UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVAFACULTATEA TIINE ECONOMICECATEDRA MANAGEMENT I MARKETING

Admis la susinereeful catedrei Management i MarketingDr. hab., prof. univ. Burlacu Natalia__________________________(semntura)____ _________ 2014

POPESCU STELIAN

ANALIZA COMPARATIV A SISTEMULUI DE MANAGEMENT NORD-AMERICAN I EUROPEAN

TEZA DE MASTERAT

363.1 Business si administrare

Conductor tiinific: Burlacu Natalia dr.hab., prof. univ.

Consultant tiinific Costea Dumitrudr. tiine economice

Autor

Chiinu 2014

CUPRINS

CAPITOLUL I. ABORDRI CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT51.1Factorii determinani ai apariiei managementului comparat51.2. Conceptul de management comparat141.3. Principalele modele utilizate n analiza comparativ a managementului18CAPITOLUL II. PARTICULARITILE CELOR MAI INFLUENTE SISTEME DE MANAGEMENT282.1. Elementele specifice ale managementului nord-american282.2. Trsturi definitorii ale managementului european322.3. Utilitile managementului comparat41CAPITOLUL III. VIZIUNI MODERNE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT493.1. Implicaiile sistemului de management actual493.2. Tendinele n managementul firmei pe plan mondial603.3. Sugestii privind perfecionarea managementului autohton63NCHEIERE68BIBLIOGRAFIE70ADNOTARE74ANNOTATION75LISTA ABREVIERILOR76DECLARAIE77PRIVIND ORIGINALITATEA CONINUTULUI LUCRRII DE MASTERAT77

77

INTRODUCEREManagementul nord-american a marcat i marcheaz de o manier semnificativ evoluia managementului din numeroase ri ale lumii. De fapt, cele mai larg rspndite i utilizate concepte i metode sunt furnizate de S.U.A., proporia cea mai mare a studiilor de caz de management provenind din aceast ar. De aici necesitatea i importana cunoaterii cel puin a unora din caracteristicile de baz ale managementului companiilor nord-americane.Actualitatea temei. Europa n general i Uniunea European n special reprezint un partener important n comerul internaional, aflndu-se pe primul loc din punctul de vedere al exportului, importului i al investiiilor n strintate, adic n alte ri dect cele europene. rile europene au nceput s-i integreze i s-i coordoneze economiile i pieele lor naionale n vederea creterii competitivitii produselor fa de produsele firmelor americane i japoneze.n Romnia, activeaz cu succes n direcia diminurii rolului monopolist al marilor ntreprinderi, creterea gradului de ocuparea a forei de munc active, accentuarea competitivitii, genernd astfel prin dinamismul i profitabilitatea lor un impact puternic asupra economiei naionale.Aceste aspecte importante din realitatea economic actual au stat la baza opiunii pe care am fcut-o n alegerea temei pentru efectuare tezei de licen.Scopul lucrrii const n compararea sistemului de management nord-american i european. Scopul cercetrii este concretizat n abordarea i soluionarea urmtoarelor sarcini ale tezei: conceptul managementului comparat; utilitile managementului comparat; elementele specifice ale managementului nord-american; trsturile definitorii ale managementului european; tendinele n managementul firmei pe plan mondial; sugestii privind perfecionarea managementului autohton.Suportul metodologic. Drept suport teoretico-tiinific al lucrrii s-a folosit o gama variat de manuale i publicaii aparinnd unor autori de renume din domeniul tiinei economice, romni i strini, printre care amintim: Burdu E., Cprrescu G., Dragomir V. din cei strini putem meniona: Cole G. Druker P., Fox Jeffrey etc. Teza se mai bazeaz i pe cercetarea n domeniul carierii de manager a practicii autohtone i celei internaionale.Structura lucrrii este prezentat n corespundere cu obiectivele preconizate i ordinea realizrii cercetrii tiinifice. Teza cuprinde: introducere, trei capitole care constituie coninutul de baz al lucrrii, sinteza rezultatelor, concluzii i recomandri i bibliografia.Astfel n introducere este argumentat actualitatea temei de cercetare, suntprecizate scopul, obiectivele i structura cercetrii.Capitolul I -aprofundeaz conceptul de management comparat, structura, rolul i funciile acestui sector al economiei, precum i principalele direcii de dezvoltare al acestuia n Romnia.Capitolul II - este destinat elementelor specifice ale managementului nord-american, trsturilor definitorii ale managementului european i utilitilor managementului comparat.Capitolul III este dedicat implicaiilor sistemului de management actual, tendinelor n managementul firmei pe plan mondial i sugestiilor privind perfecionarea managementului autohton.Ultimul compartiment al tezei cuprinde, concluziile autorului privind rezultatele cercetrilor.

