesc ºi nu pot sã înþeleagã sistemul capitalist multinaþional sau dezvoltareaexplozivã a pieþei culturale ºi economice în care trãiesc. Ca o paradigmã a acesteilumi ºi a locului pe care oamenii îl ocupã în ea, Jameson oferã exemplul HoteluluiBonaventure din Los Angeles, proiectat de un celebru arhitect postmodern, JohnPortman. Oamenii nu pot sã se orienteze în holul hotelului, un exemplu a ceea ceJameson numeºte hiperspaþiu, o zonã în care concepþiile moderne asupra spaþiuluinu-i pot ajuta pe oameni sã se orienteze. Acest hol este înconjurat de patru turnuriabsolut simetrice care adãpostesc camerele. De fapt, hotelul a trebuit sã punãcoduri de culori ºi indicatoare de direcþie, pentru cã oamenilor le era foarte greusã se orienteze prin hol aºa cum fusese proiectat iniþial.

Situaþia cu care sînt confruntaþi vizitatorii în holul Hotelului Bonaventureserveºte drept metaforã a incapacitãþii oamenilor de a se orienta în economiamultinaþionalã ºi în explozia culturalã a capitalismului tîrziu. Ei au nevoie detipuri noi de hãrþi. Necesitatea unor asemenea hãrþi confirmã pãrerea lui Jamesoncã oamenii au trecut dintr-o lume definitã temporal într-una definitã spaþial. Ideeade hiperspaþiu ºi exemplul Hotelului Bonaventure reflectã dominaþia spaþiului înlumea postmodernã. Astfel, pentru Jameson problema esenþialã este aceea cãoamenii ºi-au pierdut capacitatea de a se poziþiona în spaþiul postmodern ºi de a-ºireprezenta acest spaþiu.

Tot astfel, deºi interiorul unui spaþiu dat este clar marcat ºi destul de familiar,lumea mcdonaldizatã ca întreg dezorienteazã ºi e greu de reprezentat spaþial. Deexemplu, puteþi fi în centrul Beijing-ului ºi totuºi sã luaþi masa la McDonald’s ºiKentucky Fried Chicken. Deoarece spaþiul ºi lucrurile asociate anumitor locuri seschimbã rapid, oamenii nu mai ºtiu exact unde se aflã ºi au nevoie de repere noi.Un exemplu excelent de hiperspaþiu este mall-ul, cazinoul din Las Vegas ºi DisneyWorld – toate cît se poate de mcdonaldizate.

Mcdonaldizarea este definitã de toate cele cinci caracteristici pe care Jamesonle atribuie societãþii postmoderne, dar probabil numai pentru cã el vede postmo-dernitatea doar ca pe o etapã tîrzie a modernitãþii. Poate ºi datoritã imposibilitãþiide a trasa o linie clarã de demarcaþie, unii teoreticieni resping ideea unei societãþinoi, postmoderne. Unul dintre ei spunea: „Nu cred cã trãim în vremuri noi, într-o«epocã postindustrialã ºi postmodernã» fundamental diferitã de modul de pro-ducþie capitalist dominant la nivel global în ultimele douã secole.“67

În ultima mea carte, Enchanting a Disenchanted World: Revolutionizing the Means of

Consumption (Vrãjind o lume dezvrãjitã. Revoluþionarea mijloacelor de consum), ajung lao concluzie asemãnãtoare.68 McDonald’s ºi alte restaurante fast-food, mall-urile,cybermall-urile, Disney World, vasele de croazierã etc., toate sînt exemple de noimijloace de consum. Toate acestea sînt fenomene apãrute dupã al Doilea RãzboiMondial, care ne-au raþionalizat modul de consum prin raþionalizarea structurilorîn care consumãm. Aºa cum am arãtat în Capitolul 7, mcdonaldizarea tinde sãaducã cu ea dezvrãjirea, dispariþia magicului ºi a misterului. Structurile dezvrãjite


nu vor atrage consumatorii. Ca urmare, noile structuri de consum au fost, celpuþin într-o anumitã mãsurã, re-vrãjite, încorporînd caracteristici ºi mai spectacu-loase pentru a atrage consumatori care cautã euforia într-o lume lipsitã de emoþie.Aceasta este trãsãtura care leagã noile mijloace de consum de postmodernism.

Unul dintre subiectele principale din Enchanting a Disenchanted World estemodul în care poate fi creat farmecul în structurile raþionalizate, astfel încît con-sumatorii sã fie atraºi de ele ºi sã-ºi cheltuiascã banii. Existã mai multe soluþii:

– În mod paradoxal, raþionalizarea însãºi ne poate vrãji. Sîntem atraºi, deexemplu, de „magia“ capacitãþii restaurantului McDonald’s de a servi mîncareainstantaneu (cel puþin în majoritatea cazurilor), de capacitatea companiei Ama-zon.com de a livra una din milioanele ei de cãrþi într-o zi sau douã, precum ºi detot ce vedem ºi auzim în locuri unice ca Disney World sau Las Vegas Strip.

– Caracterul de simulacru al acestor locuri le face sã parã magice. Astfel, Disneyºi Las Vegas-ul pot juxtapune o multitudine de lumi false într-o singurã zonã geo-graficã (diversele þãri reprezentate la Centrul Epcot ºi în hotelurile-cazino cum arfi New York-New York, Bellagio ºi Paris). Vizitarea atîtor locuri „reale“ ar necesitacãlãtorii în jurul lumii, mulþi bani ºi timp. În loc de aceasta, într-un singur spaþiupot fi vizitate, iluzoriu, simulacrele lor.

– Noile mijloace de consum devin magice prin implozia sau amalgamarea într-unspaþiu mic a ceea ce cîndva erau mai multe locuri distincte. De exemplu, Mall ofAmerica reprezintã o atracþie extraordinarã pentru cã îmbinã sub un singur aco-periº un centru comercial ºi un parc de distracþii. Unele hoteluri-cazino din LasVegas au ºi ele centre comerciale ºi parcuri de distracþii. Restaurantul McDonald’sa pãtruns în multe locuri, inclusiv în Wal-Mart ºi Disney World. Imaginaþi-vã cît deentuziasmat este un copil care descoperã un restaurant McDonald’s în DisneyWorld.

Modernitatea (raþionalizarea) ºi postmodernitatea (re-vrãjirea prin procese post-moderne de simulare ºi implozie) coexistã în diverse alte moduri cu mijloacele deconsum mcdonaldizate.

Este limpede cã mcdonaldizarea nu dã nici un semn cã ar dispãrea ori cã ar fiînlocuitã cu structuri noi, postmoderne. Totuºi, alãturi de elemente moderne, sis-temele mcdonaldizate au ºi multe caracteristici postmoderne. Astfel, putem spunecu siguranþã cã lumea în curs de mcdonaldizare este în acelaºi timp modernã ºipostmodernã. ªi aceasta aratã clar cã postmodernitatea nu reprezintã o barierã încalea mcdonaldizãrii.

Privind spre viitor: de-mcdonaldizare?

În secþiunile precedente ne-am ocupat de diversele bariere în calea mcdonaldizãrii ºiam ajuns la concluzia cã nici una nu reprezintã un obstacol serios pentru acest pro-ces. În aceastã secþiune vom privi spre viitor ºi vom adopta o poziþie mai radicalã.


Putem oare anticipa declinul sau chiar dispariþia restaurantului McDonald’s? Neputem imagina o soartã asemãnãtoare pentru mcdonaldizare? Acestea sînt pro-bleme distincte; ne vom ocupa mai întîi de viitorul restaurantului McDonald’s.

Viitorul restaurantului McDonald’s ºi al francizelor: grãmezi de legume stricate ºi gunoi

Viitorul restaurantului McDonald’s este ameninþat de mai multe tendinþe. Compa-nia nu va da faliment curînd, dar putem observa norii care se adunã.69

În primul rînd, McDonald’s are dificultãþi în Statele Unite. Extinderea sa a fostde-a dreptul formidabilã ºi afacerile din strãinãtate sînt profitabile. Dar industriafast-food din Statele Unite este saturatã ºi creºterea s-a redus. Ce este ºi mai rãu,niºa de piaþã a restaurantului McDonald’s este în declin. McDonald’s se confruntãcu competiþia puternicã a francizelor fast-food care vînd mîncãruri mexicane ºipizza. Mai mult, francize scumpe ca Red Lobster dovedesc o mai mare profitabili-tate. McDonald’s a încercat ºi continuã sã încerce diverse metode de revigorare avînzãrilor în America (de exemplu, campania pentru produse cu preþ redus, 55 decenþi; Arch Deluxe; efortul permanent de a îmbunãtãþi procedeele de operare),dar, în general, nu a reuºit. Eºecul în ceea ce priveºte îmbunãtãþirea poziþiei înAmerica este o problemã care poate apãrea ºi în afacerile din strãinãtate ºi, în final,poate ameninþa chiar existenþa companiei. Problemele, descoperite recent, legatede carnea de vitã ºi de cea pentru hamburger au îngreunat situaþia. Sã ne gîndimla „boala vacii nebune“, care a produs panicã în Anglia, ºi la cazurile de E.coli.70

A doua tendinþã îngrijorãtoare din punctul de vedere al restaurantului McDo-nald’s o constituie amplificarea, la scarã mondialã, a opoziþiei faþã de practicilesale – fenomen despre care vom discuta în Capitolul 10. Deosebit de ameninþã-toare este coalizarea grupurilor convinse cã McDonald’s reprezintã simbolul unorprobleme cum ar fi degradarea mediului, riscurile alimentare, relele capitalismului,condiþiile proaste de muncã, sindicalizarea timidã, copiii neglijaþi ºi ameninþareaamericanizãrii. Ca afacere internaþionalã cu mii de restaurante locale, restauran-tul McDonald’s – dar nu ºi mcdonaldizarea – este vulnerabil atît faþã de campanii-le internaþionale, cît ºi faþã de opoziþia localã. Cîndva, ºi poate încã ºi în prezent,McDonald’s era corporaþia model (în sens pozitiv) în ochii multora; acum ea esteînsã în pericol de a deveni paradigma tuturor relelor din lume. În timp ce în 1999mass media prezentau imagini cu sîrbi care spãrgeau geamurile a douã restau-rante McDonald’s din Belgrad, magazinele din apropiere care vindeau alte produseamericane (Levi’s, Harley Davidson) au rãmas neatinse ºi au funcþionat normal.71

La fel, decizia americanã de a creºte cu 100% taxele pentru brînza Roquefort a con-dus, în Franþa, la manifestãri de protest cum ar fi aruncarea unor grãmezi de le-gume stricate ºi gunoi în pragul restaurantelor McDonald’s locale.72

O altã ameninþare vine din dificultatea de a se menþine permanent în vîrf, cu carese confruntã orice corporaþie. Mai devreme sau mai tîrziu, problemele interne (scã-derea profitului, preþurile materialelor ori lipsa de creativitate managerialã), com-petiþia externã sau ambele vor imprima un curs descendent evoluþiei restaurantului


McDonald’s. În final, el s-ar putea transforma într-o imitaþie palidã a actualei firmeputernice. Aceºti factori ar putea conduce chiar la dispariþia sa completã.

Un fapt mai general este acela cã sistemul de francize, din care face parte ºiMcDonald’s, nu este un succes perfect. Surprinzãtor de multe francize au trecutprin dificultãþi serioase ºi au dat faliment. De exemplu, Wrap&Roll, care vindea tor-tillas umplute, ºi-a închis restaurantele deoarece clienþii au considerat cã meniuleste prea limitat.73 Club Med, unul din pionierii vacanþelor complete, raþionali-zate, are pierderi ºi cautã o nouã niºã de piaþã ºi o nouã identitate.74 Body Shopare dificultãþi, în special cu reþeaua americanã de aproape trei sute de magazine,care merge în pierdere, iar cele mai multe aparþin acum companiei.75 Uriaºa reþeaBoston Market (fostã Boston Chicken), printre primele în afacerea de „înlocuire amesei de acasã“, este falimentarã, victimã a expansiunii necontrolate, a unui sistemcontabil îndoielnic, a competiþiei puternice pe piaþa mîncãrii din carne de pasãreºi a eºecului încercãrii de a se extinde în afara domeniului iniþial. Un responsabilregional cu dezvoltarea de la Boston Market se plîngea: „Am crezut cã avem unconcept care sã ne transforme în urmãtorul McDonald’s.“76 Chiar ºi Starbucks areprobleme financiare77 ºi a devenit obiectul mai multor proteste.78 Deºi McDonald’sare un mare succes în Franþa, Burger King a fost obligat sã-ºi închidã restaurantelede aici, inclusiv pe cel de pe Champs Elysées.79 Holiday Inn are probleme, în partepentru cã este perceput ca „bãtrîn ºi obosit“80. O altã problemã a sistemului fran-cizelor este conflictul legat de extindere dintre cei care vînd ºi cei care cumpãrãfrancizele; extinderea îi ameninþã pe actualii deþinãtori de francize.81 RestaurantulMcDonald’s luptã din greu sã-ºi menþinã francizele, dar s-ar putea sã aibã desuferit de pe urma unui declin general al acestui tip de afacere.

Posibilitatea de a eºua nu ameninþã numai francizele ºi reþelele, ci ºi inovaþiilemenite sã continue mcdonaldizarea sistemelor deja raþionalizate. Canalul de tele-viziune Checkout a fost creat special pentru consumatorii care aºteaptã la restau-rantul fast-food ºi la supermarket. Clienþii pot sã stea la coadã ºi sã se uite latelevizor. Dupã cum spune un reprezentant al firmei care a dezvoltat reþeaua deteleviziune, „una din cele mai mari probleme pentru clienþi este statul la coadã […].Tot ceea ce face vînzãtorul pentru a reduce aºteptarea va reprezenta un avantaj.“82

Sã observãm recunoaºterea tacitã a faptului cã se aºteaptã la coadã pentru a-þi luamîncarea fast-food (ºi cumpãrãturile) – deci restaurantul fast-food nu este atît derapid, sistemul nu este atît de eficient. În cele din urmã, Checkuot Channel s-adovedit un eºec, în parte datoritã faptului cã programele se repetau la cîtevaminute. Aceasta îi irita pe angajaþi, care adesea închideau televizorul.

Viitorul mcdonaldizãrii: restaurantul „Miss Ce-o fi“, restaurantul „Miss Fripturã“

Nu trebuie sã confundãm ameninþãrile la adresa restaurantului McDonald’s ºi altorafaceri cu ameninþãrile la adresa procesului mcdonaldizãrii. Este foarte probabilcã McDonald’s va dispãrea la un moment dat în viitor, dar atunci procesul mcdo-naldizãrii va fi ºi mai bine înrãdãcinat în societatea americanã ºi în aproape întreaga


lume. În eventualitatea cã restaurantul McDonald’s va fi în cele din urmã înfrînt ºiva dispãrea, vom gãsi probabil un model ºi un nume nou pentru acest proces, darprocesul (procesul raþionalizãrii în general) va continua cu siguranþã într-un ritmaccelerat.

Existã însã oare tendinþe opuse care sã se acumuleze ºi sã devinã mai mult decîto simplã ameninþare la adresa restaurantului McDonald’s? Constituie aceastã acu-mulare o ameninþare ºi la adresa procesului mcdonaldizãrii? Desigur, ºi multedintre aceste tendinþe meritã sã fie discutate.

Una dintre ele este succesul întreprinderilor mici, ne-mcdonaldizate. Exemplulmajor în zona în care locuiesc eu, zona suburbanã a Washington-ului, este deschi-derea a numeroase brutãrii mici, cu pîine de calitate (vom discuta un exempluprecis în Capitolul 10). Desigur, brutãriile nu sînt singurul exemplu; existã multealte tipuri de mici afaceri ne-mcdonaldizate.

Astfel de afaceri erau mult mai numeroase înainte de creºterea explozivã a sis-temelor mcdonaldizate. Apoi, sub presiunea rivalilor mcdonaldizaþi, micile afaceripãreau sã fi dispãrut complet. Dar recent au început sã reaparã, în parte cel puþinca o contrareacþie la mcdonaldizare. Totuºi, aºa cum vom discuta în capitolul ur-mãtor, alternativele nu constituie o ameninþare serioasã la adresa mcdonaldizãrii.

O altã tendinþã care se opune mcdonaldizãrii a apãrut în sport. Pînã acum s-aîncercat transformarea evenimentelor sportive în produse mai previzibile. Sta-dionul de baseball modern, simetric, face ca mingile care lovesc pereþii sã ricoºezemai previzibil. În baseball, o mai mare uniformizare standardizeazã distanþa ºiînãlþimea la care trebuie lovitã mingea pentru a se încheia o manºã. Stadioanelemoderne au înlocuit stadioanele de baseball neraþionalizate ºi imprevizibile, caFenway Park din Boston, cu teren de iarbã ºi dimensiuni asimetrice. La WrigleyField, Chicago, uneori mingile se pierd în iedera care acoperã gardurile. Dar sta-dioane ca acestea sînt o excepþie. Interesant este cã nostalgia dupã zilele de odini-oarã pare sã acþioneze împotriva stadioanelor de baseball simetrice. Unele dintrecele mai noi stadioane de baseball, Oriole Park, din Camden Yards, sînt asime-trice. Astfel de arene exploateazã nostalgia dupã vechile stadioane, reconstituindmulte dintre caracteristicile lor. De exemplu, Oriole Park a pãstrat ºi reconstruit undepozit vechi care-i serveºte ca fundal de epocã pentru stadion. Cu toate acestea,deºi noile stadioane „retro“ reprezintã o întoarcere spre trecut, nu trebuie sã uitãmcã ele pãstreazã multe elemente foarte raþionalizate.

O altã tendinþã opusã o constituie dezvoltarea sistemelor mcdonaldizate carepot realiza produse de bunã calitate. Am discutat deja în diverse ocazii un exem-plu notabil în acest sens: cafenelele, o reþea mare ºi care se dezvoltã rapid. Star-bucks a dovedit cã este posibilã crearea unui sistem mcdonaldizat care sã realizezeproduse de calitate. La o primã vedere, succesul acesteia ameninþã mcdonaldiza-rea aºa cum o cunoaºtem (în special mediocritatea asociatã acesteia) ºi teza mcdo-naldizãrii. Totuºi, în multe privinþe Starbukcs este o reþea atipicã:

– Vinde varietãþi ale unui singur produs – cafea.83


– Sã produci mereu o ceaºcã de cafea bunã este uºor, mai ales cu ajutorul tehnologiiloravansate.

– Clienþii de la Starbucks sînt dispuºi sã plãteascã o sumã relativ mare pentru o ceaºcã de cafeabunã. De fapt, la Starbucks o ceaºcã de cafea poate uneori sã coste cît o masã la McDonald’s.

Cele mai multe reþele nu pot îndeplini aceste condiþii ºi deci, probabil, vor rãmînemcdonaldizate ºi mediocre. De asemenea, în ciuda calitãþii, Starbucks continuã sãfie mcdonaldizat în multe privinþe (de exemplu, diferitele tipuri de cafea sînt pre-vizibile indiferent de moment ºi de loc). Totuºi, s-ar putea ca mai multe reþele sãse inspire din modelul Starbucks.

În acest context, este util sã discutãm analogia dintre Ford/fordism ºi McDo-nald’s/mcdonaldizare. La începuturile producþiei de masã a automobilelor, oameniinu aveau aproape nici o posibilitate de alegere; nu exista aproape nici o variaþie înprivinþa calitãþii. În timp, desigur, ºi în special azi, în era postfordismului, oameniiau o varietate de opþiuni în alegerea automobilelor. Printre altele, pot alege o ma-ºinã de calitate (Mercedes Benz sau BMW) sau o maºinã standard (Ford Escort sauPlymouth Neon). Cu toate acestea, toate maºinile se construiesc cu componente ºitehnici de asamblare standardizate. Ceea ce înseamnã cã maºinile de calitate pot fiproduse folosind tehnici fordiste.

O paralelã asemãnãtoare se poate face ºi între restaurantul McDonald’s ºi mcdo-naldizare. În primii ani, la restaurantele fast-food s-a pus accent pe produse obiº-nuite, de slabã calitate, standardizate. Astãzi, totuºi, oamenii vor o mai mare varietatede mîncãruri, inclusiv mîncãruri de bunã calitate, care sã le permitã sã nu sacrificeavantajele mcdonaldizãrii. Aºa cum, urmînd principiile fordiste, putem produceun Mercedes Benz, putem, de exemplu, oferi prãjituri de bunã calitate urmîndprincipiile mcdonaldizãrii. Singurul impediment în apariþia unei reþele cu o ofertãvariatã de prãjituri de calitate este probabilitatea ca cererea sã fie micã.

Înseamnã aceasta cã, aºa cum susþin unii autori, am intrat în era postfordistã ºi cãîn curînd vom intra în epoca post-mcdonaldizãrii? Într-un fel aºa este. Dar mã gîn-desc cã argumentul în favoarea postfordismului este supraevaluat ºi nu aº insistaprea mult asupra tezei post-mcdonaldizãrii. Aºa cum, astãzi, sistemele postfordistesînt puternic afectate de fordism, sistemele post-mcdonaldizate vor continua sã fieputernic afectate de mcdonaldism.

Într-o anumitã mãsurã se poate mcdonaldiza orice produs, chiar ºi produselede cea mai bunã calitate. Ceea ce pare sã sfideze mcdonaldizarea în cazul unuirestaurant rafinat este chiar esenþa unui astfel de restaurant: prepararea calificatãa unor mîncãruri complexe, care se schimbã de la o zi la alta în funcþie de ingredi-entele disponibile ori de capriciul bucãtarului.

Starbucks (ºi reþelele de restaurante de calitate, ca Morton’s) se diferenþiazã faþãde alte sisteme mcdonaldizate mai ales printr-una din dimensiuni: calculabilitatea,adicã accentul pus pe cantitate, ºi nu pe calitate. Dar celelalte dimensiuni? Deexemplu, se poate construi o reþea bazatã pe ineficienþã? Sau pe imprevizibilitate?Sau pe utilizarea tehnologiei umane, ºi nu a celei nonumane? Toate acestea par


foarte improbabile. Totuºi, s-ar putea sã vinã un moment cînd cele mai multe dintresisteme sã ajungã atît de mcdonaldizate încît sã aparã o piaþã semnificativã for-matã din cei care tînjesc sã scape din ghearele mcdonaldizãrii. În astfel de împre-jurãri, s-ar putea ca o reþea de unitãþi ineficiente, bazate pe munca interactivã, carenecesitã capital, dar oferã bunuri ºi servicii imprevizibile, sã-ºi croiascã o niºã depiaþã. Totuºi, dacã o astfel de reþea ar avea succes, ea ar fi imediat supusã presiuniide a se mcdonaldiza. Paradoxul ar fi mcdonaldizarea unor lucruri precum inefi-cienþa ºi imprevizibilitatea. În registru ironic, s-ar putea crea, într-adevãr, o reþeacare foloseºte în mod eficient ineficienþa, una care este imprevizibilã în mod pre-vizibil ºi aºa mai departe.

Sã ne imaginãm, de exemplu, o reþea de restaurante care raþionalizeazã impre-vizibilitatea; în termeni postmoderni, ea produce o imprevizibilitate „simulatã“ –am numit aceastã reþea imaginarã de burgeri ºi cartofi prãjiþi „Miss Ce-o fi“ („MissHap’s“ – „întîmplare nefericitã“); ar putea fi însoþitã de o rotiserie, „Miss Fripturã“(„Miss Stakes“ – „greºeli“)84. Ar trebui create procedee de a manevra imprevizibili-tatea, de a atrage clienþii sãtui de sistemele previzibile. Apoi, aceste procedee ar tre-bui fragmentate într-o serie de etape, care apoi sã fie codificate ºi cuprinse într-unmanual al companiei. Noii angajaþi ar trebui învãþaþi etapele necesare pentru arealiza imprevizibilitatea. De exemplu, la coadã, ºoferul de autobuz ar pune, fãrãefort, cîte o farfurie de spaghetti în poala fiecãrui client. Lãsînd la o parte exem-plele amuzante, este posibil sã se raþionalizeze iraþionalul aparent ºi, în acest pro-ces, sã se producã un sistem care, într-o societate foarte mcdonaldizatã, s-ar puteasã aibã o piaþã gata pregãtitã. Într-adevãr, Seuss Landing de la parcul de distracþiial lui Universal Studios Escape, în construcþie, va fi „vãlurit ºi denivelat“ conformstilului lui Seuss, fãrã linii drepte. Va avea geamuri strîmbe, stîlpi ondulaþi ºi pal-mierii aplecaþi.85

O altã potenþialã ameninþare pentru mcdonaldizare este „sneakerizarea“*. Existãsuficiente dovezi cã am intrat într-o erã postindustrialã care dispreþuieºte produ-sele standardizate de tip „mãsurã unicã pentru toþi“ ale sistemelor mcdonaldizate.În locul acestora apar din ce în ce mai multe produse personalizate (de exemplu,costume pe mãsurã), care nu se încadreazã cu uºurinþã în mcdonaldizare. Totuºi,în acest context, producþia personalizatã începe sã-ºi creeze o niºã de piaþã. O datãcu „sneakerizarea“, de exemplu, avem acum sute de stiluri diferite de pantofi desport produºi în diferite niºe de piaþã (pentru alergare, plimbare, exerciþii aerobiceetc.). Aceasta, desigur, nu este o adevãratã producþie personalizatã, pantofii desport nu sînt fãcuþi pe mãsura unui anumit utilizator. Evoluþii asemãnãtoare întîl-nim pretutindeni. Se produc peste o sutã de tipuri de casetofoane portabile, treimii de tipuri de ceasuri Seiko ºi opt sute de modele de televizoare color Philips.86

Problema esenþialã aici este cã sneakerizarea nu reflectã o tendinþã de de-mcdo-naldizare. Companii mari, cum ar fi Nike, produc sute de mii sau chiar milioanede perechi din fiecare tip de pantof de sport, dar toate realizate în producþie


* Sneakers: pantofi de sport (n. tr.).

mcdonaldizatã (acelaºi lucru se poate spune despre marketing, distribuþie, vînzare).De fapt, o direcþie viitoare pentru mcdonaldizare presupune aplicarea acesteia laproduse ºi servicii vîndute în cantitãþi din ce în ce mai mici. Fãrã îndoialã, existãniºte limite minime sub care mcdonaldizarea nu este profitabilã, dar, date fiindprogresele tehnologice, aceastã limitã va coborî, probabil, din ce în ce mai mult.Adicã vom putea sã realizãm economii specfice producþiei pe scarã mare în cicluri deproducþie din ce în ce mai mici. Pantofi de sport mai mulþi ºi mai diferiþi, o sneake-rizare mai accentuatã nu reprezintã ameninþãri semnificative la adresa mcdonal-dizãrii.

Un argument similar poate fi adus ºi în legãturã cu sintagma „producþie demasã personalizatã“87. Sã luãm cazul lui Custom Foot din Westport, Connecticut.88

Aici, clientul îºi pune piciorul într-un scanner care mãsoarã 14 repere diferite.Apoi configuraþia este completatã pe un ecran de calculator de cãtre un vînzãtor.În timpul acestei faze, clientul îºi alege modelul de pantof, tipul ºi calitatea pielii,culoarea, cãptuºeala etc. Programul calculatorului produce apoi un set de specifi-caþii care sînt transmise la furnizorii intermediari din Italia. În douã sau trei sãp-tãmîni pantofii sînt asamblaþi ºi trimiºi în Statele Unite. Preþul poate varia între 99ºi 250$, aproape acelaºi preþ de vînzare ca în magazinele bune de pantofi din NewYork. Prin comparaþie, o pereche de pantofi fãcuþi la comandã în mod tradiþionals-ar putea sã coste 1.200$ ºi sã dureze luni de zile pînã sînt livraþi. Pe scurt, CustomFoot este un exemplu de mcdonaldizare a procesului de producere ºi vînzare depantofi cu adevãrat personalizaþi.

Acest proces este mai puþin mcdonaldizat decît producþia de masã a mii ºi chiarmilioane de pantofi de acelaºi tip. Producþia de masã este mai eficientã, permite omai mare previzibilitate, în cea mai mare parte poate fi cuantificatã ºi se bazeazã înmai mare mãsurã pe tehnologii nonumane decît producþia de pantofi personali-zaþi, chiar ºi în modul în care o realizeazã Custom Foot. Totuºi, procedeele de laCustom Foot sînt evident mult mai mcdonaldizate decît metodele tradiþionale deproducere a pantofilor de comandã. De aceea, aici este vorba – aºa cum se întîmplãde obicei, de altfel – despre grade diferite de mcdonaldizare.

Acelaºi fenomen se observã ºi în cazul producþiei de bunuri nepalpabile. CNNa deschis calea mcdonaldizãrii ºtirilor TV (CNN Headline News, cu treizeci deminute de ºtiri, afaceri, sport ºi spectacole) nu numai în Statele Unite, ci ºi în în-treaga lume. Totuºi, în ultimii ani CNN a evoluat spre regionalizarea ºtirilor, adicãoferã programe de ºtiri diferite de la o regiune la alta a globului.89 În afarã deaceastã „sneakerizare“ a ºtirilor, CNN, în colaborare cu Oracle, oferã ºtiri la co-mandã prin Internet.90 În realitate, ele rãmîn în mare mãsurã acelaºi produs uni-form, „tãiat ºi fragmentat“ în diverse feluri.

Producerea ºi vînzarea de bunuri ºi servicii în cantitãþi din ce în ce mai mici,precum ºi produsele de calitate superioarã reprezintã noile evoluþii ale mcdonal-dizãrii. Astfel, deºi ne putem gîndi la declinul sau chiar la dispariþia restaurantuluiMcDonald’s, nu avem dovezi suficiente pentru a susþine cã mcdonaldizarea sediminueazã sau se îndreaptã spre dispariþie.


Concluzie

Acest capitol a analizat diversele forþe care stimuleazã mcdonaldizarea, precum ºicîteva bariere economice ºi sociale care se opun acestui proces. Ca ºi ciclul naturalal naºterii ºi al morþii, descoperim nu numai elementele care favorizeazã procesul,dar ºi numeroasele obstacole care se ridicã în calea lui. Totuºi, deºi aceste bariereexistã, în viitorul apropiat nici una nu va putea sã genereze un curent semnificativîmpotriva mcdonaldizãrii sau sã schimbe direcþia actualã ºi sã conducã la o de-mcdo-naldizare.

Dar nici o instituþie socialã nu dureazã veºnic. Într-o bunã zi mcdonaldizarea vaieºi, la rîndul ei, din scenã. Sistemele mcdonaldizate vor fi viabile atîta timp cît naturasocietãþii nu se va schimba suficient de mult pentru ca ele sã nu mai fie în stare sãse adapteze. În Capitolul 2 am discutat despre birocraþii, managementul ºtiinþificºi banda de asamblare ca precursori ai mcdonaldizãrii. Cînd, ca ºi predecesorii sãi,restaurantul McDonald’s îºi va pierde din importanþã (sau chiar va ieºi din scenã),ni-l vom aminti pentru impactul extraordinar, atît pozitiv cît ºi negativ, pe care l-aavut. Cîndva, în viitor, un autor va cita restaurantul McDonald’s ca pe un precursora ceea ce va fi probabil o lume ºi mai raþionalã. Termenul mcdonaldizare s-ar puteasã nu mai fie potrivit, dar va fi necesar un concept asemãnãtor pentru a cuprindeesenþa ultimelor etape ºi manifestãri ale raþionalizãrii.

