Managementul Costurilor Proiectului 1 (5)

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

98

4. MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Managementul costurilor unui proiect urmrete n primul rnd evidenierea resurselor financiare necesare pentru finalizarea activitilor derulate n cadrul proiectului. De asemenea, managementul costurilor proiectului, trebuie s ia n considerare i efectul deciziilor care influeneaz costurile de producie i de utilizare ale produsului dezvoltat. Abilitatea de a influena costul este hotrtoare n primele etape ale derulrii proiectului. De aceea definirea primului scop este critic, ca de alt fel i identificarea cerinelor complete precum i elaborarea unui plan solid n luarea deciziilor. Aceast abordare cuprinztoare a managementului costului proiectului este denumit adesea costul ciclului de via al proiectului care este total diferit de costul ciclului de via al produsului.

n figura 4.1 sunt prezentate departamentele principale ale unei organizaii economice n care se desfoar activiti pentru realizarea i promovarea pe pia a unui produs nou. Ele reprezint domeniile care au cea mai mare importan i pondere n stabilirea costurilor. Dup cum se constat, categoria de resurs, valoarea ei i data la care ncepe desfurarea unei activiti n procesul de derulare a proiectului prezint mare interes. Ponderea cea mai mare n stabilirea costurilor unui produs nou, revine activitii desfurate n cadrul departamentului de concepie.

Fig. 4.1. Influena hotrrilor luate n faza de concepie asupra costurilor noului produs [3], [5]

Costul produsului

realizat

Costul teoretic influenat prin decizii n faza de concepie

70%

18%

9%

7% 5% 100%

0%

50%

3%

38%

28%

22%

Costul produsului

Dezvoltare de produs

Pregtireafabricaiei

Costuri materiale

Desfacere Administraie

Costuri influenate prin hotrri luate n faza de concepie

Costuri realizate, care se deconteaz odat cu obinerea noului produs

Costuri de fabricaie

Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA

99

Din cele prezentate, se observ contribuia fiecrui departament n stabilirea costurilor n ceea ce privete dezvoltarea de produs. Aa cum este ilustrat n figur, prin hotrrile luate n faza de concepie ponderea acestora reprezint aproximativ 70% din costul noului produs. Repartizarea i ponderea procentual a costurilor este prezentat pe departamentele care particip la concepia, realizarea i promovarea produsului. Costurile necesare n realizarea unui produs sau echipament se obin din nsumarea costurilor repartizate pe domenii (de exemplu: costurile de concepie, de dezvoltare i de proiectare). Costurile de responsabilitate sunt acele costuri cauzate de activitile desfurate n domeniile respective (de exemplu: hotrrile luate n cadrul departamentului). Rezult, de aici, ca o msur important n managementul costurilor stabilirea responsabilitilor fiecrei activiti n ceea ce privete construcia costului noului produs.

O metod frecvent ntlnit n dezvoltarea de produs este metoda ABC [3], [5]. n faza de concepie, aceast metod este aplicat mpreun cu alte metode cum ar fi: Metoda Analizei Valorii, Metoda Analizei Morfologice, Metoda 6 4 3.

Fig. 4.2. Dependena pondere numeric pondere valoric

Pondere numeric %

Pondere valoric %

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

100

80

60

40

20

C

B

A

Metoda ABC (figura 4.2) este o metod de programare, planificare, selectare,

analiz, n care se grupeaz elementele componente ale subiectului cercetat, n trei grupe. Se d astfel posibilitatea de a lua o decizie corespunztoare n funcie de ponderea pe care o are fiecare element n cadrul subiectului cercetat. Iat de pild, din analiza elementelor componente ale unui sistem mecanic (produs nou), acestea pot fi mprite dup volumul costurilor n trei grupe. n grupa A sunt cuprinse un numr relativ mic de componente, dar care reprezint din punct de vedere valoric ponderea principal de 80% din costurile totale de realizare. Grupa B va cuprinde un numr mai mare de elemente componente, dar cu o valoare sensibil mai mic dect cele din grupa


100

anterioar (15%). n grupa C se vor afla toate celelalte componente, care sunt foarte numeroase dar care au costurile cu valoarea cea mai mic (5%). Membrii echipei i propun ca prioritate chiar din fazele de concepie ale noului produs s reduc costurile produsului pentru a-l face competitiv pe pia cu produsele similare realizate de firmele concurente.

Prin aplicarea metodei ABC echipa trebuie s-i focalizeze ntreaga activitate n special pe reducerea costurilor elementelor componente care se regsesc n grupa A. n acest mod o reducere cu numai 5% a costurilor produselor acestei grupe conduc la o diminuare pe ansamblu de 4%. n funcie de aceast grupare se pot stabili prioritile, importana i efectul msurilor ce trebuie luate pentru diminuarea valoric a costurilor n procesul de fabricaie la nivelul ntreprinderii respective ntr-o perioad dat.

Att n faza de concepie ct i n faza de realizare a produsului echipa de lucru trebuie s se concentreze asupra acelor procese care pot influena costul produsului pe ntreg ciclu de via. n ciclul de via al costului produsului (figura 4.3) sunt incluse:

Costuri precedente produciei curente a produsului care sunt suportate de ctre organizaia n care se dezvolt noul produs. Aceste costuri se vor regsi la productor odat cu transferul tehnologic. Costurile se refer n special la costurile dezvoltrii noului produs i cuprind purttori de costuri pentru: - concepia noului produs, realizarea, i ncheind cu vnzarea licenei acestuia; - analiza pieii (cercetarea pieii, patente, produse asemntoare executate de

potenialii concureni etc.); - tehnologie (realizare prototip, dezvoltare tehnologii, materiale etc.); - susinere (managementul proiectelor, concepie, nregistrare marc,

promovarea pe pia, logistic etc.).

Costuri de producie i de distribuie care cuprind: - producie (fabricaie serie zero, materiale, pregtirea fabricaiei, fabricaie,

montaj, controlul calitii, depozitare) - distribuie (marketing, promovare produs, vnzare, transport)

Costuri ulterioare produciei sunt suportate n cea mai mare parte de utilizator; pot face excepie costurile legate de asigurarea service ului n perioada de garanie: - suportul utilizatorului (servicii, colarizri, cursuri, trening cu personalul

care utilizeaz echipamentul, consultan, piese de schimb etc.); - exploatare echipament (cheltuieli salariale, consum energetic); - materie prim, materiale consumabile, materiale, combustibili; - protecia mediului, taxe de mediu, respectarea condiiilor ecologice; - service (ntreinere, reparaii), diverse (costuri administrative)

Costuri de dup utilizare care conin costurile necesare:


101

- demontrii, sortrii componentelor; - recondiionrii i reciclrii; - dezafectrii / transport.

Management proiect

Materiale

Prototip

Studiu de pia

Dezvoltarea noului produs

Producie i distribuie produs

Dup realizarea produsului

Materiale Fabricaie Studiu de brevete

Cheltuieli exploatare ntreinere/reparaii Cheltuieli indirecte

Demontare produs Sortare componente Dezafectare/transportRecondiionare

nlturare

Produse existente

Tehnologii

Logistic Concepie

Montaj

Marketing

Transport Vnzare

Taxe de nlturare Transport

Costul ciclului de via LCC

Fig. 4.3. Costul ciclului de via al unui echipament (Live Cycle Costing LCC)

Utilizare

Reciclare

Producie

Distribuie

Susinere

Tehnologie

Analiza pieei

Evoluia costurilor de-a lungul ciclului de via al unui echipament este

prezentat n figura 4.4. [3] [5].

dezvoltare de produs i fabricaie

iniiere planificare realizare

cost de producie cost dezvoltare produs

preul int de vnzare a produsului

productor C

ostu

l cic

lulu

i de

via

transfer vnzare produs

durata de utilizare la beneficiar

preul de cumprare valoarea investiiei

cost mentenan

cost dezmembrare

cost operare

Fig. 4.4. Reprezentarea grafic a costului pe ntreg ciclul de via al produsului

timp

utilizator

dup utilizare

Cos

t

Productorul trebuie s gseasc optimul costurilor totale din punct de vedere al clientului. Clientul poate fi pregtit s plteasc un pre mai mare pe produs, tiind c n


102

faza de utilizare a echipamentului i respectiv de scoatere din funcionare costurile vor fi mai mici, ca de exemplu:

- o main scump, cu consum mic, are un cost total al ciclului de via mai mic;

- o main performant, din punct de vedere al polurii, n exploatare, afecteaz mai puin mediul nconjurtor.

Plteti mai mult la nceput, dar poluezi mai puin mediul n viitor. De cele mai multe ori, majorarea costurilor la productor pot conduce la o reducere semnificativ a costurilor la utilizator i n consecin la o reducere a costurilor pe ntreg ciclu de via al produsului, aa cum se poate observa din figura 4.5.

Cos

turil

e de

inve

stii

e su

porta

te d

e ut

iliza

tor

Cos

turi

de

nl

tura

re

prod

us Costuri cumulate, de

exploatare i ntreinere la utilizatorul echipamentului

1 1

1

2

2

2

timp

Trade off

Cos

turi

supo

rtate

de

utili

zato

r

Fig. 4.5. Costuri mai mari la productor conduc la reducerea lor la utilizator Managementul costurilor unui proiect include toate procesele necesare care

asigur derularea i finalizarea proiectului n cadrul unui buget aprobat. Se disting mai multe direcii care vor fi dezvoltate n acest capitol.

