UNIVERSITATEA MARITIMÃ CONSTANTAFACULTATEA NAVIGATIE

MASTER: MANAGEMENT MARITIM sI PORTUAR

MANAGEMENT MARITIM

NOTE DE CURS

sEF DE LUCRÃRI DRD.IORDÃNOAIA FLORIN

ACESTE NOTE DE CURS NU POT FI FOLOSITE DECÎT DE STUDENTII DE LA MASTERPENTRU PREGÃTIREA EXAMENELOR, ORICE ALTÃ SITUATIE ÎNCALCÃ LEGEA

DREPTULUI DE AUTOR !

CONSTANTA

1

2005

CURSUL 1

PROCESUL DE MANAGEMENT MARITIMManagementul Maritim este unic, nu din punct de vedere formal, ci mai degrabã, datoritã

specificului vietii si activitãtii desfãsurate la bordul navelor, pe mãrile si oceanele lumii. Acesta nu a apãrut în zilele noastre, nu este creatia unui singur popor sau a unei singure persoane.

Din antichitate oamenii au cãlãtorit pe mare în diferite scopuri: cunoastere, comert sau cucerirea de noi teritorii. Într-un fel sau altul, omul a trebuit sã-si organizeze voiajul:

-sã-si aleagã colaboratorii cei mai curajosi, mai rezistenti si foarte bine pregãtiti; -sã pregãteascã navele (corãbii, caravele, etc);-sã le doteze cu tot ceea ce era necesar pentru o cãlãtorie îndelungatã pe mare.În acest fel a început, ceea ce mai tîrziu avea sã se numeascã Management Maritim. Dar în

ultimii ani acesta a cãpãtat o amploare deosebitã, cu abordãri stiintifice, pe baza unei experiente vaste în domeniul navigatiei si a problemelor mãrii, indiferent de natura acestora, adicã: transportul de mãrfuri si persoane, poluarea mediului marin, probleme juridice, legislative, interne si internationale. Pe plan mondial, marile companii de navigatie s-au adaptat cerintelor unui Management modern, bazat în primul rînd pe un personal de conducere si executie excelent pregãtit, iar rezultatele obtinute sînt deosebite si au condus la rezultate finaciare care au impulsionat dezvoltarea transportului maritim.

Din punct de vedere al abordãrii stiintifice, se impune diferentierea dintre diversele discipline de specialitate din domeniu astfel:

-Transportul Maritim, abordeazã aspectele tehnice, care se referã la:-pregãtirea navei pentru încãrcare,-încãrcarea navei, -asigurarea tehnicã a mãrfurilor, pe timpul transportului,-descãrcarea navei.

-Managementul Maritim, se referã la:-Managementul companiei de navigatie (al operatiunilor navale).-Managementul logistic în transportul maritim.-Managementul navei sau exploatarea comercialã a navei.-Managementul financiar al activitãtii din transportul maritim.-Managementul tehnic (mentenanta navei).-Managementul sigurantei navei si protectiei mediului.

-Managementul portuar si al operatorilor portuari.-Marketingul maritim si portuar.-Asigurãrile si Reasigurãrile din domeniul maritim si portuar.-Dreptul maritim.-Comertul International pe Mare, care cuprinde problemele referitoare la aspectele economice

ale:-Pietei maritime,-Politicile specifice mãrii,-Prespectivele dezvoltãrii acestui segment al Comertului International.

-Economia transporturilor maritime, ca un corolar stiintific al acestor discipline.

2

În anumite medii stiintifice se considerã cã nu mai este necesarã o anumitã separare între Comertul International si cel Martim, datoritã faptului cã acesta este integrat celui international si mai ales a faptului cã în epoca actualã nu se mai desfãsoarã acel comert, care se practica cu cîteva secole în urmã, adicã direct de la bordul navei, cînd se cumpãra marfa de pe danã si se vindea apoi direct de la bord.

Denumirea de Comert Martim are în contextul actual mai mult o conotatie istoricã, decît una realã, datoritã faptului cã rolul echipajului si al navei s-au redus doar la aspectele tehnice si juridice, mai putin la cele legate de tranzactiile dintre partenerii de afaceri, aflati de multe ori la mare distantã fatã de porturi si nave.

3

CURSUL 2

COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ

2.1. NOTIUNI INTRODUCTIVECompania de Navigatie Maritimã este înfiintatã, organizatã si desfãsoarã o serie de activitãti

pentru transportul mãrfurilor si pasagerilor, pe mãrile si oceanele lumii. Transporturile de mãrfuri sau pasageri pornesc de la necesitãtile economiei mondiale, dar scopul principal al înfiintãrii unei companii de navigatie maritimã îl reprezintã eficienta economicã a investitiei, adicã obtinerea de profit, atît în prezent cît si în perspectivã.

În vederea obtinerii eficientei economice trebuie sã fie cãutate o serie de metode intensive de rentabilizare si modernizare a transporturilor, metode care aplicate asupra mijloacelor existente sã conducã la reducerea pierderilor, la obtinerea unui randament maxim.

Compania de Navigatie Maritimã este consideratã ca o componentã importantã a economiei unui stat datoritã faptului cã are un rol foarte important pentru realizarea exporturilor, cît si a importurilor de mãrfuri, pentru transportul cãlãtorilor si materialului rulant. Aceasta realizeazã o serie de legãturi între porturi diferite, între tara de origine a proprietarului navelor si o serie de tãri, din diferite pãrti ale lumii.

Din punct de vedere economic, o Companie de Navigatie Maritimã este o societate comercialã care presteazã o serie de servicii, în domeniul transporturilor, adicã al circulatiei mãrfurilor, pentru beneficiari interni si externi, face legãtura între producãtori si consumatori, indiferent de tipul de marfã, cu ajutorul navelor maritime, pe rute, cãi navigabile, între porturi diferite.

Din punct de vedere juridic, Compania de Navigatie Maritimã se constituie ca o firmã, societate comercialã sau intreprindere, care reprezintã asocierea intereselor unor persoane fizice sau juridice, functioneazã în baza legilor statului national, dar si pe baza unor reglementãri internationale din domeniul navigatiei.

Personalitatea juridicã este reglementatã prin lege, astfel în aceasta sînt prevãzute:-modul de asociere,-modul de înfiintare si obtinere a personalitãtii juridice,-drepturile si obligatiile societãtii,-drepturile si obligatiile actionarilor, conducãtorilor,-falimentul sau modul de desfiintare, etc..Dupã modul de utilizare a navelor, Companiile de Navigatie Maritimã pot fi împãrtite astfel:-Companii de Navigatie Maritimã de Linie,-Companii de Navigatie Maritimã Tramp,-Companii de Navigatie Maritimã Mixte.a).În prima categorie de companii, navele efectueazã voiajele pe linii, rute sau relatii stabilite.

Transportul maritim pe „linie“ înseamnã efectuarea voiajelor regulate, între anumite porturi, dinainte stabilite de cãtre armatori, navlositori, producãtori, beneficiari sau intermediari.

Prin contracte, aceste linii sînt pãstrate ca rute de navigatie pentru perioade mari de timp. Acestor contracte li se aplicã reglementãri speciale, juridice, dar si clauze economice specifice acestui tip de transport.

Particularitãtile acestui tip de transport maritim sînt urmãtoarele:

4

-Durata voiajului între porturi;-Durata stationãrii navei în port, adicã timpul pentru:

-încãrcarea navei,-descãrcarea navei.

-Starea tehnicã a navei;-Buna stare de navigabilitate;-Clauze speciale referitoare la:

-întîrzieri la încãrcare/descãrcare si penalitãtile,-întîrzieri pe timpul transportului si penalitãtile, etc..

-Modalitãtile de platã pentru serviciul prestat (navlul).b).În Navigatia tramp („vagabond“) navele nu au o rutã stabilitã, sînt trimise pentru transport

pe rute diferite, în functie de marfa disponibilã aflatã într-un port sau altul. În acest tip de transport rutele de navigatie, navlul si eficienta economicã depind de bursa navlurilor, de cererea si oferta de transport de pe piata maritimã, de o serie de factori economici, politici sau de nivelul relatiilor dintre agentii economici sau chiar dintre state.

c).Nici o companie de navigatie nu poate fi înfiintatã numai pentru un anumit tip de transport. Chiar dacã tendinta actualã este de supra-specializare a navelor, datoritã unei serii de avantaje considerabile, realitatea pietei maritime a demonstrat cã si cele mai ferme contracte se pot încheia dezastros, astfel cã navele pot ajunge usor sã intre în categoria „tramp“.

De asemenea, sînt nave care dupã un anumit numãr de voiaje tramp, pot fi contractate pe o anumitã linie. De aceea, în cadrul unei Companii de Navigatie Maritimã trebuie luate în considerare toate variantele, în functie de evolutia pietei maritime.

2.2. CONDITIILE DE BAZÃ PENTRU ÎNFIINTAREA COMPANIEI DE NAVIGATIE

Pentru înfiintarea Companiei de Navigatie trebuie avute în vedere o serie de conditii specifice, datoritã unor caracteristici impuse de transportul maritim, care vor influenta alegerea tipului de societate comercialã, deoarece acestea oferã, prin modul de organizare si functionare, o serie de avantaje sau dezavantaje, sub aspect:

-Managerial,-Financiar,-Fiscal,-Social, etc..Conditiile de bazã pentru înfiintare si functionare sînt:a).Existenta unui capital mare la început, nu pentru înfiintarea firmei, ci acesta este necesar

pentru:-Constructia navei.-Cumpãrarea navei.-Armarea, dotarea, înzestrarea, etc..-Angajarea personalului administrativ al firmei.-Angajarea echipajelor.-Plata combustibilului, lubrifiantilor, apei, etc..-Asigurarea navei.-Plata taxelor portuare, de remorcaj portuar, cheiaj, etc..-Asigurarea unui fond de rezervã pentru cheltuieli speciale (exceptionale), de exemplu:

5

-avarii la marfã pe timpul voiajului, din vina armatorului,-avarii comune,-avarii particulare,-remuneratii de asistentã,-remorcaj maritim,-salvare, etc..

b).Rãspunderea pãrtilor la asocierea si înfiintarea firmei, dar mai ales pentru administrarea acesteia. În cadrul asocierii pe baza contractului de societate si a statutului se au în vedere atît limitarea, cît si dozarea corectã a responsabilitãtilor conducerii si apãrarea drepturilor asociatilor.

Rãspunderea rezultã în primul rînd din valoarea mare a navelor, a dotãrilor aflate pe aceasta, dar si a mãrfurilor transportate, deoarece mãrfurile se aflã o anumitã perioadã de timp în responsabilitatea armatorului, fiind expuse riscurilor transportului pe mare.

c).Alegerea echipei manageriale, a personalului administrativ, dar si alegerea echipajelor. Echipa managerialã trebuie sã fie formatã din persoane cu experientã în functii de conducere în domeniul maritim, ofiteri de marinã cu experientã, care cunosc problemele legate de nave, contracte de transport, relatiile cu intermediarii, etc..

Personalul administrativ este important pentru desfãsurarea normalã, legalã, a activitãtilor. Functiile si numãrul acestora trebuie sã corespundã cu sarcinile care le revin, pentru îndeplinirea corectã si la timp a acestora.

În cadrul companiei de navigatie activitatea se desfãsoarã permanent, astfel încît personalul de conducere si cel administrativ trebuie obisnuit sã lucreze în echipã, în ture, în conditii de stres, sã adopte hotãrîri rapide, sã rezolve urgent problemele firmei, dar mai ales pe cele ale navelor.

Problemele legate de echipaje sînt cele mai dificile, deoarece de la un voiaj la altul, de la o perioadã la alta, acestea se schimbã sau cel putin o parte dintre membrii echipajului. Aceasta înseamnã în primul rînd o fluctuatie permanentã de persoane, apoi un numãr de persoane în asteptare pentru ambarcare, organizarea schimburilor la intervale de timp si cu costuri cît mai mici pentru companie.

d).Relatiile si contactele cu producãtorii, vînzãtorii, consumatorii, intermediarii, brokerii, operatorii portuari, asiguratorii, autoritãtile portuare, etc..

De regulã, companiile de navigatie sînt înfiintate la aparitia sau dezvoltarea cererii pentru transport, a existentei partidelor de mãrfuri, a cererii beneficiarilor sau a producãtorilor, pentru extinderea pietelor pentru produsele acestora.

CURSUL 3

ORGANIZAREA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ MODERNÃ

6

3.1. PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A UNEI COMPANII DE NAVIGATIE MARITIMÃ

Aceasta este o activitate cãreia trebuie sã i se acorde o importantã deosebitã, datoritã faptului cã schema organizatoricã pe care o va adopta conducerea firmei, va fi “scheletul“ pe care se va sprijini întreaga activitate a companiei.

Pentru realizarea acesteia trebuie sã fie mobilizate toate fortele disponibile, sã se ajungã la solutia optimã, care trebuie sã rãspundã obiectivelor urmãrite. În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a Companiei de Navigatie Maritimã, se pot considera urmãtoarele etape:

-Stabilirea obiectivelor activitãtilor.-Identificarea obstacolelor minore sau majore.-Elaborarea diferitelor variante de structurã.-Compararea beneficiilor pentru diferite variante.-Alegerea structurii optime.a).Stabilirea obiectivelor activitãtii, constã în desfãsurarea urmãtoarelor:-Identificarea sectoarelor organizatorice care contribuie la îndeplinirea obiectivelor companiei,

adicã:-departamentele,-sectiile,-sectoarele,-birourile,-functiile,-posturile.

-Culegerea tuturor informatiilor referitoare la domeniul respectiv, de naturã:-legislativã: internã si externã,-tehnicã,-fiscalã, etc.

-Stabilirea sarcinilor pentru fiecare sectiune organizatoricã.-Stabilirea legãturilor ierarhice.-Stabilirea legãturilor functionale.-Stabilirea principalelor directii de actiune.b).Identificarea obstacolelor presupune stabilirea obiectivã, a caracterului si a mãrimii

obstacolelor minore, dar mai ales majore, care pot influenta activitatea companiei. Aceasta este o etapã importantã si deosebit de complexã, deoarece cu cît sînt mai multe obstacole, cu atît este necesarã o atentie mãritã pentru identificarea acestor obstacole, pentru gãsirea acelor solutii, pentru evitarea sau depãsirea acestora, dar mai ales pentru gãsirea si alegerea acelor variante de organizare, care pot conduce la eliminarea sau micsorarea efectelor acestora.

În aceastã situatie se impune dezbaterea sistematicã a acestor variante, deoarece este posibil ca adoptarea unei variante, care poate conduce la eliminarea unui obstacol, are ca efect însã, dupã o anumitã perioadã de timp, efecte negative la întîlnirea altui fel de obstacol.

c).Elaborarea diferitelor variante de structurã se efectueazã plecînd de la nivelul superior al conducerii, coborînd pe scara ierarhicã la nivelele care se subordoneazã direct conducerii superioare si apoi pînã la nivelele de executie. Aceasta înseamnã cã nivelele inferioare, depind de deciziile luate la nivelele ierarhic superioare.

7

De aici trebuie avute în vedere analize la cît mai multe variante posibile si asezarea acestora pe nivele ierarhice optime, pentru cã de aceasta depinde viteza si eficienta transmiterii informatiilor, prelucrarea acestora, luarea deciziilor, rãspunsul la acestea, etc..

d).Compararea beneficiilor pentru diferite variante, porneste de la faptul cã o Companie de Navigatie Maritimã trebuie sã urmãreascã:

-avantaje directe, -profit, -dezvoltarea afacerii, -continuarea investitiilor, -crearea de noi locuri de muncã si altele. Principalul aspect, referitor la aceste comparatii, îl reprezintã faptul cã toate beneficiile

urmãrite trebuie sã se realizeze în conditii optime, de deplinã legalitate.e).Alegerea structurii optime, se efectueazã dupã ce au fost elaborate mai multe variante,

aceastã structurã va fi implementatã încã de la începutul functionãrii companiei, fiind cuprinsã în regulamentul de ordine internã sau de functionare (R.O.I. sau R.O.F.).

Pe mãsura desfãsurãrii activitãtilor aceastã structurã poate fi: -modificatã, -îmbunãtãtitã,-schimbatã complet.

CURSUL 4

STRUCTURA MANAGERIALÃ A UNEI COMPANII DE NAVIGATIE MARITIMÃ

CONSTITUITÃ CA SOCIETATE COMERCIALÃ PE ACTIUNI

8

4.1. NOTIUNI INTRODUCTIVEConform legislatiei nationale actuale Compania de Navigatie Maritimã constituitã ca o

societate comercialã pe actiuni trebuie sã rãspundã caracteristicilor transportului maritim, scopului pentru care a fost înfiintatã, pentru desfãsurarea în conditii optime a activitãtilor la sediul acesteia, dar si la bordul navelor.

