Managementul Calitatii - Banca Transilvania · Web viewcostul energiei de orice tip (energie...

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” ARADFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA : MARKETING

LUCRARE DE LICENŢĂ

Îndrumător ştiinţific:Lector univ. dr. FLORIN FENIŞER

Absolvent: SZANTO ALIN

ARAD

2010

1

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” ARADFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA : MARKETING

LUCRARE DE LICENŢĂMANAGEMENTUL CALITĂŢII LA BANCA TRANSILVANIA

Îndrumător ştiinţific:Lector univ. dr. FLORIN FENIŞER

Absolvent:

SZANTO ALIN

ARAD

2010

2

CUPRINS

Cap. I. INTRODUCERE ÎN CALITATE ŞI MANAGEMENTUL CALITĂŢII……………………..4

Cap. II. AUDITAREA SISTEMULUI CALITĂŢII…………………………………………………...22

2.1. Auditul caltăţii………………………………………………………………………………………22

2.2. Implementarea sistemului de management al calităţii…………………………………………...23

Cap. III. STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂŢII LA BANCA TRANSILVANIA……………………………………………………………………………….27

3.1. Procedura implementării proiectelor software…………………………………………………..27

3.1.1. Scop.Definiţii.Etape…………………………………………………………………………27

3.1.2. Procedura de lucru………………………………………………………………………….29

3.2. Prezentarea societăţii bancare.Istoric şi evoluţie………………………………………………...35

3.3. Structura organizatorică a unităţii………………………………………………………………..40

3.4. Analiza activităţii la Banca Transilvania………………………………………………………...45

Cap. IV. CONCLUZII ŞI PROPUNERI……………………………………………………………...75

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………..................77

3

CAPITOLUL I

INTRODUCERE ÎN “CALITATE” ŞI “MANAGEMENTUL CALITĂŢII”

Prezentare generală a problemei calităţii

Pe măsură ce tehnologiile evoluează, oferta de produse şi servicii pentru societate şi indivizi se diversifică; apar produse noi, cu performanţe şi caracteristici care în urmă cu 15-20 de ani nici nu puteau fi imaginate. Au apărut, în special în domeniul comunicaţiilor, al gestiunii şi transmiterii informaţiilor, al sistemelor de prelucrare a datelor, produse a căror rată de înnoire este foarte mică: de la 6 luni la 2 ani şi care introduc o serioasă competiţie. În plus, aşteptările şi necesităţile devin tot mai explicite pentru aspecte cum ar fi sănătatea şi securitatea locului de muncă, protecţia mediului (inclusiv conservarea energiei şi a resurselor naturale) şi siguranţa funcţionării produselor.

Economia de piaţă este o competiţie complexă şi dificilă, uneori chiar dură, între agenţii economici pentru a-şi promova şi impune propriile standarde şi produse, pentru a avea cât mai mulţi clienţi şi a vinde cât mai mult fiecăruia, precum şi pentru a obţine performanţe cât mai ridicate. Neadaptarea la cerinţele pieţei conduce la eliminarea rapidă a organizaţiilor neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurenţial prin care piaţa determină progresul general. Cine nu doreşte, nu ştie sau nu poate deveni cel mai bun, sfârşeşte în faliment, şomaj, sărăcie sau, în cel mai bun caz, se situează la limita supravieţuirii.

Organizaţiile industriale sau comerciale, private sau guvernamentale, furnizează produse destinate să satisfacă necesităţile şi / sau cerinţele clienţilor. Creşterea concurenţei, respectiv îngustarea pieţei, a condus – pe plan general – la aşteptări din partea clienţilor din ce în ce mai stringente privind calitatea produselor. Pentru a fi competitivi şi pentru a menţine o bună performanţă economică, organizaţiile / furnizorii trebuie să utilizeze sisteme cât mai eficiente pentru a realiza produse şi servicii la un înalt standard de calitate. Aceste sisteme trebuie să aibă ca rezultat îmbunătăţirea continuă a calităţii, creşterea satisfacţiei clienţilor şi a celorlalţi parteneri ai organizaţiei (angajaţi, proprietari, subfurnizori).

Consumatorii sunt cei care decid ce şi cât se poate produce, la ce preţuri şi la ce termene se poate vinde; fiind educaţi, instruiţi şi protejaţi, consumatorii achiziţionează doar produse cu raport calitate / preţ maxime.

Cerinţele clienţilor sunt adesea cuprinse în specificaţii care nu pot însă garanta prin ele însele satisfacerea cu consecvenţă a aşteptărilor pieţei în cazul în care tehnologiile de producţie, sistemul organizatoric de livrare, susţinerea produsului în exploatare prin activitate de service, garanţie, modernizare, prezintă deficienţe.

În consecinţă, calitatea unui produs sau serviciu se construieşte riguros după norme şi metodologii precise. Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internaţional la dezvoltarea de standarde şi de ghiduri pentru sistemele calităţii care completează condiţiile relevante referitoare la produse şi servicii incluse în specificaţiile tehnice. Pe plan european au fost elaborate standardele din familia ISO 9000 destinate să asigure un nucleu generic de reglementare referitoare la sistemele calităţii aplicabile unor sectoare industriale sau economice diverse.

Există în prezent o atentă preocupare pe plan european pentru promovarea calităţii. Se duce în acest sens o politică de sensibilizare şi conştientizare a factorilor de decizie politică. Calitatea economică a unui stat, exprimată prin evoluţia raportului calitate / preţ al principalelor sale produse / servicii depinde în mare măsură de gradul de implementare în economie a instrumentelor, metodelor şi tehnicilor de management al calităţii. Există corelaţii directe între gradul de implementare a

4

instrumentelor, metodelor şi tehnicilor managementului calităţii şi gradul de satisfacţie a clienţilor / motivarea producătorului cu implicaţii directe asupra prosperităţii economice a întreprinderii.

În anul 1994, în cadrul rezoluţiei privind competitivitatea industrială pentru Uniunea Europeană, Consiliul de Miniştri al U.E. a aprobat iniţiativa privind elaborarea unei politici europene de promovare a calităţii.

La nivelul întreprinderii (microeconomic), politica înseamnă un ansamblu de principii, prevederi, măsuri şi recomandări elaborate de managementul organizaţiei, un cod de conduită prin care organizaţia arată ce îşi propune să obţină sau nu, un anumit stil specific unei organizaţii de a aborda şi rezolva anumite probleme cum ar fi politica de produs, politica de resurse umane, politica în domeniul calităţii, politica de preţ etc.

La nivel naţional / regional (macroeconomic), politica înseamnă un ansamblu de planuri şi proiecte de acţiuni dintr-un anumit domeniu de activitate, vizând orientarea şi influenţarea deciziilor şi acţiunilor ansamblului de (actori( implicaţi (de exemplu, politica externă, politica fiscală, politica naţională de promovare a calităţii, politica vamală, politica naţională de educare a consumatorilor etc.).

Obiectivele politicii naţionale în domeniul calităţii trebuie să vizeze conceperea şi realizarea unor acţiuni specifice, orientate spre agenţii economici în scopul facilitării obţinerii de către aceştia a excelenţei organizării lor interne şi, în consecinţă, a execelenţei rezultatelor obţinute. Una din acţiunile cele mai importante se referă la crearea unei culturi a calităţii, la conştientizarea atât a producătorilor, cât şi a consumatorilor că singura piaţă viabilă şi performantă este cea susţinută de produse competitive din punct de vedere calitativ.

Sistemul de management al unei organizaţii este influenţat de obictivele sale, de produsele livrate pieţei şi de practicile specifice organizaţiei; în consecinţă, sistemele calităţii variază de la o organizaţie la alta. Principalul obiectiv al managementului calităţii îl constituie îmbunătăţirea sistemelor şi proceselor astfel încât să poată fi realizată îmbunătăţirea continuă a calităţii.

Referitor la managementul calităţii, conceptul de (calitate( şi abordările calităţii au cunoscut în ultima decadă a secolului evoluţii importante, determinate de orientările:

spre produsul propriuzis cu caracteristici conforme sau neconforme cu un anumit referenţial; spre procesul tehnologic de realizare a produsului care reprezintă o sursă de neconformităţi

posibile, trasabile şi identificabile; spre sistemul de procese tehnologice şi administrative parcurse de resursele procesate pentru a

fi transformate în produse; spre personalul care lucrează în cadrul acestor procese; spre societate, care are anumite interese referitoare la protecţia mediului, sănătatea oamenilor,

securitatea muncii; spre costurile de obţinere a calităţii, în scopul optimizării lor şi al eficientizării funcţionării

proceselor; spre clientul intern sau extern ale cărui necesităţi exprimate şi implicite trebuie să fie cunoscute

şi satisfăcute pentru a obţine calitatea; spre piaţă, care trebuie informată şi cultivată pentru a permite îmbinarea armonioasă a

intereselor producătorilor cu cele ale consumatorilor; totodată, pentru a asigura o protecţie eficace, inclusiv prin măsuri administrative severe, împotriva subproduselor, falsurilor, mărcilor contrafăcute.

Potrivit orientărilor de mai sus, validarea calităţii poate avea următoarele abordări:

- inspecţia orientată către produse (care în urma procedurilor specifice sunt clasificate ca produse conforme / admise sau produse neconforme / respinse);

- controlul calităţii orientat spre procesele tehnologice din care provin produsele;

5

- asigurarea calităţii, care se referă la ansamblul de procese tehnologice sau administrative prin care trece un produs / serviciu, vizând dezvoltarea încrederii în acesta şi furnizorul său.

- managementul total al calităţii implică concomitent întreprinderea, personalul, clienţii, subfurnizorii, societatea în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea, mediul natural sau antropic şi vizează axarea pe calitate a întregii organizaţii cu tot personalul şi toate structurile sale.

Managementul total al calităţii (TQM ( Total Quality Management, în limba engleză) reprezintă un mod de management al unei organizaţii axat pe calitate, bazat pe implicarea tuturor membrilor organizaţiei, vizând succesul acesteia pe termen lung prin satisfacţia clientului, precum şi obţinerea unor avantaje pentru membrii organizaţiei şi pentru societate. În această idee, termenul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor de management al organizaţiei. În consecinţă, în managementul total al calităţii, conceptul de bază este excelenţa, în timp ce în asigurarea calităţii conceptele de bază se referă la încrederea clientului şi asigurarea fiabilităţii; celelalte concepte sunt nivelul acceptabil al calităţii (la controlul calităţii), randamentul / eficienţa muncii şi diviziunea muncii (în cadrul inspecţiei).

La managementul total al calităţii participă întreg personalul organizaţiei, din toate structurile acesteia, în timp ce la asigurarea calităţii participă doar salariaţii implicaţi în procesele tehnologice şi administrative aferente unui produs / serviciu; la controlul calităţii participă numai inginerii şi specialiştii în calitate, aferenţi unui proces tehnologic, iar la inspecţie, personalul instruit să execute aceste operaţii (maiştrii tehnicieni). Metodele şi tehnicile specifice sunt diferite, în funcţie de obiectivul urmărit: în inspecţie, supravegherea şi controlul calităţii - tehnicile statistice, calculul probabilităţilor şi metodologia, în asigurarea calităţii, procedurile specifice unui produs / serviciu, în managementul total al calităţii, instruirea şi motivarea pentru calitate a fiecărei activităţi, a întregului personal.

S-a afirmat că în managementul total al calităţii conceptul de bază este excelenţa. Este vorba de excelenţă în afaceri, reprezentând atât statutul unei organizaţii careacterizată drept excelentă (superioară altor organizaţii similare prin performanţele manageriale şi financiare aferente producţiei, poziţia de lider pe piaţă, calitatăţii net superioare a produselor sale, motivaţia personalului etc.), cât şi ansamblul factorilor datorită cărora organizaţia respectivă a ajuns să exceleze. Un asemenea statut generează un nivel maxim de încredere privind viitorul comportament al organizaţiei pe piaţă, generând deosebita satisfacţie a clienţilor.

În practica internaţională, recunoaşterea publică a gradului de excelenţă al unei organizaţii, indiferent de prdusul furnizat de aceasta, se face prin acordarea unor premii pentru calitate. Aceste premii acordate potrivit unei evaluări laborioase ale criteriilor de bază, caracteristice excelenţei, apreciază modelul excelenţei în afaceri sau modelul managementului total al calităţii.

Ansamblul criteriilor pe care trebuie sa le satisfacă o organizaţie pentru a obţine un asemenea premiu, diferă de la o ţară la alta. Există în lume trei mari şi importante premii pentru calitate:

Premiul DEMING, instituit în Japonia în 1951, la care au acces şi anumite organizaţii din restul lumii;

Premiul Naţional American, MALCOLM BALDRIDGE, instituit în SUA, în anul 1987, la care au acces şi unele organizaţii din afara SUA

Premiul European pentru Calitate, instituit în anul 1981 şi gestionat de EFQM (European Foundation for Quality Management)

În ţara noastră, Premiul Român pentru Calitate J.M. Juran, introdus în anul 2001 şi gestionat de fundaţia cu acelaşi nume, reprezintă modelul românesc de management total al calităţii sau de excelenţă în afaceri.

Modelul românesc, similar cu cel european, este compus din criterii formând două grupe cu ponderi egale: 5 criterii grupate în factori determinanţi, refererindu-se la modul în care se acţionează pentru a obţine nivelul de excelenţă, iar 4 criterii se referă la rezultatele obţinute de organizaţie. Factorii

6

determinanţi sunt: conducerea generală, politica şi strategia, personalul, patrimoniul şi resursele, procesele, iar rezultatele sunt cele referitoare la clienţi, la personal, la societate, la performanţele-cheie.

Conceptul de calitate. Definiţii

Definiţiile diferiţilor termeni care interesează domeniul calităţii trebuie bine înţelese şi însuşite întrucât utilizarea greşită a unor noţiuni poate crea mari confuzii, cu consecinţe negative în managementul procesului.

După ISO, Calitatea reprezintă totalitatea performanţelor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu care determină capabilitatea acestuia de a satisface cerinţele directe sau implicite ale consumatorului.

Mai sunt şi alte definiţii date de diferiţi autori dintre care amintim:

Potrivirea pentru un scop sau o utilizare (Juran)

Calitatea:

Suma totală a caracteristicilor unui produs sau serviciu referitoare la tehnologia de fabricaţie, producţie, mentenanţă, servicii de piaţă prin care produsul sau serviciul utilizat va corespunde aşteptărilor clientului (Feigenbaum)

Conformitatea cu cerinţele (Crosby)

Calitatea trebuie sa aibă în obiectiv nevoile consumatorului prezent şi viitor (Deming)

De menţionat că unele moduri de utilizare, destul de uzuale, ale termenului de calitate pot da naştere la confuzii considerabile. Două din acestea sunt:

Calitatea - conformitate cu condiţiile

- grad de excelenţă

În prima situaţie, definirea calităţii sub forma ²conformitate cu condiţiile² elimină unele elemente privind calitatea datorată definirii necesităţilor, calitatea datorată proiectării produsului, calitatea datorată susţinerii produsului pe întreaga sa viaţă.

În cea de-a doua formulare, ²gradul de excelenţă² poate fi înlocuit cu termenul de ²clasă² care reflectă o diferenţă planificată sau recunoscută în ceea ce priveşte condiţiile referitoare la calitate. Cu toate că diferitele categorii de clasă nu se află în mod necesar în relaţii de ordine unele faţă de altele, indicatorii clasei pot fi utilizaţi cu uşurinţă în sensul de ordonare pentru descrierea termenului de excelenţă (Exemplu: clasificarea hotelurilor).

Definiţiile privind calitatea formulate anterior au valoare când sunt luate în considerare împreună; ele se completează şi, fiecare în parte, subliniază o particularitate pe care o găsim implicită în celelalte.

Definiţia lui Juran este cea mai scurtă. Acesta subliniază totalitatea considerentelor de calitate care împreună satisfac toate cerinţele implicite sau explicite ale utilizatorului.

Definiţia lui Feigenbaum subliniază ale cui aşteptări trebuie să le îndeplinească produsul sau serviciul: ale clientului. Feigenbaum indică, de asemenea, compartimentele prinicipale ale întreprinderii care au un rol critic în atingerea obiectivelor calităţii.

7

Definiţia lui Crosby presupune că cerinţele clientului pot fi specificate, se poate stabili conformitatea cu cerinţele investigate independent şi, prin urmare, calitatea poate fi măsurată. Acestea poate fi calitatea reală în sens cantitativ.

Definiţia lui Deming ia în considerare un consumator ale cărui necesităţi şi pretenţii evoluează în timp.

Se poate aprecia deci, referindu-ne la termenul generic de calitate că aceasta reprezintă sumum-ul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care răspund cel mai bine aşteptărilor utilizatorului / beneficiarului.

Mai sunt şi unele exprimări destul de răspândite privind calitatea:

Calitatea este dificil de definit ca termen, dar se poate recunoaşte atunci când o întâlneşti. Calitatea este costisitoare. Calitatea este ²artizanat² (în sens subiectiv) Calitatea este lux. Calitatea este exclusivă. Calitatea este un grad al excelenţei (în sens comparativ) sau Calitatea: ce este bun este folositor; ce este rău este păgubitor.

Donald E. Peterson, părintele companiei Ford Motor, spune că ²a oferi o calitate de nivel mondial înseamnă a furniza produse şi servicii care satisfac nevoile şi aşteptările clienţilor la un cost reprezentând valoarea pe care aceştia sunt dispuşi să o plătească.²

Precizarea unor termeni privind calitatea

În cele ce urmează calitatatea se va raporta la ²produs² definit ca rezultat al activităţilor şi proceselor efectuate de o organizaţie, sistem sau persoană (sau o combinaţie a acestora), putându-se prezenta sub formă corporală, necorporală (sau o combinaţie a acestora). În standardele internaţionale referitoare la managementul calităţii, produsele sunt clasificate în patru categorii generice:

hardware (piese, componente, ansamble etc.)

PRODUSE

software (proceduri, informaţii, date, înregistrări, programe de calculator etc.)

materiale procesate (materii prime, lichide, solide, semifabricate etc.)

servicii (asigurări, transport, servicii bancare etc.)

Pentru înţelegerea corectă a problemelor referitoare la calitate şi la managementul calităţii este necesar să se definească – în acord cu standardele internaţionale - o serie de termeni, astfel:

8

a) Termeni generali

entitate:Ceea ce poate fi descris şi luat în considerare în mod individual (o entitate poate fi o activitate sau un proces, un produs, o organizaţie, un sistem sau o persoană, sau orice combinaţie a acestora).

proces*):

Ansamblu de reusurse şi activităţi independente care transformă datele de intrare în date de ieşire (resursele pot include personal, facilităţi, echipamente, tehnici şi metode etc.)

procedură:

Mod specificat de efectuare a unei activităţi. O procedură conţine scopurile şi domeniul de aplicare a unei activităţi; ceea ce trebuie făcut şi de către cine; când, unde şi cum trebuie efectuată activitatea; ce materiale, echipamente, precum şi domeniile în care trebuie utilizate; cum trebuie controlată şi înregistrată activitatea.

