MANAGEMENTUL CALITATII.pdf

Dr. Ioan Marian Miclaus

MANAGEMENTUL

CALITATII

2006

I. M. Miclaus MANAGEMENTUL CALITATII

2

CUPRINS 1. CONTROLUL ..................................................................... 5 1.1. Definirea şi importanŃa controlului ....................................... 5 1.1.1. Controlul în organizaŃii....................................................... 7 1.1.2. Nivelele de control ............................................................. 8 1.2. Elementele procesului de control ......................................... 9 1.2.1 Stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor .. 10 1.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei ............................... 12 1.2.3. Întreprinderea de acŃiuni corective .................................. 15 1.3. Metode de control ................................................................ 16 1.4. Controlul calităŃii ................................................................ 17 1.5. Proiectarea sistemului de control......................................... 19 1.5.1. CalităŃile unui sistem de control eficace .......................... 19 1.5.2. Factori de contingenŃă de luat în considerare................... 21 2. CALITATEA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR ÎN ECONOMIA CONTEMPORANĂ...................................... 24 2.1. Cadrul conceptual al calităŃii produselor şi serviciilor..... 24 2.1.1. Calitatea produselor si calitatea productiei................... 25 2.1.2. Asigurarea calitatii ........................................................ 28 2.2. Caracteristici de calitate a produselor şi serviciilor industriale ................................................................................ 30 2.2.1. Caracteristici de calitate a produselor ........................... 30 2.2.2. Caracteristicile de calitate a serviciilor......................... 36 2.2.3. Identificarea caracteristicilor de calitate...................... 39 2.3. Organizarea activităŃilor referitoare la calitate în cadrul intreprinderii............................................................................ 40 2.4. Asigurarea calităŃii potrivit standardelor internaŃionale... 45 2.5. Costurile calităŃii .............................................................. 47 2.6. Auditul calităŃii................................................................. 49 3. REALIZAREA SI MASURAREA CALITATII ............ 51 3.1. Planificarea calitatii.......................................................... 53 3.2. Controlul proiectarii ......................................................... 54 3.3. Procesul de proiectare ...................................................... 56


3

3.3.1.Proceduri de proiectare................................................... 60 3.3.2.Analiza proiectului si alte verificari necesare ................ 60 3.3.3. Analiza modurilor de defectare si a efectelor defectarilor (AMDE) pentru proiectare................................... 63 3.3. Procesul de aprovizionare.......................................... 71 3.3.1.Monitorizarea si selectia subcontractantilor................... 72 3.4.2. Clasificarea subcontractantilor ...................................... 73 3.4. Controlul proceselor .................................................. 75 3.5.1. Analiza modurilor de defectare si a efectelor defectarilor (AMDE) pentru proces ...................................... 76 3.5.2. Controlul proceselor – factori dominanti .................... 78 3.5.3. Calificarea procesului.................................................. 80 3.6. Introducere in controlul statistic al proceselor (SPC – Statistics Process Control)...................................................... .85 3.6.1. Diagramele de control statistic ...................................... 86 3.6.2. Metoda tabelelor de esantionare.................................... 87 3.6.3. Masurarea dispersiei (variatiaei) ................................... 93 3.6.4. Fisele de control statistic ............................................... 95 3.7.Imbunatatirea continua a proceselor si conducerea statistica a acestora ................................................................ 100 3.7.1. Detectarea fata in fata cu prevenirea. .......................... 101 3.7.2.Controlul procesului si capabilitatea procesului .......... 103 3.7.3.Controlul procesului si ciclul de imbunatatire a procesului............................................................................ 103 3.8. Verificarea, validarea si controlul calitatii ..................... 105 3.8.1. Sistemul de masurare................................................... 108 3.8.2. Tehnici de control a calitatii ........................................ 111 3.8.3.Tehnici de esantionare statistica utilizate in inspectie.. 112 3.7. Principiul Pareto ........................................................... 115 3.10. Stadiul calitatii, identificarea si trasabilitatea produsului.............................................................................. 118 4. MANAGEMENTUL CALITĂłII TOTALE – TQM.. 119 4.1. Ce este Managementul Calitatii Totale (TQM).............. 119 4.2. Principiile de baza ale TQM........................................... 120


4

4.3.TQM - Factori critici ...................................................... 122 4.4.TQM si „Guru ai Calitatii”.............................................. 125 4.5. Instruire in domeniul calitatii ......................................... 131 4.5.1. Identificarea necesitatilor de instruire ......................... 131 4.5.2. Ciclul instruirii – abordare sistemica........................... 132 4.5.3. Dezvoltarea fortei de munca........................................ 134 4.5.4. Principii de instruire .................................................... 137 4.5.5. Cercurile calitatii ......................................................... 138 5. SISTEME DE MANAGEMENT ALE CALITATII – SR EN ISO 9001 .................................................................. 141 5.1. GeneralităŃi ..................................................................... 141 5.1.1. Abordare bazată pe proces .......................................... 141 5.1.2. RelaŃia cu ISO 9004 .................................................... 144 5.1.3. Compatibilitate cu alte sisteme de management ......... 145 5.2. Sisteme de management al calitatii – cerinte ................. 146 5.2.1. Domeniu de aplicare.................................................... 146 5.2.2. ReferinŃe normative..................................................... 147 5.2.3. Termeni şi definiŃii ...................................................... 147 5.2.4. Sistem de management al calităŃii ............................... 148 5.2.4.1. CerinŃe referitoare la documentaŃie .......................... 149 5.2.4.2. Manualul calităŃii ........................................................ 149 5.2.4.3. Controlul documentelor............................................... 151 5.2.4.4. Controlul înregistrărilor............................................ 152 5.2.5. Responsabilitatea managementului ............................. 152 5.2.6. Analiza efectuată de management............................... 154 5.2.7. Managementul resurselor ............................................ 155 5.2.8. Realizarea produsului .................................................. 156 5.2.9. Măsurare, analiză şi îmbunătăŃire................................ 165 5.3. ResponsabilităŃi ale responsabilului de calitate........... .171 BIBLIOGRAFIE ................................................................... 173

MANAGEMENTUL CALITATII

5

1. CONTROLUL

1.1. Definirea şi importanŃa controlului Controlul poate fi definit ca procesul de urmărire şi supraveghere a activităŃilor, în scopul asigurării că acestea sunt îndeplinite aşa cum au fost planificate şi proiectate şi, totodată, de corectare a abaterilor semnificative. Mai concis, controlul este un proces de urmărire a performanŃei şi întreprinderea de măsuri sau acŃiuni care să asigure atingerea rezultatelor dorite sau intenŃionate. ToŃi managerii sunt implicaŃi în funcŃia de control, chiar şi în condiŃiile în care unităŃile execută şi îndeplinesc activităŃile aşa cum au fost planificate. Ei nu pot cunoaşte dacă unităŃile lor funcŃionează şi execută în mod corespunzător sarcinile până când nu au evaluat ce activităŃi au fost executate şi nu au comparat performanŃa reală cu standardul dorit. Un sistem de control eficace asigură realizarea deplină, integrală a activităŃilor în modalităŃile sau căile care conduc la atingerea obiectivelor organizaŃionale. Criteriul de eficacitate pentru un sistem de control îl reprezintă nivelul sau gradul de congruenŃă pe care îl asigură îndeplinirii obiectivelor. Dacă un sistem de control uneori conduce la congruenŃa obiectivelor şi alteori la conflict în realizarea obiectivelor, acesta va fi un sistem ineficace sau mai puŃin eficace decât s-a dorit. Planificarea poate fi bine făcută, o structură organizaŃională poate fi creată pentru a facilita eficacitatea atingerii obiectivelor şi la fel salariaŃii pot fi direcŃionaŃi şi motivaŃi. Dar toate acestea nu ne dau garanŃia că activităŃile se vor desfăsura aşa cum au fost planificate şi că obiectivele managerilor sunt căutate, urmărite pentru a fi îndeplinite. Controlul este important pentru că el constituie legătura finală în lanŃul final al managementului: supravegherea pentru a se asigura că activităŃile se desfăşoară aşa cum au fost planificate, iar când apar abateri semnificative, luarea


1. Controlul

6

de măsuri care să corecteze abaterea. Oricum, valoarea funcŃiei de control în mod esenŃial constă în relaŃia sa cu planificarea şi delegarea activităŃilor. În discuŃia noastră asupra rolului interpersonal al managerului, am arătat că mulŃi manageri găsesc că este dificil să delege o parte din activităŃile lor. Cauza principală o constituie teama că subordonaŃii vor face ceva rău pentru care managerul va fi responsabil. Astfel, mulŃi manageri sunt tentaŃi să facă ei înşişi toate lucrările şi să evite delegarea. Această rezistenŃă în privinŃa delegării poate fi însă diminuată dacă managerii dezvoltă un sistem eficace de control. Un astfel de sistem poate prevede informaŃia necesară şi feedback-ul privind performanŃa subordonaŃilor cărora le-a delegat autoritatea. Un sistem eficace de control este deci mai important, deoarece managerii trebuie să-şi delege autoritatea, dar deoarece ei sunt responsabili pentru deciziile pe care subordonaŃii lor le elaborează şi le iau, managerii au nevoie, de asemenea, de un mecanism feedback. Activitatea de control efectivă cere trei faze de bază sau componente: 1) stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor; 2) analizarea rezultatele în comparaŃie cu standardele; 3) orectarea performanŃei care nu se potriveşte cu perspectivele, modificarea standardelor care sunt nesatisfăcătoare sau acŃiunea de a valorifica avantajul oportunităŃilor (şanselor) care au fost descoperite. Un sistem de control managerial este similar unui termostat dintr-o locuinŃă. Temperatura selectată constituie obiectivul performanŃă sau standardul cu care se va compara temperatura camerei. Termostatul este instrumentul de control. El supraveghează continuu temperatura camerei şi trimite informaŃii la sursa de încălzire când temperatura coboară sub standardul sau când este deasupra lui. Sursa de căldura - corectorul performanŃei - acŃionează pe baza informaŃiei, emanând mai multă căldură dacă în cameră este prea rece sau oprindu-se când temperatura selectată este atinsă. Când o nouă informaŃie este trimisă de termostat, sursa


1. Controlul

7

de căldură din nou va face ajustările necesare, astfel procesul de control pare a fi ca un cerc vicios. 1.1.1. Controlul în organizaŃii Mecanismele de control din organizaŃii sunt desigur mult mai complexe decât termostatele. Toate organizaŃiile au mai mult decât un obiectiv, şi toate aceste obiective sunt mult mai ambiŃioase decât menŃinerea unei anumite temperaturi. Într-o organizaŃie producătoare, de exemplu, managerii vor vrea să controleze calitatea produselor fabricate; costurile forŃei de muncă, resursele şi energia; timpul necesar pentru producerea şi expedierea bunurilor; curăŃenia şi siguranŃa zonelor sau locurilor de muncă. În plus, ei vor dori să controleze şi să supravegheze performanŃa, prezenŃa, fluctuaŃia şi nivelele de satisfacŃie ale tuturor salariaŃilor organizaŃiei, precum şi progresul înregistrat de toate unităŃile către obiective. Într-o organizaŃie de servicii, managerii vor dori să supravegheze şi să controleze aceiaşi factori care interesează salariaŃii lor şi obiectivele organizaŃiei, dar de asemenea, vor fi interesaŃi de viteza şi calitatea serviciului, calitatea relaŃiei dintre salariaŃi şi consumatori, costurile de producere şi livrare a serviciului. În plus, toate organizaŃiile sunt supuse anumitor cerinŃe şi limitări legale, şi managerii vor trebui să controleze activităŃile firmei lor sau ale salariaŃilor lor pentru a se asigura de respectarea legalităŃii. Desigur, numeroase mecanisme de control de diferite tipuri vor fi necesare pentru a pune fiecare din problemele prezentate. Unele cum ar fi măsurarea şi controlul stocului sunt mai uşor de realizat. Dacă avem prea puŃine unităŃi în stoc nu avem decât să emitem o comandă mai mare, dacă invers avem prea multe unităŃi în stoc vom comanda mai puŃin sau deloc.


1. Controlul

8

Unele lucruri pot fi uşor de măsurat dar dificil de corectat. De exemplu, este uşor să numeri articolele, piesele defecte sau reclamaŃiile consumatorilor, dar poate fi dificil de identificat cauza defectelor sau ce determină reclamaŃiile consumatorilor. Fără cunoaşterea nici uneia din aceste cauze, managerii nu vor fi capabili să determine ce acŃiuni de corecŃie sunt necesare. În sfârşit, unele lucruri sunt atât de greu de măsurat, cât şi greu de corectat. Cum putem în mod real să cunoaştem şi să spunem cât de satisfăcuŃi sunt salariaŃii noştrii? Cum putem măsura calitatea relaŃiei dintre salariat şi consumator? Chiar dacă vom măsura fiecare din aceste lucruri, ce vom face pentru a creşte satisfacŃia salariatului sau să îmbunătăŃim relaŃia salariat - consumator ?

Din cauza extinderii mari şi a complexităŃi deosebite a funcŃiei de control, multe organizaŃii au sisteme de control multi - nivel pentru a putea cuprinde mărimea, extinderea şi diversitatea activităŃii organizaŃionale. 1.1.2. Nivelele de control Toate organizaŃiile reclamă trei nivele de management de bază: tehnic, administrativ şi instituŃional. În mod similar, sistemele de control vor fi astfel proiectate incat să operze la aceste trei nivele. ActivităŃile întreprinse la fiecare nivel vor diferi, dar dacă au fost proiectate să funcŃioneze eficace ca un sistem, împreună ele vor permite organizaŃiei să răspundă la un larg număr de diferite perturbaŃii. La nivelul tehnic, cel mai comun şi obişnuit tip de controale, sunt acelea similare cu termostatul. Controalele la nivel tehnic supraveghează şi prevăd feedback-ul pentru performanŃa operaŃională şi Ńintesc la performanŃa standardizată de îndeplinire a obiectivelor predeterminate. Aceste controale clasifică standardele de corecŃie sau performanŃa ideală şi specifică acŃiunea corectivă de a fi luată când performanŃa se abate de la standar.


1. Controlul

9

Controalele de nivel administrativ, urmăresc performanŃa unităŃilor organizaŃiei, cum resursele sunt folosite şi fac singure obiectivele sau standardele pentru nivelul tehnic. În plus, controalele de nivel administrativ pun problema dacă controalele tehnice sunt corespunzătoare . Referindu-ne la exemplul nostru cu termostatul, un control administrativ va pune problema dacă temperatura este numai măsura potrivită de confort: poate că umiditatea, lumina şi curentul vor fi incluse ca si criterii de confort. Folosind controalele administrative, managerii pot coordona activităŃile de muncă şi alocările de resurse printre unităŃi sau să ajusteze controalele de nivel tehnic. Controalele la nivel instituŃional, sunt "sisteme de ghidare” sau misiunea şi valoarea cadrelor care ghidează acŃiunea şi decizia şi elaborarea deciziei afectând organizaŃia in ansamblul ei. OrganizaŃiile sunt de asemenea controlate de forŃe externe . Aşa cum am văzut în capitolul privind mediul organizaŃional, fiecare organizaŃie operează într-un mediu schimbător şi este afectată de forŃele sociale, concurenŃiale şi juridice. Controlul social al organizaŃiei este controlul societăŃii asupra acŃiunii organizaŃionale. Societatea aşteaptă un mediu curat sigur precum şi produse şi servicii curate, sigure şi de încredere. Guvernul forŃează sau întăreşte aceste perspective prin reglementări şi inspecŃii. AgenŃii guvernamentale stabilesc standardele de performanŃă şi inspectorii în mod periodic, controlează pentru a vedea dacă aceste standarde sunt îndeplinite. Dacă nu, organizaŃia violatoare sau în culpă va trebui să-şi corecteze deficienŃele şi poate chiar fi închisă definitiv sau temporar.

1.2. Elementele procesului de control Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru control, chiar dacă specificul acelei responsabilităŃi diferă în funcŃie de fiecare situaŃie din faŃa managerului. Managerul care proiectează un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului într-o


1. Controlul

10

fabrică are responsabilităŃi diferite fata de vicepreşedintele cu finanŃele - responsabil de proiectarea unui sistem de control financiar, dar amândoi vor utiliza elemente de bază ale procesului de control. Cele trei faze sau trepte în proiectarea unui sistem de control sunt : 1. Stabilirea standardelor de performanŃa şi a obiectivelor. 2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei comparativ cu standardele. 3. Întreprinderea de acŃiuni corective, de ajustare a standardelor sau de a acŃiona în scopul valorificării avantajului unei oportunităŃi descoperite 1.2.1 Stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor Prima etapă în proiectarea sistemului de control este de a specifica obiectivele de performanŃă şi standardele. Un standard este o valoare sau un criteriu cu ajutorul căruia performanŃa reală poate fi comparată. Dacă obiectivul este responsabilitatea managerului de la nivelurile tehnic, administrativ sau instituŃional, standardele vor fi derivate din scopurile şi obiectivele care au fost stabilite. Tipurile de standard Managerii pot stabili şi folosi multe tipuri de standarde. Fiecare din aceste standarde - de timp, calitate, cantitate şi cost - stabileşte un nivel dorit al rezultatelor şi sunt denumite rezultat. Deci standardele sunt acelea care stabilesc un nivel dorit al rezultatelor astfel precum timpul, calitatea, cantitatea sau costul. Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite în mod obişnuit de manageri la toate nivelele pentru a măsura performanŃa din interiorul organizaŃiei. Ele sunt importante, de asemenea, pentru a stabili rezultatul standardelor pentru organizaŃie ca un întreg din considerarea mediului - lumea exterioară .


1. Controlul

11

Veniturile acŃionarilor şi raportul preŃ-câştig sunt două asemenea exemple, ele fiind uşor de măsurat şi comparat cu acelea ale altor organizaŃii. Standardele de comportare, definesc sau elaborează modalitatea în care o activitate este executată şi etapele în performaŃa în execuŃie. Ele sunt în general folosite în situaŃii unde standardele rezultat nu sunt aplicabile sau sunt dificile în determinare, măsurare. De exemplu, stardardele rezultat vor fi aplicate pentru a determina cât de bine un manager administrativ a crescut sau a dezvoltat subordonaŃii săi pentru a creşte spiritul de responsabilitate. În aceste situaŃii, standardele se vor concentra pe activităŃi şi comportări specifice. Bazele determinării standardului. Determinarea standardelor de performanŃă este o sarcină dificilă. O metodă de stabilire a unui standard este aceea bazată pe experienŃa individuală sau a corporaŃiei. Aceste standarde sunt în general denumite standarde istorice. Nivelurile vânzătorilor, profiturilor, calităŃii şi cantităŃii pot fi evaluate pentru a servi ca bază pentru nivelurile scontate în viitor. Dacă în anul trecut linia de asamblare a menŃinut o producŃie de 2000 unităŃi pe zi, cu o medie a unităŃilor defecte de 20, noul standard poate fi unul sporit la 2500 unităŃi şi/sau o descreştere a unităŃilor defecte la 10 sau zero defecte.

Standarde comparative, sunt acelea bazate pe experienŃa altora, şi pot fi folosite pentru a conduce organizaŃiile. La nivel instituŃional, de exemplu, performanŃa financiară a unei companii este comparată cu altele din aceeaşi ramură, pentru a măsura şi progresul şi succesul. Un avantaj al acestor standarde faŃă de cele istorice, este că sunt orientate către prezent şi forŃează organizaŃia să Ńină pasul cu condiŃiile externe.


1. Controlul

12

1.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei A doua etapă în procesul de control este de a măsura şi evalua performanŃa. PerformanŃa reală trebuie să fie comparată cu performanŃa dorită, aşa cum a fost stabilită de standard. Măsurarea poate fi continuă, aşa ca în cazul calităŃii aerului în capacităŃile nucleare, sau periodică (cu intermitenŃă), aşa ca în cazul punctelor cheie sau critice în proiectele de cercetare şi dezvoltare pe termen lung. Distribuirea în timp a controlului. Exista trei perioade generale de timp în care mecanismele de control pot fi acŃionate: 1. precontroale ; 2. controale concurente ; 3. postcontroale. Controalele efectuate înainte ca (munca) lucrările să aiba loc sunt denumite "controale în avans" sau precontroale. Scopul precontroalelor este de a elimina activităŃile şi comportarea care sunt considerate şi văzute ca o cauză a eşecurilor în performanŃă. Precontroalele servesc deci ca o funcŃie de prevenire a mentenanŃei. Chiar descrierile postului, slujbei, programele de instruire şi comunicare efectivă a cerinŃelor sarcinii sunt exemple de precontroale. De exemplu, un program de control la nivel administrativ este sistemul preventiv de mentenanŃă pentru tot echipamentul şi toate maşinile. Acest sistem reduce probabilitatea eşecului sau abaterii de la standard. Mecanismele de control folosite în timp ce lucrările, activităŃile sunt executate sunt numite controale concurente sau controale dirijate. Controlul stocului este un exemplu de control concurent. Prin analiza practicilor şi cerinŃelor trecute de comandă, o organizaŃie cunoaşte când să asambleze anumite piese sau produse pentru a menŃine stocul la nivelurile acceptabile. Redresarea sau refacerea stocului asigură că destule piese vor fi disponibile când sunt necesare şi că mărimea optimă de


1. Controlul

13

comandă este folosită pentru o livrare, aprovizionare mai ieftină şi rapidă . Controale de tipul "Da/Nu" sunt în mod obişnuit controale concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de inspecŃie la fazele intermediare ale unei operaŃii. Când un produs sau serviciu ajunge la o fază desemnată ca fiind critică, el va trebui să îndeplinească un anumit standard sau criteriu înainte de a se deplasa la faza următoare. Aceste controale pot opera în multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei maşini trebuie inspectate înainte de a fi trimise în zona producŃiei (asamblării) dacă ele sunt găsite ca nesatisfăcătoare, nu vor fi trimise. În timpul fazelor de producŃie, maşinile sau produsele de asemenea pot fi testate pentru a vedea dacă ele ating specificaŃiile sau standardele, dacă nu, ele sunt scoase din flux şi menŃinute pentru a fi îmbunătăŃite. Controalele de tipul Da/Nu, când sunt folosite eficace pot fi deopotrivă şi preventive şi corective. Postcontroalele sunt întreprinse când activitatea sau sarcina a atins completa finalizare şi este întreprinsă inspecŃia finală, identificarea cine este responsabil pentru succes sau eşec. Strategia şi răspunsurile consumatorului sunt postcontroale la nivel instituŃional. ÎnŃelegerea abaterilor. Când performanŃa este evaluată nu este de ajuns să se unească abaterile apărute. Managerii de asemenea trebuie să înŃeleagă de ce standardele stabilite nu au fost atinse. A fost o defecŃiune într-o arie sau domeniu care necesită să fie îmbunătăŃită ameliorată? Abaterile au fost pentru că managerii implicaŃi au greşit, sau condiŃiile care nu sunt sub control din oricare organizaŃie au afectat performanŃa? Sunt cauze mult mai complexe pentru care performanŃa reală nu a întâlnit standardele stabilite de management. Dăm mai jos o mulŃime de cauze comune pentru abaterile de la standarde, care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor şi problemelor bine cunoscute din organizaŃii.


1. Controlul

14

Principalele cauze ale abaterilor de la standarde 1. Planificare greşită. Sunt prezumŃii nerezonabile (exagerate) făcute de management atunci când sunt dezvoltate standardele şi planurile? 2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de măsurat sau prea subiective? Au sens standardele în lumina condiŃiilor care predomină în organizaŃie? 3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru performanŃa pe care managementul încearcă să o supravegheze? Dacă performanŃa acceptabilă se situează într-un şir de valori, care sunt graniŃele acestui şir? 4. Ratarea în identificarea abaterilor semnificative. Principiul excepŃiei face managerii să acorde atenŃie numai problemelor semnificative, lăsând problemele mai puŃin semnificative pentru personalul de pe niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori, un salariat poate subestima importanŃa sau semnificaŃia problemei şi astfel scapă atenŃiei managerului potrivit. În cel mai rău caz, managerul nu va putea recunoaşte semnificaŃia problemei sau în mod deliberat ignoră importanŃa ei. 5. O frecventă insuficienŃă în măsurare. Deoarece este costisitor a evalua performanŃa, managerii au de decis dacă avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt egale sau mai mari decât costul. Aceasta poate conduce la o frecvenŃă relativ mai mică a controalelor şi de aici rezultă o mai mare probabilitate de a se produce abateri în sistem. 6. Cauze de personal. Oamenii reprezintă o resursă foarte variabilă; chiar şi cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect în prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijenŃa sau lipsa de cunoştinŃe sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de performanŃă. 7. ForŃele externe. Toate organizaŃiile există şi operează într-un mediu extern dinamic, în continuă schimbare asupra căruia au puŃin control sau deloc. Aceste forŃe ale mediului pot merge pe o gamă foarte diversă, de la starea vremii (ploi torenŃiale, secetă,


1. Controlul

15

înzăpezire şi uragane) la acŃiuni ale concurenŃilor, la decizii guvernamentale . 1.2.3. Întreprinderea de acŃiuni corective Managerii au câteva opŃiuni în faŃă după evaluarea performanŃei şi identificarea cauzelor abaterii de la standarde:

1) să nu se întreprindă nimic, 2) să corecteze problema, 3) să revizuiască sau să modifice standardul folosit, 4) să valorifice avantajul unei oportunităŃi descoperite. Adesea, un sistem de control va indica managerului că abaterile

sunt mici sau neexistente, şi ca performanŃă organizaŃia este pe făgaşul bun, predeterminat. Dacă problemele nu sunt semnificative, iar remedierea lor este costisitoare şi cere mult timp, probabil că este mult mai bine pentru manageri să nu întreprindă nimic. Problemele semnificative, însă, cer acŃiuni manageriale decisive. Identificarea motivelor din cauza cărora standardele nu au fost atinse ajută managerii în a determina ce acŃiuni corective trebuie să ia, să întreprindă. Uneori obiectivele şi standardele vor fi revizuite. De exemplu, să presupunem că după folosirea celor mai bune previziuni disponibile, firma a stabilit un obiectiv de 12% creştere a vânzărilor în următorul an. Managerii vor organiza vânzările şi vor stabili obiectivele financiare în strânsă legătură cu creşterea vânzărilor. Sistemul de control va fi ajustat să măsoare performanŃa (adică fiecare agent trebuie să crească clientela cu 2% şi creşterea vânzărilor generale cu 1% pe lună) comparativ cu obiectivul organizaŃional. Dacă în mijlocul anului apare o recesiune, nivelul vânzărilor oricum va cădea sub nivelul prevăzut şi clientela poate să nu crească. Un curs rezonabil de acŃiune în această situaŃie va fi să se modifice obiectivele şi standardele, coborându-le pentru a reflecta căderea generală a economiei. În caz contrar , dacă o


1. Controlul

16

organizaŃie sau proiectul depăşeşte standardele, acestea vor fi ajustate în sus.

Standardele care sunt prea joase ori prea ridicate, ori prea uşoare prea dificil de atins reprezintă o primejdie organizaŃională. Aceasta încurajează sau sădeşte în salariat neîncrederea şi dispreŃul faŃă de sistemul şi procesul de control.

1.3. Metode de control Sunt câteva căi diferite în care managerii pot exercita funcŃia de control. Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau neformale, sistematice sau ad-hoc. Desigur că cele mai multe organizaŃii folosesc combinaŃii ale acestor metode. Controlul intern este în esenŃă un autocontrol sau autodisciplină, respectiv o metodă în care un individ sau un grup stabileşte propriile standarde şi urmăreşte şi corectează propria performanŃă. Controlul intern apare deci când un individ sau un grup determină ce obiectiv specific este de îndeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru îndeplinirea lui, când urmăreşte propriul progres şi corectează el însuşi ce este necesar în timpul procesului. Controlul extern este cel executat prin sistemul autorităŃii formale al organizaŃiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhică şi supraveghere impusă de alŃii. Controalele externe reprezintă un cadru în care salariaŃii pot să-şi exercite propria discreŃie. Controalele formale sunt aranjamente în care managerii determină standarde de performanŃă, urmăresc performanŃa şi feedback-ul şi iau acŃiuni corective. Cu alte cuvinte, controalele formale urmăresc în mod tipic procesul de control în cele trei faze descrise înainte. Cele mai multe din controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale. Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmărire şi ajustare a standardelor care sunt întreprinse în mod spontan în cursul activităŃii execuŃiei. Prin cutreierarea unităŃii, managerul


1. Controlul

17

înŃelege literalmente mişcarea care are loc în întreaga firmă şi discuta cu oamenii. Aceasta este realizată pe baze spontane şi neformale, dar ea este importantă deoarece în acelaşi timp se acoperă întregul teritoriu. În al doilea rând, ele sunt necesare pentru a Ńine oamenii informaŃi despre cum merge firma şi în special despre acele lucruri care sunt importante pentru ei. În al treilea rând, motivatia acestui circuit este faptul ca el este deopotrivă sincer, şi plăcut. Controalele sistematice. Multe sisteme de control şi cele mai multe sisteme de control formal, sunt proiectate pentru a produce informaŃii despre o anume activitate particulară sau set de activităŃi pe bază de rutină şi sunt previzibile. Acestea sunt controalele sistematice. Controalele ad-hoc sunt întreprinse separat de programele organizaŃiei. De exemplu, managementul devine interesat în practicile contabile ale unui anume departament, el poate stabili ca o firmă de contabilitate să conducă o verificare anume a practicilor unităŃii. Managerii adesea se angajează în studii speciale a unor probleme şi activităŃi din organizaŃie . Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade scurte sau ele pot deveni parte a sistemului funcŃionării de raportare al unei orgainizaŃii.

1.4. Controlul calităŃii Controlul calităŃii este procesul menŃinerii şi garantării unui nivel de calitate în produsul sau serviciul livrat. Este extrem de dificil de a realiza acest control, fără doar şi poate important. Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la scară mare, inspecŃiile de calitate, şi stabilirea unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea în produse înainte ca ele să fie fabricate. Garantarea calităŃii serviciilor este mai grea deoarece ele sunt consumate în acelaşi timp în care ele sunt produse.


1. Controlul

18

Asigurarea calităŃii are o mai mare concentrare decât controlul calităŃii. Asigurarea calităŃii este implicată nu numai cu direcŃionarea problemelor, ci şi în prevenirea problemelor de calitate. Ca atare, asigurarea calităŃii este o încercare de a asigura calitatea înainte ca produsul sau serviciul să fie vândut. Fiecare măsură întreprinsă pentru creşterea calităŃii, poate duce la creşterea costurilor de producŃie dar aceste costuri trebuie să aducă, prin creşterea calităŃii produselor, beneficii importante. Controlul de calitate total. În mod tradiŃional, controlul calităŃii a fost responsabilitatea departamentului de control al calităŃii. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca acceptabil a fost nivelul la care departamentul producŃiei a vrut să adere. Oricâte defecte erau găsite, departamentul trebuia să le corecteze. Dar, recent organizaŃiile se străduiesc să obŃină şi să menŃină calitatea într-o modalitate mult mai comprehensivă, mai integrală. Astăzi, multe organizaŃii au adoptat o strategie a controlului total al calităŃii. Conceptul a fost defint în anul 1961, în SUA de A.V. Feigenbaum în cartea "Controlul CalităŃii Totale", dar pentru aderarea şi implementarea lui au fost necesari mai mult de 20 de ani. Controlul calităŃii totale este un proces de control al calităŃii care repartizează sau atribuie responsabilităŃi pentru calitate fiecărui muncitor şi nu numai unei mâini de manageri. Procesul controlului calităŃii totale este o încredinŃare pentru control. El accentuează deplina participare a tuturor salariaŃilor; toŃi muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea şi corectarea defectelor.