4.1. Planificarea resurselor 4.2. Estimarea costurilor 4.3. Bugetul proiectului 4.4. Controlul costurilor proiectului Toate aceste procese interacioneaz unele cu altele ct i cu procesele din

celelalte domenii de cunotine. n fiecare proces poate fi implicat un singur individ sau un grup de membrii ai echipei, n funcie de necesitile i de amploarea proiectului. n derularea activitilor din fiecare etap a proiectului, procesul privind managementul


103

costurilor apare cel puin odat. Dei aici procesele sunt prezentate ca elemente discrete cu o interfa bine definit, n practic ele pot fi extinse. Pot s interacioneze n cu totul alte moduri nedezvoltate n aceast lucrare. Diversele posibiliti de conexiune i interaciune a proceselor de management a proiectelor este analizat i discutat detaliat n capitolul 3 din partea nti. MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

4.1. Planificarea resurselor

3. Date de ieire 1. Cereri de resurse

1. Date de intrare 1. Structura proiectului 2. Istoricul informaiilor 3. Definirea coninutului 4. Descrierea resurselor 5. Politici ale organizaiei

2. Instrumente i metode1. Analiza experilor 2. Identificarea variantelor 3. Software specific mana-

gementului proiectului

4.2. Estimarea costurilor

3. Date de ieire 1. Date nregistrate ale

proiectului

1. Date de intrare 1. Structura descompus

a proiectului 2. Cererile de resurse 3. Calendarul proiectului 4. Istoric

2.Instrumente i metode 1. Estimarea prin analogie 2. Modelarea parametric 3. Estimarea ascendent

(bottom-up) 4. Instrumente informatice

4.3. Bugetul proiectului

3. Date de ieire 1. Rapoarte de avansare 2. Cereri de modificare

1. Date de intrare 1. Estimarea costurilor 2. Structura descompus a

proiectului 3. Scadenarul proiectului

2. Instrumente i metode 1. Estimarea prin analogie 2. Modelarea parametric 3. Estimarea ascendent

(bottom-up) 4. Instrumente i metode de

difuzare a informaiilor

4.4. Controlul costurilor

3. Date de ieire 1. Reactualizare buget 2. Aciuni corective 3. Estimare cost final 4. Returul experienei

2. Date de intrare 1. Documentaie privind

msura de avansare 2. Documentaie privind

produsul proiectului 3. Alte documenii

privind proiectul

2. Instrumente i metode1. Instrumente i metode

ale raportului de avansare

Fig. 4.6. Schema de ansamblu a managementului costurilor proiectului n multe domenii de aplicare, previzionarea si analiza performanelor financiare

viitoare ale produsului proiectat se face n afara proiectului. n altele, managementul


104

costului proiectului include i aceste activiti. Cnd previziunile i analizele sunt incluse, managementul costurilor proiectului va cuprinde, pe lng altele, o serie de procese adiionale i numeroase tehnici de management cum ar fi recuperarea investiiei, discountul pentru cash flow, analiza plilor i altele. n figura 4.6 este prezentat o vedere de ansamblu a proceselor majore care intervin n managementul costurilor unui proiect.

Managementul costurilor proiectului trebuie s ia n considerare i necesitile de informare ale celor implicai n proiect, care pot msura costurile proiectului n diferite moduri i la diferite momente. De exemplu, costul unui produs, poate fi determinat n momentul procurrii acestuia, elaborrii comenzii, livrrii, sau nregistrrii cheltuielilor n evidenele contabile.

Atunci cnd costurile proiectului sunt folosite ca o component a unui sistem de recompensare i recunoatere, bugetul de cheltuieli precum i costurile controlabile i necontrolabile, trebuie estimate separat pentru a ne putea asigurarea c recompensele reflect performana real obinut n proiect.

La anumite proiecte, n special la cele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor i a bugetului de cheltuieli sunt att de strns legate ntre ele nct sunt abordate ca un singur proces. De exemplu, procesele de planificare a resurselor, de estimare a costurilor i a bugetului proiectului pot fi realizate de un singur individ ntr-o perioad relativ scurt de timp. Totui, n lucrare, sunt prezentate ca procese distincte deoarece instrumentele i tehnicile pentru fiecare dintre ele sunt diferite.

4.1 PLANIFICAREA RESURSELOR

Planificarea resurselor este strns corelat cu estimarea costurilor prin care se

urmrete determinarea categoriilor de resurse (oameni, echipamente, materiale). Se stabilesc modalitile de folosire a fiecrui tip de resurs pentru a realiza n bune condiii activitile planificate. 4.1. Planificarea resurselor

3. Date de ieire 1. Cereri de resurse

1. Date de intrare 1. Structura proiectului 2. Istoricul informaiilor 3. Definirea coninutului 4. Descrierea resurselor 5. Politica organizaiei 6. Durata activitilor

2. Instrumente i metode1. Analiza experilor 2. Identificarea variantelor 3. Software specific mana-

gementului proiectului

Fig. 4.7. Planificarea resurselor n dezvoltarea de produs Planificarea resurselor implic determinarea resurselor fizice, cantitatea folosit

din fiecare categorie de resurs, precum i termenele, la care aceste resurse trebuie s fie


105

disponibile pentru realizarea fiecrei activiti din proiect i este realizat n funcie de specificul proiectului:

ntr-un proiect din domeniul construciilor membrii echipei trebuie s fie familiarizai cu codurile utilizate n construciile locale. Astfel de cunotine se gsesc, adesea, gata disponibile la vnztorii locali. Totui, dac aria muncii locale duce lips de experien n tehnicile de construcii specializate sau neobinuite, costul suplimentar pentru un consultant poate fi modul cel mai eficient pentru a asigura cunotinele specifice codurilor acestor construcii.

O echip care lucreaz la un proiect pentru automatizri trebuie s cunoasc ultimele tehnici de asamblare n automatizri. Cunotinele cerute pot fi obinute prin angajarea unui consultant, prin trimiterea unui proiectant la un seminar de robotic, sau prin includerea unei persoane, ca membru al echipei, care se ocup de tehnologia robotizat a fabricaiei.

4.1.1. Date de intrare pentru planificarea resurselor

Structura descompus a proiectului, descris n paragraful 2.3.3, identific procesele i livrabilele proiectului care au nevoie de resurse. Acestea constituie intrarea primar n planificarea resurselor. Orice ieire relevant din alte procese de planificare trebuie furnizat din structura descompus a proiectului pentru a se asigura un control corect i eficient.

Istoricul informaiilor privind tipurile de resurse utilizate pentru diverse activiti din proiecte asemntoare, derulate anterior, trebuie folosite dac acestea se gsesc la dispoziia echipei.

Definirea coninutului, descris n paragraful 2.2.3, conine obiectivele proiectului i justificarea acestuia. Att obiectivele ct i justificarea proiectului trebuie s fie prezentate explicit n etapa de planificare a resurselor.

Descrierea resurselor cuprinde aria de cunotine privind resursele (oameni, echipamente, materiale) care sunt potenial disponibile n proiect. Toate acestea sunt necesare pentru planificarea resurselor. Modul privind descrierea ariei resurselor variaz pe parcursul derulrii proiectului. De exemplu, n timpul desfurrii primelor etape ale unui proiect de dezvoltare a unui produs nou, aria poate include ingineri juniori (nceptori) i ingineri cu experien, ntr-un numr mare. Pe msura derulrii proiectului, n ultimele etape ale acestuia, aria poate fi limitat la cei care au acumulat o serie de cunotine ca rezultat al muncii desfurate n primele faze ale proiectului.

Politicile organizaiilor furnizoare de personal calificat, sau care se ocup cu nchirierea sau cumprarea de furnituri i echipamente trebuie luate n considerare n etapa de planificare a resurselor.

Estimarea duratei fiecrei activiti este descris n paragraful 3.3.3. Aceasta constituie elementul de baz pentru planificarea resurselor.


106

4.1.2. Instrumente i tehnici pentru planificarea resurselor Analiza experilor i modul de gndire al acestora sunt adesea necesare s

stabileasc intrrile n acest proces de planificare. O astfel de expertiz poate fi fcut de orice grup sau individ al echipei cu cunotine de specialitate sau cu o pregtire superioar n domeniu, care poate folosi mai multe surse:

- alte uniti din cadrul organizaiei executante, - consultani, - asociaii profesionale i tehnice, - grupuri de specialiti din industrie. Identificarea variantelor i a soluiilor alternative sunt descrise n paragraful

2.2.2.

Software-ul managementului proiectului are capacitatea s ajute la organizarea i optimizarea ariei resurselor. n funcie de ct de sofisticat este software-ul, se pot elabora calendare de programare i de utilizare a resurselor. Se elaboreaz variante privind organizarea resurselor, se definesc rate i disponibiliti de resurse. Se poate face o nivelare a resurselor pe activiti cu scopul optimizrii activitilor proiectului.

4.1.3. Date de ieire din planificarea resurselor

Cererile de resurse cuprind att o descriere a tipurilor de resurse ct i cantitatea necesar, stabilit la cel mai mic nivel, pe fiecare tip de resurs care rezult din structura descompus a proiectului. Necesarul resurselor constituie ieirea principal a procesului de planificare a lor. Cererea de resurse la un nivel mai ridicat poate fi calculat pe baza valorii cea mai sczut a proiectului analiznd structura descompus a acestuia. Aceste resurse pot fi realizate fie prin angajri de personal (obinerea resurselor umane este descris n subcapitolul 5.3) sau prin aprovizionarea cu bunuri i servicii procurate din afara organizaiei (descris n capitolul 9).

4.2. ESTIMAREA COSTURILOR

Estimarea costurilor implic ipoteze i dezvoltarea unei aprecieri aproximative a

costurilor resurselor necesare pentru completarea tuturor activitilor proiectului. n aproximarea costului, cel care estimeaz ia n considerare cauzele variaiei estimrilor finale cu scopul conducerii mai bune a proiectului. Cnd un proiect se desfoar pe baz de contract, trebuie avut grij s se fac distincie ntre estimarea costurilor i preuri. Estimarea costurilor urmrete stabilirea cu aproximaie a bugetului; cu luarea n considerare a diferitelor alternative de cost prin care resursele necesare estimate s finalizeze cu succes proiectul.

Estimarea costurilor implic dezvoltarea unei evaluri cantitative a rezultatului. Se pune adesea ntrebarea: care este costul suportat de organizaia furnizoare pentru a produce serviciul sau produsul ce urmeaz a fi realizat? Pentru atingerea potenialului


107

de scdere a costurilor se stabilesc o serie de responsabiliti la nivelul fiecrui departament al unitii economice. De exemplu:

- pentru o reducere a costurilor de pn la 20%, conductorul de proiect poate apela la o serie de modificri constructive;

- cel care realizeaz fabricaia poate aciona la rndul lui prin reducerea costurilor de producie de pn la 15%;

- departamentul de aprovizionare poate realiza o reducere a costurilor n jurul valorii de 10% pentru achiziiile fcute, precum i prin reducerea stocurilor de materii prime, materiale i echipamente ca urmare a unei aprovizionri ritmice de la parteneri.

Stabilirea preului de vnzare este o decizie de afaceri. Piaa este aceea care are un rol deosebit n formarea costurilor scop ale produsului. n timp ce vnztorul stabilete preul de jos n sus (bottom up) cumprtorul calculeaz preul de sus n jos (top down) De aceea piaa este aceea care stabilete echilibrul. Ct permite piaa s ofere pe noul produs? Ct cere organizaia furnizoare pe produsul su, sau pentru serviciul prestat innd seama de potenialii concureni i ct este dispus s plteasc clientul? Asupra costului int (target costing) pe care vrea s-l obin productorul prin lansarea noului produs pe pia, se recomand cu consecven nu numai scderea costurilor de producie ci i costurile de reprezentan i vnzare.