Cum putem face faþã unei lumi din ce în ce mai mcdonaldizate? Rãspunsul la aceastãîntrebare depinde, cel puþin în parte, de atitudinea noastrã faþã de acest fenomen.Mulþi oameni privesc lumea mcdonaldizatã ca pe o „colivie de catifea“. Pentru ei,mcdonaldizarea nu este o ameninþare, ci un adevãrat paradis. Metafora lui Weberreferitoare la colivia de fier a raþionalizãrii implicã rãcealã, duritate ºi disconfort.Însã unii dintre noi agreeazã mcdonaldizarea, chiar tînjesc dupã ea ºi salutã prolife-rarea ei. Aceasta este o poziþie viabilã, pe care o adoptã în special aceia care autrãit numai în societãþi mcdonaldizate. Pentru mulþi oameni, lumea mcdonaldizatãeste singura pe care o cunosc ºi reprezintã standardul lor de bun gust ºi calitate.Nu îºi pot imagina o alternativã mai bunã la o lume cu atît de puþine posibilitãþi dealegere. Le place previzibilitatea multor aspecte ale vieþii. Se simt confortabil într-olume impersonalã, în care interacþioneazã cu automate umane sau nonumane.Cautã sã evite, cel puþin în zonele mcdonaldizate ale lumii lor, contactul umanimediat. Din ce în ce mai mulþi oameni încep sã adopte aceste atitudini faþã desocietate.

Pentru mulþi alþii, mcdonaldizarea este o „colivie de cauciuc“, ale cãrei gratiipot fi deformate pentru a permite evadarea. Deºi acestor oameni le displac multeaspecte ale mcdonaldizãrii, pe unele le gãsesc atrãgãtoare. La fel ca ºi acelora careconsiderã cã trãiesc într-o colivie de catifea, acestor oameni s-ar putea sã le placãeficienþa, viteza, previzibilitatea ºi impersonalitatea sistemelor ºi serviciilor mcdonal-dizate. Astfel de indivizi au o viaþã socialã activã ºi, ca atare, apreciazã eficienþaobþinerii unei mese (sau a altor servicii mcdonaldizate). Cu toate acestea, ei îºi dauseama de costurile mcdonaldizãrii ºi, ori de cîte ori pot, încearcã sã evadeze dinaceastã societate. Eficienþa le poate spori capacitatea de a scãpa de mecanismeleei. Obþinerea unei mese rapide le poate oferi rãgazul unor alte activitãþi, neraþiona-lizate. Acesta este tipul de oameni care, în week-end sau în vacanþã, pleacã cu cortul,urcã pe munte, exploreazã peºteri, pescuiesc sau vîneazã (fãrã echipamente sofisti-cate), viziteazã muzee ºi poposesc în restaurante tradiþionale, hanuri ºi pensiuni.

Sã facem faþã mcdonaldizãrii 185

10. Sã facem faþã mcdonaldizãriiGhid practic de supravieþuire

Astfel de indivizi încearcã sã-ºi „umanizeze“ robotul telefonic cu mesaje pline deimaginaþie: „Îmi pare rãu, nu sînt acasã, dar vã rog sã nu-mi frîngeþi inima cîndauziþi semnalul.“1 Sînt oameni care continuã sã gãteascã, sã pregãteascã mîncãruricomplicate. Unul dintre aceºtia spunea: „Pasiunea de a face pîinea cu mîinile talenu are legãturã numai cu mîncarea. Este o adevãratã trãire. […] Pentru mine chiarfaptul de a plãmãdi pîinea este o rãsplatã. Trebuie sã simt cã o fac cu mîinilemele.“ Alcineva spunea: „Este ceva magic în asta, nu-i aºa?“2

Deºi gratiile pot pãrea de cauciuc, totuºi ele existã. De exemplu, a apãrut o firmãcare vinde mesaje telefonice amuzante preînregistrate ºi astfel a fost mcdonaldizatãîncã o activitate care iniþial reprezenta o evadare din mecanism. Oamenii pot cum-pãra acum un mesaj în care cineva, imitînd vocea lui Humphrey Bogart, rãspundeapelului telefonic spunînd: „Dintre toþi roboþii telefonici, a trebuit sã suni tocmaila acesta.“3 Tot astfel, pentru mulþi oameni coacerea pîinii acasã a fost redusã la unrobot de bucãtãrie care, deºi nu produce o pîine prea bunã, „face totul în afarã deîntinsul untului pe pîine.“4

Al treilea tip de indivizi considerã cã aceastã colivie a mcdonaldizãrii este defier. Dacã neputinþa de a evada nu i-a fãcut sã se supunã complet, ei se simt pro-fund vexaþi de acest proces, dar nu prea întrevãd cãi de scãpare. Spre deosebire decel de-al doilea tip, aceºti oameni vãd puþinele cãi de evadare posibile ca pe niºtemomente de respiro care, în curînd, vor fi prinse ºi ele în vîrtejul mcdonaldizãrii.Ei împãrtãºesc viziunea întunecatã ºi pesimistã a lui Max Weber ºi privesc viitorulca pe „o noapte polarã de o întunecime ºi de o neclintire îngheþatã“5. Aceºtia sîntcei mai severi critici ai mcdonaldizãrii ºi îºi gãsesc din ce în ce mai puþin locul însocietatea modernã.6

Acest capitol sugereazã opþiuni de acþiune într-o lume mcdonaldizatã pentrufiecare dintre aceste tipuri umane. Cei care considerã mcdonaldizarea o colivie decatifea vor continua sã frecventeze restaurantele fast-food ºi clonele acestora dinalte sectoare ale societãþii, ba chiar vor cãuta activ modalitãþi de mcdonaldizare aunor noi zone pe care le considerã încã neraþionalizate. La cealaltã extremã, ceicare o considerã o colivie de fier vor dori sã acþioneze pentru transformarea radi-calã a societãþii mcdonaldizate, ceea ce ar putea implica un efort de reîntoarcerela o lume pre-mcdonaldizatã sau de creare a unei lumi noi, ne-mcdonaldizate, ridi-catã pe ruinele arcadelor aurii.

Capitolul de faþã se adreseazã în primul rînd oamenilor care vãd lumea ca pe ocolivie de cauciuc sau de fier ºi care sînt interesaþi de rezolvarea unor problemelegate de mcdonaldizare. Vom pune accentul în special pe modalitãþile moderatede a face faþã mcdonaldizãrii.

Vom începe prin a discuta unele încercãri de a crea instituþii ne-mcdonaldi-zate. Apoi va urma o prezentare generalã a eforturilor de a modifica sistemelemcdonaldizate ºi de a limita efectele lor negative. În final, vom analiza alte cîtevamodalitãþi, mai personale, prin care oamenii încearcã sã facã faþã societãþii mcdo-naldizate.


Crearea unor alternative „rezonabile“: uneori regulile trebuie încãlcate

Excesele mcdonaldizãrii au dus la apariþia unor alternative mai puþin raþionalizate.Ele nu încurajeazã producerea eficientã de bunuri ºi servicii sau procesarea efi-cientã a clienþilor, însã pun accentul pe calitatea produselor, nu pe cantitate. Acesteinstituþii se mîndresc cu imprevizibilitatea produselor ºi a serviciilor pe care leoferã. În locul tehnologiilor nonumane, ele folosesc lucrãtori calificaþi, care îºi facmeseria fãrã a fi constrînºi de controale externe. Drept urmare, acestea nu sîntmedii mcdonaldizate nici pentru angajaþi, nici pentru clienþi.

Existã firme ºi instituþii sociale care oferã o alternativã la mediile raþionalizate.De exemplu, magazinele alimentare care oferã produse pentru vegetarieni sau ali-mente naturale constituie o alternativã la supermarketuri.7 Alimentele sînt maisãnãtoase decît cele de la supermarket; administratorii sînt adesea acþionari aimagazinelor ºi, deci, implicaþi activ în managementul acestora, iar angajaþii sînt ºiei, adesea, mult mai motivaþi ºi mai implicaþi în activitatea lor.

În învãþãmînt, alternativa la instituþiile de stat foarte raþionalizate o reprezintãºcolile mici – cum ar fi Hampshire College8 din Amherst, Massachusetts, care are ur-mãtorul motto: „Nu ne supãrãm dacã depãºeºti limitele.“ (ªi restaurantele fast-foodfolosesc astfel de motto-uri. De exemplu, Burger King afirmã cã „Uneori trebuie sãîncalci regulile“, deºi acesta este ultimul lucru pe care îl doreºte.) La astfel de colegiineraþionalizate nu existã materii principale de studiu ºi nici medii de trecere.

Pe mãsurã ce instituþiile de acest tip obþin rezultate de succes, creºte ºi presiu-nea exercitatã asupra lor în direcþia mcdonaldizãrii. Problema care apare estecum sã se evite raþionalizarea. Primul lucru care trebuie evitat este o prea mareextindere. La un moment dat, orice instituþie atinge un asemenea nivel de dez-voltare încît, pentru a funcþiona, are nevoie de principii din ce în ce mai raþionale.O datã cu extinderea apare ºi o altã primejdie – transformarea într-o afacere cufrancize, ceea ce, prin definiþie, conduce la raþionalizare. Deoarece extinderea ºivînzarea de francize presupun irezistibila tentaþie a obþinerii unor profituri maimari, patronii afacerilor neraþionalizate nu trebuie sã renunþe la scopul inþialpentru care au creat o astfel de afacere. De asemenea, ei trebuie sã-ºi respecteobligaþiile faþã de clienþi, care îi frecventeazã tocmai pentru cã nu sînt mcdonal-dizaþi. Totuºi, trãind într-o societate capitalistã, s-ar putea sã aleagã obþinerea uneiprofitabilitãþi sporite ºi sã permitã afacerii lor sã se extindã ºi sã foloseascã fran-cizele. În acest caz, cea mai fericitã finalitate ar fi folosirea profitului pentru a în-cepe noi afaceri neraþionalizate.

În continuare, vom discuta trei încercãri concrete de a rezista mcdonaldizãrii.Acestea dovedesc cã succesul rezistenþei este urmat de un declin. Atunci cînd audevenit afaceri de succes, aceste firme au fost determinate sã-ºi mcdonaldizezeprodusele ºi serviciile, subminînd exact ceea ce le-a fãcut sã reuºeascã. Va urma ºio discuþie despre industria de automobile ºi transformãrile acesteia, în special înSuedia, pentru a rezolva unele din problemele asociate mcdonaldizãrii.


Marvelous Market: „Cruste crocante ºi savoare deplinã“

Marvelous Market din Washington, D.C. constituie un bun exemplu de afacererezonabilã, relativ neraþionalizatã.9 Mã grãbesc sã adaug cã, încã de la început,aceasta nu a refuzat în totalitate modelul raþional. Era un comerþ cu mîncare semi-preparatã, care punea accent pe faptul cã produsele sale pot fi cumpãrate „repede“ºi folosite pentru a pregãti o masã „fãrã efort“. Astfel, nici chiar o afacere apãrutã cao reacþie faþã de mcdonaldizare nu poate ignora complet cerinþele unei societãþiobiºnuite cu sistemul fast-food.

Totuºi, iniþial, Marvelous Market a fost orientatã mai degrabã spre raþiune decîtspre raþionalitate, fapt evident prin accentul pus nu pe cantitate, ci pe calitate. Iatãce se spunea în textul de prezentare: „Arta culinarã nu este numai arta de a gãti,este un mod de viaþã. Mîncarea este mai mult decît un rãspuns la senzaþia defoame. Mîncarea naºte anumite stãri sufleteºti ºi amintiri, dezvãluie nevoi ºi do-rinþe, ne elibereazã de tensiuni ºi stimuleazã creativitatea.“10 (Vã puteþi imagina unrestaurant fast-food cu un asemenea discurs?) Produsul principal la MervelousMarket era pîinea:

Eu [proprietarul] m-am mutat la Washington în 1961 ºi, imediat, mi s-a spus: „La Washington nuexistã pîine bunã.“ Probabil cã de-a lungul anilor am auzit de mii de ori aceastã afirmaþie fãrãechivoc. De obicei este rostitã de oameni care vorbesc cu nostalgie despre trecut.

Sper sã n-o mai aud. Zilele de demult s-au întors. Pîinea de la Marvelous Market are coaja crocantã ºi o savoare deplinã […].În fiecare zi veþi gãsi pîini rotunde cu nucã sau de secarã, cu stafide, pîine dospitã, pîine asprã,

de þarã, pîine cu rozmarin ºi mãsline negre, baghete care se coc numai înainte de amiazã, pentrua fi foarte proaspete la masa de prînz, ºi altele coapte la ora 4 dupã-amiaza, pentru a fi perfectepentru cinã.

Aceastã pîine ar putea fi o surprizã pentru cei obiºnuiþi cu […] pîinea moale prefeliatã, am-balatã în plastic. Nu aþi mai gustat pîine ca aceasta pînã acum […]; veþi deveni […] dependenþi.

Prezentarea firmei se încheie astfel: „Sîntem hotãrîþi sã vindem alimente cu ungust deosebit.“

Marvelous Market nu a fost o afacere eficientã. Produsele nu erau previzibile.Clienþii aveau de-a face cu oameni, ºi nu cu automate sau roboþi. Marvelous Marketse descrie pe sine astfel: „Veþi gãsi un magazin prietenos în care brutarii ºi bucãtariidiscutã, explicã ºi creeazã reþete noi pentru pîine ºi diverse alimente.“

Astfel de magazine au existat tot timpul, deºi multe dintre ele au fost falimen-tate de sistemul fast-food. O noutate este apariþia magazinelor create anume ca oalternativã pentru cei care s-au sãturat de excesele mcdonaldizãrii. Din diversemotive, se pare cã locurile precum Marvelous Market nu pot exista decît în en-clave izolate ale societãþii mcdonaldizate:

– Dezvoltarea unor astfel de magazine este limitatã prin chiar natura lor. Extinderea ame-ninþã calitatea.

– Nu sînt mulþi oamenii care au calificarea ºi înclinaþia necesare pentru a deschide o Mar-velous Market.


– O populaþie care a trãit încã din copilãrie în sistemul fast-food va considera cã produseleacestuia reprezintã maximum de calitate. Standardul de calitate al acestei generaþii va fi, proba-bil, hamburgerul de la McDonald’s, ºi nu pîinea dospitã. Astfel, mama unui bãieþel de patru anispunea: „Sper cã într-o zi lui Kevin îi va plãcea mîncarea pe care o gãtesc. […] Deocamdatã însãnu pot sã concurez cu Big Mac ºi cartofii prãjiþi.“11

– Cel mai important lucru este cã, dacã astfel de magazine dau semne reale de preluare aunei pãrþi semnificative a pieþei, forþele mcdonaldizãrii le vor observa ºi vor încerca sã le trans-forme în sisteme raþionalizate care pot avea francize peste tot în lume. De exemplu, Gulf andWestern, sau orice altã reþea, ar putea cumpãra Marvelous Market, i-ar raþionaliza produsele (aºacum a fãcut Kentucky Fried Chicken cu reþetele bãtrînului colonel Sanders) ºi ar putea sã creezeo reþea internaþionalã Marvelous Market.

Marvelous Market a avut rapid un succes extraordinar în zona Washington-ului.Deoarece vînzãrile au crescut enorm, cererea n-a mai putut fi satisfãcutã. Curînd,Marvelous Market a trebuit sã limiteze vînzarea la douã pîini de persoanã ºi sãînchidã cîteva ore pe zi. Proprietarul a comandat cuptoare noi, mai mari, a deschiso nouã brutãrie numai pentru producþie, a cumpãrat un camion pentru a ducepîinea în diverse locuri din zona Washington-ului ºi a început sã-ºi vîndã pîinea lasupermarketuri ºi restaurante. Cu toate cã s-a extins, patronul a susþinut cã firmasa a continuat sã punã accentul pe calitate: „Bineînþeles cã încercãm sã pãstrãmcalitatea; refuzãm sã creºtem producþia mai repede decît sîntem în stare, nurenunþãm la producþia manualã ºi aruncãm de pe rafturi, în fiecare sãptãmînã,sute de pîini care nu corespund standardelor noastre.“ Totuºi, dupã pãrerea meaºi a multor clienþi, calitatea pîinii a fost afectatã: de exemplu, magazinul a vîndutmai multã pîine arsã. Cererea pentru cantitate a condus la deteriorarea calitãþii.

Confruntat cu aceste probleme, pe data de 9 noiembrie 1991, cu ocazia deschi-derii noii brutãrii, patronul a adresat clienþilor sãi o scrisoare deschisã. Pe de oparte, scrisoarea recunoaºte cã, din diverse motive, dezvoltarea a generat aspecteiraþionale:

Sîntem într-o perioadã de tranziþie […].În cursul acestui proces i-am ofensat pe unii dintre dumneavoastrã, deoarece calitatea pîinii

noastre nu a fost întotdeauna aceeaºi ºi nu ne-am putut respecta programul de producþie […].În unele zile ale sãptãmînii, sîmbãta, de exemplu, rãmînem fãrã produse înainte de venirea

dumneavoastrã. Mulþi dintre dumneavoastrã, care ºi-ar dori sã fie pe terenul de tenis sau la firmãpentru a discuta cu clienþii, stau acum la coadã sîmbãtã dimineaþã […].

În plus, deºi dumneavoastrã aþi fost destul de toleranþi faþã de variaþiile de calitate, acesteane-au afectat considerabil [s. n.].“

Pe de altã parte, patronul a promis cã extinderea nu va însemna un declin alcalitãþii (ºi apariþia altor aspecte iraþionale):

De aceea am construit o brutãrie nouã, mare, dotînd-o cu cel mai bun echipament care sã pro-ducã specialitãþile noastre de pîine. Nu este un echipament automatizat; ºi aici facem pîine la fel


ca ºi în cealaltã brutãrie, încet, cu mîna […]; vom fi capabili sã obþinem o ºi mai bunã calitate ºi uni-

formitate a pîinii.Mai mult, am reuºit sã-l atragem, ca ºef al noii brutãrii […], pe unul dintre cei mai buni bru-

tari din þarã […].Celor care cred cã ºi noi vom urma aceeaºi cale precum celelalte brutãrii din Washington,

care la început au fãcut promisiuni, iar apoi compromisuri, le spunem cã acest lucru nu se vaîntîmpla aici.

Evident, conºtient de primejdiile raþionalizãrii afacerii sale, patronul de la Mar-velous Market a încercat sã le evite în timp ce îºi extindea afacerea. Cu toate aces-tea, nu a reuºit. Marvelous Market a dat faliment, iar în 1996 afacerea a fost vîndutã.(Neabãtut, patronul a început o nouã afacere, Bread Line, specializatã în mîncarefast-food ne-mcdonaldizatã, cum ar fi „mîncarea proaspãt pregãtitã, servitã cumîna“: sandviºuri, pizza, fripturã de porc ºi altele.12) Ascensiunea ºi cãderea rapidãa unei afaceri precum Marvelous Market este o dovadã atît a tentaþiei de a construio alternativã la mcdonaldizare, cît ºi a presiunilor irezistibile de a mcdonaldiza oastfel de afacere de îndatã ce a dovedit cã are succes.

Pentru firme mici de tipul Marvelous Market este foarte dificil sã se menþinã pelinia de plutire. Ele pot însã sã reziste pe piaþã dacã reuºesc cîteva lucruri: sã-ºi dez-volte o personalitate distinctã (spre deosebire de similaritatea celorlalte reþele), sã-ºigãseascã o niºã neacoperitã de marile reþele, sã ofere produse diferite ºi sã facãfaþã concurenþei lanþurilor fast-food acceptînd unele lucruri pe care acestea dinurmã le oferã, cum ar fi, de exemplu, sã primeascã produsele înapoi ºi sã oferegratuit ambalajul.13

Ben & Jerry’s: „capitalismul grijuliu“

O alternativã mult mai reuºitã ºi mai cunoscutã la modelul afacerii foarte raþio-nalizate este compania de îngheþatã Ben & Jerry’s, din Waterbury, Vermont.14 Cuo investiþie iniþialã de 12.000$, firma Ben & Jerry’s a început, din 5 mai 1978, sãvîndã îngheþatã într-o staþie de benzinã renovatã. Nici Ben Cohen, nici JerryGreenfield nu aveau experienþã în acest domeniu. Au început sã vîndã produse decalitate superioarã la preþuri mici. Calitatea este caracterizatã de conþinutul marede grãsime al îngheþatei ºi de cantitãþile de ingrediente suplimentare. (De fapt, Benmanifesta „o hotãrîre fanaticã de a realiza produse de calitate superioarã.“15 Totuºi,utilizarea de ingrediente în cantitãþi mari nu s-a datorat unei hotãrîri raþionale, ciincapacitãþii lui Ben de a diferenþia aromele subtile.) Opþiunea pentru o calitatesuperioarã este reflectatã de modul în care a fost creatã îngheþata Super FudgeChunk, în 1985:

[Ben] a venit cu o formulã în care siropul de ciocolatã lichidã era adãugat amestecului obiºnuitde ciocolatã. Rezultatul a fost o îngheþatã incredibil de consistentã, cremoasã ºi foarte aromatã.Ca ingrediente, Ben a folosit bucãþi de ciocolatã albã ºi ciocolatã obiºnuitã, migdale în ciocolatã,pecan ºi nuci […]. El a stabilit specificaþiile în aºa fel încît cantitatea totalã de ingrediente, ca


greutate ºi volum, era cu 40% mai mare decît în celelalte amestecuri. Era cel mai scump produspe care l-am fãcut vreodatã, dar asta nu avea nici o importanþã pentru Ben, care nu a lãsat nicio-datã ca temerile privind costul produselor sã-l distragã în timpul procesului de creaþie. Dacã osã aibã un gust formidabil, spunea Ben, vom face ºi bani.16

Primul magazin nu era cîtuºi de puþin raþional. Cozile lungi la galantare erau odovadã a ineficienþei. Lipsa de previzibilitate s-a manifestat în variabilitateamãrimii porþiilor ºi în lipsa de uniformitate a servirii. Calculabilitatea era aproapeinexistentã. La douã sãptãmîni dupã deschidere, magazinul s-a închis ºi a fost pusun anunþ: „Astãzi este închis ca sã calculãm dacã cîºtigãm vreun ban.“17 Încã de laînceput, ºi într-o oarecare mãsurã este valabil ºi acum, tehnologia era primitivã ºise exercita un control minim asupra angajaþilor. Spre deosebire de firmele raþio-nalizate, mcdonaldizate,

Ben ºi Jerry au ajuns sã-ºi descrie firma ca pe o afacere „haioasã“ („funky“), ceea ce pentru eiînsemna onestã, fãrã fasoane, manualã, artizanalã. Era diametral opusã faþã de o afacere strãluci-toare, rafinatã, civilizatã sau solidã.18

Într-o încercare conºtientã de a se diferenþia de impersonalitatea rece a com-paniilor raþionalizate, Ben & Jerry’s urmãreºte sã se facã cunoscutã ca „firmã gri-julie“. Ea încearcã sã-ºi integreze valorile „progresiste“ – abordarea problemeisãrãciei, de exemplu – în activitãþile zilnice.19 Spre deosebire de majoritatea alter-nativelor raþionalizate, Ben & Jerry’s se preocupã nu numai de menþinerea cali-tãþii, ci ºi de angajaþi sau de mediul înconjurãtor. Pînã în 1995, politica firmei afost ca remuneraþia cadrelor de conducere sã fie numai de cinci ori mai mare decîtcel mai mic salariu din companie. Practicînd un „capitalism grijuliu“, companiadepune la fundaþia sa 7,5% din cîºtigurile neimpozitate obþinute, din care finan-þeazã proiecte ale organizaþiilor „care urmãresc schimbãri sociale creative“, oferãsubvenþii pentru lapte fermelor de familie din Vermont aflate în dificultate, cum-pãrã afine de la indieni, piersici de la fermierii negri din Georgia ºi nuci ºi alunede la bãºtinaºii din pãdurile tropicale din Amazonia. Adunãrile generale ale acþio-narilor corporaþiei au pe ordinea de zi nu numai alegerea directorilor, ci ºi partici-parea la activitãþi netradiþionale cum ar fi înregistrarea de mesaje video adresateCongresului, care promoveazã cauzele susþinute de acþionari.

Ben & Jerry’s evitã ºi limiteazã prejudiciile aduse mediului de cãtre activitãþilecorporaþiei. Compania recicleazã plasticul ºi cartonul, foloseºte hîrtie reciclatãpentru birou ºi economiseºte energia. Firma recunoaºte chiar cã produsul ei prin-cipal, îngheþata extra, pune în pericol sãnãtatea unor oameni. Raportul anual din1990 afirma cã, „în pofida conþinutului ridicat de grãsime ºi zahãr, îngheþata arevaloare nutritivã. Cei care, din motive de sãnãtate, nu pot sã o mãnînce sînt liberisã n-o facã.“20 Mai concret, în ultimii ani compania a început sã comercializeze con-stant atît lapte degresat la gheaþã, cît ºi iaurt congelat slab sau degresat. Aceste pro-duse demonstreazã preocuparea pentru sãnãtate a firmei (deºi ea continuã sã-ºi


promoveze îngheþata extra ºi sã ofere zilnic, gratuit, fiecãrui angajat cîte 1,3 kg deîngheþatã). Totodatã, apariþia acestor produse dietetice dovedeºte ºi existenþa unuipublic din ce în ce mai preocupat de problemele de sãnãtate, care respinge tot maimult produsele bogate în grãsimi.

Compania a încercat sã evite unele dintre efectele mcdonaldizãrii asupra anga-jaþilor sãi. Angajaþii nu poartã uniformã ºi nu respectã scenarii prestabilite. Defapt, pînã acum Ben & Jerry’s a rãmas o firmã în care angajaþii „au adoptat diversestiluri de viaþã, se pot îmbrãca cum doresc ºi pot sã-ºi personalizeze locul de muncãdupã cum le place.“21 Chiar Ben ºi Jerry (care continuã sã se ocupe de companie,deºi aceasta este condusã acum de un director executiv) vin de obicei la birouîmbrãcaþi în tricouri ºi pantofi sport. Pînã în prezent, angajaþii companiei par sã îºiadore slujbele. Ei pot sã decidã asupra sarcinilor pe care le vor îndeplini într-oanumitã zi. Compania are o „brigadã veselã“ care încearcã sã îndulceascã uneledintre aspectele neplãcute ale muncii. Vizitatorul care face un tur al sediului dinWaterbury, zugrãvit în culori pastel, îi poate vedea pe angajaþi amuzîndu-se; ro-botul telefonic al unui director s-ar putea sã-i comunice unui client cã acesta nueste disponibil pentru cã este plecat „la exerciþiul de meditaþie transcendentalã“22,iar o scrisoare primitã de la un angajat de la serviciul de relaþii publice poate fisemnatã „P.R. Info Queen“. Apoi existã ºi multe avantaje pentru angajaþi, cum arfi: masaje gratuite, accesul gratuit în cluburi pentru menþinerea sãnãtãþii, partici-pare la profit ºi supravegherea copiilor de cãtre personal calificat. Un angajatspunea: „Este ceea ce trebuie sã fie o slujbã“, iar un jurnalist a descris compania cape „un loc în care angajaþilor li se acordã cea mai mare atenþie.“23

Totuºi, încã de la început, la Ben & Jerry’s au existat semne de mcdonaldizare.Au apãrut, de exemplu, preocupãri legate de mãrimea cupelor ºi, periodic, efor-turi de raþionalizare a procesului. Un astfel de exemplu îl constituie încercarea –mai tîrziu abandonatã deoarece s-a dovedit ineficientã – de a cîntãri paharele deîngheþatã. Prima francizã a firmei Ben & Jerry’s s-a deschis în Vermont în 1981, iarinaugurarea primei francize din afara statului a avut loc în 1983. La începutul anu-lui 1998 existau 170 de magazine, mai ales în Statele Unite, dar ºi în Israel, Canadaºi Rusia.24 Pentru a face faþã cererii, alte companii au cãpãtat licenþa pentru înghe-þatã Ben & Jerry’s. Vînzãrile, profiturile ºi numãrul angajaþilor au crescut foartemult. Încã din 1982, Jerry era conºtient de procesul de raþionalizare: „Am începutca un magazin mic de îngheþatã fãcutã acasã ºi am devenit un fel de fabricã […].Înainte, noi fãceam fiecare porþie de îngheþatã ºi mãsuram fiecare cornet, acumexistã oameni care ne cumpãrã îngheþata fãrã sã ne fi cunoscut vreodatã, pe mineºi pe Ben.“25

Jerry a pãrãsit afacerea, dar, dupã cîþiva ani, s-a întors pentru a încerca sã îmbinesuccesul economic cu valorile esenþiale pe care s-a construit firma. Obþinînd unsucces internaþional, compania ºi-a impus în mod conºtient sã limiteze extinderea.Spre deosebire de managerii preocupaþi de extindere din cadrul tuturor compa-niilor mcdonaldizate, „Ben nu a susþinut cã o afacere care nu se extinde moare.“26


Compania a limitat creºterea numãrului de francize, cu numai 20 de magazine înplus astãzi faþã de 1989 (deºi ritmul extinderii s-a accelerat în ultimul timp), ºi s-aconcentrat asupra îmbunãtãþirii legãturilor sale cu francizele existente. De aseme-nea, a scãzut numãrul de angajãri. Pentru a îmbunãtãþi atît calitatea muncii, cît ºia producþiei a fost angajat un consultant.27

Patricia Aburdene, coautor (alãturi de John Naisbit) al volumului Megatrends

2000, considerã firma Ben & Jerry’s ca fiind „cu siguranþã […] cel mai nou modelcorporativ care apare în anii ’90 ºi intrã în secolul al XXI-lea.“28 Aceastã opiniecontrazice ideea mea potrivit cãreia restaurantul McDonald’s, foarte raþionalizat, ºinu firma Ben ºi Jerry’s, în mod consecvent neraþionalizatã, va continua, probabil,sã serveascã drept model corporativ esenþial. Pentru a fi o alternativã viabilã, firmaBen & Jerry’s trebuie sã continue sã fie vigilentã ºi sã demonstreze cã poate nunumai sã aibã succes, ci ºi sã evite în continuare mcdonaldizarea.

Evoluþiile recente dau puþine speranþe opozanþilor mcdonaldizãrii. La începutulanului 1995, preþul acþiunilor firmei Ben & Jerry’s scãzuse la aproape douã treimi;se preconiza cã vînzãrile totale pentru 1994 au fost doar cu puþin mai mari decîtcele din 1993, iar în ultimele patru luni ale anului 1994 compania a pierdut cincimilioane de dolari29, prima pierdere de cînd a devenit societate pe acþiuni, în 1984.Profiturile au crescut semnificativ în 1995, au scãzut puþin în 1996 ºi au rãmasaproape la acelaºi nivel în 1997. Compania este încã profitabilã, dar la limitã.