La societatea comercialã pe actiuni indiferent de natura capitalului, Adunarea Generalã a Actionarilor (A.G.A.) este aceea care hotãrãste asupra urmãtoarelor aspecte:

-Directiile strategice de actiune ale companiei.-Verificarea si aprobarea bilantului contabil.-Stabilirea fondurilor companiei pentru:

-investitii, -dezvoltare, -rezervã,-plata dividendelor.

-Alegerea Consiliului de Administratie sau a conducerii companiei.Adunãrile generale pot fi ordinare sau extraordinare, cea ordinarã se întruneste în cel mult 3

luni de la încheierea anului financiar. Conform contractului de societate si statutului, Adunarea generalã ordinarã este obligatã:

-sã asculte raportul administratorilor si al cenzorilor,-sã discute, sã aprobe sau sã modifice Bilantul Contabil,-sã fixeze suma dividendelor,-sã adopte o hotãrîre în privinta gestiunii administratorilor,-sã aleagã administratorii si cenzorii,Adunarea generalã extraordinarã se întruneste ori de cîte ori este nevoie pentru:-prelungirea duratei societãtii,-schimbarea obiectului de activitate al societãtii sau adãugarea de noi activitãti,-schimbarea formei de societate,-mãrirea capitalului social sau micsorarea acestuia,-dizolvarea anticipatã a societãtii,-emisiunea de obligatiuni,-alte probleme care impun adoptarea unor hotãrîri deosebit de importante pentru viitorul

companiei.În practica transporturilor maritime Companiile de Navigatie pot fi administrate de cãtre unul

sau mai multi administratori. Cînd sînt mai multi administratori se constituie un Consiliu de Administratie, iar atunci cînd este un singur administrator acesta este considerat Administrator Unic. Consiliul de Administratie poate delega o parte din puterile sale unui Comitet de Directie alcãtuit din membrii alesi dintre administratori. În Consiliului de Administratie deciziile se adoptã cu majoritatea de voturi, iar cele ale Comitetului de Directie se adoptã pe baza majoritãtii absolute a voturilor membrilor sãi. În cadrul Consiliului de Administratie se alege un presedinte, acesta poate sã fie si director general, care poate sã conducã si Comitetul de Directie.

Comitetul de Directie are urmãtoarele atributii:-Sã prezinte la sedinta Consiliului de Administratie registrul sãu de decizii.-Sã rãspundã pentru toate deciziile luate de cãtre directori, toate actele înfãptuite de cãtre

conducere sau angajati.-Sã informeze Consiliul de Administratie despre toate abaterile constatate.-Sã prezinte rapoarte despre operatiile executate si altele.

9

La sedintele Consiliului de Administratie este convocatã si Comisia de Cenzori care are urmãtoarele atributii:

-Sã supravegheze modul de conducere si de gestionare a companiei.-Sã verifice Bilantul Contabil si Contul de Profit si Pierderi, dacã acestea sînt legal întocmite si

corespund cu registrele de evidentã contabilã sau de gestiune.-Sã verifice dacã a fost efectuatã corect evaluarea patrimoniului companiei pentru întocmirea

bilantului si a celolalte documente.Membrii Comisiei de Cenzori au o serie de obligatii astfel:-sã efectueze în fiecare lunã, inopinant, inspectii ale caseriei,-sã verifice existenta titlurilor sau a valorilor care sînt în proprietatea companiei sau au fost

primite de la terti sub forma de gaj, cautiune sau depozite,-sã convoace Adunarea generalã ordinarã sau extraordinarã dacã aceasta nu a fost fãcutã de

cãtre administratori,-sã urmãreascã aplicarea legii în toate actiunile, demersurile si hotãrîrile companiei,-sã urmãreascã îndeplinirea clauzelor sau a prevederilor contractului de societate de cãtre

administratori,-sã aducã la cunostiinta administratorilor orice fel de nereguli constatate în administrarea

companiei sau despre încãlcarea dispozitiilor legale si statutare, iar atunci cînd situatia o impune sã le aducã la cunostiinta Adunãrii Generale a Actionarilor.

4.2. ORGANIGRAMA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ SOCIETATE COMERCIALÃ PE ACTIUNI

Organigrama unei companii de navigatie maritimã la nivelul superior se prezintã astfel:-Varianta I, figura 4.1.-Varianta a-II-a, figura 4.2.A).Varianta I este cea folositã la marile companii de navigatie maritimã între anii ’80-’90, care

avea urmãtoarea structurã managerialã (organigramã): -Adunarea Generalã a Actionarilor.-Consiliul de Administratie.-Comisia de Cenzori.-Comitetul de Directie.-Presedinte.-Director General.-Directori adjuncti:

-Director de Exploatare a Navelor.-Director Tehnic.-Director Economic.-Director Comercial.-Director de Resurse Umane.

Aceasta era o structurã deosebit de mare, greoaie, conservatoristã, de multe ori ineficientã, care reflecta o anumitã conceptie managerialã, specificã acelei perioade.

Aceste functii erau cuprinse în regulamentul de ordine internã sau de functionare unde erau înscrise toate atributiile, obligatiile si rãspunderile, structura ierahicã si functionalã.

Compania de Navigatie Maritimã era structuratã pe urmãtoarele departamente:-Exploatare,-Tehnic,

10

-Economic,-Comercial,-Resurse Umane.Toate departamentele la rîndul lor fiind structurate pe:-Sectii,-Servicii,-Compartimente,-Birouri,-Posturi.

a).Directorul General are în subordine directã pe toti ceilalti directori. Prin modul de organizare, în statutul juridic sau în regulamentul de ordine internã erau prevãzute o serie de compartimente care erau obligate sã acorde ajutorul directorului general acestea erau:

-compartimentul juridic,-compartimentul de previziune, strategie si resurse,-consilierii, pe diverse probleme.Oficiul juridic avînd rolul de a reprezenta compania în fata instantelor de judecatã, de a asigura

legalitatea activitãtii comerciale a companiei, prin participarea la:-întocmirea contractelor de constituire a companiei,-întocmirea contractelor de asociere,-întocmirea contractelor de prestãri servicii,-întocmirea protocoalelor de preluare-predare,-întocmirea proceselor verbale de stingere a litigiilor,-analizeazã si asigurã respectarea disciplinei contractuale în scopul prevenirii unor neîntelegeri,

în faza precontractualã sau a unor litigii în faza de executare a contractelor.b).Directorul de Exploatare a navelor era conducãtorul care rãspundea direct de situatia si

starea operationalã a navelor. În subordinea acestuia se aflau:-Sectiile de nave.-Serviciul de exploatare.-Serviciul de sigurantã a navigatiei.-Serviciul de urmãrire, supraveghere sau dispecerat.

Fig. 4.1. Varianta anilor ’80-’90.

11

ADUNAREA GENERALÃ A

ACÞIONARILOR

CONSILIUL DEADMINISTRAÞ

IE

COMISIA DECENZORI

PREªEDINTE

COMITETUL DE

DIRECÞIE

În cadrul acestor servicii se aflau o serie de birouri sau compartimente astfel:-biroul întretinere,-compartimentul radio-comunicatii,-biroul de prevenirea si stingerea incendiilor,Sectia de nave reprezintã o unitate economicã formatã dintr-un anumit numãr de nave, în

functie de tipul, mãrimea si numãrul acestora, tipul de navigatie pe care îsi desfãsoarã activitatea, de linie sau tramp.

Serviciul de exploatare are un rol foarte important în mentinerea stãrii tehnice corespunzãtoare a navelor. Atributiile principale ale acestui serviciu erau:

-Programarea lucrãrilor de reparatii partiale sau capitale ale navelor, la santierele din tarã sau din strãinãtate.

-Alegerea celor mai bune oferte pentru efectuarea reparatiilor, urmãrind corelatia dintre costuri si calitatea lucrãrilor.

-Urmãrirea lucrãrilor efectuate la nave de cãtre santiere, ateliere, etc., respectarea termenelor de reparare prevãzute prin contracte.

-Asigurarea documentatiei tehnice, de specialitate, referitoare la nave, instalatii sau echipamente, o pune la dispozitia santierelor de reparatii.

12

SECÞII DE NAVE

DIRECTORECONOMI

C

DIRECTOR

TEHNIC

DIRECTOR

GENERAL

BIROUL JURIDICBIROUL

PROGNOZÃCONSILIERI

DIRECTOREXPLOATAR

ENAVE

DIRECTORCOMERCIA

L

DIRECTOR

RESURSEUMANE

SERVICIULNAVLOSIRI

SERVICIULRES.

UMANE

SERVICIULFINANCIAR

SERVICIULTEHNIC

SERVICIULEXPLOATAR

E

SERVICIULCONTABIL

SERVICIULMARKETIN

G

SERVICIULRECRUTARE

SERVICIULAPROVIZIONAR

E

SERVICIULINVESTIÞII

SERVICIULDECONTURI

AGENÞII ÎNSTRÃINÃTATE

SERVICIULADMINISTR

ATIV

SERVICIULSIGURANÞÃ

DISPECERATRADIO

COMUNICAÞIIÎNTREÞINERE

MODERNIZARECONTRACTÃRI

REPARAÞIITRANSPORT

SECRETARIATADMINISTRAÞI

EOFICIUL DE

CALCULPROTECÞIA

MUNCII

SALARIIINVENTARE

PLAN, BUGETCONTROL FIN.

PREÞURIASIGURÃRI

LITIGII

-Mentineau legãturilor cu:-Autoritatea Navalã,-Registrul Naval,-santierele Navale,-Firmele prestatoare de servicii de întretinere si reparatii.

-Controlul activitãtii de întretinere si reparatii efectuate cu mijloacele bordului, de cãtre echipaj, mentinerea stãrii de navigabilitate a navelor, în conformitate cu regulile si conventiile internationale.

-Propunea vînzarea navelor sau casarea acestora, la termenele prevãzute de legislatia în vigoare, termenele de garantie sau de serviciu pe mare.

Serviciul de sigurantã a navigatiei avea urmãtoarele sarcini:-Luarea tuturor mãsurilor de pregãtire a navelor pentru executarea voiajelor în deplinã

sigurantã astfel:-aprovizionarea cu materiale, -combustibili, -uleiuri, -piese de schimb,-alimente, -apã, etc..

-Încãrcarea mãrfurilor în sigurantã.-Stivuirea, amararea si protejarea corespunzãtoare a mãrfurilor.-Îndrumarea si controlarea activitãtii de pregãtire, pentru respectarea normelor de protectie a

muncii la bordul navelor.-Îndrumarea si controlul pentru respectarea normelor de protectie si stingere a incendiilor.-Îndrumarea si controlul la bord, pentru prevenirea poluãrii marine.-Întocmirea planului de muncã la bord si graficul activitãtilor, etc.c).Directorul Tehnic conducea departamentul tehnic al companiei, care avea în subordine

urmãtoarele servicii:-Serviciul tehnic.-Serviciul de investitii, modernizare, dezvoltare.-Serviciul de aprovizionare, etc.d).Directorul Economic (Financiar) rãspundea de activitatea financiar-contabilã a companiei.

În cadrul acestui departament intrau urmãtoarele servicii:-Serviciul financiar.-Serviciul contabilitate.-Serviciul decontãri valutare.e).Directorul Comercial este cel care rãspundea de departamentul comercial al companiei.

Acest departament era alcãtuit din urmãtoarele servicii:-Serviciul navlosiri.-Serviciul marketing maritim.-Serviciul agenturare (agentii în strãinãtate).Aceste compartimente aveau în compunere o serie de birouri sau sectii astfel:-biroul de asigurãri maritime, -biroul litigii maritime,-biroul protocol.

13

Serviciul de navlosiri reprezintã unul dintre cele mai importante compartimente ale companiei. Acesta asigura angajarea navelor în contractele de transport maritim, încãrcarea, stivuirea, descãrcarea si alte operatii specifice.

f).Directorul de Resurse Umane (Administrativ) asigura îndeplinirea unei game largi de sarcini în urmãtoarele domenii:

-Serviciul resurse umane.-Serviciul recrutare-angajare echipaje.-Serviciul administrativ.B).Varianta a-II-a, este cea folositã la sfîrsitul anilor ’90. Aceastã variantã a fost impusã în

primul rînd de cãtre introducerea unor noi reglementãri în domeniul sigurantei navei, prin obligativitatea implementãrii Codului de Management al Sigurantei Navei. Acest cod a impus folosirea unor proceduri legate de siguranta navei si prevenirea poluãrii atît la nivelul navelor cît si la sediul companiei.

Dacã pînã la implementarea acestui Cod nu existau la sediile companiilor proceduri si rãspunderi orientate pe sigurantã si prevenirea poluãrii, în prezent acest fapt nu mai este posibil datoritã legislatiei restrictive, iar companiile au fost obligate sã facã eforturi de adaptare la aceastã situatie, sã facã investitii în implementarea Codului la bordul navei si la sediu. Din figura 3.2. se observã urmãtoarele diferente:

-S-a renuntat la Comitetul de Directie sau Consiliul Directorilor pentru a reduce nivelul piramidei ierarhice, aplatizarea acesteia contribuind la eliminarea unei verigi birocratice în efectuarea managementului.

-A fost desfintat postul de director tehnic fiind înlocuit cu directorul pentru sigurantã, o parte din atributiile compartimentului au fost transferate serviciului de exploatare si logisticã, iar alte servicii au fost externalizate.

-A fost desfintat postul de director comercial fiind înlocuit cu director de marketing si relatii publice, fiind pãstrate doar serviciul de navlosire si de marketing. Unele companii folosesc serviciile unor brokeri si au renuntat la serviciul de navlosire propriu.

-A fost înlocuit postul de director economic cu cel de director financiar, ca persoanã specializatã în probleme de finantare, la multe companii serviciul de contabilitate fiind de asemenea externalizat.

-A fost desfintat postul de director de resurse umane si întreg serviciul de personal, activitatea fiind externalizatã cãtre firmele de crewing, fiind pãstratã doar o persoanã care are atributii de personal în cadrul compartimentului de exploatare a navelor.

-S-a redus schema de personal pentru reducerea costurilor legate de salarii si cresterea rãspunderii angajatilor.

Fig. 4.2. Varianta anilor 1998-2002.

14

ADUNAREA GENERALÃ A ACÞIONARILOR

CONSILIUL DEADMINISTRAÞ

IE

COMISIA DECENZORI

PREªEDINTE

CURSUL 5

STRUCTURA MANAGERIALÃ A UNEI COMPANII DE NAVIGATIE MARITIMÃ

SOCIETATE COMERCIALÃ CU RÃSPUNDERE LIMITATÃ

5.1. NOTIUNI INTRODUCTIVEConform legislatiei actuale Compania de Navigatie Maritimã constituitã ca societate

comercialã cu rãspundere limitatã, se deosebeste de societatea comercialã pe actiuni prin urmãtoarele aspecte:

-Numãrul asociatilor nu poate fi mai mare de 50 de persoane.-Poate fi înfiintatã de cãtre o singurã persoanã.-Capitalul social necesar pentru înfiintare este mai mic.-Administratorii pot fi asociati sau neasociati.-Rãspunderea asociatilor este limitatã la valoarea patrimoniului social.-Votul depinde de pãrtile sociale ale asociatilor.

15

NAVE

DIRECTORFINANCIAR

DIRECTORSIGURANÞ

Ã

DIRECTOR

GENERAL

DIRECTOREXPLOATAR

ENAVE

DIRECTORMARKETING

SERVICIULNAVLOSIRI

SERVICIULFINANCIAR

SERVICIULEXPLOATARE ªI

LOGISTICÃ

SERVICIULCONTABIL ªI

AUDIT

SERVICIULMARKETING

PERSOANADESEMNATÃ

SERVICIULSIGURANÞÃ

-Nu se mai alege Consiliul de Administratie în cazul unui asociat unic.-Numãrul de persoane angajate este mult mai mic.-Sarcinile care revin angajatilor sînt numeroase, pot avea rãspunderi în douã sau mai multe

domenii de activitate.La societatea cu rãspundere limitatã, cu un anumit numãr de asociati, cuprins între 2 si 50 de

persoane, modul de administrare se realizeazã similar cu cel de la societãtile comerciale pe actiuni, cu diferenta cã organul suprem de conducere îl reprezintã Adunarea Generalã a Asociatilor (A.G.As). Aceasta are urmãtoarele competente:

-Aprobã Bilantul Contabil,-Dispune de repartizarea beneficiului,-Alege, revocã sau descarcã de activitate pe administratori sau cenzori,-Modificã statutul societãtii,-Mãreste sau micsoreazã capitalul social,-Dispune urmãrirea în justitie a administratorilor sau cenzorilor, etc..Pe piata maritimã mondialã actualã existã un numãr foarte mare de societãti comerciale cu

rãspundere limitatã, înfiintate pentru a administra o singurã navã, adicã o navã reprezintã o firmã. Armatorii au adoptat o astfel de solutie datoritã unor motive complexe, de multe ori în urma unor situatii grave petrecute în legãturã cu unele nave pentru:

-diminuarea riscurilor arestãrii celorlalte nave, în urma unor litigii, aceasta provocînd mari pierderi;

-înfiintarea unor societãti comerciale în tãrile care acordã pavilioane de complezentã, pentru evitarea plãtilor de impozite si taxe mari;

-evitarea dublei impuneri, dacã nu existã acorduri încheiate între state, etc..