CAPITOLUL I. ABORDRI CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT Factorii determinani ai apariiei managementului comparatCa pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multe accepiuni asupra coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de definire, cu o larg circulaie n literatura de specialitate. Astfel, William Newman, unul dintre bine cunoscuii specialiti n domeniu, afirma c". Un pas nainte face, dup opinia noastr, c "n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte". O definire a managementului comparat mult mai cuprinztoare i mai exact dect precedentele. Astfel, el consider c "managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management". Analiznd un ir de surse din domeniul respectiv, considerm c managementul comparat poate fi definit n maniera urmtoare: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor" [7, p. 67].Din punct de vedere conceptual, ntreprinderile mici i mijlocii pot fi definite ca orice alt tip de ntreprindere. Specialitii sunt de acord c nu exist o singur definiie n sens statistic universal acceptat , referitor la ntreprinderile mici i mijlocii.Cercetarea statisticilor diferitor ri i ramuri economice relev faptul c definiiile n sens statistic ale ntreprinderilor mici i mijlocii variaza foarte mult de la o ramur la alta i de la o ar la alta. n cadrul unor ramuri economice dimensiunea ntreprinderii este considerat a fi decisiv pentru desfurarea unei activiti eficiente [2, p. 16].n literatura de specialitate s-a considerat c marimea produciei reprezint o masur real care ar trebui s fie folosit pentru a studia dimensiunea ntreprinderilor. Aceast metod nu se poate folosi ns i n cadru altor tipuri de activiti fapt care a dus la folosirea altor indicatori cum ar fi: numrul de angajai, cifra de afaceri, capitalul , precum i combinaii ale acestor indicatori. Acetia reprezint principalii indicatori folosii pentru cuantificarea dimensiunii ntreprinderilor n majoritatea rilor lumii. n plus, n literatura economic i mai puin n practica statistic apar i ali indicatori: capacitatea de producie, valoarea adaugat, consumul de capital circulant, valoarea produciei, cota de pia, etc [4, p. 16].ntreprinderile mici i mijlocii constituie promotorul dezvoltrii economice , motorul inovaiilor i modernizrilor , locul unde indivizii i ating ambiiile i reuesc s foloseasc cu succes talentul i creativitatea managerilor.Economia Romniei n momentul de fa este dominat de ntreprinderile mici i mijlocii. Evoluia lor este condiionat de contextul economic, politic i social n care acestea i desfoar activitatea [28, p.99]. Dac pn de curnd , printr-un management adecvat, evoluia i performana unui MM erau previzibile, iar estimrile, dac erau facute n mod corect i realist duceau n final la rezultatele scontate, n prezent, configuraia factorilor de influen s-a schimbat, dat fiind situaia economic mondial, cu impact direct asupra economiei romne.Astfel se impun schimbri att de ordin intern, care in de regndirea sistemului de management al firmei, ct i msuri de susinere din partea administraiei locale i centrale, a guvernului i mai ales, susinerea MM-urilor prin programe de finanare. Fr aceast susinere, eforturile nregistrate de firme vor avea un efect temporar [10, p. 31].Economia de pia este un sistem economic care se caracterizeaz prin obiectivul economic urmrit de agenii economici: maximizarea profitului , managementul i funcionarea firmelor se realizeaz preponderant prin utilizarea prghiei economice , piaa are rolul decisiv n dirijarea i funcionarea economiei naionale, iar proprietatea privat este predominant.Competitivitatea este un concept complex care, la un nivel general, exprim capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menine n competiia derulat la un nivel intern i/sau internaional i de a obine avantaje economice, n condiiile unui anumit mediu de afaceri. Din punct de vedere al unei naiuni ns, competitivitatea exprim capacitatea i abilitatea rii respective de a utiliza n mod eficient oportunitile de pe piaa mondial [9, p. 17].Evaluarea performanei competitivitii naionale fa de economia mondial se bazeaz pe elemente: cantitative (decalajul dintre nivelul rii i nivelul global) i calitative.Nivelul de competitivitate din economia moldoveneasc rezult din analiza datelor din bilanurile contabile i ofer posibilitatea evidenierii corelaiilor care exist ntre principalii indicatori, precum i factorii care au contribuit direct sau indirect la variaia fenomenelor economice. Analiza trebuie sa fie ct mai ampl, lund n calcul indicatori economici precum: mrimea i dinamica profitului, volumul profitului, rata de profitabilitate, gradul de ndatorare.Se poate afirma c profitabilitatea reprezint o imagine a activitii economice, att la nivel micro, ct i macroeconomic i de asemenea msura n care firmele fac fa concurenei i sunt competitive att pe piaa extern, ct i pe cea intern.Contribuie n mare msur la realizarea unor obiective fundamentale ale oricrei economii naionale. Ele joac un rol nsemnat n economie din urmtoarele motive:Supleea structurilor care le confer o capacitate ridicat de adaptare la fluctuaiile mediului economic. Se pot integra relativ uor ntr-o reea industrial regional, ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economic a regiunii respective, iar pe de alt parte la reducerea somajului i creterea nivelului de trai, pentru c ofer locuri de munc [14, p. 56].Dimensiunea lor redus contribuie la evitarea birocraiei excesive i la evitarea dezumanizrii.MM-urile formeaz la nivelul individual un ansamblu mult mai uor de controlat i de condus, acestea favorizeaz inovarea i flexibilitatea.Se constituie practic n locuri unde personalul se perfecioneaz , de asemenea aceasta are rolul de a stimula concurena. Ajut la buna funcionare a ntreprinderilor mari pentru care presteaz diferite servicii sau produse [13, p. 26].Principalele avantaje ale managementului comparata) Se consider c ntreprinderile reprezint unul din remediile importante mpotriva somajului, atenund fluctuaiile de pe piaa muncii. Ea contribuie la utilizarea braelor de munca neangajat sau eliberat din activiti devenite neeficiente, la echilibrarea forei de munc n mediul rural, atrag n cmpul muncii femeile i pensionarii [13, p. 26].b) Primul element care ar trebui analizat se refera larelaiacare existntre sectorul mic i mijlociui starea de echilibru economicla nivelul macro i microeconomic. n ceea ce privete economiile n tranziie de altfel ca i cea a Romniei rolul de echilibru apare din necesitatea de a restructura economia i de a oferi competiie. n opinia unor specialiti, antreprenorul este un participant activ n realizarea echilibrului macroeconomic (ca echilibru ntre necesiti i posibiliti ) prin echilibrele la nivel microeconomic pe care le realizeaz. Diversificarea formelor de proprietate, cu accent deosebit pe proprietatea privat i descentralizarea activitii economice creeaz condiiile unei alocri mai eficiente a resurselor disponibile. Se consider c ntreprinzatorul, prin aciunile economice pe care le efectueaz, schimb piaa ctre o stare de echilibru creia i corespunde un anumit pre de echilibru la care are loc schimbul economic. Acesta va descoperi, analiznd piaa, o oportunitate, adic piaa unui produs sau serviciu care nu e n echilibru i o va valorifica, acionnd n direcia readucerii echilibrului pe sectorul dat. n acest context trebuie recunoscut rolul ntreprinderilor mici i mijlocii ca factor de aciune asupra strii de echilibru. ntreprinzatorii realizeaz un management mai bun a resurselor obinnd astfel profit iar aciunile lor au rol de regulator al dezechilibrelor prin permanenta tendina de a penetra piaa pentru a o echilibra .c) Este deja demonstrat de economiile dezvoltate c un puternic sector mic i mijlociuare efecte pozitive asupra stabilitii politice i socialecontribuind la o mai favorabil distribuie a puterii n societate. n economiile n tranziie ns apariia i dezvoltarea acestui sector contribuie la formarea bazelor pentru efectuarea reformelor economice i sociale.d) Chiar daca la o analiza superficiala ar prea neimportant, ntreprinderile mici i mijlociiconstituie o surs de concuren, un element de concuren pentru oligopolurile i monopolurile existente, reducnd capacitatea acestora de a controla i de a crete preurile.e) ntreprinderile mici i mijlociise constituie ca o parte important a infrastructurii de care depinde economia acionnd ca furnizori specializai de piese, subansamblate i servicii pentru ntreprinderile mari, prin activitatea de subcontractare.f) Sectorul mic i mijlociucontribuie la diversificarea ofertei de mrfurioferind produse pentru piee limitate sau specifice care nu sunt eficiente pentru ntreprinderile mari sau pentru care nu este satisfacut cererea numai prin intermediul ntreprinderilor mari n cazul rilor n curs de dezvoltare.g) ntreprinderile mici i mijlociijoac un rol important n combinarea factorilor de produciecare nu ar fi folosii ntr-un proces de producie n alte condiii (produse secundare ale marilor ntreprinderi, resurse locale) precum i ncurajarea investiiilor din economiile populaiei, familiei, prietenilor, rudelor sau din alte fonduri care n final ar fi fost neproductive.h) O alta caracteristic foarte important a ntreprinderilor mici i mijlocii o constituiemarea sa flexibilitatei rezisten n perioadele de criz i recesiune economic.i) Flexibilitatea se apreciaz n primul rnd n raport cu deciziile ce urmeaz a fi luate: se spune ca exist o anumit flexibilitate n utilizarea resurselor disponibile i n definirea scopurilor propuse atunci cnd sunt posibile mai multe soluii. Aceasta nseamn c sistemul de decizie are mai multe variante dect sistemul de referin. Plecnd de la acestea pot fi definite mai multe tipuri de flexibilitate. Se poate vorbi de flexibilitatea potenial i efectiv la fel i de flexibilitatea operaional i cea strategic.j) O alt caracteristic a ntreprinderilor mici i mijlocii o constituiecontribuia la dezvoltarea economiilor localeprin abilitatea lor de a rspunde la cererile locale i prin cunotinele lor detaliate referitor la pieele locale. ntreprinderile mici i mijlocise constituie ntr-un nucleu de dezvoltare a viitoarelor mari ntreprinderi. ntreprinderile foarte mari de azi au fcut parte cndva din cadrul ntreprinderilor mici [20, p. 45].k) ntreprinderile mici i mijlocii se caracterizeazi prin nclinaia acestora spre inovareaatt n ceea ce privete tehnologiile ct i managementul. Acest aspect tehnic e reliefat cu att mai mult cu ct ele au cheltuieli de cercetarea mult mai reduse dect ntreprinderile mari.l) Se poate spune c ntreprinderile mici i mijlociiofer angajailor o nalt calitate a ocuprii n termeni de performan i satisfacie n munc. Aici mediul de munc este n general armonios, iar calitatea i satisfaciile activitilor desfurate sunt superioare celor desfurate n ntreprinderile mari.m) Nu este lipsit de importanabilitateadeosebit a acestui tip de ntreprinderede a pune n valoare resursele de management, aspect important mai ales pentru economiile aflate n tranziie unde apariia i susinerea spiritului de ntreprinzator atrage crearea unei noi categorii sociale, de proprietari manageri care contribuie la punerea bazelor sociale ale tranziiei.Factorii care influeneaz evoluia ntreprinderilor sunt [23, p. 34]:1. Factorii de mediu a.) Interni (endogeni ) Proprietarul firmei; Managementul de nivel superior; Dimensiunea organizaiei; Complexitatea organizaiei; nzestrarea tehnic i tehnologiile; Dispersia teritorial a subdiviziunilor; Potenialul uman al organizaiei;b.) Externi Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.2. Factori de eficacitate se refera la influena performanelor organizaiei asupra structurii organizatorice: Eficiena economic cuantificat prin rezultatele economice i financiare ale organizaiei. Eficiena social parametrii sociali mai greu de cuantificat: calitatea climatului de munca, relaiile dintre conducerea organizaiei i sindicate, tipuri de motivare folosite. Eficiena orgaziional ndeplinirea sarcinilor individuale, gradul de acoperire a activitii cu personal adecvat ca numr i structur.3. Pentru MM-uri, inovarea reprezint principalul motor de cretere economic. Fie c este vorba de dezvoltarea unor produse sau servicii noi sau de identificarea celor