MANAGEMENTUL

POLIȚIEI LOCALE

- I -

MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNCĂ. ECHIPA DE LUCRU

Costică Voicu, Ştefan Pruha

Omul nu poate trăi izolat de ceilalţi. De la inceputurile umanitaţii si până la societatea

postindustrială, mediul social in care individul s-a afirmat l-a constituit grupul . Pentru oameni, nevoia de

a comunica cu ceilalţi, de a intra in relaţii cu ei, este la fel de importantă ca şi satisfacerea nevoilor

fiziologice sau a nevoilor de securitate şi protecţie. Grupul a constituit cadrul de afirmare şi de securitate,

a exprimat nevoia omului de a se asocia, de a socializa. Pe de altă parte, grupul oferă individului

satisfacţii sociale şi ajutor contra frustraţiilor profesionale. Datorită acestor "avantaje", omul nu concepe

existenţa în afara grupurilor. Necesităţile umane: supravieţuirea, conservarea şi adaptarea se realizează la

un nivel mai înalt prin intermediul grupului. Grupul creează la indivizi sentimentul solidarităţii, care se

exprimă prin sprijinul mutual pe care îl aşteaptă membrii de la grup, atunci când se simt ameninţaţi.

Tannenbaum arată că oamenii au tendinţa să se grupeze in faţa primejdiilor, este o reacţie pur psihologică,

pentru că de multe ori afilierea nu aduce individului nici un avantaj, în afara de confort psihologic.

De reţinut!

- oamenii se asociază intre ei în mod instinctiv, deoarece nu poţi trăi izolat;

- istoria este a grupurilor umane şi nu a indivizilor izolaţi;

- primul suport pe care îl oferă grupul este confortul psihologic;

- răbufnirile, confruntările, nu se indreaptă împotriva grupului, ci a modului acestuia de organizare.

Viaţa în organizaţii are aceiaşi logică. Când am spus că organizaţia este: "o invenţie socială

destinată realizării unor scopuri comune prin efort de grup" (G.Johns, 1996), am spus, indirect, că

organizaţia este un grup de muncă specific. Ea reprezintă un grup specific datorită sintagmei "efort de

grup" .

Un grup devine o organizaţie în masura în care oamenii doresc să contribuie la realizarea unui scop

comun. Recunoaşterea necesităţii efortului comun deosebeşte organizaţia de grupurile de prieteni, de cele

de vecinătate sau de cele de rudenie. În toate organizaţiile, oamenii ajung la un moment dat să lucreze în

grupuri sau echipe, comitete, echipe de proiect etc. Activitatea de echipă poate spori satisfacţia şi

motivaţia în muncă, în special pentru cei care preţuiesc interacţiunile sociale. Obţinerea unor avantaje cât

mai mari din activitatea de echipă face parte, in mod esenţial, din rolul managerului, iar performanţa

echipei reflectă performanţa acesteia.

După cum am arătat, grupurile sunt o componentă firească şi inevitabilă a vieţii profesionale.

Managerii le creează pentru a asigura îndeplinirea unor sarcini. El formează, astfel, echipe de intervenţie,

echipe de proiect, formaţiuni de patrulare, consilii, comitete. O bună parte din activitatea dumneavoastră

managerială o veţi petrece interacţionând cu oamenii care fac parte din grupuri, fie în calitate de membru,

fie în calitate de conducator. În acest capitol ne vom ocupa de posibilitaţile de creştere a nivelului de

performanţă în grup, de a profita de potenţialul creativ al acestuia. Întrebări ca: "ce înseamnă un grup? " ,

"ce este grupul de munca? " , "cum se formeaza spiritul de echipă? " , " ce autoritate ar trebui să aibă şeful

asupra grupului? " îşi vor gasi răspunsul pe parcursul acestui capitol .

1. CADRUL TEORETIC AL STUDIERII GRUPULUI

Un grup este un ansamblu de trei sau mai mulţi oameni care se asociază şi interacţionează între ei

în scopul atingerii unor obiective comune. Rezultatul acestei asocieri constă într-o fuziune a

individualităţilor într-un întreg , se naşte sentimentul de "noi" , o atmosferă de grup în care fiecare individ

se identifică cu grupul. Individul este interesat de părerea celui de lângă el despre propria sa persoană,

chiar dacă nu recunoaşte acest lucru, despre modul în care acesta gandeşte sau îl apreciază. Rezumând,

putem spune că un grup este format din oameni care interacţionează , au un scop comun şi se cunosc unul

pe celălalt. Deşi comportamentul individual poate părea ciudat, mai ales când ne este explicat în termeni

raţionali, comportamentul celor care fac parte dintr-un grup este şi mai ciudat. S-a întreprins un mare

număr de studii care urmăresc să analizeze intensitatea cu care reuşesc grupurile să influenţeze

comportamentul individului. În calitate de manageri, pentru a reuşi să vă ajutaţi grupul să lucreze cu

eficacitate, este nevoie să înţelegeţi cât mai bine acest fenomen.

În cadrul unui experiment clasic, M. Sheriff, în 1936, a demonstrat efectul pe care îl are un grup

asupra percepţiei individului, la nivel subconştient. Experimentul s-a desfăşurat în trei faze. În prima fază,

unui număr de persoane i s-a cerut părerea despre o anumită problemă. Punctele de vedere au fost destul

de diferite. În faza a doua, indivizii au fost adunaţi la un loc, reuşind să emită un punct de vedere comun,

considerat " corect " . În a treia fază, subiecţii au fost rugaţi, separat, să îşi prezinte din nou punctul de

vedere asupra problemei. Sheriff a observat că în această a treia fază, punctele de vedere individuale se

apropriau sensibil de punctul de vedere comun.

Munca în grup poate afecta, deci, modul în care se comportă oamenii. Nevoia de a face parte dintr-

un grup tinde să conducă la o anumită conformitate în ceea ce priveşte ţelurile şi aşteptările colective,

fapt care duce cu timpul la o schimbare în comportamentele indivizilor, fără ca aceştia să depună efort în

acest sens. De exemplu, cei care au obiceiul să întârzie la lucru, ajung să îşi corecteze considerabil acest

neajuns dacă lucrează intr-un grup în care se respectă punctualitatea. Grupul încearcă să exercite presiuni

directe şi indirecte asupra individului, iar acesta trebuie să se conformeze valorilor respective. În cele din

urmă, grupul îl poate exclude pe cel care nu se poate adapta. Observăm că grupurile par frecvent a fi

diferite unele faţă de altele. Diferenţele cele mai evidente ar putea cuprinde modul în care membrii

interacţionează unii cu ceilalţi, ceea ce simt membrii faţă de grup şi modul în care funcţionează efectiv

grupul. Este posibil adeseori să găsim cauzele acestor diferenţe în ceea ce priveşte interacţiunea,

sentimentele şi activitatea în maniera în care grupul a fost structurat încă de la început.

De reţinut !

- grupurile pot influenţa comportamentele indivizilor în mod involuntar, inconştient;

- dorinţa de a rămâne intr-un grup este plătită printr-un conformism la valorile acestuia. Individul nu mai

face ce vrea ci ce trebuie, primind in schimb protecţie şi confort psihologic.

1.1. Structura grupului

Se referă la caracteristicile organizării sociale a grupului, la felul în care acesta este "adunat

împreună". Caracteristicile de bază în jurul cărora variază grupurile sunt marimea şi diversitatea

membrilor. Alte caracteristici structurale sunt aşteptarile pe care membrii le au unii de la alţii (normele),

întelegerile privind "cine ce face " în cadrul grupului (rolurile), recompensele şi prestigiul oferite unor

membrii ai grupului (statut) şi cât de atractiv este grupul pentru membrii săi (coeziune). Să le luăm pe

rând!

1.1.1. Mărimea grupului

De un lucru putem fi siguri - cel mai mic grup este construit din trei oameni, să zicem un şef şi doi

subordonaţi. Putem, asemenea multor specialişti, să ne antrenăm într-o dispută teoretică asupra limitei

superioare. Este greu de dat o cifră. Unii autori - G. Johns - se opresc la 300 - 400 de membri, facând o

asociere cu mărimea camerei inferioare şi superioare a Parlamentului. Nu ştim dacă asta este o comparaţie

veridică. În funcţie de numărul de membrilor grupurile se împart în grupuri mici (3-40/50 membri) şi

grupuri mari (50 - cateva sute ). Grupurile care ne interesează pe noi şi asupra cărora vom insista în

continuare, respectiv grupurile de muncă, au intre 3 şi 15 membri. Şi in cadrul acestor grupuri, limita

maximă este destul de relativă. Mărimea grupului este invers proporţională cu satisfacţia. Afirmaţia suna

ciudat, dacă ne gândim că un număr mai mare de membri oferă mai multe ocazii de a-ţi face prieteni. Pe

de altă parte, pe măsură ce ocaziile cresc, şansa de a te ocupa să fructifici aceste oportunităţi scade, ca

urmare a lipsei de timp şi energie .

Performanţa grupului variază în raport cu marimea. În mod normal, acolo unde sunt mai multe

"capete luminate" există o şansă mai mare de a obţine performanţe deosebite, decât în cazul unui număr

mic de membri. Cu cât grupul este mai mare cu atât dificultăţile în funcţionarea grupului, provenite din

coordonarea şi motivarea oamenilor sunt mai mari. Din acest punct de vedere, chiar dacă performanţele

potenţiale ale grupului sunt mari, performanţele reale (se scad cheltuielile datorate dificultăţilor ) sunt

direct proporţionale cu numarul, pana la un punct, după aceea scad. În ceea ce priveşte eficacitatea

(capacitatea unui grup de a-şi îndeplini sarcinile ), mărimea grupului trebuie să fie un compromis între

avantaje şi dezavantaje. Cercetările arată că pentru a avea o participare efectivă, numarul optim de

membri trebuie să fie între 5 şi 7. Dacă mărimea grupului depăşeşte 12 - 15 membri, grupul poate deveni

mai puţin eficace şi va tinde probabil să se divizeze in grupuri mai mici.

1.1.2. Normele de grup

Normele sociale sunt aşteptări colective pe care membrii grupurilor le au cu privire la

comportamentul lor, unii faţă de alţii. Astfel, ele sunt coduri de conduită care specifică ceea ce indivizii ar

trebui sau nu să facă sau standarde faţă de care să putem evalua cât de potrivit este comportamentul. Cea

mai mare parte a influenţei normative este inconştientă şi suntem adeseori conştienţi de o astfel de

influenţă. Am amintit de experimentele lui Sheriff şi de descoperirea sa: norma sociala influenţează

norma individuală. Norma socială influienţează comportamentul individului. Când cineva vine, pentru

prima oară la lucru, la un nou loc de muncă, el caută indicii privind ce se consideră o comportare

potrivită.

De ce apar normele? - cea mai importantă funcţie pe care o realizează este aceea că asigură

comportamentului cu regularitate şi predictibilitate. Aceasta asigură o securitate psihologică şi ne permite

să ne desfăşurăm activitatea cu cât mai puţine întreruperi. Normele se dezvoltă pentru a reglementa

comportamentele considerate importante pentru sprijinitorii lor. De exemplu, managerii vor adopta norme

referitoare la activitatea şi prezenţa la muncă a subordonaţilor lor mai curând decât să adopte norme cu

privire la personalizarea birourilor.

Cum se dezvoltă normele? - indivizii dezvoltă atitudini în funcţie de o anumită credinţă sau

valoare. În multe cazuri, atitudinile sunt cele care ne afectează comportamentele. Atunci când membrii

unui grup împărtăşesc aceleaşi credinţe, este de aşteptat să împărtăşeasca aceleaşi atitudini. Aceste

atitudini împărtăşite constituie baza pentru norme. Normele sunt aşteptări colective şi este nevoie de doi

sau mai mulţi oameni pentru ca ele să existe. De ce au tendinţa oamenii de a se conforma normelor ? O

mare parte din supunere se datorează faptului că, pur şi simplu, norma coincide cu atitudinile particulare

ale persoanei. Apoi, pentru că economisesc timp şi previn confuzia socială. Unii le respectă doar pentru a

rămâne în grup, deşi multe aspecte ale lor nu le convin.

Tipuri de norme clasice

Norme de loialitate. Organizaţiile pretind un grad mai mare de conformare şi de loialitate de la

membrii lor. În domeniul ordinii publice, aceste norme sunt formalizate împreună cu sancţiunile

specifice.

Normele privind ţinuta. Normele sociale dictează frecvent tipul de haine pe care oamenii trebuie să

le poarte la lucru. Chiar şi în organizaţiile care au adoptat politici ce favorizează îmbrăcămintea obişnuită,

angajaţii se preocupă foarte mult de ceea îmbracă la serviciu. Atât de mare este puterea normelor sociale!

Normele privind alocarea recompenselor. Există cel puţin patru norme care ar putea dicta modul în

care pot fi alocate salariul, promovările şi favorurile informale în care pot fi alocate salariile, promovările

şi favorurile informale în cadrul organizaţiilor;

Echitatea - recompensează în concordanţă cu efortul, performanţa sau vechimea;

Egalitatea - recompensează pe toată lumea egal;

Reciprocitatea - recompensează oamenii în acelaşi fel în care ei te recompensează pe tine;

Responsabilitatea socială - recompensează pe cei care au într-adevăr nevoi de recompensă.

Normele de performanţă. Performanţa membrilor organizaţiei poate fi în funcţie de aşteptarile

sociale în aceeaşi măsură în care depinde de abilitate, motivaţia personală sau tehnologie. Grupul de lucru

asigură membrilor săi indicii puternice asupra ceea ce este un nivel potrivit de performanţă. Noii membrii

ai grupului sunt atenţi la aceste indicii. Desigur, normele oficiale organizaţionale pe care managerii le

impun subordonaţilor lor sunt de obicei în favoarea înaltei performanţe. Totuşi, grupurile de lucru

stabilesc adeseori în chip informal norme de performanţă proprii.

1.1.3 Rolurile în grup

Rolurile sunt poziţii în cadrul cărora le este ataşat un set de compartimente. De aceea, într-un

anumit sens, rolurile reprezintă "pachete" de norme care se aplică unor membri anume ai grupului. Deşi

normele se aplică tuturor membrilor, pentru a se asigura angajarea lor în comportamente similare,

dezvoltarea rolurilor indică faptul că membrilor grupului li se poate cere să acţioneze diferit unul de altul .

În organizaţii trebuie să găsim două tipuri de roluri.

În primul rând, putem verifica roluri desemnate, repartizate. Acestea sunt roluri precise formal de

către o organizaţie ca metode de diviziune a muncii şi a responsabilităţii pentru a uşura realizarea

sarcinilor. Rolurile desemnate indica "cine ce face" şi "cine poate spune altora ce să facă " .

În al doilea rând, în organizaţie se manifestă roluri emergente. Aceste roluri se dezvoltă în mod

natural pentru a satisface nevoile socio-emoţionale ale membrilor grupului. Clovnul clasei şi bârfitoarea

de la birou satisfac roluri socio-emoşionale. Un " batrân profesionist " care îl ajută pe membrii tineri ai

grupului să asimileze sarcinile de muncă, joacă tot un rol emergent.

Ambiguitatea rolurilor apare atunci când scopurile muncii cuiva sau metodele de execuţie sunt

neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizată de confuzie asupra modului în care este evaluată activitatea,

asupra modului de realizare a unei bune performanţe sau asupra limitelor în ce priveşte autoritatea şi

responsabilitatea cuiva. Ambiguitatea poate fi indusă de: factori organizaţionali, emiţătorul rolului sau

persoana vizată. Consecinţele practice ale ambiguităţii sunt: stresul, insatisfacţia, angajamentul

organizaţional redus şi intenţia de a pleca.

Conflictul de rol - apare atuncia când un individ este pus în faţa unor aşteptari incompatibile cu

rolul. Conflictul se deosebeşte de ambiguitate, prin aceea că aşteptările faţă de rol sunt bineînţelese, dar

pot fi incompatibile, în sensul că se exclud reciproc, nu pot fi satisfăcute simultan sau nu se potrivesc

ocupantului postului. Membrii organizaţiei joacă în mod necesar mai multe roluri în acelaşi timp, mai ales

dacă includem şi rolurile jucate în afara organizaţiei. Adeseori aşteptările inerente faţă de aceste roluri

sunt incompatibile şi ca urmare apare conflictul între roluri.

Chiar atunci când cerinţele rolului sunt clare şi de altfel rezonabile, ele sunt incompatibile cu

personalitatea sau aptitudinile celui care ocupă poziţia - în acest fel se declanşează conflictul persoană -

rol.

Managerii pot ajuta pentru a se preveni conflictul faţă de rol în cazul subordonaţilor lor prin

evitarea mesajelor care se contrazic singure, discutarea cu alţi emitenţi de roluri, sensibilizarea la

solicitările multiple ale rolurilor şi desemnarea persoanelor potrivite pentru rolul potrivit.

1.1.4 Statutul în grup

Statutul este rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor grupului. Spus altfel, el

reprezintă aprecierea grupului faţă de un membru al său. Ce anume este apreciat depinde de sistemul de

statut în discuţie. Când sistemul de statut funcţionează uşor, grupul va prezenta norme clare referitoare la

persoana căreia trebuie să-i fie acordat mai mult sau mai puţin statut.

Sistemul de statut formal

Toate organizaţiile au atât sisteme formale, cât şi informale de statut. Sistemele formale

reprezintă încercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai mare decât

alţii. Este vizibil pentru că identificarea este implementată prin aplicarea unor simboluri de statut.

Simbolurile de statut pot include titluri, relaţii de lucru speciale, programul de lucru şi timpul de lucru.

Care sunt criteriile pentru a avea un statut formal organizaţional ? Unul dintre criterii este adeseori

vechime în grupul de muncă. Angajaţii care au făcut parte din grup mai mult timp pot avea privilegiul de

a alege biroul mai bun, o logistică adecvată, etc. Mult mai importantă decât vechimea este poziţia cuiva,

postul pe care îl ocupă. Secretarele, agenţii de ordine, comandanţii, deoarece desfăşoară activităţi diferite,

capătă statute diferite. De ce fac organizaţiile atâtea eforturi pentru a diferenţia statutul ? Pe de altă parte,

statutul şi simbolurile conectate servesc asemenea unor magneţi puternici care induc membrilor aspiraţia

de a accede la poziţii ierarhice mai înalte. Pe de altă parte, statutul şi simbolurile conectate servesc

asemenea unor magneţi puternici care induc membrilor aspiraţia de a accede la poziţii ierarhice mai

înalte. Pe de altă parte, diferenţierea în funcţie de statut consolidează ierarhia autorităţii în cadrul

grupurilor de lucru şi în organizaţiile ca întreg, de vreme ce oamenii acordă atenţie indivizilor cu statut

înalt.

Sistemul de statut informal. În plus, faţă de sistemul formal, putem detecta sisteme de statut

informal în cadrul organizaţiilor. Unor astfel de sisteme nu li se face foarte multă publicitate şi se pot lipsi

simbolurile care evidenţiază. Cu toate acestea, ele pot opera la fel de eficace. Anumiţi manageri, care au

avut rezultate foarte bune la începutul carierei, sunt identificaţi ca " sprinteri " şi acestora le sunt

încredinţate munci speciale care corespund cu statutul lor elevat.

Consecinţele diferenţelor de statut

Diferenţele de statut au un efect paradoxal asupra monedelor de comunicare. Majoritatea

indivizilor îndrăgesc comunicarea cu oameni având acelaşi statut sau unul superior, mai degrabă cu

oameni care au un statut inferior lor. Rezultatul ar trebui să fie tendinţa indivizilor de a comunica cu cei

aflaţi la nivelele superioare în ierarhia grupului. Totuşi, daca diferenţele de statut sunt mari, oamenii se

pot inhiba, în special în cadrul comunicării ascendente. Statutul afectează, de asemenea, comunicarea

dintre diferiţi membri ai grupului şi influenţa lor asupra problemelor grupului . Aşa cum se poate deduce,

membrii cu statut mai înalt vorbesc mai mult şi au mai mult influenţă.

Reducerea barierelor de statut

Deşi anumite diferenţe pot fi motivatori puternici, tendinţa lor de a inhiba libera circulaţie a

informaţiei a condus multe organizaţii la reducerea rolului diferenţelor de statut prin eliminarea unor

simboluri de statut discutabile. Scopul este de a realiza cultură de lucru în echipă şi de cooperare deasupra

rangurilor.

1.1.5. Coeziunea grupului

Coeziunea grupului este o proprietate esenţială a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea care sunt

deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorită acestei activităţi, membrii îşi doresc în mod special să

rămână în cadrul grupului şi tind să descrie grupul în termeni favorabili: " Coeziunea reprezintă gradul în

care un grup este deosebit de atractiv pentru membrii săi " . Coeziunea este o proprietate relativă a

grupului , mai degrabă decât una absolută . Deşi unele grupuri sunt mai unite decât altele, nu există o linie

obiectivă care desparte grupurile unite de cele neunite.

Factorii care influenţează coeziunea. Barometrul care arată gradul de coeziune al grupului este

influenţat de următorii factori:

- ameninţarea şi competiţia. În faţa ameninţării şi competiţiei, grupurile devin mai unite din dorinţa

de a-şi îmbunătăţi comunicarea şi coordonarea astfel încât să se descurce mai bine. Membrii percep acum

grupul ca fiind mai atractiv, deoarece el este văzut ca fiind capabil să facă ceea ce trebuie făcut pentru a

îndepărta ameninţarea.

- Succesul. Este un lucru normal ca un grup să devină mai atractiv pentru membrii săi când au

îndeplinit cu succes un obiectiv important. Similar, coeziunea va scădea după un eşec;

- Mărimea - grupurile mari au dificultăţi sporite în a deveni şi rămâne unite. Ele pierd mult timp

pentru a se pune de acord asupra obiectivelor şi au mai multe probleme de comunicare pentru a realiza

aceste obiective;

- Durata iniţierii - grupurile în care este dificil de intrat sunt mai atractive decât in cele în care este

uşor de intrat.

2.FORMAREA GRUPURILOR ŞI STADIILE DE DEZVOLTARE ALE ACESTORA

Înainte de a vedea de ce intră oamenii în grupuri, este util să aruncăm o privire asupra factorilor

care conduc la formarea grupurilor. În cazul grupurilor informale, suntem preocupaţi de factorii care

determină apariţia lor în cazul formal de muncă. În cazul grupurilor formale, suntem interesaţi de factorii

care conduc organizaţiile la formarea unor astfel de grupuri şi de uşurinţa cu care grupurile pot fi

menţinute şi conduse. Principalii factori care duc la formarea grupurilor sunt:

- Oportunităţile de interacţiune . O condiţie prealabilă evidentă pentru formarea grupurilor este

posibilitatea de interacţiune. Atunci când oamenii sunt capabili să interacţioneze unii cu alţii, ei sunt

capabili să recunoască faptul că ar putea avea obiective comune şi că pot să realizeze aceste obiective prin

încredere reciprocă .

- Potenţialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea şi menţinerea

grupurilor. Obiectivele fizice sau scopurile intelectuale sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a

împărţirii cu grijă a muncii între membrii grupului. Grupurile se pot realiza, de asemenea, scopuri social -

emoţionale, cum ar fi stima şi siguranţa.

- Caracteristicile personale ale membrilor reprezintă unul dintre factorii cei mai importanţi. Când

vorbim despre atitudini, exista o sumedenie de dovezi că "cine se aseamănă, se adună " . Asta înseamnă

că oamenii cu atitudini similare tind să fie atraşi unul de altul. Atunci când ne referim la caracteristici de

personalitate , este adevărat că oamenii similari se simt atraşi unii de alţii, dar şi cei opuşi se atrag uneori.

De exemplu, oamenii dominanţi pot căuta compania celor supuşi. Aici vorbim, în general, de atracţia şi

gruparea informală. În momentul în care organizaţiile alocă personal pentru grupuri persoanele de lucru,

ele o fac distribuind în cadrul grupului oameni cu abilităţi, atitudini sau personalităţi diferite, dar

complementare.

2.1. Dezvoltarea grupurilor. Principalele stadii

Ca şi individul, grupul se dezvoltă şi se maturizează. Studiile efectuate au sugerat că orice grup

parcurge mai multe stadii de dezvoltare. Eficacitatea unui grup depinde, în parte, de cât de bine îşi

soluţionează problemele specifice fiecărui stadiu de dezvoltare. Unul dintre cele mai cunoscute şi mai

utile modele ale dezvoltării grupului este cel produs de Bruce Tuckman. Conform acestui model, un grup

parcurge patru faze: formarea, rabufnirea, normarea şi funcţionarea, care pot fi descrise astfel:

Formarea - în aceasta fază grupul nu este încă un grup în adevăratul sens al cuvântului, ci, mai

degrabă, o adunare de indivizi. Caracteristicile pentru această fază sunt discuţiile despre ţelurile,

identitatea, componenţa, durata de existenţă, conducerea şi procedurile de lucru ale grupului. Oamenii

încearcă de la bun început să facă o bună impresie asupra celorlalţi.

Răbufnirea - unele grupuri trec printr-o fază de conflicte ce urmează unui consens iniţial

superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de lucru şi comportamentul în cadrul

grupului ajung să fie puse în discuţie. În cadrul acestui proces pot fi dezvăluite interese individuale sau

"agende ascunse ", fiind posibile chiar şi unele ostilităţi. Răbufnirea este deosebit de importantă pentru

formarea încrederii reciproce. Dacă este coordonată cu succes, aceasta fază poate conduce la formularea

unor obiective şi proceduri mai realiste.

Normarea - În această fază, grupul îşi stabileşte normele şi tiparele care îi vor guverna

funcţionarea, modul de lucru, procesul decizional, gradul de transparenţă, nivelul încrederii reciproce.

Faza este caracterizată de diferite experimente ale membrilor grupului menite să testeze starea de spirit a

celorlalţi şi să stabilească nivelul de implicare.

Funcţionarea - numai după ce sunt parcurse cu succes primele trei faze, grupul poate deveni pe

deplin productiv. Chiar dacă şi în celelalte faze se pot înregistra rezultate la un anumit nivel, acestea sunt

totuşi diminuate de energia consumată în desfăşurarea proceselor de grup şi în exploatarea obiectivelor şi

rolurilor individuale. În cazul comitetelor şi în exploatarea obiectivelor şi rolurilor individuale. În cazul

comitetelor şi grupurilor care se întrunesc la intervale neregulate, problematica legată de obiective,

proceduri şi stilul cel mai adecvate de conducere nu ajunge să fie soluţionată niciodată pe deplin. Multe

din aspectele nerezolvate continuă să stingherească activitatea grupului, producând adesea sentimente de

frustrare şi reducând eficacitatea.

Timpul sau efortul de care are nevoie grupul pentru a parcurge toate cele patru faze ale dezvoltării

sale depind de circumstanţe cu care se confruntă . Dacă sarcina este clar definită şi considerată importantă

de către fiecare membru, daca oamenii au numeroase angajamente faţă de grup, dacă sunt obişnuiţi să

lucreze împreună, atunci cele patru etape pot fi depăşite rapid. Trebuie spus că de fiecare dată când o

persoană se alătură unui grup sau îl părăseşte, acesta devine un grup nou, luându-se de la capăt întreg

procesul de dezvoltare. De exemplu, dacă un membru important părăseşte grupul, se declanşează în

cadrul acestuia o nouă cursă pentru obţinerea unei poziţii influente.

Teoria lui Tuckham are două implicaţii esenţiale:

- în orice grup şi ori de câte ori apar schimbări de compoziţie în cadrul acestuia, este de aşteptat să

apară un anumit nivel de conflict, dezacord sau luptă, pentru ocuparea unei poziţii mai înalte;

- înainte de a începe să funcţioneze cu eficacitate maximă, un grup are nevoie de o perioadă de

timp pentru a se dezvolta, în mod ideal, acest interval de timp trebuie luat în considerare la întocmirea

planurilor.

2.2. Eficacitatea grupurilor

Eficacitate înseamnă capacitatea unui grup de a-şi îndeplini sarcinile şi de a permite totodată

membrilor săi să obţină satisfacţii din activitatea colectivă. Factorii de care depinde eficacitatea se împart

în două categorii: factorii contextuali sau elementele conjuncturale, date din exterior, şi aici intră mărimea

grupului, componenţa grupului, natura sarcinii, resurse, sprijin şi recunoaşterea externă; factorii interni

sau variabili, care se situează în mare măsură sub control direct al grupului şi pot fi modificaţi într-un

timp relativ scurt pentru a creşte eficacitatea grupului. Printre aceştia se numără stilul de conducere,

procesele şi procesurile adoptate de grup (inclusiv funcţia de sarcină şi de menţinere a relaţiilor sociale,

tiparele comportamentale, etc ) şi motivaţiile. Ne vom ocupa în continuare, cu precădere, de factorii

interni.

Stilul de conducere. Pentru a obţine o bună performanţă, felul în care se exercită conducerea

trebuie să se împletească cu natura sarcinii şi cu circumstanţele în care se acţionează. Stilul trebuie să fie

acceptat de către angajaţi.

Sarcina şi procesele sociale. Pentru a avea eficacitate , un grup trebuie nu numai să poată ataca

sarcina care i s-a repartizat (adică să exercite funcţiuni de sarcină) , dar să-şi menţină relaţiile sociale

dezvoltate (să exercite funcţiuni de menţinere). Prin funcţiunile de sarcină se numără: interpretarea

asemănătoare a sarcinii primite, soluţionarea problemelor, iniţierea structurilor care să permită rezolvarea

sarcinii primite, soluţionarea problemelor, iniţierea structurilor care să permită rezolvarea sarcinii,

activitatea de control.

De reţinut !

Funcţiuni de sarcină comune

- propunere / iniţiere - propunerea unor idei, a unor măsuri şi acţiuni relevante pentru sarcină;

- construire - dezvoltarea propunerilor celorlalţi;

- diagnosticare - analiza problemelor şi dificultăţilor care apar sau a cauzelor diferitelor situaţii;

- căutare de informaţii - furnizarea şi căutarea de informaţii relevante pentru îndeplinirea sarcinii;

- evaluare evaluarea avantajelor diferitelor propuneri sau rezultate ;

- elaborarea deciziilor - contribuţii la adoptarea unor decizii cu privire la diferite propuneri sau căi de

acţiune.

Funcţiunile de menţionare contribuie la susţinerea moralului şi armoniei în grup, creând o

atmosferă menită să-i facă pe oameni să simtă că pot colabora cu eficacitate. În parte , aceste funcţiuni au

rolul de a satisface nevoia de integrare, afecţiune şi respect a oamenilor.

De reţinut !

Funcţiuni de menţinere comune

Bariera -implică: deschiderea - atitudinea activă şi pozitivă de a-i implica şi pe ceilalţi în discuţie;

închiderea - tentativa de a-i controla sau de a-i izola pe ceilalţi;

Încurajarea - comportamentul amical, cooperant şi sensibil faţă de ceilalţi, manifestat prin mijloace

verbale sau non-verbale;

Soluţionarea conflictelor - capacitatea de a admite existenţa unui conflict şi încercarea de a-l rezolva;

Feedback-ul - furnizarea unui feedback cu privire la contribuţiile membrilor grupului; sentimentele -

capacitatea de a recunoaşte şi de a accepta sentimentele oamenilor;

Necesităţile elementare - satisfacerea necesităţilor elementare ale celor din grup (dotare corespunzătoare,

elemente de confort ).

În general, se tinde să se acorde o atenţie necorespunzătoare funcţiilor de menţinere, considerându-

se că sarcina este singurul lucru important. Deşi sarcina este importantă, dacă îşi neglijează funcţiile de

menţinere, grupul nu le oferă oamenilor un mediu adecvat pentru muncă.

Motivaţia, în mod sintetic, aspectele legate de motivaţie raportat la comportamentul de grup sunt:

- motivaţia înseamna mai mult decât satisfacţia produsă de muncă. Lipsa satisfacţiei în muncă

poate duce la absenteism şi fluctuaţia personalului. Dar un grup satisfăcut nu este neapărat un grup

productiv;

- motivaţia indivizilor din grup creşte când aceştia ştiu care sunt rezultatele scontate şi le considera

realiste. E nevoie, de asemenea, ca oamenii să aibă informaţii suficiente pentru a putea compara

realizările cu aşteptările. Aceşti factori sunt tot atât de importanţi pentru motivaţia grupului, ca şi pentru

ai individului;

- implicarea oamenilor în adoptarea deciziilor să şi le elaboreze singur pot spori nivelul motivării

doar dacă grupul şi sarcinile sunt considerate suficient de importante pentru ca individul să accepte o

responsabilitate mărită sau un alt cost posibil;

- probabil că cel mai important aspect al motivării grupului este existenţa unui ţel comun care să

fie preţuit în cel mai înalt grad de toţi membrii acestuia. În absenţa unui astfel de ţel, oamenii pot să îşi

plaseze propriile interese.

Grupurile sunt foarte diverse. O încercare de clasificare a grupurilor ne-ar pune la grea încercare.

Exista foarte multe clasificări, care mai mult ne-ar încurca. Din multitudinea de grupuri, ne vom ocupa de

cele care ne interesează în cel mai înalt grad - grupurile de muncă sau de lucru. Ce este grupul de muncă ?

Un grup de personal, care realizează o activitate sau o acţiune sub conducerea unui şef. Între membrii

grupului există relaţii de dependenţă. Ei îndeplinesc sarcini prestabile în vederea atingerii unui scop

comun. Deşi calitatea unui asemenea grup este influenţată de calitatea membrilor, el constituie o entitate

dinstinctă. Dintre caracteristicile grupului de muncă, amintim:

- este elementul principal care transformă resursele în produse;

- între membrii grupului există relaţii socio-afective care pot favoriza sau frâna realizarea

obiectivelor;

- toţi membrii grupului respectă anumite reguli de comportament şi norme de conduită;

- fiecare membru al grupului are o anumită atitudine faţă de ceilalţi şi faţă de grup.

De reţinut !

Parametrii grupului de muncă:

- scopul - poate fi lucrativ (oferirea de servicii) sau creativ;

- numărul membrilor - variază în funcţie de scopul activităţii de la 3 la 10 - 15;

determină numărul relaţiilor impersonale din grup; se apreciază că performanţele cresc odată cu numărul

de membri, ating un prag maxim după care, dacă marim numărul, performanţele încep să scadă;

- dinamica grupului - grupurile trebuie să se formeze în jurul unor oameni capabili, cu personalitate

puternică, care să poată întreţine dezacorduri şi stări conflictuale controlabile, menite să asigure

progresul;

- relaţiile de comunicare - în cadrul grupului de muncă există comunicare orală, scrisă şi comunicare non-

verbală (gesturi, mimică,etc );

- relaţiile interpersonale - grupul trebuie să se constituie pe baza relaţiilor de atracţie dintre persoane

(teoria lui Moreno); grupul să se formeze în jurul unor oameni capabili să-l scoată din rutină (teoria lui

Lewin).

Principalele scopuri pe care le îndeplinesc grupurile de muncă în organizaţii sunt: repartizarea şi

gestionarea activităţilor; soluţionarea problemelor şi elaborarea deciziilor, permit oamenilor să participe

la procesul decizional; coordonarea şi realiarea legăturilor, transmiterea informaţiilor; desfăţurarea de

cercetări şi investigaţii în trecut; creşterea angajării şi implicării oamenilor. Referindu-se la acest fapt, C.

Handz, spunea: "Unele din dificultăţile majore în privinţa grupurilor apar pentru că se aşteaptă ca acelaşi

grup să realizeze simultan mai multe funcţiuni diferite. O şedinţă de conducere, de exemplu, care

debutează cu o negociere între departamente, nu continuă prea mulţumitor cu o discuţie a planului pe

termen lung al organizaţiei " . Funcţiunile grupurilor trebuie aşadar separate între timp, spaţiu sau ca

denumire ".

Pe de altă parte, grupurile de muncă slujesc şi scopurilor indivizilor. Scopurile urmărite de individ

prin aparenţa la anumite grupuri sunt: satisfacerea unor necesităţi sociale, obţinerea ajutorului şi

sprijinului în îndeplinirea obiectivelor proprii, stabilirea identităţii şi participarea şi contribuţia la o

activitate comună. Prin urmare, grupul de muncă este o entitate care funcţionează la două nivele: la

nivelul sarcinii şi la nivelul proceselor sociale.

3.1. Formal - informal în grupurile de muncă

La locul de muncă, grupurile pot fi formale şi informale. Grupurile formale sunt înfiinţate pentru a

urmări îndeplinirea ţelurilor organizaţiei. Lor le sunt caracteristice relaţii şi o structură formală. Grupurile

informale se formează în plan paralel cu grupurile formale. Un grup de oameni care se întâlnesc, constant,

în pauza de masă şi între care se stabilesc relaţii flexibile bazate pe afectivitate, este un exemplu de grup

informal. Aceşti oameni pot fi conduşi sau influenţaţi de persoane care nu au autoritate formală sau care

nu ocupă poziţii oficiale în organizaţie. E.J.Mayo, care s-a aplecat asupra aspectului informal în

colectivitate de muncă, în urma cercetărilor a ajuns la următoarele concluzii:

- dezvoltarea spontană a relaţiilor fondate pe simpatie şi solidaritate;

- dezvoltarea normelor de comportament admisibile în materie de eficienţă şi de asistenţă mutuală

(compatibilitate psihologică);

- consolidarea acestor norme printr-un lider, ales de membri colectivului - lider informal. Această

persoană nu joacă un rol formal şi nu are responsabilităţi de acest fel pe linie de muncă. El este ales de

grup, ca semn al preţuirii şi încrederii de care se bucură în grup. Autorul arată că grupurile informale se

nasc în mod natural (în graniţele grupurilor formale) şi sunt mai puternice decât grupurile formale, iar pe

de altă parte, regulile şi aşteptările informale ale grupurilor sunt mult mai exigente. Caracteristica

principală a structurii informale este de a trăi la periferie, în umbra structurii formale. Ca un paradox,

structura şi relaţiile formale devin mai eficiente numai prin acceptarea structurii şi relaţiilor informale. În

primul rând, pentru că schimbul de informaţii şi raporturile oficiale între membri pot deveni mai libere şi

mai simple. În al doilea rând, pentru că relaţiile informale pot servi la protecţia sau apărarea faţă de

excesele de exigenţă ale organizării formale. În al treilea rând, motivarea oamenilor se întâlneşte prin

contactul direct, în afara formelor oficiale.

De reţinut !

Nu trebuie să înţelegem că aceste relaţii: formal - informal ar fi în competiţie. Nevoia omului de

afectivitate, de înţelegere, de a primi ajutor, de a se distra, de a fi preţuit, se manifestă indiferent de voinţa

acestuia. Datorită faptului că sunt centrate pe obţinerea de performanţe, pe o anumită eficienţă, grupurile

de muncă, indiferent de natura lor, limitează o parte din aceste nevoi, le subordonează celor amintite

anterior. Deşi intră în grupuri de muncă pentru a obţine resurse materiale, performanţă, etc. omul nu

renunţă la nevoile sale afective. Chiar dacă conştientizează importanţa regulilor stricte, a regulamentelor,

instrucţiilor la care a aderat de bună voie, individul le urăşte şi le consideră inumane ori de câte ori ele îi

limitează acţiunile şi îi îngrădesc libertatea. Formalul nu poate exista fără informal, pentru că individul

înainte de a fi poliţist, este om, cu calităţile sale, dar mai ales cu defectele sale şi nimic din ceea ce-i

omenesc nu îi este strain.

3.2. Chiulul social în grupurile de muncă

Chiulul social este tendinţa pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci

când îndeplinesc o sarcină de grup. Implicaţia este că ei ar fi lucrat mai mult dacă erau singuri decât

făcând parte din grup. Chiulul social este o problemă motivaţională. Oamenii care lucrează în grupuri se

simt uneori prinşi în capcana unei dileme sociale. Ceva ce le aduce beneficii personale - chiulul de la

activităţile grupului - va conduce la rezultate slabe pentru grup în ansamblu dacă toată lumea face la fel.

Indolenţii sociali rezolvă problema care afectează negativ realizarea obiectivului.

Chiulul social are două forme diferite. În cazul efectului blatistului, oamenii îşi reduc efortul

pentru că oricum colegii lucrează din plin şi recuperează. În cazul efectului celui păcălit pe care am putea

să-l numim simplu "efectul fraierului" , oamenii îşi reduc efortul datorită sentimentului că alţii chiulesc.

Am putea spune că încearcă să restaureze echitatea în cadrul grulului. Vă puteţi imagina un scenariu în

care blatiştii încep să chiulească iar cei fraieriţi îi urmează în curând?

Cum putem contracara chiulul social?

- faceţi cât mai vizibilă activitatea individuală;

- asiguraţi-vă că munca este cât de cât interesantă;

- creşteţi sentimentele de indinspensabilitate;

- creşteţi nivelul de feedback'ului referitor la performanţă;

- răsplătiţi performanţa membrilor grupului.

4. ECHIPA DE LUCRU

Echipa este un tip special de grup. Deşi tot ce am discutat pâna acum este valabil şi pentru echipă, este

nevoie să acordăm o atenţie specială activităţii în cadrul acesteia. Faţă de grup, echipa are următoarele

caracteristici suplimentare: există un ţel comun sau o sarcină comună; îndeplinirea ţelului sau sarcinii

pretinde colaborarea şi coordonarea activităţilor membrilor echipei; membrii echipei au interacţiuni

regulate şi frecvente unii cu alţii. Echipele pot fi alcătuite în diverse scopuri şi pot lua o mulţime de

forme. Ele sunt create adesea în vederea rezolvării unor sarcini deosebite. De exemplu, se pot înfiinţa

mici echipe care trebuie să pună la punct diferite strategii sau metodologii noi, în anumite părţi ale

organizaţiei; acestea sunt numite, de regulă , echipe de iniţiativă. Uneori , echipele sunt înfiinţate în jurul

unui sector funcţional specializat; de exemplu, serviciul administrativ al unei organizaţii poate deveni o

echipă administrativă; managerii de la nivelul superior pot deveni echipa de conducere (comanda

unităţii). Sunt create echipele şi pentru realizarea anumitor proiecte. Echipele de proiect au un timp de

acţiune limitat, iar sarcinile sau obiectivele ce trebuie realizate sunt clar definite. Termenul de echipă este

aşa cum a observat Parsloe (1981) , impregnat cu valori pozitive. Colaborarea, egalitatea intre membrii,

cooperarea şi angajarea sunt trăsăturile tipice ale echipei.

Katzenbanck şi Smith au definit echipa ca un număr mic de oameni cu calităţi complementare, care

se obligă la scopuri comune. Ei fac diferenţa dintre grupul de lucru şi echipa de înaltă performanţă, prin

claritate au obligaţia de a defini clar scopurile şi obiectivele care trebuie îndeplinite. Calităţile

complementare de care vorbesc cei doi cercetători se referă că echipa vede obiectele ca un tot unitar,

cooperarea este atât de puternică, încât un membru al echipei nu îşi stabileşte normele individuale, după

îndeplinirea să stea şi să privească. El pune umărul dacă colegul lui a rămas în urmă. Şi asta, nu pentru că

cineva îi cere expres acest lucru, ci fiindcă acesta este spiritul care domină o echipă. Certo defineşte

echipa ca un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv. Autorul face

deosebirea între grup de muncă şi echipă, arătând că cele două concepte nu sunt sinonime. Un grup poate

fi considerat echipă, dacă membrii săi se ajută între ei, fară a fi obligaţi în vreun fel s-o facă.

4.1. Construirea echipelor de muncă eficiente

Organizaţia secolului 21 trebuie să facă trecerea de la un grup la echipă. Construirea unei echipe

cere competenţe înalte din partea sistemului de management, dar, o dată construite, rezultatele benefice se

văd imediat. Acolo unde sunt construite, ele sunt apreciate de managementul la vârf al organizaţiei.

Acţiunile pe care trebuie să le depună managerii în acest sens sunt diverse. Într-o încercare de

sistematizare a lor, un ghid practic ar trebui să cuprindă următoarele aspecte:

Aspecte legate de oameni:

- încercarea de a face ca munca echipei să fie plină de satisfacţii;

-dezvoltarea unei încrederi mutuale între membri, precum şi între echipă şi sistemul de

management;

- impunerea unei bune comunicări orale, scrise sau non-verbale, atât în interior, cât şi în exterior;

- gestionarea rapidă a conflictelor nerezolvate şi a luptelor de putere în cadrul echipei;

- abordarea eficientă a oportunităţilor şi în special, a ameninţărilor externe echipei, precum şi a

celor interne;

- conştientizarea stabilităţii locurilor de muncă, după modelul japonez.

Aspecte legate de organizare:

- proiectarea unor organizaţii sau structuri stabile, care să fie percepute corespunzător de membrii

echipei;

- implicarea în evenimente legate de echipă şi manifestarea interesului faţă de realizările şi

funcţionările acestuia;

- recompensarea şi recunoaşterea adecvată a echipelor pentru realizările lor;

- stabilirea unor sarcini clare pentru echipă şi nu pentru fiecare membru în parte;

Aspecte legate de sarcini:

- stabilirea unor planuri concrete, uşor de înţeles pentru toţi membrii echipei;

- consilierea adecvată - îndrumare, sfătuire, coordonare;

- stabilirea unei autunomii pentru echipă şi a unei munci stimulante în cadrul echipei;

- alegerea unor oameni calificaţi să facă parte echipe;

- încurajarea iniţiativelor şi a implicării echipe.

Acest ghid este orientativ şi formează baza de plecare. Fiecare manager poate veni cu propriile lui

idei despre modul cum se poate construi echipa. Un aspect esenţial îl constituie faptul că echipa are

avantaje şi dezavantaje. Vi le prezentăm mai jos, pentru a vă putea orienta mai uşor în efortul de

construire a unei echipe.

4.2. Avantajele şi dezavantajele muncii în echipă

Ca oricare entitate socială, echipa oferă membrilor săi, atât avantaje, cât şi dezavantaje.

Principalele avantaje ale muncii în echipă sunt:

- oferă şanse conjugării unei multitudini de aptitudini şi experienţe, în scopul soluţionării unei

probleme sau îndeplinirii unei probleme sau îndeplinirii unei sarcini;

- asigură aprecierea contribuţiilor membrilor săi;

- oferă prilejul de a învăţa de la ceilalţi;

- asigură sprijin reciproc;

- îi ajută pe oameni să se antreneze şi să îşi ofere motivaţii;

- furnizează un anumit grad de independenţă faţă de restul organizaţiei.

Munca în echipă poate avea şi dezavantaje, chiar şi atunci când activitatea depusă este bună. De

exemplu:

- se manifestă o prea mare izolare faţă de restul organizaţiei, fapt pentru care obiectivele echipei

pot ajunge să nu mai coincidă cu cele ale organizaţiei;

- pot apărea presiuni în cadrul echipei, care duc la dezvoltarea unor imagini nerealiste asupra

mediului (gândirea de grup);

- apare concurenţa între echipe, care poate duce la conflicte;

- pot apărea conflicte între diferiţi membri ai echipei.

O echipa poate avea eficacitate dacă are un ţel pe care membrii ei să-l considere important.

Bazându-se pe studiile întreprinse asupra elementelor care asigură succesul unei echipe, mulţi teoriticieni

afirmă putem vorbi de două caracteristici. În primul rând, echipele cu performanţe superioare şi-au înţeles

clar scopurile pe care trebuiau să le atingă şi erau convinse că reprezintă un rezultat important şi util. În al

doilea rând, ori de câte ori s-a identificat şi s-a deschis o echipă cu activitate slabă, explicaţia ineficacităţii

acesteia s-a bazat, într-un fel sau altul pe caracteristicile ţelurilor ei. Acestea deveniseră confuze, fie

fuseseră politizate, fie îşi pierduseră caracterul de urgenţă ori semnificaţia în ochii echipei, fie fuseseră

diluate, prin dispersarea eforturilor echipei către mai multe obiective concurente, fie apăruseră diferite

ţeluri individuale, care deveniseră prioritare în raport cu cele colective.

4.3. Rolurile îndeplinite în cadrul echipei

Cercetările efectuate au sugerat că eficacitatea echipelor depinde de existenţa unor membri care să

poată îndeplini anumite roluri esenţiale în cadrul lor. Un studiu efectuat de Belbin (1981) asupra echipelor

manageriale a dus la concluzia că o echipă trebuie să îndeplinească roluri de: realizator, coordonator,

modelator, designer, investigator de resurse, monito , lucrător de echipă, finalizator. Este bine ca fiecare

membru al echipei să îţi asume câte un rol. Ulterior, Belbin a considerat că echipa are nevoie şi de un

specialist - adică de cineva capabil să scoată echipa din situaţiile dificile. Într-o echipă, dacă există prea

mulţi membri de acelaşi tip, se ajunge la pierderea echilibrului; dacă sunt prea puţini, o parte din sarcini

nu sunt duse la îndeplinire. Existenţa unui set complet de roluri este foarte importantă în situaţia unei

schimbari rapide. Belbin merge mai departe şi propune 5 principii pentru stabilirea şi integrarea unei

echipe manageriale:

- un membru al unei echipe manageriale contribuie cu două tipuri dinstincte de roluri: rolul său

profesional şi rolul din cadrul echipei;

- eficacitatea echipei depinde de gradul în care membrii săi îşi recunosc corect poziţiile în

interiorul echipei şi se adaptează, îndeplinindu-şi ambele tipuri de roluri;

- orice echipă are nevoie de un echilibru al rolurilor de echipă, echilibru optim este determinat de

obiectivele sale;

- caracteristicile personale ale membrilor îi fac potriviţi pentru anumite roluri şi le limitează

capacitatea de a reuşi în altele;

- echipa îşi poate desfăşura în mod optim resursele sale tehnice doar atunci când se instaurează, în

cadrul ei un echilibru al rolurilor şi când acestea sunt îndeplinite de oameni adecvaţi.

Care sunt implicaţiile practice ale teoriei lui Belbin? O primă idee ar fi că membrii unei echipe

trebuie selectaţi astfel încât să îndeplinească toate rolurile necesare. Din păcate, acest lucru nu este, de

regulă, posibil. Calitatea de membru într-o echipă este adesea puternic premeditată de alţi factori - de

obicei, funcţia sau poziţia. Prima etapă este să înţelegem preferinţele oamenilor faţă de anumite roluri.

Acest lucru se face prin observare. Unii îşi asumă preponderent unul sau două roluri, alţii sunt mai

flexibili, putând îndeplini mai multe. Acest fapt poate fi folosit în două moduri: în primul rând, oamenii

au au mai multă eficacitate dacă sarcinile care li se trasează le permit să acţioneze potrivit rolurilor

preferate; în al doilea rând, identificarea rolurilor pe care le preferă oamenii într-o echipă permit

depistarea unor goluri importante. Acestea ar putea fi acoperite prin aducerea unei persoane noi în grup,

fie convingând un alt membru să preia rolul . Grupurile pot sluji mai multor scopuri organizaţionale. Ele

pot fi formale şi informale şi sunt influenţate de un număr de factori externi sau contextuali. Toate aceste

aspecte influenţează eficacitatea şi performanţa grupului. Analizând grupurile din care faceţi parte,

încercaţi să să identificaţi motivele pentru care unele dintre ele sunt mai eficiente decât altele.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII.

ALTERNANŢA VIITORULUI - ORGANIZAŢIA CARE ÎNVAŢĂ

Psiholog Nike Mihaela Elena Petre

Societatea modernă se află într-un permanent proces de schimbare şi dezvoltare. Economia de

piaţă actuală se caracterizează, în principal, prin tendininţa de globalizare a competenţei, prin schimbări

majore şi rapide ale tehnologiilor şi forţei de muncă.

Aceste caracteristici sunt forţe ce obligă organizaţiile la eforturi sporite şi permanente în

realizarea schimbărilor necesare supravieţuirii şi eficienţei. De aceea, orice schimbare într-o organizaţie

este considerată ca o funcţie, atat a mediului extern (social, economic şi politic), cât şi a relaţiilor dintre

membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaţiilor.

Organizaţiile nu se transformă de dragul schimbării ci pentru că fac parte dintr-un proces de

dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile, cerinţele şi

ocaziile care apar în acest domeniu (Bogathy , 2002). La rândul lor, în procesul de adaptare la schimbarea

organizaţională, oamenii trebuie să se schimbe şi ei; trebuie să acumuleze noi cunoştiinţe, să abordeze

sarcini noi, să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă şi foarte adesea, să-şi schimbe obiceiurile de

muncă, valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor

este esenţială. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine.

Schimbarea poate fi definită ca: " transformarea, observabilă în timp, care afectează într-o

manieră ce nu poate să fie provizorie sau efemeră structura şi funcţionarea organizării sociale a unei

colectivităţi date şi care modifică întregul curs al istoriei sale " (Rocher , 1968 , apud Bogathy , 2002).

Nu ar mai fi nevoie de o analiză a procesului de schimbare dacă şi faptic totul ar fi atât de simplu

precum pare pe hârtie; organizaţiile au însă dificultăţi de adaptare şi reacţionează la schimbările sociale.

Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai înalt nivel ierarhic. Se pare că este natural să

existe o relaţie invers proporţională între interesul " middle - managerilor" pentru schimbare şi nevoia de

aceasta. Ca să administrezi sau să accepţi un proces de schimbare, trebuie să fii conştient de implicaţiile

sale şi să ai curajul de a-ţi asuma riscurile. Consecinţele te pot afecta direct, iar dacă acum este bine, se

poate să vină vremuri atât de dure încât să regreţi că nu ai făcut-o la timp. De aceea, motivele pentru care

companiile cu experienţă aleg să facă schimbarea sunt legate de reuşita procesului de schimbare.

Schimbările nu sunt nici bune, nici rele. Dar modul în care acestea sunt implementate şi conduse este

crucial pentru membrii organizaţiei.

În rezolvarea acestei probleme managerul trebuie să elaboreze un set de strategii raţionale,

folosindu-se de resurse şi respectând constrângerile dictate de contextul în care îşi desfăşoară activitatea.

În cazul în care contextul se modifică, ei recurg la alte strategii raţionale pentru a se adapta la noul

context. Doar înţelegând modul în care funcţionează acest sistem se pot identifica sursele de rezidenţă la

procesul de schimbare şi metodele de rezolvare a acestora.

Trebuie să renunţe la a comunica angajaţilor cum ar trebui să fie făcute lucrurile şi să caute a se

modifica contextul în care aceştia îşi desfăşoară activitatea, astfel încât propriile strategii raţionale să îi

determine să facă lucrurile aşa cum sunt de dorit.

Tipologii ale schimbării

Schimbările se situează, pe o scală a complexităţii de la incrementale la transformaţionale.

Cele incrementale au loc în cadrul unui departament gen birou, iar cele transformaţionale au

implicaţii majore în viaţa unei organizaţii. Creşterea performanţei unui departament, prin folosirea mai

bună a timpului de lucru, e o schimbare incrementală; introducerea unui produs nou în vânzare sau în

fabricaţie la fel. De asemenea, însuşirea unor tehnici permanente de lucru de către manageri este un alt

exemplu de schimbare incrementală.

Schimbările transformaţionale sunt acelea care se referă la a cere angajaţilor alte lucruri decât

obişnuiau să facă: dintr-o organizaţie de cercetare, o firmă se transformă într-o organizaţie de vânzări. Un

expert din domeniu ingineriei, medicinei sau IT se cere să se ocupe de vânzări sau de administraţie; ca să

o poată face, trebuie să aibă cunoştiinţe noi, pentru care trebuie investite resurse. Schimbările

transformaţionale se referă la o evoluţie către o stare viitoare, care a fost definită în termenii viziunii şi ai

sferei de aplicare strategice, acoperind scopul şi misiunea organizaţiei, precum şi filozofia acesteia în

privinţa unor chestiuni cum ar fi: dezvoltarea, inovarea şi valoriile referitoare la oameni, la tehnologiile

folosite.

O astfel de schimbare are loc în contextul mediului extern concurenţial, economic şi social şi în

contextul intern al resurselor, culturii, sistemelor organizaţiei.

Generatorii de schimbare şi factorii ce influenţează strategia

Discuţiile teoretice în problema generatorilor de schimbare se grupează în jurul a două aspecte.

Primul aspect e cel care pune accent pe modalitatea în care organizaţia ajunge să înţeleagă că

schimbarea este necesară. Este vorba aici de schimbările transformaţionale, de crize.

Al doilea aspect e cel care se referă la definirea clară a termenului "generator de schimbare " , de

explicare a schimbărilor din mediul extern, ce atrag după sine schimbări organizaţionale.

Aceşti generatori pot lua forma unor:

Barometre ale eficacităţii

Organizaţiile obişnuiesc să-şi monitorizeze activităţile, angazaţii (prin testarea acestora din punct

de vedere motivaţional , profesional), costurile.

Crize

Unele schimbări organizaţionale sunt generate de criză care face imposibilă menţinerea statu-quo-

ului.

Scopuri personale

Deseori, scopurile şi obiectivele organizaţiilor, deciziile luate reflectă preferinţele celor aflaţi în

poziţii influente în organizaţii. Liderii, grupurile de influenţă au propriile lor interese şi obiective ce se

reflectă în scopurile organizaţiei.

În general, nu putem vorbi de o strategie a schimbării singulară. Desigur, o strategie globală e de

preferat, dar ţinând cont de particularităţile care intervin pentru fiecare caz în parte este bine venită una

mixtă.

Însă, indiferent de modalitatea pentru care se optează, trebuie avuţi în vedere factorii care pot

influenţa la un moment dat strategia (strategiile) pentru care s-a optat.

Gradul de rezidenţă - trebuie luate în calcul argumente care să permită consolidarea unei strategii

bine fundamentate, adaptată mediului.

Publicul - ţintă cu cât este mai numeros, cu atât trebuie avut în vedere un mixt de strategii.

Obiecţiile - cu cât obiecţiile sunt mai puternice, cu atât este mai greu să schimbi ceea ce ai

proiectat deja. De aceea, e bine ca din start să se anticipeze anumite obiecţii care pot apărea pe parcurs.

Timpul - care trebuie fixat în funcţie de strategia avută în vedere.

Expertiza - dacă este adecvată permite modificarea direcţiilor strategice stabilite iniţial.

Dependenţa - poate fi o sabie cu două tăişuri. Dacă o organizaţie manifestă o anumită dependenţă

faţă de anumite persoane din cadrul organizaţiei, managementul are capacităţi limitate în a le cere sau

ordona ceva. La fel de nocivă e dependenţa pe care personalul o poate manifesta faţă de organizaţia lui.

Deşi multe organizaţii sunt ameninţate de forţele schimbării, e important să recunoaştem că

forţele oponente păstrează organizaţia într-o stare de echilibru. Aceste forţe sprijină stabilitatea şi statu -

quo-ul .

FORŢELE SCHIMBĂRII FORŢELE DE MENŢINERE A STATUS-QUO-ULUI

Noua tehnologie

Materia primă mai bună

Competiţia cu alte grupuri

Presiunea supervizorilor

Standarde de performanţă

Etică

Mulţumirea de sine a oamenilor

Abilităţi

Performanţă actuală Performanţă de nivel înalt

Alegerea momentului potrivit pentru luarea deciziei de schimbare este esenţială şi poate

avea loc în oricare din fazele de mai sus, curentă sau anticipată. Dacă hotărârea este luată prea devreme,

nu se va bucura de sprijin, dacă e luată prea târziu, nu mai are oricum importanţă.

PREŢUL NEREZOLVĂRII PROBLEMELOR

Preţ mare

10

Restabilirea ar fi imposibilă.

Am putea pierde tot ceea ce considerăm important.

Restabilirea ar fi posibilă, dar mai puţin probabilă.

Am putea pierde o bună parte din ceea ce considerăm important.

Restabilirea ar fi un proces lung şi costisitor.

Vom pierde ceva foarte valoros pentru noi.

Va trebui să ne modificăm întregul mod de operare.

Va trebui să replanificăm o mulţime de activităţi pentru viitor.

Nu vom putea să facem ceva ce este foarte important pentru noi.

Preţul este extraordinar de mare.

Preţul va fi extrem de greu de plătit.

Preţul nu va fi uşor de plătit.

Preţul va fi mai mare decât ne dorim să plătim.

Preţul ne va da mult timp de furcă.

Preţul va fi o mică iritare.

Preţul va fi doar o jenă trecătoare.

PREŢUL NEFOLOSIRII UNEI OPORTUNITĂŢI

Preţ mare

10

Ar fi un element cheie în trecerea de la "domeniul pieţei" la o "dinastie consolidată".

Ar fi un element cheie în trecerea de la statutul de "lider" la "dominarea pieţei "

Ar fi un element cheie în trecerea de la "prima clasă " la statutul de " lider de piaţă ".

Ar fi un element cheie în trecerea de la statutul de "clasă medie" la cel de "primă clasă".

Ar putea cauza o schimbare pozitivă de substanţă în modul cum lucrăm.

Ar fi un element cheie pentru succesul viitor al întregii activităţi.

Ar putea fi o piatră unghiulară în strategia generală de afaceri.

Ar fi un element prin care să ne dinstingem substanţial de ceilalţi.

Ar putea deveni un avantaj strategic puternic.

Ar putea deveni un avantaj strategic substantial.

Ar putea deveni un puternic avantaj tactic.

Ar putea deveni un puternic avantaj tactic substanţial.

Ar putea deveni un mic avantaj tactic.

Ar putea fi ceva plăcut/stimulativ.

Ar putea fi ceva interesant / distractiv.

Am prefera să ne ocupăm de aşa ceva.

1

Preţ mic

Nivelul 7,5 reprezintă momentul când o schimbare merită făcută.

Operaţionalizarea variabilelor schimbări organizaţionale

Topica de analiză a schimbării este extrem de variată. Putem vorbi de schimbări neplanificare

(cele datorate unor schimbări naturale, evolutive, ca îmbătrânirea echipamentelor şi oamenilor, ori cele

cauzate de faptul că organizaţia nu a văzut necesitatea lor decât atunci când a fost prea târziu) sau de

schimbări planificate (cele care permit organizaţiei să creeze viitorul, prin procesul tehnologic ori prin

lansarea de produse şi servicii noi, ajutând organizaţia să se pregătească, în mod adecvat, pentru unele

schimbări. Putem discuta despre schimbări impuse (cea mai mare parte a schimbărilor în cadrul

organizaţiei impuse de către conducere generează frecvent nemulţumire şi resentimente) sau de schimbări

participative (situaţia în care oamenii sunt informaţi ce schimbări se pregătesc şi participă la analiza,

decizia şi implementarea schimbărilor necesare).

În funcţie de dominantele culturi organizaţionale, organizaţiile optează pentru strategii diferite de

reacţie în faţa unei eventuale schimbări, existând câteva strategii de bază:

Strategiile conservatoare sunt cele în care orice schimbare este percepută în primul rând ca

riscantă, organizaţia reproducând, la infinit, aceleaşi comportamente, aceleaşi practici. O asemenea

strategie o au organizaţiile de cultură narcisistă ( cu mentalitatea marcată de refuzul de a pune în discuţie

situaţia existentă în interiorul lor, cu interes mare faţă de ceea ce reprezintă "propria lor viziune despre

lume").

Strategiile "raţionaliste" vizează schimbarea prin activitatea în special a valorilor legate de

randament, privilegiind sistemul economic. Strategiile raţionaliste se întâlnesc în primul rând în

organizaţiile cu o cultură defensivă. Funcţionarea acestora este bazată pe măsurarea, codificarea

comportamentelor şi dezvoltarea organizării formale (de tip birocratic sau centrate pe profit maxim).

Organizaţiile defensive, din păcate, nu sunt mult mai deschise decât cele narcisiste. Acest tip de cultură

este caracteristică în special organizaţiilor tradiţionaliste.

Strategiile "personaliste" , ca şi strategiile raţionaliste, doresc schimbarea situaţiei prin

privilegierea doar a uneia dintre cele două valori. Ele pun accentul pe valorile umane, încercând să

realizeze schimbarea prin intervenţia asupra sistemului social, a condiţiilor de lucru, a gradului de

satisfacţie a personalului. Acest tip de strategie nu corespunde unei culturi de tip "clan" (Cameron, Quinn,

1999).

Strategiile decizionale sunt cele care vizează ameliorarea simultană a randamentului

/productivităţii şi a sistemului social (valori umane), tinzând să optimizeze atât sistemul economic, cât şi

sistemul uman. Ele permit apariţia unor practici inovatoare şi ofensive. Se întâlnesc în special în cadrul

organizaţiilor având o cultură de tip adaptiv şi vizionar şi se caracterizează prin deschiderea spre evoluţie

continuă şi prin capacitatea de a sesiza oportunităţile şi de a-şi adapta structurile în funcţie de aceste

oportunităţi. Acest tip de cultură este caracteristică organizaţiilor descentralizate, care beneficiază de o

tehnologie de vârf sau de mici firme de servicii.

Identificarea atitudinii faţă de schimbare, a direcţiei schimbării sau a problemelor vizate de

schimbare nu reprezintă decât primul pas într-un demers real de diagnoză şi planificare a schimbării

organizaţionale. Procesul de intervenţie pentru schimbare are cinci faze:

a) o fază pregătitoare;

b) o fază de diagnostic;

c) o fază de planificare;

d) o fază de punere în practică;

e) o fază de evaluare a efectivelor;

Faza pregătitoare a procesului de schimbare presupune identificarea problemei şi a condiţiilor de

realizare a schimbării.

Flamholtz şi Randle , în cartea lor , "Growing Pains : Transitioning from an Entrepreneurship to a

Professionallz Managed Firm " , prezintă un instrument de măsurare în vederea identificării crizei de

dezvoltare asociate la care se află o organizaţie la un moment dat în activitatea sa. Răspunsurile la

chestionar sunt standard, posibil de a fi înscrise pe o scală de la 1 la 5, în care 1 reprezintă "în cele mai

multe cazuri" şi 5 "în cele mai puţine cazuri/niciodată".

Chestionarul Crizelor de dezvoltare în organizaţie este un instrument folosit pentru identificarea

timpurile a debutului unei crize în organizaţie. Este de dorit ca acest chestionar să se aplice preventiv în

organizaţii pentru a identifica acele aspecte care încep să se degradeze, spre a se acţiona din timp asupra

lor .

Chestionarul crizelor de dezvoltare în organizaţie

Criza de dezvoltare A B C D E

1. Angajaţii au sentimentul că " nu au

suficiente ore în zi pentru a-şi termina treaba"

2. Angajaţii îşi petrec prea mult timp rezolvând

conflicte / incidente

3. Angajaţii nu ştiu cu ce se ocupă şefii lor

4. Angajaţii nu înţeleg direcţia spre care se

îndreaptă unitatea

5. Sunt prea puţini comandaţi buni

6. Angajaţii simt că "dacă doresc ca un lucru să

fie făcut bine , trebuie să îl facă ei înşişi "

7. Cei mai mulţi dintre angajaţi consideră că

întâlnirile sunt pierdere de vreme

8. Când se fac planuri , de foarte puţine ori este

urmărită desfăşurarea acestora, aşa încât să se

asigure că sunt duse la îndeplinire în maniera

dorită

9. Unii angajaţi simt că locul de muncă este

nesigur

10. Unitatea a crescut din punct de vedere al

misiunilor dar nu şi din punct de vedere al

rezultatelor

11. Adunarea numărului răspunderilor de pe

fiecare coloană

12. Rezultatul multiplicării linie 11 cu 12

A: într-o foarte mare măsură

B: într-o mare măsură

C: în anumite momente (uneori)

D: într-o mică măsură

E: într-o extrem de mică măsură

Scorare :

- Adunaţi numărul răspunsurilor de pe fiecare coloană

- Înmulţiţi numerele de pe linia 11 cu numărul din linia 12 şi înregistraţi rezultatele în coloana 13

- Adunaţi numerele înscrise pe linia 13 în coloanele de la A-E şi aflaţi rezultatul

Scor - culoare - interpretare:

13-14 : VERDE : Organizaţia funcţionează satisfăcător

15-19 : GALBEN : Există aspecte care trebuie investigate

20-29 : ORANGE : Există arii de activitate care necesită atenţie sporită

30-39 : ROŞU : Există o serie de probleme semnificative

40-50 : VIOLET : Există o posibilă criză în desfăşurare

VERDE : organizaţia este relativ sănătoasă; totul funcţionează cel mai probabil într-o manieră

satisfăcătoare pentru membrii acesteia;

GALBEN : organizaţia funcţionează, de principiu, bine, dar există şi alte aspecte care ne-ar putea

îngrijora;

ORANGE : există o serie de probleme din ordin organizaţional care necesită atenţie; acestea pot

să nu fie extrem de grave în această etapă, dar trebuie adoptate măsuri corective preventiv, înainte ca

problemele să degenereze în probleme dificil de remediat;

ROŞU : trebuie aplicate activităţi corective pentru a rezolva o situaţie existentă : un scor marcat cu

roşu atinge imediat un semn de exclamare şi anunţă faptul că problemele sunt urgente;

VIOLET : organizaţia este în criză, poate chiar în programul colapsului; s-ar putea să fie prea

târziu pentru a fi salvată.

