ManagComparat_Luckacs

8/7/2019 ManagComparat_Luckacs

1/99

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALA I

MANAGEMENT COMPARAT

Edit LUKCS

DEPARTAMENTUL PENTRU NV MNT LA DISTAN I CUFRECVEN REDUS

GALATI - 2008


2/99

MANAGEMENT COMPARAT 4


3/99


C U P R I N S

Capitolul 1 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPARAT -----8

1.1. Definirea managementului comparat --------------------------------------------------- 8 1.2. Delimitri i interferen e conceptuale--------------------------------------------------- 9 1.3. Principalele coli de management comparat------------------------------------------11

1.3.1. coala dezvoltrii economice----------------------------------------------------------------------11 1.3.2. coala mediului --------------------------------------------------------------------------------------12 1.3.3. coala comportamentist---------------------------------------------------------------------------12 1.3.4. coala sistemelor deschise -------------------------------------------------------------------------12 1.3.5. coala axat pe rolul central al culturii ----------------------------------------------------------13

1.4. Modele de management comparat------------------------------------------------------13 1.4.1. Modelul Farmer-Richman--------------------------------------------------------------------------14 1.4.2. Modelul Neghandi-Prasad -------------------------------------------------------------------------14 1.4.3. Modelul Tung ----------------------------------------------------------------------------------------15

Capitolul 2 INFLUEN A CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI ---------------------- 17

2.1. Conceptul de cultur ----------------------------------------------------------------------17 2.2. Bazele diferen elor culturale i influen a asupra managementului---------------19

2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede ---------------------------------------------------------------------20 2.2.2. Abordarea diferen elor culturale de ctre Fons Trompenaars--------------------------------25

Capitolul 3 MANAGEMENTUL N UNIUNEA EUROPEAN--------------------------------- 37

3.1. Uniunea European scurt istoric------------------------------------------------------37 3.2. Sistemul de reglementri al Uniunii Europene---------------------------------------39 3.3. Organismele Uniunii Europene ---------------------------------------------------------40 3.4. Diversitatea cultural a contextului european----------------------------------------42 3.5. Conceptul de euromanagement ---------------------------------------------------------44 3.6. Euromanagerii------------------------------------------------------------------------------46 3.7. Aspecte comparative ale managementului n Fran a, Germania i MareaBritanie--------------------------------------------------------------------------------------------47

3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor--------------------------------------------------------------47 3.7.2. Managementul participativ i adoptarea deciziilor---------------------------------------------50 3.7.3. Motivarea personalului -----------------------------------------------------------------------------52 3.7.4. Managerii i stilul de conducere ------------------------------------------------------------------52

Capitolul 4 MANAGEMENTUL N JAPONIA------------------------------------------------------ 54

4.1.Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze------------------54 4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului na ional nipon --------------56


4/99


4.3.Trsturi definitorii ale managementului ntreprinderilor japoneze ------------ 57 4.3.1. Structura marilor grupuri economice ------------------------------------------------------------ 57 4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens---------------------------------------------------------------- 58 4.3.3. Modalit i de comunicare n ntreprindere------------------------------------------------------ 59

4.4. Managementul resurselor umane in ntreprinderile japoneze-------------------- 60 4.4.1. Angajarea pe via ---------------------------------------------------------------------------------- 60 4.4.2. Integrarea noilor angaja i n ntreprindere ------------------------------------------------------ 61 4.4.3. Modalit i de evaluare a personalului ----------------------------------------------------------- 62 4.4.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime------------------------------------------ 62 4.4.5. Pregtirea personalului----------------------------------------------------------------------------- 63 4.4.6. Rela ia managementsindicate-------------------------------------------------------------------- 64 4.4.7. Perfec ionarea continu - Kaizen----------------------------------------------------------------- 64

4.5. Aspecte privind negocierea -------------------------------------------------------------- 64 Capitolul 5 MANAGEMENTUL N STATELE UNITE ALE AMERICII-----------------------6

5.1. Idei de ordin general privind cultura american------------------------------------ 66 5.2.Caracteristicile contextuale ale managementului dinStatele Unite ale Americii --------------------------------------------------------------------- 67 5.3.Preluri din managementul japonez---------------------------------------------------- 69 5.4. Rela iile cu sindicatele-------------------------------------------------------------------- 7 5.5. Resursele umane n ntreprinderile din SUA----------------------------------------- 71 5.6. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord-americane----------------- 72 5.7. Aspecte privind negocierea -------------------------------------------------------------- 74

Capitolul 6 PARTICULARIT I ALE MANAGEMENTULUI N ALTE CONTEXTE CULTURALE---------------------------------------------------------------------------------7

6.1. Caracterizare general a contextului din Asia de Sud-Est ------------------------ 75 6.2. Managementul n Coreea de Sud------------------------------------------------------- 77

6.2.1. Particularit i ale organizrii structurale n Coreea de Sud---------------------------------- 78 6.2.2. Procesul decizional. Motivarea i comunicarea ----------------------------------------------- 78 6.2.3. Managementul Resurselor Umane recrutarea i pregtirea personalului---------------- 79 6.2.4. Recompensarea i promovarea personalului --------------------------------------------------- 80 6.2.5. Sindicatele din Coreea de Sud -------------------------------------------------------------------- 80 6.2.6. Tendin e n managementul din Coreea de Sud------------------------------------------------ 80

6.3. Managementul n Thailanda ------------------------------------------------------------ 81 6.3.1. Particularit i culturale ale contextului din Thailanda ---------------------------------------- 81 6.3.2. Aspecte privind comunicarea --------------------------------------------------------------------- 82 6.3.3. Motivarea angaja ilor------------------------------------------------------------------------------- 82 6.3.4. Procesul decizional --------------------------------------------------------------------------------- 82

6.4. Managementul n Singapore ------------------------------------------------------------ 82 6.4.1. Considera ii generale ------------------------------------------------------------------------------- 82 6.4.2. Rela iile dintre guvern i afaceri n Singapore ------------------------------------------------- 83 6.4.3. Multiculturalitatea din managementul singaporez--------------------------------------------- 83


5/99


6.5. Managementul n Filipine ----------------------------------------------------------------84 6.6. Managementul n rile islamice --------------------------------------------------------84

6.6.1. Valori culturale islamice ---------------------------------------------------------------------------84 6.6.2. Particularit i ale managementului ---------------------------------------------------------------86

Capitolul 7 ETICA N MANAGEMENTUL INTERNA IONAL -------------------------------- 87

7.1. Etica n managementul afacerilor------------------------------------------------------87 7.1.1. Conceptele de etic i de moral------------------------------------------------------------------87 7.1.2. Abordarea etic n management-------------------------------------------------------------------88 7.1.3. Spiritul de afaceri i responsabilitatea social a firmei----------------------------------------89

7.2. Probleme de etic n managementul interna ional-----------------------------------90 7.2.1. Conduita societ ilor multina ionale--------------------------------------------------------------90 7.2.2. Mediul nconjurtor ---------------------------------------------------------------------------------91 7.2.3. Protec ia consumatorilor.---------------------------------------------------------------------------91 7.2.4. Combaterea corup iei -------------------------------------------------------------------------------92

BIBLIOGRAFIE---------------------------------------------------------------------------- 94


6/99

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului


Capitolul 1PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRAMANAGEMENTULUI COMPARAT

Obiectivele capitolului:

definirea managementului comparat i explicarea diferen elor dintre acesta i alte dou discipline nrudite: managementul interna ional i managementul intercultural;

schi area evolu iei domeniului prin prezentarea succint a principalelor coli de management comparat;

prezentarea modelelor de management comparat ce rezult din diversitateastudiilor ntreprinse.

1.1. Definirea managementului comparat

Extinderea abordrilor comparatiste n aproape toate domeniile cercetriitiin ifice, n perioada de dup 1960, a dus la apari ia unor noi discipline de studiu, precum dreptul comparat sau literatura comparat, care astzi se bucur de o largnotorietate, dovedindu-i deosebita utilitate practic. Alturi de acestea,managementul comparat, dei a demarat ceva mai trziu, i face sim it o prezen din ce n ce mai pregnant. n aproape toate facult ile cu profil economic saueconomico-managerial din rile dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de nv mnt. Anual se organizeaz zeci de manifestri tiin ificeinterna ionale n acest domeniu. Aceast larg proliferare se explic prinspecificitatea i nivelul tiin ific ridicat al managementului comparat, prin utilitateasa pragmatic. Dezvoltarea activit ilor interna ionale, ce implic cunoaterea,n elegerea i luarea n considerare a diferen elor culturale i manageriale, determinca procesele de comparare s dobndeasc o importan major i n domeniulmanagementului1.

n literatura de specialitate exist mai multe defini ii pentru managementulcomparat. n cele de mai jos redm cteva dintre acestea, considerndu-le ca fiindcele mai importante: Raghu Nath: n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra

similarit ilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice dindiferite contexte2.

1 Ovidiu Nicolescu Management comparat , Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 29-322 R. Nath Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge,Massachusetts, 1988, pag. 1


7/99



Edwin Miller:Managementul comparat se ocup cu studierea fenomenelor demanagement pe o baz multina ional, urmrind sesizarea, identificarea,clasificarea, msurarea i interpretarea asemnrilor i deosebirilor referitoare laelemente precum procesele, sistemele i instrumentele de management3.

Ovidiu Nicolescu:Managementul comparat este tiin a care studiaz procesele

i rela iile manageriale din organiza ii ce func ioneaz n contexturi culturalna ionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor ideosebirilor manageriale, n vederea facilitrii transferului interna ional decunotin e manageriale i a creterii func ionalit ii i performan eloorganiza iilor4.

Eugen Burduaduce o completare binevenit. n opinia sa poate mai corect ar fi s se precizeze c este vorba de domeniul managementului comparatinterna ional. Aceasta deoarece i atunci cnd se face o analiz comparativ amodului de organizare structural ntre ntreprinderi din aceeai ar sau culturdar din domenii diferite (industrie, construc ii, comer etc.) se pot eviden iasemnri i deosebiri, deci reprezint tot un studiu comparativ de management.Astfel, autorul mai sus men ionat propune urmtoarea defini ie: Managementucomparat interna ional este reprezentat de studiul conceptelor, proceselor,metodelor i tehnicilor de management din mai multe ri, din mai multe culturicu scopul identificrii, interpretrii i caracterizrii asemnrilor i deosebirilor dintre acestea, a universalit ii lor i a posibilit ilor de transfer a cunotin elor dmanagement ntre aceste ri i/sau culturi n vederea creterii eficacit ii muncmanagerilor5.

