Management in efs.pdf

7/26/2019 Management in efs.pdf

1/63

UNIVERSITATEA AL.I.CUZA IAIFACULTATEA DE EDUCAIE FIZICI SPORT

Program: Conversie Profesional

Management n educaie fizici sport

AutorLect. dr. Florin Nichifor


2/63

2

CUPRINSINTRODUCERE

I. MANAGEMENT N SPORT..p.41. ETIMOLOGIE, EVOLUIA I DEFINIREA CONCEPTULUI DE

MANAGEMENTp.42. TIINA MANAGEMENTULUI I CORELAIA ACESTEIA CU DOMENIULUISPORTULUI...p.63. DETERMINANTE MANAGERIALE N ORGANIZAIA SPORTIV.p.94. TIPURI DE RESURSE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIE SPORTIVE...p.95. MANAGERUL I ACTIVITATEA SPORTIV.p.136. ANTRENAMENTUL SPORTIV I MANAGEMENTUL..p.197. VIZIUNEA STRATEGIC ELEMENT SPECIFIC MANAGEMENTULUIORGANIZAIEI SPORTIVE..p.218. MANAGEMENTUL COMUNICRIIp.239. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR.p.25

10. MANAGEMENTUL STRESULUI N SPORT.p.2711. SPONSORIZAREA N ORGANIZAIA SPORTIV..p.3012. NOIUNI DE MARKETING N ORGANIZAIA SPORTIV...p.32

A. CONCEPTUL DE MARKETING.......p.32B. LOCUL I FUNCIILE MARKETINGULUI........p.34C. ELEMENTELE MIXUL-UI DE MARKETING.p.35

II. CULTURA ORGANIZAIONAL (ASPECTE GENERALE I PARTICULARE ALECULTURII ORGANIZAIONALE)..p.391. DEFINIREA CULTURII ORGANIZAIONALE...p.392. CULTURA ORGANIZAIONAL........p.413. IDENTITATEA INSTITUIEI DE NVMNT: COAL/LICEU DE PROFILTEORETIC / VOCAIONAL, CLUB SPORTIV, PRIN CULTURORGANIZAIONALp.484. SISTEMUL DE VALORI N CULTURA ORGANIZAIONAL. VALORI I SISTEMEDE VALORI CULTURALE.p.505. ETAPELE IDENTIFICRII I DEZVOLTRII VALORILOR NTR-O ORGANIZAIESPORTIV: COAL/ LICEU DE PROFIL TEORETIC/VOCAIONAL), CLUBSPORTIV......................................................................p.526. ELEMENTELE COMPONENTE ALE CULTURII ORGANIZAIONALEREFLECTATE N ORGANIZAIA SPORTIV........................................p.54

7. CARACTERISTICILE CULTURII ORGANIZAIONALE N ORGANIZAIASPORTIV...........................................................................................p.567.1. VALORI.p.567.2. LOGO.p.577.3. NORME, ATITUDINI, CONVINGERIp.597.4. SIMBOLULp.607.5. STATUTE..p.607.6. JARGONUL, MOTTO-UL I LIMBAJUL SPECIFIC.p.617.7. TRADIII, ISTORII, MITURI..p.62

TEME DE LUCRU...p.63

BIBLIOGRAFIE...........p.63


3/63

3

INTRODUCERE:

Lucrarea se adreseaz persoanelor, care doresc s neleag activitateamanagerial ct i cea ce reprezint cultura organizaional, n contextul

romnesc, ambele raportate domeniului sportiv / organizaiilor sportive.Obiectivul acesteia, este de a-i nzestra pe cei interesai, cu un bagajinformaional, teoretic i aplicativ, dintr-un domeniu cunoscut management despre un pilon, studiat mai intens i real n Romnia, dup deceniul 90 ianume, cultura organizaional.Interesul pentru propria organizaie (fie aceasta instituie denvmnt coal/ liceu de profil teoretic / vocaional, facultate, universitate,club sportiv, asociaie sportiv, firm etc.), artat de manager dar i decolaboratorii si, pentru obinerea de rezultate / performane, nu este de datrecent.n schimb, concurena pe piaa obinerii i formrii resurselor umane de valoare(elevi / studeni / sportivi / profesori / antrenori) dirijeaz atenia top-managerului sportiv sau managerilor spre o activitate managerial, care ncearcs devin n domeniul sportului sau n sectorul de nvmnt, performant.Studiile de specialitate, prezint clar teza conform creia, culturaorganizaional este o for, n contextul managerial. Adaptat target-ului, maisus prezentat, cultura organizaional, poate constitui atuul oricrui manager /instituii (n cazul nostru celei sportive), n competiia direct cu instituiilesimilare.

Prin realizarea acestui curs, doresc s reliefez importana cunoaterii,nelegerii i valorificrii cunotinelor manageriale i a culturii organizaionale

transferate n domeniul sportului - la nivelul indivizilor, a grupurilor deindivizi, scopul final fiind acela de a stabiliza, a pune n valoare organizaia,instituia din punct de vedere al performanelor, al imaginii i valorii acesteia.


4/63

4

I. MANAGEMENT N SPORT

1. ETIMOLOGIE, EVOLUIA I DEFINIREA CONCEPTULUI DE

MANAGEMENT

Activitatea de conducere, cu rol de a asigura organizarea unitar aactivitilor, de a coordona i dirija n concordan cu scopurile organizaiilor,este cunoscutastzi n toate domeniile i la toate nivelurile sub denumirea demanagement. Din punct de vedere etimologic cuvntul management i areoriginea n expresia latin manus (manevrare, pilotare). Derivat din acesttermen s-au format cuvintele mannegio n limba italiani manege n limba

francez, de unde a fost mprumutat n limba englez sub forma verbului tomanage (a administra, a conduce).Termenul de management s-a impus mai nti n sfera economic datoritlucrrii lui James Burnham The Managerial Revolution, publicat pentru

prima dat la New York n anul 1941. Lucrarea abordeaz o nou idee,valoroasi de actualitate i astzi conform creia orice societate, indiferent deregimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri dac vrea caeconomia ei sprospere n ritm novator i creator (I. Petrescu-2003).Majoritatea specialitilor n domeniu l consider drept printe al

managementului modern pe inginerul american Frederic W. Taylor (1856-1915), cruia i este asociatcontribuia adusde francezul Henri Fayol (1841-1925) la fundamentarea i dezvoltarea acestui concept. Autorii primului efortconcentrat de dezvoltare a unui sistem de gndire managerialsunt recunoscuin literatura de specialitate drept clasici sau manageri tiinifici, teoriile lorconstituind abordarea clasic n management care a condus la formulareaconceptului de management tiinific.n cea ce privete abordrile moderne ale teoriilor manageriale, acestea punaccent pe aspecte strategice care vizeaz dezvoltarea misiunilor strategice i

promovarea valorilor, schimbarea managerial, promovarea managementului decalitate, optimizarea relaiilor i a puterii de decizie.

Numeroi autori consider de actualitate definiia dat de H. Fayol, conformcreia activitatea de management nseamna prevedea i a plnui, a organiza,a comanda, a coordona i a controla, citat de Mihilescu N. Din viziuneaabordrii resurselor, managementul este un proces de coordonare a resurselorumane, informaionale, materiale i financiare n vederea realizrii scopurilororganizaiei (D. Colibaba-Evule, I. Bota-1998), n timp ce, din alt

perspectiv, managementul este actul care cuprinde planificarea, luarea


5/63

5

deciziilor, conducerea activitilor unui grup de persoane care acioneazmpreunn vederea unui scop comun1(R. Ray-1997).n esen i sintetiznd mai multe puncte de vedere exprimate de specialiti,

putem considera c managementul activitii sportive, poate fi definit ca

totalitatea proceselor i relaiilor specifice prin intermediul crora seorganizeaz, se administreaz i se gestioneaz resursele unei structuri asportului, att pe ansamblu, ct i pe niveluri i componente, cu scopul realizriicu eficiena obiectivelor propuse.2n contextul definiiilor managementului prezentate mai sus considerm c

putem sintetiza urmtoarele idei principale:

managerii ndeplinesc funcii de previziune, de organizare, de coordonare, deantrenare i de control - evaluare;managementul se aplic la toate tipurile de organizaii, indiferent dedomeniul n care acesta funcioneaz (economic, social, politic, cultural,sportiv) sau de forma de organizare (guvernamental / neguvernamental,

patrimonial / nepatrimonial, public / privat);managementul se aplicla toate nivelurile organizaionale, de la cel de top lacel operaional;scopul managementului este determinarea creterii eficacitii i eficieneiorganizaionale.

1Mihilescu, N. Management, marketing, legislaie n activitatea sportiv, Editura Universitii din Piteti,2006, p.17.2Mihilescu, N. Management, marketing, legislaie n activitatea sportiv, Editura Universitii din Piteti,

2006, p.17.


6/63

6

2. TIINA MANAGEMENTULUI I CORELAIA ACESTEIA CUDOMENIULUI SPORTULUI

Relativ tnr, tiina managementului s-a constituit ntr-un sistem

nchegat, cu un obiectiv propriu de cercetare, metode i procedee metodicetiinifice de studiu, terminologie proprie, manifestndu-se ca o tiin cu unputernic caracter interdisciplinar, intersectndu-se cu sociologia, economia,psihologia, antropologia etc.O serie de autori (C.Rusu-1999), considerctiina managementului reprezintun ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode itehnici) prin care se explici se soluioneazn mod sistematic problemele deconducere.Prezentm, pentru nceput, conceptul de management care stla baza activitiimanageriale din cadrul unei organizaii sportive.Aspecte clasice ale managementului: managementul nu este o activitate de sine stttoare. El poate fi descris ca o

multitudine de activiti, realizate de ctre indivizii din cadrul uneiorganizaii / firme. n acest moment nu existo definiie a managementuluiunanim acceptat. Studiile de specialitate considernsdefiniia clasic, ceadat de Henry Fayol n 1916 activitatea de management nseamn a

prevedea i a plnui, a organiza, a comanda, a coordona i controla.3 nlucrarea Administration industrielle et generale, adaptat i completatulterior de muli cercettori n domeniu (Cole G. A. 2006.)4.

Managementul este un proces social , iar procesul const n planificare,control, coordonare i motivaie (E. F. L. Brech - 1957)5.Managementul este un proces operaional, care poate fi n prim fazcel mai

bine cercetat prin analiza funciilor manageriale Cele cinci funciimanageriale eseniale sunt: planificarea, organizarea, angajarea personalului,ndrumarea i conducerea, precum i controlul (Koontz i ODonnel - 1957)6.Aspecte moderne ale managementului:- urmrite de ctre specialiti / teoreticieni n cadrul unei organizaii / firme,

sunt cele care vizeaz: misiunea; obiectivele; aplicarea sistemului de valori

i a culturii organizaionale; implementarea i promovareamanagementului calitii; atitudinea de cooperare deschis, de colaborare

ntre toi cei implicai.

