Manag Caltatii Sistemelor Tehnico-economice - Conf. Univ Dr. Ion Ionita

8/8/2019 Manag Caltatii Sistemelor Tehnico-economice - Conf. Univ Dr. Ion Ionita

1/12

Capitolul 3

Managementul calitii totale

3.1 Conceptul de calitate total

3.2 Definirea managementului calitii totale3.3 Principiile managementului calitii totale

3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii3.5 Metode i tehnici de mbuntire continua calitii

3.6 Sintezi ntrebri recapitulative

3.1 Conceptul de calitate total

n perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaz o nou filosofie asupra calitii-Controlul Total al Calitii (Total Quality Control), a crui structur o vom analiza ncontinuare.

Interpretrile date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politic a STE n domeniulcalitii. Unii autori fac o legtur direct ntre calitatea totali managementul calitii totale,considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou suntechivalente. Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale arfi de fapt un elemente al calitii totale. n cursul nostru vom reine definiiile ctorvaspecialiti i, ca o recunoatere a caracterului oficial, definiia cuprins n standardul ISO9000/2000.

O interpretare interesant este dat de Corming, care definete relaia dintre calitate

totali managementul calitii totale n urmtorii termeni9:- clitatea nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor;- calitatea total presupune satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile

unor costuri minime;- managementul calitii totale asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor

costuri minime, cu implicarea tuturor salariailor din STE.O interpretare asemntoare o di Klada, dup care calitatea total

reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produselor sauserviciilor (Q), livrarea n volumul cerut (V), la momentul (T) i la locul dorite (L), la un costct mai mic (C), n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acetia (R) i a unui sistemadministrativ fr erori (A), ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii.

Calitatea total este aadar, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului sauserviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii:O.V.T.L.C.R.A, menionai mai nainte.

9 Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage, Verlag ModerneIndustrie,Landsberg-Lech, 1994


2/12

3.2 Definirea managementului calitii totale

Literatura de specialitate prezinti n cazul acestui concept puncte de vedere diferite.Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrat n managementul calitii, apreciaz cTQM este n primul rnd: ,,un model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spreclient toate activitile i procesele acestuia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii

pe termen lung10.J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definete TQM ca pe: ,,o

modalitate sistematic de conducere a unei organizaii. n concepia sa pentru aplicareaTQM, organizaiile trebuie mai nti s-i elaboreze strategii corespunztoare, s realizeze,

prin metode specifice, o schimbare n culturi infrastructuri s introduc metode i tehniciprin care s mobilizeze i s motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea politicii iobiectivelor calitii n organizaie i la mbuntirea continu a acesteia.

n ceea ce privete cultura organizaiei pe care o presupune TQM, un alt specialistH.T. Berry11 se refer la urmtoarele elemente de coninut:

- clientul are prioritate absolut;- munca n echipi cooperarea sunt eseniale;- clientul intern este important;- satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator;- mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt ;- implicarea ntregului personal este esenial.

O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa menionriiexplicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singurdimensiune: tehnic sau social. Lsnd la o parte faptul c ambele dimensiuni condiioneazTQM la fel de mult, noi considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic, fr decare nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzndsubsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de intercondiionare, aa cumse prezint n fig.10, subsistemul economic exprim eficiena TQM i condiioneaz aplicareasistemului.

Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca pe un sistem de management orientat pecalitate, extins la toate activitile desfurate n structurile organizatorice ale unui STE i

bazat pe o cultur i o filosofie de organizaie n spiritul calitii, pe participarea tuturorsalariailor, urmrindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplin aclienilori obinerea de avantaje pentru toate prile implicate.

n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate nconsiderare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:

- calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE;- calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal;- STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea

de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate.

Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de implicareahotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturorobiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate.

10 Marieta Olaru, op. citat.11 Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991


3/12

3.3 Principiile managementului calitii totale

Principiile TQM exprim ideile de baz, teza pe care se fundamenteaz acest sistem demanagement i sunt rezultatul experienei nsuite n perioada care a trecut de la ultima ediieISO din 1994.

Specialitii au i n acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formuleaz

urmtoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii,internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vrf.

G. Merli aeaz la baza TQM principiile: satisfacerea clienilor, calitatea pe primulplan, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu.

Analiznd i alte opinii se constat totui c majoritatea specialitilor sunt de acord cuurmtoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire,internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea ntregului personal, mbuntirea continui implicarea conducerii de vrf, care asigur operaionalizarea tuturor acestor principii.

