1

MANAGEMENT

Sinteza curs

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

Denumirea disciplinei: MANAGEMENT

Programul de studii de licență: Management, An 1

Titular curs: Conf.univ.dr. Lianu Costin

Manualul recomandat: Lianu Costin, Management general, Editura Fundației România de

Mâine, 2017

Obiectivul cursului: Disciplina “Management” prezintă conceptele de bază privind noțiunea de

management, dar și conexiunile complexe legate de noțiunea de management care presupun

combinarea multidisciplinară a teoriei cu practicile manageriale moderne. De asemenea este

prezentată noțiunea de strategie în context managerial, strategia și tactica în managementul

actual, modern, diferențele dintre managementul strategic și managementul non-strategic. Apoi

sunt etapizate fazele procesului de elaborare ale unei strategii și evidențiate aspectele ce țin de

nivelurile de management într-o organizație, precum și importanța leadership-ului și a inovării în

dezvoltarea unei organizații.

Conținutul tematic al cursului:

1. Management și strategie

1.1. Noțiunea de management

1.2. Noțiunea de strategie în context managerial

1.3. Strategie și tactică în managementul modern

1.4. Noțiunea de management strategic comparativ cu managementul non-strategic

2. Management strategic: procesul de elaborare a unei strategii, faza de pregătire și

analiză

3. Management strategic: procesul de elaborare a unei strategii, faza opțiunilor strategice

4. Procesul managerial al elaborării strategiei în faza finală și a punerii în aplicare a unei

strategii

5. Management leadership si inovare

Bibliografie minimă obligatorie:

1. Lianu C., Management general, Editura Fundației România de Mâine, București, 2017.

2

2. Lianu C., Managementul strategiilor de export la nivel național, sectorial și regional,

Editura Economică, București, 2008.

3. Șincai Iulia Monica Oehler, Ghibuțiu Agnes, Pencea Sarmiza, Lianu Costin, High

potential non EU markets for Romanian companies, Editura Tribuna Economică, București,

2011.

4. Lianu C., Național Export Strategy 2010-2014, a realistic alternative for the attenuation

of the crisis effects, Annals of Spiru Haret University, Economic Series, Volume 1(10), Romania

de Mâine Foundation, Bucharest, 2010

Bibliografie facultativă:

1. Porter, Michael E., Competitive Strategy, Free Press, 1980.

2. Porter, Michael E., Competitive Advantage, Free Press, 1985.

3. Porter, Michael E., What is Strategy?, Harvard Business Review (November–December

1996).

4. Druker Peter F., The Practice of Management, Harper&Row, New York, 1954.

5. Kvint, Vladimir The Global Emerging Market: Strategic Management and Economics.

Routeledge, 2009.

6. Cameron, Bobby Thomas, Using responsive evaluation in Strategic Management,

Strategic Leadership Review 4 (2), 22-27, 2014.

3

Tema I. Management și strategie

Noțiunea de management

Noțiunea de management are mai multe sensuri. Cuvântul, deși este de proveniență

britanică, este o preluare a unui cuvânt din limba franceză (menager, menagerie) care înseamnă

ținerea unei gospodarii. Și italienii foloseau în vechime maneggiare, respectiv stăpânirea unor

instrumente sau animale. În ultima analiză, originea comună a acestor cuvinte este latina, prin

combinarea cuvintelor manus (mana) și agere (a acționa). Practic, prin aceste sensuri, putem

vorbi de o conceptualizare de secole a unei activități umane îndreptate spre scopuri precise de

obținere a unor rezultate scontate, pregătite.

Treptat termene sau sinonime din diverse limbi, au indicat tipuri de activități umane îndreptate

spre conducerea unor grupe de oameni, colectivități, organizații, întreprinderi, formațiuni sau

institute statale, civile sau militare, entități economice s.a.m.d.

În prezent, procesul de conceptualizare de milenii a managementului, a dus la dezvoltarea

a trei semnificații majore :

ca activitate umană de grup, de conducere a unei organizații care este îndreptată către

atingerea unui scop în viitor, sub acest înțeles privim managementul ca un proces colectiv

de conducere care presupune roluri precise și capacitatea de a lucra în echipă.

ca activitate și abilitate individuală de a conduce, iar sub acest sens privim

managementul sub aspectul performanțelor manageriale. În acest mod de gândire, Mary

Parker Follett (1868-1933), presupunea managementul definit ca fiind ”abilitatea sau

arta de a face lucrurile prin oameni”. Identificarea managementului cu ceea ce fac

managerii este larg întâlnită, sugerând legătura dintre practicile manageriale și existența

unei categorii social-umane specializate în acest sens. Într-adevăr, limba engleza indica

prin termenul "management" sau ”manager” un cuvânt colectiv, care descrie managerii

unei organizații, de exemplu al unei corporații.

ca știință, subiect de cercetare, care încearcă să explice și să formalizeze practica socială

a organizațiilor care vizează atingerea unor scopuri de viitor, analizând bunele practici și

formulele de eficientizare a activității manageriale. Ca domeniul teoretic, managementul

presupune identificarea misiunii, a obiectivelor, a procedurilor, a regulilor și a

manipulării (și a capitalului uman al unei întreprinderi) pentru a contribui la succesul

întreprinderii. Aceasta implică o comunicare eficientă: un mediu al întreprinderii (spre

deosebire de un mediu fizic sau mecanism mecanic), o motivație umană și un fel de

progres sau sistem de succes.

Ca atare, managementul nu este gestionarea unui mecanism (mașină sau program

automatizat) sau a animalelor ci este îndreptat spre înțelegerea interacțiunilor umane.

4

Managementul nu trebuie privit, ca știință a comportamentului uman, doar din punct de

vedere al întreprinderilor productive, deoarece managementul este o funcție esențială pentru

îmbunătățirea vieții și relațiilor umane îndreptate spre obiective asumate conștient. De aceea,

managementul este pretutindeni, acolo unde oamenii interacționează spre obiective asumate în

grup și are o gamă mai largă de aplicații.

De precizat că în prima ipostază, prin management se înțelege și activitatea unui grup de

oameni, managerii, care îndeplinesc diferite roluri în conducerea unei organizații precum:

Manager general

Manager investiții

Manager dezvoltare

Manager IT&C

Manager export

Manager de inovare

Manager de calitate

Manager de branding și dezvoltare

Manager de sisteme informaționale s.a.m.d.

Schematic, înțelesul combinat al termenului poate fi reprezentat astfel:

5

Figura 1.1. Conexiunea complexă în noțiunea de management

Sursa : interpretarea autorului

Pornind de la cele trei înțelesuri majore ale termenului, figura de mai sus indică faptul că

între cele trei mari sfere de înțelegere se află o zonă complexă de conexiune a termenului care, pe

de o parte, combină teoria cu practica și pe de altă parte, abilitățile manageriale individuale și de

grup, abilități care pot viza practic toate domeniile activității umane orientate spre finalități pre-

stabilite.Având în vedre această bogăție semantică a termenului, managementul este definit în

numeroase feluri dintre care reținem :

Definire ca proces

Este printre cele mai frecvente definiții și apropiată de înțelegerea modernă a termenului.

După Fredmund Malik managementul este o "transformarea resurselor în utilități", pe când

competențe și abilități individuale

Set de teorii, explicatii,

metode, instrumente și

practici privind abilitățile

personale și activitățile de

grup orientate spre activitati

pre-definite

activitate organizată a unui

grup interesat în obiective

precise cu termene specifice

pre-definite

Combinarea

mutidisciplinara a teoriei

cu practicile manageriale

6

Henri Fayol, îl identifică cu ”capacitatea de a prognoza și de a planifica, de a organiza, de a

conduce, de a coordona și de a controla”.

Definire ca factor critic de succes și o forță competitivă

Managementul a fost considerat ca unul dintre factorii de producție. Ghislain Deslandes

îl definește drept "o forță vulnerabilă, sub presiune, pentru a obține rezultate și totodată cu

puterea triplă de constrângere, imitație și imaginație, care operează pe niveluri subiective,

interpersonale, instituționale și de mediu" .

Ca vehicul al inovării și orientării spre piețe

Peter Drucker (1909-2005) a văzut sarcina de bază a managementului ca fiind dublă:

marketing și inovare. Cu toate acestea, inovarea este legată și de marketing (inovarea produselor

este o problemă centrală de marketing strategic). Peter Drucker identifică marketingul ca ”o

esență cheie pentru succesul afacerii”, dar managementul și marketingul sunt vazute ca două

ramuri diferite ale cunoașterii în administrarea afacerilor.

Ca funcționalitate

Sub acest aspect funcțional, managementul este privit ca o măsură a calității și cantității,

Din această perspectivă, Henri Fayol (1841-1925) consideră că managementul este alcătuit din

șase funcții:

prognoză

planificare

organizare

comanda

coordonare

control

Ca instrument de administrare al afacerilor

Un curent important de gândire privește managementul ca fiind echivalent cu "administrarea

afacerilor" și astfel exclude managementul în locurile din afara comerțului, ca de exemplu în

organizațiile caritabile și în sectorul public. Mai mult, fiecare organizație trebuie să-și

"gestioneze" munca, oamenii, procesele, tehnologia etc. pentru a maximiza eficacitatea. Cu toate

acestea, mulți oameni se referă la departamentele universitare care predau managementul ca

"școli de afaceri". Unele astfel de instituții (cum ar fi Harvard Business School) folosesc acest

nume, în timp ce altele (cum ar fi Școala de Management Yale) angajează termenul mai larg

"management".

Ca loc de munca sau ocupație

7

În organizațiile profitabile, managerul îndeplinește funcția principală a conducerii.

Aceasta implică de obicei realizarea unui profit (pentru acționari), crearea de produse evaluate la

un cost rezonabil (pentru clienți) și oferirea de oportunități de angajare pentru angajați. În

majoritatea modelelor de conducere și guvernare, acționarii votează consiliul de administrație,

iar consiliul desemneaza conducerea executiva. Unele organizații au experimentat alte metode

(cum ar fi modelele de votare a managerilor) de selectare sau revizuire a managerilor.

În sectorul public al țărilor constituite ca democrații reprezentative, alegătorii aleg politicieni în

funcție publică. Astfel de politicieni îndeplinesc în paralel funcții manageriale publice și

politice.

1.2. Noțiunea de strategie în context managerial

Strategie este un termen al cărui înțelesuri sunt frecvent denaturate. Exista numeroase

entități care pretind ca au strategii, și, din acest punct de vedere putem distinge entitățile care au

preocupări strategice conform figurii de mai jos:

Figura1. 2. Inițiatorii de procese strategice

Sursa : interpretarea autorului

Entități care

doresc strategii

Indivizi

Organizații publice sau

private

Alianțe ale unor

organizații

Comunități regionale sau

sectoriale substatale

State naționale

Macroregiuni

Regiuni integrate

Grupări globale

8

Având în vedere această proliferare a actorilor strategici avem în prezent strategii pentru

mediu, pentru clustere, pentru export, pentru sănătate, pentru energie, pentru macroregiuni,

pentru locuințe sau pentru indivizi și așa mai departe. Mai mult, zona politică a captat termenul

pentru a vinde mai bine promisiuni ei.

În mod similar, firmele private, din motive de marketing și branding se feresc să

recunoască că nu beneficiază de o strategie. Mai mult, în limbajul modern oamenii vorbesc de

strategii de dezvoltare individuala ceea cec implica situatia auto-gestionarii strategice a propriilor

actiuni.

Astfel cuvântul "strategie", excesiv folosit a căpătat ades conotații negative, desemnând

preocupări care vizează mai mult să impresioneze decât să conducă la rezultate.

Pentru a încerca să explicăm mai bine acest termen este util aportul științei economice,

care și-a fixat ca obiect de cercetare tocmai interacțiunile umane complexe care vizează

obținerea de rezultate prin utilizarea de resurse limitate și luarea în calcul a unor opțiuni de

alegere alternativă.

Specific lui homo economicus este tocmai acest aspect de cântărire a alegerilor

alternative de utilizare a resurselor pe baza unor costuri de oportunitate (judecarea alegerii făcute

raportate la alegerile la care s-a renunțat). Din aceasta perspectivă, strategia poate indica aceea

capacitate de a identifica si fundamenta opțiunea cea mai bună conform schemei de mai jos în

care optăm pentru 1 în detrimentul lui 2 sau 3, pentru că este cel mai oportun să o facem raportat

la resurse limitate și la efectul obținut, conform schemei:

Desigur, nu toate alegerile umane sunt strategice iar costurile de oportunitate se pot referi

la numeroase alegeri cotidiene pe moment, cum ar fi achiziționarea unui pachet de bunuri de

Figura 1.3. Selectarea optiunilor strategice

Sursa : interpretarea autorului

optiunea 3

optiunea 2

optiunea 1

9

consum cu 100 lei, situație în care evident poți să nu aplici o strategie, deși un plan strategic de

consum la nivel de buget individual poate intra în calcul. Totuși, reținem de aici că o strategie

vizează opțiuni și alegerea dintre ele.

În ciuda demonetizării termenului, folosirea strategiei este înzestrarea cheie a inteligenței

umane care practic a permis progresul uman material și spiritual. Combinația unică a creativității

și înțelepciunii, a științei și tehnologiilor a permis că, crearea de strategii și aplicarea lor să fie o

abilitate de prim rând pe tot globul. Practic, strategii și strategiile au făcut ca unele regiuni sau

culturi să progreseze și altele să se dezintegreze sau să piară. O privire înapoi la cum a început

omul să facă strategii, oferă fundamentul pentru o înțelegere mai aprofundată a ceea ce adesea

pare o fantezie îmbrăcată în cuvinte frumoase sau planuri de măsuri aride și irealizabile.

Conceptul de strategie a apărut odată cu creșterea forței de abstractizare și planificare a

viitorului comunităților umane. Nu a apărut ca un concept de acțiune individuală ci colectivă, din

nevoia ca oamenii în colectivități fragile, la limita subzistenței, să învingă dușmanii pentru a

supraviețui. Primele tratate care discută despre strategie provin de la chinezi, în perioada 400-

200 BC și de la greci. Examinând trecutul vom înțelege mai bine această noțiune.

Istoric vorbind, primele preocupări de strategie provin din antichitate și sunt legate nu de

economie ci de modul în care se pot câștiga războaiele. "Iliada" lui Homer este un exemplu de

utilizare a unor opțiuni surpriză (calul Troian) în învingerea adversarului. Termenul "strategie"

este derivat în mod indirect din grecescul "strategos", ceea ce înseamnă "general", respectiv

”conducător militar”. În timp ce termenul este creditat grecilor, ei nu au folosit cuvântul în sensul

pe care îl atribuim astăzi. Echivalente grecești pentru înțelesul de azi ar fi:

"strategike episteme" sau "cunoașterea generală"

"strategon sophia" (înțelepciunea generalului).

Trecând la romani, Frontius introduce termenul ”Strategemata”, care descrie c

literalmente "trucuri de război". Istoricii romani au introdus de asemenea termenul "strategia"

pentru a se referi la teritoriile aflate sub controlul unui strateg, comandant militar în vechea

Atena și membru Al Consiliului Războiului.

În China, generalul Sun Tzu a scris "Arta războiului", o carte care argumentează în

favoarea elementelor de surprindere a adversarului în lupta, ca specific deciziilor strategice,

argumentând că modul de câștig este întotdeauna opusul așteptărilor oponenților tăi. Antichitatea

europeană și asiatică a dat naștere unei tradiții conform căreia obiectivele strategice la război

vizează minimalizarea pierderilor. Aceasta abordare a permis ca învățăturile antice sa fie încă

folosite și astăzi, nu numai în academiile militare dar și în școlile de afaceri.

Cuvântul a păstrat sensul eminamente militar iar Guibert, un gânditor militar francez, a

introdus termenul "La Strategique" în 1799. Niccolò Machiavelli extinde termenul la zona

politică dându-i înțelesul de ”luptă pentru putere”. Machiavelli susținea că conducătorii

medievali aveau nevoie atât de viclenie cât și de forță pentru a păstra puterea. La sfârșitul

secolului al XVIII-lea, parțial ca o consecință a iluminismului, dar și parțial urmare influențelor

lui Napoleon asupra gândirii militare și politice, conceptul de strategie prinde consistență

10

modernă prin apariția dualismului, raspuns strategic în sfera militară combinat cu raspuns

strategic si obiective politice.

Carl von Clausewitz, un mare strateg al Prusiei a postulat acest dualism susținând că

războiul nu este doar un act de politică, ci un adevărat instrument politic, o continuare a relațiilor

politice purtate cu alte mijloace. Carl von Clausewitz (1780-1831) a fost un general prusac a

cărui lucrare intitulată "La război" este de referință în istoria strategiei. Clausewitz s-a axat pe

două întrebări:

- ce este războiul?

- ce scop îi slujește?

După Clausewitz, războiul are un pronunțat aspect psihologic fiind o confruntare între

mințile strategilor. Strategie înseamnă putere, atât printr-un ansamblu de acțiuni cât și lovituri

decisive. În timp ce abordarea chineză susține folosirea forței minime cu un accent mai mare pe

truc, Clausewitz recomandă folosirea forței maxime ori de câte ori este posibil. De aici se poate

scoate în evidență că, din punct de vedere al efortului de implicare a resurselor s-au desprins încă

din faza de strategie militara, doua abordări :

- minimalistă, efort mini în acțiunea strategică;

- maximalistă, efort masiv în acțiunea strategică.

Tot Clausewitz a susținut șase principii de eficacitate strategică:

1. Avantajul terenului;

2. Surpriza;

3. Atacul din mai multe părți;

4. Ajutorul la teatrul de război prin fortificații;

5. Asistența poporului;

6. Utilizarea marilor forțe morale;

Din aceste șase, Clausewitz a crezut că surpriza este baza tuturor operațiunilor, pentru că

fără ea, superioritatea la punctul decisiv este imposibilă. Ideile sale au fost intens dezbătute în

abordările strategice moderne și multe din punctele sesizate de el, precum surpriza, avantajul

terenului, aspectele psihologice vor fi transferate și spre strategiile non militare.

Un aport important la definirea strategiei îi revine și lui Antoine-Henri Jomini care pune

accent pe concentrarea pe victoria decisivă, care obligă un adversar să se supună necondiționat.

Sir Lawrence, un gânditor modern în domeniu, analizează trei forme principale ale strategiei:

"strategia forței", care se ocupă de tipul militar, de la Clausewitz până la teoria jocurilor

nucleare și de apariția războiului asimetric astăzi.

"strategia de dedesubt", care analizează dimensiunile politice;

"strategia de sus", care analizează dezvoltarea strategiei în afaceri, în principal un

fenomen din secolul al 20-lea, cel puțin în forma sa cea mai conștientă.

Analizând istoria termenului, acesta a evoluat de la militar spre politic, economic și chiar

social, (care implică domeniul cel mai integrator), și este conform schemei:

11

Figura 1.4. Cadranul domeniilor - cheie

ale managementului proceselor strategice

Sursa : interpretarea autorului

În toate cele patru sfere, strategia este asociată cu un set de acțiuni menite spre a obține

un rezultat sau avantaj decisiv sau durabil. Din această perspectivă nu este important numai să

dezvolți opțiuni strategice valide pe termen scurt cu un succes inițial semnificativ, ci persistența

în decizii corecte cât mai mult timp.

Din perspectiva economică spre exemplu, dar și în planul guvernării, nu ai garanția

repetării la nesfârșit a unor victorii ceea ce indică faptul că un proces strategic este practic ciclic

și fără limite în timp pentru organizația care și-l propune, coincizând cu ciclul de viață al puterii

și voinței care îl susține.

Conexiunile dintre domeniile strategice din figura de mai sus, subsumate unui singur

domeniu, a devenit o practică frecventă în lumea modernă. Spre exemplu, strategiile economice

tind să se interfereze cu planurile social și politic, cele politice cu alte sfere de activitate umana

și așa mai departe. Chiar și strategiile militare moderne sunt definite ca științe ale dezvoltării și

utilizării forțelor politice, economice, psihologice și militare necesare în timpul păcii și

războiului, ceea ce denotă interferențele între domeniile strategice.

Strategia modernă de afaceri a apărut ca un domeniu de studiu și practică în anii 60.

Anterior, cuvintele "strategie" și "concurență" erau puțin conectate în literatura de management.

Alfred Chandler a scris în 1962 că: "Strategia este determinarea obiectivelor de bază pe termen

lung ale unei întreprinderi și adoptarea de cursuri de acțiune și alocarea resurselor necesare

pentru îndeplinirea acestor obiective".

Michael Porter a definit strategia în 1980 ca "formula generală a modului în care o

afacere va concura, ce obiective ar trebui să fie și ce politici vor fi necesare pentru îndeplinirea

acestor obiective" și... combinația dintre scopurile pentru care firma se străduiește și mijloacele

(politicile) prin care încearcă să ajungă acolo ".

Henry Mintzberg a surprins cinci definiții ale strategiei în 1998:

militar

politic

economic

social

12

• Strategia ca plan - un curs direcționat de acțiune pentru a atinge un set de obiective,

similar cu conceptul de planificare strategică;

• Strategia ca model - un model consistent al comportamentului trecut, cu o strategie

realizată în timp, mai degrabă decât planificată sau intenționată. În cazul în care modelul realizat

a fost diferit de intenție, el a făcut referire la strategie ca fiind emergent;

• Strategia ca poziție - identificarea brandurilor, produselor sau companiilor din piață,

bazate pe cadrul conceptual al consumatorilor sau al altor părți interesate, o strategie determinată

în principal de factori din afara firmei;

• Strategia ca o strategie - o manevră specifică, menită să răstoarne un concurent;

• Strategia ca perspectivă - strategia de execuție bazată pe o "teorie a afacerii" sau o

extindere naturală a mentalității sau a perspectivei ideologice a organizației.

Keniche Ohmae, un strateg modern reputat, autor al "The Mind of the Strategist", a

postulat că singurul scop al strategiei este de a permite unei organizații să câștige cât mai eficient

un avantaj durabil față de concurenții săi. Atunci când nu există concurență, nu este necesar să se

strategizeze. Prin aceasta postulare, se revine asupra ideii importante că strategia vizează

competiția între oameni și aspectele și dimensiunile competitivității.

În lumea modernă, procesele strategice se caracterizează prin următoarele trăsături:

abundența proceselor și interferențele între strategii cu scopuri diferite, fapt datorat

interferențelor de scopuri strategice;

importanța proceselor de pre-validare a necesității unei noi strategii de către cei interesați

și a celor de comunicare, explicare a unei strategii odată elaborate. Comunicarea

strategiei este din această perspectivă modernă o componentă de bază care nu era așa

evidentă anterior;

acceptarea unor realizări parțiale ale strategiei, în care aspectele și loviturile decisive nu

sunt atât de esențiale ca în cazul conflictelor armate, acceptându-se idea că o strategie

poate avea rezultate peste sau sub-așteptări și nimic nu poate fi realizat în mod integral.

Managementul strategic ca flux de decizii

În teoria jocurilor, o strategie se referă la regulile pe care un jucător le folosește pentru a

alege între opțiunile de acțiune disponibile. Fiecare jucător dintr-un joc non-trivial are un set de

strategii posibile de utilizat, atunci când aleg ce mișcări să facă.

O strategie poate privi recursiv înainte și să ia în considerare ce acțiuni se pot întâmpla în

fiecare stare contingentă a jocului. De exemplu, dacă jucătorul ia acțiunea 1, atunci acesta

prezintă adversarului o anumită situație, care ar putea fi bună sau rea, în timp ce dacă jucătorul ia

acțiunea 2, atunci adversarii vor fi prezentați cu o situație diferită și în fiecare caz alegerile pe

care le fac va determina propria situație viitoare.

Strategiile în teoria jocurilor pot fi aleatoare (amestecate) sau deterministe (pure).

Strategiile pure pot fi considerate ca fiind un caz special al strategiilor mixte, în care doar

probabilitățile 0 sau 1 sunt atribuite acțiunilor.

13

Jocurile bazate pe strategie, în general, necesită ca un jucător să gândească printr-o serie

de soluții pentru a determina cel mai bun mod de a învinge adversarul.

Henry Mintzberg, de la Universitatea McGill, a definit strategia ca ”model într-un flux de

decizii pentru a contrasta cu o viziune a strategiei ca planificare”, în timp ce Max McKeown

(2011) susține că "strategia vizează modelarea viitorului" și este încercarea umană de a ajunge la

" capete de dorit cu mijloace disponibile ". Dr. Vladimir Kvint definește strategia ca fiind "un

sistem de găsire, formulare și dezvoltare a unei doctrine care să asigure succesul pe termen lung

dacă este urmată cu credincioșie". Teoreticienii de complexitate definesc strategia ca și

desfășurarea aspectelor interne și externe ale organizației care duc la acțiuni într-un context

socio-economic.

