Capitolul 6

SISTEME INFORMAŢIONALE MANAGERIALE

6.1. Sistemul informaţional, componentele şi rolul acestuia

6.2. Metodologia de elaborare şi perfecţionare a sistemului informaţional al

managementului

6.3. Sisteme de comunicare în management

6.1. Sistemul informaţional, componentele şi rolul acestuia

Abordarea firmei (societate comercială sau regie autonomă) ca un sistem – unitate

de bază în cadrul sistemului economiei româneşti – presupune ideea că, pentru a

funcţiona, aceasta trebuie să îndeplinească şi condiţia existenţei unui schimb permanent

de informaţii între elementele sale, precum şi între ansamblul său şi alte sisteme din

mediul ambiant.

Sistemul informaţional este o componentă a sistemului de management cu un

impact din ce în ce mai mare asupra funcţionalităţii şi eficienţei economice, având drept

scop prelucrarea informaţiilor existente în vederea satisfacerii unor obiective stabilite de

conducerea firmei.

Sistemul informaţional managerial (SIM) este reprezentat de totalitatea datelor,

informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, echipamentelor şi procedurilor de

procesare a informaţiei necesare fundamentării ştiinţifice a deciziilor, prin intermediul

cărora se asigură realizarea integrală a obiectivelor unei unităţi.

Funcţia sistemului informaţional se concretizează în culegerea datelor despre

sistemul condus şi furnizarea de informaţii sistemului de management.

Componentele de bază ale SIM sunt: data, informaţia, circuitul şi fluxul

informaţional, procedura informaţională şi echipamentele.

Data constituie o descriere alfabetică şi/sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect,

fapt, eveniment sau a unei acţiuni din cadrul sau din afara firmei.

Data poate fi considerată componentă primară a sistemului informaţional. Este

constituită dintr-un grup de simboluri structurate conform unei sintaxe prestabilite,

înregistrată pe un suport material şi care poate fi prelucrată manual, mecanic, electronic

sau combinat.

Semnificaţia transmisă omului în urma prelucrării constituie informaţia.

Informaţia este o dată cu caracter de noutate, fiind utilă doar în măsura în care

aduce un plus de cunoştinţe şi contribuie la îmbunătăţirea deciziei. Informaţia constituie un

element fundamental al sistemului informaţional şi materia primă de bază în elaborarea şi

fundamentarea deciziilor. Ca “produs” al proceselor informaţionale este definită prin

caracteristicile sale de bază: semnificaţie, utilitate, oportunitate, veridicitate, stare, vârstă,

timp de răspuns, frecvenţă, etc.

Informaţiile din cadrul unei firme prezintă o triplă dimensiune:

- social-generală, ce exprimă rolul informaţiei în manifestarea componenţilor firmei ca

cetăţeni ai ţării, ca purtători ai anumitor drepturi şi obligaţii în exercitarea cărora

informaţiile au o pondere apreciabilă;

- organizaţională, ce recurge din rolul informaţiilor în stabilirea şi operaţionalizarea

obiectivelor firmei pe o anumită perioadă de timp;

- individuală, în sensul că prin conţinut şi mod de prezentare influenţează în mare

măsură atât potenţialul şi aspiraţiile fiecărui salariat, cât şi gradul de satisfacere a

acestor aspiraţii.

Fluxul informaţional reprezintă un ansamblu de informaţii necesare desfăşurării

unei anumite operaţii, acţiuni sau activităţi, ce se transmite între emitent şi destinatar, cu

precizarea punctelor intermediare de trecere. El se caracterizează prin: conţinut, volum,

frecvenţă, calitate, direcţie, formă, suport, etc.

Circuitul informaţional este constituit din drumul pe care circulă o informaţie de la

generarea până la arhivarea sau distrugerea sa, funcţie de caracteristicile organizatorice

ale emiţătorilor şi beneficiarilor de informaţii. Acesta constituie mijlocul de vehiculare a

fluxurilor informaţionale şi are, comparativ cu acestea, o mai mare stabilitate. Prin

dinamica, lungimea şi viteza lor, circuitele şi fluxurile informaţionale dau forma sistemului

informaţional, fiind esenţiale pentru funcţionalitatea sa.

Procedura informaţională constă dintr-un ansamblu de elemente prin care se

stabilesc suporţii de informaţii utilizaţi, ordinea operaţiilor şi a echipamentelor (mijloace de

tratare a informaţiilor) inclusiv a operaţiilor concrete care se aplică asupra informaţiilor,

împreună cu modelele şi formulele de calcul utilizabile la prelucrarea acestor informaţii.

Mijloacele de tratare a informaţiilor (echipamentele) constituie componenta

tehnico-materială a sistemului informaţional, incluzând toate instrumentele care sunt

implicate în tratarea (culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea) şi stocarea

informaţiilor, începând cu cele mai simple: creion, stilou, hârtie şi încheind cu cele mai

complicate sisteme automate de calcul.

Volumul şi structura mijloacelor de tratare a informaţiilor (manuale: maşini de

dactilografiat, creion, stilou, etc.; mecanizate: maşini electro-mecanice de birou, maşini de

facturat şi contabilizat, sortator de cartele, etc.; automatizate: calculatoare electronice de

diferite tipuri) condiţionează sensibil parametrii sistemului informaţional în ceea ce priveşte

volumul informaţiilor, capacitatea de stocare a datelor, viteza de vehiculare şi prelucrare a

informaţiilor, exactitatea şi siguranţa calculelor, costurile informaţionale, etc.

Din punct de vedere funcţional, mijloacele de tratare a informaţiilor se referă atât la

mijloacele destinate prelucrării propriu-zise a datelor, pregătirii lor în vederea prelucrării

sau prezentării rezultatelor obţinute prin prelucrare, cât şi la mijloacele de stocare a

datelor, adică la suporţii informaţionali. Aceştia din urmă cuprind documentele primare şi

pe cele de evidenţă tehnico-operativă, contabilă sau statistică, numiţi şi purtători de

informaţii clasici, precum şi banda de hârtie, cartela perforată, banda şi discul magnetic,

dischete, etc., numiţi purtători de informaţii moderni.

Sistemul informaţional managerial, pe lângă cunoaşterea exactă a procesului ce se

desfăşoară în cadrul unei unităţi, asigură posibilitatea examinării critice a derulării

activităţii, în vederea stabilirii şi emiterii celor mai bune decizii, pentru obţinerea unor indici

de performanţă necesari supravieţuirii organizaţiilor contemporane în medii concurenţiale.

Tot prin intermediul SIM, se asigură atât implementarea pachetului de decizii, rod al actului

decizional, cât şi urmărirea valorificării în practică a acestora, prin evidenţierea rezultatelor

obţinute de unitatea respectivă, rezultate care se traduc în informaţii care constituie

suportul decizional imediat următor. Acest proces iterativ se traduce printr-un ciclu

continuu informaţie-decizie-acţiune, reluat atâta timp cât este activă organizaţia în cauză.

Cuplul informaţie-decizie reprezintă un tot inseparabil în orice activitate umană şi el

evidenţiază rolul informaţiei de a declanşa procese decizionale.

Dacă în sistemul SIM se folosesc şi mijloace de procesare automată, atunci se

foloseşte noţiunea de sistem informatic SI, care se defineşte ca totalitatea mijloacelor ,

procedurilor, programelor, bazelor de date, bazelor de cunoştinţe, sistemelor expert,

modelelor, etc., care asigură prelucrarea automată (parţială sau totală) a informaţiilor

oferite de SIM. Din definiţie rezultă că SI este înglobat în SIM (SI SIM). În sistemele SIM

moderne există tendinţa ca aria de cuprindere a SI să tindă către cea a SIM.

Elementele componente ale unui SI sunt: echipamentul de lucru (hardware),

programul (software), fişiere şi baze de date, metode şi proceduri de colectare, circulaţie,

stocare şi prelucrare a informaţiilor, analişti, programatori, informaticieni.

