managementulong

8/6/2019 managementulong

1/95

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

1

Ghidpentru reprezentaniiONG-urilordin Republica Moldova

Editura Editerra-Prim

Coord. R. GORINCIOI, M. SCUTARU

MANAGEMENTUL ONG


2/95

2

MANAGEMENTUL ONG

n aceast culegere este realizat o sintez a materialelor distribuite la training-urileorganizate n cadrul proiectului Dezvoltarea cooperrii regionale a ONG-urilor dinMoldova. Ghidul conine informaii privind modalitile de administrare a organizaiei,de desfurare a proiectului, precum i unele recomandri adresate reprezentanilorONG pentru a face fa dificultilor cu care se confrunt n activitatea lor.

Ghidul este destinat membrilor ONG din Republica Moldova, i grupurilor de iniia-tiv civic, precum i persoanelor ce intenioneaz s se implice n cadrul sectoruluineguvernamental.

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor

din Republica Moldova

Coord. R. GORINCIOI, M. SCUTARU

MANAGEMENTUL ONG


3/95


3

Coordonatori:

Radu GORINCIOI,Dr. n tiine Politice, Director de Programe, Centrul CAPTES

Marina SCUTARU,

Asistent de proiect, Centrul CAPTES

Acest ghid este realizat n cadrul proiectului Dezvoltarea cooperrii regionalea ONG-urilor din Moldova, cu susinerea financiar a Fundaiei SOROSMoldova i Ageniei Suedeze de Dezvoltare i Cooperare Internaional (SIDA).

Fundaia Soros Moldova i Swedish International Development CooperationAgency nu poart raspundere pentru ideile i opiniile prezentate n acest Ghid.

Centrul CAPTES Chiinu 2007Redactor tehnic: A. MATCOVSCHITipografia Central, Comanda: 3991; Tiraj: 200 ex.; 95 pag.


4/95

4

MANAGEMENTUL ONG

PREFA .................................................................................................................5

PREZENTAREA PROIECTULUI ..............................................................................6

CTEVA REPERE PENTRU PARTENERIATUL SOCIAL (Romanciuc S.) ..............8

CONLUCRAREA EFICIENT A ECHIPEI (Crhan V.) ..........................................22

MANAGEMENTUL ONG (Gore N.) ........................................................................29

SCRIEREA DE PROIECTE I MANAGEMENTULPROIECTELOR (alaru Gh.) .................................................................................37

FUNDRAISING (Ursul S.) .......................................................................................53

STUDIU DE CAZ ....................................................................................................60

PREZENTAREA ONG-URILOR PARTENERE

1. Centrul de Informare, Instruire i Analiza Social din Moldova CAPTES........63

2. Institutul pentru Iniiative Democratice, Orhei ....................................................67

3. Asociaia pentru cooperare i comunicare democratic DIALOG, Cahul .......69

4. Organizaia obteasc MOTENITORII, Bli ................................................70

INFORMAII UTILE PENTRU ONG-uriLegea Asociaiilor Obteti .....................................................................................72Codul Civil, Seciunea V Organizaiile necomerciale ..........................................78Actele necesare pentru recunoaterea statutului de utilitate publica organizaiei necomerciale.....................................................................................81

OPINIILE PARTICIPANILOR LA TRAINING-URI..................................................91

CUPRINS


5/95


5

PREFA

Organizaiile necomerciale sau (ONG) reprezint un instrument social prin intermediul cruiacetenii au posibilitatea de a-i realiza ideile i a soluiona problemele la nivel local i naional.

Pentru a nfiina un ONG nu este nevoie de prea mult experien; este suficient s elaboreziun statut, s depui o cerere la Ministerul Justiiei i s dispui de o sum oarecare de bani i iat, tepomeneti c ai la dispoziie un ONG cu toate actele n regul. ns problemele abia ncep: ... parcam idei geniale, ns cum s le nir pe foaie, (cum s scriu un proiect), unde s depun acest proiectspre finanare, cum s conlucrez cu alte organizaii? i multe alte ntrebri, rspunsul crora nu-lpoi afla dac nu ncerci s te autoinstruieti sau s participi la diverse training-uri n domeniu.

A crea un ONG sau a scrie un proiect este totui mult mai uor dect a forma o echip. Aceastanu nseamn neaprat c exist i o echip entuziast, profesionist, dispus s lucreze asiduu ivoluntar ntr-un domeniu nou de activitate. Deloc ntmpltor faptul c majoritatea ONG-urilor din

Moldova au fost create i activeaz n jurul unor lideri ambiioi. Acestea exist att timp, ct liderul(ii)lor nu i-a(u) pierdut interesul.Or, dac a ctiga un grant nseamn un nceput, iar a implementa un proiect o realizare, a

gsi surse pentru continuarea activitii ncepute reprezint un adevrat succes. Tocmai de aceea,este destul de complicat pentru un ONG a presta nite servicii de calitate n lipsa experienei i acunotinelor necesare.

La momentul actual, n Republica Moldova sunt nregistrate peste 5000 de ONG-uri. Majoritatealor i desfoar activitatea n mod separat, deseori autoizolndu-se din raiuni greu de neles.innd cont de acest aspect, considerm necesar a scoate n eviden importana dezvoltrii par-teneriatelor sociale pentru construcia unei societi participative. Nu trebuie s neglijm faptul c

colaborarea ONG-APL i cooperarea ONG-ONG ofer posibiliti de soluionare mult mai eficient aproblemelor sociale. Coagularea intereselor cetenilor i mobilizarea acestora n soluionarea unorprobleme comunitare este de datoria oricrui ONG. Impactul activitilor derulate va fi mult mai maredac organizaiile din domeniu ar stabili parteneneriate viabile cu ali actori sociali pe principiileegalitii, reprezentativitii i responsabilitii partenerilor.

Centrul de Informare, Instruire i Analiz Social din Moldova (CAPTES) a desfurat acest pro-iect n colaborare cu alte 4 organizaii partenere din regiune, care s-au implicat cu responsabilitate

n derularea activitilor preconizate. Astfel, graie susinerii financiare a Fundaiei SOROS Moldovai Swedish International Development Cooperation Agency (SIDA), au fost organizate 4 training-uri

n domeniul Managementului ONG, n cadrul crora au fost instruii circa 100 de reprezentani aiONG-urilor din toate regiunile Moldovei. La finele acestor training-uri, participanii au elaborat i pre-zentat mai multe schie de proiect ce au drept element comun principiul parteneriatului. Sperm c

n acest mod ne-am adus contribuia noastr, orict de infim ar fi aceasta, la iniierea unor procesede colaborare inter-regional n Republica Moldova.

Conceput n 5 capitole, prezentul ghid cuprinde temele principale care au fost predate n cadrulcelor 4 training-uri, ncepnd de la nregistrarea unui ONG, lucrul n echip, managementul proiectu-lui, crearea i meninerea parteneriatelor i finisnd cu finanarea proiectului.

Avem certitudinea c Ghidul pe care l avei n fa v va oferi posibilitatea de a v informa i

autoinstrui n diverse aspecte ale organizaiilor necomerciale. Intenia noastr a fost de a v ajuta sdepii unele dificulti pe care, la sigur, le vei ntlni n activitatea Dvs. de activist civic.Echipa Centrului CAPTES v ureaz mult succes i realizri frumoase!


6/95

6

MANAGEMENTUL ONG

PREZENTAREA PROIECTULUI

n cadrul proiectului Dezvoltarea cooperrii regionale a ONG-urilor din Moldova s-apropus o abordare nou a procesului de ntrire a capacitilor organizaiilor necomercialedin regiune. n acest sens a fost tratat i necesitatea cooperrii i dezvoltrii organizaiilordin regiunea transnistrean, prin stimularea parteneriatelor la nivel regional, ntre organizaii-le de profil, cu o experien mai mare i, respectiv, mai mic de activitate.

Prin implementarea proiectului, organizatorii i-au propus s contribuie la informarea,instruirea i dezvoltarea capacitilor reprezentanilor ONG, grupurilor de iniiativ i tinerilorlideri din diverse localiti ale Moldovei, grupate pe 4 regiuni distincte : Nord, Sud, Trans-nistria i Centru. Ca rezultat al participrii la training-uri, reprezentanii ONG i tinerii lideriselectai au fost ncurajai s elaboreze proiecte bilaterale sau sub-regionale ca tem pentruacas. Acetia au putut beneficia de asistena necesar n pregtirea proiectelor i n identi-

ficarea surselor de finanare. Cele mai reuite proiecte au fost recomandate spre finanare nparteneriat cu alte organizaii din regiunea dat n cadrul Programelor de Granturi existente.

Scopul proiectului:Crearea condiiilor pentru dezvoltarea parteneriatelor inter-regionale ntre ONG-uri, prin

informarea, instruirea i ntrirea capacitilor manageriale a reprezentanilor acestora istimularea cooperrii ntre organizaiile societii civile din regiuni.

Obiective:1. Informarea i sensibilizarea opiniei publice privind problematica transnistrean dinperspectiva metodei de diplomaie public.2. Identificarea tinerilor, grupurilor de iniiativ i a reprezentanilor ONG interesai nstabilirea i dezvoltarea parteneriatelor cu instituii similare din dreapta Nistrului.3. Instruirea tinerilor lideri i a reprezentanilor ONG din regiunea transnistrean prinorganizarea unui ir de training-uri de informare n vederea mbuntirii capacitilor ONGdin regiunile rurale ale Moldovei n domeniile: management organizaional, lucrul n echip,parteneriate i networking, fundraising.4. Stimularea dezvoltrii parteneriatelor cu reprezentanii ONG din regiunea transnistrean

prin organizarea unor vizite de documentare i schimb de experien la ONG-urile de profil iprimriile interesate din partea dreapt a Nistrului.5. ncurajarea stabilirii unui mecanism de informare, cooperare i schimb de opinii iexperien ntre participanii la proiect din diverse regiuni ale Moldovei prin utilizarea [email protected], prin intermediul Portalului ONG.MD i a RevisteiFORUM CIVIC.

Etapele de implementare a proiectului:Etapa a I-a

Etapa iniial a constituit lansarea oficial a Proiectului. n cadrul acesteia a fost organi-zat o Consftuire a coordonatorilor proiectului. Aciunile desfurate n cadrul acestei etapeiniiale au fost:


7/95


7

consftuirea coordonatorilor cu scopul elaborrii Panului de aciuni i divizrii respon-sabilitilor, campania mediatic de contientizare a proiectului, realizarea a 2 emisiuni informativ-analitice la radio,

procurarea si pregtirea materialelor necesare desfurrii proiectului, informarea, identificarea i selectarea participanilor din regiune, identificarea i cointeresarea reprezentanilor ONG-urilor partenere de pe ambelemaluri ale Nistrului, difuzarea materialelor informaionale n mass- media regional.