Noul ISO 9000/2000, identific urmtoarele opt principii ale managementului calitii,ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate ntr-un STE:

1. Orientarea ctre clientOrice organizaie este dependent de clienii si i de aceea trebuie s cunoasci s le

prevad cerinele i chiar s-i orienteze asupra cerinelor de viitor.2.Poziia de leader (leadership-ul)Conductorii antreneaz salariaii n aplicarea MC, avnd un rol hotrtor n

operaionalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaz MC. Conducerea de vrf a STE esteaceea care formuleaz politica calitii i obiectivele acesteia i are obligaia s urmreasc

permanent concretizarea acestora n toate activitile desfurate de STE i s intervin pentrunlturarea neconformitilor n cazul apariiei acestora.

3.Implicarea personaluluiPersonalul are rolul esenial la toate nivelurile organizatorice i numai prin implicarea

lui total i contient este posibil ca abilitile tuturora s fie antrenate pentru realizareapoliticii calitii. n acest scop se poate aciona prin msuri care s asigure motivarea deplin antregului personal. Foarte important pentru nf ptuirea acestui principiu este crearea unuimediu intern bazat pe cultul calitii, a lucrului bine fcut de prima dati ntotdeauna. Pentrurealizarea unui asemenea mediu, o metod valoroas, aplicat n Japonia n anii `60 i ulteriori n Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relaiilor client-furnizoreste de asemenea o msur benefic pentru reuita acestui principiu.

Rezultatele aplicrii principiului pot fi msurate pe baza indicatorilor de calitate, ntrecare mai importani sunt costul calitii i productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toisalariaii s cunoasc tehnicile ntocmirii documentelor de calitate.

4.Abordarea prin proces.Rezultatul dorit este mai siguri de un nivel superior dac activitile desfurate n

acest scop se realizeaz ca proces. Abordarea prin proces faciliteaz identificarea inelegerea activitilor STE i a interaciunilor dintre ele, ceea ce face mai sigur definirea i

stpnirea acestora. Interaciunile activitilor unui STE sunt complexe i genereaz o reea deprocese. Este important ca din aceast reea s fie pus n eviden lanul proceselor principalecare adaug valoare i modul n care acestea influeneaz aptitudinile de a satisface cerineleclienilor referitoare la produs. Totodat, prin stabilirea unor responsabili de proces,activitile pot fi mai bine stpnite i dezvoltate cu prioritate acelea care asigur ameliorareacontinu a calitii.

5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerialPentru a satisface cerinele principiului trebuie s ne asigurm c n STE se

desfoar n permanen alturi de procesul general de management i un proces de


4/12

management al calitii. Modul n care se desfoar acest proces i rezultatele obinute, suntanalizate periodic n cadrul unor edine, n care Comitetul de calitate (organism instituitodat cu implementarea sistemului de calitate ) prezint conducerii de vrf situaia ndepliniriiobiectivelor de calitate i se stabilesc msurile ce se impun n continuare.

6. mbuntirea continu a calitiiAmeliorarea continu trebuie s fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplic un

sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorareacontinu a calitii nu poate fi folosit de ct atunci cnd, aa cum se specific n standardulISO 9000/2000, ameliorarea calitii este permanent; aciunile temporare de mbuntire acalitii nu corespund cerinelor acestui principiu. Dei majoritatea specialitilor l considerca fiind cel mai important principiu al TQM, nelegerea importanei sale i modul n care seaplic difer foarte mult n lume. Cel mai mare interes i este acordat n sistemul demanagement al calitii practicat n Japonia. Reinem ,n acest sens, strategia Kaizen

practicat n aceastar, ca metod de concretizare a principiului.7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor

Corespunztor acestui principiu deciziile eficiente se fundamenteaz pe informaiicomplete i sigure, care sunt analizate logic i intuitiv.

8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizoriiRelaiile avantajoase, de tip ctig-ctig ntre STE i furnizori amplific capacitatea

ambelor entiti de a crea valoare. Acest principiu include i relaiile cu furnizorii interni.

3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii

Pentru stabilirea obiectivelor calitii se pot folosi metode aparinnd instrumentaruluimanagerial general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin bugete,managementul prin proiecte etc., precum i metode specifice managementului calitii:metoda desfurarea obiectivelor, managementul obiectivelor, metoda QBO etc.

