MINISTERUL ADMINISTRAȚIEI ȘI INTERNELOR

ACADEMIA DE POLIȚIE ”Alexandru Ioan Cuza”

SECRETARIATUL ACADEMIEI

STUDII UNIVERSITARE DE MASTERAT

MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL LA FRONTIERA EXTERNĂ SCHENGEN

TEMA:

”REACȚIA MANAGEMENTULUI

INSTITUȚIONAL LA APARIȚIA UNOR

DISFUNCȚIONALITĂȚI ÎN PROCESUL

DECIZIONAL”

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

PROF. UNIV. DR. DUMITRESCU COSTEL

STUDENT-MASTERAND:

PAȘCA ROMULUS

BUCUREȘTI

2012INTRODUCERE

Procesul de reformă a sistemului administrativ constituie o realitate incontestabilă a

perioadei de după 1990, şi ca orice alt proces de reformă structurală, el nu poate fi considerat

încă încheiat, sistemul de administraţie publică din România aflându-se într-o perioadă de

continuă schimbare şi modernizare, elementul central constituindu-l resursele umane din acest

domeniu, ceea ce implică specializarea continuă a personalului, cu alte cuvinte, practicarea unui

management modern al personalului şi activităţii lor în general.

Administraţia publică este chemată să fie mereu în slujba cetăţeanului, să ofere servicii de

calitate şi în timp util. Tocmai în acest context nu se poate concepe inexistenţa unor funcţionari

publici performanţi, de a căror prestaţie depinde activitatea desfăşurată în cadrul organelor

administraţiei publice, mai concret, rezultatul acestei activităţi, adică serviciul public oferit

societăţii.

Funcţionarii publici, priviţi din optica managementului, sunt veritabili manageri, cu

competenţe decizionale stabilite de acte normative. Asociaţia Americană de Management

consideră că managerii sunt persoanele investite cu autoritate şi responsabilitate decizională

privind utilizarea eficientă a principalelor resurse. În opinia aceleiaşi asociaţii managerii sunt

caracterizaţi de următoarele trăsături:

obţin rezultate prin alţii, asumându-şi responsabilităţile pentru aceste rezultate;

sunt orientaţi permanent spre mediul ambiental;

iau decizii vizând finalitatea instituţiei;

au încredere în subordonaţi, încredinţându-le sarcini şi responsabilităţi pentru

obiectivele ce trebuie realizate;

recunosc posibilitatea erorilor;

primesc favorabil iniţiativele subordonaţilor;

apreciază oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.

Managerul reprezintă factorul principal al oricărui proces de conducere, influenţând

direct, prin arta lui managerială, realizarea unor obiective cu ajutorul altor oameni. Ei

previzionează, organizează, antrenează, decid şi controlează, mai concret desfăşoară procese de

management în virtutea competenţelor şi rolurilor care definesc profesia de manager.

Monitorizarea şi controlul sunt elemente importante ale actului managerial, care urmează

în mod firesc celui de luare şi respectiv de aplicare a deciziei. Indiferent de felul deciziei -

Pagina 1 din 77

politică, economică, administrativă etc. - statul este direct interesat să urmărească dacă decizia se

aplică în mod corect, dacă are eficienţa scontată, dacă ea corespunde cerinţelor reale şi concrete,

dacă se constituie într-un element dinamic al relaţiilor sociale, sau dimpotrivă, într-o frână a

acestora. Cu alte cuvinte, monitorizarea şi controlul reprezintă barometrul care indică modul în

care acţionează cel chemat să aplice decizia, precum şi gradul în care decizia corespunde

scopului pentru care a fost emisă.

Rolul monitorizării şi controlului este acela de a preveni erorile în aplicarea deciziilor, de

a le înlătura când acestea există, de a asigura îmbunătăţirea permanentă a activităţii, pentru ca

aceasta să corespundă cât mai bine nevoilor sociale într-o etapă dată.

În ceea ce priveşte controlul activităţii organelor administraţiei publice, rezultă, chiar şi

numai din cele menţionate mai sus, că rolul acestuia este de a asigura o cât mai deplină

conformitate a activităţii acestor organe cu cerinţele şi obiectivele sociale exprimate în legi, a

căror executare se realizează de organele administraţiei publice. Prin monitorizare şi control se

asigură unitatea de scop şi acţiune în întregul sistem al administraţiei publice şi, în final,

executarea întocmai a legii.