Componente ale strategiei

Profesorul Richard P. Rumelt a descris strategia ca pe un tip de rezolvare a

problemelor.El preciza în 2011 că o strategia bună are o structură de bază pe care a numit-o

nucleu formata din:

1) un diagnostic care definește sau explică natura provocării;

2) o politică directoare pentru abordarea acestei provocări;

3) acțiuni coerente menite să realizeze politica directoare.

Rumelt a scris în 2011 că trei aspecte importante ale strategiei includ "premeditarea,

anticiparea comportamentului altora și proiectarea cu intenție a acțiunilor coordonate". El a

descris strategia ca rezolvarea unei probleme de proiectare, cu compromisuri între diferitele

elemente care trebuie aranjate, ajustate și coordonate, mai degrabă decât un plan sau o alegere.

Formularea și implementarea strategiei

Strategia implică de obicei două procese majore: formularea și implementarea.

Formularea implică analiza mediului sau a situației, efectuarea unui diagnostic și

dezvoltarea unor politici de orientare. Acestea includ activități precum planificarea strategică și

gândirea strategică. Punerea în aplicare se referă la planurile de acțiune adoptate pentru a atinge

obiectivele stabilite de politica directoare.

Bruce Henderson a scris în 1981 că: "Strategia depinde de capacitatea de a anticipa

consecințele viitoare ale inițiativelor actuale". Cerințele de bază pentru dezvoltarea strategiei

includ, printre alți factori:

1) cunoștințe extinse despre mediu, piață și concurenți;

2) capacitatea de a examina aceste cunoștințe ca un sistem dinamic interactiv;

3) imaginația și logica de a alege între alternative specifice.

Henderson a scris că strategia este valoroasă din cauza: "resurselor finite, incertitudinii

cu privire la capacitatea și intențiile adversarului, angajamentul ireversibil al resurselor,

necesitatea coordonării acțiunii în timp și la distanță, incertitudinea cu privire la controlul

inițiativei și natura adversarului reciprocă Percepții reciproce ".

14

1.3. Strategie și tactică în managmentul modern

Tactica provine tot din doemniul military dar a evoluat ca aplicatii si in domeniul

strategic non militar. Așa cum termenul de "strategie" provine de la greci, la fel și termenul

"tactici". Semnificația inițială a "tacticii" este "ordinea" sau ordonarea formațiunilor si

arsenalului militar pe câmpul de luptă. Actiunea tactica are o durata de timp scurta care se

incadreaza in efortul strategig general, fiind complementara actiunii strategice. În domeniul

militar, tactica instruieste modul de folosire a forțelor armate în angajamente cu obiective de

lupta generale, în timp ce strategia învață folosirea angajamentelor generale pentru a atinge

obiective limitate in timp. În război, acțiunile devin strategice sau tactice, în funcție de faptul

dacă se referă la forma sau semnificația angajamentului. Cu tactici, soldatul este forțat să aplice

rapid instrumentele pe care le are în căldura de luptă. Cu strategia, comandantul dirijeaza ersul

general al conflictului spre vicotria finala iar cu tactica incearca sa resolve operatiuni militare

concrete pe teatrul de razboi.

Similar cu domeniul militar, si in alte domenii unde se elaboreaza strategii exista

diferențe distincte dintre strategie și tactic dar ca parti ale unui intreg .Adesea, folosim termenii

strategii și tactici fara a distinge diferentia. Diferentele sunt importante sub aspectul scopului,

resurselor si formelor de management cum vom indica in figura de mai jos:

Figura 1.5. Diferenta strategie – tactică

Sursa: interpretarea autorului

• obiective strategice sunt largi,extinse

• obiective tactice sunt particularizari ale obiectivelor strategice

Scop

• cele strategice sunt toate

• cele tactice sunt limitate la sub-obiective Resurse

• pentru strategie exista managerul generel si cei raspunzatori de obiective strategice

• pentru tactica sunt experti sau manageri de sarcini

Roluri manageriale

15

Sub aspectul duratei, arsenalului metodologic si al rezultatelor , de asemenea exista

diferente notabile conform schemei de mai jos.

Figura 1. 6. Diferența strategie-tactică

Sursa: interpretarea autorului

Din descriere de mai sus rezulta si complementaritatea intre strategia și tactica,

complementaritate fără de care organizația nu poate realiza în mod eficient obiectivele. Dacă se

elaboreaza o strategie fără tactici, implementarea acesteia va suferi.

Implicații manageriale

Managerul ca strateg trebuie să aibă o viziune clară. Specifică abodării strategice este

unde vrei să ajungi, unde dorești să fie organizația si ce vei face pentru a-ți atinge viziunea

printr-un document clar si un plan de actiune. Gandind tactic merig spre operational, Cum îți vei

atinge strategia și când ? Daca viziunea declanseaza procesul care duce la planul pe scară largă

pe care îl veți urma pentru a face să se întâmple visul, tactice . sunt acțiunile specifice pe care le

întreprinde echipa manageriala pentru a urma planul.

Indiferent dacă planifici pentru întreaga organizatie sau doar sau pentru un

departamentul , conceptele sunt aceleași. Numai scara este diferită. Începeți cu declarația de

viziune (uneori numită declarație de misiune). Când știți ce este viziunea, puteți dezvolta o

strategie care să vă ajungă la viziune. Când ați decis o strategie, puteți dezvolta tactici pentru a

îndeplini strategia.

•strategia 3-5 ani

•tactic , sub un an, cateva luni Durata

•cele tactice sunt limitate au un cadru analitic amplu si includ aspecte de cercetare,inovare si dezvoltare;

•cele tactice se bazeaza mai mult pe experienta si judecata expertilor, pe bune practici;

Metode

•pentru strategie rezultatul princiopal este documentul strategic insotit de planul de actiune

•pentru tactici se refera mai mult la aspecte procedurale limitate pentru indeplinirea unor sarcini precise

Rezultate

16

O viziune este o idee precoce despre ceea ce ar trebui să fie organizația. Adesea reflectă

visul fondatorului sau al liderului. Viziunea organizatiei . ar putea fi, de exemplu, să fie "cel mai

mare sau cel mai bun calitativ" dar trebuie sa fii suficient de clar și concis încât toți cei din

organizație să o înțeleagă și să o poată accepta cu pasiune.

În organizatiile mari, diferențele dintre managerii funcționali și cei strategici sunt de

obicei destul de distinctive. Într-o afacere mică, însă, cele două roluri nu se exclud întotdeauna

reciproc. Pe măsură ce managerii sunt promovați in ierarhie, deprindera de gândire strategica

este o abilitate ce se doabandeste prin experienta.nimeni nu se naste manageri, dar anumite

trasatori de carcter si psihosociale precum perseverenta, extravertirea si comunicarea,

deschiderea spre noi , creativitate s.a. favorizeaza sau defavorizeaza indivizii.

Managerul strategic trebuie să vadă fiecare acțiune în măsura în care se referă la misiunea

strategică a organizației. Pe de alta parte, managerul funcțional se poate concentra pe ceea ce este

cel mai bine pentru diviziunea sa specifică, managerul strategic trebuie să echilibreze prioritățile

departamentului cu strategia generală și direcția companiei atunci când hotărăște cea mai bună

abordare. Managerul funcțional poate susține resurse pentru propriul departament. Un manager

strategic trebuie să medieze conflictele dintre administratorii funcționali pentru a determina cea

mai eficientă alocare a resurselor companiei.

Managerii de vârf ai companiei sunt, de obicei, mai strategici. În parte, acest lucru se

datorează faptului că directorii de top trebuie să-și formeze direcția și concentrarea organizației.

În plus, managerii de rang înalt au prea multe responsabilități pentru a oferi nivelul de

supraveghere necesar unui manager funcțional și nu mai pot avea succes, bazându-se pe

expertiza funcțională sau tehnică. Managerii strategici de nivel superior trebuie să delege acest

nivel de control altor profesioniști de încredere - managerii funcționali.

Diferentierea manageri strategici - manageri operationali și complexitatea ierahiilor

creste odata cu marimea organizatiei. Cu cat este mai mica, cu atat mai mult exista tendinta de

comasare a functiilor managerial.

Abilitatile combinate strategice si tactice sunt deosebit de importante pentru managerii

de afaceri mici, care pot fi responsabili atat planificarea strategică cat si de de supravegherea

funcțională sau operationala.

Fiecare manager funcțional este responsabil pentru o anumită diviziune, secțiune sau

proiect. Managerul funcțional este de obicei selectat pentru expertiza sa tehnică și capacitatea de

a controla operațiunile zilnice ale diviziei. Un supervizor calificat poate fi selectat pentru a

promova o poziție funcțională de conducere datorită cunoștințelor sale detaliate despre locul de

muncă. În schimb, un manager strategic are de obicei deja câțiva ani de experiență de

management, iar în timp ce poate avea cunoștințe tehnice extinse, el nu o folosește de obicei în

mod zilnic. În schimb, managerul strategic este responsabil de planificarea generală și

îndrumarea care acoperă mai multe domenii funcționale. Deși directorii companiei și cei mai

importanți manageri strategici par să aibă o mulțime de putere și influență, responsabilitățile de

gestionare funcțională au probabil cel mai evident impact asupra performanței companiei. Deși

managerii strategici determină misiunea și direcția companiei, managerii funcționali controlează

17

cheltuielile, gestionează resursele, iau decizii cu privire la proiectele specifice care vor fi

întreprinse și conduc succesul sau eșecul fiecărei inițiative

Pentru a fi "cel mai mare ", poti dezvolta mai multe optiuni strategice dar oricare din ele

de conduce spre actiuni si actiuni concrete.Acțiunile specifice, secvențele de acțiuni și orarele pe

care le vei folosi pentru a vă îndeplini strategia au aspectul operational si tactic.

Dacă exista mai multe optiuni strategice sau chiar strategii, pentru organizatiile mari

(marketing si branding, ionvare unui nou produs, export etc) pote exista aspect tactice diferite

pentru fiecare. Din punct de vedere practice , in managmentul strategic exista doua mari riscuri

sub aspect tactic operational;

- sacrificarea viziunii pentru aspect tactice operationale;

- sacrificarea aspectelor tactice de dragul viziunii.

In ceea ce privește viziunea, strategia și tactica, este nevoie de o anumită flexibilitate dar

și o anumită fermitate in mentinerea viziunii. Strategia este un plan pe termen lung, deci ar putea

fi necesar să se schimbe ca răspuns la schimbările interne sau externe, dar schimbările de

strategie ar trebui să se întâmple numai cu gândire considerabilă. Modificările aduse strategiei nu

ar trebui să se întâmple până când nu aveți unul nou care să îl înlocuiască pe cel vechi. Tactica

este cea mai flexibilă. Dacă o anumită tactică nu funcționează e nevoie de ajustarea ei si nu a

viziunii.Ciclul benefici strategic prespune deci dezvoltarea unie strategii pentru a atinge

viziunea și a o schimba periodic.

1.4. Notiunea de management strategic comparativ cu mangementul non strategtic

Managmentul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor majore și a

inițiativelor luate de conducerea superioară a unei organizatii în numele proprietarilor, bazată pe

luarea în considerare a resurselor și o evaluare a mediilor interne și externe în care organizația

concurează. Acesta oferă direcții generale si presupune specificarea obiectivelor organizației,

elaborarea de politici și planuri menite să atingă aceste obiective și apoi alocarea resurselor

pentru implementarea planurilor. Exista numeroase modele pentru a ajuta la luarea deciziilor

strategice în contextul unor medii complexe și dinamice competitive. Modelele includ adesea o

buclă de feedback pentru a monitoriza execuția și pentru a informa etapa următoare de

planificare.

În teoria și practica managementului, se face deseori o distincție între managementul

strategic și managementul operațional. Managementul operațional se referă în primul rând la

îmbunătățirea eficienței și controlul costurilor în limitele stabilite de strategia organizației. Din

acest punct de vedere putem vorbi de domensiunea tactica operational strategiei, duscutata la sub

capitiloul anterior.

Pe de alta parte insa, exista si un inteles mai subtil an managmentului non strategic,

respective acel gen de gandire strategica care , desi implica atingerea unie viziuni si obiective

strategice, exlude bagajul de metode de analiza si planificare strategica pe fundamentate cat mai

stiintifice, identificandu-l mai degraba cu op arta.

18

Figura 1.7. Management strategic și non-strategic

Sursa: interpretarea autorului

Managmentul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor majore și a

inițiativelor luate de conducerea superioară a unei companii în numele proprietarilor, bazată pe

luarea în considerare a resurselor și o evaluare a mediilor interne și externe în care organizația

concurează. Aceasta implică conceptele legate de planificarea strategică și gândirea strategică.

Planificarea strategică are un caracter analitic și se referă la proceduri formalizate pentru a

produce datele și analizele utilizate ca input pentru gândirea strategică, care sintetizează datele

care rezultă din strategie. Planificarea strategică se poate referi și la mecanismele de control

utilizate pentru punerea în aplicare a strategiei odată determinată.

Cu alte cuvinte, planificarea strategică are loc în jurul gândirii strategice sau a activității

de elaborare a strategiei.Managmentul strategic este deseori descrisă ca implicând două procese

Managementul strategic

cadrul analitic

gandire strategica

formulare strategica

Management nonstrategic ca proces de gandire strategica

alterantiva

aspecte intuitive

harti mentale de actiune

judecata expertilor si comunitate de practica

cu caracter informal

19

majore: formularea și implementarea strategiei. În timp ce este descrisă secvențial mai jos, în

practică cele două procese sunt iterative și fiecare oferă intrare pentru cealaltă. Planificarea

strategică este un mijloc de administrare a formulării și implementării strategiei. Planificarea

strategică are un caracter analitic și se referă la proceduri formalizate pentru a produce datele și

analizele utilizate ca input pentru gândirea strategică, care sintetizează datele care rezultă din

strategie. Planificarea strategică se poate referi și la mecanismele de control utilizate pentru

punerea în aplicare a strategiei odată determinată. Cu alte cuvinte, planificarea strategică se

întâmplă în jurul procesului de formare a strategiei.

Management non-strategic, conform figurii de mai sus, este un proces mai informal.

Este practicat de managerii de vârf in situatii situații imprevizibile, astfel încât acestea să fie

strategizate în mod ad-hoc, flexibil, dinamic și implicit. In practica managerial curenta din

prezent se practica itinerarii mentale care completeaza tehnicile de planificare sistematică

Gândirea strategic, pe de alta parte, implică generarea și aplicarea de cunoștințe de afaceri unice

către oportunități menite să creeze avantaje competitive pentru o firmă sau o organizație.

Aceasta implică contestarea ipotezelor care stau la baza strategiei organizației și a viziunii cu

alte mijloace deact cele analitice. Ar fi vorba mai mult despre sinteză. Presupunea sinteza a

ceea ce managerul învață din mai multe surse (experiențelor sale personale, cât și experiențele

altora ) și apoi sintetizând că învățarea într-o viziune. Mintzberg a susținut că gândirea strategică

este partea critică a strategiei, mai mult decât exercițiile de planificare strategică.

Generalul Andre Beaufre a scris în 1963 că gândirea strategică "este un proces mental,

dintr-o dată abstract și rațional, care trebuie să fie capabil să sintetizeze atât datele psihologice,

cât și cele materiale. Strategistul trebuie să aibă o mare capacitate atât pentru analiză, cât și

pentru sinteză; Să asambleze datele pe care le face diagnosticul, sinteza pentru a produce de la

aceste date diagnosticul însuși - iar diagnosticul înseamnă, de fapt, o alegere între cursuri

alternative de acțiune ".

Will Mulcaster a susținut că, în timp ce cercetările și gândirea creativă au fost dedicate

generării unor strategii alternative, sa făcut prea puțin de lucru asupra a ceea ce influențează

calitatea procesului de luare a deciziilor strategice și a eficacității cu care strategiile sunt

implementate. De exemplu, în retrospectivă, se poate observa că criza financiară din 2008-9 ar fi

putut fi evitată dacă băncile ar fi acordat o atenție sporită riscurilor asociate investițiilor lor, dar

cum ar trebui să schimbe băncile modul în care iau decizii pentru a îmbunătăți calitatea A

deciziilor lor în viitor?

Cadrul de gestionare a forțelor Mulcaster abordează această problemă prin identificarea a

11 forțe care ar trebui incluse în procesele de luare a deciziilor și implementarea strategică. Cele

11 forțe sunt: Timpul; Forțele opuse; Politică; Percepţie; Efecte holistice; Adăugarea de valoare;

stimulente; Capacități de învățare; Cost de oportunitate; Risc și stil.

În concluzie, managmentul non-strategic are două ipostaze:

- aceea alternativa informala de de validare a gandirii strategice formalizate in planificarea

strategic dar eludand aceasta faza;

20

- acele procese operationale si de management al sarcinilor tactice.

Complementaritatile complexe intre strategie, tactica, management operational si

management strategic si non strategic pot fi sintetizate conform schemei de mai jos.

Figura 1.8. Tipologia proceselor strategice

Sursa: interpretarea autorului

Proces strategic

management strategic, gandirea strategica

formalizata si planificare strategica

gandirea strategica intuitiva ca

management non strategic intrucat

eludeaza planificarea strategica

management non strategic operational

de executare a sarcinilor decuragand

dintr-o strategie si indeplinirea sarcinilor

de ordin tactic

21

Tema II. Management strategic: Procesul de elaborare al unei strategii, faza de

pregătire și analiză

Așa cum am văzut in capitolul I, strâns legat de activitățile manageriale se află și

noțiunea de strategie și de atingere a unor obiective strategice de durată, bazate pe o viziune.

Deși managementul presupune și îndeplinirea unor ținte operaționale, de conducere cotidiana a

unei organizații, esența managementului este subordonarea activității manageriale cotidiene spre

ținte strategice pe termen scurt, mediu sau lung, de la un an la 3-4 ani sau chiar mai mult.

Managementul unei strategii este un proces complex de elaborare a unui document viabil

și relevant, într-o formă precisă, scrisă, care să stabilească modul concret în care o organizație

sau orice grup de persoane orientate spre un scop stabilesc obiective pentru depăşirea

constrângerilor asupra competitivităţii, îşi fixează ţinte pe care se angajează să le atingă

împreună, pornind de la o viziune împărtăşită de toţi şi convenind asupra unui plan de măsuri cu

iniţiative, responsabilităţi şi termene concrete.

Orice strategie are nevoie de un cadrul managerial și o activitate de management. Din

punctul de vedere al scopului strategic, însă putem distinge mai multe domenii în care este

presupusă activitatea de management, respectiv:

performanțele unei organizații unice, cu un cadru managerial propriu și o schema

organizatorica pre-existenta ;

performanțele unui grup de entități independente (asociații, clustere, rețele sau alianțe

strategice, comunități locale, națiuni, regiuni de dezvoltare sau macro-regiuni, etc) unde

de cele mai multe ori la începutul procesului strategic se impune în prealabil strategiei,

crearea unei entități manageriale distincte.

Managementul general intr-o o strategie la nivel de organizație

Managementul unei strategii presupune un proces de descriere, elaborare și implementare a

unui proces strategic. Ulterior fazei de elaborare a unui document relevant, se trece la

implementarea şi monitorizarea unui plan de măsuri stabilit, la măsurarea impactului şi ajustarea

periodică a unui document strategic. Tot managementul acestui proces presupune şi reluarea

ciclului strategic la fiecare 3-4 ani, în funcţie de decizia celor care asigura conducerea procesului

asupra perioadei de implementare. Generic procesul poate fi schițat astfel:

22

Figura 2.1. Etapele unui proces strategic

Sursa: interpretarea autorului

Construcţia instituţională care asigură cadrul managerial al unei strategii

Construcţia instituţională este o condiţie esenţială a reuşitei în managementul unui proces

strategic. Există mai multe modele legate de modul în care construcţia instituţională este

realizată, dar aceasta poate îmbrăca următoarele forme:

Consiliul de administrație și echipa manageriala a unei întreprinderi private

Administrația unei instituţii publice sau un colectiv de reprezentanţi ai sectorului public

Conducerea unui ONG

Managementul unui proces într-o consultare ad-hoc cu sectorul privat

Instituţie sau o reţea public-privată formalizată, care îşi asumă în mod egal

responsabilităţi pe tot parcursul procesului de management.

În cazul în care astfel de instituţii sunt formalizate, componenţa şi atribuţiile, modul de lucru

şi zonele de autoritate pot diferi de la o comunitate la alta.

Strategia reprezintă, conform figurii de mai jos, proiecţia drumului viitor de la “unde ne aflăm”

la “unde vrem să ajungem”. Săgeata este simbolul viziunii noastre iar sub ea se află fazele în

timp ale procesului. Dacă la început, în faza cadrului analitic aveam o idee de viziune largă dar

insuficient de consistentă, când am înaintat spre formulare, scrierea documentului şi validarea,

viziunea începe să se focalizeze, pentru ca apoi, în faza de finalizare, să fie clară, precisă,

identificabilă cu ţinta sa finală.

Elaborarea strategiei

În organizațiile mai mari, există în general trei niveluri de manageri, care sunt de obicei

organizați într-o structură ierarhică, piramidă. Managerii de rang înalt, cum ar fi Consiliul de

Măsurare

Impact si

performante

Elaborare Implementare,

executie

Ajustare

periodică

Monitorizare

periodică

23

Administrație, Chief Executive Officer (CEO) sau Președintele unei organizații, stabilesc

obiectivele strategice ale organizației și iau decizii cu privire la modul în care va funcționa

organizația generală. Managerii de rang înalt oferă direcție managerilor de nivel mediu care le

raportează. Managerii de nivel mediu cum ar fi manageri de ramuri, manageri regionali și

manageri de secțiuni, oferă direcții managerilor de primă linie. Managerii de nivel mediu

comunică managerilor din prima linie obiectivele strategice ale conducerii superioare. Managerii

inferiori, cum ar fi supraveghetorii și liderii de frunte ai echipei, supraveghează munca

angajaților (sau voluntarilor, în cadrul unor organizații voluntare) și oferă îndrumări în ceea ce

privește activitatea acestora.

În organizațiile mai mici, rolurile managerilor au domenii mult mai largi. Un manager

poate efectua mai multe roluri sau chiar toate rolurile observate frecvent într-o organizație mare.

Există mai mult organizații mai mici decât cele mai mari.

24

Figura 2.2. Actorii proceselor manageriale

Sursa: interpretarea autorului

Elaborarea strategiei este o etapă decisivă a managementului în care echipa

instituţionalizată, care îşi asumă responsabilitatea managementului, declanşează procesul.

Această etapă are în componenţă următoarele sub-etape:

Consiliul de Administrație

CEO

Comitet de Execuție Echipe sectoriale sau

intersectoriale

CEO

elabo

rează plan

ul

de acțiu

ne și m

ăsuri și

asigură tran

sferul d

e sarcin

i către man

agerii

secto

riali și echip

ele

de lu

cru

Co

nsiliu

l dă sarcin

a p

entru

declan

șarea p

rocesu

lui și ap

rob

ă

strategia

CEO

elabo

rează și

imp

lemen

tează

strategia

25

Sub-etapa consultărilor şi analizelor preliminare în grup restrâns de lucru (nucleul

strategic) pentru stabilirea necesităţii unui demers mai larg şi fixarea jaloanelor pentru acţiunea

ulterioară care presupune:

elaborarea unui document preliminar sub forma unei pledoarii pentru strategia naţională

şi validarea acestui document de către instituţia de management care dă undă verde

continuării procesului;

prezentarea pledoariei în cadrul unui simpozion, masa rotunda, consiliul de

administrației, etc, în care se dezbate pledoaria, iar documentul este reconfirmat de un

număr mai mare de stakeholderi (persoane interesate).

Etapa elaborării propriu-zise începe odată cu momentul când “antemergătorii” (echipa

inițiatoare) conving pe cei interesaţi în performantele organizației, asupra necesităţii procesului

strategic bazat pe o metodologie clară de lucru.

Acest proces de convingere se face gradual, extinzând sfera celor interesaţi şi implicaţi.

Procesul de elaborare presupune următoarele etape :

se stabilesc persoanele, echipele de lucru şi se fixează rolurile şi sarcinile de îndeplinit pe

baza unei matrici RACI;

se desfăşoară analize specifice.

Validarea şi asumarea strategiei

Această fază presupune şi recunoaşterea la nivel politic a documentului, inclusiv prin

dezbateri parlamentare şi asumarea şi aprobarea sa la nivelul executivului. Etapa presupune

următoarele:

implementarea şi monitorizarea punerii în aplicare;

măsurarea impactului;

ajustarea documentului;

evaluarea finală a strategiei;

elaborarea unei noi strategii şi reluarea ciclului strategic.

