1

Dacă eşti o persoană care se simte depăşită de problemele create de alţi

oameni, ceea ce vei citi în rândurile următoare îţi va schimba viata….

1

Dacă eşti o persoană care se simte depăşită de problemele create de alţi

oameni, ceea ce vei citi în rândurile următoare îţi va schimba viata….

1

Dacă eşti o persoană care se simte depăşită de problemele create de alţi

oameni, ceea ce vei citi în rândurile următoare îţi va schimba viata….

2

PRIMA POZITIE MANAGERIALA

Pentru prima dată , după foarte multă vreme, zâmbeam privind pozele copiilor şi a soţiei mele ,

de pe birou. Aşteptam cu nerăbdare să petrec din ce în ce mai mult timp cu ei. Cu un an înainte de

“revelaţia tip maimuţa” am fost numit în prima mea poziţie managerială. Iniţial, eram foarte entuziasmat

de noul meu job. Moralul şi productivitatea mea au început să crească, ambele fiind foarte scăzute

înainte de a ocupa această poziţie.

După valul iniţial însă, productivitatea departamentului meu a început să scadă , încetul cu încetul

la început, apoi foarte rapid. În ciuda orelor multe de lucru şi a muncii asidue pe care o depuneam, nu

reuşeam să opresc acest declin. Deveneam frustrat şi simţeam că de fiecare dată când lucrăm şi mai

mult, rămâneam şi mai tare în urmă şi scădea performanţa întregului departament. Presiunea era enormă

şi nu reuşeam să facă faţă, mă temeam că aş putea chiar să mă îmbolnăvesc. Niciodată nu aveam timp

de nimic, lucram şi în weekend, ajunsesem chiar să îmi neglijez familia.

Şeful meu nu fusese iniţial critic cu mine, însă acum începusem sa observ o schimbare în

comportamentul lui. Începuse să îmi ceară rapoarte detaliate despre activitatea şi performanţă

departamentului meu. Cu siguranţă mă supraveghea îndeaproape.

INTALNIREA CU SEFUL

Şefa mea, Alice, părea că apreciază faptul că nu îi băteam în uşă, cerându-i ajutor, ori de câte ori

aveam nevoie. Dar în acelaşi timp, era mai mult decât îngrijorată de ce anume se petrecea în

departamentul meu. Ştiam că lucrurile nu pot rămâne aşa. Aşadar, am stabilit o întâlnire cu ea.

I-am zis că sunt conştient de faptul că lucrurile nu pot rămâne aşa şi că trebuie făcut ceva, însă

simţeam că lucrez cât pentru două persoane. Nu am să uit niciodată ce mi-a răspuns: “ Spune-mi cine

sunt aceste două persoane şi voi decide care din ei va fi concediat, căci nu îmi permit să am doi

angajaţi.”

Apoi mi-a zis că poate ar trebui să le mai dau câteva din task-uri şi celor din echipă. Răspunsul

meu a fost că echipa nu e pregătită pentru o responsabilitate adiţională. Şi ea mi-a răspuns : “Atunci

pregăteşte-i!”. Această situaţie mă enervează şi precum zicea Benjamin Franklin :

E foarte greu să lucrezi cu un şef nervos, mai ales când tu eşti cel care l-ai

enervat.

3

INTALNIREA CU MANAGERUL LA MINUT

După întâlnirea cu Alice, m-am gândit foarte mult la ceea ce mi-a zis şi îmi tot reveneau în minte

cuvintele “şef nervos”. Mă gândeam că , probabil, Alice voia ca eu să preiau situaţia în propriile mâini,

fiind şi ea prea ocupată să se ocupe de asta. De aceea am apelat la “Managerul la minut”, pentru că a

avut rezultate foarte bune cu echipa sa, cu stres puţin şi efort minim din partea lui.

Când ne-am întâlnit prima dată, probabil mi se citea pe faţă toată situaţia prin care treceam , căci

primul lucru pe care mi l-a zis a fost “ Deci nu e aşa uşor să fii manager, precum credeai, nu?”

“Nici pe departe.”, i-am răspuns. Şi am început să mă plâng despre faptul că atunci când nu eram

manager, performanta mea era analizată strict din ceea perspective a ceea ce făceam eu, nu şi ceilalţi.

În acele zile, i-am zis, cu cât munceam mai mult şi mai intens, cu atât obţineam mai

mult. Acum, formula e invers proporţional.

Pe măsură ce îi povesteam problemele mele în detaliu, Managerul la minut, mă asculta,

întrerupându-mă uneori pentru a-mi pune întrebări scurte. Întrebările sale erau la obiect pe măsură ce

înaintam în discursul meu. M-a întrebat ce parte a activităţii mele ocupa cel mai mult timp. I-am povestit

despre munţii de hârtie de la birou şi toată hârţogăraia care trebuia făcută. Uneori, simţeam că tot ceea

ce fac e să mut hârtii dintr-o parte într-alta , fără să fac ceva concret să observ vreun progres în

activitatea mea. Era un paradox – făceam mai mult, însă îndeplineam task-uri mai puţine.

Se făcea că toată lumea avea nevoie ca eu să îi îndeplinesc o sarcină, lucruri care erau

importante, însă nu avea legătură cu activităţile mele. Şi când mă apucam să fac un lucru, eram

întotdeauna întrerupt şi rugat să fac altceva. Petreceam foarte mult timp în şedinţe şi întâlniri sau la

telefon. Până se terminau toate acestea, la sfârşitul zilei, îmi dădeam seama că nu mai aveam timp să

implementez noi acţiuni pentru a îmbunătăţi performanta departamentului.

DILEMA FUNDAMENTALA A MANAGEMENTULUI

I-am povestit că am urmat chiar un curs despre cum să îmi organizez timpul. Sincer, cred că

4

participarea la acel curs, a înrăutăţit lucrurile. În primul rând, participarea efectivă la curs mi-a întârziat

toate activităţile cu 2 zile. Mai mult decât atât, deşi m-a ajutat să fiu puţin mai eficient, cred că eficacitatea

mea crescută m-a aglomerat şi mai tare.

Apoi , legat de echipa mea. Mereu aveau nevoie de ceva de la mine pentru a-şi putea continua

activitatea. Cred că de asta eu lucram peste program şi ei nu. Dacă îmi lăsam uşa de la birou deschisă,

constant intra cineva , aşa că am decis să o ţin închisă. Regret că am făcut asta, căci îi determinam să

bată pasul pe loc şic cred că asta era o parte importanta a problemelor lor.

Managerul la minut mi-a ascultat cu atenţie toate lamentările. Când am încheiat, mi-a zis că sunt

o victimă a unei dileme fundamentale din management:

Cum se face că managerii nu au niciodată timp în vreme ce echipa lor nu au

nimic de făcut?

Mi s-a părut o întrebare excelentă, mai ales că am început să număr toate persoanele din echipa

mea care se luptau pentru timpul meu. “Dar poate nu ar trebui să mă plâng de oamenii care au nevoie de

mine tot timpul”, i-am zis “ Poate faptul că sunt indispensabil îmi asigură locul de muncă”.

Managerul la minut m-a dezaprobat. A susţinut că managerii indispensabili pot fi dăunători unei

organizaţii, mai ales când împiedica munca altora. Persoanele care se cred de neînlocuit pentru că sunt

indispensabili sunt cei ce vor fi înlocuiţi, pentru că fac rău celorlalţi. Mai mult decât atât, top

managementul nu poate risca să promoveze angajaţii, atâta timp cât ei sunt indispensabili unui post

anume, atâta timp cât nu există o persoană care să fie instruită să preia poziţia.

Auzindu-l, m-am gândit la discuţia cu şefa mea, care nu mă privea ca pe o persoană

indispensabilă . Cu cât mă gândeam mai mult, cu atât mai mult realizăm că dacă nu aveam să îmi rezolv

problemele mai repede, următoarea noastră conversaţie va fi despre planificarea carierei …mele! Şi de

ce nu? Dacă nu eram în stare să îmi conduc departamentul meu mic, poate n-ar trebui sa mai fiu

manager.

DIAGNOSTIC – O PROBLEMA AUTOPROVOCATA

Şi aşa am realizat care e diagnosticul problemei mele. Întâi, mi-a sugerat că încercările mele de a

rezolva problemele prin muncă suplimentară , participare la cursuri, trata doar simptomele, nu şi cauza.

Era ca şi cum aş lua o aspirină ca să tratez febră, însă fără să aflu de ce o am. Drept urmare, problema a

evoluat în gravitate.

Îmi amintesc că mă gândeam că “ nu e ceea ce vreau să aud, că toată munca mea a dus de fapt

5

la înrăutăţirea situaţiei. Într-un final, dacă nu făceam acest efort, aş fi fost şi mai în urmă cu toate.” Am

avut de obiectat asupra diagnosticului, însă în scurt timp obiecţiile mi s-au năruit în momentul în care mi-a

fost evidenţiat faptul că : “misiunea şi echipa departamentului meu nu au suferit nici o schimbare odată cu

venirea mea, singura schimbare a fost doar faptul că eu am venit.” Realitatea crudă m-a lovit din plin .

Parafrazându-l pe Pogo “Am văzut duşmanul şi acela sunt EU!”

Retrăind momentul, de multe ori mă gândesc la povestea grupului de lucrători care iau prânzul.

Toţi au cutii speciale pentru a ţine masa de prânz. Unul din ei, când a deschis cutia, a zis “ Din nou

sandwichuri Bologna! E a patra zi când am sandwichuri Bologna. Şi nici măcar nu îmi place Bologna”.

Unul dintre colegii lui spune “Hei relaxează-te! De ce nu îi spui soţiei tale să îţi pună alt tip de

sandwişuri?”. “Soţiei mele? Heh, de unde? Eu mi-am făcut sandvişurile.”

Şi cum nu aveam cum să găsesc sursa problemei , l-am întrebat pe el. S-a uitat fix în ochii mei şi

a zis “Problema ta este....MAIMUŢA!”.

“Maimuţă!”, am început să râd . “Da, ai dreptate. De obicei biroul meu arată ca un zoo. Ce vrei să

spui?”.Şi apoi mi-a dat definiţia maimuţii “MAIMUŢA ESTE URMATOAREA MIŞCARE!”.

CINE E PROPRIETARUL MAIMUŢEI?

A explicat definiţia printr-un exemplu atât de clar şi adevărat, din viaţa reală, încât îl pot cita în

fiecare zi , până în zilele noastre.

Să zicem că merg pe holul firmei şi mă întâlnesc cu cineva din echipa mea care mă întâmpină cu

un “Bună dimineaţa, şefule. Pot să te reţin un minut? Noi avem o problemă”. Trebuie să fiu la curent cu

problemele oamenilor din echipa aşa că iată-mă , în mijlocul holului ascultând, în timp ce el îmi explică, în

detaliu, ce s-a întâmplat. Mă las atras de acestea şi cum sunt dl. Rezolvă tot, timpul meu zboară. Când în

sfârşit apuc să mă uit la ceas,ceea ce trebuia să fie 5 minute s-a transformat în 30. Discuţia m-a făcut să

întârzii la ceea ce trebuia să ajung iniţial. Ştiu suficient cât să fiu implicat în problema, însă nu suficient

cât să iau o decizie. Aşa că spun “Această problemă este foarte importantă, dar nu mai am suficient timp

să discut acum despre ea. Lasă-mă să mă gândesc şi te voi anunţa eu.” Aşa că am devenit amândoi

parte a problemei acum.

“Acum că ai auzit povestea şi o priveşti obiectiv, parcă lucrurile stau diferit nu? E mult mai uşor să

vezi lucrurile din exterior, atunci când nu eşti implicat direct. Înainte să îmi întâlnesc colegul, maimuţa era

pe umărul lui. Când discutăm, maimuţa avea un picior pe umărul meu şi unul pe al lui. Însă când replică

“lasă-mă să mă gândesc” a fost enunţata, maimuţa a făcut un pas uriaş şi stă mândră direct pe umerii

mei, dându-i colegului meu posibilitatea să se simtă uşurat.”

“Acum să presupunem că problema discutată făcea parte din activitatea colegului meu şi că era

perfect capabil şi în măsură să vină cu câteva propuneri de soluţii . Însă în momentul în care am acceptat

6

că maimuţa să fie pe umerii mei , am devenit voluntar şi am preluat problemă de persoană, garantându-i

un raport al progresului în rezolvarea ei. “

Pentru fiecare maimuţă în parte există doua părţi: una care lucrează cu ea şi un care o

supervizează.

Aceasta fiind situaţia, eu am devenit cărăuşul şi colegul meu supervizorul. Şi pentru a fi sigur că

ştiu cine e în noua poziţie de şef, colegul meu mă va opri zilele viitoare spunându-mi :” Hei şefule ! Cum

merge treaba?”. Şi dacă nu am un răspuns concret sau încă nu am rezolvat-o, va face presiune pe mine

să rezolv ceea ce de fapt era datoria lui să facă.

Am fost şocat. Imediat în cap au început să îmi ruleze imagini cu zeci de maimuţe care locuiau la

mine în birou.

Cea mai recentă a fost un memo de la colegul meu Ben, care mi.a zis “ Şefule, nu primim

suportul de care avem nevoie de la departamentul Aprovizionare legat de proiectul Beta. Poţi să vorbeşti

cu managerul lor despre asta?”. Şi bineînţeles că am zis da. De atunci, Ben m-a contactat de doua ori

legat de acest subiect întrebându-mă “Cum merge cu proiectul Beta? Ai vorbit la Aprovizionare?.” Şi de

fiecare dată, simţindu-mă vinovat, i-am răspuns “Nu, nu încă, dar nu te îngrijora, o voi face”.