Rezultatul concursului pentru postul de preºedinte ºi cel de director executiv,lansat la mijlocul anilor ’90, este semnificativ. Consecventã cu imaginea sa „funky“,compania a lansat un concurs intitulat „Hei! Sînt directorul vostru!“; 20.000 depersoane au rãspuns cererii de a scrie un eseu de 100 de cuvinte în care sã argu-menteze de ce ar fi alegerea idealã pentru acel post. În cele din urmã, compania arenunþat ºi la concurs, ºi la imaginea „funky“ ºi a apelat la un expert în domeniulresurselor umane. Cu ajutorul acestuia a fost angajat, în cele din urmã, experimen-tatul om de afaceri Robert Holland Jr. (Holland a pãrãsit repede firma, fiind înlo-cuit, în 1997, cu Perry Odak, „expertul radical“, care fusese angajat la cel mai mareproducãtor de arme din America.) El a intrat abia dupã numire în „concurs“, cu opoezie. Felul în care a fost fãcutã angajarea este numai o parte a problemei. În dis-cursul sãu de prezentare, el a anunþat cã obiectivul sãu pentru firma Ben & Jerry’sera „de a pleca de la 150 de milioane de dolari pentru a ajunge la venituri de o jumã-tate de miliard sau mai mult.“30 O astfel de politicã nu mai avea nici o legãturã cupoziþia lui Ben de extindere lentã, ci promitea o mcdonaldizare radicalã a firmei.Meritã, de asemenea, sã observãm cã firma ºi-a încãlcat propriile restricþii salariale,oferindu-i noului director o remuneraþie de bazã de 250.000$ pe an (succesoruluisãu i s-a acordat un salariu de 300.000$, plus o ofertã generoasã de a cumpãra acþi-uni ale firmei).31

Astãzi, Ben & Jerry’s este o companie cu probleme. De exemplu, pentru a-ºidistribui produsele a apelat la compania Dreyer’s Grand Ice Cream, mai mare (ºimai mcdonaldizatã). Recent, compania a anunþat cã va întrerupe aceastã relaþie


din cauza „unei nedorite oferte de preluare avansatã de reþeaua Dreyer’s ºi pentrucã ar putea pierde controlul asupra destinului firmei.“32 În momentul de faþã sedoreºte îmbunãtãþirea propriului sistem de distribuþie ºi o alianþã cu Haagen-Daz,rivalul cel mai important pe piaþa îngheþatei super premium (cele douã firmeocupã îmreunã cam 75% din aceastã piaþã). Rãmîne de vãzut cît de bine va func-þiona aceastã strategie ºi, în general, cît timp va putea sã supravieþuiascã Ben &Jerry’s ca o companie relativ ne-mcdonaldizatã.

Numãrul ºi diversitatea atacurilor la adresa firmei au sporit, punînd sub semnulîntrebãrii multe dintre principiile pe care le reprezintã. Spre exemplu:

– Se ºtie cã moralul angajaþilor este scãzut.33 Un angajat afirma: „Dau bani pentru cauzenobile. Dar cred cã ar trebui sã se ocupe întîi de oamenii lor. Pentru simplul motiv cã leafa esteîngrozitor de micã.“34

– Ca urmare, un mic grup de muncitori de la întreþinere încearcã sã facã un sindicat, darcompania se opune.35

– Au renunþat sã mai susþinã indigenii ºi pãdurile tropicale prin cumpãrarea alunelor de lao cooperativã din Brazilia, care furniza numai 5% din alunele folosite la îngheþatã.36

– Un grup ecologist susþine cã fermele de produse lactate care aprovizioneazã firma Ben &Jerry’s cu smîntînã folosesc diverse pesticide, inclusiv atrazin, despre care se ºtie cã este cancerigen.37

– Compania a renunþat la angajamentul de a aproviziona o patiserie în care lucrau toxico-mani aflaþi în recuperare.38

Ben & Jerry’s trebuie sã lupte dacã þelul firmei continuã sã fie evitarea celor mainocive efecte ale mcdonaldizãrii ºi pãstrarea etichetei de „capitalism grijuliu“.39

Pensiunile: alternative la McCazare ºi McMic-dejun

Un alt exemplu de alternativã neraþionalizatã la afacerile mcdonaldizate este pen-siunea (B & B – bed-and-breakfast). Un reportaj referitor la pensiuni se intitula„Pensiunile le oferã cãlãtorilor o schimbare faþã de McCazare ºi McMic-dejun “.40

Pensiunile sînt case particulare în care se închiriazã camere ºi în care atracþia oconstituie ospitalitatea, precum ºi micul dejun tradiþional. Gazdele locuiesc în casape care o administreazã, ocupîndu-se personal de musafiri. Deºi pensiunile existaude mult, ele au început sã se dezvolte pe scarã largã la începutul anilor ’80.41 Multepersoane s-au sãturat de impersonalitatea camerelor de motel raþionalizate ºi aucãutat cazarea neraþionalizatã oferitã de pensiuni. Un client afirma: „A fost minu-nat […]. Proprietarii ne-au tratat ca pe niºte membri ai familiei. A fost atît de con-fortabil, prietenos, încîntãtor ºi romantic…“42

Dar, din nou, succesul a adus cu el semnele mcdonaldizãrii. Gama serviciiloroferite se extinde iar preþurile cresc. Este din ce în ce mai greu sã distingem pen-siunile de hanuri sau de hotelurile mici. Proprietarii nu mai locuiesc în pensiune,ci angajeazã administratori care sã conducã afacerea în locul lor. Cineva spunea:„Cele mai bune pensiuni sînt cele în care proprietarul este prezent. Cînd proprie-tarul pleacã ºi angajeazã un administrator, încep sã se întîmple tot felul de lucruri


neplãcute. Fuioarele de praf se strîng sub pat, cafeaua e stãtutã ºi pîinea prãjitã earsã.“43 Cu alte cuvinte, calitatea are de suferit. Ca urmare a extinderii acestei afaceri,în 1981 s-a înfiinþat Asociaþia Americanã a Pensiunilor (American Bed and Break-fast Association), iar pliantele pensiunilor s-au înmulþit. Acum au loc inspecþii, sestabilesc standarde, se implementeazã un sistem de evaluare. Cu alte cuvinte, se faceforturi pentru a raþionaliza aceastã industrie aflatã în plinã dezvoltare.

Presiunea mcdonaldizãrii este ºi mai mare în Anglia. Autoritatea Britanicã pentruTurism preseazã pensiunile care solicitã o evaluare oficialã sã adopte dotãri stan-dard: oglinzi mari, scînduri de cãlcat, telefoane, televizoare ºi umeraºe pentru pan-taloni. Astfel de presiuni duc la uniformizarea pensiunilor, acestora fiindu-le dince în ce mai greu sã se diferenþieze de moteluri ºi hoteluri. În prezent, pensiunilesînt cotate mai curînd prin facilitãþiile pe care le oferã, ºi nu prin factori estetici,subiectivi ºi necuantificabili cum ar fi cãldura primirii, atmosfera prieteneascã,atractivitatea locului sau valoarea istoricã ºi arhitecturalã a clãdirii.44

Linia de asamblare a automobilelor în Suedia: eliminarea celor mai nocive efecte

Sistemele mcdonaldizate pot fi modificate pentru a se elimina cele mai nocive pro-bleme pe care le genereazã. Cel mai bun exemplu îl constituie industria de auto-mobile ºi tehnologia liniei de asamblare. Companiile de automobile au cãutat sãreducã cele mai nocive elemente iraþionale ale acestei industrii, adesea numai înurma unor presiuni externe considerabile. Presate de ecologiºti, companiile deautomobile au luat cîteva mãsuri pentru reducerea poluãrii. Politicile guverna-mentale ºi concurenþa durã cu producãtorii din strãinãtate au determinat fabri-carea unor automobile de dimensiuni mai mici, cu un consum de combustibil mairedus (deºi, ulterior, tendinþa a devenit vînzarea vehiculelor „utilitare“, uriaºe, mariconsumatoare de combustibil ºi poluante).

Cel mai important element de iraþionalitate în aceastã industrie este linia deasamblare. Ritmul impus de viteza liniei de asamblare ºi a activitãþilor ultraspeciali-zate fac munca alienantã ºi dezumanizantã. Ani de zile, muncitorii ºi sindicatele auexercitat presiuni asupra firmelor de automobile pentru a îmbunãtãþi natura muncii.Ca rãspuns, companiile nu au fãcut altceva decît sã-i plãteascã ceva mai bine pemuncitori. Avînd la dispoziþie o mulþime de oameni gata sã-i înlocuiascã pe ceinemulþumiþi de munca la banda rulantã, companiile nu se simt constrînse sã facãeforturi pentru a umaniza munca.

Totuºi, în anii ’60 ºi ’70, în special în Suedia, mai mulþi factori au impus umani-zarea semnificativã a muncii la linia de asamblare.45 Majoritãþii muncitorilor sue-dezi nu le place acest mod de lucru. Reacþia lor a fost mai puternicã, deoareceerau mai educaþi decît omologii lor americani ºi aveau aspiraþii mai înalte. Ei ºi-aumanifestat respingerea prin absenteism, întîrzieri, sabotaj ºi o fluctuaþie accentu-atã a forþei de muncã. Spre deosebire de americani, industriaºii suedezi nu-ºiputeau permite sã ignore aceste probleme, în special fluctuaþia de personal. Cu un


numãr mic de ºomeri în anii ’60, pentru Suedia era greu, dacã nu chiar imposibil,sã înlocuiascã muncitorii care renunþau la slujbã. Astfel, suedezii au fost obligaþi sãatenueze aspectele dezumanizante ºi alienante ale muncii la linia de asamblare.

Companiile suedeze de automobile, cum ar fi Saab, dar mai ales Volvo, au modi-ficat treptat linia de asamblare pentru a elimina cele mai nocive efecte. Bandarulantã unicã a fost împãrþitã în segmente, fiecare fiind deservit de un grup de 25pînã la 30 de muncitori. Astfel apare un anumit spirit de echipã. În loc de a realizaactivitãþi foarte specializate, fiecare muncitor efectueazã mai multe sarcini com-plexe. Muncitorii îºi pot negocia slujbele. În loc de a li se spune ce sã facã ºi cumsã facã, grupurile de muncitori pot, între anumite limite, sã decidã singure. Acesteschimbãri au avut succes, cel puþin la început.

În Statele Unite, industria automobilelor a manifestat un interes considerabilfaþã de aceste reforme care urmãreau umanizarea procesului muncii. Totuºi, nefi-ind presatã, ca în Suedia, de ratã scãzutã a ºomajului, au fost fãcute doar cîtevaschimbãri efective, destul de tîrziu. Iar, cînd au fost realizate, aceste schimbãri nuau avut scopul de a umaniza munca, ci de a face faþã mai bine competiþiei cu indus-tria japonezã.

O ripostã colectivã: sã salvãm inimile, minþile, papilele gustative ºi Piazza di Spagna

Toate exemplele de mai sus pot fi considerate eforturi pozitive de a rezista mcdo-naldizãrii. Avem însã la dispoziþie ºi acþiuni mai directe ºi adesea negative. Cîþivaoameni pot forma o miºcare împotriva unei anumite componente a procesului(de exemplu, McDonald’s ºi Wal-Mart) sau împotriva fenomenului în general.Cele mai importante exemple de astfel de miºcãri sociale sînt campaniile naþio-nale ºi, uneori, internaþionale împotriva restaurantului McDonald’s (campania desprijin McLibel, Asociaþia Salvatorilor Naþionali ai Inimilor), împotriva produselorfast-food (Slow Food) ºi împotriva Wal-Mart ºi a altor reþele ºi supermagazine(Sprawl-Busters). Acestea vor fi analizate alãturi de cîteva dintre eforturile comu-nitãþilor locale de a combate mcdonaldizarea.

Grupul de Sprijin McCalomnie: McDonald’s obþine o victorie à la Pirus

Campania de sprijin McCalomnie (McLibel Support Campaign) a apãrut ca urmarea procesului de calomnie intentat de McDonald’s (Marea Britanie) împotriva adoi ºomeri, membri ai organizaþiei Greenpeace din Londra, Helen Steel ºi DavidMorris.46 Ei au fost implicaþi în distribuirea unui manifest în care restaurantulMcDonald’s era acuzat de multe dintre faptele analizate ºi în aceastã carte (pu-nerea în pericol a sãnãtãþii oamenilor, prejudicii aduse mediului, condiþii proastede muncã ºi salarizare). Procesul, care s-a încheiat în ianuarie 1997, a durat mai


mult de treizeci de luni ºi a devenit cel mai lung proces de calomnie din istoriaAngliei. Judecãtorul a decis în favoarea firmei McDonald’s pentru cele mai multecapete de acuzare, dar în cîteva dintre ele a dat dreptate pîrîþilor. De exemplu,judecãtorul a fost de acord cu afirmaþiile potrivit cãrora McDonald’s exploateazãcopiii ºi susþine în mod necinstit cã mîncarea sa este nutritivã, precum ºi cu faptulcã reprezintã un risc la adresa sãnãtãþii clienþilor fideli. Dar pentru McDonald’saceastã victorie a fost un dezastru din punctul de vedere al relaþiilor publice.Firma a plãtit aproape 15 milioane de dolari pentru proces, angajînd cei mai buniavocaþi, în timp ce Steel ºi Morris, lipsiþi de mijloace financiare, s-au apãrat singuri.ªi mai jenant pentru McDonald’s este faptul cã procesul continuã printr-un recurs.

Mai multe milioane de exemplare ale pliantului intitulat „Ce este rãu la McDo-nald’s. Despre lucrurile pe care ei nu vor sã le aflaþi“ au fost distribuite în întreagalume, în mai multe limbi. ªi mai important, site-ul http://www.mcspotlight.org areîn medie 1,75 milioane de vizitatori pe lunã – un total de 6,5 milioane pînã înmartie 1999. Site-ul a devenit centrul unei miºcãri globale care se opune restau-rantului McDonald’s, precum ºi altor aspecte ale mcdonaldizãrii.47 Acesta funcþio-neazã ca depozitar al informaþiilor despre acþiunile întreprinse în toatã lumeaîmpotriva restaurantelor McDonald’s. De exemplu, în martie 1999 au fost prezen-tate eforturile depuse pentru a opri deschiderea de noi restaurante McDonald’s înSurrey (Anglia), Kerikeri (Noua Zeelandã), Torquay (Australia) ºi Edmonton (Ca-nada). Printre alte subiecte de investigaþie gãzduite de www.mcspotlight.org este ºireþeaua Body Shop, acuzatã cã în spatele imaginii sale naturiste ascunde faptul cãprodusele sale sînt dãunãtoare mediului, cã plãteºte salarii mici ºi cã încurajeazãconsumul nejustificat.

Miºcarea McLibel sprijinã sindicalizarea angajaþilor de la McDonald’s; atît înStatele Unite, cît ºi în alte pãrþi apar uneori semne ale acestor tendinþe.48 Deºi con-textul general este declinul miºcãrii sindicale, dacã ar avea succes aceastã iniþiativãar oferi o nouã sursã de opoziþie faþã de mcdonaldizare. Burger King, de exemplu,a dus o luptã acerbã împotriva sindicalizãrii.49 Atîta timp cît existã permanent unexcedent de oameni care doresc sã lucreze, fie ºi cîteva luni, în astfel de medii, reþe-lele fast-food nu vor face nimic pentru a îmbunãtãþi condiþiile de muncã.

În unele locuri, McDonald’s se confruntã cu o ofertã neadecvatã comparativ cuplaja sa tradiþionalã de recrutare a forþei de muncã: adolescenþii. Compania a pre-ferat sã-ºi lãrgeascã baza de angajare decît sã amelioreze condiþiile de muncã pentrua atrage mai mulþi muncitori ºi a-i pãstra în slujbã mai mult timp. Acum, cautã ado-lescenþi care locuiesc în comunitãþi izolate, angajeazã adulþi cu infirmitãþi ºi, subegida programului „McMasters“, persoane în vîrstã, adesea pensionari.50

În trecut, firma nu ar fi angajat oameni în vîrstã, deoarece conducerea consi-dera cã aceºtia nu vor accepta salariile mici ºi condiþiile de muncã. Totuºi, mulþimuncitori în vîrstã, precum cei concediaþi din sectoarele industriale în declin saupe cale de dispariþie – „industria coºurilor de fum“, siderurgia, de exemplu –, îºicautã cu disperare un loc de muncã, astfel încît vor accepta aceste condiþii. ªi alte


firme, cum ar fi Kinder-Care, angajeazã persoane în vîrstã pentru a putea suplinilipsa muncitorilor tineri. Însã, aºa cum spunea un expert, „Pentru cei în vîrstã,care au nevoie sã se simtã necesari, acesta [Kinder-Care] este cu siguranþã un loc demuncã mai bun decît McDonald’s.“51

Asociaþia Naþionalã a Salvatorilor de Inimi: „McObstrucþia arterei“

Mulþi nutriþioniºti au criticat mîncarea de la restaurantul fast-food. A intervenitchiar ºi Johnny Carson*, care a numit burgerul de la McDonald’s „McObstrucþiaarterei“.52 Cel mai important critic al meniurilor de la restaurantele fast-food estePhil Sokoloff, a cãrui organizaþie nonprofit se numeºte Asociaþia Naþionalã a Salva-torilor de Inimi (National Heart Savers Association). De exemplu, în 1990, Soko-loff a umplut cu reclame pagini întregi din ziarul New York Times ºi din alte 22 deziare importante, sub titlul „Otrãvirea Americii“. Reclamele afirmau cã McDo-nald’s serveºte mîncare bogatã în grãsimi ºi colesterol.

Cînd Sokoloff a început sã publice astfel de reclame, în 1988, compania McDo-nald’s a ripostat numindu-le „nesãbuite, mincinoase, cea mai proastã modalitate dea face senzaþie.“53 Dar Sokoloff a continuat ºi, în 1990, a publicat materiale cu titlul„McDonald’s, hamburgerii tãi încã au prea multã grãsime! Iar cartofii continuã sãfie prãjiþi în grãsime de vitã.“ Deoarece studiile arãtau cã oamenii încep sã frecven-teze mai rar restaurantele fast-food, McDonald’s ºi celelalte reþele de acelaºi fel aucedat. Spre sfîrºitul lunii iulie 1991, Burger King, Wendy’s ºi McDonald’s au anunþatcã la prãjirea cartofilor vor folosi numai uleiuri vegetale. Sokoloff spunea: „Sîntîncîntat. Arterele americanilor nu vor mai fi blocate de grãsimi saturate.“54 Cu toateacestea, cercetãrile recente au arãtat cã, indiferent dacã prãjim cartofii în ulei ve-getal sau în grãsime de vitã, efectul asupra arterelor este acelaºi.55

Restaurantul McDonald’s a început sã reacþioneze mai vizibil la aceste critici.Spre sfîrºitul anului 1990 a fost lansat burgerul Lean** Deluxe. Faþã de cele 20 degrame de grãsime ºi 410 calorii din Quarter Pounder, Lean Deluxe are 10 gramede grãsime ºi 310 calorii. (Cinnabon a reacþionat la un atac similar oferind Mini-bon Delight, cu 40% mai puþinã grãsime decît Minibon.56) Încã departe de a fi omîncare de regim, Lean Deluxe dovedeºte disponibilitatea firmei în legãturã cuacest subiect. În 1991, McDonald’s a mers ºi mai departe ºi a introdus McLeanDeluxe, cu aproximativ 9% grãsime (un procent considerat de mulþi nutriþioniºtiîncã prea ridicat), mai puþin de jumãtate din cantitatea de grãsime dintr-un burgerMcDonald’s obiºnuit. Pentru a realiza acest lucru McDonald’s adaugã la McLeanDeluxe un extract de alge marine. Acest aditiv pãstreazã conþinutul de apã din carne,pentru a nu fi prea uscatã datoritã conþinutului redus de grãsime. Pentru a suplinipierderea gustului, la amestec se adaugã aromã naturalã de carne de vitã.


* Celebru om de televiziune american, realizatorul emisiunii Tonight Show, de la NBC (n. tr.).** Lean: slab, lipsit de grãsime (n. tr.).

Alte reþele, dintre care unele vînd hamburgeri conþinînd peste 25% grãsime,nu s-au grãbit sã procedeze în acelaºi fel. Un purtãtor de cuvînt al restaurantuluiHardee’s spunea: „Nu avem de gînd sã vindem un burger fãcut din apã ºi plantede mare.“57 La începutul anului 1990, Burger King a experimentat cu produseleWeight Watchers, dar apoi a renunþat. Fiind criticat pentru grãsimea ºi caloriiledin unele mîncãruri, Taco Bell a introdus, la începutul lui 1995, o nouã linie deproduse, Border Lights. Cantitatea de grãsime a fost redusã la jumãtate, iar calo-riile cu o cincime faþã de meniul obiºnuit. Pentru aceasta, Taco Bell foloseºte carneslabã, brînzã ºi smîntînã cu conþinut redus de grãsime.58

Reþelele fast-food au rãspuns în mod diferit la aceste critici. Un mic lanþ derestaurante mexicane de pe Coasta de Vest, Macheezmo Mouse, foloseºte sloganul„Proaspãt-Slab-Rapid“. S-a specializat în produse cu conþinut redus de grãsimi ºicalorii, care sînt preparate în cuptor, la abur sau pe grãtar, deci nu prãjite. Meniulprezintã informaþii despre fiecare produs. Unul dintre directorii firmei numeaaceste produse „fast-food pentru oameni inteligenþi“59.

Este interesant cã cele mai multe eforturi au eºuat. În 1996, McDonald’s a re-nunþat la McLean Deluxe pentru cã nu se vindea.60 ªi Taco Bell a trebuit sã renunþela produsele cu un procent redus de grãsimi.61 Acestea nu au gust, prepararea iamult timp ºi sînt puþin apreciate de clienþii obiºnuiþi ai restaurantelor fast-food,care, de obicei, nu þin regim. Macheezmo Mouse ºi-a redus afacerea ºi supravie-þuieºte cu greutate.62

Slow Food: mîncare tradiþionalã, regionalã, de calitate

Miºcarea Slow Food este mult mai elitistã. Ea îºi are originea, dupã cum vom vedeamai jos, în miºcarea organizatã, în 1980, de un gastronom italian împotriva deschi-derii unui restaurant McDonald’s la Roma.63 Acest curent se opune uniformizãriistilurilor alimentare ºi are ca scop „sã impunã stilurile alimentare locale ºi pro-ducãtorii autentici.“ Recent, miºcarea ºi-a propus „sã se opunã efectelor de unifor-mizare pe care le au reglementãrile Uniunii Europene asupra tezaurului bucãtãrieiregionale.“64 Practic, obiectivele sale sînt „sã asigure membrilor sãi din diverse þãrio identitate ºi sã promoveze convivialitatea în întreaga lume.“65

Slow Food are 40.000 de membri, mai ales în Europa, dar ºi în 35 de þãri de pealte continente. Are 400 de filiale (numite „Convivia“). Miºcarea are ºi un site(http://www.slowfood.com), publicã o revistã sofisticatã (Slow), are programe pen-tru copii ºi ajutã victimele calamitãþilor.66 Prima sa întîlnire bianualã („Salone delGusto: Aromele lumii în Piemont“) s-a þinut în 1998, la Torino. Cu acest prilej aufost organizate ateliere gastronomice, expoziþii culinare, degustãri de vinuri ºicursuri de gãtit. Majoritatea produselor au provenit de la mici producãtori localicare au subliniat cã mîncarea prezentatã cu aceastã ocazie este „ca pe vremuri“ ºi„neschimbatã“.67 Vizitatorii au gustat mîncarea, cu paharele de vin atîrnate la gît.Un prînz complet pregãtit de un maestru bucãtar de clasã internaþionalã costa


175$. Unele dintre cele mai aprinse dezbateri îºi propuseserã sã stabileascã dacãparmezanul are un gust mai bun dupã doi sau dupã patru ani ºi unde anume segãseºte cea mai bunã ºuncã.

Aceasta este, în mod limpede, o miºcare total diferitã de McLibel sau NationalHeart Savers Association. Cei doi acuzaþi ºomeri din procesul de calomnie intentatde McDonald’s nu se comparã cu rafinaþii înstãriþi atraºi de Slow Food. Mulþi dintresusþinãtorii grupului McLibel ar fi ºocaþi de preþurile unei mese la Salone del Gusto;suporterii Salvatorilor Naþionali de Inimi ar fi înspãimîntaþi de fumul de tutun dela întîlnirile Slow Food ºi de conþinutul de grãsime al celor mai multe mîncãruri(pastele tagliolini au 40 de gãlbenuºuri de ou la kilogram). Slow Food se concen-treazã asupra calitãþii inferioare a mîncãrii (ºi, implicit, a tuturor celorlalte produse)din restaurantele mcdonaldizate ºi magazinele alimentare, în timp ce McLibel puneaccentul pe ameninþãrile la adresa sãnãtãþii (ca ºi National Heart Savers Associa-tion), a mediului ºi a angajaþilor. Totuºi, deºi au scopuri ºi metode diferite ºi deºiparticipanþii aparþin unor clase sociale diferite, aceste grupuri sînt animate deaceeaºi ostilitate faþã de mcdonaldizarea societãþii.

Sprawl-Busters: „lista neagrã“ a supermagazinelor mcdonaldizate

Organizaþia Sprawl-Busters (http://www.sprawl-busters.com), înfiinþatã de Al Nor-man, a apãrut ca urmare a reuºitei eforturilor acestuia de a þine compania Wal-Martdeparte de oraºul sãu natal, Greenfield, Massachusetts. În prezent, organizaþiaoferã servicii de consultanþã comunitãþilor locale care doresc sã þinã la distanþãsupermagazinele ºi reþelele mcdonaldizate. Pentru eforturile sale, programul deteleviziune 60 Minutes l-a numit pe Norman „un guru al miºcãrii anti-Wal-Mart“68.

Printre serviciile oferite comunitãþilor locale se numãrã sprijinul acordat pen-tru organizarea unor campanii media, strîngerea de fonduri, strîngerea de semnã-turi pentru organizarea unor referendumuri, realizarea de cercetãri etc. În afarãde Wal-Mart, printre organizaþiile de pe „lista neagrã“ a organizaþiei se aflã SuperSmart, Home Depot, CVS ºi Rite-Aid. Obiectivul principal este acela de a þine ladistanþã astfel de supermagazine ºi reþele pentru a proteja firmele locale ºi pentrua menþine integritatea comunitãþii respective.

Proteste locale: refuzul de a spune „Adio, locuri dragi“

Unele comunitãþi au luptat din greu, singure ºi uneori cu succes, împotriva inva-ziei restaurantelor fast-food69, împotriva firmelor ºi clãdirilor ostentative, a traficu-lui, zgomotului ºi clienþilor scandalagii atraºi de acestea. Au luptat, în general,împotriva elementelor iraþionale ºi a ameninþãrilor la adresa tradiþiei pe care lereprezintã restaurantele fast-food. Astfel, existã comunitãþi foarte tentante pentrureþelele fast-food (de exemplu, Sanibel Island, în Florida) în care nu existã decîtfoarte puþine asemenea restaurante sau chiar nici unul.


Satul-staþiune Saugatuck, din Michigan, s-a opus încercãrii reþelei McDonald’sde a prelua o cafenea pitoreascã, numitã Ida Red. Un om de afaceri local spunea:„Oamenii pot vedea restaurante McDonald’s pretutindeni, dar ei nu vin la Sauga-tuck pentru fast-food.“ Proprietarul unui han local recunoaºte cã oraºul rezistãprocesului mai larg al raþionalizãrii: „Luptãm împotriva reþelelor Howard Johnson’s,McDonald’s, împotriva mall-urilor de pretutindeni. […] Poþi sã intri într-un mallºi sã nu-þi dai seama în ce stat eºti. Noi ne-am ferit de toate astea.“70

În afara Statelor Unite rezistenþa a fost, adesea, ºi mai mare. De exemplu, deschi-derea primului restaurant McDonald’s în Italia a dus la proteste puternice dinpartea mai multor mii de oameni. Restaurantul s-a deschis lîngã pitoreasca Piazzadi Spagna din Roma, în apropierea cartierului general al faimosului creator demodã Valentino. Un om politic din Roma spunea cã McDonald’s a fost „principalacauzã a degradãrii anticelor strãzi romane“71. Mai recent, protestele împotriva des-chiderii unui local McDonald’s în piaþa medievalã din Cracovia l-au determinat peun opozant sã spunã:

Activitãþile acestei firme sînt simbolul civilizaþiei industriale de masã ºi al unui mod superficial,cosmopolit de viaþã. […] În aceastã piaþã au avut loc multe evenimente istorice, iar restaurantulMcDonald’s ar fi începutul degradãrii culturale a acestei zone urbane atît de valoroase.72

Eleganta staþiune Hove este cel mai mare oraº (67.602 locuitori) din Marea Bri-tanie care nu are un restaurant McDonald’s sau Burger King (împreunã, ambelereþele vor avea în curînd 1.400 de restaurante în Marea Britanie73).74 Datoritã re-zistenþei faþã de invazia restaurantelor fast-food, în Hove existã restaurante pros-pere ºi diverse; pe strada principalã sînt „ºase restaurante italiene, cinci indiene ºidouã franþuzeºti, douã pizzerii, douã magazine care vînd kebab, restaurante japo-neze, tailandeze, americane, spaniole, turceºti ºi englezeºti, o braserie ca de peContinent, o cafenea ºi o pescãrie“75.

ªi alte firme mcdonaldizate au întîmpinat o opoziþie asemãnãtoare. La SanFrancisco, de exemplu, firmele locale au blocat un timp deschiderea unui noumagazin Blockbuster. Proprietarul unui magazin local de casete video spunea:„Blockbuster foloseºte metode sãlbatice pentru a distruge magazinele mici. Dacãvine Blockbuster, urmãtorii sînt McDonald’s, Boston Chicken ºi Sizzler, ºi atunciputem spune adio cartierului.“76

În ciuda opoziþiei aprige faþã de afacerile mcdonaldizate din unele localitãþi,puþine comunitãþi au putut sã þinã cu adevãrat la distanþã francizele. În general,comunitãþile mici nu au reuºit77 sã împiedice deschiderea magazinelor Wal-Mart,deºi acestea au un efect devastator asupra firmelor locale atunci cînd se insta-leazã într-o anumitã zonã78 ºi fac mult rãu comunitãþii atunci cînd îºi închidporþile.79

Ca o reacþie la astfel de proteste ºi critici ºi ca o încercare de a le preîntîmpinaîn viitor, McDonald’s construieºte restaurante care se integreazã mai bine în comu-nitatea în care sînt amplasate. Astfel, un restaurant McDonald’s din Little Havana,


Miami, are un acoperiº în stil spaniol ºi aratã ca o hacienda. Un altul, în Freeport,Maine, aratã ca un han pitoresc din Noua Anglie.80 Restaurantul McDonald’s cunumãrul 12.000 s-a deschis în 1991 într-o casã în stil colonial din 1860, restauratã,în Long Island. Decoraþiunile interioare amintesc de anii ’20.81 Directorul admi-nistrativ al McDonald’s Polonia spunea, referindu-se la un alt restaurant: „Am pre-luat o clãdire din secolul al XIV-lea ºi am restaurat-o, redîndu-i frumuseþea deodinioarã.“82

La Viena, McDonald’s a deschis „McCafé“. Acestei încercãri i se opune însãUniunea Cafenelelor din Viena, care se teme pentru soarta faimoaselor cafenelelocale. Unul dintre proprietari afirma: „Nu o sã mai putem sã le aducem niciodatãînapoi […]. Noi oferim o extensie a salonului vienez – un mod de viaþã.“83

Compania McDonald’s a reacþionat la criticile ecologiºtilor folosind ambalajemai puþin dãunãtoare mediului.84 În 1990 a eliminat cutia de polistiren pentruhamburger, în urma protestului ecologiºtilor, care atrãgeau atenþia asupra faptu-lui cã producerea acestui ambalaj genera substanþe poluante, iar cutiile zãceau anide zile pe cîmp sau pe marginea ºoselelor. Cutia de polistiren a fost înlocuitã deun ambalaj din hîrtie lucioasã. În 1991, firma Hardee’s a anunþat cã va folosi pen-tru ambalaj polistiren reciclat. Dupã cum spunea un ecologist, „publicul îi pre-seazã sã ia mãsuri ferme.“85

Reacþiile faþã de proteste aratã cã restaurantul fast-food este o instituþie adap-tabilã, deºi adaptabilitatea nu depãºeºte limitele înguste ale raþionalitãþii. Astfel, separe cã nu se poate face nimic în privinþa calitãþii proaste a mîncãrii. Sã luãmexemplul vagonului-restaurant deschis de McDonald’s în Hartsville, Tennessee, ºinumit Golden Arch Café. Acesta imitã vechile vagoane-restaurant ºi vinde meniuritradiþionale cum ar fi cola cu gheaþã ºi fripturã Salisbury cu legume. Putem re-marca aici „decorul tradiþional din sticlã ºi crom, luminile de neon, scaunele tur-nante de la bar, separeurile plãcute ºi un tonomat cu hituri din anii ’50 ºi ’60.“86

McDonald’s a încercat sã experimenteze aceste vagoane-restaurant deoarece aconsiderat cã în localitãþile mici ele sînt mai viabile din punct de vedere economicdecît bufetul fast-food. Cu toate acestea, deschiderea restaurantului Golden ArchCafé nu pare sã fi adus nimic nou în ceea ce priveºte calitatea mîncãrii:

Încã înainte de sosirea mîncãrii, restaurantul dovedeºte pe deplin cã îºi are originile în industriafast-food: practic, totul miroase a procesare tehnologicã. De curînd, cînd l-am vizitat, bucãþelelede peºte fãrã gust erau invizibile sub pesmetul pané-ului; piureul avea un uºor gust amãrui, ceeace trãda faptul cã era fãcut din fulgi de cartofi; cotletul de porc era perfect dreptunghiular, uscat,acoperit cu un sos deschis la culoare, foarte sãrat ºi atît de dens încît se putea mînca cu furculiþa,asta în cazul în care s-ar fi putut mînca. În afarã de o prãjiturã, care era proaspãtã, produsele depatiserie erau tari ºi necoapte. Un desert numit pudding de bananã conþinea într-adevãr bucã-þele de bananã, dar avea aroma artificialã a pudding-ului de la plic. Numai puiul a fost „ade-vãrat“. Dacã daþi la o parte grãsimea ºi crusta picantã obþineþi o mîncare acceptabilã; ce mai,vederea unei bucãþi cinstite de pui este suficientã pentru a-þi da lacrimile. Ei, hai cã devenimnostalgici…87


În ciuda mîncãrii de proastã calitate, la cîteva luni de la deschidere restaurantulcontinua sã fie aglomerat.