Managementul prin obiective

Abordat ca instrument de management, aceast metod este considerat n aranoastr cel mai complex i mai folosit sistem de management. Firmele romneti o aplic ncombinaie cu managementul prin bugete, fapt care asigur metodei o serie de caracteristici deordine, disciplin, i rigurozitate n domeniile conduse. Metoda se bazeaz pe determinareariguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor.

n spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de ctre conducerea STE mpreuncu salariaii, asigurndu-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la realizareaobiectivelor care, datorit acestui mod de abordare, se identific cu sarcinile ce le au dendeplinit. De asemenea, se stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizareaobiectivelor, salariaii contribuind cu propuneri i la lrgirea paletei de soluii posibile.

Managementul prin proiecte

Este o metod care faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, legate deasimilarea produselor noi cerute de clieni sau a unor tehnologii performante prin care s seasigure realizarea obiectivelor calitii. n practica managementului calitii, cea mairspndit este varianta organizatoric cu responsabilitate individuali mai rar varianta custat-major.

Managementul obiectivelorMetoda a fost introdus n Japonia n anii `60 sub numele Hoshing Planing de ctre

Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calitii. Se bazeaz pe principiul


5/12

japonez al lui Hoshing Kanari care nseamn managementul scopului sau direciei, i aresemnificaia de management al obiectivelor12.

Corespunztor acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelulconducerii de vrf n cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai nti pe vertical asigurndu-seun feed-back ntre nivelurile ierarhice succesive, n procesul definitivrii obiectivelor.Conducerea fiecrui nivel ierarhic stabilete apoi planuri de aciune necesare pentru

implementarea obiectivelor.Prin aplicarea metodei se urmrete ca fiecare lucrtor s neleag c obiectiveledefinite de conducerea de vrf trebuie atinse prin efortul conjugat al ntregului personal. Dinaceast cauz metoda se mai numete i compass management, din care rezult toatalumea este condusi se deplaseaz n aceeai direcie13.

Metoda desfurarea obiectivelor (goal deployment)Aa cum arat autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE sin seama

de cerinele clienilor referitoare la calitate i, n acelai timp, o intercorelare printr-un procesinteractiv de sus n jos a obiectivelor generale ale STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic.

Aplicarea metodei impune existena unei strategii care s asigure realizarea efectiv aobiectivelor stabilite. Obiectivele planificate se pot referii la o funciune a STE i n acest caz

sunt obiective funcionale sau la mai multe funciuni cnd sunt obiective transfuncionale.Metoda calitatea prin obiective i productivitatea valorii adugate(QBO)Metoda a fost elaborat pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la costul calitii.

Se bazeaz pe urmtoarele principii:- managerul pentru calitate i asum un set de obiective referitoare la costul calitii;- identificarea obiectivelor pariale care compun obiectivul general ,,calitatea total i

fixarea termenelor de realizare;- managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic s se implice activ n realizarea

obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel s fie ndeplinit obiectivul general calitatetotal

Numai prin realizarea fiecrui obiectiv individual se asigur atingerea obiectivuluiglobal final costul calitii la nivel de STE.

Obiectivele organizaionale sunt determinate de sus n jos, sistemul fiind analog cu opiramid, al crei vrf este obiectivul general al STE, iar baza este alctuit din obiectiveleseciunilor individuale coborte pn la cel mi jos nivel msurabil. Directorul cu calitatea alSTE stabilete obiectivele ce revin departamentelori structurilor de producie din obiectivulgeneral. n acest scop este necesar s se identifice domeniile de eficien general ale STE,

precum i legturile ntre calitate i diverse alte domenii.Eficiena managementului fiecrei structuri organizatorice deriv din lista sarcinilor

pentru calitate i domeniile de eficien ale acestora, aa cum se poate constata din tabelele 1i 2.13

Tabelul nr. 1Domeniul Sarcina pe linia calitii

Marketing Cunoaterea cerinelor clientuluiTehnic Activiti de prevenire a riscurilorAprovizionare Calificarea fabricanilor, furnizorilori calitatea materialelorFinanciar Msurarea i raportarea costului calitiiPersonal Instruirea i certificarea muncitorilorService Urmrirea statistic a performanelor produsului

12 Marieta Olaru, Op. citat13 Tribuna Calitii nr. 9/2002, pg. 10


6/12

Tabelul nr. 2

Domeniul de eficien Standarde i obiective referitoare la

eficien

Obiectivul cuantificat

Calitatea produselor Costul defectelor externe


7/12

Fig nr. 12 Percepia occidental

Fig. nr. 13 Concepia bazat pe inovaie

Strategia mbuntirii continu, concepia fundamental a managementului calitiipracticat n Japonia, a fost lansat de Masaaki Iamai, preedintele Corporaiei Cambridge dinTokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez n domeniul managementului calitii. ngndirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrel, care asimileaz principalele metode iconcepii practicate n managementul calitii din Japonia (fig 14) i a cror valoare esterecunoscut pe plan mondial.