5.2. ORGANIGRAMA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ, SOCIETATE CU RÃSPUNDERE LIMITATÃ

Organizarea Companiei de Navigatie Maritimã, societate cu rãspundere limitatã, este mult simplificatã fatã de compania organizatã ca societate pe actiuni, astfel o serie de departamente sau sectii sînt reduse la nivelul unui birou sau chiar la un singur angajat, care rãspunde de problemele domeniului respectiv.

A).Varianta anilor ’80-’90. Organigrama unei astfel de companii cuprindea urmãtoarele functii, figura 5.1:

-Adunarea Generalã a Asociatilor.-Presedintele Companiei.-Administratorul Unic sau Directorul General.-Directorul de Exploatare Nave (Tehnic).-Directorul Economic.-Directorul de Resurse Umane.

Fig.5.1. Varianta anilor ’80-’90.

16

ADUNAREA GENERALÃ A ASOCIAÞILOR

PREªEDINTE

Toate aceste functii sînt înscrise în Regulamentul de Organizare si Functionare, departamentele erau structurate si organizate astfel:

-Departamentul de Exploatare a Navelor, care avea urmãtoarele sectii:-exploatare nave,-navlosiri,-juridic (litigii).

-Departamentul Tehnic, care avea în componentã:-serviciul tehnic,-serviciul reparatii,-serviciul aprovizionare.

-Departamentul Economic (Financiar) cu urmãtoarele servicii:-financiar,-contabil,-serviciul deconturi.

-Departamentul Resurse Umane putea sã cuprindã:-serviciul angajãri echipaje,-secretariatul,-oficiul de calcul.

La aceste companii se puteau efectua schimbãri din punct de vedere organizatoric si structural mult mai usor, adaptarea lor la conditiile pietei era mai rapidã, reducerea schemei de personal sau angajarea de noi persoane mult mai dinamicã. Dezavantajul era dat de faptul cã persoanele angajate trebuiau sã fie foarte bine pregãtite, de mare încredere, care sã rezolve un numãr mare de sarcini.

B).Structura „o nava - o companie”. Aceasta s-a impus în multe situatii ca fiind una de compromis, dar si de început pentru cei care „intrau” în afaceri. În unele tãri cu legislatie foarte restrictivã acest tip de companie a fost initiat încã din anii ’70-’80, dar adevãrata dezvoltare a acestora

17

DIRECTORECONOMIC

DIRECTORTEHNIC

DIRECTORGENERAL

DIRECTOREXPLOATARE

NAVE

DIRECTORRESURSEUMANE

OFICIULJURIDIC

SERVICIULANGAJÃRI

SERVICIULFINANCIAR

SERVICIULTEHNICSERVICIUL

EXPLOATARE

SERVICIULCONTABIL SECRETARIAT

SERVICIULAPROVIZIONAR

E

SERVICIULREPARAÞII

SERVICIULDECONTURI OFICIUL DE

CALCUL

SERVICIULNAVLOSIRE

ADMINISTRATOR

UNIC

a fost în ultimii ani datoritã legislatiei în domeniul fiscal, al sigurantei si al prevenirii poluãrii. Structura managerialã a unei astfel de companii este prezentatã în figura 5.2.

Fig.5.2. O navã – o companie.

Numãrul de functii este foarte redus, la sediul acestui tip de companie lucreazã 7-9 persoane, care au un numãr mare de sarcini de îndeplinit. Tendinta actualã a unor armatori este aceea de a înfiinta companii pentru fiecare navã si pentru acestea sã lucreze aceleasi persoane, ca în situatia în care ar avea toate navele înregistrate în acelasi loc sau sub acelasi pavilion.

CURSUL 6

MANAGEMENTUL LOGISTIC LA COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ

6.1. PRINCIPIILE DE BAZÃ ALE LOGISTICIIPornind de la faptul cã rolul principal al logisticii din domeniul transporturilor maritime este

acela de a aduce profituri companiilor de navigatie, trebuie sã fie înteles modul în care se încadreazã aceasta în structura generalã a unei firme de transport maritim si de asemenea trebuie sã fie identificate aspectele care determinã optinerea profitului cu ajutorul logisticii. Cercetarea rolului si impactului logisticii asupra companiei de navigatie trebuie sã porneascã de la rolul pe care îl are directorul departamentului de logisticã în cadrul companiei, modul prin care poate sã aducã si sã creascã profitul firmei prin deciziile de logisticã pe care le adoptã. Analiza modului în care se adoptã deciziile în domeniul logisticii este deosebit de importantã pentru întelegerea rolului acesteia.

Aceastã cercetarea trebuie sã fie orientatã pe gãsirea acelor principii care pot determina succesul operatiunilor de logisticã. Organizarea fiecãrei actiuni de logisticã este consideratã a fi unicã, diferitã de cele din alte momente din activitatea unei companii, de la înfiintarea acesteia . Departamentul de logisticã trebuie sã aibã în vedere acele principii care sînt esentiale, au valabilitate generalã indiferent de domeniul de activitate, tipul si aria geograficã în care îsi desfãsoarã activitatea. Unii specialisti din domeniul logisticii le considerã aparte deoarece în practicã s-a constatat cã de multe ori nu sînt folosite, nu fac parte din activitãtile curente ale companiilor. Aplicarea acestor principii si obtinerea performantei în activitatea logisticã este importantã pentru îmbunãtãtirea activitãtii companiei si cresterea profitului. Atunci cînd operatiunile de logisticã se

18

ASOCIAT UNIC

DIRECTOR

PERSOANA DESEMNATÃ

AGENT OPERARE CONTABIL

NAVA

SECRETARIAT

desfãsoarã conform cu principiile si în strînsã legãturã cu obiectivele firmei, vor apãrea o serie de rezultate în domenii cum sînt:

-Cresterea activelor companiei, de regulã prin achizitionarea de nave noi.-Cresterea valorii la bursã a actiunilor companiei si obtinerea de venituri din actiuni.-Obtinerea de veniturile din folosirea capitalul total al companiei.-Obtinerea veniturile din investitiile în management.-Cresterea cotei de piatã a companiei.Principiile logisticii care sînt esentiale în activitatea unei companii:-Asigurarea legãturii dintre logisticã si strategia companiei.-Organizarea globalã a activitãtilor.-Folosirea eficientã a informatiilor.-Implicarea totalã a resurselor umane. -Constituirea aliantelor strategice.-Obtinerea performantelor financiare.-Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport.-Rezolvarea detaliilor.-Optimizarea volumului de mãrfuri transportate.-Evaluarea si depãsirea propriilor performante.

6.2. ASIGURAREA LEGÃTURII DINTRE LOGISTICÃ SI STRATEGIA COMPANIEI DE NAVIGATIE

În cadrul acestui principiu operatiunile de logisticã trebuie sã fie legate direct de planul strategic al companiei. La nivelul companiei de navigatie maritimã mai multi directori de departamente coordoneazã functia logisticã, acestia pot fi urmãtorii: directorul tehnic, directorul de navlosire, directorul logistic si directorul financiar. Modalitãtile de sprijinire a strategia companiei pentru obtinerea avantajului competitiv pot sã fie orientate pe douã directii: reducerea costurilor, diferentierea serviciului sau prin ambele directii.

Legãturile din cadrul analizei lantului valorii reflectã sincronizarea dintre activitãti pentru obtinerea avantajului competitiv. Acestea reflectã necesitatea coordonãrii diferitelor functii, astfel descãrcarea mãrfurilor la timp, în portul de destinatie este un obiectiv foarte important al companiei de navigatie, impune coordonarea activitãtilor grupate în operatiuni tehnice, logistica externã si marketing, adicã pretul transportului. Deoarece aceeasi sarcinã poate sã fie realizatã în modalitãti diferite, cu costuri si performante diferite, evaluarea activitãtilor si a legãturilor dintre acestea este esentialã pentru a putea întelege efectul logisticii asupra profiturilor companiei.

Abordarea diverselor probleme diferã de la una la alta, dar obiectivele companiei sînt aceleasi, iar reducerea costurilor permite stabilirea unor preturi de transport competitive. Pentru obtinerea avantajului competitiv este necesarã crearea unei reputatii de armator care presteazã servicii de calitate superioare. De aceea trebuie sã fie pus un accent important pe apropierea de clienti si pe calitate, atît la nivelul central al companiei cît si la bordul navei.

Legãtura dintre logisticã si strategia companiei de navigatie este prezentatã în figura 6.1. În aceasta se observã legãtura directã în dublu sens, care porneste de la strategia companiei si logisticã, aceasta fiind indisolubil legatã de:

-proiectarea obiectivelor logisticii,-planurile si strategiile de actiune ale logisticii, -nivelul de performantã care este necesar în fiecare situatie,

19

-sistemul de mãsurare si raportare a acesteia,-mãsurarea si analiza performantelor.În acest contex apar urmãtoarele întrebãri: -Care factor are cea mai mare influentã asupra capacitãtii companiei de a-si pãstra clientii ?. -Obiectivul strategic al firmei este de a rãmîne sau de a deveni una cu costuri reduse sau de a

satisface nevoile clientilor prin intermediul unor servicii calitative semnificative ? -Este nevoie de realizarea unui nou serviciu ?Practic rãspunsurile la aceste întrebãri au fost neglijat de cãtre conducerile companiilor de

navigatie maritimã. Dar rãspunsurile la aceste întrebãri se constituie ca un mijloc de diferentiere a firmei fatã de concurentii, iar managerii trebuie sã înteleagã cã aceastã diferentiere este esentialã pentru succesul companiei.

Fig.6.1. Legãtura dintre logisticã si strategie.

6.3. ORGANIZAREA GLOBALÃ A ACTIVITÃTILORAcest principiu impune o organizare globalã a logisticii, astfel încît sã fie controlate toate

functiile acesteia de cãtre un singur departament din cadrul companiei. Astfel gestionarea materialelor si a navei, încãrcarea navei, transportul mãrfurilor, descãrcarea si logistica internã trebuie sã fie unificate printr-o combinatie adecvatã de conducere centralizatã si descentralizatã. Pentru a putea desfãsura servicii logistice adecvate este necesarã o coordonare a tuturor operatiilor cu strategia generalã a companiei. Pentru a obtine costuri reduse în domeniul logisticii se impune de multe ori sã se facã anumite compromisuri. Astfel deciziile corecte în ambele domenii sînt mai usor de de

20

STRATEGIACOMPANIEI DE

NAVIGAÞIE MARITIMÃ

PROIECTAREA OBIECTIVELOR

LOGISTICII

PLANURILE ªI STRATEGIILE LOGISTICE

MÃSURAREA ªI ANALIZAPERFORMANÞELOR

SISTEMUL DE MÃSURARE ªI RAPORTARE

NIVELUL DE PERFORMANÞÃ

NECESAR

adoptat dacã un singur director va fi responsabil pentru toate functiile logistice interdependente. În acest sens trebuie sã fie integrate gestiunea materialelor si distributia.

Utilizarea eficientã a navelor pentru efectuarea transportului mãrfurilor a însemnat si înseamnã o permanentã cãutare a eficientei maxime. Adoptarea conceptului de „lant al valorii” se constituie ca un demers logic al integrãrii logistici, astfel trebuie sã se conducã întregul canal logistic ca un flux unic, integrat care foloseste o gamã completã de structuri departamentale de sprijin si o serie de active disponibile.

În anumite situatii rezultã o serie de conflicte de interese, iar pentru eliminarea acestora logistica se organizeazã într-un context integrat, astfel se cunosc interrelatiile esentiale dintre serviciul de transport ca obiect de bazã, logisticã, marketing si finante. În cadrul acestui proces se cautã stimularea cooperãri pentru realizarea obiectivelor comune, folosirea la maxim posibilitãtile sinergetice si nu doar minimizarea simplistã a conflictelor.

Prin aceasta managerii companiei trebuie sã identifice functiile si activitãtile care au legãturã cu logistica, integrarea cît mai eficientã a acestora si conducerea corectã pentru sprijinirea si concentrarea eforturilor asupra tuturor activitãtilor specifice.

Unificarea functiilor logisticii sub controlul unei singure persoane duce la problema alegerii combinatiei optime dintre conducerea centralizatã si cea descentralizatã. Specialistii din domeniul logiasticii considerã cã cel mai bun mod de a pune aceastã problemã a centralizãrii sau descentralizãrii trebuie sã fie la nivel de activitate si nu la cel de functie.

În figura 6.2 este reprezentatã situatia de la o firmã de transport maritim de tipul societãtii pe actiuni, care are navele angajate în transportul mãrfurilor de linie. Deciziile directorului general pot fi luate în mod clasic, al relatiilor cu fiecare compartiment în parte, separat sau prin integrarea acestora si obtinerea unui singur rãspuns la situatiile care apar.

De exemplu dacã trebuie sã încheie contractul de transport sau nu. Compartimentul logistic este cel la care se centralizeazã toate informatiile, pe baza fluxului integrat al informatiilor si analizelor si acesta va da rãspunsul cel mai corect

Fig.6.2. Interrelatiile logisticii.

Legendã:-Decizia de angajare a navei.-Circulatia integratã a informatiilor.

21

TRANSPORTULMÃRFURILOR

DIRECTORULGENERAL

COMPARTIMENTUL

INFORMATIC

COMPARTIMENTUL

FINANCIAR

COMPARTIMENTUL

LOGISTIC

COMPARTIMENTUL

MARKETING

COMPARTIMENTUL

NAVLOSIRI

-Circulatia informatiilor între compartimente.

CURSUL 7

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ

7.1. RECRUTAREA ECHIPAJELORManagementul resurselor umane în domeniul transportului maritim are un rol foarte important

deoarece prin acesta se urmãreste îmbunãtãtirea continuã a performantelor tuturor angajatilor, cooperarea permanentã a acestora pentru a îmbunãtãti calitatea functionãrii companiei si mai ales pe cea de la bordul navelor maritime, în scopul realizãrii politicilor si obiectivelor companiei, asigurãrii profitabilitãtii pe termen lung.

Principalul obiectiv al managementului resurselor umane în acest domeniu este acela de a gãsi pe cei mai buni marinari si ofiteri care sã lucreze la bordul navelor, sã se integreze în politica si standardele companiei. În acest sens integrarea personalului reprezintã un ansamblu de metode prin care se urmãreste apropierea sau aducerea în coincidentã a intereselor persoanale ale angajatilor cu obiectivele companiei.

Aceasta este foarte greu de obtinut deoarece necesitã persoane foarte bine pregãtite în acest domeniu, astfel cã din ce în ce mai multe companii de navigatie maritimã au externalizat aceastã activitate cãtre firmele de crewing. Cu avantajele si dezavantajele acceptate pentru aceastã situatie.

O problemã deosebit de importantã în cadrul companiei o reprezintã angajarea si promovarea personalului. Atunci cînd apar posturi vacante sînt douã posibilitãti:

-promovarea unui angajat,-angajarea din afara companiei.Pentru angajare se folosesc o serie de teste profesionale, psihologice, etc., dar acestea nu sînt

niciodatã sigure. Alegerea unei persoane din interiorul companiei este de preferat, în anumite situatii, deoarece acesta este cunoscut.

Angajarea în functiile de conducere a unor persoane din afara companiei reprezintã un vot de „neîncredere“ fatã de vechii angajati, care doreau sã fie promovati si care au fãcut eforturi suplimentare pentru aceasta

Metodele, tehnicile si procedeele de integrare ale salariatilor în politica generalã a companiei de navigatie maritimã sînt urmãtoarele:

-conducerea prin obiective,-sistemele de cointeresare si promovare,-identificarea unei culturi a companiei,-elaborarea unui proiect al companiei,-formarea si perfectionarea personalului.

