Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

53
CONSIDERAŢII TEORETICE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII 1. Conceptul de calitate Fără îndoială că strămoşii noştri ştiau, la fel de bine ca şi noi, cât de importantă este calitatea. Aspecte legate de metrologie, specificaţii, control ş.a. îşi au originile cu multe secole înainte de era Creştină, dovezile tehnicii antice uluind şi azi umanitatea. De-a lungul vieţii sale, omul se găseşte într-o continuă preocupare pentru rezolvarea necesităţilor de hrană şi îmbrăcăminte, de informare şi instruire, de adăpostire şi transport, de activitate şi repaos. Tot ceea ce este necesar societăţii omeneşti sunt rezultate ale muncii membrilor ei, grupate în produse şi servicii. Produsele se obţin ca rezultate ale unor procese de prelucrare şi transformare a materiilor prime şi materialelor, ale prelucrării solului şi creşterii animalelor, ale prelucrării şi valorificării informaţiilor, ale talentului şi capacităţii de creaţie. După natura lor produsele pot fi grupate în: produse agricole, produse industriale, produse de ştiinţă, produse de artă şi cultură. Serviciile sunt activităţi utile societăţii, dar care nu au ca rezultat obţinerea de produse. În sfera serviciilor sunt cuprinse foarte multe activităţi precum: comerţul, turismul, învăţământul, sănătatea, popularizarea ştiinţei, artei şi culturii, apărarea, administraţia de stat, activităţile de întreţinere şi reparare a bunurilor personale şi publice etc. Termenul de “calitate” îşi are originea în cuvântul latin “qualitas”, derivat din “qualis” (“care?”, “de ce natură?”) are semnificaţia de “atribut”, “caracteristică”, “proprietate”, “fel de a fi”. În prezent calitatea este o noţiune cu o largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere ştiinţific. Discipline ca filozofia, 1

description

Consideratii Teoretice

Transcript of Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

Page 1: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

CONSIDERAŢII TEORETICE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII

1. Conceptul de calitate

Fără îndoială că strămoşii noştri ştiau, la fel de bine ca şi noi, cât de importantă este calitatea. Aspecte legate de metrologie, specificaţii, control ş.a. îşi au originile cu multe secole înainte de era Creştină, dovezile tehnicii antice uluind şi azi umanitatea.

De-a lungul vieţii sale, omul se găseşte într-o continuă preocupare pentru rezolvarea necesităţilor de hrană şi îmbrăcăminte, de informare şi instruire, de adăpostire şi transport, de activitate şi repaos. Tot ceea ce este necesar societăţii omeneşti sunt rezultate ale muncii membrilor ei, grupate în produse şi servicii.

Produsele se obţin ca rezultate ale unor procese de prelucrare şi transformare a materiilor prime şi materialelor, ale prelucrării solului şi creşterii animalelor, ale prelucrării şi valorificării informaţiilor, ale talentului şi capacităţii de creaţie. După natura lor produsele pot fi grupate în: produse agricole, produse industriale, produse de ştiinţă, produse de artă şi cultură.

Serviciile sunt activităţi utile societăţii, dar care nu au ca rezultat obţinerea de produse. În sfera serviciilor sunt cuprinse foarte multe activităţi precum: comerţul, turismul, învăţământul, sănătatea, popularizarea ştiinţei, artei şi culturii, apărarea, administraţia de stat, activităţile de întreţinere şi reparare a bunurilor personale şi publice etc.

Termenul de “calitate” îşi are originea în cuvântul latin “qualitas”, derivat din “qualis” (“care?”, “de ce natură?”) are semnificaţia de “atribut”, “caracteristică”, “proprietate”, “fel de a fi”.

În prezent calitatea este o noţiune cu o largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere ştiinţific. Discipline ca filozofia, economia şi cele tehnice dau un înteles diferit acestui termen.

În practica economică, noţiunea de calitate a avut, iniţial, semnificaţia de frumuseţe artistică, apoi în condiţiile producţiei artizanale, de “lucru bine făcut”.

Producţia industrială a determinat apariţia termenului de “conformitate”, verificabilă prin inspecţie. În continuare “<<calitatea conformităţii produsului>> evoluează spre noţiunea de <<calitate a ofertei>>”1, care este definită în raport cu cerinţele clientului.

Secolul XX a provocat schimbări extrem de rapide în producţia de bunuri şi servicii, lărgind aria de cuprindere a noţiunii de calitate. Astfel au apărut concepte cum ar fi: controlul calităţii, planificarea calităţii, îmbunătăţirea continuă a calităţii, prevenirea defectelor, controlul statistic al proceselor, ingineria fiabilităţii, analiza costurilor calităţii, nivel zero de defecte, controlul calităţii totale, certificarea furnizorilor, cercurile calităţii, auditul calităţii, asigurarea calităţii, dezvoltarea funcţiilor calităţii, metodele Taguchi, benchmarking competitiv.

1 Defourny V. Noye: “Dù bon usage des mots de la qualité”, INSEP Editions, Paris, 1997

1

Page 2: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

În prezent, se dau întelesuri diferite acestui concept. Astfel, calitatea este definită ca reprezentând:

satisfacerea cerinţelor clientului; disponibilitatea produsului; un demers sistematic către excelenţă; conformitatea cu specificaţiile.

Creşterea deosebită a importanţei calităţii a fost determinată, în principal, de intensificarea concurenţei, sporirea continuă a exigenţelor clienţilor şi ale societăţii, creşterea complexităţii produselor şi a proceselor de realizare a acestora.

Evoluţia conceptului de calitate

De-a lungul timpului, calitatea a fost definită în diferite moduri de către diverşi cercetători în domeniu.

Există însă şi definiţii sintetice pe care le găsim în dicţionare, cum ar fi: calitatea înseamnă satisfacerea clientului (“customer satisfaction”); calitatea înseamnă aptitudinea de a fi corespunzător utilizării (“fitness

for use”). calitatea reprezintă ansamblul însuşirilor unei valori de întrebuinţare, ce

exprimă gradul în care aceasta satisface nevoia socială în funcţie de parametrii tehnico-economici, estetici, gradul de utilitate şi eficienţa economică în exploatare, respectiv consum. J.M. Juran definea calitatea ca fiind “aptitudinea sau adecvanţa la

utilizare”.P.Crosby spunea că “un produs este de calitate dacă este potrivit

necesităţilor”.Ambele definiţii prefigurează prezenţa clientului. Produsul de calitate

este apt sau adecvat pentru utilizarea pe care i-o dă clientul, respectiv, este potrivit necesităţilor stabilite de client.

G.Taguchi a formulat următoarea definiţie: “calitatea este costul minim pe care un produs îl impune societăţii”. Definiţia se bazează pe două principii:

1. A preveni este mai ieftin decât a repara2. A face totul bine de la început

După P.Drucker, calitatea reprezintă “ceea ce clientul este dispus să plătească în funcţie de ceea ce obţine şi valorifică”.

Feigenbaum definea calitatea ca fiind “totalitatea caracteristicilor de piaţă, inginereşti, de fabricaţie şi mentenanţă ale unui produs sau serviciu compus, prin care produsul şi serviciu utilizate vor răspunde aşteptărilor clientului.

Luând în considerare toate aceste puncte de vedere putem spune, referitor la calitate, că aceasta nu este o noţiune de sine stătătoare, ea existând numai în relaţie cu nevoile (cerinţele) pieţei (consumatorului). Astfel, calitatea este considerată:

satisfacerea unei necesităţi; conformitate faţă de cerinţe; conformitate pentru scop sau utilizare; un cost mai scăzut pentru o utilitate dată;

2

Page 3: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

totalitatea caracteristicilor de marketing, proiectare, fabricaţie şi întreţinere ale produsului complex şi serviciului în uz, prin care acestea vor îndeplini necesităţile clientului.O definiţie completă, prin care să se atingă un punct de vedere unitar

al realizărilor de produse şi servicii, este dată de standardele internaţionale din seria ISO 9000, conform cărora, calitatea reprezintă “ansamblul caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface cerinţele explicite şi implicite”.

Putem analiza aceste definiţii ale calităţii, raportându-le la următoarea schemă cunoscută sub numele de diagrama celor trei calităţi.

Figura 1 – Diagrama celor trei calităţi

Atât în cazul produsului cât şi al serviciului trebuie să pornim de la definirea necesităţilor clientului exprimate sau implicite. Avem astfel de-a face cu calitatea dorită de client. Aceasta trebuie să se regăsească într-un proiect, ca rezultat al unei activităţi de concepţie care cuprinde desene, scheme, fişe tehnologice, plane de operaţii tehnologice, programe etc. Proiectul poate cuprinde unele mici abateri, fiind conceput pentru condiţiile tehnico-organizatorice existente la momentul dat. Rezultă astfel calitatea proiectată. În final, proiectul se pune în aplicare în etapa de fabricaţie rezultând astfel calitatea de fabricaţie.

Diferenţele care apar între calitatea dorită de client, calitatea proiectată şi calitatea de fabricaţie, fac ca cercurile celor trei calităţi să nu se suprapună, să apară abateri de la concentricitate. Satisfacerea completă a clientului corespunde ariei de intersecţie a celor trei cercuri. Valoarea mică a acestei

3

CALITATEA DEFABRICAŢIE

CALITATEA DEPROIECTARE

CALITATEA DORITĂ DE CLIENT

Page 4: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

arii arată că activitatea întreprinderii este defectuoasă. În consecinţă, misiunea departamentului de control al calităţii este de a îmbunătăţi fiecare dintre cele trei calităţi pentru a face ca cele trei cercuri să devină concentrice, obţinând astfel, calitatea ideală şi satisfacţia totală a clientului.

Trebuie să alăturăm termenului de calitate şi pe cel de fiabilitate. Fiabilitatea reprezintă capacitatea produsului sau serviciului de a continua să răspundă cerinţelor clientului un anumit interval de timp.

În orice firmă sau organizaţie există serii de lanţuri ale calităţii care pot fi rupte în orice loc de către o persoană sau o unitate de produs care nu răspunde cerinţelor clientului intern sau extern. Ce este important este faptul că un astfel de accident îşi face apariţia la interfaţa dintre organizaţie şi clienţii externi, iar operatorii care lucrează la nivelul acestei interfeţe receptează primii, total şi direct, consecinţele.

Trebuie precizat că prin client extern nu se înţelege numai utilizatorul final, ci şi prelucrătorul intermediar, ca şi vânzatorul. Există şi clienţi care nu sunt cumpărători, dar au unele legături cu produsul, cum ar fi organele guvernamentale de control, fiscale etc. Client intern înseamnă nu numai celelalte compartimente ale firmei care sunt aprovizionate cu componente pentru un ansamblu, ci şi alte departamente care participă, într-un fel sau altul, la circuitul parcurs de produs (de exemplu, Serviciul Desfacere). În concluzie, calitatea înseamnă satisfacerea clientului intern şi extern.

Definirea calităţii produselor şi serviciilor

Realizând un remember a ceea ce s-a întâmplat pe piaţa produselor şi serviciilor în ultimul secol, privind calitatea şi importanţa ei în contextul economic al fiecărui moment, desprindem câteva idei importante.

Analizând evoluţia principalilor factori ai competitivitătii, rezultă că, în prima jumătate a secolului nostru, departajarea pe piaţă a întreprinderilor se realiza prin preţurile mai scăzute, obţinute pe seama utilizării unei forţe de muncă mai ieftine. Începând cu anii ’50 devine determinantă automatizarea producţiei, dar, în paralel cu aceasta, cresc ca importanţă doi factori: capacitatea de adaptare a întreprinderilor la cerinţele pieţei şi calitatea produselor sau serviciilor oferite. Rolul automatizării a scăzut substanţial după anii ’80. În prezent, calitatea reprezintă principalul criteriu de departajare a întreprinderilor pe piaţă.

