Universitatea Tehnica a Moldovei

Facultatea Cadastru Geodezie si Constructii

Catedra Cadastru Geodezie si Geotehnica

Referat

Tema: Functiile managementului in cadrul unei firme

A elaborat: st.gr.GTC-0918 Lozovanu MarianaSandu Olga Cojocaru Andrei Grecu Radu

A verificat: lect.sup. Gavrilov Diana

Chisinau 2012

FUNCŢIILE MANAGERIALE ALE FIRMEI

Cunoasterea si aprofundarea functiilor managementului constituie o importanta conditie pentru

cunoasterea continutului, stiintei de a conduce o firma .

Cele 5 functii ce contin procesele manageriale sunt : previziunea, organizarea, coordonarea,

antrenarea, control-evaluarea .

1.Previziunea

Constã în ansamblul proceselor de munca ce determina principalele obiective ale firmei ,modalitatile

de realizare ,resursele si mijloacele prin care se realizeaza principalele obiective .

Prin previziune se raspunde la întrebarea "Ce trebuie si ce poate fi realizat în cadrul firmei ? "

În acelasi timp se stabileste si volumul resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor .

În functie de orizontul de timp necesar unei previziuni acestea sunt de 3 categorii :

1.prognozele ,

Acopera un orizont de timp de cel putin 10 ani având un caracter aproximativ si nefiind obligatoriu .

Prognozele pot sã fie normative sau  exploratorii în functie de prospectele pe care le urmãreste firma .

2.planurile ,

Se referã la perioade cuprinse între 5 ani si 1 lunã .

Gradul de detaliere a planurilor variaza i.p cu orizontul de timp .Cu cât perioada de timp este mai mare

cu atât planurile sunt mai putin detaliate si cu cât perioada este mai putin apropiatã cu atât planurile

sunt mai detaliate .

Atât în tarile dezvoltate cât si în firmele puternice planurile au un caracter obligatoriu . 

3.programele ,

Se realizeaza pe o perioada scurtã de timp ,de cel mult 1 lunã fiind detaliate si având un grad mare de

certitudine .

2.Organizarea

Cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabileste si se delimiteaza

procesele de munca fizicã sau intelectualã precum si toate componentele lor ,gruparea acestora pe

posturi , formatii de muncã ,compartimente si atribuirea acestora personalului în functie de anumite

criterii manageriale ,economice ,tehnice si soc 232r1720c iale în vederea realizarii cât mai eficientã a

obiectivului firmei .

Organizarea raspunde la întrebarea : "Cine si cum contribuie la realizarea obiectivului ? "

Prin organizare se realizeaza combinarea directã a fortei de muncã si combinarea indirectã a resurselor

materiale ,financiare si informationale .

Organizarea cuprinde 2 subdiviziuni :

2.1 :  organizarea de ansamblu a firmei ;

2

Presupune stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational .

Aceste 2 componente asigurã functionarea corespunzatoare a firmei subordonând întreaga activitate

realizarii obiectivelor fundamentale ale firmei .

Aceastã subdiviziune este specificã nivelului superior a managementului .

2.2: organizarea principalelor componente ale firmei : cercetare-dezvoltare ,productie , personal ,etc ;

Aceastã subdiviziune este caracteristicã managementului de nivel mediu si inferior .

Ca o tendinta în functionarea firmelor moderne organizarea se constituie din ce în ce mai mult într-o

activitate de importantã stiintificã .

Organizarea are un dublu caracter în acelasi timp si functia managementului dar si activitate de sine

statatoare în cadrul firmei .

Acest dublu caracter determinã legaturi complementare ce presupun coordonarea întregii activitatii

scopului final a firmei, realizarea obiectivului în conditiile unei activitati profitabile .

O altã tendintã în firmele moderne este cea de diminuare a dimensiunilor aparatului managerial si

cresterea eficientei acesteia .

3.Coordonarea

Constã în ansamblul proceselor de muncã prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului

firmei si a componentelor acesteia în cadrul previziunilor si a sistemului organizatoric stabilit anterior .

Se poate spune caci coordonarea este organizarea în miscare în dinamicã.

Necesitatea coordonarii rezultã din dinamismul fiecarei firme, din mediul ambiant în care îsi

desfãsoarã activitatea firma, imposibilul de prevazut în toate compartimentele firmei .

De asemenea, coordonarea este necesarã datoritã complexitatii ,diversivitãtii numarului de persoane cu

calificare diferitã implicatã în atingerea obiectivului ce necesitã o reactie de feed-back permanent

pentru  luarea deciziilor în functie de evolutia acestuia .