Rolul şi funcţiile sistemului informaţional al managementului în întreprinderea

modernă

Sistemul informaţional are un rol deosebit în cadrul sistemului de management al

firmei. În condiţiile creşterii complexităţii structurale şi funcţionale a întreprinderii,

“conducătorul” este în permanenţă pus să “decidă”, dar, mai mult ca oricând, deciziile lui

trebuie să fie optime sau cât mai apropiate de cele optime. Odată adoptate, deciziile

trebuie transmise spre executare, iar (după executarea acestora), în final, se va realiza

controlul îndeplinirii lor, decidentul primind informaţii despre rezultatele aplicării deciziilor

adoptate.

Toate acestea pot fi realizate numai cu ajutorul unui sistem informaţional adecvat.

Sistemul informaţional îndeplineşte astfel mai multe funcţii, acestea exprimând rolul

şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor din cadrul firmei.

Funcţia decizională se realizează prin asigurarea ansamblului informaţiilor pentru

iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere.

În condiţiile mecanizării complexe, a automatizării, cibernetizării şi robotizării,

sistemului informaţional îi revine rolul de asigurare a personalului cu ansamblul

informaţiilor necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este

investit, exercitându-şi astfel funcţia operaţională.

Funcţia documentară a sistemului informaţional exprimă menirea sa gnoseologică

în virtutea căreia se înregistrează şi vehiculează astfel de informaţii care servesc

îmbogăţirii cunoştinţelor personalului. Aceasta poate condiţiona, pe plan decizional,

sensibil, pe termen lung, eficienţa firmei.

6.2. Metodologia de elaborare şi perfecţionare a sistemului

informaţional al managementului

Principiile elaborării şi funcţionării sistemului informaţional

Atât la conceperea, elaborarea şi proiectarea unui sistem informaţional al

managementului, cât şi în cazul perfecţionării sau raţionalizării acestuia, echipa de

specialişti implicată trebuie să respecte cu stricteţe o serie de principii de bază:

a) Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor conducerii

firmei. Raţiunea existenţei sistemului informaţional o reprezintă asigurarea bazei

funcţionale necesare pentru derularea eficientă atât a proceselor de management, cât

şi a celor de execuţie în cadrul firmei respective;

b) Intercorelarea sistemului informaţional cu structura organizatorică şi cu sistemul

decizional. Pe plan structural, sistemul informaţional trebuie corelat, în mod deosebit,

cu structura organizatorică, ţinând seama de următoarele caracteristici: postul este atât

emiţător, cât şi beneficiar de informaţii; relaţiile organizatorice, indiferent de tipul lor,

constituie şi circuite informaţionale; fiecare compartiment dispune, pentru realizarea

obiectivelor atribuite, de anumite mijloace de tratare a informaţiilor şi trebuie să

folosească anumite proceduri informaţionale;

c) Asigurarea unităţii metodologice a tratării informaţiilor decurge din necesitatea unei

proiectări şi funcţionări unitare a tuturor componentelor sistemului informaţional al

firmei. Respectarea integrală a acestui principiu conferă sistemului informaţional un

plus de rigurozitate şi facilitează atât controlul conducerii asupra funcţionării sale,

schimbările în structura şi funcţionalitatea sa, cât şi extinderea sistemelor automate de

prelucrare a datelor în condiţii de eficacitate ridicată;

d) Concentrarea sistemului informaţional asupra furnizării informaţiilor privind abaterile

esenţiale de la obiective, norme, standarde etc. În acest sens se are în vedere că pe

verticala sistemului de management al firmei informaţiile trebuie transmise, pe cât

posibil, nu global, ci selectiv, referindu-se la abaterile semnificative de la elemente

prestabilite. Astfel se reduce la strictul necesar vehicularea informaţiilor şi se

economiseşte timpul personalului implicat;

e) Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizională şi operaţională pentru toţi

beneficiarii de informaţii. Prin utilizarea unei game variate de proceduri şi mijloace de

tratare a informaţiilor, caracterizate prin viteze şi debite diferite de tratare a acestora,

armonizate pe ansamblu, trebuie să se acorde prioritate asigurării informaţiilor la timp

în punctele cheie, critice ale firmei;

f) Obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare. Informaţiile

primare sunt folosite nemijlocit atât pentru evidenţa şi controlul desfăşurării proceselor,

cât şi pentru luarea unor decizii cu caracter operativ la nivelul locurilor de muncă, de

către eşaloanele inferioare ale sistemului de management. Deciziile strategice şi

tactice ale conducerii firmei se fundamentează însă pe informaţii sintetice, îndeosebi

finale;

g) Realizarea de sisteme informaţionale ai căror parametrii constitutivi şi funcţionali să le

confere flexibilitate ridicată. Pentru aceasta se recomandă o concepere modulară a

sistemului informaţional, care să permită operarea lesnicioasă de modificări în

comportamentele sale, în condiţiile integrării armonioase a noilor module în ansamblul

sistemului;

h) Principiul eficienţei, cu valabilitate generală în conducerea unităţilor economice, aplicat

la specificul sistemului informaţional presupune o permanentă evaluare şi comparare a

efectelor calitative şi cantitative ale unui sistem informaţional cu costurile realizării şi

funcţionării lui.

Sistemul trebuie să satisfacă integral cerinţele informaţionale ale activităţii de

management, dar nu oricum, ci în condiţiile realizării unui echilibru optim între efectele

sistemului informaţional şi valoarea resurselor informative alocate.

Deficienţe şi cerinţe ale funcţionării sistemului informaţional

Studiile efectuate în cadrul unităţilor economice au relevat că se manifestă încă

unele deficienţe majore în funcţionarea sistemului informaţional microeconomic, care

generează, la rândul lor, disfuncţionalităţi în celelalte componente ale sistemului de

management, calitatea necorespunzătoare a deciziilor, etc. Deficienţele pot fi:

Distorsiunea constă în modificarea parţială, întâmplătoare a conţinutului unei

informaţii pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor. Poate fi

determinată de:

- manipularea necorespunzătoare a suporţilor de informaţii în procesul transmiterii lor

către beneficiar;

- diferenţe între pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiilor;

- utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrare şi transmiterea

informaţiilor.

Filtrajul constă în modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin

intervenţia, pe parcursul înregistrării, transmiterii şi prelucrării acesteia, a unor persoane

interesate ca beneficiarul să primească un mesaj schimbat.

Redundanţa este reprezentată, pe de o parte, de existenţa unui număr mai mare de

informaţii decât sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop şi, pe de altă parte,

de înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii. Aceasta situaţie se

datorează absenţei coordonării sau a unei coordonări defectuoase a unor segmente ale

sistemului de management.

Supraîncălzirea canalelor de comunicaţii este acea situaţie în care volumul

informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de transmitere

informaţională a acestora. Această supraîncărcare se datorează nerespectării caracterului

piramidal al sistemului informaţional, nedimensionării judicioase a fluxurilor informaţionale

şi redundanţele existente în cadrul sistemului informaţional.

Proliferarea utilizării predominante a calculatoarelor electronice între mijloacele de

tratare a informaţiei în ultimii ani a condus la semnalarea unor disfuncţionalităţi şi carenţe

neaşteptate în cadrul sistemului informaţional al managementului firmei.

