managementul carierei

BIBLIOGRAFIE

Managementul carierei

• Armstrong, M., Managementul resurselor umane, ed. CODECS, 2003.

• Păuş, V., Comunicare şi resurse umane, ed. Polirom, 2006.

• Păuş, V., Teşileanu, A., Săvulescu, A., Parteneriat şi dialog social – Ghidul formatorului, ed. Vanemonde, 2003.

• Pânişoară, G., Pânişoară, I.-O., Managementul resurselor umane, ghid practice, ed. Polirom, Iaşi, 2005.

PLANIFICAREA CARIEREI

Ce este planificarea carierei? • Planificarea carierei reprezintă un proces de lungă durată

prin care se stabilesc obiectivele/direcțiile de formare educațională și profesională

Acțiune

Luarea deciziilor

Autocunoaștere

Explorarea

oportunităților

AUTOCUNOAȘTEREA

• Autocunoasterea se referă la

explorarea propriei persoane pentru

conturarea unei imaginii de sine

• Imaginea de sine se referă la

totalitatea percepţiilor privind abilităţile,

atitudinile şi comportamentele

personale

DECIZIILE DE CARIERĂ

• Ați luat deja o decizie pentru

viitoarea carieră?

• Luați în considerare mai multe

opțiuni?

• Poate că sunteți complet indeciși?

• Poate nici nu vreți să vă gândiți să

luați o decizie?

EXPLORAREA TRASEELOR

EDUCAȚIONALE ȘI PROFESIONALE

• Comportamentul sistematic de colectare

de informații referitoare la oportunitățile

educaționale și la ocupații

PLANUL DE CARIERĂ • Scopul poate fi definit în termeni de

rezultate, procese sau evenimente

dezirabile. Acesta oferă direcția care

trebuie urmată si permite analiza

rezultatelor obținute.

• Obiectivele sunt subsumate scopului

general si definesc în mod specific ceea

ce persoana doreste să realizeze. Acestea

trebuie formulate SMART

• Strategiile – modalitatea practică aleasă

pentru a îndeplini obiectivele.

ORIENTAREA CARIEREI

Orientarea în carieră se poate referi la diverse

aspecte:

1. Aceasta poate fi o metodă de cunoaștere a unui

nou loc de muncă; angajatului îi este prezentată

organizația, este asistat la completarea mai

multor acte de angajare, parcurge niste

traininguri profesionale în organizație, etc.

2. Un alt tip de orientare a carierei se referă la

parcursul profesional al unei persoane de-a

lungul vieții. În cazul în care o persoană alege

întotdeauna sau urmărește un anumit loc de

muncă, sau un loc de muncă într-un anumit

domeniu, acest lucru poate fi privit ca orientare

în carieră

• Prima definiție a orientării carierei este oarecum mai puțin întâlnită în literatura de specialitate, deși unele organizații folosesc această terminologie atunci când se referă la noii veniți și la perioada lor de formare

• Scopul acestui tip de orientare este de a permite unei persoane să se familiarizeze cu organizația și postul obținut

• Al doilea tip de orientare a carierei reprezintă o definiție mai frecventă. Aceasta se referă la preferințele de locuri de muncă individuale și la opțiunile sau modul în care o persoană se orientează în carieră de-a lungul vieții

• Multe persoane dezvolta în mod natural un model de preferințe de locuri de muncă, pe baza nu doar a intereselor lor, ci și a modului în care acestea preferă să lucreze. De exemplu, unele persoane preferă să lucreze ca parte a unei echipe, în timp ce altele activează independent. Unora le place sa fie creativ, în timp ce alții ar prefera mai degrabă să execute anumite sarcini prestabilite

Ce ne motivrază în alegerea unei cariere?

• Teoriile din domeniul managementului carierei

susțin că există o corelație între tipurile de

personalităţi umane şi particularităţile diferitelor

activităţi

1. Teoria personalităţii vocaţionale (John L.

Holland)

• Holland consideră că alegerile noastre vocaționale

constitue o exprimare a personalității, iar mediile de

muncă, la fel ca și personalitățile, pot fi structurate

în categorii bine determinate și definite

Teoria personalităţii vocaţionale

(John L. Holland)

• Holland afirmă că:

– Alegerea profesiei reprezintă o expresie a

personalității

– Inventarele de interese sunt inventare ale

personalității

– Stereotipurile vocaționale au implicații

psihologice și întelesuri sociologice

– Membrii aceluiași domeniu de activitate au

personalități similare, precum și istorii similare

ale dezvoltării personalității


(John L. Holland)

• Holland afirmă că:

– Indivizii unui grup vocațional, având

personalități similare, vor raspunde în multe

situații și la multe probleme în mod similar,

punâdu-și amprenta asupra mediului de

muncă, dându-i acestuia anumite

caracteristici

– Satisfacția vocațională, stabilitatea și

realizarea în profesie depind de congruența

dintre propria personalitate și mediul în care

lucrează persoana


(John L. Holland)

J. Holland ajunge la urmatoarele concluzii:

– în cultura noastră, majoritatea oamenilor pot fi

împărțiți în șase tipuri care corespund mediilor de

muncă: realist, intelectual, social, convențional,

întreprinzator și artistic

– oamenii caută medii și vocații care să le permită să-și

exercite deprinderile și aptitudinile, să-și exprime

atitudinile și valorile, să rezolve probleme sau să

joace roluri agreabile și să le ocolească pe cele

dezagreabile

– comportamentul unei persoane poate fi explicat prin

interacțiunea personalității sale cu mediul inconjurator


(John L. Holland)

• Tipul realist (R) se caracterizează prin: orientare spre activităţi fizice care presupun îndemânare, deprinderi manuale şi îndeplinirea de sarcini concrete

• Tipul investigativ/intelectual (I) presupune orientarea spre activităţi predominant intelectuale, rezolvarea de probleme teoretice, explicarea cauzelor şi a naturii fenomenelor, pune accentul pe aspectele abstracte ale activităţii profesionale, preferă căutarea adevărului

• Tipul artistic (A) este orientat spre activităţi de relaţionare, mijlocite de alţii, prin intermediul produselor artistice, sarcini creative şi dezvoltarea de identitate


(John L. Holland)

• Tipul social (S) are o orientare spre domeniul social, de comunicare, umanitar şi de sprijinire a celorlalţi

• Tipul antreprenorial/întreprinzător (E) presupune orientare spre activităţi care necesită iniţiativă personală, asumarea unor riscuri pe care alţii nu sunt dispuşi să şi le asume, dezvoltarea propriei afaceri, şi presupune aptitudini pentru conducere, relaţii interpersonale şi activităţi persuasive

• Tipul convenţional (C) este orientat spre activităţi de execuţie, dar precizate şi structurate precis de alţii


(John L. Holland)

• Holland face o transpunere grafică a celor șase tipuri de

personalitate sub forma unui hexagon, în care fiecare punct

de legatură dintre două laturi reprezintă un tip de

personalitate


(John L. Holland)

• Holland consideră că dacă o persoană nu are

posibilitate de a-și desfășura activitatea conform propriei personalități, alegerile sale trebuie să se îndrepte spre domeniile învecinate, cele mai puțin indicate ocupații aflându-se în colțul diametral opus al hexagonului

• O metoda bună de predicție a succesului profesional este cea prin care se face o identificare obiectivă a trasaturilor individului cu cerintele cerute pentru succes într-o profesie și, deci, o potrivire între individ – activitate

2. Teoria ancorelor carierei (Edgar Schein)

• Prin noţiunea de ancoră a carierei,

înţelegem într-o formă sintetică imaginea

de sine a persoanei privind rolul jucat în

activitatea profesională

• Este o imagine-concept cu semnificaţie

majoră pentru individ, o imagine care se

construieşte în timpul interacţiunilor

succesive sau simultane ale persoanei cu

diferite medii de activitate

2. Teoria ancorelor carierei (Edgar Schein) • Caracteristica definitorie a acestei imagini

concept este aceea că, în urma confirmărilor succesive în timp (uneori chiar şi ani de zile) din partea grupului, a organizaţiei, etc., anumite componente (valori personale sau profesionale, abilităţi, atitudini, talente, aspiraţii) tind să se impună cu tărie ca definitorii pentru individ şi să fie înalt valorizate

• imaginea-concept va constitui pentru individ un important reper de selecţie în carieră, de menţinere în organizaţie sau de părăsire a acesteia

2. Teoria ancorelor carierei (Edgar Schein) • Prin urmare, o ancoră a carierei se dezvoltă şi

se stabilizează pe măsură ce omul câştigă experienţă în activitatea profesională; conştientizarea existenţei acestor vectori individuali, va influenţa persoana să-şi planifice cariera în funcţie de acest self-concept vocaţional