1.5. Proiectarea sistemului de control Să vedem, în final, cum sunt proiectate sistemele de control. Două sunt problemele critice pentru dezvoltarea unui astfel de sistem. Care sunt calităŃile care trebuie să le aiba un sistem eficace


1. Controlul

19

de control şi care sunt factorii de contingenŃă necesari a fi consideraŃi în selectarea sistemului de control? 1.5.1. CalităŃile unui sistem de control eficace Sistemele de control eficace tind să aibă în general aceleaşi calităŃi. Desigur că importanŃa acestor calităŃi variază cu situaŃia, dar putem generaliza că următoarele caracteristici vor face un sistem de control mult mai eficace. 1. Precizia (exactitatea).

Un sistem de control care generează informaŃie inexactă poate determina o nereuşită în întreprinderea acŃiunii, deoarece el răspunde la o problemă care nu există. Un sistem de control exact este de încredere şi produce date valide. 2. Oportunitatea.

Controalele vor reclama atenŃia managementului pentru variaŃiile de timp şi să prevină serioasele încălcări ale performanŃei unei unităŃi. InformaŃia cea mai bună are o valoare foarte mică dacă este depăşită. Deci un sistem de control eficace trebuie să prevadă informaŃia la timp. 3. Economia.

Un sistem de control trebuie să fie rezonabil de economic, pentru a funcŃiona. Orice sistem de control are să justifice beneficiile pe care le dă în legatură cu costurile pe care le necesită. Pentru a minimiza costurile, managementul va încerca să impună cea mai mică cantitate de control care este suficientă pentru a produce rezultatele dorite. De exemplu, managerul departamentului de contabilitate dintr-o firmă producătoare crede că numărul negocierilor de control pe care biroul său le generează nu sunt efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a instruit personalul său să omită toate rapoartele de control timp de 30 de zile. Un procent de 40% din omisiunile expediate nu au pus nici măcar un semn de întrebare. Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat omiterea lor şi în următoarea lună. PuŃine plîngeri şi reclamaŃii au


1. Controlul

20

fost înregistrate, în final aceste rapoarte au fost apoi transmise. După 6 luni, un sfert din rapoartele de control ale departementului a fost eliminat. 4. Flexibilitatea.

Controalele efective, eficace trebuie să fie destul de flexibile pentru a ajusta sau/şi anunŃa schimbarea sau a alege noile oportunităŃi. PuŃine organizaŃii sunt în faŃa unor medii aşa de stabile ca să nu fie nevoie de flexibilitate; chiar şi structurile puternice, mecaniciste, reclamă controale care pot fi ajustate în timp şi când condiŃiile se schimbă. 5. ÎnŃelegerea (posibilitatea de a fi înŃeles).

Controalele care nu pot fi înŃelese nu au valoare. Este uneori necesar, deci să înlocuim instrumentele sau tehnicile de control sofisticate cu controale mai puŃin complexe. Un sistem de control care este dificil de înŃeles poate determina greşeli, frustrarea salariaŃilor şi în final este ignorat. 6. Criterii rezonabile.

Standardele de control trebuie să fie rezonabile şi realizabile. Dacă ele sunt prea ridicate sau nerezonabile ele nu vor fi motivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele care sunt rezonabile: ele vor provoca şi impulsiona oamenii să atingă nivelele ridicate de performanŃă fără a fi demobilizatoare sau să încurajeze decepŃia. 7. Plasarea (localizarea) strategică.

Managementul nu poate controla orice şi fiecare lucru care are loc în organizaŃie. De aici rezultă că managerii vor amplasa puncte de control asupra acelor factori care sunt strategici pentru performanŃa organizaŃiei. Adică vor fi concentrate acolo unde au loc abateri de la standard şi unde este probabilitatea cea mai mare de a apărea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagubă. Într-un departament unde costurile forŃei de muncă sunt de 20.000 USD pe lună şi costurile de poştă de 50 USD lunar, un procent de 5% depăşire la primele este mult mai critic decât 20% depăşire la ultimele costuri.


1. Controlul

21

8. Accentul pe excepŃie. Deoarece managerii nu pot controla toate activităŃile, ei vor

plasa instrumentele strategice de control unde ei pot reclama atenŃia numai prin excepŃie. Un sistem pe bază de excepŃie trebuie să asigure ca managerul să nu fie copleşit de informaŃii privind abaterile de la standard. 9. Criterii multiple.

Managerii şi salariaŃii deopotrivă vor căuta să "arate bine" în privinŃa criteriilor care sunt controlate. Dacă managementul controlează folosirea unei singure măsuri astfel ca unitatea de profit, efortul va fi concentrat numai pe "buna înfăŃişare" a acestui standard. Măsurile multiple ale performanŃei fac să descrească această concentrare îngustă. Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece ele sunt mult mai dificile de manipulat decât unul singur, ele pot descuraja eforturile de a face pur şi simplu să "arate bine". În plus, deoarece performanŃa poate rareori fi obiectiv evaluată printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibilă o mai precisă evaluare a performanŃei. 10. AcŃiunea corectivă.

Un sistem de control efectiv nu numai că ne arată când o abatere semnificativă de la standard apare, dar totodată sugerează ce acŃiune va fi întreprinsă pentru a consemna abaterea. Controlul, trebuie să evidenŃieze şi problema şi soluŃia specifică.

1.5.2. Factori de contingenŃă de luat în considerare

În timp ce aceste generalizări cu privire la sistemele efactive de control prevăd direcŃii de ghidare bune, validarea lor este influenŃată de factorii situaŃionali. Să vedem câteva din variabilele cheie de contingenŃă pe care să le luăm în considerare când proiectăm un sistem potrivit de control. Mărimea organizaŃiei.

Sistemele de control vor varia în acord cu mărimea organizaŃiei. O firmă mică se bazează pe instrumente de control mai


1. Controlul

22

neformale şi mai personale. Controlul concurent prin supravegherea directă este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu cât organizaŃia creşte în mărime, supravegherea directă este mult mai probabil să fie sprijinită de un sistem formal extins. OrganizaŃiile foarte mari se bazează pe controale înalt formalizate, impersonale şi cu feed-back. PoziŃia şi nivelul din organizaŃie.

Cu cât este mai înaltă poziŃia unei persoane în organizaŃie, cu atât un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Aceasta reflectă ambiguitatea crescută în măsurarea performanŃei, cu cât o persoană se deplasează în sus în ierarhie. Invers, slujbele sau posturile de la nivelele inferioare au definiŃii clare ale performanŃei, care permit o mai îngustă interpretare a performanŃei slujbei. Controalele vor fi deasemenea croite să reflecte obiectivele unităŃii. Gradul de descentralizare Cu cât gradul de descentralizare este mai mare, cu atât managerii au nevoie de feed-back privind performanŃa decidenŃilor subordonaŃi. De aici, managerii care deleagă autoritatea sunt în ultimă instanŃă responsabili pentru acŃiunile acelora cărora le-a delegat autoritatea, ei vor dori siguranŃa corespunzătoare că deciziile subordonaŃilor sunt eficiente.

Cultura organizaŃională Cultura organizaŃională poate fi una de încredere, bazată pe autonomie şi deschisă, sau una de teamă şi represalii. În prima, se scontează a se întâlni măsuri de control neformale şi de autocontrol, în ultima, sisteme de control formal şi mai mult impuse de afară. Ca şi în cazul stilurilor de leadership (conducere reală şi neformală), tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere a conflictului şi gradul de participare a membrilor organizaŃiei la elaborarea deciziei, timpul şi nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizaŃională. ImportanŃa activităŃii ImportanŃa unei activităŃi influenŃează decizia de a fi controlată şi modul în care se va realiza. Dacă controlul este


1. Controlul

23

costisitor şi repercusiunile sau consecinŃele erorilor sunt mici, atunci sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex. Însă dacă eroarea va fi deosebit de periculoasă pentru organizaŃie, este foarte probabilă extinderea si intensificarea controalelor chiar când costul este ridicat.


24

2. CALITATEA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR

ÎN ECONOMIA CONTEMPORANĂ

O analiză succintă a tabloului economic mondial al anilor 90 permite evidenŃierea unor trasături definitorii incontestabile: diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, sub impactul dezvoltării rapide a ştiinŃei şi tehnicii, mondializarea pieŃelor şi clienŃilor şi ale creşterii exigenŃei societăŃii. În aceste condiŃii, calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca un factor determinant al copetitivităŃii întreprinderilor. Pe de altă parte, se manifestă un interes crescând faŃă de problemele asigurării calităŃii la nivel naŃional, regional şi internaŃional. Se vorbeşte tot mai insistent despre fenomenul standardelor ISO 9000, standarde cu un impact deosebit asupra comerŃului internaŃional.

2.1. Cadrul conceptual al calităŃii produselor şi serviciilor

Calitatea este o noŃiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere ştiinŃific. Discipline ca filozofia, economia şi cele tehnice dau un înŃeles diferit acestui termen. În literatura de specialitate in conceptul de calitate a produselor şi serviciilor se regăsesc mai multe accepŃiuni. La fel, în practica economică. Astfel, calitatea este definită ca reprezentând "satisfacerea cerinŃelor clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers sistematic către excelenŃa", "conformitatea cu specificaŃiile", "corespunzător pentru utilizare" etc. Calitatea este, deci , o noŃiune complexă care poate fi definită ca expresie a gradului de utilitate socială a unui produs sau serviciu. Ea reflectă măsura în care, prin ansamblul caracteristicilor sale, produsul satisface nevoia


2. Calitatea produselor şi serviciilor

25

pentru care a fost creat şi respectă restricŃiile impuse de societate privind eficienŃa economică şi protecŃia mediului ambiant.

2.1.1. Calitatea produselor si calitatea productiei

Calitatea produselor se creează în procesul de producŃie, dar se constată şi se testează în procesul de utilizare a acestora. De aceea se impune precizarea deosebirilor dintre noŃiunea de calitate a producŃiei şi cea de calitate a produselor.

Calitatea producŃiei are o sferă mai largă de cuprindere. Ea se referă atât la concepŃie, la nivelul tehnic, la tehnologiile de fabricaŃie, cât şi la produsele rezultate în urma procesului de producŃie. Calitatea produselor este expresia finală a calităŃii proceselor de producŃie, care sintetizează performanŃele tehnice, economice, psiho-senzoriale, de disponibilitate, etc. Pe de altă parte, calitatea produselor comercializate este percepută în mod diferit de către clienŃi şi furnizori. De aceea, se face distincŃie între calitatea industrială (tehnică) şi calitatea comercială a produsului.

Calitatea industrială reprezintă conformitatea produsului cu documentele tehnice normative (standarde, fişe tehnice etc.).

Calitatea comercială este determinată de o serie de factori ca: fiabilitate, mentenabilitate, termen de garanŃie, gamă sortimentală, finisaj, ambalaj, asistenŃă tehnică acordată beneficiarului, costuri de întreŃinere scăzute.

Potrivit standardului ISO 9000, comportarea în utilizare a produsului poate fi influenŃată de:



26

- calitatea rezultată din definirea nevoilor fata de produs; - calitatea concepŃiei produsului; - calitatea conformităŃii produsului cu concepŃia sa; - calitatea care rezultă din susŃinerea produsului pe

durata întregului ciclu de viaŃă. În cazul serviciilor pot apărea diferenŃe în ceea ce

priveşte percepŃia calităŃii intre: - aşteptările clienŃilor şi percepŃia conducerii;

- percepŃia conducerii şi specificaŃia calităŃii serviciului; - specificaŃia calităŃii serviciului şi comunicarea cu

exteriorul; - serviciul aşteptat şi serviciul perceput de client. Dacă aceste diferenŃe sunt mari, calitatea serviciului

va fi puternic afectată.

Calitatea are un caracter dinamic, determinat de faptul că procesele de producŃie se modifică la intervale de timp tot mai scurte, iar exigenŃele consumatorilor faŃă de produs sunt tot mai ridicate. Raportul de interdependenŃă dintre producător şi consumator se manifestă în producerea de mijloace de muncă: calitatea producŃiei asigură realizarea de mijloace de muncă de o calitate superioară; reintroduse în procesul de producŃie, acestea determină perfecŃionarea lui şi creează condiŃii materiale pentru creşterea calităŃii noilor produse.

Privit în continuitatea sa, acest proces poate fi considerat un proces de reproducŃie lărgită a calităŃii. Acesta cuprinde o serie de activităŃi care pornesc de la prospectarea pieŃei şi abordează întregul ciclu industrial de fabricare a produselor: cercetare ştiinŃifică, elaborarea documentaŃiilor constructive şi tehnologice, pregătirea şi desfăşurarea procesului de producŃie, controlul acestuia,



27

încercări şi probe, analize, activitatea de desfacere, service. Proiectarea trebuie să conceapă produsele corespunzător cerinŃelor calitative, etapă în care nivelul tehnic şi calitativ reprezintă prima prioritate. De cele mai multe ori informaŃiile despre calitate trebuie să se extrapoleze, deoarece cele mai cunoscute se referă la produse fabricate în trecut, uzate moral. ConcepŃia de proiectare trebuie verificată pe baza încercărilor prototipului şi seriei zero, iar pentru produsele de mare complexitate, omologarea seriei zero se face după efectuarea încercărilor de fiabilitate. InterdependenŃa dintre calitatea concepŃiei de proiectare, calitatea producŃiei şi a produsului poate fi evidenŃiată cu ajutorul triunghiului calităŃii (fig.nr.2.1.) Cerintele clientilor Calitatea Calitatea produsului conceptiei Caracteristici Caracteristici de calitate a Calitatea de calitate a produsului Productiei documentatiei tehnice Fig.2.1 Triunghiul calitatii



28

Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând "ansamblul caracteristicilor unei entităŃi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite". Conform acestei definiŃii:

• calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici;

• calitatea nu este de sine stătătoare, ea existând numai în relaŃia cu nevoile clienŃilor;

• calitatea este o variabilă continuă; • prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile

exprimate ci şi cele implicite.

2.1.2. Asigurarea calitatii În paralel cu schimbările tehnologice şi socio- culturale rapide, au evoluat şi modalităŃile de asigurare a calităŃii produselor şi serviciilor. Analizând această evoluŃie putem pune în evidenŃă mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru astfel de etape:

• asigurarea calităŃii prin control; • asigurarea calităŃii prin metode statistice; • asigurarea calităŃii prin motivarea personalului; • concepte integratoare de asigurare a calităŃii.

Asigurarea calităŃii prin control acoperă prima jumătate a secolului nostru. În această perioadă au dominat teoriile tayloriste de organizare ştiinŃifică a muncii. Aceste teorii s-au regăsit în principiile de management, cât şi în organizarea activităŃilor din întreprindere concretizându-se în procesul de descompunere a procesului de producŃie a unui produs în operaŃii elementare, limitarea responsabilităŃilor, specializarea unităŃilor funcŃionale. A rezultat astfel separarea celor care iau decizii de cei care le executa şi cei care controlează îndeplinirea lor.



29

Calitatea era astfel asigurata prin controlul final al componentelor, urmărindu-se identificarea şi eliminarea celor necorespunzătoare. AtenŃia era concentrata asupra produsului şi mai puŃin a procesului, urmărindu-se verificarea post-proces a conformităŃii cu specificaŃiile. Prin asigurarea calităŃii se întelege deci, respectarea acestor specificaŃii. Asigurarea calităŃii prin metode statistice este etapa corespunzătoare anilor '50. Primele lucrări privind controlul statistic al calităŃii sunt publicate în anii '20 când autorii propun folosirea fişei de control statistic a calităŃii. în întreprinderi folosirea acestor metode conduce la accentuarea controlului pe fluxul tehnologic, urmărindu-se identificarea cauzelor apariŃiei defectelor, în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare; Asigurarea calităŃii prin motivarea personalului este corespunzătoare anilor '60 şi pune accentul pe motivarea personalului în asigurarea calităŃii. Pe plan internaŃional pot fi puse în evidenŃă mai multe direcŃii, relativ independente. În SUA sunt elaborate programe "zero defecte". În Japonia plecând de la acelaşi concept s-au înfiinŃat cercurile de calitate. Acestea au capătat o mare extindere, scopul lor fiind de a preveni defectele prin descoperirea cauzelor acestora. Cercurile de calitate promovează autocontrolul şi utilizarea unor mijloace de stimulare materiale şi morale pentru asigurarea calităŃii. Concepte integratoare de asigurare a calităŃii corespunde anilor '80 şi şi-au găsit aplicabilitatea în primul rând în Japonia sub denumirea de "Total Quality Control" - TQC, desemnând activitatea de Ńinere sub control a calităŃii în întreprindere şi devenind astfel o problemă naŃională. Această abordare cuprinde curând şi Ńările vest europene şi se orientează tot mai mult către activităŃile desfăşurate pentru asigurarea calităŃii la clienŃi, implicaŃiile proceselor şi rezultatelor acestora asupra mediului înconjurător.



30

Calitatea produselor şi serviciilor în economia contemporană vehiculeaza ideea abordarii sistemice a relaŃiilor client-furnizor. Se conturează astfel apariŃia unui nou concept "Total Quality Management" - TQM în care capătă importantă orientarea consecventă spre "proces", urmărindu-se optimizarea proceselor de pe întreaga traiectorie a produsului, începând cu studiile de piaŃă pentru identificarea nevoilor şi pâna la faza de post-utilizare, a reintegrării în natură a rezultatelor acestui proces.

2.2. Caracteristici de calitate a produselor şi serviciilor industriale

2.2.1. Caracteristici de calitate a produselor

Pentru ca un anumit produs să fie de calitate trebuie să

corespundă exigenŃelor consumatorilor, iar pentru a îndeplini aceste exigenŃe trebuie să aibă caracteristici de calitate.

Din punctual de vedere al cerinŃelor şi exigenŃelor consumatorilor, caracteristicile de calitate pot fi: tehnice; economice; psiho-senzoriale; de ordin social general; de disponibilitate.

a) Caracteristicile tehnice se referă la însuşirile produselor industriale şi se concretizează într-o serie de proprietăŃi fizice, chimice, biologice. Ele se determină cu ajutorul unor indicatori cuantificabili. Caracteristicile tehnice ale unui produs complex sunt multiple şi variate, însă prezintă importanŃă diferită în stabilirea şi aprecierea nivelului calitativ al produsului. În funcŃie de importanŃa lor, caracteristicile tehnice se pot grupa în:

- caracteristici critice (parametri critici), care au rol hotărâtor în aprecierea calităŃii produsului. În cazul nerealizării



31

lor, produsul nu poate fi încadrat în calitatea prevăzută sau devine necorespunzător scopului urmărit;

- caracteristici principale, a căror nerealizare influenŃează numai parŃial viitoarea utilizare a produsului;

- caracteristici secundare, care nu influenŃează utilizarea produsului în procesul de consum.

În funcŃie de destinaŃia produsului industrial, unele caracteristici tehnice se prezintă ca mărimi fizice (caracteristicile critice), iar altele se pot încadra în anumite limite de toleranŃă.

b) Caracteristicile economice se exprimă cu ajutorul unor indicatori sintetici şi analitici: preŃ, randament, cheltuieli de exploatare, cheltuieli de mentenanŃă, grad de valorificare a materiilor prime etc. O caracteristică economică foarte importantă pentru toate produsele industriale este termenul de garanŃie. În aprecierea acestor caracteristici apar dificultăŃi în cazul produselor absolut noi, pentru care nu există o experienŃă.

c)Caracteristicile psiho-senzoriale vizează efecte de ordin estetic, ergonomic, organoleptic etc., pe care produsele le au asupra consumatorilor prin formă, culoare, grad de finisare, mod de ambalare, linie, gust, miros, etc. Aparent caracteristicile psiho-senzoriale au un caracter subiectiv, dar specialiştii au criterii riguroase de apreciere a lor. ImportanŃa acestor caracteristici depinde de categoria produsului: mijloace de muncă, obiecte ale muncii, echipamente de producŃie, bunuri de consum.

d) Caracteristicile de ordin social general vizează

efectele produselor asupra mediului natural, asupra siguranŃei şi sănătăŃii fizice şi psihice a oamenilor. Ele se referă la gradul de poluare, confort, nivel de iluminare, de radiaŃii, toxicitate etc.



32

e) Caracteristicile de disponibilitate s-au impus ca o

grupă distinctă datorită proliferării produselor de folosinŃă îndelungată cu caracteristici tehnice din ce în ce mai ridicate. Disponibilitatea arată gradul de satisfacere de către un produs a nevoilor posesorului său, respectiv probabilitatea ca acel produs să poată fi folosit atunci când posesorul are nevoie. Această aptitudine a produselor de a-şi îndeplini funcŃiile utile este definită cu ajutorul a două concepte fundamentale:

� siguranŃa în exploatare (fiabilitatea); � operativitatea lucrărilor de întreŃinere

(mentenabilitatea). Fiabilitatea arată modul de comportare a produsului în

procesul de utilizare. Se defineşte ca probabilitatea unui produs de a-şi îndeplini funcŃiile pentru care a fost creat în intervalul de timp specificat fără să se defecteze. Un produs care funcŃionează o perioadă îndelungată de timp fără defecŃiuni (căderi) are o fiabilitate ridicată.

Pentru ca produsul să fie menŃinut în stare de funcŃionare este necesar să fie uşor de supravegheat, întreŃinut şi reparat. Pentru a exprima uşurinŃa întreŃinerii şi reparării produsului se utilizează noŃiunea de mentenabilitate. Aceasta constă în probabilitatea ca un produs să fie reparat şi repus în funcŃiune într-un interval de timp specificat. Mentenabilitatea este influenŃată de trei factori:

- accesibilitate; - piese de schimb; - service. Accesibilitatea reprezintă proprietatea unui produs

complex de a permite demontarea cu uşurinŃă a oricărui element component.



33

FuncŃionarea produselor complexe nu poate fi asigurată fără înlocuirea pieselor ce au o durată de funcŃionare mai mică decât cea a produselor. De aceea este necesară existenŃa pieselor de schimb.

Calitatea unui produs este judecată şi după modul în care producătorul efectuează activitatea de service atât în perioada de garanŃie, cât şi după ieşirea din garanŃie a produsului. Service-ul include toate serviciile după vânzare pentru un produs care necesită lucrări de mentenanŃă în timpul utilizării de către consumator. Activitatea de service implică:

� instruirea personalului clientului pentru utilizarea şi mentenanŃa produsului;

� existenŃa manualelor de service şi reparaŃii şi a listelor de piese de schimb;

� existenŃa unei reŃele de distribuŃie a pieselor de schimb; � înfiinŃarea unor facilităŃi de service şi reparaŃii; � rezolvarea eficientă a reclamaŃiilor consumatorilor.

În continuare prezentăm caracteristicile calitative ale unor

produse, aşa cum au fost identificate de specialiştii din domeniile respective.

1. Pentru motoarele navale: � Caracteristici constructive: putere efectivă, masă, masă

pe unitatea de putere, volum, volum pe unitatea de putere, aria necesară pe unitatea de putere, lungime totală, lungime pe unitatea de putere, siguranŃă în funcŃionare;

� Caracteristici economice: consum orar de combustibil, consum specific efectiv de combustibil, randament efectiv, consum specific efectiv de energie, cost specific al reviziilor şi reparaŃiilor, cost specific al pieselor de schimb şi al altor materiale de întreŃinere.

2. Maşinile – unelte sunt analizate după următoarele tipuri de caracteristici:



34

� Caracteristici tehnice: putere, viteză, debit de aşchii/oră, gabarit, precizie de prelucrare, masă, forŃă de aşchiere, productivitate;

� Caracteristici de utilizare: temperatură, presiune, condiŃii de mediu, anduranŃă, fiabilitate, regim de lucru, grad de automatizare, consum de energie, disponibilitate;

� Caracteristici ergonomice: securitatea muncii. 3. Pentru schimbătoarele de căldură se propun următoarele caracteristici:

� coeficientul de reŃinere a căldurii; � eficienŃa procesului de încălzire; � randamentul termic � randamentul termodinamic; � eficienŃa termică; � randamentul energetic; � pierderea specifică de presiune; � indicele de masă; � indicele de volum.

4. Pentru avioane se au în vedere următoarele elemente: � Caracteristici tipologice: tip avion, număr

pasageri, număr personal navigabil, tip pilot automat; � Caracteristici geometrice:

- pentru fuselaj: lungimea externă şi internă, lăŃime, volum presurizat, înălŃime compartiment, volum cabină pasageri;

- pentru aripă: anvergură, suprafaŃă, alungire, raport de trapezoidalitate, coardă, unghiuri de săgeată, unghiuri de calaj;

- pentru ampenaj: poziŃie, anvergură, suprafaŃă, alungire, coardă, unghi bracaj;

- pentru tren aterizare: tip ampatament, ecartament, presiune pneu;

� Caracteristici gravimetrice: greutate, poziŃii limită ale centrului de greutate;



35

� Caracteristici de performanŃă: polare, viteze lungime rulare, plafon, distanŃă zbor, admisia optimă de motor, raza minimă de viraj, pante;

� Caracteristici de exploatare: consum specific combustibil, număr decolări admise pe pneu, număr ore funcŃionare, număr decolări pe an, cost exploatare, cost întreŃinere. 5. Pentru maşinile agricole caracteristicile calitative sunt:

� indicatori economici: valoarea şi calitatea service-ului, valoarea pieselor de schimb, valoarea reparaŃiilor, cheltuiele pentru exploatare;

� indicatori tehnici: productivitatea muncii realizată cu maşina, siguranŃa în funcŃionare, gradul de confort al utilizării, caracteristicile de lucru, mentenabilitatea, aspectul exterior. După cum se observă, caracteristicile sunt diferite de la un produs la altul şi uneori, prin tradiŃie, chiar denumirile lor diferă, deşi ele se referă la aceleaşi aspecte.

Ca şi produsele, serviciile prezintă o mare diversitate, iar din acest motiv şi caracteristicile sunt variate, specifice diferitelor tipuri de servicii. Caracteristicile calitative ale serviciilor se referă la conŃinutul serviciului, la modul de desfăşurare, la modul cum este oferit şi la modul cum este acceptat de către clienŃi. Ele permit compararea serviciilor. Poate mai des ca la alte produse, cumpărătorii fac comparaŃii între servicii similare şi preŃul nu mai este argumentul decisiv în alegerea serviciului. Într-un domeniu incert ca acesta al serviciilor, un lucru este cert: clientul evaluează calitatea. Cumpărătorul nu aplică multe criterii raŃionale de apreciere pentru că, de regulă, nu le cunoaşte, dar utilizează mai ales criterii de satisfacŃie, ansamblul având rolul determinant.



36

2.2.2. Caracteristicile de calitate a serviciilor Caracteristicile de calitate a serviciilor pot fi grupate astfel:

a) comunicare eficace între prestatorul serviciului şi client; b) curtoazie, onestitate, respect, credibilitate; c) precizie, promptitudine; d) timp de acces, timp de aşteptare, durata prestării

serviciului; e) tangibilitate; a) Cele trei perioade din viaŃa ale unui serviciu (prestarea,

vânzarea şi utilizarea), se desfăşoară simultan şi de faŃă cu beneficiarul. Între prestatorul serviciului şi client există o legătură directă. Modul de comportare a furnizorului, dialogul purtat (mesajele schimbate, atenŃia acordată, empatia), dau clientului posibilitatea de a analiza imediat calitatea.

b) Pe termen lung, între vânzători şi clienŃi este important să se stabilească relaŃii marcate de curtoazie, onestitate, respect şi credibilitate. Un serviciu neefectuat corect conduce, în cele mai multe cazuri, la pierderea clientului, deoarece serviciul este ca un experiment pentru acesta, iar posibilitatea ca el să renunŃe este foarte mare. De aceea este necesară personalizarea serviciului, adaptarea acestuia la cerinŃele şi exigenŃele clienŃilor. Trebuie acordată asistenŃă, informaŃii suplimentare, sfaturi, dar trebuie să existe şi o simplitate în serviciu, deoarece unii clienŃi nu pot înŃelege anumite reguli, efecte şi nici nu au timp să înveŃe. De asemenea, credibilitatea, prestigiul de care se bucură furnizorul serviciului contribuie la păstrarea clienŃilor şi la atragerea de noi clienŃi. Ca şi în cazul produselor, odată cu serviciul se cumpără şi o garanŃie pentru calitatea lui.



37

c) Serviciile nu se pot înmagazina; ele se desfăşoară la cerere, iar precizia şi promptitudinea în prestarea lor sunt importante pentru clienŃi, care doresc să-şi economisească timpul. Aceste caracteristici calitative Ńin şi de o anumită cultură a cumpărătorului: câteva minute de întârziere într-o Ńară latină nu au aceeaşi importanŃă ca într-o Ńară germanică. AtenŃia specială acordată clientului porneşte de la constatarea că investiŃia pentru atragerea unui nou client este de cinci ori mai mare, decât cea pentru păstrarea unui client vechi.

d) Furnizorii trebuie să aibă capacitatea de a prelua variaŃii mari ale cererii pentru un serviciu, astfel încât timpii de acces şi de aşteptare să fie cât mai mici. Astfel de timpi apar ca urmare a existenŃei unor cereri simultane şi a unei durate mari de prestare a serviciului. Pentru optimizarea lor se impune proiectarea punctelor de servire, aceasta putându-se realiza cu ajutorul teoriei aşteptării

e) Serviciile sunt mai puŃin vizibile decât produsele, sunt intangibile, caracteristicile se estompează mai repede în timp, iar în mintea beneficiarului rămân doar anumite aspecte. În acelaşi timp, beneficiarul este în puŃine cazuri un specialist, astfel încât el este impresionat de aparenŃe. ClienŃii nu judecă separat caracteristicile, iar impresia de ansamblu este aceea care domină. Practica arată că o persoană mulŃumită transmite părerea sa altor trei persoane, pe când una nemulŃumită, la unsprezece (japonezii apreciază că raportul este 7/30). Din această cauză furnizorul trebuie să sondeze în continuare părerea clienŃilor, cu atât mai mult cu cât caracteristicile prezintă o anumită dinamică, gusturile, părerile cumpărătorului, schimbându-se în timp. Prezentăm, ca exemplu, câteva caracteristici calitative ale unor servicii.