Sugernd strategia pailor mruni pentru mbuntirea calitii, Kaizen se deosebetede metodele i concepiile practicate n acest scop de managerii europeni i americani, care

pun accentul pe inovaii. Superioritatea conceptului rezult din faptul c prin aplicarea

strategiei pailor mruni, resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce strategiilebazate pe inovaie necesit investiii foarte mari, cu toate c rezultatele sunt relativ aceleai.n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii firmei, care sunt motivai s participe n modcontient i responsabil la realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor japoneze imotiveaz salariaii s participe cu ataament i druire la aplicarea strategiei kaize. Astfel,rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe via, salarii corespunztoare cucalitatea muncii, sindicate n fiecare firm, premii etc. sunt stimulente specificemanagementului japonez.

Inova ie

Men inere

Inova ie

Men inere


8/12

Fig. 14

n aplicarea Kaizen managerii se bazeaz pe o serie de tehnici, metode i instrumentecum sunt: cercurile calitii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenan

productiv total, planurile de aciune etc.Managerii europeni, ca i cei americani, au manifesta interes pentru aceast strategie.

Cu toate acestea Kaizen nu-i gsete aplicabilitate nici n prezent pe aceste continente.Explicaia o d chiar Masaaki, care condiioneaz reuita strategiei de schimbricorespunztoare n cultura ntreprinderii i n sistemul de valori pe care se bazeaz. Naturaconceptului Kaizen este aadar simpli direct: semnific ameliorarea continu a limiteloracceptate la un moment dat n legtur cu standardele, normativele, criteriile pe care se

bazeaz activitile firmei, ameliorare care nu trebuie s aib sfrit i la care particip toi

salariaii, indiferent de funcie i pregtire.Strategia Kaizen ar trebui s-i preocupe pe managerii din rile unde resursemateriale i financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbri brute, de naturainovaiilor radicale n tehnologie i dotare tehnic. Ameliorarea continu include toateaspectele legate de comportamentul uman.

Cercurile calitiiAu fost constituite n Japonia ca structuri de organizare a salariailor la nivel de

grup, n vederea nsuirii cunotinelor necesare aplicrii conceptului de Kaizen. Grupul

Orientare spreclient

CWQC Robotizare Cercurile calitii Sistemul de

sugestii Automatizare Disciplina muncii Mentenana

productiv total

Kanban mbuntirea caltii Just-in-time Zero defecte Grupe mici de lucru Relaii de management

participativ Creterea

productivitii Dezvoltarea noilor

produse

KAIZEN


9/12


10/12

Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse urmtoarele etape:- lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i

grupului n care activeaz;- managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile s fie fezabile;- lucrtorii i analizeaz sugestiile mpreun cu managerii.Metoda este foarte util pentru mbuntirea continu a calitii i uor de aplicat.

KanbanExpresia kanban semnific ceea ce n limba romn nseamn o fi, o cartel.

Metoda este folosit pentru coordonarea proceselor de producie n sistemul ,,Juste a- temps, pentru a se asigura fabricarea i livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit princomenzile lansate de postul urmtor de lucru, n scopul minimizrii stocurilor i reduceriiimobilizrilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cnd toate piesele au fost utilizate,acelai kanbana este trimis napoi la la postul de lucru din amonte pentru o nou comand.Condiia impus de metod este ca toate piesele necesare s fie primite ,,juste -temps adictocmai la timp.

Metoda a fost folosit pentru prima dat la firma de automobile Toyota, extinzndu-se apoi n toat economia japonez.

Aplicarea corect a metodei presupune respectarea urmtoarelor reguli:- pentru fiecare container, cu care se transport piesele, exist o singur cartel de

lansare i una de transport, iar numrul containelor este fixat de conductoriiprocesului;

- nu se accept preluarea unui numr de piese mai mic dect cel indicat n cartel;- cnd nu exist cartel se opresc prelucrarea i transportul.

Mentenanproductivtotaln fig.11 s-a prezentat modul n care este perceput managementul calitii n Japonia.

Calitatea activitilor este analizat n principal pe dou componente: ntreinere i ameliorare.Mentenana (ntreinerea) se refer la activitile dirijate spre meninerea standardelor,

iar ameliorarea la mbuntirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazat pestandardele existente, explicite sau implicite, corespunztoare ncadrrii. ntreinerea vizeazmeninerea acestor standarde i se realizeaz prin formarea profesional sau prin disciplinaimpus, iar ameliorarea prin mbuntirea continu.

