Management Ul Resur Selo Rum an e

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 5

tefan Stanciu Mihaela Ionescu

Managementul resurselor umane

CUPRINS

CAPITOLUL 1 Introducere n managementul resurselor umane / 11

1.6. Managementul resurselor umane / 411.6.1. Concepte / 411.6.2. Obiective privind resursele umane / 431.6.3. Departamentul de resurse umane / 44

CAPITOLUL 2 Manageri [i leadership / 572.1. Managerii / 572.1.1. Caracterizare general` / 572.1.2. Profiluri manageriale / 602.1.3. Caracteristicile managerilor / 642.2. Managerii de resurse umane / 732.3. Delegarea / 772.4. Decizia func]ie esen]ial` a conducerii / 792.4.1. Concepte / 792.4.2. Tipuri de decizie / 812.4.3. Decizia de grup / 832.4.4. Etapele procesului decizional / 852.5. Leadership / 912.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor / 1002.7. Aplica]ii [i studii de caz / 102

CAPITOLUL 3 Strategii, politici [i planuri privind resursele umane / 1113.1. Strategii / 1113.1.1. Schimbarea organiza]ional` / 111


3.1.2. Planificarea strategic` / 1153.1.3. Cerin]e [i linii strategice / 1163.1.4. n ce const` strategia de personal? / 1173.1.5. Op]iuni strategice / 1193.2. Politici de personal / 1213.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale / 1213.2.2. Caracteristicile politicilor moderne / 1223.2.3. Politici cu spectru larg / 1263.2.4. Politici privind plec`rile voluntare / 1303.2.5. Previziunea [i planificarea personalului / 1313.3. Prognoza resurselor umane / 1363.4. Tendin]e n domeniul resurselor umane / 1373.5. Practici privind personalul / 1403.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul / 1403.5.2. Fluctua]ia de personal / 1413.5.3. Discriminare [i practici negative / 1423.6. Aplica]ii [i studii de caz / 147

CAPITOLUL 4 Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 1534.1. Defini]ii [i concepte / 1534.2. Proiectarea posturilor / 1554.3. Definirea posturilor / 1594.3.1. Concepte / 1594.3.2. Analiza posturilor / 1604.3.3. Metode de analiz` a posturilor / 1644.3.4. Descrierea postului / 1704.3.5. Evaluarea posturilor / 1764.4. Evolu]ia postului / 1774.5. Reproiectarea posturilor / 1794.6. Anexe / 1804.6.1. Criterii de evaluare a posturilor / 1804.6.2. Indicatorii standardelor de performan]` / 1814.7. Aplica]ii [i studii de caz / 181

CAPITOLUL 5 Recrutarea [i selec]ia resurselor umane / 1875.1. Recrutarea resurselor umane / 1875.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii / 1895.1.2. Surse [i metode de recrutare / 1925.1.3. Recrutarea prin Internet / 1975.2. Procesul de selec]ie / 1985.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia / 2005.2.2. Descrierea procesului de selec]ie / 2015.2.3. Anexe / 2105.3. Aplica]ii [i studii de caz / 213

CAPITOLUL 6 Evaluarea performantelor personalului / 215 6.1. Definirea performantei. Satisfactia n munca6.2. Obiectivele evaluarii performantelor


6.3. Criterii de evaluare si standarde de performanta6.4. Etapele procesului de evaluare6.5. Metode si tehnici de evaluare a performantelor6.6. Aplicatii privind evaluarea performantelor 6.7. Surse de erori n evaluarea performantelor6.8. Comunicarea n procesul evaluarii

CAPITOLUL 7 Motivatia, ipostaza a comportamentului in organizatii7.1. Motivatia ca forta de actiune sociala7.2. Semnificatii si genuri ale motivatiei7.3. Rolurile motivarii personalului7.4. Componentele motivatiei7.5. Teoriile motivatiei7.6. Motivatie si performanta7.7. Motivatie prin mobilitate si schimbare sociala

CAPITOLUL 8 Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 2698.1. Preg`tirea [i dezvoltarea / 2698.1.1. Factorii de influen]` / 2718.1.2. Condi]iile reu[itei / 2728.1.3. Desf`[urarea procesului / 2728.2. Dezvoltarea carierei profesioanale / 2788.2.1. Planificarea carierei factori de influen]` / 2788.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale / 2838.2.3. Dezvoltarea carierei / 2858.3. Aplica]ii [i studii de caz / 288


1Introducere n managementul resurselor umane


1.6. Managementul resurselor umane

1.6.1. Concepte

n teoria tradi]ional` a organiza]iei, salaria]ii erau privi]i din perspectiva modu-lui n care ace[tia executau anumite opera]ii prestabilite, puneau n mi[care ma[ini[i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activit`]i. A[a au ap`rut [i con-ceptele, folosite [i ast`zi din p`cate, de for]` de munc` sau mn` de lucru. Ceeace interesa era capacitatea acestora de a pune n oper` deciziile conduc`torilor, con-form regulilor. A[a a ap`rut mp`r]irea muncii n munc` productiv` a creatorilorde bunuri materiale, respectiv munc` neproductiv` a personalului neproductiv,care era de obicei asociat cu cei care desf`[urau activit`]i de natur` intelectual`.Conceptul de for]` de munc` era folosit ntotdeauna la singular [i desemnaansamblul, masa; niciodat` individul, cu personalitate, nevoi, comportament [i vi-ziune specific` nu intra n obiectivele conduc`torilor vezi Tabelul 1.2. (adaptaredup` Mathis, 1997, p. 4).

Managementul resurselor umane presupune mbun`t`]irea continu` a activit`]iituturor angaja]ilor n scopul realiz`rii obiectivelor organiza]ionale. n acest sens,ac]iunile manageriale trebuie s` ia n considerare fiecare salariat ca o individuali-tate distinct`, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementuluiresurselor umane presupune existen]a unui sistem de evaluare a performan]elor, aunui sistem de stimulare [i de recompensare a rezultatelor angaja]ilor.

Resursele umane reprezint` acele valori ale firmei, care ndeplinesc criteriile nvirtutea c`rora pot fi considerate sursa principal` ce asigur` competitivitatea aces-teia; resursele umane sunt valoroase, rare [i relativ de nenlocuit.

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune oabordare global`, interdisciplinar` [i profesional` a problematicii personalului dincadrul unei organiza]ii.

Introducere \n managementul resurselor umane 41


Tabelul 1.2.

De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie?Cum sunt indivizii identifica]i [i selecta]i?Cum [tiu angaja]ii ce s` fac` la posturile lor?Cum [tiu managerii dac` angaja]ii au performan]e adecvate? Dac` nu au, ce se

poate face? etc. Acestea sunt numai cteva din ntreb`rile ale c`ror r`spunsuri fac obiectul mana-

gementului resurselor umane.ncercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil`, avnd n

vedere multitudinea de factori care poten]eaz` procesul; cteva dintre posibilelepropozi]ii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):

func]iunea care permite organiza]iilor s`-[i ating` obiectivele prin ob]inerea [imen]inerea unei for]e de munc` eficiente;

abordarea strategic` a asigur`rii, motiv`rii, antren`rii [i dezvolt`rii resurseicheie a unei organiza]ii;

ansamblul deciziilor [i practicilor manageriale care afecteaz` sau influen]eaz`direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organiza]ie;

ansamblul activit`]ilor de ordin opera]ional (planificarea, recrutarea, men]i-nerea personalului) [i de ordin energetic (crearea unui climat organiza]ional cores-punz`tor), care permit asigurarea organiza]iei cu resursele umane necesare;

42 Managementul resurselor umane

Caracterizare

No]iuni folosite

Categorii cu caracter discri-minatoriu

Modul de abordare a perso-nalului de c`tre manageri

Principiul fundamental desalarizare

Activitatea de evaluare a per-forman]elor

Stimularea ini]iativeisalaria]ilor

Teoria tradi]ional` a ntreprinderii

For]` de munc`, mn` delucru

Munc` productiv` [i creatoride bunuri (categorii privile-giate) / munc` neproductiv` [ipersonal neproductiv (cate-gorii discriminate)

n mod global, ca mas` deoameni capabili s`munceasc`

n func]ie de munca depus`

Nesemnificativ`, formal`

Absent`; ini]iativa salaria]iloreste considerat` o diminuarea autorit`]ii [efilor ierarhici

Managementul resurselor umane

Resurse umane

Resurse umane

Ca individualit`]i, cu personalit`]i,nevoi, comportamente [i viziunespecific`

n func]ie de rezultatele ob]inute

Esen]ial`

Sus]inut` [i promovat` prin rec-ompense (promovare n func]ie,salarii mai mari etc.)

