Manag. Integrat 2013-2014- Note de Curs

8/12/2019 Manag. Integrat 2013-2014- Note de Curs

http://slidepdf.com/reader/full/manag-integrat-2013-2014-note-de-curs 1/67



2

Motto 1:

„Calitatea este detaliul care face diferenţa”

J. Juran

Moto 2:

„Nu va mai exista o a doua ocazie pentru a face impresie bună”

F. D'Egidio



3

1. CALITATEA – CONCEPT COMPLEX

Până la sfârşitul secolului al XIX-lea nu s-a pus concret problema studierii calităţii, ea

fiind considerată o caracteristică de care trebuia să se ocupe producătorii mărfii sau serviciului

respectiv. Odată cu dezvoltarea tehnică şi tehnologică a secolului al XX-lea s-a pus concret

problema studierii calităţii. Aproape fiecare cercetător care s-a implicat în studiul calităţii a

încercat să definească această noţiune.

Termenul de calitate provine din limba latină, unde qualis are înţelesul de „fel de a fi”.

În sens general, calitatea este o însuşire a lucrurilor – produse sau servicii – bună sau rea;

în sens restrictiv, prin calitate se înţelege o caracteristică pozitivă a unui produs sau serviciu

prin care acesta se deosebeşte de celelalte din clasa din care face parte.

Standardul SR ISO 8402-1991 defineşte calitatea ca reprezentând “ansamblul

caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau

implicite”.

Calitatea este o noţiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă

definirea ei din punct de vedere ştiinţific. Discipline ca filozofia, economia ş i cele tehnice dau un

înţeles diferit acestui termen. După unii specialişti calitatea este considerată:

satisfacerea unei necesităţi;

conformitatea faţă de specificaţie;

gradul de satisfacere al consumatorului; conformitatea cu caietul de sarcini;

un cost mai mic pentru o utilizare dată;

capacitatea de a îndeplini o trebuinţă;

ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

conformitatea cu un model dat;

respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricaţie;

satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;

reflectarea mărcii fabricii în ansamblul necesităţilor beneficiarilor, etc.

În dicţionare se pot găsi multe definiţii ale calităţii. Există însă şi definiţii sintetice:

„Calitatea reprezintă satisfacerea clientului („customer satisfaction”) sau calitatea înseamnă

corespunzător utilizării („fitness for use”).

J. Juran a dat următoarea definiţie a calităţii: „calitatea este satisfacerea clientului cu

cel mai bun produs sau serviciu la cel mai rezonabil preţ”.



4

Numitorul comun al definiţiilor date mai sus şi a multor altora este satisfacerea clientului.

Calitatea este un factor pus în slujba societăţii civile, pentru că pune pe primul plan nevoile

clientului, deci ale consumatorului, ale cetăţeanului.

Concluzie:

Calitatea este lucrul făcut bine de prima dată şi de fiecare dată, deoarece a prevenieste mai ieftin decât a repara.

1.1. Repere istorice ale calităţii

Din cele mai vechi timpuri omul a fost preocupat de calitate sub formele specifice

fiecărei epoci. Preocupări reale, orientate cu precădere către studiul calităţii au apărut odată cu

dezvoltarea producţiei de bunuri de la sfârşitul secolului al XIX-lea.

F . W. TaylorÎn acea perioadă Frederick W. Taylor a formulat o serie de principii de organizare a

activităţilor în întreprindere, care separă activităţile celor care proiectează de partea de execuţie

şi control. După părerea sa, inginerii aveau sarcina de a proiecta produsele şi procesele

tehnologice de obţinere a acestora, iar muncitorilor şi supervizorilor (inspectorilor) le revenea

responsabilitatea execuţiei şi calităţii lucrărilor.

În ceea ce priveşte producţia efectivă a bunurilor, responsabilitatea pentru calitatea

produselor cădea în sarcina executanţilor, care trebuiau să execute produse conforme cu

specificaţiile, iar aprecierea acestei conformităţi revenea inspectorilor de calitate. Calitatea

era asigurată, în principal, de controlul final al pieselor, respectiv al produselor finite

urmărindu-se identificarea celor neconforme şi eliminarea lor.

Această etapă este caracterizată printr -un control post-proces al calităţii, în scopul de a

stabili dacă este realizată conformitatea cu specificaţiile pentru produse.

Sistemul taylorist a reuşit să realizeze creşteri spectaculoase ale productivităţii, a condus

la specializarea lucrărilor efectuate de indivizi, în particular la nivelul forţei de muncă. El a

înregistrat, însă, şi aspecte negative, dintre care amintim:

- nu a reuşit să facă muncitorii să înţeleagă cum contribuie activitatea lor individuală la

obiectivele întreprinderii;

- feedback-ul informaţiilor către muncitori, necesar pentru reglarea proceselor, a fost deseori

inadecvat sau chiar inexistent;

- nu a asigurat oportunităţi muncitorilor pentru a participa la proiectele de îmbunătăţire a

calităţii.



5

W. A. Shewhar t

În primele două decenii ale secolului al XX-lea începe o nouă etapă în abordarea

calităţii, caracterizată prin aplicarea tehnicilor statistice de control. Încă din anul 1925, W.

A. Shewhart propune utilizarea „diagramei de control statistic al calităţii”, destinată pentru

controlul statistic pe fluxul de fabricaţie. Prin aplicarea tehnicilor statistice la controlul proceselor de fabricaţie se pot observa în timp util abateri ale caracteristicii de calitate de la

valorile impuse prin specificaţii, se identifică şi se înlătură cauzele care pot provoca aceste

abateri. Se poate spune că această etapă a scos în evidenţă faptul că nu se poate separa calitatea

de instrumentele statistice folosite pentru măsurarea şi aprecierea ei.

Edward W. Deming

La începutul anilor ′50, deşi producţia industrială a Americii înregistra progrese, s -a

observat că o mare parte din produse sau servicii erau necorespunzătoare, clienţii eraunemulţumiţi şi numărul de reclamaţii era în creştere. În această perioadă inginerul Edward

Deming a dezvoltat un nou concept menit să îmbunătăţească calitatea produselor.

Considerat ca fiind părintele calităţii în producţie şi a controlului de calitate, Deming

afirma că muncitorii sunt singurii în măsură să producă bunuri de calitate şi să le controleze pe

loc. Încă de la începutul anilor ′40, preocupat de găsirea unor metode de îmbunătăţire a calităţii,

el a creat aşa-numitul ciclul lui Deming format din patru activităţi ce se execută în mod

continuu:

Fig. 1 Ciclul lui Deming

În anii celui de-al doilea război mondial, W. Edwards Deming întreprinde demersuri

privind utilizarea metodelor statistice în industria de armament a SUA şi introduce conceptul de

nivel de calitate acceptabil (AQL), care exprimă procentul maxim al produselor defecte pentru

care lotul se consideră acceptabil din punct de vedere al calităţii medii a produselor verificate în

cadrul unui plan de control statistic.



6

Deşi el încercase încă din anii ′40 să sensibilizeze conducerile firmelor la problemele

calităţii, a fost ignorat de americani, dar au fost foarte apreciate de japonezi. Ichiro Ishikawa,

directorul Federaţiei Japoneze a Organizaţiilor Economice l-a invitat pe W. E. Deming să

prezinte o serie de prelegeri în cadrul acestei influente organizaţii a oamenilor de afaceri

japonezi. Spre deosebire de managerii americani, cei mai mulţi dintre oamenii de afaceri japonezi au acceptat ideile lui Deming. În acea perioadă, pe plan mondial, Japonia avea reputaţia

de ţară producătoare de bunuri de calitate îndoielnică sau chiar inferioară. Marii proprietari

japonezi şi-au dat seama că, pentru a construi o Japonie prosperă, această imagine trebuia să se

schimbe.

Avea să se formeze o nouă cultură la baza căreia a stat producţia de mărfuri de bună

calitate. În timpul anilor 1950 – 1960 multe din companiile japoneze au adoptat rapid principiile

lui W. E. Deming privitoare la calitate şi controlul acesteia. Sloganul „Calitatea este problematuturor” a stat la baza organizării diferitelor competiţii ce aveau ca temă îmbunătăţirea calităţii;

cei care reuşeau să găsească idei viabile de îmbunătăţire a calităţii erau premiaţi, astfel încât s-a

reuşit implicarea din ce în ce mai mult a muncitorilor, şefilor de echipă, controlorilor de calitate,

inginerilor. Ca urmare, s-a reuşit o creştere dramatică a calităţii mărfurilor produse în Japonia, în

mai puţin de 20 de ani reputaţia produselor japoneze s-a schimbat, caracteristica lor

fundamentală fiind calitatea.

W. E. Deming a emis cele 14 puncte (principii) şi cele 7 „boli mortale” aferente societăţii

americane în care a trăit, cele mai multe dintre acestea fiind valabile şi astăzi în societatea

contemporană. În acest context, el a formulat un adevăr care îşi păstrează valabilitatea până în

zilele noastre: „Eforturile făcute fără tragere de inimă în ceea ce priveşte creşterea calităţii, nu

vor conduce la rezultate de durată”.

1. Faceţi din îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor o cerinţă constantă -

Deming a observat că cea mai mare parte a companiilor americane plasau profitul net sau

valoarea acţiunilor ca prioritate în activitatea desfăşurată. El insista ca mai întâi trebuie să

vină calitatea, profitul fiind o consecinţă a atingerii unui anumit nivel calitativ.

2. Adoptaţi o nouă filosofie - Deming spunea că adoptarea unei filosofii a calităţii nu

trebuie să cadă doar în sarcina conducerii firmei. Filosofia trebuie să fie o decizie luată

conştient, iar responsabilităţile care derivă din această decizie să fie asumate de către de

către toţi membrii organizaţiei. Deming atrăgea atenţia că „eforturile făcute fără tragere

de inimă nu vor conduce la rezultate de durată”.

3. Eliminaţi dependenţa de controlul final (de masă) - calitatea nu poate fi ceva gândit la

sf ârşitul procesului sau adăugat ulterior. Ea trebuie să fie temelia pe care se construieşte

întreaga organizaţie. Inspecţia finală a produselor presupune că se poate atinge un anumit



7

nivel al calităţii doar identificând erorile şi corectându-le, dar aceasta s-a dovedit a fi

fals.

4. Eliminaţi aprecierea afacerilor doar pe baza preţului – este evident că o afacere

profitabilă nu poate ignora preţul de vânzare, dar Deming insista asupra faptului că acesta

nu trebuie să fie principala şi unica preocupare. El spunea că interesul, preocuparea şihotărârea omului de afaceri ar trebui să fie satisfacerea tuturor clienţilor, până la ultimul;

pe acest aspect trebuie să-şi focalizeze atenţia.

5. Instituiţi un sistem constant de îmbunătăţire a activităţii de producţie - orice

persoană din organizaţie trebuie să fie convinsă că ceea ce este suficient de bun astăzi, nu

va fi la fel mâine. Un nivel al calităţii acceptat astăzi trebuie să reprezinte baza pentru

îmbunătăţirile ulterioare. Standardele fixe, neschimbate reprezintă moartea unei

organizaţii.6. Realizaţi o pregătire eficientă - deşi iniţial Deming a fost preocupat mai ales de

pregătirea muncitorilor în ceea ce priveşte controlul statistic al calităţii, mai târziu el a

completat această preocupare cu afirmaţia că angajaţii trebuie să fie bine pregătiţi pe

specialitatea în care îşi desfăşoară activitatea. De asemenea, trebuie să li se dezvolte

spiritul de responsabilitate.

7. Introduceţi o conducere eficientă - conducerea unei organizaţii are datoria de a crea

oportunităţi de pregătire şi asistenţă profesională pentru angajaţi, astfel încât să se poată

pune în aplicare strategia legată de calitate.

8. Eliminaţi frica - frica poate reprezenta un real element de blocare în procesul de

implementare a strategiei calităţii. Când muncitorilor le este frică de consecinţele

evidenţierii unor probleme, a unor riscuri sau punerii unor întrebări, posibilitatea obţinerii

unei îmbunătăţiri a calităţii se reduce drastic. Managerii care conduc prin frică, folosind

pedepse sau favoruri speciale creează un climat de lipsă de corectitudine. Dacă se cere

angajaţilor să se preocupe de calitate, ei trebuie mai întâi să se simtă în siguranţă.

9. Eliminaţi barierele între departamente (sectoare) - structurile organizatorice

tradiţionale pot încuraja competiţia între departamente sau grupuri de lucru, dar pentru

realizarea obiectivelor propuse, angajaţii trebuie să simtă că atingerea calităţii este un

scop mai presus de competiţia dintre ei.

10. Eliminaţi sloganurile - Deming avea o atitudine foarte critică faţă de aceia care credeau

că atingerea unui nivel ridicat al calităţii este produsul motivaţiei sau inspiraţiei. El

adăuga faptul că adoptarea unei tactici motivaţionale poate eroda calitatea deoarece

focalizează atenţia pe „doresc să” şi nu pe „cum să fac”. Deming a spus că sloganurile



8

inteligente furnizează muncitorilor o idee generală despre unde trebuie să ajungă, dar nu

le indică drumul pe care trebuie să-l urmeze.

11. Eliminaţi aprecierea cantitativă - dacă se insistă pe o apreciere cantitativă a activităţii,

aceasta va încuraja oamenii să se orienteze spre „cât de mult” şi nu spre „cât de eficient”.

Prea des scopul activităţii devine găsirea modalităţii de a creşte cantitatea în loculîmbunătăţirii calităţii. Depăşirea aşteptărilor consumatorilor în ceea ce priveşte calitatea

are o valoare mult mai mare decât o producţie sporită de mărfuri.

12. Eliminaţi barierele de injustiţie - Deming afirma că majoritatea oamenilor doresc să-şi

facă bine treaba, nu vor să primească critici injuste sau să fie nedreptăţiţi, ci se aşteaptă să

fie trataţi corect. Aprecierile asupra performanţelor anuale care se concentrează pe

generalizarea aspectelor negative pot să distrugă orice dorinţă de îmbunătăţire.

13. Instituiţi un program riguros de pregătire şi perfecţionare - Deming era convins cămuncitorii trebuie să posede un fundament solid de cunoştinţe, tehnici şi instrumente de

control a calităţii. El spunea că instrumentele şi tehnicile reprezintă limbajul calităţii, dar

adăuga că, esenţial pentru muncitori este să dezvolte metode noi de îmbunătăţire a

calităţii.

14. Luaţi măsuri pentru realizarea unei transformări complete - pentru implementarea

unei noi filosofii a calităţii este necesară implicarea tuturor membrilor organizaţiei;

muncitorii singuri sau managerii singuri nu vor putea pune în mişcare lucrurile în sensul

dorit, acela de îmbunătăţire a calităţii.

Joseph Jur an

După anii ′60 s-a afirmat omul de ştiinţă american de origine română Joseph Juran. El a

definit pe scurt calitatea ca fiind capacitatea produsului sau serviciului de a putea fi folosit.

Juran diviza calitatea în trei faze distincte:

- să ştii să planifici calitatea

- să controlezi calitatea în timpul producţiei

- să îmbunătăţeşti calitatea

El considera faza de planificare ca fiind foarte importantă deoarece acum se face

orientarea către o anumită clientelă şi se stabilesc nevoile care vor fi acoperite de produsul sau

serviciul proiectat.

Joseph Juran a avut o influenţă semnificativă în procesul de progres calitativ. Cea mai

importantă contribuţie a sa a fost orientarea preocupărilor de îmbunătăţire a calităţii către

necesităţile clientului. J. Juran afirma că în orice companie trebuie să existe un sistem orientat

spre calitatea cu care clientul vine în contact (calitatea care ajunge la client).



9

Ca urmare a acestei concepţii, contribuţia lui de bază la îmbunătăţirea calităţii a fost

formularea metodelor de orientare a activităţii firmelor către clienţi. Acest concept a extins

mult aria preocupărilor referitoare la calitate deoarece au putut fi incluse şi serviciile,

activităţi ce nu intraseră până atunci în sfera preocupărilor pentru îmbunătăţirea calităţii.

Contribuţia japoneză

Aşa cum s-a putut observa din cele prezentate anterior, Japonia a fost ţara cea mai

deschisă spre înţelegerea şi implementarea noilor concepte referitoare la calitate, ţara în care

ideile noi au fost materializate şi aplicate în practică.

Profesorul Kaoru Ishikawa a preluat ştafeta de la predecesorii lui americani şi a

dezvoltat noi concepte ale asigurării calităţii. De altfel, el este considerat “părintele calităţii” în

Japonia. Noua abordare are în vedere controlul efectuat cu accentul pe prevenirea defectelor,

cu un larg domeniu de activităţi controlate de persoane şi compartimente implicate. Controlul

calităţii începe de la proiectarea produsului şi se termină cu livrarea acestuia către client.

Activităţile de control desfăşurate în sistem de asigurare a calităţii devin control total, care se

extinde la toate activităţile ce contribuie la asigurarea unui anumit grad de satisfacere a cerinţelor

clienţilor.

În sinteză, putem considera că punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul

calităţii sunt următoarele:

- calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;

- orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător;

- internalizarea relaţiei „client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor dintre compartimente;

- utilizarea metodelor statistice;

- promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii,

pentru rezolvarea problemelor calităţii.

Profesorul Kaoru Ishikawa a avut o contribuţie însemnată şi în cadrul instrumentelor de

apreciere a calităţii. El a fost cel care a creat Diagrama „schelet de peşte”, cunoscută şi sub

numele de diagr ama Ishikawa care ajută la focalizarea atenţiei asupra celor mai frecvente cauze

care conduc la non-calitate.

Ishikawa consideră că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză, comparativ

cu cea occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calităţii, la nivelul întreprinderii. În

America şi ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul specialiştilor, în Japonia

preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă.



