MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a...

154
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IMPLICATE ÎN ECONOMIA SOCIALĂ Manual de intervenţie

Transcript of MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a...

Page 1: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

 

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IMPLICATE ÎN ECONOMIA SOCIALĂ

Manual de intervenţie

         

Page 2: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

 Proiectul “INTEGRAT ‐ Resurse pentru femeile 

şi grupurile Roma excluse social”, proiect cofinanțat din Fondul Social European prin 

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007‐2013 “Investeşte în oameni!” 

  

Activitatea nr. 3: Elaborarea unor manuale de intervenție pe baza principiilor economiei sociale 

  

Coordonatori: Corina CACE 

Victor NICOLĂESCU 

Loukas  KATSIKARIS Ioannis PARCHARIDIS 

 

Bucureşti, România CNCSIS: cod 045/2006 

Editor: Valeriu IOAN‐FRANC  

Redactor: Paula NEACŞU Concepție grafică, machetare şi tehnoredactare: Luminița LOGIN 

Coperta: Nicolae LOGIN  

Toate drepturile asupra acestei ediții aparțin Asociației pentru Dezvoltare şi Promovare socio‐economică CATALACTICA – Bucureşti. 

 Reproducerea, fie şi parțială şi pe orice suport, este interzisă fără acordul prealabil al Asociației, fiind supusă prevederilor legii drepturilor de autor. 

 ISBN 978‐973‐618‐305‐8        Anul apariției 2012 

Page 3: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea
Page 4: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

 

Page 5: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  5

CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE ................................................................................. 7 

LISTA ABREVIERILOR ......................................................................... 11 

LISTA TABELELOR ŞI FIGURILOR.................................................... 12 

Capitolul 1 ‐  MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE  ÎN STRUCTURILE ECONOMIEI SOCIALE ............... 13 

1.1. Abordările teoretice ale managementului resurselor umane (MRU) ....................................14 

1.2. Caracteristici actuale ale managementului resurselor umane ................................................21 

1.3. Capitalul uman: investirea în îmbunătățirea “resursei umane” ................................................28 

1.4. Valoarea adăugată a managementului  resurselor umane în structurile  economiei sociale ................................................31 

Capitolul 2 ‐  STRATEGII DE RESURSE UMANE  ÎN ECONOMIA SOCIALĂ............................................ 36 

2.1. Strategii generale privind  RU .............................36 

2.2. Strategii specifice privind resursele umane.........41 

2.3. Dezvoltarea strategiilor în domeniul  resurselor umane ................................................45 

2.4. Implementarea strategiilor din sfera resurselor umane în economia socială .................................52 

Page 6: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  6

Capitolul 3 ‐  PRACTICIENI ÎN RESURSE UMANE ÎN ÎNTREPRINDERILE DE ECONOMIE SOCIALĂ ...... 57 

3.1. Rolurile de bază ale practicienilor  de resurse umane................................................57 

3.2. Susținerea şi angajamentul resurselor umane .....69 

3.3. Considerente etice privind practicienii din domeniul resurselor umane................................73 

3.4. Domenii de competență ale specialiştilor  în resurse umane.................................................79 

3.5. Implicarea specialiştilor în resurse umane  în procesul schimbării şi inovației ......................85 

Capitolul 4 ‐  EDUCAȚIE ŞI DEZVOLTARE  PRIN ECONOMIE SOCIALĂ ..................................... 105 

4.1. Abordări ale educației şi dezvoltării..................106 

4.2. Identificarea nevoilor educaționale  (inconsistența educațională) .............................114 

4.3. Planificarea dezvoltării personale – instruire   şi educație .........................................................120 

4.4. Întreprinderile sociale ca organizații  educaționale......................................................129 

ANEXA 1 ‐ Link‐uri utile pentru economia socială.......................136 

BIBLIOGRAFIE ..................................................................................... 137  

Page 7: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  7

CUVÂNT ÎNAINTE

Manualul  “Managementul  resurselor  umane  implicate  în economia socială” a fost realizat în cadrul proiectului „INTEGRAT – Resurse  pentru  femeile  şi  grupurile  roma  excluse  social”,  care  este cofinanțat  din  Fondul  Social  European  prin  Programul  operațional sectorial Dezvoltarea resurselor umane 2007‐2013 şi este implementat de  către Asociația pentru Dezvoltare  şi Promovare  socio‐economică CATALACTICA,  filiala  Bucureşti,  în  parteneriat  cu  Institutul  de Cercetare a Calității Vieții (ICCV) şi Bolt International Consulting – L. Katsikaris  –  I.  Parcharidis  O.E.  (Grecia).  Regiunile  vizate  sunt Bucureşti‐Ilfov  şi  Sud‐Est  (Bucureşti,  Ilfov,  Buzău,  Brăila,  Galați, Constanța, Vrancea, Tulcea), iar durata de implementare este de 36 de luni. 

Obiectivul  general  al  proiectului  este  promovarea  activă  a incluziunii sociale pe piața muncii, prin activarea economiei sociale, a  femeilor  şi  grupurilor  roma,  prin  dezvoltarea  de  parteneriate  şi prin stimularea implicării în viața comunității a persoanelor excluse social din Regiunile de dezvoltare Bucureşti‐Ilfov şi Sud‐Est. 

Obiectivele specifice ale proiectului sunt:  • creşterea nivelului de informare privind economia socială; • formarea  în  scopul  dezvoltării  profesionale  a  femeilor  şi  a 

reprezentanților  minorităților  roma  din  ONG‐uri  care  îşi desfăşoară activitatea în domeniul economiei sociale; 

• creşterea  nivelului  de  cooperare  prin  inițierea  unei  rețele interprofesionale,  concretizate  în  crearea  unui  centru  de resurse pentru structurile economiei sociale; 

Page 8: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  8

• contribuirea  la  depăşirea  stereotipului  cultural  cu  privire  la rolul social  şi statutul profesional al  femeilor  şi minorităților roma pe piața muncii. Beneficiari pe termen scurt şi lung ai proiectului sunt:  

• femei; • persoane de etnie roma; • formatori implicați în economia socială; • lucrători sociali; • manageri ai întreprinderilor sociale; • experți mass‐media; • specialişti implicați în economia socială. 

Scopul acestui manual este de a prezenta managerilor şi anga‐jaților  care  conduc  sau  îşi  încep  activitatea  în  organizațiile  de  eco‐nomie  socială  elementele  de  bază  pentru  a  înțelege  semnificația investirii în resurse umane, în vederea asigurării atât a sustenabilității întreprinderii sociale, cât şi a unui mediu de lucru adecvat, creativ şi etic.  

Drept  urmare,  am  încercat  să  abordăm  domeniul  vast  de tematici cu privire la managementul resurselor umane, selectând cele mai relevante aspecte, precum  şi elementele majore ce  trebuie avute în  vedere  atunci  când  se  încearcă  organizarea  celor mai  valoroase active  ale  unei  organizații  de  economie  socială,  şi  anume  resursele umane,  care  constituie  “esența”  acestora.  În  acest  context,  aducem mulțumiri  experților  ce  și‐au  adus  contribuția  în  a  asigura documentarea şi furnizarea elementelor de noutate cuprinse  în acest volum  (Anargyros Demopoulos, Olivia Arnăutu,  Rodica  Cristescu, Georgeta Ştefania Mircea şi Ana‐Maria Lazăr), precum şi specialiştilor care  au  sprijinit  structurarea  şi  formularea  adecvată  a  prezentului material. 

Trebuie  menționat  încă  de  la  început  că  managerii  din întreprinderile  sociale  nu  au  o  sarcină  uşoară, pentru  că  trebuie  să păstreze un echilibru constant între necesitatea de a decide şi organiza şi necesitatea de a fi participativi, democratici şi deschişi la critici. C. 

Page 9: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  9

Borzaga  şi  Luca  Solari  (2001)  prezintă  cu  exactitate  configurația specifică a rolului de lider atunci când afirmă: “….întreprinderile  sociale  necesită  manageri  capabili  să  gestioneze procesul  instituțional  lent de  luare a deciziilor, printr‐o acțiune rapidă, care  implică  evident  ingeniozitatea  stilului de  lider,  care  trebuie  să  fie eficient. Nu  există  abateri,  în măsura  în  care managerii  întreprinderii sociale trebuie să îndeplinească ambele cerințe, stimulând participarea şi autonomia,  dar  şi  adaptând    comportamentele,  atunci  când  scopurile organizației o impun”.  De asemenea, managerii, directorii, angajații, voluntarii  implicați 

în  activități  de  economie  socială  trebuie  nu  doar  să  fie  capabili  să execute  sarcini  şi  să  atingă  obiective,  ci  si  fie  responsabili  de promovarea  legăturii sociale. Acesta este probabil cel mai  important aspect  al  antreprenoriatului  social,  tocmai  pentru  că  rezultatele  nu sunt examinate doar sub aspectul economic al rezultatului, al cifrei de afaceri şi al balanței de plăți.  

O  filosofie a motivației  şi practicii pozitive ar  trebui să sporească productivitatea  activităților derulate    şi  calitatea  serviciilor prestate. Motivația îi ajută pe oameni: 

• să atingă obiective; • să dobândească o perspectivă pozitivă; • să genereze puterea de schimbare; • să consolideze stima de sine şi capacitatea de adaptare; • să contribuie  la propria dezvoltare şi să  îi ajute pe ceilalți  în 

realizarea sarcinilor. În consecință, acest manual are drept scop să prezinte noilor ma‐

nageri termenii fundamentali şi definițiile managementului resurselor umane  în  organizații,  într‐un mod  dinamic,  care  îi  va  provoca  să urmărească  particularitățile  şi  direcțiile  cunoaşterii  ce  îi  conduc  pe propriul drum al integrării personale şi succesului în afaceri.  

De asemenea, acest manual urmăreşte familiarizarea noilor mana‐geri cu mediul de afaceri şi structurile sociale care asigură stabilitate şi sustenabilitate economică,  favorizând,  în acelaşi  timp, prosperitatea, dezvoltarea  şi  evoluția  economică.  Având  în  vedere  faptul  că,  în activitățile  economiei  sociale,  resursele  umane  reprezintă  în  mod 

Page 10: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  10

implicit  cel mai  important  factor,  conştientizăm  cu  uşurință  semni‐ficația şi importanța capacității managerilor de a gestiona potențialul uman intern şi extern într‐un model evolutiv. 

În plus, acest manual încearcă să‐i ajute pe manageri şi pe angajați să  dobândească  încredere  în  ei  înşişi  prin  cunoaştere  şi  să‐i împuternicească  să  servească  şi  să  fie  serviți  de  asociații  lor, raportându‐se  la un    standard profesional  ce  constă  într‐un “mana‐gement ierarhic descendent” şi “consultanță ierarhică ascendentă”. 

Oricum, în toate activitățile de economie socială, nu doar profitul face  diferența  la  finalul  zilei:  ceea  ce  contează  este  resursa  umană implicată şi schimbarea socială produsă.     

Victor NICOLĂESCU Manager de proiect 

Asociația pentru Dezvoltare și Promovare socio‐economică CATALACTICA 

Page 11: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  11

LISTA ABREVIERILOR

AMO  Teoria „abilitate, motivație, oportunitate” CIPD      Chartered Institute of Personnel and Development CP  Comunități de practică DRU  Dezvoltarea resurselor umane HPWS    Sisteme de lucru de înaltă performanță IMM       Întreprinderi mici şi mijlocii MCU  Managementul capitalului uman MRU  Managementul resurselor umane PRU  Practici în resurse umane RU   Resurse umane 

Page 12: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  12

LISTA TABELELOR ŞI FIGURILOR

Tabelul nr. 1.   Compararea organizației proprofit cu organizația nonprofit........................................................................ 27 

Tabelul nr. 2.   Strategiile MRU bazate pe inovație,  calitate şi cost ................................................................ 43 

Tabelul nr. 3.   Obținerea compatibilității pe verticală între strategiile RU şi cele de afaceri................................... 49 

Tabelul nr. 4.   Domenii de competență ale specialiştilor  în resurse umane .......................................................... 80 

Tabelul nr. 5.   Domenii‐cheie de competență ale specialiştilor  în resurse umane .......................................................... 81 

Tabelul nr. 6.   Particularitățile învățării formale şi informale....... 109 Tabelul nr. 7.   Indicatori cantitativi şi calitativi ai impactului 

economiei sociale........................................................ 134  Figura nr. 1.   Sistem de management al resurselor umane............ 27 Figura nr. 2.   Modelul lui Storey ....................................................... 67 Figura nr. 3.   Analiza necesităților educaționale........................... 114  Figura nr. 4.   Domenii de competență educațională..................... 115 Figura nr. 5.   Etapele instruirii sistematice..................................... 122  

Page 13: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  13

Capitolul 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN

STRUCTURILE ECONOMIEI SOCIALE

În  general,  practica  managementului  resurselor  umane  (MRU) abordează  toate  aspectele  modului  de  angajare  şi  administrare  a personalului în organizații. Astfel, face referire la un set de tehnici şi abordări menit să “profite cât mai mult” de cel mai valoros activ al organizației,  şi  anume  resursele  umane.  Însă  practica  MRU,  care implică, în primul rând şi în sens strict, învestirea puterii manageriale, are la bază o “complicitate” a mai multor forțe care au un impact atât asupra managerilor şi angajaților care conturează relațiile de muncă, cât şi asupra productivității/creativității activității.   

MRU acoperă o gamă largă de tematici referitoare la: • tipuri  de  management:  managementul  capitalului  uman, managementul  cunoaşterii,  managementul  de  performanță, managementul recompenselor; 

• responsabilitatea socială corporativă; • dezvoltarea organizației; • resurse  (planificarea  resursei  umane,  recrutare  şi  selecție  şi managementul talentului); 

• educație şi dezvoltare; • relațiile  angajatului:  bunăstarea  angajatului,  sănătate  şi siguranță, precum şi asigurarea serviciilor angajatului; 

Matricea  conceptuală  a  practicii  MRU  poate  fi  localizată  la confluența dintre ştiințele comportamentale, managementul strategic, administrarea capitalul uman şi teoriile industriale. 

Page 14: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  14

1.1. Abordările teoretice ale managementului resurselor umane (MRU) 

Managementul  resurselor  umane  (MRU)  constituie  o  abordare strategică  integrată  şi  coerentă  pentru  angajarea,  dezvoltarea  şi bunăstarea persoanelor care  lucrează  în organizații. Alte definiții ale MRU  implică  diverse  criterii,  cum  ar  fi  interacțiunea  şi  impactul deciziilor  şi acțiunilor managementului asupra naturii relației dintre organizație şi angajații săi, priviți ca resurse umane. Conform Guest, 1987, “MRU  cuprinde un  set de politici menite  să maximizeze  integrarea organizațională, participarea angajatului, flexibilitatea şi calitatea muncii.” 

Depinzând  în  ansamblu  de  criteriile  selectate  pentru  definirea MRU,  se pot  lua  în  calcul,  în mod  suplimentar,   următoarele patru coordonate: 

• Politicile  cu  privire  la  resursele  umane  trebuie  integrate  în planificarea  strategică  a  activității  şi  utilizate  pentru  a consolida  o  cultură  organizațională  adecvată  (sau  pentru  a modifica una neadecvată). Resursele umane sunt valoroase şi constituie o sursă a avantajului competitiv. De asemenea, pot fi  implementate mai  eficient, prin politici  aplicabile  în mod reciproc avantajos, care promovează angajamentul şi care, ca o consecință, stimulează o dorință a angajaților de a acționa flexibil, în interesul atingerii excelenței în cadrul organizației (Legge, 1989). 

• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului  angajării,  care  caută  să  obțină  avantajul competitiv, prin utilizarea  strategică  a unei  forțe de muncă înalt  motivate  şi  capabile,  folosind  un  sistem  integrat  de tehnici culturale, de structură  şi de personal (Storey, 1995). 

• MRU  reprezintă: „managementul muncii  şi al oamenilor,  în sensul limitelor dorite” (Boxall et al., 2007). 

• MRU abordează modul în care organizațiile îşi administrează forța de muncă (Grimshaw şi Rubery, 2007). 

Page 15: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  15

Ca şi în cazul MRU, dezvoltarea resurselor umane (DRU) prezintă mai  multe  perspective,  sub  aspectul  semnificației  şi  al  scopului. Cercetarea  academică  şi  literatura  de  specialitate  au  dezbătut permanent abordările diferite cu privire  la semnificația atât a MRU, cât  şi  a DRU.  Procesul  de  definire  este  o  activitate  în  permanentă desfăşurare,  generând  semnificații  noi  şi  provocatoare  în  cadrul conceptual al celor doi termeni menționați mai sus.   “Există un sens asupra căruia comunitățile academice şi practicienii nu 

sunt atât de uniți cum ar trebui sau cum ar putea fi; totuşi tensiunile dintre teorie şi practică nu sunt limitate la domeniul DRU, ci par a fi endemice în management şi în ştiințele organizaționale în general” (Kuchinke, 2004).1 

Astefel,  academicienii,  spre  deosebire  de  practicieni,  preferă termenul de dezvoltare a resurselor umane (DRU).  Obiectivele MRU Scopul general al managementului resurselor umane este acela de 

a se asigura că organizația este capabilă să atingă succesul cu ajutorul oamenilor,  şi  anume  prin  activarea  (şi  împuternicirea)  capitalului uman. MRU încearcă să majoreze eficiența şi capacitatea unei organi‐zații de a‐şi atinge obiectivele, profitând la maximum de resursele ce îi  sunt  puse  la  dispoziție.  Ulrich  şi  Lake  (1990)  au  observat  că: “Sistemele  MRU  pot  reprezenta  sursa  capacităților  organizaționale  care permit firmelor să descopere şi să fructifice noile oportunități.” 

De  asemenea, MRU  include  o  dimensiune  etică  ataşată,  ceea  ce înseamnă  că  face  referire  şi  la  drepturile  şi  nevoile  oamenilor  din cadrul organizațiilor, prin exercitarea responsabilității sociale. 

S‐au  elaborat  mai  multe  modele,  în  baza  mai  multor  criterii, pentru  stabilirea  scopurilor  politicii  MRU,  prezentate  sintetic  în continuare:   

                                                        1 “Bazele dezvoltării resurselor umane”, Revista de management, 14 (3), p. 31‐52.  

Page 16: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  16

Analiza  bazată  pe  cei  “4  C”  (contribuție,    compoziție,  competență, angajament): A. Contribuție:  ce  tip  de  comportament  este  aşteptat  din 

partea angajatului? B. Compoziție:  ce  număr  de  angajați,  raport  de  angajare  şi 

aptitudini se combină? C. Competență: ce nivel general de capacitate este căutat? D. Angajament: care este nivelul de loialitate şi identificare al 

angajatului?2 

Analiza bazată pe patru criterii:  A. Integrare  strategică:  capacitatea organizației de a  integra 

elementele  MRU  în  planurile  sale  strategice,  de  a  se asigura că diversele aspecte ale MRU sunt  în  legătură şi de  a  avea  manageri  de  linie  pentru  a  introduce  o perspectivă MRU în procesul de luare a deciziilor.  

B. Angajamentul superior: angajamentul comportamental de a  urmări  scopurile  stabilite  şi  angajamentul  atitudinal reflectat într‐o puternică identificare cu întreprinderea. 

C. Calitate  superioară:  face  referire  la  toate  aspectele  com‐portamentului  managerial  care  susțin  direct  calitatea produselor şi a serviciilor oferite, inclusiv managementul angajaților şi investirea în angajații de calitate superioară. 

D. Flexibilitate:  flexibilitate  funcțională  şi  existența  unei structuri  adaptabile  a  organizației,  capabile  să  gestio‐neze inovația3. 

Analiza care pune accent pe semnificația oamenilor tratați ca active: 

Oamenii  tratați  ca  active  fundamentale  pentru  avantajul  com‐petitiv al organizației, adaptând politicile MRU la cele ale activității şi 

                                                        2 Modelul analitic al lui Dyer şi Holder (1998).  3 Guest, David (1987, 1989a, 1989b, 1991). 

Page 17: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  17

la strategia corporativă, precum şi asigurând o strânsă legătură între politicile, procedurile şi sistemele RU.4 

MRU este variat, strategic şi orientat spre angajament, adoptă un punct  de  vedere mai  degrabă  unitar  decât  pluralist  şi  are  la  bază ipoteza că oamenii ar  trebui să  fie  tratați ca active. MRU  tinde să pună accent  pe  valorile  profesionale,  deşi  există  din  ce  în  ce mai multe opinii (Guest, 2002) care susțin că ar trebui să abordeze şi rezultatele bazate pe angajat. În forma sa complet dezvoltată, MRU funcționează ca un sistem. Aşa cum declara Schuler (1992), MRU stabileşte legături, integrează şi uneşte.  

MRU  era  considerat de Storey  (1989)  ca  fiind un „set de politici interrelaționate  cu  un  suport  ideologic  şi  filosofic”,  sens  în  care  a prezentat patru  aspecte  care  constituie versiunea  corespunzătoare  a MRU: 

1. o constelație specifică de credințe şi ipoteze; 2. decizii  de  informare  strategice  despre  managementul 

oamenilor; 3. implicarea principală a managerilor de linie;  4. bazarea pe un  set de „puncte de  sprijin” pentru  conturarea 

relației de angajare. Aşa cum au explicat Boselie et al. (2005), MRU: “…răspunde exact şi 

eficient  la  mediul  organizației,  completează  alte  sisteme  organizaționale (teoria contingenței) şi asigură „valoare adăugată” prin dezvoltarea strate‐gică a resurselor rare, inimitabile şi neînlocuibile ale organizației, încorporate, pur şi simplu, în personalul său (perspectiva bazată  pe resursă).” 

În acest punct, se impune menționarea teoriilor MRU:  • teorii strategice; • teorii descriptive;  • teorii normative5. 

                                                        4 Caldwell (2004). 5 Teorii ale MRU, Guest, David (1997). 

Page 18: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  18

Teoriile strategice au  la bază  ipoteza potrivit căreia  firmele  în care strategia de  afaceri,  structura  şi politica MRU  sunt  compatibile vor atinge o performanță superioară.  Teoriile descriptive, aşa cum sugerează şi termenul, sunt într‐o mare 

măsură nonprescriptive: acestea fie enumeră domeniile politicii RU şi rezultatele (Beer et al., 1984), fie adoptă o abordare a sistemelor, prin descrierea relațiilor dintre niveluri (Kochan et al., 1986). Teoriile  normative  stabilesc  o normă  sau un model  standard,  sub 

forma  unei  bune  practici  prevăzute. De  asemenea,  implică  un  risc semnificativ în sugerarea şi insinuarea „celei mai bune metode”. 

Potrivit unei a doua conceptualizări a teoriilor MRU6, teoriile care prevalează sunt următoarele:  

• teoria contingenței; • perspectiva bazată pe resursă; • teoria AMO.  Teoriile  contingenței  consideră  că MRU  este  influențat  de mediul 

organizației şi de împrejurări.  Perspectiva  bazată    pe  resursă  susține  că MRU  asigură  valoare 

adăugată prin dezvoltarea strategică a resurselor umane rare, greu de imitat şi greu de înlocuit ale organizației. Abordarea MRU bazată pe resursă  acordă  atenția  cuvenită  unui  „organ  neuronal”  esențial  al organizației, şi anume potențialul resurselor umane.  

Teoria AMO  (Ability  + Motivation  + Oportunity)  –  formula  perfor‐manței = Abilitate + Motivație + Oportunitatea de a participa – oferă ba‐za pentru dezvoltarea sistemelor RU care susțin interesele angajaților, şi anume cerințele de aptitudini, motivațiile şi calitatea activității lor.7 

În concluzie, putem afirma cu siguranță că nu există caracteristici universale  ale  MRU.  Există  doar  un  exces  crescând  de  modele explicative şi diverse practici în cadrul diferitelor organizații.  

                                                        6 Boselie et al. (2005). 7 Appelbaum et al., 2000; Bailey et al., 2001; Boxall şi Purcell, 2003. 

Page 19: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  19

„Managementul  resurselor  umane  acoperă  o  arie  vastă  de  activități  şi prezintă  o  gamă  largă  de  variații  în  rândul  ocupațiilor,  nivelurilor  orga‐nizaționale, unităților de afaceri, firmelor, industriilor şi societăților” (Boxall et al. (2007).  Versiuni intangibile şi tangibile ale MRU  Distincția de mai sus a fost introdusă de către Storey (1989).  Versiunea  tangibilă scoate  în evidență  faptul că oamenii constituie 

resurse  importante, prin  care  organizațiile  obțin un  avantaj  compe‐titiv.  Astfel,  aceste  resurse  trebuie  să  fie  dobândite,  dezvoltate  şi desfăşurate  în aşa fel  încât să fie  în avantajul organizației şi se pune accentul pe aspectele cantitative calculate şi de strategie în afaceri ale administrării resurselor umane, într‐un mod la fel de „rațional” ca şi pentru orice alt factor economic. 

MRU tangibil are la bază o filosofie de management orientată spre afaceri  şi  face  referire  la  toate  interesele  organizației.  Interesele membrilor organizației sunt recunoscute, însă sunt subordonate celor ale întreprinderii. Aşadar, se acordă importanță integrării strategice şi culturilor consolidate, generate de viziunea managementului superior şi  a  conducerii,  care necesită oameni dedicați  strategiei,  care  se vor adapta schimbării şi care se vor  integra  în cultură (impusă). Această abordare pune accent pe valorile afacerii. Versiunea  intangibilă  a MRU  îşi  are  rădăcinile  în  umanism  –  ca 

abordare dedicată  intereselor umane,  care  îi  consideră pe oameni  ca ființe responsabile care evoluează. De asemenea, îşi stabileşte originile în şcoala relațiilor umane fondată de Elton Mayo (1933), care considera că productivitatea se află  în  legătură directă cu satisfacția muncii,  iar rezultatele oamenilor vor fi performante dacă le plac colegii de muncă şi  dacă  li  se  asigură  o  supervizare  plăcută. Versiunea  intangibilă  a MRU, aşa cum a fost prezentată de Storey (1989), implică „tratarea an‐gajaților ca active valoroase, fiind o sursă a avantajului competitiv prin angajamentul, adaptabilitatea şi calitatea superioară a aptitudinilor  şi performanței lor”. Angajații sunt priviți, în viziunea lui Guest (1999b), 

Page 20: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  20

ca mijloace, nu ca obiecte,  însă nu  se merge atât de departe precum afirma Kant  (1781): „Tratați oamenii  ca  scopuri, nu  ca mijloace de a atinge un scop”.   Abordarea intangibilă a MRU pune accent pe nece‐sitatea de a câştiga  loialitatea („trup şi suflet”) angajaților prin  impli‐care, comunicare, conducere şi alte metode de dezvoltare a unui înalt angajament, în cadrul a unei organizații extrem de respectabile. Astfel, se atrage atenția şi asupra rolului‐cheie al culturii organizaționale. 

În 1998, Karen Legge a definit modelul „tangibil” al MRU ca un proces  care  scoate  în  evidență  „strânsa  integrare  a  politicilor resurselor  umane  în  strategia  de  afaceri,  prin  care  angajații  sunt priviți ca resursă administrată în acelaşi mod rațional ca şi orice altă resursă exploatată pentru un profit maxim”.  

Pe de altă parte, versiunea  intangibilă a MRU consideră angajații „active valoroase” şi o sursă a avantajului competitiv, prin angajamen‐tul,  adaptabilitatea  şi  nivelul  ridicat  al  aptitudinilor  şi  performanței acestora.8 

Totuşi,  menționăm  în  acest  punct  că  versiunile  intangibile  şi tangibile perfecte ale MRU nu există ca atare în practică. Într‐o formă strictă  şi  absolută,  sunt  “tipuri  ideale”,  concepute  pentru  scopuri analitice şi  interpretative şi, astfel, nu pot “explora” direct realitatea. Ceea  ce  se  poate  întâlni  în  realitate  este  un mix  de  abordări MRU tangibile  şi  intangibile,  sau  aşa  cum  afirmă Dyer  şi Holder  (1998), „Scopurile MRU variază în funcție de alegerile competitive, tehnologiile sau de  aspectele  tangibile  ale  serviciului, de  caracteristicile  angajaților  săi  (ex., pot fi diferite pentru manageri), de situația pieței muncii şi de regulamentele societății şi cultura națională”. Astfel, se acordă importanță identificării scopurilor  MRU  în  contexte  mai  largi  ale  organizației (structură/cultură) şi ale structurii societății în ansamblu, fiind foarte important să fie contextualizate.  

                                                        8 Truss  (1999)  a  observat  însă:  “chiar dacă  retorica MRU  este  intangibilă, realitatea este tangibilă, cu  interesele organizației prevalând asupra celor individuale”. 

Page 21: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  21

1.2. Caracteristici actuale ale managementului resurselor umane 

MRU  oferă  o  abordare mai  completă  a managementului  decât managementul  tradițional  al  personalului,  punând    accent  şi  pe noțiunea potrivit căreia oamenii ar trebui să fie priviți ca active, şi nu ca nişte costuri variabile. 

Depăşirea  “managementului  istoric  al  personalului”  a  fost  unul dintre  scopurile  procesului  etichetat  ca  fiind  “Cadrul Harvard”.  În anii  1980,  Beer  şi  colegii  săi  de  la  Harvard  au  pledat  pentru  “o perspectivă mai cuprinzătoare şi mai strategică cu privire la resursele umane ale  organizației”. De  asemenea,  aceşti  pionieri  au  fost  printre  primii care au introdus o abordare orientată către protoangajat cu privire la RU, tratând oamenii mai degrabă ca active decât ca un cost variabil. Şcoala Harvard a identificat două trăsături caracteristice ale MRU: • managerii  de  linie  acceptă  o  răspundere  mai  mare  pentru asigurarea alinierii strategiei competitive şi a politicilor RU; 

• RU au misiunea de a stabili politicile care guvernează modul în care activitățile sunt dezvoltate şi implementate, astfel încât să se consolideze reciproc. 

Pe  scurt,  modelul  MRU  are  la  bază  unitarismul  (angajații  au aceleaşi interese ca şi angajatorii), individualismul, înaltul angajament şi alinierea strategică (integrarea strategiei RU în strategia de afaceri). 

Vom  prezenta  în  continuare,  pe  scurt,  o  listă  a  caracteristicilor esențiale ale MRU.   Natura strategică a MRU Legge  (1989)  considera  că  una  dintre  tematicile  obişnuite  ale 

definițiilor tipice ale MRU este aceea că politicile resurselor umane ar trebui să fie integrate în planificarea strategică a afacerii.  

Page 22: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  22

Natura  orientată  spre  angajament  a  MRU  ‐  Un  aspect/o  problemă crucial/ă: “angajament față de ce anume?” 

Unul dintre scopurile MRU este acela de a promova angajamentul. Angajamentul,  în acest context, se referă  la puterea  identificării unei persoane şi la implicarea într‐o anumită organizație.9  

Însă,  în  legătură  directă  cu  angajamentul,  este motivația.  Dacă angajaților nu  li  se oferă oportunități  şi  libertatea de  “a  se  simți  ca acasă”  în  cadrul unei organizații,  în  sensul de  a  se  simți  creativi  şi motivați pentru a colabora, angajamentul poate rămâne doar un vis vag, un slogan lipsit de semnificația esențială. Accentul pus de MRU pe angajament a fost criticat încă de la începutul apariției MRU.  

Guest  (1987) a  formulat o  întrebare  importantă „angajament  față de  ce  anume?”  Fowler  (1987)  aduce  în  discuție  tematica  “puterii”, menționând: “Conceptul are în centru identificarea completă a angajaților cu scopurile 

şi valorile afacerii – implicarea angajatului însă în baza condițiilor societății. Puterea  din  cadrul  sistemului  MRU  rămâne  în  mod  ferm  în  mâinile angajatorului. Este cu adevărat posibil să se pretindă o reciprocitate absolută atunci  când,  la  finalul  unei  zile,  angajatorul  poate  decide  unilateral  să închidă compania sau să o vândă altcuiva?” 

Prin  identificarea  naturii  orientate  spre  angajament  a  MRU  în întreprinderile  sociale,  se  oferă  un  răspuns  clar  şi  neechivoc  la întrebarea inițială “angajament față de ce anume?” 

O  motivație  puternică  evidentă  este  rezultatul  construirii  unei rețele de relații bazate pe respect reciproc şi etos egalitar.   Accent pus pe reciprocitate Reciprocitatea  se  referă  la  credința  că managementul  şi angajații 

împărtăşesc  aceleaşi  obiective  şi  este  în  interesul  lor  să  lucreze  în                                                         9 Legge, Karen (1995): “Pot fi implementate mai eficient politici aplicabile reciproc care promovează angajamentul şi care, ca o consecință, stimulează o dorință în an‐gajați de a acționa flexibil în interesele «atingerii excelenței în cadrul organizației»”. 

Page 23: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  23

colaborare.10 Conceptul de reciprocitate are la bază noțiunea relațiilor unitare ale angajatului. Viziunile unitare aderă la credința că oamenii din  cadrul organizațiilor  împărtăşesc  aceleaşi  scopuri  şi  lucrează  ca membri ai unei echipe. Opusă acesteia, viziunea pluralistă recunoaşte că  interesele  angajaților  nu  vor  coincide  neapărat  cu  cele  ale angajatorilor  lor,  criticând  viziunea  unitară  ca  fiind  una  naivă, nerealistă  şi  împotriva  interesului angajaților. Reciprocitatea vizează şi  cadrul  central  al  forței  de  muncă  pentru  economia  socială  şi întreprinderile sociale, referindu‐se în general la persoane din grupuri excluse social, cum ar fi: 

− şomeri  pe  termen  lung  cu  vârsta  de  peste  45  de  ani,  cu calificări reduse; 

− persoane cu dizabilități; − mame singure; − femei victime ale violenței domestice; − victimele traficului de ființe umane; − refugiați, repatriați; − persoane  cu particularități religioase şi culturale; − foşti deținuți; − foşti consumatori de droguri; − persoane seropozitive; − oameni fără adăpost; − persoane cu risc de sărăcie; − persoane discriminate pe motiv de orientare sexuală.  Toți managerii de resurse umane au obligația să respecte şi să aibă 

întotdeauna  în  vedere  necesitățile  speciale  şi  particulare  ale 

                                                        10 Walton  (1985a): “Noul model MRU  este  format din politici  care promovează reciprocitatea  –  obiective  reciproce,  influență  reciprocă,  respect  reciproc, recompense  reciproce,  responsabilitate  reciprocă.  Teoria  prevede  că  politicile reciprocității  vor  genera  angajamentul,  care  în  schimb  va  produce  atât  o performanță economică mai bună, cât şi o mai mare dezvoltare umană.” 

Page 24: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  24

categoriilor  de  persoane  menționate  mai  sus,  atunci  când  îşi selectează personalul şi formează diferite asociații.   Tratarea oamenilor ca un capital uman, şi nu ca nişte costuri variabile Această idee a fost promovată inițial de Beer et al. (1984). MRU a 

dezvoltat şi a scos în evidență semnificația aprecierii potențialului de muncă al oamenilor ca “resursă valoroasă a avantajului competitiv”.11 De asemenea,  Armstrong  şi  Baron  au  declarat  în  2002  următoarele: “Oamenii  şi  aptitudinile,  capacitățile  şi  experiența  lor  colectivă,  ataşate puterii lor de a le dezvolta în interesele organizației angajatoare, sunt acum recunoscute  ca  aducând  o  contribuție  semnificativă  la  succesul organizațional şi constituie o sursă majoră a avantajului competitiv.” 

Această  trecere  către  o  nouă  abordare  a  potențialului  uman  al organizației  poate  fi  descrisă,  cu  alte  cuvinte,  ca  un  proces  de “capitalizare  a  umanității”  mai  degrabă  ca  „investire  în  capitalul uman”.12  Potrivit  acestei  noi  schimbări  a  paradigmei,  MRU  trece treptat  de  la  o  perspectivă  orientată  către  afacere  la  o  dimensiune concentrată mai mult asupra angajatului.  