Monitorizarea managementului funcţiei şi funcţionarului public este tocmai sistemul de

supraveghere, prognoză, avertizare şi intervenţie, care are în vedere evaluarea sistematică a

dinamicii caracteristicilor calitative ale funcţiei şi funcţionarului public, în scopul cunoaşterii

stării de calitate şi semnificaţiei administraţiei publice, a evoluţiei şi implicaţiilor administrative,

sociale ale schimbărilor produse, urmate de măsurile care se impun.

În administraţia publică, obiectul monitorizării şi controlului îl constituie acţiunile şi

inacţiunile organului administraţiei publice sau a funcţionarului acestuia, felul în care aceştia şi-

au exercitat atribuţiile cu care au fost învestiţi, în contextul în care activitatea organelor

administraţiei publice se exprimă, în principal, prin acte administrative şi în subsidiar în operaţii

administrative şi materiale ale organelor administraţiei publice respectiv ale funcţionarilor

publici care îşi exercită funcţia publică.

În mod practic atributele de monitorizare şi control se concretizează prin:

verificarea respectării legalităţii şi oportunităţii deciziilor adoptate în instituţii şi alte

organisme publice şi administrative;

identificarea cauzelor care au condus sau pot conduce la neîndeplinirea obiectivelor;

informarea managerilor privind capacitatea profesională, corectitudinea funcţionarilor

publici şi a celorlalţi angajaţi privind calitatea lucrărilor şi activităţii lor;

semnalarea către factorii de decizie a necesităţii adoptării unor noi decizii şi

reglementări pentru corectarea unor abateri constatate pe parcursul activităţii de

Pagina 2 din 77

monitorizare şi control ori urmare a unor schimbări de ordin legislativ, organizatoric,

social, politic, economic, conjunctural etc.

Condiţiile de performanţă ale monitorizării şi controlului

Monitorizarea şi controlul managementului funcţiei şi funcţionarului public nu poate fi o

activitate în sine, fără un anumit scop, fără o finalitate concretă. Rolul acestora este tocmai acela

de a corecta, de a regla actul decizional administrativ iar regularizarea managerială se poate

realiza numai în condiţii de maximă performanţă, astfel:

1. Monitorizarea şi controlul trebuie efectuate de profesionişti, de funcţionari publici

învestiţi cu astfel de atribuţii, funcţionari capabili să îşi onoreze îndatoririle într-o manieră

corectă, etică.

Funcţionarii publici care au atribuţii de monitorizare şi control trebuie să cunoască

temeinic prevederile legale din domeniul pe care îl monitorizează şi controlează, specificul

activităţii din acel domeniu, pentru ca să fie în măsură să sesizeze cu uşurinţă erorile din

activitatea celui monitorizat sau/şi controlat, să poată răspunde cu competenţă la întrebările

acestuia, să-l orienteze către o justă acţiune în aplicarea prevederilor legale în ceea ce priveşte

serviciul, funcţia publică.

2. Monitorizarea şi controlul trebuie să aibă obiective bine definite. Atât controlorii cât şi

cei controlaţi trebuie să cunoască obiectivele pentru ca să îşi realizeze activitatea într-un mod

operativ şi oportun. Daca obiectivele sunt atinse, înseamnă că ne aflăm pe teritoriul unei

monitorizări şi a unui control de calitate.

3. Pentru a se evita suprapunerea activităţii organelor de monitorizare şi control,

monitorizarea şi controlul trebuie să fie bine coordonate.

4. Controlul trebuie să fie oportun, adică să fie efectuat în momentul în care este necesar

pe când monitorizarea se realizează, de obicei, în mod continuu atât de personal din cadrul

aparatului administrativ care deţine funcţii de conducere cât şi de funcţionari publici din exterior.

5. Monitorizarea şi controlul trebuie să aibă un caracter preventiv astfel încât să permită o

preîntâmpinare a posibilelor carenţe ce pot să apară în aplicarea deciziei.

6. Monitorizarea şi controlul trebuie să fie operative, prin realizarea lor la locul

desfăşurării activităţii.

7. Eficienţa monitorizării şi/sau controlului managementului funcţiei şi funcţionarului

public este dată şi de ponderea acestora în ansamblul activităţii de organizare a executării şi de

executare în concret a legii.