10

Contribuţia lui Philip B. Crosby

Philip B.Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional de

Telegrafie şi Telefoane din S.U.A., este iniţiatorul conceptului zero defecte. În opinia lui Crosby

în realizarea calităţii trebuie luate în considerare următoarele patru principii de bază:

1. Asigurarea conformităţii cu cerinţele. Calitatea înseamnă satisfacerea exigenţelor consumatorului, dar aceste exigenţe trebuie să

fie clar definite şi măsurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva să realizeze produse de calitate

"bună", în schimb putem să-i cerem respectarea cerinţelor specificate printr -un standard sau un

alt document normativ. Crosby consideră că acest principiu este valabil nu numai pentru produse

şi servicii, dar şi în cazul tuturor activităţilor întreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor

cerinţe revine conducerii întreprinderii, care trebuie să asigure toate condiţiile necesare pentru ca

lucrătorii să le realizeze, stimulându-i în acest scop, material şi moral. 2. Asigurarea calităţii prin prevenire

O deviză bine cunoscută a lui Crosby este următoarea: "calitatea nu trebuie controlată, ea

trebuie realizată". Nu putem asigura calitatea doar printr -un sistem riguros de control, capabil să

descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calităţii Pentru

realizarea unei calităţi corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe prevenire.

3. Promovarea conceptului "zero defecte“

Crosby consideră că nu putem opera cu "niveluri acceptabile" ale calităţii, plecând de la

premisa greşită că non-calitatea este inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calităţii, în opinia

lui, este "zero-defecte". Esenţa conceptului "zero defecte" constă în aceea că "totul trebuie bine

făcut de prima dată şi de fiecare dată". În concepţia lui Crosby, defectele au două cauze

principale: nivelul insuficient de cunoştinţe şi neatenţie. Prima cauză poate fi uşor eliminată, prin

mijloace adecvate. Neatenţia este, în schimb, o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de

fiecare individ în parte. Evident că această rezolvare este mult facilitată în condiţiile în care

calitatea devine problema centrală a întreprinderii.

4. Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor

În opinia lui Crosby, calitatea nu costă ("quality is free"), cea care costă este, de fapt,

lipsa ei (non-calitatea). El propune, de aceea, ca evaluarea calităţii, la nivelul întreprinderii, să se

realizeze prin "preţul neconformităţii cu cerinţele".

Crosby acordă o importanţă mai mică aspectelor tehnice ale asigurării calităţii,

accentuând necesitatea creării „unei culturi" a întreprinderii în domeniul calităţii, prin implicarea

conducerii de vârf a acesteia.



11

Etapa calităţii totale

Conceptul de „calitate totală” diferă esenţial de preocupările care puneau accentul pe

controlul calităţii şi este înţeles ca o extindere a problematicii calităţii la toate funcţiunile şi la

toate nivelurile structurii organizatorice, de la directorul general la ultimul angajat, fiecare în

parte trebuind să participe la procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii. Conceptul de calitate totală are la bază următoarele principii:

- implicarea tuturor compartimentelor întreprinderii în realizarea şi ameliorarea calităţii;

- în cadrul fiecărui compartiment toţi salariaţii au atribuţii precise privind calitatea;

- problema calităţii este în primul rând o problemă de evitare a noncalităţii (imperfecţiuni,

nonconformităţi, defecte, etc.), dar totodată de creştere a nivelului calitativ al produselor

sau serviciilor;

- toate etapele traiectoriei produsului sunt luate în considerare în vederea asigurăriicalităţii.

De remarcat faptul că termenul de calitate totală nu înseamnă calitate perfectă. În

cartea sa „The game of work” Charles A. Coonradt spunea „Ţelurile pe care ni le propunem

trebuie să fie realizabile şi în concordanţă cu realitatea.” A-ţi propune să produci „perfect”

poate fi nerealist şi, deci, imposibil de atins. În sfera producţiei de bunuri, ca şi în cea a

serviciilor, a realiza o calitate perfectă este dificil, dacă nu chiar imposibil. Mai mult decât atât,

eforturile materiale şi umane făcute cu scopul obţinerii unei calităţi perfecte se vor traduce în

preţuri foarte mari, chiar prohibitive pentru produsul respectiv.

Calitatea totală a produselor şi serviciilor trebuie gândită, concepută, fabricată, asigurată,

controlată, consolidată şi îmbunătăţită în fiecare zi, ea nu este o întâmplare şi nici un dar al

cerului, ci un efort fizic şi psihic continuu. Sunt puţine lucruri cu caracter temporar ce pot fi

făcute în scopul îmbunătăţirii calităţii deoarece calitatea este produsul unei culturi

organizaţionale care conduce la creşteri constante şi care se preocupă de producerea de bunuri şi

servicii de cea mai bună calitate. Dacă angajaţii cred că programul referitor la calitate este

temporar, îl vor trata ca atare.

Calitatea este o problemă complexă de mentalitate şi de voinţă, o stare emoţională sau

chiar o stare de spirit. Activitatea de zi cu zi a managerilor trebuie să fie orientată spre crearea

unui climat propice calităţii. Calitatea există numai în condiţii de concurenţă pe piaţă şi este

evaluată corect de client. Într-o lume a competiţiei şi a cererii sofisticate, calitatea reprezintă modul

în care întreprinderea poate supravieţui. Calitatea poate fi obţinută numai printr -o îmbunătăţire

continuă a performanţei întreprinderii şi o pregătire adecvată a lucrătorilor, care să perceapă calitatea

ca o cultură inovativă.



12

1.2. Caracteristicile calităţii

Din definiţiile date calităţii se poate observa că acesta este o noţiune care înglobează

multiple sensuri, dintre care cel principal este legat de utilitatea produsului sau serviciului. Acest

lucru înseamnă ca orice produs sau serviciu trebuie să aibă un anumit grad de utilitate, să

satisfacă o serie de nevoi pentru a fi cerut pe piaţă. Calitatea se caracterizează prin două caracteristici – complexitatea şi caracterul dinamic.

Complexitatea – rezidă din multitudinea de factori care influenţează şi determină

calitatea. Atât în sfera producţiei, cât şi în cea a serviciilor, factorii care determină calitatea pot fi

încadraţi în una din următoarele grupe:

a) factori tehnico- funcţionali constau în caracteristicile fizice, chimice, mecanice,

biochimice, etc. ale materiilor prime, materialelor folosite pentru producerea bunului sau

prestarea serviciului, nivelul de calificare a personalului, buna funcţionare a maşinilor,aparatelor, dispozitivelor utilizate.

b) factori economici sunt reprezentaţi de costurile făcute de firma producătoare sau

prestatoare în scopul obţinerii unui anumit nivel al calităţii, precum şi pentru menţinerea,

îmbunătăţirea calităţii.

c) factor i social i includ gradul de confort oferit clientului, gradul de satisfacere a nevoilor

acestuia, măsura în care desfăşurarea activităţilor implicate în producerea bunului sau

prestarea produsului afectează mediul înconjurător.

d) factori psiho-senzoriali se referă la proprietăţile estetice sau organoleptice ale

produsului.

Între aceste grupe de f actori există relaţii de interdependenţă, motiv pentru care

evaluarea calităţii se face dificil, printr -o sinteză a principalilor factori din fiecare grupă.

Caracterul dinamic – derivă din caracterul dinamic al nevoilor şi utilităţilor ce trebuie

satisfăcute. Societatea a fost şi este într -o continuă schimbare şi, de aceea, şi nevoile

consumatorilor se modifică continuu. Factorii care determină caracterul dinamic sunt:

a) progresul tehnico - ştiinţific – datorită cercetărilor efectuate în toate domeniile,

societatea umană se caracterizează printr -un progres care duce inevitabil la schimbarea

obiceiurilor, la apariţia unor noi nevoi şi dispariţia altora. Gama produselor şi serviciilor

existente pe piaţă trebuie să fie în concordanţă cu aceste modificări, ba chiar, dacă se

poate, să fie cu un pas înainte, intuind nevoile de mâine ale clienţilor. Prin aceasta o firmă

se menţine pe piaţă şi poate să-şi mărească numărul de consumatori / clienţi.

b) exigenţele crescânde ale consumatorilor – din studiile făcute s-a constatat că, pe măsura

dezvoltării societăţii, se diversifică nevoile oamenilor, dar creşte şi exigenţa legată de

satisfacerea nevoii respective. Clienţii doresc servicii prompte, cu un grad ridicat de



13

utilitate, de calitate şi la preţuri accesibile. În cea ce priveşte produsele, acestea trebuie să

acopere nevoile pentru care au fost create conform aşteptărilor consumatorilor, să fie

funcţionale, să nu le pună în pericol sănătatea, integritatea, viaţa.

c) competitivitatea tehnică – reprezintă manifestarea concurenţei între vechi şi nou.

Caracterul dinamic al calităţii este dat de acţiunea conjugată a celor 3 factori şi conduceîn final la calitatea reală a produsului sau serviciului respectiv.

Non-calitatea exprimă gradul de neconformitate a produsului analizat faţă de nivelul

prescris al calităţii şi este o măsură indirectă a calităţii.

Defectul – lipsa de calitate a unui produs.

1.3. Funcţiile calităţii

Atât în cadrul producţiei de bunuri materiale, cât şi în cadrul prestării serviciilor seevidenţiază relaţia directă care există între calitate – nevoi – utilitate.

Studiul nevoilor reprezintă comanda socială şi punctul de pornire în conceperea şi

realizarea unui produs / serviciu şi, în acelaşi timp, nivelul de raportare, de referinţă, de apreciere

a gradului de satisfacere a nevoii respective prin intermediul calităţii.

Din analiza produselor şi serviciilor s-a constatat că există 3 funcţii ale calităţii, comune

pentru ambele tipuri de activităţi, dar care au ponderi diferite, legate de specificul fiecăreia. Cele

trei funcţii sunt: funcţia tehnică, funcţia economică şi funcţia socială. Dacă la producţia de

bunuri, funcţia tehnică are ponderea cea mai mare, în cazul serviciilor, funcţia socială este

prioritară.

Funcţia economică

În concepţia modernă a calităţii, funcţia economică urmăreşte să găsească optimul

între costurile implicate în obţinerea unui anumit produs sau la prestarea unui anumit

serviciu şi preţul pe care trebuie să-l plătească clientul. Obţinerea unei calităţi excepţionale

poate să conducă la un preţ foarte mare, prohibitiv pentru o mare parte din potenţialii clienţi ai

firmei. În acest caz produsul / serviciul este foarte puţin cerut pe piaţă de un segment restrâns de

persoane, ceea ce înseamnă că s-au cheltuit bani în mod inutil. Deci, în cadrul acestei funcţii, pe

baza studiilor de eficienţă economică, se poate găsi acel optim care să însemne o cantitate cât

mai mare de produse vândute / un număr cât mai mare de servicii prestate, la un cost global cât

mai accesibil. De aici se pot trage o serie de concluzii pentru buna conducere a unei firme:

o necesitatea modernizării permanente a mijloacelor tehnice folosite

o revizuirea continuă a calităţii pentru ca aceasta să corespundă cerinţelor clienţilor



14

Funcţia socială

Această funcţie derivă din influenţa pe care o exercită calitatea serviciilor / produselor

asupra nivelului de trai, condiţiilor de muncă, de recreere şi petrecere a timpului liber, sintetic

asupra calităţii vieţii. În cadrul acestei funcţii un loc important îl ocupă caracteristicile

psihosenzoriale, ergonomice şi ecologice. Caracteristicile psihosenzoriale se referă la elementele de estetică ce însoţesc serviciul

sau produsul respectiv. Ponderea acestor caracteristici în aprecierea calităţii a crescut mult în

ultimul timp şi ele pot deveni hotărâtoare, în anumite condiţii, pentru succesul pe piaţă.

Caracteristicile ergonomice şi ecologice sunt acele caracteristici cu care utilizatorul vine

în contact direct: comoditate şi uşurinţă în folosire, gradul de confort oferit, etc., precum şi acele

caracteristici care influenţează calitatea mediului înconjurător şi care se repercutează mai

devreme sau mai târziu asupra stării de sănătate a oamenilor. Şi ponderea acestor caracteristici acrescut în ultimii ani, mai ales pe pieţele externe, unde reglementările în acest sens sunt foarte

severe.

Funcţia tehnică

Această funcţie caracterizează, în principal, produsele şi este conferită de totalitatea

proprietăţilor acestora prin care se atinge nivelul calitativ şi de utilitate dorit. De asemenea

include caracteristicile de funcţionare ale aparatelor, maşinilor, utila jelor, care servesc la

producţia bunului sau la prestarea serviciului.

Funcţia de protecţie a mediului

Se referă la legătura ce trebuie să existe între obţinerea unei calităţi ridicate, concomitent

cu protejarea mediului ambiant. În prezent, sistemele integrate de management asigură

îndeplinirea acestei funcţii.

Funcţia promoţională a calităţii

Se realizează atât explicit, cât şi implicit.

• explicit – folosirea calităţi ca element central al mesajelor promoţionale

• implicit – calitatea promovează produsul (marca şi în final, firma)

Având în vedere efectele calităţii, se identifică o serie de alte funcţii, care se realizează la

producător, la beneficiar sau la nivelul economie naţionale:

- Valorificarea superioară a resurselor

- Realizarea profitului

- Ridicarea şi menţinerea prestigiului organizaţiei

- Funcţia juridică

- Funcţia de răspuns la cerinţele părţilor interesate

- Ridicarea calităţii vieţii



15

Valorificarea superioară a resurselor

Este o funcţie a calităţii ce se poate realiza atât la nivelul producătorului, cât şi la nivelul

economie naţionale. La nivelul producătorului – utilizarea avansată conduce la reducerea

cheltuielilor şi la creşterea profitului. La nivelul economiei naţionale – funcţia vizează alocarea

optimă a resurselor, folosirea lor raţională, realizarea echilibrului cerere – ofertă, avantaje laexport. Este coroborată cu perspectivele epuizării resurselor naturale neregenerabile.

Realizarea profitului

Calitatea are un aport esenţial la realizarea profitului, atât prin creşterea profitului pe

unitate de produs, cât şi prin creşterea volumului vânzărilor.

Ridicarea şi menţinerea prestigiului organizaţiei

Prestigiul firmei este dependent, în mare măsură de părerea pe care şi-o formează în timp,

clienţii, organismele publice, partenerii economici, părere bazată în primul rând pe calitatea produselor sau serviciilor furnizate.

Funcţia juridică

Are o componentă de protecţie şi una coercitivă. Legislaţia protejează consumatorii

împotriva produselor şi serviciilor de calitate inferioară şi prevede pedepse corespunzătoare .

Pentru firmele care şi-au câştigat un renume din calitatea realizată sunt prevăzute diferite

facilităţi (obţinerea unor contracte sau comenzi, pătrunderea pe anumite pieţe, etc.).

Funcţia de răspuns la cerinţele părţilor interesate

Prin această funcţie calitatea este pusă în legătură directă cu cerinţele consumatorilor şi

nu cu preţul produsului. Funcţia sigură satisfacerea unui anumit nivel de exigenţă manifestat pe

piaţă la un moment dat.

Ridicarea calităţii vieţii

Calitatea vieţii este un concept economico – social care are la bază o serie de elemente ce

vizează asigurarea cantitativă şi calitativă a celor necesare vieţii umane. În contextul calităţii,

produsele şi serviciile de pe piaţă trebuie să fie însoţite de o calitate adecvată pentru a asigura un

anumit nivel al calităţii vieţii şi chiar de a-l îmbunătăţi.



16

2. MĂSURAREA ŞI ESTIMAREA CALITĂŢII

2.1. Măsurarea şi estimarea calităţii în cazul produselor

Prin determinarea calităţii se înţelege un ansamblu de analize, măsurări, încercări,

efectuate potrivit unei metodologii prestabilite, pentru a stabili nivelul la care se situeazăcaracteristicile de calitate ale unui produs, la un moment dat, în raport cu un referenţial.

Cerinţele calităţii sunt expresii generale ale nevoilor clienţilor reieşite din cercetările de

marketing, care apoi sunt traduse într-un ansamblu de proprietăţi exprimate cantitativ sau

calitativ şi specificate în documentaţia tehnică.

Determinarea calităţii produselor se poate realiza în raport cu:

– cerinţele clienţilor;

– calitatea unui produs de referinţă; – calitatea prescrisă (în standarde sau alte documente normative);

– calitatea aceluiaşi produs la o dată anterioară.

Metode de cercetare a pieţei

Metodele de cercetare a pieţei se bazează pe analiza opiniilor consumatorilor privind

calitatea produselor. Pentru culegerea informaţiilor se utilizează diferite tipuri de chestionare,

completate direct de consumatori, sau se apelează la alte metode specifice cercetării de piaţă:

metoda purtării experimentale, expoziţii cu vânzare etc.

Metode experimentale

Metodele experimentale (de laborator) au la bază utilizarea mijloacelor şi procedeelor

tehnice pentru determinarea calităţii produselor. Aceste metode se aplică numai în cazul

caracteristicilor produselor care pot fi determinate cu aparate, instrumente, mijloace de măsurare

adecvate (de exemplu caracteristicile fizice, chimice, tehnologice etc.). Ele sunt considerate

obiective, asigurând comparabilitatea rezultatelor obţinute în determinarea calităţii produselor.

Din acest motiv metodele experimentale (de laborator) sunt standardizate, fiind preferate în

cadrul relaţiilor contractuale, atunci când se impune pr ecizarea metodelor utilizate pentru

determinarea calităţii produselor livrate.

Metode psihosenzori ale

Metodele psihosenzoriale sunt utilizate, de regulă, în completarea metodelor

experimentale, pentru determinarea acelor caracteristici ale produselor (gust, aromă, miros etc.),

în cazul cărora nu pot fi utilizate asemenea metode. Metodele psihosenzoriale se bazează pe

utilizarea simţurilor umane, caracterizându-se prin rapiditate şi economicitate. Ele sunt larg

utilizate în practica comercială pentru determinarea calităţii produselor alimentare, cosmetice,

textile etc.



