Managementul_in_Italia

8/7/2019 Managementul_in_Italia

1/37

Academia de Studii Economice din Moldova

Facultatea Business i Administrarea Afacerilor

Catedra: Management

Managementul n Italia

Chiinau 2010


2/37

ITALIA

CAPITOLUL I. PREZENTAREA RII

1.1 Situaie geografic

Italia este o ar, cu capitala n Roma, situat n sudul continentului Europa, ce

consist n mod principal dintr-o peninsul n form de cizm si dou insule mari n

Marea Mediteran: Sicilia i Sardinia care creaz diferite pari ale mrii ca i Marea

Adriatic la nord-est, Marea Ionic la sud-est, Marea Tirenian la sud-vest i n finalMarea Lingurian la nord-vest. n nord ntlnete Alpii, unde are grania cu Frana,

Elveia, Austria si Slovenia. Munii Apenini din centrul peninsulei merg spre est,

unindu-se cu Alpii care apoi formeaza un arc, nchiznd Italia n nord. Aici se afl i o

lagun aluvionar mare, Laguna Po-Veneia, strbtut de Rul Po i de muli aflueni

ai si, care curg dinspre Alpi, Apenini si Dolomii. Alte ruri cunoscute sunt: Tiberul,

Adige i Arno. Cel mai nalt punct al Italiei este Muntele Alb (Monte Bianco) cu 4,808

m, dar Italia este mai ales asociata cu doi faimoi vulcani: acum adormitul Vezuviu napropiere de Neapole i activul Etna n Sicilia.

Cei mai nsemnai vecini ai Italiei sunt: Frana, Elveia, Austria, Slovenia,

Marea Adriatic, Marea Ionic, Marea Tireanian i Marea Liguric.

1.2 Istoria Italiei

2


3/37

Istoria Italiei este probabil cea mai important n privina dezvoltrii culturale

i a dezvoltrii sociale din mediterana. ara a fost o gazd pentru importantele

activiti n timpurile preistorice i de aceea spturi arheologice se pot gsi n multe

regiuni: Toscana i Lazio, Umbria i Basilicata. Dup Magna Graecia, Civilizaia

Etrusc i Imperiul Roman care a venit s domine aceast parte a lumii, au venit

medievalele Umanism i Renaissance care au ajutat mai apoi la formarea filosofiei i

artei europene. Oraul Roma conine unele dintre cele mai importante exemple de

Baroc.

Italia n era modern a devenit un stat-naiune efectiv - pe 17 martie, 1861

cnd statele peninsulei i cele doua Sicilii au fost unite de ctre regele Victor

Emmanuel II din dinastia Savoy. Arhitectul unificaiei italiene, oricum, a fost contele

Camillo Benso di Cavour, primul ministru a lui Victor Emmanuel. Roma nsi a

rmas o decad dup papalitate, devenind parte a regatului Italiei doar pe 20

septembrie, 1870, data final a unificarii italiene. Vaticanul este acum o eclav

independent nconjurat de Italia, ca i San Marino.

Dictatura fascista a lui Benito Mussolini care a nceput n 1922 a condus la

o alian dezastroas cu Nazi Germania i cu Japonia, i la nfrngerea ultimativ a

Italiei n al doilea rzboi mondial. Pe 2 iunie, 1946 un referendum asupra monarhiei arezultat n stabilirea Republicii Italiene, care v-a dus la adoptarea unei noi constituii

pe 1 ianuarie 1948. Membrii familiei regale au fost trimii n exil datorit asocierii lor

cu regimul fascist.

Italia a fost membr fondatoare a OTAN i a Uniunii Europene, i s-a alturat grupului

de cretere a unificrii politice i monetare din Europa de Vest, incluznd introducerea

euro n 1999.

1.3 CULTURA

Italia este bine cunoscut pentru arta sa, cultura i nenumeratele ei monumente

printre care: Turnul din Pisa i Colusomeulul roman, dar i pentru mncarea sa (pizza,

pasta. etc), vin, lifestyle, elegan, design, cinema, teatru, literatur, poezie, arte

vizuale, muzic (mai ales de oper), srbtori i n general pentru gust.

Renaterea european a aparut n Italia ntre secolul XIV i secolul XV . Succesurileliterale ca i poezia lui Petrarch, Tasso i a lui Ariosto i prosa lui Boccaccio,

3


4/37

Machiavelli, i a lui Castiglione au exercitat o influen durabil pentru dezvoltarea

culturii vestice, la fel ca pictura, sculptura i arhitectura la care au contribuit gigantici

ca Leonardo da Vinci, Raffaello, Botticelli, Fra Angelico si Michelangelo.

Influena muzical italian a compozitorilor, precum Monteverdi,

Palestrina i Vivaldi s-a dovedit epocal; n secolul XIX, opera romantic italian a

excelat sub compozitorii Giacchino Rossini, Giuseppe Verdi si Giacomo Puccini.

Artitii, scriitorii, regizorii, arhitecii, compozitorii i designerii contemporani italieni

contribuie semnificant la cultura vestic.

Fotbalul este principalul sport naional. Italia a catigat Cupa Mondial de

Fotbal de trei ori n: 1934, 1938 i 1982. Seria A a dat unii dintre cei mai buni juctori

de fotbal la nivel mondial. Cele mai cunoscute echipe sunt: A.C. Milan i Inter Milano

FC din Milano, A.S. Roma i S.S. Lazio din Roma, Juventus din Torino, i Fiorentina

din Florena.

Sistemul judiciar Italian este bazat pe Dreptul Roman modificat prin

Codul napoleonic i prin ultimele schimbri. O Curte Constituional, Corte

Constituzionale, care poate trece peste constituionalitatea legilor este o inovaie post-

al doilea rzboi mondial.

CAPITOLUL II

IMPACTUL CULTURII ITALIENE ASUPRA MANAGEMENTULUI

Italienii au creat tiina contabilitii n secolul al XV- lea i au perfecionat- o

mereu de atunci ncoace. Pentru companiile cotate la burs, expertiza contabil

independent a devenit o cerin legiferat abia in 1975. Experii contabili

independeni nu trebuie confundai cu cenzorii statutari ai societilor pe aciuni care,

n numele directorilor, raporteaz deintorilor de aciuni c bilanurile contabile

respect cerinele in domeniu. Acetia din urm nu au puterea de a verifica dac

bilanurile sunt conforme cu registrele companiei. Bilanurile contabile ale companiilor

particulare mai mici, necotate la burs, trebuie tratate cu circumspecie, inndu- se

seama c principalul lor scop nu este acela de a le furniza acionarilor un tablou

complet i corect, ci de a forma o baz de negociere cu bncile i autoritile fiscale.

4


5/37

Consiliul de administraie( consiglio damministrazione) este condus de un

presidente. Sub se afl de obicei un director administrativ(amministratore delegato).

Departamentele sunt conduse de direttori. Dac exist o organigram, ea are alt scop

dect clarificarea structurii organizatorice: de pild, s fie prezentat partenerilor de

afaceri strini.

n companiile mari, o ierarhie convenional, n sensul unor linii de raportare

clare de la superiori la subordonai, nu se regsete dect la nivelurile de jos ale

organizaiei. La nivelurile medii i superioare, adevratele ierarhii se ntemeiaz doar

pe legturile personale dintre oameni, aparinnd diferitelor compartimente ale

organizaiei, care au ncredere unii n alii i se bazeaz unii pe alii pentru a rezolva

problemele. Oamenii au puterea de a influena i de a decide mersul lucrurilor n afara

structurii organizatorice vizibile. E nevoie de mult iscusin pentru a- l descoperi pe

cel ce ia efectiv decizia, mai ales n firmele componente ale unui holding, n cadrul

crora persoana n cauz se poate afla de fapt n cu totul alt parte a organizaiei.

Att n sectorul public, ct i n cel privat, holdingurile sunt puternic

descentralizate. n cadrul firmelor individuale din componena aceluiai holding exist

o mare varietate de stiluri de conducere. Acestea sunt determinate de vrsta i nivelul

de pregtire al celor aflai n vrful ierarhiei, de vechimea, dimensiunea, tehnologia ipiaa de desfacere a companiei. Cuvntul cheie n descrierea modului italienesc de

abordare a afacerilor, i totodat principala calitate cerut unui manager, este

.

Flexibilitatea nseamn o ignorare a procedurilor devenit rutin. Protocoalele,

regulile i organigramele, orict de bine conturate i definite ar fi, vor fi ignorate att

n teorie, ct i n practic. Dac exist reglementri, ele vor fi nclcate chiar dac a le

ncrca e mai dificil dect a le respecta. A te asigura c lucrurile sunt bine fcute i c

se procedeaz aa cum trebuie este o chestiune de supervizare personal i de

ncredere n competena i devotamentul indivizilor. Aceste elemente cheie controlul

i ncrederea sunt mai uor de asigurat n companiile de familie paternaliste dect n

marile corporaii.

Lipsa de organizare, frapant pentru cei provenii dintr- un mediu mai

sistematic nu este dect o iluzie, cel puin n cazul extrem de competitivului sectorprivat. Pentru aceste companii, flexibilitatea nseamn concentrarea cu ceea ce este

5


6/37

esenial pentru atingerea scopurilor fr riscul de a te mpotmoli n principii.