1.2. Delimitri i interferen e conceptuale

Evolu ia economiei mondiale din ultimele decenii, caracterizat prininterna ionalizarea i globalizarea afacerilor, concuren a dintre marile corporainterna ionale, libera circula ie a specialitilor i profesiunilor liberale, i dezvoltaretehnologiei comunicrii i informa iei, a impus necesitatea extinderii studiilor privinddiferen ele culturale i adaptarea managementului, prin stil i manier de aplicare, lanumite realit i culturale.

Considerarea particular a specificit ilor culturale n politicile i strategiilentreprinderilor se realizeaz prin instrumente construite de discipline tiin ificenrudite precum Managementul comparat, Managementul interna ional iManagementul intercultural.

Pentru a evita confuziile, considerm c este necesar definirea i a celor dou din urm.

3 E. Miller Comparative Management Conceptualization: An Assessment, In Advances in International Comparative Management , vol. I, IAI Press Inc. Greenwich, Connecticut, 1984, pag. 774 Ovidiu Nicolescu op. citat, pag. 305 Eugen Burdu Management comparat interna ional , Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 36


8/99



Managementul interna ionaleste managementul organiza iilor implicate nafaceri interna ionale, adic n activit i i tranzac ii care sunt desfurate pestegrani ele a dou sau mai multe ri. Managementul interna ional a fost creat i s-adezvoltat pentru a sus ine cauza globalizrii i extensiei corpora iilor multina ionale.Con inutul disciplinei este n dezbatere, neexistnd un set precis de teme ce trebuie

acoperite de un text de management interna ional. n opinia unor autori6,

managementul interna ional evolueaz n zona de studiu a componentelor generale(structuri de organizare, elaborare de strategii, fundamentare i luare de decizii,construire i conducere echipe mixte etc.) ale managementului la nivelul corpora iilor interna ionale sau ntreprinderilor cu activit i i structuri aferente importului iexportului.

Folosirea sintagmeiManagement intercultural produce nc destuleconfuzii, n ceea ce privete sfera sa de cuprindere. Specialitii economiti vdadesea n managementul intercultural un domeniu restrns al managementului,

raportat la cultur, cultural i intercultural. Dei nu a fost dat nc o defini ie precisi corespunztor structurat managementului intercultural, considerm c cele de mai jos merit a fi amintite.

Pentru Pierre Dupriez7, Managementul intercultural este o form amanagementului care, recunoscnd existen a culturilor locale, ncearc s integrezevalorile pe care se bazeaz aceste culturi n exercitarea diferitelor func ii alentreprinderii i, n acelai timp, s coordoneze aceste func ii n cadrul unei politicide ntreprindere. Astfel, aceast politic a ntreprinderii, alturi de imperativelestrategice crora trebuie s le rspund, va ine cont de specificit ile culturale ale

rii sau regiunii n care este pus n aplicare.Defini ia profesorului Dumitru Zai este urmtoarea: Managementul

intercultural ncearc s identifice i s utilizeze instrumente i metode eficace pentrua cunoate mai bine, a exploata i administra diferen ele culturale n scopulameliorrii sau ob inerii de rezultate pozitive (beneficiu, parte de pia , imagine, perspective de implantare) de ctre ntreprinderea ( ara, na iunea, regiunea, afacerea)aflat n rela ie cu alte zone culturale8.

n diferite lucrri apar i alte sensuri ale Managementului intercultural:- administrarea diferen elor culturale;

- eviden ierea asemnrilor i deosebirilor dintre diferite culturi implicaten afaceri;

- suport pentru formularea de legi generale n tiin ele sociale;- fundamentarea deciziilor prin considerarea legturilor dintre ntreprindere

i mediu, dintre cultur i strategie;- valorizarea diversit ii culturale prin ucenicie organiza ional.Managementul intercultural furnizeaz recomandri pentru deciziile

ntreprinderii prin adaptare la particularit ile culturale ale rii sau regiunii n care se

6 Dumitru Zai Management intercultural , Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 457 Dupriez Pierre, Simons Solange La rsistance culturelle. Fondement, applications et implicationsdu Management interculturel , DeBocck Universite, 2000, pag. 1248 Dumitru Zai Oper citat, pag. 40


9/99



realizeaz sau dezvolt afacerea, i nu prin generalizarea unor metode, a unui stil saua unor instrumente de management.

Managementul intercultural este o structur teoretic i experimental princare se studiaz informa ia cultural i intercultural pentru a o transforma ncunotin pertinent, coerent i oportun lurii deciziilor tactice i strategice pentru

corpora ii i ntreprinderi opernd la scar interna ional. Managementul intercultureste un suport metodologic i informa ional al managementului i structuriloracestuia, precum Managementul comparat, Managementul interna ional, Marketinguinterna ional etc.

1.3. Principalele coli de management comparat

n evolu ia de circa cinci decenii a managementului comparat s-au conturat

mai multe curente de gndire, care au dat natere unor orientri n interpretareadisciplinei i au condus la cristalizarea unor coli de management comparat.Principalul element de diferen iere a acestor coli l reprezint ansamblul variabilelocare explic modul n care managementul este influen at de context, conjuncturmediu.

Cea mai important tipologie a colilor de management comparat a fostrealizat de Raghu Nath. El delimiteaz cinci coli de management comparat:

- a dezvoltrii economice;- a mediului;

- comportamentist sau behaviorist;- a sistemelor deschise;- axat pe rolul central al culturii n management.

1.3.1. coala dezvoltrii economiceAceast abordare a fost conturat n perioada 1950-1960 i are ca principali

reprezentan i pe F. Harbinson i C Myers. Lucrarea lor Education, Manpower andEconomic Growth este o abordare macroeconomic n care se subliniaz influen amanagementului asupra dezvoltrii economice. Ei considerau c fiecare tip de

societate, de la cea feudal-agrar la cea democratic industrializat, dispune de ofilozofie specific privind modul n care managementul influen eaz dezvoltareaeconomic.

O alt particularitate a lucrrilor care se ncadreaz n acest curent de gndireconst n considerarea teoriei i practicii managementului ca fiind universal valabile,aplicabile n orice organiza ie, indiferent de cultura n cadrul creia func ioneazCercettorii grupa i n acest curent de gndire consider c trebuie s se eviden iezinfluen ele managementului din diferite ri sau culturi asupra dezvoltrii economica rii respective. n multe cazuri, analizele comparative se fac mai mult prin prisma performan elor economice, dect prin prisma managementului practicat n cadru

rilor analizate.


10/99



Principalul merit al acestor cercetri const n faptul c ele reprezint un pionierat n domeniul managementului comparat, iar ntre neajunsurile acestora pot fieviden iate limitarea la o abordare macroeconomic i ignorarea managementului dela nivelul organiza iilor, precum i considerarea managementului ca avndaplicabilitate universal9.

1.3.2. coala mediuluiAbordrile specifice acestei coli s-au fcut remarcate n perioada 1960-1970.

O contribu ie deosebit la constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut-oRichard Farmer i Barry Richman. Caracteristica de baz a acestei coli o reprezintconcep ia reprezentan ilor c eficien a managementului este o func ie a factorilor demediu extern de natur socio-cultural, economic, politic i educa ional.Cercetrile din aceast perioad eviden iaz asemnri i deosebiri n ceea ce privete managementul prin prisma influen elor exercitate de mediul exogen asupra

organiza iilor. Chiar dac aceast orientare are avantajul major c interpreteazmediul ca element de diferen iere n domeniul managementului, se limiteaz, totui,la nivel macrosocial, ignornd managementul concret realizat la nivelulorganiza iilor. dar i unele variabile endogene care l pot influen a. n fond, realitateaarat c i managementul influen eaz unele din elementele mediului exogen, prindeciziile i ac iunile managerilor, dar i prin performan ele organiza iilor 10.

1.3.3. coala comportamentistAbordarea prin prisma comportamentelor este prima care se orienteaz spre

nivelul microeconomic, spre ntreprinderi sau organiza ii n general. Toate lucrrilecuprinse n aceast coal se caracterizeaz prin considerarea influen ei pe care o auvariabile ca atitudini, credin e, sisteme de valori, modele comportamentale asupra practicilor manageriale i asupra eficien ei managementului.

Principalii reprezentan i ai acestei coli sunt M. Davis, D. Narain, M. Porter iR. Nath.

Aceast abordare a demonstrat nu numai faptul c exist diferen e ntreculturi, dar i faptul c acestea se explic prin intermediul atitudinilor, credin elor,sistemelor de valori, ierarhiilor informale sau al practicilor de management.

Implica iile acestei orientri sunt sesizate i n rigoarea recomandat pentru transferul practicilor manageriale ntre culturi. n schimb, abordarea comportamentului aignorat preocuprile privind eficien a i eficacitatea organiza iei, nu a explicatno iunea de cultur i nu a adaptat instrumentele folosite i pentru cercetritransna ionale.

1.3.4. coala sistemelor deschiseAceast coal se contureaz n deceniul 1970-1980, perioad caracterizat

prin larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social. Acest tip de

9 Eugen Burdu Oper citat, pag. 11210 Amedeo Istocescu Management comparat interna ional , Editura ASE, Bucureti, 2005, pag. 71


11/99



abordare are la baz concep ia potrivit creia organiza ia este un sistem deschis, cstrnse legturi cu mediul extern. Potrivit acestei concep ii, organiza ia este ocomponent a mediului, din care cauz eficien a acesteia depinde de interac iunedintre variabilele de mediu i activit ile desfurate n respectiva organiza ie.

n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscu i

exponen i ai managementului comparat, ntre care men ionm pe Anant Negandhi S.D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung i al ii. Cele mai reuite i completeabordri de management comparat, specifice colii sistemelor deschise s-auconcretizat n modele, ntre care se remarc modelul Negandhi Prasad, Farmer-Richman i Tung. Dat fiind importan a lor deosebit, rolul major pe care l de in teoria i practica managementului comparat, o s le prezentm n paragraful urmtor.

coala sistemelor deschise marcheaz contribu ii majore pentru evolu iateoriei i practicii managementului comparat. Un prim atu l reprezint luarea nconsiderare a unui evantai mult mai cuprinztor de variabile ale mediului

organiza iei, inclusiv ale celor cu influen direct furnizori, clien i, consumatoguvern etc. ceea ce se reflect n profunzimea analizelor ntreprinse i n plusurilecalitative ale concluziilor formulate.

