MANAGEMENT FISCAL SUPORT DE CURS IOSIF MOLDOVAN CuprinsGHID DE UTILIZARE A CURSULUI

pag.3

Procedura de nvare Prezentarea cursului Obiectul i obiectivele cursului Descrierea structurii cursului Tema I Conceptul de management 1.1 Evolutia managementului ca tiin 1.2 Managementul modern 1.3 Sensurile i definirea managementului Tema 2 Definirea managementului fiscal, caracteristici i funcii 2.1 Definirea conceptului de management fiscal 2.2 Caracteristicile managementului fiscal 2.3 Funciile managementului fiscal 2.4 Management fiscal performant

pag.7 pag.8 pag.10 pag.11

pag.13 pag.13 pag.14 pag.18 pag.24

Tema 3 Decizia fiscal-esena mangementului fiscal pag.26 3.1 Elementele definitorii ale deciziei fiscale pag.26 3.2 Elaborarea deciziei fiscale, factori, condiii pag.28 3.3 Procesul decizional fiscal pag.31 3.4 Tipuri de decizii fiscale pag.34 3.5 Reguli i particulariti privind inspecia fiscal-decizia de control fiscal, drepturi i obligaii pag34 3.6 Aspecte legate de delegarea deciziei fiscale pag.37 Tema 4 Managementul resurselor financiare publice 4.1 Politici fiscal-bugetare 4.2Categorii de resurse financiare publice 4.3 Factorii care influeneaz nivelul resurselor financiare publice 4.4 Structura resurselor financiare publice 4.5 Impozitele definire. caracteristici i elementele impozitelor 4.6 Principii fiscale 4.7 Impozitele i mediul de afaceri 4.8. Impozite i taxe reglementate prin Codul Fiscal pag. 40 pag. 40 pag.41 pag.43 pag.44 pag.45 pag.46 pag.47 pag.48

4.8.1. Impozitele directe pag.49 4.8.2. Impozitele indirecte Tema 5 Sistem fiscal- management fiscal 5.1 Structura sistemului fiscal, definire 5.2 Procesul fiscal 5.3 Mecanismul fiscal 5.4 Funciile sistemului fiscal 5.5 Trsturile sistemului fiscal 5.6 Intercondiionri ale managementului fiscal 5.7 Aspecte privind armonizarea legislatiei fiscale cu cea comunitar Tema 6 Procedura fiscal-Mecanismul fiscal 6.1 Obligaia fiscal i creana fiscal 6.2 Tehnici de colectare a creanelor fiscal, titlul de crean 6.2.1 Stingerea creanelor fiscale prin plat, compensare sau restituire 6.2.2 Stingerea creanelor fiscale prin executare silit 6.2.3 Alte modaliti de stingere a creanelor fiscale

pag.52 pag.55 pag.56 pag.57 pag.57 pag.59 pag.60 pag.61 pag.62

pag. 64 pag.64 pag.65 pag.66 pag.67 pag.70

Tema 7 Aspecte privind managementul financiar- fiscal al firmei pag.71 7.1 CONCEPTUL DE FINANE ALE FIRMEI pag.73 7.2 GESTIUNEA FINANCIAR A FIRMEI, MECANISME, FLUXURI I CICLURI FINANCIARE pag.74 7.3 FUNCIILE FIRMEI pag.72 7.4 Managementul firmei pag.75 7.5 Predictibilitate i planificare fiscal la nivelul firmei pag.77 Tema 8INTERDEPENDENA OBLIGAII FISCALE- INSPECIE FISCAL- RSPUNDERE FISCAL

8.1 Obligaia fiscal 8.2 Inspecia fiscal 8.3 Rspunderea fiscal Tema 9POLITICI FISCALE I MANAGERIALE PRIVIND CHELTUIELILE DEDUCTIBILE

pag.78 pag.79 pag.81

9.1 Principiul producerii veniturilor 9.2 Recunoaterea deductibilitii 9,3 Impozitul pe veniturile din activiti independente

pag.83 pag.86 pag.91

2

Tema 10POLITICI CONTABILE I FISCALE PRIVIND CHELTUIELILE NEDEDUCTIBILE

pag.93

Tema 11 Management fiscal si responsabilitate fiscal 11.1 Domenii reglementate 11.2 Principiile i sustenabilitatea politicii fiscal-bugetare 11.3 Obiectivele politicii fiscal-bugetare 11.4 Reglementri ce privesc veniturile bugetare 11.5 Strategia fiscal-bugetar 11.6 Reglementri ce privesc procesul bugetar 11.7 Transparena politicilor fiscal-bugetare Tema 12 Responsabilitile Consiliului fiscal n procesul bugetar Tema 13 Evaziunea fiscal, consecina direct a administrrii fiscale ineficiente Bibliografie Anexa ICALENDARUL OBLIGAIILOR FISCALE PENTRU LUNA IANUARIE 2011

pag.96 pag.97 pag.97 pag.98 pag.100 pag.103 pag.104 pag.107 pag.114 pag.129

pag.130

Anexa II Decizia anual de impunere

pag.138

GHID DE UTILIZARE A CURSULUI

Procesul armonizrii sistemului fiscal romnesc cu cel al statelor Uniunii Europene a generat schimbri fundamentale n modul de aezare i percepere a impozitelor i taxelor din Romnia. Influenele se resimt n abordarea managementului fiscal att la nivelul firmei ct i la nivelul instituiilor statului cu atribuii n domeniul fiscal. n acest context, aspectele teoretice i practice legate de eficacitatea componentelor sistemului fiscal din Romnia, impactul economico-social n general, asupra pltitorilor de impozite i taxe, n special, constituie o provocare major pentru managementul fiscal practicat la toate nivelurile. Din aceast perspectiv, aspecte care privesc interdependena care se realizeaz ntre managementul public, managementul fiscal i managementul firmei se regsesc n temele tratate n curs. Prin temele abordate n curs, cei preocupai de domeniulul vast al finanelor publice, al fiscalitii i implicit al managementului fiscal pot dobndi informaii legate de structura sistemului fiscal, a metodelor, a tehnicilor i instrumentelor fiscale, respectiv a 3

actelor administrative fiscale utilizate n activitatea de impunere, urmrire i percepere a creanelor fiscale, dar i cu modul de organizare i exercitare a inspeciei fiscale de ctre aparatul fiscal cu atribuii n domeniu. De asemenea, cei interesai pot fi informai cu privire la aspectele concrete ale mecanismului de administrare fiscal a celor mai importante venituri ale bugetului de stat i ale bugetelor locale, respectiv: taxele vamale, accizele, taxa pe valoarea adugat, impozitul pe profit i impozitul pe venitul microntreprinderilor, impozitul pe venit, impozitele i taxele locale, taxele de timbru. Uniunea European numr astzi 27 de state membre i peste 460 de milioane de locuitori. n ciuda diferenelor dintre statele membre, la baza ntregii construcii europene a stat voina de a promova i implementa politici i programe comune. In domeniul fiscal, organismul cu rol de iniiere i urmrire a modului de aplicare a legislaiei fiscal-bugetare este Comisia European, nfiinat prin Tratatul de la Maastricht - Olanda, semnat n anul 1992 i intrat n vigoare n anul 1993. Obiectivul principal al Tratatului Comunitii Economice Europene este crearea pieei comune bazate pe concuren loial cu caracteristici similare unei piee naionale. In acest context, reformarea sistemului fiscal din Romnia, ca o necesitate a armonizrii sistemelor fiscale europene, a determinat frecvente modificri ale reglementrilor legale n acest domeniu. Cu toate acestea, conceptele de baz utilizate n domeniul fiscal (fiscalitate, instituii fiscale, aparat fiscal etc.) nu s-au modificat fundamental, ele referindu-se, n principal, la constatarea, stabilirea, urmrirea i ncasarea impozitelor, a taxelor i a altor categorii de resurse financiare publice, care se constituie n venituri curente ale bugetului general consolidat. Cursul pe care-l prezentm este o sintez de teme, comune nvmntului la forma de zi i la forma de nvmnt la distan i este destinat studenilor de la forma de nvmnt la distan (ID), fiind necesar diseminrii, nsuirii i evalurii cunotinelor acumulate. Este astfel realizat nct s rspund unei structuri conforme cu standardele i procedurile utilizate n nvmntul naional i internaional, adresndu-se nvrii individuale pe baze interactive. Parcurgerea cursului cu respectarea unor recomandri asigur reinerea informaiilor de baz, nelegerea proceselor economice prezentate i aplicarea cunotinelor dobndite n activitatea practic curent. Cursul este structurat pe teme de studiu cu obiective i cu un numr delimitat de termeni de referin (cuvinte-cheie) . Cursul poate fi parcurs i nsuit printr-un efort continuu de concentrare intelectual care s nu depeasc 2-6 ore (intervalul se refer la coninutul de idei al modulului de studiu i nu ia n calcul ntrebri recapitulative, temele pentru acas, testele de autoevaluare sau pe cele de evaluare la care se apeleaz n cadrul seminariilor, acestea fiind tratate i prezentate separat. Procedura de nvare Utilizarea cursului reclam respectarea unui program riguros de autoinstruire i a unor reguli de baz dintre care menionm : 4

1. Parcurgerea i nelegerea n ordinea logic a temelor de studiu pe capitole .2. 3. 4. caz) Fiecare capitol conine teste de evaluare i de autoevaluare pe care studenii trebuie s le rezolve, cu scopul evalurii nivelului de nelegere al fenomenelor i proceselor bugetare i financiar-fiscale prezentate. ntrebrile de autocontrol i testele de evaluare nu sunt de perspicacitatei de aceea nu trebuie rezolvate contra cronometru. Rezolvarea acestora depinde de rigurozitatea acumulrii cunotinelor. Ordinea logic de studiu este urmtoarea: se citesc obiectivele i competenele pe capitole se citesc termenii de referin (cuvintele cheie) se parcurg ideile principale n rezumat se parcurge coninutul dezvoltat de idei din capitol se parcurge bibliografia recomandat se rspunde la ntrebrile recapitulative, revznd, dac este necesar, coninutul dezvoltat de idei din capitolul studiat se efectueaz testul de autoevaluare i se verific, prin confruntare cu rspunsurile date, corectitudinea rspunsurilor se efectueaz testul de evaluare i/sau tema pentru acas sau de control (dup

5.

Nu este recomandabil s se parcurg mai mult de un capitol pe zi, pentru a nu se ngreuna nsuirea temeinic i structura logic a materiei. n funcie de programul de timp al studentului, studiul poate fi fracionat pe mai multe zile, dedicnd cel puin dou ore pe zi nvrii efective.