• Există câteva caracteristici ale ancorelor pentru carieră: a) se formează în timp, în cursul interacţiunii cu mediul / mediile de muncă; b) se manifestă relativ constant şi sunt definitorii pentru persoană şi c) sunt imagini-valori ce se constituie în factori motivaţionali reprezentativi pentru procesul alegerilor vocaţionale


• În urma unor studii longitudinale realizate

în mediul academic, Schein a identificat 8

categorii de ancore ale carierei :

– Competenţa tehnică sau funcţională este

ancora specifică persoanelor care sunt atrase

de activitatea de muncă în sine, activitate ce

se instituie ca factor motivator intrinsec

– Competenţa managerială generală se referă

la nevoia şi capacitatea oamenilor de a-i

conduce pe alţii

2. Teoria ancorelor carierei (Edgar Schein) – Ancora „autonomie sau independenţă” este specifică

oamenilor care simt o nevoie covârşitoare de a face

lucrurile aşa cum doresc ei, în propriul ritm, şi nu

conform standardelor stabilite de alţii. Ei apreciază

viaţa organizaţională ca fiind constrângătoare,

iraţională şi nepotrivită cu viaţă personală; ca atare, ei

preferă să-şi aleagă cariere independente

– Ancora „siguranţă şi stabilitate” este caracteristică

persoanelor care valorizează mediile organizaţionale

predictibile, cu contracte de muncă pe perioade

nedeterminate, ce valorizează loialitatea angajaţilor;

este promovat şi susţinut sistemul de promovare

bazat mai mult pe vechimea în muncă, decât pe

obţinerea performanţelor


– Creativitate anteprenorială este ancora

oamenilor cu iniţiativă, a căror creativitate este

pusă în valoare mai ales in mediul de afaceri,

pentru obţinerea unor venituri peste medie şi

pentru confirmarea propriei reuşite

– Servirea sau dedicarea în favoarea unei cauze

este ancora definitorie pentru oamenii care simt

o nevoie puternică de acordare a ajutorului altor

oameni; sunt cei ce îşi aleg profesii care implică

ajutorarea altor oameni, de genul medicinii,

asistenţei medicale, învăţământului, etc.


– Provocare pură este ancora specifică

oamenilor care caută provocarea în condiţii

crescute de risc, promovează competiţia şi

obţinerea performanţelor înalte; au nevoie

permanentă de realizări de excepţie şi de

autodepăşire

– Ancora „stilul de viaţă” este reprezentativă

pentru persoanele care vor să fie implicate în

muncă, dar care valorizează şi viaţa de

familie, şi timpul liber


• Pentru a determina tipul de ancoră specific

unei persoane, Schein a elaborat un

chestionar special, format din 40 de itemi,

urmat de fază de anchetă (pe bază de

interviu), pentru a întregi reprezentarea

clienţilor privitor la factorii care le

motivează alegerile vocaţionale

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA

• Recrutarea resurselor umane se referă la:

– necesitatea unei organizații / instituții /

întreprinderi de a angaja personal şi de a

identifica solicitanţi potenţiali capabili să

îndeplinească cât mai eficient cerinţele

posturilor [V.Păuș, Comunicare și resurse umane, 2006, p. 33]

– un ansamblu de acțiuni întreprinse de

organizație pentru a atrage candidații care

posedă competențele necesare ocupării

imediate sau viitoare a unui post vacant [L.Sekiou, Gestion des resources humaines, 2001, p. 227]

Ce este recrutarea?

• Nevoile de recrutare pot fi:

– strategice - restructurări, retehnologizări

– răspund unor urgenţe temporare -

părăsirea organizaţiei de către unii

angajaţi din diferite motive (de exemplu,

continuarea studiilor, satisfacerea

stagiului militar)

– pot fi legate de mişcările de personal -

promovări, transferuri

Când/în ce condiții are loc recrutarea?