O altă cerere a fost din partea Mariei, care mi-a cerut ajutorul pentru că, zicea ea, “ detineam

cunoştinţe mai multe despre organizaţie şi detaliile tehnice legate de anumite probleme decât ea “.

O altă maimuţă mi-a fost încredinţată în momentul în care am acceptat să scriu o fisă a postului

pentru colegul meu, Erik, care fusese transferat de la un alt departament în departamentul meu. Nu am

avut timp să îi explic ce ar trebui să facă în noul să job şi aşa m-am oferit să îi creez o fisă a postului în

care să fie precizate clar responsabilităţile sale.

Mintea mea aduna maimuţele ce mi-au fost încredinţate şi modalitatea în care am intrat în

posesia lor. Două maimuţe recente mi-au fost date de Leesa şi Gordon, legat de câteva documente ce

trebuiau completate. Să le preiau de la Leesa, să notez şi să îi transmit ce ar trebui să scrie în ele,

urmând să i le dau înapoi. Cele ale lui Gordon au revenit pentru a patra oară în biroul meu . Mă gândeam

să le completez eu, ca să nu mai revină cu ele pentru a cincea oară.

Maimuţe, maimuţe. maimuţe! Am avut şi maimuţe care au ricoşat. Aceste maimuţe veneau de la

Maria, al cărui stil de lucru cauza probleme şi în alte departamente. Aşa că celelalte departamente

veneau către mine, arătându-mi greşelile ei şi eu mă simţeam nevoit să zic : “Mă uit peste ele şi revin “.

Pe măsură ce am analizat, mi-am dat seama că unele maimuţe era oportunităţi şi nu probleme.

Ben este o persoană foarte creativă, ce se pricepe de minune să vină cu cele mai bune idei. Dar, fara

ocolişuri, de la idee până la a pune în fapt un plan de al lui e cale lungă. Aşa că mi-a trimis o serie de

sugestii, foarte bune de altfel, aşa că m-am regăsit luând notiţe şi căutând metode de a le pune în

aplicare. Şi cum maimuţa după maimuţa îmi apăreau în minte, mi-am dat seama că marea majoritate a

lor erau, de fapt, a echipei mele. Dar unele din ele, totuşi , erau doar ale mele, se regăseau în fişa mea

7

de post. De exemplu, atunci când un membru al echipei mele e în incapacitate de muncă ( e răcit,

neinstruit), trebuie uneori să ajut. Şi când apare o urgenţă, sunt nevoit să preiau maimuţe pe care ar

trebui sa le ia echipa mea, dacă nu există vreo urgenţă. Un alt exemplu care certifica maimuţele care

trebuie să fie ale mele, de drept, este cazul în care un membru al echipei mele formulează o

recomandare pentru a depăşi o anumită situaţie de impas. Odată ce persoana respectivă a făcut

sugestia, decizia finală îmi aparţine.Trebuie să aud/ citesc sugestia/ recomandarea, să pun întrebări

pentru a mă lămuri, să mă gândesc la ea, să iau o decizie,sa reacţionez şi tot aşa.

CERCUL VICIOS

Managerul la minut mi-a confirmat faptul că unele maimuţe într-adevăr îmi aparţin, dar am fost

amândoi de acord că marea majoritate a maimuţelor de la mine din birou nu ar fi trebuit să fie acolo.

Îţi poţi da seama cu uşurinţă cum asta poate deveni un cerc vicios. Când preiau maimuţe de la

membrii echipei mele, asta transmite mesajul că eu îmi doresc de fapt asta. Cu cât preluam, cu atât ei îmi

dădeau mai multe . Într-o perioadă scurtă, aveam atât de multe cât puteam duce într-o zi normală de

lucru ( ţinând cont de task-urile date de şefii mei şi ce aveam eu de fapt de făcut), dar ele continuau însă

să vină. Aşa că am început să “împrumut” timp din viaţa mea personală: antrenamente, hobby-uri, mersul

la biserică şi desigur, de la familia mea. Raţiunea mea era : “ calitatea timpului petrecut cu ei contează,

nu cantitatea lui”.

Şi am ajuns în punctul în care nu mai aveam deloc timp liber. Dar maimuţele tot veneau. Aici a

fost punctul in care am început să amân. Eu amânam şi echipa mea tot aştepta. Nimeni nu făcea nimic

cu maimuţele, un efort foarte costisitor.

Amânarea mea m-a transformat în gâtul unei sticle; imobilizaţi de către mine, au

devenit şi ei la rândul lor gâturi de sticle pentru persoanele din celelalte

departamente.

Când acele persoane veneau şi se plangeau la mine, le promiteam că voi analiza situaţia şi că îi

voi anunţa ulterior. Timpul petrecut cu aceste maimuţe noi, scurta timpul alocat maimuţelor deja existente.

Mai mult decât atât, şeful meu a început să bănuiască ceva şi îmi solicita din ce în ce mai multe rapoarte

de activitate a departamentului. Aceste noi maimuţe au preluat şi ultimele surse rămase. Uitându-mă în

urmă la tot acest dezastru, am realizat că eu eram cauza acestui blocaj organizaţional. Este incredibil cât

dezastru am putut crea!

Bineînţeles că cea mai mare problemă era costul de oportunitate. A petrece timp cu maimuţele

8

altora însemna că nu mai am timp pentru ceea ce aveam eu de lucrat. Nu manageriam nimic. Eram

manageriat. Nu eram proactiv, eram strict reactiv.

SOLUŢIA

Continuându-ne prânzul, Managerul la minut şi cu mine am vorbit despre maimuţele din

organizaţie. Eram pe finalul întâlnirii, când am realizat că nu ştiu ce să fac cu acest zoo creat, aşa că am

mărturisit : “ Recunosc. Am o menajerie enormă de la maimuţele echipei mele. Dar ce pot face în această

privinţă? Şi ce pot face cu probleme mele cu şeful şi cu celelalte probleme celor din organizaţie care îmi

consuma atât de mult timp?”. Mi-a răspuns : “ Maimuţele venite de la şeful tău şi cele de la colegii tăi sunt

rezultatul maimuţelor venite de la echipa ta, cea din departament. Odată ce vei corecta asta în cadrul

departamentului tău, vei avea timp să clarifici lucrurile cu celelalte două seturi de maimuţe. Dar acum nu

e locul şi nici momentul să discutăm despre asta. Cea mai bună soluţie e să participi la un curs numit

Managementul Timpului.”

I-am amintit că deja am fost la un astfel de curs şi că acesta doar a înrăutăţit lucrurile. “Ah”, a zis

el, “ Dar acest seminar e diferit. Cursul pe care l-ai făcut era focusat pe cum să faci lucrurile bine, ceea ce

e normal, însă a omis să te înveţe despre cum să faci lucrurile bune. Ai devenit mai eficient, dar corectai

lucrurile greşite. Erai ca un pilot care făcea aterizări pe aeroportul greşit. Seminar pe care ţi-l recomand te

va învăţa ca:

Lucrurile care nu merită făcute, nu merită să fie făcute bine.

TREZIREA MANAGERULUI LA MINUT

Pe când ieşeam din restaurant, i-am mulţumit managerului pentru ajutorul său şi i-am promis că

voi face toate eforturile să ajung la acel curs (gândindu-mă foarte serios la misiunea imposibilă de a-mi

lua 2 zile libere!). Şi apoi am avut şocul vieţii mele când l-am întrebat cum de ştie aşa de bine despre

managementul maimuţelor.

Rânjind, mi-a răspuns: “ Pentru că am avut aceeaşi problemă ca a ta, numai că mult mai

acutizară. Ca şi în situaţia ta, cariere mea era în pericol şi eram disperat. Şi într-o zi, pe biroul meu, a

apărut o broşură ce prezenta un curs de managementul timpului. Ca un beţiv întinzându-se după ultimul

pahar, m-am decis să merg . E bine că am mers, căci acolo am învăţat despre acest tip de management.”

Era greu pentru mine să cred că un manager de calibrul lui a trecut prin probleme aşa grave. L-am rugat

să îmi dea detalii şi el a fost de acord.

“Cursul era susţinut de creatorul său , Bill Oncken. Nu am să uit de povestea fermecătoare pe

9

care mi-a împărtăşit-o, deschizându-mi ochii. Făcuse o paralelă care rezona atât de bine cu viaţa mea,

încât era straniu. Oncken ne-a povestit că, precum alţii, lucra multe ore şi tot nu reuşea să ţină pasul. Şi

cum, într-o dimineaţă de duminică, plecând devreme, le explică soţiei şi copiilor , dezamăgiţi fiind, că totul

e spre binele lor. Aproape că am plâns, căci acelaşi lucru l-am spus şi eu familiei mele cu o săptămână în

urmă. Onken ne-a povestit cum, uitându-se prin geamul biroului său, îşi vedea echipa pe un teren de golf

din apropiere , pregătindu-se să joace. “ Eram sigur că dacă puteam să mă transform într-o muscă şi să

zbor deasupra capetelor lor i-aş fi auzit zicând : lucrurile se îmbunătăţesc. Ai văzut maşina cui tocmai a

fost parcă în curtea companiei? Se pare că şeful s-a decis să îşi merită în sfârşit banii!”. “Apoi Onken ne-

a zis că s-a uitat peste biroul plin de acte şi şi-a zis că acelea le aparţinea lor, echipei. Era în urmă cu

munca lor, nu cu a lui. Nu a rămas niciodată în urmă cu ceea ce avea el de făcut, pentru că de fapt nici

măcar nu începuse să lucreze la activităţile sale. Nu avusese timp. Apoi totul l-a lovit ca un trăsnet. : nu ei

lucrează pentru mine, eu lucrez pentru ei! Şi eu fiind unul şi ei tot dându-mi lucruri de făcut, niciodată nu

voi avea când se le termin.”

“Apoi”, a continuat managerul, încântată de ceea ce îmi povestea, “m-a lovit deodată! eram în

urmă şi cu alte activităţi. Aşa că am fugit din birou cât de repede am putut. Portarul, văzându-mă, m-a

întrebat unde mă grăbesc aşa:

I-am strigat că viteza mea era explicată de locul din care veneam, nu de unde aveam

să ajung.

“Dl. Onken mi-a zis că a fugit pe scări ca un nebun, a sărit în maşină şi s-a dus direct spre casă.

Într-o jumătate de oră a trecut de la agonia de a petrece încă 2 zile din timpul lui liber la serviciu la

bucuria de a petrece timp cu familia, iar seara a dormit atât de profund, încât soţia lui a crezut de câteva

ori că murise.”

“Da”, a zis managerul la minut, “Bill Onken a conturat o imagine perfectă pentru mine.Viaţa mea s-a

schimbat de atunci. Şi aşa se va întâmpla şi cu a ta.”

PROFUNZIMEA UNEI PROBLEME

După ce ne-am luat la revedere, uimit de tot ce auzisem, m-am întors la birou. Când am intrat,

am văzut maimuţe peste tot. În locul plicurilor rupte şi cu însemnări pe ele, acum vedeam maimuţe.

Mesajele de pe telefon erau maimuţe. Servieta mea părea cuşca unei maimuţe. Notiţele mele erau

cârligul pe care îl foloseam ca să iau maimuţele de pe spatele altora.

Privind în biroul meu, privirea mi s-a oprit asupra unei poze a soţiei şi a copiilor mei, şi pentru

10

prima dată am realizat că eu nici măcar nu apăream în ea !

Poza de familie mi-a amintit faptul că eu şi soţia mea luăm maimuţele copiilor noştri. De curând,

fiul meu a venit acasă şi ne-a anunţat: “Mama! Tată! Am intrat în echipa de tenis!”. “Ce bine!”, am zis noi,

“Suntem mândri de tine!”. El a răspuns, “Numai că este o problemă, am nevoie ca cineva să mă ducă la

antrenament în în fiecare luni, miercuri şi vineri după-amiaza şi apoi să vină să mă şi ia după ce termin.”

Şi cine crezi că a primit maimuţă? Eu şi soţia mea. Ceea ce a început ca o bucurie, s-a transformat în

maimuţă.

Ceea ce e mai rău e că maimuţa s-a multiplicat. Soţia i-a zis fiului meu “Aş putea să te iau lunea

şi în unele zile de vineri, dar miercuri e o reală problemă pentru mine. Cu cine mai mergi la antrenament,

poate rog pe cineva să te ia şi pe tine?”.

După ce băiatul meu i-a spus cine mai e în echipă, ea a replicat “Rezolv eu imediat, iubitule, şi te

voi anunţa cine te duce ”. Fără nici o grijă, băiatul meu s-a dus să se uite la televizor , mulţumind bucuros.

SALVAREA

Bineînţeles că fiul meu nu avea permis de conducere, însă putea să facă un efort în a găsi

variante de transport şi să îşi asume responsabilitatea. Retrăind acea poveste, am realizat cât de uşor

preluăm maimuţele celorlalţi. În acest proces, neglijam propriile maimuţe şi îi facem pe ceilalţi să depindă

de noi , privându-i de oportunitatea de a învăţa să îşi rezolve singuri problemele.

Retrospectiv, pot înţelege mult mai bine vorbele Generalului George C. Marshall, care a spus “

Dacă vrei ca cineva să fie pentru tine, nu îi lăsa să fie dependenţi de tine. Fă-l să să simtă ca şi cum tu ai

depinde de el.“ Şi Benjamin Franklin a zis “Cea mai bună metodă de a transforma un prieten într-un

duşman este să îl îndatorezi faţă de tine.”