Etapa a II-aA doua etap a proiectului a constat din desfurarea training-urilor destinate tinerilor

lideri. Pentru a asigura calitatea i succesul acestora, proiectul a prevzut urmtoareleaciuni: pregtirea pentru demararea ciclului de 4 training-uri (2 zile de lucru fiecare, cte 25pers./ training) la tema: Principiile de funcionare i management a organizaiilor ne-comerciale pentru participanii identificai i selectai la prima etap selectarea i invitarea experilor i a liderilor ONG din diferite regiuni ale Moldoveipentru participarea la seminare, invitarea participanilor din regiunea transnistrean la fiecare training. organizarea propriu-zis a training-urilor, cu urmtoarea tematic: ManagementulONG, lucrul n echip, parteneriate i networking, fundraising, marketing strategic imanagementul proiectului,

realizarea a 4 emisiuni informativ-analitice (sub form de talk-show) privind problemati-ca transnistrean la posturile de radio din Moldova, reflectarea n Media local i naional a rezultatelor i a experienelor acumulate departicipani, evaluarea training-urilor de ctre participani.

Etapa a III-aInformarea opiniei publice reprezint un aspect important al proiectului i pentru a asigu-

ra o acoperire informaional ct mai larg au fost planificate un ir de aciuni:

realizarea a 4 emisiuni informativ-analitice privind problematica transnistrean laposturile de radio din Moldova, colectarea propunerilor de colaborare i organizare a unor noi aciuni comune ntrereprezentanii ONG de pe cele dou maluri ale Nistrului pregtirea i publicarea unei brouri informative de totalizare cu tema:

ManagementulONG; reflectarea rezultatelor obinute i a experienelor acumulate n cadrul proiectului prinpublicaii n mass media, evaluarea n ntregime a proiectului.


8/95

8

MANAGEMENTUL ONG

TEMA I:Cteva repere pentru parteneriatul social

Formator: Silvia ROMANCIUCInstructor n domeniul drepturilor omuluin cadrul Societii pentru Educaie i Drepturile Omului (SIEDO)

Problemele n domeniul drepturilor omului cu care astzi se confruntsocietatea i fiecare persoan n parte sunt att de multe i de diferite,c niciodat un singur ONG din domeniul drepturilor omului nu va fi nstare s le acopere pe toate sau s rezolve totalmente chiar i o singur problem. Situaia este similar n oricare alt domeniu. Soluia este

cooperarea ntre ONG-uri, ntre ONG-uri i administraia public etc.Ecaterina DOICOV,

expert n management,Asociaia pentru Management i Resurse Umane.

Ce ne motiveaz s cooperm cu un alt ONG, instituie media sau o instituie de stat ncondiiile unei lupte acerbe pentru finanri suficiente nevoilor i problemelor pe care tindemsp le rezolvm? Istoricul cooperrii ONG-urilor n RM: Forumuri Naionale ale ONG-urilor,Consiliul Naional al ONG-urilor, Forumuri Regionale ale ONG-urilor pe domenii: mediu, tinerii,femeile, presa, APL etc.? Cerinele unor finanatori? Propunerile unor colegi? Desigur ar puteafi i acestea. Dar cea mai bun motivaie poate veni doar din interior, din propria nelegere iconvingere n puterea cooperrii.

Materialul de mai jos ar putea s v ajute s privii unele lucruri dintr-o alt perspectiv, scptai o nou nelegere asupra lor i s v simii hotri i pregtii de a gsi partenerulcel mai bun cu care s v unii eforturile n rezolvarea celei mai durute probleme cu care seconfrunt ONG-ul vostru.

Context i perspectiveGeografia rspndirii ONG-urilor acoper practic ntregul teritoriu al rii iar numrul ONG-

urilor locale crete mai rapid dect al celor naionale. Aceasta induce condiia unei cooperriatt n cadrul societii civile, ct i ntre societatea civil, business i administraia publica.Pe de alt parte n cadrul iniiativei privind Pactul Social nsui preedintele rii a solicitatstabilirea unor relaii permanente cu ONG-urile. Sondajele periodice efectuate de ctre uneleONG-uri demonstreaz c organele autoadministrrii locale doresc stabilirea unui parteneriatpermanent cu ONG-urile.

Interaciunea dintre cele trei sectoare ale societii: sectorul de stat, sectorul business isectorul asociativ, de fapt, creeaz noi oportuniti pentru dezvoltarea unui stat de drept bazatpe o economie de pia eficient, dar totodat cu un sistem avansat de protecie social.Interaciunea / cooperarea dintre ONG i APL implic urmtoarele avantaje pentru ambelepri:


9/95


9

Autoritatea public local i consolideaz autoritatea i credibilitatea n raport cu cet-enii; Muli ceteni au posibilitatea de a participa la viaa public, elaborarea politicilor publicei rezolvarea problemelor locale; Muli ceteni se implic n procesul decizional; Obiectivele propuse devin mai realizabile; Se consolideaz principiile guvernrii democratice; Parteneriatul consolideaz eforturile, mbuntete calitatea i eficiena serviciilor; Parteneriatul stimuleaz i faciliteaz procesul de integrare social. Activitatea APL devine mai transparent, cetenii prin reprezentanii lor au posibilitateas monitorizeze activitatea autoritilor APL; Se iniiaz un dialog ntre putere i ceteni privind soluionara problemelor; Interaciunea i cooperarea dintre ONG-uri la nivel local, regional sau naional are aaavantaje ca: identificarea cu mai mult precizie a problemelor legate de un domeniu comun; mobilizarea forelor active din comunitate, regiune, ar la rezolvarea problemelor majo-re; identificarea i gestionarea eficient a oportunitilor i resurselor disponibile; stabilirea unor scopuri obiective - rezultate realizabile; etc.

Nu putem afirma c organizaiile neguvernamentale pot rezolva desinestttor problemelecomunitii. ns poate fi eficient chiar modul de abordare a problemei, implicarea cete-nilor n discuii i elaborarea unor soluii. ONG-urile nu pot substitui instituiile publice, darpot contribui la gsirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor locale. ONG-urile pot furnizaurmtoarele servicii:

difuzarea i schimbul de informaii, propuneri de colaborare i aciuni; acordarea consultaiilor juridice, asistenei n iniierea unei afaceri, n probleme de mana-gement i contabilitate; organizarea seminarelor, meselor rotunde, expoziiilor, delegaiilor; aprarea drepturilor i intereselor diferitor grupuri de ceteni; stabilirea i dezvoltarea relaiilor cu organizaiile similare din ar i strintate. Oportunitile n cadrul parteneriatelor sociale pentru administraia public local sunt: elaborarea planurilor locale de aciune n domeniul DO cu implicarea reprezentanilorsocietii civile;

aprarea intereselor publice i a imaginiii administraiei publice; mobilizarea de fonduri private pentru realizarea proiectelor de parteneriat; venituri suplimentare la bugetul local; schimb de experien ntre parteneri; facilitarea implementrii unor proiecte utiliznd resurse externe; repartizarea echitabil a riscului ntre parteneri; implementarea unor proiecte n corespundere cu planurilor strategice de dezvoltare acomunitii; facilitarea dezvoltrii anumitor subdiviziuni din cadrul autoritilor APL; mbuntirea calitii serviciilor acordate de APL datorit investiiilor nerambussabile; valorificarea potenialului existent economic, social i uman.Oportunitile n cadrul parteneriatelor sociale pentru sectorul neguvernamental: posibilitatea de a realiza un proiect cu eforturi comune;


10/95

1 0

MANAGEMENTUL ONG

realizarea capacitilor de mobilizare a actorilor importani pentru rezolvarea problemei; creterea credibilitii fa de rolul i aportul sectorului neguvernamental. crearea imaginii organizaiei neguvernamentale; posibilitatea de a participa activ la viaa public; implicarea actorilor importani din comunitate n rezolvarea problemelor.

n orice localitate au loc evenimente la care, una sau mai multe persoane, cred c ar meritas fie formulat un rspuns colectiv n legtur cu: o problem care se manifest de mult timp i care afectez drepturile mai multor ceteni,de exemplu: strzi i parcuri murdare i imposibilitatea de a realiza dreptul la odihn ntr-un loccurat, plcut i benefic pentru sntate; un dezastru pe cale s se produc la scara comunitii, de exemplu: depozitarea ilegal dedeeuri toxice care ncep s contamineze sursa de alimentare cu ap a localitii; o oportunitate de exploatare a unui avantaj economic care nu a existat pn n acel mo-ment, de exemplu: finalizarea unei noi autostrzi care leag comunitatea de o zon economicimportant, i n acest sens ar asigura dreptul la libera circulaie i acces la locuri de munc,

sau o cerere formulat de familii, care triesc ntr-o zon de locuit cu venituri mici, pentru rea-lizarea unui centru de ngrijire a copiilor, cu scopul de a sprijini prinii n gsirea unui loc demunc, etc.

Fie c este o problem, fie o oportunitate, acestea pot deveni evenimente declanatoare,care motiveaz una sau mai multe persoane s cear iniierea unei aciuni. Aceste persoanepot fi oficiali alei, funcionari, consiliul de administrare al unui ONG, directorul unei organizaiineguvenamentale comunitare (ONC), un grup de cretini, un club pentru copiii dintr-o zon delocuit, sau cetenii n mod individual. Iniiativa unei asemenea aciuni, fie ea formulat ca pro-

blem sau viziune este o oportunitate pentru a stabili o cooperare pentru rezolvarea problemeisau explorarea oportunitii.Probabil c dvs. ai observat c multe dintre autoritile publice locale i multe comuniti

nu sunt receptive la abordarea complex a problemelor i oportunitilor ce le nconjoar. Dindiverse motive, ele nu reuesc s acioneze chiar atunci cnd au resursele necesare. n majo-ritatea cazurilor aceast atitudine se datoreaz lipsei abilitilor de a contientiza sau de a aveao viziune asupra situaiei pentru a putea ntreprinde aciunile necesare.

Desigur, mai pot fi i alte motive. Poate fi vorba despre lipsa de ncredere n cei care infrnele conducerii, i care i poate determina pe ceteni s fie apatici i s nu aib nici o

iniiativ pentru a schimba ceva. Deseori cei ce au responsabiliti n conducerea iniiativelorde dezvoltare, opereaz independent i n acest fel fac imposibil coordonarea planificrii iimplementarea aciunilor ulterioare. Putem susine desigur c aceste neajunsuri sunt probleme

sau oportuniti atunci cnd consecinele lor sunt contientizate, i cnd exist o viziuneasupra beneficiilor pe care le poate aduce situaia n care profesionitii i politicienii ar nvas coopereze ntre ei i cu cetenii.

Iniiativa, fie c ea vine de la oficialii alei, de membri ai unor organizaii neguvernamentalecum sunt ONG urile i ONC urile, sau de la unul sau mai muli ceteni, este accelerat deunul sau ambele atribute umane: contientizare i viziune. Acetea sunt, la rndul lor, declan-ate de dou fenomene: probleme i oportuniti. Sau, altfel spus, atunci cnd se acioneaz

n mod deliberat, contientizarea problemelor, curente sau viitoare, i viziunea asupra materia-lizrii oportunitilor pot declana procesele de colaborare. nainte de a trece mai departe dorims ne oprim puin asupra acestor aspecte.