4.2. Estimarea costurilor

3. Date de ieire 1. Date nregistrate

ale proiectului

1. Date de intrare 1. Structura descompus

a proiectului 2. Cererile de resurse 3. Calendarul proiectului 4. Istoric


(bottom-up) 4. Instrumente informatice

Fig. 4.8. Estimarea costurilor n dezvoltarea de produs Estimarea costurilor include identificarea i luarea n considerare a diverselor

alternative. De exemplu, n majoritatea ariilor aplicative, activitatea suplimentar efectuat n timpul unei faze de proiectare poate avea drept scop obinerea unui potenial de reducere a costurilor din faza de producie propriu-zis. De aceea procesul de estimare a costului trebuie s ia n considerare dac costul muncii de proiectare suplimentar va fi compensat de economiile ateptate n procesul de producie, prin aplicarea unei noi tehnologii.

4.2.1. Date de intrare n estimarea costurilor

Structura descompus a proiectului, descris n paragraful 2.3.3, este folosit pentru estimarea costului proiectului asigurnd c toat munca care a fost identificat este i cuantificat.


108

Cererile de resurse sunt descrise n paragraful 5.1.3. Pentru cererile de resurse trebuie cunoscute ratele resurselor (unitile de msur a resurselor). Membrul echipei sau colectivul care se ocup de estimri trebuie s cunoasc ratele unitare ale resurselor (de exemplu: costul personalului pe unitatea de timp, costul materialelor i materiilor prime pe unitatea de mas, costurile diverselor componente achiziionate pe unitatea de produs) cu scopul stabilirii costurilor pe fiecare resurs n parte. Prin nsumarea tuturor costurilor se pot calcula costurile proiectului. Dac ratele resurselor la momentul evalurii nu sunt cunoscute, atunci aceste rate trebuie estimate.

Calendarul proiectului cuprinde estimrile duratei activitilor, descrise n paragraful 3.3.3. Acestea vor participa la estimrile costurilor fiecrei activiti rezultnd n final costul proiectului n care bugetul alocat include o toleran privind costul de finanare (de exemplu, comisioanele, dobnzile bancare etc.).

Istoricul informaiilor asupra estimrii costurilor a numeroase categorii de resurse se gsesc adesea disponibile ntr-una sau mai multe surse dup cum urmeaz:

Dosarele proiectului una sau mai multe organizaii implicate n proiect pot s dein nregistrri cu rezultate ale proiectelor anterioare care sunt destul de detaliate pentru a-i ajuta n estimarea costului. n anumite arii de aplicare, membrii echipei pot deine astfel de documente.

Baze de date comerciale privind estimrii ale costurilor istoricul informaiilor sunt adesea disponibile.

Cunotinele echipei de proiect membrii individuali ai echipei de proiect i pot aminti date folosite n estimri anterioare. Dei astfel de conotaii pot fi folositoare, sunt totui mai puin de ncredere dect rezultatele documentate.

Atunci cnd se estimeaz costul, membrii echipei proiectului, iau n considerare informaiile asupra riscurilor (vezi paragraful 7.2.3.), deoarece riscurile (ameninrile sau oportunitile) pot avea un impact important asupra costului. Echipa ia n considerare aria n care efectul riscului este inclus n estimarea costului pentru fiecare activitate propus n proiect.

4.2.2. Instrumente i metode de estimare a costurilor

Estimarea prin analogie, denumit i estimare global, utilizeaz, ca baz de estimare pentru proiectul aflat n studiu, costul real al unor proiecte anteriore asemntoare. Ea este frecvent utilizat pentru a estima costurile totale ale proiectului atunci cnd informaiile detaliate despre proiect sunt limitate. Este n general mai puin costisitoare dect alte tehnici dar este n general, mai puin precis. De exemplu, poate fi aplicat n primele faze ale proiectului atunci cnd informaiile sunt destul de reduse. Estimarea prin analogie este un fel de metod de analiz a prerii experilor, descris n paragraful 1.1.2. Ea este mai precis dac:

- proiectele anterioare sunt similare n fapt i nu numai n aparen;


109

- indivizii sau grupurile care fac estimrile au experiena necesar. Modelarea parametric implic folosirea caracteristicilor proiectului a

parametrilor acestuia, ntr-un model matematic de previziune a costurilor proiectului. Modelrile pot fi simple (construcia unei case va avea un anumit cost pe metru ptrat construibil), sau complexe (o modelare a costurilor de dezvoltare a unui program software utilizeaz 13 factori de corecie diferii, fiecare dintre ei avnd ntre 5-7 puncte). Costurile precum i fiabilitatea modelrii parametrice sunt foarte variate. Ele vor fi cu att mai fiabile dac:

- datele istorice utilizate pentru dezvoltarea modelrii sunt corecte, - parametrii utilizai pentru modelare sunt uor de cuantificat, - modelarea poate fi extrapolat, adic se poate aplica la fel de bine att

proiectelor mari ct i celor mici.

Estimarea ascendent, de jos n sus, (bottom up) este tehnica de apreciere a costurilor diferitelor activiti individuale sau a locurilor de munc pornind de jos n sus prin nsumarea acestora;aceeai tehnic se aplic i produselor realizate n proiect. Iniial, se estimeaz costurile fiecrei activiti, care sunt apoi adunate i reluate pentru a se obine o estimare total ct mai precis. Costul i corectitudinea estimrii ascendente (bottom up) este funcie de complexitatea activitilor individuale i de importana acestor activiti. Astfel o descompunere fin a activitilor proiectului amelioreaz n mare msur corectitudinea estimrii costului.

n estimarea costului pot fi luate n considerare i alte elemente cum ar fi de exemplu, analizele privind licitaiile fcute pentru diverse componente i servicii executate de teri. Echipa de management a proiectului trebuie s pun n balan raportul ntre costul suplimentar necesar pentru a se obine o apreciere ct mai exact a costurilor pentru fiecare activitate i n final, estimarea corect a costurilor totale.

Instrumentele informatice precum software de conducere a proiectului i metodele statistice, sunt larg utilizate pentru estimarea costului. Astfel de instrumente pot uura calculele de estimare descrise mai sus i permit elaborarea unor variante alternative de cost.

4.2.3. Date de ieire din estimarea costului

Datele nregistrate ale proiectului cuprind: - estimarea costurilor; - detaliile conexe; - planul de management al costurilor. Estimrile privind costurile sunt documente de evaluare cantitativ care cuprind

costuri realiste a resurselor ce trebuie angajate pentru realizarea activitilor proiectului. Ele pot fi prezentate n mod sumar sau n detaliu. De exemplu, devizul i specificaia financiar a proiectului, care pot fi prezentate n detaliu pe fiecare etap n parte [1].


110

Costurile trebuie estimate pentru toate resursele care vor fi folosite n proiect. Aceste documente se ntocmesc pe categorii de cheltuieli: cheltuieli salariale (manoper, taxe i impozite), cheltuieli materialele, cheltuieli pentru serviciile executate de teri, cheltuieli pentru achiziii de echipamentele, cheltuieli indirecte i categorii speciale precum inflaia, sau provizioanele bugetului proiectului. n figura 4.9 este prezentat ca exemplu, un model de deviz antecalcul al unei etape de proiect.

DEVIZ CADRU pentru etapa a II-a

CATEGORII DE CHELTUIELI BUGET [lei]I Cheltuieli directe (1+2+3) 56.8221 Cheltuieli de personal (1.1+1.2+1.3) 48.439

1.1 Cheltuieli cu salariile (fond salarii) 25.3101.2 Contribuii (a+b+c+d+e+f) 7.404a CAS 19,5% 4.935b omaj 1% 253c CASS 5,5% 1.519d Fond de risc i accidente 0,653% 165e FNUASS 0,85% 215f FGPCS 0,25% 63

1.3 Alte cheltuieli de personal (a+b) 15.725a deplasri, detari, transferuri n ar 0b deplasri, detari, transferuri n strintate 15.7252 Cheltuieli materiale i servicii (2.1+2.2) 5.184

2.1 Materiale, materii prime 1.1842.2 Lucrri i servicii executate de teri (a+b+c+d+e+f) 4.000a colaboratori 4.000b teste, msurtori, analize 0c omologri 0d amenajare spaiu interior 0e studii, anchete statistice 0f asisten tehnic, consultan 03 Alte cheltuieli specifice proiectului 3.199II Cheltuieli indirecte regia (1+2) 28.1781 Regie general 10.0722 Regie de secie 18.106

III Dotri independente i studii pentru obiective de investiii (1+2+3) 01 1. echipamente pentru cercetare dezvoltare 02 2. mobilier, aparatur 03 3. calculatoare electronice si echipamente periferice 0 Total tarif (valoare contract) I+II+III 85.000

Fig. 4.9. Deviz antecalcul [1], [10]

Costurile sunt n general exprimate n uniti monetare (dolar, euro, yen etc.) pentru a uura comparaiile n interiorul aceluiai proiect precum i comparaiile ncruciate ntre proiecte. Alte uniti precum orele de manoper sau zilele de manoper pot fi utilizate pentru a preciza costurile proiectului (de exemplu, nu trebuie omis diferenierea resurselor ale cror costuri sunt foarte diferite). n anumite cazuri, estimrile trebuie s fie fcute n anumite uniti de msur pentru a permite n managementul proiectului un controlul optim.


111

Estimrile pot fi ajustate pe parcursul derulrii proiectului pentru a reflecta o serie de detalii complementare care devin cunoscute mai trziu. n anumite domenii de aplicare, exist recomandri care indic momentele n care astfel de rafinamente trebuie efectuate i gradul de corectitudine (fiabilitate) ateptat. De exemplu, Asociaia Internaional pentru Evoluia Costurilor Inginereti a identificat o succesiune de cinci tipuri de estimri progresive ale costurilor din inginerie: ordinul de mrime, de concepie, cost preliminar, definitiv i de control.

Detaliile conexe ale estimrii costurilor cuprind: - descrierea coninutului activitilor ce urmeaz a fi estimate, care este adesea

o simpl referin la structura descompus a proiectului; - documentarea privind baza de estimare, adic maniera n care a fost

elaborat estimarea; - documentarea asupra fiecrei ipoteze formulate; - indicaii privind plaja de valori poteniale, de exemplu 10.000 +/-1.000

EURO, pentru a indica c elementul poate s coste n limitele de la 9.000 la 11.000 EURO.

Numrul i tipul detaliilor conexe variaz n funcie de domeniul de activitate. Chiar i pstrarea ciornelor de hrtie cu unele nsemnri neprelucrate poate fi important, dac acestea pot conduce la o mai bun nelegere a modului n care a fost fcut estimarea.