Principala limit a acestei coli const n insuficienta definire a variabilelor,mai ales a celor culturale11.

1.3.5. coala axat pe rolul central al culturiiAceast abordare analizeaz managementul la nivel microeconomic i a

aprut dup 1980, ca urmare a cercetrilor realizate de Geert Hofstede, Fons

Trompenaars i John Child. Conform acestei orientri, cultura, ca structur degndire i ca modalitate de ac iune influen eaz comportamentul organiza ional prin urmare managementul i performan ele organiza iei. Cu toate acestea, nsuconceptul de cultur nu este riguros definit, el fiind asociat fie cu con inutul suclasic, fie cu termenul de na iune, ar sau societate. Orientarea axat pe rolul central culturii a reprezentat, totui, timp de peste dou decenii, cea mai complexabordare a managementului comparat. Ea st la baza celor mai cunoscute cercetri ndomeniu: abordarea managementului structurilor multiculturale, elaborat de G.Hofstede i abordarea diferen elor culturale, elaborat de F. Trompenaars.

1.4. Modele de management comparat

Modelele de management comparat explic diversitatea studiilor ntreprinse, prin prisma variabilelor luate n considerare, a interdependen elor dintre variabile precum i a concluziilor la care s-a ajuns.

11 Ovidiu Nicolescu Management comparat , Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 40


12/99



1.4.1. Modelul Farmer-RichmanProdus tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman este prima expresie

formalizat a managementului comparat care s-a bucurat de recunoatere i utilizaredin partea unui numr mare de cercettori n domeniu.

n elaborarea modelului lor, Farmer i Richman pornesc de la urmtoareleconcepte de baz, pe care le consider ca puncte de referin n elaborareacercetrilor de management comparat: managementul organiza iei, care se refer lacoordonarea resurselor umane i materiale ale acesteia, constrngerile exogene,concretizate n ansamblul variabilelor de natur economic, juridic, politic,sociologic, educa ional caracteristice mediului n care func ioneaz organiza ia,eficien a managerial i eficien a organiza iei.

Pornind de la concep ia potrivit creia mediul este factorul cu ponderedecisiv asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentatn figura 1.1.

CONSTRNGERIEXOGENEeduca ionalesociologice juridicepoliticeeconomice

ELEMENTE ALEPROCESULUI DEMANAGEMENT:

planificareorganizarecoordonareangajarecontroladoptareadeciziilor

EFICIEN AMANAGERIAL

EFICIEN AORGANIZA IEI

EFICIEN ASISTEMULUI

determin

afecteaz

determin

Figura 1.1. Modelul Farmer-Richman

Din construc ia modelului se observ c managementul este considerat ca ovariabil dependent, iar mediul ca o variabil independent. Lipsind feed-back-uldin partea managementului, modelul scoate n eviden viziunea unilateral asuprafenomenelor, rolul managementului fiind n cadrul modelului subevaluat.

1.4.2. Modelul Neghandi-PrasadModelul elaborat de A. Neghandi i S Prasad este un rezultat al cercetrilor

realizate n perioada colii sistemelor deschise, cei doi autori ncercnd s eliminelimitele modelului precedent care aborda n mod pasiv managementul. Modelulanalizeaz urmtoarele patru concepte: filozofia managementului, apreciat cavariabil independent; mediul ambiant al organiza iei, considerat de asemenea o


13/99



variabil independent i intrnd n multiple interac iuni cu organiza ia; categoriilmediului ambiant, urmare a abordrii diferen iate a acestuia, ca mediu organiza ionainstrumental i societal; func iile managementului, n complexitatea lor.Managementul organiza iei este influen at direct de atitudinea organiza iei fa de intorii de interese i de mediul ambiant n ansamblu. mpreun cu acetia

determin ulterior eficien a propriei activit i dar i eficien a organiza iei ansamblu (figura 1.2.).

FILOZOFIA MANAGEMENTULUIAtitudinea managerilor fa de:salaria iconsumatorifurnizoriac ionariguverncomunitate

FACTORI DE MEDIU:socialieconomicieduca ionalipolitici juridici

PRACTICIMANAGERIALE

planificareorganizare ncadraremotivarecontroldecizie

E F I C I E N

A M A N A G E M E N T U L U I

E F I C I E N A O R G A N I Z A I E I

Figura 1.2. Modelul Neghandi-Prasad

1.4.3. Modelul TungAnaliznd modelele elaborate de ctre predecesorii ei, Rosalie Tung ajunge la

concluzia c acestea se caracterizeaz prin cel pu in dou limite majore:- exagerarea rolului anumitor categorii de variabile i minimizarea rolului

altora;- limitarea numrului de variabile luate n considerare.Modelul are la baz patru categorii de variabile, aa cum sunt prezentate n

figura 1.3.


14/99



Figura 1.3. Modelul Tung

Variabilele extraorganiza ionale influen eaz toate celelalte trei categorii carese regsesc la nivelul organiza iilor i care prezint diferite concretizri. Astfel,variabilele intraorganiza ionale, n opinia lui R Tung, se concretizeaz n strategii,structuri, obiective i tehnologii, variabilele de personal sunt identificate n atributele personale ale angaja ilor i n percep ia asupra climatului organiza ional, iar variabilele de rezultate sunt mpr ite n dou categorii, i anume, evalurileeconomice i cele neeconomice.

n cadrul modelului, autoarea acord o aten ie sporit percep iei climatuluiorganiza ional, care este influen at i influen eaz majoritatea celorlalte variabile.

Numrul mare de variabile luate n considerare, precum i rela iile dintreaceste variabile fac ca acest model s reprezinte o concep ie mult mai complexasupra rela iilor dintre mediul extern i modul de func ionare al organiza iei.


15/99

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului


Capitolul 2INFLUEN A CULTURII ASUPRA MANAGEMENTUL

Obiectivele capitolului: n elegerea conceptului de cultur; explicarea diferen elor culturale; prezentarea studiului lui Geert Hofstede privind diferen ele culturale; n elegerea modului n care cele cinci dimensiuni culturale, formulate de

G. Hofstede, influen eaz managementul organiza iilor; prezentarea studiului lui Fons Trompenaars privind diferen ele culturale; n elegerea modului n care cele apte dimensiuni culturale, formulate de

F. Trompenaars, influen eaz managementul organiza iilor.

2.1. Conceptul de cultur

Exist, dup unii autori, peste 300 de defini ii ale termenului de cultur.Aproape 200 se pot ntlni n cr ile de antropologie12, iar n literatura demanagement i marketing numrul acestor defini ii a crescut semnificativ n ultimiani.

n mod obinuit no iunea de cultur este definit prin raportare la cea de

civiliza ie. Astfel, dac prin civiliza ie se n elege societatea n general, cu ansamblsu de fenomene specifice, cultura constituie totalitatea manifestrilor spirituale(intelectuale) din cadrul societ ii. Anton Dimitriu, filozof i logician apar inncolii romneti de gndire din perioada interbelic, spune c civiliza ia estetotalitatea operelor materiale ale unei colectivit i, iar cultura, totalitatea operelorspirituale13.

Cteva defini ii din literatura de management: Programarea mental colectiv care distinge membrii unui grup de

oameni de cei ai altui grup (G. Hofstede); Modul n care oamenii rezolv problemele (F. Trompenaars); Modelul integrat al cunotin elor, credin elor i comportamentelor

umane care depind de capacitatea omului de a nv a i a transmitecunotin ele ctre genera iile urmtoare (Websters Dictionary);

Solu ii de grup pentru problemele de adaptare extern i integrareintern14.

12 Antropologia: tiin care studiaz originea, evolu ia i diversele tipuri fizice ale omului i raselor umane.A. social: are ca obiect societatea n ansamblu ca produs al activit ii umane i totodat ca mod deexisten a acesteia.13 Dimitriu, Anton Culturi eleate i culturi heracleitice, Editura Cartea Romneasc, Bucureti,1995, pag. 11514 Schneider, Susan C.; Barsaux, Jean-Louis Managing across cultures, Prentice Hall, 1997, pag. 20


16/99



Dincolo de deosebiri, abordrile din lucrrile de management converg nsprecteva elemente de baz15.

n primul rnd, cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul creflect n plan spiritual modul specific de existen al unui grup uman, al uneicomunit i, sau na iuni.

Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale:a) Are un caracter dobndit. Cultura nu se motenete i nu ine de datele

biologice ale persoanei. Ea se dobndete prin nv are i experien icaracterizeaz omul ca fiin social.

b) Are un caracter colectiv. Cultura este mprtit de membrii uneicomunit i.

c) Are un caracter simbolic. Cultura exist n mintea oamenilor, estereflectarea spiritual a raporturilor interumane i a rela iilor societate-natur.

d) Are un caracter structurat. Cultura se prezint ca un univers integrat,care are la baz o structur specific. A defini o cultur nseamn adescoperi modelul su structural.

e) Are un caracter persistent. Cultura se transmite pe fondul unor acumulritreptate, de la o genera ie la alta.

f) Are un caracter dinamic. Cultura se schimb n timp, se adapteazgradual i continuu, chiar dac individul sau for e sociale ncearc s seopun.

n al doilea rnd cultura este influen at de ac iunea mai multor categorii de

factori, care delimiteaz diferite sfere ale culturii, aflate n interdependen .Astfel, cultura na ional definit prin raportare la un spa iu na ional

determinat se afl n interac iune cu culturile regionale sub i suprana ionale,configurate de factori geografici, istorici, de for e politice i economice, de limb ireligie.

Cultura industrial, care eviden iaz specificul unei ramuri sau al unor subramuri, este determinat de factori cum este natura procesului decizional,dinamica tehnologic, gradul de interven ionism statal.