Segmentarea clienţilor

Orice strategie se adresează unor segmente de beneficiari. Ei pot fi deopotrivă consumatori,

utilizatori sau alte categorii de beneficiari de bunuri sau servicii. De remarcat că bunurile sau

serviciile se împart în:

publice, non rivale în consum și care nu pot fi excluse în consum (iluminat public);

mixte, non rivale în consum dar pot fi exclusive pentru un grup limitat (iaz, pășune

comunală);

private rivale și exclusive în consum, bunuri comerciale tranzacționate pe piețe.

Întrebarea la care trebuie să dea un răspuns managementul strategic este legată de: ”care

sunt nevoile pe segmente?”. În funcție de natura bunurilor, acestea sunt consumate pe segmente.

În mod ideal, RA care rezolvă această sarcină ar trebui să segmenteze domeniul, adică să

evidenţieze aceste grupuri ţintă şi care este ponderea lor. Acest exerciţiu este important întrucât

strategia trebuie să elimine riscul ca oferta pentru clienţi, să fie ori foarte generală, ori folosită

numai de anumite tipuri de beneficiari. Aceasta poate împiedica extinderea bazei de beneficiari.

26

A doua întrebare cheie se referă la ce diferenţe sunt între nevoi şi solicitări? Aici

persoana cu responsabilitate finală trebuie să analizeze dacă totdeauna ceea ce solicită clienţii

corespunde şi cu nevoile reale.

De ce este necesar ca această sarcină să fie bine făcută ?

Pentru că această sarcină, împreună cu alte sarcini (evaluarea serviciilor pentru clienţi)

vor permite în faza finală a elaborării strategiei, să fixeze ţinte şi posibile măsuri de intervenţie

care să satisfacă nevoile reale pe segmente. Există modalităţi de intervenţie neutră (pentru toţi)

dar şi pe categorii de segmente.

Pentru ca sarcina să fie bine îndeplinită, este de recomandat ca persoana responsabilă de

această sarcină să trimită către grupele manageriale de lucru chestionare pentru completare. În

cazul unei strategii destinate unei comunități de exportatori, ca beneficiari ai unei strategii

colective de export, acest chestionar poate arăta precum mai jos:

Figura 2.3. Model de analiza manageriala strategica

Sursa: interpretarea autorului

Analiza performanţelor organizației

Analiza performanţelor poate oferi indicii privind grupele de produse dinamice dintr-un

domeniu şi eventuale tendinţe de specializare sectorială. Persoana ”RA” trebuie să împartă

responsabilităţile cu persoane "R" din grupă, să se consulte cu "C" şi să-i informeze pe ceilalţi.

Fiecare îşi poate aduce contribuţia completând fiecare din rubricile din listă, respectiv:

1. performanţele din ultimii 5 ani,

2. caracteristici cheie ale sub-sectoarelor (grupelor) înalt performante,

3. caracteristic cheie ale sub-sectoarelor (grupelor) în creştere

4. caracteristici ale sub-sectoarelor în declin,

5. caracteristici cheie ale sectoarelor neperformante,

6. caracteristici cheie ale sub-sectoarelor potenţial atractive.

Această sarcină are următoarele condiţii de realizare:

- obţinerea de date cât mai exacte privind performanţele în ultimii 5 ani;

Tip de exportator Constrângeri Implicaţii acţiune

Potenţial 1.........

2.........

3.........

Aspirant 1.........

2.........

3.........

Potenţial 1.........

2.........

3........

27

- separarea sectorului pe sub-sectoare sau subgrupe de export în funcţie de performanţe;

- relevarea corectă a factorilor care au influenţat performanţele (de ce subgrupă X este

în categoria 1 şi subgrupa Y în categoria 4 iar subgrupa Z este atractivă - categoria 6).

Evaluarea principalilor competitori

Competitivitatea fiecărei firme sau sector exportator trebuie să pună accentul atât

pe crearea cât şi pe menţinerea de avantaje competitive.

Ceea ce trebuie să facă ”RA” în această sarcină se leagă într-un fel şi de sarcina analizei

SWOT. În final managerul general va comasa cele două tipuri de analiză la scara organizației.

Spre deosebire de analiza SWOT, chestionarele, listele de verificare ce se completează permit o

mai mare focalizare pe punctele tari şi punctele slabe ale sectorului, comparativ cu alte sectoare

similare, nu neapărat din ţările vecine, ci de pe tot globul.

Astfel, se pot identifica 3 până la 5 competitori naturali (din ţări sau regiuni) ai

industriei/sectorului şi se va evalua capacitatea de performanţă comparativ cu aceste industrii,

dar cu precizarea problemelor de competitivitate (înzestrare tehnologică, apropierea de pieţe

mari agresive, abilităţi manageriale, calitate ș.a.) şi se va prioritiza între probleme şi se vor

preciza implicaţiile în termeni de obiective şi iniţiative strategice.

Pentru industrii neomogene, cu multe grupe de produse, competitorii direcţi pe subgrupe

diferă. Desigur, analiza se va face pe toate subgrupele mari, importante, unde strategia sectorului

va dori să se focalizeze. Şi aici intervine un proces de selecţie. Să nu neglijăm că toate ţările

fixează strategii pentru sub-sectoarele cu avantaje competitive mari, creatoare de valoare

adăugată considerabilă şi capabile să reţină cât mai mult în ţară din lanţul valoric naţional.

Crearea şi susţinerea avantajelor competitive în sub-sectoarele dinamice, de mare potenţial ajută

ocuparea unei poziţii cât mai avantajoase a sectorului în competiţia mondială cu alte sectoare

industriale şi chiar specializarea pe nişe de produse, iar specializarea va conta din ce în ce mai

mult.

Rezumând, persoana ”RA” transmite liste de verificare la membrii grupei pentru

completare şi face sinteza evaluărilor, comentează, creează dialog şi ajunge la o analiză finală pe

care o prezintă navigatorului grupei.

Analizarea şi evaluarea nivelului curent al răspunsului strategic

Această sarcină are ca scop să analizeze şi să evalueze nivelul curent al răspunsului

strategic, adică ce impact au avut strategiile sau măsurile până în prezent, de promovare şi

stimulare a competitivităţii domeniului. Fiecare sector a dispus probabil de unele iniţiative de

susţinere, măsuri sau programe de impulsionare, interne sau cu susţinere externă nerambursabilă

sau poate chiar de o strategie cât de cât coerentă.

Sarcinile persoanei ”RA” sunt următoarele:

o transmiterea către echipă a unei liste de verificare şi de evaluare, privind nivelul actual

al răspunsului strategic;

28

o sintetizarea tuturor răspunsurilor şi comentariilor;

o o evaluare finală şi pe baza comentariilor primite de la echipă.

Toate comentariile se fac din perspectiva firmei individuale sau sectorului exportator şi

pornesc cu întrebări graduale care sunt astfel făcute să poată indica modul în care s-au întreprins

măsuri până acum, calitatea acestor măsuri sau a strategiei. Obiectivul final al acestei măsuri este

deci acela de a vedea eficienţa măsurilor de până acum şi ce anume au ţintit. De asemenea, sunt

întrebări legate de modul în care aceste măsuri au fost concepute. După parcurgerea acestei

sarcini, navigatorul va avea mai multe indicii asupra a ce s-a făcut şi ce nu s-a făcut până acum,

pentru a susţine competitivitatea sectorului, urmând ca, ulterior, să introducă în strategie măsuri

care să compenseze neîmplinirea de dinainte.

Sarcina are o finalitate importantă când se va trece la elaborarea strategiei propriu zise,

întrucât strategia sectorială va fixa intervenţiile tot aşa, pe cele 4 zone (roţi ale scopului

strategic), adică în concordanţă cu focalizarea strategică care este tot pe cele 4 zone. Practic, se

încearcă a avea un tablou asupra măsurilor (intervenţiilor) de până acum pe cele 4 zone pentru a

vedea unde s-a intervenit mai mult şi unde mai puţin.

Analiza lanţului valoric (LV)

Analiza LV este una dintre fazele de maximă importanţă ale etapei de analiză. Scopul unei

astfel de analize este de a stabili factorii critici de succes şi de a identifica priorităţile cheie într-o

strategie sectorială. De asemenea, sunt evidenţiate legăturile dintre lanţul naţional şi internaţional

precum şi intersecţiile unui lanţ sectorial cu alte lanţuri sectoriale pentru furnizorii din lanţul

propriu.

Analiza LV porneşte de la următoarele premise:

valoarea finală a oricărui produs sau serviciu reflectă preferinţele consumatorului şi

înclinaţia sa spre a consuma acel produs sau serviciu;

cel sau cei care se află cel mai aproape de consumator, în comerţul internaţional, pe

lanţul valoric a unui produs sau serviciu, sunt cei care determină valoarea finală de

comercializare spre consumatorul final al produsului respectiv, putând astfel reţine cel mai mult

din valoare, spre detrimentul celorlalte verigi care adaugă valoare pe lanţ;

condiţiile pieţei de acces pe piaţă şi modul de organizare specific unei pieţe, joacă un rol

important în capacitatea unui exportator de a obţine o valoare cât mai ridicată pentru produsul

sau serviciul său;

pentru orice sector exportator există factori critici de succes.

Modelul lanţului valoric oferă un cadru prin care pot fi identificate oportunităţi pentru a:

îmbunătăţi eficienţa pe lanţ (şi, prin aceasta, a-i creşte competitivitatea);

capta şi reţine o mai mare proporţie din valoarea produselor şi serviciilor în interiorul

ţării;

creşte competitivitatea sectorului, prin identificarea de noi produse înrudite;

creşte contribuţia sectorului la obiectivele de dezvoltare.

29

Analiza pe baza lanţului valoric este folosită în acest document pentru a identifica

activităţile în care comunitatea are un avantaj competitiv actual sau potenţial şi specifică

iniţiativele ce trebuie implementate la nivel naţional, sectorial şi/sau de firmă.

În acest fel, abordând lanţul valoric cu un arsenal de instrumente de analiză ce ţin cont de

scopul strategic mai sus formulat, strategia extinde obiectivul strategiilor de export tradiţional,

limitat la promovarea exporturilor în afara ţării. Prin urmare, analiza caută să îmbunătăţească

competitivitatea şi dezvoltarea exporturilor, crescând baza de export existentă.

În acest capitol am analizat modalitatea de elaborare a unei strategii la nivel de

organizație. Precizăm că aceleași principii si aspecte metodologice se pot aplica si in cazul unor

grupari sau aliante de organizatii. In capitolul următor vom analiza cum, pornind de la această

fază analitică, echipa managerială a unei strategii trece la fazele următoare de elaborare a

acesteia (stabilirea opțiunilor, obiectivelor, țintelor, a planului strategic) precum și la

implementarea.

30

Tema III. Management strategic:

procesul de elaborare al unei strategii, faza opțiunilor strategice

Concluziile fazei analitice și gândirea strategica

Organizațiile se confruntă cu numeroase provocări noi și continue care au schimbat

modul în care își desfășoară activitatea. Setul de analize ale mediului extern ar putea implica

utilizarea analizei industriale, a PEST sau a unui echivalent, analiza SWOT, modelul celor 5

forțe ale lui Porter, analiza lanțului valoric precum și orice alte analize care ar ajuta la

identificarea oportunităților și amenințărilor care ar putea exista pentru o organizație. Pentru

analiza internă, o companie ar efectua un audit al resurselor, examinând resursele fizice, umane

și financiare împreună cu materiale necorporale, cum ar fi mărcile, brevetele etc, și apoi ar

analiza lanțul valoric ca mijloc de evaluare a eficienței și eficacității tuturor aspectelor ale

funcționării sale.

Orice element al lanțului valoric este capabil să adauge sau să distrugă valoarea. Scopul

analizei interne este identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale societății și, prin

urmare, societatea ar trebui să poată identifica ceea ce este sau nu este capabil să facă și ce

trebuie să facă pentru a aborda anumite opțiuni strategice. Analizele ar trebui să contribuie la

declarațiile de misiune și viziune, precum și la obiectivele pe care compania le-a stabilit pentru

următoarea perioadă strategică; acestea ar trebui să cuprindă atât obiective strategice, cât și

financiare.

Așa cum am văzut în capitolele anterioare, o abordare rațională a managementului

strategic începe, de obicei, cu o analiză a mediului extern și intern. Cu toate acestea, aceste

analize pot fi dificile pentru companii din cauza incertitudinii economice actuale care există la

nivel național, european și global. Ceea ce analiza strategică analitică nu poate oferi poate fi

continuat, cum am văzut prin efortul de sinteza al gândirii non strategice. Abordare analitică și

gândirea strategica constituie baza identificării unei serii de opțiuni strategice pe care compania

le poate lua în considerare și va informa cele mai bune alegeri făcute.

Dacă analizăm istoria gândirii strategice vom observa că schimbarea focalizării de la

producție la marketing în managementul firmei s-a produs treptat în perioada postbelica.

Direcția cercetării strategice e paralelă cu o schimbare majoră a paradigmei în ceea ce

privește modul în care companiile au concurat, în special, o trecere de la focalizarea producției la

concentrarea pe piață s-a produs în secolul trecut, pe la jumatatea sa. Conceptul predominant în

strategie până în anii 1950 a fost acela de a crea un produs de înaltă calitate tehnică. Dacă ați

creat un produs care a funcționat bine și a fost durabil, s-a presupus că nu au existat dificultăți în

profit.

31

Treptat s-a produs o schimbare de paradigma in sensul ca o strategie buna nu are in

vedere doar să producă produse, încercând să le vândă clientului ci întreprinderile ar trebui să

înceapă cu clientul, să afle ceea ce a vrut, și apoi să le producă pentru el.

În timp, clientul a devenit forța motrice din spatele tuturor deciziilor strategice de afaceri.

Acest concept de marketing, în deceniile de la introducere, a fost reformulat și reambalat sub

diverse denumiri, inclusiv marketing strategic, orientarea spre piață, orientarea spre client,

orientarea către clienți, orientarea către clienți șamd.

Astfel a devenit mai important ca oricând ca strategiile să defineasca opțiunile strategice

în termeni de marketing. Încă din 1960, progresul precupărilor de strategie, poate fi caracterizat

printr-o varietate de concepte introduse de consultanții de management și de cadrele universitare.

Acestea reflectă o concentrare sporită asupra costurilor, concurenței și clienților. Aceste "3 C" au

fost intens analizate la nivele tot mai de detaliu, în căutarea unor surse de avantaj competitiv,

inclusiv folosinf progresele tehnologiei informatiilor.

O serie de ganditori (Gary Hamel și C.K. Prahalad 1990) au descris ideea de competență

de bază, ideea că fiecare organizație are anumite capacități în care aceasta excelează și că

afacerea ar trebui să se concentreze asupra oportunităților din această zonă, permițând altora să le

ducă sau să le externalizeze. Mai mult, competența de bază este dificil de duplicat, deoarece

implică abilitățile și coordonarea persoanelor într-o varietate de domenii funcționale sau procese

utilizate pentru a oferi valoare clienților. Prin externalizare, companiile au extins conceptul de

lanț valoric, cu unele elemente în entitate și altele fără. Competența centrală face parte dintr-o

ramură a strategiei numită ”viziunea bazată pe resurse a firmei”, care prevede că, dacă

activitățile sunt strategice, după cum indică lanțul valoric, capacitățile și capacitatea organizației

de a învăța sau adapta sunt, de asemenea, strategice.

Managementul schimbarii

Sfarsitul anilor 60 aduce in lumina si ideea ca dinamica tehnologica si progresul accelerat

creaza noi constrangeri. Curentul de gandire a fost intarit prin urmatoarele contributii:

Alvin Toffler (”Future Shock”1970) a descris o tendință de accelerare a ratelor de

schimbare. El a ilustrat modul în care fenomenele sociale și tehnice au avut o durată de viață mai

scurtă cu fiecare generație și a pus la îndoială capacitatea societății de a face față tulburărilor și

anxietății care rezultă. În perioadele anterioare, schimbările au fost întotdeauna punctate cu

momente de stabilitate. Acest lucru a permis societății să asimileze schimbarea înainte ca

următoarea schimbare să vină. Dar aceste perioade de stabilitate au dispărut totuși până la

sfârșitul secolului al XX-lea. În 1980, în ”The Third Wave”, Toffler a caracterizat această trecere

la o schimbare neîncetată ca trăsătură definitorie a celei de-a treia faze a civilizației (primele

două faze fiind valurile agricole și industriale).

Peter Drucker in 1969 a lansat expresia ”Age of Discontinuity” pentru a descrie modul în

care schimbarea poate să perturbe. Într-o epocă de continuitate, încercările de a anticipa viitorul

prin extrapolarea din trecut pot fi corecte. Dar, în opinia lui Drucker, suntem acum într-o epocă

32

de discontinuitate, iar extrapolarea este ineficientă. El identifică patru surse de discontinuitate:

tehnologii noi, globalizare, pluralism cultural și capital de cunoaștere.

În 1978 incepe sa se intelega importanta ciclurilor strategice si se descriu "ferestrele

strategice" (Derek Abell, D. 1978) respectiv importanța calendarului (atât intrarea, cât și ieșirea)

a oricărei strategii date. Acest lucru a determinat unii planificatori strategici să construiască o

ciclicitateplanificată în strategiile lor.

În 1983 se atrage atentia asupra tutinei strategice , ”pentru că suntem cu toții obișnuiți,

avem tendința de a repeta ceea ce ne face să ne simțim confortabil” (Noel Tichy 1983). El a

scris că aceasta este o capcană care ne constrânge creativitatea, ne împiedică să explorăm idei noi

și ne împiedică să ne ocupăm de complexitatea completă a problemelor noi. El a dezvoltat o

metodă sistematică de abordare a schimbării, care a implicat examinarea oricărei noi probleme

din trei direcții: tehnică și de producție, alocare politică și resursă și cultura corporativă.

Ideea schimbările în mediul de afaceri se reflectă în modele de afaceri a devenit o

precupare in anii 90. Strategii ar trebui de aceea sa recunoasca tiparele din spatele acestor

modele. În "modele de profit" ( Adrian Slywotzky 1996 si 1999) întreprinderile sunt vazute ca

fiind într-o stare de anticipare strategică în timp ce încearcă să capteze modelele emergente.

Slywotsky și echipa sa au identificat 30 de modele care au transformat industria după industrie.

Acest lucru intra in concordanta cu ideea ca ”schimbarea neobosită presupune ca

întreprinderile să se reinventeze în mod continuu”( Richard Pascale 1990). Tindem să depindem

de ceea ce am lucrat ieri și refuzăm să renunțăm la ceea ce am lucrat atât de bine pentru noi în

trecut. Strategiile de prioritate devin auto-confirmare. Pentru a evita această capcană,

întreprinderile trebuie să stimuleze un spirit analiza si veghe permanenta. Ele trebuie să

încurajeze un proces creativ de auto-reînnoire.

Impactul disruptiv al noilor tehnologii a fost surpins si de Clayton Christensen (1997) a

luat în considerare faptul că marile companii pot eșua tocmai pentru că fac totul prea corect si

rutinier, deoarece capacitățile organizației îi definesc și dizabilitățile. Teza lui Christensen este

aceea că, companiile de excepție își pierd poziția de lider pe piață atunci când se confruntă cu o

tehnologie perturbatoare. În 2000, Gary Hamel a discutat dezintegrarea strategică, ideea că

valoarea fiecărei strategii, indiferent cât de strălucitoare este, se descompune în timp.

Natura planificării strategice

Avand in vedere avalansa de modele de afaceri si provocari lae meiului de afaceri , in

ultimele decenii au aparut noi abordari privind natura planificarii strategice. Formarea și punerea

în aplicare a strategiei a fost astfel re-definita ca pe un proces continuu, fără sfârșit, integrat, care

necesită o reevaluare și reformare continuă.( 1999, Constantinos Markides) Gestionarea

strategică este planificată și emergentă, dinamică și interactivă.

J. Moncrieff (1999) a subliniat dinamica strategiei. El a susținut că strategia este parțial

deliberată și parțial neplanificată. Elementul neplanificat vine din strategiile emergente care

rezultă din apariția oportunităților și amenințărilor în mediul înconjurător și din "strategii în

acțiune" (acțiuni ad-hoc în întreaga organizație).

33

David Teece a pus bazele cercetării privind gestionarea strategică bazată pe resurse și

perspectiva capabilităților dinamice, definită ca "capacitatea de a integra, a construi și a

reconfigura competențele interne și externe pentru a aborda mediile în schimbare rapidă."

Lucrarea sa din 1997 (cu Gary Pisano și Amy Shuen) "Capabilitățile dinamice și managementul

strategic" a fost cea mai citată lucrare în economie și afaceri pentru perioada 1995-2005.

Dincolo de faza analitică

În orice situație am fi, totuși definiția afacerii devine mai clară după parcurgerea fazei

analitice. Clientul este punctul central în orice model managerial de succes iar definirea

strategiei pornește de la nevoile sale. Concentrarea pe satisfacerea nevoilor clienților conduce la

principiul furnizării valorii clienților. De asemenea, organizațiile ar trebui să-și alinieze strategia

la valorile centrale în care operează, cum ar fi convingerile etice, responsabilitatea socială, etc.

Strategia poate fi privită ca formă rațional-intuitivă de identificare, creare, comunicare și

furnizare de valoare. Prin înțelegerea valorii clienților organizațiile își pot poziționa strategia

pentru a răspunde acestei nevoi. Tipul de valoare pe care clientul dorește să îl satisfacă are o

influență directă asupra strategiei. Există diferite tipuri de valori pe care un client le-ar putea

căuta, de exemplu :

- valoarea funcțională, clientul cumpără pentru a îndeplini o nevoie reală;

- valoarea psihologică, clientul cumpără un produs pentru starea sau stima pe care o

aduce;

- valoarea tranzacției, aceasta se aplică în cazul în care produsul sau serviciile disponibile

sunt practic identice, astfel încât caracteristica distinctivă va fi ușurința cu care clientul poate

cumpăra produsul sau serviciul.

În faza opțiunilor strategice managerul fundamentează deciziile strategice, bazate pe o

înțelegere din faza analitică, răspunzând mai clar la următoarele întrebări:

• Care este afacerea organizației?

• Cine este clientul țintă pentru produsele și serviciile organizației?

• Unde sunt clienții și cum cumpără? Ce este considerat "valoare" pentru client?

• Ce întreprinderi, produse și servicii ar trebui incluse sau excluse din portofoliul de

oferte?

• Care este domeniul geografic al afacerii?

• Ce diferențiază compania față de concurenții săi în ochii clienților și al altor părți

interesate?

• Ce abilități și capacități ar trebui dezvoltate în cadrul firmei?

• Care sunt oportunitățile și riscurile importante pentru organizație?

• Cum poate crește firma, atât prin afacerea de bază, cât și prin noua afacere?

• Cum poate firma să genereze mai multă valoare investitorilor?

Răspunsurile la aceste și multe alte întrebări strategice au ca rezultat strategia organizației

și o serie de obiective sau obiective specifice pe termen scurt și lung și măsuri conexe.

34

Stabilirea opţiunilor strategice legate de economiile de scară

Acest lucru a susținut argumentul pentru obținerea unei cote de piață mai mari și a

economiilor de scară. Ulterior, opțiunea strategică a economiilor de scară, a fost reluată ca

opțiune strategică fundamentală, așa cum vom vedea mai departe, combinată însă și cu alte

opțiuni strategice legate de avantajul competitiv.

Stabilirea opţiunilor strategice legate de avantajul competitiv

Ulterior, alți gânditori (Porter 1980) au concluzionat că societățile trebuie să facă alegeri

pe piețe în funcție de tipurile de avantaje competitive, fie că dispun sau nu de economie de

scară. Ideea unei strategii care vizează anumite industrii și clienți (adică poziții competitive) cu o

ofertă diferențiată, a fost o abatere de la paradigma strategiei influențată de curba experienței,

care s-a concentrat pe scară mai mare și pe costuri mai mici.

În 1980, Porter a definit cele două tipuri de avantaje competitive pe care le poate obține o

organizație în raport cu rivalii săi: costuri sau diferențieri. Acest avantaj derivă din atributele

care permit unei organizații să depășească concurența, cum ar fi poziția superioară pe piață,

abilitățile sau resursele. În opinia lui Porter, managementul strategic ar trebui să se preocupe de

construirea și susținerea unui avantaj competitiv.