Pentru un management de succes, o serie de factori prezentai mai sus, trebuies interfereze n aa fel nct acetia s satisfac cerinele din cadrul uneiorganizaii / firme. Literatura de specialitate prezintmanagementul n diferiteaccepiuni: proces, grup de persoane (manageri), art/ tiin, etc.

3Fayol, H. General and Industrial Management, Pitman, 1949.4

Cole, G.A. Management, teorie i practic, Editura tiina, 2006, p. 6.5Brech, E, F. L. The principles and practice of management, Longman, 1957.6Koontz, H / ODonnel, C. Management (8th edition), McGraw-Hill, 1984.


7/63

7

Conform Asociaiei Americane de Management, managementul presupune7: a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste

rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor;

a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru

rezultate vizate, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabiliniiativele lor;

a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie derezultatele obinute.

De asemeni termenul de management se refer la procesul de realizareeficient i eficace, prin planificare, organizare, coordonare i control, a

unor lucruri prin i cu ali oameni, n vederea atingerii obiectivelororganizaionale, ideea aparinnd prof. Richard L. Daft (Nica P., Iftimescu A. -2004), (fig. nr. 1).

Fig. nr. 1. Interrelaia eficient eficace n activitatea managerial(adaptare dupNica, P. Iftimescu, A.Management, concepte i aplicaii, Iai,

2004)

7Nica, P. Iftimescu, A. Management, conceptei aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004, p.11.

Managerii stabilesc n mod corect

obiectivele, iau msuri adecvate i folosesc

n mod eficient resursele.Finalitate: produsele sunt solicitate declieni, avnd calitatea i preurile pe carele doresc.

Managerii stabilesc obiective neadecvate,

iau msuri necorespunztoare i irosesc

resursele.

Finalitate: slaba calitate a produselor pecare clienii nu le doresc.

Managerii stabilesc n mod corect

obiectivele, dar iau msuri neadecvate i

irosesc resursele.

Finalitate: produsele sunt cele dorite declieni, dar au o calitate prea redus sausunt prea scumpe.

RIDICAT

SCZUT

Managerii stabilesc obiective neadecvate,

dar iau msurile necesare pentru realizarea

acestora, folosind resursele.Finalitate: o buncalitate a unor produsede care clienii au nevoie.


8/63

8

n acelai context, dar cu mici diferene de nuan, autori ca de exemplu: I.Verboncu, O. Nicolescu-1999, definesc aceast tiin ca fiind: tiinatehnicilor de conducere i gestiune a organizaiei, care au: obiect de activitate,scop, obiective (fig. nr. 2).

Fig. nr. 2. Componenetele tiinei managementului reflectate organizaiilesportive

tiina managementului nactivitatea sportiv/ organizaii

sportivecuprinde

Obiectiv

creterea eficienei, acompetitivitii, a

profesionalismului i nu nultimul rnd a performanelor

din cadrul activitilor /organizaiilor sportive

Scop

conceperea de noi sisteme,metode, tehnici, modaliti de

conducere a activitilor /organizaiilor sportive

Obiect de activitatepresupune studierea proceselor i

relaiilor de management din cadrulactivitilor/ organizaiilor sportive


9/63

9

3. DETERMINANTE MANAGERIALE N ORGANIZAIA SPORTIVn managementul organizaiilor sportive vom regsi relaii care se stabilescntre:

Relaiile sunt impuse de specificitatea proceselor de management i se gsesc nmod difereniat, n toate cele trei faze de operaionalizare a managementului. Seconsider c relaiile de management au o tripl determinare: social economic, tehnico material, uman.a. Determinanta social - economic:- se refer la dependena relaiilor de management de natura i modalitile deexistena proprietii, de natura surselor de finanare, de nivelul de dezvoltareeconomiclocal, regional sau naional.

b. Determinanta tehnico-material:- aceasta este dat de modalitile n care caracteristicile obiectivelor imijloacelor muncii, influeneaz trsturile managementului sportiv i, implicitrelaiile din cadrul acestuia.c. Determinanta uman:- este reflectat de interaciunea a dou elemente: componenta colectivitiifiecrei organizaii sportive i cultura managerialorganizaionala membriloracestei structuri.

Fig. nr.3. Tipologia relaiilor manageriale din cadrul unei organizaii sportive

(prelucrat dupMihilescu N. 2006)

Relaia managerialBilateral Multilateral

De autoritate De cooperare De control

Membrii echipei deconducere

Reprezentaniimanagementului altor

organizaii

Managementulorganizaiei

Ceilali membrii aiorganizaiei


10/63

10

Activitatea managerial n domeniul sportului presupune stabilirea unorvariabile specifice i anume8:

natura personalitii juridice (public / privat) i cadrul juridico-normativ;categoria de structursportiv(mono / polisportiv, de iniiere, performan,

mare performan), precum i de dimensiunea i complexitatea activitiisportive (numr de secii, numr de salariai etc.);potenialul uman (antrenori, sportivi, manageri, etc.), nivelul de pregtire,posibilitile de perfecionare;concepia managerilor, a personalului, stilurile de management promovate;caracteristicile proceselor tehnologice (sporturi individuale sporturi deechip, sporturi desfurate n sal/ bazin, sporturi desfurate n aer liber stadion, osea, pe ap, pe alte categorii de terenuri etc.) care pot determinadispersii teritoriale, arii mai mari sau mai mici de desfurare, materiale iinstalaii specifice mai mult sau mai puin complexe, continuitatea saudiscontinuitatea activitilor specifice determinate de condiiile naturale(schi, bob, sporturi de apetc.).

8Mihilescu, N. Management, marketing, legislaie n activitatea sportiv, Editura Universitii din Piteti,2006, p. 26.


11/63

11

4. TIPURI DE RESURSE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEISPORTIVE

Resursele umanereprezintcele mai importante resurse ale activitii sportive

(Al. Lzrescu-1996, I.I.Lador-2000). Din perspectiva coninutului activitiidesfurate, resursele umane se mpart n doucategorii:resurse manageriale;resurse de execuie.

Acestea se refer la: antrenori, profesori de educaie fizic, sportivi, manageri,cercettori, personal de susinere, de deservire i ntreinere, etc. Categoriile deresurse umane din cadrul unei organizaii sportive sunt determinate de specificulacesteia.Resursele umane necesare organizrii de competiii pot fi mprite nurmtoarele categorii (N. Mihilescu-2001): sportivi i tehnicieni, arbitri ipersonal de organizare, personal de deservire (amenajator baze sportive,mas, cazare, transport) i personal managerial (manager general,manager pe domeniul de competen). Capacitatea, abilitatea gestionriicorecte a resurselor umane cu care interacioneaz managerul, este unul dinatributele principale ale succesului unei activiti manageriale i n domeniulsportului.Resursele materialesunt constituite din mijloace specifice constnd din: bazesportive, terenuri, instalaii, materiale, echipamente i altele asemenea.Aceste resurse materiale sunt diferite n funcie de ramura de sport concomitentcu activitatea desfurat.Un exemplu n acest sens ar fi disciplina atletism9:

materiale specifice pistei de atletism: garduri, obstacole, groap cu ap,blocstarturi, bee de tafet;materiale specifice sectorului de lungime - triplusalt: groapcu nisip, prag,niveletor groap, rulete, etc.;mijloace specifice sectoarelor de sritura n lungime i prjin: sector deaterizare, stlpi, tachetmsurtori nlime;

materiale specifice probelor de aruncri: sectoare amenajate, opritori, rulete,cuti de protecie, obiecte de aruncat de forme specifice i greuti diferite;materiale necesare desfurrii activitii de arbitraj: cronometre, instalaii decronometraj, fanioane, pistol start, rulete i alte aparate de msur;vestiare pentru sportivi, arbitrii i alte categorii de personal.nclmintea sportivilor este specific probelor i difereniat ntre probeasemntoare: exemplu diferena pantofilor cu cuie ntre probele de sprint

pe plat i peste garduri, ori ntre lungime i triplusalt.

9

Mihilescu, N. Management, marketing, legislaie n activitatea sportiv, Editura Universitii din Piteti,2006, p. 28.


12/63

12

Aceste aspecte particulare, n cea ce privesc resursele materiale, au fostprezentate cu scopul de a sublinia complexitatea aciunilor manageriale cetrebuie realizate pentru buna desfurare a activitii pe care o ncadrm n

prevederile regulamentare n perioada premergtoare competiiei i n special n

timpul desfurrii acesteia.Resursele financiarese refer la fondurile necesare organizrii i desfurriiactivitilor sportive. Din perspectiva abordrii manageriale considermnecesar evidenierea a dou aspecte: primul aspect i cel mai important serefer la aciunile desfurate pentru asigurarea fondurilor financiare necesareorganizrii i desfurrii activitii sportive, cel de-al doilea aspect se referlanecesitatea utilizrii eficiente a fondurilor, cea ce presupune angajarearesponsabila sumelor i, n unele cazuri, respectarea unor niveluri de cheltuielii baremuri stabilite prin acte normative (Mihilescu, N-2006).Resursele informaionale reprezint categoria de resurse cu cea mai maredinamic, creia i se acordo importandin ce n ce mai mare. Este cunoscutfaptul c informaia st la baza deciziei (considerat principalul instrument demanagement) i recunoscut aspectul ccine deine informaia deine puterea.Timpul este considerat de unii specialiti ca fiind a cincea resurs, cea maiimportant resurs a managementului, (I. Verbonciu-2001) ntructcondiioneaz n modul cel mai important cantitatea i calitatea deciziiloradoptate i aciunile iniiate pentru adoptarea lor. Timpul este un bun rar ilimitat, nu poate fi vndut sau cumprat, nu poate fi stocat sau pus deoparte,

este imposibil s mrim timpul, iar trecerea acestuia este irecuperabil i

iremediabil(fig . nr. 4).

Fig. nr.4. Interrelaia componentelor manageriale n domeniul activitilorsportive

resurseumane

resurseinformaionale

timpul

resursefinanciare

resursemateriale


13/63

13

5. MANAGERUL I ACTIVITATEA SPORTIV

Managerii, ca persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizionalprivind folosirea eficienta principalelor resurse ale organizaiei (oameni, piee,

maini i instalaii, materiale, bani i timp), exercit atribuii de planificare,organizare, coordonare - antrenare i control fiind situai pe diferite niveluri alepiramidei ierarhice.10Peter Drucker n lucrarea The Practice of Management, citat n suportul de curs

Management de P. Nica, definete managerul astfel: raiunea de a fi a unuimanager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri profitabile pentru firm, dea-i orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei.Managerul stabilete obiective, organizeaz, monitorizeaz i comunic,stabilete standarde i evalueaz, dezvoltpotenialul oamenilor.n funcie de sarcinile i responsabilitile pe care le primesc n cadrul uneiorganizaii (fie aceasta i una sportiv) managerii se mpart n trei maricategorii:

managerii superiori (top-manageri, senior manager);managerii mijlocii;managerii de primlinie (supervizori).

