Manual Management Portofoliu Clienti

7/22/2019 Manual Management Portofoliu Clienti

1/56

1

Servicii pentru sprijinirea dezvoltrii afacerilor

Proiect al Uniunii Europene

Managementul portofoliului de clienti

si dezvoltare de noi produse

de

Gerry OConnor i Emilia Cernianu

Seminar cu trei componente

1. Dezvoltare i marketing pentru un nou produs

2. Dezvoltare i marketing pentru produsele de consultan

3. Cerine speciale pentru marketing-ul serviciilor


2/56

2

Capitolul 1. Dezvoltare i marketing pentru un nou produs

Produsele de consultan

Produsele de consultan, aa cum sunt ele oferite de ctre consultant, trebuie sfie nmsursofere cel puin urmtoarele beneficii clientului:

Sajute clientul sidentifice i sneleagproblemele reale implicate; Sorienteze aciunile ctre un rezultat care saducbeneficii, nu doar un simplu

raport; Sfie relevant pentru client; saibo relevanimediatpreferabil; Saibun ciclu de via, care va fi, n general, scurt; S fie unic, pentru aplicare ntr-o situaie, problem sau sarcin unic; cu alte

cuvinte trebuie s se ocupe de problemele clientului, nu de probleme la modulgeneral;

Saibnevoie de cunotine sau aptitudini de specialitate pentru a le putea utilizan folos propriu, acest lucru reprezentnd valoarea adugat adus respectiveisituaii de ctre consultant;

Ssatisfaco cerere ivitn urma unei oportuniti sau schimbri.

Exist cel puin cinci motive generice pentru ca o ntreprindere sapeleze la serviciile unuiconsultant:

Realizarea elurilor i obiectivelor organizaionale; Rezolvarea problemelor manageriale i de afaceri; Identificarea i estimarea noilor oportuniti; Creterea nivelului cunotinelor; Implementarea schimbrilor.

n acest cadru general al nevoilor clientului, consultantul trebuie sproiecteze i sstudiezepiaa produselor de consultanpe care le propun spre ofertare.

Ce este un produs?Un DVD player Sony, un Ford Mondeo, o vacann Costa Rica, o Caffe Mocha la Starbucks,servicii de investiii online, un furnizor de servicii internet, chiar i sfatul medicului de familie,toate sunt produse. Definim un produs ca fiind orice lucru ce poate fi oferit pe pia n

scopul achiziionrii, utilizrii sau consumului i care poate satisface o dorinsau o cerin.Produsele includ i mrfuri intangibile. Definite la modul general, produsele includ obiectefizice, servicii, evenimente, persoane, locuri, organizaii, idei sau un amestec al acestorentiti. De aceea, folosim termenul produs pe scar larg pentru a include toate sauoricare dintre aceste entiti.


3/56

3

Din cauza importanei pe care o au n lumea economic, acordm atenie specialserviciilor.Serviciile reprezinto formde produs constnd n activiti, beneficii sau satisfacie oferitespre vnzare, fiind n esen intangibile i neavnd drept rezultat proprietatea asupra lor.Exemple n acest sens pot fi consultana, instruirea, sistemul bancar, hotelurile, transportulaerian, vnzarea cu amnuntul, calcularea taxelor i impozitelor i serviciile de reparaii ladomiciliu.

Produse, servicii i experieneProdusul constituie un element/cheie al ofertei de pia. Planificarea mixului de marketingncepe cu formularea unei oferte care s aduc valoarea n faa grupului de clieni-int.Aceast ofertdevine baza pe care se sprijin firma n construirea relaiilor profitabile cu

clienii.

Oferta de pia a unei firme include adesea att mrfuri tangibile, ct i servicii. Fiecarecomponentpoate constitui o parte majorsau o parte minordin cadrul ofertei complete.La o extrem, oferta poate cuprinde numai bunuri tangibile, cum sunt spunurile, pasta dedini, neexistnd servicii care s nsoeasc bunurile. La cealalt extrem, se afl numaiserviciile, pentru care oferta se refermai ales la un serviciu i aici exemplele ar include unexamen medical sau serviciile financiare. ntre aceste dou extreme, se pot face totui,multe combinaii ntre mrfuri i servicii.

Astzi, pe msur ce produsele i serviciile devin tot mai comerciale, multe firme sendreapt ctre un nou nivel de creare a valorii pentru clienii lor. Pentru a diferenia

ofertele, pe lngsimpla fabricare a produselor i prestare a serviciilor, firmele etapizeaz,studiazpiaa i furnizeazexperienememorabile ale clienilor.

Nivele pentru produse i serviciiCei care planificprodusele trebuie sconceap produse i servicii pe trei nivele. Fiecarenivel adaugmai multvaloare comercial. Nivelul de baz l reprezintbeneficiul centralcare rspunde ntrebrii Ce cumprde fapt cumprtorul?. Atunci cnd proiecteaz unprodus, cercettorii de pia trebuie sdefineascmai nti care sunt beneficiile centrale,soluiile la probleme sau serviciile pe care le cautconsumatorii. O femeie care cumprrujde buze, cumpr mai mult dect culoarea. or services that consumers seek. A womanbuying lipstick buys more than lip colour. Charles Revlon de la Revlon a sesizat acest lucru:n fabric, noi producem cosmetice, n magazin, noi vindem sperane.

La cel de al doilea nivel, cei care planifictrebuie stransforme beneficiul central nprodusreal. Ei trebuie selaboreze i sproiecteze caracteristicile produsului sau serviciului, unnivel calitativ, un nume de marc i un ambalaj. Spre exemplu, camera de filmat Sonyreprezint un produs real. Numele su, prile componente, design-ul, caracteristicile,


4/56

4

ambalajul i alte atribute au fost atent combinate astfel nct srezulte beneficiul central, omodalitate de a pastra n mod convenabil i de buncalitate momentele importante.

n fine, cei care planific trebuie s realizeze un produs n cretere, n jurul beneficiuluicentral, un produs real, prin oferte suplimentare de servicii i beneficii. Sony trebuie soferemai mult dect o camerde filmat. Trebuie sfurnizeze consumatorilor un pachet completde soluii fa de problemele filmrii. De aceea, atunci cnd un consumator cumpr ocamerde filmat Sony, Sony i vnztorii si pot oferi clienilor garaii pentru anumite piesede schimb i nlocuirea acestora, instruciuni de folosire, servicii de reparaii rapide la cererei un numr de telefon frtaxpe care s-l apeleze n cazul unor nelmuriri sau problemeConsumatorii percep produsele ca pachete complexe de beneficii care le satisfac nevoile.

Atunci cnd creeazproduse, cercettorii de piatrebuie sidentifice n primul rnd nevoilede consum centrale (de baz)pe care produsul trebuie s le satisfac. Apoi, ei trebuie sproiectezeprodusul reali sgseascmodaliti de creterea lui pentru a crea pachetul debeneficii care va furniza cea mai satisfctoare experienclientului.

Clasificri ale produselor i serviciilor

Produsele i serviciile se mpart n doucategorii mari n funcie de tipul de consumatori carele utilizeaz,produse de consumiproduse industriale. Definite pe larg, produsele includ ialte entiti comerciale, precum experiene, organizaii, persoane, locuri i idei.

Produsele de consum

Produsele de consum sunt produse i servicii cumprate de consumatorii finali pentruconsum personal. Cercettorii de piacategorisesc de regul aceste produse i servicii nfuncie de modul n care consumatorii le achiziioneaz. Produsele de consum includprodusele de convenien, produsele de achiziionat, produsele de specialitate i produselenecutate.Aceste produse diferca modalitate de achiziionare de ctre consumatori i, nconsecin, ca mod de ofertare pe pia.

Produsele de convenien sunt produse i servicii de consum pe care clientul leachiziioneazde regul, frecvent, imediat i cu minimum de efort de comparaie i achiziie.Exemplele pentru aceast categorie includ spunurile, dulciurile, ziarele i produsele fastfood. Aceste produse au de obicei preuri joase, iar cercettorii de piale amplaseaz n

multiple locaii pentru a le spori accesibilitatea fa

de clien

i atunci cnd le caut

.

Produsele de achiziionat sunt produse i servicii de consum mai rar achiziionate, pecare clienii le compar atent din punct de vedere al calitii, preului, stilului icorespondenei fa de nevoi. La achiziionarea acestor produse i servicii, consumatorii


5/56

5

cheltuiesc mai mult timp i efort pentru a culege informaii i a face comparaii. Exempleledin aceastcategorie includ mobila, mbrcmintea, automobile uzate, bunuri de uz casnic,servicii hoteliere i de transport aerian. Vnztorii din acest domeniu i distribuie de regulprodusele prin intermediul unui numr restrns de piee de desfacere, oferind nsserviciide vnzare mai ample pentru a sprijini clienii n eforturile de comparare.

Produsele de specialitate sunt produse i servicii cu caracteristici unice sau nume demarc pentru care un numr semnificativ de cumprtori este dispus s fac eforturispeciale de achiziionare. Exemplele din aceast categorie includ anumite mrci deautomobile, echipamente foto foarte scumpe, mbrcminte de colecie, servicii medicale ijuridice furnizate de specialiti. Un automobil Lamborghini, de exemplu, este un produs de

specialitate deoarece cumprtorii sunt dispui s strbat distane mari pentru a-lachiziiona. Cumprtorii nu fac de regul comparaii pentru produsele de specialitate. Eiinvestesc doar timpul necesar pentru a ajunge la vnztorii produselor dorite.

Produsele necutatesunt produse despre a cror existenconsumatorii ori nu au auzit,ori au auzit, nsnu se gndesc sle cumpere n mod normal. Majoritatea inovaiilor nu suntcutate pnce nu sunt cunoscute de ctre consumatori prin intermediul reclamei. Exempleclasice din aceastcategorie de produse i servicii sunt asigurrile de via, servicii funerareplanificate, donaii de snge la Crucea Roie. Prin natura lor, produsele necutate necesitmultreclam, vnzri personalizate i alte eforturi de marketing.

Produsele industriale sunt acele produse achiziionate pentru a fi procesate n continuare

sau pentru a fi utilizate n derularea unei afaceri. Serviciile de consultansau instruire suntconsiderate a fi, n mod normal, servicii industriale. Diferena ntre un produs de consum iunul industrial se bazeaz pe scopul pentru care este cumprat produsul. Dac unconsumator cumpro mainde tuns iarba pentru uz casnic, atunci maina de tuns iarbaeste un produs de consum. Dacacelai consumator cumpraceeai mainde tuns iarbapentru o afacere privind aranjamente de decor pentru spaii verzi, atunci maina de tunsiarba este un produs industrial.

Cele trei grupe de produse i servicii industriale includ materiale i piese, articole de investiiii furnituri i servicii. Materialele i pieselese referla materii prime, semifabricate i piese.Materiile prime includ produse de ferm(gru, bumbac, produse animale, fructe, legume) iproduse naturale (pete, petrol, fier). Semifabricatele i piesele reprezint materialecomponente (fier, ciment, srm) i piese componente (motoare, cauciucuri, mulaje).Majoritatea semifabricatelor i pieselor sunt vndute direct utilizatorilor industriali. Preul iservice-ul reprezintfactori de piamajori, n timp de marca i publicitatea tind sdevinmai puin importante.