17

Datorită caracterului complex al calităţii, s-a considerat că ea se poate exprima ca o

funcţie a principalelor caracteristici ale produsului / serviciului, privite în corespondenţă cu

cerinţele şi nevoile consumatorilor, conform relaţiei:

Q = F(x, y, z, ....) (1)

Aprecierea calităţii se poate face prin:

- sistemul de indicatori ai caracteristicilor de calitate

- indicatorii lipsei de calitatea (indicatorii non-calităţii)

2.1.1. Indicatori ai caracteristicilor de calitate

Principiul de bază al măsurării calităţii este acela că fiecare caracteristică participă cu oanumită pondere la stabilirea nivelului final al calităţii. Deci, calitatea este dată de suma

produselor între valorile caracteristicilor şi ponderile fiecăreia:

j

n

j

j P K Q 1

(2)

unde:

K j - valoarea caracteristicii

P j - ponderea caracteristicii

Pentru estimarea calităţii folosind relaţia de mai sus este necesar să se parcurgă următorii

paşi:

- să se identifice toate caracteristicile produsului sau serviciului;

- să se clasifice şi să se ierarhizeze caracteristicile după importanţa lor şi în funcţie de

acesta să se acorde ponderi fiecărei caracteristici;

- să se convertească proprietăţile exprimate noţional în valori numerice folosindu-se

diferite scări de transformare

În prezent se lucrează cu mai multe tipuri de scări de conversie a parametrilor noţionali

(caracteristicile exprimate noţional sau atributiv sunt acele caracteristici exprimate prin ad jective

cu sau fără grade de comparaţie):

Exemplul 1: Exemplul 2:

Foarte bun + 2 Foarte bun 1

Bun + 1 Bun 0,66

Obişnuit 0 Normal 0,33

Rău - 1 Satisfăcător 0

Foarte rău - 2



18

Exemplul 3: Scări ale punctelor de calitate

Se acordă puncte în intervalele 0 – 1, 1 – 5, 1 – 20, 1 – 100 pentru fiecare caracteristică,

se face suma punctelor acordate şi în funcţie de valoarea rezultată, se încadrează produsul pe

clase de calitate. Avantajul acestor scări ale punctelor de calitate este faptul că se aplică atât

caracteristicilor exprimate numeric, cât şi celor exprimate noţional. În cazul în care caracteristicile de calitate ale produsului sunt de natură psihosenzorială,

se pune problema găsirii de metode cu un grad de subiectivitate cât mai mic.

Metoda punctaju lu i general

Metoda constă în acordarea de puncte între 1 şi 100 de către un grup de consumatori sau

de experţi, diferitelor caracteristici de calitate în ordine crescătoare a gradului de satisfacţie

oferit. Pe baza punctajului se calculează indicatorul calităţii, ce poate avea valori cuprinse între 0

şi 1. Metoda se aplică mai mult în domeniul serviciilor, la testarea calităţii la consumator.

Formula generală de calcul este:

Q = n√ Cx ∙ Cy ∙ ...... ∙ Cz (3)

unde:

Cx, Cy, Cz - coeficienţi de calitate pentru fiecare din caracteristicile X, Y, Z.

n - numărul total de caracteristici analizate

Coeficienţii de calitate corespunzători fiecărei caracteristici se calculează cu relaţia:

Cx = i ∙ Ci / 1002 (4)

în care:

i - punctajul acordat caracteristicii i, cuprins între 1 şi 100

ci - procentul de consumatori sau specialişti, din numărul total care au acordat punctajul i

Metoda Punctajului general prezintă avantajul că exprimă în mod concret preferinţele

clienţilor, chiar dacă nu înlătură total subiectivismul aprecierii caracteristicilor.

2.1.2. Indicatorii non-calităţii – Metoda demeritelor

Metoda demeritelor, denumită şi metoda penalizării defectelor, constă în analiza

produselor, compararea cu un produs de referinţă şi detectarea defectelor.

Termenul de demerit provine din limba franceză, unde demerite = greşeală. Deci, această

metodă apreciază calitatea prin intermediul erorilor sau defectelor apărute odată cu fabricarea

produsului.

Principiul de bază al metodei este: fiecărui defect care se descoperă la un produs / repercomplex, i se acordă un punctaj de penalitate care - convenţional - constituie "demeritul"

pentru defectul considerat.



19

Pentru aplicarea metodei este necesar ca defectele sau erorile constatate să fie clasificate

pe categorii şi după gravitatea lor şi să se precizeze domeniile în care se va încadra punctajul de

penalitate pentru fiecare demerit.

Se utilizează în acest sens patru clase de defecte:

CRITIC - este defectul care împiedică îndeplinirea funcţiei produsului. Este susceptibilde a conduce la o lipsă de securitate sau riscuri de accidentare pentru beneficiar. Aceasta

generează sigur reclamaţiile beneficiarului. Produsele cu astfel de defecte nu trebuiesc livrate.

MAJOR (Principal) - este un defect care, fără a fi critic, riscă a provoca deficienţă sau o

reducere a posibilităţii de utilizare. Aceasta este sesizabil de beneficiar, provocându-i neajunsuri

şl probabil va genera reclamaţii.

MINOR A (Secundar) - este un defect care nu va reduce prea mult posibilităţile de

utilizare ale produsului. Este sesizabil de beneficiar dar, probabil, nu va genera reclamaţii.MINOR B (Minor) - este defectul care nu reduce posibilitatea de utilizare a produsului

şi nu prezintă inconveniente practice. În general, este nesesizabil la beneficiar şi nu

generează reclamaţii.

După stabilirea penalităţilor se pot calcula următorii indicatori ai demeritelor:

a) Demeritul total

Demeritul total este dat de suma demeritelor pe categorii (demerite parţiale).

Dt = ∑ Dpi (5)

b) Indicele demeritului total

Reprezintă raportul dintre demeritul total şi o bază de referinţă, care poate fi o perioadă

trecută sau o valoare maximă admisibilă.

Id = Dt / Dref (6)

Cu cât valoarea demeritului este mai mare, cu atât cali tatea produsului este mai

redusă. Metoda demeritelor oferă informaţii privind nivelul actual al calităţii, evoluţia în timp a

acesteia şi permite compararea calităţii între produse sau activităţi similare.

Inconvenientul principal este legat de arbitrariul ponderii defectelor. Acest

inconvenient poate fi depăşit dacă se face iniţial o analiză a defectelor.

Metoda demeritelor nu substituie alte metode de control a calităţii, fiind considerată

o metodă de supracontrol. În raport cu alte metode, metoda demeritelor prezintă, următoarele

avantaje:

studiile preliminare sunt scurte;



20

este uşor asimilabilă, putându-se pune rapid în aplicare;

necesită calcule simple;

permite observaţii în ritm cu producţia.

Metoda dementelor permite fie urmărirea calităţii la nivelul unei calităţi standard, fie

numai evoluţia sa.

2.2. Aprecierea calităţii în sfera serviciilor

Într-o economie modernă serviciile devin din ce în ce mai importante, contribuind în mod

hotărâtor la crearea avuţiei naţionale.

Dezvoltarea explozivă a sectorului serviciilor reprezintă cea mai remarcabilă evoluţie a

societăţii moderne. El constituie domeniul dominant în ţările dezvoltate, atât din punct de vedere

a populaţiei ocupate, cât şi ca pondere a sa în indicatorii macroeconomici. Progresul social – economic în ansamblu nu poate fi conceput fără existenţa unui sistem

complex şi variat de servicii posibile să satisfacă nevoile crescânde într -o serie de domenii. De

aceea, nivelul de dezvoltare al unei naţiuni este apreciat şi în funcţie de potenţialul de cercetare,

de volumul şi cheltuielile pentru învăţământ şi sănătate în venitul naţional, de numărul şi

ponderea cadrelor cu pregătire superioară.

De aici, concluzia că şi creşterea nevoilor sociale se manifestă tot mai mult ca o cerer e de

servicii, iar la rândul ei, creşterea şi diversificarea serviciilor este determinată de creşterea

dispunerii sociale a muncii, de adâncirea procesului de multiplicare şi divizare a ramurilor şi

subramurilor care se manifestă în domeniul serviciilor.

Activităţile desfăşurate în domeniul serviciilor se bazează pe existenţa a doi poli –

clientul şi prestatorul de servicii care contribuie împreună la activitatea de prestare.

Prestatoru l de servicii este orice agent economic care execută o activitate creatoare de

valoare în contul clientului.

Clientul este beneficiarul acţiunii de prestare a serviciului şi poate fi persoană fizică,

instituţie sau organizaţie sau altă firmă.

Spre deosebire de sfera producţiei de bunuri, unde produsele se apreciază prin

caracteristicile fizico-chimice sau organoleptice, în sfera serviciilor, elementul de apreciere a

serviciului este satisfacerea clientului. Acesta este un element subiectiv şi greu de măsurat, dar

care se poate transforma în indici numerici, respectiv în etape de parcurs pentru obţinerea

satisfacţiei clientului.

Clientul percepe serviciul ca pe un serviciu global, dar analizând în amănunt, se constată

că acesta este format din:

- serviciu de bază



21

- servicii auxiliare

- servicii suplimentare

Pentru firmele care prestează acelaşi tip de servicii, serviciul de bază este identic.

Diferenţele dintre firme sunt date de complexitatea şi diversitatea serviciilor auxiliare şi

suplimentare. Acestea reprezintă locul în care se poate inova şi în care se poate acţiona pentruîmbunătăţirea calităţii.

2.2.1. Caracterizarea generală a calităţii în servicii

Serviciile sunt activităţi cu caracter imaterial. În afară de imaterialitate fiecare serviciu se

poate caracteriza prin sensibilitatea la erori. În acest domeniu există posibilitatea de a comite

erori în prestarea serviciilor mult mai frecvent decât în sfera producţiei. Cu cât durata de prestare

a serviciului este mai mare, cu atât creşte probabilitate apariţiei erorilor. Aceste aspecte trebuie luate în considerare la aprecierea calităţii serviciilor precum şi la

identificarea factorilor perturbatori ce conduc la scăderea calităţii.

În condiţiile în care nivelul tehnic de prestare a serviciilor este aproape identic pentru

firmele care prestează acelaşi tip de servicii, calitatea prin care se deosebesc unele servicii de

altele este dată tocmai de gradul de satisfacere al clientului.

Caracteristicile serviciilor sunt cele care conduc diferenţele înregistrate între sectorul

producţiei şi cel al serviciilor. În tabelul 1 sunt prezentate într-o formă concisă aceste diferenţe.

Tabel 1 Diferenţele de bază între sectorul productiv şi cel al serviciilor

Producţia de bunuri Prestarea de servicii

Produsul este tangibil Serviciul are o parte intangibilă şi o parte

tangibilă

Produsele pot fi stocate Serviciile nu pot fi stocate; dacă nu sunt

folosite, se pierd

Producătorul este singura parteimplicată în realizarea produsului

În prestarea serviciului, prestatorul şi clientulsunt implicaţi în prestarea serviciului

Produsele pot fi revândute, chiar

după ce au fost folosite

Serviciile nu pot fi revândute

Clientul solicită anumite

specificaţii formale pentru produs

Specificaţiile formale nu trebuie furnizate de

către client (de ex. în furnizarea electricităţii,

în serviciile de telefonie, etc., cerinţele sunt

impuse de furnizorul de servicii

Acceptarea produsului de cătreconsumatori este uşor

cuantificabilă

Satisfacerea clientului este greu de cuantificatdin cauza componentei de comportament

asociată cu procesul de prestare a serviciului



22

Plecând de la elementele de diferenţiere dintre bunuri şi servicii, se pot face o serie de

aprecieri legate de procesul de estimare a calităţii în domeniul serviciilor:

Calitatea serviciilor este mai dificil de evaluat decât calitatea bunurilor materiale. Când

achiziţionează un bun material, cumpărătorii utilizează diferite elemente tangibile pentru

a aprecia calitatea (culoarea, mărimea, greutatea, designul, ambalajul etc.). Când cumpărăun serviciu, consumatorul are prea puţine elemente vizibile pentru a-l aprecia. În

majoritatea cazurilor, acestea se limitează la locul şi ambianţa în care este prestat

serviciul, la modul de comportare a personalului şi eventualele facilităţi puse la dispoziţie

de către firmă.

Evaluarea calităţii presupune, în cazul serviciilor, atât aprecierea rezultatului final, cât şi

a procesului propriu-zis de prestare a serviciului. În acest sector calitatea serviciului nu

poate fi separată de activitatea de prestare. Rezultatul prestării reprezintă numai o parte acalităţii, cealaltă fiind determinată de impresiile acumulate de consumator în timpul

procesului de prestare (atitudinea prestatorului, ambianţa în care serviciul a fost prestat

etc.)

Calitatea serviciilor este rezultatul comparării aşteptărilor consumatorului cu experienţa

pe care acesta o are în timpul prestării. Calitatea este deci definită de consumatori. Ei sunt

cei care apreciază în ultimă instanţă, calitatea bună, mediocră sau slabă a serviciului.

Restul aprecierilor sunt irelevante sau oricum insuficiente. Punctul de plecare în percepţia

calităţii serviciului este dat de măsura în care prestatorul îndeplineşte serviciul vis-a-vis

de ceea ce consumatorul aşteaptă. Calitatea nu poate fi un scop în sine; ea trebuie să se

bazeze pe dorinţele şi necesităţile clientului. Mai mult chiar, aceste dorinţe fiind deseori

subiective, este dificil de a determina calitatea serviciilor după criterii obiective. Spre

deosebire de produsele materiale evaluarea calităţii unui serviciu poate fi definitivată

numai după consumarea lui.

Fiecare angajat al unei firme de servicii contribuie într-o măsură mai mare sau mai mică,

vizibil sau invizibil, la perceperea pozitivă sau negativă a calităţii. În timpul derulării

serviciului poate fi implicat un număr redus de persoane (cele din „prima linie”).

Activitatea lor se bazează însă pe sprijinul celor din spatele „cortinei”, care sunt şi ei

răspunzători de calitatea livrată. Se poate afirma că întregul personal al firmei formează

„un lanţ al calităţii”; dacă una dintre verigi este mai slabă, mai devreme sau mai târziu

lanţul va ceda în acel punct şi serviciul va fi compromis.

Deşi în majoritatea cazurilor un serviciu este prestat în condiţii obişnuite, „de rutină”, în

care activitatea se derulează normal, conform specificaţiilor, nu trebuie omis faptul că pot apărea

situaţii de excepţie, neaşteptate, care ies din „şablonul” şi aşa greu de stabilit, al proiectării



23

serviciului. Prestarea uni serviciu de calitate presupune atât capacitatea de a avea controlul

activităţii în orice moment cât şi abilitatea de a rezolva problemele deosebite care pot apărea.

Nu este suficient ca o firmă să-şi declare ataşamentul faţă de prestarea unui serviciu de

calitate, să recunoască importanţa calităţii în faţa consumatorilor. Calitatea serviciilor trebuie

conturată, exprimată, definită. Specialiştii americani în marketing propun următoarele cinci elemente definitorii pentru

calitatea serviciilor, elemente care, în esenţă, cuprind aceleaşi condiţii de bază pe care o firmă de

servicii trebuie să le îndeplinească:

1. credibilitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onorarea

promisiunii şi executarea lui în cele mai bune condiţii;

2. tangibilitatea, reprezentată de părţile vizibile (elemente tangibile) ale serviciului, care

trebuie să fie cât mai atractive (săli de aşteptare confortabile, aparatură modernă, personalîngrijit îmbrăcat etc.);

3. responsabilitatea maximă din partea prestatorilor, exprimată prin receptivitate şi

dorinţa de a răspunde solicitărilor consumatorilor;

4. amabilitatea, caracterizată prin politeţe, respect, consideraţie şi prietenie;

5. înţelegerea nevoilor specifice consumatorului, care presupune atât personalizarea

nevoilor, cât şi personalizarea relaţiilor.

Dintre aceste cinci dimensiuni, credibilitatea este considerată cea mai importantă. O

firmă nu reprezintă nimic dacă nu se bazează pe încrederea consumatorilor. Clienţii îşi pierd

încrederea în firmă când aceasta neglijează prestarea serviciilor, când face greşeli, când nu-şi

onorează contractele. Consumatorii apreciază credibilitatea după încheierea procesului de

prestare. Credibilitatea este rezultatul prestării, în timp ce celelalte dimensiuni (responsabilitate,

amabilitate, înţelegere) sunt evaluate în timpul procesului de prestare.

Școala franceză de managementul calității evidențiază 3 dimensiuni ce trebuie luate în

considerare pentru servicii, reprezentate în figura următoare:



24

Fig. 2 Dimensiuni ale calității serviciilor în viziunea școlii franceze de management

2.2.2. Caracteristicile calităţii serviciilor

Calitatea serviciilor poate fi apreciată după două componente importante – eficacitate şi

eficienţă.

Eficacitatea – înseamnă a atinge anumite atribute dorite pentru serviciul res pectiv, care

sunt aşteptate pentru consumator. De exemplu, o cameră dintr -un hotel de trei stele trebuie săaibă un anumit număr de facilităţi, în concordanţă cu clasificarea hotelului.

Eficienţa – face referire la timpul necesar prestării unui anumit serviciu, în condiţii de

prestare normale.

Caracteristicile calităţii serviciilor pot fi grupate în următoarele patru categorii:

1. Factori umani şi caracteristici de comportament

Calitatea serviciilor este influenţată de comportamentul şi atitudinea prestato rului.