În condiţiile utilizării calculatorului electronic, sistemul informaţional proiectat nu

ajunge dintr-o dată în forma lui finală. El se transformă necontenit, pe măsură ce sistemul

informatic preia treptat, una câte una, funcţiile automatizabile şi degrevează astfel

personalul muncitor care lucrează manual sau mecanizat în cadrul activităţii informaţionale

a firmei. Aşa se face că se implementează un număr mai mare de sisteme – egal cu

numărul etapelor intermediare de trecere parţială a proceselor informaţionale pe calculator

– şi nu un singur sistem. Cu fiecare etapă se face un pas către sistemul final, rezolvându-

se probleme specifice datorate, pe de o parte funcţionării parţiale, incomplete, a sistemului

informatic şi, de pe altă parte, perturbărilor aduse de acesta din urmă sistemului

informaţional existent. Trebuie urmărit în permanenţă ca aceste perturbări să fie limitate şi

să nu ducă la blocarea sistemului informaţional.

În acest scop trebuie întocmite de fiecare dată noi proceduri de exploatare pentru

sistemul informatic, proceduri care să ţină seama de funcţionarea parţială şi de

necesitatea prelucrării manuale şi mecanizate care să întregească circuitele şi fluxurile

informaţionale.

La dotarea unei întreprinderi cu un calculator propriu se pune problema armonizării

şi intercorelării aplicaţiilor informatice utilizate anterior, într-un sistem informatic evoluat,

alături de alte subsisteme şi aplicaţiile implementate în continuare. Numai o abordare

sistemică a dezvoltării treptate a sistemului informatic poate limita perturbările aduse, în

această etapă, sistemului informaţional al managementului.

Există limite în ceea ce priveşte capacitatea de prelucrare şi memorare a

informaţiei. Volumul mare de informaţii pe care trebuie să-l cuprindă baza de date

referitoare la “cvasitotalitatea” aspectelor implicate de întreprinderea respectivă, cât şi, pe

de altă parte, numărul apreciabil de aplicaţii informatice complexe care ar trebui să poată fi

exploatate concomitent, creează probleme în ceea ce priveşte chiar şi “viteza de reacţie” a

sistemului la cerinţele beneficiarilor de informaţii. Se impune cu acuitate proiectarea

sistemelor informaţionale şi informatice în aşa fel încât să poată fi exploatate modular,

respectându-se totodată cu stricteţe ordinea procedurilor impusă de “limitele” (totuşi)

tehnologice ale sistemului de calcul.

O altă deficienţă a sistemelor informatice o constituie elaborarea unor situaţii

informaţionale voluminoase când se referă la toate elementele anumite categorii de

resurse, fără o selectare a celor ce interesează de fapt.

Este necesară o actualizare la perioade prestabilite a “bazelor de date”, acest fapt

reflectându-se din plin în actualitatea şi realitatea informaţiilor emise de sistemul

informaţional.

Etapele elaborării unui studiu de sistem informaţional pentru management

Structura logică a elaborării sistemului informaţional este următoarea:

- definirea temei de realizare şi elaborarea conceptului de ansamblu ale sistemului

informaţional;

- elaborarea conceptului de detaliu;

- proiectarea de ansamblu;

- proiectarea de detaliu;

- realizarea (elaborarea propriu-zisă) a sistemului informaţional.

a. Definirea temei de realizare şi elaborarea sistemului conceptual de

ansamblu ale sistemului informaţional. Plecând de la definiţia sistemului informaţional

se determină cerinţele şi restricţiile dictate, pe de o parte, de necesitatea încadrării în sfera

sistemului informaţional al managementului şi, pe de altă parte, de necesitatea satisfacerii

cerinţelor informaţionale în cadrul firmei respective. Se defineşte astfel un model logic de

ansamblu al sistemului informaţional care ţine seama de cerinţele şi restricţiile logic-

funcţionale globale, delimitându-se o sfera de existenţă a sistemului informaţional,

independentă însă de modalităţile de elaborare a acestuia.

Declanşarea studiului de realizare a sistemului informaţional necesită implicarea

încă din această fază a conducerii firmei. Echipa de analiză şi proiectare trebuie condusă

de directorul întreprinderii (sau de unul din directorii adjuncţi) şi se constituie din

conducătorii de compartimente implicate şi specialişti în domeniul elaborării şi

perfecţionării sistemelor informaţionale.

În această etapă, ca principiu general de lucru, se va aplica abordarea globală a

sistemului economic, ceea ce va asigura condiţiile de grupare şi încadrare funcţională a

activităţilor de execuţie pe domeniile şi grupele de activităţi principiale care stau la baza

structurării sistemului informaţional al managementului firmei. Studiul preliminar rezultat

identifică şi analizează, la modul general, următoarele elemente: caracteristicile tipologice

ale firmei, structura organizatorică a acesteia, restricţiile sistemului analizat (legi, decrete,

hotărâri, instrucţiuni, etc.) compartimentele implicate şi atribuţiile acestora, principalele

informaţii şi documente ce se vor vehicula în sistem, studii de dezvoltare în perspectivă a

unităţii economice, etc.

b. Elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaţional. Ca urmare a

proiectării logice de detaliu se stabilesc componentele sistemului informaţional,

determinându-se astfel structura şi dinamica logic-funcţională; apar astfel cerinţele şi

restricţiile logice de detaliu independente de modalităţile practice (tehnice) de realizare a

sistemului funcţional.

Pe baza cerinţelor şi restricţiilor formulate prin temă, definirea detaliată a sistemului

informaţional presupune desfăşurarea următoarelor procese:

- delimitarea ariei de cuprindere şi a legăturilor externe prin stabilirea cu claritate a

colecţiilor de date de intrare şi de ieşire strict sistematizate pe surse şi destinaţii, în

funcţie de modul lor de exprimare, a documentelor purtătoare, a circuitelor

documentelor şi a utilităţii lor;

- definirea structurii logice a datelor în vederea constituirii colecţiilor de date.

Cunoaşterea volumului şi a caracteristicilor datelor stă la baza evaluării dimensiunilor

sistemului informatic, componentă se bază a acestuia;

- definirea procedurilor informaţionale manuale, mecanizate şi automatizate;

- conturarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale apelând la metoda diagramelor de flux

informaţional.

c. Proiectarea de ansamblu se execută pe baza cerinţelor şi restricţiilor logice de

ansamblu, având în vedere posibilităţile practice de realizare. Se determină astfel cerinţele

şi restricţiile tehnice globale şi se individualizează sistemul informaţional la nivelul unei

imagini fizice globale.

Proiectarea de ansamblu are ca obiectiv materializarea concepţiei sistemului

informaţional prin proiectarea funcţională a componentelor sale şi a legăturilor dintre

componente. Pe baza definirii complete şi precise a sistemului informaţional din etapele

precedente, în această etapă sunt conturate specificaţiile de realizare pe componente mari

(subsistem, aplicaţii). Totodată, se definitivează circuitele şi fluxurile informaţionale,

cunoscându-se mijloacele de tratare (a informaţiilor) ce vor fi utilizate în cadrul sistemului

informaţional.

În această etapă s-a optat pentru anumite echipamente de prelucrare a datelor,

stabilindu-se configuraţia de calcul necesară obţinerii informaţiilor la diferite niveluri de

informare şi decizie, ţinând seama de condiţia de minim a cheltuielilor implicate în

realizarea sistemului informaţional.

d. Proiectarea de detaliu se execută pe baza cerinţelor şi restricţiilor logice de

detaliu, având în vedere posibilităţile practice (tehnice) de realizare. Abia acum se

individualizează sistemul informaţional, în sensul că se determină toate componentele,

modul lor de asamblare şi prescripţiile de funcţionare, toate acestea devenind cerinţe şi

restricţii de realizare.

Activităţile de proiectare a componentelor urmăresc ca, pe baza proiectului de

ansamblu, să realizeze organizarea corespunzătoare a datelor şi prelucrărilor. Plecând de

la ieşirile informaţionale dorite de utilizator, sunt elaborate modele de obţinere a ieşirilor

din intrările disponibile, prin definirea colecţiilor de date şi a procedurilor de tratare a

datelor din colecţii pentru componenta informatică.

e. Realizarea (elaborarea propriu-zisă) a sistemului informaţional constă în

obţinerea acestuia (concretizarea sa) pe baza rezultatelor celor două etape anterioare:

proiectarea de ansamblu şi de detaliu.

