MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

03 … Întocmirea planului proiectului

Abordarea costurilor

Costuri asociate cu activitatea din proiect

timpul celor care lucrează la proiect

bunuri ce trebuie cumpărate sau închiriate

Costuri asociate cu ceea ce trebuie cumpărat pt a obține rezultatele vizate

Ex: la cumpărarea unor osciloscoape, costurile includ cumpărarea aparatului și a uneltelor software

Abordarea costurilor

Contabilitatea costurilor nu este relevantă ptmanagementul proiectului

Pentru a calcula costul, trebuie identificate toate elementele costurilor fixe și variabile

Costurile variabile se modifică proporțional cu modificarea volumului de

activitate

Costurile fixe trebuie plătite indiferent de volumul de activitate

Bugetul necesar unui proiect constă în totalul costurilor tuturor acestor elemente

Abordarea costurilor

Unele costuri sunt cunoscute sau pot fi aflate cu ușurință, ex: costul unui osciloscop

Unele costuri trebuie estimate

se folosesc aceleași principii ca și la Estimarea timpului

de câte ori este posibil se apelează la persoane cu experiență

Se apelează la ipoteze

riscul de a greși bugetul este proporțional cu numărul ipotezelor și determină creșterea rezervei pt situații neprevăzute

Poate fi realizat proiectul ?

Se justifică realizarea lui ?

Poate fi realizat proiectul ? s-ar putea ca planul să prevadă 20 de oameni și să

dispunem doar de 5 s-ar putea ca planul să ceară 200.000 lei și să

dispunem de o finanțare de doar 50.000 lei

Se justifică realizarea proiectului ? este viabil și logic dpdv economic ? satisface condițiile stabilite ? (maximele de timp și

cost) dacă se realizează proiectul, va răspunde motivului

inițial ? s-ar putea ca economia făcută prin reducerea costurilor să

fie mult mai mică decât costul întregului proiect, deci proiectul nu trebuie demarat

Poate fi realizat proiectul ?

Se justifică realizarea lui ?

S-ar putea ca singurul efect al planificării să fie să ne facă să înțelegem că ceva ce ne dorim este imposibil

se poate lucra mai repede dacă se cheltuiesc mai mulți bani ?

poate fi realizat proiectul pt o sumă mai mică dacă se reduce anvergura, se micșorează calitatea sau sunt asumate mai multe riscuri ?

Managementul unui proiect nu transformă imposibilul în posibil

Chiar dacă proiectul poate și trebuie realizat, planul trebuie revăzut și verificat dacă este modul cel mai bun de a atinge obiectivul

prima versiune a unui plan nu este întotdeauna modul cel mai bun de a face ceva

Întocmirea practică a planului

I se poate aloca până la 30% din timpul total al proiectului

Trebuie găsit echilibrul între planificarea la infinit și planificarea prea rapidă

Planificarea este o activitate valoroasă

Cu cât planul este mai bun, cu atât proiectul va fi mai ușor și mai fiabil

Planul este un instrument în realizarea proiectului, și nu un scop în sine

Brainstorming pt o listă de misiuni

Brainstorming pt o listă de misiuni

se organizează o ședință de brainstorming pt a stabili toate misiunile ce trebuie efectuate pt realizarea proiectului

Scop

apropierea cât mai mult posibil de un set complet de misiuni înșiruite aproximativ în ordinea în care trebuie făcute

pot participa maximum 5-6 persoane

poate fi implicată și o persoană din afara proiectului, dar care a realizat un proiect similar

recomandări

Dezvoltați o viziune de tip end-end

gândire holistică pt întregul proiect, nu concentrare pe

acțiunile efectuate la momentul curent

privirea trebuie îndreptată spre munca deja terminată

și trebuie verificat dacă este suficientă pt a înainta

proiectul spre țelul final și dacă nu s-a omis ceva

simultan trebuie privit cu regularitate înainte și verificat

dacă planul este complet și bugetul suficient

recomandări

Dezvoltați o viziune de tip end-end

Ce a mai rămas de făcut ?

Acestea sunt toate lucruruile ce trebuie făcute ?

A mai rămas destul timp în plan și suficienți bani în buget ?

Este posibil să se fi uitat ceva ?

recomandări

Fiecare misiune trebuie notată pe un fluturaș

recomandări

Fiecare misiune trebuie notată pe un fluturaș

Grupați misiunile comune

Stabiliți ierarhia misiunilor – descompunerea unei misiuni majore în mai multe misiuni minore

Ex: instalarea noului sistem de calculatoare în birouri

1. alegerea calculatoarelor

2. alegerea software-ului

3. instalarea software-ului pe calculatoare

4. montarea calculatoarelor în birouri

Ordonați cât mai logic grupurile de misiuni

recomandări - întrebări

1. Acestea sunt toate misiunile de care am nevoie pt a atingeobiectivul ?

identificați misiunile care lipsesc

introducețile acolo unde sunt necesare

2. Sunt toate misiunile suficient de simple pt a le înțelege și a le putea repartiza unor persoane, pt ca apoi să le gestioneze ?

împărțiți misiunile în fragmente mai mici, până ce se disting toate activitățile

3. Sunt toate misiunile cu adevărat necesare pt a atinge obiectivul, sau unele sunt redundante ?

misiunile redundante trebuie îndepărtate

4. Sunt toate misiunile diferite sau unele sunt identice ?

dacă există două misiuni identice, una din ele trebuie îndepărtată

dacă două misiuni se suprapun, ele trebuie redefinite pt a fi activități distincte și separate

Ex: instruirea personalului de la linia de echipare și instruirea personalului nou se suprapun pt instruirea personalului nou de la linia de echipare

Brainstorming pt o listă de misiuni

Odată lista de misiuni realizată

Misiunile trebuie numerotate în ordine – stânga sus

numărul misiunii

folosit doar pt administrare

Brainstorming pt o listă de misiuni

Odată lista de misiuni realizată Misiunile trebuie numerotate în ordine – stânga sus

numărul misiunii folosit doar pt administrare

Misiunile trebuie numerotate încă odată – drepta sus -ținând cont de ierarhie

numărul WBS – Work Breakdown Structure –structura detaliată organizată pe activități

esențial în managementul unui proiect prima misiune se numerotează cu 1

submisiunile ei sunt notate cu 1.1, 1.2, 1.3 ș.a.m.d. submisiunile unei submisiuni se numerotează 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3

ș.a.m.d.

În acest stadiu nu importă cine va lucra efectiv dacă ordinea este corectă

Transformarea listei de misiuni într-un plan-cadru

Transformarea listei de misiuni într-un plan-cadru

Structura Detaliată Organizată pe Activități –WBS

misiunile stabilite anterior + datele care le susțin

oferă cadrul pe care sunt clădite toate celelalte informații ale planului

Transformarea listei de misiuni într-un plan-cadru

Plan-cadru inițial

coloanele conțin informațiile preluate din notițele anterioare

este posibil să apară necesitatea

redenumirii unor misiuni

adăugării mai multor misiuni

Transformarea listei de misiuni într-un plan-cadru

Plan-cadru inițial

după elaborarea lui trebuie puse următoarele întrebări și întreprinse acțiunile necesare

acestea sunt cu adevărat toate misiunile de care avem nevoie pt atingerea obiectivului ?

există ceva ce trebuie făcut la sfârșitul proiectului și nu a fost inclus încă ?

sunt toate misiunile suficient de simple pt a fi ușor de înțeles și pt a le putea gestiona ?

sunt toate misiunile cu adevărat necesare pt a atinge obiectivul sau unele sunt în plus ?