Aptitudinile necesare managerilor pentru ndeplinirea sarcinilor, aresponsabilitilor profesionale, indiferent de locul ierarhic ocupat sunt:

aptitudini conceptuale;aptitudini umane;aptitudini profesionale;

Managerisuperiori

Managerimijlocii

Manageri

de primlinie

Non-manageri(personal deexecuie)

Fig. nr. 5. Categorii de manageri i principalele aptitudini necesare, raportate lao organizaie sportiv(sursa:Nica, P. Iftimescu, A. -Management,2006)

10Nica P., Iftimescu, A. Management suport de curs, Editura Universitii Al. I. Cuza Iai, 2006, p.12.

Aptitudiniconceptuale(capacitate de orientarestrategic)

Aptitudiniumane

(capacitate de

a dezvoltarelaii umane) Aptitudiniprofesionale

(cunotineprofesionale de

specialitate icapacitate de a le aplica)


14/63

14

Rolurile managerilor: funciile de baz ale managemetului sunt grupecomplexe de activiti, asociate n mod direct cu mplinirea misiuniiorganizaiei11. Literatura de specialitate prezint 10 roluri ale managerilor,grupate n trei mari categorii (fig. nr. 6).

Managerisuperiori

Managerimijlocii

Manageride primlinie

Fig. nr. 6. Rolurile managerilor(sursa: Nica, P., Iftimescu, A. -Management,2006)

Politici i strategii de resurse umane. n orice tip de activitate (n cazul nostruactivitatea din cadrul unei organizaii sportive), planificarea, prognozarea,stabilirea obiectivelor este strns legat de politica MRU (managementulresurselor umane). Ce este o politicde fapt? Este o simplstabilire a pailor

pe care intenioneaz s-i fac o organizaie, firm, sau o regul decomportament doritpentru a-i atinge un obiectiv. Politica firmei (organizaie)este expresia valorilor i culturii manageriale i ne aratce intenioneazsfacaceasta pentru a-i atinge obiectivele. O politicde resurse umane este un ghidde comportament pe termen lung al firmei (organizaiei) privind cea ce va face,

sau nu, cu angajaii si. De exemplu:postul vacant va fi anunat n interiorul firmei (organizaiei) nainte de a i seface publicitate extern;firma (organizaia) va ncuraja proprii angajai sutilizeze oportunitile deinstruire i educare, pentru a asigura calificarea cerut la promovarea sau ladezvoltarea carierei n cadrul acesteia;nivelurile salariilor vor fi stabilite i meninute astfel nct s fie ncompetiie cu cele mai bune din ramur;

11Nica, P., Iftimescu, A. Management suport de curs, Editura Universitii Al. I. Cuza Iai, 2006, p.16

I. ROLURILEINTERPERSONALE

1. Reprezentant oficial2. Lider3. Persoande legtur

II. ROLURIINFORMAIONALE1. Observator activ2. Difuzor de informaii3. Purttor de cuvnt

III. ROLURIDECIZIONALE

1.

ntreprinztor2.

Distribuitor deresurse

3.

Regulator deperturbaii

4.

Negociator


15/63

15

firma (organizaia) va respecta ntotdeauna legea privind angajaii si i vadescuraja acele activiti care cauzeazilegaliti;fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect n cea ce privetedisciplina muncii.

n Romnia managementul resurselor umane are la bazCodul muncii 2003 ialte acte normative (legea privind contractul colectiv de munc, legeasalarizrii, legea privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor

profesional etc.). Odat aceste reguli stabilite, n form scris i intrate ntradiia firmei (organizaiei) este posibil dezvoltarea unor strategii nconcordancu ele12. Toate acestea se pot ndeplini cu o singurcondiie: sfierespectate de ctre manageri. Sportul, sau activitatea sportiv presupunestabilirea unor obiective, ndeplinirea unor sarcini, coordonarea activitii ngeneral i obinerea de performane n special, toate realizate sub tutelamanagerului.Activitatea mangerului din cadrul unei organizaii sportive nu diferfoarte multde cea a unui manager din cadrul domeniului economic, cu meniunea cexperiena ca sportiv (de preferat de performan) poate constitui un supliment,un atuu forte n activitatea pe care acesta, ulterior, o poate dezvolta. Manageriiorganizaiilor sportive (fig. nr. 7) sunt acele persoane desemnate sndeplineasc atribuiile de previziune, organizare, coordonare, antrenare icontrol prin intermediul instrumentelor specifice managementului13.

Fig. nr. 7. Locul i principalele atribute ale managerului n organizaia sportiv(prelucrare dupE. Jacques, S. Clement sursa: Mihilescu, N. - 2006)

12Prodan, A. Managementul resurselor umane, Editura Universitii Al. I. Cuza Iai, 2005, pp. 9-10;13Mihilescu, N. Management, marketing, legislaie n activitatea sportiv, Editura Universitii din Piteti,2006, p. 61.

Managerulorganizaiei sportive

Decide principalelefuncii i activiti derealizat

Asigurpersonalulcu competenele iresursele necesare

Construiete sistemulorganizatoric pentruoperareaactivitilor

Operaionalizeazsistematic elementele

specificemanagementului


16/63

16

Studiile de specialitate ntresc ideea n ceea ce privete orientarea i eficienaactivitii managerului, i anume, un loc important l ocupaspiraiile care au

generat dorina de a deveni manager. Aceste aspiraii se pot clasifica astfel:14dorina de obinere a puterii pentru a demonstra cpersoana n cauzare un

rol important practic n societate i care determin promovarera intereselorpersonale, n dauna obiectivelor organizaionale;nzuina spre realizarea anumitor obiective ca menire a managementului,

prin care se determin i o recunoatere social, iar obiectivele individualesunt satisfcute ca o consecina realizrii celor organizaionale.

Managerul unei organizaii sportive este acea persoan care conduceactivitile specifice din domeniul sportului, coordoneaz eficient resurseleunitii, organizaiei sau a activitii respective.Punctele forte ale unui manager al unei astfel de organizaii pot fi:

bagajul solid de cunotine generale i de specialitate din domeniiinterdisciplinare: economie, phihologie, sociologie, drept, informaticetc.;abiliti manageriale specifice;competene i capaciti;autoritate i rspundere.

Managerul unei organizaii sportive poate contribui decisiv la performanele dindomeniu, respectnd interrelaia dintre competen profesionalism autoritate viziune pe termen mediu i lung.Ca i n alte domenii de activitate i managerul sportiv, la nceput de carier

profesional, se lovete sau descoper tainele activitii pe care odesfoar. Activitatea pe care acesta ulterior o va desfura presupune

parcurgerea unor etape i anume:planificarea i proiectarea activitii;activitatea propriu-zis de organizare care const n pregtirea i apoidesfurarea concret a activitilor respective (desfurarea unei aciuni, a

procesului de antrenament, de practicare a exerciilor fizice, a diferitelorramuri i probe sportive);

asigurarea resurselor tehnico-materiale, utilizarea mijloacelor de refacere irecuperare dupefortul din antrenamente i competiii etc.);corectarea planului sau a programului de organizare a activitilor, n cazuln care acest lucru este necesar.

Un bun manager trebuie sdispunde cunotine din domeniul marketingului,financiar-contabil, cele ce privesc personalul participant la aceste activiti(selecie, apreciere, evaluare) precum i cunotine din domeniul administrativ(consultan, secretariat).

14Mihilescu, N. Management, marketing, legislaie n activitatea sportiv, Editura Universitii din Piteti,2006, p.63.


17/63

17

Aspecte sau elemente ale muncii managerului, fie aceasta n domeniu sportului,a educaiei fizice, a sportului de performan, a sportului pentru toi, pot figrupate dupurmtoarele criterii15:

activiti individuale / colective;

pe grupe;de planificare;programare i execuie;de pregtire - antrenament i concurs;de refacere - recuperare;de asigurare tehnico - material.

Toate criteriile prezentate mai sus alctuiesc un sistem dinamic iar principaleleelemente concrete care alctuiesc coninutul acestui proces sistemic sunt

prezentate mai jos (fig. nr. 8).

Fig. nr. 8. Procesul de transformare n activitatea organizaia sportiv(sursa: Todea, S. F. Managementul educaiei fizice i sportului- 2003)

Managerul sportiv profil i calitatePrincipiile, metodele proprii de organizare i conducere ale unui manager,asociate cu o personalitate puternic (formatdin caliti ntelectuale i moral-volitive, fig. nr. 9), obinute din propria experien (n special prin experienasportiv), constituie suportul performanei n acest domeniu.

15Todea, S.F. Managementul educaiei fizice i sportului, Editura Fundaie Romnia de Mine, Bucureti,2003, p.127.

Intrri Ieiri

Procesul detransformare

Mediul(extern)

Realimentareasistemului


18/63

18

Fig. nr. 9. Calitile intelectuale i moral volitive ale managerului din cadrulunei organizaii sportive (sursa: Todea, S. F. -Managementul educaiei fizice i

sportului, - 2003)

Activitatea sportiv se afl n strns relaie cu capacitatea managerial,considerat o component multidisciplinar (Al. Puiu-2003), componentformat din: cunotiine, tehnici, capaciti ce le dpesc pe cele specificespecializrii.Acestea vizeaz deprinderea de organizare a activitii, abilitatea de a stabilifluxuri informaionale i relaionale i, n mod deosebit capacitatea de avalorifica resursele organizaiei sportive prin decizii corecte.Capacitatea managerial presupune un complex de nsuiri, caliti, aptitudini,etc. care mpreun cu pregtirea, autoritatea, responsabilitatea managerului,genereazcompetena managerial.Capacitatea managerial vizeaz toate nivelurile i ariile de management, se

bazeazpe competena i cultura managerialexistente n organizaia sportivieste influenatde cultura managerial specificdomeniului, precum i de cea

specific la nivel macro sisteme locale, regionale, naionale, toate avnddeterminri asupra activitii organizaiei.

I. CAPACITATE INTELECTUAL1. Capacitate intelectuali pregtire superioar2. Spirit inovator3. Discernmnt i obiectivitate n relaii

4.

Inteligen5. O foarte bunmemorie6. Spirit de observaie7. Capacitate de concentrare II. CALITI VOLITIVE

1. Stpnire de sine2. Iniiativ3. Intuiie4. Promtitudine n luare

deciziilor5. Fermitatea n aciuni6. Perseveren7. Voina de succes


19/63

19

6. ANTRENAMENTUL SPORTIV I MANAGEMENTUL

Antrenamentul sportiv reprezint un proces complex, desfurat n modsistematic i permananent, gradat, proces de adaptare a omului la eforturile

fizice, tehnico-tactice i psihice intense, n scopul obinerii rezultatelorsemnificative ntr-o ramursau probsportiv.Considerat un proces pedagogic, antrenamentul sportiv, condus i conceput deun specialist, poate avea ca finalitate performana sportivsuperioar.Relaia antrenor - sportiv permite s evideniem latura managerial aactivitii antrenorului n cadrul procesului, privind conceperea, organizarea,conducerea i evaluarea rezultatului obinut de sportiv.Antrenorul este cel cruia i revine rolul de manager al antrenamentului.Atribuiile manageriale pot fi concretizate i identificate cu funciile de

programare i planificare, de organizare, de conducere i motivare, de evaluarei control. El devine managerul tehnic care asigur realizarea produsuluiexprimat prin rezultate sau performane sportive, poate fi considerat figuracentral n activitatea sportiv, asigur selecia, formarea i afirmarea unorgeneraii succesive de sportivi capabili sobinperformane superioare n plannaional i internaional..Antrenementul sportiv constituie un proces de instruire programat n cadrulcruia se alctuiete un model n baza principiului algoritmizrii,compatibil cudimensiunea leciei de antrenament, a ciclului sptmnal, ale etapelor carealctuiesc verigile funcionale temporale ale antrenamentului sportiv.Respectiv, referitor la programare, sunt necesare o serie de informaii icunotiine n baza crora vom lua n vedere urmtoarele:

se ntocmete atunci cnd sunt clar i corect stabilite condiiile i situaiarealn care se ncepe activitatea;se stabilete termenul prin care se ntocmete planul obiectivelor de

performan posibil de atins i a celor didactico pedagogice stabilite nprealabil;se stabilesc macrociclurile, perioadele i etapele de pregtire;s conin planul n ceea ce privesc obiectivele i mijloacele, metodele i

programul evalurii i verificrii nivelului de pregtire al sportivilor i datelecontroalelor medicale.