22

Managementul resurselor umane în domeniul transportului maritim trebuie sã fie orientat spre urmãtoarele aspecte astfel:

-Adaptarea calitativã si cantitativã a personalului la nevoile prezente si viitoare ale companiei.-Integrarea obiectivelor de rentabilitate si de dezvoltare ale companiei cu obiectivul dezvoltãrii

resurselor umane.-Optimizarea performantelor personalului cu scopul participãrii efective a acestora la

obiectivele principale ale companiei.Activitatea în domeniul resurselor umane la compania de navigatie trebuie sã urmãreascã:-Realizarea integrãrii obiectivelor sociale în obiectivele generale ale companiei prin corelarea

nevoilor dezvoltãrii umane si sociale, cu restrictiile economice ale companiei.-Coordonarea activitãtilor care sînt reprezentate de:

-administrarea personalului,-gestiunea personalului,-calculul costurilor cu personalul,-formarea profesionalã,-informarea si comunicarea,-îmbunãtãtirea conditiilor de muncã,-relatiile sociale,-consilierea conducerii de vîrf în privinta gestiunii personalului,-relatiile externe.

a).Administrarea personalului cuprinde:-Înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor individuale, a fiselor personale, înregistrarea

miscãrilor de personal, statistica efectivelor, etc..-Aplicarea dispozitiilor legale si reglementare în cadrul firmei.-Administrarea remunerãrii: stabilirea si urmãrirea salariilor individuale, a primelor, a

retinerilor din salariu.-Calculul unor cheltuieli sociale pentru pensii, somaj, etc.-Calculul si repartizarea unor avantaje sociale pentru salariatii companiei.b).Gestiunea personalului include activitãti referitoare la:-Întocmirea previziunilor privind necesarul de fortã de muncã (cantitativ, calitativ, pe nave,

specialitãti, calificãri).-Recrutarea personalului.-Încadrarea personalului.-Proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocupã.-Implementarea unor decizii privind personalul: promovãri, schimbãri din functie, sanctionãri,

concedieri, etc..c).Calculul costurilor cu personalul astfel:-Elaborarea unui sistem de remunerare flexibil si stimulativ, urmãrirea aplicãrii acestuia.-Elaborarea si urmãrirea bugetului costurilor cu personalul.-Gãsirea unor modalitãti de reducere a costurilor salariale prin utilizarea cît mai rationalã a

personalului.d).Formarea profesionalã cuprinde cîteva sarcini principale:-Identificarea nevoilor privind formarea profesionalã.-Elaborarea planului de pregãtire profesionalã a salariatilor.-Desfãsurarea actiunilor prevãzute în planul de formare profesionalã.-Evaluarea rezultatelor obtinute.

23

e).Dezvoltarea socialã se referã la urmãtoarele sarcini:-Organizarea rationalã a muncii pînã la nivelul fiecãrui loc de muncã.-Definirea posturilor de lucru.-Adaptarea fortei de muncã la cerintele noilor tehnologii si la modificãrile volumului de

activitate al firmei, în raport cu cerintele pietei maritime.-Promovarea unor metode participative.-Aplicarea unor instrumente de participare financiarã (actionariatul salariatilor).f).Informarea si comunicarea includ o serie de activitãti menite sã ofere elemente sintetice si

periodice, atît conducerii companiei cît si salariatilor privind:-compania si mersul activitãtii,-evolutiile tehnologice, comerciale si organizatorice din cadrul acesteia,-resursele umane, calitatea, structura, motivatiile si randamentul acestora.g).Îmbunãtãtirea conditiilor de muncã la sediul companiei si mai ales la bordul navelor vizeazã

prioritar:-asigurarea tuturor conditiilor care sã conducã la usurarea muncii,-urmãrirea conditiilor de securitate si igiena a muncii,-organizarea corespunzãtoare a activitãtilor sociale.h).Relatiile sociale care se axeazã pe rezolvarea cîtorva probleme referitoare la conducerea

diverselor întîlniri sau reuniuni astfel:-reuniunile cu delegatii personalului (conducãtorul firmei sau titularul functiunii resurse

umane),-negocierile anuale ale contractului colectiv de muncã,-negocieri referitoare la protectia socialã, etc.-examinarea revendicãrilor salariatilor,-rezolvarea reclamatiilor si solicitãrilor salariatilor înaintate de cãtre reprezentantii acestora,-elaborarea regulamentului de ordine internã.i).Consilierea conducerii de vîrf în probleme de gestiunea personalului cu referire la:-procedurile si metodele de gestiune ale personalului,-tratarea cazurilor individuale (formarea profesionalã, orientarea specializãrii profesionale),-solutionarea conflictelor individuale,-rezolvarea conflictelor colective.j).Relatiile externe ale compartimentelor sau directiei de resurse umane dintr-o companiei se

stabilesc cu:-organizatiile si organismele care se ocupã de problemele muncii si protectiei sociale,-organizatiile sindicale de la nivel de ramurã, subramurã sau organizatii interprofesionale,-institutiile de învãtãmînt,-organizatiile locale, etc.

24

CURSUL 8

MANUALUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL SIGURANTEI

8.1. INTRODUCEREDocumentatia sistemului de management al sigurantei asigurã respectarea regulilor si

reglementãrilor obligatorii, luarea în considerare a codurilor aplicabile, a liniilor directoare si a standardelor recomandate de administratii, societãti de clasificare si de organizatii din sectorul maritim.

Responsabilitãtile armatorului sau administratorului sînt serioase si nu lasã loc de interpretãri si conflict între companie si nave. Manualul este astfel structurat încît sã reflecte tipul de operare specific al navelor si managementului companiei, într-o manierã explicitã si practicã, constituind o descriere scrisã si detaliatã a procedurilor de operare adoptate pentru utilizarea navelor, identificînd posibilele zone de risc si procedurile care trebuie sã fie adoptate pentru a elimina riscul si procedurile care trebuie utilizate în caz de urgentã. Bazat pe acest manual personalul de la tãrm, al armatorului sau administratorului, va îndeplini rolurile desemnate. Procedura de Auditare internã din Manualul sistemului este utilizatã pentru a audita operarea cu succes a sistemului. Înregistrarea schimbului de informatii dintre vapoare si companie constituie o parte importantã a acestor auditãri.

8.2. DISPOZITII GENERALECodul international de management al sigurantei (Codul I.S.M.) înseamnã Codul international

de management pentru exploatarea în sigurantã a navelor si pentru prevenirea poluãrii, sub forma adoptatã de cãtre Adunare Generalã a IMO, asa cum ar putea fi modificat de cãtre IMO.

Companie înseamnã proprietarul navei sau oricare altã organizatie sau persoanã, cum ar fi managerul sau agentul de închiriere în regim de bareboat, care si-a asumat rãspunderea pentru operarea navei de la proprietar si a acceptat sã se achite de toate sarcinile si responsabilitãtile impuse prin cod.

Administratie înseamnã guvernul statului al cãrui pavilion nava a fost autorizatã sã-l arboreze.

8.3. OBIECTIVEObiectivele manualului sistemului de management al sigurantei, în conformitate cu prevederile

codului sînt garantarea sigurantei pe mare, prevenirea vãtãmãrilor corporale sau pierderea de vieti omenesti si evitarea deteriorãrii mediului, în mod deosebit a mediului marin si a proprietãtii. Obiectivele companiei în domeniul managementului sigurantei sînt, între altele, urmãtoarele:

-asigurarea unor practici sigure în exploatarea navei si a unei ambiante de lucru fãrã pericole,-stabilirea de mãsuri de sigurantã împotriva tuturor riscurilor identificate,-îmbunãtãtirea continuã a competentei personalului de la tãrm si de la bordul navelor în ceea ce

priveste managementul sigurantei, inclusiv pregãtirea acestui personal pentru situatii de urgentã, cu referire atît la sigurantã, cît si la protectia mediului marin.

Sistemul de management al sigurantei asigurã:-respectarea regulilor si reglementãrilor obligatorii,

25

-luarea în considerare a codurilor aplicabile, a liniilor directoare si a standardelor recomandate de Organizatie, administratii, societãti de clasificare si de organizatii din sectorul maritim.

8.4. APLICAREA CODULUIPrevederile acestui cod sînt aplicate tuturor navelor prin prevederile functionale pentru sistemul

de management al sigurantei. Manualul sistemului de management al sigurantei include:-politicile de sigurantã si protectie a mediului a companiei,-referiri la instructiuni si proceduri care sã asigure operarea sigurã a navelor si protectia

mediului în conformitate cu legislatia tãrii sub al cãrei pavilion se aflã si internationalã,-nivelurile definite de autoritate si liniile de comunicatie dintre acestea si totodatã dintre

personalul de la tãrm si cel navigant,-referire la procedurile pentru raportarea accidentelor si non-conformitãtilor, -referire la procedurile pentru pregãtirea si rãspunsul în situatiile de urgentã,-referire la procedurile pentru auditare internã si analize ale managementului.

8.4.1. POLITICILE COMPANIEI ÎN DOMENIUL SIGURANTEI sI PROTECTIEI MEDIULUI

Compania este obligatã sã stabileascã politici în domeniul sigurantei si al protectiei mediului în care sã fie prezentat modul de realizare a obiectivelor de garantare a sigurantei pe mare, de prevenire a vãtãmãrilor corporale sau pierderea de vieti omenesti si de evitare a deteriorãrii mediului, în mod deosebit a mediului marin si a proprietãtii. Politicile adoptate de companie în general sînt urmãtoarele:

-Politica economicã a companiei.-Politica de mediu si prevenire a poluãrii.-Politica referitoare la consumul de alcool si droguri.-Politica referitoare la sãnãtate si sigurantã.-Politica referitoare la siguranta navei si a mãrfurilor.Pentru a fi efective politicile companiei trebuie sã fie aplicate avînd implicarea tuturor

angajatilor. În consecintã toti angajatii trebuie sã coopereze cu managementul în eforturile depuse pentru a duce la îndeplinire scopurile politicilor companiei si sã îsi asume întreaga responsabilitate pentru a munci în sigurantã. Ei nu trebuie, prin actiune sau omisiune, sã punã, constient, în pericol viata lor sau a colegilor lor. Compania admite cã o comunicare efectivã, însotitã de instructie si instruire în ceea ce priveste prevenirea accidentelor si practicile de sãnãtate si sigurantã sînt o parte importantã a politicii sale. Compania trebuie sã asigure punerea în aplicare si mentinerea acestei politici la toate nivelurile organizatorice, atît la bordul navelor, cît si la tãrm.

8.4.2. RESPONSABILITÃTILE sI AUTORITATEA COMPANIEIÎn cazul în care entitatea responsabilã pentru exploatarea navei este diferitã de armator

(managerul), armatorul trebuie sã transmitã administratiei numele complet si detaliile acestei entitãti. Compania a definit si stabilit, în scris, responsabilitatea, autoritatea si relatiile reciproce dintre toate persoanele însãrcinate cu conducerea, executarea si verificarea activitãtilor legate de sigurantã si de prevenirea poluãrii sau avînd incidentã asupra lor. Acestea sînt reflectate atît în organigrama companiei, cît si în cea de la bordul navelor, unde sînt evidentiate relatiile de colaborare dintre angajati, precum si în fisele posturilor, un model de referintã al acestora fiind pãstrat în registrul de referintã al fiselor posturilor, conform procedurii „Angajare personal”. Compania asigurã resursele

26

adecvate si suportul corespunzãtor de la tãrm, în scopul de a permite persoanei sau persoanelor desemnate sã-si îndeplineascã functiile lor.

8.4.3. RESPONSABILITATEA PERSOANEI DESEMNATE Pentru garantarea exploatãrii în sigurantã a fiecãrei nave si pentru asigurarea legãturii dintre

companie si persoanele de la bord, compania a desemnat o persoanã de la tãrm, care are acces direct la nivelul cel mai înalt al conducerii. Responsabilitatea si autoritatea persoanei desemnatã includ:

-implementarea efectivã si mentinerea sistemului de management al sigurantei,-desfãsurarea auditurilor sistemului de management al sigurantei atît la bordul navei, cît si la

tãrm,-investigarea rapoartelor de non-conformitate cu comandantii navelor si superintendentii,-planificarea întrunirilor de analizã a sistemului si pãstrarea înregistrãrilor despre acestea,-asigurarea cã sistemul de management al sigurantei este înteles de personalul navigant si de

angajatii de la companie,-conexiunea cu comandantii asupra aspectelor de rutinã ale sistemului de management al

sigurantei,-identificarea cerintelor de instruire cu privire la personalul de la tãrm implicat în sistemul de

management al sigurantei,-asigurarea cã existã resursele necesare si suport de la tãrm, dupã cum este necesar,-raportare directã cãtre presedinte asupra aspectelor semnificative din cadrul sistemului de

management al sigurantei.Aceastã persoanã este explicit numitã si toate responsabilitãtile legate de acest aspect sînt

descrise în fisa postului pentru persoana desemnatã.

8.5. MANUALUL DE INSTRUCTIUNI PENTRU FLOTÃ

8.5.1.SCOPURI SI OBIECTIVEInstructiunile pentru flotã (navã) sînt emise pentru a prezenta tuturor comandantilor, ofiterilor

si personalului navigant politicile de operare ale companiei. Nici un astfel de set de instructiuni nu poate acoperi absolut tot si comandantul are dreptul de a alege actiunile care trebuie sã fie întreprinse în circumstante extraordinare.

Comandantii vor fi ghidati în permanentã de responsabilitãtile lor primare care sînt siguranta vietii, siguranta navei, a mãrfurilor si protectia mediului marin. Toate celelalte considerente sînt secundare fatã de acestea. Dacã este necesarã urmarea altor proceduri decît cele descrise în manual, comandantul trebuie sã raporteze companiei acest lucru cu prima ocazie, descriind circumstantele si oferind motive pentru o astfel de actiune. Scopul instructiunilor este de a oferi un cadru de lucru în care comandantii si ofiterii pot lucra în sigurantã si eficient, fãrã a inhiba însã initiativa si libertatea de actiune atunci cînd se confruntã cu o situatie neobisnuitã.

Compania trebuie sã facã toate eforturile pentru a recruta si pãstra serviciile personalului navigant calificat corespunzãtor si care sînt competenti pentru a-si îndeplini sarcinile. Oricum sînt necesare proceduri formale astfel încît toti cei vizati sã poatã lucra împreunã cãtre aceleasi scopuri. Instructiunile trebuie sã fie revizuite periodic pentru a se asigura cã reflectã cu precizie cerintele si circumstantele curente.

8.5.2. PERSOANA DESEMNATÃ DE LA TÃRM

27

Pe lîngã responsabilitãtile definite în „Manualul de Management al Sigurantei”, Persoana desemnatã la tãrm poate sã aibã în plus urmãtoarele responsabilitãti:

-se asigurã cã instructiunile flotei sînt pãstrate actualizate;-pãstreazã o copie a manualului de instructiuni pentru flotã si a rapoartelor relevante;-pãstreazã contactul cu comandantii si ofiterii;-inspecteazã fiecare navã la intervale planificate, pentru a vedea dacã actiunile corective au fost

luate;-monitorizeazã operatiunile navelor prin verificarea lor, a minutelor întrunirilor de sigurantã de

la bordul navei, a rapoartelor deficientelor si non-conformitatilor, analizele sistemului de sigurantã efectuate de comandant;

-organizeazã si efectueazã la bordul navei audituri pe probleme de sigurantã;-se asigura cã resursele si suportul solicitat de navã, este pus la dispozitie de cãtre de la

companie;-se asigurã cã toate rapoartele deficientelor, non-conformitãtilor, incidentelor si accidentelor

sînt investigate si înaintate persoanelor responsabile ale companiei, pentru stabilirea de actiuni potrivite;

-identificarea instruirii necesare personalului de la navã, implicat în actiuni de sigurantã si prevenire a poluãrii;

8.5.3. RESPONSABILITÃTI LA BORDUL NAVEIa).COMANDANTComandantul are autoritatea si responsabilitatea completã pentru întreprinderea tuturor

actiunilor necesare pentru sigurantã, prevenirea poluãrii si operarea eficientã a navei. În anumite situatii aceasta poate sã însemne deviatii de la procedurile documentate (Conform Rezolutiei IMO A . 443(XI)). Responsabilitãtile comandantului sînt descrise în fisa postului pentru postul de comandant.

b).MEMBRII ECHIPAJULUIMembrii echipajului trebuie sã respecte în permanentã regulile si procedurile de operare de

sigurantã si prevenire a poluãrii necesare si sã ia toate precautiunile necesare pentru a se proteja, a-i proteja pe colegi, nava, marfa si mediul. Cerintele specifice fiecãrui post sînt definite în documentatia „Manualului Sistemului de Management al sigurantei”. Pentru tot personalul navigant de la bordul navei responsabilitãtile sînt descrise în fisele posturilor pe care fiecare angajat le primeste la angajare, o copie semnatã aflîndu-se în dosarul fiecãrui angajat, din dosarul echipajului.