Planul de management al costurilor descrie modul n care trebuie gestionate costurile i abaterile ntre care pot s existe acestea (de exemplu, se obin rspunsuri diferite pentru problemele majore fa de cele minore). Un plan de management al costurilor se constituie ca element al planului proiectului tratat n paragraful 1.1.3. El poate fi oficial sau neoficial, foarte detaliat sau foarte general, n funcie de necesitile prilor implicate n proiect.

4.3. BUGETUL PROIECTULUI

Alocarea bugetului implic estimri totale de cost pe activiti individuale sau pe

puncte de lucru pentru stabilirea unei linii de baz a costului avnd drept scop msurarea performanei proiectului. Realitatea poate dicta ca estimrile s fie fcute dup aprobarea bugetului, dar estimrile trebuie precizate naintea cererii bugetului, dac este posibil. n consecin, prin bugetul proiectului se stabilete costul estimativ global al tuturor activitilor individuale i ale locurilor de munc. n unele proiecte care se deruleaz n diverse programe naionale bugetul acestora se constituie att din fonduri provenite din bugetul de stat ct i din fonduri atrase din alte surse de finanare (surse proprii, surse comunitare, fonduri structurale etc.).


112

Fig. 4.10. Bugetul proiectului

4.3. Bugetul proiectului

3. Date de ieire 1. Rapoarte de avansare 2. Cereri de modificare

1. Date de intrare 1. Estimarea costurilor 2. Structura descompus

a proiectului 3. Scadenarul proiectului


(bottom-up) 4. Instrumente i metode de

difuzare a informaiilor

4.3.1. Date de intrare n alocarea bugetului

Estimarea costurilor este descris n paragraful 4.2.3.

Structura descompus a proiectului SDM (descris n paragraful 2.3.3.) identific elementele i activitile proiectului care vor fi purttoare de costuri.

Scadenarul proiectului (descris n paragraful 3.4.3.) include datele planificate de ncepere i de finalizare ateptate pentru elementele componente ale proiectului crora le sunt alocate costuri. Aceast informaie este necesar pentru distribuirea costurilor n perioada de timp n care vor fi fcute cheltuieli n proiect. Planul managementului riscului include adesea contingentarea costurilor care poate fi determinat pe baza corectitudinii estimrii.

4.3.2. Instrumente i metode de alocare a bugetului

Instrumentele i metodele, descrise in paragraful 4.2.2., pentru estimarea costurilor proiectului sunt folosite pentru dezvoltarea bugetelor pe activiti. Instrumentele i metodele sunt utilizate n acelai timp pentru alocarea bugetului pe locuri de munc. Instrumentele informatice i cele statistice, precum software ul de conducere a proiectului sunt larg utilizate pentru estimarea i alocarea bugetului.

4.3.3. Datele de ieire din alocarea bugetului

Raportul de avansare ca i referenialul privind alocarea bugetului sunt documente care pot fi ntocmite lunar sau la ncheierea fiecrei etape, sunt utilizate pentru a msura i urmri performanele costurilor proiectului [1], [2]. Ele se construiesc totaliznd cheltuielile estimate, pe o perioad de timp i sunt n mod obinuit reprezentate sub forma unei curbe in S, ca in figura 4.11.

Multe proiecte, mai ales cele importante, pot avea mai multe refereniale de cost pentru a msura diferitele aspecte ale performanei costului. De exemplu, o previziune de lrgire a unui plan de plat cu o sum mare de bani sau o previziune de flux de trezorerie este un referenial pentru urmrirea i msurarea cheltuielilor.


113

Fig. 4.11. Evoluia costurilor pe msura derulrii proiectului Timp

Cost proiect

CRAE

VPPB

VTBP

ECF

Cost planificat

Cost efectiv

4.4. CONTROLUL COSTURILOR PROIECTULUI

Controlul costului monitorizeaz toate cheltuielile efectuate, analizeaz i verific modificrile care pot s apar pe parcurs n bugetul proiectului [1], [2].

Controlul costului urmrete: - influena factorilor care creeaz schimbri ale liniei de baz a costului pentru

a avea sigurana c schimbrile au fost convenite; - dac linia de baz a costului a fost schimbat pe parcursul derulrii

proiectului; - gestionarea schimbrilor aprute cnd i din ce motiv.

Fig. 4.11. Controlul costurilor proiectului

7.4. Controlul costurilor

3. Date de ieire 1. Reactualizare buget 2. Aciuni corective 3. Estimare cost final 4. Returul experienei

1. Date de intrare 1. Documentaie privind

msura de avansare 2. Documentaie privind

produsul proiectului 3. Alte documentaii

privind proiectul

2. Instrumente i metode1. Instrumente i metode

ale raportului de avansare

Controlul costului include: - monitorizarea performanei costului pentru a detecta i nelege abaterile fa

de planul iniial; - asigurarea c toate schimbrile sunt adecvate i nregistrate cu corectitudine

n linia de baz a costului; - informarea celor implicai n proiect asupra schimbrilor autorizate; - acionarea n aa fel nct costurile s se nscrie n limite acceptabile. Controlul costului include cutarea printre de ce-uri a variantelor pozitive i

negative. El trebuie integrat cu celelalte procese de conducere cum sunt: controlul


114

modificrii coninutului, controlul calendarului, controlul calitii,controlul atenurii riscurilor i altele, aa cum sunt prezentate n subcapitolul 3.3 din partea I. De exemplu, msuri neadecvate luate asupra costului pot cauza probleme de calitate, de timp de realizare sau s conduc la riscuri neacceptate.

4.4.1. Date de intrare n controlul costului

Referenialul costului (devizul cadru privind costurile) este descris n paragraful 4.2.3, respectiv 4.3.3.

Rapoartele de avansare (prezentate n paragraful 8.3.3) aduc informaii asupra scopului i performanei proiectului din punct de vedere al costului, ca de exemplu ce bugete au fost sau nu realizate. Rapoartele de performan pot, de asemenea, alerta echipa proiectului asupra unor abateri constatate la un moment dat care s creeze probleme n viitor.

Cererile de modificare sau realocare pot aprea n multe forme orale sau scrise, directe sau indirecte, iniiate intern sau extern, i mandatate legal sau opional. Schimbrile pot cere creterea bugetului sau descreterea lui.

Planul de management al costului este descris n paragraful 4.2.3.

4.4.2. Instrumente i metode control al costului

Sistemul de control al modificrii costului definete procedurile prin care linia de baz a costului poate fi schimbat. El include proceduri, documente de ntocmit i nivelele de aprobare necesare pentru autorizarea schimbrilor. Sistemul de control al modificrii costului trebuie corelat cu sistemul de control al modificrii integrrii, proiectului discutat n subcapitolul 1.3, cu procesele de control al coninutului i al managementului timpului.

Msurarea performanei se realizeaz cu ajutorul unor tehnici de msurare a performanei, descrise n paragraful 8.3.2, ajut la stabilirea magnitudinii oricror variaii care pot aprea. Managementul valorii ctigate (MVC), descris n paragraful 8.3.2, este folositor n special pentru controlul costului. O parte important a controlului costului este s determine ce cauzeaz variaia i s decid dac variaia necesit aciuni corective.

Managementul valorii ctigate (MVC) trebuie s msoare continuu performana proiectului prin corelarea a trei variabile independente (vezi figura 4.11):

- valoarea total planificat a bugetului proiectului (VTBP) totalul costurilor estimate i autorizate (inclusiv cele suplimentare) pentru activitile care sunt planificate a fi efectuate n cadrul proiectului, de-a lungul unei perioade definite, n mod obinuit, de la nceputul proiectului pn la ncheierea acestuia;


115

- costul real al activitilor efectuate (CRAE) totalul costurilor directe i indirecte, ocazionate de activitile efectuate n cadrul proiectului, de-a lungul unei perioade considerate;

- valoarea parial planificat din buget pn la un moment dat (VPPB) totalul costurilor autorizate estimate (inclusiv cele suplimentare) pentru activitile (sau pri de activitate) efectuate n cadrul proiectului de-a lungul unei perioade definite n mod obinuit, de la nceputul proiectului pn la ncheierea unei activiti oarecare din proiect.

n funcie de cele trei mrimi independente se pot calcula: - abaterea costului (AC) ca diferen dintre valoarea planificat i costul real

pn n acel moment; AC = VPPB CRAE

- indicele de performan al costului (IPC) ca raport ntre valoarea planificat i cheltuielile efectuate;

IPC = VPPB / CRAE - abaterea fa de bugetul total planificat (ABTP) arat ct se mai poate

consuma din bugetul proiectului pentru celelalte activiti pn la ncheierea proiectului.

ABTP = VPPB VTBP - indicele de performan al activitilor desfurate (IP) prezint interes

pentru aprecierea activitilor efectuate fa de totalul activitilor planificate IP = VPPB / VTBP

Toate planurile MVC servesc ca instrument de control al costului proiectului.

Planificarea suplimentar este necesar deoarece puine proiecte decurg conform planului. Posibilele schimbri pot cere estimri noi, revizuiri ale costului sau analize ale unor abordri alternative.

Instrumentele informatice precum software specializat i anexele sale, sunt adesea utilizate s analizeze i s compare costurile planificate fa de cele reale, s prevad efectele modificrii costurilor.

4.4.3. Date de ieirile din controlul costului

Estimrile costului revizuit sunt modificri ale costului estimat iniial ca urmare a informaiilor primite de la conducerea proiectului. Dac este necesar, trebuie notificate persoanele implicate. Estimrile costului revizuit pot sau nu, s conduc la ajustri ale altor elemente ale planului proiectului.

Reactualizarea bugetului este o categorie particular de estimare a costului revizuit. Reactualizrile bugetului sunt schimbri aduse costului pe baza unei noi linii directoare aprobate. n anumite cazuri, variaiile costului pot fi att de severe nct este


116

necesar reactualizarea liniei de baz pentru a se obine o msur realistic a performanei.

Aciunile corective nseamn tot ce trebuie fcut pentru a aduce performana proiectului n concordan cu planul proiectului.

Estimarea costului final (ECF) const n previziunea de stabilire a costurilor totale ale proiectului bazat pe performana proiectului i cuantificarea riscului, descris n paragraful 7.4.3. De cele mai multe ori, estimarea costului final se poate exprima prin una din relaiile de mai jos:

ECF poate fi dat de realitatea la zi, plus o nou estimare a costului pentru activitile rmase (ECR). Aceast abordare este folosit i se aplic atunci cnd performana muncii efectuate arat c presupunerile privind estimarea iniial costului a fost fundamental incorect.