Pragmatismul i talentul de a improviza sunt mai mult dect un simplu substitut al

respectrii normelor.

Rareori se va ntlni n Italia un plan strategic scris. Planul exist , poate, n

mintea proprietarului sau a factorilor superiori de decizie, dar e puin probabil c va fi

promulgat. Iar dac este scris, atunci exist un cu totul alt motiv dectplanificarea.

Italienii au o puternic aversiune fa de prognoze i planificare, mai ales fa de

schemele grandioase privitoare la o ntreag ramur industrial sau la economia

naional n ansamblu. n acelai timp ns fac dovada unui excelent sim al afacerilor,

bazat pe intuiia noilor oportuniti ale pieei. Companiile italiene mizeaz pe cartea

ambiguitii i a riscului: ele identific i exploateaz o bre fr a mai atepta

rezultatele unei analize amnunite.

Lucrul acesta poate afecta calitatea ntreprinderilor cu obiective pe termen

lung. Sensibili la oportunitile de ctig pe termen scurt, italienii au o anumit reinere

fa de poziionarea strategic pe termen lung. O asociere n materie de afaceri nu

dureaz dect atta timp ct rmne profitabil.

Modelele de conducere tradiional i au originea n afacerile de familie:

patronul pe post de tat autoritar, fiii n posturile cele mai nalte de conducere, ascultaicu atenie de ef i, bucurndu- se de ncrederea acestuia, angajaii pe post de slujitori

devotai care fac ce li se spune i sunt ocrotii. Schema d rezultate bune n cazul

companiilor de familie, dar se dovedete mai puin eficient cnd e aplicat unei

organizaii mari, condus profesionist.

Singura problem de management dezbtut serios de italieni ine de caracteristicile

conducerii eficiente. Dintr-o serie de motive, printre care cerinele tehnologiei,

presiunile sociale sau cele economice pentru crearea unor ntreprinderi mai mari,

exist sentimentul c stilurile tradiionale de conducere sunt depite. Conductorul

unei cooperative socialiste, ale crui idei despre management nu se deosebeau deloc

de ale celor mai nflcrai capitaliti, a fcut o distincie fin ntre autorita,

autorevolezza, autoritarismo autoritate, competen i autoritarism. Distincia este

important n orice cultur, dar devine vital acolo unde mecanismele organizatorice

impersonale au o credibilitate redus.

6


7/37

Autoritatea provine, de fapt, de la patronii firmei i de la directorul general sau

persoana care i reprezint pe patroni. Ea nu se transmite ns sistematic n cadrul

organizaiei, ci este delegat personal unor indivizi demni de ncredere. Angajaii le

atribuie autoritate acelora despre care tiu c se bucur de ncrederea patronului sau a

directorului general al firmei. Titlul sau poziia n companie nu sunt neaprat un

criteriu. De pild, nu e obligatoriu ca o decizie important de marketing s fie luat de

eful departamentului de marketing; ea poate fi luat de director mpreun cu avocatul

firmei. Pe de alt parte, eful departamentului de marketing nu este neaprat persoana

cea mai calificat n marketing ca pregtire sau ca experien. Dar e o persoan cu care

directorul general poate colabora n condiii optime.

Competena se bazeaz pe calitile personale i profesionale. Un alt manager

din sectorul public, cretin democrat a fcut o distincie n spirit catolic ntre

comportamentul managerial formal i cel de substan. La nivel formal, se ateapt ca

eful s fiesimpatico, s aib carism, s fie creativ i s demonstreze c el e eful.

Trebuie s fac bella figura ca manager, dar i n alte domenii de activitate. La nivel

substanial, calitile cel mai des menionate au fost consecvena i ncrederea pe care

o inspir. Asta nu nseamn c nu se acord nici o valoare competenei tehnice. Dei

cei mai muli italieni pot juca cu uurin un rol sau altul, ei sunt capabili totodat sdepisteze dac dincolo de faade exist o competen real. nalta calitate a proiectrii

i a designului italian nu provine din aptitudinea de a i face relaii. Persoanele cu

formaie tehnic sunt deosebit de apreciate.

Autoritarismul este capcana n care cad cel mai uor managerii italieni cnd

prsesc sfera micilor afaceri de familie. Atitudinea aspr, dictatorial, pretenia de a li

se acorda tot respectul e un model destul de rspndit n micile companii, unde relaiile

dintre oameni sunt strnse. Nu se mai poate aplica ns subordonailor care ntrein

doar relaii pur utilitare cu compania. Acetia nu se simt obligai s coopereze doar n

virtutea poziiei lor n cadrul organizaiei sau pentru c aa precizeaz fia postului.

Cea mai important sarcin a conducerii nu e planificarea sau luarea deciziilor,

ci aplicarea lor i controlul. ncercarea de a realiza ceva numai prin instruciuni i

proceduri clare poate provoca dezamgiri. n general, italienii simt c ar putea face

treaba mai bine dect efii lor i nu accept de bun voie instruciuni dac nu s auimplicat sincer n ceea ce au de fcut. Este vital s se obin mai nti consensul i

7


8/37

implicarea real a oamenilor, altfel lucrurile nu vor merge. Nu este de ajuns

asentimentul lor verbal, care poate fi dat din pur politee. Esenial este s i convingi,

s insiti i s i mpingi de la spate. Dar, o dat ce s au dedicat sarcinii trasate,

oamenii vor da dovad de o energie, un fler i o creativitate ieite din comun.

Atitudinile i comportamentul

n relaiile personale, italienii dau dovad de o mare corectitudine i loialitate,

mai ales fa de familie, dar i fa de oricine intr n cercul lor intim. Aceast

atitudine este dublat de ceea ce strinii consider lips de sim moral n relaia cu

instituiile. Alte companii, alte departamente, guvernul, bncile i reprezentanii lor fac

obiectul nu neaprat al unui tratament incorect, ct al unor tranzacii ndoielnice, care,

raportate la standardele celor din afar pot prea imorale. Potrivit standardelor italiene,

etica funcioneaz cu precdere n domeniul relaiilor personale, n privina crora

italienii sunt extrem de strici, spre deosebire de culturile n care responsabilitatea

civic umbrete moralitatea personal.

Italienii sunt receptivi la ideile noi, la soluiile inedite. Au talentul de a

improviza soluii pensiamo al rimedio. Vor coopera bucuroi ct vreme li se oferocazia s i demonstreze propriile nzestrri.

A descrie pe cineva drept un tipo furbo(viclean) nu este un compliment. Este

mult mai bine s fii considerat in gamba, ager la minte. n acelai timp, e important s

dai dovad de inteligen i educaie. A fi cult nu este o nsuire monden ci o

necesitate social.

CAPITOLUL III.

COMUNICAREA N MANAGEMENTUL DIN ITALIA

3.1 Comunicarea

Canalele de comunicare sunt ntortocheate i complicate. Contactele neoficiale

sunt vitale n toate domeniile vieii italiene, iar domeniul informaiei nu face excepie.Nu se duce niciodat lips de preri, dar datele factuale lipsesc adesea. Secretul n

8


9/37

aceast privin este pstrat cu strnicie i informaia e oferit la schimb. Termenul

dietrologia rezum convingerea c n spatele oricrui eveniment exist personaliti

sau organizaii amenintoare, puternice, care manipuleaz totul. Dar lucrurile sunt mai

simple: deoarece se pune puin accent pe clarificarea scopurilor i a obiectivelor,

companiile nu sunt prea transparente. Unele lucruri se fac fr motive evidente, altele

se sting n tcere fr ca nimeni s tie de ce.

Dac telefoanele ar funciona mai bine, probabil c ar fi folosite mai mult

dect sunt. Ele servesc mai ales la stabilirea de ntlniri personale i la pregtirea

terenului n vederea lor, pentru c aceste ntlniri reprezint principalul canal de

comunicare n interiorul sau n afara companiei.

Prezentrile de materiale n cadrul oficial nu sunt uzuale n mediul de afaceri

italian i, solicitat s fac o prezentare, un italian poate deveni neobinuit de pompos i

de profesoral dac nu cumva are o pregtire de tip american, n care caz va recurge

pn i la obligatoriile glume prefabricate.

Italienii preuiesc spiritul, umorul i buna dispoziie. Important este s te

bucuri de via i de munc. Munca nu trebuie s fie o povar, nici s fie luat prea n

serios. Italienii nu prea spun glume de dragul de a rspunde, cu excepia celor politice.

Se dau n vnt dup ironie i sancioneaz prompt ridicolul. Se pot lua singuripeste picior i se tachineaz fr resentimente.

ntrunirile. Transparena procesului decizional e o iluzie. Deciziile luate i

validate n edinele oficiale, consemnate n procese verbale i programate s fie

aplicate nu vor fi, probabil niciodat transpuse n practic. ntre timp, altcineva a luat o

alt decizie care a fost deja implementat de subordonai i aliaii si. ntrunirile sunt

n general lipsite de formalism i nestructurate. Pot ncepe cu trei, patru oameni n

ncpere, mai apar unii pe parcurs, mai pleac alii. Scopul prezenei unora poate s nu

fie clar deloc. Uneori ai senzaia c nu sunt dect nite reuniuni sociale menite s

consolideze sentimentul de comuniune. Poi avea impresia c nu se ntmpl nimic sau

c au loc zeci de lucruri deodat. n general, scopul edinelor nu este s se ia decizii,

ci s permit factorilor de decizie s evalueze starea de spirit a celorlali, s i

depisteze suporterii i s ncerce marea cu degetul.