Exemplu de aplicaţie - Chestionarul crizelor de dezvoltare în organizaţie

Organizaţia : unitatea militară din cadrul M.I.R.A. :

Criza de dezvoltare A B C D E

1. Angajaţii au sentimentul că " nu au suficiente ore în

zi pentru a-şi termina treaba"

x

2. Angajaţii îşi petrec prea mult timp rezolvând

conflicte / incidente

x

3. Angajaţii nu ştiu cu ce se ocupă şefii lor x

4. Angajaţii nu înţeleg direcţia spre care se îndreaptă

unitatea

x

5. Sunt prea puţini comandaţi buni x

6. Angajaţii simt că "dacă doresc ca un lucru să fie făcut

bine , trebuie să îl facă ei înşişi "

x

7. Cei mai mulţi dintre angajaţi consideră că întâlnirile

sunt pierdere de vreme

x

8. Când se fac planuri , de foarte puţine ori este urmărită

desfăşurarea acestora , aşa încât să se asigure că sunt

duse la îndeplinire în maniera dorită

x

9. Unii angajaţi simt că locul de muncă este nesigur x

10. Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor

dar nu şi din punct de vedere al rezultatelor

x

Adunarea numărului răspunsurilor de pe fiecare coloană 0 1 2 3 4

5 4 3 2 1

Rezultatul multiplicării 11 cu 12 0 4 6 6 4

20

A: într-o foarte mare măsură

B: într-o mare măsură

C: în anumite momente (uneori)

D: într-o mică măsură

E: într-o extrem de mică măsură

Scorul obţinut are valoarea 20 (orange) şi porobabil este necesară o analiză mai atentă asupra

anumitor probleme cu care organizaţia se confruntă şi ulterior să se adopte soluţii pentru a se asigura

faptul că dezvoltările ulterioare sunt sanogene .

Organizaţia analizată este o instituţie militară, o organizaţie înalt formalizată, cu norme şi reguli

clar delimitate, dar şi cu frustrări şi probleme specifice. Raportându-se la problematica actuală a

restructurării şi optimizării activităţii instrucţiei, este unanim recunoscut că pătrunderea în viaţa şi

activitatea unei colectivităţi relativ omogene a unor proiecte şi idei - oricât de legitime, argumentate şi

fireşti ar fi ele - întâmpina mari dificultăţi şi rezistenţe, adesea perfect justificate, acolo unde intervin

blocaje datorate faptului că persoanele implicate în schimbare au reprezentări sociale neadecvate sau care

contrazic schimbarea propusă. Obiectul reformei instituţionale face trimitere, în mod esenţial, la analiza şi

evaluarea stării prezentate şi a posibilităţilor ori capacităţii de realizare a schimbării. În mod implicit,

pentru înlăturarea piedicilor şi identificarea inadeverenţelor ori redundanţelor - ca o condiţie esenţială

pentru trecerea la o stare calitativ superioară - este necesară o radiografie în profunzime a complexului

socio-cultural ce dă naştere diversităţii de atitudini, opinii şi comportamente specifice angajaţilor, atât la

nivel managerial, cât şi la nivel operaţional, de execuţie, atât în interiorul instituţiei cât şi în relaţia cu

beneficiarii serviciilor specializate furnizate, cu societatea civilă în ansamblul său. Studiile de diagnoză

organizaţională, deşi nu sunt încă suficient explorate, aduc informaţii semnificative în acest sens.

Alegerile itemilor din chestionar (având criteriu frecvenţa răspunsurilor):

1. Angajaţii au sentimentul că nu au suficiente ore în zi pentru a-şi termina treaba - "în anumite

momente " - fiind o unitate operativă, există posibilitatea apariţiei unor misiuni importante din punct de

vedere al duratei de execuţie, depăşind orele programului obişnuit de opt ore.

2. Angajaţii îşi petrec prea mult timp rezolvând conflicte / incidente, inerentele conflicte sunt

abordate în mod direct şi constructiv, rezolvarea acestora survenind în momentul în care se produc,

nepermiţându-se perpetuarea tensiunilor ori a resentimentelor;

3. Angajaţii nu ştiu cu ce se ocupă colegii lor - " în extrem de mică măsură " - acest lucru ar fi

aproape imposibil, munca în echipă făcând posibilă existenţa acestor unităţi de intervenţie.

4. Angajaţii nu înţeleg direcţia spre care se îndreaptă unitatea - "în extrem de mică măsură " - este

o unitate cu misiuni clare, precise, formalizată, membri acesteia ştiu foarte clar specificul şi solicitările

specifice ce decurg din misiunile ce trebuie executate.

5. Sunt prea puţini comandaţi buni - "într-o mică măsură " - unităţile operative au personal atent

selecţionat, promovările sunt făcute pe criterii clare, precise, avându-se în vedere analiza muncii şi având

prioritate pentru funcţiile de conducere în special personalul ce a executat misiuni internaţionale.

6. Angajaţii simt că "dacă doresc ca un lucru să fie făcut bine, trebuie să îl facă ei înşişi " - " într-o

mare măsură " - se punctează încă odată utilizarea muncii în echipă.

7. Cei mai mulţi dintre angajaţi consideră că întâlnirile sunt pierdere de vreme - "într-o mică

măsură " . Angajaţii lucrează în echipă, nevoia de contacte umane, de suport afectiv, de respect şi

consideraţie, de sprijin este esenţială pentru fiecare dintre mimbrii grupului de muncă, acesta putând fi o

condiţie stimulativă sau inhibitoare a muncii. Grupul este mediul care determină, formează sau modifică

unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. Împletirea vieţii sociale cu cea personală, coerentă

şi armonică.

8. Când se fac planuri, de foarte puţine ori este urmărită desfăşurarea acestora, aşa încât să se

asigure că sunt duse la îndeplinire în maniera dorită - " în mică măsură " - deloc semnificativă, ponderea

celor care acordă o importanţă deosebită faptului de a vedea finalitatea activităţilor desfăşurate, de a putea

avea o viziune globală asupra a ceea ce fac se impune şi ea atenţiei decidenţilor măsurilor optimizatoare

("posibilitatea de a vedea finalitatea propriilor acţiuni");

9. Unii angajaţi simt că locul de muncă este nesigur - "în extrem de mică măsură " - În aprecierea

siguranţei actualului loc de muncă transpare un semnificativ sentiment de optimism, majoritatea agenţilor

opinând că acesta este "destul de sigur " şi "foarte sigur" .

10. Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor dar nu şi din punct de vedere al

rezultatelor - "în anumite momente" - dorinţa personalului este de a fi recunoscut pentru activitatea

desfăşurată, de a exercita responsabilităţi şi de a primi din partea mediului profesional (colegi, şefi)

semnale gratifiante, care să permită o mai bună determinare a valorii muncii proprii ("recunoaştere" ,

"rezultate").

Faza de diagnostic a procesului de schimbare presupune clarificarea următoarelor întrebări:

- Întrebări referitoare la climatul organizaţional ("Care este contextul general în care este plasată

organizaţia " , " Care este starea relaţiilor dintre diferitele niveluri ierarhice? " );

- Întrebări referitoare la actorii implicaţi în schimbare ("Care sunt angajaţii ce vor fi afectaţi de

schimbare ?" , "Care vor fi departamentele implicate ?");

- Întrebări referitoare la conţinutul schimbării ("Care este situaţia actuală şi de ce este ea

nesatisfăcătoare ?" , "Care este situaţia dorită, în percepţia angajaţilor şi a conducerii?" , "Care sunt

resursele disponibile pentru schimbare?")

Pentru etapa de diagnostic se recomandă atât utilizarea unor instrumente standardizate de culegere

a opiniilor (chestionare de atitudini care pot viza definirea sarcinilor, organizarea activităţii, relaţiile

interpersonale, sistemul de motivare), cât şi utilizarea unor probe nestandardizate (chestionare cu întrebări

deschise, interviuri semistructurate, întrebări care permit alegerea unei variante de răspuns dintr-o ofertă

multiplă, evaluări sau comparaţii pe scale ).

Important pentru reuşita procesului de schimbare este faptul că este necesară realizarea unei

"radiografi" a situaţiei reale şi o inventariere a factorilor favorabili şi a factorilor nefavorabili schimbării

înainte de demararea efectivă a procesului de intervenţie.

Faza de planificare a procesului de schimbare constă în definirea cu precizie, pornind de la

diagnosticul situaţiei, a acţiunilor celor mai potrivite pentru a ajunge la schimbarea dorită.

Faza de planificare poate fi ghidata de răspunsurile a trei categorii de întrebări:

o Întrebări referitoare la fezabilitatea proiectului ("Proiectul de intervenţie este acceptat de toţi cei

implicaţi ?" , "În ce condiţii?");

o Întrebări referitoare la alegerea strategiei de schimbare ("Care este strategia de intervenţie?" ,

"Care vor fi domeniile de intervenţie ?" , "Ce anume va viza procesul de schimbare?").

o Întrebări referitoare la programarea intervenţiei ("Prin ce se va începe ?" , "Cine sunt

responsabilii şi care sunt resursele necesare fiecărei acţiuni?" ,"Care vor fi criteriile de evaluare a

rezultatelor şi cum se va realiza evaluarea ?") .

Domeniile de intervenţie pot fi variate: performanţele organizaţionale, mutuaţiile tehnologice,

stilul de conducere, gestiunea resurselor umane, condiţii de muncă, comunicare internă etc.

Rezistenţa la schimbare

Tot atât de inevitabilă ca tranziţia este şi rezistenţa la schimbare din partea personalului

organizaţiei. Pentru a putea depăşi rezistenţa la schimbare, este necesar să răspundem la cel puţin două

întrebări: "Care sunt cauzele rezistenţei la schimbare ?" şi "Cum putem acţiona asupra acestor cauze

pentru a elimina sau diminua substanţial?"

Înainte de a încerca să răspundem la aceste întrebări, este bine să ţinem cont de opinia lui Rick

Maurer, autorul lucrării "Beyond the Wall of Resistance ". Potrivit acestuia, la baza rezistenţei se află

două seturi de elemente ce reprezintă două niveluri distincte:

o Nivelul 1, de natură informaţional-logică, vizibil, pe care angajaţii nu-l ascund, relativ mai uşor

de perceput şi contracarat;

o Nivelul 2, de natură personală şi afectiv, pe care adesea angajaţii nu-l etalează, care trebuie

descoperit şi abordat cu mijloace specifice.

O abordare analitică, bazată pe consultarea a numeroase lucrări de specialitate, a permis

identificarea celor mai frecvente surse ale rezistenţei la schimbare, care se referă atât la persoanele

implicate în mod nemijlocit în schimbare, cât şi la contextul schimbării.

Fără a insista în mod deosebit, în continuare am să explic succint în ce constă fiecare sursă

potenţială de rezistenţă la schimbare.

Comoditatea personală - este un factor care se întâlneşte într-o anumită proporţie la fiecare

persoană. La nivelul fiecăruia dintre noi se manifestă cu o anumită intensitate tendinţa de a economisi

forţele de care dispunem, de a nu le folosi întotdeauna pentru ceva nou, mulţumindu-ne cu ceea ce avem,

cu situaţiile actuale, chiar dacă nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrată a

acestei situaţii este "las-o că merge şi aşa ".

Obiceiurile individuale

În decursul timpului fiecare persoană şi-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul

personalităţii sale şi din condiţiile contextului implicat. Există tendinţa de a nu renunţa la aceste obiceiuri,

iar schimbările organizaţionale în care suntem implicaţi afectează întotdeauna unele dintre acestea.

Teama de necunoscut

Indiferent cât de puternică psihologic este o persoană , câtă încredere are în sine şi în cei din jurul

său, în schimbare şi în promoterii săi, întotdeauna apare şi un sentiment de nelinişte, de teamă. Cu cât

acesta este mai puternic, cu atât rezistenţa la schimbare este mai intensă.

Propriile interese economice

Uneori schimbările preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre

economice în cadrul organizaţiei - salariu, prime, bonusuri, acces la maşini de serviciu, pensii

suplimentare etc. Asemenea situaţii reprezintă puternice motivaţii pentru ca persoanele în cauză să se

opună schimbării.

Absenţa încrederii în schimbare şi/sau în cel care o promovează

Întotdeauna când o persoană implicată în procesul de schimbare nu are încredere în cei ce o

promovează sau nu crede în reuşita sa, acesta va manifesta, conştient sau incoştient, o anumită rezidenţă.

O bună pregătire a schimbării şi promovarea de persoane cu prestigiu şi care posedă capacitatea de a

schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator.

Riscurile implicate în schimbare

Atunci când o persoană asociază schimbării preconizate şi anumite riscuri personale, de grup sau

organizaţionale, chiar dacă are încredere în promoterii săi şi în rezultatul final, persoana va manifesta o

anumită reţinere sau chiar o poziţie în a se implica în schimbare.

Pierderea puterii şi/sau prestigiul personal

O astfel de motivaţie pentru a rezista schimbării se manifestă îndeosebi la manageri sau specialişti,

persoane care puterea formală sau informală şi prestigiul sunt componente ale muncii lor. În mod firesc,

când văd că schimbarea avută în vedere le va diminua puterea şi prestigiul, aceştia vor fi tentaţi să

blocheze schimbarea.

Incapacitatea de a realiza noile sarcini

Schimbările organizaţionale determină schimbări, în diferite proporţii în sarcinile salariaţilor şi

modul lor de realizare. În situaţiile în care salariaţii nu posedă cunoştinţele necesare pentru a le putea

realiza, este foarte probabil ca să caute să evite respectivele schimbări sau să le reducă cât mai mult.

Perturbarea sistemului relaţional al persoanei în cadrul organizaţiei

Fiecare salariat este înregistrat într-un microsistem social în cadrul organizaţiei, fiind în anumite

raporturi de muncă şi personale cu alte persoane . Atunci când salariatul este satisfăcut de acesta, iar

schimbarea va afecta acest context relaţional şi poziţia sa în cadrul său, el va tinde să nu se implice şi să

nu favorizeze schimbarea respectivă.

Percepţii diferite asupra schimbării

Prezentarea de către manageri a schimbării ce urmează a se realiza nu este percepută întotdeauna

în maniera preconizată de către ei. La salariaţii care apar percepţii diferite asupra obiectivului,

conţinutului, implicaţiilor şi efectelor schimbării, este probabil să nu se genereze aceiaşi motivaţie în

favoarea schimbării, uneori să apară motivaţii antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar

rezistenţă la implementarea lor.

Personalitate conservatoare, obstrucţionistă

O proporţie a populaţiei, în orice ţară, se caracterizează nativ prin tendinţe de a evita noul, de a-l

bloca, cantonându-se excesiv în trecut şi prezent, capacitatea de a-şi asuma riscuri, toleranţa la

ambiguitate internă inovării, rezistenţa la stres sunt reduse. Salariaţii care fac parte din această categorie -

şi aceştia nu sunt puţini - vor tinde întotdeauna să blocheze schimbările sau cel puţin să nu le implice în

operaţionalizarea lor. Acestora trebuie să li se aplice un tratament special, mai ales în cadrul schimbărilor

strategice, de mare anvergură.

Insuficienţa forţelor schimbării

În orice organizaţie există forţe ce se opun schimbării generate de factorii precedenţi.

Contracararea lor la nivel organizaţional se face prin generarea şi încurajarea de forţe ce promovează

schimbarea, superioare primelor. Dacă nu se realizează această superioritate, percepută de salariaţi,

rezistenţa acestora va fi mai intensă.

Absenţa unui lider, unui catalizator eficace al schimbării

Multiplele surse interne, intrinseci, ale rezistenţei la schimbare, pot fi eliminate şi/sau substanţial

diminuate când asupra persoanelor respective îşi manifestă impactul un lider puternic, influent, promotor

consecvent al înnoirilor. Ori de câte ori un asemenea lider nu există, salariaţii vor manifesta insuficienţă

perceptivitate, pasivitate şi rezistenţă la schimbare. Liderul reprezintă o forţă determinantă pentru

succesul schimbării.

Cultura organizaţiei implicate

Deşi este un factor extern în raport cu persoanele implicate în schimbare, cultura organizaţională

le influenţează puternic atitudinea faţă de schimbare. Organizaţiile ce posedă culturi centrate pe inovare,

pe efort, spirit de echipă, obţinerea de performanţe, vor induce angajaţilor o atitudine favorabilă

schimbării, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenţei explicite şi implicite la schimbare.

Fireşte, factorii prezentaţi nu sunt exhaustivi, ci doar o selecţie a celor mai intenşi şi mai frecvent

întâlniţi în organizaţii.

Mecanismele de apărare ale angajaţilor

Cu cât procesul de schimbare este mai complex, cu atât mai puternic este resimţit la nivel

individual: angajaţii au reacţii diverse atunci când se confruntă cu schimbări majore la nivel

organizaţional. Aceste reacţii depind atât de trăsăturile angajaţilor, cât ţi abilităţile managerilor de a

concepe şi derula eficient acest proces al schimbării. Astfel, la nivel individual, se pot dezvolta

inconştient anumite mecanisme de apărare, care reprezintă strategii autoprotectoare pe care angajatul le

"construieşte" atunci când sesizează anumite ameninţări generate de schimbare, anumite sentimente de

anxietate, frustrare.

Mecanismele de apărare pe care angajaţii le pot dezvolta pot fi adaptive sau neadaptive, cu efecte

pozitive sau cu influenţe negative asupra realizării schimbării.

Mecanismele de apărare adaptive sunt asociate cu o rezistenţă mică faţă de schimbare, în timp

ce mecanismele neadaptive sunt asociate cu un grad ridicat de rezistenţă. Dintre mecanismele adaptive

mai frecvent întâlnite, pot fi enumerate:

Umorul. Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele amuzante sau ironice chiar în acele

situaţii dificile şi în mijlocul incertitudinilor. Prin considerarea umorului ca aliat, angajatul parcurge

procesul schimbării într-o manieră plăcută şi generatoare de energie şi îi influenţează pozitiv pe ceilalţi

angajaţi. Datorită prezenţei sale tonice, colegii îi caută compania şi îi solicită ajutorul.

Anticiparea. Prin intermediul acestui mecanism, angajatul îşi imaginează viitorul, experimentând

propriile reacţii emoţionale şi căutând anticiparea evenimentelor viitoare, experimentelor viitoare are la

bază experienţa anterioară, dar utilizează într-o mare măsură şi intuiţia. Pentru a fi însă adaptivă, această

anticipare nu trebuie să se transforme în reverie, ci să aibă un suport real.

Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor. Pe parcursul derulării activităţii angajatul îşi

exprimă în mod deschis opiniile, sentimentele, reducând astfel gradul de anxietate referitor la schimbare

şi implicit, favorizând o deschidere mai mare către procesul adaptării la schimbare.

Mecanismele neadaptive vizează blocarea sentimentelor şi generează un grad ridicat de

rezistenţă la schimbare. De cele mai multe ori apar următoarele mecanisme neadaptive:

Negarea, care poate fi ilustrată prin intermediul următorului exemplu: confruntat cu un proces de

reorganizare, un angajat evită să înfrunte situaţia în mod realist afirmând: "Nu poate fi adevărat !" sau

"Nu sunt deloc neliniştit cu privire la această schimbare ".

Protecţia. Aceasta poate fi frecvent asociată cu negarea şi reprezintă o formă de autoamăgire prin

care angajatul atribuie altei persoane propriile gânduri, dorinţe care-i produc o stare de disconfort. Acelaşi

angajat care afirmă că este neliniştit în privinţa reorganizării va spune că şefii lui sau ceilalţi colegi sunt

cei afectaţi, stresaţi de schimbare.

Activismul reprezintă o altă modalitate de apărare la care pot recurge unii membri ai organizaţiei,

atunci când percep schimbarea ca pe o ameninţare. Pentru a evita reflecţia sau trăirea directă a afectelor,

ei se "avântă" în muncă încrâncenându-se să desfăşoare o activitate intensă.

Direcţii de acţiune în vederea diminuării rezistenţei la schimbare. În vederea derulării în

condiţii optime a schimbării, este necesar ca la iniţierea schimbării să se acorde atenţie nu numai

aspectelor tehnice, elementelor legate de proiecţii financiare, ci şi celor care vizează factorul uman. În

acest fel se realizează un echilibru între nevoile organizaţiei şi cele ale angajatului, rezultând angajamente

şi eforturi comune, menite să asigure succesul procesului de schimbare.

Pentru depăşirea surselor de rezistenţă, J.Kotter şi L.Shlesinger recomandă şapte direcţii

principale de acţiune, aşa cum rezultă din următoarea figură ("Chosing strategies for change"):

Direcţia Ce implică Când se

foloseşte

Avantaje Dezavantaje

Educaţie şi

comunicare

Explicarea

nevoilor unei

schimbări logice

la nivel de

individ, grup sau

chiar între

organizaţii

Când există un

gol de

informaţie sau

informaţii

neadecvate

Odată convinşi,

angajaţii vor

ajuta la

implementarea

schimbării

Poate dura mult,

dacă sunt mulţi

angajaţi

Participare şi

implicare

Cererea

membrilor

organizaţiei să

ajute la

proiectarea

schimbării

Iniţiatorii nu au

toate

informaţiile pe

care le doresc în

proiectarea

schimbării şi

alţii au puterea

necesară să se

opună acesteia

Angajaţii ce

participă vor fi

implicaţi total în

implementarea

schimbării şi

orice informaţie

relevantă va fi

folosită în acest

proiect

Poate dura mult

dacă

participanţii

proiectează o

schimbare

neadecvată

Facilităţi şi

asistenţă

Oferirea de

programe și

Oamenii rezistă

din cauza

Nici o altă

variantă nu a

Consumă timp, e

scumpă şi poate

training , sprijin

moral şi

înţelegerea

angajaţilor

afectaţi de

schimbare

problemelor de

ajustare

funcţionat la fel

de bine cu

probleme de

ajustare

da greş

Negarea Negocierea cu

cei ce rezistă,

solicitând chiar

dovezi de

înţelegere

Unele persoane

sau grupuri

puternice din

punct de vedere

al rezistenţei la

schimbare se vor

pierde

Uneori e cea mai

simplă cale de a

evita schimbarea

Poate fi foarte

scumpă , dacă

alternează cu

negocierile

pentru

încheierea unor

acorduri

Manipularea şi

coadaptarea

Deasemenea

persoanelor

cheie în

proiecţie şi

implementarea

schimbării

Unele tactici nu

merg sau sunt

prea scumpe

Poate fi o soluţie

ieftină şi rapidă

contra

rezistenţei la

schimbare

Poate genera

probleme în

viitor dacă

angajaţii se simt

manipulaţi

Coerciţie

implicită

Ameninţând cu

pierderea

slujbei, transfer

sau

nepromovare

Viteza e

esenţială şi

iniţiatorii

schimbării

posedă putere

mare

E rapidă şi poate

depăşi orice fel

de rezistenţă

Poate fi riscantă

dacă lasă

angajaţii furioşi

pe iniţiatori

Concluzie

Toţi avem nevoie de schimbare. Aceste schimbări pot avea loc la nivelul structurii sistemului

(climat organizaţional, tehnologic, modalităţi de practicare a muncii), cât şi la cel al membrilor

organizaţiei (schimbări atitudinale , valori , credinţe , orientări, sentimente). Important este momentul în

care se realizează schimbarea şi cine va participa la ea. Oamenii trebuie angreaţi în acest proces. Ei

trebuie să fie instruiţi, încât să-şi înţeleagă propriile sentimente şi trebuie să fie învăţaţi să înţeleagă

organizaţia în relaţie cu mediul său înconjurător. Acest lucru este făcut de agentul de schimbare care de

regulă este managerul de resurse umane.

Organizaţia, pe de altă parte, trebuie să conştientizeze faptul că fără o înţelegere corespunzătoare a

fenomenului de către cei implicaţi, organizaţia nu va ajunge la rezultate scontate. Întotdeauna vor exista

angajaţi care se vor opune acestei schimbări. În acest fel, organizaţia se află între două forţe: forţele

externe ce obligă la schimbare, şi cele interne ce se opun schimbării. Pentru a realiza o schimbare bună

trebuie să se definească problemele, obiectivele, să se formeze recomandările şi să se implementeze

soluţiile.

Se spune că în viitor singurul avantaj concurenţial va rămâne abilitatea de a învăţa mai repede

decât competitorii noştri . Într-o lume în plină schimbare avem nevoie de organizaţii care se adaptează din

mers , care se reînoiesc continuu, care se reinventează - organizaţii care învaţă.

MANAGEMENTUL STRESULUI PROVOCAT DE LOCUL DE MUNCĂ

Psiholog Elena POPA

Generalităţi

Stresul provocat la locul de muncă se poate prezenta sub forme diferite, cu efecte diferite asupra

corpului uman. Surse minore ale acestuia pot fi echipamente care nu funcţionează sau telefoane ce nu se

opresc din sunat. Sursele majore pot fi volumul excesiv de muncă, volumul prea mic de muncă, prestarea

unor activităţi nedorite, teama de a-şi pierde locul de muncă sau teama unor posibile neînţelegeri cu

superiorii. De obicei sursele majore de stres sunt cele care duc la epuizare, depresie şi scăderea

productivităţii muncii. Stresul provocat de locul de muncă poate influenţa sănătatea şi viaţa individului în

afara serviciului. Nivelele scăzute de stres pot trece nedectabile, nivelele uşor mai mari pot avea un efect

pozitiv, ajutând individul să devină mai eficient şi mai creativ, nivelele mari pot fi dăunătoare ducând

uneori la boli cronice .

Surse majore ale acestui tip de stres se împart în şapte categorii :

- controlul - acest factor este cel mai strâns legat de apariţia stresului. Există studii care

demonstrează că cei ce cred că au o mare responsabilitate, dar o putere de decizie redusă la locul de

muncă, au un risc crescut pentru boli cardio-vasculare şi alte afecţiuni în care stresul poate fi implicat.

- competenţa - teama de a nu se ridica la standardele cerute, de a nu avea o provocare suficientă,

sau insecuritatea locului de muncă sunt factori declanşatori importanţi;

- claritatea - neînţelegerea îndatoririlor, modul în care acestea se pot schimba sau care sunt

obiectivele departamentului sau organizaţiei pentru care lucrează contribuie la stres;

- comunicarea - atmosfera tensionată la locul de muncă apare de multe ori ca urmare a lipsei de

comunicare, care treptat poate amplifica stresul. Incapacitatea de a îşi exprima temerile, frustrările sau

alte emoţii pot cauza stres;

- sprijinul - lipsa sprijinului colegilor poate îngreuna rezolvarea unor probleme la locul de muncă;

- importanţa - stresul poate apărea şi ca urmare a faptului că unele persoane nu se simt împlinite

sau mândre de serviciul lor;

- responsabilităţi crescute - stresul poate apare şi ca urmare a asumării unor responsabilităţi

adiţionale.

Stresul poate fi scăzut prin :

- întrevederi cu superiorii cel puţio odată pe an (o dată la 3 sau 6 luni este şi mai bine) pentru a

discuta despre performanţe şi responsabilităţi, dacă evaluarea performanţelor este cuprinsă în descrierea

slujbei respective, trebuie tratată ca o şansă de a clarifica problemele ce pot cauza stresul. Trebuie avute

în vedere probleme ca aşteptările şefilor legate de postul respectiv, obiectivele companiei şi contribuţia

angajatului la obţinerea lor, capacităţile, limitele şi modul de perfecţionare al salariatului, sprijinul pe care

aceştia îl primesc din partea firmei şi posibilităţile de recompensă în cazul unor reuşite;

- managementul eficient al timpului - este foarte important ca activităţile prestate la locul de

muncă să nu fie continuate la domiciliu, chiar şi în cazul în care biroul este în interiorul locuinţei. Dacă

timpul liber este redus pentru a face loc unor activităţi legate de serviciu, simptomele stresului pot apărea

rapid. Dacă angajatorul oferă un program de lucru flexibil, angajatul trebuie să profite de acesta; de

exemplu începerea zilei de lucru mai devreme pentru a avea o pauză de prânz mai lungă sau pentru a

avea timp pentru o şedinţă de yoga sau aerobic;

- izolarea - tehnologiile actuale, cum sunt telefoanele mobile şi internetul, fac posibilă

comunicarea cu oricine, inclusiv colegi şi clienţi, oricând şi oriunde. Nu trebuie permis ca tehnologia să

anuleze graniţele dintre timpul petrecut la serviciu şi timpul liber. Este indicat ca atunci când nu este

absolut necesar telefonul de serviciu să fie închis şi este bine ca în aceste perioade să se evite verificarea

e-mail-ului de serviciu;

- cunoaşterea limitelor - dacă cele de mai sus nu au avut nici un efect şi dacă stresul provocat de

locul de muncă induce angajaţilor o stare de nefericire, trebuie luată în considerare schimbarea locului de

muncă. Acest lucru trebuie încercat numai după ce s-a stabilit cu siguranţă dacă problema este legată de

angajat ca persoană de muncă, deoarece şomajul este o altă cauză de stres. Obţinerea unei slujbe noi,

înainte de a renunţa la cea veche este ideală, dar nu este posibilă întotdeauna şi de aceea trebuie ca

angajatul să decidă care din cele două situaţii este mai puţin stresant.

- Stresul şi implicaţiile lui

Hans Selye, un expert recunoscut în domeniu, a definit stresul ca fiind un răspuns nespecific al

organismului la solicitări. Fără stres, viaţa ar fi searbădă şi plictisitoare. Stresul adaugă savoare, provocare

şi şansă vieţii noastre. Totuşi, prea mult stres poate afecta serios sănătatea noastră de bine, fizic şi psihic.

O provocare majoră în viaţa noastră actuală dominată de stres este cum să facem din stres un prieten şi nu

un duşman.

În timpul unei situaţii stresante, organismul semnalizează eliberarea unor hormoni de stres. Aceste

substanţe chimice declanşează o serie de răspunsuri ale organismului care cresc nivelul energetic: nivelul

glicemiei este mai ridicat, pulsul devine mai rapid şi tensiunea arterială creşte. Muşchii se încordează

pentru acţiune. Rezerva de sânge este redirecţionată către extremităţi pentru a ajuta organismul să se

adapteze situaţiei date. Stresul ne însoţeşte permanent. El derivă din activitatea emoţională, cât şi din

activitatea fizică. Este unic şi adaptat fiecărei persoane. Este atât de particular fiecăruia dintre noi, încât

ceea ce unii consideră relaxant, alţii consideră stresant. Spre exemplu, o persoană aflată într-un post de

conducere, care este permanent ocupată, o zi de pauză petrecută pe plajă poate părea extrem de frustrantă,

neproductivă şi supărătoare. Poate fi debusolat de faptul că nu face nimic.

Prea mult stres emoţional poate cauza boli organice, cum ar fi hipertensiunea arterială, ulcer

gastro-duodenal sau boli cardiace. Stresul fizic sau derivat din muncă este improbabil să cauzeze astfel de

probleme.

Cel mai important aspect este să învăţăm cum va reacţiona organismul la aceste solicitări. Când

stresul este prelungit sau foarte frustrant, poate deveni dăunător, putând cauza distres sau stres negativ.

Recunoaşterea semnelor de distres şi apoi acţionarea împotriva acestora poate avea o importanţă majoră

în ceea ce priveşte calitatea vieţii şi poate influenţa speranţa de viaţă.

Stresul şi boala

Deoarece răspunsul la stres cuplează reacţii fiziologice şi emoţionale, pare probabil faptul că

stresul poate traduce frustrarea într-o boală organică, însă mecanismele precise prin care acest fenomen se

produc sunt necunoscute. În unele situaţii, cum ar fi durerile de cap cauzate de tensiunea psihică sau

diareea psihogenă, conexiunile par destul de clare. Pe de altă parte, atât durerile de cap, cât şi crampele

abdominale pot apărea fără existenţa unei cauze emoţionale.

Lanţul cauzalităţii este şi mai neclar în ceea ce priveşte condiţiile clinice cronice serioase, cum ar

fi bolile cardiace, hipertensiunea, diabetul zaharat sau cancerele. Lipsa bolilor care au legătură cu stresul

este aproape pe sfârșite, cuprinzând astmul bronşic, alergiile, artrita reumatoidă, ulcerul gastro-duodenal,

colita ulcerativă şi migrenele, pe lângă multe altele. O discuţie importantă trebuie făcută aici. Oricare din

aceste maladii cronice poate fi agravată de o situaţie stresantă sau de un răspuns emoţional neadecvat al

pacientului la situaţia respectivă. Pe de altă parte, nu mai este posibilă creditarea vechilor teorii, care

susţineau că unele reacţii emoţionale specifice sunt singurele răspunzătoare de variate maladii. Privind în

ansamblu, pare probabil că stresul joacă un rol nespecific în apariţia bolilor prin diminuarea capacităţii

naturale a organismului de a se vindeca.

Sfaturi utile

Când stresul apare, este important să fie recunoscut şi să fie luată atitudine împotriva sa. Pe

măsură ce este înţeles faptul în care stresul afectează sănătatea, veţi găsi singuri rezolvări pentru a vă

elibera de tensiune. Iată câteva sugestii în acest sens:

- Încercaţi activitatea fizică.

- Împărtăşiţi-vă stresul.

- Cunoaşteţi-vă limitele.

- Aveţi grijă de propria persoană.

- Participaţi la diverse activităţi sociale.

-Ordonaţi-vă însărcinările.

- Chiar trebuie să aveţi întotdeauna dreptate.

- Este normal să plângeţi.

-Creaţi-vă mediul dumneavoastră personal.

- Evitaţi să luaţi medicamente antistres, fără a cere părerea unui specialist.

Cea mai bună strategie pentru evitarea stresului este învăţarea metodelor de relaxare. Din

nefericire, mulţi oameni încearcă să se relaxeze în acelaşi ritm în care îşi desfăşoară restul vieţii. Pentru o

vreme, uitaţi de grijile legate de timp, productivitate şi reuşită. Găsiţi activităţi care vă fac plăcere şi care

sunt benefice pentru organismul şi psihicul dumneavoastră. Uitaţi de dorinţa de a ieşi mereu învingator şi

concentraţi-vă asupra relaxării, bucuriei şi sănătăţii. Fiţi bun cu dumneavoastră înşivă, dar mai ales cu cei

din jur.

MANAGEMENTUL TIMPULUI

Sociolog dr.Marian Valentin RIGOROIU

Motto:

“Se zice că timpul trece.Timpul nu trece niciodata.Noi trecem

prin timp”

Garabet Ibrăileanu

Cine nu ar fi dorit să întoarcă timpul, să retrăiască anumite momente, să reacţioneze altfel în alte

situaţii.

Deciziile luate de oameni sunt ireversibile. Nu de puţine ori, s-au luat decizii greşite, uneori

catastrofale, care au adus pagube imense şi pierderi de vieţi umane. Organizarea acţiunilor pe criteriul

timpului se impune pentru obţinerea datelor necesare luării unor decizii corecte. Organizarea timpului se

materializează într-un ansamblu de activităţi ştiinţifice, metodice, bine desfăşurate, pe care le efectuăm în

scopul obţinerii, prevederii şi planificării evoluţiei proceselor şi activităţilor pe care dorim să le

conducem, pentru a anticipa şi desfăşura în condiţii obiective o acţiune socială. Ca activitate, organizarea

timpului constituie cadrul subiectiv al desfăşurării activităţilor viitoare pentru fixarea obiectivelor

acestora şi determinarea evoluţiei sistemului.

De ani de zile ni se oferă metode, tehnici, instrumente şi informaţii despre felul în care ar trebui să

ne folosim şi să ne controlăm timpul. Ni s-a spus că dacă muncim mai mult, mai bine, mai repede, facem

lucrurile să meargă foarte bine, iar învăţând metode şi tehnici de organizare a timpului, vom fi capabili să

rezolvăm toate problemele rapid. S-au sugerat crearea de agende, folosirea metodelor “ştiinţifice” de

conducere şi management al timpului pentru obţinerea rezultatelor pozitive, dar nu întotdeauna s-au

obţinut rezultatele dorite în activitatea practică.

Regulile tradiţionale de administrare a timpului sugerează că, lucrând cu mai multă eficienţă, vei

reuşi în cele din urmă să-ţi controlezi viaţa. Stephen R.Covey afirmă că “”pentru majoritatea celor pe

care i-a învăţat rezultatul este doar sporirea frustrării şi a sentimentului de vinovăţie (Managementul

timpului sau cum să ne stabilim priorităţile, Stephen R.Covey, 2002).

În jurul nostru auzim tot mai des afirmaţii de genul, am nevoie de mai mult timp, vreau să mă

bucur mai mult de viaţă; tot timpul sunt pe fugă, niciodată nu am timp pentru mine, familia vrea mai

multe pentru mine, cum să fac şi să ofer mai multe instituţiei şi familiei? sunt tot timpul în criză,

temporizez lucrurile tocmai pentru că mă aflu în criză de timp; nu pot să echilibrez balanţa dintre muncă

şi viaţa mea personală; când iau timpul uneia dintre activităţi şi o vitregesc pe alta; sunt tot timpul prea

stresat; sunt atatea de făcut şi nu ştiu care este prioritară, pe care s-o fac prima; şeful permanent îmi dă

sarcini cu terment scurt, iar eu nu ştiu pe care să o finalizez. Afirmaţiile ar putea continua la nesfârşit.

Ne-am propus să abordăm managementul timpului asfel încât să putem avea controlul asupra

opţiunilor noastre, dar şi asupra consecinţelor acestor opţiuni.În acelaşi timp facem afirmaţia că o viaţă

împlinită nu înseamnă doar viteză şi eficienţă, ci înseamnă realizarea profesională şi personală cu o

planificare atentă şi normală a timpului profesiei şi familiei.

Plecând de la istoricul “time management” constatăm că numai cu trei generaţii în urmă, existau

mai puţin de o duzină de cărţi semnificatice pe tema aceasta. Astăzi avem peste o sută de volume, sute de

articole, şi o mare varietate de programe, agende, calendare şi alte instrumente pentru organizarea

timpului. Specialiştii în domeniu au rezumat şi redus întreaga informaţie la câteva tipuri de abordare a

“time management” (Managementul timpului sau cum să ne stabilim priorităţile, Stephen R.Covey,

2002). Ele merg de la abordarea tradiţională orientată spre eficienţă, la viziunile noi care depaşesc

paradigmele momentului.

Abordarea de tipul “Lasă-te în voia curentului”, de origine orientală, ne încurajează să ne apropiem

mai mult de ritmurile naturii, să ne lăsăm în voia acelor clipe inefabile, când ticăitul ceasului pur şi

simplu dispare în bucuria momentului.

Calea Redresării ne demonstrează cum obiceiuri cronofage, ca tergiversarea sau delegarea

ineficientă, sunt adesea rezultatul unui profound dat psihologic, şi cum persoane cunoscute îndeobşte ca

“oamenii care nu pot spune nu” adeseori îşi asumă mai multe obligaţii şi responsabilităţi decât s-ar

cuveni, de ruşine sau de teama respingerii .Aceste două abordări sunt în general asociate în literatura de

specialitate cu cele trei “generaţii” ale time managementului.

Prima generaţie se bazează pe repere, încurajează idea “lasă-te în voia curentului” şi încearcă să

păstreze jaloane ale felului în care fiecare îşi foloseşte timpul, prin diverse notiţe de genul: de scris

raportul, de participat la şedinţă, de dus lucrarea şefului la ora X, de anunţat etc. Această generaţie se

caracterizează prin acele adnotări şi liste prin care se controlează şi planifică activităţile. De regulă, cei

care aparţin acestei generaţii vor lua cu sine listele, le vor consulta, le vor verifica, astfel încât să nu uite

ceva. La sfârşitul zilei se constată că s-au facut multe din aceste lucruri pe care majoritatea şi le-a propus

şi pe care le taie de pe listă. Dacă îi rămân sarcini neîndeplinite, în mod cert persoana respectivă le va

trece pe lista de mâine.

Persoanele din această generaţie au tendinţa să fie flexibile, sunt capabile de reacţii şi îşi pot

modifica necesităţile. Se adaptează uşor şi rezolvă problemele cu succes. Lucrează după un program lejer

şi fac orice simt că trebuie facut sau orice îi presează la un moment dat. De obicei lucrurile se

deteriozează şi aceştia intră în criză de timp, uită întâlnirile importante, scapă din atenţie obligaţii urgente.

Sunt lipsiţi de viziuni asupra vieţii şi a stabilităţii unor scopuri, priorităţile acestui tip de oameni sunt doar

lucrurile care se întâmplă să le pice în cale. În general au lipsa viziunii de ansamblu şi a stabilirii unor

scopuri de durată.

A doua generaţie este prezentată de specialişti ca fiind acea generaţie a “planurilor şi pregătirilor”.

Se caracterizează prin calendare, agende, programe IT şi prin eficienţa, responsabilitatea personală,

realizarea scopurilor propuse, organizarea activităţilor în perspectivă. Execută planificări anticipate şi

prevede evenimentele viitoare. Personalul care face parte din această categorie îşi face planificări, îşi

notează promisiunile făcute, stabileşte termene şi notează până la amănunt locaţiile şi modalităţile de

desfăşurare a activităţilor. O parte dintre aceştia îşi păstrează totul pe un fişier, într-o agendă electronică

sau pe computer. Oamenii din generaţia a doua planifică activităţile şi le pregătesc pe aceştia şi pe ei. În

general au un înalt nivel al iresponsabilităţii faţă de rezultatele şi obligaţiile profesionale şi personale.

Calendarele şi agendele nu le servesc doar ca memorii anexe, ci le încurajează pregătirea activităţilor pe

care le desfăşoara în plan profesional, în familie, cu prietenii. Rezultă că sunt mai disciplinaţi, punctuali,

şi îşi stabilesc scopuri pe baze de planificare ştiinţifică, lucru care le măreşte performanţa şi rezultatele.

Concentrându-se asupra programului, a scopurilor şi eficienţei, instaurează o planificare severă. Se

izolează de semeni sau îi folosesc, văzând în restul lumii mai ales o generaţie prin care îşi pot spori

influienţa personală. În plus, cei din generaţia a doua pot obţine mult din ceea ce doresc, fără ca asta să le

aducă neapărat sentimental profound de împlinire sau pacea înterioară. Esenţial pentru aceştia devine

respectarea calendarului şi îndeplinirea scopurilor propuse.

A treia generaţie se caracterizează prin planificare, control, întocmirea listelor de priorităţi stricte.

Cei care apartin acestei generaţii au petrecut ceva timp în instituţii de învăţământ specializate, s-au

calificat, au principii şi priorităţi. Îşi stabilesc sarcini pe termen lung, mediu şi scurt pentru a duce la

îndeplinire ceea ce şi-au propus. Îşi organizează activităţi după importanţă, zi de zi. Această generaţie se

caracterizează printr-o gamă largă de agende, electronice sau creion-hârtie, agende, programe IT cu

rubrici detaliate sau cu o planificare stiinţifică. Această generaţie aduce o contribuţie majoră, legând

obiectivele şi planurile, de principii. Oamenii acestei generaţii realizează progrese considerabile în

eficienţa personală prin planificare şi alcătuirea listelor de priorităţi zilnice. Cel mai important lucru este

rolul principiilor şi al obiectivelor. Foarte mulţi specialişti apreciază această generaţie ca fiind culmea

time management-ului. Îşi închipuie că dacă ar reuşi să se integreze cu adevărat în ea, ar reuşi tot ce-şi

propun. Rezultatele involuntare create de paradigmele incomplete şi lipsa unor elemente fundamentale

sunt câteva din neajunsurile serioase ale acestei generatii. Aceste paradigme stau la baza întregului sistem

tradiţional de time management, fiind şi mai accentuate în generaţia a treia.

Paradigma de bază a celei de-a treia generaţii este cea referitoare la control. Nu se lasă nimic

neorganizat, neadministrat sau neplanificat, nu rămâne nimic la voia întâmplării. Mulţi dintre cetăţeni

cred că ar fi grozav să ne controlăm perfect vieţile, dar adevărul e că noi nu le controlăm ci principiile pe

care le stabilim ni le controlează. Ne putem controla opţiunile, dar nu avem control asupra consecinţelor

acestor opţiuni. Time managementul nu ia în considerare faptul că cea mai mare parte a timpului ne-o

petrecem trăind şi lucrând cu alte persoane pe care nu le putem controla. Exemplu, o zi de muncă oricare

ar fi ea, are surprize, sarcini, persoane, pe care nu le-am inclus în programul nostru, dar ele şi-au facut

apariţia şi ne-au influienţat programul, ne-au consumat timpul.

Eficienţa înseamnă a face mai mult într-un timp mai scurt. Sună frumos, ni se pare înţelept dar cât

reuşim să facem din acest lucru? Încercăm să ne restructurăm, să facem reforme, să reducem sau să

eliminăm timpii morţi pentru a creşte eficienţa, pentru a dezvolta productivitatea şi nu de puţine ori

observăm o creştere a productivităţii, a eficienţei incredibilă. De obicei, apreciem că mai mult şi mai iute

înseamnă mai bine. Nu întotdeauna este adevărat, sunt cazuri când acestea înseamnă mai rău.

De regulă, a preţui înseamnă a estima că acel lucru pe care îl preţuiesc are valoare iar valorile sunt

importante.

“Time managementul” lucrează cu cronos, cuvântul grecesc care înseamnă timpul cronologic.

Timpul lui cronos este perceput ca liniar şi secvenţial. Nici o secundă nu valorează mai mult decât altă

secundă. Ceasul ne dictează în mod fundamental ritmul vieţii. Dar există culturi în lume care abordează

viaţa din perspective paradigmei kairos- un timp potrivit sau de calitate.Timpul este ceea ce trebuie trăit

existenţial. Esenţa timpului kairos constă în cât de multă valoare poţi smulge din el, şi nu cât de mult timp

de tip cronos aloci pentru asta. In limba engleză se poate distinge timpul de tip kairos în întrebarea “Did

you have a good time?”(Ai petrecut bine, te-ai distrat?), unde nu interesează calitatea de timp petrecut

într-un anume fel, ci calitatea, valoarea acelui interval de timp (Managementul timpului sau cum ne

stabilim prirităţile, Stephen R.Covey, 2002).

“Time management” înseamnă, în esenţă, o serie de competenţe. Ideea este că, dacă reuşeşti să-ţi

dezvolţi anume competenţe, vei fi capabil să obţii rezultate privind calitatea vieţii. Dar eficacitatea

personală e suma competenţei şi caracterului. Într-un fel sau altul, aproape toată literatura aminteşte că

“timpul înseamnă viaţa”, dar, ca majoritatea literaturii care ne învaţă cum să avem success, apărută în

ultimii 70 de ani, cărţile despre time management reduce esenţialmente ceea ce facem la ceea ce suntem.

Pe de altă parte, înţelepciunea adunată de secole în cărţi confirmă importanţă supremă a dezvoltării

caracterului ca şi a competenţei în obţinerea unei vieţi de calitate.

Plusurile şi minusurile celor trei generaţii de “time management” sunt prezentate de Stephen

R.Covey, succinct , în următorul tabel:

PLUSURI MINUSURI

Prima

generaţie

-abilitatea de adaptare la apariţia unor repere

mai importante-flexibilitatea de tipul “lasă-te

în voia curentului”

-mai multă cordialitate faţă de semeni

-fără programări şi organizări

-mai puţin stres

-repere cu obiective de îndeplinit

-lipsa unei organizări reale

-lucruri care scapă de sub control

-obligaţii uitate sau ignorate,

relaţii care suferă

-destul de puţine realizări

-trecerea de la o criză la alta din

cauza ignorării programărilor şi

organizării

-priorităţile-cele care se nimeresc

că fie la îndemână

A doua

generaţie

-repere ale obligaţiilor şi întâlnirilor

-mai mare succes în îndeplinirea obiectivelor şi

a lucrărilor propuse

-întruniri şi prezentări mai eficiente datorită

pregătirii minuţioase

-tendinţa de a extinde

programarea asupra persoanelor

din jur

-ai mai degrabă ceea ce vrei şi nu

ceea ce îţi trebuie sau te face să te

simţi împlinit

-gândire şi acţiune

interdependentă-cei din jur sunt

priviţi doar ca instrumente sau

bariere în calea reuşitei

-lucrul cel mai important-bifarea

reperelor din agendă

A treia

generaţie

-asumarea responsabilităţii vis-a-vis de

rezultate

-legătura cu valorile

-accentul pe stabilirea obiectivelor pe termen

scurt, mediu sau lung

-transformarea valorilor în obiective şi acţiuni

-sporirea productivităţii personale prin

planificare zilnică

-sporirea eficienţei

-asigurarea ordinii în viaţă

-creşterea abilităţii de organizare a timpului şi a

propriei persoane

-întreţinerea iluziei că tu deţii

controlul, nu legile fireşti sau

principiile-senzaţia că “legea este

în tine”

-înţelegerea valorilor necorelată

neapărat cu principiile

conducătoare

-insuficienţa folositoare a

viziunii de ansamblu

-planificarea zilnică nu rezolvă

adesea decât problemele

personale, urgenţele, crizele

-poate da naştere sentimentului

de vinovăţie, de programare

excesivă, de dezechilibru între

roluri

-pericolul de a-i planifica pe cei

din jur şi de a-i percepe ca pe

nişte obiecte

-reducerea

flexibilităţii/spontaneităţii

-perceperea nu implică neapărat

eficacitate şi putere-ai nevoie şi

de caracter

-priorităţile sunt stabilite de

urgenţe şi principii.

Aceste trei generaţii de “time management” au generat un proces de învăţare prin care persoanele s-au

mişcat cu mai multă eficacitate. În general, concepte cum sunt: planificarea, eficienţa, priorităţile, stabilirea

sarcinilor, clarificarea principiilor, de-a lungul timpului, au schimbat viaţa în sens pozitiv. Majoritatea

oamenilor se confruntă cu discrepanţă dintre ceea ce este cu adevărat important pentru ei şi felul în care îşi

petrec timpul. Nu de puţine ori, această discrepanţă este profundă.”Reuşim să facem mai multe lucruri într-un

timp mai scurt, spun oamenii, dar unde sunt relaţiile adevărate?”

Aşa cum spunea Einstein: problemele esenţiale cu care ne confruntăm nu pot fi rezolvate de acelaşi

nivel de gândire care le-a creat. De asemenea, Platon observa că o viaţă, care nu e aprofundată, nu merită

traită. După parcurgerea unor programe de dezvoltare a managementului conducerii, foarte mulţi oameni

afirmă:n-am gândit atât de profund niciodată. Acelaşi lucru se întâmplă şi cu “time managementul” care are

ceva dintr-o abilitate mecanică, detaşată de aceste lucruri esenţiale pe care încercăm să le facem.

În acest fel a apărut necesitatea celei de-a patra generaţii. Rezultă un lucru sigur: dacă o ţinem aşa,

făcând ceea ce facem, vom continua să obţinem ceea ce obţinem în prezent. Una din definiţiile nebuniei este

“să continui să faci aceleaşi lucruri şi să te aştepţi la rezultate diferite”. Dacă time managementul ar fi soluţia,

cu siguranţă că multitudinea de idei bune ar fi schimbat până acum câte ceva. Cea de-a treia generaţie oferă

speranţă şi promisiunea preocupărilor vis-s.vis de calitatea vieţii, totuşi nu o respectă. Este clar că apare o

nouă tendinţă care se impune cu necesitate ca fiind a patra generaţie-una care să însumeze toate avantajele

celor trei generaţii şi să le elimine neajunsurile. Apreciem că nu este suficient şi că trebuie făcut totuşi mai

mult decât atât, adică o ruptură fundamentală cu modurile de gândire şi acţiune mai puţin eficiente.

E cazul să trecem de la simpla ştiinţă a administrării timpului la conducerea propriei vieţi; mai mult

decât o evoluţie, avem nevoie de o revoluţie care să ridice calitatea vieţii.

În acest mod poate fi văzută organizarea muncii, atunci când dorim să facem o activitate umană care să

fie eficientă, fără pagube sau pierderi umane.

Scopul este acelaşi, adică determină evoluţia activităţilor conduse de propriul sistem, pe timpul

crizelor contemporane, sau în general atunci când desfăşurăm activităţi de orice natură. Vom folosi sistemul

de feed-back, pentru confirmarea folosirii judicioase a timpului de lucru. Deci se va determina evoluţia rapidă

a sistemului condus.

Baza o constituie o analiză profundă a: resurselor disponibile (umane, materiale, financiare),

rezultatele anterioare (experienţa teoretică, practică), calităţii personalului, acţiunilor executate şi /sau

conduse, metodelor şi tehnicilor folosite etc.

Ne propunem să prezentăm un tablou al activităţilor zilnice cu activităţi reale, atunci când sunt private

prin contextual unei săptămâni.Atunci când incepi să te organizezi pentru săptămâna care urmează, primul

pas pe care trebuie să-l faci este să stabileşti care sunt lucrurile cele mai importante din viaţa ta. Răspunsul se

poate găsi în întrebări de genul: Care este lucrul cel mai important care trebuie făcut la serviciu?, Ce anume

priorităţi ai la serviciu sau în familie?, Ce vrei să finalizezi cu prioritate?, Ce urgenţe ai primit?.

Al doilea pas îl constituie identificarea rolurilor. Prin rol se înţelege poziţia pe care o deţine persoana

în cadrul activităţii pe care vrea să o desfăşoare. Ne traim viaţa jucând nişte roluri- nu în sensul partiturii de

pe scenă, ci în sensul rolului autentic pe care am ales să-l îndeplinim. Avem probabil roluri importante în

muncă, în familie, în comunitate sau în alte sfere de existenţă. Toate acestea înseamnă responsabilitate, aport

social şi stabilirea unor relaţii interumane. Suferinţa noastră vine din sentimental că îndeplinim un rol în

dauna altora, mai importante poate ca primul. Un set bine definit de roluri asigură un cadrul firesc pentru a

creea ordine şi echilibru. Atunci când se stabileşte un principiu, un crez, de regulă rolurile persoanei decurg

în mod natural.

Al treilea pas îl constituie alegerea unor obiective pentru fiecare din rolurile pe care le-am stabilit că

ne sunt necesare şi dorim să le desfăşurăm.

Al patrulea pas îl constituie crearea unui cadru de decizie pentru săptămâna în curs. Soluţia nu este de

a da întâietate agendei, ci de a-ţi programa priorităţile. Majoritatea indivizilor încearcă să găsească timp

pentru activităţile “importante”. Importantă este transpunerea eficientă a obiectivelor, în speranţa de a se găsi

timp pentru lucrurile care contează cu adevărat. Este foarte important să planifici zilnic sarcinile prioritare,

astfel încât să realizezi o distribuţie săptămânală a întregii game de obiective prioritare.

Al cincilea pas îl constituie exerciţiul integrării. De regulă, la începutul zilei trebuie să ai abilitatea de

a pune pe primul plan lucrurile cu adevărat importante: vizualizarea zilei, care este apreciată ca activitatea de

scurtă durată la începutul fiecărei zile. Se va vizualiza conţinutul agendei, cu scopul de a te orienta şi a-ţi

aminti priorităţile zilei în contextual general al săptămânii de lucru. Nu de puţine ori, eşti obligat să răspunzi

semnificativ provocărilor sau ocaziilor neaşteptate pe care ţi le oferă sarcinile neplanificate, primate de la

eşalon. La acest punct, mulţi preferă, în pagina zilnică, un spaţiu mai mare pentru detalii; stabilirea

priorităţilor. Acestea pot fi numerotate în ordine cronologică, în sistemul cronos (metoda a, b, c..1,2,3 etc);

folosirea unor formule sau agende de tip T. Pe o listă poţi nota în partea stângă activităţile de anumite ore, iar

în dreapta activităţile care pot fi îndeplinite în orice moment al zilei. Această tehnică separă restul activităţilor

legate de un orar strict, scoţând în evidenţă sarcinile prioritare importante ale zilei şi săptămânii. O activitate

este legată de un orar strict atunci când trebuie îndeplinită la o anumită ora din zi. Totuşi, în cazul unei

activităţi de asemenea natură, nu înseamnă că la ora stabilită vei lăsa automat totul şi te vei concentra asupra

ei, orice s-ar întâmpla. Sunt situaţii când eşti antrenat în mod obiectiv în altceva mai important şi eşti nevoit

să faci o reprogramare. Aici intervine capacitatea managerului de a distinge între cele două activităţi şi a

decide care este mai importantă în acel moment.

Al şaselea pas este evaluarea. La sfârşitul săptămânii, înainte de a revedea problematica pentru a

începe organizarea următoarei săptămâni este imperative necesară evaluarea săptămânii anterioare. Se face

analiza rezultatelor şi se planifică eventualele obiective, sarcini neîndeplinite. Acest proces îţi va oferi

posibilitatea, în timp, să păstrezi în viaţă “prioritatea lucrurilor.”

“Interiorul se transformă permanent în exterior” spunea James Allen în volumul său “Cum gândeşte un

om”. De starea sufletească a unui om depinde felul în care trăieşte, gândurile i se transformă în fapte, iar

faptele poartă roadele firii şi ale sorţii.

Planificarea timpului este dependentă şi de tehnica cu care se lucrează, dar mai ales de personalul care,

cu cât este mai calificat, cu atât se obţine o eficienţă mai bună.

Trăsăturile esenţiale ale managementului timpului folosit pentru desfăşurarea oricăror activităţi umane

pot fi următoarele:

a) timpul este ireversibil;

b) organizarea, planificarea timpului pentru orice tip de activitate umană precede celelalte activităţi

manageriale desfăşurate în general sau pe timpul unei crize;

c) ireversibilitatea timpului pune în evidenţă necesitatea exercitării conducerii în perspectivă, anticiparea

conducerii prin crearea de scheme, schiţe, algoritmul specific fiecărui tip de activitate umană sau de criză

internă;

d) scurgerea timpului, adică timpul la trecut devine istorie, iar identificarea tendinţelor de dezvoltare a

procesului şi fenomenului de formare a condiţiilor şi cauzelor care vor duce la acutizare şi apoi la izbucnirea

unei crize sau conflict;

e) timpul “stabileşte” termenul maxim în care vor avea loc aceste manifestări, fără a le micşora valoarea.

Regula acestui gen de sistem, (sistemul combaterii crizelor interne) este să prevezi mai mult decât se poate

produce, să se ia măsuri graduale din timp, astfel încât să nu permită dezvoltarea crizei, iar când este posibil

să-l stagneze sau să-l oprească definitiv. Aceasta este ipotetic, situaţia cea mai bună, idealul, pe care de foarte

multe ori nu îl putem atinge.

Prevederea timpului de reacţie, în situaţia apariţiei unei crize contemporane, este activitatea umană

dezvoltată de către instituţiile specializate ale statului, prin angajaţii acestora, pentru a realize legătura dintre

prezent şi activităţile viitoare ale sistemului naţional de combatere a crizelor interne. Este un proces în care

managerul poate: avea scheme prestabilite, ca urmare a experienţei avute din alte activităţi similare; aplica

modele, scheme teoretice şi tactici practice; anticipă viitorul şi stabilește obiectivele pee tape, gradual în

conformitate cu evoluţia conflictului sau a crizei.

Ca forme pot fi folosite:

Prevederea timpului în care se vor produce crizele, conflictele (politico-militare şi /sau economico-

sociale, strategice sau de nivel organizaţie şi individ) este o activitate preventivă. Organizarea activităţilor

strict înaintea producerii evenimentului este necesară pentru că la baza ei se: fundamentează din timp

proiecţia strategiei naţionale de combatere a crizelor şi conflictelor; determină întocmirea planurilor de

acţiune pe termen lung, mediu şi scurt; solicită stabilirea planurilor, tacticilor, tehnicilor necesare pentru a

interveni în caz de nevoie; stabileşte resursa umană, materială şi financiară, dimensionându-le în funcţie de

mărimea fenomenului sau activităţii umane.

Formele prevederii sunt: diagnoza, prognoza şi planificarea.

Diagnoza scoate în evidenţă un studiu bine fundamentat asupra fenomenului, cercetându-i punctele

slabe şi cele tari, modul lor de evoluţie pe termen lung, scurt şi mediu. Se are în vedere şi implicaţia pe care o

poate determina fenomenul în diverse planuri (politic, diplomatic, religios, militar, economic, social

individual etc).

Prognoza consfinţeşte evoluţia viitoare şi constituie ansamblul prin care managerul stabileşte

tendinţele de evoluţie, care se presupune că se vor desfăşura pe parcursul crizei sau conflictului.

Planificarea, în sens larg, reprezintă ansamblul de acţiuni complexe întreprinse de către manager sau

echipa managerială în vederea determinării clare a tuturor elementelor care caracterizează activităţile,

obiectivelor, resursele sale materiale, financiare, umane, informaţionale, probleme de spaţiu şi timp,

instrumentele şi metodele de conducere. Planificarea stabileşte şi fundamentează, pe baza studiilor întocmite,

a analizelor efectuate, obiectivele, sarcinile de realizare a acestora, precum şi resursele necesare pe o perioadă

de timp determinată în vederea asigurării premizelor de atingere a obiectivelor.

Rezultă faptul inconstetabil că o criză internă poate fi radiografiată, într-o primă etapă, prin prevederea

şi planificarea unui algoritm de activităţi posibile a se desfăşura pe fazele deja cunoscute din practică sau de

la modelele teoretice la care se impune feed-back-ul desfăşurării fenomenului.

Într-o altă etapă, o criză poate fi gestionată prin includerea în sistem a personalului specializat care să

gestioneze evoluţia crizei. Personalul specializat este, de regulă, compus din specialişti în domeniul ordinii

publice, forţe de elită, psihologi, sociologi, negociatori sau mediatori. O ultimă etapă poate fi analiza post

factum a modului de desfăşurare a crizei. În acest fel se pot trage concluzii finale asupra modului în care a

evoluat criza, a modului în care personalul specializat a acţionat, folosindu-se meoda feed-back-ului.

Criza timpului

Să facem un mic exerciţiu. Imaginaţi-vă de câte ori aţi auzit un şef, un coleg, un membru al familiei sau

un apropiat spunând: sunt în criză de timp; nu pot vorbi, am altă urgenţă; nu am terminat lucrarea din cauza

lipsei de timp etc. Ce sunt toate aceste informaţii? În accepţiunea noastră sunt realităţi contemporane ale unei

proaste organizări a timpului de lucru, a timpului alocat familiei, în general a timpului personal. Mai concret,

fiecare om are anumite priorități pe care el se bazează. Ele sunt obiective şi subiective. Pe cele obiective, în

general, nu le poate schimba decât cine le-a generat sau natura (timpul real, care este ireversibil). Astfel,

pentru exemplificare: nu-şi poate schimba părinţii, rudele, şefii, vecinii, dar poate să acţioneze pentru a

modifica acest “obiectiv” folosind cunoaşterea, ştiinţa, sau de multe ori apar categorii filozofice, cum ar fi

necesitatea sau întâmplarea. Acest lucru se face pe bază de ştiinţă, resursă financiară (scapi de un vecin

cumpărându-ţi o alta locuinţă), întamplare (se pot schimba întâmplător şefii, vecinii), necesitate (decesul

părinţilor, rudelor sau chiar a şefului ) etc. Se pot exemplifica multe situaţii obiective, dar am îndrumat

creierul spre anumite genuri ale realităţii contemporane.

Obiectivele subiective ţin foarte mult de formaţia culturală, socială, de temperamentul,

comportamentul, caracterul şi voinţa persoanei. Spre exemplu, un funcţionar public doreşte o evoluţie socială

rapidă în profesie. Lucrul este posibil dacă acesta este foarte bun, muncitor, corect şi are o pregătire de

excepţie. Dar dacă are ghinionul să găsească un şef mai puţin “motivat” şi cu o pregătire la “fără frecvenţă”,

care are alte obiective profesionale (ce-i drept au cam dispărut din sistem) , nu va promova. Admitem că sunt

foarte multe conjuncturi când oamenii sunt mai puţin pregătiţi, persoane mai puţin dotate intelectual sau fizic

intră în istorie pentru eternitate şi nu de puţine ori în sensul pozitivului. Exemplificăm Napoleon Bonaparte

nu ar fi fost o figură proeminentă a istoriei (marele împărat fracez) dacă nu era Revoluţia Franceză.

Conştiinţa individuală

Este unul dintre cele mai largi concepte acceptate de literature psihologică, sociologică, religioasă şi

filozofică din toate timpurile. De la “vocea interioară” din literature populară până la “inconştientul colectiv”

din psihologie, care tine de spiritual universal al toate femeilor şi bărbaţilor. Filozoful Sigmund Freud afirma:

conştiinţa este fundamental introdus al culturii şi existenţei noastre timpurii.

În activitatea zilnică cu personalul MAI, am avut de-a face, în repetate rânduri, cu acest “inconştient

colectiv”. Când angajaţii sunt puşi la o analiză minuţioasă a vieţii lor interioare sau a organizaţiei din care fac

parte, indiferent de specialitatea, educaţia, religia căreia aparţin, par a căpăta un fundamental simţ al legilor

vieţii. Cu toate acestea, mulţi dintre ei trăiesc în organizaţii şi medii care contribuie foarte puţin sau deloc la

dezvoltarea conştiinţei acestora. Majoritatea se angajează în activităţi “cu mult zgomot”, de pompă,

condiţionate social şi cultural, cu mesaje de media, “de ochii şefilor”, activităţi de multe ori “vicioase”, care

anulează disponibilitatea unora dintre persoane pentru a asculta principiile normalităţii şi desfăşurării

activităţilor dintr-o organizaţie. Astfel spus, observăm cu ochiul liber, fără mijloacele ştiinţei, modul în care o

parte din personal luptă pentru carierism, pentru afirmare, pe baza unor mijloace neortodoxe: linguşeală, mici

forme de ajutor personal etc.

O conştiinţă educată cum se cuvine seamănă foarte bine cu majoritatea organizaţiilor sănătoase. Pentru

obţinerea acestei conştiinţe colective sau individuale s-a plătit un preţ important. Persoana a făcut sacrificii, a

depăşit multe obstacole, s-a instruit, s-a disciplinat, a parcurs etape de sacrificii şi înţelepciune, atingând

performanţe în specialitatea în care activează. Organizaţia este educată prin contribuţia marii majorităţi a

persoanelor care o compun şi devine disciplinată atingând performanţele impuse de structura ierarhic

superioară care a creat-o. Rebecca R. Merrill afirmă că ne putem educa această conştiinţă prin câteva

mijloace: (Cf.Managementului timpului, Rebecca R.Merrill&A.Roger, Editura Alfa, Bucureşti 2002):

- citind şi meditând asupra înţelepciunii de veacuri, spre a deveni mai conştienţi de principiile nordului

authentic (n.a. busola în sensul ceasului, cu acele spre nordul geografic), care revin, peste timp, ca teme

recurente;

- detaşându-ne şi învăţând din propria noastră experienţă;

- observând cu atenţie experienţa celor din jur;

- găsind timp pentru a ne linişti şi a ne asculta voce interioară;

- răspunzând acelei voci.

Nu este suficient doar să-ţi asculţi conştiinţa, trebuie să-i şi răspuzi. Atunci când nu acţionăm în

armonie cu vocea noastră interioară, ridicăm încet-încet, în jurul conştiinţei, un zid care îi blochează

sensibilitatea şi receptivitatea. Aşa cum observa C.S.Lewis, “când nu ne ascultăm conştiinţa, aceasta devine

oarbă”. Atunci când ne conectăm la înţelepciunea veacurilor şi la înţelepciunea inimii, devenim nu atât o

funcţie a oglinzii sociale, cât mai ales o persoană cu caracter şi conştiinţă. Siguranţa nu vine din modul în

care cei din jur ne tratează sau din comparaţia noastră cu ceilalţi, ne vine din integritatea noastră

fundamentală.