Aceste faze ale planificrii, momentele de control i evaluare a nivelului valoricatins de sportivi, a rezultatelor controalelor medicale complexe i aleconcursurilor de verificare intrn atribuiile managerului.Organizarea procesului antrenamentului sportiv ncepe cu stabilirea perioadelor,datelor i a locaiei leciei de antrenament sportiv i a orei de desfurare a ei.Planul se analizeazi se aprobde forul competent, pentru loturile naionale,

Colegiul de Antrenori i Biroul Federal la nivelul federaiei de specialitate iar


20/63

20

pentru sportivii sau echipele din cluburi se aprob de biroul seciei iconducerea unitii respective.Reuita antrenamentului depinde de asigurarea matarial, aparate, mingi etc.Atribuiile eseniale de organizare i dirijare i revin antrenorului care ncepe cu

verificarea prezenei sportivilor, a strii lor de sntate, a disponibilitii lamrimea efortului planificat pentru a fi materializat, urmrirea, observareaparticipanilor. De asemenea, antrenorul, n cazul participrii sportivilor nconcursuri, trebuie s ntreprind activiti organizatorice specifice ca deexemplu:

asigurarea i verificarea echipamentului i a materialelor sportive;comunicarea exacta locului i a orei la care ncepe concursul;

precizarea obligaiilor tehnice rezultate din regulamentul competiiei;modalitile de contact i comunicare nainte, n timpul i la sfritulcompetiiei.

Evaluarea i aprecierea rezultatelor obinute i controlul asupra tuturorsecvenelor activitii sportivilor fac parte din activitatea antrenorului ca parteintegranta procesului manageial. n vederea aprecierii i evalurii activitii ngeneral a antrenorului cu sportivii, trebuie de tinut evidena activitiidesfurate, care devine principala sursde concluzii privind reuita sau eecul,

precum i n verderea programrii perioadelor i etapelor urmtoare aleactivitii.Utilizarea tehnicii de calcul n programarea i evaluarea activitilor referitoarela pregtirea sportivilor de performana devenit o realitate obiectiv. Pentru aaprecia i evalua o activitate sportivsunt necesare urmtoarele date:

rezultatele probelor de control;concluziile asistenei medicale i a controlului medical periodic;rezultatele obinute n cadrul concursurilor intermediare;investigaii tiinifice contemporane multidisciplinare.

Datale obinute de activitile mai sus enumerate, ne permit s apreciemeficiena pregtirii desfurate i posibilitatea de a programa activitatea de

viitor.


21/63

21

7. VIZIUNEA STRATEGIC ELEMENT SPECIFICMANAGEMENTULUI ORGANIZAIILOR SPORTIVE

Termenul de strategie are o istorie multimilenar, derivnd din cuvntul grecesc

strategos, care denumea unul din cei zece magistrai alei pentru a conduceAtena pe o perioadde un an. Conceptul de management al unei organizaii acunoscut o gam variat de abordri din partea a numeroi autori strini iromni. Specialiti romni n management (C. Rusu 1999, O. Nicolescu 1999, E. Burdu 2004, G. Cprrescu - 2005) definesc conceptul de strategien modaliti oarecum diferite, care au n comun elementele eseniale aleconceptului:

obiective generale / fundamentale / majore ale organizaiei pe termen mediui lung;modaliti de aciune pentru realizarea obiectivelor preconizate;resursele disponibile i care pot fi atrase;avantajul competitiv evideniat ntr-un sistem concurenial;misiunea declarata fiecrei organizaii.

n elaborarea i stabilirea strategiei unei organizaii sportive trebuie avute nvedere o serie de aspecte care condiioneaz/ influeneazdecisiv elaborarea i

punerea n practica acesteia, dintre care menionm urmtoarele:strategia vizeazrealizarea unor scopuri i obiective;strategia vizeazperioada viitoare a organizaiei sportive. Aceasta poate fi de4 ani (ciclu olimpic), 2 ani (competiii internaionale majore CampionateEuropene) sau de mai lung durat (8 12 ani). n acest context strategia

presupune un grad de incercitudine generator de risc ce trebuie luat nconsiderare.strategia vizeazelementele eseniale i nu trebuie confundatcu programelede aciune;strategia se refer de regulla organizaia sportivn ansamblul su;strategia va trebui s reflecte o abordare corelativ funcional a mediuluiintern cu mediul extern al organizaiei sportive;

strategia reflectn bunmsuranumite interese;strategia trebuie sgenereze un comportament competitiv, care este susinutde cultura organizaionali evoluiile contextuale;conceperea strategiei trebuie s determine un proces de nvareorganizaional;abordarea strategiei (concepere, implementare) trebuie s aib n vederefaptul catingerea unui obiectiv este posibilprin mai multe modaliti saucombinaii de resurse i aciuni;strategia se concepe n scopul realizrii unei sinergii ct mai mari, ce poate

decurge din unirea resurselor i utilizarea unor combinaii eficiente defolosirea acestora;


22/63

22

strategia este n bun msur un rezultat al negocierii desfurate att ninteriorul ct i n exteriorul organizaiei;

Formularea strategiei este un proces prin care managerul superior realizeaz

urmtoare etape:definete misiunea strategica organizaiei;stabilete obiectivele strategice ale organizaiei menite s asigurendeplinirea misiunii;alege strategia consideratadecvatatingerii obiectivelor;

precizeazmodalitile de punere n practica strategiei alese.

Planul strategic este documentul prin care se materializeaz strategia aleas.Acesta trebuie s fie cuprinztor (dar nu neaprat voluminos), unitarconcepional i sfacreferiri la misiunea strategic, obiectivele organizaiei istrategia aleas ca orientare i suport de aciune pentru evoluia viitoare.Realizarea strategiei n cadrul organizaiei sportive presupune promovarea unuimanagement strategic, a unor tactici i politici organizaionale precum i a unoraliane strategice.


23/63

23

8. MANAGEMENTUL COMUNICRII

Comunicarea reprezintun proces bilateral n care dousau mai multe persoaneori grupuri ce devin, alternativ, cnd receptor, cnd emitor stabilesc o

punte de legtur prin intermediul creia fac schimb de idei, gnduri, mesajeetc., n scopul de a se informa reciproc, de a se pune de acord asupra uneiprobleme sau de a-i corela aciunile.Procesul comunicrii este focalizat pe creaia, transmiterea, interpretarea ifolosirea adecvata informaiilor.Orice comunicare reprezint o consecin a dorinei de a se face cunoscut oanumitinformaie, de a se transmite un anumir mesaj, pornind de la un anumitmesaj sau intenie. Formularea mesajului depinde n primul rnd de ceea ce seurmrete a se comunica interlocutorului i de modalitatea prin care senfptuiete / desfoar comunicarea. Comunicarea a ajuns s reprezinte n

prezent emblema prin excelena lumii n care trim. De aceea familiarizareacu elementele ei constituie nu doar un simplu act de informare asupra unuidomeniu actual, ci i o necesitate i o anspentru mai buna noastrintegrare nfluxul vieii i al culturii contemporane (M. Cinu Comunicarea, 1997).Alt element esenial l constituie impresia ori modul n care este receptatinformaia transmis. Procesul comunicrii se ncheie prin interpretare de ctrereceptor a informaiei primite (perioada n care receptorul transpune n limbaj

propriu ceea ce a neles din mesajul transmis).n interiorul oricrei organizaii importana comunicrii i a calitii acesteiareiese din necesitatea de a coordona i corela membrii ori toi angajaii, nverderea asigurrii funcionrii optime a organizaiei date. Reiese din celeexpuse anterior cfiecare individ i va desfura activitatea personalnumai nsimbioz cu activitatea celorlali angajai i cu politica de ansamblu aorganizaiei.Fiecare organizaie eleboreaz programe speciale destinate asigurriicomunicrii, orientate spre creterea gradelor de atragere, implicare, conlucrarei identificare a angajailor cu organizaia din care fac parte. Aceste programe

pot urmri i stimularea creativitii, ncurajarea iniiativei, ntrirea

autocontrolului i a autodisciplinei.Programele de comunicare pot include consultaii i dezbateri de grup,dezvoltri ale reelei de informare a organizaiei, cercuri de calitate i decreativitate.Comunicarea din cadrul unei organizaii se confrunt cu patru categorii de

probleme de baz:personalul nu este convins ori contient de necesitatea comunicrii;personalul nu tie ce anume trebuie scomunice;personalul nu tie cum scomunice;

personalul nu are acces la mijloacele de comunicare.


24/63

24

Motivele generrii problemelor enumerate mai sus sunt:dorina de a recepiona doar informaiile care nu contravin mentalitiireceptorului sau care nu intrn conflict cu o situaie deja existent;incapacitatea de a recepiona informaii diferite de cele dorite;

prejudeci fade emitor;deturnarea sau distorsionarea intenionat de ctre anumite grupuri deinfluena informaiilor transmise;utilizarea unor cuvinte ce pot avea nelesuri diferite pentru diferiiinterlocutori;utilizarea unor cuvinte din argou sau a unor termeni de specialitate deneneles pentru nespecialiti;erori n interpretarea semnificaiilor unor mesaje nonverbale;greeli de interpretare datorate strilor emoionale de la nivelul receptoruluisau emitorului;distorsionri datorate unor factori externi ce interfereaz cu transmisiainformaiei;suprasolicitarea reelei de comunicare n raport cu amplasarea saucomplexitatea organizaiei.

Contracararea cauzelor constn:utilizarea comunicrii directe, frintermediari sau mijloace de transmisie ladistan;adaptarea emitorului la lumea receptorului;utilizarea unui limbaj simplu, direct, adecvat problemei i interlocutorului;asocierea pentru transmiterea aceleai informaii, a mai multor modaliti deexprimare;utilizarea sublinierilor i a relurilor informaiilor ce sunt susceptibile de aavea nelesuri diferite;folosirea feedback-ului n scopul controlrii percepiei corecte de ctrereceptor a informaiei transmise;utilizarea unor canale diferite de comunicare;corelarea reelei de comunicare sub aspectele lungimii i al interconexiunilor

cu amplasarea i complexitatea organizaiei.