28

CURSUL 9

CONDUCEREA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ

9.1. CONDUCEREA COMPANIEIActivitatea într-o companie de navigatie poate sã porneascã de la o idee, un singur om, care

pune în aplicare aceastã idee. La început proprietarul (armatorul) poate sã îndeplineascã personal o serie de functii manageriale, sã planifice, organizeze, coordoneze, controloze si sã regleze activitatea companiei, sã urmãreascã direct situatia navei sau a navelor, sã negocieze contractele de navlosire, etc..

Odatã cu dezvoltarea companiei si cresterea cifrei de afaceri este necesarã angajarea unui anumit numãr de persoane, care vor ocupa functiile din cadrul firmei si vor îndeplini o serie de sarcini. În acest mod apare inevitabil situatia de a-i organiza, conduce si controla.

29

Una este conducerea navei din punct de vedere tehnic sau a echipajului care:-este pregãtit, -organizat,-acceptã anumite servituti ale serviciului la bordul navei maritime, -respectã un regulament al serviciului la bord,-se supune unei discipline la bordul navei.Cu totul alta o reprezintã conducerea unei firme, a unei companii de navigatie maritimã care

încã de la înfiintare este o firmã cu activitate internationalã. De aceea în afarã de conditiile legale, juridice si tehnico-economice, la înfiintarea companiei de navigatie maritimã se cer o serie de calitãti manageriale specifice în plus fatã de cele necesare managerilor sau întreprinzãtorilor care îsi desfãsoarã activitatea la uscat.

Printre acestea pot fi enumerate:-Cunoasterea pietei maritime, a atuurilor si dezavantajelor acesteia, a riscurilor permanente

care existã pe mare sau în porturi.-Cunoasterea navelor maritime, pe baza unei experiente la bord sau a absolvirii unei institutii

de învãtãmînt de marinã.-Întelegerea mentalitãtilor si adaptarea la lucrul în echipã, atît la sediul companiei cît si la

bordul navelor. Armatorul unei companii de navigatie nu trebuie sã uite de:-specificul vietii pe mare, -situatiile deosebit de grele prin care trec navele si personalul ambarcat, -greutãtile si problemele care apar pe mare sau în port. Chiar dacã acesta a înfiintat compania pentru a cîstiga mai mult, pentru a-si dezvolta afacerile,

nu trebuie sã uite de factorul uman, de faptul cã un echipaj format dintr-un numãr redus de persoane este cel care contribuie direct la desfãsurarea activitãtilor de bazã ale companiei, cã acest echipaj este cel de care depinde afacerea companiei.

Experienta companiilor de navigatie românesti a demonstrat cã o serie de manageri, fosti comandanti de navã sau ofiteri cu experientã îndelungatã la bord, atunci cînd au ajuns conducãtori de companii au uitat de cei care le-au fost colegi, nu au fãcut nimic pentru ca acestia sã nu ajungã în situatiile disperate, inumane, în care au ajuns, uitati prin diferite porturi ale lumii. Aceste situatii dovedesc faptul cã a conduce o companie de navigatie cere, pe lîngã multe calitãti si abilitãti manageriale, o calitate deosebitã, aceea de a fi „om“, de a fi altruist si responsabil. Flota comercialã româneascã nu a fost „scufundatã“ într-un rãzboi, aceasta a „dispãrut” datoritã conducerilor acesteia, care nu au respectat un numãr minim de reguli de conducere.

Pentru conducerea unei companii de navigatie maritimã se cer, în special, o serie de calitãti, aptitudini si cunostiinte care sã contribuie la conducerea companiei, astfel pot fi enumerate:

-Elaborarea unei strategii pe termen mediu sau lung.-Adoptarea unei tactici de actiune, adaptatã cerintelor pietei maritime.-Planificarea activitãtilor la nivelul companiei si al navelor.-Coordonarea permanentã a activitãtilor.-Controlul, evaluarea si corectarea activitãtilor.-Motivarea corespunzãtoare a personalului angajat.-Negocierea contractelor cu partenerii de afaceri.-Perfectionarea permanentã a întregului personal al companiei, de la manageri la personalul de

executie.-Analiza permanentã a rezultatelor economico-financiare.

30

-Adoptarea corectã a deciziilor de conducere.-Reinvestirea permanentã a profitului, modernizarea navelor, extinderea activitãtii, prelungirea

transportului, etc.-Dezvoltarea unui sistem complex, permanent si eficient de relatii cu partenerii de afaceri.-Seriozitate, corectitudine si calitatea exceptionalã a serviciilor prestate.

9.2. MANAGERII FIRMEIRezultatele obtinute de cãtre o firmã, calitatea procesului de management depind de managerii

care conduc acea firmã. Managerul este considerat persoana care exercitã functiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitãtilor specifice functiei.

Se considerã cã principalele trãsãturi caracteristice ale unui manager sînt:-Dubla profesionalizare, care înseamnã cã pe lîngã cunostiintele necesare profesiei de bazã se

cer si calitãti, aptitudini si cunostiinte manageriale.-Caracterul creator al activitãtii desfãsurate deoarece un manager este confruntat în

aproximativ 80% din cazuri cu situatii inedite.Managerii pot fi clasificati dupã urmãtoarele criterii.a).Dupã nivelul ierarhic pot fi:-managerii de nivel inferior:

-maistrii,-supraveghetorii,

-managerii de nivel mediu:-sefi de sectie,-sefi de compartimente,

-managerii de nivel superior:-director general,-directori adjuncti.

b).Dupã sfera activitãtilor coordonate:-manageri functionali:

-sef serviciu productie,-sef serviciu aprovizionare, etc.

-manageri generali:-director de productie,-director economic.

Profesia de manager poate fi caracterizatã prin rolurile pe care un manager trebuie sã le îndeplineascã acestea sînt:

-Rolul în domeniul interpersonal adicã:-de reprezentare,-leader,-agent de legãturã.

-Rolul în domeniul informational:-de observator activ (monitor),-diseminator de informatii,-purtãtor de cuvînt.

-Rolul în domeniul decizional:-întreprinzãtor,-mînuitor de disfunctionalitãti,

31

-distribuitor de resurse,-negociator.

Managerii indiferent de nivelul ierarhic la care se aflã se ocupã de previzionare, organizare, antrenare si coordonare, dar timpul afectat pentru fiecare functie diferã de la un nivel ierarhic, la altul si de la o organizatie la alta.

În acest sens se considerã cã:-managerii de la nivelul superior vor afecta un timp mai lung pentru previziune, fatã de cei de

la nivelul mediu si inferior,-managerii de la nivelul mediu si inferior vor afecta un timp mai mare pentru organizare, fatã

de cei de la nivel superior.Aceastã diferentiere a timpului determinã o diferentiere a calitãtilor pe care trebuie sã le aibã

managerii aflati pe niveluri diferite ierarhice, acestea sînt considerate astfel:-Calitãtile tehnice sînt cele care reprezintã capacitatea de a folosi proceduri, tehnici sau

cunostiinte specifice domeniului de activitate sau specialitãtii respective.-Calitãtile umane sînt cele care reprezintã abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i întelege, de a

reusi sã-i motiveze în vederea participãrii la realizarea obiectivelor organizatiei.-Calitãtile conceptuale sînt cele care reprezintã abilitatea de a coordona si integra toate

interesele si activitãtile din cadrul firmei.

9.3. LEADERIILeaderii sînt considerate acele persoane carismatice, simpatice si care au o mare capacitate de

comunicare, aptitudini necesare pentru ai întelege pe ceilalti. Se considerã cã principalele calitãti ale unui leader sînt:-Cunoasterea grupului pe care îl conduce si a sectorului de activitate:

-piata,-concurenta,-tehnologiile,-personalitãtile „cheie“,-stimulentele care motiveazã oamenii.

-Relatiile din societate si ramura de activitate.-Reputatia si succesul anterior în afaceri.-Aptitudinile si competenta:

-capacitatea de analizã,-rationamente sigure,-sensibilitatea fatã de ceilalti,-întelegerea naturii umane.

-Calitãtile personale:-integritate,-onestitate.

-Motivarea puternicã de a fi leader.De asemenea se considerã cã existã 4 modalitãti de a exprima mãretia în gîndire si actiune ale

unui leader astfel:-Viziunea, care reprezintã acea caracteristicã de a distinge perspectiva cea mai largã, care

presupune o gîndire nouã si amplã.-Realismul, adicã punerea întotdeauna înainte a faptelor respingînd iluziile.-Etica, exprimatã prin atentia acordatã celorlalti.

32

-Curajul de a actiona, de a te expune, de a fi perseverent în actiune.

9.4. LEADERSHIPLeadership-ul este definit ca un proces de orientare a unui grup de persoane prin mijloace

necoercitive. Aceasta înseamnã a orienta oamenii într-o directie care sã corespundã cu interesul lor pe termen lung, adicã sã nu se risipeascã fortele si resursele de care dispune grupul si sã nu se exploateze partea negativã a laturii umane.

Se considerã cã existã anumite puncte comune între un leadership eficace, al unui grup aflat la un nivel ierarhic inferior si conducerea superioarã a unei firme prin:

-viziune, care tine cont de interesele legitime ale tuturor persoanelor implicate,-strategie, prin care sã se concretizeze aceastã viziune, prin integrarea fortelor din mediul

ambiant al organizatiei cu factorii interni care vor influenta realizarea obiectivelor,-sustinerea cu resurse pentru aplicarea strategiei fixate pentru firmã,-grupul de persoane implicate este foarte motivat si prin pozitiile pe care le detin aceste

persoane în cadrul firmei, pot sã sustinã transformarea viziunii în realitate.În literatura de specialitate se remarcã trei tipuri de abordãri ale problematicii leadership-ului

astfel:-prin prisma trãsãturilor caracteristice ale leaderilor,-prin prisma comportamentului leaderilor,-abordarea contextualã.Leaderii trebuie sã îndeplineascã în principal urmãtoarele tipuri de functii:-de solutionare a problemelor (îndeplinirea sarcinilor),-functia socialã (de informare si mentinere a grupului).Un leader care îndeplineste ambele categorii de functii este un leader performant, aceste functii

influenteazã stilul de leadership. Leadership-ul eficient este influentat de urmãtoarele variabile:-personalitatea leaderilor, experienta trecutã si perspectivele acestora,-perspectivele si comportamentul superiorilor, conducãtorii cãutînd în general sã se modeleze

dupã superiorii lor care împart recompensele si chiar puterea,-sarcinile solicitate si liderul care trebuie sã le îndeplineascã,-perspectivele si comportamentul omologilor din firmã sau din afara ei,-caracteristicile, perspectivele si comportamentul subordonatilor,-cultura organizatiei.

33

CURSUL 10

COSTURILE ÎN COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ

10.1. NOTIUNI INTRODUCTIVESe poate considera cã indiferent de tipul firmei, domeniul de activitate, natura si nivelul

costurilor sînt asemãnãtoare. Realitatea este totusi alta deoarece o companie de navigatie maritimã are o serie de costuri pentru functionarea sediului, costuri cu salariile persoanelor angajate la sediu, plata taxelor si impozitelor, etc., la fel ca toate celelalte firme din domeniul serviciilor, dar aceasta se diferentiazã printr-o serie de costuri specifice, care au valori destul de mari si trebuie sã se tinã cont de nivelul acestora.

Pentru compania de navigatie maritimã grupele principalele de costuri sînt urmãtoarele:-Cheltuielile de regie ale companiei.-Cheltuielile de operare ale navelor.-Deprecierea valorii navelor.-Cheltuielile de voiaj.-Cheltuielile de încãrcare ale navelor.Existã de asemenea o serie de factori externi care afecteazã costurile în functie de:-tipul de navã,-zona de navigatie,-gradul de periculozitate al mãrfurilor transportate, etc.

34

a).Astfel navele port-containere, RO-RO-uri, ferry-boat si tancurile petroliere nu pot sã transporte o cantitate mare de marfã, prin comparatie cu navele de tipul cargou, în navigatia de linie.

b).Navele care se deplaseazã pe rute permanente în zonele de la latitudini mari, circumpolare, cu umiditate mare, nu pot sã transporte materiale pe punte, ca navele care se deplaseazã în regiunile ecuatoriale sau tropicale.

c).Munca pe punte la tancurile petroliere sau chimice poate fi îngreunatã din cauza situatiei gazelor din tancuri, care reprezintã un mare pericol.

Principalele cheltuielei de operare a navelor pe care trebuie sã le programeze si sã le efectueze o companie de navigatie sînt urmãtoarele:

-costurile tehnice,-costurile maritime,-costurile pentru supraveghere,-costurile pentru consultantã,-costurile pentru aprovizionarea navelor, etc.

10.2. COSTURILE TEHNICECosturile tehnice din cadrul companiei de navigatie maritimã se referã la toate cheltuielile care

se efectueazã pentru:-întretinerea curentã a navei,-reparatiile navei.Costurile tehnice includ urmãtoarele tipuri de costuri generate de:-Serviciul la bordul navei.-Calificarea personalului care efectueazã lucrãrile.-Expertiza în situatiile care apar.-Materialele si piesele de rezervã.-Mijloacele de muncã, uneltele si echipamentele folosite.a).Serviciul la bord se referã la faptul cã o serie de lucrãri pot fi efectuate de cãtre unii membrii

ai echipajului fãrã sã fie necesarã angajarea unor specialisti de la firme de profil sau de la santiere navale. Pentru activitatea desfãsuratã peste sarcinile normale de serviciu ale functiei respective, personalul ambarcat este plãtit suplimentar („over time1“).

În prezent serviciul tehnic este cel care se ocupã de planificarea, organizarea si verificarea lucrãrilor efectuate. Acest mod de rezolvare a problemelor tehnice este avantajos deoarece:

-Nava nu este opritã din exploatare pentru efectuarea lucrãrilor în port sau în santier, aceasta înseamnã costuri mult mai mici.

-Motivarea echipajului sã munceascã mai mult pentru salarii mai mari.Dezavantajul este dat de faptul cã existã riscul ca o serie lucrãri efectuate cu membrii

echipajului sã fie de o calitate mai redusã decît cea a santierului, care în plus oferã si garantii post reparatii.

b).Calificarea personalului reprezintã un aspect important pentru companie datoritã faptului cã angajarea la bordul navelor a unor persoane calificate pentru anumite meserii sau policalificarea acestora, înseamnã un ajutor deosebit pentru lucrãrile de reparatii. În anumite situatii se angajeazã personal specializat pentru efectuarea lucrãrilor, asa numitul echipaj aditional, care este ambarcat la bordul navei si efectueazã lucrãrile pe timpul deplasãrii navei sau al stãtionãrii în port.

Procedurile de operare corectã a navei, prevenirea accidentelor la bord si siguranta navei sînt, de regulã, asociate cu o pregãtire de specialitate corespunzãtoare pentru conducerea navei, 1 Over time = Ore suplimentare, peste orele de muncã obiºnuite.

35

manipularea corectã instalatiilor de bord si folosirea eficientã a echipamentelor de la bord. Pentru aceasta conducãtorii companiei trebuie sã se preocupe permanent de identificarea nevoilor si necesitãtilor echipajului, sã asigure toate conditiile pentru ca acestia sã obtinã cele mai bune rezultate în activitate.