ECF= CRAE + ECR ECF este dat de realitatea la zi, plus bugetul rmas. Aceast abordare este cel

mai mult utilizat cnd variaiile curente ale costului sunt considerate atipice iar echipa de conducere a proiectului nu se mai ateapt la modificri importante n viitor.

ECF= CRAE + (VTBP VPPB) ECF se calculeaz astfel: realitatea la zi la care se adaug bugetul rmas corectat

cu un factorul de performan. Adesea se utilizeaz pentru corecie indicele de performan a costului (IPC). Aceast abordare este utilizat cnd variaiile curente ale costului sunt vzute ca fiind tipice i vor conduce la variaii viitoare asemntoare.

ECF= CRAE + (VTBP CRAE) / IPC

Fiecare dintre aceste abordri pot fi aplicate proiectelor i vor furniza echipei de conducere a proiectului certitudinea c estimarea costului final se afl ntr-un cmp de tolerane acceptabil.

Returul experienei const n nscrierea tuturor abaterilor aprute pe parcursul derulrii proiectului care au condus la modificarea costului i msurile corective luate pentru atingerea scopului final cu abateri minime ale bugetului total planificat al proiectului. Experiena acumulat poate servi n derularea altor proiecte.


117

5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE NECESARE DERULRII PROIECTULUI

Dezvoltarea unui produs nu poate fi efectuat de ctre o singur persoan. Mereu

este vorba de un grup de persoane, care reunesc cunotine i experiene diferite ntr-un tot unitar. Acest capitol va cuprinde:

Organizarea lucrului n echip Planificarea organizrii echipei Obinerea resurselor umane Dezvoltarea echipei

5.1. ORGANIZAREA LUCRULUI N ECHIP

nsemntatea echipei n dezvoltarea de produs, forma ei de organizare, i regulile

de lucrul n echip, mpreun cu conflictele care apar i modelele de comportament, vor fi tratate n continuare. Folosim ocazional cuvntul grup n vorbirea de zi cu zi grupuri de interes, grupuri etnice etc. Totui, prin grup se nelege doi sau mai muli oameni care acioneaz mpreun pentru a realiza un scop comun. Interaciunea este aspectul esenial al grupului ea indic cine face parte i cine nu din cadrul grupului. Interaciunea nseamn pur i simplu c membrii grupului se bazeaz, ntr-o anumit msur, unii pe alii pentru atingerea scopurilor propuse. Zece indivizi care arunc independent glei de ap asupra unui foc nu constituie un adevrat grup. Oricare grup are unul sau mai multe scopuri pe care membrii acestuia caut s le ating n final. Aceste scopuri se pot ntinde de la distracie, la lansarea unui nou produs sau realizarea pcii mondiale.

Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurile exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele realizeaz mecanismul social prin care achiziionm multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n care noi exercitm influen asupra altora.

Grupurile formale de lucru (echipele de lucru) sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea realizrii scopurilor organizaionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o direcie corespunztoare. Cel mai obinuit grup formal este constituit dintr-un lider i subordonaii ceilali membrii ai echipei care dau socoteal acelui superior. Alte tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale i comitetele. Echipele speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme speciale cum ar fi generarea de idei pentru mbuntirea productivitii, calitii i dezvoltrii de produs. Comitetele sunt n general grupuri permanente care se ocup cu sarcini repetitive care se


118

situeaz n afara structurii grupurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea un comitet permanent pentru anse egale de angajare.

n plus, fa de grupurile formale de management, pentru realizarea scopurilor organizaionale, n toate organizaiile apar i grupuri informale care sunt grupuri care apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Ambele tipuri de grupuri sunt caracterizate de oportunitile de interaciune, potenialul de atingere a scopurilor i caracteristicile personale ale membrilor grupului. Potenialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea i meninerea grupurilor. Obiectivele au scopuri intelectuale care sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a mpririi cu grij a muncii ntre membrii grupului. O condiie evident pentru formarea grupurilor, este posibilitatea de interaciune. Atunci cnd oamenii sunt capabili s interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili s recunoasc faptul c ar putea avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin ncredere reciproc.

Caracteristicile personale ale membrilor pot influena formarea i meninerea grupurilor. Cnd vine vorba despre aptitudine, exist dovezi c: cine se aseamn s-adun. Asta nseamn c oameni cu aptitudini similare (cum ar fi satisfacia fa de munca lor) tind s fie atrai unii de alii. Atunci cnd ne referim la caracteristici de personalitate, este adevrat c oameni similari se simt atrai unii de alii, dar i cei opui se atrag uneori. De exemplu, oamenii dominani pot cuta compania celor supui.

Stadiile tipice ale dezvoltrii grupurilor sunt: formarea, confruntarea, normarea activitilor, funcionarea i destrmarea echipei.

Formarea echipei are loc ntr-un stadiu timpuriu, n care membrii grupului ncearc s se orienteze, prin tatonare de tipul ncercrii apei cu degetul. Ce facem noi aici? Ce le place celorlali? Care este scopul nostru? Situaia este adeseori ambigu i membrii sunt contieni de interdependena lor.

Confruntarea membrilor echipei este specific celui de al doilea stadiu n care apare adeseori conflictul. Att confruntarea ct i critica apare n msura n care membrii se hotrsc dac trebuie s continue pe calea de dezvoltare a grupului. Organizarea pe baz de roluri i responsabiliti este adeseori una dintre problemele acestui moment.

Normarea activitilor ncepe odat cu dezvoltarea consensului social, cu rezolvarea primelor problemele care au provocat confruntarea la nivelului grupului. Compromisul este adesea necesar. Grupul devine mai unit, se recunoate interdependena, se ajunge la un acord asupra normelor, informaiile i opiniile circul liber printre membrii grupului.

Funcionarea echipei este posibil atunci cnd este definitivat structura sa social iar grupul i dedic energia ndeplinirii sarcinilor primite. mplinirea, creativitatea i asistenta mutual sunt temele proeminente ale acestui stadiu.


119

Destrmarea echipei are loc odat cu ncheierea proiectului. Anumite grupuri, cum ar fi echipele speciale i echipele de proiect au o durat de via impus de ciclul de via al proiectului i se destram dup ce acestea i-au atins scopurile.

5.1.1. Normele de grup

Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii unitilor sociale le au cu privire la comportamentul unora fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de conduit n care este specificat ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac, sau standarde cu ajutorul crora se poate evalua ct de potrivit este comportamentul fiecrui membru al echipei. Exist cteva clase de norme care se pare c apar la toate grupurile influennd comportamentul membrilor lor, cum ar fi : norme de loialitate, norme privind inuta, norme privind alocarea recompenselor etc.

Experii n domeniu argumenteaz frecvent c grupurile sau echipele pot lua decizii de o mai bun calitate dect indivizii independeni. Argumentul se bazeaz pe trei premize:

- grupurile sunt mai vigilente dect un individ izolat mai muli oameni scaneaz acelai mediu mult mai precis;

- grupurile pot genera mai multe idei dect o singur persoan; - grupurile pot evalua mult mai bine ideile dect indivizii independeni. De exemplu, n stadiile de identificare a problemei i de cutare a informaiilor,

vigilena este deosebit de avantajoas, o problem omis de unii va fi identificat de ceilali membrii ai grupului. Un membru al consiliului director a gsit poate ntr-o obscur publicaie economic un articol de mare relevan pentru firm. Cutarea informaiilor pentru rezolvarea problemei ridicat n articol poate scoate la iveal faptul c ali membrii ai echipei dein informaii preioase n aceast direcie.

Cnd se ajunge n stadiul de dezvoltare a alternativelor, mai muli oameni au generat mai multe idei, fie i pentru c cineva i-a amintit ceva ce altcineva a uitat. n plus, membrii grupului cu pregtiri diferite pot aduce perspective diferite. n stadiul de evaluare i de alegere a celei mai bune soluii, grupurile au avantajul verificrii i echilibrrii reciproce. De exemplu, o poziie extrem sau o noiune incorect deinut de unul din membrii este neutralizat de judecile reunite ale celorlali.

Grupurile sunt deseori folosite pentru a lua decizii pornindu-se de la premiza c o decizie luat astfel este mai uor acceptat de ctre cei implicai. Exist cteva prezumii ce susin aceast idee:

- membrii echipei vor s fie implicai n deciziile care i privesc; - ei vor nelege mai bine deciziile la care particip i vor accepta mai uor

sarcinile care decurg din deciziile luate; - oamenii vor fi mai angajai fa de deciziile la care ei nii au investit timp

i energie.


120

5.1.2. Lucrul n echip

Forma de organizare care se potrivete cel mai bine i eficient n dezvoltarea proiectelor este demonstrat ca fiind lucrul organizat n echip. Echipa este o structur social care funcioneaz pe timp limitat, n cadrul creia membrii echipei colaboreaz pentru atingerea unui obiectiv deosebit i unic.

n cea ce privete lucrul n echip sunt eseniale urmtoarele nsuirii de baz: - forma de organizare este limitat n timp, avnd o structur flexibil; - dup ce expir acest timp, echipa se dizolv; - obiectivul este unic; - forma de organizare este specific unui proiect; - rar este folosit aceeai form pentru lucrri repetitive.

Pe parcursul derulrii proiectului echipa are o structur flexibil, dar solid. Echipa se adapteaz i modific uor, n funcie de etapele i activitile prin care trece proiectul. Noi membrii intr n echip, alte activiti devin mai importante, se creeaz noi subgrupe de lucru cu obiective bine definite. Aceast form de organizare este problematic deoarece de cele mai multe ori, gndirea i modul de a aciona n societatea noastr nu ne este familiar cu bazele de dezvoltare a propriei iniiative i responsabiliti. Suntem obinuii cu supunerea i cu primirea comenzilor de la conductorii ierarhici. n noi exist dorina de orientare dup o form stabil care s ne confere siguran. Noua form de lucru, orientat spre iniiativ i rspundere, provoac multor oameni team.

Obligaia "eu fac asta", "eu m declar responsabil pentru...", "eu mi fac treaba perfect" precum i ncrederea n lucrarea colegului sau colegei reprezint baza pentru succesul proiectului. Negativ este povestea despre cele patru persoane: Fiecare, Cineva, Oricine i Nimeni.

Un lucru important era de rezolvat, i Fiecare era sigur, c Cineva o sa-l fac, Oricine ar fi putut s-l fac, dar Nimeni nu l-a preluat. Cineva s-a suprat, pentru c era treaba Fiecruia. Fiecare a crezut, c Oricine ar putea s-l fac, dar Nimeni nu a observat c Fiecare nu o s-l fac. Totul s-a sfrit cu faptul c, Fiecare a dat vina pe Cineva, cnd Nimeni nu a fcut, ce ar fi putut s fac Oricine.