Deoarece şi cumpărătorul este implicat în acest proces, şi el va afecta calitatea serviciului.Îmbunătăţirea acestei caracteristici poate fi realizată prin următoarele posibilităţi:

- printr-o selecţie atentă a angajaţilor

- printr-o supraveghere atentă a angajaţilor

- printr-un training periodic al personalului

În mod normal, atitudinea clientului nu poate fi controlată de firma prestatoare de

servicii. Totuşi, activitatea ei poate influenţa clientul prin publicitate şi prin menţinerea unui bun

renume al firmei.2. Caracteristici temporale

Imaginea

calitățiiserviciului

Calitatea relațională –

are în vedere percepția

globală a calitățiiserviciului

Calitatea

prestației

(valoarea deutilizare a

serviciului)



25

Un serviciu care nu este folosit într-un interval de timp se pierde deoarece nu poate fi

stocat pentru a putea fi utilizat ulterior. Deci perioada de timp în care un serviciu este prestat este

critică pentru satisfacerea clientului.

Caracteristicile temporale se referă la: timpul de comandă a serviciului, timpul de

aşteptare până când serviciul este prestat, timpul de prestare, timpul de după prestareaserviciului. Aceste caracteristici temporale sunt mai uşor de măsurat decât cele comportamentale.

3. Caracteristici de neconformitate a serviciului

O neconformitate este o deviere de la nivelul ideal. Ca exemple de neconformităţi putem

aminti: numărul de plângeri la 100 de oaspeţi ai unui hotel, numărul erorilor de procesare la 100

ordine de plată la o bancă, o tunsoare nereuşită, ş.a.

Ţinta spre care tind firmele de servicii, în ceea ce priveşte aceste neconformităţi, este

zero. Şi acest tip de caracteristici pot fi evaluate mai uşor decât cele comportamentale. 4. Caracteristici de facilitate relativă

Facilităţile oferite de serviciu asociate cu prestarea lui au un impact hotărâtor în ceea ce

priveşte satisfacerea clientului. Chiar dacă uneori par a fi amănunte mai puţin importante, ele

înclină balanţa în favoarea sau în defavoarea unei firme. Printre exemplele tipice de facilităţi

asociate serviciului enumerăm: decorul din interiorul unui restaurant, aspectul chelnerului,

aspectul funcţionarului de la bancă, comoditatea unei săli de aşteptare, ş.a.

Aceste caracteristici fac parte din categoria celor greu de măsurat, dar şi acestea se

apreciază mai uşor decât caracteristicile comportamentale.

În practica curentă, calitatea unui serviciu nu este percepută în acelaşi mod de furnizorul

acestuia şi de client, întrucât ei se raportează la baze de referinţă diferite.

Astfel, furnizorul apreciază calitatea serviciului prestat prin comparaţie cu specificaţiile

din documentaţia serviciului (standarde, norme, caiete de sarcini, etc.), în timp ce clientul se

raportează la necesităţile / dorinţele sale, pe care le compară cu ceea ce oferă serviciul.

Pentru a reduce această diferenţă de percepţie este necesar ca specificaţiile serviciului să

corespundă cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor. Acest lucru este posibil prin aplicarea unor tehnici

şi metode de marketing aplicate clienţilor potenţiali ai viitorului serviciu, în faza de proiectare şi

apoi în cea de realizare.

Se pot pune în evidenţă trei ipostaze ale calităţii unui serviciu:

Calitatea cerută şi aşteptată de client – reprezintă acel nivel al calităţii rezultat din

necesităţile şi cerinţele exprimate de clienţi în legătură cu un anumit serviciu.

Calitatea furnizată de proiectare (aşa numitele specificaţii) – reprezintă acel nivel al

calităţii gândit de proiectantul serviciului. Acesta poate fi prestatorul însuşi sau o altă organizaţie

specializată în proiectarea unor anumite tipuri de produse sau servicii. Proiectanţii stabilesc



26

specificaţiile serviciului , inclusiv caracteristicile acestuia pe baza cerinţelor referitoare la

calitate, în care sunt incluse, cu diferite ponderi, atât cerinţele şi aşteptările clienţilor, condiţiile

interne ale organizaţiei, cât şi cerinţele generale ale societăţii referitoare la calitate.

Este posibil ca o parte a cerinţelor consumatorilor să fie ignorate (mai ales în cazul

necesităţilor implicite) sau să nu fie posibil, din punct de vedere tehnic, realizarea anumitorcerinţe.

Calitatea realizată – este reprezentată de conformitatea serviciului realizat cu proiectul

său. Aceasta este calitatea efectiv realizată în cadrul procesului de prestare, pe baza concepţiei

reprezentate de proiectul acestuia.

Din numeroase cauze, pentru un prestator poate fi dificil să respecte întocmai, la timp şi

integral, prevederile documentaţiei tehnice incluse în proiectul serviciului. Pe de altă parte, nici

proiectul nu „traduce” întotdeauna în mod fidel cerinţele şi dorinţele clienţilor. În consecinţă,apare o discrepanţă între ceea ce aşteaptă / doreşte clientul şi ceea ce obţine el în mod efectiv de

la serviciul achiziţionat.

În figura 2. sunt puse în evidenţă sub forma unei diagrame Euler cele trei ipostaze ale

calităţii prezentate mai sus, între care există anumite discrepanţe (ecarturi) E.

Se face menţiunea că, în anumite situaţii reale, numărul ipostazelor calităţii serviciilor

poate ajunge până la zece.

Fig. 3. Ipostazele calităţii serviciului

Notaţii:

Q - calitatea serviciului realizată şi menţinută sub control

I - calitatea cerută şi aşteptată de clienţi II - calitatea furnizată de proiectare (specificaţiile serviciului)



27

III - calitatea realizată

1 - zona necesităţilor / dorinţelor nesatisfăcute

2 - zona supracalităţii pretinse

3 - zona corespunzătoare risipei / pierderilor

A - zona noncalităţii reprezentată prin neconformităţi, defecte B - zona corespunzătoare supracalităţii

C - zona calităţii aleatoare

Ecarturile1 E dintre necesităţi / aşteptări şi realizări generează noncalitate, risipă şi

pierderi.

Discrepanţa esenţială între aşteptările clienţilor şi realitate este reprezentată de EIII-I.

Ea este generată de celelalte două ecarturi parţiale E I-II şi EII-III.

Dacă discrepanţa EIII-I este mică, ea are rol stimulator pentru prestator, dar dacă estemare, consecinţele pot fi neplăcute pentru client.

Reducerea discrepanţei EIII-I se obţine în principal prin reducerea celorlalte două ecarturi

EI-II (între necesităţi şi specificaţii) şi EII-III (între specificaţii şi realizări). În acest scop sunt

necesare măsuri şi acţiuni la nivelul prestatorului de servicii.

Reducerea ecarturilor EI-II şi EII-III conduce la mărirea suprafeţei zonei de intersecţie

comună Q a celor trei cercuri, reprezentând cele 3 ipostaze ale calităţii. De asemenea, efectul

reducerii diferenţelor, constând în micşorarea discrepanţei esenţiale EIII-I între aşteptările

clientului şi realitatea serviciului, se numeşte îmbunătăţirea calităţii. Ideal ar fi fost ca cele

trei cercuri să se suprapună!

Celelalte zone din figura 2, împreună cu conceptele aferente au următoarele semnificaţii:

Noncalitatea (zona A) – reprezintă calitatea cerută de client, specificată în proiect, dar

nerealizată practic de furnizor.

Supracalitatea (zonele B şi 2) – reprezintă fie calitatea specificată în proiect şi realizată

practic, dar necerută de client (zona B), fie prevăzută în proiect, dar necerută de client şi nici

realizată practic (zona2).

Calitatea aleatoare (zona C) – reprezintă calitatea cerută de client şi realizată practic,

dar nemenţionată în specificaţii. Faptul că această calitate nu a fost prevăzută în proiect,

înseamnă că nu este sigur că ea va putea fi menţinută în timp.

Necesităţi / dorinţe nesatisfăcute (zona 1) – reprezintă toate necesităţile şi aşteptările

clienţilor de care nu au ţinut cont nici proiectanţii în realizarea specificaţiilor, nici prestatorii în

realizarea practică a serviciului. Dacă firma prestatoare doreşte ca serviciul său să se vândă pe

1 Ecart – diferență, distanță dintre două valori, îndepărtare, abatere



28

piaţă, va trebui să ţină cont de aceste aşteptări încă nesatisfăcute şi, pe baza lor, să inoveze

serviciul propriu.

Risipă / pierderi (zona 3) – reprezintă acea calitate realizată practic, dar care nu a fost

cerută de clienţi şi nici nu a fost menţionată în specificaţii. Întrucât furnizorul de servicii a

consumat resurse materiale, financiare şi umane pentru realizarea ei, dar clientul nu va plăti pentru ea pentru că nu a cerut-o, rezultă că prestatorul a irosit aceste resurse.

Cunoaşterea şi evaluarea ipostazelor calităţii serviciilor sunt esenţiale din punctul de

vedere al clientului, mai ales când acesta are posibilitatea să aleagă între mai mulţi prestatori ce

oferă acelaşi ser viciu.

Din punctul de vedere al firmei furnizoare de servicii, evaluarea ecarturilor între diferite

ipostaze ale calităţii şi introducerea de măsuri care să conducă la micşorarea acestor diferenţe,

conduce la un proces de îmbunătăţire a calităţii serviciilor oferite.

2.2.3. Măsurarea calităţii serviciilor

Categoriile de calitate prezentate anterior pot fi ierarhizate în funcţie de uşurinţa

cuantificării lor în următoarea ordine: caracteristicile de neconformitate, caracteristicile

temporale, caracteristicile de facilitate şi caracteristicile de comportament.

Având în vedere şi participarea clientului la actul prestării serviciului, calitatea în acest

domeniu va implica o comparaţie între serviciul furnizat şi cel aşteptat de către client. Pe baza

acestei comparaţii Nightingale a propus pentru estimarea calităţii serviciilor elaborarea a două

tipuri de standarde:

- standardele de calitate ale clientului

- standardele de serviciu ale prestatorului

Primele corespund percepţiilor despre ce se aşteaptă clienţii faţă de fiecare aspect al

serviciului oferit, în timp ce al doilea se referă la standardele pe care le gândeşte producătorul

serviciului. În anumite privinţe, standardele prestatorului sunt mai explicite decât cele ale

clienţilor şi pot fi evidenţiate în reclama ce se face serviciului.

Din moment ce succesul serviciului pe piaţă este asigurat de elementul uman, se

manifestă cu claritate o dificultate în estimarea caracteristicilor de calitate ale acestuia. În cazul

serviciilor puternic sau total intangibile (de ex. serviciile de avocatură, cele de consultanţă, ş.a.)

este foarte greu de stabilit unitatea de măsură pentru cuantificarea nivelului calitativ al

serviciului.

O altă dificultate în aprecierea calităţii este faptul că omul este mai greu de controlat

decât un echipament. De exemplu, dacă temperatura apei dintr -o piscină este foarte uşor de

controlat şi menţinut la o valoare constantă, comportamentul unui angajat la această piscină nu



29

poate fi întotdeauna sub controlul firmei. Această dificultate poate cauza diferenţe foarte mari de

performanţă pentru prestatorii de servicii.

Pe aceeaşi linie a comportamentului uman şi a dificultăţii estimării influenţei lui asupra

calităţii, se înscrie şi existenţa diferenţelor dintre indivizii care prestează aceeaşi activitate şi

chiar diferenţele de comportament ale aceluiaşi individ în momente diferite de timp. Acesteaspecte conferă unicitate actului de prestare şi face dificilă aprecierea calităţii. Chiar dacă este

vorba de acelaşi client, acelaşi serviciu, prestat de aceeaşi firmă, de fiecare dată activitatea este

unică, irepetabilă.

În vederea estimării calităţii în sfera serviciilor au fost elaborate o serie de metode, care

să fie în concordanţă cu caracteristicile acestora şi cu posibilitatea de evaluare practică a acestor

caracteristici. În tabelul 2 se găsesc câteva metode de măsurare a calităţii serviciilor, corelate cu

caracteristicile de calitate ale acestora.

Tabel 2 Modalităţi de apreciere a calităţii serviciilor

Caracteristici de calitate ale

serviciilor

Modalităţi de apreciere a calităţii

1. Factori umani şi

caracteristici de

comportament

Numărul de reclamaţii ale clienţilor bazate pe comportamentul

personalului angajat în prestarea serviciilor

2. Caracteristici temporale Timpul necesar prestării serviciului şi a altor activităţi auxiliare

ce însoţesc sau completează activitatea de prestare (ex. durata

zborului cu avionul la care se adaugă timpul de aşteptare pentru

primirea bagajelor).

3. Caracteristici de

neconformitate ale serviciilor

Numărul de erori înregistrate la 100 activităţi de prestare

Lipsa concordanţei între nivelul de calitate declarat şi cel efectiv

(dotarea necorespunzătoare a camerelor unui hotel, declarat de 3

stele)

Caracteristici de facilitate

relativă

Limitarea sau lipsa posi bilităţii de a putea dispune de activităţile

incluse în pachetul de servicii plătit (de ex. imposibilitatea

folosirii piscinei din hotel, temperatură necorespunzătoare în

camera de hotel, ş.a.

2.3. Optimizarea calităţii noilor produse / servicii

Gama de produse şi servicii oferite clienţilor necesită o adaptare permanentă la cerinţele

pieţei prin înnoirea lor continuă, aceasta determinând o modificare calitativă şi cantitativă.



30

Înnoirea este un proces complex de modificare a structurii sortimentale în timp, prin înlocuirea

ritmică a unei părţi mai mici sau mai mari din gama bunurilor sau serviciilor cu altele noi, în

scopul satisfacerii cerinţelor clienţilor şi creşterii eficienţei economice a firmei.

Conceptul de produs nou sau serviciu nou trebuie definit plecând de la relaţia dintre

nevoi – calitate şi înnoire. Astfel, se consideră că un produs / serviciu nou trebuie să se ridice lanivelul calitativ la care a fost proiectat astfel încât să se diferenţieze de altele similare prin

depăşirea unui prag minim al noutăţii. Această depăşire se poate face în două moduri:

- prin creşterea numărului de caracteristici – caracterul extensiv al înnoirii

- prin îmbunătăţirea nivelului calitativ al unor caracteristici – caracterul intensiv al

înnoirii

În final, noul produs / serviciu trebuie să satisfacă în mod superior nevoile pentru care a

fost creat, în comparaţie cu cele vechi, sau trebuie să satisfacă nevoi noi, care înainte nu erauacoperite. Aprecierea gradului de noutate se face prin intermediul următoarelor criterii:

tipul de nevoi pentru care este destinat

- nevoi existente

- nevoi noi, potenţiale, aflate în stare latentă

nivelul modificat al calităţii cerute pe piaţă

Categoriile de produse / servicii apreciate prin prisma criteriilor precizate sunt:

Produse / servicii absolut noi, care au gradul cel mai mare de noutate. Ele sunt destinate

să acopere nevoi noi, care existau în mod latent, dar care nu erau satisfăcute. Ponderea

produselor / serviciilor absolut noi este relativ mică deoarece este destul de dificil să imaginezi

ceva cu totul nou; ele apar în urma unor cercetări laborioase, de unde şi preţul lor relativ mare.

Produse / servicii noi, destinate să satisfacă nevoi deja manifestate pe piaţă, dar la un alt

nivel, de regulă, superior.

În prezent se evidenţiază mai multe căi de înnoire a gamei sortimentale de produse şi

servicii de pe piaţă:

1. Diversificarea – constă în conceperea unor bunuri / servicii cu caracteristici noi,

diferite de cele care există deja pe piaţă. În urma diversificării, piaţa se extinde ca număr şi pot

coexista la un moment dat produse sau servicii diferite care se adresează aceloraşi nevoi.

2. Modernizarea – constă în reproiectarea produselor / serviciilor existente, renunţând la

unele caracteristici, introducând altele sau mărind numărul de caracteristici specifice produsului /

serviciului respectiv, pentru a satisface mai bine nevoile cărora li se adresează.

Înnoirea permanentă a gamei sortimentale reprezintă un proces de mare complexitate

deoarece include aspecte tehnice, economice şi sociale. Pentru a fi dus la bun sfârşit şi noul

produs să se impună pe piaţă, trebuie parcurse trei etape:



31

- analiza produselor / serviciilor existente

- alegerea variantelor optime

- optimizarea propriu-zisă

Analiza produselor / serviciilor existente

Acest tip de analiză se face de către firmele producătoare sau prestatoare în mod periodic, pentru a constata care este locul şi ponderea produsului / serviciului propriu pe piaţa specifică. În

cazul firmelor care produc mai multe produse sau care practică o gamă mai largă de servicii şi nu

doar unul singur, analiza are ca scop secundar şi stabilirea ordinii de renunţare la anumite

produse / servicii atunci când nivelul atins de acestea la un moment dat nu mai corespunde

criteriilor de eficienţă economică.

Diagnosticarea nivelului atins de un anumit produs / serviciu se face pe baza indicatorilor

de calitate, analizaţi în comparaţie cu cei ai altor produse / servicii prestate de firme concurenteîn ţară sau pe plan mondial.

O metodă utilizată frecvent în sfera serviciilor pentru analiza beneficiului adus de către o

anumită activitate este metoda punctului critic sau a pragului de rentabilitate.

Metoda pleacă de la principiul că orice activitate economică trebuie astfel concepută încât

să se asigure recuperarea integrală a cheltuielilor făcute şi să se obţină şi un beneficiu. Nivelul

minim la care trebuie să se ridice activitatea economică respectivă poartă denumirea de prag de

rentabilitate sau punct critic. La acest nivel se reuşeşte doar recuperarea cheltuielilor făcute în

scopul producerii bunului sau prestării serviciului. Sub pragul de rentabilitate firma lucrează în

pierdere, iar de-asupra lui se obţin şi beneficii.

