Coninutul1. Generaliti GeneralitiUltimele decenii au impus cu insistenta n constiinta publica importanta luarii n considerare a dimensiunii etice a vietii organizatiilor. Codurile etice, comitetele de etica, auditul etic, educatia etica a personalului, tehnicile de creare a unei culturi institutionale de natura morala, cautarea unor "cutii cu uneltele" de decizie etica - toate acestea au ajuns sa fie realitati din ce n ce mai raspndite - ntre altele si pentru ca au fost impuse politic si, n multe tari, au primit o formalizare si o forta juridica. E drept ca internalizarea lor n habitudinile oamenilor nu a atins cote spectaculoase, dar procesul e n curs. "Institutionalizarea eticii" e o realitate noua pentru ntmpinarea careia trebuie sa ne pregatim.Dupa o epoca romantica n care filosofii moralei ignorau aproape complet aplicatiile iar managerii nu ntelegeau care e legatura lor cu etica ori, n cel mai bun caz, erau convinsi ca pentru a controla viata eticaa organizatiilor, daca exista asa ceva, nu au nevoie de o competenta profesionala speciala, iata ca diferitele "continuturi etice" din organizatii au nceput sa ne aglomereze constiintele si sa ne oblige la rafinamente teoretice, genernd pur si simplu o noua ramura a managementului -managementul etic.Managementul eticii, "ca una dintre disciplinele managementului, se ocupa de elaborarea acelor instrumente de conducere care contribuie la dezvoltarea etica a unei organizatii precum si a acelor metode care pot fi utilizate spre a determina n ce directie ar trebui sa se dezvolte organizatiile. Managementul etic presupune descrierea si analiza situatiei etice curente, determinarea situatiei dezirabile si decizia asupra masurilor care trebuie luate pentru a o atinge, n perfecta concordanta cu celelalte forme de management. Managementul etic e rezultatul impregnarii tot mai vizibile a organizatiilor cu responsabilitate", privita nsa nu ca un element de decor, ci ca o "conditie indispensabila a existentei lor". Iar o organizatie demonstreaza responsabilitate morala atunci cnd si subordoneaza interesele interesului societatii.[6]n opinia lui Ronald Jeurissen, managementul etic urmareste mbunatatirea proceselor decizionale, a procedurilor si structurilor organizationale, n asa fel nct activitatile organizatiei sa fie ct mai mult legate de principiile etice. Instrumentele utilizate sunt codurile etice, auditul etic si alte "strategii" de conducere a organizatiei pe calea respectarii moralitatii.[7]Dupa Donald Menzel, managementul etic nu consta n controlul si penalizarea comportamentului personalului sau n reflectia asupra eticii locului de munca. El e mai degraba ansamblul actiunilor ntreprinse de manageri pentru a stimula o constiinta si sensibilitate eticecare sa patrunda n toate aspectele activitatii organizatiilor. El e, pe scurt, promovarea si mentinerea unei puternice culturi etice la locul de munca.[8]ntrebarea care s-ar putea pune acum ar fi: dat fiind ca definitiile managementului etic variaza, ce forme poate mbraca acesta? Experienta n materie e de scurta durata (doua-trei decenii), dar cu toate acestea au fost propuse mai multe modele ale "progresului etic al organizatiilor". Parerile sunt diverse si n acest caz, desi exista suficiente puncte de convergenta. Unii autori vorbesc de patru stadii n evolutia managementului etic: stadiul initial alconstientizariietice, dupa care urmeaza stadiulrationariietice (proceduri si criterii de luare a deciziilor), apoi stadiulactiuniisi, n fine, stadiullidership-ului etic (promovarea unei angajari si culturi etice). Altii neaga ideea de evolutie si prefera o abordare comprehensiva, cu strategii diverse care se completeaza reciproc.D. Menzel, de exemplu, considera ca pentru a construi "organizatii ale integritatii" suntem obligati sa ne bazam pe managementul eticii care poate cunoaste patru tipuri de abordare strategica. Prima e strategia bazata peconformitate(compliance), adica pe formularea si impunerea regulilor etice n organizatie. A doua este strategiaincluderii ncost, o viziune care trateaza actiunile neetice ca pe un factor de cost ce trebuie redus, minimizat sau eliminat. A treia e strategianvatarii, n care accentul e pus pe procesele de training etic si asimilare de dispozitii etice. n fine, a patra e strategia crearii uneiculturiorganizationalede natura morala; aceasta e considerata cea mai promitatoare dintre toate, presupunndu-le totodata. Interesanta e si lista "instrumentelor aflate la dispozitia managerilor eticii", instrumente cu ajutorul carora s-ar putea construi organizatii ale integritatii; prin verificarea empirica a acestei liste, autorul realizeaza o analiza a starii de fapt a managementului etic n mai multe organizatii ale administratiei publice din SUA. Aceste instrumente sunt:- un colectiv de conducere exemplar sub aspect moral;- practicarea trainingului etic n organizatie;- codurile etice;- juramintele profesionale;- auditul etic;- managementul resurselor umane respectnd criteriile etice;- consilierii morali.

Problematica eticii profesionale a ctigat n ultimele decenii o deosebit importan. O vreme s-a crezut c eficiena unei organizaii este dependent exclusiv de capacitatea acesteia de a se organiza dup modelul birocratic weberian. Dup birocratizare, s-a constatat faptul c o cretere a eficienei se mai poate obine prin optimizarea calitii relaiilor umane (E. Mayo), impunndu-se c noua paradigm organizaional a relaiilor umane. n timpul nostru, o dimensiune ce face diferena ntre diverse organizaii este ncrederea publicului. Or, ncrederea se dobndete treptat, printr-un bun manageriat etic al organizaiei[footnoteRef:1]. Dac moralitatea serviciilor private a devenit un factor implicat n eficiena firmelor sau organizaiilor, piaa fcnd diferenele, n cazul serviciile publice, datorit condiiei lor de monopol, statul este cel obligat s intervin. n Japonia, spre exemplu, n anul 1999 a fost emis o Lege cu privire la moralitatea din serviciile publice, prin care s-au stabilit nfiinarea unui Comitet de etic al administraiei naionale, desemnat de Guvern, supervizori pe probleme de etic n toate ministerele i ageniile, a fost promulgat un cod etic al funcionarilor publici i s-a cerut introducerea managementului etic n administraia local. [1: ]

Aceeai preocupare o gsim i la nivelul Uniunii Europene. n raportul de monitorizare a Romniei din anul 2005, Comisia European solicit o intensificare a luptei anticorupie, implementarea transparent, responsabil i strict a tuturor codurilor etice i deontologice pentru funcionarii publici, nsoit de o aplicare consecvent a pedepselor penale. Sub astfel de presiuni au luat fiin codurile deontologice pentru diverse profesiuni i organizaii. Formularea unui cod etic nu rezolv problemele, fiind necesare msuri complexe de management etic. Printre acestea se numr, alturi de codurile de etic, existena unor comisii sau comitete[footnoteRef:2] de etic, a codurilor disciplinare, auditul etic, trainingul etic, consilieri pe probleme de etic, jurminte profesionale[footnoteRef:3] etc., n scopul creri unei culturi instituionale de natur moral. [2: ] [3: ]

La nivelul psihologilor exist Comisia de deontologie i disciplin a Colegiului, care manageriaz conduita etic a practicienilor n baza Codului deontologic i a celui de procedur disciplinar, asigurnd consultan n probleme de etic.

Bibliografie:Antonio Sandu- Etica si deontologie profesionala,Editura Lumen, Iai 2012http://www.scritub.com/management/Managementul-etic-al-organizat16416111823.php