Firma McDonald’s s-a adaptat ºi în alte feluri. Unii clienþi s-au plîns de dispa-riþia vechii embleme cu arcade aurii. Cel puþin una dintre francizele firmei a reac-þionat aducîndu-le înapoi. Pe de altã parte, ca rãspuns la nemulþumirea clienþilorlegatã de mediul dezumanizant din interior, un restaurant McDonald’s din cartie-rul financiar al Manhattan-ului oferã muzicã de Chopin interpretatã la pian, can-delabre, pereþi de marmurã, flori adevãrate, un portar ºi chelneri care însoþescclienþii la masã. Arcadele aurii sînt practic invizibile. Totuºi, în afarã de cîteva arti-cole suplimentare în meniu (espresso, cappuccino, tarte), acesta a rãmas, în ge-neral, acelaºi (cu excepþia preþurilor ceva mai mari). Un client prezenta astfelcontinuitatea dintre aceastã francizã ºi celelalte: „Un loc elegant, dar lucrul cel maibun este cã încã poþi mînca cu mîna.“88

Ceea ce menþine afacerea fast-food într-o alertã permanentã este conºtiinþafaptului cã moda în domeniul alimentaþiei se schimbã; chiar ºi francizele mari potfi ameninþate de pericolul falimentului. Pînã în anul 1990, reþeaua Chock FullNuts din New York rãmãsese cu un singur restaurant; în momentul de înfloriremaximã, în anii ’60, avea optzeci de restaurante. Sandviºul cu brînzã ºi nucã –„brînzã topitã cu nuci pisate, întinsã pe pîine intermediarã cu stafide, împachetatîn hîrtie ceratã“ – a fost descris ca un „fast-food original“89. Avem ºi cazul firmeiHoward Johnson’s (HoJo’s), cîndva o reþea cu aproximativ 1.000 de restaurante,din care în prezent nu mai existã decît 85. Un expert în reþelele de restaurantespunea: „În anii ’60, [Howard Johnson’s] erau lanþul cel mai important […]. Arfi putut sã aibã la picioare întreaga lume, dar au ratat […]. Au rãmas la nivelulanilor ’50 ºi ’60, limitîndu-se la afacerile cu îngheþatã ºi scoici.“90

Soluþii individuale: „departamente speciale“, copii legaþi la ochi ºi lumi imaginare

Cei care sînt deranjaþi de mcdonaldizare sau cei care i se opun pot sã o sfideze înmai multe feluri. Oamenii care au sentimentul cã trãiesc într-o colivie de cauciucpot sã aleagã ce-i mai bun din ceea ce are de oferit lumea mcdonaldizatã, fãrã aceda în faþa primejdiilor ºi exceselor acesteia. Nu este uºor, pentru cã atracþia insti-tuþiilor mcdonaldizate este mare ºi este uºor sã devii un susþinãtor devotat al acti-vitãþilor mcdonaldizate ºi sã fii prins în plasa acestora. Oamenii care folosescsistemele raþionalizate trebuie sã aibã mereu în vedere primejdiile mcdonaldizãrii.Însã, pentru cei mai mulþi dintre noi, este foarte tentant sã poþi obþine un extrasde cont la miezul nopþii, sã eviþi camerele de urgenþã ale spitalelor în cazul proble-melor minore, apelînd la „McDoctor“, ori sã slãbeºti rapid ºi sigur la Jenny Craig.

Cum pot sã profite oamenii de tot ce are mai bun lumea mcdonaldizatã fãrã adeveni prizonierii acesteia? În primul rînd, pot sã foloseascã sistemele mcdonaldizate


numai atunci cînd nu au încotro sau cînd activitatea respectivã nu poate fi pre-luatã de sistemele neraþionalizate. Poate cã ar trebui, pentru a limita utilizarea lor,sã punem pe uºile sistemelor mcdonaldizate avertismente asemenea acelora de pepachetele de þigãri:

ATENÞIE!Sociologii au descoperit cã utilizarea repetatã a sistemelor mcdonaldizate constituie un risc

pentru sãnãtatea fizicã ºi psihicã, precum ºi pentru societate în general.

Mai presus de orice, oamenii ar trebui sã evite folosirea cotidianã, sistematicã asistemelor mcdonaldizate. Pentru a evita „colivia de fier“, ei trebuie sã caute, oride cîte ori este posibil, alternative neraþionalizate. Gãsirea unor astfel de niºe estedificilã ºi necesitã timp. Este mult mai uºor sã folosim diversele facilitãþi ale socie-tãþii mcdonaldizate decît sã gãsim ºi sã utilizãm alternative neraþionalizate. Evitareamcdonaldizãrii necesitã eforturi serioase ºi vigilenþã.

Mãsura extremã ar fi sã ne facem bagajele ºi sã pãrãsim America mcdonaldi-zatã. Însã cele mai multe societãþi s-au angajat sau sînt pe cale de a se angaja înprocesul raþionalizãrii. Astfel, fuga într-o altã societate ar putea sã le dea oame-nilor un rãgaz de timp, dar, în cele din urmã, mcdonaldizarea va trebui înfruntatã,de data aceasta într-un mediu mult mai puþin familiar.

Niºe neraþionalizate: viaþa în „departamentele speciale“

O mãsurã mai puþin extremã este crearea unor niºe neraþionalizate în cadrul sis-temelor raþionalizate. Ne vom concentra aici atenþia asupra pieþei muncii; se potînsã constitui niºe similare în orice instituþie socialã.

Capacitatea de a construi o astfel de niºã este determinatã de poziþia pe care oocupã o anumitã persoanã în ierarhia muncii. Cei care au o profesie cu un statutsuperior au o mai mare capacitate de a crea asemenea niºe decît ocupanþii unorprofesii cu statut inferior. Doctorii, avocaþii, contabilii, arhitecþii ºi alte profesii libe-rale au capacitatea de a-ºi crea un astfel de mediu. În interiorul organizaþiilor mari,regula generalã (nescrisã) pentru cei din vîrful ierarhiilor este sã impunã raþionali-tate altora, în special celor lipsiþi de putere, în timp ce ei îºi pãstreazã propria acti-vitate cît se poate de neraþionalizatã. Raþionalizarea este un proces impus altora, înspecial celor mai puþin puternici.

Existã ºi persoane cu un statut inferior care nu sînt constrînse de raþionalizare.De exemplu, pentru cã desfãºoarã o activitate individualã, taximetriºtii sînt liberisã-ºi aleagã clienþii ori sã mãnînce ºi sã-ºi ia pauze cînd doresc. Posibilitãþi similareau ºi paznicii de noapte ºi muncitorii din sectorul de întreþinere din fabricileautomatizate. Cei care lucreazã singuri, într-o relativã izolare în cadrul unei orga-nizaþii, au mai multe posibilitãþi de a-ºi crea un mediu de lucru neraþionalizat.

Sã luãm ca exemplu extrem cazul unei profesoare cu vechime de la o mare uni-versitate de stat; aceasta este o poziþie care permite crearea unui mediu de lucru


neraþionalizat într-o birocraþie universitarã foarte raþionalã de altfel. Semestrulacesta, de exemplu, profesoara predã luni dupã-amiaza de la 15,00 la 16,15 ºi searade la 18,30 la 21,00, iar miercuri dupã-amiaza de la 15,00 la 16,15. În afarã deaceste activitãþi, celelalte ore de lucru impuse de universitate sînt cele petrecute labirou (aproape douã ore pe sãptãmînã), o ºedinþã de lucru (o orã pe lunã) ºi o ºe-dinþã de consiliu. Altfel, profesoara se va afla adesea în campus, dar pentru diferiteîntîlniri stabilite dupã placul sãu. Mai mult, orele de curs se întind pe durata anumai 30 de sãptãmîni, adicã douã semestre complete, celelalte 22 de sãptãmînifiind libere. Aºadar, ea trebuie sã fie într-un anumit loc ºi sã facã un anumit lucru,la o anumitã orã, numai cîteva ore pe sãptãmînã, puþin mai mult de o jumãtate dean. Cu alte cuvinte, munca ei este aproape în întregime neraþionalizatã.

Dacã ar dori, ca profesor titular, ar putea sã nu facã nimic. Totuºi, ea îºi umplezilele cu activitãþi profesionale, scrie cãrþi sau articole. Cînd, cum ºi ce scrie estecomplet neraþionalizat: la miezul nopþii sau dimineaþa, la calculator, într-un car-net de note sau chiar pe tablã; despre mcdonaldizare sau despre ultimele tendinþedemografice. Poate sã scrie îmbrãcatã în costum sau în halat. Poate sã facã pauzãcînd vrea, poate sã-ºi scoatã cîinele la plimbare sau sã asculte oricînd doreºte casetacu cartea preferatã. Într-un cuvînt, munca ei este aproape complet neraþionalizatã.

Este posibil, cel puþin într-o oarecare mãsurã, sã gãsim o astfel de muncã nera-þionalizatã ºi în alte tipuri de organizaþii. De exemplu, unele organizaþii high-techau creat ºi au încurajat aºa-numitele „departamente speciale“ („skunk works“), încare oamenii sînt feriþi de cerinþele de rutinã ale organizaþiei ºi îºi pot face muncaaºa cum cred ei de cuviinþã.91 „Departamentele speciale“ pun accentul pe creativi-tate ºi inovaþie, nu pe conformism. Thomas Peters ºi Robert Waterman le descriuca pe niºte locuri de muncã aparte, nonraþionale ori chiar iraþionale:

Creau o descentralizare ºi o autonomie aproape radicale, care, la limitã, duceau la redundanþã, dezor-

dine, lipsã de coordonare, competiþie internã ºi condiþii oarecum haotice, pentru a stimula spiritul deiniþiativã. Pentru a obþine inovaþie în mod frecvent ajunseserã chiar sã respingã, într-o anumitãmãsurã, ordinea [s. n.].92

Cuvintele subliniate în citatul de mai sus ar fi considerate nonraþionale sau iraþio-nale din perspectiva societãþii mcdonaldizate.

Momentele ºi locurile neraþionalizate par a favoriza creativitatea. Este greu sãfii creativ în faþa unor cerinþe permanente, repetitive ºi impuse din exterior. Ast-fel, munca într-un loc neraþionalizat este nu numai în favoarea individului, ci ºi înfavoarea patronului ºi a societãþii. Este nevoie de un flux constant de idei ºi pro-duse noi, creative, iar acestea apar mai degrabã în „departamentele speciale“ decîtîn locuri birocratizate, strict controlate.

Chiar ºi în organizaþiile foarte raþionalizate, oamenii pot crea locuri ºi momentede muncã neraþionalizate. De exemplu, terminîndu-ºi rapid activitãþile de rutinã, unmuncitor are timp sã se implice în activitãþi neraþionalizate, deºi legate de muncã.Nu susþin cã este uºor sã gãseºti ocupaþii neraþionalizate sau sã construieºti un spaþiu


neraþionalizat în organizaþiile mcdonaldizate ºi nici cã toatã lumea poate faceaceasta permanent. Însã uneori putem descoperi o niºã.

Nu voi mai insista asupra acestei idei din mai multe motive:

– Organizaþiile raþionalizate asigurã resursele, formele de organizare ºi pieþele de desfacerenecesare pentru o activitate creativã. Cu alte cuvinte, niºele neraþionalizate ale creativitãþii aunevoie de sprijinul sistemelor raþionalizate.

– Nici o companie nu poate exista dacã este compusã numai din astfel de niºe. Rezultatul arfi haosul organizaþional.

– Nu toatã lumea doreºte sau poate sã lucreze în astfel de niºe neraþionalizate; mulþi prefe-rînd ca zilele lor de lucru sã fie uniforme.

Nu susþin ideea unei lumi a muncii compusã numai din spaþii ocupaþionale creative.Afirm însã necesitatea existenþei mai multor niºe neraþionalizate într-o lume foarteraþionalizatã.

Oamenii pot sã creeze ºi sã desfãºoare afaceri în niºe neraþionalizate, deºi acestease aflã într-un mediu foarte mcdonaldizat. Marvelous Market, Ben & Jerry’s ºi pen-siunile de familie sînt astfel de exemple. Unele magazine independente de casetevideo au reuºit sã supravieþuiascã închiriind filme strãine, filme clasice alb-negru,filme ale unor producãtori independenþi, filme destinate anumitor grupuri etnicesau rasiale ºi, în special, filme pornografice, evitate de reþele precum Blockbuster.93

De asemenea, ele oferã ºi servicii mai personalizate (nu aplicã penalizãri pentruîntîrzieri dacã existã scuze acceptabile, oferã sugestii pentru alegerea unor filmebune, primesc comenzi speciale), au o mai mare varietate de produse ºi fac chiarexpedieri ºi livrãri. În acelaºi fel, restaurantele locale, independente, au putut sãgãseascã niºe într-o industrie care este probabil cea mai mcdonaldizatã.94 Propri-etarul unei mici reþele locale de restaurante (totuºi o reþea) afirma: „Vor existaîntotdeauna restaurante rafinate care pot învinge reþelele comerciale […] Nu estetotul pierdut.“95 Unele librãrii locale au supravieþuit, de exemplu, prin organiza-rea unor grupuri de discuþii, prin invitarea permanentã a autorilor, specializareaîn anumite tipuri de cãrþi etc.96

O listã de acþiuni individuale: dacã totul dã greº, salvaþi copiii

Lista urmãtoare conþine sugestii pentru cei care doresc sã lupte împotriva mcdo-naldizãrii.97 Unele dintre aceste soluþii sînt oferite în registru ironic, deºi nu artrebui sã pierdem din vedere faptul cã mcdonaldizarea este o problemã foarteserioasã.

– Pentru cei care îºi pot permite, evitaþi sã locuiþi în apartamente sau case tip. Încercaþi sãlocuiþi într-un mediu atipic, de preferat într-unul construit pentru dumneavoastrã sau de cãtredumneavoastrã. Dacã trebuie sã locuiþi într-un apartament sau într-o casã tip, umanizaþi-le ºiindividualizaþi-le.

– Evitaþi, pe cît se poate, rutina zilnicã. Încercaþi ca, de la o zi la alta, sã faceþi într-un moddiferit cît mai multe lucruri.


– În general, faceþi cît mai multe lucruri pentru dumneavoastrã. Dacã trebuie sã folosiþi ser-viciile, frecventaþi instituþii neraþionalizate ºi fãrã francize. De exemplu, schimbaþi-vã singuriuleiul la motor. Dacã nu doriþi sau nu puteþi face acest lucru, mergeþi la cea mai apropiatã ben-zinãrie localã. Nu mergeþi, în nici un caz, la vreuna din francizele din acest domeniu.

– În loc sã daþi buzna la H & R Block cînd trebuie plãtit impozitul, angajaþi un contabil local,preferabil unul care lucreazã la el acasã.

– La fel, atunci cînd se iveºte o urgenþã medicalã minorã, care vã trimite cu gîndul la McDoc-tor sau la McDentist, rezistaþi tentaþiei ºi mergeþi mai bine la doctorul din vecini, de preferat unulcare practicã pe cont propriu.

– Cînd aveþi nevoie de o nouã pereche de ochelari, consultaþi specialistul de la magazinullocal, nu mergeþi la Pearle Vision Centre.

– Evitaþi Hair Cuttery, SuperCuts ºi alte reþele de frizerii, mergeþi la frizeria sau salonul decoafurã local.

– Cel puþin o datã pe sãptãmînã, evitaþi sã luaþi masa de prînz la McDonald’s ºi mergeþi la unrestaurant local. Pentru cinã, tot o datã pe sãptãmînã, staþi acasã, renunþaþi la cuptorul cu micro-unde, nu folosiþi congelatorul ºi pregãtiþi o masã tradiþionalã.

– Pentru a-l uimi cu adevãrat pe vînzãtor, folosiþi bani în loc de cartea de credit.– Trimiteþi înapoi la poºtã toatã corespondenþa comercialã, în special cea adresatã „locataru-

lui“ sau „rezidentului“.– Cînd vã telefoneazã un computer puneþi receptorul lîngã telefon ºi lãsaþi vocea robotului sã

turuie în continuare, þinînd linia ocupatã ºi scutindu-i pe alþii pentru un timp de asemeneaapeluri.

– Cînd sunaþi la o companie alegeþi întotdeauna opþiunea care vã permite sã vorbiþi cu o per-soanã realã.

– Nu cumpãraþi niciodatã produse artificiale cum ar fi Molly McButter ºi Butter Buds.– Cãutaþi restaurante care folosesc farfurii de porþelan adevãrat ºi ustensile de menaj metalice.

Evitaþi-le pe cele care folosesc materiale dãunãtoare pentru mediu.– Organizaþi grupuri de protest împotriva abuzurilor sistemelor mcdonaldizate. Dupã cum aþi

vãzut, aceste sisteme reacþioneazã la proteste. Dacã lucraþi într-un astfel de sistem, organizaþi-vãcolegii pentru a crea condiþii de lucru mai umane.

– Dacã trebuie sã frecventaþi un restaurant fast-food, alegeþi unul care a demonstrat înþele-gere faþã de primejdiile mcdonaldizãrii, Macheezmo Mouse Mexican Café, de exemplu.

– Dacã sînteþi un client obiºnuit al restaurantului McDonald’s, încercaþi sã-i cunoaºteþi pe cei dela tejghea. De asemenea, faceþi tot ce puteþi pentru a umaniza ºi submina sistemul. În loc sã se grã-beascã, mulþi clienþi care iau micul dejun, în special cei în vîrstã, formeazã „cluburi de mic-dejun“ºi „vin în fiecare zi a sãptãmînii sã-ºi citeascã ziarul, sã discute, sã bea cafea ºi sã mãnînce un EggMcMuffin.“98 Dacã micul dejun poate fi de-mcdonaldizat, de ce nu ºi celelalte mese. De ce nu ºialte aspecte ale experienþei fast-food?

– Citiþi o datã pe sãptãmînã The New York Times, nu USA TODAY. La fel, o datã pe sãptãmînãurmãriþi ºtirile la PBS, cu cele trei reportaje ample, ºi nu emisiunile reþelelor de ºtiri sau, doamnefereºte, ºtirile de la CNN.

– În general, urmãriþi o televiziune localã. Dacã doriþi sã vã uitaþi la televizor, alegeþi PBS.Dacã trebuie sã urmãriþi una din reþelele de televiziune, închideþi sunetul ºi nu vã uitaþi în timpulreclamelor. În definitv, cele mai multe reclame sînt plãtite de companii care predicã virtuþileraþionalizãrii.

– Evitaþi mîncãrurile care se mãnîncã cu mîna. Dacã totuºi trebuie sã consumaþi astfel de mîn-cãruri, pregãtiþi-le acasã: sandviºuri, fructe proaspete, legume.

– În urmãtoarea vacanþã, mergeþi numai într-un singur loc ºi încercaþi sã cunoaºteþi cît sepoate de bine locul ºi oamenii lui.


– Nu intraþi niciodatã pe un stadion acoperit sau pe unul cu gazon artificial, faceþi pelerinajeperiodice la Fenway Park, Boston ºi Wrigley Field, Chicago.

– Evitaþi cursurile care se încheie prin teste cu rãspunsuri scurte, evaluate de calculator. Dacãnu puteþi evita un asemenea examen, faceþi semne în afara cãsuþelor ºi rãsuciþi marginile foilorastfel încît calculatorul sã nu le poatã citi.

– Cãutaþi clase mici; încercaþi sã vã cunoaºteþi profesorii.– Nu mergeþi la filme al cãror titlu este urmat de cifre romane.

Pentru a preveni riscurile la adresa sãnãtãþii (în special salmonela) generate deraþionalizarea producþiei alimentare, Regina Schrambling a elaborat o serie destrategii similare celor din lista de mai sus.99 Este interesant cã Schrambling recu-noaºte cã întoarcerea la epoca pre-raþionalizãrii creºterii pãsãrilor nu este o soluþie.Ea susþine cã „stilul de viaþã“ al gãinilor, care scormonesc în pãmînt dupã rîme, adus la apariþia salmonelei, chiar ºi înainte de raþionalizarea producþiei de carne depui. Cu toate acestea, ea preferã sã cumpere pui crescuþi ca pe vremuri, din piaþã, ºicumpãrã ouã „ambalate manual, de la acelaºi fermier din statul New York“. Dupãpãrerea ei, astfel de ouã sînt mai proaspete ºi mai curate decît cele produse înmarile ferme. De asemenea, pepenii trebuie cumpãraþi de la piaþã, nu de la super-maket, unde este posibil sã fie alteraþi, deoarece transportul dureazã foarte mult.Deºi datoritã raþionalizãrii putem mînca fructe ºi legume tot timpul anului, existãanumite costuri ºi riscuri. Dupã cum spune Schrambling, „acestea sînt cultivate înþãri în care nici mãcar nu am îndrãzni sã bem apã ºi unde pesticidele interzise lanoi sînt folosite fãrã restricþii.“ De aceea, fructele ºi legumele ar trebui cumpãratenumai în timpul sezonului.

Ar trebui sã nu uitãm cã recolta de cãpºuni este la fel de efemerã ca ºi licuricii, iar porumbuldulce nu aºteaptã, este bun de mîncat numai la cîteva ore dupã ce a fost cules. Dacã am merge lapiaþã, unde în ianuarie fermierii nu vînd decît cartofi, dovlecei ºi mere, am putea înþelege maibine ºi mai profund ciclurile naturii.

Oamenii ar trebui sã înþeleagã cã „nu putem avea mereu toate alimentele.“100

Poziþia lui Schrambling pare rezonabilã, chiar lãudabilã, dar forþele mcdonal-dizãrii continuã sã preseze. De exemplu, s-a descoperit recent cã roºiile modificategenetic pot fi împiedicate sã producã gazul care le face sã se coacã.101 Astfel, to-matele ºi, probabil, ºi alte fructe ºi legume vor putea fi lãsate pe vrej pînã se maturi-zeazã în loc sã fie culese timpuriu, apoi vor putea fi transportate la distanþe mari,fãrã a fi congelate, urmînd sã fie pãstrate sãptãmîni în ºir ºi, în final, în momentulîn care vînzãtorul se hotãrãºte sã le scoatã la vînzare, pot fi coapte prin expunerela etilen. Deci, dacã aceastã tehnicã se va dovedi, din punct de vedere comercial,viabilã, vom avea tot timpul anului fructe, legume ºi chiar flori.

Tot astfel, nici recolta de cãpºuni n-ar mai fi atît de efemerã. Cãpºunile Dris-coll, cultivate în Watsonville, California („centrul mondial al cãpºunilor“) sînt mari,lucioase ºi, cel mai important, se gãsesc tot anul (datoritã climei favorabile). Sur-prinzãtor, dar cãpºunile Driscoll „au chiar ºi aromã.“102


Întrucît sistemele mcdonaldizate acordã atîta atenþie copiilor, este foarte deimportant sã luãm mãsuri pentru ca aceºtia sã nu devinã niºte susþinãtori fãrãdicernãmînt ai mcdonaldizãrii. Restaurantele fast-food sponsorizeazã programede desene animate, organizeazã mese surprizã cu filme pentru copii ºi promoþii încare se oferã jucãrii. De fapt, McDonald’s a devenit „cel mai mare producãtor mon-dial de jucãrii, cu peste 750 de milioane de jucãrii pe an.“ Preºedintele unei agenþiide marketing spunea: „Aºa cum demonstreazã studiile, copiii sînt motivaþi de jucãrii,nu de mîncare.“103

Iatã cîteva soluþii pentru a-i proteja pe copii:

– În loc sã înscrieþi copilul la o grãdiniþã „McChild“, lãsaþi-l cu un vecin responsabil, interesatsã cîºtige niºte bani în plus.

– Þineþi copiii, pe cît posibil, departe de televizor ºi încurajaþi-i sã participe la jocuri creative.Este foarte important ca ei sã nu fie expuºi bombardamentului permanent al reclamelor institu-þiilor raþionalizate, în special în timpul programelor de desene animate de sîmbãtã dimineaþa.

– Încercaþi sã þineþi mcdonaldizarea departe de sistemul de învãþãmînt.– Dacã vã puteþi permite, trimiteþi copilul la o instituþie de învãþãmînt micã, ne-mcdonal-

dizatã.– Mai presus de orice, atunci cînd este posibil, evitaþi sã-i duceþi pe copii la restaurantul

fast-food sau la clonele acestuia din alte domenii. Dacã nu aveþi alternativã (de exemplu, sînteþipe autostradã ºi aceasta este singura dumneavoastrã opþiune), gîndiþi-vã sã-l legaþi pe copil la ochipînã trece chinul. (Nu uitaþi cã unele din soluþiile propuse sînt numai pe jumãtate serioase!)

Libertatea: dacã nu puteþi face faþã, puteþi evada?

Ce se poate face dacã, aºa cum este de aºteptat, toate eforturile colective sau indi-viduale de a face faþã mcdonaldizãrii eºueazã? Sinuciderea ar fi o posibilitate, dar,chiar ºi pentru mine, aceasta este o soluþie prea extremã. Totuºi, s-ar putea sã existemodalitãþi mai puþin radicale, dar eficiente de a evada din societatea raþionalizatã.

O posibilitate ar fi stabilirea într-o zonã care a fost conceputã ca spaþiu al eva-dãrii. În cartea sa Ways of Escape (Cãi de evadare), Chris Rojek discutã cîteva exem-ple evidente cum ar fi parcurile de distracþii (Disney World, de exemplu) ºi celememoriale (cîmpul de luptã de la Gettysburg), precum ºi altele mai puþin evi-dente, cum ar fi „locurile negre“ (de exemplu, mormîntul lui John F. Kennedy dela cimitirul din Arlington sau Auschwitz-ul) ºi „peisajele literare“ (locurile peregri-nãrilor lui Hemingway din Key West, Florida, de exemplu).104 În mãsura în carenu sînt mcdonaldizate, ele pot servi ca zone de evadare. Totuºi, problema o consti-tuie presiunea puternicã exercitatã pentru a le mcdonaldiza, mai ales atunci cîndsînt concepute pentru a atrage cît mai mulþi vizitatori sau au devenit locuri de dis-tracþie. Disney World a fost mcdonaldizat chiar de la început, iar celelalte se mcdo-naldizeazã în timp, deoarece atrag din ce în ce mai mulþi vizitatori.

Rojek descrie zonele turistice cum ar fi plaja sau pãdurile ca pe niºte locuri careoferã oamenilor „rãgazuri de libertate“.105 Din nou, în mãsura în care aceste locuriau fost doar puþin sau deloc mcdonaldizate, ele pot servi ca zone de evadare. Cu


toate acestea, în momentul în care un numãr semnificativ de oameni le descoperã,ºi ele sînt supuse presiunii puternice de a se mcdonaldiza.

În Escape Attempts: The Theory and Practice of Resistance to Everyday Life (Încercãri de

evadare. Teoria ºi practica rezistenþei faþã de viaþa cotidianã), Stanley Cohen ºi LaurieTaylor evidenþiazã un numãr de modalitãþi, foarte diferite, de a scãpa de rutinavieþii cotidiene.106 Deºi nu toate activitãþile de rutinã sînt efectul mcdonaldizãrii(uneori oamenii îºi dezvoltã propriile activitãþi de rutinã), cea mai mare parte aacestora se datoreazã acestui proces. Multe alternative discutate de Cohen ºi Tay-lor sînt supuse mcdonaldizãrii, însã douã dintre ele meritã o atenþie specialã.Prima este evadarea interioarã cu ajutorul fanteziei. Indiferent cît de mcdonal-dizat este mediul înconjurãtor, orice persoanã poate evada într-o lume imaginarãproprie. Astfel, în timp ce se plimbã printre fanteziile foarte mcdonaldizate dinDisney World, vizitatorii se pot gîndi la propriile vise, unele poate chiar inspiratede cele din jurul lor. Existã tendinþa de a prelua ºi interioriza fanteziile prefabri-cate, mcdonaldizate, dar putem scãpa de ele apelînd la lumea profundã a imagi-naþiei personale. Evadarea în propria lume imaginarã nu constituie o provocare laadresa sistemelor mcdonaldizate sau o încercare de a le schimba, ci le oferã o caleviabilã de evadare acelora care doresc.

O altã posibilitate este ceea ce Cohen and Taylor numesc „cãlãtorii pe mar-ginea prãpastiei“ sau, cu o sintagmã a lui Michel Foucault, „experienþe-limitã“107.Acestea sînt definite prin „excese“ sau „caracterul scandalos“: experimentarea dro-gurilor dure ºi periculoase sau escapadele sexuale care pot pune viaþa în pericol,aºa cum era, în anii ’80, vizitarea bãilor unde se întîlneau homosexualii din SanFrancisco. Nu este însã neapãrat nevoie sã adoptãm asemenea metode pentru aacþiona într-un mod excesiv, pentru a depãºi limitele. Putem, de pildã, „sã lãsãmtotul ºi sã pornim într-o cãlãtorie.“108 Sã strãbatem Statele Unite (evitînd autostrã-zile, reþelele de moteluri ºi restaurantele fast-food), sã stãm cu cortul pe un muntedin Tibet (fãrã obiecte pe a cãror etichetã sã scrie REI, L.L. Bean, Coleman oriWinnebago) ºi sã scriem (cu creionul pe hîrtie) cartea, cîntecul sau simfonia pecare am dorit întotdeauna sã le scriem. Sigur, puteþi abuza de droguri ºi sex dacãdoriþi, dar acestea nu sînt singurele modalitãþi de a ajunge la limite, la frontiereleneatinse încã de mcdonaldizare. Nu uitaþi, deºi s-ar putea sã aveþi accidente (ºi s-arputea sã nu existe reþele mcdonaldizate care sã vã salveze), cãlãtoria este incitantã.Dar grãbiþi-vã, mcdonaldizarea nu este NICIODATÃ prea departe.