Prezentarea cursului Suportul de curs Management fiscal, reprezint o sintez realizat n manier interactiv a cursului corespondent utilizat la forma de nvmnt de zi. I. Obiectul i obiectivele cursului:

Obiectul cursului este dedicat diseminrii n scopul cunoaterii i nsuirii metodelor, tehnicilor, procedurilor i normelor juridice ce reglementeat relaiile economico-financiare de formare a resurselor financiare publice, influena managementului fiscal n acest proces. Obiective : Obiectivul propus, este cunoaterea i nsuirea de ctre studeni a modului de derulare a circulaiei fluxurilor financiare ctre i de la bugetul general consolidat, n raport de intercondiionalitile managementului fiscal practicat de pltitorii de obligaii bugetare i i de utilizatorii direci sau indireci de credite bugetare . 5

Obiective principale:

a) b)

nelegerea mecanismelor, metodelor i tehnicilor specifice, a reglementrilor ce guverneaz managementul fiscal. Abordarea sistemic a problematicii ce privete managementul fiscal, influena acestuia asupra cheltuielilor bugetare ce pot fi angajate de sectorul public, resursele financiare la care se poate apela, abordri ce privesc evaziunea fiscal, cadrul instituional de derulare al procesului fiscal precum i instituii cu atribuii n domeniul fiscalitii. Educarea n scopul formrii unei atitudini i a unui limbaj specific managerilor fiscali. II. Descrierea structurii cursului:

c)

Cursul este structurat n conformitate cu rigorile studiului individual (autoinstruire) pe teme, construite ntr-o structur logic, uor accesibil. Structura fiecrei este urmtoarea: I. II. Obiective (rezultatele ateptate ale temei) Competenele dobndite de student (utilitatea temei pentru student) III. Rezumatul ideilor principale (la unele teme) IV. Coninutul temei de studiu V. Cuvinte cheie(termeni de referin) VI. Teste de evaluare, Problematica prezentat n curs constituie bibliografia general minim obligatorie pentru dobndirea unor cunotine necesare n domeniul studiat. Sunt diseminate informaiile necesare pentru nelegerea i nsuirea noiunilor fundamentale ale disciplinei. III. Bibliografia general este prezentat la sfritul cursului

Pentru realizarea unor studii tiinifice, a temelor pentru acas, a temelor de control, a lucrrii de dizertaie precum i pentru aprofundarea disciplinei studentul se va adresa pentru bibliografie suplimentar tutorelui de disciplin. Propuneri de teme se vor face i n cadrul cursurilor de sintez. Se accept i propuneri de teme sau studii din parea studenilor n relaie cu domeniile de activitate i preocuprile de studiu i cercetare al acestora.

IntroducereProcesul armonizrii sistemului fiscal romnesc cu cel al statelor Uniunii Europene a generat schimbri fundamentale n modul de aezare i percepere a impozitelor i taxelor din Romnia. Influenele se resimt n abordarea managementului fiscal att la nivelul firmei ct i la nivelul instituiilor statului cu atribuii n domeniul 6

fiscal. n acest context, aspectele teoretice i practice legate de eficacitatea componentelor sistemului fiscal din Romnia, impactul economico-social n general, asupra pltitorilor de impozite i taxe, n special, constituie o provocare major pentru managementul fiscal practicat la toate nivelurile.

Din aceast perspectiv, aspecte care privesc interdependena care se realizeaz ntre managementul public, managementul fiscal i managementul firmei se regsesc n temele tratate n lucrare.Prin temele abordate n lucrare, cei preocupai de domeniulul vast al finanelor publice, al fiscalitii i implicit al managementului fiscal pot dobndi informaii legate de structura sistemului fiscal, a metodelor, a tehnicilor i instrumentelor fiscale, respectiv a actelor administrative fiscale utilizate n activitatea de impunere, urmrire i percepere a creanelor fiscale, dar i cu modul de organizare i exercitare a inspeciei fiscale de ctre aparatul fiscal cu atribuii n domeniu. De asemenea, cei interesai pot fi informai cu privire la aspectele concrete ale mecanismului de administrare fiscal a celor mai importante venituri ale bugetului de stat i ale bugetelor locale, respectiv: taxele vamale, accizele, taxa pe valoarea adugat, impozitul pe profit i impozitul pe venitul microntreprinderilor, impozitul pe venit, impozitele i taxele locale, taxele de timbru. Uniunea European numr astzi 27 de state membre i peste 460 de milioane de locuitori. n ciuda diferenelor dintre statele membre, la baza ntregii construcii europene a stat voina de a promova i implementa politici i programe comune. In domeniul fiscal, organismul cu rol de iniiere i urmrire a modului de aplicare a legislaiei fiscal-bugetare este Comisia European, nfiinat prin Tratatul de la Maastricht - Olanda, semnat n anul 1992 i intrat n vigoare n anul 1993. Obiectivul principal al Tratatului Comunitii Economice Europene este crearea pieei comune bazate pe concuren loial cu caracteristici similare unei piee naionale. In acest context, reformarea sistemului fiscal din Romnia, ca o necesitate a armonizrii sistemelor fiscale europene, a determinat frecvente modificri ale reglementrilor legale n acest domeniu. Cu toate acestea, conceptele de baz utilizate n domeniul fiscal (fiscalitate, instituii fiscale, aparat fiscal etc.) nu s-au modificat fundamental, ele referindu-se, n principal, la constatarea, stabilirea, urmrirea i ncasarea impozitelor, a taxelor i a altor categorii de resurse financiare publice, care se constituie n venituri curente ale bugetului general consolidat.

Tema I Conceptul de management Obiective: -prezentarea conceptului de management n general cu partcularizare pe managementul fiscal; - evoluia mangementului ca tiin; . cunoaterea managementului modern;

7

Cuvinte cheie: relaii de management, management modern, previzionare, organizare. O entitate care dispune de resurse umane, materiale, financiare i informaionale, indiferent de domeniul sau sectorul n care funcioneaz, privat sau public, dac este operator economic, organizaie nonguvernamental sau instituie public are un obiect de activitate, menionat n actul de nfiinare sau de constituire. Obiectul de activitate statueaz dou categorii de activiti : de execuie, concretizate prin aciunea resurselor de natur uman asupra celor materiale pentru a derula procese de producie pentru a crea bunuri materiale, a presta anumite servicii sau pentru a executa lucrri, cuantificabile sub aspect cantitativ i calitativ. de conducere sau de management care se particularizeaz prin aciunea personalului cu funcii de conducere, asupra celuilalt segment din resursele umane al organizaiei, personalul de execuie sau direct productiv. ntre cele dou categorii de activiti, (de conducere i de execuie), se constituie relaii de management, care au rolul de a previziona, organiza, coordona, antrena i controla activitile derulate n cadrul entitii respective. n acest context, managementul poate fi neles ca fiind tiina care studiaz, fundamenteaz, dezvolt i aplic acel tip de relaii care identific legiti i principiil, metode, tehnici i proceduri de conducere care permit utilizarea unor cunotine pluridisciplinare pentru realizarea obiectului de activitate al unei entiti n condiii de eficien, eficacitate i economicitate. Managementul este n primul rnd o tiin a organizrii activitilor, care se bazeaz pe activiti practice, pe exercitarea unei profesii prin intermediul creia se exercit atribuii care asigur funcionarea unei entiti ca parte component a unui sistem, dar este considerat a fi i o art, arta de a conduce, de a dirija, n sens pozitiv sau de a manipula, n sens negativ, grupuri de oameni spre atingerea unui anumit scop. Arta de a conduce mbin elemente tiinifice i practice ale tiinei managementului influenate i condiionate de calitile i aptitudinile managerului. Aceste caliti i aptitudini ale managerului fac trimitere la : competena profesional, caracterul, inteligena, capacitatea organizatoric, asumarea rspunderii intuiia, abilitatea de comunicare, talentul, viziunea asupra evoluiei organizatiei Profesia de manager poate fi exercitat individual, de manageri (director general, director executiv, preedinte, prefect, primar, etc.) sau n grup de societi specializate sau 8

de structuri numite sau alese (consilii de administraie, adunarea general a acionarilor, consiliile locale, consiliile judeene etc.). 1.1 Evolutia managementului ca tiin Etimologic, termenul de management provine din latinescul manus cu nelesul de mn, fiind o substantivizare a verbului maneggiare, sinonim cu englezescul to manage, care se traduc prin a dirija, a conduce, a coordona grupuri de oameni. Analiza evoluiei managementului ca tiin i ca activitate practic, scoate n eviden distana dintre practicarea ndelungat a profesiei de manager i consacrarea mult mai trziu a managementului ca tiin. Dac activitile de conducere au o existen ndelungat i au nregistrat progrese substaniale, managementul ca tiin s-a impus numai la nceputurile secolului XX. Consacrarea conceptului de management a venit ca i consecin a creterii complexitii vieii economico-sociale, ca rspuns la provocrile date de acumulrile de cunotine, din secolele XVIII i XIX. Conceptul de management a aprut la nceputul secolului al-XX-lea n S.U.A, fiind preluat ca atare n multe state europene. Aspetul, ar... nsemna, pe de o parte, recunoaterea faptului c elaborarea acestui concept s-a realizat esenialmente n colile din S.U.A., iar pe de alt parte, c este necesar o interpretare unitar a coninutului su 1. n realitate se recunoate faptul c principiile de baz ale managementului sunt aceleai, nelimitate de granie naionale, dar, performanele atinse sunt indubitabil influenate de particularitile specifice a resurselor umane angajate. nceputurile managementului ca tiin au fost puse de Frederic W. Taylor i Henry Fayol, prin lucrrile Principiile managementului tiinific i respectiv Administraia industrial i general, care sunt recunoscute ca baze ale managementului tiinific. Autorilor menionai li s-au alturat M. Weber, L.Gulick, O. Sheldon, L.Unwick, M. Parker Follet i alii care reprezint coala clasic al cror merit principal const n formularea unor principii care au vizat structura organizaiei i mecanismul de funcionare al acesteia. Principiile enunate de reprezentanii colii clasice i-au dovedit valabilitatea, fiind mereu actuale. Aceste principii se refer la: Promovarea tiinei; Taylor susinea c nici o sarcin de munc, orict de simpl ar fi ea, nu trebuie realizat n mod intuitiv. Astfel, timpul, micarea i modalitatea de a realiza o anumit activitate, pot fi optime n ndeplinirea unei activiti dac se fundamenteaz tiinific. Selectarea tiinific i dezvoltarea resursei umane; Prin acest principiu se condiioneaz performana muncitorilor de motivarea lor corespunztoare i de selectarea tiinific a acestora, proces care s asigure corespondena ntre calitile fizice i intelectuale ale fiecrui angajat raportat la cerinele postului corelat riguros cu munca pe care o presteaz. Principiul ierarhiei. Potrivit acestui principiu, organizaia este construit pe nivele ierarhice, de la vrf spre baz, admind c autoritatea deinut la nivelul superior poate fi delegat spre cele inferioare;1

Popa I., Filip R., Management internaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p.13