11/95


1 1

Probleme i oportunitiOprii-v pentru cteva momente i notai-v trei probleme i trei oportuniti, care cre-

dei c exist n localitatea dumneavoastr, i care ar putea fi abordate printr-un proiect sauaciune n care s fie implicate autoritile publice locale i reprezentanii sectorului neguver-namental.

Probleme1. _____________________________________________________________2. _____________________________________________________________3. _____________________________________________________________

Oportuniti1. _____________________________________________________________2. _____________________________________________________________3. _____________________________________________________________

Dup ce vei studia acest material ai putea s revenii la cele notate pentru a selectacteva idei cu scopul de a iniia unul sau mai multe proiecte de parteneriat. Nu este obligatoriuacestea s fie proiecte de amploare; important este s iniiai nite aciuni mpreun cu parte-nerii din rndul sectorului asociativ pentru a obine succese modeste, dar sigure.

Rezolvarea problemelor reprezint un proces complex care este constituit din mai multeetape. Luarea deciziilor este una din etapele cele mai importante. Valorificarea oportunitilori exploatarea lor de asemenea reprezint un proces care are la baz luarea deciziilor. Existcteva deosebiri semnificative ntre probleme i oportuniti, ca i ntre structurarea procese-

lor necesare pentru abordarea lor cu succes.

Att contientizarea ct i viziunea presupun mai multe lucruri: Profunzime a vedea lucruri ce nu sunt evidente pentru alii Perspectiv a privi lucrurile din diferite puncte de vedere Intuiie bnuieli, generate de experienele, care dinuie n subcontientul nostru Dezvoltarea vederii periferice dezvoltarea capacitii pentru o abordare cuprinztoare

Rezolvarea problemelor Explorarea oportunitilor

Abordare re-activ Abordare pro-activ

Orientat ctre ntreinere (repar, rezolv) Orientat spre aceea ce dorims realizm

Implic riscuri dac nu sunt rezolvate ntotdeauna implic riscuri

Generate de trecut, de lipsa unor aciuni Legate de viitor

Necesait analiz retrospectiv Necesit previziune

Identific cauza problemelor - de ce? Caut oportuniti - ce ar fidac?

Cutarea soluii lor Cutartea beneficiilor

n majoritatea cazurilor nu pot fi ignorate,ns observate la timp pot fi transformate noportuniti

Pot i adesea sunt ignorate

Necesit contientizare Necesit viziune

Necesit

soluiilor


12/95

1 2

MANAGEMENTUL ONG

att a oportunitilor ct i a problemelor.

Aceste dou abordri distincte pot fi folosite n procesul planificrii i implementrii aciuni-lor n parteneriat. Totodat planificarea aciunilor, fr formarea unei viziuni asupra viitorului,este un proces folosit de obicei pentru rezolvarea problemelor sau furnizarea mecanismelorpentru lansarea unor noi direcii de activitate.

Cum s facem ca parteneriatul s fie unul reuit?n primul rnd trebuie s reflectm asupra unor condiii ca cele ce urmeaz, dar i altele:

scara proiectului trebuie s fie de dimensiuni reduse pentru a evita riscul i obstacoleneprevzute; sunt necesare ipoteze clare i realiste despre capacitile partenerilor i posibilitile lor; este important susinerea din partea consiliului local; ncrederea i controlul reciproc din partea tuturor partenerilor trebuie s devin o normde activitate comun; sunt obligatorii contracte cu angajamente i drepturi clare, mecanisme eficiente de control,calendar de lucru bine determinat; transparena procedurilor legale, administrative i financiare va crea un climat favorabil

colaborrii; ncurajarea competiiei n alegerea partenerilor reprezint garantul performanei. Experiena mai multor ri demonstreaz c n procesul colaborrii pentru un parte-neriat reuit este bine de respectat urmtoarele principii: Recunoaterea rolurilor. Fiecare partener trebuie s recunoasc rolul su individual nproiect pentru a-i nelege partenerul.

Respectul. Respectul fa de parteneri este un element important de colaborare, n modspecial n recunoaterea diferenelor dintre organizaiile-partenere. Crearea unor relaii bazatepe respect nu se reuete ntotdeauna.

Analiza activitii n comun. Monitorizarea activitii de parteneriat trebuie s fie acom-paniat de transparen, responsabilitate, accesibilitate i modaliti proactive.Stabilitate. Pentru asigurarea stabilitii unui parteneriat trebuie ca fiecare parte s reziste

Contientizare Viziune

Necesit deseori retrospective,

revizuirea situaiei pentru a stabili

cum se poate remedia problema.

Se bizue pe perspective, opereaz cu

predicii i prognoze asupra viitorului.

Este mai tactic, este o abilitate cu

cmp de aciune redus.

Are un cmp de aciune larg, are caliti

strategice.

Se ocup de detalii Descrie imaginea global.

Gndire convergent (focalizat) i

concentrarea asupra problemei.

Este cel mai bine realizat printr-o gndire

divergent (diversificat care ine cont de

alternative).

Sporit de abiliti analitice - a-l pune

pe doi cu doi mpreun i a obine

patru.

Beneficiaz de gndirea conceptual a-l

pune pe doi lng doi i a obine douzeci

i doi.


13/95


1 3

unor presiuni interioare i exterioare. Responsabilitate. Fiecare partener trebuie s recunoasc i s accepte partea lui de res-ponsabiliti, dincolo de limitele unei simple distribuiri de resurse sau obinerea avantajelor.

Avantaje. Parteneriatul trebuie s prevad obinerea avantajelor de ctre toate prileimplicate.

Soluionarea conflictelor. Pentru ca parteneriatul s corespund activitii de baza organizaiilor participante, trebuie determinat modul, n care activitatea de baz poate fiperfecionat i formulate valorile sociale, culturale i economice noi pe care le va aduceparteneriatul n aceast activitate. Evaluarea rezultatelor. Dac parteneriatul i-a atins obiectivele, partenerii trebuie sevalueze rezultatele i s determine dac mai e cazul s conlucreze mpreun. Unele cauze pentru suspendarea activitii comune: scopul este atins; schimbarea prerii despre partener;

unul din parteneri nu este n stare s-i ndeplineasc obligaiile; aprecierea nesatisfctoare a activitii comune; incompatibilitatea partenerilor; consecine neplanificate.

Partenerul care dorete s ncheie parteneriatul nainte de termen trebuie s-i informezepartenerii din timp asupra motivelor care au precedat decizia. Partea care iniiaz n mod uni-lateral rezilierea acordului i poate pierde credibilitatea, att n faa partenerilor, ct i n faa

ntregii comuniti, dac nu i anun din timp i nu le ofer explicaii.n acest caz, ceilali parteneri trebuie s determine dac activitile sau proiectul pot sau

merit s fie duse la bun sfrit. Dac partenerul poate fi nlocuit cu altul? Pot parteneriirmai s acopere golul? Este oare plecarea un semn c exist probleme i c parteneriatultrebuie ncheiat? Cum poate fi compensat plecarea? Partenerii rmai trebuie s ia n calcultoate aceste aspecte.

Ce contribuie la succesul colaborrii?n una din rile n tranziie a fost efectiuat o cercetare care a cuprins peste 50 de studii

detaliate asupra colaborrii de succes la nivelul comunitii. Iat care sunt, conform concluzii-lor acestei cercetri, elementele care trebuie s se afle sau s fie n mod deliberat constituite

de la bun nceput ntr-o colaborare pentru ca aceasta s aib succes: Nevoi clare i o bun programare a activitilor.Sunt prile interesate pregtite scolaboreze i este aceasta perceput ca o urgen? Pri interesate i puternice.Sunt prile interesate, credibile, bine organizate i capa-bile s-i reprezinte interesele? Implicarea tuturor celor vizai. Sunt prezente toate sectoarele importante preocupatede problema pus n discuie? Sunt prioritile lor luate n considerare i nglobate n deciziaformulat? Credibilitatea i deschiderea procesului.Sunt oare toate prile de acord c procesul

este corect n ce privete luarea deciziilor, deschis tuturor i nu dominat de o singur parte, ic este condus dup proceduri asupra crora s-a czut de comun acord, ce i asigur acestecaliti prin implicarea egal a prilor?


14/95

1 4

MANAGEMENTUL ONG

Angajarea i implicarea nivelului nalt, lideri vizibili. Dac de exemplu primarul nupoate fi implicat, trimite el un reprezentant cu autoritatea de a lua decizii? Este reprezentatorganizaia neguvernamental de liderul su sau o persoan competent n domeniu? Sprijinul sau consimmntul reprezentanilor puterii. Au consimit s colaboreze is accepte acordul de colaborare instituiile cheie i actorii importani de exemplu: Consiliullocal, sindicatul, patronatul, ONG urile locale? Eliminarea nencrederii i a scepticismului.Au fost depuse eforturi nc de la nceputulprocesului n acest sens? Conducerea ferm a procesului.A fost administrat eficace procesul colaborrii? Ctevaexemple ale acestui rol cheie sunt: meninerea la masa de lucru a prilor interesate implicate

n proces n timpul perioadelor de frustrare i scepticism; recunoaterea micilor succese peparcurs, sprijinirea prilor interesate n negocierea punctelor dificile i impunerea regulilor delucru. Succese interimare. Au fost realizate succese pe parcursul procesului, au fost acesteaconstruite, contientizate i celebrate astfel nct s dea ncredere participanilor i s se

asigure durabilitatea procesului? Trecerea la probleme generale / globale. Sunt participanii concentrai mai puin asupraproblemelor de detaliu i mai mult asupra celor de interes general pentru comunitate pe par-cursul maturizrii n efortul de a lucra mpreun?

Care pot fi rezultatele parteneriatelor productiveScopul parteneriatelor este de a fortifica capacitile participanilor pentru beneficiul ntregii

comuniti sau a unor grupuri din comunitate. Cu ct parteneriatul este mai complex, presupu-nnd investiii, angajamente cu resurse umane i materiale, schimbri n viaa comunitii cu

att mai important este fundamentarea civic a procesului. Iat care ar fi eventualele rezultateale parteneriatelor productive: ridicarea culturii generale a cetenilor care prin reprezentanii si particip la rezolvareaproblemelor comunitii / regiunii / rii; formarea i acceptarea unei viziunii comune asupra situaiei viitoare n domeniile aborda-te; implicarea actorilor-cheie n procesul de identificare a problemelor; dezvoltarea capacitii unor organizaii a societii civile care ar reprezenta interesele per-soanelor drepturile crora sunt afectate;

formarea reelelor din actori-cheie, care ncurajeaz comunicarea i faciliteaz aciunile ndomeniul abordat; educarea n spiritul respectrii drepturilor fundamentale ale omului; realizarea aciunilor pentru rezolvarea problemelor concrete a unor grupuri specifice deceteni drepturile crora sunt afectate etc.

Informare n cadrul i n afara parteneriatuluiPentru un parteneriat reuit este important s stabilii un sistem de schimb de informaie

ntre parteneri. Acesta poate include ntlniri periodice a partenerilor, de asemenea pot fi create

consilii consultative sau de observare nu numai din reprezentanii partenerilor dar i din rndulaltor organizaii, grupuri de beneficiari, factori de decizie etc. care au responsabiliti, sunt afec-tai de rezultatele parteneriatului sau pot contribui la realizarea obiectivelor proiectului comun.