Serviciu:Rezultat generat de activităţi la interfaţa dintre furnizor şi client, precum şi de activităţi interne ale furnizorului pentru satisfacerea nevoilor clientului.

9

Aşa cum s-a subliniat anterior, pentru ca organizaţiile să funcţioneze efectiv, ele trebuie să identifice şi să conducă numeroase procese care interactivează. În consecinţă, pe lângă abordarea ²tip proces² este necesară, la nivelul managementului, şi o ²abordare² sistemică.

Abordarea tip proces ţinteşte ²îndeplinirea unui ciclu dinamic al îmbunătăţirii continue şi permite câştiguri semnificative pentru organizator din punct de vedere al producţiei şi performanţelor în afaceri, eficacităţii, eficienţei costurilor². Acest tip de abordare facilitează focalizarea către clienţi şi creşterea satisfacţiei acestora prin identificarea proceselor cheie din organizaţie, dezvoltarea lor ulterioară şi continua îmbunătăţire.

Procesele de conducere la vârf includ: planificarea, alocarea de resurse, analize efectuate de management etc.

Procesele de realizare includ: procesele referitoare la client, design, realizarea produsului etc.

Procesele de sprijin includ: pregătirea (instruirea) service-ul, mentenanţa, scoaterea din exploatare etc.Eficacitatea şi eficienţa proceselor pot fi evaluate printr-o analizare internă şi externă

şi apreciate pe o scală a maturităţii. Această scală atribuie grade de maturitate de la ²nu există sistem oficial² la ²performanţa cea mai bună².

Abordarea tip proces se poate face conform unui ciclu P.I.M.M.A. respectiv planificare, implementare, monitorizare şi măsurare, acţiuni de îmbunătăţire, conform următoarei scheme:

Acţiuni de îmbunătăţire (A) Planificare (P)

Implementarea îmbunătăţirii Planificare: Identificarea succesiunii interacţiunii, criteriilor şi metodelor

Monitorizare şi măsurare (M.M.) Implementare (I)

Monitorizare, măsurare şi analizare

Implementarea planificării

Ciclul P.I.M.M.A. în abordarea tip proces

Abordarea tip proces, precum şi managementul proceselor interactive permit structurarea precisă pe nivele de competenţă (inclusiv delegarea de competenţe la ieşire) a nivelelor de coordonare şi decizie.

10

b) Termeni referitori la calitate:

Calitate*:

Ansamblu de proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate şi implicite ale utilizatorului / beneficiarului / clientului

* Definiţia reprezintă o formă succintă şi elocventă a ansamblului definiţiilor formulate mai înainte. Necesităţile exprimate se referă la obţinerea performanţelor sau calităţilor produsului cuprinse în referenţialul de prezentare care pot fi măsurate sau care pot fi verificate în funcţionarea acesteia (exemplu: viteza maximă a unui automobil). Necesităţile implicite depind printre altele de ²cultura² specifică a consumatorului, de aptitudinile acestuia de a folosi produsul şi chiar de unele aspecte mai particulare, cum ar fi ilustrarea standardului de viaţă al acestuia (prin folosirea unor produse de marcă). Ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs este formulat:

în comenzi, contracte, solicitări directe dintre beneficiar (utilizator / consumator / client) şi producător;

prin standarde sau norme, acestea exprimând sau garantând un nivel optim pentru consumatori, reglementând documentaţia tehnică comună, acordul asupra cerinţelor, metodele de control etc.;

ca stare de fapt deteterminată de produse existente pe piaţă şi ale căror caracteristici, performanţe, proprietăţi trebuie avute în vedere în cazul unor solicitări echivalente sau de înlocuire, de perfecţionare.

Necesităţile sunt, de regulă, transpuse în caracteristici cu criterii specificate şi pot include aspecte privind:

performanţa; aptitudinea de utilizare; disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea; securitatea; mediul: natural sau antropic; considerente economice şi estetice; condiţii ale societăţii (respectiv obligaţii rezultate din legi,reglementări,reguli,coduri,statute şi din alte

considerente)

Clasă:Categorie sau rang atribuit entităţilor care au aceeaşi utilizare funcţională, dar au condiţii referitoare la calitate diferite.

Conformitate Satisfacerea condiţiilor specificate.

Neconformitate Nesatisfacerea unei condiţii specificate.

Defect:Nesatisfacerea unei condiţii sau a unei aşteptări rezonabile referitoare la o utilizare prevăzută, inclusiv la securitate.

Verificare:Confirmare prin examinare şi furnizare de dovezi obiective (observaţii, măsurători, încercări) a faptului că sunt satisfăcute condiţiile specificate.

11

Validare:Confirmare prin examinare şi furnizare de dovezi obiective a faptului că sunt satisfăcute condiţiile particulare pentru o anumită utilizare prevăzută.

Politica în domeniul calităţii:

obiective şi orientări generale ale unei organizaţii (definită ca şi corporaţie, companie, întreprindere sau instituţie, sau o parte din aceasta, cu statut de societate pe acţiuni sau nu, publică sau privată, care are propriile sale funcţii şi propria sa administraţie) în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate de managementul la nivelul cel mai înalt.

Management-ul calităţii:

ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi: planificarea calităţii, controlul, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

Sistemul calităţii: structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru implementarea managementului calităţii

Planificarea calităţii:

activităţi care stabilesc obiectivele şi condiţiile referitoare la calitate, precum şi aplicarea elementelor sistemului calităţii.

Planificarea sistematică este o cerinţă de bază pentru management-ul efectiv al calităţii în orice organizaţie. Înainte ca un sistem de management total al calităţii să poată fi dezvoltat, este necesară finalizarea unei analize preliminare care să evidenţieze faptul că există o structură organizatorică a calităţii iar resursele sunt disponibile.

Condiţiile referitoare la

calitate:

exprimare a necesităţilor sau transpunere a acestora într-un ansamblu de condiţii exprimate calitativ sau cantitativ, referitoare la caracteristicile unei entităţi, cu scopul de a permite realizarea şi examinarea acesteia.

Controlul calităţii:

tehnici şi activităţi cu caracter operaţional, utilizate pentru satisfacerea condiţiilor referitoare la calitate.

Controlul calităţii se referă la introducerea şi menţinerea sub control a procesului tehnologic aplicat pentru realizarea produsului. Procesele tehnologice includ problemele de calitate referitoare la asigurarea resurselor (materiale, energetice, umane, financiare), pregătirea fabricaţiei, fabricaţia propriuzisă, inspecţia de calitate pe fluxul de fabricaţie şi cea finală, ambalarea, depozitarea, livrarea şi service-ul.

Asigurarea calităţii:

ansamblul activităţilor planificate şi sistematice implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate, atât cât este necesar, pentru furnizarea încrederii că o entitate va satisface condiţiile referitoare la calitate.

Obiectul asigurării calităţii vizează realizarea treptată a calităţii produsului în toate procesele parcurse de acesta.

Îmbunătă-ţirea calităţii:

acţiuni întreprinse în întreaga organizaţie pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura avantaje sporite, atât pentru organizaţie, cât şi pentru clienţii acesteia.

mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care realizează un succes pe termen

12

Mnt-ul calităţii totale:

lung prin satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.

Manualul calităţii:

document care prezintă politica în domeniul calităţii şi descrie sistemul calităţii al unei organizaţii.

Planul calităţii:document care precizează practicile, resursele şi succesiunea activităţilor specifice referitoare la calitate, relevante pentru un anumit produs, proiect, contract.

c) Termeni referitori la sistemul calităţii:

Planul calităţii este un document specific fiecărui produs, activitate sau serviciu, care stabileşte toate acţiunile relative la calitate. Planul trebuie să includă referinţe la: materialele cumpărate sau specificaţiile de service; procedurile sistemului de calitate; tipul de produs sau de serviciu; procesele de control; procedurile de inspecţie şi recepţie; specificaţiile de împachetare sau distribuţie; alte elemente privind procedurile relevante.

d) Termeni referitori la instrumente şi tehnici:

Bucla calităţii:

model conceptual de activităţi independente care influenţează calitatea în diferite etape, începând cu identificarea necesităţilor şi terminând cu evaluarea satisfacerii acestora.

Costuri referitoare la calitate:

costuri pentru a se asigura şi a asigura o calitate satisfăcătoare precum şi pierderile suferite atunci când nu s-a realizat o calitate satisfăcătoare.

Pierderi datorate calităţii:

pierderi cauzate de nevalorificarea potenţialului resurselor în procese şi activităţi.

Supravegherea calităţii:

monitorizări şi verificări continue ale stadiului unei entităţi şi analiza înregistrărilor (documente care furnizează dovezi obiective ale activităţilor efectuate sau ale rezultatelor obţinute) în scopul de a se asigura că sunt în curs de satisfacere condiţiile specificate.

Auditul calităţii:

examinare sistematică şi independentă în scopul de a determina dacă activităţile referitoare la calitate şi rezultatele aferente satisfac dispoziţiile prestabilite, precum şi dacă aceste dispoziţii sunt implementate efectiv şi sunt corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor. Auditul nu trebuie confundat cu supravegherea calităţii, cu inspecţia pe fluxul de fabricaţie sau cu cea finală.

Acţiuni:preventive, corective, tratarea neconformităţii, derogare înainte / după fabricaţie, reparare etc.

Aspecte subiective ale calităţii

13

Vis-à-vis de definiţia calităţii ca sumum de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care răspund cel mai bine la aşteptarea utilizatorului, se poate face constatarea că standardul de calitate va depinde de aprecierea subiectivă a utilizatorului, respectiv de măsura în care produsul sau serviciul respectiv îi dă satisfacţie acestuia.

Un exemplu cât se poate de concludent în această privinţă îl dă Oakland1. Adresându-se studenţilor săi şi arătându-le ceasul-brăţară, îi întreabă: ²Este acesta un ceas de calitate?² la care studenţii i-au răspuns: ²Nu, este făcut în Japonia!²; ²Nu, este ieftin² ²Nu, are cadranul zgâriat.²; ²Cât de fiabil este?²;

²Eu nu aş purta aşa ceva!² Ceasul său a fost ²insultat² oriunde în lume de către studenţii din Londra, New York, Paris, Sydney, Bruxelles, Amsterdam, Bradford. Foarte rar se spune, privind calitatea ceasului, că aceasta depinde de ceea ce doreşte de la el cel care îl poartă; poate o bijuterie care să dea impresia de bunăstare, poate un instrument care să indice timpul digital sau analogic, ori care să aibă capacitatea de a funcţiona la 50 m sub nivelul mării. În mod clar, aceste cerinţe determină calitatea pentru un client personalizat.

Satisfacerea consumatorului depinde de o multitudine de factori care privesc personalitatea şi cultura lui, obiceiurile, standardul său de viaţă, abilităţile fizice şi intelectuale, starea de sănătate şi o multitudine de alţi factori care depind de la individ la individ. Altfel spus, calitatea produselor se asigură în procesul de producţie, dar se manifestă în sfera consumului. Ca atare, există o diferenţă sensibilă între calitatea producţiei şi calitatea produselor.

Noţiunea de calitate a producţiei prezintă o sferă largă de cuprindere, reflectând totalitatea produselor omogene sau neomogene rezultate, corespunzătoare sau nu calitativ vis-à-vis de un referenţial, laturile pozitive şi negative ale activităţii de concepţie, ale tehnologiei de fabricaţie, nivelul organizării producţiei şi a muncii. Calitatea produselor reprezintă expresia finală a calităţii producţiei, a întregului proces de fabricaţie, concretizând nivelul tehnic, performanţele constructive, economice, estetice etc. ale fiecărui produs, la care se adaugă modul cum acesta este receptat de consumator.

Consumatorul va aprecia, în funcţie de personalitatea sa, în mod diferit, performanţele şi caracteristicile produselor cum sunt: costul de achiziţie, costurile de exploatare, uşurinţa în utilizare, fiabilitatea, caracteristicile de design (aspect, culoare, forme, dimensiuni etc.), impactul utilizării asupra sănătăţii sale sau asupra mediului etc.

În ²formarea² consumatorului, producătorii utilizează metode din ce în ce mai sofisticate sau mai agresive care caută să impună pe piaţă un produs sau altul. Un exemplu în acest sens sunt reclamele care se fac pentru produse a căror pieţe se îngustează din ce în ce mai mult (exemplu: detergenţii) sau organizarea diferitelor concursuri cu premii, asigurarea de facilităţi suplimentare atunci când se cumpără un produs (exemplu: cadourile făcute de diferiţi operatori de telefonie mobilă etc.)

Obiectivele şi strategia calităţii

Obiectivul major al tuturor activităţilor în scopul asigurării calităţii produselor îl constituie creşterea competitivităţii acestora, menţinerea şi eventual extinderea pieţei şi a locului ocupat pe piaţă.

Realizarea acestui deziderat se face:

din punct de vedere al produsului, prin satisfacerea nevoilor reale ale consumatorului; prin aceasta, se va determina poziţia produsului pe piaţă în raport cu alte produse similare concurente;

1 John S. Oakland, Total Quality Management, 199514

din punct de vedere al fabricaţiei, prin realizarea de prima dată şi mereu apoi a specificaţiilor referitoare la calitate, performanţe şi economicitate a fabricaţiei; de asemenea, prin asigurarea tehnologizării proiectelor şi a capabilităţii proceselor (productivitatea şi folosirea judicioasă a resurselor), condiţionând pe această cale beneficiile pe care le realizează producătorul;

Calitatea unui produs este percepută în moduri diferite de furnizorul şi clientul acestuia, întrucât ei se raportează la referenţiale diferite. În timp ce furnizorul se raportează la specificaţiile din documentaţia produsului (standarde, norme, caiete de sarcini) deoarece pentru acestea calitatea se raportează la conformitatea cu specificaţiile, clientul apreciază produsul exclusiv în funcţie de nevoile şi cerinţele sale.

Pentru a reduce această discrepanţa, este necesar ca specificaţiile produsului să corespundă cât mai bine nevoilor, cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor. Figurativ, calitatea cerută şi aşteptată de client, calitatea furnizată prin specificaţiile de proiectare şi calitatea reprezentată de conformitatea produsului realizat comparativ cu proiectul său, se pot reprezenta prin nişte cercuri/

Fig. 1.Calitatea cerută şi aşteptată de client, calitatea furnizată prin specificaţiile de proiectare şi calitatea reprezentată de conformitatea produsului realizat compartiv cu proiectul său

Din intersecţia celor 3 cercuri se obţine diagrama Euler din care rezultă că, de fapt, calitatea cerută, specificată şi realizată, respectiv calitatea menţinută sub control este cea care corespunde zonei de intersecţie a celor 3 cercuri. Mărirea suprafeţei zonei comune oferă o imagine asupra eficienţei măsurilor de îmbunătăţire a calităţii.

Costul calităţii

Există o legătură directă între calitatea unui produs şi costurile aferente realizării acestuia. Cu cât condiţiile de calitate, interpretate ca o conformitate cu un referenţial (documentaţie de execuţie, norme interne, standarde), sunt mai severe, cu atât costurile sunt mai ridicate.

Fiecare producător alocă fonduri pentru realizarea ansamblului de cerinţe care fac ca un produs să fie nu numai corespunzător pentru utilizare, ci şi să fie competitiv pe piaţă.

Principalele activităţi şi costurile implicate aferente acestora sunt:

costurile reclamate de studiul pieţei sub aspectul identificării cerinţelor de calitate ale cumpărătorilor;

costurile activităţii de cercetare - dezvoltare;

Calitatea cerută şi aşteptatî de

Calitatea reprezentată de conformitatea

Calitatea furnizată de PROIECTARE

15

costurile legate de activitatea de proiectare; costurile procesului de asimilare în fabricaţie a produsului: prototip, serie zero; costurile implicate de activitatea de pregătire a fabricaţiei în vederea asigurării proceselor

tehnologice apte să conducă la realizarea calităţii impuse; costurile de fabricaţie; costurile de întreţinere a fluxurilor tehnologice, precum şi a utilajelor din flux; costurile pentru evaluarea şi certificarea produsului; costul prevenirii defectelor, respectiv pentru realizarea şi funcţionarea infrastructurii calităţii; costuri legate de pierderile datorate nereuşitelor în realizarea calităţii; costul activităţii de informare a personalului în legătură cu modul în care funcţia calităţii îşi

îndeplineşte rolul; costurile legate de infrastructura tehnică şi de service pentru asigurarea bunei funcţionări la

clienţi şi, în unele cazuri, pentru scoaterea produselor din exploatare; costurile aferente activităţii de promovare pe piaţă a produselor.

O parte din costurile specificate mai sus pot fi, la rândul lor, detaliate. Astfel, o pondere mare - dacă nu cea mai mare - în realizarea unui produs o au costurile de fabricaţie şi anume:

costurile materiilor prime, materialelor, componentelor şi subansamblelor; costul energiei de orice tip (energie electrică, termică, combustibili) repartizată pe unitatea de

produs; costul utilităţilor: alimentare cu apă, tratarea apelor reziduale, amenajarea de infrastructuri de

acces, depozitare, legături de comunicaţii; cheltuieli de aprovizionare; cheltuieli cu munca vie (inclusiv CAS, amenajări sociale, masa obligatorie, şcolarizarea); cheltuielile cu amortismentele; cheltuieli pentru dezvoltare / investiţii; cheltuieli pentru dotarea cu AMC, SDV; regie de secţie şi de întreprindere;

Departamentul Apărării al SUA a recunoscut importanţa costurilor non-calităţii, neincluzând acest concept în normele militare MIL-Q-9858A.

Costul non-calităţii este necesar să fie aplicat şi în analiza efectelor pe care le antrenează la client. Adeseori, costul global al unei erori sau defecţiuni în sarcina clientului depăşeşte valoarea eliminării neconformităţii la fabricant. Elementele costului non-calităţii sunt:

A. Costuri controlabile; sunt costurile asupra cărora intreprinderea are un control direct şi au ca obiect garantarea faptului că produsele nu sunt livrate clienţilor decât dacă sunt acceptabile pentru aceştia.

B. Costuri rezultante (pierderi); includ costurile suportate de organizaţie ca o consecinţă a erorilor sau, altfel zis, banii consumaţi pentru că lucrurile nu au fost bine făcute de la început.

C. Costurile echipamentelor - respectiv costurile investiţiilor în materiale şi echipamente utilizate pentru măsurarea produselor, inspecţia, acceptarea, gestiunea şi prelucrarea datelor, precum şi a echipamentelor de control de mediu.

Manualul calităţii

Manualul calităţii reprezintă procedura documentată de implementare a sistemului calităţii într-o organizaţie. Este, totodată, un document de conducere în domeniul calităţii, descriind sistemul corespunzător standardelor din seria ISO 9001/2000.