Articolele de investiiisunt produse industriale care ajutcumprtorul scumpere sau


6/56

6

s pun n funciune, incluznd instalaii, accesorii i alte echipamente suplimentare.Instalaiile constau n achiziii majore, precum cldirile (fabrici, birouri) iechipamente/bunuri fixe (generatoare, sonde de foraj, sisteme informatice, lifturi).Accesoriile i echipamentele suplimentare includ unelte i echipamente de fabricportabile(unelte i instrumente manuale, elevatoare) i echipamente de birou (computere, birouri,faxuri). Acestea au o viamai scurtdect instalaiile i reprezintsimple ajutoare n cadrulprocesului de producie.

Ultimul grup de produse pentru afaceri l reprezintfurniturile i serviciile. Furniturile includmateriale operaionale (lubrifiani, crbune, hrtie, creioane) i articole pentru reparaii intreinere (vopsea, cuie, mturi). Furniturile sunt produse de convenien din domenii

industriale deoarece sunt de regul achiziionate cu minimum de efort de comparare.Serviciile pentru afaceri includ servicii de ntreinere i reparaii (curarea ferestrelor,repararea computerelor) i servicii de consultan n afaceri (legislaie, management,publicitate). Astfel de servicii sunt de obicei furnizate prin intermediul unui contract.

Organizaii, persoane, locuri i idei

n completarea gamei de produse tangibile i servicii, n cursul ultimilor ani, cercettorii depiaau extins conceptul de produs astfel nct sse poat include i alte oferte de pia,respectiv organizaii, persoane, locuri i idei.

Organizaiile deruleaz adesea activiti de vnzare a nsi organizaiei. Marketingul

organizaionalconstntr-un set de activiti menite a crea, menine sau schimba atitudineai comportamentul grupului de clieni-intfade organizaie. Att organizaiile non-profit,ct i cele aductoare de profit practic marketingul organizaional. Firmele de afacerisponsorizeaz relaiile publice sau campaniile publicitare comune pentru a-i lustruiimaginea. Publicitatea comunpentru imagine reprezintun instrument important pe carefirmele l folosesc pentru a-i crea o imagine pe piafade diferite categorii de public. nmod similar, organizaiile non-profit cum ar fi spre exemplu bisericile, universitile,muzeele, fundaiile de binefacere i grupurile artistice, i asiguro reclamde piapentrua putea strnge fonduri i a trage membri sau patroni.

Pentru a avea succes, ele trebuie s fie capabile s satisfac nevoi ale consumatorilorexprimate sau subnelese. Iatcum definete Siemens calitatea: calitate existatunci cnd

clienii no

tri revin, iar produsele noastre nu.

Managementul calitii totale (MCT) reprezint o abordare n cadrul creia suntimplicai toi lucrtorii din firm n scopul mbuntirii permanente a calitii produselor,serviciilor i proceselor operaionale. De-a lungul ultimelor doudecenii, firmele mici i mari


7/56

7

au acordat o mai mare importan MCT n sensul mbuntirii cotelor lor de pia iprofiturilor.

Totui, recent, MCT a fcut subiectul criticilor. Prea multe firme au considerat MCT drept unmedicament miraculos fa de toate problemele i au creat programe de control total alcalitii care aplicau principiile calitii n mod superficial. Totui, unii au devenit obsedai deprincipiile ngust definite ale MCT i au pierdut din vedere grija fade satisfacerea clientuluii valoarea comercial. Drept urmare, multe asemenea programe au euat, aruncnd MCTntr-un con de umbr.

Atunci cnd sunt aplicate totui n contextul satisfacerii clientului, principiile calitii totale,

rmn o cerinnecesarpentru asigurarea succesului. Dei multe firme nu mai folosesceticheta MCT, pentru majoritatea firmelor de vrf, calitatea determinatde nevoile clientuluia devenit un mod de a face afaceri. Astzi, firmele se ndreaptctre o abordare de genulntoarcerea la calitate, considernd calitatea drept o investiie, iar eforturile pentru aobine calitatea ca rspunztoare de rezultatele finale.

Calitatea produselor are doudimensiuni: nivelul i consistena. n procesul elaborrii unuiprodus, cercettorul de piatrebuie mai nti saleagun nivel de calitatecare va sprijinipoziia produsului pe segmentul de pia-int. Aici, calitatea produsului nseamn calitateperformant, capacitatea produsului de a-i ndeplini funciunile. Firmele arareori ncearcsofere cel mai nalt nivel de calitate posibil, deoarece puini clieni i pot permite acestenivele ridicate de calitate a produselor. n schimb, firmele aleg un nivel de calitate care s

se potriveasc nevoilor segmentului de pia-int i nivelelor de calitate ale produselorconcureniale.

n afarde un nivel calitativ, calitate naltpoate nsemna i un nivel nalt de consistencalitativ. Aici, calitatea produsului se refer la calitate corespunztoare sau la lipsadefectelor i la continuitatea asigurrii unui nivel de performan-int. Toate firmele artrebui sse lupte pentru atingerea nivelelor nalte de calitate corespunztoare. Multe firmeastzi au transformat calitatea determinat de nevoile clientului ntr-o arm strategicpotent. Ele au generat asigurarea satisfacerii clientului i valorii comerciale printr-oconsecventi profitabilsatisfacere a nevoilor clienilor i preferinelor pentru calitate.

Caracteristicile produsuluiUn produs poate fi oferit cu diverse caracteristici. Caracteristicile reprezintun instrumentcompetitiv pentru diferenierea produselor firmei de produsele concurenei. S fii primulproductor care introduce o noucaracteristicnecesari valoroaseste unul dintre celemai eficiente moduri de a intra n competiie.


8/56

8

Cum poate o firmsidentifice noi caracteristici i sdecid care anume s fie adugateprodusului? Firma ar trebui surmreascperiodic cumprtorii care au utilizat produsul is la pun urmtoarele ntrebri: Cum v place produsul? Care dintre caracteristicilespecifice produsului vplace cel mai mult? Ce caracteristici ar putea fi adugate pentru ambunti produsul? Rspunsurile la aceste ntrebri ofer firmei o list cuprinztoare deidei pentru caracteristici. Apoi, firma poate estima valoarea fiecrei caracteristici pentruclieni i poate compara aceasta cu costurileaferente firmei. Caracteristicile crora clienii leatribuie mai puin valoare comparativ cu costurile trebuie lsate deoparte, iarcaracteristicile crora clienii le atribuie o valoare mai mare comparativ cu costurile trebuieadugate.

Stilul i design-ul produsuluiO altmodalitate de a aduga valoare comercialeste legatde stilul i design-ul distinctival produsului. Design-ul este un concept mai larg dect stilul. Stiluldescrie n mod simpluaparena unui produs. Stilurile pot fi atrgtoare la vedere sau provocatoare de exclamaii.Un stil senzaional poate atrage atenia i poate produce plcere estetic, dar asta nunseamnc automat determinperformane superioare ale produsului. Spre deosebire destil, design-ul trece dincolo de nivelul superficial, mergnd pn n inima produsului. Undesign bun contribuie la o mai bunutilizare a produsului, ct i la o ameliorare a apareneiprodusului.Un design corespunztor ncepe cu nelegerea profunda nevoilor clientului. n plus fadesimpla creare a atributelor produsului sau serviciului, nseamn modelarea experieneiclienilor n utilizarea produsului sau serviciului.

Decizii privind liniile de produseDincolo de deciziile referitoare la produse i servicii individuale, strategia de produs reclami necesitatea realizrii unei linii de produs. O linie de produs nseamnun grup de produsestrns legate ntre ele pe baza unei funcionri similare, care sunt vndute aceluiai grup declieni, care sunt oferite pe piaprin intermediul acelorai tipuri de canale de distribuie icare se ncadreazn aceeai gamde preuri fixe.

Principala decizie privind o linie de produs o reprezint lungimea liniei de produs, numrulde articole din cadrul acestei linii de produs. Linia este prea scurtdacfirma i poate sporiprofiturile prin adugarea de articole; linia este prea lung dac firma i poate sporiprofiturile prin abandonarea unor produse. Firma ar trebui s-i administreze cu grijliniile

de produse. Liniile de produse tind s se prelungeasc

cu timpul

i majoritatea firmelortrebuie eventual selimine articolele inutile i neprofitabile din cadrul liniilor pentru a obine

creterea profitului general.

Lungimea liniei de produs este influenatde obiectivele i resursele firmei. De exemplu, un


9/56

9

obiectiv poate fi posibilitatea vnzrilor la vrf. Acest lucru nseamnexistena unei game deproduse n cadrul creia clientul spoatfi convins surmreasci scumpere cele maiscumpe i mai profitabile produse.

O firm i poate lungi linia de produs pe dou ci: extinderea liniei sau completarealiniei.Extinderea liniei de produsapare atunci cnd o firmi extinde linia de produs peste gamacurent. Firma poate extinde linia n jos, n sus sau n ambele sensuri.

Firmele aflate la nivelul superior al pieei i pot extinde liniile n jos. O firm se poateextinde n jos pentru a astupa o prpastie n cadrul pieei, evitnd astfel atragerea unui nou

competitor, sau ca srspundla atacul unui competitor fade nivelul de sus. Sau poateaduga produse de nivel inferior deoarece consider cexistposibiliti mai mari i mairapide de cretere la nivelele inferioare de pia.

Firmele de la nivelele de jos ale pieei i pot extinde liniile de produs n sus. Uneori, ele facacest lucru ca sadauge prestigiu produselor curente. Sau pot fi atrase de o ratmai marei mai rapidde cretere ori de limite superioare la nivelul cel mai nalt.Firmele plasate la nivelul de mijloc al pieei pot decide s-i extindliniile n ambele direcii.Acest lucru poate conduce la dezvoltarea produselor aflate la captul pieei cu costuri iprofituri joase i la dezvoltarea produselor aflate la captul pieei cu costuri i profituriridicate.

O alternativ la extinderea liniei de produs o reprezint completarea liniei de produs sauadugarea de articole la gama existentpe linia de produse. Existmai multe motive pentrucompletarea liniei de produs: obinerea de profituri suplimentare, folosirea capacitilorexcedentare, plasarea ca firmlider cu linie completi astuparea lipsurilor pentru a ine ladistan concurena. Totui, completarea liniei se termin atunci cnd se ajunge lacanibalizare i crearea de confuzii n rndul clienilor. Firma ar trebui sse asigure cnoileproduse prezintdiferene notabile fade cele existente.

Decizii privind mixul de producieO organizaie cu mai multe linii de produs are un mix de producie. Un mix de producie (sauun sortiment de produse) reprezint totalitatea liniilor de produse i articole pe care unanume vnztor le oferspre vnzare.

Mixul de producie al unei firme are patru dimensiuni importante: lime, lungime, adncimei consisten. Limeamixului de producie se referla numrul diferitelor linii de produsdin cadrul firmei. Lungimeamixului de producie se referla numrul total de articole pecare firma le realizeazpe liniile sale de producie.