Concep]ii privind personalul


cuprinde toate activit`]ile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:conceperea, proiectarea, utilizarea optim`, ntre]inerea [i dezvoltarea socio-uman`;

reprezint` un complex de m`suri concepute interdisciplinar cu privire larecrutarea personalului, selec]ia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic`a muncii, stimularea material` [i moral` pn` n momentul ncet`rii contractului demunc`.

Prin urmare, parcurgnd [i analiznd diferitele defini]ii prezentate, se poateaprecia c`, n prezent, nu exist` o defini]ie unanim acceptat` a managementuluiresurselor umane care s` ntruneasc` consensul speciali[tilor n domeniu. Se con-stat` c` defini]iile amintite nu con]in elemente contradictorii, acestea se com-pleteaz` reciproc, fiecare defini]ie contribuind la circumscrierea con]inutului ma-nagementului resurselor umane.

O sintez` a acestor defini]ii ar fi aceea c` managementul resurselor umaneinclude toate deciziile manageriale [i practicile care influen]eaz` sau afecteaz` nmod direct oamenii, respectiv resursele umane care [i desf`[oar` activitatea ncadrul unei organiza]ii.

1.6.2. Obiective privind resursele umane

Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organi-za]ie trebuie s` se subordoneze strategiei generale a firmei [i s` contribuie landeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult dect att, ea trebuie s` aib` dou` cate-gorii de obiective proprii:

obiective strategice, care se refer` la prognoza, planificarea [i adoptareapoliticii de personal pe termen lung;

Prezent`m, ca exemplu, obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr-oorganiza]ie militar` din ]ara noastr` (sursa: http://www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/manage-ment/petca/f_10_1.html):

integrarea strategic` a managementului resurselor umane n contextul previziunii de ansam-blu a organiza]iei militare, n concordan]` cu politica [i cultura acesteia;

sporirea flexibilit`]ii organiza]iei militare prin intermediul elabor`rii [i al dezvolt`rii uneistructuri organizatorice articulate, receptiv` la schimb`ri;

stimularea loialit`]ii personalului fa]` de organiza]ia militar` printr-o motivarea cores-punz`toare;

garantarea calit`]ii ntregii activit`]i militare, prin implementarea conceptului Total QualityManagement (T.Q.M.).

obiective opera]ionale, de natur` tactic` [i administrativ`, care au n vedereorganizarea activit`]ilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalulorganiza]iei. Managerii de vrf din firmele romne[ti nu acord`, nc`, o suficient`importan]` obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane,datorit` limitelor individuale (cuno[tin]e insuficiente) sau din lips` de interes.

Politica n domeniul resurselor umane, formulat` de conducerea organiza]iei,orienteaz` activitatea fiec`rui salariat. Pentru acesta, este necesar ca elementeleacestei politici s` fie detaliate [i concretizate la fiecare nivel ierarhic.



Cerin]ele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi rezumateastfel:

integrarea managementului resurselor umane n managementul organiza]iei; ob]inerea adeziunii ntregului personal, pentru derularea activit`]ilor care

decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organiza]ia [i le-aasumat;

asigurarea unui climat de implicare [i de valorificare a poten]ialului fiec`ruisalariat;

motivarea pozitiv` pentru indivizii care ob]in rezultate performante [i stimula-rea celor care pot atinge acest stadiu;

orientarea fiec`rui angajat c`tre autoperfec]ionare; antrenarea indivizilor care doresc s` participe n mod direct la adoptarea actu-

lui decizional.

1.6.3. Departamentul de resurse umane

Desf`[urarea normal` a activit`]ii unei organiza]ii necesit` organizarea unorcompartimente de specialitate constituite sub form` de servicii, birouri sau depar-tamente, n func]ie de profilul [i volumul de activitate, forma de organizare [im`rime. Dintre acestea face parte [i departamentul de resurse umane (DRU), orga-nizat n func]ie de ra]ionamentele proprii ale firmei.

Departamentul de resurse umane reprezint` structura organiza]iei abilitat` s`pun` n valoare toate celelalte resurse de care dispune organiza]ia, n vederea atin-gerii obiectivelor strategice [i imediate. Managementul resurselor umane vizeaz`asigurarea tuturor posturilor din structura unei organiza]ii cu oameni potrivi]i.Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea,angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea [i perfec]io-narea, precum [i activit`]ile cu caracter social. Astfel, departamentul poatedesf`[ura activit`]i n urm`toarele domenii:

personal, incluznd recrutarea, selec]ia, ncadrarea [i promovarea, gestionareac`r]ilor de munc`, eviden]a salaria]ilor;

nv`]`mnt, cuprinznd preg`tirea personalului, specializarea [i perfec]ionareaacestuia;

salarizare stabilirea drepturilor salariale, motivare [i promovare; normarea muncii elaborarea [i revizuirea normelor de munc`; evaluarea performan]elor salaria]ilor.Problema fundamental` la proiectarea unei organiza]ii const` n asigurarea

condi]iilor pentru utilizarea optim` a resurselor umane, avnd n vedere c` acesteadetermin` gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse [i subsisteme. Proiectareaorientat` c`tre factorul uman asigur` un nivel ridicat al performan]ei celorlalte sub-sisteme din componen]a organiza]iei. Managementul resurselor umane vizeaz`, de-opotriv`, cerin]ele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psiho-sociale, precum [i de cerin]ele generate de produc]ie [i de posibilit`]ile tehnice.



Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast` substrucur` tre-buie proiectat` pentru a fi capabil` s` valorifice factorul uman n folosul firmei [ial individului.

Deoarece firmele se dezvolt` [i devin din ce n ce mai complexe, departamentulde resurse umane dobnde[te o mai mare importan]`. Scopul lui de baz` r`mneacela[i; diferen]a const` doar n modalitatea utilizat` pentru a-[i ndeplini obiec-tivele.

Uneori, micile firme au o unitate [i c]iva speciali[ti n domeniul resurselorumane vezi Figura 1.14. (Mondy, 2002, p. 12); alteori, managerii n[i[i gesti-oneaz` activit`]ile legate de resursele umane. Ei [i concentreaz` activitatea pe anga-jarea [i promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane potfi chiar mai importante n firmele mici dect n cele mari; de exemplu, o gre[eal`a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care nl`tur` to]i clien]ii) poatecauza falimentul firmei, ceea ce ntr-o firm` de mari propor]ii are efecte mai reduse.

ntr-o firm` de mici dimensiuni, pe care o cunoa[te]i, cine se ocup` de activit`]ile privitoarela resursele umane?

ntr-o firm` de dimensiuni medii, precum cea reprezentat` n Figura 1.15. (ibid.,p. 13), exist` un manager specializat care coordoneaz` toate activit`]ile legate deresursele umane [i care are rolul esen]ial, fiind secondat de un asistent.