mai eficiente metode de realizare a celor existente, inovaia aduce valoare unei ntreprinderi. n acelai timp, i permite acesteia s-i menin sau s-i mbunteasc cota de pia.4. Inovarea este o activitate din care rezult un produs (bun sau serviciu) nou sau semnificativ mbuntit lansat pe pia, sau reprezint introducerea n propria organizaie a unui proces nou sau semnificativ mbuntit. Inovarea este bazat pe rezultatele unor tehnologii noi, a dezvoltrii tehnologice, a noi combinaii ale tehnologiei existente sau utilizarea altor cunotine obinute de organizaie. Nectnd la faptul c companiile joac un rol important n economia statelor, acestora li se aduc nsa i unele critici legate de rolul acestora n economia contemporan.O prima critic se refer la faptul c elesunt n imposibilitatea de a obine economie de scal n producie i distribuie, caracterizndu-se printr-o lips acut de resurse. Aceast stare de lucruri se consider c duce la apariia unor elemente mai mari de risc n comparaie cu activitatea ntreprinderilor mari [13, p. 71].Firmele mici i mijlociiau o durata de via mai scurt, prezentnd o rat de eec mai mare dect cele mari. Dei rata mortalitii este mare, ratele de natalitate de noi ntreprinderi sunt mai mari dect ratele de insucces , ceea ce contribuia la crearea unui sistem economic nou i dinamic.Astfel se identific unii factori care au un impact major asupra firmelor, care le influieniaz existena [11, p. 62]: Opiunile strategice ale ntreprinztorilor ; Evoluia ramurii economice implicate ; Vrsta firmei ; Ritmul de cretere al firmei ; Dimensiunea firmei ; Existena unor mari firme concurente .O alt critic adus sectorului dat se refer la faptul c ntreprinderile mici i mijlociinu creeaz att de multe locuri de munc cum se afirm de obicei , deoarece nu se ofer informaii legate de msura n care acestea sunt permanente sau pe termen lung.Ali specialiti sunt de parere c ntreprinderile mici i mijlocii platesc salarii mai mici (cu circa 30%),ofer condiii mai grele de munc i concureaz pe pia prin reducerile de costuri care ar rezulta pe aceste cai.ns acest lucru nu se ntmpl peste tot: dac n SUA sau Japonia aceste fenomene apar, n Germania, de exemplu, ele sunt practic inexistente, sectorul mic i mijlociu concurnd cu succes pe mai multe piee internaionale pe baza calitii nalte a produciei, a forei de munc calificat, a orientrii n funcie de pia.Dei exist concepia c productivitatea muncii n sectorul mic i mijlociu este mai mic i n consecin, i salariile mai mici, un studiu realizat n Frana a demonstrat c productivitatea muncii e superioar pe ansamblul ntreprinderilor mici i mijlocii fa de marile ntreprinderi [9, p. 55].In general n activitatea firmelor pot aprea probleme cum ar fi: managerii (conductorii) nu au pregtirea necesar; lipsa resurselor financiare; deficienele activitii de marketing; dificulti n recrutarea personalului; pachet salarial (nemotivant) fa de firmele mari; instabilitate (rat mare de apariie i disparie). Consecinele unui faliment sunt prezente: n plan material ; n plan psihologic ; n plan social , etc.n contextul situiei economice actuale, principalii factori care influeneaz negativ activitatea MM-urilor sunt evoluia cadrului legislativ, climatul social, precum i politicile Fondului Monetar Internaional i ale Bancii Mondiale.Astfel pentru asigurarea evoluiei pozitive a companiilor statele implimenteaz un ir de intrumente de susinere ca [30, p.154]:Incubatoarele de afaceri. Sunt laboratoare economice care ofer asisten MM-urilor i care contribuie la stimularea i cultivarea spiritului de ntreprinztor. Pun la dispoziie asisten i spaiu pentru schimbul de idei, cursuri de pregtire i perfecionare, programe de pregtire pentru manageri i salariai, ofer consultan gratuit i faciliteaz contactele cu bncile i partenerii.Ageniile de consultan care ofer sprijin n:- testarea aptitudinilor ntreprinztorului,- elaborarea planului de afaceri,- cursuri de pregtire n domeniul afacerilor,- ofer informaii necesare pentru lansarea afacerilor.Acesul la programele de finanare prin intermediul reelelor naionale de inovare i transfer tehnologic. Acestea vor asigura o parte din necesarul de fonduri necesare desfurrii activitii curente, inovrii i meninerii MM-urilor la acel nivel de competitivitate cerut de actuala economie.1.2. Conceptul de management comparatManagementul comparat are o importan vital n orice economie de pia. Este cunoscut c aceste ntreprinderi totdeauna au avut loc de nenlocuit n viaa economic i social a oricrei ri, aflate la baza revigorrii multor economii, la dobndirea prosperitii recente a multor ri industrializate. Este de reinut rolul i importana ntreprinderilor mici i liberei iniiative n orice economie. Aceast importan a crescut mult, mai ales n ultimile decenii n economiile naionale; n ultimii ani se angajeaz dezbateri n jurul problematicii lor. Importana crete n condiiile unei economii moderne, care se nfptuiete n societatea moldoveneasc, viznd avuia rii; revitalizarea economiei noastre nu poate fi conceput, i mai cu seam, realizat fr punerea n valoare a iniiativelor i competenelor agenilor economici particulari. Este vorba de particularitile creative, utilizarea resurselor umane [1, p. 34].Numai astfel se pot integra n strategia dezvoltrii, datorit supleei cu care i adapteaz producia i structura lor la exigenele pieei interne i externe. Mica ntreprindere de tip productiv ndeplinete un rol strategic n dezvoltarea economic i social a unei ri, fiind capabil s reziste perioadelor de criz economic. Sunt cunoscute i recunoscute ca factor esenial n dezvoltarea regional i local, ca parte integrant i pe deplin indispensabil a oricrei industrii moderne. n contextul necesitii dezvoltrii accelerate a sectorului privat n economia noastr, capt o i mai mare importan. n procesul de reform i restructurare, dezvoltarea sectorului privat industrial constituie un mecanism viabil de atragere n circuitul economic al capacitilor de producie disponibilizate, n locuri de munc realizate prin reconversia personalului calificat spre mica producie [5, p. 80]. Firmele joac un rol nsemnat n economie din urmtoarele motive [6, p. 74]: Supleea structurilor care le confer o capacitate ridicat de adaptare la fluctuaiile mediului economic; ntreprinderile mici i mijlocii se pot integra relativ uor ntr-o reea industrial regional, ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economic a regiunii respective, iar pe de alt parte la reducerea omajului i creterea nivelului de trai, pentru c ofer locuri de munc; Dimensiunea lor redus, care contribuie la evitarea birocraiei excesive i la evitarea dezumanizrii;Companiile formeaz la nivelul individual un ansamblu mult mai uor de controlat/condus.ntreprinderilor mici le revine un rol important, aa cum s-a artat, asupra ocuprii forei de munc datorit ntroducerii la timp a unor modificri structurale sau prin crearea altora noi; asigurarea unor produse cu specific local prin completarea produciei de serie mare, cu una de serie mica i unicat. Apoi valorificarea unor meteuguri pe cale de dispariie i punerea n valoare a talentului creator al artizanilor satelor.Importana const n i mai eficienta utilizare a resurselor societii pentru satisfacerea nevoilor de consum, stimulnd puternic spiritual inventiv al angajailor; ntreprinderile din servicii i comer au un rol nsemnat, privind procesul de capitalizare, acumulare, care face posibil reinvestirea n scopul dezvoltrii serviciilor pentru populaie sau a productive propriu-zise. Veniturile realizate de din acest sector prezint o surs de baz, care s ajute i privind producia; aceste realizeaz o foarte bun adaptare a forei de munc la nevoile locale , ceea ce contribuie la dezvoltarea echitabil a regiunilor. De ex.n Italia, ntr.mici formeaz reele sectoriale i geogarafice, sub forma districtelor economice concentrate, cu deosebire, n centrul Nord-ul peninsulei. Aceste reele teritoriale ndeplinesc un rol important n consolidarea i protecia acestora n faa handicapului de vulnerabilitate i fragilitate, beneficiind de solidaritate local. Acest rol s-a exagerat adesea ca i importana acestui gen de ntreprinderi, considerndu-le panaceul ocuprii de munc i al relansrii economiei noastre. Nu trebuie exagerat nimic: particip la dezvoltarea economic, ntr-un spaiu bine precizat, laturi de ntreptrinderi Mari i foste mari.Nu trebuie considerate drept un sector izolat, ci ncadrate ntr-un context economic, iar pentru stimularea acestora este necesar s fie gsite soluii pertinente. Ele antreneaz populaia n activitatea economic, creeaz noi locuri de munc, pot satura piaa cu mrfuri i servicii, cultiva spiritul de ntreprinztor, dezvoltarea regional i reducerea srciei.Sunt mai dinamice i mai flexibile, astfel nct pot s reziste mai uor presiunii concureniale. Rolul i importana decurg din urmtoarele trsturi ale acestora [21, p. 69]: Ofer noi locuri de munc Favorizeaz inovarea i flexibilitatea Se constituie, practice, n locuri unde personalul se perfecioneaz i de unde se poate ndrepta apoi spre ntreprinderile mari Stimuleaz concurena Ajut la buna funcionare a ntreprinderilor mari, pentru care presteaz diferite servicii sau produc diferite subamsamble Fabric produse i presteaz servicii n condiii de eficien.Economia modern pesupune existena simultan a, dar i a celor mari i foarte mari, fiecare cu virtuile i dezvantajele lor, ntr-un echilibru raional al proporiilor stabilite, mai ales prin mecanisme economice, reglate pe pia, prin strategii i programe naionale de dezvoltare. Apoi ntreprinderea ca verig de baz a societii n economia de pia are rol central privind producia social, n satisfacerea nevoilor materiale i spirituale ale populaiei, n sporirea eficienei economico-sociale [25, p.93].Locul n mediul economic arat c activitatea lor este strns legat de evoluia cererei interne, consum privat de bunuri i servicii, investiii i livrri intermediare: pe lnga factorii care, de regul, sunt relevani pentru - evoluia normal, investiiile i comerul internaional, presiunile inflaioniste i politica monetar, evoluia costului forei de munc - mai sunt i alte probleme specifice cu influiene asupra i dezvoltrii lor. Guvernul Romaniei percepe sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii drept baza crerii i dezvoltrii unei economii moderne i dinamice, axate pe cunotine. Sectorul respectiv al economiei naionale poate aduce o contribuie substanial la Produsul Intern Brut, sporirea oportunitilor de ocupare a forei de munc i stimularea creterii exporturilor. n condiiile unei piee cu o concuren puternic dispun de abilitatea de a reaciona flexibil i de a se adapta rapid la schimbrile economice ciclice i structurale. Din acest punct de vedere, un sector al ntreprinderilor mici i mijlocii bine dezvoltat poate contribui la fortificarea stabilitii i creterii macroeconomice din ar.ncepnd cu sfritul anilor 90, Guvernul Romaniei cu asistena Uniunii Europene, Bncii Mondiale i altor donatori cheie a realizat un ir de msuri destinate accelerrii dezvoltrii sectorului prin crearea unui mediu legislativ, de reglementare i fiscal stimulator, acordrii sprijinului financiar pentru dezvoltarea durabil a micilor ntreprinderi, ridicrii gradului de competitivitate i stimulrii dezvoltrii culturii antreprenoriale. Dei aceste intervenii au avut o contribuie semnificativ asupra creterii sectorului, urmeaz a fi ntreprinse msuri suplimentare ntru asigurarea continuitii aciunilor iniiate i dezvoltrii durabile a sectorului vizat [30, p.127].Identificarea rolului i funciilor socio-economice ale ntreprinderilor mici i mari s-a schimbat simitor n ultimele decenii. Pn la mijlocul secolului XX, n toate rile, economitii acceptau ntreprinderile mici ca fenomen trector, condiionat de nivelul insuficient de dezvoltare economic. Creterea rolului companiilor mari n viaa economic era un indice al dezvoltrii, al progresului [8, p. 56]. n ultimele decenii au survenit schimbri eseniale n dezvoltarea businessului mic n toate rile avansate. n practic, rolul micului business n aceste state nu s-a diminuat, dimpotriv, la anumii indici a crescut simitor. n majoritatea rilor dezvoltate economic micului business i revine de la 20% pn la 60% din produsul global, iar numrul celor ocupai n ntreprinderile mici i mijlocii constituie n medie de la 40% pn la 60% din total.