Vom dezbate perspectiva care pune accent pe angajat în relație cu dimensiunea  etică  a MRU  la  finalul  acestui  capitol,  iar  referitor  la viziunile  care  încorporează  noua  etică  a  “capitalizării  umanității”, evidențiem următoarele:  “Valoarea  adăugată  reprezintă  lumea  neîndurătoare  a  raționalității 

economice,  însă  MRU  face,  de  asemenea,  referire  la  valorile  morale… Etalonul rezultatelor resurselor umane nu are doar o raționalitate economică –  partea  interesată  este  solicitată  pentru  a  dezvolta  şi  menține  relațiile durabile  cu  toate  părțile  relevante,  nu  doar  cu  clienții  şi  acționarii”.13  În acelaşi context, Kochan (2007) a afirmat că: “Profesia de administrare a RU  a  implicat  întotdeauna  o  responsabilitate  profesională  specială  de  a 

                                                        11 Legge (1995). 12 Thompson şi Harley (2007). 13 Paauwe (2004). 

Page 25: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  25

echilibra necesitățile  firmei  cu necesitățile,  aspirațiile  şi  interesele  forței  de muncă şi cu valorile şi standardele pe care societatea doreşte să le încurajeze în muncă… Un regim care nu oferă oamenilor niciun motiv profund să țină unul la celălalt nu îşi poate păstra mult timp legitimitatea”. De asemenea, Ulrich  şi Brockbank  (2005)  cred  în  sporirea  calităților  empatice  din partea managerilor,  prezentându‐i  ca  fiind  răbdători  şi  receptivi  la nevoile  şi  sugestiile  angajaților  lor;  grija  şi  ascultarea  angajaților rămâne un element esențial al activității RU. Învățarea  în  grupuri  asemenea  comunităților  constituie  un  alt 

aspect pe care managerii îl pot susține. Noțiunea unei „comunități de practică” a fost sugerată şi utilizată 

prima  dată  de  antropologul  Jean  Lave  şi  de  spiritul  inovator  şi consultantul  în  domeniul  sistemelor  de  învățare,  Etienne Wenger, devenind astfel   un concept coproductiv pe care  îl datorăm ambilor. Opera  lui Etienne  inspiră  strategia  cunoaşterii  celor mai  importante organizații  atât  în  sectorul  privat,  cât  şi  în  cel  public  din  lume.  În prezent,  organizațiile  (atât  cele  din  sectorul  privat,  cât  şi  cele  din sectorul public) recunosc faptul că oamenii reprezintă resursa cea mai importantă,  iar  comunitățile  de  practică  (CP)  reprezintă  resursa  de cunoaştere  cea  mai  versatilă  şi  dinamică  a  organizației.  Astfel,  Etienne Wenger,  cunoscutul  expert  în  comunitățile  de  practică,  le defineşte ca fiind rezultatul combinat a trei elemente: 

• un  domeniu  de  interes  comun  şi  o  competență  comună (membru  al  unei  anumite    CP    are  la  bază  aceste  două elemente); 

• interacțiune  susținută pe o bază  regulată  (însă nu neapărat zilnic)  între  membri  (membrii  se  implică  împreună  în activități şi discuții, se ajută reciproc şi împărtăşesc informații) sau, aşa  cum afirmă Etienne Wenger: “Îşi  construiesc  o  relație care  le  permite  să  învețe  unii  de  la  ceilalți. Un website nu  este  o comunitate  de  practică.  Ocuparea  aceluiaşi  loc  de  muncă  sau deținerea aceluiaşi titlu nu generează o comunitate de practică dacă membrii  nu  interacționează  şi  nu  învață  împreună.  Funcționarii care  asigură  prelucrarea  reclamațiilor  dintr‐o  companie  mare  de 

Page 26: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  26

asigurări  sau  elevii  dintr‐un  liceu  american  pot  avea  multe  în comun,  însă,  dacă  nu  interacționează  şi  nu  învață  împreună,  nu formează o comunitate de practică. Totuşi, membrii unei comunități de practică nu lucrează neapărat împreună zilnic”; 

• practică  împărtăşită  prin  practicieni  dedicați  (dezvoltarea unui  repertoriu  împărtăşit de  resurse, de  ex., metode,  expe‐riență,  întâmplări,  moduri  de  abordare  a  problemelor persistente).  

Configurația de elemente care defineşte o comunitate de practică ca atare prezentată mai sus subliniază faptul că aceasta  depăşeşte mode‐lul unei simple comunități de interese: “Şi aceasta, prin dezvoltarea acestor trei  elemente  (1.  interes  împărtăşit/competență  împărtăşită;  2.  interac‐țiune susținută; 3. practicieni care îşi împărtăşesc practica), în paralel cu cineva care cultivă o astfel de comunitate”, concluzionează E. Wenger. 

Conceptul de CP se bucură în prezent de o largă aplicare în diver‐se domenii, cum ar  fi afaceri, proiect organizațional, managementul cunoaşterii, educație, proiecte de dezvoltare, viață civică şi guvernare.  

Adoptarea abordării unei comunități de practică  în structurile de afaceri  a  determinat  confirmarea  faptului  că,  având  în  vedere  că informațiile  constituie  un  activ  vital  ce  trebuie  gestionat  strategic, dezvoltarea capacităților strategice reprezintă un avantaj semnificativ pentru afaceri ca întreg.  De la MRU ca o categorie de practici discrete la MRU  ca sistem de practici consolidate reciproc Aşa  cum  argumentează  Kepes  şi  Delery  (2007),  o  caracteristică 

definitorie a MRU este aceea că sistemele MRU, şi nu practicile MRU individuale, constituie sursa unui avantaj competitiv. “Sistemele coerente şi aliniate  intern  formează conexiuni puternice care creează efecte sinergetice pozitive asupra rezultatelor organizaționale”. Datorită diferențelor esențiale dintre  profit  şi  nonprofit  (sau  întreprinderi  sociale),  antreprenorii sociali  şi directorii  trebuie să‐şi adapteze corespunzător atitudinea,  în sensul asumării responsabilităților lor şi al atingerii obiectivelor. 

Page 27: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  27

Tabelul nr. 1. Compararea organizației proprofit cu organizația nonprofit 

Abordarea afacerii proprofit  Abordarea organizației nonprofit Scopul principal este de a obține profit Cultura (şi necesitatea) luării unei decizii rapide Se aşteaptă să se investească în infrastructură, cum ar fi tehnologie şi managementul afacerii Prioritatea este de a atinge obiectivele financiare Accent pus pe dorințele clienților 

Scopul principal este de a îndeplini misiunea socială Cultura luării lente a unei decizii cu multiple niveluri, inclusiv consiliul de administrație Se aşteaptă să se aloce mai multe resurse financiare serviciilor directe şi programelor clienților sau comunității Trebuie să atingă concomitent obiective sociale şi financiare Accent pus pe necesitățile clienților sau ale comunității 

Figura de mai  jos prezintă MRU  ca un  aranjament  sistematic  al practicilor interdependente: 

Figura nr. 1. Sistem de management al resurselor umane 

Page 28: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  28

1.3. Capitalul uman: investirea în îmbunătățirea “resursei umane” 

“Oamenii  au un  bagaj  înnăscut  de  abilități,  comportamente  şi  energie personală, iar aceste elemente alcătuiesc capitalul uman pe care îl folosesc în munca  lor.  Ei  sunt  cei  care  dețin  acest  capital,  nu  angajatorii  lor,  şi  ei hotărăsc când, cum şi unde îl vor pune la contribuție. Cu alte cuvinte, pot să aleagă.  Munca  este  un  schimb  bilateral  de  valoare,  nu  o  exploatare unilaterală a unui activ de către deținătorul acestuia” (Davenport, 1999).

Conceptul de “capital uman”14 apelează  la  ideea, menționată mai sus,  de  valorificare  a  forței  de muncă  drept  active,  creând  astfel  o legătură  între practicile RU  şi performanța  în  afaceri,  care nu pune accent doar pe procesele de afaceri. Implicit, această abordare conține ideea  că oamenii generează, prelucrează  şi utilizează  cunoaşterea  şi aptitudinile,  apariția unui  “rezervor”  sau  a unui  capital  intelectual.  Oamenii  sunt  priviți,  sub  aspectul  capacității  lor  semnificative,  ca nişte creatori de valoare adăugată care contribuie activ la performanța organizației.    Astfel,  organizațiile  care  apreciază  această  abordare subliniază  că  investiția  în  oameni  generează  beneficii  de  valoare. Teoria capitalului uman este asociată cu viziunea bazată pe resurse a firmei, care prevede că avantajul competitiv durabil este atins atunci când organizația dispune de resurse umane care nu pot fi imitate sau substituite de concurență.15 

În  acest  sens, managementul  capitalului uman  (MCU)  constă  în utilizarea  metricii  pentru  a  dirija  o  abordare  a  managementului oamenilor  care  îi  priveşte  ca  active  şi  scoate  în  evidență  faptul  că avantajul competitiv este atins prin investiții strategice în acele active, 

                                                        14 Schultz (1961) a elaborat acest concept în 1981, astfel: “Consider all human abilities to be either innate or acquired. Attributes… which are valuable and can be augmented by appropriate investment will be human capital.” 

15 “Human capital is nonstandardized, tacit, dynamic, context dependent and embodied in people” (Scarborough şi Elias, 2002). 

Page 29: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  29

prin: implicarea şi potențarea angajatului, managementul talentului şi programe educaționale şi de dezvoltare. 

Generarea şi utilizarea cunoaşterii sunt susținute şi dezvoltate prin interacțiunile  dintre  oameni,  care  constituie  capitalul  social  al  unei organizații.  În  cele din urmă,  cunoaşterea  instituționalizată deținută de o organizație este denumită capital organizațional.  

Teoria generală a capitalului uman contribuie la: • stabilirea impactului oamenilor asupra afacerii; • demonstrează că practicile RU produc valoare pentru bani, de exemplu, sub aspectul profitului obținut din investiție; 

• oferă  îndrumare  cu  privire  la  viitoarele  strategii  RU  şi  de afaceri; 

• furnizează  date  care  vor  documenta  strategiile  şi  practicile menite  să  îmbunătățească  eficiența  managementului  oame‐nilor în cadrul organizației. În întreprinderile sociale, oamenii nu ar trebui tratați doar ca alte resurse.  A eticheta o persoană ca “resursă umană” este echivalent cu a clasifica oamenii îm‐preună  cu  alte  resurse  necesare  pentru  atingerea  scopurilor organizaționale.  Dacă  ne  referim  la  concepția  managemen‐tului  care  constă  în  a  privi  angajații  ca  “resurse”,  şi  nu  ca persoane sau oameni, există posibilitatea să se desensibilizeze şi astfel să se compromită relațiile pozitive ale angajatului. 

 Ce înseamnă o “bună utilizare a RU” în structurile economiei sociale? În  primul  rând,  este  foarte  important  pentru  managerii  din 

întreprinderile  sociale  să  înțeleagă  în  totalitate,  încă  de  la  început, necesitatea şi provocarea de a investi în crearea de resurse umane.  

În  timp  ce  întreprinderile  sociale  dețin  o  experiență  socială semnificativă  (într‐o mare măsură, datorită  naturii  lor  ca  parte  sau activând  în  comunitatea  locală),  acestea  se  confruntă  cu mai multe dificultăți  în  administrarea  resurselor  lor  umane  comparativ  cu structurile  de  afaceri  clasice.  Acestea  din  urmă  pun  accent  pe 

Page 30: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  30

dezvoltarea  competențelor  individuale  cu  privire  la  problemele sociale, pentru a genera rezultate economice. Având  în vedere că,  în întreprinderile  sociale,  scopul  este  acela  de  a  crea  valoare  socială, oamenii  trebuie  plasați  în  centrul  strategiilor  de  management. Scopurile sociale şi înaltele valori sociale de la baza lor nu pot fi atinse decât  dacă  persoana  cu  care  întreprinderile  sociale  lucrează  este valorificată corespunzător. Astfel, organizația trebuie să acționeze ca un bun angajator.   

O  primă  “bună  utilizare  a RU”  constă,  astfel,  în  stabilirea  unor bune relații de angajare (şi anume, un mediu de  lucru plăcut şi care inspiră încredere).  

Referitor  la  recrutarea  angajaților,  este  esențial  să  se  asigure  o corespondență  între  valorile  promovate  de  organizație  şi  valorile personale ale candidatului. 

Una dintre principalele provocări cu care se confruntă structurile economiei sociale este marea diversitate a rolurilor şi persoanelor care interacționează în cadrul acestor instituții. 

Majoritatea acestor organizații sunt  formate din parteneri, echipe de  directori,  echipe  tehnice  cu  diferite  specializări,  personal administrativ, consilieri externi şi voluntari. 

Managerii  întreprinderii  sociale utilizează  eficient RU doar dacă pot oferi şi susține următoarele: 

• să stabilească un proces participativ de luare a deciziilor prin încurajarea membrilor personalului de a formula opinii şi de a le împărtăşi; 

• să trateze personalul cu respect, considerație şi grijă; • să aprecieze şi să‐şi manifeste aprecierea de fiecare dată când o activitate a fost realizată cu succes; 

• să‐şi scoată  în evidență misiunea prin angajarea de persoane ale căror opinii şi valori personale coincid cu misiunea socială a întreprinderii; 

• să asigure o remunerație adecvată; 

Page 31: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  31

• să  creeze  un  mediu  de  lucru  de  înaltă  calitate,  acordând atenție  sugestiilor  şi  ideilor  inovatoare  ale  membrilor personalului; 

• să‐i dezvolte pe angajați profesional, prin acordarea de asis‐tență, consiliere  şi  instruire, precum  şi prin susținere morală; aceasta  înseamnă  să  se  acorde  atenție  schimbărilor  stării  de spirit pentru a identifica cauzele fluctuațiilor de performanță; 

• să  asigure  şi  să mențină  comunicări  deschise,  sub  aspectul fluxului  neobstrucționat  al  informațiilor  cu  privire  la modificările politicii sau ale regulamentului. Aceasta  implică a  fi  receptiv  la  idei noi  şi a asculta  cu atenție  ce au de  spus angajații. 

Aspectele prezentate mai sus formează lista strategiilor motivației pe  care managerii  întreprinderilor  sociale  le dezvoltă pentru  a  crea respect reciproc şi implicare personală activă.  

1.4. Valoarea adăugată a managementului resurselor umane în structurile economiei sociale 

Implicarea  într‐un  angajament  proactiv  al  unei  întreprinderi sociale  este  departe  de  a  fi  un  lucru  facil.  Implică,  de  fapt, multă muncă, necesită o mare varietate de talente, flexibilitate şi aptitudini multiple.  Pe  lângă  calități  şi  capacități,  oamenii  care  lucrează  în întreprinderi  sociale  trebuie  să  fie  puternic  motivați  să  aducă  o schimbare  socială;  cu  siguranță,  nu  muncesc  de  dragul  activității şi/sau  al  recompenselor  financiare  care  se  pot  obține.  Personalul întreprinderii  sociale  nu  munceşte  nici  pentru  beneficiile  morale individuale  sau  pentru  stimă  de  sine.  Recompensele  şi  beneficiile obținute  din  întreprinderea  socială  sunt  împărtăşite  şi  savurate  în comun, pentru că sunt atât rezultatele, cât şi forțele stimulatoare care activează munca susținută în mod colectiv în echipă.   

Page 32: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  32

În orice caz, există activități, precum  şi  întreprinderi  sociale care necesită  o  bună  administrare  pentru  a  supraviețui.  Sustenabilitatea unei  întreprinderi  sociale  se  bazează  într‐o  mare  măsură  pe coordonarea şi armonizarea coerentă a mai multor acțiuni şi în special pe  capacitatea de a  trece de  la o  sarcină  la alta  şi de a executa mai multe  roluri  în  acelaşi  timp.  Toți  cei  implicați  într‐o  întreprindere socială trebuie să fie pregătiți şi deschişi să învețe permanent.    

Întreprinderile sociale au culturi participative cu un simț puternic al misiunii  sociale  şi  al  comunității. Ataşamentul  față  de  o  cultură participativă  face  ca  întreprinderile  sociale  să  supraviețuiască  mai uşor crizelor decât afacerile convenționale. 

Întreprinderile sociale necesită  toate aptitudinile de management ale  sectorului  IMM‐urilor.  Asemenea  multor  afaceri  mai  mici, managerii  întreprinderilor  sociale  trebuie  să  fie  specializați  în mai multe  funcții  de  management  şi  să  ofere  un  model  alternativ  de afaceri, maximizând beneficiul comunității  față de câştigul  financiar personal. 

În întreprinderile sociale, cultura participativă pretinde mai multe cerințe managerilor, însă poate aduce o flexibilitate mai mare a forței de muncă. De asemenea, este mult mai probabil ca din consiliul de administrație al unei întreprinderi sociale să facă parte administratori nonexecutivi. Pot fi oameni cu anumite aptitudini, cunoaştere extinsă sau  contacte  locale multiple. Dacă  sunt  conduşi  corespunzător,  pot aduce contribuții semnificative care nu sunt disponibile multor firme. 

Sinteza  politicii  EQUAL  (2004)  cu  privire  la  aptitudinile  de management  pentru  întreprinderile  sociale  prezintă  următoarele observații cu privire la un modus operandi al unei întreprinderi sociale: 

• În managementul personalului sau al resurselor umane, între‐prinderile  sociale  depind  într‐o  mare  măsură  de motivația lucrătorilor  lor.  Tehnicile  de management  participativ  sunt necesare  pentru  a  le menține motivația  pe  parcursul  activi‐tăților şi acestea depind mai mult de implicarea oamenilor în stabilirea  conținutului  activităților  şi  în  îmbunătățirea 

Page 33: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  33

rezultatelor, decât  simpla desfăşurare  a  lor  conform  instruc‐țiunilor  primite.  Tehnicile  respective  au  la  bază  o  evaluare profundă  a  ceea  ce  înseamnă  să  lucrezi  în  echipă  şi  un angajament față de procesul de soluționare a problemei şi de luare a deciziilor în mod colectiv. Posturile cu răspundere pot fi ocupate prin rotație, în perioade mai lungi sau mai scurte de timp,  iar  funcțiile  pot  fi  împărtăşite  şi  orele  de  lucru  pot  fi negociate  flexibil.  Pentru  a  dezvolta  activitatea  la  locul  de muncă, oamenii pot desfăşura mai multe roluri, în paralel sau succesiv. Deciziile strategice vor fi luate, în general, printr‐un proces  de  consultare  a  tuturor  celor  interesați.  Informațiile despre realizări şi rezultate sunt furnizate adunării generale a membrilor, dar şi altor persoane interesate.  

• Succesul întreprinderilor sociale depinde de menținerea unor bune legături cu mai multe persoane interesate. Există  nevoia de a administra capitalul social, format din niveluri de încre‐dere, reciprocitate, norme de comportament, un sentiment al apartenenței  şi  rețele  (aceasta  implică  atât  lucrători,  cât  şi furnizori, utilizatori finali şi clienți, atât  în sectoarele publice, cât şi în cele private).  

• Întreprinderile  sociale nu pun  accent pe  tehnicile de marke‐ting  convenționale,  anonime,  ci,  în  schimb,  pun  accent  pe marketingul  social bazat pe proximitate,  contact personal  şi încredere.  

• Finanțarea  este  adesea  o  combinație  de  finanțare  privată, finanțare  publică  şi  contribuții  voluntare  financiare  sau  de timp  (administrarea  acestei  combinații  necesită  şi  aptitudini specifice).  

• În  cele din urmă,  întreprinderile  sociale  implică  o  raportare specială, tehnici de monitorizare şi evaluare, care au în vedere atât obiectivele sociale, cât şi pe cele economice.  

Page 34: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  34

Avantajul competitiv al întreprinderilor sociale constă în principal în administrarea RU, care depinde de satisfacerea forței de muncă în legătură cu următoarele: 

• autonomie mai mare; • respect pentru oameni şi aşteptările lor; • echilibru între eficiență şi misiune socială; • atenție deosebită acordată clienților şi problemelor sociale; • sentiment de deținere personală a întreprinderii (un sentiment satisfăcător de identificare); 

• îndeplinirea unei game largi de necesități şi dorințe personale; • sentimentul de participare la luarea deciziilor şi management permanent16. 

Competențele  RU  dobândite  într‐o  întreprindere  socială  sunt, printre altele, următoarele: 

• capacitatea de a asigura coerența între misiunea şi activitățile economice; 

• capacitatea de a motiva şi a aduce oamenii împreună; • capacitatea de a negocia şi de a media situațiile de conflict; • capacitatea  administratorilor  şi  a  angajaților  de  a  împărtăşi valori comune şi o viziune a dezvoltării;  

• capacitatea de a planifica, a controla şi a dirija; • capacitatea de a revizui strategiile şi de a redirecționa acțiunea în mod proactiv; 

• capacitatea de a negocia şi a dezvolta relații pozitive cu parte‐nerii financiari; 

• capacitatea  de  a  rambursa  şi  de  a  anticipa  necesitatea  de reînnoire a activelor şi a mijloacelor de dezvoltare. 

                                                        16  Borzaga,  Carlo;  Solari,    Luca,  Provocările  managementului  pentru  între‐prinderile sociale. 

Page 35: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  35

Indicatorii  de  calitate  în  structurile  economiei  sociale  sunt mult mai  important  de  stabilit  decât  cei  cantitativi.  Datorită  priorității acordate soluționării/ameliorării problemelor sociale, economia socia‐lă are un impact benefic într‐o mare măsură asupra comunității locale. Indicatorii  calitativi  au  la  bază  acele  criterii  care  evaluează  urmă‐toarele: 

1. beneficiile economice şi sociale derivate din serviciile prestate de  întreprinderea  socială  (revitalizarea  unei  anumite comunități,  impactul  asupra  coeziunii  sociale,  consolidarea legăturilor  de  solidaritate,  consolidarea  sentimentului  de încredere  al  persoanelor  în  legătură  cu  apartenența  la  un grup);  

2. categoria de  servicii  furnizate  şi  în  ce măsură  răspund pro‐blemelor sociale (complementaritatea serviciilor noi furnizate cu cele existente, aspectul inovator al acestor servicii); 

3. dezvoltarea  unor  locuri  de muncă  noi,  de  calitate  pe  piața muncii şi îmbunătățirea calității vieții persoanelor angajate şi a familiilor lor; 

4. dezvoltarea gradului de angajare; 5. îmbunătățirea serviciilor de sănătate şi sociale ale comunității 

şi ale mediului cultural. Valoarea  adăugată  a unei  întreprinderi  sociale  constă  în  obiecti‐

vele sociale pe care o  întreprindere socială  tinde să  le  îndeplinească (dezvoltarea  comunității,  consolidarea  şi  împuternicirea persoanelor dezavantajate, integrarea lor socioeconomică). Este ceea ce se numeşte “avantajul  social”  sau  “utilitatea  socială”  a  unei  întreprinderi, reprezentând  impactul  şi  influența pozitivă asupra unei  comunități, care  nu  se  traduce  neapărat  în  termeni  monetari  în  registrele întreprinderii  şi  nici  într‐un  impact  monetar  cuantificabil  asupra economiei naționale, regionale sau locale. 

Page 36: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  36

Capitolul 2 STRATEGII DE RESURSE UMANE ÎN ECONOMIA

SOCIALĂ

MRU  strategic  este o  concepție  care  conduce  la  acțiuni  şi  reacții strategice,  fie sub  forma unor strategii RU generale sau specifice,  fie sub  forma  unui  comportament  strategic  din  partea  profesioniştilor şi/sau a practicienilor RU. Acest  capitol pune accentul pe  strategiile RU şi pe răspunsurile la următoarele întrebări: 

• Ce sunt strategiile RU?  • Care sunt principalele tipuri de strategii RU generale?  • Care  sunt  principalele  domenii  în  care  sunt  dezvoltate strategiile RU specifice?  

• Care sunt criteriile pentru o strategie RU eficientă?  • Cum ar trebui să fie dezvoltate strategiile RU?  • Cum ar trebui să fie implementate strategiile RU? În  plus  față  de  toate  aceste  întrebări,  acest  capitol  va  prezenta 

adaptarea  la  probleme  legate  de  strategiile  resurselor  umane  în economia socială. 

2.1. Strategii generale privind resursele umane 

Strategiile RU stabilesc ceea ce organizația intenționează să facă în legătură cu politicile şi practicile managementului resurselor umane, precum şi cum ar trebui să fie integrate în strategia de afaceri. Acestea sunt prezentate de Dyer  şi Reeves  (1995) ca grupări compatibile ale practicilor  interne  ale  resurselor  umane.  Richardson  şi  Thompson 

Page 37: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  37

(1999) sugerează că: „O strategie, indiferent că este o strategie RU sau un alt tip de strategie de management, trebuie să prezinte două elemente‐cheie: trebuie să existe obiective strategice (ex., ceea ce strategia trebuie să realizeze) şi  trebuie  să  existe un plan  de  acțiune  (ex., mijloace prin  care  se propune atingerea obiectivelor). 

Scopul strategiilor RU este acela de a clarifica ceea ce o organizație intenționează  să  facă  în  legătură  cu  politicile  şi  practicile  de management al  resurselor umane  în prezent  şi pe  termen mai  lung, având  în  vedere  dictonul  lui  Fombrun  et  al.  (1984)  că  „afacerea  şi managerii  trebuie  să  acționeze  eficient  în prezent pentru  a  reuşi pe viitor”. Strategiile RU  tind  să  răspundă  atât necesităților de  afaceri, cât şi celor umane din cadrul organizației. 

Strategiile RU pot stabili intenții şi pot conferi un cadru adecvat al scopului şi al orientării, însă nu sunt tocmai planuri pe termen lung, având  în  vedere  că  toate  strategiile  fac  obiectul  implementării, performanței şi execuției. 

De asemenea, datorită faptului că organizațiile sunt diferite, toate strategiile  RU  sunt  diferite.  Unele  strategii  sunt  pur  şi  simplu declarații de intenție foarte generale. Altele conțin mai multe detalii.  

Astfel,  se pot identifica două tipuri de bază de strategii RU:  1)  strategiile generale, cum ar fi activitatea de înaltă performanță; 2)  strategiile  specifice  cu  privire  la  diferite  aspecte  ale  mana‐

gementului resurselor umane, cum ar fi educația, dezvoltarea şi recompensa. 

Bazându‐ne pe originea  comunitară  şi orientarea  socială  a  între‐prinderilor  sociale,  constatăm  cu  uşurință  că  întreprinderile  sociale trebuie să planifice, să creeze şi să execute strategii specifice care să le asigure  rezultate pe  termen  scurt,  care  consolidează posibilitățile  şi capacitățile pentru a continua cu strategiile generale pe termen lung. 

Strategiile generale se referă  la  îmbinarea de practici RU comple‐mentare,  pe  care  organizația  le  elaborează  şi  le  dezvoltă  pentru  a 

Page 38: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  38

îmbunătăți  performanța  organizațională.  Se  pot  diferenția  trei strategii RU generale: 

• managementul performanței la nivel înalt; • managementul angajamentului la nivel înalt; • managementul implicării la nivel înalt.  Managementul de înaltă performanță Managementul  de  înaltă  performanță  sau  activitatea  de  înaltă 

performanță tinde să aibă un impact asupra performanței organizației în domenii precum productivitatea, calitatea, nivelurile serviciului cu clienții,  dezvoltarea  serviciilor  şi  profitul  previzionat  înregistrat. Practicile  de management  de  înaltă  performanță  includ  recrutarea riguroasă şi proceduri de selecție, instruire extinsă şi relevantă, mana‐gementul  activităților de dezvoltare,  sisteme de plată  stimulativă  şi procese de management al performanței. 

Aceste practici sunt adesea denumite „sisteme de  lucru de  înaltă performanță” (HPWS), care, potrivit Appelbaum et al. (2000), cuprind practici  care  facilitează  implicarea  angajatului,  dezvoltarea aptitudinilor şi motivația.  

Thompson şi Heron (2005) le denumesc „practici de lucru de înaltă performanță ale organizației” care,  în opinia  lor, „constau  în practici de  lucru  care  investesc  în  aptitudinile  şi  capacitățile  angajaților,  în activitatea  de  proiectare,  în  aşa  fel  încât  permit  colaborarea angajatului în soluționarea problemei şi îi motivează pe lucrători să‐şi utilizeze efortul aşa cum consideră de cuviință”. 

Acest  termen  este  utilizat  mai  des  decât  managementul angajamentului  la  nivel  înalt  sau managementul  implicării  la  nivel înalt,  deşi  există  o  oarecare  suprapunere  între  aceste  abordări  şi sisteme  de  lucru  de  înaltă  performanță,  iar  termenii  de  „înaltă performanță” şi „înalt angajament” sunt uneori utilizați comutabil. 

Page 39: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  39

Managementul înaltului angajament Una dintre caracteristicile definitorii ale MRU este accentul pus pe 

importanța sporirii angajamentului reciproc (Walton). Managementul înaltului angajament a fost descris de către Wood (1996) ca: „O formă de  management  care  tinde  să  atragă  un  angajament  astfel  încât comportamentul să  fie mai degrabă autoreglementat decât controlat prin  sancțiuni  şi  presiuni  externe  persoanei,  iar  relațiile  din  cadrul organizației au la bază niveluri înalte de încredere”. 

Managementul înaltului angajament este caracterizat în general ca implicând:  

a)   o anumită orientare din partea angajatorilor către angajații lor, bazată  pe  o  concepție  fundamentală  potrivit  căreia  angajații sunt percepuți ca active ce se vor dezvolta,  şi nu ca  factori de producție; 

b)  utilizarea combinată a anumitor practici referitoare la personal, cum ar  fi  reproiectarea  locului de muncă,  flexibilitatea activi‐tății, grupurile de soluționare a problemei, munca în echipă şi diferențele minime de statut. 

Abordări  pentru  a  atinge  un  angajament  înalt  (Beer  et  al.  şi Walton): 

• susținerea etapelor de dezvoltare în carieră şi accentul pus pe instruire  şi  angajament  ca  trăsături  extrem  de  apreciate  ale angajaților la toate nivelurile din cadrul organizației; 

• un  nivel  ridicat  al  flexibilității  funcționale,  cu  abandonarea fişelor de post relativ rigide; 

• reducerea ierarhiilor şi eliminarea diferențelor de statut; • accentul  pus  pe  structura  echipei  pentru  diseminarea informațiilor (instruirea echipei), structurarea activității (lucru în echipă) şi soluționarea problemei (cercuri de calitate). 

Wood şi Albanese (1995) au adăugat la această listă: • descrierea activității postului drept ceva ce managementul ar face  în mod  conştient pentru  a oferi  locuri de muncă  cu un nivel semnificativ de satisfacție interioară; 

Page 40: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  40

• o politică  lipsită de  concedieri  obligatorii  sau  redundanțe  şi garanții de angajare permanentă, cu posibilitatea de a utiliza lucrători  temporari  pentru  amortizarea  fluctuațiilor  din cererea de muncă; 

• noi  forme  de  evaluare  şi  sisteme  de  plată,  mai  exact, indemnizație de merit şi distribuirea profitului; 

• o implicare ridicată a angajaților în managementul calității.  Managementul implicării la nivel înalt În opinia  lui Benson et al.  (2006): „Practicile de  lucru cu un grad 

ridicat  de  implicare  reprezintă  o  categorie  specifică  de  practici  de resurse  umane  care  pun  accent  pe  luarea  deciziei  de  către  angajat, putere, accesul  la  informații,  instruire  şi stimulente”. Managementul implicării  la nivel  înalt  consolidează  activitatea  în  fața birocrației  şi controlului  total. Astfel, acesta  este  cel mai  important motiv pentru care se recomandă întreprinderilor sociale să favorizeze şi să promo‐veze  acest  tip de management  al  resurselor umane. Managementul implicării  la  nivel  înalt  asigură  sinergiile  necesare,  colaborarea  în cadrul întreprinderilor şi are un efect multiplicativ.  

Această abordare implică tratarea angajaților ca parteneri în cadrul întreprinderii,  ale  căror  interese  sunt  respectate  şi  care  au  ceva  de spus cu privire la situațiile care îi privesc. Face referire la comunicare şi  implicare. Scopul  abordării  este  să  se  creeze un  climat  în  care  să aibă loc un dialog permanent între manageri şi membrii echipelor lor, pentru a defini aşteptările şi pentru a împărtăşi informații cu privire la misiunea, valorile şi obiectivele organizației. Astfel, se stabileşte un acord  reciproc cu privire  la ceea ce se va obține  şi un cadru pentru administrarea  şi  dezvoltarea  oamenilor  pentru  a  se  asigura îndeplinirea acestuia. 

Sung şi Ashton (2005) consideră practicile de  înalt angajament ca reprezentând unul dintre cele trei domenii ale unui sistem de lucru de înaltă performanță (celelalte două fiind practicile resurselor umane şi practicile de recompensare şi angajament). 

Page 41: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  41

2.2. Strategii specifice privind resursele umane 

Strategiile  specifice  ale RU  stabilesc  ceea  ce organizația  intențio‐nează să facă în domenii precum: 

• managementul  capitalului  uman  –  obținerea,  analiza  şi  ra‐portarea datelor care documentează direcția managementului instruirii  persoanelor,  deciziile  strategice,  investiționale  şi operaționale; 

• responsabilitatea  socială  corporativă  –  un  angajament  de administrare  a  afacerii  din  punct  de  vedere  etic  pentru  un impact pozitiv asupra societății şi mediului;  

• dezvoltarea  organizației  –  planificarea  şi  implementarea programelor  create  pentru  a  majora  eficiența  cu  care  o organizație funcționează şi răspunde la schimbare; 

• angajament  – dezvoltarea  şi  implementarea politicilor  create pentru a spori nivelul de implicare al angajaților în activitatea lor şi în cadrul organizației; 

• managementul  cunoaşterii  –  crearea,  dobândirea,  obținerea, împărtăşirea şi utilizarea cunoaşterii pentru a spori educația şi performanța; 

• resurse – atragerea şi reținerea personalului de calitate; • managementul  talentului  –  cum  se  asigură  organizația  că dispune  de  oamenii  talentați  de  care  are  nevoie  pentru  a atinge succesul; 

• educație  şi  dezvoltare  –  asigurarea  unui  mediu  în  care angajații sunt încurajați să învețe şi să se dezvolte; 

• recompensă  –  definirea  a  ceea  ce  organizația  doreşte  să întreprindă pe  termen  lung pentru a dezvolta  şi  implementa politicile  de  recompensare,  practicile  şi  procesele  care  vor stimula atingerea obiectivelor sale de afaceri  şi vor răspunde necesităților persoanelor interesate; 

Page 42: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  42

• relațiile  angajatului  –  definirea  intențiilor  organizației  în legătură cu ceea ce trebuie făcut şi ceea ce trebuie modificat în modurile  în  care  organizația  îşi  administrează  relațiile  cu angajații şi sindicatele lor; 

• bunăstarea angajatului –  îndeplinirea necesităților angajaților cu privire la un mediu de lucru sănătos, sigur şi încurajator. 

 Criterii pentru o strategie RU eficientă O strategie RU eficientă este o strategie care funcționează în sensul 

atingerii  obiectivelor  stabilite,  raportându‐se  la  anumite  condiții  şi criterii specifice: 

• va satisface necesitățile afacerii; • are  la  bază  o  analiză  şi  un  studiu  detaliat,  nu  doar  simple dorințe; 

• poate  fi  transformată  în programe aplicabile care anticipează condițiile şi problemele de implementare; 

• este coerentă şi  integrată,  fiind  formată din componente care se potrivesc şi se susțin reciproc; 

• are  în vedere necesitățile  atât  ale managerilor de  linie  şi  ale angajaților, cât şi pe cele ale organizației şi ale acționarilor săi.  

Aşa cum subliniază Boxall şi Purcell (2003): „Planificarea RU trebuie să  urmărească  îndeplinirea  necesităților  grupurilor  de  acționari‐cheie implicate în managementul oamenilor din cadrul firmei”. În acest sens, în întreprinderile  sociale,  planificarea  RU  are  drept  scop  îndeplinirea necesităților  tuturor  asociaților,  copartenerilor,  voluntarilor  şi  clien‐ților.  În  formularea  strategiei  RU,  pot  exista  sugestii  şi  propuneri rezultate din sectorul privat şi public, însă afilierea acestor propuneri în cadrul structurilor economiei sociale şi afacerilor trebuie să aibă în vedere capacitățile vizate ale persoanelor implicate.    Opțiuni şi alegeri strategice Procesul  formulării  strategiilor RU  implică generarea de opțiuni 

MRU strategice şi, ulterior, alegeri strategice corespunzătoare.  

Page 43: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  43

Tabelul nr. 2. Strategiile MRU bazate pe inovație, calitate şi cost 

Strategie  Rol atribuit Inovație  • Gradul ridicat al comportamentului creativ 

• Accent pe termen lung • Un nivel relativ ridicat al colaborării şi compor‐tament independent 

• Un grad moderat de grijă cu privire la cantitate • Un grad egal de grijă pentru proces şi rezultate • Un grad mai ridicat al asumării riscului • O  toleranță  înaltă  a  ambiguității  şi  imprevizi‐bilității 

Calitate  • Comportamente relativ repetate şi previzibile • Un accent pe termen mai lung sau intermediar • Un comportament cooperant şi interdependent • O grijă ridicată pentru calitate • O grijă modestă pentru cantitatea rezultatului • O atenție ridicată acordată procesului (cum sunt realizate sau furnizate bunurile sau serviciile) 

• Activitate cu risc redus • Angajament față de obiectivele organizației 

Cost  • Comportamente relativ repetate şi previzibile • Accent pe termen scurt • Activitate inițial autonomă sau individuală • Atenție modestă acordată calității • Atenție deosebită acordată cantității rezultatului • Interes primar acordat rezultatelor • Activitate cu risc redus • Un grad relativ ridicat al confortului, stabilitate 

   

Page 44: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  44

Cappelli  (1999)  a  observat  că:  „Alegerea  practicilor  pe  care  un angajator le adoptă depinde în mare măsură de numărul factorilor de la  nivel  organizațional,  inclusiv  de  propriile  strategii  de  afaceri  şi producție, de susținerea politicilor RU şi de relațiile de colaborare în muncă”. Procesul dezvoltării strategiilor RU  implică adoptarea unei abordări  contingente  în  generarea  opțiunilor  MRU  strategice  şi, ulterior, în luarea deciziilor strategice corespunzătoare. 