Am învăţat, lucrând cu oamenii, că majoritatea dintre cei care meditează la propria experienţă şi la

experienţa altora ştiu că avem cu toţii nevoi şi aptitudini care sunt fundamentale pentru împlinirea umană.

Majoritatea au oarecare conştiinţă de însuşirile care fac posibilă direcţionarea vieţii lor spre lucruri pozitive.

Faptul că ştim aceste lucruri şi nu le transpunem în viaţa de zi cu zi este o frustrare care duce la scurgerea

timpului ireversibil. Este normal să păşim mai presus de agende şi programări, să lucrăm în concordanţă cu

timpul real, să trăim, să iubim, să lăsăm în urmă ceva din ce am învăţat noi, să facem totul cu echilibru şi

bucurie. Calendarele, programările şi agendele celei de-a treia generaţii a “time managementului” ar putea să

ne ţină concentraţi pe lucrările urgente, în loc să ne lase să ne preocupăm de ceea ce este important. Ne

sufocă, ne fac să ne simţim vinovaţi atunci când nu reuşim să respectăm programele din agendă şi să le bifăm

de pe listă, ne dă starea că numai suntem flexibili şi spontani. De asemenea, creează decalaje între ceea ce

simţim cu adevărat că este important şi felul în care trăim timpul efectiv al fiecărei zile din viaţa noastră. A

face lucrurile mai repede, apreciem că nu poate înlocui necesitatea de a face lucrurile importante, care

contează cu adevărat. În concluzie, puterea de a oferi calitatea vieţii nu se află în nici o agendă, în nici o

tehnică, în nici un instrument. Ea se găseşte în capacitatea noastră de a planifica, de a realiza cu posibilităţile

noastre sarcinile, provocările, surprizele, necazurile sau bucuriile în activitatea profesională şi în cea

personală. Deci planificarea timpului, realizarea calităţii vieţii stau în noi, în capacitatea de a desfăşura

activităţi planificate sau neplanificate, de a ne adapta la provocările şi surprizele ce apar, de a rezolva crizele

în mod eficient, dupa nişte reguli ale normalităţii sociale.

Trăsăturile oamenilor principiali sunt puternice. Nu vom găsi oameni principiali care s-au transformat

într-o zi, o lună sau un an. Procesul este mai îndelungat, presupune mult efort şi putem spune că este un

proces de devenire. Oamenii principiali sunt flexibili şi spontani. Programarea este foarte importantă pentru

ei, dar nu sunt legaţi de planuri, agende, deşi le folosesc. Siguranţa lor nu constă în confort, ci într-un ţel, un

scop, un far călăuzitor, care le permite să exploreze domenii, zone necunoscute; ei sunt legaţi de relaţiile cu

cei din jur. Pun întotdeauna mai presus omul decât agenda. Nu fac comparaţii, nu critică şi nu intră în

competiţie cu ceilalţi. Au calităţi cum sunt loialitatea, cinstea, îşi respectă promisiunile şi sunt parteneri de

cuvânt. Reacţionează normal la critică, atitudinile negative, refuză să eticheteze, nu sunt ranchiunoşi şi se

bucură de succesul altora, fiind oricând gata să ajute. Creează un mediu favorabil, propice dezvoltării fireşti şi

evoluţiei normale.

De regulă, acţionează în echipă pentru a înfăptui o sarcină comună, aleg soluţiile alternative,

compensează minusurile lor şi ale altora cu plusurile celor din echipă, sprijină colegii în găsirea soluţiilor

pentru rezolvarea problemelor lor; sunt dispuşi permanent să înveţe câte ceva. Studiază, învaţă permanent de

la alţii, din teorie sau chiar din activităţile lor. Sunt umili şi maleabili, citesc literatura înţelepţilor şi îi ascultă

pe cei din organizaţie; sunt preocupaţi de contribuţia lor în soluţionarea problemelor organizaţiei; sunt

persoane care obţin rezultate remarcabile, au preocupări de a aduce echilibrul în cadrul organizaţiei şi prin

felul lor de a fi reuşesc să obţină succese semnificative pe termen lung. Nu lucrează pe mai multe planuri,

acumulează cunoştinţe şi priceperi, conlucrează cu ceilalţi aplicând principii care aduc rezultate de calitate.

Din punct de vedere psihologic, sunt sănătoşi şi imuni. Gestionează foarte bine problemele organizaţiei, nu

sunt influeienţaţi de dificultăţile financiare. Dezamăgirile sunt adesea uitate, îşi revin foarte repede după o

cădere, iar în familie sau în structurile organizaţionale dezamorsează toate eventualele crize prin tehnica

dialogului. Sunt capabili să-şi stabilească propriile limite. Apreciază foarte bine resursele financiare, nu

rămân fără bani, nu promovează un proiect când constată că acesta este depăşit. Muncesc cu eficienţă, dar nu

până la epuizare, iar dependenţa de factorii externi este mai redusă. Deciziile le iau singuri, pe baza

principiilor şi înţelepciunii care au dobândit-o , neuitând că au anumite limite.

În permanenţă îţi păstrează o rezervă de timp pentru relaxare, de regulă cheltuiesc cu măsură şi

economisesc pentru viitor; sunt foarte echilibraţi, nu devin fanatici, nu trec în extreme (consumuri de droguri,

excese). Duc o viaţă bogată şi sunt activi din punct de vedere psihic, social, mental şi spiritual; sunt siguri pe

ei şi încrezători în viaţa de calitate. Devin răbdători şi siguri pe ei. Factorii externi, cum ar fi recunoaşterea în

oganizaţie, averea sau statutul social trec pe plan secund. Prioritare sunt principiile şi faptul că au conştiinţa

individuală similară cu conştiinţa socială pozitivă; sunt capabili să-şi respecte cuvântul dat, îşi cultivă relaţiile

sociale, relaţiile în organizaţie, prin respectarea promisiunilor făcute. Au integritate şi echilibru, nu sunt

făţarnici, duplicitari sau ipocriţi. Se dedică sarcinilor importante folosind energia pentru a opta şi alti membri

ai organizaţiei; se bazează pe viaţa interioară, delectându-se cu literatura filozofică, meditează, gândesc şi îşi

extrag forţa din înnoirile spirituale pe care le aplică cu sens în viaţa proprie; sunt plini de energie pozitivă.

Indiferent câte sarcini ar avea, sunt joviali, optimişti, plăcuţi, au capacitatea de a trece repede peste

aspectele negative, au puterea de a îndepărta energiile negative şi a-i energiza pe cei slabi din jurul lor; se

bucură mai mult de viată. În cazul unor eventuale eşecuri nu fac acuzaţii gratuite, se iartă pe ei şi pe ceilalţi,

nu se uită în spate şi nu visează cu ochii deschişi la un viitor roz. Majoritatea au umor, râd de multe ori pe

seama lor şi a celorlalţi, trăiesc foarte multe în prezent, dar îşi fac planuri de viitor pe care le adaptează cu

mare flexibilitate la schimbările curente.

IN CONCLUZIE, apreciem că acest tip de oameni duc o viaţă de calitate, influienţează viaţa celor din

jur, sunt benefici organizaţiilor din care fac parte, cultivă trăsături pozitive pentru organizaţie, pentru cei

apropiaţi, dar mai ales persoanei lor.

Acest tip este idealul pe care îl dorim, dar este greu de atins; important este ca fiecare să încerce, să se

străduiască să-şi formeze trăsături din care să se apropie de modelul prezentat.

Alfred Sauza spune: “Mult timp am avut impresia că viaţa mea va începe curând, adevărata mea viaţă!

Dar mereu aveam greutăţi de înfruntat, datorii încă nerezolvate. După aceea, viaţa ar fi început. În fine, am

înteles că aceste obstacole sunt viaţa”.

Acest mod de a percepe lucrurile ne ajută să înţelegem că nu este o metodă pentru a fi fericiţi, dar că

fericirea este metoda…

În final vom reda câteva maxime/cugetări:

Trăiţi fiecare moment din viaţă cât mai intens; dacă puteţi este bine să îl împărtăşiţi cu o persoană

dragă, cu o persoană foarte dragă, cu care să vă bucuraţi de clipele deosebite ale vieţii şi amintiţi-vă că

timpul nu aşteaptă pe nimeni.

Fă-ţi timp să iubeşti...Este secretul tinereţei veşnice.

Fă-ţi timp să râzi...Este muzica sufletului.

Fă-ţi timp să plângi...Este emoţia unei inimi mari.

Fă-ţi timp să citeşti...Este sursa cunoaşterii.

Fă-ţi timp să asculţi...Este forţa inteligenţei.

Fă-ţi timp să gândeşti...Este cheia reuşitei.

Fă-ţi timp să te joci...Este prospeţimea copilăriei.

Fă-ţi timp să visezi...Este răsuflarea fericirii.

Fă-ţi timp să trăieşti, căci TIMPUL ESTE IREVERSIBIL.

Comunicarea managerială

1. Caracteristici ale comunicării manageriale

Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului. Ea reprezintă o

componentă majoră, fundamentală a acestuia. Evoluția managementului a determinat apariția unor

forme specifice de comunicare manageriala pentru fiecare etapa din dezvoltarea sa. Datorită

diferențierii atribuțiilor sale și a complexității acestora (ca administrator, organizează procesele

existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca întreprinzător

acționează în momentul potrivit pentru buna funcționare a organizației), comunicarea manageriala

devine o adevarata forță, ocupând un loc central în activitatea oricărui manager.

Fiecare manager trebuie să dezvolte si să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare

care să-i permită ajustarea permanentă a structurii și a procesului organizațional la condițiile în

continuă schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de promotor al politicii

organizationale si transmițător al acestei politici, managerul trebuie să-și formeze si să intrețina o

retea de contracte cu partenerii organizației, in realizarea politicii externe si, in același timp, o

rețea de informații deosebit de utilă in realizarea politicii interne a instituției.

In concluzie, managementul modern acorda un rol deosebit de important comunicării, pe care o

consideră o componentă vitală a sistemului managerial, al oricarei organizații, fie aparținând

managementului privat, fie aparținand managementului public.

Comunicarea manageriala reprezintă o forma a comunicării interumane, un instrument de

conducere cu ajutorul căruia managerul isi poate exercita atribuțiile specifice: previziunea,

antrenarea, organizarea, coordonarea, control, evaluare.

Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alatura comunicarea planificării, previziunii,

organizării si comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de baza ale managementului), prin

care managementul ii intelege pe subordonați facandu-se inteles de catre aceștia, comunicarea

manageriala este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci si spre schimbarea

mentalitaților si adaptarea psihologica a acestora la obiectivele întreprinderii.

Comunicarea manageriala reprezintă un auxiliar al conducerii, ce pune in circulație informații

despre rezultatul deciziilor, care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de

acord a executației cu obiectivele, și a rezultatelor cu planificarea.

Importanța comunicării în organizații se datoreaza și caracterului complex pe care procesul îl are

la acest nivel. Astfel în orice cadru organizațional există numeroase rețele de comunicații,

resprectiv grupaje de canale de comunicatii regăsite in configurații specifice care alcătuiesc

sistemul de comunicații.

Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcționalitătii și eficitătii activitătilor într-o organizație

este generată în principal de:

- Volumul, complexitatea si diversitatea apreciabilă a obiectelor existente la nivelul

subsistemelor unei organizații, datorate impactului variabilelor mediului ambiant național,

precum si a acelui internațional;

- Mutațiile profunde ce survin odată cu evolutia socială, legislativă si economică in fiecare

legislatură si care au implicat deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizații in

caracteristicile sale dimensionale si funcționale: de exemplu, grupurile si modul de conducere

si functionarea acestora; de asemenea comunicațiile au un rol important in cadru deciozional,

de a amplifica la gesturile dintre componenții grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

- Activitatea membrilor unei organizații care ocupă funcții de conducere;

Managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, infromațional și decizional. Dintre

acestea, rolurile informaționale, adică de monitor, difuzor și purtător de cuvânt, sunt cele care

definesc comunicarea, dar circuitul informațional poate fi identificat și în celelalte roluri.

In funcție de nivelul ierarhic pe care o persoana îl ocupă, comunicarea poate însemna până la

80% din timpul pe care il consumă.

În concluzie, comunicarea înseamna tot in management, atâta vreme cât de calitatea

comunicării depinde întelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager

pănă la funcționarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. Durabilitatea relațiilor dintre acestia,

capacitatea managerului de a-și motiva și a-și conduce subordanații, dar și raporturile cu

mediul extern organizației sunt elemente deosebit de importante, din care se pot prelua

informații utile pentru buna funcționare a activității.

2.SCOPUL, OBIECTIVELE ȘI ROLURILE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Una din componetele importante ale activității de conducere o reprezintă schimbul de

informații intre șeful organizației și subalterni, precum și între angajații de pe acelaș nivel, fară

funcții de conducere.

Particularitățiile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente

sunt generate de scopul, obiectivele si funcțiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul și

structura organizațiilor precum, și de contextul culturii organizaționale. De asemenea

comunicarea manageriala din orice fel de organizație se supune unor norme de etică specifice,

care se regăsesc în cultura organizațională, în politica organizaționala și, evident, în etica

individuala a angajațiilor din funcțiile de conducere. Angajatul competent nu comunică la

întamplare sau dupa bunul său plac, ci conform unei anumite strategii, atât in ceea ce priveste

actul de comunicare în sine, cât și de strategia existentă și nivelul organizației ( strategie care

are rolul de a creea o imagine pozitivă asupura acesteia).

Orice angajat cu funcție de conducere, în calitate de manager controlează în ce măsură au fost

realizate deciziile sale, numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Doar in acest fel,

executanții pot cunoaște ceea ce au de făcut si când trebuie facut si îsi pot face cunoscute

sugestiile și problemele.

La nivelul organizațiilor, în special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se

realizeaza deficitar datorita birocratizării excesive care face ca de multe ori o informație să

parcurgă o mulțime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, managerii de la

nivele superioare (top managementul) sunt lipsiți de informații reale, fiind suprasaturați de

raporte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficientă ar avea in vedere tocmai

evitarea unor asemenea situații prin renunțarea la fel de fel de modalități inutile și costisitoare

( sub raportul timpului), care îngreuneaza luarea decizilor și soluționarea problemelor.

Uneori comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicații rigid. Sistemul

de comunicații trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment să se

adapteze nevoilor de informare ale angajaților din sistem.

Scopul comunicării manageriale în orice organizație este acela al realizarii unei informări

corecte, eficiente și eficace atât pe verticala cât și pe orinzontală, in vederea realizării în

condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivitatea managerială

și organizațională stabilită.

Pentru acesta, în procesul de comunicare manageriala în orice organizație trebuie să fie

satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat:

Nevoia de a ști - cunostințele profesionale necesare pentru îndeplinerea sarcinilor sau

executarea funcției;

Nevoia de întelege - nu este suficient sa stii să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci

și să știi pentru ce trebuie făcut;

Nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia ta la cunoștiinta celor din nivelele

ierarhice superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale orcarui individ angrenat într-o organizație trebuie corelată concomitent cu

respectarea unor condiții ca:

Formularea concisă și exactă a mesajului care trebuia să asigure întelegerea corecta a acestuia;

Transmiterea rapida si nedeformată a mesajului;

Fluența si reversibilitatea comunicațiilor;

Descentralizarea luării deciziilor;

Flexibilitatea sistemului de comunicații care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situatie

nou creată.

Un procent foarte mare din producerea activitaților pe care le desfăsoară un manager in cadrul unei

organizații il reprezintă activitățile de comunicare. Acest procent variază in funcție de pozițiile ierarhice

la care se desfasoară activitățiile, astfel, cu cat un individ se afla mai sus in ierarhie, cu atat mai mare va

fi ponderea comunicării in activitatea pe care o desfasoară prin rolurile pe care le îndeplinește. Așa cum

mai spuneam, există mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplinii indivizii aflați in funcții de

conducere: roluri interpersonale, informaționale sau decizionale. Ce semnificație are în fapt îndeplinirea

fiecaruia dintre aceste roluri? Rolurile intrapersonale se referă la capacitatea managerului de a reprezenta

un anume departament, compartiment sau o anume direcție in fața celorlalți angajați, de a motiva si

influenta angajații, de a creea si a menține legăturile atât in interiorul, cat și în exteriorul unei organizații.

Rolurile informaționale se referă la capacitatea managerilor de a colecta,a monitoriza, a prelucra, a

sintetiza si a transmite infromatii in interiorul, cat si in exteriorul organizației, precum si între acesta si

alte organizatii (sunt realizate de regulă, de Departamentul Relatii Publice din cadrul organizaților).

Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzator, capacitatea de rezolvare a

disfunctionalităților, responsabilitatea de a aloca resurse și capacitatea de a negocia, ce se realizează prin

inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toti angajații

din funcții de conducere la diferite nivele ierarhice de la șeful de departament, compartiment, direcție și

până la managementul de vârf).

In concluzie, comunicare ocupă un loc central la nivelul procesului de management, cunoscând o evoluție

spectaculoasă, de la comunicare autoritara, prescriptiva către o comunicare relațională, democratică.

3. FUNCȚIILE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Comunicarea manageriala trebuie să aibă in vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter

permanent, altele decat cele impuse de politica fiecareri organizații.

Aceste obiective trebuie să fie coretate in funcțiile managementului, funcțiile se desfășoara intr-o formă

specifică la nivelul fiecarei organizații. Este vorba despre funcțiile de planificare sau previziune,

organizare, coordonare, antrenare si evaluare-control.

Pentru ințelegerea locului si rolului comunicării la nivelul exercitării fiecarei din aceste funcții, este

important să cunoastem specificația acestor funcții la nivelul managementului general.

Ințelegerea si cunoașterea funcțiilor managementului prin comunicare constituie o premisă majoră pentru

descifrarea mecanismelor structurilor orcarei organizații.

a) La nivelul managementului general, funcția de planificare s-au previziune constă în ansamblul

proceselor de munca prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei si

comportamentelor sale, precum si resursele si principalelor mijloace necesare realizării lor. Rolul

acestei funcții este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, in ce condiții si in

ce orizont de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcției de

planificare dupa criteriile: grad de determinare, obligativitatea si orizont, in prognoze, planuri si

programe. Este evident ca la baza intocmirii acestor prognoze, planuri si programe se afla un

amplu proces de culegere de informații, documentare, prelucrare si procesare a informațiilor,

proces comunicaționale, de fapt. Astfel spus, comunicarea constituie o componentă esențială a

funcției de planificare sau previziune, fară de care acesta nu s-ar putea realiza.

La nivelul unei organizații, funcția de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, in

baza politicilor specifice profilului si caracteristicilor organizației, trebuie să le realizeze, să

stabilească resursele pe care le aloca, prin bugete, realizări, acestor obiecte, deciziile ce trebuie luate

pentru realizarea lor. Astfel, atat la nivelul intern, cât și la nivelul extern, este de neconceput

exercitarea de catre organizație a funcției de planificare fără un real suport comunicațional. Și asta

pentru că, doar prin comunicare pot fi intocmite eficient planurile si politicile de acțiune, pot fi

transmise informații la diferite nivele ierarhice, antrenați subordonații în procesul de decizie, prin

cooptare la acest proces prin luare deciziilor în cadrul unor ședințe sau ca urmare a unor discuții.

b) Cea de-a doua funcție, organizarea, desemnează la nivelul managementului general ansamblul

proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc si se delimitează procesele de

muncă fizică și intelectuală și comportamentelor lor (miscări, timpi, operații, lucrări, sesiuni etc.)

precum si gruparea acestora pe posturi, formații de munca, compartimente și atribuirea lor

personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice, si sociale, in

vederea realizării încât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse in etapa anterioară, prin

exercitarea funcției de planificare sau previziune, prin combinare optimă și eficientă a resurselor

umane, materiale, informaționale si financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de munca, atât la

nivelul compartimentelor, cat si la nivelul întregii organizații. Observăm deci ca funcța de organizare

are o dublă valență: vorbim atât de organizare a întregii organizații, cat și de o organizare a fiecărui

departament, direcție, birou, serviciu. La nivelul organizațiilor, această funcție se referă la acele

modalități specifice prin care instituția va realiza planurile si programele întocmite în etapa anterioară.

Ea presupune stabilirea si atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea

resurselor si determinarea structurii organizaționale; în același timp, funcția de organizare presupune

realizarea unui numar important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune

construirea unui cadru relațional cu caracter formal a sistemului informațional intern si extern,

presupune primirea solicitarea si utilizarea feed-backului .

c) Functia de coordonare la nivelul managmentului general constă în ,, ansamblul proceselor de

muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei si ale sistemelor sale in

cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior,,.

In literatura de specialitate, coordonarea este apreciată ca fiind ,,o organizare dinamica,, și aceasta

datorită faptului că:

Agentul economic și mediul ambiant se află intr-o continuă schimbare care este imposibil de

reflectat in totalitate in previziuni si sistemul organizatoric;

Reacțiile personalului, ca si complexitatea si diversitatea susbsistemelor reclamă un feed-back

operativ, permanent.

In organizații , funcția de coordonare are în vedere conlucrarea activităților și a resurselor alocate in mod

optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile ogranizaționale.

Pentru asiguarea unei coordonări eficace este esentială existența unei comunicări adecvate la toate

nivelurile realizării managmentului intr-o organizație.

Această comunicare trebuie să vizeze în principal transmiterea de informații, perceperea integrală a

mesajului. La randul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori, între care se

numară:

Calitatea mangamentului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere

(modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de

pregătire al managerilor, concordanța dintre pregatirea managerilor si cerințele postului pe

care il ocupă);

Calitatea celor aflați in aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile,

interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).

Atât la nivelul managementului general, cât și la nivelul managementului dintr-o organizație, funcția de

coodonare îmbracă doua forme după criteriul modalității de realizare a comunicării:

Coodonarea bilaterală - are la bază o comunicare de tip linear, realizat între manager și

subordonat, în vederea obținerii unui feed-back operativ; acesta are ca principal dezavantaj

consumul mare de timp;

Coordonarea multilaterală - are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr mare de

subordonați care intră in contact, în schimbul de informații cu managerul; se realizează de regulă

în cadrul sedințelor.

d) Antrenarea ,,încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei

să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a

factorilor care îl motivează. Cu alte cuvinte, funcția de antrenare într-o organizație își propune să

realizeze prin colaborare și motivare implicarea cât mai profundă a angajaților in vederea realizării

obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din elemtele stabilite prin programe și politici

organizaționale la nivel general.

Deci, relizarea acestei funcții presupune, pe de altă parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de

altă parte, motivarea adecvată personalului. Aceste deziderate nu pot fi realizate decât prin

comunicare.

e) Funcția de evaluare - control poate fi definită ca ,,ansamblu al proceselor prin care performanțele

firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și

standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor

pozitiveʺ.

Aceasta amplifică faptul că funcția de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului de

management, implica existența a patru faze:

Măsurarea realizărilor;

Compararea realizărilor cu obiectivele si standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea pe măsura posibilităților, asupra

cauzelor ce au generat abaterile negative.

În organizații, activitatea de control permite decidenților, autotităților superioare să constate dacă

instituția în ansamblul ei și-a indeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfășurată. Aceasta se face

după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate și concret specificate.

Sesizarea unor deficiențe, a unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor și politicilor

organizaționale specifice, determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod corespunzător

starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare și exercitat prin corecție se poate realiza numai în

măsura în care există comunicare, deoarece el se obiectivează în activități ce au la bază procese de

comunicare: evaluarea performanțelor angajaților pe baza unor sisteme formale de teste și/sau

interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de măsuri ce se impun a fi adoptate.

Datorită caracterului de complementaritate ce se stabilește între funcțiile managementului, a

existenței unor relații de interdependență atât între ele, cât și între ele și comunicare, aceasta din

urmă ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizații. Orice manager dintr-o

organizație comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe

care managerul le are în structura organizațională din care face parte.

Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puțin conștient,

mai mult sau puțin deliberat urmatoarele funcții ale comunicării:

Funcția de informare;

Funcția de comandă și instruire;

Funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire;

Funcția de integrare și menținere.

f) Funcția de informare se referă la faptul că managerul este pus în situația de a primi două tipuri de

informații: informații externe - trimise și primite prin structuri special create și informații interne -

care circulă prin canale formale și neformale în cadrul respectivei organizații. Existența acestor

doua tipuri de fluxuri informaționale de datorează faptului că orice organizație este rezultatul unui

cumul de interacțiuni externe - cu mediul extern si intern - între subdiviziunile organizației și între

membri.

Prin funcția de comandă și instruire, managerul asigură convergența acțiunilor celorlalți agajați și

a compartimentelor din structură, în realizarea politicilor organizației. Deciziile și instrucțiunile

asigură alinierea la politicile organizaționale, uniformitatea în practici și proceduri, corectitudinea

și completitudinea realizării sarcinilor.

Funcția de influențare, convingerea, îndrumarea și sfătuirea îi permite oricărui manager să

realizeze controlul asupra informației vehiculate, cât și asupra comportamentului celorlalți agenți

cu care se află în relații de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în

cadrul respectivei structuri.

Funcția de integrare și menire îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea

de a sigura operabilitatea funcțională a departamentului/direcției/biroului pe care îl conduce prin:

Cursivitatea fluxului informațional;

Folosirea optimă a canalelor informaționale astfel incât să se evite suprapunerea de

informații sau informația inutilă;

Sortarea, verificarea și transmiterea datelor în funcție de specificul lor.

Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcțiilor de comunicare prezentate, în vederea atingerii

unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existența unor caracteristici ale comunicării

manageriale, general valabile pentru toate organizațiile. Acestea sunt:

Orice organizație este în procesul de comunicare atât emițător, cât și receptor

(destinatar);

Orice organizație folosește in realizarea activităților sale informații de natură internă și

informații de natura externă.

Informațiile de natură internă sunt informații care circulă prin canalele formale si neformale în și între

fiecare componentă organizatorică.

Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfășurate la nivelul unei organizații sunt influențate,

dincolo de funcțiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajați, de existența unor funcții specifice

ale comunicării manageriale.

Comunicare managerială îndeplinește funcții specifice, acestea fiind:

a) Funcția de informare;

b) Funcția de transmitere a deciziilor;

c) Funcția de influențare a receptorului;

d) Funcția de instruire;

e) Funcția de creare de imagine;

f) Funcția de motivare;

g) Funcția de promovare a culturii organizaționale.

Acesre funcții ale comunicării manageriale trebuie privite și întelese în mod unitar și intercondiționat.

4. FORMELE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Modalitatea de realizare a comunicării în cadrul oricărei organizații depinde foarte mult de structura

instituției în care acest proces se realizează.

La nivelul fiecărei structuri din cadrul organizațiilor se realizează o distribuire a activităților, care

atrage după sine dependența dintre compartimentele acestora. Această dependență este de ordinul

conținutului, al modalității și al timpului de acțiune; ea impune, pentru o realizare optimă a obiectivelor

proprii, existența unei coordonări eficiente.

La nivelul organizării interne a oricărei organizații, informația trebuie să ajungă la instanță

(departament, direcție, birou, persoană) potrivită și cel mai important lucru, să parvină în timp util. Dacă

informația intârzie, dacă nu ajunge la momentul potrivit, își pierde valoarea.

În această abordare a comunicării interne, accentul este pus pe schimbul de mesaje, de informații realizat

la nivelul structurilor unei organizații.

Alături de acest schimb de informații realizat prin canele de comunicare formală, adică prin canale

prestabilite (comunicarea luând forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, ședințelor), la

nivelul oricărei structuri organizaționale are loc o comunicare neformală. Este vorba de acel trafic de

informații fără vreo utilitate directă sau imediată. Canalele de comunicare neformală apar și există in mod

spontan, sunt într-o continua modificare și operează în toate direcțiile. Pentru o mai bună înțelegere a

conceptului de comunicare internă formală, într-o organizație trebuie precizată modalitatea optimă de

funcționare a sistemului de comunicare: între cine se realizează comunicarea, care structuri ocupă un loc

central și care sunt marginile în procesul de comunicare.

Există astfel în literatura de specialitate două tipuri de rețele de comunicare:

Rețele centralizate - în cadrul cărora informația merge spre centru și se adaptează unor activități

relativ simplu de excutat;

Rețele descentralizate - unde schimbul de informații nu are o matrice importantă, comunicarea

fiind adecvată unor activități complexe.

Tot la nivelul comunicării interne identificăm mai multe forme:

1. Comunicarea bipolară - în procesul de comunicare există un singur emițător și un singur receptor

sau destinatar

2. Comunicarea in rețea - în procesul de comunicare există un singur emițător aflat în relație cu mai

mulți receptori.

3. Comunicarea lineară - în procesul de comunicare există un singur emițător, care trasnmite

informația către un singur receptor.

În fapt, acest tip de comunicare are la bază un circuit ierarhic reprezentat de linii de autoritate și relații de

raportare formală.

În acelaș timp, pe lângă structura și procedeele specifice, comunicarea internă din orice organizație

depinde de un anume climat. Au fost identificate două tipuri de climat la nivelul unei organizații: climat

defensiv și climat deschis.

În concluzie, putem afirma că într-o organizație comunicarea internă este influențată de o serie de factori:

a) Structura organizațională;

b) Tipul de comunicare realizat;

c) Barierele comunicaționale;

d) Importanța comunicării informale;

e) Relația șef-subordonat;

f) Climatul comunicării.

Orice organizație realizează comunicarea nu numai între compunentele ei sau în interiorul acestor

componente, ci și între acestea la nivel extern.

Prin mediul extern întelegem, ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic și cultural cu

care organizațiile intră în proces de comunicare.

5. COMUNICAREA ȘEF-SUBORDONAT

Comunicare între șef și subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală acendentă

sau descententă în organizații. La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de

a-și dirija subordonații spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensei și

să ofere sprijin social și emoțional. În acelaș timp, ar trebui să le permită subordonaților să pună întrebări

despre rolurile muncii lor și să facă propuneri care să le permită optima realizare a obiectivelor propuse

prin planurile și politicile de la nivelul acelui organizații. Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne de

dezideratul de ideal, la nivelul organizațiilor, în procesul de comunicare între șef și subordonat, existând o

serie de deficințe, de bariere comunicaționale, între care menționăm: solicitările conflictuale ale rolului,

efectul de cocoloșire, efectul statutului funcției.

Efectul statutului funcției reprezintă tendința șefilor de a pune prea puțin preț pe comunicare cu

subordonații lor, deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste dorința clară de a comunica mai

degrabă cu oameni având același statut ca ei sau un statut superior. Deseori această tendință nu are niciun

fel de legătură cu pregătirea profesională a subalternilor.

5.1 Rolul aprecierilor în stuctura relației șef-subordonat. Perspectiva subordonaților

Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulțumiri. Ca element psihosocial, rezultatul unor

determinări multiple, există o relație directă între imaginea pe care și-o formează colectivul și fiecare

membru în parte despre competența șefului și gradul în care acesta acceptă, în mod normal, autoritatea.

Foarte eficient ar fi ca fiecare subordonat să aibă încredere în șeful său și să îi accepte autoritatea

necondiționat.

Subordonatii doresc să-și simtă șeful sensibil la aspirațiile și sentimentele lor, receptiv la ideile și

sugestiile acestora, să degajeze prin atitudinea și comportamentul său încredere și respect pentru cei cu

care lucrează.

De asemenea, există dorința firească a subordonaților de a primi observații critice, dar pertinente, în locuri

și în momente adecvate; încălcarea în mod nejustificat a acestei dorințe poate determina instalarea unei

atmosfere de lucru necorespunzătoare.

Dacă această dorință nu este respectată, subordonații vor avea impresia că șeful lor nu are încredere în ei,

devin timorați, lipsiți de inițiativă - simpli executanți care așteaptă acordul șefului în orice problemă, fără

a mai avea încredere în forțele proprii. Nimeni nu poate conduce pe nimeni daca nu se poate conduce pe

sine însuși. Subordonații nu pot fi mult timp induși în eroare; ei ajung destul de repede să-și cunoască

șefii și să-i aprecieze la valoarea reală. Află ușor ,,slabiciunile” șefilor și nu vor ezita să le exploateze în

favoarea lor. În acest fel vorbim depre o dublă apreciere: pe de o parte, aprecierea pe care o face șeful

vizavi de oamenii săi, apreciere ce are consecințe directe aspura promovărilor, recompenselor etc., iar de

pe altă parte, aprecierea făcută de subordonații șefilor, apreciere ce are un impact direct și care

structurează ulterior relația interpersonală din partea subordonaților.

O cercetare realizată cu privire la aprecierea calităților șefilor din partea subordonaților a dus la

următoarele concluzii:

Subordonații apreciază șefii care le fac viața mai usoară la serviciu - se vor uita cu mai multă

considerație la șefii care le acordă puțin respect

Ei apreciază că un șef trebuie să fie pregătit atât profesional, cât și socio-uman, în caz contrar, fiind alții

mai bine pregătiți, pot apărea conflicte de rol ce distorsionează relațiile dintre șef și suboedonat.

Membrii colectivului nu-și îndeplinesc sarcinile la timp sau deloc, le îndeplinesc, dar cu eforturi mari,

apar comentarii, stres etc.

5.2 Șeful și stesul din perspectiva subordonațiilor

În cazul organizațiilor se poate vorbi de un stres specifil - stresul organizațional.

Cauzele comune generatoare de stres organizațional, pentru subordonat:

Dispoziții inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare;

Presiunea termenelor;

Motivația nesatisfăcătoare;

Lipsa aptitudinilor sau a pregătirii, necesare postului;

Aspirația spre funcții superioare;

Tensiunile familiale.

Cauzele generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților:

Incompatibilitatea cu tipul de manager;

Delegarea în exces practicată de șefi;

Teama de a pierde postul.

Investigațiile au relevat, în principal, urmatoarele categorii de efecte potențiale ale stresului:

Efecte subiective;

Efecte comportamentale;

Efecte fiziologice;

Efecte organizaționale.

La nivelul grupurilor se relevă o serie de consecințe ale conflictelor disfuncționale determinate de stresul

profesional:

Modificări în interiorul grupului;

Creșterea coeziunii grupului;

Riscul apariției unui lider autoritar;

Concentrarea aupra activității și sarcinilor grupului;

Amplificarea loialității.

Explicația neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar se găsește în comunicare, în barierele pe care oamenii le

ridică mai mult sau mai puțin intenționat în calea comunicării.

Alături de obstacole, care sunt generate de șef, la nivelul organizațiilor există și obstacole generate de

subordonați.

Motivația unor astfel de obstacole este definită și este legată, în principal, de sentimentul de securitate și

protecție a subordonaților. Principalele obstacole generate de subordonați sunt în legătură cu:

Neîmplinirea în viața de organizație. Mentalitatea că unitatea este condusă de șefi, iar rolul

subordonatului este să asculte fără să comenteze ordinele este perimată si periculoasă;

Dorința de securitate a subordonaților, care implică o poziție de așteptare;

Rezervă subordonaților în a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplăceri cu superiorii

sau de a-și peciclita avansarea;

Convingerea că probleme subordonaților nu intereseză pe șefi.

Ei dorect ca șefii lor să-i respecte, să-i ajute și să nu aibă favoriți, să aibă un loc de muncă echilibrat,

liniștitor, unde să se simtă protejați și ajutați.

Șeful care va apleca cu atenție asupra problemelor subordonaților, va fi potrivit cu mai multă înțelegere

de către aceștia și va avea o mai mare influență asupra lor;

Lipsa de obișnuință în comunicare;

Tendința de a considera că orice idee, propunere de perfecționare implică automat existența unei

defecțiuni tolerate de conducere.

Subordonații vor acționa rapid, prompt și eficient pentru îndeplinirea sarcinilor dacă managerul va fi

preocupat de găsirea unor modalități de stimulare a acestora.

Aceste modalități, din punct de vedere al subordonaților sunt:

Să-i trateze ca ființe inteligente;

Să nu le știrbească autoritatea;

Să le încredințeze lucrări pe măsura calificării și priceperii;

Să-i aprecieze după munca efectuată;

Să tină seama de sugestiile și propunerile acestuia dacă sunt bune;

Să le acorde atenția dacă au ceva de spus;

Să le precizeze exact ce așteaptă de la ei;

Să fie lăudați atunci când obțin performanțe.

5.3 Tabloul psiho-comportamental al șefului din perspectiva subordonaților

Subordonații au anumite așteptări legate de personalitatea și comportamentul șefului lor direct. În linii

generale, principalele trăsături și calități sunt:

Să ajute;

Să fie cinstit și să nu aibe favoriți;

Să fie onest;

Să fie hotorât;

Să știe să rezolve problemele grave;

Să comunice personalul angajat;

Să aibă simțul umorului și personalitate;

Să fie calm când este presat de timp;

Să aibă autoritate;

Să fie ferm;

Să fie elegant și decent;

Parcurgerea schematică a acestor caracteristici și trăsături ne arată că subordonații se îndreaptă spre șefii

care le pot face viața mai ușoară la serviciu.

5.4 Tabloul psiho-comportamental al șefului din perspectiva șefilor ierarhici

Calutățile și caracteristicile pe care trebuie să le aibă un manager pentru a fi eficient, în opinia șefilor

ierarhici:

Trebuie să reprezinte un exemplu bun pentru angajați, să-și conducă echilibrat unitățile, să ia

decizii și să țină conducerea la curect cu orice proiect;

Trebuie să nu amâne problemele de la o zi la alta;

Trebuie sa fie fermi cu subalternii lor, loiali și responsabili;

Obiectivele trebuie atinse: managerii intermediari trebuie să știe ce se întâmplă până la urmă

Managerii trebuie să îmbunatațească eficiența și să obțină performanțe mari

Utilizarea eficientă a resurselor (umane, financiare, de timp)

Managerii trebuie să se orienteze spre acțiunea de îmbunătățire și menținere a calității.

5.5 Relația șef-subordonat din perspectiva șefului

Trăim și muncim împreună și de aceea, trebuie să ne cunoaștem trebuințele și interesele în mod

reciproc. Cunoașterea reciprocă stă la baza existenței noastre.

Orice grup profesional are un conducător (șef), orice instituție, indiferent de profilul și misiunea ei are o

anumită structură, creată pentru asigurarea funcțiilor sau a activităților necesare atingerii scopului propus.

Întreaga activitate a unei organizații este desfășurată de oameni, încadrați după anumite principii, criterii

de muncă specifice, care joacă anumite roluri profesionale, au un anumit statut si un anumit status.

Privit din acest punct de vedere, Ministerul Administrației și Internelor este tot o organizație, dar care are

anumite particularități. În cadrul acestui minister, conducerea se prezintă ca o relație socială, înalt

formalizată prin exigența regulamentelor, ordinelor, instrucțiunilor.

Un rol hotărâtor în încadrarea personalului revine șefilor și compartimentelor specializate, de personal.

Calitățile, cunoștințele, aptitudinile, respectiv deprinderile și comportamentele trebuie să contribuie

hotărâtor în ceea ce privește selecția și încadrarea personalului, deoarece, în fapt, pe aceastea se bazează

in mod decisiv eficacitatea îndeplinirii sarcinilor și misiunilor ce revin unităților M.A.I.

5.6 Șeful și promovarea subordonaților

O coordonată permanentă a legăturii interpersonale șef - subordonat, din perspectiva șefului, o

constituie aprecierea personalului, stabilirea și dirijarea perspectivei profesionale a cadrelor. Subliniind

această cerință Perre Lamaitre afirma: ,,Aprecierea este necesară în măsura în care cel care încadrează

este responsabil de aprecierea mijloacelor umane care i-au fost încredințate”.

Deosebit de importante sunt consecințele evaluării asupra realizării profesionale a cadrelor, aspura

satisfacției și în general, asupra realizării lor pe toate planurile. O modalitate principală de valorificare a

rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa.

Prin promovare înțelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului în cadrul unității

postului manageriale situate la nivel ierarhic superior, precum și gradații sau coeficienți de ierarhizare mai

mari.

Aceste grupuri; organizații au o problematică extrem de complexă, care a dus la apariția managerilor-

persoane care execută atributele actului de conducere în vitutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și

responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă.

Subordonații acționează în conformitate cu modelul perceput al stilului de conducere folosit de șef și nu

după determinarea lui obiectivă, care poate rămâne necunoascută.

Managerul, în cadrul procesului managerial, își pune amprenta asupra:

Asigurării unui climat psiho-moral ridicat;

Luării celor mai multor decizii;

Motivării oamenilor;

Introducerii schimbărilor în organizație și rezolvarea problemelor.

Un șef, pentru a fi eficient, trebuie să-și cunoască cât mai exact propria personalitate de conducere, mai

ales prin prisma modelui cum este percepută de subordonați: să determine personalitatea și așteptările

tuturor factorilor cu care interacționeză și astfel, să folosească stilul de conducere adecvat situației.

Procesul de conducere este o chestiune rațională, a cărei eficacitate depinde de aprecierea corectă a

forțelor, scopurilor, de modelare a interdependențelor.

Statusul și rolul șefului sunt deosebit de complexe, la aceasta adăugându-se și faptul că un șef este, la

rândul său, membru al unui alt grup subordonat altui șef, deci are un dublu rol, de șef și de subordonat.

5.7 Rolurile și deprinderile șefilor în conducerea subordonaților

Șefii cunoasc că relația interpersonală cu subordonații pune în valoare trei tipuri pe care le joacă

managerii:

a) Roluri interpersonale - ce se realizează prin prezentarea instituției în fața oamenilor, crearea și

menținerea legăturilor atât în interiorul, cât și în exteriorul instituției, promovarea și apărarea

subordonaților în fața șefilor direcți, constituirea unei imagini instituției pe care o conduce;

b) Roluri internaționale - care se realizează prin căutarea și primirea din diferite surse informații

necesare pentru înțelegerea proceselor interne din instituție și modul de funcționare a acesteia,

transmiterea de informații în interiorul instituției și spre exterior, acțiunea de a fi purtător de

cuvânt al acțiunilor și rezolvarea instituției;

c) Roluri decizionale - se referă la inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la

schimbarea, identificarea pertubațiilor din cadrul activității, luarea sau aprobarea decizilor, discuții

și tratative în vederea realizării obiectivelor ce intră în sfera de responsabilitate a managerului.

Este nevoie de anumite calități pentru a te considera un bun manager. Există manageri buni și mai puțini

buni, ceea ce înseamnă că nu toți oamenii sunt făcuți pentru această profesiune. Deprinderile și calitățile

ce se cer țin de competența managerilă, care se referă la capacitatea managerului de a obține performanța

în activitate. Ea poate fi analizată luând în calcul mai mulți factori:

Inteligența și aptitudinile de manager;

Pregătirea profesională;

Deprinderile manageriale exercitate și participarea la realizarea obiectivelor unității

Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprindere: tehnice, conceptuale și interumane.

Există un număr mare de caracteristici ce trbuie să fie proprii sau să se manifeste în acticitatea unui

manager competent. Acestea sunt:

Dubla profesionalizare - reflectă de cunoștințele și calitățile ce pun în evidență competența

prefesională și competența de a conduce;

Capacitatea de a stabili un sistem eficient propriu - cu subordonații și ce relații între subalterni,

prin intermediul căruia să se constituie un climat de muncă pozitiv;

Modelarea comportamentului propriu - care să influențeze comportamnetul subalternilor și să-i

orienteze spre obținerea de performanțe;

Autoritatea formală - cu care este investit trebuie să se împletească organic cu autoritatea

profesională și de multe ori, cu cea informală care se obține prin recunoașterea de către

subordonat a capacității managerului de a conduce;

Creativitatea - necesară pentru a face față cu succes solicitărilor generate de schimbările

tehnologice, sociale etc;

Puterea de rezistență la solicitări - managerii fiind supuși stresului decizional, presiunii ale

timpului, răspunderii;

Simț ridicat al personalității - care conferă managerului un anumit statut în fața subordonaților

În situația în care subalternii nu dispun de calificările necesare rezolvării corecte a atribuțiilor ce le revin,

managerii se transformă în executanți preluând, astfel, sarcinile nerezolvate sau incorect rezolvate. În

cazul lipsei de conștiinciozitate, de regulă caliatea necorespunzătoare a subalternilor se datoreaza

nepriceprii managerului de a găsi modalități de motivare a personalului, fie cadrului organizatoric ce

diminuează posibilitățile de a face motivantă munca personalului din subordine.

Se pot desprinde, astfel, câteva concluzii:

Managerul este un model profesional, comportamental și atitudinal pentru subalterni și

colaboratori;

Managerul își dezvoltă un stil propriu de conducere, corespunzător personalității, pregătirii,

experienței sale, ca și situației concrete în care trebuie să acționeze;

Managerul nu trebuie să uite că el acționeză asupra oamenilor, iar rezultatele pe care le obține nu

sunt numai ale lui, ci și ale colectivului care îl conduce;

Prin comportamentul său, managerul trebuie să încurajeze schimbarea, noul , creativitatea;

Managerul trebuie să acționeze corect și competent în toate situațiile;

Trebuie să dezvolte capacitățile profesionale ale subordonatilor și să asigure condiții pentru

desfășurarea acestora, un climat favorabil muncii de calitate;

Să se autoperfecționeze și să asigure pregătirea subalternilor în acest domeniu.

5.8 Șeful și cunoașterea subordonaților

Pentru obținerea unor rezultate bune, este necesară cunoașterea subordonaților, ceea ce reprezintă un

complex de acțiuni începute și desfășurate de șefi menite să contribuie la organizarea științifică a

procesului instructiv - educativ, la valorificarea eficientă a întregului potențial uman din subordine.

Cunoașterea subordonaților presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) Culegerea datelor;

b) Prelucrarea datelor;

c) Interpretarea datelor și formularea concluziilor despre profilul personalității.

Pentru obținerea rezultatelor scontate, cunoașterea subordonaților trebuie desfăsurată într-un mod

organizat, pe baza unor obiective stabilite.

Cunoașterea subordonaților trebuie să fie poiectată ca un prospectiv și anticipativ.

Obictivele muncii de cunoaștere:

Datele generale despre subordonați;

Aspectele principale ale activității și conduitei subordonatului;

Însușirile personalității

În funcție de posibilitățile existente și nivelul de pregătire psiho-pedagogică a cadrelor, pot fi folosite

anumite metode de cunoaștere a subordonaților, precum:

- Metoda observației - constă în urmărirea atentă și sistematică a manifestărilor exterioare ale

acestora, cu scopul de a preciza sensul acțiunilor, de a le descifra semnificația cauzală;

- Convorbirea- organizarea unor discuții individuale sau colective cu subordonații, în scopul

obținerii de date despre aspectele vieții interioare ale acestora;

- Metoda analizei rezultatelor activităților - analiza se va centra pe principalele activități ce decurg

din atribuțiile funcționale și de serviciu;

- Metoda experimentală - permite cunoașterea însușirilor personalității, dar și reactivitatea sau

evoluția lor în condițiile modificării unor comportamente ale activității;

- Metoda testelor- avantajul îl constituie faptul că rezultatele sale au o exprimare cantitativă, ceea ce

permite compararea calităților polițiștilor și stabilirea unei ierarhii;

- Chestionarul scris - înlocuieste observarea conduitei reale cu experiența mentală a subiectului;

- Metoda biografică sau anamneza - este utilizată la reconstruirea biografiei subiectului. Permite

șefului să înteleagă modul de construire, treptat, comportamentul actual al subordonaților

investigați.

5.9 Stresul și conflictul organizațional din perspectiva șefului

În cazul organizațiilor se poate vorbi de un stres specific, stresul organizațional, care are un impact

deosebit asupra șefilor.

La baza apariției stresului organizațional se află doi agenți de natură psihologică;

- Conflictul de rol - individul confruntat cu acest tip de conflict se află la mijloc, între superiori și

subordonați;

- Ambiguitatea rolului – desemnează lipsa ori insuficiența in formațiilor clare și oportune, cerute de

rezolvarea corectă a sarcinilor.

O analiză generatoare de stres relavă posibilitatea departajării celor care acționează exclusiv la nivelul

managerilor, față de cele găsite în rândul execuntanților, dar și existența unor cauze comune.

Cauze ale stresului organizațional specific managerilor:

Responsabilitățile mari care însoțesc funcțiile de muncă;

Preocuparea alertă pentru viitorul organizațiilor;

Ritmul alert de adaptare a decizilor;

Stilul de management neadecvat;

Centralizarea excesivă a autorității;

Slaba pregătire a subordonaților;

Prelungirea duratei zilei de muncă.

Așa cum a subliniat și descoperitorul său H.Selye - stresul, ca proces de mobilizare și apărare a

organismului în fața unor situații neașteptate, se concretizează în reacții extrem de diferite de la un individ

la altul și de la o situație la alta.

Investigațiile au relevat, în principal, cinci categorii de efecte potențiale ale stresului:

Efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, oboseală;

Efecte comportamentale: predispoziții la accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieșiri nervoase;

Efecte cognitive: scăderea abilității de a adopta decizii raționale, concentrare slabă, scăderea

atenției;

Efecte fiziologice: creșterea glicemiei, apulsului, atensiunii arteriale, uscăciunea gurii;

Efecte organizaționale: absenteismul, demisii, productivitae scăzută, izolare.

Pentru a controla stresul este necear a se începe prin propria evaluare a modului de viața și experiență,

apoi prin utilizarea constatărilor făcute în scopul dezvoltării unei strategii pe termen lung pentru

diminuarea stresului.

Modalități de reducere a stresului

Un mod de viață sănătos, o alimentare rațională, relaxare în natură, mult sport, recunoașterea limitelor, să

ne eliberăm mintea de gânduri negre, să fim optimiști.

Conflictul organizațional

Dat fiind faptul că organizația reunește în grupul de muncă indivizi cu personalități, mentalități, grad

educațional, sistem al valorilor și comportamente diferite, atunci menținerea unei armonii perfecte nu

poate fi decât o iluzie.

Conflictele sunt inevitabile în orice grup social.

Conflictul - o stare tensionată care apare atunci când două sau mai multe părți din cadrul organizației

trebuie să intre în interacțiune, pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie și a realiza un obiectiv sau a

soluționa o problemă și:

- Interesele părților sunt diferite;

- Acțiunile unei părți determină reacții negative la alții;

- Părțile incapabile să soluționeze controversa, se critică reciproc.

Sursele de conflict:

a) La nivel interpersonal:

Diferențele în pregătirea profesională, capacitatea de efort, rezistența la stres; aceste

diferențe fac ca indivizilor competenți, muncitori să li se repartizeze din ce in ce mai multe

sarcini și obligații;

Diferențele de caracter, comportament și stilul de muncă - datorate faptului că organizațiile

nu au ajuns încă la un asemenea rafinament în selecția personalului;

Comportamentele dificile ale unor persoane;

Hărțuire sexuală;

Edgar Schein menționeză ca stereotipiile privind rolul sexual afectează decizile de selecție și performanța

reală și observată a femeii la locul de muncă.

Sexismul - această practică include orice situație în care să existe un tratament diferențiat al

sexelor, prin care se promovează o discriminare politică, economică și socială;

Eșalonările ierarhice exagerate - fiecare subordonat va urmări o poziție superioară și mai multă

putere în cadrul organizației;

b) La nivelul grupurilor - sunt generate de disfuncționalități de luptă pentru putere, de mentalități

eronate;

Interdependența dintre posturi, funcții și compartimente ale stucturii formale;

Diferența de obiective, generate de obiective parțiale urmărite de compartimentele din

cadrul organizației;

Diferențele în percepție însoțesc, de obicei, diferențele în obiective;

Definirea ambiguă a obiectivelor individuale și derivate, lipsa de claritate în transmiterea

deciziilor, existența unor paralelisme între compartimente și posturi.

Consecințele conflictelor dintre grupuri:

Percepții eronate - performanțele sunt supraestimare, orgoliile sunt active;

Polarizarea părerilor, valorilor și atitudinilor - în comparațiile dintre propunerile, soluțiile,

mentalitățile proprii cu cele ale grupului inamic se pierde orice grad de obiectivtate;

Înrăutățirea comunicațiilor este evidentă, mai ales, în cazul în care realizarea sarcinilor prevede ca

grupurile respective să-și furnizeze reciproc informațiile.

Pentru eliminarea stresului și a conflictului organizațional trebuie acționat asupra perfecționării raportului

șefi-subordonați.

Desfășurarea unor raporturi corecte și armonioase între conducători și grupul subordonat contribuie

hotărâtor atât la realizarea obiectiveșor impuse, cât și la obținerea satisfacției personale, stimulatoare pe

linia autoperfecționării.

Pentru buna delurara a relației șef-subordonat, trebuie luați în considerare următorii factori:

Calitățile, aptitudinile, cunoștințele și stilul de management practicat de șef;

Criteriile de selecție și componența colectivului;

Modul de utilizarea al motivației;

Calitatea comunicării;

Controlul executării sarcinilor.

Rolul central al managementului în stabilirea și menținerea unor relații eficiente cu personalul din

subordine, reclamă față de acesta respectarea unor cerințe legate de:

Solide cunoștințe profesionale în domeniul respectiv;

Calități morale derivate din trăsăturile de personalitate și caracter: independența în muncă,

discernământ în adoptarea deciziilor, claritate, spirit tactic;

Calități și cunoștințe în domeniul psihologiei.

Rezultatele nesatisfăcătoare obținute de manageri se datoreză și insuficientei cunoașteri a personalui din

subordine. Stabilirea și meținerea unor raporturi de muncă eficiente.

Nemulțumirile angajaților nu trebuie interpretate neapărat ca fiind defavorabile. Pentru a le rezolva,

specialiștii recomandă managerilor următoarele direcții de acțiune:

Cunoașterea nemulțumirilor și a cauzelor lor;

Cunoașterea activității profesionale a angajaților nemulțumiți;

Inițierea unor discursuri în care șeful are nu numai ocazia de a cunoaște opiniile sau convingerile

angajaților nemulțumiți, ci și posibilitatea de a explica mai clar sensul unor decizii adoptate;

Rezolvarea nemulțumirilor, în limitele competenței postului ocupat.

5.10 Modalități de eficientizare a relației șef-subordonat

Evident, este de dorit ca subordonații să fie deschiși, să aibă inițiativă și să poată creea medii de muncă.

Dar acest lucru nu este posibil pentru ei; această obligativitate revine șefului (managerului).

Din acest punct de vedere, modalitățile pe care le voi enumera (fără a le epuiza pe toate) privesc

activitatea expresă a șefului și mai puțin pe cea a subordonatului.

1) Autocontrolul - are un rol foarte important în stabilirea unor relații interpersonale; este o trăsătura

extrem de importantă și in același timp, o modalitate eficientă de îmbunatațire a relației.

2) Cunoașterea celorlalți - să cunoașteți, cât mai amănunțit posibil, pe cei cărora vă adresați;

îmbunătățirea relațiilor cu subordonații se poate face și prin cunoaștere aprofundată a acestora în fel

de fel de situații.

3) Îmbunătățirea comunicării - în relațiile interumane este foarte important să se creeaze o atmosferă

favorabilă comunicării și a colaborării, coeziunii și solidarității active. Comunicare reprezintă unul

din cele mai importante aspecte ale organizației.

4) Conteresarea participanților - pentru interlocutorii care nu sunt direct interesați în problema pusă în

discuție este util ca mai întâi să fie apropriați, astfel, relațiile cu subordonații vor fi îmbogățite.

5) Transmiterea clară a mesajelor - informațiile se pot da fie la ,,rece” fie la ,,cald”- cu explicațiile lor

personale provind oamenii de la care provin și oamenii care urmează să le pună în aplicare.

6) Existența unor cunoștințe comune - trebuie să ne asigurăm că interlocutorul este suficient de bine

pregătit să ne asculte și să înțeleagă ceea ce i se spune.

7) Simplitatea mesajelor - să nu transmitem mai multe informații deodată, fară nicio ordine și legătură

logică între ele.

8) Repetarea comunicării - este util să repetăm cele comunicate și să ne convingem că, într-adevăr au

fost înțelese și reținute.

6. COMUNICAREA ÎN CADRUL GRUPULUI DE MUNCĂ

Pentru a exista un grup de muncă este necesar ca membrii acestuia să comunice între ei. Comunicarea

în cadrul grupului de muncă are următoarele obiective:

Informarea corectă și la timp a membrilor grupului;

Formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora și transmiterea către

cei interesanți;

Vehicularea directă, imediată și nealternată a ideilor, propunerilor și nemulțumirile între

membrii grupului;

Luarea decizilor și transmiterea acestora;

Evaluarea performanțelor obținute.

În procesul de comunicare în cadrul grupului, între emițător și receptor există mediul prin care se face

transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul și chiar procesul de întelegere datorită unor

perturbații care pot să apară (zgomot, posibilitațile de percepere ale receptorului, personalitatea

emițătorului etc.).

Comunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipuri:

Verbală, scrisă, non-verbală;

Fomală sau informală;

Interpesonală;

De grup (intragrup și intergrup).

Comunicările din cadrul grupului sunt influențate de:

Calitatea mesajului;

Viteza și ritmul de comunicare;

Sensul comunicării (ascendent, descendent, orizontal, oblic);

Mărimea grupului (în grupurile mari se realizează mai greu);

Poziția spațială a membrilor grupului în procesul comunicării (ex: asezarea ,,față în față”).

În cadrul grupului de muncă, relația dintre manager și subordonat nu trebuie să se bazeze pe comenzi și

supunere, ci pe dialog, care uneori poate însemna schimbarea reciprocă a poziților. Acest gen de dialog se

numește relație de solicitare și răpuns.

Prin solicitare, managerul va repartiza sarcini subordonaților pe măsura calificării lor și chiar mai dificile

și va controla modul de îndeplinire. În cazul în care constată anumite dificultăți,va sprijini executantul în

înlăturarea lor.

Prin răspuns, managerul va răspunde repede și sincer la probleme ridicate de subordonați. Dacă se

practică acest sistem de solicitare și răspuns, comunicarea prin dialog în cadrul grupului de muncă își

poate dezvolta funcția de motivare.

Managementul organizațiilor

Liderul organizației (Conducătorul)

În general, prin lider (engl.˵leader”) este desemnată persoana care exercită puterea sau o mare influentă

în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăți, națiuni, comunități, organizații etc.). Atributul

fundamental al liderului este exercitarea funcţiei de conducere (in principal adoptarea deciziilor).

1. Modele ale conducerii şi conducătorului

Conducerea şi conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile despre om şi societate.

,,Inventarea organizaţiei” este stimulată cu lansarea socială a eforturilor de conducere a grupurilor,

a ,,alcătuirilor umane”, cu propulsarea in prim-planul vieții sociale a figurii enigmatice a conducătorului.

Încercările de deslușire atât a actului (conducerea), cât și a actorului (conducătorului) sunt dintre cele mai

vechi. Specific modului modern de investigație îi este tocmai analiza organizațională, articularea unei

viziuni unitare privind conducerea și agenții conducerii în temeiul perspectivei organizaționale

integratoare.

Analiza organizațională integrează demersul privind conducera organizației într-un complex problematic

ce reușește performanța organizației, starea organizației și procesualitatea acesteia.

În acest context, conducerea organizației relevă două dimensiuni distincte, strâns corelate:

orientarea, preocuparea pentru sarcină, pentru realizarea obiectivelor organizației și (pe de alta

parte) orientarea spre oameni, spre relațiile interumane și starea organizației. Derivând din modele

explicative diferite asupra organizației, cele doua orientări impun un raport de echilibru. Obiectivele

esențiale pentru o viața organizației se realizează doar prin oameni, prin acțiunea acestora. Cuplarea

funcțională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a conducerii și conducătorului.

Sub această latură se cer a fi ,,judecate” și funcțiile conducerii – cele devenite clasice: planificarea,

organizarea, comanda, subordonarea, motivarea și controlul.

Într-un sens mai larg, trebuie remarcat că orientările moderne privind organizația și eficacitatea

organizațională se susțin printr-o deplasare a abordării dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de

proces Management organizațional asertează tot mai explicit și convingător faptul că managementul

organizației moderne nu acționeaza doar pentru obținerea performanței preconizate, ci și cel puțin in egală

măsură, pentru menținerea și dezvoltarea capacității organizaționale de a obține performanța. Pentru

aceasta, tot mai mult, in prim plan se află dezvoltări teoretice și experimentale privind adoptarea,

flexibilitatea și sănătatea oraganizațională. Organizația ca atare este tot mai mult văzută ca o structura de

tip ,,probleme-solving”, performanța ei devenind un doar prin măsura în care produce ceva (bunuri,

servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele generate de medii

înglobate tot mai dinamice.

În chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigențe se proiectează și profilul conducatorului și in

această perspectivă esențială este tot ,,paradigma eficacității”, capacitatea conducătorului de a se construi

și susține puterea de performanță a organizației. Stilurile ,,clasice” de conducere, stilul de management,

cu perspectiva sa structural-funcționlă și preponderent macro-organizațională si stilul leadership, cu

dezvoltările sale prioritar umane și interumane, se contopesc în orientarea stilului adaptiv. ,,Dilema

organizațională” nu poate fi depășită decât prin echilibru, printr-o permanentă și lucidă adaptare la

condițiile schimbătoare ale mediului social.

Cu cât mai mult sunt evidente aceste deziderate în viața organizațiilor militare. În perimetrul acestora

apar frecvent situații care cer rezolvări diferite și conduite diferite ale conducătorului, determinând, de la

caz la caz, atât accente spre sarcini sau spre oameni, cât și (fapt de dorit) îmbinarea preocupării pentru

sarcină cu cea pentru oameni și relații.

Năzuința spre ,,conducătorul ideal”, spre ,,cel mai bun stil de conducere” este neproductivă. Esențial

este ca proiectarea conducătorului, fundamentarea și realizarea sa educațională să ofere ,, răspunsuri”

optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează.

2. Conducătorul sub impactul proceselor sociale globale

Este tot mai evident că proiectarea conducătorului și realizarea sa educațională se realizează sub

influența puternică a proceselor și tendințelor sociale globale. În esență, și ,,tendințele” sociale

generează, in fiecare etapă, un profil distinct al conducătorului. În ultimă instanță, evoluțiile in teoria

organizațiilor, în management, în genere în științele conducerii, sunt determinate și explicabile tocmai

prin rapoarte (permanentă, lucidă, critică) la ansamblul acestor tendințe.

Dincolo de intenția unei analize exhaustive, evidențierea succintă a unora din aceste tendințe este

reală oportunitatea.

a) Lumea postbelică, societatea sfârșitului de veac și de mileniu sunt, cu certitudine, marcate de

accelerarea în profunzime a proceselor schimbării.

Schimbarea este globală, întemeindu-se și antrenând schimbări sectoriale, de domeniu.

Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acțiunii manageriale și a pregătirii

educaționale a conducătorului.

b) Tendința scientizării acțiunii umane, a profesionalizării de nivel științific a actelor productive

este, de asemenea, incontestabilă.

c) Drept urmare, asistăm la universalizarea educației. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu foarte

ridicată probabilitate, ,,sfidarea educațională”.

d) Rigorile de enormă complexitate cu care este și va fi confruntat ,,omul organizațional”

determină ,,profesionalizarea conducerii”. Dincolo de tipul și complexitatea organizațiilor,

conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiții și al empirisului. Fără să le

excludă, conducatorul modern se profesionalizează prin știință, prin învațarea conducerii.

e) Nu in ultimul rând, conducerea și conducatorul în lumea modernă se subordonează și își ghidează

actele (sau cel puțin asa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu

este mai actual decât oricând. Organizațiile conduse sunt oraganizații umane, ele tinzând spre

realizarea unor scopuri, în esența lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformării mijloacelor

în scopuri nu este deloc inactuală. Nu întâmplător, pe coordonatele acestor tendințe, sunt

detectabile și evoluțiile, dintre cele mai noi, în științe consacrate conducerii și conducătorului.

3. Evoluții în teoria oraganizațiilor și un nou orizont în formarea conducătorului

În logica schimbării globale, a ,,noilor presiuni” asupra organizației este necesară înregistararea unora

din cele mai noi tendințe vizând conducerea și conducătorul.

a) La o privire atentă dominantă în demersurile teoretico-aplicative de ,,modelare” a conducerii este

preocuparea pentru spațiul de graniță dintre organizație și mediul exterior,

gestionarea ,,condițiilor de graniță” impunându-se tot mai mult ca o acțiune de prim plan.

b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni și pentru manageri, că principala problemă cu care este

confruntată organizația modernă (și societatea) este acum cea a adoptării la presiunea externă și la

schimbare.

Dacă organizația este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme, cu structuri ,,organice”,

atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale

rezultatului organizației, deși acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizația

abordează noile probleme. Cu alte cuvinte, simpla măsurare a eficienței sau satisfacției

organizaționale, sau măsurarea performanței organizaționale la un moment dat nu pot oferi

informații valide în legătură cu sănătatea organizației. O organizație poate fi fundamental

sănătoasă, în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanțele și satisfacția membrilor ei sunt mai

reduse față de ultimele luni, ea poate fi nesănătoasă, chiar dacă performanțele ei și cifrele de

eficiență sunt mai mari față de ultima lună. Starea sănătoasă a unei organizații este data de

abilitatea de a face față schimbării, de a face față viitorului.

Măsura sănătății este flexibilitatea, libertatea de a învăța din experiență, libertatea de a te schimba

odată cu schimbarea circumstanțelor interne și externe, de a fi influențat prin argumente raționale.

Esența normalitații este flexibilitatea în toate aceste direcții vitale.

Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au general) îl

perpetuează, indiferent de stimulii din mediu sau de consecințele acelui act. De exemplu, este

posibil ca scăderea eficienței cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producție să fie

adecvată atunci când sunt luate în considerare noile cerințe ale pieței. Este la fel de posibil ca

moralul sau orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă.

De fapt, menținerea aceluiași nivel de eficiență și de moral în circumstanțe noi poate fi

disfuncțională pentru sănătatea organizației.

Analizând argumentele aduce până aici, observăm că principala problemă cu care se confruntă

organizația prezentului este aceea a răspunsului la condițiile în schimbare și a adaptării la

presiunile externe. Șocul schimbării presează organizațiile din cauza interdependenței crescute

dintre propriile condiții de graniță în schimbare și societate și fundamentarea tot mai puternică pe

cunoașterea științifică. Modalitățile tradiționale folosite pentru a măsura eficacitatea

organizaționlă nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului și sănătății organizaționale.

Mai mult, aceste criterii ale performanței și satisfacției măsoară rezultatul static, într-o anumită

secvență de timp. Aceste măsurători statice și discontinui nu reflectă funcționarea viabilă a

organizației, deoarece nu se spun nimic despre procesele prin care organizația face față

problemelor sale.

În esență, rezolvarea problemelor solicită diagnostic, elaborarea planurilor de acțiune,

implementarea și evaluarea acțiunilor planificate. Fiecare din acești pași solicită un mod specific

de a înțelege organizația, din care decurge o metodologie a conducerii organizaționale.

Criteriile sănătății organizaționale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate

Prioritare în acest sens, sunt ,,stăpânirea activă a mediului”; constituirea ,,identității de sine” a

conducătorului, întelegerea corectă a tuturor conexiunilor dintre conducător-conducere-organizația

condusă.

c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunță spre terapia divergențelor și a

conflictelor, spre preântâmpinarea și contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de

rezistență la schimbare. Noul concept al sănătății organizaționale include și dezvoltă tehnicile de

conducere în condițiile de incertitudine și risc, acestea fiind valori funcțional inevitabile preceselor

de schimbare.

d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea și adaptabilitatea, conducătorul își remodelează

matricea constitutivă și formativă. Modelul prestației sale profesionale tinde tot mai mult spre

modelul cercatătorului. Conducătorul devine un analist. Managerul în genere, nu în ultimul rând

conducătorul organizației militare, își asuma drept atribuții funcționale: întelegerea,

diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizațional. În arsenalul acțiunii sale

sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală.

e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări și noi accente. Firește, au fost

și sunt importante rolurile interpersonale, informaționale și cele decizionale. În cadrul acestora, ca

reacție la presiunile schimbării, tot mai mult in prim plan apare dimensiunea inovatoare a

acțiunii manageriale. Este simptomatic și benefic faptul că managerul care dorește (dator fiind,

in fond) să inoveze, inițiază un proiect și îi obligă pe ceilalți să se raporteze la el. Angajarea pe

creație a organizației (deloc simplă, deloc lesne de inițiat și condus) este obținută ca reacție la

inițiative de execuție.

f) Angajarea în inovare, in creație, solicită managerului o atitudine adecvată față de obișnuințele

existente (propriile obișnuințe și obișnuințele celor ce alcătuiesc rețeaua umană a organizației).