16

Manualul calităţii materializează politica organizatorică în domeniul calităţii şi stabileşte autorităţile funcţionale ale acesteia şi zonele lor de acţiune şi de subordonare. În acelaşi timp, prezintă sistemul general de organizare şi conducere necesar pentru a controla politica în domeniul calităţii.

Organizaţia trebuie să stabilească un manual al calităţii care să includă:

domeniul de aplicare al sistemului de management al calităţii, inclusiv detalii şi justificări ale oricăror excluderi de la prevederile SR EN ISO 9001/2000;

procedurile documentate stabilite pentru sistemele de management al calităţii; o descriere a interacţiunii dintre procesele de management al calităţii.

Manualul calităţii cuprinde descrierea elementelor SMC care, în conformitate cu prevederile SREN ISO 9001 / 2000 trebuie sa acopere totalitatea activităţilor organizaţiei. Scopul manualului calităţii este:

cunoaşterea de către întreg personalul şi de partenerul contractual, a capabilităţii organizaţiei de a efectua lucrări într-un sistem de management al calităţii implementat şi susţinut;

crearea unei baze documentate pentru organizarea şi funcţionarea sistemului de management al calităţii;

informarea personalului asupra politicii şi obiectivelor calităţii stabilite de managementul la nivelul cel mai înalt;

demonstrarea partenerilor organizaţiei ca aceasta lucrează într-un sistem de management al calităţii bine definit şi ţinut sub control;

îmbunătăţirea imaginii şi credibilităţii organizaţiei

Sarcinile derivate din politica de orientare faţă de client reprezintă o preocupare principala a managementului şi a Sistemului de Asigurare a Calităţii şi constau în:

Definirea clară, de comun acord cu clienţii a caracteristicilor de calitate pentru produsele furnizate: în unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing.

Îndepărtarea şi eliminarea neconformităţilor care apar în proiectare şi execuţie. Creşterea încrederii beneficiarilor în lucrările executate de societate şi furnizarea de

înregistrări de calitate. Satisfacerea beneficiarilor garantată de calitatea lucrărilor efectuate, promptitudinea şi

profesionalismul cu care acestea sunt executate. Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare şi verificare necesare desfăşurării

activităţilor diferitelor compartimente astfel încât să se garanteze obţinerea calităţii cerute).

Stabilirea acţiunilor concrete pentru eliminarea neconformităţilor inclusiv pentru prevenirea repetării acestora.

Definirea şi prezentarea clară a rolului funcţional şi a responsabilităţilor fiecărui compartiment al societăţii.

Analiza periodică a modului de derulare al activităţii societăţii astfel încât să se poată obţine îmbunătăţirile necesare satisfacerii cerinţelor clienţilor.

Realizarea de produse în conformitate cu documentaţia tehnică, verificată, avizată, validată şi omologată împreună cu clientul, care trebuie să precizeze performanţele produselor.

Realizarea de verificări şi încercări asupra produselor fabricate şi a proceselor de fabricaţie astfel încât să se poată garanta conformitatea cu documentaţia tehnică şi contractuală.

17

Asigurarea mijloacelor de măsură şi control adecvate şi verificate astfel încât să se asigure precizia şi corectitudinea măsurătorilor.

Tratarea corespunzătoare şi atentă a produsului neconform în scopul diminuării sau al eliminării neconformităţilor.

Înregistrarea tuturor informaţiilor ce pot dovedi respectarea documentaţiei tehnice şi asigurarea conformităţii produselor.

Identificarea corespunzătoare a produselor fabricate în scopul asigurării trasabilităţii acestora, caracteristică necesară în procesul de urmărire şi analiză a comportării produselor pe tot parcursul existenţei lor.

Instruirea corespunzătoare a personalului societăţii pentru a-i crea şi dezvolta aptitudinile necesare realizării şi îmbunătăţirii calităţii.

Analiza periodică a modului de funcţionare a societăţii şi a nivelului de încredere dobândit de clienţii acesteia şi compararea situaţiei existente cu obiectivele propuse.

Stabilirea de acţiuni continue şi coerente pentru îmbunătăţirea calităţii întregii activităţi.

Obiectivele calităţii, inclusiv cele necesare pentru îndeplinirea cerinţelor referitoare la produs, sunt stabilite pentru funcţiile relevante şi la nivelurile relevante ale organizaţiei.

Obiectivele sistemului calităţii se realizează printr-o strategie adecvată care poate implica:

delegarea autorităţii în stabilirea competenţelor pe nivele ierarhice ale structurii organizatorice;

stabilirea politicilor şi principiilor de desfăşurare a activităţilor de bază ale societăţii; elaborarea documentelor de reglementare a activităţilor; implementarea reglementărilor în modul de comportament şi acţiune al personalului. asigurarea flexibilităţii în adoptarea structurii de autoritate şi a reglementărilor sistemului

calităţii, funcţie de evoluţia strategiei societăţii.

În ceea ce priveşte politica referitoare la calitate, managementul trebuie să se asigure că:

este adecvată scopului organizaţiei; include un angajament pentru satisfacerea cerinţelor şi pentru îmbunătăţirea continuă a

sistemului de management; asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităţii; este comunicată şi înţeleasă în cadrul organizaţiei; este analizată pentru adecvarea ei continuă.

Procedurile de sistem

Pentru toate activitităţile în care este implicat managementul calităţii, trebuie elaborate proceduri, respectiv documente care specifică sau descriu cum să se îndeplinească o activitate, o acţiune sau un sistem de acţiuni şi în care sunt incluse specificaţii privind echipamentul şi materialele utilizate, succesiunea operaţiilor necesare, responsabilităţile compartimentelor şi persoanelor.

Fiecare funcţie sau entitate funcţională din cadrul organizaţiei va avea proceduri specifice în care sunt descrise în detaliu activităţile operaţionale executate în compartimentul respectiv.

Procedurile la care se fac referiri şi în manualul calităţii trebuie să reglementeze următoarele procese (activităţi) de bază relative la managementul calităţii:

cerinţe generale ale sistemului de management al calităţii; cerinţe referitoare la documente; controlul documentelor; controlul înregistrărilor;

18

responsabilităţile managerului: angajamentul managerului; orientarea către client; politica referitoare la calitate; responsabilitate, autoritate şi comunicare; analiza efectuată de management; managementul resurselor; infrastructura; mediul de lucru; realizarea produsului; proiectare-dezvoltare; aprovizionare; producţie şi furnizare de service

măsurare, analiză şi îmbunătăţire.

La redactarea unei proceduri se urmăreşte următoarea structură:

SCOP: stabilirea rostului procedurii printr-o descriere succintă.

DOMENIU: se precizează la ce activitate se aplică instrucţiunile procedurii.

DOCUMENTE DE REFERINŢĂ: documentele care cer sau impun condiţii, criterii de asigurarea calităţii: legi,

norme, standarde, prescripţii tehnice etc. RESPONSABILITĂŢI :

se descriu responsabilităţile personalului cu implicaţii în asigurarea calităţii, activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei, precum şi responsabilitatea conducerii societăţii pe nivele de competenţe.

PROCEDURA: se descriu în ordine firească acţiunile de desfăşurare a proceselor începând cu

condiţiile prealabile şi necesare pentru ca acestea să se desfăşoare în cadrul organizat, iar rezultatele activităţilor să îndeplinească cerinţele specificate.

ÎNREGISTRĂRI PENTRU ASIGURAREA CALITĂŢII: se precizează toate formularele utilizate pentru consemnarea şi demonstrarea

îndeplinirii condiţiilor specificate.

În cuprinsul procedurilor se fac referiri la instrucţiunile de lucru şi se dau detalii precise asupra modului în care urmează să fie făcute diferite operaţii individuale pentru ca ansamblul proceselor să se încadreze în calitatea cerută. Instrucţiunile de lucru se pot prezenta sub formă de text, desene, modele, exemple etc. şi trebuie să se afle la locul de muncă, lângă personalul care execută operaţiile.

Sistemul de management al calităţii poate fi sprijinit şi de alte documente: rapoarte de inspecţie, rapoarte de audit, liste cu furnizorii acceptaţi, rapoarte privind instruirea, rapoarte privind produsele neconforme etc.

În general, volumul documentaţiei în sprijinul managementului sistemului calităţii trebuie să se încadreze în necesităţile firmei fără a face excese în redactarea şi circulaţia unor documente suplimentare. Documentele trebuie să reflecte cu acurateţe politicile şi procedurile utilizate de firme.

Personalul firmei este cel mai indicat pentru conceperea procedurilor specifice, procedurilor de sistem, instrucţiunilor de lucru, precum şi a altor documente, îmbunătăţirea şi definitivarea lor făcându-se prin aplicare şi audit.

19

Conform cerinţelor ISO 9001 / 2000, organizaţiile trebuie să aibă obligatoriu proceduri de sistem documentate pentru 6 activităţi:

controlul documentelor; controlul înregistrărilor; auditul intern; controlul produselor neconforme; acţiuni preventive; acţiuni corective.

Managementul calităţii mai implică responsabilităţi privind:

Analiza efectuată de echipa managerială a unităţii referitoare la implementarea şi îmbunătăţirea managementului calităţii;

Managementul la nivelul cel mai înalt trebuie să analizeze la intervale planificate sistemul de management al calităţii în organizaţie pentru a se asigura că este în continuare corespunzător, adecvat şi eficace. Aceste analize trebuie să includă evaluarea oportunităţilor de îmbunătăţire şi necesitatea de schimbare în sistemul de management al calităţii, inclusiv politica referitoare la calitate şi la obiectivele calităţii.

Elementele de intrare ale analizei efectuate de management trebuie să includă informaţii referitoare la:

rezultatele auditului; feed-back-ul de la client; performanţele proceselor şi conformitatea produsului; stadiul acţiunilor corective şi preventive; acţiuni de urmărire de la analizele efectuate anterior de management; schimbări care ar putea să influenţeze sistemul de management al calităţii;

Elementele de ieşire ale analizei sunt:

îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de management al calităţii şi a proceselor sale; îmbunătăţirea produsului în raport cu cerinţele clientului; necesitatea de resurse.

Planificarea calităţii şi elaborarea planului calităţii ca element complementar al SAC, care trebuie să definească:

obiectivele calităţii ce trebuie atinse; stabilirea responsabilităţilor specifice pentru fiecare etapă a planului; procedurile, instrucţiunile ce trebuie aplicate în fiecare etapă; programe de încercări, inspecţii, verificări, examinări, şi programe de audit

corespunzătoare fiecărei etape; criterii de acceptare pentru toate condiţiile, inclusiv criteriile ce conţin elemente

subiective; metode de aplicare a modificărilor pe măsura derulării planului; alte măsuri necesare atingerii obiectivelor;

Analiza permanentă a documentelor sistemului calităţii: manualul calităţii, inclusiv procedurile de sistem documentele funcţiilor de sistem în care sunt descrise funcţiile SAC; documentele de procesare, respectiv documentele aplicative pentru ofertare şi

contractare; documentele şi documentaţiile pentru activităţi tehnice, cum ar fi: activitatea de

proiectare, activităţi de montaj, activităţi de service, precum şi controlul acestora.

20

Analiza contractului; Controlul documentelor şi al datelor, care trebuie să asigure:

disponibilitatea documentelor în ediţie valabilă pentru toate compartimentele societăţii;

retragerea documentelor care şi-au pierdut valabilitatea sau se dovedesc a fi neconforme şi actualizarea lor.

Modificarea documentelor; Aprovizionarea şi verificarea produsului aprovizionat; Controlul produsului furnizat de client; Identificarea şi trasabilitatea produsului, respectiv:

stabilirea tipului de identificări necesare asigurării trasabilităţii produselor; înregistrarea identificărilor (lot, serie, număr etc.); stabilirea metodelor, momentelor, modalităţilor şi mijloacelor de identificare a

produselor sau proceselor; realizarea marcajelor de identificare; arhivarea documentelor ce conţin informaţii referitoare la trasabilitatea produsului.

Controlul proceselor prin proceduri care descriu în mod clar şi precis modul de execuţie, montaj, operaţiile de control şi supraveghere, criteriile de acceptare, echipamente utilizate, excepţii.

Inspecţii şi încercări; Controlul echipamentelor de inspecţie, măsurare şi încercare; Controlul produselor neconforme; Acţiuni corective şi preventive (identificare, tratarea sau izolarea, după caz, a neconformităţilor). Manipularea, depozitarea şi ambalarea. Controlul înregistrărilor calităţii. Audituri interne ale calităţii. Instruire. Service.

21

CAPITOLUL II

AUDITAREA SISTEMELOR CALITĂŢII

2.1. Auditul calităţii

Auditul calităţii reprezintă examinarea sistematică şi independentă efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele referitoare la calitate satisfac dispoziţiile prestabilite şi dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi apte să atingă obiectivele.

Auditul calităţii se poate aplica unui sistem al calităţii, unor elemente ale acestuia, unor procese, produse sau servicii. Scopul principal al auditului este identificarea posibilitatilor de îmbunătăţire a calităţii unui SMC, unui proces sau unui produs.

Auditul nu se confundă cu supravegherea calităţii, care reprezintă ansamblul activităţilor de monitorizare a unui produs, pentru a se asigura că îndeplineşte cerinţele specificate în referenţiale şi nici cu inspecţia care reprezintă ansamblul activităţilor de măsurare, examinare, încercare, evaluare a caracteristicilor unui produs pe parcursul execuţiei acestuia şi la inspecţia finală, în scopul deciziei de acceptare sau respingere.

Unele înregistrări ale rezultatelor obţinute la supravegheri şi inspecţii: situaţia neconformităţilor sistematice, rebuturile, cuantumul produselor remaniabile etc. sunt necesare şi la auditul calităţii.

Examinarea în cadrul auditului se face în raport cu reglementările privind calitatea, cuprinse în documentaţia sistemului calităţii: manualul calităţii, procedurile de sistem, procedurile specifice, instrucţiunile de lucru, înregistrările calităţii, precum şi în raport de reglementările prevăzute în standarde, norme, dispoziţii legale, pentru a stabili în ce măsură acestea sunt implementate, respectate şi sunt eficiente din punct de vedere economic.

Auditul, prin concluziile specificate în raportul de audit trebuie să creeze condiţiile că auditatul să-şi poată îmbunătăţi activitatea. În funcţie de scopul urmărit şi metodele folosite, auditurile calităţii pot fi:

audituri de primă parte, respectiv audituri interne ale calităţii, efectuate de managerul general al organizaţiei sau auditori interni, special calificaţi în acest scop, vizând identificarea acţiunilor corective şi de îmbunătăţire necesare;

audituri externe ale calităţii - care au că scop colectarea unor dovezi obiective privind capacitatea organizaţiei de a asigura obţinerea calităţii cerute de client sau, în unele cazuri, certificarea / înregistrarea sistemului calităţii implementat în organizaţia auditată.

Auditurile pentru examinarea sistemelor calităţii pot avea şi obiective mai restrânse:

să evalueze iniţial un furnizor, atunci când se doreşte stabilirea unei relaţii contractuale; să verifice, în cadrul unei relaţii contractuale, dacă sistemul calităţii furnizorului continuă să

satisfacă condiţiile contractuale şi dacă este implementat; să evalueze sistemul calităţii unei organizaţii în raport cu un referenţial (Manualul Calităţii

sau un standard referitor la sistemul calităţii).

Auditurile pof fi curente sau pot fi impuse de modificări semnificative ale sistemului calităţii din cadrul organizaţiei, ale calităţii procesului, produsului sau serviciului sau de necesitatea de a urmări o acţiune corectivă.

Auditul se execută, de regulă, de o echipă condusă de un auditor şef care îşi va desfăşura activitatea pe baza solicitărilor clientului. Pentru buna desfăşurare a activităţii, auditorul şef:

stabileşte necesitatea şi scopul auditului şi iniţiază procesul respectiv; stabileşte echipa / organizaţia de auditare; stabileşte domeniul general al auditului (exemplu: standardul sau documentul referitor la

sistemul calităţii) pe baza căruia acesta trebuie condus; primeşte raportul de audit; stabileşte ce acţiune de urmărire - dacă este nevoie - trebuie întreprinsă şi informează

auditatul despre aceasta.

Raportul de audit trebuie să reflecte cu fidelitate atât spiritul, cât şi conţinutul auditului. Raportul trebuie să conţină în principiu următoarele elemente:

domeniul şi obiectivele auditului; detalii ale planului de audit, identitatea membrilor echipei de audit şi a reprezentanţilor

auditatului, perioada desfăşurării auditului şi identificarea organizaţiei auditate; identificarea documentelor de referinţă în raport cu care a fost efectuat auditul (standardul

referitor la sistemul calităţii, manualul calităţii al auditatului etc.); observaţii asupra neconformităţilor; aprecierea echipei de audit asupra măsurii în care auditatul se conformează standardului

aplicabil referitor la sistemul calităţii şi documentaţiei conexe; capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calităţii; lista de difuzare a raportului de audit.

În timpul activităţii de audit, raporturile dintre auditor şi auditat trebuie să se bazeze pe consideraţie, încredere şi deschidere.

Auditul trebuie să aibă cu auditatul un dialog constructiv, bazat pe întrebări clare şi precise, vizând cercetarea faptelor, evidenţierea punctelor forte ale domeniului supus examinării, dar şi a punctelor susceptibile de a fi îmbunătăţite.

2.2.Implementarea Sistemului de Management al Calităţii

Pentru implementarea unui sistem de management al calităţii trebuie parcurse etape distincte şi angajat personalul cu responsabilitate la diferite nivele de decizie.

În primul rând, trebuie identificate obiectivele care trebuie să fie atinse. Acestea pot viza o eficienţă şi o profitabilitate mai mare, producerea de bunuri şi servicii care să îndeplinească cerinţele consumatorilor şi să conducă la creşterea satisfacţiei acestora, menţinerea poziţiei pe piaţă a firmei, reducerea costurilor şi creşterea responsabilităţii şi încrederii în sistemul de producţie.

În al doilea rând, trebuie stabilite aşteptările factorilor implicaţi: acţionarii, clienţi sau utilizatori, angajaţi, furnizori, societate, faţa de organizaţia productivă.

În al treilea rând, trebuie studiate şi analizate reglementările europene în domeniu, respectiv standardele din seria ISO 9000, precum şi ghidurile referitoare la aplicarea acestora din seria ISO 10000 (ISO 10006, pentru managementul proiectului, ISO 10007 pentru configurarea managementului, ISO 10013 pentru documentarea calităţii, ISO/TR 10014 pentru managementul eficienţei economice a calităţii, standardele de audit şi instruire).

În continuare se determină starea actuală a organizaţiei, fie printr-o evaluare internă, fie printr-o evaluare făcută de o organizaţie specializată, pentru a se vedea diferenţele între procedurile standardelor şi situaţia reală existentă.