Potrivit unui studiu efectuat în S.U.A., privind relaţia dintre calitate, cota de piaţă şi recuperarea investiţiei, în cazul a cca. 1200 de firme, a rezultat că, pentru aceeaşi cotă de piaţă, ponderea recuperării capitalului investit creşte proporţional cu nivelul calităţii produselor.

O analiză succintă a tabloului economic mondial al ultimilor 10-12 ani permite evidenţierea unor trăsături definitorii incontestabile dintre care: diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, sub impactul dezvoltării rapide al ştiinţei şi tehnicii, mondializarea pieţelor, facilitată de progresele înregistrate în domeniul telecomunicaţiilor, creşterea exigenţelor clienţilor şi ale societăţii. În contextul mondializării pieţelor, proces facilitat de progresele rapide înregistrate în domeniul telecomunicaţiilor, dar şi al transporturilor, tot mai mulţi ofertanţi se întâlnesc pe aceste pieţe.

În aceste condiţii, calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivităţii întreprinderilor.

4

Page 5: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

Avantajul concurenţial, obţinut prin intermediul calităţii, de către firmele japoneze, devine considerabil, fiind, în continuare, consolidat şi amplificat printr-o dinamică proprie. Multe întreprinderi, aflate în competiţie directă cu cele japoneze, au fost forţate să depună eforturi susţinute pentru a le ajunge din urmă.

Pe de altă parte, se intensifică procesul creării unor “uniuni economice”: Asociaţia Europeană a Liberului Schimb, Tratatul Nord-American de Comerţ Liber etc., în cadrul cărora sunt formulate o serie de cerinţe privind calitatea produselor ce se comercializează.

În aceste condiţii reuşesc să supravieţuiască numai acele întreprinderi care se pot adapta rapid cerinţelor în continuă schimbare, oferind produse şi servicii de calitate, la preţuri avantajoase.

În actuala piaţă concurenţială acerbă, multe întreprinderi oferă pe scară largă aceleaşi sortimente de produse sau servicii. Principalul factor de diferenţiere în ochii consumatorului este în mod frecvent, calitatea tuturor serviciilor oferite. Calitatea este cheia pentru asigurarea satisfacerii clientului. Calitatea serviciului sau a produsului oferit este esenţială, dar acest lucru constituie o cerinţă minimă. Ceea ce contează mai mult este calitatea relaţiilor totale cu consumatorii. Calitatea poate să reducă şi costurile de operaţii.

Experienţa arată că întreprinderile, în mod frecvent, risipesc în jur de 25% din cifra de afaceri pentru procedee ineficiente care duc la greşeli şi pierderi. O organizaţie cu o cultură a calităţii bine dezvoltată, se concentrează asupra înţelegerii şi controlului activităţilor sale astfel încât să nu producă erori şi risipă inutile. Un sistem managerial de calitate joacă un rol principal în îmbunătăţirea performanţei companiei pentru că:

sunt înţelese mai bine cerinţele clienţilor; organizaţia pune la punct sistemul satisfacerii acestor cerinţe; organizaţia înţelege astfel mai bine cum să coordoneze şi controleze

afacerea pentru a minimiza erorile şi risipa resurselor materiale şi financiare;

organizaţia devine mai profitabilă.Progresul tehnic şi tehnologic, dezvoltarea mijloacelor de comunicaţie

în special, creşterea continuă a nivelului de cultură determină evoluţia rapidă a gusturilor, preferinţelor, diversificarea nevoilor oamenilor. Pe langă necesităţile de bază, produsele satisfac tot mai mult alte necesităţi (de prestigiu, gustul frumosului etc.).

În aceste condiţii, devin mai eficiente întreprinderile care pot asigura flexibilitatea necesară pentru satisfacerea cerinţelor consumatorilor, privind structura sortimentală a produselor. Pe de altă parte cumpărătorii devin mai exigenţi faţă de calitatea produselor. Ei formulează o serie de cerinţe privind fiabilitatea şi mentenabilitatea, caracteristicile psihosenzoriale, economice şi sanogenetice ale produselor.

La nivel macroeconomic, calitatea produselor şi serviciilor este evaluată tot mai mult în stransă legătură cu calitatea vieţii. Se acordă o importanţă deosebită caracteristicilor sanogenetice ale produselor, diminuării impactului ambiental negativ al unor produse şi procese, fiind introduse, în acest sens, tot mai multe restricţii: reglementări, standarde obligatorii referitoare la protecţia vieţii, sănătăţii persoanelor şi mediului înconjurător.

Operaţionalizarea conceptului de calitate a produselor, în relaţie cu nevoile utilizatorilor, se realizează prin intermediul caracteristicilor calităţii.

5

Page 6: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

Juran subliniază în acest sens că “fundamentul pe care este construită calitatea îl constituie caracteristicile calităţii”2, opinie împărtăşită şi de Ishikawa. Juran defineşte caracteristicile calităţii ca reprezentând “orice dimensiune, proprietate chimică sau organoleptică (gust, miros etc.) care conferă produsului atributul de a fi corespunzător pentru utilizare”3.

Conform standardelor SR ISO 9000, produsele sunt definite ca reprezentând rezultatul unor activităţi sau procese, putând fi materiale (de exemplu, ansambluri sau materiale procesate) sau imateriale (de exemplu, cunoştinţe sau concepte), ori o combinaţie a acestora. Produsele sunt clasificate în patru categorii generale şi anume:

1. Hardware (componente, subansamble etc.)2. Software (programe, proceduri, informaţii, date)Software-ul este definit ca reprezentând “creaţia intelectuală care

cuprinde programe, proceduri, regului şi orice documentaţie asociată, referitoare la funcţionarea unui sistem de prelucrare a datelor, iar prin “produs software” se întelege un ansamblu complet de programe, proceduri, documentaţia asociată pentru calculator şi datele destinate livrării către un utilizator”4.

3. Materiale procesateMaterialele procesate reprezintă “produse, finite sau intermediare,

realizate prin transformări, constând din solide, lichide, gaze sau combinaţii ale acestora, inclusiv materiale pulverulente, lingouri, filamente sau laminate”5.

4. Servicii (bancare, de asigurare, de transport)Prin servicii se înteleg “rezultatele activităţilor desfăşurate la interfaţa

furnizor-client şi ale activităţilor interne ale furnizorului, pentru satisfacerea cerinţelor clientului:

furnizorul şi clientul pot fi reprezentaţi la interfaţă prin persoane sau prin echipamente;

activităţile clientului la interfaţa cu furnizorul pot fi esenţiale pentru prestarea serviciului;

prestarea serviciului poate să includă furnizarea sau utilizarea unor produse materiale;

un serviciu poate fi asociat fabricării sau livrării de produse materiale”6.

Calitatea produselor se exprimă printr-un ansamblu de caracteristici format din patru elemente principale după cum urmează:

1. Caracteristici intrinseci, care definesc performanţele tehnico-calitative ale produselor.

Caracteristicile intrinseci de calitate ale produselor se diferenţiază în funcţie de specificul produselor, cuprinzând:

2 Juran J.M.: “Calitatea produselor”, Editura Tehnică, Bucureşti, 19733 Juran J.M.: “Calitatea produselor”, Editura Tehnică, Bucureşti, 19734 Standardul SR ISO 9000 – 3:1995, Standarde pentru managementul calitaţii şi asigurarea calităţii. Partea a III-a:Ghid pentru aplicarea ISO 9001 la dezvoltarea, livrarea şi mentenanţa software-ului5 Standardul SR ISO 9004 – 3:1995, Standarde pentru managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii. Partea a III-a:Ghid pentru materiale procesate6 Standardul SR ISO 9004 – 2:1994, Standarde pentru managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii. Partea a II-a:Ghid pentru servicii

6

Page 7: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

a) Caracteristici tehnico-funcţionale, care se referă la valoarea de întrebuinţare a produsului care îi conferă potenţialul de a satisface utilităţile consumatorilor; sunt caracteristici măsurabile prin mijloace tehnice care au o anumită precizie şi se concretizează în proprietăţi fizico-chimice, proprietăţi biologice, parametri tehnici (viteză, randament, capacitate, dimensiune, volum, greutate etc.).

Caracteristicile tehnico-funcţionale, la rândul lor, se împart în: caracteristici specifice, care depind de natura produselor; caracteristici generale, care se referă la:

fiabilitate – siguranţa în funcţionare;mentenabilitate – capacitatea unui produs de a putea fi menţinut în stare de funcţiune;disponibilitate – capacitatea unui produs de a fi în funcţiune la un moment dat;adaptabilitate;interschimbabilitate.

b) Caracteristici economice, care se referă la efortul economic de realizare efectivă a produsului, concretizat în costuri de realizare, cheltuieli de montaj, depozitare, dar şi cheltuieli de exploatare şi întreţinere (consum de energie, combustibil).

c) Caracteristici de disponibilitate, care se referă la aptitudinea produselor de folosinţă îndelungată de a-şi realiza funcţiile utile pe toată durata lor de viaţă, aptitudine definită prin conceptele de fiabilitate şi mentenabilitate.

d) Caracteristici psiho-senzoriale, care se referă, în funcţie de destinaţia produsului la:

caracteristici organoleptice (gust, miros); caracteristici estetice (design, ambalaj, culoare); caracteristici ergonomice (confort, nivel de zgomot).

Aceste caracteristici au o variabilitate în timp şi spaţiu, aprecierea lor fiind subiectivă (nu se pot măsura cu mijloace tehnice).

e) Caracteristici ecologice, care se referă la o anumită grupă de produse din industria chimică şi petrochimică. Aceste caracteristici se referă la capacitatea de nepoluare a mediului, atât din punct de vedere al produselor, cât şi din punct de vedere al proceselor tehnice folosite pentru obţinerea produselor.

În contextul economic actual, marcat de globalizarea fenomenelor, de recunoaşterea tot mai largă a interdependenţei dintre mediu şi dezvoltare, asistăm la creşterea exigenţelor societăţii privind protecţia mediului, exigenţe concretizate în reglementări din ce în ce mai severe.

Sub presiunea acestor reglementări şi ţinând seama de creşterea importanţei criteriilor ecologice în departajarea produselor pe piaţă, în condiţiile unei oferte diversificate şi deosebit de dinamice, tot mai multe organizaţii din România, sunt preocupate să-şi implementeze un sistem de management de mediu, care să satisfacă cerinţele unor modele recunoscute pe plan internaţional. Dintre aceste modele se detaşează, ca importanţă, cel propus la nivelul Uniunii Europene, prin sistemul comunitar de management de mediu şi de audit, respectiv modelul promovat de standardele internaţionale ISO 14000.

7

Page 8: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

Preocupările privind certificarea conformităţii cu modelele amintite, se adaugă celor referitoare la perfecţionarea sistemului calităţii pe baza standardelor ISO 9000, standarde în a căror ultimă ediţie (din anul 2000) se formulează exigenţe noi vizând creşterea eficacităţii proceselor în realizarea obiectivelor. De asemenea, se va asigura o compatibilitate sporită cu standardele ISO 14000, ceea ce va favoriza demersul întreprinderilor privind implementarea unui sistem de management integrat calitate-mediu.