Serviciile bancare sunt apreciate după: timpul de



38

aşteptare, atenŃia ce se acordă solicitantului, condiŃiile financiare oferite, informaŃiile despre serviciile bancare ce se oferă, orarul de funcŃionare, punctualitate, funcŃionalitatea localului, siguranŃa operaŃiilor, timpul de răspuns la cererea de credit, stilul răspunsului.

Serviciile de asigurare sunt apreciate după: preŃul asigurării, viteza de plată, transparenŃa operaŃiilor, conŃinutul poliŃei, suporŃi utilizaŃi pentru documente, siguranŃa asigurării, accesul la asigurare, credibilitatea, cunoaşterea clientului.

Serviciile comerciale sunt analizate după: ambianŃa localului, atitudinea personalului, atmosfera existentă, punctualitate, promptitudine, atenŃie, gentileŃe, onestitate, precizia răspunsurilor, sfaturile de utilizare oferite, atenŃia acordată părerii clientului, reacŃia la reclamaŃii, clientela avută.

Serviciile de consultanŃă sunt de diferite tipuri, fiecare cu caracterisicile sale: recrutare personal, management, organizare, marketing, asistenŃă juridică. Ele sunt apreciate, în primul rând, după fidelitatea acordată clientului, deoarece riscul asumat de el este foarte mare când apelează la un astfel de serviciu. În general, acestea nu sunt servicii ce se adresează marelui public. Procedurile de cumpărare a unui asemenea serviciu sunt mai riguroase şi tot timpul clientul are o putere mare deoarece consultanŃa influenŃează puternic viitorul său.

Serviciile informatice sunt apreciate după: gradul de tratare a informaŃiei; fiabilitatea în funcŃionare a sistemelor de calcul, competenŃa programatorilor, capacitatea de adaptare a instrumentelor informatice la nevoile beneficiarului, investiŃia iniŃială necesară, capacitatea analiştilor de a rezolva exact problemele puse, compatibilitatea soluŃiilor cu alte sisteme şi proceduri informatice deja implementate, apropierea



39

geografică, referinŃe şi experienŃa avută. 2.2.3. Identificarea caracteristicilor de calitate

Identificarea caracteristicilor de calitate se poate face fie de către furnizor, fie prin implicarea clientului. Furnizorul poate compara produsele şi serviciile sale cu cele ale leader-ilor în domeniu, acŃiune care îi permite să stabilească principalele caracteristici calitative. DorinŃele, aşteptările şi părerile clienŃilor pot fi cunoscute prin realizarea de interviuri, anchete sau observaŃii directe.

Interviul stabileşte un contact direct cu clientul potenŃial. Un interviu trebuie pregătit prin clarificarea temei, a obiectivelor, formularea întrebărilor, alegerea subiecŃilor. Desfăşurarea interviului presupune parcurgerea a două etape:

- o etapă de stabilire a contactului cu clientul (neformală); - o etapă de realizare propriu-zisă a interviului, în

care se răspunde la întrebări. Pentru obŃinerea unor rezultate folositoare, pe parcursul

desfăşurării interviului este necesar să se respecte anumite cerinŃe:

- să nu se sugereze răspunsuri la întrebări; - să se reŃină ideile, dar să se noteze cât mai puŃin; - durata interviului să fie rezonabilă.

Anchetele se efectuează pe baza unor chestionare ce conŃin un anumit număr de întrebări, răspunsurile urmând să fie date în absenŃa anchetatorului. Etapele de desfăşurare cuprind stabilirea obiectivelor, determinarea subiecŃilor, redactarea chestionarului, răspunsul la chestionar, stabilirea concluziilor. De regulă, primul formular este redactat provizoriu şi se verifică pe un număr redus de subiecŃi.



40

Întrebările pot fi deschise (se cere o părere) sau închise (se răspunde prin Da sau Nu). ObservaŃia motivaŃională încearcă să dezvăluie şi să explice comportamentul şi atitudinea clientului faŃă de serviciu. Pentru aceasta se pot efectua experimente de determinare a influenŃei anumitor caracteristici (modificarea unei caracteristici şi păstrarea constantă a celorlalte), sau simulări.

Determinarea caracteristicilor poate fi realizată şi prin descompunerea serviciului în etape, iar pentru fiecare se identifică dificultăŃile ce pot apărea. Pe baza lor se stabilesc măsurile care vor fi adoptate (acestea se referă la oameni, la materiale, la echipamente şi la modelele aplicate).

2.3. Organizarea activităŃilor referitoare la calitate în cadrul întreprinderii

Pentru realizarea tuturor obiectivelor stabilite în domeniul calităŃii din cadrul unei întreprinderi trebuie luate în considerare atât organizarea procesuală cât şi cea structurală specifice acesteia. În cadrul organizării procesuale, trebuie mai întâi "funcŃiunea calitate" şi relaŃiile acesteia cu celelalte funcŃiuni ale întreprinderii. FuncŃiunea calitate poate fi încadrată în structuri organizatorice adecvate, Ńinând seama de mărimea întreprinderii şi de complexitatea activităŃilor pe care le desfăşoară. Componenta de bază a organizării procesuale o reprezintă funcŃiunea întreprinderii, care se detaliază în activităŃii, atribuŃii, sarcini. În mod tradiŃional sunt considerate ca funcŃiuni ale întreprinderii următoarele: cercetate-dezvoltare, producŃie, comercială, financiar-contabilă şi de personal. Potrivit acestei abordări, activităŃile specifice referitoare la calitate sunt incluse în cadrul funcŃiunii de producŃie. În prezent este tot mai evidentă



41

tendinŃa de a defini funcŃiunea calitate a întreprinderii alături de cele menŃionate anterior. FuncŃiunea calitate reprezintă ansamblul activităŃilor care se desfăşoară în cadrul întreprinderii, în vederea realizării obiectivelor sale în domeniul calităŃii. Această funcŃiune reprezintă o serie de particularităŃi, cuprinzând activităŃii care se regăsesc în cadrul celorlalte funcŃiuni. FuncŃiunea calitate este considerată o funcŃiune orizontală, comparativ cu celelalte apreciate ca fiind verticale. În organizarea structurala a întreprinderilor asistăm în prezent la un proces de modernizare. Acest proces are în vedere trecerea de la structurile de tip mecanicist, caracterizate printr-un grad ridicat de formalizare, predominant ierarhice, la cele de tip organic, în cadrul cărora întreprinderea este abordată ca un sistem deschis, dinamic şi multidimensional. In cadrul întreprinderilor cu structuri din prima categorie se manifestă două tendinŃe principale, în ceea ce priveşte structura organizatorică a funcŃiunii de calitate: centralizarea şi respectiv, descentralizarea acesteia. Centralizarea funcŃiunii calitate presupune regruparea în cadrul aceluiaşi compartiment, a persoanelor care desfăşoară activităŃile corespunzătoare acestei funcŃiuni. Această variantă prezintă avantajul că facilitează comunicarea şi reduce în mod sensibil necesitatea unor activităŃii de integrare şi coordonare. Incovenientul principal se datorează faptului că persoanele din compartimentul de calitate nefiind direct implicate în desfăşurarea activităŃilor curente, pot rezulta decizii şi acŃiuni inadecvate.



42

Fig. 2.2. RelaŃia dintre funcŃiunea de calitate şi celelalte funcŃiuni Descentralizarea funcŃiunii calitate presupune faptul că responsabilitatea planificării, organizării, Ńinerii sub control şi asigurării calităŃii este încredinŃată fiecărui sector sau compartiment al întreprinderii. Avantajul principal al acestei variante de structură constă în aceea că persoanele fiind direct implicate în desfăsurare activităŃilor curente deciziile şi acŃiunile curente pot fi mai bine fundamentate. Descentralizarea prezintă însă incovenientul că presupune eforturi mari de integrare şi coordonare a activităŃilor referitoare la calitate. În Ńara noastră, într-o serie de întreprinderi continuă să existe "compartimentul de control tehnic de calitate" subordonat producŃiei. Este tot mai evidentă tendinŃa de modernizare în acest domeniu, în acord cu modificările intervenite în alte Ńări şi mai



43

ales în contextul intensificării preocupărilor potrivit standardelor ISO 9000. Au fost astfel infinitate compartimente de asigurare a calităŃii în subordine cărora se află cel de control tehnic de calitate.

Fig.2.3. Organigrama funcŃiunii calitate (structură centralizată) Serviciul de asigurare a calităŃii are în general următoarele atribuŃii:

• implementarea politicii de calitate declarate de conducerea întreprinderii;

• coordonarea activităŃilor de Ńinere sub control a documentaŃiei specifice;

• coordonarea analizelor de calitate;



44

• pregătirea produselor sau serviciilor în vederea certificării; • coordonarea auditurilor interne;

coordonarea activităŃilor de instruire în domeniul calităŃii.

Fig. 2.4. Organigrama funcŃiunii calitate (structură descentralizată)



45

2.4. Asigurarea calităŃii potrivit standardelor internaŃionale

Standardele internaŃionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conŃin recomandări privind managementul calităŃii şi cerinŃe pentru asigurarea calităŃii. Ele descriu elementele sistemului calităŃii, fără să specifice cum sa fie implementate de către o anumita întreprindere. Modalitatea concretă de proiectare şi aplicare a unui sistem al calităŃii depinde de obiectivele, produsele, procesele şi practicile specifice fiecărei întreprinderi. Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaŃionale următoare:

• standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv cele derivate din acestea;

• standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 inclusiv cele derivate;

• standardul ISO 8402. Este un fapt incontestabil că în prezent standardele din familia ISO 9000 se bucură de o largă recunoaştere internaŃională, numărul întreprinderilor care doresc să le aplice fiind în continuă creştere. Multe dintre acestea consideră că obŃinerea unui certificat de conformitate reprezintă o dovadă de necontestat a capacităŃii lor de a putea satisface mai bine cerinŃele clienŃilor, faŃă de ceilalŃi competitori. Pe de altă parte, o serie de întreprinderi au implementat principiile TQM, iar altele doresc să atingă acest deziderat. în aceste condiŃii se pune întrebarea firească: sunt cele două fenomene în contradicŃie sau nu şi cum vor ele în orizontul anilor 2000? Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării relaŃiilor comerciale, mai ales la nivel regional şi internaŃional şi pentru a da clienŃilor mai multă încredere privind



46

capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant cerinŃele referitoare la calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă. Aceste standarde prevăd însă foarte puŃine din cerinŃele modelului european al TQM. Astfel ele fac abstracŃie de următoarele aspecte:

• abordarea întreprinderii integralitatea sa; • considerarea satisfacŃiei clientului alături de satisfacŃia

personalului; • rezultatele pe care le obŃine întreprinderea în afaceri; • nivelul la care se situează întreprinderea faŃă de

competitori din punctul de vedere al calităŃii produselor şi serviciilor oferite.

• preocupările întreprinderii de îmbunătăŃire a calităŃii produselor şi serviciilor;

• dezvoltarea unei "culturi a calităŃii". Este de reŃinut faptul că majoritatea criteriilor de bază ale modelului european al TQM nu se regăsesc decât într-o proporŃie nesemnificativă printer cerinŃele standardelor din familia ISO 9000. În schimb acestea sunt foarte puternic orientate spre procesul de producŃie. În ansamblu se apreciază că aceste standarde nu acoperă decât în proporŃie de 20% cerinŃele modelului european al TQM. Se estimează că în perioada următoare TQM va pătrunde în majoritatea Ńărilor europene cu prioritate în domeniul serviciilor. În acest context se aşteaptă că o serie de concepte şi principii să fie mai bine clarificate şi mai ales să fie elaborate tehnici noi mai bine adaptate cerinŃelor integrării aspectelor economice, tehnice şi sociale ale managementului calităŃii.



47

2.5. Costurile calităŃii

O serie de studii arată că în prezent costurile pe care le implică corectarea noncalităŃii şi cele necesare pentru prevenirea şi evaluarea ei reprezintă în medie 15% din cifra de afaceri a unei întreprinderi. Aceste costuri reprezintă un instrument important de valorizare a calităŃii, o sursă importantă de maximizare a profitului întreprinderii. Prin intermediul acestor costuri există posibilitatea identificării activităŃilor ineficiente, a punctelor critice în desfăşurare proceselor. Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de cheltuieli, grupate în următoarele categorii:

• cheltuielile necesare pentru studierea pieŃei; • cheltuieli de cercetare – dezvoltare • cheltuieli de proiectare; • cheltuieli cu planificarea fabricaŃiei produselor; • cheltuieli de menŃinere a preciziei de lucru a

echipamentelor; • cheltuieli cu resursele umane; • cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor; • cheltuieli cu evaluarea produselor; • cheltuieli cu prevenirea defectelor; • cheltuieli datorate rebuturilor; • cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului

calităŃii produselor.

În practica economică aceste cheltuieli sunt grupate în patru grupe:

• cheltuieli de prevenire - cheltuieli de preîntâmpinare a apariŃiei defectelor;



48

• cheltuieli de evaluare şi control - cheltuieli cu activităŃi de încercare, inspecŃii şi examinări pentru a stabili dacă cerinŃele specificate sunt corespunzătoare;

• cheltuieli de defectare internă - ocazionate de corectarea tuturor neconformităŃilor depistate înainte de livrarea produsului la beneficiar;

• cheltuieli de defectare extern-cheltuieli ocazionate de corectarea neconformităŃilor după livrarea produselor. Potrivit abordării tradiŃionale a corelaŃiei "costuri- calitate", costurile defectărilor interne şi externe scad pe măsură ce creste nivelul calităŃii produselor, în timp ce costurile de prevenire şi evaluare cresc.

Fig. 2.5. Abordarea corelaŃiei costuri - calitate



49

În lucrări recente de specialitate modelul tradiŃional al corelaŃiei "costuri - calitate" este reconsiderat. Astfel, punctului de minim al costului total al calităŃii îi poate corespunde nivelul maxim al calităŃii şi nu neapărat unul optim. Din acest motiv nu este nevoie de o investiŃie infinită pentru a asigura o creştere continuă a nivelului calităŃii. Costurile defectărilor şi cele de prevenire şi evaluare pot să scadă, în condiŃiile creşterii calităŃii, spre deosebire de abordarea tradiŃională a acestei corelaŃii.

2.6. Auditul calităŃii

În contextul preocupărilor de implementare a unor sisteme ale calităŃii potrivit standardelor ISO 9000, auditul este considerat un instrument esenŃial pentru realizarea obiectivelor întreprinderii în acest domeniu. Scopul auditului calităŃii este de a evalua acŃiunile corective necesare pentru eliminarea deficientelor şi posibilităŃile de îmbunătăŃire a sistemului calităŃii întreprinderii, a proceselor sale, a produselor şi serviciilor pe care le oferă. Standardul ISO 8402 defineşte auditul calităŃii ca fiind o examinare sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă activităŃile şi rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziŃiilor prestabilite, dacă aceste dispoziŃii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor. Prin auditul calităŃii se evaluează:

• sistemul de calitate al întreprinderii; • procesele întreprinderii; • rezultatele proceselor (produse şi servicii).

În funcŃie de obiectul lor, auditul de calitate este de trei feluri:

• auditul calităŃii produsului sau serviciului;



50

• auditul calităŃii procesului; • auditul sistemului de calitate.

Auditul calităŃii produsului serveşte pentru evaluarea conformităŃii caracteristicilor de calitate a unui produs cu cerinŃele clientului sau cele specificate în standarde. Auditul nu se rezumă numai la o simplă examinare a calităŃii produsului, ci are în vedere evaluarea eficientei masurilor de asigurare a calităŃii produsului. Pe baza rezultatului auditului vor fi stabilite măsurile corective sau de îmbunătăŃire necesare, privind produsul auditat. Auditul calităŃii procesului serveşte la evaluarea conformităŃii unui process (de proiectare, producŃie, administrativ etc.) cu cerinŃele clientului sau cu cerinŃele specificate în standardele de calitate. Auditul sistemului de calitate îşi propune atingerea următoarelor obiective:

• determinarea conformităŃii elementelor sistemului calităŃii cu cerinŃele specificate în standardele de calitate;

• determinarea eficacităŃii sistemului de calitate privind realizarea obiectivelor stabilite;

• îmbunătăŃirea sistemului calităŃii întreprinderii. Auditul sistemului de calitate poate fi realizat în scop intern şi extern. Astfel, o întreprindere poate hotări efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem de calitate, în raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dacă acest sistem este implementat şi satisface în permanenŃă cerinŃele prescrise. Pe de altă parte beneficiarii pot hotări evaluarea sistemului de calitate al furnizorului, fie înainte de stabilirea unor relaŃii contractuale, fie după încheierea contractului.

mANAGEMENTUL CALITATII

51

3. REALIZAREA SI MASURAREA CALITATII

Similar oricarei activitati a firmei, controlul calitatii produselor si serviciilor se planifica. Alcatuirea planurilor porneste de la definirea obiectivelor. In cazul controlului calitatii este necesar sa se stabileasca obiectivele strategice al calitatii. Acestea, la randul lor, depind de principalii factori ai calitatii:

1. pietele; 2. personal; 3. resurse financiare; 4. materiale; 5. utilajele si tehnologiile folosite 6. managementul firmei

Pietele. Clientii cer si obtin produse si servicii tot mai bune pe masura cresterii pretentiilor lor antrenate de progres. Pietele, ca locuri in care se intalneste cererea si oferta, devin tot mai exigente din ambele parti si se specializeaza functional. Ca atare, un obiectiv determinant al controlului calitatii in cdrul firmelor este de a asigura flexibilitate in satisfacerea cererii care se specializeaza. Aici este vorba de fixarea performantelor produselor care se cer urmarite si imbunatatite, cum ar fi productivitatea, fiabilitatea, disponibilitatea, randamentul, reducerea sau eliminarea oricarui fel de poluare. Asociat acestora se cer create conditii tehnologice – echipamente si metode de control apte sa identifice si sa masoare performantele calitative ale produselor. Personalul. Odata ce se schimba produsele iar pietele devin tot mai exigente, personalul de conceptie si cel de executie necesita noi


3. Realizarea si masurarea calitatii

52

cunostinte si deprinderi care se pot obtine prin educatie continua la locurile de munca, in institutiile de invatamant sau in companii specializate in perfectionari pe diferite domenii. De asemenea, cercurile de calitate din practica firmelor japoneze, care capata o tot mai insemnata prezenta si in Europa si America, sunt o expresie elocventa a cerintei de acumulare de cunostinte in domeniu ca si de stimulare a creativitatii oamenilor. Folosirea sistemelor flexibile de productie, a robotilor industriali si a calculatoarelor accentueaza sensibilitatea dependentei tehnicii de calitatea materiilor prime, a pieselor si componentelor folosite. Acestea impun intensificarea exigentei de control la locurile de munca. Pretentiile fata de calitatea pe care o asigura muncitorii la locurile de munca sunt exprimate prin obiective cum ar fi cel preconizat de extinderea conceptului de control al calitatii productiei avand ca impact “zero defecte”. Resursele financiare. Intrucat intensificarea concurentei reduce profiturile, se cauta mobilizarea tuturor rezervelor de reducere a costurilor de productie. O cale importanta pentru atingerea acestui scop este cresterea productivitatii muncii prin automatizare. Aceasta, insa, necesita investitii care, la randul lor, genereaza noi costuri cu amortizarea, mentenanta si asigurarile pentru reducerea riscurilor, asa incat efectul automatizarii asupra reducerii costurilor este diminuat. Ramane sa se actioneze asupra costului calitatii insasi. Directiile de actionare depind de conditiile interne si externe ale firmei. Este necesara o preocupare continua pentru prevenirea defectelor si pentru efectuarea controlului calitatii pe fluxrile tehnologice care oricum implica mai mici costuri decat costul service-lui produsului in garantie. Materialele. Solicitarile produselor in exploatare se intensifica din ce in ce mai mult. Totodata, materialele din care se fabrica produsele se



53

schimba si se diversifica in mod corespunzator. Ca atare simpla inspectie vizuala si testarea prin incercari sumare a materialelor nu mai asigura conditiile cerute de calitatea produselor. Se impune folosirea probelor fizice si chimice de laborator si a unor echipamente de control adecvate. Utilajele si tehnologiile folosite. Cu cat firmele isi mecanizeaza si automatizeaza mai mult procesele de productie in vederea cresterii productivitatii muncii si imbunatatirii folosirii materiilor prime si a materialelor, cu atat mai mult se pune accentul pe cresterea nivelului calitatii pieselor si subansamblelor si pe stabilitatea calitatii acestora. Asadar, daca firma prevede sa mecanizeze si sa automatizeze noi procese in viitor, calitate obiectelor muncii prelucrate in aceste procese va trebui aliniata la noile conditii. Managementul. Impactul asupra calitatii, determinat de actiunea factorilor calitatii este maxim atunci cand actiunile respective sunt coordonate. Este indiscutabil ca managementul firmei este singurul in masura sa coreleze eforturile tuturor compartimentelor care au responsabilitati in asigurarea calitatii produselor si serviciilor livrate pe piata. Daca managementul nu este capabil sa faca acest lucru, va avea de suferit calitatea, iar firma va merge prost.

3.1. Planificarea calitatii

Planificarea calitatii trebuie sa inceapa din primele momente ale conceperii ofertei sau contractului si continua pe masura ce acestea se modifica. Pentru aceasta trebuie sa existe din timp:

• Planuri ale calitatii care se elaboreaza daca sunt cerute contracual. Ele pot fi intocmite si daca nu sunt cerute de client dar se considera necesare.



54

• Urmatoarele element: - Echipament – pentru a executa, monta si incerca; - Oameni si specializari – uneori este nevoie de

instruire suplimentara; - Procese si metode de control a proceselor inclusiv

noi proceduri; - Tehnici de inspectie si incercari; - Planificari, prin care se precizeaza cand se aplica

aceste incercari. • Standarde clare in raport cu care sa se efectueze inspectiile

si incercarile, in special cand sunt implicate metode subiective de analiza;

• Inregistrari si metode (sisteme) de a garanta ca sunt mentinute in mod corespunzator. Cerintele standardului sunt stabilite astfel incat sa se asigure ca intreg sistemul calitatii este compatibil si complet.

3.2. Controlul proiectarii

Dupa specialistul indian Parasuraman exista 4 diferente care pot genera noncalitatea si anume:

1. Diferente intre Cerinte si Perceptie; 2. Diferenta intre Perceptie si Specificatie; 3. Diferente intre Specificatie si Realizare proiect; 4. Diferente intre Realizare si Mod de comunicare.

Proiectarea transforma cerintele clientului in realitate. Diagrama de mai jos reda procesul de proiectare:



55

DATE DE INTRARE

PLANUL DE PROIECTARE

� POLITICI � PROCEDURI � ORGANIZARE � INTERFATE TEHNICE � ANALIZA PROIECTULUI

MODIFICARI

VERIFICARE

VALIDARE

DATE DE IESIRE Fig. 3.1. Diagrama procesului de proiectare

Regulile de baza care se aplica procesului de proiectare sunt:

� Trebuie sa existe proceduri oficiale pentru a defini activitatile de proiectare;

� Compartimentul de proiectare (sau activitatea) trebuie sa fie organizat corespunzator si asigurat cu personal cu competentele necesare;

� Interfatele cu celelalte compartimente trebuie sa fie definite clar iar sistemul de comunicare trebuie sa functioneze;



56

� Proiectantii trebuie sa inteleaga clar ceea ce li se cere sa proiecteze;

� Intreg procesul de proiectare trebuie sa fie planificat corespunzator;

� Proiectul final trebuie sa defineasca clar produsul/serviciul inclusiv tot ceea ce este necesar pentru verificarea calitatii si sigurantei lui;

� Controlul proiectului este o activitate de verificare si, de aceea, trebuie efectuat astfel incat proiectul sa fie verificat in mod corespunzator (respectiv sa se efectueze independent);

� Validarea trebuie sa urmeze verificarii si trebuie sa asigure ca produsul sau serviciul a fost evaluat in raport cu conditiile actuale de realizare. Atunci cand exista cateva utilizari actuale sau potentiale, validarea se va efectua pentru fiecare din ele;

� Cand un proiect este subiectul unor modificari, proiectul modificat trebuie sa fie supus acelorasi controale ca si un proiect nou pentru a se asigura ca siguranta si calitatea nu au fost alterate;

� Feed-back-ul informational este de obicei crucial in procesul modificarii si pentru asigurarea unui sistem de imbunatatire a proiectelor noi.

3.3. Procesul de proiectare

In proiectarea celor mai multe produse sunt trei etape principale:

4. Tema de proiectare – etapa a procesului de proiectare in care sunt concepute ideile si principiile functionale pentru produs;

5. Proiect tehnic – etapa in care sunt stabilite bazele proiectului de executie prin dezvoltarea structurala a conceptului;

6. Desen de executie – etapa in care proiectul este transformat in componente, ansamblui, subansambluri, repere, care pot fi executate.



57

Pentru implementarea unui sistem de proiectare in intreprindere trebuie luate in considerare urmatoarele: Lista de verificare a proiectarii pentru management:

� Definirea si, periodic, redefinire obiectivelor intreprinderii (inclusiv pentru functia de proiectare produs);

� Comunicarea acestor obiective pentru a fi cunoscute si intelese de catre toti cei implicati;

� Asigurarea ca planificarea aferenta proiectarii de produs este compatibila cu obiectivele intreprinderii;

� Asigurarea resurselor conform cu planificarea proiectarii; � Asigurarea ca politica de proiectare are: obiective clare,

motivatie personala si isi mentioneaza personalul din subordine � Asigurarea ca realizarile si cheltuielile sunt monitorizate in

conformitate cu graficele aferente; � Mentinerea unui angajament sincer si vizibil pentru nu

nivel ridicat al activitatii de proiectare produs; � Evaluarea realizarilor si comunicarea acestora tuturor celor

implicati. Lista de verificare a proiectarii pentru Coordonatorul de proiect:

� Asigurarea ca este definita o specificatie preliminara a proiectului care va satisface prevederile planificarii proiectului;

� Utilizarea unui spectru suficient de larg de functii/interese in organizarea si pregatirea specificatiei preliminare;

� Alocarea bugetului si cheltuielile pentru mentinerea sub control; elaborarea fluxului de numerar;

� Asigurarea ca programele integreaza eforturile tuturor functiilor implicate in proiectare;

� Monitorizarea progresului fata de program si a actiunilor de remediere daca este cazul;

� Asigurarea ca resursele tuturor functiilor sunt adecvate indeplinirii programului;



58

� Asigurarea ca organizarea proiectului este adecvata si variatiile sub control;

� Informarea persoanelor din managementul superior asupra realizarilor si cheltuielilor in raport cu termenele;

� Organizarea evaluari si a managementului proiectului. Specificatia preliminara a proiectului – este adesea

rezultatul unui proces de analiza a contractului sau a unui studiu de marketing. Specificatia preliminara a proiectului ar trebui sa reflecte cu acuratete ceea ce solicita clientul sau ce va cuprinde oferta. In evaluarea specificatiei prelimunare a proiectului ar trebui sa fie implicati reprezentanti ai diferitelor compartimente, grupuri afectate, care contribuie cu datele de intrare, cu scopul:

� Asigurarii asistentei directe pe parcursul pregatirii etapelor urmatoare;

� Asigurarii informatiilor necesare; � Sugerarii locurilor in care ar putea fi necesare modificari

ale specificatiei preliminare a proiectului. Contributia reprezentantilor diferitelor compartimente ar

putea include: � Verificarea disponibilitatii informatiilor necesare; � Asigurarea ca au fost luate in considerare toate elementele

(costuri, loturile de productie proiectate, etc.); � Pregatirea fiselor de verificare pentru a asigura adecvarea

specificatiei preliminare a proiectului. Pot aparea modificari ale specificatiei preliminare datorita

urmatorilor factori: � Disponibilitatea unor noi materiale convenabile; � Necesitatea de a schimba dimensiunile sau forma

produsului; � Oportunitati de reducere a costurilor. Resursele proiectului trebuie planificate corect pentru a

asigura ca:



59

� Exista proiectanti corect instruiti si calificati; � Exista o structura manageriala eficace; � Exista proceduri de proiectare comprehensive; � Exista facilitati suport adecvate. Coordonatorii de proiect trebuie sa fie implicati in: � Planificarea crearii resursei de proiectare; � Mentinerea adecvarii resursei de proiectare; � Planificarea activitatilor pentru a satisface cerintele

specificatiei preliminare a proiectului. In indeplinirea acestei functii trebuie luate in considerare urmatoarele:

� Numarul total si categoriile de personal necesare; � Numarul consultantilor sau a personalului suplimentar care

trebuie subcontractat; � Noile specializari necesare; � Pierderile sau risipa estimata; � Necesitatea unor scheme de stimulare/motivare; � Posibilitatile de imbunatatire a productivitatii muncii; � Necesitatile de instruire si cum pot fi acestea acceptate;

Personalul de proiectare trebuie organizat intr-o structura manageriala adecvata. Pentru aceasta se au in vedere urmatoarele:

� Definirea numarului. Dimensiunii si responsabilitatt fiecarei grupe de proiectare:

� Asigurarea faptului ca sistemul va evita dezacordul intre prioritati;

� Definirea responsabilitatilor personalului extern si a modului de implicare in colectivul de proiectare;

� Definirea interfatelor si responsabilitatilor - interne si externe;

� Asigurarea unor sisteme de comunicare eficace.



60

3.3.1. Proceduri de proiectare

Ca orica alt proces cu impact asupra calitatii, proiectarea trebuie sa fie acoperita in mod adecvat de proceduri tinute sub control. Ca urmare, in procedurile oficiale, trebuie cuprinse urmatoarele aspecte:

� Mentinerea sub control a procesului de proiectare; � Mentinerea sub control a modificarilor proiectului; � Desfasurarea activitatilor de rutina din cadrul proiectarii; � Relatiile de comunicare in care este implicata echipa de

proiectare; � Monitorizarea si analiza evolutiei proiectului, costurile

proiectarii, termenele de realizare; � Relatiile cu organizatii externe; � Mentinerea sub control a personalului de proiectare

subcontractant; � Sistemul de feed-back informational; � Procesul de validare a proiectului. Dezvoltarea proiectului: Multe produse necesita a fi

dezvoltate inainte de a fi gata pentru productia curenta. Aceasta include:

� Model si prototip; � Calcule de rezistenta si alt tip de calcule; � Model de scara 1/1 si incercari pa banc; � Extrapolarea proiectelor existente.

3.3.2. Analiza proiectului si alte verificari necesare

Dupa luarea deciziei de a se continua cu proiectarea, urmatoarele activitati trebuiesc planificate:

� Analiza proiectului (natura, periodicitate, scop, autoritate);



61

� Planul de realizare a proiectului (inclusiv timpii inermediari, pe faze);

� Evaluari ale realizarilor (periodicitate si metode); � Metode de proiectare (obligatorii sau recomandate); � Masuri de siguranta; � Protejarea drepturilor de proprietate intelectuala; � Analiza modului de defectare si a efectelor defectarii.