9

numai de la eful ierarhic; Specializarea organizaional ( diviziunea muncii); n respectarea acestui principiu fiecare angajat trebuie s ndeplineasc sarcini specializate, bine nsuite, fapt ce va avea drept consecin creterea productivitii muncii; Evantaiul subordonailor( limitarea competenelor), potrivit cruia un ef poate conduce, n mod corespunztor, numai un anumit numr de subordonai, care d limitele puterii sale decizionale i scoate n eviden importana delegrii (n firme: secii, ateliere; n organizaii, servicii publice: direcii, servicii, birouri); Relaia autoritate-responsabilitate, principiu potrivit cruia autoritatea delegat unui subaltern trebuie echilibrat cu responsabilitatea acestuia; Principiul excepiei, definete limitele delegrii, n sensul c aceasta trebuie practicat la maximum n ceea ce privete sarcinile de rutin, care pot fi ndeplinite corespunztor de subordonai, n timp ce sarcinile de excepie, trebuie realizate de ctre superiorii ierarhici. Principiul raionalist, potrivit cruia angajaii se comport n general n mod raional; Principiul centralizrii, potrivit cruia delegarea de autoritate trebuie s se nscrie n limite reale. tiina managementului a fost mbogit permanent prin aportul adus de coala relaiilor umane, de teoria micrii cantitative, de coala sistemelor sociale, al colii empirice (neoclasice) i al micrii sistematice. 1.2 Managementul modern n prezent, tiina managementului i-a creat un sistem teoretic i metodologic de concepte, principii, metode, proceduri i tehnici care ofer practicii manageriale cmp larg de manifestare. Managementului modern, n funcie de nivelul organizaional la care este aplicat att n sectorul public ct i n cel privat, i sunt caracteristice urmtoarele 1.Viziunea global; Potrivit acestei orientri, este necesar ca problemele manageriale s fie abordate n dou planuri, care se interrelaioneaz reciproc, n interiorul organizaiei privit ca sistem i subsistemele componente alte acesteia i ntre organizaie i mediul extern ( firme concurente, instituii publice, etc.) care i impun o anumit conduit. 2. Pluridisciplinaritatea, domeniul tiinei i practicii managementului reprezent terenul de integrare a noi elemente aparinnd altor tiine, adaptate i utilizate n funcie de nevoile specifice ale conducerii organizaiilor socioeconomice, administrative, etc. 3. Previziune, predictibilitate; Evoluia oricrei organizaii nu se poate concepe fr o strategie bine definit, cu prefigurare a direciilor i obiectivelor de atins, n funcie de care s se stabileasc toate elementele manageriale care s permit dezvoltarea preconizat. 4. Dinamismul managerial, ca i condiie impus de influena, pozitiv i negativ a dinamicii mediului extern asupra organizaiilor. 10

Unitatea de comand, potrivit cruia fiecare angajat primete dispoziii

5. Profesionalizarea funciei de manager , este o cerin sine-qua-non n evoluia oricrei organizaii. Realismul i necesitstea acestei cerine-principiu este ilustrat printre altele, de cerinele pieei care actioneaza ca provocare complex permanent. 6. Universalitatea managementului; n ultimele decenii realizez un transfer continuu i tot mai accentuat de concepte, principii, metode, tehnici, proceduri i instrumente manageriale din domeniul firmelor industriale, ctre celelalte organizaii. Au aprut astfel noi i noi ramuri ale managementului, astzi vorbindu-se n mod frecvent despre management bancar, financiar, n domeniul asigurrilor, al educaiei, dar i despre managementul dezvoltrii locale durabile, despre managementul public, despre managementul fiscal sau despre managementul serviciilor publice, etc. Schimbrile sociale i economice au fost teme principale de analiz ale ultimelor decenii ale secolului XX. Structura social i economic mondial a devenit att de interdependent nct nici un stat, regiune sau colectivitate local nu pot ignora aceast realitate. Indivizii i grupurile sociale produc schimbarea i n acelai timp sunt afectai de ea. Nici o colectivitate nu poate rmne izolat de forele economiei globale. ntr-o economie global competitiv, regiunile i colectivitile locale trebuie s priveasc dincolo de graniele lor tradiionale, pentru a descoperi i dezvolta noi piee i oportuniti. n economia de pia n care firmele din sectorul privat se afl ntr-o permanent competiie, colectivitile locale reprezint i ele poteniale piee. Pentru aceste considerente, colectivitile trebuie s-i foloseasc n mod inteligent resursele umane, sociale, instituionale, financiare etc., pentru a transforma sistemul economic local ntr-un sistem care se autofinaneaz. Pentru ca aceste deziderate s se transforme n realiti, este necesar ca organizaiile publice s abordeze un sistem de conducere inspirat de managementul practicat n organizaiile de tip privat care i-a dovedit viabilitatea. 1.3 Sensurile i definirea managementului Cercetarea tiinific atribuie conceptului de management urmtoarele sensuri: managementul este n primul rnd o tiin, nscris n domeniul incontestabil al tiinelor sociale, fundamentat pe un ansamblu organizat i coerent de concepte, principii, metode, proceduri i tehnici prin care sunt analizate i explicate, n mod sistematic, fenomenele i procesele care se produc n conducerea organizaiei; managementul este o activitate practic, o profesie, component a diviziunii sociale a muncii, n afara creia este de neconceput dezvoltarea oricrei organizaii; managementul poate fi considerat i o art1, arta de a conduce, care scoate n eviden componenta sa pragmatic, capacitatatea managerului de a aplica la realitatea diferitelor situaii cunotinele sale profesionale pluridiscilinare n condiii de eficien. Netratarea cooresunztoare a acestui sensuri explic lipsa de performan att la nivel micro i mult mai grav la nivel macroeconomic.

1

Russu C., Management, Ed. Expert, Bucureti, 1996, p.13.

11

Abordrile prezentate mai sus au fcut ca demersul de definire a managementului s fie dificil n ideea de a se agrea o definiie unic, unanim acceptat. Din aceast cauz, literatura de specialitate abund n definirea conceptului de management. ntr-o prim definire managementul este considerat ca fiind :actul, arta sau maniera de dirijare, control i direcionare i grupul celor ce conduc sau direcioneaz o ntreprindere.1 ntr-o alt definire, managementul firmelor rezult din studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii2. Dac se au n veders relaiile de management cu accent de previzionare, acestea pot fi definite ca fiind raporturile care se stabilesc ntre componentele unui sistem i ntre acestea i componentele altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitii firmei.3 Un alt autor susine c Managementul este procesul de stabilire i atingere a scopurilor prin utilizarea i coordonarea resurselor umane, tehnice i financiare n contextul mediului,4 iar Richard Farmer consider c Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac. Din interpretarea definiiilor enunate remarcm urmtoarele elemente constante: Managementul este un proces de stabilire i atingere a unor obiective, fiind elementul esenial n realizarea obiectivelor unei organizaii. Orice organizaie, public sau privat, este creat i opereaz pentru a realiza diferite activiti i pentru a ndeplini obiective prestabilite; Managementul utilizeaz resursele umane, materiale, financiare i informaionale cu care este nzestrat organizaia. Pentru a ndeplini obiectivele acesteia, managerii mpreun cu angajaii folosesc resursele alocate urmrind utilizarea eficient a acestora; Managementul opereaz n contextul mediului extern, din ce n ce mai complex, care influeneaz pozitiv sau negativ organizaia, n atingerea obiectivelor sale; Indiferent de modul n care este definit, trebuie recunoscut c activitatea de management se constituie dintr-un ansamblu de procese prin care se determin obiectivele organizaiei i ale subsistemelor ncorporate acesteia, resursele i procedurile de munc necesare realizrii acestor obiective. Prin relaii de management eficiente se planific, se organizeaz, se coordoneaz se antreneaz i se controleaz munca personalului, recurgnd la un complex de metode, tehnici i proceduri, puse la dispoziie de tiina managementului, necesare pentru ndeplinirea eficient a obiectivelor organizaiei n raport cu raiunile pentru care a fost nfiinat sau constituit.

1 2

H.Johannsend, G.T.Page - International Dictionary of Management, Ed. Kogan Page, London, 1995 O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p.37 3 Idem, pag. 39,40. 4 Lloys S. Baird, James E. Post, John F. Mahon, Management, Functions and Responsanbilities, Ed. Harper an Row, 1990, p.39.

12

Test de evaluare 1, Obiectul de activitate al unei entiti statueaz dou categorii de activiti: -de execuie. -de conducere sau de management -de prognoz 2. Managementul este considerat: -actul de dirijare - arta sau maniera de a dirija . activitate de control i direcionare 3. Profesia de manager poate fi exercitat -individual, de manageri -n grup de societi specializate -de structuri numite sau alese

Tema 2 Definirea managementului fiscal, caracteristici i funciiObiective: -definirea i delimitri conceptuale ale managementului fiscal; -cunoaterea caracteristicilor managementului fiscal; -prezentarea funciilor managementului fiscal Cuvinte cheie: management fiscal performant, cod fiscal, funcii manageriale Ultimele decenii ale secolului XX, primul deceniu din secolul XXI, din punct de vedere al evoluiei tiinei managementului s-a remarcat prin conturarea teoretic i practic a conceptului de management din sectorul public. Creterea complexitii rolului i funciilor statului modern, dezvoltarea rolului administraiei publice centrale i locale n gestionarea intereselor ceteneti, a consacrat o nou ramur a managementului, managementul public.O ramur a managementului public este managementul resurselor financiare publice cu componenta sa major managementul fiscal. n Romnia, evenimentele din decembrie 1989, au marcat pentru sectorul public un proces de transformare sub aspect de legitimitate, de reconstituire a cadrului legislativ, de alocare a resurselor bugetare i de personal, de organizare i funcionare a instituiilor statului de drept. Acest proces nu ntotdeauna s-a concretizat n timpul optim n rezultate reale, dimpotriv, n majoritatea cazurilor a trenat nepermis de mult. Elaborarea cu ntrziere a codului fiscal, a codului de procedur fiscal, a legislaiei de sancionare a faptelor de evaziune fiscal sau a legislaiei menite s consolideze autonomia financiar local sunt numai cteva exemple care susin afirmaia de mai sus. n alt ordine de idei, legislaia incoerent, modificat la perioade scurte de timp i cu dificulti de aplicare a contribuit la nivelul sczut de performan al managementului public practicat la toate nivelurile. Cu aceiai stare de lucruri s-a confruntat i managementul fiscal din Romnia. Dac n perioada postbelic ntregul sistem fiscal a fost racordat i rspundea sistemului de conducere centralizat al economiei, dup anul 1990, acesta a fost chemat s rspund unor noi provocri reclamate de 13

cerinele economiei de pia. Procesul de transformare este continuat i dup anul 2007, reclamat de efortul de armonizare a sistemului fiscal naional cu cel al Uniunii Europene.