• Recrutarea personalului poate avea un

caracter permanent şi sistematic sau se

poate realiza numai atunci când apare o

anumită necesitate

• Intensitatea recrutărilor de noi candidați

depinde de doi factori: – Ciclul de viață al organizației

– Ciclul economic general


• Toate organizațiile sunt interesate de

candidați capabili de rezultate rapide

• Oragizațiile nu acționează toate în aceeași

manieră în procesul de recrutare

• Întreprinderile de mari dimensiuni

recrutează în general mai intens decât

IMM-urile, care nu folosesc proceduri prea

complicate de atragere a candidaților


• Înainte de a recruta un candidat, o organizație stabilește ce trebuie să facă acesta atunci când va fi angajat

• În acest scop se face: – analiza locurilor le muncă noi sau a acelor

care au suferit modificări și se stabilesc cerințele pentru fiecare categorie profesională

– evaluarea locurilor de muncă – aptitudinile, cunoștințele, abilitățile necesare pentru ocuparea unui postefectivelor

– fixarea remunerării/salariului


• Recrutarea implică utilizarea unor tehnici și proceduri care pot să se organizeze în serie sau în paralel, în vederea examinării profilului candidatului

• Etapele premergătoare procesului de recrutare sunt: – Planificarea resurselor umane – Analiza locurilor de muncă – Evaluarea locurilor de muncă – Remunerarea – Recrutarea

Cum are loc procesul de recrutare?

• J.-M. Peretti (2001) identifică patru etape de recrutare: – Pregătirea recrutării (exprimarea cererii,

analiza cererii, descrirea postului si a profilului)

– Căutarea candidaților/identificarea surselor de recrutare (prospectarea internă, candidaturi externe, surse de recrutare)

– Selecția candidaților (trierea preliminară, interviuri, aplicarea testelor, etc.)

– Primirea și integrarea (decizia, propunerea, primirea și integrarea)

Ce presupune procesul de recrutare?

• Prima etapă a recrutării corespunde demersului ce are loc de la manifestarea cererii de noi locuri de muncă, până la definirea postului și a profilului candidatului pentru acele cerințe care au fost stabilite

• Pregătirea recrutării cuprinde câteva etape: – exprimarea cererii (“formulare de cerere”) – analiza cererii (se verifică oportunitatea

cererii) – DESCRIEREA POSTULUI – DEFINIREA PROFILULUI CANDIDATULUI

Ce reprezintă etapa de pregătire a recrutării?

• Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de “fișa postului”

• Fișa postului înglobează identificarea și descrierea tuturor sarcinilor postului, a exigențelor ocupării acestui post (pregătire, experiență, calități personale ale potențialului angajat pe acest post)

Ce reprezintă etapa de descriere a postului?

• Această etapă are ca obiectiv descrierea persoanei ideale care poate ocupa acest post, identificându-se cea mai mare parte a însușirilor ce se așteaptă de la aceasta (formare, experiență, vârstă minimă, etc.)

• Definirea profilului candidatului trebuie să plaseze aceste însușiri în trei categorii: – indispensabile, în absența cărora nu se poate obține

postul; – esențiale, care trebuie neapărat posedate pentru a

asigura îndeplinirea corectă a obiectivelor postului; – dorite, care nu sunt neapărat necesare pentru

realizarea sarcinilor.

Ce reprezintă etapa de definire

a profilului candidatului?

• Elementele care fac parte din fefinirea profilului candidatului sunt următoarele: – Caracteristici fizice: sănătate, prezentare, vărstă,

sex; – Experiență: în același post, într-un alt post apropiat,

într-un post pregătitor; – Competențe specifice: cunoștințe tehnice, nivelul

acestora; – Motivație: dorință de a evoluție, de securitate, de

ordin economic, dorință de putere, de perfecționare; – Trăsături de caracter: impact asupra altora,

adaptarea la diferite medii de muncă, stabilitate, apartenența la grup, etc.

Ce reprezintă etapa de definire

a profilului candidatului?

Identificarea surselor de recrutare

• Sursele de recrutare pot fi interne sau externe

• Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaţiei presupune existenţa unei dinamici a personalului, datorată unor promovări, recalificări, demisii, concedieri, decese, în timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selecţia şi angajarea personalului

Prospectarea internă • O metodă pentru recrutarea internă de

personal este aşa numitul „job–posting” • Angajaţii organizaţiei pot fi înştiinţaţi

despre funcţiile vacante prin afişare, scrisori, publicaţii, radio sau televiziune interne, invitând angajaţii să solicite funcţiile respective

• Această metodă trebuie folosită înaintea recrutării externe, pentru ca proprii angajaţi să fie pregătiţi pentru a solicita un anumit post

Prospectarea internă

• Promovarea sau transferul pe anumite funcţii a unor persoane dintre angajaţii organizaţiei este o altă cale de ocupare a posturilor vacante

• Totuși uneori performanţele bune ale individului la un loc de muncă s-ar putea dovedi inferioare altei poziţii din organizație, noul loc de muncă cerând alte capacităţi şi aptitudini

Prospectarea internă: avantaje

– Firma/organizaţia are posibilitatea de a cunoaşte mult mai

bine punctele slabe şi pe cele tari ale angajaţilor

– Selecţia conform criteriilor organizaţionale este mult mai

eficientă.

– Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mică,

tocmai datorită volumului mare de informaţii deţinut

despre aceştia

– Timpul necesar orientării şi îndrumării pe post a noilor

angajaţi este mult redus

– Creşte motivaţia angajaţilor, iar oportunităţile de

promovare sunt stimulative

– Se întăreşte sentimentul de afiliere şi se amplifică

loialitatea faţă de organizaţie

Prospectarea internă: dezavantaje

• Promovarea doar pe criteriul vechimii şi al

experienţei neglijând competenţa, poate

dăuna organizaţiei prin promovarea unor

persoane incompetente

• Dacă speranţa de promovare nu se

materializează, oamenii devin apatici, ceea ce

duce la demotivare şi în final la scăderea

performanţelor

Prospectarea externă • Recrutarea externă se face prin metoda

informală şi prin metoda formală

• Metoda informală se caracterizează prin

publicitate foarte limitată, recurgându-se la

concursul angajaţilor care există in organizaţie,

cerându-se acestora să apeleze la persoane

interesate de angajare, dintre rude, prieteni,

cunoscuţi. Aceste relaţii personale se vor dovedi

eficiente dacă aceste investigaţii se fac în mod

discret, pentru a nu expune candidatul care are

deja un loc de muncă la riscul pierderii lui

Prospectarea externă

• Metoda formală se caracterizează prin

căutarea de persoane ce doresc să se

angajeze, aflate în căutare de lucru pe

piaţa muncii sau doritoare să schimbe

locul de muncă pe care-l deţin

• În acest scop se apelează la Oficiul

Forţelor de Muncă, micropublicitate,

contactarea directă a întreprinderii, reviste

de specialitate, internet, etc.

Prospectarea externă: avantaje

• Favorizează aportul de idei noi,

promovând progresul întreprinderii

• Se fac economii în costurile de pregătire

pentru întreprindere (vin persoane care au

deja competenţele cerute de post)

• Oamenii care vin din afară pot fi mai

obiectivi, deoarece nu au nici un fel de

obligaţii faţă de cei din interiorul

organizaţiei

Prospectarea externă: dezavantaje

• Evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate

pe surse mai puţin sigure ca referinţele,

interviurile, întâlnirile relativ sumare

• Costul mai ridicat determinat de căutarea pe

piaţa muncii care este mai vastă decât

întreprinderea, mai puţin cunoscută şi mai

diversificată

• Descurajează angajaţii actuali ai întreprinderii,

reducându-le şansele de promovare, etc.

Prospectarea externă: publicitatea

• Publicitatea este cea mai clară metodă de atragere a

candidaţilor. Atunci când se face uz de această metodă,

trebuie să se ia în considerare trei criterii: cost, viteză şi

probabilitatea găsirii de candidaţi buni.

• Obiectivele publicităţii sunt:

– Atragerea atenţiei – trebuie să concureze pentru atragerea

potenţialilor angajaţi cu alţi angajatori.

– Atragerea şi menţinerea interesului – trebuie să comunice într-o

manieră atractivă şi interesantă, informaţii despre post,

companie şi calificările necesare.

– Stimularea acţiunii – mesajul publicitar trebuie emis de aşa

manieră, încât să atragă privirea şi să-i încurajeze pe potenţialii

candidaţi să citească până la sfârşit mesajul.

Prospectarea externă: agențiile de recrutare

• Agenţiile de recrutare lucrează eficient, dar cu tarife

mari

• Există uneori riscul ca ele să ofere candidaţi

nepotriviţi, dacă organizaţia nu-şi formulează clar

cerinţele privind profilul angajaţilor pe care doreşte

să-i selecteze

• Agenţiile de recrutare variază în ceea ce priveşte

calitatea, preţul şi serviciile oferite, dezvoltându-se

o adevărată piaţă concurenţială a acestor servicii

de întreprindere externalizate

• Agențiile pot fi specializate pe funcţii, pe domenii

sau în consilierea angajaţilor

Alte surse de recrutare

• Candidaturi spontane externe

• Cooptări

• Candidaturile în portofoliu

• Colaborarea cu organisme oficiale de

protecție socială și de plasare

• Candidaturi obținute prin colaborarea cu

universități, diverse școli, organisme de

formare

Cum are loc selecția candidaților?