25/63

25

9. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Conflictul reprezinto stare de dezacord, de nenelegere i chiar de antagonism n urma unor contradicii de idei, interese sau sentimente, gradele de

manifestare depinznd de contextul n care a aprut i s-a dezvoltat conflictul,de importana mizei diferendului, de natura i de mrimea orgoliilor persoanelorantrenate n conflict, de numrul participanilor i de raporturile dintre acetiaetc.Sinteza i analiza situaiilor conflictului au condus la identificarea a trei tipuride corelaii de baz, referitoare la:

apariia conflictului;evoluia conflictului;aplanarea conflictului.

Conflictul:este inevitabil iar aplanarea sa este imposibil;este inevitabil nsncheierea unui acord ntre prile implicate este posibil;nu este inevitabil, nelegerea devine posibil.

n managementul conflictului exist trei modaliti de abordare a strilor deconflict:

Coexistena panic. Reprezint o abordare cu caracter preventiv,corespunztor unei viziuni oarecum idealizate de evitare a conflictelor(nefiind posibil de practicat n toate circumstanele). n esen, se puneaccent pe asigurarea att a unui sistem dezvoltat de comunicaie (prinutilizarea unui volum de informaii, realizarea de contracte i schimburi deopinie) ct i a posibilitii de deplasare liber a resurselor umane ntrediferite grupuri. Astfel este ncurajatconlucrarea dintre angajai i grupuri.Compromisul. Aceastabordare este utilizatn situaia n care conflictul nua putut fi aplanat n alte moduri, ca urmare a faptului cnu existun rspunscategoric n soluionarea strii de conflict, neputndu-se califica ca dreaptsau injust, corect sau incorect, nici una din opiniile susinute de prile

angajate n disput. n acest caz este recomandabil de a micora prinintermediul negocierilor i acordurilor, a diferenelor de opinie, prileimplicate fcndu-i reciproc concesii care s conduc la scoatereadezacordului din faza acut.

Rezolvarea problemelor. Identificarea i soluionarea concret a cauzelorcare le-au generat constituie maniera preferabilde abordare a conflictelor,fiind cea mai eficient. Ea se bazeazpe gsirea i adaptarea de soluii reale,originale, deschise la problemele aprute, orientndu-se ntr-o mai micmsur pe direcia unei simple acomodri a diferitelor puncte de vedere.

Soluiile posibile de dezamorsare a strii de conflict reclam un proces de


26/63

26

analiza problemelor i de alocare a responsabilitilor, legate de modul deaplicare i de operare a horrrilor adoptate.

Soluionarea problemelor din cadrul procesului de analiz i alocare a

responsabilitilor se realizeaz de asemenea prin intermediul unor formedeschise de confruntare. Amplificarea anselor de evitare a degenerriiconfruntrilor i de atingere cu succes a obiectivelor urmrite implicsatisfacerea unor anumite cerine:

ncurajarea disponibilitilor prilor de a comunica, de a conlucra i de aface concesii;Realizarea unui echilibru de putere ntre prile implicate n conflict;Asigurarea unui cadru favorabil discuiilor deschise, sincere,fundamentate pe respectul reciproc i pe recunoaterea dreptului laopinie;Meninerea la un nivel ct mai sczut a stresului i a tensiunii pe perioadadesfurrii fazei de analiz i de integrare a opiniilor, n scopul de aidentifica elementele comune fiecrui punct de vedere i de a le folosi ca

bazde plecare n rezolvareaa problemei.


27/63

27

10. MANAGEMENTUL STRESULUI N SPORT

Oxford English Dictionary explic etimologia noiunii stres ca provenind dinabrevierea cuvntului distres, utilizat n engleza medieval cu nelesul de

dificultate, necaz, durere, provocate de factorii exteriori organismului. n sec. alXIX-lea sfera noiunii se lrgete, stresul desemnnd presiuni i influene ce seexercitdin exterior asupra organismului. (L. Levi, 1985).Conceptul este folosit i n tehnic, stresul fiind o for care deformeazcorpurile, iar ce se ntmpln acel corp sub aciunea unor fore este desemnat

prin noiunea de strin. H Selye va utiliza n lucrrile sale termenul de strin.Conform teoriei lui Selye ni se propun modificrile fiziologice i biochimice ceintervin n organismul suspus stresului.

I. Reacia de alarm:Faza de oc (hipertensiune, hipoglicemie, hemoragii, involuia timusului);Faza de contraoc (fenomene opuse fazei de oc scderea presiuniiarteriale, hiperglicemie etc.).II.Stadiul de rezisten(creterea n majoritatea situaiilor a rezistenei fade ali ageni stresani);III.Stadiul de epuizare (uzuri distrofie).

Stresul se poate manifesta ca urmare a incorectei corelri necorelarecontientizat mult mai (sau prea) trziu dintre disponibiliti i resurselereclamate de realitate sau derivai dintr-o schimbare propus.Consecinele apariiei unei asemenea dezechilibru, n funcie de amplasarea sai de persoana afectat, se manifest de la caz la caz sub forma unorschimbri de ordin psihologic i / sau fiziologic, conducnd la reacii anaormale,emoii puternice, panic, anxietate, stri de inhibare sau de surescitare, ajungndchiar la dereglri ireversibile de metabolism.Sursele i factorii de stres sunt datorate:A.Serviciului prin:1. condiiile generale impuse ori generate de activitatea de ansamblu a

organizaiei:

consecinele birocraiei;schimbrile organizatorice;creterea cerinelor globale de performan;incertitudinea privind sigurana serviciului.

2. Activitatea propriu-zis: incompatibilitatea angajatului cu natura activitiidesfurate; mrimea efortului de munc depus; gradul de periculozitate(risc) al activitii; nerecunoaterea constant i intenionat a meritelor

proprii; gradul de responsabilitate asumat prin deciziile adoptate; necorelareatermenelor de onoare a sarcinilor alocate cu amploarea efortului reclamat de

ctre acestea.


28/63

28

3. Relaii profesionale interpersonale:- raporturi tensionate cu superiorii; relaii ncordate cu colegii; raporturi lipsite

de ncredere cu subordonaii.B.Familiei: relaii nearmonioase cu rudele; dezacorduri familiale; insatisfacii

sau nereuite de natur casnic; accidente i boli; relaii conflictuale cuvecinii sau prietenii.C.Mediul: crize economice; decizii politice ce contravin propriilor noastre

interese; dezastre ecologice.D.Eu-lui: prere negativ (pesimist) despre via (prin frica de a fi ridicol,

incompetent, lipsit de ans); prere negativ despre sine; nesiguran noportunitatea lurii deciziilor, incapacitate de a identifica clar i de a formulaobiectivele personale, contientizarea post-factum a unei aprecieri exagerate.

Sursele, respectiv factorii, din primele trei categorii sunt de natur extern,ultima categorie fiind de naturintern.n scopul asigurrii unei eficiene sporite a managementului stresului se poateface apel att de ctre manageri ct i de ctre fiecare persoan n parte laurmtoarele strategii:

mbuntirea autocontrolului emoional i comportamental i a abilitilorde autoconducere;redefinirea prioritilor, a criteriilor de evaluare i a scrii de valori

personale, n funcie de condiiile de mediu i de necesitile individuale ireale;reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea itemporizarea acestora n raport cu propriul potenial reevaluat;elaborarea unui program de potenare a rezistenei fizice i psihice la factoriide stres prin creterea preocuprilor privind propria sntate i confort;ameliorarea manaierei de abordare a problemelor i a modului desoluionare a acestora;analiza i modificarea concepiei i a comportamentului manifestate nraporturile avute cu celelalte persoane;elaborarea unui program de adaptare contient i controlat laschimbri;

solicitarea ajutorului altor persoane ori de cte ori este necesar.

Din punct de vedere al organizaiei se pot identifica doumotive eseniale dentrepridere a unor aciuni de combatere a stresului:

responsabilitatea social de a garanta o calitate raional a condiiilor demunc;diminuarea substanial a eficienei organizaiei, ca urmare a manifestriiunui stres excesiv printre manageri i angajai.


29/63

29

Managementul stresului la nivelul organizaiei sportive (club, asociaie,federaie) implic:

proiectarea raional a posturilor, definirea clar a responsabilitilor iacordarea unei mai mari autonomii n realizarea sarcinilor;

evaluarea performanelor fiecrei persoane pe baza unui sistem bineprecizat i general valabil de criterii de apreciere i prin intermediul unuidialog, permanent i deschis, ntre manageri i subordonai;elaborarea unui program de dezvoltare i promovare profesional, nconcordancu capacitile angajailor;crearea condiiilor de confensare a fiecrui angajat, n probleme profesionalei personale, cu un sistem al compartimentului de personal ori al oficiuluimedical al organizaiei;motivarea angajailor ce manifest disponibilitate pentru efort i

performan, n vederea ncurajrii loialitii fade organizaie.


30/63

30

11. SPONSORIZAREA N SPORT (ORGANIZAII SPORTIVE)

Considerat principala cale de finanare pentru activitile din domeniulsportului i nu numai (activiti tiinifice, culturale, sociale), sponsorizarea este

asociatde specialiti ca fiind una din tehnicile de marketing.Aceasta realizez o dubl legtur ntre sponsor (prin promovarea imaginiacestuia) i cei care sunt sponsorizai (organizaiile sportive).Sponsorizarea se poate concretiza prin implicarea unei firme / agent economicla finanarea (n procente diferite) a unei organizaii sportive / activiti sportive,a unei baze sportive, a unei echipe sau a unui sportiv.Townley Grayson consider c sponsorizarea indic i raportul dintre osocietate comercial(sponsor) i o asociaie, manifestare cu caracter sportiv sauun singur sportiv (sponsee), pentru a promova sau a crete imaginea firmeisponsor.

n cadrul Conferinei a III-a a minitrilor europeni ai sportului activitatea desponsorizare a fost definitastfel: Orice acord / convenie n condiiile crorauna dintre pri (sponsorul) pune la dispoziie mijloace materiale, financiare ialte avantaje celeilalte pri (sponsorizatul), n schimbul asocierii sale cu unsport, cu un sportiv i n deosebi n schimbul promisiunii de a folosi aceastasociere, cu sportul sau cu sportivul, n scopuri de reclam, mai ales de

publicitate TV. n comparaie cu alte domenii / activiti din societate,activitatea sportiv este privilegiat din punct de vedere al implicriisponsorilor.Marile spectacole sportive desfurate pe mapamond i transmise de marilecanale / reele de televiziune, au creat o competiie puternic i n rndulsponsorilor, unele dintre acestea fiind asociate cu numele firmei caresponsorizeaz.Instituiile sau persoanele care solicit o sponsorizare (indiferent de nivelul lacare evolueazsportivul, echipa sport de mas, de performan sau de nalt

performan) sunt nevoite s realizeze un dosar de sponsorizare care arcuprinde16:

prezentarea domeniului (o manifestare sportiv, susinerea unui sportiv, aunei echipe etc.) i motivul pentru care solicitsponsorizarea;expunerea detaliata evenimentului (data, locul, obiectivul vizat, programulcomplet etc.);necesarul de fonduri materiale, echipament, instalaii sportive;evaluarea publicului participant la activitatea sportivrespectiv;lista completa multimediei care va populariza manaifestarea sportiv;

16

Todea, S.F. Managementul educaiei fizice i sportului, Editura Fundaie Romnia de Mine, Bucureti, 2003,p.240.