În această etapă se trece la punerea în practică a tuturor elementelor proiectate.

Uneori, această etapă impune reveniri şi corectări la proiectul de ansamblu sau de detaliu.

În cazul în care sistemul informaţional încorporează şi un sistem informatic, activitatea cea

mai laborioasă este aceea de elaborare a programelor prin “construirea” integrală a

fiecărei componente a sistemului informatic, în vederea implementării ei. Astfel,

specificaţiile rezultate din proiectul de detaliu al componentei sunt transpuse în programe

(produse-program).

În finalul etapei, componenta realizată se testează şi se integrează în sistem.

Activităţile de elaborare a programelor se finalizează în produse-program şi în

documentaţia de realizare, prezentare şi exploatare aferente componentei.

Această etapă, realizarea noului sistem, se constituie de fapt în operaţionalizarea

sa, constând în utilizarea experimentală şi implementarea acestuia în cadrul sistemului de

management.

Raţionalizarea sistemului de management

Raţionalizarea sistemului informaţional este procesul de analiză critică şi

reproiectare, pe baza unor principii si norme raţionale, a sistemului informaţional al

managementului sau a componentelor acestuia, în vederea creşterii funcţionalităţii sale şi

a amplificării eficienţei firmei.

Raţionalizarea sistemului informaţional duce la creşterea eficienţei întregii activităţi

a firmei, dar nu întotdeauna prin reducerea costurilor de funcţionare a sistemului

informaţional.

Definirea ariei şi cerinţelor studiului de raţionalizare a sistemului

informaţional

Declanşarea studiului de raţionalizare a sistemului informaţional poate fi generată

de o mulţime de cauze, dar, încă din această fază, esenţial este implicarea şi atitudinea

conducerii firmei faţă de studiul respectiv. În această etapă preliminară este necesară o

strânsă conlucrare între echipa constituită pentru realizarea studiului şi conducerea

întreprinderii în vederea delimitării, dimensionării analizei şi a orientării sale în funcţie de

obiectivele şi necesităţile prioritare ale firmei. Se conturează astfel sfera atribuţiilor sau

activităţile ce vor fi analizate, stabilindu-se tema studiului de raţionalizare. Se impune o

dimensionare raţională a ariei studiului urmărindu-se un echilibru între resursele implicate

şi nivelul de eficacitate necesar, facilitând conturarea de soluţii de raţionalizare care să

satisfacă cerinţele de calitate impuse sistemului informaţional perfecţionat.

Stabilirea problemelor care trebuie rezolvate prin raţionalizarea sistemului

informaţional are la bază conexiunea cauză-efect şi porneşte de la cauzele care au

generat declanşarea studiului.

Pe baza problemelor identificate se trece la formularea obiectivelor studiului.

Acestea se stabilesc cu participarea cadrelor de conducere şi specialiştilor care activează

în domeniile investigate, putându-se referi la elemente strict informaţionale sau cuprinzând

şi elemente concrete economice (reducerea stoculurilor supranormative cu x%; creşterea

gradului de utilizare a capacităţii de producţie cu y%; etc.).

Această etapă se încheie cu un studiu preliminar.

Analiza sistemului informaţional existent

Această etapă are scop principal cunoaşterea temeinică a sistemului informaţional

existent, în vederea punerii în evidenţă a părţilor slabe ale acestuia şi aprecierea gradului

în care deficienţele afectează desfăşurarea normală a activităţilor de conducere şi

execuţie.

În cadrul primei faze, prezentarea funcţionării sistemului informaţional existent, se

culeg unele informaţii generale privind sistemul de obiective al firmei şi structura

organizatorică a acesteia, precum şi datele specifice, referitoare la sistemul informaţional

al activităţii analizate.

Pe lângă cunoaşterea generală a unităţii economice sau a compartimentului

analizat, tot în această fază se realizează o delimitare precisă a sistemului informaţional

existent, stabilindu-se structura acestuia. Divizarea sistemului informaţional în subsisteme,

în funcţie de mai multe criterii (funcţiune, activitate, compartimente, etc.) face posibilă

identificarea componentelor acestuia, a informaţiilor de intrare şi cunoaşterea informaţiilor

furnizate la toate nivelurile de decizie.

Faza cea mai importantă a acestei etape este analiza critică a sistemului

informaţional existent în raport cu obiectivele generale ale firmei şi cele derivate privind

activităţile studiate, precum şi cu deciziile adoptate în domeniul analizat.

Un loc important în analiza critică îl ocupă identificarea disfuncţionalităţilor şi

deficienţelor sistemului informaţional existent.

Faza de analiză critică continuă cu analiza de detaliu a informaţiilor din documente,

care trebuie să se bazeze şi pe cunoaşterea calităţilor ce trebuie să le posede informaţia.

Ca ultimă fază a etapei de analiză a sistemului existent se menţionează

definitivarea obiectivului studiului. Obiectivele stabilite şi revăzute în prima etapă pot fi

reformulate şi chiar modificate sensibil ca urmare a cunoaşterii mai exacte a

componentelor sistemului existent în urma atentei analize critice efectuate.

Formularea scopurilor specifice pentru sistemul informaţional în corelaţie cu

dezvoltarea ulterioară a unităţii economice respective

În urma unei analize atente atât a situaţiei de fapt, cât şi a viitorului previzibil pentru

unitatea respectivă, este necesară formularea obiectivelor specifice pentru sistemul

informaţional respectiv. Conducerea întreprinderii trebuie să ajute echipa de raţionalizare

în conturarea cerinţelor informaţionale cel puţin la orizontul următorilor 5-10 ani pentru

unitatea economică respectivă.

Identificarea fluxurilor informaţionale şi a caracteristicilor calitative şi cantitative ale

acestora constituie o activitate importantă pentru stabilirea cerinţelor sistemului

informaţional.

Raţionalizarea propriu-zisă a sistemului informaţional

Această fază cuprinde patru faze importante:

Prima fază constă în constituirea soluţiilor pentru realizarea noului sistem. Din punct

de vedere informaţional, se caută şi se recomandă ca proiectarea să se facă într- o

măsură cât mai integrată, noţiune care cuprinde două elemente complementare: cel de

grupare şi cel de coordonare a mai multor elemente reunite într-unul singur.

În funcţie de cerinţele viitoare, conturate în etapa anterioară, sistemul informaţional

se proiectează în aşa fel încât să se ţină cont de gradul de integrare tehnologică şi

organizatorică ce se presupune a se atinge în viitor. Aceasta presupune conceperea

noului sistem informaţional capabil să satisfacă cerinţele maximale. Integrarea prelucrării

automate a datelor trebuie realizată atât pe verticală, cât şi pe orizontală prin înregistrarea

informaţiilor primare o singură dată şi cât mai aproape de provenienţa ei, exploatarea în

continuare a acesteia făcându-se prin asigurarea interfeţei şi interdependenţei dintre

subsisteme şi aplicaţii, informaţia putând fii prelucrată în condiţii calificative şi cantitative

superioare.

În faza a doua are loc definitivarea conceptului general al sistemului informaţional

raţionalizat. Pornind de la schema generală de structură elaborată în etapa anterioară, se

precizează elementele componente şi restricţiile dintre acestea, cu detalierea celor nou

introduse. În cazul în care sistemul informaţional necesită modificări substanţiale,

îndeosebi ca urmare a introducerii unor sisteme automate de prelucrarea a datelor, în

această fază se întocmeşte o schemă de sistem însoţită de o descriere corespunzătoare.

Este necesară o demarcaţie cât mai clară a sistemului informatic, ce se va construi ca

parte a sistemului informaţional al firmei, precizându-se componentele acestuia

(subsisteme, aplicaţii, proceduri, etc.) şi înlănţuirea lor.