Pentru realizarea unei eficiente adecvate trebuie sã existe o comunicare superioarã între toate nivelele

managementului .

Prin comunicare se întelege transmiterea si întelegerea integralã a mesajelor continute .

Comunicarea eficientã depinde de un complex de factori ce se reflectã atât din calitatea

managementului cât si din calitatea executantilor .

Coordonarea poate fi :

1 -bilateralã,

Se realizeaza între un manager si un subordonat .Aceastã relatie are avantajul unui contract direct

astfel încât informatiile ce se transmit între cei doi sã nu fie filtrate si alterate de alti factori externi .

2 -multilateralã ,

Se realizeaza între un manager si mai multi subordonati .Acestã relatie are dezavantajul interventiei

unor factori externi dar si a influentei dintre subordonati în transmiterea ..... implicati a informatiilor .3

 

4.Antrenarea

Presupune ansamblul proceselor de muncã prin care se determinã persoanele organizatiei ,persoanele

firmei sã contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate pe baza luarii în consideratie a

factorilor care îi motiveaza .

Scopul antrenarii este unul cu un caracter pronuntat operational : cu cât implicarea este mai mare cu

atât eficienta personalului de executie si conducerea este mai mare .

Antrenarea raspunde la întrebarea :" De ce lucreaza personalul din cadrul firmei ? ".

Baza antrenarii o constituie motivarea ce constã în motivarea si corelarea nevoilor si intereselor

personalului cu realizarea obiectivelor sarcinilor fiecaruia .

În functie de rezultatele obtinute motivarea poate fi pozitivã sau negativã .

Motivarea pozitivã se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului ca urmare a participarii

realizarii sarcinilor în conditiile în care nivelul realizarii sarcinilor obligatorii este realizat de

majoritatea personalului .

Motivarea negativã presupune amenintarea personalului ca satisfactiile pe care le vor avea în urma

activitatii depuse vor fi mai mici dacã nu se realizeaza în tocmai obiectivele si sarcinile repartizate .

Presupune sanctiuni la fel ca si motivarea pozitivã pe gradul de nerealizare a acestor sarcini si

obiective .

Caracteristic motivarii si antrenarii în mod direct îi corespunde scara motivationalã ,adica realizarea

într-un anumit grad a unor elemente determinante în realizarea obiectivului într-o anumitã succesiune

care cuprinde un numar de categorii de necesitãti  ( fiziologice ,de securitate ,contacte umane ,afiliere

de grup ,statut social si autorealizare )

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivational sã întocmeasca în acelasi

timp mai multe caracteristici :

1 - sã fie complex în sensul divizarii combinate a diviziunilor morale si materiale tinându-se cont de

factorii principali externi si interni firmei ;

2 - sã fie diferentiat în sensul cã modul de folosire sã tinã cont de caracteristicile fiecarei persoane ale

fiecarui colectiv astfel încât sã se obtinã maximul de participare la stabilirea si organizarea obiectivelor

firmei ;

3 - sã fie gradual ,adica sã satisfaca succesiv nevoile personalului d.p cu eforturile si raporturile

fiecaruia ,tinând cont de legatura dintre diferite categorii de necesitati .

O necesitate de ordin inferior trebuie satisfacutã înainte ca urmatoarea de un nivel superior sã se poata

manifesta la un nivel maxim .

Caracterul gradual al motivarii este determinat si de volumul limitat al resurselor materiale utilizate

pentru motivare.4

Singurele necesitãti ce nu sunt utilizate niciodatã sunt cele de autorealizare ,de recunoastere esentialã ,

oportunitatea de realizare materialã a fiecaruia .

Un rol deosebit în procesul de management îl are calitatea antrenarii pentru cã motiveaza în mod

diferit toate celelalte componente din activitatea firmei .

De retinut cã în realizarea motivarii trebuie sã se tinã cont de caracteristicile individuale de

personalitate alcatuite fiecarui angajat .

În ceea ce priveste managementul de nivel superior se realizeaza cu performantele obtinute si

dezvoltarea firmei .

 

5-Contol-evaluarea

Reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele firmei ,subsistemele si componentele acesteia

sunt masurate si comparate ,obiectivele initiale în valoarea eliminarii eficientei constatate si

generalizarii abaterilor cu efect pozitiv .

Aceastã functie raspunde la întrebarea:"Cu ce rezultat s-a finalizat munca depusã ".

Procesele de control-evaluare presupun 4 faze :

1 - evaluarea realizarilor ;

2 - compararea realizarilor cu obiectivele propuse evidentiind abaterile înregistrate ;

3 - determinarea cauzelor ce au în general constatate ;

4 - efectuarea corectitudinilor care se impun ,inclusiv actionând asupra cauzelor ce au generat abateri

negative .