Cnd activit`]ile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi rea-lizate de o singur` persoan`, se creeaz` divizii (servicii) separate, conduse de undirector de resurse umane. Aceste divizii ndeplinesc sarcini precum: administrarea,planificarea [i normarea muncii, aplicarea legisla]iei muncii [i salarizarea, re-crutarea, selec]ia [i angajarea, integrarea, perfec]ionarea [i consilierea n carier`,protec]ia [i securitatea muncii Figura 1.16. (idem). Fiecare divizie are un mana-ger care colaboreaz` cu directorul de resurse umane. Acesta din urm` poate fi [ivicepre[edintele firmei, lucreaz` n cadrul managementului de vrf [i formuleaz`strategiile firmei.


Figura 1.14. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici


Ini]ial, managerii firmei selecteaz` personalul care va ocupa posturile departa-mentului de resurse umane. Speciali[tii selecta]i pot fi: juri[ti, psihologi, sociologi,speciali[ti n managementul organiza]iei, statisticieni, informaticieni, ingineri [i al]ii buni cunosc`tori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca oparte din acest personal s` aib` o preg`tire complementar` de psihologie. Juri[tilorle revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglement`rile privind le-gisla]ia muncii [i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile derecrutare, selec]ie, angajare, perfec]ionare [i salarizare. Psihologilor li se cere s`defineasc` [i s` pun` la punct procedurile [i tehnicile pentru recrutarea, selec]ia [ievaluarea candida]ilor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat.

Diversitatea problemelor [i activit`]ilor cu care se confrunt` profesioni[tii ndomeniul resurselor umane face ca ace[tia s` fie preg`ti]i pentru o arie larg` deactivit`]i. Exper]ii sus]in o mp`r]ire a cuno[tin]elor pe trei domenii: educa]ie gene-ral` (limbi str`ine, matematic`, psihologie, sociologie), cuno[tin]e fundamentaledin domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistic`, finan]e), manage-mentul resurselor umane, incluznd [i cuno[tin]e generale privind legisla]ia muncii,comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie indus-trial`.


Figura 1.15. DRU ntr-o firm` de dimensiuni medii

Figura 1.16. DRU ntr-o firm` de dimensiuni mari



Domenii Atribu]ii

1. Recrutare, selec]ie, angajare stabilirea criteriilor de recrutare [i selec]ie elaborarea [i aplicarea testelor pentru selec]ie angajarea [i repartizarea pe posturi negocierea contractelor individuale desfacerea contractului de munc` integrarea noilor angaja]i eviden]a personalului controlul respect`rii disciplinei muncii

2. Motivare, salarizare stabilirea criteriilor [i metodelor de evaluare evaluarea performan]elor fiec`rui angajat aplicarea unor forme adecvate de salarizare conceperea de stimulente nepecuniare asigurarea unor corela]ii ntre cre[terea produc]iei, pro-

ductivit`]ii muncii, fondului de salarii [i salariului indivi-dual

3. Calificare [i stabilirea nevoilor de preg`tire [i de perfec]ionare profesional` perfec]ionare a preg`tirii profesionale

elaborarea programelor de preg`tire [i deperfec]ionare, precum [i urm`rirea aplic`rii lor

organizarea cursurilor de preg`tire [i de perfec]ionare asigurarea condi]iilor pentru participarea salaria]ilor evaluarea ac]iunilor de preg`tire [i perfec]ionare

4. Promovarea personalului elaborarea criteriilor de promovare folosirea unor metode adecvate de promovare elaborarea unui plan de promovare organizarea concursurilor de promovare

5. Stabilirea necesarului elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal de personal

normarea muncii dimensionarea echipelor de lucru descrierea [i analiza posturilor, elaborarea fi[elor pos-

turilor proiectarea structurii organizatorice [i repartizarea

posturilor elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar` (ROI) elaborarea planului de munc` [i salarii

6. Strategia elaborarea strategiei [i politicii de personal[i politicile de personal crearea unei b`nci de date n domeniu

ntocmirea programului de asigurare pe termen lung apersonalului pe categorii [i profesii, cu precizareasurselor de recrutare [i stimulare

elaborarea programului de mbun`t`]ire a condi]iilor demunc`

7. Asigurarea unor condi]ii bune elaborarea contractului colectiv de munc`de munc` negocierea [i urm`rirea realiz`rii prevederilor acestuia

identificarea posibilit`]ilor de mbun`t`]ire a protec]iei[i igienei muncii

organizarea [i prestarea unor servicii social-culturale

Tabelul 1.4


Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att departamentuluide specialitate ct [i managerilor superiori, iar cooperarea dintre ace[tia esteesen]ial`. Mai mult, [eful acestui departament trebuie s` fie subordonat direct mana-gerului general. Managerii de vrf au datoria de a cunoa[te activit`]ile specifice aleresurselor umane, stimulnd cooperarea eficient` dintre compartimentele firmei [idepartamentul de resurse umane.

Principalele atribu]ii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pedomenii de activitate, sunt prezentate n Tabelul 1.4. (Mathis, 1997, pp. 17-18).

Pentru ndeplinirea acestor atribu]ii, managerii de vrf trebuie s` stabileasc` cu[eful departamentului de resurse umane orient`rile care vor sta la baza activit`]ii,preciznd clar rela]iile cu celelalte departamente ale firmei.

n mod tradi]ional, s-a considerat c` rolul departamentului de resurse umane afost acela de a sus]ine [i oferi informa]ii conducerii [i nu de a lua decizii. nnumeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaz` la departamentul de resurse umane,i cere lucr`ri pe care, uneori, le aplic`.

Ast`zi, concep]ia conform c`reia activitatea de resurse umane este de consul-tan]` a nceput s` se schimbe, deoarece speciali[tii din acest domeniu au [i respon-sabilitatea de a impune respectarea legisla]iei muncii. n tot mai multe firme, depar-tamentul de resurse umane cap`t` autoritate, urm`rind ca deciziile din acest dome-niu s` corespund` prevederilor legale.



Bibliografie

1. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complex` a procesului decizional economic, Editura{tiin]ific`, Bucure[ti, 1973.

2. Chi[u Viorica Ana, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur` IRECSON,Bucure[ti, 2002.

3. Deetz Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of NewYork Press, New York, 1992.

4. Dijm`rescu Ion, Bazele managementului, Bucure[ti, Editura Didactic` [i Pedagogic`,Bucure[ti, 1996.

5. Hatch Mary Jo, Organizational Theory. Modern, Symbolic and Postmoderne Perspectives,Oxford University Press, New York, 1997.

6. Heyel Carl, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing, New York, 1963.7. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucure[ti, 1999.8. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998.9. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucure[ti, 1998.10. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura

Economic`, Bucure[ti, 1997. 11. Mihu] Ioan (coord.), Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba-Iulia, Alba-

Iulia, 1998.12. Mondy R. Wayne, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 2002.13. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic`, Bucure[ti, 1995.14. Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines :

approches contingente et politique, ditions du Seuil, Paris, 2000.15. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz,

Editura Bren, Bucure[ti, 2003.16. Vl`sceanu Mihaela, Organiza]iile [i cultura organiz`rii, Editura Trei, Bucure[ti, 1999.17. Zamfir C`t`lin, Psihosociologia organiz`rii [i conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti,

1974.18. Zamfir C`t`lin, Vl`sceanu Laz`r (coord.), Dic]ionar de sociologie, Editura Babel,

Bucure[ti, 1998.



2Manageri [i leadership

Obiectivele capitolului sunt complexe: analiza profilului personalit`]ii managerilor, n general [i a managerilor de

resurse umane, n special; cunoa[terea caracteristicilor, abilit`]ilor [i competen]elor managerilor; studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii; cunoa[terea leadership-ului.

2.1. Managerii

2.1.1. Caracterizare general`

La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul manus =mn`, respectiv a mnui n general, dar [i a struni caii la o c`ru]` n spe-cial. Din limba francez`, cuvntul mange a trecut n limba englez` sub formaverbului to manage, cu sensul ini]ial de a struni caii, dar [i cu n]elesul de arela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate, a duce ceva labun sfr[it. Cu timpul, semnifica]ia verbului s-a extins, cu raportare direct` la des-f`[urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`, sens din care au derivat maitrziu substantivele manager [i management (Chi[u Ana Viorica, 2002, p. 4).