În faza a treia se trece la proiectarea modificărilor sistemului informaţional. Pe baza

modalităţilor şi elementelor de raţionalizare de ansamblu stabilite în prima fază se

precizează raţionalizările elementelor sistemului informaţional privind: situaţiile

informaţionale noi, comasate, modificate, desfiinţate; fluxurile informaţionale reduse,

lungite, cu traiectorie modificată; procedurile informaţionale noi sau îmbunătăţite;

mijloacele de tratare a informaţiilor, eliminate sau noi introduse.

În cazul introducerii de mijloace automate de tratare a informaţiilor, proiectarea

sistemului informaţional este mai analitică. Fiecare circuit şi flux informaţional în parte este

reanalizat şi optimizat. Se defineşte sistemul informatic, precizându-se componentele sale

şi se trece la proiectarea lui.

Ultima fază a acestei etape constă în operaţionalizarea modificărilor sistemului

informaţional şi implică realizarea raţionalizărilor proiectate. Pentru sistemul informatic, o

bună parte a acestei faze constă în elaborarea, testarea şi/sau experimentarea

programelor şi modelelor, a pachetelor de programe aplicative, etc.

Utilizarea experimentală şi implementarea sistemului informatic raţionalizat

Folosirea experimentală este necesară îndeosebi în cazul unei realizări de

amploare, fie când se introduc mijloace automate de prelucrare a datelor, fie când

raţionalizarea determină modificări substanţiale în sistemul informaţional.

Aceasta constă, în principal, în testarea funcţionării sistemului proiectat în condiţiile

concrete ale unităţii economice sau utilizarea “în paralel” a noului şi vechiului sistem în

perioada de implementare.

Pentru o derulare adecvată a acestei etape se recomandă elaborarea programului

şi stabilirea condiţiilor de experimentare şi implementare. Se prevede sensibilizarea şi

implicarea factorilor de decizie, instruirea personalului în vederea cunoaşterii cerinţelor

sistemului îmbunătăţit, punerea în funcţie a mijloacelor tehnice impuse de noul sistem, etc.

În continuare se trece la experimentarea sistemului.

După avizarea rezultatelor obţinute la utilizarea experimentală, de către conducerea

la nivel superior a firmei, se trece la implementarea sistemului raţionalizat, pe baza unui

program cu eşalonarea acţiunilor.

6.3. Sisteme de comunicare în management

O componentă importantă a activităţii de conducere dintr-o organizaţie o reprezintă

schimbul de informaţii şi mesaje dintre manager, colaboratorii şi subordonaţii săi.

Managerul controlează realizarea deciziilor sale numai dacă poate comunica cu cei care le

execută. Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie să facă şi pot

face cunoscute sugestiile şi problemele lor.

Ca urmare, principala preocupare a oricărui manager, indiferent de nivelul lui de

competenţă şi resort managerial, trebuie să fie comunicarea (informaţii, idei, păreri,

instruire, învăţare, consulting). Prin definiţie, comunicarea este transmiterea unor fapte,

idei, impuse printr-un canal de comunicaţie, cu intenţia de a informa, a instrui, a da

dispoziţii.

Eficacitatea managerială este expresia capacităţii managerului de a comunica.

Managerul trebuie să fie capabil să-şi motiveze oamenii cu care lucrează.

Comunicarea este importantă nu numai în sfera de activitate a managerului; ea

este la fel de importantă în toate activităţile şi preocupările acestuia, activităţi care

definesc, conturează, întregesc personalitatea unui conducător complet şi eficient.

Comunicarea este una dintre resursele de bază care sunt la îndemâna managerului

care o poate utiliza, dar pe care are datoria de a o coordona în procesul managerial. În

esenţă comunicarea constă în a da, respectiv a primi informaţii.

În sensul cel mai larg, comunicarea este transmiterea unor fapte, idei, impresii

printr-un canal de comunicaţie, cu intenţia de a informa, a instrui, a da dispoziţii.

Emiţătorul E (sau sursa S) este iniţiatorul comunicării, care printr-un canal de

comunicare asigură transmiterea informaţiei la receptorul R (sau ţinta T).

Din punct de vedere teoretic, mediul de comunicare este compus dintr-un

codificator, canalul propriu-zis de comunicare şi decodificator. Exemplul clasic pentru

acest aspect este comunicarea telefonică, unde codificatorul este reprezentat de

microfonul aparatului telefonic al emiţătorului, canalul de transmisie este reprezentat de

linia telefonică, iar decodificatorul de casca receptorului aparatului telefonic al ţintei.

În procesul de comunicare, informaţiile pot fi afectate de zgomotele sau perturbaţiile

care pot să apară în mediul de comunicare. Dacă notăm cu “Re” mulţimea informaţiilor

transmise de emiţătorul E şi cu “Rr” mulţimea informaţiilor ce pot fi “înţelese” de receptorul

R, atunci rezultatul comunicării este reprezentat de mulţimea informaţiilor care rezultă din

intersecţia ReRr. Dacă comunicarea se face doar dintr-un singur sens, atunci avem

comunicare parţială (fig. 6.1.).

ReRr

Fig. 6.1. Reprezentarea schematică a comunicării

Procesul de comunicare este incomplet dacă nu există un feedback. De aceea rolul

de emiţător şi receptor alternează în procesul de comunicare completă (fig. 6.2.).

Fig. 6.2. Comunicare completă

În procesul de comunicare continuă, un manager comunică în primul rând cu

subordonaţii săi pentru realizarea obiectivelor activităţii desfăşurate, cu şefii ierarhici

superiori şi cu ceilalţi manageri (ai altor activităţi, departamente, etc.), mai rar cu

subordonaţii acestora, toate aceste comunicări având un caracter strict endogen. Însă,

managerul comunică şi cu alţi manageri sau lideri de grupuri ai altor firme, ca de exemplu:

furnizori, clienţi, lideri de sindicat, agenţii promoţionale, firme de reclamă, agenţii

guvernamentale, etc., care asigură caracterul exogen al comunicării (fig. 6.3.).

EMIŢĂTOR E sau SURSA S

RECEPTOR R sau ŢINTA T

DecodificareCodificare

Zgomot sau perturbaţie

Re Rr

MesajE

R

R

E

Mesaj

Fig. 6.3. Relaţii de comunicare

Se disting următoarele tipuri de comunicare: orală, scrisă şi nonverbală.

Managerii recurg la un tip de comunicare sau la altul, respectiv la o combinaţie a

lor, în funcţie de conjuncturi, necesităţi, interese, etc.

Comunicarea orală

A vorbi este o artă. Exprimare concisă a ideilor este o calitate mai degrabă

înnăscută şi mai puţin dobândită a unui vorbitor. Această calitate este o reflectare a

intelectului şi a culturii celui care transmite ideile. O exprimare logică, limpede, plină “de

substanţă”, reflectă existenţa unei ierarhizări a ideilor, conceptelor, părerilor celui care le

transmite.

Există mai multe moduri orale de comunicare, ca de exemplu: neprotocolar, faţă-n

faţă cu persoana; neprotocolar, faţă-n faţă cu un grup restrâns de colaboratori sau

consultanţi; prin interviu individual; prin intermediul interviului oficial de grup; prin întâlniri

formale de grup; prin prezentarea de expuneri în faţa unui public specific (specialişti dintr-

un anumit domeniu, potenţiali clienţi, potenţiali investitori, etc.); prin conversaţie telefonică

individuală; prin discuţie telefonică de grup sau teleconferinţă. Situaţiile comunicaţionale

care pot fi rezolvate prin modurile orale de comunicare sunt legate de coordonarea

proiectelor, negocieri, procese de selecţie, activităţi de disciplinare şi activităţi de pregătire

ale personalului.