Analiza proiectului este definita ca fiind: „Examinarea dovedita prin documente cuprinzatoare si sistematica a unui proiect pentru a evalua capacitatea acestuia de a indeplini cerintele de calitate, pentru a identifica eventualele probleme si pentru a dezvolta solutii”. Indrumarile de baza cu privire la analiza proiectului sunt cele din ISO 9001, acestea precizand ca analizele trebuie sa urmareasca:

� Cerintele clientului; � Specificatia produsului sau cerintele serviciului; � Cerintele specificatiei de proces. Fisa chestionar pentru cerintele clientului:

1. Sunt corect reflectate cerintele clientului in specificatiile tehnice?

2. Incercarile efectuaute pe prototip valideaza in mod adecvat proiectul?

3. Va functiona produsul conform specificatiilor in orice conditii de utilizare?

4. Ce utilizari neavute in vedere la proiectare se pot anticipa? 5. Exista sanse ca produsul sa devina periculos in timpul

utilizarii? 6. Au fost avute in vedere toate conditiile de mediu ce se pot

intalni in timpul utilizarii? 7. Va respecta produsul toate reglementarile in vigoare? 8. Cum se compara produsul nostru cu cele ale concurentei?



62

9. Ce se poate invata din proiectele anterioare? Fisa chestionar pentru specificatia de produs 1. Va respecta produsul cerintele de fiabilitate,

serviceabilitate si intretinere? 2. Tolerantele specifice sunt compatibile cu procesul de

fabricatie ales? 3. Au fost specificate toate criteriile pentru acceptare/

respingere a produsului? 4. S-au luat in considerare posibilitatea de montare a

produsului, usurinta de asamblare, cerintele de depozitare, durata de valabilitate, modul de scoatere din uz?

5. Defectele posibile vor fi periculoase sau vor lasa produsul intr-o stare nepericuloasa pentru intrgul din care va face parte?

6. Este produsul acceptabil din punct de vedere estetic? 7. S-a realizat o analiza a modurilor de defectare si a efectelor

defectarii (AMDE) si un arbore de analiza a cauzelor posibile de defectare si s-a actionat in consecinta?

8. S-au realizat studii pentru diagnosticare in timpul utilizarii a posibilelor defecte?

9. Au fost rezolvate etichetarea, anunturile de prevenire, identificarea produsului, trasabilitatea, instructiunile de utilizare?

10. Au fost cat mai mult utilizate produse tipizate? Fisa chestionar pentru specificatia de proces? 1. Poate fi fabricat produsul proiectat? 2. Poate fi produsul inspectat si incercat? 3. Au fost implicati furnizorii in fazele corespunzatoare de

intocmire a specificatiilor? 4. Sunt disponibile materialele si materiile prime necesare? 5. Au fost avute in vedere cerintele de coletare/ambalare?



63

3.3.3. Analiza modurilor de defectare si a efectelor defectarilor (AMDE) pentru proiectare

Analiza modurilor de defectare si a efectelor defectarilor (AMDE) este o tehnica analitica utilizata in primul rand de catre cei responsabili cu proiectarea sau de catre echipa de proiectare pentru a se asigura, intr-o masura rezonabila, ca modurile potentiale de defectare si mecanismele sau cauzele aparitiei defectelor au fost identificate si analizate. Toate produsele finale, impreuna cu fiecare sistem, subansamblu sau component asociat lor ar trebui sa fie supuse acestei analize. Intr-o formulare concisa, se poate aprecia ca AMDE rezuma ideile membrilor echipei de proiectare (incluzand analiza acelor repere care s-ar putea defecta in timpul exploatarii, bazandu-se pe experienta trecuta) pe masura ce fiecare component, subsistem si sistem este proiectat. Aceasta abordare sistemica formalizeaza si documenteaza activitatile mentale ale inginerilor proiectanti pe parcursul derularii procesului de proiectare. AMDE este o componenta de baza a procesului prin introducerea conceptului de risc de defectare. Utilizarea AMDE are urmatoarele avantaje:

� Permite o evaluare obiectiva a cerintelor de proiectare si stabilirea unor solutii alternative de proiectare;

� Ajuta formularea cerintelor preliminare pentru fabricatie si asamblare;

� Reduce riscurile de defectare in fazele de fabricatie sau de instalare/exploatare ale produsului;

� Furnizeaza informatii suplimentare pentru initierea si dezvoltarea planurilor de incercare a produsului si pentru elaborarea planurilor de dezvoltare a produsului;



64

� Prin dezvoltarea unei liste a modurilor potentiale de defectare si ierarhizarea lor se stabilesc prioritatile pentru imbunatatirea si dezvoltarea produsului;

� Permite stabilirea unor obiective si luarea unor actiuni pentru reducerea riscului;

� Asigura o baza de referinta pentru analiza reclamatiilor clientilor, evaluarea modificarilor de proiect si dezvoltarea unor noi produse. Componente puse la dispozitie de client Componentele puse la dispozitie de client trebuie sa aiba acelasi regim ca si propriile produse, subsisteme sau sisteme ale furnizorilui. Echipa de proiectare trebuie sa evalueze cum poate afecta acest component subsistemul sau produsul final realizat de furnizor. Sub acest aspect in termenul de client se regaseste nu numai cel care a comandat produsul dar si clientul final (utilizatorul produsului). Criterii de evaluare a modurilor de defectare Se defineste modul de defectare ca fiind efectul prin care un defect este observat la nivelul unui component, subansamblu, ansamblu sau produs final. Prin defect se intelege: „nesatisfacerea unei conditii (specificate sau nespecificate) sau a unei asteptari rezonabile (din partea utilizatorului) referitoare la o utilizare prevazuta”. AMDE se bazeaza pe elaborarea listei modurilor de defectare posibile. Importanta data unui defect depinde de probabilitatea de aparitie si de gravitatea consecintelor lui. Conceptul de criticitate sau severitate (S) poate fi definit in mai multe moduri, in functie de obiectivul urmarit, ca de exemplu: securitatea omului, evitarea pierderilor materiale, disponibilitatea sistemului in functiune, etc. Un criteriu general de criticitate sau



65

severitate nu poate fi aplicabil tuturor sistemelor. Din acest motiv, echipa de proiectare ar trebui sa agreeze un anumit criteriu de evaluare si sa stabileasca o scara valorica care sa permita aprecierea gravitatii consecintelor in functie de criteriile considerate. Cauzele potentiale ale aparitiei defectelor Orice reper care se considera a necesita elemente speciale de control trebuie sa fie identificat in formularul utilizat pentru analiza AMDE utilizand modalitatile stabilite de reprezentare/codificare. Pe baza schemei prezentate anterior se poate dezvolta un sistem propriu de clasificare a componentelor, subansamblelor, ansamblelor si a caracteristicilor lor. Simultan, pentru fiecare din aceste tipuri de repere se vor stabili si nota actiunile recomandate de a se intreprinde. Aceste repere vor face, de asemenea, subiectul AMDE pentru procesul de fabricatie. Analiza cauzelor posibile ale fiecarui mod de defectare considerat indica slabiciunile sau minusurile procesului de proiectare, consecinte ale aparitiei defectelor. Se listeaza, pe cat posibil, fiecare cauza probabila si mecanismul de defectare trebuie sa fie descrise concis, complet si clar astfel incat sa permita stabilirea unor actiuni corective. Cauzele tipice de aparitie a defectelor pot include, fara insa a se limita numai la acestea:

� Specificatia incorecta de material; � Prognoza incorecta referitoare la viata totala a

produsului; � Solicitari la rezistenta mai mari decat cele luate in

calcul; � Instructiuni neadecvate sau insuficiente de

intretinere; � Slaba protectie a mediului;



66

� Algoritm de calcul incorect; Mecanismele tipice de defectare ar putea include, fara insa

a se limita la acestea urmatoarele: � Uzura; � Rezistenta la oboseala; � Curgerea materialului; � Instabilitate; � Fragilitatea materialului; � Corodarea materialului. Incidenta de aparitie (A)

Incidenta de aparitie reprezinta probabilitatea ca o cauza sau mecanism de edfectare sa se manifeste. Ea are mai degraba o anumita semnificatie calitativa decat o anume valoare numerica. Indepartarea sau mentinerea sub control a unei sau mai multor cauze sau mecanisme de defectare este singura cale de reducere a incidentei aparitiei lor. Se poate estima valoarea incidentei de aparitie pe o scala gradata de la 1 la 10. Pentru efectuarea acestei estimari, trebuie sa se raspunda la urmatoarele intrebari:

1. Care este experienta dobandita privind comportarea unor componente sau subsisteme similare in exploatare?

2. Este componentul care face obiectul analizei similar sau apropiat unor componente de nivel superior?

3. Cat de semnificative sunt modificarile fata de nivelul superior de componente sau subsisteme?

4. Este componentul radical diferit de subansamble/ ansamble superioare?

5. Este componentul complet nou? 6. S-a modificat destinatia componentului? 7. Care sunt modificarile conditiilor de mediu?



67

8. S-a efectuat o analiza tehnica pentru a se estima implicatiile datorate noii utilizari? Un sistem de ierarhizare a indicilor incidentei de aparitie ar putea asigura consecventa si continuitate. Rata defectelor posibile pe durata proiectata de viata se bazeaza pe numarul defectelor anticipate pe durata proiectata de viata a componentului, subansamblului sau ansamblului. Indicele de aparitie se asociaza cu rata defectelor si nu reflecta probabilitatea de aparitie. Un posibil criteriu evaluare. Echipa de proiectare trebuie sa cada de acord asupra sistemului de criterii de evaluare si asupra sistemului de ierarhizare, care trebuie sa fie consecvent chiar daca pentru anumite aplicatii va suporta modificari. Probabilitatea de defectare Rata defectarilor

posibile Ierarhizare

> 1 in 2 cazuri 10 Foarte ridicat: Defectarea este inevitabila 1 in 3 9

1 in 8 8 Ridicat: Defectari repetate 1 in 20 7 1 in 80 6 Moderat: Defectari ocazionale 1 in 400 5 1 in 2000 4 Scazut: Relativ putine

defectari 1 in 15000 3 1 in 150000 2 Nesemnificative: Defectari

improbabile 1 in peste 150000 1

Mijloace curente de mentinere sub control a proiectului Se listeaza actiunile de prevenire, actiunile de verificare/ validare a proiectului sau alte activitati care vor asigura ca



68

proiectul raspunde cerintelor rezultate din analiza modurilor/ mecanismelor de defectare si cauzelor producerii defectelor. Mijloacele curente de mentinere sub control a proiectului (ex. incercarea vehicolelor pe teren, analiza proiectului, analiza algoritmilor matematici, incercarea pe bancuri de proba, incercarea prototipului) sunt acele mijloace care sunt sau au fost utilizate in cazul unor proiecte similare.

Mijloacele de mentinere sub control a proiectului se pot clasifica in trei tipuri:

(1). Previne aparitia defectelor sau reduce frecventa aparitiei lor;

(2). Detecteaza cauza sau mecanismul defectarii si conduce la luarea unor actiuni corective;

(3). Detecteaza modul de defectare. Este de preferat folosirea, in primul rand, a mijloacelor de tip (1) daca este posibil, apoi mijloacele de tip (2) si (3). Incidenta de aparitie initiala va fi afectata de tipul (1) de mijloace de mentinere sub control a proiectului cu conditia ca acestea sa fie integrate inca din faza de proiect. Gradele initiale de detectare se vor baza pe tipurile (2) si (3) de mijloace de mentinere sub control a proiectului cu conditia ca prototipurile sau modelele utilizate corespund proiectului. Detectarea (D) Detectarea este o evaluare a capabilitatii mijlocului propus, tip (2), pentru mentinerea sub control a proiectului de a detecta cauza potentiala sau mecanismul potential de defectare, sau capabilitatea mijlocului propus, tip (3), de a detecta modul de defectare, inainte ca subsistemul (componentul, subansamblul, ansamblul) sa fie considerat bun pentru fabricatie. Pentru reducerea nivelului de criticitate/importanta a mijloacelor de



69

mentinere sub control a proiectului, activitatile planificate de mentinere sub control a proiectului trebuie imbunatatite. Valoarea Factorului de Risc (VFR) VFR este produsul intre valorile (notele) pentru severitate (S), Incidenta de aparitie (A) si Detectie (D).

VFR = (S) x (A) x (D) VFR, calculata conform relatiei de mai sus, este o masura a riscului de proiectare. Aceasta valoare ar trebui sa fie folosita pentru o ierarhizare a indoielilor aparute in cursul activitatii de proiectare. VFR va avea valori cuprinse intre 1 si 1000. Pentru valori mai mari ale VFR colectivul de proiectare trebuie sa depuna eforturi pentru a reduce acest risc calculat, folosind actiuni corective. In practica se acorda o atentie speciala cazurilor cand severitatea este mare, indiferent de valoarea ce rezulta pentru VFR. Actiuni recomandate Dupa ce s-a realizat ierarhia modurilor de defectare folosind valorile calculate pentru VFR, actiunile corective vor avea in vedere in primul rand elementele critice si acele probleme care au fost clasificate ca fiind grave. Scopul oricarei actiuni recomandate este de a reduce valorile de ierarhizare pentru unul sau pentru toate elementele ce compun VFR: Severitatea (S), Incidenta de aparitie (A) si/sau Detectie (D). O amplificare a actiunilor de validare/verificare a proiectarii va avea ca rezultat numai reducerea valorilor pentru Detectie (D). O reducere a valorilor pentru Incidenta de aparitie (A) poate fi realizata numai prin indepartarea sau mentinerea sub control a uneia sau mai multora din cauzele/mecanismele modului de defectare prin intermediul unei revizuiri a proiectului. Numai o revizuire a proiectului poate determina o reducere a valorii pentru severitate (S). Se pot avea in vedere actiuni ca cele din lista de mai jos, care nu este limitativa:



70

� Proiectarea unor experimente; � Plan de incercari revizuit; � Proiect revizuit; � Specificatii de material revizuite.

In situatia in care pentru o anumita cauza nu se recomanda nici o actiune, aceasta se precizeaza inregistrand „NIMIC” in coloana respectiva. Se inscrie, de asemenea, denumirea organizatiei si numele persoanei pentru actiunea recomandata si data propusa pentru realizare. Actiuni intreprinse. Dupa ce o actiune a fost implementata, se inscrie o scurta descriere a actiunii reale si a datei efective. Consecutiv identificarii actiunii corective se estimeaza si se inregistreaza noile valori pentru Severitate (S), incidenta de Aparitie (A) si Detectie (D). Se calculeaza si se inregistreaza toate valorile ce rezulta pentru VFR care trebuie reanalizate si, daca se considera ca sunt necesare actiuni ulterioare, se repeta etapele anterioare. Urmarirea actiunilor Responsabilul de proiectare raspunde si va asigura ca toate actiunile recomandate au fost implementate sau abordate in mod corespunzator. AMDE este un document dinamic si ar trebui ca intotdeauna sa reflecte ultimul nivel de revizuire a proiectului, precum si ultima etapa a actiunilor relevante, inclusiv cele ce pot fi avute in vedere dupa demararea productiei. Responsabilul cu proiectarea are la dispozitie mai multe metode prin care sa asigure identificarea problemelor si implementarea actiunilor recomandate. Lista acestor metode cuprinde si pe cele ce urmeaza, fara a se limita la acestea.:

� Asigurarea indeplinirii cerintelor de proiectare;



71

� Analiza specificatiilor si deseneor; � Confirmarea introducerii in documentatia de fabricatie-

montaj; � Analiza Planurilor de Control si a AMDE de Proces.

3.4. Procesul de aprovizionare Functia de aprovizionare are responsabilitatea de a cheltui cu intelepciune banii intreprinderii pentru a asigura, depozita si pastra materiile prime, materialele, componentele de buna calitate necesare desfasurarii procesului de productie in urmatoarele conditii:

� Asa cum sunt cerute prin documentele de fabricatie ale produselor;

� De la furnizori de incredere; � Livrate la timp si in locul convenit. Aprovizionarea trebuie vazuta ca un ciclu complet, de la

cererea de oferta pana la livrarea marfii. Ca urmare controlul trebuie sa se exercite referitor la:

� Sistemul de selectionare a subcontractantilor; � Evaluarea subcontractantilor; � Monitorizarea subcontractantilor; � Actionarea eficienta in cazul subcontractantilor

necorespunzatori; � Acuratetea si completitudinea documentelor de

aprovizionare; � Sistemul de control al modificarilor comenzilor de

aprovizionare. Procesul de verificare poate avea loc si la sediul subcontractantilor si aceasta, in general se prevede in contracte.



72

3.4.1. Monitorizarea si selectia subcontractantilor Subcontractantii sunt orice intreprindere sau persoana fizica care furnizeaza bunuri sau servicii. Subcontractantii pentru care este nevoie de monitorizare speciala sunt aceia ale caror produse sau servicii au un impact direct sau indirect asupra ceea ce primeste cumparatorul. In practica, multe intreprinderi aplica diverse forme de control pentru aproape toti subcontractantii. Subcontractantii trebuie selectati pe baza capabilitatii lor de a livra in conformitate cu cerintele specificate. Aceste cerinte includ:

� Calitatea; � Pretul; � Respectarea termenelor de livrare; � Flexibilitatea fata de cerintele beneficiarului.

Aceste cerinte specificate pot include conditiile de asigurare a marfii, localizarea geografica, stabilitatea financiara. Poate subcontractantul sa furnizeze ceea ce i se cere? Exista mai multe modalitati pentru a stabili daca un produs livrat este adecvat:

� Analiza unor esantioane; � Aprobarea externa a produsului (emisa de un laborator

extern autorizat); � Aprobarea interna a produsului; � Comenzi de proba.

Are intreprinderea furnizoare un sistem al calitatii? O intreprindere poate fi capabila sa furnizeze corect un produs sau o cantitate mica de produse. Daca insa e nevoie de o cantitate mare si de o livrare continua, atunci trebuie sa stim mai mult despre capabilitatea acelei intreprinderi de a livra constant. Aceasta siguranta poate fi obtinuta doar prin cunoasterea



73

sistemului de management al calitatii. Acest sistem poate fi demonstrat prin mai multe modalitati:

� Aprobarea de catre o terta parte pentru domeniul produsului sau serviciului cumparat.

� Auditarea sistemului subcontractantului in raport cu un standard extern sau intern;

� Pentru subcontractantii existenti aceste informatii pot sa existe deja in sistem, colectate din zona de receptie sau din alte puncte de inspectie. Daca nu este in functiune un sistem de monitorizare, acesta trebuie infiintat;

� Recomandarea din partea cumparatorului sau din partea unui utilizator recunoscut ca fiind expert. Informatiile pot fi inregistrate:

� In rapoarte de evaluare a subcontractantilor care indica faptul ca subcontractantii au fost evaluati oficial de catre un personal care cunoaste modul de efectuare a unui audit de sistem;

� Ghiduri ale cumparatorilor in care sunt listati furnizori aprobati si produsele/serviciile lor;

� Inregistrari facute in timp, ilustrand intr-un mod concret performantele subcontractantilor. Trebuie sa existe inregistrari clare referitoare la subcontractantii acceptati si ce pot furniza. Aceste inregistrari trebuie actualizate periodic.

3.4.2. Clasificarea subcontractantilor

Exista mai multe metode de clasificare a subcontractantilor. Unele furnizeaza o clasificare alfanumerica si folosesc formule standard, altele furnizeaza informatii intr-o forma grafica, altele coreleaza clasificarea obtinuta in urma evaluarii sistemului cu livrare reala. In continuare sunt prezentate cateva modele:



74

Procent de defective In aceasta schema informatiile sunt colectate pe baza fiecarei livrari pentru a da posibilitatea analizarii reperelor receptionate in raport cu reperele defecte si pentru a obtine procentul lunar de defective. Informatiile sunt sintetizate in buletine lunare sau trimestriale care pot fi folosite de catre inspectorii de la receptie, compartimentul aprovizionare, etc. Procent de defective in raport cu AQL Acest plan utilizeaza formula:

LC = npp

pp

aa

a

/)100( −

−;

in care: LC = limita de control; P = procentul real de defective al produsului receptionat;

ap = este Acceptance Quality Level (AQL);

n = marimea esantionului. Costurile de inspectie Aceasta schema compara costul real al inspectiei (ex. cantitatea de efort necesara pentru a controla livrarea subcontractantului fata de costul prevazut pentru acea inspectie). De exemplu, IBM foloseste urmatoarea formula:

CCS = 100xCRI

CPI;

in care: CCS = Clasificarea Calitatii Subcontractantului CPI = Costul prevazut al inspectiei CRI = Costul real al inspectiei.



75

Costul poate fi calculat bazat pe timpul de inspectie incluzand regia intreprinderii.

3.5. Controlul proceselor

Primul lucru care trbuie avut in vedere este recunoasterea unui proces. Un proces are cinci intrari principale si doua iesiri. Un proces este complet daca are analiza si feed-back. Este preferabil ca un proces sa adauge valoare.

Intrarile sunt: � Oameni; � Materiale; � Metode; � Masini; � Mediu;

Iesirile sunt: � Produsul sau serviciul; � Informatii si inregistrari.

Procesele sunt mijloace prin care produsele si serviciile se realizeaza. Procesele care nu imbunatatesc calitatea pot fi considerate ca nefiind necesare si este posibil sa ne dispensam de ele. Procesele speciale sunt acelea pentru care calitatea iesirii finale nu poate fi determinanta in starea finala. Multe intreprinderi au astfel de procese fara sa fie constiente de acest lucru. Aceste procese sunt potential generatoare de probleme si necesita un control strict al tuturor intrarilor si o monitorizare adecvata. AMDE in domeniul proceselor este un instrument managerial foarte folositor pentru evaluarea altor procese.



76

Controale necesare Rezultate Oameni Inspectie finala Produse Metode Materiale Proces Masini Mediu Date Feed-back Fig. 3.2. Diagrama de flux a procesului.

3.5.1. Analiza modurilor de defectare si a efectelor

defectarilor (AMDE) pentru proces

Un AMDE de proces este o tehnica analitica folosita de un colectiv responsabil cu fabricatia, ca un mijloc pentru a asigura ca, in masura posibilului, au fost luate in considerare si abordate modurile potentiale de defectare a proceselor si cauzele/mecanismele asociate lor. In forma lui cea mai riguroasa, un AMDE este un rezumat al analizei colectivului elaborata pe baza experientei si a elementelor de indoiala din trecut, redactat pe masura ce un proces se dezvolta. Aceasta abordare metodica evolueaza in paralel si formalizeaza stilul de gandire ordonat pe care colectivul il

Inspectia procesului



77

parcurge de regula pentru orice proces de planificare a fabricatiei. AMDE de proces se utilizeaza pentru:

� Identificarea modurilor potentiale de defectare a proceselor care contribuie la realizarea unui produs;

� Evaluarea efectelor potentiale ale defectelor asupra clientilor;

� Identificarea cauzelor potentiale din cadrul proceselor de fabricatie sau de montaj si identificare a variabilelor de proces asupra carora se va concentra controlul pentru reducerea aparitiei sau disparitiei conditiilor de defectare;

� Elaborarea unei liste de clasificare a modului de defectare potentiale, stabilind astfel un sistem de prioritati pentru luarea in considerare a actiunilor corective;

� Inregistrarea in documente a rezultatelor proceselor de fabricatie sau montaj. Definirea notiunii de client In cadrul AMDE in mod obisnuit prin CLIENTse intelege utilizatorul final. Cu toate acestea, CLIENT poate fi si o operatie de productie sau montaj situata in aval (ulterior) sau, in alte situatii, o operatie din categoria serviciilor. Atunci cand este pe deplin implementata, activitatea de tip AMDE implica toate componentele, procesele preluate si folosite in aplicatii si/sau medii noi. Acest tip de activitate este intreprins de un inginer din compartimentul de proiectare tehnologica ce are in sarcina procesul respectiv. Efortul colectiv. Activitatea de AMDE trebuie sa fie un catalizator pentru a stimula schimbul de idei intre functiile implicate, promovandu-se astfel efortul colectiv, de echipa. Astfel inginerul care raspunde de activitatea AMDE de proces va implica in mod direct si activ reprezentantii din toate domeniile implicate. Lista domeniilor



78

implicate trebuie sa cuprinda, fara a fi limitativa, proiectarea, montajul, fabricarea, materialele, calitatea, furnizorii, service-ul. Fisa AMDE de proces este un document dinamic si ea ar trebui intocmita inainte de sau in cadrul echipei de studiu de fezabilitate, inainte de proiectarea SDV-urilor pentru fabricatie, si sa ia in considerare toate operatiile de fabricatie, de la componente individuale pana la ansambluri. Se recomanda efectuarea unei analize timpurii, de detaliu si sintetica, a proceselor noi sau revizuite pentru a anticipa, rezolva sau urmari problemele potentiale ale proceselor, in timpul etapelor de planificare a productiei unui model nou sau a unei componente noi. AMDE de proces considera ca produsul, asa cum este proiectat, va corespunde intentiilor proiectului. Nu este obligatorie, dar pot fi incluse in AMDE de proces si defectarile potentiale datorate slabiciunilor proiectului. Efectul acestora si evitarea lor sunt luate in considerare in cadrul AMDE de proiectare.

3.5.2. Controlul proceselor – factori dominanti

Procesele de productie pot fi clasificate, in general, in functie de o caracteristica dominanta a lor sau, alfel spus, factorul critic de succes al procesului il reprezinta un element distinct al sau. Fiecare din procesele astfel clasificate necesita o anumita metoda pentru a-l mentine sub control. In continuare vom prezenta cateva din principiile de baza pentru mentinerea sub control a urmatoarelor tipuri de procese:

� Procese dominate de oameni; � Procese dominate de masini si utilaje; � Procese dominate de reglaje (SDV-uri); � Procese dominate de componente. � Procese dominate de oameni;



79

Multe din procesele desfasurate in sfera serviciilor sunt dominate de oameni (prepararea hranei, serviciile de curatenie, politia, divertisment, servicii medicale, etc.) Calitatea acestor procese se afla, practic, in mainile oamenilor care presteaza aceste servicii. Din aceasta cauza, aceste procese pot avea un grad ridicat de variabilitate si pot determina multe interpretari subiective cu privire la nivelul calitativ realizat. Astfel, acest tip de procese impune, in majoritatea situatiilor, ca personalul sa fie evaluat si calificat. Mijloacele esentiale pentru mentinerea sub control a acestu tip de proces sunt:

� Instruirea personalului – prin facilitarea participarii personalului la programe de instruire pentru asimilarea de cunostinte, deprinderi si aptitudini care sa permita efectuarea cu succes a diferitelor activitati specifice;

� Utilizarea personalului calificat, aprobat pentru activitati clar definite din cadrul procesului;

� Mentinerea competentelor personalului (cunostinte, aptitudini) prin actiuni de verificare periodica;

� Definirea specificatiilor de referinta; � Definirea metodelor de verificare a modului in care o

lucrare satisface specificatia de referinta. � Procese dominate de masini si utilaje; Multe din procesele de fabricatie, precum si unele din

procesele de prestari de servicii se bazeaza in principal pe masini, utilaje, instalatii pentru a realiza calitatea specificata.

Produsul sau serviciul rezultat poate fi reprodus constant, dar mici variatii ale caracteristicilor produsului pot aparea in derulare in timpul procesului. Acest lucru se datoreaza mai multor factori, spre exemplu uzura unor scule aschietoare, modificarrea temperaturi cuptoarelor de ardere in anumite zone,



80

etc. Indiferent de cauzele producerii acestor variatii se impune inevitabil efectuarea unor verificari periodice astfel incat sa se asigure ca nu se livreaza un produs sau un serviciu necorespunzator. Aceste verificari trebuie sa fie planificate inca din faza de proiectare a procesului.

� Procese dominate de reglaje (SDV-uri); Aceste procese inglobeaza, in general, un efort tehnologic substantial pentru a se asigura ca produsul sau serviciul va fi intotdeauna in limitele de toleranta impuse de specificatie. Acest tip de proces este determinat in principal de proiectarea tehnologica a procesului si de calitatea activitatilor de planificare. Pentru determinarea parametrilor de reglaj al procesului sunt frecvent utilizate tehnici ca: studii de capabilitate a procesului, metode statistice de experimentare, utilizarea mijloacelor de monitorizare.

� Procese dominate de componente. Aceste procese se bazeaza, in principal, pe calitatea produselor realizate intr-o faza anterioara de executie fie ca acestea sunt aprovizionate, fie ca sunt realizate in intreprindere. Cu toate ca uneori se pot face corectii in timpul efectuarii procesului, compensand astfel o lipsa in calitatea componentului, in majoritatea cazurilor se impune introducerea unor mijloace de verificare a componentelor inainte de introducerea lor in proces.

3.5.3. Calificarea procesului

Aceasta sectiune trateaza elementele de baza ale validarii si calificarii proceselor de fabricatie folosind evaluarea „seriei zero”. Cu ocazia fabricarii unei serii zero, colectivul de planificare a calitatatii produsului ar trebui sa confirme faptul ca diagrama fluxului de fabricatie si planul de control sunt respectate si ca



81

produsele satisfac cerintele clientului. Tot cu aceasta ocazie ar trebui identificate si alte probleme care sa fie investigate si rezolvate inainte de inceperea productiei curente. Datele de intrare si de iesire aplicabile acestei activitati sunt:

� Date de intrare: - standardele de ambalare - analiza sistemului calitatii aplicabil produsului; - diagrama procesului; - planul de amplasare a echipamentelor si utilajelor in cadrul

fluxului de fabricatie; - matricea caracteristicilor; - analiza modului de defectare si a efectelor pentru procese

AMDE; - planul de control inainte de lansare; - instructiuni de executie/proces - planul de analiza a sistemelor de masurare; - planul preliminar de studiu a capabilitatii procesului; - specificatii pentru ambalare; - desene, specificatii tehnice, de material; - parametrii procesului; - competenta tehnica si cunostintele producatorului

referitoare la procesele si produsele in cauza; - cerinte de manipulare; - executaniti, operatori.

Instructiunile de executie/proces trebuie afisate si trebuie sa contina parametrii de reglare, cum ar fi: regimuri de aschiere, alimentari, durate pentru cicluri de executie etc. si ar trebui sa fie accesibile muncitorilor/operatorilor si maistrilor/sefilor de echipa. Planul de analiza a sistemelor de masurare trebuie sa contina cel putin responsabilitati privind asigurarea liniaritatii, preciziei, repetabilitatii si reproductibilitatii instrumentelor de masurat si corelari in cazul instrumentelor duplicate.



82

Planul preliminar de studiu a capabilitatii procesului este redactat de catre colectivul de planificare a calitatii produsului. Caracteristicile identificate in planul de control vor forma baza pentru acest plan. Specificatii de ambalare. Ambalajele produselor individuale trebuie proiectate si dezvoltate luandu-se in considerare, dupa caz, standardele de ambalare impuse de client sau cerinte generale de ambalare. In toate situatiile proiectul ambalajului trebuie sa asigure pastrarea fara modificari a caracteristicilor si performantelor produsului in timpul ambalarii, al transportului si al dezambalarii. Ambalajul ar trebui sa fie compatibil cu toate echipamentele folosite pentru manipulare, inclusiv echipamentele automatizate.