Cercetarea desfăşurată de Wright et al. (2004) a scos la iveală două abordări ce pot fi adoptate de RU pentru formularea strategiei: abor‐darea de la interior la exterior şi abordarea de la exterior la interior. Aceştia au  formulat  următoarele  observații  referitoare  la  RU:  „La  extremă, abordarea «de  la  interior  la exterior»  începe cu  funcția statu‐quo a RU (sub aspectul  aptitudinilor,  proceselor,  tehnologiilor  etc.)  şi  apoi  încearcă  (cu diferite grade de  succes)  să  identifice  legăturile  cu  afacerea  (de  regulă, prin punerea  accentului  pe  „problemele  oamenilor”),  efectuând  ajustări minore activităților  RU  în  timp…  Pe  de  altă  parte,  câteva  firme  au  efectuat  o schimbare  dinamică  pentru  a‐şi  construi  strategiile  RU  din  momentul începerii afacerii. În cadrul acestor funcții ale RU «de la exterior la interior», punctul de plecare  este  afacerea,  inclusiv  clientul,  concurența  şi problemele profesionale pe care le întâmpină. Strategia RU derivă astfel direct din aceste provocări, pentru a crea soluții reale şi pentru a adăuga o valoare reală”. 

În realitate, este mult mai probabil ca strategiile RU să pornească de la  strategiile de afaceri,  care vor  fi definite  sub aspectul produsului/ pieței, precum şi al altor considerente financiare. Însă RU îşi mai poate aduce contribuția utilă, chiar esențială,  în etapa  în care strategiile de afaceri  sunt  concepute,  de  exemplu,  punând  accent  pe  elementele constitutive  ale  resurselor  alocate.  Această  contribuție  poate  fi mai semnificativă  dacă  formularea  strategiei  este  un  proces  nou  sau evolutiv  şi,  astfel,  elementele  strategice  ale  RU  vor  fi  gestionate  pe măsură  ce  apar  pe  parcursul  formulării  şi  implementării  strategiei corporative. 

Page 45: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  45

2.3. Dezvoltarea strategiilor în domeniul resurselor umane  

Contextul  MRU  se  referă  la  mediul(ile)  intern(e)  şi  extern(e) (denumit  în  continuare  şi  factori  contextuali)  al(e)  organizației. Procesele MRU  sunt  influențate  de  evenimente  externe. Mai mult, practicienii  RU  vor  dobândi  credibilitate  şi  vor  avea  o  contribuție strategică  mai  mare  dacă  sunt  capabili  să  analizeze  impactul evenimentelor  externe  asupra  politicilor  şi  practicilor  companiei. Trebuie să conştientizeze faptul că ceea ce face organizația şi ceea ce trebuie să  facă ei depind  într‐o mare măsură de mediul extern  şi de mediul  intern. Pentru  a  fi  atenți  la  influențele  interne,  precum  şi  la  cele  externe, practicienii RU trebuie să înțeleagă teoria contingenței.17  Mediul intern Mediul  intern  este  format  din  următoarele  aspecte/factori  care 

afectează politica şi practica RU: • tipul  afacerii  sau  organizației  (privat,  public  sau  sector voluntar; producție sau servicii); 

• dimensiunea organizației; • vârsta sau maturitatea organizației; • tehnologia  sau  activitățile‐cheie  ale  afacerii  vor  determina modul de organizare, administrare şi desfăşurare a activității; 

• tipul  de  personal  angajat:  personal  profesionist,  lucrători specialişti,  tehnicieni, administratori,  lucrători  în producție  şi în vânzări, personalul specializat în serviciul cu clienții; 

                                                        17 Abordarea  contingentă  a MRU  susține  că  relația dintre variabilele  rele‐

vante independente (politicile şi practicile MRU) şi variabila dependentă (performanța) va varia în funcție de influențe cum ar fi dimensiunea companiei, vârsta  şi  tehnologia,  intensitatea  capitalului,  gradul  de  unificare,  deținerea industriei/sectorului şi locația” (Paauwe, 2004). 

Page 46: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  46

• cultura  organizației: modelul  stabilit  al  valorilor,  normelor, credințelor,  atitudinilor  şi  ipotezelor  care  conturează modalitățile  în  care  oamenii  se  comportă,  interacționează  la locul de muncă şi îşi execută sarcinile. 

 Mediul extern Mediul  extern  este  configurat  de  dezvoltări  sociale,  politice, 

juridice şi economice, precum şi de presiuni competitive (atât forțe competitive locale, cât şi globale). 

Capacitatea organizațională a unei firme, şi anume capacitatea sa de a funcționa eficient, depinde de capacitatea resurselor sale (calita‐tea şi cantitatea resurselor şi potențialul lor de a da rezultate). Aceasta a  fost  etichetată  ca  perspectiva  bazată  pe  resursă  a  strategiei organizației.18 

MRU  strategic  este  o  abordare  care  defineşte  modul  în  care obiectivele organizației vor  fi atinse de  către oameni prin  strategiile RU şi politicile şi practicile integrate ale RU. Viziunea MRU strategic sub aspectul resursei prevede că resursele dintr‐o organizație, inclusiv resursele umane, creează un caracter unic şi un avantaj competitiv.  

Sistemul RU cuprinde: • capitalul uman  format din cunoaştere, aptitudini, motivația  şi comportamentul angajaților; 

• fluxul de capital uman din cadrul firmei – mişcarea oamenilor şi a cunoaşterii; 

• procese  dinamice  prin  care  organizațiile  se  schimbă  şi/sau  se reînnoiesc. 

                                                        18 Strategia a fost definită ca “stabilirea scopurilor pe termen lung şi a obiectivelor unei  întreprinderi  şi  adoptarea  cursurilor  acțiunii  şi  alocarea  resurselor necesare atingerii acelor obiective” (Chandler, 1962). “Strategia trebuie înțeleasă ca un cadru al scopurilor şi mijloacelor critice” (Boxall, 1996). 

Page 47: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  47

MRU  strategic  are  drept  scop  generarea  capacității  organizațio‐nale, asigurându‐se că organizația deține angajații calificați, dedicați, loiali  şi motivați de  care  are nevoie pentru  a obține  avantajul  com‐petitiv susținut. Managementul strategic bazat pe resurse are drept scop dezvol‐

tarea unui personal inteligent, flexibil, talentat şi extinderea bazei de aptitudini.  

Semnificația viziunii bazate pe resursa firmei este aceea că scoate în evidență  importanța abordării managementului capitalului uman pentru MRU  şi  oferă  justificarea  pentru  investirea  în  oameni  prin resurse,  managementul  talentului  şi  programe  de  educație  şi dezvoltare, ca mijloace de sporire a capacității organizaționale. 

Viziunea  MRU  strategic  sub  aspectul  resursei  are  drept  scop crearea  unor  organizații  care  sunt  “mai  inteligente  şi mai  flexibile decât concurența”19, prin investirea în dezvoltarea unui personal mai talentat şi în extinderea bazei de aptitudini. 

Cinci  întrebări  fundamentale  care  necesită un  răspuns  în  cadrul strategiilor RU ar trebui luate în calcul, conform Becker şi Huselid: 

1.   Care sunt obiectivele strategice ale firmei? 2.   Cum sunt traduse acestea în obiectivele unității? 3.   Pe  cine  consideră managerii  unității  drept  „coordonatori  de 

performanță” ai obiectivelor respective? 4.   Cum îi influențează structura firmei, din punctul de vedere al 

aptitudinilor  şi  al  motivației,  pe  aceşti  coordonatori  de performanță? 

5.   Cum  influențează  sistemul  RU  aptitudinile,  motivația  şi structura forței de muncă? 

Pe baza cercetării efectuate în 30 de companii cunoscute, Tyson şi Witcher  (1994)  au  constatat:  „Abordările  diferite  ale  elaborării strategiei  reflectă  diferite  modalități  de  administrare  a  schimbării 

                                                        19 Boxall, 1996. 

Page 48: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  48

ocupaționale  şi  diferite  metode  de  a  aduce  oamenii  implicați  în afacere  pe  linia  îndeplinirii  scopurilor  afacerii”.  În  dezvoltarea strategiilor RU, procesul poate fi la fel de important ca şi conținutul. De asemenea, Tyson şi Witcher (1994) au observat, în urma cercetării desfăşurate, că: „Procesul de formare a strategiei RU a fost adesea la fel de important ca şi conținutul strategiei aprobate în cele din urmă”. 

Există două aspecte‐cheie ce trebuie abordate în cadrul dezvoltării strategiilor RU: obținerea unei compatibilități sau integrări verticale şi atingerea unei compatibilități sau integrări orizontale (îmbinare). 

Wright  şi Snell  (1998) sugerează că obținerea unei compatibilități necesită cunoaşterea strategiei de afaceri, cunoaşterea aptitudinilor şi comportamentelor  necesare  implementării  strategiei,  cunoaşterea practicilor MRU necesare pentru a genera acele aptitudini şi compor‐tamente,  precum  şi  capacitatea  de  a  dezvolta  şi  implementa  rapid sistemul dorit al practicilor MRU. 

Când se studiază modul de integrare a afacerii şi a strategiilor RU, trebuie  să  se  aibă  în  vedere  faptul  că  afacerea  şi  aspectele  RU  se influențează reciproc şi, în consecință,  influențează strategiile unității corporative  şi de  afaceri. De  asemenea,  este    necesar  să  se  observe faptul că, în stabilirea acestor legături, trebuie să se țină cont de faptul că  strategiile pentru schimbare  trebuie să  fie  integrate cu modificări ale mediilor  externe  şi  interne. Compatibilitatea  poate  exista  la  un moment dat  în  timp,  însă  împrejurările  se vor  schimba,  iar  compa‐tibilitatea nu va mai exista. O urmărire excesivă a „compatibilității” cu statu‐quo‐ul va inhiba flexibilitatea abordării, care este esențială în condiții turbulente. Atingerea compatibilității verticale O  ilustrare a modului  în care RU se poate potrivi pe verticală cu 

una  dintre  strategiile  competitive  menționate  de  Porter  este prezentată în următorul tabel.  

Page 49: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  49

Tabelul nr. 3. Obținerea compatibilității pe verticală între strategiile RU şi cele de afaceri 

Strategie competitivă Strategie RU  Atingerea 

avantajului competitiv prin 

inovație 

Atingerea avantajului 

competitiv prin calitate 

Atingerea avan‐tajului competitiv prin coordonarea 

costului Resurse   Recrutarea şi 

menținerea oamenilor de 

calitate superioară, cu aptitudini 

inovatoare şi o bună evidență a 

inovației 

Utilizarea unor proceduri de 

selecție sofisticate în recrutarea oamenilor care pot asigura calitatea şi 

standardul ridicat al serviciului clienților  

Dezvoltarea struc‐turilor angajării centrale/periferice care pot adăuga 

valoare; dacă nu se poate realiza, planificarea şi administrarea 

reducerii în mod adecvat 

Educație şi 

dezvoltare  

Dezvoltarea capacității 

strategice şi de încurajare şi asigurarea facilităților 

pentru sporirea aptitudinilor inovatoare şi majorarea capitalului intelectual al organizației 

Încurajarea dezvoltării unei organizații educa‐ționale şi imple‐mentarea proce‐selor de manage‐ment al cunoaşte‐rii, susținerea 

calității generale şi stimulente pentru men‐

ținerea clientului, cu accent pus pe 

instruire 

Asigurarea instruirii menite să îmbunătățească 

productivitatea, să inaugureze instrui‐rea la termen, care este strâns legată de necesitățile imediate ale 

afacerii şi poate genera 

îmbunătățiri măsurabile în 

eficiența costului Recom‐pensă  

Acordarea de stimulente fi‐nanciare şi re‐compense şi recunoaştere pentru inova‐țiile de succes 

Asocierea recom‐penselor cu per‐formanța de cali‐tate şi atingerea unor standarde ridicate ale servi‐ciului clienților 

Revizuirea tuturor practicilor de recom‐pensare pentru a se asigura că oferă 

valoare în schimbul banilor şi nu conduc 

la inutilitate 

Page 50: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  50

Factorii  care  în  general  pot  îngreuna  o  compatibilitate  verticală bună sunt: 

• Strategia de afaceri nu este clar definită – poate fi un studiu în curs de dezvoltare  sau un  studiu evolutiv, ceea ce  înseamnă că  sunt puține  elemente  sau  nu  există  elemente pentru  a  se adapta strategia RU. 

• Chiar dacă strategia de afaceri este clară, ar putea fi dificil de stabilit  cu  exactitate modul  în  care  strategiile  RU  ar  putea contribui  în  mod  specific  la  atingerea  anumitor  obiective profesionale –  se poate  constitui un  caz de  afaceri bun doar dacă se poate demonstra că există o legătură măsurabilă între strategia  RU  şi  performanța  profesională  în  domeniul  în cauză. 

• Chiar dacă există o legătură, specialiştii RU nu au întotdeauna capacitatea  strategică de a efectua o  legătură –  trebuie  să  fie capabili  să  vadă  imaginea  în  ansamblu,  să‐i  înțeleagă  pe coordonatorii afacerii şi să aprecieze modul în care politicile şi practicile RU pot avea impact asupra lor.  

• Există  bariere  între  managementul  superior  şi  RU  –  există posibilitatea ca primul să nu fie receptiv pentru că el nu crede că  acest  lucru  este  necesar,  iar  RU  nu  îi  poate  convinge  că trebuie să asculte, RU nu are acces la managementul superior referitor  la  aspectele  strategice  sau  RU  nu  dispune  de credibilitate  în  rândul managementului superior ca o  funcție care  cunoaşte  detalii  despre  afacere  sau  trebuie  să  aibă legătură cu afacerea. 

Depinde de practicienii RU  ca,  în  cadrul  rolului  lor  strategic,  să depăşească aceste probleme, prin cunoaşterea obiectivului afacerii şi a factorilor care o coordonează (acest lucru trebuie să fie posibil chiar şi atunci  când  strategiile  sunt „emergente”),  înțelegând modul  în  care practicile RU  au  impact  şi  dobândind  acces  la  procesul  de  luare  a deciziei  strategice,  prin  demonstrarea  credibilității  lor  ca  parte integrantă din managementul afacerii. 

Page 51: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  51

Atingerea compatibilității orizontale (îmbinare) Compatibilitatea orizontală sau integrarea este atinsă atunci când 

diferite strategii RU se  îmbină şi se susțin reciproc. Aceasta se poate obține prin procesul de  „îmbinare”,  care  se desfăşoară  identificând mai  întâi practicile RU corespunzătoare;  în al doilea rând, evaluând modul  în care elementele din grupare pot  fi  legate  împreună, astfel încât să se consolideze reciproc;  în cele din urmă, realizând programe pentru dezvoltarea acestor practici, acordându‐se o atenție deosebită legăturilor dintre ele. 

Utilizarea sistemelor de înaltă performanță, de înaltă implicare sau înalt angajament, aşa cum se prezintă mai sus în acest capitol, este un proces de integrare. Esența acestor sisteme este aceea că fiecare cuprin‐de un set de practici de lucru complementare, care sunt dezvoltate şi menținute ca întreg. Alte activități sau procese de integrare sunt mana‐gementul  talentului,  managementul  performanței  şi  utilizarea competențelor. 

Factorii  care  inhibă  atingerea  compatibilității  orizontale  sunt dificultățile întâmpinate în: 

• stabilirea celor mai bune îmbinări; • asocierea  propriu‐zisă  a  practicilor  –  este  întotdeauna  mai uşor ca practicile să se gestioneze pe rând; 

• administrarea interdependențelor dintre diferite părți ale unei îmbinări; 

• convingerea  managementului  superior  şi  a  managerilor  de linie că gruparea este în interesul lor şi al organizației. 

Implicarea  tuturor  membrilor  din  toate  ramurile  întreprinderii sociale este soluția absolută pentru depăşirea dificultăților, indiferent cât de complexă poate fi situația pe parcurs.  

Page 52: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  52

2.4. Implementarea strategiilor din sfera resurselor umane în economia socială 

În  termeni  de  timp  alocat,  80%  din  timpul  managementului strategic  este dedicat  realizării  strategiilor  şi doar  20%  este dedicat planificării  implementării  lor. Acest sens ar  trebui să  fie  invers: este necesar să se planifice, ținându‐se cont de implementare. 

Având  în vedere că strategiile  tind să  fie exprimate ca abstracții, trebuie să fie traduse în programe care să menționeze clar obiectivele şi  rezultatele,  fiind  necesar  să  se  evite  cazul  în  care:  „trebuie  să ajungem de aici acolo, însă nu contează cum”.  

Termenul „MRU strategic”  şi‐a pierdut din semnificație  în unele sectoare;  uneori  înseamnă  câteva  idei  generalizate  despre  politicile RU,  alteori  descrie  un  plan  pe  termen  scurt,  de  exemplu,  pentru sporirea ratei de menținere a anagajaților. De asemenea, trebuie să se sublinieze faptul că strategiile RU nu sunt doar politici, programe  sau planuri cu privire la aspectele RU pe care departamentul specializat le consideră  importante,  iar  inițiativele  implementate  treptat  nu constituie o strategie. 

Problema  implicată de MRU  strategic, potrivit  lui Gratton  et  al. (1999),  este  aceea  că  apare  prea  des  o  discrepanță  între  ceea  ce strategia  enunță  că  se  va  întâmpla  şi  ceea  ce  se  întâmplă  de  fapt. Factorii  pe  care  i‐au  identificat  ca  participând  la  elaborarea  acestui enunț/apariția  acestei  discrepanțe  între  strategia  aşa  cum  a  fost realizată şi strategia aşa cum a fost implementată includ: 

• tendința  angajaților  din  diferite  organizații  de  a  accepta inițiativele  pe  care  le  percep  ca  fiind  relevante  pentru propriile domenii; 

• tendința  angajaților  de  a  servi  pe  termen  lung  pentru  a  se limita la  statusul existent; 

• este  posibil  ca  inițiativele  complexe  sau  ambigue  să  nu  fie înțelese de către angajați sau să  fie percepute diferit de către aceştia, în special în organizații mari şi diverse; 

Page 53: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  53

• este mai dificil de obținut acceptarea inițiativelor care ies din rutina cotidiană; 

• angajații  vor  fi  ostili  la  inițiative dacă  se  crede despre  ei  că sunt în conflict cu identitatea organizației, de ex., limitarea la o cultură a „locului de muncă pe viață”; 

• inițiativa este văzută ca o amenințare; • inconsistențe între strategiile corporative şi valori; • măsura în care există încredere în conducerea managerială; • corectitudinea percepută a inițiativei; • măsura  în  care  procesele  existente  ar  putea  contribui  la încorporarea inițiativei; 

• o cultură birocratică, care conduce la inerție.  Bariere în fața implementării strategiilor RU Fiecare dintre factorii listați de Gratton et al. (1999) pot crea bariere 

pentru o implementare de succes a strategiilor RU. Alte bariere semni‐ficative  includ: neînțelegerea necesităților  strategice  ale  afacerii,  eva‐luarea neadecvată a factorilor de mediu şi culturali care afectează con‐ținutul strategiilor şi dezvoltarea inițiativelor concepute eronat şi nere‐levante (probabil din cauza faptului că sunt orgolii sau pentru că a exis‐tat o analiză deficitară a celei mai bune practici, care nu se încadrează în condițiile  organizației). Aceste probleme  sunt  combinate  atunci  când nu se acordă suficientă atenție problemelor de implementare practică, rolului important al managerilor de linie în implementarea strategiilor şi  necesității  stabilirii  unor  procese  de  susținere  a  inițiativei  (de  ex., managementul performanței pentru susținerea plății performanței).  Abordări ale implementării Un program de implementare care să depăşească aceste bariere va 

avea la bază: •  o  analiză preliminară  riguroasă  a necesităților  strategice  ale afacerii şi a modului în care strategia îi va ajuta pe angajați să  îndeplinească sarcinile primite;  

Page 54: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  54

• un  program  de  comunicare  care  clarifică  ce  înseamnă strategia,  ce  se  aşteaptă  să  se  obțină  şi  cum  se  va  aplica programul propus; 

• implicarea acelora care au legătură cu strategia (managerii de linie) în identificarea problemelor implementării şi a modului în  care  ar  trebui  să  fie  gestionate  problemele  ce  vor  putea apărea; 

• pregătirea planurilor de acțiunie  care  indică „cine  face,  ce  şi când”; 

• administrarea prin proiect a  implementării  într‐un mod  care asigură atingerea planurilor de acțiuni. 

 Practicile MRU drept “cele mai bune practici” Ipoteza  care  stă  la  baza  acestui  tip  de  abordare  a  RU  este 

următoarea: Setul de  cele mai bune practici MRU poate  fi  identificat  ca  fiind 

universal valabil, referindu‐se la orice situație de transfer/adoptare ce va  conduce  negreşit  la  o  performanță  organizațională  superioară. Trebuie menționat faptul că modelul “celor mai bune practici” MRU se  confruntă  cu o  critică aprigă, din  cauza  credinței/afirmației oare‐cum  ambițioase  privind  aplicarea  universală  a  priorităților.  Astfel,     s‐au  întocmit mai multe  liste  cu  „cele mai  bune  practici”,  cele mai cunoscute fiind cele realizate de Pfeffer (1998a), şi anume: 

1. siguranța angajării; 2. angajarea selectivă; 3. echipele autocoordonate; 4. compensația în funcție de performanță; 5. instruire pentru obținerea unei forțe de muncă calificate şi 

motivate; 6. reducerea deosebirilor de statut; 7. împărtăşirea informațiilor. 

Page 55: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  55

O altă listă a fost întocmită de către Guest (1999): 1. alegerea şi utilizarea cu atenție a testelor de selectare pentru 

a‐i identifica pe cei cu potențial să aducă o contribuție majoră organizației; 

2. instruirea  şi  în  special  recunoaşterea  că  instruirea  este  o activitate permanentă; 

3. prezentarea  postului  pentru  a  asigura  flexibilitate,  angaja‐ment  şi motivație  şi  a  etapelor  de  dezvoltare  pentru  a  se asigura că angajații dispun de  responsabilitate  şi autonomie pentru a‐şi folosi cunoaşterea şi aptitudinile; 

4. comunicare  pentru  a  se  asigura  că  un  proces  bilateral  îi menține pe angajați informați; 

5. angajatul împărtăşeşte programele ce îi aparțin pentru a spori conştientizarea de către  ceilalți angajați că acțiunile  lor  sunt implicate în performanța financiară a firmei. 

Conceptul de universalitate implicat în MRU drept “cele mai bune practici”  a  fost  criticat  din  cauza  faptului  că  nu  are  în  vedere semnificația/impactul  contextului  local.  Pe  de  altă  parte,  abordarea “cea mai potrivită” scoate în evidență faptul că strategiile RU trebuie să  fie  adecvate  contextului  şi  circumstanțelor  organizației.  Practica ”cea  mai  potrivită”  poate  fi  percepută  sub  aspectul  integrării  pe verticală sau al alinierii dintre activitatea organizației şi strategiile RU. 

“Îmbinarea” reprezintă dezvoltarea şi  implementarea mai multor practici RU, astfel încât să fie interrelaționate, să se completeze şi să se consolideze reciproc. Acesta este procesul de integrare orizontală sau aplicarea  “complementarităților”.  “Implicit,  noțiunea  de  «îmbinare» reprezintă ideea conform căreia practicile care se îmbină sunt interrelaționate şi  compatibile  intern,  iar  «mai mult  este mai  bine»  se  referă  la  impactul asupra  performanței,  datorită  suprapunerii  şi  consolidării  reciproce  a efectului asupra unor multiple practici.”20 

                                                        20 MacDuffie, 1995. 

Page 56: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  56

Avantajul  “îmbinării”  stă  în  capacitatea  sa  de  a  spori  atât aptitudinea,  cât  şi motivația  angajaților, majorându‐le  performanța. Practicile MRU care creează cel mai probabil o legătură între MRU şi performanța  în  afaceri  constau  în  activități  care  pun  accent  pe implicare, selectare, instruire extinsă şi compensație proporțională cu munca  prestată.  Îmbină  practicile  resurselor  umane  de  înalt angajament, cum ar fi siguranța angajării, plata care depinde în parte de performanță, o reducere a barierelor de statut între administratori şi  lucrători,  iar  investirea  în  crearea  aptitudinilor  lucrătorului (construirea  capacității)  susține  performanța  afacerii. Multe modele de practici RU de “îmbinare” au fost elaborate de‐a lungul timpului, iar  o  provocare  majoră  se  referă  la    descoperirea  modalităților adecvate de a (inter)relaționa diferite practici. Totuşi, nu există nicio dovadă că o îmbinare este în general mai bună decât alta. 

În concluzie, procesul de îmbinare a strategiilor RU21 este privit ca un aspect important al conceptului MRU strategic, care face referire la organizație  ca  la  un  întreg,  raportat  la  un  sistem  ce  trebuie implementat în cadrul organizației. 

                                                        21 Se pot identifica două tipuri de bază de strategii RU: 1) strategii generale, cum  ar  fi  activitatea  de  înaltă  performanță,  şi  2)  strategii  specifice  cu privire la diferite aspecte ale managementului resurselor umane, cum ar fi educația, dezvoltarea  şi  recompensa.  Însă nu există o strategie standard sau cea mai bună strategie unică sau, aşa cum a afirmat Gratton  (2000), “Nu există o strategie extraordinară, doar o execuție extraordinară.” 

Page 57: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  57

Capitolul 3 PRACTICIENI ÎN RESURSE UMANE ÎN

ÎNTREPRINDERILE DE ECONOMIE SOCIALĂ

Această unitate tematică face referire la   ceea ce profesioniştii RU întreprind şi cum,  ținându‐se cont de observația  lui Boxall şi Purcell (2003),  care  afirmau  că  „MRU nu  aparține  specialiştilor RU”, MRU aparține şi managerilor de linie, care obțin rezultate prin intermediul oamenilor. 

Acest  capitol  începe  cu  o  analiză  a  rolului  de  bază  al  profe‐sioniştilor RU  şi  apoi  abordează  rolul partenerului de  afaceri,  rolul strategic,  rolul  agentului  de  schimb,  rolul  consultantului  intern  şi rolul  livrării  serviciului.  De  asemenea,  continuă  cu  descrieri  ale diferitelor modele ale rolului RU şi sunt examinate mai multe aspecte care afectează  rolul RU  (acestea  cuprind dobândirea  sprijinului  şi a angajamentului,  ambiguitatea  rolului,  conflictul  rolului,  etica  şi profesionalismul).  Capitolul  se  încheie  cu  o  discuție  pe  marginea calităților şi a competențelor solicitate practicienilor RU. 

3.1. Rolurile de bază ale practicienilor de resurse umane 

Rolurile practicienilor  sociali de  resurse umane  (PRU) variază  în mare măsură în funcție de: 

A) măsura în care sunt: • generalişti  (de  ex.,  director  RU,  manager  RU,  partener  de afaceri);  

Page 58: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  58

• specialişti (de ex., administrator educație şi dezvoltare, admi‐nistrator management talent, administrator recompense); 

B)  nivelul la care lucrează (strategic, executiv sau administrativ); C)  necesitățile organizației; D)  contextul în care lucrează; E)  capacitățile  personale  (competențe,  talent,  aptitudini,  cu‐

noaştere etc.). De  fapt,  în  toate  întreprinderile  sociale moderne  (indiferent  de 

ceea  ce  solicită  sau  impune  cadrul  de  afaceri),  există  trei  roluri principale şi caracteristice, pe care PRU le pot executa şi/sau servi în afacerile sociale: 

A) proactiv; B) activ; C) activ şi proactiv, combinate în mod dinamic. Criteriile concrete care determină clasificarea rolurilor menționate 

au legătură cu locul pe care PRU îl are în planul de afaceri actual sau viitor (de ex.,  la un nivel strategic, PRU au un rol proactiv). Hoque şi Noon (2001) sugerează: „Specialiştii, al căror număr se află în creştere, care utilizează titlul RU şi sunt calificați este mult mai probabil să fie implicați  în procesele  strategice de  luare a deciziei  şi  să  fie găsiți  la locuri de muncă în care au fost adoptate metode şi tehnici sofisticate”. Astfel,  acționează  ca  parteneri  de  afaceri,  dezvoltă  strategiile  RU integrate, intervin, înnoiesc şi acționează ca nişte consultanți interni şi îndrumători  voluntari  în  probleme  ce  implică  susținerea  valorilor fundamentale, a principiilor etice şi atingerea consistenței afacerii. De asemenea,  pun  accent  pe  elementele  de  afaceri  şi  pe  activitatea desfăşurată împreună cu managerii de linie şi/sau angajații, pentru a obține  obiective  de  performanță.  În  aceeaşi  linie,  contribuie  la îmbunătățirea capacității organizaționale  (capacitatea organizației de a acționa eficient şi de a‐şi atinge scopurile) şi acționează ca agenți de schimbare şi consultanți interni. 

Page 59: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  59

În situațiile în care PRU trebuie să  joace un rol reactiv, trebuie să abordeze problemele “managementului de zi cu zi” (ex., petrec mult timp făcând ceea ce li se spune să facă sau li se solicită să facă, răspun‐zând la cererile curente ale serviciului, consiliere, administrare). 

În  special  în  întreprinderile  economiei  sociale,  PRU  trebuie  să dețină  sau  să  construiască  o  capacitate,  o  pregătire  (fizică  sau emoțională)  şi o adaptabilitate  la un  rol activ  şi proactiv, date  fiind toate  situațiile  curente posibile  care pot apărea,  fără a neglija grijile implicate de susținerea valorilor etice ale întreprinderii lor sociale. 

De asemenea, datele cercetării furnizate de Guest şi King (2004) cu privire  la măsura  în  care  specialiştii  RU  au  îndeplinit  următoarele roluri în cadrul întreprinderilor se referă la:  

1. managementul resurselor umane strategice; 2. managementul contribuției angajatului; 3. managementul transformării şi schimbării; 4. managementul  infrastructurilor  RU  pentru  susținerea 

managerilor de linie.22 Aceste date indică faptul că accentul pus pe primele trei roluri este 

mic.  În schimb, se pare că accentul pus pe  infrastructurile de admi‐nistrare este important. 

În antreprenoriatul modern  (şi, de asemenea,  în antreprenoriatul social) a  fost  recunoscută nevoia  implicării PRU  în  egală măsură  în toate  câmpurile  de  planificare,  proiectare,  administrare  şi  operațio‐nalizare ale acțiunii antreprenoriale.  Contribuția PRU la valoarea adăugată a întreprinderii sociale Au  trecut mulți ani de controverse până  la  integrarea absolută a 

RU  în mediul  de  afaceri  strategic.  În  1998, Dave Ulrich  a  surprins imaginea  comunității  RU  prin  conceptul  similar  al  cadrului  RU  ca 

                                                        22 Cele patru roluri ale profesioniştilor RU, aşa cum sunt văzute de Ulrich, 1998. 

Page 60: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  60

„partener  strategic”.  În  descrierea modelului  său  de  partener  stra‐tegic, Ulrich susținea că, în calitate de campioni ai competitivității în crearea valorii, directorii RU pot aduce excelență, devenind parteneri cu managerii seniori şi de linie în executarea strategiei, contribuind la îmbunătățirea  planificării  de  la  sala  de  conferințe  la  piața  locală  şi stimulând şi îndrumând dezbaterea serioasă a modului în care com‐pania ar trebui să fie organizată pentru a‐şi aplica strategia. De aseme‐nea, a sugerat ca RU să  îşi unească forțele cu managerii operaționali pentru  evaluarea  sistematică  a  importanței oricărei noi  inițiative pe care o propun, obținând răspunsuri la următoarele întrebări:  

• Care  dintre  ei  sunt  cu  adevărat  aliniați  la  implementarea strategiei?  

• Care dintre ei ar  trebui să primească atenție  imediată  şi care poate aştepta? 

• Care  dintre  ei  sunt  cu  adevărat  conectați  cu  rezultatele afacerii? 

Ca parteneri de afaceri, PRU  lucrează  îndeaproape cu colegii  lor din  managementul  de  linie:  cunosc  strategiile  de  afaceri,  dar  şi oportunitățile  şi  amenințările  cu  care  se  confruntă  organizația.  De asemenea, au capacitatea să analizeze forțele şi slăbiciunile organiza‐ționale şi să identifice problemele cu care se confruntă întreprinderea şi  implicațiile  lor cu privire  la resursele umane. Suplimentar, cunosc factorii  de  succes  esențiali  care  creează  un  avantaj  competitiv  şi adoptă o abordare adecvată cu privire la „valoarea adăugată”, atunci când realizează un mediu de afaceri convingător pentru inovații. 

În mod strict, valoarea adăugată este definită ca valoare adăugată costului  materiei  prime  şi  care  este  divizată  între  procesul  de producție şi distribuție.  

În  limbajul RU,  o  abordare  a valorii  adăugate  înseamnă  crearea unei  valori  prin  care  inițiativele  RU  îşi  aduc  o  contribuție semnificativă la succesul organizațional şi antreprenorial. 

Din altă perspectivă, valoarea adăugată reprezintă măsura în care valoarea  contribuției  respective  depăşeşte  costul  său  sau  generează 

Page 61: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  61

un venit ca urmare a investiției. Totuşi, termenul este utilizat adesea mai general, pentru  a  semnifica  abordarea orientată  spre  afaceri pe care profesioniştii şi/sau practicienii RU sunt aşteptați să o adopte şi modul în care contribuie la crearea valorii de către firmă. Adăugarea valorii  înseamnă  îmbunătățirea  performanței  şi  a  rezultatelor  –  a obține dintr‐o activitate mai mult  decât s‐a investit.   Rolurile strategice ale PRU Ar putea exista unele  rezerve cu privire  la accentul pus pe  rolul 

partenerului  de  afaceri,  însă  este  recunoscută  universal  noțiunea potrivit  căreia  profesioniştii  RU  trebuie  să  fie  strategici,  deşi  nu tuturor le este clar ce înseamnă să fi strategic.  

Rolul strategic al specialiştilor RU variază în funcție de activarea la niveluri  strategice  (ca  directori  sau  administratori  RU,  directori  ai centrelor  de  expertiză  sau  funcții  RU  cheie  şi  parteneri  de  afaceri strategici)  sau  la un nivel  tranzacțional  (ca  funcționar RU,  consilier sau asistent care oferă servicii RU de bază, cum ar  fi recrutarea sau instruirea sau desfăşurarea activității într‐un centru de servicii RU). 

Rolurile strategice ale specialiştilor RU urmăresc: • să formuleze şi să implementeze, împreună cu colegii lor de la administrație, strategii RU anticipative, aliniate  la obiectivele afacerii şi integrate reciproc; 

• să  contribuie  la  dezvoltarea  strategiilor  de  afaceri.  În  acest sens, adoptă o abordare „de la exterior spre interior” (aşa cum prezintă Wright  et  al., 2004),  în  care punctul de plecare  este afacerea,  inclusiv  problemele  cu  care  se  confruntă  legate de client,  concurență  şi  parteneri.  Strategia  RU  rezultă  astfel direct  din  aceste  provocări  de  a  crea  soluții  reale  şi  valoare adăugată; 

• lucrează  împreună  cu  colegii  din  managementul  de  linie pentru  a  asigura  susținere  permanentă  zilnică  în  imple‐mentarea afacerii sau a strategiei operaționale a  organizației.  

Page 62: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  62

Pentru îndeplinirea acestor roluri, PRU trebuie: • să  înțeleagă  scopurile  strategice  ale  organizației  sau  ale unității  şi  să aprecieze  aspectele  fundamentale ale  afacerii  şi coordonatorii performanței cu privire la aceste scopuri; 

• să înțeleagă modul în care avantajul competitiv durabil poate fi obținut prin  capitalul uman  al organizației  sau  al unității, iar  know‐how‐ul  practicilor RU  poate  contribui  la  atingerea scopurilor strategice; 

• să contribuie la dezvoltarea unei viziuni clare şi a unui set de valori integrate; 

• să  se  asigure  că  nivelul  conducerii  manageriale  înțelege implicațiile RU în strategia sa de afaceri; 

• să  conştientizeze  contextul  mai  larg  (mediul  competitiv  şi afacerea,  cadrul  economic,  factorii  sociali  şi  juridici  care  îl afectează) în care funcționează organizația; 

• să  înțeleagă  toate  tipurile  de  comportament  al  angajatului solicitate pentru executarea strategiei de afaceri; 

• să gândească  într‐un  context mai mare  şi pe un  termen mai lung în ce direcție trebuie să  se îndrepte RU şi cum ar trebui să ajungă acolo; 

• să  poată  crea  o  situație  de  afaceri  puternică  pentru  orice propunere cu privire la dezvoltarea strategiilor RU; 

• să  acționeze  ca  un  agent  de  schimbare  în  dezvoltarea organizației  şi  în  cultura  sa  şi  ca  un  consultant  intern  în consilierea  cu privire  la  ceea  ce  trebuie  făcut  şi  cum  trebuie făcut; 

• să  înțeleagă  modul  de  integrare  a  dimensiunilor  etice  ale politicii şi practicii RU în contextul prezent şi viitor; 

• să  fundamenteze  activitatea  şi  să  practice  un  management bazat pe dovezi; 

• să planifice şi să practice un management bazat pe rezultat. 