Între aceste grupe de caracteristici intrinseci există relaţii de interdependenţă, ce determină ca evaluarea performanţelor tehnico-calitative să se facă printr-o sinteză a principalelor caracteristici din fiecare grupă sau numai a unora, funcţie de destinaţia produsului. Acestea sunt cuprinse în fişa de prospect sau în catalogul produsului.

2. Preţul de vânzare, care trebuie să fie corelat cu performanţele tehnico-calitative ale produselor.

3. Termenele de livrare care trebuie respectate.4. Serviciile oferite, care constau în facilităţi oferite la vânzare (de

exemplu, reduceri de preţ), garanţii acordate, rezolvarea promptă a reclamaţiilor, asistenţă tehnică şi service în exploatare.

Întreg ansamblul de caracteristici este fie formulat în contracte, comenzi sau solicitări în raporturile directe dintre beneficiar şi producător, fie explicit prin standarde sau norme, fie există ca stări de fapt determinate de produse similare aflate la un moment dat pe piaţă.

Calitatea unui produs, respectiv modul în care acesta răspunde cerinţelor este determinată de o serie de activităţi şi procese interdependente care se desfăşoară în cadrul organizaţiei. În acest sens este pus în evidenţă modelul conceptual al buclei calităţii.

Figura 2 – Activităţi în interdependenţă care determină calitatea produsuluiAstfel, pot fi puse în evidenţă patru componente ale calităţii:

PLANIFICAREA PRODUCŢIEI

ASISTENŢĂ TEHNICĂ ŞI ÎNTREŢINERE ÎN EXPLOATARE

AMBALARE, DEPOZITARE

PROIECTARE

8

VÂNZARE, DISTRIBUIRE

VERIFICĂRI, ÎNCERCĂRI, PROBE

PRODUCŢIA PROPRIU-ZISĂ

SCOATERE DIN UZ MARKETING

APROVIZIONARE

Page 9: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

1. Calitatea concepţiei este determinată de activităţile de marketing şi proiectare şi defineşte măsura în care produsul proiectat satisface cerinţele de calitate.

2. Calitatea fabricaţiei este determinată de aprovizionarea cu materii prime şi materiale, de planificarea producţiei şi execuţia propriu-zisă şi defineşte măsura în care realizarea produsului este conformă cu concepţia.

3. Calitatea livrată include activităţile de inspecţie, încercare, măsurare, ambalare, depozitare, vânzare, distribuire şi materializează calitatea efectiv livrată către beneficiar.

4. Calitatea în exploatare defineşte măsura în care produsul satisface cerinţele pentru care a fost proiectat, pe durata întregului său ciclu de viată.

Un rol hotărâtor în contextul activităţilor care determină calitatea unui produs revine proiectării (ingineriei) calităţii. Proiectarea transpune în limbaj tehnic şi tehnologic cerinţele referitoare la calitate definite prin studiile de marketing. Produsul conceput din punct de vedere constructiv şi tehnologic trebuie să asigure satisfacerea clientului la un preţ acceptabil care să permită obţinerea unui profit pentru întreprindere.

Calitatea serviciilor - în cazul serviciilor, există o serie de încercări de definire a unor caracteristici ale calităţii, care să reflecte cât mai bine specificul domeniului.

Parasuraman A., Zeithaml V.A. şi Berry L.L., în lucrarea lor “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implication for Future Research, Journal of Marketing”, din 1985, propun următoarele caracteristici (dimensiuni) ale calităţii serviciilor: fiabilitate, capacitate de reacţie, competenţă, acces, curtoazie, comunicare, credibilitate, securitate, întelegerea sau cunoaşterea clientului, tangibilitate.

Ulterior, Zeithaml V.A. şi Berry L.L., în lucrarea intitulată “Qualitätsservice. Was Ihre Kunden erwarten-was Sie leisten müssen”, din 1992, au redus numărul acestor caracteristici, oprindu-se doar la: tangibilitate, fiabilitate, capacitatea de răspuns, asigurare şi empatie. Grönroos vine în completarea celor doi autori mai sus menţionaţi şi adaugă celor cinci caracteristici încă una esenţială şi anume: revalorizarea serviciilor care au provocat insatisfacţii clienţilor.

Semnificaţia acestor caracteristici poate varia considerabil în funcţie de natura serviciilor şi de utilizatorii individuali ale acestora, astfel încât în evaluarea calităţii serviciilor, ponderea acordată diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spaţiale şi temporale concrete ale fiecărui serviciu.

Standardul ISO 9004-2 recomandă “definirea clară a cerinţelor referitoare la servicii, în termenii unor caracteristici observabile de către client şi susceptibile de a fi evaluate de acesta”7. În acelaşi timp este necasară definirea proceselor corespunzătoare serviciului, prin intermediul unor caracteristici care nu sunt întotdeauna observabile de către client, dar care influenţează în mod direct performanţa seviciului.

În acest scop standardul propune luarea în considerare a următoarelor caracteristici ale serviciilor:

7 Standardul SR ISO 9004-2:1994, Standarde pentru managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii. Partea a II-a:Ghid pentru servicii

9

Page 10: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

facilităţi (pentru instalaţii şi echipamente), capacitate, efectivul de personal şi materiale;

timpul de aşteptare, durata prestării serviciului, durata proceselor; igienă, securitate, fiabilitate; capacitatea de reacţie, nivelul tehnic; accesibilitate, siguranţa în funcţionare, curtoazie; competenţă, credibilitate; estetica mediului, comunicare eficace, confort.

Toate acestea demonstrează faptul că noţiunea de calitate nu trebuie înţeleasă fragmentar. Aşadar, calitatea este dinamică (evoluează în timp), relativă (funcţie de cerinţe) şi complexă (influenţată de numeroase activităţi ale întreprinderii). Evoluţia în timp implică o permanentă actualizare a procesului de identificare şi definire a cerinţelor calităţii. Prin urmare, calitatea este o variabilă continuă, atât în timp cât şi în spaţiu.

Principalele faţete funcţionale ale calităţii

“Ipostazele” sau faţetele calităţii reflectă modul în care sunt percepute şi traduse cerinţele clienţilor, referitoare la calitatea produsului, în specificaţia preliminară şi, în continuare, în proiectare şi fabricaţie şi modul în care se asigură satisfacerea acestor cerinţe în utilizare.

Faţetele calităţii pot fi puse în evidenţă în principalele etape ale traiectoriei produsului.

Principalele faţete funcţionale ale calităţii, înregistrate în evoluţia din ultimii ani în întreprinderile occidentale sunt: calitatea statistică, calitatea comercială, calitatea economică, calitatea socio-organizaţională şi calitatea strategică.

1. Calitatea statistică Calitatea statistică presupune efectuarea controlului calităţii atât la

recepţie cât şi în cursul fabricaţiei sau la final. Controlul poate fi, în funcţie de tipul activităţii, exhaustiv (bucată cu bucată) sau statistic (pentru produse fabricate în serie foarte mare sau când analiza are un caracter distructiv).

Controlul se poate efectua asupra produselor sau procesului, respectiv asupra caracteristicilor de stare (variabilelor calitative controlate prin atribute, care prezintă proporţia produselor defecte), performanţelor (caracteristicilor funcţionale măsurabile, care prezintă informaţii referitoare la nivelul mediu al caracteristicii şi al dispersiei sale) şi caracteristicilor de utilizare (securitate, fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate).

2. Calitatea comercială cuprinde două concepte distincte:1. Conceptul Mercantil al calităţii definiţiei, adică poziţia comercială a

produsului în gamă şi corespondenţa la funcţiunile care conduc la satisfacerea consumatorilor.

2. Conceptul de producţie al calităţii fabricaţiei, care corespunde realizării fără afectarea funcţiunilor şi normelor prevăzute.

3. Calitatea economicăOriginea măsurării costurilor non-calităţii este atribuită lui Juran care în

1951 distingea costurile evitabile (de exemplu: rebuturi, supraconsumuri) şi costurile neevitabile (cele legate de dispozitivele şi timpii de prevenire şi control).

10

Page 11: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

Vilfredo Pareto evidenţia pe baza rezultatelor unor evaluări, că 20% din tipurile de defecte sunt în general la originea a 80% din costul total al rebuturilor, reparaţiilor şi remedierilor (costul non-calităţii).

Metoda enunţată îşi propune să ţină seama de acest raport printr-o analiză constând în 4 etape:

1. Identificarea tipurilor de defecte2. Calcularea cheltuielilor asociate fiecărui tip de defecte3. Clasarea defectelor în ordinea descrescătoare a costurilor4. Evidenţierea defectelor mai costisitoarePentru evaluarea costurilor de calitate trebuie luate în considerare atât

costurile calităţii cât şi costurile non-calităţii.4. Calitatea socio-organizaţionalăDimensiunile socio-organizaţionale ale calităţii sunt abordate şi

dezvoltate de curentul “asigurării calităţii”, aceasta arătând necesitatea coordonării între diferite compartimente din întreprindere cât şi necesitatea implicării fiecărei verigi a fabricaţiei în cercetarea şi realizarea calităţii.

O altă dimensiune socială a calităţii sunt cercurile de control a calităţii iniţiate de japonezi, din care fac parte nu numai specialiştii în domeniu calităţii, ci tot personalul din toate compartimentele întreprinderii.

5. Calitatea strategicăMulte întreprinderi occidentale şi-au dezvoltat în ultimii ani propria lor

strategie a calităţii. Curentul Calităţii Totale poate să ilustreze un anume demers strategic, adică integrarea în formele cele mai evoluate ale dimensiunilor tehnice, economice şi socio-organizaţionale pentru a atinge obiectivele performanţei globale.

Calitatea este gândită ca o strategie deoarece ea constituie un factor de performanţă pentru:

micşorarea costurilor non-calităţii, fapt ce conduce la creşterea profitabilităţii;

efecte asupra imaginii comerciale ale produselor, care favorizează orientările;

pentru impactul asupra productivităţii globale a organizaţiei; posibilitatea de creare a unei motivări în ansamblu a personalului.

11

Page 12: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

2. Conceptul de management al calităţii

Fundamentele teoretice ale managementului calităţii au fost definite pe baza cercetărilor şi lucrărilor elaborate de pionierii mişcării pentru calitate - oameni de ştiinţă, dar şi practicieni, începând mai ales cu anii ’50.

Dintre specialiştii în domeniul calităţii, s-au remarcat Juran şi Kélada, explicaţiile celor doi, referitoare la acest concept, fiind mai complexe decât cele ale altor cercetători.

1 ) Conceptul de management al calităţii a fost definit în jurul anilor 1950 de către Juran, considerat în acest sens un adevarat “deschizător de drum”. El defineşte managementul calităţii prin funcţiile acestuia în termenii “trilogiei calităţii” (quality trilogy). În opinia sa, managementul calităţii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calităţii (quality planning), ţinerea sub control a calităţii (quality control) şi îmbunătăţirea calităţii (quality improvement). Aceste trei categorii de procese sunt interdependente între ele.

Figura 3 – Diagrama trilogiei lui Juran

Pe axa absciselor este reprezentat timpul, iar pe axa ordonatelor sunt reprezentate costurile datorate calităţii nesatisfăcătoare (pierderi datorate defectelor).

12

Feed-back al lecţiilor învăţate

Planificarea calităţii

20

40Costuri datorate calităţii

nesatisfăcătoare

20

40

Operaţiile încep

Controlul calităţii(în timpul operaţiilor)

Timp

Noua zonă a controlului calităţii

Îmbunătăţirea calităţii

Pierderi cronice (există posibilităţi de îmbunătăţire)

Zona iniţială a controlului calităţii

Defect izolat

0

Page 13: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

Activitatea iniţială, înainte de proiectarea produselor şi proceselor, constă în planificarea calităţii, etapă în care sunt identificaţi clienţii şi cerinţele acestora. Apoi se trece la elaborarea proiectelor produselor de executat şi ale proceselor, care să permită satisfacerea cerinţelor clienţilor. În final, proiectanţii transferă planurile rezultate către executanţi.