Cultura func ional exprim valorile unei anumite specializri func ionale n

cadrul firmei: produc ie, marketing, finan e, cercetare-dezvoltare.Cultura de ntreprindere sau organiza ional este determinat de valorile

promovate de fondatorii firmei i apoi de conducerea acesteia, de aa-numitamotenire administrativ, ca i de domeniul de activitate i natura produsului istadiul de dezvoltare al firmei.

n al treilea rnd cultura trebuie privit ca un tot integrat, ca un sistemconstruit pe mai multe niveluri.

15 Popa, Ioan; Filip, Radu Management interna ional , Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 22-24


17/99



La un prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini,obiecte (artefacte) care poart o semnifica ie specific pentru cei ce apar in uneanumite culturi (stema i imnul na ional, proverbe, zictori).

Un alt palier l reprezint normele de comportament, cum sunt, de exemplu,formulele de adresare / salut, modalit ile de realizare a rela iilor interpersonale

obiceiurile, portul, rela iile dintre sexe, rela iile familiale.Un loc revine ritualurilor, adic acelor activit i colective care dei nu sunt

din punct de vedere tehnic necesare pentru realizarea elului propus, se consider a fesen iale din punctul de vedere social n cadrul unei culturi. Este vorba, spreexemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din via a individulu(naterea botezul, cstoria nunta, moartea nmormntarea).

Simbolurile, normele de comportament i ritualurile sunt grupate n categoria practicilor culturale.

Un alt nivel mai profund al culturii l reprezint valorile, respectiv

convingerile fundamentale pe care oamenii le au n legtur cu ceea ce este adevrati fals, bine i ru, important i neimportant. Aceste valori sunt dobndite din mediulcultural n care crete i se formeaz individul i ele direc ioneaz comportamentusu.

Figura 2.1. Niveluri ale culturii

2.2. Bazele diferen elor culturale i influen a asupramanagementului

Diferen ele culturale i influen a asupra managementului au fost studiate dediferi i specialiti, ntre care se remarc cercetrile i concluziile a doi reprezentande seam din acest domeniu, i anume G. Hofstede i Fons Trompenaars.


18/99



2.2.1. Abordarea lui Geert HofstedeConcep ia specialistului olandez Geert Hofstede asupra diferen elor culturale

se axeaz pe patru concepte sau dimensiuni, fiecare dintre ele constnd, de fapt ninterac iunea a dou caracteristici concomitent complementare i adverse.

Cele patru concepte sunt:- individualism / colectivism;- apropierea puterii mare / mic;- evitarea incertitudinii n mod intens / redus;- masculinitate / feminitate.La aceste patru dimensiuni Hofstede, mpreun cu Michel Bond, a adugat

ulterior a cincea: abordarea pe termen scurt / lung sau dinamism confucianist16.

Figura 2.2. Dimensiuni culturale n abordarea lui G. Hofstede

Dimensiuneaindividualism/colectivismse refer la raporturile individului cucelelalte fiin e umane. Anumite societ i apreciaz individualismul ca pozitiv, altelecu re inere i chiar dezaprobare.

ntr-o societate unde predomin individualismul, legturile dintre membrii sisunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriileinterese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direc iilor deac iune.

n societ ile unde primeaz valorile colectiviste, de grup, indiviziiconlucreaz ntre ei, lund n considerare, deseori, deciziile, ac iunile i intereselecelorlal i sau ale grupului din care fac parte.

Cteva din caracteristicile acestei dimensiuni se prezint n tabelul de mai jos:

16 Confucianism: doctrin religioas, etic i filozofic chinez, ntemeiat de CONFUCIUS, n sec. 6naintea lui Hristos. Etica confucianist se bazeaz pe modestie; doctrina religioas a redus panteonultradi ional la un singur zeu, identificat cu cerul. Filozofia confucianist este centrat pe 3 concepte:conceptul despre cer, despre tradi ie i despre omenie ca virtute esen ial.


19/99



Tabelul 2.1. Caracteristicile individualismului/colectivismuluiColectivism Individualism

1 n societate oamenii apar in unor mariforma ii sau grupuri, care n schimbulloialit ii protejeaz

n societate se consider firesc cafiecare s aib grij de el nsui i defamilia sa restrns

2 Noi se consider o abordare normal Eu predomin n abordri icomportamente

3 Se manifest o dependen afectiv aindivizilor fa de organiza ii i institu ii

Se manifest o independen afectiv a indivizilor fa deorganiza ii i institu ii

4 Implicarea individului n organiza ii are odimensiune moral

Implicarea individului n organiza iise bazeaz pe calcule

5 Via a privat este invadat de organiza iilei grupurile din care face parte individul;opiniile sunt predeterminate

Fiecare persoan are dreptul la ovia privat i opinii personale

6 Se manifest ncredere n deciziile de grup Se manifest ncredere n deciziileindividuale

Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism /colectivism prezint implica ii majore.

n rile unde colectivismul predomin, se dezvolt o pronun at rela ie dresponsabilitate ntre componen ii organiza iei i patronul su. Salaria ii tind considere organiza ia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunresim ite ca eecuri personale.

n rile n care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel deorganiza ie un management func ional, de tip participativ datorit ataamentululoialit ii i responsabilit ii salaria ilor fa de organiza ie.

n rile n care predomin individualismul, salaria ii abordeaz rela iile corganiza ia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fade organiza ie este redus, depinznd de msura n care individul simte c este ninteresul propriu.

Prin prisma acestor elemente se poate afirma c n rile n care predominindividualismul realizarea unui management eficace este mai greoaie. n aceste rtrebuie alocate resurse suplimentare pentru motivarea i coordonarea personalului.

Dimensiunea privinddistan a fa de putereeste asociat cu mijloacele pecare societatea le folosete n rela iile cu oamenii, care sunt inegali.

Prin natere oamenii sunt diferi i i exploateaz n msur diferit calit ilementale i fizice. n anumite societ i inegalit ile individuale se amplific, astfel cn timp, duc la diferen e mari n bog ie i putere, diferen e care suninstitu ionalizate de societate. Ca urmare, motenirea i posedarea bog iei i puternu se mai justific pe baza calit ilor fizice i intelectuale. Aceste inegalit i sunatribuite originii i rudeniei.


20/99



Unele societ i ncearc s reduc ct mai mult inegalit ile n putere, bog iei informa ii, aceste societ i fiind considerate ca posednd o cultur cu distan a micfa de putere. n schimb, o alt societate, ce institu ionalizeaz diferen ele n bog iei putere ca justificate i care nu ncearc s le diminueze, este considerat ca avndo cultur cu o distan mare fa de putere.

Elementele de distan sau apropiere a puterii se manifest i la nivelulorganiza iilor. Ele au n vedere gradul de centralizare a autorit ii, coordonrii ilurii deciziilor.

Cteva caracteristici ale acestei dimensiuni se prezint n tabelul de mai jos:

Tabelul 2.2. Distan a fa de putereMic Mare

1 Minimizarea inegalit ilor nsocietate

Inegalitatea n societate este necesar s fiereglementat, fiecrei persoane repartizndu-i-se

un loc i fiind protejat, indiferent de rang2 Ierarhia semnific o inegalitate

de roluri, stabilitconven ional

Ierarhia semnific o inegalitate existen ial

3 Superiorii considersubordona ii ca fiind persoaneaidoma lor

Superiorii consider subordona ii ca fiind altfelde persoane

4 Cadrele de conducere suntaccesibile subordona ilor

Cadrele de conducere sunt inaccesibilesubordona ilor

5 Toate persoanele ar trebui saib drepturi egale

De intorii puterii sunt ndrept i i la privilegii

6 Exist o armonie latent ntrecei care de in puterea icelelalte persoane

Exist o stare conflictual latent ntrede intorii puterii i ceilal i

Principalele aspecte manageriale unde se nregistreaz deosebiri n func ie dedistan a mare sau mai mic fa de putere sunt:- gradul de centralizare / descentralizare;- criteriile de repartizare a veniturilor ob inute de organiza ie;- criteriile decizionale de motivare a personalului;- tipul de management predominant (democratic sau autocratic);- mrimea distan ei ierarhice n cadrul sistemului de management.

Cea de a treia dimensiune esteevitarea incertitudiniicu intensitate mare saumic.

Aceast dimensiune se refer la modul n care societ ile abordeazincertitudinea i necunoscutul din viitor. n anumite societ i se consider de ctremembrii acestora c incertitudinea face parte din via i pu in se poate face pentru ao influen a. Alte societ i incit componen ii si s lupte, s influen eze sau scontroleze viitorul.


21/99



Pe planurile organizrii sau managementului, evitarea incertitudiniiinfluen eaz msura n care organiza ia ncearc s satisfac necesitatea de astructura activit ile sale. n societ ile cu o puternic evitare a riscului,managementul tinde s fie orientat spre planificarea i solu ionarea de sarcini.

Cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai pu in accent pe

planificare, organizare, control, salaria ii fiind ncuraja i tacit sau chiar direct accepte ambiguitatea.

Cteva trsturi ale acestei dimensiuni sunt cuprinse n tabelul 2.3.:Tabelul 2.3. Evitarea incertitudinii

Grad redus Grad ridicat1 Incertitudinea inerent n via , este

acceptat relativ uor, fiecare zifiind luat aa cum se deruleaz

Incertitudinea inerent n via , este perceput ca o amenin are continu cu carese consider c trebuie luptat

2 Sunt trite stresuri uoare i mai pu in intense

Sunt experimentate stresuri mai intense

3 Timpul este considerat c nu arevaloare

Timpul nseamn bani

4 Munca intens nu este considerat ovirtute

Exist o disponibilitate a indivizilor pentrumunca intens

5 Conflictele i competi ia pot fimen inute la nivel de fair play iutilizate n mod constructiv

Conflictele i competi ia pot generaagresiuni i ca atare ar trebui s fie evitate

6 Devierea fa de standarde nu esteconsiderat ca o amenin are; semanifest o toleran fa de aceasta

Persoanele i ideile ce reprezint devia iide la standarde sunt considerate periculoase; se manifest o intoleran fa de acestea

7 Se manifest sentimente pozitivefa de tineri

Tinerii sunt privi i cu suspiciune

8 Se consider normal s apelezi lact mai pu ine reguli cu putin

Se manifest o puternic necesitate pentrureglementri i reguli scrise

9 Se manifest ncredere n generalitii n bunul sim

Se manifest ncredere n exper i icunotin ele acestora

A patra dimensiune se refer la raporturilemasculinitate/feminitate, avndu-se n vedere modul n care se divizeaz rolurile ntre sexe.