Transformarea obișnuințelor, a ,,mixturii” de cunoștințe, abilități și dorințe din care acestea sunt

constituite, semnifică o schimbare (atunci când este nevoie) a paradigmelor care modelează

actelor agenților oricărei prefesii, o schimbare profundă, existențială.

Schimbarea existențială și perceperea ei - considera Stephen Covey în ,,Cele șapte obișnuințe ale

oamenilor eficienți”-reprezintă un proces ascendent. Schimbarea existențială transformă percepția,

care la rândul ei modifică existența și așa mai departe, realizându-se o dezvoltare într-o spirală

ascendentă. Lucrând asupra cunoștințelor, deprinderilor și dorințelor se poate penetra pe nivele noi

de eficiența personală și interpersonală, aceasta însă doar in măsura în care se renunță la acele

paradigme care au fost sursa de securitate, autentică la început, și tot mai mult de pseudo-

securitate odată cu înghetarea obișnuințelor în formulele lor primare mai mulți ani.

g) S-a pus îndreptațire că ,,dacă vrei moralitate intr-o organizație, trebuie cautat un șef moral”,

sugerându-se astfel, plastic si concentrat, importanța vitală a ,,nucleului etic” al acțiunii

manageriale. Edificarea unui mediu organizațional etic impune un ,,filtru axiologic” în raport cu

toate deciziile, practicile și scopurile managerului și ale organizației. Prioritar, se impune terapiei

etice:

- Formele stridente sau perfide de ralativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau

minimalizarea distincției dintre ,,bine” și ,,rău” (asta în situația când, mult mai grav, se

procedează cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor doua valori morale polare);

- Manifestarea distorsionată a ,, sindromului loialitpții”, atașamentul față de organizație intrând

în discordanță cu datoria față de adevăr: sunt poate una din căile cele mai sigure de a submina

din interior o organizație, falsă ,,solidaritate” de grup generând direct și ireversibil ,,implozia”

organizațională;

- Nu mai puțin nocivă este obsesia imaginii; adevărul este răstălmăcit, scopurile de perspectivă

ale organizației fiind sacrificate pe altarul ,,percepției imediate”, al prestigiului facil;

- Aceleași resorturi determină și fluctuația condiției etice a conducătorului, susținerea nevoii de

realizare prin practici contrare ,,intereselor de fond” ale organizației.

,,Busola etică” a organizației și conducătorului trebuie dobândită și menținută prin presiuni

etice organizate, reductibile în esență la ,,regula de aur” potrivit căreia ,,nimeni nu este

deasupra legii”

h) În concluzie, noile presiuni ale mediului profesional și social global impun organizației și

conducătorului concentrarea asupra a două funcții esențiale (care pot genera stucturii distincte în

cadrul organizației): diagnoza și poiectare – dezvoltarea. Schimbarea și permanența adaptare în

toate dimensiunile și în ansamblul implicațiilor posibile (de la pregătirea profesională până la

aspectele morale) nu pot rezulta decât din cunoașterea riguroasă și construcția perspectivă lucidă.

4. Fundamente și vectori educaționali în construcția prospectivă a conducătorului

Universalitatea educației și profesionalizarea conducerii generează fundamente și exprimă tendințe în

pregătirea conducătorului, în construcția educațională a managerului. Constructia prospectivă a

conducătorului, organiației moderne se realizează in temeiul unor dominante educaționale:

a) Competanța de conducător, capacitățile specifice conducerii nu sunt înnascute. Există

incontestabil unele trăsături de personalitate favorizate actului conducerii și carierei manageriale.

În afara introducerii intr-un regim de dezvoltare, educare sistematică, de construcție educațională,

aceastea rămân simple premise latente, simple potențialități. Includerea și manifestarea adecvată

a ,,oamenilor organizaționali” în spațiul conducerii solicită calități și o pregătire specifice (nici

măcar statutul de ,,bun subordonat” nu este o garanție în sine pentru un viitor bun conducător).

b) Drept urmare, in lumea modernă formarea conducătorilor este una din cele mai presante si

responsabile finalități ale educației. După cum s-a remarcat, ,,școlile de management” (atât și

așa cum există) vor demara o serioasă pregătire a managerului atunci când formarea abilităților va

avea un loc important alături de învațarea cognitivă. Fără nici o îndoială, managerul în devenire

trebuie să asimileze mult material cognitiv de bază. Dar, cum plastic s-a spus ,,învătarea cognitivă

îl dezvoltă pe manager la fel ca pregătirea teoretică pe înotător”.

Cu alte cuvinte, competența de conducător nu poate rezulta decât dintr-un învațământ

aplicativ, din practică (prin situații reale sau simulate) urmare de feed-back. ,,Școlile de

management”, învătământul managerial în școlile superioare au sarcine de a identifica abilitățile

necesare viitorilor manageri, de a proiecta și desfășura strategii adecvate de învațare (preponderent

aplicative), de a evalua și a oferi sistematic subiecților învățării, informații sistematice despre

performanța obținută.

c) În ultimă instanță, conducătorul se formează prin convergența a trei vectori exprimând rezultanta

de sinteză a acestora:

d) - ,,a ș t i ”, prin forța căruia sunt întemeiate procesele cognitive, conducătorii vertebrându-se întru-

ununivers informațional în expansiunea, fiind presați și asumându-și rolul de a prelua selectiv,

critic, informația existentă și de a creea informația nouă, de a distribui eficient informația nouă, de

a distribui eficient informația, de a comunica, fără perturbări, în actele conducerii;

- Prin ultimele aspecte circumscrise vectorului ,,a ști” deja este vizibilă trecerea in spațiul

vectorului ,, a face”, norma tuturor demersurilor manageriale fiind acțiunea eficientă (în

condițiile multiplicării, nuanțării și umanizării criteriilor acțiunii eficiente, praxiologia

anunțând promițătoare și fertile dezvoltări tocmai în aceste direcții);

- In corolar, ,,a fi” condensează însăși ființa existențială a conducătorului, matricea exprimării

sale profesionale, ansamblul ipotezelor etic-acționale prin care conducătorul se exprimă social

drept agent al unie acțiuni sociale distincte - conducerea. Pe treapta ,,a fi” conducătorul

finalizează devenirea educațională, atingând plenitudinea lui ,,este”. Formarea, în ciclul ei

fundamental, este ,,încheiată” conducătorul a fost format, el este , se manifestă ca atare. De

aici încolo depinde de abilitatea, de știința conducătorului de ,, a fi în schimbare”, de a învăța

schimbarea, de a o provoca și dirija, de a o conduce.

În fibra sa cea mai profundă, conducătorul este proiectat și se impune a fi realizat ca un om al

schimbării, ca agent esențial al dezvoltării organizației.

5. Personalitatea și comportamentul liderului

După cum observă, la începutul anilor 80, Donelsol R.Forsyth, în lucrarea sa ,,Introducere în

dinamica grupului”, conducerea a intrigat timp îndelungat pe observatorii comportamentului uman.

În opinia autorului, în acest domeniu s-au acumulat, în timp, o serie de idei erodate, cele mai

frecvente dintre acestea fiind:

a) ,,Conducerea este puterea asupra altora” ; bunii conducători sunt capabili de manipularea,

controlul și forțarea subordonaților la supunere. Totuși, a te referii la lideri ca indivizi care

influențează pe alții prin dominație și coerciție pare a fi incorect. În schimb termenul lider ar

trebui rezervat acelora care acționează în cele mai bune interese ale grupului, cu consimțământul

acestui grup. Conducerea este o formă de putere, dar cu oameni mai degrabă decât asupra

oamenilor; ea reprezintă o relație reciproca intre conducător și condus.

b) Unii oameni sunt ,,născuți conducători”. Henry Ford a remarcat odată că a întreba ,, Cine ar

trebui să fie șef?” este la fel cu a întreba ,,Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet?”. Evident,

doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. El sugera că abilitatea de a conduce decurge dintr-o

colecție de calități ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a

conduce este un ,,talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta - care există la unii și lipsește

altora... Totuși, cercetările au invalidat concepția lui Ford despre lideri înnăscuți, indicând mai

degrabă că abilitatea de a conduce este câstigată prin practică.

c) ,,Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de lider înnăscut este că un lider bun

într-o anume situație se va dovedi un bun lider și in altă situație. Se subevaluează influența

circumstanțelor în determinarea eficienței liderului. Experiența nu confirmă această concepție.

d) ,,Liderii buni sunt plăcuți”. Conducerea este totuși mai mult decât un concurs de popularitate.

Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie sa fie cel mai plăcut membru al grupului

întrucât, în multe situații, activitățile liderului nu vor produce satisfacție și mulțumire unor

membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afecțiune nu este caracteristica cheie a unui lider.

e) ,, Grupurile prefera să fie fară conducători”. Deși, în anumite circumstanțe, grupurile pot

funcționa bine fără lideri, totuși, când sarcinile grupului devin mai complicate și nevoia de

coordonare crește, satisfacția și productivitatea grupului sunt mai mari dacă acesta este condus.

Firește, chiar unele forme de ,,nonconducere” cum ar fi democrația participativă sau conducerea

distributivă pot fi mai puțin eficiente, în anumite situații, decât o forma de conducere mai

autoritară, mai centralizată.

Să presupunem, consideră autorul american invocat mai sus, că, în fond, conducerea este un

proces reciproc în care unui individ i se permite să influențeze și să motiveze pe alții pentru

a facilita atingerea unor obiective de grup și individual mutual satisfăcătoare.

Aceasta definiție poate fi descompusă in componentele sale:

- Conducerea este o relație reciprocă, implicând liderul, care orientează, ghidează și facilitează

comportamentele grupului și subordonații, care acceptă sugestiile liderului;

- Conducerea este un preoces de influență legitimă, mai degrabă decât o calitate a unei

persoane;

- Dreptul de a conduce este, în cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de către unii

sau toți membrii grupului;

- Conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie în

atingerea obiectivelor grupului;

- Relația lider - membru este o interacțiune cooperativă, întrucât ambele părți se ajută reciproc

în atingerea unor obiective comune.

Referitor la conducerea ca atare, trebuie să se răspundă - consideră D.B. Forsyde - la trei întrebări

fundamentale:

A. ,,Cine este cel mai puțin probabil sa devină un lider?”

B. ,,Când au nevoie grupurile de un lider?”

C. ,,Ce fac liderii?”

Operând, pe rând, cu aceste trei interogații, pot fi avute în vedere următoarele:

A. Cine va conduce?

Desigur, liderii își câștigă pozițiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere, numire,

recunoștere de către grup), dar procesul de selcție nu este arbitrar; din potrivă, un număr de factori

specifici determină care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de

formare și impunere a conducătorului este deopotrivă predictibil și inteligibil.

Trăsături de personalitate ale conducătorului și realizarea conducerii. Deși nu se pot trage

concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totuși

unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere decât altele.

Au fost identificate, arată Donelson R. Forsyth, câteva asemenea corelații:

Caracteristica de personalitate. Tipul de relație

Dorința de realizare.................................................................................

Pozitiva ..................................................................................................

Adaptabilitatea ......................................................................................

Atenția ....................................................................................................

Ascendența ............................................................................................

Atractivitatea ........................................................................................

Dominația .............................................................................................

Balanța emoțională ..........................................................................

Energia.............................................................................................

Extroversiunea................................................................................

Naturalețea.......................................................................................

Responsabilitatea..............................................................................

Încrederea în sine .............................................................................

Sociabilitatea ...................................................................................

Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi:

a) Înălțimea si greutatea. Așa cum sugerează înțelepciunea populară, liderii tind să fie ușor mai

înalți ca subordonatii lor. Dar, evidența arată că, in mor cert, înălțimea nu este o cerință

preliminară pentru conducere.

b) Vârsta. Deși studiile sugerează ca liderii, în situațiile formale, pot fi mai în vârstă, mai tineri

sau de aceeași vârstă cu subordonații lor, studiile asupra conducerii politice sau în afaceri

sugereză ca cei in poziții de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă.

În genere, se considera că ,, organizațiile tind să se bazeze pe cunoștințele administrative și

demonstrarea succesului care vine odata cu experiența si vârsta. Mai mult, dacă membrii grupului

presupun că vârsta este un indicator al înțelepciunii, experienței și capacității, atunci este posibil

ca ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr.

c) Inteligența. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenți decât membrul mediu al

grupului, dar o dicrepanță prea mare poate introduce probleme de comunicare și încredere în

interiorul grupului.

Deși personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili și eficienți, grupurile lor pot simți

că diferențe mari între abilitățile intelectuale se pot translata în diferențe mari între interese, atitudini și

valori. Prin urmare, deși inteligența înaltă poate însemna conducere clasificată, nu este exclus ca un grup

să prefere să fie ,,condus prost de oameni pe care îi poate înțelege”.

d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Posedarea de calificări și abilități care sunt valorizate de

membrii grupului sau sporesc șansele grupului pentru obținerea succesului, dau liderului o

șansă in plus în cursul realizării conducerii.

Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitatea în indeplinirea

sarcinilor specifice organizației conduse.

Chiar membrii marginali ai grupului, care încalcă frecvent numele grupului, pot deveni lideri,

dacă abilitățile lor în sarcină funcționează semnificativ atingerea scopului.

e) Rata de participare. O variabilă consistentă legata de coonducere este față de participarea la

discuțiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care

vorbeste cel mai mult in grup este cel mai probabil sa devina un lider. Mai mult, cel mai

important e cat se vorbeste (calitate, numar de mărci) si nu ce se vorbeste (calitatea

contribuțiilor). Desi constatările privind rolul cantității participarii par paradoxale la prima

vedere, ele capătă sens daca sunt analizate dintr-o perspectiva atributională.

Deși individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind competent,

calitatea ca atare pare a fi lutată de membrii grupului ca un indicator al motivației, implicării și

dorinței de a lucra pentru un grup. Deci, rata înaltă de participare sugerează că individul este

interesat de grup și, prin urmare, are ,,dreptul” sa-i influenteze pe alții. Calitatea nu este pozitiv

corelată cu conducerea decat daca persoana competentă demonstrează dorința sa de a imparți

sursele proprii cu grupul si este percepută ca incercand in mod serios să contribuie la obiectivele

grupului.

In concluzie, pentru cei interesați să devina lideri in grupul lor, cel mai bun sfat pe care un

cercatator il poate da este ca ei sa indeplinească (satisfăcător) asteptarile membrilor grupului cat

mai bine posibil. Dacă, dimpotriva, cineva dorește să evite conducerea, trebuie să acționeze pentru

a demosntra că nu are calitațile pe care grupul le valorizează la un lider.

Oportunităti de a obtine un rol de lider abundă in viata de zi cu zi. Dar ce faci daca devii lider?

Cum te comporți?

- Te izolezi de restul grupului sau încerci sa rămai prietenos și deschis?

- Încerci sa discuți complet problemele cu grupul întreg sau adopți majoritatea deciziilor singur?

- Întreții moralul grupului, accentuând importanța obiectivelor grupului sau încerci să faci pe

fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru?

- Supraveghezi atent toate activitățile grupului sau le supervizezi minimal?

- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?

În această ultimă perspectivă, pot fi avute in vedere două dimensiuni ale comportamentului de

conducere. Răspunsul la intrebările anterioare depinde, in mare măsură, de grupul condus.

În general, se apreciază, cum arătăm deja, că, indiferent de natura grupului, pot fi identificate

două tipuri de comportament de conducere:

- Comportamente orientate spre relatii (centrate pe considerație față de oameni; prescurtat

-,,considerație”);

- Comportamente orientate spre sarcini (centrate pe initiativa în îndeplinirea sarcinilor;

prescurtat - ,,inițiativă”).

De fapt, conducerea are o natură dublă, bidimensională, ambele dimensiuni find părți esențiale ale

rolului de conducere.

Activitățile de relații interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfacțiile

membrilor grupului.

Deși un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau pentru a rezolva o

problemă, liderul trebuie adesea să acționeze pentru unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să

asigure o atmosfera de grup pozitivă: mentinerea moralului, cresterea coeziunii, reducerea, dacă e

necesar, a unor conflicte interpersonale).

Activitățile de sarcină, de inițiativă, accentuează mai mult problema decât pe satisfacțiile

personale ale membrilor grupului. Deși conducerea implică asigurarea unui suport emoțional al

membrilor organizației, liderul trebuie, de asemenea, să conducă, adica să ghideze grupul in

direcția atingerii cu succes a obiectivului.

SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII

1. Natura schimbării

Conceptul de schimbare, se arată in „Management consulting. Manualul consultantului în

management" indică existenţa unei diferenţe perceptibile, între două situaţii ce se succed în timp,

la o persoană, o echipă, într-o organizaţie sau într-o relaţie. Cum se produce această diferenţă, care

sunt cauzele ei, şi ce semnificaţie are ea pentru un manager? Pentru a răspunde la aceste întrebări

şi la altele asemănătoare, vor fi analizate mai întâi diversele niveluri şi dimensiuni ale schimbării

şi relaţiile dintre ele.

A. Schimbarea de mediu

Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost şi este o trăsătură a înseşi existenţei şi istoriei omenirii.

Ştim cu toţii că fără schimbare nu există viaţă şi eforturile oamenilor de a obţine condiţii mai

bune de trai implică adaptarea la schimbare. Există un fenomen nou: profunzimea, complexitatea

şi ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice, sociale şi de altă natură care au loc în

prezent. Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent,

capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru

succesul organizaţiei şi într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiţie pentru simplă

supravieţuire.

Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune la regiune, dar există şi

schimbări cu un caracter global care afecteaza societăţile din întreaga lume, precum criza

resurselor energetice, poluarea mediului etc. Este tot mai greu să se dea răspuns la această

problemă, nu numai în ţările care se dezvoltă deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar şi in

alte ţări. Mulţi conducători rămân total dezorientaţi când işi dau seama ca organizaţiile lor pot fi

afectate de forţe - economice, sociale sau politice - pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în

seamă la luarea unei decizii.

B. Schimbarea organizaţională

Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un proces de

dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile,

cerinţele şi ocaziile care apar in acest domeniu. Ele sunt permanent forţate să se adapteze la

mediul in care există şi funcţionează. Dar mai mult decât atât, intreprinderile cât şi alte organizaţii

generează şi ele schimbări in mediul exterior, de exemplu prin realizarea şi comercializarea de

produse şi tehnologii noi care devin dominante şi sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifică

mediul tehnologic naţional şi internaţional. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei

organizaţii. Prin urmare, pot fi avute în vedere:

a. schimbări in insăşi baza de constituire a organizaţiei (natura şi nivelul activităţii, statutul

juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi impactul

lor, diversificarea, fuzionarea, societaţile mixte);

b. schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite, pieţele pe care se

lucrează, beneficiarii şi furnizorii);

c. schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese

tehnologice, tehnologia de birou);

d. schimbări in structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor,

procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale);

e. schimbări in cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi procese, stil

de conducere);

f. schimbări in ceea ce priveşte personalul (conducerea şi personalul angajat, competenţa,

atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa la muncă);

g. schimbări ale performanţel organizaţionale (financiare, economice, sociale, arătând cum anume

organizaţia se leagă de mediu, îşi indeplineşte misiunea şi abordează posibilităţi noi);

h. schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cadrul organizaţiilor de aceeaşi natură

şi in societate.

C. Schimbarea umană

Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece oamenii din

organizaţie - personalul de conducere şi cel tehnic şi alți lucrători - sunt cei al căror

comportament determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor

rezulta din ele. Se întâmplă așa deoarece organizaţiile sunt inainte de orice nişte sisteme umane.

Oamenii trebuie să înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima vedere

pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care vor afecta, de fapt, într-un fel sau

altul. În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să se schimbe şi ei:

trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să absoarbă mai multe informaţii, să abordeze sarcini noi, să-

şi imbunătăţească gradul de competenţă şi foarte adesea să-şi schimbe obiceiurile de muncă,

valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii.

Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială. Probabil că nu poate exista nici o schimbare

reală fără o schimbare de atitudine. Este important să recunoaştem că in cadrul unei organizaţii

această cerinţă se referă la toată lumea, începând cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaţii

şi colegii lor să se schimbe trebuie să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor

comportament, metodele de lucru şi atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbării

organizaţionale. Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la

schimbare în cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenţial,

ale cărui etape sunt denumite: „dezgheţare", „schimbare" şi „reingheţare".

Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură, deoarece se presupune că

e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă. Condiţiile care intensifică procesul de

dezgheţare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decât cel normal, care conduce la o

necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absenţa surselor de informare, dispariţia contactelor

existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au despre ei inşişi).

Schimbarea, sau avansul către schimbare, este etapa centrală a modelului, în cadrul căreia atât

conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii, metode şi comportamente.

Subprocesele schimbării cuprind:

- identificarea, in cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse in virtutea

motivelor exterioare ce le-au fost prezentate (de către conducere sau de un consultant);

- interiorizarea, in cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generate şi principiile schimbării in

obiective și reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitând de regulă un efort

considerabil din parted celui care se schimbă şi multă răbdare, creativitate şi imaginaţie din partea

consultantului care ajută procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale)

în motive interioare (specifice şi personale) pentru acceptarea schimbării propuse.

Reingheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin propria

experienţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de exemplu, aprobarea

noului comportament de către cadrele de conducere) şi sunt de regulă însoţite de faptul că

persoana respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de

împlinire, ca urmare a îndeplinirii sarcinii. În stadiile iniţiale ale etapei de reîngheţare se

recomandă să se realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin recompense,

laude etc.) pentru a se accepta procesul de învăţare. Ulterior, se recomandă consolidarea la

anumite interval pentru a preveni dispariţia noilor modele de comportament ce au fost insuşite. In

final, noul comportament şi noile atitudini sunt fie consolidate şi intoriorizate, fie respinse şi

abandonate.

Există patru niveluri de schimbare:

a. schimbări de cunostinţe;

b. schimbări de atitudine;

c. schimbări de comportament individual;

d. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.

Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de efectuarea schimbării și

timpul necesar schimbării fiind totodată, mai indelungat. Este esenţial să reţinem că schimbările din

mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce

„Incepe dincolo de poarta organizaţiei, ci ceva ce se infiltrează în întreaga organizaţie". Oamenii „îl aduc

cu ei" când vin la lucru. Schimbările care se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot

facilita sau impiedica îi schimbarea în rândul oamenilor care lucrează într-o organizaţie. O problemă

frecventă este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi la atâta stres,

atât la lucru, cât și in viaţa lor familială şi socială încât nu-i pot face faţă şi clachează. Pe de altă parte,

anumite schimbări din care de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare și

informare în toate domeniile vieţii umane, facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi

implementate de către conducerea organizaţiilor.

D. Rezistenţa la schimbare

Istoria omenirii arată că, in fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face faţă schimbării

şi, in general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţa. Atunci, de ce schimbarea în rândul

oamenilor devine atât de dificilă contextul schimbării organizaţionale? De ce este „schimbarea" un

cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni?

Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duce mai prost decât

în prezent în privinţa conţinutului muncii, condiţiilor de lucru, încercării cu sarcini, venitului,

puterii de care dispun. Acest lucru este uşor de înţeles, chiar şi totuşi se opune rezistenţă, chiar şi

atunci când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate.

Există mai multe motive, psihologice și de altă natură, pentru această atitudine, dar cele de mai

jos par să fie cel mai importante.

Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod adecvat

şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind satisfăcătoare, iar

orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.

Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place să fie trataţi

ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi pot

exprima nici o părere.

Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place să nu fie informaţi în legătură cu vreo

schimbare ce se pregăteşte; hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt

dezagreabile dacă vin prin surprindere.

Teama de necunoscut. În mod fundamental, oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranţă şi

pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă locul unui viitor necunoscut şi nesigur.

Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare. Liderii încearcă adesea să evite realitatea

neplăcută şi acţiunile nepopulare, chiar dacă îşi dat seama că nu vor putea să le evite veşnic.

Teama de incapacitate și eşec. Mulţi oameni sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se adapta la

schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. Unii se pot

simţi ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a

învăţa metode noi.

Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării organizaţionale,

practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relaţii

familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stări de frustare şi de

insatisfacţie considerabile.

Lipsa de respect și incredere în persoana care promovează schimbarea. Oamenii sunt

bănuitori când este vorba de o schimbare propusă un lider în care nu au încredere şi pe care nu îl

respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu

sunt cunoscute şi înţelese.

2. Metode de abordare a schimbării în organizaţii

A. Schimbarea neplanificată.

În orice organizaţie se produc schimbări „naturale", evolutive. Un exemplu tipic este îmbătrânirea

echipamentelor şi a oamenilor, care are atât aspecte negative, problematice (de exemplu

necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul sau necesitatea de a înlocui acei

conducători care şi-au pierdut dinamismul și elanul), cât şi aspectele pozitive (competenţa tehnică

şi conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări au loc independent de

voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere

când se planifică viitorul întreprinderii. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi

eliminare a consecinţelor negative ale schimbării evolutive.

O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. Aceasta deoarece

organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Spre pildă, o întreprindere

producătoare poate fi silită, din cauza concurenţei, să-şi reducă drastic preţurile sau o grevă poate

forţa o organizaţie mărească salariile etc. O astfel de schimbare este adaptivă sau reactivă

organizaţia nu a planificat-o şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când tot prea târziu. Însă

organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe care o ameninţă

sau care, dimpotrivă, îi oferă noi oportunități neaşteptate.

B. Schimbarea planificată

Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări

neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se întâmplă

aşa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi in viitor şi de a pregăti

organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul şi în modul potrivit.

Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizația să se pregătească

în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care

trebuie făcute schimbări grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea

schimbării permite organizaţiei să „creeze" viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau

prin lansarea de produse şi servicii noi), să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare

îndrăzneţe. Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt:

Ce schimbări au loc in mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizația noastră?

Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne îmbunătăţi

activitatea, a ne mări „segmentul de piaţă" etc.?

Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă ne luăm din timp măsuri pentru a le

impiedica?

Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem?

Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad?

Să implementăm schimbarea în etape?

Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să le facem? Cum le vom coordona?

Care trebuie să fie orizontul nostru de timp și programul de implementare a schimbării?

Ultima întrebare este crucială. Atât organizatiile, cât şi oamenii pot absorbi doar un volum limitat de

schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbţie nu este aceeaşi în diferitele

ţări sau la diferiti oameni. Prin urmare, programarea atentă a ritmului schimbării este una din tehnicile

principale necesare pentru conducerea schimbării, precum şi dimensiune critică a planificării sale.

C. Schimbarea impusă

O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Frecvent aceasta

generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări cred că ar fi

trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. Dacă schimbarea este iniţiată de pe o poziţie

de forţă ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor sancţiuni adecvate.

Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există situaţii de urgenţă

în care discutarea schimbării este imposibila, iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi egală cu

sinuciderea. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni, dar care sunt de

importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. În general, atitudinea faţă de

schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură

, de educaţie, de existenţa sau inexistenţa unor alternative de schimbare, cât şi de alţi factori. Înainte de a

decide să impună o schimbare, liderul organizaţiei trebuie să se pregătească temeinic. Impunerea

schimbării este oportună numai liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă dacă de

exemplu, şi-a putut asigura sprijinul grupului, dar „ştie" că schimbarea este inevitabilă. Liderul trebuie

însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare.

D. Schimbarea participativă

Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi atitudine faţă de

schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt impuse fără nici o discuţie sau

consultare prealabilă. Totuşi, tendinţa către utilizarea schimbării participative este tot mai pronunţată în

lumea de azi. Oamenii vor să ştie ce schimbări se pregătesc şi sa fie în stare să influenţeze acele schimbări

care îl privesc. Pe de altă parte, conducătorii diverselor organizaţii sunt tot mai conştienţi de această

cerinţă fundamentală şi reacţionează prin adoptarea unei abordări participative a schimbării. Un proces de

schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp și este mai costisitor decât schimbarea impusă,

dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze

de experienţa şi creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă. Există

diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare, deplasând de natura şi complexitatea

schimbării, de maturitatea, coerenţa şi motivaţia grupului şi de relaţia dintre conducere şi personalul

organizaţiei.

La primul nivel, conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre necesitatea

schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc.

La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la schimbarea

respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a verifica dacă oamenii ar

reacţiona negativ și măsurile propuse. Se solicită sugestii şi critici, iar conducerea poate să-şi reconsidere

planul de schimbare pe baza acestora.

La nivelul al treilea, conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi

implementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat şi a

modalităţii de operare a schimbării, precum şi la traducerea în fapt a schimbărilor. Acest lucru se

realizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, limitele speciale,

şedinţe cu personalul etc.

3. Conducerea schimbării

Principii ale conducerii schimbării

Se implică specialişti care adesea încearcă să-şi impună vederile lor limitate. Este, desigur, imposibil să

oferi un model simplu de realizare a schimbării în privinţa unor probleme complexe şi multidisciplinare.

A - conduce schimbarea presupune a lua hotărâri.

În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele cu privire la utilizarea diverselor

metode şi tehnici de abordare care să de schimbare cu activităţile şi procesele de conducere normale ale

organizatiei un bun început, lucrul sistematic, înfrângerea rezistenţei, asigurarea organizaţiei. S-ar putea

să existe concurenţă pentru obţinerea unor resurse din partea oamenilor şi implementarea reală a

schimbării mai greu disponibile.

B - Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare pregătirea unei schimbări, cât şi pentru rezolvarea unor

probleme curente. Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun.

A Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţille care trec ia hotărâre corectă in legătură

cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi prin schimbări majore, de exemplu în cazul producţiei de serie

mare, unde răspunderile nu sunt suficient. Trebuie să existe oameni care să aibă minţi trecerea la un nou

produs sau la o nouă tehnologie necesită o restructurare şi inovatoare, cărora să le placă să

experimenteze.

MANAGEMENTUL LUĂRII DECIZIEI

Consideraţii generale despre decizie

A face management, spun analiştii, înseamnă a decide, decizia fiind de fapt motorul

managementului, rezultatele obţinute de organizaţie fiind de foarte multe ori puse pe seama calităţii

deciziilor luate. Procesul luării deciziei este atât de important pentru o organizaţie, încât mulţi teoreticieni

consideră decizia o funcţie distinctă a managementului. Noi considerăm că importanţa deciziei nu mai

poate fi pusă sub semnul întrebării dar, ţinând cont de faptul că deciziile apar pe parcursul procesului de

management, că ele se iau în toate fazele managementului, considerăm luarea deciziei un instrument prin

care se pun în practică toate funcţiile managementului. Am promovat ideea că individul posedă anumite

cunoştinţe manageriale chiar dacă nu se apleacă sistematic asupra managementului ca ştiinţă. Aceste

cunoştinţe la nivelul simţului comun apar datorită faptului că viaţa în grupurile umane te obligă să îţi

însuşeşti, de exemplu, abilităţi de a lua decizii. Oricare ar fi părerea voastră, noi vă spunem că maniera în

care luaţi aceste decizii nu este foarte diferită de modul în care un manager ia decizii. Evident, veţi lua în

calcul momentul în care trebuie luată decizia, opţiunile pe care le aveţi la dispoziţie, cât de importantă

este problema pentru dumneavoastră, etc. Aceleaşi probleme le vor lua în calcul şi managerii dintr-o

organizaţie.

Aceste abilităţi umane sunt foarte importante pentru că vă creează deja un tablou a ceea ce puteţi

suporta în faţa incertitudinilor pe care le ridică problemele şi alegerea soluţiilor. Unii cercetători, care

insistă pe ideea achiziţionării umane a unor aptitudini de luare a deciziei, consideră că importanţa acestora

nu rezidă neapărat din faptul că este aleasă alternativa cea mai bună, cu cât mai multe alternative, este

primul pas în formarea unor abilităţi care vor fi testate într-un mediu dinamic, formalizat, instituţionalizat

organizaţia. Este un mod universal de luare a deciziei, capabil să facă diversităţi. În mod cert, nu! Aşa

cum în viaţă ne pliem în funcţie de experienţă, de ceilalti, de situaţie şi ne adaptăm capacitatea de a

gestiona probleme şi de a decide, la fel se întâmplă şi in organizaţii. Este riscant să vă închipuiţi că,

urmând orbeşte o abordare sau alta, la care noi vom face referire, veţi lua, de acum înainte, numai decizii

bune. Noi vom promova ideea de a avea un mod, o cale personală, individuală, de luare a deciziilor, care

să fie cât mai eficientă. Audlez spunea că in cadrul procesului decizional, la fel ca şi în cazul

managementului, “oamenii au deja în minte ceea ce trebuie făcut”, iar strângerea de informaţii se face

pentru a justifica ceea ce s-a hotărât deja.

Definiţia şi cerinţele de eficienţă ale deciziei

Decizia ocupă în cadrul managementului un loc central şi este firesc să fie aşa, fiind prezentă în

toate funcţiile acestuia şi pe toate treptele ierarhice. Ea marchează momentul în care are loc trecerea de la

gândirea creatoare la acţiune şi în care se asumă responsabilitatea pentru întreaga activitate a organizaţiei.

Fiind emanaţia managementului, indiferent de treapta ierarhică pe care se ia decizia constituie un act de

autoritate, care rezultă din atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile cu care au fost învestite cadrele şi

organismele de conducere. Referindu-se la rolul pe care îl joacă managerul în organizaţiile moderne

Henry Mitzberf a analizat trei mari categorii de roluri: informaţionale, interumane şi decizionale, ultima

categorie de roluri reprezentând , probabil partea cea mai importantă a muncii managerului - partea care

justifică autoritatea lui şi accesul la informaţii. Decizia (dispoziţia) este forma de omologare a unei

acţiuni, de unde şi afirmaţia: a conduce înseamnă a da dispoziţii. Conform Legii Poliţiei :” În aplicarea

legii, Inspectoratul General al Poliţiei Române emite dispoziţii obligatorii pentru personalul din

subordine... ”.

Decizia este un proces dinamic, raţional, de rezolvare a unei probleme prin alegerea unei soluţii

din mai multe posibile în vederea atingerii obiectivelor planificate.

Ea presupune urmarea unui anume curs al acţiunii în detrimental altora considerate mai puţin

eficiente. La baza identificării unei anume direcţii de acţiune stă în alegere. Noi definim problema ca fiind

o discrepanţă între starea de lucru existentă şi cea dorită. Cu cât discrepanţa este mai mare, cu atât

problema este mai serioasă. Luarea deciziei ne apare ca un proces de elaborare, în care culegerea şi

prelucrarea informaţiilor, studierea şi selectarea mai multor alternative şi formularea opţiunii pentru una

dintre ele, ocupă un loc central în viaţa unităţilor Poliţiei. La această importantă activitate participă un

număr restrâns de personae respective, comandantul, locţiitorii şi alte cadre cu funcţii de conducere

stabilite de comandant.

O decizie trebuie să intrunească anumite cerinţe pentru a fi considerată o decizie bună. Ea trebuie

să fie în primul rând de calitate, să fie eficientă. Prin decizia luată, trebuie să se rezolve mult mai bine

decât până atunci problemele. În al doilea rând, o decizie bună trebuie să intrunească consensul, ea trebuie

să fie acceptă ca fiind necesară de marea majoritate a celor care o implementează. Consensul este extrem

de important în momentul în care decizia luată necesită un efort deosebit pentru implementarea ei şi

implică cheltuieli materiale şi financiare. De asemenea, consensul capătă o importanţă deosebită în cadrul

deciziilor de echipă, colective, unde promovarea unei soluţii anume se face prin votul majorităţii. A treia

cerinţă legată de decizie este asumarea coeficientului de risc. Trebuie să spunem că foarte puţine decizii

sunt luate în condiţii de certitudine absolută, cele mai multe au incorporate în ele un anumit coeficient de

risc, pe care cel care ia decizia trebuie să şi-l asume. Asumarea riscului este una din cele mai importante

aspecte ale procesului practice de luare a deciziilor. Studii si cercetări realizate în multe organizaţii au

condus la concluzii interesante legate de modul cum percep managerii riscul. Câteva concluzii se refera

la:

- managerii se percep ca asumându-şi mai multe riscuri decât este cazul de fapt;

- nu există ceea ce s-ar putea numi personalitate doritoare de risc;

- managerii care riscă mult intr-un domeniu pot fi reticenţi intr-un altul;

- managerii care stau mai mult timp in funcţie sunt într-o măsură mai mare împotriva riscului;

- managerii de nivel înalt, nivel strategic sau tactic, îşi asumă mai multe riscuri decât managerii de

nivel inferior, nivel operativ;

- managerii sunt împotriva riscului, într-o măsură mai mare, când este vorba despre interesele

personale, decât atunci când este vorba despre interesele organizaţiei;

- managerii care au succes şi-au asumat mult mai multe riscuri in comparaţie cu cei care se situează la

nivel mediu;

În concluzie, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând cont de

anumite criterii, pe aceea considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. Conform lui

Drucker, deciziile ar trebui să le ia cel mai de jos nivel posibil, care concordă cu natura lor, şi cât mai

aproape de locul acţiunii pe care o presupun.

Deciziile programate

În funcţie de cantitatea de informaţie avută la dispoziţie pentru rezolvarea problemelor şi de

noutatea situaţiei, vorbim despre decizii programate şi decizii neprogramate. Deciziile programate sunt

deciziile pentru care există suficientă informaţie sau deciziile pe care le luăm faţă de problemele de care

DE REŢINUT!

Decizia reprezintă produsul (rezultatul) cel mai reprezentativ al conducerii şi instrumentul cel mai eficace al acesteia.

Decizia reflectă personalitatea liderului (şefului), este expresia responsabilităţii pe care acesta şi-o asumă în conducerea unităţii de politie.

Decizia constituie esenţa actului de conducere, întrucât ea reprezintă hotărârea luată de managerul lider în legătură cu evenimentele, stările de lucruri sau activităţile specifice cu care unitatea de poliţie se confruntă.

ne-am mai lovit. Când întâlnim o problemă familiară sau una despre care avem toate informaţiile

necesare, cum ar fi elaborarea unui plan de muncă, realizarea unei razii sau a unei percheziţii, evaluarea

unui subordonat, ştim, în mare parte, despre ce este vorba, deoarece problema este, în esenţă, similară cu

una pe care am mai rezolvat-o. Este ca şi cum am avea o fişă mentală a problemei respective, a avea cum

spune Simon Herbert, un program de soluţionare. În acest fel putem face distincţia între a avea experienţă

şi a fi nou în muncă. Un laborator preţios şi o sursă de experienţă pentru manager o reprezintă şi deciziile

anterioare luate în viaţa de zi cu zi , dar experienţa propriu-zisă este dată de exerciţiul practic al funcţiei

de conducere. Managerul cu experienţă propriu-zisă este acela care dispune de un set de răspunsuri gata

formulate pentru problemele de zi cu zi care de ivesc. Din acest punct de vedere un manager lipsit de

experienţă nu a avut răgazul să achiziţioneze un set de presă bogat de răspunsuri. Ce sunt aceste

programe? Ele pot fi: reguli, proceduri, metodologii, rutină, cutume, proceduri de operare standardizate.

În mare parte deciziile programate,unii autori le numesc administrative, nu sunt strict de compentenţa

managerilor, ele pot fi uşor delegate spre alţii.

Ceea ce trebuie să urmărească cu adevărat managerii este că “programele” pe baza cărora se iau

deciziile să fie:

- eficiente - să conducă la performanţele cerute de sistemul de management;

- stabile şi cuprinzătoare - să poată rezolva problemele, chiar dacă în anumite limite, se schimbă

datele;

- dinamice/flexibile - să ofere variante de rezolvare menite să îl ajute pe manager să se descurce

într-un mediu în schimbare şi să nu excludă total elementele de spontaneitate şi intuiţia celor care

decid.

În opinia specialiştilor, cea mai mare parte a problemelor de care se lovesc managerii solicită

decizii programate. Ele au mai fost întâlnite, există programe suficiente, iar formarea unor abilităţi şi

deprinderi se face uşor şi eficient.

Deciziile neprogramate

Sunt decizii noi, cu care managerul nu s-a mai întâlnit, decizii pentru care nu există toate

informaţiile necesare şi pentru care trebuie să se asume un anumit coeficient de risc. Principalele trăsături

şi caracteristici care pot fi remarcate în cadrul deciziilor neprogramate sunt:

- sunt decizii neobişnuite, nu au mai fost întâlnite, au un grad înalt de ambiguitate şi incertitudine,

precum şi un anumit coeficient de risc;

- vizavi de ele se pot dezvolta deprinderi, abilităţi şi capacităţi noi;

- implică judecată personală, intuiţie, cunoştinţe aplicabile în domeniul gestionării problemelor;

- sunt dificile, presupun concentrare, creativitate, inteligenţă;

- presupun investigaţii din partea managerului, conceperea unor strategii şi modele;

- privesc dezvoltarea unor direcţii noi de acţiune;

- creează conflicte, controverse, dezechilibre la nivelul colectivelor.

Atât deciziile programate, cât şi deciziile neprogramate, pentru a conduce la realizarea

obiectivelor, trebuie să îndeplinească o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt urmatoarele:

- fundamentarea ştiinţifică a deciziei, aceasta conducând la evitarea improvizaţiilor şi a

subiectivismului în procesul de luare a deciziilor;

- legalitatea deciziei, adoptarea deciziei trebuie făcută doar de către personae care sunt investite cu

drept legal şi cu împuternicire în acest sens;

- completitudinea deciziei, decizia trebuie să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi

implementării acesteia;

- oportunitatea deciziei, este de preferat o decizie bună luată în timp util unei decizii foarte bune luate

cu întârziere;

- eficienţa, se urmăreşte obţinerea unui efect cât mai bun pentru un anumit efort;

- coordonarea deciziei, se asigură astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale organizaţiei să

fie compatibile între ele şi să conducă la realizarea obiectivului de ansamblu al organizaţiei.

Câteva clasificări ale deciziilor

După orizontul pe care îl abordează şi implicaţiile pe care le declanşează, deciziile sunt:

a) decizii strategice - se referă la probleme şi activităţi ce se pot rezolva într-o perioadă mai mare de

timp (1-3 ani). Exemple: dotarea unităţii de poliţie cu aparatură de calcul performantă, cu sisteme

moderne de investigare şi expertiză criminalistică (sistem AFIS, amprentă genetică etc), cu aparatură de

telecomunicaţii şi transmisiuni, mijloace tehnice de intervenţie.

b) decizii tactice – se referă la activităţi şi probleme ce ce impun şi pot fi rezolvate în perioade mai

scurte de timp (luni, trimestre). Exemple: îmbunătăţirea activități de culegere a informaţiilor în anumite

domenii, creşterea gradului de operativitate în soluţionarea dosarelor penale complexe, activităţi de

pregătire specială pentru cadrele de poliţie tinere care acţionează în domeniul combaterii criminalităţii

economico-financiare, corupţiei, crimei organizate etc.

c) decizii operative – se referă la probleme, stări de fapt, evenimente şi situaţii care apar cotidian şi

trebuie soluţionate în perioade scurte sau foarte scurte de timp (zi, saptamână). Exemple: cercetarea

câmpului infracţional în cazul unor infracţiuni grave, efectuarea de analize, studii de caz, transmitere de

dispoziţii etc.

Dupa eşalonul managerial care elaborează decizii, acestea sunt:

a) decizii ale eşaloanelor superioare (conducerea I.G.P.);

b) decizii ale eşaloanelor medii (conducerea inspectoratelor judeţene de poliţii, DGPMB);

c) decizii ale eşaloanelor inferioare (conducerea secţiilor, serviciilor, birourilor).

După amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile sunt:

a) decizii integrate care se adoptă din iniţiativa decidentului (liderului), fără a fi necesar avizul sau

aprobarea eşalonului ierarhic superior;

b) decizii avizate a căror aplicare este condiţionată de avizul eşalonului superior. Exemple:

reorganizarea unor compartimente, birouri sau servicii; înfiinţarea temporară a unor echipe speciale,

grupe operative cu poliţişti din mai multe servicii etc.

După sfera de cuprindere a decidentului, deciziile sunt:

a) decizii de echipă, care se adoptă de organismele colective de conducere;

b) decizii individuale, care se adoptă de către un cadru de conducere şi se bazează pe experienţa şi

capacitatea decizională a liderului respectiv.

Busola deciziei - factorii implicaţi în luarea deciziei

O decizie este luată în funcţie de anumiţi factori care creionează o realitate organizaţională.

Cunoaşterea acestor factori este esenţială pentru procesul luării deciziei. Chiar dacă sunt respectate

etapele managementului decizional, fără cunoaşterea şi înţelegerea acestor factori, şansa de a lua o decizie

eficientă este mică. Filosofia luării deciziei, ca manieră de abordare vizează aceşti factori. Ei reprezintă

busola deciziei. Există patru mari categorii de factori care trebuie să se ţină cont.

Factorii de autoritate - se referă la aspecte legate de puterea în organizaţii. Aici poate intra nivelul

autorităţii celui care elaborează decizia dacă managerul face parte din sistemul de management strategic,

tactic sau operativ se va reflecta in decizie. Existenţa unor regulamente, proceduri şi norme instituţionale

care pot controla decizia, precum şi existenţa autorităţii formale sau informale sunt aspecte legate de

factorii de autoritate. O analiză atentă de face puterii discreţionare care se referă la modul în care

managerul foloseşte puterea, aspect esenţial dacă îl raportăm la luarea decizei, care poate fi definită şi ca

fapt de manifestare a puterii.

Factorii umani - se referă la aspecte legate de personalitatea decidentului şi la comportamentele

subordonaţilor care sunt supuşi influienţei deciziei. Cunoştinţele şi experienţa celui care elaborează

deciziile, sistemul de valori al acestuia, precum şi capacitatea persoanei care elaborează decizia de a şi le

susţine, sunt aspecte ale factorilor umani. Dacă cei implicaţi au valori similare cu ale decidentului sau

nevoia de siguranţă, protecţie a subordonaţilor sunt, de asemenea, aspecte incluse în această categorie de

factori.

Factorii logistici - se referă la capacitatea organizaţiei de a suporta costurile implementării deciziei.

Resursele financiare, materiale, tehnologice trebuie să fie în concordanţă cu decizia luată, ele trebuie să

fie un sprijin, şi nu o frână pentru implementarea deciziei. Capacitatea de a utiliza tehnici de elaborare a

deciziei care să reducă cât mai mult costurile, devine un indicator calitativ important în aprecierea

implementării unei soluţii.

Factorii culturali - se referă la aspecte ale culturii organizaţionale promovată de un anumit sistem

de management. Cultura organizaţională răspunde la întrebarea cum se desfăşoară procesele de muncă

într-.o organizaţie, care este starea de spirit şi poziţia oamenilor faţă de ceea ce fac ei. Deschiderea la nou,

eticheta, imaginea, prestigiul, “personalitatea organizaţiei” sunt aspecte importante ale factorilor culturali.

Fundamentele actului decizional

Elementele de bază ale deciziei

Deciziile individuale sunt elaborate de către manageri în mod individual, aceste decizii fiind des

întâlnite la eşaloanele medii şi inferioare. Deşi nu este vorba practic de a lua deciziile de unul singur,

deoarece există un feedback, libertatea de mişcare a managerului este mare, ceea ce creează impresia că

şeful, practic, ia singur decizia. Decizia individuală este folosită, cu precădere, atunci când managerul este

pus să rezolve sarcini curente în cadrul activităţilor zilnice desfăşurate, decizii care duc la rezolvarea unor

probleme simple, având un puternic caracter de repetativitate. Elementele de bază ale unei decizii sunt

esenţiale pentru înţelegerea corectă a deciziei şi pentru realizarea diferenţierilor între tipurile de decizii

folosite în managementul organizaţional.

Elementele de bază ale unei decizii sunt:

- decidentul;

- informaţiile preexistente, de care de dispune;

- opţiuni decizionale;

- gradul de certitudine, risc sau incertitudine;

- obiectivul de atins;

- mediul intern si extern.

Decidentul

Acest termen se referă la persoana sau grupul de persoane (organism) care iau deciziile. Cel mai

simplu organism decizional este reprezentat de un singut decident (şef, manager). În acest caz, decizia

revine în întregime acestuia. Dacă există mai mulţi decidenţi care poartă responsabilitatea deciziei, aceştia

constituie în cadrul organizaţiei organismul decizional (consiliul de conducere sau administraţie). În

practică există foarte puţine decizii care pot fi luate de către un decident indivudual (şef, comandant, fără

a ţine cont şi de punctele de vedere ale celor care participă la procesul managerial), chiar dacă ultimul

cuvânt aparţine comandantului.

Informaţiile de care se dispune

Orice decizie are la bază, dincolo de sarcină, un cumul (o bază de date) de informaţii. Adunarea,

selecţionarea şi ordonarea datelor reprezintă capacitatea de cuantificare a posibilităţilor de acţiune în

ordinea dată de sarcina sau de obiectivul de atins. Analiza informaţiilor impune aplicarea principiului

argumentării selective la formularea răspunsurilor la întrebările clasice: pentru ce? care? când? unde?

cine? ce?. Analiza informaţiilor urmăreşte: care este cadrul normativ în care se inscrie problema (sarcina

de rezolvat), respectiv elementele restrictive de condiţionare, utilizarea experienţei şi pregătirii celor care

efectuează analiza, studierea elementelor contradictorii şi coexistente în ordinea fenomenului studiat,

asupra cărei părţi a problemei trebuie acţionat prioritar şi în ce ordine, care sunt modalităţile de

intervenţie. Această activitate are drept scop rezolvarea optimă a subiectului de analiză, respectând

principiile generalităţii şi individualizării problemei (sarcinii). Informaţia este vitală pentru procesul

decizional, deoarece: are suport normativ, centrează sarcina, motivează pe cel care acţionează

(subordonat-executant), are ca suport informal (civic, cetăţenesc) justifică inclusiv eşecul, raportează pe

decident (şef-comandant) la soluţie în raport cu executanţii.

Opţiunile decizionale

Reprezintă cursurile alternative de acţiune în raport cu care decidentul trebuie să aleagă. Numărul

opţiunilor trebuie să fie destul de mare, dar nu mai puţin de simpla enunţare da/nu. Am argumentat

punctul nostru de vedere prin promovarea teoremei celor SS. Obiectul deciziei se referă la măsura în care

începutul procesului decizional percepe (previziune, organizaţie, coordonare) sarcina

managerială.H.Mintzberg clasifica opţiunile unei decizii astfel:

- opţiuni date-existente în forma finală încă de la începutul procesului decizional;

- opţiuni găsite sau elaborate - create în mediul decizional şi acoperite în procesul decizional;

- opţiuni făcute la comandă – elaborate special pentru decizia în cauză;

- opţiuni modificate – opţiuni reevaluate în timpul luării deciziilor în raport de factorii aleatori.

Gradul de certitudine, risc şi incertitudine

Decizia se află permanent sub influienţa unor factori raţionali, cognitivi şi psihologici în cadrul

cărora acţionează decidentul la care se adaugă, în raport de poziţia socio-profesională a decidentului,

factorii de ordin juridic şi alte elemente de conduită normativă. În funcţie de aceşti actori, deciziile pot fi :

- de certitudine, unde posibilitatea elementelor este calculată şi preexistentă, iar evoluţia poate fi

anticipată cu precizie;

- de risc, unde posibilitatea de realizare este cea mai mică, existând evenimentele necuantificate şi a

căror evoluţie este improbabilă sau imposibil de anticipat;

- de incertitudine, în care, deşi există posibilitatea realizării obiectivului (sarcinii), volumul şi

cantitatea informaţiilor aflate la dispoziţia decidentului nu permit calcularea posibilităţilor realizării lor.

Obiectivul de atins

Obiectul de atins (scopul) se raportează la sarcină şi are în vedere: informaţiile existente, variantele

date spre opţiune, alegerea variantelor, mediul intern şi extern, motivaţia colaboratorilor, resursele

logistice, rezolvarea eficientă a acesteia, evaluarea consecinţelor în vederea elaborării unor eventuale noi

decizii. Un obiectiv pe deplin realizat presupune ca decizia să fi fost bună, iar deciziile următoare pot fi

anticipate în raport cu decizia de bază (sau iniţială). Un obiectiv realizat nesatisfăcător sau nerealizat în

totalitate presupune eşec, asumarea acestuia, reevaluarea întregului proces decizional, inclusiv a

decidentului.

Mediul intern şi extern

Mediul intern reprezintă totalitatea condiţiilor de ordin organizatoric, normativ, de resurse umane,

logistice completate cu multitudinea raporturilor formale şi informale din interiorul organizaţiei, care

definesc cadrul în care decidentul (comandant, şef, consiliu de conducere) exercită actul managerial.

Mediul intern în organizaţia poliţiei este centrat pe principiul normativ al conducerii axat pe sarcină şi

oameni în care decidentul elaborează decizii. Mediul extern poate fi definit ca ansamblu de factori care

este localizat în afara graniţelor organizaţiei şi de care organizaţia este influienţată efectic în atingerea

obiectivelor proiectate. Referitor la organizaţia poliţiei, mediul extern este reprezentat de: situaţia

operativă care este extrem de dinamică şi are o mulţime de variabile, necesitând din aceste motive o

analiză periodică (săptămânală, lunară, semestrială, anuală), teritoriul, populaţia stabilă, rezidentă,

pasageră, obiectivele economice, administrative, culturale şi alte edificii de interes naţional şi local, starea

economică, socială, etnică şi religioasă a populaţiei din teritoriu, raporturile organizaţiei poliţiei cu

celelalte organizaţii de aplicare a legii, administraţie şi justiţie, cultură, tradiţii, mentalităţi de origine

religioasă şi locală.

Cunoaşterea şi adecvarea organizaţiei poliţiei la mediul extern are o mare importanţă în luarea

deciziei. Pentru a câştiga şi a avea control asupra mediului extern se impune: creşterea certitudinii

organizaţionale prin anticiparea schimbărilor de corespondenţă a organizaţiei poliţiei faţă de mediu,

reducerea presiunii factorilor mediului extern asupra organizaţiei poliţiei prin adecvarea relaţiilor de

corespondenţă a organizaţiei poliţiei faţă de mediu. În principal, decidentul trebuie să aibă în vedere

faptul că înfruntă un mediu nesigur sau extrem de dinamic, influienţarea mediului extern în sens pozitiv

(colaborare, cooperare) se realizează prin ridicarea standardului şi a imaginii organizaţiei, stabilirea

priorităţilor organizaţiei poliţiei să aibă la bază satisfacerea în cel mai înalt grad a exigenţelor mediului

extern pozitiv, obiectivele poliţiei să aibă intotdeauna în vedere anticiparea reacţiei mediului extern şi

asanarea elementelor perturbatoare ale acestuia.

Managerul ca autor al deciziilor

Elementul fundamental în cadrul deciziei îl reprezintă managerul, deoarece el este persoana care

decide. El are autoritatea formală de a alege direcţiile de acţiune, de a mobiliza subordonaţii în vederea

realizării lor. Mai mult decât atât, managerul elaborează o multitudine de decizii, diverse, cu grade

diferite de complexitate. Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizează rezultate de un anumit tip şi

depinde de mulţi factori interni şi externi. Printre aceştia, cei mai importanţi sunt:

- cunoştinţele şi experienţa celui care elaborează deciziile;

- informaţiile disponibile la un moment dat;

- capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor;

- scala de timp în care trebuie luată decizia;

- nivelul autorităţii celui care elaborează deciziile;

- sistemul de valori al celui care elaborează deciziile - personalitate, trăsături, caracteristici;

- capacitatea persoanei care elaborează deciziile de a şi le susţine.

La o analiză mai atentă, observăm că marea majoritate a factorilor sunt legaţi direct de managerul

lider şi de competenţele acestuia. Din studiile şi cercetările parcurse reiese că printre cele mai importante

aptitudini şi abilităţi care stau la baza competenţei decizionale a managerului se află:

- Capacitatea de a avea imaginea de ansamblu – înţelegerea organizaţiei ca sistem, a dinamicii şi

intercondiţionării activităţilor. Foarte puţine probleme sunt izolate, cele mai multe sunt determinate sau

determină altele. Această capacitate dă posibilitatea managerului să înţeleagă locul şi rolul problemei în

raport cu întregul. Cele mai multe probleme au cauze ascunse, care ţin de sistem, în acest mod ele pot fi

mai uşor depistate.

- Capacitatea de a asculta – ascultarea este un proces complex, care nu se identifică cu auzirea, având

impact asupra celorlalţi prin faptul că ea arată respectul faţă de celălalt.

- Deschiderea la nou – vizează capacitatea persoanei de a accepta şi înţelege alte puncte de vedere,

situaţii noi. Cele mai complexe probleme sunt noi, atipice şi din acest punct de vedere acceptarea altor

idei este eficientă.

- Asumarea riscului – capacitatea managerului de a ţine sub control temerile, stresul şi incertitudinile

legate de lipsa informaţiilor sau modul cum se vor derula acţiunile.

- Căutarea de soluţii – abilitate referitoare la disponibilitatea decidentului de a căuta mai multe

soluţii la o problemă şi de a învăţa modalităţile eficace de căutare.

Luarea deciziilor în echipă

Munca în echipă este o realitate a organizaţiilor contemporane. Fie că este vorba despre echipe de

execuţie sau de conducere, avantajele sunt evidente. Putem folosi conceptul de echipă şi în procesul luării

deciziei? Grupurile pot lua decizii superioare din punct de vedere calitativ. Dincolo de toate punctele de

vedere asupra cărora nu vom insista, ne rezumăm la a spune că acest nou model de luare a deciziei prinde

teren, fiind utilizat din ce in ce mai mult.

Argumente PRO

- echipele sunt mai vigilente decât indivizii, deoarece mai mulţi oameni gândesc aceeaşi situaţie;

- echipele pot evalua ideile mai bine decât indivizii;

- echipele pot genera mai multe idei decât indivizii;

- membrii echipei îşi dezvoltă cunoştinţele şi abilităţile pentru viitor.

Argumente CONTRA

- necesită timp;

- neînţelegerile pot întârzia deciziile şi pot produce resentimente;

- discuţia poate fi monopolizată de unul sau de câţiva membri ai grupului;

- gândirea de grup îi poate determina pe membrii acestuia să se concentreze prea mult pe realizarea

consensului.

Indiferent de aceste argumente, deciziile colective se bazează pe două fundamente foarte

importante. În primul rând, deciziile în echipă creează consensul, deoarece oamenii vor să fie

implicaţi în deciziile care îi privesc, angajaţii vor înţelege mai bine deciziile la care au participat şi ei

şi, de asemenea, oamnii vor mai fi angajaţi faţă de deciziile în care ei au investit atâta timp si energie.

În al doilea rând, deciziile în echipă diminuează responsabilitatea, membrii echipei îşi împart povara

consecinţelor negative ale deciziilor mai puţin eficiente.

Procesul decizional

Faptul că la nivelul unei organizaţii, managerul are posibilitatea să elaboreze o multitudine de

decizii foarte diverse pune problema unei scheme tip, care să cuprindă toate etapele necesare luării

unei decizii eficiente. Nu este necesar să urmariţi toate aceste etape, dar cunoaşterea lor vă ajută să

aveţi un nivel de înţelegere mai mare şi, de asemenea, să vă structuraţi mai eficient demersurile.

Puteţi numi aceste etape paşii pe care trebuie să îi urmaţi atunci când aveţi de soluţionat o problemă

şi de luat o decizie. În cursul procesului decizional, aveţi grijă să evitaţi impulsurile de moment şi să

strângeţi cât mai multe informaţii utile şi nu doar pe cele care sprijină subordonarea pe care o

preferaţi. Încercaţi să detectaţi reacţiile celorlalţi, care prin experienţa şi cunoştinţele lor vă pot

influienţa în luarea deciziei, indiferent dacă vă sunt sau nu subordonaţi, colegi sau şefi. Nu acceptaţi

să vă impună o anumită cale de urmat. Nu uitaţi că este bine ca deciziile programate, de rutină, să fie

delegate subordonaţilor. Delegarea nu numai că îi ajută să se implice, să dezvolte, dar, în plus, vă

eliberează în vederea elaborării unor decizii mai importante. În sfârşit, păstraţi-vă mintea deschisă şi

urmariţi consecinţele mai largi ale unei decizii luate. Principalele etape ale procesului decizional sunt:

pregătirea, alegerea, comunicarea, verificarea.

Pregătirea deciziei

Pregătirea deciziei este un ansamblu de activităţi realizate de către un manager pentru

înţelegerea problemei în privinţa căreia trebuie să decidă. Înţelegerea situaţiei care a determinat

problema ca şi a problemei în sine, este foarte importantă pentru manager. Acţiunile decidentului se

îndreaptă spre:

Obţinerea şi analizarea informaţiilor utile pentru radiografierea situaţiei. Rolul acestei

activităţi este acela de a stabili cauzele adevărate ale problemelor. Cum nu toate problemele cu care

se confruntă managerii sunt capitale şi necesită eforturile considerabile, managerii de multe ori nu

realizează această activitate din lipsa timpului sau datorită incapacităţii de a gestiona corect utilitatea

informaţiilor. Managerii trebuie să înţeleagă că radiografierea situaţiei este o activitate care trebuie

făcută constant, din acest punct de vedere managerul trebuie să îşi formeze abilităţi şi deprinderi prin

însuşirea unor tehnici simple de radiografiere bazate pe analiza-diagnostic, tehnică des întâlnită în

cercetarea sociologică. Odată înlocuită schema mentală, odată aptitudinea formată, timpul necesar

pentru realizarea ei va scădea simţitor, iar managerii vor înţelege utilitatea acesteia.

Putem să ne formăm aptitudini plecând de la situaţii concrete de viaţă, încercând să înţelegem

cât este de important să radiografiem aceste evenimente pentru a le înţelege adevăratele cauze. Apoi,

putem extrapola aceste experienţe de la locul de muncă. Spre exemplu, una din experienţele

dumneavoastră recente este legată de planificarea unui weekend la munte împreună cu două familii

de prieteni. După eveniment, la o discuţie cu prietenii, aţi memorat aspectele de planificare şi

organizare pe care le-aţi omis, precum şi efectele lor. De asemenea, v-aţi reamintit că aceleaşi

probleme au apărut şi la ultimele 2-3 deplasări. Asta înseamnă că nu aveţi deprinderi şi aptitudini de

planificare şi “citire” a evenimentului. Acum puteţi face legătura şi cu alte situaţii în care nu v-aţi luat

măsuri de siguranţă, nu v-aţi aplecat serios asupra lor, le-aţi subevaluat sau supraevaluat. Luaţi acest

exemplu ca un exerciţiu de autocorectare. Gândiţi-vă de ce aptitudini aveţi nevoie pentru a îndrepta

aceste lucruri şi încercaţi să vi le formaţi. Căutaţi la locul de muncă situaţii şi evenimente pentru care

aveţi nevoie de aptitudinile deja formate şi operaţi cu ele.Veţi rămîne uimiţi de universalitatea unor

aptitudini.

Alegerea în mod clar a obiectivelor prin analizarea consecinţelor directe şi indirecte ale

deciziei. Aceste consecinţe trebuie puse faţă în faţă cu factorii care determină o anumită filosofie a

luării deciziei. Radiografia problemei se face, ilogic, în funcţie de interesele noastre faţă de

rezolvarea acesteia. Sună paradoxal, dar o problemă, înainte de a fi un dezechilibru, este un atac la

interesul nostru imediat. Noi rezolvăm o problemă având deja în minte interesul, percepţia şi modul

de gândire predominant. Acestea sunt bariere psihologice, foarte importante. Dacă situaţia

problematică care apare nu ne atacă obiectivele, nu va avea o mare importanţă pentru noi. Din acest

punct de vedere, putem gândi rezolvarea problemei ca o oportunitate. Asta inseamnă să avem foarte

clar în minte obiectivele, ţintele pe care le urmărim, pentru că deciziile pe care le luăm depind mult

de acest lucru.

Determinarea criteriilor de alegere a soluţiilor ţinând cont de faptul că obiectivul nu poate fi

atins cu absolut orice preţ, aşa încât soluţia reţinută va trebui să corespundă unor criterii. Este vorba

despre calitate şi eficienţă. Soluţii la probleme sunt multe. Ceea ce contează este alegerea celei mai

bune, adică a celei care, în fapt, ne convine nouă. În acest punct, oamenii sunt foarte diferiţi, având,

unii, cerinţe înalte, iar alţii cerinţe mai joase. Chiar dacă la nivelul organizaţiilor există o

standardizare a cerinţelor, nivelul de performanţă, totuşi acestea nu pot fi atât de cuantificate încât să

elimine subiectivismul şi preferinţele managerilor. Există o marjă în interiorul acestor criterii, în care

libertatea de mişcare a managerilor este esenţială, ei putând să opteze între nivelul minim al cerinţei

şi cel maxim al acesteia.

Alegerea deciziei

Alegerea deciziei se referă la ansamblul de activităţi realizate de manager pentru găsirea celei

mai convenabile soluţii. Acţiunile managerului în cadrul acestei etape se îndreaptă către identificarea

soluţiilor optime.

Căutarea de soluţii. Pusă in concordanţă cu factorii procesului decizional constă în cercetarea

sistematică a realităţii în vederea găsirii soluţiilor. Căutarea soluţiilor este o aptitudine distinctă care

se formează în timp, prin antrenament. În general, individul, în viaţa de zi cu zi , nu caută mai mult

de două soluţii la o problemă, convins fiind că numarul este suficient. Mulţi oameni strigă evrika la

prima soluţie găsită, convinşi fiind că este suficientă. Teorema celor “SS” este o paradigmă în

gestionarea problemelor şi căutarea soluţiilor, care stipulează că la o problemă de complexitate medie

trebuie să se gasească cel puţin 5 soluţii de rezolvare. Dacă decidentul nu găseşte 5 soluţii, nu este

recomandabil să se aleagă vreuna din ele, deoarece probabilitatea ca soluţiile găsite să fie ineficiente

este mai mare decât în situaţia în care numărul lor este de 5 ori mai mare. De ce este greu să căutăm

mai multe soluţii? În primul rând, pentru că ne grabim mai mult decât este cazul, în al doilea rând

pentru că ne încăpăţânăm să căutăm, din prima, soluţii cât mai eficiente, iar în al treilea rând pentru

că nu avem deprinderile şi aptitudinile adecvate.

Regula: Listaţi absolute toate soluţiile pe care le găsiţi la o problemă, de la cele mai simple

până la cele mai complicate, de la care pot fi puse rapid în practică, până la cele imposibil de pus în

practică, de la cele mai eficiente, până la cele mai ineficiente în situaţia dată.

Dacă respectăm regula, nu ne vom mai ambiţiona să găsim cea mai buna soluţie, blocând

astfel gândirea creatoare, prin procesul de selectare mentală. Lucrăm după următoarea logică: listăm

tot ceea ce se poate lista, fără a ne pune întrebări asupra eficienţei şi utilităţii, fără a ne întreba dacă

merită reţinută sau nu. Ne eliberăm mintea şi adunăm, pur şi simplu, tot ceea ce se poate aduna.

Alegerea unei soluţii este activitatea prin care se păstreză soluţia care satisface cel mai bine criteriile

stabilite. Un model de alegere vizează trei aspecte:

- enumerarea efectelor potenţiale ale fiecărei alternative;

- atribuirea unui factor de probabilitate fiecărui factor potential;

- ţinându-se cont de obiective, se compară efectele aşteptate, dorite, ale fiecărei alternative cu

probabilitatea apariţiei efective a acestora. Alegerea implică responsabilitate, asumarea riscului şi

discomfort psihologic generat de risc.

Comunicarea deciziei

Această etapă se referă la un ansamblu de activităţi, realizate de manager, pentru furnizarea

explicaţiilor necesare colaboratorilor, subordonaţilor, despre ceea ce se va întampla, ce de şi pe cine

va afecta decizia. Ca acţiune de comunicare, decizia trebuie să fie clară, precisă şi uşor de înţeles.O

dispoziţie eficace trebuie să răspundă urmatoarelor întrebări:

CINE? Persoanele însărcinate cu implementarea deciziei

PENTRU CE? Obiectivele ce se urmăresc

CÂND? UNDE? Intervalul de timp şi locul unde se implementează decizia

CUM? Modalităţile de acţiune.