Page 63: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  63

Contribuția strategică a angajaților şi voluntarilor  în întreprinderile sociale ca asistenți sau consilieri RU Rolul consilierilor sau al asistenților RU este  în primul rând de a 

oferi servicii RU eficiente în cadrul funcției lor sau ca membri al unui centru de servicii RU. Dacă nu răspund de elaborarea strategiilor RU, pot  contribui  la  acestea,  valorificând  propria  lor  specializare.  De asemenea, vor  trebui  să  înțeleagă obiectivele activității departamen‐telor  sau  ale  managerilor  pentru  care  oferă  servicii,  pentru  a  se asigura că aceste servicii susțin atingerea obiectivelor respective.  Activități strategice Activitățile  strategice  constau  în  elaborarea de  strategii RU  şi  în 

acordarea unui sprijin permanent managerilor de  linie  în activitatea lor  sau  în  implementarea  strategiilor  operaționale. Astfel,  se  acțio‐nează  în  mod  proactiv  pentru  identificarea  aspectelor  ce  pot  fi abordate prin  intermediul unor  inițiative majore sau  relativ minore. Exemple de aspecte care ar putea  fi abordate sunt: performanța sau productivitatea  slabă,  calitatea  redusă, nivelurile necorespunzătoare ale    serviciului  clienților,  deficiențe  la  nivelul  recrutării  şi  selecției, lipsă  de  aptitudini,  rate  reduse  de menținere  (niveluri  ridicate  ale fluctuației muncii), niveluri  ridicate de  absenteism, niveluri  ridicate de accidente, probleme de  sănătate  în muncă  şi prea multe dispute sau tensiuni.  

În toate acestea şi în multe alte domenii problematice, o abordare strategică implică: 

• înțelegerea strategiei de afaceri sau operaționale şi aprecierea coordonatorilor de performanță care o implementează; 

• analiza modului în care problema îi afectează pe coordonatori; • identificarea cauzelor oricăror probleme; • identificarea unor posibile acțiuni şi revizuirea  lor,  împreună cu  managementul  de  linie  şi  angajații,  pentru  a  selecta opțiunea preferată; 

Page 64: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  64

• pregătirea  unei  noi  propuneri  pentru  abordarea  problemei, inclusiv  a  unei  situații  de  afaceri  prin  care  să  se  stabilească beneficiile în baza costurilor. 

În cele din urmă, pentru a evalua, dezvolta şi implementa politici noi,  revizuite  sub  aspectul  financiar,  de marketing,  administrare  şi alte politici de organizare,  trebuie  să  se  aibă  în vedere următoarele instrucțiuni:  Instrucțiuni pentru inovațiile RU • Fiți clari sub aspectul obiectivului şi al motivației! • Asigurați‐vă că ceea ce faceți corespunde strategiei, culturii şi profilului organizației! 

• Nu vă lăsați influențați de tendințe – acționați în manieră pro‐prie,  în măsura  în care aceasta răspunde necesităților organi‐zației! 

• Mențineți simplitatea – complexitatea excesivă este o cauză a eşecului! 

• Nu vă grăbiți – va dura mai mult decât credeți! • Nu încercați să faceți prea multe în acelaşi timp – o abordare graduală este în general cea mai bună! 

• Evaluați cerințele şi costurile resursei! • Acordați atenție planificării şi managementului proiectului! • Amintiți‐vă că succesul unei inovații se bazează la fel de mult pe  eficiența procesului  implementării  (managerul de  linie  şi aptitudinile sunt esențiale) şi pe calitatea conceptului (dacă nu mai mult)!       

• Acordați  atenție  abordărilor  managementului  schimbării  – comunicare, implicare, instruire! 

 Modele de roluri RU Până  în prezent au  fost realizate mai multe modele care clasifică 

tipurile de roluri jucate de specialiştii RU, aşa cum se prezintă mai jos. 

Page 65: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  65

Aceste modele simplifică rolurile complexe pe care profesioniştii RU sunt  obligați  adesea  să  le  joacă  şi  care,  în  diferite  contexte  sau momente,  se  pot  schimba  semnificativ  sau  pot  implica  adoptarea unor abordări variate pentru a  se  încadra circumstanțelor modifica‐toare.  Aşadar,  nu  sunt  universale,  însă  asigură  o  analiză  mai profundă a diferitelor modalități în care operează specialiştii RU.  

Modelul Tyson şi Fell  Acesta este modelul clasic, care prezintă trei tipuri de practicieni: 1.  Funcționarul  –  întreaga  autoritate de  acțiune  este  învestită  în 

managerii  de  linie.  Politicile  RU  sunt  formate  şi  elaborate  în urma  necesităților  care  au dat  naştere  la  acțiuni. Politicile  nu sunt  incluse  în afacere,  sunt pe  termen  scurt  şi  sunt elaborate ad‐hoc.  Autoritatea  este  acordată  managerilor  de  linie,  iar activitățile  RU  sunt  în mare măsură  de  rutină  –  angajare  şi administrare cotidiană. 

2.  Managerul  contractelor  –  politicile  sunt  bine  stabilite,  adesea implicite,  cu  accent  pus  pe  relațiile  industriale,  posibil  ca rezultate  ale  asocierii  unui  angajator.  Departamentul  RU  va utiliza  sisteme  destul  de  sofisticate,  în  special  în  domeniul relațiilor  cu  angajații. Managerul  RU  poate  fi  un  expert  sau poate avea o experiență vastă în relațiile industriale, nu va face parte  din  consiliu  şi,  deşi  dispune  de  o  oarecare  autoritate pentru a „controla” implementarea politicilor, joacă în principal un rol interpretativ, nu creativ sau inovator. 

3.  Arhitectul  –  politicile  RU  exprese  există  ca  parte  a  strategiei corporative.  Planificarea  şi  dezvoltarea  resursei  umane  sunt concepte  importante, prin care se adoptă o viziune pe  termen lung. Sistemele tind să fie sofisticate. Directorul funcției RU face parte  probabil  din  consiliu,  iar  puterea  sa  provine  din profesionalism şi contribuția percepută la afacere. 

Deşi  relevant  la  momentul  respectiv,  acest  model  nu  exprimă complexitățile rolului RU, iar accentul pus pe relațiile industriale din 

Page 66: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  66

cadrul rolului managerului de contracte nu mai este  în conformitate cu realitățile relațiilor industriale din secolul 21.  

Tipurile Kathleen Monks de practicieni  Cele patru tipuri de practicieni identificate de Kathleen Monks în 

urma cercetării a 97 de organizații din Irlanda le completează pe cele dezvoltate de Tyson şi Fell: 

1.   Tradițional/administrativ – în cadrul acestui model, personalul de practicieni are în principal un rol de sprijin, cu accent pus pe aspectele  administrative,  menținerea  evidenței  şi  adoptarea regulilor şi a regulamentelor. 

2.   Relații  tradiționale/industriale  –  personalul  se  concentrează asupra  relațiilor  industriale,  acordând  celorlalte  funcții  o prioritate mai mică. 

3.  Inovator/profesional  –  personalul  este  profesionist  şi  cu  un nivel ridicat de expertiză. Scopul  lui este să  înlăture practicile tradiționale  şi  să  le  înlocuiască  cu  politici  şi  practici  îmbu‐nătățite de planificare, recrutare, dezvoltare şi recompensare a resursei umane. 

4.   Inovator/sofisticat  –  personalul  de  practicieni  face  parte  din consiliu,  participă  la  integrarea  strategiilor  RU  şi  de  afaceri, este recunoscut ca având o contribuție  importantă  la succesul organizațional  şi  dezvoltă  servicii  sofisticate  în  fiecare  dintre domeniile principalele ale RU. 

  Inovatori/consilieri/reglementatori/lucrători Modelul  lui  Storey prezintă o hartă  bidimensională:  intervențio‐

nist/nonintervenționist  şi  strategic/tactic,  aşa  cum  se  ilustrează  în figura următoare. 

Astfel, se identifică patru roluri: 1.   Inovatori (intervenționist/strategic), care se apropie de modelul 

MRU. 

Page 67: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  67

2.   Consilieri  (nonintervenționist/strategic),  care  acționează  ca nişte consultanți interni, lăsând o mare parte a practicii RU în sarcina managerilor de linie. 

3.   Reglementatori (intervenționist/tactic), care sunt „manageri de recrutare”  care  se  ocupă  de  elaborarea  şi  monitorizarea regulilor de angajare. 

4.   Lucrători  (nonintervenționist/tactic)  care  oferă  un  serviciu pentru a răspunde cererilor managerilor de linie. 

 Figura nr. 2. Modelul lui Storey 

  Tipologia propusă de Reilly Rolurile diferite pe care practicienii  le pot  juca, potrivit  lui Reilly 

(2000), pot fi: „strateg/integrator”, aducându‐şi cea mai lungă contri‐buție strategică; „administrator/controlor”, care poate aduce o contri‐buție pe termen scurt privind tactica abordată; „consilier/consultant”, care se află între abordarea strategică şi abordarea tactică. 

Intervenționist 

Strategic 

Noninter‐venționist 

Tactic 

Inovatori Consilieri

Regle‐mentatori 

Lucrători

Page 68: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  68

Modelul propus de Dave Ulrich  şi Wayne Brockbank  (2005a  şi 2005b) În 1998, Dave Ulrich a elaborat un model prin care susținea că, în 

calitate de campioni ai competitivității în crearea şi furnizarea valorii, experții  RU  îndeplinesc  roluri  de  parteneri  strategici,  experți administrativi, angajați  şi agenți de schimbare. Răspunsul  la această formulare  a  pus  accent  pe  rolul  partenerului  de  afaceri.  Ulrich, împreună  cu  Wayne  Brockbank,  a  reformulat  modelul  în  2005, menționând următoarele roluri:  

• Avocat/angajat  –  pune  accent  pe  necesitățile  actuale  ale angajaților prin ascultare, înțelegere şi empatizare. 

• Dezvoltator capital uman – în rolul administrării şi dezvoltării capitalului  uman  (persoane  şi  echipe),  pune  accent  pe pregătirea angajaților pentru a obține succesul pe viitor. 

• Expert  funcțional –  se ocupă de practicile RU  care  se află  în centrul  valorii  RU,  acționând  pentru  punerea  accentului  pe cunoştințele pe  care  le dețin: unele  sunt oferite  cu privire  la  eficiența administrativă (cum ar fi proiectul tehnologic sau al procesului),  altele  prin  politici,  liste  şi  intervenții.  De asemenea, este necesar să se facă o distincție  între elaborarea practicilor RU – recrutare, educație şi dezvoltare, recompense etc.  –  şi  practicile  RU  rezultate,  cum  ar  fi  comunicarea, procesul  muncii,  proiectul  organizației  şi  dezvoltarea conducerii executive. 

• Partener  strategic  –  cuprinde multiple dimensiuni:  expert  în afaceri,  agent  de  schimbare,  planificator  strategic  RU, manager  şi  consultant,  combinându‐le  pentru  a  se  alinia sistemelor  RU,  în  vederea  îndeplinirii  viziunii  şi  misiunii organizației,  ajutându‐i  pe  manageri  să‐şi  îndeplinească sarcinile şi diseminând cunoştințele în cadrul organizației. 

• Lider – coordonează funcția RU, colaborând cu şi coordonând alte  funcții,  stabilind  şi  majorând  standardele  gândirii strategice, precum şi asigurând guvernarea corporativă. 

Page 69: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  69

Ulrich şi Brockbank (2005b) au considerat că formularea revizuită din 2005 s‐a datorat schimbărilor rolurilor RU pe care le‐au constatat recent.  Au  comentat  pe  marginea  importanței  rolului  avocatului angajatului, observând că experții RU îşi petrec în medie aproximativ 19% din timpul lor cu problemele relațiilor cu angajații. De asemenea, au  explicat  că,  sub  aspectul  profesiei, MRU  dispune  de  cunoştințe care  permite  personalului  RU  să  acționeze  în  cunoştință  de  cauză. Expertiza funcțională le permite să creeze meniuri de alegere pentru afacerea  lor  şi  astfel  să  identifice  opțiuni  conforme  cu  necesitățile afacerii  (nu doar  cele pe  care  le pot oferi  ei). Titlul  suplimentar de „dezvoltator de capital uman” a fost introdus datorită atenției sporite acordate  abordării  oamenilor  ca  active  esențiale  şi  pentru  a  se recunoaşte semnificația rolului RU în dezvoltarea forței de muncă. 

Conceptul  de  partener  strategic  rămâne  într‐o  mare  măsură acelaşi, însă adăugarea titlului de „lider RU” este menită să sublinieze importanța conducerii de către specialiştii RU a propriei lor funcții – „înainte de a putea promova alți lideri, experții RU trebuie să dețină calitățile de lider pe care le aşteaptă de la ceilalți”. 

3.2. Susținerea şi angajamentul resurselor umane  

Practicienii RU obțin rezultate  în special prin persuasiune bazată pe credibilitate şi expertiză. 

Managementul şi angajații pot crea blocaje şi bariere, iar susținerea şi angajamentul lor trebuie câştigate, ceea ce nu este uşor întotdeauna. Aşa cum observă Guest şi Hoque (1994), „Prin exercitarea influenței, managerii RU contribuie  la conturarea cadrului general al politicii şi practicii RU”. Managerii de linie pot lua decizii cotidiene, influențând astfel aptitudinile care sunt necesare specialiştilor RU. 

Totuşi, se constată faptul că există  un risc constant pentru experții RU,  ei  fiind  uneori    depăşiți  de  adevărul  ideilor  lor  strălucite  şi aşteptându‐se ca toți ceilalți – managementul, precum şi angajații – să cedeze  în  fața  lor  imediat. Uneori, aşa  cum  subliniază Marchington 

Page 70: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  70

(1995), personalul RU poate prefera  „managementul  aparențelor”  – dorind să aibă un impact asupra managerilor seniori şi colegilor prin publicarea  inovațiilor  de  înalt  profil.  Specialiştii RU  care  doresc  să atragă  atenția  asupra  lor  prin  simpla  promovare  a  ultimelor descoperiri  în materie,  indiferent  de  relevanța  sau  practicabilitatea acestora,  cad  în  capcana  pe  care  Peter  Drucker,  anticipându‐l  pe Marchington, a prezentat‐o după cum urmează: 

• Ce îi îngrijorează pe administratorii personalului (Drucker, 1995) Grija  constantă  a  tuturor  administratorilor  personalului  este 

incapacitatea  lor de  a dovedi  că  îşi  aduc  contribuția  în  cadrul unei întreprinderi. Preocuparea  lor este să găsească o „inovație” care  i‐ar impresiona pe colegii lor din management. 

• Blocaje şi bariere în cadrul managementului Managerii pot  bloca sau pot ridica bariere în fața a ceea ce funcția 

RU crede că este evoluție, dacă nu sunt convinşi că va fi în avantajul atât  al  organizației,  cât  şi  al  lor  personal,  luând  în  calcul  un  cost rezonabil (bani, timp şi implicare). 

• Blocaje şi bariere din partea angajaților Angajații  pot  bloca  sau  ridica  bariere  în  fața  „evoluției”  sau 

inovațiilor, dacă simt că  intră  în conflict cu propriile  interese. Astfel, este posibil să fie lipsiți de motivație în legătură cu declarațiile că ceea ce este bine pentru organizație va fi întotdeauna bine şi pentru ei. 

• Obținerea susținerii din partea managementului superior Susținerea din partea managementului superior poate  fi obținută 

prin  procese  de  persuasiune  şi  de  comercializare  a  funcției  RU. Managerii seniori, asemenea altor persoane, sunt mai uşor de convins să  adopte  o  anumită  acțiune,  dacă  susținerea  lor  este  dobândită printr‐una din metodele prezentate mai jos. a) Susținere pentru managementul superior • Să  demonstreze  că  propunerea  va  răspunde  atât  nevoilor organizației, cât şi propriilor nevoi personale. 

Page 71: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  71

• Să  fundamenteze  propunerea  pe  o  situație  de  afaceri convingătoare şi realistă, care să scoată în evidență avantajele şi  costurile  şi,  în măsura posibilului,  să  fie  justificată  fie  sub aspectul valorii  adăugate  (ex., venitul generat de propunere va depăşi  semnificativ costul  implementării sale),  fie al unui venit din investiție (ex., costul investiției, cum ar fi cel implicat de  instruire,  este  justificat  de  venituri  financiare  în  aşa  fel încât să se mărească productivitatea). 

• Să  dovedească  faptul  că  inovația  a  funcționat  deja  bine  în cadrul organizației (poate cu o schemă‐pilot) sau reprezintă „o bună practică”  (a  funcționat bine  în altă parte), care se poate transfera organizației. 

• Să arate că propunerea va spori  limita competitivă a afacerii, de  exemplu,  prin  extinderea  bazei  aptitudinale  sau  poliva‐lență, pentru a se asigura că se poate obține avantaj competitiv prin inovație şi/sau reducerea timpului de lansare pe piață. 

• Să menționeze  cum  poate  fi  implementată  propunerea  fără prea multe probleme, de exemplu,  fără a necesita prea mult consum  de  timp  din  partea managerilor  sau  fără  a  se  con‐frunta cu opoziția  fermă a managerilor de  linie, a angajaților sau a sindicatelor (se poate verifica posibila reacție înainte de lansarea unei propuneri). 

• Să demonstreze că inovația contribuie la reputația companiei, arătându‐se  că  este  o  organizație  „de  talie  mondială”,  şi anume ceea ce face este la fel de bun, dacă nu mai bun decât liderii  mondiali  din  domeniul  în  care  activează  afacerea (publicitate  prin  articole  în  ziare  specializate,  conferințe  de presă şi prezentări în cadrul unor conferințe). 

• Să  scoată  în  evidență  că  inovația  va  promova  „brandul angajatorului” (companiei), prin transformarea acesteia în „cel mai bun loc de lucru”. 

• Să  se  asigure  că  propunerea  este  sintetică,  concisă  şi  argu‐mentată  –  nu  ar  trebui  să dureze mai mult de  cinci minute 

Page 72: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  72

pentru a fi prezentată oral şi ar putea fi rezumată în scris pe o coală de hârtie (mai multe detalii se pot include în anexe). 

 b) Susținere şi angajament pentru managementul de linie Această  cerință  poate  fi  uneori  mai  dificilă  decât  dobândirea 

sprijinului  managementului  superior.  Managerii  de  linie  pot  fi redundanți  sau  realişti  în  legătură  cu  inovația – au mai văzut acest lucru  şi/sau  sunt  de  părere  că  nu  va  funcționa  (uneori  motivat). Inovațiile împinse în jos pot eşua cu uşurință. 

Dobândirea susținerii managementului de linie implică furnizarea unui  răspuns  la  întrebarea:  „Ce  am  eu  de  câştigat?”.  Managerii trebuie să  fie convinşi că  inovația  îi va ajuta să obțină rezultate mai bune, fără a se  impune greutăți suplimentare. Practicile de  lucru noi care necesită timp prețios şi implică muncă de birou vor fi percepute cu o oarecare suspiciune. Multor manageri de linie, adesea din cauza unei  experiențe  din  trecut,  le  displace  birocrația,  care  îi  poate înconjura  şi  care  este  promovată de  sistemele  supraproiectate de  o parte din personalul RU (cum ar fi graficele tradiționale de evaluare a performanței). 

Obținerea sprijinului implică o cercetare de piață şi o colaborare în rețea, prezentând managerilor necesitățile şi testând noi idei pentru a declanşa  reacții.  Scopul  este  să  se  obțină  informații  care  vor  indica abordările  care  sunt  cele  mai  acceptabile  şi  ulterior  vor  sugera domenii în care anumite eforturi vor fi necesare pentru a convinge şi educa managementul de  linie. De asemenea, este util  să  se  formeze „alianțe strategice” cu managerii  influenți care sunt adepții  inovației şi  care  nu  numai  că  îi  oferă  sprijinul  verbal,  ci  şi  colaborează  în testarea‐pilot.  În  baza principiului  „nimic  nu  reuşeşte  ca  succesul”, sprijinul pentru noile practici RU poate  fi obținut, demonstrându‐se că a funcționat bine în altă parte decât în cadrul organizației. 

Dobândirea angajamentului ar  fi mai uşoară dacă managerii  ştiu că au fost consultați, că opiniile lor au fost ascultate şi că s‐a acționat în  consecință.  În  acest  sens,  este  recomandat    să  fie  implicați  ca 

Page 73: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  73

membri  ai  echipelor  de  proiect  ori  ai  grupurilor    de  studiu  în dezvoltarea  noului  proces  sau  sistem.  Astfel,  se  poate  obține acceptarea schimbării şi, ulterior, angajamentul managerilor.   c) Susținere şi angajament pentru angajați Când vine vorba de noi practici de angajare, angajații reacționează 

adesea la fel ca managerii. Au tendința să se opună schimbării, dorind să ştie: „Ce avem noi de câştigat?”. De asemenea, doresc să cunoască ordinea de  zi  în detaliu  –  ”Care  este  adevăratul motiv pentru  care compania doreşte să  introducă un proces de management al perfor‐manței? Va fi utilizat pur şi simplu ca un mijloc de obținere a dovezi‐lor pentru procedurile disciplinare sau va furniza  informațiile solici‐tate pentru identificarea persoanelor competente şi performante?” În măsura  posibilului,  acest  tip  de  întrebări  necesită  un  răspuns prealabil. 

Angajamentul angajatului este  mai probabil dacă este informat în legătură cu ceea ce se propune, de ce se propune şi cum  îl va afecta schimbarea. Astfel, este necesar să se accentueze faptul că participă la dezvoltarea unei noi practici de angajare şi că propriile contribuții au fost bine‐venite şi au fost avute în vedere. 

3.3. Considerente etice privind practicienii din domeniul resurselor umane 

Specialiştii  RU  abordează  standardele  etice  în  două  moduri: comportamentul  şi  valorile  lor  în  calitate  de  profesionişti  şi standardele etice ale firmelor lor.  Conduita profesională Institutul  Autorizat  pentru  Personal  şi  Dezvoltare  prevede  în 

codul  său  de  conduită  profesională  că  cele  mai  înalte  standarde posibile de conduită profesională şi competență: 

Page 74: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  74

•   sunt solicitate pentru a exercita  integritatea, onestitatea,  impli‐carea  şi comportamentul corespunzător  în  toate activitățile  lor profesionale şi în activități personale conexe; 

•   trebuie  să  acționeze  cu  respectarea  legii  şi  nu  trebuie  să încurajeze, să asiste sau să acționeze  în  înțelegere cu angajații, angajatorii şi alții care pot fi implicați într‐o conduită ilegală. 

Aceste aspecte reflectă trăsăturile‐cheie ce definesc MRU, cum ar fi angajamentul, identificarea etc. MRU a fost criticat în repetate rânduri de  mulți  academicieni  pentru  caracterul  manipulator  şi  chiar duplicitar.23 Cele mai radicale critici afirmă că MRU funcționează ca o formă de înşelăciune, “apelând la abordări subtile pentru a‐i introduce pe lucrători  într‐un  mod  organizațional  de  gândire,  însă,  în  realitate,  îi îndoctrinează pentru a deveni sclavi de bună voie”.24Acuzațiile pun accent pe exploatarea şi manipularea angajaților. MRU din cadrul economiei sociale este mai sensibil  la aceste  tipuri de acuzații  şi de aceea pune accent pe semnificația practicilor de cooperare şi pe etosul egalitar ce stă  la baza  relațiilor de muncă. Este adesea  lansată acuzația potrivit căreia MRU îi tratează pe angajați ca mijloace pentru a atinge un scop. Răspunsurile MRU la această acuzație sunt simple şi directe: ceea ce contează  este  cum  tratează managementul oamenii  ca  scopuri  şi  ce oferă managementul în schimb. Descoperirile în acest domeniu susțin acest răspuns. În ansamblu, oriunde sunt implementate practicile RU, angajații sunt mulțumiți, apreciind experiența de care au parte.  

Dimensiunea  etică  a MRU  a  fost  prezentată  pe  scurt  de  către Boxall  et  al.  (2007), după  cum urmează:  “În  timp  ce MRU  trebuie  să susțină  rezultatele  comerciale  (adesea  denumite  “cazul  afacerii”),  acestea există  şi  pentru  a  servi  necesitățile  organizaționale  pentru  legitimitate socială.” 

                                                        23  Susține  reciprocitatea,  însă,  în  realitate,  prin  retorică  îi  exploatează  pe 

lucrători.  24  Scott (1994). 

Page 75: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  75

Angajamentul  etic al MRU  cuprinde atât o poziție  etică,  cât  şi o acțiune cu privire  la necesitățile oamenilor din cadrul organizației  şi al comunității. Pentru a combate eficient rezervele exprimate în legă‐tură  cu MRU  (manipulator,  controlează prin maleabilitate, manage‐rialist), practica MRU  trebuie să devină mai responsabilă sub aspect social.   Sursa practicii MRU: recomandări despre modul de tratatare a oamenilor  Practica  etică  a  MRU  are  la  bază  principiile  care  prețuiesc  şi 

stimulează  un  mediu  de  lucru  plăcut  şi  just,  în  timp  ce  respectă necesitățile  şi drepturile angajaților.  În cadrul organizației, condițiile sunt: 

• ca oamenii să fie tratați egal sub aspectul oportunităților de angajare, învățare şi dezvoltare ce le sunt acordate; 

• ca  oamenii  să  fie  tratați  conform  principiului  justiției procedurale  (Adams,  1965; Leventhal,  1980),  adică modurile în care oamenii sunt  tratați să  fie  juste, consistente,  transpa‐rente şi să se țină cont de viziunile şi necesitățile angajaților; 

• ca oamenii să fie tratați conform principiilor justiției distri‐butive (Adams, 1965; Leventhal, 1980), recompensele să le fie acordate în funcție de contribuția pe care o au şi să primească ceea ce li se promite; 

• ca oamenii să fie tratați   conform principiilor justiției natu‐rale; oamenii trebuie să cunoască standardele care li se cer să fie atinse  şi  regulile pe care  trebuie să  le  respecte,  trebuie să primească  indicații  clare  cu  privire  la  greşelile  lor  sau  la regulile pe care le‐au încălcat şi, cu excepția cazurilor de con‐duită  ilicită gravă,  trebuie să  li se dea o  şansă să remedieze erorile înainte de a se întreprinde o acțiune disciplinară; 

• să se evite tratarea oamenilor ca simpli factori de producție; • să  se  acorde  atenție  bunăstării  angajaților,  precum  şi urmăririi câştigului comercial; 

Page 76: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  76

• să se ofere o siguranță de angajare cât mai mare posibilă; să se  asigure  un  mediu  de  lucru  care  protejează  sănătatea  şi siguranța angajaților şi să se reducă stresul; 

•  să se acționeze în sensul asigurării unui echilibru rezonabil între viața şi activitatea angajaților; 

• să  se  protejeze  angajații  împotriva  practicilor  vătămătoare de muncă, lipsei de respect, hărțuirii, discriminării etc. 

 Standarde etice profesionale Aşa  cum  a  explicat  Farnham  (2008),  etica profesională  cuprinde 

principiile morale  şi valorile care guvernează conduita profesională. Principiile  etice  ale  profesiei  RU  implică  faptul  că  specialiştii  RU trebuie  să aibă  în vedere demnitatea  şi drepturile angajaților atunci când  iau  decizii  legate  de  angajare. Acestea  se  referă  la  termeni  şi condiții clare şi juste de angajare, condiții de lucru sănătoase şi sigure, o  remunerație  corectă,  promovarea  oportunităților  egale  şi  diversi‐tatea  angajării,  încurajându‐i pe  angajați  să  îşi dezvolte  aptitudinile profesionale.  Standardele  etice  pentru  aplicarea  practicilor  RU constituie  drepturi  de  bază,  se  referă  la  justiția  organizațională, respectându‐se persoanele şi comunitatea. Există multe situații în care aceste principii intră în conflict cu obiectivele organizaționale, cum ar fi:  flexibilitatea,  intensificarea  activității,  utilizarea  unor  tehnici  RU sofisticate  (cum  ar  fi  performanța  asociată  plății  şi  programele  de socializare)  şi monitorizarea managerială mai  atentă  a performanței angajatului. 

Experții RU fac parte din management, dar vor exista situații când, în  calitatea  lor  profesională,  specialiştii  RU  trebuie  să  se  exprime deschis  împotriva planurilor  şi  acțiunilor  care nu  sunt  conforme  cu standardele sau valorile etice ale organizației. Astfel,  ar trebui să facă tot posibilul pentru a promova standardele etice şi pentru a influența schimbările  valorilor  centrale,  acolo unde  consideră  că  este  necesar (nu  trebuie  să  tolereze  injustiția  sau  oportunitățile  inegale).  Dacă redundanțele sunt inevitabile ca urmare a proceselor de „reducere” a 

Page 77: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  77

afacerii sau „eliminare a costurilor din afacere”, trebuie să se asigure că  organizația  ia  toate măsurile  necesare  pentru  a  atenua  efectele negative  (de  exemplu,  bazându‐se  în  primul  rând  pe  pierderea naturală,  iar dacă oamenii  trebuie  să plece  împotriva voinței  lor,  să facă tot posibilul pentru a‐i ajuta să găsească alte locuri de muncă). 

Specialiştii  RU  se  pot  confrunta  adesea  cu  un mediu  antrepre‐norial  implacabil,  însă  acest  lucru nu  înseamnă  că nu  trebuie  să  se implice în dezvoltarea şi susținerea valorilor centrale ale organizației, conform propriilor valori şi în baza principiilor etice care guvernează modul  în  care  oamenii  ar  trebui  gestionați.  Acestea  nu  sunt întotdeauna  reconciliabile,  iar  dacă  acesta  este  cazul,  expertul  RU trebuie să facă o alegere dacă rămâne sau nu în cadrul organizației.  De la practicienii RU la “experții” RU Dacă  termenul  este  folosit  în  sens  larg,  specialiştii  RU  sunt 

„profesionişti” atunci când prezintă expertiză  în desfăşurarea activi‐tății  lor  şi  acționează  responsabil.  În  plus,  practicarea  RU  într‐o întreprindere socială este cu mult diferită de abordarea care consideră că  rol  înseamnă  controlul  ocupației.  De  fapt,  într‐o  întreprindere socială durabilă,  jucarea  rolului de practicieni RU  efectiv  şi  eficient înseamnă acționarea conform modelelor profesionale. 

Natura activității profesionale Activitatea  desfăşurată  de  expert  este  adesea  identificată  prin 

referirea  la  concepte  fundamentale  legate  de  experiență,  şi  nu  prin reacție necorespunzătoare  la evenimente  sau aplicarea  cu  strictețe a procedurilor  stabilite. Un  astfel  de  nivel  de  competență  distinctivă reflectă  aplicarea  competentă  a  educației,  instruirii  şi  experienței specializate. Aceasta trebuie însoțită de un simț al responsabilității şi o acceptare a standardelor recunoscute. 

Natura activității profesionale a fost definită de Comisia Hayes în 1972. 

Page 78: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  78

O analiză ulterioară a fost realizată de către Fletcher (2004), care a menționat că un etos profesional este caracterizat de următorii factori: 

• oportunitatea de a afişa niveluri ridicate de autonomie; • capacitatea de a aplica independența judecății; • autodisciplină şi aderarea la unele standarde aspiraționale de performanță; 

• deținerea de cunoştințe şi aptitudini specializate; • puterea şi statutul bazate pe expertiză; • funcționarea şi îndrumarea conform unui cod de etică; • apartenența la un organ profesional.  Calitățile solicitate de profesioniştii RU  • Ulrich  (1997a)  a  afirmat  că  era  necesar  să  se  treacă  de  la accentul  pus  pe  ceea  ce  personalul  RU  face  la  ceea  ce transmite.  

• Gratton (2000) a scos în evidență necesitatea ca practicienii RU “să  înțeleagă  situația  companiei,  măsura  încorporării proceselor  şi  structurilor  în  cadrul  organizației  şi  compor‐tamentul  şi  atitudinile  angajaților”.  Ea  este  de  părere  că “provocarea  constă  în  implementarea  de  idei”,  iar  soluția constă  în  “construirea  unei  coaliții  de  îndrumare  prin implicarea managerilor de  linie”,  ceea  ce  înseamnă  “crearea de echipe de acțiune interfuncționale bazate pe problemă, care inițial vor  face  recomandări  şi ulterior vor  trece  la  acțiune”. Această abordare “construieşte capacitatea de schimbare”. 

 Ce fac practicienii RU eficienți • Acționează strategic – au capacitatea de a vedea  imaginea  în ansamblu, de a‐şi asuma şi a implementa o viziune strategică şi coerentă cu privire la întreaga categorie de politici, procese şi practici RU,  în  legătură cu afacerea ca  întreg; se asigură că 

Page 79: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  79

inovațiile  şi serviciile  lor răspund necesităților  şi priorităților afacerii,  ținând  cont  şi  de  nevoile  angajaților  şi  ale  altor persoane interesate. 

• Au capacitatea de a facilita schimbarea, inițiind‐o atunci când este necesar  şi acționând ca o  forță stabilizatoare  în situațiile în care schimbarea ar fi dăunătoare. 

• Evaluează necesitățile organizaționale  şi  individuale;  în baza cunoştințelor deținute despre comportamentul organizațional, înțeleg  cum  funcționează  organizațiile  şi    factorii  care afectează motivația individuală şi angajamentul, pot analiza şi identifica  cerințele  oamenilor  din  cadrul  organizației  şi  pot propune şi implementa o acțiune corespunzătoare. 

• Demonstrează că pot aduce contribuții de valoare.  • Sunt  convingători – prezintă propunerile  şi  recomandările  re‐zultate din intervențiile lor în mod persuasiv, creând o situație de afaceri convingătoare;  inovațiile  şi  ideile sunt vândute ma‐nagementului în baza unor beneficii practice şi, în măsura posi‐bilului, măsurabile, care vor rezulta din implementarea lor (nu ideea în sine este vandabilă, ci rezultatul care se poate obține). 

• Utilizează  o  abordare  a  „managementului  bazat  pe  dovezi” (potrivit  lui  Rousseau,  2006:  “Managementul  bazat  pe  dovezi înseamnă traducerea principiilor ce au la bază cele mai bune dovezi în  practicile  organizaționale. Prin managementul  bazat  pe  dovezi, managerii  practicieni  se  transformă  în  experți  informați  în  ştiința socială şi cercetarea organizațională”). 

• Furnizează servicii în mod eficient şi efectiv. 

3.4. Domenii de competență ale specialiştilor în resurse umane 

Două  competențe  semnificative  ale  experților RU  au  fost  identi‐ficate de către Huselid et al.: prima, capacitățile profesionale ale RU 

Page 80: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  80

cu  privire  la  livrarea  activităților  tradiționale  ale MRU,  cum  ar  fi recrutarea, selectarea şi recompensa, şi în al doilea rând, competențele ce  au  la  bază  afacerea,  care  reflectă  o  înțelegere  a  acesteia  şi implementarea strategiei competitive.  

Un cadru al competenței este prezentat în tabelul următor: 

 Tabelul nr. 4. Domenii de competență ale specialiştilor  

în resurse umane 

Conştientizarea afacerii   

Înțelege: (1) mediul de afaceri, presiunile competitive cu  care  se  confruntă  organizația  şi  impactul  eve‐nimentelor  externe  asupra  politicilor  şi  practicilor organizaționale,  (2)  coordonatorii  de  înaltă performanță  şi  strategia  de  afaceri,  (3)  activitățile  şi procesele‐cheie  de  afaceri  şi  modul  în  care  acestea afectează  strategiile  de  afaceri,  (4)  modul  în  care politicile  şi  practicile  RU  au  un  impact  asupra  per‐formanței afacerii şi utilizarea eficientă a acestora. 