Societ ile pot fi clasificate n func ie de nclina ia lor de a minimiza sau maximiza diviziunea social a rolurilor membrilor si n func ie de sex n doucategorii: masculine i feminine. Societ ile de tip masculin tind s pun accent pevalori cum ar fi subordonarea, ob inerea de bani i indiferen fa de al ii. societ ile feminine, valorile dominante, att pentru brba i ct i pentru femei, srefer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, importan a calit ii vie ii.


22/99



Tabelul 2.4. Cteva caracteristici ale masculinit ii/feminit iiFeminitate Masculinitate

1 Sunt importan i oamenii i rela iile cordiale Sunt importan i banii i lucrurile2 Att brba ilor ct i femeilor li se permite

s fie sensibili i s fie preocupa i de rela iiSe presupune c femeile suntsensibile i c se preocup de

rela ii3 n familie att ta ii ct i mamele se

preocup de fapte i de sentimenten familie ta ii se preocup defapte iar mamele de sentimente

4 Bie ii i fetele studiaz aceleai domenii Bie ii i fetele studiaz domeniidiferite

5 A munci pentru a tri A tri pentru a munci6 Un numr relativ mare de femei n pozi ii

politice aleseUn numr relativ mic de femei n pozi ii politice alese

7 Interdependen a reprezint un ideal Independen a constituie un ideal8 Se manifest simpatie fa de cei necji i Se manifest admira ie fa de

realizatorii de succes

n societ ile unde caracteristicile masculinit ii au preponderen , manageriitind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizateasupra exploatrii oportunit ilor oferite de mediul ambiant. Se acord aten ieapreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind netavantajat fa de cel de sex feminin.

n organiza iile n care predomin feminitatea, se utilizeaz strategii centrate pe firm, mai pu in ofensive i implementate treptat, ceea ce se reflect ntr-undinamism echilibrat.

A cincia dimensiuneeste abordarea pe termen scurt/lung sau dinamismconfucianist.

Potrivit autorilor Geert Hofstede i Michael Bond orientarea pe termen lungse caracterizeaz prin perseveren , organizarea rela iilor pe baz de documenteorganizatorice i supervizarea func ionrii acestora. La polul opus se afl orientarea pe termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate,respect pronun at fa de tradi ie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri.

Implica iile acestei dimensiuni n plan managerial sunt importante. Astfel, perseveren a este o nsuire esen ial pentru a deveni ntreprinztor de succes.Cumptarea se traduce n plan economic n tendin a de a economisi, ceea ce sereflect n creterea disponibilului de capital, deci n resurse suplimentare pentruinvesti ii i dezvoltare.

Caracteristicile acestei dimensiuni sunt cuprinse n tabelul 2.5.:


23/99



Tabelul 2.5. Caracteristicile orientrii pe termen scurt/lungTermen scurt Termen lung

1 Respect pronun at fa detradi ii

Adaptarea tradi iilor la contextulmodern

2 Respectarea obliga iilor

sociale i a statusului,indiferent de pre

Respectarea obliga iilor sociale i a

statusului n anumite limite

3 Cot mic de economisire aresurselor, reflectat n bani pu ini pentru investi ii

Cot mare de economisire a resurselor,reflectat n fonduri apreciabile pentruinvesti ii

4 Oamenii ateapt s ob inrapid rezultate

Oamenii manifest perseveren nob inerea de rezultate pe termen lung

5 Preocupare pentru o imagine public pozitiv, pentruobraz

Tendin de autosubordonare completa ac iunilor i comportamentuluiatingerii scopului cu neglijareaimaginii publice imediate

6 Preocupare pentrucunoaterea i posesiaadevrului

Preocupare pentru respectareacerin elor virtu ii

Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioas investiga ien 72 de ri, eantionul su cuprinznd peste 116.000 de subiec i.

Concluzia principal care s-a desprins a fost aceea c organiza iile imanagementul au o mare determinare cultural. Aceast determinare nu numai cinfluen eaz comportamentul oamenilor n cadrul organiza iilor, dar are impact asupra succesului transferului de management de la o ar la alta.

Pe planul practicii rezult urmtoarea concluzie: diferite culturi creeazdiferite solu ii pentru aceeai problem, ceea ce reflect definirile diferite ale problemei managementului i solu ionrii sale.

2.2.2. Abordarea diferen elor culturale de ctre Fons Trompenaars

O autoritate n domeniul diferen elor culturale, F. Tompenaars, director alCentrului pentru studii interna ionale n afaceri din Olanda, consider cdiferen ele culturale i au geneza n trei elemente, i anume:- rela iile dintre oameni;- concep ia asupra timpului;- rela iile omului cu natura.

Dup solu iile alese n diferite culturi pentru aceste trei probleme universale,F. Tompenaars a identificat apte dimensiuni culturale, dintre care cinci provin de la primul element. Aceste dimensiuni culturale sunt:


24/99



- universalism / particularism;- individualism / colectivism;- neutru / afectiv;- specific / difuz;- statut ctigat / atribuit;

- atitudinea fa de timp;- rela iile omului cu natura.1. Universalism / particularismAceast dimensiune cultural se explic prin criteriile care stau la baza

comportamentului majorit ii oamenilor dintr-o cultur, prin prisma crora se potremarca dou extreme. La o extrem se regsete obliga ia de a adera la standardeleuniversale, la principiile general valabile, admise de majoritatea componen ilor culturii respective i care reflect valorile i normele specifice. O astfel de cultur ncare majoritatea componen ilor se comport prin prisma acestor principii generale,

fr s in seama de situa ii particulare, se caracterizeaz prin universalism.La cealalt extrem se situeaz obliga ia de a ine seama de situa iile

particulare, de persoanele cu care venim n contact, n func ie de care ne comportmn majoritatea cazurilor. Atunci cnd ntr-o cultur majoritatea persoanelor secomport pornind de la astfel de situa ii particulare, se apreciaz c acea cultur secaracterizeaz prin particularism.

Cele dou extreme ale acestei dimensiuni se pot regsi i la aceeai persoan,care n permanen va cuta s realizeze un echilibru impus de anumite ra iuni,scoase n eviden n figura 2.3.

Pentru a nu seajunge la rigiditate i birocra ie, trebuie ...

Aplicarea unor

principii universalecare s asigureechitatea, dar ...

ncurajareaflexibilit ii prinadaptarea la situa ii particulare, dar ...

Pentru a nu se ajunge lahaos i la abateri mari dela conduit se impune...

U NIVER SA

LISM

PAR TICUL

AR ISM

Figura 2.3. Reconcilierea ntre universalism i particularismSursa: F. Trompenaas; C.H. Turner Riding the waves of cultures, Nicholas Brealey Publishing,

London, 2000, pag.44


25/99



n timp ce particularitii ac ioneaz n func ie de anumite rela ii personalecare pot fi i de prietenie, universalitii ac ioneaz n func ie de anumite regulgeneral acceptate, indiferent de rela iile personale, inclusiv cele de prietenie.

Cercetrile ntreprinse au scos n eviden faptul c universalismul reprezint

o trstur a unei societ i mai complexe i mai dezvoltate, n timp ce particularismucaracterizeaz mai mult micile comunit i rurale, unde fiecare cunoate pe fiecareUnele culturi se caracterizeaz mai mult prin universalism, cum sunt cele dinCanada, S.U.A., Elve ia, Germania, Anglia, iar altele prin particularism, cum sunRusia, Coreea de Sud, Indonezia sau Venezuela.

Cteva trsturi ale culturilor caracterizate prin universalism versus particularism sunt redate n tabelul 2.6.

Tabelul 2.6. Caracteristicile universalismului/particularismului

Nr.crt. UNIVERSALISM PARTICULARISM

1 Accentul pus mai mult pe regulidect pe rela ii

Accentul pus mai mult pe rela ii dect pe reguli

2 Contractul este considerat cadru deac iune

Contractul poate fi modificat uor

3 Persoana de ncredere este cea carei respect contractul i cuvntul

Se acord ncredere persoanei care ionoreaz n elegerile mutuale

4 ntotdeauna exist un singur adevr Exist ntotdeauna mai multe adevruri

5 O afacere ncheiat trebuierespectat n afaceri primeaz rela iile

Influen a culturii asupra managementului, prin prisma acestei dimensiuni poate fi eviden iat prin comportamentele pe care trebuie s le aib managerii dintr-cultur, atunci cnd vor s fac afaceri ntr-o cultur diferit.

Tabelul 2.7. Recomandri pentru managerii:

dintr-o cultur particularist care vor s fac afaceri ntr-o cultur universalist

dintr-o cultur universalist care vor s fac afaceri ntr-o cultur particularist

Pregtirea pentru argumente ra ionale,care s conduc la acceptare, lan elegere

Fii pregtit pentru dezbateri mai lungi imai complexe, nu ntotdeauna legate desubiect

Nu considera expresia s ne ntoarcemla afaceri ca o atitudine nepoliticoas

Nu considera expresia a dori s vcunosc mai bine ca fiind nafaraobiectului afacerii

Pregti i cu mare aten ie cadrul legal,

mpreun cu avoca i cu o mare reputa ie

Lua i n considerare cu aten ie

implica iile personale


26/99



2. Individualism / colectivismAceast dimensiune cultural se refer la conflictul dintre ceea ce fiecare

dintre noi, ca individ, dorim i interesele grupului de care apar inem. n acelai timp,aceast dimensiune reflect i intensitatea rela iilor dintre indivizii unei societ ii.

Individualismul, ca orientare ctre sine, presupune stabilirea legturilor unei

persoane cu altele, prin descoperirea a ceea ce fiecare individ dorete i negociereadiferen elor care apar. O persoan cu o mentalitate individualist consider c, cu ctlibert ile individuale sunt mai mari i cu ct exist mai multe oportunit i pentruautorealizare ntr-o societate, cu att calitatea vie ii tuturor indivizilor din societatearespectiv este mai bun.