Pasul următor îl reprezintă determinarea proceselor necesare, în ansamblul şi interdependenţa lor, pentru furnizarea produselor către beneficiari. Aceste procese pot fi:

procese referitoare la beneficiari; procese privind proiectarea şi / sau dezvoltarea; procurarea; producţia şi operaţiunile de service; controlul măsurării şi monitorizării activităţilor.

O altă etapă o constituie întocmirea unui plan care cuprinde acţiunile şi responsabilităţile referitoare la eliminarea diferenţelor dintre prevederile standardelor şi situaţia reală din organizaţie, precum şi activitatea privind dezvoltarea proceselor specificate mai sus.

Se procedează în continuare la finalizarea planului, prin desfăşurarea acţiunilor prevăzute. Periodic, modul de execuţie a planului se verifică printr-un audit intern conform condiţiilor privind auditarea, calificarea auditorilor şi conducerea programului de audit, specificate în ISO 19011.

În situaţia în care sistemul de management al calităţii implementat si-a demonstrat conformanţa cu prevederile standardelor, va trebui ca acest lucru să fie validat printr-un audit independent / extern sau de terţă parte. În acest scop, se apelează la un organism de certificare acreditat care trebuie să certifice ca sistemul de management al calităţii îndeplineşte cerinţele standardelor din seria ISO 9001 / 2000.

În principal, condiţiile ce trebuie satisfăcute se referă la:

cerinţele contractuale; condiţiile pieţei sau preferinţele clienţilor; cerinţele reglementate; riscul managementului; motivarea scopurilor organizaţiei referitoare la dezvoltarea calităţii interne.Sistemul de management al calităţii astfel implementat este supus în permanenţa acţiunii de

îmbunătăţire, prin revederea periodică a eficacităţii şi adaptabilităţii.

Obiectivele auditului:

să determine conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calităţii cu condiţiile specificate în Manualul Calităţii;

să determine eficacitatea cu care sistemul calităţii implementat satisface obiectivele calităţii specificate;

să dea auditatului ocazia de a îmbunătăţi sistemul calităţii. să satisfacă condiţiile de reglementare; să permită înregistrarea sistemului calităţii al organizaţiei auditate.

În efectuarea procedurilor de inspecţie / verificare se pot distinge următoarele elemente:

personal pentru efectuarea verificării; cunoaşterea standardelor şi a reglementărilor exercitate pentru verificare; instruirea; timp suficient pentru efectuarea lucrului; programe de producţie care prevăd timp pentru activităţi cum ar fi, respectiv,

încercările şi verificările; echipamente; proceduri documentate;

mijloacele de acces la înregistrările calităţii.

Organizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un sistem de management al calităţii şi să îmbunătăţească continuu eficacitatea acestuia prin:

identificarea proceselor necesare sistemului de management al calităţii şi aplicarea acestora în întreaga organizaţie;

determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese; determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru a se asigura că atât operarea, cât

şi controlul acestor procese sunt eficace; asigurararea privind disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a

susţine operarea în monitorizarea proceselor; monitorizarea, măsurarea şi analizarea proceselor; implementarea de acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate, precum şi

îmbunătăţirea continuă a proceselor.

Declaraţia conducătorului organizaţiei

stabileşte obiectivele în domeniul politicii calităţii; stabileşte cooperarea cu clientul în realizarea contractului; sintetizează principiile de bază ale politicii organizaorice în domeniul calităţii:

1. Nevoile clienţilor, furnizorilor şi a proceselor de producţie trebuie definite în totalitate, clar, pentru a obţine conformitatea produselor şi serviciilor cu cerinţele clienţilor.

2. Sistemul asigurării calităţii este concentrat pe prevenire, pe analiza proceselor din interiorul societăţii şi pe identificarea oportunităţilor de eroare pentru a putea fi eliminate.

3. Regula principală a calităţii este obţinerea produsului >fără defecte>; fiecare angajat cunoaşte modul cum trebuie să-şi execute sarcina, înţelege regulile impuse şi obţine produsul bun de prima dată.

4. Măsura calităţii este costul neconformităţilor şi eventualul cost pentru repararea lor.5. Implicarea tuturor angajaţilor societăţii în materializarea politicii în domeniul

calităţii.

Stabilirea obiectivelor sistemului calităţii

Sunt o atribuţie a managementului şi a SAC şi constau în:

Definirea clară, de comun acord cu clienţii a caracteristicilor de calitate pentru produsele furnizate: în unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing.

Îndepărtarea şi eliminarea neconformităţilor care apar în proiectare şi execuţie. Creşterea încrederii beneficiarilor în lucrările executate de societate şi furnizarea de

înregistrări de calitate. Satisfacerea beneficiarilor garantată de calitatea lucrărilor efectuate, promptitudinea şi

profesionalismul cu care acestea sunt executate. Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare şi verificare necesare desfăşurării activităţilor

diferitelor compartimente astfel încât să se garanteze obţinerea calităţii cerute). Stabilirea acţiunilor concrete pentru eliminarea neconformităţilor inclusiv pentru prevenirea

repetării acestora. Definirea şi prezentarea clară a rolului funcţional şi a responsabilităţilor fiecărui

compartiment al societăţii. Analiza periodică a modului de derulare al activităţii societăţii astfel încât să se poată obţine

îmbunătăţirile necesare satisfacerii cerinţelor clienţilor. Realizarea de produse în conformitate cu documentaţia tehnică, verificată, avizată, validată şi

omologată împreună cu clientul, care trebuie să precizeze performanţele produselor. Realizarea de verificări, respectiv şi încercări asupra produselor fabricate şi a proceselor de

fabricaţie astfel încât să se poată garanta conformitatea cu documentaţia tehnică şi contractuală.

Asigurarea mijloacelor de măsură şi control adecvate şi verificate astfel încât să se asigure precizia şi corectitudinea măsurătorilor.

Tratarea corespunzătoare şi atentă a produsului neconform în scopul diminuării sau al eliminării neconformităţilor.

Înregistrarea tuturor informaţiilor ce pot dovedi respectarea documentaţiei tehnice şi asigurarea conformităţii produselor.

Identificarea corespunzătoare a produselor fabricate în scopul asigurării trasabilităţii acestora, caracteristică necesară în procesul de urmărire şi analiză a comportării produselor pe tot parcursul existenţei lor.

Instruirea corespunzătoare a personalului societăţii pentru a-i crea şi dezvolta aptitudinile necesare realizării şi îmbunătăţirii calităţii.

Analiza periodică a modului de funcţionare a societăţii şi a nivelului de încredere dobândit de clienţii acesteia şi compararea situaţiei existente cu obiectivele propuse.

Stabilirea de acţiuni continue şi coerente pentru îmbunătăţirea calităţii întregii activităţi. să analizeze şi să decidă oportunitatea reglementărilor SAC şi corelarea acestora cu condiţiile

specifice ale societăţii; să analizeze şi să aprobe sau să respingă reglementările privind SAC, specifice activităţii

compartimentelor; să decidă asupra tratării produselor neconforme; să identifice gradul de implementare a SAC şi corelarea acestuia cu condiţiile specifice ale

societăţii; să supravegheze şi să coordoneze modul de documentare a tuturor reglementărilor referitoare

la organizarea şi desfăşurarea activităţilor cu implicaţii asupra calităţii; să coordoneze şi să supravegheze instruirea personalului societăţii în raport cu politica

privind calitatea şi reglementările SAC; să raporteze managementului starea generală de funcţionare a SAC la toate nivelele

funcţionale implicate.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂŢII LA BANCA TRANSILVANIA

3.1. Procedura implementarii proiectelor software aferente dezvoltarii/imbunatatirii produselor bancare

3.1.1.Scop.Definiţii. Etape

Scopul procedurii

Scopul acestei proceduri este de a descrie cadrul formal de conducere, urmărire şi realizare a implementării proiectelor software aferente dezvoltării/imbunatăţirii produselor existente in Banca Transilvania.

Prezenta procedură nu se aplică implementării proiectelor informatice din domeniul carduri, hardware&comunicaţii, sisteme de operare, active directory sau alte produse Microsoft acestea fiind reglementate prin proceduri separate.

Schema logică a acestei proceduri este prezentată Anexa 1.

Definiţii

Proiect

Un ansamblu de activităţi conexe conduse intr-o manieră organizată, intr-un interval de timp bine definit (punct de start şi punct de finish) cu scopul de ajunge la rezultatul scontat aşa cum reiese din nevoile de business ale organizaţiei

Project LEADER

Persoana numită de directorul executiv de resort la propunerea directorului Direcţiei Management de Proiecte pentru coordonarea echipei de proiect ; De regulă project leaderul este o persoană angajată a Direcţiei Management Proiecte;

Echipa de proiect

O echipă temporară nominalizată de Directorul Direcţiei Management Proiecte la propunerea responsabilului de proiect (Project Leader) cu sprijinul direcţiilor din care membrii echipei fac parte şi care trebuie sa realizeze implementarea proiectului intr-un timp limitat şi cu resurse prestabilite. Echipa trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a se acomoda schimbărilor pe perioada proiectuluii.

Beneficiarii proiectelor

Reprezintă Direcţiile/Departamentele/Serviciile din Centrala şi Sucursalele utilizatoare ale produsului bancar.

Steering Committee

Este un organism de conducere strategică care exerciţă conducerea de ansamblu a proiectului. Comitetul poate lua decizii de iniţiere proiecte noi sau de modificări ale proiectelor in derulare. Membrii acestui comitet sunt persoane de conducere care au un interes direct in cadrul proiectului si sint nominalizăti pentru fiecare proiect major de către Directorul executv CM (ODIP) la propunerea directorului Direcţiei Management Proiecte.

Etapele ciclului de dezvoltare

Ciclu de dezvoltare reprezintă totalitatea etapelor pe care un proiect le parcurge de la stadiu de cerinţa şi până la finalizarea implemnatării produsului in mediu de producţie;

Etapa de analiză – livrabile : set de cerinţe de bussiness

Analiza : este etapa in care se justifică utilitatea dezvoltării şi se ia decizia de implementare de către Directorul Direcţiei Management Proiecte/ Steering Committee după caz;

După luarea deciziei de implemntare etapa de analiza continua cu identificarea clară a necesităţilor viitorului beneficiar, astfel ca la finele etapei de analiza va rezulta un set complet de cerinţe pe care viitorul produs trebuie să-l satisfacă. Aceste cerinţe trebuie formulate din punct de vedere al utilizatorului. După acceptarea cerinţelor de către utilizator se poate trece la etapa următoare.

Etapa de proiectare :

În această fază echipa de proiect dezvoltă detaliile tehnice ale proiectului. Acestea trebuie validate de către Direcţia Informatică din punct de vedere al respectării cerinţelor BT de securitate şi a standardelor de programare agreate de BT.

De asemenea se vor completa de către IT resursele hardware necesare implementării proiectului dacă e cazul.

Etapa de implementare:

Această fază se refera la scrierea efectivă a programelor, crearea fişierelor de date şi dezvoltarea bazelor de date.

Etapa de testare:

Testarea funcţionala realizată de către echipa de proiect şi are scopul de a verifica respectarea specificaţiilor tehnice;

Testarea in mediul de producţie este realizată de către utilizatorul final impreună cu echipa de proiect - scopul final fiind acela de certificare a funcţionalităţii in mediul de producţie. Finalizarea acestei etape se face prin semnarea acceptantei.

Documente şi Livrabile:

Livrabile şi documente pentru produse noi:

- Solicitare dezvoltare/imbunătăţire produs – Change request form (Anexa 2) emisă de beneficiari;

- Descriere soluţie tehnica pentru proiecte majore–(Anexa 3) –Direcţia Management Proiecte- Specificaţii tehnice de produs (Anexa 4) – Direcţia Management Proiecte- Certificat de acceptantă internă (Anexa 5) –emis de Direcţia Mangement Proiecte- Manual de administrare – intocmit de către furnizorul de soft ;

- Manual de utilizare - intocmit de DCOS ;

Livrabile şi documente pentru dezvoltări/modificări produse Branchpower:

- Solicitare dezvoltare/imbunătăţire produs – Change request form (Anexa 2) – DCOS sau alte direcţii/sucursale BT

- Raport de urmărire modificări – Change control form (Anexa 6) Direcţia Management Proiecte

3.1.2.Procedura de lucru

Cerinţe obligatorii in conducerea şi implementarea proiectelor:

- existenţa aprobării pentru dezvoltarea produsului de către Directorul executiv de resort sau Directorul de resort şi in funcţie de complexitatea produsului ;

- obţinerea aprobării de pornire a proiectului ; - definirea scopului proiectului in concordanţă cu cerinţele de business ;- identificarea şi alocarea resurselor;- stabilirea planului de proiect;- monitorizarea proiectului in termeni: cerinţe, cost, timp;- identificarea problemelor şi a riscurilor;

Pe parcursul derulării proiectelor se va urmări :

- Standardizarea in tratarea proiectului

- Calitatea şi eficienţa proiectului- Gestionarea operativa a proiectului- Eliminarea situaţiilor critice in derularea proiectelor- Evitarea greşelilor- Tratarea riscurilor- Identificarea şi corectarea erorilor- Invăţarea din proiectele anterioare

Metodologia de implementare a proiectului

După identificarea cerinţei de business şi aprobarea produsului de către Directorul Direcţiei Management Proiecte/ Steering Committee după caz , incepe implementarea efectivă a cerinţelor. Se stabileşte echipa de proiect .

1) PlanificareSe defineşte calendarul de activităţi şi sarcini ţinând cont de constrângerile impuse .

Se definesc resursele proiectului ;

Fiecare faza a proiectului se incheie cu un set de livrabile sau milestones care reprezintă punctul de

plecare pentru faza următoare.

Planul de proiect va conţine cel puţin:

- detalierea task-urilor

- alocarea de resurse

- defalcare pe timp

2) Gestionarea proiectului

Persoanele sau direcţiile beneficiare ale proiectului vor primi informări regulate despre starea proiectului

- ce a fost finalizat- ce nu a fost finalizat- ce măsuri s-au luat in legatură cu task-urile nefinalizate- problemele rămase nerezolvate- cine este responsabil- probleme deschise- cerinţe de schimbare

Periodicitatea rapoartelor de informare va fi:

- săptămânală pe parcursul derulării normale a proiectului- zilnică in situaţie de criză(depăşire termen, sau probleme apărute)- la cererea unui membru al steering committee;

3) Execuţie

Derularea activităţilor şi sarcinilor in acord cu planul de proiect şi cu controalele impuse proiectului astfel incât planul să fie respectat şi (dacă e cazul) modificat;

4) Inchidere

Pregătirea acceptanţei şi livrarea proiectului in parametrii stabiliţi iniţial şi toate celelalte activităţi legate de finalizarea proiectului.

- Semnarea acceptanţei de către beneficiar ;- Predarea responsabilităţii proiectului spre partea de suport- Concluziile proiectului şi postevaluare;

Acceptanta : semnarea acceptanţei de directorii direcţiilor implicate este condiţionata de :

- Toate specificităţile au fost realizate;- Livrabilele au fost acceptate;- Testarea s-a incheiat cu succes;- Training-ul utilizatorilor s-a incheiat;- Echipamentele sunt instalate şi livrate;- Documentaţia a fost finalizată şi livrată;- Procedurile au fost scrise şi livrate;

Formulare

Următoarele formulare sint specifice acestei proceduri:

Anexa 2 – Solicitare dezvoltare/imbunătatire produs (Change request form)

Anexa 3 –Descriere soluţie tehnică

Anexa 4 - Specificaţii produs

Anexa 5 –Cerificat acceptanta internă

Anexa 5 – Raport de urmărire modificări (Change control form)

***

Prezenţa procedura a fost avizată de CM in : 03.08.2006, aprobată de CA in : 22.08.2006 introdusă pe Intranet in: 24.08.2006, transmisa la BNR in : 28.08.2006 şi intră in vigoare la data de: 28.08.2006.

Maria Moldovan

Director financiar,

Directia Management Proiecte

Mariana Chindris

Director,

Directia Coordonare Operatiuni Sucursale

Florin Olah

Director,

Directia Informatica

Marius Ursuti

Director,

Directia Organizare Metodologie Conformare

Cornelia Jiloan

Director,

Directia Juridic si Contencios

Avizat,

Melania Ciucescu

Consilier juridic,

Anexa 1

34

3.2. Prezentarea societăţii bancare. Istoric şi evoluţie

Povestea de succes a băncii a inceput in Cluj-Napoca, acum peste 13 ani, din iniţiativa unor oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o bancă locală, un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial al fondatorilor săi a determinat consolidarea poziţiei Băncii Transilvania, intr-o primă etapă, in Cluj şi, ulterior, la nivel regional. Banca şi-a orientat la inceput activitatea spre sectorul IMM şi, datorită cererii pieţei, in scurt timp aceasta a inceput să se dedice şi domeniului retail. In anul 1997 Banca Transilvania a devenit prima instituţie bancară din România, care a fost cotată la Bursa de Valori Bucureşti, ceea ce a insemnat recunoaşterea valorii sale pe piaţa şi a transparenţei acţiunilor băncii.

Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how internaţional, care a imprimat băncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere şi flexibilitate. Un alt moment important pentru bancă a fost anul 2003, când s-a schimbat identitatea de corporaţie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a insemnat modificarea logo-ului băncii, precum şi implementarea unui concept nou, standard, privind unităţile sale.

Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instituţii financiar – bancare din România, aflata in top 10 şi una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucureşti. O prioritate a activităţii sale este perfecţionarea continuă a serviciilor şi a angajaţilor, aşa incât calitatea să fie cea care face diferenţa. Cu o cota de piaţa de 5%, Banca Transilvania este un jucator activ pe piaţa, devenind, datorită accelerării implementării stategiei de creştere, o banca recunoscută la nivel naţional.

In plus, Banca Transilvania inseamnă un grup financiar puternic, Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA, care oferă pieţei servicii integrate – banking, asigurări, administarea investiţiilor, finanţarea consumatorilor, leasing, tranzacţii mobiliare, factoring, pensii private - prin intermediul companiilor sale: BT Asigurări, BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing, BT Securities, BT Finop Leasing IFN SA, Compania de Factoring si BT AEGON. In toate actiunile sale, Banca Transilvania are suportul Băncii Europene pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), care este acţionarul sau semnificativ.

35

Banca Transilvania este structurată pe trei linii de afaceri: retail, IMM şi corporate. Astfel, banca şi-a format echipe specializate şi un portofoliu complex de produse şi servicii, pentru a susţine dezvoltarea acestor trei direcţii. Banca Transilvania are peste 900.000 de clienţi activi.