Aptitudinile de comunicare managerială sunt foarte importante în această problemă. Deosebit

de importante sunt deprinderile şi aptitudinile de ascultare, precum şi feed-back-ul, asigurarea că

toată lumea implicată a inţeles ceea ce a vrut să comunice decidentul (managerul).

Verificarea deciziei

Se referă la un ansamblu de activităţi realizate de manager pentru a şti dacă decizia a fost

implementată eficient şi dacă problema a fost rezolvată, precum şi faptul că efectele negative ale

problemei nu se mai resimt după implementarea deciziei.Verificarea trebuie să fie de ghidare, de

pilotaj şi să poată răspunde la urmatoarele întrebări:

Acţiunile decise au fost îndeplinite?

Cum au fost ele îndeplinite?

Obiectivul vizat a fost atins?

Trebuie revizuită decizia şi luate măsurile necesare?

Bariere în luarea deciziei

Managerii sunt limitaţi în capacitatea lor de a obţine şi procesa informaţii. Această limitare se

datorează barierelor obiective şi subiective. Mulţi specialişti fac o paralelă între raţionalitatea logică

şi raţionalitatea umană, considerată ilogică, insistând pe idea că un manager, din perspectiva

umanului, are o raţionalitate limitată, care se răsfrânge asupra deciziei.

Barierele obiective

Barierele obiective sunt independente de voinţa decidentului, de comportamentul şi

personalitatea acestuia. Principalele bariere obiective se referă la:

- disponibilitatea şi obiectivitatea informaţiei;

- sistemul de valori al organizaţiei;

- circumstanţele exterioare-presiunea de moment, impactul social al problemei

- imaginea managerilor/şefilor în cadrul comunităţilor sau la nivelul conducerii ierarhice

superioare;

-calitatea oamenilor pe care managerul îi are la dispoziţie.

Barierele subiective

Barierele subiective ţin de capacitatea, cunoştinţele şi personalitatea persoanei care decide.

Trebuie să înţelegem aceste bariere în contextul particular în care un manager alege să se angajeze în

luarea deciziei, în dorinţa lui de a fi mai bun, mai informat, mai apropiat de interesele organizaţiei. În

literatura managerială, următoarele bariere subiective sunt considerate cele mai importante:

Percepţia problemei - aspect legat de prezentarea problemei şi a informaţiilor legate de ea, astfel

încât să convină celor care decid. Această barieră este o extensie a raţionamentului lui Audlez, care

spunea că managerii au deja în minte ceea ce trebuie făcut, iar strângerea de informaţii se face pentru

a justifica ceea ce este deja hotărât. Am explicat, deja, care sunt efectele acestui raţionament. Este de

ajuns să urmărim o dispută intre doi subordonaţi vizavi de o problemă. Fiecare vede detaliile diferit,

fiecare urmăreşte să conducă discuţia pentru a-şi apăra punctul de vedere şi a promova propriile

interese şi percepţii, chiar dacă amândoi admit că există o problemă. În acest caz, şi în multe altele,

nu existenţa problemei este importantă, ci modul cum sunt percepute detaliile.

Subiectivitatea cunoştinţelor achiziţionate – tendinţa managerilor de a acumula şi procesa

informaţiile într-un mod subiectiv, determinat de convingerile, priceperile şi atitudinile pe care le au.

Ce fel de informaţii adun? Ce surse sunt credibile? Cum selectez informaţiile? Care rămân? Răspuns:

acelea pe care le vrea managerul. Concluzia poate părea puerilă, dar este adevărată. Nivelul de

înţelegere al managerului, competenţele sale, mentalităţile, conservatorismul şi autoritarismul

determină modul cum se caută soluţiile. Dacă un manager defineşte o situaţie ca fiind adevărată

(reală, eficientă, bună), atunci situaţia devine adevărată, în virtutea faptului că a fost definită (gândită)

ca adevărată.

Tentaţia autoconfirmării – tendinţa de a căuta informaţii şi soluţii care să corespundă, în primul

rând, punctului de vedere al decidentului vizavi de problema în cauză. Învăţarea unor tehnici de

căutare a soluţiilor va elimina subiectivitatea şi va muta centrul de responsabilitate de la

responsabilitatea găsirii celei mai bune soluţii. Managerul trebuie să îşi însuşească tehnici pentru

păstrarea obiectivităţii, evitând, pe cât posibil, impunerea unei subiectivităţi ineficiente. Sunt multe

situaţii când problemele nu sunt atât de importante precum par.

Supraîncărcarea cu informaţii – receptarea mai multor informaţii decât este necesar, pentru ca

decizia să fie eficientă. Cu cât se conştientizează un risc mai mare (incertitudine), iar problema este

confuză, cu atât se caută mai multe informaţii. Problema care apare este că un număr mai mare de

informaţii, pe lângă faptul că se pierde timp cu procesarea lor, poate fi la fel de nefolositoare, ca şi un

număr mai mic de informaţii.Un număr mare de informaţii poate dezorienta, creea confuzie sau pur şi

simplu buimăci decidentul, care nu mai poate face alegerea corectă. Acest fenomen apare atunci când

problemele sunt complexe şi necesită soluţii pe masură.

Pragul de satisfacere – stabilirea unui nivel adecvat de acceptabilitate pentru soluţia la o

problemă şi scanarea soluţiilor doar până la găsirea uneia care atinge acest prag şi nu până la găsirea

unei soluţii care să maximizeze rezolvarea problemei. Această barieră poate fi uşor depăşită dacă se

face o distincţie între căutarea/listarea soluţiilor şi alegerea uneia. Nivelul de satisfacţie este

fundamental pentru orizontul de aşteptare şi nivelul de espectanţă al managerului decident. Chiar

dacă se stabileşte un nivel al acceptabilităţii mai mic, sunt şi organizaţii care spun:”la noi merge şi la

grămadă”, este bine să avem în vedere şi praguri de acceptabilitate înalte pentru a putea obişnui

subordonaţii cu ele.

Evitarea adaptării – tendinţa de a nu estima, pe parcurs, acţiunea în fruncţie de informaţiile care

se descoperă, ci de a ajusta informaţiile nou apărute la cele existente de la început. Rezolvarea

problemelor şi alegerea soluţiilor sunt procese, implicând o perioadă de timp şi anumite etape.

Oricând pot aparea informaţii, care pot da peste cap soluţia aleasă. În planul de implementare a

soluţiei este bine să existe planuri pentru aceste situaţii, pentru a se evita cocoloşirea sau dosirea lor,

doar pentru a arăta că decidentul a avut dreptate de la început.

Capcane în luarea deciziilor

Existenţa barierelor subiective este un handicap, care poate fi depăşit doar prin conştientizarea

efectelor lor, precum şi prin construirea unor aptitudini care să limiteze acţiunea lor nefastă. Aceste

bariere stau la baza multor capcane, pe care practica luării deciziei le-a semnalat. Cele mai importante

capcane sunt:

“Am mai vazut aşa ceva, aşa că ştiu ce trebuie să fac”. Afirmaţie înşelătoare, deoarece soluţiile se

schimbă. Abordările care au funcţionat înainte pot fi neadecvate în noile contexte, aşa că trebuie

întotdeauna să aveţi în vedere mai multe opţiuni, înainte de a decide asupra celei mai bune.

“Trebuie să fac ceva acum, pentru că asta este treaba mea şi asta asteaptă oamenii de la mine“. Graba

strică treaba.Veţi spune că sunt situaţii în care eşti obligat să te grabeşti.Vă vom spune să vă grabiţi încet.

Acordaţi-vă răgazul de a reflecta şi de a analiza problema, înainte de a porni la acţiune. O abordare

binegândită va funcţiona întotdeauna mai bine decât o soluţie “rapidă”. Veţi fi judecat după rezultatul

final şi nu după rapiditatea cu care l-aţi găsit. Succesul umbreşte viteza.

“Nu am găsit toate informaţiile care îmi trebuie, aşa că voi reveni mai târziu la problemă”. Gândiţi-vă

cum să abordaţi problema, nu amânaţi prea mult, identificaţi informaţiile de care aveţi nevoie pentru a lua

DE REŢINUT

CÂTEVA CONCLUZII INTERESANT

Cercetări şi studii legate de filosofia luării deciziei arată că:

-managerii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor

-managerii tind să caute informaţii care să confirme definiţiile şi soluţiile pe care le dau ei

-managerii au tendinţa de a căuta un număr mult mai mare de informaţii decât este necesar, atunci când apare un risc evident

-managerii îşi supraestimează abilitatea de a fi prevăzut evenimentele, asumându-şi succesele deciziilor şi negând posibilitatea în cazul insucceselor

-managerii supraestimează superioritatea reţelelor complexe ce furnizează date şi informaţii

-managerii nu ajustează suficient sau deloc estimările iniţiale pe măsură ce obţin mai multe informaţii.

decizia cea mai eficientă. Evitarea angajării imediate, chiar dacă este la nivel de concepţie sau înţelegere,

poate fi cauza uitării. Dacă aveţi un model personalizat de luare a deciziei, este bine să vă fixaţi

coordonatele. Restul vine de la sine. Nu uitaţi să consemnaţi activitatea în planul săptămânal.

“Cu experienţa şi înţelegerea mea, pot să mă descurc şi singur”. Puteţi fi un autocrat, o persoană bine

pregătită profesional. Nu trebuie uitat că aproape întotdeauna există şi alţii care pot contribui cu

informaţii la procesul de soluţionare a problemei. Utilizarea justă a experienţei celorlalţi vă face mai

puternic, nicidecum mai slab şi vă conduce la o soluţie mai bună. Logica organizaţiilor moderne se

bazează pe cooperare, pe participare şi nu pe elite – individuale rupte de angajaţi. Nu evitaţi să vă formaţi

aptitudini, care să scoată în evidenţă disponibilitatea voastră la dialog.

“Trebuie să rezolv eu problema în locul subordonaţilor”. Încurajaţi-vă oamenii să îşi atingă propriile

decizii şi învăţaţi din acţiunile lor. Astfel, veţi ajunge să faceţi şi munca lor, şi pe a dumneavoastră. Nu

refuzaţi delegarea. Puneţi-i să lucreze într-un mediu controlat, adică încercaţi să îi supervizaţi fără ca să

conştientizeze lucrul acesta. Delegaţi către subordonaţi mici proiecte. Obişnuiţi-i să înceapă şi să

finalizeze proiecte. Abilităţile practice vor putea fi construie uşor.

Modelul situaţional de luare a deciziei

Există mai multe modele de luare a deciziei, de la modele bazate pe inspiraţie la modelele raţional-

matematice, de la modelele bazate pe oportunităţi până la modelele centrate pe probleme.Toate încearcă

să găsească calea cea mai adecvată pentru ca managerul să poată lua decizii de cea mai bună calitate.

Unul dintre cele mai interesante modele, elaborat de VROOM/YETTON este cel situaţional sau

conjunctural. Aspectul central al modeluluu rezidă la ideea că pentru a lua decizii eficiente trebuie să se

ţină cont de contextul în care se iau acestea. În fapt, contextul este hotărâtor, managerul trebuind să fie

atent la implicaţiile directe şi indirecte ale acestuia asupra luării deciziei.

Modelul dezvoltă 5 tipuri de decizii care pot fi luate de către manager. Acestea sunt:

Autocratic 1 – managerul rezolvă problemele sau ia deciziile folosind informaţiile de care dispune.

Este tipul cel mai răspândit de luare a deciziei. Managerul consideră că este competenţa sa exclusivă din

acest punct de vedere evită orice consultare, rezumându-se la a lua o decizie unidirectională. Chiar dacă

autorii modelului consideră că este o decizie eficientă în anumite situaţii, dinamica organizaţiilor

moderne, accentul pus pe echipe şi cercuri de calitate face ca acest tip de decizie să fie considerat

ineficient.

Autocratic 2 – managerul obţine informaţia de la colaboratori/subordonaţi. Rolul lor se reduce doar la

furnizarea informaţiilor, ştiind sau neştiind despre ce problemă este vorba. În cadrul acestui tip de decizie

există un dialog prealabil între decident şi alţi membri ai colectivului, de regulă cei care sunt bine văzuţi

de acesta. Decizia însă, aparţine doar managerului, întreaga responsabilitate fiind a lui. De multe ori

colaboratorii sau subordonaţii nici măcar nu ştiu despre ce e vorba, managerul construind situaţii ipotetice

pentru a masca adevărata problemă, interesat fiind doar de soluţii.

Consultativ 1 – managerul analizează problema cu anumiţi colaboratori/subordonaţi în mod

individual, reţine sugestiile şi propunerile lor, fără a-i reuni, însă, în grup. Decizia o ia managerul, iar

acesta poate reflecta mai mult sau mai puţin opinia acestora. Acest tip de decizie se bazează pe o reală

consultare cu oamenii apropiaţi, chiar dacă aceasta se face în mod individual. Oamenii ştiu despre ce e

vorba şi îşi expun un punct de vedere în cunoştinţă de cauză.

Consultativ 2 – managerul studiază problema cu subordonaţii constituiţi în grup şi reţine sugestiile şi

propunerile lor. Apoi, ia decizia singur. Consultarea în colectiv apropie acest tip de decizie de variantă

participativă, chiar dacă luarea efectivă a deciziei se face de către manager.

În grup – managerul studiază problema cu subordonaţii constituiţi în grup. Împreună cu ei evaluează

alternativ o soluţie conturată prin context. Managerul este mai mult un moderator al discuţiilor. El nu

încearcă să îşi impună punctul de vedere şi acceptă soluţia pe care o susţin cei mai mulţi membri ai

grupului.

Managerul poate lua oricare din aceste 5 decizii. Opţiunea pentru o modalitate sau alta este în

funcţie de conjunctură. Din acest punct de vedere nu există un anumit tip mai eficient sau mai puţin

eficient, ci tipuri de decizii care pot şi care nu pot fi luate într-o situaţie anume. Modelul este orientativ şi

nu garantează strict îmbunătăţirea luării deciziei pentru managerii care îl folosesc. Asta nu înseamnă că

însuşirea modelului şi a demersului teoretic care stă la baza lui nu o să vă fie de un real folos în activitatea

dumneavoastră practică. Filosofia folosirii modelului este de tipul : “dacă….atunci”. În funcţie de ce se

aleg aceste tipuri decizionale? Cum ar putea managerii să câştige de pe urma avantajelor potenţiale ale

participării, evitând, în acelaşi timp, capcanele sale? Am discutat la începutul acestui capitol despre

condiţiile de eficienţă ale deciziei, despre calitate şi consens. Modelul dezvoltă sub forma unor reguli

aceste cerinţe, care trebuie îndeplinite în practica activităţii.

Regulile calităţii sunt:

-Regula informării şefului - dacă este o decizie importantă, iar şeful nu are suficientă informaţie

pentru a formula o decizie de calitate, acesta nu va utiliza procedeul autocratic. 1.Prin prisma acestei

reguli, informarea şefului este atât de importantă încât, atunci când nu se realizează, nu trebuie sub nicio

formă trecută cu vederea.Decidentul poate folosi orice tip de decizie în afara celui care exclude orice

formă de informare.

-Regula convergenţei obiectivelor – dacă este o decizie importantă, iar subordonaţii nu pot să

analizeze corespunzător obiectivele organizaţiei, managerul nu va utiliza procedeul în grup. Această

regulă pleacă de la două premise. În primul rând, nu există la nivelul organizaţiilor o uniune de interese

centrată pe atingerea obiectivelor sau se presupune logic că există. În alt doilea rând, accesul la

informaţie într-o organizaţie este condiţionat de nivelul de autoritate pe care de află angajatul. În felul

acesta, există persoane care au acces total la informaţi şi există foarte multe persoane care au acces

limitat. Coroborate aceste două premise şi ţinând cont de rolul informaţiei în luarea deciziei, este posibil

ca pentru unele decizii, în special atunci când subordonaţii nu deţin informaţii pentru că nu au acces la

ele, să nu se aplice procedeul în grup, deoarece este ineficient.

-Regula problemelor nestructurate/confuze - dacă este o decizie importantă şi şeful nu deține

suficientă informaţie, iar problema este nestructurată, managerul va aplica procedeul consultativ 2 sau

luarea deciziei în grup. Există foarte multe probleme care au cauze ascunde, care nu sunt direct sesizabile,

deoarece există, de cele mai multe ori, alte cauze invocate. Acest lucru ţine de comportamentul oamenilor

în organizaţii.Tot felul de nemulţumiri, neîmpliniri care nu sunt făcute publice ajung să stea la baza unor

probleme, uneori grave pentru colectiv. Regula cere radiografierea adevăratelor cauze, care se ascund în

spatele oamenilor sau situaţiilor. Cele două procedee sunt participative, iar rolul lor este acela de a

descoperi aceste cauze.

Regulile consensului/unanimităţii sunt:

-Regula acceptării – dacă acceptarea deciziei ar putea ridica probleme, managerul nu va utiliza nici

unul dintre cele două procedee autoritare. Mulţi specialişti sunt de acord că odată acceptată o decizie,

atunci ea va fi mai uşor implementată, deoarece oamenii au fost deja convinşi. Trebuie să înţelegem că

există decizii în urma cărora unii angajaţi vor pierde, iar alţii vor câştiga. Noi discutăm de o acceptare

raţională, care vizează majoritatea şi nu de o acceptare individualistă. Este foarte greu să mulţumeşti pe

toată lumea. Folosirea unor procedee mai permisive poate fi un semnal din partea sistemului de

management, că se încearcă rezolvarea cât mai eficientă a problemei. Situaţia în care la o unitate de

poliţie, numărul funcţiilor de reduc, dar există posibilitatea de a îndruma angajaţii către alte unităţi trebuie

speculată. Dacă decizia se ia la nivel autoritar, pentru că oricum nimeni nu va rămâne pe drumuri, ea va

produce nemulţumiri, deoarece mutarea într-o altă unitate este urmată şi de un sentiment de neîmplinire şi

nesiguranţă, oamenii putând căpăta resentimente. Dacă li se spune de la început acest lucru şi se caută

soluţii în comun, oamenii vor accepta mai uşor. Astfel vor avea sentimentul că au fost lucraţi pe la spate.

- Regula onestităţii – dacă nu este o decizie majoră, dar sunt probleme de acceptare, procedeul în

grup va fi utilizat pentru a spori probabilitatea acceptării. Onestitatea este o trăsătură de caracter

importantă a unui manager. Cu toate că deciziile sunt bazate pe eficienţă, nu trebuie să ne socotim baza

morală a luării deciziei, în special atunci când nu este vorba despre decizii foarte importante şi se referă la

diferitele aspecte ale convieţuirii în colectiv. O asemenea manevră va mări şansele de aplicare a deciziei,

tocmai datorită fondului moral care stă la baza ei.

- Regula conflictului – dacă subordonaţii manifestă reţineri faţă de decizie, managerul va utiliza

procedeul consultativ 2 sau în grup. Reţinerile oamenilor vor fi astfel mai uşor înfrânte şi canalizate spre

acceptarea situaţiei. Apariţia unor conflicte poate genera dezechilibru şi tensiune în grup, motive suficient

de puternice pentru a promova procedee care deschid canele de comunicare şi în acest fel pot schimba

opţiunile iniţiale ale oamenilor.

- Regula priorităţii – dacă problema acceptării este cea mai importantă, iar subordonaţii înţeleg

obiectivele organizaţiei, atunci managerul va utiliza procedeul în grup. Logica acestei reguli funcţionează

atunci când decizia se referă la aspecte asupra cărora, iniţial, toţi angajaţii au căzut dezacord. Folosirea

procedeului în grup este benefică, deoarece măreşte angajamentul şi le reaminteşte oamenilor de valori la

care ei au aderat de bunăvoie şi care, acum, trebuie menţinute sau dezvoltate.

Există o serie de condiţionări cu care modelul operează, condiţionări care au la bază cerinţe de

ordin teoretic şi conceptual. Următoarele întrebări au fost creionate de cercetători, pentru a da

posibilitatea decidentului, prin răspunsul pe care acesta îl dă la ele, să aibă o imagine de ansamblu asupra

situaţiei şi a efectelor deciziei asupra oamenilor şi organizaţiei.

Aceste întrebări sunt:

- Există o cerinţă de calitate în formularea deciziei, astfel ca o soluţie să fie mai raţională decât alta?

- Dispunem de suficientă informaţie pentru o decizie de calitate?

- Problema este structurată?

- Acceptarea deciziei de către subordonaţi este o chestiune importantă sau nu?

- Dacă managerul elaborează decizia de unul singur, există măcar o anumită certitudine că ea va fi

acceptată de subordonaţi?

- Subordonaţii pot să estimeze obiectivele organizaţiei pentru a fi cooptaţi la soluţionarea problemei?

- Conflictul dintre subordonaţi (dacă există) s-ar putea reflecta în decizia luată?

Am prezentat acest model, convinşi fiind de utilitatea lui, precum şi de maniera relativ simplă de

însuşire a unor aptitudini pentru punerea lui în practică. Modelul nu impune nicio soluţie, varietatea

situaţiilor este operaţionalizată pe câteva tronsoane de acţiune. În ultimă instanţă, rămâne atitudinea şi

disponibilitatea managerului de a învăţa un model sau altul, de a dezvolta, pe baza experienţei şi a

cunoştinţelor teoretice, o anumită strategie care să fie în concordanţă cu personalitatea şi convingerile

sale.

Creşterea eficienţei procesului decizional

Eficientizarea procesului decizional este o cerinţă constantă şi actuală a sistemelor de management.

Organizaţia Poliţiei, care se confruntă cu o multitudine de decizii are în permanenţă în vedere modalităţi

de creştere a calităţii actului decizional. Fără a epuiza problematica, prezentăm câteva repere ale

procesului de eficientizare.

1.Câteva dintre principalele reguli pentru creşterea eficienţei procesului decizional:

- Coexistenţa autorităţii şi responsabilităţii şi luarea în considerare că responsabilitatea de ansamblu

nu se deleagă;

- definirea riguroasă a atribuţiilor şi sarcinilor pe funcţii;

- stabilirea nivelelor de autoritate;

- respectarea unităţii de comandă şi evitarea subordonării multiple;

- delegarea în funcţie de rezultatele aşteptate şi de complexitatea deciziei.

2.Pentru eliminarea dificultăţilor de exercitare a autorităţii, investigaţii socio-psihologice au permis

ca şi în acest domeniu să se clarifice câteva lucruri:

- dacă vă grabiţi în luarea deciziilor, faceţi exerciţii numeroase cu evaluarea consecinţelor posibile;

- dacă tergiversaţi luarea unor decizii, lucraţi mai mult cu agenda de termene;

- nu începeţi procesul de luare a deciziei fără o definire clară şi precisă a problemei;

- faceţi delimitarea între decizii în funcţie de importanţa acestora şi consacraţi-le timp în mod

diferenţiat;

-păstraţi-vă întotdeauna calmul atât de necesar găsirii unor soluţii raţionale;

-consultaţi un număr rezonabil de persoane ţinând cont de competenţa acestora în concordanţă cu

factorul timp;

-gândiţi că fiecare decizie este o verigă într-un lanţ mai mare, deci asiguraţi-vă continuitatea în

procesul de conducere.

Realizarea acestor sublinieri este de natură să contribuie la eficienţa şi modernizarea procesului de

luare a deciziei. În afară de elementele evidenţiate până acum, se poate afirma că eficienţa deciziei este

influienţată esenţial de competenţa organismelor de conducere (comanda unităţii, corpurile de control)

sau persoanei care decide şi aceasta vine să satisfacă acea lege de aur a organizării şi conducerii de a

suprapune la orice nivel sarcina, competenţa, răspunderea. În acest context, se pot menţiona o serie de

factori ai sistemului de lucru care influienţează pozitiv eficienţa deciziei: responsabilitate şi competenţă

profesională ridicată, disciplina în sensul larg al termenului faţă de îndeplinirea exemplară a tuturor

sarcinilor în vedere realizării obiectivelor, realizarea unui control operativ, pe cât posibil cu caracter activ,

de prevenire a unor abateri, pentru a completa sau corecta decizia iniţială, a evita producerea unor

consecinţe nedorite.

MANAGEMENTUL POLIŢIEI

PLANIFICARE MANAGERIALĂ

Oamenii fac planuri zi de zi. Ele izvorăsc din necesităţi imediate. Nevoia de certitudine îndeamnă

indivizii să realizeze mici proiecţii asupra a ceea ce au de facut. Personalitatea umană nu este o

personalitate doritoare de planificare, dar este, cu siguranţă, o personalitate doritoare de certitudine şi

siguranţă. O parte din această certitudine se dobândeşte prin planificare.

De ce omul nu are, natural vorbind, înclinaţii spre planificare? De ce individul preferă să lucreze

la întâmplare? Sunt întrebări la care merită să reflectăm. Omul înţelege prin planificare, ordine, disciplină,

multe hârtii, scenarii, cărora nu le pricepe rostul.

Un studiu realizat în organizaţii ne arată că nici managerii nu sunt prea încântaţi de ideea de a face

planuri. Întrebaţi ce cred ei despre planuri şi planificare, mulţi dintre ei au răspuns:

- planificarea este un lux ce este permis oamenilor de ştiinţă, pentru manageri ea este inutilă, pierdere

de timp;

- fiind orientată spre viitor, ne obligă să ne punem întrebări despre ceea ce s-ar putea întâmpla sau

cum ar putea fi, în loc de ce s-a întâmplat sau ce se întâmplă;

- planificarea presupune nesiguranţă şi imprevizibil, mulţi considerând că ea se înrudeşte cu

speculaţia – a face presupune despre un lucru necunoscut;

-suntem planificatori slabi pentru că, pur şi simplu, nu avem cunoştinţele necesare în acest domeniu.

Această ultimă idee ne arată că planificarea este o activitate care se învaţă, că ea are câteva reguli

care trebuie respectate, că trebuie să ne formăm abilităţi şi deprinderi în acest sens. Planificarea îi

determină pe manageri să gândească în viitor, îi ajută să construiască scenarii, să-şi formeze un punct de

vedere despre cum ar trebui să fie sau să se deruleze lucrurile, îi ajută să îşi formeze imaginea din

elicopter.

Chiar dacă există prejudecata că o lume în continuă schimbare, o dinamică a organizaţiilor fac

planificarea un lux, managerii au nevoie de abilităţi în planificare, pentru a putea conduce procesele

complexe de la nivelul colectivelor.

Planificarea în poliţie

Această prejudecată este larg răspândită şi în activitatea Poliţiei Naţionale. Complexitatea

activităţilor care se desfăşoară în organizaţia noastră, imprevizibilitatea unor misiuni, acţiuni, faptul că, de

multe ori, mergi la serviciu şi nu ştii ce vei face peste o oră sau două, îi determină pe mulţi poliţişti să

vadă această activitate, în cel mai fericit caz, ca pe un rău necesar.

Lucrul cu planul sau cu mici proiecte este de natură să structureze mai bine obiectivele pe care le

avem de îndeplinit. Acţiunile spontane, determinate de situaţia operativă au corespondent în trecut, nu

sunt unice, irepetabile. Planificarea ordonează gândirea, creează abilităţi de orientare rapidă, dezvoltă

deprinderi de orientare rapidă, un corespondent în trecut, nu sunt unice, irepetabile, dezvoltă deprinderi de

raportare la mai multe activităţi în acelaşi timp, măreşte atenţia, concentrarea, evită uitarea şi memorarea

în exces a unor operaţii.

La acestea de adaugă avantajele proiectării în scris a obiectivelor. Comunicarea scrisă este mai

selectivă, mai clară şi mai eficace. Pe de altă parte, planificarea simplifică activităţile, le operaţionalizează

până când acestea pot fi cuantificabile şi direct observabile. În această tema vom insista asupra necesităţii

de a învăţa să planificăm. Chiar dacă există o adversitate tacită faţă de planificare, avantajele pe care le

oferă acestea sunt mult mai mari decât dezavantajele folosirii ei.

Elementele de bază ale planificării

Planificarea este o activitate esenţială de management, indiferent de tipul de organizaţie care

trebuie condusă. Managerii moderni se confruntă cu provocarea unor planuri solide, atât în organizaţiile

mici şi relativ simple, câ şi în organizaţii mari, mai complexe. Scopurile planificării în cadrul organizaţie

sunt explicate de foarte mulţi teoreticieni.

Ronez arată că are două scopuri majore: de protecţie şi de afirmare. Scopul de protecţie al

planurilor este acela de a minimaliza riscul prin reducerea incertitudinilor din interiorul şi exteriorul

organizaţiei. Scopul de afirmare este acela de a spori succesul acesteia.

Un alt scop promovat de teoreticieni este acela de a impune un efort coordonat în cadrul

organizaţiei.Scopul fundamental al planificării rămâne, însă, acela de a ajuta organizaţia să îşi

îndeplinească obiectivele.Koontz şi O’Donnel afirmă că scopul este “de a facilita succesul firmei şi

îndeplinirea obiectivelor”. Toate celelelte scopuri derivă din acesta.

Planificarea este partea integrantă a procesului managerial, verigă a procesului complex de

dezvoltare, perfecţionare, ordonare şi reglementare a unei organizaţii (unitatea de poliţie, şcoala,

parlamentul etc). Planificarea identifică, conturează şi stabileşte ce urmează să facă, având menirea de a

orienta eforturile viitoare ale managerului şi organizaţiei.

O definiţie a planificării

O simplă consultare a cărţilor de management la capitolul planificare. Ce este cu adevărat

planificarea? Ce definiţie trebuie să alegem? Pentru a ieşi din impas, redăm mai jos câteva definiţii

considerate de noi convingătoare:

- “planificarea reprezintă una din funcţiile managerului, care cumulează: activităţi de cunoaştere a

situaţiei prezente, activităţi de stabilire a locului unde dorim să ajungem şi activităţi privind modalităţile

de realizare a ceea ce dorim”

- “procesul prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi a măsurilor privind atingerea acestora”

- “procesul prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi se identifică cele mai eficiente căi de

realizare a acestora”

- “planificarea constă în analizarea situaţiei actuale, stabilirea unor obiective şi acţiunea de

implementare”

- “planificarea este procesul de stabilire a modului în care sistemul de management îşi va îndeplini

obiectivele.Astfel spus, ea stabileşte modul în care organizaţia poate ajunge acolo unde doreşte să

ajungă”.

Din aceste cinci definiţii putem desprinde principalele coordinate ale planificării:

- radiografierea şi analizarea situaţiei prezente ce este acum?

- stabilirea obiectivelor, a sarcinillor şi a misiunilor, precum şi a standardelor aferente spre ce mă

îndrept de aici?, ce rezultat vreau să obţin?

- modalităţi de implementare pentru atingerea obiectivelor, întocmirea planurilor – cum anume

trebuie făcut?

Apelând la o definiţie mai formală, putem defini planificarea ca fiind stabilirea sistematică a

planurilor de acţiune menite a duce la îndeplinirea obiectivelor asumate de organizaţie prin procesul de

analiză, evaluare şi alegere a situaţiilor care sunt anticipate.

Unii specialişti leagă planificarea de prevedere, aceasta din urmă având un caracter mai general,

desemnând toalitatea preocupărilor ce au drept obiectiv activităţi viitoare. Conform acestor concepţii,

planificarea este o prevedere pe termene medii şi scurte, care se intind de la câţiva ani până la un semestru

(trimestru, lună). Alte concepte care au legătură cu planificarea sunt:

- Prognoza – evaluarea probabilă, stabilită în mod ştiinţific a evoluţiei cantitative şi calitative a unui

fenomen (sistem) într-un interval de timp.

- Proiecţia – previziunea sub forma cantitativă fondată pe ipoteza că aceasta se va desfăşura ca o

simplă prelungire a tendinţelor din trecut, ea constituie o extrapolare mecanică a evoluţiei trecute, care

coincide rareori cu realitatea.

- Prospectarea – studiază evoluţia diferitelor procese în viitor, pornind de la ipoteza că aceasta poate

fi orientată astfel ca deciziile actuale să fie luate în funcţie de ideea ce se formează despre viitor.

- Prognostica – se bazează numai pe reflecţii, pe gândire, fără o fundamentare ştiinţifică şi fără o

analiză cât mai obiectivă a prevederilor. Planificarea este funcţia principală a managementului - una care

precede şi care constituie baza pentru funcţiile de organizare, conducere şi control. Numai după ce au fost

concepute planurile, managerii pot să stabilească modul în care îsi pot organiza oamenii, pot influienţa

sau controla.

Etapele procesului de planificare

Procesul de planificare se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:

- Precizarea obiectivelor organizaţiei: întrucât planificarea se focalizează asupra modului în care

sistemul de management va îndeplini obiectivele organizaţiei, este necesară precizarea clară a acestor

obiective înainte de începutul procesului de planificare. În esenţă, obiectivele specifică acele domenii în

care trebuie să aibă loc procesul de planificare. Cei mai mulţi teoreticieni consideră că elementul

fundamental în realizarea unei eficienţe maxime pentru planificare constă în modul în care sunt alese

obiectivele. Din acest punct de vedere, ne vom concentra asupra obiectivelor într-un subcapitol separat.

- Listarea alternativelor de realizare a obiectivelor: după ce obiectivele au fost stabilite, managerul

planificator trebuie să listeze cât mai multe alternative posibile pentru îndeplinirea acestora.

- Stabilirea premiselor pe care de va baza fiecare alternativă: într-o mare măsură, eficacitatea

folosirii unei alternative anume este influienţată de premise sau se supoziţii pe care se fundamentează.

- Alegerea celei mai bune alternative pentru îndeplinirea obiectivelor: evaluarea alternativelor trebuie

să cuprindă evaluarea premiselor pe care se bazează alternativele. În această etapă managerul poate

descoperi, de regulă, că o serie de premise sunt lipsite de raţiune şi, prin urmare, acestea pot fi excluse.

Acest proces de eliminare îl ajută pe manager să stabilească alternative care va contribui cel mai bine la

îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

- Conceperea planurilor pentru a pune în aplicare alternative aleasă: după ce a fost aleasă alternative,

managerul începe să conceapă planuri strategice - pe termen lung, tactice - pe termen mediu şi

operaţionale - pe termen scurt. În această temă veţi găsi capitole separate despre metodologia întocmirii

planurilor şi despre planificarea strategică.

- Transpunerea planurilor în acţiune: după ce au fost stabilite planurile care stabilesc direcţia de

dezvoltare a organizaţiei, atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt, ele trebuie implementate.

Organizaţia nu poate beneficia direct de procesul de planificare până nu este parcursă această etapă. După

ce managerii cunosc amănunţit elementele de bază ale planificării, ei pot parcurge etapele necesare pentru

a implementa procesul de planificare în organizaţia lor. Implementarea este elementul esenţial al unui

proces de planificare, dacă nu vor putea să transforme cunoştinţele de care dispun în acţiuni adecvate, ei

nu vor fi capabili să dea naştere unor planuri utile organizaţiei.

Planificatorul

Un element important în cadrul planificării îl constituie planificatorul, persoana care se ocupă

direct de probleme. Pentru organizaţiile mici şi mijlocii, in general , managerul de vârf, conducătorul este

cel care se ocupă şi de planificare. Pentru organizaţiile mari, complexe, managerii sunt obligaţi, pe lângă

activitatea de planificare, să resolve multe alte sarcini care solicită timp, astfel încât conducătorii acestor

organizaţii au asistenţi care se ocupă direct de aceste probleme sau departamente distincte în cadrul

organizaţiei.

Chiar dacă conducătorul face planuri direct sau are asistent manager specializat, trebuie să existe o

preocupare legată de persoana sau de abilităţile necesare unei persoane care planifică. Planificatorul este

persoana responsabilă nu numai de conceperea planurilor, dar şi de sfătuirea, consilierea managerilor la

vârf în legătură cu acţiunile care trebuie întreprinse. Indiferent cine se ocupă de planificare şi de

organizaţia pentru care se face planificarea, aptitudinile, obligaţiile şi evaluarea planificatorilor sunt

aspecte foarte importante pentru eficienţa acţiunilor.

Aptitudinile planificatorilor se referă la acele deprinderi, obişnuinţe, abilităţi pe care trebuie să le

aibă cei care planifică. În general, teoreticienii s-au oprit la patru aptitudini de bază:

- experienţa practică apreciabilă în cadrul organizaţiei. De preferinţă, ei trebuie să fi condus

compartimente importante ale organizaţiei. Această experienţă îi va ajuta să conceapă planuri care sunt

atât de practice, cât şi croite pe măsura organizaţiei.

- opțiunea de a renunţa la orice abordare îngustă a organizaţiei pe care este posibil să o fi dobândit

când a deţinut alte funcţii în organizaţie, în favoarea unei abordări care priveşte organizaţia ca întreg. Ei

trebuie să ştie cum funcţionează toate părţile organizaţiei şi cum se află în interdependenţă unele cu altele

- aptitudini conceptuale.

- cunoştinţe şi preocupări legate de tendinţele sociale, politice ,economice care pot influienţa viitorul

organizaţiei. Ei trebuie să fie instruiţi pentru a defini acele tendinţe şi să dispună de cunoştinţele necesare

pentru a stabili modul în care organizaţia trebuie să răspundă acestora. Această aptitudine nu trebuie însă

exagerată!

- capacitatea de a lucra cu oamenii. Postul lor le va impune, inevitabil, să coopereze strâns cu alţi

membri importanţi sau mai puţin importanţi ai organizaţiei, motiv pentru care este important să se

dispună de trăsăturile personale necesare pentru a colabora şi a da sfaturi eficiente. Capacitatea de a

comunica în mod clar, atât oral, cât şi scris, constituie una dintre trăsăturile cele mai importante.

Produsul planificării este planul. Prin intermediul planului se stabilesc modalităţile de utilizare

optimă a resurselor materiale şi umane, mijloacele utilizate, precum şi acţiunile ce se vor întreprinde în

vederea atingerii obiectivelor propuse.

Obligaţiile planificatorilor

După Walter Shaffir, persoanele care se ocupă de planificare au trei obligaţii majore:

- supravegerea procesului de planificare: în primul rând, planificatorii trebuie să se asigure că

planurile sunt concepute, în acest scop ei stabilesc reguli, principii şi obiective pentru toţi cei care se

implică în acest proces. Conceperea unui plan pentru planificare constă în enumerarea tuturor etapelor

parcurse, de la construcţia până la implementarea planului. Aici sunt incluse activităţi cum ar fi evaluarea

procesului prezent de planificare al organizaţiei cu intenţia îmbunătăţirii lui, stabilirea avantajelor pe care

le poate obţine o organizaţie prin planificare şi conceperea unui calendar al planificării pentru a se asigura

că toate etapele necesare definitivării planului organizaţiei sunt parcurse în termenul prevăzut.

- evaluarea planurilor concepute este a doua obligaţie generală. Ei trebuie să hotărască dacă planurile

sunt suficient de stimulative penru organizaţie, dacă sunt completate şi dacă se află în concordanţă cu

obiectivele organizaţiei.

- rezolvarea problemelor de planificare-prin culegerea de informaţii care vor ajuta la rezolvarea

problemelor de planificare. Uneori, ei vor descoperi că este necesar să întreprindă studii în interiorul

organizaţiei pentru a obţine informaţii. Planificatorii eficienţi evaluează în mod continuu nevoia de

schimbare şi de îmbunătăţire. Apoi, ei vor recomanda ce trebuie să facă organizaţia pentru a rezolva

problemele de planificare şi vor prognoza modul în care va putea beneficia organizaţia de ocaziile care

apar datorită rezolvării acestor probleme.

Evaluarea planificatorilor

Planificatorii, ca de astfel şi alţi membri ai organizaţiei trebuie evaluaţi în funcţie de contribuţia pe

care o aduc la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Calitatea şi caracterul adecvat al sistemului de

planificare şi al planurilor pe care le concept sunt elemente luate în calcul la evaluare. Deşi evaluarea

planificatorilor este subiectivă, există o serie de indicatori obiectivi. Folosirea tehnicilor adecvate

contribuie la unul dintre ei. Un planificator care foloseşte tehnicile corespunzătoare face, probabil, treabă

bună. Gradul de obiectivitate manifestat de planificator constituie un alt indicator. Sfaturile

planificatorilor trebuie să se bazeze pe analiza raţională a unor informaţii adecvate. Aceasta nu înseamnă

că planificatorii trebuie să abandoneze complet raţionamentele obiective, ci numai că opiniile lor trebuie

se bazeze pe informaţii concrete şi adecvate. Criteriile obiective care trebuie îndeplinite pentru ca un

planificator să aibă acces sunt:

- planul organizaţiei conceput în formă scrisă;

- planul este rezultatul tuturor elementelor prezentate de echipa de management care a lucrat

împreună;

- planul defineşte activităţile prezente şi potenţiale ale organizaţiei;

- planul menţionează în mod concret obiectivele organizaţiei;

- planul identifică ocaziile viitoare şi sugerează cum se poate beneficia de ele;

- planul pune accentual atât pe mediul intern, cât şi pe mediul extern;

- planul descrie în termini operaţionali, ori de câte ori este posibil, modul în care pot fi îndeplinite

obiectivele;

- planul include atât recomandări pe termen lung, cât şi pe termen scurt.

Aceste 8 criterii de evaluare a performanţelor pot fi considerate tot atâtea principii de construire a

planurilor.

Creşterea eficienţei procesului de planificare

Succesul în implementarea planificării nu este uşor de atins. Pe măsură ce creşte dimensiunea

organizaţiei, sarcina de planificare devine din ce în ce mai complicată, necesitând oameni mai mulţi,

informaţii mai multe şi decizii mai complexe. Câteva aspecte, luate în calcul, ar putea să asigure succesul

planificării pe implementare şi folosirea oamenilor corespunzători.

Sprijinul managementului la vârf este esenţial pentru orice organizaţie, fie ea mare sau mică. Ideea

este că managerii de top au autoritatea cea mai mare în organizaţii, din acest motiv grija lor pentru o

planificare continuă, pentru pregătirea oamenilor spre a face faţă schimbărilor pe care le va antrena

activitatea de planificare şi întreg personalul.

Organizarea eficace şi eficientă a planificării trebuie să respecte trei trăsături intrinseci. În primul

rând, ea trebuie să fie astfel concepută încât să permită folosirea sistemelor de management din cadrul

organizaţiei. În al doilea rând, organizarea planificării trebuie să fie suficient de complexă pentru a

asigura coordonarea eforturilor tuturor participanţilor la activitatea de planificare, însă, în acelaşi timp,

trebuie să fie cât mai simplu posibil. Deşi procesul de planificare poate solicita o organizare relative

extinsă a activităţii de planificare, planificatorul trebuie să se străduiască să prezinte cât mai clar posibil

membrilor organizaţiei faţetele complexe ale acestei organizări. Nu în ultimul rând, activitatea de

planificare trebuie să fie flexibilă şi adaptabilă pentru a răspunde la condiţiile de schimbare

organizaţională.

Orientarea asupra implementării. Deoarece rezultatul final al procesului de planificare constă într-

un anumit mod de acţiune care va contribui la îndeplinirea obiectivelor, toate planurile trebuie să fie

orientate asupra implementării. Aşa cum arăta Drukner, un plan este eficient numai dacă implementarea

lui contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. După ce este conceput planul, planificatorul trebuie

să îl analizeze ţinând cont de modul în care va fi implementat. Uşurinţa cu care planul este implementat

constituie o trăsătură pozitivă, care trebuie să fie prezentă la un plan ori de câte ori este posibil.

Posibilitatea de a fi implementat este un indicator esenţial, care trebuie să stea în atenţia celui care

planifică.

Un plan nu are nicio şansă de reuşită dacă nu există oameni corespunzători care să fie folosiţi. Ori

de câte ori este posibil, planificatorii trebuie să obţină sprijin din partea managerilor din domeniile pentru

care se realizează planificarea. Aceşti manageri cunosc activitatea de zi cu zi a muncii lor şi pot oferi

planificatorilor informaţii deosebite. Mai mult decât atât , ei ar trebui să fie în implementarea planurilor

concepute şi să fie solicitaţi să ofere informaţii planificatorului în legatură cu modul în care se derulează

implementarea planurilor.

Persoanele direct influienţate de către planuri, trebuie întrebate în legătură cu modul în care

diversele planuri propuse vor influienţa fluxul muncii. Nu toţi membrii organizaţiei pot sau trebuie

implicaţi în procesul de planificare.Tipurile de decizii şi informaţii necesare trebuie să dicteze ce persoane

vor fi implicate în activitatea de planificare.

Planificarea strategică şi planificarea tactică

Cei mai mulţi teoreticiani consideră planificarea strategică ca fiind planificarea pe termen lung

care se focalizează asupra organizaţiei ca întreg. Pentru a planifica strategic, managerii privesc

organizaţia ca pe o unitate completă şi se întreabă ce trebuie făcut pe termen lung pentru a atinge

obiectivele organizaţiei. Prin termen lung înţelegem o perioadă de aproximativ 3 ani. Putem vorbi de

planificare strategică la nivelul Poliţiei Naţionale sau chiar la nivelul inspectoratelor judeţene sau a

Poliţiei capitalei? A face planificări pe o asemenea perioadă de timp este, în opinia multora, un lucru

hazardat. Dar managerii care au succes sunt tocmai cei care au încurajat gândirea inovatoare la nivelul

organizaţiei lor. Să nu uităm că activitatea de planificare este o aptitudine, ea se învaţă ca oricare alta.

Planificarea strategică

REGULĂ : Managerii care sunt implicaţi în implementarea planurilor trebuie , de asemenea, să fie implicaţi în conceperea lor.

REGULĂ: respectaţi principiul angajamentului! Managerii trebuie să angajeze fonduri pentru planificare numai dacă pot anticipa, în viitorul previzibil, obţierea unui câştig din cheltuielile de planificare efectuate prin analizarea planificării pe termen lung. În mod realist, costurile de planificare sunt o investiţie, şi prin urmare, acestea nu trebuie efectuate dacă nu se anticipează un câştig rezonabil ca urmare a investiţiei făcute.

Strategia este definită ca un plan cuprinzător şi general, conceput pentru îndeplinirea obiectivelor

pe termen lung. Strategia se poate focaliza pe diferite domenii ale organizaţiei. Resursele umane,

serviciile, relaţiile publice, combaterea criminalităţii, prevenirea infracţiunilor, instruirea şi pregătirea

profesională, sunt câteva strategii ce pot fi construite, unele fiind deja, la nivelul Poliţiei. Ea oferă

organizaţiei o direcţie cuprinzătoare de acţiune.

Deşi organizaţiile mai mari tind să fie precise în conceperea strategiei decât organizaţiile mici,

fiecare trebuie să aibă o strategie de un anumit tip. Strategia nu este apanajul unei organizaţii mari, ci ea

poate fi întâlnită şi la nivelul organizaţiilor mai mici. Pentru ca o strategie să fie valoroasă, ea trebuie să

corespundă obiectivelor organizaţiei, care, la rândul lor, trebuie să corespundă scopului organizaţiei.

Putem să vorbim de managementul strategic, ca tip de management ce se asigură că organizaţia dispune şi

beneficiază de folosirea unei strategii adecvate. Strategie adecvată este aceea care se potriveşte cel mai

bine organizaţiilor la un anumit moment. Certo şi Peter consideră că procesul de management strategic

constă în 5 etape successive şi continue: analiza mediului, stabilirea direcţiei în care se va îndrepta

organizaţia, concepere strategiei, implementarea strategiei, controlul strategic.

Analiza mediului reprezintă studiul mediului, organizaţiei pentru a scoate în evidenţă factorii de

mediu care pot să influienţeze semnificativ operaţiunile organizaţiei. Managerii efectuează în mod

obişnuit analize de mediu pentru a putea să cunoască evenimentele care se întâmplă atât în interiorul

organizaţiei, precum şi pentru a spori probabilitatea ca strategiile pe care le concept să reflecte în mod

adecvat mediul organizaţiei. Mediul este împărţit în: general sau social, operaţional şi intern. De o mare

importanţă se bucură, în ultima perioadă, analizele mediului internaţional. Integrarea în Uniunea

Europeană a determinat realizarea unor analize amănunţite ale mediului European, care alături de

condiţiile de preaderare şi aderare vor sta la baza alegerii strategiei adecvate. Poliţia Naţională ca tip de

organizaţie deschisă, orientată spre acordarea unor servicii utilizează în mod constant aceste analize, la

baza cărora stă situaţia operativă.

Stabilirea direcţiei spre care se va îndrepta organizaţia se realizează prin interpretarea informaţiilor

culese pe parcursul analizei mediului. Aceasta include stabilirea misiunii organizaţiei şi conceperea unei

declaraţii privind misiunea. Declaraţia privind misiunea este un document scris conceput de către

management, care se bazează, în mod normal, atât pe părerile celor care ocupă funcţii de conducere, cât şi

pe cele ale celor care nu deţin asemenea funcţii şi care descriu şi explică misiunea organizaţiei.

Conceperea strategiei este procesul de stabilire a unor modalităţi adecvate de acţiune pentru

îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi, prin urmare, pentru atingerea scopului organizaţiei. Instrumentele

pentru conceperea strategiei cuprind: analiza întrebărilor esenţiale, analiza SWOT- pe care o vom

prezenta pe larg într-un alt capitol – analiza portofoliului de activităţi şi modelul lui Porter pentru analiza

sectorială.

Implementarea strategiei presupune transpunerea în acţiune a strategiei concepute. Implementarea

cu success a strategiei necesită din partea managerului patru aptitudini de bază:

- aptitudinea de interacţiune - capacitatea de a înţelege temerile şi frustrările pe care le resimt oamenii

pe parcursul implementării unei noi strategii şi abilitatea de a consilia, căutând cel mai bun mod de a

transpune strategia în acţiune

- aptitudinea de alocare - capacitatea de a oferi resursele necesare pentru implementarea strategiei,

talent în programarea sarcinilor, planificarea timpului şi a banilor;

- aptitudinea de monitorizare - capacitatea de a folosi informaţiile pentru a stabili dacă a apărut vreo

problemă care blochează implementarea. Abilitatea de a creea un sistem de feedback care dezvăluie

stadiul în care se găseşte implementarea strategiei;

- aptitudinea de organizare - capacitatea de a creea în organizaţie o reţea de oameni care poate

contribui la rezolvarea problemelor generate de implementare. Găsirea unor oameni care pot gestiona

anumite tipuri de probleme.

Controlul strategic constă în monitorizarea şi evaluarea procesului de management strategic privit ca un

întreg. Controlul strategic se concentrează asupra activităţilor de analiza mediului, stabilirea organizaţiei,

conceperea şi implementarea strategiei.

Planificarea tactică

Planificarea tactică este procesul de planificare pe termen scurt, care pune accentul pe operaţiunile

prezente ale diferitelor părţi ale organizaţiei. Termenul scurt este definit drept perioada de timp din viitor

care ţine până la un an. Managerii folosesc planificarea tactică pentru a prezenta ce trebuie să facă

diversele departamente pentru ca organizaţia să aibă succes. Există câteva diferenţe notabile între

planificarea tactică şi cea strategică, concretizate în următoarele:

- întrucât managerii de la nivelul superior cunosc mai bine organizaţia privită ca un întreg decât

managerii de la nivelul inferior şi întrucât managerii de la nivelul inferior cunosc mai bine operaţiunile de

zi cu zi, planurile strategice sunt concepute de către managerii de la nivelul inferior cunosc mai bine

operaţiunile de zi cu zi, planurile strategice sunt concepute de către managerii de vârf, iar cele tactice de

către managerii intermediari;

- deoarece planurile strategice se bazează pe previzionarea viitorului, iar cele tactice pe circumstanţe

cunoscute, planurile strategice sunt mai puţin detaliate decât cele tactice;

DE REŢINUT! Implementarea cu succes a unei strategii necesită conducerea adecvată a oamenilor, alocarea resurselor necesare, monitorizarea progreselor înregistrate şi rezolvarea problemelor de implementare pe măsură ce acestea apar. Printre cerinţele importante amintim cunoaşterea oamenilor care pot rezolva probleme specifice şi capacitatea de a-i implica pe aceştia în rezolvarea acestor probleme.

- deoarece planificarea strategică se focalizează pe termenul lung, iar cele tactice pe cel scurt,

planurile strategice acoperă o perioadă relativ lungă de timp, iar cele tematice una relativ scurtă.

În ciuda diferenţelor, celor două planificări se află într-o interdependenţă completă. Planificarea

tactică, care se centrează pe termen scurt, ajută organizaţia să işi îndeplinească obiectivele pe termen

lung, stabilite pe planificarea strategică. Managementul de vârf al organizaţiei are responsabilitatea

principală pentru îndeplinirea funcţiei de planificare, deoarece ei consumă cel mai mult timp pentru

îndeplinirea acestei funcţii de planificare.

Metodologia implementării planului

Instrumentul cel mai cunoscut, care stă la baza planificării, este planul. Din păcate, foarte mulţi

manageri nu au abilităţi şi deprinderi pentru conceperea şi implementarea planurilor. Chiar dacă la nivelul

simţului oamenii operează cu planuri, acestea sunt la nivel mintal, nu sunt puse pe hârtie. Această limitare

se transpune şi la nivelul organizaţiilor. Managerii concep planuri mintale care nu au nicio relevanţă în

planul eficienţei. Un plan scris, conceput după o metodologie clară, respectând regulile clasice, este de

natură să îmbunătăţească foarte mult munca managerilor. În acest capitol, am adunat cele mai viabile

reguli şi proceduri, cele mai adecvate aptitudini şi deprinderi pentru a veni în ajutorul acelor care doresc

să lucreze cu planuri. Considerăm că scheletul logic pe care se poate merge este format din răspunsul la

cele trei întrebări prinse şi în definiţia planificării: Ce este acum? Ce rezultat vrea? Cum anume trebuie

făcut?

Ce este acum? Sau radiografierea şi analizarea situaţiei prezente

În analiza câtorva definiţii ale planificării, pe care am facut-o într-un capitol anterior, am afirmat

că prima idee care se regăseşte în aproape toate definiţiile, ţine de radiografierea situaţiei prezente.

Modalităţile de realizare a acesteia sunt diverse, de la cercetări sociologice sau analize diagnostice până la

discuţii cu membrii organizaţiei sau cu eşaloanele superioare. Analiza este un pas important spre

planificare, scopul acesteia fiind acela de a obţine o imagine clară a modului în care se desfăşoară

lucrurile în prezent. În linii mari, analiza va urmări atât mediul intern, cât şi mediul extern al instituţiei.

Printre elementele mediului intern care se supun radiografierii sunt oameni – pregătire, atitudini, vârstă,

abilităţi, sex etc - diferenţa dintre scopul declarat la organizaţie şi ceea ce a reuşit aceasta să realizeze,

imaginea pe care o are aceasta în cadrul organizaţiei “mamă” sau în raport cu alte organizaţii sau

autorităţi. Elementele mediului extern implicate în analiză ţin de impactul pe care îl are organizaţia în

societate, presiunile care se fac asupra acesteia, respectul dobândit în comunitate etc.

Un model teoretic interesant şi la îndemână pentru analiză este modelul SWOT, care pune în

evidenţă patru aspecte: atuurile organizaţiei, slăbiciunile acesteia, oportunităţile, ocaziile şi ameninţările.

Practic, această analiză pune de acord punctele tari şi pe cele slabe cu ocaziile şi pericolele externe.

Atuurile…

Pot fi calităţi ale oamenilor sau ale managerului ce pot contribui la succesul activităţii.

Identificarea punctelor forte poate conferi încrederea în forţele proprii şi poate asigura confortul

psihologic necesar. Identificarea punctelor unităţii. Secretul constă în a scrie tot ceea ce crezi că

reprezintă un bun de valoare referitor la manager sau la organizaţie. Se pot construi două coloane. Pe una

putem trece punctele tari ale managerului, iar pe cealaltă punctele forte ale organizaţiei. Lista poate

cuprinde talente, experienţă, aptitudini, calitatea serviciilor, mediu favorabil, atmosfera pozitivă de lucru.

Slăbiciunile…

Sunt legate de anumite domenii, activităţi, trăsături care nu stau tocmai bine şi pot fi schimbate. Se

pot întocmi şi aici liste. Cunoaşterea slăbiciunilor este la fel de importantă ca şi cunoaşterea calităţilor.

Autoradiografierea punctelor slabe poate scoate în evidenţă aspecte ale propriului comportament. În

general, managerii tratează superficial acest aspect, în special organizaţiile mici, fără ranchiună sau

ameninţări este de natură să mărească obiectivitatea analizei şi şă reducă subiectivismul şi prejudecăţile.

Oportunităţile…

Sunt aspecte care pot influienţa pozitiv activitatea organizaţiei. Managerii trebuie să aibă abilităţi

în a şti să sesizeze ocaziile şi să profite la maximum de ele. Identificarea oportunităţilor îi ajută pe

manageri să stabilească cum pot fi îmbunătăţite sau folosite mai eficient punctele forte. Managerul nu

trebuie să cadă pe panta supraestimării oportunităţilor sau să se încăpătânează să vadă ocazii acolo unde

nu este cazul. Discuţiile cu membrii organizaţiei sau colaboratorii sunt binevenite.

Ameninţările…

Sunt acele aspecte care pot influienţa negativ activitatea. Lucrurile care sperie par întotdeauna mai

puţin ameninţătoare dacă le înfruntăm. Identificarea pericolelor va permite managerilor să îmbunătăţească

reacţiile oamenilor şi să poată căuta din timp soluţii pentru anihilarea acţiunii lor.

Este bine ca managerii să rămână obiectivi şi să nu supraestimeze acesteri ameninţări, demotivând

în acest fel oamenii.

Ce rezultat aveau? Sau stabilirea obiectivelor organizaţiei

Fără a exagera, putem afirma că stabilirea obiectivelor reprezintă cel mai important aspect al

planificării. Obiectivele organizaţiei care sunt stabilite adecvat reflectă scopul organizaţiei, adică ele

rezultă în mod natural din misiunea organizaţiei. Organizaţiile există datorită unor scopuri diverse şi, prin

urmare, au diferite tipuri de obiective. Scopurile principale ale Poliţiei sunt aplicarea legilor şi oferirea de

servicii către cetăţeni şi comunitate, cele mai multe obiective ale Poliţiei sunt aplicarea legilor şi oferirea

de servicii către cetăţeni şi comunitate , cele mai multe obiective ale Poliţiei îndreptându-se spre aceste

finalităţi. Prin urmare, stabilirea obiectivelor unei organizaţii constituie una din cele mai importante

acţiuni întreprinse de manageri. Obiectivele nerealist de mari sunt frustrante pentru salariaţi, în timp ce

obiectivele prea mici nu îi mobilizează să-şi maximizeze potenţialul.

Managerii trebuie să stabilească obiective pe care ştiu din experienţă că executanţii le pot

îndeplini, dar nicidecum obiective uşor de îndeplinit. Cum o parte din obiectivele sunt ordonate şi o parte

propuse, măcar la nivelul obiectivelor propuse, generate în interiorul organizaţiei, managerii ar trebui să

ţină cont de acest lucru. Obiectivele ordonate implică, de regulă, indicatori tehnici de performanţă, care

sunt transmişi de sus în jos. În general, obiectivele ordonate sunt generale, vizează organizaţia în întregul

ei. Obiectivele propuse sunt aspecte pe care managerul conducător doreşte să le atingă în departamentul

pe care îl conduce. Atât obiectivele ordonate, cât şi cele propuse sunt incluse în cele trei mari grupe de

obiective specifice fiecărei organizaţii: rezolvarea misiunilor şi sarcinilor, crearea unui climat de muncă

adecvat şi crearea unei imagini. În general, obiectivele ordonate vizează prioritar prima grupă de

obiective. Obiectivele organizaţiei oferă managerilor şi tuturor celorlalţi membri ai organizaţiei repere

importante pentru acţiune în domenii cum ar fi luarea deciziilor, eficienţa organizaţiei, consecvenţa

organizaţiei şi evaluarea performanţelor.

Obiective individuale, obiective organizaţionale

În cadrul organizaţiilor întălnim două mari tipuri de obiective: individuale şi organizaţionale.

Obiectivele organizaţionale sunt ţinte formale şi sunt stabilite pentru a ajuta organizaţia să îşî atingă

scopul. Acestea include obţinerea eficienţei, calitatea serviciilor, dezvoltare organizaţională. Cele

individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru doreşte să le îndeplinească prin intermediul

activităţii pe care o desfăşoară. Acestea include salarii mari, dezvoltare personală, apreciere din partea

colegilor sau managerilor. Atunci când obiectivele organizaţiei sunt incompatibile cu obiectivele

individuale, acest lucru se transformă într-o problemă pentru manageri. Atunci când obiectivele

organizaţiei sunt incompatibile cu obiectivele individuale, acest lucru se transformă într-o problemă

pentru manageri. Una din alternativele pe care le au la dispoziţie managerii în situaţii de acest tip este

aceea de a structura organizaţia în aşa fel încât oamenii să aibă ocazia de a-şi îndeplini propriile obiective,

contribuind în acelaşi timp la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Dualitatea dintre obiectivele organizaţiei şi cele personale aduce în discuţie problema integrării

obiectivelor, care reprezintă compatibilitatea dintre cele două tipuri de obiective. Evident, nu vom găsi

niciodată o situaţie în care cele două tipuri să de suprapună în totalitate, dar, din experienţă, există o

suprapunere parţială. Zona de suprapunere interesează oamenii, iar conform modelului lui John Barret,

oamenii vor lucra în această zonă fără a avea nevoia de prea multe încurajări din partea managementului,

întrucât realizarea obiectivelor va duce la recompense importante pentru ei. De asemenea, oamenii se vor

concentra pe zona obiectivelor individuale, iar fără o încurajare semnificativă, ei nu se vor concentra pe

obiectivele organizaţiei.

Sistemul de management trebuie să încurajeze în acest fel concentrarea pe aceste din urmă

obiective. Demersurile pe care le pot face vizează, pe de o parte, o atitudine plină de tact din partea şefilor

iar, pe de altă parte, crearea unor ocazii suplimentare pentru implicarea în relaţii informale cu colegii.

Spre exemplu, iniţiativa ca toţi membrii unui birou să se întâlnească împreună cu familiile lor într-un

cadru destins, informal, este de natură să contribuie, chiar dacă într-un plan indirect, la creşterea nivelului

de implicare a angajaţilor în atingerea obiectivelor. Sunt şefi care sunt preocupaţi doar de obiectivele

organizaţiei şi impun un stil de conducere care să satisfacă doar aceste obiective. O atitudine cum nu se

poate mai ineficientă! Oamenii vor bloca, ori de câte ori au ocazia, bunul mers al lucrurilor, de multe ori

aparent fără motiv, ca un răspuns la nepăsarea faţă de propriile lor idealuri.

Câteva domenii pentru stabilirea obiectivelor

Peter Drucker, unul dintre cei mai influenţi teoreticieni ai perioadei contemporane a

managementului, referindu-se la aceste domenii, a arătat că ele sunt în așa fel alese încât să ducă la

rezolvarea, cu prioritate, a primei grupe de obiective generale-îndeplinirea misiunilor şi sarcinilor.

Această atitudine este periculoasă, deoarece îi îndeamnă pe manageri să fie eficienţi acum, fără să se

gândească cum vor fi eficienţi mâine. Domeniile esenţiale ale unei organizaţii, în care managerii trebuie

să găsească obiective sunt:

- poziţia pe piaţă – managementul trebuie să stabilească obiective prin care să indice unde doreşte să

fie poziţionată organizaţia în raport cu concurenţii;

- inovaţia – managementul trebuie să stabilească obiective prin care să prezinte angajamentul său

pentru conceperea unor noi modalităţi de desfăşurare a operaţiunilor;

- eficienţa – managementul trebuie să stabilească obiective prin care să prezinte nivelul eficienţei pe

care doreşte să-l atingă;

- resursele fizice şi financiare – managementul trebuie să stabilească obiective privind folosirea,

dobândirea şi întreţinerea resurselor de capital si monetare;

- câştigul – managementul trebuie să stabilească obiective prin care să specifice câştigul /profitul dorit

de organizaţie;

- performanţele şi dezvoltarea managerială – managementul trebuie să stabilească obiective prin care

să se specifice ratele şi nivelele performanţelor salariaţilor, ca şi atitudinile de care trebuie să dea dovadă;

DE REŢINUT! În general, sistemul de management care a nesocotit obiectivele personale sau nu a încercat să construiască o compatibilitate între obiective, a sfârşit prin a promova o conducere de tip autoritar, bazată pe constrângere, pe impunere, în care executanţii nu aveau niciun cuvânt de spus.Distanţa dintre elita managerială şi cea executivă s-a mărit, la aceasta contribuind şi simbolurile - diferite facitităţi acordate elitei manageriale, doar de dragul de a lărgi această diferenţă - care au întărit această percepţie.

- performanţele şi atitudinile angajaţilor – managementul trebuie să stabilească obiective prin care să

specifice responsabilităţile organizaţiei faţă de cetăţeni şi societate, precum şi măsura în care firma

doreşte să îşi îndeplinească aceste responsabilităţi.

Conform lui Drucker, primele 5 domenii ale obiectivelor, care se leagă de operaţiunile tangibile ale

organizaţiei, vor fi desemnate domenii esenţiale. Pentru celelalte trei s-ar putea obiecta din partea

managerilor deoarece sunt considerate personale şi subiective. Este foarte important ca şi aceste domenii

să fie considerate esenţiale, dacă o organizaţie doreşte să obţină eficienţă maximă.

Stabilirea obiectivelor

Modul în care sunt stabilite obiectivele reprezintă o parte din ce în ce mai importantă a activităţii

de management. În stabilirea cât mai adecvată a obiectivelor, managerii trebuie să parcurgă trei etape:

determinarea oricăror tendinţe de mediu care ar putea influenţa semnificativ operaţiunile organizaţiei,

stabilirea unor obiective pentru organizaţia văzută ca întreg, stabilirea unei ierarhii a obiectivelor. Analiza

tendinţelor presupune listarea şi stabilirea impactului pe care l-au avut tendinţele pe o perioadă de timp –

în principiu, pe o perioadă de 3-5 ani. Categoriile de servicii, percepţia cetăţenilor asupra poliţiei,

modificări în structura şi intensitatea infracţiunilor, impactul factorului politic, modificări în structura şi

intensitatea infracţiunilor, impactul factorului politic şi economic sunt exemple de astfel de tendinţe.

După această analiză, managementul trebuie să stabilească obiective pentru organizaţie ca întreg. Aceste

obiective pot fi diverse, ele fiind în funcţie de mişcările din cadrul mediului. Reducerea infracţionalităţii

cu un anume procent, îmbunătăţirea relaţiei cu cetăţeanul, astfel încât percepţia pozitivă a acestuia faţă de

poliţie să crească cu 5%, reducerea timpului de intervenţie cu 10 minute, din momentul luării la

cunoştinţă până în momentul intervenţiei propriu-zise sunt exemple de obiective ce privesc organizaţia ca

întreg. Fiind vorba de mai multe obiective , acestea trebuie ierarhizate şi intercondiţionate pentru a obţine

eficienţă maximă. La nivelul organizaţiei vorbim de obiective financiare, obiective pentru servicii sau

obiective funcţionale. În practică, obiectivele unei organizaţii sunt divizate în subobiective, astfel încât

fiecare salariat să ştie ce trebuie să facă pentru îndeplinirea acestora. Obiectivul de ansamblu şi

subobiectivele ce revin salatiaţilor sau departamentelor formează ierarhia obiectivelor. Un obiectiv al

organizaţiei este îndeplinit numai după ce sunt îndeplinite subobiectivele sale.Focus

Cîteva principii pentru stabilirea obiectivelor...

Lăsaţi oamenii responsabili de îndeplinirea obiectivelor să aibă un cuvânt de spus în stabilirea lor-cei care îndeplinesc obiectivele ştiu mai bine decât managerii lor care este situaţia de la locul de muncă. Şi, prin urmare, pot găsi obiective mai realiste. De asemenea, ei vor fi motivaţi să îndeplinească obiectivele a căror stabilire au avut un cuvânt de spus.

Stabiliţi obiectivele cât mai concret posibil - prezentarea precisă minimalizează confuzia şi permite executantului să cunoască explicit ceea ce trebuie să facă.