Pagina 3 din 77

Monitorizarea şi controlul au, desigur, un rol subsidiar faţă de executarea legii, întrucât

cele dintâi nu reprezintă un scop în sine, ele asigură aşa cum menţionam, buna desfăşurare a

activităţii de executare, concordanţa cât mai deplină a acestora cu legea, cu cerinţele sociale,

creşterea eficienţei în executarea legii. De aceea, este foarte important de a găsi un echilibru

optim între monitorizare şi control, pe de o parte şi activitatea de executare a legii pe de altă

parte, deoarece, altfel, primele se transformă în contrariul sau, într-o piedică a activităţii de

executare a legii, într-un factor perturbator al întregii activităţi sociale.

Dacă verificarea activităţii se face în mod sistematic, conducerea instituţiilor publice

poate lua decizii administrative eficiente.

8. În cadrul activităţilor de monitorizare şi control trebuie să se regăsească flexibilitatea

în raport cu realizarea obiectivelor controlate.

9. Forma de control adoptată este de asemenea una din condiţiile eficienţei controlului. În

funcţie de motivul controlului efectuat, întâlnim două tipuri de control cu caracter inopinat şi

control anunţat.

Atunci când scopul controlului este acela de a surprinde, în mod prioritar, realitatea

activităţii cu nereguli, deficienţe, controlul va avea un caracter inopinat. În acest caz

funcţionarului controlat nu îi va fi anunţată data de începere a controlului pentru ca acesta să nu

îşi ia măsuri ce au în vedere înlăturarea carenţelor.

Dacă avem în vedere că activitatea de control nu este un scop în sine, ea fiind subsidiară

celei de executare a legii şi, desigur, faptul că activitatea de control nu are ca scop numai

depistarea activităţii ce a încălcat sau încalcă reglementările juridice în vigoare, este justificată

aplicarea metodei de control prin înştiinţare. Într-adevăr, în cazul în care cel controlat îşi va

pregăti documentaţia necesară controlului în timp util, înainte de data începerii activităţii de

control, operativitatea controlului va fi influenţată în mod pozitiv.

Această măsură va asigura înlăturarea atmosferei de intimidare a celui controlat dar şi

transparenţa activităţii organului controlat, în vederea descoperirii cauzelor reale ale deficienţelor

şi stabilirea celor mai bune măsuri corective.

10. Monitorizarea şi controlul trebuie să aibă un caracter realist, să se bazeze pe

informaţii reale desprinse din observaţii şi analize directe.

11. Ar fi ideal ca monitorizarea şi controlul să fie caracterizate prin economicitate,

neantrenând costuri ridicate în condiţii de rezultate maxime.

12. Monitorizarea şi controlul trebuie să aibă un caracter corectiv, înlăturându-se prin

corecţii efectele negative ce au apărut.

Pagina 4 din 77

13. Monitorizarea şi controlul trebuie să aibă finalitate. La finalizarea controlului se

întocmeşte un raport în care se prezintă concluziile. Concluziile trebuie să fie bine fundamentate

şi argumentate. Acestea trebuie să se concretizeze în decizii clare, coerente ce urmează să fie

implementate de către cei implicaţi în activitatea de monitorizare şi control.

14. Activităţile de monitorizare şi controlul necesită şi existenţa unui sistem informatic ce

conduce activitatea administrativă şi care ar conferi monitorizării şi controlului fluiditate,

transparenţă, operativitate, eficienţă maxime.

Pagina 5 din 77

CAPITOLUL I

PROCESUL DECIZIONAL - ELEMENT DE AUTORITATE A MANAGEMENTULUI

INSTITUȚIONAL

Secțiunea 1

Generalităţi

Conducerea unităţilor (subunităţilor) de poliţie de frontieră se confruntă cu o cazuistică în

continuă creştere care se cere a fi rezolvată în mod oportun şi în condiţii optime. Deci, ea este

pusă în situaţia de a da o serie de răspunsuri de tipul când?, unde?, cum?, cu ce forţe?, în ce

condiţii?, cu ce costuri? etc. urmează a se realiza obiectivele unităţii de poliţie de frontieră.