E greu de impus o agend de lucruri dei merit ntotdeauna s ncerci dacpoziia i permite. Altfel, discuiile pot fi interminabile. Exist tendina de a merge

9


10/37

prea departe cu analiza i de a despica firul de pr n patru. Spaccare il capello in

quatro. Nenumrate ntruniri iau sfrit fr s se ajung la o concluzie satisfctoare,

aa c sunt obligatoriu reprogramate. Adesea edina devine o scen pentru

demonstrarea elocinei, a personalitii i a statutului unuia sau altuia i, n consecin,

este deschis prerilor, comentariilor i ideilor oricui. Toi au dreptul s intervin, sunt

ascultai i aparent se bucur de acordul celor prezeni. Greutatea unei idei nu st n

ideea n sine, ci n importana i influena de care se bucur vorbitorul. Celor nou

venii n organizaie i subalternilor li se va face onoarea de a fi ascultai, contribuia

lor va fi bine primit, dar pn la urm scoas cumva din discuie.

Dac trebuie s faci o propunere la o ntrunire, e bine s o lmureti n

prealabil cu fiecare participant n parte. Doar aa vor reaciona ntr un mod

constructiv. Dac n cadrul unei edine se emite o idee nou, automat toi vor obiecta.

Opiniile nu trebuie impuse, ci aprobate. Luarea unei decizii pe baz de vot se

dovedete rareori o tactic bun dac nu tii din start c aprobarea va fi unanim.

Oamenii se vor da n spectacol pentru a susine un punct de vedere minoritar, dar nici

nu se vor supune deciziei majoritii: vor abandona grupul sau i vor sabota activitatea

din interior. Principiul cluzitor este s nu ofensezi demnitatea disidentului, i s i

dai timp s i schimbe prerea, rmnnd cu fruntea sus. Dac sunt semne c existpoziii susinute cu ndrjire, un preedinte cu experien va suspenda adesea

ntrunirea. Cnd va fi reprogramat, obieciile vor fi disprut n urma unui lobby

iscusit.

3.2 Mediul economic

Chiar dup unificarea Italiei ntr-un stat independent, exist nc o serie de

diferene n interiorul acesteia care au influenat i influeneaz cultura

afacerilor. Astfel, contrastul dintre nord i sud din punct de vedere economic i

cultural, persistena unui mare sector public industrial pe lng ntreprinderile

private, influena multinaionalelor asupra domeniului economic sau numrul relativ

mare de ntreprinderi mici i mijlocii sunt particulariti care creeaz o anumit

specificitate managementului italian.

10


11/37

Pn n 1960 societatea italian era predominant agricol, dar dup procesul

de industrializare muli dintre agricultori au devenit mici ntreprinztori, care ns i-

au pstrat vechile atitudini de a se baza pe propriile fore i de flexibilitate. Apoi,

perioada de ocupaie din partea unor puteri strine a condus la creterea

incertitudinii i la o nencredere n instituiile statului, ceea ce a fcut ca muli

italieni s se orienteze ctre familie ca singurul refugiu pentru securitate. Aa se

explic faptul c managerii italieni i vd organizaiile lor ca "familii" n care

autoritatea este structurat dup acest model.

Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizeaz prin

eficien, n sensul c se acord ntotdeauna importan profitului, iar n cazul

apariiei unor pierderi se iau imediat msuri de redresare pe termen scurt.

Tipuri de companii n contextulitalian

n contextul italian funcioneaz trei mari categorii de firme: grupul

marilor companii private, ntre care Fiat, Pirelli i Olivetti, companiile holdingproprietate de stat, cum sunt Alitalia, STET n telecomunicaii, sau IIva n oel i

un mare numr dentreprinderi mici.

Cu toate c n Italia sectorul companiilor private acoper o mare parte a

sectorului economic, statul rmne principalul utilizator al forei de munc prin

faptul c exist un mare numr de persoane care lucreaz n domeniul

administraiei publice, n domeniul educaiei, n armat, dar i n sectorul

industrial de stat. Spre exemplu, n 1994 Institutul pentru Reconstrucie

Economic (IRI) cea mai mare dintre companiile holding de stat, utiliza

aproximativ 350 000 de angajai.

Micile ntreprinderi reprezint n Italia o pondere foarte mare, ca urmare a

tradiiei de a dezvolta mici afaceri nti n agricultur, apoi i n domeniul

serviciilor i chiar n activitile industriale. n 1980 V.Castronovo, ntr-olucrare privind evoluia industriei italiene, descria apariia i dezvoltarea

11


12/37

sectorului micii industrii i contribuia ei la dezvoltarea economiei i

societii italiene ca un model de dezvoltare economic. Aceast dezvoltare a

ntreprinderilor mici s-a realizat n contextul reducerii personalului din marile

ntreprinderi. Micile ntreprinderi au ajuns s utilizeze mai mult de trei

milioane de angajai, n timp ce marite-ntreprinderi utilizeazpeste un milion

de salariai.

Diminuarea numrului de angajai n marile ntreprinderi a determinat

salariaii s-i gseasc alte oportuniti chiar mai slab pltite. Chiar marile

ntreprinderi s-au orientat nspre contractarea unoractiviti care nu necesitau

un nalt grad de calificare cu micile ntreprinderi n care se puteau realiza la

costuri mult, mai reduse dect n cadrul marilor ntreprinderi. Benetton, spre

exemplu, subcontracteaz aproximativ 80% din activitile necesare cu ageni

economici din afara firmei. Aceste mici ntreprinderi pot plti angajaii mai

puin, deoarece acetia, n general, mai au i alte surse de venituri.

n nordul Italiei exist mari zone unde numrul ntreprinderilor mici a

crescut foarte mult. Astfel, Veneia este renumit pentru producia de

frigidere, maini de splat, sau Emilia-Romagna se poate spune c a devenit

"Silicon Valley" a Italiei, cu un mare numr de firme care produc

microprocesoare sau noi tehnologii. Numeroi specialiti recunosc faptul c

micile ntreprinderi constituie "motorul" economiei italiene. Ele s-au

dovedit foarte dinamice, adaptabile i flexibile.

ntreprinderile mici reprezint o component a unui ntreg sistem, care

cuprinde un grup de ntreprinderi dintr-o zon geografic, specializate n

diferite domenii ale unui proces de producie. Aceste companii coopereaz,

dar se i confrunt pentru a ctiga noi comenzi i noi beneficiari,

O caracteristic a ntreprinderilor italiene, indiferent c sunt mari sau

mici, const n promovarea relaiilor de tip familial. Astfel de relaii sunt

caracteristice desigur ntreprinderilor mici, dar marile ntreprinderi sunt, n

general, n proprietatea unor familii care le-au creat i care nc dein

majoritatea aciunilor i care nc ocup poziii nalte n cadrul acestora.

12


13/37

Particulariti ale managerilor italieni

Pentru caracterizarea managerilor italieni este necesar s se fac

distincia ntre cei care acioneaz n cadrul ntreprinderilor proprietate de stat

i cei care conduc ntreprinderi proprietate privat. Managerii din

ntreprinderile de stat au un comportament n acord cu atitudinile i

comportamentul oficialitilor, fiind n acord cu problemele de natur politic.

Muli dintre managerii din sectorul de stat sunt apropiai de problemele

politice, ei fiind adesea numii din rndul Partidului Cretin Democrat care a

dominat scena politic italian de dup rzboi pn n 1994. De multe ori

ns managerii din acest sector sunt nvinuii de ineficient managerial, din

cauza ineficientei sectorului. Acetia susin ns c filosofia lor este ntr-o

oarecare msur diferit de cea prin care se urmrete cu orice scop profitul, ei

fiind influenai de valorile cretine i socialiste, cum sunt justiia social,

ajutorarea celor n nevoie etc.

Diferene se manifest i ntre managerii din cadrul companiilor

private, n sensul c n marile ntreprinderi ocuparea posturilor de manageri

este rezervat aproape n exclusivitate celor cu studii superioare care dein un

titlu de dottore sau ingegnere. n micile ntreprinderi problema ocuprii

posturilor de manageri este mai uor rezolvat din cauza prezenei de obicei a

familiei proprietare i a sferei mai restrnse din care se poate face alegerea.

Un studiu ntreprins n cadrul ntreprinderilor italiene de ctre Milan's

Bocconi University n 1989 a scos n eviden faptul c 6,7% din totalul forei

de munc erau manageri de nivel mediu, iar 2,7% din totalul forei de munc

erau manageri de nivel superior. De asemenea, 93% dintre managerii de

nivel superior i 70% dintre toi managerii erau absolveni de studii

superioare, dintre acetia trei ptrimi au urmat cursuri tehnice sau tiinifice.

Media de vrst era de 48 de ani, muli dintre managerii de nivel superior

aveau o pregtire postuniversitar n cele mai multe cazuri realizat n

strintate.

13


14/37

Pentru a nelege mai bine funcionarea ntreprinderii italiene i

comportamentul managerilor din cadrul acesteia este necesars se fac apel la

tradiiile familiale din contextul italian. Astfel, conductorul companiei

deine puterea n ceea ce privete luarea deciziilor, el practicnd mai mult un

stil de management autocratic, care ns nu deriv att din statutul formal

dat de postul pe care-l ocup, ct mai ales de personalitatea acestuia. Ca i n

cadrul unei familii, organizaia ateapt din partea angajailor si loialitate,

iar ea, la rndul ei, ofer suport acestora chiar n afara locului de munc.