Determinarea efectivă a punctului critic se face cu ajutorul următorului model matematic:

I = R · p (7)

unde:

I - încasările din producerea bunului sau prestarea serviciului

R - volumul activităţii

P - preţul unitar (pe unitate de produs sau serviciu)

CT = CF + CV (8)

CT - cheltuieli totale necesare activităţii de producţie sau de servicii

CF - cheltuieli fixe, nu depind de volumul activităţii efectuate (taxe, impozite pe terenuri,

chirii, amortizări)

CV - cheltuieli variabile, sunt dependente de volumul activităţii executate

CV = R · cv (9)



32

cv - costuri variabile pe unitate de produs / serviciu

La atingerea punctului critic I = CT, adică

R · p = CF + CV = CF + R · cv (10)

v

F

c pC R

(11)

Rezolvarea modelului se poate face şi grafic:

Având în vedere faptul că orice firmă îşi propune şi realizarea unui beneficiu şi nu doar

acoperirea cheltuielilor, se poate determina volumul activităţii ce trebuie atins pentru realizarea

beneficiului propus:

v

F

c p

BC R

(12)

R′ - volumul activităţii corespunzător atingerii beneficiului propus

B - valoare beneficiului propus

Analiza produselor / serviciilor existente trebuie să se facă cât mai des pentru a preveni

nemulţumirile clienţilor legate de calitate, care ar putea avea ca urmare scăderea volumului

activităţii şi coborârea sub pragul de rentabilitate.

Alegerea variantelor optime

Produsele / serviciile noi, care urmează să satisfacă nevoi noi sau deja existente, dar la

nivel superior, trebuie să fie alese din mai multe variante posibile şi să întrunească simultan atât

I, CT

Volumul activităţii

R

I

CT



33

cerinţe de calitate cât şi de eficienţă economică. Aceasta presupune întoarcerea la acelaşi punct

de referinţă şi anume identificarea trebuinţelor nesatisfăcute integral sau parţial din punct de

vedere a calităţii.

Pentru crearea de produse / servicii noi sau înnoirea celor existente trebuie să se apeleze

la metode moderne de creativitate şi de selecţionare a ideilor noi. Dintre metodele noi folosite cusucces în acest sens se amintesc metoda brainstorming, metoda morfologică şi metoda analizei

valorii.

Metoda brainstorming – urmăreşte identificarea în grup a celor mai bune idei de produse

sau servicii noi. Membrii grupului formulează cât mai multe idei într -un timp dat, acestea se

analizează din punct de vedere tehnic (adică a posibilităţilor de realizare efectivă), din punct de

vedere economic, eliminându-se ideile imposibile sau cele cu costuri prea mari. Cele rămase se

supun unei trieri sistematice până când rămâne una, cel mult două, care se aplică în practică. Metoda morfologică – construieşte o matrice formată din valorile caracteristicilor

produselor / serviciilor existente. În urma combinării valorilor din matrice se poate ajunge la

găsirea unor variante de produse / servicii noi şi la căi de îmbunătăţire a calităţii pentru cele

existente.

Metoda analizei valorii – analizează aportul pe care şi-l aduce fiecare caracteristică în

parte la stabilirea gradului de utilitate a produsului / serviciului analizat, în concordanţă cu

costurile implicate. În acest fel se pot reduce costurile inutile sau disproporţionate ale unor

caracteristici, determinând concomitent o cr eştere a calităţii. Metoda tinde să se extindă în toate

domeniile şi a fost deja aplicată cu succes în sfera serviciilor de alimentaţie publică şi a celor

turistice.

Optimizarea propriu-zisă

Într-o economie de piaţă procesul optimizării se realizează de la sine, pe baza cererii şi

ofertei. Sunt viabile şi există pe piaţă la un moment dat acele produse / servicii care sunt cerute

de clienţi, pentru care există piaţă de desfacere şi care satisfac diverse necesităţi.

Procesul de optimizare la nivel microeconomic (al firmei) este absolut obligatoriu,

constituind o activitate permanentă. Orice tendinţă sau modificare a pieţei trebuie reflectată în

adaptarea rapidă a tipului de produs / serviciu oferit. Spre deosebire de producţia de bunuri, care

se caracterizează printr -un grad ridicat de constanţă, sfera serviciilor este mult mai dinamică,

ceea ce face posibil ca procesul de optimizare să fie mult mai rapid.



34

3. MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Fundamentele teoretice ale managementului calităţii au fost definite de către oamenii de

ştiinţă, dar mai ales de către practicienii care s-au ocupat de calitate, începând cu anii ’50.

Importanţa managementului calităţii rezultă din următoarele considerente:

pentru orice firmă, realizarea şi menţinerea calităţii dorite de client în condiţii deeficienţă, reprezintă o necesitate de afaceri;

clientul doreşte să aibă încredere în capacitatea firmei de a-i furniza calitatea cerută;

pentru câştigarea acestei încrederi firma trebuie să fie în măsură să demonstreze că are

implementat un sistem eficient al calităţii

La aspectele anterioare se adaugă obligativitatea firmei de a lua în considerare cerinţele

în continuă schimbare ale societăţii, concretizate în reglementări, restricţii ce vizează protecţia

vieţii şi sănătăţii individului, siguranţa lui atunci când foloseşte anumite produse sau i se prestează servicii, protecţia mediului înconjurător de efectele negative ale activităţilor umane.

3.1. Precursori ai Managementului calităţii

Frederick W. Taylor (vezi cap. I)

W. A. Shewhart (vezi cap. I)

W. E. Deming - lucrarea sa de referinţă în domeniul managementului calităţii este

“Quality, Productivity and Competitive Position” apărută în 1982.

J. Juran - a făcut diferenţa între problemele “sporadice” şi cele “cronice” care afectează

calitatea într-o întreprindere şi a identificat cine trebuie să rezolve fiecare tip de problemă; a

definit managementul calităţii prin intermediul “trilogiei calităţii”; în opinia sa, managementul

calităţii cuprinde trei categorii de procese:

- planificarea calităţii

- ţinerea sub control a calităţii

- îmbunătăţirea calităţii

Principalele lucrări în domeniul managementului calităţii: “Quality Control Handbook” şi

“Managerial Breakthrough”.

Armand Feigenbaum - a introdus conceptul Total Quality Control (TQC) care

înseamnă coordonarea acţiunilor lucrătorilor, a maşinilor şi a informaţiilor pentru atingerea

obiectivului de calitate propus. Acordă o importanţă deosebită corelaţiei calitate – preţ,

demonstrând o orientare spre costuri în definirea calităţii produselor.

A. Feigenbaum pune accentul pe următoarele aspecte foarte importante în abordarea

managementului calităţii:

- cerinţele consumatorului determină calitatea;



35

- toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a întreprinderii şi

până la ultimul lucrător;

- toate compartimentele firmei, nu numai producţia, participă la realizarea calităţii.

Kaoru Ishikawa

Prof. K. Ishikawa este principala autoritate în domeniul calităţii şi al managementuluicalităţii din Japonia; deşi este de acord cu conceptul TQC, Ishikawa pledează pentru o abordare

mai largă, în sensul acordării de mai multă încredere nespecialiştilor. Pentru a-şi diferenţia

opiniilor de cele ale lui Feigenbaum şi-a denumit propriul concept Company Wide Quality

Control (CWQC).

Cele trei componente de bază ale conceptului Company Wide Quality Control sunt:

a) asigurarea calităţii

b) ţinerea sub control a calităţii c) ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi a termenelor de livrare

Ishikawa dă o dimensiune internă a principiului orientării spre client, respectiv introduce

noţiunea de “client intern” pentru celelalte compartimente ale întreprinderii implicate în procesul

de obţinere a produselor (proiectare, marketing, vânzare, etc.). Beneficiarii finali ai produselor

sunt consideraţi “clienţi externi”.

Acest principiu (“Next process is your customer”) va deveni unul dintre principiile de

bază ale managementului calităţii totale.

3.2. Definirea managementului calităţii

Datorită complexităţii activităţilor cuprinse în urmărirea, menţinerea şi îmbunătăţirea

calităţii, nu există o singură definiţie, ci mai multe, furnizate fiecare de către specialistul care a

studiat problema şi a încercat să o definească cât mai precis. Astfel:

J. Juran defineşte managementul calităţii prin intermediul funcţiilor acestuia, în

termenii “trilogiei calităţii”: totalitatea activităţilor cuprinse în cele trei procese

principale de management – planificarea calităţii, controlul calităţii şi

îmbunătăţirea calităţii.

În opinia lui J. Kelada, managementul calităţii reprezintă: un ansamblu de activităţi

având ca scop realizarea unor obiective referitoare la calitate, prin utilizarea

optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare,

organizare, control şi asigurare a calităţii.

Alţi autori preferă să folosească termenul de asigurarea a calităţii în locul celui de

management al calităţii. În opinia lor, asigurarea calităţii se defineşte ca reprezentând



36

totalitatea activităţilor desfăşurate pentru obţinerea calităţii, activităţi care se

regăsesc în toate etapele realizării produsului.

Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este cea dată de

Standardul ISO 8402: managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor

funcţiei generale de management, care determină politica în domeniul calităţii,obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii,

prin mijloace ca planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea

calităţii.

Produsele obţinute în urma implementării managementului calităţii într -o întreprindere au

următoarele caracteristici:

- satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;

- satisfac aşteptările clientului; - sunt conforme cu standardele şi specificaţiile pentru acel produs;

- sunt conforme cu cerinţele societăţii (reguli, reglementări, etc.)

- ţin seama de necesitatea protecţiei mediului;

- sunt oferite la preţuri competitive;

- sunt obţinute în condiţii de profit.

3.3. Evoluţia modalităţilor de organizare a calităţii în întreprinderi

Primele preocupări de organizare a activităţilor privind calitatea au apărut la începutul

sec. al XX-lea, iar pe parcursul unui secol au existat 5 modalităţi de organizare. Departajarea

acestor etape nu este netă, ci se interpătrund, etape anterioare regăsindu-se sub o anumită

formă şi în etapele următoare.

1. Inspecţia calităţii;

2. Controlul calităţii prin metode statistice

3. Sistemul de asigurare a calităţii

4. Sistemul de management al calităţii

5. Managementul calităţii totale

3.3.1. Inspecţia calităţii

- a apărut la începutul sec. XX ca urmare a teoriilor lui Taylor referitoare la

organizarea şi diviziunea muncii;

- s-a concretizat în separarea celor care executau de cei care controlau;

- accentul era pus pe verificarea produsului finit, identificarea produselor

necorespunzătoare şi separarea de cele bune;

- avea un rol pasiv, acela de depistare a greşelilor;



37

- urmărea în special creşterea randamentului şi diviziunea muncii;

- metoda de lucru era verificarea calităţii produselor la capătul benzii de lucru;

- gradul de implicare a personalului era redus.

3.3.2. Controlul calităţii prin metode statistice

s-a dezvoltat între anii 1930 – 1950; accentul era pus pe controlul fluxului tehnologic astfel încât să se identifice cauzele

apariţiei defectelor;

ca metode utilizate, se lucra cu metode statistice, respectiv cu controlul prin sondaj

(eşantionare);

ca urmare s-au redus mult costurile controlului;

conceptul cheie al acestei etape a fost “nivel de calitate acceptabil” (acceptarea unui

anumit procent de exemplare defecte în funcţie de importanţa caracteristicilor decalitate afectate).

gradul de implicare a personalului era redus, respectiv de calitate se ocupau doar

controlorii tehnici, inginerii şi specialiştii în calitate.

3.3.3. Sistemul de asigurare a calităţii

conceptul a apărut în deceniul şase în SUA, fiind promovat de J. Juran;

la început, acestui concept i s-au atribuit două funcţii: construirea calităţii şi

verificarea calităţii;

în Japonia specialiştii i-au mai adăugat încă două funcţii: instruirea personalului

pentru a-l motiva şi îmbunătăţirea continuă a calităţii;

în ţările vest-europene conceptului i s-a mai adăugat şi funcţia de garantare a calităţii;

în această etapă accentul era pus pe prevenirea defectelor prin contribuţia tuturor

compartimentelor cu atribuţii în domeniul calităţii, respectiv a întregului lanţ de la

proiectare – producţie – promovare – distribuţie până la client.

Prin adoptarea sistemului de asigurare a calităţii se dădea încredere atât conducerii

întreprinderii, cât şi clienţilor în calitatea produselor sau serviciilor furnizate. Pentru prima dată

metodele şi procedeele de lucru sunt cuprinse într -un sistem de conducere prin coordonarea

tuturor activităţilor implicate în obţinerea calităţii.

Gradul de implicare este generalizat la toţi angajaţii, el fiind reflectat foarte bine de

sloganul “calitatea este problema tuturor şi a fiecăruia”.

3.3.4. Sistemul de management al calităţii

Face trecerea de la sistemul de asigurare a calităţii la managementul calităţii totale.

Obiectivul sistemului este îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii, iar politicile calităţii au în

vedere un proces de îmbunătăţire continuă.



38

Conceptele cheie sunt abordarea procesuală a activităţilor şi ţinerea sub control a

unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea.

Metodele şi procedeele de lucru sunt circumscrise ciclului lui Deming (PDCA). Gradul

de implicare a organizaţiei este total, la care se adaugă colaboratorii din amonte şi din aval care

şi-au implementat sistemul calităţii. Sistemul de management al calităţii asigură îmbunătăţirea continuă a performanţei prin

implementarea şi actualizarea periodică a politicii în domeniul calităţii şi urmăreşte realizarea

obiectivelor.

3.3.5. Managementul calităţii totale (TQM)

Conceptul a apărut în anii ’70 - ’80 în SUA avându-i ca promotori pe A. Feigenbaum, P.

Crosby.

Calitatea totală este obiectivul, iar managementul este mijlocul de atingere a acestuiscop. Obiectivul calităţii totale este depăşirea aşteptărilor clienţilor.

Managementul calităţii totale este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea

tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin

satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru

societate.

Principiile de bază ale TQM:

- concentrarea asupra clientului;

- îmbunătăţirea continuă a calităţii;

- prevenirea defectelor de orice tip;

- responsabilitatea tuturor angajaţilor pentru calitate.

Conceptele cheie ale TQM sunt: excelenţă, depăşirea aşteptărilor clienţilor, zero

defecte.

Ca metode şi procedee de atingere a obiectivelor, TQM utilizează: instruirea şi motivarea

angajaţilor, stabilirea unor indicatori măsurabili pentru calitate, folosirea vechilor şi noilor

instrumente ale managementului calităţii.

Gradul de implicare – cuprinde toţi angajaţii şi în primul rând managerul de vârf,

precum şi firmele colaboratoare.

Managementul calităţii totale este un nou concept care transpune în practică o

modalitate nouă de organizare a activităţii privind calitatea. El integrează toate conceptele

anterioare: inspecţia, controlul statistic, asigurarea calităţii şi managementul calităţii.



39

4. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL

CALITĂŢII

Extinderea preocupărilor pentru ţinerea sub control a calităţii în întreprinderi a condus la

utilizarea pe scară largă a unor tehnici şi instrumente specifice, unele preluate din matematicăsau statistică, iar altele proprii doar managementului calităţii. Tehnicile şi instrumentele

managementului calităţii sunt utilizate în scopul implementării, evaluării şi îmbunătăţirii

continue a managementului calităţii la nivelul unei organizaţii.

Primele încercări de sistematizare a tehnicilor şi instrumentelor folosite în managementul

calităţii aparţin prof. Kaoru Ishikawa în anii '50. Uniunea oamenilor de ştiinţa şi inginerilor

japonezi, în 1977, propunea un număr de 30 de tehnici de creativitate şi management. În 1996 au

fost inventariate cca. 100 de tehnici şi instrunente de managament folosite pentru ţinerea subcontrol a calităţii.

Clasificarea tehnicilor şi instrumentelor folosite în managementul calităţii:

1. Tehnici şi instrumente clasice

2. Tehnici şi instrumente moderne

3. Tehnici şi instrumente utlizate pentru definirea politicii şi obiectivelor referitoare

la calitate

4. Tehnici şi instrumente utilizate în planificarea calităţii

5. Alte tehnici

- Configuraţia produsului

- Securitatea produsului

- Îmbunătăţirea performanţei organizaţiilor

- Metode şi tehnici privind strategia îmbunătăţirii continue

4.1. Tehnici şi instrumente clasice ale managementului calităţii

Tehnicile şi instrumentele clasice ale managementului calităţii au fost preluate în cea mai

mare parte din statistică, fiind utilizate pentru:

- a ordona şi a sintetiza datele referitoare la calitate;

- a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri pe baza analizei eşantionului

extras;

- a contr ola buna funcţionare a unui proces, în scopul asigurării capacităţii acestuia de a

se menţine la nivelul de calitate solicitat.



40

4.1.1. Tehnici şi instrumente pentru date numerice

Pentru procese, produse la care aprecierea calităţii se face prin intermediul

caracteristicilor numerice se folosesc instrumente statistice adecvate:

Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate;

Fişe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate; Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate

Graficele în coloane şi în bare

Sunt utilizate pentru compararea mărimii elementelor analizate, în scopul evidenţierii

diferenţelor dintre ele. Pe abscisă se figurează elementele analizate (de exemplu tipuri de defecte,

caracteristici de calitate), iar pe ordonată se marchează mărimea lor (de exemplu valoarea

caracteristicilor de calitate, numărul sau ponderea defectelor, ş.a.). Graficele în coloane şi în bare

pot fi verticale sau orizontale.

Graficul liniar

Este utilizat pentru evidenţierea variaţiei în timp a elementelor analizate. Cu ajutorul

graficului liniar se poate analiza variaţia în timp a valorii caracteristicilor de calitate, modificarea

imaginii clientului privind calitatea unui produs, ş.a.

Graficul circular

Permite evidenţierea ponderii diferitelor elemente în cadrul întregului fenomen analizat.Poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de defecte, evidenţierea ponderii factorilor

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

M a r i m e a e l e m e n t e l o r

Elementele analizate



41

care determină un anumit nivel al calităţii produselor, analiza compoziţiei chimice a produselor,

etc.