Concluzie

Existã multe mãsuri care pot fi luate pentru a face faþã mcdonaldizãrii. Cu toateacestea, am puþine speranþe cã astfel de acþiuni vor opri procesul de mcdonaldi-zare, chiar dacã la ele se vor ralia mulþi oameni. Dar, în pofida acestui punct de ve-dere fatalist, cred cã meritã sã luptãm:


– Astfel, vom reduce cele mai nocive excese ale sistemelor mcdonaldizate. – Vom descoperi, crea ºi folosi mai multe niºe prin care cei care doresc pot scãpa de mcdo-

naldizare, cel puþin o parte din zi sau chiar o perioadã mai lungã a vieþii lor. – Cel mai important lucru, probabil, este faptul cã lupta în sine înnobileazã. Prin astfel de

lupte neraþionalizate, individuale sau colective, oamenii pot sã exprime adevãrata raþiune umanãîntr-o lume care, prin toate metodele, a înfiinþat sisteme raþionale pentru a le nega aceastã posi-bilitate.

Deºi în aceastã carte am subliniat cît de inevitabilã este mcdonaldizarea, spe-ranþa mea este cã greºesc. Motivaþia majorã a acestei cãrþi este aceea de a le atragecititorilor atenþia asupra primejdiilor mcdonaldizãrii ºi de a-i motiva sã acþionezepentru a opri rãspîndirea acestui proces. Cred cã oamenii pot rezista mcdonal-dizãrii ºi pot crea o lume mai rezonabilã, mai umanã.

Cu cîþiva ani în urmã, restaurantul McDonald’s a fost dat în judecatã de faimo-sul maestru bucãtar francez Paul Bocuse pentru cã i-a folosit imaginea pe un afiºfãrã a-i cere permisiunea. Înfuriat, Bocuse a declarat: „Cum pot eu sã apar ca susþi-nãtor al acestor mîncãruri inconsistente, fãrã gust ºi fãrã nici un dumnezeu?!“ Cutoate acestea, Bocuse pare sã recunoascã faptul cã mcdonaldizarea este inevitabilã:„Este nevoie ºi de aºa ceva; […] a încerca sã scapi de lucrurile astea e la fel deinutil ca încercarea de a curãþa Bois de Boulogne de prostituate.“109 Douã sãp-tãmîni mai tîrziu, minune, poliþia a fãcut o razie în Bois de Boulogne, iar un purtã-tor de cuvînt declara: „Nu mai existã nici o prostituatã.“ Poate cã, asemenea luiBocuse, ºi eu mã înºel atunci cînd susþin cã mcdonaldizarea este inevitabilã. Dar,înainte de a deveni prea optimist, ar trebui sã adaug continuarea: „Toatã lumeaºtie cã prostituatele se vor întoarce înapoi imediat ce se va încheia razia. Iar laprimãvarã vor fi, dupã estimãrile poliþiei, ºi mai multe.“110 Este posibil ca, oricît deputernicã va fi opoziþia, fenomenul mcdonaldizãrii sã devinã ºi mai puternic.

Chiar dacã mcdonaldizarea va continua sã se accentueze, sper cã veþi urma sfa-turile date în acest capitol pentru a protesta împotriva celor mai nefaste efecte aleacestui fenomen ºi pentru a le atenua. Atunci cînd vã simþiþi ameninþaþi de coliviade fier despre care vorbea Max Weber ºi de imaginea unui viitor asemenea uneinopþi polare negre ºi îngheþate, sper sã meditaþi asupra cuvintelor poetului DylanThomas: „Nu pãºiþi netulburaþi în noapte… Rãzvrãtiþi-vã, rãzvrãtiþi-vã cînd luminapiere.“111

Capitolul 1

1. Pentru un punct de vedere similar, dar mai restrîns, vezi Benjamin R. Barber. „Jihad vs.McWorld“. The Atlantic Monthly, March 1992, pp. 53-63; Jihad vs. McWorld. New York: Times Books,1995. Pentru o discuþie mai largã despre un conflict asemãnãtor vezi Thomas L. Friedman, The

Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. New York: Farrar, Straus, Giroux, 1999.2. De la publicarea primei ediþii a acestei cãrþi, în 1993, termenul mcdonaldizare (McDonaldiza-

tion) a devenit, cel puþin într-o anumitã mãsurã, parte a limbajului academic ºi public. Printrelucrãrile academice, de exemplu, se numãrã Barry Smart, ed. Resisting McDonaldization. London:Sage, 1999; Mark Alfino, John Caputo, Robin Wynyard, eds. McDonaldization Revisited. Westport,CT: Greenwood, 1998, ºi numãrul special al revistei olandeze Sociale Wetenschappen (vol. 4, 1996)dedicat mcdonaldizãrii. În mass media apar sintagme ca „«Mcdonaldizarea» lumii“, (JohnOmicinski. „Exactly 100 Years Ago, A Superpower Was Born“. Gannett News Service [articol peInternet]); „«Mcdonaldizarea» sistemului [penitenciar]“ (Susan Horsburgh. „Systems UnderSiege“. Time [International Edition], April 6, 1998, p. 54); „«Mcdonaldizarea» radioului: stan-dardizarea produsului de la o piaþã la alta“ (Bill Cole. „Local Radio Stations Cling to Individua-lity“. Chicago Daily Herald, December 29, 1997, pp. 1 sq.); „Mcdonaldizarea asigurãrilor medicale“(A.B. Duke. „Hospitals Cut «Columbia» from Name“. Post and Courier [Charleston, SC], Septem-ber 23, 1997, pp. 1A sq.); „Mcdonaldizarea bãncilor“ (Amy Feldman. „Merger Rivals Emerge:Consumer Groups Draw Line in the Sand“. Daily News [New York], April 8, 1998, p. 55);„«Mcdonaldizarea» asigurãrilor“ (Robert Littell. „More on McDonaldizing of Underwriting“.National Underwriter, August 4, 1997, pp. 22 sq.). În afarã de acestea, s-au scris articole precum„America’s Quiet Rebellion against McDonaldization“(„Revolta tãcutã a Americii împotrivamcdonaldizãrii“) (New York Times, July 28, 1996, Sec. 4, p. 5); activistul politic ºi fostul guvernatoral Californiei, Jerry Brown, a preluat sintagma ca pe un slogan; chiar ºi teroristul Carlos ªacalul aperorat despre „«mcdonaldizarea omenirii, un rãzboi între tradiþia civilizaþiei ºi neobarbariaamericanã»“ („«Carlos the Jackal» Sentenced to Life in Prison“. Chicago Tribune, December 24,1997, p. 4).

3. Alan Bryman a sugerat recent termenul Disneyization, pe care îl defineºte într-un mod ase-mãnãtor: „procesul prin care principiile parcurilor de distracþii Disney încep sã domine din ce în cemai multe sectoare ale societãþii, în America ºi în întreaga lume“ (p. 26). Vezi Alan Bryman. „TheDisneyization of Society“. Sociological Review, 47 (February, 1999), pp. 25-47.

Note 213

Note

4. McDonald’s. The Annual. Oak Brook, IL. 1999.5. Martin Plimmer. „This Demi-Paradise: Martin Plimmer Finds Food in the Fast Lane Is Not

to His Taste“. Independent (London), January 3, 1998, p. 46.6. Scott Shane, Chester Spell. „Factors for New Franchise Success“. Sloan Management Review,

39 (March 22, 1998), pp. 43 sq.; Paul Gruchow. „Unchaining America: Communities Are FindingWays to Keep Independent Entrepreneurs in Business“. Utne Reader, January-February 1995, pp.17-18.

7. McDonald’s. The Annual. Oak Brook, IL. 1999.8. Richard L. Papiernik. „On Site Foodservice Firms Carve out Significant Growth“. Nation’s

Restaurant News, October 5, 1998, p. 6.9. Ibid.; Mark Albright. „INSIDE JOB: Fast-Food Chains Serve a Captive Audience“. St. Peters-

burg Times, January 15, 1995, p. 1H.10. Tricon Website: http://www.triconglobal.com/triconroot/default.htm.11. The Subway Website: http://www.subway.com. 12. Comunicatele de presã Starbucks pe Internet; Lorraine Mirabella. „Truble Brews for Star-

bucks as Its Stock Slides 12 Percent“. Baltimore Sun, August 1, 1998, p. 10c; Margaret WebbPressler. „The Brain behind the Beans“. Washington Post, October 5, 1997, pp. H01 sq.; AlexWitchell. „By Way of Canarsie, One Large Hot Cup of Business Strategy“. New York Times, Decem-ber 14, 1994, p. C8.

13. Glenn Collins. „A Big Mac Strategy at Porterhouse Prices“. New York Times, August 13,1996, p. D1.

14. Ibid.

15. Ibid.

16. O reþea scumpã similarã, Ruth’s Chris, susþine, probabil puþin prea zgomotos ºi cu preamultã siguranþã: „Nu urmãm concepþia restaurantului McDonald’s“ (ibid.). Chiar dacã acestlucru este adevãrat (ceea ce este îndoielnic), este clar cã toate restaurantele de acest tip trebuiesã încerce sã se defineascã, negativ sau pozitiv, faþã de standardul impus de McDonald’s.

17. Timothy Egan. „Big Chains Are Joining Manhattan’s Toy Wars“. New York Times, Decem-ber 8, 1990, p. 29.

18. Stacey Burling. „Health Club… For Kids“. Washington Post, November 21, 1991, p. D5.19. Tamar Lewin. „Small Toys, Big Biz“. New York Times Magazine, January 19, 1989, p. 89.20. Wal-Mart Website: http://www.wal-mart.com.21. Robin Young. „Britain Is Fast-Food Capital of Europe“. Times (London), April 25, 1997.22. Ilene R. Prusher. „McDonaldized Israel Debates Making Sabbath «Less Holy»“. Christian

Science Monitor, January 30, 1998, p. 8.23. Pentru aceastã informaþie am folosit ca sursã comunicatele de presã ale companiei de pe

Internet.24. Les Whittington. „Tim Hortons: Canada Success Story“. Gazette (Montréal), October 17,

1997, pp. F4 sq.25. Eric Margolis. „Fast-Food: France Fights Back“. Toronto Sun, January 16, 1997, p. 12.26. Valerie Reitman. „India Anticipates the Arrival of the Beefless Big Mac“. Wall Street Jour-

nal, October 20, 1993, pp. B1, B3.27. Mos Food Services Website: http://www.mos.co.jp.28. Lee Hockstader. „Attack on Big Mac“. Washington Post, August 8, 1995, p. A13.29. Alison Leigh Cowan. „Unlikely Spot for Fast-Food“. New York Times, April 29, 1984, section

3, p. 5.30. The Body Shop Website: http://www.bodyshop.com.


31. Philip Elmer-Dewitt. „Anita the Agitator“. Time, January 25, 1993, pp. 52 sq; Eben Shapiro.„The Sincerest Form of Rivalry“. New York Times, October 19, 1991, pp. 35, 46; Bath and BodyWorks Website: http://www.bbwhome.com.

32. Marshall Fishwick, ed. Ronald Revisited: The World of Ronald McDonald. Bowling Green,OH: Bowling Green University Press, 1983.

33. John F. Harris. „McMilestone Restaurant Opens Doors in Dale City“. Washington Post,April 7, 1988, p. D1.

34. E.R. Shipp. „The McBurger Stand That Started It All“. New York Times, February 27, 1985,section 3, p. 3.

35. Bill Keller. „Of Famous Arches, Beeg Meks and Rubles“. New York Times, January 28, 1990,section 1, pp. 1, 12.

36. „Wedge of Americana: In Moscow, Pizza Hut Opens 2 Restaurants“. Washington Post, Sep-tember 12, 1990, p. B10.

37. Jeb Blount. „Frying Down to Rio“. Washington Post/Business, May 18, 1994, pp. F1, F5. 38. Thomas L. Friedman. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. Ed. cit, 1999,

p. 235.39. Thomas Friedman. „A Manifesto for the Fast World“. New York Times Magazine, March 28,

1999, pp. 43-44.40. The Economist. „Big MacCurrencies“. April 11, 1998, p. 58.41. Thomas Friedman. „A Manifesto for the Fast World“. New York Times Magazine, March 28,

1999, p. 84.42. Conrad Kottak. „Rituals at McDonald’s“, in Marshall Fishwick (ed.). Ronald Revisited: The

World of Ronald McDonald. Ed. cit., pp. 52-58.43. Bill Keller. „Of Famous Arches, Beeg Meks and Rubles“. New York Times, January 28, 1990,

section 1, pp. 1, 12.44. William Severini Kowinski. The Malling of America: An Inside Look at the Great Consumer Para-

dise. New York: William Morrow, 1985, p. 218.45. Stephen M. Fjellman. Vinyl Leaves: Walt Disney World and America. Boulder, CO: Westview

Press, 1992. Un alt exemplu de þarã care îºi creeazã propriile sisteme mcdonaldizate pe care apoile exportã: firma japonezã Sega Enterprises, care a deschis primul parc urban de distracþiiacoperit, Segaworld, la Londra, în 1996; vezi „A Sega Theme Park Piccadilly Circus“. New York

Times, February 14, 1995, p. D5.46. Bob Garfield. „How I Spent (and Spent and Spent) My Disney Vacation“. Washington Post,

July 7, 1991, p. B5. Vezi ºi Margaret J. King. „Empires of Popular Culture: McDonald’s and Disney“,în Marshall Fishwick (ed.). Ronald Revisited: The World of Ronald McDonald. Ed. cit., pp. 106-119.

47. Steven Greenhouse. „The Rise and Rise of McDonald’s“. New York Times, June 8, 1986,section 3, p. 1.

48. Richard L. Papiernik. „Mac Attack?“ Financial World, April 12, 1994, p. 30.49. Laura Shapiro. „Ready for McCatfish?“ Newsweek, October 15, 1990, pp. 76-77; N.R. Klein-

feld. „Fast Food’s Changing Landscape“. New York Times, April 14, 1985, section 3, pp. 1, 6.50. Louis Uchitelle. „That’s Funny, Those Pickles Don’t Look Russian“. New York Times, Feb-

ruary 27, 1992, p. A4.51. Nicholas D. Kristof. „Billions Served (and That Was Without China)“. New York Times,

April 24, 1992, p. A4.52. Gilbert Chan. „Fast Food Chains Pump Profits at Gas Stations“. Fresno Bee, October 10,

1994, p. F4.53. Cynthia Rigg. „McDonald’s Lean Units Beef Up NY Presence“. Crain’s New York Business,

October 31, 1994, p. 1.

Note 215

54. Anthony Flint. „City Official Balks at Placement of McDonald’s at New Courthouse“.Boston Globe, March 9, 1999, p. B3.

55. Carole Sugarman. „Dining Out on Campus“. Washington Post/Health, February 14, 1995,p. 20.

56. Edwin McDowell. „Fast Food Fills Menu for Many Hotel Chains“. New York Times, January9, 1992, pp. D1, D6.

57. „Fast Food Flights“. Phoenix Gazzete, November 25, 1994, p. D1.58. „Back to School: School Lunches“. Consumer Reports, September 1998, pp. 49 sq.; Mark

Albright. „INSIDE JOB: Fast Food Chains Serve a Captive Audience“. St Petersburg Times, January15, 1995, p. 1H.

59. „Back to School: School Lunches“. Consumer Reports, September 1998, p. 49.60. Mike Berry. „Redoing School Cafeterias to Favor Fast-Food Eateries“. Orlando Sentinel,

January 12, 1995, p. 11.61. Paul Farhi. „Domino’s Is Going to School“. Washington Post, September 21, 1990, p. F3.62. „Grade «A» Burgers“. New York Times, April 13, 1986, pp. 12, 15.63. George Anders. „McDonald’s Methods Come to Medicine as Chains Acquire Physicians’

Practices“. Wall Street Journal, August 24, 1993, pp. B1, B6.64. Peter Prichard. The Making of McPaper: The Inside Story of USA TODAY. Kansas City, MO:

Andrews, McMeel and Parker, 1987.65. Doresc sã-i mulþumesc lui Lee Martin pentru cã mi-a atras atenþia asupra acestui caz (ºi

asupra acestui meniu).66. Peter Prichard. The Making of McPaper: The Inside Story of USA TODAY. Kansas City, MO:

Andrews, McMeel and Parker, pp. 232-233.67. Howard Kurtz. „Slicing, Dicing News to Attract the Young“. Washington Post, January 6,

1991, p. Al.68. Nicholas D. Kristof. „Court Test Is Likely on Dial-a-Porn Service Game“. New York Times,

October 15, 1986, section 1, p. 16.69. Cit. în Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life.

Berkeley: University of California Press, 1993, p. 9.70. Jean Sonmor. „Can We Talk Sex: Phone Sex Is Hot-Wiring Metro’s Lonely Hearts“. Toronto

Sun, January 29, 1995, pp. M11 sq.71. Ibid.

72. Martin Gottlieb. „Pornography’s Plight Hits Times Square“. New York Times, October 5,1986, section 3, p. 6.

73. Arthur Asa Berger. Signs in Contemporary Culture: An Introduction to Semiotics, 2nd ed. Salem,WI: Sheffield, 1999.

74. Max Weber. Economy and Society. Totowa, NJ: Bedminster, 1921/1968; Stephen Kalberg.„Max Weber’s Types of Rationality: Cornerstones for the Analysis of Rationalization Processes inHistory“. American Journal of Sociology, 85, 1980, pp. 1145-1179.

75. Ian Mitroff, Warren Bennis. The Unreality Industry: The Deliberate Manufacturing of Falsehood

and What It Is Doing to Our Lives. New York: Birch Lane, 1989, p. 142.76. Martin Plimmer. „This Demi-Paradise: Martin Plimmer Finds Food in the Fast Lane Is

Not to His Taste“. Independent (London), January 3, 1998, p. 46.77. Robin Leidner a dezvoltat ideea scenariilor în lucrarea sa Fast Food, Fast Talk: Service Work

and the Routinization of Everyday Life. Berkeley: University of California Press.78. Ideea despre reþete vine din lucrarea lui Alfred Schutz. The Phenomenology of the Social

World. Evanston, IL: Northwestern University Press, 1932/1967.


79. Robin Leidner: Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berke-ley: University of California Press, p. 82.

80. Dupã cum vom vedea în Capitolul 6, acest control sporit se datoreazã adesea înlocuirii

tehnologiei umane cu cea nonumanã.81. Au fost creaþi deja, experimental, roboþi de acest tip.82. Robert J. Samuelson. „In Praise of McDonald’s“. Washington Post, November 1, 1989, p. A25.83. Edwin M. Reingold. „America’s Hamburger Helper“. June 29, 1992, pp. 66-67.84. Doresc sã-i mulþumesc colegului meu Stan Presser pentru cã mi-a sugerat sã enumãr avan-

tajele prezentate în aceste pagini.85. Trebuie subliniat cã noþiunile raþional, raþionalitate ºi raþionalizare sînt folosite în aceastã

carte cu un înþeles diferit faþã de semnificaþia lor obiºnuitã. În primul rînd, oamenii atribuie, îngeneral, acestor termeni o conotaþie pozitivã; ceva raþional este ceva bun. Totuºi, aceºtia sîntfolosiþi aici, în general, într-un sens negativ. Termenul cu sens autentic pozitiv în aceastã analizãeste „raþiunea“ umanã (de exemplu, capacitatea de a lucra ºi acþiona creativ), care este negatã desistemele inumane, raþionale cum ar fi restaurantul fast-food. În al doilea rînd, termenul „raþio-nalizare“ este, de obicei, asociat cu teoria freudianã ca modalitate de explicare a comportamen-tului, dar aici el descrie extinderea raþionalitãþii în societate. Astfel, pe parcursul acestei cãrþi,cititorul trebuie sã fie atent ºi sã interpreteze aceºti termeni în acest fel, ºi nu în felul în care sîntfolosiþi de obicei.

86. Timothy Egan. „In Land of French Fry, Study Finds Problems“. New York Times, February7, 1994, p. A10.

87. Alan Riding. „Only the French Elite Scorn Mickey’s Debut“. New York Times, April 13,1992, p. A13.

88. George Stauth, Bryan S. Turner. „Nostalgia, Postmodernism and the Critique of MassCulture“. Theory, Culture and Society, 5, 1988, pp. 509-526; Bryan S. Turner. „A Note on Nostalgia“.Theory, Culture and Society, 4, 1987, pp. 147-156.

89. Lee Hockstader. „No Service, No Smile, Little Sauce“. Washington Post, August 5, 1991,p. A12.

90. Douglas Farah. „Cuban Fast Food Joints Are Quick Way for Government to Rally Eco-nomy“. Washington Post, January 24, 1995, p. A14.

91. În acest sens, aceasta aminteºte de critica lui Marx la adresa societãþii capitaliste. Marx nua pornit de la o viziune romanticã asupra societãþii pre-capitaliste, ci mai degrabã de la dorinþade a produce o societate cu adevãrat umanã (comunistã) pe bazele oferite de capitalism. Înciuda asemãnãrii cu teoria lui Marx, aceastã carte este bazatã, dupã cum se va vedea, mai mult peteoriile lui Max Weber.

92. Aceste concepte au fost propuse de Anthony Giddens. Vezi, de exemplu, The Constitution

of Society. Berkeley: University of California Press, 1984.

Capitolul 2

1. Deºi precursorii analizaþi în acest capitol nu epuizeazã instituþiile raþionalizate care au pre-cedat modelul McDonald’s, ei sînt cei mai importanþi pentru înþelegerea modelului McDonald’sºi a mcdonaldizãrii.

2. Discutarea ideilor lui Weber porneºte de la lucrarea sa Economy and Society. Totowa, NJ:Bedminster, 1921/1968.

3. Restaurantul fast-food poate fi ºi el considerat ca o parte a sistemului birocratic; de fapt,multe dintre reþelele fast-food sînt acum deþinute de conglomerate uriaºe (de exemplu, Tricon).

Note 217

4. Weber a numit-o pe cea de a doua raþionalitate substantivã, pentru a o deosebi de raþiona-litatea formalã.

5. Ronald Takaki. Iron Cages: Race and Culture in 19th Century America. New York: Oxford Uni-versity Press, 1990, p. ix.

6. Harvey Greisman. „Disenchantment of the World“. British Journal of Sociology, 27 (1976),pp. 497-506.

7. Deºi în prezent Club Med îºi restructureazã activitãþile.8. Zygmunt Bauman. Modernity and the Holocaust. Ithaca, NY: Cornell University Press, 1989,

p. 149.9. Ibid., p. 8.10. Totuºi, în Ruanda, în zilele noastre, au fost uciºi aproximativ 800.000 de oameni în 100

de zile (o ratã de trei ori mai mare decît aceea a evreilor uciºi în timpul Holocastului) în rãzboiuldintre populaþiile hutu ºi tutsi. Metodele folosite – în general macheta – au fost evident neraþio-nalizate. Vezi Philip Gourevitch. We Wish to Inform You That Tomorrow We Will Be Killed with Our

Families: Stories from Rwanda. New York: Farrar, Straus, Giroux, 1998.11. Dupã cum vom vedea în Capitolul 3, restaurantele fast-food îºi sporesc eficienþa punîndu-i

pe clienþi sã presteze (fãrã platã) o serie de servicii.12. Zygmunt Bauman. Modernity and the Holocaust. Ithaca, NY: Cornell University Press, 1989,

p. 103.13. Ibid., p. 89.14. Ibid., p. 8.15. Ibid., p. 102.16. Feingold, cit. în Zygmunt Bauman. Modernity and the Holocaust. Ed. cit., p. 136.17. Frederick W. Taylor. The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Row,

1947; Robert Kanigel. One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency. New York:Viking, 1997.

18. Frederick W. Taylor. The Principles of Scientific Management. Ed. cit., pp. 6-7.19. Ibid., p. 11.20. George Ritzer, Terry LeMoyne. „Hyperrationality: An Extension of Weberian and NeoWe-

berian Theory“, în George Ritzer. Metatheorizing in Sociology. Lexington, MA: Lexington Books,1991, pp. 93-115.

21. Ester Reiter. Making Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queen’s University Press,1991, pp. 112-114.

22. Henry Ford. My Life and Work. Garden City, NY: Doubleday, 1922; James T. Flink. The

Automobile Age. Cambridge: MIT Press, 1988.23. Henry Ford. My Life and Work. Ed. cit., p. 80.24. Bruce A. Lohof. „Hamburger Stand Industrialization and the Fast-Food Phenomenon“,

în Marshall Fishwick, ed. Ronald Revisited: The World of Ronald McDonald. Bowling Green, OH:Bowling Green University Press, 1983, p. 30; vezi, de asemenea, Ester Reiter. Making Fast Food.Montreal and Kingston: McGill-Queen’s University Press, 1991, p. 75.

25. Marshall Fishwick. „Cloning Clowns: Some Final Thoughts“, în Marshall Fishwick, ed.Ronald Revisited: The World of Ronald McDonald. Ed. cit., pp. 148-151. Pentru mai multe amãnunteprivind relaþia dintre automobile ºi dezvoltarea turismului, descrisã în acelaºi paragraf, veziJames T. Flink. The Automobile Age. Cambridge: MIT Press, 1988.

26. General Motors, în special Alfred Sloan, a raþionalizat ºi mai mult structura birocraticã aindustriei de automobile. Sloan este faimos pentru structura multidepartamentalã, în care biroulcentral lua deciziile pe termen lung, iar departamentele, deciziile zilnice. Aceastã inovaþie s-adovedit atît de reuºitã încît multe companii de automobile ºi multe alte corporaþii au adoptat-o.


Vezi James T. Flink. The Automobile Age. Cambridge: MIT Press, 1988; Alfred P. Sloan Jr. My Years

at General Motors. Garden City, NY: Doubleday, 1964.27. „Levitt’s Progress“. Fortune, October 1952, pp. 155 sq.28. Richard Perez-Pena. „William Levitt, 86, Suburb Maker, Dies“. New York Times, January 29,

1994, p. 26.29. „The Most House for the Money“. Fortune, October 1952, p. 152.30. Ibid., p. 153.31. Herbert Gans. The Levittowners: Ways of Life and Politics in a New Suburban Community. New

York: Pantheon Books, 1967, p. 13.32. Patricia Dane Rogers. „Building…“. Washington Post/Home, February 2, 1995, pp. 12, 15;

Rebecca Lowell. „Modular Homes Move Up“. Wall Street Journal, October 23, 1998, p. W10.33. Richard E. Gordon, Katherine K. Gordon, Max Gunther. The Split Level Trap. New York:

Gilbert Geis Associates, 1960.34. Georgia Dullea. „The Tract House As Landmark“. New York Times, October 17, 1991, pp.

C1, C8.35. Herbert Gans. The Levittowners: Ways of Life and Politics in a New Suburban Community. New

York: Pantheon Books, 1967, p. 432.36. William Severini Kowinski. The Malling of America: An Inside Look at the Great Consumer

Paradise. New York: William Morrow, 1985.37. Kara Swisher. „A Mall for America?“ Washington Post/Business, June 30, 1991, pp. H1, H4.38. Janice L. Kaplan. „The Mall Outlet for Cabin Fever“. Washington Post/Weekend, February

10, 1995, p. 53.39. William Severini Kowinski. The Malling of America: An Inside Look at the Great Consumer

Paradise. New York: William Morrow, 1985, p. 25.40. Ray Kroc. Grinding It Out. New York: Berkeley Medallion Books, 1977; Stan Luxenberg.

Roadside Empires: How the Chains Franchised America. New York: Viking, 1985; John F. Love. McDo-

nald’s: Behind the Arches. Toronto: Bantam, 1986.41. John F. Love. McDonald’s: Behind the Arches. Toronto: Bantam, 1986, p. 18.42. Ibid., p. 20.43. Thomas S. Dicke. Franchising in America: The Development of a Business Method, 1840–1980.

Chapel Hill, NC: University of North Carolina Press, 1992, 2-3.44. John Vidal. McLibel: Burger Culture on Trial. New York: New Press, 1997, p. 34.45. Wayne Huizenga a jucat un rol asemãnãtor în afacerea cu casete video prin preluarea

unei reþele înfiinþate de un întreprinzãtor din Dallas ºi transformarea acesteia în imperiul Block-buster. Vezi David Altaner. „Blockbuster Video: 10 Years Running; Family-Oriented Concept HasChanged Little Since 1985, when Chain Was Founded by a Dallas Businessman“. Sun-Sentinel (FortLauderdale), October 16, 1995, pp. 16 sq.

46. John F. Love. McDonald’s: Behind the Arches. Toronto: Bantam, 1986, pp. 68-69.47. Dupã modelul Universitãþii de Hamburgerologie a restaurantului McDonald’s, Burger

King ºi-a înfiinþat propria universitate, în 1978: Universitatea Burger King; vezi Ester Reiter. Mak-

ing Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queen’s University Press, 1991, p. 68.48. John F. Love. McDonald’s: Behind the Arches. Toronto: Bantam, 1986, pp. 141-142.

Capitolul 3

1. Herbert Simon. Administrative Behavior, 2nd ed., New York: Free Press, 1957.2. Ray Kroc. Grinding It Out. New York: Berkeley Medallion Books, 1977, p. 8.

Note 219

3. Max Boas, Steve Chain. Big Mac: The Unauthorized Story of McDonald’s. New York: E.P. Dutton,1976, pp. 9-10.

4. Ibid.5. Ray Kroc. Grinding It Out. New York: Berkeley Medallion Books, 1977, pp. 96-97.6. Jill Lawrence. „80 Pizzas Per Hour“. Washington Post, June 9, 1996, pp. W07 sq.7. Arthur Kroker, Marilouise Kroker, David Cook. Panic Encyclopedia: The Definitive Guide to the

Postmodern Scene. New York: St. Martin’s Press, 1989, p. 119.8. Michael Lev. „Raising Fast Food’s Speed Limit“. Washington Post, August 7, 1991, p. DI.9. „The Microwave Cooks Up a New Way of Life“. Wall Street Journal, September 19, 1989; p.

B1; „Microwavable Foods: Industry’s Response to Consumer Demands for Convenience“. Food

Technology, 41, 1987, pp. 52-63.10. „Microwavable Foods: Industry’s Response to Consumer Demands for Convenience“.

Food Technology, 41, 1987, p. 54.11. Eben Saphiro. „A Page from Fast Food’s Menu“. New York Times, October 14, 1991, pp.