Structura și profitabilitatea industriei

Schema porteriană care ulterior a devenit de referință arată ca în figura de mai jos:

Figura 3.1. Rivalitatile industriale la Michel Porter

Sursa: interpretarea data de autor acestui model

Porter a dezvoltat un cadru al opțiunilor strategice dedicate profitabilității

antreprenoriale. Cadrul său implică puterea de negociere a cumpărătorilor și furnizorilor,

Rivalitațile industriale

Puterea de negociere a furnizorilor

Amenințări din partea ofertei de substituție

Puterea de negociere a

consumatorilor

Amenințări din partea

noilor intrați

35

amenințarea noilor intrați, disponibilitatea produselor substitutive și rivalitatea competitivă a

firmelor din industrie. Aceste forțe afectează capacitatea organizației de a-și mări prețurile,

precum și costurile inputurilor (cum ar fi materiile prime) pentru procesele sale.

Cadrul celor cinci forțe ajută la descrierea modului în care o firmă poate folosi aceste

forțe pentru a obține un avantaj competitiv durabil, fie costuri mai mici, fie diferențiere.

Companiile își pot maximiza profitabilitatea prin concurență în industrii cu structură favorabilă.

Concurenții pot lua măsuri pentru a crește profitabilitatea globală a industriei sau pentru a profita

de alte părți ale structurii industriei.

Porter a descris trei opțiuni strategice generice :

reducerea costurilor;

diferențierea de concurență;

concentrarea pieței.

În opinia lui Porter, aceste opțiuni se exclud una pe alta în sensul că o firmă nu poate opta

concomitent pentru toate. Prin aceste opțiuni Porter definește două tipuri de avantaje

competitive: costuri mai reduse sau diferențiere față de rivalii săi.

Companiile care au urmat cea mai mare cotă de piață pentru a obține avantajele costurilor

se potrivesc cu strategia generică a lui Porter, dar conceptul de alegere privind diferențierea și

concentrarea a reprezentat o nouă perspectivă.

Stabilirea opţiunilor strategice legate de lanțul valoric

În 1985, Porter a revizuit din nou paradigma strategiei, scriind că ”performanța

superioară a proceselor și activităților desfășurate de organizații ca parte a lanțului lor valoric

reprezintă fundamentul avantajului competitiv, prezentând astfel un punct de vedere al

strategiei”. El procedează la descrierea lanțului valoric ca lanț de activități (procese) pe care o

organizație le îndeplinește pentru a livra un produs sau un serviciu de valoare pentru piață.

Acestea includ funcții precum logistica de intrare, operațiunile, logistica de ieșire, marketing și

vânzări și servicii, susținute de infrastructură, de sisteme și tehnologii. Prin alinierea diferitelor

activități din lanțul său valoric cu strategia organizației într-un mod coerent, o firmă poate obține

un avantaj competitiv. Porter a mai scris că strategia este o configurație consistentă internă a

activităților care diferențiază o firmă de rivalii săi. O poziție competitivă robustă se acumulează

din multe activități care ar trebui să se potrivească în mod coerent.

Porter a scris în 1985: "Avantajul competitiv nu poate fi înțeles dacă privim o firmă în

ansamblul ei. Avantajul provine din numeroasele activități discrete pe care o firmă le realizează

în proiectarea, producerea, comercializarea, livrarea și susținerea produsului său. Poziția

relativă a costului unei firme și crearea unei baze pentru diferențiere...lanțul valoric dezagregă

o firmă în activitățile sale relevante din punct de vedere strategic, pentru a înțelege

comportamentul costurilor și sursele existente și potențiale de diferențiere ".

De la Porter încoace analiza lanțului valoric a creat un corp de experiență managerial,

practic descris în capitolul anterior. După efectuarea analizei amănunţite asupra lanţului valoric şi

identificarea factorilor critici de succes descriși la capitolul anterior, pornind de la aceştia şi

36

legăturile din lanţ unde acţionează, se vor putea stabili opţiuni strategice, priorităţi şi iniţiative

strategice.

Există mai multe feluri de opţiuni strategice care pot fi luate, astfel:

1. Opţiunea creşterii valorii printr-o mai bună coordonare, comunicare şi cooperare

În cadrul unei astfel de opţiuni se formulează soluţiile care să permită înlăturarea

disfuncţionalităţilor în lanţul existent, îmbunătăţirea legăturilor pe lanț sau crearea de sinergii cu

alte lanţuri valorice.

Spre exemplu, în cazul unui cluster de producători agricoli regionali, se pot lua următoarele

decizii :

- susţinerea unor centre de transfer tehnologic care să permită documentare şi informarea

privind echipamente şi tehnologii;

- crearea unor centre de coordonare în domeniul logisticii de aprovizionare cu materii

prime (sourcing);

- coordonarea mai multor exportatori în domeniul logisticii de transport.

2. Opţiunea reţinerii unei valori mai mari pe lanţul valoric

În cadrul unei astfel de opţiuni sunt formulate iniţiative care să permită procurarea de

materii prime din surse indigene, naţionale, delocalizări de producţie în ţară sau angajarea în ţară

de personal specializat, inclusiv urmare unor investiţii străine în sector. Astfel de iniţiative pot fi:

- atragerea de investitori în cluster pentru a dezvolta capacităţi de producţie pentru

echipamente sau materii prime;

- crearea de alianţe de producători care să investească în amonte, pe lanţul valoric;

- dezvoltarea calificărilor pentru specializările cerute de investitori precum utilizarea

tehnologiei IT, design;

- atragerea designerilor în procesele pe lanţul valoric.

3. Opţiunea întăririi şi extinderii lanţului valoric al produsului

În cadrul acestei opţiuni vor fi promovate intervenţii de modernizare tehnologică şi

branding la nivel de firmă, de certificare a calităţii care să permită dezvoltarea de produse noi.

Astfel de intervenţii pot fi:

- informare şi seminarizare la nivel de sector privind standardele de calitate şi modurile

de certificare existente;

- atragerea unor categorii socio-profesionale noi (IT) sau investiţii în cercetare;

4. Opţiunea creării de noi valori şi noi lanţuri valorice în sector

În cadrul unei astfel de opţiuni se formulează soluţiile care să permită extinderea

producţiei şi crearea de noi lanţuri de producţie. Spre exemplu, în cazul unui cluster pentru

produse textile, se pot lua următoarele decizii la nivel de sector:

- susţinerea extinderii capacităţii de producţie a unor produse cerute de piaţă;

37

- crearea unei linii de producţie de export produse non-tradiţionale (îmbrăcăminte

profesională, textile pentru industria auto ş.a.).

5. Opţiunea redistribuirii valorii şi maximizării contribuţiei sectorului la

dezvoltare

În cadrul unei astfel de opţiuni sunt formulate iniţiative care să permită aspecte de

redistribuire a valorii de la oraş la sat, în zone defavorizate sau cu un şomaj crescut. Astfel de

iniţiative pot fi:

- alianţe pentru creşterea veniturilor forţei de muncă, sau

- dezvoltarea unei strategii locale de atragere a investiţiilor şi delocalizare de producţie,

sau

- stimularea activităţilor productive la nivel rural.

Schematic, opțiunile pe lanțul valoric în cadrul unui clustere sau organizație care

concentrează mai mulți producători se prezintă astfel :

Figura 3.2. Tipologia optiunilor strategice bazate pe lant valoric

Sursa: interpretarea autorului

Opțiuni strategice legate de

lanțul valoric

Opţiunea creşterii valorii prin mai buna coordonare,

comunicare şi cooperare

Opţiunea reţinerii unei

valori mai mari pe lanţul valoric

Opţiunea întăririi şi extinderii

lanţului valoric al produsului

Opţiunea creării de noi lanţuri

valorice

Opţiunea redistribuirii

valorii şi maximizării

contribuţiei la dezvoltare

Optiunea specializării limitate pe

lanțul valoric și exteranlizării

restului

38

6. Opțiunea specializării limitate pe lanțul valoric și externalizării unor activități

din interior

Companiile moderne nu se mai integrează pe verticală și pe orizontala, adică proiectarea,

producerea, asamblarea și vânzarea produselor lor este fragmentata în părți de activități care se

externalizează. Cu alte cuvinte, lanțul valoric al unui produs, al unei companii nu mai poate fi în

întregime într-o singură firmă și are mai multe componente pe verticală. În multe industrii,

tehnologia informațiilor și comunicațiilor a modificat în mod revoluționar peisajul competitiv.

Serviciile care fuseseră furnizate în cadrul unei singure entități sunt acum furnizate de terți.

Firmele moderne caută noi soluţii de evaluare exactă a valorii adăugate pe fiecare segment din

lanţul din ce în ce mai complex al acesteia şi nu ezită să transfere segmente din acest lanţ către

locaţii de pe alte pieţe, internaţionalizând producţia într-o manieră fără precedent. Noua

economie, digitală, informatizată, bazată pe cunoştinţe, produse şi servicii din ce în ce mai

diversificate pentru preferinţe din ce în ce mai complexe şi evoluând rapid, se naşte sub ochii

noștri.

În plus, în comparație cu mass-media tradițională, cum ar fi televiziunea, internetul a

provocat o schimbare majoră a obiceiurilor de vizionare prin conținutul la cerere, ceea ce a dus

la o audiență din ce în ce mai fragmentată. Pot exista mai multe entități care compun o firmă

virtuală pentru a îndeplini cerințele clienților. De exemplu, unele companii au ales să

externalizeze producția către terți, păstrând doar funcții de design, cercetare – inovare și vânzări

în cadrul organizației. Internetul a dat putere consumatorilor creând noi modele de afaceri în care

interacțiunea cu aceștia este adesea on line. Exemplele includ site-uri de licitații online, servicii

de brokeraj pe internet ș.a.m.d.

Condiţiile competitivităţii se schimbă în situaţia actuală, a diversificării produselor şi

serviciilor, a pieţelor lor, concomitent cu liberalizarea şi dereglementarea pieţelor, înlăturarea

barierelor comerciale şi integrarea economică.

Pentru producători competiţia se accentuează în noile condiţii, iar noile forţe ale pieţei

recompensează pe agenţii inovatori, care caută nişe de piaţă şi înglobează în produsele şi

serviciile lor cât mai multe cunoştinţe. Ideile, cunoştinţele sunt înglobate în produse şi servicii,

având o pondere din ce în ce mai mare, şi un rol crescând, esenţial, în decizia de a cumpăra a

consumatorului.

Agenţii economici se raportează mai mult la cadrul global a competiţiei decât la pieţele

naţionale iar tehnologia informaţiei şi a comunicaţiilor a devenit un instrument indispensabil de

producţie. Managementul cunoştinţelor sau informaţiei sunt factori competitivi, de cele mai

multe ori decisivi. Imperativul noilor provocări ale competiţiei globale este ce să păstrezi ca

nucleu de competenţe pentru firma ta şi ce să externalizezi. Dilema strategică constă în ce să

produc şi ce să dau altuia să producă mai ieftin din lanţul meu productiv.

Ieşirea din această dilemă este “outsourcing”-ul, cuvânt care a fost inventat pentru a descrie

un fenomen fără precedent, respectiv, acela în care firmele preferă din ce în ce mai mult să

cumpere produse, servicii şi operaţiuni pentru derularea propriilor procese productive sau de

39

consultanţă în luarea deciziilor, în loc să facă acest lucru ele însele, renunţând astfel la activităţi

care anterior ţineau de competenţa lor: servicii IT, contabilitate, desfacere şi marketing, servicii

financiare, relaţii cu clienţi, angajare resurse umane, programe de administrare, comunicare,

circuitul informaţiei s.a. Într-un cuvânt se externalizează tot mai multe activităţi.

Externalizarea de activităţi nu este deci noutatea aşa numitului outsourcing (« out », afară,

« source », sursa) ci amploarea, diversitatea lui, domeniile de aplicaţie şi natura noua a relaţiilor pe

care le generează între parteneri. Spre deosebire de subcontractare, care poate fi genul proxim din

care a apărut outsourcing-ul, acesta din urmă se referă la procurare de bunuri, servicii şi procese

mult mai diversificate, unele dintre ele ţinând chiar de funcțiile esenţiale de management ale

firmei, ceea ce poate transforma relaţia dintre angajator şi furnizor într-un parteneriat strategic de

durată în care riscurile şi avantajele sunt împărţite între cumpărătorul de outsourcing şi furnizorul

său.

De asemenea, deşi nu exclude livrarea de produse, materiale, outsourcingul satisface

cererea în creştere de servicii complexe care cer atât abilităţi şi cunoştinţe tehnice dintr-un

domeniu cât şi abilităţi şi cunoştinţe de programare sau tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor

(TIC). Furnizorul de outsourcing oferă deci nu numai mărfuri dar şi servicii competente pe baza

specificaţiilor clientului său.

De multe ori însă, în anumite tipuri de outsourcing, dată fiind competenţa furnizorului,

cumpărătorul îi lasă acestuia latitudinea ca, prin serviciile sale, să genereze schimbări în lanţul

productiv. Mai mult, aspectul transnaţional, de delocalizare în străinătate, de servicii outsourcing

sau off-shore outsourcing sunt foarte importante, creând noi oportunităţi de export care înglobează

forţa de muncă de înaltă calificare, generând efecte economice la scară planetară.

Toate acestea ne îndreptăţesc să concluzionăm că avem de-a face cu un nou tip de comerţ pe

segmente cât mai înguste de activităţi sau pe bunuri şi servicii complexe sau chiar comerţ cu

cunoştinţe, personalizate pentru nevoile clientului cumpărător. Esenţa noului tip de comerţ este

creşterea interdependenţelor între producătorii de bunuri şi servicii şi adâncirea specializării, a

diviziunii internaţionale a muncii.

De ce este important outsourcingul?

Este vorba de un proces major în care firmele moderne investesc bugete din ce în ce mai

mari pentru a face faţă eforturilor de aliniere la competiţie. Acest gen de servicii presupun

competenţe combinate ale resursei umane (computere, limbi străine, management, tehnice), creând

noi specializări în comerţul intern şi internaţional. Procesul este cunoscut în literatură şi sub

denumirea de outsourcing iar firmele din domeniu devin din ce în ce mai specializate pe tipuri de

activităţi: centre de apel (call center), operaţii de proces în afaceri (Business Process Operations -

BPO), managementul relaţiilor cu clienţii -CRM (Customer Relation Managment), etc.

Activităţile de outsourcing se pot realiza atât în ţară cât şi în străinătate şi se pot angaja şi

livra în spaţiul electronic, pe internet. Acest gen de servicii este în prezent angajat de firme din

aproape toate domeniile de activitate, atât direct productive de mărfuri dar şi de servicii, furnizori

de bunuri publice, utilităţi, ş.a.m.d.

40

Acest proces este important pentru că:

• adâncește specializarea în comerţul intern şi internaţional ;

• contribuie la o mai mare eficienţă a lanţurilor valorice şi reduce costurile de producţie;

• accelerează şi catalizează afacerile şi contribuie la crearea unei noi infrastructuri de

comerț;

• generează locuri de munca cu abilităţi şi competenţe ridicate;

• inserează forţa de muncă în ţară şi reduce brain-drainul (exodul creierelor).

Opțiuni de externalizare

Noul comerţ cu servicii centrat pe tehnologia informaţiei a creat noi forme de

externalizare. În partea superioară a tabelului de mai jos se evidenţiază activităţi în interiorul

graniţelor naţionale şi în cea inferioară activităţi din afara acestor graniţe.

Figura 3.3. Modele de externalizare

Sursa: interpretarea autorului

La acest tip de servicii, credibilitatea, marketingul şi brandingul au o importanta capitală

întrucât:

• se transferă la un terţ controlul asupra unei funcţii importante manageriale în afaceri;

• trebuie gestionată o relaţie de durată cu partenerul către care se externalizează;

• factorii de decizie caută o relaţie de credibilitate certificată la standarde internaţionale

sau/şi bazată pe reputaţie şi branding.

În concluzie, serviciile de outsourcing sunt o componentă extrem de dinamică a comerţului

invizibil şi care are totodată capacitatea de a genera mutaţii la nivelul lanţurilor internaţionale

• Externalizare în interiorul

firmei, prin redistribuirea

competenţelor între centru şi

filiale si puncte de lucru

• Externalizare către terţ (o alta

firmă) în ţara de origine societatii

• Externalizarea competenţelor

de la centru spre o filială a firmei

din străinătate pentru avantaje de

localizare (captive outsourcing)

• Externalizare către terţ în

străinătate fie la distante mari (

outsourcing) fie in tari vecine sau

din zona geografica apropiata (

off-shore sau near-shore)

41

productive creând noi modele şi strategii de afaceri, aşa cum vom vedea şi în capitolele

următoare.

Lanțurile valorice ale piețelor cu grad mare de externalizare pot deveni disruptive (Philip

Evans 2013) și dezvoltate pe orizontală mult mai mult decât lanțurile valorice clasice. Evans

prezice apariția unei noi forme de organizare industrială, numită "stack", analogă cu o stivă de

tehnologie, în care concurenții se bazează pe o platformă comună de inputuri (servicii sau

informații), în esență plasând restul părților concurente ale lanțurilor lor de valori pe partea de sus

a acestei platforme comune.

Redăm mai jos acest concept nou de lanțuri combinate .

Figura 3.4. Conceptul de lanturi cobinate vertical-orizontal

Sursa: interpretarea data de autor acestui model

Opțiunea strategică a sustenabilității

În ultimul deceniu, durabilitatea sau capacitatea de a susține cu succes o companie într-un

context de schimbare rapidă a condițiilor de mediu, sociale, de sănătate și economice, a apărut ca

un aspect crucial al oricărei strategii de dezvoltare. Cercetarea axată pe corporații și lideri care au

integrat durabilitatea în strategia comercială a dus la apariția conceptului de "durabilitate

încorporată", definită de autori precum Chris Laszlo și Nadya Zhexembayeva ca "încorporarea

valorii mediului, sănătății și a societății în activitatea de bază fără nici un compromis în ceea ce

privește prețul sau calitatea, cu alte cuvinte, fără primă socială sau verde”. Cercetările Laszlo și

Zhexembayeva au arătat că sustenabilitatea încorporată oferă cel puțin șapte oportunități

distincte pentru valoarea afacerii și crearea unui avantaj competitiv:

o mai bună gestionare a riscurilor;

o eficiență sporită prin utilizarea redusă a deșeurilor și a resurselor, intrări;

materii prime

• externalizări servicii logistice și de aprovizionare

produse intermediare

• exteranlizări activități de productie

produse finite

• externalizări și delocalizări producție și logistică

logistica și vânzări

• externalizări marketing

Lanț vertical

Lanțuri orizontale pe activitățile lanțului

principal

42

mărci și reputație sporite;

oportunități mai mari de a influența standardele din industrie;

oportunități mai mari de inovare radicală.

Studiul realizat de Nadya Zhexembayeva în 2014, a sugerat că inovarea determinată de

epuizarea resurselor poate avea ca rezultat avantaje competitive fundamentale pentru produsele

și serviciile unei companii, precum și strategia companiei în ansamblul său, atunci când se aplică

principiile corecte de inovare.

Strategia ca învățare permanentă

Ideea de baza este colectarea și analizarea informațiilor permanent și nu ciclic, pentru

succesul afacerilor în contextul economiei digitale. Pentru a face acest lucru,(Peter Senge 1990)a

susținut că o organizație ar trebui să fie structurată astfel încât:

• oamenii își pot extinde continuu capacitatea de a învăța și de a fi productive;

• se modelează noi modele de gândire;

• sunt încurajate aspirațiile collective;

• oamenii sunt încurajați să vadă "întreaga imagine" împreună.

Strategie ca adaptare la schimbare. Strategia ca excelență operațională și

managementul calității

Un grup mare de teoreticieni a simțit că zona în care afacerea poate stagna cel mai mult

era calitatea produselor. W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, A. Kearney, Philip Crosby și

Armand Feignbaum au sugerat tehnici de îmbunătățire a calității cum ar fi managementul

calității totale (TQM), îmbunătățirea continuă (kaizen), producția slabă, Six Sigma și

rentabilitatea calității (ROQ) .

În schimb, James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow, Len Schlesinger,

A. Paraurgman (1988), Len Berry, Jane Kingman-Brundage, Christopher Hart și Christopher

Lovelock Acestia au dezvoltat tehnici de diagrama, grafică de servicii, Total Customer Service

(TCS), lanțul profitului serviciilor, analiza diferențelor de servicii, întâlnirea de servicii, viziunea

de servicii strategice, cartografierea serviciilor și echipele de service. Ipoteza lor de bază a fost

că nu există o sursă mai bună de avantaj competitiv decât un flux continuu de clienți încântați.

Gestionarea proceselor utilizează unele dintre tehnicile de gestionare a calității produselor

și unele dintre tehnicile de management al serviciilor pentru clienți. Se uită la o activitate ca

proces secvențial. Obiectivul este de a găsi ineficiențe și de a face procesul mai eficient. Deși

procedurile au o istorie îndelungată, datând de la Taylorism, domeniul de aplicare a fost mult

mai larg, nelăsând niciun aspect al firmei să nu fie în măsură să îmbunătățească procesele.

Datorită aplicabilității largi a tehnicilor de gestionare a proceselor, ele pot fi utilizate ca bază

pentru un avantaj competitiv.

Carl Sewell, Frederick F. Reichheld, C. Gronroos și Earl Sasser au observat că

întreprinderile cheltuiesc mai mult pe achiziția clienților decât pe reținere. Ei au arătat cum ar

putea fi găsit un avantaj competitiv pentru a se asigura că clienții s-au întors din nou și din nou.

43

Reicheld a lărgit conceptul astfel încât să includă loialitatea față de angajați, furnizori,

distribuitori și acționari. Ei au dezvoltat tehnici pentru evaluarea relațiilor pe termen lung.

Conceptele au încercat să transforme vânzarea și marketingul într-un efort pe termen lung care a

creat o relație susținută (numită relaționare de vânzare, relaționare de marketing și

managementul relațiilor cu clienții). Gestionarea relațiilor cu clienții (CRM) a devenit o parte

integrantă a multor firme.

Reengineering

Michael Hammer și James Champy au considerat că aceste resurse trebuie restructurate.

Într-un proces care le-a denumit reengineering, firma și-a reorganizat activele în jurul proceselor

întregi, nu în sarcini. În acest fel, o echipă de oameni a văzut un proiect, de la început până la

finalizare. Acest lucru a evitat silozurile funcționale în care departamentele izolate au discutat

rareori unul cu celălalt. De asemenea, a eliminat deșeurile din cauza suprapunerii funcționale și a

comunicărilor interdepartamentale.

În 1989, Richard Lester și cercetătorii de la Centrul de Performanță Industrială MIT au

identificat șapte bune practici și au ajuns la concluzia că firmele trebuie să accelereze trecerea de

la producția în masă a produselor standardizate cu costuri reduse. Cele șapte domenii ale celor

mai bune practici au fost:

• îmbunătățirea continuă a costurilor, a calității, a serviciilor și a inovării produselor,

• înlăturarea barierelor organizaționale între departamente,

• eliminarea straturilor de management care creează ierarhii organizatorice plate,

• relații mai strânse cu clienții și furnizorii,

• utilizarea inteligentă a noilor tehnologii,

• focalizare globală,

• îmbunătățirea abilităților resurselor umane.

Căutarea de bune practici se numește și benchmarking. Aceasta implică determinarea

situației în care trebuie să vă îmbunătățiți, găsirea unei organizații excepționale în acest domeniu,

apoi studierea companiei și aplicarea celor mai bune practici în compania dvs.

Alte perspective asupra strategiei. Strategia ca rezolvare de probleme

Profesorul Richard P. Rumelt (2011) a descris strategia ca pe un tip de rezolvare a

problemelor . A scris că strategia bună are o structură de bază numită nucleu.

Nucleul are trei părți:

1) un diagnostic care definește sau explică natura provocării,

2) o politică directoare pentru abordarea acestei provocări,

3) acțiuni coerente menite să realizeze politica directoare.

Gestionarea strategică activă a necesitat colectarea activă a informațiilor și rezolvarea activă

a problemelor. În primele zile ale Hewlett-Packard (HP), Dave Packard și Bill Hewlett au creat

un stil de management activ pe care l-au denumit ”management prin mersul pe jos” (MBWA).

44

Managerii de la HP au fost rar la birourile lor. Ei au petrecut majoritatea zilelor vizitând angajați,

clienți și furnizori.

Acest contact direct cu oamenii cheie le-a oferit o bază solidă de la care ar putea fi

elaborate strategii viabile. Consultanții de management Tom Peters și Robert H. Watermanhad

au folosit termenul în cartea lor din 1982 ”În căutarea excelenței”: lecții din companiile cu cele

mai bune execuții din America. Unii manageri japonezi folosesc un sistem asemănător, care

provine de la Honda și uneori se numește 3G (Genba, Genbutsu și Genjitsu, care se traduc în "loc

real", "lucru real" și "situație reală").