1.3. Principalele modele utilizate n analiza comparativ a managementului ntr-un asemenea context concurential, definirea unui model european de management ntr-o economie global este dependent de valorificarea n sinergie a tuturor influentelor pozitive, provenite din sfera micro si macro-economiei, din aceea a mediului social, politic, cultural specific fiecrei tri membre n UE, precum si dinspre structurile transeuropene ce exist deja sau se vor constitui n viitor. Managementul european se definete ca fiind un concept privind rezolvareaproblemelor si luarea deciziilor la toate nivelurile organizaiilor, prin care s se disting identitatea European a strategiilor, precum i a planificrii, implementrii si evalurii schimburilor. Dezvoltarea modelului de management european are la baz urmatoarele argumente : necesitatea dezvoltrii unor soluii pentru problemele i oportunitile referitoare la diversitatea cultural, economic, politic i social specific spatiului European; elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe considerentul c numai o strategie economic european poate raspunde eficient provocrilor mediului concurential global; reformarea managementului organizaiilor europene, astfel nct modelele naionale de management s poat depai barierele economice, sociale i culturale existente; extinderea spaiului Uniunii Europene, introducerea monedei unice europene si dezvoltarea unui cadru instituional, juridic si legislativ care guverneaza spatiul Uniunii Europene, reglementnd rapoartele dintre state; trecerea de la ideea de concuren ntre rile Europei la cea de competiie ntre companiile europene; angajarea de catre companiile multinaionale strine a unor manageri europeni, pentru a asigura o abordare managerial unitar la nivelul tuturor filialelor acestora; Apreciem c viabilitatea managementului european e dependent de succesul UE pe plan economic i social, n condiiile economiei i concurenei globale, care se poate realiza potrivit principiului: ceea ce este bun i agreat ntr-un anumit model naional trebuie meninut i generalizat prin adaptare la ceilali, iar ceeace este neviabil i pgubos trebuie s dispar treptat, printr-un proces de omogenizare ce presupune apropierea fr a exclude unitatea n diversitate n cadrul UE. Factorii fundamentali cu capacitate de influenare pozitiv a instituirii modelului de management european intr:- sistemele politice democratice -consolidarea culturii europene -sistemele educaionale naionale - mediul juridic comunitar - modelele naionale de management -mediul economic competitiv - continuarea europenizrii afacerilor - susinerea parteneriatului social.Caracteristici Principala caracteristic a managementului european o constituie flexibilitatea.Aceast particularitate a modelului european de management al resurselor umane are mai multe sensuri. n primul rnd, este vorba de diversitatea economica, social, cultural ipolitic care caracterizeaz spaiul european. Din acest punct de vedere managerii companiilor multinaionale care acioneaz n Europa trebuie s dispun de capacitatea de a ntelege si a interpreta aceasta diversitate si complexitate. n Olanda, principiul care st la baza relaiilor dintre manageri i angajai l reprezint consensul. Angajaii din companiile olandeze manifest un grad sporit de rezisten fa de formalizarea practicilor de resurse umane n stil francez. n Olanda, managementul resurselorumane se bazeaz pe o comunicare ct mai bun ntre manageri si angajai. n Germania, Frana, Belgia, Luxemburg, au fost elaborate o serie de norme si reglementri legislative care obliga companiile ca, n functie de numarul de angajati, sa recunoasca activitatea sindicatelor i s le consulte ntr-o serie de probleme cu implicaii directe la nivelul forei de munc. n al doilea rnd, spaiul european se caracterizeaz printr-un grad foarte mare de mobilitate a forei de munc. Pentru spaiul european, circulaia persoanelor i, respectiv, a forei de munc, prezint o importan deosebit. Globalizarea i internaionalizarea pieelorsunt factori care determin noi comportamente migratorii, fenomenele migratorii temporare avnd o semnificaie aparte. Mobilitatea forei de munca permite realizarea transferului intercultural . O alt caracteristic a modelului de management european o reprezint existena unorvalori i comportamente specifice modului de via european, care permit integrarea sub raportpolitic, social, economic si cultural. ntre acestea, pot fi menionate: cultura religioas, preocuparea pentru protecia mediului,guvernrile democratice din rile europene. Orientarea ctre resursele umane este o alt caracteristic important a managementului european. n opinia managerilor europeni, resursele umane sunt cele care asigur progresul, considerndu-le ca fiind investiii strategice ale companiilor. O astfel de orientare este susinut, din punct de vedere practic, de preocuprile companiilor pentru calitatea vieii propriilor salariai, asigurarea unor condiii de munc corespunztoare,dezvoltarea i motivarea resurselor umane de care dispun. Din punctul de vedere al legislaiei, modelul european de management al resurselorumane este limitat de o serie de constrngeri legislative specifice att Uniunii Europene, ct i fiecreia dintre rile din spaiul european. De asemenea, acesta este limitat i de un grad sporit de intervenie a statului n reglementarea strategiilor i politicilor de resurse umane la nivel naional. Asigurarea sntii i bunstrii n munc a salariailor reprezint una dintreprincipalele coordonate ale politicii Uniunii Europene n domeniul securitatii si sanatatii n munca. Euromanagementul ca disciplina de studiu s-a afirmat n anii 90, el are drept obiect de cercetare o realitate specifica si complexa: conceptia si practica de management a organizatiilor europene.Elementele care definesc superficialitatea europeana, si care sunt mpartasite de toti cei care se identifica drept cetateni ai Europei, fie ei cetateni individuali sau corporationali, reprezinta baza comuna a modelului european de comportament si management.Euromanagementul este un mozaic de modele nationale de management.Analiza, din punct de vedere al culturii manageriale, a tarilor europene mparte spatial Uniunii Europene n cinci grupe culturale: nordica (Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda),germanica (Germania, Austria), latina (Franta, Spania, Portugalia, Luxemburg, Italia, Belgia),engleza (Marea Britanie si Irlanda) si estica (Grecia, Romnia, Turcia, Polonia). n opinia unor specialisti, managementul european este caracterizat de o serie de trasaturi specifice, precum: -lipsa unei identitati nationale a managementului, la nivelul ntregii Europe,comparativ cu modelele de management american si japonez ; - inexistatea unui limbaj cultural comun; - schimbarile aparute la nivelul spatiului european sunt mult mai complexe dect n S.U.A. si Japonia; procesul de extindere a Uniunii Europene catre sud-estul Europei genereaza o serie de mutatii din punct de vedere economic, social si politic; - ritmul rapid de asimilare a cunostintelor n domeniul tehnologiei si comunicatiilor; - managerii companiilor europene trebuie sa dispuna nu numai de amabilitati manageriale, fiind necesare si abilitatile sau competentele lingvistice n ceea ce priveste folosirea unor limbi straine; - necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a muncii si de a spori flexibilitatea organizatiilor n mediul de afaceri, scopul de a folosi diversitatea si complexitatea culturala,sociala, politica, economica pentru a obtine avantajul competitive; Desigur, modelul european de management va nregistra o dezvoltare si mai puternica n viitorul apropiat, ca rezultat al procesului de europenizare. n mod evident acesta nu se va limita doar la dimensiunile economice, politice si sociale, ci va ngloba si diferentele culturale, care l vor individualiza si mai mult n raport cu modelele de management din alte state. n primele decenii dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, managementul american a reprezentat un adevrat mit, o Mecca a managementului i eficienei pentru cvasitotalitatea specialitilor n domeniu i n general pentru toi cei implicai n iniierea,desfurarea i finalizarea activitilor economice. Evoluia managementului a numeroase tari ale lumii are la baza managementul practicat in SUA. Acesta se remarca printr-un conglomerat de tehnici, metode, concepte si studii de caz care instiga la studierea lor pe cei specializai in acest domeniu. n prezent, concepiile i instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate i adoptate, aparin managementului din S.U.A. i Japonia. Studiind domeniul afacerilor din SUA descoperim un important pion al managementului. Ca orice activitate managementul este influenat de numeroi factori ai contextului in care este conceput. Urmnd acest exemplu si managementul american asambleaz si forme de management a culturilor altor state, incluzndu-le aici pe cele europeane si pe cele nipone. Valori culturale americane Un rol important n dezvoltarea capitalismului pe teritoriu american l au colonitii englezi avnd la baza comerul american. Procesul de conturare a afacerilor americane arata asemenea unei piramide cu 4 niveluri . Constituia a avut un rol important in contextul afacerilor din SUA Astfel ea:-proteja dreptul de proprietate al colonitilor -a adoptat sistemul de unitati de msura -a condus la crearea sistemului potal naional Conceptul american al afacerilor a avut la baza nu numai producia n sine, ci omul vizionar ,inovator, cel care din orice activitate putea demara o afacere. Ceea ce este specific sistemului american de afacere este libertatea de a aciona fra teama n orice situaie. Valorile vieii din SUA se pot evidenia astfel: individualismul americanii i desfasoar activitatea ca i propriul interes, i consider c dezvoltarea societaii americane este bazat pe activitatea societaii respective; tendina de realizare personaloricine muncete din greu poate izbuti i nu exist dect un pas mic de la o srcie crunt la o bogaie fabuloas; devotament faa de munca toi cei ce doresc s ating un anumit prag al bogaiei resping ideea relaxrii n timpul orelor de program; pragmatismul americanii sunt foarte concentrai asupra eficientei i sunt adepii unor activitai cu soluii practice ; morala i umanismulconfer americanilor nclinaia spre aciuni caritabili fiind caracterizai de onestitate ; libertateacea mai important valoare a culturii americane n care sunt respinse soluiile unice; egalitatea marcat de denunarea sclaviei, dreptul la vot i promovarea egalitaii anselor; patriotismulpoporul american nconjurat de loialitate att pe plan local ct i peplan naional; neutralitateaamericanii nu sunt caracterizai de emotivitate n ceea ce fac, mai cu seama n afaceri iar problemele sunt soluionate din prisma cercetrii obiective; confortul material-americanii sunt tentai de a-si insusi obiecte de pre in tot ce-i nconjoar. Economia S.U.A se bazeaza pe principiile capitaliste , nsa cel mai bine este caracterizat ca o economie mixta sau ca un amestec de sectoare private i publice. Piaa interna este foarte mare, datorit nu numai dimensiunii rii , din punct de vedere al populaiei ,ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. n consecina ntreprinderile americane sunt predilect orientate spre piata intern, bazandu-i dezvoltarea cu prioritare pe oferta autohton. O alt trasatur o constituie existenta unui purternic sistem bancar.Existena unei semenea fore financiare constituie concomitent o facilitate financiar i un factordeterminant pentru infiintarea, funcionarea i managementul companiilor.Perspectiva abordriicuatrodimensional a lui Hofstede. n managementul american individualismul este pronunat, individul este considerat ca principalul artizan al dezvoltarii i prestigiului; distana faa de putere este redus, existnd n consens cvasinaional pentru diminuarea inegalitailor dintre indivizi, pe baza ncurajari i recompensrii celor valoroi; la americani dimensiunea evitarii incertitudinii prezinta o valoare medie, acordandu-se o atenie destul de mare mijloacelor prin care se caut minimalizarea riscului asociat viitorului; In SUA exist dou tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei i sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. n general sindicatele de ramurpoart negocieri la nivel naional, cu reprezentanii companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de munc colectiv. n schimb, sindicatele profesionale tind s negocieze numai la nivel local. Organizaiile internaionale ale acestor sindicate nu se implic n negocieri colective. Reprezentanii organizaiilor internaionale ofer sprijin i expertiz sindicatelor locale, acestea din urm fiind cele care poart negocierile. n SUA, relaiile sindicat-management au fost ntotdeauna tensionate. Angajaii sunt atrai de afilierea la aceste sindicate datorit faptului c reprezentarea colectiv le permite s negocieze cu managerii companiilor de pe o poziie de egalitate. Managementul din SUA prezint un pronunat pragmatism, punnd accent pe maximizarea profitului, eficienta organizaionala si creterea productivitatii. Este individualistic si orientat spre active , cu o ridicata toleranta la risc si o redusa evitare a incertitudinii. Nevoia de realizare este puternica acordnd prioritati autorealizarii, individualismului, capacitatii de a conduce si bogatiei, ca scopuri ale vietii. Pune accent pe managementul democratic, favorizeaz deciziile de grup si participrii. Managementul ntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, att datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c n contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetri, s-au pus n aplicare cele mai multe i variate sisteme, metode i tehnici de management. O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n SUA, l reprezint managementul integrat al produciei. n esen acest tip de management reunete, trei abordri manageriale eficace Tehnologia de prelucrare - presupune realizarea activitilor de producie avnd la baz un solid fundament informatic. Gestiunea stocurilor n timp real - asigur o diminuare substanial a timpilor de stocare i aprovizionare, i concomitent a costurilor. Managementul calitii totale - presupune perfecionarea continuu a activitilor i a elementelor implicate n aceast activitate i satisfacerea necesitilor clienilor. n managementul resurselor umane firmele americane i stabilesc urmtorul scop general: mbuntirea motivrii ca premis de cretere a eficienei utilizrii resursei umane. n activitile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de persoane: - Prima care poart ntreaga responsabilitate n acest domeniu este reprezentat de managementul de nivel superior, respectiv preedintele organizaiei care impune un anumit climat de munc. El este ajutat de directorii executivi n stabilirea obiectivelor i politicilor din acest domeniu.- A doua categorie este reprezentat de toi managerii organizaiei, care pun n practic politica de resurse umane.- A treia categorie este reprezentat de departamentul de personal care are rolul activ n procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa uman la nivelul organizaiei i de elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane. O trstur de baz a culturii manageriale americane o reprezint, n prezent, obinerea consensului asupra a ceea ce este bun i drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect i responsabil. n ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea i adoptarea codurilor de etic, avnd ca obiectiv principal pstrarea consumatorilor, protejarea acestora i chiar a colectivitii. Aceste coduri de etic i propun promovarea unor atitudini i comportamente adecvate n folosul angajailor, dar i al firmei, care s permit reglarea situaiilor de criz prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijat importana codurilor de etic, pentru manageri acestea fiind att o modalitate de control, ct i un instrument de apreciere privind respectarea i ndeplinirea responsabilitilor. Caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:-Preferina managerilor americani pentru ctiguri msurabile i pe termen scurt ndefavoarea investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i n echipamente maiproductive.-Dezvoltarea activitii prin fuziuni i achiziii i mai puin prin dezvoltarea ilansarea de produse noi i cucerirea de noi piee.-Concentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra bunstriifirmei ca ntreg.-Pregtirea preponderent financiar-contabil a managerilor de vrf, fapt ce face cafirma s fie condus pe baza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile tehnice aleproduselor, specificul industriei etc.-Consumul inutil de timp i de bani n conflicte cu sindicatele, cu autoritilepublice i cu alte companii.Iar la japonezi principalele caracteristici ale procesului sunt :-Gradul ridicat de complexitate-Frecventele implicari ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional-Imbinarea comunicarii formale cu cea informala-Rolul crucial pe care il au cadrele de conducere de nivel mediu in realizareaconsensului necesar abordarii deciziei.