Calificarea profesionalã a membrilor echipajului si serviciul acestora desfãsurat la bordul navei sînt folosite pentru:

-Operarea navei.-Monitorizarea echipajului si a navei.-Întretinerea navei, a instalatiilor si a echipamentelor de la bord.-Reparatiile la bord.1).Operarea navei este realizatã de cãtre echipajul ambarcat la bord si cuprinde urmãtoarele:-Conducerea navei care se realizeazã de cãtre comandant si ofiteri. -Conducerea echipajului de cãtre comandant, sef mecanic, secund si seful de echipaj.-Manevrarea navei realizatã de cãtre ofiterii de punte.2).Monitorizarea se referã la:-Evaluarea performantelor tehnico-economice ale navei.-Evaluarea performantelor si a profesionalismului echipajului.Activitatea de monitorizare se efectueazã de cãtre echipaj, personalul de observare de la coastã

si în anumite situatii de cãtre experti.3).Întretinerea navei, a instalatiilor si a echipamentelor de la bord se face cu scopul prevenirii

avariilor, accidentelor sau distrugerilor si referã la: -Examinarea periodicã a stãrii corpului navei, compartimentelor, instalatiilor si

echipamentelor.-Reînnoirea stocului de piese de schimb si materiale consumabile. -Protectia aparatelor, instalatiilor si echipamentelor de la bord.Toate acestea trebuie efectuate pe baza unui plan de verificãri si lucrãri.4).Reparatiile care se efectueazã la navã sînt de douã tipuri: -Temporare.-Permanente.c).Angajarea expertilor se face atunci cînd nava sau compania ajung într-o situatie specialã, de

regulã atunci cînd se produce un litigiu maritim. Plata expertilor poate fi efectuatã de cãtre companie, dar în situatia în care se ajunge la solutionarea litigiului de cãtre o instantã se pot recupera aceste cheltuieli ale companiei.

d).Materialele necesare si piesele de rezervã sînt cele fãrã de care întretinerea navei si reparatiile acesteia nu pot fi efectuate eficient. Costul destul de mare al pieselor de schimb poate duce la realizarea unor stocuri necesare, dar lipsa acestora sau costurile ridicate datoritã transportului pe calea aerului, pînã la navã, pot genera cheltuieli mai mari dacã nava este întîrziatã datoritã lipsei acestor piese.

Planificarea riguroasã poate sã punã la dispozitie informatii suficiente pentru crearea stocurilor necesare de materiale. La nivelul unor companii se foloseste o clasificare a acestor materiale astfel:

-materiale pentru înlocuirea curentã a pieselor uzate sau arse,-materialele necesare înnoirilor unor componente de bazã.e).Mijloacele de muncã, uneltele si echipamentele folosite au o anumitã pondere în costurile

tehnice datoritã faptului cã au, de regulã, un grad mare de uzurã, se folosesc permanent pentru întretinere, curãtenie sau reparatii.

36

10.3. COSTURI MARITIMEAceste costuri se referã la achizitionarea unor materiale si publicatii care sînt folosite la bordul

navei, fiind necesare pentru desfãsurarea în sigurantã a navigatiei. Aceste costuri sînt date de:-Hãrtile de navigatie maritimã.-Publicatiile nautice cum sînt:

-Efemerida nauticã.-Cãrtile pilot.-Ghidul porturilor.-Avizele pentru navigatori.-Publicatii periodice si reviste de specialitate, etc.

Dintre acestea unele au nevoie de o serie de corectii care se aplicã periodic acestora. Înlocuirea documentelor vechi cu altele noi, actualizate, presupune o serie de costuri, cu valori foarte mari, dar se apeleazã uneori la ajutorul ofiterilor de punte, pentru corectarea hãrtilor sau întocmirea unor documente. Folosirea tehnicilor moderne de calcul, de înregistrare si stocare a datelor vine în ajutorul ofiterilor pentru efectuarea acestor corectii si adaptarea documentelor.

10.4. COSTURILE PENTRU SUPRAVEGHEREAceastã supraveghere este introdusã de putin timp si se realizeazã doar în anumite zone, pe

canale, strîmtori, intrãri în porturi, zone de separare a traficului sau treceri înguste fiind necesarã pentru evitarea aglomerãrii navelor, evitarea abordajelor sau a altor pericole. Pentru aceastã supraveghere se plãtesc anumite taxe care trebuie sã fie cunoscute din timp si luate în evidentã.

10.5. COSTURILE PENTRU CONSULTANTÃAtunci cînd se produce un litigiu maritim compania apeleazã la firme sau persoane fizice,

experti pe diferite domenii, pentru realizarea unor expertize care pot sta la baza rezolvãrii litigiului. În cadrul companiei pot fi angajati o serie de experti care au anumite sarcini legate de îndeplinirea atributiilor pentru efectuarea diferitelor expertize. Atunci cînd pentru solutionarea problemelor se ajunge la o instantã aceasta poate sã numeascã un expert independent.

10.6. COSTURILE PENTRU APROVIZIONAREA NAVELORCosturile efectuate pentru aprovizionarea navelor se referã la:-Proviziile maritime.-Alimentele.-Lubrifiantii.-Materialele administrative.-Mobilierul de la bord.-Articolele de îmbrãcãminte.-Lenjerie si veselã.-Bucãtãria navei si cambuza.-Barul navei.-Spãlãtoria navei.-Materialele sportive si de recreere, etc..

37

Toate acestea au avantajul cã au o anumitã repetabilitate, sînt relativ constante în consum, nu se schimbã cantitativ, iar diferentele de pret variazã în functie de sursa de aprovizionare sau portul în care se face aceasta.

CURSUL 11

CONTRACTUL DE MANAGEMENT MARITIM

11.1. CONTRACTUL DE MANAGEMENT AL NAVEIContractul de management al navei se încheie între proprietarul navei (armatorul) si o persoanã

juridicã, agent economic, navlositor sau firmã de specialitate (managerul), în scopul conducerii si administrãrii uneia sau mai multor nave de transport maritim. Acesta reprezintã o formã modernã de colaborare în domeniul transporturilor maritime, cu o serie de avantaje pentru ambele pãrti contractante. Contractul se încheie în anumite conditii, cu clauze specifice iar la acesta se adaugã o serie de anexe, în care sînt trecute caracterisiticile tehnice si economice ale navelor.

11.2. DEFINITII FOLOSITE ÎN CADRUL CONTRACTULUIContractul are o formã standard în care sînt folosite o serie de definitii referitoare la parteneri,

nave si costuri. Dacã obiectul contractului îl constituie o singurã navã, caracteristicile tehnico-economice ale acesteia vor fi trecute detaliat în anexa la contract. Atunci cînd contractul se referã la mai multe nave, toate caracterisiticile acestora vor fi trecute în contract. De asemenea, costurile cu întretinerea echipajului cuprind toate cheltuielile cu caracter general si sînt suportate de manager, cu scopul de a asigura un serviciu de management economic si de calitate. Acestea includ:

-costurile cu echipajul la bordul navei,-cursuri de perfectionare pentru ofiteri,-burse pentru marinari,-recrutãri si angajãri de personal, etc..

11.3. MODUL DE NUMIRE AL MANAGERILORCriteriile de alegere a managerilor sînt deosebit de importante pentru armatori, pentru viitorul

companiei. Aceste criterii trebuie sã tinã cont de specificul transportului, de tipul navei sau al navelor. Încheierea contractelor de management, fãrã respectarea unui numãr minim de criterii, fãrã garantia cã alegerea acestora a fost cea mai bunã, riscurile si asa mari în transporturile maritime, vor deveni mai mari.

Principalele criterii luate în considerare la alegerea managerilor sînt:-Capitalul social mare, cifra de afaceri,-Activitatea de bazã în domeniul transporturilor maritime,-Experientã în administrarea si conducerea navelor,

38

-Rezultate deosebite obtinute la alte contracte.-Garantii materiale, care sã acopere cel putin cheltuielile curente ale navei si echipajului. Dupã selectionarea managerilor, armatorii vor încheia contractul pentru o anumitã perioadã de

timp astfel cã aceastã alegere este valabilã pînã la terminarea contractului. Managerii trebuie sã fie de acord cu aceastã alegere, cu termenul de valabilitate si cu clauzele contractuale.

Acestia au urmãtoarele obligatii:-Sã îsi asume rãspunderea de a actiona cu bunã credintã si promtitudine pentru prestarea

serviciilor în interesul armatorilor, în concordantã cu practica internationalã de managementul navei;-Sã protejeze interesele armatorilor în toate situatiile care apar pe timpul contractului;-Sã aloce toate resursele disponibile, materiale, financiare si umane, pentru îndeplinirea

obligatiilor contractuale si altele;

11.4. FUNCTIILE MANAGERILORPe timpul derulãrii contractului, managerii pot sã îndeplineascã urmãtoarele functii:-Prestarea serviciilor pentru navã si echipaj.-Încasãrile si plãtile.-Stabilirea bugetului de venituri si cheltuieli.-Administrarea generalã a navei.-Rãspunderile. -Dreptul de subcontractare.-Asigurarea navei.-Inspectarea navei.-Auditul la navã.-Respectarea legilor si reglementãrilor.-Legea si arbitrajul.-Taxa de management.-Stabilirea si respectarea duratei contractului.În contractul de management unele dintre clauze sau functii cuprinse în aceste clauze pot sã fie

optionale, acestea sînt negociabile, astfel încît forma standard a contractelor este modificatã, în functie de o serie de situatii specifice.

11.4.1. MANAGEMENTUL NAVEIPrestarea serviciilor pentru navã si echipaj se referã la faptul cã managerii trebuie sã desfãsoare

o serie de activitãti prin care sã angajeze echipajul navei, care trebuie sã fie selectionat dupã o serie de criterii profesionale, din care sã rezulte un echipaj competent, capabil sã desfãsoare, în cele mai bune conditii, activitãtile de la bord.

Printre cele mai importante functii ale managerilor sînt:-angajarea comandantului si a echipajului,-asigurarea tehnicã,-operarea navei,-asigurarea maritimã,-navlosirea navei,-calculul navlului,-contabilitatea navei,-vînzarea sau cumpãrarea navei,-asigurarea navei cu provizii,

39

-bunkerajul navei.a).Managementul resurselor umane stabilit prin contract presupune angajarea comandantului

navei, a ofiterilor, marinarilor sau personalului de serviciu pentru pasagere, etc.. Acesta reprezintã o clauzã foarte importantã a contractului, deoarece de modul de alegere a echipajului, de calitatea pregãtirii profesionale si a disciplinei acestuia depind:

-siguranta navei,-siguranta mãrfurilor,-siguranta pasagerilor, -efectuarea în cele mai bune conditii a voiajelor, pentru prevenirea dezastrelor.Comandantul navei are un statut special, acesta avînd rãspunderi deosebite fatã de manageri

sau armator, în raport cu prevederile stabilite în contract.b).Managementul tehnic al navei, se referã la urmãtoarele sarcini:-angajarea unui personal competent care sã supravegheze întretinerea si exploatarea tehnicã a

navei;-angajarea si supravegherea lucrãrilor de reparatii, modificare sau modernizare a navei;-angajarea unor consilieri pe diferite domenii tehnice, pentru rezolvarea problemelor deosebite care apar la navã;-asigurarea navei cu piese de schimb, lubrifianti si alimente.c).Managementul operãrii navei constã în îndeplinirea urmãtoarelor obligatii:-elaborarea instructiunilor pentru efectuarea voiajelor navei;-efectuarea de calcule pentru estimarea voiajelor navei;-calcularea chiriilor, navlurilor, contrastalii sau “dispatch money“;-angajarea agentilor portuari;-angajarea stivadorilor;-angajarea supraveghetorilor la încãrcare/descãrcare;-angajarea expertilor pentru efectuarea diferitelor expertize.d).Asigurarea maritimã va fi efectuatã în functie de instructiunile si cu acordul armatorului, în

special pentru mãrfuri sau alte valori deductibile, ambarcate pe navã, dar care nu apartin acesteia.e).Managementul navlosirii navei reprezintã o parte importantã a contractului de management

al navei, adicã managerii pot organiza si presta servicii de navlosire, astfel încît acestia se ocupã cu:-cãutarea navlurilor,-negocierea de servicii de transport pentru navã,-încheierea de contracte de navlosire,-încheierea altor tipuri de contracte pentru exploatarea comercialã a navei.În situatia în care, duratele acestor contracte depãsesc perioada de valabilitate a contractului de

management, acestea pot fi încheiate doar cu acordul armatorului.f).Managementul navlului se referã la urmãtoarele aspecte:-previziunea evolutiei pietelor navlurilor,-estimarea voiajelor navei,-calculul chiriilor,-calculul navlului,-calculul contrastaliilor si al “dispatch money“,-efectuarea plãtilor cãtre armatori, din încasãrile obtinute din:

-navluri, -chirii,

40

-alte surse.g).Contabilitatea navei va fi organizatã de cãtre manageri pentru a satisface toate cerintele

armatorului, astfel:-sã asigure înregistrarea corectã în conturi,-sã întocmeascã si sã prezinte, periodic, rapoarte contabile cãtre armator,-pãstrarea tuturor actelor, facturilor si chitantelor referitoare la cheltuielile efectuate pentru

navã,-pãstrarea tuturor datelor referitoare la contractele cu tertii.h).Vînzarea sau cumpãrarea navei reprezintã o clauzã specialã, optionalã în cadrul contractului,

unde managerii pot sã vîndã sau sã cumpere nava, respectînd instructiunile armatorului, fãrã însã a avea dreptul de negociere asupra acestui act.

i).Asigurarea navei cu provizii reprezintã sarcina managerilor, care vor contacta, încheia contracte cu furnizorii, asigura transportul acestora la navã sau pot angaja intermediari pentru aceasta.

j).Buncherarea navei este importantã pentru asigurarea acesteia cu combustibilul necesar pentru efectuarea voiajelor, în functie de calitatea cerutã de caracteristicile motoarelor, specificatã în contract.

11.4.2. ÎNCASÃRILE SI PLÃTILE Pe toatã perioada desfãsurãrii contractului, toate veniturile si cheltuielile efectuate de cãtre

manageri, vor fi mentinute în creditul armatorului, într-un cont de bancã separat. Managerii vor efectua toate plãtile cãtre armator, în afara sumelor pe care acestia trebuie sã le primeascã de la armator. Armatorii vor deconta toate cheltuielile efectuate de cãtre manageri, la cererea acestora, în functie de conditiile contractuale, inclusiv taxa de management. Dacã managerul obtine rabaturi comerciale sau comisioane, acestea vor fi creditate de armator.

11.4.3. BUGETUL DE VENITURI SI CHELTUIELIArmatorul poate sã cearã managerilor întocmirea unui proiect de buget pentru o perioadã de 12

luni. Acestia vor elabora proiectul si îl vor prezenta armatorului cu 3 luni înainte de intrarea în vigoare. Armatorul trebuie sã accepte si sã rãspundã la acesta în termen de o lunã de zile, dacã managerii nu primesc nici un rãspuns vor considera proiectul ca fiind acceptat de armatori. Proiectul trebuie sã cuprindã în principal urmãtoarele aspecte:

-Estimarea necesitãtilor navei,-Fonduri de rezervã pentru cheltuieli exceptionale referitoare la:

-reparatii ale navei în regim de urgentã,-prime de asigurare aditionale,-alimentarea navei cu combustibil,-aprovizionarea navei cu alimente, etc..

Pentru obtinerea fondurilor necesare managerii vor înainta o cerere cãtre armator, care trebuie sã le vireze banii în cont în termen de 10 zile, într-un cont special. În cazul cînd se aplicã o clauzã pentru echipaj, armatorul va prezenta managerilor la intrarea în vigoare a contractului, o garantie bancarã pentru o sumã echivalentã cu 2 luni de cost al echipajelor. Aceastã sumã poate sã fie folositã de cãtre manageri, dacã acestia nu primesc fondurile necesare, dar nu vor folosi fonduri proprii pentru finantarea activitãtilor. Prin contract poate sã se prevadã obligatia managerului de a înainta lunar, cãtre armator, o situatie comparativã între veniturile si cheltuielile navei.

11.4.4. ADMINISTRAREA GENERALÃ A NAVEI

41

Prin clauzele contractuale managerul navei va efectua toate demersurile pentru rezolvarea problemelor specifice, pentru solutionarea oricãror reclamatii, datorate prestãrii serviciului de management. Indiferent de natura incidentelor sau reclamatiilor, managerul este obligat sã informeze armatorul în orice fel de situatie. Managerul poate introduce actiune în justitie, cu acordul armatorului, pentru orice fel de probleme care privesc activitatea acestuia, a navei sau în conformitate cu clauzele contractului. Acesta poate obtine consultatii juridice, tehnice sau economice, de la experti autorizati, pentru sustinerea actiunilor în justitie, solutionarea reclamatiilor sau a oricãror fel de probleme care pot sã afecteze interesele armatorului sau ale navei. Armatorul va asigura orice fel de garantie materialã sau bancarã, necesarã managerului pentru rezolvarea problemelor, de asemenea va rambursa cãtre manager sumele cheltuite de acesta pentru îndeplinirea sarcinilor.