Abordări creative vs. analitice

Strategie ca marketing

De asemenea, în anii 80 a apărut acceptarea pe scară largă a teoriei de poziționare. Desi

teoria a aparut odata cu scrierile lui Jack Trout în 1969, nu a caștigat o acceptare largă până când

Al Ries și Jack Trout au scris cartea clasica de pozitionare, ”The Battle For Your Mind” (1979).

Premisa de bază este că o strategie nu ar trebui să fie judecată de factorii interni ai companiei, ci

de modul în care clienții o văd în raport cu concurența. Întocmirea și implementarea unei

strategii implică crearea unei poziții în mintea consumatorului colectiv.

Mai multe tehnici au permis utilizarea practică a teoriei de poziționare. Perceperea de

cartografiere, de exemplu, creează afișări vizuale ale relațiilor dintre poziții. Scalarea

multidimensională, analiza discriminatorie, analiza factorilor și analiza conjointă sunt tehnicile

matematice utilizate pentru determinarea celor mai relevante caracteristici (numite dimensiuni

sau factori) asupra cărora trebuie să se bazeze pozițiile. Regresia de preferință poate fi utilizată

pentru a determina vectorii pozițiilor ideale, iar analiza cluster poate identifica grupuri de poziții.

În 1992, Jay Barney a văzut strategia de asamblare a combinației optime de resurse,

inclusiv a oamenilor, a tehnologiei și a furnizorilor, și apoi configurarea lor într-un mod unic și

durabil.

James Gilmore și Joseph Pine au găsit un avantaj competitiv în personalizarea în masă.

Tehnicile flexibile de fabricație au permis întreprinderilor să individualizeze produsele pentru

fiecare client fără a pierde economii de scară. Acest lucru a transformat produsul într-un serviciu.

De asemenea, ei și-au dat seama că, dacă un serviciu este personalizat în masă prin

crearea unei "performanțe" pentru fiecare client, acest serviciu va fi transformat într-o

"experiență". Cartea lor, ”Economia Experientei”, împreună cu opera lui Bernd Schmitt, au

convins pe mulți să vadă că prestarea de servicii este o formă de teatru. Această școală de

gândire este uneori menționată ca managementul experienței clienților (CEM).

Strategia bazată pe informații și tehnologii

In prezent toate industriile cu o componentă de informare ridicată ceea ce permite

previzionare si predictibilitate prin intepretarea datele (big data). Sectorul tehnologic a furnizat

câteva strategii în mod direct. De exemplu, din industria de dezvoltare software, dezvoltarea

software-ului agil oferă un model pentru procesele comune de dezvoltare.

45

Peter Drucker a conceput "lucrătorul cunoașterii" în anii 1950. El a descris cât de puțini

muncitori ar face muncă fizică și că mai mult își vor aplica mintea. Din acel moment pana in

prezent lumea a intrat intr-o noua paradingma denimita economia cunoasterii.

Danile Bell (1985) a examinat consecințele sociologice ale tehnologiei informației, în timp ce

Gloria Schuck și Shoshana Zuboff au analizat factorii psihologici. Zuboff a distins între

"tehnologiile de automatizare" și "tehnologiile de informare". Ea a studiat efectul pe care ambele

le-au avut asupra muncitorilor, managerilor și structurilor organizaționale. A confirmat în mare

măsură predicțiile lui Drucker cu privire la importanța unei structuri descentralizate flexibile, a

echipelor de lucru, a schimbului de cunoștințe și a rolului central al lucrătorului cunoștințelor.

Zuboff a detectat, de asemenea, o nouă bază pentru autoritatea managerială, bazată pe cunoaștere

(de asemenea, prezisă de Drucker) pe care ea a numit-o "management participativ".

Maturitatea procesului de planificare

McKinsey & Company a dezvoltat un model de maturitate a capacității în anii 1970

pentru a descrie sofisticarea proceselor de planificare, cu un management strategic cel mai înalt.

Cele patru etape includ:

1. Planificarea financiară, care se referă în primul rând la bugetele anuale și la o atenție

funcțională, cu o atenție limitată pentru mediu;

2. Planificarea bazată pe prognoză, care include bugetele pe mai multe ani și alocarea mai

solidă a capitalului în cadrul unităților comerciale;

3. Planificarea orientată spre exterior, în care se efectuează o analiză detaliată a situației și o

evaluare competitivă;

4. Gestiunea strategică, în care are loc o gândire strategică larg răspândită și se utilizează un

cadru strategic bine definit.

Studiul PIMS

Studiul PIMS pe termen lung, inițiat în anii 1960 și care durează de 19 ani, a încercat să

înțeleagă impactul profitului strategiilor de marketing (PIMS), în special efectul cotei de piață.

Concluzia inițială a studiului a fost lipsită de ambiguitate: cu cât cota de piață a unei

companii este mai mare, cu atât rata profitului este mai mare. Cota de piață oferă economii de

scară. De asemenea, oferă avantajele curbei de experiență. Efectul combinat este creșterea

profiturilor.

Beneficiile unei cote de piață ridicate au dus în mod natural la un interes în strategiile de

creștere. Au fost discutate avantajele relative ale integrării orizontale, integrării verticale,

diversificării, francizărilor, fuziunilor și achizițiilor, asociațiilor în participațiune și creșterii

organice. Alte cercetări au arătat că o strategie cu un nivel scăzut al cotei de piață ar putea fi în

continuare foarte profitabilă. Schumacher (1973), Woo și Cooper (1982), Levenson (1984), și mai

târziu Traverso (2002) au arătat că niște jucători de nișă mai mici au obținut rezultate foarte mari.

46

Alte influențe asupra strategiei de afaceri

Strategia militară

În anii 1980, strategii de afaceri și-au dat seama că există o vastă bază de cunoștințe care se

întinde de mii de ani pe care abia le-au examinat. Ei au apelat la strategia militară de orientare.

Tabelele strategice militare, cum ar fi ”Arta războiului” de către Sun Tzu, ”Războiul” de către

von Clausewitz și ”Cartea roșie” a lui Mao Zedong, au devenit clasice de afaceri. Din Sun Tzu,

au învățat partea tactică a strategiei militare și a unor rețete tactice specifice. De la von

Clausewitz, au învățat natura dinamică și imprevizibilă a acțiunii militare. Din Mao, au învățat

principiile războiului de gherilă. Cărți importante de război de marketing includ ”Jocuri de război

de afaceri” de Barrie James, ”Marketing Warfare” de Al Ries și Jack Trout și ”Secretele de

conducere ale lui Attila Hun” de Wess Roberts.

Cele patru tipuri de teorii ale războiului de afaceri sunt:

• strategii ofensive de marketing în război,

• strategii defensive de război de marketing,

• strategii de luptă în favoarea strategiei de marketing,

• strategii de război de marketing pentru gherilă.

Literatura de război de marketing a examinat, de asemenea, conducerea și motivația,

colectarea de informații, tipurile de arme de marketing, logistică și comunicații.

În 1989, Dudley Lynch și Paul L. Kordis au publicat ”Strategia delfinilor”: Scorarea

unei victorii într-o lume haotică. "Strategia delfinilor" a fost elaborată pentru a oferi îndrumări cu

privire la momentul în care se folosesc strategii agresive și când să folosească strategii pasive.

Au fost dezvoltate o varietate de strategii de agresivitate.

În 1993, J. Moore a folosit o metaforă similară. În loc să utilizeze termeni militari, el a

creat o teorie ecologică a prădătorilor și a prăzii (vezi modelul ecologic al concurenței), un fel de

strategie de gestionare darwiniană în care interacțiunile de piață imită stabilitatea ecologică pe

termen lung.

Trăsături ale companiilor de succes

Numerosi ganditori au facut cercetări empirice timp de decenii asupra comparamentului

marilor firme. Cautand principii cheie în spatele organizatiiilor de succes pe care le-au studiat. O

concluzie importanta este ca o masura a succesului rezida in păstrarea o ideologiei de bază sau a

viziunii . Chiar dacă strategia și tactica se schimbă zilnic, companiile totuși au reușit să mențină

un set de valori fundamentale. Aceste valori de bază încurajează angajații să construiască o

organizație care să reziste.

Astfel Arie de Geus (1997) a efectuat un astfel studiu și a obținut rezultate relevante. El a

identificat patru trăsături cheie ale companiilor care au prosperat timp de 50 de ani sau mai mult:

• sensibilitatea față de mediul de afaceri, abilitatea de a învăța și de a se adapta,

• coeziune și identitate, capacitatea de a construi o comunitate cu personalitate, viziune și

scop,

• toleranța și descentralizarea, capacitatea de a construi relații,

47

• finanțare conservatoare

O companie cu aceste caracteristici cheie, el a numit-o ”companie vie” pentru că este

capabilă să se perpetueze singură. Dacă o companie pune accentul pe cunoaștere mai degrabă

decât pe finanțare și se vede ca o comunitate continuă de ființe umane, ea are potențialul de a

deveni mare și de a supraviețui zeci de ani. O astfel de organizație este o entitate organică

capabilă să învețe (a numit-o "organizație de învățare") și capabilă să-și creeze propriile procese,

obiective.

Will Mulcaster sugerează că firmele se angajează într-un dialog care pune accentul pe aceste

întrebări:

• Avantajul competitiv propus va crea o valoare diferențiată percepută?

• Avantajul competitiv propus va creea ceva diferit de cel al competiției?

• Diferența va aduce valoare în ochii clienților potențiali? Această întrebare va implica o

discuție a efectelor combinate ale prețului, ale caracteristicilor produsului și ale percepțiilor

consumatorilor.

• Va aduce produsul valoare adăugată firmei? Răspunsul la această întrebare va necesita o

examinare a eficienței costurilor și a strategiei de stabilire a prețurilor.

În cazul lipsei avantajului competitiv firma asigură un management operațional de

reducere a costurilor și nu are nevoie de o abordare strategică complicată.

În prezența avantajului competitiv firma trebuie să analizeze sau nu, dacă are o poziție

dominantă. În cazul lipsei poziției dominante va trebui să apeleze la jocuri, cooperare, negocieri.

În cazul unei poziții dominante va trebui doar să managerieze avantajul competitiv.

Managementul avantajului competitiv (MAC) are la baza elemente conform schemei:

Figura 3.5. Modelul avanatajului competitiv propus de Bruce Greenwald și Judd Kahn

Sursa: interpretarea data de autor acestui model

MAC

economie de scară

intangibile, inovare

captivitatea în consum

intervenția guveramentală

48

Dintre aceste forme ale avantajului competitiv cele mai durabile sunt economia de scară

combinată cu captivitatea clienților, deoarece poate dura mai mult decât altele, ca noile

tehnologii de producție.

Din acest punct de vedere, captivitatea clientului devine punctul esențial al avantajului

competitiv

Accesul la clienți este o rezultantă între:

obiceiuri;

costuri de comutare;

costurile de căutare.

Din această perspectivă, opțiunea strategică fundamentală pentru organizațiile dominante

este să dezvolte acele modalități de formare a unor obiceiuri captive, capabile să descurajeze

costurile de comutare și cele de căutare spre alte produse.

Când un manager isi fixeaza opțiunea strategică marimea ei conteaza dar nu in termeni

absoluti. Diferența dintre mărimea unei companii și mărimea celor cu care rivalizează pe cota

de piață este mai importanta. De asemenea, contează pe concentrarea pe grupuri țintă și

înțelegerea corectă a naturii avantajului lor competitiv, pe baza unei combinații puternice de

scară și captivitate. În cazul în care nu sunt suficient de vigilenți, managerii organizațiilor

dominante pot pierde acest avantaj, chiar dacă sunt puternici. Creșterea unei piețe nu este un

avantaj absolut, ci poate deveni inamicul avantajului competitiv.

Odată ce opțiunea strategică pe captivitatea clientului este bine argumentată și dirijată

există tactici pentru intensificarea captivității clientului precum:

formarea obiceiurilor și programe de fidelizare a clienților,

amplificarea costurilor de comutare,

complicarea consumului alternativ.

Concluzionând, în prezent managerii au la îndemâna o întreagă literatură și practică de

aplicare a gândirii strategice și o paletă largă de opțiuni strategice. În capitolul următor vom

insista pe aspectele de evaluare a impactului unei strategii.

49

Tema IV. Procesul managerial al elaborării strategiei în faza finală și a punerii în

aplicare a unei strategii

Al doilea proces major de management strategic este punerea în aplicare, care implică

decizii privind modul în care resursele organizației (adică oamenii, procesele și sistemele

informatice) vor fi aliniate și mobilizate în vederea atingerii obiectivelor. Rezultatele

implementării unei strategii vizeaza restructurarea resurselor organizației (cum ar fi produsul sau

serviciul sau pietele tinta), schimbari de personal, de comunicare, de stimulente și presupune

mecanisme de monitorizare pentru a urmări, printre altele, progresele inregistrate in

implementarea obiectivelor strategice.

Desfășurarea operațiunilor zilnice ale afacerii este adesea denumită "managementul

operațiunilor" cum ar fi "managementul logisticii" sau "managementul marketingului", care se

preiau odată ce sunt implementate deciziile de management strategic .

După cum am observat și anterior, înainte de 1960, termenul "strategie" a fost folosit în

primul rând în ceea ce privește războiul și politica, nu afacerile. Multe companii au construit

funcții de planificare strategică pentru a dezvolta și a executa procesele de formulare și

implementare în anii postbelici. Caracteristic proceselor militare, spre exemplu este ducerea la

îndeplinire a unei strategii si execuția cu succes a acesteia pe teatrul de operațiuni de război.

Încă din 1954, (The Practice of Management, Peter Drucker) s-a scos în evidență că

strategia antrenează resursele fizice și financiare, performanța și atitudinea lucratorilor alături de

performanța managerului. Ulterior, s-a cristal;izat ideea de a adapta factorii interni ai organizației

cu circumstanțe de mediu externe. Această idee de bază a fost dezvoltată în continuare de

Kenneth R. Andrews în 1963, în ceea ce numim acum analiza SWOT, în care punctele forte și

punctele slabe ale firmei sunt evaluate în lumina oportunităților și amenințărilor din mediul de

afaceri.

Importanța coordonării activității de management în cadrul unei strategii cuprinzătoare a

fost ulterior dezvoltată de autori în domeniu (Alfred Chandler). Interacțiunile dintre funcții au

fost în mod obișnuit gestionate de către managerii care au transmis informații între departamente

ceea ce a creat disfuncționalități. Chandler a subliniat importanța adoptării unei perspective pe

termen lung, strategia și structura sa din 1962 a arătând că o strategie coordonată pe termen lung

a fost necesară pentru a oferi o structură, o direcție și o concentrare a organizației.

În concluzie, atât practicienii teoriei manageriale cât și practicienii săi au căzut de acord

asupra importanței structurii manageriale de implementare.

Structura manageriala este anterioară sau urmează strategia?

Majoritatea celor care au aprofundat aspectele de management strategic consideră că, cel

puţin la nivel de firmă sau organizaţie legal constituită, structura trebuie să preceadă unei

strategii, în sensul că anterior procesului de elaborare e nevoie de o structură care să elaboreze

documentul strategic. După ce strategia a fost elaborată şi formulată şi obiectivele fixate, se trece

la faza structurii de implementare a strategiei în interiorul organizaţiei. Din acest punct de vedere

50

structura de implementare urmează unei strategii. Practic, din această perspectivă, prin structură

se înţelege un mod de organizare intern pentru o organizaţie. Această succesiune, în timp,

structura de elaborare - strategie - implementare este justificată. Întrucât strategia înseamnă

definirea unor obiective esențiale care se releva numai după încheierea procesului de elaborare

precum:

- determinarea obiectivelor de bază pe termen lung;

- adoptarea de cursuri de acțiune necunoscute anterior și crearea de competențe în acest

sens.

Practic putem vorbi de doua cicluri distincte și două structuri distincte. Una de planificare

strategică și alta capabilă de a transforma planurile în realitate. Practic a doua structură

presupune:

- regândirea diviziunii muncii în organizație;

- distribuţia autorităţilor şi responsabilităţilor;

- sistemul de monitorizare şi evaluare a rezultatelor.

Acest raport în timp, structura înainte de strategie și structura după strategie, poate fi deci

valabil pentru toate tipurile de strategii. Anumite aspecte se pot însă modifica în cazul strategiilor

de mare complexitate, în parteneriat între diverse organisme şi instituţii la nivel naţional unde nu

există structuri prealabile decât la nivelul entităţilor participante şi nicidecum una integratoare

pentru aria de responsabilităţi a strategiei. Pentru acestea, este nevoie în prealabil de o instituţie

care să preia rolul managementului strategic şi care să fie suficient de echidistantă de toate

organizaţiile care au reprezentanţi în proces, organizaţii care, de altfel au propriile lor strategii de

dezvoltare. Aceasta este raţiunea unei structuri instituţionale prealabile care să preia

responsabilităţile de management. Spre exemplu, în cadrul clusterelor, în scopul elaborării și

implementării de strategii, se instituie în prealabil așa numita EMC, entitate de management a

clusterului. Având în vedere specificul acestui gen de strategii în parteneriat public-privat sau

aliante strategice (clustere, parteneriate și rețele regionale), soluţia convenirii unei structuri

prealabile sau cel puţin concomitent cu începerea procesului strategic este cea viabilă întrucât

asigură continuitatea unui proces strategic, de altfel greu de stăpânit. Chiar dacă structura

prealabil convenită se poate dovedi ulterior incompletă față de ceea ce procesul strategic scoate

în evidenţă, totuşi, această soluţie este de preferat. Să ne imaginăm că un cluster nu are în

prealabil o entitate de management pre-stabilita. Inexistenţa unei astfel de structuri ar conduce,

cel mai probabil, la dezagregarea diverselor abordări şi iniţiative strategice ale membrilor.

În acelaşi timp, este la fel de adevărat că o astfel de strategie, odată elaborată poate conduce la:

- modificări în structura rețelei colaborative care a iniţiat-o sub aspectul membrilor sau

atribuţiilor, sub presiunea obiectivelor şi iniţiativelor pe care strategia le-a elaborat;

- crearea unei structuri operaţionale de management strategic care să nu fie identificată cu

structura instituţională a celor care au iniţiat procesul, dacă părţi ale acestei structuri

anterioare nu sunt direct implicate în procesul de management.

51

Concluzionând, este nevoie de o structură instituţională care iniţiază procesul și elaborează

strategia şi o structură distinctă de implementare a lui atât în cazul unei organizații distincte cât și

a unei rețele de organizații, conform schemei:

Figura 4.1.. Structurile manageriale ale unui proces strategic

Sursa: interpretarea autorului

De menționat că, sub aspectul sarcinilor, cele doua structuri de mai sus răspund managerial

diverselor sarcini astfel:

Figura 4.2. Sarcinile structurile manageriale ale unui proces strategic

Sursa: interpretarea autorului

Scopul strategic

structura de elaborare (SE)

structura de implementare

(SI)

redefinirea structurilor SE/SI în noul ciclu strategic)

• faza analitică

• faza opțiunilor, sinteză, focalizare

• faza elaborarii și validarii documentului

SE

• implementare

• măsurare impact

• ajustare SI

Proces strategic continuu

52

Un motiv important pentru care strategiile nu reușesc să fie relevante este legat de

focalizarea lor pe un scop prea îngust (de exemplu depășirea unor constrângeri interioare). Există

însă provocări care vizează un răspuns strategic pentru mai multe domenii pentru ca o organizație

să fie competitivă.

Modelele strategice de succes, la nivelul celor mai bune practici mondiale, cuprind mai

multe angrenaje interdependente, de care depind performanţele:

Figura 4.3. Extensii ale scopului strategic

Sursa: interpretarea autorului

Extensiile scopului implică faptul că soluţionarea oricărei constrângeri ce aparține unui

domeniu afectează până la urmă viteza de acțiune spre realizarea viziunii. Problemele se

adresează deci diverselor paliere unde constrângerile asupra competitivităţii organizației pot

acţiona:

probleme din interior, axându-se pe dezvoltarea şi diversificarea capacităților și

competenţelor;

probleme operaţionale, care se pot concentra pe reducerea costurilor tranzacţiilor și

interacțiunilor interne;

probleme ale mediului extern;

probleme de dezvoltare, cercetare și inovare.

Adeseori se impune extinderea scopului strategic pentru a include şi probleme noi legate de

competitivitatea în mediul extern cum ar fi spre exemplu evoluțiile tehnologice, progresul

științific, probleme și riscuri globale ș.a.m.d.

constrângeri din interior

constrângeri din exterior

constrângeri operaționale

constrângeri financiare

constrângeri de inovare

53

Managementul strategiei și măsurarea impactului său

Stabilirea managementului strategiei și a modului de măsurare a impactului sunt activităţi

esențiale. Nu este suficient să efectuezi etapele de analiză şi focalizare strategică ci este nevoie

de asigurarea managementului ei. Cele mai bune practici indică faptul că este sarcina unei

entități de management independentă de a asigura implementarea unei strategii (vezi figura de

mai sus), entitate care desemnează persoanele responsabile pentru aceasta și stabilește rolurile

de raportare și colectare date, monitorizare, măsurare a impactului și ajustare a strategiei.

Întrucât, ades strategiile sunt identificate cu activități de planificare cu rezultate incerte,

măsurarea impactului unei strategii este elementul esențial al credibilității acesteia.

Pana la apariția în anii 50 a unor concepte inovatoare de atribuire de scoruri la obiectivele

și inițiativele strategice, au existat încercări de abordare coerentă a modului în care o strategie

este măsurabilă dincolo de performanțele financiare vizibile. Literatura de specialitate privind

economia financiară, care a pus un accent sporit asupra măsurilor de performanță financiară

începea să fie contestată în primii ani postbelici. Măsurătorile financiare singure nu vor da

certitudinea realizării unei strategii. Conform noului curent de gândire managerială, dacă

performanța companiilor nu se îmbunătățește sub alte aspecte legate de relația cu clienții, de

învățare, cercetare, dezvoltare sau inovare, atunci nici rezultatele ei financiare nu vor progresa și

vor intra în declin. Pentru a optimiza prețul acțiunilor pe termen lung, organizațiile ar trebui să

internalizeze preferințele și așteptările acționarilor, clienților, furnizorilor, angajaților ș.a.m.d. Se

cerceta astfel un sistem robust de măsurare și gestionare care să includă atât indicatorii

operaționali, cât și indicatorii de vârf și indicatorii financiari pentru a măsura progresul unei

organizații în conducerea performanțelor viitoare.

Astfel, în anii 1950, un grup managerial din cadrul General Electric a realizat un proiect

de dezvoltare a măsurilor de performanță pentru unitățile de afaceri descentralizate teritorial ale

GE (Lewis, 1955). Echipa de proiect a recomandat ca performanța divizională/sectorială (a

compartimentelor) să fie măsurată cu o singură valoare financiară și șapte nefinanciare astfel:

1. Rentabilitatea (măsurată prin venit rezidual)

2. Cota de piață

3. Productivitatea

4. Conducerea produselor

5. Responsabilitatea publică (comportamentul legal și etic și responsabilitatea față de

părțile interesate, inclusiv acționarii, vânzătorii, distribuitorii și comunitățile)

6. Dezvoltarea personalului

7. Atitudinea angajatului

8. Echilibru între obiectivele cu rază scurtă și cele cu rază lungă de acțiune.

Din nefericire, obiectivele nobile ale proiectului corporativ din anii 1950 nu au fost

niciodată incluse în sistemul de management și structura de stimulare a unităților de afaceri ale

liniei GE. De fapt, în ciuda măsurilor 5 și 8 din lista de mai sus, mai multe unități GE au fost

blamate pentru schemele de stabilire a prețurilor, managerii lor afirmând că presiunea

54

corporativă pentru profiturile pe termen scurt le-a condus la compromiterea obiectivelor pe

termen lung și a responsabilităților publice.

Aproximativ în aceeași perioadă cu proiectul GE, Herb alți autori (Herb Simon si

colectivul Universității Carnegi) au identificat mai multe scopuri pentru informarea manageriala

în organizații sub aspectul percepțiilor manageriale dezvoltând scoruri pe întrebări de genul:

- "Mă descurc bine sau prost?"

- "Ce probleme ar trebui să fie în vizor special?"

- "Din cele câteva moduri de a face loc de muncă, care este cel mai bun?

Simon și colegii săi au explorat rolul informațiilor financiare și nefinanciare pentru a

informa aceste trei întrebări. Acest studiu a fost probabil primul care a introdus termenul

"scorecard" în discuție, privind managementul performanței.