Conform figurii alăturate, de cum încep operaţiile, este evident, că circa 20% dintre lucrări trebuie refăcute, din cauza deficienţelor planificării calităţii. Aceste pierderi datorate calităţii nesatisfăcătoare devin cronice, deoarece astfel “au fost planificate” iniţial, în sensul că procesul de planificare n-a reuşit să prevină apariţia defectelor.

Din figură se pot observa deosebirile dintre problemele de calitate izolate şi pierderile cronice moderate. Problemele izolate sunt depistate şi asupra lor se acţionează cu măsuri corective în procesul de control al calităţii. Problemele cronice necesită pentru soluţionare un proces managerial diferit şi anume îmbunătăţirea calităţii. Prin îmbunătăţirea calităţii pierderile cronice sunt reduse la un nivel mai scăzut decât nivelul care “a fost planificat iniţial”.

Juran detaliază cele trei procese astfel:1. Planificarea calităţiiAcest proces presupune parcurgerea următorului algoritm:

Figura 4 – Procesul de planificare a calităţii în concepţia lui Juran

Întâi de toate sunt fixate obiectivele de calitate pentru produsele ce se realizează, obiective ce sunt înscrise într-o listă. Urmează identificarea

Identificarea cerinţelor de calitate pe segmente de clienţi

Identificarea caracteristicilor de calitate care vor răspunde acestor cerinţe

Identificarea clienţilor

Lista obiectivelor

Lista clienţilor

Harta cerinţelor

Specificaţii de calitate pentru produs

13

Fixarea obiectivelor de calitate

Identificarea caracteristicilor proceselor tehnologice prin care se va realiza produsul

Stabilirea unor metode de control

Specificaţii de calitate pentru procese tehnologice

Page 14: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

potenţialilor clienţi, în funcţie de care se întocmeşte lista clienţilor. După ce se stabileşte lista clienţilor, se trece la identificarea cerinţelor de calitate pe segmente de clienţi, fapt ce permite alcătuirea hărţii cerinţelor care vor satisface eşantionul de clienţi stabiliţi. Această hartă ajută la identificarea caracteristicilor de calitate care vor răspunde cerinţelor, de unde rezultă specificaţiile de calitate pentru fiecare produs în parte. În funcţie de aceste specificaţii se stabilesc procesele tehnologice de realizare a fiecărui produs şi se identifică caracteristicile acestor procese; astfel sunt stabilite şi specificaţiile de calitate pentru procesele tehnologice. În final se stabilesc metodele de control ale proceselor de fabricaţie şi proiectele rezultate sunt transferate către executanţii operaţiilor procesului de producţie.

Astfel planificarea calităţii poate fi categorisită ca fiind un ansamblu de planuri administrative şi planuri orientate spre produs.

2. Ţinerea sub control a calităţii sau controlul calităţiiControlul calităţii presupune măsurarea performanţelor efectiv obţinute

şi compararea acestora cu obiectivele de calitate stabilite iniţial. Astfel sunt identificate diferenţele dintre aceste elemente (performanţele reale obţinute în urma realizării operaţiilor din procesul de producţie şi obiectivele dorite ale calităţii).

3. Îmbunătăţirea calităţii Îmbunătăţirea calităţii se concretizează în activitatea de eliminare a

cauzelor care au generat aceste diferenţe. 2 ) În opinia lui Kélada, managementul calităţii reprezintă “un

ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii”8. El consideră că orice întreprindere îşi propune o serie de obiective strategice (economice, sociale, tehnice, comerciale), care se realizează prin intermediul unor obiective operaţionale. Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse de calitate corespunzătoare cerinţelor (Q), în cantitatea solicitată (V), la termenul convenit (T) şi care să fie disponibile la locul sau pe piaţa dorită (L), toate acestea, în condiţiile unor costuri minime (C). Fiecare dintre funcţiunile întreprinderii trebuie să urmăreasca, în opinia sa, îndeplinirea acestor obiective operaţionale. Rezultă, prin urmare, că managementul calităţii este parte integrantă a managementului întreprinderii. Kélada consideră că responsabilitatea managementului calităţii revine conducerii de varf şi coordonatorilor fiecărei unităţi funcţionale din întreprindere.

Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) a definit managementul calităţii ca reprezentând componenta managementului general al unei întreprinderi, componentă care determină şi implementează politica şi strategia în domeniul calităţii prin structuri organizatorice, prin proceduri, procese şi instrumente specifice. De aici rezultă un aspect foarte important şi anume – managementul calităţii este parte integrantă a managementului întreprinderii şi a managementului producţiei.

Managementul calităţii reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf (top management) a întreprinderii. Implementarea managementului calităţii se realizează cu participarea tuturor membrilor organizaţiei.

8 Kélada J.: “La gestion intégrale de la qualité. Pour une qualité totale”, Edition Quafec, Québec, 1990

14

Page 15: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

Ulterior acest concept a fost dezvoltat şi prin alte concepte, după cum urmează:

conceptul zero defecte – concept aplicat în practică, pe parcursul tuturor etapelor de realizare a unui produs, generând un ansamblu de cinci zerouri semnificative şi anume: zero defecte de fabricaţie, zero întârzieri în livrarea produselor, zero stocuri, zero birocraţie informaţională şi zero pene în funcţionarea utilajelor

conceptul planifică – execută – verifică – acţionează conceptul de control total al calităţii conceptul de control al calităţii la nivelul global al companiei

concepte prin care se generalizează noţiunea de calitate în toate domeniile de activitate ale întreprinderii.

Obiectivul principal al managementului calităţii este de a asigura ca produsele şi serviciile oferite să satisfacă o utilitate, necesitate sau scop bine definit, sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile, satisfac exigenţele clienţilor, sunt conforme condiţiilor legale, condiţiilor ecologice şi de securitate cerute de societate, sunt disponibile la preţuri competitive.

În tabelul următor sunt prezentate procesele universale ale managementului calităţii.

Planificarea calităţii Controlul calităţii Îmbunătăţirea calităţii-stabilirea obiectivelor calităţii -alegerea subiectelor de

control-dovedirea necesităţii îmbunătăţirii

-identificarea clienţilor -alegerea unităţilor de masură -identificarea proiectelor-descoperirea necesităţilor clientului -stabilirea obiectivelor -organizarea echipelor de lucru-dezvoltarea caracteristicilor produsului -crearea unui senzor -diagnosticul cauzelor-dezvoltarea caracteristicilor procesului -măsurarea performanţelor

actuale-remedieri, dovedirea că acestea sunt efective

-stabilirea controlului de proces, transferul acestuia la operaţii

-interpretarea diferenţelor -lupta cu rezistenţa la schimbare

- -acţiuni faţă de diferenţe -controlul păstrării câştigului

Tabelul 1 – Procese universale de management al calităţii

Planificarea calităţii constă din totalitatea activităţilor prin care se stabilesc principalele obiective şi condiţiile referitoare la calitate ale întreprinderii, în vederea satisfacerii necesităţilor clienţilor şi prin care sunt elaborate mijloacele necesare pentru atingerea acestor obiective. Realizarea acestei activităţi implică parcurgerea unui algoritm conform celui propus de Juran, algoritm prezentat anterior.

Controlul calităţii reprezintă acea componentă a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor calităţii. Activitatea de control are atât un rol pasiv de depistare, constatare şi înregistrare a defectelor calitative (neconformităţilor), cât şi un rol activ de a influenţa producţia în sensul prevenirii defectelor.

Datorită faptului că majoritatea caracteristicilor de calitate sunt variabile aleatoare, iar în desfăşurarea fabricaţiei intervin procese cu caracter aleatoriu, metodele de control a calităţii produselor şi proceselor de fabricaţie se fundamentează pe teoria probabilităţilor şi statistica matematică.

Îmbunătăţirea calităţii se realizează prin acţiuni întreprinse de întreaga organizaţie pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi

15

Page 16: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

proceselor în scopul de a asigura avantaje sporite atât pentru organizaţie, cât şi pentru clienţii acesteia. Îmbunătăţirea continuă a calităţii reprezintă elementul de bază în atingerea excelenţei industriale (în cazul producţiei industriale) şi a calităţii totale. Îmbunătăţirea calităţii producţiei are ca scop minimizarea defectelor de fabricaţie şi se realizează prin aplicarea unor metode specifice cum ar fi: analiza Pareto, analiza cauză-efect şi analiza de corelaţie.

Managementul calităţii implică trei elemente intercorelate: politica şi strategia calităţii, asigurarea calităţii şi controlul calităţii.

I. Politica şi strategia calităţiiPolitica în domeniul calităţii se axează în principal pe trei aspecte:1. Stabilirea principiilor în relaţiile cu clienţii şi furnizoriiÎn ceea ce priveşte stabilirea principiilor în relaţiile cu clienţii, produsele

furnizate trebuie să fie conforme: cerinţelor beneficiarului; condiţiilor legale; trebuie să fie disponibile la preţuri competitive; trebuie să fie livrate la termenele stabilite în contract.

2. Poziţionarea întreprinderii în cadrul pieţei, aceasta făcându-se în funcţie de performanţele tehnico-calitative ale produselor. Această acţiune vizează două teorii:

teoria competitivităţii – vizează situarea produselor la nivelul calităţii medii existente pe piaţă;

teoria performanţei maxime – vizează obţinerea poziţiei de leader pe piaţă prin calitatea produselor.3. Stabilirea principiilor în relaţiile interne din întreprindere presupune

ca politica de calitate să vizeze calitatea lucrului fiecărui individ şi calitatea locului de muncă.

În România, politica de calitate vizează în principal menţinerea competitivităţii produselor şi serviciilor, aceasta politică fiind pusă în aplicare prin următoarele acţiuni:

alinierea fabricaţiei la nivelul cerinţelor unor standarde internaţionale; implementarea unor sisteme de calitate conform cerinţelor standardelor

ISO 9001; asigurarea unui nivel de instruire adecvat pentru întreg personalul care

conduce sau verifică activităţi ce influenţează activitatea produsului; asigurarea necesarului de resurse umane, materiale şi financiare;

- îmbunătaţirea calităţii.II. Asigurarea calităţii (AQ)Conform definiţiei ISO, asigurarea calităţii reprezintă ansamblul de

acţiuni sistematice şi planificate, desfăşurate pe întreaga traiectorie de realizare a produsului cu scopul de a preveni apariţia deficitelor de fabricţie.

Asigurarea calităţii este o componentă a managementului calităţii axată pe furnizarea încrederii că cerinţele calităţii vor fi respectate.

Multe dintre activităţile din domeniul asigurării calităţii asigură protecţia împotriva problemelor de calitate prin avertizarea din timp asupra necazurilor potenţiale.

Asigurarea provine din evidenţa faptelor. Pentru produsele simple, evidenţa reprezintă de obicei o metodă de inspecţie sau de testare a produsului, iar pentru produsele complexe, evidenţa nu se mai rezumă doar la

16

Page 17: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

inspecţie, însemnând şi revederea planurilor, respectiv auditul în legatură cu modul în care acestea au fost duse la îndeplinire. Pentru a putea acoperi diversele necesităţi, există o familie de tehnici de asigurare a calităţii, există numeroase forme pe care le îmbracă activităţile ce ţin de asigurarea calităţii.