Colectivismul, ca orientare ctre obiectivele i scopurile comune, plaseazobiectivele de grup, interesele grupului, naintea obiectivelor i intereselor individuale. O persoan cu o mentalitate colectivist consider c pe msura creteriigrijii fa de persoane, calitatea vie ii va crete pentru fiecare, chiar dac libert ile

individuale sunt mai ngrdite.n func ie de aderen a majorit ii popula iei dintr-o ar la una dintre

accep iuni, pot fi identificate culturi caracterizate prin individualism, i respectivculturi caracterizate prin colectivism. (Individualism: S.U.A., Canada, Australia,Spania, Olanda; Colectivism: Grecia, Egipt, Coreea de Sud, Kuweit). Japonia, care afost i nc mai este dat ca exemplu de ar i cultur colectivist, n ultima perioad, n opinia unor cercettori, se caracterizeaz mai degrab printr-uncoeficient mediu de individualism.

Individualismul este considerat ca o caracteristic a societ ilor moderne, n

timp ce colectivismul rmne o caracteristic a societ ilor tradi ionale i aexperimentului comunist.

Cteva particularit i ale culturilor prin prisma acestei dimensiuni sunt data ntabelul 2.8.:

Tabelul 2.8. Caracteristicile culturilor individualiste/colectiviste Nr.crt. INDIVIDUALISM COLECTIVISM

1 Utilizarea frecvent a formei EU Utilizarea frecvent a formei NOI

2 Luarea deciziei prin reprezentan i Luarea deciziilor n func ie deinteresele colectivit ii

3 Individual, oamenii i asum indeplinesc obliga ii personale

Asumarea i ndeplinirea unor obliga iide grup

4 Vacan ele petrecute n doi sau chiar individual

Vacan e petrecute n grup

Particularit ile culturilor caracterizate prin individualism, respectivcolectivism, i pun amprenta i pe managementul de la nivelul organiza iilor, ncadrul tuturor subsistemelor sale.


27/99



Spre exemplu, ntr-o cultur caracterizat prin colectivism, procesul de luarea deciziilor este mai ndelungat ca urmare a timpului necesar ob inerii consensuluidar aplicarea deciziilor este mult mai rapid datorit faptului c cei implica i naplicarea deciziei sunt informa i i motiva i s o pun n practic. n schimb, ntr-cultur individualist, luarea deciziilor se realizeaz mai rapid, n principal datorit

faptului c sunt decizii unipersonale, dar aplicarea dureaz mai mult din cauzatimpului necesar pentru convingerea celor care trebuie s o aplice, despre importan aoportunitatea i necesitatea deciziei respective.

n ceea ce privete motivarea personalului, ntr-o cultur caracterizat printr-un coeficient ridicat de individualism, sursa principal de motivare o reprezintctigurile n bani, n timp ce ntr-o cultur caracterizat prin colectivism, pe lngavantajele materiale, aprecierea i suportul din partea colegilor reprezint importantestimulente pentru motivarea n munc.

Tabelul 2.9. Recomandri pentru manageridintr-o cultur colectivist care vor s fac afaceri ntr-o cultur individualist

dintr-o cultur individualist care vor s fac afaceri ntr-o cultur colectivist

Pregtirea pentru decizii rapide Rezervarea de timp pentru o serie deconsultri i luare de aprobri

Men ionarea rezultatelor propriei afaceriatrage stima i respectul interlocutorilor

Conducerea afacerilor cu ajutorul altoranseamn c persoana are un statutapreciabil n companie

ncerca i s face i o afacere rapid ncerca i s v crea i rela ii

3. Afectiv/neutruLa baza acestei dimensiuni culturale st modul de manifestare al tririlor i

emo iilor, mai ales n procesul comunicrii i dac rela iile dintre oameni se bazeazmai mult pe ra iune, sau sentimente, stri emo ionale.

Din aceste puncte de vedere exist dou extreme, una la care rela iile dintreoameni au la baz mai mult ra iunea, caz n care acetia sunt n general neutri din punct de vedere emo ional, iar alta la care rela iile dintre oameni sunt determinate, primul rnd, de strile emo ionale, caz n care acetia sunt mai afectivi.

Culturile n care majoritatea componen ilor stabilesc rela ii, n primul rnd, p baza ra iunii, sunt culturi neutre. n aceste culturi oamenii nu i manifest vizibitririle, emo iile, cutnd s le controleze.

Culturile n care majoritatea componen ilor stabilesc rela ii, n primul rnd, p baza strilor emo ionale, sunt culturi afective. n aceste culturi oamenii i manifestvizibil tririle prin gesturi, mimic, prin tonuri ale vocii, etc.

Prin prisma acestei dimensiuni exist mari diferen e culturale. De exemplu,americanii au tendin a de a-i exprima vizibil emo iile, dar i de a le separa de procedeul ra ional, de afaceri. n schimb, italienii i exprim vizibil emo iile, dar nle separ de procesele ra ionale, de afaceri.


28/99



O cultur neutr se deosebete de una afectiv prin anumite particularit i, prezentate n tabelul 2.9.

Tabelul 2.10. Caracteristicile culturilor neutre/afective NEUTRE AFECTIVE

Oamenii nu arat ceea ce simt i gndesc Verbal sau non-verbal oamenii iexteriorizeaz sentimentele i tririle

Gesturile, expresia puternic a fe ei, sunttabu

gesturile, expresia fe ei sunt obinuite

Emo iile pot exploda ocazional Emo iile sunt exprimate normal, frinhibi ie

Comunicarea este monoton Comunicarea este dramaticSunt admirate autocontrolul i atitudinearece

Sunt apreciate implicarea i exprimareavioaie, nclzit.

Managementul organiza iilor este influen at de cultur i prin prisma acesteidimensiuni culturale. Spre exemplu, n procesul de luare a deciziilor, n cadrulculturilor afective pot fi luate n considerare o serie de criterii care in mai mult deimpresia lsat asupra decidentului, pe cnd ntr-o cultur neutr procesul decizionalva fi mult mai obiectiv, criteriile de alegere a variantei optime fiind strns legate desitua ia decizional i mai pu in de starea emo ional a decidentului.

Tabelul 2.11. Recomandri pentru managerii:dintr-o cultur afectiv care vor s fac afaceri ntr-o cultur neutr

dintr-o cultur neutr care vor s fac afaceri ntr-o cultur afectiv

Lipsa unui ton emo ional nu nseamn cinterlocutorii sunt dezinteresa i

Entuziasmul i vehemen a n dezaprobrinu nseamn c interlocutorii i-au ieitdin min i

ntreaga negociere trebuie centrat peobiectul discu iei, nu pe persoan

Negocierea trebuie centrat i pe persoan, nu numai pe afacere

Concentra i-v aten ia asupradocumentelor din fa a dvs.

Cnd interlocutorul este bine dispus,rspunde i cu entuziasm

4. Specific/difuz Aceast dimensiune cultural este strns legat de modul n care ne

manifestm fa de al ii, de gradul de implicare n via a altora, de gradul deformalizare al rela iilor care se stabilesc ntre oameni.

Denumirea celor dou laturi ale acestei dimensiuni culturale provine de latipul de rela ii care caracterizeaz o anumit cultur, care pot fi rela ii specifice irela ii difuze.

Aceste tipuri de rela ii au fost identificate pornind de la tipurile de persoane, pe care psihologul germano-american KURT LEWIN le-a caracterizat pe bazamodului de mpr ire a spa iului vital al unei persoane n public i privat i al


29/99



accesibilit ii celor din jur n cadrul acestuia. El a identificat dou tipuri de persoanetipul U-american i tipul G-german.

Tipul U Tipul G

Spa iul vital al unui American Spa iul vital al unui GermanFigura 2.4. Tipurile de persoane dup K. Lewin

Pentru persoanele de tip U spa iul public este mult mai mare dect cel privat,ceea ce nseamn c alte persoane se pot implica mai mult n spa iul vital al acestorafr ca s fie prieteni apropia i. Spre exemplu dac unei persoane de tip U i folosetautoturismul, sau fiind n vizit la o astfel de persoan, te serveti de frigiderulgazdei, respectiva persoan nu consider c ai ptruns n spa iul ei privat. Spre

deosebire de aceasta, o persoan de tip G dispune de un spa iu privat mult mai marede aceea intri foarte uor n spa iul privat al acesteia. Spre exemplu, fiind n vizit laun german, nu te po i comporta ca n cazul mai sus descris, fr a fi luat acestcomportament drept un gest de impolite e.

Pornind de la aceste tipuri de persoane, pot fi eviden iate i particularit ilerela iilor care se stabilesc ntre oameni n diferite culturi. Spre exemplu, dac dou persoane de tip U intr n rela ii, cel mai probabil se vor intersecta spa iile publice aacestora, ntruct spa iile private sunt mult mai reduse. Fiind foarte clar delimitatspa iul privat de cel public, la persoanele de tip U, rela iile care se stabilesc ntr

astfel de persoane, vor fi i ele foarte bine stabilite, vor fi rela ii specifice.

Spa iul public

Frigider, Mobilmain

Privat

Spa iul public

Privat


30/99



Figura 2.5. Rela ii specifice

Deoarece distinc ia dintre spa iul privat i cel public, n cazul persoanelor detip G, nu este foarte clar fcut (vezi cercul cu linie ntrerupt), este posibil ca, ceeace o persoan consider c se afl n spa iul privat, cealalt s considere c estespa iul public i invers. n aceste condi ii rela iile care se stabilesc ntre cele dou persoane nu vor fi clar definite, vor fi rela ii difuze, iar cultura n care predominacest tip de rela ii, va fi cultur difuz (figura 2.6.).

Figura 2.6. Rela ii difuze

O situa ie mai dificil poate fi remarcat atunci cnd se ntlnesc dou persoane care provin din culturi diferite, una dintr-o cultur specific, iar alta dintr-ocultur difuz, deoarece se poate intersecta spa iul privat al persoanei de tip G cuspa iul public al persoanei de tip U. Spre exemplu, dac unei persoane de tip G i veispune c ideea formulat de ctre aceasta este absurd, se va sim i lezat, ntruct eanu separ ideea de propria persoan.

ntre rile cu o cultur specific pot fi men ionate Olanda, Australia, Anglia,Elve ia, S.U.A, iar cu o cultur difuz: China, Indonezia, Nigeria, Thailanda, Egipt.