Graficul radar

Este utilizat în cadrul unor analize complexe, care presupun luarea în considerare a unui

număr mare de elemente.

Pentru construirea unui grafic radar, într-un cerc se trasează un număr de raze egal cunumărul de elemente luat în considerare. Pe fiecare rază se marchează mărimea elementelor,

astfel încât valoarea cea mai mică să corespundă cu centrul cercului.

Graficul Gantt

Serveşte la reprezentarea succesiunii activităţilor prevăzute în scopul implementării unui

proiect. Graficul Gantt permite vizualizarea relaţiei dintre activităţile prevăzute în implementarea

proiectului şi indică etapele ce trebuie parcurse. Facilitează observarea datei limită de finalizare a

fiecărei activităţi din proiect.

Histograma

Este utilizate pentru reprezentarea grafică a distribuţiei unui ansamblu de date. În cadrul

analizei calităţii, histogramele facilitează evidenţierea punctelor critice asupra cărora trebuie

concentrate eforturile de îmbunătăţire. Pot fi normale, asimetrice, bimodale, duble, etc.

Diagrama de corelaţie

Diagrama de corelaţie este utilizată pentru evidenţierea relaţiilor dintre două categorii de

date (x şi y), respectiv arată dacă între cele două categorii de date există vreo legătură. În funcţie

de distribuţia punctelor de coordonate (x,y) pe grafic, există următoarele tipuri de corelaţie:corelaţie pozitivă, corelaţie negativă, corelaţie neliniară sau nu există corelaţie.



42

Diagrama Pareto

Permite evidenţierea celor mai importante elemente ale unei probleme asupra cărora

trebuie acţionat în vederea obţinerii sau menţinerii calităţii. Pe baza observaţiei făcute de

Vilfredo Pareto, J. Juran afirma că “... pierderile nu sunt niciodată uniform d istribuite pe

caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa naturăîncât un procent redus, respectiv acele câteva caracteristici de importanţă vitală deţin o pondere

importantă în totalul tuturor pierderilor r eferitoare la calitate.”

Diagrama de control Pleacă de la ideea că toate procesele se pot descompune în procese elementare, fiecare

din ele putând face obiectul unui control statistic cu aplicarea diagramelor de control. În felul

acesta se poate asigura cu şanse sporite conformitatea rezultatelor proceselor (produse, servicii)

cu cerinţele specificate.

Diagrama de control se utilizează pentru:

- evaluarea stabilităţii procesului;

- determinarea momentului în care procesul trebuie ajustat sau modificat;

- confirmarea îmbunătăţirii procesului.

Prima diagramă de control – 1924, SUA, Societatea de telefoane Bell.

Diagramele de control se aplică tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv, cum

este cazul celor tehnologice sau a majorităţii proceselor administrative

Fişe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate

Aceste fişe sunt structurate sub formă de tabele şi cuprind următoarele informaţii utile

pentru aprecierea calităţii:

În ce scop servesc datele culese (ex. fişe pentru înregistrarea frecvenţei de apariţie

a defectelor);



43

Care sunt datele efective înregistrate în timpul analizei;

Persoana care a cules datele

Locul din care s-au cules datele

4.1.2. Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice

Pentru produse şi servicii a căror calitate se apreciază prin caracteristici atributive, s-audezvoltat o serie de tehnici şi instrumente specifice ale managementului calităţii.

Diagrama Ishikawa

Permite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor ale unui efect dat (ex. o caracteristică

necorespunzătoare, scăderea vânzărilor, etc.)

Cauzele sunt factorii care fac ca problema să existe. Ele sunt ordonate pe categorii şi

subcategorii, dispuse în reprezentarea grafică sub forma unui schelet de peşte, de unde şi al nume

al acestei diagrame – “diagrama schelet de peşte”.



44

Problema sau defectul reprezintă vârful graficului (capul peştelui), care este legat prin

săgeţi de cauzele potenţiale care duc la producerea ei, divizate în cinci grupe: maşini şi utilaje,

metode de măsurare, materiile prime, factorul uman şi sistemul de management. Diagrama

Ishikawa ajută la focalizarea atenţiei asupra celor mai frecvente cauze care conduc la non-

calitate.Diagrama procesului

Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativă a etapelor unui proces,

utilizată în investigarea posibilităţilor de îmbunătăţire a acestuia sau în cazul proiectării unui nou

proces. Prin examinarea corelaţiilor dintre diferitele etape ale procesului, folosind diagrama

acestuia, se pot găsi sursele abaterilor (erorilor). Diagrama are avantajul că se poa te aplica unor

procese foarte diferite, de la procese tehnologice şi până la activităţi din sfera comerţului,

serviciilor.

început, sfârşit activitate bloc de decizie direcţie, flux

Simboluri utilizate pentru construirea unei diagrama de proces

Brainstorming

Brainstorming-ul este una dintre cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul său este

de a obţine cât mai multe idei privitoare la o temă dată, fără să fie impuse nici un fel de restricţii

membrilor grupului ce aplică metoda.

În managementul calităţii, tehnica este utilizată pentru identificarea soluţiilor posibile la

diferite probleme şi a găsirii oportunităţilor cu privire la îmbunătăţirea calităţii produselor sau

proceselor. Aplicarea metodei parcurge următorii paşi:

1. Formularea problemei de către un grup restrâns de persoane (maxim 5);

2. Descoperirea ideilor, cu participarea a 10 – 20 de persoane, inclusiv cei care au

formulat problema. În această etapă trebuie respectate următoarele reguli de bază:

- formularea unui număr cât mai mare de idei, făcând abstracţie de calitatea lor;

- nu se vor ignora nici ideile care par absurde deoarece acestea conduc adesea la

găsirea unor soluţii de rezolvare a problemelor;

- se vor evita criticile de orice natură la adresa membrilor grupului sau chiar la

adresa ideilor proprii;

- ideile trebuie ascultate cu atenţie, încercându-se asocieri sau dezvoltări ale

acestora



45

3. Ordonarea şi evaluarea ideilor se face, de regulă, într -o reuniune ulterioară. Toate

ideile se vor analiza în vederea clarificării lor.

4. Selectarea soluţiei sau soluţiilor finale (nu mai mult de două).

4.2. Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii Alături de tehnicile şi instrumentele clasice menţionate anterior, în managementul

calităţii se utilizează în prezent o serie de tehnici şi instrumente preluate din domeniul

creativităţii şi managementului.

4.2.1. Metode şi tehnici pentru definirea politicii calităţii

Politica în domeniul calităţii este o politică complexă care integrează aspectele referitoare

la calitate provenite din diferite funcţiuni ale organizaţiei. Ea trebuie să fie compatibilă cu

politica generală a firmei şi cu celelalte politici sectoriale ale acesteia. Diagnosticul calităţii

Reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor organizaţiei cu implicaţii asupra

calităţii produselor şi serviciilor pe care le realizează. Scopul este evaluarea performanţelor

întreprinderii în raport cu rezultatele obţinute într -o anumită perioadă sau în raport cu rezultatele

concurenţei. În aplicarea metodei Diagnosticului calităţii se parcurs patru etape:

- Pre-diagnosticul calităţii – este o etapă preliminară în care este important să se

acumuleze o date şi informaţii despre activitatea firmei şi reflectarea acesteia în

nivelul calităţii atins, elemente pozitive înregistrate şi probleme întâmpinate.

- Analiza situaţiei existente – priveşte întreaga activitate a organizaţiei în toată

complexitatea sa. Sunt luate în considerare implicarea conducerii în problemele

calităţii, proiectarea şi dezvoltarea, producţia, depozitarea şi distribuţia, evaluarea

calităţii informarea şi documentarea, comercializarea produsului, formarea şi

antrenarea personalului.

- Evaluarea costurilor referitoare la calitate – se realizează ţinând cont de categoriile de

costuri delimitate (costuri de prevenire, costuri de evaluare a calităţii, costuri datorate

defectărilor) şi de sistemul de evidenţă specific întreprinderii. Costurile referitoare la

calitate prezintă o importanţă deosebită pentru evaluarea eficienţei sistemului calităţii

din întreprindere.

- Raportul diagnosticului calităţii – trebuie să pună în evidenţă cele constatate,

disfuncţionalităţile şi soluţiile preconizate pentru eliminarea lor.

Benchmarking-ul

Benchmarking-ul este o tehnică de comparare a proceselor şi a performanţelor produselor

şi serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuţi la un moment dat pe piaţă. Metoda facilitează



46

identificarea scopurilor şi stabilirea priorităţilor în elaborarea strategiilor, pentru creşterea

avantajului competitiv al întreprinderii.

Metoda a fost aplicată pentru prima dată în industria fotocopiatoarelor din SUA, de cătr e

firma Xerox, la sfârşitul anilor ’70, ca o reacţie faţă de scăderea bruscă a cotei sale de piaţă.

Ulterior, benchmarking-ul a căpătat o poziţie cheie în procesul implementării managementuluicalităţii totale.

Cea mai nouă definiţie a benchmarking-ului este dată de K. J. Zink: “benchmarking-ul

reprezintă cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate, care sunt relevante

pentru realizarea obiectivelor în propria întreprindere. Scopul este de a învăţa de la aceste

procese, proceduri şi rezultate şi de a aplica cele învăţate pentru îmbunătăţirea performanţelor

proprii.”

Benchmarking-ul prezintă următoarele elemente caracteristice: - reprezintă un proces permanent de evaluare a performanţelor întreprinderii

comparativ cu cele ale liderilor recunoscuţi ca atare, la un moment dat pe piaţă;

- poate fi aplicat proceselor, produselor, procedurilor şi serviciilor întreprinderii;

- se aplică în scopul identificării celor mai bune practici, care să permită

îmbunătăţirea performanţelor, astfel încât să se asigure satisfacerea integrală a

cerinţelor clienţilor;

- presupune cooperarea cu organizaţia stabilită ca referinţă.

Benchmarking-ul se deosebeşte de alte metode folosite în cercetările de piaţă, cum ar fi

analiza concurenţială sau analiza de produs prin scopul în care se utilizează.

Empowerment-ul

Desfăşurarea oricăreia activităţi în cadrul unei organizaţii este strâns legată de resursele

umane de care aceasta dispune. Termenul de empowerment reprezintă o nouă orientare, nu doar

o tehnică, un instrument, prin care se utilizează capacităţile profesionale şi intelectuale ale

angajaţilor în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei.

Empowerment-ul înseamnă oferirea de responsabilităţi personalului unei organizaţii,

concomitent cu crearea de oportunităţi de asumare a acestora. El este mai mult decât o delegare

de autoritate, deoarece salariaţilor le revine un rol activ, de a -şi asuma iniţiative şi de a-i implica

pe şefii lor.

Trăsături specifice empowerment-ului:

- în centrul său se află echipa, a cărei membri sunt implicaţi total în atingerea obiectivelor

propuse

- acordul şi implicarea liderilor



47

- motivarea oricărui salariat ce participă în echipa organizată pe principiile

empowerment-ului cu factori motivanţi intrinseci (în funcţie de educaţia, cultura şi experienţa

individului) şi cu factori motivanţi extrinseci (recompense materiale şi alte modalităţi de

recunoaştere a meritelor)

- implică o echilibrarea a libertăţilor individuale cu controlul exercitat de manageri- personalul echipei trebuie să aibă competenţe multiple (să fie policalificat) pentru a

putea urmări şi chiar deservi activitatea din mai multe posturi diferite

- fiecare membru este responsabil de consecinţele acţiunilor sale asupra celorlalţi membri

ai echipei

- echipa să fie flexibilă şi să reacţioneze rapid la orice problemă sau situaţie neprevăzută

- toate opiniile şi propunerilor membrilor echipei trebuie luate în considerare, discutate şi

evaluate4.2.2. Metode şi tehnici pentru planificarea calităţii

Planificarea calităţii reprezintă o etapă fundamentală în cadrul managementului calităţii,

care îmbracă aspecte particulare, în funcţie de specificul activităţii desfăşurate.

Quality Function Deployment (QFD)

QFD este o metodă utilizată în domeniul planificării calităţii care oferă informaţii

necesare pentru prevenirea erorilor de concepţie – proiectare şi fabricaţie (prestare), în scopul

realizării unor produse conforme cu cerinţele clienţilor.

Această metodă a fost lansată în anul 1966 de către prof. japonez Akao Yoji, fiind

aplicată de firma Bridgestone Kurume Factory în acelaşi an.

• 1969 introdusă de firma Mitsubishi la şantierele navale din Kobe

• 1974 dezvoltată de firma Toyota, care analizat problema ruginei la automobile

• Începând cu 1980 aplicată în Japonia în domenii variate: conceperea unor bazine de înot

acoperite, centre comerciale, staţii de metrou, case de locuit, ş.a.

• 1983 metoda ajunge în SUA prin intermediul firmei Xerox, urmată de Ford

• 1987 Germania este prima ţară europeană care aplică metoda prin firma Kodak

Principiul de bază al metodei constă în aceea că pune accentul pe satisfacerea clientului

şi a aşteptărilor sale în cadrul tuturor proceselor, de la concepţie şi până la finalizare. Toate

activităţile de îmbunătăţire a calităţii, de dezvoltare a produsului sunt privite prin prisma

clientului şi nu a producătorului / prestatorului. Implică o acţiune amplă de identificare a

cerinţelor reale ale clienţilor.

Metoda QFD permite scurtarea etapei de proiectare a produsului prin concentrarea

resurselor asupra elementelor cheie cerute de clienţi. Prin utilizarea corectă se poate scurta



48

ciclul de realizare a unui produs la cca. jumătate din timpul necesar dacă se lucrează cu metode

tradiţionale.

Metoda utilizează o diagrama specială numită “casa calităţii” formată din matricea

cerinţelor clienţilor, matricea caracteristicilor tehnice, matricea de corelaţie, matricea de evaluare

raportată la clienţi.

Metodologia de lucru pentru aplicarea practică a QFD:

– Identificarea produsului sau serviciului

– Constituirea echipei cu caracter interdepartamental

– Identificarea clienţilor

– Obţinerea informaţiilor de la clienţi

– Gruparea datelor şi completarea matricei cerinţelor clienţilor

– Determinarea caracteristicilor tehnice ale produsului

– Completarea matricilor din casa calităţii

– Analiza comparativă a produsului cu cele similare ale concurenţei



49

5. SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Sistemul de management al calităţii (SMC) reprezintă un ansamblu de structuri

organizatorice, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse, care are ca scop realizarea efectivă

a calităţii. Sistemul de management al calităţii este axat pe organizarea întregii activităţi şi

asigurarea condiţiilor pentru realizarea calităţii totale.

5.1. Etapele realizării unui SMC

Realizarea unei strategii adecvate pentru impelentarea TQM în cadrul unei organizaţii

necesită eforturi susţinute din partea tuturor angajaţilor, cheltuieli mari, iar rezultatele nu se

văd decât după parcurgerea principalelor etape, procesul fiind de durată.

Mulţi dintre manageri urmăresc rezultate imediate şi nu sunt dispuşi să acţioneze sau să

cheltuiască în prezent pentru un viitor considerat incert. Pentru asigurarea calității la nivelul firmei simpla conștientizare a personalului nu este

suficientă; este necesar un efort mai mare din partea fiecăruia alături de acțiuni concrete în tot

ceea ce privește activitatea firmei: asigurarea cu resurse umane corespunzătoare, mijloace

tehnice și tehnologii corespunzătoare, organizarea corectă a tuturor activităților, asigurarea

resurselor financiare, etc. Existența acestor factori interdependenți face necesară abordarea

sistemică a procesului de asigurare a calității (toate activitățile sunt parte a unui sistem

complex).

Indiferent de mărimea firmei, pentru adoptarea unui SMC se parcurg următoarele etape

obligatorii:

Elaborarea planului de implementare – stabilieşte activităţile concrete ce trebuie

realizate, resursele şi termenele pentru aceste activităţi.

Implementarea strategiei – este etapa transpunerii în practică a planului, adică

realizarea efectivă a activităţilor care vor conduce la funcţionarea SMC-ului şi la

realizarea calităţii totale.

Realizarea de audituri interne periodice pentru evaluare

Desfăşurarea unui audit independent

Îmbunătăţirea continuă

Pentru proiectarea şi implementarea uni SMC pot fi avute în vedere mai multe alternative

strategice:

- prin forţe proprii – ce presupune folosirea specialiştilor de care dispune organizaţia;

- în colaborare cu alte organizaţii

- de către firme specializate



50

Pentru fiecare alternativă se evaluează resursele necesare şi se compară cu posibilităţile

organizaţiei, timpul necesar implementării, probabilitatea realizării obiectivelor, după care se

selectează varianta cea mai potrivită pentru firmă.