� Date de iesire: - date privind seria de proba; - evaluarea sistemelor de masurare; - studiul preliminar de capabilitate a procesului; - aprobarea producerii componentelor; - incercari pentru validarea productiei; - evaluarea ambalarii; - planul de control al productiei; - semnarea documentelor de planificare a calitatii. � Seria zero:

Seria zero trebuie realizata folosind elementele productiei normale: scule, echipamente, mediu, facilitati si timpi de executie. Validarea eficacitatii procesului de executie incepe cu seria de proba. Datele de iesire obtinute in urma realizarii seriei de proba sunt folosite pentru:

- Studiul preliminar de capabilitate a procesului; - Evaluarea sistemelor de masurare; - Studiul final de fezabilitate; - Analiza procesului;



83

- Incercarile de validare a productiei; - Aprobarea pentru executie a componentelor; - Evaluarea ambalarii; - Capabilitatea pentru prima executie; - Semnarea documentelor de planificare a calitatii. � Evaluarea sistemului de masura

Metodele si instrumentele de masura avute in vedere ar trebui sa fie folosite pentru verificarea caracteristicilor identificate in cadrul planului de control in raport cu specificatiile tehnice si sa fie supuse evaluarii sistemului de masurare inainte sau in timpul executiei seriei de proba.

� Studiul preliminar al capabilitatii procesului Acesta ar trebui sa fie intocmit prin luarea in considerare a caracteristicilor identificate in planul de control. Studiul furnizeaza o evaluare a disponibilitatii procesului de trecere la productia curenta.

� Aprobarea fabricatiei componentelor Aceasta aprobare confirma ca produsele executate prin folosirea sculelor si proceselor de fabricatie curenta sunt conforme cerintelor tehnice.

� Incercarile de validare a productiei Acestea se refera la acele incercari/probe tehnice care confirma ca produsele executate prin folosirea sculelor si proceselor de executie sunt conforme cerintelor tehnice.

� Evaluarea ambalarii Toate incercarile si livrarile de proba trebuie sa evalueze protejarea produsului impotriva deteriorarilor ce pot aparea in mod normal in timpul transportului si impotriva conditiilor adverse de mediu. Ambalarea conform cerintelor clientului nu exonereaza furnizorul de evaluarea metodelor de ambalare.

� Planul de control al fabricatiei



84

Acest plan este un document scris care descrie sistemele folosite pentru controlul componentelor si proceselor. Este un document dinamic care ar trebui actualizat pentru a reflecta controalele adaugate/anulate pe baza experientei dobandite in timpul executiei componentelor. Planul de control al fabricatiei este o extindere logica a planului de control din etapa inainte de lansare. Productia curenta permite fabricantului sa evalueze rezultatele, sa analizeze planul de control si sa opereze schimbarile ce se impun.

� Semnarea documentelor de planificare a calitatii Colectivul pentru planificarea calitatii produsului ar trebui sa se asigure ca se urmaresc toate diagramele de flux ale proceselor si planurile de control. Se sugereaza ca acest colectiv sa efectueze analiza la locul productiei si sa coordoneze o semnare oficiala. Se impune o analiza a urmatoarelor elemente, inainte de prima livrare:

- Planurile de control, care trebuie sa existe si sa fie disponibile in orice moment pentru toate operatiile;

- Instructiuni de executie. Se verifica daca aceste documente contin toate caracteristicele speciale mentionate in planurile de control si daca au fost luate in considerare toate recomandarile AMDE. Se vor compara instructiunile de executie si diagramele de fux cu palnurile de control;

- Instrumentele de masura si echipamente pentru incercari/probe. Atunci cand planul de control impune folosirea unor instrumente, echipamente, dispozitive speciale se va verifica repetabilitatea instrumentelor de masura si folosirea corespunzatoare.



85

3.6. Introducere in controlul statistic al proceselor (SPC – Statistics Process Control)

Pentru orice stadiu al desfasurarii ciclului productiei (intrari de materiale si componente in proces, desfasurarea operatiilor, testarea produselor finite), exista doua metode fundamentale de control:

1. Controlul bucata cu bucata (control 100%); 2. Controlul selectiv.

Controlul 100% se practica obligatoriu in productiile de unicat si serie mica. Conform filosofiei manageriale japoneze, recunoscuta prin declaratiile „zero stocuri” si „zero defecte”, potrivit careia problemele se rezolva prin abordare la radacina lor cauzala, controlul 100% este practicat de toti cei ce executa operatiile, ei fiind considerati „primii inspectori” ai calitatii. Controlul selectiv implica verificarea calitatii produselor pe baza de probe prelevate, intempestiv si formularea deciziilor de a continua operatiile daca sunt indeplinite criteriile de performanta (incadrarea in tolerante si alte standarde ale calitatii), sau de a opri procesul in caz contrar si de a-l aduce in conditiile functionarii normale. Controlul selectiv are doua variante aplicative:

� Contolul experimental – bazat pe parametri controlului-marimea probei, frecventa prelevarii probelor sau standadrele de comparatie, care sunt stabilite prin incercari in conditii de productie.

� Controlul statistic – care se bazeaza pe determinarea prin metodele statisticii matematice a elementelor folosite pentru verificarea calitatii (media aritmetica, abaterea medie patratica, amplitudinea, marimea esantionului, coeficientul de corelatie).

Exista doua tehnici principale de control statistic: 1. Diagrama de control 2. Tabelele de esantionare.



86

3.6.1. Diagramele de control statistic Diagramele de control statistic se practica, in special la controlul operatiilor (control intermediar) Pentru fiecare operatie tehnologica ce are drept rezultat o iesire de dimensiuni si tolerante bine stabilite se cere sa se elaboreze doua diagrame de control:

� Diagrama mediei ( X ); � Diagrama amplitudinii (A)

Media ( )X , ca o marime indicatoare a calitatii pentru fiecare esantion de marime (n) prelevat in timp, adica:

n

x

X

n

ii∑

== 1 ;

Evidentiind masura in care se mentine reglajul utilajului la cota nominala din carte tehnica „µ”. Amplitudinea „A” este data de formula:

A = max x i - min x i (1=1,n);

Amplitudinea informeaza asupra preciziei de lucru a utilajului. Precizia mai poate fi exprimata si prin abaterea medie patratica „σ” data de relatia:

σ = 2)(1

xxn i

i −∑



87

3.6.2. Metoda tabelelor de esantionare Daca diagramele de control pentru medie si amplitudine vizeaza calitatea viitoare, tabelele de esantionare se refera la calitatea trecuta. Loturile de produse executate se supun inspectiei calitatii prin esantionare. Proportia obiectelor gasite necorespunzatoare intr-un esantion se compara cu valorile standard stabilite intre beneficiar si furnizor. Daca procentajul depaseste standardul, intregul lot din care s-a extras esantionul se respinge si se controleaza, cand este posibil, bucata cu bucata iar daca este sub standardul fixat lotul se accepta. Controlul statistic al proceselor implica colectarea, analizarea si interpretarea datelor si luarea unor decizii privind calitatea in baza unor considerente de natura statistica. Exista multe instrumente disponibile, dintre care unele vor fi descrise in continuare. Cum sintetizam informatia? Datele referitoare la calitate sunt colectate din procesele de productie, din etapele sau activitatile de inspectie si incercare, de la client sau din alte surse. Exista trei metode principale de prezentare a datelor statistice:

� Distributia frecventei de aparitie; � Histograme; � Indicatii asupra tendintei centrale.

� Distributia frecventei de aparitie;

Distributia frecventei da sens datelor primare (neprelucrate). Ea permite observarea tendintei centrale si reprezentarea ei grafica sub forma unei histograme. Principalele caracteristici ale distributiei frecventei sunt:

� Inregistrarile iau o forma apropiata unui clopot;



88

� Tendinta centrala a datelor este evidenta; � Frecventa este reprezentata simplu de numarul de

observatii ale fiecarui interval; � Frecventa cumulata este obtinuta prin insumarea pas cu

pas a frcventelor individuale. Prin gruparea datelor in acest fel, se poate pune urmatoarea intrebarea „Cate intervale ar trebui sa folosim? Nu exista un raspuns transant la aceasta intrebare; se poate insa spune ca cu cat sunt mai putine intervale cu atat se pierde mai mult din detalii. Urmatorul tabel poate fi considerat rezultatul aplicarii unor practici ce s-au dovedit utile si satisfacatoare in multe situatii.

Numar de observatii Numar de intervale 20 – 50 6 51 – 100 7 101 – 200 8 201 – 500 9 501 – 1000 10 Peste 1000 11 - 20

Urmatoarea diagrama de flux arata etapele esentiale care ar trebui parcurse si regulile care trebuie respectate cand se construieste distributia de frecventa a evenimentelor observate.



89

Fig.3.3. Diagrama de flux

Se decide nr. de intervale

Se calculeaza marimea lor

Se listeaza limitele intervalelor aplicand una din regulile urmatoare

Se mentine un interval constant

Se stabilesc intervale variabile

Se marcheaza fiecare observatie in intervalul corespunzator

Se listeaza frecventa totala pentru fiecare interval



90

O tehnica utila de prezentare a datelor este marcarea fiecarei observatii intr-un tabel fata de o scala astfel aleasa incat sa acopere toate valorile posibile de obtinut in timpul observatiilor. Se obtine usor o imagine despre natura variatiei marimii observate. Uneori se mai adauga o coloana specificand numarul de observatii pentru fiecare valoare a scalei iar suma totala va permite verificarea simpla a marcarii tuturor observatiilor. Exemplu: Din efectuarea unor masuratori s-au obtinut 50 de valori:

Fisa de numarare a evenimentelor:

Valoare Marcaj Frecventa 17 I 1 16 III 3 15 IIII/ I 6 14 IIII/ II 7 13 IIII/ IIII/ III 13 12 IIII/ IIII 9 11 IIII/ I 6 10 IIII 4 9 I 1 Total 50 Reprezentarea grafica a datelor poate lua si forma unei histograme:

13 14 10 10 15 13 13 13 15 14 11 16 9 10 15 12 10 11 12 13

11 14 17 16 14 11 12 14 13 13 13 14 13 12 13 14 15 11 13 16 12 12 13 13 12 15 11 15 12 12



91

1

3

67

13

9

6

4

1

0

2

4

6

8

10

12

14

17 16 15 14 13 12 11 10 9

frecventa

Fig. 3.4. Histograma

Utilizarea histogramelor in mentinerea sub control a proceselor;

Histogramele se folosesc des in activitatile de mentinere sub control a proceselor pentru a determina daca:

� Procesul este capabil de a realiza produse care se incadreaza in tolerantele prescrise;

� Procesul este centrat in campul de toleranta prescris. Masurarea tendintei centrale si a dispersiei

Pentru a utiliza la maximum datele, trebuie sa se cuantifice tendinta centrala a acestora si dispersia lor.

� Tendinta centrala Exista trei metode principale de masurare a tendintei centrale, asa cum se arata in urmatoarea figura: 3.5.



92

Fig. 3.5. Masurarea tendintei centrale

MASURAREA TENDINTEI CENTRALE

MEDIA ARITMETICA

MEDIANA MODULUL

Se utilizeaza in fise de control atentiona-re referitor la apari-tia modificarilor. Media aritmetica are o utilizare extensiva la masurarea dispersiei

Un instrument de previzionare Mediana este utila cand avem un numar mare de valori intre care valoarea de mijloc se obser-va in din prima parte a masuratorilor

Se insumeaza toate observatiile si rezultatul se imparte la numarul observatiilor

Valoarea de mijloc a unui set de date aranjate dupa marime

Valoarea care apare cel mai des intr-un set de observatii

Utilizata cand distributiile sunt deplasate sever in dreap-ta sau stanga. Modulul este o masura specia-lizata de indi-care a tendintei centrale.



93

3.6.3. Masurarea dispersiei (variatiaei) Dispersia exista in toate procesele de productie. Este esentiala masurarea cu precizie a dispersiei pentru a fi capabili sa o mentinem sub control. Exista doua elemente principale de masurare a dispersiei:

� Amplitudinea – se calculeaza prin scaderea din valoarea cea mai mare a valorii celei mai mici dintr-un set de observatii;

� Abaterea standard – permite calculul matematic al dispersiei observatiilor. Se calculeaza cu urmatoarea formula:

s = )1(

)( 2

1

−

−∑=

n

XXn

ii

; in care:

s = abaterea standard a esantionului

iX = valorile masurate ale esantionului

X = media aritmetica a esantionului; N = marimea esantionului. Aceasta formula este dificil de a fi utilizata in calcul, astfel incat urmatoarea formula este mai des utilizata si conduce la rezultate identice:

S = )1(

))()(( 22

−

− ∑∑nn

XXn

Prin folosirea acestei formule se pot abtine tabele de calcul a abaterii standard. Probabilitate si Repartitia de probabilitate Controlul statistic al procesului se bazeaza pe prelevarea unor esantioane dintr-un lot mare de produse (cunoscut si sub denumirea de populatie) si utilizeaza analize matematice pentru a



94

trage concluziile necesare. Aparatul matematic utilizat pentru a prognoza probabilitatea de aparitie a unui eveniment intr-o populatie este cunoscut sub numele de Repartitia de probabilitate. In majoritatea cazurilor masuram o serie de caracteristici exprimate in diverse unitati de masura. In cazurile in care aceste caracteristici pot lua orice valoare, se spune ca Repartitia de probabilitate este continua. Exista multe forme de reprezentare a distributiei continue a probabilitatilor, dar cea mai cunoscuta dintre ele si mai des folosita este Repartitia normala (curba cu aspect de clopot).

Repartitia normala a probabilitatii

Repartitia normala a probabilitatii este exprimata de formula:

Y = 2

2

2

)(

2

1σ

µ

πσ

−−

⋅

X

e

Unde: e = constanta (2,718); µ = media populatiei originare; σ = abaterea medie standard π = constanta (3,14) Abaterea standard joaca un rol foarte important deoarece exista un set de probabilitati carora li se asociaza 1, 2, 3, abateri standard asa cum se prezinta in figura urmatoare: Avand in vedere o distributie normala, se poate estima media populatiei si abaterea standard a populatiei.



95

-3σ -2σ -1σ µ +1σ +2σ +3σ 2σ 4σ 6σ Fig. 3.6. Repartitia normala a probabilitatii – abateri standard O distributie a caracteristicilor produselor (pieselor) in intervalul 2σ ne arata ca procesul se afla sub control in totalitate. Aparitia caracteristicilor unor produse (piese) in intervalul 2σ - 4σ prezinta un semnal de alarma si trebuie analizate cauzele care cunduc la aceasta situatie. Repartitii in intervalul 4σ - 6σ inseamna interventie obligatorie pentru eliminarea cauzelor care conduc la iesirea din campul de toleranta admisibil. 3.6.4. Fisele de control statistic Fisele de control statistic se folosesc pentru controlul proceselor. In acest context, control inseamna respectarea unor standarde definite. Proces inseamna transformarea care adauga



96

valoare, furnizand produse si servicii. In cadrul proceselor exista doua cauze care duc la aparitia variatiilor:

� Cauze aleatorii, care sunt inerente procesului si reprezinta rezultatul intamplarii;

� Cauze semnificative, care pot fi detectate si identificate prin metode statistice. Unul din scopurile principale pentru care se intocmesc fise de control statistic este aflarea cauzelor semnificative, in vederea eliminarii lor. Dupa aceasta, raman active numai cauzele aleatorii si se poate spune ca procesul se afla intr-o stare de control statistic. Fisele de control statistic fac parte din proces. Ele reflecta, conform afirmatiei lui Deming, „vocea procesului”. Fisele de control statistic permit „ascultarea vocii procesului” si interpretarea mesajului, astfel incat, daca este nevoie, pot fi antamate actiuni. Fisa de control statistic furnizeaza o reprezentare grafica a performantelor procesului in raport cu limitele de control, care este construita pe masura ce procesul se desfasoara. Alegerea limitelor de control este importanta. Repartitia normala de frecventa si calcularea abaterii standard au fost prezentate anterior. Fisele de control statistic folosesc capacitatea predictiva a acestor tehnici pentru a defini limite de control, rezultatul foarte probabil fiind ca variatiile ce vor aparea in proces se vor datora cauzelor semnificative si nu celor aleatorii. Aceasta abordare ne permite sa realizam doua lucruri:

� Sa descoperim in ce masura un proces netestat se afla in starea de control statistic;

� Sa descoperim in ce masura un proces care a fost testat si incercat ramane sub control. A fost precizata anterior semnificatia abaterii standard +3, respectiv -3. Aplicand acest concept fiselor de control statistic se deduce ca daca procesul este in stare de control statistic atunci



97

99,7% din masuratorile reprezentate grafic ar trebui sa sa afle in banda de lungime „6 sigma” si procesul va produce calitatea ceruta. Daca procesul este sub control atunci inregistrarile care cad in afara limitelor reprezinta alarme false. Se pot stabili si alte limite. Daca acestea sunt fixate in banda ±2 abateri standard si sunt prezentate numai cauze aleatorii atunci 95.5% din inregistrari ar trebui sa se afele intre aceste limite si exista un risc de 4.5% de aparitie a alarmelor false. Cu toate acestea trebuie sa se faca o diferentiere intre aceste limite de control si tolerantele impuse produsului. Fisele de control statistic utilizeaza limite bazate pe abaterea standard. Produsele se fabrica in conformitate cu tolerantele precizate in specificatiile tehnice. Un proces pentru care au fost indepartate toate cauzele semnificative poate produce produse neconforme daca procesul in sine nu este capabil. Similar, un proces care prezinta cauze determinate poate produce produse conforme. In figura de mai jos sunt prezentate elementele de baza ale unei fise de control statistic. Fisa de control prezentata este folosita pentru inregistrarea mediilor, pentru esantioane prelevate in cadrul unui proces la intervale prestabilite.



98

Fig. 3.7. Elementele de baza ale fisei de control Alegerea caracteristicilor ce vor fi reprezentate Daca procesul in totalitate prezinta deja deficiente, este evident ca diagramele de control ar trebui folosite pentru acei parametri care contribuie la aparitia neconformitatilor. Sunt utile diagramele de flux ale intregului proces, precum si ale sub-proceselor, combinate cu analiza tip Pareto pentru a selecta acele elemente care trebuie tratate cu cea mai mare atentie. Ar trebui realizata o analiza a variabilelor procesului care contibuie la calitatea productiei. Pe baza diagramei de flux si a analizei Pareto va fi posibil sa se identifice cel mai timpuriu moment in desfasurarea procesului pentru care se pot implementa fisele de control statistic.

Limita superioara de control

Linia mediana

Limita inferoara de control

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15



99

Alegerea fiselor de control statistic Exista doua tipuri de fise de control statistic:

� Cele care folosesc date privind variabilele; � Cele care folosesc date exprimate prin atribute.

Cele mai folosite sunt fisele de control statistic pentru variabile din urmatoarele motive:

� datele privind variabilele reprezinta valori realmente masurate;

� controleaza caracteristici individuale (lungime, masa); � reprezinta cea mai economica folosire a datelor; � furnizeaza informatii detaliate despre proces (valori medii,

amplitudine, etc.) Fisele de control statistic pentru atribute sunt mai usor de folosit, pot adesea sa foloseasca informatiile care exista deja (inregistrarile inspectiilor), pot folosi calibrele de tip „bun – rau” si pot fi usor interpretate de operator. Ele nu vor furniza informatii detaliate privind caracteristici specifice ale produsului si nu permit diferentierea intre diferite grade de neconformitate. Beneficiile fiselor de control statistic Cele mai importante beneficii ce pot aparea ca urmare a folosirii fiselor de control:

� Sunt instrumente eficiente pentru a intelege variatia procesului si ajuta la obtinerea controlului statistic. Aceste diagrame sunt adesea pastrate la locul de munca de catre operator. Ele ofera oamenilor care sunt cei mai apropiati de executie informatii sigure privind actiunile care trebuie abordate - inclusiv atunci cand nu trebuie intreprinse nici un fel de actiuni;

� Rezultatele sunt predictibile atunci cand un proces este in stare de control statistic;

� Fisele de control statistic reprezinta un limbaj comun pentru comunicarea informatiei privind performanta unui proces – intre cele doua sau trei schimburi care opereaza in proces; intre cei



100

direct implicati in productie (operatori, supraveghetori) si activitatile de sprijin (intretinere, contolul materialelor); intre diferitele puncte de lucru din cadrul aceluiasi proces; intre furnizori si utilizatori.

� Furnizeaza indicatii utile privind in ce masura orice problema poate fi corectata pe plan local sau este nevoie de o interventie manageriala.

3.7. Imbunatatirea continua a proceselor si

conducerea statistica a acestora

Pentru a prospera in climatul economic actual organizatiile trebuie sa fie adepte ale imbunatatirii continue, sa caute cai tot mai eficiente de a executa produse sau servicii, cu o valoare de utilizare tot mai mare, sa isi indrepte atentia spre consumatori, interni si externi, si sa faca din satisfacerea consumatorului unul din primele lor obiective. Pentru a realiza aceasta toti cei din organizatie trebuie sa fie convinsi de necesitatea imbunatatirii continue si sa utilizeze metode eficace pentru a le realiza. Metodele statistice de baza prezentate in acest curs includ si pe cele legate de controlul statistic si pe cele legate de capabilitatea proceselor. Prezentarea generala a controlului proceselor explica cateva concepte importante cum ar fi cauzele normale si cele speciale ale variabilitatii, introduce notiunea de diagrame de control, un instrument foarte eficace pentru supravegherea si analiza proceselor, descrie utilizarea lor pentru date variabile si introduce conceptul de capabilitatea a procesului. Metodele de control statistic sunt de obicei aplicate pentru produse si foarte rar pentru procese. Aceasta abordare trebuie sa fie doar un prim pas pentru ca potentialul acestor metode va fi integral utilizat pentru cresterea productivitatii si reducerea



101

costurilor doar atunci cand procesul care realizeaza respectivul produs va deveni centrul preocuparilor. Sistemele de masurare sunt esentiale pentru a realiza o analiza corecta a datelor si, de aceea, trebuie bine intelese inainte de a incepe colectarea de date. Cand astfel de sisteme nu se afla sub control sau cand o parte foarte importanta a variatiei datelor de proces este cauzata de catre variatiile produse de sistemele de masurare se pot lua decizii incorecte.

3.7.1. Detectarea fata in fata cu prevenirea.

In trecut fabricatia se baza pe productie pentru a face produsul si pe controlul calitatii pentru a inspecta produsul final si a selecta si indeparta pe cele ce nu indeplineau specificatiile. In functiile administrative activitatea este verificata si revizuita in efortul de a detecta eventualele erori. Ambele situatii ilustreaza o strategie de detectare, risipitoare de resurse pentru ca se investesc timp si materiale in produse sau servicii neutilizabile. Este mult mai eficient sa eviti risipa prin a nu permite de la inceput o astfel de situatie, o strategie de prevenire. O astfel de strategie pare rezonabila, chiar evidenta celor mai multi oameni insa lozincile nu sunt suficiente. Ceea ce este necesar, este intelegerea elementelor componente ale sistemului de control statistic al proceselor:

� Ce se intelege printr-un proces sub control statistic? Ce este un proces „capabil”?

� Ce este un ciclu al imbunatatirii continue si ce rol joaca controlul procesului in el?

� Ce sun diagramele de control si cum sunt ele folosite? � Ce beneficii rezulta din utilizarea diagramelor de control?



102

Un sistem de control a procesului (SPC) Un astfel de sistem poate fi descris ca un sistem cu reactie inversa. Principalii termeni utilizati sunt:

4. Procesul – intreaga combinatie de furnizori, producatori, oameni, echipamente, materiale utilizate, metode, mediul inconjurator, care contribuie impreuna la realizarea produsului final precum si utilizatorii produsului final. Performanta generala a procesului depinde de comunicarea dintre furnizori si clienti, de modul in care este condus.

5. Informatii asupra performantelor – se pot obtine din studierea iesirilor procesului dar partea cea mai utila vine totusi din intelegerea procesului insusi si a propriei lui variabilitati interne. Caracteristicile procesului trebuie sa fie in centrul atentiei noastre. Cele mai importante sunt marimile ce caracterizeaza cea mai productiva operatie a procesului, valorile ideale ale acestor marimi si urmarirea apropierii sau departarii de aceste tinte in functionare. Actiunile necesare pot fi apoi luate la timp, pentru a corecta procesul sau marimea de iesire.

6. Actionarea asupra procesului – este mai eficienta daca este intreprinsa pentru a preveni variatia marimilor caracteristice fata de valorile tinta ale lor, ceea ce mentine stabilitatea sistemului si permite variatia rezultatului acestuia intre limite acceptabile. Astfel de actiuni pot consta fie in schimbari de operare (pregatirea operatorilor, materiale utilizate), fie a unor schimbari ale unor elemente interne ale procesului (retehnologizare, echipamente). Efectele actiunilor trebuie urmarite si analizate luandu-se alte decizii de corectare daca este cazul.

7. Actionarea asupra iesirii procesului – este mai putin eficace cand se limiteaza la detectarea si corectarea produselor neconforme fara a putea ataca problemele din proces



103

care le-au cauzat. Solutia o constituie fie corectarea procesului fie modificarea specificatiilor de produs.

3.7.2. Controlul procesului si capabilitatea procesului Scopul unui sistem penru controlul proceselor este da a genera decizii corecte privind actiunile ce afecteaza procesul. Aceasta presupune mentinerea unui echilibru intre a intreprinde actiuni cand este necesar (supracontrolul si a nu intreprinde actiuni atunci cand este necesar (subcontrolul). Se spune ca un proces opereaza sub control statistic atunci cand singurele surse de variatie sunt cele normale. Deci una din functiile sistemului de control a procesului este aceea de a asigura un semnal atunci cand a aparut un factor special ce cauzeaza variatii si de a nu semnaliza cand cauzele speciale nu sunt prezentate permitand astfel luarea de actiuni doar la aparitia de factori speciali. Clientii sunt, de obicei, interesati de rezultatul procesului si de modul in care acesta respecta cerintele lor, indiferent de variatiile procesului. In general, din moment ce un proces sub control statistic poate fi descris de catre o distributie previzibila, proportia de produse ce se incadreaza in limitele specificate poate fi estimata din aceasta distributie si nu se va modifica atat cat nu vom efectua modificari asupra procesului. De aceea prima actiune asupra unui proces trebuie sa fie localizarea lui.

3.7.3. Controlul procesului si ciclul de imbunatatire a procesului

Aplicand conceptul de imbunatatire continua a unui proces apare un ciclu de trei stadii, util in analizarea diverselor situatii:



104

Analiza procesului Atunci cand luam in considerare imbunatatirea unui proces este important sa intelegem principiul de baza a procesului. In acest scop este bine sa ne punem urmatoarele intrebari:

� Ce ar trebui sa faca procesul? � Ce poate merge rau in cadrul procesului?

(variabilitatea procesului, parametri sensibili ai acestuia); � Ce face procesul? (produce rebuturi, e capabil sa

obtina performantele dorite, se poate avea incredere). Se pot utiliza mai multe tehnici pentru a obtine o buna intelegere a procesului:

� Revederea istoriei procesului; � Discutii cu expertii care l-au proiectat sau il opereaza; � Discutii in echipe complexe; � Efectuarea unei analize AMDE. � Diagramele de control. Mentinerea sub control a procesului

Intelegerea procesului va permiterea mentinerea lui la un nivel de capabilitate corespunzator. Cum procesele au o evolutie in timp trebuie supravegheate si trebuie luate masuri pentru a preveni schimbari nedorite a procesului. Reciproc, schimbarile de proces necesare trebuie identificate, intelese, implementate. Majoritatea proceselor ar trebui sa se afle in acest stadiu. Datorita limitarii resurselor companiei este foarte usor sa ne oprim in acest stadiu odata atins. Dorinta de a atinge „nivelul mondial” cere insa eforturi constante, planificate pentru a atinge al treilea stadiu iar neindeplinirea lui duce la dezavantaje din punct de vedere al competitivitatii. Imbunatatirea procesului Efortul descris pana in acest punct a reusit stabilizarea si mentinerea procesului. Exista insa cazuri in care clientul este sensibil chiar si la variatii in cadrul tolerantelor acceptate. In



105

aceste cazuri este nevoie de reducerea si mai accentuata a variatiilor si deci de instrumente de analiza mai avansate (experiment programate, diagrame de control mai complexe, etc.) in vederea intelegerii mai profunde a sistemului astfel incat sa reusim o reducere mai accentuata a cauzelor normale de varianta. Daca aceste schimbari au fost operate, stabilitatea procesului trebuie reconfirmata. Ne intoarcem astfel la primul stadiu al ciclului descris „analiza procesului” si acesta poate sa continue.

3.8. Verificarea, validarea si controlul calitatii Procesul de control Inainte de a discuta despre rolul controlului calitatii, trebuie sa exprimam mai intai ce semnificatie are termenul de „control”, aplicat la calitate. Controlul, in acest context, este un proces care asigura ca standardul de produs sau serviciu este stabilit si respectat. Acest proces consta dintr-o serie de pasi care sunt prezentati in diagrama de mai jos: 1. Alegerea subiectului de controlat Subiectul de controlat poate fi orice aspect al produsului sau serviciului care poate influenta calitatea primita de client. Aceasta poate fi o parte tangibila a produsului sau serviciului ori pot fi esentiale pentru procesul de livrare a produsului/serviciului. 2. Alegerea unitatii de masura Unitatea de masura poate fi usor specificata in cazul unui produs cum ar fi: sarma, piulita, surub, dar este mai dificil in cazul unor caracteristici senzoriale (gustul cocolatei, calitatea informatiei, sfatul oferit de un consilier, etc.). Pe langa alegerea unitatii de masura (de ex. Milimetri, grade Celsius, kilograme, etc.) este necesar sa se decida marimea esantionului reprezentativ pentru lotul respectiv.