D1, D3.12. Alan J. Wax. „Takeout Meals Take Off“. Newsday, July 27, 1998, pp. C08 sq.13. Ibid.14. Doresc sã-i mulþumesc Dorei Giemza pentru analiza companiei Nutri/System. Vezi, de ase-

menea, „Big People, Big Business: The Overweight Numbers Rising, Try Nutri/System“. Washing-

ton Post/Health, October 10, 1989, p. 8.15. William Severini Kowinski. The Malling of America: An Inside Look at the Great Consumer Para-

dise. New York: William Morrow, 1985, p. 61.16. Wendy Tanaka. „Catalogs Deck Halls to Tune of Billions: Mail Order Called «Necessity»

for Consumers“. Arizona Republic, December 9, 1997, p. A3.17. Robin Herman. „Drugstore on the Net“. Washington Post/Health, May 4, 1999, pp. 15 sq.18. Doris Hajewski. „Employees Save Time by Shoping Online at Work“. Milwaukee Journal Sen-

tinel, December 16, 1998, pp. B1 sq.19. Bruno Giussani. „This Development Is One for the Books“. Chicago Tribune, September

22, 1998, pp. C3 sq.20. Leslie Walker. „An Internet Dress Address“. Washington Post/Business, July 1, 1999, pp. E1, E6.21. George Ritzer. Expressing America: A Critique of the Global Credit Card Society. Thousand

Oaks, CA: Pine Forge Press, 1995.22. Martin Parker and David Jary. „The McUniversity: Organization, Management and Aca-

demic Subjectivity“. Organization, 2, 1995, pp. 1-19.23. Linda Perlstein. „Software’s Essay Test: Should It Be Grading?“ Washington Post, October

13, 1998, pp. A1 sq.24. Michael Miller. „Professors Customize Textbooks, Blurring Roles of Publisher, Seller and

Copy Shop“. Wall Street Journal, August 16, 1990, pp. B1, B4.25. George Ritzer, David Walczak. „The Changing Nature of American Medicine“. Journal of

American Culture, 9, 1987, pp. 43-51.26. Julia Wallace. „Dr. Denton Cooley: Star of «The Heart Surgery Factory»“. Washington Post,

July 19, 1980, p. A6.27. „Moving Right Along“, Time, July 1, 1985, p. 44.28. Mark Potts. „Blockbuster Struggles with Merger Script“. Washington Post/Business, Decem-

ber 9, 1991, p. 24; Eben Saphiro. „Market Place: A Mixed Outlook for Blockbuster“. New York

Times, February 21, 1992, p. D6.29. Frank Ahrens. „Video Stores: Are They Headed to the Bottom?“ Washington Post, Sep-

tember 2, 1998, pp. D1 sq.


30. Steve Fainaru. „Endangered Species: Will the Corner Video Store Disappear in the Inter-active Age?“ Boston Globe, January 16, 1994, p. A1.

31. Anna Mulrine. „The Tale of the Tapes“. U.S. News and World Report, July 13, 1998, pp. 61 sq.32. Tom Weidlich. „Have Book, Will Travel: Audio Adventures“. Direct, 10:23.33. Clint Williams. „Reads on the Road: Books on Tape Racking up Miles While Easing Com-

muter Stress“. Atlanta Journal and Constitution, February 7, 1998, pp. 01J sq.34. Will Workman. „Digital Audio Enables «Internet Walkman»“. Computer Shopper, May 1998,

pp. 089 sq.35. Stephen Fjellman. Vinyl Leaves: Walt Disney World and America. Boulder, CO: Westview

Press, 1992.36. Michael Harrington. „To the Disney Station“. Harper’s, January 1979, pp. 35-39.37. Lynn Darling. „On the Inside at Parks à la Disney“. Washington Post, August 28, 1978, p. A10.38. Doresc sã-i mulþumesc lui Steve Lankenau pentru sugestiile privind anumite aspecte ale

mcdonaldizãrii ºi cluburile pentru menþinerea sãnãtãþii pe care le-am folosit în aceastã paginã.39. O altã dimensiune a mcdonaldizãrii; maºinile de exerciþiu oferã, de asemenea, un grad

ridicat de calculabilitate; multe din ele înregistreazã milele alergate, nivelul de dificultate ºicaloriile consumate.

40. Jeffrey Hadden, Charles E. Swann. Primetime Preachers: The Rising Power of Televangelism.Reading, MA: Addison Wesley, 1981.

41. John Tagliabue. „Indulgences by TV“. New York Times, December 19, 1985, section 1, p. 8.42. Don Slater. „«You Press the Button, We Do the Rest»: Some Thoughts on the McDonal-

dization of the Internet“. Lucrare prezentatã la Meetings of the Eastern Sociological Society,March 6, 1999.

43. JoAnna Daemmrich. „Candidates Increasingly Turn to Internet“. Baltimore Sun, October21, 1998, pp. 1B sq.

44. Glenn Kessler, James Rowell. „Virtual Medical Symposia: Communicating Globally, Quickly,and Economically; Use Internet“. Medical Marketing and Media, September 1998, pp. 60 sq.

45. „Student Internet Research Made Efficient and Effective“. THE Journal (Technological Hori-

zons in Education), October 1998, pp. 88 sq.46. Noreen Seebacher. „Love at e-mail.com“. Detroit News, December 18, 1998, pp. E1 sq.47. Russel Blinch. „Instant Message Programs Keep Millions Ecstatic“. Denver Rocky Mountain

News, May 11, 1998, p. 6B.48. Jennifer Lenhart. „«Happy Holidays», High-Tech Style“. Washington Post, December 20,

1998, pp. B1 sq.49. A fost deja mcdonaldizat procesul de înmulþire, creºtere ºi sacrificare a puilor (vezi Capi-

tolul 6).50. Henry Ford. My Life and Work. Garden City, NY: Doubleday, 1922, p. 72.51. Totuºi, în ultimii an, H&R Block au folosit practici contabile tradiþionale pentru a oferi o

gamã completã de servicii de contabilitate pentru unii clienþi. Vezi Doug Sword. „H&R Block toBuy Local Accounting Practice“. Indianapolis Star, September 10, 1998, p. C01.

52. Daniel Boorstin. The Image: Guide to Pseudo-Events in America. New York: Harper Colophon,1961, p. 135.

53. Ian Mitroff, Warren Bennis. The Unreality Industry: The Deliberate Manufacturing of Falsehood

and What It Is Doing to Our Lives. New York: Birch Lane, 1989, p. 12. 54. Thomas R. Ide, Arthur J. Cordell. „Automating Work“. Society 31, 1994, p. 68.55. Aceastã reþea, cîndva prosperã, cu peste 600 de restaurante, a fost redusã la cîteva activi-

tãþi independente în Nord-Est. Vezi Sandra Evans. „Roy Rogers Owners Hope for Happy Trails“.Washington Post, August 4, 1997, pp. F05 sq.

Note 221

56. Eric Palmer. „Scan-do Attitude: Self-Service Technology Speeds Up Grocery Shopping“.Kansas City Star, April 8, 1998, pp. B1 sq.

57. Eben Shapiro. „Ready, Set, Scan That Melon“. New York Times, June 14, 1990, pp. D1, D8.58. Cînd au apãrut scannerele în magazinul pe care îl frecventez, conducerea a anunþat cã

cei interesaþi vor primi markere pentru a scrie preþul pe fiecare articol. Ceea ce, din nou, este înconformitate cu tendinþa de a pune clienþii sã facã o activitate care, în trecut, era fãcutã de alþii.În orice caz, aceastã situaþie nu a durat mult, deoarece foarte puþini dintre cumpãrãtorii grãbiþidoreau sã-ºi petreacã minute în plus ca angajaþi ai magazinelor.

59. Eric Palmer. „Scan-do Attitude: Self-Service Technology Speeds Up Grocery Shopping“.Kansas City Star, April 8, 1998, pp. B1 sq.

60. Eben Shapiro. „Ready, Set, Scan That Melon“. New York Times, June 14, 1990, pp. D1, D8.61. Chris Woodyard. „Grocery Shoppers Can Be Own Cashiers“. USA TODAY, March 9, 1998,

p. 6B.62. Robert Kisabeth, Anne C. Pontius, Bernard E. Statland, Charlotte Galper. „Promises and

Pitfalls of Home Test Devices“. Patient Care 31, October 15, 1997, pp. 125 sq.63. Barry Meier. „Need a Teller? Chicago Bank Plans a Fee“. Washington Post, April 27, 1995,

pp. D1, D23.64. Thomas R. Ide, Arthur J. Cordell. „Automating Work“. Society, 31, 1994, pp. 65 sq.65. James Barron. „Please Press 2 for Service; Press? For an Actual Human“. New York Times,

February 17, 1989, pp. A1, B2.66. Michael Schrage. „Calling the Technology of Voice Mail into Question“. Washington Post,

October 19, 1990, p. F3.67. National Public Radio, ediþia de dimineaþã, 3 octombrie 1990.

Capitolul 4

1. Aºa cum calitatea este echivalentã cu cantitatea, calitatea este, de asemenea, echivalentã cualte aspecte ale mcdonaldizãrii cum ar fi „standardizarea ºi previzibilitatea“. Vezi Ester Reiter.Making Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queen’s University Press, p. 107.

2. Shoshana Zuboff. In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power. New York:Basic Books, 1988.

3. Bruce Horovitz „Fast-Food Chains Bank on Bigger-Is-Better Mentality“. USA TODAY, Sep-tember 12, 1997, p. 1b.

4. În plus, aºa cum vom vedea în Capitolul 10, protestele împotriva acestor firme þipãtoare audus la dispariþia lor.

5. „Taco Bell Delivers Even Greater Value to its Customers by Introducing Big Fill Menu“.Business Wire, November 2, 1994.

6. Philip Elmer-DeWitt. „Fat Times“. Time, January 16, 1995, pp. 60-65.7. Barbara W. Tuchman. „The Decline of Quality“. New York Times Magazine, November 2,

1980, p. 38. De exemplu, United Airlines nu le spune oamenilor nimic despre calitatea zboru-rilor atît de numeroase, de exemplu despre probabilitatea ca avioanele sã ajungã la timp.

8. Marion Clark. „Arches of Triumph“. Washington Post/Book World, June 5, 1977, p. G6.9. A.A. Berger. „Berger Vs. Burger: A Personal Encounter“, în Marshall Fishwick, ed. Ronald

Revisited: The World of Ronald McDonald, Bowling Green, OH: Bowling Green University Press,1983, p. 126.

10. Max Boas, Steven Chain. Big Mac: The Unauthorized Story of McDonald’s. New York: Dutton,1976, p. 121.


11. Max Boas, Steven Chain. ibid., p. 117.12. A.C. Stevens. „Family Meals: Olive Garden Defines Mediocrity“. Boston Herald, March 2,

1997, p. 055.13. Susan Gervasi. „The Credentials Epidemic“. Washington Post, August 30, 1990, p. D5.14. Iver Peterson. „Let that Be a Lesson: Rutgers Bumps a Well-Liked but Little-Published

Professor“. New York Times, May 9, 1995, p. B1.15. Keneth Cooper. „Stanford President Sets Initiative on Teaching“. Washington Post, March

3, 1991, p. A12.16. Ibid.17. Un exemplu de grupe înrudite de diagnostic este GID236, „Fracturi de coastã ºi pelvis“.

O sumã fixã este rambursatã de Asigurãrile de Sãnãtate pentru procedeele medicale cuprinsesub titlul GID.

18. Dan Colburn. „Unionizing Doctors: Physicians Begin Banding Together to Fight forAutonomy and Control over Medical Care“. Washington Post/Health, June 19, 1985, p. 7.

19. Frank Mankiewicz and Joel Swerdlow. Remote Control: Television and the Manipulation of

American Life. New York: Time Books, 1978, p. 219.20. Erik Larson. „Watching Americans Watch TV“. The Atlantic Monthly, March 1992, p. 66;

vezi ºi Peter J. Boyer. „TV Turning to People Meters to Find Who Watches What“. New York Times,June 1, 1987, pp. A1, C16.

21. Jennifer L. Stevenson. „PBS Is a Roost for Canceled ’I’ll Fly Away“. San Diego Union-Tri-

bune, August 11, 1993, p. E10.22. Kristin Tillotson. „TV Sweeps: April 24-May 21“. Star Tribune (Minneapolis), April 20,

1997, pp. 1F sq.23. Paul Farhi. „A Dim View of Ratings“. Washington Post, April 11, 1996, p. D09.24. Sporturile nu sînt singurele; partidele politice ºi-au scurtat ºi raþionalizat convenþiile pen-

tru a se adapta nevoilor ºi cerinþelor televiziunii.25. Allen Guttman. From Ritual to Record: The Nature of Modern Sports. New York: Cambridge

University Press, 1978, p. 47.26. Ibid.27. Pentru cei care nu sînt familiarizaþi cu baseballul, un aruncãtor desemnat este unul dintre

jucãtorii desemnaþi sã înceapã jocul ºi care, periodic, ajunge la bãtaie pe parcursul jocului.28. Totuºi, specializarea în baseball a compensat degradarea jocului ºi, de aceea, spectatorii

pot acum sã vadã o mai mare utilizare a aruncãtorilor.29. Carl Schoettler. „Examining the Pull of the Poll“. Sun (Baltimore), October 11, 1998, pp.

13F sq.30. Kathleen Jamieson. Eloquence in an Electronic Age: The Transformation of Political Speechma-

king. New York: Oxford University Press, 1988, p. 11.31. Ibid.; vezi ºi Marvin Kalb. „TV, Election Spoiler“. New York Times, November 28, 1988, p. A25.32. Sam Marullo. Ending the Cold War at Home: From Militarism to a More Peaceful World Order.

New York: Lexington Books, 1993.33. Peter Prichard. The Making of McPaper: The Inside Story of USA TODAY. Kansas City, MO:

Andrews, McMeel and Parker, 1987, p. 8; deºi ziarul s-a mai îmbunãtãþit într-o oarecare mãsurã,vezi Howard Kurtz. „Surprise! We Like McPaper“. Brill’s Content, September 1998, pp. 125 sq.

34. Faptul cã ziarul poate fi citit cît se serveºte masa la restaurantul fast-food îmi aminteºte deo replicã din filmul The Big Chill, spusã de Michael (interpretat de Jeff Goldblum), care lucreazãpentru un ziar asemãnãtor cu People: „Noi avem o singurã regulã la redacþie: Nu ai voie sã scriimai mult decît poate o persoanã obiºnuitã sã citeascã cît serveºte masa“.

Note 223

35. Peter Prichard. The Making of McPaper: The Inside Story of USA TODAY. Kansas City, MO:Andrews, McMeel and Parker, 1987, pp. 113, 196.

36. Este interesant cã excursiile organizate nu mai sînt atît de solicitate, dar aceasta s-ar puteadatora faptului cã cele mai multe societãþi au devenit atît de mcdonaldizate încît astfel de excursiinu mai sînt atît de utile.

37. Website-ul Kmart: http://www.kmart.com. 38. Ester Reiter. Making Fast Food, Montreal and Kingston: McGill-Queen’s University Press,

p. 84.39. Ibid., p. 85.40. Jill Lawrence. „80 Pizzas Per Hour“. Washington Post, June 9, 1996, pp. W07 sq.41. Stan Luxenburg. Roadside Empires: How the Chains Franchised America. New York. Viking,

1985, pp. 73-74.42. Ibid., pp. 80.43. Ibid., pp. 84-85.44. Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berke-

ley: University of California Press, 1993, p. 60.45. Stuart Flexner. I Hear America Talking. New York: Simon & Schuster, 1976, p. 142.46. N.R. Kleinfeld. „The Ever-Fatter Business of Thinness“. New York Times, September 7,

1986, section 3, pp. 1 sq.47. Buletinul oficial Nutri/System.48. Frederick W. Taylor. The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Row,

1947, p. 42.49. Ibid., p. 138.50. Mark Dowie. „Pinto Madness“. Mother Jones, September/October 1977, pp. 24 sq.

Capitolul 5

1. W. Baldamus. „Tedium and Traction in Industrial Work“, în David Weir (ed.). Men and

Work in Modern Britain. London: Fontana, 1973, pp. 78-84.2. Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berke-

ley: University of California Press, 1993, pp. 45-47, 54.3. Citat în Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life.

Berkeley: University of California Press, 1993, p. 82.4. Margaret King. „McDonald’s and the New American Landscape“. USA TODAY, January

1980, p. 46.5. Versurile Malvinei Reynold sînt tipãrite cu permisiunea lui Schroder Music Co., ASCAP,

1962.6. Marcus Palliser. „For Suburbia Read Fantasia: Disney Has Created the American Dream

Town in Sunny Florida“. Daily Telegraph, November 27, 1996, pp. 31 sq.7. Conrad Kottak. „Rituals at McDonald’s“, în Marshall Fishwick (ed.). Ronald Revisited: The

World of Ronald McDonald. Bowling Green, OH: Bowling Green University Press, 1983, pp. 52-58.8. Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berke-

ley: University of California Press, 1993.9. Ibid.10. Ibid., p. 6.11. Ibid., p. 135.12. Ibid., pp. 220, 230.


13. Ibid.14. Voi vorbi mai mult despre acest aspect al mcdonaldizãrii în Capitolul 7. 15. Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berke-

ley: University of California Press, 1993, pp. 107-108.16. Elspeth Probyn. „McIdentities: Food and the Familial Citizen“. Theory, Culture and Society

15, 1998, pp. 155-173.17. Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berke-

ley: University of California Press, 1993, p. 10.18. Julia Malone. „With Bob Dole Speaking in Marietta Saturday, Here’s a Look at the Art of

Writing and Delivering Political Speeches“. Atlanta Journal and Constitution, June 6, 1996, p. 14 A.19. Mark Lawson. „JFK Had It… Martin Luther King Had It… Bob Dole Doesn’t“. Guardian

(London), September 18, 1996, pp. T2 sq.20. Leidner aratã cã angajaþii sînt încurajaþi sã varieze procesul pentru a reduce sentimentul

de depersonalizare al clientului. Dar în franciza în care a lucrat erau impuse limite ºi pentruaceastã activitate.

21. Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berke-ley: University of California Press, 1993, p. 25.

22. Ibid.23. Harrison M. Trice, Janice M. Beyer. The Cultures of Work Organizations. Englewood Cliffs,

NJ: Prentice-Hall, 1993.24. Mary-Angie Salva-Ramirez. „McDonald’s: A Prime Example of Corporate Culture“. Public

Relations Quarterly 40, December 22, 1995, pp. 30 sq.25. Dick Schaaf. „Inside Hamburger University“. Training, December 1994, pp. 18-24.26. Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berke-

ley: University of California Press, 1993, p. 58.27. Informaþia din acest subcapitol provine dintr-o publicaþie oficialã a parcului de distracþii

Disney.28. Lynn Darling. „On the Inside at Parks a la Disney“. Washington Post, August 28, 1978, p. A10.29. Ibid.30. Alexander Cockburn. „Barnes & Noble Blunder“. The Nation, July 15, 1996, 263, p. 7.31. Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berke-

ley: University of California Press, 1993, p. 58.32. Henry Mitchell. „Wonder Bread, Any Way You Slice It“. Washington Post, March 22, 1991,

p. F2. 33. William Serrin. „Let Them Eat Junk“. Saturday Review, February 2, 1980, p. 18.34. Matthew Gilbert. „In McMovieworld Franchises Taste Sweetes“. Commercial Appeal (Mem-

phis), May 30, 1997, pp. E10 sq.35. John Powers. „Tales of Hoffman“. Washington Post Sunday Arts, March 5, 1995, p. G6.36. Raportînd aceasta la calculabilitate, ierarhizarea se cuantificã dupã vîrstã: „PG“ înseamnã

cã ºi copiii sub 13 ani pot sã urmãreascã filmul; „PG-13“ aratã cã un film nu este potrivit pentrucopiii sub 13 ani; „R“ înseamnã cã minorii sub 17 ani au nevoie de acordul pãrinþilor (teoretic);iar „NC-17“ interzice tuturor celor sub 17 ani sã vadã filmul.

37. Matthew Gilbert. „TV’s Cookie-Cutter Comedies“. Boston Globe, October 19, 1997, pp. N1 sq.38. Ibid.39. Ibid.40. Phyllis Furman. „At Blockbuster Video, A Fast Fix Moves Flicks“. Daily News (New York),

July 27, 1998, p. 23.

Note 225

41. Tot astfel, Bush Gardens oferã distracþii europene cum ar fi berãria în stil german, fãrã cavizitatorii sã treacã graniþele SUA ºi nici chiar sã pãºeascã în împrejurimile mult mai imprevizi-bile ale parcului modern de distracþii.

42. La deschiderea hotelului Hilton Istanbul, Conrad Hilton a spus: „Fiecare dintre hotelu-rile noastre […] este o micã Americã.“ Acest citat este preluat din Daniel J. Boorstin, The Image:

A Guide to Pseudo Events in America. New York: Harper Colophon, 1961, p. 98.43. John Urry. The Tourist Gaze: Leisure and Travel in Contemporary Societies. London: Sage, 1990.44. Andrew Beyer. „Lukas Has the Franchise on Almighty McDollar“. Washington Post, August

8, 1990, pp. F1, F8.45. William Severini Kowinski. The Malling of America: An Inside Look at the Great Consumer Para-

dise. New York: William Morrow, 1985, p. 27.46. Iver Peterson. „Urban Dangers Send Children Indoors to Play: A Chain of Commercial

Playgrounds Is One Answer for Worried Parents“. New York Times, January 1, 1995, section 1, p. 29.47. Jan Vertefeuille. „Fun Factory: Kids Pay to Play at the Discovery Zone and While That’s

Just Fine with Many Parents, It Has Some Experts Worried“. Roanoke Times & World News, Decem-ber 8, 1994, Extra, pp. 1 sq.

48. Cit. în Stephen J. Fjellman. Vinyl Leaves: Walt Disney World and America. Boulder, CO: West-view, 1992, p. 226.

49. Beth Thames. „In the Mists of Memory, Sun Always Shines on Family Camping“. New York

Times, July 9, 1986, p. C7.50. Dirk Johnson. „Vacationing at Campgrounds Is Now Hardly Roughing It“. New York Times,

August 28, 1986, p. B1.51. „Country-Club Campgrounds“. Newsweek, September 24, 1984, p. 90.52. Dirk Johnson. „Vacationing at Campgrounds Is Now Hardly Roughing It“. New York Times,

August 28, 1986, p. B1.53. Kristin Downey Grimsley. „Risk of Homicide Is Higher in Retail Jobs: Half of Workplace

Killings Sales-Related“. Washington Post, July 13, 1997, pp. A14 sq.

Capitolul 6

1. Richard Edwards. Contested Terrain: The Tansformation of the Workplace in the Twentieth Cen-

tury. New York: Basic Books, 1979.2. Ibid.3. Michael Lev. „Raising Fast Food’s Speed Limit“. Washington Post, August 7, 1991, pp. D1, D4.4. Ray Kroc. Grinding It Out. New York: Berkeley Medallion Books, 1977, pp. 131-132.5. Eric A. Taub. „The Burger Industry Takes a Big Helping of Technology“. New York Times,

October 8, 1998, pp. 13G sq.6. William R. Greer. „Robot Chef’s New Dish: Hamburgers“. New York Times, May 27, 1987, p. C3. 7. Ibid.8. Michael Lev. „Taco Bell Finds Price of Success (59 cents)“. New York Times, December 17,

1990, p. D9.9. Calvin Sims. „Robots to Make Fast Food Chains Still Faster“. New York Times, August 24,

1988, p. 5.10. Chuck Murray. „Robots Roll from Plant to Kitchen“. Chicago Tribune/Business, October 17,

1993, pp. 3 sq ; „New Robots Help McDonald’s Make Fast Food Faster“. Business Wire, August 18,1992.


11. În ultimii ani, reducerea numãrului de tineri disponibili a dus la lãrgirea bazei tradiþionalede recrutare a forþei de muncã de cãtre restaurantele fast-food.

12. Chuck Murray. „Robots Roll from Plant to Kitchen“. Chicago Tribune/Business, October 17,1993, pp. 3 sq.

13. Eric A. Taub. „The Burger Industry Takes a Big Helping of Technology“. New York Times,October 8, 1998, pp. 13G sq.

14. „The McDonald’s of Teaching“. Newsweek, January 7, 1985, p. 61.15. Erika D. Peterman. „More Students Seek Outside Help“. Sun (Baltimore), December 13,

1998, pp. 1a sq.16. „The McDonald’s of Teaching“. Newsweek, January 7, 1985, p. 61.17. William Stockton. „Computers that Think“. New York Times Magazine, December 14, 1980,

p. 48.18. Frederick W. Taylor. The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Row,

1947, p. 59.19. Henry Ford. My Life and Work. Garden City, NY: Doubleday, 1922, p. 103.20. Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berke-

ley: University of California Press, 1993, p. 105.21. Virginia A. Welch. „Big Brother Flies United“. Washington Post/Outlook, March 5, 1995, p. C5.22. Ibid.23. Gary Langer. „Computers Reach Out, Respond to Human Voice“. Washington Post, Febru-

ary 11, 1990, p. H3.24. Carl H. Lavin. „Automated Planes Raising Concerns“. New York Times, August 12, 1989,

pp. 1, 6.25. Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berke-

ley: University of California Press, 1993.26. „Disenchanted Evenings“. Time, September 3, 1990, p. 53.27. Ester Reiter. Making Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queens University Press, p. 86.28. Stan Luxenburg. Roadside Empires: How the Chains Franchised America. New York: Viking,

1985.29. Martin Plimmer. „This Demi-Paradise: Martin Plimmer Finds Food in the Fast Lane Is

Not to His Taste“. Independent (London), January 3, 1998, p. 46.30. Harold Gracey. „Learning the Student Role: Kindergarten As Academic Boot Camp“, în

Dennis Wrong, Harold Gracey (eds). Readings in Introductory Sociology. New York: Macmillan,1967, pp. 243-254.

31. Charles E. Silberman. Crisis in the Classroom: The Remaking of American Education. New York:Random House, 1970, p 122.

32. Ibid., p. 137.33. Ibid., p. 125.34. William Severini Kowinski. The Malling of America: An Inside Look at the Great Consumer Para-

dise. New York: William Morrow, 1985, p. 35935. Gary Langer. „Computers Reach Out, Respond to Human Voice“. Washington Post, Febru-

ary 11, 1990, p. H3.36. Jeffrey Hadden, Charles E. Swann. Prime Time Preachers: The Rising Power of Televangelism.

Reading, MA: Addison-Wesley, 1981.37. E.J. Dionne Jr. „The Vatican Is Putting Video to Work“. New York Times, August 11, 1985,

section 2, p. 27.38. William Serrin. „Let Them Eat Junk“. Saturday Review, February 2, 1980, p. 23.39. Martha Duffy. „The Fish Tank on the Farm“. Time, December 3, 1990, pp. 107-111.

Note 227

40. Peter Singer. Animal Liberation: A New Ethic for Our Treatment of Animals. New York: AvonBooks, 1975.

41. Ibid., pp. 96-97.42. Ibid., pp. 105-106.43. Ibid., p. 123.44. „Super Soup Cooks Itself“. Scholastic News, January 4, 1991, p. 3.45. Laurence Zuckerman. „Words Go Right to the Brain, But Can They Stir the Heart?“ New

York Times, April 17, 1999, p. B9.46. Deborah Cameron. Good to Talk? Living in a Communication Culture. London: Sage, 2000.47. Amir Muhammad. „Heard Any Good Books Lately?“ New Straits Times, October 21, 1995,

pp. 9 sq.48. Raymond Kurzweil. The Age of Intelligent Machines. Cambridge: MIT Press, 1990.

Capitolul 7

1. Alte efecte negative decît cele discutate aici, cum ar fi rasismul ºi sexismul, nu pot fi expli-cate prin acest proces. Vezi Ester Reiter. Making Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queen’sUniversity Press, 1991, p. 145.

2. Michael Schrage. „The Pursuit of Efficiency Can Be an Illusion“. Washington Post, March20, 1992, p. F3.

3. Richard Cohen. „Take a Message – Please!“ Washington Post Magazine, August 5, 1990, p. 5.4. Peter Perl. „Fast Is Beatiful“. Washington Post Magazine, May 24, 1992, p. 26.5. Bob Garfield. „How I Spent (and Spent and Spent) My Disney Vacation“. Washington

Post/Outlook, July 7, 1991, p. B5.6. Bruce Horovitz. „The Price of Family Fun: Disney Raises Theme Park Admission Prices“.

USA TODAY, April 13, 1998, p. 8B.7. Bob Garfield. „How I Spent (and Spent and Spent) My Disney Vacation“. Washington

Post/Outlook, July 7, 1991, p. B5.8. Julia Kay. „High-Tech Playground to Lure Families to Burger Restaurant“. Times-Picayune,

January 27, 1997, p. E14.9. John Bowman. „Playing Around: Local Leaps and Bounds to Close in Wake of Discovery

Zone Buying Chain“. Business First-Louisville, January 9, 1995, section 1, p. 4.10. Stephen Levine. „McDonald’s Makes a Play to Diversify“. Washington Post, August 30,

1991, pp. G1, G4.11. Yomiuri Shimbun. „Golden Arches Better-Known in Japan“. The Daily Yomiuri, January 26,

1995, p. 17. Aici, Shimbun afirmã, de asemenea, cã restaurantul McDonald’s deþinea în acelmoment 20% din operaþiile în Japonia ale firmei Toys’R’Us. Vezi, de asemenea, „Allying Toysand Fast Foods“. New York Times, October 8, 1991, p. D15.

12. Stan Luxenburg. Roadside Empires: How to Chains Franchised America. New York: Viking,1985, p. 116.

13. Burger King face acelaºi lucru cu cartofii prãjiþi. Vezi Ester Reiter. Making Fast Food. Mon-treal and Kingston: McGill-Queen’s University Press, 1991, p. 65.

14. Allen Shelton. „Writing McDonald’s, Eating the Past: McDonald’s as a Postmodern Space“(lucrare ineditã).

15. „Fast Food Speeds Up the Race“. Time, August 26, 1985, p. 60.


16. Peter Carlson. „Who Put the Sunshine in the Sunshine Scent?“ Washington Post Magazine,December 16, 1990, p. 20.

17. Michael Ryan. „Fast Food vs. Supermarkets“. Parade, November 13, 1988, p. 6.18. Neil Postman. Amusing Ourselves to Death: Public Discourse in the Age of Show Business. New

York: Viking, 1985, p. 3.19. Ian Mitroff, Warren Bennis. The Unreality Industry: The Deliberate Manufacturing of Falsehood

and What It Is Doing to Our Lives. New York: Birch Lane, 1989, p. 12.20. William Severini Kowinski. The Malling of America: An Inside Look at the Great Consumer Para-

dise. New York: William Morrow, 1985.21. Ibid., p. 371.22. Jack Schnedler. „Mastering Mall for America: Full-Throttle Day of Shop-Hopping Tames

Minnesota’s Mighty Monster“. Chicago Sun-Times/Travel, February 6, 1994, pp. 1 sq.23. Kara Swisher. „A Mall for America?“ Washington Post/Business, June 30, 1991, pp. H1, H4.24. Daniel Boorstin. The Image: A Guide to Pseudo-Events in America. New York: Harper Colo-

phon, 1961.25. Ian Mitroff, Warren Bennis. The Unreality Industry: The Deliberate Manufacturing of Falsehood

and What It Is Doing to Our Lives. New York: Birch Lane, 1989.26. Joel Achenbach. „The Age of Unreality“. Washington Post, November 22, 1990, pp. C1, C14.27. Ester Reiter. Making Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queen’s University Press,

1991, p. 95.28. Jill Smolowe. „Read This!!!!“ Time, November 26, 1990, pp. 62 sq.29. Michael Schrage. „Personalized Publishing: Confusing Information with Intimacy“. Wash-

ington Post, November 23, 1990, p. B13.30. Mark A. Schneider. Culture and Enchantment. Chicago: University of Chicago Press, 1993,

p. ix. Weber a elaborat aceastã noþiune pornind de la Friedrich Schiller.31. Hans Gerth, C. Wright Mills. „Introduction“, în Hans Gerth, C. Wright Mills (eds). From

Max Weber. New York: Oxford University Press, 1958, p. 51.32. Mark A. Schneider. Culture and Disenchantment. Chicago: University of Chicago Press,

1993, p. ix.33. Maryellen Spencer. „Can Mama Mac Get Them to Eat Spinach?“, în Marshall Fishwick

(ed.). Ronald Revisited: The World of Ronald McDonald. Bowling Green, OH: Bowling Green Univer-sity Press, 1983, pp. 85-93.