Sumarizând prânzul servit alături de Manager la minut, mi-am dat seama că era îngrijorat că am

devenit un “salvator” - o persoană care face pentru alţii ceea ce ar putea face singuri şi în acest proces

dându-le de înţeles că nu ei nu sunt ok . Mi-a zis că de fiecare dată unul dintre membrii echipei mele vine

la mine şi îmi împărtăşeşte problemele lui şi eu preiau maimuţa de la el, nu făceam altceva decât sa spun

că “ Tu nu eşti capabil să rezolvi această problemă aşa că mai bine mă ocup eu de ea. “

Managerul la minut mi-a spus că nu eram singur în ceea ce făceam. Ba chiar afirma că acest

lucru devenise o boală în ţara noastră. S-a gândit chiar să deschidă o organizaţie numită “Salvatori

anonimi” pentru persoanele care adoptau maimuţele altora, în cel mai cronic mod cu putinţă. Ar fi fost ca

un grup de oameni foarte bine intenţionaţi, săritori , care se perindau încercând să îi ajute pe alţii, dar

care îi paralizau pe ceilalţi, făcându-i dependenţi de ei.

Apoi managerul mi-a ilustrat acest exemplu de mentalitate de salvator povestindu-mi exemplul

său cu Liga Mică: “Când eram tânăr, dacă doream să jucăm baseball, aveam 3 probleme. Prima, aveam

11

nevoie de echipament. În zilele acelea, singurul lucru care garanta prezenţa ta pe teren era deţinerea

unei bate de baseball. Nu existau aşa multe bate şi dacă a ta se strica, nici măcar nu te gândeai să alergi

acasă şi să le ceri bani părinţilor pentru una nouă. O prindeai cu bandă adezivă şi gata. Îmi şi aduc

aminte cum alergam cu mâna vibrandu-mi de la bată ruptă. Mai mult decât atât, n-am ştiut niciodată că

mingea de baseball e albă, asta până mi-am luat TV. Toate mingile noastre erau învelite în bandă

adezivă neagră. Ştiam doar că aveau atât de multă bandă adezivă şi erau aşa grele încât oricum dădeai,

lovitura ta era considerată o lovitură lungă. “.

“Şi mănuşi? Nu aveam aşa multe atunci şi nu făceam parte dintr-un cartier sărac. Întotdeauna

când ieşeam de pe teren i le dădeam celui care intra. Astăzi ştiu copii care au şi câte 3-4 perechi de

astfel de mănuşi. Când făceam rost de echipament, a doua problemă era să găsesc un loc să jucăm.

Dacă locuiai în oraş, găseai o stradă care nu avea trafic prea mare şi aşa multe maşini parcate. Apoi

utilizai canalizarea sau hidranţii ca bază. Dacă locuiai la ţară, cum eram eu, găseai o pajişte goală sau un

câmp al unui fermier de unde scoteai toate pietrele, mai puţin cele 4 pe care le utilizai ca baza de joc.”

A treia şi ultimă problemă , după ce găseam şi echipament şi spaţiu de joc , era să

găsim copii şi să ne formăm echipă.

“Cum rar se întâmplă să avem copii mulţi prin preajmă, trebuia să alegem din ceea ce era

disponibil. Aşadar, o echipă putea fi formată din copii cu vârste cuprinse între 7 şi 18 ani. Aveam încă de

pe atunci proprii mei eroi. Îmi aduc aminte că dacă Harry Haig doar mă saluta, eram în culmea fericirii.

Dacă îmi zicea să joc în apărare, nu protestăm niciodată. Nu am fugit niciodată acasă şi să mă plâng ca

nu jucam suficient. Ştiam că voi creşte şi voi avea posibilitatea să joc pe ce poziţie vreau, cât vreau şi

cum vreau. După ce găseam tot ce aveam nevoie, începeam jocul. Imediat după, credeam că suntem

foarte buni în ceea ce făceam. Apoi apărea cineva care ne anunţă că în alt cartier, Keith Dollar are o

echipă ce joacă baseball. Şi când cineva îl vedea pe Dollar la şcoală, îl provocă la un meci. Echipa

noastră versus echipa lor. Jucam şi câştigam. Şi apoi venea o altă persoană şi spunea că Bill Bush are o

echipă şi o învingeam şi pe aceea şi tot aşa. Ajunsesem să avem 6 echipe în liga : Berrian Bombers,

Seacord Sissies, Abafoil Asses şi alţii. Dar cine făcea toată organizarea? Noi ! Cine planifica totul? Noi!

Cine ne motiva şi ne controla? Tot noi! “ explică Managerul la minut.

“Şi cine face totul astăzi? Părinţii!Tot ceea ce fac copiii e să se îmbrace. Oh... şi se îmbrăca! Toţi sunt ca

Joe DiMaggio sau Willie Mays ( jucători faimoşi din baseball). Şi nu e doar în baseball, în orice sport. Îmi

aduc aminte că am lucrat anul trecut cu un top manager dintr-o companie canadiană. În mijlocul zilei, m-a

întrebat dacă m-ar deranja să mergem să îl luăm pe fiul său şi să îl ducem la antrenamentul de hockey.

Am mers acasă la el şi am claxonat. Uşa s-a deschis şi un copil a venit zgomotos , plin de echipament.

12

Era evident că juca pe poziţie de portar. Am întrebat : “Ce vârstă are?”, “Şapte” , mi-a răspuns. Mergând

spre maşină, puştiul s-a împiedicat şi a căzut. Dacă nu ieşeam să îl ajutăm, probabil ar fi murit acolo. Cu

tot echipamentul pe el, nu există nici o şansă să se ridice. “

“Îmi aduc aminte cum jucăm hockey când eram mic pe un lac din faţa şcolii.”, a spus Managerul la minut.

“Petreceam toată după-amiaza să dăm zăpadă la o parte, Şi exact când terminam , mamele noastre

veneau şi ne chemau să luăm cina. Apoi în acea seară ningea iar şi trebuia să o luăm de la capăt. Când

în sfârşit curăţam gheaţă, puneam două pietre pentru a marca poarta. Şi numai dacă exista o mică

bănuială că porţi izmene, erai imediat numit fătălău. “

“După ce se îmbraca, astăzi, copii sunt conduşi la antrenamente. Nimeni nu ar vrea să îi lase să depună

vreun efort. Odată ajunşi, sunt întâmpinaţi cu un stand cu hot-dog, sucuri şi alte bunătăţi preparate de

părinţi transpiraţi şi în verva. În nici un caz nu am vrea să lăsăm copiii să flămânzească.”

“Sunt părinţi care stau în tribună şi ţin scorul. La fiecare gol marcat, noteaza pe hârtie ca şi cum ar fi

campionul Mondial. Pe teren, e un copil care schimbă scorul la tabela, transpirând din greu. Când eram

mici, noi ţineam scorul pe pământ, cu un băţ. Un oponent venea şi zicea “Ăla nu a fost gol” şi ştergea cu

piciorul cifra înscrisă pe pământ. Şi tu te repezeai să îl împingi şi să rescrii cifra. “

“Şi în final”, zice Managerul la minut, “nici măcar nu îţi poţi “hărţui” oponentul. Trebuie să mergi la Baskin-

Robbins sau la Haagen-Dazs la îngheţată. Ai încercat vreodată să iei îngheţată într-o după-amiază,

sâmbătă? Fiecare copil din oraş e acolo, legiuni şi ligi întregi, zbierând după îngheţată.”

“Ca şi părinţi, am răpit copiilor noştri noţiune de iniţiativă. Ca rezultat, toate maimuţele sunt pe spatele

nostru şi copiii noştri nu învaţă ce înseamnă responsabilitatea. În gesturile noastre binevoitoare de a le

oferi ceea ce poate noi nu am avut, uitam uneori să le dăm ceea ce am avut noi mai bun de fapt. De

multe ori, copiii din ziua de azi nu ştiu ce să facă, dacă nu au nimic planificat.”, a accentuat Managerul la

minut, “Când eram copil, dacă îndrăzneam să mă plâng vreodată de faptul că mă plictisesc, mama mea

îmi dădea un şut în fund şi apoi mă întrebă : “Ei acum cum e ? Ţi-ai mai revenit?” sau îmi spunea : “ Ce

bine! Mergi şi fă curăţenie în garaj!” Cu siguranţă ne trecea repede plictiseală.”

O BRIZĂ DE OPTIMISM

Ceea ce am învăţat de la Managerul la minut şi apoi şi de la curs, , este că pe măsură ce am grijă

de oamenii din jurul meu, ei devin şi mai dependenţi de mine, În proces, stima lor de sine şi încrederea

sunt erodate şi astfel sunt împiedicat să fac faţă propriilor mele maimuţe.

Cele mai multe maimuţe de la mine din birou ( ale mele sau ale colegilor mei) era disperate să

primească atenţie. Am mângâiat , în imaginar, una din maimuţele colegilor mei, “Nu îţi fă griji, micuţule, te

vei întoarce acasă curând!”. Apoi, cu privire la maimuţele mele , am rostit “Şi apoi voi avea timp şi pentru

voi!”.

13

Un sentiment de optimism m-a străbătut pe măsură ce priveam posterul primit cadou de la soţia

mea, în urmă cu ceva ani. Era o poză a lui Sir Isaac Newton stând sub un copac, care tocmai fusese lovit

în creştetul capului de un măr. Pe poster scria :

“Experienţă nu e ceea ce ţi se întâmplă, ci ceea ce faci cu ceea ce ţi se întâmplă”.

ÎNTOARCEREA MAIMUŢELOR

În timp ce stăteam în biroul meu după acel prânz de vineri, ştiam că soţia mea tocmai

îmbunătăţise lucrurile. Şi cu toate astea , aveam o vagă impresie că încă mai erau multe de învăţat. Chiar

si asa, am plecat de la birou devreme, pentru a savura un weekend plăcut alături de familie. Chiar şi

preotul meu s-a arătat surprins că am ajuns la biserica într-o duminică ce trebuia să fie ocupată cu

serviciul, aşa cum erau toate duminicile, mai puţin cea de Paşte. În trecut, ştiind cum e programul meu,

îmi spunea întotdeauna în prima zi de Paşte “Lasă-mă să fiu primul care îţi urează Crăciun fericit!”.

Cu siguranţă vă întrebaţi ce s-au întâmplat cu maimuţele mele, în lunea ce a urmat acelui

weekend alături de familie. Nu s-au întâmplat prea multe, pentru că încă nu ştiam ce să fac cu ele şi în

plus, primele 3 zile din săptămâna le-am petrecut aranjadu-mi lucrurile astfel încât să pot lipsi cele 2 zile

în care urma să merg la curs.

Ceea ce mi-a placut cel mai mult a fost că puteai să pui în practica imediat ceea ce ai învăţat

acolo. De abia aşteptam să vină ziua de luni, de după seminar. Atunci a fost ziua în care toate maimuţele

au primit ceea ce meritau. Vă pot asigura că a fost o zi pe care eu şi colegii mei nu o vom uita prea

curând.

Pe când conduceam spre birou, in acea zi, mintea mea era plină de anticipări delicioase pe

măsură ce cream strategii şi tehnici ce urma să le aplic echipei mele. De abia aşteptam să returnez toate

maimuţele proprietarilor. Traficul aglomerat din acea zi m-a făcut să întârzii 10 minute, ceea ce a fost

suficient pentru echipa mea ca să se adune afară, de unde supervizau de obicei activitatea maimuţelor

lor.

Când treceam pe lângă ei spre biroul meu, atât eu cât şi echipa mea, am simţit o schimbare in

aer. Eu, pentru că ştiam ce se va întâmpla, şi ei pentru că zâmbetul de pe fata mea îi anunţa că ei nu

ştiu. Nu m-au văzut niciodată zâmbind într-o zi de luni. Acea schimbare bruscă a comportamentului meu,

i-a mirat. Brusc, schimbările drastice au creat nervozitate.

Zâmbeam pentru că îi priveam într-o lumină diferită! Îi văzusem mult timp ca pe sursa a

problemelor mele, dar în acea dimineaţă, începusem să îi văd că pe o soluţie. Vedeam spatele lor că pe

un depozit de maimuţe.

14

Când intră în birou, Valerie, secretara mea, m-a văzut uitând să fac ceva ce făceam de ani. Am

uitat să îmi închid uşa. Asta a enervat-o. A se evidenţia faptul că fără a scoate un cuvânt am reuşit să îmi

enervez toată echipa. Am întrebat-o cine vrea să mă vadă primul şi ei nu i-a venit să creadă. “Adică tu

chiar vrei să vezi pe cineva?”.”Acum mai mult ca niciodată vreau să văd pe cineva . Cine e primul?”.

La acel punct, am făcut ceea ce am învăţat la seminar, primul pas spre recuperarea mea -

distribuirea maimuţelor către proprietarii lor. Pe parcusul zilei, m-am întâlnit cu membrii echipei mele ,

urmând aceeaşi procedură. Mi-am cerut scuze că am fost pentru ei asemenea unui gât de sticlă şi le-am

promis că lucrurile nu vor mai fi aşa niciodată.

A AVEA TIMP PENTRU ECHIPA MEA

Apoi le-am dat maimuţele înapoi şi am privit cu bucurie cum fiecare părăsea biroul meu cu

maimuţa ataşată de spate. Câteva maimuţe ţipau frenetic de pe umerii lor, în timp ce părăseau sală. Şi

mi-am propus, că mai spre sfârşitul zilei să întreb fiecare coleg : “Hei, cum merge?”.