Chiar dac procesul decizional este centralizat, decidenii caut s se asigure

c deciziile pe care le iau sunt acceptate de ctre subordonai.

Preferina pentru relaiile personale se extinde i n afara

organizaiei, la legturile acesteia cu alte organizaii. Exist percepia c

anumite criterii de natur formal, care deriv din anumite reglementri,

contracte etc. au un rol secundar, primatul revenind nelegerilor mutuale,

respectului dintre indivizi, acestea fiind adevrate condiii pentru conducerea

afacerilor.

Caracteristica familial a ntreprinderilor italiene este ntr-o oarecare

contradicie cu individualismul managerilor italieni, care n unele situaii

poate conduce la o serie de crize i disensiuni n cadrul organizaiei.

Managerii italieni sunt mai eficieni n a rspunde unor situaii care apar

dect n a realiza o planificare a activitilor pe care le conduc. Aceast

abilitate de a rspunde rapid situaiilor neprevzute face ca acetia s poat

exploata diferite oportuniti.

Referitor la organizarea structural, managerii italieni prefer structura

organizatoric funcional, dup care urmeaz ca pondere structura

divizional care n ntreprinderile mari performante se regsete potrivit

rezultatelor cercetrilor ntreprinse de Universitatea Bocconi din Milano ntr-o

proporie de aproximativ 20%.

Planul strategic n firmele italiene este un ideal. Dac se constituie ntr-o

form scris este doar pentru a-l arta unor posibili parteneri, deoarece, n

14


15/37

realitate, proprietarul respectiv managerul superior este cel care se ocup de

activitatea de planificare.

Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile i, din acest motiv, se

concentreaz pe o planificare pe termen scurt n care fie s se fructifice o serie

de oportuniti legate de o cretere a veniturilor sau a cotei de pia, fie o ni de

pia.

Una dintre particularitile din domeniul resurselor umane din

ntreprinderile italiene o reprezint predominana relaiilor informale, care

asigur o flexibilitate maxim a procedurilor utilizate n acest domeniu.

Aceast particularitate se explic i prin tendina italienilor spre

particularism, evideniat n 1993 de ctre F.Trompenaars. De asemenea,

managerii italieni i exprim vizibil emoiile, tririle, fac apel frecvent la

comunicarea nonverbal i au un mare respect al ierarhiilor.

Managementul din ntreprinderile italiene a fost totui influenat de

modelul de management din S.U.A., admiraia pentru rezultatele nregistrate de

ctre companiile americane este vizibil i prin extinderea colilor de afaceri

din Italia, precum i prin faptul c un numr mare de manageri italieni sunt

posesori ai unei diplome MBA.

15


16/37

CAPITOLUL IV. RISCURILE IN AFACERILE DIN ITALIA

n 2006 creterea economic a Italiei va fi de aproximativ 1,3%, iar deficitul

public de 3,8% din Produsul Intern Brut, depind astfel cu 0,8% plafonul impus de

Uniunea Europeana prin Pactul de Cretere si Stabilitate, informeaz cotidianul italian

Il Sole 24 ORE.

Aceste rezultate, ngrijortoare att pentru UE, faa de care Guvernul de la Roma i

luase angajamentul remedierii situaiei, ct i pentru Italia, au dat prilejul unor noi

dispute politice ntre Berlusconi i principalul su opozant, Romano Prodi, cu numai

opt zile naintea alegerilor parlamentare.

Anterior publicrii acestor cifre, Guvernul prognozase un deficit de maxim 3,5%. n

cazul n care acesta nu va fi redus pn n 2007 sub pragul de 3%, Italia ar putea face

obiectul unor sanciuni din partea Bruxelles-ului.

Motive pentru care afirmaia a i dezvolta o afacere n Italia nseamn a i

asuma un risc sunt:

Economia italian este n stagnare. Acest imobilism este provocat de

conjugarea dificultilor economiei internaionale i a problemelor interne. Criza

mondial a antrenat treptat ncetinirea, apoi oprirea creterii naionale la sfritul lui2002. Investiiile au fost ngheate din cauza oportunismului din mediile de afaceri i a

rzboiului din Irak i de atunci, ara pare aproape ngheat n marasm. Este adevrat

c relansarea mondial este domoal, iar climatul rmne sumbru. n total, anul 2002

se termin n Italia printr o cretere de 0,4 % departe de statisticile prevzute, dar

situaia este mult mai bun dect n Germania.

Cel care a euat n acest context destress economy a fost sectorul

secundar. Ca n multe alte ri, marile ntreprinderi prezint cifre de afaceri n scdere,

mai ales n filiera metalo mecanic. Dar firmele par s i fi pierdut din energie i

din competitivitate. Investiiile n inovaie i n cercetare sunt foarte slabe. IMM urile

de obicei att de dinamice n Italia, se confrunt cu din ce n ce mai multe probleme,

vnzrile erau la pmnt nainte diminurii cererii mondiale. n ceea ce privete

exporturile ctre zona euro, ele s u diminuat cu 5,3% fa de anul precedent. Criza

repune n discuie, aadar, euforia teoriilor recente: industria rmne un motorimportant i economia globalizat pare c a asigurat creterile naionale.

16


17/37

Moartea lui Giovani Agnelli semneaz sfritul lumii Fiat ului. Fiat

auto, n ciuda situaiei sale de monopol n peninsul, nu atinge mai mult de 28% din

piaa intern. ntreprinderea Fiat, ntr o restructurare masiv, a mai pierdut 700 000

milioane de euro n primul trimestru din 2003 i cele 5,1% ale sale de participare n

General Motor au fost vndute lui Meryll Lynch. Dispariia din 24 ianuarie a

fondatorului semneaz sfritul regatului. Vrful lansrii economice, sociale, sindicale

a Italiei moderne postbelice, aceast firm, dincolo de capitalul privat, constituie un

model industrial i o imagine de anvergur internaional. Familia mai deine 30%din

trustul IFI si IFIL. Imperiul Agnelli ncepe s se fragmenteze, asigurrile Toro au fost

deja vndute grupului editorial De Agostini. Pe de alt parte, sunt n curs alte

restructurri. Este cazul lui Pirelli i al fuziunii lui Olivetti cu Telecom Italia.

Blocajele structurale persist, n ciuda unei inflaii mblnzite de 2, 6% i

e rezultatelor agricole pozitive. Birocraia rmne important, iar consumul s a

diminuat n pofida unei uoare scderi a preurilor. omajul de 9% depete media

european i economia subteran reprezint n continuare 27% din PNB. n sfrit,

dac investiiile directe strine au atins 11 mld dolari n acest an, asta reprezint de trei

ori mai puin dect fluxul de investiie din Spania.

Cteva semne de ameliorare anun o cretere uoar pentru al doileasemestru al anului 2003, dar rmne de recreat cercul virtuos al optimismului. Pare c

mobilitatea intern a populaiei n cutare de munc s a reluat dinspre miazzi nspre

nord estul rii, iar rata de srcie rmne nc ridicat n sud. Cu toate acestea,

centrul de cercetare Censis pune accentul pe atuurile turistice italiene prezente pe

ntreg teritoriul i care ar putea cunoate o stimulare o dat cu frica generalizat de

atentate i de epidemiile care penalizeaz destinaiile ndeprtate.

Italia a devenit cea mai btrn ar din Europa. Populaia n vrst se

mrete: o persoan din 5 are astzi 65 de ani, se va ajunge la una din trei in 2033. iar

numrul de copii pe femeie, 1,26, este unul dintre cele mai mici din lume. Problema

pensiilor a devenit dificil, ele absorbind deja 16% din PIB. Schemele de pensionare

sunt complexe i mai mult de o treime dintre cei activi nu cotizeaz din cauza

importanei muncii la negru i a slujbelor temporare. Guvernul a preferat s

tergiverseze acest dosar dificil al pensiilor, pentru care ar fi dorit o soluie european.

17


18/37

Stabilitatea politic nu aduce nici un profit guvernului. Silvio Berlusconi

nu este deloc iubit i, lucru curios pentru un patron de media, nu a tiut s vnd

msurile pozitive luate de guvernul su: reducerea tranelor de impozitare pe venit,

eliminarea impozitului pe succesiune pentru reedina principal, simplificarea

condiiilor de administrare a infrastructurilor, ncercarea de flexibilizare a muncii. Pe

de alt parte el nvenineaz lovitura judiciar de stat a judectorilor milanezi, care au

scos la iveal afacerile privitoare la preul de vnzare avantajos pentru el al SME,

acuzndu l pe socialistul Romano Prodi c a lichidat filialele de grup pe care le

prezida. n cele din urm, imunitatea judiciar suprimat n 1993, tocmai a fost

revotat pentru cele cinci nalte personaje ale statului pentru perioada mandatului lor.

Italia, la nceputul lui iulie 2003 preia preedinia U.E. i ambiana risc, aadar s fie

tensionat; din prima zi Silvio Berlusconi sugereaz unui deputat german s joace un

rol de kapo( nazist) ntr un film, apoi secretarul su de stat n turism i calific ntr

un mod grosolan pe turitii germani care au stat n Italia.