Verbul to manage nseamn` a mnui, a (te) descurca, a conduce sau a admi-nistra. Conform dic]ionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o ntre-prindere, o afacere; n alt` ordine de idei, a conduce semnific` ,,a ndruma ungrup de oameni, o activitate, o organiza]ie etc., ,,a lua hot`rri potrivit competen]eilegale, cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau ntreprinderi, r`spun-znd de aceasta, respectiv ,,a dirija o discu]ie, o dezbatere etc.

Considera]i c`, din punct de vedere managerial, a te descurca are o conota]ie negativ`?

Argumenta]i r`spunsul!

57


Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care faceobiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint`doar indirect cerin]ele, tr`s`turile de personalitate, competen]ele, abilit`]ile, stilul,metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor manage-mentului. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`, ncontextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni.

n sens larg, managerul este persoana care aplic` func]iile managementului, nacord cu sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe care oexercit`.

Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`, managerii sunt: de nivel inferior ceicare lucreaz` direct cu executan]ii, de nivel mediu cei care au n subordine attexecutan]i ct [i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior cei care aun subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.

Schematic, ponderea activit`]ilor managerilor n planul conceptual, al rela]iilorumane (motivare, antrenare, comunicare) [i n plan tehnic este diferit`, n func]iede nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2.1., Chi[u, 2002, p. 29).

ntr-o alt` abordare, managerii sunt: executivi, generali[ti [i speciali[ti(Mondy Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt executivii,generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale ndomeniul resurselor umane, iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recrutare,inteviuri pentru selec]ie, evaluarea performan]elor etc.).

Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[indeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie.

Activit`]ile specifice managerilor [i au originea n func]iile clasice, formulatede Henri Fayol n 1946: previziune, organizare, comand`/coordonare [i control.

n opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu], 1998, p. 22) rolurile pe care ma-nagerii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt:


Figura 2.1. Ierarhia managerilor


A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupu-rile pe care le conduc);

B. roluri informa]ionale (monitorizare, diseminare, sunt purt`tori de cuvnt);C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care

apar n via]a organiza]iei, aloc` resurse, negociaz`). Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat.Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este

impresionant`:1) planific` trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce;2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime;3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane;4) conduc mpart rolurile [i atribuie func]iile necesare, stabilesc normele de

produc]ie, determin` reponsabilit`]ile;5) coordoneaz` munca, indivizii [i grupurile, astfel nct organiza]ia s`

func]ioneze f`r` risip` de resurse;6) ncurajeaz` colaborarea;7) controleaz` eforturile angaja]ilor, ntre]innd un proces continuu de infor-

mare;8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor;9) conduc angaja]ii spre a-i ncuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut;10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul, ideile, ta-

lentul [i comportamentul.Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului:

creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare, fac previziuni [i planuri; organizeaz` [icoordoneaz` munca; asigur` un climat propice performan]ei, care motiveaz` anga-ja]ii; se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere; promoveaz` comuni-carea cu personalul, cu clien]ii [i cu furnizorii; dezvolt` rela]ii strategice etc.Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face, a dezvolta, a interveni, a diri-ja, a corija [i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru, ci feno-mene dinamice; ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente, dac` aceasta nu maieste profitabil`. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracte-ristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor, c` pot ac]iona eficientn domenii interdisciplinare cu grad nalt de incertitudine, asumndu-[i riscuri [ig`sind c`i de rezolvare, nu n ultimul rnd prin conjugarea eforturilor colaborato-rilor lor.

Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial`este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale:cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale [i finan-ciare ale organiza]iei, capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li seprezint` spre rezolvare, rezisten]` fizic`, psihic` [i mental`, precum [i putere demunc` pentru a reu[i n confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.

Manageri [i leadership 59


2.1.2. Profiluri manageriale

Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobnd par-ticularit`]ile sale intelectuale, afective, de voin]` [i temperamentale.

Elementele sistemului psihic uman aflate n rela]ii complexe de determinaresunt: senza]iile, percep]iile, reprezent`rile, memoria, gndirea, imagina]ia, limbajul,aten]ia, con[tiin]a, incon[tientul, inteligen]a, intui]ia, motiva]ia, afectivitatea, voin]a,deprinderile, predispozi]iile, aptitudinile, temperamentul, caracterul [i comporta-mentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul [i caracterul sunt consideratensu[irile de baz` ale personalit`]ii, care au relevan]` pentru activitatea oric`rui con-duc`tor.

Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobndite pentru a efectua anumitesarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc.

Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func-]iile managementului. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini n planulpersonalit`]ii, iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie nplanul managerial.

Aptitudinea de planificare const` n capacitatea managerului de a configura pringndire imaginativ` elementele viitorului ntr-un ansamblu coerent de idei [i de antrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare ca-pacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gndi analitic [i cri-tic. Este nevoie de discern`mnt [i obiectivitate n alegere, conjugnd gndirealucid` cu spiritul realist.

Aptitudinea de organizare const` n capacitatea managerului de a pune n con-di]ii func]ionale resursele materiale, financiare, informa]ionale [i umane, astfel ncts` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Organizareacere o gndire sintetic`, asociativ`, critic`, realist`, supl` [i dinamic`, sim]ul tim-pului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate.

Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere aoamenilor, precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv.Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuan]at [i rapor-tat la context.

Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate, stabilitate emo]ional`,gndire analitic` [i sintetic`, aten]ie concentrat` [i distributiv`, r`bdare, tact [i n-credere n oameni.

Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblulde elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti:modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic,exploziv, rezistent, expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent).

Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fun-damentale.

Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comporta-mental` accentuat`, lipsa st`pnirii de sine, agita]ie, tendin]a spre agresivitate, pro-



cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire deschis`,alternan]` ntre un regim dinamic [i del`sare, nclina]ie spre exagerare. Managerulcoleric este extravertit [i dezechilibrat, dispus s`-[i asume ini]iative, este autoritar [ientuziast, are putere de munc`, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte [itensiuni, are tendin]a de a domina grupul; ntr-o activitate concret` [i etaleaz` rapidposibilit`]ile. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase. Poate fi un bun con-duc`tor pentru compartimente opera]ionale.

Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate moto-rie, dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate, vorbe[te mult [i repede, decide cu rapidi-tate, are fire deschis` [i comunicativ`, are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`, simtedeseori nevoia de schimbare, [i etaleaz` rapid posibilit`]ile, d` dovad` de capaci-tate de munc` ndelungat`, [i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` n situa]ii difi-cile, accept` [i suport` e[ecurile. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat,ceea ce nseamn` c` ntrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitate,flexibilitate, dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. Se axeaz` perela]iile umane, dar nu neglijeaz` constrngerile impuse de structur`. Este prototi-pul managerului democrat, iubit de subordona]i pe care i consider` colaboratori.

Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz` lent, este echilibrat emo]ional, darare sentimente durabile, prezint` un ansamblu comportamental s`rac, vorbe[te pu]in[i lent, are r`bdare [i nclina]ie spre rutin`, este tolerant, nu iube[te schimb`rile,poate munci cu aten]ie timp ndelungat, este tenace [i cugetat. Managerul flegmaticeste introvertit [i echilibrat, consecvent, meticulos [i relativ pasiv. Pentru c` esterealist poate fi manager, dar nu lider.

Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic?

Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capa-citate de munc` redus` n condi]ii de suprasolicitare, este foarte sensibil [i afectatde insuccese, compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin nchidere n sine, dovede[tepruden]` exagerat` n situa]ii nea[teptate, sentimentele i sunt trainice, depinde degrup, este mig`los, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit[i dezechilibrat, are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent.Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla, deci nu poate fiun bun manager.

n practic`, temperamentele pure se ntlnesc rar, mai degrab` este vorba de tem-peramente combinate.