III. Controlul calităţii (QC)Controlul calităţii reprezintă ansamblul de activităţi operaţionale de

verificare şi măsurare a caracteristicilor de calitate efectiv obţinute şi în funcţie de neconformităţile înregistrate generarea de acţiuni corective.

Controlul calităţii implică activităţile cu caracter operaţional, de verificare a conformităţii cu performanţele standard stabilite prin specificaţiile elaborate pentru produse, procese tehnologice şi materiale.

Verificarea calităţii se realizează prin diferite metode cum ar fi: examinare, măsurare, încercare, analiza etc.

Efectuarea controlului calităţii implică o succesiune de paşi, după cum urmează:

1. Alegerea caracteristicilor de calitate ce trebuie controlateEste necesar să se stabilească ce caracteristici de calitate ale

produselor trebuie controlate, pentru a obţine produsul conform cu cerinţele proiectului. Alegerea elementelor de controlat se face acordând prioritate caracteristicilor importante care influenţează rezultatele operaţiei sau aspectul produsului şi deci care au efect asupra clientului.

2. Alegerea unităţilor de măsurăPe baza caracteristicilor de calitate care au fost alese pentru control

trebuie să fie precizate unităţile de măsură corespunzătoare.3. Stabilirea valorilor de referinţă (de obţinut) pentru caracteristicile de

controlat – aceste valori de referinţă sau valori – ţintă trebuie să se bazeze pe cerinţele clientului.

4. Crearea unui senzor cu ajutorul căruia să se măsoare elementele de controlat în baza unităţilor de măsură alese

În sensul cel mai general şi în contextul managementului calităţii produselor, proceselor şi serviciilor, un senzor este un dispozitiv de detecţie specializat, destinat să recunoască prezenţa şi intensitatea unui anumit fenomen şi să convertească aceste cunostinţe în “informaţie”.

Pentru elemente de controlat referitoare la operaţii, senzorii sunt instrumente tehnologice sau indivizi folosiţi ca “instrumente” (inspectori, auditori), iar pentru elemente de controlat referitoare la activitatea managerială, senzorii sunt sisteme de date. Senzorii trebuie să fie precişi, economici şi uşor de utilizat.

5. Măsurarea performanţelor efectiveAceastă fază a controlului calităţii constă în măsurarea elementelor de

controlat (caracteristicilor de calitate) alese anterior pentru a stabili valorile (performanţele) efective realizate.

Organizarea controlului începe de obicei cu precizarea localizării “posturilor de verificare a calităţii”. Examinarea numeroaselor posturi de verificare a calităţii existente arată că acestea sunt localizate astfel:

la recepţia bunurilor (materiale, materii prime, componente, subansamble) de la furnizori; aceasta reprezintă “verificarea calităţii pentru recepţie”;

17

Page 18: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

la modificări de responsabilitate referitoare la produse, de exemplu când obiectele muncii sunt transferate de la o secţie la alta în cadrul unei întreprinderi;

înainte de începerea unei operaţii ireversibile şi costisitoare; în cursul reglării operaţiilor procesului tehnologic; după realizarea unei caracteristici critice de calitate; înainte de expedierea produselor finite spre depozit sau la clienţi;

aceasta reprezintă “verificarea calităţii produselor finite”. 6. Interpretarea diferenţelor dintre performanţa efectivă şi valoarea de

referinţăAceasta implică o comparare a performanţei efective a produsului sau

procesului, determinată prin măsurare, cu valoarea de referinţă prescrisă şi în continuare, luarea unei decizii asupra faptului dacă diferenţele sunt static semnificative, pentru a justifica intervenţiile de remediere necesare.

7. Luarea măsurilor de remediere necesareÎn cazul în care s-a constatat o deosebire semnificativă dintre

performanţa efectivă şi valoarea prescrisă a caracteristicilor de calitate, trebuie să fie întreprinse acţiuni pentru readucerea procesului în starea de a satisface cerinţele prescrise. Pot fi necesare măsuri de remediere în două situaţii:

eliminarea surselor cronice ale deficienţelor, măsură ce se introduce într-un proces managerial de îmbunătaţire a calităţii;

eliminarea surselor sporadice ale deficienţelor, situaţie în care este necesară descoperirea modificărilor în proces care au determinat apariţia deficienţelor sporadice (ne-cronice), precum şi acţiunea de restabilire a ţinerii sub control a procesului.

Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă elaborarea politicii calităţii, cuprinzând orientările generale ale întreprinderii în acest domeniu şi stabilirea responsabilităţilor pentru toate activităţile pe care le implică realizarea obiectivelor calităţii. Aceste activităţi se referă la planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, activităţi care se desfăşoară în cadrul sistemului calităţii întreprinderii.

Sistemul calităţii este definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii.

3. Conceptul de calitate totală

18

Page 19: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

Modalităţile de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor au evoluat continuu, în acord cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, care au marcat evoluţia societăţii, mai ales în acest secol.

Începând cu anii ’80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calităţii, al căror punct de plecare l-a constituit “noua filozofie” definită pentru prima dată în 1956, de Feigenbaum: Total Quality Control.

Dintre aceste concepte, un interes deosebit suscită, atât în literatura de specialitate cât şi în practica economică, conceptul de “management total al calităţii” (Total Quality Management), utilizat în paralel, sau în relaţie cu cel de “calitate totala” (Total Quality).

Feigenbaum, iniţiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al orientarii tehno-manageriale care utilizează această expresie. Astfel “principiul de bază al conceptului de calitate totală, care reflectă şi diferenţa fundamentală faţă de alte concepte, constă în faptul că, pentru a obţine o eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut. Total Quality Control înseamnă coordonarea acţiunilor lucrătorilor, a maşinilor şi informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv”9.

Definiţiile conceptului de calitate totală sunt relativ recente. În opinia lui Kélada calitatea totală reprezintă “satisfacerea nevoilor

clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantităţii cerute (V), la momentul (T) şi locul (L) dorit, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii”10.

Kélada face deosebire clară între conceptul de “calitate totală” şi conceptul de “management total al calităţii”. În opinia lui, calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul calităţii totale este mijlocul pentru atingerea acestui scop.

O accepţiune relativ asemănătoare dă acestui concept Corning. El defineşte relaţia dintre “calitate”, “calitate totală” şi “managementul calităţii totale” astfel:

calitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor; calitatea totală înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în

condiţiile unor costuri minime; prin managementul calităţii totale se asigură satisfacerea acestor

cerinţe, în condiţiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii.Defourny defineşte conceptul de calitate totală ca reprezentând “o

strategie globală prin care întreprinderea, împreună cu partenerii săi, face totul pentru a satisface cerinţele clienţilor săi, în ceea ce priveşte calitatea, costurile şi termenele, prin ţinerea sub control a proceselor şi prin implicarea conducerii şi a personalului”11.

9 Feigenbaum A.V.: “Total Quality Control”, în “Harvard Business Review”, november-december, 195610 Kélada J.: “Qualité totale et gestion par extraversion”, în “Gestion”, Edition Quafec, Quebec, 199111 Defourny V. Noyce: “Du bon usage des mots de la qualité”, INSEP Editions, Paris, 1997

19

Page 20: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

Ishikawa, deşi este de acord cu conceptul dezvoltat de Feigenbaum, pledează pentru o abordare mai largă a calităţii totale, în afara domeniului strict profesional, apreciind că trebuie acordată mai multă încredere nespecialiştilor. Pentru a se diferenţia de Feigenbaum, începând cu anul 1968, Ishikawa si-a denumit propriul concept “Company Wide Quality Control”12. În concepţia lui Ishikawa, cele trei componente de bază ale acestui concept sunt: asigurarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi termenelor de livrare.

Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, putem pune în evidenţă următoarele orientări principale în definirea calităţii totale:

calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calităţii;

calitatea totală este o filozofie; conceptul de calitate totală şi management total al calităţii sunt

echivalente; calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii,

mijlocul pentru realizarea ei.În viziunea AFCERQ (Association Francaise des Cercles de Qualité),

calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi de metode organizate într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine o mai bună satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic.

Calitatea totala are un puternic caracter evolutiv, în sensul de îmbunătăţire continuă a calităţii tuturor proceselor şi activităţilor din întreprindere. Aceasta presupune aplicarea principiului “zero defecte” şi parcurgerea sistematică a ciclului “planifică – execută – verifică – acţionează” (PEVA).

Crosby, iniţiatorul conceptului “zero-defecte”, consideră că nu putem opera cu “niveluri acceptabile” ale calităţii, plecând de la premisa greşită că non-calitatea este inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calităţii este nivelul “zero-defecte”.

Esenţa conceptului “zero-defecte” constă în faptul că “totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată”.

În opinia lui Crosby, defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoştinţe şi neatenţia. Prima cauză poate fi uşor eliminată prin mijloace adecvate cum ar fi: angajarea de personal înalt calificat, organizarea, de către întreprindere, de cursuri de formare şi perfecţionare, efectuarea de stagii de specializare şi schimburi de experienţă etc. A doua cauză, neatenţia, este, în schimb, o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare angajat în parte. Evident că această rezolvare este mult facilitată în condiţiile în care calitatea devine problema centrală a întreprinderii.

Acest concept se axează pe instruirea şi formarea continuă a resurselor umane care desfăşoară activităţile productive. Pe parcurs acest concept a fost dezvoltat în sensul că poate fi extins de la conceptul “zero-defecte” la conceptele:

zero defecte de fabricaţie; zero întârzieri în livrarea produselor; zero stocuri; zero birocraţie informaţională;

12 Ishikawa K.: “What is Total Quality Control?”, The Japan Way, New York, 1985

20

Page 21: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

zero pene în funcţionarea utilajelor, ceea ce în mod normal ar trebui să conducă la zero reclamaţii şi evident zero nemulţumiri din partea clientului.De asemenea, nu se poate face abstracţie de la aspectele sociale din

cadrul întreprinderii. Condiţiile normale de muncă şi o bună imagine socială a întreprinderii se obţine prin aplicarea metodei “zero accidente de muncă”, ceea ce ar conduce la o mai bună protecţie socială a personalului, la îmbunătăţirea condiţiilor de muncă.

O mare importanţă sub raportul eficacităţii producţiei şi a unei imagini sociale favorabile o are aplicarea cu succes a metodei “zero conflicte”. Aceasta asigură creşterea gradului de participare a personalului la obţinerea unor performanţe economice deosebite, la o bună desfăşurare a fluxurilor de fabricaţie şi la crearea unui ambient de lucru favorabil îmbunătăţirii calităţii muncii fiecărui salariat. Prin urmare, aplicarea acestui principiu duce la micşorarea costurilor ca urmare a economiei de timp şi de materiale, nefiind necesare reluări de procese prin rebutări, la respectarea termenelor de execuţie, la micşorarea costului de garanţie şi a timpului de control final.

Ciclu PEVA presupune permanentizarea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii prin parcurgerea sistematică şi continuă a celor patru etape.

Figura 5 – Ciclul Planifică-Execută-Verifică-Acţionează

Calitatea totală este o noţiune mult mai extinsă decât calitatea produsului sau serviciului, referindu-se în principal la calitatea funcţionării întreprinderii ca sistem în ansamblul său şi în corelaţie cu mediul exterior, produsul fiind în esenţă rezultanta acestei funcţionări.

Calitatea totală reprezintă o generalizare a noţiunii de calitate în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, având ca scop rentabilizarea pe termen lung a acesteia, prin satisfacerea cerinţelor de calitate ale clienţilor, cât şi obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii firmei şi pentru societate.