10/56

10

Adncimealiniei de producie se referla numrul versiunilor oferite de fiecare produs depe aceeai linie.

n fine, consistena mixului de producie se refer la ct de strns este relaia ntrevariatele linii de producie n ceea ce privete utilizarea final, cerinele procesului deproducie, canalele de distribuie, etc. Aceste dimensiuni ale mixului de producie furnizeazfirmei instrumentele definirii strategiei de produs. Firma i poate dezvolta afacerea n patrufeluri. Poate aduga noi linii de produs, extinzndu-i mixul de producie. Astfel, aceste noilinii contribuie la consolidarea reputaiei firmei ctigatde pe urma celorlalte linii. Firma ipoate extinde liniile de producie existente pentru a deveni o firmcu linii complete. Saupoate aduga alte versiuni fiecrui produs, adncindu-i astfel mixul de producie.

n fine, firma poate urmri o consistensporita liniile de produs, ori o dependenmairedusfade dorina de a avea o reputaie solidntr-un singur domeniu sau n mai multedomenii.

Marketingul serviciilorSfera serviciilor a crescut dramatic n ultimii ani. Serviciile reprezint acum 74% din PIBStatelor Unite i aprox. 60% din cheltuielile pentru consum personal.n timp ce n 1970, fora de muncocupatdin sfera serviciilor reprezenta 55% din ntreagaforde muncangajat, astzi ea reprezint82% din totalul forei de muncangajate.Serviciile i sporesc amploarea i mai rapid n cadrul economiei mondiale, reprezentnd unsfert din valoarea comerului internaional.Domeniul serviciilor este foarte variat. Guvernele ofer servicii prin intermediul asistenei

sociale, justiiei, spitalelor, armatei, poliiei i pompierilor, potei i colilor. Organizaiileparticulare non-profit ofer servicii prin intermediul muzeelor, misiunilor caritabile,bisericilor, colegiilor, fundaiilor i spitalelor. Un mare numr de organizaii de afacerioferservicii i acestea includ transporturi aeriene, bnci, hoteluri, firme de asigurri, firme deconsultan, practicmedicali juridic, firme de entertainment, firme imobiliare, vnzricu amnuntul etc.

Natura i caracteristicile unui serviciuO firm trebuie s aib n vedere patru caracteristici speciale ale serviciilor atunci cndproiecteaz un program de marketing: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea iperisabilitatea.

Intangibilitatea unui serviciu nseamncacel serviciu nu poate fi vzut, gustat, simit, auzitsau mirosit nainte de a fi cumprat. Spre exemplu, oamenii care se supun unor operaii dechirurgie esteticnu pot vedea rezultatul nainte de cumprare. Pasagerii zborurilor aerienenu au altceva dect un bilet i promisiunea c, att ei, ct i bagajele lor, vor ajunge nsiguran i mpreun la destinaia stabiliti la ora stabilit. Pentru a diminua gradul de


11/56

11

nesiguran, cumprtorii cautsemne referitoare la calitatea serviciilor. Ei trag concluziin ceea ce privete calitatea de pe urma locului, oamenilor, preului, echipamentelor imijloacelor de comunicare pe care le pot vedea.De aceea, sarcina furnizorului de servicii const n asigurarea tangibilitii serviciului ntr-unul sau n mai multe feluri i transmiterea semnalelor corecte asupra calitii. Acesta estemanagementul evidenei, n cadrul cruia organizaia prestatoare de servicii se prezint nfaa clienilor cu dovezi organizate i oneste ale capabilitilor sale.

Intangibilitate Inseparabilitate

Serviciile nu pot fi vzute Serviciile nu pot fiseparate de furnizor

gustate, simite, auzite saumirosite nainte de cumprare

Servicii

Variabilitate Perisabilitate

Calitatea serviciilor Serviciile nu pot fi depozitatedepinde de cine le folosete, pentru vnzare sau utilizarele furnizeazi cnd ulterioari unde i cum

Lanul servicii profitFirmele furnizoare de servicii de succes i concentreazatenia attasupra clienilor, cti a salariailor lor. Ele neleg natura lanului servicii-profit care face legtura ntreprofiturile firmei de servicii i satisfacerea clienilor i angajailor. Acest laneste alctuit


12/56

12

din cinciverigi: Calitatea serviciilor interne: selecia i instruirea angajailor de nivel superior, mediude lucru de calitate, sprijin puternic pentru cei care vin n contact cu clien ii, ceea ce aredrept rezultat

Angajai productivi i mulumii: mai muli angajai mulumii, fideli i contiincioi,ceea ce are drept rezultat O valoare mai mare a serviciului: creare de valoare comerciali livrare de serviciimai eficiente, ceea ce are drept rezultat Clieni satisfcui i fideli: clienii satisfcui rmn fideli, repet cumprturile, facrecomandri altor clieni, ceea ce are drept rezultat Profituri i sporuri solide ale serviciilor: performane superioare n cadrul firmei de

servicii.

Stabilirea telurilor referitoare la profituri i creteri ale serviciilor ncepe cu grija acordatcelor care au grijde clieni. Marketingul serviciilor solicitmai mult dect un marketingextern tradiional care s utilizeze cei patru P. Marketingul serviciilor necesit deasemenea marketing interni marketing interactiv. Marketingul intern nseamncfirmade servicii trebuie s instruiasc i s motiveze n mod efectiv salariaii care vin ncontact cu clienii, precum i personalul din domeniul serviciilor de sprijin pentru aasigura lucrul n echip n scopul satisfacerii clienilor. Cercettorii de pia trebuie sdetermine fiecare persoandin organizaie sfie concentratasupra clientului. De fapt,marketingul intern trebuie s-lpreceadpe cele extern.

Marketingul interactiv se refer la dependena masiv a calitii serviciului de calitatea

interaciunii dintre cumprtor i vnztor pe parcursul prestrii serviciului. n cazulmarketingului de produs, calitatea produsului depinde adesea n micmsurde modul ncare a fost obinut produsul. ns n cazul marketingului serviciilor, calitatea serviciilordepinde att de furnizorul de servicii, ct i de calitatea prestrii serviciilor. De aceea,vnztorii de servicii trebuie sposede i sutilizeze aptitudini de marketing interactiv.

Gestionarea diferenierii serviciilor

n prezent, n condiiile actualei intense concurene de pre, vnztorii de servicii se plngadesea de dificultatea diferenierii serviciilor lor de cele ale concurenei. n msura n careclienii percep serviciile diferiilor furnizori drept similare, acestora le pasmai puin defurnizor, dect de pre.Soluia fade concurena preurilor o reprezintfurnizarea unor oferte, livrri i imaginidifereniate.Oferta poate include caracteristici inovatoare care plaseaz oferta firmei departe deofertele concureniale.Firmele de servicii pot diferenia livrarea serviciilor prin gsirea unor persoane mai


13/56

13

capabile i mai de ncredere care svinn contact cu clienii, prin dezvoltarea mediuluifizic nconjurtor n care se face livrarea produsului sau prin proiectarea unui processuperior de livrare. n fine, firmele de servicii pot de asemenea s-i difereniezeimaginea prin intermediul simbolurilor i mrcilor.

Gestionarea calitii serviciilorUna dintre modalitile prin care o firmde servicii se poate diferenia este aceea de alivra permanent servicii de calitate superioar fa de competitori. Ca i fabricanii dedinaintea lor, majoritatea firmelor de servicii s-au alturat micrii privind determinareacalitii n funcie de nevoile clientului. Ca i vnztorii de produse, furnizorii de serviciitrebuie sidentifice ce ateaptclienii-intn ceea ce privete calitatea serviciilor.

Din pcate, calitatea serviciilor este mai greu de definit i judecat dect cea a produselor.Spre exemplu, este mai greu de czut de acord asupra unei coafuri, dect asupra unuiusctor de pr.

Consecvena clienilor este poate cea mai bunmsurpentru calitate capacitatea uneifirme de a-i pstra clienii depinde de constana cu care le ofer valoare. Firmele deservicii de vrf stabilesc standarde nalte de calitate pentru servicii. Ele urmrescndeaproape performanele din domeniul serviciilor, att pe cele proprii, ct i pe cele aleconcurenei. Ele nu se mulumesc cu servicii bune, ci intesc ctre servicii perfecte, 100%frdefecte.

Spre deosebire de fabricani care i pot adapta utilajele i investiiile pnce totul este

perfect, calitatea serviciilor va fi mereu variabil, depinznd de interaciunea dintreangajai i clieni. Orict de mult ar ncerca, chiar i cele mai bune firme vor nregistraocazional ntrzieri la livrare, fripturi arse sau salariai morocnoi. Totui, recuperareaunui serviciu bun poate transforma nite clieni suprai n clieni fideli. De fapt, o bunrecuperare poate aduce mai muli cumprtori fideli dect un serviciu care ar fi mers binede la nceput. De aceea, firmele ar trebui s ia msuri nu numai pentru a oferi serviciibune permanent, ci i pentru a repara greelile atunci cnd apar.

Primul pas l reprezint mputernicirea angajailor din prima linie, conferindu-leautoritatea, responsabilitatea i stimulentele de care au nevoie pentru a recunoate, aveagrijde i prentmpina nevoile clienilor.

Gestionarea productivit

ii serviciilorAvnd n vedere costurile aflate n cretere rapid, firmele de servicii sunt supuse unormari presiuni privind sporirea productivitii serviciilor. Acest lucru se poate face n maimulte feluri: prin instruirea mai temeinica angajailor sau prin angajarea altora care vorlucra mai mult sau mai eficient sau prin creterea cantitii serviciilor n dauna calitii.


14/56

14

Furnizorul poate industrializa serviciile prin dirijarea procesului de livrare.

Dezvoltarea noilor produseFirmele se confrunt cu o problem trebuie s dezvolte produse noi, nsansele desucces par potrivnice. n general, pentru a crea produse noi de succes, o firmtrebuies-i neleag clienii, segmentele de pia i competitorii i sdezvolte produse carefurnizeze un plus de valoare clienilor. Trebuie sderuleze un proces solid de planificare aproduselor noi i sstabileascun proces sistematic de elaborare de noi produsepentrua gsi i dezvolta produse noi.

Principalele faze ale dezvoltrii unui nou produs sunt;

Emiterea ideii

Evaluarea ideii

Elaborarea i testarea conceptului

Strategia de marketing

Analiza afacerii

Dezvoltarea produsului

Testarea pieei

Comercializare

Emiterea ideiiDezvoltarea unui nou produs ncepe cu gsirea unei idei cutarea sistematicde ideipentru produse noi. O firm trebuie semitde regulmulte idei pentru a gsi ctevabune. Dupcum spunea un binecunoscut consultant n management: la fiecare 1000 deidei, numai 100 vor suficient de promitoare din punct de vedere comercial pentru abeneficia de experimentare la scar redus i numai 10 dintre ele vor putea garantaangajamente financiare substaniale, iar dintre acestea, numai vreo douse vor dovedi

de succes.. Concluzia lui? Dac vrei s

g

se

ti cteva idei care s

aib

puterea de acaptiva clienii, de a slbi concurena i de a subjuga investitorii, trebuie mai nti semii

sute i poate chiar mii de idei strategice neconvenionale.Sursele principale de idei pentru produse noi includ surse interne i surse externe, cumsunt clienii, competitorii, distribuitorii, furnizorii i alii.


15/56

15

Surse interne de ideiPrin utilizarea surselor interne, firma poate gsi idei noi prin intermediul cercetrii depia i dezvoltrii. Poate utiliza idei ale angajailor, oamenilor de tiin, inginerilor,personalului de producie, consultanilor, instructorilor i vnztorilor. Unele firme audezvoltat programe antreprenoriale de succes care ncurajeazangajaii sgndeasci s dezvolte idei de produse noi. Firmele caut uneori abordri inovatoare creativepentru a surmonta obstacolele puse n calea liberei circulaii a ideilor pentru produse noi.