Banca Transilvania este prezentă in toate centrele economice importante din România, deţinând peste 400 sucursale şi agenţii. Creşterea numărului de unităţi a avut un ritm foarte accentuat mai ales in ultimii trei ani, cand au fost deschise aproximativ 350 de entităţi operaţionale, Banca Transilvania clasându-se, in prezent, pe poziţia a patra in topul băncilor din România, din punctul de vedere al numărului de unităţi. Intreaga reţea teritorială inseamnă pentru bancă o importantă carte de vizită şi, bineinţeles, dovada angajamentului său de a veni tot mai aproape de clienţi. Banca Transilvania beneficiază de un sistem informatic performant, centralizat, care oferă clienţilor, ca principal avantaj, posibilitatea accesării contului curent din oricare unitate din ţară.

Banca Transilvania are acum şi trei sub-brand-uri: BT Café™, BT Golf Cup şi Academia BT. Dintre acestea, proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Café™,prima cafenea bancară din România. Banca deţine patru astfel de locaţii – in Bucureşti, Constanţa, Timişoara şi, din acest an, şi in Cluj-Napoca.

Echipa Băncii Transilvania este formată din peste 5.200 de angajaţi căre impărtăşesc cultura organizaţionala şi valorile BT, eforturile lor fiind canalizate in jurul aceluiaşi obiectiv: calitatea muncii lor, pentru mulţumirea clienţilor.

In cei peste 13 ani de activitate, Banca Transilvania a demonstrat că, prin sprijinul acţionarilor şi prin planurile ambiţioase dezvoltate, a devenit o bancă puternică, deschisă, flexibilă şi modernă.

36

Momentul istoric al infiinţării

Înfiinţarea Băncii Transilvania a pornit de la ideea de a crea o bancă locală, un brand de Cluj. Asfel în anul 1993 au fost puse bazele societăţii pe actiuni, la iniţiativa unor oameni de afaceri clujeni, cu un capital social de 2 miliarde lei din care 79% român si 21% strain. În data de 16 februarie 1994 este deschisă Sucursala Cluj-Napoca, urmând ca în acelaşi an să fie dată în funcţiune şi Sucursala Oradea. În data de 16.12.1993 societatea bancară este înmatriculată în Registrul Comertului cu numărul J12/4155/1993, iar în 18.02.1999 în registrul bancar cu numărul RB-PJR-12-019. Odată cu punerea sa în funcţiune apar şi primele sale relaţii de corespondent bancar şi sunt asigurate bazele sistemului informatic şi de comunicaţii, are loc conectarea la sistemele „REUTERS” şi „SWIFT”.

Principalele etape şi evoluţia băncii

În cei 13 ani de activitate, Banca Transilvania a demostrat că, prin sprijinul acţionarilor şi prin planurile ambiţioase dezvoltate, a devenit o bancă puternică, deschisă, flexibilă şi modernă. - 1995 – este majorat capitalul, la 20,3 miliarde lei şi sunt deschise trei noi sucursale, o agenţie, un punct de schimb valutar,urmând ca în anul următor să mai apară alte şapte noi sucursale şi două agenţii. În plus lansează creditul pentru persoane fizice şi este introdus, experimental, serviciul telefonic Voice Teller. - 1997- are loc o nouă majorarea de capital, ajungându-se la o valoare de 26,3 miliarde lei; apar încă 5 sucursale şi o agenţie. Acest an a însemnat pentru Banca Transilvania recunoaşterea valorii sale pe piaţă şi a transparenţei acţiunilor băncii, deoarece devine prima instituţie bancară din România, care a fost cotată la Bursa de Valori Bucureşti, fiindu-i inmânat premiul pentru “Cel mai bun produs bancar al anului 1997” de către revista „Piaţa financiară”. - 1998 – au loc încă două majorări de capital la 39,1 miliarde lei, respectiv, 50 miliarde lei. BT devine membru Visa şi Europay şi începe un proces de implementare a unui sistem de plăţi prin carduri. Este cotată la prima categorie a Bursei de Valori Bucureşti. - 1999 – banca îşi continuă extinderea teritorială, iar pe plan financiar are loc o nouă creştere a capitalului la 100 miliarde lei. Este alocată suma de 5 milioane USD pentru demararea programului de finanţare externă pentru IMM-uri, prin sucursalele Băncii Transilvania, în baza acordului semnat cu Banca Europeana pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) în data de 17 decembrie. - 2000 – capitalul atinge nivelul de 173,696 miliarde lei şi sunt deschise 5 noi sucursale. Are loc emiterea primelor carduri (24 martie), încheindu-se perioada de testare a acestei aplicaţii, şi a cardurilor Visa Electron Global la 9 aprilie. În luna mai Bucharest Business Week acordă premiul “Cea mai bună bancă pentru IMM-uri” Băncii Transilvania, iar în luna decembrie a aceluiaşi an, premiul “Bancherul anului” îi revine preşedintelui BT

- 2001 – au loc mai multe evenimente importante în activitatea BT, şi anume: este lansat "Depozitul aniversar", ciclul de depozite “Anotimpuri” - pe termen de 45 de zile, depozitul "Euro - 2002", un nou produs bancar -“Contul Escrow” ; este implementat sistemul de transfer de bani Western Union; în data de 17 august Banca Europeana pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare devine un acţionar important al BT, preluând 15 % din capitalul social, decizia fiind aprobată de către AGA, în condiţiile majorării capitalului social la 396,160 miliarde lei ; este introdus serviciul de plăţi în valută prin sistemul home banking – "BT-Ultra". În decembrie 2001 banca primeşte titlul de „Banca anului 2001” în cadrul ceremoniei de decernare a premiilor Oskar Capital

37

ARHITECTURA DE BRAND - BANCA TRANSILVANIA A crea imagine nu este o activitate sporadică, ci una permanentă. Caracterul pregnant al acesteia este faptul că "nu vindem o dată pentru totdeauna". Numită şi "reputaţie", imaginea se formează pe baza identităţii corporative. Banca Transilvania (BT) are, incepând cu luna ianuarie 2003, o nouă identitate instituţională.

Brand-ul Banca Transilvania este reprezentat de asocierile persoanelor care interacţionează la un moment dat cu organizaţia, serviciile şi produsele sale, dar - bineinţeles - şi cu reprezentaţii BT. O experienţa memorabilă inseamnă un brand puternic.

· DENUMIREA BĂNCII TRANSILVANIA Ceea ce a stat la baza deciziei alegerii acestei denumiri este faptul că "Transilvania" este un nume cu rezonanţa, cu semnificaţii importante. Dincolo de factorul istoric, elementele definitorii sunt: seriozitatea, stabilitatea şi păstrarea tradiţiilor ceea ce, în cazul băncii noastre, înseamnă respectarea angajamentelor faţă de clienţi. Un motiv în plus pentru aceasta denumire a fost, evident, faptul ca Sediul Central al Băncii Transilvania se află în Cluj-Napoca, în Transilvania.

Acronimul BT este utilizat ca parte a semnăturii grafice a companiei şi a numelor unor marci din portofoliul Băncii Transilvania, dar nu reprezintă singur Banca Transilvania, subsidiarele sau produsele ori serviciile acesteia. Excepţia de la această regulă este folosirea acronimului in cazul comunicării scrise, pentru a evita repetiţia in cadrul textului (Banca Transilvania / BT).

· SIGLA BĂNCII TRANSILVANIA Logo-ul, cunoscut şi sub denumirea de "semnatură grafică" este primul contact cu brand-ul Băncii Transilvania. Acesta reprezintă un scut şi sugerează apărare - Banca Transilvania are grijă de banii şi de dorinţele clienţilor. Pentru a permite o vizibilitate optimă in situaţii diverse, au fost create două variante ale siglei, perfect compatibile: versiunea verticală şi versiunea orizontală.

Elementele siglei sunt:- denumirea băncii (scris cu corp de litera special creat)- scutul (semnificaţii: siguranţa, protecţie şi grijă)- acronimele BT (cresc potenţialul de diferenţiere a semnăturii grafice)- cele două linii de la baza scutului - elementul recurent al identităţii corporative a BĂNCII TRANSILVANIA

· CULORILE BĂNCII TRANSILVANIA Culorile BĂNCII TRANSILVANIA sunt galben (141 C, respectiv 1205 C - Codul Pantone) şi negru, combinaţie care formează unul dintre cele mai puternice contraste. Mesajul psihologic al culorilor este: galben - distincţie, incredere, căldură şi negru - credibilitate, loialitate, autoritate.

Pe lângă brand-ul Banca Transilvania şi cele create prin apariţia Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA (BT Asigurări, BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing şi BT Securities) mai sunt folosite trei sub-brand-uri, care nu sunt din domeniul financiar: BT Cafe, BT Golf Cup si Academia BT.

BT Cafe este cel mai inedit proiect la Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA, fiind prima cafenea bancară din România. Conceput a fi un mediu informal, dar şi de relaxare, BT Cafe este un loc de intalnire a oamenilor de afaceri. BT Golf Cup reprezintă un turneu cu tradiţie, competiţie care reuneşte, o dată pe an, importanţi oameni de afaceri români şi străini, pasionaţi de golf. Academia BT se adresează in

38

exclusivitate angajaţilor băncii, obiectivul fiind acela de a satisface nevoile de dezvoltare profesională a acestora.

BANCA TRANSILVANIA, CEA MAI VALOROASĂ COMPANIE CU CAPITAL PRIVAT AUTOHTON

Banca Transilvania a primit premiul "Cea mai valoroasă companie cu capital privat autohton" in cadrul galei "Premiile Ziarului Financiar". Ceremonia a avut loc ieri, 14 noiembrie, in Bucureşti, la Athenee Palace Hilton.

Banca Transilvania a fost reprezentată de dl. Robert C. Rekkers, care, in discursul său s-a referit la faptul că acesta este unul dintre cele mai importante premii primite de Banca Transilvania, tocmai pentru că şi-a inceput activitatea ca bancă locală şi şi-a păstrat - şi după extinderea naţională - avantajele unei bănci locale: flexibilitate, deschidere şi apropierea de comunitate. De asemenea, a punctat faptul că valoarea Băncii Transilvania este dată de performanţele financiare, de increderea pe care o au in bancă atât clienţii, cât şi acţionarii, precum şi de echipa băncii, formată din aproape 4.500 de angajaţi in intreaga ţară.

Criteriile luate in considerare pentru stabilirea premiilor au fost: capitalizarea bursiera (pentru companiile cotate), cote de piaţă, valoarea tranzacţiilor, rezultate financiare etc.

"Ziarul Financiar" a publicat, cu ocazia realizării acestui top, anuarul "Cele mai valoroase 100 de companii din România".

BANCA TRANSILVANIA, SINGURA BANCĂ ROMÂNEASCĂ PREZENTĂ IN CIPRU

Banca Transilvania, una dintre primele 5 banci din România şi cea mai mare bancă cu capital privat românesc, marchează pătrunderea sa pe piaţa internaţională, prin deschiderea Sucursalei Cipru. Cea mai noua unitate a băncii se află în Nicosia, pe str. Spyros Kyprianou nr.18.

Horia Ciorcila, Preşedintele Consiliului de Administraţie al Băncii Transilvania, afirmă: "Prezenţa pe piaţa externă este una dintre realizările planului strategic al băncii pentru acest an. Acest proiect va aduce, cu siguranţa, oportunităţi pentru întregul Grup Financiar Banca Transilvania în ceea ce priveşte

39

serviciile noastre bancare, de private banking, operaţiunile trade finance sau creditele sindicalizate, dar şi pentru partea de brokeraj şi asset management".

Banca Transilvania se extinde în Cipru pentru a adauga valoare serviciilor bancare oferite şi pentru a folosi, în beneficiul clienţilor săi, oportunităţile date de relaţiile de afaceri romano-cipriote.

Sucursala BT Cipru vine pe piaţa cu o întreagă gamă de soluţii financiare asigurate de un personal specializat, format din angajaţi români şi ciprioţi.

Banca Transilvania este prezentă pe piaţa românească de peste 13 ani, devenind în timp o companie cu reprezentare naţională. Este prima instituţie bancară din România care a fost cotată la Bursa de Valori Bucureşti, în anul 1997. Activitatea Băncii Transilvania este organizată pe trei linii principale de afaceri - persoane fizice, IMM şi companii mari - pentru care banca are produse şi servicii specifice, precum şi un personal dedicat.

Banca are 410 locaţii în România, iar echipa sa este formată din peste 5.200 de persoane, media de vârsta fiind de 30 de ani.

Banca are 410 locaţii în România, iar echipa sa este formată din peste 5.200 de persoane, media de vârsta fiind de 30 de ani.

In ceea ce priveşte rezultatele financiare, Banca Transilvania are realizări notabile în primele şase luni ale acestui an. Activele bilanţiere au ajuns la sfârşitul lunii iunie a.c. la un nivel de 9.889,58 mil. lei, în creştere cu 22% fata de 31 decembrie 2006. Faţă de prevederile bugetului de venituri şi cheltuieli pe întreg anul 2007, nivelul activelor a fost realizat în proporţie de 83%. Comparativ cu prevederile bugetare pe întregul an, la 30 iunie 2007 profitul brut s-a realizat în proporţie de 58,41%, iar profitul net este mai mare cu 35% faţă de cel înregistrat la data de 30.06.2006.

Banca Transilvania este unul dintre cele mai cunoscute branduri din România, fiind caracterizat prin dinamism, ambiţie, flexibilitate şi deschidere.

3.3 Structura organizatorică a unităţii

Organizarea Băncii Transilvania SA

Banca Transilvania SA este o bancă comercială cu capital integral privat, înfiinţată în anul 1993 la initiaţiva unor oameni de afaceri clujeni, având ca principal obiectiv secţiunea sectorului privat românesc şi dezvoltarea afacerilor. Funcţionează în baza Legii 33/1991 privind activitatea bancară. Sediul central al Băncii Transilvania este în Cluj Napoca, unul dintre cele mai importante centre economcio-financiare ale României. Banca Transilvania a reuşit să se dezvolte prin eforturi proprii, în contextul unei concurenţe puternice pe piaţa, activitatea sa concentrându-se prin:- stabilitate- prudenţa

- transparenţa- receptivitate faţă de necesităţile clienţilor şi flexibilitate în raport cu condiţiile pieţii- promptitudine, acuratete şi eficienţa în tot ceea ce intreprinde- seriozitate şi competenţa- amabilitate şi profesionalism în relaţiile cu clienţii şi colaboratorii.

40

Activitatea Băncii Transilvania este bine condusă de specialişti de înaltă probitate morală şi profesională. Banca Transilvania şi-a direcţionat eforturile în formarea unui personal tânar, bine pregătit, capabil să-şi însuşească cultura organizaţiei, bazată pe înţelegerea controlului, pe competenţa, pe iniţiativă, pe corectitudine şi respect faţă de oameni.Programele de formare profesională ocupă un loc important în politică de personal a bancii, angajaţii beneficiind de cursuri de pregătire organizate de instituţii specializate, atât în ţară cât şi în străinătate. Centrala Băncii Transilvania este în Cluj Napoca şi are sucursale în aproape toate oraşele ţării. Sucursala din Tîrgu Mureş are sediul în Bulevardul 1 Decembrie 1918 nr. 37.Pe lânga Consiliul de Administratie şi Comitetul Director, organisme responsabile de conducerea tactică, respectiv operativă a băncii, având atribuţii expres menţionate în Statut, Banca Transilvania a adoptat o structură modernă de gestiune a activităţii curente, având atât funcţiile de conducere cât şi de consultare. Această structură cuprinde o serie de comitete specializate în managementul principalelor categorii de risc:- riscul de lichidare, risc valutar şi de dobânda,risc de creditare şi risc operaţional Fiecare dintre aceste comitete este coordonat de către vicepreşedintele de resort şi are în componenţă conducătorii de direcţii şi departamente din Centrală.Comitetul pentru Gestiunea Activelor şi Pasivelor, prin toate acţiunile sale, asigură îndeplinirea planului strategic, pentru domeniul pe care îl gestionează, având în vedere optimizarea plasamentelor şi resurselor băncii în ansamblul lor, menţiunea unei structuri echilibrate şi adaptate la condiţiile pieţei, urmărind totodata şi maximizarea profitabilităţii. Prin raportarile săptămânale adresate Comitetului Director, acest Comitet constituie o verigă esenţială în fluxul informaţional din mediul extrem băncii către conducerea superioară şi oferă soluţii practice pentru escaladarea cu succes a dezechilibrelor macroeconomice, atât de frecvente într-o piaţa emergentă. În limitele bine precizate, Comitetul de risc privind Operaţiunile realizează supravegherea tuturor sectoarelor băncii a căror activitate curentă implică riscuri operaţionale pronunţate: decontări, informativă şi comunicăţii, carduri. Gestionarea acestor categorii de riscuri se realizează prin analiza eficienţei şi siguranţei canalelor de comunicaţie ale băncii şi formularea de propuneri de îmbunătăţire a acestor aspecte precum şi prin urmărirea continuă a întregii activităţi a băncii pentru a elimina eventualele fraude, erori, cazuri de acces neautorizat. De asemenea, Comitetul are unele atribuţii legate de evaluarea calităţii serviciilor băncii şi a gradului de satisfacere a nevoilor clientelei. Activitatea Comitetului de Credite vizează gestionarea eficienţa a expunerii la riscul de creditare pentru portofoliul agregat de credite al Băncii Transilvania, atât prin monitorizarea indicatorilor cantitativi şi a celor calitativi specifici procesului de creditate. Legătura intrinseca între aspectele economice, juridice şi de strategie proprie în cadrul acestui proces determină strânsă colaborare a Comitetului de Credite şi Risc atât cu departamentul juridic cât şi cu Comitetul pentru Gestiunea Activelor şi Pasivelor. Organizarea unor structuri de monitorizare a riscului pe principiul separării responsabilităţii de supraveghere şi analiza, permite Comitetului Director să-şi fundamenteze deciziile de conducere pe baza unei perspective sistemice oferite de rapoartele prezentate de aceste comitete

Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA oferă servicii financiare integrate: asigurări, administarea investiţiilor, finanţarea consumatorilor, leasing şi tranzacţii mobiliare.

Componenta grupului este următoarea:

Banca Transilvania - piesa centrală BT Asigurări BT Asset Management S.A.I. S.A. BT Direct BT Leasing BT Securities Compania de Factoring

41

BT ESTE LIDER DE PIAŢĂ LA PRODUSELE PREMIUM

Banca Transilvania a emis peste 5.000 de carduri VISA GOLD din totalul de aproximativ 13.000 de carduri premium, câte sunt in prezent in România. Astfel, banca este lider de piaţă la produsele premium, la doar un an după lansarea acestui produs.