31/63

31

schia bazei sportive, cu prezentarea posibilitilor de folosire a acesteiapentru publicitatea sponsorului;prezentarea partenerilor i a celorlali sponsori, cu indicarea, pe ct posibil, acontribuiei fiecruia.

Activitatea de sponsorizare urmrete

1. Sfacdovada unui anumit spirit civic.2. S demonstreze c ntreprinderea, societatea respectiv, este ladispoziia societii.3. Safirme prestigiul su (implicit calitatea produselor sale).4. Ssuscite interesul multimediei, ca factor publicitar.5. Folosirea domeniului sportiv, ca alt teren dect piaa obinuit,

pentru promovarea propriilor interese economico-sociale.


32/63

32

12. NOIUNI DE MARKETING N ORGANIZAIA SPORTIV

A. CONCEPTUL DE MARKETING:

Avantajele oferite de tiina marketingului au reuit s modelezeconvingerile oamenilor, ntr-o perioad relativ scurt, n sensul utilizrii n totmai multe domenii ale cunoaterii.Inteligena marketingului utilizat n general n sport i n particular n zonaeducaiei fizice i a sportului colar i-a demonstrat eficiena, constituindu-seastfel ntr-o unealtutilbunei organizri i desfurri a procesului de educaiefizic.O abordare a marketingului aplicat n arealul sportului conduce spre o analizdifereniat a problematicii domeniului n funcie de nivelul de implicare nsport al consumatorului: elev spectator, membru al echipei reprezentative acolii, sportiv activ, practicant ocazional, oficial, profesor, manager sportiv,spectator fidel, fost campion, colecionar, suintori etc.Aceastabordare este pe deplin justificatdacinem cont cuna din funciilede baz ale marketingului este satisfacerea consumatorului. Autorii Sutton,Hardy i Mullin au descris un aa numit model de implicare n sport17pe treinivele:a) socializarea - reprezint un model de comportament care conduce la unanumit grad de implicare n sport;

b) implicarea - se realizeazprin formele sale de baz: comportamental: rol de productor sau consumator de sport; cognitiv: colecionarea de trofee, simboluri, efecte; achiziia de informaii

despre sport; afectiv: triri, emoii, sperane, ateptri i dezamgiri.

c) angajarea - intensitatea, frecvena i durata implicrii active n sport.

Din aceast perspectiv a implicrii putem delimita dou orientri majore alemarketingului modern aplicat n organizaiile de tip camp:

marketing-ul participantului activ (consumator-participant activ la activitatea

sportiv);marketing-ul participantului pasiv (consumator al spectacolului oferit deacesta).

Cele dou abordri faciliteaz analizarea potenialului educaiei fizice i alaciunilor colare sportive de a deveni att un suport pentru aciunea demarketing, ct i o unealtde comunicaie promoional.

17Engl.Pattern of sport involvement.


33/63

33

Conceptul modern de marketing suine idea conforma cruia marketingulreprezint activitatea uman ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor idorinelor prin intermediului procesului schimbului (Ph. Kotler, 1997).Aceast viziune este cu uurin transpolat n aria sportului, prin dorina

grupurilor de indivizi (elevii-sportivi, profesorii, oficialii etc.) de a produce ovaloare (de exemplu organizarea unui spectacol sportiv de zilele colii) i de a ooferi publicului consumator (elevi, prini, prieteni).Orientarea de marketing a unei instituii colare, club sportiv, este o decizieextrem de importanti are avantaje reale pentru respectiva instituie (fig. nr.10).

Fig. nr.10. Esena orientrii de marketing n organizaia sportiv

Marketing-ul activitilor desfurate ntr-o organizaie sportiv este, sau artrebui s fie, parte component al managementului unei instituii colare, clubetc. Orientarea politicilor din nvmntul romnesc dupmodelele occidentalede obinere a performanelor i de respectare a obiectivelor privindmanagementul calitii, impun utilizarea unui set de politici i instrumenteoferite de inteligena marketingului.Organizarea unui campionat pe o anumit ramur sportiv, la nivel de coal /club de stat sau particular, impune recurgerea la un set de aciuni carecompleteazbuna desfurare i succesul evenimentului att printre participanict i printre spectatori.

Orientarea de marketing

Bazele de plecare:nevoile i dorinele

consumatorului

Mijloace utilizate:instrumente ale

politicii demarketing

Natura creterii:calitativ

Profit din satisfacie


34/63

34

Realizarea echipamentelor, alegerea logo-urilor echipelor participante,conceperea unui program sportiv-artistic, afiarea de benere a unor firme ce

produc sau comercializeazproduse din sfera de interes al tuturor participanilorla eveniment, fac dintr-o astfel de aciune un adevrat eveniment de marketing.

Numai o nelegere a importanei reale ale efectelor unei astfel de abordri, potconduce spre o profesionalizare a ofertei educaionale privind practica sportuluicolar.Dincolo de voina noastr, practicile marketingului sunt prezente i n sferanvmntului, unde opereazcu o profunzime mai mare dect ne imaginm.

B. LOCUL I FUNCIILE MARKETINGULUI:

Marketingul reprezint una din funciile de tip umbrel n cadrul uneiorganizaii sportive. Alturi de celelalte direcii de natur educativ, tehnic,financiar-contabil i de resurse umane, marketingul ajut la relaionareamediului intern al organizaiei cu cel extern.El contribuie la ordonarea, cosmetizarea i profesionalizarea schimburilor derelaii ntre organizaia sportiv i toi actorii interesai de oferta ei. n opinia luiC. Florescu (citat de N. Pop, - 1998) funciile generale ale marketingului sunt detrei tipuri (fig. nr. 11): funcia premis: urmrete cercetarea de pia, identificarea dorinelor i

nevoilor de consum a produselor / serviciilor; funcia mijloc: satisfacerea permanenta cerinelor i standardelor impuse de

piaeste o preocupare permanenta politicii de marketing; funcia obiectiv: reprezint satisfacerea superioar a nevoilor de utilizare,

promovarea produselor, construirea imaginii.

Fig. nr. 11. Funciile marketingului

MARKETING

Cercetarea pieei

Orientareaactivitii

organizaiei

Promovareaproduselor oferite

de sponsor


35/63

35

Prezentm (fig. nr. 12) schematic modul n care marketingul relaioneaz cumediul extern i cu cel intern.

Fig. nr. 12. Locul marketingului n relaia cu mediul i personalul organizaieisportive ca organizator de evenimente

ndeplinirea acestor funcii se realizeaz cu ajutorul unui pachet de msuri ce

trebuie srespecte o serie de cerine: s fie orientate spre satisfacerea nevoilor i a dorinelor consumatorilor -

barometrul dup care se reajusteaz permanent totalitatea activitilor dincadrul organizaiei sportive;

sfie coerente; spoate fi introduse n planul de management al organizaiei sportive; spoatfi supuse evalurii eficienei aciunilor.

C. ELEMENTELE MIX-ULUI DE MARKETING:

Conceptul marketingului mix introdus de Neil Borden pentru prima dat n1964, raionalizeaz combinarea inteligent a celor mai importatnte patruvariabile prin care o organizaie acioneazaupra pieei.Profesionalizarea aciunilor organizate n genetral de o instituie colar i n

particular cele din aria educaiei fizice i sportului colar impun o cunoatere aacestor patru variabile. Chiar dac aceste elemente au o influen mai redusdect n industria sportului de performan sau n afacerilor derulate n zona

sportului amator, identificarea acestora i nelegerea coninutului lor nu poatedect sajute.

Organizaiasportiv

Publicul intern: profesori /antrenori, salariai, clieniiorganizaiei sportive: copii,tineri, adolesceni / sportivi

de performan

Publicul extern: concureni,furnizori, intermediari

Marketing

Mediul intern:administrativ, organizatoric,

procesual

Mediul extern: socio-cultural, politic,

demografic, legislativ,natural, tehnologic


36/63

36

Raportul utilizrii elementelor mix-ului de marketing, precum i modul cumsunt nelese i aplicate n cadrul unor aciuni privind educaia fizic i asportului colar depinde de toi factorii umani implicai n eveniment. Conceptuldevenit clasic nsumeazi orienteazn mod unitar i coerent, acele aciuni de

pe pia(fig. nr. 13):

Fig. nr. 13. Elementele variabile ale mix-ului de marketing

Produsul, ca variabilde marketing mix n organizaia sportiv, poate fineles sub diverse forme. El poate fi material sau imaterial. Produse palpabilesunt reprezentate de totalitatea materialelor didactice, instalaiilor,echipamentelor, a instalaiilor multimedia folosite n procesul didactic, n cadrulcompetiiilor interne sau intercolare, a serbrilor aniversare, etc.Acestea sunt de ajutor la organizarea concret, de natura tehnic a tuturorevenimentelor listate mai sus. n categoria produselor imateriale sunt clasificatetoate aciunile de natur sportiv organizate de o organizaie colar la care

participmembrii acesteia. Aici putem aminti campionatele la nivel de coalpe diferite ramuri sportive, demonstraiile de gimnastic, dans sau balet oferitecu prilejul balului bobocilor sau a serbrilor aniversare, programele artistice demajorete, meciuri demonstrative sau cu caracter social care pot fi organizate deinstituie.Elementele de identificare ale instituiei colare prezente pe echipamentulelevilor prezeni la o competiie intercolar, condiiile de organizare amanifestrilor sportive la nivel de instituie dar mai ales n cadrul evenimentelorde amploare, calitatea i atractivitatea spectacolelor sau a competiiilororganizate, fac parte din arsenalul aciunilor de marketing mix privind

prezentarea produselor amintite mai sus.

produs

plasare

promovare

pre


37/63

37

Preul. Sigur, activitatea din cadrul organizaiilor sportive din Romnia

nu se deruleazdup criteriul profitabilitii financiare aa cum se ntmpl norice organizaie economic. Obiectivele sale prioritare sunt de naturdidactic,

educaional. Cu toate acestea, o politicde preprivind derularea activitilorspecifice trebuie sexiste. Direciile de interes ale acestei politici sunt diverse.Chiria obinut ca pre al ocuprii temporare al slii de sport sau a altoramenajri sportive, discount-urile obinute la achiziionarea diverselor instalaii,aparate sau echipamente sportive obinute prin colaborri de tip barter, ajustarea

bugetului prin ncasri obinute cu prilejul organizrii unor evenimente sportivede larg interes pentru coal dar i pentru comunitate reprezint repere deinteres n cadrul msurilor privind preul.