Surse externe de ideiIdeile bune pentru produse noi vin adesea i n urma supravegherii i ascultrii clienilor.

Firma poate analiza ntrebrile i plngerile clienilor pentru a gsi produse noi care ssoluioneze problemele clienilor. Firmele trebuie saibgrijsnu se bazeze prea multpe contribuia clienilor atunci cnd i dezvoltprodusele noi. Pentru unele produse, maiales pentru cele de tehnicnalt, clienii pot snu-i dea seama exact de ce au nevoie.Chiar i dacdai oamenilor ce vor, s-ar putea snu fie totdeauna de ajuns, spune unconsultant n managementul inovaiei. Oamenii vor sfie surprini. Vor ceva care sfiemai bun dect i imaginau, ceva care sle fie pe plac.

Competitoriireprezinto altsursbunde idei pentru produse noi. Firmele urmrescanunurile competitorilor pentru a-i face o idee despre noile lor produse. Ei cumprprodusele noi concureniale, le descompun pentru a vedea cum funcioneaz, analizeazvnzrile i decid dac e cazul s elaboreze un nou produs propriu. Distribuitorii i

furnizorii pot de asemenea contribui la gsirea multor idei bune pentru produse noi.Vnztorii cu amnuntul sunt aproape de piai pot difuza informaii despre problemeleconsumatorilor i posibiliti de apariie a noi produse. Furnizorii pot informa firma desprenoile concepte, tehnici i materiale ce pot fi folosite pentru dezvoltarea noilor produse.Alte surse de idei se refer la reviste comerciale, expoziii i seminarii, ageniiguvernamentale, consultani n domeniul produselor noi, agenii de publicitate, firme demarketing, laboratoare universitare i comerciale, inventatori.

Cutarea de idei pentru produse noi ar trebui s se fac n mod sistematic i nu lantmplare. Altminteri, puine idei noi vor iei la suprafa i multe idei bune se vormpotmoli i vor muri. Cadrele superioare de conducere pot evita aceste probleme prininstalarea unui sistem de gestionare a ideilor care sdirecioneze fluxul de idei noi ctre

un punct central unde sfie colectate, revizuite i evaluate. Pentru nfiinarea unui astfelde sistem, firma poate ntreprinde unele sau toate din urmtoarele aciuni:

snumeasco persoanrespectatdrept managerul ideii din partea firmei; s creeze un comitet de coordonare a funcionrii ideii compus din oameni de la


16/56

16

departamentul vnzri i marketing i din consultani i instructori care s sentruneascn mod regulat pentru a evalua noile idei de produse i servicii propuse;

surmreascideile i dezvoltrile prezentate pe diverse Website-uri; s ncurajeze toi factorii majori de decizie angajaii i clienii, s vin n

ntmpinare cu sugestii; s alctuiasc programe de recunoatere formal pentru rspltirea celor care au

contribuit cu cele mai bune idei noi.

Abordarea managerului ideii are dourezultate favorabile. Mai nti, ajut la crearea ncadrul firmei a unei culturi orientate spre inovaii. Arat cmanagerii de nivel superiorsprijin, ncurajeazi rspltesc inovaia. n al doilea rnd, rezultun numr mare de

idei, n rndul crora ar trebui sse gseascunele foarte bune. Pe msurce sistemulse maturizeaz, ideile vor circula mai liber. Ideile bune nu vor mai avea de suferit dincauza lipsei unui comitet de conducere solid sau a unui sprijin din partea unui senior dincadrul firmei.

Evaluarea ideiiScopul generrii de idei noi l constituie crearea unui numr mai mare de idei. Scopuletapelor consecutive este acela de a reduceacest numr. Prima etap n reducereaideilor este aceea de evaluare a ideii, care sprijin ideile punctuale bune i le eliminpecele slabe ct de curnd posibil. Costurile dezvoltrii produsului sporesc simitor n fazeleurmtoare, astfel nct firma dorete smearg nainte numai cu ideile de produse carese vor concretiza n produse profitabile.

Multe firme le cer conductorilor s elaboreze ideile de produse noi pe un formatstandard ce poate fi revizuit de un comitet. Formatul descrie produsul, segmentul depia-int i concurena. Face unele estimri generale ale dimensiunilor pieei, alepreului produsului, costurilor i duratei elaborrii lui, costurilor de fabricaie i profitului.Comitetul evalueaz apoi ideea comparativ cu un set de criterii generale. Multe firmeposedsisteme bine gndite pentru clasificarea i evaluarea ideilor de produse noi, nsconinutul unor astfel de ntrebri de evaluare va depinde de urgena noilor produse i deresursele firmei pentru a le identifica i ale aduce pe pia sub form de produsecomerciale.

Elaborarea i testarea conceptului

O idee atractivtrebuie dezvoltatsub forma unui concept de produs. Este important sse facdistincia ntre ideea de produs, conceptul de produs i imaginea produsului. Oidee de produseste o idee pentru un posibil produs pe care firma l poate oferi ea nsipe pia. Un concept de produs este o versiune detaliat a ideii exprimat n termenicomerciali de substan. Imaginea unui produs este modul n care consumatorii percep


17/56

17

un produs real sau potenial.

Testarea conceptuluiTestarea conceptului necesit testarea conceptelor noilor produse prin intermediulgrupurilor de consumatori-int.

Elaborarea strategiei de marketingConceptele pot prezentate consumatorilor n mod simbolic sau fizic, nsla intern, trebuies se specifice cui se adreseaz produsul i cum va fi el poziionat pentru a accesagrupurile de consumatori-int. Deci trebuie:

definit segmentul de pia-int preul planificat pentru produs, bugetul planificat pentru distribuie imarketing pentru primul an vnzrile planificate pe termen lung, profitul preconizat i strategia mixului de

marketing.

Analiza afaceriiAnaliza afacerii implico analiza vnzrilor, costurilor i profiturilor preconizate pentruun produs pentru a se vedea dac sunt atinse obiectivele firmei. n caz afirmativ,produsului poate trece la faza de elaborare.

Faza de elaborare a produsuluiPnacum produsul a existat doar sub formde cuvinte, schisau desen. Este acum

necesar sse facun salt investiional pentru a se vedea dacse poate transforma ntr-un produs funcional i cu potenial comercial.

Testarea pieeiDac produsul trece testele funcionale i comerciale, urmtoarea faz o constituietestarea pieei. Aceasta este faza n care produsul i programul de marketing suntintroduse ntr-un cadru mai realist de pia. Firma verificprodusul i ntregul program demarketing strategia de poziionare, publicitate, distribuie, stabilire de costuri, marcarei nivele bugetare.

ComercializareaTestarea pieei ofer informaiile necesare managerilor pentru a lua o decizie final

privind lansarea produsului. Dacse decide continuarea, atunci costurile vor ncepe screasc foarte rapid. Va fi necesar alctuirea unui program de marketing complet,precum i a unui program extensiv de instruire pentru toi cei care au legturcu noulprodus, lansarea lui, livrarea lui i serviciile de ntreinere a lui.


18/56

18

Strategii privind ciclul de viaal produsuluiDuplansarea noului produs, managerii vor ca produsul sse bucure de o vialungifericit. Dei nu se ateaptca produsul sse vndla infinit, firma dorete sobinunprofit decent pentru a-i acoperi eforturile i riscurile aferente lansrii lui. Managerii suntcontieni de faptul cfiecare produs va avea un ciclu de via, dei forma i durata saexactnu se cunoate dinainte.Graficul de mai jos aratun ciclu de viatipic pentru un produs (CVP) i cursul pe care-lurmeaz vnzarea produsului i profitul generat de-a lungul vieii produsului. CVP arecinci etape distincte:

Vnzri i profituri

DurataIntroducere Maturitate

ProdusElaborare Cretere DeclinFaza

Pierderi - Investiii

1. dezvoltarea produsului ncepe atunci cnd firma gsete i dezvolt o idee deprodus nou.Pe durata dezvoltrii produsului, vnzrile sunt zero, iar investiiile firmei sunt foartemari.

2. introducerea pe piaeste perioada cu creteri lente ale vnzrilor pe msurceprodusul este introdus pe pia. Profiturile sunt inexistente n aceast etap din


19/56

19

cauza cheltuielilor masive ocazionate de introducerea produsului.3. sporirea vnzrilor pe piareprezinto perioadde acceptare rapida pieei i

de cretere a profiturilor.4. maturitatea pe piaeste o perioadde ncetinire a creterii vnzrilor deoarece

produsul a fost acceptat de ctre majoritatea cumprtorilor poteniali. Nivelulprofiturilor scade din cauza creterii numrului modalitilor de distribuie pentru aapra produsul n faa concurenei.

5. declinuleste perioada reducerii vnzrilor i scderii profiturilor.Nu toate ciclurile de viaale produselor au aceeai durat. Unele produse sunt introduserapid i mor rapid, altele stau o perioadfoarte ndelungatn faza de maturitate. Unele

intrn faza de declin i sunt apoi reciclate napoi n faza de cretere printr-o promovaresau repoziionare puternic.

Conceptul de CVP poate descrie o clasde produse(automobile cu benzin), o formdeproduse(SUV) sau o marc(Ford Explorer). Pentru domeniul consultanei, spre exemplu,clasa de produse poate fi financiar, forma produsului poate fi programul de instruire, iarmarca produsului poate fi: Model financiar Du Pont. Conceptul CVP se aplicdiferit nfiecare caz. Clasele de produse au cel mai lung ciclu de via, vnzarea multor clase deproduse rmne n faza de maturitate o lungduratde timp. Formele produselor ns,din contra, tind s ia forma CVP standard. Formele produselor aa cum sunt spreexemplu telefoanele cu disc i casetele audio au parcurs un adevrat ciclu istorictrecnd prin fazele de introducere, cretere rapid, maturitate i declin.

Ciclul de via al unei mrci specifice se poate schimba rapid din cauza atacurilor irspunsurilor concurenei. De exemplu, dei spunurile de splat rufe (clasa produsului)i detergenii sub form de pudr (forma produsului) s-au bucurat de cicluri de viadestul de ndelungate, ciclurile de viaale mrcilor specifice au fost mult mai scurte. Lafel s-a ntmplat i cu multe alte evoluii ale abordrilor produselor pentru piaa asigurriicalitii i a produselor manufacturate neproductive, ca snu mai amintim i de avalanacrilor best -seller despre cum sadministrm.

Conceptul CVP poate fi aplicat i la ceea ce este cunoscut drept stil, modi excepie.Ciclurile lor speciale de viasunt prezentate mai jos. Un stil reprezintn esenun modde exprimare, fundamental i distinctiv. Spre exemplu, stilurile apar n locuine (colonial,ferm, de tranziie), mbrcminte (oficial, neoficial) i n art (realist, suprarealist sauabstract). Odat ce un stil a fost inventat, el poate dura generaii ntregi, ieind irevenind la mod. Un stil are un ciclu care aratmai multe perioade de interes rennoit.O modeste un stil popular sau acceptat n mod curent ntr-un anumit domeniu. Spreexemplu, aspectul mai oficial de afaceri al inutei de birou din anii 1980 i nceputurile


20/56

20

anilor 1990 a fcut loc aspectului neoficial de afaceri de astzi. Modele tind screascncet, srmnpopulare pentru un timp i apoi sintre n declin lent.