Raportaţi obiectivele la acţiunile specifice ori de câte ori este posibil-în acest mod angajaţii nu trebuie să îşi mai dea cu presupusul în legătură cu ceea ce trebuie să facă pentru îndeplinirea obiectivelor.

Scoateţi în evidenţă rezultatele pe care le aşteptaţi-salariaţii trebuie să cunoască exact modul în care managerii vor stabili dacă un obiectiv a fost sau nu îndeplinit.

Stabiliţi obiective suficient de înalte pentru ca salariaţii să depună eforturi pentru a le îndeplini, dar nu atât de înalte încât aceştia să renunţe în încercarea de a le îndeplini-managerii doresc ca salariaţii să muncească din greu, dar să nu fie frustraţi.

Managementul prin obiective (MPO)

Managementul prin obiective este o abordare care foloseşte obiectivele organizaţiei ca pe unul

dintre mijloacele pentru conducerea organizaţiilor. Una dintre condiţii este ca obiectivele să fie

transformate în obiective operaţionale, adică să poată fi structurate în termeni observabili sau măsurabili,

în care să fie trecute activităţile şi operaţiile necesare pentru îndeplinirea lor. A ajunge mai rapid la

apelurile cetăţenilor poate fi un obiectiv al Poliţiei, dar nu este unul operaţional. Procesul MPO constă în

5 etape:

-trecerea în revistă a obiectivelor organizaţiei-managerul cunoaşte care sunt obiectivele de ansamblu

ale organizaţiei;

- stabilirea obiectivelor pentru angajaţi;

- monitorizarea progresului;

- evaluarea performanţelor-la sfârşitul perioadei de normare, performanţele angajaţilor sunt apreciate;

- oferirea recompenselor;

Pentru ca acest sistem să aibă succes, trebuie îndeplinite anumite condiţii, trebuie respectaţi

anumiţi factori. În primul rând, managementul de vârf trebuie să fie angajat faţă de procesul MPO şi

trebuie să stabilească obiective adecvate pentru organizaţie. În al doilea rând, managerii şi subordonaţii

trebuie să conceapă împreună obiectivele şi să cadă de acord asupra acestora. În al treilea rând,

performanţele angajaţilor trebuie evaluate în raport cu obiectivele. În al patrulea rând, managerii trebuie

să îi recompenseze pe subordonaţi în funcţie de performanţele obţinute.

Ce anume trebuie făcut? întocmirea planurilor

Cunoaşterea locului în care vrei să ajungi-stabilirea obiectivelor - nu oferă garanţii şi modalitatea

de a ajunge acolo-planul. Planurile şi obiectivele sunt întercondiţionate. Dacă obiectivele reprezintă

rezultatele finale aşteptate, planurile sunt mijloace efective de atingere a acestora. Planul poate fi definit

ca o acţiune specifică menit să ajute organizaţia să îşi îndeplinească obiectivele. Indiferent de cât de

importantă este pentru manageri intuiţia dobândită prin experienţă, acţiunile de succes ale

managementului se bazează, în mod specific, pe raţiune. În viziunea noastră, metodologia întocmirii

planurilor se referă la toate activităţile necesare pentru realizarea şi implementarea planurilor. Referitor la

planuri, vom discuta despre: caracteristicile planurilor, factorii care afectează succesul unui plan,

elementele planului, tipuri de planuri.

Caracteristicile planului

Reprezintă aspecte de ordin general care vizează viabilitatea planului, o anumită filozofie de

construcţie a planului, repere importante în arhitectura acestuia. Acestea sunt stabilite înainte de etapa

conceperii şi implementării. Dintre caracteristicile importante ale planului, care se regăsesc la marea

majoritate a specialiştilor şi cercetătorilor, amintim:

- conceperea planului în termeni clari, vizând ceea ce se doreşte, precum şi rezultatul scontat;

- formularea în scris;

- persoanele care îl întocmesc vor trebui să aibă şi răspunderea implementării lui;

- comunicarea planului tuturor celor interesaţi pentru a-şi putea exprima punctul de vedere;

- de implementarea planului să se ocupe o singură persoană;

- stabilirea unei date finale, dacă este cazul se stabilesc şi alte date pentru faze intermediare;

- stabilirea uor reguli/criterii pentru reuşita planului şi modul de aplicare a acestor criterii;

- în cursul perioadei de implementare să fie prevăzute etape de verificare intermediare, pentru a

stabili bunul mers al lucrării sau actualizării planului;

-problemele potenţiale care pot apărea în cursul implementării se cer depistate şi anticipate prin

luarea unor măsuri preventive.

Alţi teoreticieni identifică patru caracteristici esenţiale ale planului: repetative, timp, sferă şi nivel.

Repetativitatea planului reflectă măsura în care planul este folosit din nou. O serie de planuri sunt special

concepute pentru o anumită situaţie care, prin natura sa, se menţine numai pe termen scurt. Planurile de

acest tip nu se repetă. Totuşi, alte planuri sunt concepute pentru a fi folosite din nou pentru situaţii care

reapar pe termen lung. Aceste planuri sunt repetitive.Pentru planurile repetative, modalităţile de

implementare trebuie să fie flexibile, gata oricând să facă faţă unei situaţii, care deşi se aseamănă cu

altele, ere elemente de noutate. Caracteristica de timp a planului reflectă perioada de timp pentru care este

conceput planul. În funcţie de timp, întâlnim planuri strategice sau tactice. Sfera planului reprezintă

partea din sistemul de management care este vizată de către plan. O serie de planuri sunt concepute pentru

a acoperi întregul sistem. Un asemenea plan este denumit plan de bază. Alte planuri sunt concepute să

acopere anumite părţi din sistem.

Nivelul unui plan reflectă nivelul organizaţiei pe care îl vizează planul. Planurile de vârf sunt cele

concepute pentru managementul de vârf, în timp ce planurile tactice sunt concepute pentru nivelele

intermediare. Totuşi, întrucât toate părţile sistemului sunt interdependente, planurile concepute pentru un

anumit nivel al organizaţiei au un anumit efect asupra tuturor celorlalte nivele, în special pentru nivelele

inferioare celui care a fost conceput iniţial planul.

Factorii care afectează eficacitatea planurilor

Teoreticienii din planificare atrag atenţia că, dincolo de caracteristici există o serie de factori care

trebuie luaţi în calcul atunci când sunt concepute planurile. Dacă caracteristicile reprezintă cadre generale,

repere teoretice care îşi pun amprenta asupra planurilor, factorii reprezintă elemente mai concrete care

intervin în construcţia acestuia. Principalii factori care trebuie urmăriţi sunt:

Complexitatea este gradul de detaliere şi încărcare cu informaţie de care beneficiază un plan. Deşi

de acceptă ideea că mai multe informaţii înseamnă o lămurire şi o cunoaştere mai exactă a situaţiei,

lucrurile nu stau deloc aşa. Suprainformarea este la fel de periculoasă ca şi subinformarea. O mulţime de

informaţii, detalieri, scenarii cu privire la soluţii, decizii, opţiuni, pot face ca şansele unui plan să scadă

simţitor.În principal, trebuie ca un plan să fie simplu, el trebuie să redea sintetic un mod de acţiune. Este

foarte important să se construiască un plan simplu. Concis şi uşor de înţeles. De multe ori, aceasta

reprezintă marea greutate a planului. El devine valoarea în sine şi nu un simplu mod de acţiune.

Simplificarea, nu simplismul, este o condiţie importantă.

Orizontul de planificare-reprezintă cât timp este necesar din momentul în care managerul şi-a

planificat un anumit obiectiv până când începe îndeplinirea lui. Orizontul de planificare vizează

întinderea în timp a activităţilor şi depinde de multe caracteristici.

Orizonturile pot fi imediate-planificări pentru ziua de mâine, consemnarea urgenţelor, scurte - de la

câteva zile până la o lună, medii-de la o lună până la 6 luni, lungi-de la 6 luni la un an, strategice.de la 1

an la 5 ani. Planurile scurte pot conţine planuri imediate, planurile medii pot conţine planuri scurte,

ş.a.m.d.

Numărul de organizaţii, departamente şi indivizi implicaţi cu cât un plan priveşte mai mulţi

indivizi, mai multe departamente sau organizaţii, cu atât creşte probabilitatea eşecului. Cu cât sunt

implicaţi mai mulţi indivizi, departamente, nevoia de organizare, coordonare şi control va fi mai mare.

Acest aspect trebuie să stea în atenţia managerului care trebuie să acorde o atenţie mare coordonării

activităţilor şi negocierii între diferite organizaţii şi indivizi. Această activitate reclamă deprinderi şi

aptitudini specifice, pe care managerul trebuie să şi le formeze.

Vulnerabilitatea faţă de factorii necontrolabili-oricum am planifica, vor exista întotdeauna factorii

de risc în afara controlului. Capacitatea de a aproxima factorii necontrolabili, de a construi scenarii sau de

a lua minime măsuri de protecţie este un atuu pentru reuşita planului.

Elementele planului

Am discutat despre diversitatea planurilor, despre caracteristicile şi factorii care contribuie la

crearea unor planuri diferite. Dincolo de aceste diferenţe există câteva elemente comune, pe care le

regăsim la toate planurile. În momentul în care concepem un plan sau îl radiografiem, trebuie să avem în

vedere următoarele elemente:

Scopul – vizează bine ţinta, obiectivul, lucrul care trebuie înfăptuit. Persoana care concepe planul

este bine să realizeze o descriere scrisă, precisă a scopului, înainte de a trece la procedurile următoare.

Chiar dacă planul este simplu, aşternându-l pe hârtie vă veţi clarifica gândirea şi vă veţi consolida

angajarea. În situaţia în care la elaborarea planului participă mai multe persoane, formularea scrisă este

importantă pentru a ne asigura că toată lumea merge în aceeaşi direcţie. Chiar dacă formularea în scris

este uneori dificilă şi sunteţi tentat să renunţaţi la ea, sfatul nostru este să depuneţi un efort, să vă formaţi

deprinderi, în acest sens şi eficienţa activităţii dumneavoastră va fi recunoscută.

Modalităţi de realizare – descrieri detaliate ale felului în care va fi atins scopul. Pot fi folosite

metodele de dezvoltare a creativităţii pentru a radiografia aceste modalităţi. Implicarea oamenilor este

foarte importantă în această etapă, orice propunere este binevenită şi trebuie analizată cu atenţie.

Activităţile – paşi necesari pentru îndeplinirea scopului, ţintei. Fiecare activitate este creionată

având în vedere patru cerinţe.Acestea sunt:

- responsabilitatea – fiecare individ este responsabil de finalizarea activităţilor primite. Asumarea

responsabilităţii se poate face în scris sau verbal, ea întăreşte răspunderea şi angajamentul pe care îl ia cel

care derulează activitatea;

- secvenţa – stipulează ordinea în care activitatea trebuie realizate. În cazul unor planificări complexe,

ce conţin multe activităţi, este important să se stabilească, uneori, şi modul logic în care se derulează;

Această sarcină aparţine managerilor, cei care au imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se face:

- marja de timp – stipularea unor unităţi de timp rezonabile şi urmărirea realizării acestora. Este o

activitate importantă, care dă multe bătăi de cap managerilor, în special în cazul planificărilor ordonate,

care vin însoţite de termene greu de îndeplinit. Aceste orizonturi de timp sunt rezultatul unor studii,

cercetări şi este bine să existe specialişti care să poată măsura exact necesarul de timp pentru o activitate

în condiţii de eficienţă. Astfel, va exista întotdeauna o ruptură între cei care cer ca activităţile să se

desfăşoare la timp şi cei care afirmă că sunt imposibil de realizat în intervalul de timp arătat;

- resursele – problema cea mai controversată. Întrebarea care trebuie pusă de planificator-sunt

disponibile resursele umane şi financiare de care este nevoie? Fără un răspuns onest la această întrebare,

se va ajunge la sfaturi de genul:”descurcaţi-vă de plan local”, “căutaţi soluţii” etc. Resursele trebuie

stipulate direct de planificatorul principal sau de echipa de planificatori. Ele fac parte integral din

plan/activităţi şi ignonarea acestora sau amânarea acestora rezolvării lor vor submina serios şi cel mai

analitic plan.

Orarul/scala de timp – este un element important al planului. Pentru planificări zilnice sau scurte,

orarul este important. El grupează timpul necesar pentru realizarea parametrilor planului, aproximează

timpul necesar pentru o anumită activitate şi creează posibilitatea stabilirii unor scenarii obiective legate

de finalizarea planului. Poate fi considerat şi un indicator de eficienţă, coroborat cu angajamentul şi

responsabilitatea. În general, planificatorii au tendinţa de a fi excesiv de optimişti în stabilirea scalei de

timp, fiind obligaţi să revină pe parcursul derulării planului. Am arătat cât de importantă este stabilirea

scalei de timp la nivelul planurilor complexe şi cât de atenţi trebuie să fie planificatorii cu acest aspect.

Pentru planuri cu un număr mai mic de activităţi, orarul poate fi realizat direct de către cei implicaţi.

Standardele de performanţă – indică dacă munca evoluează conform planului. În general, aceşti

indicatori sunt daţi la nivelul organizaţiilor, planurile urmând să îndeplinească scopurile într-un standard

aprioric cerut. Elaboratea unor standarde de performanţă apropiate de capacităţile şi aptitudinile

oamenilor reprezintă un aspect important. Există organizaţii care lucrează cu indicatori calitativi, foarte

greu de măsurat. În aceste situaţii, este bine ca aceşti indicatori să fie operaţionali, adică transformaţi în

indicatori cantitativi.

Protecţia planului – element legat de protejarea planului, de asigurarea că totul merge cum trebuie.

Acest lucru se poate realiza prin analizarea câtorva întrebări:

- Ce poate merge prost în această activitate?

- Pentru fiecare lucru care ar putea merge prost-cât de greu va fi dacă merge prost?, cât de probabil

este ca să fie remediat pe parcurs?

- Pentru fiecare problemă cu coeficient mare de risc: pot preveni acest lucru?, dacă da, cum şi dacă

este realist? Dacă se întâmplă, ce plan pentru “accident” aş putea face ca să limitez pericolele?.

Protecţia planului este văzută ca o speculaţie, ca o aproximare a ceea ce consideră planficatorul că

se va întâmpla. Dincolo de caracterul speculativ, o asemenea întreprindere nu va face decât să crească

şansele în implementare şi să creeze pe o anumită certitudine şi confort celor care aplică planul.

De ce eşuează planurile?

Când managerii ştiu de ce eşuează planurile, ei pot întreprinde acţiuni pentru a elimina factorii care

determină eşecul şi, prin urmare, pot spori probabilitatea ca planurile lor să devină eficiente.

Un studiu întreprins arată că planurile eşuează atunci când:

- planificarea organizaţiei nu este integrată în sistemul general de management;

- nu sunt cunoscute diferitele etape ale procesului de planificare;

- managementul la diferitele nivele ale organizaţiei nu s-a angajat sau nu a contribuit în mod

corespunzător la activităţile de planificare;

- responsabilitatea pentru planificare revine în mod greşit doar compartimentului de planificare;

- managementul se aşteaptă ca planurile concepute să fie transpuse în practică printr-un efort scăzut;

- la începutul planificării formale, se urmăresc prea multe ţinte dintr-o data;

- managementul nu reuşeşte să acţioneze conform planului;

- proiecţiile financiare sunt confundate cu planificarea;

- managementul nu reuşeşte să ţină pasul cu procesul general de planificare;

Tipurile de planuri

În funcţie de caracteristica de repetativitate a planurilor, acestea se împart în două mari tipuri:

planuri permanente şi planuri cu o singură utilizare. Planurile permanente sunt folosite în mod continuu,

întrucât se focalizează asupra unor situaţii din organizaţie care se repetă. Planurile cu o singură utilizare

sunt folosite o singură dată, sau cel mult de două ori, trei ori, deoarece se focalizează asupra unor situaţii

unice sau rare în cadrul organizaţiei. Planurile permanente se împart în politici, proceduri şi reguli, iar

planurile cu o singură utilizare în programe şi bugete.

Planurile permanente

Aceste planuri sunt mai uşor de construit datorită unor repere constante care micşorează

incertitudinile şi riscul.

Politicile, ca planurile permanente sunt acele planuri care oferă principii generale pentru

întreprinderea acţiunilor care corespund obiectivelor organizaţiei. Politica organizaţiei Poliţiei privind

recrutarea de personal ar putea fi exprimată astfel:”organizaţia noastră se va strădui să-l angajeze pe cei

mai talentaţi şi care dau dovadă de responsabilitate şi loialitate”. Această declaraţie privind politica este

foarte generală, oferind şefilor doar o vagă idee despre ceea ce trebuie să facă în domeniul recrutării

personalului. Dar cum se împacă aceste declaraţii cu caracterul simplu, concis al planului. Deşi aceste

planuri au orientare generală, ele direcţionează în mod clar alegerea către anume obiective. Politicile

intenţionează să accentueze importanţa extremă pe care o acordă managementul angajării extremă pe care

o acordă managementul angajării unor oameni competenţi şi responsabili şi să indrume acţiunile

managerilor în consecintă. Creşterea violenţei intrafamiliare în societatea românească şi în rândul

familiilor poliţiştilor poate determina managementul să spună: ”Managementul descurajează puternic

existenţa violenţelor şi victimizării intrafamiliale în cadrul familiilor poliţiştilor” . În felul acesta,

managerii pot fi încurajaţi să acţioneze în măsura în care iau la cunoştinţă de asemenea fapte în familiile

poliţiştilor. Politicile se aseamănă cu strategiile organizaţionale şi vizează o anumită “filosofie” pe care se

sprijină instituţia.

Procedura este un tip de plan permanent care prezintă o serie de actiuni corelate, care trebuie

întreprinse pentru a îndeplini o anumită sarcină. În general, procedurile prezintă acţiuni mai specifice

decât politicile. Organizaţiile au, de regulă, mai multe serii de procedurii, metodologicii, căi standardizate

de acţiune pentru anumite activităţi: razii, percheziţii, flagrante etc, care acoperă diverse sarcini care

trebuie îndeplinite. Managerii trebuie să fie atenţi să implice în mod corespunzător procedurile adecvate

pentru situaţii cu care se confruntă.

Regula este un plan care desemnează acţiunile specifice solicitate. În esenţă, regula arată ce trebuie

şi ce nu trebuie să facă um mebru al organizaţiei, nelăsând niciun loc pentru interpretare. Organizaţia

Poliţiei lucrează cu foarte multe reguli, ce supervizează activitatea de zi cu zi a oamenilor. Construite pe

sistemul planului (cuprinzând elementele de bază) regulile vor fi mai uşor acceptate şi înţelese. O

problemă foarte importantă care apare cu aceste planuri permanente este faptul că organizaţiile mari,

înalt formalizate, centralizate, au tendinţa de a concepe foarte multe planuri permanente, sub diferitele lor

forme şi nu se mai preocupă, ulterior, de alinierea lor la anumite condiţii concrete, la anumite schimbări

ce apar.Astfel, multe reguli şi proceduri devin anacronice, mai degrabă încurcând eforturile angajaţilor de

a desfăşura activitatea pe baza lor.Pentru ca planurile permanente să fie eficiente, este necesar ca

politicile, procedurile şi regulile să concorde şi să se sprijine reciproc.

Planurile cu o singură utilitate

Programul este un plan cu o singură utilizare, conceput pentru realizarea unui singur proiect în

cadrul organizaţiei. Proiectul nu este destinat să existe pe parcursul întregii perioade de funcţionare a

organizaţiei. El există pentru îndeplinirea unui scop care, în cazul în care va fi înfăpuit, va contribui la

succesul organizaţiei pe termen lung. Un exemplu de acest fel poate fi programul de perfecţionare a

managementului întâlnit în mai multe organizaţii, inclusiv în cadrul organizaţiei Poliţiei. Scopul

programului este acela de a îmbunătăţi aptitudinile managerilor în unul sau mai multe domenii: aptitudini

tehnice, conceptuale sau interpersonale. Totuşi, îmbunătăţirea aptitudinilor managerilor nu este un scop în

sine. Obiectivul programului este acela de a avea manageri competenţi care sunt înzestraţi cu aptitudinile

necesare pentru a ajuta organizaţia să înregistreze succese pe termen lung. De fapt, odată ce aptitudinile

de management au ajuns la nivelul dorit, programul de perfecţionare a managementului poate să îşi

înceteze existenţa.

Bugetul este un plan financiar cu o singură utilizare care acoperă o anumită perioadă de timp. El

detaliză modul în care vor fi cheluite fondurile în domeniile forţei de muncă, logisticii, sistemelor de

informaţii, ca şi modul în care vor fi obţinute fondurile.

Planul de acţiune este un plan scris care identifică activităţile specifice ce trebuie întreprinse pentru

a se atinge un anumit obiectiv. De asemenea, indică datele prin care fiecare activitate se va derula. Acest

tip de plan este folosit pe scară largă în cadrul organizaţiilor dinamice. Pentru organizaţia Poliţiei, un

asemenea instrument este extrem de eficient. Principalele componente ale planului de acţiune sunt:

- o listă scrisă a activităţii ce trebuie întreprinse;

- identificarea persoanelor sau a unităţii a căror coordonare va fi necesară pentru îndeplinirea

scopului;

- o întocmire completă de date pentru fiecare activitate;

- resursele/costurile necesare îndeplinirii planului.

Planurile de acţiune pot avea multiple utilizări:

- ajută un planificator să analizeze unde se află şi unde vrea să ajungă;

- ajută la identificarea problemelor operative;

- furnizează standarde de control date;

- sunt un mijloc de comunicare şi convingere;

- dau îndrumări subordonaţilor.

Beneficiile planului de acţiune sunt:

- cere planificatorului să gândească atent, în avans, strategiile şi activităţile ce vor ajuta la

îndeplinirea obiectivului;

- determină planificatorul să prevadă resursele şi costurile, fiind realist în stabilirea obiectivelor

ţintite;

- furnizează un îndrumar scris pentru toţi angajaţii implicaţi, inclusiv noii planificatori sau noii

subordonaţi;

- păstrează o evidenţă scrisă la toate nivelurile.

Documente principale de planificare in poliţie

Pornind de la accepţiunea conceptelor de prevedere, previziune, prognoză şi cerinţele planificării

enunţate mai sus, trebuie să precizăm că toate acestea se regăsesc şi în activitatea Poliţiei, adaptate şi

completate cu elementele caracteristice, ţinând seama de obiectul activităţii stabilite prin Legea de

organizare şi funcţionare a Poliţiei Române. Se are în vedere faptul că Poliţia desfăşoară activităţi bazate

pe relaţii interumane, urmărind asanarea societăţii de persoane care nu respectă legea, contravin normelor

de convieţuire socială şi ordinii de drept prin aplicarea metodelor şi mijloacelor prevăzute de lege, în

multe situaţii în cooperare cu alte forţe, organe de convieţuire socială şi ordinii de drept prin aplicarea

metodelor şi mijloacelor prevăzute de lege, în multe situaţii în cooperare cu alte forţe, organe ale statului,

organizaţii non guvernamentale şi cu atragerea opiniei publice în combaterea criminalităţii şi a altor

manifestări antisociale. În scopul coordonării şi optimizării activităţii desfăşurate de cadrele de poliţie

pentru realizarea atribuţiilor de serviciu la nivelul cerinţelor impuse de situaţia operativă, precum şi

pentru exercitarea actului de comandă la toate nivelele, în conducerea muncii de poliţie, pe anumite

perioade de timp, s-au stabilit documente principale de planificare ca: program de măsuri, plan de muncă,

nota de sarcini, fişa de sarcini.

Programul de măsuri de întocmeşte anul de către conducerea Inspectoratului General al Poliţiei, pe

baza concluziilor desprinse din bilanţul activităţii desfăşurate în ultimul an şi al ordinelor de linie, pentru

îndeplinirea atribuţiilor ce revin Poliţiei potrivit legii. Se aprobă de Ministerul Administraţiei şi Internelor

cu avizul prealabil al secretarului de stat, şef al Departamentului Ordinii Publice.

Programul de măsuri cuprinde principalele obiective ale muncii în poliţie la nivel national

(prevederea şi combaterea actelor de încălcare a legii, elaborarea şi promovarea de acte normative,

perfecţionarea selecţionării şi pregătirii efectivelor, creşterea spiritului de responsabilitate a cadrelor,

conlucrarea cu instituţiile statului şi organisme neguvernamentale, colaborarea cu poliţiile altor state,

asigurarea transparenţei activităţilor desfăşurate în poliţie, colaborarea cu alte structuri în vederea

integrării în Uniunea Europeană).

Pentru realizarea acestora sunt prevăzute măsuri specifice pentru fiecare unitate din structura

inspectoratului general al poliţiei, care se regăsesc prin defalcarea obiectivelor în sarcini vizând:

prevenirea şi combaterea înfracţiunilor ce lezează viaţa, sănătatea, integritatea corporală, avutul

persoanei, combaterea crimei organizate, prevenirea şi contracararea infracţiunilor şi a altor fapte prin

care se aduc pagube avutului public sau se lezează interesele legale ale cetăţenilor, asigurarea stării de

legatitate în domeniul armelor, muniţiilor, materialelor explozive şi stupefiantelor, apărarea liniştii şi

ordinii publice, folosirea metodelor şi mijloacelor ştiinţei criminalistice, întărirea disciplinei în traficul

rutier, desfăşurarea activităţii de cercetare penală cu respectarea legalităţii, respectarea regimului de

evidenţă a populaţiei, măsuri pe linia resurselor umane şi învăţământului, activităţi de control, sprijin şi

îndrumare, asigurarea tehnico-materială şi financiară, activităţi de organizare, coordonare şi relaţii

publice.

Programul de măsuri constituie instrumentul operativ de lucru al conducerii I.G.P. şi al direcţiilor

generale care coordonează şi orientează munca mai multor direcţii de profil, structurate pe: Poliţia

judiciară, Poliţia de Ordine Publică, Poliţia administrativă şi logistică, la care se adaugă serviciile şi

direcţiile independente care sunt în coordonarea nemijlocită a inspectoratului general şi a adjuncţilor săi.

Planul de muncă se întocmeşte trimestrial de către direcţiile şi serviciile independente din I.G.P.,

Direcţia generală a Poliţiei Municipiului Bucureşti şi direcţiile subordonate acesteia, Inspectoratele

Judeţene de Poliţie şi sectoarele de poliţie din Capitală. Se aprobă de către comandantul unităţii.

Se întocmeşte lunar de către serviciile, birourile şi compartimentele sin structura organizatorică a

direcţiilor şi serviciilor independente din I.G.P., serviciile din D.G.P.M.B., Inspectoratele judeţene,

precum şi de poliţiile municipale şi orăşeneşti, secţiile de poliţie din Capitală, posturile de poliţie

comunale şi birourile de poliţie din platformele industriale. Se aprobă de către comandantul unităţii.

Planul de muncă pe care îl întocmesc unităţile enunţate au la bază obiectivele, măsurile şi sarcinile

stabilite prin Programul de măsuri al I.G.P., adaptate la specificul unităţii respective şi datele rezultate din

analiza situaţiei operative din raza de competenţă teritorială.

Se întocmeşte zilnic de către toţi ofiţerii şi subofiţerii de poliţie, în agenda de lucru. Planul de

muncă zilnic se aprobă de şeful nemijlocit. În acesta se prevăd activităţile concrete pe care aceştia le

desfăşoară (identificări de persoane, audieri de persoane, acţiuni, controale, contactarea surselor, cercetări

penale, actele premergătoare etc).

Nota de sarcini de întocmeşte lunar de către birourile şi compartimentele din structura poliţiilor

municipale, orăşeneşti şi secţiile de poliţie din Capitală. Au la bază obiectivele şi măsurile stabilite prin

planurile de muncă ale unităţilor respective, precum şi sarcinile concrete specifice muncii formaţiunilor

respective.

Fişa de sarcini se întocmeşte lunar de către conducerea direcţiilor din cadrul IGP, al DGPMB, de

şefii Inspectoratelor Judeţene de Poliţie, precum şi al sectoarelor de poliţie din capitală, pe baza

programului de măsuri şi al planurilor de muncă la care se adaugă noi activităţi rezultate din evoluţia

situaţiei operative. Fişele de sarcini ajută conducerile acestor unităţi să execute eşalonat sarcinile care au

continuitate, să urmărească la nivelul unei luni sarcinile al căror termen expiră, să diferenţieze pe cele

prioritare faţă de cele cu o importanţă mai redusă, să aibă viziunea de amsamblu permanentă a stadiului

realizării obiectivelor propuse şi să sesizeze la timp elementele noi apărute în situaţia operativă

poliţienească. Documentele de planificare nu trebuie privite ca acte birocratice, ele sunt instrumente

operative de lucru, orientează şi asigură intervenţia nemijlocită a cadrelor de comandă în conducerea

efectivelor. Pentru urmărirea executării ordinelor eşalonului superior şi al sarcinilor din planurile propii

de muncă, cadrele de comandă pot întocmi grafice, fişe, registre.

Planificarea, ca funcţie managerială, reprezintă o activitate esenţială în cadrul organizaţiilor mari,

complexe. Nevoia de repere, scenarii, de tipare, face ca tot mai mulţi manageri să se îndrepte spre

planificarea activităţilor într-un mod continuu şi sistematic. Acest fapt duce la o mai bună coordonare a

activităţilor, la o mai bună cunoaştere a oportunităţilor şi pericolele interne şi externe ale organizaţiei şi

creează premise pentru obţinerea performanţelor.

MANAGEMENTUL POLIȚIEI

Conducerea subordonaților

Probabil, cel mai des folosit concept folosit în sistemul de management, poate mai des decât

managementul însuși, este cel de conducere. Problema nu ține, neapărat, de folosirea fără discernământ a

termenului, ci de fapt că foarte mulți cercetători încearcă, uneori surprinzător de bine, să creeze un soi de

luptă între management și conducere.

Funcția de conducere se referă la modul în care subordonații sunt influențați să se angajeze, să se

implice în muncă. Trecere de la concepția teoretică specifică planificării și oarecum organizării, la

implementare se face prin conducere. Conceptele de putere, autoriate și influență sunt fundamentale

pentru înțelegerea conducerii. Le vom acorda o atenție deosebită.

Procesul conducerii se realizează prin stilul de conducere, maniera în care managerii influențează.

Diferența care există între diferitele servicii, direcții, poliții municipale nu este dată de obiectivitate,

deaorece ele sunt aceleași. Este dată de modul corect, de direcția corectă în care se merge pentru a le

ajunge, din acest punct de vedere, angajatul, relațiile interpersonale, angajamentul organizațional, cultura

profesională sau forme importante.

Spiritul de echipă este rezultanta intregrării a patru procese distincte:

- Realizarea încrederii depline între persoanele implicate;

- Stabilirea cu claritate a misiunilor și a scopurilor la care aderă persoanele;

- Inițierea și delurarea de procese decizionale participative;

- Motivarea puternică, individuală și de grup pentru ca participanții să ofere tot ce au mai bun. Fără

spirit de echipă nu putem vorbi de leadership, pentru simplul fapt că în procesul de realizare, de

atingere a țintei stabilite, liderul este urmat de celelte persoane,efectiv implicate și devotate pentru

obținerea rezultatelor scontate.

1. Management sau conducere

Disputa teoreticienilor pe marginea celor două concepte, ne oferă multe informații, ne dau posibilitatea să

înțelegem diferențele și complementaritatea managementului și conducerii pentru a ne formula un punct

de vedere propriu.

1.1 Să scăpăm de management

- Managerul conducător este gânditor de perspectivă, care vede dincolo de criza momentului și de

raportul trimestrial;

- Interesul managerului conducătorul față de organizația unde lucrează nu se limitează doar la

departamentul pe care îl conduce. El vrea să știe cum se angrenează departamentele într-un tot

unitar și privesc în permanență dincolo de zona lor de influență;

- Managerul conducător are o puternică abilitate de a face față situațiilor conflictuale complexe;

- Managerul conducător nu acceptă statusquo-ul.

Ce este conducerea?

Există foarte multe interpretări ale conducerii, fiecare oferind o întelegere unilaterală dintr-un unghi

prea ascuțit. Mulți vorbesc despre arta de a conduce, iar singurul lucru care contează în artă este

partea care nu poate fi explicată.

Maxwell citează un proverb ,, acela care crede că este conducătoe și nu are discipoli să îl urmeze, se

plimbă doar”. Autorul explică conducerea prin influență, un concept preferat de către psihologia

comportamentală, dar foarte greu de operaționalizat. Cum influența este strâns legată de putere și

autoritae, considerăm că o mai bună înțelegere a conducerii, ca funcție a managemetului, necesită

explicarea acestor concepte.

Conducerea, din acest punct de vedere, înseamnă puterea unui manager de a influența acțiunile

oamenilor în scopul dorit de el. Observăm că actul conducerii nu este neapărat moral sau etic, după

cum nici marii lideri ai istoriei sau ai organizațiilor nu au fost și nu vor fi.

Dinamica conducerii-putere, autoritate, influență

Conducătorii formulează și aleg orizonturi de orietare în conformitate cu filosofia organizației și cu

menirea ei în cadrul societății. Șefii nu pot face nimic de unii singuri. Ei trebuie să îi determine de

subordonați să îi urmeze, să-i caoaciteze în realizarea obiectivelor.

Ce este puterea?

O definiție a puterii este greu de dat, nu din cauza complexității fenomenului, ci din cauza multitudinii

de sensuri acordata termenului.

Puterea este:

Capacitatea cuiva de a-și impune voința în cadrul unei relații sociale, în ciuda oricărei rezistențe

întâmpinate și indiferent de factorii care termină această capacitate (M.Weber);

Capacitatea unui actor dat de a ajunge la rezultatele urmărite și, în special, de a realiza acțiuni

eficiente ( B.Russel);

Puterea unui om constă în mijloacele prezente necesare obținerii oricărui bun aparent viitor

(Leviathan, cap X);

Capacitatea unei persoane de a produce efecte scontate și prevăzute aspura celuilalt

( D.Wrong,1980);

Aceste definiții au câteva puncte comune ce merită a fi scoase în evidență:

Puterea și acțiunea apar străns legate;

Puterea este considerată exclusiv drept atitudinea de a produce rezultate, capacitatea de a îndeplini

și realiza;

Relațiile de putere sunt relații asimetrice-putere asupra ceva;

Puterea este concepută drept capacitate durabilă ce nu este de ordinul evenimentului, al

episodicului.

De retinut!!!!!!!

Caracteristicile puterii

1. Puterea este inerentă tuturor sistemelor sociale și tuturor relațiilor umane;

2. Ea este inevitabilă și neutră, intrinsec nici bună, nici rea;

3. Sistemul de putere îi include pe toți - nimeni nu este scutit de el;

4. Sitemul puterii în orice societate e subdivizat în subsisteme din ce în ce mai mici, incluse unul în

altul. Toate sistemele - mari sau mai mici - sunt legate între ele prin feedback;

5. Individul este încorporat, în același timp în mai multe sisteme de putere. Același individ poate

avea o putere acasă și nu o poate avea la serviciu;

6. Datorită faptului că relațiile umane se schimbă încontinuu, relațiile de putere se schimbă si ele

continuu;

7. Luptele pentru putere nu sunt în mod necesar rele;

8. Egalitatea de putere este o condiție improbabilă. Chiar dacă e realizată, șansa va produce imediat

noi inegalitați.

Trebuie să întelegem că puterea este pentru oameni ca aerul, obligatorie și necesară. Puterea unui

conducător reprezintă capacitatea de a controla și influența comportamentul altora chiar împotriva

voinței acestora. Puterea este o forma de controlmai rigidă ca autoritatea.

La nivelul organizației putem distinge cinci aspecte importante ale puterii:

1. - puterea este dependentă de relația interpersonală stabilă; puterea pe care o are un individ sau

un grup de a influența un alt individ sau un grup;

2. - puterea decurge din deosebiri - diferențele de experiență managerială în cadrul echipei de

conducere, diferențele în ce privește accesul al resurse etc.

3. - puterea se bazează pe convingeri - puterea nu se bezează doar pe resurse existente, aflate sub

controlul dvs sau dependente de autoritatea pe care o exervitați, cât mai degrabă pe convingerea

oamenilor în această privință.

4. - puterea nu se află de o singură parte - relatiile de putere sunt caracterizate de un anumit grad de

reciprocitate. Cu alte cuvinte, într-o relație, fiecare parte o poate influența pe cealaltă.

5. - puterea este contextuală - capacitatea unui individ de a influența pe un altul depinde de

contextul relației respective.

Ce este autoritatea?

Autoritatea este dreptul de a exercita puterea. Prin autoritate, noi legitimăm de fapt capacitatea de

influențare. Autoritatea este:

Relația prin care o persoană sau un grup acceptă ca legitim faptul că deciziile și actiunile sale să

fie ghidate de o instanță exterioară ( managerul în cazul noastru) - dicționarul de sociologie;

Din punct de vedere organizațional însemnă dreptul unui conducător de a lua decizii și de solicita

subordonaților să se supună acestora în vederea realizării scopurilor (M. Vlăsceanu).

Autoritatea unui conducător se referă la dreptul acestuia de:

A lua decizii în sfera propriului domeniu de activitate și competență;

A formula sarcini subordonaților;

A solicita realizarea unor performanțe satisfăcătoare din partea subordonaților.

Autoritatea joacă un rol important în organizație prin cele trei funcții pe care le îndeplinește:

Impune interesele sociale în raport cu interesele individuale;

Simplifică și face pisibil procesul de decizie;

Oferă un cadru unic pentru activitatea organizată a unui grup.

Autoritatea formală și conducerea eficientă

De reținut!!!!!!

Autoritatea formală este dată de poziția pe care o ocupă șeful în organizație;

Șeful nu depune nici un efort pentru a i se recunoaște această autoritate;

Conducerea este realizată prins instrumente de genul: sistemul de recompense-pedepse, ordine,

subordonare, etc;

Subordonații acceptă această autoritate ca pe un rău necesar și i se împotrivesc ori de câte ori au

ocazia;

Subordonații respectă de fapt autoritatea poziției/funcției și nu autoritatea persoanei care ocupă

poziția;

Relațiile interpersonale aferente acestei autorități sunt relații formale;

Autoritatea formală se oprește la nivelul activităților profesionale;

Autoritatea formală și puterea unui șef trebuie să se afle într-un raport de egalitate;

Autoritatea formală este mult mai accentuată în sistemele militare;

Autoritatea formală nu depăsește granițele organizației.

De reținut!!!!!!

Autoritatea informală ține de personalitatea și caracterul șefului, nu de poziția pe care o ocupă;

Subordonații respectă autoritatea persoanei,și nu a poziției - funcției pe care o ocupă acesta;

Autoritatea informală nu este văzută ca un rău necesar, ci ca o nevoie naturală a subordonaților

de a recuoaște dreptul unui șef de a-i conduce;

Autoritate informală primesc șefii care se preocupă cel mai puțin de autoritatea formală,

reușind să treacă peste barierele formale și să relaționeze de la om la om;

Câștigarea autorității informale nu este stipulată în nici un regulament;

Autoritatea informală în organizații nu se reduce numai la activități profesionale.

Autoritatea informală este mult mai puternică decât cea formală.

Influența

Influența este bazată pe autoritatea informală, care permite șefului să-și facă discipoli care să îl urmeze

din propria inițiativă, convinși fiind de justețea acțiunilor sale. Toți oamenii influențează intr-o oarecare

măsură.

Există trei categorii fundamnetale de influențare.

- Influențarea cu ajutorul modelului- ceilalți văd;

- Influențarea prin construirea unor relații de simpatie/afecțiune- ceilalți simt;

- Influențarea cu ajutorul sfaturilor - ceilalți aud.

Sfaturile și recomandările, tehnici de însuțire găsite în multe cărți de psihologie. Cu titlul informativ vă

prezentăm câteva reguli generale din fiecare categorie.

Pentru prima: încercați să vă abțineți de la a spune un lucru neplăcut sau negativ, în special, în situația în

care sunteți obosiți;

Pentru a doua: presupuneți despre ceilalți cele mai bune gânduri - folosiți principiile gândirii pozitive;

Pentru a treia: evitați certurile sau abandonurile, rezolvați divergențele prin dialog;

- autoritatea formală se opreşte la nivelul activităţilor profesionale;

- autoritatea formală şi puterea unui şef trebuie să se afle într-un raport de egalitate. Un şef care are

autoritatea de a lua decizii şi de a da ordin subalternilor, dar nu are puterea de a le impune la fel de

ineficient ca şi acela care va dispune de puterea sau capacitatea de a-şi impune voinţa asupra altora, dar

este lipsit de autoritate;

- autoritatea formală este mult mai accentuată în sistemele militare;

- autoritatea formală nu depăşeşte graniţele organizaţiei.

Prin legitimarea autorităţii formale, şeful primeşte dreptul de a-şi exercita puterea asupra subordonaţilor,

autoritatea fiind obligatorie şi văzută ca un rău necesar.

2. 2. 2 Autoritatea informală şi conducerea eficientă

Autoritatea ca drept de a exercita puterea se poate legitima şi prin valoarea morală şi umană a şefului.

Acest tip de autoritate este denumit informal şi se referă la acele aspecte ale relaţiilor dintre oameni care

transced activităţile profesionale. Am arătat că relaţiile formale nu satisfac membrii unei organizaţii,

deoarece nu corespund direct intereselor personale ale acestora. Relaţiile informale sunt bazate pe

afectivitate, ele vizează simpatia sau antipatia faţă de o persoană.

Focus

Legea interesului - orice comportament este determinat de un interes.

Legea subiectivităţii percepţiei - oamenii nu reacţionează unii faţă de alţii in funcţie de cum sunt în

realitate, ci în funcţie de cum se gândesc unii pe alţii. Oamenii au tendinţa de a ierta mai multe greşeli,

chiar nejustificat, persoanelor pe care le consideră simpatice. Oamenii nu sunt atât de atenţi la ceea ce li

se spune, ci mai ales la cum li se spune şi cine le spune. Oamenii se conformează la norme, nu atât din

dorinţa de a câştiga ceva în plus, cât mai ales din dorinţa de a nu pierde ceea ce au primit deja.

Aceste paradigme şi afirmaţii pe care le veţi întâlni în carte explică tura şi importanţa relaţiilor informale.

în organizaţii, aceste tipuri de relaţii au început să fie studiate sistematic începand cu anii 1930. E. J.

Mayo a realizat cercetări privind relaţiile informale în colectivele de muncă. Rezultatele cercetării pot fi

sintetizate astfel:

- dezvoltarea spontană a relaţiilor fondate pe simpatie şi solidaritate;

- dezvoltarea normelor de comportament admisibile în materie de eficienţă şi de asistenţă mutuală

(compatibilitate psihologică);

- consolidarea acestor norme printr-un leader, ales de membrii colectivului, numit şi leader informal.

Acest leader nu joacă un rol formal, nu are responsabilităţi de acest fel pe linie de muncă. El este ales de

grup ca semn al preţuirii şi încrederii de care se bucură în grup. Similar, autoritatea informală apare

datorită acestor nevoi. Subordonaţii acceptă autoritatea şefului datorită personalităţii şi calităţilor umane

ale acestuia. Este ceea ce se numeşte în regulamentele militare - autoritatea câştigată. Şefii îşi legitimează

informal autoritatea prin grija şi respectul pe care îl au faţă de subordonaţii lor. Ei consideră că oamenii

lor sunt cei mai buni, au grijă de ei, ajută, le dau sfaturi. „Coboară" din turnul de fildeş al poziţiei şi

funcţiei în inimile şi sufletul oamenilor. Este foarte greu de răspuns la întrebarea: cum se căştigă

autoritatea informală? Uneori şefii muncesc luni la rând şi nu li se recunoaşte această autoritate, alteori

este nevoie de un singur gest pentru obţine.

Spunem că managementul este ştiinţă şi artă. Obţinerea autorităţii informale este arta managementului. Ea

are drept cauză nu poziţia, ca în cazul autorităţii formale, ci ataşamentul necondiţionat, simpatia pentru un

șef. Investirea unui şef cu autoritate informală nu este cuprinsă în nici un regulament. Ea face parte din

legile nescrise ale convieţuirii oamenilor în grup. Este cert, însă, că autoritatea informală a unui şef faţă

de subordonaţii săi denotă loialitate şi respect necondiţionat.

Autoritatea informală răspunde nevoii de afecţiune a subordonaţilor dorinţa de a fi înţeleşi, stimaţi,

acceptaţi, iubiţi, etc. Subordonatul se identifică în resorturile lui intime cu filosofia de conducere a şefului

şi acceptă puterea şi autoritatea acestuia, nu ca pe un rău necesar, ci ca pe o nevoie naturală de a fi

condus. Efectele unei autorităţi informale sunt imense. Deşi intră în grupuri profesionale pentru a obţine

performanţă, eficienţă, resursele materiale, omul nu renunţă niciodată la nevoile sale afective. Chiar dacă

conştientizează importanţa regulilor stricte, a regulamentelor, la care a aderat de bunăvoie, individul le

urăşte şi le consideră inumane ori de câte ori limitează acţiunile şi îngrădesc libertatea.

Este un paradox de ce omul se răzvrăteşte împotriva regulilor la care a aderat de bună voie. Cei mai mulţi

teoreticieni sunt de acord că omul nu se răzvrăteşte impotriva regulilor, ci a modului cum acestea sunt

materializate puse in practică. Nevoia de afecţiune, de recunoaştere şi de preţuire îi este indusă

subordonatului de către şeful care trece dincolo de capcanele puterii şi de orgoliul de a conduce. Sunt

foarte puţini şefi care reuşesc. Din acest motiv la foarte puţini li se recunoaşte de către subordonaţi

autoritatea informală.

De retinut!

- autoritatea informală ţine de personalitatea şi caracterul şefului , nu de poziţia pe care o ocupă;

- subordonaţii respectă autoritatea persoanei, şi nu a poziţiei — funcţiei pe care o ocupă aceasta;

-autoritatea informală nu este văzută ca un rău necesar, ci ca o nevoie naturală a subordonaţilor de a

recunoaşte dreptul unui şef de a-i conduce;

- autoritate informală primesc şefii care se preocupă cel mai puţin de autoritatea formală, reuşind să treacă

peste barierele formale şi să relaţioneze de la om la om;

- caştigarea autorităţii informale nu este stipulată in nici un regulament;

- autoritatea informală in organizaţii nu se reduce numai la activităţi profesionale. Şefii care au autoritate

informală asupra subordonaţilor sunt consultaţi şi ascultaţi de aceştia în ceea ce priveşte problemele

personale. Subordonaţii nu se feresc să ceară un sfat sau să primească ajutor din partea unui şef înzestrat

cu autoritate informală.

- autoritatea informală este mult mai puternică decât cea formală. Relaţiile dintre subordonaţi sunt mult

mai durabile, oneste şi sincere, chial dacă sunt percepute ca relaţii de subordonare.

Prin legitimizarea autorităţii informale, şeful primeşte dreptul de exercita puterea asupra subordonaţilor,

autoritatea fiind acceptată în forul interior al acestora şi văzută ca o cerinţă naturală şi firească.

2.3. Influenţa

Influenţa este bazată pe autoritatea informală, care permite şefulul să-şi facă discipoli care să îl urmeze

din proprie iniţiativă, convinşi fiind justeţea acţiunilor sale. Toţi oamenii influenţează intr-o oarecare

măsură.

Sociologii afirmă că un individ influenţează pe parcursul vieţii aproximativ 12.000 de oameni, o cifră

destul de mare. Putem învăţa să influenţăm? Putem să ne formăm aptitudini şi deprinderi de a influenţa?

Cei mai mulţi specialişti în psihologia socială spun că da. Există trei categorii fundamentale de

influenţare.

- Influenţarea cu ajutorul modelului - ceilaiţi văd;

- Influenţarea prin construirea unor relaţii de simpatie / afecţiune-ceilalați simt;

- Influenţarea cu ajutorul sfaturilor — ceilalţi aud.

Sfaturi şi recomandări, tehnici de însuşire găsiţi în multe cărţi de psihologie. Cu titlu informativ vă

prezentăm câteva reguli generale din fiecare categorie.

Pentru prima: încercaţi să vă abţineţi de la a spune un lucru neplăcut negativ, în special, în situaţia în

care sunteţi provocaţi sau obosiţi; aveţi răbdare cu ceilalţi; faceţi distincţia între o persoană şi

comportamentul sau rezultatele ei; încercaţi să vă ţineţi promisiunile făcute altora.

Pentru a doua. Presupuneţi despre ceilalţi cele mai bune gânduri - folosiţi principiile gândirii pozitive;

căutaţi, mai intâi, să înţelegeţi; recompensaţi exprimările sau întrebările dechise şi cinstitte; recunoaşteţi

propriile greşeli, cereţi scuze atunci când este cazul.

Pentru a treia: evitaţi certurile sau abandonurile, rezolvaţi divergenţele prin dialog; identificaţi şi

aşteptaţi momentele când îi puteţi învăța pe ceilalţi; cădeţi de acord asupra limitelor, regulilor, aşteptărilor

şi consecinţelor; delegaţi responsabilitatea în mod eficient.

3. Psihologia managerului lider si mecanismul conducerii

Punctul de plecare pentru inţelegerea mecanismului conducerii reprezintă axioma: „nu există lideri buni

fără persoane de bună calitate care să îi urmeze. Esenţa acestui mecanism constă în acţiunile specifice de

determinare a persoanelor capabile, subordonate liderului, de a-l urma pe acesta vederea realizării

obiectivelor şi a misiunilor stabilite. În sinteză, mecanismul conducerii se înfăţişează în parcurgerea a

cinci faze:

1. - pregătirea liderului pentru a-şi exercita atribuţiile esenţiale punctul de vedere al stabilirii scopurilor,

obiectivelor, misiunilor, modalităților de realizare a acestora, a încrederii în sine şi a disponibilităţii

voliționale şi efective pentru derularea ansamblului de acţiuni necesare, folosind un comportament

specific;

2. - însuşirea de către lider a capacităţii de a asculta, concomitent cu posibilitatea acestuia de a declanşa

idei şi acţiuni concrete la participanţil chemaţi să realizeze obiectivele stabilite;

3. - conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor liderului la scopurile, ideile şi opiniile persoanelor pe care

acesta le conduce, ale persoanelor chemate să îl urmeze. Trebuie să subliniem faptul că la începutul

acestei faze se manifestă, destul de des, diferenţele sau chiar contradicţii ale punctelor de vedere între

lider şi persoanele subordonate.

- Determinarea persoanelor aflate în subordinea liderului să creadă şi să se comporte în consonanţă cu

punctele lui de vedere.

4.- Realizarea şi menţinerea ataşamentului persoanelor din subordine faţă de strategia şi obiectivele fixate

de lider, pentru a se obţine rezultatele concrete, performante.

5. - Conţinutul şi modalităţile de derulare a acestor cinci faze depinde într-o măsură apreciabilă de

disponibilitate sau maturitatea personalului din subordine, de capacitatea acestuia de a se angaja in

complexul activităţii, necesară pentru obţinerea performanţelor stabilite. Într-o lume, a cărei complexitate

este continuu în creştere, în care oamenii au din ce in ce mai multe probleme, liderul trebuie să fie capabil

să mobilizeze spiritul celorlalti membri ai unităţii în vederea susţinerii de către aceştia a responsabilităţii

managementului. Realitatea existentă în toate organizaţiile, inclusiv în organizaţia poliţiei,pune in

evidenţă faptul că personalul din subordinea unui lider se poate afla intr-una din următoarele situaţii:

- Persoane care nu pot şi nu doresc să se implice;

- Persoane care nu pot, dar doresc să se implice;

- Persoane care pot, dar nu doresc să se implice;

- Persoane care pot şi doresc să se implice;

Întrebarea firească ce se pune într-un asemenea context, real şi poate prea des întâlnit, este: cum

procedează liderul în mod concret pentru a-şi pune în aplicare ideile, pentru a-şi atinge obiectivele, pentru

a fi performant în mod real?

Folosirea puterii şi autorităţii, dublată de abilităţi pe măsură, care dinamizeze comportamentul liderului,

poate fi răspunsul la întrebare. Care sunt abilităţile necesare pentru asemenea atitudine? Răspunsul nu este

uşor de dat. Cercetări bazate pe listarea principalelor abilităţi într-un domeniu sau altul în vederea

identificării celor mai importante este un fapt deja cunoscut. în ce măsură ajută aceste cercetări? Totul

trece prin filtrul conştiinţei morale a managerului. Cinstea este trăsătură de caracter fundamentală, atât

timp cât managerul consideră acest locru. Altfel rămâne un simplu concept, elaborat de psihologia

personalităţii. Având in vedere aceste nuanţe, vă propunem tabloul abilităţilor, fundamentat de W. Bennis

şi B. Nanus. Ei consideră că există 5 abilităţi cheie pe care ţin simplu manager, dacă doreşte să devină un

manager lider ar trebui să le cultive:

Abilitatea de a-i accepta pe oameni aşa cum sunt, nu aşa cum ţi-ar plăcea să fie . Ideea de a te pune

în pielea cuiva, a încerca să înţelegi comportamenul acestuia, din punctul lui de vedere, este un lucru

remarcabil. Dar, dacă îi accepţi pe oameni aşa cum sunt, nu înseamnă că îi scapi din mână? Putem

interpreta lucrurile şi in felul acesta. Managerul lider trebuie să aleagă modalitatea de relaţionare cea mai

indicată pentru el în contextul in care lucrează.

Abilitatea de a-i trata pe cei care îţi sunt apropiaţi cu aceeaşi atenţie politicoasă cu care îi tratezi pe

străini şi cunoştinţe întămplătoare. La o examinare mai atentă, îi dăm perfectă dreptate lui Bennis.

Omul modern se comportă mai frumos cu străinii decât cu persoanele apropiate. Este de ajuns să aruncăm

o privire asupra infracţionalităţii în cadrul familiei sau asupra vecinătăţii pentru a înţelege acest lucru. În

organizaţii, lucrurile stau la fel. Explicaţia care se dă, conform căreia faţă de cunoscuţi permiţi mult mai

multe, este umbrită de o întrebare simplă: De ce? Sau mai bine spus: de ce să îţi permiţi lucruri urâte?

Relaţia interpersonală şef subordonat se poate construi pozitiv. Nu există impedimente logice care să facă

imposibil acest lucru.

Abilitatea de a aborda problemele şi relaţille cu ceilalţi, mai degrabă în termenii prezentului, decăt

ai trecutului. Este adevărat că putem învăţa multe din greşelile trecutului. Dar a folosi prezentul, ca punct

de plecare, în activitatea managerială este mult mai eficient decât a se face apel constant la trecut. La

managerii români observăm o altă mentalitate. Se trece foarte uşor peste lucrurile făcute bine şi se insistă

mult pe cele facute prost, chiar dacă numărul acestora din urmă este foarte mic. O altă observație

interesantă este că eşecurile elimină realizările, lucru de neconceput în alte sisteme de management.

Astfel, dacă un subordonat realizează 7,8 proiecte foarte bine, iar unul îl greşeşte, se şterge cu buretele

tot ce a făcut bine.

Abilitatea de a avea încredere în ceilaiţi, chiar dacă riscul pare prea mare . În organizaţii bazate pe

suspiciune şi pe mentalităţi gen ,, capra vecinului", nu este bine să ai încredere în ceilalţi, ca o formă de

autoprotecţie. Pe de altă parte, încrederea este un proces psihologic extrem de important în eficientizarea

relaţiilor interpersoanle. Să ne gândim la faptul că încrederea stă la baza adevăratelor relaţii de prietenie,

la baza relaţiilor de colegialitate şi vecinătate. Încrederea în celălalt înseamnă respecţi punctul de vedere

şi să consideri că acţiunile lui, la adresa ta, sunt bine intenţionate.

Abilitatea de a acţiona fără o constantă şi recunoaştere din partea celorlalţi. Iniţiativa este o măsură

a profesionalismului şi a implicării totale în ceea ce faci. În organizaţii, nevoia de aprobare constantă

poate fi dăunătoare. Lipsa iniţiativei este unul dintre indicatorii principali in structurarea unui stil de

conducere autoritar. Oricât ar fi managerul de disponibil în privinţa participării colective la actul

decizional, spre exemplu, dacă subordonaţii nu manifestă nici un fel de iniţiativă, lucrurile se complică.

Importanţa acestor abilităţi nu rezidă, neapărat, în efectele directe asupra acţiunii managerului lider, cât

mai ales asupra efectelor secundare indirecte. Aceste abilităţi formează baza de plecare. Este

fundamentală combinaţia dintre ele. Sarea, pastele făinoase, carnea, pătrunjelul, vegeta sunt importante

pentru a găti ceva. Combinaţia dintre ele face ca ciorba să fie bună sau nu. Bucătarul hotărăşte. În

organizaţii, managerul este cel care ia astfel de hotărâri. Rolul acestor abilităţi este să reduceţi la

maximum persoanele care nu vor şi nu pot să se implice şi să creşteţi la maxim persoanele care vor şi care

pot să se implice.

3.1. Nivelele unui manager lider din Poliţia Naţională

Vom prezenta în continuare lista cu cerinţele ce trebuie indeplinite pentru managerul din structurile

Poliţiei pentru a putea promova eficient la un vel superior, cu precizarea foarte importantă, ca fiecare

nivel se sprijină pe anterior şi că întregul edificiu se va prăbuşi dacă este ignorat nivelul inferior.

Nivelul 1 - nivelul de debut

- să cunoşti in cele mai mici detalii descrierea funcţiei pe care îndeplineşti (atribuţii concrete, rezultatele

care se aşteaptă de la modalităţile şi tehnicile ce trebuie utilizate pentru indeplinirea atribuţiilor, criteriile

de evaluare a performanţelor, etc);

- să cunoşti cele mai importante date privind „istoria" unităţii în care lucrezi;

- să te poţi integra in echipa de conducere in care ai fost repartizat și munceşti;

- să accepţi responsabilitatea; să realizezi cu claritate faptul că eşti responsabil în tot ceea ce întreprinzi în

plan profesional;

- să-ţi îndeplineşti funcţia cu gândul la perfecţiune;

- să faci mai mult decât ceea ce se aşteaptă de la tine;

- să oferi idei creatoare pentru schimbările necesare în unitate, pentru îmbunătăţirea concretă a nivelului

de performanţă a unităţii tale; să crezi, încă de la numirea pe primul nivel de conducere, că poţi promova

pe treapta următoare.

Nivelul 2- nivelul relaţiilor

- să faci dovada că ai o autentică dragoste de oameni, că ai „bagajul" psiho - comportamental care dă

certitudine acestei calităţi;

- să faci tot ceea ce depinde de tine pentru ca cei cu care lucrezi să aibă şi ei succes în plan profesional;

- să ai capacitatea de a recunoaşte propriile limite, greşelile şi carenţele pe care le ai în pregătire şi în

comportament;

- să faci dovada că cele mai importante şi relevante succese ale tale sunt rezultatul faptului că ai lucrat in

echipă;

- să fii îngăduitor cu oamenii (colegii) dificili, mai greu adaptabili;

- să fii înţelept atunci când construieşti propriul sistem de relaţii profesionale - politicile de reţea - şi

extra- profesionale;

- nu dispera dacă şefii tăi ierarhici nu apreciază corect eforturile şi tale la un moment dat;

-nu-ţi manifesta deschis nemulţumirea când a fost numit şef al tău un om mai slab pregătit ca tine: acesta

nu va rezista prea mult în funcţia respectivă.

Nivelul 3- nivelul rezultatelor

- pune în mişcare întregul mecanism pentru ca acesta să fie orientat spre performanţă;

- redactează codul de conduită pentru personalul unităţii pe care oconduci, precizând obligaţiile şi

răspunderile tale şi ale subordonaţilor;

- dezvoltă şi încurajează răspunderea pentru rezultate;

- redefineşte strategia şi perspectiva unităţii pe care o conduci;

- construieşte un sistem decizional flexibil, modern, operativ şi care rolul primordial revine echipei

manageriale;

- utilizează cu înţelepciune şi responsabilitate metoda controlului şi evaluării subordonaţilor. Înlătură

subiectivismul şi superficialitatea în aprecierea rezultatelor subordonaţilor;

Nivelul 4- nivelul formării oamenilor

- fii conştient că oamenii reprezintă avutul cel mai de preţ;

- pune accent in primul rând pe formarea şi perfecţionarea oamenilor din subordine;

- fii un model bun de urmat pentru ceilalţi;

- selectează 20 dintre cel mai buni oameni ai tăi şi foloseşte- i capacitatea lor maximă;

- înconjoară-te de un grup de oameni care să te completeze în actul de conducere;

Nivelul 5- nivelul forţei personalităţii

- constată că adepţii tăi sunt loiali şi gata de sacrificii;

- concluzionează asupra faptului că ai fost un mentor, că ai format, la rândul tău, alţi lideri;

- eşti recunoscut ca valoare în domeniu, eşti respectat şi solicitat să consiliezi pe alţii;

- eşti in situaţia de a te bucura de succesul oamenilor pe care i-ai format ca lideri.

Acesta al cincilea nivel se atinge atât de rar de către un lider. Abia după o viaţă impecabilă putem culege

roadele despre care am vorbit. Est dificil, dar nu imposibil. Este visul, dorinţa fiecăruia dintre noi. Este

posibil şi este frumos pentru că în această fază oamenii te urmează pentru ceea eşti şi ceea ce reprezinţi.

Această fază reprezintă apanajul liderilor care ani rând au format oameni şi au condus unităţi.

3.2. Elemente care influenţează comportamentul managerului lider

În toate unităţile Poliţiei, indiferent de departamentul din care acestea fac parte, liderii sunt influenţaţi de

trei elemente, pe care le găsim chiar în structura organizatorică şi funcţională a acestora. Aceste

elemente influenţă sunt:

- superiorii liderului;

- subordonaţii liderului;

- sarcinile concrete pe care le are de indeplinit;

Să le prezentăm pe fiecare în parte:

Superiorii liderului au, în imensa majoritate a cazurilor, o putera influenţă asupra acestuia, determinată de

o multitudine de factori, dintre care amintim:

- conducerea excesivă prin ordine, dispoziţii şi intervenţi, uneori brutale, care nu dau liderului

posibilitatea de a-şi pune in aplicare propria concepţie de lucru; sentimentul pe care unii superiori il

insuflă liderului că numirea sa in funcţie s-a datorat exclusiv voinţei lor; tendinţa liderului de a executa

automat ordinele şi instrucţiunile superiorilor, fără o analiză creatoare, specifică unităţii pe care o

conduce, fără a le adapta la elementele ce caracterizează şi particularizează unitatea; neincrederea deplină

a superiorilor în capacitatea liderului, materializată într-o excesivă tutelare a acestuia, într-o sufocare ce

blochează practic orice iniţiativă din partea lui.

Subordonaţii exercită o influenţă considerabilă asupra comportamentului liderului. Se manifestă foarte

adesea, tendinţa ca liderii să-i privească şi să- i considere pe subordonaţi ca având acelaşi comportament

și aceleaşi atitudini. Fiecare subordonat are puncte de vedere, concepţii şi capacităţi de acţiune proprii.

Din acest punct de vedere, nu este bine ca managerii să perceapă subordonaţii exclusiv prin propriul lor

sistem de valori. Un lider poate avea incredere în anumiţi subordonaţi şi mai puţin in alții, fiecare lider are

afinităţile lui. Aşteptările pe care le au subordonaţii de la lider sunt foarte importante, cel mai adesea

determinante pentru lider. Aceste aşteptări trebuie cunoscute, intuite de lider şi, în funcţie de context,

arătate subordonaţilor. Un lider care ignoră aşteptările subordonaţilor, care nu încearcă să le desluşească

logica lor, riscă să se izoleze de colectivul pe care îl conduce şi să rateze obţinerea performanţelor

propuse.

Sarcinile (misiunile) pe care liderul le are de indeplinit, influenţează comportamentul acestuia. Dacă

sarcinile (misiunile) sunt clar stabilite, încadrate in termene realiste, liderul va putea să-şi dezvolte propria

concepţie de lucru, să-şi valorifice calităţile, să lucreze ordonat şi coerent. În situaţiile în care sarcinile

(misiunile) sunt neclar formulate, fixate in termene imposibil de respectat, liderul este adus în postura de

a gândi şi acţiona confuz, fără orizont adesea în stări de precipitare şi stres. Asemenea conjuncturi

transformă liderul într-un manager decorativ, incapabil să acţioneze, rupt de realităţi şi izolat de colectiv.

Se spune, pe bună dreptate, că liderul trebuie să aibă capacitatea de a se adapta situaţiei concrete existente

în colectivul pe care îl conduce, să aibă reprezentarea clară a sarcinilor şi misiunilor specifice unităţii sale.

O sinteză a psihologiei comportamentale a managerului lider trebuie să ia în considerare:

- să difuzeze şi să insufle putere subordonaţilor, astfel incat, fiecare dintre aceştia să-şi poată realiza

propria misiune. Prea mulţi lideri îşi centrează eforturile asupra controlului rigid al subordonaţilor şi

interzic acestora să ia decizii. Insuflarea de putere subordonaţilor, prin delegare, este un act cotidian,

având ca efect faptul că fiecare simte că joacă un rol important şi semnificativ în succesui unităţii şi face

munca atractivă şi motivată. Acest demers presupune, evident, o mare încredere în subordonaţi, încredere

care trebuie să se bazeze pe maturitatea, experienţa şi competenţa acestora.

- să comunice aşteptările sale şi viziunea sa asupra unităţii, în scopul dezvoltării unei înţelegeri comune a

filozofiei de management a acesteia. Pentru a realiza acest lucru foarte important, liderul trebuie să clari

fice aşteptările sale de la început. Fiecare lider are un ansamblu de valori privind conduita în actul de

comandă şi un set propriu de norme privind modul în care trebuie muncit în unitate pentru atingerea

performanţelor. Comunicarea aşteptărilor reprezintă activitatea prin care liderii transmit, în mod direct,

mesajul către subordonaţi: ei fixează direcţia de acţiune, obiectivele prioritare ale unităţii, principiile

managementului, viziunea asupra unității, metodele şi tehnicile de realizare a sarcinilor şi misiunilor,

valorile care pot fi promovate, climatul de muncă necesar, cultura unităţii, etc.

- să conducă direct procesul de punere în aplicare a viziunii privind unitatea pe care o comandă. Viziunea

se traduce în proiecte şi planuri realiste şi în activităţi concrete, punctuale. Liderul trebuie să anticipeze

problemele şi să acţioneze rapid prin sprijinui direct al subordonaţilor implicati în realizarea proiectelor.

El trebuie să se considere permanent un membru al colectivului, al echipei sale, insistând şi intervenind

asupra verigilor mal slabe, care nu dau randamentul necesar. O prea mare implicare a liderului în

managementul cotidian, o cheltuială de timp şi de efort exagerată pentru realizarea unor obiective sau

rezolvarea unor probleme de minimă sau rnedie importanţă, conduce implacabil la deprofesionalizarea sa,

la instalarea rutinei, la atingerea nivelului de incompetenţă.

- să se preocupe constant de promovarea lucrului în echipa și de perfecţionarea pregătirii profesionale a

subordonaţilor. Liderul este conştient de faptul că fiecare compartiment din cadrul unităţii pe care o

conduce are importanţa şi, mai ales, specificul lui. Drept urmare, el trebuie să acorde fiecăruia atenţia

cuvenită, promovând principiui muncii în echipă al consultării permanente cu subordonaţii, al încurajării

iniţiativelor şi curajului în abordarea şi rezolvarea problemelor şi misiunilor specifice acestora. Liderul

trebuie să sesizeze cu rapiditate carenţele existente în pregătirea de specialitate a subordonaţilor, cauzele

acestora, să proiecteze şi să pună în aplicare imediat programe de pregătire intensivă a cadrelor.

- să fie activ şi să devină un membru marcant al comunităţii locale. Un lider al unei unităţi din structura

Poliţiei, cu atât mai mult în noua conjunctură, trebuie să se afirme nu numai în plan strict profesional, ci şi

în sânul comunităţii locale. Numai astfel, liderul va percepe direct realităţilor exterioare unităţii pe care o

conduce, va fi în contact cu schimbările care se produc în societate, se va implica în dezbaterea celor mai

importante probleme ale comunităţii, care au influenţă asupra unităţii sale. Liderul trebuie (şi poate) să-şi

consolideze personalitatea prin participarea la seminarii, consfătuiri, simpozioane, sesiuni de comunicări,

acţiuni de binefacere, manifestări cultural - ştiinţifice care se organizează şi pun în discuţie aspecte de

maximă actualitate pentru comunitatea locală, dar şi pentru organizaţia pe care o conduce.