Mentenana productiv total vizeaz maximizarea eficienei instalaiilor iechipamentelor prin creterea gradului de folosire i a duratei de exploatare. Pentru aceasta seorganizeaz instruirea lucrtorilor n cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate,cu privire la modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz.

Implementarea metodei se realizeaz n cadrul urmtoarelor etape:- dezvoltarea abilitilor de exploatare corect a utilajelor;- asigurarea ntreinerii utilajelor cu participarea lucrtorilor;- stabilirea cauzelor defeciunilor constatate;-

elaborarea unor procedee pentru ntreinerea utilajelor, cu sprijinul echipei dentreinere.Pentru managementul japonez al calitii, mentenana constituie preocuparea tuturora,

la toate nivelurile i la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerilefirmelor adopt sisteme de recompense pentru cei care particip cu continciozitate laactivitile de mentenan.


11/12

3.6 Sintezi ntrebri recapitulative

Specialitii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii autori fac olegtur direct ntre calitatea total i managementul calitii totale, considernd c primaeste scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i punctede vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un elemente al

calitii totale.O interpretare care trebuie reinut este cea a lui Corming. De asemenea interpretarea

dat de Klada dup care total este o noiune mult mai larg dect calitatea produsului sauserviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii:O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesant.

n definirea TQM se recomand reinerea punctelor de vedere exprimate de specialitii prevederile standardelor ISO 9000.

n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate nconsiderare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:

- calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE;- calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal;- STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea

de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate.Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de implicarea

hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturorobiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate.

O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa menionriiexplicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singurdimensiune: tehnic sau social. Noi considerm c trebuie adugat si dimensiuneaeconomic, fr de care nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistemtridimensional, cuprinznd subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii deintercondiionare.

Pentru stabilirea obiectivelor calitii sunt folosite metode aparinnd instrumentaruluimanagerial general i metode specifice managementului calitii, ntre care mai importantesunt managementul obiectivelor, desfurarea obiectivelor, calitatea prin obiective i

productivitatea valorii adugate.Conform acestei ultime metode obiectivele organizaionale sunt determinate de sus n

jos, sistemul fiind analog cu o piramid, al crei vrf este obiectivul general al STE, iar bazaeste alctuit din obiectivele seciunilor individuale coborte pn la cel mi jos nivelmsurabil. Directorul cu calitatea al STE stabilete obiectivele ce revin departamentelor istructurilor de producie din obiectivul general.

mbuntirea continu a calitii, funcia cea mai important a MC, cunoate odezvoltare deosebit n Japonia. Pentru realizarea acestei funcii n managementul japonez alcalitii se folosesc o seri de metode incluse n conceptul de Kaizen a cror valoare esterecunoscut pe plan mondial.

Kaizen este un concept ,,umbrel, sugernd strategia pailor mruni pentrumbuntirea calitii, Kaizen se deosebete de metodele i concepiile practicate n acestscop de managerii europeni i americani, care pun accentul pe inovaii. Superioritateaconceptului rezult din faptul c prin aplicarea strategiei pailor mruni, resursele necesaresunt nesemnificative, n timp ce strategiile bazate pe inovaie necesit investiii foarte mari,cu toate c rezultatele sunt relativ aceleai. n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaiifirmei, care sunt motivai s participe n mod contient i responsabil la realizarea obiectivelorcalitii. Conductorii firmelor japoneze i motiveaz salariaii s participe cu ataament idruire la aplicarea strategiei kaizen.


12/12

Principalele metode folosite pentru aplicarea strategiei Kazen sunt: cercurile calitii,ciclul lui Deming, sistemul de sugestii, kanban, mentenan productiv total.

Pentru a v verifica cunotinele nsuite din acest capitol rspundei la urmtoarelentrebri:

1. Care sunt interpretrile date conceptului de calitate total de Kelada i celecuprinse n standardele ISO 9000?

2. Cum este definit TQM de specialiti?3. Care sunt cele opt principii ale MC, prevzute n standardul ISO 9000/2000?4. Care este esena strategiei kaizen?5. Care sunt metodele folosite la mbuntirea continu a calitii?

Manag Caltatii Sistemelor Tehnico-economice - Conf. Univ Dr. Ion Ionita

Documents

Transcript of Manag Caltatii Sistemelor Tehnico-economice - Conf. Univ Dr. Ion Ionita