Conceptul de calitate totală adaugă o semnificaţie amplificată noţiunii de calitate, aceasta devenind astfel o referinţă pentru orice activitate desfăşurată în întreprindere, deci caracterizându-se ca un concept global care integrează următoarele aspecte:

calitate de la şi către furnizor;

21

Verifică- evaluare rezultate

Planifică- stabilire obiective- determinarea metodelor de realizare a obiectivelor

Execută- educare şi instruire- aplicare

Execută- educare şi instruire- aplicare

Acţionează- instituie ca regulă ce a reuşit- acţiuni corective pentru eşecuri

Page 22: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

calitate către client; calitatea prestării serviciilor; calitatea imaginii întreprinderii pe piaţă; calitatea relaţiilor interne şi externe; calitatea locului de muncă şi lucrului fiecărui individ.

Calitatea totală prezintă o serie de avantaje care au ca rădăcină aspectul uman al managementului în legatură cu: mentalitatea, dinamizarea structurilor, satisfacerea personalului, coerenţa etc.

Principalele avantaje ale calităţii totale calitatea totală conduce la îmbunătăţirea continuă a productivităţii şi

competitivităţii; fundamentul său constă în, a face lucrurile bine de la început; acordă prioritate clientului; se bazează pe participarea conştientă a tuturor angajaţilor

întreprinderii, indiferent de nivelul lor ierarhic; are la bază bunul simţ în relaţiile dintre oameni pe toate nivelurile şi în

raport cu activitatea; aplicarea sa are o înaltă motivaţie.

De asemenea calitatea totală are la bază o serie de principii şi anume:

1. Satisfacerea clientuluiAcest principiu presupune satisfacerea clientului extern, a

cumpărătorului produsului întreprinderii şi în egală măsură satisfacerea clientului intern ca o condiţie a lucrului bine făcut de la început până la sfârşit.

2. Calitatea lucrului angajaţilorCalitatea lucrului angajaţilor presupune munca riguroasă, constantă şi

disciplinată, în scopul obţinerii rezultatelor dorite, în toate etapele şi la toate nivelurile: cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare, management.

3. Adeziunea personalului Adeziunea personalului este stimulată prin activităţi de formare,

instruire, educare şi exprimată prin participare şi comunicare.Acest principiu constituie o latură esenţială a calităţii totale şi totodată

este cel mai dificil de determinat datorită complexităţii caracterului uman. 4. Îmbunătăţirea continuă (numită Kaizen în japoneză, cu

semnificaţia Kai-schimbare şi Zen-bună)Îmbunătăţirea continuă, trebuie să devină o preocupare zilnică a

fiecărei persoane angajate în realizarea unui produs sau serviciu.

4. Conceptul de management al calităţii totale

22

Page 23: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

În definirea managementului calităţii totale (Total Quality Management, pe scurt TQM), pot fi puse în evidenţă mai multe orientări.

1 ) Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este, înainte de toate, o nouă filozofie, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.

Koller defineşte TQM ca reprezentând “o modalitate sistematică de conducere a rezultatelor unei organizaţii. TQM implică strategii noi de management, schimbări în cultură şi infrastructură, instrumente şi tehnici care să determine pe toţi membrii organizaţiei să colaboreze şi să permită îmbunătăţirea continuă a calităţii, definite de către client”13.

Vorbind de “cultura TQM” a întreprinderii, Berry ia în considerare următoarele valori ale acesteia:

clientul are prioritate absolută; munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale; satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator; îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen

scurt; implică întreg personalul; promovează spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf.

2 ) Alţi autori scot în evidenţă, în definirea managementului calităţii totale, aspectele tehnice şi sociale pe care le implică această filozofie.

În opinia lui Oess, managementul calităţii totale trebuie abordat ca un sistem bicomponent, cuprinzând un subsistem tehnic şi unul social, între care se stabilesc relaţii de intercondiţionare.

Această modalitate de abordare îşi are originea în conceptul de “sistem tehnico-social”, dezvoltat în anii ’50, de către Institutul Tavistock din Londra, potrivit căruia un asemenea sistem poate fi definit prin cele două subsisteme componente (tehnic şi social) şi prin relaţiile dintre ele.

Oess consideră că implementarea optimă a managementului calităţii totale este dependentă de ambele subsisteme. Dacă este favorizat subsistemul tehnic, se creează condiţii pentru a obţine, la un moment dat, un nivel ridicat al calităţii produselor, dar nu va fi asigurată pregatirea corespunzătoare a personalului şi motivarea acestuia pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor. Dacă este favorizat subsistemul social, se poate atinge dezideratul că lucrătorii să muncească cu plăcere, cu ataşament faţă de întreprindere, dar totuşi în acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar pentru obţinerea performanţelor dorite.

Este necesar, deci, să fie luate în considerare ambele subsisteme şi mai ales să se ţină seama de relaţiile de intercondiţionare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess include şi implementarea unui model de asigurare a calităţii, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg împărtaşită, în prezent, în practica economică.

3 ) Conform opiniei lui Kélada, managementul calităţii totale reprezintă “un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazează pe o anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi tehnici specifice, de unde rezultă cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnică”14.

13 Koller J.K.: “Total Quality Management In Service Industrie”, European Masters Programme In Total Quality Management, University of Kaiserslautern, Germania, 1995

23

Page 24: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

Potrivit lui Kélada, filozofia managementului calităţii totale cuprinde patru elemente şi anume:

recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui întreprinderea există şi poate progresa;

angajatul se află în centrul tuturor proceselor prin care se realizează calitatea totală;

preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi preponderentă; toţi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de resurse

umane, resurse materiale, resurse financiare) şi din aval (distribuitori, transportori, detailişti etc.) participă activ la realizarea calităţii totale.Pentru realizarea calităţii totale este necesară planificarea şi ţinerea

sub control a tuturor proceselor întreprinderii şi definirea clară a relaţiilor cu partenerii.

Managementul calităţii totale se bazează, în acest sens, pe următoarea logică:

nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu participarea întregului personal;

toate compartimentele, toţi angajaţii întreprinderii au importanţă egală în realizarea calităţii totale, fiecare reprezentând câte un “inel” care poate întări sau slăbi “lanţul calităţii”.Lanţul calităţii nu se limitează, însă, numai la compartimentele

întreprinderii, el cuprinde şi partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul acţiunilor, acestea trebuie bine gândite, planificate, ţinute sub control şi îmbunătăţite, urmând ciclu PEVA (Planifică-Execută-Verifică-Acţionează).

Dimensiunea tehnică a managementului calităţii totale se referă la aspectul operaţional al acestui concept. Nu este suficient să vrem să obţinem calitatea totală (filozofie), să ştim ce trebuie făcut (logică), trebuie să şi putem s-o realizăm (tehnică).

Potrivit acestei orientări, pentru implementarea managementului calităţii totale este necesar a se utiliza instrumente şi tehnici specifice. Acestea sunt tehnici de îmbunătăţire a calităţii, printre care: tehnici de prevenire, tehnici de identificare şi soluţionare a problemelor, metoda Taguchi de îmbunătăţire a concepţiei şi procedeelor de fabricaţie a produselor, tehnici de control statistic.

4 ) O altă orientare în definirea managementului calităţii totale o constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional.

Punctul de plecare îl reprezintă şi în cazul acestei orientări definirea filozofiei calităţii, cu luarea în considerare a următoarelor elemente:

calitatea se află pe primul plan; calitatea este un concept multidimensional (se referă nu numai la

produse şi servicii, dar, în egală măsură, la procesele şi activităţile întreprinderii);

calitatea se obţine prin participarea tuturor compartimentelor şi a fiecărui angajat din întreprindere;

accentul trebuie pus pe prevenire.Pentru ca această filozofie să fie implementată, Zink consideră că se

impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal şi tehnice, rezultând tot atâtea dimensiuni ale managementului calităţii totale.

14 Kélada J.: “La gestion intégrale de la qualité. Pour une qualité totale”, Edition Quafec, Quebec, 1990

24

Page 25: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

Dimensiunea structurală se referă la definirea proceselor şi secvenţelor acestora şi la stabilirea unor relaţii de tipul “client intern-furnizor intern”, mai ales printr-o organizare adecvată a activităţilor (orientarea spre proces şi nu spre funcţiunile întreprinderii).

Dimensiunea umană se referă la asigurarea unui nivel corespunzător de pregatire pentru toţi angajaţii, schimbarea mentalităţii acestora şi motivarea lor în realizarea obiectivelor preconizate.

Dimensiunea tehnică se referă, potrivit acestei orientări, la tehnicile de ţinere sub control a proceselor, la activităţile de mentenanţă preventivă, la tehnicile de inspecţie şi încercări ,la promovarea sistemelor calităţii asistate de calculator, în cadrul sistemelor integrate de producţie.

Standardele Internaţionale ISO 9000 definesc managementul calităţii totale ca reprezentând un sistem de management al unei organizaţii, centrat pe calitate, pe îmbunătăţirea continuă a calităţii tuturor proceselor şi activităţilor, printr-o planificare, organizare, coordonare, motivare şi control corespunzătoare, astfel încât să fie realizate obiectivele calităţii totale prezentate în figura de mai jos.

Figura 6 – Obiectivele calităţii totale

Managementul calităţii totale este deci un ansamblu de activităţi menite să asigure realizarea simultană a obiectivelor calităţii totale, prin utilizarea optimă a resurselor umane şi financiare disponibile.

Aşadar, managementul calităţii totale se bazează pe două concepte, şi anume:

1. Controlul total al calităţii2. Controlul calităţii la nivelul global al companiei

1. Controlul total al calităţii reprezintă un concept care vizează ţinerea sub control a calităţii începând cu identificarea cerinţelor de calitate ale clientului, proiectarea, fabricaţia şi terminând cu utilizarea. Feigenbaum, autorul acestui concept, a identificat patru componente ale controlului şi anume:

25

Satisfacţie maximă a clienţilor

Îmbunătăţirea calităţii

Creşterea productivităţii

Scăderea preţurilor

Scăderea costurilor

Creşterea cotei de piaţă

Creşterea profitului

Motivarea şi satisfacerea salariaţilor

Page 26: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

a) Controlul concepţiei implică stabilirea specificaţiilor necesare realizării calităţii din punct de vedere al costurilor, performanţelor, fiabilităţii şi securităţii în funcţionare ale unui produs, în funcţie de nevoile reale ale utilizatorilor, incluzând localizarea surselor posibile de deficienţe.

b) Controlul în recepţia de la furnizori vizează acceptarea în condiţii minime de risc a materialelor şi componentelor conforme specificaţiilor, punând accent pe responsabilitatea furnizorilor.

c) Controlul produsului şi producţiei se efectuează în scopul prevenirii şi detectării abaterilor de la calitatea cerută, astfel încât să se producă numai piese conform condiţiilor din specificaţii.

d) Studiile speciale sunt efectuate pe întreaga traiectorie de realizare a produsului şi se fac în scopul localizării principalelor cauze care determină neconformităţi ale produselor.

2. Controlul calităţii la nivelul global al companiei reprezintă un concept integrator care se bazează nu numai pe stăpânirea calităţii pe tot parcursul realizării unui produs, dar şi pe ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi termenelor de livrare.

5. Conceptul de sistem de calitate

26

Page 27: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

A. Feigenbaum preciza că “sistemul calităţii este reţea de proceduri administrative şi tehnice necesare pentru a produce şi livra un produs care să respecte nivelurile de calitate specificate”.