CAPITOLUL II. PARTICULARITILE CELOR MAI INFLUENTE SISTEME DE MANAGEMENT2.1. Elementele specifice ale managementului nord-americanTradiional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovrii proprietii private i a spiritului de ntreprinztor. Rezultanta economic a acestei determinante dimensiuni culturale o constituie existena unui foarte puternic sector privat, care domin absolut n economia acestei ri. De reinut ns c, poate contrar a ceea ce majoritatea cunosc, n S.U.A. exist un substanial sector public. Dup cum apreciaz Douglas Allen, Edwin Miller i Raghu Nath: Economia S.U.A. se bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice. Aa se i explic, dup opinia lor, relativa stabilitate economic a S.U.A., comparativ cu majoritatea celorlalte ri.Piaa intern a S.U.A. este foarte mare, datorit nu numai dimensiunii rii, din punct de vedere al populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa neagr, piaa paralel cu cea oficial, este foarte redus, comparativ cu alte ri - cum ar fi Italia i Spania - limitndu-se de fapt la cele cteva produse interzise sau comercializate n condiii restrictive, drogurile i armele de foc, n primul rnd. n consecin, ntreprinderile americane sunt predilect orientate spre piaa intern, bazndu-i dezvoltarea cu prioritate pe oferta autohton. Firete, ele i export mult, dar clienii principali sunt cel mai adesea cumprtorii nord-americani.Ele opereaz n special la nivel naional, ns sunt afectate de legislaia comunitar privind taxele i impozitele, legislaia societilor comerciale, concurena, politicile sociale i regionale i formalitile vamale. O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui puternic sector bancar. Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune n 1986, 42 de bnci deineau active de peste 10 miliarde de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bnci comerciale posedau active de peste 1750 de miliarde de dolari, utiliznd mai mult dect 950.000 de salariai. Existena unei asemenea fore financiare constituie concomitent o facilitate esenial i un factor determinant pentru nfiinarea, funcionarea i managementul companiilor.Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de stat, n general, trebuie spus c au la baz o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectndu-se fundamentele concepiei clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii; obinerea resurselor financiare necesare finanrii pariale sau integrale a activitilor de importan naional (aprare, nvmnt, ocrotirea sntii, protecie social etc.); protejarea resurselor majore americane n relaiile cu alte state. Dintre modalitile concrete prin care administraiile federale i locale intervin n desfurarea activitilor economice, menionm: aplicarea legii antitrust a lui Sherman, din 1876, care urmrete evitarea concentrrii a prea mult putere de cteva companii sau sindicate, mpiedicnd prin instaurarea dominaiei de monopol libera concuren i libertatea de micare normal a agenilor economici; organizarea mai multor agenii guvernamentale care se implic puternic n reglementarea i controlul activitilor economice importante, inclusiv n relaiile cu alte ri. Ageniile federale i pun o puternic amprent asupra economiei americane, ceea ce ocazioneaz relativ frecvente situaii conflictuale cu cercurile i agenii economici.S.U.A. se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, n faza trecerii de la economia clasic la economia de tip nou.Consiliul European i-a stabilit, obiectivul principal de a face economia Uniunii Europene cea mai competitiva i mai dinamic pe plan mondial, bazat pe acumularea de cunotine, capabil de o cretere economic durabil i care s asigure locuri de munc mai multe i mai bune i o mai mare coeziune social. ntreprinderile mici sunt privite ca principale promotoare ale inovaiei i ocuprii braelor de munc, precum i ale integrrii europene sociale i locale. Ca urmare, a fost stabilit necesitatea crerii unui mediu optim pentru ntreprinderile mici i iniiativele antreprenoriale. Urmtorul pas a fost adoptarea de ctre Consiliul European a Crii Europene a ntreprinderilor Mici careconfirm importana acestui sector i indic direciile de aciune prin acordareaateniei cuvenite. Direciile, n mare msura, corespund celor stabilite de Comisie n planul de aciune i sunt urmatoarele [25, p.88]:I. Educaia i instruirea ntreprinzatorilor,prin: cultivarea spiritului antreprenorial i aptitudinilor noi, nca de la un stadiu nceptor; predarea cunotinelor generale de afaceri i antreprenoriat la toate nivelurile de nvamnt,ncurajarea i promovarea iniiativelor antreprenoriale ale tinerilor.II. Iniierea mai ieftin i mai rapida a afacerilorprin: reducerea cheltuielilor de nfiinare a companiilor ctre un nivel mai nalt din punct de vedere al competetivitii pe plan mondial; ncurajarea rilor cu procedurile cele mai lente i dificile de nregistrare a noilor companii pentru a egala statele mai avansate; creterea accesului la procedurile de nregistrarea ntreprinderilor online.III. O legislaie i o reglementare mai bunevaluarea legislaiilor naionale cu privire la faliment n lumina bunelor practici;analizarea noilor reglementri naionale i comunitare n vederea evalurii impactului lor asupra ntreprinderilor mici i antreprenorilor;simplificarea maxim posibil a reglementrilor naionale i cele ale UE; simplificarea, de ctre Comisie, a legislaiei referitoare la concuren, pentru a reduce dificultile ntmpinate de ntreprinderile mici n procesul de conformare cu aceste prevederi legale.IV. Asigurarea nivelului maxim de calificare a personalului,prin:Dezvoltarea cu ajutorul instituiilor de instruire i programelor interne de pregtire ale companiilor a abilitilor adecvate, adaptate necesitilor ntreprinderilor mici i a serviciilor de instruire i consultan permanente.V. Sporirea volumului de comunicaii electronice ntre autoritatile publice i sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii. Astfel, companiile vor avea posibilitatea s nainteze cereri, s depun declaraii fiscale, s primeasc asisten sau s obina simple informaiionline, mult mai rapid i la costuri mai reduse.VI. Penetrarea noilor piei prin: continuarea reformelor n vederea constituirii n cadrul Uniunii a unei piee interne unice, accesibil ntreprinderilor mici; ndreptarea reformelor ctre unele sectoare eseniale pentru dezvoltarea sectorului MM, cum ar fi comerul electronic, telecomunicaiile, achiziiile publice, utilitile, i sistemele de pli transfrontaliere.VII. Perfecionarea sistemul fiscal i a aspectelor financiare,prin: Adaptarea sistemelor de impozitare n scopul de a recompensa performana, a ncuraja ntreprinderile start-up, a favoriza extinderea sectorului MM i nfiinarea de locuri de munca i a facilita crearea de ntreprinderi mici i mijlocii la fel i pentru asigurarea continuitii lor. mbuntirea accesului ntreprinderilor mici i mijlocii la serviciile financiare prin: identificarea i nlturarea obstacolelor care stau n calea formrii unei piee de capital pan-europene i a implimentrii Planului de aciune pentru serviciile financiare i a Planului de aciune pentru capitalul de risc; mbuntirea relaiilor dintre sistemul bancar i sectorul MM, cu ajutorul acestor factori are loc crearea unor condiii corespunzatoare de acces la credite i la capitalul de risc; mbuntirea accesului la fondurile structurale i ncurajarea iniiativelor Bncii Europene de Investiii de cretere a fondurilor, inclusiv instrumentelor de capital, disponibile pentru ntreprinderile start-up i pentru ntreprinderile de nalta tehnologie.VIII. Consolidarea capacitii tehnologice a ntreprinderilor mici,prin: consolidarea programelor existente care au ca scop promovarea implementrii tehnologiei n ntreprinderile mici i mijlocii, precum i capacitatea sectorului MM de a identifica, selecta i adopta tehnologii noi. ncurajarea cooperrii i schimbului tehnologic ntre ntreprinderile de orice dimensiuni, mai cu seam ntre micile ntreprinderi europene, dezvoltarea programelor de cercetare mai eficiente, ndreptate ctre aplicarea comercial a cunotinelor i tehnologiei, conceperea i adaptarea sistemelor de calitate i certificare n ntreprinderile mici i mijlocii. Stimularea cooperarii ntre sectorul MM-urilor i companiile mari la nivel local, naional, european i mondial, precum i cooperarea ntre MM-uri i instituiile de nvamnt superior i cercetare [28, p.57]. IX. Utilizarea modelelor e-business de succes i asigurarea unei asistene de calitate pentru ntreprinderile mici,prin: ncurajarea micilor ntreprinderi, de ctre Comisia European i Statele Membre, n scopul aplicrii celor mai bune practici i adoptrii modelelor de afaceri eficiente care sa le dea posibilitatea s se bucure de un progres real n noua economie; coordonarea activitii Comisiei i a statelor membre n vederea crerii unor sisteme, reele i servicii informaionale i de sprijinire a afacerilor care s fie uor de accesat i de neles i care s rspund necesitilor ntreprinderilor. Asigurarea, la nivelul ntregii Uniuni Europene, a accesului la consiliere i sprijinului din partea conducatorilor i membrilor reeleiBusiness Angels, inclusiv prin intermediul paginilor de Internet i al Observatorului Europen al ntreprinderilor Mici i Mijlocii.X. Dezvoltarea unei reprezentri mai puternice i mai eficiente a intereselor ntreprinderilor mici i mijlocii pe plan naional i la nivelul Uniunii Europene,prin: coordonarea politicii naionale referitoare la sectorul; utilizarea programului Multianual pentru ntreprinderi i Antreprenoriat, monitorizarea i evaluarea anual a sectorului, prin raportare la nivelurile cele mai ridicate nregistrate pe plan mondial pentru a mbunti cunotinele, adoptarea practicilor mai bune n toate domeniile care influeneaz ntreprinderile mici i mijlocii n scopul sporirii performanelor , i creterii economice.