121

ntr-o echip de dezvoltare de produs, se ntlnete adesea, structura de organizare din figura 5.1 care s-a dovedit a fi foarte bun. Att echipa nucleu ct i echipa lrgit au n componen membrii din departamentele de concepie, tehnic, de producie, desfacere etc. Toi aceti membrii fac parte din echip atta timp ct se deruleaz proiectul. n ingineria simultan din echip fac parte i reprezentanii beneficiarului.

Echipa lrgit

Echipa nucleu

Schema de organizare n linie

Ordonatorul de contract

Conductorul echipei

Furnizori Echip satelit

Experi brevete,studii

Beneficiar

Fig. 5.1. Structura organizatoric a echipei Lucrul n echip este ideal n cazul proiectelor de dezvoltare de produs. Are sens

acolo unde exist dependene complexe, interdisciplinare, cnd exist noduri informatice complexe, cnd soluiile i deciziile nu sunt clare i unice, ci trebuiesc analizate i evaluate, cnd trebuie luate n considerare aspecte ale mai multor discipline, cnd e nevoie de creativitate etc. Pentru organizarea echipei sunt valabile urmtoarele reguli:

Echipa se definete prin gndire i aciune la nivelul punctului de lucrul. Echipa este responsabil i pentru organizarea sa intern. Ea nu face doar munca

de execuie.

Toi membrii echipei au iniiativ i preiau o serie de obligaii. Conducerea echipei aceast form de organizare nu trebuie neleas ca un

sistem haotic, lipsit de autoritate. Diferena fa de formele convenionale de lucru const n "felul cum se conduce". Aici se vorbete despre un stil de conducere orientat spre lucru n echip care s fie ct mai cooperant. Asta nseamn c eful (conductorul) echipei are autoritate limitat n timp, numai pentru procesul respectiv. De la conducerea echipei sunt ateptate urmtoarele competene:

- cunotine ample de specialitate pe unul sau mai multe domenii ale produsului ce urmeaz a fi dezvoltat;

- organizare metodic, didactic; - cunotine practice n managementul proiectelor;


122

- capabilitate de decizie n probleme de organizare la nivel de ntreprindere, privire de ansamblu, gndire ramificat;

- capacitate de impunere n problemele sociale care pot s apar. Printre responsabilitile concrete ale conductorului de echip pot fi enumerate: - structurarea, conducerea i supravegherea proiectului; - aspectele organizatorice, cum ar fi stabilirea temelor de dezbatere, invitarea

i a altor specialiti din afara echipei la edinele de lucru, pregtirea ntrevederilor i moderrii, conducerea edinelor de lucru etc.;

- recunoaterea punctelor forte, respectiv a slbiciunilor membrilor echipei, recunoaterea anselor i riscurilor, recunoaterea i rezolvarea conflictelor;

- respectarea i supravegherea termenelor limit planificate; - culegerea informaiilor privind rezultatele activitilor echipei, stabilirea de

noi lucrri din analiza acestora, structurarea i mprirea eficient a activitilor pe membrii echipei;

- s fie motivat i s impun ritmul de lucru ntregului colectiv; - s se considere i s fie ntr-adevr membru al echipei, s contribuie activ la

ndeplinirea activitilor planificate; - s comunice cu mediul exterior, astfel nct competena echipei n domeniul

respectiv s fie recunoscut att prin prestrile de servicii ct i prin calitatea acestora;

- s asigure condiiile unei diseminri pe scar larg a rezultatelor obinute de echip.

O nsuire destul de des ntlnit n special n activitile desfurate de studenii care lucreaz la elaborarea unui proiect n echip, este precizat astfel: Lucrul n echip nu nsemn ca fiecare student s desfoare aceeai activitate, ci s-i mpart n mod inteligent munca dup competena fiecruia i n final s pun cap la cap rezultatele pentru a forma un ntreg i astfel s creasc eficiena echipei.

n unele situaii este posibil conducerea prin rotaie ntre membrii echipei fiind n parte folosit cu succes, dar un astfel de procedeu este ceva mai complicat. Urmtoarele reguli de aur pentru comportament motivat de lider reflect modul de lucru cel mai eficient i de dorit pentru conductorul echipei (figura 5.2):

- s fie un exemplu n gndire, s aib un comportament exemplar; - optimizarea informaiei; - ndrumarea spre stabilirea i atingerea obiectivelor; - periodic, efectuarea unei evaluri (aprecieri) a situaiei, recunoaterea

momentului la care se poate interveni pentru corecia planului; - s demonstreze realism prin obiectivitate; - s arate nelegere pentru partea uman, eliminnd tensiunile dintre membrii

echipei;


123

- fa de ceilali membrii ai echipei, s arate ncredere i simpatie, s fie dispus s le acorde ajutor;

- s dezvolte procese de convingere; - s motiveze echipa spre performan; - s provoace gndirea membrilor echipei prin ntrebri potrivite; - s asculte cu atenie i cu rbdare pe ceilali; - s provoace contientizarea succeselor, s evidenieze meritele fiecrui

membru al echipei; - s comunice constructiv i n mod clar critica, s intermedieze ajutorul; - s confirme relaia bun, prin ndeplinirea promisiunilor proprii; - s instruiasc eficient i interesant echipa; - introducere optim n lucrare i cu responsabilitate; - s tie s adapteze cerinele lucrrii la capacitile echipei de lucru; - s cultive un bun climat n interiorul echipei i s optimizeze locul de

munc; - s fac posibil discuia i decizia n comun, s minimizeze dominantele; - cultivarea i colarizarea angajailor; - s recompenseze i s promoveze pe membrii echipei n mod cinstit pe baza

succesului obinut de acetia. Competen

organizatoric

Competen la nivelul ntreprinderii

Competen profesional

Competen metodic / didactic

Competen n probleme sociale

Fig. 5.2. Competene ale conductorului echipei de lucru

Toate aceste descrieri n legtur cu alegerea conducerii echipei, ne arat c nu pot fi fcute compromisuri i c nu intr n competiie dect cei mai buni candidai care corespund din toate punctele de vedere. Este de reinut: A conduce n echip nseamn a-i ls pe ceilali s aib succes!

Membrii echipei este interesant s ne orientm mai nti spre mrimea echipei de lucru. Se pune evident ntrebarea unde se afl optimul? Aici este esenial s cuprindem dou contradicii ntr-un singur ntreg. Pe de-o parte cerina unei ct mai mari cantiti de informaie din diferite domenii tinde spre echipe mari, iar pe de alt


124

parte, munca ntr-un cadru restrns i cu un management simplu, cu activiti executate de teri prin licitaie, condiioneaz, din contr, echipe mici de lucru.

Prod

uctiv

itate

/ Ef

icie

n

Mrimea echipei

Numrul optim de membrii

Fig. 5.3. Eficiena echipei n funcie de numrul de membrii Cele mai eficiente echipe ce-i desfoar activitatea n dezvoltarea de produs

sunt formate dintr-un numr de 5 8 persoane. Este de menionat c nu orice proiect se poate realiza cu o echip de aceste dimensiuni ntr-un timp limitat impus de beneficiar. Dac este nevoie de echipe mai mari, se recomand ca lucrrile s fie exact definite i mprite clar n elemente separabile unor echipe externe din afara ntreprinderii, care pot lucra "n linie" sau tot n echip (echipe satelit) i care vor fi coordonate i supravegheate de echipa nucleu de baz. mprirea proiectului general este condiionat de ntocmirea unei structuri modulate a obiectivelor proiectului. Se impune o definire i descriere clar a obligaiilor partenerilor externi astfel nct acetia s ntocmeasc lucrri clare. Aceast activitate constituie una dintre cele mai importante responsabiliti ale conductorului de proiect.

Fig.5.4. Echilibrul profesional i social ai membrilor echipei

Formare activ a personalitii

Imagine proprie sntoas

Competen profesional

Persoan cu caracter comunicativ

Imagine pozitiv despre oameni

Bine informat

ncredere n sine Gndire pozitiv

Iniativ proprie

Alegerea membrilor echipei reprezint activitatea creia i trebuie acordat cea mai mare atenie. Desigur c nti se aleg acei membrii care mpreun aduc echipei competena de specialitate necesar (figura 5.4). Competenele de specialitate sunt:

- competene inginereti pe partea de construcie mecanic; - competene inginereti pe partea de construcie electric;


125

- cunotine privind procesele tehnologice de producie. Pe lng aceste cerine pur profesionale n selectarea i alegerea membrilor

echipei trebuie inut cont pe ct posibil n mod sistematic i de nsuirile psihologice ale acestora. nsuirile ideale pentru o integrare ct mai reuit a angajailor n echip sunt:

- individul s aib iniiativ, o psihologie de via care s poat fi modelat activ;

- imagine pozitiv despre oameni prin care s vad colegii ca parteneri i n nici un caz ca posibili oponeni sau concureni, s recunoasc performanele colegilor i colegelor din echip;

- imagine proprie sntoas situat ntre o autoapreciere sczut i alta prezentat la superlativ.

Cu toii avem caractere diferite, puncte tari i slbiciuni n cea ce privete competena profesional i a proceselor specifice dezvoltrii de produs. O impresie despre reaciile diferite ale caracterelor deosebite sunt redate de experimentul descris n cele ce urmeaz aplicat unui grup de persoane: Membrii sunt rugai de ctre moderator s scrie pe hrtie reacia lor la primirea unei sarcini ca: "Transportai aceasta mas afar!". Aceast mic sarcin poate provoca reacii diferite, cum ar fi: "De ce tocmai eu?", "Ok, cine m ajut?", "ncape prin u?", "De ce afar?", "Unde afar?". Acest experiment arat ca unii pun sub semnul ntrebrii misiunea, alii trec direct la planificare, i alii vor s execute imediat sarcina primit.

Modaliti de evaluare a echilibrului i capacitii maxime la nivelul echipei se regsesc n teoriile lui Margerison i Mc Cann, care se sprijin pe bazele puse de C. G. Jung. Dup acetia, tiparele comportamentale i nclinaiile angajailor sunt n mare parte nsuiri de caracter nnscute. Echilibrul ntr-o echip nseamn gsirea membrilor care s aib pe lng competene profesionale n domeniile prioritare specifice proiectului i nsuiri psihologice reprezentative prezentate n cercul lui Margerison i Mc Cann (figura 5.5).