Având în vedere faptul că există o cazuistică largă care presupune existenţa mai multor soluţii,

conducerea unităţii este pusă mereu în situaţia de a alege calea de acţiune optimă pentru unitate.

Acest proces de alegere a unei soluţii, considerată a fi optimă, constituie de fapt o decizie de

conducere. Deci, realizarea obiectivelor unităţii, presupune obligatoriu decizia, care are rolul

primordial de a stabili calea de acţiune şi de a coordona activitatea personalului din subordine, de

a asigura cooperarea între aceştia sau între subunităţile subordonate1.

Secțiunea 2

Noţiunea de decizie, clasificarea acestora şi cerinţele de bază

privind elaborarea deciziilor

Nu poate exista management fără decizie şi având în vedere rolul deciziei, putem spune

că procesul de elaborare a deciziilor constituie conţinutul principal al activităţii manageriale.

Ce reprezintă decizia managerială? Decizia reprezintă alegerea pe baza unui proces

raţional de gândire logică a unei variante optime de acţiune dintr-un anumit număr de posibilităţi

în vederea realizării obiectivului (obiectivelor) ce trebuie realizat(e).

Decizia este un element de autoritate a managementului poliţiei de frontieră deoarece prin

intermediul ei conducerea unităţii activează întreg sistemul de supraveghere, acţionându-1 în

funcţie de obiectivele existente.

În consecinţă, decizia managerială necesită o anumită reacţie din partea poliţiştilor de

frontieră, influenţează şi determină comportamentul individului în unitate sau al echipajelor

în dispozitivul de pază.1 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 141

Pagina 6 din 77

Fiind emanaţia managementului unităţii (indiferent de treapta ierarhică), decizia

constituie un act de autoritate, un act normativ cu caracter obligatoriu pentru toate cadrele la care

se referă.

2.1. Clasificarea deciziilor

Conducerea unităţilor de poliţie de frontieră este supusă permanent elaborării deciziilor.

Numărul şi frecvenţa elaborării deciziilor, în condiţiile de astăzi, impun o clasificare a deciziilor,

o grupare a lor în funncţie de anumite criterii. Clasificarea deciziilor permite o cunoaştere mai

bună a lor şi dă informaţii utile decidentului în vederea planificării şi organizării activităţilor2.

A. Din punct de vedere al importanţei obiectivelor urmărite, deciziile se clasifică în:

strategice, sunt acele decizii care vizează activitatea de ansamblu a unităţii poliţiei de

frontieră, problemele majore ale ei se întind pe o durată de timp mai mare (ex. politica de

integrare europeană şi de desfiinţare a vizelor, adoptarea noului tip de paşaport, crearea

de noi centre pentru refugiaţi, crearea de echipe mixte la frontieră din poliţişti aparţinând

statelor vecine etc). De regulă, deciziile strategice se referă la problemele privind

dezvoltarea de perspectivă a problematicii unităţii poliţiei de frontieră;

tactice, sunt cele care se referă la activităţi parţiale, la probleme mai simple şi concrete

derivate din obiectivul sau obiectivele generale şi care se întind pe perioade de timp, de

regulă mai mici de un an, deseori un semestru, un trimestru, câteva luni. Dacă deciziile

strategice intră în competenţa Inspectoratului General al Poliţiei de Frontieră, deciziile

tactice se pot lua şi la nivelul Inspectoratului Teritorial al Poliţiei de Frontieră;

curente, sunt acele decizii care se referă la problemele de zi cu zi cu care se confruntă

conducerea unităţii şi care, evident, trebuie rezolvate operativ. Ele se iau la toate

eşaloanele conducerii unităţii fiind mai frecvente la nivelul Inspectoratului Teritorial al

Poliţiei de Frontieră şi al Sectorului de Poliţie de Frontieră (punctului de poliţie de

frontieră).

B. Din punct de vedere al frecvenţei elaborării lor, deciziile se clasifică în3:

periodice, care se iau la anumite intervale de timp, de regulă odată cu demararea unor

perioade de timp (ex. începutul de an, de semestru, trimestru, lună, decadă, zi). La astfel

2 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 1423 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 143

Pagina 7 din 77

de decizii se pot utiliza modele care uşurează munca decidentului şi dă un plus de

precizie;

neperiodice, caracteristice prin faptul că au o mare neregularitate. Astfel de decizii nu pot

fi pregătite din timp şi ca urmare nu se pot utiliza întotdeauna metode moderne în

elaborarea lor;

unice, caracterizate prin faptul că se iau în situaţii excepţionale, care nu se mai repetă.