• Selecția candidaților presupune:

– Recepția dosarelor

– Preselecția (formular de contact)

– Întocmirea dosarelor de candidatură

– Convocarea pentru interviu

– Selecția celor mai buni candidați

– Interviu în fața responsabililor ierarhici

Metode și tehnici de selecție

• În condiţiile efectuării selecţiei, în principal pe

baza calităţilor, cunoştinţelor, deprinderilor,

aptitudinilor şi comportamentelor, deci a

potenţialului personalului, se utilizeazăun

ansamblu de metode şi tehnici de selecţie: – Curriculum vitae

– Scrisoare de prezentare sau de motivare

– Telefon

– Fișa de control

– Formular de solicitare a postului

– Teste și probe practice

– Baterii de teste

– Centru de evaluare

Metode și tehnici de selecție

• În condiţiile efectuării selecţiei, în principal pe

baza calităţilor, cunoştinţelor, deprinderilor,

aptitudinilor şi comportamentelor, deci a

potenţialului personalului, se utilizeazăun

ansamblu de metode şi tehnici de selecţie: – Curriculum vitae

– Scrisoare de prezentare/ scrisoare de motivare/ scrisoare de intenție

– Telefon

– Fișa de control

– Formular de solicitare a postului

– Teste și probe practice

– Baterii de teste

– Centru de evaluare

– Interviul

Curriculum vitae

• Curriculum Vitae este o scurtă prezentare a datelor

personale din perspectiva istoricului educaţional şi

profesional

• Există mai multe tipuri de CV-uri:

– CV-ul cronologic: este cel mai tradiţional mod de organizare a

CV-ului. La fiecare post trebuie menţionate responsabilităţile şi

realizările, evidenţiindu-se cel mai recent post. Abordarea

cronologică este recomandată persoanelor cu o bogată

experienţă în muncă şi care doresc să evolueze în aceeaşi

carieră.

– CV-ul funcţional: aici se accentuează domeniile de competenţă

prin alcătuirea unei liste de realizări şi mai puţin pe locurile de

muncă ocupate anterior. Este avantajos pentru persoanele care,

din diferite motive, au fost obligate să accepte până la

momentul respectiv locuri de muncă sau funcţii inferioare

pregătirii lor.

Curriculum vitae

• CV-ul ţintă: doreşte să atragă atenţia asupra a ceea ce poate

persoana să facă pentru un anumit angajator, pe un anumit post.

Imediat după declararea obiectivelor de carieră, se înşiruie

capacităţile deţinute care sunt relevante pentru acel post şi

realizările curente. Această formă se poate realiza dacă CV-ul este

redactat pentru un post anume. Dacă însă persoana trimite CV-ul

mai multor potenţiali angajatori sau pe Internet, funcţia lui nu mai

poate fi îndeplinită.

• CV-ul electronic: se completează într-o formă standardizată. Un

scanner anexat unui calculator poate citi CV-ul. Calculatorul citeşte

şi extrage datele personale, aptitudini, educaţie, calificări, locuri de

muncă anterioare. Programul analizării CV-urilor, în funcţie de

criteriile amintite, oferă o listă de candidaţi care îndeplinesc toate

cerinţele obligatorii şi le clasifică. Calculatorul face această muncă

mult mai repede decât omul şi mult mai sistematic. Metoda este

recomandabilă când avem un număr mare de candidaţi.

Redactarea unui CV

În mod normal, orice curriculum vitae trebuie să conţină:

• Nume, adresă, telefon, e-mail, (facultativ, fax, adresa web)

• Calificările

• Aptitudinile

• Educaţia

• Experienţa profesională

• Abilităţi/ interese

• Experienţa în utilizarea calculatorului

• Certificate care să ateste diferitele domenii de formare

• Premii, burse

• Afilieri profesionale

• Limbi straine cunoscute

• Articole, cărţi publicate, invenţii (dacă este cazul)

• Referinţe/ mapa personală (în special pentru CV-ul ţintă)

Scrisoare de intenție

Scrisorile de intenţie sunt de două tipuri:

1. Cover letters sunt acele scrisori care se trimit pentru o pozitie

precisă, în urma unui anunţ al organizaţiei angajatoare. Nu trebuie

limitată aria de trimitere a scrisorilor numai către posturile anunţate.