Fig. 5.5. Caracterele membrilor echipei dup Margerison i Mc Cann (1990)

Evaluator

Executant

Organizator

Convingtor

Creativ

Conservator Verificator

Consultant

Consultant: - culege informaii, le pune cap la cap, elaboreaz cunotinele de baz,

clarific detaliile; - nu este organizator, nu este factor de decizie.


126

Creativ: - aduce nouti, experimenteaz; - se integreaz doar cu greu n tiparele impuse; - i place s polemizeze cu ceilali, dar aduce "vnt proaspt" n echip.

Convingtor: - pstreaz imaginea de ansamblu; - lucreaz mai degrab n mare i ptrunde mai puin n detalii; - poate s motiveze colectivul, s prezinte cu interes lucrurile, s conving; - este deschis fa de nou.

Evaluator: - verific cu grij informaiile pentru a le putea pune n practic; - apreciaz realist costurile (necesitile) pentru atingerea obiectivelor; - i place mai mult s activeze n faza de experiment i prototip; - nu este pasionat de lucrul de serie, de activitile de rutin. Organizator (factor de decizie): - organizeaz i conduce cu eficien proiectele; - are capacitatea de a transpune ideile n fapte; - se ambiioneaz s depeasc crizele i problemele tehnice dificile care pot

s apar; - prefer s lucreze n structuri clare i cu ierarhi bine definite; - fa de angajai, este mai degrab impersonal - apreciaz adesea negativ performanele membrilor din colectivul pe care i

conduce.

Executant (om de aciune): - execut lucrrile sigur spre obiectiv, cu tenacitate i realism; - fr el multe detalii rmn neprelucrate; - rutina nu l deranjeaz. Verificator (om perseverent/meticulos): - poate s se ocupe mult i intens de un singur detaliu; - descoper punctele slabe i greelile; - este mai degrab retras i puin orientat spre contacte noi. Conservator (susintor, menine echilibrul): - este mai degrab sceptic fa de nou; - stabilizeaz emoiile n echip; - ajut, susine pe cei mai slabi atunci cnd acetia au nevoie,sau cnd solicit

ajutorul.


127

Membrii echipei reprezint baza proiectelor de succes i de aceea merit s fie cunoscute o serie de trsturi de caracter, (puncte tari personale):

- recunoaterea interdependenelor, gndire ramificat; - capacitatea de concentrare asupra unui aspect fr a rmne fixat asupra lui; - recunoaterea obiectivelor pe termen scurt, existena simului realitii; - dezvoltarea creativitii, capacitatea de a se elibera de pragmatism, viziune

larg asupra proiectului; - simului timpului; - ndoiala, analiza; - lucrul orientat spre plan i obiectiv, capacitate de impunere; - optimism, putere de decizie; - maleabilitate, integritate; - colegialitate, putere de motivare, susinerea celorlali. Evoluia unei echipe eficiente i puternice necesit mult timp. Fiecare grup este

compus la nceput din indivizi cu experiene i ateptri diferite. Prin drumul comun, prin succese i eecuri, dar i prin triri pe plan particular grupa evolueaz spre a deveni o echip; astfel i mbuntete continuu performana. Timpul necesar acestui proces este adesea subestimat.

n fiecare echip exist aa numitele "animlue alfa" i "animlue ne alfa". Pentru echilibru la nivelul echipei este important ca membrii mai rapizi, mai activi, cu mai mult iniiativ s le lase i "animluelor ne alfa" loc de manevrare i pachete de lucru, chiar dac la nceput pare c treaba ar merge mai repede dac ar lucra singuri. Pe de alt parte trebuie ca acetia din urm s-i recunoasc slbiciunile i s-i dea osteneala s lucreze la capacitatea maxim pentru a-i ndeplini rolul pe care l au n echipa de lucru la proiect.

Separarea muncii n echip poate fi prezentat sub forma unei organizri matriciale. Comparativ cu schema organizaional n linie, unitile sunt mult mai mici i mult mai dinamice. n cadrul proiectelor de dezvoltare s-a observat avantajul mpririi lucrrilor pe dou direcii:

- vertical lucrri mai degrab organizatorice i pe "termen lung"; - orizontal cu responsabiliti referitoare la modulele de dezvoltare

specifice proiectului. Separarea organizatoric a muncii prin activitile, ce urmeaz a fi desfurate

sunt listate, grupate i trecute n responsabilitatea membrilor echipei. Pe lng munca de dezvoltare propriu-zis, exist un numr de probleme organizatorice de rezolvat:

- susinerea platformei de comunicare i a sistemului de raportare; - structurarea documentelor; - elaborarea documentaiei conform reglementrilor existente; - supravegherea costurilor;


128

- conceperea procesului de producie; - coordonarea furnizorilor; - conducerea echipei.

Diviziunea muncii pe module

mprirea administrativa muncii

Fig. 5.6. Organizarea matricial n cadrul unei echipe de dezvoltare de produs Separarea muncii pe module este necesar deoarece un produs se compune de

obicei din mai multe subsisteme specifice diverselor domenii (mecanic, electric, electronic, de automatizare, mecatronic, hidraulic, tehnologic etc.), respectiv module diferite (marketing, concepie, producie, tehnic, aprovizionare etc.), mai mult sau mai puin independente, care pot fi trecute sub responsabilitatea unor subgrupe. Subechipele pot face parte din echipa de baz, sau pot fi organizate extern (echipe satelit). Responsabilitile se repartizeaz acestor subechipe care sunt deja definite i specializate n diverse domenii. Diferitele responsabiliti, att pe direcie vertical ct i orizontal, sunt adesea transmise unic, adic fiecare unei singure persoane.

5.1.3. Componenele echipei n procesele de dezvoltare

n perioada dezvoltri unui nou produs domeniile de activitate ale echipei i schimb continuu ponderea. De exemplu, n procesul performan pia se afl n centrul activitilor analiza pieei i a clienilor. n timpul primei faze de proiectare sunt prioritare materializarea funciilor viitorului produs abordnd n special aspectele constructive. Pe msur ce ne apropiem de faza final, centrul de greutate al proiectrii se deplaseaz spre problemele legate de procesele de producie. La sfritul dezvoltrii marketing-ul recapt o nsemntate sporit. Odat cu schimbarea cerinelor se modific centrul de greutate al componenei echipei. Singurele persoane rmase n permanen n echipa de baz sunt: conductorul echipei, o persoan din departamentul de marketing i eventual cte una de la concepie i producie.

n tabelul nr. 5.1. este schiat dinamica prin alocarea unui punctaj cu urmtoarea semnificaie: 4 preponderent, 3 foarte important, 2 important, 1 necesar.

Serviciul de marketing funcioneaz temporar, n echip, sunt integrate diferite grupuri i purttori de informaii care dup ncheierea procesului acetia sunt exclui din echipa de lucru. S-a amintit de mai multe ori, c prima faz a definiiei profil pia performan este sarcina central a departamentului de marketing.


129

Tabel Nr. 5.1.

Membrii echipei

Activiti (Procese) Poziionare servicii pe

pia Concepie Planificare Documentaie Realizare Implementare pe pia

Marketing 4 3 2 3 2 4 Vnzri 3 2 1 1 1 3 Clieni 3 1 1 1 1 2 Serviciul cu clienii 3 1 1 1 1 3

Montaj 2 2 3 3 3 2 Banc de prob 2 1 2 3 3 2 Cercetare, laborator 2 3 2 2 3 1

Pregtirea fabricaiei 2 2 3 4 4 2

Managementul proiectului 3 4 4 4 4 3

Distribuie produs 2 3 4 4 4 2

Asigurarea calitii 3 2 2 3 2 3

Agenii de vnzri, distribuitorii n teritoriu, organizaii de desfacere strine (n strintate: primesc informaii directe de la utilizatori. Cei mai apropiai de clieni sunt "angajaii din teritoriu", aflai pe teren. Ei sunt purttorii de informaii privind cerinele i nemulumirile clienilor, dar i a situaiei reale a pieei. Aici este foarte important s se cunoasc pieele cu diferene mari ale cerinelor, din diverse regiuni; de exemplu, nu este permis nlocuirea agentului de vnzri pentru SUA de ctre cel responsabil pe piaa german. Integrarea agenilor de vnzri este adesea foarte dificil din motive geografice i lingvistice i trebuie de aceea limitat la ntlniri puine i cu scop clar definit. Multe ntrebri, neclariti, pot fi clarificate prin sondaje scrise sau telefonice (videoconferine) sau cu ajutorul "checking list elor".

Serviciul cu clienii merit s fie consultat n etapa de analiz a punctelor tari i a celor slabe ale caracteristicilor produsului. Aceti angajai sunt familiarizai ndeaproape cu slbiciunile i inconvenientele produsului n timpul funcionrii la client, i prin aceasta i cu cerinele i exigenele lor. Se pot numi acestea punctele tari i slbiciuni aflate n afara ntreprinderii (n teritoriu). De exemplu Serviciul cu clienii constat calibrarea diferit de la un produs la altul i transmite mai departe critica utilizatorului la adresa reglrii greoaie a unui echipament achiziionat. Aceast munc nu apare n interiorul ntreprinderii i de aceea nu este evaluat de ctre personalul de la montaj.

Serviciul montaj banc de prob are angajai care nu se afl n contact cu clienii. Cei de la montaj banc de prob sunt familiarizai cu problemele interne, ale


130

montrii, reglrii, calibrrii i verificrii produsului. Astfel problemele interne i externe pot s fie diferite i cu urmri la fel de diferite. De exemplu, personalul de la montaj critic reglarea greoaie a echipamentului i din aceast situaie, poate rezulta costuri mai ridicate de montaj. Acest lucru nu afecteaz ns clientul, pentru c aceast reglare este necesar doar o singur dat n cadrul livrrii i n consecin clientul nu este interesat de acest lucru.

Clientul sau un grup de clieni pot fi integrai n echipa de realizare a unei noi generaii de echipamente. n acest caz informaiile necesare pot curge n mod direct. Clientul sau grupul de clieni se identific cu viitorul produs, ntruct cunoate drumul de realizare al acestuia i poate participa n luarea deciziilor. n acest fel sunt surmontate parial reticenele fa de cumprarea unui produs nou. n acest fel elementele necunoscute de fabricant ca i condiiile impuse de client ajung n lista de cerine.

Consilierea extern, poate fi necesar n unele etape de dezvoltare i de fabricaie a produsului pentru:

- stabilirea strategiilor de realizare i promovare a produsului; - activitile de analiz tehnico-economic (de exemplu, corelarea mrimii

produciei cu cerinele pieei); - cutarea unui nou model de produs (de exemplu, prin metoda analizei

morfologice se poate obine alt produs sau prin analiza valorii pot fi reduse costurile).