11.4.5. RÃSPUNDERILE PÃRTILOR CONTRACTANTEÎn legãturã cu executarea contractului, rãspunderile pãrtilor contractante pot sã fie considerate

în functie de urmãtoarele situatii astfel:-Forta majorã,-Rãspunderea armatorului,-Rãspunderea managerului,-Indemnizatia,-“Hymalaia“, etc..a).În caz de fortã majorã atît armatorul cît si managerul sînt absolviti de orice fel de

rãspundere, pentru imposibilitatea îndeplinirii obligatiilor, datoritã unor cauze externe, necontrolabile de cãtre acestia.

b).Rãspunderea armatorului este permanentã, indiferent de situatie, cu exceptia faptului cînd se dovedeste cã aceasta apartine managerului.

c).Managerul nu are nici un fel de rãspundere pentru:-pierdere,-daunã,-amînare,-cheltuialã, directã sau indirectã, etc..Acesta nu rãspunde decît, dacã toate acestea se datoreazã:-neglijentei,-întîrzierii,-pierderii,-esuãrii voite,-amînãrii,-omisiunii cu intentie,-efectuãrii de cheltuieli cu intentie, etc.Rãspunderea managerului pentru orice fel de incident, din care rezultã o reclamatie, nu va

depãsi un total mai mare de 10 ori taxa anualã de management, înscrisã în contract.d).Clauza „Hymalaia“ se înscrie în contract cu scopul protejãrii angajatilor, agentilor,

subcontractorilor pe care managerul îi foloseste, în situatile care privesc nava, etc. Aceastã clauzã contine exceptiile, limitãrile de rãspundere, conditiile si drepturile, apãrarea si despãgubirile care sînt aplicabile managerului, sînt valabile si se vor extinde si asupra acestora. Managerii trebuie sã întreprindã toate demersurile pentru protejarea tertilor cu care colaboreazã.

11.4.6. DREPTUL DE SUBCONTRACTARE

42

În contract se prevede faptul cã managerul nu are dreptul de a subcontracta nici una dintre obligatiile sale, unei terte persoane, fãrã acodul armatorului.

11.4.7. ASIGURAREA NAVEIAsigurãrile fãcute pentru navã, echipaj sau marfã sînt în comun, în numele armatorului si al

managerului. În situatia în care managerul îsi dã acordul prealabil de a plãti primele de asigurare, acesta nu este obligat sã le plãteascã, iar acestea vor fi plãtite de cãtre armator.

11.4.8. INSPECTAREA NAVEIArmatorul are dreptul stabilit prin contract, sã efectueze în orice moment, inspectarea navei,

pentru orice fel de motiv, pe care îl considerã întemeiat. Înainte de efectuarea controlului va notifica managerului intentia sa, într-un interval de timp rezonabil, pentru ca acesta sã poatã pune nava la dispozitia armatorului.

11.4.9. AUDITUL LA NAVÃManagerul are obligatia de a înregistra permanent în contabilitate toate actele, facturile, sau

chitantele, cu valoarea lor realã. Acesta va pune la dispozitia armatorului toate documentele contabile pentru inspectare si auditare, la intervale de timp convenite de comun acord.

11.4.10. RESPECTAREA LEGILOR SI REGLEMENTÃRILORManagerul se obligã asupra urmãtoarelor aspecte:-sã respecte legea din tara de înmatriculare a navei,-sã respecte legile din zonele de navigatie ale navei, -sã respecte reglementãrile internationale referitoare la navigatie, nave si echipaj,-sã nu permitã încãlcarea legilor sau reglementãrilor de cãtre angajatii sãi, în legãturã cu

activitãtile care privesc nava.

11.4.11. LEGEA SI ARBITRAJULContractul de management va fi guvernat de reglementãrile dreptului englez, de aici se

considerã cã orice fel de disputã între pãrti se va rezolva prin “Arbitrajul de la Londra“, fiecare parte va numi cîte un arbitru care sã o reprezinte, conform Legii Arbitrajului din 1950 si 1970.

11.4.12. TAXA DE MANAGEMENTPentru prestarea serviciului înscris în contract armatorul plãteste managerului o taxã de

management, stabilitã anual, ca sumã forfetarã, în rate trimestriale, iar prima ratã este plãtitã în avans, la intrarea în vigoare a contractului. Managerul asigurã urmãtoarele facilitãti, fãrã costuri suplimentare pentru armator astfel: sediul, birouri, personal administrativ, etc..

Armatorul va suporta urmãtoarele cheltuieli efectuate de cãtre manager, adicã:-postale,-comunicatii,-deplasãri în interesul armatorului, etc..Taxa de management poate sã fie plãtitã pentru o perioadã de 3 luni si dupã terminarea

contractului, printr-o notificare a armatorului, dacã nava este vîndutã, pierdutã sau altã situatie, dar nu

43

din vina managerului. Dacã managerul a angajat echipajul, armatorul va suporta toate costurile cu echipajul pe o perioadã de timp de 3 luni, de asemenea vor plãti , pentru orice fel de costuri care pot sã aparã, dar cuantumul acestora nu va fi mai mare decît a fost stabilit prin contractat. În situatia cînd armatorul hotãrãste sã retragã nava din exploatare, pentru o perioadã limitatã de timp, din cauza situatiei pietei navlurilor, va plãti pentru 3 luni taxa de management, dar dacã perioada se prelungeste, atunci aceastã taxã se va reduce, prin acordul ambelor pãrti, contractul rãmînînd în continuare valabil.

11.4.13. DURATA CONTRACTULUI DE MANAGEMENTDurata acestuia reprezintã un aspect deosebit de important, atît pentru armator, dar si pentru

manager. Armatorul trebuie sã facã o serie de previziuni asupra evolutiei pietei maritime, sã anticipeze corect situatiile si sã încheie contractul atunci cînd prin acesta poate sã rezolve problemele sale sau ale navei. Principalele aspecte referitoare la durata contractului sînt:

-Acesta intrã în vigoare la data prevãzutã pentru începerea sa si se va termina la data înscrisã pentru aceasta.

-Poate sã se încheie atunci cînd una dintre pãrti notificã aceasta, în scris, celeilalte pãrti, înainte de termen. Acesta se considerã încheiat dupã douã luni de la transmiterea notificãrii.

-Contractul se poate întrerupe în cazul neîndeplinirii obligatiilor, astfel:-dacã armatorul nu remite sumele datorate cãtre manager,-la folosirea navei de cãtre armator în detrimentul managerului,-dacã sînt prejudiciate interesele managerului, etc.

-Contractul se poate întrerupe prin denuntarea extraordinarã, unilateralã în urmãtoarele situatii:-la vînzarea navei,-pierderea totalã, realã, a navei,-declararea pierderii, totale, constructive a navei,-arestarea navei.

-Contractul se întrerupe automat în urmãtoarele situatii:-desfiintarea firmei uneia dintre pãrti,-lichidarea judiciarã,

-falimentul, etc..

CURSUL 12

MANAGEMENTUL RESTRUCTURÃRII COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ

12.1. NOTIUNI INTRODUCTIVEDatoritã evolutiilor de pe piata maritimã orice fel de companie de navigatie trebuie sã fie

pregãtitã sã se restructureze. Aceastã restructurare trebuie sã fie înteleasã în dublu sens, atît al restrîngerii activitãtii, cît si al dezvoltãrii. Ambele situatii impun schimbãri, de multe ori majore, la nivelul top managementului, cît si la nivelele de executie. Aceste schimbãri sînt de regulã privite cu o anumitã reticentã chiar de cãtre manageri, care nu înteleg cã o restructurare fãcutã din timp sau la timp poate sã previnã o serie de situatii dificile pentru companie. Aceste reticente tin de o serie de factori

44

dar ele trebuie sã fie estompate, pentru a nu periclita viitorul companiei în general si al afacerii în curs, în particular.

Restrîngerea activitãtilor se poate datora urmãtorilor factori:-Scãderea cantitãtilor de marfã, din cauze multiple.-Încetarea contractelor „de linie” cu partenerii (navlositorii).-Pierderea accidentalã a unei nave.-Legislatia internã sau internationalã din domeniu.Dezvoltarea activitãtii are la bazã în general o serie de previziuni pe termen mediu si lung,

aceasta se poate datora în principal cresterii economiei mondiale, a celei nationale sau în alte situatii speciale.

12.2. OPTIMIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ „TRAMP”

Optimizarea structurii organizatorice a unei societãti comerciale cu rãspundere limitatã, companie de navigatie maritimã, se face în functie de situatia acesteia, de conditiile noi care se impun la nivelul companiei astfel:

-La înfiintare avînd o anumitã structurã, care poate sã fie asemãnãtoare cu cea prezentatã în figura 5.1.

-Dupã o anumitã perioadã de timp, în raport cu evolutia sa, dacã se constatã o crestere a numãrului de activitãti, atunci schema de personal trebuie sã fie revãzutã, analizatã si revizuitã, în sensul cresterii numãrului de persoane, la departamentele sau birourile cele mai solicitate.

În anumite situatii se pot face mutãri de persoane de la un departament mai putin solicitat la altul, pentru acoperirea necesarului de personal.

-În situatia scãderii activitãtilor, a vînzãrii unor nave, a scãderilor si fluctuatiilor de pe piata maritimã, firma trebuie sã ia o serie de mãsuri de reducere a costurilor prin:

-reducerea numãrului de angajati de la sediul firmei,-reducerea numãrului de membrii ai echipajelor, pînã la limitele stabilite de

reglementãrile internationale în vigoare,-restructurarea integralã a firmei, etc.

12.2.1. TIPURI sI STRUCTURI ORGANIZATORICE FOLOSITE LA C.N.M. „TRAMP”

1). STRUCTURA SIMPLÃAceastã structurã este întîlnitã la firmele mici, care au în proprietate un numãr mic de nave, de regulã 2-3

nave, cu tonaj redus, 3-4.000 TDW. Numãrul de persoane care lucreazã la sediul firmei este cuprins între 8-12 persoane. Pentru o astfel de firmã de transport maritim, care are în proprietate 3 nave de capacitate micã, organigrama este prezentatã în figura 12.1.

Fig. 12.1.

45

ASOCIATUNIC

DIRECTORGENERAL SECRETARIAT

Avantajele unei astfel de structuri sînt urmãtoarele:-Numãr redus de angajati, costuri mici cu salariile.-Relatiile dintre manageri, în numãr de 5 si ceilalti 3 angajati, cu studii superioare (agentul) si medii sînt

directe, informatiile dintre acestia, ordinele si dispozitiile circulã în dublu sens, de sus în jos sau pe orizontalã, de la administrator sau director, pînã la agent sau contabil. Generic o astfel de firmã mai este denumitã „ de directori ”. Dezavantajele acestui tip de firmã sînt urmãtoarele:

-Numãr foarte mare de sarcini pentru fiecare persoanã.-Programul de activitate este foarte lung si epuizant.-Salarii relativ mici, în raport cu functiile similare de la companiile mari.La acest tip de firmã optimizarea structurii de personal se poate efectua astfel:a).Dacã firma va cumpãra nave noi trebuie sã se efectueze restructurarea astfel: -Departamentul de operare se mãreste prin angajarea a cel putin unei persoane sau chiar douã, pentru 2

nave cumpãrate, în functie de tipul de navã.-Departamentul tehnic trebuie sã angajeze o persoanã.-Va creste numãrul sarcinilor pentru contabil.b).Dacã firma va vinde o navã, atunci restructurarea va cuprinde:-Se renuntã la activitatea agentului de operare.-Sarcinile acestuia pot fi preluate de cãtre directorul de operare si de cãtre directorul tehnic.Astfel vor rãmîne sã lucreze la sediul firmei 7 persoane.c).Dacã firma vinde 2 nave, atunci restructurarea poate sã cuprindã urmãtoarele:-Se renuntã la functia de director general iar atributiile acestuia vor fi împãrtite între asociatul unic si

ceilalti directori.-Se renuntã la agentul de operare.-Se renuntã la directorul economic, contabilul preluînd o parte dintre sarcinile acestuia, iar o altã parte va

fi transferatã unei firme de contabilitate sau unui expert contabil. Astfel vor rãmîne sã lucreze la sediul firmei 5 persoane, organigrama va fi cea prezentatã în figura 12.2.

Fig. 12.2.

46

DIRECTOROPERARE

DIRECTORTEHNIC

DIRECTORECONOMIC

CONTABILAGENT

ASOCIATUNIC

DIRECTOROPERARE

DIRECTORTEHNIC

SECRETARIAT

CONTABIL

3 NAVE

2). STRUCTURA EXITNSÃAceast tip de structurã se întîlneste la firmele mijlocii, care au în proprietate un numãr relativ redus de

nave, de regulã 8-10 nave, cu tonaj mediu, 7.000-15.000 TDW. Numãrul de persoane care lucreazã la sediul firmei este cuprins între 20-25 de persoane.

Pentru o astfel de firmã de transport maritim, care are în proprietate 8 nave de capacitate medie, organigrama este prezentatã în figura 12.3.

Avantajele unei astfel de structuri sînt urmãtoarele:-Structura este bine organizatã, de tipul piramidal, aplatizatã.-Echipa managerialã este consolidatã, numãrul de sarcini este distribuit relativ echilibrat.-Numãrul de persoane cu studii superioare este mare, alãturi de manageri fiind si sefii de sectii si agentii

care rãspund direct de nave.-Circulatia informatiile între manageri, ordinele si dispozitiile au circuitul în dublu sens, de sus în jos, dar

mult mai redus pe orizontalã.-Salariile sînt mai mari, în raport cu cele de la firmele mici.-Profiturile obtinute din activitatea de bazã sînt mai mari.Dezavantajele acestui tip de firmã sînt urmãtoarele: -Numãr relativ mare de sarcini pentru fiecare persoanã.-Programul de activitate este prelungit.-Responsabilitatea se transmite la nivelul ierarhic inferior.Optimizarea structurii de personal se poate efectua astfel:a).Dacã firma va cumpãra nave noi trebuie sã se efectueze restructurarea astfel: -Se mãreste numãrul de angajati ai sectiilor:

-de exploatare a navelor,-de navlosire,-de crewing.

Fig. 12.3.

47

1 NAVÃ

ADUNAREA GENERALÃ A ASOCIAÞILOR

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOREXPLOATAR

ENAVE

DIRECTORRESURSEUMANE

DIRECTORTEHNIC

DIRECTORECONOMIC

SERVICIULTEHNIC

SECTIA DEEXPLOATAR

E

SERVICIULFINANCIARCONTABIL

SERVICIUL CREWING

SECRETARIAT

Firma poate sã ajungã la un numãr de aproximativ 30-32 de persoane.-Va creste numãrul sarcinilor pentru serviciul de contabilitate.b).Dacã firma va vinde 2-3 nave, atunci restructurarea va însemna renuntarea la activitatea unor persoane

de la urmãtoarele sectii:-de exploatare a navelor,-de navlosire,-de contabilitate,-de crewing.

În anumite situatii se poate desfiinta sectia de navlosiri, personalul care este pãstrat fiind trecut la sectia de exploatare a navelor. De asemenea, se poate renunta la postul de director de resurse umane. Sarcinile persoanelor disponibilizate pot fi preluate de cãtre colegii care rãmîn în firmã din sectiile respective. Astfel schema de personal a firmei se poate reduce la un numãr de persoane 15-18 persoane.

CURSUL 13

MANAGEMENTUL TIMPULUI LA COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ

13.1. NOTIUNI INTRODUCTIVEÎn literatura de specialitate actualã se foloseste notiunea de „Time management”, care de-a

lungul timpului a fost împãrtitã în trei generatii astfel:a).Generatia întîi este consideratã cea a reperelor, care se bazeazã pe o anumitã orientare pe

piatã în functie de anumite jaloane ale modului de folosire a timpului. În transportul maritim erau folosite listele de control pentru activitãtile desfãsurate la sediul companiilor si la bordul navelor.

Avantajul era acela al simplitãtii modului de lucru, dar marele dezavantaj era dat de faptul cã sarcinile care nu erau îndeplinite se treceau imediat pe lista zilei sau a perioadei urmãtoare.

b).Generatia a doua este consideratã cea a planurilor si pregãtirilor. Aceasta a reprezentat un mare salt calitativ în organizarea activitãtilor. La baza desfãsurãrii activitãtilor stãteau agenda de lucru, organizarea activitãtilor si a evenimentelor viitoare, dar si responsabilitatea personalã, realizarea scopurilor stabilite, eficienta economicã, etc.

48

SECÞIANAVLOSIRE 8 NAVE

c).Generatia a treia este cea a planificãrii precise, întocmirii listelor de prioritãti, organizãrii activitãtilor dupã importanta acestora, controlului permanent, accentului pus pe stabilirea obiectivelor pe termen scurt, mediu si lung, transformarea valorilor în obiective si actiuni, cresterea eficientei si a productivitãtii.

În urma unor cercetãri recente se considerã cã este necesarã o evaluare a celor trei generatii, selectarea avantajelor fiecãrei generatii si eliminarea unora dintre dezavantaje. Astfel se poate vorbi de o a patra generatie a managementului timpului.