Pentru a fi eficient procesul de control-evaluare trebuie sã fie continuu fãrã a se elimina aceasta la

anumite perioade de timp ,evaluarea facându-se pe masura realizarilor obiectivelor insistând asupra

modului de realizare a obiectivelor metodelor de realizare ,situatiilor critice ,cresterea competitivitãtii

activitãtii .

Ca urmare a dezvoltarii activitãtii si a manierei complexitãtii firma trebuie sã apeleze la managerii

specializati pe domeniul de activitate , managerii specializati pe subsisteme din cadrul firmei .

Functia de control-evaluare trebuie sã aiba mai ales un caracter preventiv , sã preîntâmpine eficientele

ce pot aparea si dacã acestea s-au produs trebuie sã aiba un caracter colectiv .

În firma modernã caracterul constatativ al functiei control-evaluare a disparut fiind bazatã pe analiza

relatiilor mai mult cauzã-efect cu un control activ concretizat în decizii si actiuni manageriale eficace .

Ca urmare a complexitãtii firmelor moderne ,functia de control-evaluare trebuie sã fie mai flexibilã

fãrã sã piarda din rugozitate .

În îndeplinirea acestei functii trebuie sã se acorde atentie maximã ,efectelor propagate ca urmare a

actiunilor si deciziilor managerilor .

Functia aceasta încheie ciclul activitãtii de management .5

Continutul si eficacitatea acesteia conditionând eficienta si eficacitatea activitãtii managerului dar si a

rezultatelor obtinute de personal pe TS ,TL ,TM .

Un manager trebuie sã fie implicat ,independent ,sã lucreze selectiv si intens .

 Între cele 5 functii ale managementului firmei existã o interdependentã ce s-a accentuat si care a

determinat o serie de schimbari fatã de modalitãtile de conducere ale unei firme de acum 4-5 decenii .

Înainte, prioritare erau organizarea si controlul ,modul de organizare a acestei functii fiind foarte rigid

în firma modernã .

Previziunea si antrenarea în firmã, joacã un rol mai important .

Ies în evidenta avantajele si dezavantajele pe care un manager trebuie sã le cunoasca în activitatea

specificã firmei conduse .

Functiile manageriale se întrepãtrund cu ignorarea uneia sau unora din functii reflectându-se direct si

imediat în calitatea si eficienta proceselor manageriale .

Tratarea interdependentã a functiilor este determinatã de importanta pe care le au asupra firmei, asupra

profitabilitãtii ei.

Cu cât ponderea proceselor de management creste cu atât amploarea proceselor de executie creste .

Ponderea cea mai mare a activitãtii manageriale se regãseste la nivelul managerial superior în timp ce

la nivelul  conditiilor de tip mediu are loc o echilibrare între sarcinile de management cu cele de

executie .

La nivelul managementului de tip inferior creste ponderea sarcinilor de executie în locul celor de

coordonare .

Pentru o firma ,industria de dimensiuni mari ,intensitatea folosirii functiei manageriale se înregistreaza

întotdeauna la începutul proceselor de munca .

Functia de previziune în interdependenta cu celelalte functii înregistreaza cresteri în perioada de

început a activitãtii si scade pe masura realizarii obiectivelor în functie de perioada în care este

necesarã : TL ,TS , TM .

Functia de organizare este similarã cu evolutia functiei de previziune de care se deosebeste însã prin 3

elemente :

1-intensitatea maximã a organizarii are loc dupa ce a avut loc intensitatea maximã a previziunii ;

2-pe parcursul anului functia de organizare se mentine la un nivel superior decât cea de previziune care

atinge punctul maxim ;

3-atitudinea intensitãtii functiei de organizare este mai micã decât cea de previziune.

Functia de coordonare are o evolutie ciclicã diferitã de evolutia precedentelor douã functii pentru ca

dupa ce se stabilesc obiectivele si se finalizeaza actiunile organizatorice coordonarea are un nivel

constant pe perioade de realizare a obiectivului .

6

Functia de antrenare marcheaza o aptitudine crescândã în perioada de realizare a etapelor obiectivului

firmei cu aptitudini mai mari în momentul de final când are loc si recompensarea celor implicati în

realizarea obiectivelor .

Functia de valoare are o intensitate relativ ridicatã în functie de valoare si complexitate a valorii firmei

înregistrându-se cresteri spre finalul realizarii obiectivelor firmei .

In concluzie ,   evolutia evenimentelor de management este un rezultat al functiilor ,cel comun fiind

specifica fiecarei firme în functie de domeniul în care îsi desfasoara activitatea si marimea firmei .

7