4. Managerul lider si stilul de conducere

Exercitarea actului de conducere se poate face în multe feluri, la baza acestei diversităţi stau cauze

individuale, organizaţionale sau sociale. Modul în care managerii reuşesc să se raporteze la cerinţele

statutului lor specific, modul în care reuşesc să joace rolurile manageriale, dă naştere stilului de

conducere. Privit prin perspectiva comportamentului organizaţional acesta poate fi descris drept modul

personal al unui şef de a intra în relaţii cu subordonaţii, modalitatea de a reacţiona, de a da dispoziţii şi de

a determina pe ceilaiţi să facă ce vrea el. Ca variabilă psihosocială aferentă structurilor manageriale,

reprezintă felul cum se lucrează cu oamenii. Nu există un ideal tip, după modelul weberian, de stil de

conducere, managerul lider poate încerca orice metodă, orice element de noutate care îl tentează dar,

numai în condițiile în care acestea nu vin în contradicţie cu esenţa naturii cu dominanta personalităţii sale

sau a propriului stil comportamental. Stilul de conducere are, pe de altă parte, un puternic impact asupra

multor aspecte ale vieţii de organizaţie: performanţă, relaţii interpersonale, climat de muncă, sistemul de

pedepse - recompense, natura obiectivelor, presiunea mediului, având, în acelaşi timp, o anumită

flexibilitate, putând schimba anumite mecanisme în funcţie de variabilele enumerate.

Pentru început, trebuie să facem diferenţa între stilul de conducere și stilul de management. Stilul de

management se referă la modul propriu în care managerul reuşeşte să pună in valoare abilităţile şi

deprinderile sale privind diferitele aspecte ale managementului începând cu planificarea şi terminând cu

controlul, începând cu munca în echipă şi terminând cu introducerea schimbării şi performanţa. Stilul de

conducere se referă la acele abilităţi necesare pentru antrenarea oamenilor şi implementarea unei hotărâri,

aspecte legate de capacitarea şi de influenţarea oamenilor. Din acest punct de vedere, stilul de conducere

este o componentă a stilului de management. Studiul diferitelor stiluri de conducere a stat mereu în atenţia

cercetătorilor sociali, sociologi, psihologi, economişti, care au incercat să tipologizeze şi să evidenţieze

stilurile radiografiate în practica managerială. Cele trei stiluri clasice, autoritar / autocratic, democratic /

participativ şi permisiv / liber, care au fost fundamentate pârtă acum în multe lucrări de specialitate, sunt

departe de a epuiza paleta existentă în practică. Mai mult decât atât, aceste stiluri nu se regăsesc în stare

pură de organizaţii. Stilurile de conducere efective reprezintă o combinare a acestor stiluri clasice. Am

folosit toţi termenii care se regăsesc în literatura de specialitate, pentru aceste stiluri, tocmai pentru a

scoate în evidenţă faptul că nu s-a ajuns la un consens terminologic. Există multe variabile care dau o

anumită identitate unui stil, trei dintre ele fiind importante: personalitatea şi autoritatea liderului,

subordonaţii şi contextul. Pe aceste variabile s-a centrat radiografierea, analiza şi perfecţionarea acestora.

4.1. Stilurile clasice de conducere

Stilurile de conducere au devenit obiect de analiză odată cu studiile lui K. Lewin, în anul 1938, finalizate

10 ani mai târziu, legate de influenţe factorului uman în organizaţii şi raporturile care se stabilesc între

şefi şi subordonaţi. El a supus analizei trei stiluri: autocratic, democratic şi laisez - faire - liber. Cu toate

că Lewin a atras atenţia că nu putem vorbi de stilure bune şi rele, experimentele făcute l-au determinat să

ignore stilul liber, considerând că este total nepotrivit pentru organizaţia modernă.

Stilul autocratic în care liderul decide ce se va face şi cum are o importanţă mare in anumite organizaţii.

Chiar dacă şeful trebuie să fie prezent, astfel munca se opreşte, stilul este benefic atunci când iniţiativa

oamenilor este mică sau nu lipseşte. Promovarea propriilor puncte de vedere nu este apanajul liderului, şi

subordonaţii, în ansamblu, au aceeaşi filosofie viaţă, ceea ce determină o agresivitate sporită în cadrul

relaţiilor interpersonale, politica ţapului ispăşitor fiind regula casei. Liderul poate avea uneori competenţe

profesionale apreciabile, dar, indiferenţa faţă de preocupările şi efortul oamenilor limitează mult acest

atuu. Având întotdeauna dreptate sau susţinând asta, autocratul manifestă rigiditate în acceptarea unor

noi modele de acţiune, pe motiv că cele existente sunt suficiente. Un asemenea şef nu încurajează

iniţiativa, nu este de mirare când în colectivele unde se practică acest stil, iniţiativa este inexistentă. Există

o mare distanţă psihologică între şef şi subordonaţi, conducând la un elitism nejustificat şi la incapacitatea

de a vorbi pe limba oamenilor. Pe de altă parte, lipsa unor familiarisme face posibilă adoptarea, fără prea

mare greutate a unor decizii grele sau nepopulare. Stilul acceptă autoritatea formală, ca singura modali-

tate de manifestare a relaţiilor cu subordonaţii.

Stilul democratic este cel mai popular şi cel mai corespunzător cerinţelor. Prima caracteristică a acestui

stil este aceea că promovează participarea subordonaţilor şi încurajează iniţiativa. Această deschidere a

fost imediat remarcată de Lewin, care a analizat oportunităţile pe care le oferă un stil de conducere care

încurajează activismul şi relaţionismul, într-un spaţiu social unde acestea sunt fundamentate. Liderul

democrat va accepta puncte de vedere social împărtăşite şi nu va încerca să îşi impună punctul lui de

vedere. Este atent la nevoile oamenilor şi urmăreşte cu atenţie efortul investit de oameni pentru a realiza o

sarcină. Aceste demersuri îl ajută pe lider să îşi dezvolte capacităţile şi deprinderile interpersoanle. Nu

este mai puţin adevărat că anumite mentalităţi ale angajaţilor, găsesc un teren propice de manifestare. Sub

masca democratismului, jocul de interese şi politicile de reţea pot căpăta direcţii nedorite. Este de ajuns

să punem în discuţie mentalităţi de genul „capra vecinului" pentru a înţelege aceste capcane.

Apariţia invidiei, a bârfelor şi dezinformării este inevitabilă atât timp cât stilul încurajează libertatea

cuvântului. Liderii care folosesc acest stil trebule să fie atenţi la sistemul comunicaţional pe care îl

promovează, de asemenea, trebuie să fie atenţi la relaţiile interpersonale informale astfel incât „când

întinzi un deget să nu ţi se ia toată mâna".

Stilul liber este cum arată şi titulatura, este centrat pe ideea că şeful nueste interesat de ceea ce fac

subordonaţii şi nu se implică in munca acestora. Din acest punct de vedere, stilul este profund

contraproductiv, prin implicaţiile pe care le are la nivelul organizaţiei.

4.2. Stil centrat pe oameni sau pe sarcină

Cercetările lui Lewin au fost continuate de Robert Blake şi Jane Mratton, care au încercat o abordare

bidimensională a stilurilor de conducere. Analizând stilurile clasice de conducere, în special pe cel

autocratic şi dermocratic, ei consideră că două sisteme de referinţă sunt fundamentale în analiza lor:

înclinaţia managerilor spre sarcină sau spre oameni. Această abordare permite conturarea unei palete mai

largi a stilurilor de conducere, bazate pe cele două coordonate. Un şef poate manifesta un interes mai larg

către sarcină şi un interes minor către oameni sau invers. Alteori inclinaţiile sunt sensibil apropiate. Cei

doi cercetători inisită pe ideea că este posibilă învăţarea competenţei manageriale, ceea ce contribuie la

contracararea teoriilor calităţilor înnăscute. Grila lor managerială este menită să identifice exact axele de-

a lungul cărora managerii ar putea fi caracterizaţi ca orientaţi spre sarcini sau spre oameni, în

comportannentul lor de lideri. Managerii au o orientare dominantă, într-un grad mai unic sau mai

mare,dar îşi pot schimba stilurile, prin aşa numitele stiluri de rezervă.

Grila radiografiază 5 stiluri, astfel:

Stilul centrat pe oameni - atenţia exagerată acordată nevoii oamenilor de a stabili relaţii interpersonale

de tip afectiv conduce la crearea unei atmosfere agreabile în organizaţie şi a unui ritm de muncă plăcut;

Stilul orientat spre sarcini - atenţie exagerată acordată îndeplinirii sarcinilor şi relaţiilor de autoritate.

Sunt stabilite relaţii formale de lucru, care nu ţin cont de dinamica factorului uman.

Stilul minimei implicări - depunerea unui efort minim necesar efectuării lucrărilor obligatorii, suficient

pentru a fi văzut ca membru al organizaţiei. Stilul echilibrat - sau de mijloc, performanţa organizaţională

este posibilă prin echilibrarea necesităţilor de a realiza sarcinile menţinând, în acelaşi, moralul oamenilor

la un nivel mediu.

Stilul in echipă- pariticiparea profesională a oamenilor, relaţiile de încredere şi respect promovate de

sistemul de management, conduc obţinerea performanţelor cerute.

Blake şi Mouton au subliniat, în mod explicit, că stilul în echipă (team managing) este cea mai bună cale

de a conduce şi au pus bazele unui program de instituire pentru a direcţiona personalul de conducere.

Programul de pregătire pune bază pe aptitudini şi abilităţi cheie pe care managerii trebuie să le

achiziţioneze, pentru a putea gestiona un asemenea stil de conducere.

4.3. Stilul situaţional al lui Fiedler

Dezvoltată de Fiedler, in cadrul Universităţil din Washington, teoria contingenţei se bazează pe ideea că

asocierea dintre orientarea şi eficienţa grupului este dependentă de măsura in care situaţia însăşi este

favorabilă pentru conducere decât altele şi ele cer orientări diferite din partea managerului.

Metoda folosită de Fiedler este aceea a colaboratorului cel mai puţin preferat. Este vorba despre o

persoană cu care managerul nu s-a înţeles şi avut dificultăţi în finalizarea unor proiecte. Caracterizarea

colaboratorului se face folosind perechi de adjective , de genul: prietenos - neprietenos; plăcut - neplăcut,

cu scoruri pe o scală de la 1 la 8. Managerul care descrie colaboratorul favorabil, poate fi orientat pe

relaţii sociale, cu alte cuvinte, faptul că a fost dificil de lucrat cu el, nu îl impiedică pe manager sa îi

atribuie însuşiri pozitive. Pe de altă parte, managerul care face o descriere nefavorabilă, poate fi orientat

spre sarcini. Un astfel de şef admite dificultăţile manifestate în timpul colaborării îţi pun amprenta asupra

calităţilor personale, ceva de genul, dacă nu este bun la serviciu, nu este bun oriunde. Cercetătorul susţine

că aceste trăsături de personalitate reflectă,în structura motivaţională. Modelul mai include câţiva

indicatori: relaţiile lider - angajaţi, structurarea sarcinilor (dacă sunt bine inţelese sau nu), puterea

managerului sau manifestarea autorităţii, precum şi contextul în care se derulează activitatea. Favorizarea

situaţională, în acest caz, se referă la orientarea nnanagerului care este cea mai bună pentru eficienţa

grupului condus. Această teorie deschide drumul cercetărilor bazate pe situaţie, rolul liderului fiind acela

de a radiografia corect contextele şi a găsi cel mai indicat într-o situaţie dată.

MANAGEMENTUL POLIŢIEI

Costică Voicu , Ştefan Pruna

CONTROLUL MANAGERIAL

Finalitatea procesului managerial rezidă în funcţia de control, care are drept scop asigurarea

conformării rezultatelor la planurile esenţiale. Această activitate propune atât compararea permanentă a

ceea ce presupune atât compararea permanentă a ceea ce s-a obţinut cu ceea ce s-a planificat, cât şi

realizarea unor corecţii necesare atunci când au fost observate abateri de la planuri. Funcţia de control

oferă un feedback permanent cu privire la modul în care sunt realizate obiectivele într-o perioadă de

timp. Scopul controlului este simplu şi clar, în acelaşi timp, respectiv, să asigure pe manager că planurile

sunt îndeplinite şi că performanţa cerută va fi atinsă. Indiferent de mărimea şi finalitatea organizaţiei,

necesitatea controlului rezidă în multitudinea de factori imprevizibili şi variabili, care pot perturba

activitatea. Dintre aceşti factori, cei mai importanţi sunt schimbarea, complexitatea, delegarea şi impactul

mediului extern. Dinamica schimbării este, de departe, cel mai supărător factor pentru activitatea de

control. Dacă controlul managerial este un efort sistematic de a stabili performanţe standard şi de a le

compara cu cele obţinute, evidenţiind deviaţiile, atunci este de înţeles cât de mult depinde activitatea de

control de elementele noi care apar în procesul muncii. Controlul urmăreşte cuantificarea rezultatelor în

parametrii aprioric enumeraţi, precum şi menţinerea indicatoarelor de performanţă între limite clar

stabilite .

O problemă care merită atenţia noastră o reprezintă reacţia oamenilor la activitatea de control. Cu

toate că activitatea în sine este menită să ajute sistemul de management şi personalul de execuţie,

aversitatea angajaţilor faţă de control este una generală. Oamenii asociază, din nefericire, activitatea de

control cu ceva negativ, constrângător, manipulator şi de natură să perturbe activitatea colectivului supus

controlului. De asemenea, în opinia oamenilor, activitatea se derulează pentru a descoperi nereguli sau

disfuncţionalităţi, a atrage răspundere. Activităţile de bază ale procesului de control au evoluat în timp

odată cu diferitele atitudini şi curente manageriale, fundamentele activităţii de control fiind date de

modelul birocratic: controale de specialităţi şi diviziuni de muncă ierarhizate. Noile realităţi

organizaţionale, care au influenţat profund metodele manageriale moderne au impus o reexaminare a

conceptului tradiţional care să conducă la un control eficient şi flexibil, efectuat atât din interior, cât şi din

exteriorul departamentului sau organizaţiei.

Această dinamică se observă şi la nivelul Ministerului Administraţiei şi Internelor, implicit la nivelul

Poliţiei Naţionale. Unii specialişti din cadrul ministerului consideră că integrarea în Uniunea Europeană

cere modificări în privinţa structurilor organizaţionale, tehnicilor şi procedeelor controlului prin

introducerea noţiunilor de inspecţie analitică, control tehnic şi audit strategic, delimitarea metodologică a

segmentului inspecţiei de segment disciplină, precum şi deschiderea spre nivelele inferioare în privinţa

autorităţii şi competenţei conducătorilor de a controla întregul personal din subordine .

1. Delimitări conceptuale ale noţiunii de control

În literatura de specialitate, funcţia de control este definită de unii autori ca fiind "ansamblul

activităţilor de evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective şi identificarea

cauzelor care le generează, precum şi adoptarea de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor,

menţionându-se echilibrul dinamic al organizaţiei ". Alţi autori o definesc ca fiind monitorizarea

activităţilor, cu scopul de a asigura ca ele să se desfăşoare în conformitate cu prevederile şi de a corecta

deviaţiile negative de la prevederi. Mihai Dumitrescu defineşte controlul ca fiind "procesul care constă în

verificarea şi măsurarea realizării calitative şi cantitative a unor performanţe, sarcini sau lucrări,

compararea acestora cu obiectivele planificate şi indicarea măsurilor de corelare ce se impun pe

parcursul sau la sfârşitul unor acţiuni ".

În structura Poliţiei Naţionale, controlul se defineşte ca fiind o activitate permanentă de verificare a

modului în care se derulează activitatea, măsurarea performanţelor, identificarea şi înlăturarea zonelor de

risc în utilizarea resurselor, indicarea măsurilor de corecţie şi reglare ce se impun.

Succesul şi eficacitatea activităţii de control sunt determinate de legalitatea şi "moralitatea" acestuia.

Este foarte importantă, pe de o parte, încrederea în rezultate şi în obiectivitatea controlului, precum şi

adeziunea sistemului de management, ca exponent al acestei practici, atitudine de acceptare

necondiţionată, comportament pozitiv faţă de oportunitatea sa, iar, pe de altă parte, integritatea şi

competenţa personalului de control, corectitudinea mecanismelor şi procedurilor de control. Practica

managerială scoate în evidenţă situaţiile în care persoanele care execută activitatea de control, au fost

subordonaţi ai managerilor supuşi controlului sau situaţii în care managerii controlaţi sunt "eroi" , oameni

bine văzuţi în cadrul organizaţiei. În aceste situaţii, se impune mult mai multă atenţie, ţinând cont de

impactul psihologic şi de personalitatea şi autoritatea celor controlaţi. Competenţele şi aptitudinile

persoanelor care controlează sunt hotărâtoare pentru eficienţa activităţii. La nivelul organizaţiilor

moderne , inclusiv la nivelul Poliţiei, apar o serie de factori, caracteristici şi împrejurări de care este bine

să se ţină cont în proiectarea unei activităţi de control flexibile şi corecte. Acestea sunt:

- stimularea persoanelor desemnate să controleze pentru a menţine un prag corespunzător

oportunităţii şi al obiectivităţii;

- exigenţă în tratarea şi sancţionarea abaterilor un prag inferior, un prag inferior de permisivitate

poate stimula corupţia şi devianţa;

- calitatea controalelor influenţează decisiv mentalitatea personalului, de aceea se recomandă

utilizarea unor controale încrucişate şi concomitente la diverse nivele ale organizaţiei;

- controlul trebuie să promoveze obiective care să ordoneze activităţile, să promoveze activităţile

eficace, corespunzătoare misiunilor organizaţiei, să impună corecta aplicare a legii şi să elimine riscurile

manifestării erorilor şi abaterilor;

- procedurile şi normele de control trebuie să nu fie restrictive, pentru a permite oricând conducerii

să aibă supleţea necesară adaptării la schimbare;

- controlul intern nu îşi poate îndeplini menirea, dacă cei implicaţi în executare, apreciere, evaluare

şi decizie deţin posturi de autoritate în domeniul controlat;

- pentru organizaţiile din administraţia de stat sunt preferabile controlate de verificarea

performanţelor, în cadrul cărora se verifică eficienţa şi economicitatea activităţii, se verifică zonele de risc

- înregistrarea managerială, frecventele schimbări de personal, complexitatea exagerată a structurilor,

calitatea propriilor controale;

- se manifestă preocupări pentru modernizarea metodologiilor de control, a metodelor, tehnicilor

acestuia şi care vizează pregătirea personalului, identificarea oportunităţilor, asigurarea echilibrului între

munca operativă şi reactivă, studierea cerinţelor de modificare a legislaţiei, perfecţionarea continuă a

structurii organizatorice.

Tendinţele în managementul organizaţional sunt legate de realizarea unor controale cu performanţe

înalte, executate şi prezentate sub forma unor studii de mare întindere şi pofunzime, folosind proceduri

sofisticate şi care apelează la stimularea intereselor unităţilor controlate sau la specialişti din afară, toate

acestea pentru a mări credibilitatea rezultatelor înregistrate. În acest context, se pot pune preţ pe

elaborarea unor strategiianuale şi de perspectivă, în sensul programării inspecţiilor şi controalelor de fond,

apelându-se la controlarea subunităţilor, la monitorizarea semnelor negative, la identificarea zonelor de

risc.

2. Principiile şi atributele controlului

Complexitatea acestei funcţii în procesul de management pune în evidenţă o serie de principii

orientattive în practica executării controlului, printre care:

- legalitatea controlului, ce impune ca activităţi specifice să fie circumscrise exigenţelor şi

cerinţelor reieşite din actele normative care reglementează acest domeniu. În sistemul poliţiei, controlul se

desfăşoară în baza legilor de organizare şi funcţionare a Ministerului Administraţiei şi Internelor şi

Poliţiei, a Ordinului ministrului privind organizarea inspecţiilor şi controalelor, al controlului financiar

intern şi altele ce au aplicabilitate în toate sistemele din structura M.A.I.

- Obiectivitatea controlului este unul din principiile de maximă importanţă prin care sunt evaluate

în mod direct şi cât mai aproape de realitate rezultatele obţinute, decelate cauzele devianţelor şi stabilite

măsurile necesare înlăturării ori diminuării efectelor lor. Derularea controlului trebuie să aibă loc în

condiţii de obiectivitate, corectitudine, echilibru în constatarea aspectelor pozitive şi negative, stabilirea

corectă şi directă a responsabilităţilor în cazul neîmplinirilor şi echitabilităţii între vinovăţie şi măsurile

sancţionării. În practică, în domeniul poliţienesc mai există tendinţa minimalizării ori neluării în

considerare a eforturilor şi rezultatelor pozitive obţinute, în favoarea generalizării unor cazuri izolate,

nereprezentative pentru sistemul controlat ori depistarea şi exagerarea unor devianţe minore ce nu au

efecte deosebite în totalul activităţilor. Cazurile de acest gen se constituie într-un mod eronat de a evolua

şi regla procesul de management, producând distorsiuni cu implicaţii negative imediate ori de lungă

durată în interiorul sistemului sau subsistemelor controlate . Afirmaţiile de mai sus fac trimitere directă la

profesionalismul şi etica celui / celor care efectuează cantrolul, dar mai ales a celor ce conduc această

activitate , indiferent de ingerenţele, presiunile , motivările ce pot apărea din partea unor factori superiori

sau colaterali interesaţi în prezentarea distorsionată a realităţii.

- Eficacitatea controlului îşi găseşte locul în oportunitatea şi finalitatea acestuia, pentru

desfăşurarea corespunzătoare a procesului de management şi activităţii sistemelor supuse acestui proces.

Practic, acest principiu vizează:

- aportul controlului la desfăşurarea în viitor a activităţii, având la bază condiţiile

existente în momentul declanşării şi derulaţiei lui. Prin măsurile intermeniare, procesul de management

poliţienesc este direcţionat, corijat, îndrumat, orientat pentru realizarea deciziilor stabilite iniţial, conform

noilor cerinţe ale situaţiei operative ori de acte normative nou apărute ce modifică unele domenii specifice

muncii sau folosirea fondului uman la dispoziţie, etc.

- intervenţia controlului în micşorarea consecinţelor ce decurg din abaterile de la

programele decizionale.

- Economicitatea controlului

Acest aspect are în vedere unitatea de timp şi loc, componenta colectivelor de control dacă este

cazul, în aşa mod încât cu eforturi minime să se obţină rezultate maxime. Se are în vedere unitatea de

timp şi loc, componenţa colectivelor de control, dacă este cazul, în aşa mod încât cu eforturi minime să se

obţină rezultate maxime. Se are în vedere ca la controlul de fond al unui post de poliţie, de exemplu,

colectivul să fie compus din 2 - 3 cadre sau mai multe, în raport de tipul postului de poliţie, care să aibă

experienţă suficientă şi să îşi desfăşoare activitatea într-o zi sau două, finalizând concluziile şi măsurile în

maximum o săptămână. Astfel stau lucrurile în cazul controlului de fond al muncii unei poliţii

municipale, unde colectivul trebuie format dintr-un număr mai mare de ofiţeri, corespunzător

compartimentelor supuse verificărilor şi căruia i se atribuie o unitate de timp mai mare, pentru a fi

executate obiectivele de control. Rămâne la latitudinea managerului stabilirea componenţilor colectivului,

termenul de acţiune, conţinutul planului de control, finalizarea acestuia, dar permanent trebuie avut în

vedere că întârzieri, discontinuităţii, lipsa de experienţă în munca de control, diminuări ale obiectivelor,

constituite tot atâtea cauze de ineficacitate a activităţii, cu repercursuri directe asupra procesului de

management.

- Desfăşurarea controlului în zonele determinate, constituie principiul care reliefează necesitatea

identificării şi verificării punctelor importante din cadrul sistemelor, determinate în realizarea activităţilor

preconizate. De exemplu, mărirea termenului de eliberare a cărţilor de identitate, creşterea numărului

restanţierilor şi a procentului de erori în întocmirea actelor interne de evidenţa populaţiei, impune un

control al stiluili de muncă, al şefului serviciului de profil după cum curba ascendent periodică a faptelor

comise cu violenţă în stradă, necesită controlul procesului de îndrumare efectuat de Direcţia Cercetări

Penale în teritoriu, la formaţiunile corespondente la o parte, dar şi a celor cu atribuţiuni de cercetare

penală, pe de altă parte.

- Adaptarea controlului la particularităţile unităţii controlate decurge din cerinţa ca fiecare normă,

exigenţă şi dimensionare a colectivului de control să fie prevăzută în funcţie de specificul sistemului ori a

problematicii vizate. Ar fi ilogic ca acest proces să fie efectuat de un colectiv format, cu precădere, din

ofiţeri specializaţi pe linia de transporturi, spre exemplu şi să aibă ca obiect controlul de fond al unei

unităţi de învăţământ din structura I.G.P. ori să fie format din subofiţeri care să verifice activitatea unor

organe de poliţie municipale sau orăşeneşti. O asemenea posibilitate, pe lângă faptul că ar încălca alte

principii ale funcţiei controlului, ar avea un efect minor, apropriat de zero, cauzat de gradul de cunoştiinţe

redus în domenii speciale ale membrilor colectivelor de control, ceea ce ar face inutil procesul de

management. Într-o altă ordine de idei, stabilirea obiectivelor unui control, variază de la o unitate la alta,

în raport de treapta ierarhică pe care se află, de specificul judeţului, numărul şi profesionalizarea fondului

uman ce urmează a fi controlat, etc.

- Principiul simulării are în vedere gradul de implicare a fondului uman în executarea sarcinilor

care revin, folosirea cu discernământ a celor două pârghii ale disciplinei, recompense şi sancţiuni,

generalizarea experienţei pozitive. Este o realitate faptul că interesul pentru soluţionarea sarcinilor ce le

revin componenţilor unui sistem ori subsisteme este influenţat direct de modul în care sunt stimulaţi

moral, material, financiar ori sunt luate măsuri disciplinare împotriva celor cu devianţe comportamentale

ce afectează rezultatele sau deteriorează atmosfera de muncă. Comportarea negativă a unor cadre de

poliţie, deşi singulară, are un efect imediat şi direct în relaţiile interpersonale din cadrul compartimentelor

de muncă sau, şi mai grav, un impact grav în cele ale poliţiei cu comunitatea civilă.

- Principiul controlului preventiv are în vedere că pe parcursul desfăşurării procesului de

management ori activităţii sistemului să fie prevenite erorile posibile în perspectivă. Ilustrative sunt

controalele efectuate asupra agenţilor de ordine cu prilejul intrării în posturi, care vizează modul cum sunt

echipaţi în raport de anotimp şi dotaţi cu mijloace regulamentare necesare executării serviciului sau

controlului stocului de mobiliere pentru prevenirea uzurii fizice a mijloacelor de transport, deprecierea

muniţiei, expirarea termenelor de garanţie al alimentelor, conservelor, medicamentelor, etc.

2.1. Atributele funcţiei de control

Din analiza scopului, conţinutului şi principiilor care asigură calitatea şi eficienţa controlului,

rezultă o serie de atribute pe care acesta le îndeplineşte:

- atributul perfectiv, de reliefare a modului în care sunt aplicate în practică legile ţării, celelalte

acte normative ce reglementează activitatea;

- atributul preventiv de înlăturare anticipată a abaterilor şi situaţiilor critice potenţiale;

- atributul recuperativ de înlăturare a deficienţelor existente ;

- atributul apreciativ - stimulativ de atestare şi confirmare a rezultatelor obţinute, de recompensare

sau sancţionare;

- atributul educativ de gestionare a rezultatelor pozitive şi învăţămintelor deprinse din activitatea

de îndeplinire a sarcinilor;

- atributul informativ, de furnizare a informaţiilor cu caracter generalizator;

- atributul reglator, de eliminare a factorilor perturbatori asupra deciziilor luate.

3. Activitatea de control în cadrul Poliţiei Naţionale

Ca parte componentă a Ministerului Administraţiei şi Internelor, Poliţia este organizaţie complexă şi

dinamică având specificat în mod clar obiectivele şi misiunile în cadrul acestuia. Activitatea de control, ca

funcţie a managementului este, de asemenea, bine reglementată. Pentru executarea controalelor la nivelul

Poliţiei funcţionează următoarele organisme:

- Grupul de control al ministrului administraţiei şi internelor , care are componenţă materială şi

teritorială generală;

- Corpul de control al Inspectoratului General al Poliţiei, pentru toate direcţiile, inspectoratele şi

formaţiunile din subordine;

- Serviciile şi secţiile de control din Direcţia Generală de Poliţie a Municipiului Bucureşti.

Unităţile centrale şi teritoriale care nu au în structură compartimente proprii de control, execută

activităţi in domeniile de responsabilitate, potrivit prevederilor şi instrucţiilor proprii. Una din problemele

generate de aceste structuri se referă la rolul controlului general şi constă în complementarea activităţii

structurii de control, altfel spus anumite structuri de control nu diminuează cu nimic obligaţiile generale

de control pe care le au toţi managerii, văzute ca atribute fundamentale ale actului de conducere.

Specialişti avizaţi din cadrul ministerului consideră că apariţia acestor structuri la nivele departamentale

nu pune sub semnul întrebării rolul şi importanţa controlului pe care comandanţii şi managerii

intermediari trebuie si-l exercite. Controlul este instrumentul verificării îndeplinirii sarcinilor, atestării

legalităţii, măsurării performanţelor. Mai mult decât atât, procesele de modernizare şi descentralizarea la

nivelul Poliţiei vizează şi nivelele intermediare, iar şefii acestora au obligaţii exclusive de control a

tuturor a tuturor activităţilor din teritoriul de competenţă. Astfel, prin reorganizarea inspectoratelor

judeţene au fost create, de unii inspectori şefi, mici structuri cu sarcini de control, care au devenit

principalele instrumente de verificare a îndeplinirii propriilor lor decizii.

Controlul extern, realizat prin inspecţii, controale de fond, controale tematice şi celelalte forme de

control executate de managerii instituţiilor respective. El are menirea de a verifica inclusiv calitatea

controlului exercitat la nivelul unităţilor teritoriale. Controlul extern, executat de comisiile instituite, are

nu numai rolul de a diagnostica şi stabili zonele de risc care vizează integritatea sistemului de

management, instabilitatea personalului, exagerarea organizatorică sau calitatea controalelor interne, ci

trebuie să propună şi să realizeze:

- studii şi propuneri pentru propria perfecţionare şi eficientizare;

- consilierea comandantului în stabilirea oportunităţilor, obiectivelor şi strategiei viitoare a

structurii de control;

- asigurarea datelor şi informaţiilor pentru luarea unor decizii juste acolo unde este cazul;

- studierea principalelor domenii, componente şi activităţi ale sistemului şi propunerea măsurilor

pentru integrarea în standardele propuse;

- studierea continuă a evoluţiei proceselor, fenomenelor şi cerinţelor de modificare a legislaţiei;

În încheiere, trebuie menţionate câteva dintre regulile care pun în valoare şi conferă autoritate

actului de control: plasarea în imediata apropriere a sistemului controlat, efectuarea necondiţionată pe

bază de plan, cu obiective, criterii şi norme prestabilite, stabilirea unor scopuri exacte, evitarea ideiilor

preconcepute, a comenzilor interesate, urmărirea spiritului constructiv, individualizarea controlului pe

probleme, structuri şi oameni.

4. Inspecţiile şi controalele în Poliţia Naţională

În cadrul Poliţiei se execută inspecţii şi controale, precum şi alte forme de verificare prevăzute în

ordine şi instrucţiuni ale ministrului administraţiei şi internelor ori în dispoziţii ale Inspectorului General.

Cu toate că există neînţelegeri cu privire la conţinutul şi definirea celor două concepte, din punct de

vedere al practicii manageriale, sesizăm o diferenţă importantă legată de faptul că inspecţia are un

conţinut şi o sferă de activitate superioare noţiunii de control. Niculae Neagu, un excelent teoretician şi

practician al controlului în Ministerul Administraţiei şi Internelor, detaliază această diferenţă şi o explică

astfel:

- caracterul autocuprinzător al inspecţiei, comparativ cu activitatea de control. Acest caracter

vizează întreaga activitate a unui subsistem , o examinare şi cercetare complexe a acestuia;

- caracterul obiectivelor inspecţiei, care nu se referă la o anumită perioadă de timp, convenţional, un

an calendaristic, ci la perioade mari, la evoluţiile înregistrate, precum ţi conexiuni orizontale şi verticale

de sprijin, control şi îndrumare;

- nivelul de autoritate superior al inspecţiei, conferit de cele mai multe ori de reprezentarea

ministrului;

- inspecţia este singura formă de control, care poate fi executată la nivelul conducerii IGP sau al

direcţiilor generale şi centrale.

4.1. Inspecţia ca modalitate de control

Este principala activitate prin care ministrul de interne verifică modul în care subunităţile din cadrul

ministerului acţionează potrivit competenţelor, pentru asigurarea respectării şi aplicării legilor, ordinelor,

instrucţiunilor şi dispoziţiilor specifice fiecărei arme. Singurul organism specializat, aflat la dispoziţia

ministrului este Grupul de control, plasat în afara tuturor structurilor, subordonat nemijlocit ministrului

care, pentru îndeplinirea prerogativelor sale, cooperează cu celelalte unităţi şi instituţii guvernamentale.

Inspecţiile se planifică trimestrial şi se aprobă de ministrul Administraţiei şi Internelor. Ori de câte ori

este nevoie, ministrul, la propunerea secretarilor de stat ori a Grupului de control, poate da dispoziţii

pentru executarea unor inspecţii în afara celor planificate.

În vederea clarificării problematicii care vizează exercitarea atributelor de conducere, coordonare şi

îndrumare, în cazul inspecţiei la nivel IGP, pot fi cuprinse în control şi unităţi sau subunităţi teritoriale

subordonate acestora. Ţinând cont de anvergura şi inportanţa acordată inspecţiilor, la toate nivelele se

verifică cel puţin două treimi din numărul unităţilor şi subunităților. Pentru buna desfăşurare a activităţii

sunt cooptaţi specialişti din unităţile centrale ale ministerului, iar pentru verificările de profil, personal

specializat din cadrul IGP. Inspecţiile se desfăşoară în baza notei de fundamentare şi a planului tematic în

care se vor preciza: necesitatea executării, unităţile vizate, perioada executării, scopul şi obiectivele,

componenţa comisiei şi subcomisiilor. Înaintea executări inspecţiei, şeful comisiei asigură cunoaşterea

legislaţiei, regulamentelor, instrucţiunilor şi ordinelor de linie, a specificului misiunilor şi sarcinilor

unităţilor ce urmează a fi controlate şi organizează instruirea ofiţerilor şi specialiştilor din componenţa

comisiei. Pe timpul desfăşurării inspecţiei, preşedintele comisiei va cere şefului unităţii inspectate să ia

măsuri de îndeplinire a misiunilor şi activităţilor în curs de desfăşurare, planificate sau curente.

Inspecţia se declanşează prin prezentarea planului tematic, a componenţei comisiei şi a unei

informări făcute de comandantul unităţii facute in prezenţa angajaţilor. Verificarea obiectivelor stabilite

se efectuează de către subcomisii, prin studiul documentelor de planificare, îndrumare şi control. În

termen de 10 zile de la încheierea inspecţiei, comisia redactează şi înaintează ministrului raportul cu

principalele concluzii şi programul de măsuri pentru înlăturarea deficienţelor constatate şi îmbunătăţirea

muncii care, după aprobare, vor fi prezentate de şeful unităţii. În termen de 3 - 6 luni de la încheierea

inspecţiei, şeful unităţii va informa în scris Grupul de control asupra modului în care au fost remediate

problemele şi au fost implementate măsurile stabilite.

4.2. Controlul în cadrul Poliţiei

La nivelul sistemului de management, ca activitate practică, controlul reprezintă mijolcul prin care

comandanţii de pe toate treptele ierarhice urmăresc şi verifică modul în care subordonaţii îşi îndeplinesc

atribuţiile specifice stabilite prin regulamente de organizare şi funcţionare, dispoziţii, instrucţiuni,

programe şi planuri de măsuri. Controlul are, în general, caracter de verificare, sprijin şi îndrumare. La

nivelul Poliţiei se folosesc, predominant controale de fond şi tematice. Controalele de fond sunt

organizate şi se execută periodic, potrivit competenţelor stabilite prin regulamente, ordine și instrucţiuni

de către:

- direcţiile generale din minister asupra activităţii unităţii din subordine;

- Inspectoratul General al Poliţiei;

- Direcţia Generală de Poliţie a Municipiului Bucureşti, inspectoratele judeţene de poliţie.

Controalele de fond sunt planificate prin planurile de muncă, se aprobă de către comandanţii

eşaloanelor care le organizează şi se execută în baza planurilor tematice întocmite în acest scop. La

planificarea şi organizarea controalelor de fond sunt avute în vedere aceleaşi obiective şi criterii prevăzute

pentru inspecţii, în raport cu specificul şi unitatea care le execută. Controalele de fond au durata necesară

clarificării tuturor aspectelor vizate. Controalele de fond se execută anual de către direcţiile generale sau

IGP, cu excepţia anilor în care unităţile au fost controlate de fond de eşaloanele superioare. Activitatea

este condusă de ofiţeri din comanda eşaloanelor care le organizează sau de către şefii structurilor de

control proprii. Rezultatele controalelor de fond şi măsurile stabilite sunt cuprinse într-un raport supus

aprobării comandanţilor eşaloanelor care le-au organizat, în termen de 10 zile de la încheierea lor şi

prezentate ulterior unităţilor controlate.

Controalele tematice se execută de către toate unităţile centrale şi teritoriale, subunităţile şi

formaţiunile subordonate. În planificarea şi fixarea obiectivelor pentru fiecare activitate de control tematic

se recurge la o paletă mult mai restrânsă , adaptată strict activităţii vizate. Frecvenţa, durata şi obiectivele

controalelor tematice se stabilesc de către comandanţii eşaloanelor care le organizează, în raport de

nevoile de cunoaştere a situaţiei din unităţile subordonate. La controalele tematice nu se acordă

calificative. Rezultatele se analizează de către comandanţii care le-au organizat sau dispus, care stabilesc

şi măsurile care se impun, în funcţie de concluzii. Acestea se consemnează în rapoarte, informări, referate

ori în registrele de control ale unităţii.

4.3. Obiectivele inspecţiilor şi controalelor

Plecând de la complexitatea organizaţiei Poliţiei, având în vedere multitudinea şi varietatea

subunităţilor, sunt greu de reperat obiective tip, valabile pentru toate subunităţile ce compun Poliţia

Naţională. Practica managerială a reuşit să surprindă câteva obiective generale, pe care le redăm în

continuare:

- capacitatea de conducere, stilul de muncă al cadrelor de comandă şi modul cum acestea se reflectă

în activitatea unităţii;

- pregătirea generală de poliţie;

- organizarea ieşirii la alarmă şi stadiul de pregătire pentru intervenţie sau situaţii deosebite;

- activitatea de organizare, mobilizare, asigurarea cu efective şi folosirea acestora;

- ordinea interioară şi disciplina;

- activitatea de cunoaştere, pregătire, selecţionare şi promovare a personalului;

- activitatea de asigurare logistică;

- activitatea de secretariat, documente secrete şi relaţii cu publicul.

În mod asemănător, se pune accent şi pe activitatea de verificare şi apreciere a capacităţii de

conducere, stilul de muncă al şefilor, accentul fiind pus pe:

- modul în care managerii cunosc şi aplică legile şi prevederile ordinelor, regulamentelor şi

dispoziţiilor;

- exercitarea actului de conducere, modul de aplicare a principiilor unităţii de comandă şi cel al

conducerii colective, stilul de muncă al acestora;

- climatul de muncă, relaţiile interpersonale din cadrul echipei de conducere şi din compartimentele

subordonate, influenţa acestora asupra eficienţei organizaţiei;

- cunoaşterea permanentă a situaţiei reale din unităţi, a celei operative din zona de responsabilitate,

calitatea deciziilor şi a hotărârilor luate;

- calitatea planificării, organizării şi executării activităţii de control;

- cooperarea şi colaborarea cu organele locale ale administraţiei publice, autorităţile centrale şi

local;

- activităţi desfăşurate pentru buna gospodărire a fondurilor materiale şi financiare puse la

dispoziţie;

- preocuparea pentru rezolvarea petiţiilor primite, a problemelor prezentate la audienţe, precum şi a

cererilor şi rapoartelor personalului;

- preocuparea pentru prezentarea prin mass-media a unor situaţii, evenimente şi cazuri semnificative

cu care se confruntă, popularizarea unor legi sau alte acte normative.

5. TIPOLOGIA CONTROALELOR ÎN POLIŢIE

Într-un sistem eficient de control, managementul utilizează o serie de metode, tehnici şi procedee.

Tipologia controlului este foarte diversificată, determinată fiind, în primul rând, de multitudinea

proceselor manageriale şi a activităţilor aferente. Cei mai mulţi teoreticieni şi practicieni sunt de acord că

nu există o modalitate standard de control, aplicabilă în toate circumstanţele şi la toate subsistemele

controlate. Există modalităţi preferate sau şlefuite în practică, cum este cazul controlului de fond în cadrul

Poliţiei, rulat cu succes de peste 10 ani. Au fost stabiliţi o serie de indicatori, funcţie de care s-a structurat

un anumit tip de control, astfel:

- Din punct de vedere al momentului sau perioadei alese pentru desfăşurare;

- Controlul preventiv se execută pe timpul anterior desfăşurării unei activităţi complexe de către

unul sau mai multe subsisteme, ce necesită o anume direcţionare a acesteia în vederea evitării unor erori

ulterioare ce pot apărea pe parcursul derulării lor. Controlul preventiv stăruie asupra condiţiilor care pot

limita sau stopa apariţia unor deviaţii de la normele de performanţă stabilite. Prin acest tip de control se

insistă, de fapt, pe evitarea situaţiei ca o activitate să fie derulată de mai multe ori când nu este necesar,

precum şi pe reducerea dezacordurilor şi conflictelor organizaţionale;

- Controlul pe timpul desfăşurării procesului se execută în diferite etape ale realizării obiectivelor

încredinţate. Îmbinarea într-un tot unitar a muncii de prevenire cu cea de constatare desfăşurată în mediul

urban şi rural în vederea scăderii numărului de evenimente rutiere cu urmări grave este un obiectiv

prevăzut în toate programele de măsuri. Realizarea lui solicită şi un control permanent al activităţii

agenţilor de circulaţie, ordine publică şi de la posturile de poliţie comunale, pentru intervenţia şi corijarea

imediată a disfuncţionalităţilor constatate în acest domeniu.

- Controlul final sau posterior se efectuează la încheierea unei activităţi sau proces, desfăşurat în

subsistemele din subordine. Această formă de control are în vedere, în principal, activitatea trecută,

desfăşurată de respectivul sistem şi mai puţin pe cea prezentă şi viitoare.

- Din punct de vedere al eşalonului care organizează şi execută controlul;

- Controlul general, care vizează întregul sistem, toate componentele şi toate laturile activităţii

desfăşurate;

- Controlul extern este executat de managerul sistemului din care fac parte subsistemele conduse

personal sau prin delegare şi are ca scop aprecierea obiectivă a rezultatelor, component şi capacitatea de

îndrumare ale managerilor controlaţi, creează posibilitatea de a verifica justeţea şi eficienţa deciziilor

adoptate iniţial. În acest cadru se înscriu inspecţiile sau controalele de fond iniţiate şi efectuate de

eşaloanele superioare asupra activităţii celor inferioare.

- Controlul intern este realizat de managerul subsistemului şi are ca principale avantaje, faţă de

controlul extern, oportunitate, rapiditatea în informare, promtitudinea, colaborarea mai strânsă a organelor

de execuţie. Prezintă însă şi dezavantaje, cum ar fi: acceptarea nejustificată a unor aspecte negative,

obiectivitate redusă, iar în alte situaţii, o competenţă scăzută. Au existat cazuri la unele unităţi de poliţie

în care indulgenţa prelungită adoptată cu prilejul controalelor interne de către unii inspectori şefi faţă de

manifestările a unor şefi de poliţie municipale şi orășeneşti, a contribuit la scăderea randamentului

cadrelor din aceste unităţi în executarea sarcinilor de serviciu.

- Din punct de vedere al volumului de muncă planificat;

- Controlul general cizează verificarea, analiza şi îndrumarea tuturor sau majorităţii obiectivelor

unui sistem sau subsistem. În această categorie se înscriu inspecţiile şi controalele de fond.

- Controlul tematic se controlează în verificarea, analiza şi îndrumarea numai a unei activităţi din

cadrul sistemulu, cum ar fi: cooperarea între formaţiuni în domeniul prevenirii infracţiunilor,

operativitatea soluţionării dosarelor penale, eficacitatea descoperirii autorilor în cauzele cu A.N. , etc;

- Controlul parţial se referă numai la un anumit subsistem ori o parte a acestuia din cadrul

sistemului, de exemplu, controlul compartimentelor de ordine publică din mediul urban al unui

inspectorat.

- Din punct de vedere al duratei şi continuităţii;

- Controlul pe etape permite manifestarea capacităţii de previziune a managerului prin determinarea

corectă a momentelor în care este necesară implicarea sa în activitatea sistemului pe care îl conduce.

Exemplificativ este controlul în diferite faze ale procesului de punctare şi selecţionarea a unor candidaţi,

pentru structura poliţiei, gradul de promovabilitate al acestora în sistemul de învăţământ propriu şi de

absolvire a cursurilor respective.

- Controlul permanent reprezintă acea formă prin care managerul verifică, analizează şi îndrumă cu

regularitate întreaga activitate desfăşurată în respectivul sistem. Are menirea de a face posibilă

cunoaşterea în permanenţă a realităţii, de a ţine o legătură strânsă cu nivelurile de execuţie, asigurând

intervenţia oportună pentru înlăturarea la timp a neajunsurilor, dar mai ales perfecţionarea continuă a

stilului şi metodelor de muncă. De regulă, această formă de control se execută de managerul nemijlocit al

subsistemului. Este, fără îndoială, cel mai activ, oportun şi util sistem de verificare şi îndrumare a

activităţii. Controlul intern permanent presupune instituirea unui sistem de evidenţă a activităţilor,

rezultatelor, indicatorilor de eficienţă şi finalitate a îndeplinirii misiunilor, sarcinilor şi obiectivelor

fixate. Un asemenea sistem, creeat şi condus zilnic şi periodic, oferă posibilitatea sistemului de

management, în orice moment, să cunoască starea generală şi secvenţială a unităţii.

6.PROCESUL DE CONTROL MANAGERIAL. ELEMENTELE SPECIFICE ÎN POLIŢIE

Procesul de control defineşte etapele importante ale activităţii de control şi relaţiile care se stabilesc

între aceste etape. Literatura managerială ne pune la dispoziţie, cu generozitate, multe concepţii legate de

etapele şi de complementaritatea lor. Unii autori identifică următoarele etape:

1. Stabilirea obiectivelor controlului şi planificarea lui;

2. Determinarea nivelurilor de performanţă , respectiv a standardelor, normelor şi activităţilor care

va trebui să fie măsurate;

3. Conturarea cerinţelor şi proiectarea sistemului de control în concordanţă cu acestea;

4. Pregătirea personalului care urmează să execute controlul respectiv;

5. Determinarea informaţiilor de plecare şi parametrilor - limită şi efectuarea operaţiilor de

verificare, măsurare şi analiză a abaterilor sub aspectul amplorii, naturii şi urmărilor;

6. Interpretarea critică a concluziilor deprinse cu privire la abaterile constatate;

7. Stabilirea măsurilor de reglaj sau de corecţie şi transmiterea lor sub formă de informaţii sau

acţiuni;

8. Evaluarea controlului şi conturarea concluziilor generale ce urmează să fie prezentate

managerului.

Cele mai multe concepţii definesc procesul de control prin patru etape importante:

Stabilirea standardelor şi a metodelor de măsurare

Standardul, în general, este o măsură etalon folosită pentru compararea altor valori. Obiectivele

reprezintă standardele de performanţă care exprimă ceea ce îşi propune organizaţia. Rezultatele pe care

managerii doresc să le obţină trebuie definite, determinate şi specificate în termeni clari şi trebuie însuşite

de persoanele implicate în procesul respectiv. Obiectivele care sunt exprimate ambiguu sau în termeni

prea generali nu sunt constructive. Prin formularea lor, rezultatele dorite trebuie să se adreseze tuturor

persoanelor responsabile. Standardele care sunt stabilite au cel puţin două obiective bine precizate. În

primul rând de a motiva, iar în al doilea rând, de a servi ca model de comparaţie cu rezultatele efective. În

aceste condiţii, sistemul de control reprezintă un factor activ în sensul că el motivează angajaţii să obţină

performanţe ridicate. Metodele de măsurare trebuie să fie corespunzătoare performanţelor propuse, să

asigure acurateţea şi utilitatea informaţiilor. Propuse de măsurare trebuie să fie altfel construit încât să

permită cuantificarea uşoară a indicatorilor de bază. Dacă metodele de măsurare sunt eficiente şi uşor de

înţeles, ele pot fi folosite direct pentru corectarea din mers a unor abateri.

Măsurarea şi evaluarea performanţelor

Performanţele efective se măsoară şi se exprimă prin aceleaşi unităţi de măsură cu standardele de

performanţă. Evaluarea performanţelor efective se referă la evidenţierea nivelului exercitării

managementului. Dacă standardele sunt stabilite în mod corect şi dacă există mijloace disponibile pentru

determinarea cu exactitate a ceea ce fac subordonaţii, aprecierea performanţei devine uşoară. Schnee şi

Ference au investigat un număr important de elemente definitorii ale măsurii performanţelor, dintre care

cele mai importante sunt:

- există mai multe tipuri de măsurători bazate fiecare pe o serie de standarde stabilite pe bază de

informaţi, experienţă anterioară, (standarde exterioare, standarde predeterminate, standarde inginereşti,

standarde subiective);

- numărul măsurătorilor - un număr mare de măsurători, scade autonomia executantului, el devenind

neperformant. Trebuie stabilit un număr de verificări care să menţină performanţa şi măreşte

responsabilitatea angajatului;

- autoritatea pentru stabilirea standardelor şi a măsurilor - activităţile pot fi făcute cu sau fără

participarea angajaţilor. Este de preferat, însă, consultarea cercului de calitate din colectiv;

- flexibilitatea măsurilor - unele pot fi exprimate cantitativ, iar altele doar calitativ, managerul

trebiue să adapteze sistemul de măsurare la contextul real;

- frecvenţa măsurătorilor - depinde de natura activităţii care este controlată.

Compararea şi determinarea performanţelor care se abat de la standard

Dacă obiectivele sunt clar stabilite, iar metodele de măsurare sunt eficace, această metodă se poate

realiza uşor. Sistemul de management trebuie să precizeze abaterile, precum şi abaterile acceptabile

pentru a se încadra în cele două obţiuni logic posibile: totul este sub control sau trebuie luate măsuri

colective. Această a doua variantă pune în discuţie problemele legate de realismul standardelor, dacă

implică utilizarea ineficientă a personalului, tehnicii, echipamentului, etc.

Acţiuni corective, reglarea activităţii - se referă la acţiunile înteprinse de management în vederea

menţinerii stabilităţii organizaţiei. Reglarea este orientată spre performanţa nerealizată şi găsirea soluţiilor

care să corecteze deviaţiile. Prin adoptarea măsurilor de reglare se asigură realizarea obiectivelor propuse.

O organizaţie este stabilită atunci când este independentă de modificare care intervin la intrare sau de

dereglările apărute pe parcurs.

Activitatea de control, prin succesiunea etapelor, în cadrul Poliţiei, nu se depărtează mult de aceste

concepţii. Etapele principale ale controlului, aşa cum reies din practică, sunt:

Pregătirea controlului - se referă la planificarea şi organizarea integrală a tuturor elementelor

necesare derulării activităţii. Planificarea ţine cont de necesitatea de a intervini pe timpul derulării

procesului de bază într-o subunitate, de a cuprinde în verificări neapărat acele organizaţii care întâmpină

greutăţi în atingerea obiectivelor şi de a lăsa timp sistemului de management pentru a redirecţiona

activitatea pentru a obţine rezultate dorite.

Organizarea controlului se referă la problemele organizatorice şi tehnice, printre care:

- fixarea datei începerii etapei şi datei finalizării controlului;

- indicarea formelor, metodelor, procedeelor şi mijloacelor utilizate;

- precizarea obiectivelor, a criteriilor de evaluare, măsurare şi apreciere a rezultatelor;

- stabilirea componenţilor comisiei şi a responsabilităţilor acestora;

- fixarea datei, locului desfăşurării şi a conţinutului, a instructajului, a pregătirii teoretice şi practice a

membrilor comisiei;

- modul de concretizare, consemnare, prezentare a rezultatelor controlului;

- datele, cadrul, modalităţile realizării bilanţului pe compartimente;

Instruirea comisiei de control care se face de către manager înainte de deplasarea la sistemul ce

urmează a fi controlat este de departe este de departe cel mai important moment în cadrul organizării.În

cadrul instruirii sunt accentuate obiectivele ce trebuiesc verificate, formele, metodele şi mijloacele cele

mai eficiente prin care se poate constata, în mod real şi obiectiv locul pe care se află unitatea comparativ

cu normele ce-i reglementează activitatea, stilul şi metodele de conducere ale managerilor ce urmează a fi

controlaţi, cauzele obiective şi subiective care favorizează înregistrarea unor aspecte pozitive şi negative,

gravitatea devianţelor ca aspect de generalitate ce au implicaţii brutale în derularea corespunzătoare a

măsurilor prevăzute, stabilirea corectă a responsabilităţilor, declararea măsurilor necesare înlăturării

disfuncţionalităţilor şi altele. O condiţie esenţială a desfăşurării şi finalităţii corespunzătoare a unui

control, indiferent de natura lui, constă în obligativitatea pregătirii şi însuşirii, de către componenţii

comisiei a prevederilor ultimelor acte normative, ordine şi dispoziţiuni interne, a celor rezultate din

instrumentele de organizare, planificare şi analiză a muncii ce guvernează activităţile ce urmează a fi

verificate, complementar cunoştiinţelor generale ce le posedă. Cu prilejul instruirii se impune controlul

modului în care membrii comisiei s-au pregătit teoretic şi practic pentru demararea şi efectuarea

controlului.

Desfăşurarea controlului cuprinde anunţarea managerului ce conduce organizaţia care trebuie

controlată, într-o perioadă de timp rezonabilă despre activităţile care urmează a fi efectuate. Cu excepţia

controalelor inopinante este neindicat să se folosească forma neanunţării unui control de rutină întrucât

este unanim faptul că multe din devianţele existente pot dispărea în perspectiva unor verificări de către

factori superiori, ceea ce corespunde întru totul scopul funcţiei de control. Este împotriva eticii şi are un

final cu reverberaţii negative ce se întind, în timp, efectuarea unor controale care urmăresc mai ales

depistarea disfuncţionalităţilor şi stabilirea unor vinovăţii, de multe ori iluzorii, în detrimentul păstrării

unui echilibru cât mai perfect între rezultatele pozitive şi cele negative. Controlul propriu-zis cuprinde

interviuri cu cei verificaţi, studierea documentelor de organizare şi planificare a muncii subsistemului,

inclusiv a cadrelor, efectuarea unor teste ori alte activităţi menite să pună în valoare cunoştiinţele,

aptitudinile, experienţa factorilor ce fac obiectivul controlului. De asemenea, sunt reţinute date şi situaţii

ce conduc la decelarea cauzelor disfuncţionalităţilor, ca şi elaborarea concluziilor deprinse din control.

Creşterea eficienţei controlului este redată de corectitudinea, exigenţa şi competenţa managerului ori a

comisiei de control. Definitoriu în efectuarea controlului este managerul care îl efectuează ori cei delegaţi

pentru această activitate, în sensul cunoaşterii în totalitate a problematicii verificate, intervenţiei imediate

în remedierea devianţelor rezultate, imprimarea unui caracter pragmatic atât colectivului, cât şi stilului de

muncă propriu, dar mai ales în manifestarea calităţilor profesionale, ce vizează competenţa, exigenţa,

corectitudinea, şi obiectivitatea pe care le posedă.

Evaluarea şi aprecierea rezultatelor controlului se concretizează într-un material scris denumit

raport, referat , notă , etc, iar în unele situaţii sunt consemnate numai în registrul de control al sistemului

(subsistemului) controlat. De regulă materialul trebuie să cuprindă capitole distincte privind aspectele

pozitive constante, cele negative, cauzele acestora, responsabilităţile şi măsurile necesare înlăturării

devianţelor. Este corect să se păstreze o anumită proporţionalitate cantitativă între capitolele enumerate

mai sus şi trebuie evitate generalizările unor aspecte izolate, neconcludente la activitatea întregului sistem

controlat. De reţinut că finalitatea controlului este supusă unui proces subiectiv marcat de capacitatea

intelectivă şi experienţa profesională a membrilor comisiei de control, dar, mai ales a şefului acesteia.

Minimalizarea ori ignorarea acestui proces afectează direct factorul obiectiv ce trebuie să caracterizeze

funcţia de control cu implicaţii nedorite şi imprevizibile în desfăşurarea ulterioară a activităţii

subsistemului.

LEADERSHIP, STILURILE DE CONDUCERE - OBIECTIV COMUN

LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE

- Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oameni îşi unesc şi armonizează eforturile în vederea

realizării unui obiectiv comun. Întrucât în orice înteprindere există o organizare formală şi o organizare

informală, care deseori diferă sensibil, leaderii informali pot să nu se identifice cu managerii, adică

persoanele cu funcţii de conducere în ierarhia înteprinderii. În aceste condiţii, este evident faptul că un

bun manager va fi întodeauna şi un bun leader, dar un bun leader nu este întodeauna un manager. În

această privinţă, K. Davis precizează sugestiv: " Leadershipul este o parte a managementului, este

abilitatea de a convinge pe alţii să caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul

care asigură coerenţă unui grup şi îl motivează pentru atingerea unor scopuri. Activităţi de management

ca: planificarea, organizarea şi luarea deciziilor sunt "coconi" inactivi până ce leaderul declanşează

puterea motivaţiei în oameni şi îi ghidează spre anumite scopuri."

- Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenţă prin

intermediul comunicării asupra altor persoane, orientându-le spre îndeplinirea anumitor obiective.

- Exercitarea influenţei asupra altor persoane reprezintă esenţa leadershipului. Leadershipul formal,

care se referă la managerii dintr-o organizaţie, reprezintă dreptul formal sau legitim al acestora de a

influenţa alte persoane în virtutea poziţiei lor ierarhice în cadrul organizaţiei. Leadershipul informal nu

reprezintă un drept oficial de a-i influenţa pe alţii, ci rezidă în calităţile intrinseci ale unei persoane de a

exercita o influenţă în cadrul unui grup informal.

- Influenţa asupra altora se poate exercita pe o gamă largă de căi, care se extind de la cea amabilă la

cea corectivă. Astfel, D.Klpnis, S. Schmidt, C. S. Smith şi Wilkinson consideră că pot fi identificate

următoarele tipuri de strategii de influenţare a oamenilor:

Raţiunea - folosirea situaţiilor, evenimentelor, proceselor şi a datelor şi informaţiilor ce le reflectă

pentru dezvoltarea argumentelor logice.

Prietenia - căutarea sprijinului, folosirea măgulirii, crearea bunăvoinţei.

Coalizarea - mobilizarea altora în cadrul organizaţiei.

Căderea la învoială - negocierea pe baza folosirii recompenselor.

Agresivitatea - folosirea abordării directe şi în forţă.

Autoritatea superioară - câştigarea sprijinului autorităţilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea

"greutăţii" cererilor.

Sancţionarea

- Studiul efectuat de autorii citaţi asupra unui număr reprezentativ de manageri a evidenţiat faptul că

cele mai utilizate strategii sunt cele bazate pe raţiune şi agresivitate, iar cele mai puţin folosite se referă la

utilizarea autorităţii superioare şi la sancţionare. Totodată, studiul a relevat preocuparea constantă a

managerilor de a exercita o influenţă cât mai puternică asupra subordonaţilor lor, conştiinţa faptului că ei

nu se pot limita la strategia tradiţională de exercitare a puterii în cadrul organizaţiei exclusiv pe baza

poziţiei ierarhice deţinute.

- Unul dintre subiectele cele mai studiate în management, leadershipul constituie astăzi terenul de

afirmării a numeroase idei, o bună parte dintre acestea fiind contradictorii şi controversate, starea de fapt

determină de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei

direcţii majore de cercetare.

a) Abordarea prin prisma trăsăturilor leaderului

- Începutul studiilor consacrate leadershipului s-a făcut pe coordonatele acestei abordări, axată pe

ideea că diferenţele între performanţele subordonaţilor se datorează trăsăturilor leaderului. Studiile

efectuate în cadrul acestei abordări se bazau pe metodologia comparării unor eşantioane reprezentative de

leaderi şi de nonleaderi, în scopul evidenţierii trăsăturilor fizice şi de personalitate care îi diferenţiază

sensibil pe primii de secunzi. Principalele trăsături luate în considerare au fost următoarele:

- caracteristici fizice - vârstă, înălţime, greutate, înfăţişare;

- caracteristici pe bază - clasă socială, educaţie, experienţă, mobilitate profesională;

- personalitate - spirit introvertit /extravertit, independenţă, încredere în sine, caracter hotărât,

tendinţa de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, înclinaţii de dominare/subordonare ;

- inteligenţă - cunoştiinţe, judecăţi, mobilitate intelectuală;

- caracteristici sociale - prestigiu, tact, diplomaţie, spirit de cooperare, charismă, popularitate,

abilitate managerială;

- "spiritul muncii" - responsabilitate, iniţiativă, spirit finalizator, tenacitate.

- În cadrul altor investigaţii de referinţă, E. Ghiselli a studiat opt trăsături de personalitate

(inteligenţă, iniţiativă, abilitatea de supraveghere, siguranţa de sine, afinitatea pentru lucrători, spiritul

decis, masculinitatea - feminitatea, maturitatea) şi cinci trăsături de motivaţie (nevoia de securitate a

locului de muncă, nevoia de recompensă bănească, nevoia de putere asupra altora, nevoia de

autoactualizare, nevoia de împlinire ocupaţională). În baza cercetărilor efectuate, autorul citat a ierarhizat

trăsăturile menţionate în următoarele grupe:

- caracteristici foarte importante, în ordin: abilitatea de supraveghere, nevoia de împlinire

ocupaţională, inteligenţa, autoactualizarea, siguranţa de sine, spiritul decis;

- caracteristici de importanţă moderată, în ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru

lucrători, iniţiativă, lipsa nevoii de recompense băneşti, maturitatea;

- caracteristici lipsite de importanţă: masculinitatea - feminitataea.

- Pe coordonatele aceleiaşi abordări a trăsăturilor leadershipului, R. Stotgill a evidenţiat, tot ca

urmare a unor cercetări efectuate în înteprinderi industriale, trăsăturile care caracterizează leaderii de

succes, şi anume:

- puternica orientare spre asumarea de responsabilităţi şi angajarea plenară în îndeplinirea sarcinilor;

- tenacitate în urmărirea scopurilor stabilite;

- spirit îndrăzneţ şi originalitate în rezolvarea problemelor;

- dorinţa de manifestare a iniţiativei în diverse cadre sociale;

- autoîncredere şi puternica personalitate;

- disponibilitate pentru acceptarea consecinţelor acţiunilor şi deciziilor altor persoane;

- promtitudine în absorbirea stresului şi disponibilitate pentru tolerarea frustrărilor şi amânărilor;

- abilitatea de influenţare a comportamentului altora şi capacitatea de structurare a relaţiilor

interpersonale, astfel încât să faciliteze atingerea scopurilor "la îndemână".

- Abordarea prin prisma trăsăturilor leaderului are meritul de a permite aducerea logică a ideii că

întreprinzătorii de succes au şanse reale, prin prisma anumitor trăsături de personalitate şi caracteristici

fizice, să fie, după demararea întreprinderii pe care a iniţiat-o, leaderii de succes, capabili să practice un

leadership eficace şi să mobilizeze puternic subordonaţii pentru obţinerea unei performanţe superioare.

b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului

- Dacă abordarea precedentă era concentrată asupra răspunderilor la întrebarea: Cum trebuie să fie

leaderul eficace? Această a doua abordare se confruntă cu întrebarea: Ce face leaderul eficace? - cu alte

cuvinte, cum îşi exercită influenţa asupra altor persoane.

- Comportamentul leaderului eficace se înscriu în perechile autonomice autocratic-democratic,

directiv-permisiv şi orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Deşi exprimate diferi, cele trei perechi

semnifică, în esenţa dominantă comportamentală a leaderului: comportament axat pe realizarea sarcinilor,

producţiei.

- Înţelegerea acestor două tipuri de comportament, net diferite ca esenţă este facilitată de

cunoaşterea prealabilă a celor două categorii de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la

subordonaţii lor, potrivit concepţiei lui D. McGregor cunoscută sub denumirea de Teoria X-Teoria Y.

Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii tradiţionale a leadershipului este următorul: oamenii

au aversiune pentru muncă şi o evită cât pot; drept urmare, oamenii trebuie controlaţi şi ameninţaţi cu

sancţiuni pentru a fi determinaţi să contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei; oamenii doresc să fie

controlaţi şi direcţionaţi în eforturile lor, întrucât acestea le permite să evite în mod eficace

responsabilităţile. În viziunea autorului ei, care exprimă ideea că oamenii sunt leneşi şi trebuie constrânşi

să muncească, a stat în trecut la baza practicii manageriale, determinând practicarea unui leadership

autoritarist, paternalist şi mecanicist, bazat pe control şi coerciţie.

- În opoziţie cu Teoria X, Teoria Y se bazează pe următoarele presupuneri: oamenii consideră

munca drept o parte intrinsecă, firească a vieţii; oamenii nu au nevoie, în procesul muncii de ameninţări,

sancţiuni şi control; ei acţionează foarte bine când sunt răsplătiţi în performanţele realizate; ei caută să-şi

asume responsabilităţi sporite când sunt încurajaţi în această direcţie; cei mai mulţi oameni au un

apreciabil potenţial creativ care, în condiţiile economiei moderne, este doar parţial valorificat.

- Implicaţiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadershipului practicat într-o organizaţie economică

sunt evidenţiate în tabelul următor, care relevă modul presupus în care vor acţiona subordonaţii unui

leader în funcţie de supoziţiile acestuia din urmă cu privire la atitudinea lor faţă de muncă:

Dacă subordonaţii corespund

presupunerilor Teoriei X

Dacă subordonaţii corespund

presupunerilor Teoriei Y

Dacă leaderul

consideră că

Subordonaţii acţionează

potrivit dispoziţiilor, sunt

Subordonaţii sunt frustraţi

deoarece leadershipul practicat,

subordonaţii

corespund

presupunerilor

Teoriei X

dependenţi de leader şi

manifestă creativitate scăzută

bazat pe control şi coerciţie, nu

le permite etalarea posibilităţilor

lor reale de muncă şi creaţie.

Dacă leaderul

consideră că

subordonaţii

corespund

presupunerilor

Teoriei Y

Subordonaţii realizează

performanţe modeste întrucât

nu au maturitatea necesară

Subordonaţii realizează

performanţe ridicate întrucât

nevoile lor îşi găsesc deplina

satisfacere în mediul

organizaţional

Delimitările nete făcute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regăsesc ca atare în realitate. Se

poate frecvent întâmpla ca leaderii să-şi formeze o impresie despre subordonaţii sai care să nu corespundă

caracteristicilor reale ale acestora şi de asemenea, ca subordonaţii să nu prezinte toate caracteristicile

reale ale acestora şi de asemenea, ca subordonaţii să nu prezinte toate caracteristicile descrise în tabel.