Peninsula se ngrijoreaz din cauza RISCULUI izolrii liniilor feroviare

fa de liniile de mare vitez. Numai 6163 de km din cei 16147 n reea sunt ci

ferate duble i ancheta a artat c trenurile funcioneaz mai ncet dect n anii 60.

guvernul insist, prin urmare, pe necesitatea liniei TGV Lyon Torino, care ar putealega o de BANANA ALBASTR, dar care este departe de a fi prioritar n Frana.

CAPITOLUL V. COMUNICAREA I NEGOCIEREA N AFACERILE

DIN ITALIA

5.1 COMUNICAREA I COMPORTAMENTUL

Indiferent dac faci o cltorie n interes personal sau de afaceri, trebuie s tii

cum s te compori, cu respect i tact, pentru a evita situaiile penibile. Nu putem ti n

ce fel vor fi percepute reaciile i gesturile noastre ntr-o ar strin: drept politee sau,

dimpotriv, drept lips de tact.

Pentru a evita situaii penibile atunci cnd mergi n Italia trebuie s tii c:

18


19/37

Punctualitatea nu este o prioritate, ns, este bine s ajungi la timp la ntlnire,

chiar dac va trebui s mai atepi 20 de minute dup ceilali participani.

Perioada cea mai buna pentru ntlniri este intre 10.00 si 11.000 si dup ora 15.00.

trebuie s se in cont de vacana de var i de zilele de srbtoare religioas: de Sf.

Lorenzo nu lucreaz nimeni.

n Italia se pune mare accent pe mbrcminte, pantofi, parfumuri i accesorii.

Cel mai bine este s-i creezi o garderob chiar n Italia, imediat ce ai ajuns. Formal,

cu gust, culori mate, calitatea cea mai bun, n fond Italia nu este fr rost sinonimul

eleganei.

- Femeile de afaceri din Italia poart multe bijuterii si make-up.

- Brbaii pot purta accesorii precum ceasuri sau brri.

- Trebuie sporit atenia la titluri i e recomandat a se adresa cu Dottore sau

Dottoressa, fr nume sau prenume, sau cu Signor/ Signora i numele de familie.

- Trebuie sa se atepte ca o a treia persoan s fac prezentrile. ntotdeauna

prezentrile se vor face n primul rnd participanilor mai in vrst i femeilor.

- La ntmpinare partenerii de afaceri i prietenii se mbrieaz. La plecare se rezuma

la strngerea de mn.

- Sunt puini italieni care tiu s vorbeasc cursiv limba engleza. De aceea e bine a seangaja un translator.

Formalitatea si bunele maniere sunt foarte importante. De asemenea se pune

accent pe familie i prerea celorlalte persoane. Pstreaz contactul vizual i nu-i pune

mna pe stomac, cci aceasta nseamn c nu-i place persoana cu care stai de vorba. A

arata cu degetul nseamn c i doreti ghinion acelei persoane, iar n Italia sunt multe

superstiii.

Ambalajul conteaz. Mapele de prezentare sau brourile pe care le aduci

trebuie sa fie ntr-o form ct mai bun i ct mai plcut ochiului.

n timpul discuiilor se obinuiete un ton mai dinamic i puternic. De asemenea se

ntmpl adesea s fii ntrerupt.

Deciziile emoionale sunt frecvente. Totui dureaz ceva timp pn s primeti

un rspuns.

- Angajaii nu se laud sau remunereaz in public.

19


20/37

- Un rol important l joac ospitalitatea. Invitaiile se fac la restaurant. Ateapt pn

ce una dintre gazde d tonul discuiilor de afaceri.

Manierele la mas sunt apreciate. Vinul de mas trebuie but ncet, iar chelnerul

nu se cheam ridicnd mana, ci artnd spre podea.Dac eti invitat ofer-te s-i

plteti singur consumaia. Desigur aceast oferta va fi refuzat.Dac ai lansat tu

invitaia, insist s plteti tu consumaia. La cinstire se spune Salute, sau mai

informal cin-cin.

Locul de onoare este la mijlocul mesei, pe ambele pri ale ei. n timpul mesei este

nepoliticos sa prseti masa, chiar i pentru a merge la toaleta.

Espresso-ul va fi servit la sfritul mesei.

Trebuie s atepi momentul schimbului de cadouri pn ce una dintre gazde

face primul pas. Ca mulumire pentru o invitaie se obinuiesc cadouri mici care se

deschid imediat dup primire. Atenie: nu face cadouri care s aib imprimat sigla

firmei pe care o reprezini!

La invitaiile private rspunde cu un buchet de flori sau cu cadouri ambalate frumos.

Dac decizi sa duci vin, atunci alege-l pe cel mai bun si du mai multe sticle.

n timpul conversaiei a se evita pauzele prelungite. Temele cele mai des

ntlnit e sunt: arta si cultura italiana, filmele, fotbalul, mncarea i butura, peisajele,Verdi i Pucci, evenimente actuale.Evit s vorbeti despre religie, Papa, Vatican, al

doilea rzboi mondial, Mafia, stereotipuri italiene, bani, etc.

ETICHETA are la baz un formalism lax n care respectul este mai important

dect normele. Indiferent de relaie, de rang sau de clas social conteaz curtoazia, iar

bunele maniere sunt la loc de cinste.

Forma de politee leipredomin, n special n relaia cu persoanele mai

vrstnice, ori superioare n grad sau n companiile cu un puternic sim al ierarhiei, cum

sunt majoritatea organizaiilor din sectorul public. Forma tu nu se va folosi dect n

relaiile care depesc stadiul de simpl asociere profesional. n companiile mai noi,

cu un stil transparent de conducere, n micile afaceri de familie i ntre persoane mai

tinere, colegii folosesc numele mic i trec foarte repede la adresarea per tu. Dar chiar

i aici trebuie s te adresezi efilor sau colegilor mai vrstnici cu lei. Dac se folosete

forma lei atunci trebuie folosit neaprat numele de familie, precedat designor sausignora. Signorina este rezervat femeilor tinere i celor aflate la nceputul carierei, dar

20


21/37

signora reprezint formula cea mai sigur. Se face des apel la titlurile profesionale, cel

mai adesea Dottore, folosit pentru orice fel de absolvent. Cu toate astea nimic nu e

rigid i scrobit. Italienii sunt persoane foarte deschise i manifest curiozitate i

toleran fa de alte mentaliti sau alte norme. De exemplu, dac ai ntrziat i i ceri

scuze sincer, scparea va fi imediat uitat. Sunt foarte tolerani fa de ineficien i

fa de erorile involuntare, dar intransigeni n privina aroganei i a grosolniei.

La lucru, oamenii adopt o inut convenional. E foarte important a se face o

bun impresie. Excelena gustului i a designului italian este expresia dorinei

italienilor de a face bella figura. Nu e vorba aici de nimic superficial. Tot de bella

figura in i amabilitatea, curtoazia, stilul de conversaie, felul de a fi.

Comportamentul nu are menirea de a te impune n ochii altora, dar asta nu

nseamn c trebuie s fii modest i retras.Fii demn, dar nu mpinge demnitatea

dincolo de anumite limite, autoritar, dar nu tiranic. Cu ct mergi mai spre nord, cu

att comportamentul oamenilor este mai serios i mai sobru.

Punctualitatea. Atitudinea fa de punctualitate este adesea prost neleas de

nordicii meticuloi. ntrzierea deliberat e privit de italieni drept neglijen. E o lips

de politee s-i consideri pe alii obligai s te atepte. Limita de toleran a ntrzierii ecam de 20 de minute, peste care trebuie s existe un motiv serios i o scuz.

Timpul e ns un cadru artificial, menit de a-i face pe oameni s fie ct de ct

n acelai timp, n acelai loc. Mult mai important este ceea ce faci n acest timp.

ntrzierea dintr-un motiv serios o edin prelungit, vizita neateptat a unei

persoane importante sau un apel telefonic pe nepus mas este de neles.

Dac e nepoliticos s ajungi cu ntrziere la o ntlnire, e nc mai lipsit de

politee s o ntrerupi, pentru c a depit timpul alocat. Dar dac ntlnirea e mai

important dect orice altceva, toat lumea va fi extrem de punctual. n aceste

condiii, capacitatea fiecruia de a jongla cu agenda de lucru a celuilalt, a devenit o a

doua natur. Sunt anse egale s fii poftit nuntru chiar la finalul unei alte ntrevederi

a celui cu care ai ntlnirea sau s fii lsat s atepi afar. Dac discuia este

promitoare, cele dou ntlniri pot fi contopite intr-una singur, intr altcineva n

birou i totul se sfrete cu un prnz n trei. Rezultatul final nu depinde de respectareaprogramului i poate fi chiar mai bun dect se anticipase iniial.