Peter Drucker a introdus managementul prin obiective, în cartea sa clasică din 1954, The

Practice of Management. Drucker a argumentat că toți angajații ar trebui să aibă obiective de

performanță personale care să se alinieze puternic la strategia organizației. Fiecare manager din

structura ierarhica, indiferent de domeniu, are nevoie de obiective clarificate. Aceste obiective ar

trebui să stabilească ce performanță ar trebui să producă unitatea manageriala și fiecare manager.

Ei ar trebui să stabilească ce contribuție trebuie să aducă el și unitatea sa pentru a ajuta

alte unități să-și atingă obiectivele.[...] Aceste obiective ar trebui să fie întotdeauna derivate din

obiectivele întreprinderii. [...] Managerii trebuie să înțeleagă că rezultatele afacerii depind de un

echilibru al eforturilor și rezultatelor, într-o serie de domenii. [...] Fiecare manager trebuie să

participe responsabil la dezvoltarea obiectivelor unității superioare din care face parte. [...] El

trebuie să cunoască și să înțeleagă obiectivele de afaceri superioare, ce se așteaptă de la el și de

ce, ce va fi măsurat și cum (Drucker 1954, pp. 126-9).

Prin aceste abordări s-a ajuns atât la necesitatea corelării diverselor sectoare sau

divizii/domenii ale unei strategii închegate cât și la problematica măsurării acestor obiective,

multe dintre ele active necorporale.

Măsurarea activelor necorporale

În anii 1970 a crescut preocuparea pentru măsurarea impactului resurselor umane și s-a

făcut un pas intermediar, prin integrarea în raportările financiare a cheltuielilor cu active

necorporale pentru a fi mai relevante. Un bilanț este un model explicativ îngust intrucat

inregistrează separat fiecare clasă de active și calculează suma totală prin adăugarea valorii

înregistrate a fiecărui activ. Valoarea creată este insa mai mare la investitiile in active

necorporale individuale. Legăturile complexe îngreunează plasarea unei valori financiare asupra

unui activ, cum ar fi capacitățile forței de muncă sau moralul angajaților. Dificultatea problemei

constă în faptul că valoarea din activele necorporale este indirectă. Activele, precum cunoașterea

și tehnologia, nu au decât prin excepție un impact direct asupra veniturilor și profitului. Valoarea

din activele necorporale depinde de contextul și strategia organizațională. Mai mult, valoarea

necorporala nu poate fi separată de procesele organizaționale care transformă intrările

necorporale în rezultatele clientului și cele financiare.

55

Pe de altă parte, activele de acest gen au un rol cheie. Îmbunătățirile aduse activelor

necorporale afectează rezultatele financiare prin lanțurile cauză-efect mai îndelungate pe

parcurs, precum cel sesizat de Norton si Kaplan:

• investițiile în formarea angajaților conduc la îmbunătățirea calității,

• o mai bună calitate a serviciilor conduce la o mai mare satisfacție a clienților,

• satisfacția sporită a clienților conduce la creșterea loialității clienților,

• creșterea loialității clienților generează venituri și marje sporite.

Concluzia desprinsă dintr-o astfel de analiză a fost aceea că procesul de creare a valorii

este multiplicativ, nu aditiv ca în bilanțurile contabile, iar acest lucru este mai dificil de măsurat

prin simpla urmarire a rezultatelor financiare. Cunoștințele acumulate într-o organizație pentru

capacitățile umane de a inova, de a gestiona interacțiuni și forma lideri, și de a dezvolta

încrederea clienților presupune, de asemenea, un efort strategic cuantificabil. Persoanele cu

cunoștințele și experiența lor sunt puțin evidențiabile financiar. Pe cale de consecință, valoarea

unui activ necorporal depinde în mod critic de contextul - organizarea, strategia și alte active

complementare - în care este utilizat activul necorporal. Se impunea deci găsirea unor soluții de

măsurare a lor întrucât activele necorporale au rar valoare, analizate singular. În general, ele

trebuie asociate cu alte active necorporale și materiale pentru a crea valoare. De exemplu, o nouă

strategie de inovare orientată spre creștere ar putea necesita noi cunoștințe despre noi tehnologii,

o nouă formare a angajaților, noi baze de date, noi sisteme de informare, o nouă structură

organizatorică ș.a.m.d. Investiția în doar una dintre aceste capacități neglijandu-le pe restul ar

putea determina eșecul noii strategii de inovare. Valoarea nu se află în niciun activ intangibil

individual. Aceasta se datorează creării întregului set de active împreună cu o strategie care le

leagă .

În ciuda acestor încercări, managementul prin obiective axat pe active necorporale a

stagnat decenii la rând și a devenit mai mult un exercițiu oarecum birocratic, administrat de

departamentul de resurse umane, bazat pe stabilirea obiectivelor locale operaționale și tactice și

rareori informate la nivel de întreprindere, strategii și obiective. Organizațiile de la acea vreme

nu aveau o modalitate clară de a descrie și de a comunica strategia de vârf într-un mod în care

managerii de mijloc și angajații din prima linie puteau înțelege și internaliza, persistând în

perpetuarea acestui sistem.

În loc să încerce o soluție pentru măsurarea și gestionarea activelor necorporale în cadrul

de raportare financiară, mai multe abordări au recomandat companiilor să integreze indicatori

nefinanciari ai performanței lor operaționale în sistemele de contabilitate și de control ale

acestora.

În esență, acești gânditori au susținut că organizațiile ar trebui să se concentreze pe

îmbunătățirea calității, reducerea timpilor de ciclu și îmbunătățirea capacității companiilor de a

răspunde cerințelor clienților. Făcând aceste activități bine, credeau că ar conduce în mod natural

la performanțe financiare îmbunătățite.

56

Alți gânditori au luat în calcul deciziile programate, versus non-programate, pentru un

cadru cuprinzător de planificare și control. Au fost identificate trei tipuri diferite de sisteme

(Robert Anthony):

- planificarea strategică,

- controlul managementului,

- controlul operațional.

Planificarea strategică a fost definită ca: procesul de decizie asupra obiectivelor,

schimbările în aceste obiective, resursele folosite pentru atingerea acestor obiective și politicile

care trebuie să guverneze achiziționarea, utilizarea și dispunerea acestor resurse (Anthony

1965,).

Pornind de la dezvoltarea ulterioară a hărților strategice, Anthony a susținut că

planificarea strategică depinde "de o estimare a unei relații cauză-efect între un curs de acțiune

și un rezultat dorit", dar a concluzionat că, din cauza dificultății de a prezice o astfel de relație ,

"Planificarea strategică este o artă, nu o știință". Mai mult, Anthony a menționat acest lucru

strategic.

Planificarea nu este însoțită de ceea ce astăzi numim control strategic: "Deși revizuirea

strategică este importantă, managementul de top își petrece timpul relativ puțin în această

activitate". Anthony credea, de asemenea, că ”informația pentru planificarea strategică avea de

obicei un accent financiar”.

Cea de-a doua categorie a lui Anthony, controlul managementului, se referă la "procesul

prin care managerii asigură că resursele sunt obținute și utilizate eficient în realizarea

obiectivelor organizației" (Anthony 1965, p. 17). El a observat că sistemele de control ale

gestionării, cu excepții rare, au o structură financiară subiacentă. Adică planurile și rezultatele

sunt exprimate în unități monetare...singurul numitor comun prin intermediul căruia elementele

eterogene ale rezultatelor și intrărilor pot fi combinate și comparate. El a recunoscut totuși că,

deși sistemele de control al managementului au fundamente financiare, nu rezultă că banii

reprezintă singura bază de măsurare sau chiar că aceasta este cea mai importantă bază. Sunt utile

și alte măsurători cantitative, cum ar fi [...] cota de piață, randamentele, măsurile de

productivitate, tonajul producției și așa mai departe. (Anthony 1965, p. 42)

Anthony a descris cea de-a treia categorie, control operațional sau sarcină ca fiind

"procesul de asigurare a îndeplinirii eficiente a sarcinilor specifice". El a afirmat că informațiile

pentru controlul operațional erau în mare parte nemonetare, deși anumite informații ar putea fi

cuantificate în termeni monetari.

Astfel, rădăcinile sistemelor de planificare și control ale managementului, care cuprind

atât măsurători financiare, cât și nefinanciare, pot fi văzute pe tot ciclul de gândire descris mai

sus incepand cu a doua jumatate a secolului trecut. Cu toate acestea, sistemul de management

preponderent pentru majoritatea companiilor, până în anii 1990, a folosit aproape exclusiv

informațiile financiare și s-a bazat în mare măsură pe bugete și bilanț pentru a-și menține

concentrarea pe performanța pe termen scurt.

57

Problema calității

În anii 1970 și 1980, inovațiile în materie de calitate și producția just-in-time a

companiilor japoneze au provocat conducerea occidentală în multe industrii importante. Mai

mulți autori au susținut că atenția strânsă a companiilor occidentale asupra performanței

financiare pe termen scurt a contribuit la satisfacția lor și la răspunsul lent la amenințarea

japoneză.

Guvernul SUA, în 1987, a prezentat Malcolm Baldrige National Quality Award pentru a

promova conștientizarea calității, de a recunoaște realizările de calitate și a publica strategii de

succes de calitate. Setul inițial de criterii Baldrige include metrici financiare (profit pe angajat),

valori ale calității percepute de clienți (timp al ciclului de piață, livrări târzii), valori interne ale

procesului (defecte, timp total de fabricație, timp de intrare a comenzii, formarea pe angajat,

moralul).

Dar, la începutul anilor 1990, mai multe studii au arătat că, chiar și întreprinderile care au

primit Premiul Baldrige pentru excelență de calitate s-ar putea confrunta cu dificultăți financiare,

sugerând că legătura, asumată de cercetătorii academici menționați mai sus, între îmbunătățirea

continuă a procesului și succesul financiar a fost departe de a fi automată .

Pe măsură ce problema calității era conștientizată din ce în ce mai mult de organizații, s-

au căutat și soluții de integrare a informațiilor privind calitatea proceselor și ciclurilor de

producție. În multe organizații s-a trecut la înregistrări privind calitatea în toate procesele

organizației, chiar și sub forma unor atestări zilnice capabile să ajute angajații să evalueze rapid

consecințele producției sau a nefuncționării mașinilor etc. și să evite să facă compromisuri și

rabat de la calitate. De asemenea, pentru controlul calității multe organizații și-au creat echipe de

lucru independente capabile să furnizeze informații continue despre managementul calității.

Alte organizații au introdus cărți de punctaj intern pentru managementul executiv. Scorul

de performanță corporativ a inclus câteva valori financiare la nivel înalt pe care echipa executivă

le-au obișnuit să le gestioneze, dar și perspective nefinanciare:

• măsurători ale calității clienților, cum ar fi livrarea la timp, timpul de execuție și defectele

măsurate de client

• metrici ale proceselor de fabricație, cum ar fi randamentul, rata defectelor parțiale pe milion

și ciclurile

• valori ale angajaților, cum ar fi absenteismul și întârzierea.

Se poate spune deci, că organizațiile au introdus treptat sisteme de management

inovatoare de îmbunătățire a calității.

Problema clienților sau părților interesate într-o strategie și impactul asupra

activității manageriale

Clienții unei strategii manageriale sunt importanți în procesul strategie, care in final este

dedicata lor si trebuie validata de ei.

Sub acest aspect, exista doua teorii care încearcă să explice relevanța strategică, respectiv

modelul agent-principal și modelul părților interesate.

58

În modelul agent – principal, managerii sunt agenții iar acționariatul sunt principalii și ei

și numai ei decid asupra performanțelor firmei. Modelul dezvoltat de economiști este considerat

din punctul de vedere al managementului strategic, static și restrictiv abordând performanțele

organizației pe o perioadă scurtă în care producția firmei devine efectivă și măsurabilă. Astfel, la

sfârșitul unor perioade scurte, nu sunt necesare alte acțiuni de control managerial decât

performanțele financiare. În aceste cazuri performanța financiară măsurată, poate fi optimă.

Dacă performanța financiară, măsurată prin prețul acțiunilor la sfârșitul perioadei sau

valoarea adăugată economică, reprezintă o statistică completă și suficientă pentru managerii care

au condus la creare în cursul perioadei, atunci managerii sunt recompensați bazat pe prețurile

acțiunilor sau valoarea adăugată economică și financiara. Însă multe dintre acțiunile pe care

managerii le iau pe termen mai lung - cum ar fi îmbunătățirea abilităților și motivației

angajaților, crearea de noi produse prin cercetare, dezvoltare și inovare, îmbunătățirea calității

proceselor și consolidarea relațiilor de încredere cu clienții și furnizorii - nu sunt cunoscute de

investitorii sau acționari și ei nu se pot implica în proces.

De asemenea, în timp ce managerii ar putea cunoaște costurile pentru a-și îmbunătăți

proprietățile necorporale, ei nu pot ști pe termen scurt, despre cât de multă valoare pot genera

prin aceasta, folosind doar calcule contabile. Mai mult, această investiție în inovare nu se

încorporează imediat în prețul acțiunilor pe perioade scurte de timp. Era deci necesară o formă de

măsurare pe baza unui model dinamic cu mai multe perioade de implementare a unei strategii.

Managerii care încearcă să maximizeze valoarea totală a acționarilor pe perioade de peste 2-3 ani

nu pot realiza acest obiectiv prin optimizarea performanței financiare pe termen scurt.

Atunci când managerii urmăresc o strategie pe termen lung de îmbunătățire a

capacităților relațiilor dintre clienți și furnizori, procesele de operare și inovare, resursele umane,

resursele informaționale, climatul și cultura organizațională, au nevoie de modalități noi de

monitorizare și măsurare a impactului strategic pentru a spori certitudinea unui succes.

Modelul părților interesate oferă o altă abordare pentru măsurarea performanțelor

întreprinderii. Părțile interesate sunt definite ca grupuri sau persoane fizice, în interiorul sau în

afara întreprinderii, care au o miză sau pot influența performanța organizației. În general, teoria

identifică cinci grupuri de părți interesate pentru o companie: trei dintre ei, acționari, clienți și

comunități, definesc așteptările externe ale performanței unei companii. Ceilalți doi, furnizori și

angajați, participă împreună cu compania la planificarea, proiectarea, implementarea și livrarea

produselor și serviciilor companiei către clienți (Atkinson et al., 1997, p. 27).

Conducătorii de control al managementului care aplică teoria părților interesate pentru

măsurarea performanțelor, cred că "proiectarea măsurării performanței începe cu părțile

interesate" (Neely și Adams,2002). Abordarea părților interesate privind măsurarea

performanțelor începe prin definirea obiectivelor pentru ceea ce așteaptă fiecare grup de părți

interesate din partea societății și modul în care fiecare grup contribuie la succesul corporației.

Odată ce așteptările părților interesate sau, chiar mai departe, contractele implicite și explicite

între părțile interesate și societate sunt definite, corporația definește apoi o strategie pentru a

răspunde acestor așteptări și a îndeplini contractele. Astfel, în timp ce abordarea Balanced

59

Scorecard începe cu strategia și apoi identifică inter-relațiile și obiectivele diferitelor părți

interesate, abordarea părților interesate începe cu obiectivele părților interesate și, într-un al

doilea pas, definește o strategie care să răspundă așteptărilor acționarilor.

Așa cum Chandler a arătat că strategia precede structura, Norton si Kaplan au

dezvoltata ideea că strategia precede și părțile interesate. Gânditorii care au abordat modelul

părților interesate au încercat să se delimiteze și să contrazică punctul de vedere monetarist al

maximizării valorii acționarilor, exprimat de Milton Friedman și, ulterior de școala monetarista

de la Chicago. Modelul părților interesate implică necesitatea ca o strategie să ia în calcul nu

numai pe acționari dar și alte grupuri precum consumatorii, salariații sau clienții organizației.

Premisa fundamentală a noului mod de gândire strategică care s-a dezvoltat în lume în a doua

parte a secolului trecut, în care se efectuează managementul unei strategii sub aspectul măsurării

este legată de următoarele aserțiuni:

Nu poți manageria ceea ce nu poți măsura;

Nu poți măsura ceea ce nu poți descrie;

Din acest punct de vedere orice strategie trebuie să se finalizeze cu un plan de masuri

care să reprezinte o transformare a viziunii în obiective măsurabile. Deși scrierea unei strategii se

face de o structura (SE) și implementarea de o alta (SI), numeroase persoane cheie ale

organizației vor participa la ambele structuri pentru ca procesul de măsurare a impactului să fie

bine definit și înțeles.

Tabelul cu scoruri ponderate, model integrator de măsurare a impactului și de

organizare a tabloului de bord al strategiei

Studierea măsurării performanței în organizații ale căror active intangibile au un rol

central, a condus la începutul anilor 90 la ideea integrării măsurării activelor necorporale în

managementul organizației. Robert S Kaplan și David P Norton, de profesie medici, sunt cei care

au lansat măsurarea prin scoruri ponderate atât a performanțelor financiare cât și a celor

nefinanciare prin cercetări celebre publicate în 1996. Ei au pornit și de la preocupări anterioare

postbelice descrise mai sus, dar și de la lucrări clasice din secolul XIX. Spre exemplu lordul

Kelvin, om de știință britanic proeminent exponent al tradiției de validare a adevărului prin

experiență afirma că atunci când poți măsura ceea ce iți propui și o poți exprima în cifre posibile,

rezultatele acțiunii tale sunt mai certe. Daca nu poți măsura, când nu o poți exprima în cifre,

cunoștințele tale sunt de o natură slabă și nesatisfăcătoare. Practic s-a pornind de la premisa că

măsurarea impactului este valabilă nu numai pentru oamenii de știință dar și pentru manageri, că

gestionarea unitară a activelor și resurselor este de mare importanță manageriala.

După lansarea modelului de măsurare prin scoruri, devenit ulterior celebrul (balanced

score card-BSC sau tabel cu scoruri ponderate-TSP) din 1992, mii de organizații au adoptat rapid

formula. Modelul original introducea ideea perspectivelor strategice, sau acele „lentile“ prin care

se pot măsura performanțele organizațiilor. Modelul integrează ce era măsurabil anterior, adică

performanțele financiare cu alte perspective. TSP menține măsurătorile financiare ca având

60

impact major final pentru succesul strategiei, dar le completează cu ajutorul a trei noi perspective

suplimentare măsurabile, respectiv:

- client,

- procese interne,

- învățare și creștere.

Așa cum observăm, rădăcinile Balanced Scorecard încep din anii 50, odată cu în cele opt

obiective GE și restul preocupărilor descrise anterior. Perspectiva financiară este reprezentată de

prima metrică GE, de perspectiva clienților cu cea de-a doua, de perspectiva procesului cu

valorile 3 - 5 și de perspectiva de învățare și creștere cu ajutorul măsurătorilor 6 și 7. Cea de-a

opta metrică surprinde esența Balance Scorecard, încurajând managerii să realizeze un echilibru

adecvat între obiectivele pe termen scurt și cele pe termen lung.

După Kaplan și Norton mii de cărți și publicații ale unor autori din toata lumea au validat

sau încercat să adapteze TSB devenit astfel cel mai popular sistem strategic de planificare și

gestionare utilizat pentru a alinia activitățile de afaceri la declarația de viziune și strategia unei

organizații.

TSB încearcă să transforme așteptări vagi de la autorii unei strategii în aspecte

cuantificabile și practice ale gestionării și măsurării activității.

Abordarea TSB este holistică și integratoare asupra unei organizații, astfel încât eficiența

să fie experimentată de toate departamentele ei într-o manieră comună.

Pentru a aplica TSB, o organizație trebuie să cunoască (și să înțeleagă) următoarele:

• Declarația de misiune a companiei,

• Planul / viziunea strategică a companiei,

• Situația financiară a organizației,

• Structurile funcționale,

• Competențele angajaților,

• Așteptările clienților.

Un posibil TSP are în vedere :

Sectoare și zone intersectoriale Domenii

Finanţe Randamentul investițiilor

Fluxul de numerar

Rentabilitatea capitalului angajat

Rezultate financiare (trimestriale / anuale)

Procese interne de afaceri Numărul de activități și funcții

Zone de suprapunere sarcini

Designul proceselor interdepartamentale

Managementul calității

Procesarea datelor

61

Învățare și creștere Nivel de competențe și abilități

Managementul inovării

Satisfacție profesională

Training / oportunități de învățare

Client Comoditatea în accesare produsului sau

serviciului de către client

Valoarea adăugată pentru client

Nivelul satisfacției clienților

Procentajul clienților de pe piață

Numărul clienților captivi sau fideli

Figura 4.4. Exercitiu de TSP

Sursa: interpretarea autorului

Odată ce o organizație a analizat rezultatele specifice și cuantificabile ale celor de mai

sus, acestea ar trebui să fie gata să utilizeze TSP pentru a îmbunătăți zonele în care acestea sunt

deficitare. Țintele trebuie să fie specifice, relevante și clar definite în timp.

62

Schematic TSP arată astfel:

:

Figura 4.5. Model schematic TSP

Sursa: interpretarea autorului

Fiecare dintre cele patru perspective este interdependentă - îmbunătățirea într-o singură

zonă nu este suficienta.

În legătură cu TSP trebuie făcute și următoarele precizări :

1. Denumirea și indicarea perspectivelor este la latitudinea unităților manageriale și poate

fi schimbată de la o organizației la alta;

2. La orice perspectivă, strategia ca alegere este cea care determină obiectivele. Spre

exemplu la capitolul clienți, strategia determină clienții, pe care compania a decis să-i servească,

și propunerea de valoare pe care o va oferi pentru a câștiga loialitatea acelor segmente de clienți.

Stabilirea strategiei trebuie să se realizeze înainte de a defini măsurile de satisfacție și loialitate

ale clienților. În caz contrar, în urma recomandărilor teoreticienilor părților interesate, compania

ar încerca să răspundă așteptărilor tuturor clienților existenți și potențiali pe care îi poate servi,

blocându-se "în mijloc", după cum a descris Michael Porter, atât cu un cost ridicat, cât și cu o

abordare nediferențiată, o rețetă pentru eșecul strategiei.

3. Obiectivul învățare-inovare este și el generic și abordabil diferit. Această perspectivă

combina învățarea și creșterea. Asta poate include cercetarea și inovarea dar și obiectivele

angajaților (în perspectiva învățării și creșterii). Strategia poate viza angajați-cheie și aici trebuie

ca organizația să învețe care sunt așteptările în carieră și pentru a dezvolta o strategie care să le

îndeplinească așteptările și să se străduiască să motiveze și să-i satisfacă în permanență pe acești

angajați.

TSP

financiar

clienți

procese interne

învătare- și CDI

63

4. Perspectiva clienți poate include și furnizorii unei organizații dar și în sens foarte larg

toți cei care depind de strategia ei. De aceea modelul părților interesate este mai propice pentru a

articula o misiune mai largă a companiei, dincolo de un model îngust, pe termen scurt, al

acționarului care maximizează valoare.

5. Cele patru perspective oferă o modalitate eficientă pentru ca societățile să-și exprime

obiectivele strategice dar și să le vadă prin prisma perspectivelor. Obiectivul financiar ar putea

include obiective pentru crearea unei valori durabile pentru acționari și poate fi împărțit la rândul

său în sub-obiective. Susținerea unor sub-obiective privind creșterea veniturilor, productivitatea

și gestionarea riscurilor poate fi inclus în perspectiva financiară dar realizarea lor presupune

implicare unor obiective din perspectiva clienților sau a învățării. Perspectiva clientului ar

include obiective pentru rezultatele dorite ale clienților, cum ar fi achiziționarea, satisfacerea și

păstrarea clienților vizați și construirea părții din cheltuielile efectuate cu compania dar acestea

pot duce la performanțe financiare mai bune.

6. Prin aceasta metoda managerii sunt practic împinși să descrie ceea ce încearcă să

realizeze cu strategiile lor și să-și exprime obiectivele strategice mult mai riguros.

7. Obiectivele traduse prin perspective dau coerență procesului strategic și se

subsumează viziunii manageriale asupra modului în care organizația ar crea și furniza

propunerea de valoare diferențiată și ar îndeplini obiectivele financiare pentru îmbunătățirea

productivității. Obiectivele în perspectivele de învățare și de dezvoltare pot descrie obiectivele

pentru angajați, sistemele informatice și alinierea organizațională.