2.2. Trsturi definitorii ale managementului europeanImplimentarea msurilor respective va fi efectuata conform unei strategii coerente i coordonate acceptat de Comisie i de statele membre. Scopul final al acestor msuri cesunt realizate att la nivel comunitar ct i la cel naional, este creterea economic i creterea competitivitii , acestea fiind i principalele obiective ale politicii industriale europene. Revizuirea intermediar a politicii moderne a MM-urilor, a demonstrat c att statele membre, ct i UE au fcut progrese n crearea unui mediu de afaceri mai favorabil. Comisia a depus eforturi reale pentru a suprima sarcinile administrative inutile ale i a consolidat n mod semnificativ locul acordat acestora n cadrul principalelor programe de susinere ale UE pentru perioada 2007-2013. Statele membre au ameliorat n mod substanial cadrul comercial al activitii, inspirndu-se din cele mai bune practici schimbate n contextul Crii Europene pentru ntreprinderile mici, i punnd n aplicare concluziile Consiliului european, de exemplu prin crearea de ghiee unice pentru nregistrarea societilor, reducnd astfel timpul i cheltuielile necesare constituirii unei societi [28, p.61].n plus, strategia UE n favoarea unei mai bune reglementri este crucial pentru, care beneficiaz n mod considerabil de modernizarea i simplificarea legislaiei comunitare existente i de programul ambiios care prevede, pn n 2012, o reducere de 25% a sarcinilor administrative generate de legislaia UE.Nectnd la faptul ca UE a nregistrat progrese ncurjtoare, aceasta va trebui s adopte alte msuri importante pentru ca potenialul s poat fi pe deplin valorificat. n general, din Uniunea European au nc o productivitate mai sczut i o cretere economic mai lent dect cele din SUA. n Statele Unite, ntreprinderile supravieuitoare i sporesc n medie efectivele cu 60% n cursul primilor apte ani de existen, n timp ce n Europa, creterea efectivelor este de ordinul a 10% pn la 20%. Companiile trebuie s fac nc fa imperfeciunilor pieei, care nrutesc condiiile lor de funcionare i de concuren cu ali actori, n domenii cum sunt finanele, cercetarea, inovaia i mediul ambiant. Astfel, aproximativ 21% din MM-uri semnaleaz c ntlnesc probleme n materie de acces la finanare i n multe state membre acest procentaj este mult mai ridicat pentru microntreprinderi. De asemenea, firmele europene care inoveaz cu succes sunt mai puin numeroase dect marile ntreprinderi. Situaia se agraveaz datorit dificultilor structurale cum sunt lipsa de calificare managerial i tehnic, precum i rigiditile remanente pe pieele muncii la nivel naional.Importana sectorului n economia european sa dovedit a fi recunoscut ca promotorul economiei ,,sntoase n mod repetat la cel mai nalt nivel politic. Consiliul European din martie 2008 a ncurajat puternic o iniiativ numit Small Business Act (SBA) pentru Europa, care avea n vizor continuarea consolidrii creterii competitivitii durabile ale, i a cerut adoptarea rapid a acesteia. Reexaminarea pieei unice a insistat, de asemenea, pe necesitatea unor iniiative suplimentare pentru a adapta mai bine piaa unic la necesitile actuale ale, n scopul de a permite acestora s obin rezultate mai bune i creterea beneficiilor. n sfrit, dar nu mai puin important, audierea public i consultarea online, organizate pentru pregtirea SBA, au confirmat necesitatea unei iniiative politice majore destinate eliberrii pe deplin potenialul Europene. Acesta este motivul pentru care Comisia a efectuat un pas decisiv nainte prin prezentarea unei iniiative n favoarea, numit Small Business Act (SBA) pentru Europa [27, p. 78].La baza SBA-ului European se regsete convingerea c realizarea celor mai bune condiii posibile pentru implic n sine n primul rnd i nainte de toate ca importana antreprenorilor s fie recunoscut de ctre societate. Climatul general care domin opinia public ar trebui s conduc persoanele spre considerarea cu interes a posibilitii crerii propriei lor societi i la recunoaterea ca principal catalizator n vederea reducerii omajului .Pentru instaurarea unui mediu benefic, este deci esenial ca percepia rolului antreprenorilor i a asumrii de riscuri s se schimbe n UE: spiritul antreprenorial i dorina de a-i asuma riscuri ar trebuie s fie aplaudate de ctre responsabilii politici i de ctre media i ncurajate de ctre administraie. n mod general, politica dominant ar trebui s fie aceea care creeaz condiii favorabile.Astfel Small Business Act vizeaz ameliorarea abordrii strategice generale a spiritului antreprenorial, pentru a fixa n mod ireversibil principiul Gndii mai nti la scar mic n definiia politicilor, ncepnd cu reglementarea pn la serviciul public, i de a promova creterea ajutndu-le s rezolve ultimele probleme care le mpiedic dezvoltarea.SBA se sprijin pe realizrile strategice ale Comisiei i ale statelor membre, creeaz un nou cadru strategic care integreaz instrumentele existente ale politicii ntreprinderilor, i se sprijin n mod deosebit pe Cartea european pentru ntreprinderile mici i din politica modern a. Pentru a pune n aplicare aceast agend strategic ambiioas, Comisia propune un veritabil parteneriat politic ntre UE i statele membre, care s respecte principiile de subsidiaritate i de proporionalitate.Numele simbolic de Act dat acestei iniiative subliniaz voina politic de a recunoate rolul fundamental al n economia UE i de a institui, pentru prima dat, un vast cadru strategic pentru UE i statele sale membre, cu ajutorul urmtoarelor instrumente [27, p.113]: Un ansamblu de 10 principii menite s ghideze concepia i punerea n aplicare a politicilor att la nivel UE ct i la nivelul statelor membre. Aceste principii, sunt eseniale pentru a conferi o valoare adugat la nivel comunitar, a plasa pe picior de egalitate i a ameliora cadrul juridic i administrativ pe tot teritoriul UE [2, p.87]:I. Crearea unui mediu n care antreprenorii i ntreprinderile familiale s poat prospera i unde spiritul antreprenorial este recompensat.II. Asigurarea posibilitii pentru antreprenorii cinstii care au falimentat de a beneficia n mod rapid de sprijin.III. Definirea regulilor dup principiului ,, Gndii mai nti la scar mic.IV. Asigurarea reactivitii administraiilor la nevoile.V. Adaptarea instrumentelor puterilor publice la nevoile firmelor: Facilitarea participrii la achiziiile publice i exploatarea mai efectiv a posibilitilor oferite de a beneficia de ajutoare de stat .VI. Facilitarea accesului la finanare i punerea n aplicare a unui cadru juridic i comercial care s favorizeze punctualitatea plilor cu ocazia tranzaciilor comerciale.VII. Sprijinirea pentru a beneficia de mai multe oportuniti oferite de piaa unic.VIII. Promovarea ameliorrii competenelor n interiorul i a tuturor formelor de inovaie.IX. Ajutarea s transforme provocrile n materie de mediu n oportuniti.X. ncurajarea i sprijinirea pentru a profita din creterea pieelor. Un ansamblu de noi propuneri legislative ghidate dup principiul Gndii mai nti la scar mic: Regulament general de exceptare pe categorii n ceea ce privete ajutoarele de stat (RGEC)Acest regulament, care a fost adoptat de curnd, va scuti de notificare prealabil anumite categorii de ajutoare de stat care sunt deja acoperite prin regulamentele existente n domeniul ajutorului pentru, referitoare la formare, ocuparea locurilor de munc, cercetare i dezvoltare i ajutoare regionale, precum i, eventual, noi categorii de ajutoare. Noul regulament va simplifica i armoniza normele existente aplicabile MM-urilor i va intensifica ajutoarele pentru investiii destinate. Regulament privind statutul de societate privat european (SPE).Acest regulament prevede elaborarea unui statut pentru o SPE care ar putea fi creat i care ar putea funciona conform acelorai principii uniforme n toate statele membre. Comisia va prezenta, de asemenea, propunerile de modificare necesare pentru a garanta faptul c acest nou tip de societate poate beneficia de directivele existente referitoare la impozitul pe societi. Directiva privind coeficientele TVA reduseAceast directiv, ofer statelor membre posibilitatea de a opta pentru aplicarea unor coeficiente de TVA reduse, n primul rnd pentru serviciile furnizate pe plan local, care sunt mai ales oferite de ctre [28, p.90].n plus, n cadrul SBA vor fi elaborate urmtoarele propuneri: O propunere legislativ menit s modernizeze, simplifice i armonizeze i mai mult dispoziiile existente cu privire la facturarea TVA, cu scopul de a facilita sarcina asupra ntreprinderilor. Un amendament la Directiva 2000/35/CE privind plile ntrziate, cu scopul de a se asigura c vor fi pltite n mod punctual pentru orice tranzacie comercial. Un ansamblu de noi msuri strategice care vor pune n aplicare aceste principii conform nevoilor MM-urilor att la nivel comunitar, ct i la nivelul statelor membre.Gestionarea tranziiei ctre o economie bazat pe cunoatere este astzi provocarea-cheie pentru UE. Reuita acesteia va garanta competitivitatea i dinamismul unei economii care s propun locuri de munc mai numeroase i mai bune i un nivel mai ridicat de coeziune social [24, p.122].Antreprenorii dinamici sunt deosebit de bine plasai pentru a profita de oportunitile globalizrii i de accelerarea schimbrilor tehnologice. Prin urmare, capacitatea noastr de a valoriza potenialul de cretere i de inovare a ntreprinderilor mici i mijlocii va fi decisiv pentru viitoarea prosperitate a UE. ntr-un peisaj mondial n plin schimbare, caracterizat prin modificri structurale continuie i o presiune concurenial crescut, rolul n societatea noastr a devenit din ce n ce mai important n calitate de creatori de oportuniti de angajare i de actori-cheie ai prosperitii colectivitilor locale i regionale. MM-urile dinamice vor fortifica Europa n faa incertitudinii cauzate de globalizarea actual. Acesta este motivul pentru care UE a plasat n centrul Strategiei pentru cretere i locuri de munc de la Lisabona, mai ales ncepnd cu 2005, anul n care a fost utilizat abordarea de parteneriat1, ncununat cu rezultate tangibile. Acum a sosit momentul de a fixa odat pentru totdeauna nevoile n rndul prioritilor politicii UE i de a transpune n realitate viziunea efilor de state i de guverne ale UE astfel nct s ofere cel mai bun mediu din lume.MM-urile n economia europeanConform ultimelor cercetri MM-urile europene reprezint : Sectorul MM constituie 99,8% din totalul ntreprinderilor europene. 67,1% din locurile de munc n sectorul privat Peste 80 % din braele de munc n anumite sectoare industriale precum industria produselor din metal, sectorul de construcii i sectorul mobilei.