15/95


1 5

Dai o atenie cuvenit relaiilor cu publicul i mass media. Determinai cine se va ocupa deacest lucru i pregtii persoana respectiv pentru activitate pe cteva direcii:1. Analizai piaa informaional din regiunea dumneavoastr (TV, radioul, presa, inclusiv icea electronic). Alegei organele de comunicare n mas, care sunt de acord s colaborezecu dumneavoastr. Pregtii o list ce ar conine: informaia de contact (persoana de contact,telefon, fax, adresa, pota electronic), tirajul, periodicitatea i alte date necesare. Dac doriica reprezentanii mass media s colaboreze cu dumneavoastr, contactai-i permanent i in-formai-i despre toate activitile organizaiei.2. Pregtii i meninei n ordine ntregul pachet de informaii despre activitatea proiectuluii a partenerilor: publicaii, brouri informaionale privind obiectivele proiectului de parteneriati programele principale, membrii, telefoanele i adresele de contact. Aceast informaie v vaajuta n stabilirea relaiilor cu mass media. Fii obiectivi! Pregtii att publicaiile pozitive, ct icele critice despre proiectul de parteneriat n cauz. Aceasta va spori credibilitatea reprezen-tanilor mass media fa de aciunile ntreprinse n cadrul parteneriatului.

Formele principale de colaborare dintre partenerii i mass media: pregtirea i difuzarea comunicatelor de pres; organizarea i desfurarea conferinelor de pres i briefing-urilor;

Totodat putei folosi i alte forme de comunicare cu beneficiarii proiectului, factorii dedecizie i publicul larg: emisini la radio i TV, publicaii n presa local, editarea buletinilor, foilorvolante i altor forme de popularizare a rezultatelor proiectului de parteneriat.

ncheierea contractului de parteneriatContractul de parteneriat social trebuie s clarifice urmtoarele aspecte:

1. Care este scopul i obiectivele proiectului sau a activitilor care urmeaz s fierealizate n parteneriat? Cu alte cuvinte, trebuie s clarificai ce dorii s realizai mpreuncu paretnerul sau partenerii dvs. ? Cu ct scopul i obiectivele sunt mai specifice, cu att maimare este probabilitatea c vor fi realizate. Dar s-ar putea ca scopul convenit cu parteneriiiniial (primarul, membrii consiliului local, membrii ONG-ului) s difere de cele ale beneficiariloractivitilor comune a cetenilor. Fii pregtii s modificai scopul i obiectivele contractului

n funcie de cerinele i necesitile reale ale beneficiarilor activitilor comune. La urma urmei,aceasta i este scopul parteneriatelor productive s realizai acele activiti care vor avearezultate concrete i impact pozitiv asupra oamenilor i realizarea drepturilor lor.

2. Care vor fi rolurile i responsabilitile actorilor cheie? Acetia sunt: responsabiliide realizarea scopului i obiectivelor contractului de parteneriat din partea autoritilor publicelocale i reprezentanii ONG-ului angajai n realizarea proiectului sau a activitilor planificate.3. Care sunt graniele proiectului sau a activitilor planificate? Proiectul poate fi con-centrat asupra unor scopuri foarte specifice i n acest caz graniele proiectului vor fi uor dedelimitat n timp i spaiu. De exemplu, integrarea ctorva copii cu deficiene locomotore nprocesul de studiu n coala din comunitatea dvs. ns pot fi ncheiate contracte de parteneriatcare prevad activiti care vor fi desfurate n timp de mai muli ani ntr-o zon care acopermai multe localiti i un grup int vast. De exemplu, asistarea tinerilor n procesul orientrii

profesionale, instruirea lor i acordarea ajutorului n angajarea n cmpul muncii n baza con-tractelor de parteneriat ncheiatate cu cteva organizaii: primria, oficial teritorial al ANOFM.Indiferent de circumstane, limitele i graniele trebuie s fie stabilite de comun acord.


16/95

1 6

MANAGEMENTUL ONG

4. Ce fel de informaie va fi necesar pentru derularea procesului de realizare aproiectului, desfurare a activitilor planificate? Unele activiti pot fi realizate bazndu-se pe cunotinele i experiena partenerilor. Altele vor avea nevoie de o baz de date solid.Este important ca aceste nevoi informaionale s fie clarificate nainte de a se lansa n proces.5. Ce fel de sprijin i implicare vor fi necesare din partea conducerii autoritii publicelocale i altor instituii publice? De exemplu: spaii pentru ntlniri care s poat adpostiactiviti derulate instruire, consultare; suport administrativ i de secretariat pentru a asiguraaspectele legate de logistic; i echipamentul necesar telefon, fax, computer, xerox, etc.6. Care sunt constrngerile legate de timp? Autoritatea public local se poate gndi laun termen limit iar ONG-ul la altul. Dei Legea lui Parkinson spune c orice activitate se va

ntinde pentru a ocupa tot timpul alocat, n cele mai multe dintre situaii acest lucru nu esteacceptabil pentru prile aflate ntr-o relaie contractual.7. Ce rezultat este ateptat n urma realizrii proiectului/activitilor planificate? n cazul

n care cunoatem rspunsul la aceast ntrebare va fi mult mai uor de realizat un calendaral activitilor. Rezultatele proiectului/activitilor trebuie planificate. Important este de prev-

zut cine anume ce categorii de persoane vor beneficia de rezultatele proiectului. Care va fiefectul social n urma realizrii activitilor prevzute n proiect, care vor fi schimbrile reale nviaa oamenilor crora sunt destinate eforturile partenerilor. Numai n acest caz am putea numiparteneriatele productive.8. Ce valori trebuie s fie cunoscute i respectate? Acest element al contractului dintreparteneri va fi poate mai dificil de definit. De exemplu gradul de confidenialitate este deseori oproblem asupra creia pot exista mai multe preri. Aleii locali vor dori poate s restricionezetransmiterea informaiilor din motive politice, n timp ce ali parteneri vor simi poate nevoia s

mprteasc rezultatele activitii lor imediat i la scar mare, la nivelul comunitii. Sau ar

putea s apar alte probleme n momentul cnd unul din parteneri i asum succesul proiectu-lui nu lund n considerare aportul, posibil modest, dar important, adus de alt partener.9. Cum rmne cu flexibilitatea? Contractele de parteneriat social, aa cum sunt cele caredefinesc relaia dintre autoritatea public local i ONG-urile, vor avea clauze ce sunt greu deanticipat. Nu ezitai s renegociai contractul pe msur ce relaia se dezvolt.

Contractele de colaborare ntre pri pot fi bilaterale sau multilaterale n funcie de numrulde parteneri care doresc s colaboreze. Contractul de colaborare este ultima etap n procesulde negociere i stabilire a parteneriatului. Pregtind contractul de colaborare este bine s vconducei de o anumit structur pentru a reflecta toate aspectele necesare pentru stabilirea

unei colaborri productive.I. Dispoziii generaleII. Obiectul acorduluiIII. Responsabilitile prilorIV. Forme i metode de colaborareV. Fora majorVI. Clauze final

Monitorizare i evaluare

Pentru ca proiectele realizate n parteneriat sau acordurile de colaborare s fie imple-mentate cu succes este necesar de stabilit modul de monitorizare i evaluare al progresului

n realizarea activitilor propuse i indicatorii pentru msurarea rezultatelor. Monitorizarea i


17/95


1 7

evaluarea au multe n comun ns sunt i deosebiri.Monitorizarea reprezint un proces continuu de colectare a informaiei referitoare la toate

aspectele proiectului sau acordului de parteneriat cu scopul de a urmri procesul realizrii ifinisrii aciunilor planificate menite s contribuie la atingerea scopului i obiectivelor. Monitori-zarea permite identificarea problemelor ce apar i corectarea procesului de realizare a lor pen-tru a evita schimbrile nedorite. Monitorizrii sunt supuse scopul, obiectivele, planul de lucru,activitatea personalului, efectuarea bugetului etc. Monitorizarea se face de ambii parteneri. Evaluarea este o colectare i analiz sistematic a informaiilor, particularitilor i rezulta-telor, a metodelor de implementare a proiectului sau acordului de parteneriat pentru evidenie-rea problemelor aprute n procesul implementrii, mrirea eficacitii i lurii deciziilor pentrua atinge scopul i obiectivele proiectului sau acordului de parteneriat.

n sensul mai larg al cuvntului evaluarea este un proces de emitere de judeci cu privirela eficiena realizrii proiectelor sau planurilor i utilitatea folosirii resurselor alocate de ctrefinanatori, pentru a lua hotrri n legtur cu viitoarele proiecte sau aciuni de parteneriat dinpartea ambelor parteneri.

Procesul de monitorizare i evaluare are patru faze: planificare, implementare, raportarei luarea deciziei. Planul de monitorizare i evaluare poate s fac parte din planul general alproiectului sau planului de colaborare sau poate fi anexat ca plan separat unde sunt planificateactivitile, metodele, responsabilii, termenii i chiar i cheltuielile pentru efectuarea acestoractiviti.

Etape n procesul de monitorizare i evaluare sunt: colectarea informaiilor, analiza i in-terpretarea lor, utilizarea informaiilor.

Evaluarea se face cel puin de 3 ori: evaluarea strii de baz la nceputul proiectului saunainte de a ncepe colaborarea, pe parcursul aciunilor de parteneriat i la sfritul proiectului

pentru a estima rezultatele acestuian cazul finanrii proiectului de parteneriat din partea unui donator se pregtesc rapoarteleintermediare i raportul final privind implementarea proiectului. Rapoartele se fac n cores-pundere cu cerinele contractului de finanare. Trebuie de inut cont n procesul de scriere arapoartelor c ele prezint situaia real n raport cu activitatea, scopul i obiectivele planificate.Rapoartele trebuie s conin att succesele ct i insuccesele i probleme aprute n procesulde realizare.

Rezultatele ateptate ale parteneriatului

Rezultatele ateptate sunt produsele i serviciile oferite beneficiarilor n urma implement-rii proiectului. Rezultatele ateptate trebuie descrise cu exactitate deoarece ele atest eficienarealizrii proiectelor sau acordurilor de colaborare.

Impactul proiectelor sau acordurilor de colaborare reprezint efectul social, economicsau de alt natur care apare n urma implementrii proiectului sau acordului de parteneriat carezultat al aciunilor efectuate i serviciilor oferite beneficiarilor.

Msurarea impactului calitativ este cea mai dificil parte a procesului de evaluare deoa-rece uneori este practic imposibil de confirmat relaia cauzal dintre rezultatele programuluisau proiectului i impactul acestora. Aprecierea impactului programului sau proiectului asupra

unui grup int sau asupra situaiei este dificil ntr-un timp scurt. De asemenea trebuie s fieluai n considerare i ali factori: schimbarea contextului politic, economic, social, derulareaprogramelor i proiectelor similare, modificarea cadrului legal etc.