Sistemul de management al calităţii se compune din:

a) Principii fundamentale – sunt cele care stau la baza preocupărilor pentru calitate şisunt comune tuturor firmelor care doresc să fie competitive pe piaţă;

b) Politica pentru implementarea principiilor – numită şi politica în domeniul calităţii,

reprezintă orientările şi intenţiile generale ale unei organizaţii referitoare la calitate, formulate în

mod oficial la cel mai înalt nivel de către top manager. Politica în domeniul calităţii nu se referă

numai la calitatea produselor / serviciilor, ci în egală măsură, la calitatea activităţilor şi

proceselor organizaţiei în ansamblu.

c) Obiectivele în domeniul calităţii – sunt ceea ce se urmăreşte sau ce se are în vedere cu produsul / serviciul respectiv, aşa cum reiese din politica în domeniul calităţii. Aceste obiective

pot fi concrete, specifice şi generale. Dintre cele mai întâlnite obiective în domeniul calităţii se

pot enumera:

- creşterea satisfacţiei clienţilor – care se poate măsura prin intermediul unor parametri

ca: reducerea numărului de reclamaţii, creşterea ponderii clienţilor fideli, reducerea / eliminarea

întârzierilor în soluţionarea cererilor clienţilor, îmbunătăţirea sistemului de informare a clienţilor;

- creşterea satisfacţiei angajaţilor – ce poate fi determinată prin intermediul următorilor

parametri: reducerea ratei de fluctuaţie a personalului, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi

reducerea numărului de accidente de muncă, reducerea ponderii angajaţilor nemulţumiţi),

îmbunătăţirea proceselor organizaţiei (reducerea timpului de răspuns la comenzi, reducerea

abaterilor în desfăşurarea proceselor de producţie, promovarea inovării şi reducerea timpului de

lansare a noilor produse pe piaţă, reducerea costurilor referitoare la calitate.

d) Plan de acţiuni pentru implementarea politicii şi atingerea obiectivelor – se

particularizează pentru fiecare firmă, în funcţie de specificul activităţii (producţie de bunuri sau

prestare de servicii) şi de procesele de producţie / prestare folosite.

e) Monitorizare, măsurare, îmbunătăţire – etapă absolut obligatorie în care se identifică

modul de aplicare a politicii calităţii, rezultatele obţinute, compararea lor cu cele propuse şi se

constată necesitatea unor noi corecţii.

f) Revizuire politică / obiective – atunci când obiectivele propuse au fost atinse şi se

impune trecerea la un alt nivel, superior de îmbunătăţire a calităţii.

Se constată că implementarea unui sistem de management al calităţii, metodele şi

procedeele de lucru sunt circumscrise ciclului lui Deming (Plan – Do – check – Act).



51

Un sistem de management al calităţii îndeplineşte două funcţii de bază: funcţia internă –

de management al calităţii şi funcţia externă – de asigurare a calităţii.

Funcţia internă – de management al calităţii

Această funcţie are ca scop orientarea spre performanţă a firmei în toate activităţile sale şi

presupune un sistem de organizare adecvat urmăririi calităţii.Prin intermediul acestei funcţii se poate ajunge la:

– creşterea responsabilităţii conducerii firmei faţă de urmărirea strategiei, a politicii

şi a obiectivelor privitoare la calitate şi faţă de asigurarea resurselor necesare;

– creşterea încrederii clienţilor faţă de produsele sau serviciile firmei;

– scăderea numărului de neconformităţi;

– scăderea costurilor şi a stocurilor;

–

creşterea satisfacţiei angajaţilor şi îmbunătăţirea autoevaluării la fiecare nivel.Funcţia externă – de asigurare a calităţii

Funcţia de asigurare a calităţii are ca scop să genereze şi să dezvolte încrederea clienţilor

cu privire la capacitatea şi disponibilitatea firmei de a satisface cerinţele şi aşteptările.

Asigurarea calităţii se poate realiza prin:

– evaluarea calităţii produselor / serviciilor proprii în raport cu standardele existente

şi cu produsele / serviciile concurente;

– evaluarea sistemului intern al calităţii în raport cu un standard recunoscut şi după

o procedură recunoscută;

– evaluarea calităţii componentelor sau materiilor prime provenite de la furnizori şi

încorporate în produsele proprii.

5.2. Documentele sistemului de management al calităţii

Documentele SMC-ului sunt necesare:

pentru sistematizarea informaţiilor şi evitarea omisiunilor;

dau posibilitatea verificării sistemului;

reprezintă un argument verificabil, un exemplu şi pentru alte organizaţii;

pentru a servi la audituri şi la certificare.

Principalele documente ale sistemului de management al calităţii sunt:

o Manualele calităţii – conţin informaţii cu caracter global referitoare la SMC;

o Planurile calităţii – arată modalităţile de aplicare a SMC pentru

produsele/serviciile firmei;

o Procedurile, instrucţiunile de lucru – precizează modalităţile concrete de realizare

a activităţilor şi proceselor organizaţiile pentru a răspunde cerinţelor;



52

o Ghiduri – documente care conţin recomandări sau sugestii;

o Specificaţiile – documente care stabilesc cerinţe legate de un anumit produs, care

trebuie îndeplinite;

o Înregistrările calităţii – documente care furnizează dovezi privind activităţile

desfăşurate şi rezultatele obţinute. Complexitatea documentaţiei specifice sistemului de management al calităţii poate să

difere de la o organizaţie la alta în funcţie de mărime, tipul activităţilor, complexitatea proceselor

şi interacţiunea acestora, competenţa personalului.

5.2.1. Manualul calităţii

Prezintă politica în domeniul calităţii , descrie sistemul de management al calităţii ,

serveşte ca referinţă permanentă în implementarea, menţinerea, evaluarea SMC-ului , prezintă în

mod sintetic modul în care organizaţia şi-a structurat şi organizat toate activităţile legate decalitate.

Importanţa manualului calităţii

• Comunică angajaţilor şi clienţilor politica şi obiectivele în domeniul calităţii;

• Facilitează realizarea obiectivelor calităţii prin definirea structurii organizatorice şi

responsabilităţilor diferitelor entităţi funcţionale de la nivelul firmei;

• Câştigă încrederea clienţilor externi şi îmbunătăţeşte imaginea firmei;

• Asigură disciplina şi eficacitatea operaţiilor;

• Asigură instruirea personalului şi îi conştientizează asupra importanţei propriei activităţi

în atingerea obiectivelor calităţii

• Reprezintă documentul oficial de referinţă pentru implementarea SMC-ului şi pentru

efectuarea auditurilor

5.3. Familia de standarde ISO 9000

STANDARD – “o specificaţie tehnică aprobată de un organism de standardizare,

utilizată pentru aplicări repetate şi continue, a cărei utilizare nu este obligatorie”.

Un standard în domeniul calităţii este elaborat în următoarele scopuri:

– să contribuie la asigurarea şi creşterea calităţii

– să faciliteze raţionalizarea economică prin tipizare, unificare şi modulare;

– să stimuleze schimbările

– să contribuie la creşterea eficienţei comunicării

• 1947 – se înfiinţează ISO cu sediul la Geneva

• NASA elaborează pentru prima dată un set de proceduri, specificaţii şi condiţii de calitate

pentru producătorii şi distribuitorii care doreau să furnizeze echipamente militare;



53

• Acest set de proceduri a fost adoptat în Marea Britanie sub denumirea de Standarde de

Apărare şi apoi de Institutul Britanic de Standardizare sub denumirea de BS 5750

• 1979 se crează Comitetul Tehnic în cadrul ISO cu scopul de a corela standardele

naţionale şi internaţionale în domeniul calităţii

• 1987 este publicată seria de standarde ISO 9000, care reproduce aproape în întregimestandardul BS 5750 şi standardul ISO 8402, care realizează o armonizare a terminologiei

utilizate

Extinderea aplicării standardelor ISO 9000 a permis identificarea unor greutăţi în

aplicare, fapt care a evidenţiat necesitatea revizuirii lor periodice. Ultima ediţie a standardelor

ISO din 2000 face trecerea de la asigurarea internă a calităţii la managementul calităţii şi

orientarea spre excelenţă în afaceri.

Structura standardelor ISO 9000Familia de standarde ISO 9000: 2000 cuprinde patru standarde cu următoarele domenii

de aplicare:

ISO 9000:2000 Sisteme de management al calităţii – Principii fundamentale şi

vocabular

ISO 9001:2000 Sisteme de management al calităţii – Cerinţe generale

ISO 9004:2000 Sisteme de management al calităţii – Linii directoare pentru

îmbunătăţirea performanţei

ISO 19011:2000 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al

calităţii şi management al mediului

Standardul permite unei organizaţii să-şi armonizeze sau să-şi integreze propriul sistem

de management al calităţii cu cerinţele altor sisteme de management din organizaţie.

În urma experienţei acumulate prin aplicarea standardelor ISO 9000 şi a orientărilor

actuale către excelenţa în afaceri, s-a realizat o nouă revizuire a standardelor de calitate în anul

2008. Proiectarea şi implementarea unui sistem de management al calităţii al unei organizaţii

sunt influenţate de necesităţi diferite, de obiective specifice, de produsele pe care le furnizează,

de procesele utilizate şi de mărimea şi structura organizaţiei. Prin acest Standard Internaţional

ISO 9001:2008 nu se intenţionează impunerea unei uniformizări a structurii sistemelor de

management al calităţii sau uniformizarea documentaţiei.



54

6. SISTEME INTEGRATE DE MANAGEMENT CALITATE – MEDIU

Calitatea mediului înconjurător constituie astăzi una dintre cele mai stringente probleme

globale ale omenirii, deoarece nu mai este vorba doar de conservarea cadrului natural, ci chiar de

supravieţuirea speciei umane. Dezechilibrarea tot mai accentuată a raportului dintre economie şi mediu obligă la

regândirea relaţiilor dintre activitatea economică şi mediul înconjurător, formarea conştiinţei

ecologice, dezvoltarea ştiinţelor care abordează în mod complex relaţia dintre societate şi mediu

şi modificarea atitudinii faţă de natură.

Înainte de revoluţia industrială, dezvoltarea economică se înscria într-o lume agrară, care

trăia într -o relativă armonie cu natura. Gândirea economică, constituită în ştiinţa la mijlocul

secolului al XVIII – lea, considera că “activitatea economică este condusă de legile naturale, iarbogăţia depinde de fertilitatea pământului”. Începuturile industrializării, însă, bulversează

această viziune a lucrurilor şi se afirmă atitudinea de dominare a naturii de către om.

Conştientizarea de către oameni a problemelor privind degradarea continuă şi progresivă

a mediului şi implicaţiile asupra sănătăţii a început să se manifeste coerent la nivel internaţional

la începutul anilor '70. Prevenirea şi înlăturarea consecinţelor poluării mediului, fundamentarea

soluţiilor tehnice şi tehnologice, susţinerea cu mijloace economice adecvate a eforturilor de

prevenire şi depoluare au devenit direcţii prioritare pentru oamenii de ştiinţă, autorităţi şi

societatea civilă.

Înainte de revoluţia industrială, dezvoltarea economică era lentă şi se înscria într -o lume

agrară, aflată în armonie cu natura; o dată cu începuturile industrializării devine clar faptul că

natura este dominată de către om.

Teoriile economice se dezvoltă pe măsura progresului tehnic, dar nici una nu ia în

considerare factorul natural. Apa, aerul, solul sunt considerate bunuri colective, dar nu li se

atribuie nici o valoare (preţ).

În prezent consecinţele tehnice ale dezvoltării societăţii au devenit atât de mari, încât

pragul critic ce asigură un echilibru între activitatea umană şi capacitatea de regenerare a naturii

a fost depăşit, iar degradările pereclitează însăşi dezvoltarea economică viitoare.

Dezvoltarea de până acum a societăţii a făcut o mare eroare de calcul economic, respectiv

a neglijat costul degradării şi al pagubelor aduse mediului şi sănătăţii umane. Acesta a generat

costuri ce trebuie suportate de întreaga societate şi ale căror valori nu pot fi încă estimate cu

precizie.

În concluzie, se impune studierea proceselor economice luând în considerare şi impactul

activităţilor umane asupra mediului şi toate consecinţele ce pot conduce la degradări ale acestuia.



55

În contextul actual se manifestă o interdependenţă tot mai largă între mediu şi dezvoltarea

societăţii, o creştere a exigenţelor societăţii privind protecţia mediului, concretizate în emiterea

de reglementări din ce în ce mai severe. Din ce în ce mai multe organizaţii îşi organizează

activitatea şi alocă sume importante (până la 30 %) din volumul lor de investiţii pentru cercetare

şi dezvoltarea de procese / produse compatibile cu mediul, numite “environmental friendly”.Sunt elaborate modele naţionale, regionale şi internaţionale de management de mediu,

care să faciliteze ţinerea sub control a tuturor aspectelor de mediu ale activităţilor agenţilor

economici. Dintre aceste modele se detaşează cel propus la n ivelul U.E. - Sistemul comunitar

de mediu şi audit (EMAS), iar la nivel internaţional prin familia de standarde ISO serie

14.000.

Sistemele de management de mediu nu trebuie să scape din vedere cerinţele de calitate

privitoare la produse şi servicii, ci trebuie să le armonizeze cu cele legate de protecţia mediului.Pe această bază au apărut Sistemele integrate de management calitate – mediu.

Scopul unui astfel de sistem îl reprezintă optimizarea eforturilor privind satisfacerea

cerinţelor celor două categorii de standarde, prin coordonarea activităţilor referitoare la

asigurarea calităţii cu cele privitoare la managementul de mediu.

6.1. Sistemul comunitar de management de mediu şi audit

Preocupările UE privind mediul înconjurător există încă de la Conferinţa de la Stockholm

din 1972. Ca repere mai importante în cadrul acestor preocupări amintim:

– Tratatul de la Maastricht din 1992, care prevede promovarea unei dezvoltări

durabile în statele membre

– Rezoluţie CEE din 1993 cu privire la implementarea politicii UE vizând protecţia

mediului

– Reglementarea CEE cu privire la participarea voluntară a întreprinderilor la un

sistem comunitar de management de mediu şi audit (EMAS – Environmental

Management and Auditing Scheme).

6.1.1. Etapele implementării Sistemului comunitar de management de mediu şi audit

1. Adoptarea unei politici de mediu – definirea, corelarea cu politica generală a

organizaţiei, angajamentul conducerii, comunicarea cu personalul şi publicul;

2. Analiza de mediu a amplasamentelor – vizează evaluar ea impactului de mediu a

activităţilor întreprinderii (gestionarea resurselor materiale şi energetice, reducerea,

reciclarea, transportul şi eliminarea deşeurilor, noi tehnologii, considerarea tuturor

aspectelor de mediu, de la proiectarea până în etapa post-utilizării);



56

3. Elaborarea unui program referitor la mediu – cuprinde acţiunile ce vor fi întreprinse,

responsabilităţi, termene de realizare pentru operaţionalizarea politicii de mediu;

4. Implementarea unui sistem de management de mediu – etapă ce permite r ealizarea

programului stabilit în concordanţă cu cerinţele prevăzute de reglementarea UE. Sistemul

de management de mediu asigură îmbunătăţirea continuă a performanţei de mediu aorganizaţiilor, cu impact favorabil asupra aspectelor de mediu ale activităţilor

desfăşurate;

5. Efectuarea de audituri interne de mediu – în scopul evaluării sistemului de mediu

implementat;

6. Stabilirea obiectivelor privind îmbunătăţirea continuă a rezultatelor referitoare la

mediu – se face de către conducerea de vârf a organizaţiei şi dacă este nevoie se pot

aduce corecţii în programul iniţial de management de mediu pe baza concluziilorrezultate din auditul de mediu;

7. Elaborarea unei declaraţii de mediu – este un document ce se dă publicităţii, care

cuprinde: descrierea activităţilor întreprinderii, evaluarea tuturor problemelor de mediu

importante legate de aceste activităţi, date privind emisiile de poluanţi, date privind

consumul de apă, materii prime, energie, prezentarea programului de mediu implementat,

data limită pentru prezentarea următoarei declaraţii;

8. Verificarea conformităţii cu cerinţele sistemului comunitar de management de

mediu şi de audit – care se face de către un verificator (expert) de mediu independent. În

funcţie de situaţia constatată, acesta poate valida sau nu declaraţia de mediu;

9. Comunicarea declaraţiei de mediu validate publicului larg;

10. Verificarea respectării cerinţelor prevăzute de reglementarea UE – se efectuează cel

puţin odată la 3 ani.

6.2. Standardele ISO 14.000

În contextul preocupărilor tot mai intense de reducere a efectelor negative ale proceselor

şi rezultatelor acestora, s-a pus problema elaborării unor standarde naţionale şi internaţionale,

care să furnizeze organizaţiilor recomandări cu privire la implementarea unui sistem de

management de mediu.

Primul standard în domeniul mediului a fost elaborat de Institutul Britanic de

Standardizare în 1992 cu titlul “Specificaţie pentru sistemele de management de mediu”. Luând

ca baza standardul britanic au fost dezvoltate ulterior standarde pentru sisteme de management

de mediu şi în alte ţări: Franţa, Canada, Spania, Africa de Sud, Irlanda.



57

Organizaţia Internaţională de Standardizare a decis elaborarea unor standarde

internaţionale referitoare la sistemele de management de mediu, care să răspundă următoarelor

cerinţe:

– pentru armonizarea standardelor existente, asigurând un sistem unitar în domeniu

– pentru a oferi un instrument care să faciliteze îmbunătăţirea performanţelor demediu ale organizaţiilor şi să evalueze progresele înregistrate

Standardele ISO 14000 se referă la sistemele de management de mediu, sunt standarde

generale, destinate ţinerii sub control a impactului proceselor desfăşurate în cadrul organizaţiilor

asupra mediului. Familia de Standarde ISO 14000 cuprinde 24 de standarde ce acoperă

următoarea problematică:

– Sisteme de management de mediu

–

Auditarea sistemelor de management de mediu – Analiza preliminară de mediu

– Marcarea ecologică a produselor

– Evaluarea performanţei de mediu

– Analiza ciclului de viaţă a produselor

– Includerea aspectelor de mediu în standardele de calitate pentru produse

Ţinând cont de creşterea importanţei caracteristicilor ecologice ale produselor şi

proceselor, se apreciază că, în perspectivă, tot mai multe organizaţii vor fi interesate să-şi

implementeze sisteme de management de mediu şi să obţină certificarea conformităţii cu modele

recunoscute la nivel regional sau internaţional. Aceste preocupări nu vin în contradicţie cu cele

privitoare la managementul calităţii, ci sunt complementare.

Faţă de cele mai multe standarde, care au început să fie aplicate după aprobarea lor,

standardele ISO serie 14000 au început să fie utilizate pentru implementarea şi certificarea

sistemelor de mediu încă de când se aflau în faza de proiect.