Distribuia. Literatura marketingului atribuie acestei variabile amarketing-ului mix o gamlargde funcii. De la alegerea canalelor, reelelor icircuitelor de distribuie, la logistica distribuirii fizice sau comerciale amrfurilor i pnla relaiile stabilite cu intermediari i dealeri, amplasamentul,tehnici de vnzare i utilizarea forelor de vnzare.Personaliznd pe specificul domeniulu de referinal prezentei lucrri, factoruldistribuieal marketing mix-ului face trimitere la:

alegerea locaiilor de desfurare a competiiilor sportive astfel nct unnumr ct mai mare de elevi, prini sau simpli susintori spoatavea unacces ct mai simplu;identificarea unor parteneri-finanatori co-interesai de specificul activitilorsportive;implicarea unui numr ct mai mic de intermediari i alegerea acestora dupcriteriul utilitii funciilor pe care sunt specializai.

Comunicarea. Acest element al mix-ului de marketing reprezint unadevrat concept, care are la dispoziie un ntreg arsenal de tehnici, metode iinstrumente de acionare.Punerea n practica comunicaiei de marketing ntr-o organizaiew sportivnu

este un lucru extrem de facil. nelegerea conceptului, acceptarea utilitii lui icunoaterea coninutului acesteia vor conduce cu siguran la obinerea

performanelor de ordin didactic, social, cultural - sportiv i de promovare aimaginii sportului att n interiorul organizaiei ct i n atenia opiniei publice.Prile componente ale comunicrii de marketing cu aplicabilitate n activitateaunei organizaii sportive sunt (fig. nr.14):


38/63

38

Fig. nr. 14. Coninutul comunicrii de marketing

Cunoaterea i aplicarea acestui plus de experieni inteligenoferit de tiinamarketingului pot conduce fr umbr de ndoial la o profesionalizare aactivitii specifice organizaiei sportive.

Comunicarea de marketing

Informarea publicului int

Promovare

Testarea impactului demarketing

Analiza comportamentului deconsum


39/63

39

II. CULTURA ORGANIZAIONAL(ASPECTE GENERALE I PARTICULARE ALE CULTURII

ORGANIZAIONALE)

1. DEFINIREA CULTURII ORGANIZAIONALE

Cultura organizaional este un concept dificil de definit; n literatura despecialitate aceasta nu are o definiie unanim acceptat.Dintre definiiile culturii organizaionale le prezentm pe urmtoarele:

un set dominant i coerent de valori mprtite (de ctre membriiorganizaiei), indus de mijloace simbolice18;simboluri, convingeri i modele de comportament nvat, produs i recreat

de oameni care i dedicenergia i munca vieii unei organizaii

19

;un model de prezumii fundamentale, pe care un grup dat le-a inventat,descoperit sau dezvoltat, nvnd snvingproblemele de adaptare externi de integrare intern20;un sistem de valori, convingeri i obiceiuri mprtite ntro organizaie,care interacioneaz cu structura formal pentru a produce normecomportamentale21;ansablul valorilor, convingerilor, aspiraiilor, ateptrilor icomportamentelor conturate n decursul timpului, n organizaie, care

predomin n cadrul su, i i condiionezdirect i indirect funcionalitateai performanele22;un sistem de valori, prezumii, convingeri i norme mprtite de membriiunei organizaii, care i unesc23.

O alt definiie a culturii organizaionale: ea este modul specific de gndire,simire i aciune, pe care oamenii dintr-o organizaie l-au nvat ca urmare aansamblului de proceduri concepute de manageri, dar i a influenei mediuluisocial n care au trit i s-au format24.Caracteristicile culturii organizaionale25, adaptate unei organizaii sportive ar fi:

18Peters T., Waterman R., In the Search of Excellence, in The Managers Bookself A Mosaic ofContemporarz Views, edited by John L. Pierce, John W. Newstrom, Harper & Row Publisher, Duluth, 1988, p.15;19Strati A., Organizational Culture, in Szell, Gy ( ed.), Concise Encyclopedie of Participation and Co-management , Berlin New York, 1992, p. 578;20Schein E., Organizational Culture and Leadership, in The Managers Bookself A Mosaic ofContemporarz Views, edited by John L. Pierce, John W. Newstrom, Harper & Row Publisher, Duluth, 1988,

pp. 29-30;21Gordon J., Mondy R. W., Sharplin A., Premeaux S., Management add Organizational Behavior, Allyn andBacon, Boston, 1990, p.662;22Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.402;23

Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996, p.50;24Nica P., Iftimescu A., Management concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004, p.47;25Nica P., Iftimescu A., Management concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004, pp.54-55.


40/63

40

identitatea membrilor: nivelul la care angajaii (corpul profesoral, elevii,personalul nedidactic), se identific cu organizaia (coal / liceu de profilteoretic / vocaional);orientarea spre grup: nivelul n care activitile sunt organizate pentru ntreg

colectivul sau sunt direcionate pe anumite persoane;orientarea spre oameni: gradul n care, managerii sunt interesai, urmresc,impactul rezultat de o decizie asupra propriului personal;exercitarea controlului: modul n care, legislaia n vigoare, reglementrile,regulamentele de ordine interioar, este folosit pentru a superviza activitateacomportamentul personalului care deservete instituia n cauz;tolerarea riscului: este direcionat pe coordonata: curaj-responsabilitate-inovare, care vizeazn mod direct, colectivul corpului de profesori;criterii de recompensare: modul n care performanele obinute de profesori,n activitatea didactic, la disciplinele teoretice dar i la cele practice nspe cea sportiv sunt recompensate dup anumite criterii, cum ar fi:vechimea n activitate, favoritisme, sau ali factori care nu sunt legai de

performane;orientarea: direcia adoptatde manageri (director de coal / liceu), n ceace privete, pe de o parte, performanele, rezultatele iar pe de alt parte,orientarea pe anumite tehnici i procedee pentru obinerea acestora.


41/63

41

2. CULTURA ORGANIZAIONAL

Ideea, conform creia societatea (la nivel global) este una de tiporganizaional, are o platformsolid, incontestabili susinutde o majoritate

a populaiei.Esena raiunii existenei organizaiilor a fost aceeai de-a lungul timpului ianume: constituie cel mai eficient mod pentru ca oamenii s-i atingscopul.Termenul de cultura organizaiei este prezentat de ctre A. Jay n lucrrile sale.La nceput, termenul nu a avut o larg ntrebuinare (ca cel cunoscut nmomentul actual).n lucrarea publicat n anul 1967, Management and Machiavelli, AnthonyJay afirma: Este cunoscut de ceva timp despre corporaii c sunt instituiisociale cu obiceiuri i tabuuri [...] dar ele sunt de asemenea instituii politice,autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste26.

Acest termen deriv din limba latin, sinonimul fiind cultivarea pmntului,adaptat mai trziu cultivrii spiritului. Cu timpul s-a ajuns ca termenul sdefineasc realizrile intelectuale, spre deosebire de civilizaie, echivalentarealizrilor materiale. Un sens mai nou a aprut n antropologie, cnd F. W.Taylor (1871) a definit cultura ca ansamblu de valori, rituri, tabuuri. De-a lungultimpului au aprut i alte sensuri: culturcivic; culturpolitic; culturde mas; culturmedieval; culturfizic; cultul religios.

Blake i Mounton au utilizat prima dat noiunea de cultur organizaional.Cultura este creat de indivizi (membrii unei colectiviti / organizaii) i areefect direct asupra acestora, pe cnd civilizaia este creatde ctre grup.Cultura organizaionalconstituie un domeniu la modal managementului, cu oistorie relativ recent27, dar cu o acceptare aproape n totalitate dupani 80.Acest concept de cultura organizaiei sau cel de corporate culture (culturafirmei) a avut o evoluie spectaculoasn SUA dar i n Europa Occidental.Deceniul 1980 1990 a cunoscut o intensactivitate n cea ce privete analizaculturii organizaionale n special pentru rile vest-europene i nord-americane.n antitezcu aceste state dar i cu perioada (dup1990), se aflri care includi Romnia.

26

Jay A., Management and Machiavelli: An Inquary into the Politics of Corporate Life, Holt, Rinehart andWiston, New York, 1967;27Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 401;


42/63

42

Astzi, n orice organizaie sportiv incluznd aici, colile / liceele cuprofil teoretic / vocaional (program sportiv), cluburi i asociaii sportive, destat sau particulare indiferent de mrimea i valoarea acesteia, exist ntr-omsurmai micsau mai mare, mai puin sau mai mult promovat, ocultur

organizaional proprie, perpetuat de-alungul istoriei sale, de specificitateaabordrii i rezolvrii problemelor i a practicilor de conducere.n Romnia, dup 90, cultura organizaional specific colilor / liceelor cuactiviti sportive de mas, precum i a colilor / liceelor vocaionale, cluburi iasociaii sportive (de performan) a cunoscut transformri, caracterizate astfel:

I. colile / liceele cu activiti sportive de mas precum i cele vocaionale:decada 1990 - 2000, este reflectatprintr-o alternana a rezultatelor (pozitive inegative), cu o medie mai mare, n favoarea celor negative.

Cauze:lipsa motivrii antrenorilor / profesorilor de educaie fizicpentru obinerearezultatelor sportive;

baza materialprecar, n marea majoritate a acestor instituii;reducerea drastica fondurilor destinate activitilor sportive de mas;lipsa stabilitii legislative (n special celor destinate activitilor sportive);aportul insignifiant al implicrii persoanelor fizice, juridice, firmelor etc. nrelaia cu aceste instituii;un segment reprezentativ al colectivului profesoral cu rdcini, nc,

puternic ancorate ntro culturde tip centalizat;dificulti de adaptare, pentru un anumit numr de profesori, la influenelemanageriale, culturale, importate;reticena factorilor de conducere, de la nivel local i naional, fa deactivitatea de educaie fizic, de cea sportivde massau performan.

Consecine:pierderea tradiiilor sportive, existente n unele dintre aceste instituii(clase de profil / echipe reprezentative);

reducerea numrului de competiii sportive la nivel local, judeean, zonal inaional;reducerea ariei de selecie pentru copiii / elevii care prezint abiliti sauinteres deosebit pentru activitile sportive;impactul negativ asupra activitilor sportive de performan datoratdegradrii, ubrezirii suportului adus de activitile sportive de mas;reculul nregistrat n rndul copiilor / adolescenilor / tinerilor, referitor lastarea lor de sntate fizic (apariia deficienelor fizice, a imunitiiorganismului la diferite boli, tendine vizibile spre sedentarism etc.).


43/63

43

Dup anul 2000 activitatea sportiv pe cele dou planuri, de mas i deperforman, cunoate un uor dar stabil reviriment, n cea ce privesc rezultatelesportive.

Cauze:posibiliti mai ample, de atragere de fonduri, destinate activitilor sportivede masi de performan;

programele locale i guvernamentale pentru revigorarea activitii deeducaie fizic i sport i a sportului de performan prin construirea unor

baze sportive moderne (sli de sport, baze sportive pentru desfurareaactivitilor de loisir etc.);stimularea profesorilor de educaie fizic / antrenorilor, de a participa ncompetiii locale, zonale i naionale prin suportul financiar propriu alfiecrei instituii, precum i prin atragerea de ctre acetia, a fondurilorextrabugetare, realizate cu tere persoane sau instituii.