Capacitate strategică   

(1)  Încearcă  să  se  implice  în  elaborarea  strategiei de afaceri  şi  contribuie  la  dezvoltarea  strategiei,  (2) contribuie la dezvoltarea pentru afacere a unei viziuni clare  şi a unui set de valori  integrate,  (3) dezvoltă  şi implementează  strategiile  RU  coerent  aliniate strategiei  de  afaceri  şi  integrate  una  în  cealaltă,  (4) conlucrează  cu  managementul  de  linie  pentru  a susține  îndeplinirea  strategiilor  corporative  şi funcționale,  (5)  înțelege  importanța  măsurării capitalului uman, introduce sisteme de măsurare şi se asigură că sunt utilizate eficient. 

Eficiență organizațională  

(1) Contribuie  la analiza  şi  identificarea problemelor oamenilor şi propune soluții practice, (2) contribuie la dezvoltarea  capacității  resursei umane, prin asigura‐rea unei  forțe de muncă calificate,  loiale  şi  implicate, (3)  contribuie  la  dezvoltarea  capacității  procesului prin  influențarea  proiectului  sistemelor  de  lucru pentru  cea  mai  bună  utilizare  a  oamenilor,  (4) urmăreşte o abordare a „valorii adăugate” cu privire la inovație şi livrarea serviciului. 

Page 81: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  81

Calitatea de consultant intern  

(1) Analizează  şi  identifică  problemele  oamenilor  şi propune soluții practice, (2) adoptă stilul intervențio‐nist pentru a răspunde nevoilor clientului, acționează ca un catalizator,  intermediar şi expert, după caz, (3) utilizează  abordările  procesului  de  consultanță pentru  a  soluționa  problemele  oamenilor,  (4)  îi instruieşte  pe  clienți  pentru  a‐şi  soluționa  propriile probleme, transferă aptitudini. 

Livrarea efectivă a serviciului   

(1)  Anticipează  cerințele  şi  stabileşte  şi  utilizează servicii corespunzătoare,  (2) oferă servicii eficiente  şi convenabile  ca  preț  în  fiecare  domeniu  RU,  (3) răspunde  prompt  şi  eficient  la  cererile  de  servicii, ajutor  şi  consiliere  RU,  (4)  promovează împuternicirea managerilor de  linie pentru  luarea de decizii RU şi asigură îndrumare, după caz. 

Acte în intere‐sul angajaților 

Ia măsuri  pentru  a  promova  şi  proteja  interesele  şi bunăstarea angajaților.  

Dezvoltare profesională continuă  

(1) Îşi dezvoltă permanent cunoştințele şi aptitudinile profesionale, (2) evaluează buna practică RU, (3)  ține legătura cu noile concepte, practici  şi  tehnici RU,  (4) este  la  curent  cu  cercetarea  RU  şi  implicațiile  sale practice. 

Cercetarea desfăşurată la Şcoala de Afaceri din cadrul Universității din Michigan  (Brockbank  et  al.,  1999)  a  stabilit  domeniile‐cheie  de competență şi componentele lor, după cum sunt prezentate în tabelul următor: 

Tabelul nr. 5. Domenii‐cheie de competență ale specialiştilor în resurse umane 

Domeniu de competență  Componente 1. Credibilitate personală  Experimentarea  valorilor  firmei, menține‐

rea  relației bazate pe  încredere, acționând cu „atitudine” (un punct de vedere cu pri‐vire  la modul  în  care afacerea poate  înre‐gistra succes, susținând opinia cu probe). 

Page 82: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  82

2. Capacitatea de a gestiona schimbarea 

Schimbare  în  calitate de  coordonator:  ca‐pacitatea  de  a  identifica  problemele, construirea  relațiilor  cu  clienții,  formu‐larea  unei  viziuni,  stabilirea  unei  ordini de  zi  a  conducerii,  soluționarea  pro‐blemelor şi implementarea obiectivelor. 

3. Capacitatea de a administra cultura 

A acționa  ca nişte „conservatori ai cultu‐rii”, identificarea culturii solicitate pentru a  respecta  strategia  de  afaceri  a  firmei, încadrarea  culturii  într‐un  mod  care  îi încântă  pe  angajați,  traducerea  culturii dorite  în  comportamente  specifice, încurajarea  directorilor  să  se  comporte conform contextului cultural.  

4. Furnizarea practicilor de resurse umane  

Expert  în  specializare,  capabil  să  furni‐zeze  practici  RU  inovatoare  în  domenii precum  recrutarea, dezvoltarea,  compen‐sarea şi comunicarea cu angajatul. 

5. Înțelegerea afacerii  Strategie,  organizație,  concurență,  finan‐țare, marketing, vânzări, operațiuni şi IT 

Sursă: Brockbank et al., 1999. 

 Dezvoltarea competenței printr‐un management bazat pe dovezi Pfeffer  şi  Sutton  (2006)  au  transmis  următoarele  recomandări 

experților  RU  cu  privire  la  dezvoltarea  competenței  lor  printr‐un management bazat pe dovezi: 

• Să utilizeze date pentru  a  identifica  locul  în  care  există  cele mai mari  oportunități de progres. Aceasta va  ajuta membrii organizației  să  înțeleagă  care  sunt  adevăratele  probleme, diferite de ce şi‐au imaginat ei, precum şi cauza acestora. 

• Să cunoască ceea ce literatura afirmă despre practicile RU şi să utilizeze aceste cunoştințe pentru a stabili un mod mai eficient de acțiune. 

Page 83: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  83

• Să efectueze experimente şi să strângă informații despre cât de bine merg lucrurile, construind un spirit de cercetare şi învă‐țare şi un angajament cu privire la strângerea informațiilor şi efectuarea  analizei  necesare  pentru  a  lua  decizii  bazate  pe fapte. Această abordare poate contrasta cu acțiunea bazată pe intuiție sau „…pe încredere, ideologie, evaluare ocazională, pe ceea ce  îşi doresc sau ceea ce aşteaptă, pe ceea ce au făcut  în trecut, pe ceea ce cunosc şi pe experiență”. 

• Să  se  oblige  să  acționeze  în  baza  unor  informații  adecvate pentru  a  crea mai multe  sisteme  şi  procese  RU  eficiente  şi pentru a se asigura că cele care există deja nu  îi afectează pe cei care le utilizează. 

• Să dezvolte concepția corectă – adoptând studiul şi cercetarea, dar  şi  acceptând  eşecul  (propriul  eşec,  precum  şi  pe  cel  al celorlalți). 

 PRU ca „executanți cugetători” CIPD  (2005a) a afirmat că  întreg personalul  şi specialiştii care se 

ocupă  cu  dezvoltarea  RU  trebuie  să  fie  executanți  cugetători. Obiectivul  lor principal  este  acela de  a  fi pregătiți  şi  competenți  în diferite  domenii,  de  a  fi  capabili  să  treacă  dincolo  de  conformitate pentru a oferi o critică a politicilor şi procedurilor organizaționale şi să ofere consiliere cu privire la modul în care organizațiile ar trebui să se dezvolte pe viitor. 

Acest  concept  poate  fi  interpretat  în  sensul  că  profesioniştii RU trebuie  să  se  gândească  cu  atenție  la  ceea  ce  fac  în  contextul organizației  lor  şi  în  cadrul  unei  structuri  recunoscute,  acționând eficient  în  sensul  acordării  consilierii  şi  îndrumării  care  vor  ajuta organizația să îşi atingă scopurile strategice. 

Legge (1995) a prezentat un punct de vedere similar când a făcut referire  la  MRU  ca  la  un  proces  de  „pragmatism  de  gândire”. Harrison  (2007)  a menționat  că  filosofia  „executantului  cugetător” pune accent pe modurile în care domeniile de activitate RU ar trebui 

Page 84: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  84

să se lege pentru a produce un întreg care este mai mare decât suma părților sale,  în baza conştientizării strategice  şi a practicii bazate pe dovezi.  Se  pune  mai  mult  accentul  pe  gândirea  holistică,  pe contextualizare şi pe compatibilitate decât pe cea mai bună practică. 

Ulrich (1997a) afirmă necesitatea practicii RU de a fi coordonată de o  teorie a RU. Pentru a  face din practicile RU mai mult decât nişte acțiuni izolate, managerii şi experții RU trebuie să stăpânească teoria din spatele activității RU; trebuie să fie capabili să explice conceptual modul  în  care  şi  motivul  pentru  care  practicile  RU  conduc  la rezultatele  lor.  Indiferent de  teoria preferată, managerii  şi profesio‐niştii  RU  trebuie  să  extragă  din  aceasta  un  nivel  mai  înalt  de raționament  pentru  activitatea  lor  cotidiană  şi  astfel  să  explice mai bine de ce activitatea lor îşi atinge scopurile.  Dezvoltare profesională continuă Potrivit CIPD,  dezvoltarea  profesională  continuă  este  un  proces 

care permite  integrarea educației  în activitate prin metode relevante pentru  cel  care  învață  şi  este  autodirecționat,  contribuind  la necesi‐tățile  de  dezvoltare  ale  acestuia.  Beneficiile  pentru  persoanele  care doresc  să devină mai bune  se  realizează profitând de oportunitățile educaționale,  administrând  autodezvoltarea,  contribuind  la  avansa‐rea  în  carieră  şi  îmbunătățindu‐şi  statutul  profesional.  Avantajele pentru organizații cuprind contribuții mai bune din partea persoane‐lor  la  scopurile  şi  obiectivele  organizaționale, performanța  îmbună‐tățită pentru organizație şi capacitatea de a‐i ajuta pe ceilalți să învețe şi să se dezvolte pentru a‐şi spori performanța  în muncă, precum  şi angajamentul organizațional. 

Dezvoltarea profesională continuă pentru experții RU reprezintă o dezvoltare pe  toată durata vieții. Pentru organizație,  face  referire  la îmbunătățirea capacității organizaționale şi are legătură cu conceptele managementului cunoaşterii şi organizării educației. 

Page 85: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  85

3.5. Implicarea specialiştilor în resurse umane  în procesul schimbării şi inovației  

Managementul  schimbării  este  definit  ca  procesul  de  obținere  a implementării omogene a schimbării, prin planificarea şi introducerea sa  sistematică, avându‐se  în vedere posibilitatea de a  fi  respinsă. Se spune adesea că schimbarea este singurul lucru care rămâne constant în  organizații.  Aşa  cum  scria  A.P.  Sloan  în My  Years  with  General Motors  (1967),  „circumstanțele  unei  piețe  aflate  în  permanentă schimbare  şi ale unui produs  în permanentă schimbare pot diviza o organizație dacă organizația nu este pregătită pentru schimbare”. Nu trebuie  să  se  permită  schimbarea  pur  şi  simplu,  ci  trebuie  să  fie gestionată. Pentru gestionarea schimbării, este necesar în primul rând să  se  înțeleagă  tipurile de  schimbare  şi  cum  funcționează procesul. Este  important  să  se  țină  seama  de  faptul  că  aceia  care  îşi  doresc schimbarea trebuie să fie constanți cu privire la limite şi să fie flexibili în  ceea  ce  priveşte  mijloacele.  Prin  experiență,  studii  şi  evaluarea permanentă a teoriei şi a practicii, au fost recunoscute multe modele de schimbare,  fiecare având propriile caracteristici  identificate  fie cu privire la acceptare, fie referitor la respingerea schimbării. 

În  economia  socială,  cu  întreprinderi  care  conțin  un  factor  de schimbare socială prin definiție, este esențial pentru  toți PRU sociali să  înțeleagă  schimbarea  ca pe un mijloc de  evoluție  socială  şi  să‐şi asume răspunderea pentru alte schimbări.    Tipuri de schimbare Există  trei  tipuri  de  schimbare:  strategică,  operațională  şi 

transformațională. 

a. Schimbarea strategică Schimbarea  strategică  are  în  vedere  aspecte  extinse,  de  lungă 

durată,  referitoare  la organizație.  În primul  rând,  este vorba despre trecerea la o stare viitoare care a fost definită în general, sub aspectul 

Page 86: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  86

viziunii  şi  al  scopului  strategic.  Va  acoperi  scopul  şi  misiunea organizației  filosofia  sa  corporativă  referitoare  la  aspecte  precum creşterea, calitatea, inovația şi valorile angajaților şi clienților, poziția competitivă  şi  scopurile  strategice  pentru  atingerea  şi  menținerea avantajului  competitiv,  precum  şi  pentru  dezvoltarea  pieței  produ‐sului?  Aceste  obiective  trebuie  susținute  de  politici  de marketing, vânzări, producție, dezvoltare a produsului şi a procesului, finanțare şi managementul resurselor umane. Schimbarea strategică se produce în contextul unui mediu extern economic şi social competitiv, având în vedere resursele, capacitățile, cultura, structura şi sistemele interne ale  organizației.  Implementarea  sa  cu  succes  implică  o  analiză  şi  o înțelegere  aprofundată  a  acestor  factori  în  etapele  de  elaborare  şi planificare.  Aceste  etape  de  planificare  fac  referire  la  avantajul competitiv  durabil  şi  sunt  în  legătură  directă  cu  calități  precum: înțelegerea forțelor competitive aflate în joc şi modul în care acestea se schimbă  în  timp.  Aceste  etape  de  planificare  sunt  în  legătură  cu competența  unei  afaceri  pentru  a mobiliza  şi  administra  resursele necesare răspunsului competitiv ales  în timp. Având  în vedere toate acestea, este uşor de înțeles că această abordare strategică a schimbării nu  este  liniară,  fiind vorba de un proces  social  şi  antreprenorial  cu mai mulți parametri. 

b. Schimbare operațională Schimbarea operațională are legătură cu noile sisteme, proceduri, 

structuri sau tehnologii cu efect imediat asupra modalităților de lucru într‐un  sector  al  organizației,  însă  impactul  său  asupra  oamenilor poate  fi  mai  semnificativ  decât  schimbarea  strategică  şi  trebuie gestionat cu atenție. 

c. Schimbare transformațională Schimbarea  transformațională  se  produce  atunci  când  există 

schimbări  fundamentale  şi  cuprinzătoare  în  structurile, procesele  şi comportamentele care au un efect dramatic asupra modurilor în care funcționează organizația. 

Page 87: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  87

Procesul de schimbare 

Din punct de vedere conceptual, procesul de schimbare începe cu o conştientizare a necesității schimbării. O analiză a acestei situații  şi a factorilor care au creat‐o determină identificarea particularităților sale distinctive şi indicarea direcției pe care acțiunea ar trebui să o urmeze. Posibilele cursuri ale acțiunii pot fi identificate şi evaluate şi se poate face o alegere a acțiunii preferate. De asemenea, este necesar să se sta‐bilească modul  în  care  se poate  ajunge de  aici  acolo. Administrarea schimbării  în  această  stare  de  tranziție  constituie  o  etapă  critică  în procesul de schimbare. De aici apar problemele introducerii schimbă‐rilor  care  trebuie  să  fie  administrate.  Aceste  probleme  pot  include respingerea schimbării, o stabilitate scăzută,  niveluri ridicate de stres, energie direcționată greşit, conflict şi pierdere a momentului evoluției. 

Etapa de instalare poate fi şi complicată. Atunci când se planifică schimbarea, oamenii  tind  să o perceapă  ca un  întreg proces  logic  şi liniar pe direcția A ‐ B. Nu este deloc aşa, iar potrivit lui Pettigrew şi Whipp  (1991),  implementarea  schimbării  este  un  „proces  iterativ, cumulativ şi reformulator”.  Modele de schimbare Cele mai cunoscute modele de schimbare sunt cele dezvoltate de 

Lewin  şi  Beckhard,  însă  alte  contribuții  importante  la  înțelegerea mecanismului schimbării au fost aduse de către Thurley, Bandura şi Beer  et  al. Mecanismele de  bază pentru  gestionarea  schimbării,  aşa cum sunt stabilite de Lewin, sunt: 

• Deblocare  –  afectarea  echilibrului  stabil prezent  care  susține comportamentele şi atitudinile existente. Acest proces trebuie să  aibă  în  vedere  amenințările  inerente  pe  care  le  prezintă schimbarea pentru oameni şi necesitatea de a‐i motiva pe cei afectați  pentru  a  ajunge  la  starea  naturală  de  echilibru  prin acceptarea schimbării. 

Page 88: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  88

• Schimbare –  formularea unor noi  răspunsuri bazate pe noile informații. 

• Repoziționare  –  stabilizarea  schimbării  prin  introducerea  de noi răspunsuri adresate celor implicați. 

Lewin  a  prezentat,  de  asemenea,  o metodologie  pentru  analiza schimbării. 

Analiza forței câmpului (Lewin) • Analiza forțelor de constrângere şi de acționare care vor afecta tranziția către starea viitoare  (aceste forțe de constrângere vor include reacții ale celor care văd în schimbare o inutilitate sau o amenințare). 

• Evaluarea  pentru  a  stabili  care  dintre  forțele  de  acțiune  şi constrângere sunt esențiale. 

• Luarea de măsuri atât pentru a majora forțele esențiale de ac‐țiune, cât şi pentru a reduce forțele de constrângere esențiale. 

  Procesele programului de schimbare (Beckhard, 1969) • Stabilirea scopurilor şi definirea stării viitoare sau a condițiilor organizaționale dorite după implementarea modificării. 

• Identificarea condiției prezente în relația cu aceste scopuri. • Definirea  activităților  stării  de  tranziție  şi  a  angajamentelor necesare pentru starea viitoare. 

• Dezvoltarea  strategiilor  şi  a  planurilor  de  acțiune  pentru administrarea  acestor  tranziții  în  lumina  unei  analize  a factorilor ce pot afecta introducerea schimbării. 

  Abordări de administrare a schimbării (Thurley) 1.  Directivă  –  impunerea unei  schimbări  în  situații de  criză  sau 

atunci  când  alte metode  au  eşuat. Aceasta  se  realizează  prin exercitarea unei puteri manageriale fără consultare. 

Page 89: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  89

2.  Negociere – această abordare recunoaşte forța care este împăr‐tăşită  între  angajator  şi  angajat,  iar  schimbarea  implică negociere, compromis şi acord, înainte de a fi implementată. 

3.  „Cu puterea inimii şi a minții” – o reacție atotcuprinzătoare de a  schimba  atitudinile,  valorile  şi  credințele  întregii  forțe  de muncă. Această abordare „normativă” (ex., care porneşte de la definiția a ceea ce managementul consideră că este corect sau „normal”) caută „angajament” şi o „viziune împărtăşită”,  însă nu include neapărat implicare sau participare. 

4. Analitică  –  o  abordare  teoretică  a  procesului  schimbării  utili‐zând modele ale schimbării, cum sunt cele prezentate mai sus. Porneşte  în mod secvențial de  la analiza  şi  identificarea situa‐ției, prin stabilirea obiectivelor, proiectarea procesului modifi‐cării, evaluarea rezultatelor şi, în cele din urmă, stabilirea obiec‐tivelor pentru următoarea etapă din procesul de schimbare. Această  abordare  rațională  şi  logică  este  preferată  în  mare măsură de consultanții interni şi externi, dar schimbarea apare rareori  atât de omogen  cum  sugerează  acest model. Emoțiile, politicile puterii  şi presiunile  externe determină  ca  abordarea rațională, deşi ar putea reprezenta un mod corect de a  începe, să fie dificil de susținut. 

5. Accent pus pe  acțiune  –  aceasta  recunoaşte  că modul  în  care managerii se comportă în practică se aseamănă foarte puțin cu modelul analitic  şi  teoretic. Viața reală, aşadar, poate genera o abordare  eficientă,  obiectivă  a  managementului  schimbării. Această  abordare  tipică  a  schimbării  începe  printr‐o  credință extinsă, potrivit  căreia un anumit  tip de probleme există, deşi nu  este  bine  definit.  Identificarea  unor  posibile  soluții,  de regulă,  în  baza  unui  test  sau  al  unei  erori,  determină  o clarificare a naturii problemei şi o înțelegere împărtăşită a unei soluții  optime  sau  cel  puțin  un  cadru  în  care  soluțiile  pot  fi descoperite. 

 

Page 90: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  90

Modalități de schimbare (Bandura, 1986) Modalitățile  în  care  oamenii  se  schimbă  au  fost  prezentate  de 

Bandura  (1986),  care  a  sugerat  că  oamenii  fac  alegeri  conştiente  în legătură  cu  comportamentele  lor.  Informațiile  pe  care  oamenii  le utilizează pentru a face alegeri provin din mediul lor, iar alegerile lor au la bază lucruri care sunt importante pentru ei, viziunile pe care le au  în  legătură  cu  propriile  capacități  de  a  se  comporta  în  anumite feluri şi consecințele despre care cred că se vor înregistra indiferent de comportamentul pe care îl vor adopta. 

Pentru  cei  care  se  ocupă  de  managementul  RU,  implicațiile conceptului schimbării al lui Bandura (care este în legătura cu teoria aşteptărilor) sunt: 

• cu cât legătura dintre un anumit comportament şi un anumit rezultat este mai strânsă, cu atât este mai probabil să adoptăm comportamentul respectiv; 

• cu cât un rezultat este mai dorit, cu atât este mai probabil să adoptăm  un  comportament  care,  în  opinia  noastră,  ne‐ar putea conduce la el; 

• cu  cât  suntem mai  încrezători  că putem  adopta un  compor‐tament nou, cu atât este mai probabil să îl încercăm. 

Pentru a schimba comportamentul oamenilor, trebuie mai întâi să schimbăm mediul  în care ei  lucrează;  în al doilea rând,  trebuie să  îi convingem că noul comportament este ceva ce pot realiza (instruirea este importantă); în al treilea rând, este necesar să‐i convingem  că va genera un rezultat pe care îl vor valorifica. Niciunul dintre aceşti paşi nu este uşor.  

Paşi pentru atingerea schimbării (Beer et al.) Michael Beer (1990) şi colegii săi sugerează că, în baza faptului că 

un  comportament  este puternic  conturat de  rolurile organizaționale pe  care  oamenii  le  joacă,  cel  mai  eficient  mod  de  a  schimba  un comportament  este  acela  de  a  pune  oamenii  într‐un  context  organi‐

Page 91: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  91

zațional nou, ceea ce implică roluri, responsabilități şi relații noi pentru ei. Aceasta creează o situație care, într‐o anumită măsură, „forțează” noi atitudini şi comportamente ale oamenilor. 

Cei  şase  paşi  prevăzuți  pentru  o  schimbare  eficientă,  care  pun accent pe ceea ce ei numesc „alinierea sarcinii” – recunoscând rolurile, responsabilitățile şi relațiile angajaților în soluționarea unor probleme profesionale specifice în unități mici în care obiectivele şi sarcinile pot fi clar definite – sunt prezentați mai  jos. Scopul urmării etapelor de suprapunere  este  acela de  a  construi  un  ciclu de  angajament  auto‐susținut, prin coordonare şi competență: 

1.  Mobilizarea  angajamentului  pentru  a  efectua  schimbări  în cadrul analizei solidare a problemelor. 

2.  Dezvoltarea unei viziuni  împărtăşite a modului de organizare şi  administrare  în  vederea  atingerii  obiectivelor  (cum  ar  fi competitivitatea). 

3.  Acordul cu privire la o nouă viziune, competența de a o aplica şi coeziunea pentru a o dezvolta. 

4.   Revitalizarea departamentelor fără a se impune presiuni (fără a se  forța  nota,  fiecare  departament  îşi  va  găsi  propriul  drum către noua organizație). 

5.   Instituționalizarea prin politici, sisteme şi structuri formale. 6.  Monitorizarea  şi  adaptarea  strategiilor  ca  răspuns  la  proble‐

mele din cadrul procesului de revitalizare.  Respingerea schimbării Oamenii refuză schimbarea pentru că o privesc ca pe o amenințare 

pentru  modelele  familiare  de  comportament,  precum  şi  pentru recompensele formale şi cele financiare. Woodward (1968) a exprimat clar  acest  aspect:  “Când  vorbim  despre  respingerea  schimbării,  avem tendința  să  insinuăm  că  managementul  este  întotdeauna  rațional  în schimbarea direcției sale, iar angajații sunt naivi, sentimentali sau iraționali, pentru că nu răspund aşa cum ar trebui. Însă, dacă unei persoane îi va fi mai 

Page 92: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  92

rău, explicit sau implicit, atunci când schimbările propuse trebuie efectuate, orice  refuz  este  complet  rațional  sub  aspectul  interesului  său  superior. Interesele organizației şi ale persoanei nu coincid întotdeauna.”25 

Cu  toate  acestea,  unele  persoane  acceptă  schimbarea  ca  pe  o oportunitate;  acestea  trebuie  identificate  şi,  acolo  unde  este  fezabil, pot  fi  utilizate  pentru  a  contribui  la  introducerea  schimbării (funcționează ca agenți de schimbare). 

În mod specific, principalele surse de rezistență la schimbare sunt următoarele: 

• Şocul noutății – oamenii sunt suspicioşi că le va tulbura rutina, metodele de lucru şi condițiile de angajare (nu doresc să piardă siguranța a ceea ce le este familiar). Ar putea fi neîncrezători în declarațiile managementului, potrivit cărora modificarea este în avantajul  lor,  precum  şi  al  organizației  (uneori,  pe  bună dreptate).  De  asemenea,  pot  suspecta  că  managementul  are motive  ascunse  şi,  uneori,  cu  cât  protestele managementului sunt mai aprige, cu atât mai neîncrezători vor fi. 

• Temeri  economice  –  pierderea  banilor,  amenințări  ale siguranței locului de muncă. 

• Inconveniență – schimbarea va complica viața. • Incertitudine  –  schimbarea  poate  fi  îngrijorătoare  din  cauza incertitudinii impactului său posibil. 

• Temeri  simbolice  –  o mică  schimbare  care  poate  afecta  un simbol apreciat, cum ar  fi un birou separat sau un spațiu de parcare rezervat, poate  implica  temeri mari,  în special atunci când  angajații  nu  sunt  siguri  în  legătură  cu  extinderea programului schimbării. 

• Amenințare  pentru  relațiile  interpersonale  –  orice  perturbă relațiile  sociale  obişnuite  şi  standardele  grupului  poate  fi respins. 

                                                        25 Joan Woodward. 

Page 93: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  93

• Amenințare  pentru  statut  sau  aptitudine  –  schimbarea  este percepută ca o reducere a statutului persoanelor. 

• Temeri de competență – îngrijorare în legătură cu capacitatea de a gestiona noile cereri sau de a dobândi noi aptitudini.  

     Depăşirea refuzului schimbării Respingerea  schimbării  poate  fi  dificil  de  depăşit  chiar  dacă  nu 

este în detrimentul celor implicați. Trebuie însă să se facă o încercare: primul  pas  este  să  se  analizeze  impactul  potențial  al  schimbării, avându‐se în vedere modul în care îi poate afecta pe oameni la locul de muncă. Motivele pentru  respingerea  schimbării  indicate mai  sus pot  fi utilizate  ca o  listă de verificare pentru  locul unde pot apărea probleme, în general, cu grupuri sau persoane. 

Analiza  va  indica  ce  aspecte  ale  schimbării  propuse  pot  fi susținute  în  general  sau de  anumite persoane  şi  ce  elemente pot  fi respinse. În măsura posibilului, eventualele reacții ostile sau negative ale  oamenilor  şi motivele  acestora  vor  fi  identificate. De  asemenea, este  necesar  să  se  încerce  să  se  înțeleagă  posibilele  sentimente  şi temeri ale celor afectați, astfel  încât să se elimine grijile  inutile  şi,  în măsura  posibilului,  ambiguitățile  să  se  poată  soluționa.  În  cadrul acestei  analize,  persoana  care  introduce  schimbarea  –  agentul  de schimbare –  trebuie să admită că noile  idei pot genera suspiciuni  şi trebuie să aducă argumente reacțiilor la propuneri pentru a asigura o înțelegere  adecvată  a  soluțiilor  propuse.  Implicarea  în  procesul schimbării  oferă  oamenilor  posibilitatea  să  îşi  prezinte  şi  să  îşi soluționeze  îngrijorările, precum  şi să  formuleze sugestii  în  legătură cu forma schimbării şi cum ar trebui aceasta să fie introdusă. Scopul este de a se obține „proprietatea” – un sentiment încercat de oameni că  schimbarea  este  ceva  cu  care  pot  trăi  fericiți  pentru  că  au  fost implicați  în planificarea şi introducerea sa, cu alte cuvinte, a devenit schimbarea lor. Planificarea, proiectarea şi implementarea strategiilor de comunicare internă şi externă pot fi considerate complicate, dar, în cele  din  urmă,  cu  cât  necesitățile  de  schimbare  sunt  mai  bine 

Page 94: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  94

clarificate, cu atât va  fi mai eficientă  şi efectivă comunicarea directă („față în față”).    Implementarea schimbării Următoarele  instrucțiuni  cu privire  la  implementarea  schimbării 

au fost elaborate de Nadler şi Tushman (1980): • Motivați  personalul  înainte  de  a  obține  modificarea  în comportamentul persoanelor! 

• Administrați  tranziția  prin  mecanisme  organizaționale adecvate, pentru a se asigura menținerea controlului în timpul şi după  tranziție  şi pentru a dezvolta  şi comunica o  imagine clară a viitorului! 

• Modelați dinamica politică a schimbării astfel încât puterea să se centreze pe dezvoltarea care susține schimbarea, şi nu să o blocheze! 

• Realizați stabilitatea structurilor şi a proceselor, pentru a servi drept ancore pentru organizațiile  şi persoanele ce pot opune rezistență  pe  perioade  de  incertitudine  şi  turbulență (punându‐se  astfel  accent  pe  necesitatea  unei  abordări graduale). 

Procesul  de  schimbare  se  va  desfăşura mai  omogen  cu  ajutorul unor agenți de schimbare credibili interni sau externi, care facilitează schimbarea prin  acordarea de  consiliere  şi  sprijin  la  introducerea  şi administrarea  sa.  Se  presupune  adesea  că  doar  oamenii  din  afara organizației îşi pot asuma rolul de agent de schimbare, pentru că sunt independenți. Pot  fi utili    însă  şi  oameni din  interiorul  firmei,  care sunt respectabili şi credibilii pentru a ocupa acest post.   Instrucțiuni pentru managementul schimbării • Obținerea  unei  schimbări  durabile  necesită  un  angajament puternic şi conducere vizionară. 

• Este necesar  să  se  înțeleagă  cultura organizației  şi nivelurile de schimbare care pot fi eficiente în cultura respectivă. 

Page 95: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  95

• Cei  care  se  ocupă  de  administrarea  schimbării  la  toate nivelurile trebuie să dispună de temperamentul şi aptitudinile de  lider  corespunzătoare  circumstanțelor  organizației  şi strategiilor sale de schimbare. 

• Este mai probabil ca schimbarea să aibă succes dacă există „un fundament solid” pentru a o justifica, adică un motiv puternic și convingător pentru schimbare.  

• Oamenii  susțin  produsele  la  crearea  cărora  contribuie. Angajamentul  pentru  schimbare  este  îmbunătățit  dacă  celor afectați de  schimbare  li  se permite,  în măsura posibilului,  să participe la planificarea şi implementarea sa. Scopul este acela de a‐i face să „controleze” schimbarea, ca pe ceva ce îşi doresc şi cu care s‐ar bucura să trăiască. 

• Sistemul de recompensare trebuie să  încurajeze  inovația şi să recunoască succesul în obținerea schimbării. 

• Schimbarea va implica întotdeauna atât eşecul, cât şi succesul. Eşecurile trebuie să fie anticipate şi să se învețe din ele. 

• Dovezile  incontestabile  şi  datele  cu  privire  la  necesitatea schimbării  sunt  cele  mai  puternice  instrumente  pentru atingerea sa, însă este mai uşor să se stabilească necesitatea de schimbare decât modul în care trebuie satisfăcută. 

• Este mai  uşor  să  se  schimbe  un  comportament  prin  schim‐barea  proceselor,  a  structurii  şi  a  sistemelor  decât  să  se schimbe atitudinile sau cultura organizațională. 

• Există  întotdeauna  oameni  în  organizație  care  acționează  ca nişte campioni ai schimbării. Vor primi cu bucurie provocările şi  oportunitățile  pe  care  le  poate  oferi  schimbarea,  motiv pentru care trebuie aleşi ca agenți de schimbare. 

• Respingerea schimbării este inevitabilă dacă persoanele impli‐cate  au  sentimentul  că  le‐ar  fi mai  rău,  implicit  sau  explicit (administrarea  neadecvată  a  schimbării  va  produce  reacția respectivă). 

Page 96: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  96

• Într‐o  perioadă  a  competiției  globale,  inovației  tehnologice, turbulenței  şi  discontinuității,  schimbarea  este  inevitabilă  şi necesară. Organizația trebuie să facă tot ceea ce poate pentru a explica de ce schimbarea este esențială şi cum  îi va afecta pe toți. Mai mult,  trebuie să se depună  toate eforturile pentru a proteja interesele celor afectați de schimbare.  

     Transformarea organizațională Transformarea  organizațională  este  definită  de  Cummins  şi 

Worley  (2005) ca: „Un proces de schimbare  radicală a direcției stra‐tegice a organizației,  inclusiv modificări  fundamentale ale structurii, proceselor  şi  comportamentelor”.  Transformarea  implică  ceea  ce  se numeşte  „al  doilea  ordin”  sau  schimbare  tip  „gamma”,  implicând mutații  discontinue  în  cadrul  strategiei,  structurii,  proceselor  sau culturii organizaționale.  

Transformarea este solicitată atunci când: • schimbări majore se produc în mediul competitiv, tehnologic, social sau legal; 

• schimbări majore apar  în ciclul de viață al produsului, solici‐tând  o  dezvoltare  diferită  a  produsului  şi  a  strategiilor  de marketing; 

• schimbări majore se produc în managementul superior; • apare o criză financiară sau o scădere a activității; • se efectuează o achiziție sau se realizează o fuziune.  Strategii de transformare Strategiile de transformare sunt, de regulă, coordonate de manage‐

mentul senior şi de managerii de linie, cu sprijinul RU. Rolurile‐cheie ale managementului, aşa cum sunt definite de Tushman et al. (1988), sunt  proiectarea,  stimularea  şi  autorizarea.  Planurile  strategice  de transformare  organizațională  pot  implica  schimbări  radicale  ale structurii, culturii şi proceselor organizației, ale modului  în care este 

Page 97: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  97

privită  lumea.  Pot  implica  planificarea  şi  implementarea  unor dezvoltări semnificative şi  de perspectivă în structurile corporative şi procesele din  cadrul  organizației.  Schimbarea nu  este nici  graduală (parte  cu  parte)  şi  nici  tranzacțională  (cu  privire doar  la  sisteme  şi proceduri). Schimbarea tranzacțională, potrivit lui Pascale (1990), face referire  la  alternarea  căilor  utilizate  de  organizație  în  afaceri  şi  a modurilor  prin  care  interacționează  oamenii  zilnic,  fiind  „eficientă atunci  când  ceea  ce  îți doreşti  este mai mult decât  ceea  ce ai deja”. Astfel,  se  susține  o  „evoluție  permanentă  a  capacității”  organiza‐ționale  şi se descrie acest proces ca fiind transformare.  

Strategii pentru schimbarea transformațională (Beckard) 1.  O schimbare a ceea ce coordonează organizația  (de exemplu, o 

schimbare din starea de a fi condus de producție în a fi condus de piață se consideră a fi transformațională). 

2.  O  schimbare  fundamentală  în  relațiile  dintre  sau  din  cadrul părților organizaționale (de exemplu, descentralizarea). 

3.  O  schimbare  majoră  a  modului  de  lucru    (de  exemplu, introducerea unei tehnologii noi, cum ar fi producția integrată pe calculator). 

4.  O  schimbare  culturală  de  bază  a  normelor,  valorilor  sau  a sistemelor de cercetare   (de exemplu, dezvoltarea culturii care pune accent pe client). 

  Programele de  transformare  sunt  coordonate din vârf  în cadrul organizației. De asemenea, nu se bazează pe un „agent de schimbare” extern,  asemenea  intervențiilor  tradiționale,  deşi  consilierea  unui specialist extern se poate obține cu privire la aspecte ale transformării, cum ar fi planificarea strategică, reorganizarea sau dezvoltarea noilor procese de recompensare. 

Condiția  pentru  un  program de  succes  este  prezența  unui  lider transformațional  care  îi  motivează  pe  ceilalți  să  se  străduiască  să atingă  obiective  mai  înalte  decât  să  pună  accent  pe  interesul  pe 

Page 98: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  98

termen  scurt.  Liderii  transformaționali  depăşesc  pragul  gestionării problemelor de management cotidiene: îi determină pe oameni să îşi asume  angajamente  față  de  acțiune  şi  pun  accent  pe  dezvoltarea noilor  niveluri  de  conştientizare  a  viitorului  şi  pe  angajamentul atingerii viitorului respectiv. Burns  îi compară pe  liderii transforma‐ționali  cu  liderii  tranzacționali  care  construiesc o  rețea de  tranzacții interpersonale  într‐o  situație  stabilă  şi  care  înregistrează  conformi‐tatea, şi nu angajamentul prin sistemul de recompensare şi exercitare a  autorității  şi  a  puterii.  Liderii  tranzacționali  pot  fi  buni  în  admi‐nistrarea problemelor curente,  însă nu vor furniza viziunea necesară transformării viitorului.   