Când ultimul a părăsit biroul meu, am rămas acolo, reflectând la ceea ce s-a întâmplat. Cel mai

evident lucru era că uşa mea era deschisă şi nu intra nici o persoană şi nici o maimuţă. Mi-am recâştigat

intimitatea şi accesabilitatea în acelaşi timp. Pentru prima dată aveam timp pentru cei din echipă, însă ei

nu mai aveau timp pentru mine. Ce lecţie importantă:

Cu cât scapi mai repede de maimuţele colegilor tăi, cu atât mai mult timp pentru cei

din echipa ta.

La câteva zile după, mă regăseam la serviciu, cu picioarele pe birou, gândindu-mă. Mă gândeam

la ce aş putea face pentru a elibera drumul colegilor mei, pentru a-şi putea face treaba mai bine. Sincer,

eram singur! Nu mă mai simţeam util.

Chiar când trăiam aceste momente, pe uşa mea intră Erik. A observat că uşa era deschisă. Dar

de unde stătea el, nu mă putea vedea. Niciodată nu văzuse uşa deschisă la biroul meu , aşa că probabil

a presupus că eram plecat în delegaţie. Când a intreba-to pe Valerie unde eram , ea a răspuns “E chiar

acolo!”. Uimit , Erik a intreabt “Păi...uhhh...când îl pot vedea?”. Valerie i-a răspuns “Păi du-te înăuntru. E

chiar acolo, intra! Nu e ocupat!”.

Când a intrat, mi-am dat seama cât de singur fusesem. L-am întâmpinat călduros “Intra. Ia loc.

Sunt bucuros să te văd. Doreşti o cafea? Să începem. Cum sunt copiii şi soţia ta?”. Răspunsul lui mi-a

dat de înţeles că poate am fost prea exuberant, ţinând cont de situaţia dată. Dând din cap a zis “ Nu am

timp de aşa ceva!”. Pentru prima dată aveam mai mult timp decât el.

15

Echipa mea ştia, că orice altă echipă, cât de frustrant poate fi să lucrezi cu un şef care nu are

timp pentru tine. Şi acum savurez enorm faptul că am timp mai mult decât ei. Asta s-a putut realiza pentru

că am ştiut să restrâng timpul alocat mie şi să măresc timpul alocat lor. Încerc să ţin o evidenţă a

persoanelor care rămân fără timp înaintea mea şi asta îmi dă de înţeles că sunt pe drumul cel bun. Drept

urmare, s-a răspândit zvonul că sunt cel mai disponibil manager din câţi au existat. Pot să mă vadă

oricând doresc şi oricât doresc. Şi asta e o schimbare majoră .

REGULILE LUI ONKEN DESPRE MANAGEMENTUL MAIMUŢEI

Mai mult decât atât, odată ce oamenii mei şi-au recăpătat maimuţele, puterea era la ei şi trebuiau

să acţioneze. Nu mai exista stresul de a aştepta un răspuns de la mine şi nici eu nu mai eram frustrat că

nu am un răspuns pentru ei. Nu mai reprezentăm un impediment pentru ei, ca atunci când aveam toate

maimuţele în birou. În câteva ore, am trecut de la a fi indispensabil la a fi dispensabil. Aşa cum am

învăţat, şefii indispensabili sunt periculoşi pentru o organizaţie; şi de aceea tind să fie înlocuiţi. Ca

manager, în măsura în care îţi poţi determina membrii echipei să aibă grijă şi să hrănească maimuţele lor,

asta înseamnă să poţi să îi ajuţi să îşi managerieze propriile activităţi.

Asta te ajută pe tine, ca manager să ai timp pentru planificare, coordonare, inovare şi alte sarcini

manageriale care vor ajuta departamentul tău să funcţioneze bine, Ceea ce am făcut a fost doar să

returnez maimuţele colegilor mei, urmând câteva reguli după cum urmează:

Regulile lui Onken

Dialogul dintre şef şi o persoană din echipa lui nu trebuie finalizata până când toatemaimuţele au :Regula 1 Descrieri : Mutările ulterioare de maimuţe

Regula 2 Proprietari : Maimuţa a fost încredinţată unei persoane.

Regula 3 Poliţa de asigurare: riscul este acoperit.

Regula 4 Întâlniri pentru hrănirea maimuţei şi verificarea ei : orele şi locurile unde

se urmăreşte demersul lucrurilor.

16

Scopul acestor reguli este că lucrurile bune sunt făcute, prin metodă bună, la timpul potrivit , de

oamenii potriviţi. Regulile maimuţei sunt binevenite dacă te uiţi în urmă, la întâlnirile tale precedente. Cele

mai multe dintre ele s-au încheiat fără ca cineva din sală să propună următorii paşi ce trebuie urmaţi,

când trebuie făcuţi şi cine e responsabil să îi facă.

Problema e că dacă nimeni nu ştie care sunt următoarele etape, nimeni nu va face nimic. În plus,

dacă nimeni nu a fost desemnat să îşi asume responsabilitatea, atunci responsabilitatea va fi pe umerii

tuturor. Şi chiar dacă totuşi, există un responsabil, dacă nu se stabileşte un termen limită de îndeplinire a

sarcinii, atunci se va amâna cât mai mult, pentru că toată lumea găseşte ceva de făcut, mult mai urgent.

Regulile managementului maimuţei trebuie aplicat doar pe maimuţe care sunt necesare şi merită să

trăiască. Aşa că întotdeauna întreabă-te: “De ce fac asta?”. Dacă nu găseşti un răspuns, împuşca

maimuţa şi ocupă-te de ceva important.

REGULA 1 DESCRIERI

Reţine, maimuţa nu este o problemă sau un proiect. Maimuţa reprezintă doar etapa următoare în

rezolvarea unei probleme sau a unui proiect.

Regula 1 înseamnă că un şef şi un membru al echipei nu trebuie să ia parte la vreo etapă până

ce aceasta nu a fost descrisă. Câteva exemple de descrieri : “ obţine costurile finale de la contabilitate”, “

pregăteşte o propunere de preţuri”, “formulează o recomandare” sau “obţine semnarea contractului”.

Există 3 principii benefice pentru respectarea acestei reguli. Prima: dacă cei din echipa mea ştiu dinainte

că dialogul dintre ei şi mine nu se va termina decât atunci când vom desluşi următoarea etapă , vor fi

mult mai pregătiţi şi vor plănui tot mult mai bine înainte că dialogul nostru să înceapă. Şefa mea, Alice, m-

a învăţat asta acum ceva timp. Într-o zi , i-am îmbuibat capul cu problemele mele şi am întrebat-o ce să

fac. Şi ea m-a intreabat : “Adică nu ştii ce să faci?”. “Nu!”, i-am răspuns. “Ei bine , nici eu nu ştiu ce ai

putea face. Asta înseamnă că suntem doi în această poziţie şi compania îşi poate permite numai unul.”

Aceasta a fost modalitatea ei de a-mi reaminti că de fiecare dată când vin la ea şi îi prezint vreo

problemă, trebuie să am şi următoare etapa în minte, respectiv o recomandare ca şi soluţie la problema

prezentată. Aşa nu ne-am regăsi pe holuri , uitându-ne unul la altul şi gândindu-ne, când ar fi trebuit să

fac eu asta în avans.

Al doilea beneficiu este ca Regulă numărul 1 este optimă pentru implicarea responsabiliatii şi a

acţiunii pe care o determina în rândul celor implicaţi. De exemplu, când apare o situaţie, de cele mai

multe ori, în prima instanţă, soluţia nu poate fi găsită imediat şi nu se ştiu etapele rezolvării. În acele

cazuri, e atât de uşor pentru un şef să se protejeze şi să preia maimuţa asupra lui “ Lasă-mă pe mine să

mă gândesc la asta şi te voi anunţa eu.”. Asta lasă toată echipa şi tot proiectul în stand-by. Iniţiativa

persoanei a fost retezată de şef. Pe de altă parte însă, dacă etapele rezolvării problemei au fost enunţate

17

clar în dialog, devine evident că subordonatul ştie ce are de făcut. “Fă o recomandare pe baza celor

ştiute.”

În acest fel situaţia nu stagnează în aşteptare unei decizii din partea şefului.

Al treilea beneficiu şi probabil cel mai mare , este că aplicarea regulii 1 şi cunoaşterea în detaliu a

etapei următoare îi sporeşte motivarea angajatului, a posesorului maimuţei. Cu cât se discută mai în

detaliu următoarea mişcare în rezolvarea problemei, cu atât angajatul înţelege mai bine ce are de făcut.

Apoi, a specifica următoarea etapa creşte motivarea, deoarece prima etapă de obicei e cea mai dificilă.

Celelalte se dovedesc a fi mult mai uşoare. Crearea unei liste de acţiuni pentru a rezolva problema face

că totul sa pară mai uşor. De exemplu, e mult mai simplu să dai un telefon în prima fază în loc să stai să

te gândeşti la rezultatul final. Această împărţire ajuta angajatul să îşi focalizeze atenţia pe acţiuni mici şi

progresive decât să se piardă în vasta problema.

Acum voi prezenta câteva exemple concrete, pe care le-am întâlnit de-a lungul timpului şi cum a

fost aplicată această primă regulă. Să ne aducem aminte ce înseamnă “maimuţă”. Maimuţa este etapa

următoare în rezolvarea unei probleme. Nu este specificat nicăieri cine e proprietarul ei. Deci cineva

poate avea problema/proiectul şi altcineva poate face următoarea etapă. De multe ori cer recomandări de

la echipa pentru task-uri pe care trebuie să le rezolv singur, doar ca să fie şi ei implicaţi în activitate şi să

vadă ce am eu de înfruntat zilnic. Şi asta ajută să îmi creez un succesor, mai ales daca imi şi doresc o

promovare.

Alt exemplu al aplicării regulile este atunci când eu şi un angajat purtam o discuţie care se

prelungeşte fără ca noi să ajungem la definirea problemei, cu atât mai puţin la stabilirea următoarei

etape. A rămâne fără timp înseamnă a avea grijă de maimuţă, a menţine interes şi responsabilitate până

când discuţia poate fi rezumată. “ De ce nu vorbim din nou peste câteva zile, poate îţi vine vreo idee...şi

sper să îţi vină!”.

În cele două zile probabil nici eu, nici colegul meu nu vom găsi o soluţie. Dar dacă tot nu se

întâmplă nimic, măcar să nu se întâmple nimic în problema lui şi nu în a mea. De ce? Pentru că pe

maimuţa nu o interesează pe umerii cui sta. Apoi, dacă maimuţa sta pe umerii lui, măcar există o

speranţă că se va face ceva. Şi chiar dacă greşeşte, măcar a făcut ceva. Sunt milioane de moduri de a

greşi şi tocmai a eliminat una.

Să zicem că tu şi colegul tău discutaţi despre o problemă şi dialogul se încheie cu tine întrebând

despre ce recomandare are colegul tău în rezolvarea problemei. De fapt, la el ajunge responsabilitatea

de a face ceva, chiar şi aia de a formula o recomandare.

Dar roata se întoarce şi în momentul în care pe mailul tău se găsesc 9 foi ce argumentează

18

recomandarea, acum tu trebuie să o creezi următoarea etapă: citeşte-le, gândeşte-te, decide ce trebuie

să faci şi tot aşa. El preia rolul de supervizor şi tu eşti cel care munceşte.

Poţi trage concluzia de aici, că în lumea maimuţelor, e vital să fii cu câţiva paşi înainte. Am

învăţat să evit maimuţele punându-mi echipa să îmi aducă recomandările personal şi nu să mi le trimită.

De ce? Pentru că atunci când ajunge în biroul meu, îl pun să citească recomandarea. Unii se oferă chiar

să îmi prezinte rezumatul şi să nu îmi mai citească, ceea ce mă bucura, căci am economisit timpul de a

mai citi eu documentul.

Chiar dacă îmi citesc sau nu, eu am timp să le urmăresc expresia facială şi să le pun întrebări.

Asta mă ajută foarte mult, căci dacă aş fi citit singur, aş fi interpretat subiectiv cuvintele în loc să le iau

aşa cum sunt. Mai mult decât atât, e bine uneori să citeşti şi printre rânduri şi persoana care o face sta

acum în biroul meu , în faţa mea , pregătit să îmi răspundă la orice întrebare am.

REGULA 2 PROPRIETARII

Regula doi spune că nici un dialog dintre şef şi subordonatul sau nu trebuie să se încheie până

când nu s-a decis cine e proprietarul maimuţei . Aceasta este dovedită de-a lungul zecilor de ani şi este

ştiut faptul că oamenii au mai multă grijă de ceea ce le aparţine decât de celelalte lucruri ce nu sunt ale

lor. Mai mult decât atât, dacă nu se numeşte un proprietar, nimeni nu îşi va asuma răspunderea şi nimeni

nu poate fi tras la răspundere.

De aceea, atunci când eu şi unul din colegii mei discutăm despre o problemă, până la finalul

discuţiei, proprietar trebuie să fiu ori eu ori el. Dar ce maimuţe merg, la cine?

Toate maimuţele trebuie împărţite la cel mai mic nivel organizaţional în concordanţă cu

prosperitatea lor.

Păstrând maimuţele la cel mai mic nivel posibil nu înseamnă fugă de responsabilitate. Există motive

întemeiate pentru care se întâmplă asta :

1. echipa mea are o putere colectivă şi de cele mai multe ori mai multe cunoştinţe decât mine ( cei ce

sunt de părere că pot depăşi echipă la acest capitol , se înşeală amarnic);

2. echipa mea are mult mai mult habar despre ce trebuie ei să facă decât mine şi se afla într-o poziţie mai

bună şi pot face faţă maimuţelor ;

3. păstrând în afara biroului meu maimuţele altora e un mod de a-mi conserva discretionaritatea.