18/95

1 8

MANAGEMENTUL ONG

n cazul proiectelor i contractelor de parteneriat n domeniul drepturilor omului impactulsocial este acea schimbare n situaia oamenilor i grupurilor dezavantajate drepturile crorase ncalc.

Implementarea sistemului de monitorizare i evaluare calitativ a proiectelor de partene-riat va permite estimarea rezultatelor parteneriatului i va conduce la mbuntirea activitiiambelor parteneri.

Pentru a aplica un sistem simplu de evaluare a rezultatelor parteneriatului ai putea spunei urmtoarele ntrebri:1. Care anume au fost deciziile sau aciunile care au produs rezultatele pozitive n procesulrealizrii proiectului/planului de aciune?2. Ce tipuri de produse i servicii au fost acordate beneficiarilor?3. Cine sunt beneficiarii principali i ce numr de persoane au beneficiat n urma implemen-trii proiectului?4. Care este ponderea persoanelor beneficiare din numrul total de persoane care necesitservicii similare?

5. Care sunt cele mai importante dou sau trei lecii care pot fi nvate n urma realizriiacestui proiect sau setului de aciuni, pentru a putea mobiliza pe alii s-i asume mai multeresponsabiliti pentru problemele persoanelor ce necesit suport n rezolvarea lor?Evaluarea impactului proiectelor de parteneriat poate fi fcut cu ajutorul chestionarului ela-borat n acest scop. Acest chestionar poate servi pentru elaborarea unor cazuri de succes idiseminarea acestei informaii i n alte localiti.

tiai c ...?

Peste 90 % din ONG-uri colaboreaz ntre ele n diverse domenii. Fiecare al treilea ONG se consult i se informeaz reciproc, fiecare al cincilea ONGiniiaz proiecte n comun. 14 % din ONG-uri contacteaz alte ONG-uri pentru anumite servicii, activiti, iarfiecare al 10-lea ONG acord asisten tehnic sau spaiu n caz de necesitate. 6% din ONG-uri nu au colaborat niciodat cu alte ONG-uri. Numai 3% din ONG-uri colaboreaz ntre ele n privina acordrii sprijinului financiar.Lipsa unor asemenea relaii de colaborare ntre multe ONG-uri este cauzat n primul rndde situaia lor economic. 54% din ONG-urile care ntrein relaii de colaborare cu alte ONG-uri snt satisfcutede colaborare. 41% din ONG-uri nu prea snt mulumite, iar 2% nu snt deloc mulumite de

colaborare. Care snt cauzele? 15 % din ONG-uri snt de prerea c principalele cauze rezult n nencrederea unorONG-uri n alte ONG-uri (8%) i concurena dintre ele (7%). Astfel, gradul redus de satis-facie al ONG-urilor fa de relaiile de colaborare cu alte organizaii neguvernamentaleeste n mare parte cauzat de lipsa sau insuficiena informaiei despre organizaiile dinsectorul neguvernamental, lipsa transparenei n activitatea unor ONG-uri. Fiecare al 3-lea ONG i-a motivat nemulumirea prin lipsa unei comunicri eficientecu ONG-urile cu care colaboreaz, fiecare al 5-lea ONG consider c principala cau-z const n lipsa informaiei despre parteneri, cunoaterea reciproc insuficient, lipsa

transparenei n activitate. Conform datelor Studiului asupra Dezvoltrii Organizaiilor Neguvernamentale dinRepublica Moldova, Centrul CONTACT, 2003.


19/95


1 9

Grupsa

ucategorie

de

actori

Ce,

cine,

cum

suntei?

Probleme/

neces

iti(cum

elear

fi

vzu

tedee

in

ine

)

A

tep

tri

/interese

(din

punc

tullor

deve

dere

)

Cucearpu

teas

con

tribu

ielag

sirea

deso

luii?

Ctde

importan

i

suntdinpunctde

ve

derea

ldec

iziei?

C

arear

ficon

tribu

ia

la

etap

de

imp

lemen-

tare?

Matriceapentruanalizaactorilorprincipali

i)


20/95


21/95


2 1

Categorii

de

informa

ie

Aspecte

pentru

mon

itor

izare

ieva

luare

Ce

trebuiede

monitorizat

Ce

informa

ie

tre

bu

ieco

lecta

t

Cineco

lec

teaz

informa

ia

Cineu

tilizeaz

info

rma

ia

Cums

e

utilizeaz

informa

ia

Cedeciziipot

filua

te

Scopur

ile

/Obiec

tive

Obiective

leopera

iona

le

Planulac

tiv

itilor

Utilizarea

Mijloace

lor

teh-

nicei

financ

iare

Coordo

na

tori

iCo

labora

tori

Modeluldemonito

rizareievaluareap

arteneriatelor


22/95

2 2

MANAGEMENTUL ONG

TEMA II:Conlucrarea eficient a echipei

Formator: Vitalie CRHANDirectorul Institutului de Instruirei Dezvoltare MilleniuM

Pentru a dezvolta lucrul ntr-o echip trebuie de inut cont de urmtoarelecaracteristicile ale unei echipe eficiente:1. Misiune clar, asumat la nivelul echipei;2. Responsabiliti i atribuii clare;3. Alocarea eficient a resurselor (umane, materiale, financiare, instituionale);

4. Orientarea spre rezultate;5. Competen i credibilitate;6. Coordonare i spirit de echipa;7. Standarde de calitate;8. Deschidere i flexibilitate;

n multe echipe exist tendina de a pune accentul mai degrab pe realizarea sarcinii dect penecesitile membrilor echipei (indivizilor). Modelul prezentat anterior indic o situaie ideal

n care nevoile indivizilor, dinamica grupului i necesitarea de a realiza sarcina formeaz patruelemente strategice care sprijin lucrul eficient a echipei.

De mai muli ani se consider c majoritatea grupurilor evolueaz trecnd prin aceeaisuccesiune de etape. n fiecare dintre ele, membrii se concentreaz asupra unui anumit as-pect care le afecteaz comportamentul.


23/95


2 3

De mai muli ani se consider c majoritatea grupurilor evolueaz trecnd prin aceeaisuccesiune de etape. n fiecare dintre ele, membrii se concentreaz asupra unui anumitaspect care le afecteaz comportamentul.

Modelul cel mai rspndit const n urmtoarele etape:

Performan

Formare

Normare

Transformare

ncheiere

Timp

Performan

Furtun

1. Formarea o perioad de nesiguran n care membrii grupului i ndreapt ateniaunul asupra altuia, fiind acceptai i nvnd mai multe despre grup. La sfritul acestei etapemembrii simt c aparin grupului.

Caracteristici: relaii personale bazate pe dependen; membrii se bazeaz pe comportamente cunoscute i caut ndrumarea liderului; membrii doresc s fie acceptai de ctre echip i au nevoie de certitudinea c

echipa e sigur; membrii colecteaz informaii despre echip i ceilali membrii; se evit controversele; discuii de definire a sarcinii; focalizarea pe sarcin n funcie de comportamentul celorlali membrii.

2. Furtuna membrii se confrunt cu aspectul: la ct de mult din individualitatea lor trebuies renune pentru a aparine grupului. Atenia se concentreaz pe managementul conflictuluii aceast etap se caracterizeaz prin lupte pentru putere, pentru preluarea controlului asu-pra grupului.

Caracteristici: competiie i conflict n relaii personale i de organizare a sarcinii; ntrebri legate de cine i de ce este responsabil, care sunt regulile, care este

sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare; tendine de retragere i dominare; eficiena redusa a echipei n relaia cu sarcina.

3. Normarea membrii grupului i mprtesc ateptrile despre normele li rolurile din


24/95

2 4

MANAGEMENTUL ONG

grup. n timpul acestei etape crete coeziunea i identitatea de grup. Caracteristici:

relaii personale caracterizate de coeziune; echipa ncepe s funcioneze, membrii ei recunosc contribuiile celorlali, soluioneaz

problemele n cadrul echipei; conducerea echipei este structurat i dispar grupuleele; flux informaional intens; creativitate.Pericol: relaiile personale pot influena sarcina, frica de schimbare.

4. Performan (Funcionarea eficace) energia grupului este dedicat acum realizriiobiectivelor grupului. Caracteristici:

interdependena; lucru eficient n echip; soluionarea eficient a problemelor la nivelul sarcinii; productivitate; sigurana membrilor; echilibru ntre sarcin i aspectele personale; sprijin reciproc.

5. ntreruperea / suspendarea temporar apar grupuri divergente care se concentreazmai puin pe ndeplinirea obiectivelor i care au tendina de a se nchide n sine.

Caracteristici: recunoaterea participrii i a realizrilor; terminarea sarcinii; renunarea la implicare.Modelul descrie primele patru etape din dezvoltarea unei echipe relativ la dou dimensiuni

principale: relaiile personale i activitile legate de sarcin. Progresul de-a lungul acestordou dimensiuni este paralel i intercondiionat.

Dimensiunea relaiilor personale a modelului cuprinde toate relaiile pe care oamenii ledezvolt i le susin n cadrul grupului sentimentele lor, ateptrile, angajamentele, presu-

punerile i problemele pe care le au unii cu alii. Etapele relaiilor personale se coreleaz cudezvoltarea identitii i funciunilor unui grup pornind de la orientrile personale ale membrilorgrupului. Activitile legate de sarcin se coreleaz cu progresul unui grup n ce privete n-elegerea sarcinii i realizarea ei. Pe msur ce grupul se deplaseaz simultan prin etapelerelaiilor personale i cele ale activitilor legate de sarcin, progresul i piedicile dintr-o di-mensiune influeneaz comportamentul i progresul din cealalt.

Etapele de dezvoltare a unui grup sunt evolutive i se deruleaz ntr-o anumit secven.Un grup va parcurge aceste cinci etape doar dac membrii si sunt dornici s creasc, s sedezvolte. Coeziunea grupului pare s depind de msura n care toi membrii trec deodatprin aceeai etap. Fiecare membru trebuie s fie pregtit s renune la ceva n fiecare etappentru ca grupul s progreseze la etapa urmtoare. Durata fiecrei etape depinde de naturagrupului, de membrii i de conducerea grupului. Toate problemele i ngrijorrile care apar

ntr-o echip trebuie s se rezolve nainte ca grupul s fie pregtit pentru a trece n etapa


25/95


2 5

urmtoare. Dac grupul nu este capabil s rezolve aceste aspecte, comportamentul dominantva deveni fie apatia, fie conflictul, iar rezultatul va fi dezintegrarea grupului.

Etapa I. FORMAREAn timpul primei etape, relaiile personale se caracterizeaz prin dependen. Membrii

grupurilor se bazeaz pe comportamente sigure, acceptate i ateapt cluzire i orientaredin partea liderului. Membrii grupului simt nevoia s fie acceptai de ctre grup i s fie siguride securitatea grupului. ncep s adune impresii i informaii despre similaritile i difereneledintre ei. ncep s se contureze preferinele pentru viitoarele subgrupuri. Evitarea controver-selor i ncercarea de a nu complica lucrurile par a fi reguli de comportament. Subiecteleserioase i exprimarea deschis a sentimentelor sunt evitate.