Administrarea tranziției Strategiile  trebuie  să  fie  dezvoltate  pentru  gestionarea  tranziției 

din  locul  în  care  se  află  organizația  în  direcția  în  care  organizația doreşte  să  meargă.  Aceasta  este  partea  esențială  a  programului transformațional.  În  perioada  de  tranziție,  când  se  circulă  dintr‐o parte  într‐alta, se produce schimbarea. Managementul tranziției por‐neşte  de  la  o  definiție  a  viitoarei  stări  şi  o  identificare  a  prezentei. Astfel, este necesar să se definească ceea ce trebuie făcut pentru a se obține  transformarea  (stabilirea  noilor  procese,  sisteme,  proceduri, structuri,  produse  şi  piețe  care  vor  fi  dezvoltate). Ulterior  se  poate programa  activitatea  şi  se  pot  defini  resursele  necesare  (oameni, resurse financiare, echipament şi timp). Planul strategic pentru admi‐nistrarea tranziției va include prevederi cu privire la implicarea oame‐nilor în proces şi pentru a le comunica ceea ce se întâmplă, de ce se în‐tâmplă şi cum îi afectează aceasta. În mod cert, scopul este acela de a angaja răspunderea cu privire la schimbare a cât mai multor oameni.  

Etapele obținerii unei transformări organizaționale (Kotter) 1.  Stabilirea unui sens al urgenței – analiza pieței  şi a realităților 

competitive;  identificarea  şi discutarea pe marginea crizelor, a potențialelor crize sau a oportunităților majore. 

Page 99: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  99

2.  Formarea  unei  coaliții  de  îndrumare  puternice  –  strângerea unui grup cu suficientă influență şi putere pentru coordonarea schimbării. 

3.  Crearea unei viziuni – crearea unei viziuni pentru a contribui direct la efortul de schimbare şi dezvoltare a strategiilor pentru îndeplinirea viziunii respective. 

4.  Comunicarea viziunii – utilizarea oricărui mijloc posibil pentru a comunica noua viziune şi noile strategii şi pentru a promova noi comportamente prin exemplul coaliției de îndrumare. 

5.  Împuternicirea unor terți pentru a acționa cu privire la viziune –  eliminarea  obstacolelor  din  fața  schimbării;  schimbarea sistemelor  sau  a  structurilor  care  subminează  semnificativ viziunea – şi a  încuraja asumarea riscului şi a  ideilor, a activi‐tăților şi acțiunilor netradiționale. 

6.  Planificarea  şi  dobândirea  câştigurilor  pe  termen  scurt  – planificarea unei  îmbunătățiri vizibile  a performanței;  crearea îmbunătățirilor  respective;  recunoaşterea  şi  recompensarea angajaților implicați în dezvoltare. 

7.  Consolidarea  îmbunătățirilor  şi  producerea  mai  multor schimbări  –  utilizarea  unei  credibilități  sporite  pentru  a schimba  sistemele,  structurile  şi politicile care nu  se potrivesc viziunii; angajarea, promovarea  şi dezvoltarea angajaților care pot  implementa viziunea  şi  revigora procesul cu noi proiecte, teme şi agenți de schimbare. 

8.  Instituționalizarea  noilor  abordări  –  articularea  legăturilor dintre  noile  comportamente  şi  reuşita  corporativă,  precum  şi dezvoltarea  mijloacelor  pentru  a  asigura  dezvoltarea  şi succesiunea conducerii. 

Capacitatea transformării Dezvoltarea şi implementarea strategiilor de transformare solicită 

capacități speciale. Aşa cum subliniază Gratton (1999), „Capacitatea de 

Page 100: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  100

transformare depinde  în parte de capacitatea de a crea  şi  încorpora procese care fac legătura între strategia de afaceri şi comportamentală şi performanța persoanelor  şi  a  echipelor. Aceste grupări de procese  asigură  o  legătură pe verticală (pentru alinierea la necesitățile afacerii pe termen scurt), orizontală (pentru  a  crea  coeziune)  şi  temporală  (pentru  transformare  în  vederea atingerii necesităților de afaceri viitoare)”.  Rolul PRU în administrarea schimbării Dacă RU este implicată – cum ar trebui să fie – în executarea unui 

rol major pentru o evoluție permanentă a capacității organizaționale, a  performanței  individuale  şi  a  proceselor  RU  care  susțin  evoluția respectivă,  atunci  trebuie  să  se  implice  şi  în  facilitarea  schimbării. Ulrich  (1997a)  este  de  părere  că  unul  dintre  rolurile  esențiale  ale experților RU este acela de a acționa ca agenți de schimbare, asigu‐rând o  transformare organizațională  şi o schimbare a culturii. MRU strategic  înseamnă  în  aceeaşi măsură mai mult decât  administrarea schimbării  în procesul de  implementare, precum  şi  elaborarea unor planuri pe  termen  lung; Purcell  (1999)  scoate  în  evidență  faptul  că: „Ar  trebui  să  fim mult mai  sensibili  la procesele  schimbării organi‐zaționale  şi  să  evităm  să  cădem  în  capcana naturii  logice  a  alegerii raționale”.  În  2001,  Purcell  susținea  că  schimbarea  este  extrem  de importantă  în  strategiile MRU,  „pentru  că  face  referire  la  viitor,  la necunoscut,  gândind  şi  învățând  cum  să  facă  lucrurile  diferit, schimbând  modul  în  care  au  fost  făcute  lucrurile  în  trecut  şi administrând  implementarea  sa”.  Este  de  părere  că  strategia  pune accent pe implementare, unde RU joacă un rol major. 

Importanța  resursei  umane  în  obținerea  schimbării  a  fost  subli‐niată de Johnson şi Scholes: „Organizațiile care administrează cu succes schimbarea  sunt  acelea  care  şi‐au  integrat  politicile  de  management  al resurselor umane în propriile strategii, iar în procesul strategic de schimbare, instruirea,  relațiile angajaților, pachetul de  remunerare  şi altele aspecte nu sunt în totalitate aspecte operaționale pentru departamentul de personal; ele pun un accent deosebit pe relația angajaților cu natura şi conducerea firmei şi, ca atare, pot fie să împiedice schimbarea strategică, fie să o faciliteze”. 

Page 101: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  101

 PRU ca agenți de schimbare Caldwell (2001) îi clasifică pe agenții de schimbare ai RU în patru 

dimensiuni: 1.  Schimbare  transformațională  –  o  schimbare  majoră,  cu  efect 

semnificativ  asupra  politicii  şi  practicii  RU  în  cadrul organizației. 

2.  Schimbare graduală – ajustări graduale ale politicii şi practicilor RU care afectează activitățile individuale sau funcțiile multiple. 

3.  Viziunea  RU  –  un  set  de  valori  şi  credințe  care  afirmă legitimitatea funcției RU ca partener de afaceri strategic. 

4.  Expertiza  RU  –  cunoştințele  şi  aptitudinile  care  definesc contribuția  unică  pe  care  un  expert  RU  şi‐o  poate  aduce  la managementul eficient al oamenilor. 

În cadrul acestor dimensiuni, rolurile agentului de schimbare care pot  fi  exercitate  de  experți  RU,  sugerate  de  Caldwell,  sunt  de campioni ai schimbării, agenți de adaptare  la schimbare, consultanți pe probleme de schimbare şi factori sinergici ai schimbării. 

Implementarea  strategiei  înseamnă  că  specialiştii  RU  trebuie  să acționeze  ca  agenți  de  schimbare,  facilitând  schimbarea  prin  asigu‐rarea  consilierii  şi  a  susținerii pentru  introducerea  şi managementul său.   Rol de consultanță internă În  calitate de  consultanți  interni, practicienii RU  funcționează  ca 

nişte consultanți de management extern, lucrând împreună cu colegii lor  –  clienții  lor  –  la  analiza problemelor,  identificarea  aspectelor  şi propunerea de soluții. Vor fi implicați în dezvoltarea proceselor sau a sistemelor RU şi în „procesul de consultanță”.  

Acesta din urmă  face  referire  la domenii  ale procesului precum organizarea, constituirea echipei şi stabilirea obiectivului.  

Page 102: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  102

Rolul furnizării serviciului Rolul de bază al  specialiştilor RU este acela de a  furniza  servicii 

clienților interni: managementul, managerii de linie, şefii de echipă şi angajații.  Serviciile  pot  fi  generale,  acoperind  toate  aspectele MRU, sau pot fi oferite doar într‐un domeniu sau două de către specialişti. Se poate pune accent pe condițiile managementului (ex., resurse) sau se poate extinde asupra tuturor angajaților (ex., sănătate şi siguranță). Scopurile sunt acelea de a oferi servicii eficiente care răspund necesi‐tăților afacerii, managementului şi angajaților săi şi de a le administra eficient.  Îndrumare şi consiliere Serviciile  oferite  de  personalul  RU  cuprind  atât  servicii  tran‐

zacționale,  cum  ar  fi  recrutarea  şi  instruirea,  cât  şi  îndrumare  şi consiliere managementului. La cel mai  înalt nivel, acesta va  include recomandări  cu  privire  la  strategiile  RU  bazate  pe  dovezi,  de  ex., dezvoltate prin procese de analiză a  faptelor, urmate de  identificare pentru abordarea aspectelor strategice generate de nevoile de afaceri şi  de  factorii  umani,  organizaționali  sau  de  mediu.  Vor  acorda consiliere şi cu privire la aspectele referitoare la modificarea culturii şi la  abordările  de  îmbunătățire  a  capacității  procesului  –  capacitatea organizației  de  a  acționa  prin  intermediul  oamenilor.  Scopul  va  fi acela de a obține avantajul procesului de resurse umane (Boxall, 1996, 1999),  care  este  avantajul  competitiv  obținut  de  organizații  atunci când au procese şi practici RU mai bune decât concurența. 

Managerii vor fi îndrumați pentru a lua decizii adecvate cu privire la aspecte precum valorile performanței, creşterile de salarii şi acțiuni disciplinare. La toate nivelurile, se poate acorda îndrumare cu privire la politicile şi procedurile RU şi la implicațiile legislației muncii. 

În  acest  din  urmă  domeniu,  practicienii  RU  pun  accent  pe respectare, asigurându‐se că cerințele legale sunt îndeplinite. Trebuie să existe un echilibru între libertatea acordată managerilor de linie şi necesitatea de a respecta şi îndeplini obligațiile sociale şi legale. 

Page 103: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  103

Protectorul rolului valorilor Practicienii RU pot acționa ca protectori ai valorilor organizației şi 

ai  standardelor  etice  referitoare  la  oameni,  subliniind momentul  în care  un  comportament  intră  în  conflict  cu  acele  valori  sau  unde acțiunile propuse nu le respectă. Într‐un sens, rolurile lor le impun să acționeze ca o „conştiință” a managementului – un rol necesar, dar nu uşor de realizat. Ulrich (1998) l‐a denumit rolul „angajatului campion”.  Contribuția PRU la managementul schimbării Practicienii  RU  se  pot  implica  în  inițierea  schimbării,  însă  pot 

acționa  şi ca o  forță  stabilizatoare  în  situațiile  în care  schimbarea ar produce prejudicii. Mohrman  şi Lawler  sunt de părere  că:  „Funcția resurselor  umane  poate  ajuta  organizația  să‐şi  dezvolte  capacitatea  de  a rezista  la  schimbările  care  vor  continua  să  fie  parte  din  peisajul  organi‐zațional.  Poate  contribui  la  procesele  educaționale  permanente,  solicitate pentru  a  evalua  impactul  schimbării  şi  pentru  a  permite  organizației  să aducă modificări  şi  îmbunătățiri  schimbărilor.  Poate  ajuta  organizația  să dezvolte un nou contact psihologic şi mijloace prin care să creeze un interes pentru  angajați  în  cadrul  schimbărilor  ce  se  produc  şi  în  performanța organizației”. 

Ulrich (1998) argumentrează că experții RU „nu se simt pe deplin confortabil  sau  compatibili  cu  rolul  de  agent  de  schimbare”,  iar sarcina lor este, aşadar, nu să efectueze schimbarea, ci să o aplice. 

Practicienii RU sunt în postura de a lua în considerare potențialele aspecte  de  înțelegere  a  schimbării  şi  pot  contribui  la  facilitarea fluxului  informațional  care  îi  va  ajuta  să  depăşească  respingerea respectivă. Gratton  (2000) pune  accent pe necesitatea  ca practicienii RU „să înțeleagă situația companiei, măsura de încorporare a proce‐selor şi structurilor în cadrul organizației, precum şi comportamentul şi atitudinile angajaților individuali”. De asemenea, ea este de părere că: „Scopul provocării  este de a  implementa  ideile”,  iar  soluția  este „crearea unei  coaliții de  îndrumare, prin  implicarea managerilor de linie”, ceea ce înseamnă „crearea unor echipe de acțiune interfuncțio‐

Page 104: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  104

nale,  care  pun  accent  pe  problemă,  care  vor  formula  inițial recomandări  şi  ulterior  vor  trece  la  acțiune”.  Această  abordare construieşte capacitatea de schimbare. 

Contribuția RU la managementul schimbării va lua adesea forma implementării  sarcinilor  corecte,  a  structurilor,  a  proceselor  şi  a sistemelor pentru a susține schimbarea, potrivit opiniei lui Beer et al. (1990),  punctată  mai  devreme  în  acest  capitol.  RU  vor  acționa permanent  în  dezvoltarea  proceselor  de  implicare  a  oamenilor  în planificarea şi gestionarea schimbării şi  în comunicarea  informațiilor cu privire la modificările propuse (care sunt, de ce se produc şi cum îi vor afecta pe angajați). 

Schimbarea  impune  adesea  adoptarea  de  comportamente  noi  şi dobândirea de aptitudini diferite, iar MRU poate organiza programe de educație şi dezvoltare necesare în acest sens. 

Page 105: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  105

Capitolul 4 EDUCAŢIE ŞI DEZVOLTARE PRIN ECONOMIE

SOCIALĂ

Strategiile  şi  practicile  de  educație  şi  dezvoltare,  aşa  cum  sunt prezentate  în  această  parte,  sunt  adresate  personalului  din  organi‐zație,  în  vederea  dobândirii  şi  a  dezvoltării  cunoştințelor,  a  aptitu‐dinilor  şi a  competențelor de  care  este nevoie pentru a‐şi desfăşura activitatea  eficient  şi  pentru  a  progresa  în  carieră  pentru  propriul avantaj şi pentru avantajul organizației. 

Noțiunea de „educație şi dezvoltare” a înlocuit‐o în mare măsură pe aceea de  „dezvoltare a  resurselor umane”  (DRU). Termenii  sunt uneori  utilizați  alternativ,  deşi  introducerea  „educației”  a  scos  în evidență credința că ceea ce contează pentru oameni este faptul că li se acordă şansa să învețe, adesea pentru ei înşişi, însă cu îndrumare şi sprijin  (nu  doar  să  beneficieze  de  o  instruire  finală  oferită  de organizație).  

Această  schimbare  a  fost  consolidată  de  importanța  înțelegerii modului  în  care  oamenii  învață  şi  a  conceptelor  de  educație organizațională şi organizație educațională. 

Strategia de educație şi dezvoltare reprezintă abordarea adoptată de  o  organizație  pentru  a  se  asigura  că,  în  prezent  şi  pe  viitor, activitățile educaționale şi de dezvoltare susțin atingerea obiectivelor sale,  prin  dezvoltarea  de  aptitudini  şi  capacități  ale  persoanelor  şi echipelor.  Dezvoltarea  strategică  a  resursei  umane  este  definită  în continuare. 

Page 106: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  106

4.1. Abordări ale educației şi dezvoltării 

Definirea educației şi dezvoltării Educația  şi  dezvoltarea  reprezintă  un  proces  de  dobândire  şi 

dezvoltare  a  cunoştințelor,  aptitudinilor,  capacităților,  comporta‐mentelor şi atitudinilor, prin experiențe educaționale sau de învățare. Face referire  la asigurarea că organizația dispune de forța de muncă informată, calificată, implicată şi dedicată de care are nevoie. 

Educația  reprezintă mijlocul prin  care  o persoană dobândeşte  şi dezvoltă  noi  cunoştințe,  aptitudini,  capacități,  comportamente  şi atitudini.  

Aşa  cum  au  explicat  Honey  şi  Mumford  (1996),  „educația  se produce atunci când oamenii pot demonstra că ştiu ceva ce nu ştiau înainte (analize aprofundate, realizări şi fapte) şi atunci când pot face ceva ce nu puteau face înainte (aptitudini)”. Învățarea  este  un  proces  continuu  care  nu  doar  majorează 

capacitățile  existente,  ci  conduce  şi  la  dezvoltarea  aptitudinilor, cunoştințelor  şi  atitudinilor  care  îi  pregătesc  pe  oameni  pentru responsabilități extinse sau de nivel mai ridicat pe viitor. Dezvoltarea face referire la faptul că potențialul şi capacitatea unei 

persoane  sunt  sporite  şi  realizate  prin  experiențe  educaționale  sau prin  educație autodirecționată  (autoadministrată). Este un proces  în derulare,  care  permite  oamenilor  să  evolueze  de  la  starea  şi capacitatea actuală de înțelegere la o stare viitoare, când se solicită un nivel mai ridicat al aptitudinilor, cunoştințelor şi competențelor. Instruirea  implică aplicarea unor procese  formale pentru  împăr‐

tăşirea  cunoştințelor  şi  pentru  a‐i  ajuta  pe  oameni  să  dobândească aptitudinile  necesare  pentru  a‐şi  desfăşura  activitatea  în  mod satisfăcător.  Asigurarea  instruirii  implică  utilizarea  unui model  de conținut, şi anume se stabilesc în prealabil cunoştințele şi aptitudinile ce  trebuie  majorate  prin  instruire  (planificarea  programului, deciderea asupra metodelor de  instruire  şi prezentarea  conținutului într‐o ordine logică, prin diferite forme de instruire). 

Page 107: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  107

Educația şi dezvoltarea pot fi formale sau informale şi pot utiliza calculatorul, tehnologia  în rețea şi bazată pe web (educație virtuală). Eficiența sa este majorată prin alăturarea a diferite metode de învățare şi dezvoltare  (învățare combinată)  şi prin  încurajarea  învățării auto‐direcționate.  Învățare informală şi formală Aşa cum se va discuta în continuare, este util să se facă o distincție 

între învățarea informală desfăşurată la locul de muncă şi cea formală, însă, de fapt, există un spectru care porneşte de la abordări extrem de informale şi ajung la abordări extrem de formale.  

Învățare informală Învățarea  informală  este  o  învățare  bazată  pe  experiență  și  se 

produce atunci când oamenii învață la locul de muncă pe parcurs. În mare  parte,  nu  se  produce  în  cadrul  unor  programe  de  instruire formală (oamenii pot învăța 70% din ceea ce ştiu despre locul lor de muncă în mod informal). 

Avantajele şi dezavantajele învățării informale sunt prezentate mai jos: 

Avantaje: • Eforturile de învățare sunt relevante şi se concentrează asupra mediului imediat. 

• Înțelegerea poate fi atinsă prin etape graduale, şi nu prin părți greu de asimilat. 

• Cei  care  învață dezvăluie cum  îşi dobândesc  cunoştințele de care au nevoie (educația formală este mai articulată). 

• Cei care învață pot pune în practică imediat ceea ce au învățat. Dezavantaje: • Va  fi  lăsată  la  întâmplare  (unii  oameni  vor  beneficia  de avantaje, alții nu). 

Page 108: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  108

• Poate fi neplanificată şi nesistematică, ceea ce înseamnă că nu va  satisface  neapărat  necesitățile  individuale  sau  organiza‐ționale de învățare. 

• Cei care învață pot asimila obiceiuri greşite.  Învățarea la locul de muncă Învățarea informală se produce la locul de muncă, însă există mai 

multe modalități specifice prin care educația poate  fi majorată. Cele mai  importante  dintre  ele  sunt  instruirea  şi  îndrumarea,  însă  alte metode sunt  rotația  locului de muncă, asistarea activității,  învățarea măsurată (în biți) prin educație electronică, proiect interfuncțional sau între locații. 

      Particularitățile  învățării  la  locul  de  muncă  (Stern  şi Sommerlad): 

1. Atelierul ca locație de învățare.  2. Locul de muncă ca un mediu de învățare. 3. Învățarea şi activitatea sunt combinate. 

Învățare formală Învățarea formală este planificată şi sistematică. Utilizează progra‐

me de instruire structurate, care sunt formate din instruire şi practică şi  care pot  fi  coordonate  la  locul de muncă  sau  în  afara  locului de muncă.  Experiența  poate  fi  planificată  pentru  a  oferi  oportunități pentru  învățare  şi dezvoltare continuă. De asemenea, pot  fi utilizate învățarea  formală  şi  activitățile  de  dezvoltare,  precum  acțiunea  de învățare,  instruire  şi  învățarea  în mediul  extern  și/sau  în  propriul centru de instruire.   

Page 109: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  109

Tabelul nr. 6. Particularitățile învățării formale şi informale 

Învățare informală  Învățare formală Relevantă în mare măsură pentru necesitățile personale 

Relevantă pentru unii, nerelevantă pentru alții 

Cei care studiază învață în funcție de necesitate 

Cei care învață învață acelaşi lucru 

Pot apărea mici discrepanțe între cunoştințele actuale şi cele țintă 

Pot exista discrepanțe variabile între cunoştințele actuale şi cele țintă 

Cei care studiază stabilesc modul de realizare a învățării 

Instructorul decide modul de structurare a  învățării 

Aplicabilitate imediată („exact la timp”) 

Timpi variabili, adesea distanțați 

Învățarea rapidă transferabilă  Pot apărea probleme în transferul educației la locul de muncă 

Se produce într‐un mediu de lucru 

Se produce adesea în alt mediu decât locul de muncă 

Executarea activității de învățare informale • Analiza  cunoştințelor,  a  aptitudinilor  şi  a  capacităților solicitate. 

• Definirea modului  în care se vor dobândi: ex.,  îndrumarea  şi instruirea  inițială  din  partea  unui  supervizor;  instruirea  şi îndrumarea din partea unui coleg; pregătirea unor planuri de dezvoltare  personală  sau  planuri  educaționale  autodirecțio‐nate; programe planificate pentru dobândirea cunoştințelor şi a aptitudinilor; combinarea  învățării  informale de  la  locul de muncă  cu  alte  procese  educaționale  şi  cursuri  de  instruire formală. 

• Asigurarea  că  managerii  de  linie  şi  supervizorii  îşi  cunosc responsabilitățile de  informare privind  oportunitățile  educa‐ționale  şi dispun de  aptitudinile  solicitate  (ex.,  aptitudini de îndrumare şi instruire). 

Page 110: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  110

• Când un departament sau o unitate are un număr  ridicat de candidați, se va desemna un supervizor de instruire part‐time pentru a controla toate activitățile de instruire. 

• Urmărirea  învățării  pentru  a  se  asigura  că  se  desfășoară  în bune condiții. 

 Învățare electronică Învățarea  electronică  a  fost  definită  de  către  Pollard  şi  Hillage 

(2001)  ca „transmiterea  şi administrarea unor oportunități  educațio‐nale informatice, prin rețea şi bazate pe internet, pentru a contribui la dezvoltarea  individuală”.  Învățarea  electronică  sporeşte  educația, prin extinderea şi implementarea directă a învățării, fără a o înlocui, și permite producerea învățării atunci când este cel mai mult necesară şi atunci  când  este  cel  mai  convenabil.  Educația  se  poate  oferi  pe segmente mici (sau biți), punându‐se accent pe obiective educaționale specifice. De asemenea, are în centru “pe cel care învață”, în sensul că poate  fi  adaptată  pentru  a  răspunde  necesităților  individuale  de învățare – cei care învață pot alege diferite obiective ale învățării din cadrul  unui  pachet  general.  Principalele  posibile  dezavantaje  sunt gradul  de  acces  la  calculatoare,  nevoia  unui  grad  rezonabil  de instrucție,  necesitatea  pentru  cei  care  învață  de  a  fi  automotivați, precum  şi  timpul  şi  efortul  solicitate pentru  a dezvolta  şi  actualiza programele de învățare virtuale. 

Programele de învățare electronice pot acoperi aplicații de afaceri şi  procese  obişnuite,  programe  de  instruire  şi,  în  mod  frecvent, dezvoltarea aptitudinilor IT. Se consideră că nu sunt eficiente pentru dezvoltarea unor aptitudini personale şi sociale cum ar fi construirea echipei,  comunicarea  şi  prezentarea,  care  pun  accent  pe  contactul interpersonal.  Însă programele pot prezenta principii de bază care  îi pot pregăti pe oameni pentru sesiunile de practică directe, pot asigura consolidare prin  informare posteveniment, pot ajuta  la autoevaluare şi  pot  conduce  la  susținearea  „camerei  de  discuții”.  De  regulă, candidații  au  ridicat  probleme  în  legătură  cu  accesul  informatic  şi 

Page 111: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  111

cunoştințele IT, cost, timp şi niveluri de automotivație. Principiul de bază al învățării electronice este „conectivitatea” – procesul prin care calculatoarele sunt conectate la rețea, împărtăşesc informații şi asigură legătura  între  oameni. Aceasta  se  asigură  prin  ceea  ce  se  numeşte adesea  „peisajul  sau  arhitectura  educației  electronice”,  care  face referire la componentele hardware, software şi conectivitatea necesare facilitării  învățării.  În  realizarea  sistemului,  trebuie  să  se  acorde atenție „funcționalității” – ceea ce fiecare parte se aşteaptă să facă.  

Principalele componente ale “peisajului” învățării electronice sunt: • Sistemul de management al  învățării – acesta asigură utiliza‐torilor  accesul  la  diferite  procese  educaționale  şi  permite desfăşurarea  învățării  electronice  (poate  ajuta  şi  manage‐mentul curriculumului şi publicarea cursului). 

• Sistemul de management al conținutului educațional – acesta oferă  unui  sistem  de  autorizare  a  pregătirii  cursului  sau programului  o  colecție  de  obiecte  sau module  educaționale (uneori  denumite  “depozite”)  şi  mijloace  de  transmitere  a cursului  finalizat  unui  sistem  de  livrare  (uneori  denumit interfață de livrare). 

• Portale  educaționale  –  acestea  sunt  puncte  de  acces  pentru informațiile  educaționale  şi  serviciile  care  permit  celor  care învață să localizeze conținutul. 

  Principiile pentru programele învățării electronice • Cei  care  învață  trebuie  stimulați prin  intermediul procesului educațional. 

• Programul şi conținutul trebuie privite ca relevante  intrinsec, metoda de prezentare  trebuie să  fie  interesantă,  trebuie să se utilizeze grafice, animații, simulări audio, scenarii interactive, studii  de  caz,  proiecte,  sesiuni  de  întrebări  şi  răspunsuri  şi 

Page 112: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  112

activități de soluționare a problemelor, după caz  (programul nu trebuie să implice pur şi simplu „întoarcerea paginii”). 

• Cei care învață trebuie să fie încurajați să răspundă la stimuli şi să se implice în procesul educațional. 

• Cei  care  învață  trebuie  să  înțeleagă  obiectivele  lor  educa‐ționale,  de  preferat  lucrând  pentru  ei  înşişi,  însă  cu  ajutor, dacă este necesar. 

• Programul  trebuie  să  fie  structurat  pe  etape  graduale  şi prezentat  în  „etape  de  dimensiunea  unor  biți”  sau module, fiecare cu obiective şi rezultate foarte clare. 

• Cei  care  învață  trebuie  să  îşi  poată  planifica  învățarea (învățare autonomă). 

• Cei care  învață  trebuie să fie capabili să  îşi măsoare propriul progres, însă li se va acorda şi suport. 

• Cei  care  învață  trebuie  să  fie  încurajați  să  reflecte  la  ceea  ce învață, făcând referire la propria lor experiență. 

 Învățare combinată Învățarea  combinată  reprezintă  utilizarea  unei  combinații  de 

metode educaționale, pentru a spori eficiența generală a procesului de învățare, acordând atenție fiecărei părți din combinația educațională, pentru  a  se  completa  şi  susține  reciproc. Un  program  educațional combinat  poate  fi  planificat  pentru  o  persoană,  utilizându‐se  o combinație de  activități  educaționale  autodirijate, definite  în  cadrul unui plan de dezvoltare personală, facilități educaționale electronice, activități de învățare şi îndrumare sau instruire prin acțiunea în grup, oferită în cadrul unui curs intern, în interiorul companiei, sau extern. Instruirea generică pentru grupuri de oameni poate include învățarea electronică, programe de instruire planificată, experiență planificată şi cursuri  externe  selectate. Pe parcursul unui  curs de  instruire, poate avea  loc o combinație suplimentară de diferite activități de  instruire (de exemplu, un curs de dezvoltare a aptitudinilor pentru manageri 

Page 113: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  113

sau  şefii  de  echipă  poate  include  unele  instrucțiuni  referitoare  la principiile de bază), însă mult mai mult timp se va aloca pentru studii de caz, simulări, jocul pe roluri şi alte exerciții. 

Învățarea autodirecționată Învățarea  autodirecționată  sau  autoadministrată  implică 

încurajarea oamenilor să îşi asume responsabilitatea pentru propriile nevoi  educaționale,  fie  pentru  a‐și  îmbunătăți  performanța  la  locul actual de muncă,  fie pentru a‐şi dezvolta potențialul  şi a‐şi satisface aspirațiile de carieră. De asemenea, poate  fi descrisă şi ca o  învățare autonomă  (Mezirow),  şi  anume  tipul  de  educație  care  implică încurajarea persoanelor pentru a‐şi dezvolta noile modele de  înțele‐gere, gândire şi comportament. Învățarea autodirecționată poate avea la bază un proces de înregistrare a reuşitei şi o planificare a acțiunii ce necesită  din  partea  persoanelor  implicate  revizuirea  a  ceea  ce  au învățat, a ceea ce au obținut, a scopurilor lor, a modalității în care îşi vor atinge acele scopuri şi a tipului de educație necesar. 

Programul  educațional poate  fi “autonom”,  în  sensul  că  cei  care învață pot hotărî pentru ei înşişi, până la un anumit punct, nivelul la care  lucrează,  dar  sunt  încurajați  să‐şi  evalueze  propria  evoluție  şi  să‐şi adapteze corespunzător programul. 

Învățarea  autodirecționată  are  la  bază  principiul  potrivit  căruia oamenii  învață şi rețin mai mult dacă găsesc  lucruri corespunzătoare propriilor  interese  (au  nevoie  de  îndrumare  cu  privire  la  ceea  ce trebuie să caute şi ajutor pentru a găsi). Cei care  învață trebuie să fie încurajați să definească, indiferent de ajutorul solicitat, ceea ce trebuie să ştie pentru a‐şi desfăşura eficient activitatea. În acest sens, au nevoie de îndrumare cu privire la locul de unde pot obține materialul sau la informații  care  să  îi  ajute  să  învețe  cum  să  le utilizeze. Planurile de dezvoltare personală pot asigura cadrul acestui proces. De asemenea, necesită suport din partea managerului lor şi a organizației cu privire la  instruire  și  îndrumare  (facilitățile  educaționale,  inclusiv  învățarea electronică). 

Page 114: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  114

4.2. Identificarea nevoilor educaționale  (inconsistența educațională) 

Toate  activitățile  educaționale  trebuie  să  se  fundamenteze  pe înțelegerea a ceea ce  trebuie  făcut  şi a motivului pentru care  trebuie făcut. Trebuie  să  se definească  scopul  activităților,  acest  lucru  fiind posibil  doar  dacă  necesitățile  educaționale  ale  organizației  şi  ale grupurilor  şi  persoanelor  din  cadrul  acesteia  au  fost  identificate  şi analizate.  Trebuie  să  acordăm  o  atenție  deosebită  evitării  inconsis‐tențelor  educaționale  în  întreprinderile  sociale  în  care  resursele economice sunt relativ insuficiente.    

Figura nr. 3. Analiza necesităților  educaționale

Ce este  Inconsistență educațională 

Ce ar trebui să fie 

Niveluri actuale de performanță Cunoştințele şi aptitudinile posedate 

Niveluri dorite de performanță Cunoştințele şi aptitudinile solicitate 

 

Schema inconsistenței educaționale 

Page 115: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  115

Figura nr. 4. Domenii de competență educațională    Procesul educațional Honey  (1998)  a  arătat  că  “învățarea  este  complexă  şi  variată, 

acoperind toate tipurile de factori, cum ar fi cunoştințele, aptitudinile, analizele  aprofundate,  credințele, valorile,  atitudinile  şi obiceiurile”. Oamenii  învață pentru ei  înşişi,  învață de  la alți oameni  și  învață ca membrii ai echipelor şi prin interacțiunea cu managerii, colegii lor şi persoane din afara organizației. Oamenii  învață prin practică şi prin instruire. Modalitățile prin care persoanele  învață diferă,  iar măsura în care învață va depinde în principal de cât de mult sunt motivați sau automotivați. 

Învățarea  opțională  se  poate  produce  atunci  când  persoanele încearcă de bună voie să dobândească cunoştințele şi aptitudinile de care  au  nevoie  pentru  a‐şi  desfăşura  eficient  activitatea;  aceasta trebuie încurajată şi susținută. 

Eficiența învățării va fi puternic influențată de contextul în care se produce, iar acesta include valorile organizației.  

Corporație  Grup  Persoană 

Analiza planurilor de afaceri 

Analiza planurilor resursei umane 

Cerce‐tări 

Previziu‐nile per‐formanței şi ale dez‐voltării 

Analiza rolului 

Speci‐ficație educa‐țională 

Page 116: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  116

Condiții pentru o învățare eficientă (Birchall şi Lyons) Pentru o  învățare eficientă  la nivel  individual, este esențial să  se 

favorizeze un mediu  în care persoanele sunt  încurajate să  îşi asume riscuri  şi  să  experimenteze,  în  care  greşelile  sunt  acceptate  şi  unde există metode pentru cei implicați să învețe din propriile experiențe.  

A învăța cum să se învețe Oamenii învață tot timpul, iar prin aceasta dobândesc cunoştințe, 

aptitudini şi o bună reprezentare a contextului socioeconomic, însă ar învăța mai eficient dacă „învață cum să învețe”. În opinia lui Honey, procesul  învățării  a  cum  să  se  învețe  constă  în  dobândirea  de cunoştințe  și  aptitudini  în  legătură  cu  procesul  de  învățare  însuşi. Scopurile, aşa cum sunt prezentate de către Honey, sunt: 

• să  se  asigure  o  bază  pentru  organizarea  şi  planificarea învățării; 

• să  se  stabilească  exact  ce  s‐a  învățat  şi  ce  trebuie  făcut mai bine sau diferit, în consecință; 

• să se împărtăşească ceea ce s‐a învățat cu alți oameni, pentru a putea beneficia şi ei; 

• să se verifice calitatea a ceea ce s‐a învățat; • să se transfere ce s‐a învățat şi să se aplice în diferite situații; • să se perfecteze procesul educațional, astfel încât să se acorde o atenție  constantă pentru modul  în care oamenii  învață, nu doar pentru ceea ce învață. 

  Motivația învățării Oamenii  ar  învăța  mai  eficient  dacă  sunt  motivați  să  învețe. 

Motivația de a învăța poate fi corelată cu “acei factori care stimulează şi  îndrumă modelele comportamentale organizate  în  jurul unui scop educaționalʺ (Rogers, 1996). Aşa cum observă Reynolds et al. (2002), „Dispoziția  şi  angajamentul  celui  care  învață  – motivația  lui  de  a învăța  –  constituie  unul  dintre  cei  mai  importanți  factori  care 

Page 117: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  117

afectează eficiența instruirii. În condiții corespunzătoare, o dispoziție puternică de  a  învăța,  sporită de  o  experiență  solidă  şi  o  atitudine pozitivă, poate conduce la o performanță excepțională”. 

Evaluarea învățării Educația  este  important  să  fie  evaluată  pentru  a  se  aprecia  efi‐

ciența sa în obținerea rezultatelor menționate atunci când activitatea a fost planificată  şi  să  se  indice unde  sunt necesare perfecționări  sau modificări pentru a face instruirea mai eficientă.  

Semnificația evaluării educației Evaluarea implică o particularitate integrantă a activităților educa‐

ționale și este esențială pentru compararea obiectivelor cu rezultatele înregistrate, pentru a  răspunde  la  întrebarea privind măsura  în care şi‐a atins scopul. Stabilirea obiectivelor  şi a metodelor de evaluare a rezultatelor  este  sau  ar  trebui  să  fie  o  parte  esențială  a  etapei  de planificare a oricărui program educațional de dezvoltare. Evaluarea asigură  îndrumare  cu  privire  la  ceea  ce  trebuie  făcut  pentru  a  se asigura că activitățile educaționale sunt eficiente. 