Fig 2.1. Ponderea MM-urilor n economia European [28, p.127]Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii este i principalul consumator al forei de munc, contabiliznd aproximativ 75 mil locuri de munc. Sectorul privat al MM nregistreaz cel mai nalt nivel al angajrii personalului. Din cauza crizei economice declanate n anul 2008 numrul de locuri de munc,oferite de ctre MM a nregistrat o scdere drastic, nu doar ofertele de munc au sczut, sau nregistrat la fel i un numr foarte mare de disponibilizri.n vederea diminurii efectelor negative cauzate de criza economic, UE a adoptat un ir de decizii, care spre finele anului 2010 i-au atins scopul, nregistrnduse rezultate pozitive .Fiind sectorul cu cea mai mare pondere n economia UE, MM concentreaz cea mai mare pondere a ntreprinderilor private 67,1% .n multe ri n curs de dezvoltare, extinderea sectorului privat, n special micro, ntreprinderilor mici i mijlocii este un motor puternic de cretere economic i principala surs de creare de locuri de munc. Ponderea angajailor n cadrul sectorului privat pe tipuri de ntreprinderi este redat n Fig2.2.

Fig.2.2, Ponderea angajailor ai sectorului privat n cadrul MM [2, p.129]Categoria MM-urilor cuprinde toate tipurile de societi , de la afaceri cu un singur angajat la cooperative. n timp ce unele MM-uri ofer servicii tradiionale sau articole de artizanat, multe altele sunt companii cu tehnologie avansat, cu o dezvoltare foarte rapid. Totui , nectnd la diferene, multe provocri sunt comune pentru MM-urile Europei, Fig 2.3.

Fig 2.3. Cele mai importante probleme cu care se confrunt MM-urile Europene [27, p.69]Nectnd la toate impedimentele, MM-urile au devenit din ce n ce mai importante n societatea actual, ca furnizori de oportuniti de angajare i elemente cheie pentru bunstarea comunitilor locale i regionale. Prin urmare, Legea privind ntreprinderile mici pentru Europa propune, pentru prima dat, instituirea unui cadru legislativ cuprinztor pentru Uniunea European i pentru statele sale membre.Legea privind ntreprinderile mici i mijlocii se bazeaz pe convingerea c spiritul antreprenorial i antreprenorii trebuie aplaudai i recompensai; acetia reprezint coloana vertebral a societii noastre. Susinerea companiilor ar trebui s devin o politic de baz. Pentru a realiza acest lucru, n elaborarea de politici trebuie ancorat ireversibil principiul Gndii mai nti la scar mic, de la reglementri la servicii publice, asigurndu-se astfel c regulile reflect majoritatea persoanelor care le vor utiliza. Firmele trebuie ajutate la prosperarea societii moderne. Cnd constituirea i dezvoltarea ntreprinderilor sunt restrnse de obstacole inutile, acestea trebuie nlturate. Atunci cnd ntmpin obstacole pe fondul unor cderi ale pieei, acestea trebuie corectate.Legea privind ntreprinderile mici pentru Europa propune un parteneriat ntre UE i statele membre. Un set de principii comune trebuie s orienteze politicile att la nivelul UE, ct i la nivel naional. Un pachet ambiios de noi msuri, propuneri legislative, care fiind transpuse n practic ar facilita apariia i dezvoltare sectorului [27, p.71]. ntreprinderile mici i mijlocii sunt un factor important pentruocuparea forei de munc i considerat ca fiind principalii piloni aieconomieinoastre. ns importana economic a difer de la un sector la altul , astfel acestea joac un rol semnificativ n sectorul construciilor a industriei hoteliere i a restaurantelor [16, p. 85]. Existena unui sector al ntreprinderilor mici i mijlocii dinamiceste unadintretrsturile caracteristice al economiei Germane. Economia acesteia este caracterizat aproximativ de 1,8 mil, ntreprinderi mici i mijlocii care i desfoar activitile independente n artizanat, turism , comer ,servicii etc. Astfel germane repreint 99.3% din totalitatea ntreprinderile supuse impozitului pe cifra de afaceri [30, p.54] .Fiind cea mai puternic economie European , MM-urile germane au atras atenia statelor care sunt dornice de ai consolida sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii. Experiena german pare a fi un exerciiu promitor. Prin urmare este interesant de tiut modul n care crearea i dezvoltarea acestui sector pot fi ncurajate , n scopul creterii puterii i flexibilitii economice.Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii este de o importan deosebit atunci cnd politica economic are ca scop dezvolatarea de noi piee, tehnologii i mbuntirea competenei internaionale. n acelai timp, intensificarea concurenei crete nevoia pentru s se adapteze la condiiile schimbtoare. Una din sarciniile de nalt prioritate n politica de afaceri mici , este de a mbunti mediul de afaceri pentru ntr-un mod care s le permit acestora s exploateze pe deplin potenialul lor de dezvoltare i inovare. Germania are o serie de politici guvernamentale de sprijin la nivel european, la nivel naional i local.