Ţinând seama de aceste realităţi, leaderii trebuie întotdeauna să se adapteze în mod selectiv situaţiilor

concrete cu care se confruntă, pe baza analizei atente a subalternilor, a evaluării situaţiei generale şi a

abilităţii lor de a alege cel mai potrivit leadership.

- Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor preocupaţi de

îndeplinirea la termen şi la nivel calitativ corespunzător a sarcinilor, cu desfăşurarea potrivit planurilor şi

programelor activităţilor, cu definirea precisă a performanţelor cantitative şi calitative pe care trebuie să le

realizeze fiecrare subordonat. Subordonaţii sunt renumeraţi într-un mod stimulativ pentru fiecare unitate

de rezultat acceptabilă din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie să aibe competenţa necesară pentru

a planifica şi organiza munca subordonaţilor săi astfel încât să le maximizeze performanţele.

- Cel de-al doilea comportament menţionat, cel orientat spre persoane, urmăreşte crearea unei

echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonaţilor în eforturile lor, folosirea largă a căilor şi

mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerinţele organizaţiei.

Managementul resurselor umane

Preavizul

Preavizul reprezintă intervalul de timp în care trebuie comunicată celeilalte părţi intenţia de a

înceta contractul individual de muncă. Pe durata preavizului, contractul individual de muncă continuă să

îşi producă toate efectele.

Durata termenului de preaviz trebuie precizată din momentul încheierii contractului de muncă.

Articolul 17 din Legea 53/2004 prevede obligaţia angajatorului de a informa persoana care solicită

angajarea cu privire la cele mai importante elemente ale contractului de muncă respectiv. Aliniatul (2), lit

(i) prevede expres menţionarea condiţiilor de “acordare a preavizului de către părţile contractante şi

durata acestuia”.

Trebuie avut în vedere:

-preavizul datorat de angajator salariatului, prealabil concedierii acestuia pentru motive neimputabile

-preavizul datorat de salariat angajatorului, în cazul demisiei.

Preavizul datorat de salariat angajatului

Salariatul care demisionează trebuie să îşi comunice intenţiile angajatorului şi să acorde perioada

de preaviz.Scopul este acela de a permite căutarea unui nou partener pentru contractul individual de

muncă respectiv.

Potrivit art.79 alin.(1) din Codul Muncii, prin demisie se înţelege actul unilateral de voinţă a

salariatului care, printr-o notificare scrisă, comunică angajatorului încetarea contractului individual de

muncă, dupa împlinirea unui termen de preaviz. Termenul de preaviz nu poate fi mai mare de 15 zile

calendaristice pentru salariaţii cu funcţii de execuţie, respective de 30 de zile calendaristice pentru

salariaţii care ocupă funcţii de conducere. Articolul 294 din Codul Muncii, defineşte prin salariaţi cu

funcţie de conducere administratorii, salariaţii, inclusiv preşedintele consiliului de administraţie dacă este

şi salariat, directorii generali şi directorii, directorii generali adjuncţi şi directorii adjuncţi, şefii

compartimentelor de muncă, precum şi asimilaţii lor stabiliţi potrivit legii sau prin contracte colective de

muncă cei, după caz, prin regulamentul intern.

Termenul de preaviz este cel convenit de părţi în contractul individual de muncă sau, după caz, cel

prevăzut în contractile collective de muncă aplicabile.

Atenţie!

În orice situaţie, reglementarea legală este maximală. În cazul preavizului datorat de angajator

salariatului, în contractele colective de muncă se poate prevede numai un termen mai îndelungat,

niciodată mai scurt decât cel legal. În cazul preavizului datorat de salariat angajatorului, derogarea de la

lege se poate realiza în sens invers: părţile pot conveni un termen de preaviz mai scurt, dar niciodată mai

îndelungat de cel legal.

În situaţia în care în perioada de preaviz , eliberându-l pe salariat de obligaţia de a se mai prezenta

la serviciu. Scopul renunţării la preaviz ar putea fi ocrotirea unor date confidenţiale.

Potrivit art.79, contractul individual de muncă încetează la data expirării termenului de preaviz sau

la data renunţării totale sau parţiale de către angajator la termenul respectiv.

Înţelegerea părţilor cu privire la durata termenului de preaviz nu se confundă cu înţelegerea

acestora cu privire la încetarea contractului de muncă. Drept urmare, renunţarea angajatorului la preaviz

(în tot sau în parte) nu transformă demisia în încetare prin acordul părţilor.

În situaţia în care angajatorul nu îşi îndeplineşte obligaţiile contractuale, salariatul poate să se

adreseze instanţei şi independent de aceasta să demisioneze fără preaviz.

Salariatul nu poate invoca excepţia de neexecutare a contractului, adică nu poate menţine

contractul de muncă în fiinţă, dar poate să nu îşi execute propriile obligaţii, ca reacţie la neexecutarea

obligaţiilor de către angajator.

Dacă salariatul a demisionat fără preaviz, cu toate că nu exista nicio respectare a obligaţiilor

contractuale de către angajator, acesta poate introduce acţiune în instanţă pretinzând despăgubiri pentru

acoperirea prejudiciului pe care i l-a produs salariatul prin neacordarea preavizului.

Preavizul datorat de angajator salariatului

Salariatului trebuie să i se comunice, cu un anumit interval de timp înainte, faptul că va fi

concediat, pentru ca acesta să aibă posibilitatea de a-şi găsi un alt loc de muncă.

Nu este necesară acordarea preavizului:

-în cazul concedierii disciplinare;

-în cazul concedierii pentru necorespundere profesională, dacă salariatul se află în perioada de probă;

-în cazul în care salariatul este arestat preventiv pentru o perioadă mai mare de 60 de zile;

-în cazul încetării de drept a contractului de muncă.

Nu orice concediere trebuie prevăzută. Se va acorda preaviz numai în cazul concedierii:

-pentru necorespundere profesională;

-pentru inaptitudine fizică/psihică;

-pentru motive care nu ţin de persoana salariatului.

Termenul de preaviz în Codul Muncii, la art.73, alin(1) este de minimum 15 zile lucrătoare.

Contractul colectiv de muncă încheiat la nivel naţional prevede, în art.74, alin.(2) , că “în cazurile în care

unitatea este obligată, potrivit legii, să acorde un preaviz la desfacerea contractului de muncă, durata lui

va fi de 20 de zile lucrătoare” .

Se va putea deroga de la lege sau de la prevederea cuprinsă în contractul colectiv de muncă, dar

numai în avantajul salariatului, adică numai în sensul măririi duratei preavizului, niciodată în sensul

micşorării acesteia.

Termenul de preaviz se suspendă dacă este suspendat contractul de muncă.

În cazul concedierii pentru motive neimputabile a unei persoane cu handicap, termenul de preaviz

este de 30 de zile lucrătoare (potrivit Ordonanţei de Urgenţă a Guvernului nr.102/1999).

Pe parcursul termenului de preaviz, salariatul are toate drepturile şi obligaţiile care decurg din

contractul de muncă:

-salariatul este obligat în continuare să presteze munca;

-salariatul are în continuare obligaţia de a se abţine de la orice act de concurenţă neloială, ca şi de la

orice act de indisciplină. Dacă nu îşi respectă aceste obligaţii, el va putea fi concediat disciplinar, fără să

mai aştepte termenul de preaviz;

-dacă un nou contract colectiv de muncă a intrat în vigoare, el va avea efecte şi asupra raportului de

muncă al salariatului care se află în preaviz;

-pe intervalul preavizului, angajatorul este obligat să plătească salariul şi să asigure celelalte drepturi

băneşti pentru munca prestată, precum şi orice alte avantaje care decurg din contractul de muncă (de

exemplu, dreptul la locuinţa de serviciu, dreptul la plata de către patron a abonamentelor pe mijloacele de

transport în comun etc). Pe parcursul termenului de preaviz, salariaţii pot lipsi patru ore pe zi de la

programul unităţii, în scopul de a-şi căuta alt loc de muncă, fără ca aceasta să afecteze salariul şi celelalte

drepturi. Articolul 74 alin (2) din contractul colectiv de muncă încheiat la nivel naţional reglementează

acest aspect. Contractele colective de muncă încheiate la nivelurile superioare, precum şi contractul

individual de muncă, pot cuprinde prevederi şi mai favorabile salariatului.

Salariatul nu poate renunţa la dreptul de preaviz. Conform prevederilor art.38 din Codul Muncii,

salariaţii nu pot renunţa la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege. Orice tranziţie prin care se

urmăreşte renunţarea la drepturile cunoscute de lege salariaţilor sau limitarea acestor drepturi este nulă.

Conform prevederilor art.74 alin.(4) din Contractul colectiv de muncă încheiat la nivel naţional, în

cazul în care unei persoane i se desface contractul de muncă fără să se acorde preavizul, aceasta are

dreptul la o îndemnizaţie egală cu salariul de bază pe o lună, avut la data desfacerii contractului de

muncă.

Dacă salariatul optează pentru a nu se mai prezenta la serviciu. Deşi nu fusese dispensat de această

obligaţie de către angajator, el va putea fi concediat disciplinar pentru absenţe nemotivate. Instanţele au

decis în mod constant în acest sens.

MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR

DE CRIZĂ

Căderea de fonduri sau jocuri piramidale, falimente sau lipsa de lichiditate a unor bănci, prăbusiri

de avioane, inundatii catastrofale, incendii, poluări ale unor ape, manifestaţii cu forme violente, atacuri si

asasinate asupra unor personalităţi, epidemii successive, scandalul diplomelor false sau al inscrierii in

licee etc.

Iată numai câteva exemple, dintre sute de cazuri traite de societatea româneasca, care arată că

această perioadă este una zguduită de numeroase crize. În zilele noastre, criza (economiei, culturii,

valorilor, invăţământul societăţii etc) a devenit o stare cotidiană, iar cuvântul a intrat in vocabularul curent

al conducătorilot de instituţii, al jurmaliştilor şi al publicului larg.

Prezenţa aproape continuă a crizelor, plasate în cele mai diferite instituţii, precum şi nevoie de a le

înţelege, a le anticipa sau a le controla au facut ca tot mai mulţi lideri, conducători de întreprinderi,

specialişti in management şi practicieni ai relaţiilor publice, să se preocupe de “gestiunea crizelor”,

“managementul crizelor”, “comunicarea de criză” etc. Totuşi , experienţa de zi cu zi din România ne arată

că foarte puţini sunt aceia care deţin competenţele, experienţa si logistica necesare preîntâmpinării si

controlării eficiente a unei crize.

Orice organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de criză, în măsură să pună în pericol

funcţionarea ei normală şi reputaţia de care se bucură într+o anumită comunitate. Unele crize sunt

previzibile şi pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite şi nu pot fi anticipate în mod correct. Experienţa a

arătat că, în ciuda tuturor precauţiilor (de ordin etnic, economic, financiar, educativ etc.) luate pentru

stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scăpa de sub control şi poate lua amploare. În aceste condiţii,

criza poate aduce prejudicii grave organizaţiei dacă nu este gestionată corect din toate punctele de vedere,

inclusive din punct de vedere al comunicării. Altfel spus, o bună comunicare în timpul crizei poate să

atenueze şi chiar să împiedice reacţiile negative ale publicului.

În general, se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizaţii. De obicei,

imaginea de marcă se construieşte în perioada de normalitate, când se conturează ansamblul de valori si

reprezentări prin care publicul percepe organizaţia respectivă. În timpul crizei se impun alte reprezentări

şi “simboluri” şi se fixează “clişee”, care vor rămâne mult timp asociate cu imaginea acelei organizaţii.

De aceea, conducerea organizaţiei, împreună cu departamentul de relaţii publice trebuie să se pregătească

din timp pentru a face faţă unor situaţii neaşteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza:

dimpotrivă, ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanţelor şi pe stăpânirea unor strategii

adecvate de răspuns, strategii pregătite şi chiar experimentate cu mult timp înainte de declanşarea crizei.

Definiţii şi tipologii ale crizei

Definitii

Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fie, anumite sectoare

ale acestuia (viaţa economică, sistemul politic, relaţiile internaţionale, sistemele financiar+bancare,

structura socială, instituţiile de învăţământ şi cultură etc.)

Cercetările consacrate crizei se pot grupa in trei categorii:

1. perspective psihologică (interesată de studierea cazurilor clinice);

2. perspective economico-politică (preocupată de identificarea caracteristicilor structurale ale

crizelor şi de definirea unor tehnici de gestiune a acestora);

3. perspectiva sociologică (dominată de cercetările consacrate reacţiilor collective în situaţii de

dezastru).

În dicţionarul de sociologie coordonat de C.ZAMFIR şi L.VLĂSCEANU, criza este definita

ca: o perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor,

izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se

puternice presiuni spre schimbare.

Un alt dicţionar, coordonat de Raymond Moudon, prezintă criza ca fiind: acel moment in care

mecanismele de control si identitatea unui grup sunt supuse unei încercari, în general neprevăzute,

considerată tranzitorie, periculoasă şi cu rezolvare nesigură (R.Boudon şi colab.,1996).

Din perspectiva psihologică, crizele pot fi momente ale vieţii care se înscriu în evoluţia

normală a fiinţei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice.

În lucrările consacrate managementului crizei se consideră că aceasta apare atunci când:

întregul sistem este afectat, în aşa fel încât existenţa sa fizică şi valorile de bază ale membrilor

sistemului sunt ameninţate într-o asemenea măsură, încât indivizii sunt obligaţi fie să realizeze

caracterul eronat al acestor valori, fie să dezvolte mecanismele de apărare împotriva acestor valori

(T.C.Pauchant, I.Mitroff, 1992).

În cercetările, dezbaterile şi practicile recente din domeniul relaţiilor publice-situaţiile de criză

sau de pre-criză – sunt definite ca : fenomene de întrerupere a funcţionarii normale a unei organizaţii

şi ca momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informaţii dintre organizatie şi

publicul ei intern sau extern.

În consecinţă, crizele apar ca fenomene ce pot aduce daune unei organizaţii, atât in planul

pierderilor materiale, cât si în cel al prestigiului social prin deteriorarea imaginii (reputaţiei) publice.

În acest context, programele de răspuns la criză, gândite şi aplicate, trebuie să se bazeze pe diferite

strategii de comunicare, în măsură să influienţeze publicul şi să schimbe modul in care acesta

interpretează acea criză.

Într-o lucrare de referinţă in bibliografia de relaţii publice, criza este definită ca fiind: un

eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta organizaţia

în ansamblul ei sau sectorial angajaţii, produsele, serviciile, starea financiara şi reputaţia acesteia.

Din perspectiva acestor autori, criza apare, deci, ca o ruptură, ca o situaţie nedorită, care

întrerupe funcţionarea obişnuită a unei organizaţii care afectează imaginea ei la nivelul publicului. De

aceea, este necesar să existe o strategie globală de întampinare a crizei (managementul crizei), un grup

de specialişti bine antrenaţi (celula de criză) şi o politică de comunicare adecvată (comunicarea de

criză).

Tipologia crizelor

În lucrarile consacrate managementului crizei, o atenţie deosebită este acordată tipologiei

crizelor, descompunerii lor in etape specifice şi pe această, identificării unor strategii adecvate de

gestionare a lor.

Crizele sunt clasificate după:

a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjuncturali, imediaţi ori structurali);

b) derularea in timp (bruşte sau lente);

c) amploare (superficiale sau profunde);

d) nivelul la care acţionează (operaţionale-afectează activitatea curentă; strategice-afectează

elaborarea strategiilor, identitare-afectează identitatea organizaţiei);

e) consecinţe (afectează personalul, clienţii, partenerii, opinia publică etc).

D.Newson, A.Scott, J.V.Turk consideră că, din punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau

non-violente. Ambele familii de crize pot fi împartite în trei subgrupe:

-create de natură;

-rezultate în urma unei acţiuni intenţionate;

-rezultate în urma unor acte neintenţionate.

Exemplu: cutremurele, incendiile declanşate de fulgere, furtunile etc. Sunt crize violente, produse de

natură, pe când epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc. Sunt crize non-violente, ce au ca factor

declanşator tot natura.

Actele teroriste ori intoxicaţiile generate de falsificarea unor produse reprezintă crize violente,

create prin acţiuni intenţionate.Tot acţiuni intenţionate sunt şi ameninţările cu atentate ori răspândirea de

zvonuri creatoare de panică, însa ele reprezintă crize non-violente.

Exploziile, accidentele, incendiile reprezintă crize violente, apărute în urma unor acţiuni

neintenţionate; în schimb eşecurile în afaceri, blocarea producţiei, preluările forţate de companii

constituie crize non-violente neintenţionate (D.Newson şi colab.1993).

J.P.Rossart propune o altă tipologie a crizelor:

-interne

-externe

Crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprimă solicitări referitoare la condiţiile de lucru,

salarii, securitatea locului de muncă, ameliorarea pregătirii profesionale, restructurarea etc.), fie un

caracter distructiv (erori umane care duc la risipă, pagube, tensiuni, accidente etc.)

Crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani (vandalism,

agresiuni, terorism).

În acelaşi timp, crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin intervenţia omului: poluări

industriale, infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii, uragane, cutremure,

inundaţii), bunăstarea publicului (siguranţa alimentară, sănătatea, siguranţa locului de muncă), situaţiei

economiei (greve, falimente, preluări etc.), viaţa socială (terorism, accidente aviatice, feroviare sau

rutiere, revolte etc.), viaţa publică (prăbuşirea de guverne, conflicte internaţionale, schimbări legislative).

Timothy Coombs foloseşte o grila de clasificare bazată pe doua axe:

-intern-extern

-intenţionat-neintenţionat.

El determină astfel patru tipuri de crize, care se exclud reciproc:

a) accidentele, care sunt neintenţionate şi apar în cadrul activităţilor organizaţiei (defecţiuni ale

instalaţiilor, accidentări ale lucrătorilor, dezastre naturale); spre exemple, accidentul aviatic de la

Baloteşti, inundaţiile, incendiile din păduri montane etc.

b) greşelile, care sunt acţiuni neintenţionate ale organizaţiei pe care un agent extern incearcă să le

transforme într-o criză (ambiguităţi, manipulări, ezitări); spre exemplu, declaraţiile neatente ale liderilor

politici sau neglijenţele din instituţiile spitaliceşti, militare, universitare etc.

c) transgresiunile, care sunt acţiuni intenţionate, comise de organizaţii, care în mod conştient incalcă

reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor informaţii de interes public, distribuirea de

produse periculoase, eludarea legilor), spre exemplu, scandalurile SAFI şi FNI sau cel al diplomelor false.

d) terorismul, care se referă la acţiuni intenţionate, realizate de actori externi, cu scopul de a afecta în

mod direct o anumită organitaţie(prin afectarea angajaţilor sau a clienţilor) sau în mod indirect(prin

reducerea vânzărilor, tulburarea procesului de producţie), spre exemplu, asasinarea liderului sindical de la

TEPRO IAŞI).

Etapele evoluţiei unei crize

Crizele care afectează organizaţiile implică mai multe etape:

a) pregătirea crizei (prodomal period): etapă de avertizare, în care identificarea potenţialului de criză

al unor evenimente poate duce la luarea unor măsuri de preîntampinare sau chiar anulare a crizei. După ce

avertismentele au trecut şi nu au existat acţiuni de oprire a crizei sau aceste acţiuni s-au dovedit

ineficiente, începe perioada de criză acută.

b) criza acută (acute crisis): acesta este momentul care identifică criza. Dacă etapa de pregătire a

condus la elaborarea unor planuri de criză, atunci organizaţia poate avea un anume control asupra

momentului şi modului în care criza va izbucni, în cazul în care nu poate avea control asupra crizei, ea

poate încerca să controleze când şi cum vor fi distribuite informaţiile referitoate la acest eveniment. Acest

lucru este deosebit de important, deoarece, începând din acest moment, publicul si presa devin conştiente

de existenţa crizei şi ţin organizaţia sub o strictă supraveghere.

c) faza cronică a crizei (chronic crisis): poate lua mai mult sau mai puţin timp, ea poate conţine

anchete ale diferitelor instanţe de control, dezbateri publice, acţiuni de disculpare şi încercări de

recâştigare a încrederii opiniei publice. Este o etapă de reacţie, în care au loc autoanalize şi eforturi de

refacere a organizaţiei şi a imaginii ei publice.

d) terminarea crizei (crisis resolution): scopul acţiunilor de gestiune a crizei trebuie să fie atingerea cât

mai rapidă a acestei faze; dacă etapa de pregătire a crizei este bine exploatată, atunci criza se află sub

control şi organizaţia ajunge repede în faza de terminare a crizei. În aceste situaţii acest lucru ia mai mult

timp, iar întoarcerea la normalitate este mai dureroasă şi costisitoare. S.Fink avertizează că, datorită

caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate să devină etapa de pregătire a unei noi crize. De

aceea, în acest moment este important ca liderii organizaţiei sa evalueze comportamentul din timpul

crizei, să atragă toate învăţămintele necesare şi să pregătească planuri de management al crizei.

Într-o lucrare de sinteză, Timothy W.Coombs(1999) propune următorul sistem de periodizare:

Prima etapă cuprinde:

a) detectarea semnalelor crizei (signal detection) : majoritatea crizelor îşi semnalează în diverse feluri

apropierea: de aceea, specialiştii în managementul crizei trebuie să dezvolte un sistem de detectare şi

identificare a acestor semnale, apoi să colecteze informaţii în legatură cu semnalele respective şi să

analizeze aceste informaţii.

b) prevenirea crizei (prevention): după autorul amintit, măsurile de prevenire a unei crize se împart în

trei categorii:

1.managementul problemelor (issue management) : acest tip de acţiune are ca scop controlarea

unei probleme şi evitarea transformării ei într-o criză.

2.evitarea riscurilor (risk aversion) : aceste acţiuni se referă la măsurile care trebuie luate pentru

a se elimina sau reduce nivelurile de risc.

3.construirea relaţiilor (relationship building) : aceste activităţi vizează implicarea mai multor

unităţi ale organizaţiei, în apecial a departamentului de relaţii publice, în crearea de relaţii pozitive cu

publicul implicate. Cheia succesului în această operaţie este comunicarea deschisă, sinceră, prin

schimburile de informaţii şi opinii, prin efortul comun de a căuta soluţii pentru rezolvarea crizei.

c) pregatirea crizei (crisis preparation) : în această fază este necesar să fie identificate elementele

vulnerabile ale crizei respective, să fie creată celula de criză, să fie ales un purtător de cuvânt, să se

elaboreze un Plan de Management al Crizei, să fie structurat un Plan de Comunicare de Criză etc.

Etapa de criză (crisis event) : etapa începe atunci când un eveniment declanşator marchează

începutul crizei; în această etapă specialiştii în managementul crizei trebuie să aplice programele de

gestiune a crizei şi în special cele de comunicare de criză cu publicul implicat.

Această etapă implică trei faze:

1.recunoaşterea crizei (crisis recognition): în aceste momente, membrii organizaţiei trebuie să accepte

faptul că se confruntă cu o criză şi să adopte un comportament adecvat; recunoaşterea crizei implică

analiza modului în care opinia publică, presa, membrii organizaţiei au etichetat criza (cum a fost ea

prezentată publicului intern şi extern) şi colectarea informaţiilor legate de criză.

2.stăpânirea crizei (crisis containment): această perioadă este dominată de măsurile luate pentru a se

răspunde crizei; în planul comunicării este deosebit de importamt ca aceste răspunsuri (în special cele

iniţiale) să fie explicate diverselor categorii de public.

3.reluarea afacerilor (business resumption); această perioadă implică acţiunile prin care organizaţia

arată că a depaşit criza şi îşi reîncepe viaţa în ritmul normal de activitate.

4.etapa de post-criză (post-crisis) : acţiunile din această etapă permite verificarea modului în care

publicul implicat a perceput criza şi comportamentul organizaţiei în timpul crizei, pregătirea organizaţiei

pentru a face faţă cu succes unei alte crize; în aceste momente se evaluează managementul crizei, se trag

concluziile, se continuă comunicarea cu publicul implicat şi se efectuează monitorizarea acţiunilor de

post-criză.

Managementul situaţiilor de criză

Nu există reţete-miracol pentru stapânirea unei situaţii de criză.

Managementul corect al crizei reprezintă “o colecţie de măsuri, pregătite din timp, care permit

organizaţiei să coordoneze şi să controleze orice urgenţe” astfel:

-managementul eficient al crizei permite unei organizaţii să-şi maximalizeze şansele şi să reducă

pericolele cu care se confruntă.

-managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuţi pentru a combate crizele şi a reduce

daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor încearcă să prevină sau să reducă efectele

negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia, publicul implicat şi domeniul respective de pagubele

posibile.

-managementul crizei este un proces de planificare strategică, având scopul de a elimina o parte din

riscul si nesiguranţa datorate evenimentelor negative şi care permite astfel organizaţiei să aibă sub control

evoluţia sa.

Managementul situaţiilor de criză este un domeniu care a cunoscut, în ultimii ani, o dezvoltare

rapidă, atât in sfera aplicaţiilor practice, cât şi in aceea a cercetării.

Există numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinzând un repertoriu amplu de indicaţii

referitoare la tehnicile de pregatire pentru situaţiile de criză, la persoanele care trebuie implicate, şi în

mod firesc, la tacticile de comunicare ce pot fi folosite atât in interiorul, cât şi în afara organizaţiei.

Controlarea unor asemenea evenimente se bazează pe elaborarea unui Plan de Management al

Crizei (PMC). Acesta cuprinde o listă completă de proceduri care trebuie aplicate în toate sectoarele

asupra cărora ar putea acţiona efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezintă un instrument de

lucru esenţial deoarece:

a) crizele sunt evenimente care se desfaşoară sub presiunea timpului şi în care răspunsurile rapide

sunt vitale. Un OMC contribuie la reducerea timpului de răspuns prin oferirea informaţiilor de context

necesare, prin identificarea responsabilităţilor de context necesare, prin identificarea responsabilităţilor şi

prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate.

b) pe langa factorul viteză, PMC creează un sistem de răspunsuri organizate şi eficiente. PMC oferă

un sistem care poate salva vieţi, poate reduce expunerea unei organizaţii la factorii de risc şi poate

permite ca acţiunile de remediere să fie luate fară alte analize în amănunţime.

Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esenţială, comunicarea de criză. Aceasta

nu numai că poate să uşureze situaţia de criză, dar poate să aducă organizaţiei o reputaţie mai bună decat

aceea de care beneficia înainte de criză. Comunicarea de criză reprezintă comunicarea dintre organizaţie

şi publicul său înainte, în timpul şi dupa evenimentele negative. Această comunicare este astfel proiectată

încât sa reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaţiei.

Comunicarea de criză

Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut strategic şi tactic.

Comunicarea de criză implică patru mari tipuri de activităţi:

1.evaluarea riscurilor;

2.planificarea comunicării de criză;

3.răspunsul;

4.refacerea organizaţiei.

Evaluarea riscurilor

Această activitate se bazează pe identificarea diferitelor ameninţări existente în mediul în care

operează organizaţia. În acest scop, se poate face apel la consultanţi din cadrul unor firme specializate sau

la specialişti ai organizaţiei, care se constituie într-o echipă de planificare a crizei.

Planul include o listă foarte bogată, de la impactul condiţiilor climaterice la cel al frământărilor

politice, de la accidentele de muncă posibile, la reacţiile diverselor organizaţii religioase sau civice, de la

acţiunile unor grupuri răuvoitoare, la erorile proprii de concepere sau producţie etc.

În acest scop, va fi formată o echipă de planificare, alcătuită din conducerea organizaţiei, şeful

departamentului de relaţii publice si conducătorii altor departamente (care ar putea fi implicate în criză)

din cadrul organizaţiei cum ar fi: directorul tehnic , responsabilul de resurse umane, juristul, responsabilul

cu securitatea organizaţiei etc. Aceştia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea

confrunta organizaţia şi vot încerca să-şi imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi

aceasta.

S.Fink a elaborat o diagramă a crizelor bazată pe două axe:

- valoarea impactului crizei (crisis impact value);

- factorul de probabilitate a crizei (crisis probability factor).

Pe prima axă, amploarea crizei este determinată cu ajutorul a cinci întrebări:

1. Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această intensitate şi cât de repede se

poate produce creşterea?

2. În ce masură va intra criza în sfera de interes a publicului implicat?

3. În ce măsură va modifica criza activităţile normale ale organizaţiei?

4. În ce măsură este organizaţia vinovată de declanşarea crizei?

5. În ce măsură este afectată organizaţia de respectiva criză?

Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0 la 10, în care 0 reprezintă

probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariţiei unei crize. Cele două axe, împarţite

fiecare în zece unităţi formează prin intersectarea lor un “barometru al crizelor”.

Planificarea comunicării de criză

A doua etapă, poate cea mai importantă este dominată de activitaţile privind elaborarea unui Plan

de Comunicare de Criză (PCC).

Pentru un management eficient al crizei este nevoie să se întocmească, încă din perioadele de calm,

un plan de comunicare de criză. Acesta este realizat de specialişti în relaţii publice care, conform tuturor

autorilor din domeniul managementului crizei, trebuie să fie implicaţi în toate etapele şi in toate

evenimentele asociate unei crize.

PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instrucţiuni. El trebuie să fie astfel organizat încât

relaţioniştii să poată găsi cu uşurinţă secţiunile specifice. De asemenea, el trebuie să reziste la situaţiile

neprevăzute ale unor crize de aceea ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple întreruperi

de curent.

Planul de Comunicare de Criză vizează aceleaşi publicuri ale unei organizaţii care sunt vizate şi de

campanile de comunicare obişnuite. O organizaţie trebuie să aibă mai multe PCC, adaptate diferitelor

tipuri de crize inventariate. Un PCC pentru un incendiu este diferit de cel pentru un produs de proastă

calitate: tipurile de public sunt/pot fi diferite, mass-media vizate sunt/pot fi diferite, mesajele transmise

sunt/pot fi diferite. Aceste planuri facilitează comunicarea cu diversele tipuri de public.Totuşi, ele nu sunt

încă formule magice care asigură un succes sigur, si doar un ghid de acţiune, flexibil, care organizează

acţiunile şi formele de comunicare.

După K.Fearn-Banks un asemenea plan trebuie să cuprindă:

Coperta

Aceasta conţine titlul planului şi data la care a fost elaborat sau revăzut. Pe copertă se precizează

faptul că documentul este de uz intern (confidenţial) şi ca nu este permisă multiplicarea sau difuzarea lui

neautorizată.

Introducerea

Acest document trebuie scris de unul dintre liderii organizaţiei. El subliniază importanţa PCC,

relevă rezultatele estimate şi atrage atenţia asupra obligativităţii respectării prevederilor planului.

Scopuri şi obiective

Ele exprimă principiile de acţiune ale organizaţiei în situaţii de criză şi politicile prin care aceste

principii urmează sa fie atinse. De asemenea, pot fi precizate acele informaţii sau politici care, din motive

ce variază de la o organizaţie la alta, nu pot fi făcute publice.

Componenţa celulei de criză

Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competenţă, misiunea lor în cadrul

celulei, adresele şi numerele de telefoane. La această listă se mai poate adăuga o alta, cuprinzând

consultanţii sau specialiştii externi la care poate face apel. Celula de criză este un grup transversal şi

funcţional, care cuprinde acele persoane desemnate să aibă de a face cu orice fel de criză.

Ea are trei mari sarcini:

a) să conceapă un Plan de Management al Crizelor. Acest lucru se realizează după ce au fost stabilite,

prin diferite metode de cercetare, aspectele vulnerabile ale organizaţiei. PMC trebuie să anticipeze şi să

răspundă la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea confrunta organizaţia respectivă.

b) să aplice acest plan. Aplicarea PMC se face întâi in simulările de criză şi apoi în confruntarea cu

crizele reale.

c) să reacţioneze eficient la problemele neanticipate şi neincluse în PMC. Niciun plan nu poate

anticipa toate detaliile unei crize, de aceea, celula de criză trebuie să fie capabilă să ofere soluţii pentru

acele probleme care nu au fost prevăzute in PMC, dar care pot interveni oricând într-o criză reală.

Celula de criză este condusă de un manager al crizei (de obicei directorul departamentului de

relaţii publice), care colaborează cu conducerea organizaţiei, coordonează munca celorlalţi membri ai

echipei şi ia deciziile, concepe, schiţează şi verifică textele ce trebuie transmise. Celula de criză mai

cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, alţi specialişti în

relaţii publice cu diverse responsabilităţi.Evident, componenţa acestei echipe va fi diferită de la

eveniment la eveniment. Pe lângă persoanele mentionate mai sus, în funcţie de natura crizei, vor putea fi

incluşi directorul tehnic, şeful departamentului financiar, responsabilul cu resursele umane, şeful

departamentului marketing, juristul şi alţi specialişti cu competenţe în sfera de acţiune a crizei. Lista

respectivă cuprinde şi sarcinile fiecărui membru al echipei pe timpul crizei (pe perioada de criză, membrii

acestei echipe vor fi degrevaţi de responsabilităţile curente).

Managementul crizelor este o activitate de grup, în care se iau în colectiv decizii cruciale. De

aceea, cunoştinţele, abilităţile şi trăsăturile de caracter ale membrilor celulei de criză trebuie să

corespundă acestor responsabilităţi. Alegerea membrilor celulei de criză se va face în funcţie de sarcinile

pe care aceştia trebuie să le îndeplinească:

a) să acţioneze ca o echipă pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criză;

b) să conceapă şi să aplice PMC, pentru a facilita adoptarea unor răspunsuri organizaţionale eficiente;

c) să adopte în colectiv deciziile necesare rezolvării eficiente a problemelor cu care se confruntă

celula de criză;

d) să asculte părerile celorlalţi pentru a colecta cât mai multe informaţii despre criză.

Declaraţiile

Membrii celulei de criză şi conducerea organizaţiei semnează de luare de cunoştinţă şi se

angajează că vor respecta prevederile planurilor de management al crizei şi de comunicare de criză. Acest

fapt sporeşte responsabilitatea echipei şi a conducerii organizaţiei faţă de prevederile acestor planuri.

Calendarul simulării crizelor

Acţiunile şi tehnicile prevăzute pentru crizele cele mai probabile trebuie să fie simulate cel puţin

o dată pe an, dacă nu şi mai des. Chiar dacă in timpul unei crize reale pot apărea unele căi de acţiune

diferite, aceste simulări permit verificarea pregătirii celulei de criză şi capacitatea de reacţie a celorlalţi

membri ai organizaţiei.

Lista publicului implicat

Acest document cuprinde publicul intern şi extern cu care trebuie să se comunice în timpul crizei

(membrii Consiliului de Administraţie, acţionarii, partenerii financiari, investitorii, clienţii, furnizorii,

salariaţii, liderii comunităţii în care activează organizaţia, organizaţii de acelaşi profil, mass-media,

sindicatele, oficialităţile guvernamentale etc).

Mijloacele de informare a publicului implicat

Pentru a se asigura transmiterea eficientă a informaţiilor este necesară pregatirea din timp a unui

sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct

pentru fiecare tip de public (telefonul pentru membrii conducerii; şedinţele sau afişajul pentru salariaţi; e-

mail-ul sau telefonul pentru mass-media).

Purtătorul de cuvânt pe perioada crizei

Persoana desemnată să aibă acest rol are misiunea de a gestiona consistenţa şi acurateţea mesajelor

pe care organizaţia le trimite către publicul ei. El trebuie să fie un bun comunicator, atât în interiorul

organizaţiei şi al echipei cu care lucrează, cât şi în relaţiile cu jurnaliştii (ceea ce înseamnă capacitatea de

a asculta şi de a raspunde în mod adecvat). Purtătorul de cuvânt trebuie sa fie ales cu mare grijă, deoarece

pentru public el reprezintă organizaţia sau compania. El va face parte din echipa de criză şi şi este bine să

fie unul din membrii conducerii organizaţiei, deoarece astfel va va fi perceput ca o persoană care exprimă

un punct de vedere oficial. De asemenea, trebuie să cunoască toate aspectele crizei, să inţeleaga toate

implicaţiile ei, să aibă responsabilitatea şi autoritatea de a vorbi în numele organizaţiei. El trebuie să apară

ca o persoană raţionala, preocupată de problemele organizaţiei, sensibilă la grijile persoanelor afectate de

criză, decisă să contribuie la rezolvarea situaţiei create.

Este extrem de important ca pe timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt, care să exprime

un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie să fie cunoscut de ceilalţi membrii ai echipei de criză şi ai

organizaţiei. În felul acesta se vor evita declaraţiile contradictorii sau confuze venite din partea acestora,

declaraţii care dau impresia că evenimentele nu sunt stapînite şi monitorizate în mod coerent. Desigur, va

fi ajutat de alţi specialişti, care, în anumite situaţii pot să-l înlocuiască pentru acţiuni de comunicare cu

presa de mai mică importanţă. Deoarece este “omul-cheie” în relaţiile cu întreaga presă, este necesar ca el

să posede cunoştinţele şi abilităţile necesare unei cumunicări eficiente cu jurnaliştii. Purtătorul de cuvânt

trebuie să aibă mai multe calităţi specifice, calităţi care corespund sarcinilor principale care îi revin în

asemenea momente:

- trebuie să prezinte în mod accesibil informaţiile despre criză. De aceea, el trebuie să aibă abilitatea

de a vorbi pe înţelesul tuturor (de a evita jargonul) şi de a înţelege aşteptările jurnaliştilor sau ale

publicului, astfel încât să îşi structureze răspunsurile conform acestora.

- trebuie să răspundă în mod convingător intrebărilor. De aceea, trebuie să stăpânească toate datele

crizei şi să găsească repede informaţiile cerute (o informaţie greşită sau incompletă poate agrava criza cu

care se confruntă organizaţia prin crearea unei opinii publice negative); purtătorul de cuvânt trebuie să nu

lase pauze mari între întrebare si răspuns, să evite reacţiile de tipul “no comment”, să nu intre în polemici

cu jurnaliştii.

- trebuie să ofere o imagine convingătoare despre organizaţie, transmiţând ideea că aceasta

controlează situaţia şi instituţiile afectate de criză; deci, el trebuie sa cultive un stil care îmbină controlul

si compasiunea, prin limbajul şi atitudinea sa; el trebuie să arate bine la televizor, să aibă o voce plăcută şi

o dicţie clară, să aibă o mimică şi gesture măsurate, care subliniază ideile, să fie comunicativ şi să

stârnească simpatia celorlalti.

- trebuie să controleze întrebările dificile: de aceea, el trebuie să fie capabil să identifice întrebările

periculoase, să aibă tact şi să ştie cum să ceară jurnaliştilor o clarificare asupra întrebării, să poată decide

rapid care dintre elementele unei întrebari compuse din mai multe întrebari este mai important şi în ce

ordine trebuie abordate şi dezvoltate celelalte elemente în răspuns, să ştie cum să corecteze greşelile sau

dezinformările care apar în presă etc.

Centrul de control al crizei

Acesta este locul unde se va desfăşura activitatea echipei de management al crizei. Acest centru

este format din cel puţin două încăperi, una suficient de mare pentru a putea fi oricând transformată în

sală pentru conferinţe de presă şi una destinată muncii celulei de criză şi, dacă este cazul, interviurilor

individuale solicitate de ziarişti. Aceste încăperi trebuie să fie bine dotate şi operaţionale. Ele trebuie să

conţină suficiente mese şi scaune, copiator, telefoane directe, faxuri, aparatură video şi audio, calculatoare

cuplate la reţea, hărţi, cărţi de telefoane, bloc-notes-uri, papetărie (pixuri, creioane, hârtie etc). În plus,

aici trebuie să se afle dosarele de presă actualizate, conţinând materiale documentare despre organizaţie,

statistici etc. De asemenea, existenţa intranetului şi a internetului poate simplifica munca de căutare a

informaţiilor şi poate mări viteza de acces la băncile de date (în special la cele interne, prin internet). În

plus, crearea unui site referitor la criza respectivă, unde sunt plasate informaţiile relevate şi actuale,

permite publicului implicat şi altor categorii de public accesul rapid la datele respective şi conferă mai

multa credibilitate organizaţiei (transparenţa este un factor care măreşte încrederea publicului într-o

instituţie).

Lista cu personalul de intervenţie

Într-o criză apar diferite situaţii de urgenţa, care solicită implicarea unor specialişti din cele mai

diverse domenii de activitate. O asemenea listă va cuprinde numerele de telefon, adrese şi numele unor

oficialităţi din sistemele de pompieri, salvare, poliţie, procuratură, regia apelor, electricitate etc. De

asemenea, este util să existe datele reprezentanţilor guvernamentali şi ai administraţiei locale.

Fişele de criză

După oficialităţi, jurnaliştii constituie următorul public care trebuie informat despre situaţia de

criză. Orice department de relaţii publice sau orice birou de presă ale unei organizaţii trebuie să aibe

fişiere de presă actualizate. În situaţiile de criză, aceste documente sunt cu atât mai importante cu cât

evenimentul respective este mai grav. Astfel, uneori este nevoie ca într-o oră sau două să fie transmise

urgent comunicate de presă neprevăzută. Fără fişiere de presă aduse la zi, bine structurate şi complexe,

nici una din aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizată. De asemenea,

trebuie să se adune din timp şi să se reactualizeze documentaţia referitoare la organizaţie, documentaţie,

care va putea fi pusă la dispoziţia jurnaliştilor pentru a servi ca sursă de informare, imediat după

declanşarea crizei.

Bănci de date

Sub presiunea crizei este greu să se obţină date statistice sau de arhivă, de aceea, este mai bine ca

acestea să fie deja grupate în dosare documentare.În această categorie intră materialele precum rapoartele

anuale, manualele de proceduri şi de asigurare a calităţii sau a securităţii, istoricul organizaţiei, scurte

fişiere biografice ale liderilor, fotografii, adresele imobilelor organizaţiei si harta lor, date privind

numărul de angajaţi şi structura organizatorică etc.Totodata, pot fi pregătite scheme de comunicate de

presă, adecvate fiecăruia din tipurile de criză determinate în procesul de evaluare a riscurilor.

Mesaje

Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcţie de interesele şi

gradul de implicare ale acestuia în viaţa organizaţiei. În plus, trebuie prevăzută o declaraţie comună

pentru toate tipurile de public în care să se precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile

luate de organizaţie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele, sau persoanele afectate,

impactul asupra mediului sau a altor organizaţii. În această declaraţie, organizaţia trebuie să-şi assume

responsabilitatea (dacă situaţia de criză s-a declanşat din cauza ei) şi nu trebuie să-i acuze pe alţii dacă

vinovăţia acestora nu este evidentă.

Planul de Comunicare de Criză trebuie să fie văzut şi aprobat de conducere şi de diverşi specialişti

din diferite sectoare de activitate ale organizaţiei. După ce se fac corecturile necesare, se finalizează PCC

şi se distribuie spre informare tuturor membrilor organizaţiei care ar putea fi implicaţi în situaţiile de

criză. PCC trebuie revăzut şi îmbunătăţit periodic.

Răspunsul

A treia etapă reprezintă aplicarea Planului de Comunicare de Criză.

Dacă acesta a fost bine alcătuit, dacă s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile fixate de

PCC, organizaţia va fi recompensată prin limitarea efectelor negative ale crizei şi pastrarea încrederii

tipurilor de public-cheie.

În aceste momente, este esenţial ca organizaţia să reacţioneze rapid şi să transmită tuturor tipurilor

de public afectate sau interesate de criză un răspuns iniţial: acesta este constituit, de obicei, de prima

declaraţie a purtătorului de cuvânt. Orice criză declanşază o foame de informaţii, exprimată în primul

rând de cererile formulate de mass-media. Dacă organizaţia nu răspunde repede acestor nevoi, atunci alt

grup va distribui informaţia, iar aceasta poate fi incompletă sau eronată.

Răspusul nu trebuie să fie numai rapid, ci şi consistent: trebuie să conţina informaţii exacte,

necontradictorii (de aceea este necesar ca organizaţia să se exprime numai prin vocea purtătorului de

cuvânt), cu caracter practic în care să se arate consecinţele concrete ale crizei şi măsurile imediate luate

de organizaţie). În plus, el trebuie să arate responsabilitatea organizaţiei, simpatia ei pentru persoanele

implicate în criză, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei şi limitarea efectelor ei. În acest scop, se

folosesc o seamă de Strategii ale Comunicării de Criză.

Totuşi, nu trebuie uitat faptul că, un Plan de Comunicare de Criză este un ghid care indică acţiunile

majore. El nu este o reţetă unică, rigidă şi restrictivă. În orice criză apar factori imprevizibili: unele

elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele tipuri de public puţin importante ale organizaţiei pot fi

aduse în prim-plan de situaţia de criză, unele mecanisme e răspuns pot fi grav afectate de acele crize

declanşate de dezastre naturale sau accidente din 1989 dupa cutremurul care a afectat oraşul San

Francisco, atât purtătorul de cuvânt principal, cât şi secundul său la compania Pacific Gas and Electric nu

au mai putut ajunge la centrul de control al crizei şi a trebuit să fi folosit un alt membru al

departamentului de relaţii publice).

Refacerea organizaţiei

Constituie ultima etapă şi este marcată, în primul rând, de evaluarea calităţii răspunsului aplicat.

În acest caz, organizaţia trebuie să-şi pună câteva întrebări majore:

- Au fost acţiunile din timpul crizei în acord cu valorile şi principiile organizaţiei?

- Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?

- Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?

- Ce aspecte nu au fost anticipate şi ce schimbări trebuie aduse, în consecinţă, planului de

comunicare?

- Cum s-au comportat membrii organizaţiei?

- Au fost ei pregatiţi adecvat pentru a face faţă crizei?

- Care sunt efectele de durată ale crizei?

- Ce măsuri trebuie luate?

- Cum privesc tipurile de public schimbările aduse organizaţiei de situaţia de criză?

- Ce acţiuni pot fi declanşate pentru a se profita de oportunităţile aduse de rezolvarea crizei?

Rolul specialiştilor în relaţii publice în situaţiile de criză

Specialiştii în relaţii publice au misiunea de a menţine contactul permanent cu jurnaliştii, astfel

încât datele solicitate de aceştia să fie transmise cu maximă operativitate. Referitor la comportamentul

indicat în asemenea situaţii, specialiştilor în relaţii publice li se recomandă:

A. Să se informeze în detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora şi mai ales, consecinţelor în

plan uman şi material, imediate (pagube, rănişi, decese), şi viitoare (poluare, pierderea de locuri

de muncă, scăderea vânzării unui produs etc); el trebuie să facă această evaluare atât asupra

organizaţiei cât şi asupra partenerilor acesteia şi asupra societăţii în ansamblu.

B. Să cunoască toate măsurile luate (înaintea, în timpul societăţii şi după eveniment) de către

organizaţie.

C. Să convoace presa chiar înainte ca aceasta să ceară un asemenea lucru şi (eventual) să stabilească

un “cartier general”, dotat cu toate facilităţile necesare, unde jurnaliştii să ştie că vor găsi în

permanenţă informaţiile verificate.

D. Să aducă la cunoştinţa jurnaliştilor faptul că ei reprezintă sursa cea mai importantă de informaţii

corecte şi e actualitate, să păstreze o evidenţă exactă a tuturor faptelor şi informaţiilor comunicate

presei, pentru a evita repetarea acestora.

E. Să răspundă la întrebările jurnaliştilor în mod clar şi detaliat; să faciliteze accesul jurnaliştilor la

locul evenimentelor, să îi familiarizeze cu zona respectivă şi să vegheze la securitatea lor.

F. Să identifice interlocutorii din organizaţie care corespund, prin cunoştinţele lor, aşteptările

jurnaliştilor şi să îi pregătească pentru întâlnirea cu presa.

G. Să conducă negocierile care au loc între presă şi reprezentanţii organizaţiei în ceea ce priveşte

informaţiile care pot fi publicate şi cele care sunt embargo.

H. Să nu dezvaluie numele victimelor înainte de a fi anunţate familiile acestora; să comunice acest

lucru jurnaliştilor pentru a nu stârni banuieli inutile.

I. Atunci când este obligat să recunoască un fapt deja cunoscut de către jurnalişti, să se limiteze la

confirmarea acestuia şi la definitivarea informaţiei fără a încerca să schimbe informaţia.

J. Să nu le fie teamă să-şi contrazică anumite afirmaţii, dacă evoluţia situaţiei infirmă primele

analize; contrazicerea este întotdeauna preferabilă unei minciuni.

Strategii ale comunicării de criză

Literatura de specialitate consacrată comunicării de criză s-a concentrate îndepsebi asupra tehnicilor

de comunicare cărora o organizaţie poate:

a) să pregatească publicul intern şi extern pentru o situaţie de criză;

b) să reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizaţii în timpul desfaşurării

ei;

c) să contribuie la refacerea încrederii publicului în organizaţie, după ce criza a fost oprită.

Autorii care au analizat managementul comunicării de criză consideră că acesta trebuie să ţină

seama de trei variabile:

-Dimensiunea Situaţiei de Criză (DSC);

-Strategiile de Comunicare de Criză (SCC);

-Implementarea Comunicării de Criză (ICC).

Aceste studii se bazează pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare în care

imaginea despre un anume fenomen este considerată mai importantă decât realitatea acelui fenomen.

În consecinţă, perspective se cantonează în studierea modurilor în care comunicarea este sau poate fi

folosită pentru a evita erodarea imaginii unei organizaţii confruntată cu situaţiile de criză. Abordarea

simbolică atrage atenţia asupra următorului fapt:

- crizele afectează în primul rând imaginea unei organizaţii, în consecinţă, SCC reprezintă

resursele simbolice, prin care cei care gestionează criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot

contribui la refacerea unei imagini deteriorate.

- caracteristicile fiecărei crize determina tipul de SCC ce urmează să fie folosit; drept urmare,

trebuie studiate cu atenţie diversele categorii de tipologie criză, pentru a se fixa strategia cea mai

adecvată.

Strategiile de Comunicare de Criză au ca scop refacerea imaginii organizaţiei care a fost

afectată de o criză. Autorii care au studiat acest câmp al “strategiilor restaurative” au subliniat, în

mod repetat, faptul că experienţa retoricii nu acoperă toate tipurile de tehnici de răspuns şi că relaţiile

publice au dezvoltat şi forme specifice de comunicare.

Cei mai mulţi dintre autorii care au efectuat cercetări asupra tehnicilor de tip rhetoric utilizate

de organizaţii consideră că există câteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii, aceste

tipuri difera însă, cercetătorii propunând diverse modele sau completând cu noi categorii unul dintre

modelele teoretice existente.

Din raţiuni didactice ne vom limita la prezentarea a două modele, care beneficiază de mai mult

prestigiu şi care oferă cele mai eficiente instrumente de acţiune în situaţiile de criză.

Modelul lui W.L.Benoit

El susţine că o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie să se bazeze pe două

premise:

a) comunicarea urmăreşte întotdeauna atingerea unui scop anume

b) menţinerea unei reputaţii positive este scopul principal al comunicării.

Printre scopurile majore ale comunicării se află şi refacerea imaginii în mod special atunci

când o persoană sau o instituţie este preocupată de protejarea propriei reputaţii. În aceste situaţii,

persoana sau instituţia supusă atacurilor sau reproşurilor poate face apel la următoarele Strategii de

Refacere a Imaginii:

1. strategiile negării – se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reproşate. Prin această

strategie se intenţionează respingerea acuzaţiilor afirmându-se că faptele pentru care persoana sau

instituţia sunt acuzate nu au existat sau o altă persoană sau instituţie pot fi acuzate de producerea

faptelor respective.

2. strategiile eludării responsabilităţii – constau în reducerea responsabilităţii persoanei sau

instituţiei pentru faptele reproşate. Această strategie poate lua mai multe forme:

- provocarea - se susţine că acţiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă acţiune,

greşită sau rău intenţionată, a unei persoane sau instituţii.

- justificarea – se afirmă că persoana sau firma nu au deţinut suficiente informaţii despre

eveniment sau nu au avut evenimentul sub control şi că, în consecinţă, nu pot fi responsabile, în

întregime, pentru acele întâmplări.

- caracterul accidental – se afirmă că faptele reproşate s-au produs în mod accidental şi nu din

vina persoanei ori instituţiei respective.

- bunele intenţii – se susţine că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenţii, fără a se putea

bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare.

3. strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fără a eluda problema

responsabilităţii, se atrage atenţia că faptele reproşate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par;

această strategie implică 6 direcţii de acţiune:

- obţinerea sprijinului – se încearcă simularea sentimentelor pozitive ale publicului faţă de

persoana sau instituţia acuzată, prin evidenţierea calităţilor acesteia sau a acţiunilor ei pozitive din

trecut.

- reducerea sentimentelor negative – se susţine că faptele reproşate nu sunt atât de dăunătoare

pe cât par şi că persoana sau instituţia nu sunt atât de vinovate precum se crede, pentru a se obţine o

scădere a nemulţumirii publicului.

- diferenţierea – se afirmă că faptele respective sunt mult mai puţin dăunătoare decât alte fapte

de acelaşi fel, care au avut efecte mult mai grave.

- transcendenţa – faptele respective sunt scoase din contextual în care s-au petrecut şi puse într-

un cadru de referinţă mai favorabil, unde capătă o semnificaţie mai puţin negativă.

- atacul – sunt atacaţi acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziţiei acestora şi a se crea

impresia că persoana sau instituţia căreia i s-au reproşat acţiuni este, de fapt, o victimă a unei

campanii de denigrare.

- compensarea – persoana sau firma poate propune anumite modalităţi (materiale sau simbolice)

de acoperire a daunelor produse.

4. strategii de corectare – prin care persoana sau instituţia acuzată trece la măsuri de îndreptare a

daunelor produse. În acest caz există doua tipuri de acţiuni:

- restaurarea – se incearcă refacerea situaţiei de dinainte de evenimentele reproşate

- promisiunea – se iau angajamente că persoana sau instituţia va lua măsuri astfel încât faptele

reproşate nu se vor mai repeta.

5. umilirea – prin care persoana sau firma acuzată îşi recunoaşte vinovăţia şi cere, în mod public,

iertare pentru faptele imputate. Uneori îşi poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de

modificare a comportamentului său.

Modelul lui W.T.Coombs

W.T.Coombs a propus un alt mod de abordare teoretică a acestei probleme, pornind de la

conceptual Strategiilor de Răspuns la Criză.Acestea se referă la acele acţiuni pe care organizaţiile le

adresează publicului, după ce criza s-a declanşat.

Strategiile de răspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor,

deoarece prin comunicare se formează concepţia publicului în legatură cu criza şi cu organizaţia

implicată în criză.

Reputaţia unei organizaţii se întemeiază pe capacitatea sa de a se conforma aşteptărilor

publicului, deoarece, în situaţii de criză, publicul îşi pierde încrederea în organizaţie. De aceea,

strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului în care publicul interpretează criza şi poziţia

organizaţiei în această criză, în mod esenţial, acestea vizează refacerea imaginii (image-repair)

respectivei organizaţii.

O criză este un eveniment care afectează (direct sau indirect, mai grav sau mai puţin grav)

anumite categorii de public. Acestea încearcă să gasească diverse cauze în măsură să explice acea

criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune.

Diferitele situaţii de criză generează anumite atribuiri ale responsabilităţii (oamenii evaluează

răspunderile unei organizaţii faţă de o anumită criză), iar aceste atribuiri pot da naştere unor

sentimente şi comportamente specifice. Dacă unei organizaţii i se atribuie (de către autorităţi, presă,

discuţiile dintre oameni) mai multă responsabilitate (decât are) în ceea ce priveşte declanşarea unei

anumite crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulţumire şi îşi construieşte o imagine

negativă despre acea organizaţie, consecinţă, comunicarea poate fi folosită cu scopul de a influenţa

atribuirile de cauze sau sentimente asociate acestor atribuiri.

În studiul său in 1995, W.T.Coombs, propune urmatoarele categorii de strategii de răspuns la

criză:

a) strategiile negării, care au ca scop să arate că nu există niciun fel de criză sau că între

organizaţie şi criză nu există o legatură de tip cauză-efect.

b) strategiile distanţării, care acceptă existenţa crizei, dar încearcă să slăbească legăturile dintre

criză şi organizaţie, în scopul protejării imaginii acesteia.

c) strategiile intrării în graţii, care vizează câştigarea simpatiei sau a aprobării publicului pentru

organizaţie prin conectarea acesteia la acele activităţi care sunt valorizate pozitiv de către public.

d) strategiile umilirii, prin care se încearcă obţinerea iertării publicului şi convingerea lui să

accepte criza.

e) strategiile suferinţei, prin care se doreşte câştigarea simpatiei publicului prin asumarea

suferinţelor produse de criză şi prin prezentarea organizaţiei ca o victimă a unei conjuncturi externe

nefavorabile.

Pe lânga utilitatea sa practică, acest model ne apare ca unul dintre cele mai elaborate

constructe teoretice din sfera relaţiilor publice.

Relaţia cu presa în situaţiile de criză acută

Orice criză proiectează brusc, în actualitatea presei, o organizaţie. Aceasta se vede aruncată în

partea din faţă a scenei şi descoperă că presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea crizei,

proiectează o imagine care duce la pierderea încrederii publicului în fiabilitatea organizaţiei.

Problemele comunicaţionale ale unei organizaţii confruntate cu o criză se desfaşoară pe patru

niveluri:

a) comunicarea în interiorul fiecărei organizaţii;

b) comunicarea cu publicul organizaţiei;

c) comunicarea cu actorii presei;

d) comunicarea cu presa.

În relaţiile cu presa, majoritatea organizaţiilor îşi construiesc strategii de comunicare bazate pe

un model asimetric, ele transmit informaţii presei, urmăresc mass-media. Uneori, nemulţumite de

comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip drept la replică, fără să efectueze însă o

evaluare internă.

Experienţa arată că organizaţiile au tendinţa de a învinui factorii externi pentru imaginea lor

negativă şi că ele nu caută, în urma evaluărilor, să îşi modifice politica de comunicare internă şi

externă, să îşi schimbe structura organizatorică ori strategiile maganeriale. În perioadele normale, o

prezentare imperfectă a unei organizaţii în presă nu afectează în mod imediat buna funcţionare a

acelei organizaţii. Într-o perioadă de criză, însă, orice distorsionare a datelor legate de organizaţie va

accentua acea stare, va duce la pierderea încrederii publicului şi , la limită, la prăbuşirea organizaţiei.

În timpul unei crize, presa înfometată preia şi distribuie orice fel de informaţii, aşa încât

organizaţiile nu mai pot controla mesajele care ajung în mass-media. Rezultatul: apar o serie e mesaje

contradictorii (provenite din surse oficiale sau/şi neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri), care conduc

la situaţia în care fiecare jurnalist şi chiar fiecare membru al publicului construieşte propria versiune

despre criza respectivă. Totodată, în asemenea situaţii. Conducerile organizaţiilor sunt preocupate de

măsurile de urgenţă, de aceea, sunt mai puţine dispuse să sprijine munca jurnaliştilor de căutare a

informaţiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unor ştiri îi vor

determina pe jurnalişti să facă apel la alte surse (de obicei mai puţin informate) sau să se pronunţe

deschis împotriva organizaţiei.Sprijinirea jurnaliştilor în activitatea de documentare aduce încredere

şi înţelegere presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.

Modalităţi pentru gestionarea situaţiilor de criză mediatică

Crizele mediatice sunt acele situaţii generate de evenimente deosebite, care, prin consecinţe,

succită interesul presei sau a opiniei publice şi sunt de natură a afecta imaginea organizaţiei.

Gestionarea crizelor mediatice

În gestionarea crizelor mediatice trebuie să se evite urmatoarele greşeli:

a) ezitarea – care duce, inevitabil, la inducerea şi percepţia incompetenţei, a lipsei de pregătire şi

de profesionalism;

b) confuzia – care creează senzaţia lipsei de onestitate şi sensibilitate;

c) răzbunarea – care amplifică tensiunile psihologice şi accentuează criza;

d) atotcunoaşterea – care sporeşte vulnerabilitatea şi gradul de suspiciune faţă de cunoaşterea

temeinică a vreuneia dintre probleme;

e) confruntarea – care întreţine polemica şi dă posibilitatea altora de a menţine în actualitate o

problemă controversată;

f) irascibilitatea – care este de natură a deteriora relaţiile – şi aşa încordate în momentul crizei –

dintre instituţie şi presă.

Modalităţi de soluţionare a crizelor:

1. desemnarea – de către conducerea instituţiei (unităţii),a unui colectiv de criză (ofiţer) care va

coordona, pe cât posibil, de la început până la sfârşit operaţiunile de ieşire din impas.

2. verificarea – de către colectivul (ofiţerul) de criză desemnat, a autenticităţii crizei mediatice,

folosind mijloacele de informare ale instituţiei sau alte surse credibile.

3. stabilirea – cu exactitate, a ceea ce s-a întâmplat, evaluându-se forţa impactului, evoluţiile

ulterioare ale crizei şi consecinţele ei.

4. identificarea – împreună cu şeful (comandantul) unităţii, a publicului ţintă şi stabilirea

vectorilor de comunicare.

5. nominalizarea persoanelor abilitate să facă declaraţii de presă, care sunt , de regulă, şeful

(comandantul) unităţii, purtătorul de cuvânt şi/sau ofiţerul de relaţii publice.

6. îndrumarea tuturor solicitărilor presei către colectivul de criză (ofiţerul), în legătură cu

conţinutul cărora va fi informată atât comanda unităţii, cât şi personalul de specialitate din domeniul

vizat.

7. stabilirea – de către colectivul (ofiţerul) de criză, de comun acord cu comanda unităţii, a

aspectelor care vor fi comunicate presei, manifestându-se o situaţie deosebită asupra conţinutului şi

caracterul informaţiei.

8. furnizarea, cu sinceritate, a informaţiilor, exactitatea acestora eliminând posibilitatea

denaturării adevărului.

9. adoptarea unui comportament calm şi prudent în relaţiile cu presa, declaraţiile pripite putând

genera efecte regretabile. În context, trebuie avută în vedere şi posibilitatea unei alarme false, graba

având urmări dintre cele mai neplăcute.

10. acordarea unei atenţii sporite primei apariţii publice, care trebuie să arate preocuparea de a

cerceta, de a linişti spiritele, demonstrând că instituţia (unitatea) este stăpână pe situaţie şi depunde

eforturi susţinute pentru a traversa criza în cel mai scurt timp şi cu pierderi minime.Trebuie oferită

garanţia că opinia publică va fi informată, prin intermediul presei permanent şi sincer despre evoluţia

şi efectele evenimentelor.

11. punerea la dispoziţia presei a materialielor de informare, precum şi furnizarea, pertinentă şi

promtă a detaliilor solicitate de aceasta.

12. utilizarea, când situaţia impune, pentru sprijinirea argumentelor proprii, a datelor şi

informaţiilor în legatură cu situaţii similare petrecute anterior, precum şi a rezultatelor experienţei

internaţionale în domeniu.

13. înregistrarea audio, video şi foto a evenimentelor, pentru a putea fi prezentată, concomitent

sau ulterior, propria versiune asupra crizei.

14. stabilirea momentelor şi a frecvenţei transmiterii informaţiilor avându-se în vedere

respectarea întocmai a termenelor prevăzute. Se va solicita presei ajutorul în depăşirea crizei.

15. evitarea formulei “nu comentez”, care poate genera speculaţii. Este preferabil utilizarea

formulei nu cunosc (nu ştiu) cu asigurarea informării operative şi comunicării către presă, în timp

util, a răspunsullui aşteptat. Se impune evitatea polemicii referitore la situaţia de criză, devierii de la

politica instituției precum şi a oferirii unor răspunsuri în necunoştinţă de cauză.

16. prezentarea tuturor informaţiilor de interes public. Ascunderea sau minimalizarea unor

probleme sunt de natură a duce la pierderea credibilităţii, ziariştii apelând la alte surse de informare

care pot distorsiona adevărul.

17. transmiterea informaţiilor trebuie să se realizeze coerent asigurându-se o legătură logică între

momentele prezentate, oferirea în mai multe variante a unor date stârnind suspiciuni şi confuzie.

18. comunicarea şi aspectele neplăcute din activitatea unităţii sau a unui angajat al acesteia care a

generat criza mediatică - situaţie ce va mări credibilitatea demersurilor de susţinere a conducerii

unităţii, atunci când aceasta se va face vinovată de declanşarea crizei, este un gest necesar şi chiar

obligatoriu.

19. preliminarea alternativei sacrificării propiei imagini a comentat unităţii în interesul instituţiei,

atunci când situaţia impune o asemenea măsură.

20. evitarea creării de animozităţi prin acordarea priorităţii unor ziare, posturi de radio şi

televiziune sau jurnalişti.

21. neacceptarea difuzării unor date şi informaţii intime, strict personale.

22. organizarea întâlnirilor cu presa (briefing-uri sau conferinţe de presă) chiar şi de două ori pe

zi – dacă situaţia impune acest lucru – asigurând, pe cât posibil, o atmosferă deschisă, propice

dialogului.

23. activarea grupurilor de lobby – publicaţii, instituţii, personalităţi publice sau grupuri sociale

simpatizante ale instituţiei - în scopul exprimării unor poziţii favorabile.

24. evaluarea periodică, a situaţiei, luarea măsurilor de corectare a evenimentelor,

disfuncţionalităţi manisfestate pe timpul crizei şi informarea personalului propriu asupra aspectelor

care îl privesc.

25. aducerea de mulţumiri colaboratorilor şi a tuturor persoanelor sau instituţiilor pentru sprijinul

acordat.

Alte precizări :

La nivelul fiecărei unităţi este necesar să existe un plan de comunicare pentru situaţii de criză,

la elaborarea căruia se vor avea în vedere următorii factori:

- anticiparea solicitărilor presei şi ale publicului;

- nominalizarea persoanelor care trebuie informate şi a celor ce pot fi implicate;

- stabilirea sistemelor utilizate pentru a reacţiona (răspunde);

- Şeful (comandantul) unităţii va organiza, împreună cu principali factori responsabili, un set

de scenario alternative, ca răspuns la intrebarea:”Ce facem daca…?”.Pot fi consultate şi

persoane din afara instituţiei, specializate în domeniul relaţiilor publice;

- Scenariile alternative trebuie actualizate permanent şi redactate cât mai clar şi concis (tipuri

de informaţii, persoane responsabile, materiale aflate la dispoziţie, ostilităţi previzibile).

- Relaţiile cu mass-media, pe timpul crizei mediatice, sunt întotdeauna oficiale. Este imperios

necesar să se respecte următoarele reguli:

- fac declaraţii de presă numai şeful (comandantul), purtătorul de cuvânt/ ofiţerul de

relaţii publice;

- solicitările de interviuri, acces, filmări, fotografieri sau de alt gen sunt aprobate

numai de şefi (comandanţi) şi sunt difuzate către purtătorul de cuvânt, ofiţerii de relaţii publice,

derulându-se numai în prezenţa acestora;

- sunt interzise aprecierile persoanelor cu privire la cauzele, împrejurările,

responsabilităţile sau urmările crizei;

- în timpul relaţiilor ocazionale cu mass-media, când nu există timpul necesar pentru

obţinerea aprobării sau contactarea purtătorului de cuvânt/ofiţerul de relaţii publice, personalul

instituţiei (unităţii) poate colabora cu presa, cu condiţia ca declaraţiile să nu aducă prejudicii

prestigiului acesteia, raportând apoi şefului (comandantului) şi a purtătorului de cuvânt/

ofiţerul de relaţii publice despre modul în care s-a desfăşurat dialogul.

- se repetă mesajul pentru ca populaţia să cunoască poziţia şi activitatea desfăşurată de

instituţie (unitate) pe timpul soluţionării crizei. Niciun contract nu trebuie avut fără stabilirea

unui mesaj comun, care trebuie repetat de mai multe ori.

- este necesar să se organizeze un centru de informaţii (de presă) dotat cu spaţiu pentru

realizarea unor interviuri, a briefing-urilor sau conferinţelor de presă şi cu tehnica de care au

nevoie ziariştii (telefon, fax, xerox).

Să se asigure 24 de ore din 24 prezenţa purtătorului de cuvânt/ofiţerului de relaţii

publice sau a altor ofiţeri desemnaţi la centrul de informaţii(de presă).

(Comunicarea Organizaţională şi Managementul situaţiilor de criză)

Tudorel Niculae

Ion Gheorghiţă

Diana Gheorghiţă