31/99



ntr-o cultur specific oamenii abordeaz, n general, nti obiectul principalal problemei i apoi aspectele mai generale ale acesteia, deci abordarea este de la particular spre general. n ri ca S.U.A., sau Olanda, se procedeaz la fel i nafaceri, nti se trece direct la obiectul afacerii, dup care se caut s se cunoasc i partenerul mai bine, prin intermediul unor aspecte colaterale. ntr-o cultur difuz,

cum este cea a Mexicului sau a Fran ei, spre exemplu, abordarea problemelor se facde la general ctre particular.

Cunoaterea particularit ilor culturilor specifice i difuze prezint importan pentru activitatea managerilor, ntruct reuita lor ntr-o afacere interna ionaldepinde de capacitatea lor de a se adapta acestor particularit i.

Tabelul 2.12. Recomandri pentru managerii dintr-o culturdifuz care vor s fac afaceri ntr-ocultur specific

specific care vor s fac afaceri ntr-ocultur difuz

Studiaz obiectivele, principiile dinorganiza ia cu care faci afaceri

Studiaz istoria i contextul organiza ieicu care urmeaz s faci afaceri

Fii rapid, la obiect i eficient Fii rbdtor pentru c exist mai multeci de a ac iona

Structureaz ntlnirea de afaceri pe maimulte intervale

Las ntlnirea s decurg de la sine

Nu face i apel la titluri, ntruct adeseorinu sunt relevante

Respect titlul persoanei, vrsta, rela iiledintre oameni

Nu v ofensa i pentru confruntri, elesunt uzuale i nu implic persoana

Nu fi i nerbdtori cnd oameniiabordeaz problemele pe ocolite

5. Statut ctigat / atribuit Culturile se diferen iaz i prin modul de acordare a statutului diferitelor

persoane. n unele culturi abordarea statutului are la baz mai mult realizrile personale, caz n care culturile respective se caracterizeaz prin statul ctigat. nalte culturi, statutul se acord pe baz de vrst, clas social, sex, educa ie, caz ncare culturile respective se caracterizeaz prin statut atribuit. Acestea reprezintcele dou extreme ale acestei dimensiuni culturale, dar o cultur poate s nu sesitueze numai la cele dou extreme, ci la mijloc sau mai aproape de una din acesteextreme.

Din cercetrile ntreprinse s-a ajuns la concluzia c exist o legtur ntremodul de acordare a statutului unei persoane ntr-o cultur i religia predominant ncultura respectiv. Astfel, n culturile n care predomin protestan ii, statutul seacord mai mult pe baza realizrilor personale, deci este un statut ctigat, n timp cela catolici, buditi sau hindui statutul se acord mai mult pe baz de apartenen laun anumit clan, pe baz de educa ie, n func ie de sexul persoanei respective, deceste mai mult un statut atribuit.

O distribu ie a rilor ntre cele dou extreme privind modul de acordare astatutului unei persoane este urmtoarea:


32/99



S.U.A. Suedia Italia Japonia

Anglia Germania China Fran a

Tabelul 2.13. Caracteristici ale culturilor n carestatutul este ctigat/atribuit

Ctigat AtribuitFolosirea titlurilor numai atunci cnd aurelevan pentru competen a persoanei

Folosirea titlurilor pentru a clarificastatutul n cadrul organiza iei

Respectul pentru superiori are la baz performan ele acestora

Respectul pentru superiori este dat de participarea la realizarea misiunii

organiza ieiTendin a spre a acorda anse egaletuturor

Orientarea ctre anumite categorii de personal

Influen a asupra managementului:n culturile caracterizate prin atribuirea statutului pe baz de educa ie, vrst,

clas social, etc., managerii sunt n general mai n vrst, se prefer brba ii, de laacetia ateptndu-se s cunoasc rspunsurile la toate problemele care apar. nschimb, n culturile la care statutul se ctig pe baza realizrilor personale,managerii sunt n general tineri, dispui frecvent la schimbri, sunt mai agresivi, se pot recruta att din rndul brba ilor ct i din rndul femeilor.

ntlnirile dintre managerii organiza iilor care provin din culturi diferite prin prisma acestei dimensiuni culturale ridic adesea o serie de probleme. Sper exemplu, pentru managerii dintr-o cultur n care statutul se atribuie, reprezint o ofens atuncicnd trebuie s negocieze cu manageri cu 10-20 de ani mai tineri dect ei.

n culturile orientate spre rezultate, n care statutul se ctig, men ionareatitlului unei persoane se face doar n situa ii speciale, pe cnd n culturile n carestatutul se atribuie, titlul este asociat aproape n permanen persoanei.

6. Atitudinea fa de timpSociet ile primitive percepeau timpul prin no iuni simple, referitoare la

nceputul i sfritul unor sezoane, rsritul i apusul soarelui, evolu iile diferi ilor atri cereti, etc. Pentru societ ile moderne concep ia asupra timpului este mult maicomplex, manifestndu-se dou percep ii contrastante, care se afl la extreme.

Potrivit uneia dintre percep ii, timpul curge secven ial, ntr-o succesiune deminute, ore, zile, lui, ani, evenimentele succedndu-se unele dup altele. n culturilen care timpul se percepe secven ial, oamenii sunt predispui s aprecieze rela iilecauz-efect, drept pentru care se dezvolt anumite instrumente care s ajute ndepistarea cauzelor.

Statut ctigat Statut atribuit


33/99



ntr-o alt percep ie, timpul este imaginat sincron, astfel c minutele uneiore se repet, orele unei zile se repet, zilele unei sptmni se repet .a.m.d. nastfel de culturi oamenii consider c trecutul, prezentul i viitorul sunt perceptibilen fiecare moment, c prezentul are trei dimensiuni: prezentul lucrurilor trecute,lucrurile prezente i prezentul lucrurilor viitoare.

Percep ia secven ial sau sincron asupra timpului influen eazmanagementul organiza iilor, n toate sistemele sale. Spre exemplu, n cadrulculturilor n care timpul se percepe secven ial, exercitarea func iei de previziune srealizeaz mai ales prin elaborarea de strategii n cadrul crora se extrapoleaztendin ele din trecut i prezent n viitor. n cadrul culturilor n care timpul este perceput n mod sincron, planificarea cuprinde o arie mai larg de probleme, presupune luarea n considerare a problemelor colaterale, (luarea n considerare) arela iilor dintre diferite variabile.

Doi specialiti n domeniu, F. KLUCKHOHN i F.L. STRODTBECK

identific prin prisma percep iei asupra timpului, trei tipuri de culturi, orientate spretrecut, orientate spre prezent i orientate spre viitor, dup cum componen ii uneiculturi sunt mai mult atrai ctre prezent, trecut sau viitor. Unii ncearc s triascmai mult n prezent, al ii viseaz la o lume care prinde contur numai n imagina ilor, dar pe care o vd n viitor, iar al ii se ntorc foarte uor la vremurile trecute,cutnd s pstreze i s perpetueze valorile din trecut.

Tabelul 2.14. Particularit i ale culturilor orientate spre:Trecut Prezent Viitor

Se vorbete mult despreistorie, originea familiei,afaceri, na iune

Activit ile i bucuriilemomentului sunt cele maiimportante

Se vorbete foarte multdespre perspective, poten ial, aspira ii impliniri viitoare

Se ncearc motivarearecrerii epocii de aur

Nu se neag planificarea,dar rareori planurile suntndeplinite

Planurile i strategiile suntentuziasmate

Se arat respect fa de predecesori i popoarelevechi

Se arat mare interes pentru rela iile prezente

Se acord mare interestineretului i poten ialuluiviitor

Totul se judec ncontextul tradi iei iistoriei

Totul se vede prin prismacontemporaneit ii

Prezentul i trecutul suntfolosite, chiar exploatate pentru avantaje n viitor

Influen e asupra managementului:n cadrul culturilor orientate spre trecut procesul schimbrilor va fi mult mai

lent, n toate domeniile, orice evaluare va avea ca termen de compara ie realizriledin perioadele anterioare, iar n promovarea personalului se pune accent pe vechime.

n cadrul culturilor orientate spre prezent, orizontul de timp pentru care sestabilesc obiective este foarte redus, n evaluarea, promovarea i motivarea


34/99



personalului primeaz rezultatele imediate, iar deciziile se iau n func ie de criteriilecontextuale.

n cadrul culturilor orientate spre viitor, la nivelul organiza iilor se vor constitui i vor func iona numeroase compartimente n care se vor desfura activit ide prevedere, se vor elabora strategii, planuri i programe care vor sta la baza

desfurrii activit ii, evaluarea personalului se va face lund n considerare icapacitatea acestuia de a asigura un viitor pentru respectiva organiza ie.

7. Rela iile omului cu naturaPrin prisma rela iilor omului cu natura, s-au conturat, dup unii autori dou

orientri majore. Potrivit uneia dintre aceste orientri, omul ca fiin superioar,trebuie s controleze natura, s o stpneasc. O alt orientare are la baz concep ia potrivit creia omul fcnd parte din natur, trebuie s se ncadreze n legile naturii,s evolueze odat cu ea, s triasc n armonie cu natura.

La unii autori exist i o a treia orientare, potrivit creia omul esteneputincios n fa a naturii, deci trebuie s se supun acesteia, dar o astfel deorientare poate foarte uor conduce la fatalism, drept pentru care este tot mai pu inluat n considerare.

n timp ce credin a c natura este atotputernic n stabilirea viitorului poateconduce la fatalism i resemnare, credin a c omul este atotputernic, fiin superioar, singurul responsabil pentru ceea ce se ntmpl, poate conduce, spreexemplu, la lips de compasiune pentru cei care sufer din cauza srciei.

Rela iile omului cu natura influen eaz managementul de la nivelul

organiza iilor mai ales prin prisma tehnologiilor adoptate, ca op iuni strategice derealizare a obiectivelor. Astfel, n rile n care este rspndit percep ia c omultrebuie s stpneasc natura, s o subjuge n propriul folos, se vor ntlni frecventtehnologii poluante, care conduc la degradarea mediului ambiant extern.

n schimb, n rile n care este comun percep ia c omul, ca o component anaturii trebuie s se integreze n aceasta, s triasc n armonie cu natura, deciziilestrategice privind modalit ile de realizare a obiectivelor vor avea la baz criterii princare se urmrete protec ia mediului ambiant extern.