Excepiile sunt perioade temporare de vnzri neobinuit de mari determinate deentuziasmul consumatorilor i popularitatea imediata produsului sau mrcii. O excepiepoate fi o parte dintr-un ciclu de vianormal de altfel, ca n cazul recentelor salturi alevnzrilor nregistrate la scutere i yo-yo. Ori excepia poate include un ciclu complet deviaal unui produs sau al unei mrci. Un exemplu clasic sunt pet rocks, iar un altul,cubul Rubic

Utilizarea conceptului CVP pentru a dezvolta strategii de marketing poate fi de asemenea

dificil, deoarece strategia este n acelai timp o cauzi un rezultat al ciclului de viaalprodusului. Poziia PPL curent a produsului sugereaz cele mai bune strategii demarketing, iar strategiile de marketing rezultate afecteazperformanele produsului netapele ulterioare ale ciclului de via. Totui, atunci cnd sunt utilizate cu grij,conceptele CVP pot ajuta la elaborarea unor strategii bune de marketing pentru diferitelefaze ale vieii unui produs.

n prima parte a acestui capitol, ne-am ocupat de faza dezvoltrii produsului din cadrulciclului de via al produsului. Ne vom ocupa n continuare de strategiile aferentefiecreia dintre celelalte faze ale ciclului de via.

Faza de introducere

Faza de introducere ncepe atunci cnd se lanseaz pentru prima oar noul produs.Introducerea ia timp, iar creterea vnzrilor are loc n ritm lent. Produse binecunoscuteprecum cafeaua instant i sucul de portocale ngheat au lncezit timp de muli ani naintesintre n faza de cretere rapid. La fel s-a ntmplat i cu asigurarea calitii.

n aceast faz, comparativ cu alte faze, profiturile sunt negative sau sczute datoritvnzrilor reduse sau cheltuielilor mari de distribuire i promovare. Pentru produselefizice, este nevoie de muli bani pentru a atrage distribuitorii i a le construi inventarele.Cheltuielile cu promovarea sunt relativ mari i au drept scop informarea consumatorilordespre noul produs i atragerea lor spre a-l ncerca. Deoarece piaa nu este n generalpregtitpentru a rafina produsul n aceastfaz, firma i concurenii ei produc versiunide bazale produsului. Aceste firme i concentreazatenia asupra acelor cumprtoricare sunt cei mai dispui scumpere.

O firm, mai ales unpionier al pieei, trebuie saleago strategie de lansare care sfien concordan cu preconizata poziionare a produsului. Ea trebuie s realizeze cstrategia iniial reprezint doar primul pas n cadrul unui plan de marketing grandios


21/56

21

pentru ntregul ciclu de viaal produsului. Dacpionierul alege ca, n cadrul strategiei delansare, somoare, el poate sacrifica un venit pe termen lung pentru un ctig imediat.Pe msurce pionierul se ndreaptctre fazele ulterioare ale ciclului de via, va trebuis formuleze permanent noi preuri, s promoveze i s elaboreze alte strategii demarketing. Are cea mai bun ans de a construi i a pstra poziia de lider pe piadac-i joaccrile corect de la nceput.

Faza de cretereDacnoul produs satisface piaa, va intra n faza de cretere n care vnzrile vor ncepes sporeasc rapid. Cei care-l adopt de timpuriu vor continua s-l cumpere, iarcumprtorii ntrziai le vor urma exemplul, mai ales dacaud preri favorabile despre

el. Atrai de ocazia de a obine profit, noi competitori vor intra pe pia. Ei vor introducenoi caracteristici de produs i piaa de va extinde. Creterea numrului de competitoriduce la creterea numrului de modaliti de distribuie, iar vnzrile vor nregistra salturipentru a reconstrui inventarele vnztorilor sau pentru a rmne la nivelul la care erausau pentru scdea foarte puin. Firmele i menin nivelul cheltuielilor de promovare sau lridic puin. Educarea pieei rmne un el, ns acum firma trebuie s fac faconcurenei.

Profiturile sporesc n timpul fazei de cretere, pe msurce costurile de promovare serspndesc asupra unui volum mai mare, iar costurile unitare de producie scad. Firmafolosete mai multe strategii pentru a susine creterea rapida pieei pe o duratctmai mare de timp. i mbuntete calitatea produsului i adaug noi caracteristici i

modele. Ptrunde pe noi segmente de piai noi canale de distribuie. Transfero partede reclamdinspre popularizarea produsului spre convingerea achiziionrii produsului iscade preurile la timpul potrivit pentru a atrage mai muli cumprtori.

n faza de cretere, firma trebuie s fac fa unui trg ntre cota nalt de pia iprofitul curent ridicat. Prin cheltuirea multor fonduri pentru mbuntirea produsului,promovare i distribuire, firma poate dobndi o poziie dominant. Astfel, totui renunla profitul maxim curent pe care spers-l recupereze n faza urmtoare.

Faza de maturitateLa un moment dat, creterea vnzrilor unui produs se va ncetini, iar produsul va intra nfaza de maturitate. Aceast fazde maturitate dureaz de regul mai mult dect cele

anterioare i prezintdiverse provocri pentru managementul marketingului. Majoritateaproduselor se afln faza de maturitate a ciclului de viai de aceea cea mai mare partea managementului marketingului se ocupde produsul matur.

Scderea ritmului de cretere a vnzrilor are drept rezultat muli productori cu multe


22/56

22

produse de vnzare. n schimb, aceastcapacitate depitduce la sporirea concurenei.Competitorii ncep sscadpreurile, screascpublicitatea i vnzrile promoionale isridice nivelul bugetelor pentru R&D (cercetare i dezvoltare) pentru a gsi versiuni maibune ale produsului. Aceste msuri determin scderi ale profitului. Unii dintre cei maislabi competitori ncep s se retrag, iar domeniul va cuprinde eventual numaicompetitori bine aezai.

IFaza de declinVnzrile celor mai felurite forme de produs i mrci alunecpe panta declinului. Declinulpoate fi lent sau rapid. Vnzrile pot plonja pnla zero sau pot ajunge la un nivel sczutla care vor rmne pentru muli ani. Aceasta este faza de declin.

Vnzrile ajung la declin din mai multe cauze, incluznd cuceririle tehnice, gusturile isporirea concurenei. Pe msurce vnzrile i profiturile scad, unele firme se retrag depe pia. Cele care rmn i pot reduce ofertele de produse.

Continuarea cu un produs slab poate fi extrem de costisitoare pentru o firmi aici existmulte costuri ascunse. Un produs slab poate solicita prea multatenie n administrare inecesitfrecvente modificri ale preului i inventarului. Solicitatenie publicitarcare arputea fi folositmai bine pentru a face produsele sntoase mai profitabile. Reputaian declin a unui produs poate ngrijora clienii i n legturcu alte produse. Cele mai maricosturi se pot afla n viitor. Pstrarea produselor slabe ntrzie cutarea de nlocuitori,creeazun mix de producie srccios, afecteazprofitul curent i slbete punctul de

sprijin al firmei pentru viitor.


23/56

23

Rezumatul caracteristicilor, obiectivelor i strategiilor ciclului de viaal produsuluiCaracteristici Introducere Cretere Maturitate Declin

Vnzri

Costuri

ProfitClieni

Competitori

Vnzri reduse

Costuri ridicate perclient

NegativInovatori

Civa

Vnzri n cretererapidCosturi medii perclient

Profit n cretereCei ce adopt detimpuriuNumr n cretere

Vnzri la vrf

Costuri reduse perclient

Profit ridicatMajoritate de mijlocNumr stabilnceput de declin

Vnzri n declin

Costuri reduse perclient

Profit n declinntrziai

Cifre n scdere

Obiective demarketing Crearea condiiilorde remarcare a

produsului incercarea lui

Maximizarea coteide pia Maximizareaprofitului iprotejareaconcomitenta coteide pia

Reducereacheltuielilor iexploatarea mrcii

StrategiiProdus

Pre

Distribuie

Publicitate

Promovareavnzrilor

Ofer un produsde baz

Utilizeazcost-plus

Construietedistribuie selectiv

Realizeazpopularizareaprodusului nrndul celor care-ladoptde timpuriu

Utilizeaz

promovareavnzrilor masivepentru a ademenitestarea

Ofer extinderi deprodus, service,garanii

Preul pentrupenetrarea pieei

Construietedistribuieintensiv

Realizeazpopularizare iinteresare pe pia

Redus pentru aprofita de cerereaconsumatorilormajori

Diversificmrcile imodelele

Preul se potrivetesau nfrnge

competitoriiConstruiete odistribuie maiintensiv

Accentueazdiferenele de marci beneficiile

Crete pentru ancuraja transferulmrcii

nltur articoleleslabe

Reduce preul

Devine selectiv,nlturdebueurileneprofitabile

Reduce pn lanivelul necesarreinerii clienilormajori fideli

Reduce pn lanivelul minimal

Sursa: Philip Kotler, Marketing Management


24/56

24

Revizuirea conceptelorProdusele curente ale unei firmei se afln situaia unui ciclu de vialimitat i trebuie sfienlocuite cu noi produse. nsnoile produse pot nregistra un eec, riscurile inovaiei sunt lafel de mari ca i rsplata. Cheia succesului inovaiei rezid n efortul ntregii firme, ntr-oplanificare riguroasi ntr-un proces sistematic de dezvoltare a noilor produse.

Explicai cum gsesc i dezvoltfirmele idei de produse noiFirmele gsesc i dezvolt idei pentru noi produse dintr-o varietate de surse. Multe idei deproduse noi izvorsc din surse interne. Firmele desfoarstudii i cercetri oficiale, adunidei de la angajai i din cadrul edinelor cu personalul executiv. Alte idei vin din surseexterne. Prin intermediul studiilor i grupurilor-int, precum i al analizei ntrebrilor i

plngerilor clienilor, firmele pot scoate la iveal idei care ssatisfac nevoile specifice aleconsumatorilor. Firmele urmresc ofertele concureniale i inspecteaz noile produse,analizeaz performanele i decid dac e cazul s introduc un produs similar saumbuntit. Distribuitorii i furnizorii se afl n strns legtur cu piaa i pot difuzainformaiile despre problemele consumatorilor i posibilitile noilor produse.

Enumerai i definii etapele procesului de dezvoltare a noului produsProcesul pentru noul produs cuprinde opt etape succesive. Procesul ncepe cu emitereaideii.Urmeazevaluarea ideii, etapcare reduce numrul de idei n funcie de criteriilestabilite de firm. Ideile care au trecut de etapa evalurii i continuevoluia spre etapaelaborrii conceptului de produs, n cadrul creia ideea noului produs este exprimatntermeni comerciali. n etapa urmtoare, testarea conceptului, conceptele de produse noi

sunt verificate n cadrul unui grup de consumatori-intpentru a se vedea dacconceptelesunt atrgtoare din punct de vedere comercial. Conceptele solide trec apoi n etapaelaborrii strategiei de marketing, n cadrul creia se elaboreazo strategie iniialdemarketing pentru noul produs pe baza conceptului de produs. n etapa analizrii afacerii,se efectueazo analiza vnzrilor, costurilor i profiturilor preconizate pentru noul produspentru a se constata dacnoul produs va putea ndeplini obiectivele firmei. Dupobinereaunor rezultate pozitive aici, ideile devin tot mai concrete prin dezvoltarea produsuluiitestarea pieeii, n final, este lansat pe parcursul etapei de comercializare.