Principalele activiti legate de sarcin au de-a face tot cu orientarea. Membrii grupuluincearc s se orienteze att nspre sarcin, ct i unul spre cellalt. Discuiile se poart njurul sarcinii, se ncearc nelegerea ei i a modului de abordare.

Pentru a trece de la aceast etap la urmtoarea, fiecare membru trebuie s renune lasubiectele confortabile i neamenintoare i s rite posibilitatea unui conflict.

Comportamente cheie ale liderului Creeaz siguran i confort

Face obiectivele i cerinele legate de sarcin clare i explicite Ajut oamenii s se simt inclui, binevenii i implicai Creeaz oportuniti pentru contact i timp pentru ca oamenii s se cunoasc ntre ei Este directiv fr s fie autoritar, creeaz structuri clare pentru discuii, felul n care

grupul va lucra, care pot evolua sau schimba n timp, i pentru modul n care separticip

Este pregtit s permit un grad de dependen de lider Ia iniiative ncearc i evit s nu fie excesiv de anxios Consider valoroas experiena anterioar a membrilor echipei

Preocupri i sentimente Voi fi acceptat / m vor place? Am nevoie s fiu acceptat / plcut? Sunt acetia oamenii potrivii pentru proiect? Ct de anxios m simt?

Etapa II. FURTUNAAceast etap se caracterizeaz prin competiie i conflict n dimensiunea relaiilor in-

terpersonale, iar n dimensiunea sarcinii - prin organizare. Pe msur ce membrii grupuluincearc s se organizeze pentru sarcin, n relaiile lor personale apare inevitabil conflictul.Indivizii trebuie s i acordeze sentimentele, ideile, atitudinile i credinele astfel nct acesteas se potriveasc cu organizarea grupului. Datorit temerii de a se expune sau de a eua n

ndeplinirea sarcinii, va exista o dorin crescut pentru structur sau clarificare i ataamentfa de structur.

Indiferent dac conflictele apar sau nu la suprafa, ele exist. ntrebrile care apar serefer la cine va fi responsabil pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompen-se, i care sunt criteriile de evaluare. Toate acestea reflect existena unor conflicte referitoare


26/95

2 6

MANAGEMENTUL ONG

la lidership, structur, putere i autoritate. Se pot nregistra oscilaii mari n comportamentulmembrilor, bazate pe apariia unor elemente de competiie i ostilitate. Datorit disconfortuluicare apare n acest stadiu, unii membri pot rmne foarte tcui, n timp ce alii ncearc s-iimpun dominaia.

Pentru a progresa spre etapa urmtoare, membrii grupului trebuie s evolueze de la omentalitate de testare i demonstrare spre o mentalitate de rezolvare de probleme. Comportamente cheie ale liderului

Permite ca conflictul s ias la suprafa n grup, nu evit, neag sau respingeconflictul

Legitimeaz exprimarea de opinii i preri diferite Nu cedeaz antajului Accept responsabilitatea pentru rolul de facilitator i l confirm ncurajeaz negocierea Face diferena ntre conflictele legate de sarcin i cele interpersonale Este clar n legtur cu limitele : ce este i ce nu este negociabil Se strduie s ia feedbackul n serios fr s se prbueasc sub critici Face distincie ntre sine i rolul su

Preocupri i sentimente Se va prbui oare totul? Oare tiu ce fac? Ct de mult ar trebui s fiu n control? Probabil apar sentimentele de mnie, frustrare, resentimente, apatie

Etapa III. NORMAREAn aceast etap, relaiile interpersonale se caracterizeaz prin coeziune. Membrii grupului

sunt antrenai n recunoaterea activ a contribuiilor tuturor membrilor, n construirea i men-inerea comunitii i n rezolvarea chestiunilor grupului. Ei sunt dispui s i schimbe ideilepreconcepute sau prerile pe baza faptelor prezentate de ceilali membri, i i adreseaz

ntrebri n mod activ unui celuilalt. Cnd membrii ncep s se cunoasc i s se identificeunii cu alii, nivelul de ncredere n relaiile lor personale contribuie la dezvoltarea coeziuniigrupului.

Principalul scop al sarcinii n etapa a treia este fluxul de date ntre membrii grupului; eimprtesc sentimente i idei, solicit i i dau feedback unul altuia i cerceteaz posibile

ci de aciune pentru ndeplinirea sarcinii. Creativitatea este mare. Dac aceast etap decoeziune i flux de date este atins, interaciunile dintre membrii grupului se caracterizeazprin deschidere i mprtire a informaiilor att la nivel personal, ct i la nivel de sarcin.Se simt bine ca parte a unui grup eficace.

Principalul dezavantaj al etapei de normare este c membrii vor ncepe s se team pentrudezmembrarea inevitabil a grupului n viitor, de aceea ar putea s reziste schimbrilor deorice fel.

Comportamente cheie ale liderului Ajut la crearea de norme mai curnd dect de reguli

Face normele explicite i contientizate Permite normelor s fie create de grup pe ct posibil, nu create n totalitatede lider


27/95


2 7

Este onest n legtur cu propriile valori i norme Creeaz un climat n care feedbackul poate fi dat i primit mai deschisPreocupri i sentimente Probabil sentimentele de uurare, sentiment al progresului i posibil plictiseal

acum c viaa este mai aezat

Etapa IV. PERFORMAN (FUCIONAREA EFICACE)Aceast faz nu este atins de toate grupurile. Dac membrii grupului sunt capabili s

evolueze pn la aceast etap, capacitatea lor, profunzimea i gama relaiilor lor personalese extind pn la o adevrat interdependen. n aceast faz, oamenii pot lucra la fel deuor singuri, n grupuri mici sau ca grup unitar. Rolurile i autoritatea lor se ajusteaz n moddinamic la nevoile n schimbare ale grupului i indivizilor.

Etapa a patra este marcat de interdependen n relaiile personale i de rezolvareaproblemelor n domeniul activitii sarcinii. Acum grupul trebuie s fie cel mai productiv. Mem-

brii grupului au devenit ncreztori n sine i nevoia de aprobare din partea grupului este dedomeniul trecutului. Indivizii sunt foarte orientai att spre sarcin, ct i spre oameni. Existunitate : identitatea grupului este complet, moralul grupului este ridicat i loialitatea grupuluieste puternic. Scopul sarcinii devine o veritabil rezolvare de probleme, conducnd spresoluii optime i dezvoltare optim a grupului. Exist susinere pentru experimentare n rezol-varea problemelor i un accent pe realizri. Scopul general este productivitatea prin munc iprin rezolvarea problemelor.

Comportamente cheie ale liderului Provoac, pune sub semnul ntrebrii atitudinile, presupunerile i modelele

mentale existente ncurajeaz riscul, las spaiu pentru greeli i experimentare

Preocupri i sentimente Probabil apar sentimentele de druire, implicare n problemele grupului,

sentimentul c este ntr-adevr folosit la maximum Emoia obinerii de rezultate

Etapa V. SUSPENDAREAAceast ultim etap implic terminarea ndatoririlor presupuse de sarcin i destrmarea

relaiilor. ncheierea planificat (n cazurile previzibile) include de regul mulumirea pentruparticipare i recunoaterea contribuiei n cadrul grupului. Este o ocazie pentru membri dea-i lua personal rmas bun. ncheierea activitii unui grup poate crea ceva team o miccriz de fapt. Sfritul grupului este o micare regresiv, de la renunarea la control, la renun-area apartenenei la grup. Comportamente cheie ale liderului

Creeaz ritualuri adecvate de final Ajut participanii s nvee din experien ca ntreg Permite i faciliteaz exprimarea aprecierii i recunoaterii contribuiilor n cadrul

grupului Ajut participanii s se pregteasc i s planifice pentru viitorPreocupri i sentimente Sentimente de tristee legate de desprire


28/95

2 8

MANAGEMENTUL ONG

Satisfacie legat de succes

Implicaiile acestor etapeDeoarece etapele de formare, furtun i normare au ca rezultat o productivitate sczut,

exist tentaia s se sar peste ele sau s se treac foarte rapid prin aceste etape, n sperana

c grupul s ajung ct mai rapid la o productivitate maxim. Dei atractiv, aceast idee estenefuncional.Tot aa cum indivizii trec prin anumite etape predictibile de cretere i dezvoltare n funcie

de vrst, experien, maturitate i ali factori, i echipele trec prin etape predictibile a crordurat depinde de factori cum ar fi maturitatea indivizilor i a echipei, complexitatea sarcinilor,lidership, climatul organizaional i climatul extrem. Grupurile se pot opri n diferite stadii dedezvoltare. Unele grupuri (la fel ca i unii oameni) nu vor funciona niciodat pe deplin.

Dei aceste etape sunt inevitabile, exist un mod de a reduce timpul n care o echip nousau una care a suferit o schimbare s ajung la productivitatea maxim, minimiznd n acelaitimp tensiunile, temerile i nelinitea aferente etapelor de formare i furtun. Aceasta este

mprtirea zvonurilor, a ngrijorrilor i a ateptrilor grupului. Membrii grupului pot ajunge laun acord c nu i vor face surprize unii altora, i prin urmare se poate obine mai devreme oatmosfer de ncredere (etapa de normare), care s permit punerea deoparte a problemelorinterpersonale n favoarea aspectelor legate de sarcin i astfel echipa poate ajunge n stadiulde funcionare eficace.


29/95


2 9

Management-ul ONG este o tem foarte larg, care include informaii nu doar desprerolul ONG-ului n societate i clasificarea acestora, dar i despre structura unui ONG precumi managerii sau liderii ce conduc nemijlocit aceste asociaii, despre planul de dezvoltare icomunicarea care sunt dou chei ale succesului n ceea ce privete dezvoltarea armonioasi productivitatea unui ONG.

Cu toate acestea, acum ne vom referi doar la cteva aspecte importante cum ar fi:(1) Etapele crerii unui ONG;(II) Formele de organizare i structurare a conducerii i controlului ntr-o organizaie;(III) Planul de dezvoltare, care prezint etapele de planificare ale organizaiei, viziunea petermen mediu i lung.

Formator: Natalia GOREDirector executivInstitutul pentru Iniiative Democratice, Orhei

TEMA III:Managementul ONG

I.Cadrul legal de funcionare a unui ONGPrin ONG-uri (organizatii neguvernamentale) se nelege o gama larg de forme organi-

zatorice voluntare i nelucrative, apolitice: asociaii, fundaii, societi, federaii, care lucreazindependent de stat dar colaboreaza cu acesta.

Rolul ONG-urilor este de a exprima cerinele cetenilor prin participarea activ a acestorai dezvoltarea unor politici publice n domenii ca: protecia mediului, protecia social, dreptu-rile omului, educaie, printr-un mecanism de atenionare .