35/99

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European


Capitolul 3MANAGEMENTUL N UNIUNEA EUROPEAN

Obiectivele capitolului: prezentarea etapelor constituirii Uniunii Europene; cunoaterea particularit ilor economico-sociale ale contextului european; ncadrarea contextului european prin prisma modelului cultural Geert

Hofstede; n elegerea conceptelor deeuromanagement i euromanager; eviden ierea particularit ilor managementului n organiza iile din Fran

Germania i Marea-Britanie.

3.1. Uniunea European scurt istoric

Uniunea European reprezint unul din cei trei poli majori de putereeconomic, tiin ific, politic i militar ai lumii, cu o pronun at specificitateProdus al evolu iilor din perioada postbelic, Uniunea European reprezint oconcretizare a unor idei seculare. Primul care a lansat ideea unei federa ii a statelodin Europa a fost francezul Pierre Dubois, n secolul al XIV-lea. Ulterior al i oamende tiin , economiti sau politicieni au reluat aceast idee sub diverse forme idiferite perioade.17

Pe 9 mai 1950, Robert Schuman, ministrul francez al afacerilor externe a propus, n cadrul unui discurs inspirat din ideile lui Jean Monnet, ca Fran a Germania de Vest s-i administreze n comun resursele de crbune i de o el ncadrul unei noi organiza ii, la care s poat adera i alte state europene.

Deoarece se consider c aceast dat este ziua naterii Uniunii Europene, 9mai este srbtorit n fiecare an ca Ziua Europei18.

Baza nfiin rii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual, ini iat de PiaComun, a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat n 1957 de ase rieuropene: Belgia, Fran a, Italia, Luxembourg, Olanda i Germania de Vest, fiindrezultatul unor ndelungi negocieri.

Obiectivul fundamental al unificrii europene este asigurarea progresuluieconomic i social al rilor membre, printr-o ac iune comun a acestora n vedereeliminrii tuturor barierelor ce divizeaz Europa.

Procesul integrrii europene const n unificarea unor economii distincte prin:unificare vamal, liberalizarea opera iunilor de organizare i func ionare a produc ia comer ului i activit ilor financiare, asumarea unei uniuni economice i politice19.

O parte dintre datele istorice cele mai importante ale integrrii europene suntdup cum urmeaz20:17 Nicolescu, O. Management comparat , Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 11918 www.europa.ei.int/abc/12 lessons19 Mihu , I., - Euromanagement , Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 23


36/99



Pe 30 iulie 1962 se introduce Politica Agrar Comun; Pe 1 iulie 1968 se introduce Uniunea Vamal; Pe 1 ianuarie 1973 Danemarca, Irlanda i Marea Britanie devin noi membre ale

UE, numrul acestora ridicndu-se astfel la 9; Prin aderarea Greciei pe 1 ianuarie 1891, numrul statelor membre ale UE se

ridic la 10; Alt lrgire a Comunit ii Europene are loc pe 1 ianuarie 1986, prin primirea

Spaniei i a Portugaliei; Pe 19 iunie 1990 se semneaz Conven ia de la Schengen, pentru abolirea

controlului la grani ele dintre statele Comunit ii Europene; Pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht, care prin cele 285 de

reglementri adoptate realizeaz cadrul i msurile necesare pentru finalizarea defacto a uniunii economice i monetare;

Pe 1 ianuarie 1993 se constituie Pia a Unic European; Pe 22 iunie 1995 Romnia a prezentat cererea de aderare la UE; Pe 1 ianuarie 1995 Uniunea European primete trei noi membri: Austria,

Finlanda i Suedia. Data de 1 ianuarie 1999 marcheaz nceputul unei etape importante pentru

realizarea uniunii monetare: nlocuirea monedelor a 11 state membre UE(Austria, Belgia, Finlanda, Fran a, Olanda, Irlanda, Luxemburg, Germania, Italia,Spania i Portugalia) cu moneda euro. Este lansat moneda unic european pe pia a monetar. ncepnd cu aceast dat, Banca European Central primeteresponsabilitatea elaborrii i implementrii, n euro, a politicii monetare a UE;

Pe 1 ianuarie 2002 se introduce n circula ie moneda euro i se demareazretragerea treptat a monedelor na ionale ale celor 11 state membre;

Pe 1 mai 2004 are loc o nou lrgire a UE prin primirea a 10 noi state membre:Cipru, Republica Ceh, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia,Slovacia i Slovenia;

Pe data de 25 aprilie 2005, UE semneaz tratatul de aderare cu Romnia iBulgaria;

1 ianuarie 2007 Romnia i Bulgaria devin membre UE.

Pia a unic european, consacrat prin tratatul de la Maastricht, a constituit oimportant oportunitate pentru configurarea unui model distinct de management cares dezvolte capacitatea competi ional a economiei UE. Abolirea controlului lagrani e, micarea liber a for ei de munc i a capitalurilor n cadrul unei pie e uniceau implica ii profunde asupra rolului managementului. Firmele din UE, n func ie deinteresele de expansiune a afacerii, recruteaz specialiti i absolven i din diferite

ri. n acest context economic nou, diferen ele istorice i de tradi ii culturalena ionale constituie o baz de reformare a managementului organiza iilor europene.

Este unanim acceptat c realizarea unui model unic de management european

are ca principale bariere diversitatea cultural i social din rile continentului, dar,

20 www.europa.ei.int/abc/12 lessons


37/99



n acelai timp, se recunoate c dificult ile ce rezult din competi ia global sunt cmult mai mari, ceea ce amplific n sinergie factorii de armonizare i integraremanagerial.

n contextul politico-economic european actual, precum i al tendin elor deglobalizare prin interna ionalizarea afacerilor au devenit posibile: abordarea specific european a managementului, ce ia n considerare compara ia

cu sistemele de management nord-american i japonez; elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe

considerentul c numai o strategie economic european poate rspunde eficient provocrilor mediului concuren ial global;

reformarea managementului organiza iilor europene, astfel nct modelelena ionale de management s poat uor depi barierele economice, sociale iculturale existente.21

Principalele argumente de sus inere a necesit ii instituirii unui modeleuropean de management sunt urmtoarele:

existen a unor valori, norme i comportamente specifice modului de via european, care permit apropierea i integrarea sub raport politic, economici social-cultural, acestea sunt: cultura religioas comun (majoritatea popula iei europene este cretin); aspira iile de pace ale na iuniloEuropei postbelice; preocuparea pentru protec ia mediului natural; luptacomun pentru limitarea srciei; guvernri democratice bazate perespectarea pluralismului politic i a drepturilor omului i altele;

posibilitatea cristalizrii unui model de management al diversit iifundamentat pe amplificarea comunicrii interculturale i pe o coordonaretranseuropean;

dezvoltarea, ca rezultat al interna ionalizrii afacerilor, a organiza iilortranseuropene, a cror nou cultur organiza ional le confer o putereeconomic sporit i un avantaj concuren ial superior pe pia a mondial;

dezvoltarea unor strategii educa ionale comune privind nv areatranscultural i alocarea for ei de munc ntr-o viziune transeuropean.

n concluzie, na iunile integrate n UE se aseamn ntr-o msur mult maimare dect se deosebesc. Multiculturalismul poate sus ine consolidarea unui modeeuropean de management al diversit ii cu caracter integrator n asigurareadezvoltrii economice i n coordonarea afacerilor.

3.2. Sistemul de reglementri al Uniunii Europene

Aceste reglementri sunt cuprinse n Cartea Alb a Uniunii Europene. Dintredomeniile acoperite de cele peste 300 de reglementri men ionm urmtoarele :

- standarde, testare i certificare pentru diferite produse;- reguli pentru amortizarea ambalrii, etichetrii i transportului;

21 Mihu , I.- Op. Cit., pg. 25


38/99



- armonizarea reglementrilor privind ocrotirea snt ii; liberalizareamicrii capitalului;

- armonizarea impozitelor i taxelor;- eliminarea i simplificarea documentelor de tranzit na ionale i a

procedeelor pentru comer ul din cadrul Comunit ii Europene (CE);

- armonizarea regulilor referitoare la micarea liber a for ei de munc i aspecialitilor n cadrul Comunit ii Europene.

3.3. Organismele Uniunii Europene

Ansamblul activit ilor din Uniunea European este dirijat printr-un sistem deinstitu ii comunitare. Acest sistem este alctuit n principal de cinci institu ii:Consiliul European(CE), Comisia European, Parlamentul European(PE),Curtea de Justi iei Curtea de Conturi.

1. Consiliul European este componenta de baz a managementuluiUniunii Europene, n care sunt reprezentate guvernele statelor membre, fiind principalul organism decizional. Dei nu are dreptul la ini iativ legislativ, arecompeten a de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene.

Deciziile sunt adoptate n urma ultimelor perfec ionri bazate pe Cartea Albcu majoritatea de voturi i nu n unanimitate.

2. Comisia European ndeplinete trei func ii: ini iaz strategii i politicireferitoare la Uniunea European, reprezint Uniunea European n negocierilecomerciale interna ionale i dirijeaz bugetul Uniunii Europene.

Acest organism constituie managementul executiv al Uniunii Europene, fiindalctuit dintr-un preedinte ales pe doi ani i comisari (unul sau doi, n func ie demrimea rii pe care o reprezint), ambii fiind numi i din rile membre.

In activitatea lor, comisarii sunt asista i de 2000 de specialiti organiza i n 25de directoare sau divizii.

3. Parlamentul European sau Adunarea General reprezint interesele popoarelor din comunitate. Membrii Parlamentului European sunt alei de cet eniistatelor membre pentru 5 ani prin vot universal direct.

Numrul de locuri n Parlamentul European pentru fiecare stat a fost stabilit

astfel nct s se asigure o reprezentativitate a popula iei din ara respectiv. MembriiParlamentului European sunt organiza i n grupuri politice (ex : Grupul DemocraticEuropean, Grepul Alian ei Democratice Europene) i n comitete parlamentari (ex :Comitetul pentru Agricultur, pentru Cercetare i Tehnologie, etc).

Parlamentul European ine sesiuni anuale i are urmtoarele atribu ii:- s participe la procedura legislativ;- s pun ntrebri Consiliului i Comisiei;- s adopte mo iune de cenzur cnd dezaprob activit ile Comisiei;- s discute Raportul General Anual prezentat de ctr

ManagComparat_Luckacs

Documents

Transcript of ManagComparat_Luckacs