Robert C. Rekkers, Directorul General al Băncii Transilvania, afirmă: “VISA GOLD este mai mult decât un card, insemnând siguranţă, confort şi prestigiu. Se pare ca tocmai acest lucru a fost apreciat de piaţă: valoarea adaugată. Am ţintit sus, am depaşit aşteptările clienţilor, ne-am indeplinit obiectivele asumate şi am ajuns astfel lider de piaţă. Eforturile noastre nu se vor opri aici pentru că dorim să fim in continuare un jucător important pe piaţa cardurilor din România şi, bineinţeles, şi pe cea a produselor premium”.

Banca Transilvania a lansat cardul VISA GOLD in martie 2005, completându-şi astfel portofoliul de produse. Ideea a fost aceea de a răspunde tendinţei de segmentare a pieţei cardurilor din România şi de a oferi un produs special pentru clienţii cu venituri ridicate, care au un statut aparte. VISA GOLD este un card premium VISA, in lei, care dă posibilitatea deţinătorilor săi de a avea acces atât la fondurile proprii, cât şi la linia de credit stabilită de bancă. Utilizatorii au acces la peste 30 de milioane de locaţii comerciale şi la aproximativ 850.000 de ATM-uri din intreaga lume.

VISA GOLD este un instrument de plată modern, care poate fi folosit pentru efectuarea de tranzacţii şi plăţi la comercianţii din ţară şi din străinătate, operaţiuni pentru care nu se percepe comision. Perioada de graţie stabilită pentru acest card este de până la 55 de zile. Posesorii cardului VISA GOLD beneficiază de servicii speciale de asigurare de călătorie, eliberare de numerar şi de card, in regim de urgenţă. Echipa dedicată a Băncii Transilvania informează lunar clienţii cu privire la situaţia plăţilor, partea utilizată a creditului, disponibilităţi rămase, suma minimă care trebuie rambursată şi, in plus, oferă consiliere in toate aspectele privind VISA GOLD.

Banca Transilvania a emis până acum peste 700.000 de carduri, având o cotă de piaţă de 9%.

Performanţa BĂNCII TRANSILVANIA se măsoară in date şi cifre :

Management de vârf cu experienţa internaţional, dl. Robert C. Rekkers fiind numit Director general incepând cu 1 octombrie 2002

Prima societate bancară cotată la Bursa de Valori Bucureşti (oct. 1997) 15% din capitalul băncii deţinut de banca Europeană pentru Reconstrucţie şi dezvoltare Active totale la 31.12.2008 : 8,09 mld. RON Capitaluri proprii la 31.12.2008 : 961,4 mil. RON Peste 1.000.000 clienţi Peste 420 de bănci corespondente Produse şi servicii de ultimă generaţie Peste 410 de unităţi (sucursale, agenţii, puncte de schimb valutar şi o reprezentantă) Reţea de peste 480 de ATM-uri şi peste 3900 POS-uri.

Consiliul de Administraţie

42

Horia Ciorcila Preşedinte

Roberto Marzanati Vicepreşedinte

Robert C Rekkers Director General

Ionuţ Patrahau Director General Adjunct

Gabriela Grigore Membru

Constantin Jeican Membru

Claudiu Silaghi Membru

Comitetul de Management

Robert C Rekkers Director General

Ionut Patrahau Director General Adjunct

Nicolae Tarcea Director Executiv

Leontin Toderici Director Executiv

Lucia Pojoca Director Executiv

Andrei Dudoiu Director Executiv

Structura Acţionariatului la 30.09.2008

43

Structura acţionariatului după tipul capitalului:

Român - 60.54 %

Străin - 39.46 %

1. Persoane Fizice cu cetăţenia română - 39.78 %

2. Persoane juridice cu capital român - 20.76 %

3. din care SIF''S - 14.71 %

4. Persoane Fizice cetăţeni ai altor ţări - 5.99 %

5. Persoane Juridice cu capital străin - 33.48

3.5. Analiza activităţii la BANCA TRANSILVANIA

44

clienţi pers fizice

Banca Transilvania vine in intâmpinarea nevoilor tale, oferindu-ţi o gamă vastă de produse şi servicii:

Depozite la cele mai avantajoase dobânzi Instrumente de economisire in lei şi valută Credite in lei şi valută (imobiliare - ipotecare, nevoi personale, auto, pentru cumpararea de

acţiuni) Cecuri de călătorie Direct Debit Incasări taxă viză Transferuri rapide de bani Western Union Carduri : de debit şi credit Servicii electronice Casa de schimb valutar

CREDITE

Banca Transilvania iţi pune la dispoziţie oferta sa variată de credite pentru persoane fizice. Creditele se disting prin flexibilitate şi dobânzi atractive, adresându-se dorinţelor unui număr din ce in ce mai mare de clienţi.

Banca Transilvania incearcă să anticipeze nevoile tale şi să le vină in intâmpinare, cu produse de creditare care să se muleze cât mai bine pe ceea ce iţi doreşti:

credite nevoi personale credite imobiliare, ipotecare credit punte credit fără rate credite auto credite pentru românii care lucrează in străinătate card de credit calculator rate

Credite nevoi personale

Creditele pentru nevoi personale de la Banca Transilvania au fost concepute pentru acoperirea nevoilor tale de disponibilităţi băneşti fără a condiţiona destinaţia acestor bani. Aceste credite se acordă rapid şi au o documentaţie redusă pentru aplicare.

Credit de nevoi personale cu garanţii Credit de nevoi curente Credit nevoi personale fără rate

Creditul auto (Formula BT)

45

Poţi beneficia de creditul auto Formula BT, oferite de Banca Transilvania pentru cumpărări de autoturisme noi sau second-hand de la firme sau persoane fizice, indiferent de marcă.

Perioada de creditare este de până la 10 ani pentru autoturismele noi, iar pentru autoturismele second-hand vechimea autoturismului nu poate depăşi 5 ani.

Nivelul creditului ce se poate acorda este de 100% din costul autoturismului şi se determină pe baza actelor ce stau la baza cumpărării (factura, contract de vânzare-cumpărare).

Creditul se acordă in RON, EUR sau USD suma maxima este plafonată la 40.000 EUR (sau echivalent RON/USD).

Dobânzi:

- auto noi, second dealeri: - 12,5%/an variabila pentru creditele in RON

- auto noi, second dealeri: - 10,75%/an variabila pentru creditele in EUR

- auto noi, second dealeri: - 11%/an variabila pentru creditele in USD

- auto second pers. fizice: - 13%/variabila pentru creditele in RON

- auto second pers. fizice: - 12,75%/variabila pentru creditele in EUR

-auto second pers. fizice: - 12,5%/variabila pentru creditele in USD

Comisioane: - comision de analiză: 3,5% sau 1% (in cazul garantării integral cu ipoteci/depozite colaterale)

- comision de risc: 1%

Gradul de indatorare va fi de până la 70%, in funcţie de scoring, istoricul de plată şi veniturile solicitantului/ familiei acestuia.

Avantajele de care te bucuri in cazul alegerii creditului auto prin Banca Transilvania sunt evidente:

avans 0% atât pentru maşini noi, cât şi pentru maşini rulate achiziţionate de la dealeri auto grad de indatorare de până la 70% puteţi achita creditul in avans, fără a suporta comisioane suplimentare posibilitatea includerii comisionului in valoarea creditului raţele se pot achita direct din contul curent perioada de creditare mare de până la 10 ani se pot achiziţiona atât auto noi cât auto second de la comercianţi şi de la persoane fizice pentru autoturismele second hand nu se va efectua raport de evaluare in cazul creditului auto, pentru sume de pana la 20.000 EUR, singura garanţie pe care o solicităm

este chiar autoturismul care face obiectul creditarii vârsta maximă prelungită până la 70 ani (la finalul perioadei de creditare)

46

Documentaţia necesară:

Acte doveditoare de venit: adeverinţa de salariu, copie carte de muncă/contract individual de muncă, alte acte doveditoare de venit (pensii, chirii, dividende, venituri din activităţi independente, alte venituri cu caracter permanent)

Factura proformă emisă de dealer Act de identitate (pentru soţ/soţie, in original şi o copie) Certificat de căsătorie (după caz, in original şi o copie)

Garanţii: Gaj asupra autoturismului care urmează a fi achiziţionat prin credit, poliţa de asigurare CASCO (opţional) şi asigurarea de viaţă gratuită sau ipoteca asupra altor bunuri imobile şi asigurarea imobilului luat in garanţie.

Creditul turistic

O vacanţă, un concediu, o simplă excursie sau un week-end la munte !!! Orice alegi şi oriunde mergi BANCA TRANSILVANIA este alături de tine, prin creditul turistic.

Obiectul creditului: Plata excursiilor in ţară sau străinătate şi este adresat persoanelor fizice, cetăţeni români cu vârstă cuprinsă intre 18 şi 70 de ani.

Moneda creditului: EUR (sau echiv RON / USD)

Perioada de creditare este de până la 12 luni.

Nivelul creditului: maxim 3.500 EUR (sau echivalent RON/ USD).

Dobanzi: - 15% / an variabila pentru creditul in RON

- 11% / an variabila pentru creditul in USD

- 12,25% / an variabila pentru creditul in EUR

Comisioane: - comision de analiză: 1,5% (min 30 EUR)

- comision de gestiune: 2,5%



Avantaje:

Avans 0% Grad de indatorare de până la 70% Posibilitatea achitării creditului in avans fără a suporta comisioane suplimentare. Posibilitatea achitării ratelor direct din contul curent.

47

Dobânda de numai 15% se calculează la sold, tranşele lunare de plată (rata plus dobânda fiind egale pe toată perioada de creditare).

In cazul creditelor până la 500 EUR (sau echiv. RON / USD), persoanele cu venituri nete in familie peste 250 EUR nu necesită girant (in cazul in care capacitatea de rambursare permite).

Vârsta maximă prelungită până la 70 de ani (la finalul perioadei de creditare)


Acte doveditoare de venit: adeverinţa de salariu, copie carte de muncă/contract individual de muncă, alte acte doveditoare de venit (pensii, chirii, dividende, venituri din activităţi independente, alte venituri cu caracter permanent)

Factura proformă (devizul de plată) Act de identitate (pentru soţ/soţie, in original şi o copie) Certificat de căsătorie (după caz, in original şi o copie)

Garanţii:

Cesiunea veniturilor nete lunare ale familiei (soţ, soţie) Garanţii personale ale 1 sau 2 giranţi

Creditul pentru studii

Ai absolvit o instituţie de invăţământ superior, dar dorinţa ta de perfecţionare continuă. BANCA TRANSILVANIA te stimulează şi te ajută oferindu-ţi creditul pentru studii in ţară sau străinătate.

Pot beneficia de acest credit absolvenţii de invăţământ superior cu diploma de licenţă care sunt beneficiarii unei burse din partea unei instituţii de invăţământ din străinătate sau doresc să studieze in ţară sau străinătate, sunt cetăţeni români cu domiciliul în România.

Obiectul creditului: Acoperirea cheltuielilor care exced bursa (cheltueli de transport, cazare, taxe, hrană, etc...) sau cheltuielile referitoare la plata studiilor.

Moneda de acordare a creditului: RON, USD si EUR.

Perioada de creditare este de până la 60 de luni.

Nivelul creditului: maxim 10.000 USD (sau echivalent EUR / RON).

Dobânzi: - 15% / an variabila pentru creditul in RON

- 11% / an variabila pentru creditul in USD

- 12,25% / an variabila pentru creditul in EUR

Comisioane: - comision de analiză: 1% (min 30 EUR)



48

Avantaje:

Avans 0% Grad de indatorare de până 70% Nu se solicită giranţi Posibilitatea achitării creditului in avans fără a suporta comisioane suplimentare Posibilitatea achitării ratelor direct din contul curent Dobânda de numai 15% se calculează la sold, tranşele lunare de plată (rata plus dobânda fiind

egale pe toată perioada de creditare)


Documente care să ateste veniturile luate in considerare (documente care atestă capacitatea persoanelor in cauza de a dispune de venituri certe cu caracter permanent)

Diploma de licenţă Actul care face dovada obţinerii bursei Devizul estimativ al cheltuielilor Acceptul instituţiei de invăţământ din străinătate sau din ţară Act de identitate (soţ/soţie, in original şi o copie) Certificat de căsătorie (după caz, in original şi o copie)

Garanţiile trebuie să acopere 120 % din valoarea creditului şi dobânda pe 3 (trei) luni, astfel:

Garanţiile reale imobiliare trebuie să acopere minim 80% din valoarea creditului şi dobânda pe trei luni;

Garanţii reale mobiliare; Depozite colaterale.

Banca Transilvania oferă clienţilor săi o gamă complexă de produse şi servicii :

- plăţi şi incasări valutare - formulare utile- remitere cecuri bancare spre incasare- eliberare şi răscumpărare cecuri de călătorie- plăţi şi incasări interbancare- plăţi şi incasări intrabancare- plăţi facturi utilităţi- plăţi taxe ambasade

- casete de valori- plăţi rate societăţi de asigurări

CLIENŢI IMM

49

Intreprinderile Mici şi Mijlocii - prioritate strategică pentru Banca Transilvania

Banca Transilvania, cea mai dinamică bancă românească, manifestă un interes real pentru nevoile IMM-urilor, dezvoltând o relaţie directă cu acestea, prin intermediul unei echipe profesioniste de specialişti IMM. Rezultatul acestei relaţii directe sunt produsele construite in conformitate cu nevoile intreprinderilor mici şi mijlocii, produse standardizate, rapide şi curajoase:

credite, abonament bancar, BT Ultra, produse de trezorerie, posibilitatea de a beneficia de avantajele de a fi membru al Clubului Intreprinzătorului Român, operaţiuni documentare.

PRODUSE IMM

BANCA TRANSILVANIA oferă clienţilor săi o gamă complexă de produse şi servicii :

- plăţi şi incasări valutare- emitere cecuri bancare- remitere cecuri bancare spre incasare- plăţi şi incasări interbancare- plăţi şi incasări intrabancare- plăţi rate societăţi de asigurări- gestionarea conturilor de evidenţiere a operaţiunilor din colectări numerar şi instrumente incasate- consultare CIP - pe client sau instrument de plată- eliberare file cec - cecuri de numerar, cecuri barate- certificarea filelor de cec barat- decontare cecuri şi bilete la ordin- plata salariilor pe conturi de card

Carduri business :

Oferta de carduri business a Băncii Transilvania este formată din :

Visa Business Gold Visa Business Silver Visa Business Electron

Aceste carduri sunt carduri de debit, destinate firmelor, oferindu-le suport in activitatea pe care o desfăşoară.

Cardul Visa Business Electron este un card de bază, ce poate fi oferit angajaţilor firmei, la fel şi Visa Business Silver, card destinat in special angajaţilor aflaţi pe poziţii medii. Cardul Visa Business Gold este produsul premium din categoria de carduri business a Băncii Transilvania.

LEASING 1 ORA

BT Leasing, companie membră a Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA, vine pe piaţă cu o nouă strategie,aliniată la obiectivul Băncii Transilvania, de a deveni banca nr. 1 pentru Intreprinderile Mici şi Mijlocii. Ca un prim pas al implementării noului plan strategic, BT Leasing a lansat produsul rapid Leasing 1 ORA Fără Avans, care este o soluţie de finanţare a investiţiilor pentru micii intreprinzători.

http://www.bancatransilvania.ro/index/69.html






50

Avantajele majore ale acestui produs sunt faptul că nu se solicită raport propriu şi accesul rapid şi simplificat la suport financiar.

Plafonul maxim este de 40.000 EUR, iar perioada de acordare este de până la 48 de luni.Suma este destinată achiziţionării oricărui mijloc fix care poate fi evaluat şi asigurat pe toată durata contractului de leasing.

Condiţii minime de obţinere:

evoluţia cifrei de afaceri poate fi in scădere cu până la 20%, in cazul in care compania inregistrează profit din exploatare

compania poate să nu inregistreze profit din exploatare, daca evoluţia cifrei de afaceri este pozitivă firma nu a fost inregistrată in Centrala Incidentelor de Plăţi cu mai mult de 3 incidente majore in

ultimele 6 luni şi nu este in interdicţie de a emite cecuri bancare la creditele contractate in ultimele 6 luni, compania figurează in Centrala Riscurilor Bancare cu

serviciul datoriei A compania este stabilă financiar

Pot obţine această finanţare şi companiile care au mai puţin de 12 luni de activitate.

Produsul este disponibil in oricare din unităţile Băncii Transilvania din ţară.

CREDITE

Banca Transilvania va propune soluţiile de finanţare, menite să vină in intâmpinarea firmelor care doresc acces rapid şi simplificat la suport financiar, răspunzând, totodată, nevoilor de capital de lucru, acoperirii vârfurilor de plăţi pe termen scurt, demarării unei noi afaceri şi programelor investiţionale pe care le aveţi in vedere.

Până in prezent, peste 25.000 de Intreprinderi Mici şi Mijlocii au accesat una din posibilităţile de finanţare sau un credit IMM oferit de Banca Transilvania.

Lansarea periodică, o dată la trei luni, până la sfarşitul anului 2007, a câte unui produs de credit, nou, inovator dedicat exclusiv IMM-urilor, subliniază dorinţa băncii de a sprijini activ spiritul antreprenorial local. Până acum noua credite IMM au fost lansate.

Pentru a răspunde solicitărilor dumneavoastră, cei peste 300 de membri ai echipei de specialişti IMM, vă aşteaptă in cele peste 350 de unităţi din intreaga ţară.

CREDITE IMM-URI

Credit de două ori cât casa - pentru nevoi diverse

Ca o noutate creditul este adresat persoanelor fizice cât şi IMM-urilor.

Beneficiarii, persoane fizice, a acestui credit sunt cetăţenii români domiciliaţi in România şi care au vârsta cuprinsă intre 18 şi 70 de ani (vârstă maximă la sfârşitul perioadei de creditare). In acelaşi timp solicitanţii creditului pot sa obtina venituri din Romania.

Perioada de creditare este de până la 20 ani.

51

Valoarea creditului este stabilită in funcţie de veniturile nete lunare are solicitantului şi familiei acestuia şi de valoarea garanţiei ce trebuie să fie minim 50% din credit şi poate varia intre 30.000 EUR (suma minima) şi 250.000 EUR (suma maximă).