21


22/37

Viaa social. Pauza lung de prnz se ntlnete doar n sud unde oamenii pot

ajunge acas. n nordul urbanizat a intrat n obinuin un program de la 9 la 6, cu o

scurt pauz la amiaz pentru o gustare. Companiile mari au cantine sau ofer bonuri

de prnz. Nu exist un tipar strict pentru momentele de destindere ntre colegi, de pild

popasul n grup la un pahar, dup servici. Diferite grupuri, vor organiza petreceri i

srbtoriri, inclusiv petreceri de adio, la care vor participa persoane aflate la toate

nivelurile ierarhice. Toi sunt foarte abordabili i se face abstracii de ranguri i

ceremonialuri.

n afara programului, colegii nu se prea ntlnesc. Exist o difereniere net

ntre serviciu i viaa personal. Nu se obinuiete ca oamenii s-i ia de lucru acas,

s li se telefoneze acas, sau atunci cnd sunt plecai n concediu. Soii sau soiile nu

sunt n general implicai n programul de distracii cu colegii.

Italienii nu obinuiesc s bea fr s mnnce, excepie fcnd un aperitiv luat

ntr-o cafenea. Chiar i o uoar ameeal e privit ca o lips de bun, iar un director

beiv este o adevrat raritate. Destinderea tradiional o reprezint cina la restaurant

un eveniment preponderent social, fr legtur cu afacerea, care i permite s afli

dac partenerii ti sunt oameni cu care i-ar plcea s ai legturi mai strnse. Cititorii

pe care i ngrozete gndul de a discuta despre meserie, dup ora 7 seara vor gsiacest obicei pe gustul lor. Cei pentru care evenimentele sociale reprezint o prelungire

a zilei de lucru i crora le place s discute despre meserie ori de cte ori pot vor

descoperi c n Italia nu prea au asemenea ocazii.

5.2 NEGOCIEREA N AFACERILE DIN ITALIA

Negocierea este forma principal de comunicare, un complex de procese, de

activiti ce constau n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau

mai muli parteneri n vederea realizrii unei nelegeri.

Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere de poziia de pe

care este abordat, o analiz pertinent a acestuia trebuie s aib n vedere, urmtoarele

caracteristici:

22


23/37

Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existena

unei comunicri ntre oameni, n general, ntre cele dou pri n

particular. Aceasta, fie i numai datorit faptului c, fiind un proces

realizat de oameni, negocierea poart amprenta distinct a

comportamentului uman.

Negocierea este un proces organizat, n care se dorete, pe ct posibil,

evitarea confruntrilor i care presupune o permanent competiie. De

regul, negocierea se desfoar ntr-un cadru formal, pe baza unor

proceduri i tehnici specifice. Chiar i atunci cnd negocierea se

realizeaz n afara unui asemenea cadru, prile trebuie s respecte

anumite cerine de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atarede-a lungul timpului.

Negocierea este un proces cu finalitate precis, ce presupune

armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de

voin a unui consens i nu neaprat a unei victorii, ambii parteneri

trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat

maximul posibil din ceea ce i-au propus. Altfel spus, negocierea se

considera ncununat de succes atunci cnd toate prile sunt ctigtoaresau consider c au nvins. Aceasta presupune prezentarea propriei

poziii, dar i cunoaterea poziiei celuilalt, prezentarea argumentelor,

dar i ascultarea, cu atenie, a contra argumentelor, realizarea unei

judeci, pe ct posibil impariale i, n final ajungerea la o soluie

acceptabil pentru toi cei implicai n procesul de negociere. Msura

succesului n negociere este deci dat de modul n care negocierile sunt

finalizate prin acordul de voin al participanilor. Practica negocierilor

arat c principala dificultate n atingerea finalitii propuse este aceea

c, de cele mai multe ori, negociatorii pleac de la ideea c interesele

divergente trebuie transformate n scopuri comune. Iat de ce este

absolut necesar ca, nc de la nceput negociatorii s aib n vedere un

deznodmnt gsit de comun acord, fiecare parte, considerndu-se

coautoare a acestuia. Mai mult chiar, nItalia este o regulapotrivitcreia niciodat nu trebuie forat nota pentru realizarea unui progres

23


24/37

deosebit, dar cldit pe o slbiciune conjunctural a partenerului. Aceasta

cu att mai puin n cazul n care partenerii se cunosc i negociaz n

mod direct

Negocierea este, prin excelen un proces competitiv, partenerii

urmrind att satisfacerea unor interese comune, ct i a unora

contradictorii, ce reclam o serie de eforturi prin care se urmrete

evitarea confruntrii i ajungerea la soluii reciproc avantajoase. La

rndul ei, competiia va permite nfruntarea competenelor individuale n

realizarea scopului propus.

In cadrul procesului de negocierii in cea mai mare parte din cazuri italienii nu

parcurg exact toate etapele procesului:

Prenegocierea care are ca punct de plecare prima discuie sau

comunicare, cnd partenerii las s se neleag faptul c ar fi

interesai n abordarea uneia sau mai multor probleme. O

asemenea etap va cuprinde:

o Activiti de pregtire i organizare a

negocierilor

o Culegerea i prelucrarea unor informaii

o Pregtirea variantelor i dosarelor de

negociere

o ntocmirea i aprobarea mandatului de

negociereo Elaborarea proiectului de contract

o Simularea negocierilor

Negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a

interesului prilor n soluionarea n comun a problemei n cauz,

n vederea realizrii unor obiective de interes comun i, mai ales

dup ce a avut loc o prim simulare a negocierilor care vor urma.

24


25/37

Negocierea propriu-zis se concretizeaz n adoptarea unei nelegeri, de

regul scris, ce conine msurile care urmeaz s fie ndeplinite pentru realizarea

obiectivului n cauz. Este etapa dialogului ntre prile participante, dialog ce se

desfoar la masa tratativelor, fiecare parte cunoscndu-i interesele fa de obiectul

negocierii. Acum se prezint cereri i se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc

argumente, urmate de contra argumente, apar eventualele concesii, n majoritatea

cazurilor reciproce.

De regul, negocierea este un proces previzibil, ce ncepe cu o analiz intim a

dorinelor i mai ales a posibilitilor de care se dispune n raport de problema

negociat, continund cu examinarea poziiei fa de partenerul de negociere, pentru ca

apoi s se analizeze mai multe variante posibile, alegndu-se, n final, cea mai

eficient. Este important ca ambii parteneri s porneasc de la ideea c nici o

negociere nu are din start nvingtori i nvini. Aceast concepie lipsete cu

desvrire la italieni care nc din start pornesc cu ideea c ei vor ctiga n condiiile

i clauzele contractuale ce urmeaz a fi semnate n urma consimmntului prilor.

n concepia italienilor, un bun negociator este acela care, n etapa desfurrii

procesului de negociere, d dovad de prezen de spirit de perspicacitate, de sim al

oportunitii pentru a sesiza corect momentul concluziei i a evita prelungirea inutil adiscuiilor. Practic negocierea propriu-zis cuprinde 7 secvene:

Prezentarea ofertelor i a contraofertelor

Prezentarea argumentelor i a

contraargumentelor

Utilizarea unor strategii i tactici de

contracarare

Perioada de reflecie pentru redefinirea

poziiei

Acordarea de concesii pentru apropierea

punctelor de vedere

Convenirea unor soluii de compromis

Semnarea documentelor

25


26/37

Postnegocierea ncepe n momentul semnrii nelegerii,

incluznd obiectivele ce vizeaz punerea n aplicare a

prevederilor acesteia. Acum se rezolv problemele aprute

dup semnarea contractului, probleme referitoare n principal

la:

Greuti aprute ca urmare a unor aspecte necunoscute

n timpul negocierii i la semnarea contractului

Eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea

sau completarea clauzelor contractuale

Rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamaii i a

litigiilor aprute Soluionarea litigiilor i nenelegerilor n justiie sau

prin arbitraj

n mod obinuit, un singur cumprtor, cu nevoi de cele mai multe ori

modeste, are o putere de negociere mic n faa unui vnztor. i reciproca este

adevrat. Astfel cei mai puternici oameni de pe pmnt nu sunt indivizii ca atare ci

familiile. n Italia, cnd doi cumprtori, din aceeai familie i combin cererile,

puterea lor de cumprare crete i, de cele mai multe ori, obine un pre mai bun dect

dac ar fi cumprat fiecare n parte. Cu toate acestea, de regul, cumprtorii italieni

scap din vedere acest lucru. Este vorba de cumprtorii ce aparin aceleiai firme.

Vina nu este n principal a lor, ci mai ales a conducerii firmei. Cauzele sunt multiple i

sunt att obiective, ct mai ales subiective. Singura cale de rezolvare a unei astfel de

situaii este un sistem informaional eficient, care s rspund la ntrebri de genul:

Cine negociaz cu furnizorul?

Exist posibilitatea combinrii cererilor?

Exist probleme n legtur cu comenzile

existente?

Are sens un acord de cumprare ntre firme,

avnd la baz cantitile estimate?

26


27/37

De cele mai multe ori, n ITALIA, se trec cu vederea posibilitile existente de

a face afaceri eficiente n cadrul unor asociaii, fuziuni. Un cumprtor poate s-i

mreasc influena, cercetnd cile prin care s fac o afacere mai atractiv pentru

vnztor. Acest lucru se poate realiza de ctre fiecare cumprtor n parte, cu condiia

ca, nainte de nceperea negocierii, acesta s-i pun ntrebri de genul:

Pot s-l fac pe vnztor s scad preul, promindu-i afaceri viitoare sau

comandnd mai mult?

Pot s cresc afacerile vnztorului, permindu-i acestuia s-mi foloseasc

numele de referin, sau solicitnd, n mod activ credite pe numele lui?