106

Fig. 3.1. Diagrama procesului de control 3. Stabilirea unui etalon Caracteristicile produsului sau serviciului, care trebuie controlata, necesita in acelasi timp specificarea a ceea ce este acceptabil si neacceptabil. Aceasta specificare poate fi simpla daca este cazul diametrului unui arbore sau nivelul de finisare al suprafetiei unui rulment, dar poate fi dificil de specificat nivelul

1. Se alege subiectul de controlat

2. Se alege unitatea de masura

3. Se stabileste valoarea etalonului

5. Se efectueaza masurarea

6. Se interpreteaza rezultatele

4. Se creaza un echipament de masura

7. Se decide si se actioneaza



107

de acceptabilitate al unei caracteristici care necesita o decizie senzoriala (aroma unui parfum). 4. Crearea unui instrument de masurare Instrumentul sau schema de masurare trebuie sa poata masura caracteristicile, in unitatile de masura alese. Pentru cele mai multe produse au fost dezvoltate echipamente care pot masura principalele caracteristici (dimensiuni, finisarea suprafetei, grosimea stratului dispus, curentul electric, etc.) si exista reglementari referitoare la precizia relativa a echipamentelor (mijloacelor) de masurare fata de tolerantele produsului. Oricum, din timp in timp pot aparea bariere tehnologice de masurare. Acest control ainclude si asigurarea ca echipamentul folosit este verificat metrologic si mentinut in conditie de precizie de masurare cunoscuta. 5. Efectuarea masurarii Efectuarea masurarii reale este principala activitate de inspectie si, dupa cum se poate vedea,este doar o parte a procesului de control si mica parte a controlului calitatii. 6. Interpretarea rezultatelor In cazul multor masuratori rezultatele pot fi atat de nete incat interpretarea este necesara intr-o mica masura (caracteristicile produsului sau serviciului masurat cad in interiorul domeniului acceptabil sau in afara lui – trece (nu trece). Cu caracteristicile de natura mai senzoriala, poate fi necesara i interpretare subiectiva. 7. Luarea deciziei si actionarea. Sunt doua rezultate ce pot aparea din etapele de masurare si interpretare:

� Produsul sau serviciul satisface setul de cerinte; � Produsul sau serviciul nu satisface cerintele si, ca

urmare este neconform.



108

3.8.1. Sistemul de masurare Datele masurate sunt astazi folosite mai des si in mai multe feluri decat oricand inainte. De exemplu, decizia de a modifica sau nu un proces de fabricatie se bazeaza, in mod obisnuit, pe datele masuratorilor. Datele masuratorilor sau elementele statistice calculate pe baza lor sunt comparate cu limitele de control statistic stabilite pentru proces si, daca aceasta comparatie arata ca procesul se gaseste in afara controlului statistic, atunci se trece la modificarea procesului. Astfel, se permite derularea procesului fara modificari. O alta utilizare a datelor masuratorilor este stabilirea existentei unei relatii semnificative intre doua sau mai multe variabile. De exemplu, se presupune ca o dimensiune critica pentru o piesa turnata din material plastic este corelata cu temperatura materiei prime. Aceasta legatura posibila poate fi studiata folosind o metoda statistica denumita anliza prin regresie, comparand masuratorile prin dimensiunea critica cu masuratorile pentru temperatura materiei prime. Beneficiile folosirii datelor masuratorilor depind in mare masura de calitatea acestor date. Daca avem o calitate modesta a datelor, este foarte probabil ca si beneficiul rezultat din folosirea lor sa fie la fel. Pentru a ne asigura ca beneficiul ce rezulta din folosirea datelor masurate acopera cheltuielile de obtinere a lor trebuie ca atentia sa se concentreze pe calitatea acestor date. Calitatea datelor masurate. Calitatea datelor masurate este corelata cu proprietatile statistice ale unor masuratori multiple obtinute cu ajutorul unui sistem de masurare care functioneaza in conditii stabile. Sa presupunem, de exemplu, ca un sistem de masurare, functionand in conditii stabile, este folosit pentru a se obtine mai multe valori masurate ale unei anumite caracteristici. Daca toate valorile



109

masurate sunt apropiate de valoarea de baza a aunei caracteristici, atunci se spune ca datele au o calitate ridicata. La fel daca toate sau majoritatea valorilor masurate sunt departate de valoarea de baza, atunci se spune ca datele au o calitate scazuta. Proprietatile statistice cele mai folosite pentru a caracteriza calitatea datelor sunt „deplasarea” si „dispersia”. Proprietatea denumita deplasare se refera la localizarea datelor in raport ci o valoare dominanta, iar proprietatea denumita dispersie se refera la imprastierea datelor. Una dintre cauzele cele mai obisnuite ce conduce la producerea unor date de calitate modesta este o variatie prea mare a acestora. Multe din variatiile ce apar intr-un set de masuratori sunt datorate interactiunii intre sistemul de masurare si mediul inconjurator. Daca interactiunea genereaza prea multe variatii, atunci calitatea datelor ar putea fi atat de modesta incat acestea nu pot fi folosite. Procesul de masurare Termenul de masurare este definit ca „alocarea de valori numerice unor elemente materiale pentru a reprezenta relatiile intre acestea in raport cu anumite proprietati specifice”. Procesul de alocare a valorilor numerice este definit ca fiind procesul de masurare, iar valorile numerice alocate sunt denumite valori masurate. Din aceste definitii rezulta ca un proces de masurare ar putea fi considerat ca un proces de fabricatie care produce valori numerice (date) ca valori de iesire. Este utila considerarea in acest mod a unui proces de masurare intrucat permite folosirea filosofiei conceptelor si instrumentelor de lucru care si-au demonstrat deja utilitatea in domeniul controlului statistic al proceselor. Terminologie Instrument de masurare: Orice aparat folosit pentru a obtine masuratori. Termenul se foloseste, de regula, pentru a



110

desemna aparatele folosite in cadrul sectiilor de fabricatie si include dispozitivele tip calibru: „trece – nu trece”. Sistem de masurare: Ansamblul operatiilor, procedurilor, instrumentelor de masura si al celorlalte echipamente si personal folosite pentru a aloca o valoare numerica caracteristicii care este masurata. Proprietatile statistice ale sistemelor de masurare Calitatea unui sistem de masurare este determinata, in mod normal, numai de proprietatile statistice ale datelor pe care le produce. Si alte caracteristici, cum ar fi costul, usurinta folosirii, etc. sunt, de asemenea, importante in masura in care contribuie la aprecierea globala a sistemului ca fiind corespunzator. Proprietatile statistice al datelor sunt insa cele care determina calitatea sistemului. Un sistem de masurare ideal ar produce numai masuratori corecte ori de cate ori ar fi folosit. Orice masuratoare ar trebui sa fie efectuata tot timpul bazandu-se pe un etalon de baza. Rareori sunt insa sisteme de masurare cu proprietati statistice ideale. Managementul are responsabilitatea identificarii acelor proprietati statistice care sunt cele mai importante in raport cu utilizarea finala a datelor. Pentru aceasta este necesara definirea operationala a proprietatilor statistice cat si a metodelor acceptabile de masurare a lor. Exista anumite proprietati care sunt comune tuturor sistemelor de masurare, chiar daca pentru fiecare se pot cere proprietati statistice diferite. Aceste caracteristici comune sunt:

� Sistemul de masurare trebuie sa fie in stare de control statistic, respectiv, variatiile ce apar in sistem sunt datorate numai cauzelor obisnuite si nu sunt datorate unor cauze speciale. Aceasta proprietate se numeste stabilitate statistica;

� Variabilitatea sistemului de masurare trebuie sa fie mica in raport cu variabilitatea sistemului;



111

� Variabilitatea trebuie sa fie mai mica in comparatie cu limitele precizate in specificatiile tehnice;

� Unitatea de masura practic folosita trebuie sa fie mai mica valoare dintre variabilitatea procesului si limitele precizate in specificatii.

� S-ar putea ca proprietatile statistice ale sistemului de masurare sa se schimbe odata cu schimbarea reperelor masurate. Atunci cea mai mare variatie a sistemului de masurare trebuie sa fie mica in comparatie cu cea mai mica valoare dintre variabilitatea procesului si limitele din specificatii.

3.8.2. Tehnici de control a calitatii

Daca luam in considerare definitia din ISO 8402 a Controlului Calitatii, atunci acesta reprezinta o serie de tehnici si activitati cu caracter operational utilizate pentru satisfacerea conditiilor referitoare la calitate. Acestea includ, fara a se limita la acestea, urmatoarele:

� Inspectie si incercare; � Sisteme de masurare; � Controlul proceselor; � Controlul echipamentelor de masura.

Cea mai comuna forma folosita pentru verificarea si validarea produselor este inspectia traditionala. Aceasta are multe directii de folosire si unele limitari, dar furnizeaza informatii care pot fi folosite in diferite tehnici analitice si de diagnosticare. Exista patru secvente in care poate avea loc inspectia:

� La subcontractanti; � La primirea la sediul organizatiei; � In timpul fabricatiei si/sau montajului; � La verificarea finala.



112

Sunt situatii in care anumite produse aprovizionate sunt necesare urgent din motive de productie. In aceste situatii este penibil ca unele inspectii intermediare sa fie amanate atata timp cat produsul poate fi rechemat. In cele mai multe cazuri aceasta practica se bazeaza pe o identificare corecta si un bun control al trasabilitatii. Ceea ce nu trebuie sa se intample nicidata este lipsa inspectiilor finale. Pentru ca sistemul de inspectie sa fie adecvat cateva din verificare trebuie sa raspunda la intrbarile:

� Produsele cumparate se pot utiliza si fara inspectie? � Este posibila rechemarea lor? � Exista planuri de inspectie/incercare si proceduri? � Acopera acestea toate cerintele specificate? � Sunt instruite corespunzator persoanele care efectueaza

inspectii/incercari? � Inregistrarile inspectiilor si incercarilor sunt adecvate? � Echipamentul de verificare este corespunzator calibrat? � Exista un sistem de autorizare oficiala a livrarii

produselor inainte de predarea lor la beneficiar?

3.8.3.Tehnici de esantionare statistica utilizate in inspectie

Esantionarea este folosita cand se doreste a se cunoaste calitatea unui lot de produse prin examinarea unei cantitati limitate de produse (esantion). Aceasta metoda este mult mai economica si mai eficienta din punct de vedere comercial decat inspectia 100%. In unele situatii esantionarea este singura metoda de inspectie posibila. Esantionarea se foloseste in principal pentru acceptarea unor loturi sau pentru mentinerea sub control a proceselor utilizand controlul statistic al proceselor.(SPC). Pentru realizarea acestor aplicatii sunt utilizate doua metode de esantionare:



113

1. Esantionarea prin atribute – utilizata in activitatile traditionale de inspectie de tipul „trece – nu trece”, intalnite mai des in productia de serie mare. Este efectuata de catre operatori (inspectori) care determina daca ceea ce inspecteaza este „bun” sau „rau”. Exista trei tipuri de esantionari prin atribute:

� Esantionare simpla � Esantionare dubla; � Esantionare multipla.

Esantionarea simpla inseamna prelevarea de catre inspectorul de calitate a unui esantion din lot si ia decizia de acceptare sau de respingere a lotului in functie de numarul acceptabil de respingeri indicat in planul de esantionare. In general marimea esantionului este cea mai mare din cele trei alternative de scheme de esantionare. Esantionarea dubla implica prelevarea unui esantion daca nu se poate trage o concluzie dupa examinarea primului esantion. Marimea esantioanelor este, in general, mai mica, dar cerintele de instruire si solicitarea atentiei inspectorului sunt mai mari. Esantionarea multipla – este cea mai complexa si necesita un program de instruire mai dezvoltat pentru inspectori. Marimile esantioanelor pot fi mult mai mici decat in cazurile anterioare si pot fi reduse dupa verificarea primelor esantioane. Aceasta metoda este cunoscuta si sub numele de esantionare secventiala. Reguli de baza ale esantionarii: Esantionarea se bazeaza pe teoria probabilitatilor. Pentru reusita trebuie respectate cateva reguli de baza:

� Esantioanele trebuie selectate aleator; � Loturile nu trebuie amestecate intre ele; � Loturile nu trebuie constituite prin acumularea de produse

realizate pe perioade mari de timp;



114

� Esantioanele trebuie sa provina de la aceeasi sursa; � Loturile trebuie sa fie cat mai mari posibil. Marimea

esantionului nu creste proportional cu cresterea marimii lotului si deci avantajele economice sunt mai mari.

2. Esantionarea prin variabile – implica efectuarea

unor rationamente referitoare la acceptabilitatea produsului bazandu-se pe masuratori, precum si producerea unui numar mai mare de date decat cele necesare pentru mentinerea sub control.a procesului.

Avantajele esantionarii sunt de natura comerciala si tehnica, astfel:

� Este un mijloc de verificare a produselor pentru care sunt necesare incercari distructive;

� Reduceri de costuri prin inspectarea unui numar limitat de repere dintr-un lot;

� Reducerea numarului de personal de inspectie; � Posibilitatea de returnare la subcontractanti a intregului lot,

cu obligativitatea acestora de a le realiza mai bine la livrarea urmatpare;

� Reducerea riscului deteriorarii produselor datorita manipularii suplimentare in timpul inspectiei.

Riscurile esantionarii sunt datorate in special faptului ca nu fiecare reper este verificat:

� Respingerea unui lot acceptabil; � Acceptarea unui lot cu defecte. Alte dezavantaje: � Instruirea suplimentara a celor care vor face esantionarea; � Planificari si inregistrari suplimentare necesare pentru

aplicarea schemelor de esalonare; � Informatii limitate furnizate de esantion in comparatie cu

verificarea 100% alotului.



115

3.9. Principiul Pareto

Vilfreto Pareto, un economist italian, a devenit celebru prin principiul care-i poarta numele. Acest principiu deriva din regula 80/20 rezultata din analiza modului de distributie a avutiei nationale (aprox. 80%) era detinuta de un grup restrans de oameni (aprox. 20%). Un exemplu de aplicare a principiului Pareto este reprezentarea costurilor neconformitatilor intr-o intreprindere din sectorul productiv. Se va constata ca 80% din costuri sunt determinate de numai 20% din cauze. Ordonand costurile in ordine descrescatoare se poate observa care din cauze ar trebui eliminate pentru a se obtine eficienta maxima prin reducerea costurilor neconformitatilor. Etapele ce trebuie parcurse pentru construirea unei diagrame Pareto sunt urmatoarele:

1. Se asigura ca se utilizeaza aceeasi unitate de masura; 2. Se alege aceeasi perioada pentru studiul datelor; 3. Se compara frecventa de aparitie pentru fieacre

categorie de cauze; 4. Se listeaza categoriile de cauze in ordine

descrescatoare; 5. Se face graficul tip „bara” (histograma); 6. Se compara si se urmareste regula 80/20



116

Utilizarea diagramei Pareto prezinta urmatoarele avantaje: � Se pot identifica cele mai importante probleme printr-u

proces de calsificare; � Se pot utiliza diferite seturi de date, cum ar fi:

- defecte datorate utilizarii unui achipament in comparatie cu celelalte echipamente;

- defectele realizate intr-un schimb in comparatie cu cele realizate in alt schimb;

� Se pot masura efectele modificarii unui sistem sau a unui proces. Se compara diagrama Pareto pentru situatia anterioara modificarii cu cea pentru situatia de dupa modificare;

� Se poate separa una din cauze in componentele sale pentru o analiza de detaliu.

ORDONARE PARETO

CAUZA NR.

DEFECTE % % CUMULAT Cauza 1 225 45.0 45.0 Cauza 2 174 34.8 79.8 Cauza 3 40 8.0 87.8 Cauza 4 25 5.0 92.8 Cauza 5 15 3.0 95.8 Cauza 6 10 2.0 97.8 Cauza 7 5 1.0 98.8 Cauza 8 3 0.6 99.4 Cauza 9 2 0.4 99.8 Cauza 10 1 0.2 100.0 TOTAL 500 100.0



117

45

35

85 3 2 1 0.5 0.3 0.2

0

20

40

60

80

100

cauza 1

cauza 2

cauza 3

cauza 4

cauza 5

cauza 6

cauza 7

cauza 8

cauza 9

cauza 10

Costuri

Fig .3.2. Diagrama Pareto Se poate observa ca primele doua cauze provoaca 80% din costurile neconformitatilor si, ca urmare, acestea trebuie sa faca obiectul unor activitati de imbunatatire.



118

3.10. Stadiul calitatii, identificarea si trasabilitatea produsului

Este foarte important sa fie cunoscute toate stadiile de mai jos:

� Produsele care nu au fost inspectate, � Produsele care nu nu au fost inspectate si acceptate; � Produsele care au fost inspectate si au fost respinse.

Acestea sunt stadiile esentiale. Alte stadii care trebuie identificate sunt:

� Produse care urmeaza sa fie reprelucrate si reparate; � Produse care urmeaza sa fie acceptate ca urmare a unor

derogari. Este important ca, acolo unde se cere, sa se poata asigura

trasabilitatea produsului. Acest control trebuie sa asigure ca: � Pe parcursul diferitelor etape de productie sau ciclu de

livrare de servicii, sistemul de identificare si trasabilitate sa fie eficient;

� Nu trebuie sa apara nici o deteriorare a identificarii sau trasabilitatii ca urmare a depozitarii pe termen lung sau neadecvate;

� Controlul este eficient si pentru produsele care au fost reintroduse in ciclul de productie;

� Produsele reparate sau derogate pot fi identificate. Inregistrarile care se pastreaza trebuie sa indice clar starea produsului la care se refera si ar trebui sa permita o reverificare rapida. Inregistrarile trebuie sa defineasca clar cine este responsabil pentru clarificarea produselor acceptabile cu clientul.


119

4. MANAGEMENTUL CALITĂłII TOTALE - TQM

4.1. Ce este Managementul Calitatii Totale (TQM) Cu toate că încercările sunt numeroase nu s-a reuşit încă să se stabilească exact originea expresiei de calitate totala. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit. Pentru unii autori calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alŃii satisfacerea clientului.

O altă noŃiune, mai largă decât noŃiunile de calitate a produsului şi calitate a producŃiei este aceea de calitate totală. Ea presupune satisfacerea cerinŃelor consumatorilor în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor, precum şilivrarea acestora la momentul, locul şi în cantităŃile stabilite, în condiŃiile unor costuri minime pentru clienŃi şi pentru firmă. De asemenea, firma trebuie să depăşească aşteptările consumatorilor, să vină în întâmpinarea acestora cu produse şi servicii care să-i încânte, să-i entuziasmeze prin proprietăŃile lor. Legat de noŃiunea de calitate totală poate fi definit conceptul de management al calităŃii totale (TQM). Acesta este o filosofie de management care orientează spre client toate activităŃile firmei în scopul obŃinerii de beneficii pe termen lung. Prin TQM se asigură satisfacerea cerinŃelor clienŃilor în condiŃiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii. TQM are la bază ideea că nimic nu este perfect, de unde rezultă că totul poate fi îmbunătăŃit, cu participarea întregului personal. În realizarea calităŃii totale, toate compartimentele şi toŃi salariaŃii firmei au importanŃă egală. Elementele definitorii ale TQM sunt următoarele:

� punctul central al tuturor activităŃilor firmei îl constituie


4. Managementul calităŃii totale – TQM

120

calitatea; � calitatea se realizează prin antrenarea tuturor salariaŃilor

firmei; � firma urmăreşte asigurarea succesului pe termen

lung prin satisfacerea clientului şi obŃinerea de avantaje pentru salariaŃii săi şi pentru societate.

4.2. Principiile de baza ale TQM

La baza managementului calităŃii totale se află o serie de principii:

a) principiul orientării spre client; b) principiul îmbunătăŃirii continue; c) principiul “zero defecte”; d) principiul internalizării relaŃiei dintre client şi furnizor; e) principiul situării calităŃii pe primul plan.

a) Principiul orientării spre client constă în definirea calităŃii în funcŃie de exigenŃele clienŃilor, determinate de nevoile, dorinŃele şi aşteptările acestora. CerinŃele clienŃilor se regăsesc în specificaŃii pe baza cărora se realizează produsele. În unele cazuri însă, cerinŃele nu sunt cunoscute sau sunt necuantificabile. b) Principiul îmbunătăŃirii continue. Creşterea calităŃii produselor şi serviciilor unei firme se poate realiza numai prin îmbunătăŃirea continuă a tuturor activităŃilor şi proceselor sale din fiecare etapă a spiralei calităŃii. În acest scop, fiecare salariat trebuie să-şi îmbunătăŃească permanent propria activitate. De asemenea, este necesară o bună colaborare între



121

salariaŃi şi promovarea muncii în echipă. c) Principiul “zero defecte” constă în a face totul bine de prima dată şi de fiecare dată. Aceasta înseamnă că toate activităŃile firmei trebuie să se desfăşoare fără erori (zero stocuri în aprovizionare, zero întreruperi în producŃie, zero pierderi de clienŃi, în marketing etc.), ceea ce se poate realiza prin acŃiuni preventive desfăşurate în mod sistematic de către toŃi salariaŃii firmei. d) Principiul internalizării relaŃiei dintre client şi furnizor presupune abordarea proceselor din interiorul firmei ca o succesiune de relaŃii între clienŃi şi furnizori. În raporturile cu ceilalŃi salariaŃi, fiecare lucrător este considerat client intern şi furnizor intern. În postura de client, el trebuie să comunice exigenŃele sale furnizorului din amonte şi să obŃină informaŃii referitoare la capacitatea acestuia de a le îndeplini. Ca furnizor, acelaşi salariat trebuie să se asigure că satisface cerinŃele clientului din aval şi să-i ofere acestuia informaŃii privind posibilităŃile sale. În acest fel fiecare salariat îşi poate îmbunătăŃi propria activitate, cu efecte favorabile asupra întregii firme. e) Principiul situării calităŃii pe primul plan. Toate activităŃile şi procesele din cadrul firmei trebuie să se desfăşoare în aşa fel încât să se asigure îmbunătăŃirea calităŃii, prin implicarea permanentă a tuturor salariaŃilor şi a managementului în realizarea acestui obiectiv.



122

4.3. TQM - Factori critici

Succesul implementării TQM depinde de următorii factori critici: a) Definirea clară a politicii calităŃii de către managementul de nivel superior. În procesul elaborării acestei politici trebuie luate în considerare realităŃile din cadrul firmei. Acest demers are ca punct de pornire efectuarea unei analize diagnostic în domeniul calităŃii, realizându-se o evaluare a calităŃii în raport cu cerinŃele clienŃilor, Ńinând cont totodată de contextul economic, tehnic şi social. În continuare se recomandă realizarea unei analize previzionale a performanŃelor firmei în domeniul calităŃii în condiŃiile modificărilor din mediu. EsenŃa politicii calităŃii constă în satisfacŃia clienŃilor, satisfacŃia angajaŃilor, perfecŃionarea continuă a produselor şi serviciilor, responsabilitatea faŃă de societate, eficienŃă şi rentabilitate. b) Determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate până la nivelul fiecărui salariat al firmei. Se recomandă ca stabilirea obiectivelor să se realizeze cu participarea salariaŃilor şi să se asigure cointeresarea acestora în funcŃie de nivelul îndeplinirii obiectivelor propuse. c) Definirea strategiilor şi tacticilor ce vor fi puse în aplicare în scopul realizării obiectivelor. În teoria şi practica economică s-a conturat ca strategie generală a firmelor în TQM strategia îmbunătăŃirii continue. Pentru obŃinerea unor rezultate superioare, aceasta poate fi combinată cu strategia inovării. d) Reproiectarea subsistemului organizatoric astfel încât să permită valorificarea întregului potenŃial al resurselor umane. ResponsabilităŃile privind aplicarea principiilor TQM trebuie definite clar la nivelul fiecărei entităŃi



123

organizatorice. Implicarea întregului personal în procesul îmbunătăŃirii continue a tuturor activităŃilor este favorizată de promovarea muncii în echipă. De aceea, în organizarea activităŃilor se recomandă “orientarea spre proces”, care presupune desfiinŃarea barierelor dintre compartimente şi constituirea de echipe intercompartimentale pentru analiza şi rezolvarea problemelor. e) Asigurarea unei bune coordonări a tuturor activităŃilor şi proceselor din cadrul firmei în spiritul principiilor TQM. Pentru aceasta este necesară o comunicare eficientă atât cu salariaŃii, cât şi cu clienŃii firmei. Personalul firmei trebuie să conştientizeze necesitatea îmbunătăŃirii continue a propriei activităŃi, în strânsă legătură cu rezultatele finale ale firmei. Comunicarea cu clienŃii are un rol important pentru optimizarea deciziilor, începând cu faza de proiectare a produsului şi până la urmărirea comportării acestuia în exploatare. f) Antrenarea resurselor umane din cadrul firmei. TQM are la bază folosirea unor tehnici de motivare pozitivă. În procesul de organizare a muncii trebuie să se Ńină cont de nevoile, aspiraŃiile şi capacitatea fiecărui individ. Este necesar să se promoveze un management participativ, să se asigure un climat deschis care să permită punerea în valoare a personalităŃii salariaŃilor şi stimularea capacităŃii de creaŃie a acestora. g) Tinerea sub control a tuturor proceselor astfel încât calitatea produselor să fie continuu îmbunătăŃită. Aceasta implică existenŃa unor premise tehnice, organizatorice şi de personal care să permită supravegherea continuă a proceselor şi evaluarea rezultatelor în domeniul calităŃii în raport cu obiectivele prestabilite. De asemenea, este necesar un sistem informaŃional care să permită valorificarea informaŃiilor



124

referitoare la cerinŃele faŃă de produs, caracteristicile de calitate şi comportamentul acestuia în procesul utilizării, impactul său asupra mediului ambiant. h) asigurarea calităŃii prin activităŃi preventive desfăşurate în mod sistematic este un factor care condiŃionează realizarea principiului “zero defecte”. Se recomandă adoptarea unui sistem de asigurare a calităŃii în conformitate cu standardele ISO seria 9001 din anul 2000, care creează condiŃii pentru optimizarea tuturor proceselor din cadrul firmei. Luând în considerare numeroasele opinii se pot pune în evidenŃă următoarele orientări principale în definirea calităŃii totale:

• calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calităŃii:

• conceptul de calitate totală şi managementul calităŃii totale sunt echivalente;

• calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităŃii, mijlocul pentru realizarea ei.

Standardul ISO 8402 defineşte TQM ca un sistem de management al unei organizaŃii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obŃinerea de avantaje pentru toŃi membrii organizaŃiei şi pentru societate. TQM adaugă conceptului de management al calităŃii o strategie pe termen lung, ca şi participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor însăşi, al clienŃilor acesteia ca şi al societăŃii în ansamblu.



125

4.4. TQM si „Guru ai Calitatii”

In ultimii 30 de ani au aparut un numar de „guru ai calitatii” – experti care au avut o contributie semnificativa la avansarea calitatii si, in particular, a TQM. Cei mai cunoscuti experti si domeniile principale abordate de fiecare sunt urmatorii:

� Juran – Planificarea calitatii si Costurile calitatii; � Deming – Filosofia managementului; � Feigenbaum – Calitatea totala; � Crosby – Motivarea; � Ishikawa – Instrumente, Calitatea in intreaga

intreprindere; � Moiler – Calitatea personalului; � Peters – Orientarea catre client.

Consideram importanta prezentarea catorva dintre abordarile acestor asa numiti guru ai calitatii: Principiile lui Crosby Philip B. Crosby este un faimos practician american si autor in domeniul TQM, promovand urmatoarele principii:

� TQM trebuie sa fie dirijat de catre management; � Trebuie sa existe conformitate cu cerintele; � Focalizarea trebuie sa fie pe prevenire si nu pe

evaluare; � Tintirea catre zero a defectelor; � Contabilizarea separata a costurilor neconformitatilor. Principiile lui Peters.

Tom Peters a facut un studiu despre companiile americane de succes, pentru a determina secretele acestui succes. El a determinat urmatoarele aspecte, care sunt publicate in cartile sale – Best Seller:



126

� Cele zece elemente necesare pentru o revolutie a calitatii:

1. Ascultarea cu atentie a clientului; 2. Succesul unei companii depinde de oameni; 3. Managerii trbuie sa „traiasca” calitatea; 4. Sistemele utilizate pentru realizarea calitatii trebuie sa fie

sensibile la cerintele clientilor; 5. Masurarea calitatii; 6. Recompensarea performantei in calitate; 7. Instruirea si reinstruirea; 8. Utilizarea echipelor pentru imbunatatirea calitatii; 9. Alcatuirea de echipe interdisciplinare; 10. Oricat de mici ar fi imbunatatirile, acestea sunt foarte utile; 11. Implicarea intregului personal in TQM.

Principiile lui Joseph M. Juran Nascut in Romania si desavarsindu-si studiile in SUA. Dr. Josep Juran publica cea mai faimoasa carte a sa „Handbook of Quality” considerata de multi specialisti ca fiind „Biblia Calitatii”. Dintre expresiile sale cele mai notabile sunt: „ Calitatea este ceea ce adecvat utilizarii” iar costurile calitatii sunt „aur in mina”. Juran este de parere ca:

� Calitatea nu este accidentala ci trebuie planificata; � Majoritatea problemelor de calitate se datoreaza unui

management slab, mai dgraba decat proastei prelucrari in fabrica; � Elementele cheie pentru implementarea unei planificari

strategice a calitatii in intreaga intreprindere sunt: - identificarea clientilor si a necesitatilor acestora; - stabilirea obiectivelor; - planificarea proceselor capabile de a indeplini obiectivele

calitatii; - implementarea actiunilor de ameliorare a calitatii.



127

� Planificarea calitatii trebuie sa contina urmatorii pasi: - stabilirea obiectivelor specifice de atins; - stabilirea programelor de atingere a obiectivelor; - alocarea de responsabilitati clare pentru fiecare obiectiv; - bazarea recompenselor pe rezultatele obtinute;

Principiile lui Edwards Deming Deming acorda multa importanta responsabilitatii managementului, atat la nivel individual cat si la nivelul intreprinderii, pentru mentinerea calitatii. El introduce conceptul de „cunoastere profunda”, termen folosit pentru a descrie intelegerea acumulata si constientizarea:

� Coerenta scopului; � Asumarea responsabilitatii schimbarii; � Incorporarea calitatii in proiect si reducerea necesitatii

inspectiei; � Imbunatatirea constanta si definitiva pentru reducerea

costurilor pe termen lung; � Instruirea personalului la locul de munca � Instruirea leadership; � Indepartarea fricii; � Inlaturarea barierelor tehnice si comerciale; � Dreptul la mandria profesionala; � Antrenarea fiecarui salariat pentru realizarea schimbarii.

Principiile lui Kaoru Ishikawa Diagramele cauza – efect – permit o reprezentare grafica a unei probleme si a cauzelor posibile. Diagrama s-a dezvoltat ca un instrument puternic de diagnosticare in domeniul calitatii datorita expertului japonez Kaoru Iushikawa. El a utilizat diagrama pentru a ajuta personalul de executie sa rezolve o serie de probleme in timpul sedintelor de brainstorming.



128

Cunoscuta sub numele de schelet de peste diagrama poate fi folosita la orice fel de identificare a elementelor scheletului, Iushikawa recomandand insa cele „4M”:

1. Men – (Oameni); 2. Materials – (Materiale); 3. Methods – (Metode); 4. Machins + Environment – (Masini si Mediu)

Avantajele metodei: � Grupeaza pe categorii informatiile obtinute prin orice

metoda; � Permite probarea ideilor prin simpla indepartare a cate unei

ramuri pe rand; � Subliniaza necesarul de informatie pentru analiza ce

trebuie realizata; � Poate evita culegerea de date ce nu sunt necesare.