Aşadar, de la această schimbare prin care am trecut, am învăţat să îmi păstrez doar maimuţele

mele, singurele cu care mă descurc. - restul se duc către echipa. Ştiu că există o limită a maimuţelor pe

care echipa mea îi poate face faţă, şi de aceea mă asigur că ei îmi pot comunica oricând limitele le sunt

depăşite (atâta timp cât aduc şi nişte recomandări despre cum pot soluţiona problema). Dar experienţa

m-a învăţat că echipa mea poate face mai mult decât cred eu şi că uneori, pot face mai mult decât cred ei

19

înşişi că pot!

Dacă voi credeţi că a împinge maimuţele pe o treaptă inferioară e mai uşor de zis decât de făcut,

sunt de acord.

Uitându-mă în urmă, mi-au fost dezvăluite motivele pentru care tendinţa naturală a maimuţelor

este de a urca pe scara ierarhică. În cazul meu, era un lucru natural să atrag maimuţele . Se pare că îmi

placea mai mult să fac treaba echipei mele decât să mă ocup de management. Până la urmă, am făcut şi

eu acelaşi lucru ca ei înainte să ajung aici şi eram chiar bun . (De aceea am şi fost promovat!). Aşa că ,

făcându-le sarcinile, îmi dădeam o pauză de la provocările de a fi şef şi în acelaşi timp, făcându-le treaba

, le dădeam ocazia membrilor echipei mele să vadă cum se descurcă un “geniu”.

Deşi eram conştient de motivele adevărate, tot continuam să iau maimuţele lor. Acum realizez că

născoceam tot felul de motive pentru care le luăm maimuţele ( fie că era vorba de stimă de sine, ego-ul,

sau oferirea de dovezi intelectuale). Aţi auzit vreodată una din vorbele “ Dacă vrei ca lucrurile să iasă

bine, trebuie să le faci cu mâna ta. “, “E prea important ca echipa mea să se ocupe.”, Şeful meu se

aşteaptă ca eu să fac sarcină asta”?

“E mai uşor să faci decât să delegi!”, “Nu vreau să rog pe echipa mea să facă ceea ce

nu aş face eu.”

Nu e numai vina ta atunci când atragi maimuţele, uneori există şi câteva reguli organizaţionale

care determină asta. Unele companii considera că atunci când responsabilitatea legată de calitate este

luată de la producătorii produsului şi data inspectorilor, atunci maimuţa sta pe umerii cui nu trebuie. De

aceea, a păstra maimuţele pe umerii potriviţi necesită abilitate şi disciplina.

Disciplina este necesară pentru a depăşi acest paradox managerial: când ceri cele mai bune

rezultate de la echipa ta, s-ar putea să întâmpini probleme, pentru că a da tot, necesită multă muncă.Pe

de altă parte, dacă le permiţi oamenilor să scadă standardul, ei pot da greş.

Uneori poate fi mai uşor să te lupţi cu maimuţele altora care stau pe umerii tăi decât să convingi

maimuţele să rămână la proprietarii lor. Liderii vremurilor ne-au învăţat însă că oamenii te vor respecta şi

chiar iubi, dacă scoţi tot ce e mai bun la iveală, din ei. Pentru a întări această idee, adu-ţi aminte de

profesorii tăi de la şcoală. Pe care ţi-i aminteşti? Pe cei care ţi-au împins limitele pentru a scoate la iveală

tot ce era mai bun din tine. Şi cât am rezistat! Atunci mă gândeam că îi urăsc ( cred că uneori mă rugam

să moară). Dar îmi dădeam tot interesul, pentru că în interiorul meu ştiam că îmi vor binele. Acum îi

apreciez mult mai mult, mai mult decât pe alţii, pe care nici nu mi-i amintesc. Ba uneori m-am găsit în

ipostaza de a-i acuza pe cei care m-au lăsat să mă plafonez, deşi fusese vina mea.

Cer tot ce e mai bun de la mine şi nu aştept mai puţin din partea echipei mele. Încă mai am parte

20

de rezistente atunci când le forţez limitele. Dacă suporta, îi ascult, dar păstrez în minte exemplul

profesorilor.

Îmi aduc aminte de poveste fermierului care a fost întrebat de ce îşi munceşte aşa mult fii doar

pentru a rceste porumb şi el a replicat : “Eu nu cresc porumb, eu cresc copii!”.

Nu uita: Cea mai bună metodă de a dezvolta simţul responsabilităţii în oameni este

de a le da responsabilităţi!

Acum că ai înţeles cum să ai disciplina şi să ţii maimuţele altora departe de tine , vreau să îţi

povestesc câteva din întâmplările pe care le-am trăit, pentru a înţelege mai bine cum se aplică aceasta a

doua regulă.

Înainte de a învăţa aceste lucruri, Gordon, un angajat, era ca o fabrică furnizoare de maimuţe. De

fiecare dată când îl vedeam - pe holuri, la cafenea, lift, parcare - primele cuvinte ale sale erau “Noi avem

o problemă!”. Aproape invariabil ajungeam să am maimuţe şi de obicei, erau ale lui.

De atunci, am învăţat să evit să hrănesc maimuţele lui Gordon printr-un reflex care se declanşa la

cuvântul “noi”. Când aud sintagma “Noi avem o problemă!” văd o maimuţă care se zvârcoleşte cu un

picior pe mine şi unul pe Gordon. Apoi îmi aduc aminte de pericolele acestei posturi.....maimuţa poate

face hernie şi atunci mă aleg cu maimuţa altcuiva. Instantaneele din mintea mea transmit un semnal

automat sistemului meu nervos.

Îi zic lui Gordon “ Noi nu avem o problemă şi nici nu vom avea vreodată una. Ştiu că există o

problemă, dar nu e a noastră, e ori a ta ori a mea. Primul lucru pe care ar trebui să îl facem e să corectăm

pronumele şi să aflăm a cui e maimuţă. Dacă se dovedeşte a fi problema mea, sper că mă vei ajuta să o

rezolv. Dacă se dovedeşte că e problema ta, te voi ajuta cu următoarea condiţie : în nici o secundă , în

timp ce te ajut cu problema ta , ea nu va deveni a mea, deoarece atunci nu vei mai avea o problemă şi eu

nu pot ajuta o persoană care nua re o problemă!”.

Până termin acest discurs, persoană în cauză, se va întreba de ce oare a mai deschis subiectul.

Se gândeşte că mai bine îşi rezolvă singur problema decât să mă asculte vorbind atât. Dar după ce îşi

revine din şoc, discutăm problema. Apoi identificăm următorul pas ce trebuie făcut. Îl las pe ei să facă

marea majoritate a lucrurilor şi doar câteva le reţin pentru mine.

Acest proces l-a învăţat pe Gordon, furnizorul meu de maimuţe, că maimuţa poate avea un singur

proprietar şi că o deţine până la proba contrarie. Dacă Gordon mă convinge că e maimuţa mea, calm şi

supus o iau înapoi. Dacă e a lui, nu mă complic, căci oricum el o cară în spate în acel moment. În aceste

zile, rar mai auzi “Noi avem o problemă!” la mine în departament.

Am învăţat o lecţie memorabilă despre păstrarea maimuţelor pe spatele proprietarilor lor. Totul a

21

început când, Leesa, o persoană din echipa mea, mi-a zis “Şefule, am o problemă!”. Replica mea a fost

“Problema? Fii pozitivă, nu există probleme, doar oportunităţi. “

Răspunsul ei nu a întârziat să apară : “ În acest caz, am o oportunitate de neînvins.”

După un râs copios, am întrebat-o “Care e problema?”

Leesa mi-a descris problema, dar nu mi-a oferit solutii. A stat în faţa mea în tăcere. Cred că

aştepta ca eu să îi zic ce să facă. Eram exact la inceput, când încă nu ştiam foarte mult despre

managementul maimuţelor, aşa că am stat acolo, şi eu, în tăcere, încercând să înţeleg ce ar trebui să fac

în continuare. Tăcerea a continuat. Mă simţeam incomfortabil. Nu ştiu ce gândea ea, însă la un moment

dat a spart gheaţa zicând “Ce ar fi să mă mai gândesc puţin? Sunt sigură că pot veni cu o idee.”

Discomfortul tăcerii a determinat-o pe Leesa să identifice maimuţă, să şi-o asume şi să bată în retragere.

Chiar dacă am învăţat această tehnică din greşeală, am folosit-o în nenumărate ocazii.

Îmi aduc aminte de o poveste pe care am citit-o odată despre cum o persoană celebră a făcut

faţă cu brio unei maimuţe cauzate de sarcină incompletă a unui coleg. Acest angajat nu a răspuns cum

trebuia tehnicilor lui, aşa că a aplicat o metodă drastică. De fiecare dată când se prezentă cu o sarcină

incompletă îi spunea :”Eşti mai bun decât atât!”. Persoană s-a retras şi a retrimis propunerea , însă

afirmaţia şefului a fost : “ E cel mai bun lucru pe care ai putut să îl faci?”. Din nou, persoană a îmbunătăţit

propunerea. De data aceasta a venit personal să îi înmâneze documentele , spunandu-i şefului sau

“Aceasta e tot ce pot să fac. Tot ce e mai bun”, iar şeful său i-a răspuns “Ok. Acum le voi citi!”.

REGULA 3 POLIŢA DE ASIGURARE

Acum că maimuţele se afla pe spatele cui trebuie, hai să le şi asigurăm înainte de a ieşi în junglă

organziationala.

Regula 3 a managementului maimuţelor spune că dialogul dintre şef şi angajat nu trebuie să se

termine până când maimuţele nu au fost asigurate.

A le da libertate oamenilor tăi, dar şi autoritate e un beneficiu atât pentru tine, cât şi pentru ei.

Beneficiul tău îl reprezintă timpul tău discreţional - cu cât au mai multă libertate ei , cu atât mai puţin va fi

nevoie de timpul şi energia ta pentru a-i superviza. În acelaşi timp, libertatea le permite oamenilor tăi să

se bucure de propriul control asupra sarcinilor (satisfacţie mai mare, energie mai multă, moral ridicat etc.).

Dar orice beneficiu are un cost. A le acorda libertate creşte riscul de a face greşeli. Asigurarea

maimuţei este construită pentru a te asigura că pot face doar greşeli permisibile. De aceea, fiecare

maimuţă trebuie asigurată urmând una din cele două politici:

22

Poliţe de asigurări ale maimuţelor

1. propune, apoi acţionează

2. acţionează, apoi sfătuieşte

1. Propune apoi acţionează

Asigură poliţe în situaţiile în care simţi că există un risc rezonabil că unul dintre angajati să facă o

greşeală incalificabilă . În asemenea cazuri, când simt ca un angajat e pe cale să “dea foc clădirii”, vreau

să fiu primul care stinge “chibritul”. Sunt situaţii în care odată iscat focul, daunele ar fi aşa de mari, încât

nici eu nu aş avea autoritate să mai fac ceva. Aşa că , aştept propuneri din partea angajaţilor , însă

trebuie să le aprobăm înainte să le poată derula. Asta asigura protecţie, dar cu cost de timp şi o parte din

libertatea oamenilor mei.

2. Acţionează, apoi sfătuieşte

Este pentru maimuţe pe care ştiu sigur că oamenii mei le pot îngriji singuri. Sunt liberi să rezolve în

ce maniera vor lucrurile şi să mă informeze atunci când doresc ei .Asta le dă lor mâna liberă şi mie îmi

reduce timpul în care trebuie să îi supervizez. Riscul e că dacă “dau foc clădirii”, eu nu îi mai pot opri, căci

voi afla mult mai târziu , când nu voi mai putea interveni.

Cine selectează poliţa de asigurare pentru o anumită situaţie? Deşi eu, ca manager, trebuie să am ultimul

cuvânt de spus, orice parte implicată poate face aceasta selecţie , depinzând de circumstanţă. Uneori eu

fac selecţia, mai ales ţinând cont de protecţia oferită de nivelul 1. Eechipa mea se plânge că aleg prima

variantă, pentru că le limitează libertatea, dar ar însemna să nu îmi asum responsabilitatea şi să mă

supun unui risc mare.

Ţinta mea e să : să îi las pe ei să îşi facă treabă cât mai mult posibil şi să intervin cât

mai puţin cu putinţă.

REGULA 4 ÎNTÂLNIREA PENTRU HRĂNIREA MAIMUŢEI ŞI VERIFICAREA EI

Organizaţia mea este suma de “etape următoare”, ceea ce înseamnă că funcţionalitatea ei

depinde de sănătatea maimuţelor. Pentru că sănătatea maimuţelor e atât de importantă, maimuţele

23

trebuie verificate pentru a le menţine starea de bine. Regula 4 spune că dialogul dintre şef şi angajat nu

trebuie finalizat până când maimuţa nu este programată pentru verificare.

Cum maimuţele se pot îmbolnăvi, aceasta programare este vitală. Oamenii înţelepţi, chiar dacă

sunt sănătoşi, îşi fac o programare pentru a verifica dacă totul e în regulă. Aşa şi cu maimuţele. Astfel ,

dacă se găsesc probleme, se poate pescrie un medicament. Aceasta verificare are două scopuri: să

descoperi atunci când o persoană face un lucru bun şi să îl lauzi sau să descoperi o problemă înainte de

a deveni criză. Scopul descoperiri şi corectării problemelor este de a:

1. scădea anxietăţile şefului

2. dezvoltă competentele oamenilor prin instruire, ceea ce duce la creşterea încrederii şefului în ei.