34. Donald J. Hernandez, Evan Charney, eds. From Generation to Generation: The Health and

Well-Being of Children in Immigrant Families. Washington, D.C., National Academy Press, 1998.35. Patty Lanoue Stearns. „Double-Sized Fast Foods Means Double the Trouble“. Pittsburgh

Post-Gazette, October 10, 1996, p. B6.36. Ibid.37. Regina Schrambling. „The Curse of Culinary Convenience“. New York Times, September

10, 1991, p. A19.38. Ibid.39. „E. coli Outbreak Forces Closure of Meat Plant“. Independent (London), August 22, 1997,

p. 12.40. Max Boas, Steve Chain. Big Mac: The Unauthorized Story of McDonald’s. New York: E.P. Dutton,

1976.41. Bill Bell Jr. „Enviromental Groups Seeking Moratorium on New or Expanded «Animal

Factories»“. St. Louis Post-Dispatch, December 4, 1998, p. C8.42. Tim O’Brien. „Farming: Poison Pens“. Guardian (London), April 29, 1998, p. 4.

Note 229

43. Olivia Wu. „Raising Questions: Environmentalists Voice Concerns over Booming Aqua-culture Industry“. Chicago Tribune, September 9, 1998, pp. 7A sq.; Colin Woodard. „Fish FarmsGet for Fouling“. Christian Science Monitor, September 9, 1998, pp. 1 sq.

44. Eric Lipton. „Visit to Groomer’s Takes Deadly Turn“. Washington Post, March 31, 1995, p. B1.45. În multe zone s-a înregistrat o sporire a numãrului restaurantelor autentice.46. „The Grand Illusion“. The Economist, June 5, 1999, pp. 2-18.47. Ellen Goodman. „Fast-Forwarding through Fall“. Washington Post, October 5, 1991, p.

A19. Existã aici un alt aspect iraþional. Cei care cumpãrã dupã catalog descoperã cã livrãrileîntîrzie adesea sau chiar nu mai ajung. Preºedintele de la Better Business Bureau, New York, aspus: „La comenzile prin poºtã problemele cele mai importante sînt livrãrile ºi întîrzierile aces-tora.“ Vezi Leonard Sloane. „Buying by Catalogue Is Easy: Timely Delivery May Not Be“. New York

Times, April 25, 1992, p. 50.48. George Ritzer. The McDonaldization Thesis. London: Sage, 1998, pp. 59-70.49. Ester Reiter. Making Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queen’s University Press,

1991, pp. 150, 167.50. Leidner afirmã o opinie contrarã, susþinînd cã la restaurantul McDonald’s „muncitorii au

arãtat relativ puþinã insatisfacþie faþã de uniformizarea maximã“. Vezi Robin Leidner. Fast Food,

Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berkeley: University of California Press,1993, p. 134. Ne putem întreba, totuºi, dacã aceasta nu cumva demonstreazã faptul cã, într-o so-cietate care se mcdonaldizeazã, oamenii, obiºnuiþi cu procesul, îl acceptã pur ºi simplu ca parteinevitabilã a muncii lor.

51. Ibid., p. 30.52. Bob Garfield. „How I Spent (and Spent and Spent) My Disney Vacation“. Washington

Post/Outlook, July 7, 1991, p. 5.53. Henry Ford. My Life and Work. Garden City, NY: Doubleday Page, 1922, pp. 105-106.54. Studs Terkel. Working. New York: Pantheon, 1974, p. 159.55. Barbara Garson. All the Livelong Day. Harmondsworth, UK: Penguin, 1977, p. 88.56. Studs Terkel. Working. New York: Pantheon, 1974, p. 175.57. Pentru o trecere în revistã a literaturii despre acest subiect, vezi George Ritzer, David

Walczak. Working: Conflict and Change (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986, pp.328-372.

58. Ray Oldenburg. The Great Good Place. New York: Paragon, 1987.59. O excepþie de la regula generalã discutatã aici, ºi anume faptul cã aceia care iau masa

pleacã rapid, este tendinþa pensionarilor de a folosi restaurantul McDonald’s ca pe un centrusocial, în special atunci cînd iau micul dejun sau o cafea. Unele restaurante McDonald’s chiar lepermit clienþilor în vîrstã sã joace bingo.

60. William R. Mattox Jr. „The Decline of Dinnertime“. Ottawa Citizen, April 30, 1997, p. A14.61. Nicholas von Hoffman. „The Fast-Disappearing Family Meal“. Washington Post, November

23, 1978, p. C4. 62. Margaret Visser. „A Meditation on the Microwave“. Psychology Today, December 1989, p. 42.63. Ibid., pp. 38 sq.64. „The Microwave Cooks Up a New Way of Life“. Wall Street Journal, September 19, 1989, p. B1.65. Margaret Visser. „A Meditation on the Microwave“. Psychology Today, December 1989, p. 40.66. Ibid., p. 42.67. Peggy Gisler, Marge Eberts. „Reader Disagrees with Advice for Mom Too Tired to Read“.

Star Tribune (Minneapolis), July 3, 1995, p. 3E.68. Mary Ficklen. „Love These Days Can Be So Viagravating“. Dallas Morning News, June 8,

1998, p. 12C; Alison MacGregor. „Fountain of Sexual Youth Carries Risks for Couples: Sex CanRuin Some Relationships, Therapists Warn“. Ottawa Citizen, May 27, 1998, p. A8.


69. William H. Honan. „Professors Battling Television Technology“. New York Times, April 4,1995, p. D24.

70. Amy Goldstein. „AMA Votes to Unionize Doctors“. Washington Post, June 24, 1999, pp.A1, A18.

71. Kris Hundley. „The Inpatient Physician“. St. Petersburg Times, July 26, 1998, pp. 1H sq.

Capitolul 8

1. Ca sã nu fiu acuzat de antropomorfizarea ºi reificarea mcdonaldizãrii, trebuie sã precizezcã oamenii ºi instituþiile sînt aceia care stimuleazã procesul.

2. Bill McDowall. „The Global Market Challenge“. Restaurants & Institutions, November 1,1994, pp. 52 sq.

3. Jean Baudrillard. Symbolic Exchange and Death. London: Sage 1976/1993, p. 172.4. Aceastã idee îºi are originea în opera teoreticianului german contemporan Jürgen Haber-

mas, care s-a concentrat asupra a ceea ce el a numit colonizarea lumii trãite. Vezi Jürgen Haber-mas. The Theory of Communicative Action: Vol. 2, Lifeworld and System: A Critique of Functionalist

Reason. Boston: Beacon, 1987.5. Mai controversatã este ideea cã alþi copii nu s-au nãscut, au fost avortaþi ºi, deci, au fost cruþaþi

atît ei, cît ºi cei dragi, de o viaþã plinã de suferinþã.6. Sherwin B. Nuland. How We Die: Reflections on Life’s Final Chapter. New York: Knopf, 1994, p. 3.7. Ibid., p. 207.8. Ibid., p. 208.9. Annette Baran, Reuben Pannor. Lethal Secrets: The Shocking Consequences and Unresolved Pro-

blems of Artificial Insemination. New York: Warner, 1989, p. 162.10. Aliza Kolker, B. Meredith Burke. Prenatal Testing: A Sociological Perspective. Westport, CT:

Bergin and Garvey, 1994, p. 16.11. Roger Gosden. Designing Babies: The Brave New World of Reproductive Technology. New York:

W.H. Freeman, 1999; Janet Daley. „Is Birth Ever Natural?“ The Times (London), March 16, 1994,p. 18.

12. Lenore Tiefer. „The Medicalization of Impotence: Normalizing Phallocentrism“. Gender

& Society, 8, 1994, pp. 363-377.13. Cheryl Jackson. „Impotence Clinic Grows into Chain“. Tampa Tribune/Business and Finance,

February 18, 1995, p. 1.14. Annette Baran, Reuben Pannor. Lethal Secrets: The Shocking Consequences and Unresolved

Problems of Artificial Insemination. New York: Warner, 1989.15. Paula Mergenbagen DeWitt. „In Pursuit of Pregnancy“. American Demographics, May 1993,

pp. 48 sq.16. Eric Adler. „The Brave New World: It’s Here Now, Where In Vitro Fertilizations Is Rou-

tine and Infertility Technology Pushes Back All the Old Limitations“. Kansas City Star, October25, 1998, pp. G1 sq.

17. „No Price for Little Ones“. Financial Times, September 28, 1998, pp. 17 sq.18. Diederika Pretorius. Surrogate Motherhood: A Worldwide View of the Issues. Springfield, IL:

Charles C. Thomas, 1994.19. „A New Mama, Aged 62“. Daily Mail (London), July 19, 1994, p. 12.20. Korky Vann. „With In-Vitro Fertilization, Late-Life Motherhood Becoming More Com-

mon“. Hartford Courant, July 7, 1997, pp. E5 sq.21. Angela Cain. „Home-Test Kits Fill an Expanding Health Niche“. Times Union-Life and

Leisure (Albany, NY), February 12, 1995, p. 11.

Note 231

22. Neil Bennett (ed.). Sex Selection of Children. New York: Academic Press, 1983.23. „Selecting Sex of Child“. South China Morning Post, March 20, 1994, p. 15.24. Rick Weiss. „Va. Clinic Develops System for Choosing Sex of Babies“. Washington Post, Sep-

tember 10, 1998, pp. A1 sq.; Randeep Ramesh. „Can You Trust That Little Glow When YouChoose Sex?“ Guardian (London), October 6, 1998, pp. 14 sq; Abigail Trafford. „Is Sex SelectionWise?“ Washington Post, September 22, 1998, pp. Z6 sq.

25. Janet Daley. „Is Birth Ever Natural?“ The Times (London), March 16, 1994, p. 18.26. Matt Ridley. „A Boy or a Girl: Is It Possible to Load the Dice?“ Smithsonian, 24, June, 1993,

p. 123.27. Roger Gosden. Designing Babies: The Brave New World of Reproductive Technology. New York:

W.H. Freeman, 1999, p. 243. 28. Rayna Rapp. „The Power of «Positive» Diagnosis: Medical and Maternal Discourse on

Amniocentesis“, în Donna Bassin, Margaret Honey, Meryle Mahrer Kaplan (eds). Representations

of Motherhood. New Haven, CT: Yale University Press, 1994, pp. 204-219.29. Aliza Kolker, B. Meredith Burke. Prenatal Testing: A Sociological Perspective. Westport, CT:

Bergin and Garvey, 1994, p. 158.30. Jeffrey A. Kuller, Steven A. Laifer. „Contemporary Approaches to Prenatal Diagnosis“.

American Family Physician, 52, December 1996, pp. 2277 sq.31. Aliza Kolker, B. Meredith Burke. Prenatal Testing: A Sociological Perspective. Westport, CT:

Bergin and Garvey, 1994; Ellen Domke, Al Podgorski. „Testing the Unborn: Genetic Test Pin-points Defects, But Are There Risks?“ Chicago Sun-Times, April 17, 1994, p. C5.

32. Unii pãrinþi rezistã raþionalizãrii pe care o reprezintã testarea în perioada graviditãþii.Vezi Shirley A. Hill. „Motherhood and the Obfuscation of Medical Knowledge“. Gender and Soci-

ety, 8, 1994, pp. 29-47.33. Mike Chinoy. CNN News. February 8, 1994.34. Joan H. Marks. „The Human Genome Project: A Challenge in Biological Technology“, în

Gretchen Bender, Timothy Druckery (eds). Culture on the Brink: Ideological of Technology. Seattle,WA: Bay Press, 1994, pp. 99-106; R.C. Lewontin. „The Dream of the Human Genome“, în ibid.,pp. 107-127.

35. Matt Ridley. „A Boy or a Girl: Is It Possible to Load the Dice?“ Smithsonian, 24, June 1993,pp. 123.

36. Cea mai mare parte a acestor date este preluatã din Aliza Kolker, B. Meredith Burke. Pre-

natal Testing: A Sociological Perspective. Westport, CT: Bergin and Garvey, 1994.37. Aliza Kolker, B. Meredith Burke. Prenatal Testing: A Sociological Perspective. Westport, CT:

Bergin and Garvey, 1994, p. 7.38. Barbara Katz Rothman. The Tentative Pregnancy. New York: Viking, 1986, p. 101.39. Margarete Sandelowski. „Separate, But Less Equal: Fetal Ultrasonography and the Trans-

formation of Expectant Mother/Fatherhood“. Gender & Society, 8, June 1994, pp. 230-245.40. Richard Saltus. „Sooner and Safer“. Boston Globe, October 25, 1998, pp. 6 sq.41. Piontelli, cit. în Aliza Kolker, B. Meredith Burke. Prenatal Testing: A Sociological Perspective.

Westport, CT: Bergin and Garvey, 1994, p. 1.42. Jessica Mitford. The American Way of Birth. New York: Plume, 1993.43. Pentru o criticã a instituþiei moaºei din perspectiva raþionalizãrii vezi Charles Krautham-

mer. „Pursuit of a Hallmark Moment Costs a Baby’s Life“. Tampa Tribune, May 27, 1996, p. 15.44. Judy Foreman. „The Midwives’ Time Has Come Again“. Boston Globe, November 2, 1998,

pp. C1 sq.45. Jessica Mitford. The American Way of Birth. New York: Plume, 1993, p. 13.


46. Catherine Kohler Riessman. „Women and Medicalization: A New Perspective“, în P. Brown(ed.). Perspectives in Medical Sociology. Prospect Heights, IL: Waveland Press, 1989, pp. 190-220.

47. Michelle Harrison. A Woman in Residence. New York: Random House, 1982, p. 91.48. Judith Walzer Leavitt. Brought to Bed: Childbearing in America, 1750–1950. New York:

Oxford University Press, 1986, p. 190.49. Ibid.50. Paula A. Treichler. „Feminism, Medicine, and the Meaning of Childbirth“, în Mary Jacobus,

Evelyn Fox Keller, Sally Shuttleworth (eds). Body Politics: Women and the Discourses of Science, NewYork: Routledge, 1990, pp. 113-138.

51. Jessica Mitford. The American Way of Birth. New York: Plume, 1993, p. 59.52. O epiziotomie este o incizie dinspre vagin spre anus pentru a mãri spaþiul necesar trecerii

copilului. 53. Jessica Mitford. The American Way of Birth. New York: Plume, 1993, p. 61.54. Ibid., p. 143.55. Michelle Harrison. A Woman in Residence. New York: Random House, 1982, p. 86.56. Ibid., p. 113.57. Jeanne Guillemin. „Babies by Cesarian: Who Chooses, Who Controls?“ în P. Brown (ed.).

Perspectives in Medical Sociology. Prospect Heights, IL: Waveland Press, 1989, pp. 549-558.58. L. Silver, S.M. Wolfe. Unnecessary Cesarian Sections: How to Cure a National Epidemic. Wash-

ington, D.C., Public Citizen Health Research Group, 1989.59. Joane Kabak. „C Sections“. Newsday, November 11, 1996, pp. B25 sq.60. Randall S. Stafford. „Alternative Strategies for Controlling Rising Cesarian Section Rates“.

JAMA, February 2, 1990, pp. 683-687.61. Jeffrey B. Gould, Becky Davey, Randall S. Stafford. „Socioeconomic Differences in Rates of

Cesarian Sections“. The New England Journal of Medicine, vol. 321, no. 4, July 27, 1989, pp. 233-239;F.C. Barros et al. „Epidemic of Caesarian Sections in Brazil“. The Lancet, July 20, 1991, pp. 167-169.

62. Randall S. Stafford. „Alternative Strategies for Controlling Rising Cesarian Section Rates“.JAMA, February 2, 1990, pp. 683-687.

63. Deºi, recent, practicile companiilor de asigurãri ºi ale spitalelor au dus la mai multe deceseîn azile sau chiar acasã.

64. Sherwin B. Nuland. How We Die: Reflections on Life’s Final Chapter. New York: Knopf, 1994,p. 255; National Center for Health Statistics, Vital Statistics of the United States, 1992–1993, Volume

II – Mortality, Part A. Hyattsville, MD: Public Health Service, 1995.65. Sherwin B. Nuland. Ibid., p. 149.66. Philippe Aries. The Hour of Our Death. New York: Knopf, 1981.67. Sherwin B. Nuland. How We Die: Reflections on Life’s Final Chapter. New York: Knopf, 1994,

p. xv.68. Jean Baudrillard. Symbolic Exchange and Death. London: Sage 1976/1993, p. 180.69. Nancy Gibbs. „Rx for Death“. Time, May 31, 1993, p. 34.70. Sherwin B. Nuland. How We Die: Reflections on Life’s Final Chapter. New York: Knopf, 1994,

p. 25471. Richard A. Knox. „Doctors Accepting of Euthanasia, Poll Finds: Many Would Aid in Sui-

cide Were It Legal“. Boston Globe, April 23, 1998, pp. A5 sq.72. Ellen Goodman. „Kevorkian Isn’t Helping «Gentle Death»“. Newsday, August 4, 1992, p. 32.73. Lance Morrow. „Time for the Ice Floe, Pop: In the Name of Rationality, Kevorkian Makes

Dying – and Killing – Too Easy“. Time, December 7, 1998, pp. 48 sq.

Note 233

74. James Corcoran. „Chain Buys Funeral Home in Mt. Holly“. Burlington County Times (NewJersey), January 26, 1992; Kathy Finn. „Funeral Trends Favor Stewart IPO“. New Orleans City Busi-

ness, September 9, 1991, p. 23.75. Service Corp. International Website: http://www.sci-corp.com; Holt Hackney. „Caskets

on the Installment Plan“. Trend Magazines, Inc., Business Dateline, Florida Trend, October,1993 [Internet].

76. Brian Edwards. „Scaring up Profits: Knocking at Death’s Door Can Pay Off“. Chicago Tri-

bune, October 29, 1993, p. 15.77. Marvin Greene. „New Ad Raises Curiosity of Funeral-Home Directors“. Louisville Courier

Journal, April 12, 1994, p. D4.78. Ellen McCarthy. „Today’s Upbeat Funerals: Balloons, Not Boo Hoos“. San Francisco Chroni-

cle, September 12, 1991, p. C1.79. Waka Hamada. „Aging Society Giving Birth to «Death» Business“. Japan Economic News-

wire, September 5, 1991, p. 32.80. Jum Carlton. „A Vancouver Condo Irks the Neighbors, But Nobody Cares“. Wall Street

Journal, March 8, 1998, p. A1.81. Elizabeth Grice. „The Last Show on Earth“. The Times (London), January 11, 1992, p. 10.82. Ibid., pp. 10, 11.83. „Art of Cryogenics: Greatest Problem Is Not Shattering Frozen Body“. Chicago Tribune,

September 1, 1998, p. 7.84. Stephen M. Fjellman. Vinyl Leaves: Walt Disney World and America. Boulder, CO: Westview,

1992, pp. 116, 418.85. Myra MacPherson. She Came to Live Out Loud: An Inspiring Family Journey through Illness, Loss

and Grief. New York: Scribner, 1999, p. 21.86. Lori B. Andrews. „The Sperminator“. New York Times Magazine, March 28, 1999, pp. 62 sq.87. Ian Herywood. „Urgent Dreams: Climbing, Rationalization and Ambivalence“. Leisure

Studies, 13, 1994, pp. 179-194.88. Jon Krakauer. Into Thin Air. New York: Anchor, 1997, p. xvii.89. Ibid., pp. 39, 353.90. Ibid., p. 320.91. Ibid., p. 320.92. Ibid., p. 100.93. Ibid., p. 86.94. Ibid.

Capitoul 9

1. În mod ironic ºi paradoxal, unele aspecte ale procesului mcdonaldizãrii (de exemplu, Inter-netul ºi magazinele virtuale) permit oamenilor sã facã mai multe lucruri acasã. Aceasta constituieo ameninþare la adresa altor aspecte raþionalizate ale societãþii (de exemplu, mall-urile).

2. Ester Reiter. Making Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queen’s University Press,1991, p. 165.

3. Greg Alwang. „America Online 4.0“. PC Magazine, April 20, 1999, p. 98.4. Don Slater. „«You Press the Button, We Do the Rest»: Some Thoughts on the McDonal-

dization of the Internet“. Lucrare prezentatã la întîlnirea Eastern Sociological Society, Boston,martie, 1999.


5. Vezi, de exemplu, Thomas L. Friedman. The Lexus and Olive Tree: Understanding Globaliza-

tion. New York: Farrar, Straus, Giroux, 1999, p. 221.6. James L. Watson. „Transnationalism, Localization, and Fast Foods in East Asia“, în James L.

Watson (ed.). Golden Arches East: McDonald’s in East Asia. Stanford, CA: Stanford University Press,1997, p. 6. Mai mult, lucrurile se schimbã continuu ºi, de aceea este greu de presupus care va fiîn timp impactul restaurantului McDonald’s ºi al mcdonaldizãrii. De exemplu, la Hong Kongrestaurantul McDonald’s era frecventat la început de copiii avuþi, dar acum are o clientelã multmai sãracã.

7. Emiko Ohnuki-Tierney. „McDonald’s in Japan: Changing Manners and Etiquette“, în ibid.,p. 173.

8. Ibid., pp. 1-38.9. Cit. în James L. Watson. „Transnationalism, Localization, and Fast Foods in East Asia“, în

ibid., p. 12.10. Barbara Sullivan. „McDonald’s Sees India as Golden Opportunity“. Chicago Tribune Busi-

ness, April 5, 1995, p. 1.11. Betsy McKay. „In Russia, West No Longer Means Best: Consumers Shift to Home-Grown

Goods“. Wall Street Journal, December 9, 1996, p. A9.12. T.R. Reid. „Fish & Chips Meet Their Vindaloo“. Washington Post, July 6, 1999, pp. C1, C10.13. Jessica Steinberg. „Israeli Fast-Food Outlets Offer Passover Meals“. Times-Picayune, April

26, 1997, p. A19.14. Yunxiang Yan. „McDonald’s in Beijing: The Localization of Americana“, în James L. Wat-

son (ed.). Golden Arches East: McDonald’s in East Asia. Standford, CA: Stanford University Press,1997, pp. 39-76.

15. Ibid.16. James L. Watson. „McDonald’s in Hong Kong: Consumerism, Dietary Change, and the

Rise of Children’s Culture“, în ibid., pp. 77-109.17. Ibid., p. 91.18. David Y.H. Wu. „McDonald’s in Taipei: Hamburgers, Betel Nuts, and National Identity“,

în ibid., p. 125.19. David Barboza. „Pluralism under Golden Arches“. New York Times, February 12, 1999,

pp. C1 sq.20. Shanon Peters Talbott. „Global Localization of the World Market: Case Study of McDo-

nald’s in Moscow“. Sociale Wetenschappen, December 1996, pp. 31-44.21. Marshall Ingwerson. „That Golden Touch to the Arches in Russia“. Ohio Slavic and East Euro-

pean Newsletter, 25, Spring 1997, p. 1. (Publicat iniþial în Christian Science Monitor, 1997.)22. Lee Hockstader. „Attack on Big Mac“. Washington Post, August 8, 1995, p. A13.23. Yunxiang Yan. „McDonald’s in Beijing: The Localization of Americana“, în James L. Watson

(ed.). Golden Arches East: McDonald’s in East Asia. Standford, CA: Stanford University Press, 1997,p. 75.

24. Emiko Ohnuki Tierney. „McDonald’s in Japan: Changing Manners and Etiquette“, înibid., p. 165.

25. Mos Food Services Website: http://www.mos.co.jp.26. Sangmee Bak. „McDonald’s in Seoul: Food Choises, Identity, and Nationalism“, in James

L. Watson (ed.). Golden Arches East: McDonald’s in East Asia. Standford, CA: Stanford UniversityPress, 1997, pp. 136-160.

27. Ibid.28. T.R. Reid. „Fish & Chips Meet Their Vindaloo“. Washington Post, July 6, 1999, pp. C1, C10.

Note 235

29. James L. Watson. „McDonald’s in Hong Kong: Consumerism, Dietary Change, and theRise of Children’s Culture“, în James L. Watson (ed.). Golden Arches East: McDonald’s in East Asia.Standford, CA: Stanford University Press, 1997, pp. 77-109.

30. Emiko Ohnuki Tierney. „McDonald’s in Japan: Changing Manners and Etiquete“, în ibid.,pp. 161-182.

31. Ibid.32. Benjamin R. Barber. Jihad vs. McWorld. New York: Times Book, 1995; vezi, de asemenea,

Thomas L. Friedman. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. New York: Farrar,Straus, Giroux, 1999.

33. Roland Robertson. Globalization: Social Theory and Global Culture. London: Sage, 1992.34. Arjun Appadurai. „Disjunction and Difference in the Global Cultural Economy“, în Mike

Featherstone (ed.). Global Culture: Nationalism, Globalization and Modernity. London: Sage, 1990,p. 298.

35. Thomas L. Friedman. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. New York:Farrar, Straus, Giroux, 1999, p. 309.

36. Arjun Appadurai. „Disjunction and Difference in the Global Cultural Economy“, în MikeFeatherstone (ed.). Global Culture: Nationalism, Globalization and Modernity. London: Sage, 1990,p. 295.

37. Jan Nederveen Pieterse. „Globalization as Hybridisation“. International Sociology, 9, 1994,p. 169.

38. Roland Robertson. Globalization: Social Theory and Global Culture. London: Sage, 1992, p. 173.39. James L. Watson. „McDonald’s in Hong Kong: Consumerism, Dietary Change, and the

Rise of Children’s Culture“, în James L. Watson (ed.). Golden Arches East: McDonald’s in East Asia.Standford, CA: Stanford University Press, 1997, p. 80.

40. Francis Williams. The American Invasion. New York: Crown, 1962.41. Richard Kuisel. Seducing the French: The Dilemma of Americanization. Berkeley: University of

California Press, 1993.42. Daniel Bell. The Coming of Post-Industrial Society: A Venture in Social Forecasting. New York:

Basic Books, 1973.43. Jerald Hage, Charles H. Powers. Post-Industrial Lives: Roles and Relationships in the 21st Cen-

tury. Newbury Park, CA: Sage 1992.44. Ibid., p. 10.45. Deºi se face, aºa cum am vãzut, efortul de a le automatiza. 46. Jerald Hage, Charles H. Powers. Post-Industrial Lives: Roles and Relationships in the 21st Cen-

tury. Newbury Park, CA: Sage 1992, p. 50.47. Simon Clarke. „The Crisis of Fordism or the Crisis of Social Democracy?“ Telos, 8, 1990,

pp. 71-98. 48. Pierre Bourdieu. Distinction: A Social Critique of the Judgement of Taste. Cambridge, MA: Har-

vard University Press, 1984.49. Lorraine Mirabella. „Trouble Brews for Starbucks as Its Stock Slides 12 Percent“. Baltimore

Sun, August 1, 1998, p. 10C; Margaret Webb Pressler. „The Brain behind the Beans“. Washington

Post, October 5, 1997, pp. H01 sq.50. Alex Witchel. „By Way of Canarsie, One Large Hot Cup of Business Strategy“. New York

Times, December 14, 1994, p. C8.51. Pentru mai multe detalii cu privire la postmodernism vezi George Ritzer. Postmodern Social

Theory. New York: McGraw-Hill, 1997; Jean Baudrillard. Symbolic Exchange and Death. London: Sage,1976/1993; Fredric Jameson. „Postmodernism, or the Cultural Logic of Late Capitalism“. New Left

Review, 146, 1984, pp. 53-92; Fredric Jameson. Postmodernism, or the Cultural Logic of Late Capitalism.


Durham, NC: Duke University Press, 1991; Jean-Francois Lyotard. The Postmodern Condition: A

Report on Knowledge. Minneapolis: University of Minnesota Press, 1984; Steven Best, Douglas Kell-ner. Postmodern Theory: Critical Interrogations. New York: Guilford, 1991.

52. Smart susþine cã, în loc sã vedem modernismul ºi postmodernismul ca pe niºte epoci isto-rice, putem considera cã ele sînt angajate într-o suitã de relaþii continue, pe termen lung; postmo-dernitatea subliniazã permanent limitele modernitãþii. Vezi Barry Smart. Postmodernity. London:Routledge, 1993.

53. Allen Shelton. „Writing McDonald’s, Eating the Past: McDonald’s as a Postmodern Space“(inedit).

54. David Harvey. The Condition of Postmodernity: An Enquiry into the Origins of Cultural Change.Oxford, England: Basil Blackwell, 1989, p. 189.

55. Ibid., pp. 284, 293. Shelton pune, de asemenea, accentul pe compresia spaþiu-timp, dar oasociazã cu postmodernismul ºi o disociazã de modernism.

56. Fredric Jameson. „Postmodernism, or the Cultural Logic of Late Capitalism“. New Left

Review, 146, 1984, pp. 53-92; Postmodernism, or The Cultural Logic of Late Capitalism. Durham, NC:Duke University Press, 1991.

57. Fredric Jameson. „Postmodernism, or the Cultural Logic of Late Capitalism“. New Left

Review, 146, 1984, p. 78.58. Ibid., p. 66.59. Ibid., p. 64.60. Ibid., p. 76.61. Intensitatea postmodernã apare ºi atunci cînd „corpul este conectat la noile media elec-

tronice“. Vezi Martin Donougho. „Postmodern Jameson“, în Douglas Kellner (ed.). Postmoder-

nism, Jameson, Critique. Washington, DC: Maisonneuve, 1989, p. 85.62. Astfel, atacuri precum acela asupra restaurantului McDonald’s din Belgrad sînt eveni-

mente rare, deºi vom vedea mai tîrziu cã existã pericolul ca ele sã se generalizeze.63. Fredric Jameson. „Postmodernism, or the Cultural Logic of Late Capitalism“. New Left

Review, 146, 1984, pp. 65-66.64. Ibid., pp. 65-66, 71.65. Ibid., p. 68.66. Ibid.67. Alex Callinicos. Against Postmodernism: A Marxist Critique. New York: St. Martin’s Press,

1990, p. 4.68. George Ritzer. Enchanting a Disenchanted World: Revolutionizing the Means of Consumption.

Thousand Oaks, CA: Pine Forge Press, 1999.69. Barnaby J. Feder. „Where Have You Gone, Ray Kroc?“ New York Times, June 5, 1997, pp.

D1 sq.70. „As Hamburgers Go, So Goes America“. Economist, August 23, 1997.71. Guy Dinmore. „Milosevic Playing Well at Home“. Chicago Tribune, March 31, 1999.72. Anne Swardson. „A Roquefort David Strikes a Coke Goliath“. Internaþional Herald Tribune,

August 23, 1999, p. 5; Roger Cohen. „Fearful over the Future, Europe Seizes on Food“. New York

Times. Week in Review, August 29, 1999, pp. 1, 3.73. Margaret Pressler. „It’s A Wrap: Stuffed Tortilla Chain Falls Flat“. Washington Post, June 2,

1998, p. C01.74. Julia Llewellyn Smith. „French with Tears: Club Med Goes Mickey Mouse“. Sunday Tele-

graph, July 27, 1997, pp. 19 sq.75. Andrew Clark. „City: Ailing Body Shop Gets a Makeover“. Daily Telegraph (London), Octo-

ber 23, 1998, p. 33; Roger Cowe. „Blow for Body Shop“. Guardian (London), May 25, 1998, p. 16.