Domeniile care trebuie evaluate sunt: • Planificare  –  măsura  în  care  necesitățile  au  fost  evaluate corespunzător şi obiectivele au fost stabilite.  

• Desfăşurare  –  cât  de  bine  a  fost  organizat  şi  administrat programul  sau  evenimentul,  gradul  în  care  informațiile  şi metodele  erau  corespunzătoare  şi  eficiente, precum  şi  costul său comparativ cu bugetul. 

• Reacții  –  care  au  fost  reacțiile  participanților  cu  privire  la eveniment. 

• Rezultate – impactul avut de eveniment asupra performanței individuale, departamentale şi organizaționale.  

Page 118: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  118

Educația organizațională Educația organizațională implică dezvoltarea de noi cunoştințe şi 

observații  cu  potențial  de  influențare  a  comportamentului.  A  fost definită de către Marsick (1994) ca un proces al: „schimbării coordo‐nate  a  sistemelor,  cu  mecanisme  încorporate  pentru  persoane  şi grupuri,  în vederea accesului, creării  şi utilizării memoriei organiza‐ționale, a  structurii  şi culturii, pentru a dezvolta capacitatea organi‐zațională  pe  termen  lung”.  Educația  organizațională  se  produce  în contextul  instituțional  larg  al  relațiilor  interorganizaționale  şi  „face referire  într‐o  mare  măsură  la  dobândirea  de  către  organizație  a înțelegerii, know‐how‐ului, tehnicilor şi practicilor de orice tip şi prin orice mijloace” (Argyris şi Schon).   

Principiile educației organizaționale (Harrison, 1997) 1.  Necesitatea  unei  viziuni  puternice  şi  coerente  a  organizației 

care  a  se  comunică  şi  se menține  în  rândul  forței  de muncă, pentru a promova conştientizarea necesității gândirii strategice la toate nivelurile. 

2.  Necesitatea de a dezvolta o strategie, în contextul unei viziuni care  nu  este  doar  puternică,  ci  şi  deschisă  şi  lipsită  de ambiguități.  Aceasta  va  încuraja  o  căutare  a  unei  categorii extinse (nu limitate de opțiuni strategice), va promova gândirea complexă  şi  va  orienta  activitățile  angajaților  spre  crearea de cunoştințe. 

3.  În  ceea  ce  priveşte  viziunea  şi  scopurile,  dialogul  frecvent, comunicarea  şi  conversațiile  constituie  facilități  majore  ale educației organizaționale. 

4.  Este  esențial  ca  oamenii  să  fie  provocați  permanent  să reexamineze factorii pe care se bazează. 

5.  Este esențial  să  se dezvolte o educație  favorabilă  şi un  climat inovator. 

 

Page 119: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  119

Procesul educației organizaționale Educația  organizațională  se  poate  caracteriza  ca  un  proces 

complex  în  trei  etape,  care  constau  în  dobândirea  cunoştințelor, diseminare şi implementare împărtăşită (Dale, 1994). Cunoştințele pot fi  dobândite  din  experiența  directă,  din  experiența  terților  sau  din memoria organizațională. Argyris (1992) sugerează că educația orga‐nizațională se desfăşoară cu două condiții: prima, când o organizație îşi  atinge  obiectivul,  şi  a  doua,  când  se  constată  un  decalaj  între intenții şi rezultate.   

Rezultatele educației organizaționale Rezultatele educației organizaționale contribuie  la dezvoltarea ca‐

pacității unei firme. Unul dintre principiile de bază ale managementu‐lui resurselor umane indică faptul că este necesar să se investească în oameni pentru a dezvolta capitalul  intelectual solicitat de organizație şi,  astfel,  să  se majoreze  stocul de  cunoştințe  şi  aptitudini. Aşa  cum menționează Ehrenberg  şi Smith  (1994),  teoria capitalului uman pre‐vede: “Cunoştințele şi aptitudinile unui lucrător – care provin din edu‐cație  şi  instruire,  inclusiv  instruirea  implicată  de  experiență  –  gene‐rează un capital productiv”. Pettigrew şi Whipp (1991) sunt de părere că  educația  organizațională  ar  trebui  să pună  accent pe dezvoltarea „capacității organizaționale”, ceea ce  înseamnă că trebuie să se acorde atenție  educației  complexe  (adesea neobservate  sau  ascunse)  care  se desfăşoară  şi  influențează  ceea  ce  se produce  în  cadrul organizației. „Educația ascunsă” este dobândită şi dezvoltată pe parcursul obişnuit al activității de către oamenii care acționează individual şi în grupuri sau în „comunități de practică” (Wenger şi Snyder, 2000).  

Educația organizațională şi organizația care ştie cum să învețe Noțiunea  de  organizație  educațională  este  uneori  confundată  cu 

conceptul  de  educație  organizațională.  Însă,  aşa  cum  subliniază Harrison  (2000):  „Prea des  (…)  se presupune  că  termenii de organi‐zație educațională şi educație organizațională sunt sinonimi. Nu sunt.” 

Page 120: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  120

Easterby‐Smith şi Araujo (1999) explică faptul că literatura cu privire la educația organizațională pune accent pe „observarea şi analiza proce‐selor educaționale individuale şi colective în cadrul organizațiilor”, în timp ce  literatura organizației educaționale face referire  la „utilizarea unor instrumente de diagnosticare şi evaluare specifice, care pot con‐tribui la identificarea, promovarea şi evaluarea calității proceselor edu‐caționale  în  cadrul  organizațiilor”. Cu  alte  cuvinte,  educația  organi‐zațională  se  referă  la modul  în  care  oamenii  învață  în  cadrul  orga‐nizațiilor,  iar conceptul de organizație educațională face referire  la ce ar trebui să facă organizațiile pentru a facilita educația membrilor săi. 

4.3. Planificarea dezvoltării personale – instruire  şi educație 

Dezvoltarea personală  ia  forma unor activități de  învățare care  îi pregătesc pe oameni să exercite responsabilități mai largi şi majorate, iar  în  cadrul  expunerii  s‐a  pus  accent  pe  învățarea  autodirecționată, planificarea dezvoltării personale (împreună cu contractele educaționale) şi învățarea planificată din experiență. Planificarea  dezvoltării  personale  se  desfăşoară  de  către  per‐

soane,  sub  îndrumarea,  încurajarea  şi  ajutorul  din  partea  mana‐gerilor  (dacă  este  necesar).  Un  plan  de  dezvoltare  personală stabileşte  acțiunile  propuse  de  oameni  pentru  a  le  întreprinde,  a învăța şi a le dezvolta personal.   Etape ale planificării dezvoltării personale 1.  Analiza situației curente şi a necesităților de dezvoltare. Aceasta 

se  poate  face  ca  parte  dintr‐un  proces  de  management  al performanței. 

2.  Stabilirea obiectivelor. Acestea pot  include  îmbunătățirea per‐formanței  la  locul de muncă actual, perfecționarea sau dobân‐direa de aptitudini,  îmbogățind cunoştințele relevante, dezvol‐tarea  domeniilor  specifice  de  competență,  deplasându‐se  în 

Page 121: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  121

cadrul  sau  în  sus,  în  interiorul organizației  sau pregătindu‐se pentru modificări ale rolului actual. 

3.  Pregătirea planului de acțiune. Planul de acțiune stabileşte ceea ce trebuie făcut şi cum se va face, sub noțiuni precum rezultate aşteptate  (obiective  educaționale),  activități  de  dezvoltare, responsabilitatea  pentru  dezvoltare  (ce  trebuie  să  facă persoanele şi sprijinul pe care îl vor obține de la managerul lor, de  la departamentul RU sau de  la alte persoane)  şi execuție  la termen. O varietate de activități adaptate necesităților personale trebuie  incluse  în  plan, de  exemplu,  observarea  a  ceea  ce  fac ceilalți în cadrul proiectului, utilizarea planificată a programelor de  învățare  electronică  şi  a  centrelor  de  resurse  educaționale interne,  desfăşurarea  activității  cu  un  mentor,  îndrumarea managerului de linie sau a şefului echipei, experiență cu privire la noile sarcini, documentare  îndrumată, transferuri speciale şi acțiunea  de  învățare.  Instruirea  formală  pentru  a  dezvolta cunoştințele  şi  aptitudinile  poate  fi  parte  din  plan,  însă  nu constituie partea cea mai importantă. 

4.  Implementare ‐ întreprinderea unei acțiuni conform planului. Instruirea reprezintă utilizarea de activități de instruire sistematice 

şi planificate pentru a promova învățarea. Abordarea poate fi rezuma‐tă în fraza de “instruire bazată pe student”, fiind unul dintre răspun‐surile pe care o organizație le poate da pentru a promova învățarea. 

Aşa  cum  subliniază  Reynolds  (2004),  instruirea  are  un  rol complementar în accelerarea educației. 

Instruire rațională • Activitatea  necesită  aptitudini  care  sunt  dezvoltate  cel  mai bine prin instruire formală. 

• Sunt solicitate diferite aptitudini de către mai multe persoane, care  trebuie dezvoltate rapid pentru a răspunde noilor cereri şi nu pot fi dobândite prin bazarea pe experiență. 

Page 122: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  122

• Sarcinile  ce  se  vor  desfăşura  sunt  atât  de  specializate  şi complexe  încât  oamenii  nu  le  pot  stăpâni  din  propria inițiativă, cu o viteză rezonabilă. 

• Informațiile  esențiale  trebuie  să  fie  împărtăşite  angajaților, pentru  a  se  asigura  respectarea  responsabilităților  de  către aceştia. 

• O necesitate educațională  comună mai multor persoane  care trebuie  să  fie  îndeplinită poate  fi abordată  imediat  în  cadrul unui program de instruire (ex., aptitudini de comunicare). 

Instruire sistematică Este  tipul  de  instruire  creat,  planificat  şi  implementat  în  mod 

specific pentru a răspunde nevoilor definite, este asigurată de oamenii care  cunosc  arta  instruirii,  iar  impactul  instruirii  este  evaluat  cu atenție. Conceptul a fost inițial dezvoltat pentru comisiile de instruire industriale în 1960 şi cuprinde un model format din patru etape: 

1.  Identificarea necesităților instruirii. 2.  Stabilirea tipului de instruire solicitat pentru satisfacerea acestor 

nevoi. 3.  Utilizarea  unor  instructori  cu  experiență  şi  instruiți  pentru  a 

implementa instruirea. 4.  Urmărirea  şi  evaluarea  instruirii  pentru  a  se  asigura  că  este 

eficientă. 

Figura nr. 5. Etapele instruirii sistematice 

Page 123: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  123

Experiența planificată Experiența planificată este procesul de stabilire a unei succesiuni 

de  experiențe  care  va  permite  oamenilor  să  obțină  cunoştințele  şi aptitudinile necesare postului  lor  şi  îi va pregăti pentru  a‐şi  asuma responsabilități majorate. Astfel,  se va permite o  învățare bazată pe experiență, pentru a îndeplini o cerință educațională, prin întocmirea unui program care prevede ceea ce se aşteaptă ca oamenii să învețe în cadrul  fiecărui  departament  sau  la  locul  de  muncă  (trebuie  să  se explice  clar  ce  se  aşteaptă  să  se  descopere  pentru  ei). O  persoană competentă  (un mentor) va  sta  la dispoziție pentru  a  se  asigura  că oamenii  din  cadrul  unui  program  de  dezvoltare  beneficiază  de experiența şi oportunitatea corespunzătoare de a învăța şi se vor lua măsuri pentru a se verifica evoluția. O metodă bună de stimulare a oamenilor să descopere pentru ei înşişi este aceea de a li se acorda o listă de întrebări la care să răspundă. Este esențial să se urmeze fiecare segment al experienței pentru a se verifica ce s‐a învățat şi, dacă este necesar, să se modifice programul. Instruirea la timpul potrivit este instruirea care este strâns legată 

de necesitățile relevante ale oamenilor, prin asocierea cu activități de lucru  imediate sau  iminente  (este oferită cât mai aproape posibil de momentul în care se desfăşoară activitatea). Instruirea va avea la bază identificarea  celor  mai  recente  condiții,  priorități  şi  planuri  ale participanților, care vor fi expuse pe scurt în situațiile în care trebuie să  se  aplice  cunoştințele. Programul de  instruire  va  avea  în vedere orice aspecte ale transferului, iar scopul său este să se asigure că ceea ce s‐a predat se poate aplica în situația de lucru actuală. Instruirea de dimensiunea unui bit implică asigurarea de oportu‐

nități pentru dobândirea unei anumite aptitudini sau a unei anumite cunoştințe în cadrul unei sesiuni pe termen scurt, care pune accent pe o  activitate  cum  ar  fi  utilizarea  unei  anumite  părți  din  software, acordarea suportului sau gestionarea unei solicitări în legătură cu un produs sau serviciu al companiei. Adesea, poate constitui un mijloc util de dezvoltare a unei aptitudini sau de înțelegere profundă a unei 

Page 124: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  124

sesiuni  concentrate  sau  activități  educaționale  fără  alte  devieri  (se aplică imediat la locul de muncă). Este cel mai bine ca angajații să fie instruiți sub aspectul tehnicilor fiabile pe care le pot utiliza imediat în activitatea  lor  sau pot  completa, nu  înlocui,  cursuri  sau procese de dezvoltare mai lungi.  Tipuri de instruire Programele  sau  sesiunile  de  instruire  pot  face  referire  la 

următoarele: • aptitudini manuale, inclusiv ucenicii moderne; • aptitudini IT; • şef de echipă sau instruire pentru supraveghere; • instruire în management; • aptitudini  interpersonale  (ex.,  conducere,  consolidarea  echi‐pei, dinamică de grup, programare neurolingvistică); 

• aptitudini  personale  (ex.,  asertivitate,  pregătire,  comunicare, managementul timpului); 

• instruire în cadrul procedurilor sau practicilor organizaționale (ex.,  instalare,  sănătate  şi  siguranță,  managementul  perfor‐manței,  oportunitate  egală  sau  politica  şi  practica  admi‐nistrării diversității). 

 Practici eficiente de instruire O instruire eficientă apelează la abordarea sistematică definită mai 

sus, cu accent pe analiza aptitudinilor. Scopul  instruirii  se va defini clar, sub aspectul comportamentului solicitat ca rezultat al  instruirii. Acesta se poate exprima ca o declarație care să conțină „La finalizarea acestei  instruiri,  participantul  va  fi  capabil  să…”  Definirea comportamentelor anticipate va asigura baza evaluării,  care este un element esențial pentru o instruire de succes. 

Page 125: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  125

Potențialele beneficii oferite de învățare şi activitățile de dezvoltare • Îmbunătățirea  performanței  individuale,  de  echipă  şi  corpo‐rative,  sub  aspectul  rezultatelor,  calității, vitezei  şi producti‐vității generale. 

• Atragerea  angajaților  de  înaltă  calitate,  prin  acordarea  de oportunități  educaționale  şi  de  dezvoltare,  majorarea nivelurilor de competență şi a aptitudinilor lor, permițându‐le să  obțină  o  satisfacție  mai  ridicată  la  locul  de  muncă,  să dobândească recompense şi să evolueze în cadrul organizației.  

• Oferă  recompense  suplimentare  nonfinanciare  (evoluție  şi oportunități de carieră), ca parte din politica recompensei. 

• Îmbunătățirea  flexibilității  operaționale  prin  extinderea categoriei de aptitudini deținute de angajați (polivalență). 

• Sporirea  angajamentului  angajaților,  prin  încurajarea  lor  în identificarea cu misiunea şi obiectivele organizației. 

• Sprijin  pentru  gestionarea  schimbării,  prin  creşterea  înțele‐gerii motivelor schimbării şi furnizarea cunoştințelor şi aptitu‐dinilor necesare pentru a se adapta noilor situații. 

• Asigură  managerilor  de  linie  aptitudinile  solicitate  pentru administrarea şi dezvoltarea resurselor umane. 

• Contribuția  la  dezvoltarea  unei  culturi  pozitive  în  cadrul organizației  (de  exemplu,  orientată  către  îmbunătățirea performanței). 

• Asigurarea unor niveluri mai ridicate ale serviciilor clienților. • Minimizarea  costurilor  operaționale  (reducerea  lungimii curbelor educaționale). 

Planificarea şi transmiterea programelor şi sesiunilor educaționale Acțiunile solicitate sunt următoarele: 

Page 126: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  126

1. Stabilirea necesităților educaționale. 2. Definirea obiectivelor educaționale. Este esențial să se explice 

clar  obiectivul programului  sau  al  evenimentului, dar  şi  rezultatele sale educaționale definite pentru a satisface necesitățile educaționale stabilite  şi pentru  a  asigura  o  bază pentru  conținutul planificării  şi evaluarea  rezultatelor.  Obiectivele  pot  fi  definite  ca  un  criteriu comportamental  (standardele  de  performanță  sau  schimbările comportamentale  la  locul de muncă ce se vor atinge dacă un proces educațional  este  de  succes)  şi  un  comportament  terminal  (ce  s‐a întâmplat de  fapt după evenimentul educațional). Orice discrepanță dintre criteriul comportamental  şi cel  terminal va  indica deficiențele din cadrul programului. 

3.  Stabilirea  conținutului.  Conținutul  programului  sau  al evenimentului va fi directionat/structurat către ce trebuie să cunoască participanții  sau  ce  pot  face  (aşa  cum  se  prevede  în  obiectivele educaționale). De  asemenea,  este  important  să  nu  se  încerce  să  se obțină  prea  mult  dintr‐un  singur  eveniment,  cunoscând  faptul  că există o  limită  cu privire  la cât de mult pot asimila oamenii  într‐un anumit moment  şi  la  cât  pot  aplica.  Conținutul  instruirii  va  fi  în legătură cu contextele de lucru ale participanților. Ideal, activitatea lor trebuie să constituie o caracteristică centrală a obiectivului  și  trebuie să  se profite de  fiecare oportunitate pentru a  se  include  educația  la locul de muncă. 

4.  Stabilirea  metodelor  de  livrare.  Metodele  utilizate  pentru furnizarea  educației  trebuie  să  fie  adecvate  scopului  cursului  şi caracteristicilor  participanților  (locurilor  lor  de muncă,  necesităților educaționale,  experienței  anterioare,  nivelului  de  cunoştințe  şi aptitudini,  receptivitate  și motivație pentru a  învăța). Astfel,  trebuie să  se profite de  fiecare oportunitate pentru a  se  include  educația  la locul  de muncă.  În management,  este  important  ca  instruirea  sub aspectul  aptitudinilor  de  supraveghere  şi  interpersonale  să  asigure timp  suficient  pentru  participare  şi  învățare  activă,  prin  discuții, 

Page 127: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  127

studii de caz şi simulări. Realizarea programului sau a evenimentului trebuie să aibă în vedere principiile educaționale. 

5.  Stabilirea  locației  şi  a  facilităților  solicitate,  a  bugetului  şi  a furnizorului programului. 

6. Pregătirea informațiilor cu privire la program şi eveniment. 7. Asigurarea educației în cadrul unei abordări flexibile (dacă este 

posibil, adaptarea va fi realizată pe parcursul programului). 8. Evaluarea educației. 

Tipuri de învățare 1.  Învățare  instrumentală –  învățarea unei mai bune gestionări a 

activității profesionale după ce standardul de bază al performanței a fost atins (este susținută de învățarea la locul de muncă). 

2.  Învățare  cognitivă  –  rezultate  bazate  pe  consolidarea cunoştințelor şi a înțelegerii. 

3. Învățare afectivă – rezultate bazate pe dezvoltarea mai degrabă a atitudinilor sau a sentimentelor decât a cunoştințelor. 

4.  Învățare  autonomă  –  dezvoltarea  de  noi  tipuri  de  înțelegere, gândire şi comportament şi crearea de noi cunoştințe (Harrison). 

Orientare cu privire la crearea şi transmiterea evenimentelor educaționale (Gagne, 1977, şi Harrison, 2005) • Crearea unei structuri  şi culturi corespunzătoare – cum va  fi conturat  evenimentul  şi  climatul  dorit  al  relațiilor  interper‐sonale și profesionale. 

• Stimularea celor care  învață – să se asigure că cei care  învață au sentimentul că necesitățile lor sunt protejate. 

• Ajutarea  înțelegerii – verificarea  regulată a  înțelegerii  şi mo‐dificarea ritmului de învățare pentru a se asigura asimilarea. 

• Includerea  activităților  educaționale  corespunzătoare  – acestea trebuie să includă situații sau să utilizeze cunoştințele 

Page 128: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  128

şi  aptitudinile  pe  care  cei  care  învață  le  consideră  relevante pentru locurile lor de muncă. 

• Bazarea  pe  cunoştințele  existente  –  să  se  evalueze  ceea  ce oamenii ştiu şi fac şi să se pună accentul pe acestea, pentru a se include noi elemente educaționale. 

• Îndrumarea celor care învață – acordarea regulată de suport şi îndrumare cu privire la procesul de învățare. 

• Să  se  asigure  reținerea  educației  –  să  se  permită  celor  care învață să‐şi pună  în practică şi să‐şi consolideze aptitudinile, avându‐se în vedere procesul educațional.  

• Asigurarea  transferului  educațional  –  transferul  cu  succes  al educației  de  la  eveniment  la  locul  de  muncă  depinde  de măsura în care evenimentul a fost relevant pentru necesitățile celor care  învață, dacă participanții au reuşit să dobândească aptitudinile şi cunoştințele acoperite de program, dacă au fost stimulați  pe  parcursul  programului,  dacă  sunt  încurajați  şi dacă li se permite să îşi pună cunoştințele în practică. 

Ce transformă un program sau un eveniment educațional şi de dezvoltare într‐unul eficient? • Evenimentul sau programul are la bază o evaluare detaliată a necesităților educaționale. 

• Au  fost  stabilite  obiective  clare  pentru  rezultatele evenimentului sau ale programului. 

• Sunt  stabilite  standarde  pentru  organizarea  evenimentului sau ale programului. 

• Criteriile de  succes  şi metodele de  evaluare  a  succesului  au fost stabilite. 

• Este  utilizată  o  combinație  de  educație  şi  dezvoltare  – informală  şi  formală  –  corespunzătoare necesităților  stabilite ale participanților. 

Page 129: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  129

• Responsabilitățile  pentru  planificarea  şi  organizarea  progra‐mului sau evenimentului au fost clarificate. 

• Responsabilii  de  activitatea  educațională  sunt  calificați corespunzător pentru rolul pe care îl vor juca. 

• Resursele  sunt  corespunzătoare  programului  sau  eveni‐mentului. 

• Programul  sau  evenimentul  beneficiază  de  susținerea managementului superior. 

• Programul  este  implementat  eficient,  conform planificării,  în limitele bugetulu său şi potrivit standardelor definite.  

• Desfăşurarea  programului  sau  a  evenimentului  este monitorizată  regulat,  pentru  a  se  asigura  că  îndeplineşte obiectivele şi standardele definite. 

• Reuşitele programului sau ale evenimentului sunt evaluate în baza criteriilor succesului şi se întreprinde o acțiune corectivă pentru a se gestiona orice problemă. 

4.4. Întreprinderile sociale ca organizații educaționale 

Dezvoltarea  strategică  a  resursei  umane  implică  introducerea, eliminarea, modificarea,  direcționarea  şi  coordonarea  proceselor  în aşa  fel  încât  toate  persoanele  şi  echipele  să  fie  înzestrate  cu aptitudinile, cunoştințele şi competențele necesare realizării sarcinilor actuale şi viitoare impuse de organizație. 

O  strategie  de  educație  şi  dezvoltare  va  coordona  afacerea,  în sensul că este creată pentru a  susține atingerea obiectivelor afacerii, prin  promovarea  avantajului  capitalului  uman.  Însă  ar  trebui coordonată  şi  către  oameni,  ceea  ce  înseamnă  să  se  aibă  în  vedere necesitățile  şi  aspirația  oamenilor  de  a  evolua  şi  de  a  se  dezvolta. Atingerea  celui  din  urmă  obiectiv  susține  desigur  îndeplinirea primului. 

Page 130: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  130

Strategia  de  educație  şi  dezvoltare  face  referire    la  crearea  unei culturi educaționale care va încuraja învățarea şi va oferi baza pentru planificarea  şi  implementarea  activităților  şi  programelor  educa‐ționale. Acest  concept  al  culturii  educaționale  este  asociat  cu  cel  al organizației educaționale. 

Filosofia  educației  şi  dezvoltării  exprimă  credințele  unei organizații cu privire la rolul educației sau dezvoltării, importanța sa şi cum ar trebuie să se realizeze. Astfel, se referă la: 

• Activitățile de educație şi dezvoltare ce au o contribuție sem‐nificativă la îndeplinirea cu succes a obiectivelor organizației, iar  investirea  în  ele  este  benefică  tuturor  asociaților  între‐prinderii sociale. 

• Planurile  şi  programele  de  educație  şi  dezvoltare  ce  se  vor integra  şi  vor  susține  îndeplinirea  strategiilor  afacerii  şi  ale resurselor umane. 

• Educația  şi dezvoltarea  ce vor  fi  legate de performanță – au fost  create  pentru  realizarea  îmbunătățirilor  specificate  în performanța corporativă, funcțională, a echipei şi individuală, şi pot avea o contribuție majoră la rezultatele de bază. 

• Toți membrii organizației  trebuie  încurajați  şi  trebuie să  li se acorde  şansa  să  învețe,  să  îşi  dezvolte  aptitudinile  şi  să  îşi utilizeze cunoştințele la maximum. 

• Procesele  de  dezvoltare  personală  asigură  cadrul  învățării individuale şi autodirecționate. 

• Dacă  se  recunoaşte  nevoia  de  a  investi  în  educație  şi dezvoltare,  responsabilitatea  fundamentală  cu  privire  la dezvoltare revine angajaților individuali, care vor beneficia de îndrumarea  şi  susținerea  managerului  lor  şi,  la  nevoie,  a membrilor departamentului RU. 

Conținutul strategiei de învățare şi dezvoltare Strategia de învățare şi dezvoltare trebuie să includă următoarele 

elementele: 

Page 131: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  131

• Filosofia organizației cu privire la educație şi dezvoltare. • Scopurile strategiei de educație şi dezvoltare. • Prioritățile educației şi dezvoltării. • În  ce măsură  se  urmăreşte  atingerea  acestor  obiective  prin crearea unei culturi a educației, învățare formală şi programe de dezvoltare,  instruire, planificare a dezvoltării personale  şi învățare autodirecționată. 

• Responsabilitățile  educației  şi  dezvoltării,  aşa  cum  sunt împărtăşite  între managementul  superior, managementul de linie, angajații individuali şi membrii RU. 

• Resurse  solicitate  pentru  educație  şi  dezvoltare  –  bugete financiare, facilități de instruire şi/sau ajutor extern. 

• Criteriile de succes pentru educație şi dezvoltare. • Cum  va  fi  măsurată  şi  evaluată  eficiența  educației  şi dezvoltării în îndeplinirea acestor criterii. 

 Cultura învățării O  cultură  a  învățării  promovează  învățarea  pentru  că  este 

recunoscută  de  managementul  superior,  managerii  de  linie  şi  de angajați,  în general, ca un proces organizațional esențial față de care sunt obligați şi în care se implică permanent. 

Reynolds  (2004)  descrie  cultura  învățării  ca  un  „mediu  de evoluție”,  care  îi  va  „încuraja  pe  angajați  să  îşi  asume  o  gamă  de comportamente  discreționare  pozitive,  inclusiv  învățarea”  şi  care prezintă  următoarele  particularități:  împuternicire,  şi  nu  suprave‐ghere;  educație  autoadministrată,  şi  nu  instruire;  construirea  unei capacități pe termen lung, şi nu pe termen scurt. Crearea unei culturi a  învățării  este  necesară  pentru  dezvoltarea  practicilor  organiza‐ționale care dau naştere  la angajament  în rândul angajaților  şi „care conferă angajaților un simț al obiectivului  la  locul de muncă, acordă angajaților oportunitatea de a acționa în baza angajamentului asumat şi oferă o susținere practică a învățării”. 

Page 132: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  132

Dezvoltarea unei culturi a educației (Reynolds, 2004) 1.  Dezvoltarea şi împărtăşirea viziunii – încrederea într‐un viitor 

dorit şi în dezvoltare. 2.   Împuternicirea angajaților – oferă “autonomie susținută”, liber‐

tatea  angajaților  de  a‐şi  administra  propria  activitate  între anumite  limite  (politici  şi  comportamente  anticipate),  însă  cu susținere disponibilă la cerere. 

3.  Adoptarea unui  stil  facil  al managementului,  în  care  răspun‐derea pentru  luarea deciziei este cedată angajaților  în măsura posibilului. 

4.  Asigură angajaților un mediu de  învățare stimulativ,  în care se pot descoperi  şi aplica aptitudinile de  învățare, ex., rețele pere‐che, politici stimulative şi sisteme, timp protejat pentru educație. 

5.  Utilizarea tehnicilor de instruire pentru identificarea talentelor celorlalți,  prin  încurajarea  angajaților  în  vederea  identificării opțiunilor şi a căutării propriilor soluții la probleme. 

6.   Îndrumarea angajaților în provocările ridicate de activitatea lor şi acordarea de timp, resurse şi suport.  

7.  Recunoaşterea  importanței  managerilor  care  acționează  ca modele şi exemple de rol care indică direcția de lucru. 

8.   Încurajarea rețelelor (comunități de practică). 9.  Alinierea  sistemelor  la  viziune  (eliminarea  sistemelor  biro‐

cratice  care mai degrabă provoacă probleme decât  facilitează activitatea). 

Conceptul de organizație educațională a stârnit imaginația multor oameni,  fiind promovat pentru prima data de Senge  (1990), care  l‐a descris după cum urmează. 

Organizația educațională definită de Senge (1990) Organizația  educațională  este  aceea  „în  care  oamenii  îşi  extind 

permanent  capacitatea de  a  crea  rezultatele  pe  care  şi  le doresc  cu 

Page 133: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  133

adevărat,  unde modelele  noi  şi  extinse de  gândire  sunt  alimentate, unde  aspirația  colectivă  este  eliberată  şi  unde  oamenii  învață permanent cum să învețe împreună”. 

Pedler et al. (1991) afirmă că o organizație educațională „facilitează educația tuturor membrilor săi şi se transformă permanent”. Wick şi Leon (1995) fac referire la o organizație educațională ca la ceva ce se „perfecționează permanent, prin crearea şi rafinarea rapidă a capaci‐tăților necesare unui viitor  succes”. De  asemenea,  aşa  cum observă Harrison (2000), noțiunea de organizație educațională rămâne persua‐sivă datorită „raționalității  sale, atractivității umane  şi presupusului potențial de consolidare a eficienței şi evoluției organizaționale”.  

Toate  sugestiile  anterioare  implică  semnificația  culturii  educa‐ționale  în mentalitatea şi percepția  întreprinderilor sociale. Învățarea nu  poate  fi  impusă,  ci  inspirată.  Cultura  educațională  este  sursa durabilității  pentru  întreprinderile  sociale.  Cultura  educațională promovează  viziuni,  idei,  norme  şi  credințe,  având  în  vedere  că oamenii acționează ca agenți educaționali care nu pot fi sistematizați cu  uşurință. Nu  învață  numai  individual,  ci  au  şi  capacitatea  de  a învăța colectiv. Potrivit  teoriei organizației cu privire  la educație,  se conturează credința că mediul şi cultura sunt importante, și mai puțin abordarea  sistemelor  implicate.  Burgoyne  este  de  părere  că  acest concept  trebuie  integrat  în  inițiativele  specifice  managementului cunoaşterii pentru ca diferitele  forme ale cunoşterii să  fie alimentate de organizația educațională şi utilizate în adăugarea valorii.  Contribuția educației şi dezvoltării la performanța organizațională Printre  studiile  asupra  relației  dintre  activitățile  de  învățare  şi 

dezvoltare  şi  performanța  organizațională,  se  numără  cele  ale  lui Benabou  (1996)  şi  ale  lui  Clarke  (2004).  Cercetarea  efectuată  de Benabou  a  analizat  impactul  diferitelor  programe  de  instruire  cu privire  la  rezultatele  profesionale  şi  financiare  în  50  de  organizații canadiene. Concluzia  la care s‐a ajuns a  fost aceea că,  în majoritatea cazurilor,  un  program  adecvat  de  instruire    poate  fi  asociat 

Page 134: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  134

îmbunătățirii rezultatelor afacerii, iar profitul rezultat din investiție în cadrul  programelor  de  instruire  este  foarte  ridicat.  Însă  Benabou  a făcut referire la următoarele restricții. În ciuda efectului pozitiv foarte probabil  că  educația  şi  dezvoltarea  pot  impune  performanța,  mai există  factori  cantitativi  şi  calitativi ce  trebuie analizați  ştiințific –  în special  în economia  socială, unde  rezultatele  calitative  se bucură de priorități. 

În ciuda faptului că impactul şi rezultatul antreprenoriatului social nu există la scară largă şi nici nu au fost analizate în amănunt, există anumiți indicatori, atât calitativi, cât şi cantitativi, care demonstrează faptul că economia socială adaugă, dacă nu înmulțeşte valorile sociale sub aspect social şi economic. 

Aceşti indicatori se referă în mare parte la:  Tabelul nr. 7. Indicatori cantitativi şi calitativi ai impactului 

economiei sociale Indicatori cantitativi 

Reducerea delincvenței Crearea/menținerea unor locuri de muncă plătite Asigurare de sănătate Reducerea şomajului Creşterea  venitului pentru persoane vulnerabile social (şi familiile lor) Reducerea cheltuielilor de asigurări sociale Reducerea costurilor de sănătate publică Prețuri de piață mai reduse pentru bunurile şi serviciile furnizate de întreprinderile sociale Creşterea participării la afacerile sociale Numărul de voluntari implicat 

Indicatori calitativi Integrare socială Satisfacția la locul de muncă Bunăstare emoțională Ridicarea stigmatului Demitizarea stereotipurilor Îmbunătățirea politicilor de sănătate Reducerea analfabetismului Coerența socială Revitalizarea comunității Calitatea vieții pentru asociații din întreprinderile sociale Refacerea pieței Livrarea bunurilor şi serviciilor antropocentrice Sporirea încrederii în sine şi a bunăstării Reducerea depresiei şi a izolării 

Page 135: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  135

Îmbunătățirea fluxului de numerar Îmbunătățirea sănătății şi siguranței angajaților Recompense pentru angajați Volumul oferit de bunuri şi servicii Numărul persoanelor comunitare implicate în misiunea întreprinderii Numărul de angajați şi membri care participă la luarea deciziilor 

Nivelul satisfacției comunitare referitor la misiunea întreprinderii Nivelul participării angajaților şi a membrilor la luarea deciziilor Satisfacerea voluntarilor 

Pentru  a  concluziona,  în  întreprinderile  sociale moderne,  găsim 

asociați, directori şi voluntari cu o dorință puternică de a returna co‐munităților şi societății ca întreg beneficiile sociale, ei nefiind motivați de  acumularea  profitului  şi  a  câştigurilor  personale. Acest  fapt  are legătură  în mare parte cu motivul că  întreprinderile sociale  îşi oferă bunurile  şi serviciile  într‐un mod  just,  în baza principiilor  şi a valo‐rilor care nu au nicio legătură cu spiritul comercial (mici comercianți) pe care majoritatea organizațiilor de profit îl împărtăşesc.  

Page 136: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  136

ANEXA 1

Link‐uri utile pentru economia socială 

 • http://socialfirmseurope.org • http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promoting‐

entrepreneurship/social‐economy/ • http://ec.europa.eu/employment_social/equal/policy‐briefs/etg2‐

managment‐skills‐social‐enterprises_en.cfm • http://www.socialeconomy.eu.org/ • https://www.extension.harvard.edu/distance‐education • http://www.dur.ac.uk • http://socialeconomycentre.ca/ • http://www.openerp.com • http://www.e‐lecta.com • http://www.socialearth.org • http://humanresources.about.com • http://www.scribd.com • http://www.mtalearning.com • http://onlinelibrary.wiley.com • http://www.shrm.org • http://www.hrmagazine.co.uk • http://www.wrexham.gov.uk/english/business/social_economy/ • http://www.emeraldinsight.com • http://www.strategic‐human‐resource.com 

Page 137: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

BIBLIOGRAFIE

Abell,  D.F.  (1993),  Administrarea  prin  strategii  duale:  Stăpânirea prezentului, anticiparea viitorului, Free Press, New York. 

Appelbaum, E.; Bailey, T.; Berg, P.; Kalleberg, A.L. (2000), Avantajul producției:  De  ce  sistemele  de  lucru  de  înaltă  performanță  se amortizează, ILR Press, Ithaca, NY. 

Argyris, C. (1992), O educație organizațională, Blackwell, Cambridge, MA. 

Argyris, C.;  Schon, D.A.  (1996),  Educație  organizațională: O  teorie  a perspectivei acțiunii, Addison Wesley, Reading, MA. 