Alegerea unuia dintre modurile de comunicare orală în rezolvarea problemelor care

apar în activitatea managerială se face în funcţie de scopurile urmărite de iniţiatorul

comunicării.

Comunicaţia orală are unele avantaje în comparaţie cu comunicarea scrisă:

Şefi superiori(interni sau

externi)

Subordonaţi

Manageri ai firmelor

colaboratoareManager

Alţi manageri (interni)

prin comunicarea orală este eliminat aspectul formal sau birocratic al comunicării

scrise, comunicarea orală având un caracter natural, direct, cu posibilitatea lămuririi

tuturor neclarităţilor ce pot apărea;

le creează participanţilor sentimentul de coparticipanţi la actul decizional;

prin comunicarea orală se pot transmite, pe lângă idei, şi sentimente;

participanţii (surse/receptori) îşi pot compara impresiile şi ideile pe care le împărtăşesc

prin viu grai;

le creează participanţilor satisfacţia de oameni consultaţi, ale căror păreri contează şi

sunt apreciate de manager;

“citirea” semnalelor nonverbale (expresia feţei, mimica, gesturile, etc.) contribuie la

creşterea eficienţei mesajului;

prin comunicarea orală, feedback-ul este obţinut într-un timp foarte scurt, uneori

instantaneu.

Dezavantajele comunicării orale sunt:

comunicarea informaţiei orale poate suporta alterări, perturbaţii fie din parte sursei, fie

din partea receptorului, fie din partea ambilor;

nu întotdeauna informaţiile orale constituie o probă juridică.

Alterările şi perturbaţiile care apar în procesul de comunicare orală, sunt datorate

fie incapacităţii Sursei de a comunica integral ideile prin informaţii consistente, fie

incapacităţii Receptorului de a înţelege corect mesajul transmis, fie datorită distorsiunilor

de mediu (este de dorit ca comunicarea ca o comunicare orală să se desfăşoare într-un

mediu lipsit de zgomote).

În procesul de comunicare, în funcţie de limbajul utilizat, de codurile şi simbolurile

folosite, între sursa S şi receptorul R este posibil să apară următoarele stări de

interacţiune comunicaţională (fig. 6.4.):

a. Lipsa comunicării b. Comunicare acceptabilă

c. Comunicare perfectă d. Comunicare incluzivă

Fig. 6. 4. Stările de interacţiune în procesul comunicării

RS SRS R

S R S R S R

a. cele două entităţi R şi S sunt disjuncte, neavând un limbaj comun, procesul de

comunicare este în mare impas şi se impune ca fie Sursa, fie Receptorul, să înveţe sau

să se familiarizeze cu limbajul partenerului, fie ca atât S cât şi R să înveţe o parte din

limbajul partenerului, altfel comunicarea nu poate avea loc;

b. comunicare se consideră acceptabilă atunci când entităţile S şi R au elemente comune

de limbaj, de coduri şi simboluri, care pot fi într-o măsură mai mare sau mai mică

cuantificate;

c. comunicarea este considerată a fi perfectă atunci când cele două entităţi S şi R se

suprapun;

d. comunicare incluzivă poate apărea fie în cazul când limbajul sursei S poate fi

recepţionat în totalitate de R şi sursa S dispune de un potenţial comunicativ mai mare

decât R (exemplu clasic fiind cel al comunicării profesor – student), fie în cazul când

receptorul R este cu un potenţial comunicativ mai mare decât sursa S, având un

repertoriu mai bogat decât S (cazul clasic este al comunicării mai puţin competent –

competent).

Comunicarea scrisă

Pentru comunicarea scrisă se foloseşte cuvântul scris. Indiscutabil, “greutatea”

cuvântului scris este cu mult mai mare decât cea a cuvântului rostit.

Cuvântul scris este folosit pentru a transmite, a enunţa, a cere, a solicita ceva, iar

sursa nu poate beneficia urgent de feedback-ul receptorului.

Principalele avantaje ale comunicării scrise sunt:

permite o alegere atentă a cuvintelor, sintetizarea la maxim a ideilor şi afirmaţiilor, prin

posibilitatea de revenire asupra textului scris, înainte de expediere;

comunicarea scrisă scuteşte sursa S de obligaţia de a face faţă unor răspunsuri în timp

real, multe dintre ele extrem de delicate;

comunicarea scrisă este dovada imbatabilă în orice instanţă;

asigură sursei S posibilitatea de a-şi verifica ideile transmise, neavând nevoie să

apeleze la memorie;

comunicare scrisă se poate transmite simultan mai multor persoane, care vor fi scutite

de o participare la o şedinţă, ştiut fiind că informaţia scrisă şi transmisă mai multor

persoane este mult mai economică sub aspectul timpului de lucru sacrificat pentru o

şedinţă.

Comunicarea nonverbală

În special în comunicarea orală, pe lângă transmiterea de informaţii prin intermediul

cuvintelor, se pot transmite informaţii şi sentimente prin tonul de comunicare, înălţimea

vocii, tăcere, utilizarea pauzelor, poziţia corpului, gestică, etc. Aceste ultime aspecte sunt

constituite în ceea ce se numeşte comunicarea nonverbală.

De foarte multe ori este mult mai important modul în care spunem decât ceea ce

spunem. Iată câteva dintre elementele comunicării nonverbale:

1. Tonul vocii – absolut orice comunicare orală depinde foarte mult de tonul pe care este

făcută; un ton de furie sau un ton răstit sunt de natură să tragă la răspundere angajaţii

de care răspunde managerul, uneori având rol ultimativ; dimpotrivă, un ton scăzut,

blajin, impasibil, deşi transmite acelaşi mesaj oral, are semnificaţia unei resemnări, a

unei indulgenţe care se poate repeta la nesfârşit, fără urmări prea mari; dacă tonul

vocii trădează lipsa de entuziasm sau chiar sarcasmul, poate da aceloraşi cuvinte

valoare laudativă, neutră sau chiar opusă;

2. Înălţimea vocii – este extrem de semnificativă, în primul rând pentru că vorbitorul nu

este conştient de ea;

3. Tăcerea şi pauzele – tăcerea este la fel de semnificativă ca un mesaj oral; la o

întrebare tranşantă, tăcerea este un răspuns; o pauză în interiorul unei comunicări

poate exprima de multe ori sensuri şi nuanţe nepercepute fără pauza respectivă;

4. Expresia corpului – expresia feţei, gesturile, modul în care stă persoana (aşezat pe

scaun sau în picioare), felul în care se mişcă, felul în care priveşte sau nu drept în ochi,

în timp ce face o comunicare orală, poartă o încărcătură de comunicare consistentă.

Cei mai specializaţi în comunicarea nonverbală sunt actorii; din acest punct de vedere

un manager trebuie să fie un bun actor; limbajul trupului unei persoane ne permite nu

numai să ne închipuim ce gândeşte, ce simte ea în momentul comunicării, dar şi ce fel

de om este (temperament, eficacitate, grosolănie, entuziasm, pompos, dinamism în

acţiune).

Este unanim acceptat de analiştii comunicării nonverbale faptul că un rol deosebit

de pozitiv în raporturile cu subalternii îl au aspectul fizic şi punctualitatea managerului.

Structurile de comunicare între grupuri

În cadrul unui proces economic complex se stabilesc structuri de comunicaţie între

grupurile manageriale, formând reţele de comunicaţie.

Aceste reţele pot fi liniare, în formă de Y, în formă de X, reţele circulare, în formă de

stea şi reţele com-con (fig. 6.5.).

Aceste reţele asigură structura fluxului informaţional între membri reţelei care

comunică între ei şi ele reflectă legăturile canalelor de comunicaţie în diferite moduri. De

aceste reţele de comunicare depinde calitatea deciziilor, reuşitelor grupurilor membre;

calitatea mesajelor şi, în ultimă instanţă, succesul actului managerial.