2.1 Definirea conceptului de management fiscaln literatura de specialitate managementul public este definit ca fiind acea tiin care ofer concepte, principii, metode i tehnici pentru nelegerea i perfecionarea continu a proceselor de management i de execuie din instituiile publice i a stilului de management al funcionarilor publici permaneni i/sau alei din sectorul public.1 Aceiai autoare are n vedere administraia public i procesul administrativ. n acest sens susine c, Managementul public trebuie neles ca activitatea de conducere a unor organizaii complexe, care analizeaz i dezvolt teorii specifice conducerii administraiei publice. El este un model teoretic conceput pentru conducerea activitilor din administraie i pentru organizarea instituiilor publice2. ntr-o alt abordare 3, managementul public cuprinde ntreaga serie de tehnici i strategii folosite pentru a ndeplini responsabilitile care revin guvernelor, dar depete structura serviciilor publice.4 Este pertinent constatarea autoarei citat mai sus, (Armenia Androniceanu) c managementul public nu se poate restrnge la studiul managementului doar la nivelul executivului, pentru simplul motiv c fenomenul executiv a devenit altul. n prezent, inndu-se seama de noile realiti constituionale, aceast noiune se folosete pentru a defini activitatea public, care nu este nici de legiferare, nici de justiie i este realizat de autoriti cu caracter constituional, care impulsioneaz administraia public formnd conducerea acesteia.5 n consens cu ideile exprimate mai sus, considerm c, managementul fiscal public trebuie abordat pe dou niveluri funcionale: - La nivel de vrf (de decizie cenral) , cnd se are n vedere sectorul public n ntregul su, respectiv activitatea autoritilor publice cu atribuii n domeniul fiscalitii, din sfera celor trei puteri ale statului (legislativ, executiv, judectoreasc); - La nivelul instituiilor executive, dac se are n vedere organizarea, funcionarea i eficientizarea structural a instituiilor fiscale, centrale i locale. n cazul nostru demersul se adreseaz instituiilor publice care au atribuii i resposabiliti n funcionarea optim i eficient a sistemului fiscal. n acest context, definim managementul fiscal ca fiind, tiina care studiaz procesele i relaiile de management din domeniul integrat al fiscalitii, formuleaz concepte i principii, reglementeaz tehnici i proceduri, menite s asigure organizarea i funcionarea eficient a sistemului fiscal, n toate componentele sale pentru ndeplinirea optim a funciilor finanelor publice, n regim de putere public.

1 2 3 4

Androniceanu A., Management public, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p.16 idem, pag. 16

revista PUMA publicaie care apare sub egida Uniunii Europene Budaus Ditrich, Management public, Universitatea Tubingen, Germania, 1999, p.201 5 Androniceanu A., op. citat, pag.20

14

Caracteristicile managementului fiscal Managementului public i sunt specifice o serie de caracteristici (particulariti) care i confer individualitate i l delimiteaz de managementul privat. n literatura de specialitate sunt recunoscute urmtoarele caracteristici ale managementului public: caracterul politic, caracterul integrator, caracterul complex, caracterul de diversitate caracterul de sintez, Aceste caracteristici pot fi acordate i managementului fiscal cu anumite nunari, necesare pentru a scoate n eviden specificul acestuia. Ele sunt redate n figura de mai jos.1

Caracteristicile managementului FISCAL

Caracter integratorciclic

Caracter politic

Caracter de diversitate

Caracter complex

Caracter de sintez

1

Androniceanu A., op. citat, pag.21

15

Caracterul politic Managementul fiscal se afl ntotdeauna sub influena factorului politic, lucru atestat de modul de constituire al autoritilor care formeaz sistemul administraiei publice ct i din atribuiile pe care le exercit aceste autoriti. Indiferent de sistemul politic i forma de guvernmnt dup care este organizat un stat, guvernele se constituie ca urmare a rezultatului votului politic nregistrat n alegerile parlamentare. Acelai fenomen se ntmpl i n profil teritorial , autoritile administraiei publice locale (consiliile locale, judeene i primarii) se aleg democratic, pe baza propunerilor formulate i susinute de partidele politice. n Romnia, Preedintele Romniei1 desemneaz candidatul pentru funcia de prim-ministru, n urma consultrii partidului, alianei sau coaliiei care a obinut majoritatea absolut n Parlament ori, dac nu exist o asemenea majoritate, a partidelor reprezentate n Parlament. Acesta are obligaia ca n termen de 10 zile de la desemnare, s prezinte Parlamentului lista cu membrii Guvernului i Programul de Guvernare, n vederea obinerii votului de ncredere. Programul de guvernare cu componenta sa distinct de politici fiscal bugetare, este un act eminamente politic, mai mult sau mai puin fundamentat tiinific. n baza acestuia Guvernul i va orienta i aborda managementul siscal de nivel central (de vrf). Modul n care sunt promovate i puse n practic politicile fiscale face obiectul analizei tuturor factorilor implicai: politici, mediu de afaceri, societate civil, utilizatori de credite bugetare. De altfel pentru a responsabiliza puterea executiv n raport cu procesul fiscal-bugetar la solicitarea instituiilor financiare internaionale cadrul legislativ existent a fost reconsiderat2. Caracterul politic al managementului fiscal poate deveni pgubos n condiiile n care imixtiunea factorului politic devine excesiv, prin : numirea exclusiv pe criterii politice a managerilor fiscali n funcii, n defavoarea performanelor i competenelor profesionale i a aptitudinilor personale care s-i recomande pentru a ocupa aceste posturi; lipsa de fermitate n promovarea i implementarea n timp optim a politicilor fiscale conjucturale; nerespectarea prioritilor naionale sub aspectul cheltuirii banului public n favoarea interesului politic de partid. Caracterul integrator Managementul fiscal integreaz i condiioneaz prin funciile sale ndeplinirea funciilor managementului public influeneaz procesele i relaiile de management care se formeaz n sectorul public sub aspectul asigurrii ritmice a resurselor financiare necesare.1 2

art. 103 din Constituia Romniei vezi Legea 69/2010 privind responsabilitatea fiscal-bugetar 16

O provocare major pentru managementul fiscal romnesc este integrarea sistemului fiscal n cel al Uniunii Europene n toare componentele sale. n acest sens cadrul legislativ1, prevede c Guvernul are rolul de a asigura funcionarea echilibrat i dezvoltarea sistemului naional economic i social, precum i racordarea acestuia la sistemul economic mondial n condiiile promovrii intereselor naionale. Se realizeaz acest demers prin Ministerul Finanelor Publice i prin structura sa subordonat,. Agenia Naional de Administrare Fiscal care are atribuii specifice2 n acest sens. De altfel, Comisia Europeana nsui i propune ca obiectiv construcia unei baze fiscale consolidate comune a companiilor pentru ca societatile sa beneficieze de un sistem de transmitere a declaratiilor fiscale, pentru a se consolida astfel toate profiturile si pierderile inregistrate n spaiul UE. Baza fiscala consolidata comuna presupune eliminarea dificultatilor actuale i punerea la dispoziia companiilor a unui set unic de reguli de calcul a bazei fiscal, posibilitatea transmiterii unei singure declaraii fiscale consolidatae, unei singure administratii pentru intreaga activitate desfasurat n spaiul UE. Esenial este c, realizarea obiectivului propus, admite ca statele membre s-i pstreze neatins dreptul de a stabili o cot proprie a impozitului pe profit. La nivelul Comisiei Europene se estimeaz c societatile din UE vor economisi anual 0,7 miliarde de euro prin reducerea costurilor de conformare si 1,3 miliarde de euro prin procesul de consolidare. Caracterul de diversitate Aceast particularitate a managementului fiscal i gsete explicaia n diversitatea organizaiilor care formeaz sistemul administraiei publice. Analiznd compoziia sistemului administrativ, n funcie de criteriul, competena material cu care sunt abilitate prin lege autoritile administraiei publice, distingem dou categorii de autoriticu atribuii n domeniul fiscal: autoriti cu competen general: Parlamentul, Guvernul, consiliile locale, etc. autoriti cu competen special (specializat): ministerele, alte instituii de specialitate ale administraiei publice centrale i locale i serviciile descentralizate ( deconcentrate) ale acestora. Dup criteriul competenei teritoriale, distingem de asemenea dou categorii de autoriti administrative, respectiv: autoriti cu competen central, ale cror acte produc efecte pe ntreg teritoriu rii, cum sunt: Guvernul, ministerele, etc.1

art.2 al Legii nr.90/2001 privind organizarea i funcionarea Guvernului Romniei i a ministerelor 2 Vezi, art.4. alin 2 din H.G nr.109 din 18 februarie 2009 privind organizarea i funcionarea Ageniei Naionale de Administrare Fiscal 17

autoriti cu competen teritorial limitat doar pe o parte a teritoriului rii (jude, ora, comun). Fa de aceast diversitate de autoriti care compun sistemul administrativ care au atribuii n domeniul fiscalitii, pe cale de consecin, managementul fiscal capt caracter de diversitate, de la atribuii manageriale de stabilire, urmrire i ncasare a impozitelor pn la managementul executrii silite a creanelor bugetare, el fiind chemat s-i adapteze s-i perfecioneze metodele, tehnicile, instrumentele i procedurile de lucru n raport cu specificitatea i complexitatea fiecrui palier funcional, n scopul eficientizrii componentelor sistemului fiscal. Caracterul complex Caracterul complex al managementului fiscal este rezultatul rolului, prioritilor i obiectivelor pe care le are Ministerul Finanelor publice, n general, Agenia Naional de Administrare Fiscal1, n special. Rolul instituional al acestora, coincide cu rolul finanelor publice, acela de a asigura resursele financiare publice pentru a finana cheltuielile publice prin colectarea i administrarea eficace i eficient a impozitelor, taxelor, contribuiilor i a altor sume datorate bugetului general consolidat. Agenia Naional de Administrare Fiscal pentru a-i ndeplini rolul se bazeaz pe principii care iau n considerare egalitatea contribuabililor n faa impozitului i eficiena colectrii veniturilor bugetare. Acest rol poate fi realizate prin trei direcii prioritare de aciune: ncurajarea conformrii voluntare cu dublu scop: de reducere a arieratelor i acela de prevenie, de reducere a evaziunii fiscale prin mbuntirea calitii serviciilor de natur fiscal oferite contribuabililor ( proceduri simplificate de eviden i control a materiei impozabile). combaterea evaziunii prin direcionarea controlului fiscal de calitate spre domenii economice cu risc ridicat; eficacitate i eficien n activitatea de colectare a impozitelor, taxelor i contribuiilor sociale, pentru a asigura veniturile bugetare necesare la nivelul estimat. Obiectivele Ageniei Naionale de Administrare Fiscal au un caracter complex i urmresc: realizarea veniturilor bugetului general consolidat; aplicarea unitar a prevederilor legislaiei fiscale; prestarea de servicii de informare i asisten ctre contribuabili; formarea de resurse umane competente i motivate;1