Materiale Masini Oameni

Efect Mediu Metode Alte Fig. 4.1. Diagrama cauze efect (Kaoru Iushikawa)



129

Ce se poate obtine prin utilizarea metodei? � Generarea de idei; � Metoda vizuala de inregistrare; � Identificarea de relatii neavute in vedere; � Identificarea originii unei probleme.

Fazele de constructie a diagramei � Se stabileste o echipa; � Se nominalizeaza o persoana care va avea responsabilitatea

de a nota la vedere cele mentionate de membrii echipei; � Cauzele posibile sunt trecute in diagrama, iar cea mai

probabila este analizata prima; � Diagrama nu trebuie sa fie supraincarcata; � Se lasa diagrama la vedere; � Se poate completa si la alte sedinte; � Se analizeaza diagrama si la alte sedinte daca mai apar idei � Initial nu se inlatura nici o idee. Rezolvarea problemelor

Pentru rezolvarea problemelor o abordare structurata si planificata este absolut necesara. Un exemplu este ilustrat in continuare:



130

Fig. 4.2. Diagrama planului de rezolvare a problemelor

Se identifica problema

Se descrie efectul

Se iau in considerae toate cauzele

Se construieste diagrama cauza efect

BREISTORMING

Se considera toate elementele

Se repeat pana cand problema este rezolvata

Se fac studii suplimentare

Se urmaresc cauzele cele mai probabile

Se dezvolta diagrama



131

4.5. Instruire in domeniul calitatii Politica intreprinderii pentru instruirea personalului trebuie sa fie compatibila cu politica in domeniul calitatii. Resursele umane ale unei organizatii sunt adesea denumite drept cel mai important activ care nu apare in balanta contabila. Oricum, calitatea si modul cum sunt tratate resursele umane sunt esentiale pentru succesul organizatiei.

4.5.1. Identificarea necesitatilor de instruire

Instruirea a fost definita ca o strategie care sa induca schimbari comportamentale prin crearea oportunitatii de a invata. Aceste schimbari au loc in atitudine, deprinderi si/sau cunostinte. Cea mai mare parte a instruirii se realizeaza continuu, fara se se analizeze necesitatea ei sau fara sa se ia in considerare slabiciunile actuale sau necesitatile viitoare. Singura cale care ar trebui sa fie urmata este analizarea nevoilor actuale si a nivelului acestora. Necesitatile de instruire pot exista la cel putin trei niveluri:

� Nivelul organizatiei; � Nivelul ocupational (al postului); � Nivelul individului.

Necesitatile de instruire pot exista din doua motive principale:

� De dezvoltare – adaptare la schimbare; � De remediere – sa remedieze problemele legate de

performanta. In mod uzual analiza necesitatilor de instruire se efectueaza de la general spre particular.

� Analiza postului



132

Fisa postului stabileste scopul fiecarui post si subliniaza principalele sale functii. Specificatia postului defalca fuctiile in sarcini si activitati mentionand atitudinile, abilitatile si cunostintele necesare pentru realizarea sarcinilor. In functie de post, performantele pot fi evaluate prin metode diferite si adesea o mixare a mai multor metode este calea cea mai cuprinzatoare.

� Nivel macro: - Tendintele datelor numerice; - Plan de afaceri; - Planificarea fortei de munca. � Nivel micro: - Chestionare; - Interviuri structurate; - Observatii, masuratori; - Aprecieri.

4.5.2. Ciclul instruirii – abordare sistemica

In cele mai multe situatii de la care se asteapta un anumit rezultat, succesul este mult mai probabil sa fie atins daca proiectul este abordat sistematic. Ciclul de instruire este o metoda folosita pentru instruirea bazata pe obiective si este important ca toate persoanele implicate sa inteleaga care sunt pasii urmati. Desi nu toti lectorii vor fi preocupati cu proiectarea si pregatirea unor seturi complete de materiale de instruire, procesul in miniatura ar trebui urmat pentru fiecare sesiune de curs prezentata unui grup.

� Ciclul instruirii Etapa I. Analiza (o detaliere a situatiei curente in vederea identificarii necesitatilor):

• Cine are nevoie de instruire? • De ce este necesara? • Care este punctul de pornire al participantilor?



133

• Ce resurse pot fi folosite? • Care sunt constrangerile/rezervele reale?

Etapa a II-a: Decizia privind instruirea: a) Obiective (stabilirea limitelor)

• Care este obiectivul general al instruirii? • Care sunt elementele castigate de participanti la

sfarsitul instruirii? b) Planificarea (stabilirea cailor si metodelor)

� Ce subiecte trebuie tratate? � Cat timp este necesar? � Ce resurse ar fi necesare? � Cum pot fi folosite aceste resurse cat mai eficient?

Etapa a III-a: Implementarea (lucrul cu grupul) � Au toti participantii cunostintele initiale? � Sunt bariere de invins? � Planul este adecvat grupului? � Este intr-adevar comunicat? � Grupul invata?

Etapa a IV-a: Instruirea propriu-zisa (Chestionare dupa fiecare etapa a ciclului de instruire)

� S-au pus intrebarile corespunzatoare in fiecare etapa a ciclului?

� Raspunsurile au fost corecte si complete? � S-a invatat intr-adevar? � Instruirea s-a realizat in modul cel mai eficient posibil? � Participantii sunt capabili sa utilizeze noile

deprinderi? Necesitatile de instruire identificate umplu golul dintre nivelul performantei actuale si nivelul dorit, atat pentru remedierea problemelor cat si pentru dezvoltari ulterioare. Este important, pentru eficienta instruirii si pentru credibilitate, ca necsitatile sa fie identificate cat mai specific si exact posibil.



134

Aceasta faza poate sa fie de durata dar, ca si in alte aspecte ale instruirii, succesul final va fi proportional cu efortul investit in faza pregatitoare.

4.5.3. Dezvoltarea fortei de munca Dezvoltarea fortei de munca poate fi tratata intr-un context larg, orientata spre realizarea dezvoltarii personale in toate aspectele vietii, tinand cont de potentialul existent, avand in vedere ca viata la locul de munca nu poate fi considerata izolat. O organizatie care neglijeaza dezvoltarea fortei de munca va fi penalizata, pierzand din potentialul angajatilor, care vor lucra la un nivel de eficienta mai scazut decat ar fi capabili sau chiar pierzand pe cei mai buni angajati, care se vor indrepta spre organizatiile in care sunt incurajati si sustinuti sa se dezvolte. Ce trebuie sa faca organizatia? Orice organizatie trebuie sa defineasca si sa implementeze o politica pentru dezvoltarea fortei de munca. La sfarsitul acestei sectiuni se prezinta un exemplu de politica in domeniul instruirii. Aceasta politica este influentata atat de factori interni cat si de factori externi. Ce trebuie sa faca managementul? Intr-un sistem formal este necesar ca managementul mediu sa recunoasca ca dezvoltarea personalului din subordinea sa este o parte esentiala si continua a responsabilitatilor sale. Managerii trebuie sa identifice necesitatile de instruire avand in vedere faptul ca pot fi necesare servicii de consultanta si asistenta specializata. Ca parte a responsabilitatilor zilnice managerii trebuie sa-si pregateasca si indrume subordonatii. Ce trebuie sa faca salariatul? Fiecare individ are responsabilitatea pentru dezvoltarea sa personala si o organizatie trebuie sa incurajeze orice initiativa



135

personala referitoare la largirea experientei si la dezvoltarea de noi deprinderi, atat in cadrul organizatiei cat si prin programe externe de instruire. Evaluarea si analiza necesitatilor sunt intrebari ce trebuie sa aiba raspuns:

a) de catre manager si organizatie: � Este multumit subordonatul cu postul si

perspectivele sale � Cum poate sa-si imbunatateasca activitatea? � Cum poate fi ajutat?

b) de catre subordonat: � Ce vor sa faca? � Este multumit seful de modul in care progreseaza? � Cum pot sa-si imbunatateasca activitatea? � De unde pot obtine ajutor.

Necesitatile de instruire si dezvoltare ale personalului? a) Schimbarea atitudinilor

� In autoperfectionare: - planificarea timpului; - acceptarea riscurilor; - crearea de idei;

� In lucru cu altii: - ascultarea; - furnizarea feed-backului; - incurajare; - disciplinare; - dialog pentru rezolvarea problemelor; - efectuarea activitatilor.

b) Imbunatatirea aptitudinilor si cunostintelor tehnice: - Dezvoltarea reflexelor; - Invatarea procedurilor; - Folosirea aptitudinilor; - Memorare; - Intelegerea cobceptelor;



136

c) Educatie: - Abordarea conceptuala; - Rezolvarea problemelor; - Aptitudini de comunicare.

Satisfacerea nevoilor: a) Pregatire:

- Evaluarea si analiza nevoilor ; - Consultanta. - Contributia salariatului in cazul unei probleme;

b) Instruirea la locul de munca 1. Delegare – managerii trebuie sa acorde

subordonatilor libertatea, ocazia si autoritatea de a avea initiativa, intre anumite limite bine definite.

2. Pregatirea – dezvoltarea fortei de munca se bazeaza pe convingerea ca la locul de munca are loc o dezvoltare reala, mai mult decat intr-o clasa de studiu. Salariatii vor invata numai daca vor ei sau daca vor sa-si satisfaca o anumita necesitate. Nu poti forta oamenii sa invete dar poti sa-i incurajezi incercand sa creezi aceste conditii prin:

- Constientizarea personalului privind cunostintele, nivelul aptitudinilor de baza necesare postului;

- Exemple de lipsuri in cunostinte si abilitati care pot constitui obstacole in cresterea performantelor;

- Incurajarea subordonatilor sa-si identifice si sa-si cunoasca punctele tari pentru a putea cladi pe baza lor;

- Coordonarea in scopul stabilirii obiectivelor ajutindu-i sa inteleaga ce se cere de la ei;

- Delegarea de responsabilitati; - Incurajarea si recunoasterea lucrului bine facut.

c) Cursuri de instruire in grup. Cursurile se bazeaza pe: - Prezentari si materiale scrise;



137

- Invatarea programata; - Concepte si probleme de baza - Invatarea prin descoperirea pe baza unor probleme reale; - Lucrul in proiecte in grup - Invatarea din confruntari intre grupuri.

4.5.4. Principii de instruire Participantii sunt motivati atunci cand

Participantii se decupleaza atunci cand

1. Cursul este relevant pentru activitatea lor; 2. Cursul se concentreaza pe cea mai importanta parte a activitatii participantilor 3. Lectorul insista pe modul in care participantii vor beneficia personal; 4. Comunicarea anterioara le da posibilitatea sa stie la ce sa se astepte; 5. Cursul contine oportunitati pentru aplicarea in practica; 6. Li se da frecvent posibili-tatea sa lucreze in grupuri mici; 7. Cursul contine oportunitati pentru implicare si interactiune; 8. Sunt provocati sa rezolve exercitii si enigme; 9. Competitia amicala este parte din exercitiile in grupuri; 10. Stabilirea si construirea unui climat adecvat are loc la inceputul cursului.

1. Nu li se da posibilitatea sa se implice; 2. Instruirea este academica sau bazata pe cunostinte anterioare; 3. Instruirea este pasiva; 4. Trebuie sa stea jos prea mult; 5. Lectorul este lipsit de flexibilitate; 6. Li se creaza senzatii ca sunt judecati; 7. Sedinta de instruire este dominata de lector; 8. Nu au resurse sau sprijin pentru a aplica noile cunostinte; 9. Li se spune ce sa faca; 10. Se simt inconfortabili, fizic sau psihic.



138

4.5.5. Cercurile calitatii

Unul din cele mai interesante aspecte in renasterea japoneza de dupa razboi a fost dezvoltarea schemelor de participare a muncitorilor si, in primul rand metoda cercurilor de calitate. Foarte pe scurt, un centru de calitate este un grup de angajati care se intruneste periodic pentru:

� A identifica probleme; � A analiza cauzele care le-au provocat (folosind deseori

metode statistice); � A sugera solutii; � A imbunatati comunicarea intre muncitori si conducere.

De obicei se incepe cu problemele legate de calitatea produselor dar, in stadii de maturitate a cercurilor, se ataca si alt gen de probleme (protectia muncii, mediul inconjurator, relatii intre diverse nivele/compartimente ale firmei). Iata cateva principii de functionare:

� Dimensiunea grupului – de obicei mici (max. 10 membri); � Voluntariat – participarea este benevola; � Conducatorul – poate fi maistrul sau alti participanti cu

experienta si expertiza; � Facilitatorul – este o persoana importantacare, in primele

sedinte, asista grupul realizand: � demararea activitatii; � pregatirea liderului si a celorlalti membri; � acorda consultanta in probleme tehnice; � comunica managementului problemele ce necesita

interventia acestuia. Comitetul director – este format din reprezentanti ai tuturor functiilor si poate include:

� seful fabricatiei; � un reprezentant al resurselor umane;



139

� un reprezentant al proiectarii; � un reprezentant al compartimentului de marketing; � liderii cercurilor; � facilitatorii. Sarcinile lui principale sunt: � directionarea activitatii cercurilor; � obtinerea resurselor necesare pentru desfasurarea activitatii

cercurilor; � intocmirea procedurilor de lucru; � asigurarea autoritatii cercurilor in relatiile lor externe; � incurajarea membrilor cercurilor; � asigurarea mijloacelor pentru masurarea eficacitatii

activitatii; � publicarea rezultatelor cercurilor calitatii; � atribuirea de recompense Pregatirea necesara (instruirea): Pentru toti membrii cercurilor este necesar sa aibe un

minimde cunostinte despre: � participarea in activitatile de grup; � braistorming; � diagrame Ishikawa si utilizarea lor; � analiza Pareto; � constientizarea aspectelor legate de calitate si

productivitate; � cunoasterea produsului aflat in fabricatie.

Durata: De obicei cercurile se intalnesc odata pe saptamana, in afara orelor de serviciu, se concentreaza pe o anumita problema si se raporteaza stadiul sarcinilor asumate in sedintele anterioare. Valoarea: Valoarea cercurilor este mult mai mare decat rezultatele realizate prin rezolvarea problemelor. Este, de fapt, un mod diferit



140

de abordare a managementului referitor la forta de munca pentru ca grupuri de oameni sunt pusi sa gandeasca, opus abordarii „eu gandesc, ceilalti executa”.


141

5. SISTEME DE MANAGEMENT ALE CALITATII - SR EN ISO 9001

5.1. GeneralităŃi Adoptarea unui sistem de management al calităŃii ar trebui să fie o decizie strategică a unei organizaŃii. Proiectarea şi implementarea unui sistem de management al calităŃii al unei organizaŃii sunt influenŃate de necesităŃi diferite, de obiective specifice, de produsele pe care le furnizează, de procesele utilizate şi de mărimea şi structura organizaŃiei. Prin acest Standard InternaŃional nu se intenŃionează impunerea unei uniformizări a structurii sistemelor de management al calităŃii sau uniformizarea documentaŃiei.

CerinŃele sistemului de management al calităŃii specificate în acest Standard InternaŃional sunt complementare cerinŃelor pentru produse. InformaŃiile marcate prin “NOTĂ” sunt îndrumări pentru înŃelegerea sau clarificarea cerinŃelor asociate.

Acest Standard InternaŃional poate fi utilizat de părŃi interne şi externe, inclusiv de organismele de certificare, pentru a evalua capabilitatea organizaŃiei de a satisface cerinŃele clientului, de reglementare sau ale organizaŃiei însăşi.

Principiile managementului calităŃii prezentate în ISO 9000 şi ISO 9004 au fost luate în considerare pe parcursul elaborării acestui Standard InternaŃional.

5.1.1. Abordare bazată pe proces

Acest Standard InternaŃional promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces în elaborarea, implementarea şi îmbunătăŃirea eficacităŃii sistemului de management al calităŃii, în scopul creşterii satisfacŃiei clientului prin îndeplinirea cerinŃelor acestuia.


5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

142

Pentru ca o organizaŃie să funcŃioneze eficace aceasta trebuie să identifice şi să conducă numeroase procese intercorelate. O activitate care utilizează resurse si condusă astfel încât să permită transformarea datelor de intrare în date de ieşire poate fi considerată un proces. Adesea datelede ieşire dintr-un proces constituie, în mod direct, datele de intrare în procesul următor.

Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaŃii, împreună cu identificarea şi interacŃiunile acestor procese, precum şi conducerea lor, poate fi considerată “abordare bazată pe proces”.

Un avantaj al abordării bazate pe proces este controlul permanent pe care aceasta îl asigură, atât asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul sistemului de procese, cât şi asupra combinării şi interacŃiunii acestora.

Atunci când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calităŃii, o astfel de abordare accentuează importanŃa:

a) înŃelegerii şi satisfacerii cerinŃelor;

b) necesităŃii de a considera procesele în funcŃie de valoarea adăugată;

c) obŃinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanŃa şi eficacitatea procesului şi

d) îmbunătăŃirii continue a proceselor pe baza măsurărilor obiective.

Modelul unui sistem de management al calităŃii bazat pe proces prezentat în Figura 5.1. ilustrează legăturile între procesele prezentate. Această figură arată rolul semnificativ pe care clienŃii îl joacă în definirea cerinŃelor ca date de intrare. Monitorizarea



143

satisfacŃiei clientului necesită evaluarea informaŃiilor referitoare la percepŃia clientului asupra faptului că organizaŃia a satisfăcut cerinŃele sale. Modelul prezentat în Figura 1 cuprinde toate cerinŃele acestui Standard InternaŃional, dar nu prezintă procesele la un nivel detaliat.

NOTĂ: În plus, tuturor proceselor li se poate aplica metodologia cunoscută sub numele “Planifică – Efectuează – Verifică – AcŃionează" (PDCA)N1). PDCA poate fi descris pe scurt astfel:

Planifică: stabileşte obiectivele şi procesele necesare obŃinerii rezultatelor în concordanŃă cu cerinŃele clientului şi cu politicile organizaŃiei.

Efectuează: implementează procesele.

Verifică: monitorizează şi măsoară procesele şi produsul faŃă de politicile, obiectivele şi cerinŃele pentru produs şi raportează rezultatele.

AcŃionează: întreprinde acŃiuni pentru îmbunătăŃirea continuă a performanŃelor proceselor.

NOTĂ N1: -PDCA provine din iniŃialele din limba engleză: Plan–Do–Check–Act.



144

5.1.2. RelaŃia cu ISO 9004

Aceste ediŃii ale ISO 9001 şi ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitară de standarde ale sistemului de management al calităŃii, destinate să se completeze unul pe celălalt, dar care să poată fi de asemenea utilizate independent. Deşi cele două standarde internaŃionale au domenii de aplicare diferite, ele au o

ÎmbunătăŃirea continuă a sistemului de

management al calităŃii

Responsabilitatea managementului

Realizarea produsului

Managementul resurselor

Măsurare, analiză

şi îmbunătăŃire

Produs

ClienŃi (şi alte părŃi interesate)

Elemente de intrare

ClienŃi (şi alte părŃi interesate)

Elemente de ieşire

Legenda: ActivităŃi care adaugă valoare

NOTĂ - MenŃiunile din paranteză nu se aplică la ISO 9001. Figura 5.1.- Model de sistem de management al calităŃii bazat pe proces

CerinŃe

SatisfacŃie



145

structură similară cu scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche unitară. ISO 9001 stabileste cerinŃele unui sistem de management al calităŃii care poate fi utilizat de organizaŃii pentru aplicarea în scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentrează asupra importantei eficacităŃii sistemului de management al calităŃii în satisfacerea cerinŃelor clientului. ISO 9004 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calităŃii decât ISO 9001, îndeosebi pentru îmbunătăŃirea continuă a performanŃelor şi a eficienŃei globale a unei organizaŃii, precum şi a eficacităŃii acesteia. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru organizaŃiile al căror management de la cel mai înalt nivel doreşte să depăşească nivelul cerinŃelor din ISO 9001, în scopul îmbunătăŃirii continue a performanŃei. Totuşi, acesta nu este destinat să fie utilizat pentru certificare sau în scopuri contractuale

5.1.3. Compatibilitate cu alte sisteme de management

Acest Standard InternaŃional este aliniat cu standardul ISO 14001: 1996 pentru a mări compatibilitatea celor două standarde în beneficiul comunităŃii de utilizatori. Acest Standard InternaŃional nu include cerinŃe specifice altor sisteme de management cum ar fi cele specifice pentru managementul mediului, managementul sănătăŃii şi securităŃii ocupaŃionale, pentru managementul financiar sau pentru managementul riscului. Totuşi, acest Standard InternaŃional permite unei organizaŃii să-şi alinieze sau să-şi integreze propriul sistem de management al calităŃii cu cerinŃele sistemului de management cu care este corelat. O organizaŃie poate să-şi adapteze sistemul (sistemele) de management existent (existente) pentru a-şi stabili un sistem de management al calităŃii care să satisfacă cerinŃele acestui Standard InternaŃional.



146

5.2. Sisteme de management al calitatii - cerinte

5.2.1. Domeniu de aplicare

Acest Standard InternaŃional stabileşte cerinŃele pentru un sistem de management al calităŃii atunci când o organizaŃie

a) are nevoie să demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care să satisfacă cerinŃele clientului şi cerinŃele reglementărilor aplicabile şi

b) urmăreşte să crească satisfacŃia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunătăŃire continuă a sistemului şi prin asigurarea conformităŃii cu cerinŃele clientului şi cu cele ale reglementărilor aplicabile.

NOTĂ În acest Standard InternaŃional, termenul “produs” se referă numai la produsul destinat clientului sau cerut de client. Toate cerinŃele acestui Standard InternaŃional sunt generice şi sunt destinate aplicării de către toate organizaŃiile, indiferent de tipul, mărimea şi produsul furnizat. Atunci când una sau mai multe cerinŃe ale acestui Standard InternaŃional nu pot fi aplicate datorită naturii unei organizaŃii sau a produsului său, acestea pot fi luate în considerare pentru excludere. Atunci când se fac excluderi, declararea conformităŃii cu acest Standard InternaŃional nu este acceptabilă decât dacă aceste excluderi sunt limitate la cerinŃe din capitolul 7 şi dacă astfel de excluderi nu afectează abilitatea organizaŃiei, sau responsabilitatea sa de a furniza un produs care să satisfacă cerinŃele clientului şi ale reglementărilor aplicabile.

5.2.2. ReferinŃe normative

Următorul document normativ cuprinde prevederi care, prin referire în acest text, constituie prevederi ale acestui Standard InternaŃional. Pentru referinŃele datate, amendamentele la, sau



147

revizuirile ulterioare ale oricăror dintre aceste publicaŃii, nu sunt aplicabile. Cu toate acestea, părŃile care încheie acorduri pe baza acestui Standard InternaŃional sunt invitate să examineze posibilitatea aplicării celei mai recente ediŃii a standardului indicat mai jos. Pentru referinŃele nedatate, este aplicabilă ultima ediŃie a standardului citat. Membrii ISO şi CEI menŃin registre ale standardelor internaŃionale în vigoare la un moment dat.

ISO 9000: 2000, Quality management systems – Fundamentals and vocabulary.

5.2.3. Termeni şi definiŃii

Pentru scopul acestui Standard InternaŃional se aplică termenii şi definiŃiile din ISO 9000. Pentru a descrie lanŃul de furnizare, următorii termeni, utilizaŃi în prezenta ediŃie a ISO 9001, au fost modificaŃi ca să reflecte vocabularul utilizat în mod curent: Termenul “organizaŃie” înlocuieşte termenul “furnizor” utilizat în ISO 9001: 1994 şi se referă la unitatea care aplică acest Standard InternaŃional. De asemenea, termenul “furnizor” înlocuieşte acum termenul “subcontractant”. Pe parcursul textului acestui Standard InternaŃional, ori de câte ori se întâlneşte termenul “produs”, acesta poa te, de asemenea, să însemne şi “serviciu”.

5.2.4. Sistem de management al calităŃii

OrganizaŃia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menŃină un sistem de management al calităŃii şi să îmbunătăŃească continuu eficacitatea acestuia în conformitate cu cerinŃele acestui Standard InternaŃional.

OrganizaŃia trebuie

furnizor organizaŃie client



148

� să identifice procesele necesare sistemului de management al calităŃii şi aplicarea acestora în întreaga organizaŃie;

� să determine succesiunea şi interacŃiunea acestor procese,

� să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât şi controlul acestor procese sunt eficace,

� să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaŃiilor necesare pentru a susŃine operarea şi monitorizarea acestor procese,

� să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze aceste procese;

� să implementeze acŃiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăŃirea continuă a acestor procese.

OrganizaŃia trebuie să administreze aceste procese în conformitate cu cerinŃele acestui Standard InternaŃional.

Atunci când o organizaŃie decide să utilizeze procese din afara ei, procese care influenŃează conformitatea produsului cu cerinŃele, organizaŃia trebuie să se asigure de controlul asupra unor astfel de procese. Controlul asupra unor asemenea procese externe trebuie să fie identificat în cadrul sistemului de management al calităŃii.

NOTĂ - Procesele necesare pentru sistemul de management

al calităŃii menŃionate mai sus ar trebui să includă procesele activităŃilor de management, de asigurare a resurselor, de realizare a produsului şi de măsurare.

5.2.4.1. CerinŃe referitoare la documentaŃie

DocumentaŃia sistemului de management al calităŃii trebuie să includă:



149

a) declaraŃii documentate ale politicii referitoare la calitate şi ale obiectivelor calităŃii,

b) un manual al calităŃii, c) proceduri documentate cerute în acest Standard

InternaŃional, d) documente necesare organizaŃiei pentru a se asigura de

eficacitatea planificării, operării şi controlului proceselor sale şi e) înregistrări cerute de acest Standard InternaŃional.

NOTA 1 Acolo unde termenul "procedură documentată" apare în acest Standard InternaŃional, acesta înseamnă că procedura este stabilită, documentată, implementată şi menŃinută. NOTA 2 Amploarea documentaŃiei sistemului de management al calităŃii poate să difere de la o organizaŃie la alta în funcŃie de:

1) mărimea organizaŃiei şi tipul activităŃilor; 2) complexitatea proceselor şi interacŃiunea acestora; 3) competenŃa personalului.

NOTA 3 DocumentaŃia poate fi în orice formă sau pe orice mediu suport.

5.2.4.2. Manualul calităŃii

ISO 8402 defineste manualul calitatii astfel:

„Un document care stabileste politica in domeniul calitatii si

descrie Sistemul Calitatii al unei organizatii”

OrganizaŃia trebuie să stabilească şi să menŃină un manual al calităŃii care să includă:

a) domeniul de aplicare al sistemului de management al calităŃii, inclusiv detalii şi justificări ale oricăror excluderi;

b) procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calităŃii sau o referire la acestea şi



150

c) o descriere a interacŃiunii dintre procesele sistemului de management al calităŃii.

Structura Manualului Calitatii

Primul nivel al documentatiei sistemului calitatii este constituit de Manualul Calitatii. Acesta ar trebui sa cuprinda cel putin:

� Pagina de garda care va fi astfel conceputa incat sa reflecte imaginea firmei – manualul putand fi folosit si in scopuri de promovare. Aceasta pagina poate de asemenea sa indice daca exemplarul respectiv este controlat sau nu.

� O introducere in care se explica in ce fel este construit manualul, cum se foloseste, cum se mentine sub control si cum se conjuga cu celelalte niveluri ale documentatiei sistemului calitatii;

� Un sistem de mentinere la zi si de evidenta a reviziilor;

� Un cuprins care pe langa lista subiectelor din manual poate sa indice si capitolele din standardul de referinta acoperite de fiecare subiect in parte;

� O declaratie a politicii in domeniul calitatii. Aceasta va fi declarata si semnata de persoana din cadrul managementului cu responsabilitati executive al intreprinderii care raspunde pentru formularea politicilor si strategiilor precum si pentru implementarea si imbunatatirea acestora;

� O structura organizatorica a intreprinderii (Organigrama);

� Un rezumat al responsabilitatilor si autoritatilor pentru toate functiile implicate in realizarea si asigurarea calitatii;

� O serie de declaratii in care sa fie definite si rezumate politicile prin care se realizeaza asigurarea calitatii.



151

Aceasta se poate face fie luand ca referinta cerintele din standardul aplicabil din seria ISO 9000, fie fata de procedurile pe baza carora intreprinderea isi desfasoara activitatea.

5.2.4.3. Controlul documentelor

Documentele cerute de sistemul de management al calităŃii trebuie controlate. Înregistrările sunt un tip special de documente şi trebuie controlate conform cerinŃelor de la 4.2.4. Trebuie stabilită o procedură documentată care să definească controlul necesar pentru

� a aproba documentele, înainte de emitere, în ceea ce priveşte adecvarea acestora,

� a analiza, a actualiza, dacă este cazul, şi a reaproba documentele,

� a se asigura că sunt identificate modificările şi stadiul revizuirii curente ale documentelor,

� a se asigura că versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare,

� a se asigura că documentele rămân lizibile şi identificabile cu uşurinŃă,

� a se asigura că documentele de provenienŃă externă sunt identificate şi distribuŃia lor este controlată şi

� a preveni utilizarea neintenŃionată a documentelor perimate şi a le aplica o identificare adecvată dacă sunt păstrate indiferent în ce scop.

5.2.4.4. Controlul înregistrărilor

Înregistrările trebuie stabilite şi menŃinute pentru a furniza dovezi ale conformităŃii cu cerinŃele şi ale funcŃionării eficace a sistemului de management al calităŃii. Înregistrările trebuie să rămână lizibile, identificabile şi regăsibile cu uşurinŃă. Trebuie stabilită o procedură documentată care să definească controlul necesar pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea,



152

durata de păstrare şi eliminarea înregistrărilor.

5.2.5. Responsabilitatea managementului

1. Angajamentul managementului

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să prezinte dovezi ale angajamentului său pentru dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al calităŃii precum şi pentru îmbunătăŃirea continuă a eficacităŃii acestuia prin

� comunicarea în cadrul organizaŃiei a importanŃei satisfacerii cerinŃelor clienŃilor, precum şi a cerinŃelor legale şi a celor de reglementare;

� stabilirea politicii referitoare la calitate; � a se asigura de faptul că sunt stabilite obiectivele calităŃii; � conducerea analizelor efectuate de management şi � a se asigura de disponibilitatea resurselor.

2. Orientare către client

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că cerinŃele clientului sunt identificate şi satisfăcute în scopul creşterii satisfacŃiei clientului.

3. Politica referitoare la calitate

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că politica referitoare la calitate

� este adecvată scopului organizaŃiei, � include un angajament pentru satisfacerea cerinŃelor şi

pentru îmbunătăŃirea continuă a eficacităŃii sistemului de management al calităŃii,

� asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităŃii;

� este comunicată şi înŃeleasă în cadrul organizaŃiei şi � este analizată pentru adecvarea ei continuă.