Descriei etapele ciclului de viaal unui produsFiecare produs are un ciclu de via, marcat de un set schimbtor de probleme ioportuniti. Vnzrile unui produs tipic urmresc o curb n formde S alctuitdin cinci

etape. Ciclul ncepe cu etapa dezvoltrii produsuluiatunci cnd firma gsete i dezvoltoidee de produs nou. Etapa de introducere e marcat de o cretere lent i de scdereaprofiturilor, pe msurce produsele sunt distribuite pe pia. Dacse nregistreazsucces,produsul intr n etapa de cretere care ofer creteri rapide ale vnzrilor i profiturilor.Apoi urmeaz etapa de maturitate cnd creterea vnzrilor ncetinete, iar profitul se


25/56

25

stabilizeaz. n final, produsul intr n etapa de declin, n care vnzrile i profitul decad.Sarcina firmei pe parcursul acestei etape constn recunoaterea declinului i luarea decizieide meninere, culegere a roadelor sau abandonarea produsului.

Cum se schimb strategiile de marketing pe durata ciclului de via alprodusuluin faza de introducere, firma trebuie s aleag o strategie de lansare n concordan cuinteniile sale de poziionare a produsului. Este nevoie de sume considerabile pentru aatrage distribuitorii i a le cldi inventarele i pentru a informa clienii despre noul produs ipentru a efectua testarea. n faza de cretere, firmele continuseduce potenialii clieni idistribuitori. n plus firma se ocupde meninerea poziiei fruntae n rndul competitorilor

i se susinerea creterii rapide a pieei prin mbuntirea calitii produsului, prinadugarea de noi caracteristici sau modele, prin penetrarea unor noi segmente de piaicanale de distribuie, prin transferul reclamei de la construirea unei populariti a produsuluila realizarea convingerii achiziionrii i prin reducerea preurilor la momentul oportunpentru a atrage noi cumprtori.

n faza de maturitate, firmele continu s investeasc n maturizarea produselor i au nvedere modificarea pieei, produsului i mixului de marketing. Prin modificarea pieei, firmancearc s sporeasc consumul de produse curente. Prin modificarea produsului, firmaschimb unele din caracteristicile produsului, cum ar fi calitatea, dimensiunile sau stilul,pentru a atrage noi utilizatori sau a inspira o utilizare mai intens. Prin modificarea mixuluide marketing, firma acioneazpentru mbuntirea vnzrilor prin schimbarea uneia sau

mai multor elemente ale mixului de marketing. Odatce firma recunoate cun produs aintrat n faza de declin, managerii trebuie s decid dac: mai pstreaz marca frschimbri, n sperana cmuli competitori se vor retrage de pe pia; culege roadelede peurma produsului, reducnd costurile i ncercnd s pstreze vnzrile; sau abandoneazprodusul, vnzndu-l unei alte firme sau lichidndu-l la valoarea lui de salvgardare.


26/56

26

Capitolul 2. Dezvoltare i marketing pentru produse deconsultan

Pentru scopurile stabilite n cadrul acestui manual, vom defini consultana drept:

Procesul care are loc atunci cnd cineva avnd o problemsau n dificultate cautajutor dinpartea cuiva care posedaptitudini speciale.

Cu alte cuvinte, consultana se referla rezolvarea problemelor. Se referde asemenea ila

procesul de creare a schimbrii i de administrare a schimbrii.

n prezent, managerii sunt totodatsolicitai ca, n cadrul poziiei pe care o dein, sdeviniageni interni ai schimbrii i s acioneze drept consultani fa de personalulangajat pentru a mbunti dezvoltarea i performanele interne sau pentru a discuta cuclienii despre nevoile acestora.

Consultanii sunt:Oameni care trebuie s-i influeneze pe ceilali oameni, ori s-i sftuiasc asupraposibilelor aciuni de ntreprins pentru a-i mbunti eficiena sub toate aspecteleoperaiunilor pe care le deruleaz, fra avea nici o autoritate oficialasupra lor saualegnd snu-i foloseascautoritatea pe care o posed.

Produsele de consultani subdiviziunile acestoraSchimbarea managementului sau managementul schimbrii este adesea un produs deconsultan. Poate fi livrat sub forma unui seminar-program de instruire sau ca o misiuneinternde consultan. Schimbarea managementului este un termen foarte larg. Ca n toatemisiunile de consultan, obiectivul clientului nu l reprezint schimbarea de dragulschimbrii, ci schimbarea n scopul ameliorrii productivitii (pe larg definit).

n prezent, mbuntirea productivitii a devenit fr doar i poate un element-cheie almajoritii activitilor de consultann management i afaceri; dei adeseori, termenul deproductivitate nu este utilizat, iar productivitatea este descris ca fiind; eficien,performan, calitate total, vrf competitiv etc. De asemenea, conceptele i tehnicile de

mbuntire a productivitii sunt prezentate sub diverse denumiri sau sunt integrate nconceptele de dezvoltare global a afacerilor. De aceea, dimensiunile productivitii sentrezresc pe larg n procesele de re-engineering, n managementul calitii totale (MCT),mbuntirea performanelor firmei, Kaizen, stabilirea standardelor sau excelencorporativ. Acest lucru este de neles i perfect normal datorit diversitii contextelormediilor i obiectivelor de afaceri, culturilor naionale i comune, precum i abordrilordiferitelor corporaii de afaceri i consultanilor lor. Totui, este esenial ca att clienii, ct iconsultanii s vad scopul i natura schimbrii dincolo de variatele tehnici i parametriutilizai. Spre exemplu, exist o puternic dimensiune a ameliorrii productivitii n


27/56

27

abordrile i instrumentele prezentate mai jos; eseniale sunt alegerea metodologiei pe careo propune consultantul spre folosini produsele de consultanpe care el/ea le propunespre folosin.

Rspuns fade provocrile unei schimbri pe scarlargProces de re-engineeringManagementul calitii totale(MCT)Planificare strategicGndire statisticMsurtori

Echipe care se auto-gestioneazImplicarea totalaangajatuluiMetode TaguchiManagementul inventaruluila timp

Teoria constrngerilorGndire sistemicTeoria psihologieiParteneriate ale vnztorilorProductivitatea gulerelor

albe

Re-design organizaionalmbuntirea proceselor deafaceriControlul statistic al

proceselorPlanific, f, cerceteaz,

acioneazCunotine profunde

KaizenHoshin KanriStabilirea standardelorDesign experimental7 instrumente ale calitiiOrganizarea nvrii

Teoria cunoateriimprirea ctiguluiAtenia la clientDiminuareConducere

ntorcndu-ne la Europa Centrali de Est, scena productivitii curente este diferitfaderestul lumii, fiind modelatde doi factori eseniali.Primul factor este abordarea predominant birocratica productivitii, introdusi utilizattimp de ani de zile de ctre sistemul economic aflat la comand. mbuntireaproductivitii nu a fost motivat de necesitatea de a fi mai bun i mai eficient dectcompetitorii, ci de obligaia de a se conforma elurilor productivitii panificate. A fost maiimportant sse mbunteascproductivitatea pe hrtie dect n realitate. Drept urmare,multe dintre cadrele de conducere de la vrf nu sunt suficient orientate spre productivitate.Acest lucru este contra-balansat de un curent nou aprut al cadrelor de conducereantreprenoriale i tinerilor manageri profesioniti.

Strategia firmei de consultan

Managementul strategic este unul din principalele domenii n care consultanii nmanagement lucreazcu clienii de afaceri. De aceea, muli consultani sunt familiarizai cuconceptul de strategie i cu tehnicile planificrii strategice i manageriale. Ei ar trebui deasemenea sse aplece asupra modului n care o abordare strategicpoate fi folositoare imanagementului firmelor de consultan.

O abordare strategicO abordare strategiceste justificatdaceste nevoie de aceasta, i nu pentru ceste lamod. Muli, dacnu chiar majoritatea consultanilor nu au urmat o strategie anume i au


28/56

28

ncercat s reacioneze la orice oportunitate i expresie de interes manifestat de unpotenial client. Totui, consultanii realizeaz acum c nu pot face de toate pentru toiclienii i cau o ansn plus de a obine afaceri mai bune prin oferirea unui serviciu unicsau prin deservirea unui segment de pia n cadrul cruia i vor depi pe ceilaliconsultani. Firmele de consultan de succes se comport din ce n ce mai mult ca nitestrategi chiar dac nu folosesc totdeauna termenul de strategie. Strategia ar implicadezvoltarea produselor de consultandefinite aici drept servicii pentru care existo cererede piaatractivi pentru care consultantul deine un grad nalt i special de expertizpecare o oferclienilor pentru a mbunti performanele firmei.

Scop i obiective

Ca i n cadrul altor afaceri i organizaii, strategia n consultanconst n alegerea unuidrum care sne conducde la o situaie (prezentul) la alt situaie (viitorul). Punctul depornire l reprezintprezentul, care este cunoscut sau care poate fi identificat prin evaluareapoziiei, resurselor i capabilitilor actuale ale consultantului. Acest lucru nu este foartedificil dacexistdorina de a vedea realitatea aa cum este ea i nu prin intermediul unorochelari cu lentile roz.

Viitorul este o alt problem. Principalele ntrebri la care trebuie sse rspundsunt: cevrem srealizm, care este elul nostru de bazi cnd dorim s-l atingem? Prin analiziextrapolarea tendinelor anterioare nu se poate rspunde la asemenea ntrebri.Extrapolarea poate fi foarte neltoare dac mediul i pieele se schimb rapid. Estenecesar o viziune asupra viitorului, lucru diferit fa de o evaluare i o plasare n

perspectiva cererilor i oportunitilor; este vorba despre concepia consultantului privindmodul n care ar trebui sarate o firmn viitor. Aceasta este o reflexie nu numai a ambiieii imaginaiei, ci i a unei evaluri realiste a oportunitilor i a punctelor forte i a punctelorslabe ale firmei.

Cele doudimensiuni ale consultanei trebuie luate n consideraie atunci cnd se decidecum se dorete sarate firma n viitor. n primul rnd, firma de consultan trebuie s-idefineasc scopul i obiectivele din punct de vedere profesional prin cutarearspunsurilor la ntrebri de genul:

o Ce fel de firmprofesionaldorim sfim?o Care va fi cultura noastr, filozofia noastr de consultan i rolul nostru n

rezolvarea problemelor clienilor, n sprijinirea clienilor ca satingnalte nivelede performani n dezvoltarea capacitilor lor de nvare i de soluionare aproblemelor?

o Dorim s devenim lideri conform accepiunii tehnice a termenului, respectivconsultani care se afl mereu n fruntea progresului n ceea ce privetetehnologiile i metodele de management i care sunt primii care ofer noiinformaii i noi servicii clienilor lor?

o Ar trebui sne consacrm doar consultanei n management sau slrgim sferade cuprindere a ofertei noastre de servicii? Ce servicii ar trebui sadugm ca sfim i mai utili clienilor?

o Ce fel de servicii noi ne putem permite sadugm n portofoliul nostru fra ne


29/56

29

pierde identitatea i fra intra n zone care ne depesc competenele?