Vezi I.Moldovan, Finane Publice i legislaie incident, Ed. Techno Media 2010, pag.155 18

garantarea ncrederii contribuabilului n integritatea i imparialitatea instituiilor fiscale; aprarea intereselor fiscale i financiare ale Uniunii Europene. Din aceast prezentare a problematicii cu care se confrunt managementul fiscal, rezult caracterul complex al acestuia. El trebuie s identifice i s aplice metode, tehnici, proceduri i instrumente de lucru cu trimitere la elemente specifice ale managementului din economie, din nvmnt, la managementul resurselor umane, la managementul instituional sau la managementul executrii silite a creanelor bugetare, etc. Caracterul complex al managementului fiscal este dat i de diversitatea activitilor generatoare de venituri impozabile verificate ca i de modul diferit de reglementare al organizrii acestora, intreprinderi mici i mijlocii, societi comerciale, regii autonome, societi naionale, holdinguri, etc. Caracterul de sintez Managementul fiscal, se asigur prin managerii fiscali i funcionarii publici care culeg , prelucreaz i transmit date i informaii, realizeaz studii, analize, rapoarte de specialitate i sinteze-suport pentru fundamentarea lurii deciziilor macroeconomice. Un exemplu elocvent este dat de Ministerul Finanelor Publice care i fundameneaz politicile fiscal-bugetare i exercit atribuii de sintez 1, prin datele furnizate Parlamentului ca for legislativ suprem n domeniul finanelor publice. Datele furnizate sunt necesare pentru : aprobarea prin lege a impozitelor, taxelor i altor venituri ale statului; stabilrea unor norme i normative reale de cheltuieli pentru instituiile publice; analiza i aprobarea bugetului de stat, a bugetului asigurrilor sociale i a contului de execuie al acestora.2.3 Funciile managementului fiscal Funcia de previziune Pentru definirea funciei analizate se poate prelua o definre a acesteia din managementul firmei, dup care, previziunea este definit ca fiind un ansamblu de decizii i aciuni prin care se determin obiectivele firmei i ale subdiviziunilor sale, se contureaz modalitatea de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi

1

Vezi, art. 19 din Legea 500 din 2002 privind finanele publice 19

angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor.1 Funcia de previziune este definit n managementul general ca fiind ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei, componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.2 Cele dou definiii scot n eviden elemente de similitudine, date de complexitatea acestei funcii n managementul public, unde capt alte dimensiuni. Dac n sectorul privat previzionarea constituie apanajul direct al managementului de grup sau individual care decide n raport cu capacitatea proprie de exprimare (intelectual, financiar, etc.), managementul public este constrns de o serie de reglementri n primul rnd legislative sau de resurse materiale, financiare, umane, etc., care au un caracter limitat. Aceast stare de lucruri restrnge puterea de decizie n contrapondere cu obiectivele pe care trebuie s le realizeze. n acest context, previziunea este activitatea prin intermediul creia managementul de vrf n mod pragmatic, raional i contient stabilete i fundamenteaz resursele necesare i modalitile concrete de realizare a obiectivelor organizaiei pe care o conduce. Strns legat de funcia de previziune sunt activitile de prognoz, planificare, programare i bugetare. Aceste activiti au scopul de a asigura pregtirea i funcionarea performant a organizaiei pe termen scurt, mediu i lung i se justific prin faptul c managementul din sectorul public nu-i pot permite riscul pe care l-ar presupune desfurarea unor activiti neplanificate riguros, datorit costurilor ridicate i eventual al prejudiciilor pe care le-ar persupune un astfel de demers. ndeplinirea funciei de previziune presupune parcurgerea a patru etape: Prognoza, are un caracter estimativ, concretizat ntr-o strategie pe termen lung. n accepiunea legislaiei privind responsabilitatea fscal 3, strategia fiscal-bugetar este documentul de politic public ce stabilete obiectivele i prioritile n domeniul fiscal-bugetar, intele veniturilor i cheltuielilor bugetului general consolidat i ale bugetelor componente ale acestuia, precum i evoluia soldului bugetului general consolidat pe o perioad de trei ani. Odat cu strategia fiscal-bugetar, Guvernul este obligat s depun i proiectul legii pentru aprobarea limitelor specificate n cadrul fiscal-bugetar, fundamentate n strategia fiscal-bugetar. Planificarea, este procesul de stabilire a obiectivelor de performan i de determinare a aciunilor ce trebuiesc ntreprinse pentru a le realiza, cu o perspectiv temporal mai redus. Gradul lor de detaliere variaz n funcie de orizontul n timp pentru care se realizeaz i de domeniile de activitate la care se adreseaz. Planul de dezvoltare al Romniei pentru perioada 20072013, nivelul alocrilor financiare de aproximativ 58 miliarde euro este concludent n acest sens1 2 3

I. Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnic, Bucureti, 1999, pag.15 O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, ed. Economic, Bucureti, 1996, pag. 24 Legea 69/2010 privind responsabilitatea fiscal-bugetar

20

Programarea, realizate pentru un orizont de timp scurt sau mediu, se

caracterizeaz printr-un grad ridicat de certitudine. Sunt relevante n acest sens programele operaionale finanate fondurile structurale i de coeziune, sau programele naionale finanate din bugetul de stat (PNDI). naional, local sau instituional prin care se aloc sumele necesare pentru finanarea aciunilor propuse pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

Bugetarea, ca instrument financiar al managementului public, de ntindere

n practica societilor democratice, se constat c dei decizia final revine decidenilor politici de nivel central, administraiile publice locale i-au conturat propriile strategii de dezvoltare pe termen lung, mediu i scurt. Este pe deplin justificat acest demers deoarece administraia este guvernat de principiul continuitii, ea trebuie s asigure dezvoltarea durabil a societii, n general i a fiecrei colectiviti locale n parte. Managementul fiscal n Romnia, analizat din perspectiva ndeplinirii funciei de previzionare are o serie de carene date de: gradul redus de predictibilitate al politicilor fiscale; inficien ca urmare a presiunilor la care este supus din partea unor factori endogeni sau exogeni provenind din diverse medii (politic, de afaceri, social, etc.); lipsa de coeren a administraiei centrale n abordarea procesului fiscal-bugetar, influenarea acestuia de abordri politice nuntrul ciclului electoral. Un pas nainte s-a realizat pe parcursul negocierilor purtate de Romnia cu U.E. i n mod deosebit dup demararea procesului de integrare, funcia de previzionare, de planificare a acivitilor publice cu indicarea surselor de finanare, cptnd noi valene prin activitile de planificare-programre-bugetare care s.au mbuntit considerabil pentru a rspunde cerinelor formulate explicit de UE. Exemplul concludent este raportarea la ciclul bugetar al Uniunii Europene, de 7 ani, respectiv 2007-2013 autoritile publice romne fiind nevoite s-i programeze activitile pentru acest interval de timp n baza documentelor de programare solicitate. Funcia de organizare Organizarea este procesul prin care se prefigureaz cmpul de manifestare al unei entiti n vederea alocrii resurselor, odat cu delegarea autoritii i a rspunderii care s conduc la realizarea n cele mai bune condiii a obiectivelor prestabilite organizaiei. Literatura de specialitate definete funcia de organizare ca fiind ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic, intelectual i a componentelor acestora (micri, operaii, timpi, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.1 Ca funcie a managementului fiscal, organizarea se particularizeaz prin urmtoarele obiective specifice:1

O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p.25

21

activitile (procesele de munc) n componentele sale procesuale cu grad de agregare diferit (sarcini, atribuii, activiti i funciuni); stabilete numrul, denumirea i structura compartimentelor funcionale din cadrul instituiilor fiscale (departamente, direcii, servicii, birouri, etc), nivelele ierarhice i relaiile dintre acestea; asigur managementul resurselor umane . stabilete procedurile obligatorii pe compartimentele funcionale i pe fiecare salariat n parte pentru realizarea oportun a sarcinilor i atribuiilor prevzute n fia postului n condiii de legalitate. n evoluia funciei de organizare n managementul fiscal se nregistreaz urmtoarele tendine: Structurile organizatorice, tind s se descentralizeze pentru a elibera de formalism actualele structuri i pentru a le conferi o anumit independen i flexibilitate; Restructurarea organizatoric pentru a permite s devin mai creative i mai receptive la noile tendine; Delegarea de autoritate cu scopul creterii operativitii . Odat cu organizarea unei instituii publice autoritile administraiei locale i ofer acesteia i primele instrumente de management, respectiv regulamentul de organizare i funcionare i organigrama care trebuie mereu actualizate la noile condiii i provocri ale managementului fiscal. Regulamentul de organizare i funcionare este principalul document de reglementare intern al oricrei organizaii, Organigrama este instrumentul organizatoric prin intermediul cruia se prezint n mod grafic structura organizatoric a unei instituii publice, nivelele ierarhice, compartimentele funcionale i relaiile dintre acestea. Funcia de coordonare Funcia de coordonare este strns legat de primele dou funcii ale managementului (previziunea i organizarea) i are un rolul de a crea un sistem de relaii funcionale ntre compartimentele funcionale precum i ntre salariai. Funcia de coordonare este definit n general ca fiind: ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilit1. n managementul fiscal funcia de coordonare se exercit de ctre managerii de vrf i de ctre cei situai la celelalte niveluri ierarhice, fiecare pentru nivelul su de responsabilitate. Eficiena coordonrii depinde att de calitile managerilor (nivel de pregtire, stil de conducere, competen, realismul obiectivelor previzionate, etc.) pe de o parte i de disponibilitatea salariailor pentru implicare n realizarea obiectivelor, pe de alt parte.

delimiteaz

1

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag.5;

22

Succesul coordonrii este condiionat de instituirea unui sistem eficient de comunicare definit cu claritate n cadrul organizaiei n toate planurile, dup cum urmeaz: n plan vertical ntre managerii situai pe diferite nivele ierarhice ori dintre manageri i subordonai; n plan orizontal stabilite ntre managerii compartimentelor de la acelai nivel ierarhic ori executanii de la aceleai niveluri; Teoria i practica managerial relev c pentru a exista o coordonare eficace este esenial o comunicare adecvat n cadrul organizaiei. Este important de stabilit ct i ce trebuie s cunoasc fiecare membru din organizaie i ce informaii i sunt strict necesare n raport cu sarcinile de indeplinit. Comunicarea managerului fiscal include aspecte complexe, care se manifest att n interiorul organizaiei comunicare intern, vertical i orizontal, dar i o comunicare extern, naional i internaional cu orice entitate cu care are tangene ( instituii financiare internaionale, operatori economici verificai sau aflai n eviden, societate civil, etc.). n procesul comunicrii se identific mai multe componente i anume: mesajul, informaia care trebuie transmis; emitorul i receptorul, respectiv persoana care transmite mesajul i persoana/entitatea creia i este adresat mesajul; mijlocul de comunicare sau canalul de comunicare. limbajul de comunicare, care poate fi: scris, verbal (puin utilizat n mediul fiscal), non-verbal (prin limbajul lucrurilor, mbrcminii, etc.), paraverbal (prin folosirea tonalitii, accenturii, ritmului de vorbire). Importana comunicrii rezid cu certitudine din rolul su care poate fi de informare, de transmitere a deciziilor sau pentru a asigura transparena n limita impus de lege privitor la secretul fiscal, motivarea i antrenarea personalului i promovarea culturii organizaionale. Specific pentru organizaiile publice, funcia de informare este strns legat de transparena activitii organizaionale, impus i reglementat prin lege1.Scopul reglementrii prin lege a acestor aspecte este de a institui n mod formal canalul de comunicare dintre autoritile publice i ceteni dar i pentru a atrage cetenii, structurile asociative i ali factori interesai n procesul decizional aparinnd fiscalitii. Modul n care este organizat activitatea de comunicare influeneaz nivelul de instruire, antrenare i motivare a salariailor din instituiile fiscale sub urmtoarele aspecte: de furnizare a informaiilor menite s consolideze interesul i participarea angajailor la realizarea sarcinilor; de recunoatere i apreciere a realizrilor performante; de evaluare corect a salariailor pentru motivarea material a acestora; pentru ntreinerea unui climat favorabil de munc; de stimulare a ncrederii n sine, n grup i n instituie; pentru creterea responsabilitii.1