Reţeaua liniară asigură legătura secvenţială între membri (grupuri), pe când

reţeaua în formă de Y modifică liniaritatea pentru ca un grup să poată comunica cu trei

simultan, asigurându-se o centralizare relativ mare. La reţeaua în formă de X, toate

comunicările se fac din grupul central, asigurându-se astfel o maximă centralizare şi,

desigur, întregul act decizional depinde de calităţile acestui grup central.

a. Reţea liniară b. Reţea Y c. Reţea X

d. Reţea circulară e. Reţea stea f. Reţea Com-Con

Fig. 6.5. Reţele de comunicare

Structura de reţea circulară permite comunicarea fiecărui membru cu oricare două

grupuri adiacente, pe când structura de tip stea asigură comunicarea fiecărui membru cu

oricare altul. Este uşor de observat că aceste două structuri nu asigură o centralizare a

fluxului informaţional de comunicare.

Reţeaua com-con, permite tuturor membrilor să comunice direct între ei, dar de

asemenea există şi un grup central, care este considerat de toţi ca fiind grupul lider.

Aceste structuri asigură grade diferite de centralizare, respectiv descentralizare.

Reţelele centralizate permit elaborarea mai rapidă a deciziilor, fiind eficiente în rezolvarea

problemelor simple, pe când în cazul problemelor şi proceselor complexe sunt eficiente

reţelele descentralizate (d şi f), care sunt recomandate în aceste cazuri. Cea mai eficientă,

este reţeaua de tip COM- CON, care le permite tuturor membrilor să comunice direct şi, de

asemenea, are în centru un lider.

Instrumente de analiză ale fluxurilor informaţionale

Atunci când se proiectează sau se perfecţionează SIM se urmăreşte reducerea la

maximum a numărului de circuite informaţionale, scurtarea lor, reducerea numărului de

purtători de informaţie, eliminarea suprapunerilor, paralelismelor, etc., toate constituindu-

se în ceea ce se numeşte raţionalizarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale.

Pentru analiza şi reprezentarea fluxurilor informaţionale din cadrul SIM se utilizează

în general modele grafice bazate pe utilizarea diferitelor simboluri de reprezentare, care

asigură întocmirea diagramelor de identificare a naturii operaţiilor la care sunt supuse

documentele putătoare de informaţii (fie prin proceduri manuale, fie prin proceduri

automate). Din aceste metode grafice se pot evidenţia: schema logică, schema bloc,

diagrama orizontală de circulaţie a documentelor (sistemul ASME) şi diagrama verticală de

circulaţie a documentelor.

Schema bloc

Schema bloc mai este cunoscută şi sub forma de diagrama de relaţii, şi se bazează

pe folosirea unor simboluri prezentate în tabelul 6.1.

Tabelul 6.1.Nr.

crt.Simbol Semnificaţia simbolului

1. Compartimentul sau documentul existent

2. Documentul nou creat

3. Documentul nou creat în două exemplare

4.Influenţa documentului „i” asupra

documentului nou creat „j” în două exemplare

5. Arhivarea documentului

Oricare dintre circuitele informaţionale pot fi reprezentate utilizând aceste simboluri,

prin diagrame de relaţii corespunzătoare. Deşi este simplă, această reprezentare este rar

utilizată, întrucât este aplicabilă la analiza fluxurilor informaţionale specializate, dintr-un

număr restrâns de compartimente (cel mult 3-4).

Diagrama orizontală de flux informaţional (ASME)

Fluxul informaţional poate fi reprezentat grafic prin intermediul simbolurilor ASME

(abreviere de la American Society Mechanical Engineers) aşezate într-o secvenţă

continuă dispusă pe orizontală, de la stânga spre dreapta, fiecare linie orizontală

reprezentând circuitul informaţional al unui document.

i

j

Sunt şapte simboluri de bază ASME, prezentate în tabelul 6.2.:

Tabel 6.2.Nr.

crt.Simbol Semnificaţia simbolului

1. Crearea unui document nou sau înregistrarea (completarea)

unui document tipizat, manual, la maşina de scris, la

imprimantă sau la orice echipament

2. Adăugarea unor date pe un document anterior creat,

schimbarea unei cifre, introducerea unor precizări

suplimentare, autentificarea prin semnătură, ştampilare, etc.

3. Manipularea unui document în incinta unui birou, cum ar fi:

capsare, decapsare, mutare dintr-un dosar în altul, etc.

4. Verificarea cantitativă şi calitativă a documentului, în urma

căreia documentul este acceptat sau respins

5. Mişcarea documentului de la o persoană la alta, de la un

compartiment la altul, de la o secţie la alta, de la un

departament la altul, etc.

6. Staţionarea, aşteptarea prin îndosariere temporară, aşteptarea

pe un birou în vederea arhivării, expedierii prin poştă, etc.

7. Arhivarea sau distrugerea documentului; simbolul evidenţiază

locul din ciclul informaţional în care documentul devine inactiv.

Acest mod de reprezentare are avantajul evidenţierii unui document asupra altor

documente, fiind în acelaşi timp şi foarte simplu de reprezentat, permiţând urmărirea

circuitelor informaţionale. Dar, poate, cel mai important avantaj al diagramei orizontale

este acela de a permite depistarea paralelismelor şi operaţiilor inutile, motiv pentru care

este cea mai folosită în raţionalizarea fluxurilor. Tot acest tip de diagramă oferă

posibilitatea evidenţierii separate a timpilor de execuţie pentru operaţiile de manipulare,

verificare, creare, adăugare, etc.

Simbolurile de bază se pot combina, obţinându-se simboluri compuse.

Acest tip de diagramă redă toate elementele necesare unei corecte şi operative

analize, conţinând şi informaţii referitoare la timpii consumaţi şi persoanele implicate în

activităţi.

Diagrama este însoţită de un tabel centralizator, care conţine calculul costului de

funcţionare a activităţii analizate, împreună cu lista documentelor şi fişierelor.

În costul total sunt introduse cheltuieli de manoperă şi costul formularelor pentru

documentele tipizate, lista codificărilor interne se face o singură dată şi costul ei ajunge să

fie nesemnificativ în comparaţie cu celelalte cheltuieli.

Datorită avantajelor pe care le prezintă, diagrama orizontală este foarte mult

utilizată.

Diagrama verticală de flux informaţional

Fluxul informaţional poate fi reprezentat grafic şi printr-o secvenţă continuă dispusă

pe verticală (de sus în jos) într-o coloană de simboluri, fiecare coloană reprezentând

circuitul informaţional al unui document. Acest mod de reprezentare are avantajul de a

scoate mai bine în evidenţă compartimentul şi funcţia care participă la activitatea

respectivă, evidenţiindu-se şi suprapunerile unor operaţii sau frecvenţa mărită a acestora.

Simbolurile utilizate în diagrama verticală sunt date în tabelul 4.3.:

Tabel 4.3.

Nr.

Crt.Simbolul Semnificaţia simbolului

0 1 2

1. Apariţia unui document, ale cărui date sunt prelucrate într-o

ordine prestabilită (bon de materiale, facturi, dispoziţii de livrare)

2. Apariţia unui dosar, registru, etc., în care se înscriu documentele

(registrul de corespondenţă, mapa directorului, etc.)

3. Apariţia unui document prin înscrierea datelor în el (completarea

unui bon de materiale, a unui bilet de voie, etc.)

4. Document fix, folosit numai pentru consultare (carnet de muncă,

normative, cataloage de preţuri)

5. Prelucrarea unei informaţii de pe un document (prelucrarea

datelor din carnetul de muncă, preluarea stocului din fişa de

magazie, etc.)

6. Înscrierea unei informaţii pe document (înregistrarea rapoartelor

zilnice în tabloul de bord, înscrierea noii încadrări în carnetul de

muncă, etc.)