Experii externi au avantajul c dispun de cunotine metodice datorit activitii lor de consiliere i au un mod de a vedea lucrurile care nu este grevat de afacerea zilei.

Proiectantul, poate ndeplini cerinele profil pia performan numai dac dispune de cunotinele necesare privind toate dedesubturile, problemelor care sunt inevitabile pe durata derulrii proiectului. Cunotinele noi se pot atinge numai atunci cnd un membru de baz al colectivului de dezvoltare (de preferat viitorul ef al dezvoltrii) este prezent de la nceput, mai nti ca asculttor, apoi ca participant activ la activitile de concepie. Aceast cerin privind participarea colectivului de dezvoltare se accentueaz spre sfritul elaborrii strategiei i poziionrii produsului pentru a asigura preluarea n caietul de sarcini a unor obiective realiste de nalt nivel, pentru care s se stabileasc deja nite caracteristici directoare. Dei se cunoate c poziionarea soluiei produsului trebuie elaborat neutru, cu contribuia tuturor membrilor echipei, n aceast etap colaborarea cu realitii tehnicii este absolut necesar. Prin aceasta trebuie artat c n procesele de dezvoltare nu exist o procedur alb negru, ci sunt necesare nuanele. Colectivul de lucru trebuie s evite, ca acele caracteristici stabilite de pia s fie respinse, pentru c cerinele ar fi nerealizabile sau de neneles. Lista de cereri trebuie s fie un amalgam sntos al condiiilor de marketing: noi cerem! i de dezvoltare a produsului: obiectivul este atrgtor de nalt nivel i de aceea noi ncercm!. Pentru consolidarea fiecrui pas este important s se prezinte cunotinele dobndite i concluziile fiecrui capitol al procesului ncheiat ntr-un colectiv lrgit pentru a se putea pune mpreun o baz solid pentru urmtorul pas.


131

Beneficiarul i comitetul de ndrumare particip i ndrum echipa pentru ca aceasta s rspund cerinelor. Comitetul de ndrumare, din care fac parte, de cele mai multe ori i beneficiarii externi (de exemplu persoane din conducerea acestora) vor fi informai periodic de ctre echipa de dezvoltare despre stadiul derulrii proiectului, probleme rezolvate i perspective. Proiectele de dezvoltare sunt structurate n etape care conin mai multe faze. Cel puin la terminarea activitii fiecrei etape a procesului de dezvoltare, uneori i pe parcursul derulrii unor activiti, colectivul (sau cel puin eful colectivului) se ntlnete cu comitetul de ndrumare. Cu aceast ocazie colectivul prezint stadiul actual, variantele posibile, evaluarea acestora i informeaz asupra deciziilor proprii; respectiv prezint argumentat elementele care au condus n luarea unor decizii. El va prezenta i stadiul proiectului n ceea ce privesc termenele i costurile. Comitetul se pune la curent n detaliu i decide direcia de urmat n continuare, aprob decizii i dac este necesar, stabilete noi obiective i jaloane. Comitetul de ndrumare trebuie s aib capacitate de aciune fa de echipa de dezvoltare. Capacitatea de lucru n colectiv nu trebuie s fie deranjat de un comportament dominant ierarhic. Astfel de edine trebuie moderate n aa fel, ca s se ajung la un consens. eful de colectiv trebuie s aib grij ca munca colectivului su s fie apreciat i s-i fie sprijinite deciziile.

Moderatorul la fel ca i comitetului de ndrumare ajut colectivul s neleag modul de lucru la nivelul echipei i cum trebuie realizat colaborarea n proiectele de dezvoltare. El nu va prelua niciodat responsabiliti i nu va lua decizii. Profilul de cerine al unui moderator de nalt nivel este exprimat cu umor ca fiind o capacitate ntre un fizician i un preot. Moderatorul are adesea funcie dubl fiind una i aceeai persoan cu eful colectivului, el trebuie s conduc i totodat s fie activ lucrnd cot la cot cu membrii echipei. De multe ori acest lucru constituie o cutezan care nu este mereu realizabil pentru c i lipsete, de exemplu metodica. ntr-o astfel de situaie se apeleaz la ajutor din afar prin angajarea unui moderator. Sarcina acestuia este s aduc n colectiv metodica, nelegerea modurilor de comportare i tehnicile de moderare. Angajarea unui moderator profesionist i cu experien este indicat n urmtoarele situaii:

- colectivul este nou format, cu puin experien iar membrii si sunt nc neajutorai sau nu au suficient experien;

- eful n sarcina cruia se desfoar activitatea ntregul colectiv este la nceputul carierei;

- gndirea colectivului nu este sprijinit, ci boicotat de mediul existent n ntreprindere;

- proiectul se afl n situaie de criz din diverse motive.

5.1.4. Factorii de succes ai unui colectiv

Pe lng o conducere capabil a colectivului, cea mai bun alegere a membrilor colectivului i o bun colaborare cu comitetul de ndrumare, mai exist i ali factori care stau la baza unui proiect de succes, aa cum sunt prezentai n tabelul 5.2:


132

Tabel Nr. 5.2

Obiective Obiectivele colectivului trebuie s fie clare i fr echivoc. Acest lucru a fost deja subliniat la ntocmirea listei de cerine. Obiectivele trebuie s fie realiste, nelese i sprijinite de ctre toi membrii echipei.

Instrumente de planificare

nainte de toate, conducerea colectivului trebuie s foloseasc instrumentele necesare pentru a putea planifica optim i n timpul disponibil. Astzi se pot obine diverse pachete de software pentru managementul timpului proiectului.

Instrumente i metode de lucru

Colectivul de conducere trebuie s se sprijine pe o infrastructur modern de instrumente i metode de lucru. n proiectele de dezvoltare este important s se fructifice ansa de introducere a unor instrumente noi la nivelul organizaiei.

Competena n luarea deciziilor:

Trebuie s se fac distincie clar ntre diferite ierarhii n luarea deciziilor: Deciziile liniare sunt luate de conducerea ntreprinderii i trebuie declarate i comunicate univoc ca decizii de linie. Aceste decizii trebuie aduse n discuie atunci cnd exist dubii justificate asupra faptului c organul de decizie a avut informaii incomplete sau false. Deciziile colectivului sunt rezultatul discuiilor interne, a cumpnirilor datelor existente i a gsirii unui consens ct mai larg. Aceste decizii au un efect mult mai durabil i toi participanii se identific cu ele.

Comunicarea/ informarea:

Nu ntotdeauna colectivele lucreaz n aceeai locaie. De multe ori ele sunt descentralizate i este posibil ntlnirea doar periodic. ntre aceste ntlniri membrii echipei lucreaz n mod individual la locurile lor de munc. O importan deosebit trebuie acordat comunicrii i informrii membrilor echipei. De aceea este indicat un schimb de informaii nainte de nceperea lucrului, de exemplu e-mail, pagini Internet etc.. Pentru ca munca s progreseze pot avea loc i ntlniri pariale ale unor colective mai mici ntre ntrunirile periodice. n cadrul colectivului trebuie n orice caz s existe premisa, c orice informaie nou trebuie comunicat mai departe. La fiecare aciune, la fiecare informaie, fiecare persoan trebuie s-i pun o serie de ntrebri. Pe cine ar mai putea interesa aceasta? A cui activitate va mai fi influenat? Care organ de decizie trebuie s aib aceast informaie? Avnd acest comportament de principiu, comunicarea informaiilor devine un lucru normal; informaia se transmite mai departe oral sau n scris n mod firesc, pragmatic i fr distorsionri. ntrebrile dese privind un principiu de aducere i ducere a informaiilor devin n plus, cci cel care deine o informaie, care este important pentru alii, o duce bineneles mai departe. Cel care caut o informaie, o va aduce de la persoanele care o dein.

Viziunea: Mai bun dect stabilirea de sarcini este ntocmirea unei viziuni. Deja Saint-Exupery spunea: Dac doreti s construieti un vapor, atunci nu aduna oamenii ca s aduc lemn i materiale, ci nva-i dorul de marea cea larg.

Spaiul de dezvoltare:

Se obin avantaje prin ntrunirea colectivului de lucru ntr-un loc de dezvoltare comun.

Acceptare, deschidere:

Muli angajai sunt nclinai s considere munca proprie ca fiind corect, gndit, n interesul ntreprinderii, dar munca colegilor, mai ales dac nu sunt din acelai serviciu, ca superficial, greit, neimportant, fcut de mntuial. Acest lucru trebuie s se evite pe ct posibil n colectiv; membrii colectivului trebuie s se comporte deschis, cu ncredere avnd respect unii fa de alii. Munca altora s fie evaluat la fel ca i munca proprie.

Responsabilitate

ntr-un colectiv, care funcioneaz corect, toi sunt gata de a avea competena de a-i asuma responsabilitatea i de a lua decizii. Climatul intern favorabil permite ca o decizie greit precum i cutarea i pedepsirea vinovatului s nu aib loc.


133

Managementul resurselor umane nglobeaz procesele necesare pentru utilizarea ct mai eficient a personalului implicat n proiect membrii echipei, clieni, teri, sponsori, participani individuali i alte persoane. n figura 5.7. este prezentat o vedere de ansamblu a principalelor procese specifice managementului resurselor umane. Fiecare proces poate antrena participarea unuia sau a mai multor indivizi sau grupuri de indivizi n funcie de necesitile proiectului. Dei procesele sunt prezentate aici ca activiti bine identificate cu limite foarte clare, n practic ele pot interaciona n diverse moduri att ntre ele ct i cu alte procese. Interaciunile sunt tratate n capitolul 3 din partea nti a lucrrii. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Date de intrare 1. Interfeele proiectului 2. Necesarul de personal 3. Constrngeri

2. Instrumente i metode 1. Model 2. Practici n resursele umane 3. Teoria organizrilor 4. Analiza necesitilor prilor

participante

3. Date de ieire 1. Distribuirea rolurilor i

responsabilitilor 2. Planul de management al

personalului 3. Organigrama funcional 4. Elemente complementare

5.2. Planificarea organizrii echipei

1. Date de intrare 1. Planul de management

al personalului 2. Descrierea resurselor

umane 3. Practici de recrutare

2. Instrumente i metode 1. Negocieri 2. Realocri de personal 3. Recrutarea personalului

3. Date de ieire 1. Personalul distribuit n

proiect 2. Repertoarul echipei

proiectului

5. 3. Obinerea resurselor umane

1. Date de intrare 1. Personalul distribuit

proiectului 2. Planul proiectului 3. Planul de

Managementul Costurilor Proiectului 1 (5)

Documents

Transcript of Managementul Costurilor Proiectului 1 (5)