Note 237

76. Penny Parker. „Franchisees Left Holding the Bag: Boston Chicken’s Financing Plan TookToll on Restaurant Developers“. Denver Post, October 26, 1998, pp. E01 sq.

77. Lorraine Mirabella. „Trouble Brews for Starbucks as Its Stock Slides 12 Percent“. Baltimore

Sun, August 1, 1998, p. 10C.78. Bryan Wagoner. „They Have Grounds for Discontent“. Boston Globe, February 8, 1998, pp.

1 sq (City Weekly); Monte Williams. „The Local Flavor Only, Please“. New York Times, October 23,1996, pp. B1 sq.

79. Ian King. „Burger King to Close in France as Grandmet Cuts Its Losses“. Guardian, July30, 1997, p. 18.

80. Edwin McDowell. „Holiday Inn, Passed By, Fights Ravages of Time“. International Herald

Tribune, March 30, 1998, pp. 11 sq. 81. „Franchising: Rattling the Chains“. Brandweek, April 21, 1997.82. Paul Farhi. „McDonald’s Customers: Made to Order Audience“. Washington Post, Novem-

ber 19, 1991, pp. B1, B5.83. Starbucks a încercat sã-ºi extindã ofertele ºi tipurile de magazine, dar cu puþin succes pînã

în prezent.84. George Ritzer. The McDonaldization Thesis. London: Sage, 1998, p. 181.85. Robert Johnson. „Wouldn’t It Have Been Simpler to Build a Quick Chick Brick Stack?“

Wall Street Journal, April 13, 1999, p. B1.86. Steven L. Goldman, Roger N. Nagel, Kenneth Preiss. „Why Seiko Has 3.000 Watch Styles“.

New York Times, October 9, 1994, p. 9; Steven L. Goldman, Roger N. Nagel, Kenneth Preiss. Agile

Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer. New York; Van NostrandReinhold, 1995.

87. Joseph Pine. Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. Cambridge, MA:Harvard Business School Press, 1993.

88. Joseph Pine. Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. Cambridge, MA:Harvard Business School Press, 1993.

89. „Agencies Vie for CNN Euro AD campaign“. Marketing Week, June 5, 1997, p. 10.90. Dow Jones News Service. „CNN, Oracle to Deliver Customized News“. Denver Rocky Moun-

tain News, June 5, 1997, p. 4B.91. Totuºi, aceasta nu înseamnã cã nu s-ar putea ca la un moment dat sã aparã ameninþãri

reale la adresa mcdonaldizãrii. De exemplu, cumpãrãturile ºi toate celelalte activitãþi pe Internetpreiau controlul de la sistemele mcdonaldizate în favoarea consumatorului.

Capitolul 10

1. Vic Sussman. „The Machine We Love to Hate“. Washington Post Magazine, June 14, 1987,p. 33.

2. Kirk Johnson. „Bread: Satisfying a Need to Knead“. New York Times, February 8, 1995, p. C1.3. Vic Sussman. „The Machine We Love to Hate“. Washington Post Magazine, June 14, 1987, p. 33.4. Tanya Wenman Steel. „Have Time to Bake? What a Luxury!“ New York Times, February 8,

1995, p. C4.5. Weber, cit. în Hans Gerth, C. Wright Mills (eds.). From Max Weber. New York: Oxford Uni-

versity Press, 1958, p. 128.6. Tripla tipologie prezentatã aici nu este exhaustivã. Sistemele mcdonaldizate pot fi conside-

rate, de asemenea, niºte „bare pentru maimuþe“. Din aceastã perspectivã, colivia de fier nu estenimic altceva decît o joacã care poate deveni ceea ce dovedesc aceia care o folosesc. Astfel, oamenii


pot face colivia din catifea, cauciuc sau din fier, dupã dorinþã. Existã un adevãr în acest punct devedere, dar probabil cã el supraevalueazã puterea fiinþelor umane. Coliviile, fie cã sînt din cati-fea, cauciuc sau fier, sînt structuri ºi de aceea ele (ºi cei care le susþin) rezistã la eforturile de ale modifica. Vezi Jay Klagge. „Approaches to the Iron Cage: Reconstructing the Bars of Weber’sMetaphor“. Administration & Society, 29, 1997, pp. 63-77.

7. Andrew Malcom. „Bagging Old Rules to Keep a Food Co-Op Viable“. New York Times, No-vember 8, 1991, p. B7.

8. Pentru alte exemple, vezi St. Mary’s College din Maryland ºi Evergreen State College dinWashington.

9. Pentru alte exemple de magazine precum Marvelous Market, vezi Marian Burros. „Puttingthe Pleasure Back into Grocery Shopping“. New York Times, February 21, 1987, section 1, p. 54.

10. Acest citat, ca ºi altele din acest subcapitol, este extras din materialele publicitare elabo-rate de Marvelous Market.

11. „Eating Out Is In, and the Chains Add Variety to Lure New Diners“. Time, August 26,1985, p. 60.

12. Phyllis C. Richman. „Bread and Beyond“. Washington Post Magazine, September 7, 1997, p.W21 sq.

13. Rhonda M. Abrams. „It’s Time for You Small Retailers to Get Real“. Des Moines Register,April 6, 1998, p. 10.

14. Fred „Chico“ Larger. Ben & Jerry’s: The Inside Scoop. New York: Crown, 1994; SuzanneAlexander. „Oh, Wow, Man: Let’s, Like, Hear from the Auditors“. Wall Street Journal, June 28,1991, pp. A1, A6.

15. Fred „Chico“ Larger. Ben & Jerry’s: The Inside Scoop. New York: Crown, 1994, p. 148.16. Ibid., p. 133.17. Ibid., p. 28.18. Ibid., p. 36.19. Ben Cohen, Jerry Greenfield. Ben & Jerry’s Double-Dip. NY: Fireside, 1998. 20. Ben & Jerry’s 1990 annual report, p. 7. 21. Fred „Chico“ Larger. Ben & Jerry’s: The Inside Scoop. New York: Crown, 1994, p. 145.22. Douã citate precedente din Maxine Lipner. „Ben & Jerry’s: Sweet Ethics Evince Social

Awareness“. COMPASS Readings, July 1991, pp. 26-27.23. Douã citate din Carol Clurman. „More than Just a Paycheck“. USA WEEKEND, January 19-

21, 1990, p. 4.24. Glenn Collins. „Organization Man for Ben & Jerry’s“. New York Times, February 2, 1995,

pp. D1, D7.25. Maxine Lipner. „Ben & Jerry’s: Sweet Ethics Evince Social Awareness“. COMPASS Read-

ings, July 1991, p. 25.26. Fred „Chico“ Larger. Ben & Jerry’s: The Inside Scoop. New York: Crown, 1994, p. 164.27. Eric J. Wiffering. „Trouble in Camelot“. Business Ethics, 5, 1991, pp. 16, 19.28. Patricia Aburdene. „Paycheck“. USA WEEKEND, January 19-21, 1990, p. 4.29. „Digest“. Washington Post, March 4, 1995, p. D1.30. Glenn Collins. „Organization Man for Ben & Jerry’s“. New York Times, February 2, 1995,

p. D7.31. „Ben & Jerry’s Appoints Former Gun Exec as CEO“. Los Angeles Time, January 3, 1997, p. D4.32. Laura Johannes. „Ben & Jerry’s Plans to End Ties with Dreyer’s“. Wall Street Journal, Sep-

tember 1, 1998, p. A4.33. John Willman. „Large Scoops of Social Values“. Financial Times (London), February 9,

1998, pp. 12 sq.

Note 239

34. Cole Moreton. „Cookie Dough Dynamos“. Independent (London), February 15, 1998, pp.12 sq.

35. Boston Globe. „Ben & Jerry’s, Union Face Off before Board“. November 18, 1998.36. Constance L. Hays. „Getting Serious at Ben & Jerry’s“. New York Times, May 22, 1998, pp.

D1 sq.37. Yvonne Daley. „Group Takes on Ben & Jerry’s Bread and Butter“. Boston Globe, June 13,

1998, pp. B1 sq.38. Hanna Rosin. „A Textbook Case of «Ethical Marketing»“. Ottawa Citizen, October 7, 1995,

pp. B3 sq.39. Pentru punctul de vedere al companiei Ben & Jerry’s asupra unora dintre aceste critici

vezi Ben Cohen, Jerry Greenfield. Ben & Jerry’s Double-Dip. New York: Fireside, 1998.40. June R. Herold. „B & B’s Offer Travelers Break from McBed, McBreakfast“. Business First-

Columbus, 5, 15:1, p. 1 [Internet].41. Betsy Wade. „B & B Book Boom“. Chicago Tribune, July 28, 1991, pp. C16 sq.42. Paul Avery. „Mixed Success for Bed-Breakfast Idea“. New York Times, July 28, 1991, pp.

12NJ, 8.43. Eric N. Berg. „The New Bed and Breakfast“. New York Times, October 15, 1989, pp. 5 sq.44. Harvey Elliot. „All Mod Cons and Trouser Presses «Ruining B & Bs»“. Times (London),

April 3, 1996.45. George Ritzer. „Implications of and Barriers to Industrial Democracy in the United States

and Sweden“, în Irving Louis Horowitz (ed.). Equity, Income and Policy: A Comparative Development

Context. New York and London: Praeger, 1977, pp. 49-69.46. John Vidal. McLibel: Burger Culture on Trial. New York: New Press, 1997.47. Danny Penman. „Judgment Day for McDonald’s“. Independent (London), June 19, 1997,

pp. 20 sq.48. Jacqueline L. Salmon. „McDonald’s, Employees Reach Pact: Strike Ends“. Washington

Post, October 23, 1998, p. C3.49. Ester Reiter. Making Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queen’s University Press,

1991, pp. 70 sq.50. James Brooke. „Two McDonald’s in Darien Do Their Hiring in Bronx“. New York Times,

July 13, 1985, section 1, p. 24; Michael Winerip. „Finding a Sense of McMission in McNuggets“.New York Times, August 23, 1988, section 2, p. 1; „McDonald’s Seeks Retirees to Fill Void“. New

York Times, December 20, 1987, section 1, p. 54; Jennifer Kingson. „Golden Years Spent UnderGolden Arches“. New York Times, March 6, 1988, section 4, p. 26.

51. Glenn Collins. „Wanted: Child-Care Workers, Age 55 and Up“. New York Times, December15, 1987, section 1, p. 1.

52. Anthony Ramirez. „When Fast Food Goes on a Diet“. Washington Post, March 19, 1991, pp.D1, D7.

53. Marian Burros. „Fast-Food Chains Try to Slim Down“. New York Times, April 11, 1990, pp.C1, C10.

54. Leon Jaroff. „A Crusader from the Heartland“. Time, March 25, 1991, pp. 56, 58.55. Marian Burros. „Eating Well“. New York Times, March 2, 1994, p. C4.56. Seattle Times, May 5, 1997, p. E1.57. Anthony Ramirez. „When Fast Food Goes on a Diet“. Washington Post, March 19, 1991, pp.

D1, D7.58. Ross Kerber, Greg Johnson. „Getting Leaner“. Los Angeles Times, February 9, 1995, p. D1.59. Anthony Ramirez. „When Fast Food Goes on a Diet“. Washington Post, March 19, 1991, pp.

D1, D7.


60. Denise Gellene. „Sales of Low-Fat Items Fall on Lean Times“. Los Angeles Times, February6, 1996, pp. 1D sq.

61. Greg Johnson. „Fat. Sales: An Unpredictable Relationship“. Los Angeles Times, March 20,1996, p. 6D.

62. Alex Fryer. „Macheezmo Mouse Quits Here; Scurries Back to Oregon Base“. Seattle Times,July 10, 1997, p. E6.

63. Phyllis C. Richman. „Savoring Lunch in the Slow Lane“. Washington Post, November 22,1998, pp. M1 sq.

64. Ibid., p. M1. 65. Slow, July-September 1998.66. Eu însumi am publicat un eseu în aceastã revistã. George Ritzer. „Slow Food versus

McDonald’s“. Slow, July-September 1998, pp. 6-11.67. Phyllis C. Richman. „Savoring Lunch in the Slow Lane“. Washington Post, November 22,

1998, p. M8.68. Spawl-Busters Website: http://www.sprawl-busters.com.69. Hawke Fracassa. „Sterling Hts. Stops Burger King“. Detroit News, August 14, 1998, p. C5.70. Isabel Wilkerson. „Midwest Village; Slow-Paced, Fights Plan for Fast-Food Outlet“. New

York Times, July 19, 1987, pp. 1, 16.71. Mary Davis Suro. „Romans Protest McDonald’s“. New York Times, May 5, 1986, p. C20.72. Jane Perlez. „A McDonald’s? Not in Their Medieval Square“. New York Times, May 23,

1994, p. A4.73. Robin Young. „Britain Is Fast-Food Capital of Europe“. Times (London), April 25, 1997. 74. Dominic Kennedy. „Welcome to Burger-Free Heaven“. Times (London), January 3,

1998.75. Ibid.76. Steve Ginsberg. „Blockbusted: Neighborhood Merchants Produce Summer Flop“. San

Francisco Business Times, September 2, 1994, section 1, p. 3.77. Cu o singurã excepþie notabilã, întregul stat Vermont nu a avut, cel puþin pînã la mijlocul

anilor ’90, nici un Wal-Mart. Vezi Paul Gruchow. „Unchaining America: Communities Are Find-ing Ways to Keep Independent Entrepreneurs in Business“. Utne Reader, January-February 1995,pp. 17-18.

78. Peter Pae. „Retail Giant Rattles the Shops on Main Street“. Washington Post, February 12,1995, p. B3.

79. Peter Kilborn. „When Wal-Mart Pulls Out, What’s Left?“ New York Times/Business, March5, 1995, pp. 1, 6.

80. „Eating Out Is In, and the Chains Add Variety to Lure New Diners“. Time, August 26,1985, pp. 60-61.

81. Anthony Ramirez. „In the Orchid Room… Big Macs“. New York Times, October 30, 1990,pp. DI, D5.

82. Jane Perlez. „A McDonald’s? Not in Their Medieval Square“, New York Times, May 23,1994, p. A4.

83. Kate Connolly. „McCafé in Vienna? Grounds for War“. Observer; August, 30, 1998, p. 19.84. John Holusha. „McDonald’s Expected to Drop Plastic Burger Box“. Washington Post,

November 1, 1990, pp. A1, D19; John Holusha. „Packaging and Public Image: McDonald’s Fills aBig Order. „New York Times, November 2, 1990, pp. A1, D5.

85. Warren Brown. „Hardee’s to Introduce Recycled Plastic in Area“. Washington Post, March22, 1991, pp. B1, B3.

Note 241

86. Phil West. „Café’s Décor, Not-So-Fast Food Evoke McMemories“. Washington Times,August 30, 1990, p. C1.

87. Laura Shapiro. „Ready for McCatfish“. Newsweek, October 15, 1990, pp. 76-77.88. Ron Alexander. „Big Mac with Chopin, Please“. New York Times, August 12, 1990, p. 42.89. Eric Maykuth. „Chock Full o’ Nuts Restaurants Are Dying Quietly“. Washington Post, Sep-

tember 16, 1990, p. H16.90. Anna D. Wilde. „Just Like Ice Cream in the Sun: HoJo’s Dominance Has Melted Away“.

Patriot Ledger, August 13, 1994, p. B25.91. Thomas J. Peters, Robert H. Waterman. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-

Run Companies. New York: Harper & Row, 1982.92. Ibid., p. 201.93. Duayne Draffen. „Independent Video Stores Survive Within Niches“. New York Times, Feb-

ruary 17, 1998, pp. B5 sq ; Edward Guthmann. „Vintage Video: Bay Area’s Independent VideoStores Enjoy Blockbuster Success“. San Francisco Chronicle, October 5, 1997, pp. 38 sq.

94. Robert Nelson. „Chain Reaction Franchises Have Taken a Big Bite Out of Omaha’s Sit-Down Restaurant Market. But There is Still Room for the Savvy Independent Owner“. Omaha

World-Herald, March 1, 1998, pp. 1E sq.95. Ibid.96. Carol Emert. „Between the Lines: Changes in Industry Will Have Big Impact on What We

Read and Where We Buy Our Books“. San Francisco Chronicle, May 5, 1998, pp. E1 sq.97. Pentru un demers similar vezi Neil Postman. Technopoly. New York: Knopf, 1992, pp. 183 sq.98. Peter Perl. „Fast Is Beatiful“. Washington Post Magazine, May 24, 1992, pp. 10 sq; Allen Shel-

ton. „Writing McDonald’s, Eating the Past: McDonald’s as a Postmodern Space“. (inedit), p. 47.;Eileen Schulte. „Breakfast Club Marks Member’s 99th Birthday“. St. Petersburg Times, November22, 1998, pp. 11 sq.

99. Regina Schrambling. „The Curse of Culinary Convenience“. New York Times, September10, 1991, p. A19.

100. Toate citatele din acest paragraf sînt din Regina Schrambling. „The Curse of CulinaryConvenience“. New York Times, September 10, 1991, p. A19.

101. Warren Leary. „Researchers Halt Ripening of Tomato“. New York Times, October 19,1991, p. 7.

102. John Tierney. „A Patented Berry Has Sellers Licking Their Lips“. New York Times, Octo-ber 14, 1991, p. A8.

103. Eric Schmuckler. „Two Action Figures to Go, Hold the Burger“. Brandweek, April 1,1996, pp. 38 sq.

104. Chris Rojek. Ways of Escape: Modern Transformations in Leisure and Travel. London: Rout-ledge, 1993.

105. Ibid., p. 188.106. Stanley Cohen, Laurie Taylor. Escape Attempts: The Theory and Practice of Resistance to Every-

day Life, 2nd ed. London: Routledge, 1992.107. James Miller. The Passion of Michel Foucault. New York: Anchor, 1993.108. Stanley Cohen, Laurie Taylor. Escape Attempts: The Theory and Practice of Resistance to Every-

day Life, 2nd ed. London: Routledge, 1992, p. 197.109. Roger Cohen. „Faux Pas by McDonald’s in Europe“. New York Times, February 18, 1992,

p. D1.110. Sharon Waxman. „Paris’s Sex Change Operation“. Washington Post, March 2, 1992, p. B1.111. Dylan Thomas. The Collected Poems of Dylan Thomas. „Do Not Go Gentle into That Good

Night“. New York: New Directions, 1952, p. 128.


Pentru a nu mai repeta citatele din notele finale, doresc sã folosesc aceastã secþi-une pentru a menþiona lucrãrile academice majore care au servit ca surse pentruaceastã carte. Lucrãrile sînt grupate în trei categorii. Primele sînt lucrãrile lui MaxWeber, în special cele referitoare la raþionalizare. Urmeazã lucrãrile neoweberie-nilor care au modificat ºi extins ideile originale ale lui Weber. În ultima categorieintrã o serie de lucrãri care abordeazã aspecte specifice ale societãþii noastre mcdo-naldizate.

Lucrãrile lui Max Weber

Max Weber. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism [Die Protestantische Ethik und der Geist des

Kapitalismus]. New York: Scribner’s, 1904–1905/1958.Max Weber. „Religious Rejections of the World and Their Directions“, în H.H. Gerth, C.W. Mills,

eds. From Max Weber: Essays in Sociology. New York: Oxford University Press, 1915/1958, pp.323-359.

Max Weber. „The Social Psychology of the World Religions“, în H.H. Gerth, C.W. Mills, eds. From

Max Weber: Essays in Sociology. New York: Oxford University Press, 1915/1958, pp. 267-301.Max Weber. The Religion of China: Confucianism and Taoism [Die Wirtschaftsethik der Weltreligionen.

Konfuzianismus und Taoismus]. New York: MacMillan, 1916/1964.Max Weber. The Religion of India: The Sociology of Hinduism and Buddhism [Die Wirtschaftsethik der

Weltreligionen. Hinduismus und Buddhismus]. Glencoe, IL: Free Press, 1916–1917/1958.Max Weber. The Rational and Social Foundations of Music [Die Rationalen und sozialen Grundlagen der

Musik]. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 1921/1958.Max Weber. Economy and Society [Wirtschaft und Geselschaft], volumes 1-3. Totowa, NJ: Bedminster

Press, 1921/1968.Max Weber. General Economic History [Wirtschaftsgeschichte]. New Brunswick, NJ: Transaction Books,

1927/1981.

Bibliografie

Bibliografie 243

Lucrãri ale autorilor neoweberieni

Roger Brubaker. The Limits of Rationality: An Essay on the Social and Moral Thought of Max Weber.London: Allen and Unwin, 1984.

Randall Collins. „Weber’s Last Theory of Capitalism: A Systematization“. American Sociological

Review, 45, 1980, pp. 925-942.Randall Collins. Weberian Sociological Theory. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1985.Arnold Eisen. „The Meanings and Confusions of Weberian «Rationality»“. British Journal of Socio-

logy, 29, 1978, pp. 57-70.Harvey Greisman. „Disenchantment of the World“. British Journal of Sociology, 27, 1976, pp.

497-506.Harvey Greisman, George Ritzer. „Max Weber, Critical Theory and the Administered World“.

Qualitative Sociology, 4, 1981, pp. 34-55.Jürgen Habermas. The Theory of Communicative Action. Vol. 1, Reason and the Rationalization of Soci-

ety. Boston: Beacon, 1984.Stephen Kalberg. „Max Weber’s Types of Rationality: Cornerstones for the Analysis of Rationali-

zation Processes in History“. American Journal of Sociology, 85, 1980, pp. 1145-1179.Stephen Kalberg. „The Rationalization of Action in Max Weber’s Sociology of Religion“. Sociologi-

cal Theory, 8, 1990, pp. 58-84.Stephen Kalberg. Max Weber’s Comparative Historical Sociology. Chicago: University of Chicago

Press, 1994.Stephen Kalberg. „Max Weber“. În George Ritzer, ed. The Blackwell Companion to Major Social The-

orists. Oxford: Blackwell, 2003. Donald Levine. „Rationality and Freedom: Weber and Beyond“. Sociological Inquiry, 51, 1981,

pp. 5-25.Arthur Mitzman. The Iron Cage: A Historical Interpretation of Max Weber. New York: Grosset and

Dunlap, 1969.Wolfgang Mommsen. The Age of Bureaucracy. New York: Harper and Row, 1974.George Ritzer. „Professionalization, Bureaucratization and Rationalization: The Views of Max

Weber“. Social Forces, 53, 1975, pp. 627-634.George Ritzer, David Walczak. „Rationalization and the Deprofessionalization of Physicians“.

Social Forces, 67,1988, pp. 1-22.George Ritzer, Terri LeMoyne. „Hyperrationality“. In George Ritzer, Metatheorizing in Sociology.

Lexington, MA: Lexington Books, 1991, pp. 93-115.Guenther Roth, Reinhard Bendix, eds. Scholarship and Partisanship: Essay on Max Weber. Berkeley:

University of California Press, 1971.Lawrence Scaff. Fleeing the Iron Cage: Culture, Politics, and Modernity in the Thought of Max Weber.

Berkeley: University of California Press, 1989.Wolfgang Schluchter. The Rise of Western Rationalism: Max Weber’s Developmental History. Berkeley:

University of California Press, 1971.Mark A. Schneider. Culture and Disenchantment. Chicago: University of Chicago Press, 1993.Alan Sica. Weber, Irrationality and the Social Order. Berkeley: University of California Press, 1988.Ronald Takaki. Iron Cages: Race and Culture in 19th-Century America. New York: Oxford University

Press, 1990.


Lucrãri despre diferite aspecte ale unei societãþi mcdonaldizate

Mark Alfino, John Caputo, Robin Wynyard, eds. McDonaldization Revisited. Westport, CT: Green-wood, 1998.

Benjamin Barber. Jihad vs. McWorld. New York: Times Books, 1995.Zygmunt Bauman. Modernity and the Holocaust. Ithaca, New York: Cornell University Press, 1989.Daniel Bell. The Coming of Post-Industrial Society: A Venture in Social Forecasting. New York: Basic

Books, 1973.Max Boas, Steve Chain. Big Mac: The Unauthorized Story of McDonald’s. New York: E.P. Dutton,

1976.Daniel Boorstin. The Image: Guide to Pseudo-Events in America. New York: Harper Colophon, 1961.Pierre Bourdieu. Distinction: A Social Critique of the Judgment of Taste. Cambridge, MA: Harvard

University Press, 1984.Alan Bryman. „The Disneyization of Society“. Sociological Review, 47, 1999, pp. 25-47.Deborah Cameron. Good To Talk? Living in a Communication Culture. London: Sage, 2000.Simon Clarke. „The Crisis of Fordism or the Crisis of Social Democracy?“ Telos, 83, 1990, pp. 71-98.Ben Cohen, Jerry Greenfield, Meredith Mann. Ben & Jerry’s Double Dip: How to Run a Values-Led

Business and Make Money, Too. New York: Fireside, 1998.Stanley Cohen, Laurie Taylor. Escape Attempts: The Theory and Practice of Everyday Life, 2nd ed. Lon-

don: Routledge, 1992.Thomas S. Dickie. Franchising in America: The Development of a Business Method, 1840–1980. Chapel

Hill, NC: University of North Carolina Press, 1992. Richard Edwards. Contested Terrain: The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century. New

York: Basic Books, 1979.Marshall Fishwick, ed. Ronald Revisited: The World of Ronald McDonald. Bowling Green: Bowling

Green University Press, 1983.Stephen M. Fjellman. Vinyl Leaves: Walt Disney World and America. Boulder: Westview Press, 1992.James T. Flink. The Automobile Age. Cambridge: MIT Press, 1988.Henry Ford. My Life and Work. Garden City, NY: Doubleday, Page, and Co., 1922.Thomas L. Friedman. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. New York: Farar,

Straus, Giroux, 1999.Herbert Gans. The Levittowners: Ways of Life and Politics in a New Suburban Community. New York:

Pantheon Books, 1967.Barbara Garson. All the Livelong Day. Harmondsworth, UK: Penguin, 1977.Steven L. Goldman, Roger N. Nagel, Kenneth Preiss. Agile Competitors and Virtual Organizations:

Strategies for Enriching the Customer. New York: Van Nostrand Reinhold, 1995.Richard E. Gordon, Katharine K. Gordon, Max Gunther. The Split Level Trap. New York: Gilbert

Geis Associates, 1960.Roger Gosden. Designing Babies: The Brave New World of Reproductive Technology. New York: W.H.

Freeman, 1999. Harold Gracey. „Learning the Student Role: Kindergarten as Academic Boot Camp“, în Dennis

Wrong, Harold Gracey, eds. Reading in Introductory Sociology. New York: Macmillan, 1967.Allen Guttmann. From Ritual to Record: The Nature of Modern Sports. New York: Cambridge Univer-

sity Press, 1978.Jeffrey Hadden, Charles E. Swann. Primetime Preachers: The Rising Power of Televangelism. Reading,

MA: Addison-Wesley, 1981.

Bibliografie 245

Jerald Hage, Charles H. Powers. Post Industrial Lives: Roles and Relationship in the 21st Century. New-bury Park, CA: Sage, 1992.

David Harvey. The Condition of Postmodernity: An Enquiry into the Origins of Cultural Change. Oxford:Basil Blackwell, 1989.

Kathleen Jamieson. Eloquence in an Electronic Age: The Transformation of Political Speechmaking. NewYork: Oxford University Press, 1988.

Robert Kanigel. One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency. New York:Viking, 1997.

Aliza Kolker, B. Meredith Burke. Prenatal Testing: A Sociological Perspective. Westport, CT: Berginand Garvey, 1994.

William Severini Kowinski. The Malling of America: An Inside Look at the Great Consumer Paradise.New York: William Morrow, 1985.

Jon Krakauer. Into Thin Air. New York: Anchor, 1997. Ray Kroc. Grinding It Out. New York: Berkeley Medallion Books, 1977.Raymond Kurzweil. The Age of Intelligent Machines. Cambridge: MIT Press, 1990.Fred „Chico“ Lager. Ben & Jerry’s: The Inside Scoop. New York: Crown, 1994.Frank Lechner, John Boli, eds. The Globalization Reader. Oxford: Blackwell, 2007. Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berkeley:

University of California Press, 1993.John F. Love. McDonald’s: Behind the Arches. Toronto: Bantam Books, 1986.Stan Luxenberg. Roadside Empires: How the Chains Franchised America. New York: Viking, 1985.Jean-François Lyotard. The Postmodern Condition: A Report on Knowledge. Minneapolis: University of

Minnesota Press, 1984. Frank Mankiewicz, Joel Swerdlow. Remote Control: Television and the Manipulation of American Life.

New York: Time Books, 1978. Jessica Mitford. The American Way of Birth. New York: Plume, 1993. Ian Mitroff, Warren Bennis. The Unreality Industry: The Deliberate Manufacturing of Falsehood and

What It Is Doing to Our Lives. New York: Birch Lane, 1989. Sherwin B. Nuland. How We Die: Reflections on Life’s Final Chapter. New York: Knopf, 1994.Martin Parker, David Jary. „The McUniversity: Organization, Management and Academic Subjec-

tivity“. Organization, 2, 1995, pp. 319-337.Thomas J. Peters, Robert H. Waterman. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Com-

panies. New York: Harper & Row, 1982.Neil Postman. Amusing Ourselves to Death: Public Discourse in the Age of Sbow Business. New York:

Viking, 1985.Neil Postman. Technopoly: The Surrender of Culture to Technology. New York: Knopf, 1992.Peter Prichard. The Making of McPaper: The Inside Story of USA Today. Kansas City, MO: Andrews,

McMeel and Parker, 1987.Stanley Joel Reiser. Medicine and the Reign of Technology. Cambridge: Cambridge University Press,

1978.Ester Reiter. Making Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queen’s University Press, 1991.George Ritzer. „The McDonaldization of Society“. Journal of American Culture, 6, 1983, pp.

100-107.George Ritzer, David Walczak. „The Changing Nature of American Medicine“. Journal of Ameri-

can Culture, 9, 1987, pp. 43-51.George Ritzer. Expressing America: A Critique of the Global Credit Card Society. Newbury Park, CA:

Pine Forge Press, 1995.


George Ritzer. The McDonaldization Thesis. London: Sage, 1998.George Ritzer. Enchanting a Disenchated World: Revolutionizing the Means of Consumption. Thousand

Oaks, CA: Pine Forge, 1999.Roland Robertson. Globalization: Social Theory and Global Culture. London: Sage, 1992.Chris Rojek. Ways of Escape: Modern Trasformations in Leisure and Travel. London: Routledge, 1993.Charles E. Silberman. Crisis in the Classroom: The Remaking of American Education. New York: Ran-

dom House, 1970.Peter Singer. Animal Liberation: A New Ethics for Our Treatment of Animals. New York: Avon Books,

1975.Alfred P. Sloan, Jr. My Years at General Motors. Garden City, NY: Doubleday, 1964.Barry Smart, ed. Resisting McDonaldization. London: Sage, 1999.Frederick W, Taylor. The Principles of Scientific Management. New York: Harper and Row, 1947.Vidal, John. McLibel: Burger Culture on Trial. New York: New Press, 1997.James L. Watson, ed. Golden Arches East: McDonald’s in East Asia. Stanford, CA: Stanford University

Press, 1997.Shoshana Zuboff. In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power. New York: Basic

Books, 1988.

McDonaldizarea Normal

Documents

Transcript of McDonaldizarea Normal