Din toate aceste ntrebri reiese un aspect: care sunt produsele sau serviciile pe care nepropunem sle oferim pieei i care sunt nivelurile de aptitudini i avantajele competitive aleacestor produse i servicii.

A doua dimensiune strategico reprezintactivitile de afaceri. Principalele ntrebri depus sunt:

Ce dorete srealizeze firma noastrde consultanca afacere? Ar trebui ca strategia noastr s asigure numai supravieuirea, o cretere

moderatsau o expansiune rapid?

Care sunt cerinele i concurena pieei serviciilor de consultan pe caredorim sle satisfacem? Ce fel de ctiguri i profituri ar trebui srealizm? Care ar trebui sfie independena i puterea financiara firmei noastre?

Unitatea acestor doudimensiuni nu poate fi trecutcu vederea. Focalizarea n exclusivitateasupra elurilor comerciale poate omor firma din punct de vedere profesional. Ignorarealaturii de afaceri a strategiei poate submina sntatea financiar a firmei, iar strategiileprofesionale propuse ar putea deveni de neatins.

Vrful competitivitiiO abordare strategicajutla atingerea unui vrf competitiv fade ali furnizori de serviciide consultan. ntrebarea fundamentaleste: care este avantajul nostru competitiv sau de

ce ar trebui ca un client svinla noi pentru asistenn rezolvarea problemelor sale maidegrabdect la ali consultani? Motivul ar putea srezide n expertiza tehnicspecial,produs unic i inaccesibil n alt parte, o gam variat de expertize multidisciplinarenecesare problemelor comerciale complexe, o cunoatere profunda sectorului industrial,viteza i ncrederea n serviciile prestate, tarife mici, reputaie bun i contacte n rndulageniilor din sectorul public, ori excelente relaii cu clienii existeni.

Este adevrat cnu orice consultant poate deveni un guru i majoritatea clienilor nici nu aunevoie de aa ceva. Nevoile clienilor se situeaz pe diferite nivele de sofisticare,complexitate i noutate, iar piaa consultanei ofer o gam larg de oportuniti variate.Totui, numrul consultanilor care concureaz pentru aceste oportuniti este n cretere.Chiar i clienii concureazcu consultanii lor prin construirea de tehnici interne, capaciti

de analizi schimbare a managementului n domenii n care pnnu demult obinuiau sse adreseze consultanilor.

De aceea, un consultant de succes care este mulumit cu realizrile sale curente i cuansele curente de gsi afaceri bune este probabil foarte aproape de a pierde un avantajcompetitiv. Succesul poate fi cel mai aprig duman al consultantului. n timp ce savuraipoziia de lider i succesele trecute, un alt consultant lucreazprobabil din greu la gsireaunei nouti i la demonstrarea faptului ceste mai bun dect dvs. Relaiile privilegiate cuclienii existeni nu vvor salva. i clienii nii sunt expui concurenei i nu-i pot permiteluxul de a pstra consultani nvechii, chiar dac acetia le-au oferit satisfacie deplin n


30/56

30

trecut.n consultantrebuie sfii perfect oneti cu dvs. nivatunci cnd cercetai existena unuiavantaj competitiv. Putei s simii csuntei bun, chiar foarte bun, dar chiar suntei maibun dect competitorii? Dacajungei la concluzia cposedai astzi un avantaj competitivdistinctiv, urmtoarele ntrebri ar trebui sfie: Ct de solid este acesta i ct de mult varezista? Cum l putei menine i spori? Dacnu avei nici un avantaj competitiv, poate vvei gndi sdezvoltai unul. Cum se comportprodusul dvs. fade celelalte produse de pepia? Este abordarea dvs. n domeniul consultanei moderni actualizat? Sunt produseledvs. de consultan moderne i actualizate? Sunt angajaii dvs. (dacexist) experi, bineinformai, bine motivai, bine echipai i profesioniti n abordare?

Aceste aspecte depind desigur de mai muli factori i nu exist nici o schem. nsimaginaia i inovaia nu cunosc limite. Nu toi pot reui, dar toi pot ncerca. n fond, aa s-a dezvoltat consultana n management, nu prin proiecte grandioase care implic ntreagabreasl, ci prin miriade de eforturi individuale ale firmelor mai mici i mai mari n ncercareade a oferi clienilor servicii noi i mai bune.

Strategie i operaiuniA existat o lungdezbatere privind semnificaia conceptului de strategie atunci cnd seapliccomportamentului organizaiilor comerciale. Este strategia sinonimcu termen lung?Este o alegere strategicaceea care are un impact major asupra naturii i formei afacerii?Putem vorbi de strategie dac alegerea este limitat i exist realmente numai un singurdrum de urmat?

Deciziile strategice ale firmelor de consultansunt acelea care au un impact semnificativasupra formei sau profilului firmei, att din punct de vedere profesional, ct i comercial.Este lesne de vzut castfel de decizii nu pot fi separate de operaiunile zilnice. Dacunconsultant care nu a lucrat niciodat n sectorul transporturilor accept o prim misiunepentru a firmde transport rutier, aceasta poate constitui mai mult dect o simpldecizieoperaional. Se va dovedi a fi o decizie strategicdacva fi urmatde alte solicitri dinpartea aceluiai client i dacalte firme din sectorul transporturilor ncep svinssoliciteasisten. O decizie operaionalpoate cuprinde elemente ale unei decizii strategice.

n ce moment putem noi spune c o decizie operaional s-a transformat ntr-unastrategic? Fiecare firmde consultantrebuie sfie atentla acest aspect. n caz contrar,ar putea scadn capcana unei decizii importante care a fost luatn mod incontient ichiar mpotriva voinei, doar pentru cnimeni nu a monitorizat schimbarea focalizrii atenieisectoriale sau funcionale a misiunilor operaionale.

Dacconducerea firmei ia o decizie strategic, este esenial ca aceasta sfie transformatn decizii operaionale i de marketing. Noi clieni, noi servicii, diferite lucrri pentru clieniiexisteni, noi metode de intervenie, semnificative ameliorri ale calitii, schimbri aleimaginii publice a firmei, toate acestea reprezint schimbri strategice operaionale i demarketing. Nu existnici o schimbare strategicfrschimbri operaionale la nivelul firmei.


31/56

31

Flexibilitatea abordrii strategice

Numai experiena poate dovedi dac strategia a fost corect aleas. Un alt consultant, uncompetitor, poate a ales s ofere acelai serviciu nou i a avut rezultate mai bune nmarketing i livrare. Att alegerile dvs., ct i ale competitorului au fost corecte atunci cndau fost luate, ns concurentul dvs. a avut mai mult succes n implementarea strategieiproprii. Va trebui s v revizuii strategia, cutnd alta care s in cont de realizrilecompetitorului.

Totui, principalele motive care pledeaz pentru flexibilitate n definirea i redefinirea

strategiei nu sunt erorile manageriale sau succesele concurenei, ci schimbrile petrecute nmediul de afaceri. Consultana n management i-ar pierde semnificaia dacnu ar reflectamodificrile ce apar n domeniul tehnologic, de pia, financiar, legislativ, al politicilornaionale i internaionale, i alte schimbri semnificative care influeneaz afacerileclienilor. Strategia n consultan trebuie s urmreasc ori, de preferat, s anticipezeaceste schimbri. Odat cu internaionalizarea pieelor financiare, atunci cnd chiar ifirmele mici se vor gndi s mprumute de pe piaa monetarinternaional, strategia unuiconsultant financiar nu se va mai putea rezuma la piaa financiarnaional.

Nevoia de flexibilitate i imaginaie n definirea i redefinirea strategiei de consultan nupoate fi exagerat de mult subliniat. Strategia nu poate deveni niciodat prea strmtastfel nct s inhibe inovaia i antreprenoriatul. O firmde consultan care i-a definit

specializarea i metodele de intervenie cu mare griji precizie nu ar trebui s-i mpiediceprofesionitii aflai n misiune sfie ateni la noi genuri de probleme i oportuniti cu carese confruntclienii.

Firmele de consultancare sunt dinamice i-au ncurajat ntotdeauna personalul angajat sse gndeascla noi oportuniti de misiuni n noi domenii i svincu sugestii noi privindsoluionarea vechilor probleme. Relaia dintre alegerile strategice pe termen lung i nevoiade flexibilitate i inovaie poate fi delicati dificil, dar nici o firmde consultan nu-ipoate permite so ignore. i la fel un consultant care acioneaz n calitate de comerciantsingular sau unul care depinde de o reea pentru a furniza un serviciu.

n plus, preluarea unei abordri strategice nu nseamncun consultant trebuie sfi recursla o evaluare strategic i la o metodologie de planificare greoaie, de lung durat iprobabil nu foarte practic. Nu are rost cuantificarea a ceea ce nu se poate cuantifica n modrealist i nici sse facpreviziuni detaliate dacviitorul este nesigur. O abordare uoar iflexibila planificrii i managementului strategic nu este numai mult mai eficient, ci estesingura abordare care are o ansde a fi internalizati practicatn mod sistematic ntr-ofirmde servicii profesionale.

Servicii i produseUnii consultani au reineri n a fi explicii i exaci n descrierea serviciilor pe care le potfurniza. Ei sunt ngrijorai de faptul co astfel de descriere ar putea fi restrictivi cnu ar


32/56

32

mai fi luai n considerare pentru lucrri care nu se ncadreazexact n descrierea serviciului.Poate c ei nu au analizat niciodat cu adevrat beneficiile principale pe care le conferclienilor serviciile lor i de aceea, nu au oferit niciodat clarificri pieei pentruserviciul/serviciile oferite. Alii se simt ncreztori n faptul cexpertiza lor analitic i desoluionare a problemelor este att de puternic, nct pot face fa n mod virtual oricrorprobleme.

Totui, definirea serviciului i produsului reprezint construirea bazei strategiei deconsultan. Astfel se determinidentitatea i profilul firmei, se aratclienilor ce pot cere ila ce se pot atepta, se determinexpertiza pe care firma trebuie so construiasci somenin la zi, avnd un impact considerabil asupra stilului i metodologiei acordrii de

consultan.Serviciile furnizate de consultanii n management au fost clasificate n ase categorii:

Domenii i funciuni ale managementului; Probleme i provocri n calea managementului; Dezvoltarea i mbuntirea sistemelor; Abordri ale mbuntirii i schimbrii performanei organizaionale; Servicii sectoriale; Servicii complementare (care pot fi n afara sectorului consultanei n

management).

Fundamental, consultanii n management aleg i descriu portofoliile de produse i servicii

conform acestei clasificri generale. Evident, vor exista unele ntreptrunderi i combinaiiale acestor servicii. Sistemele sau problemele i provocrile vor fi n mod special domenii,funciuni i sectoare. Metodologia de schimbare a managementului poate fi combinat cufocalizarea ateniei pe un sector sau problemspeciali aa mai departe.