Funciile i rolul sectorului non-profit Prestarea serviciilor; Pionier i novator n domenii extrem de variate; Garant al anumitor valori n cadrul societii; rol de aprtor; Liant ntre politicile guvernului i societate; Reducerea decalajului dintre putere i societate prin atenuarea potenialului

protestatar; Surs semnificativ uman i intelectual, datorit experienei de autoorganizare

i gestionare.n Republica Moldova activitavea ONG-urilor cade sub incidena modificrilor aprute

n2007 la Legea cu privire la Asociaiile Obteti, Nr. 837-XIII din 17 mai 1996, (MonitorulOficial, 23 ianuarie 1997), inclusiv modificrile survenite ulterior, precum i: Legea cu privire laFundaii (1999), Legea cu privire la sponsorizare i filantropie (1995), Codul Civil (2003)

Un ONG poate s se constituie la iniiativa a cel puin 3 persoane care au atins vrsta de18 ani, i au capacitate de exerciiu deplin (cu excepia funcionarilor publici).

Decizia de constituire a asociaiei obteti se adopt la adunarea general a iniiatorilor

constituirii asociaiei, concomitent cu aprobarea statutului i alegerea organelor de conducere,de control i revizie. denumirea i simbolica ONG trebuie s difere de denumirile altor persoane juridice,


30/95

3 0

MANAGEMENTUL ONG

s nu coincid cu simbolica de stat a Republica Moldova precum i a altor state. n cazul ncare denumirea este numele unui cetean, se admite doar cu consimmntul acestuia, iar ncaz de deces, prin testament sau cu acordul familiei acestuia. statutul trebuie s prevad:a) forma organizatorico-juridica a asociaiei;b) denumirea asociaiei;c) sediul asociaiei i teritoriul n limitele caruia ea i desfasoara activitatea;d) scopurile i sarcinile asociaiei, metodele de realizare a acestora, durata activitii aso-ciaiei obteti;e) condiiile i procedura de primire a noi membri n asociaia obteasc, precum i cele deretragere din rndurile ei (n cazul n care calitatea de membru este consemnat);f) drepturile i obligaiile membrilor asociaiei obteti;g) structura asociaiei obteti, procedura de constituire, denumirea exact, structura,competena i durata mandatului organelor de conducere, organelor executive, ale celor decontrol i revizie ale asociaiei, sediul acestora;

h) procedura de adoptare, de modificare i completare a statutului;i) sursele, modul de formare i de folosire a proprietii i a altor bunuri ale asociaiei ob-teti; cuantumul cotizatiilor de membru (n cazul n care calitatea de membru este consemna-ta); organul care este n drept sa ia decizii cu privire la procurarea, distribuirea i instrinareaproprietii;

j) procedura i termenele de convocare a adunrilor generale;k) formele de participare ale asociaiei obteti la viaa societii i statului;l) procedura de constituire, statutul, structura i metodele de activitate ale organizaiilorprimare ale asociaiei obteti;

m) parametrii principali ai drii de seam financiare i modul n care aceasta este datpublicitii;n) procedura de reorganizare i de ncetare a activitii asociaiei obteti.

Pentru nregistrarea statutului, asociaia obteasca prezint, n termen de 1 luna de ladata aprobrii statutului, la organul de stat respectiv (Consiliul local/raional, Ministerul Justi-iei).

Organul de stat de inregistrare este obligat s adopte, n termen de 1 lun, una din urm-toarele decizii: s nregistreze statutul asociaiei obteti i s elibereze fondatorilor certificatulde nregistrare de stat (care se perfecteaz de ctre organul de nregistrare, n termen de 3

zile de la adoptarea deciziei); sau s amne nregistrarea statutului; s refuze nregistrareastatutului.

II. Formele de organizare i structura unui ONGOrice organizaie trebuie s aib o structur de organizare i conducere viabil, bine

definit, ierarhizat n funcie de puterea decizional. Management-ul organizaiei are patrucompartimente:1. Adunarea General-n care toi iau deciziile, n urma votului.2. Consiliul de Conducere- deciziile sunt luate de un grup restrns de oameni care au puteridecizionale individuale.3. Structura tehnic (departamente, secii, grupuri de lucru).4. Comisia de Cenzori are rolul de a supraveghea i controla activitatea general aorganizaiei


31/95


3 1

Consiliul de administrare

Consiliul de Administraie este convocat de preedinte ori de cte ori este nevoie. Are urmtoarele atribuii:

s elaboreze planul de activitate; s elaboreze planul de marketing, planul dedezvoltare; s aprobe proiectele elaborate;

s elaboreze bugetul de venituri i cheltuieli; s aprobe strategia i politicilefinanciare;

s coordoneze structura tehnic/departamentele; s analizeze periodic activitatea organizaiei din toate punctele de vedere:

derularea proiectelor, strngere de fonduri, balana contabil, publicitate,

reprezentare, calitatea i numrul serviciilor, activitatea concurenei, fluctuaianumrului de membri, beneficiari, etc.; s aprobe infiinarea filialelor; s controleze personalul angajat.Preedintele are urmtoarele competene: convoac i prezideaz edintele Consiliului de Administraie, a Adunrii Generale,

edine operative; reprezint organizaia n relaiile cu alte persoane fizice i juridice; ncheie

pentru i n numele organizaiei cantracte, convenii i alte acte i le supune spre

aprobare Consiliului de Administraie; aprob aderarea noilor membri, precum i demisile; angajeaz personalul nlimitele stabilite de Consiliul de Administraie;

deleaga anumite persoane s reprezinte organizaia. elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli; controleaz activitatea Consiliului de Administraie, a structurilor tehnice

(departamente, secii, grupuri de lucru), a membrilor; asigur conducerea operativ; se consult i stabilete mpreun cu coordonatorul de proiect modul de

desfurare a proiectelor; Vicepresedintele l nlocuiete pe preedinte n absena acestuia, avnd toatecompetenele lui. Atribuiile vicepreedintelui le stabilete preedintele.

Preedinte

Vicepreedinte

Secretar

Contabil

Administrator


32/95

3 2

MANAGEMENTUL ONG

Secretarul este implicat n majoritatea activitilor organizaiei, este omul cheie.Secretarul are urmtoarele atribuii:

s gestioneze ntreaga arhiv a organizaiei; s gestioneze baza de date; s fac analize i statistici privind activitatea organizaiei s tehnoredacteze materialele elaborate; s se ocupe de activitile de protocol; s ntocmeasc procesele verbale ale edinelor; s ntocmeasc agenda de lucru a preedintelui.Contabilul coordoneaz activitatea de ordin financiar. aprob bugetul de venituri i cheltuieli; aprob bugetul i se consult cu coordonatorul de proiect, privind modul de

gestionare a fondurilor i de raportare financiar; realizeaz evidena contabil.

Administratorul gestioneaz toate mijloacele fixe, obiecte de inventar, consumabilele

i altele. s aib permanent evidena obiectelor de inventar; s elibereze temporar materiale i echipamente membrilor organizaiei

conform dispoziiilor preedintelui; s ia msuri pentru evitarea deteriorrii echipamentelor; s propun casarea echipamentului uzat; s propun sancionarea celor care au distrus voit materialele mprumutate.

III. Planul de dezvoltare. Planificarea

Fr a avea o planificare, o organizaie nu tie unde vrea s ajung i de aceea nu vati niciodat n ce direcie s mearg. Este important, ca nainte de toate consiliul de condu-cere s elaboreze un set de activiti, care va urmri dezvoltarea organizaiei, ajungnd s fiepe parcurs un adevrat plan de dezvoltare.

Nivele de planificare:Exist trei nivele de planificare diferiniindu-se prin complexitate i derularea n timp.1. Planificarea unui proiect poate avea o durat cuprins ntre 1 sptmn i un an.2. Planificarea operaional n care sunt incluse activitile i strategiile de dezvoltarepentru maxim 5 ani.

3. Planificarea strategic conine strategia de dezvoltare pe termen lung al organizaiei.Planificarea n sine este o activitate care necesit timp, informaii, cunotine, capacitatede previziune. Ea conine un plan care trebuie urmrit, completat pe parcurs i modificatdac conjunctura o cere.

Analiza tendinelor externe i analiza intern, ce cuprinde punctele forte i puncteleslabe ale organizaiei, corelnd datele obinute, permit trecerea la realizarea planului.

Pentru a face planificarea trebuie s efectuai o analiz a situaiei: Scopul organizaiei; Obiectivele organizaiei; Activitile necesare atingerii obiectivelor- acestea trebuie s fie specifice, realiste,

ajustabile, evaluabile, s se ncadreze n anumite perioade; Resursele necesare pentru desfasurarea obiectivelor: umane, financiare,

materiale informaionale, timp.


33/95


3 3

Suport oferit din interiorul organizaiei prin membrii si, din exteriorul organizaieiprin simpatizanii acesteia (persoane influente n funcii importante, de decizie).Suportul mai poate fi tehnic sau cultural.

Analiza SWOTSWOT este parte a unei analize mai cuprinztoare a situaiei unei organizaii, fiind vzutca unul dintre elementele fundamentale ale formulrii strategiei.n principal, analiza situaiei este asumat pentru a furniza organizaiei o privire de an-

samblu care s conin cele mai bune informaii posibile i care s ajute la nelegerea forelor,tendinelor i a cauzelor care pot s intervin pe pia la un moment dat.

SWOT este o metodologie de analiz a unui proiect sau unei afaceri. Numele este unacronim din limba englez i este descriptiv: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncteslabe), Opportunities (oportuniti), Threats (riscuri).

Dac este realizat corect, analiza SWOT permite concentrarea ateniei asupra zonelor

cheie ale afacerii pe care le cunoti bine, i realizarea de prezumii (presupuneri) n zoneleasupra crora exist cunotine mai puin detaliate. n urma acestei analize vei putea decidedac organizaia voastr i poate ndeplini planul, i n ce condiii.

Trebuie notat c punctul tare al unei organizaii poate fi punctul slab al alteia. Uneleoportuniti i ameninri vor aprea din punctele tari i punctele slabe ale organizaieii ale produselor sale, ns cele mai multe vor deriva din exterior, din evoluiile privind seg-mentele cheie de finanare i, evident, din direcia concurenei. Ameninrile pot fi concretesau poteniale.

Totui, analiza SWOT poate fi extrem de subiectiv i nu trebuie s fie utilizat ca singurulinstrument de analiz i planificare.

Prima etap a analizei SWOT const n aplicarea elementelor auditului n cercetareapunctelor tari i slabe, a oportunitilor i a ameninrilor.

Ce putem face?Puncte forte & Puncteslabe

Ce vrem s facem?Valorile org.i membrilor

Ce resurse i potenialvrem sne dezvoltm?

Ce trebuies ne preocupe?

Strategie

Rafinareulterioar

Strategie

Ce am putea face?Oportuniti &Ameninri

Ce se ateapt ceilalis facem?Dorinele finanatorilor

Ce oportunitiputem fructifica?

Cum putem ndepliniateptrilefinanatorilor grupuluiint?


34/95

3 4

MANAGEMENTUL ONG

Punctele tarisunt determinate de factori interni, care in de buna funcionare a organi-zaiei, ca, spre exemplu, calitatea serviciilor oferite, profesionalismul i solicitudinea fa deceteni a personalului etc.

Punctele slabe sunt determinate defactori internica, spre exemplu, bugetul limitat decare dispune primria, insuficiena sau slaba pregtire a funcionarilor etc.