153

4 Planificare

a) Obiectivele calităŃii Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că obiectivele calităŃii, inclusiv acelea necesare pentru îndeplinirea cerinŃelor referitoare la produs [a se vedea 7.1 a)], sunt stabilite pentru funcŃiile relevante şi la nivelurile relevante ale organizaŃiei. Obiectivele calităŃii trebuie să fie măsurabile şi în concordanŃă cu politica referitoare la calitate.

b) Planificarea sistemului de management al calităŃii Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că a) planificarea sistemului de management al calităŃii este efectuată în scopul îndeplinirii cerinŃelor prevăzute la 4.1 precum şi a obiectivelor calităŃii şi b) integritatea sistemului de management al calităŃii este menŃinută atunci când schimbările sistemului de management al calităŃii sunt planificate şi implementate.

5. Responsabilitate, autoritate şi comunicare

a) Responsabilitate şi autoritate Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că responsabilităŃile şi autorităŃile sunt definite şi comunicate în cadrul organizaŃiei. b) Reprezentantul managementului Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să numească un membru al managementului care, în afara altor responsabilităŃi, trebuie să aibă responsabilitate şi autoritate pentru:

� a se asigura că procesele necesare sistemului de management al calităŃii sunt stabilite, implementate şi menŃinute,

� a raporta managementului de la cel mai înalt nivel despre funcŃionarea sistemului de management al calităŃii şi despre orice necesitate de îmbunătăŃire şi



154

� a se asigura că este promovată în cadrul organizaŃiei conştientizarea cerinŃelor clientului. NOTĂ - Responsabilitatea reprezentantului managementului poate să includă legătura cu părŃi externe în aspecte referitoare la sistemul de management al calităŃii. c) Comunicarea internă Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că, în cadrul organizaŃiei, sunt stabilite procese adecvate de comunicare şi că această comunicare se referă la eficacitatea sistemului de management al calităŃii.

5.2.6. Analiza efectuată de management

GeneralităŃi Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să analizeze la intervale planificate sistemul de management al calităŃii din organizaŃie, pentru a se asigura că este în continuare corespunzător, adecvat şi eficace. Această analiză trebuie să includă evaluarea oportunităŃilor pentru îmbunătăŃire şi necesitatea de schimbare în sistemul de management al calităŃii, inclusiv politica referitoare la calitate şi obiectivele calităŃii. Trebuie menŃinute înregistrări ale analizelor efectuate de management (a se vedea 4.2.4). Datele de intrare ale analizei Datelede intrare ale analizei efectuate de management trebuie să includă informaŃii referitoare la

� rezultatele auditurilor, � feedback-ul de la client, � functionarea proceselor şi conformitatea produsului, � stadiul acŃiunilor corective şi preventive, � acŃiuni de urmărire de la analizele efectuate de

management anterior, � schimbări care ar putea să influenŃeze sistemul de

management al calităŃii



155

� recomandări pentru îmbunătăŃire. Datele de ieşire ale analizei Datele de ieşire ale analizei efectuate de management trebuie să includă orice decizii şi acŃiuni referitoare la

� îmbunătăŃirea eficacităŃii sistemului de management al calităŃii şi a proceselor sale,

� îmbunătăŃirea produsului în raport cu cerinŃele clientului şi � necesitatea de resurse.

5.2.7. Managementul resurselor

Asigurarea resurselor OrganizaŃia trebuie să determine şi să pună la dispoziŃie resursele necesare a) pentru a implementa şi menŃine sistemul de management al calităŃii şi pentru a îmbunătăŃi continuu eficacitatea acestuia şi b) pentru a creşte satisfacŃia clientului prin îndeplinirea cerinŃelor sale.

A) Resurse umane GeneralităŃi Personalul care efectuează activităŃi care influenŃează calitatea produsului trebuie să fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilităŃilor şi al experienŃei adecvate. CompetenŃă, conştientizare şi instruire OrganizaŃia trebuie

� să determine competenŃa necesară pentru personalul ce desfăşoară activităŃi care influenŃează calitatea produsului,

� să furnizeze instruirea sau să întreprindă alte acŃiuni pentru a satisface aceste necesităŃi,

� să evalueze eficacitatea acŃiunilor întreprinse, � să se asigure că personalul său este conştient de relevanŃa

şi importanŃa activităŃilor sale şi de modul în care



156

contribuie la realizarea obiectivelor calităŃii şi � să menŃină înregistrări adecvate referitoare la studii,

instruire, abilităŃi şi experienŃă. B) Infrastructură OrganizaŃia trebuie să identifice, să pună la dispoziŃie şi să menŃină infrastructura necesară pentru a realiza conformitatea cu cerinŃele produsului. Infrastructura include, după cum este cazul, a) clădiri, spaŃiu de lucru şi utilităŃi asociate, b) echipament pentru procese (atât hardware, cât şi software); c) servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare).

C) Mediu de lucru OrganizaŃia trebuie să determine şi să conducă mediul de lucru necesar pentru a realiza conformitatea cu cerinŃele produsului.

5.2.8. Realizarea produsului 1. Planificarea realizării produsului OrganizaŃia trebuie să planifice şi să dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului. Planificarea realizării produsului trebuie să fie compatibilă cu cerinŃele pentru celelalte procese ale sistemului de management al calităŃii. La planificarea realizării produsului organizaŃia trebuie să determine, după caz, următoarele:

� obiectivele calităŃii şi cerinŃele pentru produs; � necesitatea de a stabili procese, documente şi de a aloca

resurse specifice produsului; � activităŃile cerute de verificare, validare, monitorizare,

inspecŃie şi încercare specifice produsului precum şi criteriile pentru acceptare a produsului;

� înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de realizare şi produsul rezultat satisfac cerinŃele.



157

Datele de ieşire ale acestei planificări trebuie să fie într-o formă adecvată metodei de operare a organizaŃiei. NOTA 1 - Se poate face referire la un document care specifică procesele sistemului de management al calităŃii (inclusiv procesele de realizare a produsului) şi resursele care se aplică unui anumit produs, proiect sau contract, ca fiind un plan al calităŃii. NOTA 2 - De asemenea, organizaŃia poate să aplice la dezvoltarea proceselor de realizare a produsului.

2. Procese referitoare la relaŃia cu clientul

a) Determinarea cerinŃelor referitoare la produs OrganizaŃia trebuie să determine

� cerinŃele specificate de către client, inclusiv cerinŃele referitoare la activităŃile de livrare şi post-livrare,

� cerinŃele nespecificate de către client, dar necesare pentru utilizarea specificată sau intenŃionată, atunci când aceasta este cunoscută,

� cerinŃele legale şi de reglementare referitoare la produs şi � orice alte cerinŃe suplimentare determinate de organizaŃie.

b) Analiza cerinŃelor referitoare la produs OrganizaŃia trebuie să analizeze cerinŃele referitoare la produs. Această analiză trebuie făcută înainte de angajamentul organizaŃiei de a livra un produs clientului (de exemplu transmiterea de oferte, acceptarea unor contracte sau a unor comenzi, acceptarea unor modificări ale contractelor sau comenzilor) şi trebuie să se asigure că

� cerinŃele referitoare la produs sunt definite, � cerinŃele din contract sau comandă care diferă de cele

exprimate anterior sunt rezolvate şi � organizaŃia are capabilitatea să îndeplinească cerinŃele



158

definite. Trebuie menŃinute înregistrări ale rezultatelor analizei şi ale acŃiunilor apărute în urma analizei . Atunci când clientul furnizează o declaraŃie nedocumentată a cerinŃelor, cerinŃele clientului trebuie confirmate de organizaŃie înaintea acceptării lor. Atunci când cerinŃele referitoare la produs sunt modificate, organizaŃia trebuie să se asigure că documentele relevante sunt amendate şi că personalul implicat este conştientizat cu privire la modificarea cerinŃelor. NOTĂ - În unele situaŃii, cum sunt vânzările prin internet, nu este practică o analiză oficială pentru fiecare comandă. În schimb, analiza poate lua în considerare alte informaŃii relevante referitoare la produs, cum sunt cataloage sau materiale publicitare. c) Comunicarea cu clientul OrganizaŃia trebuie să determine şi să implementeze modalităŃi eficace pentru comunicarea cu clienŃii în legătură cu

� informaŃiile despre produs, � tratarea cererilor de ofertă, a contractelor sau comenzilor,

inclusiv amendamentele la acestea şi � feedback-ul de la client, inclusiv reclamaŃiile acestuia.

3. Proiectare şi dezvoltare a) Planificarea proiectării şi dezvoltării OrganizaŃia trebuie să planifice şi să controleze proiectarea şi dezvoltarea produsului. Pe durata planificării proiectării şi dezvoltării, organizaŃia trebuie să determine

� etapele proiectării şi dezvoltării, � analiza, verificarea şi validarea care sunt adecvate fiecărei

etape de proiectare şi dezvoltare şi � responsabilităŃile şi autoritatea pentru proiectare şi



159

dezvoltare. OrganizaŃia trebuie să Ńină sub control interfeŃele dintre diferite grupuri implicate în proiectare şi dezvoltare pentru a se asigura o comunicare eficace şi o desemnare clară a responsabilităŃilor. Datele de ieşire ale planificării trebuie actualizate, după cum este cazul, pe măsură ce proiectarea şi dezvoltarea evoluează. b) Date de intrare ale proiectării şi dezvoltării Elementele de intrare legate de cerinŃele referitoare la produs trebuie determinate şi trebuie menŃinute înregistrări. Aceste elemente de intrare trebuie să includă

� cerinŃe de funcŃionare şi performanŃă, � cerinŃe legale şi ale reglementărilor aplicabile, � atunci când este aplicabil, informaŃii derivate din proiecte

similare anterioare şi � alte cerinŃe esenŃiale pentru proiectare şi dezvoltare.

Aceste date de intrare trebuie să fie analizate, pentru a stabili dacă sunt adecvate. CerinŃele trebuie să fie complete, fără ambiguităŃi şi necontradictorii. c) Date de ieşire ale proiectării şi dezvoltării Datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării trebuie furnizate într-o formă care să permită verificarea în raport cu elementele de intrare ale proiectării şi dezvoltării şi trebuie aprobate înainte de eliberarea acestora. Datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării trebuie

� să satisfacă cerinŃele cuprinse în elementele de intrare ale proiectării şi dezvoltării,

� să furnizeze informaŃii corespunzătoare pentru aprovizionare, pentru producŃie şi pentru furnizarea serviciului,

� să conŃină sau să facă referire la criterii de acceptare a produsului şi

� să specifice caracteristicile produsului care sunt esenŃiale



160

pentru utilizarea sigură şi corectă a acestuia.

d) Analiza proiectării şi dezvoltării

Analize sistematice ale proiectării şi dezvoltării trebuie efectuate în conformitate cu modalităŃile planificate în etape adecvate pentru:

� a evalua capabilitatea rezultatelor proiectării şi dezvoltării de a satisface cerinŃele;

� a identifica orice probleme şi a propune acŃiuni necesare.

ParticipanŃii la astfel de analize trebuie să includă reprezentanŃi ai funcŃiilor interesate de etapele proiectării şi dezvoltării care sunt analizate. Trebuie menŃinute înregistrările rezultatelor analizelor şi ale oricăror acŃiuni necesare.

e) Verificarea proiectării şi dezvoltării

Verificarea trebuie efectuată în conformitate cu modalităŃile planificate pentru a se asigura că elementele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării au satisfăcut cerinŃele cuprinse în elementele de intrare ale proiectării şi dezvoltării. Trebuie menŃinute înregistrările rezultatelor verificării şi ale oricăror acŃiuni necesare.

f) Validarea proiectării şi dezvoltării

Validarea proiectării şi dezvoltării trebuie efectuată în conformitate cu modalităŃile planificate, pentru a se asigura că produsul rezultat este capabil să satisfacă cerinŃele pentru aplicări specificate sau utilizări intenŃionate, atunci când sunt cunoscute. Ori de câte ori este fezabil, validarea trebuie finalizată înainte de livrarea sau implementarea produsului. Trebuie menŃinute înregistrările rezultatelor validării şi ale oricăror acŃiuni necesare.



161

g) Controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare

Modificările în proiectare şi dezvoltare trebuie identificate şi trebuie menŃinute înregistrări. Modificările trebuie analizate, verificate şi validate, după caz, şi aprobate înainte de implementarea lor. Analiza modificărilor în proiectare şi dezvoltare trebuie să includă evaluarea efectului modificărilor asupra părŃilor componente şi a produsului deja livrat.

Trebuie menŃinute înregistrări ale rezultatelor analizei modificărilor şi ale oricăror acŃiuni necesare.

4. Aprovizionare

a) Procesul de aprovizionare

OrganizaŃia trebuie să se asigure că produsul aprovizionat este conform cu cerinŃele de aprovizionare specificate. Tipul şi amploarea controlului aplicat furnizorului şi produsului aprovizionat trebuie să depindă de efectul produsului aprovizionat asupra realizării ulterioare a produsului sau asupra produsului final.

OrganizaŃia trebuie să evalueze şi să selecteze furnizorii pe baza capabilităŃii acestora de a furniza un produs în concordanŃă cu cerinŃele organizaŃiei. Trebuie stabilite criteriile de selecŃie, de evaluare şi de reevaluare. Trebuie menŃinute înregistrări ale rezultatelor evaluărilor şi ale oricăror acŃiuni necesare rezultate din evaluare.

b) InformaŃii pentru aprovizionare

InformaŃiile pentru aprovizionare trebuie să descrie produsul de aprovizionat inclusiv, atunci când este cazul,

� cerinŃe pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor şi echipamentelor,

� cerinŃe pentru calificarea personalului şi



162

� cerinŃe pentru sistemul de management al calităŃii.

OrganizaŃia trebuie să se asigure că cerinŃele de aprovizionare specificate sunt adecvate, înainte de comunicarea acestora către furnizor.

c) Verificarea produsului aprovizionat

OrganizaŃia trebuie să stabilească şi să implementeze inspecŃia sau alte activităŃi necesare pentru a se asigura că produsul aprovizionat satisface cerinŃele de aprovizionare specificate.

Atunci când organizaŃia sau clientul acesteia intenŃionează să desfăşoare verificarea la furnizor, organizaŃia trebuie să specifice, în informaŃiile pentru aprovizionare, înŃelegerile avute în vedere la verificare şi metoda de eliberare a produsului.

5. ProducŃie şi furnizare de servicii

a) Controlul producŃiei şi al furnizării serviciului

OrganizaŃia trebuie să planifice şi să realizeze producŃia şi furnizarea de servicii în condiŃii controlate. CondiŃiile controlate trebuie să includă, după caz

� disponibilitatea informaŃiilor care descriu caracteristicile produsului,

� disponibilitatea instrucŃiunilor de lucru, dacă sunt necesare,

� utilizarea echipamentului adecvat, � disponibilitatea şi utilizarea dispozitivelor de măsurare şi

monitorizare, � implementarea monitorizării şi măsurării şi � implementarea activităŃilor de eliberare, livrare şi post-

livrare.



163

b) Validarea proceselor de producŃie şi de furnizare de servicii

OrganizaŃia trebuie să valideze orice procese de producŃie şi furnizare de servicii, atunci când elementele de ieşire rezultate nu pot fi verificate prin măsurare sau monitorizare ulterioare. Aceasta include orice procese în care deficienŃele devin evidente numai după ce produsul se află în utilizare sau după ce serviciul a fost furnizat.

Validarea trebuie să demonstreze capabilitatea acestor procese de a obŃine rezultatele planificate.

OrganizaŃia trebuie să stabilească măsuri preliminare pentru aceste procese inclusiv, după caz

� criterii definite pentru analiza şi aprobarea proceselor, � aprobarea echipamentului şi calificarea personalului, � utilizarea de metode şi proceduri specifice, � cerinŃe referitoare la înregistrări, � revalidarea.

c) Identificare şi trasabilitate

Atunci când este cazul, organizaŃia trebuie să identifice produsul folosind mijloace adecvate pe durata realizării produsului.

OrganizaŃia trebuie să identifice stadiul produsului în raport cu cerinŃele de măsurare şi monitorizare.

Atunci când trasabilitatea este o cerinŃă, organizaŃia trebuie să Ńină sub control şi să înregistreze identificarea unică a produsului.

NOTĂ În unele sectoare industriale, managementul configuraŃiei este un mijloc prin care sunt menŃinute identificarea şi trasabilitatea.



164

d) Proprietatea clientului

OrganizaŃia trebuie să trateze cu grijă proprietatea clientului pe perioada în care aceasta se află sub controlul organizaŃiei sau este utilizată de organizaŃie. OrganizaŃia trebuie să identifice, să verifice, să protejeze şi să pună în siguranŃă proprietatea clientului pusă la dispoziŃie pentru a fi utilizată sau încorporată în produs. Dacă proprietatea clientului este pierdută, deteriorată sau inaptă pentru utilizare, acest lucru trebuie raportat clientului şi trebuie menŃinute înregistrări.

NOTĂ Proprietatea clientului poate include proprietatea intelectuală.

e) Păstrarea produsului

OrganizaŃia trebuie să păstreze conformitatea produsului pe parcursul procesării interne şi al livrării la destinaŃia intenŃionată. Această păstrare trebuie să includă identificarea, manipularea, ambalarea, depozitarea şi protejarea. Păstrarea trebuie aplicată, de asemenea, părŃilor componente ale produsului.

6. Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare

OrganizaŃia trebuie să determine monitorizările şi măsurările care trebuie efectuate şi dispozitivele de măsurare şi monitorizare necesare pentru a furniza dovezi ale conformităŃii produsului cu cerinŃele determinate.

OrganizaŃia trebuie să stabilească procesele prin care să se asigure că monitorizările şi măsurările pot fi efectuate şi că sunt efectuate într-un mod care este în concordanŃă cu cerinŃele de monitorizare şi măsurare.

Atunci când este necesar să se asigure rezultate valide, dispozitivele de măsurare trebuie:

� etalonate sau verificate, la intervale specificate, sau înainte



165

de întrebuinŃare faŃă de etaloane de măsură trasabile până la etaloane internaŃionale sau naŃionale; atunci când astfel de etaloane nu există, baza utilizată pentru etalonare sau verificare trebuie înregistrată;

� ajustate sau reajustate, după cum este necesar; � identificate pentru a permite determinarea stării de

etalonare; � puse în siguranŃă împotriva ajustărilor care ar putea

invalida rezultatul măsurării; � protejate în timpul manipulării, întreŃinerii şi depozitării

împotriva degradărilor şi deteriorărilor.

În plus, organizaŃia trebuie să evalueze şi să înregistreze validitatea rezultatelor măsurărilor anterioare atunci când echipamentul este găsit neconform cu cerinŃele. OrganizaŃia trebuie să întreprindă acŃiuni adecvate asupra echipamentului şi a oricărui produs afectat. Trebuie menŃinute înregistrări referitoare la rezultatele etalonării şi verificării.

Atunci când este utilizat pentru monitorizarea şi măsurarea cerinŃelor specificate trebuie confirmată capabilitatea software-ului pentru calculator de a satisface utilizarea intenŃionată. Confirmarea trebuie făcută înainte de prima utilizare şi reconfirmarea după cum este necesar..

5.2.9. Măsurare, analiză şi îmbunătăŃire

1. GeneralităŃi

OrganizaŃia trebuie să planifice şi să implementeze procesele necesare de monitorizare, măsurare, analiză şi îmbunătăŃire

� pentru a demonstra conformitatea produsului, � pentru a se asigura conformitatea sistemului de

management al calităŃii şi



166

� pentru a îmbunătăŃi continuu eficacitatea sistemului de management al calităŃii.

Aceasta trebuie să includă determinarea metodelor aplicabile, inclusiv a tehnicilor statistice, precum şi amploarea utilizării lor.

2. Monitorizare şi măsurare

a) SatisfacŃia clientului

OrganizaŃia trebuie să monitorizeze informaŃiile referitoare la percepŃia clientului asupra satisfacerii, de către aceasta, a cerinŃelor sale, ca una dintre modalităŃile de măsurare a performanŃei sistemului de management al calităŃii. Metodele pentru obŃinerea şi folosirea acestor informaŃii trebuie determinate.

b) Audit intern

OrganizaŃia trebuie să efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a determina dacă sistemul de management al calităŃii

� este conform cu modalităŃile planificate (a se vedea 7.1), cu cerinŃele acestui Standard InternaŃional şi cu cerinŃele sistemului de management al calităŃii stabilit de către organizaŃie şi

� este implementat şi menŃinut în mod eficace.

Trebuie planificat un program de audit, luând în considerare starea şi importanŃa proceselor şi zonelor care trebuie auditate, precum şi rezultatele auditurilor precedente. Trebuie definite criteriile, domeniul de aplicare, frecvenŃa şi metodele auditului. Selectarea auditorilor şi modul de efectuare al auditurilor trebuie să asigure obiectivitatea şi imparŃialitatea procesului de audit. Auditorii nu îşi vor audita propria lor activitate.ResponsabilităŃile şi cerinŃele pentru planificarea şi



167

efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor şi menŃinerea înregistrărilor trebuie definite într-o procedură documentată.

Managementul responsabil pentru zona auditată trebuie să se asigure că sunt întreprinse, fără întârziere nejustificată, acŃiuni pentru eliminarea neconformităŃilor detectate şi a cauzelor acestora. ActivităŃile de urmărire trebuie să includă verificarea acŃiunilor întreprinse şi raportarea rezultatelor acestora

NOTĂ - A se vedea ISO 10011-1, ISO 10011-2 şi ISO 10011-3 pentru îndrumare.

c) Monitorizarea şi măsurarea proceselor

OrganizaŃia trebuie să aplice metode adecvate pentru monitorizarea şi, acolo unde este aplicabil, măsurarea proceselor sistemului de management al calităŃii. Aceste metode trebuie să demonstreze capabilitatea proceselor de a obŃine rezultatele planificate. Atunci când rezultatele planificate nu sunt obŃinute, trebuie întreprinse corecŃii şi acŃiuni corective, după cum este adecvat, pentru a se asigura conformitatea produsului.

d) Monitorizarea şi măsurarea produsului

OrganizaŃia trebuie să monitorizeze şi să măsoare caracteristicile produsului, pentru a verifica dacă sunt satisfăcute cerinŃele referitoare la produs. Aceste activităŃi trebuie efectuate în etapele corespunzătoare ale procesului de realizare a produsului în conformitate cu modalităŃile planificate.

Dovezile conformităŃii cu criteriile de acceptare trebuie menŃinute. Înregistrările trebuie să indice persoana (persoanele) care autorizează eliberarea produsului.

Eliberarea produsului şi livrarea serviciului nu trebuie să se producă până când modalităŃile planificate nu au fost finalizate în mod corespunzător, cu excepŃia cazurilor în care s-a aprobat



168

altfel de o autoritate relevantă sau, acolo unde este aplicabil, de client.

3. Controlul produsului neconform

OrganizaŃia trebuie să se asigure că produsul care nu este conform cu cerinŃele produsului este identificat şi Ńinut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenŃionate. Controlul, precum şi responsabilităŃile şi autorităŃile aferente pentru tratarea produsului neconform trebuie definite într-o procedură documentată.

OrganizaŃia trebuie să trateze produsul neconform prin una sau mai multe dintre următoarele metode:

� prin întreprinderea unor acŃiuni de eliminare a neconformităŃii detectate;

� prin autorizarea utilizării lui, a eliberării sau acceptării cu derogare după fabricaŃie dată de o autoritate relevantă şi, acolo unde este aplicabil, de către client;

� prin întreprinderea unei acŃiuni care să împiedice aplicarea sau utilizarea intenŃionată iniŃial. Înregistrările referitoare la natura neconformităŃilor şi la orice acŃiuni ulterioare întreprinse, inclusiv derogările obŃinute, trebuie menŃinute. Atunci când produsul neconform este corectat trebuie supus unei reverificări pentru a demonstra conformitatea cu cerinŃele. Atunci când produsul neconform este detectat după livrare sau după ce utilizarea sa a început, organizaŃia trebuie să întreprindă acŃiuni corespunzătoare efectelor, sau potenŃialelor efecte ale neconformităŃii.

4. Analiza datelor

OrganizaŃia trebuie să determine, să colecteze şi să



169

analizeze datele corespunzătoare, pentru a demonstra adecvarea şi eficacitatea sistemului de management al calităŃii şi pentru a evalua unde se poate aplica îmbunătăŃirea continuă a eficacităŃii sistemului de management al calităŃii. Aceasta trebuie să includă date rezultate din activităŃile de măsurare şi monitorizare sau din alte surse relevante.

Analiza datelor trebuie să furnizeze informaŃii privind: � satisfacŃia clientului; � conformitatea cu cerinŃele referitoare la produs; � caracteristicile şi tendinŃele proceselor şi produselor

inclusiv oportunităŃile pentru acŃiuni preventive; � furnizori.

5. ÎmbunătăŃire

a) ÎmbunătăŃire continuă OrganizaŃia trebuie să-şi îmbunătăŃească continuu eficacitatea sistemului de management al calităŃii, prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calităŃii, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a acŃiunilor corective şi preventive şi a analizei efectuate de management. b) AcŃiune corectivă

OrganizaŃia trebuie să acŃioneze pentru a elimina cauza neconformităŃilor în scopul de a preveni reapariŃia acestora. AcŃiunile corective trebuie să fie adecvate efectelor neconformităŃilor apărute.

Trebuie stabilită o procedură documentată pentru a defini cerinŃele pentru:

� analiza neconformităŃilor (inclusiv reclamaŃiile clienŃilor), � determinarea cauzelor neconformităŃilor, � evaluarea necesităŃii de a întreprinde acŃiuni pentru a se

asigura că neconformităŃile nu reapar, � determinarea şi implementarea acŃiunii necesare, � înregistrările rezultatelor acŃiunii întreprinse,



170

� analiza acŃiunii corective întreprinse. c) AcŃiune preventivă OrganizaŃia trebuie să determine acŃiuni pentru a elimina

cauzele neconformităŃilor potenŃiale în vederea prevenirii apariŃiei acestora. AcŃiunile preventive trebuie să fie adecvate efectelor problemelor potenŃiale.

Trebuie stabilită o procedură documentată pentru a defini cerinŃele pentru

� determinarea neconformităŃilor potenŃiale şi a cauzelor acestora;

� evaluarea necesităŃii de acŃiuni pentru a preveni apariŃia neconformităŃilor;

� determinarea şi implementarea acŃiunii necesare; � înregistrările rezultatelor acŃiunii întreprinse; � analiza acŃiunii preventive întreprinse. 5.3. ResponsabilităŃi ale responsabilului de calitate

1. Responsabilitati

• este investit cu autoritatea necesara implementarii,

evaluarii si menŃinerii sistemului calităŃii; • se asigură în permanenŃă că procesele necesare sistemului

de management al calităŃii (SMC) sunt stabilite, implementate şi menŃinute;

• raporteaza managementului de la cel mai înalt nivel despre funcŃionarea SMC şi despre orice necesitate de îmbunătăŃire;

• urmăreşte evoluŃia SMC; • elaborează programul de audit intern, rapoartele de audit,

înregistrările referitoare la acŃiunile corective şi preventive; • participa la analizele SMC, efectuate de management şi

asigură secretariatul;



171

• prezinta RMC rapoarte de audit, cat si neconformitatile in functionarea si implementarea sistemului.

• Propune actiuni corective si şi preventive şi verifica aplicarea acestora;

• asigura difuzarea a documentelor SMC; • difuzeaza controlat documentele SMC; • identifica si inregistreaza problemele de calitate; • centralizează şi Ńine evidenŃa reclamaŃiilor de la clienŃi ; • participă la evaluarea furnizorilor; • participă la analizele comenzilor / contractelor, când este

solicitat; • identifica si stabileste nevoile de instruire pe linie de

management al calităŃii; • avizeaza instrucŃiunile de executie si inspectie; • elaboreaza, gestioneaza si actualizeaza manualului calităŃii

după cum este stabilit; • elaboreaza (participă la) si actualizeaza

procedurile/instrucŃiunile; • verifica cu ajutorul auditurilor interne, daca SMC trebuie

imbunatatit, daca masurile luate sunt eficiente si daca se respecta de catre toti colaboratorii;

• identifica neconformitatile existente si stabileste, de comun acord cu cei auditati, actiunile corective care se impun;

2. CalităŃi personale • dinamic, energic • tenace • gândire deschisă şi flexibilă • abordare diplomatică • disciplinat



172

• ordonat • obiectiv • răbdare • abilităŃi de comunicare cu personalul • interes (motivat) • meticulozitate • înclinaŃii spre studiu individual

3. CerinŃe:

• min. 1 an vechime in firma • sa cunoască foarte bine personalul şi activităŃile firmei • de preferat studii superioare


173

Bibliografie:

1. Albanese, R. – Management, Cincinati, Sout – Western Publishing Co., 1988; 2. Badea, F., - Managementul productiei, Editura All, 2000 Bagu, C., Deac, V., 3. Ceausu, I., - Tratat de management, Asociatia de Terotehnica si Terotehnologie, Bucuresti, 1995. 4. Certo, S. C., - Strategic management: A focus on Process, Paul P. Second edition, Homewood II., IRWIN, 1993. 5.Dumitrescu, M., -Enciclopedia conducerii intreprinderii, coordonator Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1981. 6. Feigenbaum, A.V. – Total Quality Control: Engineering and Management, NY., Mc.Graw-Hill, 1961; 7. Ishikawa, K., - Controlul de calitate – curs pentru maistri si coordonator sefi de echipa, Bucuresti, Ed. Tehnica, 1973. 8. Kreitner, R., - Management, Fifth Edition, Boston Ma., Houghton Mifflin Co., 1988. 9. Ionescu, Gh., - Cultura afacerilor – Modelul american, Editura .Economica, Bucuresti, 1998 10. Maynard, H.B., - Manual de inginerie industriala, Vol II. Editura Tehnica, Bucuresti, 1977. 11. Miclaus, I.M., - Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2005


Bibliografie

174

12. Miclaus, I.M. - Managementul productiei industrilae, Editura CIBERNETICA MC, Bucuresti, 2006; 13. Minzberg, H., - Le management, Les Editions d’ Organisation, Paris, 1990 14. Montgomery, D.C. - Introduction to Statistical Quality Control, Third Edition, NY., John Wiley & Sons, inc., 1996 15. Nicolescu, O., - Management, Editura Economica,

Bucuresti, 1996. 16. Stancioiu, I., - Management: Cercetare – Dezvoltare, Purcarea, A., Mondero, Bucuresti, 1994 Niculescu, C., 17. Ursachi, I., - Management, ASE Bucuresti, 2001. 18. Zorlentan, T., - Managementul Organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998. 19. XXX - Managementul Calitatii, CIMP Bucuresti, 1996. 20. XXX - SR EN ISO 9000:2001, Sisteme de management a calitatii; Principii fundamentale si vocabular; 21. XXX - SR EN ISO 9001:2000, Sisteme de management a calitatii; Cerinte; 22. XXX - SR EN ISO 9004:2000, Sisteme de management a calitatii; Linii directoare pentru imbunatatirea performantelor

MANAGEMENTUL CALITATII.pdf

Documents

Transcript of MANAGEMENTUL CALITATII.pdf