Domenii i funciuni ale managementuluiAlternativa, obinuitn trecut i ncaplicatpe scarlargn prezent, definete serviciileconsultantului n funcie de domeniile tehnice sau funcionale n care i poate el ajutaclienii. Atenia este concentratasupra cunotinelor generale i experienelor din trecut dindomeniul respectiv. Exemple n acest sens sunt: finanele, marketingul, managementulproduciei sau general. Definiia poate fi pstratamplsau poate fi ngustatla dousub-domenii; spre exemplu: ntreinerea, stabilirea graficului de execuie i control a produciei,controlul stocurilor, controlul calitii sau dezvoltarea monitorizrii, n locul unei definiiicuprinztoare cum este managementul produciei.

Dei indic aria de competene, definiia este lipsit de concentrare dacconsultantul nueste extrem de specializat i dacdomeniul de aciune este larg. Nu aratce fel de calitate ieste specific consultantului, care i sunt punctele forte sau prin ce difer fa de aliconsultani. Nu menioneaz nimic despre metodele de lucru ale consultantului, desprerezultatele pe care urmrete sle obindrept consecina interveniilor sale. Identitateaconsultantului este n cea. El trebuie sfie la zi cu un domeniu larg de management, lucrufezabil ntr-o firmmare, dar virtual imposibil pentru o firmmicsau un practician izolat.


33/56

33

Probleme i provocri n calea managementuluiAceast cea de-a doua alternativ definete serviciile oferite prin referire la afacerile iproblemele de management tipice ntlnite la nivelul clienilor. Atenia este pus asupraoferirii de ajutor n soluionarea problemelor i expertizrelevant. Presupunerea care derivde aici se referla consultantul care va analiza problema i va furniza soluia, combinnd nmod corespunztor abordrile de specialist i de generalist. De aceea, o firm deconsultan rentabil se va oferi s se ocupe de aspectele financiare, comerciale,tehnologice, organizaionale, legale, de personal i alte aspecte ale rentabilitii.

Raiunile care stau la baza acestui mod de a defini serviciile sunt evidente: atunci cndoamenii de afaceri i clienii poteniali, inclusiv guvernele, trebuie sreacioneze fade noi

presiuni i provocri, acest lucru se va petrece probabil n domenii n care le lipseteexperiena i expertiza, iar cererea pentru consultan va fi ridicat. S-ar putea deasemenea, sfie o cerere pe termen scurt.

Dezvoltarea i mbuntirea sistemelorSistemele manageriale de informare, raportare, planificare, programare i decizie au devenito important component a serviciilor de consultan. n acest caz, consultantul i-adezvoltat i ofer expertiza necesar pentru analizarea, dezvoltarea i mbuntireasistemelor de management. Acestea pot fi reduse la un singur domeniu sau funciune(contabilitate, finane, personal) sau poate integra mai multe funciuni. Poate fi (dar nu enecesar) un sistem proprietar, care nu este disponibil la alt consultant. Se nelege desigurc consultantul va furniza mai mult dect instalarea unui sistem standard. Ca regul

general, serviciul va include un studiu diagnostic preliminar, o adaptare a sistemuluistandard la condiiile clientului i asisten la implementare cu instruirea personaluluiaferent. Se poate include i service suplimentar, precum i perfecionarea sistemului,stabilindu-se astfel o relaie consultant-client pe termen lung.

Un consultant care i-a dezvoltat competene n sisteme speciale poate fi recunoscut drept osurs bun (dac nu cea mai bun) pentru furnizarea de sisteme cu eficien doveditpentru raionalizarea i modernizarea anumitor tipuri de procese i proceduri. El poateconsidera ceste dificilgsirea de misiuni n alte domenii. Un astfel de consultant trebuies fie atent s nu capete reputaia unei persoane care ncearc s aplice acelai pachetstandard tuturor problemelor ridicate de client.

n mod alternativ, unii consultani furnizeaz

sisteme, nu ca principalul lor produs, ci ca uninstrument-accesoriu pentru a face fa unui aspect special al problemei cu care se

confrunt(exemplu: sistem de control pentru producie ntr-un proiect de restructurare aunei uzine).

Abordri ale soluionrii problemelor organizaionale i schimbriiMuli consultani nu ofer drept principal punct forte personal cunoaterea detaliat adomeniul sau sistemului tehnic specific, nsoferabilitatea de a mpri cu clientul metodalor eficient de lucru. Aceste metode de lucru pot include diagnosticarea i rezolvarea


34/56

34

problemelor, conceperea programelor de aciune pentru schimbare organizaional imbuntirea performanei i monitorizarea implementrii acestor programe. Serviciul lor nue definit de domeniul de intervenie (de ex. marketing) sau de problema ce trebuie atacat(de ex. costuri ridicate de producia), ci de abordarea consultanei ori de metoda utilizat.

Exemplele aici sunt dezvoltarea organizaionalcu gama sa largde tehnici de intervenie,aciuni de nvare, diagnosticul afacerii, metodologii pentru analizarea problemei i luareadeciziei, MCT, gndire creativi tehnici inovatoare, stabilirea standardelor, re-engineering-ul proceselor comerciale i transformare organizaional.

Unele dintre aceste metode i abordri au un grad ridicat de structurare i sunt aplicate ca

pachete de consultani instruire, complete, protejate din punct de vedere al proprietii idrepturilor de autor. Unele trec prin faza de excepie, iar altele sunt inovatoare i au unimpact de durat.

n cadrul acestei metodologii, consultantul i definete serviciul drept o abordaremetodologica identificrii problemelor din cadrul organizaiilor-client i a sprijinirii clienilorn planificarea i implementarea schimbrilor. Accentul nu se pune pe natura problemei,coninutul i rezultatul misiunii, ci pe metodologia aferentprocesului efectiv i pe faptul cva nlesni clientului posibilitatea achiziionrii unei metodologii pentru diagnosticarea isoluionarea problemelor i gestionarea proceselor schimbrii n viitor.

Metoda devine produsul oferit. Poate fi o metoda crei descriere este specifici destul de

convingtoare pentru client astfel nct sneleagce se va petrece pe timpul misiunii i svaddaceste pregtit pentru o asemenea abordare i so foloseasc n colaborarea cuconsultantul. Dacabordarea consultantului nu este structurati nu poate fi uor descris,consultantul va trebui s scoat pe pia personalitatea i imaginea unui agent alschimbrii sau unei persoane de succes i de ncredere care rezolvprobleme.

Servicii sectorialePrin alegerea unei specializri sectoriale, consultantul are ansa de a fi acceptat ntr-unsector anume drept membru al familiei, mai ales dacposedcunotine excelente despresector i relaii bune cu personalitile-cheie. n schimb, atribuirea serviciilor firmei unuisector anume poate fi prea restrictiv i riscant, tributar unei baze reduse de clieni,potenialelor conflicte de interese i problemelor de confidenialitate. Plasarea unui accentprea mare pe elementul sectorial poate de asemenea conduce la ncruciri selective.

Servicii complementareFirme de diferite specializri pot iei din domeniul lor principal de competene pentru a oferiservicii adiionale ca parte din portofoliul lor, din doumotive:

pentru a deservi clienii mai bine prin oferirea unu pachet de servicii maicomplet i integrat;

pentru a dezvolta afacerea prin atragerea pieelor din domenii acoperiteanterior de alte firme profesionale sau din domenii incerte care sunt de reguldomenii care delimiteazdiverse profesiuni.


35/56

35

Servicii ca instruire i educaie, informaii de afaceri, procesarea datelor, studii de pia,managementul proiectelor, cercetare executiv, management intermediar i multe altelesunt oferite de din ce n ce mai multe firme ale cror principal domeniu a fost consultana nmanagement. n aceste cazuri, trebuie acordat o atenie special sinergiei cu lucrulconsultanilor:

Se completeaz reciproc serviciile de consultan, instruire, informare i alte serviciide sprijin?

Constituie ele un pachet integrat de servicii care sporesc valoarea asistenei acordateclienilor?

Este firma de consultan mai eficientdatorit faptului c ofer i alte servicii n

afara celor de consultanpropriu-zis? Sau i rspndete resursele pentru prea multe servicii diferite, necorelate unul cu

altul? Calitatea serviciilor i credibilitatea firmei vor avea de ctigat sau de pierdut?

Produsul dvs. specialn definirea portofoliului firmei de servicii, unii consultani au gsit ceste utildezvoltareai oferirea unui produs special, diferit de serviciile i produsele disponibile la ali consultani.Este uor de realizat cun astfel de produs special (care poate fi un pachet de instruire, ometodde diagnosticare n afaceri, un sistem informaional etc.) poate reprezenta avantajulcompetitiv distinct al consultantului dac satisface o nevoie perceput a clientului i dacconsultantul are succes n marketingul de produs.

Un astfel de produs special trebuie sfie diferit de produsele comparabile oferite de ceilaliconsultani, sau sfie superior. Diferena trebuie sfie real, nu fictiv. Nu este profesionals ncerci s neli clienii prin folosirea unor nume de mrci la mod n marketingulserviciilor de consultan, mai ales dacaceste servicii nu ofernimic special sau diferit decele ale altor consultani.

Inovarea produsuluiCa orice alt produs, un serviciu profesional are un ciclu de via propriu; trece prinperioadele de proiectare i elaborare, testare, lansare pe pia, cretere, maturitate,saturaie i declin. Unele servicii devin nvechite i trebuie abandonate mai devreme dectaltele. Pe ct posibil, n planificarea strategiei, consultantul trebuie s analizeze ciclul de

viaal serviciilor oferite pentru a evita nvechirea acestora i pentru a fi gata sschimbeserviciile existente sau sintroducservicii noi la momentul potrivit.

Ar putea consultantul tri frexcepii?Pentru ziarele de afaceri i pentru ali observatori ai domeniului consultanei, consultana nmod curent se identificaproape cu excepia. Consultanii sunt studiai i criticai, ca foreleprincipale din spatele creaiei, utilizrii i abuzului de excepii manageriale. Consultanii aujucat ntotdeauna un rol n lansarea excepiilor,dar au lucrat ore suplimentare ca sscorneascnoi excepii ncdin 1970 (Business Week, 20 ian. 1986). apte ani mai trziusurfingul printre excepii atingerea crestelor celor mai noi panacee i apoi vslirea pentru


36/56

36

a iei chiar la timp pentru a te sui pe o noucreast a constituit marea afacere a ultimilor20 de ani.(Sloan Management Review, vara 1993). i: existun meniu pentru nou aspectla cafeneaua consultanilor. Buna i btrna sup a MCT i pateul managementuluischimbrii au fost nlturate. Poate dorii s ncercai puin re-engineering pentru proceselede afaceri n loc? (Management Today,Aug.1993).

O excepie managerialpoate constitui un produs special pentru un consultant la nceput ipoate deveni rapid o tehnicpopulari solicitatpe scar larg. Dar ce este o excepiemanagerial? Este o pcleal, o promisiune iresponsabil i a abordare superficial saupoate fi o noumetodpractici folositoare a crei popularitate a crescut peste ateptri?

O abordare practicse referla clasificarea serviciilor pe grupe, utiliznd criterii cum ar ficontribuia serviciului la veniturile firmei i rata creterii serviciului, cererea preconizatpentru viitor, ori costurile dezvoltrii i testrii pe piaa serviciului. Se pot folosi variatemetode de analizstrategic. Analiza va dezvlui spre exemplu:

servici

Manual Management Portofoliu Clienti

Documents

Transcript of Manual Management Portofoliu Clienti