8. În ultimul deceniu s-a produs extinderea metodei TSP pentru întreprinderile non-profit

și pentru sectorul public, cele patru perspective fiind adaptate nevoilor unor organizații de mare

diversitate. Înainte de TSP, rapoartele de performanță ale organizațiilor publice sau non profit s-

au concentrat doar asupra măsurilor financiare, cum ar fi bugetele, fondurile alocate, donațiile,

cheltuielile și ratele de cheltuieli de exploatare. Ca și la firme, performanța nu poate fi măsurată

numai prin indicatori financiari. Succesul lor trebuie măsurat prin eficacitatea lor în furnizarea de

beneficii constituenților, spre exemplu sub forma unor servicii și bunuri publice.

9. Organizațiile publice au adaptat arhitectura standard a perspectivelor. În general,

aceste organizații plasează un obiectiv legat de impactul și misiunea lor socială, cum ar fi

reducerea sărăciei, sau îmbunătățirea sănătății, a biodiversității, a educației și a oportunităților

economice. Misiunea unei organizații nonprofit sau a unei agenții publice reprezintă

responsabilitatea dintre ea și societate, precum și rațiunea existenței și susținerii sale. Este

necesară o modificare suplimentară pentru a extinde perspectiva clienților. Donatorii sau

contribuabilii furnizează resursele financiare - plătesc pentru serviciu - în timp ce alt grup,

cetățenii și beneficiarii, primesc serviciul.

10. Prezența în TSP a unui număr prea mare de ținte de măsurat nu este productivă.

Țintele trebuie atent grupate și concentrate. Astfel TSP devine un tablou de bord și nucleul

sistemului de management și nu numai al sistemului de măsurare .

64

11. Dezvoltarea sistemului de management al strategiei a transformat TSP dintr-un

sistem extins de diagnosticare într-un sistem interactiv cu următoarele caracteristici (Simons

1995a: 97):

Informațiile generate de sistem reprezintă o agendă importantă și recurentă abordată

de cele mai înalte niveluri de conducere,

Sistemul de control interactiv necesită o atenție frecventă și regulată din partea

managerilor de operațiuni de la toate nivelurile organizației,

Datele generate de sistem sunt interpretate și discutate în întâlniri față în față ale

superiorilor, subordonaților și colegilor,

Sistemul este un catalizator pentru provocarea continuă și a dezbate datele, ipotezele

și planurile de acțiuni subiacente.

Treptat TSP a condus un nou model de gandire si de de măsurare a performanței pentru

orice tip de management . Celor patru perspective li s-au atribui sinergii strategice cu imaginea și

brandul organizației, experiență în consum, integrarea lanțurilor valorice.

În acest proces, în ultimele decenii, a devenit evident ca funcția strategică a organizației

care aplica TSP să fie întărită fiind crearea unui compartiment specializat de management al

strategiei sub aspectul măsurării impactului. Aceste noi entități răspund pentru noile procese

care practic traduc strategia prin perspective strategice și o leagă de operațiuni sau organizează

revizuirea strategiei și testarea strategiilor.

De asemenea, integrează și coordonează activitățile care aliniază strategia și operațiunile

între diferitele funcții și unități de afaceri. Șeful unui astfel de compartiment are practic la

îndemână un pupitru de comandă asemănător strategilor militare pe teatrul de operațiuni de

război. Arsenalul acestor strategi poate viza în viziunea lui Norton și Kaplan următoarele:

• Hărți strategice ale obiectivelor strategice,

• Extinderea conceptului la întreprinderile non-profit și din sectorul public,

• Măsurarea pregătirii strategice a activelor necorporale,

• Rolul pentru conducerea executivă,

• Crearea sinergiilor prin alinierea unităților de afaceri și de sprijin la strategia

corporativă,

• Utilizarea comunicării pentru a crea motivație intrinsecă,

• Implementarea unei motivații extrinseci prin alinierea obiectivelor personale ale

angajaților și compensarea la obiectivele strategice,

• Legarea strategiei și a operațiunilor într-un nou sistem de gestionare a buclei închise,

• Organizarea biroului de management al strategiei.

Persoana responsabilă cu monitorizarea impactului va trebui să convingă organizația

asupra eficienței metodei, care:

- clarifică felul în care o viziune pe termen lung poate fi convertită în acţiune strategică

pe termen mediu;

- asigură coeziunea între diferite obiective strategice şi identifică măsurile prin care să

se cuantifice realizările lor;

65

- stabileşte ţinte şi le aliniază la iniţiativele şi programele strategice;

- îmbunătăţeşte feedback-ul şi învăţarea

De asemenea, este sarcina managerului care se ocupă de monitorizare și măsurarea

impactului, să medieze cu ceilalți manageri din organizație ponderea fiecărei perspective în

punctajul final.

Perspectiva financiară ( Pf ) %

Perspectiva proces intern (Ppi) %

Perspectiva clientului (Pcl) %

Perspectiva învățare – dezvoltare (Pid) %

Alte metode şi instrumente de lucru în fazele de focalizare, corelare şi sinteză în

procesul strategic

Procesul de elaborare implică, alături de faza de analiză, faza de conexare a diverselor

analize şi de sinteză a rezultatelor parcurgerii diverselor instrumente de lucru. Faza de focalizare

şi sinteză se desfăşoară în doua etape importante:

Faza de conectare şi corelare a rezultatelor analizelor şi sintezelor şi focalizare la

nivelul fiecărui sector sau domeniu.

Conectarea si corealrea rezultatelor diverselor grupe de analiza este un aspect important.

Atat intr-o organizatie cat si la nivel macro sunt mai multe grupuri care fac analize strategice dar

concetarea lor se face in mod unitar. Aceasta presupune:

a. Conectarea grupelor sectoriale la grupele intersectoriale pentru confirmarea

rezultatelor analizelor întreprinse şi a priorităţilor

Acest pas va permite ca grupe intersectoriale de lucru să primească inputuri de la

sectoare, venite de la persoane care cunosc bine constrângerile specifice. Dacă de la sectoare nu

se transmit date privind problemele din sectoare, atunci cei din grupele intersectoriale nu se vor

adresa problemelor reale decât în mod general, accidental sau fără a ţine cont de punctul de

vedere al sectorului.

Persoana cu ultima responsabilitate din matricea RACI poate trimite aceste comentarii

iniţiale către membri, cu precizarea că este doar începutul evaluării. Vor urma şi unele liste de

verificare, cel puţin pentru 4-5 tipuri de servicii importante (informaţii, calitate, competenţe,

finanţare şi poate ambalaj). Comentariile fixează scena dezbaterii şi pun unele întrebări având

rolul de a se familiariza cu tema.

Această sarcină este punctul de deschidere şi confluenţă maximă între sectorial şi

intersectorial în cadrul unei organizații, întrucât fiecare echipă intersectorială abordează 1-2

probleme de servicii pentru clienţi (informaţii, finanţare, calitate, competenţe, promovare,

branding, cercetare-inovare, ș.a.m.d.). Acest lucru dovedeşte importanţa deosebită a serviciilor

pentru clienţi în elaborarea strategiei. Pe de o parte, clienţii strategiei nu o vor recunoaşte ca bună

66

dacă nu vor avea prin ea servicii mai bune. Pe de altă parte, ofertanţii de servicii din reţeaua de

sprijin a strategiei pot să-şi orienteze şi dezvolte competenţele în funcţie de ce vor firmele

exportatoare, fiind astfel mai eficienţi.

b. Stabilirea viziunii la nivelul unui compartiment sau sector

Stabilirea unei viziuni pentru o strategie presupune un efort de a proiecta într-o manieră non-

cantitativă performanţele de viitor ale sectorului sau domeniului care ulterior poate fi integrat în

viziunea unică a organizației. Viziunea trebuie să ţină cont de modul în care este dorit a se

configura viitorul lanţ valoric al sectorului şi consistenţa în raport cu opţiunile strategice pe care

le luăm şi cu priorităţile pe care le fixăm. Viziunea constă într-o scurtă aserţiune cu elemente

calitative care să transmită un mesaj clar în piaţă privind capacitatea sectorului de a fi performant

şi voinţa acceptată a celor implicaţi, a clienţilor strategiei, de a acţiona în această direcţie.

Fixarea şi acceptarea unei astfel de sinteze a mesajului, precum şi transmiterea sa către clienţii

strategiei se constituie într-o funcţie de conştientizare a strategiei.

Exemple de viziuni

VIZIUNE producție mobilă

Creşterea capacităţii competitive a produselor de mobilier pe pieţele externe prin design, stil şi

durabilitate.

VIZIUNE producție vin

Crearea şi reţinerea unei valori adăugate cât mai mari în ţară pe baza valorificării superioare a

potenţialului vitivinicol, creşterii ponderii vinului îmbuteliat la export şi construirii imaginii de

calitate şi excelenţă a vinurilor româneşti pe pieţele externe.

VIZIUNE generala

Competitivitate, performanţă şi inteligenţă creativă.

Viziune aspirațională

„Azi mai bine decât ieri, mâine mai bine decât azi”

c. Stabilirea perspectivelor consideraţiilor strategice

Întrucât resursele sunt mai mici decât nevoile, orice strategie prioritizează în vederea

alocării optime a acestora între utilizări alternative. Prima prioritizare strategică se face la nivel

departamental iar persoanele implicate în procesul strategic vor avea în vedere ca priorităţile să

fie definite prin prisma a patru perspective esenţiale ale modului în care viziunea strategică este

percepută de cei ce sunt interesaţi în realizarea ei.

Odată ce perspectivele sunt clar definite, priorităţile pot fi grupate în interiorul fiecărei

perspective pe consideraţii strategice, adică, acele probleme esenţiale pentru export care fac

strategia relevantă din prisma fiecărei perspective. Consideraţiile strategice pot fi încadrate în

perspective după cum urmează:

Perspectiva dezvoltării are consideraţii strategice legate de:

67

a) dezvoltarea sustenabilă, vizând generarea de locuri de muncă, reducerea sărăciei sau a

inegalităţii dintre sexe, protecţia mediului etc;

b) atragerea de investiţii, dezvoltarea unor zone dezavantajate, dezvoltare rurală;

c) stimularea formării de concentrări teritoriale de firme, inclusiv a celor de tip

“cluster”.

Perspectiva competitivităţii sectorului are consideraţii strategice legate de :

a) probleme de interior ale scopului strategic precum dezvoltarea capacităţii de ofertare,

diversificarea capacităţii de ofertare şi dezvoltarea capitalului uman;

b) probleme de graniţă sau operaţionale ale scopului strategic precum facilitarea şi

fluidizarea comerţului şi reducerea costurilor tranzacţiilor;

c) probleme de exterior ale scopului strategic legate de accesul pe pieţe, susţinerea pe

pieţele externe, promovare şi branding;

Perspectiva clientului are consideraţii strategice legate de:

a) probleme ale exportatorilor curenţi;

b) probleme ale exportatorilor potenţiali;

c) probleme ale exportatorilor aspiranţi;

d) dezvoltarea competenţelor de export;

e) informaţii de comerţ ;

f) finanţarea comerţului;

g) managementul calităţii;

h) alte servicii suport.

Perspectiva instituţională are consideraţii strategice legate de:

a) reţeaua de sprijin a strategiei (calitatea lucrului în reţea a comunicării şi transparenţei,

întărirea parteneriatului public privat şi a formelor sale instituţionalizate);

b) reţeaua furnizorilor de servicii către firme (facilitarea accesului la reţea, coordonarea şi

orientarea reţelei, evitarea duplicărilor şi optimizarea resurselor, stimularea specializării

membrilor reţelei).

După ce priorităţile sunt încadrate în cele patru perspective pe consideraţii strategice,

persoanele care au de îndeplinit această sarcină trebuie să gândească asupra ponderii

(importanţei) fiecărei perspective în procesul strategic. Fiecare membru al grupului RACI trebuie

să completeze tabelul de mai jos:

După ce toţi membri grupului completează acest tabel este sarcina responsabilului

grupului să medieze prin consultări ulterioare, o pondere finală a perspectivelor pentru fiecare

sector strategic.

Perspectiva dezvoltării ( Pd ) %

Perspectiva competitivităţii (Pc) %

Perspectiva clientului (Pcl) %

Perspectiva instituţională (Pi) %

68

Dacă Pd este mai mare ca pondere decât restul, strategia poate fi considerată ca având un

grad mai mare de relevanţă pentru factori de decizie şi societatea civilă interesată în a atribui

exportului un rol esenţial în dezvoltare şi bunăstare.

Dacă Pc este mai mare decât celelalte perspective, atunci creşte relevanţa strategiei

pentru investitori şi pentru cei interesaţi în brandingul extern al sectorului.

Dacă Pcl este mai mare decât celelalte, avem de-a face cu o strategie mai mult axată pe

nevoile exportatorilor şi obiectivele firmelor individuale din sector.

În fine, dacă Pi este mai mare decât celelalte, atunci strategia pune accent pe orientarea şi

creşterea competenţelor reţelei de sprijin pentru exportatori.

d. Stabilirea cadrului managerial al strategiei sectoriale sau a unui departament

După ce au fost stabilite priorităţile pe considerente strategice, echipa de lucru trebuie să :

- stabilească obiective pentru aceste priorităţi ţinând cont de fiecare considerent strategic;

- identifice şi listeze iniţiative pentru realizarea fiecărui obiectiv;

- identifice resursele prin care iniţiativa este realizabilă;

- stabilească termene şi responsabilităţi;

- fixeze ţinte sau plafoane de performanţă care pot face strategia monitorizabilă ;

- stabilească modalitatea de măsurare a ţintelor.

Toate cele de mai sus vor fi integrate în planul de acţiune al strategiei sectoriale.

Strategia trebuie să indice cum se gestionează implementarea (de către cine şi ce

instituţie). Un management efectiv al implementării presupune ca strategia să indice cum se face

acest lucru precum şi modul în care se monitorizează implementarea şi cum se măsoară impactul.

În cele din urmă, documentul strategiei sectoriale va trebui să cuprindă:

1. Contextul

Abordare în sinteză a problemelor legate de competitivitate şi o ilustrare a lanţului

naţional şi global valoric pentru fiecare din sub-sectoarele prioritare.

Factorii critici de succes care determină competitivitatea internaţională a sectorului;

Oportunităţi “cheie” de îmbunătăţire a competitivităţii şi performanţelor de export.

Constrângerile curente care împiedică atingerea factorilor critici de succes (cerinţe

cheie ale clienţilor şi condiţiile de piaţă, de ex).

Contribuţia curentă şi potenţialul sectorului la priorităţile naţionale de dezvoltare

economico-socială.

2. Viziunea, priorităţile, considerentele şi obiectivele strategice

Declaraţie scurtă (viziune) de un paragraf care să indice unde ar trebui să se situeze

sectorul, în termeni de performanţe la export, în 3-5 ani şi ce contribuţie poate avea la

dezvoltarea economico-socială.

Obiective strategice şi rezultate “cheie” pe care SNE va încerca să le obțină în 3-5 ani.

69

3. Setul de iniţiative din planul de măsuri precum :

Iniţiative pentru a asigura că fiecare sub-sector prioritar să poată îndeplini factorii

critici de succes;

Iniţiative de îmbunătăţire a competitivităţii în conexiunile deja existente ale lanţului

naţional valoric;

Iniţiative de captare şi reţinere a unei valori mai mari şi extinderea lanţului naţional;

Iniţiative de promovare şi sprijin pentru dezvoltarea de noi lanţuri valorice;

Iniţiative de maximizare a contribuţiei sectorului la obiectivele naţionale de

dezvoltare.

Pentru fiecare iniţiativă trebuie specificat:

Problema (constrângerii sau considerentului strategic) căreia i se adresează (border-in,

border, border-out şi development);

Sarcina de îndeplinit;

Persoanele şi instituţiile responsabile să îndeplinească sarcina;

Calendarul în timp, termenele decisive de îndeplinire;

4. Resursele

Resursele necesare trebuie exprimate în termeni financiari, facilităţi instituţionale,

programe existente sau noi şi personal. Resursele trebuie să fie predictibile,

sustenabile.

Indicaţii sau iniţiative de acces la resurse suplimentare de exemplu investiţii (publice

şi private, interne şi externe), resurse bugetare adiţionale pentru organizaţii cheie, etc.

Priorităţi de împrumut extern sau de asistenţă externă nerambursabilă. Deşi SNE nu

trebuie să fie dependentă, în principal, de astfel de resurse, ele pot contribui la

realizare unor iniţiative importante.

5.Managementul

indicaţie privind cine şi de la ce instituţie va conduce strategia, ce coordonare este

necesară şi cum se gestionează implementarea şi monitorizarea.

6. Termene decisive

Faza de focalizare la nivel central organizațional

a. Prioritizare între sectoare

Acest proces presupune o activitate complexă de analizare a opţiunilor strategice

formulate la nivelul grupelor de lucru, de analizare a produselor şi sub-sectoarelor pe care

grupele de lucru mizează. De asemenea, presupune o prioritizare a sectoarelor şi problematicii

strategiei.

70

Prioritizarea sectoarelor, produselor sau subproduselor strategice este o activitate

esenţială a celor care elaborează aceste documente. Ea presupune stabilirea unor criterii de

prioritizare între sectoare care pot fi legate de:

- performanţele la export cu valoare adăugată ridicată şi existenţa unor tradiţii de calitate

şi excelenţă;

- gradul de valoare adăugată la nivel de sector şi perspectivele sectorului de a crea,

adăuga, reţine sau capta valoare în context internaţional;

- abundenţa cu factori, în special resurse umane, şi oportunităţile şi perspectivele

sectorului relevate în analiza SWOT;

- capacitatea de C&D şi inovare în sector;

- considerente de ordin social dar şi de dezvoltare durabilă, pe termen lung;

- mutaţii în comerţul internaţional;

- calitatea analizelor efectuate la nivel sectorial şi gradul de angajare al sectorului în

managementul procesului strategic.

În funcţie de aceste criterii se trece la identificarea sectoarelor strategice, agregarea şi

validarea documentelor strategice sectoriale, a considerentelor şi obiectivelor strategice ale

sectoarelor strategice selecţionate. Nu este recomandabil ca un sector să fie complet lăsat în afara

documentului naţional în momentul în care o strategie sectorială realistă şi bine elaborată, din

care se vede angajamentul sectorului de a merge spre obiective strategice realiste, chiar dacă

celelalte criterii de selecţie plasează mai bine alte sectoare. Se ştie foarte bine că, gradul de

angajament al celor din piaţă de a fi competitivi poate determina acest lucru prin capacitate

inovativă şi spirit antreprenorial. De aceea, coordonatorul principal va introduce în documentul

naţional elemente din strategia acelui sector care corespunde viziunii de ansamblu, în special

direcţionând focalizarea pe acele produse din sectorul respectiv cu grad de valoare adăugată

ridicată.

b. Stabilirea contextului şi agregarea analizelor sectoriale pentru sectoarele

strategice

După ce toate echipele din sectoarele strategice au făcut o evaluare a locului unde se

situează cu sectorul lor, este sarcina echipei nucleu a strategiei şi a navigatorului principal să

asambleze şi să sintetizeze aceste evaluări într-o prezentare multisectorială a performanţelor

existente la export a problemelor legate de competitivitatea naţională. Această sinteză a

contextului naţional multisectorial nu este o simplă comasare a unor evaluări sectoriale.

Principala provocare pentru navigatorul principal fiind aceea de a sesiza ceea ce este comun

mai multor sectoare şi de a identifica anumite conexiuni ascunse între sectoare care influenţează

competitivitatea ţării pe plan internaţional.

Astfel pot fi identificate :

Oportunităţile „cheie” şi factori critici de succes pentru îmbunătăţirea performanţelor de

export a unor grupe de sectoare şi grupe de servicii ;

71

Constrângerile noi care, îndepărtate, permit acţiunea factorilor critici de succes (cerere,

condiţiile pieţei);

d. Stabilirea viziunii integratoare organizaționale

Managerul principal va fi confruntat cu mai multe viziuni sectoriale cărora trebuie să le

găsească un numitor comun cu un grad suficient de generalizare dar concret şi concis, acceptat ca

atare de către cei interesaţi, în special de clienţii strategiei, comunitatea exportatorilor. Viziunea

la nivel central organizațional trebuie să evite a se concentra pe cifre şi ţinte cantitative. Locul

acestora este în planul de măsuri şi nu într-o aserţiune care trebuie să fie inspirată şi

mobilizatoare, cu caracter axiologic, adică având puterea de a transmite un mesaj nou, valori noi

şi esenţiale care să acţioneze ca un polarizator la nivelul celor cărora li se adresează.

e. Sinteza şi focalizarea priorităţilor şi considerentelor strategice la nivel central

organizațional

Managerului principal îi revine şi sarcina de a sintetiza toate priorităţile şi considerentele

strategice furnizate de grupele de lucru. Sarcina va fi simplificată de faptul că există o

metodologie unică de lucru, astfel încât toate grupele trebuie să încadreze priorităţile şi

considerentele strategice în cele patru perspective convenite. Se impune o atentă verificare a

datelor şi evitarea duplicării unor considerente sau priorităţi, comasarea altora care se repetă, sau

chiar evidenţierea unor noi considerente ce apar doar urmare ideintificarii legăturilor dintre

sectoare, cum ar fi cele legate de potenţarea ofertei de export la nivel local, scoasă în evidenţă în

SNE a României.

În focalizarea priorităţilor şi considerentelor strategice un rol important îl poate avea

matricea produse/ţări ţintă, care poate sintetiza pe vertical produsele strategice şi pe orizontală

pieţele ţintă.

f. Elaborarea planului de măsuri ca sinteză a obiectivelor şi iniţiativelor sectoriale şi

intersectoriale la nivelul unei strategii integratoare

Managerului principal îi revine, de asemenea, sarcina de a sintetiza toate obiectivele şi

inițiativele strategice furnizate de grupele de lucru şi de a elabora un plan de măsuri unitar şi

coerent. Este de recomandat ca în acest efort extrem de complex să:

- prioritizeze corect între obiective;

- să elimine obiectivele lipsite de relevanţă;

- să comaseze obiectivele şi iniţiativele redundante.

Acestuia îi revine responsabilitatea finală de a nu permite ca strategia, prin inconsistenţa

planului de măsuri, să devină o simplă “listă de dorinţe”. De aceea el trebuie să se asigure că

strategia :

identifică oportunităţi şi nu probleme fără soluţii;

este specifică;

specifică acţiuni;

72

alocă resurse.

stabileşte responsabilităţi

indică termene

g. Managementul strategiei

Stabilirea managementului strategiei si a modului de măsurare a impactului sunt

activităţi de mare responsabilitate. Nu este suficient să efectuezi etapele de analiză şi focalizare

strategică ci este nevoie de asigurarea managementului ei. Cele mai bune practici indică faptul

că este sarcina conducerii de vârf a organizației de a asigura managementul, desemnând

persoanele responsabile pentru aceasta și stabilind rolurile de raportare și colectare date,

monitorizare, măsurare impact, ajustare a strategiei.

Desigur, persoana responsabilă cu monitorizarea impactului la nivel central

organizațional va ţine cont de modul de asigurare a cadrului managerial la nivel de

compartimente şi va aplica aceeaşi metodă tabloului cu scoruri ponderate . Este important, de

asemenea, menţionarea acestei metode în textul strategiei pentru a se vedea în mod transparent

metoda de lucru.

Este important ca întreaga echipa manageriala să cunoască şi să susţină aplicarea

metodologiei Tabelului cu Scoruri Ponderate (TSP)

În concluzie, trebuie spus ca o strategie organizaționala este rodul muncii de echipe pe

grupe de lucru care dezvolta propriile strategii sub-sectoriale (supply chain, producție

intermediara, inovare produs) etc sau intersectoriale (finanțare, branding, inovare, calitate,

resurse umane ș.a.m.d.). În cadrul unei strategii naționale, după cum am văzut, sectoarele pot

deveni mai largi, adică comunități de producători iar problemele intersectoriale mai complexe.

73

Tema V. Management leadership și inovare

Leadership si capacitate manageriala

Am văzut în capitolele anterioare că structura manageriala a unei organizații poate fi

simplă sau complexă. Într-o firmă mare un manager general va asigura conducerea companiei în

direcția obținerii rezultatelor dorite. Deoarece managerul general nu poate superviza în mod

direct toate activitățile companiei, aceasta va crea o structura complexa cu manageri pe posturi.

Primul nivel de management sunt persoanele aflate în top-management. Ele nu-și permit timp

pentru dezvoltarea strategiei postului pe care îl ocupă, redirecționând aspectele micro-strategice,

tactice sau operaționale (de micro-strategie sau de strategie de sector) unor persoane care au o

viziune mai aprofundată asupra unor sarcini mai specifice. Spre exemplu, managerul de export

se poate subordona managerului general și poate delega la rândul său funcția de manager

regional pe zone geografice – Europa Occidentală/ Europa Centrală și de Est/ Africa de Nord/

Orientul apropiat/ SUA ș.a.m.d.