Dobânzi: - 11,5% / an variabila la RON

- 9,75% / an variabila la EUR

Comisioane: - comision de acordare: 1,5%

- comision lunar de gestiune in primul an: 0,15% din valoarea soldului creditului, dar nu mai puţin de 6 luni şi până la momentul acoperirii creditului integral cu garanţii imobiliare

- comision lunar de gestiune din al doilea an: 0,1% din valoarea soldului creditului, până la momentul acoperirii creditului integral cu garanţii imobiliare

- comision de rambursare anticipată: 0




o Acte doveditoare de venit: adeverinţa de salariu, copie după cartea de muncă, alte acte doveditoare de venit (pensii, chirii, dividende, alte venituri cu caracter permanent)

o Act de identitate (soţ/soţie)

o Certificat de căsătorie (după caz)

Creditul trebuie garantant:

Ø La acordarea creditului:

§ Garanţii imobiliare 50% din valoarea creditului

- Ipoteca de rang I asupra unor bunuri imobiliare proprietatea solicitantului (locuinţe, teren intravilan)

- Asigurarea imobilului ipotecat la valoarea justă din raportul de evaluare, cesionată în favoarea băncii

- Asigurare de deces a împrumutatului pentru 20% din valoarea creditului

§ Cesiunea veniturilor nete lunare ale familiei/ solicitant (nu pentru o valoare mai mare de 75.000 EUR)

Ø La momentul acoperirii integrale cu garanţii imobiliare:

52

§ Garanţii reale imobiliare care să acopere diferenţa până la 100% din valoarea creditului personal în sold

- Ipoteca de rang I asupra unor bunuri imobiliare proprietatea solicitantului şi/sau proprietatea altor persoane (locuinţe, terenuri intravilane)

- Asigurarea imobilului ipotecat la valoarea justă din raportul de evaluare, cesionată în favoarea băncii

Avantajele de care te bucuri in cazul alegerii creditului pentru nevoi curente cu garanţii materiale prin Banca Transilvania sunt evidente:

- asigurarea de viaţa nu se incheie decât pentru credite peste 25.000 EUR

- nu se cere justificarea creditului

- grad de indatorare de până la 70%

- posibilitatea achitării ratelor direct din contul curent

- posibilitatea achitării creditului in avans fără a suporta comisioane suplimentare

- perioada de creditare mare de până la 20 de ani

- vârsta maximă prelungită până la 70 ani (la finalul perioadei de creditare)

- creditul finanţat poate ajunge până la 200% din valoarea garanţiei

- credit fără garanţii de până la 75.000 EUR pe 20 ani

- posibilitatea solicitării unei suplimentări cu până la 20% a creditului, in momentul acoperirii intergale cu garanţii imobiliare

Creditul 3 Ani de Graţie

Creditul 3 Ani de Graţie este cel de-al 10-lea produs destinat IMM-urilor, adus pe piaţă de Bancă Transilvania, in strategia sa de a deveni Banca nr. 1 pentru intreprinzătorii români. In decurs de doi ani, banca a lansat pe piaţă, la fiecare trei luni, câte un produs pentru antreprenorii locali.

3 Ani de Graţie este un credit pentru nevoi nenominalizate, destinat satisfacerii unor nevoi nenominalizate de capital, necesar realizării obiectului de activitate al companiei. Produsul aduce, aşa cum s-a dorit, libertate financiară sporită după contractarea creditului de la banca.

Caracteristica principală a creditului 3 Ani de Graţie este faptul că, timp de trei ani, clientul nu trebuie să ramburseze băncii nimic din suma imprumutată , mai mult in primele şase luni nu plăteşte nici valoarea aferentă dobânzii. Astfel, in primele şase luni, ai posibilitatea de a nu plăti nici o sumă din surse proprii, iar in următoarele 30 de luni vei achita lunar doar dobânda, nefiind necesară, in acest timp, rambursarea creditului.

53

Creditul este dedicat proprietarilor şi administratorilor de companii, atât IMM-uri cât şi companii corporate, care sunt in cautarea unor resurse financiare pentru dezvoltarea activităţii respectivei firme. De asemenea, noul credit poate fi contractat şi de persoane fizice autorizate şi asociaţii familiale. Valoarea maximă a finanţării este de 250.000 EUR sau echivalentul in lei şi poate fi contractată pe o perioadă de până la 15 ani.

Poţi beneficia de acest credit indeplinind, cumulativ, următoarele condiţii de eligibilitate:

conform ultimului bilanţ contabil, evoluţia cifrei de afaceri a firmei este pozitivă compania inregistrează profit din exploatare conform ultimului bilanţ contabil imprumutatul nu a fost inregistrat in Centrala Incidentelor de Plăţi cu mai mult de 3 incidente

majore in ultimele 6 luni şi nu este in interdicţie de a emite cecuri bancare la creditele contractate in ultimele 12 luni figurează in Centrala Riscurilor Bancare cu serviciul

datoriei A compania este stabilă financiar

Proprietăţi imobiliare pe firmă. Credit fără avans

Susţinem spiritul antreprenorial românesc, lansând Produsul nr. 8 din seria dedicată intreprinzătorilor,creditul imobiliar Proprietăţi imobiliare pe firmă. Credit fără avans. O propunere puternica şi oportună pentru fimele care doresc să facă o investiţie imobiliară.

De ce puternică? Pentru că este un credit imobiliar fără avans, a cărui perioadă de rambursare se intinde pe 15 ani. Prin aceste caracteristici Produsul nr. 8 reprezintă o noutate pe piaţa bancară românească.

De ce oportunaă? Pentru că noi credem in viitor. Suntem o bancă cu oameni optimişti pentru clienţi optimişti. Profităm de oportunităţi care uneori nu mai apar şi a doua oară şi credem că intreprinzătorii români ar trebui să facă la fel. Investind in proprietăţi imobiliare intreprinzătorii români au şanse mari să câştige. La fel şi noi.

Creditul imobiliar Proprietăţi imobiliare pe firmă. Credit fără avans este un produs de creditare destinat achiziţionării de proprietăţi imobiliare cum ar fi: locuinţe de serviciu, sedii de birouri - inclusiv cabinete medicale, notariale, spaţii comerciale, terenuri intravilane. Prin noul produs, banca susţine dezvoltarea afacerilor intreprinzătorilor români, acoperind o cerinţa de finanţare pentru destinaţii imobiliare. A fi proprietarul unui sediu nou, a unui teren pe care ulterior se va construi - sunt elemente importante pentru stabilitatea şi dezvoltarea unei afaceri. Toate acestea pot fi realizate prin contractarea creditului imobiliar Proprietăţi imobiliare pe firmă. Credit fără avans de la Banca Transilvania.

Suma maximă acordată de Banca Transilvania pentru contractarea acestui produs este de 250.000 EUR (sau echivalent RON).Produsul 8, lansat de Banca Transilvania, este dedicat intreprinzătorilor români, atât societăţilor comerciale, cât şi persoanelor fizice autorizate. Fâcând parte din familia creditelor rapide, clienţii primesc un răspuns in numai cateva ore.

Contractarea produsului Proprietăţi imobiliare pe firmă. Credit fără avans presupune indeplinirea câtorva condiţii minime de eligibilitate:

evoluţia cifrei de afaceri a firmei este pozitivă, conform ultimului bilanţ contabil; compania inregistrează profit din exploatare, conform ultimului bilanţ contabil; imprumutatul nu a fost inregistrat in Centrala Incidentelor de Plăţi cu mai mult de 3 incidente

majore in ultimele 6 luni şi nu este in interdicţie de a emite cecuri bancare;

54

la creditele contractate in ultimele 12 luni figurează in Centrala Riscurilor Bancare cu serviciul datoriei A;

compania este stabilă financiar.

Credit pentru IMM-uri 1 ORA

Banca Transilvania va propune credite pentru IMM-uri, noi soluţii de finanţare pentru IMM-uri, pentru firma Dumneavoastră, soluţii menite să răspundă nevoilor de capital de lucru şi programelor investiţionale pe care le aveţi in vedere.

Pachetul de produse Credit 1 Ora pentru IMM este special conceput pentru a veni in intâmpinarea aşteptărilor firmelor care doresc acces rapid şi simplificat la suport financiar din partea băncii.

O dată cu lansarea pachetului Credit 1 Ora pentru IMM, Banca Transilvania şi-a asumat public angajamentul de a lansa periodic produse noi, nebirocratice, concepute impreună cu clienţii noştri, care vor respecta trei reguli de bază: vor fi simple, rapide şi inovatoare.

Pachetul 1 Ora Credite pentru IMM-uri, unic pe piaţa bancară din România, este construit pe două linii principale:

• Credit pentru capital de lucru , FĂRĂ GARANŢII MATERIALE dobânda. Durata finanţării este de 12 luni, cu posibilitatea prelungirii la scadenţă. Cu valoare maximă de 30.000 RON, rambursarea creditului se face integral la scadenţa, lunar plătindu-se doar dobânda. Durata finanţării este de 12 luni, cu posibilitatea prelungirii la scadenţă.

• Credit pentru investiţii, FĂRĂ APORT PROPRIU DIN PARTEA COMPANIEI

Se acordă in valoare maximă de 100.000 RON, pe termen de 5 ani şi cu o perioadă de graţie de maxim 3 luni, având ca şi destinaţie achiziţionarea de mijloace fixe

Avantajul creditului pentru investiţii este faptul că se solicită drept garanţie doar obiectul achiziţionat, Banca Transilvania finanţând valoarea integrală a bunului care face obiectul investiţiei.

Condiţii necesare in vederea obţinerii creditului:

• Perioada minimă de funcţionare a companiei de 12 luni;

• Conform ultimului bilanţ contabil (semestrial sau anual) evoluţia cifrei de afaceri a imprumutatului este pozitivă (CA la finele perioadei de raportare faţă de CA la perioada precedentă);

• Conform ultimului bilanţ contabil (semestrial sau anual) imprumutatul inregistrează profit din exploatare;

• Imprumutatul nu a fost inregistrat in CIP cu mai mult de 3 incidente majore in ultimele 6 luni şi nu este in interdicţie de a emite cecuri bancare;

• La creditele contractate in ultimele 12 luni figurează in CRB cu serviciul datoriei A;

• Compania este stabilă financiar.

55

CLIENŢI CORPORATIVI

Serviciile şi produsele personalizate puse la dispoziţie de Direcţia Corporate Banking a Băncii Transilvania va asigura acces facil la finanţarea de care aveţi nevoie:

credite: pentru nevoi temporare; pentru capital de lucru; pentru investiţii tratament de clasa business produse de trezorerie: operaţiuni valutare; operaţiuni la termen; titluri de stat; depozite

nestandard

Profesionalismul şi dedicarea personalului specializat face posibilă construirea unei oferte flexibile, menite să răspundă nevoilor şi exigenţelor impuse de desfăşurarea şi dezvoltarea afacerii dumneavoastră.

Depozite negociate

Banca Transilvania iţi pune la dispoziţie servicii personalizate asigurându-ţi accesul facil la piaţa monetară, valutară sau de capital.

Credem că o parte insemnată din succesul acestor operaţiuni depinde de informaţia promptă pusă la dipoziţia ta, de asistenţa de specialitate şi de viteza de tranzacţionare.

Depozitele negociate sunt depozite ale căror parametrii - dobânda şi perioada - se negociază intre bancă şi client.

Sumele minime pentru care se constitue depozite negociate se stabilesc de către Banca Transilvania, luând in calcul caracteristicile pieţei financiare sau alte oportunităţi.

Valutele in care Banca Transilvania consituie depozite negociate sunt LEI, EUR, USD, GBP.

Perioadele de constituire se adaptează perfect casf-flow-ului tau, şi sunt - de regulă - scurte (o/n , 7 zile , 21 zile etc.).

Dobânda este corelată cu evoluţia dobânzilor pieţei monetare interbancare internaţionale.

DEPOZITE IN VALUTĂ (dobânda anuală): LA TERMEN EUR

1 luna 4,50%

3 luni 5,00%

Transferuri interbancare intre clienţi BT România şi clienţi BT Cipru

Acest produs este un transfer bancar transfrontalier care se realizează intre clienţi ai băncii Transilvania din Cipru şi România.

Avantaje:

56

se realizează instant intre doua conturi deschise la Banca Transilvania are un cost mult diminuat comparativ cu alte tipuri de modalităţi transfrontaliere.

Comisioane:

5 EUR/ tranzacţie pentru sume de până la 5.000 EUR 0,1 % din tranzacţie pentru sumele de peste 5.000 EUR

ECONOMII LA VEDERE IN LEI (dobânda anuală):

DOBÂNDA / AN SUMA MINIMĂ (RON)

7,00% 1.000

7,50 % 10.000

Suma minimă pentru constituirea unui cont de economii: 1.000 RON (PF)

DEPOZITE IN LEI (dobânda anuală):

LA TERMENTIPUL DEPOZITULUI

CLASIC REVOLVING1 luna 7,00%

45 zile 7,25 %

3 luni 7,50 % 7,25 % + dobanda la vedere

111 zile 7,50 %


210 zile 7,50 %



18 luni 7,00 %

57

24 luni 7,25 %

LA VEDERE 0,25 %

Suma minima pentru constituirea unui depozit: 100 RON (PF) si 2.500 RON (PJ)

DEPOZITE IN VALUTA (dobanda anuala):

TIPUL DEPOZITULUI USD EUROLA VEDERE 0,50 % 0,50 %

Suma minima pentru care se bonifica dobanda la vedere - echivalentul a 300 USD/300 EURO

LA TERMEN CLASIC REVOLVING CLASIC REVOLVING

1 luna 3,50 % 3,75 %

3 luni 4,00 % 4,25 %

6 luni 4,25% 5,25 %

9 luni 4,50 % 4,25 % 5 % 4,5 %

12 luni 4,50 % 4,25 % 5 % 4,5 %

18 luni 5,50 %*

Suma minima pentru constituirea unui depozit : 250 USD/EUR (PF) si 1.000 USD/EUR (PJ)

* suma minimă pentru constituirea depozitului pe 18 luni: 3.000 EUR

KID CONT (dobânda anuala):

RON USD EUR

Depunere iniţială minimă 300 100 100

58

Depuneri lunare minime 50 15 15

Dobânda 7,50 % 4,50 % 5 %

Dobanda corectivă 1,00 % 0,5 % 0,75 %

Bonificatia suplimentara* 0,25 % 0,15 % 0,15 %

*(incepând cu a treia aniversare a depozitului)

ORGANIGRAMA

DIRECTIA BUSINESS BANKING

Mihaela Ropota – HEAD OF BUSINESS BANKING

59

Ciprian Diosan – DEPUTY HEAD OF BUSINESS BANKING

Birou Birou Birou Birou Servicii

Cash Trade finance Product Mng.& Electronice de

Management Vanzari Development Plati pentru

companii

Bogdan Andreica – SEF BIROU

Raluca Chis – SRM CASH MANAGEMNET Marcela Ardelean-SENIOR HOMEBNK OFFICER

Anamaria Pop – RM CASH MANAGEMENT Dan Modovan – OFITER HELPDESK

Daria Necula – ARM CASH MANAGEMENT Oana Santamarian- OFITER HELPDESK

Adrian Dinca – OFITER HELPDESK

BIROU TRADE FINANCE VANZARI BIROU PRODUCT MANAGEMENT & DEVELOPMENT

Victoria Ciobanu – RM TRADE FINANCE Simona Drumea – OFITER PRODUCT MNG. & DEV.

Adrian Sebeni – OFITER RECONCILIERI

RAPORTÃRI FINANCIARE

INDICATORI 2008 (RON) 2007 (RON)

Casa, disponibilitati la banci centrale

Creante asupra institutiilor de credit

Creante asupra clientelei

1.963.951.061,00

668.513.677,00

4.893.129.822,00

214.212.362,00

9.056.208,00

1.141.065.211,00

231.787.844,00

2.963.737.420,00

156.157.427,00

11.708.575,00

60

Imobilizari corporale

Imobilizari necorporale

Total activ

Datorii privind institutiile de credit

Datorii privind clientela

Capital social subscris

Total pasiv

Dobanzi de primit si venituri asimilate

Dobanzi de platit si cheltuieli asimilate

Venituri din comisioane

Cheltuieli cu comisioane

Rezultatul activitatii curente dupa impozitare

Rezultatul activitatii extraordinare dupa impozitare

Venituri totale

Cheltuieli totale

Rezultat brut

Rezultat net

Rezultat / actiune

REZULTATELE FINANCIARE

LA DATA DE 31.12.2008

1.963.951.061,00

668.513.677,00

4.893.129.822,00

214.212.362,00

9.056.208,00

1.141.065.211,00

231.787.844,00

2.963.737.420,00

156.157.427,00

11.708.575,00

1.164.785.776

192.408.248

231.787.844

61

Casa, disponibilităţi la bănci centrale

Creanţe asupra instituţiilor de credit

Creanţe asupra clientelei

Obligatiuni si alte titluri cu venit fix

Acţiuni si alte titluri cu venit variabil

Participaţii

Părţi în cadrul societăţilor comerciale legate

Imobilizări necorporale

Imobilizări corporale

Capital subscris nevărsat

Alte active

Cheltuieli înregistrate în avans si venituri angajate

Total active 4.932.138.977

Datorii privind instituţiile de credit

Datorii privind clientela

Datorii constituite prin titluri

1.164.785.776

192.408.248

231.787.844

844.283.643

3.480.073.731

101.035

7.636.457

61.870.193

-

62

Venituri înregistrate în avans si datorii angajate

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli

Datorii subordonat

eCapital social subscris

Prime de capital

Rezerve

Rezerve din reevaluare

Actiuni proprii (-)

Rezultatul reportat

- Profit

- Pierdere

Rezultatul exerciţiului financiar

- Profit

- Pierdere

Repartizarea profitului

Total pasiv

FIŞA POSTULUI

844.283.643

3.480.073.731

101.035

7.636.457

61.870.193

-

63

Numele şi prenumele titularului postului: Numele şi prenumele inlocuitorului:

Ionescu Alexandra Maria Mihaescu Raluca Elena

Denumirea postului: Consilier bancar- Retail

Data revizuirii : 09.06.2008

Transilvania S.A Semnatura titular :

Numele şi prenumele sefului ierarhic: Semnatura şef ierarhic :

Şef Agenţie : Mihaescu Raluca Elena

OBIECTIVELE PRICIPALE ALE POSTULUI :

Iniţiază, intreţine şi dezvoltă relaţia cu clienţii retail şi IMM, sub aspectul activităţii de vânzare combinată a produselor şi serviciilor băncii, inclusiv analiza de credit. Originează, colectează documentaţia, analizează, propune spre aprobare şi monotirizează creditele retail şi pe cele rapide adresate IMM.

Obiectivul principal al postului este satisfacerea de către un singur reprezentat al băncii a tuturor necesităţilor unui numit client, fie ele retail şi/sau IMM.

Identifică şi satisface toate nevoile de servicii şi de creditare ale clientului, pe parcursul tuturor etapelor de procesare a solicitării, fiind principalul punct de contact al acestuia cu banca.

Chiar dacă atribuţiile sale pricipale sunt complexe : vânzare/creditare, in funcţie de speificul zonei privind afluenţa diferiţelor tipuri de clienţi, de abilităţile personale şi de necesităţile de moment ale agenţiei, consilierul bancar, la solicitarea şefului de agenţie, poate desfăşura in anumite perioade fie activităţi preponderent de vânzare, fie cu prioritate activităţi de analiză a creditelor.

In acelaşi fel, consilierul bancar poate in unele perioade să vândă cu preponderenţă produsele unei anumite linii de business : retail sau IMM.