Pot s grupez cumprturile astfel nct s creasc interesul vnztorului nrealizarea vnzrii_

Pot s cresc comanda deschis cumprrii la acelai produs?

Pot s cresc valoarea unei comenzi existente prin adugarea unui nou produs?

TACTICI DE NEGOCIERE:

ncercnd o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi mprite n

ofensive i defensive. Abordarea oricrei tactici trebuie s fie ns flexibil i

adaptabil ordinii subiecilor, punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii

necesitii, timpului disponibil, tacticii aparente i s se integreze strategiei generale

adoptat.

n cadrul tacticilor ofensive, tactici abordate des de italieni, se folosesc maiales ntrebrile de testare, ce urmresc descoperirea punctelor slabe de aprare a

partenerului, nainte ca acestea s se lanseze n atac. n acest fel, partenerul va fi

obligat s ofere explicaii suplimentare, s dezvluie astfel intenii ascunse, s treac n

defensiv. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic italian, cooperant

i plin de iniiativ

Tacticile defensive urmresc ca, sub diferite pretexte, partenerul s fie

determinat s repete expunerea deja fcut. n acest fel, la reluare, el ar putea fi maiconvingtor. Mai mult, repetarea creeaz un moment de respiro i posibilitatea de a

27


28/37

ctiga timp pentru o analiz mai profund a argumentelor partenerului. Tot n cadrul

tacticilor defensive, se nscrie i aceea de a spune numai att ct este absolut necesar,

ncercndu-se astfel s se determine partenerul s vorbeasc, s se dea de gol.

Pe parcursul negocierilor italienii utilizeaz i alte tactici de genul

tergiversrii, politeii exagerate, linguirii, reproului, intimidrii, apelului la

simminte, la lucruri sacre, regsindu-se la obosirea partenerului, la ntreruperi, la

contrantrebri.

COMPONENTELE SISTEMULUI DE RECOMPENSARE IN ITALIA.

n majoritatea organizaiilor din Italia, sistemul de recompense cuprinde mai multe

elemente, nu numai plata pentru munca depus sau performana realizat.

28


29/37

Astfel, dup opinia multor specialiti n domeniul resurselor umane, principalele

componente ale sistemului de recompense pot fi prezentate astfel:

SISTEMUL DE RECOMPENSE

Recompenseindirecte

Recompensedirecte

Salariul de baz Salariul demerit

Salariul Plat

Programede protecie-asigurrimedicale

-asigurride via-asigurrideaccidente-aigurriincapacitatede munc

Platatimpului

nelucrat-concediide odihn-srbtorilegale-concediimedicale

Servicii ialterecompense-faciliti

pentru

petrecereatimpuluiliber-main deserviciu-consultaiifinanciare

Sistemul de

stimulente-premiile-comisioanele- salariu pe

bucat-adaosuri isporuri la

Plataamnat

-planuri deeconomii-cumprareade aciuni-distribuireaveniturilor n

29


30/37

Prin urmare, sistemul de recompense reprezint ansamblul elementelor sau

veniturilor materiale i nemateriale, financiare i nonfinanciare, a facilitilor sau

avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajai,

precum i de activitatea desfurat de acetia.

SISTEMUL DE RECOMPENSE

Recompenseindirecte Recompensedirecte

Salariul de baz Salariul demerit

Salariul Plat

Programede protecie-asigurrimedicale-asigurride via-asigurrideaccidente-aigurriincapacitatede munc-pensii-prime de

pensionare-ajutor deomaj-protecie

social(securitate)

Platatimpuluinelucrat-concediide odihn

-srbtorilegale-concediimedicale-aniversri-stagiumilitar-pauza demas-timpul dedeplasare

Servicii ialterecompense-faciliti

pentrupetrecereatimpuluiliber

-main deserviciu-consultaiifinanciare-platacolarizrii-concediifr plat-echipamentde protecie-transport

-mesegratuite

Sistemul destimulente

-premiile-comisioanele- salariu pe

bucat-adaosuri isporuri lasalariu-salariudifereniat-cumprareade aciuni

Plataamnat

-planuri deeconomii

-cumprareade aciuni-distribuireaveniturilor ntimpulanului-repartizarea

profitului lasfritulanului de

producie

30


31/37

MOTIVAREA PERSONALULUI IN ITALIA

Motivarea reprezint una dintre nsuirile specifice fiinei umane. Chiar atunci

cnd manifestm o vizibil lips de motivare n privina unei activiti pe care trebuie

s o desfurm, cu siguran nu ne-am pierdut total aceast nsuire. Ea se va

manifesta n scurt vreme.

Nevoia de relaxare i nevoia de aciune la cetenii italieni se afl n strns

legtur. Cercettorii n domeniul comportamentului uman au constatat c, fr

deosebire i adulii, imediat dup o reuit pentru care a fost depus un mare efort,

satisfacia este mult mai mare dect dup un succes obinut uor.

Principalul factor motivant n Italia ca i oriunde de altfel s-a considerat a fi

dorina de a obine bani. Un model cunoscut n acest caz este homo oeconomicus, omul

al crui comportament este ntotdeauna ndreptat spre a obine un folos.

Noile cercetri din domeniu au demonstrat faptul c motivarea este un

fenomen foarte complex. Printre primele elemente ce stau la baza motivrii unei

persoane este venitul. Acesta este un element exterior. Alte elemente determin o

motivare ce acioneaz din interior.Dorina de a construi sau de a realiza ceva definete motivarea general.

Motivarea concret se refer la scopul concret pe care l urmrete o persoan.

ntreaga sa energie este concentrat n aceast direcie i motivarea sa este vizibil.

Angajaii care urmeaz atingerea unui scop i dozeaz eforturile depuse.

Italienii se automotiveaz s-i ndeplineasc nevoile i sarcinile actuale, s-i dezvolte

capacitile i s-i ating, n cele din urm obiectivul mai ndeprtat.

Capacitatea de a aciona a oamenilor se manifest la intersecia dintre

ncordare i relaxare. ncordarea i relaxarea sunt dou componente de baz ale

comportamentului uman. Lipsa oricreia dintre acestea duce la demotivare, dar i la

apariia bolilor i disfuncionalitilor.

Rutina este o alt cauz care duce la scderea vizibil a motivrii angajailor.

De aceea trebuie permanent creai noi factori stimulatori, solicitri care s dezvolte

motivarea i s elimine rutina.

31


32/37

O nevoie nesatisfcut motiveaz. Satisfacerea cerinelor de baz, cum ar fi de

exemplu nevoile fiziologice este prima int a motivrii angajatului. Atingerea

obiectivelor sociale este urmtorul su scop, spre care i ndreapt toat energia.

Urmeaz nevoi precum satisfacerea curiozitii intelectuale sau nevoia de schimbare.

Pentru a fi convini c merit s acioneze, oamenii trebuie s tie c pot

influena o anumit situaie. Rezultatul aciunii lor trebuie s fie atingerea unui

obiectiv, fie el personal, al firmei sau de alt natur.

Modul n care funcioneaz motivarea nu este att de clar ca n cazul unui

motor sau al unui program de calculator. Motivarea unei persoane depinde de

caracterul, de educaia i de condiiile ei de via.

Diferena dintre motivarea interioar i cea exterioar ajut la nelegerea

manifestrii puterii de a aciona n comportamentul uman.

Motivarea interioar. Acesta este impulsul pe care fiecare dintre noi l simte

n interiorul su. Aici sunt implicai o serie de factori cum ar fi: constrngerea, voina,

dorina, aspiraia. O activitate motivat din interior este realizat de o persoan cu

iniiativ proprie, cu automotivare.

Motivarea exterioar. Acesta este impulsul care vine din exterior i se

reflect n comportamentul nostru. Aici se ntlnesc noiuni cum ar fi imboldirecompens.

Un angajat italian care pn acum a ndeplinit numeroase sarcini fr nici o

greeal i a lucrat cu toat energia de care dispunea poate avea la un moment dat un

comportament instabil. n unele zile poate lucra mai ncet i superficial, iar n altele

poate avea din nou mare capacitate de munc.

Angajaii nu pot fi dirijai precum nite marionete. Dac lucreaz cu sau fr

plcere, este, n cele din urm decizia lor. Fiecare angajat are o personalitate

independent, are un trecut propriu i o via personal n afara serviciului.

Factori motivani: o persoan i planific din diverse motive atingerea unui

obiectiv sau ndeplinirea unei sarcini, de exemplu:

Dorete s obin un rezultat bun, un produs de nalt calitate, sau s

realizeze o mare descoperire n istoria cercetrii Dorete s fac carier

32


33/37

Dorete s primeasc o recompens

Dorete s aib un loc de munc asigurat

Factori demotivani: fiecare impuls de a aciona poate fi eliminat de un

obstacol personal sau profesional, cum ar fi de exemplu:

Datorii fa de familie

Experien negativ n trecut

Stare psihic i sntate slabe

Probleme cu colegii i efii

mpovrarea cu sarcini de rutin

n viaa cotidian italienii trebuie s ntreasc factorii motivani, att n ceea

ce privete motivarea interioar ct i n privina celei exterioare.

Problemele personale, cum ar fi mbolnvirea grav a unui membru din

familie, nu pot fi influenate prea uor, chiar i atunci cnd se cunoate problema n

cauz. n astfel de situaii, dac managerul italian solicit angajatul prea mult i nu-i

arat ncrederea, acesta din urm va fi total demotivat.