Aten]ie! n determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de mpre-jur`ri: situa]ie obi[nuit`, situa]ie inedit`, situa]ie critic` sau situa]ie limit`.

Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit`,fenomenelor cognitive, volitive [i afective, integrate ntr-un sistem complex. Carac-terul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei, este modul de a fi, de a sim]i[i de a reac]iona al unui individ. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente, pen-tru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta



influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapnirea de sine, consisten]a(concordan]a dintre idee, atitudine, vorb` [i fapt`), generozitatea [i altruismul, pu-terea caracterului (capacitatea de a domina mprejur`rile [i de a se domina pe sine),statornicia [i optimismul.

E. Kretschemer a clasificat oamenii dup` nf`]i[area lor fizic`, identificndtipurile somatice prezentate n cele ce urmeaz`.

Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. Din punctde vedere comportamental acestuia i sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea,optimismul, capacitatea de a stabili u[or contacte, dovede[te nclina]ie spre concesii[i compromisuri.

Tipul astenic are corpul lung [i slab. Comportamental este nclinat spre abstrac-tizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pn` la pedanterie, are sim]ul onoa-rei, precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.

Tipul atletic este bine propor]ionat fizic, are tr`s`turi psihice intermediare ntrecelelalte dou`: tr`iri afective echilibrate, ncredere n sine, d` dovad` de realism [iprezint` nclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie.

Asemenea tipologii umane prezint` interes n studierea caracteristicilor manage-rilor, doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile.

Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale n studiul psihologiei manageriale. De exem-plu, n condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici, autoritari, cura-jo[i, deci[i, care se orienteaz` repede n context, chiar dac` recurg la mijloace fermepentru a dep`[i criza. Pe de alt` parte, n situa]ii obi[nuite, dar care presupun dez-voltare organiza]ional`, sunt prefera]i managerii calmi, echilibra]i, r`bd`tori, demo-cra]i [i st`pni pe sine.

Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi n ctevarnduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`.

Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]iilorsociale, fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mairapizi n reac]ii, sunt activi [i expansivi, vorbesc mult, stabilesc u[or prietenii [icunosc mult` lume; lucreaz` bine mpreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe nda-toriri sociale; se enerveaz` repede, dar nu pentru mult` vreme; fiind adesea maisuperficiali n gndire [i sentimente, sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i ntre]in o atmos-fer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla.

Introverti]ii tipici sunt pruden]i, taciturni, impenetrabili [i izola]i, reac]ioneaz`mai greoi [i se enerveaz` cnd sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru;ei [i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la c]iva prieteni ale[i cu grij`; n rela]iilesociale se manifest` cu stng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi n public; mai profunzin sentimente [i gndire, se descurc` mai greu n treburile practice.

Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`]iiacestora, are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale, d` dovad` de opti-mism, prezint` un comportament antrenant [i spirit realist, practic, transmitesenza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate, afi[eaz` [i transmite ncrederea desine.



La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism,rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, nelini[te [i senza]ie de disconfort psi-hic. Persoanele instabile emo]ional pot tr`i sentimente de vinov`]ie, se subestimea-z`, tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale aten]iei.

Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt consideratecerin]e importante n activit`]ile de conducere a personalului.

De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate princapacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale.

n articolul Lartiste, lartisan et le technocrate din revista Gestion (mai, 1993)Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (artizani) [itehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiindramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minima-lizeaz` func]iile politicii organiza]ionale.

Managerii sunt, n primul rnd, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea cepot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi dect ale celorlal]imembri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate privindmanagementul resurselor umane abund` n indica]ii privind ,,ce [i ,,cum trebuief`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine poate face ceea ce trebuie f`cut pentru caorganiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive.

Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial:a) managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` artistul; b) managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos profesionistul (artizanul);c) mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile tehnocratul.n Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor

tipologii manageriale. Analizndu-le, se poate pune, firesc, ntrebarea: care estetipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast`ntrebare este simplu: n func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obiec-tivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`,resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. toate tipurile de manageriprezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabile,conservnd fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei.

n Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicilemanagerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora.

Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitateridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` l fac vulnerabil pe termen lung;cu managerul artist se poate c[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierden viitorul imediat sau ndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistulasigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunc-tur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului n echip` dup`reguli atent verificate.

O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acestanuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, nevoile,



defectele [i limitele pe care le prezint` n lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup`Moyson, 2001, p. 145).

2.1.3. Caracteristicile managerilor

Persoanele angajate n activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pen-tru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii tre-buie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se mani-fest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoriamotiva]iilor individuale face parte, n primul rnd, dorin]a de a avea putere; uniioameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni[i pentru a dobndi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine putereaeste ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese propriireprezint` o situa]ie periculoas` att pentru individ, ct [i pentru organiza]iile [igrupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[ist`pne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea n scopul de a domina pur [i sim-plu, va fi urmat de subordona]i [i va c[tiga prestigiu [i admira]ie.

Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s` ntruneasc` o seriede calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea deconcentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib`cuno[tin]e temeinice n domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie,juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in olimb` str`in` pentru a se putea informa.


Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul


Tabelul 2.2.


Caracteristici

Managerul artist este ndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar,imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i intui]ie. Nuaccept` n nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` saudespre lume, n general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plinenergie [i ncerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul s`u, pe subordona]i.

Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` n domeniul n careactiveaz`. A reu[it s` dobndeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei par-curgnd toate treptele acesteia [i consider` c` n domeniul s`u cunoa[te totul. Nuaccept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectnd toate etapele prev`zutepentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, n general, r`bd`tor. i place muncape care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este n]elept, prudent, amabil,binevoitor, demn de ncredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evi-dent, conservator pentru c` respect` tradi]iile [i le pune n valoare. Nu accept`schimb`rile organiza]ionale dect atunci cnd realizeaz` utilitatea lor evident`. [icunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care ncerc` s`-i pre-zinte idei dep`[ite ntr-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice cas`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nuface compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalternieste solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionistlucreaz` n sistemul pa[ilor m`run]i: mai nti trebuie s` se amelioreze ceea ce nueste nc` des`vr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cuasiduitate s` promoveze spiritul de echip`.

Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau com-plexe, punndu-[i n valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` perfor-mant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detri-mentul consecin]elor sociale. Ace[tia [i controleaz` emotivitatea, men]in distan]afa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi,hot`r]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i.Puterea lor const` n profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pnesc pe deplin.Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea dea transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i.Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad`de oportunitate n toate planurile [i n toate programele pe care le preg`te[te [i pecare [i le asum`.

Tipul

Tabelul 2.1.

Man

ager

ul

arti

st

Implica]ii economice [i sociale

Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ride exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie n caz de reu[it`, la st`ri de mh-nire n caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavnd sim]ul detaliilor, nu poateanticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` n practic`, astfel nct rezul-tatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d`dovad` de o gndire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]ilor.Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contra-productiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poateface ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[terea popula-rit`]ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` nve]e att din succese ct [i din gre[eli.

Man

ger

ul

teh

no

crat

Man

ger

ul

pro

fesi

on

ist

(art

izan

)M

anag

eru

lar

tist

Tipul


Tabelul 2.3.

Caracteristici cerute managerilorCapacitatea de a n]elege cadrul general n care evolueaz` organiza]iaCapacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpuluiCapacitatea de a decideCapacitatea de a ac]ionaCapacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra n echip`Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ`Capacitatea de a se perfec]ionaDorin]a de a conduceCuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologieExperien]` managerial`Sim]ul responsabilit`]iiStarea s`n`t`]iiLoialitatea fa]` de organiza]ieConduit` moral` s`n`toas`Vechime semnificativ` n organiza]ia respectiv`


Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa esteaxat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus deaspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiectecare nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint`o bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu att mai mult cu ct reu[e[te s` antrenezesubordona]ii n realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i leasum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape n aproape, astfel nctnu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a dancredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate.

Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]iaca fiind entit`]i care trebuie administrate ct mai bine posibil, la nivel global.Gndirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, i permite s` identifice metode, tehni-ci [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, prin-cipiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaboratedoar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` n exclusivitate pe ob]inerea debeneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tutu-ror ac]iunilor spre viitor conduce la constngeri [i la renun]`ri economice.

Tip managerial

Calit`]i Nevoi proprii Defecte n lucrul

cu oameniise bazeaz` pe

Senzitiv sociabil, intuitiv,protector

armonie cu mediul

manipulare afectiv`

creativitate, structur`, responsabilitate

Vis`tor adaptabilitate,imagina]ie, ncredere n oameni

are nevoie dedirective clare [ide distan]` marefa]` de anturaj

dependen]` fa]`de al]ii

structur` [iresponsabilitate

Man

ger

ul

teh

no

crat

Man

ger

ul

pro

fesi

on

ist

(art

izan

)



Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, princapacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se n]elege acel ansamblu de tr`s`turide comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice n procesele dininteriorul grupurilor prin acordarea ncrederii, exprimarea respectului fa]` de muncacolaboratorilor [i fa]` de probleme lor.

Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas`[i prietenoas`, exprimarea manifest` a ncrederii n interlocutor, absen]a irit`rii [igrabei etc. St`pnind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele pro-bleme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i caresunt solu]iile pe care ei le ntrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39).

Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuies` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu prin-cipiile sale (Cribbin, 1986, p. 19).

Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecventtrebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi n cele ce urmeaz`:

1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunttransmise.

2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce i permite s` analizeze semnalele pe care indi-vizii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii[i munca n echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor.

3) darul negocierilor pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]iicu superiorii, omologii [i cu subalternii.

Sintetic, n opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [icerin]ele aferente se manifest` n dou` planuri: n situa]ii de conducere efectiv` (A)[i n plan general (B), a[a cum apar n tablourile de mai jos.

Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i(Mihu], 1998, pp. 276-278).

Puterea presupune att dreptul ct [i abilitatea de a influen]a comportamentulcelorlal]i.

Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate.Aceasta are un caracter legitim, institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` aputerii.

BDisponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, ima-

gina]ie, capacitatea de a se face n]eles, credibilitate profe-sional`

Comportament uman: maturitate, credibilitate n plan uman,capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frus-tr`rii

Comportament profesional: capacitatea de organizare,capacitatea de a pune proiectele n oper`, deschidere spreschimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a de-lega

A Sensul responsabilit`]ii Capacitatea de motivare Discern`mnt Disponibilitate Con[tiin]` de sine


Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i, respectiv latu-ra informal` a puterii, constituie capacitatea sa de influen]`. Aceast` caracteristic`este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni,inteligen]`, cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale [i acelei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente; dac` ambele aspecte(autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc n aceea[i persoan` acesta esteun lider autentic.

Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza unstil de conducere cu valen]e participative.

Pentru ca managerul s` i poat` motiva [i antrena pe al]ii, acesta trebuie s` seafirme ca o personalitate puternic`, care dovede[te c` este cea mai influent` per-soan` a organiza]iei.

n condi]iile n care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageri-ale, rezultatele organiza]iei vor fi modeste, chiar dac` managerul are preg`tirea despecialitate adecvat` func]iei. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capaci-t`]ii de influen]`, rezultatele organiza]iei vor fi bune, chiar dac` preg`tirea de spe-cialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. n acest caz, managerul arecapacitatea de a-[i antrena subalternii, de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]iamuncii. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus.

Dac` managerul de]ine n mod evident capacitate de influen]`, atunci el poate finumit conduc`tor sau lider. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit[ef, director, dar nu lider.

Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el nsu[i sau i determin` pecolaboratori s` fac` ceea ce trebuie.

n studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu], 1998, pp.300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile anato-mo-fiziologice, gndirea [i dominanta emisferic`, sim]ul timpului [i, ca un corolar,temperamentul.

Caracteristicile fizice pot determina ntr-o m`sur` nsemnat` succesul unui ma-nager, dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m; avem doar preferin]e. Statura tre-buie s` fie impun`toare, iar nf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. Statura nu este per-ceput`, totu[i, n acela[i mod, n toate continentele [i n toate timpurile. Culoareadeschis` a ochilor este interpretat` n spa]iul european ca apar]innd unei persoanereci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce n subordona]i impre-sia de om hot`rt, ambi]ios, energic [i plin de ncredere.

Vrsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta, de la o cul-tur` la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambi]io[i, mai liberali, predis-pu[i s`-[i asume riscuri, dar sunt lipsi]i de experien]`. Subordona]ii tineri prefer` s`aib` drept manageri persoane tinere, cei vrstnici persoane vrstnice.

Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. Att b`rba]ii ct [i femeile potfi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. Cteva diferen]e psihologice [i



atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` n raport cu ceaa femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii uti-lizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional alfemeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) pre-fer` s` aib` manageri b`rba]i.

Gndirea pozitiv` reprezint` orientarea ndreptat` spre viitor [i valori superioare,fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la ncrederea deplin` npropriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptuluic` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obiec-tiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. n Tabelul 2.4. apar dife-ren]ele dintre gndirea negativ` [i gndirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998, p. 303).

Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comporta-mentul managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stng` a creierului constituiecentrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt n domeniul concretului, al analiticului; aicise formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbirea.Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, dreptaci,ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul`,de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i ma-nagerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci.

Emisfera dreapt` a creierului este locul n care se na[te imagina]ia, creativitatea,sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt manageriiarti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspira]ie [iintui]ie; de regul`, sunt stngaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile umane pe care le promoveaz` [i le ntre]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul deechip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune.

Stilul managerial democrat apare atunci cnd func]iile ambelor emisfere cere-brale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unuiperfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere.

Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Dinp`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse [i nu poate firecuperat. n calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizeze pri-orit`]ile organiza]iei, astfel nct s` nu fie dep`[it de evenimente. n func]ie demodul n care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc ntr-una din vari-antele prezentate n Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305).

n lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? StephenR. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, caresatisface doar temporar un gol creat de necesit`]i nemplinite (Covey, 2000, p. 33).Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de faptaceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia con-centrat` pe ndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci cnd urgen]adevine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde.Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.



Tabelul 2.4.

Fiecare persoan` are de-a face n via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a.Dar n luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s`domine.

Cnd se folose[te termenul urgen]`, vor fi folsite [i cuvinte ca epuizat, ne-mplinit sau istovit. Cnd apare ns` termenul importan]`, el va fi asociat cutermeni precum: ncrez`tor, mplinit, pe calea cea bun`, semnificativ,lini[tit. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultateleob]inute n via]` (Sadler, 1995, p. 39).

Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planifi-carea defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]io-nat, lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei n orga-nizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea.

n mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gndire [i de comportament: ana-liza n termeni de tipul totul sau nimic, perfec]ionismul, generalizarea eveni-mentelor particulare, gndirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`reigre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]in defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, concluzi-


Gndirea pozitiv` (proactiv`) Gndirea negativ` (reactiv`)

s` vedem ce-am putea face nu putem face nimic

pot [i altceva a[a sunt eu

prefer s` fac asta trebuie s` fac asta

dup` ce m` voi preg`ti, voi putea realiza acest lucru nu pot s` fac a[a ceva

sunt st`pn pe situa]ie acest lucru m` enerveaz`

am o echip` excelent` indivizii `[tia nu se pricep la nimic

voi ob]ine rezultatele dorite e o munc` teribil de grea

pu]in` odihn` [i la treab`! sunt obosit

Figura 2.3. Managerii [i timpul


ile pripite, personalizarea deciziilor se consider` decizia ca o ofens` adus` pro-priei persoane, gndirea de tipul ar fi trebuit s`-mi dau seama.

n Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane ale activit`]ilor manage-riale (Sadler, 1995, p. 36).

n lucrarea sa Les grandes ides du management Jack W. Duncan (1990)prezint` concluziile lui J. P. Kotter privind ,,radiografia unui interval de 500 de orepetrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. S-au desprins urm`toarele con-cluzii:

Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` n compania altor persoane. O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei,

dar este vorba [i de colaboratori, subordona]i, clien]i [i furnizori, ntr-o ordinealeatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`.

Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse. Cu prilejul ntlnirilor men]ionate managerii pun numeroase ntreb`ri, care

sugereaz` cì de urmat sau ridic` probleme noi. Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective. n conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur`

cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.


I. Exemple: [edin]ele de negociere, stin-

gerea conflictelor, realizarea comenzilorscadente, ameliorarea imaginiiorganiza]iei, activit`]i cu termen fix, alo-carea resurselor etc.

Caracterizare [i efecte: stres, epuizare,supraaglomerare, celelalte activit`]i suntamnate.

Mod de rezolvare: sarcinile se rezolvìmediat [i nu pot fi delegate

II. Exemple: planificarea, perfec]ionarea

profesional`, dezvoltarea rela]iilor interu-mane, cercetarea, normarea muncii [iactivit`]ile de dezvoltare organiza]ionalètc.

Caracterizare [i efecte: perspective dedezvoltare, controlul situa]iilor, evolu]iepersonal`

Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat`fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prindelegare

III. Exemple: convorbiri telefonice, ntlniri

de afaceri etc.Caracterizare [i efecte: activit`]ile de

acest tip sunt considerate ca fiind lipsitede valoare [i consumatoare de timp.

Mod de rezolvare: prin delegare

IV. Exemple: coresponden]a, instruirea

personalului, audien]ele, [edin]ele derutin`, activit`]ile reglementate etc.

Caracterizare [i efecte: contribuie lamen]inerea stabilit`]ii organiza]iei, darsunt considerate ca fiind consumatoarede timp.

Mod de rezolvare: prin participaredirect` [i prin delegare

AC

TIV

IT~

}I

SE

CU

ND

AR

EA

CT

IVIT

~}

I IM

PO

RTA

NT

E

ACTIVIT~}I URGENTE ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE

Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului


Cel mai adesea sunt aduse n discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organi-za]ie managerii considerndu-le pierdere de timp.

n timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine. Cu prilejul discu]iilor, managerii ncearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s`

le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze. Cu ocazia ntlnirilor, care se desf`[oar` n avans fa]` de programarea ini]ial`,

managerii au un comportament reactiv. Conversa]iile sunt, de regul`, scurte.Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli

(Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului,stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingereaobiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tutu-ror subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor nechip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea ntreruperilor, fi[eclare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora etc.

Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` delucru n care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran importante sau maipu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` ceea ce nseamn` un prim pas sprembun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` n carier`,este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu redu-cerea timpului de ac]iune propriu-zis`.

Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordona]ilor [i imaginii organiza]iei? Convorbiri frecvente [i lungi la telefon Vizite multiple neprogramate sau alte ntreruperi Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i, schimb de informa]ii lent Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora Tendin]a de a amna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute Dificultatea de a urm`ri pn` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute Lipsa priorit`]ilor ncercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat` Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare Dificultatea de a pune n practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut

Recomandarea autorilor lucr`rii Manual Bazele managementului cultural(Program Dimensiunea cultural` a democra]iei, RO971-01, Ministerul CulturiiRomnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur`prioritate pe zi, o singur` sarcin` de ndeplinit pentru acea zi. Mul]i managerigre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune, riscnd s` nureu[easc` nimic. Ziggy Ziggler spunea: Cel mai important lucru este s` [tii careeste cel mai important lucru n fiecare moment.

Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri suntstructurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de importan]`la primele ore ale dimine]ii, de exemplu), fragmentarea unei activit`]i ncepute pen-




tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungireaactivit`]ilor, n mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor de-ficien]e sunt stresul, lipsa de coeren]` n desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite.

Atribu]iile concrete ale unui manager, n viziunea specialistului G. P.Achambault de la cole des Hautes Etudes Commerciales din Montral, prezentaten cadrul {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n 1997, sunt:

1. Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti n profe-sioni[ti implica]i n administrarea afacerilor organiza]iei;

2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului;3. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona

organiza]ia n situa]ii complexe;4. Competen]a de a administra organiza]ia n situa]ii conflictuale interne [i de a

gira implementarea noilor tehnologii;5. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale

[i func]ionale [i de a n]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta opoate opune;

6. Competen]a de a gestiona problemele de personal ntr-un mod etic: prev`zndsitua]iile n care principiile eticii pot s` fie abandonate, promovnd un repertoriu deac]iuni pentru a-i mpiedica pe al]ii s` se plaseze n situa]ii riscante [i contribuindla dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale;

7. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` ntr-o situa]ie de criz`.

2.2. Managerii de resurse umane

Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilormanagementului, conform schemei din Figura 2.5.

Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea confor-mit`]ii dintre salaria]i [i posturi, integrarea noilor salaria]i, implicarea fiec`ruisalariat, dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i ntre ace[tia [i manageri, monito-rizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [ialtele (Dessler, 2003, p. 4).

Figura 2.5. Managementul resurselor umane


Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n1997, Habilets possder ou arts maitriser studiu elaborat de Francine HarelGiasson de la cole des Hautes Etudes Commerciales de Montral, pentru a fi ma-nagerul direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrulunei organiza]ii, calificarea, caracteristicile, competen]ele [i abilit`]ile acestui per-sonaj trebuie s` fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat n paragrafulanterior [i g`sesc concretizarea n lista prezentat` mai jos.

Managerul de personal trebuie s` posede:1. arta de a alege ntre a scrie [i a vorbi;2. arta de a scrie;3. arta de a vorbi;4. arta de a st`pni [i utiliza comportamentul nonverbal;5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;6. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul, distan]a, momentul, durata,

cadrul intim, prezen]a altora etc.);7. arta de salva presitigiul subordona]ilor, precum [i propriul prestigiu;8. arta de a ac]iona n echip`;9. arta de a anticipa reac]iile;10. arta de a lucra cu persoane dificile;11. arta de a lucra cu pesonalul n situa]ii dificile;12. arta de a descrie o situa]ie;13. arta de a identifica variabilele cheie n analiza unei situa]ii;14. arta de a concepe un plan de ac]iune;15. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni;16. arta de a conduce pn` la cap`t o ac]iune;17. arta de a nv`]a (de la al]ii, din propria experien]`, prin observare, din lec-

turi, din expunerile prezentate la conferin]e, simpozioane etc.);18. arta de a se nt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`, via]a

de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe ceiapropia]i etc.;

19. arta de a diferen]ia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;20. arta de a st`pni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor sta-

bilite la niveluri superioare, reglement`rile adoptate n cadrul direc]iei sau departa-mentului;

21. arta de a l`sa o marj` de manevr`;22. arta de a identifica sursele de autoritate;23. arta de a mobiliza sursele de putere;24. arta de a convinge oamenii;25. arta de a mobiliza oamenii;26. arta de a colabora;27. arta de a planifica o reuniune;28. arta de a anima o reuniune;29. arta de a participa la o reuniune;



30. arta de a pune n valoare hot`rrile unei reuniuni;31. arta de a st`pni st`rile incoerente n timp [i n spa]iu;32. arta de a nregistra percep]iile altora;33. arta de a monitoriza, st`pni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor;34. arta de a evalua o persoan`;35. arta de a chestiona [i de a dialoga;36. arta de a asculta;37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`;38. arta de a-[i recunoa[te erorile.n impresionanta list` de mai sus, exprimarea arta de a trebuie acceptat` n

sensul larg al cuvntului. Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate n contextul extrem de larg

[i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora, specifice politiciiprivind resursele umane.