Legea nr. 52/2003 privind transparena decizional n administraia public, Legea nr. 544/2001 privind accesul liber la informaiile de interes public etc

23

O activitate de comunicare performant conduce la succesul funciei de coordonare exercitat de managementul fiscal, contribuie la eficientizarea activitii interne, dar, contribuie i la formarea unei imagini corecte a acesteia n raport cu mediul extern imperios necesar unei instituii fiscale care, n majoritatea cazurilor priveaz contribuabilii de o parte din venituri. Funcia de antrenare Modul de ndeplinire a acestei funcii condiioneaz performana organizaiei, dar este condiionat de cunoaterea i nelegerea de ctre manager a particularitilor resurselor umane pe care le are la dispoziie. Exercitarea ei presupune practicarea unui stil de conducere bazat pe o comunicare adecvat i eficient. Antrenarea personalului focalizeaz eforturile pentru atingerea obiectivelor. Ineficiena funciei disperseaz energiile umane, produce efecte negative asupra organizaiei. Managerul fiscal trebuie s aib n vedere c membrii oricrei organizaii au nevoi i obiective proprii, care i particularizeaz i care nu coincid n toate cazurile cu cele ale organizaiei. Trebuie s aib n vedere c activitatea acestora se desfoar de multe ori ntr-un mediu ostil. Din aceast perspectiv, sarcina esenial a managerului n ndeplinirea funciei de antrenare const n a-i face pe angajai s neleag c, utilizndui potenialul au posibilitatea s-i satisfac nevoile i obiectivele proprii i s contribuie la realizarea obiectivelor instituiei fiscale pe care o deservesc. Pentru a obine aceste deziderate, managerul trebuie s in cont de o serie de aspecte concrete: membrii organizaiei ndeplinesc diferite atribuii care le marcheaz nevoile, comportamentul i activitatea, pentru care de baz este pregtirea profesional ; fiecare membru al organizaiei reprezint o entitate vie; relaia manager-subordonai s fie guvernat de principiul respectrii demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei; motivarea corespunztoare i corect a angajailor. Motivarea este apreciat ca suport economic al antrenrii, i, pentru a fi stimulativ trebuie s realizeze un echilibru ntre satisfacerea nevoilor, necesitilor i intereselor angajatului cu rezultatele i performanele muncii acestuia, reflectate prin gradul de ndeplinire a sarcinilor i competenelor ce-i revin. n ceea ce privete motivarea personalului din domeniul fiscal, spre deosebire de sectorul privat unde fiecare manager este liber s-i stabileasc propriile criterii de recompensare a personalului n funcie de performanele obinute, n sectorul public situaia este diferit. Managerul fiscal este constrns s aplice normele legale de salarizare, inclusiv recompensele, fapt ce este de natur s aplatizeze performana. Includerea stimulentelor mult disputate n drepturile de personal ale angajailor din structura ANAF1 poate fi apreciat ca un aspect pozitiv pentru a eficientiza activitatea acestor instituii. Funcia de control

1

Ordinul preedintelui ANAF, nr. 60/2011

24

Funcia de control nchide ciclul procesului de management i n acelai timp creaz premisele pentru un nou ciclu, fiind premergtoare previzionrii i reproiectrii organizaiei. Funcia de control-evaluare poate fi definit ca: procesul prin care performanele organizaiei ( firm sau instituie public) i a componentelor acesteia sunt cuantificate i comparate cu obiective i standarde stabilite iniial, n scopul eliminrii deficienelor constatate, al recuperrii prejudiciilor, dac este cazul i generalizrii rezultatelor pozitive. Unii autori, definesc funcia de control referindu-se numai la managementul resurselor umane, apreciindu-se c funcia managerial de control const n msurarea i corectarea performanelor nregistrate n activitatea subordonailor, n scopul ndeplinirii corespunztoare a tuturor obiectivelor i planurilor stabilite1. Abordarea ni se pare greit pentru c se omite, caracterul general al controlului care presupune verificarea unor activiti complexe desfurate de organizaie ce trebuie analizate n ansamblul lor. Activitatea de control este urmat de evaluare i presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea standardelor (indicatorilor) de performan ale managerului fiscal i ale instituiei fiscale; cuantificarea i evaluarea performanelor ( rezultatelor pozitive sau negative) efectiv nregistrate; compararea performanelor nregistrate cu standardele, stabilirea i analiza abaterilor, a cauzelor care le-au generat; adoptarea msurilor de reglare necesar de luat; ndeplinirea n condiii corespunztoare a funciei de control implic respectarea unor cerine eseniale, astfel: controlul cuantific modul de ndeplinire a unor obiective stabilite anterior. controlul trebuie s aib un caracter continuu, pe tot parcursul anului i s vizeze ntreaga activitatea a organizaiei; controlul trebuie s fie flexibil, fr s piard din rigurozitate; s aib un caracter corectiv, punctul de plecare constituindu-l eliminarea cauzelor care au generat sau, dup caz, au favorizat abaterile; s aib un caracter sancionator fa de salariaii vinovai de nendeplinirea sau ndeplinirea parial i defectuoas a atribuiilor i sarcinilor de serviciu.

2.4 Management fiscal performantO prioritate major a societii romneti, dup anul 1990 a fost promovarea managementului public performant n toate structurile organizatorice ale administraiei publice centrale i locale. Demersul a vizat arealul instituional cu componenta sa de baz, resursa uman. Angajarea i promovarea personalului n sectorul bugetar-fiscal trebuia s aib la baz n primul rnd competena profesional. Un management performant n orice domeniu, presupune recrutarea unui personal cu o bun pregtire profesional care s perceap rolul instituiilor publice ntr-o societate. Literatura de specialitate trateaz cu atenie conceptele de administraie public (public administration), guvernare (governance), management public (public1

C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1996, p.174

25

management), management fiscal, care sunt frecvent utilizate, semnificaia lor fiind nuanat diferit de la un stat la altul. Un lucru trebuie ns recunoscut, problemele pe care statele le au de rezolvat sunt asemntoare n marea lor majoritate, dar, statele se difereniaz ntre ele prin modul de rezolvare a acestor probleme, n raport cu eficiena instituiilor sale i n funcie de o gam larg de factori, care pot fi obiectivi sau subiectivi. Nivelul de peforman al managementului practicat n toate domeniile difereniaz ntre ele statele, regiunile, conunitile si firmele. Managementul demonstreaz i explic de ce unele state sau colectiviti sunt mai bogate sau mai srace dect altele, de ce unele firme sunt maicompetitive dect altele. Necesitatea managementului fiscal performant este justificat de considerente care asigur eficiena sistemului fiscal care prin funciile sale influeneaz nivelul resurselor financiare publice pe care satul le are la dispoziie pentru a-i finana politicile promovate . Performana managementului fiscal este condiionat de realizarea unor cerine eseniale, ce privesc: Analiza i restructurarea operativ a instituiilor publice cu atribuii specifice domeniului fiscal1. Demersul treneaz nepermis de mult, dar el trebuie realizat cunoscnd relaiile existente ntre instituiile fiscale, funciile i rolul fiecreia n cadrul sistemului, de multe ori de suprapunere, i lund n considerare necesitatea dezvoltrii unor relaii parteneriale, operative i responsabile cu sectorul privat. Optimizarea numirilor n funcii, a competenelor i responsabilitilor ce revin managerilor fiscali aezai pe diferite paliere ierarhice, raportat la lege i nu la susinerea politic. Este imperios de stabilit pn unde se pot ntinde numirile politice n detrimentul celor bazate pe competen profesional. Evaluarea periodic a gradului de cunoatere i a modului de aplicare a metodelor, tehnicilor, procedurilor i instrumentelor manageriale specifice instituiilor cu atribuii fiscale de ctre managerii fiscali numii; nelegerea de ctre factorii de decizie a particularitilor ce apar n acest domeniu al fiscalitii n relaie de interdependen cu alte tiine (economie, finane publice, drept fiscal, drept administrativ, contabilitate, informatic, tiine tehnice, etc.). Concluzii Managementul fiscal practicat n instituiiile fiscale create cu scopul aplicrii legislaiei de stabilire, modificare sau stingere a drepturilor i obligaiilor fiscale, iese n eviden dac este analizat n relaie direct cu procesul bugetar, cu efortul statului, de a-i asigura resursele financiare necesare finanrii cheltuielilor publice. Managementul fiscal ca tiin i ca practic, are elemente comune cu managementul general,cu cel privat sau public dar se distinge de aceste. Practicare managementului fiscal presupune un parcurs1

ANAF-ul anun c din cele peste 400 de administratii fiscale existente, pn la sfarsitul anului 2011 s fie desfiintate 30%, urmnd ca in anul 2012, sa ramn maxim 41, cte una n fiecare judet. Procesul de restructurare instituional cuprinde i Garda Financiara si Autoritatea Nationala a Vamilor care se dorec a fi desfiintate, prin preluarea atribuiilor de ctre Agentia Nationala de Administrare Fiscal.