Modalitile de conducere a personalului trebuie s fie ntotdeauna astfel

orientate nct angajaii s obin rezultate pozitive.

PROMOVAREA PERSONALULULUI IN ITALIA

Pn nu demult, rudele, relaiile, traficul de influen, apartenena la partidul

politic potrivit juca un rol important n ascensiunea profesional. Din Raportul Britanic

Internaional Special asupra atitudinilor sociale a reieit c pentru italieni cei mai

importani factori pentru promovare i reuit profesional sunt: studiile, relaiile bine

plasate, talentul, hrnicia i legturile politice. Ambiia venea pe locul al 6 lea, mai la

coad dect n cazul celorlalte ri. Individul ahtiat s urce treptele ierarhiei sociale

este, n Italia mai curnd un personaj caraghios dect un model demn de urmat.

33


34/37

Dar dac a fi vr sau recommandato al unui politician te poate ajuta s intri ntr-

o companie, nu este obligatoriu s te i propulseze pe scara ierarhic. n sectorul privat

exist o clas managerial puternic i tot mai numeroas ce activeaz cu precdere n

acele companii care i-au depit structurile originale, axate pe familie. Cu 30 de ani n

urm, un absolvent talentat s-ar fi angajat n sectorul public. n prezent, sectorul privat

ofer statutul, salarizarea i posibilitile de avansare cele mai bune i pentru cei

nesusinui de nimeni. Nu exist o elit profesional recunoscut, dei muli manageri

ai marilor companii sunt absolveni ai facultii de tiine economice din cadrul

Universitii Luigi Bocconi. n ultimii 10 ani au mai fost nfiinate i alte faculti sau

secii de studii economice.

Se remarc o puternic loialitate fa de companie, bazat pe relaiile strnse cu

oamenii care o compun. Exist o mare siguran n privina locului de munc, ntrit

i de dificultatea concedierii. Cu excepia companiilor multinaionale strine, se

nregistrez puine transferuri de la o slujb la alta. Dac unii fac o carier rapid,

aceasta se datoreaz nepotismului. Nu a aprut nc brana managerilor de profesie

care se transfer de la o companie la alta, iar cei care o fac pot avea surpriza eecului.

Femeile. n ciuda concediului de maternitate i a facilitilor acordate, pentru

ngrijirea copiilor, numai 38% dintre femeile sub 65 de ani sunt active pe piaa oficiala forei de munc, Italia situndu-se astfel n urma Marii Britanii cu 61% i a

Germaniei cu 43%. Procentajul femeilor angajate e ns mai mare dac inem cont de

munca la negru.

Dei exist o serie de femei care au reuit foarte bine n afaceri, foarte puine

ocup posturi de conducere. Excepiile se ntlnesc n afacerile de familie, unde

statutul lor de membrii a familiei se dovedete mai important dect sexul.

Nu se poate vorbi n Italia de un misoginism mai pronunat dect n rile n

care exist un procentaj mai mare de femei n posturi de rspundere. n schimb,

feminismul se manifest n mult mai mic msur.

Delegarea se face acordndresponsabiliti unor persoane de ncredere. Ea

este rareori definita in termeni de scopuri sau de rspunderi precise. Acelai lucru e

valabil pentru fia postului. Acolo unde asemenea fie au fost instruite, ele sunt

destinate sa stea intr-un dosar si de obicei zac uitate in fundul unui sertar. Oamenii potfi evaluai de efii lor, iar rezultatele pot fi consemnate n dosarele personale, ns

34


35/37

acestea vor fi rareori artate sau discutate cu persoanele n cauz. Ambele pri au

reineri n privina evalurii oficiale, cum se ntmpl de altfel cu orice critic

exprimat direct dac nu are loc n cadrul unei relaii personale recunoscute ca atare.

Relaia informal de protecie din partea unui na, pe care anumite companii

americane ncearc s o instituionalizeze, este ceva obinuit n companiile italiene i

face parte din sistemul ierarhic neoficial.

Sistemele oficiale de control se concentreaz asupra unor indicatori

pragmatici, cum ar fi cifra de afaceri, cash flow ul i profitul buget care sunt riguros

monitorizate. Sistemele mai subtile de informare managerial, chiar puse la punct i

pregtite s furnizeze date, sunt privite n general ca o pierdere de timp.

Munca n echip i competiia. n Italia, relaiile de afaceri se bazeaz pe

dependena reciproc i pe sentimentul obligaiilor reciproce dintre parteneri.

Organizaiile care repurteaz aici cel mai mare succes, sunt cele familiale sau care au

ca model familia. O relaie contractual bazat doar pe salariu nu este suficient

deoarece nu creeaz legtura potrivit. Aceasta trebuie s fie una de onoare.

O dat stabilit o relaie, avnd la baz un scop comun, din care toi vor avea

clar de ctigat, cei implicai vor coopera i vor face dovada unui devotament total.

Dac relaia n a fost stabilit, colegii vor fi ntr o competiie acerb, mergnd pnla subminarea reciproc.

Ca s lucreze bine, o echip trebuie s aib un lider respectat, capabil s

armonizeze relaiile interpersonale. Echipele alctuite numai din persoane de acelai

rang au via scurt, deoarece lipsete ideea de putere egal distribuit n cadrul unui

grup.

CAPITOLUL VII. CONCLUZII I RECOMANDRI

Printre intreprinzatorii din Roma se afla si foarte muti patroni de companii

proveniti din imigratie. Dintre acestia, romanii sunt pe primul loc, avand peste 2.000

de companii patronate de ei, urmati de chinezi, cu 1.500 si de bengalezi cu 1.000.

Camera de Comert din Roma a inregistrat in cursul anului 2004 o crestere cu 19% afirmelor ai caror patroni sunt nascuti in afara Italiei, potrivit datelor din cel de-al doilea

35


36/37

Raport al Observatorului Roman asupra Migratiei, desfasurat de Camera de Comert si

de Caritas Roma si prezentata la inceputul acestei saptamani la Sala de Consiliu a

Camerei de Comert din Roma. Raportul indica foarte clar rolul Romei ca prim pol al

imigratiei din Italia, un laborator fundamental si inovator de convietuire interculturala,

informeaza Stranieri in Italia.

Cresterea procentului de cetateni straini la nivelul anului 2004 a fost de 11% la Roma

si 30-40% in multe comune ale provinciei (Anzio, Tivoli, Zagarolo, Velletri,

Civitavecchia, Fonte Nuova, Ladispoli si Genzano), si 50% la Ardea si Monterotondo.

In capitala la inceputul lui 2005 erau 223.879 de cetateni de origine straina,

reprezentand 7.9% din populatia totala. 9% dintre rezidentii straini au diplome, 48%

sunt diplomati, in timp ce continentele de provenienta sunt, in ordine descrescatoare:

Asia (29.9%), Europa non-UE (21.0%), Europa UE (17.3%), Africa (15.8%) si

America (14.8%). Dintr-un total de 195 de nationalitati diferite, cea filipineza si cea

romana depasesc mult 20.000 de unitati, reprezentand un total de 12.2%, respectiv

11.2% din populatie de origine straina.

Proprietarii de companii si asociatii nascuti in strainatate reprezinta deja 1 din

14 inregistrati la Camera de Comert, iar dinamica cresterilor indica faptul ca acestraport va creste, a comentat vicepresedintele Camerei de Comert din Roma, Lorenzo

Tagliavanti. El a mai spus ca pentru intreprinzatori sa-si deschida o companie este o

modalitate de a-si gasi o ocupatie, ceea ce altfel ar fi destul de dificil, sau un mod de a

nu mai depinde de angajatori, in posturi necalificate, mai ales in conditile in care 2

imigranti din 3 au o diploma de studii superioare.

n concluzie mediul de afaceri n Italia este unul benefic, deci, cu alte cuvinte

merit a porni o afacere, avnd n vedere multitudinea oportunitilor existente.

BIBLIOGRAFIE:

36


37/37

1) COLABOREAZ EFICIENT CU STRINII, GHID EUROPEAN DE

COMPORTAMENT N AFACERI JOHN MOLE

2) TOTUL DESPRE MOTIVARE, RENTROP&STRATON, GRUP DE EDITUR

I CONSULTAN N AFACERI

3) ECONOMIA LUMII, EDITURA ECONOMIC, 20024) ECONOMIA MONDIAL, EDITURA ECONOMIC 2004

5) TEHNICA I STRATEGIA NEGOCIERILOR, UZANE I PROTOCOL,

GHEORGHE PISTOL

6) COMUNICARE I NEGOCIERE IN AFACERILE INTERNAIONALE

7) http://stiri.xro.ro

8) http://www.afaceri-online.com

9) http://www.investinitaly.com10)www.excite.it

11)www.italtrade.com/countries/europe/ITALIA

12) COTIDIANUL ITALIAN Il Sole 24 ORE
http://stiri.xro.ro/http://www.afaceri-online.com/http://www.investinitaly.com/http://www.excite.it/http://www.italtrade.com/countries/europe/ITALIAhttp://stiri.xro.ro/http://www.afaceri-online.com/http://www.investinitaly.com/http://www.excite.it/http://www.italtrade.com/countries/europe/ITALIA

Managementul_in_Italia

Documents

Transcript of Managementul_in_Italia