Oportunitile sunt derivate din factorii externica, spre exemplu, situaia bun a finanelorcare permite alocarea unor fonduri aparte primriilor n vederea transpunerii n via a unorprograme economico-sociale.

Ameninrile sunt derivate din factorii externica, spre exemplu, determinarea climatuluipolitic sau economic cu repercusiuni grave asupra exercitrii atributelor specifice administra-iei publice.

Dup acumularea informaiei despre mediul intern i extern n care activeaz administraiapublic din comunitatea local respectiv, trecem Ia elaborarea unui plan strategic de aciuni.Acest plan trebuie s conin urmtoarele elemente:

1. Obiectivele2. Strategiile3. Aciunile concrete4. Evaluri5. Evaluri i opiuni alternative.

a) Stabilirea obiectivelor.Obiectivele reprezint rezultatul scontat al unui plan (unde vrem s ajungem?).

Prin urmare, cheia unui plan de succes const n identificarea obiectivelor adecvate organiza-iei (n cazul nostru instituiei publice locale). Toate obiectivele trebuie s corespund schemeiSMART, adic s fie: Specifice, Msurabile, Adaptate realitii, Realiste, Temporal definite.

1. Se contureze asupra activitilor pe care le efectuai i nu s se suprapun sau sdepind de aciunile celor aflai n afara influenei dvs.;

2. S nu fie prea sensibile la factori externi a cror evoluie n-o putei influena;3. S se ncadreze n scopul general al organizaiei.

Pentru a determina caracterul realist al obiectivelor fixate se poate utiliza tehnica cunos-cut sub denumirea Analiza cmpurilor de fore care acioneaz n favoarea sau mpotrivaschimbrii.

Scopul acestei tehnici este de a identifica forele care ne ajut i forele care ne mpiedicpentru a introduce schimbrile necesare pentru realizarea obiectivelor dvs. Spre exemplu,fore n favoarea schimbrii ar putea fi: un cadru legislativ favorabil, apariia unor oportunitica urmare a strategiei economice promovate de autoriti etc.Ca elemente ce inhib schimbarea pot fi menionate interesele personale sau de grup carepot fi divergene, lipsa de nelegere a unor msuri de reform economic, toleran sczutla schimbri etc. Echilibrul se instaleaz prin compensarea elementelor favorabile cu cele in-hibatorii, n cazul n care aceasta nu se echilibreaz este evident c trebuie acionat n direciacreterii eficacitii forelor n favoarea schimbrii i a diminurii celor care se opun.


35/95


3 5

b) Analiza strategiilor.Strategiile indic direciile de aciune care trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor

stabilite (pe ce ci?). Strategiile sunt gndite mai degrab ca recomandri cu caracter ge-neral.c) ntocmireaplanurilor de aciuni concrete.

Aceasta sunt planurile amnunit care deriv din direciile de aciune (cine?, ce?, unde?,cnd?), ele trebuie s cuprind stabilirea detaliat a urmtoarelor aspecte:

Persoanele implicate i responsabilitile lor Resursele alocate (bugetul) Sistemele de aprobare; Punctele de decizie edinele de analiz a stadiului de elaborare.

d) Implementarea i controlul.

Aceste aciuni necesit antrenarea tuturor implicai n materializarea obiectivelor fixate.Implicarea tuturor membrilor echipei se poate realiza numai dac oamenii neleg avantajelecare decurg, pentru organizaie i pentru ei nii, din aplicarea planului. n aceste condiii ne-cesitatea comunicrii n interesul organizaiei este o cerin de baz.

e) Evaluarea i controlul.Planul trebuie s conin mai multe jaloane care s indice:

punctele n care urmeaz s fie evaluate performanele

termenele obligatoriu momentele critice pentru fiecare etap.

Parametrii utilizai trebuie s fie cuantificabili i asociai cu un termen de realizare asarcinilor. Evaluarea modului de transpunere n via a unui scop convenit necesit o moni-torizare constant, ceea ce presupune efectuarea unor analize formale i regulate, n fazelepreliminare.

f) Planificarea opiunilor alternative.

Aceast etap este necesar ntruct pot interveni dificulti determinate de schimbrilesurvenite n mediul extern (factorii STEP), care pot afecta planul stabilit iniial. Ca urmare estenecesar elaborarea unor strategii alternative, ca soluii pentru problemele noi aprute.

Un plan bun creaz urmtoarele avantaje:

ofer garanii finanatorilor i sponsorilor - ei i vor da seama c tii cum sgestionai fondurile;

ofer un suport pentru managementul organizaiei; activittile vor fi anticipate, membrii i vor cunoalte rolul, coordonarea este mai

uoar; ofer posibilitatea asigurrii permanente de resurse financiare, materiale, umane,

etc.;


36/95

3 6

MANAGEMENTUL ONG

ofer posibilitatea evalurii activitilor i corectarea din mers a dezechilibrelorpoteniale.

Fie c suntei la nceput de cale sau deja activai de civa ani ntr-un ONG, este foarterecomandabil s inei cont de regulile pe care le ofer managementul ONG pentru caasociaia dvs s cunoasc o dezvoltare armonioas i activiti pe msur. Desigur un plande dezvoltare impecabil nu asigur sut la sut succesul organizaiei dvs., n schimb v facili-teaz i v ofer o perspectiv vizibil.

Bibliografie:

Bogdan BDESCU- Management ONG, ASER 1997http://ro.wikipedia.org/http://www.wall-street.ro

Gndirea strategic Ken ANDREWS, 1971Geza FORDOS Management, Teza de doctorat


37/95


3 7

Formator: Gheorghe ALARUConsultant n dezvoltare comunitar, probleme sociale, FISM

Consultant i formator, Centrul Educaional ProDidactica.Profesor colar de istorie, grad superior.

TEMA IV:Scrierea de proiecte i managementul

proiectelor

Fr o finanare direct a proiectelor, cele mai multe organizaii non-guvernamentale(ONG) nu i-ar putea atinge scopurile. Sursele de finantare sunt att de diverse i uneori

foarte specializate ce ne impune s mai discutm aceast tem care la prima vedere este dejadepit pentru arealul nostru, dar asta numai la prima vedere. Articolul este destinat sa orien-teze propunerea de proiect sau aplicaia de finantare ctre un potrivit finanator, ctre cadrulde finanare care ofer proiectului cele mai mari anse de a fi finanat, astfel nct proiectul sgseasc cadrul optim de a obine fondurile necesare. n acela timp s discutm modalitide identificare de parteneri de proiect sau contribuii necesare proiectului tot pentru a-i sporiansele de finanare. De asemenea ne propunem s abordm succint tematica implementriiproiectului n condiiile respectrii coordonarea activitilor conform planului de proiect, moni-torizarea pentru a gestiona corect resursele alocate n timpul prevzut, evaluarea rezultatelorobinute n raport cu cele propuse i raportarea tehnic i financiar asupra activitilor def-urate, resurselor consumate i rezultatelor obinute n sfera managementului de proiect.

Pentru succesul unui ONG este esenial scrierea unor proiecte clare, amnunite i cuobiective bine definite. Pentru a stpni arta de a scrie propuneri de proiecte este nevoie de oabordare unitar a managementului proiectului. Pentru a determina un finantaor s acorde ofinanare a unui proiect, ONG sau instituia care solicit fondurile trebuie s demonstreze c nparametrii de timp si resurse alocate se vor obtine rezultatele scontate. Aplicatia de finantaretrebuie s prezinte indicatori de performan ntr-un document structurat, convingtor i con-form cu cerinele formale impuse de finanatori. Aceast elaborare documentat a proiectelor

n vederea obinerii de finanri se numete scriere de proiect sau grant writing.

n funcie de tipul de finanare abordat, formatul n care se prezint proiectul variaz de laformule de proiect impuse de cadrul de finantare pn la propuneri de proiect elaborate dupmodele aa-zis clasice n care se evideniaz componentele distincte ale unui proiect (scop,obiective, activiti, grup-int, resurse, rezultate). Att ntr-un caz ct i n cellalt, scrierea deproiect este etapa esenial n care aplicantul poate demonstra c este capabil s pun planul

n aplicare pentru a obine rezultatele propuse.

Propunerea de finanare este o solicitare de sprijin (bani sau ajutor tehnic) pe care oadresai n scris unei fundaii sau unei alte instituii cu scopul de a folosi capacitatea proprie

i cea a organizaiei pe care o reprezentai pentru a aborda o problem care exist n cadrulcomunitii din care facei parte.O propunere de finanare bine redactat l va informa pedonatorul potenial:


38/95

3 8

MANAGEMENTUL ONG

de ce avei nevoie de bani de ci bani avei nevoie cum i cnd i vei folosi ce schimbri va aduce cum vei evalua schimbarea cum putei inspira ncredere c vei folosi finanarea ce avantaje oferii donatorului potenial n urma finanrii primite

Cererea este proiectul pe care dorii s-l realizai pentru a atinge scopul n cadrul rezol-vrii unei anumite probleme reale din comunitate. Dac nu se cunoate n ce const aceastproblem, nu se poate propune un proiect pentru rezolvarea ei. Cererea de finantare reprezin-t ideile i soluiile dvs. pe care le propunei.

Cererea de finanare reprezint un plan concret de pai, aciuni prin intermediul crorapoate fi atins rezolvarea problemei expuse. Planul trebuie s fie detaliat i poate fi modificat

n dependen de cerinele, criteriile finanatorului.Cererea de finanare este o solicitare de fonduri, mijloace pentru soluionarea anumitor

probleme sociale. O cerere de finanare nu este o umilin a cuiva faa de cei care dispun deresurse financiare sau materiale disponibile. Este o relaie de parteneriat n cadrul cruia unadin pri vine cu propunerea de proiect, iar cealalt cu sprijinul acordat prin care i ndepline-te misiunea sa de organizaie finanatoare sau simplu finanator. O cerere de finanare este uninstrument de convingere pentru a-i face pe finanator s neleag punctul dvs de vedere,s cad de acord cu proiectul pe care l propunei. Plus la aceasta este o modalitate de a-lface pe donator s cread c prin finanarea proiectului dvs. d o utilizare sigur a fondurilorde care dispune. Prin proiectul pe care l propunei facei o promisiune, v luai un anumitangajament de a rezolva anumite probleme sociale. Promisiunea i angajamentul capt un

caracter legal din momentul n care ai obinut finanarea. Acest lucru trebuie s fie menionatn proiectul pe care l propunei.Succesul tuturor proiectelor este rezultatul unui echilibru ntre trei elemente:timp, resur-

se i rezultate. Din punct de vedere al clientului/beneficiarului, la sfritul proiectului apare unal patrulea factor: satisfacia clientului din punct de vedere al calitii.

Componentele propunerii de finanare:Componentele obinuite ale unei propuneri de finanare suntenumerate mai jos. Dac

finanatorul nu d alte indicaii, componentele trebuie prezentate n urmtoarea ordine:

Scrisoarea nsoitoare - scurt scrisoare care nsoete propunerea;Pagina titlu - cuprinde coordonatele organizaiei aplicante i cteva informai

managementulong

Documents

Transcript of managementulong