De aceea nici o maimuţă de pe umerii colegilor mei nu părăseşte biroul meu până nu am setat dată

la care trebuie să vină la verificat. Dacă intervine vreo problemă în starea maimuţei şi e nevoie ca

aceasta verificare să fie făcută mai devreme, acest lucru poate fi făcut oricând.

Vă prezint un caz de maimuţă ce suferă de maladie şi motivele pentru care programările periodice

sunt necesare. Uneori, când umblu printre oamenii mei pentru a le arăta că sunt interesat de ceea ce fac

ei, observ o maimuţă care suferă de lipsa de atenţie sau care e bolnavă. Boala maimuţei e rezultatul lenii,

lipsei de interes sau chiar a răutăţii. De cele mai multe ori, cei din echipa mea îşi setează priorităţi ce

exclud , aproape intotdeauna, maimuţele situate pe treaptă inferioară. Şi prefera să rezolve maimuţele

inferioare singuri, fără a mă implica.

De exemplu, Erik, este o persoană extrem de competenta , care crede că se poate descurca singur şi

care doreşte să aibă el insusi grijă de maimuţe, înainte de a mă anunţa pe mine.

Nici măcar nu mă anunţă dacă pe maimuţă lui o durea burta decât în momentul în care bietul

animăluţ e aproape mort. Apoi biroul meu a devenit o sală de primire urgente, în care trebuia să las totul

baltă pentru a mă ocupa de criza în desfăşurare. De fapt, o răceală banală se transformase într-o

pneumonie în toată regulă, doar pentru că eu nu fusesem anunţat. De atunci am învăţat două lucruri:

că trebuie să am o înţelegere cu oamenii mei prin care să fie stipulat faptul că ei trebuie să aibă grijă de

maimuţele lor cât mai bine cu putinţă, însă când se simt depăşiţi de situaţie , să aducă maimuţă la mine

în birou, înainte că semnele ei vitale să fie slabe; cu alte cuvinte, dacă Erik nu poate trata maimuţa, este

responsabilitatea lui să facă tot ce îi stă în putinţă pentru a rezolva situaţia, chiar dacă asta înseamnă să

implice şi alte persoane.

Pe de altă parte, dacă eu descopăr boală, îi fac faţă doar prin faptul că mut următoare verificare ;

de exemplu, dacă maimuţa era prevăzută să fie luată la control în 2 săptămâni, îi mut frecvenţă la 24 ore;

asta transmite un mesaj clar despre interesul meu . Uneori, persoană va cere mai mult ragaz, pentru a

avea timp să se pregătească, scuzându-se ca dacă întâlnirea va avea loc peste 24 de ore, nu va avea ce

să discute. Însă e ceva ce trebuie discutat - se discută cum de s-a ajuns aici, ce s-a întâmplat? de ce nu

24

s-a făcut nimic pentru a opri asta?

Mai mult decât atât, dacă le dau oamenilor mai mult timp, ţinând cont că nu au făcut nimic până

atunci, e ca şi cum i-aş premia pentru lipsa lor de implicare. Aşa că , a le da acest răgaz scurt îi va

determina să : apara a doua zi cu nici un plan şi să nu aibe ce să îmi prezinte sau sau vina cu ceva

concret. Rezultatul? Angajatul face săpături şi vine a doua zi, într-un mod miraculos, cu un progres pe

care mi-l prezintă. Sigur, ceea ce îmi aduce atunci poate fi făcut superficial, însă gândiţi-vă ce lecţie

importanta învaţa.

Exemplele de mai sus, tocmai au descris ce e de făcut cu maimuţele bolnave. O altă problemă e

atunci când maimuţa este sănătoasă , însă nu e tipul de maimuţă pe care l-am vizualizat iniţial. De

exemplu, cu ceva timp în urma discutăm cu Ben, un angajat. Discutăm la general despre design, buget şi

timp alocat. Eram sigur că am ajuns în punctul în care trebuia , în care am înţeles ce trebuia făcut, aşa că

l-am lăsat pe el să aleagă cum trebuia făcut. Dar următoarea dată când l-am verificat, designul se

schmbase , iar cheltuielile se măriseră considerabil, ceea ce era inacceptabil pentru mine. Pot fi multe

motive pentru care s-a ajuns la asta : neînţelegerea, condiţiile care s-au schimbat ulterior sau faptul că

Ben s-a gândit că noul design era mult mai bun decât ceea ce stabilisem iniţial. Verificările periodice

luminează situaţia şi îi surprinde parcursul.

Acum o ultimă precizare despre aceste verificări. Eram destul de rezervat în privinţa lor, pentru că

nu ştiam să fac diferenţa între a verifica maimuţa sau a verifica oamenii. Consideram că a verifica

înseamnă a spiona oamenii pentru că nu am suficientă incredereca ei îşi vor face treaba bine fără ajutorul

meu.

De atunci , însă, am înţeles că verificările se axează mai mult pe starea de sănătate a maimuţei

şi nu pe a oamenilor, aşa că aceste verificări mi-au dat oportunitatea “să prind oamenii în timp ce făceau

ceva bine”, să detectez şi să corectez problemele maimuţelor, să instruiesc persoanele implicate, să îmi

reduc nivelul de anxietate etc. După aceea, oamenii mei au grijă singuri de performanţa lor ( de aceea a

manageria bine maimuţele înseamnă a manageria mai puţin oamenii).

Pentru că verificarile sunt atât de vitale, ele trebuie tratate cu seriozitate de toţi cei implicaţi : şefi

sau angajaţi. Şi dacă şeful face asta, cu siguranţă şi angajaţii o vor face. De aceea, fac tot posibilul ca ei

să acorde importanta verificărilor. De exemplu, când stabilim o verificare, mi-o notez în calendar: a o nota

în calendar o face mult mai importantă şi îi conferă legitimitate. Şi dacă nu pot ajunge atunci, îi anunţ din

timp. Asta arata nu numai că eu consider importante verificarile, ci şi faptul că ţin la punctualitate.

Făcând toate astea , reliefez cum îmi place să fac lucrurile, şi implicându-mă, cum nu îmi place. Oamenii

trebuie să cunaosca ambele variante.

25

SUMARUL REGULILOR LUI ONKEN - MANAGEMENTUL MAIMUŢEI

Regula 1 Descrierea maimuţei :Dialogul nu trebuie să se finalizeze până când nu au

fost stabilite următoarele etape

Regula 2 Predarea maimuţei: Maimuţa trebuie încredinţată unei persoane, la cel mai

mic nivel organizaţional.

Regula 3 Asigurarea maimuţei: Orice maimuţă care se urcă în faţa ta pe umărul unui

angaja trebuie asigurată printr-una din cele 2 poliţe :- recomandă şi apoi acţionează;

- acţionează, apoi sfătuieşte.

Regula 4 Verificarea maimuţei: Urmărirea evoluţiei înseamnă păstrarea sănătăţii

maimuţelor.Fiecare maimuţă ar trebui să aibă stabilia o verificare.

DELEGAREA

Până acum, am progresat de la dezastrul de a lucra cu toate maimuţele oamenilor mei până la a

repartiza maimuţe oamenilor mei. Şi aţi aflat cum am aplicat cele 4 reguli.

Lasă-ti-ma să vă povestesc despre progresul meu în a învăţa să deleg, cum oamenii mei obţin

mai multe , fără ca eu să mă implic prea tare. Cea mai bună metodă de a înţelege delegarea (şi cum să o

obţii) este să înţelegi prin ce diferă de repartizare. Deşi multe persoane le folosesc în acelaşi sens,

aceste cuvinte sunt, precum zicea Mark Twain “ aşa de diferite precum sunt un fulger şi un licurici”.

Această diferenţă majoră este unul din cele mai importante lucruri pe care le-am învăţat la seminar:

Repartizarea implica doar o singură maimuţă; delegarea implica o familie de

maimuţe

Când am repartizat o maimuţă cuiva, am făcut ceea ce implică o repartizare. Am întrebat oamenii

mei ce sugestii au, pe care le-am aprobat sau am creat altele. Apoi i-am repartizat un proprietar şi am

stabilit perioada de verificare. Cu alte cuvinte, am repartizat maimuţele si oamenii mei au lucrat cu ele.

De atunci am evoluat la delegare , unde , echipa mea nu numai că lucrează cu ele, ci le şi repartizează.

Ceea ce eu faceam, formal, fac ei acum. Pe lângă lucrul cu maimuţele, oamenii mei le şi identifică,

asigura, îşi asumă proprietatea asupra lor şi creează propriile verificări. Ei singuri aplica regulile lui Onken

26

pe maimuţe!

Oamenii mei manageriaza acum o familie de maimuţe (proiect), ceea ce scade implicarea mea.

Implicarea mea este limitată la a verifica, la general , proiectul, ceea ce înseamnă că nu trebuie să

urmăresc îndeaproape fiecare maimuţă în parte şi verificarea proiectului ocupa mult mai puţin timp.

Printre verificări, oamenii mei sunt responsabili deplini pentru proiectele lor ( până

când nu apare o problemă care necesita intervenţia mea).

Aşadar, ei practică auto-gestionarea, care place mult mai mult decât gestionarea de către şefi.

Pentru a înţelege mai bine de ce delegarea este ultimul nivel al managementului, să ne aduce aminte

care este definiţia managementului : Managementul este indeplinirea obiectivelor prin alţii. Prin aceasta

definiţie, se înţelege că ultima etapă a managementului este rezultatul - rezultatele echipei sunt

dependente de informaţiile managerului. Cu cât această balanţă sta în echilibru, cu atât se practică un

management mai bun.

A se observa cum acest sistem a fucntionat mai bine pe măsură ce eu si echipa mea am trecut

de la a face la a repartiza şi de la a repartiza la a delega. Când făceam totul singur, rezultatele mele

depindeau de informaţiile mele . Rezultatele departamentului meu depindeau de informaţiile deţinute de o

singură persoană.....eu !

Apoi, după seminar şi sfaturile primite de la Manager la minut, am început să repartizez maimuţe

oamenilor mei. Rezultatele au fost incredibile, pentru că fiecare oră petrecută în repartizarea maimuţelor

era egală cu mai multe ore lucrate de echipa mea. Dar tot nu era suficient, pentru că ,în continuare, erau

folosite doar informaţiile mele.

Acum, că am învăţat ce înseamnă să delegi, rezultatele s-au îmbunătăţit simţitor. Implicarea mea

este mai mică . Abia dacă mai verific proiectul general, ocazional. Şi rezultatele întregului departament s-

au îmbunătăţit din două motive: - echipa mea nu trebuie să mai petreacă aşa mult timp cu mine , că

înainte ; - au mai multă energie şi motivare pentru maimuţe autoimpuse decât pentru cele impuse de

către mine.

INSTRUIREA

Mai mult, a învăţa să deleg un proiect mi-a dat mai mult timp să deleg si altele. Când am înţeles

asta, mi-a rămas mult mai mult timp pentru şefii mei, colgii mei, echipa mea şi - pentru mine.

Stadiul de delegare e, prin analogie, similar cu un avion la altitudine de croazieră, pe pilot

automat, unde pilotul doar monitorizează zborul şi intervine, ocazional, daca e nevoie. Dar aceste

27

intervenţii sunt minuscule în comparaţie cu manevrele pe care ar trebui să le faci pentru a manevra

avionul pe pistă, sa decoleze şi sa îl menţină la altitudinea de croazieră.

Şi cum putem atinge această stare de delegare? Managerul la minut a explicat că , în sensul său

larg, “instruirea” este termenul cel mai comun folosit pentru a indica ceea ce fac managerii pentru a îi

ajută pe oamenii săi să ajungă la atitudina de croazieră :

Scopul instruirii este de a putea ajunge în poziţia de a delega

Ce trebuie să se întâmple pentru a putea fi în măsură să delegi? Managerii nu ar trebui să delege

până când nu s-au asigurat că : - proiectul are o bună desfăşurare ; - oamenii lor pot să se descurce pe

cont propriu . Managerii care delega responsabilitatea integrală şi autoritatea proiectului fără a avea

încredere că cele mai sus menţionate sunt îndeplinite, nu delega de fapt, ci abdica de la a-şi asuma

responsabilitatea.

Unele proiecte pot fi delegate încă din stadiul incipient, pentru că sunt cunoscute în detaliu toate

etapele. Altele însă, nu pot fi, deoarece se întâmplă că nici managerul, nici echipa să nu ştie exact toate

detaliile şi parcursul proiectului.

Astfel , cele mai multe proiecte, au nevoie de o perioadă de instruire, înainte ca

managerul să aibă suficientă încredere în echipa pentru a-i delega responsabilitatea.

În plus, cum de obicei, angajaţii ştiu mai multe despre proiect decât şeful lor, este vital ca ei să îşi

convingă superiorul despre modalitatea în care ar trebui să decurgă proiectul. Asta face că angajatul să

fiela fel de responsabil pentru instruire şi delegare că şeful lui.

Cea mai bună metodă prin care pot explica instruirea este printr-un exemplu, recent, pe care l-am

avut cu angajatul Gordon. Aşa cum vă aduceţi aminte probabil, el era “furnizorul de maimuţe”. De

această experienţă sunt cel mai mândru, deoarece reliefează cât de mult am evoluat eu şi echipa mea în

ultimii 2 ani. Mai întâi va voi povesti, pe scurt , ce s-a intamplat, apoi vom analiza.

