UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI

PROTECŢIA MEDIULUI

SPECIALIZAREA M.P.M.A.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Coordonator:Prof. univ. dr. ing.DAN MANIU DUŞE

MasterandMĂCEŞANU (MUNTEAN)

GABRIELA Anul I M. P. M.A

2011

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN CADRUL

ORGANIZAŢIEI SCANDIA FOOD SIBIU

VERSUS CULTURA NAŢIONALĂ

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN CADRUL SOCIETĂŢII

SCANDIA

Noua platforma completă - misiune, viziune, valori şi identitate vizuală, este rezultatul unuia dintre cele mai complexe procese de rebranding parcurse de o companie romanească.

Noua identitate vizuală Scandia Food este un corn al abundenţei într-o notă modernă, o reprezentare a diversităţii în care păstrarea tradiţiei de a face mâncare bună şi savuroasă este la baza alimentaţiei echilibrate necesară stilului de viaţă dinamic. Scandia Food nu este numai o platformă de comunicare externă, este un efort de a duce mai departe experienţa unica a unei companii de tradiţie, un efort care reprezintă alinierea echipei Scandia Food în găsirea reţetelor i novatoare şi a strategiei de susţinere a misiunii, viziunii şi valorilor companiei. Esenţa brand-ului Scandia Food este “Viaţă plină de savoare”.

În mediul în care îmi desfăşor activitatea pot scrie că activitatea managerială se desfăşoară pe cultura de tip piaţă. Organizaţia este puternic organizată către rezultate. Preocuparea majoră este realizarea obiectivelor bine stabilite, Angajaţii sunt combativi şi urmăresc cu asiduitate atingerea target-urilor. Liantul care menţine organizaţia este emulaţia, strădania generală în ceea ce priveşte atingerea obiectivelor. Liderii noştri sunt combatanţi de cursă lungă, având un spirit competitiv foarte dezvoltat. Cota de piaţă reprezintă un criteriu important alături de nivelul de atingere al obiectivelor şi combativitatea manifestată în competiţia directă cu concurenţa. Managementul consideră că competiţia duce la creşterea productivităţii.

Pot spune că cultura organizaţională este centrată pe sarcini. Organizaţia funcţionează atâta timp cât fiecare angajat din interiorul ei conţine abilităţi depline de decizie astfel încât ei găsesc în aceasta o mare libertate de control asupra propriei munci avansând pe baza rezultatelor, acordând şi primind respect prin aceasta şi mai puţin datorită vârstei, vechimii sau statutul fiecăruia. Managementul la nivel înalt trebuie să-şi câştige respectul celor pe care îi conduce. Din punctul de vedere al proiectelor organizaţia îşi priveşte angajaţii ca pe nişte surse de idei decât ca pe nişte simple resurse umane. Ei fiind oameni responsabili şi capabili dedicându-se problemelor şi propriului destin pe care îl au de urmat. Munca devenind un scop în sine care îi angajează nu doar profesional ci şi afectiv.

Cele cinci dimensiuni culturale denumite de Geert Hofstede sunt:A. PDI (Indexul Distanţei faţă de Putere)B. IDV (Individualism)C. MAS (Masculinitate)D. UAI (Indexul de Evitare a Incertitudinii),E. LTO (Orientare pe Termen Lung).

A. Distanţa faţă de putere Prima dimensiune indică măsura în care o societate acceptă faptul că puterea în instituţie estedistribuită inegal. În acelaşi timp reprezintă măsura în care indivizii au aşteptări privind ostructură ierarhică care să sublinieze diferenţele dintre subordonaţi şi superiori.Capacitatea fizică şi intelectuală, puterea, bogăţia şi poziţia socială pot sau nu să meargăîmpreună.Angajaţii din organizaţie îşi vor însuşi “practicile” pe care le indică organizaţia, locale sau străine, dar îşi vor păstra “valorile”, adică valorile culturii din care provin şi care îi caracterizează. Valorile se exprimă prin comportamentul adoptat de la modul în care interacţionează cu superiorul direct până la dorinţa sau lipsa dorinţei de a face acţiuni care asigură un rezultat pe termen lung.La locul de muncă, atunci când distanţa faţă de putere este mare, managerii şi subordonaţii se consideră reciproc ca inegali existenţial, inegalitate pe care se bazează sistemul ierarhic. Estede aşteptat ca subordonaţilor să li se spună ce să facă, sistemele salariale arată odiscrepanţă mare între managerii de la nivelul superior şi cel de bază al organizaţiei. Este de aşteptat ca şeful să îşi arate puterea şi autoritatea prin simboluri.

B. Individualism şi colectivism reprezintă gradul în care o organizaţia preţuieşteobiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul faţă de normele de grup,implicarea în activităţi colective, coeziune socială şi socializare intensă. Organizaţia se defineşte pe colectivism.

C. Masculinitate şi feminitate

Această dimensiune reprezintă gradul în care organizaţia priveşte comportamentul încrezător sau masculin ca fiind important pentru a avea succes şi încurajează stereotipurile legate de rolul sexelor. Organizaţia se defineşte pe feminin.