Din acest motiv, nivelele de management într-o organizație sunt pe paliere ierarhice dar

și inter-sectoriale, funcționale existând următoarele zone manageriale :

• managementul de vârf – include managerul general, managerul financiar, managerul de

marketing și branding.;

• managementul median – unul sau mai multe niveluri de mijloc al conducerii – include

managerii regionali, managerii intersectoriali, pe domenii cum ar fi calitatea;

• managementul operațional – include decidenții operaționali

Nivele de management sunt responsabile de următoarele tipuri de decizii:

• managementul de vârf – decizii strategice (e.g. În ce direcție se îndreaptă organizația?; Ce

servicii vom oferi?);

• managementul median – decizii tactice sau micro-strategii (e.g. Cum implementez strategia

de export la nivel regional sau dezvolt o strategie pe o piață ?; Cum asigur calitatea

serviciilor oferite la standarde internaționale la particularitățile legislative naționale?);

• Nivelul de decizii operaționale

74

Figura 5.1. Niveluri manageriale

Sursa: interpretarea autorului

Conform schemei de mai sus, trebuie menționat că în managementul modern structurile

ierarhice sunt mai puțin liniare în sensul că, în funcție de domeniu, rolurile ierarhice sunt

flexibile. Astfel, un manager de inovare aparținând ierarhiei de mijloc, pentru un produs nou,

poate să dezvolte o micro-strategie în care să asigure leadership-ul conform matricei RACI,

prezentată în capitolele anterioare, sau să atragă sub leadershipul lui alți manageri din zona

mediană și operațională. Rolul de lider poate reveni oricărui membru al unei organizații de

afaceri, chiar dacă se află la cel mai de bază nivel al piramidei organizaționale.

Leadershipul poate fi vazut ca:

- funcție a managementului presupunand coordonarea resurselor umane în sensul

motivării și antrenării unei echipe intr-o organizatiei pentru a asigura atașamentul

acestora față de obiectivele organizaționale, în sensul angajării personalului în atitudini

pro-active de indeplinire a sarcinilor. Această funcție se distinge față de cea de

organizare prin aceea că se separă activitatea de atribuire de sarcini față de activitatea de

motivare a resurselor umane pentru a își îndeplini obligațiile de serviciu.

nivelul de sus managerial

niveluri mediane ,

unul sau mai multe în funcție

de mărimea firmei

nivelul operațional

Structuri

ierarhice

flexibile

75

- funcție de leader informal sensul motivării și antrenării unei echipe sau comunitati de

practica informale pentru a asigura atașamentul acestora față de obiective aspirationale

sau alte activitati umane nelegate de îndeplinirea uno obligații de serviciu.

Putem considera că există două tipuri principale de leadership:

motivarea și antrenarea angajaților prin activități specifice de grup precum

participarea periodică la forme de dezvoltare profesională continuă sau intarirea

fortei de munca in cloectiv;

motivarea și antrenarea pe bază de exemplu personal și abilitate inspirațională a

liderului unei organizații de afaceri. Această abilitate este esenta leadership ului,

considerat suma comportamentelor care determină un grup de oameni să urmeze

un alt om în acțiuni propuse de acesta din urmă. Pentru o performanță cât mai

crescută a unei companii este necesar ca atât actul de conducere, ca funcție

îndeplinită de top-management, cât și de existența unui lider (chiar informal) în

cadrul echipei sa co-existe.

Astfel, proceselor strategice moderne le este caracteristică realizarea unor structuri

informale tip reţea care se suprapune pe structuri ierarhice. Mai mult, micile entităţi și

compartimente au propriile lor viziuni, obiective şi strategii pornind de la interese şi nevoi

proprii. Conducerea acestui proces, managerul principal şi managerii mediani vor trebui să ţină

cont de această diversitate de interese şi priorităţi şi să încerce să le armonizeze. În acest scop un

element esenţial este capacitatea de a lucra într-o reţea deschisă, antrenând în discuţii toţi

membrii reţelei şi transmiţând către toţi comunicările şi evaluările făcute de parţi din reţea.

De asemenea, în cadrul structurilor flexibile s-a putut consolida lucrul în echipă prin

comunicarea transparentă şi capacitatea de a înţelege opiniile separate şi a aduce argumente care

să permită atingerea unui nivel ridicat de judecată a experţilor.

În acest scop, esenţială a fost reprezentativitatea grupului care a avut în componenţa

fiecărei echipe de lucru:

persoane cu putere de decizie din top management ;

persoane de la celelalte niveluri ierarhice;

experţi, cercetători;

persoane cu aptitudini de comunicare

În mod ideal grupul trebuie să fie un amestec de următoarele atitudini umane:

76

Cei care vor să împingă lucrurile (prim-mergători)

Cei care urmează liderul (colaboratori şi suporteri)

Cei care observă (persoane analitice)

Cei ce se opun (vocea critică).

Din perspectiva formulării şi implementării strategiei, următoarele atitudini umane pot fi

întâlnite în grup:

Cei care gândesc la modul “este de dorit”, care identifică bine obiectivele şi ţintele

racordate la viziune dar au dificultăţi în a găsi soluţii şi inițiative concrete, cu responsabilităţi;

Cei care “vânează Luna de pe cer”, respectiv care găsesc nişte responsabilităţi şi

termene fără a putea defini realist iniţiativele, obiectivele, ţintele, instituţiile prin care se “ajunge

pe Lună”;

Cei care “merg spre nicăieri”, adică persoane care găsesc soluţii, iniţiative, ţinte,

responsabilităţi, instituţii, termene fără a putea defini obiective strategice prin care să poţi

atinge viziunea.

Cei care într-adevăr înfăptuiesc, adică celor cărora le este clară şi viziunea, şi obiectivele,

şi ţintele, şi responsabilităţile, şi instituţiile, şi termenele.

În rândul celor care formulează strategia se află un mixaj al acestor atitudini, fiind sarcina

celor din ultima categorie şi a coordonatorului proiectului să ralieze şi polarizeze atitudinile spre

cea a celor care înfăptuiesc, în caz contrar punerea în practică a documentului va suferi. Întrucât

adevărata problema a strategiei este modul de aplicare a planului de măsuri, înfăptuitorii sunt cei

care vor trebui să abordeze atent acest plan.

Schematic, cadranul atitudinilor umane de evitat în exercitarea leadershipului este

următorul :

77

Figura 5.2. Modele de conducere

Sursa: interpretarea autorului

Din punct de vedere managerial nu orice manager poate fi și un lider. Liderul din perspectiva

personalităţii, trebuie să aibă o combinaţie de aptitudini care ii determină pe ceilalți să

îndeplinească anumite sarcini el putând exista în orice poziție a ierarhiei organizației. El poate fi

un bun comunicator sau poate imprima o anume conduită și poate veni din zona informală a

organizației, chiar din structuri de execuție, non manageriale. El se dezvăluie ușor prin acţiunile

care aduc schimbare în grup.

Leadershipul determină un proces transformaţional la angajați, care motivează adepţii să

obţină rezultate mai bune prin exercitarea unei influențe pozitive la nivelul unui grup. Este astfel

un proces determinat de o comunitate de practică și are o dimensiune procesuală. Însă confluența

între un lider bun și un manager bun se află la intersecția dintre rigoarea, gândirea strategică și

experiența profesională specifică managerului și inteligența emoțională, empatia și capacitatea

de comunicare specifice liderului conform schemei de mai jos:

• Incomplet • Incomplet

• Incomprehensiv • Comprehensiv

exprima doar dorințe

făra a găsi soluții

exprimă utopii

irealizabile

au soluții dar nu indică direcția și nu pot prioritiza

vizionarii care sar

etape

78

Figura 5.3. Interactiunea leadership-management

Sursa: interpretarea autorului

Management si inovare

După cum se știe, inovarea are mai multe dimensiuni și reprezintă un proces managerial care

conduce la crearea unor produse și servicii noi sau cel puțin diferite față de concurență. Ea mai

poate fi tehnologică sau de proces sau model de afaceri. În procesul inovativ creația și invenția

sunt importante dar insuficiente. Practic, procesul inovativ începe cu ele dar în final trebuie să

conducă la comercializarea pe piață. Creativitatea este centrata pe individ, pe capacitatea lui

creativa. Ea nu este obligatoriu legată de un proces managerial de competiție între firme. Spre

exemplu designul este una din activitățile creative ca parte importantă a industriilor creative,

adică acele industrii în care au tocmai componente de creativitate fie individuală fie de grup.

Leadership

Management

Gândire și rigoare strategică

combinată cu inteligență

emoțională si forta exemplului

79

Dar designul este vast, cu aplicații în toate industriile, putând fi vestimentar, ambiental,

industrial, de comunicare și branding, de marketing , ecologic, de produs noi și poate intra astfel

pe lanțul valoric a multor alte industrii.

Putem delimita conceptual astfel:

Inovația este un tip de activitate umană colectivă prin care se implementează un produs nou,

un proces nou sau metode noi de marketing și de organizare. Inovația este legata de creativitate

dar nu se confundă cu aceasta.

Creativitatea este o caracteristică individuală a unei persoane, este un proces mental care

poate înfățișa mai multe ipostaze ale creației artistice, culturale, filozofice, științifice,

tehnologice ș.a.m.d.

Invenția ține de creativitate, dar nu orice invenție este inovație. Invenția constă în crearea

unei noi configurații, compoziții sau materii, dispozitiv sau proces. Invenția este prima apariție a

unei noi idei (concept) pentru un nou produs sau proces, în timp ce inovația este prima

comercializare a ideii noi. Această idee nouă poate fi o recombinare a unor idei vechi, o schemă

care constituie o provocare pentru ordinea prezentă, o formulă sau o abordare unică ce este

percepută ca nouă de către persoanele implicate. Inovația vizează o aplicare comercializabilă în

practică a unei invenții, o integrare a invenției în practica economico-socială.

Dacă invenția este definită ca acțiunea de a imagina, a inventa, a crea ceva nou, sau

facultatea de a descoperi ceva, de a crea prin imaginație, inovația se definește (în special în

economie) ca întregul proces care continuă de la emergența unei idei până la materializarea sa

(lansarea noului produs), prin cercetare de piață, dezvoltarea prototipului ei și primele faze de

producție. O invenție nu devine o inovație până ce nu a fost procesată prin activități de producție

și marketing și a fost comercializată pe piață.

Procesual ciclul creație, invenție, inovație poate fi astfel configurat:

80

Figura 5.4. Lantul creativ-inovativ

Sursa: interpretarea autorului

Inovarea este astăzi un factor esențial pentru competitivitatea economică a firmelor. Studiile

privind inovarea în servicii sunt încă în faza incipienta, primele studii apărând doar la sfârșitul

anilor 1990.

Schumpeter a fost unul dintre pionierii teoriei inovației. El definește inovația sub forma de

"noi căi de a face lucruri sau, mai bine, combinații unice ale factorilor de producție" și le

plasează în centrul muncii depuse de un întreprinzător. Schumpeter spunea că persoana care

introduce schimbări în viața economică este reprezentat al unei alte clase sau, mai corect spus, al

unui alt grup, pentru că inovatorii nu se recrutează neapărat dintr-o clasa socială anume.

Potrivit lui Peter Drucker (2002), inovația ar trebui văzută și implementată ca o oportunitate

care se materializează sub forma unui produs sau serviciu nou ori diferit. Mai mult decât atât,

succesul inovațiilor din turism poate fi determinat de: selecția pieței, managementul strategic al

resurselor umane, instruirea angajaților, reacția pieței, evaluarea studierii comportamentului

turistului, sinergia de marketing, angajamentul angajaților și calitate tangibilului.

Cu toate că la prima vedere avem tendinţa să spunem că definiţiile de mai sus fac referire la

inovarea care are loc în sectorul producţiei de bunuri, dacă le privim în profunzime, constatăm că

ele sunt universal valabile, putând fi aplicate în toate sectoarele economiei şi, deopotrivă, în

sectorul terţiar, în care găsim şi serviciile sau bunurile publice.

Fără comercializarea noilor produse inovative, ideea inovativă nu aduce avantaje pentru

întreprindere, nu are valoare economică pentru aceasta. Inovația se caracterizează prin abilitatea

de a captura valoare economică din invenție. Inovația trebuie să fie utilă prin contribuția sa la

creativitate invenție inovație piață

81

performanțele firmei sau la satisfacerea necesităților clienților, în timp ce invenția poate să nu fie

aplicată în practică.

Infrastructura inovării

Este unanim recunoscut astăzi că inovare apare pe piață ca urmare conlucrării între actorii

publici și privați. Michel Porter, ca și alți autori, a sesizat că numai interacțiunea între acești

actori poate asigura acel mediu de susținere a inovării. Sarcinile diverșilor actori pot fi astfel

sintetizate :

Guvernul central:

Asigură fonduri pentru știință și tehnologie,

Crește fondurile guvernamentale pentru cercetarea în universități și alte centre de

cercetare,

Stabilește reguli pentru acoperirea regiilor și alte politici pentru încurajarea investițiilor

în infrastructura științifică și tehnologică a universităților,

Furnizează suport guvernamental pentru programe de training specializat în știință și

tehnologie,

Îmbunătățește contextul politicilor de inovare,

Fortifică protecția proprietății intelectuale,

Întărește și pune în aplicare legile anti trust cu un mai mare accent pe inovare,

Acordă stimulente prin taxe care să încurajeze investițiile firmelor în C&D și colaborarea

dintre industrie și universități,

Aloca resurse guvernamentale pentru dezvoltarea clusterelor,

Distribuie fonduri de cercetare guvernamentale printr-un sistem de granturi competitive,

astfel încât să promoveze dezvoltarea clusterelor,

Încurajează agențiile guvernamentale localizate regional să comunice și să se coordoneze

cu firmele, instituțiile pentru colaborare și centrele educaționale și de cercetare locale,

din cadrul clusterelor,

Furnizează date mai bune pentru măsurarea compoziției și performanței economiei

regionale

Colectează mai multe date actualizate la nivel regional,

82

Colectează măsuri atât pentru performanța economică cât și pentru inovare,

Încurajează dezvoltarea strategiilor de dezvoltare economică care adresează inovarea,

Furnizează fonduri guvernamentale pentru strategiile focalizate pe inovare și dezvoltare

economică regională.

Creând capacitatea de acțiune:

Investește în fundațiile cercetării și tehnologiei

Recunoaște rolul important al guvernului pentru finanțarea C&D din universitățile de stat

Constituie și menține un nivel ridicat al sprijinului pentru colegiile comunităților și

pentru centrele de training specializate

Creează o prezență universitară și de colegii puternică în toate regiunile majore ale țării

Sponsorizează programe guvernamentale care să încurajeze dezvoltarea clusterelor

Construiește raționamentul de cluster în parcurile de cercetare și incubatoare

Organizează sisteme de educație superioară de stat în cadrul clusterelor locale

Focalizează recrutarea de personal în cadrul clusterelor puternice

Coordonează activități cu firme, universități și centre de training pentru recrutarea de

firme fanion în regiunea lor

Creează dimensiunea regională a strategiei guvernamentale de dezvoltare economică

Încurajează și asistă regiunile să dezvolte strategii de dezvoltare economică

Cultivă atitudini colaborative și de împărtășire a informațiilor dintre firme, universități,

centre de training, forță de muncă, instituții de colaborare și guvern

Îmbunătățește sistemele de informații pentru a colecta regulat date și pentru a măsura

progresul

Guvernul regional și local

Sprijina puternică a educației și crearea de standarde și metrici puternice

Actualizeaza infrastructurii de afaceri

Asigura infrastructura de transport

Asigura Infrastructura de comunicații

Asigura programele specializate de training este o prioritate înaltă în oricare strategie de

dezvoltare economică

Dezvoltă o strategie regională în care s-au implicat toate părțile interesate

Sprijină inițiativele regionale de benchmarking

83

Încurajează o viziune comună și colaborare între firme, universități și centre de training

Lucrează cu firmele, universitățile, instituțiile de colaborare și guvernul local pentru a

crea o structură organizațională care să ajute implementarea strategiilor regionale

Încurajează dezvoltarea clusterelor

Creează parcuri de cercetare și industriale care să încurajeze concurența bazată pe

inovare

Implementează eforturi de recrutare focalizate pe clustere și inovare

Universități și institute de cercetare

Recunoaște rolul important al universității în dezvoltarea economică regională

Preia conducerea și participă la eforturile de dezvoltare regională și a clusterelor

Creează și sprijină birouri de transfer tehnologic

Lucrează cu firme și capital de risc pentru a ghida procesul de transfer tehnologic

Face benchmarking asupra comercializării proprietății intelectuale create de universități,

utilizând măsuri care promovează diseminarea eficientă a cunoștințelor

Participă activ la eforturile de dezvoltare a clusterelor

Aliniază curicula universitară și cercetarea care să corespundă nevoilor clusterelor locale

Creează instituții specifice clusterelor pentru a sprijini colaborarea dintre mediul

academic și clusterele industriale

Lucrează cu industria locală pentru a crea areale de excelență în cadrul universităților,

care să diferențieze universitățile și să complementeze punctele tari ale industriei locale

Integrează eforturile de cercetare și training cu necesitățile industriei locale

Participă la recrutările făcute de firme

Sprijină eforturile de start up ale firmelor, de către profesori și studenți prin mentoring,

educație antreprenoriala și finanțare

Instituții pentru colaborare specifice clusterelor

Promovează conștientizarea în domeniul clusterelor

Angajate în diagnozele asupra poziției competitive a clusterelor

Compară poziția relativă fața de alte clustere regionale

Identifică constrângerile, obstacolele și avantajele

84

Dezvoltă programe de training și management

Furnizează programe prin instituții pentru colaborare

Coordonare cu instituții locale pentru furnizarea de programe

Participă activ împreuna cu guvernul în eforturile de recrutare

Comunică cu firmele din cluster pentru identificarea lipsurilor din cluster și pentru

angajarea corespunzătoare

Lărgește calitatea de membru pentru a include toți constituenții cluster-ului

Firmele

Recunoaște importanța locației pentru avantajele competitive

Preia un rol activ pentru îmbunătățirea mediului competitiv

Comunică necesitățile și dorințele tale în mod consistent (ex. talent, idei, brevete), către

universitățile locale, institutele de cercetare și centrele de training

Văd clusterul ca un activ competitiv

Contribuie activ la activitățile de dezvoltare a clusterului

Participă activ în activitățile de cluster pentru a identifica subiecte de interes comun și

oportunități pentru câștig mutual (ex. reglementări, noi necesități ale cumpărătorilor,

capabilități inovative ale furnizorilor)

Sprijină activitățile de recrutare ale camerelor de comerț locale și a altor oficialități ale

dezvoltării economice regionale pentru a aduce în firme nișele lipsă din cadrul clusterului

(ex. furnizori, furnizori de servicii, competitori)

Contribuie la programe care să sprijine noi investiții de risc (ex. îmbunătățirea accesului

la capital de risc, programe de mentoring și servicii specializate), pentru a dezvolta

clusterul

Competiția sub aspectul inovării și intensității tehnologice și direcții strategice de

acțiune spre managementul inovării

Pentru a evalua performanțele de inovare realizate de statele europene, la inițiativa Comisiei

Europene a fost dezvoltat instrumentul denumit Tablou de bord european al inovării ("European

Innovation Scoreboard (EIS)"), care permite analiza comparativă a performanțelor activităților

de inovare ale Statelor Membre ale UE, precum și ale altor națiuni inovative. Schema de mai jos

85

prezintă totalitatea factorilor care sunt măsurați și creează sistemul de indicatori pe baza căruia

se realizează tabelul de scoruri al Comisiei Europene ca bază de calcul al gradului de inovare al

tărilor membre UE.

Sursa: Comisia Europeana, Raport EIS 2017

Analizând schema de mai sus, vom observa că măsurile de intervenție și de susținere pot fi

avute în vedere la nivelul tuturor acestor indicatori. În fapt, tările avansate în inovare precum

Suedia, Finlanda, Danemarca, Germania, Norvegia sau Elveția, dispun concomitent de o cultura

a inovării și de un sistem național de susținere a inovării. Atingerea țintelor strategiei "Europa

2020", cel puțin conform angajamentelor țării noastre, mai ales angajamentele privind

inițiativele "Agenda Digitală Europeană" și "Uniunea Inovării" sunt elemente de baza pentru

creșterea capacității de inovare. Măsurile de intervenție avute în vedere sub aspectului zonei de

susținere se pot împărți în :

- de ordin intern, de facilitare și promovare a infrastructurii interne a inovării sau de politica

industrială (finanțare, C&D, protecția proprietății intelectuale, dezvoltarea clusterelor,

infrastructura clusterelor, training, educare inclusiv la nivel managerial, dezvoltarea de

rețele interne de sprijin);

86

- de ordin promoțional extern, de susținere a internaționalizării prin sistemul național de

instrumente de susținere a investițiilor și exportului.

Inovarea este puternic concentrata geografic, mult mai mult decât prosperitatea înaltă sau

productivitatea.

Clusterele si ecosistemele de inovare (concentrari regionale de antrepenori și instituțiilor

specializate ca facilitatori ai inovarii, legati prin multiple legaturi), promovează un mediu

permisiv inovării. Ele permit "inovarea deschisa", crearea și rafinarea de noi idei în rețele de

firme și instituții care cooperează între ele. Și ele scad barierele pentru transformarea noilor idei

în afaceri și captează beneficiile globalizării. În competiția modernă, toate aceste ecosisteme

contribuie la inovare. Din păcate Romania ocupa un loc modest, in fapt ultimul sub aspectul

inovarii conform tabelului de mai jos.

Sursa: Comisia Europeana, Raport EIS 2017

87

Un motiv esential al acestei ramenri in urma este toccam iincapacitatea de a dezvolta

ecosisteme inovative care sa combine capitalul de risc, aptitudinile și excelența în cercetare,

contributia facilitatorilor pentru a deveni nuclee pentru inovare. Globalizarea a crescut mai mult

beneficiile adevăratei excelențe și specializările clare ale clusterelor si ecositemelor de inovare.

In concluzie, ecosismtemele inovative cresc și se dezvolta cel mai bine în piețe deschise,

unde "competiția" există în cadrul și între acestea (de exemplu: o mixtură între cooperare și

competiție). Ele permit firmelor să alegă locația pentru activitățile lor, bazate pe eficiența

economică pronunțată și nu ca răspuns la barierele artificiale care influențează comerțul și

investițiile trans frontaliere.Modeul ideal de competente pentru inovare este cel de mai jos unde

lidershipul se combina cu rigoarea manageriala si creativitatea si forta inovativa.

Figura 5.5. Confluenta creativitate-inovatie-leadership si manangement

Sursa: interpretarea autorului

Globalizarea a crescut necesitatea combinării dinamicii interne puternice în cadrul

ecosistemelor inovative cu legăturile solide cu clustere și piețe localizate altundeva.Ecosistmele

inovative permit managerilor, în particular IMM-urilor să beneficieze de avantajele noilor

oportunități din economia globală.Astfel de ecosisteme devin factori cheie pentru atragerea de

capital, oameni și cunoștințe.

Managmentul inovării se deplaseaza de la managementul inovarii la nivelul unei organizatii

, către procese strategice ale inovării mai largi cu implicarea unor manageri si unitati de

managment din diferite zone, precum : manageri de firme, manageri de clustere, manageri de

Leadership

Management Creativitate și

inovare

88

localitati (city manageri, manageri de centre suport de transfer tehnologic si/sau de cunostinte, de

centre antrprenoriale universitare,retele de start up si platforme de inovare deschise, etc conform

schemei de mai jos a managementului integrat in retea /ecosistem al inovarii :

Figura 5.6. Management integrat de ecosistem inovativ

Sursa: interpretarea autorului

O astfel de forma de management in retea poate permite transformarea ideilor,

oportunităților, capabilitățile unice la nivel antrpenoriala in produse, servicii sau procese

managementului integrat in retea

/ecosistem al inovarii :

Manager de firma

Manager de cluster

Manager de centru de transfer

cunostinte

Manager cerntru

antrepenorial universitar

Manageri publici si de

autoritati locale

platforme open innovation

retea de start up uri

89

inovative folosind forta retelei. Inovarea depinde de intrările puse la dispoziție și pe condițiile

cadru în care sunt aplicate de aceste echipe manageriale complexe.

Acest lucru este cu atat mai important cu cat exista mai multe optiuni si cai care pot conduce la

inovare si gasirea celor optime nu se face din accident ci prin planificare strategica.

Concluzia principala si a acestui capitol ca si a intregului manual este ca management inseamna

strategie si fara un proces strategic managementul este lipsist de sens.