26

coerent, logic, responsabil i n mod deosebi legic. Particularitile managementului fiscal, caracteristicile i funciile acestuia trebuie cunoscute de managerii fiscali de pe toate nivelurile ct i de aparatul fiscal i de cei asupra crora se exercit controlul fiscal. Test de evaluare 1.Performana managementului fiscal este condiionat de realizarea unor cerine eseniale, ce privesc: -Analiza i restructurarea operativ a instituiilor publice cu atribuii specifice domeniului fiscal -Optimizarea numirilor n funcii. - Evaluarea periodic a gradului de cunoatere i a modului de aplicare a metodelor, tehnicilor; - nelegerea de ctre factorii de decizie a particularitilor ce apar n acest domeniu 2. Managementul fiscal public este abordat: - La nivel de vrf (de decizie cenral); - La nivelul instituiilor executive; -La nivelul firmei 3. Instituirea unui sistem eficient de comunicare reclam transmiterea informaiei: -n plan vertical; -n plan orizontal; -n profil teritorial Bibliografie Androniceanu A., Management public, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Budaus Ditrich, Management public, Universitatea Tubingen, Germania, 1999 I.Moldovan, Finane Publice i legislaie incident, Ed. Techno Media 2010, O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997 I. Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnic, Bucureti, 1999 C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1996 Legislaie incident: Legea nr. 544/2001 privind accesul liber la informaiile de interes public Legea nr. 52/2003 privind transparena decizional n administraia public Legea nr. 500/2002 privind finanele publice, Lege 571/2003 privind aprobarea codului fiscal OUG nr. 92 din 24 decembrie 2003 privind Codul de procedur fiscal, cu modificarile ulterioare H.G nr.109 din 18 februarie 2009 privind organizarea i funcionarea Ageniei Naionale de Administrare Fiscal Legii nr.90/2001 privind organizarea i funcionarea Guvernului Romniei i a ministerelor Legea 69/2010 privind responsabilitatea fiscal-bugetar 27

Tema 3 DECIZIA FISCAL- ESENA MANAGEMENTULUI FISCAL Rezumat: n orice domeniu de activitate, decizia constituie esena managementului, ea determin i comensureaz succesul sau, dimpotriv, eecul activitii desfurate de o entitate. Datorit importanei deosebite a deciziei i a faptului c luarea unei decizii corecte i oportune, reclam efort interdisciplinar de analiz, procesul i sistemul decizional s-a constituit ntr-o provocare continu a cercettorilor din aria dreptului, a managementului public i fiscal, al politicilor publice fiscale, al tiinelor economice, al sociologiei, etc. n general, prin decizie se nelege actul de voin al unui conductor (manager) de a alege varianta optim pentru realizarea unui obiectiv prestabilit, din mai multe variante posibile. Decizia fiscal este componenta de baz a managementului fiscal. O decizie fiscal are rezonan direct n ceeace nseamn asigurarea ndeplinirii funciilor finanelor publice n general, a funciei de repartiie n special, a etapei de constituire a resurselor financiare n volumul i ritmul necesar, reclamat de procesul bugetar. De asemenea, decizia fiscal corect i oportun produce efecte pozitive prin mobilizarea componentelor sistemului fiscal n asigurarea echilibrului economic general. Obiective: -prezentarea particularitilor deciziei fiscale; -prezentarea procesului de elaborare a deciziei fiscale; - cunoterea diferitelor tipuri de decizii fiscale a regulilor i particularitilor privind inspecia fiscal-decizia de control fiscal, drepturi i obligaii - prezentarea unor aspecte legate de delegarea deciziei fiscale Cuvinte cheie: management fiscal, risc fiscal, management public, decizie fiscal, contribuabili 3.1 Elementele definitorii ale deciziei fiscale Subliniind importana deciziei n procesul managerial, Herbert A. Simon aprecia c: Elaborarea deciziei este sinonim cu ntregul proces managerial. De fapt, funciile managementului reprezint serii de decizii nlnuite. De asemenea, procesele de elaborare a politicilor publice reprezint serii de decizii referitoare la anumite probleme existente pe plan social.1 Emiterea unei decizii de management fiscal, denumit n practica fiscal i decizie administrativ-fiscal, (ntrunind elementele unei astfel de decizii,n.a), presupune derularea unui proces decizional care necesit fundamentarea ei din punct de vedere al1

A. A. Simon, The New Science of Management Decision, Ed. Englewood Cliffs, Prentice Hall NJ, 1977, pag. 23

28

legalitii, al influenelor economice la nivel macro i microeconomic dar i a efectelor sociale. Prof. Ioan Santai definete procesul decizional ca fiind totalitatea aciunilor necesare elaborrii, adoptrii, executrii i controlului deciziilor sau al actelor administrative.1 Dac fundamentarea, elaborarea i executarea deciziilor cu caracter fiscal se realizeaz, cu precdere de ctre personalul de execuie, din cadrul entitilor economice (ex. dispoziia de plat a obligaiilor fiscale) sau din instituii din afara acesteia ( ex. ANAF-ul prin structura sa teritorial ),aprobarea i emiterea deciziei fiscale este atributul direct al managerului fiscal. Analiza derulrii procesului decizional n practica managementului fiscal, identific elementele definitorii ale acestuia, care sunt urmtoarele: Subiectul decident, Acesta, dup caz, poate fi: managerul cu atribuii fiscale, situat pe diferite paliere ierarhice n structura unei entitii economice: director executiv, primar, efi de servicii, efi de birouri, etc. managementul de grup, asigurat de ctre o conducere colegial, pluripersonal cum ar fi:, guvernul, consiliul de administraie, consiliile locale, consiliile judeene etc.

Obiectivul urmrit, reprezint motivaia ntregului proces decizional cucaracter fiscal i care are de regul, suport economic, legislativ, social sau organizatoric, n raport direct cu componentele sistemului fiscal la care se adreseaz decizia respectiv. Numrul variantelor decizionale, luate n analiz din care se poate alege una, cea optim; Mediul economic (conjuctura economic), reprezentat de multitudinea factorilor endogeni i exogeni care condiioneaz i n acelai timp, intercondiioneaz punerea n aplicare a deciziei fiscale cu influene directe asupra nivelului fiscalitii; Aplicanii deciziei, sunt cei asupra crora produce efecte juridice punerea n practic a deciziei fiscale, att din poziia contribuabilior (pltitorilor de impzite i taxe) ct i din poziia celor cu atribuii de administrare a veniturilor statului (aparatul fiscal-bugetar), riscul fiscal . Beneficiarii deciziei fiscale, sau, mai bine precizat, ai efectelor produse ca urmare a punerii n practic a deciziei fiscale, poziie n care se regsesc instituiile publice sau, ntr-o abordare general, utilizatorii de credite bugetare sub aspectul resurselor financiare publice pe care le vor avea la dispoziie.

3.2 Elaborarea deciziei fiscale, factori, condiii

1

I. Santai, Drept administrativ i tiina administraiei, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 1999, pag.88

29

ndeplinirea funciilor managementului fiscal (individual sau pluripersonal) prin emiterea deciziilor fiscale trebuie fcut cu respectarea strict a dispoziiilor cadrului fiscal legal construit. Este important acest aspect deoarece aceste decizii produc efecte pecuniare cu caracter public fiind adesea contestate1. Alegerea variantei fiscale optime reclam determinarea i cuantificarea riscului fiscal. Acesta trebuie s fie ct mai redus. Dimensionarea lui la nivel macroeconomic, presupune o analiz pragmatic, realist i responsabil a diferitelor variante care se prefigureaz i apar ca strict necesare de luat pentru atingerea obiectivelor urmrite. Acestea n marea majoritate a cazurilor se refer la creterea gradului de colectare a veniturilor fiscale. Analiza situaiilor de fapt, a variantelor luate n calcul, confer managerului fiscal posibilitatea de a emitere o decizie fisacal eficient i oportun. Factorii care influeneaz eficiena deciziei fiscale sunt: Modul n care este perceput problema care trebuie rezolvat de ctre segmentul de contribuabili pltitori la care se adreseaz decizia sau de utilizatorii de credite bugetare care risc s nu aib la dispoziie, la timp veniturile alocate; Realismul i avantajele variantei alese comparativ cu alte variante posibile; Necesitatea deciziei; Marja de timp avut la dispoziie pentru luarea deciziei fiscale, pentru realizarea aciunii i pentru atingerea obiectivului propus. Se impune o analiz riguroas a consecinelor de necontracarare a altor efecte negative generate de: insuficiena resurselor bugetare, de creterea datoriei publice prin angajarea mprumuturilor de stat, de nendeplinirea angajamentelor financiare asumate fa de Uniunea European sau de plata unor amenzi, dobnzi sau penaliti, etc.. Dac aceti factori nu sunt analizai n ansamblul lor, riscul este ca scopul pentru care a fost adoptat decizia s nu fie atins deloc, s fie atins cu rezultate sczute sau chiar s produc efecte negative, cum ar fi: rezistena pltitorilor prin neplat, plata cu ntrziere i nu n ultimul rnd migrarea spre zone cu fiscalitate redus ( paradisuri fiscale). Literatura de specialitate i n mod deosebit cadrul legislativ cu caracter general construit2, reglementeaz condiiile generale de ndeplinit. Acestea sunt menite s asigure calitatea i eficiena deciziilor manageriale n general, dar sunt aplicabile i n domeniul fiscal. La acestea se adaug actele normative de reglementare special pentru domeniul incident managementului fiscal31

Dup Buletinul statistic lunar pe trimestrul III 2010, al ANAF,numrul contestaiilor depuse i soluionate n semestrul I 2010 fa de Semestrul I 2009 a crescut de la 7.201 la 10.222. Din sumele contestate n sem.I 2010, n valoare de 1.919,5 mil. lei (fa de 987 mil. lei n sem.I2009), 41,4% au fost respinse i numai 1.7% au fost admise. n schimb, a fost ridicat procentajul sumelor din actele de control desfiinate de 40,3%.2

Legea nr.24/2000 privind normele de tehnic legislativ pentru elaborarea actelor normative, Legea nr. 52/2003 privind transparena decizional n administraia public. 3 Legea nr. 500/2002 privind finanele publice, Legea nr.273/2006 privind finanele publice locale, Lege 571/2003 privind aprobarea codului fiscal, OG 92/2003 privind codul de procedur fiscal, etc.

30

n derularea unui proces decizional fiscal se impun a fi respectate urmtoarele condiii1: fundamentarea deciziei; integrarea deciziei n ansamblul deciziilor adoptate anterior i n legislaie; armonizarea deciziei cu cadrul legal n care activeaz organizaia; oportunitatea deciziei fiscale; verificarea aspectelor de legalitate a deciziei; emiterea deciziei n forma i procedura stabilit de lege; Fundamentarea deciziei. Normele de tehnic legislativ2 pentru elaborarea actelor normative, prevd c: Elaborarea proiectelor documentare de acte normative trebuie precedat, n funcie de importana i complexitatea acestora, de o activitate de documentare i analiz tiinific, pentru cunoaterea temeinic a realitilor economico-sociale care urmeaz s fie reglementate, a istoricului legislaiei din acel domeniu, precum i a reglementrilor similare din legislaia strin, n special a rilor Uniunii Europene. Desigur, textul citat are n vedere deciziile cu caracter normativ de nivel macroeconomic, dar modul de abordare, regulile stabilite de legiuitor se justific i necesit a fi aplicate i n cazul deciziilor manageriale cu caracter fiscal . Fundamentarea tiinific a deciziei presupune o documentare riguroas n domeniul abordat, parcurgerea unor etape obligatorii, cum ar fi: documentarea, ntocmirea notei de fundamentare, obinerea avizelor premergtoare emiterii i adoptrii deciziei. Eficiena deciziei este condiionat n cele mai multe cazuri de competena managerilor fiscali de vrf. Ea se bazeaz pe cunotinele, calitile, aptitudinile i bagajul profesional al acestora dar i pe cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale ale conductorilor de pe celelalte niveluri ierarhice subordonate. Calitile i autoritatea managerului de vrf vin s-i confere acestuia posibilitatea de a demonta contraargumentele aduse de mediul extern care poate fi: mediul politic, mediul de afaceri, societatea civil, etc.i care, n majoritatea cazurilor i sunt nefavorabile. Integrarea deciziei n ansamblul deciziilor adoptate anterior i n legislaie. Decizia managerial cu caracter fiscal n orice sector, dar cu preponderen din sectorul public trebuie s asigure coeren procesului decizional. Acest lucru presupune c, decizia odat adoptat trebuie s se gseasc n concordan sau, mai bine nuanat, n complementaritate cu deciziile adoptate anterior. Posibilitile de exprimare aparin managementului fiscal. n momentul n care managerul constat c anumite decizii au czut n desuetitudine sau nu mai corespund condiiilor nou aprute, care, de altfel, se afl ntr-o permanent dinamic, se impun a fi

1

O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997, paf. 274-275, Androniceanu A., Management public, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag. 137-140 2 art.18 alin. 1 din Legea nr. 24/2000 privind Normele de tehnic legislativ

31

modificate, revocate, reconsiderate sau armonizate ( ex. armonizarea legislaiei fiscale, a codului vamal n condiiile aderrii Romniei la Uniunea European). Armonizarea permanent a deciziei cu cadrul legal n care activeaz organizaia. Managerii oricror organizaii, cu precdere ns managerii publici, cei cu atribuii fiscale n special, au obligaia s-i fundamenteze deciziile pe legislaia specific domeniului n care activeaz.Aa cum am mai precizat, deciziile fiscale produc de regul efecte pecuniare i atunci riscul de a fi contestate este mereu prezent. ntr-o abordare general, deciziile manageriale trebuie s urmreasc sistemul categorial de obiective al organizaiei, din care fac parte obiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale 1. n condiiile n care prin decizie apar atribuii noi, acestea necesit a fi armonizate cu schema de personal, cu organigrama i cu capacitatea i conduita profesional a personalului care aplic deciziile fiscale.