Acum ceva timp, mi-am dat seama că unul dintre produsele noastre are câteva probleme tehnice

în una din locaţiile unui client. Înainte să acţionez, Gordon, care era responsabil de acel produs, s-a oprit

într-o zi în biroul meu şi mi-a prezentat situaţia la zi. Abia atunci, mi-am dat seama că această situaţie

putea deveni una foarte costisitoare şi care ne afecta imaginea. Deja venise cu nişte propuneri despre

cum am putea rezolva situaţia, aşa că am stabilit o întâlnire pe a doua zi, să discutăm în detaliu.

Gordon a condus discuţia. Propunerea lui era sintetizată într-o pagină, în spatele căreia erau

28

ataşate 18 pagini de anexe, menite să o susţină. A citit pagina , apoi am discutat pe marginea ei.

Continea trei propuneri, argumente pro şi contra pentru fiecare şi concluzia referitor la variantă care, o

consideră el, cea mai bună. Până la urmă, nimeni nu era sigur dacă paguba se produsese din cauza

produsului nostru sau a produselor cu care era folosit. Aşa că soluţia lui Gordon era de a crea un studiu

în care să fie verificată natura şi originea problemei şi măsurile ce trebuiau aplicate pentru a o rezolva.

Era evident că Gordon acoperise cu informaţii toată partea tehnică a problemei ( era mulţumit,

căci calităţile mele tehnice nu sunt printre cele mai bune, căci sunt manager). A specificat ce trebuia

făcut, de către cine şi ce resurse erau implicate - buget, autoritate şi forţa de lucru - şi ce ajutor avea

nevoie din partea mea. Specificaţiile lui tehnice erau mai mult decât suficiente.

Cu toate acestea, există un inconvenient. Gordon nu prevăzuse cum soluţia lui va afecta angajaţii

de la vânzări, clienţii şi şefii superiori. I-am explicat că eram foarte interesat de cum vor reacţiona cei doi

vice-presedinti, pe suportul cărora ne bazăm în finalizarea proiectului, aşa că l-am întrebat dacă s-a

gândit cumn am putea proceda.

Gordon m-a asigurat că îi va convinge pe vice-presedinti să susţină proiectul, aşa că i-am sugerat

să îşi dea întâlnire cu ei, să le prezinte ideea şi să le solicite sfaturile, urmând ca mai apoi să îmi

raporteze despre cum au decurs lucrurile, înainte de a continua să o pună în aplicare. Când ne-am

reîntâlnit, mi-a spus că în ciuda eforturilor lui, un vice-preşedinte încă era rezervat în susţinerea ideii lui.

Mi-a propus să discut eu cu el. “Ok”, i-am zis. “Dar mă vei însoţi pentru a vedea ce fac şi mă vei susţine ,

oricând am nevoie.”

Două întâlniri cu cei doi vice-presedinti şi câteva schimbari minori în plan, au rezolvat situaţia şi

au eliminat şi ultimele obstacole în delegarea părţii finale a proiectului lui Gordon. Apoi am stabilit că

peste o lună să ne reîntâlnim şi să discutăm rezultatele, înainte de a trece mai departe. De la acel punct,

a fost pe cont propriu şi a făcut faţă unor zeci de maimuţe ce le-a întâlnit pe parcurs.

Acum, să analizăm scenariul şi să aflăm ce m-a ajutat să fiu în poziţia de a delega - şi să fim foarte atenţi

cine a făcut toate astea:

1. Nu pot delega dacă sunt anxios.Gordon m-a ajutat să scap de aceste anxietăţi, convingându-mă că

poate să preia mare parte din acest proiect. Prezentarea sa detaliată şi minuţios organizată plus

succesele sale anterioare, m-au convins. Cu toate astea, a existat puţină anxietate care m-a determinat

să păstrez controlul asupra locurilor, o perioadă. Am menţinut controlul şi i-am dat sarcini de îndeplinit lui

Gordon (maimuţe) pe care le-am asigurat la Nivelul 1 ( recomandă, apoi acţionează). La maimuţele cu

care nu se descurca, am lucrat cu el - nu pentru el - pentru a putea să îl învăţ.

2. Pot delega doar dacă sunt convins că oamenii mei ştiu ce e de făcut. Dar înainte ca ei să afle ce

trebuie făcut, e nevoie ca cineva să îşi dea seama ce e de făcut. Dacă îmi dau seama eu, trebuie să le

transmit ( asta înseamnă management autocratic). Dar Gordon şi-a dat seama singur ce are de făcut şi

29

apoi m-a convins şi pe mine că e cel mai bine să se procedeze aşa. Asta m-a ajutat să economisesc mult

timp şi l-a determinat pe Gordon să îşi urmeze planul.

3. Ar fi prostesc din partea mea să deleg fără să am încredere că persoana respectivă are suficiente

resurse - timp, informaţii, bani, oameni şi autoritate - pentru a îndeplini sarcina. Dar cine ştia mai bine

decât Gordon ce resurse sunt necesare? De aceea el a preluat iniţiativa să numească aceste resurse.

Mai mult decât atât, Gordon a obţinut marea majoritate a resurselor, cerându-mi ajutorul doar în cazul

celor care impuneau dificultăţi.

4. Nu pot delega proiectul până nu sunt sigur de fapul că timpul, costul, calitatea , cantitatea proiectului

sunt acceptabile. A nu le specifică conţinutul înseamnă a abdica din responsabilitatea mea de manager.

Dar pentru a accepta standardele de performanţă, trebuie să le avem şi asta înseamnă că cineva trebuie

să le alcătuiască. Persoana care trebuie să le alcătuiască este cea care are cele mai multe cunostiinte

despre cum ar trebui să fie. În acest caz, Gordon era acea persoană.

5. Este clar faptul că pe cât de implicaţi sunt oamenii mei în proiect, pe atât de mare va fi şi succesul său.

Cu cât sunt mai implicaţi, pe atât de comfortabil voi fi în delegarea responsabilităţilor. Gordon a avut grijă

să îmi arate implicarea lui. Timpul şi efortul pe care le-a implicat în alcătuirea propunerii lui m-au convins.

Faptul că venea din partea lui, a intensificat totul . La fel s-a întâmplat şi cu mândria lui, pentru că făcea o

treabă bună. Promisiunea implicită a lui Gordon a concretizat totul până la final.

Aceasta nu este o listă exhaustivă a ceea ce ar trebui să se intample pentru a avea loc o

delegare, dar ilustrează întregul proces. În ceea ce îl priveşte pe Gordon, sunt sigur că aţi observat că am

menţinut controlul asupra lucrurilor atâta timp cât a fost necesar şi până când m-am simţit încrezător în a-i

acorda lui controlul . Dar iniţierea a pornit din partea sa şi automat s-a ajuns la delegare. De vreme ce

rostul instruirii este de a-mi determina oamenii să lucreze pe cont propriu, fără ajutorul meu, s-ar strica

totul dacă eu aş interveni. Procesul de instruire este alcătuit din membrii echipei care îndeplinesc o serie

de sarcini, în timp ce managerul supervizează totul până în punctul in care are incredere că echipa sa se

poate descurca şi singură. Pa parcursul procesului, atât managerul cât şi echipa , îşi pot da seama ce e

de făcut pentru bună desfăşurare a proiectului. Pe măsură ce lucrurile merg într-o direcţie bună şi ambele

părţi câştiga încredere, şeful începe să delege din ce în ce mai mult responsabilitatea. Sarcinile ar trebui

iniţiate de către şef doar în situaţia in care echipa nu se descurcă. De obicei, prima misiune este că

subordonatii să alcătuiască un plan de acţiune. Dacă e nevoie, şeful intervine în modificarea planului.

Desigur, nu toate experienţele de instruire sunt la fel de uşoare. Dar totul devine mult mai uşor pe

măsură ce managerul ei si echipa lui trec prin acest proces de câteva ori şi ajung să anticipeze următoare

mişcare.

Odată ce ei încep să lucreze împreună, pot obţine performanţa de a alcătui şi a pune în acţiune

tot ce îşi propun , în timp ce managerul abia intervine.

30

CUM PUTEM BALANSA CELE 3 TIPURI DE TIMP ORGANIZAŢIONAL

Multe s-au întâmplat de când Managerul la minut mi-a dezvăluit regulile lui Onken legate de

managementul maimuţelor. Când mă gândesc cât de mult s-a schimbat viaţa mea, îmi revine în minte

povestea unui om care întrebat de când lucra pentru compania la care era angajat a răspuns “ Încă de

când m-au ameninţat că mă dau afară!”.

Însă schimbarea nu a fost uşoară. Am greşit de multe ori. Dar mi-am asumat responsabibilitatea

şi lucrurile nu au mai fost la fel de atunci şi nici nu vor mai fi.

Pe măsură ce am aplicat toate conceptele pe care le-am învăţat, echipa mea a fost mai

independentă ca niciodată. Asta i-a ajutat să se simtă mai bine şi să performeze mai bine. Au devenit mai

încrezători, ceea ce mi-a dat de mie mult mai mult timp să am grijă de alte relaţii care erau vitale pentru

succesul departamentului meu.

Mă opresc pentru un moment asupra acestor alte relaţii şi reliefez ultima lecţie importanta pe care

am învăţat-o de la seminar. În timp ce managementul maimuţelor reprezintă cheia a ceea ce Onken

numeşte “ timp impus de către subordonaţi” ( atunci când managerul trebuie să se ocupe de maimuţele în

locul echipei sale ), succesul necesită ca întotdeauna să găsim un echilibru între cele trei mari categorii:

Cele 3 tipuri de timp organizaţional :

1. Timp impus de către şef

2. Timp impus de către sistem

3. Timp impus de către propria persoană

TIMPUL IMPUS DE CĂTRE ŞEF

Acest tip este timpul pe care eu şi cu tine îl folosim pentru a face lucruri pe care nu le-am face

dacă nu am avea şefi. Nu toţi trebuie să avem şefi. Unii pot ieşi la pensie, pot câştiga la loterie, pot alege

să fie şomeri sau să devină antreprenori şi astfel evita să aibă un şef. Dar a avea un şef implica a investi

timp, deoarece se aplică regulă de aur a managementului : Cel ce deţine aurul face regulile!

Pentru că ei deţin controlul, este în avantajul nostru să le facem pe plac cu ceea ce muncim. A

păstra un şef multumumit necesită timp, însă a face fată unui şef nemulţumit ocupa şi mai mult timp decât

atât.

De exemplu, pe vremea când eram prea ocupat să mă ocup de maimuţele echipei mele, una

dintre greşelile pe care le făceam era că nu îmi acordam timp în a-mi pune la curent şefa în legătură cu

ce se întâmpla în departament, Ca rezultat, într-una din zile , şefa mea a descoperit o problemă majoră

31

pe care eu nu i-am reportat-o în avans.

Reacţia ei a fost să implementeze noi rapoarte pe care eu trebuia să i le trimit. Asta mi-a ocupat

şi mai mult timp faţă de timpul pe care trebuia să îl acord în informarea ei .

Cum îmi fac şefa mulţumită de munca mea? Aceasta este expresia cea mai potrivită :

“ Întotdeauna fă ce vrea şeful. Dacă nu îţi place ce vrea şeful tău, schimbă ceea

ce vrea el, dar întotdeauna fă precum zice. “

Asta nu înseamnă că întotdeauna trebuie să fim de acord cu ceea ce zice. Ba dimpotrivă.

Dacă întotdeauna eşti de acord cu şeful tău, asta înseamnă că unul dintre voi nu e

necesar.

Dar este în avantajul tău să iti ţii şeful mulţumit. Aşa că dacă nu eşti de acord cu el, tratează-l aşa

cum ai vrea tu să fii tratat de către cineva care nu e de acord cu tine. Noi o numim “ opoziţie loială”.

Când încerci să îţi convingi şeful să accepte o alternative mai bună şi nu reuşeşti,

întotdeauna, din toată inima, fă ceea ce el îşi doreşte.

Am învăţat, în nenumărate rânduri, că ceea ce poate părea bun pentru tine, nu poate fi la fel şi

pentru şeful tău. A-ţi mulţumi şeful ocupa mult mai mult timp , mai mult decât a duce sarcina la bun

sfârşit. Am realizat că e nevoie de mult timp pentru informarea şefului, pentru a-l feri de surprize jenante,

pentru a anticipa cum şi-ar dori ca lucrurile să fie făcute etc.

Neglijam aceste aspecte şi ne supunem unor riscuri. Credeţi-mă, ştiu din experienta că a eşua în

a investi timp pentru a-mi mulţumi şeful duce la mai mult timp impus de şef, care, desigur, înseamnă mai

puţin timp pe care îl pot petrece cu cei din echipa sau asociaţi.

TIMP IMPUS DE CĂTRE SISTEM

Acest tip de timp este cel pe care îl alocam pentru părţile administrative şi pentru cererile

colegilor/asociaţilor, altele , în afară de cele ale şefilor, care fac parte din fiecare organizaţie. În alcătuirea

lui intra formulare ce trebuie completate, şedinţe la care trebuie să participi şi telefoane la care trebuie să

răspunzi.

De exemplu, dacă secretara ta fuge, asta creează în departamentul tău ceea ce se numeşte “un

post vacant neocupat” ( când se ocupă se numeşte doar “post vacant”). Dacă ceri o nouă secretară, ei îţi

32

spun că trebuie să treci printr-o serie de proceduri , să completezi un formular, să scrii o fisă a postului şi

aşa mai departe. Timpul pe care îl aloci pentru asta se numeşte timp impus de sistem. Unii o numesc

birocraţie , administrativ sau “banda roşie” .