C. Un alt criteriu de clasificare a deciziilor se referă la gradul de cunoaştere a probabilităţii

rezultatelor. Din acest punct de vedere putem avea:

decizii certe;

decizii de risc;

decizii incerte

D. Deciziile se mai pot clasifica şi în fijncţie de sfera de cuprindere a decidentului în:

decizii individuale, elaborate de către manageri în mod individual. De regulă, asemenea

decizii se întâlnesc mai frecvent la nivelul Inspectoratului Teritorial al Poliţiei de

Frontieră şi al Sectorului Poliţiei de Frontieră. Ele vizează, de obicei, problemele curente

cu care se confruntă şefii formaţiunilor respective, având un caracter operativ;

decizii colective, elaborate la nivelul Inspectoratului General al Poliţiei de Frontieră de

către organele manageriale participative ale unităţii. La elaborarea lor participă un număr

mare de specialişti cu experienţă şi cunoştinţe de specialitate. Deciziile colective sunt

fundamentate riguros şi au calitatea de a fi receptate mai rapid şi mai uşor de către

personalul executant. Evident că mai sunt şi alte criterii de clasificare a deciziilor, însă

importantă nu este atât diversitatea criteriilor de clasificare, ci metodele prin care se

elaborează decizia optimă şi în timp oportun.

2.2. Cerinţele de bază privind elaborarea deciziei

La elaborarea unor decizii eficiente, managementul unităţii trebuie să aibă în vedere ca

decizia să răspundă unor cerinţe. Cele mai importante cerinţe considerăm noi a fi următoarele4:

1. Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific, respectiv trebuie elaborată în

concordanţă cu cerinţele regimului juridic al frontierei de stat, cu condiţiile concrete existente la

fiecare segment de frontieră şi cu tendinţele dezvoltării sistemului juridic internaţional.

4 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 143

Pagina 8 din 77

Ca atare, managerii unităţilor de poliţie de frontieră trebuie să fie buni cunoscători ai

teoriei generale a sistemelor, dar şi buni practicieni în domeniul juridic.

Fundamentarea ştiinţifică a deciziilor presupune, de asemenea, din partea managerilor

existenţa unor temeinice cunoştinţe de specialitate, îmbinate cu cunoştinţe din domeniul

managementului, existenţa unor infonnaţii veridice cu privire la fenomenul sau procesul

respectiv, înlăturarea subiectivismului, improvizaţiei, practicismului, rutinei şi întâmplării.

2. Decizia trebuie să fie împuternicită, adică ea trebuie luată de acel eşalon sau de acea

persoană care are drepturi legale şi atribuţii în acest sens. Deci, decizia trebuie luată de eşalonul

sau persoana care are prevăzut în mod expres în fişa postului sarcinile dc serviciu respective.

Astfel, decizia devine obligatorie, are autoritatea pentru toţi subordonaţii. Practica unora de a

transfera activitatea de elaborare a deciziilor de la nivel ierarhic inferior spre nivelurile

superioare

constituie un lucru negativ, deoarece duce la fuga de răspundere, şi mai grav, la alegerea de

soluţii neconfonne cu realitatea din teren, deoarece eşalonul superior nu cunoaşte întotdeauna

toate detaliile privind situaţia operativă respectivă.

În practica unităţilor Poliţiei de Frontieră se foloseşte delegarea de atribuţii şi

responsabilităţi în procesul elaborării deciziilor. În astfel de cazuri, trebuie să se ţină seama de

competenţa profesională a cadrelor care primesc delegarea ca şi posibilitatea informării lor reale

cu privire la fenomenul infracţional transfrontalier. În concluzie, împuternicirea deciziei implică

competenţa managerului.

3. Decizia trebuie să fie precisă, respectiv logic coordonată cu deciziile elaborate

anterior, să nu permită interpretări diferite şi, deci, să nu fie contradictorii. Coordonarea

deciziilor sau integrarea lor în procesul de planificare trebuie să se efectueze atât pc verticală, cât

şi pe orizontală. Pe verticală cu deciziile luate de eşalonul superior, pe orizontală cu deciziile

luate de eşaloanele de acelaşi nivel ierarhic, dar care vizează celelalte activităţi ale unităţii.