II. colile / liceele vocaionale, cluburi i asociaii sportive (de performan), aucunoscut turbulene, n cea ce privete propria lor cultur organizaional, din

perioada 1990 i pnn prezent, caracterizatastfel:A.entiti sportive (nfiinate pnn 1989) cu traseu descendent dus pnladizolvare:- lipsa capacitii de adaptarea la economia de pia, datorate unei culturiorganizaionale i a unui management, centralizate;B. entiti sportive (nfiinate nainte sau imediat dup 1990), care s-auautodizolvat sau au ncercat diferite fuziuni organizaionale:- amatorismul managerial generat de lipsa acut de informaii i susinut

puternic de vechile calitile manageriale individuale;C. entiti sportive (nfiinate / renfiinate ntre 1992-1996) care au un parcurssinusoidal, n cea ce privete performana sportiv:- acceptarea de ctre cei din conducere, a influenelor manageriale din vest icelor nord-americane, n cea ce privete identitatea propriei organizaii n

peisajul sportiv din Romnia, i nu numai, dar coroborat, din nefericire, cu opoteneconomicredus, n special cu cea financiar;D. entiti sportive (restructurate din temelii / nou nfiinate dup96-98) cuun parcurs lent dar ascendent n sportul de performan i n cel de mare

performan:- abilitile profesionale ale noului val de manageri, completate de aportulfinanciar a unor persoane / firme cu activiti i potenial economic stabil.

Coroborarea urmtorilor factori:

experiena acumulat de profesori / antrenori prin parteneriate, la nivelnaional i n special la cel internaional;


44/63

44

participarea cu proiecte viznd dezvoltarea activitilor sportive de mas/ deperforman;

mbogirea performanelor profesionale practice, prin participare la cursuri,lecii deschise, antrenamente, jocuri oficiale, organizate de Inspectoratele

colare Judeene, Federaiile de specialitate, Agenia Naionalpentru Sportetc;lrgirea paletei teoretice prin studiu de specialitate i n special prin studii

postuniversitare de managemet i marketing, au adus n peisajul sportiv,colar / liceal de mas / performan, redescoperirea culturiiorganizaionale proprii, pe valene noi, adaptate cerinelor europene imondiale.

Informaiile obinute de profesori / antrenori, prin aceste cursuri, asociate cuposibiliti financiare mult mai diversificate, au condus la reluarea unor tradiii,la nivel sportiv, ntre coli, licee, cu un impact pozitiv, n special asupraimaginii instituiei pe care acetia o reprezint.Top-managerul coli / liceului teoretic / vocaional, n lupta dus pe teritoriulobinerii de finanri / fonduri, se poate folosi de imaginea propriei instituii,reflectatde rezultatele la disciplinele teoretice.n schimb, top-managerul care ncearcatragerea de fonduri pentru instituia sa(pe lng rezultatele la disciplinele teoretice), prin folosirea atuului eficacitiisportive, de mas / de performan, (reflectat mult mai intens n mass-media -

publicaii locale, zonale, naionale / radio / TV), poate avea ctig de cauz.Aceastidee poate fi reflectatprin zicala o imagine face mai mult dect o miede cuvinte.Ctigarea prim-planului, n concurena direct cu instituii similare, poate fioferit de propria cultur organizaional, cu meniunea c aceast culturtrebuie bine ntritde atributul vizibil, caracterizat de:

tipul cldirilor;amplsarea i dotarea birourilor;dotarea moderna sli de sport / bazei sportive n aer liber;oferta pentru nchirierea slii de sport /bazei sportive, acestea realizate,

proiectate, prin mesaje de publicitate (banner), prin informaiile de pe propriulsite(internet), mass-media etc.

Trebuie de avut n vedere faptul c naterea, dezvoltarea i evoluia ulterioaraunei culturi organizaionale, din cadrul unei nstituii de nvmnt(coal / liceu) cu activitate teoretic / sportiv-vocaional, este un procescomplex, elaborat, de durat, care se realizeaz i datorit interaciunii unorfactori, cum ar fi:

gradul de integrare a activitii;

specificitatea mediului cultural;nivelul de adaptabilitate la acest nivel cultural;


45/63

45

istoria instituiei de nvmnt (coal/ liceu, teoretic / vocaional);influena personalitilor care au condus de-a lungul timpului (director,

profesori de educaie fizic / antrenori, cu performane deosebite fat deconcurena din bran);

evenimente importante care au strbtut instituia (inclusiv performanelesportive);resursele umane i resursele materiale cu care se poate realiza performana.

n instituiile de nvmnt, coal / liceu de profil teoretic / vocaional dinRomnia, avem de-a face cu o identificare, n forma real (nou, corect), aunor componente /postulate, ale culturii organizaionale.Acestea ar fi: valori, logo-uri, norme-atitidini-convingeri, simboluri, statute,

jargonul-motto-ul-limbajul specific, tradiii-istorii-mituri.

mbuntirea rezultatelor sportive, de mas/ de performan, ar fi dupprereaspecialitilor faptul c, interesul pentru cultura organizaional a cunoscut ocretere considerabil, completat de convingerea top-managerilor i amanagerilor c exist o legtur puternic ntre aceasta i performan, att lanivel de discipline teoretice i n special la cele de activiti sportive. Trebuie deavut n vedere faptul c o cultur aparinnd unei organizaii(coal/ liceu / - teoretic / vocaional, club sportiv etc.), nu trebuie confundatcu o culturnaional, regional, etnicsau de alt gen.

Cultura propriei organizaii, n care profesorul / antrenorul i desfoaractivitatea, trebuie s-i gseasc identitatea proprie. Asocierea saumprumutarea altor culturi organizaionale, nu poate fi un mariaj fericit.Cultura organizaional, din cadrul acestor institiii, reflect o form demanifestare a culturii materne, dominante, de baz, a specificului naional,regional, zonal sau etnic, n care ea se dezvolt.Concepia, conform creia, cultura naionali cultura organizaionalar fi doulucruri identice, este greit (Geert Hofstede). Cultura organizaional este

pentru o firm, instituie, cea ce pentru un individ este personalitatea.28Culturaunei astfel de organizai, nu-i poate desfura activitatea ntr-un mediu nchis(in-door). Mai concret, cea ce se desfoari se dezvoltn interiorul acesteia,este rezultatul aciunii mediului extern.

Marcajul om la om realizat de mediul extern asupra unei organizaii (coal/liceu), fie aceasta de profil toeretic sau sportiv, nu poate fi ignorat. Att top-managerul ct i ceilali colaboratori ai si trebuie s acorde o atenie sporitculturii n care organizaia i desfoaractivitatea.

28ZaiD., Management intercultural valorizarea diferenelor culturale, Ed. Econimic, Bucureti, 2002,p.181


46/63

46

Interesul pentru top-managerii de valoare, capabili s dezvolte o organizaiesportiv, transferul unor profesori / antrenori cu abiliti profesionaledeosebite, este o realitate i la noi n ar, ncepnd de la nivelul gimnazial,liceal, universitar i terminnd la cluburile i asociaiile sportive, aflate n

patrimoniul statului, dar mai vizibilla nivelul celor particulare.n aceast situaie, ne confruntm cu o alternan a rezultatelor profesionale,datorate n special influenei mediului cultural. Aceastalternanar fi (fig. nr.15):

Fig. nr 15. Alternana rezultatelor profesionale din cadrul unei organizaiisportive, induse de influena mediului cultural

Cele douaspecte finale ale performanei pot fi radiografiate astfel:performane profesionale preconizate:

- n cea ce privete individul ( managerul / profesorul / antrenorul ) cunoaterea,n prealabil, a mediului n care urmeazs-i desfoare activitatea profesional,

poate constitui un atu n adaptarea la noul loc de munc, dar mai importantobinerea performanelor pentru care a fost selecionat.

eecul profesional:- statisticele prezint situaii, i nu puine la numr, cnd sportivi, profesori /antrenori, manageri, nu au reuit s-i confirme valoarea profesionalsau nu s-

au ridicat la nivelul dorit, motivul fiind neadaptarea la mediul cultural respectiv.

Mediul cultural specificitatea zonei culturale

Performanele profesionaledin cadrul unui camp pot fi

influen ate de:

Performanele managerialeale camp-ului

Oferte de serviciiprofesionale ale camp-ului

Noul loc de muncasociatcu noul mediu cultural

Mediul cultural specificitatea zonei culturale

Performane la nivelulcamp-ului

Eec profesional cu impactasupra imaginii camp-ului

Locul de munc:coala / liceul /

clubul sportiv etc.


47/63

47

n analiza acestei situaii putem corobora teoria sistemelor deschise cu modelulcongruenei. Acest model elaborat de Nudler i Tushman i devenit clasic,include: intrri, prelucrri, ieiri.

Astfel putem afirma c:- intrrile specifice unui anumit mediu cultural (resursele umane copii,elevii, adolesceni, tineri, sportivi / echipe care desfoar activiti de

performan), prelucratesau finisate la un nivel ridicat, sunt transformate nieiri, existnd un feedback: valoarea resurselor umane i valoarea instituieicare i-a gzduit (n cazul nostru organizaia sportiv, fig. nr.16).

Fig. nr. 16. Interrelaia, dintre clieni (copii, elevi, tineri, sportivi, loturinaionale) i organizaia sportiv

Intrri copii, elevi,

tineri,adolesceni,echipe /loturi desportivi

Prelucrriprin

atractivitateaprogramelor

uneiorganizaii

sportive

Ieiri sportivii

uneiorganizaii

sporive

Valoareprofesionalism

Resurseleumane din

organizaieisportive

InstituiaOrganizaia

sportiv


48/63

48

3. IDENTITATEA ORGANIZAIEI SPORTIVE: COAL / LICEU DEPROFIL TEORETIC / VOCAIONAL, CLUB SPORTIV, PRIN CULTURAORGANIZAIONAL

Astzi, n Romnia, noul context politic, economic, cultural are un impact directi asupra acestor instituii de nvmnt. Multe dintre acestea, au punctecomune, cum ar fi:

interesul managerului dar i a propriilor colaboratori (corpul profesional),pentru atragera fondurilor extrabugetare;elaborarea de proiecte;colaborare cu instituii similare, din ari din strintate.

Aceste puncte comune, bineneles, nu pot fi ignorate. n schimb, cea ce ar fifoarte important pentru o astfel de instituie, s-ar incadra la capitolul ofertpersonalizat.Acest tip de ofert trebuie s aib bine prezentate ingredientele proprieiculturi organizaionale, care-i vor asigura identitatea i vor strni interesultarget-ului, deja fixat (prinii, copii, elevi de gimnaziu, elevi de liceu, sportivietc.), decorate, asortate, cu performane sportive de excepie.Cultura organizaional specific unei astfel de instituii, trebuie susinut,completat de aceste rezultate sportive, care sunt parte component a acesteiculturi.

Management in efs.pdf

Documents

Transcript of Management in efs.pdf