Birocraţie există în toate organizaţiile pentru că departamentele care sse ocupa stric de asta sunt

foarte ocupate şi cu personal puţin.

O persoană ,care lucra în departaamentul administrativ, pe partea de suport, la un moment dat,

mi-a explicat de ce este aşa “ Nu există o limită legat de cât ar trebui să se ceară de la noi , dar cu

siguranţă există o limită la ceea ce putem face!”. De aceea, oamenii de suport nu pot face chiar tot ceea

ce li se cere. Pentru a li se uşura munca, creeza tot felul de documente , politici , proceduri şi manuale.

Partea administrativă solicita foarte mult timp, aşa că toată lumea se plânge . Dar a o ignora e un

risc prea mare. Onken ne-a zis o poveste minunată despre un manager căruia i s-a stricat scaunul şi

dorea unul nou. Pentru că fusese foarte ocupat , nu ajunsese să cunoască pe nimeni de la departamentul

de Aprovizionare şi nici nu avusese timp să le ceară un nou scaun. Aşa că a telefon pentru a le transmite

dorinţa lui.

Se afla într-o perioadă foarte stresantă şi era uşor iritat din cauza scaunului rupt , aşa că a fost

destul de tăios cu cei de la Aprovizionare. Replica lor a fost “ Trebuie sa avem şi o cerere scrisă. Într-un

formular tipizat. “ Nu avea acest formular , aşa că s-a dus până la biroul lor , şi incercand să îşi păstreze

calmul, însă evident iritat, l-a completat pe loc şi l-a trântit pe birou.

Peste 10 zile ( când îşi aştepta noul scaun) a primit un mail în care i se prezentă “ Ne pare rău,

dar nu putem procesa cererea dumneavoastră. Aveţi un cod de autorizare greşit în căsuţa 9.” Era negru

de supărare. A sunat la Aprovizionare şi vociferat. Când în sfârşit s-a calmat, a întrebat “Care e numărul

corect?”. Chicotind, angajatul i-a dat un răspuns scurt şi sigur. “ Trebuie să lămurim ceva. Serviciul nostru

e să depistăm nuamrul greşit şi responsabilitatea dumneavoastră e să completaţi corect formularul.”

Managerul şi-a reparat singur scaunul.

Nu putem să ne descurcăm fără ajutorul acestor persoane şi noi avem nevoie de ei mai mult

decât au ei nevoie de noi. Şi , pentru a supravieţui în organizaţie, trebuie să ne conformăm acestor părţi

administrative. Dacă tratăm cu superficialitate normele lor, ne pot penaliza şi astfel avem parte de şi mai

mult timp impus de către sistem.

TIMP AUTOIMPUS

Acest timp este timpul petrecut pentru lucrurile pe care noi le decidem, nu e timpul impus de şefi,

colegi. Este cel mai important tip de timp pentru că ne reliefează propria personalitate în organizaţie. În

timpul impus de şef , cererile lui sunt cele care anulează în mare măsură , individualitatea. În timpul

impus de sistem , intervine nevoia de a te conforma. De aceea, doar timpul autotimpus asigura propria

33

noastră contribuţie în organizaţie.

Timpul autoimpus, ca şi colesterolul, vine în două variante, bună şi rea :

discreţionara şi subordonat-impusa.

Timpul subrodonat impus , aşa cum am explicat, este timpul pe care îl folosim pentru a lucra la

maimutele altora.

TIMPUL DISCRETIONAL - CEL MAI VITAL

Este timpul în care facem lucruri care ne fac să se simţim plin de satisfacţii , peste reusele

financiare pe care le primim - a crea, a inova, a conduce, a planifica şi a organiza. Şi de aceste activităţi

este nevoie pentru a obţine creştere şi progres , pentru a rămâne competitivi. Este un timp vital atât

pentru individual , cât şi pentru organizaţie .

Deşi este foarte folositor, este şi cel care dispare primul în vremuri de stres şi presiune.

De ce? Vina este a sistemului stimulator. Vedeţi, dacă nu vă aliniaţi cerinţelor şefilor, puteţi fi acuzaţi de

insubordonare. Dacă nu ne conformăm cerinţelor sistemului, suntem acuzaţi de necooperare. Dacă nu

facem ceea ce am promis echipei, însemnând să lucrăm cu maimuţele lor, putem fi acuzaţi de amânare.

Dar care este penalizarea pentru neglijarea celui mai important timp dintre toate , timpul discretional? De

exemplu, care este penalizarea pentru neglijarea lucrrurilor pe care le visam să le fac ( mai ales dacă ele

nu sunt cunoscute şi de ceilalţi)? Nu există, deoarece nimeni nu mă poate acuza că nu am făcut lucruri

pe care ei nu le-au ştiut că aveam de gând să le fac.

Aşa că timpul meu discretional este în competiţie cu alte tipuri de timpuri, pe care dacă le

neglijez, sunt acuzat de diverse comportamente neadecvate : insubordonare, necooperare sau amânare.

Ghiciţi acum ce timp va fi prioritar!

În vreme ce neglijarea timpului discretional îmi asigură siguranţa pe o perioadă scurtă, pe termen

lung penalizările pot fi severe pentru mine şi pentru organizaţie. Pe termen lung, nu voi supravieţui şi nici

nu voi progresa. Din lipsă de timp discretional, se pot reduce creativitatea, inovarea, iniţiativa etc.

CUM ÎNCEPEM CU TIMPUL SUBORDONAT IMPUS

Ce facem? Ţinând cont de interconexiunile relaţionale pe care trebuie să le păstrez cu şefii,

colegii, echipa mea, cum m-am putut salva din încurcătură în care mă regăseam acum 2 ani?

Deşi e imperativ să avem grijă de toate cele 3 timpuri, trebuie să începem de undeva. Am început

34

prin a elimina timpul subordonat impus . Există două motive pentru care am făcut asta. Primul, este că

acest tip de timp nu are loc în programul meu. Apoi este nevoie ca lucruri drastice să se întâmple repede,

şi acest lucru poate face ca oamenii să devină nervoşi. Nu voiam să fac pe nimeni nervos, dar dacă totuşi

era nevoie, prudenta mi-a dictat că acei oameni să fie cei care aveau cea mai mică putere de a se

răzbuna. Subordonaţii nu îmi pot impune să preiau maimuţe, însă şefii o pot face .

Aşa că mă început să elimin timpul subordonat impus. Asta mi-a acordat timp discretional, ceea

ce m-a ajutat să îmi incepul procesul de recuperare în management.

CUM PRODUCI TIMP DISCRETIONAL

La seminar, am auzit o poveste ce ilustrează acest proces. Este povestea a doi prieteni care

alergau umăr la umăr într-o pădure, fiind urmariti de un urs. Ursul câştiga teren. Unui din ei îi spune

ceiluilalt “Dacă aveam adidaşii, alergam mai repede”. Celălalt a replicat “Tot nu cred că ai fi putut să scapi

de urs, să îl depăşeşti în viteză”. “Nu trebuie să îl depăşesc pe urs, ci pe tine”.

Am aflat că chiar dacă poţi să fii cu un pas înaintea ursului, el tot acolo e! În cazul meu,

eliminarea timpul subordonat impus mi-a dat acel pas în plus , dar alte cereri în timpul meu tot existau,

venind din urmă : cereri de la şefi, de la echipă. Dar timpul discretional dobândit mi-a dat mai mult spaţiu

să le pot face faţă.

Odată ce am avut seminta de timp discretional, am plantat-o şi am ajutat-o să crească. Mai întâi,

cu şeful meu, mi-am luat timp să îmi dau seama cum să îmi fac treaba şi să îi asigur încredere în mine

pentru a-mi acorda mai mult timp discretional.

De exemplu, existau multe arii ale serviciului meu în care nu puteam acţiona individual, până nu îi

ceream părerea. Vroia să îmi ştie planurile în avans pentru a putea să aibă totul sub control. Aceste

verificări ne răpea foarte mult timp. De atunci, însă, succesul meu în acele arii i-a redus anxietatea până

când mi-a permis să mă ocup singur de tot şi să o informez pe parcurs , în rapoartele semestriale.

Cu alte cuvinte, am folosit timpul meu discretional pentru a produce şi mai mult timp

discretional.

Am făcut acelaşi lucru şi cu echipa mea. Inainte, mă bazăm pe poziţia mea de conducere pentru

a face lucrurile să meargă, pentru că eram prea ocupat să fac faţă situaţiilor, mai productiv.

Şi am plătit pentru asta. Dar când am avut timp discretional, mi-am petrecut o parte din el construindu-mi

relaţii cu oameni din sistem şi am aflat că legând aceste relaţii cu ei, erau dispuşi ulterior să mă ajute mai

mult.

35

Din nou, un alt exemplu reflecta mai bine acest proces . Înainte, dacă aveam nevoie de ceva

urgent de la oamenii mei, ceea ce puteam să fac mai bine era să urmez rutină “Completează formularul şi

ne vom ocupa.” Dar în ultima perioadă am fost mult mai atent şi am incerc să construiesc relaţii cu ei.

Acum , dacă am nevoie urgent de ceva , ei mă ajuta din toată inima şi totul ia mult mai puţin timp. Cu şefa

mea am investit timp discretional pentru a crea şi mai mult timp discretional. Am afla că sistemul

birocratic, oricât de inept poate fi uneori, dacă oamenii din el te ajută, se pot întâmpla minuni.

Aşa cum toţi ştiţi, în timpul unei singure dimineţi ( acea zi de luni ) le-am returnat maimuţele şi, în proces,

le-am convertit câteva zile de timp subordonat în timp discretional.

A MANAGERIA VERSUS A FACE

Acum pot foarte clar să îmi cuantific succesul în funcţie de ce am reuşit sa ii pun pe oamenii mei

să facă, nu de ce am reuşit eu să fac. Din fericire, la fel face şi şeful meu. Şi sunt fericit să anunţ că în

curând voi prelua o arie mare de responsabilitate. Mă simt foarte bine şi mi s-a spus chiar că arăt mai

bine. Deşi sunt în continuare ocupat, nu mai resimt presiunea timpului şi anxietatea că înainte. Stresul

fizic şi emoţional , care mă însoţeau zilnic sunt acum doar nişte amintiri neplăcute.

Asta s-a întâmplat pentru că am învăţat să privesc lucrurile diferit. Mentalitatea mea s-a schimbat,

de la a face la a manageria. Nu numai că am învăţat managementul maimuţei, dar am învăţat să

înlocuiesc recompensa psihologică de a face cu recompensa manageriala, prin derivarea satisfacţiei de

la ceea ce fac oamenii mei şi faptul că am fost recunoscut, plătit şi promovat în concordanţă.

Ceea ce m-a încurajat cel mai mult a fost să văd cum a răspuns echipa mea la noul tip de

management şi cât de productivi erau. Performanţa lor m-a făcut să prind mai multă încredere în ei şi

asta s-a concretizat în a petrece mai puţin timp implicat în proiecte.

Relaţia îmbunătăţită cu echipa mea a inversat cercul vicios în care mă aflam şi a creat un cerc

vital.

Cum încrederea mea crescut, perfomanţele lor s-au îmbunătăţit , ceea ce a dus la reducerea

anxietăţilor şi a timpului de implicare. Timpul rămas, l-am alocat şefei mele, ceea ce a dus ca anxietăţile

ei să scadă şi să îmi acorde mai multă libertate. Am investit timp şi în relaţiile cu oamenii din “sistem” .

Am ajuns să am mai mult timp să mă ocup de furnizori, clienţi, cei ce sunt factorii cheie în a avea succes.

Într-un final, într-o zi, ciclul vital mi-a dat un mic surplus al acelei rare şi preţioase

comodităţi - timpul discretional.

Am ajuns să manageriez şi nu să fiu manageriat.

36

ULTIMA SCHIMBARE

În trecut,am luptat mult timp cu focul ; acum pot preveni marea majoritate a incendiilor, prevăzând

totul. În trecut, îmi petreceam mult timp, reacţionând la ceea ce îmi spuneau oamenii, acum mi-l petrec

alcătuind măsuri proactive. Asta include planuri în avans pentru a face lucrurile bune din prima pentru a

nu mai fi necesar să le repetăm.

Am realizat că atunci când oamenii din organizaţie sunt responsabili de propriile maimuţe, este

greu să îţi dai seama cine e manager şi cine nu, pentru că toţi sunt implicaţi în a face tot ce e necesar ca

lucrurile să iasă bine .

Pe lângă schimbările profesionale şi personale , am început să împart tot ce ştiu cu alţii - mai ales

cu cei care nu au timp niciodată şi sunt stresaţi mereu. I-am ajutat să vadă dinamicitatea managementului

maimuţei şi să devină manager al propriei grădini zoologice. Asta a schimbat viaţa mea şi a celor din jurul

meu.

Cred că cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o este că întotdeauna vor exista mai multe

maimuţe cu care va trebui să lucrăm decât putem noi manageria. Dacă nu suntem suficienţi de atenţi,

putem alege maimuţele mai puţin importante , iar celor vitale să nu le acordăm atenţie. Dacă încercăm să

le preluăm pe toate, puterea noastră se diluează şi nu reuşim să îngrijim nici una.

Sper că această poveste vă poate ajuta la fel de mult pe cât m-a ajutat pe mine şi anume enorm

de mult. Continuu văd beneficiile din ea. De exemplu, pe măsură ce scriu aceste gânduri finale, arunc o

privire la cea mai nouă poză a familiei mele şi observ o mare schimbare: ACUM APAR ŞI EU ÎN EA!