F. H. Giasson propune o lung` list` de activit`]i, atribu]ii [i sarcini care revinmanagerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar cte-va: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor, departamentelor [i seviciilor care auatribu]ii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direc]iei sau departa-mentului de personal [i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal(num`r de posturi, reparti]ia responsabilit`]ilor, normarea muncii etc.); recrutareade personal; integrarea noilor angaja]i n cadrul organiza]iei; transferarea sala-ria]ilor; evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului; promovarea persona-lului; retrogradarea unor salaria]i; concedierea unor persoane; asigurarea asisten]eila nceperea unei noi activit`]i; asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor; identifi-carea persoanelor cu poten]ial nalt; asistarea managerilor inferiori n aplicarea pro-priilor politici de personal; asigurarea echit`]ii n tratamentul personalului [iob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`; cuantificarea obiectivelor [i activi-t`]ilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru func]io-narea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezul-tatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare; aplicarea co-rec]iilor n raport cu rezultatele nesatisf`c`toare; promovarea sistematic` a mij-loacelor de ameliorare a performan]elor; stabilirea regulilor jocului n limiteledisciplinei n munc`; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra proprii-lor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare(cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argu-mentarea lor), fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupraorganiza]iei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza]iei [ia implica]iilor lor asupra unit`]ii; ap`rarea reputa]iei prsonalului; p`strarea confi-den]ialit`]ii; acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]ilor;acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor; men]inerea [i dezvoltarea com-peten]elor personalului; recunoa[terea meritelor celor performan]i; compensareacaren]elor de personal [i ale structurii de personal; prezentarea felicit`rilor per-soanelor performante; prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per-



forman]`; sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind per-sonalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balan]e corecte nraport cu subordona]ii: distan]` familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, derepro[, de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului; asigurareamijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate n dificultate; spri-jinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei; sprijinirea cooper`riintre departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane; spri-jinirea activit`]ilor sociale; participarea la activit`]ile sociale; asigurarea aplic`riipoliticilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurareaconformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei; gestionarea situa]iilorincoerente (schimbarea unor directive, schimb`ri de comportament, cazuri deexcep]ie, imposibilitatea de onorare a cuvntului dat); eliberarea cu promptitudine[i discern`mnt a aprob`rilor cerute; contribu]ie la realizarea satisfac]iei subor-dona]ilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest` a responsabilit`]ii,n situa]ia n care managerul nsu[i are probleme.

Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succintmunca [i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (poten]ialul subordona]ilor),a alege (n leg`tur` cu recrutarea), a primi (noii salaria]i), a aprecia (performan]a),a remunera, a orienta, a forma, a anima [i a comunica (Peretti, 2001, p. 19).

Sintetiznd, managerii de personal trebuie s` ntruneasc` urm`toarele compe-ten]e [i abilit`]i (Schuler, Huber, 1993, p. 15):

a) orientare strategic`, dar [i de afaceri, n m`sur` s` cunoasc` valoarearesurselor investite n personal [i s`-l poat` pune n valoare;

b) promotor al schimb`rii, pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organi-za]ional`;

c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capaci-tatea de a ierarhiza priorit`]ile;

d) n]elegerea [i cunoa[terea oamenilor, crearea unui climat de afirmare apoten]ialului uman, capacitatea de a organiza lucrul n echip`;

e) abilit`]i de organizare, coordonare, comunicare [i antrenare;f) capacitatea de sintez` [i evaluare.Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane,

ob]innd r`spunsuri interesante la ntrebarea privind cea mai important` caracteris-tic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au puspe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% aufost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea den]elegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gndirea strate-gic` iar diferen]a pn` la 100% avnd alte op]iuni.

Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`, pe care managerul de resurse umanenu trebuie s` le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angaj`ri preferen]iale, pro-mov`ri, evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii, h`r]uire sexual` [i discriminare,absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofe-sionist` a performan]elor profesionale etc.



2.3. Delegarea

Delegarea este procesul de atribuire temporar` a unei sarcini, nso]it` de autori-tatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei, apar]innd unui post de mana-ger c`tre unul din subordona]ii sì (Zorlen]an, 1996, p. 284), adic` a transmite uneipersoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii,pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri.

n aceast` ac]iune, managerul l investe[te pe subordonat cu autoritate adic` iacord` dreptul de a lua decizii, i indic` mijloacele de ac]iune [i i precizeaz` par-ticularit`]ile sarcinii atribuite, acordndu-i libertate n desf`[urarea ac]iunii. Pe dealt` parte, persoana delegat` [i asum` responsabilitatea ndeplinirii sarcinii.

Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`, care degreveaz` manageriide responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicareasubordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor, care devin mai motiva]i nactivitatea lor n cadrul organiza]iei. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-auasumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice supe-rioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce.

Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea acti-vit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`; pro-cedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante.

Managerii nu trebuie s` ncredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie sèvite s` acorde ncredere subordona]ilor lor.

Acordarea ncrederii este cel mai important factor motivator legat de procesuldeleg`rii.

Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]inu absolv` managerul de r`spundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentrurezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat respon-sabilit`]i.

Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci cnd managerul esteprea ocupat, atunci cnd nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei,cnd dore[te s` motiveze subalternii altfel dect prin mijloace pecuniare. Delegareaeste recomandat` [i n cazurile n care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinilecare reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat` n cazurile n caresubordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii, precum [i atuncicnd raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri ante-rioare.

Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au, dacèste posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea suntobliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza, s` stabileasc`termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`riipe durata procesului. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite mana-gerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere demo-crat participativ. Dup` caz, managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus`



deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de ndrumare [i de control, dar este preferabilca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajelepe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rilestabilite atunci cnd a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[itresursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu aremotive s` intervin`.

n situa]ii de criz`, cnd este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau deactivit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci cndsubordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmi-terea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci cnd se urm`re[te retrogradarea sub-ordonatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru c`e[ecul procesului este aproape sigur.

Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187): delegarea implicit`, care se stabile[te prin n]elegerea nereglementat` n scris

ntre conduc`tor [i subordonat; delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunos-

cut de toate persoanele implicate n activit`]ile directe [i conexe.Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul

deleg`rii (1998, p. 187): principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine n activitatea pe care

a transmis-o subalternilor numai n cazuri deosebite; principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un

nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior infor-ma]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate;

concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asu-mate;

principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]iis` fie f`cut` numai pn` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizareacontrolului ndeplinirii sarcinilor delegate;

principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poateavea ca [ef dect pe managerul care l-a delegat cu autoritate.

La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998,p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` n capacitatea subordona]ilor de aduce la bun sfr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul condu-c`torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupraaspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subor-dona]i.

La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, deasemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea fina-liza sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` nspecifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare.

Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de respon-sabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.



Termenul mputernicire a intrat de curnd n management (Manual Bazelemanagementului cultural, Programul Dimensiunea cultural` a democra]iei,RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). Eleste o direc]ie a managementului care ncurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toatenivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor. mputernicirea estemai mult o stare de spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat` [i legat` de moti-vare. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i ncurajeaz` pe angaja]i s`se automotiveze. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e demunc` mputernicite. Dintre acestea pot fi enumerate:

crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s` se concentreze pe rezolvareaproblemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor;

dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat; dezvoltarea sentimentului de ncredere [i al sim]ului de responsabilitate.

2.4. Decizia func]ie esen]ial` a conducerii

2.4.1. Concepte

Capacitatea de a prevedea i ng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` aleevolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. De aceea, efi-cacitatea ac]iunilor omului

Management Ul Resur Selo Rum an e

Documents

Transcript of Management Ul Resur Selo Rum an e