7. Verificarea sau controlul documentului, fără modificarea

conţinutului acestuia

8. Verificarea sau controlul documentului, cu modificarea

conţinutului acestuia

9. Efectuarea unor calcule pe un document (cumularea rapoartelor

zilnice, stabilirea valorii unui bon de materiale, etc.)

10. Operaţia de triere (gruparea notelor de predare pe comenzi,

gruparea bonurilor de lucru interfazice, etc.)

11. Îndepărtarea de pe linia verticală a documentului, respectiv

scoaterea acestuia de pe circuit

12. Intrarea unui document din altă activitate

13. Clasarea temporală, menţinerea unui document în evidenţă

până la o viitoare prelucrare

14. Declasarea documentului (centralizarea la finele lunii a

cantităţilor de produse cuprinse pe toate avizele de expediţie,

cumularea pontajelor, etc.)

15. Distrugerea unui document (distrugerea ciornelor scrise manual

după ce au fost dactilografiate)

16. Arhivarea documentului pentru o perioadă normală de păstrare

după care documentul se distruge

Echipa managerială a unităţii economice poate opta pentru una dintre soluţiile

propuse, însă marea majoritate a specialiştilor recomandă utilizarea diagramelor orizontale

şi a simbolurilor ASME, datorită simplităţii şi operativităţii în efectuarea analizei circuitelor

informaţionale.

Tabloul de bord managerial

Instrumentul de sinteză care îi permite echipei manageriale să urmărească

desfăşurarea activităţii principale, să ia cele mai oportune şi prompte decizii, să efectueze

prognoze de perspectivă imediată sau îndepărtată, se numeşte tablou de bord (TB).

Acest instrument managerial este în principal determinat prin conţinut şi amploare,

de obiectivele pe care şi le-a propus echipa de conducere. Maniera de conducere,

caracterizează în principal de stilul de conducere şi metodele practice de conducere, este,

împreună cu nivelul ierarhic pentru care se elaborează tabloul de bord, principalul factor

care influenţează structura tabloului de bord.

Principalele caracteristici ale TB sunt următoarele:

- asigură centralizarea (gruparea, concentrarea) într-un singur loc sau mai multe (dar

obligatoriu structurate ierarhizat), a informaţiilor semnificative, care reprezintă suportul

declanşator al actului decizional;

- asigură prezentarea sinoptică, sistemică, globală a informaţiilor preluate în sistemul

informatic managerial;

- are o evoluţie dinamică, continuă, reflectând evoluţia fenomenelor economice din

unitatea condusă;

- sugerează măsurile de perspectivă care trebuie luate de echipa managerială;

- avertizează echipa de conducere asupra evoluţiei nedorite a procesului economic

condus, existând două nivele de atenţionare: avertizarea şi alarmarea;

- după avertizare propune şi soluţii de remediere, ameliorare şi/sau rezolvare a situaţiei

create;

- asigură toate informaţiile necesare efectuării controlului, pentru deciziile luate;

- asigură evoluţia “istorică” a sistemului, a deciziilor sugerate şi a deciziilor efective luate

de echipa managerială;

- asigură elaborarea de prognoze şi scenarii manageriale.

Pentru un TB modern este absolut necesar un sistem informatic managerial, în

reţea care să conţină şi un sistem expert sau multi-expert (în funcţie de dimensiunea

activităţii sistemului condus).

Funcţiile tabloului de bord sunt:

- informare-caracterizare;

- sistematizare-ordonare;

- ierarhizare;

- generalizare;

- integrare;

- analiză şi sinteză;

- previzionare;

- control;

- avertizare;

- diagnoză;

- raportare;

- dialog.

Funcţia de informare-caracterizare se realizează atât prin evidenţierea în TB a

informaţiilor cu caracter general, care se reflectă în ansamblul unităţii economice, cât şi

prin evidenţierea informaţiilor specifice ale diverselor subsiteme ale unităţii. Prin faptul că

TB asigură gruparea şi centralizarea informaţiilor este evidenţiată funcţia de sistematizare

ordonare a TB. Funcţia de ierarhizare a TB se realizează prin ierarhizarea în conformitate

cu piramida informaţională şi a structurii funcţionale de organizare, în practică întâlnindu-

se de fapt un sistem de tablouri de bord ierarhizate pe nivele de competenţă şi

responsabilităţi. Pentru a ajunge într-un TB informaţiile particulare sunt prelucrate,

ajungând informaţii generale, cu un ridicat potenţial de informare, care le permit

managerilor să-şi formeze o viziune de ansamblu asupra procesului, în acest fel

realizându-se funcţia de generalizare.

Funcţia de integrare este asigurată de integrarea în sistemul informaţional al

unităţii, a influenţei mediului înconjurător, tehnic, economic, politic şi social, asigurând

adaptarea rapidă la aceste influenţe.

Tabloul de bord trebuie să asigure atât sintetizarea informaţiilor cât şi (la nevoie)

detalierea analitică a unor aspecte de interes pentru conducere, realizându-se astfel

funcţia de analiză şi sinteză. Funcţia de previzionare este asigurată prin includerea în

tabloul de bord a celor trei componente informatice legate de trecut, prezent şi viitor, acest

lucru realizându-se printr-o optimă proporţionalizare a informaţiilor operative, a celor cu

caracter statistic şi a celor cu caracter prospectiv.

Funcţia de control se realizează prin includerea în tabloul de bord a indicatorilor de

evaluare şi cuantificare a obiectivelor (exprimate prin decizii) şi de stabilire a unor limite

acceptate (permise) ale abaterilor de la fiecare valoare. Dacă aceste intervale permise de

factorul decident sunt încălcate (nu sunt respectate), atunci se fac avertizări sau alarmări

corespunzătoare, realizându-se astfel funcţia de avertizare.

Funcţia de diagnoză a tabloului de bord este mai bine scoasă în evidenţă atunci

când sistemul informatic dispune de un sistem expert de asistare a actului managerial.

Prin faptul ca TB conţine şi informaţii care le sunt, în general, raportate diverselor nivele

superioare, se asigură şi funcţia de raportare care este în strânsă legătură cu funcţia de

integrare.

Funcţia de dialog este derivată din funcţia de raportare, dialogul realizându-se între

diverse nivele de conducere.

Specialiştii recomandă întocmirea tablourilor de bord la toate nivelele ierarhice ale

structurii organizatorice, ele trebuind să sintetizeze:

- toate elementele de care are nevoie un manager pentru a-şi orienta deciziile;

- fenomenele esenţiale de natură economico-productivă care intră în competenţa

nivelului ierarhic respectiv;

- evidenţierea clară a abaterilor de la activitatea normală, cu evidenţierea elementelor

perturbatorii, a cazurilor de excepţie.

Principiile care stau la baza întocmirii tabloului de bord sunt următoarele:

- principiul conducerii maxime a datelor pe un număr restrâns de formulare sau ecrane

(în cazul tabloului de bord computerizat), dacă-i posibil pe unul singur;

- principiul funcţionalităţii multiple, pentru asigurarea informaţiilor multilaterale,

presupunând continuitatea fenomenelor urmărite prin indicatorii consemnaţi în

rapoarte.

În ansamblul lui, tabloul de bord permite efectuarea într-un timp minim a unei

analize complexe a modului de funcţionare a sistemului condus.

Acoperirea (totală sau parţială) a necesităţilor interne de informare (documentare) a

echipei manageriale, în conformitate cu nivelul ierarhic al competenţei manageriale, poate

fi asigurată printr-o prezentare sistematică (globală) cu frecvenţă periodică sau aleatoare

(la cerere) în cadrul tabloului de bord computerizat. Pe baza datelor obţinute de echipa

managerială în acest mod se asigură suportul logistic al actului decizional, care în viziunea

noastră este un act creativ, bazat pe o solidă cunoaştere a cazuisticii practice, concrete

din cadrul procesului economico-productiv.