Integrarea deciziilor este o cerinţă a principiului unităţii de decizie şi acţiune.

În cazul când în unele unităţi de poliţie de frontieră se întâlnesc situaţii în care decidentul

nu corelează deciziile elaborate cu cele anterioare, sau cu alte decizii elaborate simultan, pe

probleme conexe, dar care se intercondiţionează este posibil să apară confuzii, acţiuni

contradictorii cu efect negativ asupra întregii activităţi desfăşurate de unitatea respectivă. În

aceste cazuri când există şi riscul ca subordonaţii să interpreteze în mod diferit sau în funcţie

de interesele lor, astfel deciziile elaborate trebuie obligatoriu corelate şi integrate atât pe

verticală, cât şi pe orizontală, paralel cu abrogarea deciziilor anterioare care pot fi în contradicţie

cu cele noi.

Pagina 9 din 77

4. Decizia trebuie elaborată oportun, atunci când condiţiile create o impun. Elaborate şi

aplicate oportun, deciziile au drept scop de a valorifica întregul suport logistic al unităţii de

poliţie de frontieră, capacităţile intelectuale ale compartimentelor de conducere, de a corecta din

mers neregulile care apar. Randamentul maxim poate fi obţinut doar în condiţiile când deciziile

sunt concepute şi implementate în perioada optimă, orice întârziere putând să diminueze

randamentul şi uneori chiar să nu se atingă finalitatea cauzei.

5. Decizia formulată trebuie să fie echivocă. Această cerinţă rezidă din faptul că

deciziile se adresează unui personal cu pregătire diferită. Pentru a nu avea loc diverse interpretări

sau confuzii, decizia elaborată trebuie să fie clară, precisă, să fie concisă, să conţină obiectivul de

îndeplinit şi premisele necesare îndeplinirii acestuia, de asemenea să răspundă la întrebările :

cum se acţionează?, când se acţionează?, cine răspunde? şi cine aplică decizia?

Secțiunea 3

Certitudinea şi riscul decizional în activitatea frontalieră

Managementul unităţii îşi poate îndeplini rolul său prin intermediul procesului decizional

activitatea de management fiind de fapt o înlănţuire de decizii. Procesul de decizie apare ca

urmare a procesului relaţional dintre manageri (şefi) şi întreg personalul unităţii în care intervin

următorii factori:

decidentul sau forul de decizie;

executantul sau personalul executant.

Dacă avem în vedere că activitatea acestor factori se desfăşoară într-o zonă bine

delimitată din punct de vedere administrativ, economic, tehnic etc, atunci am putea considera că

procesul decizional are ca elemente constitutive următorii factori5:

a) decidentul (manager);

b) personalul executant (poliţiştii de frontieră şi personalul auxihar);

c) zona de competenţă (zona de frontieră).

Decidentul este constituit din organele manageriale participative ale unităţii şi din

personalul specializat care este încadrat pe funcţiile de conducere existente pe diferite trepte

ierarhice ale unităţii. Caracteristic pentru acest factor, în etapa actuală, este creşterea capacităţii

lui decizionale datorită antrenării unui număr mare de specialişti din zona de frontieră,

pregătirii corespunzătoare pe problemele ştiinţei conducerii a managerilor, utilizării metodelor

şi tehnicilor eficiente în cadrul procesului decizional etc.5 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 145

Pagina 10 din 77

Cel de-al doilea factor, personalul executant, cunoaşte în unităţile de poliţie de frontieră,

modificări de esenţă care influenţează într-un mod sau altul şi procesul de elaborare a deciziilor,

dar mai ales procesul de aplicare a lor. Aceste modificări se referă la:

creşterea gradului de receptivitate a personalului executant;

ridicarea nivelului de pregătire generală şi de specialitate;

reducerea unor fenomene socio-economice negative etc.

Factorul al treilea poate fi privit la nivel naţional şi internaţional şi atunci se are în vedere

regimul juridic al frontierei de stat, sistemul legislativ intern şi internaţional, de asemenea se au

în vedere condiţiile concrete de natură economică, tehnică, financiară etc. ale unităţii şi ale

personalului executant.