Armstrong,  M.;  Baron,  A.  (2002),  MRU  strategic:  Drumul  către  o performanță profesională îmbunătățită, CIPD, Londra. 

Armstrong, M.; Baron, A.  (2004), Administrarea  performanței: Mana‐gementul performanței în acțiune, CIPD, Londra. 

Armstrong, M.; Long, P. (1994), Realitatea MRU strategic, IPD, Londra. Austin, J.B. (1998), Lideri de afaceri şi nonprofituri. Management nonprofit 

& spirit de lider. Baird, L.; Meshoulam, I. (1988), „Administrarea a două competențe 

de  management  strategic  al  resurselor  umane”,  Revista Academiei de Management, 13 (1), p. 116–28. 

Bandura,  A.  (1986),  Granițe  sociale  ale  gândirii  şi  acțiunii,  Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. 

Barney, J.B. (1991), „Resursele firmei şi avantaj competitiv susținut”, Jurnal de studii de management 17 (1), p. 99–120. 

Page 138: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  138

Barney,  J.B.  (1995),  “Căutarea  avantajului  competitiv”,  Revista Academiei de Management Executiv, 9 (4), p. 49–61. 

Baron,  A.;  Armstrong,  M.  (2007),  Managementul  capitalului  uman: Obținerea  valorii  adăugate  prin  intermediul  oamenilor,  Kogan Page, Londra. 

Baron, D.  (2001),  “Politici  private,  politici  corporative  şi  strategie integrată”, Jurnalul de economie şi strategie de management, 10 (7), p. 7–45. 

Becker, B.E.; Gerhart, S. (1996), “Impactul managementului resurse‐lor umane asupra performanței organizaționale: evoluție  şi prospecte”,  Academia  Jurnalului  de  Management,  39  (4),  p. 779–801. 

Becker, B.E.; Huselid, M.A. (1998), “Sisteme de  lucru de  înaltă per‐formanță şi performanța firmei: o sinteză a implicațiilor cer‐cetării şi manageriale”, Cercetarea personalului şi managemen‐tul resurselor umane, 16, p. 53–101, JAI Press, Stamford, CT. 

Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D.  (2001),  Fişa  de  evaluare RU: Asocierea  oamenilor,  a  strategiei  şi  a  performanței,  Harvard Business School Press, Boston, MA. 

Beckhard,  R.  (1969),  Dezvoltarea  organizării:  Strategie  şi  modele, Addison‐Wesley, Reading, MA. 

Beckhard, R.  (1989),  “Un model pentru managementul  executiv  al schimbării  transformaționale”,  în  Salaman,  G.  (ed.), Strategiile resursei umane, Sage, Londra. 

Beer, M.  (2001), “Cum  se poate dezvolta o organizație capabilă de performanță  înaltă  susținută:  abordarea  paradoxului  de dezvoltare  pentru  rezultate‐capacitate”,  Dinamică  organi‐zațională, 29 (4), p. 233–47. 

Beer,  M.;  Eisenstat,  R.;  Spector,  B.  (1990),  “De  ce  schimbarea programelor  nu  produce  schimbare”,  Revista  de  Business Harvard, noiembrie‐decembrie. 

Page 139: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  139

Beer, M.;  Spector,  B.;  Lawrence,  P.;  Quinn Mills,  D.; Walton,  R. (1984), Administrarea  activelor  umane,  The  Free  Press, New York. 

Benabou, C. (1996), “Evaluarea impactului programelor de instruire la linia de bază”, Revista națională a productivității, 15 (3). 

Benson, G.S.; Young, S.M.; Lawler, E.E. (2006), „Practici de lucru de înaltă  implicare  şi  previziunile  analiştilor  cu  privire  la performanța  corporativă”,  Managementul  resurselor  umane, 45 (4), p. 519–27. 

Bontis, N. (1998), „Capital intelectual: studiu explorator care dezvoltă măsuri şi modele”, Decizia managementului, 36 (2), p. 63–76. 

Bontis,  N.;  Dragonetti,  N.C.;  Jacobsen,  K.;  Roos,  G.  (1999), „Instrumentele  cunoaşterii:  o  analiză  a  instrumentelor disponibile  pentru  măsurarea  şi  administrarea  resurselor intangibile”, Jurnalul managementului european, 17 (4), p. 391–402. 

Borzaga, Carlo; Solari, Luca  (2001), Managementul provocărilor pentru întreprinderile sociale, în urgența întreprinderii sociale, Routledge, Londra. 

Boxall, P. (1999), „Strategia resursei umane şi avantaj competitiv: un studiu longitudinal al consultanțelor tehnologice”, Jurnal de studii de management, 36 (4), p. 443–63. 

Boxall, P.F. (1993), Semnificația managementului resurselor umane: o  reexaminare  a  dovezilor,  Jurnalul  internațional  de management al resurselor umane, 4 (3), p. 645–65. 

Boxall, P.F. (1996), „Dezbaterea MRU strategic şi viziunea bazată pe resurse a firmei”, Jurnalul de management al resurselor umane, 6 (3), p. 59–75. 

Boxall, P.F., Purcell J.; Wright P. (2007), “Scopurile MRU”, în Boxall, P.; Purcell  J.; Wright, P.  (eds.), Manualul Oxford  al manage‐mentului resurselor umane, Oxford University Press, Oxford. 

Page 140: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  140

Boxall,  P.F.;  Purcell,  J.  (2003), Managementul  strategiei  şi  resurselor umane, Palgrave Macmillan, Basingstoke. 

Brockbank,  W.;  Ulrich,  D.;  Beatty,  D.  (1999),  “Dezvoltare profesională RU: realizarea viitorilor creatori ai Universității din Michigan, Şcoala de Business”, Managementul resurselor umane, 38, vara, p. 111–17. 

Burgoyne,  J.  (1999),  “Proiectarea  timpurilor”, Managementul  oame‐nilor, 3 iunie, p. 39–44. 

Burns, J.M. (1978), Spirit de conducător, Harper & Row, New York. Caldwell, R.  (2001),  “Campioni,  adaptori,  consultanți  şi  sinergişti: 

noii  agenți  de  schimbare  din  cadrul  MRU”,  Jurnalul  de management al resurselor umane, 11 (3), p. 39–52. 

Caldwell, R. (2004), “Retorică, fapte şi profeții autoîmplinite: explo‐rarea  percepțiilor  practicienilor  de  evoluție  în  implemen‐tarea MRU”, Jurnalul relațiilor industriale, 35 (3), p. 196–215. 

Cappelli, P. (1999), Practicile de angajare şi strategia de afaceri, Oxford University Press, New York. 

Cappelli, P.; Crocker‐Hefter, A.  (1996), “Resursele umane distincte sunt competențele‐cheie ale  firmelor”, Dinamică organizațio‐nală, iarna, p. 7–22. 

Carter,  A.;  Hirsh, W.;  Aston,  J.  (2002),  Identificarea  instruirii  şi  a funcției de dezvoltare, Raportul nr. 390, Institutul de Studii de Angajare, Brighton. 

Chandler, A.D. (1962), Strategie şi structură, MIT Press, Boston, MA. Child, D.  (1997),  „Alegere  strategică  în  analiza  acțiunii,  structurii 

organizațiilor  şi  mediului:  retrospectivă  şi  perspectivă”, Studii organizaționale, 18 (1), p. 43–76. 

Cummins,  T.G.;  Worley,  C.G.  (2005),  Organizare,  dezvoltare  şi schimbare, South Western, Mason, OH. 

Dale, M.  (1994),  “Organizații  educaționale”,  în Mabey, C.;  Iles,  P. (eds.), Administrarea educației, Routledge, Londra. 

Page 141: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  141

Davenport,  T.O.  (1999),  Capital  uman,  Jossey‐Bass,  San  Francisco, CA. 

De  Vita,  Carol  J.;  Fleming,  Cory  (2001),  Construirea  capacității  în organizații nonprofit, Institutul Urban. 

Delery,  J.E.; Doty, H.D.  (1996), “Moduri de  teoretizare  în manage‐mentul strategic al resurselor umane: teste de universalitate, contingență  şi  predicții  de  performanță  configurațională”, Jurnalul Academiei de Management, 39 (4), p. 802–35. 

Dickens, C. (1843), Martin Chuzzlewit, Chapman & Hall, Londra. Digman, L.A.  (1990), Management strategic – Concepte, decizii, cazuri, 

Irwin, Homewood, IL. Donkin,  R.  (2005),  Managementul  capitalului  uman:  Un  raport  de 

management, Croner, Londra. Drucker, P. (1955), Practica managementului, Heinemann, Londra. Drucker,  P.  (1995),  „Informații  de  care  directorii  au  cu  adevărat 

nevoie”, Revista de Business Harvard, Ian.‐Feb., p. 54–62. Dyer, L.; Holder, G.W.  (1998), „Managementul strategic al resurse‐

lor  umane  şi  planificare”,  în Dyer,  L.  (ed.), Managementul resurselor  umane: Dezvoltarea  rolurilor  şi  a  responsabilităților, Biroul de Afaceri Naționale, Washington DC. 

Dyer,  L.;  Reeves,  T.  (1995),  „Strategiile  resursei  umane  şi performanța  firmei:  ce  ştim  şi  în  ce  direcție  trebuie  să  ne îndreptăm?”,  Jurnalul  internațional  de  management  al resurselor umane, 6 (3), p. 656–70. 

Easterby‐Smith, M.  (1997), „Discipline de educație organizațională: contribuții şi critici”, Relații umane, 50 (9), p. 1085–1113. 

Easterby‐Smith,  M.;  Araujo,  J.  (1999),  „Educație  organizațională: dezbateri  curente  şi  oportunități”,  în  Easterby‐Smith, M.; Burgoyne  J.;  Araujo,  L.  (eds.),  Educație  organizațională  şi organizație educațională, Sage, Londra. 

Page 142: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  142

Edvinson, L.; Malone, M.S.  (1997), Capital  intelectual: Conştientizarea adevăratei  valori  a  companiei  prin  găsirea  puterii  ascunse  a minții, Harper Business, New York. 

Ehrenberg,  R.G.;  Smith,  R.S.  (1994),  Economia  activității  moderne, Harper Collins, New York. 

Eraut, M.J.;  Alderton,  G.;  Cole,  G.;  Senker,  P.  (1998),  Dezvoltarea cunoaşterii şi a aptitudinilor în angajare, Consiliul de Cercetare Economică şi Socială, Londra. 

Farnham, D. (2008), Raportul examinatorului (May), CIPD.co.uk. Fletcher,  C.  (2004),  Evaluare  şi  suport:  Activitatea  de  revizuire  a 

performanței, a 3‐a ediție, CIPD, Londra. Follett, M.P. (1924), Experiență creativă, Longmans Green, New York. Fombrun,  C.J.;  Tichy, N.M.; Devanna, M.A.  (1984), Managementul 

strategic al resurselor umane, Wiley, New York. Francis,  H.;  Keegan  A.  (2006),  „Fața  schimbătoare  a  MRU:  în 

căutarea  echilibrului”,  Jurnalul  de  management  al  resurselor umane, 16 (3). 

Gagne,  R.M.  (1977),  Condițiile  educației,  a  3‐a  ediție,  Rinehart  şi Winston, New York. 

Grant,  R.M.  (1991),  „Teoria  bazată  pe  resurse  a  avantajului competitiv:  implicații  pentru  formarea  strategiei”,  Revista managementului din California, 33 (3), p. 14–35. 

Gratton,  L.A.  (1999),  „Procesele  oamenilor  ca  sursă  a  avantajului competitiv”, în  Gratton, L.; Hailey, V.H.; Stiles, P.; Truss, C. (eds.),  Managementul  strategic  al  resurselor  umane,  Oxford University Press, Oxford. 

Gratton, L.A. (2000), „Real step change”, Managementul oamenilor, 16 martie, p. 27–30. 

Gratton, L.A.; Hailey, V.H.; Stiles, P.; Truss, C. (1999), Managementul strategic  al  resurselor  umane,  Oxford  University  Press, Oxford. 

Page 143: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  143

Guest, D.E.  (1997), „Managementul  şi performanța resurselor uma‐ne; o revistă a agendei de cercetare”, Jurnalul internațional al managementului resurselor umane, 8 (3), 263–76. 

Guest, D.E. (1999), „Rolul contractului psihologic”, în   Perkins, S.J.; Sandringham,  St.  John  (eds.),  Încredere,  motivație  şi angajament, Centrul de Remunerație Strategică, Faringdon. 

Guest, D.E.; Hoque, K. (1994), „Da, managementul personalului face diferența”, Managementul personalului, noiembrie. 

Guest,  D.E.;  King,  Z.  (2004),  „Putere,  inovație  şi  soluționarea problemelor:  trei  paşi  spre  rai  ai  managerilor personalului?”, Jurnal de studii de management, 41 (3), p. 401–23. 

Hamblin, A.C.  (1974), Evaluarea  şi  controlul  instruirii, McGraw‐Hill, Maidenhead. 

Harrison, R. (1997), Dezvoltarea angajatului, IPM, Londra. Harrison, R. (2000), Dezvoltarea angajatului, a 2‐a ediție, IPM, Londra. Harrison, R. (2005), Educație şi dezvoltare, a 4‐a ediție, CIPD, Londra. Harrison,  R.  (2007),  „Cameră  pentru  perfectarea  educației  şi  dez‐

voltare  după  un  deceniu  de  PQS”,  Managementul personalului, 1 noiembrie, p. 47. 

Hartley, V.  (2005), Deschis pentru afaceri: RU  şi  raportarea  capitalului uman, IIES, Brighton. 

Heller, R. (1972), Ghidul managerului, Barrie & Jenkins, Londra. Hendry, C.; Pettigrew, A.  (1986), „Practica managementului strate‐

gic al resurselor umane”, Revistă personal, 15, p. 2–8. Honey, P.; Mumford, A. (1996), Manualul stilurilor educaționale, a 3‐a 

ediție, Honey Publications, Maidenhead. Hope‐Hailey,  V.;  Farndale,  E.;  Truss,  C.  (2005),  „Rolul  departa‐

mentului  RU  în  performanța  educațională”,  Jurnalul  de management al resurselor umane, 15 (3), p. 49–66. 

Page 144: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  144

Hoque,  K.;  Noon, M.  (2001),  „Calculul  îngerilor:  o  comparație  a personalului  cu  specialiştii RU”,  Jurnalul  de management  al resurselor umane, 11 (3). 

Huczynski, A.A.; Buchanan, D.A.  (2007), Comportament  educațional, ediția a 6‐a, FT Prentice Hall, Harlow. 

Huselid,  M.A.;  Jackson,  S.E.;  Schuler,  R.S.  (1997),  „Eficiența managementului  tehnic  şi  strategic  al  resurselor umane  ca factori  determinanți  ai  performanței  firmei”,  Revista Academiei de Management, 40 (1). 

Johnson,  G.;  Scholes,  K.  (1997),  Explorarea  strategiei  corporative, Prentice Hall, Hemel Hempstead. 

Kanter, R.M. (1984), Maeştrii schimbării, Allen & Unwin, Londra. Kanter,  R.M.  (1989),  Când  giganții  învață  să  danseze,  Simon  & 

Schuster, Londra. Kaplan,  R.S.  (2001),  „Evaluarea  şi  administrarea  performanței 

strategice în sectorul nonprofit”, Management nonprofit & spirit de lider. 

Kearns, P. (2005), Evaluarea ROI din educație, CIPD, Londra. Kirkpatrick,  D.L.  (1994),  Evaluarea  programelor  de  instruire,  Berret‐

Koehler, San Francisco, CA. Kotter, J.J. (1995), O soluție 20%: Utilizarea reproiectării rapide pentru a 

construi azi organizația de mâine, Wiley, New York. Krames, J.A. (2004), Calea galilor, McGraw‐Hill, New York. Lawler, E.E.  (1986), Managementul  înaltului  angajament,  Jossey‐Bass, 

San Francisco, CA. Lawler,  E.E.;  Mohrman,  S.;  Ledford,  G.  (1998),  Strategii  pentru 

organizațiile  de  înaltă  performanță:  Implicare  angajat,  TQM  şi retehnologizarea  programului  în  cadrul  Fortune  1000,  Jossey‐Bass, San Francisco, CA. 

Leadbeater,  C.  (2000),  Living  on  Thin  Air:  Noua  economie,  Viking, Londra. 

Page 145: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  145

Legge,  K.  (1978),  Putere,  inovație  şi  soluționarea  problemei  în Managementul personalului, McGraw‐Hill, Maidenhead. 

Legge, K.  (1995), Managementul resurselor umane: Retorică  şi realități, Macmillan, Londra. 

Lewin, K.  (1951),  Teoria  câmpului  în  ştiința  socială, Harper & Row, New York. 

Liburd,  Jo‐Anne; Dooling, Anjana;  Taylor, Marlo  (2008), Doing well while  doing  good  ‐ Cum  să  se  lanseze  o  întreprindere  socială  de succes, Toronto. 

MacDuffie,  J.P.  (1995),  „Grupuri de  resurse umane  şi performanța producției”, Revista de relații industriale, 48 (2), p. 199–221. 

Mackay,  L.;  Torrington,  D.  (1986),  Natura  schimbătoare  a  mana‐gementului personalului, IPD, Londra. 

Marchington, M. (1995), „Basme şi minuni: noile practici de angajare în perspectivă”, Relațiile angajatului, primăvara, p. 51–66. 

Mayo,  A.  (1999),  „Conferirea  de  semnificație  capitalului  uman”, Revista cunoştințelor despre management, ianuarie/februarie, p. 26–29. 

Mayo, A. (2001), Valoarea umană a întreprinderii. Valorificarea oamenilor ca active, Nicholas Brealey, Londra. 

McGregor,  D.  (1960),  Latura  umană  a  întreprinderii, McGraw‐Hill, New York. 

Mezirow, J.A. (1985), „O teorie critică a educației autodirecționate”, în Brookfield, S. (ed.), Învățarea autodirecționată: De la teorie la practică, Jossey‐Bass, San Francisco, CA. 

Miles, R.E.; Snow, C.C.  (1978), Strategie  organizațională: Structură  şi proces, McGraw Hill, New York. 

Mintzberg,  H.  (1987),  „Strategie  financiară”,  Revista  de  Business Harvard, iulie–august, p. 66–74. 

Mintzberg, H. (1994), „Evoluția şi decăderea planificării strategice”, Revista de Business Harvard, ianuarie‐februarie, p. 107–14. 

Page 146: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  146

Mohrman, S.A.; Lawler, E.E.  (1998), „Managementul noilor resurse umane:  crearea  unui  parteneriat  de  afaceri  strategic”,  în  Mohrman,  S.A.;  Galbraith,  J.R.;  Lawler,  E.E.  (eds.), Organizația  de  mâine:  Crearea  capacităților  câştigătoare  într‐o lume dinamică, Jossey‐Bass, San Francisco, CA. 

Monks,  K.  (1992),  „Modele  de  management  al  personalului:  un mijloc de  înțelegere  a diversității practicilor personalului”, Jurnalul de management al resurselor umane, 3 (2). 

Mueller, F.  (1996), „Resurse umane ca active strategice: o abordare evolutivă  bazată  pe  resurse”,  Jurnalul  studiilor  de management, 33 (6), p. 757–85. 

Mumford, A.; Gold, J. (2004), Dezvoltarea managementului: Strategii de acțiune, CIPD. 

Nadler,  D.A.;  Tushman,  M.L.  (1980),  „Un  model  de  congruență pentru  identificarea  comportamentului  organizațional”,  în Miles,  R.H.  (ed.),  Manual  pentru  comportamentul  macro‐organizațional, Goodyear Publishing, Santa Monica, CA. 

Nalbantian, R.; Guzzo, R.A.; Kieffer, D.; Doherty, J. (2004), Joacă după propriile  forțe: Administrarea piețelor  interne  ale muncii pentru un avantaj competitiv durabil, McGraw‐Hill, New York. 

Paauwe, J. (2004), MRU şi performanță: Obținerea viabilității pe termen lung, Oxford University Press, Oxford.  

Pak,  Po‐Hi,  Întreprindere  socială:  o  frontieră  pentru  antreprenoriatul alternativ. 

Pascale, R. (1990), Administrarea la limită, Viking, Londra. Paton, R. (2003), Administrarea şi evaluarea întreprinderilor sociale, Sage, 

Londra. Pearce,  J.A.; Robinson, R.B.  (1988), Management strategic: Formularea 

şi implementarea strategiei, Irwin, Georgetown, Ontario. Peattie, Ken; Morley, Adrian  (2008),  Întreprinderi  sociale: diversitate  şi 

dinamică,  contexte  şi  contribuții, ESRC, Centrul pentru Relații 

Page 147: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  147

de Afaceri, Contabilitate, Sustenabilitate şi Societate (BRASS), Universitatea Cardiff. 

Pedler, M.; Burgoyne,  J.; Boydell, T.  (1991), Compania de educație: O strategie pentru o dezvoltare sustenabilă. 

Penrose, E. (1959), Teoria evoluției firmei, Blackwell, Oxford. Pettigrew,  A.;  Whipp,  R.  (1991),  Administrarea  schimbării  pentru 

succesul competitiv, Blackwell, Oxford. Pfeffer,  J.  (1998a),  Echilibru  uman, Harvard  Business  School  Press, 

Boston, MA. Pfeffer,  J.; Sutton, R.I.  (2006), „O problemă de  fapt”, Managementul 

personalului, 28 septembrie. Pickard,  J.  (2005),  „Parte, nu partener”, Managementul  personalului, 

27 octombrie. Pil, F.K.; MacDuffie,  J.P.  (1996), „Adoptarea practicilor de  lucru de 

înalt angajament”, Relații industriale, 35 (3), p. 423–55. Pollard,  E.;  Hillage,  J.  (2001),  Explicarea  învățământului  electronic, 

Raportul nr. 376, Institutul de Studii de Angajare, Brighton. Porter,  M.E.  (1985),  Avantaj  competitiv:  Crearea  şi  susținerea 

performanței superioare, New York, The Free Press. Purcell,  J.  (1999), „Cea mai bună practică sau cea mai bună  formă: 

himeră  sau  impas”,  Jurnalul  de  management  al  resurselor umane, 9 (3), p. 26–41. 

Purcell, J. (2001), „Semnificația strategiei  în managementul resurse‐lor  umane”,  în  Storey,  J.  (ed.),  Managementul  resurselor umane: Un text critic, Thompson Learning, Londra. 

Purcell,  J.; Kinnie, K.; Hutchinson,  S.; Rayton,  B.;  Swart,  J.  (2003), Oameni  şi performanță: Ce  impact are managementul oamenilor asupra performanței organizaționale, CIPD, Londra. 

Putnam, R. (1996), „Cine a ucis America civică?”, Perspectivă, martie, p. 66–72. 

Page 148: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  148

Quinn, J.B. (1980), „Administrarea schimbării strategice”, Revista de management Sloane, 11 (4/5). 

Reilly,  P.  (2000),  Servicii RU  împărtăşite  şi  realinierea RU,  Institutul pentru Studii de Angajare, Brighton. 

Reynolds, J. (2004), Susținerea oamenilor în educație, CIPD, Londra Reynolds, J.; Caley, L.; Mason, R. (2002), Cum învață oamenii? CIPD, 

Londra. Richardson,  R.;  Thompson,  M.  (1999),  Impactul  practicilor  de 

management  al  oamenilor  asupra  performanței  profesionale:  O revistă  de  literatură,  Institutul  de  Personal  şi  Dezvoltare, Londra. 

Royce, M. (2007), “Utilizarea instrumentelor de management al resur‐selor umane pentru a susține întreprinderea socială: Tematici rezultate din sector”, Jurnalul întreprinderilor sociale, 3. 

Salmon, G.  (2001),  „Far  from  remote”, Managementul  oamenilor,  27 septembrie, p. 34–36. 

Scarborough, H.;  Elias,  J.  (2002),  Evaluarea  capitalului  uman, CIPD, Londra. 

Scarborough,  H.;  Swan,  J.;  Preston,  J.  (1999),  Managementul  cu‐noaşterii: o revistă de  literatură, Institutul de Personal şi Dez‐voltare, Londra. 

Schein, E.H. (1990), „Cultură organizațională”, Psiholog american, 45. Schneider,  Benjamin;  Barbera,  Karen M.  (2011),  Dirijarea  satisfacției 

clientului prin RU: Crearea  şi menținerea unui climat  la  locul de muncă, Valtera, februarie. 

Schuler, R.S.  (1992), „Managementul strategic al  resurselor umane: asocierea  oamenilor  cu  necesitățile  strategice  ale  afacerii”, Dinamică organizațională, 21 (1), p. 18–32. 

Schuler, R.S.; Jackson, S.E. (1987), „Asocierea strategiilor competitive cu practicile de management al  resurselor umane”, Revista Academiei de Management Executiv, 9 (3), p. 207–19. 

Page 149: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  149

Schultz, T.W. (1961), „Investiție în capitalul uman”, Revista economică americană, 51, martie, p. 1–17. 

Schultz, T.W. (1981), Investiție  în oameni: Economia calității populației, Universitatea din California Press, CA. 

Senge,  P.  (1990),  A  cincea  disciplină:  Arta  şi  practica  organizației educaționale, Doubleday, Londra. 

Shamash,  Samantha  (2010),    Întreprinderi  sociale: Crearea  de  locuri  de muncă şi bunăstarea comunității, Câte o afacere mică pe rând, ISIS, Sauder,  Şcoala  de  Business,  Universitatea  din  British Columbia.  

Sharma,  Suparn;  Sharma,  Joity;  Devi,  Arti  (2009),  Responsabilitate socială  corporativă:  rolul‐cheie  al  managementului  resurselor umane. 

Sloan, A.P. (1967), My Years with General Motors, Pan Books, Londra. Sloman, M.  (1999),  „Trăieşte‐ți  clipa”, Managementul  oamenilor,  20 

mai. Sloman,  M.  (2003),  „Învățare  electronică:  înaintarea  către  curba 

educațională”, Impact, CIPD, ianuarie, p. 16–17. Sloman, M. (2007), „Mulțumesc, este exact ce voiam”, Managementul 

oamenilor, 29 noiembrie. Smethurst,  S.  (2005),  „Drum  lung  şi  anevoios”,  Managementul 

oamenilor, 28 iulie. Stern, E.; Sommerlad, E. (1999), Educație  la  locul de muncă, cultură şi 

performanță, IPD, Londra. Stewart, J.; Tansley, C. (2002), Instruire în economia cunoaşterii, CIPD, 

Londra. Storey,  J.  (1992a),  Noi  dezvoltări  în  managementul  resurselor  umane, 

Blackwell, Oxford. Storey, J. (1992b), „MRU în acțiune: adevărul a ieşit la iveală în cele 

din urmă”, Managementul personalului, aprilie.  

Page 150: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  150

Sung,  J.;  Ashton,  D.  (2005),  Practici  de  lucru  de  înaltă  performanță: Asocierea strategiei  şi a aptitudinilor  la rezultatele performanței, DTI  în  asociație  cu CIPD,  disponibile  la  http://www.cipd. co.uk/subjects/corpstrtgy/. 

Tamkin,  P.;  Barber,  L.;  Hirsh,  W.  (1995),  Planuri  de  dezvoltare personală:  Studii  de  caz  ale  practicii,  Institutul  de  Studii  de Angajare, Brighton. 

Tamkin, P.; Hirsh, W.; Tyers, C. (2003), Cor pentru campion: Transfor‐marea  oamenilor  buni  în manageri, Raport  389,  Institutul  de Studii de Angajare, Brighton. 

Tamkin, P.; Yarnall, J.; Kerrin, M. (2002), Kirkpatrick şi mai departe: O revizuire  a  evaluării  instruirii,  Raportul  392,  Institutul  de Studii de Angajare, Brighton. 

Thompson, M.; Heron,  P.  (2005),  „Managementul  capacității  şi  al organizației  de  lucru  de  înaltă  performanță”,  Jurnalul internațional  de  management  al  resurselor  umane,  16  (6),  p. 1029–48. 

Thompson, P.; Harley, B.  (2007), „MRU  şi  lucrătorul: perspectivele procesului de muncă”,  în Boxall, P.; Purcell,  J.; Wright, P. (eds.),  Manualul  Oxford  pentru  managementul  resurselor umane, Oxford University Press, Oxford. 

Thurley, K. (1979), Supraveghere: O reevaluare, Heinemann, Oxford. Thurley, K.  (1981), „Managementul personalului: un caz urgent de 

soluționat”, Managementul personalului, august. Tsang,  E.W.  (1997),  „Educație  organizațională  şi  organizația 

educațională:  o  dihotomie  între  cercetarea  descriptivă  şi prescriptivă”, Relații umane, 50 (1), p. 73–89. 

Tushman,  M.;  Newman,  W.;  Nadler,  D.  (1988),  „Conducerea executivă  şi  evoluția  organizațională:  administrarea schimbării graduale şi discontinue”,  în Kilmann, R.; Covin, T.  (eds.), Transformare  corporativă: Revitalizarea  organizațiilor pentru o lume competitivă, Jossey‐Bass, San Francisco, CA. 

Page 151: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  151

Tyson,  S.  (1985),  „Acesta  este modelul  unui manager modern  de personal?”, Managementul personalului, mai. 

Tyson,  S.  (1997),  „Strategia  resursei  umane:  un  proces  de  admi‐nistrare  a  contribuției  MRU  la  performanța  organiza‐țională”,  Jurnalul  internațional  al  managementului  resurselor umane, 8 (3), p. 277–90. 

Tyson, S.; Fell, A. (1986), Evaluarea funcției personalului, Hutchinson, Londra. 

Tyson, S.; Witcher, M. (1994), „Strategia resurselor umane rezultată din recesiune”, Managementul personalului, august, p. 20–23. 

Ulrich,  D.  (1997a),  Campionii  resurselor  umane,  Harvard  Business School Press, Boston, MA. 

Ulrich, D. (1998), „Un nou mandat pentru resursele umane”, Revista de Business Harvard, ianuarie‐februarie, p. 124–34. 

Ulrich, D.;  Brockbank, W.  (2005a),  Propunerea  valorii RU, Harvard Press, Cambridge, MA. 

Ulrich,  D.;  Brockbank, W.  (2005b),  „Solicitare  rol”, Managementul oamenilor, 16 iunie. 

Walton,  J.  (1999), Dezvoltarea  strategică  a  resurselor umane, Financial Times/Prentice Hall, Harlow. 

Walton,  R.E.  (1985a),  „De  la  control  la  angajament  la  locul  de muncă”, Revista de Business Harvard, martie‐aprilie, p. 77–84. 

Walton, R.E. (1985b), „Către o strategie de stârnire a angajamentului angajatului  pe  baza  principiilor  mutualității”,  în Walton, R.E.;  Lawrence,  P.R.  (eds.),  Tendințe  şi  provocări  MRU, Harvard Business School Press, Boston, MA. 

Watkins, K.; Marsick, V.  (1993),  Sculptarea  organizației  educaționale, Falmer Press, Londra. 

Watson, A.  (1977), Managerii personalului, Routledge  şi Kegan Paul, Londra. 

Page 152: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  152

Wenger, E.; Snyder, W.M. (2000), „Comunități de practică: frontiera organizațională”,  Revista  de  Business  Harvard,  ianuarie‐februarie.  

Wernerfelt, B. (1984), „O viziune a firmei bazată pe resurse”, Jurna‐lul managementului strategic, 5 (2), p. 171–80. 

Wick,  C.W.;  Leon,  L.S.  (1995),  „Crearea  unei  organizații  educa‐ționale: de la idei la acțiune”, Managementul resurselor umane, vară, p. 299–311. 

Wood,  S.  (1996),  „Managementul  şi  organizarea  înaltului  anga‐jament  în  UK”,  Jurnalul  internațional  de  management  al resurselor umane, 7 (1), p. 41–58. 

Wood, S. (1999), „Managementul şi performanța resurselor umane”, Jurnalul internațional de management al resurselor umane, 1 (4), p. 397–413. 

Wood, S.; Albanese, M. (1995), „Putem vorbi de managementul unui înalt angajament  la etajul unui magazin?”,  Jurnalul studiilor de management, 32 (2), p. 215–47. 

Wood,  S.; De Menezes,  L.M.;  Lasaosa, A.  (2001), Managementul  şi performanța  înaltului  angajament,  Document  transmis  la Centrul  de  Studii  ale  Pieței  Muncii,  Universitatea  din Leicester, mai. 

Woodward,  J.  (1968),  „Rezistența  la  schimbare”,  Revista  interna‐țională de management, 8, p. 78–93. 

Wright, P.M.; Dunford, B.B.; Snell,  S.A.  (2001),  „Resurse umane  şi viziunea  firmei bazată pe  resurse”,  Jurnalul de management, 27 (6), p. 701–21. 

Wright, P.M.; McMahan, G.C.  (1992), „Perspective  teoretice pentru SHRM”, Jurnalul de management, 18 (2), p. 295–320. 

Wright, P.M.; Snell, S.A.  (1998), „Către un  cadru unificator pentru explorarea  compatibilității  şi  flexibilitate  în managementul strategic  al  resurselor  umane”,  Revista  Academiei  de Management, 23 (4), p. 756–72. 

Page 153: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  153

Wright, P.M.; Snell, S.A.;  Jacobsen, H.H.  (2004), „Abordări curente ale  strategiilor  RU:  din  interior  spre  exterior  versus  din exterior spre interior”, Planificarea resurselor umane, 27 (4), p. 36–46. 

Youndt,  M.A.  (2000),  Considerații  despre  resursele  umane  şi  crearea valorii:  rolul  mediator  al  capitalului  intelectual,  Lucrare prezentată  la  Conferința  Națională  a  Academiei  de Management SUA, Toronto, august. 

Zuboff, S. (1988), Vârsta maşinii inteligente, Basic Books, New York.  ***  Academia  Întreprinderii  Sociale,  Opțiuni  noi.  Un  ghid  pentru 

întreprinderile sociale. *** Aptitudini de management pentru  întreprinderile  sociale, Rezumat  al 

politicii EQUAL, septembrie, 2004. *** CIPD (2003), Capital uman: Cadru extern de raportare, Londra. *** CIPD (2005a), Gânditorul, CIPD.co.uk. *** Comisia Hayes cu privire la  Managementul Personalului (1972), 

Instruire  pentru  managementul  resurselor  umane,  Departa‐mentul de Angajări, HMSO, Londra. 

*** IDS (2004), Căutarea glonțului magic, Studiu RU 783, IDS Londra. ***  Indicele  capitalului  uman:  Capitalul  uman  ca  indicator  principal  al 

valorii  acționarului, Watson Wyatt Worldwide, Washington DC (2002). 

***  Întreprindere socială – Un ghid pentru  întreprinderea socială  în relația cu  aptitudinile  întreprinderii  şi  ale  angajaților,  Academia Întreprinderii  Sociale  şi  Guvernul  Scoțian:  ghid  autorizat  de Guvernul Scoțian ca parte din Planul de acțiune al sectorului trei al întreprinderii 2008–2011. 

***  Managementul  efectiv  al  întreprinderilor  sociale  –  Lecții  de  la organizațiile  de  afaceri  şi  societatea  civilă  în  Iberoamerica”,  un proiect de  cercetare  colaborativă  al Rețelei de Cunoaştere  a Întreprinderii Sociale, Harvard University Press, 2006. 

Page 154: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …...• Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării, care caută să obțină avantajul competitiv, prin utilizarea

  154

***  Manualul  de  practică  în  managementul  resurselor  umane  al  lui Armstrong, ediția a 11‐a. 

***  Ministerul  Muncii  SUA  (1993),  Practici  de  lucru  de  înaltă performanță  şi  performanța  activității, Guvernul SUA, Oficiul de Publicare, Washington DC. 

*** Modelul  analitic  a  întreprinderilor  sociale. Manualul  participantului, Program parteneriate de dezvoltare sociale, Canada. 

***  Modelul  analitic  al  întreprinderilor  sociale  (organizații  nonprofit  şi cooperative).  Manualul  participanților,  Chantier  de  l’économie sociale, 2008.  

*** Proiect PRI, Noi abordări ale  sărăciei  şi  excluderii. Ce  trebuie  să  ştim despre economia socială. Un ghid de cercetare politică,  iulie 2005, Canada. 

***  Resurse  umane,  Consiliul  de  Ajutor  a  Minorităților  Naționale (NMAC), Washington DC. 

*** Rețeaua de cunoaştere a  întreprinderii sociale, Managementul efectiv al întreprinderilor  sociale, Universitatea Harvard, Centrul David Rockefeller  pentru  Studii  Latino‐Americane  şi  Banca  de Dezvoltare  Inter‐Americană,  Distribuit  de  Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, Londra, Anglia, 2006. 

*** Servicii de Cercetare CFO (2003), Managementul capitalului uman: Perspectiva CFO, CFO Publishing, Boston, MA. 

***  Viziuni  contrare  şi  congruente  despre  spiritul  de  conducător  şi managementul în economia socială australiană, Rețeaua de Educație Executivă a Economiei Sociale, 2007.