În perspectivă standardele ISO 14000 vor avea un triplu impact:

a) la nivelul organizaţiilor , ele vor deveni punctul central al programelor de protecţie a

mediului, contribuind la îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei şi a

performanţelor sale de mediu;

b) la nivel naţional, standardele vor influenţa pozitiv politicile guvernamentale privitoare la

protecţia mediului, oferind un ajutor specializat pentru ţinerea sub control a proceselor

desfăşurate de agenţii economici;

c) la nivel internaţional, ele vor facilita tranzacţiile comerciale, oferind încredere în

capacitatea organizaţiilor de a produce bunuri cu impact ambiental minim pe întreg ciclul

lor de viaţă.



58

6.4. Implementarea unui sistem integrat de management calitate – mediu

Deşi standardele ISO 9000 şi ISO 14000 se referă la subiecte distincte este tot mai

evidenţă tendinţa ca ele să fie abordate în cadrul unui sistem integrat de management calitate –

mediu. Pentru organizaţiile care au deja un sistem de management al calităţii conformstandardelor ISO 9000, implementarea sistemelor de management de mediu este facilitată

deoarece organizaţiile sunt familiarizate ci specificul standardelor ISO.

Procesul respectiv este favorizat şi de faptul că există o serie de similitudini în ceea

ce priveşte definirea elementelor sistemului calităţii şi a cerinţelor referitoare la aceste elemente

şi cele ale sistemului de management de mediu. Această similitudine a permis elaborarea unei

liste de corespondenţă între standardul ISO 14000 şi ISO 9000. Faptul că cele două standarde

sunt compatibile permite ca, în cazul implementării unui sistem al calităţii, potrivit standardelorISO 9000, acesta să poată servi ca bază pentru implementarea ulterioară a unui sistem de

management de mediu.

În ceea ce priveşte viitorul, cel mai uşor este realizarea unui sistem integrat de

management calitate – mediu – securitate care reflectă interdependenţele existente în

contextul globalizării fenomenelor.

6.5. Manualul Calităţii şi al Mediului

Manualul Calităţii şi Mediului este documentul de bază al sistemului de management

integrat calitate – mediu şi asigură o privire de ansamblu asupra acestuia; el defineşte cadr ul

general de funcţionare al sistemului integrat de management. Manualul Calităţii şi Mediului

conţine o descriere succintă şi adecvată a Sistemului de Management Integrat Calitate – Mediu

(SMICM) adoptat în cadrul organizaţiei (politica, organizarea, analiza şi funcţiunile sistemului,

interacţiunile dintre procese).

Reprezintă documentul de referinţă pentru implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea

acestui sistem la nivelul tuturor funcţiilor organizatorice. Manualul Calităţii şi Mediului este

valabil şi obligatoriu pentru toţi angajaţii organizaţiei, pentru toate activităţile prestate şi

produsele realizate de aceştia.

6.5.1. Elaborarea şi utilitatea Manualului calităţii şi Mediului

Elaborarea Manualului Calităţii şi Mediului urmăreşte:

– descrierea şi prezentarea sistemului de management integrat calitate - mediu

aplicat în cadrul firmei şi a proceselor acestuia;

– prezentarea Politicii de calitate şi a Politicii de mediu ale organizaţiei;



59

– asigurarea unei baze documentate în vederea auditării interne şi externe a

SMICM, precum şi pentru instruirea şi calificarea personalului;

– asigurarea continuităţii în funcţionare a sistemului atunci când sunt efectuate

schimbări organizatorice sau de altă natură în organizaţie.

Manualul Calităţii şi Mediului este utilizat pentru atingerea următoarelor scopuri: – identificarea proceselor şi a interacţiunii dintre ele;

– documentării în mod ordonat a elementelor sistemului de management integrat

calitate - mediu şi a cerinţelor pentru funcţionarea acestuia;

– cunoaşterii şi aplicării de către întreg personalul a acestor cerinţe;

– verificării, implementării şi eficienţei sistemului de management integrat calitate

– mediu;

–

îmbunătăţirii permanente a sistemului de management integrat calitate - mediu; – demonstrării conformităţii sistemului de management integrat calitate - mediu cu

standardele de referinţă SR EN ISO 9001:2001 şi SR EN ISO 14001:2005 şi cu

cerinţele organismului de certificare;

– creşterea satisfacţiei clientului şi a celorlalte părţi interesate prin aplicarea eficace

a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunătăţire continuă ale acestuia şi prin

asigurarea conformităţii cu cerinţele clientului şi a celor de reglementare şi legale

aplicabile;

– comunicării către clienţi a politicilor şi obiectivelor referitoare la calitate şi mediu

aşa cum sunt ele definite şi urmărite de către managementul organizaţiei;

– asigurării continuităţii sistemului de management integrat calitate - mediu şi a

cerinţelor referitoare la acesta în timpul planificării, modificărilor sistemului sau

al implementării acestor modificări.

– Manualul Calităţii şi Mediului se aplică la toate nivelele organizatorice din

cadrul companiei, de către întregul personal care lucrează pentru şi în

numele organizaţiei.

O organizaţie poate fi certificată ISO 14001 şi dacă nu şi-a rezolvat, la momentul

certificării, toate problemele grave de mediu.

Asemănări între ISO 9000 și ISO 14000 Deosebiri între ISO 9000 și ISO 14000

- sunt standarde de interes general

- se bazează pe emiterea unei declarații de

politică

- identifică și definesc responsabilități clare

- sistemele de management al calității includ

analiza furnizorilor și a clienților, în timp ce

sistemele de management de mediu includ

analiza impactului ambiental și acțiuni în caz



60

- necesită efectuarea unui control în punctele

critice, cele în care există cele mai mari riscuri

de a avea erori de calitate sau probleme de

mediu

- instituie un circuit și un control aldocumentelor

- implică înregistrarea datelor și informațiilor

ca dovezi ale funcționării sistemului de

management

- necesită audituri interne și/sau externe

periodice

- din audituri rezultă acțiuni corective - aplicarea acțiunilor corective și revizuirea

politicii și a obiectivelor sistemului conduce la

îmbunătățirea continuă

de risc major

- într-un sistem de management al calității,

cerințele majore sunt stabilite de clienți, în

timp ce, în cazul unui sistem de management

de mediu cerințele sunt stabilite deorganisme legislative, de autorități (locale,

naționale), de programe specifice de

dezvoltare, etc.



61

7. SISTEME INTEGRATE DE MANAGEMENT CALITATE – MEDIU –

SECURITATE OCUPAŢIONALĂ

Activitatea desfășurată în prezent nu poate fi concepută fără o monitorizare a stării

angajaților, stare determinată de condițiile de lucru. Securitatea și sănătatea angajaților sunt preocupări majore ale organizațiilor moderne mai ales datorită faptului că condițiile nesigure și

nesănătoase cauzează suferințe. La aceasta se adaugă și faptul că organizarea necorespunzătoare

a locurilor de muncă implică și costuri economice asociate accidentelor de muncă și a bolilor

profesionale suportate de organizații.

Cu toate eforturile făcute în timp, situația în prezent din mediul economic se prezintă

astfel:

- accidentele și bolile profesionale sunt frecvente - lucrătorii sunt supuși la riscuri

- există medii de muncă agresive și solicitante

Statistici ”negre” ale mediilor de muncă

• 250 milioane accidente de muncă anual

• 160 milioane de lucrători implicați

• 1,2 milioane de decese

• pierderi anuale datorate accidentelor de muncă și îmbolnăvirilor profesionale

estimate la peste 4% din PIB-ul tuturor țărilor din lume

• în UE, 10 milioane din cei aprox. 150 milioane lucrători sunt afectați anual de

accidente la locul de muncă

• dintre aceștia, în cca. 8000 de cazuri se înregistrează decese

• în UE se estimează pierderi de aprox. 60 milioane euro pe an

Dacă aspectele de sănătate ocupațională sunt avute în vedere, chiar dacă nu se

înregistrează accidente, au loc scăderi uneori semnificative ale performanțelor obținute de

anga jați. S-a constatat că în multe situații, deciziile de investiții se iau, în multe situații,

desconsiderându-se siguranța și sănătatea angajaților și problemele de poluare a mediului.

În ceea ce privește lucrătorii afectați de accidente, rata accidentelor la lucrătorii

colaboratori este de două ori mai mare decât la cei angajați permanent datorită lipsei de exercițiu

în cunoașterea riscurilor și aplicarea măsurilor de protecție.

Ca urmare se impune cu claritatea concluzia că reducerea semnificativă a accidentelor de

muncă și a îmbolnăvirilor profesionale are avantaje sociale și economice, îmbunătățirea sănătății

și securității în muncă fiind în interesul angajatorilor, al guvernelor și al angajaților.



62

7.1. Concepte de bază ale sănătății și securității ocupaționale

Securitatea și sănătatea ocupațională sunt definite ca asigurarea celor mai bune condiții în

desfășurarea procesului de muncă în scopul apărării vieții, integrității fizice și psihice, a sănătății

lucrătorilor și a altor persoane participante la procesul de muncă. Alături de acest concept, în

sfera de preocupări privind securitatea angajaților se mai folosesc și următorii termeni: Protecția muncii – cunoașterea și înlăturarea tuturor situațiilor sau condițiilor ce pot să

apară în procesul de muncă susceptibile să provoace accidente de muncă.

Protecția și igiena muncii – la conceptul anterior se adaugă faptul că se are în vedere și

prevenirea îmbolnăvirilor profesionale.

Mediu de lucru sănătos – este un mediu ce creează angajatului o stare de bine fizică și

mentală, nu conduce la apariția de boli profesionale.

Conceptul de Securitate și sănătate ocupațională (sau în muncă) – SSM a fost inițiat și promovat de către Uniunea Europeană și presupune:

- eliminarea accidentelor de muncă și a îmbolnăvirilor profesionale;

- crearea unor condiții de muncă pentru asigurarea confortului fizic, psihic și social

al angajatului;

- dezvoltarea în organizații a unei culturi a SSM, care să promoveze un climat

social pozitiv.

7.2. Sistemul de management al sănătății și securității în muncă

Stimulate de succesul sistemelor de management al calităţii şi mediului, diferite

organisme naţionale sau internaţionale au propus modele pentru sisteme de management de

securitate şi sănătate a muncii, în prezent existând mai multe mai multe variante de astfel de

sisteme, în mare parte inspirate din sistemul de management de mediu.

Pe plan national, Normele generale de management al sănătăţii şi securităţii în

muncă stipulează obligativitatea angajatorului de a elabora şi de a face cunoscută angajaţiilor

politica proprie de prevenire a accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale, prin

orientarea către activităţile menite să îmbunătăţească securitatea şi sănătatea în muncă, inclusiv

prin implementarea unui sistem de management al sănătăţii şi securităţii în muncă.

Primul model de abordare european a sistemelor de management a securităţii muncii s-a

conturat prin apariţia în 1996 a standardului britanic British Standard 8800:1996 (BS

8800:1996)- ”Ghid pentru sisteme de management de securitate şi sănătate în muncă”.

În anul 1999 apare standardul OHSAS 18001:1999 – Sisteme de management de

securitate şi sănătate în muncă (OHSAS = Occupational Health & Safety Assessment Series), în

anul 2000 OHSAS 18002:2000 – Ghid pentru implementarea OHSAS 18001, iar în anul 2001



63

apar ILO-OSH:2001, liniile directoare ale Organizaţiei Internaţionale a Muncii cuprinzând

principii directoare pr ivind sistemele de gestiune a securităţii şi sănătăţii în muncă.

OHSAS 18001 este compatibil cu standardele ISO 9001:2000 şi ISO 14001:2004, pentru

a facilita integrarea sistemelor de management al calităţii, mediului şi al securităţii şi sănătăţii

ocupaţionale de către organizaţii. În România specificaţiile OHSAS 18001:1999 şi OHSAS18002:2000 au fost traduse şi aprobate la 30 noiembrie 2004.

Un element esenţial ce apare în specificaţia OHSAS 18001:1999 se referă la aplicarea

conceptului evolutiv al ciclului lui Deming în toate activităţile şi în mod deosebit pe orientarea

către îmbunătăţirea continuă, practicat şi de standardele ISO 9001:2000 şi ISO 14001:2004.

Principalele efecte ale aplicării unui sistem de management al sănătăţii şi securităţii în

muncă pot fi formulate astfel:

-

Menţinerea sub control a riscurilor profesionale prin determinarea reala ariscurilor la locurile de munca;

- Reducerea numărului de accidente datorita sistematizării tuturor activităţilor

relevante pentru sănătatea şi securitatea muncii;

- Riscuri reduse – costuri reduse;

- Siguranţa legislaţiei juridice datorita stricteţii aplicării tuturor legilor şi

reglementărilor aplicabile;

- Identificarea şi motivarea crescută a angajaţilor datorita implementării

managementului în procesele OHSAS;

- Pierderi materiale reduse datorită accidentelor în muncă;

- Reducerea contribuţiei de asigurare pentru accidente de muncă şi boli

profesionale;

7.3. Avantajele implementării unui sistem de management calitate – mediu –

securitate ocupaţională

Prin implementarea unui sistem de management integrat în cadrul unei organizaţii se

obţin o serie de avantaje atât interne cât şi externe:

Avantaje interne

• Îmbunătăţirea modului de percepere a organizaţiei de către membrii societăţii;

• Percepţia cât mai favorabilă din partea consumatorilor, atu deosebit de important într-o

societate de consum tot mai competitivă;

• Îmbunătăţirea relaţiilor cu partenerii de afaceri şi organismul de certificare;

• Creşterea competitivităţii pe piaţa naţională şi internaţională;



64

• Îmbunătăţirea relaţiilor cu toate autorităţile competente din domeniul securităţii şi

sănătăţii în muncă;

Avantaje externe

• Crearea unui cadru unic şi coerent pentru eliminarea pericolelor şi riscurilor;

• Identificarea pericolelor şi evaluarea riscurilor profesionale; • Realizarea unui control mai eficient asupra factorilor de risc de accidentare şi/sau

îmbolnăvire profesională;

• Atingerea unei stări de securitate şi sănătate în muncă prin eliminarea şi/sau reducerea

cauzelor potenţiale de accidentare si îmbolnăvire profesională;

• Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă pentru angajaţi;

• Implementarea de măsuri care să asigure îmbunătăţirea ulterioara a sistemului;

•

Crearea unui sistem de muncă cu riscuri scăzute de accidentare şi/sau îmbolnăvire profesională;

• Obţinerea unor performanţe superioare din partea angajaţilor;

• Îmbunătăţirea comunicării cu şi dintre angajaţi;

• Îmbunătăţirea mediului de muncă şi a relaţiilor interumane la locul de muncă;

• Conştientizarea personalului cu privire la valoarea pe care organizaţia o acordă

capitalului său uman;

• Fidelizarea personalului prin creşterea încrederii acordate.



65

SMC/ SMM / SMSSO generează avantaje cum ar fi:

– prevenire situaţii de urgenţă („neaşteptate”; „luarea pe nepregătite”); ţinere sub

control riscuri de neconformitate/mediu/ siguranţă şi sănătate ocupaţională (SSO);

– îmbunătăţire continuă performanţă calitate/ de mediu/ sso;

– furnizare dovezi (prin înregistrări = formulare completate) de bună credinţă/

nevinovăţie;

– prevenirea amenzilor şi a deteriorării imaginii firmei; aceasta fiind percepută ca o

firmă preocupată nu numai de profit, dar şi de protecţia mediului/ muncii (clienţiidevin tot mai sensibili la produsele „nedorite” asociate cu produsul achiziţionat);

Politica

şi Obiectivele

SMI

Manualul

SMI

Procedurile SMI

Înregistrările integrate/specifice

Instruc iuni de lucru

integrate specifice

SMC SMM SMSSO

Fig. 2.2 Schema sistemului integrat de management



66

– facilitarea în adaptarea la cerinţele legale şi de reglementare aplicabile produselor,

proceselor;

– îmbunătăţirea comunicării în organizaţie, conştientizarea şi implicarea angajaţilor

la identificarea şi evaluarea neconformităţilor posibile/aspectelor de mediu (AM)/

factorilor de risc (FR); – raţionalizare (standardizare) mod de lucru – nu trebuie investit în redescopeirea

zilnică a modului de efectuare a sarcinilor; astfel, se realizează o mai bună

utilizare a resursei mod de lucru;

– adaptare la cultura industrială a statelor dezvoltate.

Concluzie : Sistemele de management integrat generează încrederea că vor fi respectate

cu consecvenţă principiile pe care se bazează. Conceperea sistemelor de management integrat nu

începe de la cerinţele pentru certificare, ci de la principiile aflate la baza acestor cerinţe.Sistemele de management integrat au succes atâta vreme cât sunt construite firesc pe o

cultură adecvată organizaţiei. Pentru a încuraja această cultură în organizaţie ar trebui pornit de

la nivelul cultural, cel al principiilor.

Sistemul de management integrat este o nouă cultură a muncii



BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Albu, A., „Introducere în calitatea serviciilor”, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 2005

2. Ionescu, S.C., „Excelenţa industrială – practica şi teoria calităţii”, Editura Economică,

Bucureşti, 1997

3. Kondo, Y., „Managementul total al calităţii – modelul japonez”, Editura Niculescu,

Bucureşti, 2003

4. Maxim, E., „Calitatea şi managementul calităţii”, Editura Sedcom Libris, Iaşi 2007

5. Olaru, M., „Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază”, Editura ASE,

Bucureşti, 1999

6. Olaru, M., „Managementul calităţii. Tehnici şi instrumente”, Editura ASE, Bucureşti,

1999

7. Paraschivescu, A.O., „Ghidul calităţii – modele, analize şi studii de caz”, Editura

Tehnopress, Iaşi, 2005

8. Paraschivescu, A.,O., „Managementul calităţii”, Editura Tehnopress, Iaşi, 2006

Manag. Integrat 2013-2014- Note de Curs

Documents

Transcript of Manag. Integrat 2013-2014- Note de Curs