Abordarea aspectelor legate de managementul timpului poate fi fãcutã diferentiat astfel:-La sediul companiei acestea sînt în legãturã cu:

-problemele curente de organizare a activitãtilor,-problemele navelor.

-La bordul navei.

13.2. MANAGEMENTUL TIMPULUI LA SEDIUL COMPANIEI

În cadrul companiilor de navigatie maritimã se lucreazã astfel:-Se programeazã activitãtile.-Se stabilesc termene de îndeplinire a acestora astfel:

-scurte, de tipul reparatiilor curente la navã,-medii, reparatiile capitale în santier,-lungi, angajarea navei într-un contract de linie.

-Se stabilesc sarcinile angajatilor si intervalele de timp în care trebuie sã le realizeze.-Se verificã modul de îndeplinirea a sarcinilor la intervalele de timp stabilite sau inopinant.-Se calculeazã eficienta economicã a activitãtilor desfãsurate.Dar realitatea este de multe ori cu totul alta, astfel apar o serie de situatii de urgentã pe care

conducerea si angajatii trebuie sã le rezolve urgent. Situatiile de urgentã sînt considerate urmãtoarele:-Aparitia problemelor tehnice la navã.-Poluarea mediului marin de cãtre navã în port sau în apropierea coastei.-Depistarea unor deficiente organizatorice, tehnice sau lipsuri în urma desfãsurãrii controalelor

autoritãtilor care se soldeazã cu amendarea, retinerea sau arestarea navei.-Îmbolnãvirea unui membru din echipaj, solicitarea debarcãrii si înlocuirea acestuia.De urgenta cu care sînt rezolvate problemele depinde plecarea navei în voiaj, aprovizionarea

acesteia la timp, completarea membrilor echipajului, etc.Conducerea companiei trebuie sã rezolve problemele, sã gãseascã solutiile cele mai bune,

adecvate situatiei respective, sã ajute comandantii si echipajele în gãsirea acestor solutii.

49

CURSUL 14

STRATEGIA DE RELANSARE ATRANSPORTURILOR NAVALE ÎN ROMÂNIA

14.1. INTRODUCEREDacã la începutul anului 1990 România era pe un loc onorabil în lume, ca numãr de nave,

capacitate si tone de marfã transportate, în acest moment, practic nu mai avem flotã comercialã. Teoretic o serie de nave au trecut în proprietatea unor firme private cu capital românesc sau mixt, dar numãrul acestora este mult prea mic pentru a reprezenta o flotã comercialã. Aceastã situatie are o serie de cauze, cu un caracter profund de naturã :

-economicã,-de conjuncturã internã si externã, -managerial, -politic. Tot ceea ce s-a întîmplat în acesti ani, nu se poate explica în cîteva rînduri, s-au scris mii de

pagini si se vor mai scrie multe, se vor face anchete, se vor gãsi vinovatii, care trebuie sã rãspundã pentru greselile fãcute. Dar trebuie sã întelegem cã România nu poate sã rãmînã o tarã fãrã flotã comercialã, care sã închirieze nave strãine pentru a transporta mãrfurile românesti, destinate exportului sau importului. Pe plan mondial sînt o serie de state care au reusit sã se dezvolte, folosindu-se de pozitia lor geograficã, la intersectia drumurilor maritime. Un exemplu demn de urmat în acest sens este Grecia care nu are resurse naturale, nu are zone agricole întinse sau o industrie puternicã, practic

50

aceastã tarã s-a dezvoltat prin shipping si turism. În reconstructia României, pentru integrarea în structurile politico-economice occidentale, în afara industriei si agriculturii, trebuie regîndit întregul sistem al transporturilor navale, maritime si fluviale. De aici trebuie înteles cã o abordare pragmaticã a viitorului transporturilor navale este necesarã, dar si obligatorie.

Pentru aceasta factorii politici, conducerea statului, prin ministerele de resort, trebuie sã adopte o politicã adecvatã, bazatã pe o strategie pe termen mediu si lung, care sã înceapã cît mai repede.

Principalele directii strategice de actiune în domeniul transporturilor navale pot fi abordate pornind de la 2 conceptii economice distincte, astfel:

1).Neimplicarea statului în domeniul transporturilor navale, adicã sã nu fie fãcute nici un fel de investitii, lãsînd piata maritimã sã genereze sau chiar sã „guverneze“ transporturile navale. Aceasta este o conceptie economicã de esentã liberalã, aplicatã oarecum la întîmplare pînã în prezent, cu rezultate nefaste pentru România, în toti acesti ani de tranzitie, la economia de piatã.

2).Statul ca principal investitor sau actionar, pe baza unei politici coerente, prin crearea unui întreg sistem care sã sustinã dezvoltarea transporturilor navale, sã rezolve principalele probleme, pentru ca România sã aibe în continuare o flotã comercialã eficientã. Rentabilitatea unei flote comerciale trebuie privitã si înteleasã nu ca o sursã de îmbogãtire imediatã, ci mai degrabã ca o investitie sigurã, de lungã duratã, care sã rezolve mai multe probleme economice si sociale.

Unii dintre specialistii în domeniul shippingului, considerã cã „din transporturile navale nu te poti îmbogãti decît în anumite conditii, adicã, promovînd mai degrabã o politicã de cumpãrare si vînzare de nave, atunci cînd piata este favorabilã, în functie de o cerere si o ofertã imprevizibile, decît din transportul mãrfurilor sau al pasagerilor“. Aceatã idee are la bazã o teorie a speculatiilor economice, la bursa de valori sau la bursa maritimã si cred cã este valabilã mai degrabã la nivelul micro-economic, al firmelor mici si mijlocii.

Teoria existentei firmelor mici si eficiente în transporturile navale care a stat la baza restructurãrii companiei „Navrom“, în anul 1990 s-a dovedit falimentarã în România, de aceea în contextul actual mondial, de globalizare, de extindere a corporatiilor multinationale în toate domeniile, numai o firmã mare, puternicã, poate rezista fluctuatiilor pietei maritime si mai ales concurentei acerbe din acest domeniu. Trebuie reconsiderate principiile care stau la baza transporturilor navale în situatia actualã mondialã, cînd cîstigã „teren“ celelalte tipuri de transporturi, în special cel rutier si aerian. Ponderea transporturilor navale se mentine la cote mari, dar zonele de schimburi comerciale, rutele de transport au o altã dinamicã, practic la 10 ani apar noi rute, porturi si zone noi de interes economic, se ridicã noi state care au ritmuri înalte de dezvoltare.

Liniile maritime sînt în permanentã schimbare, în acest secol centrul de greutate al transporturilor maritime se va transfera în oceanul Pacific, între S.U.A., Japonia si China, care vor avea cea mai mare pondere din totalul comertului maritim. Aceasta va însemna un impuls pentru dezvoltarea transporturilor, constructia de nave noi, care vor asimila cele mai noi cuceriri ale revolutiei stiintifico-tehnice, diversificarea serviciilor auxiliare sau colaterale transporturilor propriu-zise. Totul constã în a prognoza aceste situatii favorabile si a fi pregãtiti pentru folosirea oportunitãtilor care apar pe piata maritimã, deoarece existã în România o experientã bogatã în transporturile navale si mai ales personal pregãtit sã lucreze pe orice fel de tipuri de nave, în orice fel de conditii ale mãrii. România nu duce lipsã de specialisti care sã lucreze la bordul navelor, specialistii lipsesc mai degrabã în domeniul conducerii firmelor de shipping.

Este mai putin important faptul cã o companie de navigatie trebuie sã fie cu capital de stat sau privat, cel mai important este sã existe si sã functioneze eficient, sã creeze noi locuri de muncã, sã aducã venituri importante în tãrã, sã sprijine industria constructiilor de nave.

51

14.2. INFLUENTELE TRANSPORTURILOR NAVALE ASUPRA ECONOMIEI

Transporturile navale în tara noastrã au implicatii mari la nivelul macroeconomic, al politicii economice generale, dar si la nivelul agentilor economici care opereazã în domeniul shippingului, cu activitate în porturi sau apropiate domeniului. Aceastã politicã economicã trebuie orientatã în functie de o serie de factori cum sînt:

1).Pozitia geograficã, adicã iesirea la mare, fluviu si apele interioare:-porturile maritime si fluviale,-canalul Dunãre-Marea Neagrã,-fluviul Dunãrea.2).Structura economiei nationale prin: -întreprinderile industriale si în special cea constructoare de nave, -agricultura, care în prezent are mari rezerve nefolosite,-transporturile terestre,-serviciile.3).Orientarea si tendintele comertului exterior, ca principalã sursã de acumulare a devizelor,

prin recîstigarea pietelor de desfacere pe care au actionat agentii economici români, dar si intrarea pe alte piete, în special cele din Uniunea Europeanã.

4).Cadrul institutional si politica de integrare europeanã si mondialã.Influentele transporturilor navale asupra economiei nationale sînt redate schematic în figura

14.1. Analiza acestor influente porneste de la cîteva probleme principiale, care sînt legate direct de activitatea unei companii de navigatie.

Fig.14.1.

52

INFLUENÞA TRANSPORTURILOR

NAVALE ÎN

ªANTIERENAVALE

ACTIVITATEAPORTUARÃ

INFRASTRUCTURA

VENITURIOBÞINUTE

SIGURANÞASOCIALÃ

CONSTRUCÞIANAVELOR

ÎNCÃRCAREADESCÃRCAREA MARFURILOR

CALEA FERATÃ

TRANSPORTDE MÃRFURI

LOCURI DE MUNCÃ

REPARAÞIANAVELOR

SERVICIIPORTUARE

DRUMURI TAXE SI IMPOZITE

ÎNVÃÞÃMÎNT

CERCETAREªTIINÞIFICÃ

ACTIVITATEA ÎN ZONELE

LIBERE

DEPOZITAREA

MÃRFURILOR

CONDUCTE VÎNZAREANAVELOR

14.3. STRATEGIA DE RELANSARE A TRANSPORTURILOR NAVALE

Pornind de la modul de organizare al unei companii nationale de navigatie maritimã, trebuie stabilite urmãtoarele obiective:

-Sursele de finantare,-Transportul de mãrfuri si persoane,-Constructiile de nave si reparatii,-Infrastructura,-Activitatea portuarã,-Protectia socialã si crearea de noi locuri de muncã,-Cercetarea si învãtãmîntul.1).Sursele de finantare pentru înfiintarea unei companii de navigatie pot fi:-Bugetul de stat, prevãzîndu-se anual un anumit procent din PIB;-Bãncile de investitii în domeniul naval, românesti sau strãine;-Împrumuturile externe, de la organismele internationale;-Subscriptie publicã pentru constituirea sau completarea capitalului social al companiei de

navigatie.Pe baza initiativei politice si a unor fonduri, la început limitate, se poate înfiinta compania

maritimã, cu capital mixt sau majoritar de stat, care sã aibe urmãtoarele caracteristici tehnico-economice:

-80-100 de nave, de tipuri si mãrimi diferite între care: -petroliere,-mineraliere,-port-containere,-cargouri specializate.

-Conducerea aleasã pe criterii profesionale, fãrã implicatii la nivel politic;-Sectii specializate de management si relatii economice externe; -Sectie specializatã în drept maritim, pentru evitarea diferitelor situatii contractuale

dezavantajoase pentru firmã si statul român, asa cum s-a mai întîmplat;-Sectie de management al resurselor, care sã elimine promovarea pe criterii neprofesionale.O parte dintre aceste sectii sau functii ale acestora pot fi preluate de cãtre firme particulare,

specializate pe anumite domenii (de exemplu, în drept maritim, crewing sau agenturare). Transportul mãrfurilor are o variatie continuã, datoritã factorilor economici sau politici, avînd perioade de avînt, dar mai ales de recesiune, cînd volumul acestora se reduce, scãzînd astfel pretul pe tona transportatã. Toate aceste fluctuatii sînt cunoscute, în astfel de perioade rezistã doar firmele puternice, de regulã cele mici dau faliment sau îsi limiteazã activitatea. Implicarea statului face ca relatiile importante de transport sã fie pãstrate, datoritã colaborãrii cu partenerii traditionali sau cu cei seriosi si puternici. Este deja o certitudine cã transporturile navale vor avea si în secolul XXI ponderea cea mai mare astfel apar ca fiind normale urmãtoarele aspecte:

-Eforturile fãcute pe plan mondial pentru dotarea navelor cu sisteme ultramoderne de navigatie si sigurantã.

-Modul de ambalare si pachetizare a mãrfurilor, pentru reducerea timpului de încãrcare-descãrcare.

-Dezvoltarea unor sisteme complexe de sigurantã si salvare a vietii umane pe mare, prevenirea poluãrii, care reprezintã investitii de mare valoare si recuperabile într-o perioadã de timp foarte mare.

53

2).Un domeniu neglijat în ultimii ani este cel al transportului de persoane pe mare, al cãlãtoriilor de afaceri sau turistice. În tãrile dezvoltate acestea au o dezvoltare constantã, chiar dacã transporturile aeriene detin ponderea, totusi cele navale pot fi rentabile. Constructia noilor tipuri de pasagere, adevãrate orase plutitoare, sînt o dovadã a eforturilor si investitiilor fãcute în acest scop, care se dovedesc a fi rentabile în special pe rute directe (linii de transport) sau pe voiaje de croazierã.

3).O altã influentã a transporturilor navale o constituie mentinerea si dezvoltarea sectorului de constructii de nave. În România au fost fãcute mari investitii în acest domeniu, unde se ajunsese la un anumit nivel de perfectionare si eficientã, se fabricau nave de diverse tipuri si capacitãti, unele au fost realizãri de exceptie pe plan european

Utilizînd la maxim capacitãtile de productie ale santierelor navale se pot produce în medie 5-15 de nave anual, din care o treime pot fi destinate exportului, iar celelalte pentru flota nationalã. În acest mod se poate ajunge ca în 5-7 ani sã avem o flotã de cel putin 70-80 de nave. Dupã constructia navelor, pe timpul executãrii serviciului pe mare, acestea trebuie sã efectueze diferite reparatii curente sau capitale, în acest fel se va asigura santierelor navale un obiect de activitate constant, în afara constructiilor propriu-zise.

4).Dezvoltarea infrastructurii care prelungeste transportul naval pe uscat reprezintã o altã directie importantã. Porturile sînt legate de centrele economice, platformele industriale, cu ajutorul cãilor ferate si a celor rutiere. Un rol important îl ocupã transporturile speciale, prin conductele subterane, pentru produsele petroliere si derivatele acestora. Cea mai importantã investitie care este în legãturã directã cu activitatea portuarã o reprezintã autostrada Constanta-Bucuresti-Pitesti-Sibiu-Arad. Aceastã autostradã care ar traversa România de la est la vest are o importantã strategicã în contextul tendintei actuale de transport containerizat al mãrfurilor, aceasta ar fi o rutã importantã pentru relatiile cu statele central-europene.

5).Transporturile navale mai au o influentã directã si asupra activitãtii portuare. În porturi se efectueazã o serie de alte servicii, în afara celor de încãrcare-descãrcare a navelor, astfel:

-Aprovizionarea navelor cu:-alimente,-combustibili,-lubrifianti,-piese de schimb.

-Depozitarea, selectarea si tranzitul mãrfurilor;-Servicii auxiliare:

-pilotaj,-remorcaj,

-Servicii vamale, etc.-Activitãti în zonele libere portuare, de la comert pînã la productie, etc.6).Implicatiile sociale ale transporturilor navale reprezintã de asemenea un factor important

care poate influenta decizia de constituire a unei flote nationale, datoritã numãrului mare de persoane care lucreazã la bordul navelor si pe platformele portuare.

Marea majoritate a personalului navigant român în acest moment lucreazã pe nave ale companiilor strãine, primind salarii mult mai mici în raport cu cetãtenii statelor respective, ambarcati în aceleasi conditii. santierele navale si în general platformele portuare atrag o fortã de muncã impresionantã, de regulã asigurînd salarii mai mari fatã de alte sectoare ale economiei.

7).Un alt aspect cu implicatii deosebit de importante îl reprezintã cercetarea si învãtãmîntul de marinã. Prin desfintarea flotei nationale acestea au mult de pierdut datoritã lipsei „obiectului de

54

cercetare“ si a locurilor de muncã pentru un numãr destul de mare de cercetãtori calificati, de absolventi de liceu sau de învãtãmînt superior de marinã.

În concluzie transporturile navale sînt un element important al economiei, o sursã de venituri pe termen lung si un factor de stabilitate socialã, care asimileazã un numãr mare de persoane.

55