Postul dorit este posibil să nu fie anunţat în presă (sau în alte

surse).

2. Broadcast letters sunt scrisorile care se trimit către locuri de muncă

neanunţate. Ele informează managerii asupra potenţialului

aplicantului, cu scopul unei eventuale abordări ulterioare. Posturile

care nu sunt anunţate pot fi aflate uşor vorbind cu oamenii.

Localizarea lor se face prin consultarea cataloagelor, ziarelor,

periodicelor, organizaţiilor profesionale şi a Internet-ului, prin

căutarea de oportunităţi în mediul de afaceri, în industrie, servicii

sociale, educaţie, guvern, etc.

Scrisoare de intenție1

Nume, prenume:

Adresa unde puteţi fi contactat::

Tel/e-mail:

Data:

Dlui Director POP IOAN

Asociaţia Comunitatea în Sprijinul Copilului

Adresa:

Domnule Director,

În urma anunţului din ziarul „Evenimentul zilei” din data de 16 octombrie, doresc să

candidez pentru postul de secretar în cadrul „Asociaţiei Comunitatea în Sprijinul

Copilului”

În ultimii ani am câştigat experienţă în toate activităţile legate de munca de birou, şi

anume: redactare computerizată, înregistrare, răspuns la telefon şi recepţie, stenografie.

În plus sunt şi lucrător voluntar pentru copiii cu probleme sociale în cadrul unei

organizaţii de ajutor umanitar. Aceste activităţi mi-au dezvoltat răbdarea, sensibilitatea şi

înţelegerea.

Cred în necesitatea unei educaţii în domeniul implicării societăţii civile în problemele

copiilor şi consider ca as putea deveni un membru entuziast şi de ajutor al asociaţiei pe

care o conduceţi.

Va rog să ma contactaţi, dacă doriţi informaţii suplimentare, la telefon… sau prin e-mail,

pentru a programa un interviu la o dată şi oră care să vă convină.

Cu sinceritate,

IONESCU ALIN

Scrisoare de intenție 2 Nume, prenume:

Adresa unde puteţi fi contactat:

Tel/e-mail:

Data:

D-lui Director al Librariei …

Bdul Chişinau 89

Stimate Domnule Pop,

Am găsit oferta dumneavoastră de serviciu în publicaţia „ADEVARUL” din 16 ocombrie şi

sunt interesat de postul de vânzător în libraria dumneavoastră.

Am terminat de curând un curs de specialitare în vânzari, care a durat 12 săptămâni, în

urma căruia am căpătat cunoştinţe în domeniu cum ar fi: servirea clienţilor, împachetarea,

cum să capăt sigurantă în lucrul cu oamenii şi să-mi folosesc iniţiativa în rezolvarea

problemelor clienţilor, lucruri pe care le consider relevante pentru acest post. Cărţile m-au

pasionat întotdeauna, de altfel, citesc în jur de 20 de cărţi pe an. Cred că aptitudinile,

experienţa şi entuziasmul meu îmi acordă o şansă în plus pentru a ocupa această poziţie.

Libraria … este foarte cunoscută în Bucureşti. Cu ocazia vizitelor mele în librarie, am fost

impresionat de oferta mare de carte şi de faptul că vânzătorii au fost amabili. Îmi doresc să

lucrez într-un astfel de mediu, care să-mi asigure o muncă interesantă, variată şi

stimulatoare. Mă puteţi contacta oricând pentru un interviu, în cadrul căruia voi fi încântat

să va ofer mai multe detalii.

Vă rog să mă sunaţi la numărul de telefon de mai sus.

Vă mulţumesc anticipat,

X

Interviul

• Aspectele abordate în contextul unui

interviu privesc:

– Interesul solicitantului pentru funcţie

– Cunoştinţe privind locul de muncă oferit

– Competenţe specifice postului

– Plata aşteptată

– Disponibilitatea pentru muncă

– Eventualele aspecte specifice

Interviul

• Tipuri de interviuri de angajare. Interviurile se clasifică atât din punct de

vedere al structurii, cât şi din punct de vedere al numărului de

intervievatori. Din punct de vedere al numărului de intervievatori sunt trei

variante:

– Interviul individual – dă posibilitatea dezvoltării unei relaţii între

intervievat şi intervievator. Deficienţa cea mai mare a acestui tip de

interviu constă în posibilitatea apariţiei lipsei de obiectivitate, datorate

tocmai existenţei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

– Interviul colectiv – mai mulţi intervievatori vor intervieva candidaţii.

Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un

reprezentant din departamentul de resurse umane precum şi alte

persoane ce au o legătură directă cu acel post şi care pot pune

candidatului întrebări de specialitate asupra formării profesionale.

– Consiliul de intervievare – este o variantă a interviului colectiv. Acesta

este constituit dintr-un număr mare de intervievatori, ceea ce sporeşte

gradul de dificultate pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare,

câte una, maximum două întrebări. Pe baza răspunsului candidatului,

membrii consiliului de interviu îşi vor face o părere despre aptitudinile şi

calităţile candidatului, părere ce va conta la luarea deciziei finale.

Interviul

• Clasificate din perspectiva structurării lor, interviurile se împart în: interviuri

structurate, interviuri nedirective, interviuri stresante

– Interviurile structurate folosesc un set de întrebări standardizate care

sunt puse tuturor candidaţilor pentru o anumită funcţie. Aceste întrebări

sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea să se poată face cât mai

corect şi obiectiv. Ele oferă mai multă consistenţă şi acurateţe în

comparaţie cu alte tipuri de interviuri.

– Interviurile nedirective folosesc întrebări generale, din care sunt

dezvoltate altele. Se folosesc în consultaţii psihologice dar şi în

procesul selecţiei personalului. Cel ce conduce interviul pune întrebări

generale pentru a stimula intervievatul să discute. Apoi intervievatorul

alege o idee din răspunsul candidatului şi formulează următoarea

întrebare.

– Interviurile stresante sunt un tip special de interviu cu scopul de a

produce voit anxietate şi presiune asupra candidatului pentru a vedea

cum reacţionează. Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o

atitudine ostilă, agresivă, chiar insultătoare. Acest tip de interviu se

foloseşte în cazul funcţiilor în care viitorul angajat se va întâlni cu

situaţii cu un înalt grad de stres.

Structura interviul

Varianta A: planul în şapte puncte [Alec Rodger, apud M. Eggert,

1998, pp.30-31]

• Aspecte fizice. Are această persoană constituţia fizică, sănătatea,

farmecul şi impactul necesare slujbei solicitate?

• Cunoştinţe. Are această persoană calificările academice şi profesionale

corespunzătoare postului solicitat? Are el experienţa necesară pentru a

face faţă cerinţelor? (60% din interviu va aborda această problemă)

• Nivelul de inteligenţă. Cât de inteligentă este această persoană şi cum

voi putea utiliza această calitate în postul pe care i-l ofer.

• Aptitudini speciale. Are această persoane aptitudini speciale pe care le-

aş putea valorifica? (lingvistice, matematice, etc)

• Interese. Cum îşi petrece candidatul timpul liber, cum îşi cheltuieşte

banii şi care este motivaţia sa pentru noul loc de muncă?

• Dispoziţia. Care este personalitatea candidatului şi care sunt implicaţiile

acesteia la locul de muncă?

• Circumstanţele. Care au fost efectele evenimentelor survenite în viaţa

solicitantului asupra carierei sale de până în momentul respectiv şi cum

ar putea influenţa ele performanţa sa la noul loc de muncă.

Structura interviul

Varianta B: planul în cinci puncte [John Munro Fraser,

apud M. Eggert, 1998, p. 32]

• Impactul asupra celorlalţi. Ce fel de reacţii generează

apariţia candidatului, modul de vorbire şi comportament.

• Calificare şi experienţă. Are această persoană cunoştinţele

şi abilităţile necesare în viitoarea slujbă?

• Abilităţi înnăscute. Cât de corect şi rapid gândeşte

candidatul şi care sunt implicaţiile acestei trăsături asupra

obţinerii locului de muncă?

• Motivare. Ce fel de muncă se potriveşte candidatului şi cât

efort este acesta dispus să depună?

• Adaptabilitate emoţională. Cât de repede se adaptează

această persoană la noua situaţie, noii colegi şi care sunt

implicaţiile asupra slujbei?

managementul carierei

Documents

Transcript of managementul carierei