Sistemul calităţii este definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii.

Practica şi literatura de specialitate au demonstrat că acest lucru este posibil prin:

formarea unei culturi a organizaţiei, prin aplicarea unui nou stil de management cu trăsături creative, participative care să pună de acord obiectivele firmei cu interesele angajaţilor;

dezvoltarea resurselor umane în sensul formării şi instruirii permanente;

existenţa unui sistem comunicaţional eficient; motivarea permanentă a factorului uman; utilizarea unor tehnici şi instrumente specifice de îmbunătăţire a

calităţii: diagrama cauză-efect, diagrama de control, diagrama Pareto, diagrama fluxului tehnologic, brainstorming.În cadrul sistemului calităţii întreprinderii se desfăşoară activităţi

referitoare la planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

Sistemul calităţii trebuie să fie atât de cuprinzător cât este necesar pentru satisfacerea obiectivelor referitoare la calitate. Sistemul calităţii al unei organizaţii este destinat în primul rând să satisfacă necesităţile manageriale interne ale organizaţiei şi apoi necesităţile clienţilor referitoare la produse sau servicii.

Sistemul calităţii conţine interfaţa cu subcomponentele de marketing şi proiectare, aprovizionare şi producţie, de asigurare a condiţiilor adecvate de lucru, de protecţie a mediului înconjurător şi chiar de standard de viaţă a forţei de muncă.

Diversitatea aplicaţiilor sistemelor calităţii în diferite ramuri economice, a condus la necesitatea standardizării lor, pentru a face compatibile între ele practicile mulţimilor de fabricanţi şi clienţi.

Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) a elaborat seria de standarde ISO 9000, care stabilesc elementele generale pentru definirea sistemului calităţii.

Seria de standarde ISO 9000 constituie documente de referinţă faţă de care sunt certificate sistemele calităţii. Cerinţele standardelor ISO 9000 sunt însă minimale şi respectarea lor nu asigură prin ea însăşi un avantaj concurenţial. Nerespectarea lor, poate constitui un imens handicap în calea competitivităţii.

Conform prevedrilor standardului ISO 8402, “un sistem al calităţii este alcătuit din ansamblul structurilor, procedurilor şi resurselor necesare pentru implementarea managementului calităţii”.

În cazul implementării unui sistem al calităţii, potrivit standardelor ISO 9000, conducerea întreprinderii trebuie să desemneze pe unul dintre membrii săi, care, independent de alte responsabilităţi, să aibă definită autoritatea pentru:

27

Page 28: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

a asigura că sistemul calităţii este definit, implementat şi menţinut (potrivit standardului ales ca referinţă);

a raporta conducerii modul de funcţionare a sistemului calităţii, pentru a fi analizat în vederea îmbunătăţirii acestuia.El are acces neîngrădit la conducerea de vârf a întreprinderii,

raportând direct acesteia constatările pe care le face. De asemenea, are dreptul de a întrerupe fabricaţia sau livrarea produselor care nu sunt conforme cerinţelor sistemului calităţii.

Obiectivele sistemului calităţii să dea încredere cumpărătorului că va fi realizată şi menţinută calitatea

propusă; să ofere încredere cumpărătorului că va fi realizată calitatea

contractată pentru produsul livrat sau derviciul efectuat.

Principalele caracteristici ale sistemului calităţii aplicarea simultană a unui pachet de proceduri în toate fazele ciclului

de producţie şi la toate locurile de muncă, astfel încât acestea să se sprijine şi să se potenţeze reciproc;

prevenirea non-calităţii şi supra-calităţii produselor sau serviciilor prin accentul deosebit pus asupra controlului calităţii proiectate şi prin urmărirea calităţii la utilizator;

sistemul calităţii reprezintă un instrument eficient în relaţiile contractuale, pentru că asigură încredere în calitatea produselor sau serviciilor.

În ţara noastră asistăm, în ultimii ani, la intensificarea preocupărilor în domeniu calităţii, la nivelul agenţilor economici, dar şi al unor organisme guvernamentale şi neguvernamentale, asociaţii, firme de consultanţă.

ISO 9000 este un standard internaţional care defineşte trăsăturile de bază ale unui sistem managerial al calităţii eficient.

Multe întreprinderi manifestă un interes deosebit pentru modelele de asigurare a calităţii propuse de standardele internaţionale din familia ISO 9000, aflându-se în diferite faze de implementare a unui asemenea model. În momentul de faţă cca. 250 de organizaţii au un sistem al calităţii certificat pe baza acestor standarde. Aceste organizaţii consideră că certificarea sistemului calităţii are un impact favorabil asupra performanţelor în afaceri, recunoscând, în acelaşi timp, importanţa îmbunătăţirii continue a acestui sistem şi implementarea, în perspectivă a principiilor managementului calităţii totale, pentru asigurarea succesului în competiţie.

Acest proces va fi facilitat de progresele înregistrate în definirea cadrului legal şi instituţional privind evaluarea conformităţii şi acreditarea organismelor de certificare şi de inspecţie, precum şi a laboratoarelor, în acord cu regulile acreditării europene şi internaţionale.

28

Page 29: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

6. Certificarea sistemului calităţii

În condiţiile diversificării şi înnoirii rapide a ofertei de mărfuri şi a mondializării pieţelor, a apărut necesitatea introducerii unor practici noi, care să asigure creşterea încrederii între partenerii comerciali din diferite ţări şi, în special, a încrederii consumatorului privind calitatea produselor pe care le achiziţionează.

Deoarece simpla afirmaţie a producătorului nu mai oferea garanţii obiective privind calitatea produselor, în ţările dezvoltate, s-a introdus sistemul “certificării”, obiectivul său esenţial fiind de a garanta, prin intermediul unui organism terţ, independent de producător şi de beneficiar, conformitatea unui produs, serviciu, proces sau a sistemului calităţii întreprinderii.

În contextul preocupărilor de eliminare a barierelor tehnice în comerţul mondial, începând mai ales cu anii ’70, s-a recunoscut necesitatea dezvoltării cooperării internaţionale privind certificarea. O dovadă în acest sens o reprezintă Actul final al Conferinţei pentru Securitate şi Cooperare în Europa din 1976, care, printre altele, recomanda “promovarea de acorduri internaţionale şi alte întelegeri corespunzătoare privind acceptarea certificatelor de conformitate cu standardele şi reglementările tehnice”. Pentru facilitarea acestui proces, în cadrul Organizaţiei Internaţionale de Standardizare (ISO) se înfiinţează Comitetul consultativ CERTICO, care, din anul 1985, devine Comitetul pentru Evaluarea Conformităţii (CASCO).

În paralel, în anul 1980, GATT (în prezent Organizaţia Mondială a Comerţului), adoptă “Acordul privind barierele tehnice de comerţ”, denumit şi “Codul standardelor”. Pentru a evita transformarea sistemelor naţionale de certificare în adevărate obstacole în calea comerţului mondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima dată, ca aceste sisteme să se bazeze pe standarde internaţionale.

Certficarea conformităţii a căpătat o largă extindere în comerţul mondial, mai ales după apariţia standardelor internaţionale din familia ISO 9000 şi a standardelor europene EN seria 45000 (aceste standarde au fost adoptate şi de România, ca standarde naţionale, în anul 1993).

Prin certificare, potrivit definiţiei formulate de Ghidul ISO/CEI 2, definiţie preluată şi în standardul SR 10000-1, se înţelege “procedura prin care o terţă parte dă o asigurare scrisă că un produs, proces sau serviciu este conform cu cerinţele specificate”15.

O definiţie relativ asemănătoare este prevăzută şi în standardele europene EN 45000, potrivit cărora certificarea conformităţii reprezintă “acţiunea unei treţe părţi care dovedeşte existenţa încrederii adecvate că un produs, proces sau serviciu, corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ”16. Prin document normativ se înţelege un document care specifică reguli, linii directoare sau caracteristici pentru activităţi sau rezultatele acestora; aceste documente se referă la: standarde, specificaţii tehnice, coduri de bună practică şi reglementări.

15 Ghidul ISO/IEC 2:1996: Standardization and related activities-General vocabulary SR 10000-1:1994: Principiile şi metodologia standardizării. Termeni generali şi definiţiile lor privind standardizarea şi activităţile conexe16 Standardul SR EN 45001:1993: Criterii generale pentru organismele de certificare ce efectuează certificarea produselor

29

Page 30: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

Prin urmare, certificarea reprezintă o modalitate de atestare a conformităţii produselor, serviciilor, proceselor, sistemului calităţii unei întreprinderi, cu un referenţial prestabilit, atestare pe care o realizează un organism neutru, independent de producător şi beneficiar, denumit organism de certificare.

Recunoaşterea oficială a competenţei unui organism de certificare se realizează prin acreditare. Acreditarea reprezintă “procedura prin care un organism, reprezentând o autoritate, recunoaşte formal că un organism sau o persoană este competentă să îndeplinească sarcini specifice”17. Scopul principal al acreditării este de a ţine sub control organismele de certificare. Acest control poate fi exercitat direct de către stat sau de un organism care se ocupă de toate aspectele tehnice ale acreditării.

Certificarea sistemului calităţii reprezintă “atestarea, de către organismul de certificare, a conformităţii acestuia cu un standard de referinţă din familia ISO 9000 sau echivalentele acestora”18. Ea se poate realiza şi pe baza unui alt document normativ, caz în care organismul de certificare trebuie să demonstreze că documentele în cauză au în vedere un sistem al calităţii de nivel şi conţinut comparabile cu standardele ISO 9000. Dovada conformităţii cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezintă certificatul sistemului calităţii.

Pentru evaluarea avantajelor pe care le prezintă certificarea sistemelor calităţii, pe baza standardelor ISO 9000, au fost efectuate, în ultima perioadă, o serie de studii, în diferite ţări şi la nivelul Uniunii Europene.

Un astfel de exemplu îl constituie firma Research International care a realizat, la cererea Lloyd’s Register Quality Assurance (LRQA), un sondaj pe un eşantion de 400 de organizaţii (din sectoare industriale diferite) certificate de organisme acreditate. Acest sondaj are două scopuri principale:

identificarea nevoilor pentru care organizaţiile în cauză au solicitat certificarea sistemelor calităţii;

evaluarea efectelor certificării asupra desfăşurării activităţilor şi asupra rezultatelor economico-financiare ale organizaţiilor.Studiul a evidenţiat că organizaţiile în cauză au solicitat certificarea,

sperând să obţină, astfel, o serie de avantaje, mai ales în ceea ce priveşte poziţia lor pe piaţă faţă de concurenţi, prin stabilirea de noi relaţii contractuale, anticiparea cerinţelor clienţilor, realizarea de produse şi servicii care să satisfacă mai bine aceste cerinţe, în condiţiile unor preţuri avantajoase.

Faţă de aşteptările organizaţiilor, potrivit studiului efectuat de Research International, avantajele constatate după certificarea sistemului calităţii, pe baza standardelor internaţionale ISO 9000, sunt, mai ales, de ordin intern şi se referă la: îmbunătăţirea planificării şi ţinerii sub control a proceselor, realizarea unor produse şi servicii conforme specificaţiilor, consecvenţă în aplicarea tehnologiilor, creşterea eficienţei, a productivităţii, creşterea capacităţii de ofertare, reducerea pierderilor, creşterea motivării personalului, creşterea exportului.