Din punct de vedere al specializării primare şi al raportării funcţionale, Consilierul bancar Retail abordează cu prioritate activitatea de retail (vânzare şi creditare)

Titulul folosit oficial in relaţia cu clienţii este cel de Consilier Bancar. Extensia Retail este folosită numai intern, in scopul raportarii funcţionale

64

ATRIBUŢIILE POSTULUI :

Cunoaşte produsele şi serviciile BT destinate segmentului de clienţi retail şi IMM

Investighează şi cunoaşte piaţa locală de retail şi IMM, dimensiunea şi particularităţile acesteia, identifică

clienti potentiali

Originează contracte cu clienţii potentiali şi răspunde proactiv la solicitările iniţiate de aceştia

Identifică necesităţile de finanţare şi de servicii bancare ale clientului şi il consiliază in alegerea acestora

Cunoaşte normele şi procedurile interne de creditare retail şi IMM

Cunoaşte aplicaţiile şi fluxurile intene de analiză de credite retail şi IMM

Obţine de la clienţi documentaţi complate pt. fundamentarea solicitărilor in concordanţă cu normele interne

Este responsabil pentru atingerea ţintelor de buget, alături de ceilalţi membrii ai echipei

Reprezină banca la diverse evenimente de promovare a produdelor de promovare BT

Participă la instructajele de protecţia muncii şi işi inuseşte prescripţiile referitoare la securitatea in muncă

Se asigură de insuşirea normelor de protecţia muncii de către persoanele din subordine

Respectă confidenţialitatea reglementărilor interne conform prevederilor legale privind secretul bancar

Respectă, in calitate de angajat BT prevederile reglementărilor interne specifice postului şi va sesiza orice

Incălcare a lor şefului ierarhic sau organismelor de control intern ale BT

Interacţionează cu :

1. In interiorul băncii : - Colegii de pe poziţiile similare din sucursală şi agenţii

- Şeful de agenţie

- Consilierul juridic

- Administratorul de credite

- Direcţia retail, Divizia IMM, din Centrală

- Alte compartimente

2. In exteriorul băncii :

- Cu clienţii din categoriile retail şi IMM, in principal

65

Este subordonat :

Direct : Sef Agenţie

Funcţional : Coordonator activitate retail sucursală, Echipa de Retail Centrală ( Coordonator IMM

Sucursala, Divizia IMM Centrală

Are in subordine :

Directă : -

Indirectă : -

Competentele necesare postului :

1. Studii superioare economice, de preferat vechime in muncă minim un an

2. Competenţe personale : flexibilitate, abilităţi excelente de comunicare, inovativ, atitudine deschisă şi prietenoasă vis-a-vis de clienţi, spirit de observaţie şi sinteză, spirit de echipă, cunoştinţe bune de utilizare a PC-ului.

FIŞA ataşată FIŞEI POSTULUI

Subsemnata : Ionescu Alexandra Maria având CNP 2840419348921

Funcţia : Consilier bancar retail in cadrul Sucursalei Piteşti a Băncii Transilvania S.A. Agenţia Nord.

Prin prezenta certific că am luat act despre obilgaţia de a-mi insuşi următoarele

Regementările interne ale BT in baza cărora imi desfăşor activitatea sunt cele prevăzute in INTRANET/Norme/Norme interne/Domeniu de activitate sau difuzate direct prin e-mail de către Direcţia Organizare Metodologie Conformare

66

Obligaţia ca in calitate de angajat BT să respect prevederile reglementărilor interne specifice postului şi să sesizez orice incălcare a lor şefului meu ierarhic sau organismelor de control intern ale BT

Obilgaţia de a respecta confidenţialitatea reglementările interne conform prevederilor legale privind secretul bancar

Data : 09.06.2008

Numele şi prenumele (scrise de angajat) :

Semanatura :

ANALIZA SWOT

67

În economia modernă, firmele reprezintă „forţa motrică” a progresului, a dezvoltării, sunt cele ce asigură necesarul de supravieţuire al societăţii.

Studiind firmele, evidenţiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obţin succese apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supravieţuire sau înregistrează performanţe economico-financiare modeste.

Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a determinat cearea unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţii firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obţine efecte materializate în creşterea semnificativă a performantelor sale, în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv.

Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineşte misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a acesteia.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii ei în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte,

a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor2.Metoda de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în continuare, este

analiza SWOT.

Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaţiei industriei şi a atractivităţii acesteia, analiza competiţiei, autoanaliza firmei şi a forţei ei competitive, managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbările şi elabora, implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei.

Metodele de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi eventualilor investitori pentru a-şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară.

ANALIZA SWOT – prezentare teoretică

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats” (Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.

2 Corneliu Russu.”Management strategic”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, p. 77

68

„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi comercializarea de bunuri si servicii.

„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaţiei de fapt a mediului şi a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveşte punctele forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice şi să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozităţii acestora şi, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referinţă pentru efectuarea unei analize, dar pot şi este preferabil să fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauză.

Probleme de urmărit în analiza firmei:

A. Cu privire la „Punctele forte” esenţiale:

- suficienţa resurselor financiare disponibile;

- existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

◘ managerial;

◘ organizatoric;

◘ cercetare-dezvoltare;

◘ calităţii produselor şi/sau serviciilor;

◘ pregătirii personalului,

◘ costurilor;

◘ comercial, etc.

- posedarea unor brevete de invenţii de produse şi /sau tehnologii care conferă firmei avantaj competitiv;

- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor şi/sau tehnologiilor;

69

- deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă;

- posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;

- existenţa unei imagini favorabile despre firmă;

- posibilitatea de a practica economia de scară;

- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;

- viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern,

- calitatea culturii de întreprindere

B. Cu privire la „Punctele slabe” potenţiale:

- inexistenţa unei direcţii strategice clare;

- lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite;

- existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

- lipsa competenţei manageriale;

- deteriorarea continuă a poziţiei competitive;

- erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese;

- vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;

- reducerea ponderii pe piaţă;

- existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

- menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea larg sau prea îngust);

- atenţie precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă.

Probleme de urmărit la analiza mediului:

A. Cu privire la „Oportunităţi” potenţiale:

- creşterea rapidă a pieţei;

- posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii;

- existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe pieţe noi;

- existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente;

- posibilităţi de integrare verticală;

-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

-posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;

70

-posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

B. Cu privire la „Ameninţări” potenţiale:

- adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

- intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional;

- schimbări demografice nefavorabile;

- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;

- creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;

- intrarea unor noi competitori pe piaţă;

- cererea crescândă pentru produse de substituţie;

- presiunea crescândă a concurenţei;

- puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor;

- vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri3.

Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea investigaţiei şi conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcţionale din cadrul firmei: marketing, vânzări şi distribuţie, cercetare- dezvoltare, producţie, financiar şi personal - relaţii de muncă.

Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui diagnostic asupra condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale, pe baza răspunsurilor la problemele menţionate anterior, conturându-se perspectivele de evoluţie pe termen lung ale firmei şi ale domeniilor respective.

Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizează activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele care le generează şi/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative şi /sau de valorificare a celor pozitive.

Banca Transilvania

3 Corneliu Russu.”Management strategic” Editura All Beck, Bucureşti, 1999, p. 79-80

71

BANCA TRANSILVANIATel.: (40)-264-40715(0)/(1)Fax: (40)-264-407179Adresa: ORADEA

Povestea de succes a băncii a inceput in Cluj-Napoca, acum 14 ani, din iniţiativa unor oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o bancă locală, un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial al fondatorilor săi a determinat consolidarea poziţiei Băncii Transilvania, intr-o primă etapă, in Cluj şi, ulterior, la nivel regional. Banca şi-a orientat la inceput activitatea spre sectorul IMM şi, datorită cererii pieţei, in scurt timp aceasta a inceput să se dedice şi domeniului retail. In anul 1997 Banca Transilvania a devenit prima instituţie bancară din România, care a fost cotată la Bursa de Valori Bucureşti, ceea ce a insemnat recunoaşterea valorii sale pe piaţă şi a transparenţei acţiunilor băncii.

Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how internaţional, care a imprimat băncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere şi flexibilitate. Un alt moment important pentru bancă a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea de corporaţie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a insemnat modificarea logo-ului băncii, precum şi implementarea unui concept nou, standard, privind unităţile sale.

Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instiţutii financiar – bancare din România, aflată in top 10 şi una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucureşti. O prioritate a activităţii sale este perfecţionarea continuă a serviciilor şi a angajaţilor, aşa incât calitatea să fie cea care face diferenţa. Cu o cotă de piaţă de 5%, Banca Transilvania este un jucător activ pe piaţă, devenind, datorită accelerării implementării stategiei de creştere, o bancă recunoscută la nivel naţional.

In plus, Banca Transilvania inseamnă un grup financiar puternic, Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA, care oferă pieţei servicii integrate – banking, asigurări, administarea investiţiilor, finanţarea consumatorilor, leasing, tranzacţii mobiliare, factoring şi prin intermediul subsidiarelor sale: BT Asigurări, BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing, BT Securities, BT Finop Leasing IFN SA şi Compania de Factoring. In toate acţiunile sale, Banca Transilvania are suportul Băncii Europene pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), care este acţionarul sau semnificativ.

Banca Transilvania este structurată pe trei linii de afaceri: retail, IMM şi corporate. Astfel, banca şi-a format echipe specializate şi un portofoliu complex de produse şi servicii, pentru a susţine dezvoltarea acestor trei direcţii. Banca Transilvania are peste 750.000 de clienţi, dintre care aproximativ 100.000 sunt persoane juridice.

Banca Transilvania este prezentă in toate centrele economice importante din România, deţinând peste 370 sucursale şi agenţii. Creşterea numărului de unităţi a avut un ritm foarte accentuat mai ales in ultimii doi ani, cand au fost deschise aproximativ 250 de entităţi operaţionale, Banca Transilvania clasându-se, in prezent, pe poziţia a patra in topul băncilor din România, din punctul de vedere al numărului de unităţi. Intreaga reţea teritorială insemnă pentru bancă o importantă carte de vizită şi, bineinţeles, dovadă angajamentului sau de a veni tot mai aproape de clienţi. Banca Transilvania beneficiază de un sistem informatic performant, centralizat, care oferă clienţilor, ca principal avantaj, posibilitatea accesării contului curent din oricare unitate din ţară.

72

Banca Transilvania are acum şi trei sub-brand-uri: BT Café™, BT Golf Cup şi Academia BT. Dintre acestea, proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Café™, prima cafenea bancară din România. Banca deţine trei astfel de locaţii – in Bucureşti, in Constanţa, respectiv in Cluj-Napoca iar extinderea acestui concept in cateva dintre cele mai importante oraşe din ţară va continua.

Echipa Băncii Transilvania este formată din aproximativ 5.000 de angajaţi care impărtăşesc cultura organizaţională şi valorile BT, eforturile lor fiind canalizate in jurul aceluiaşi obiectiv: calitatea muncii lor, pentru mulţumirea clienţilor.

In cei 14 ani de activitate, Banca Transilvania a demonstrat că, prin sprijinul acţionarilor şi prin planurile ambiţioase dezvoltate, a devenit o bancă puternică, deschisă, flexibilă şi modernă.

Analiza SWOT a aplicaţiei bancare online – Banca Transilvania

Puncte forte

- existenţa unui modul online: Direct Debit/ BT Ultra

- comisioane cu 10% mai mici decat cele standard

- nivel de securitate ridicat- call center- plăţi in lei către orice beneficiar- plăţi in lei către Trezoreria Statului- plăţi de utilităţi- alimentari card- plăţi de salarii in conturile de card BT

ale angajaţilor- plăţi valutare interne şi externe- vânzări-cumpărări valută- constituiri şi desfiinţări depozite- acces diferenţiat pentru toţi

reprezentanţii legali ai companiei (care au specimene de semnatură depuse la bancă)

- interfaţa disponibilă in 3 limbi română, engleză, franceză.

Puncte slabe

- nu este un serviciu suficient promovat

- funcţionează doar in Internet Explorer

- există foarte puţini furnizori de utilităţi care pot fi plătiţi online, folosind sistemul Băncii Transilvania

- nu se oferă posibilitatea de plată a taxelor şi impozitelor locale

- nu există un demo al aplicaţiei online sau un modul de suport online

- abonament lunar (20 RON – persoane juridice; 2,5 RON – persoane fizice)

- vizibilitate redusă a serviciului pe prima pagină a site-ului www.bancatransilvania.ro

- nu se oferă informaţii suficiente in legatură cu serviciul oferit

http://www.bancatransilvania.ro/

73

Oportunităţi

- numărul din ce in ce mai mare de card-uri emise

- creşterea frecvenţei de utilizare a card-urilor

- succesul inregistrat de aplicaţiile online de plată a taxelor şi impozitelor locale in Europa şi SUA

- gradul ridicat de acces la Internet a populaţiei

- timpul liber din ce in ce mai limitat

Ameninţări

- Ghiseul virtual de plăţi- Atacuri de phishing

74

CAPITOLUL IV

COCLUZII ŞI PROPUNERI

Banca Transilvania dispune de o aplicaţie online destinată serviciilor bancare: Direct Debit/ BT Ultra, bine poziţionată pe prima pagină a site-ului www.bancatransilvania.ro. Această aplicaţie este avantajoasă pentru consumatorii de servicii financiar-bancare datorită comisioanelor cu 10% mai mici faţă de tranzacţiile desfăşurate la ghişeele băncii.

De asemenea, consumatorul salvează mult mai mult timp, energie şi bani, utilizând un serviciu online, sigur, securizat, care ii oferă posibilitatea de a efectua plăţi in lei către orice beneficiar, plăţi in lei către Trezoreria Statului, plăţi de utilităţi, alimentări card, plăţi de salarii in conturile de card BT ale angajaţilor, plăţi valutare interne şi externe, vânzări-cumpărări valută, constituiri şi desfiinţări depozite, acces diferenţiat pentru toţi reprezentanţii legali ai companiei (care au specimene de semnatură depuse la bancă). Interfaţa este disponibilă in 3 limbi: română, franceză, engleză şi există la dispoziţia utilizatorilor un call center.

Din nefericire insă, serviciul online oferit de Banca Transilvania nu este suficient promovat in rândul clienţilor săi şi funcţionează doar in Internet Explorer. Nu există modul de suport online şi nici un demo care să obişnuiască utilizatorii cu modul de funcţionare a serviciului oferit.

Furnizorii de utilităţi ce pot fi plătiţi utilizând metoda online sunt foarte puţini şi nu se oferă posibilitatea de plată online a taxelor şi impozitelor locale

In urma analizei celor mai importante bănci din România se desprind o serie de concluzii generale in ceea ce priveşte sistemele online de servicii financiar-bancare existente.

Conform analizei SWOT intreprinse, majoritatea băncilor au aplicaţii online bine concepute, cu un grad ridicat de securizare a informaţiilor şi cu acces rapid din home page.

Serviciile oferite sunt variate şi complexe:

- vizualizare conturi active şi istoric tranzacţii efectuate;- transferuri in lei sau in valută intre conturile proprii sau spre alte conturi din România sau din

străinătate;- ordonare plăţi către trezoreria statului;- plăţi facturi către furnizorii de utilităţi- predefinire beneficiari pentru plăţi intră şi interbancare;- constituire şi lichidare depozite;- schimburi valutare.

In plus, majoritatea platformelor existente prezintă explicaţii detaliate privind funcţionalităţile oferite, ajutând utilizatorul să se familiarizeze cu interfaţă şi să inţeleagă uşor şi rapid modul de utilizare.

In ceea ce priveşte punctele slabe ale aplicaţiilor online de servicii financiar bancare se remarcă lipsa de promovare a acestora in rândul clienţilor din România. Slaba comunicare, prin câteva afişe micuţe

http://www.alphabank.ro/

75

existente in interiorul băncilor şi uneori utilizând „word of mouth”, au dus la slabă informare a potenţialilor utilizatori şi, prin urmare, la slaba utilizare a acestor aplicaţii.

Un alt aspect cu influenţa negativă in gradul de acceptanta al acestor platforme il reprezintă modul de aderare la sistem care, momentan, se face la ghişeele băncii, utilizatorul trebuind să completeze un formular pe care să il predea personal pentru a putea ridica datele de logare, fapt ce nu este compatibil cu principiile aplicaţiilor online: rapiditate, comoditate.

De asemenea, toate aceste sisteme funcţionează doar in Internet Explorer, iar furnizorii de utilităţi ce pot fi plătiţi online sunt foarte puţini.

Dezvoltarea continuă a industriilor online şi de card-uri din România susţin conceperea şi extinderea sistemelor online de servicii financiar-bancare. Numărul din ce in ce mai mare de card-uri emise, creşterea frecvenţei de utilizare a card-urilor, gradul ridicat de acces la Internet a populatiei, timpul liber din ce in ce mai limitat sunt doar câteva dintre oportunităţile pe care mediul actual din România le oferă.

In plus, datorită dorinţei de dezvoltare şi raliere la sistemele Uniunii Europene şi ţinând cont de succesul inregistrat de aplicaţiile online destinate serviciilor financiare in Europa şi SUA, tendinţa generală ce se impune este de a se crea noi sisteme şi de a se imbunătăţi cele existente.

In prezent, aceste aplicaţii online se confruntă cu o serie de ameninţări precum sistemele globale apărute, care unifică mai multe funcţionalităţi şi oferă o mai mare stabilitate şi securitate, dar şi performanţe ridicate (ex. Ghiseul virtual) sau atacurile de pshishing, care par a se inmulţi in ultima perioadă (ex. BRD, Raiffeisen...).

76

BIBLIOGRAFIE

1) Costache N., Cu privire la evoluţia industriei româneşti (Bul.AGIR 2/1998, pag. 15-35),1998

2) Fenişer,F., Managementul calităţii, Note de curs, “Universitatea de Vest” Vasile Goldiş,

Arad, 2009

3) Harrington, J., Le coût de la non-qualité, Ed. EYROLLES, Paris, 1998

4) Nicolescu, O., Management, Editura Economică, Bucureşti, 2006.

5) Russu, C., ”Management strategic” Editura All Beck, Bucureşti, 1999, p. 79-80

6) Wiener, U., Creşterea calităţii produselor, instrument de înaltă eficienţă pentru redresarea economică şi ieşirea din criză, Revista Asigurarea calităţii dec. 2007, nr. 19.

*** www.consultanta – certificare.ro / manualul calitatii/

*** www.bancatransilvania.ro

http://www.bancatransilvania.ro/

http://www.consultanta/

Managementul Calitatii - Banca Transilvania · Web viewcostul energiei de orice tip (energie...

Documents

Transcript of Managementul Calitatii - Banca Transilvania · Web viewcostul energiei de orice tip (energie...