2.3. Utilitile managementului comparatNivelul nalt de dezvoltare al germane este n mare parte influienat i de abundena programelor de susinere la fel i de numeroasele surse de finanare , care au creat un sistem complex i non-trasparent de promovare. Prin urmare acest capitol este destinat analizei comparative a germane i a celor romne [23, p. 97]. Statisticile din aproape toate rile demonstreaz faptul c predomin absolut n economie, reprezentnd peste 99% din totalul firmelor i avnd ponderi substaniale n obinerea PIB-ului i furnizarea de locuri de munc. n ciuda faptului c ponderea ntreprinderilor mari din Romnia n economia rii este mai mare dect cea deinut de ntreprinderilor mari din Germania , influiena acestora asupra economiei este mult sub nivelul Germanie, fapt care se datoreaz exportului, i genului de activitate n care acestea activeaz. Dac ntreprinderile mari ale Germaniei sunt orientate att spre export ct i pentru satisfacerea cererii naionale , atunci ntreprinderile mari ale Romnia sunt orientate preponderent spre satisfacerea cererii naionale, mai apoi spre export. Fapt care se reflect asupra nivelului economic. Avnd o pondere de 97,8% din punct de vedere economic, acest sector genereaz venituri n volum de 65 de miliarde de lei adic 35% din PIB este creat de MM-uri. Conform datelor statistice principalele genuri de activitate n Romnia sunt Comerul cu ridicata care are o pondere de 52,4% cu 18,0 mii de ntreprinderi din totalul MM aceast evoluie n comer este consecina flexibilitii ntreprinderilor mici i mijlocii din domeniu, majoritatea ncadrndu-se n clasa microntreprinderilor cu activiti de comer care ndeplinesc funcia de intermediari pe pia. Acestea snt caracterizate de o volatilitate suplimentar (intr/ies sau se restructureaz i se reorienteaz mult mai rapid)., urmate de industria prelucrtoare cu 14,1% i de sectorul construciilor cu un procentaj de 6,9% echilibrul din domeniul construciilor este consecina mai multor factori: extinderea infrastructurii urbane i rezideniale ca urmare a dezvoltrii sectorului imobiliar, cererea constant de lucrri industriale i de infrastructur rutier, lucrri de construcie n subsectorul comercial al lanurilor de magazine, n domeniul socio-cultural i tradiiile locale n domeniul construciilor acumulate de-a lungul O considerabil libertate n alegerea metodelor prin care s fie ndeplinite obiectivele. Sprijinindu-se pe rspunderea individual, asumata i nu atribuit fiecare titular de obiectiv dispune de cea mai mare libertate decizional n conceperea, alegerea sau modificarea metodelor, tehnicilor, mijloacelor, cilor pentru realizarea obiectivelor ce-i revin. Astfel, este Tncurajat iniiativa, inventivitatea, creativitatea, flexibilitatea i adaptabilitatea la schimbri. Limitele libertii de aciune se afl doar n coordonatele strategiei, n politicile i regulamentele organizaiei i, desigur, n legislaia n vigoare [15, p. 93]. Evaluarea si recompensarea performantelor are n vedere rezultatele obinute. Msura realizrii unui obiectiv constituie o performan a titularului. Comparaia dintre performana realizat i nivelul standard, stabilit drept obiectiv, va furniza principalele criterii de evaluare. Titularii de obiective sunt recompensai esenialmente n funcie de rezultatele obinute, pentru aportul lor efectiv i tangibil la succesul organizaiei i mai puin sau deloc pentru poziia pe care o ocup, pentru titlu, competen profesional, nivel ierarhic sau alte elemente asem|n|toare.Esena tuturor programelor MPO o reprezint un set de proceduri, care ncepe cu stabilirea obiectivelor i continu cu o faz de planificare, un proces de control i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor.Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor i subordonailor de la fiecare nivel al organizaiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager i unitate, n acord cu obiectivele organizaionale [20, p. 77].Scopul MPO este acela de a oferi subordonailor posibilitatea de a-i exprima prerea n stabilirea obiectivelor i de a le oferi o imagine clar a ceea ce au de fcut ntr-o perioad bine delimitat n timp. Prin aceasta, se dorete stabilirea de legturi solide ntre funciile de planificare i control i depirea eventualelor obstacole care ar putea s conduc la eficiena sczut a planificrii. Pentru ca procesul MPO s fie eficient, trebuie ca obiectivele s fie identificate la trei nivele ale organizaiei. La nivel nalt, sunt create obiectivele finale i planurile strategice ale organizaiei; acestea sunt definite ca rspunsuri la ntrebri cum ar fi Ce caracter are organizaia?, Spre ce se ndreapt organizaia? sau Ce clieni are organizaia?. Odat gsite rspunsurile la aceste ntrebri, a fost stabilit o direcie general a organizaiei, fiind furnizat baza pentru obiectivele nivelului operaional. Al treilea pas n procesul de stabilire de obiective l reprezint stabilirea de obiective individuale a cror atingere este important pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Aceasta este etapa stabilirii n colaborare a obiectivelor, ccare reprezint esena programelor MPO.Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este n general discutat ca o serie de sarcini. Prima sarcin este definirea postului, moment n care subordonaii discut cu superiorul ierarhic despre coninutul postului i stabilesc importana principalelor ndatoriri. Unii manageri consider aceast etap ca nefiind esenial, dar numeroase studii evideniaz existena unor nenelegeri ntre ef i subaltern cu privire la responsabilitile postului. Se poate ajunge la nelegere doar prin comunicarea valorilor i a prioritilor [21, p. 140].Obiective de performan. Pasul urmtor l reprezint stabilirea obiectivelor, i este esenial colaborarea, deoarece a fost observat n practic faptul c obiectivele stabilite exclusiv de ctre manager nu sunt acceptate de ctre subaltern i invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care s satisfac ambele pri i la care acestea s adere. Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite n aceast etap i obiectivele organizaionale, precum i de a se asigura c obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern s depun efort pentru atingerea lor. Pe de alt parte, aceste obiective nu trebuie s par nerealizabile subalternilor [22, p. 134].Redactarea obiectivelor reprezint al treilea pas n stabilirea obiectivelor i are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise n aa fel nct la sfritul unei perioade stabilite de timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica n ce msur au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au ntocmit urmtoarea list de reguli utile n redactarea obiectivelor:1. Obiectivele trebuie s fie precise i msurabile.2. n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.3. Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguiti.4. Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu depeasc posibilitile subalternului.5. Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat.6. Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile organizaiei.7. Lista trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n funcie de prioritate.Dup ce managerul i subalternul colaboreaz n stabilirea de obiective, urmtorul pas este planificarea modului n care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentnd etapa de planificare a aciunii. n aceast etap managerul determin de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, n paralel cu includerea obiectivului respectiv n planuri. Managerii de pe nivelele de vrf ale organizaiei au responsabilitatea de a asigura coerena i continuitatea dintre planurile subalternilor lor [15, p. 90].Sunt apte pai care pot fi urmai pentru ntocmirea unui plan de aciune [17, p. 75]:1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.2. Definirea principalelor activiti menite s sprijine obiectivele.3. Stabilirea relaiei dintre aceste activiti.4. Clarificarea rolurilor i a legturilor i desemnarea principalelor responsabiliti pentru fiecare aciune.5. Estimarea termenelor pentru ncheierea fiecrei activiti principale i a activitilor secundare.6. Identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea fiecrei activiti.7. Verificarea termenelor limit i modificarea planului de aciune, n aa fel nct s existe suficient flexibilitate pentru eventualele modificri. Un element important al sistemului de management prin obiective l reprezint procesul de revizuire i accentul pus pe autocontrol. MPO recunoate importana pe care o are controlul i acord responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu ndeplinirea planului. Cei implicai i pot controla performanele prin monitorizarea progreselor n raport cu obiectivele stabilite i pot lua msuri de corectare dac este nevoie [20, p. 60].Pe lng accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicit revizuirea periodic a performanelor. Practicienii recomand ntlniri ntre ef i fiecare subaltern al su la intervale de trei, ase sau nou luni, ntlniri n cadrul crora managerii au ocazia de a acorda feedback.n general, managerii i subalternii lor se ntlnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performan stabilite; aceste ntlniri poart numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor i purtat pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri au influen direct asupra promovrilor, primelor, stabilirii necesitilor de instruire, oferirii de beneficii sau lurii de msuri disciplinare [7, p. 122].Datorit faptului c este nevoie de o perioad de timp considerabil i de desfurarea ctorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la nvarea din experiena oferit de acestea, este de obicei nevoie de cel puin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO ntr-o firm de dimensiuni medii. Este de aceea folosit metoda introducerii programului laEste absolut evident c Germania dispune de un sector mult mai complex dect al Romniei. Nu este un secret c resursele naturale la moment sunt promotorul oricrei economii.Prezena n economia german a industriei extractiv i a celei de energie electric a apelor i gazelor , chiar dac ponderea acestora este una mic, fac diferena dintre o economie care import resurse naturale , i una care este n stare s-i asigure att necesitile proprii ct i posibilitile de export. Nectnd la faptul c nu dispunem de resurse naturale, o politic stabil i o orientare pro european ar fi n stare s fac din Romnia un incubator al industriei prelucrtoare, experiena Japonez fiind un exemplu pentru noi. Structura genurilor de activitate a este similar cu cea a Romniei, principalii actori ai sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii sunt tranzaciile imobiliare care au un procentaj de 34,72% urmai de comerul cu ridicata i cu amnuntul care au o pondere de 26,15%, sectorul construciilor 12,59% , hotelele i restaurantele joac i ele un rol foarte important avnd o pondere de 10,03% Numrul de salariai n mediu pe o ntreprindere n anul 2009 a constituit 7 persoane, cu o persoan mai puin fa de anul 2008. n anul 2009 n cadrul MM-urilor romne fiind antrenate 316,2 mii. n Germania n anul 2008 n aceeai structur erau angajate 12,967,495 mil persoane.Analiza acestor diagrame ne reflect faptul c att n cadrul MM-urilor germane ct i a celor moldoveti ponderea populaiei angajat n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii practic este omogen. Diferena dintre cele 2 state fiind de 0,4 % .

Diferena ponderii dintre MM-urile romneti i cele germane dup cifra de afaceri realizat nu este una mare, aceasta constituind 5,6 % Vezi Fig 3.8.Ponderea mai mare a cifrei de afaceri a ntreprinderilor mari din Germania se datoreaz faptului ca economia acestei ri este dominat de ntreprinderi cu renume mondial care au un nivel al vnzrilor mult mai mare dect cifrele nregistrate de ntreprinderile mari din Romnia.ntreprinderi ca ,,Mercedes,, BMW,,Audi etc, nu se pot compara cu ntreprinderi ca ,,Romerica ,, European Drinks sau ,,SA Poiana.Volumul de vnzri a acestora fiind net inferior , ntreprinderilor germane.Conform datelor recente, n Germania la 1000 lucuitori revin 20 de ntreprinderi mici i mijlocii, n Romnia ns la acelai numr de locuitori revin 11 MM-uri. Astfel obiectivul primordial al Romniei dup prerea mea ar trebui s se orienteze spre susinerea ntreprinderilor start-up. Care nu doar c ar spori venitul la bugetul de stat , dar ar micora i rata omajului n ar. Conform biroului naional de statistic al Germania n luna martie 2011 sa nregistrat cel mai mic nivel al omajului din ultimii 18 ani aceasta ntregistrnd o pondere de 6,4%. n Romnia aceasta ns este la nivelul de 7,5 %, i anume nivelul de dezvoltare este decisiv n ocuparea forei de munc.Germania n acest context sprijin antreprenorii nceptori i MM-urile cu un set de instrumente financiare adaptate nevoilor lor. n plus att nceptorii ct i companiile existente sunt asistate de dou bnci coordonate de guvernul german Aceasta ofer faciliti eseniale pentru investitorii strini. De obicei acestea sunt oferite n form de vacane fiscale, co-creditare, suport logistic etc. Oferirea acestor faciliti sunt, de regul, decizii luate la nivel regional, adic local. Fiecare dintre regiuni ofer faciliti distincte n funcie de posibilitile acestora, incluznd la fel suport n selectarea spaiului necesar, selectarea personalului, perfectarea actelor, etc. La nivel local exist programe de suport al investiiilor, acestea variind de la regiune la regiune [30]. Romnia n aceast direcie ntreprinde n ultimul timp un ir de aciuni n vederea sprijinirii sectorului. Un factor care face diferena dintre cele dou economii este accesibilitatea finanelor, n acest sens n ultimul timp n Romniasa lansat o serie de programe care facilitez accesul la finanare , ns cererea este cu mult mai mare dect oferta. Cu ajutorul programului ,,Transform MM-urile romnevor putea obine surse suplimentare de finanare , dar i cunotine n gestionarea afacerilor , anume aceast susinere adecvat de ctre stat a acestui sector va oferi o ans real Romniei de a-i ntoarce acas pe cetenii plecai peste hotarele rii n cutarea unui loc de munc.Experiea German merit s fie studiat n ceea ce privete instrumentele aplicate de ctre stat n vederea reducerii ratei dobnzilor la creditele acordate, ajutorrii acestora n identificarea i elaborarea unor proiecte viabile de afaceri , eligibile pentru finanare [24].Actualmente accesul la finanare a companiilor din Romnia este cu mult mai mare dect acum 5 ani. ns ntreprinderile sunt suprandatorate. Raportul datoriei acestora la active merit a fi micorat prin majorarea capitalului propriu al MM.n acest scop ele trebuie s utilizeze la maximum subveniile i granturile care exist pe pia i atunci, avnd un capital proriu mai mare , acestea vor putea accesa credite mai mari i pe termen mai ndelungat de la instituiile de microfinanare i de la bnci [28, p.126].n afar de aceasta, att statul ct i agenii economici din acest sector , ar trebui s investeasc mai muli bani n dezvoltarea capacitilor, n obinerea de noi cunotine i aptitudini. Experiena Germaniei demonstreaz c nu doar banii ci i cunotinele i abilitile manageriale sunt foarte necesare pentru o activitate profitabil a sectorului.

CAPITOLUL III. VIZIUNI MODERNE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT3.1. Implicaiile sistemului de management actualConducerea oricrei ntreprinderi, indiferent de formele de proprietate ce-i stau la baza implic drept component esenial analiza economic cu ajutorul creia se supravegheaz i evalueaz funciunea ei ca sistem, micarea pe coordonatele eficienei economice, asigurarea performanelor concureniali.Vorbind de starea unei ntreprinderi ne referim nemijlocit n primul rnd la analiza mijloacelor economice din patrimoniul ntreprinderii respective n baza bilanului ei contabil.Patrimoniul este ansamblul bunurilor pe care le deine o unitate economica la un moment dat, dup lichidarea tuturor datoriilor sale. Acest indicator apreciaz activele din bilanul ntreprinderii.Conform naturii de funcionare activele sunt nite indicatori dinamici. n procesul funcionrii ntreprinderii mrimea activelor i structura lor se schimb permanent. Din aceste considerente analiza patrimoniului ntreprinderii se efectueaz n felul urmtor [24, p. 89]:1. Se efectueaz evaluarea general conform datelor despre schimbarea surselor ntreprinderii.2. Se apreciaz structura activelor ntreprinderii, adic ponderea fiecrui component n costul total al patrimoniului.Analiza patrimoniului ntreprinderii se efectueaz prin dou grupuri:l. active pe termin lung:2. active curente, care se analizeaz dup stocuri de mrfuri i materiale, creane pe termen scurt si mijloace bneti.Activul, reprez