17 Ghidul ISO/IEC 2:1996: Standarditazion and related activities-General vocabulary şi SR 10000-1:1994: Principiile şi metodologia standardizării. Termeni generali şi definiţiile lor privind standardizarea şi activităţile conexe18 SR EN 45012:1993: Criterii generale pentru organismele de certificare ce efectuează certificarea sistemelor calităţii

30

Page 31: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

Un alt studiu efectuat de Institutul Gallup a relevat că, în opinia organizaţiilor chestionate, certificarea sistemului calităţii le-a oferit în egală măsură avantaje interne (de exemplu: motivarea angajaţilor, o mai bună organizare a muncii), dar şi avantaje externe (de exemplu: relaţii mai bune cu clienţii, creşterea numărului clienţilor), cu impact favorabil asupra profitului.

Aşadar, în urma efectuării acestor studii putem concluziona că certificarea sistemului calităţii unei întreprinderi se realizează atât în scopuri externe (publicitar, aliniere la diferite reglementări, la directivele comunitare etc.), cât şi în scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii întreprinderii în domeniul calităţii, motivarea personalului pentru îmbunătăţirea calităţii, asigurarea capabilităţii proceselor privind realizarea anumitor performanţe).

Astfel, certificarea sistemului calităţii de către organisme terţe, independente, având un prestigiu recunoscut, poate să reprezinte o dovadă a superiorităţii întreprinderii faţă de concurenţi, prin existenţa unui sistem al calităţii eficient, capabil să asigure, în mod constant, obţinerea unor produse corespunzătoare pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor. Un sistem al calităţii certificat dă mai multă încredere conducerii întreprinderii că toate procesele şi activităţile sunt ţinute sub control, permiţând obţinerea unor rezultate prestabilite;

Certificarea sistemului calităţii unei întreprinderi nu înseamnă însă că, în mod automat, toate produsele şi serviciile pe care le furnizează vor fi fără abateri faţă de cerinţele stabilite.

Un asemenea certificat demonstrează că desfăşurarea proceselor din întreprindere, începând cu cercetarea pieţei şi până la supravegherea produselor în utilizare, îndeplineşte condiţiile certificării (cele prevăzute în standardul sau documentul normativ stabilit ca referinţă).

După certificare, trebuie asigurată respectarea condiţiilor din referenţialul stabilit, ceea ce presupune eforturi continue de perfecţionare a tuturor acestor procese, evitându-se apariţia deficienţelor de orice natură, pe întreaga traiectorie a produsului.

Cheltuielile pentru certificarea şi menţinerea sistemului calităţii sunt relativ mari, fapt pentru care întreprinderile mici manifestă, de multe ori, reţinere faţă de acest tip de certificare (cazul Franţei şi Germaniei, la polul opus aflându-se Marea Britanie, unde se manifestă tendinţa de a certifica întreprinderi din ce în ce mai mici).

Metodologia certificării sistemelor calităţii - etape

1. Pregătirea auditului de certificareDupă discuţia de informare preliminară, organismul de certificare

verifică dacă întreprinderea solicitantă îndeplineşte condiţiile necesare efectuării auditului de certificare. În acest scop, organismul de certificare trimite întreprinderii în cauză un chestionar de autoevaluare, pe baza căruia se stabileşte de către organul în cauză dacă se poate trece sau nu la următoarea fază. În măsura în care acest lucru este posibil, se poate efectua, de către o echipă desemnată de organismul de certificare, un preaudit.

2. Examinarea documentelor sistemului calităţiiÎn această fază, întreprinderea transmite organismului de certificare

documentele sistemului calităţii (manualul calităţii şi, după caz, procedurile,

31

Page 32: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

instrucţiunile de lucru sau alte documente relevante), care sunt examinate de auditorul şef, de regulă pe baza unui chestionar tip. Se pot întâlni următoatrele situaţii:

a) Auditorul şef nu poate răspunde la toate întrebările din chestionar, pentru că documentele sistemului calităţii prezentate de întreprindere sunt incomplete sau neclare. În acest caz auditorul ia legătura cu persoanele, din cadrul întreprinderii, responsabile cu documentele calităţii, pentru a se clarifica respectivele aspecte.

b) Sistemul calităţii prezentat în documentele examinate nu corespunde condiţiilor certificării, situaţie în care se propune întreprinderii îmbunătăţirea sistemului calităţii.

c) Sistemul calităţii prezentat în documentele examinate corespunde referenţialului stabilit, situaţie în care se poate efectua auditul de certificare.

Concluziile analizei sunt cuprinse în “Raportul privind examinarea documentelor sistemului calităţii”, raport pe care organismul de certificare îl transmite întreprinderii şi în cazul în care s-a hotărât certificarea, o dată cu raportul se comunică şi componenţa echipei de audit şi perioada de efectuare a acestuia.

3. Efectuarea auditului de certificareAuditul de certificare se desfăşoară potrivit metodologiei auditului

sistemelor calităţii, prevăzute de standardul ISO 10011-119.Responsabilul de audit întocmeşte un plan privind desfăşurarea

auditului, care este definitivat împreună cu reprezentantul întreprinderii.După şedinţa de deschidere, la care participă alături de reprezentantul

conducerii şi coordonatorii compartimentelor care urmează să fie auditate, echipa de audit examinează elementele sistemului calităţii, potrivit planului stabilit. De obicei, pentru chestionarea persoanelor din compartimentele respective se folosesc chestionare tip, stabilite de organismul de certificare, existând însă şi posibilitatea formulării unor întrebări suplimentare. Auditorii examinează apoi pe cont propriu elementele în cauză, pentru a se putea convinge că sunt respectate cerinţele prevăzute în referenţialul stabilit pentru certificarea sistemului calităţii.

Pe baza constatărilor făcute de auditori se întocmesc “rapoarte de neconformităţi” (dacă au fost identificate). Cu prilejul şedinţei de încheiere, auditorul şef prezintă conducerii constatările echipei.

4. Acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării

În funcţie de conţinutul raportului de audit, organismul de certificare poate hotărî acordarea certificatului, sau efectuarea, în prealabil, a încă unui audit al sistemului calităţii întreprinderii. Astfel, dacă au rezultat abateri importante faţă de condiţiile din standardul de referinţă, organismul de certificare cere efectuarea unui alt audit.

În cazul unui raport favorabil, organismul de certificare acordă certificatul întreprinderii în cauză şi încheie cu aceasta un contract în care sunt precizate condiţiile de efectuare a auditurilor anuale de supraveghere.

19 SR ISO 10011-1:1994: Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii. Partea I: Auditare, 1994

32

Page 33: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

Modelul managementului sistemului calităţii conform standardului ISO 9001:2008

Acest Standard European a fost adoptat de CEN (Comitetul European de Standardizare).

Membrii CEN sunt organismele naţionale de standardizare din: Austria, Belgia, Danemarca, Elveţia, Finlanda, Franţa, Germania, Grecia, Irlanda, Islanda, Italia, Luxemburg, Marea Britanie, Norvegia, Olanda, Portugalia, Republica Cehă, Spania şi Suedia.

Acest Standard European există în trei versiuni oficiale (engleză, franceză şi germană).

O versiune în oricare altă limbă, realizată prin traducere sub responsabilitatea unui membru CEN, în limba sa naţională şi notificată Secretariatului Central, are acelaşi statut ca şi versiunile oficiale.

Standardul ISO 9001/2008, preluat în România cu prefixul SR EN este axat pe abordarea procesuală a organizaţiei în scopul înţelegerii şi îndeplinirii cerinţelor referitoare la calitate, punând accent pe îmbunătăţirea continuă a proceselor. Standardul specifică cerinţele pentru sistemul de management al calităţii, atunci când o organizaţie are nevoie să demonstreze abilitatea sa în furnizarea produselor care satisfac clientul, cerinţele de reglementare aplicabile şi urmăreşte îmbunătăţirea satisfacţiei clientului.

Elementele sistemului de management al calităţii sunt structurate potrivit ciclului PEVA, indicând succesiunea firescă a etapelor ce trebuie parcurse pentru implementarea unui astfel de sistem şi pentru menţinerea eficacităţii acestuia. Astfel, standardul structurează elementele sistemului de management al calităţii în patru grupe:

1. Responsabilitatea conducerii privind: politica în domeniul calităţii; obiectivele şi planificarea calităţii; structura organizatorică pentru calitate; documentaţia sistemului calităţii; analiza efectuată de către conducerea întreprinderii.

2. Managementul resurselor privind: resursele umane şi structura lor în cadrul departamentelor; infrastructura şi mediul de lucru; resursele financiare.

3. Managementul proceselor care include: aspecte cu privire la relaţia cu clientul; proiectarea şi dezvoltarea produselor; aprovizionarea; procese suport (monitorizare, mentenanţă, control dispozitive şi

asigurarea cu utilităţi) care conduc către procesele tehnologice de obţinere a produselor şi mai departe către livrarea acestor produse.4. Evaluarea, analiza şi îmbunătăţirea prevăd: auditul intern,

evaluarea satisfacţiei clientului, evaluarea proceselor şi produselor, acţiuni corective şi preventive şi măsuri de îmbunătăţire.

Pentru definitivarea unei asemenea structuri au fost avute în vedere câteva aspecte importante, cum ar fi:

mai bună adaptare la cerinţele diferitelor categorii de utilizatori;

33

Page 34: Managementul Calitatii - Consideratii Teoretice

asigurarea flexibilităţii necesare pentru ca standardul să poată fi aplicat, în egală măsură, de întreprinderile mici şi mijlocii;

integrarea activităţilor corespunzătoare tuturor funcţiilor organizaţiei în sistemul calităţii acesteia, încapând cu identificarea cerinţelor clienţilor, până la realizarea obiectivelor stabilite, evaluarea şi analiza rezultatelor;

definirea elementelor sistemului de management al calităţii, cu accent pe prevenire, promovarea unor relaţii de parteneriat cu clienţii şi furnizorii, instruirea şi motivarea personalului, evaluarea rezultatelor obţinute şi identificarea unor soluţii de îmbunătăţire a proceselor

facilitarea implementării principiilor managementului calităţii totale; asigurarea compatibilităţii cu modelele de management de mediu.

Conform cerinţelor standardului ISO 9001/2000, elementele sistemului de management al calităţii trebuie abordate ca procese documentate. Astfel, procesele din cadrul unei organizaţii pot fi structurate în patru categorii:

1. Procesul total al organizaţiei, procesul general de afacere, care descrie modul în care firma asigură implementarea politicii şi obiectivelor generale, satisfacerea cerinţelor clienţilor, adăugarea de valoare, obţinerea banilor.

2. Procese operaţionale de realizare a produsului, procese care de fapt reprezintă subprocese ale procesului total al afacerii cu influenţă decisivă asupra factorilor de succes ai firmei.

3. Procese manageriale, procese care asigură atingerea de către procesele operaţionale a obiectivelor manageriale, inclusiv îmbunătăţirea continuă a acestora.

4. Procese suport, procese care asigură buna funcţionare atât a proceselor operaţionale cât şi a celor manageriale.

Fiecare din aceste grupe de procese integrează o serie de procese specifice, în funcţie de obiectul de activitate al firmei şi caracteristicile fabricaţiei.

Beneficiile rezultate în urma implementării unui astfel de sistem de calitate conform cerinţelor standardului ISO 9001/2000 sunt multiple. În primul rând, sistemul se axează pe prevenirea erorilor pe întreaga traiectorie de realizare a produsului, aceasta având ca principal efect reducerea reclamaţiilor venite din partea clienţilor. Cel mai important lucru este faptul că certificarea conformităţii cu standardul ISO 9001 sporeşte gradul de încredere al beneficiarilor.

34