D. Evitarea incertitudinii Este definită ca măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii incerte sau necunoscute.În societăţile caracterizate prin evitarea puternică a incertitudinii există multe reguline/protocolare care controlează drepturile şi îndatoririle proprietarilor şi salariaţilor.Organizaţia controlează drepturile şi îndatoririle angajaţilor.

E. Orientarea pe termen lung /termen scurt Reprezintă măsura în care valorile sunt orientate către viitor (economisire, perseverenţă), prin opoziţia faţă de trecut sau de prezent (respect pentru tradiţii, îndeplinirea obligaţiilor sociale).

CULTURA NAŢIONALĂ DUPĂ DIMENSIUNILE DEFINITE DE GEERT HOFSTEDE

Poziţionarea culturii manageriale şi organizaţionale româneşti prin prisma dimensiunilor definite de Geert Hofstede este:

1. Ecart foarte mare al puterii, corespunzător unui mecanism eficient de conştientizare şi evidenţiere a diferenţelor de statut, caracterizat îndeosebi prin conducere arbitrară şi supunere necondiţionată faţă de superiorii ierarhici, cu un „supliment" de indisciplină (cerut de nevoia de a etala un statut cât mai înalt. 2.Individualism foarte redus, mai precis colectivism, caracterizat prin aşteptarea ajutorului din partea comunităţii, lipsa de iniţiativă, viziunea contraproductivă asupra proprietăţii private şi, mai presus de toate, nepotismul şi primatul intereselor de grup (indiferent de criteriul formării acestuia);

3. Masculinitate de nivel mediu, cu o uşoară tendinţă de feminitate; din păcate, din acest punct de vedere, cultura românească nu este omogenă, ci cuprinde un set de tendinţe extrem de masculine (diferenţierea pronunţată între comportamentele celor două sexe), contrabalansat de un set de tendinţe pronunţat feminine (egalitarismul, viziunea negativă asupra persoanelor bogate, comoditatea); 4. Evitarea incertitudinii peste nivelul mediu (un nivel foarte ridicat), dimensiune caracterizată, ca şi cea prezentată anterior, prin tendinţe contrare: pe de o parte, elemente de evitare puternică (impactul social al religiei, nevoia autorităţilor de control cât mai puternic asupra cetăţenilor.), pe de altă parte, elemente de acceptare a incertitudinii (delăsarea, nepăsarea, lipsa rigorii); 5. Valoare medie a orientării pe termen lung, consecinţă atât a tradiţionalismului care există la nivelurile adânci ale culturii, cât şi a uşurinţei schimbărilor la nivelul superficial.

Leadership-ul în viziunea lumii de mâine

Liderul eficient al viitorului va întreba permanent-pentru a primi feedback şi pentru a solicita noi idei. Liderul de mâine va cere stakeholderilor principali /de bază  idei, opinii şi feedback. Surse importante de informaţie sunt reprezentatate de clienţi potenţiali şi actuali, furnizori, membrii echipei, omologi interdiviziune, rapoarte directe, manageri, alţi membrii ai organizaţiei, cercetători, lideri gânditori. Liderul se va informa în mai multe feluri: chestionare de leadership, studii de satisfacţie, apeluri telefonice, voice e-mail, internet, dialog,conexiuniprinsatelit. Trendul informării este deja foarte bine conturat. Cu 20 de ani în urmă foarte puţini directori de top cereau feedback. Pe lângă beneficiul evident al obţinerii de idei şi viziuni asupra problemelor, informarea liderilor are un al doilea beneficiu care este poate şi mai important. Liderul care întreabă oferă un model. Întrebările demonstrează  dorinţa de  a învăţa, de a servi  şi o umilinţă care poate deveni inspiraţională pentru întreaga organizaţie.

Tinerii de astăzi sunt mult mai puternici decât cei de acum unu, două sau trei decenii. Fiindcă, pe lângă instituţii şi valori, ei se sprijină pe o tehnologie şi pe o forţă a comunicării fără precedent. Leadership-ul lor este, prin urmare, de o importanţă vitală. Ei vor fi primii capabili să se ridice deasupra politicii bătrâne care ne aşează în grupuri separate şi ne pune în conflict între noi. Ei vor întoarce pagina politicii vechi, a denaturării şi a deformării caricaturale.

Leadeship-ul tinerilor are speranţă şi este plin de entuziasm. Ei scriu viitorul prin cunoaştere, mişcare rapidă, competitivitate şi construcţie. Liderii tineri de astăzi şi de mâine să nu spună oamenilor ce să creadă, ci să-i invite să se gândească ei la schimbările care le modelează viaţa şi societatea. Leadership-ul de astăzi se poate afla în fiecare dintre noi. Vom fi utili prezentului şi viitorului dacă vom înţelege că suntem primii care să facem ceva .

,,Lumea Portocalie”

Cariera portofoliu, meseriile care le arată traseele profesionale şi educaţionale, le convine tinerilor din ziua de azi. Ei visează să-şi gestioneze singuri destinele, meseria este interfaţa pentru acceptarea celor mai bune oferte;

Manifestarea meseriilor este deja prezentă prin: recrutarea online şi publicitatea de pe reţelele de socializare Twitter, Facebook..