Oportunitatea deciziei fiscale.

Oportunitatea este neleas ca acea condiie a deciziei de a fi adoptat la momentul optim, ntr-un mediu care asigur eficien maxim pentru organizaie. Ea este o caracteristic a deciziei administrative citat n literatura de specialitate 2, dar i n practica fiscal. Se susine c decizia, pe lng obligaia de a fi emis cu respectarea dispoziiilor legale, pentru a fi eficient, trebuie adaptat condiiilor concrete n care urmeaz s se aplice, adic, s fie oportun i actual. n opinia prof. Tudor Drganu Actualitatea unui act juridic exprim deplina concordan, n cadrul i n limitele legii, a actului cu atribuiile care revin instituiilor administrative, concordana dintre drept cu necesitile n continu transformare ale societii. n mod contrar, este inoportun acel act care dei legal prin coninutul prevederilor sale contravine unor situaii concrete i nu corespunde realitii n care i pentru care se aplic.3 O decizie managerial cu caracter fiscal devine oportun numai dac se afl n concordan cu condiiile mediului cruia i se adreseaz. Decizii ca instituirea unor noi impozite, creterea nivelui fiscalitii dincolo de optimul fiscal, pe seama alocrii unor resurse financiare publice pentru a finana cheltuieli publice nejustificate nu este recomandat. La nivelul managementului fiscal executiv, oportunitatea se poate defini ca fiind: facultatea sau libertatea acordat de legiuitor managerului, pentru ca n limitele competenei sale legale, s identifice metode, mijloace i instrumentul de aplicare a legii, implicit a deciziei manageriale. Aceste metode, mijloace i instrumente, managerul fiscal le are la ndemn. Este important ca acestea s fie riguros i responsabil folosite. Ele se regsesc n: selectarea riguroas a personalului, alocarea atribuiilor personalului dup competene,1 2

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag. 275 I. Santai, op. citat, pag.80-84; A. Androniceanu, op. citat, pag. 139-140 etc. 3 T. Drganu, Actele de drept administrative, Ed. tiinific, Bucureti, 1959, pag. 72

32

selectarea fndamentat a contribuabililor supui controlului fiscal pe domenii n care, riscul fiscal, evaziunea fiscal este de amploare; motivarea material prin acordarea de stimulente aparatului fiscal care realizeaz performan administrarea fiscal pe baza unor criterii de evaluare corecte. Prin lege se poate acorda un drept de apreciere pe considerente de oportunitate pentru cazuri diferite, cum ar fi considerente: de loc, de timp, de situaie, de scop sau de cultur a organizaiei. Verificarea aspectelor de legalitate a deciziei fiscale Deciziile se adopt de ctre manageri aflai pe diferite nivele ierarhice, de la managerul din vrf pn la cei situai la baz, multe dintre acestea putndu-se lua i prin delegare de competen. Managerul de nivel superior poate delega unui subaltern o parte sau totalitatea competenelor sale, dar, corelativ cu transmiterea responsabilitilor aferente. n orice sector de activitate, cu precdere n sectorul public i n mod deosebit n domeniul fiscal, toate deciziile manageriale trebuie s respecte cu strictee litera i spiritul legii. Decizia fiscal este obligatoriu s fie adoptat de ctre persoana sau grupul de persoane care au circumscrise competena (autoritatea) legal n materie .

Emiterea deciziei n forma i procedura stabilit de lege.

De regul, deciziile manageriale mbrac forma scris (vezi anexa II), ele putnd fi transmise i n form nescris. Legislaia specific i doctrina stabilesc regulile pe care trebuie s le respecte managerul la emiterea unei decizii n form scris. Aceste reguli se refer la: redactarea deciziei ntr-un limbaj i stil juridic, concis, sobru, precis i fr echivoc; respectarea n redactare a regulilor gramaticale; s conin elemente referitoare la: decident, obiectul deciziei, modalitatea de realizare, data adoptrii, locul adoptrii, instituia emitent, responsabiliti, termen de realizare, etc.1 n acelai timp, decidentul are obligaia de a respecta procedura legal n emiterea oricrei decizii. Ori de cte ori legea prevede o procedur mai complex pentru pregtirea, elaborarea, dezbaterea i adoptarea deciziei, managerul are obligaia de a respecta toate etapele procesului decizional i de a obine avizele, acordurile i aprobrile impuse de lege. 3.3 Procesul decizional fiscal Adoptarea deciziei manageriale constituie n fapt rezultatul parcurgerii unui proces decizional, a unor etape obligatorii dezbtute i n literatura de specialitate, cu diferite nuanri de la un autor la altul.21

A se vedea art.33 din Legea nr. 24/2000 privind normele de tehnic legislativ n elaborarea actelor normative;2

I. Verboncu, op. citat, pag. 275-276; A. Androniceanu, op. citat, pag. 149-154; V. Junjan, Decizia n administraia public, Ed. Accent, 2001, Cluj Napoca, pag. 32-42; Lucica Matei, Management public, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pag. 232-235.

33

Plecnd de la constantele doctrinare i de la practica n managementul public procesul decizional este structurat n mai multe etape, dup cum urmeaz: 1. Definirea problemei care face obiectul deciziei fiscale Sub aspectul perspectivei pe care o reglementeaz, deciziile manageriale cu impact fiscal sunt de dou categorii, respectiv: decizii curente care au n vedere activitatea operativ, cotidian i intern a organizaiei( decizii de impunere, decizii de control fiscal, decizii de reverificare fiscal, decizii de alocare sau realocare a personalului fiscal, etc.); decizii strategice care stabilesc evoluia fenomenului fiscal pe termen scurt, mediu i lung (acte normative care privesc instituirea unor noi impozite, renunarea le unele impozite fr randament fiscal sau de modificare a unor cote de impozitare, etc.). Evident c, fa de aceast realitate i pe baza unei diagnoze a impactului pe care l pot avea factorii endogeni i/sau factorii exogeni asupra problemei selectate, vor fi stabilite obiectivele int i modul de atingere alor. 2. Stabilirea mijloacelor de realizare a deciziei fiscale Printre alte caliti, decizia managerial trebuie s aib un caracter realist. Aceast calitate presupune ca fundamentarea deciziei manageriale s se fac n temeiul unei evaluri ct mai complete a situaiei de fapt n interiorul organizaiei (numrul, capacitatea i disponibilitatea personalului la dispoziie, logistica necesar) dar i n funcie de mediul extern n care produce influene (rezistena contribuabililor la impozite). n mod particular, managementul public din domeniul fiscal, trebuie s ia n considerare un complex de factori care determin dinamica mediului cruia i se adreseaz. Acest complex de factori se refer la: contextul european, naional i local sub aspect socio-politic, potenial economic-fiscal, competen legislativ, etc; resursele umane, financiare, materiale i informaionale pe care le presupune aplicarea deciziei, raportate la posibilitile organizaiei; satisfacerea interesului public general sau sectorial; evoluia pieei, a cererii i ofertei n domeniul reglementat etc. Succesul managerului va fi asigurat numai n situaiile n care deciziile sale sunt realiste, bazate pe mijloacele de care dispune i/sau pe cele pe care le poate achiziiona ntr-o perioad optim organizaia n cauz. n domeniul fiscal problematica legat de instituirea unui impozit nou presupune pregtirea aparatului fiscal dar i a contribuabililor, aspecte ce trebuie de asemenea luate n calcul. 3. Prefigurarea variantelor decizionale, alegerea variantei optime Dup stabilirea mijloacelor necesare, procesul decizional continu cu prefigurarea principalelor modaliti de realizare a obiectivelor. Cu alte cuvinte, managerul individual sau de grup proiecteaz variantele posibile ale viitoarei decizii. n cazul managerului de grup proiectele deciziilor parcurg mai multe subetape, respectiv: dezbaterea n grup sau public, deliberarea i n final aprobarea prin vot, cu majoritatea prevzut de lege. Managerul individual analizeaz proiectele viitoarei decizii, care de regul sunt fundamentate de ctre specialitii din cadrul organizaiei, delibereaz i n final emite dispoziie n varianta pe care o consider a fi optim. 34

Este de menionat c, obligaia fundamentrii diferitelor variante pe care le-ar putea lua viitoarea decizie cade n sarcina compartimentelor funcionale, managerul avnd competena de a alege dintre acestea varianta optim. 4. Aplicarea deciziei Fr a ncerca o ierarhizare a importanei pe care o au etapele procesului decizional, se constat c, deficitar n societatea romneasc este aplicarea legii n general iar, decizia managerial nu face excepie. Nu de reglementri formale duce lips societatea romneasc, ci de dorina de a aciona n spiritul reglementrilor. In acest sens, efortul managementului public trebuie canalizat ctre realizarea unei reforme n mentalitatea resurselor umane din cadrul organizaiilor publice n general a celor din aparatul fiscal n special. Managerul trebuie s aib abilitatea i tiina de a crea n organizaie un spirit de antrenare, de consimire benevol la aplicarea deciziilor manageriale, evident plecnd de la premisa c acestea sunt legale i oportune. Cu certitudine ns, pentru a realiza aceste deziderate managerul va trebui s motiveze n mod corespunztor personalul pe baza unor criterii de performan corecte. Evident c, aplicarea oricrei decizii presupune din partea managerului iniierea unui cumul de aciuni pentru operaionalizarea deciziei, precum i supravegherea personalului pentru atingerea standardelor stabilite. n acelai timp, managerul trebuie s fie pregtit pentru a decide operativ msuri de corecie, ori de cte ori este necesar, datorit impactului produs de mediul extern asupra deciziei pe parcursul implementrii sale. 5. Monitorizarea, controlul modului de aplicare a deciz