Procesul decizional este influenţat de modificările înregistrate de fiecare factor în parte,

precum şi de interferenţa dintre acestea. Această influenţă se manifestă contradictoriu. Pe de o

parte, crescând calitatea şi capacitatea decidentului, procesul de elaborare a deciziilor trebuie să

se caracterizeze printr-un grad mai ridicat de precizie, iar pe de altă parte, dezvoltarea liberei

circulaţii şi a traficului peste frontieră şi creşterea calitativă şi cantitativă a personalului

executant sporesc numărul variantelor, ceea ce complică procesul decizional.

În funcţie de problemele concrete ce trebuie rezolvate şi de condiţiile informaţionale,

precum şi în funcţie de modalitatea de îmbinare a diferitelor laturi ale factorilor procesului

decizional, putem avea trei situaţii decizionale, astfel6:

de certitudine, în care posibilitatea evenimentelor este calculată de certitudine, respectiv

toate evenimentele ce alcătuiesc reţeaua procesuală până la evenimentul final -obiectivul

deciziei - au posibilitate maximă de realizare. Situaţiile decizionale de certitudine se

caracterizează, la fel ca toate situaţiile decizionale, prin existenţa mai multor situaţii, dar

alegerea soluţiei optime şi transpunerea în viaţă a acesteia sunt sub incidenţa unor

condiţii de certitudine, în care evoluţia poate fi anticipată cu precizie;

de risc, în care o parte sau toate evenimentele ce alcătuiesc reţeaua procesuală, până la

evenimentul final, au o probabilitate de realizare mai mică, existând evenimente care

scapă controlului şi a căror evoluţie este dificil de anticipat. Şi la situaţiile de risc,

pentru realizarea obiectivului final se poate calcula o probabilitate certă;

de incertitudine, în care deşi există posibilitatea realizării obiectivului fmal, volumul şi

structura datelor aflate la dispoziţia decidentului nu permite calcularea posibilităţii

realizării, în care există îndoieli în ceea ce priveşte alegerea soluţiei convenabile.6 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 146

Pagina 11 din 77

Desigur, organul managerial al unităţii de poliţie de frontieră trebuie să prefere situaţiile

decizionale de certitudine, dar chiar şi aşa, nu pot fi evitate situaţiile de risc şi incertitudine,

deoarece, azi, sub impactul democratizării vieţii politice interne şi internaţionale, al creşterii

nivelului de circulaţie al persoanelor şi al schimbului de mărfuri, se produc schimbări bruşte ale

condiţiilor de trafic la frontieră, apar variabile care scapă controlului. De asemenea, pentru

unităţile de poliţie de frontieră care relaţionează cu unităţile din statele vecine, de foarte multe

ori, apar condiţii de incertitudine şi risc determinate de seriozitatea partenerului, de acţiunile

organizaţiilor criminale suprastatale, de conjunctura politică etc. Trebuie avute în vedere şi

situaţiile în care unele unităţi pentru a-şi asigura desfăşurarea activităţii în perspectivă, trebuie să

ia decizii în condiţii de cunoaştere parţială a evoluţiei unor fenomene în viitor. De exemplu,

deciziile care se iau în legătură cu asigurarea unităţii cu personalul executant în viitor, prin care

se precizează numărul şi calificările profesionale ale absolvenţilor necesari unităţii. Aceşti

absolvenţi vor intra în munca operativă după un număr de 2-4 ani. Există riscul ca să se producă,

între timp, schimbări de natură politică şi juridică imprevizibile în momentul elaborării deciziei,

care să schimbe radical situaţia.

Certitudinea este dată de faptul că unitatea va avea nevoie de personal bine pregătit, deci

decizia trebuie luată, riscul şi incertitudinea vizează numărul şi mai ales specializările

profesionale.

Secțiunea 4

Regulile privind eficientizarea deciziilor în activitatea frontalieră

Operativitatea şi eficienţa sunt cerinţe importante ale deciziilor, de aceea trebuie să se

realizeze prin compararea rezultatelor preliminate sau obţinute, cu eforturile proiectate respectiv

depuse, raport în care se găseşte categoria de eficienţă. Cum s-au îndeplinit obiectivele, cu ce

cheltuieli de muncă socială, în cât timp şi pentru ce durată, concretizează de fapt, criteriile de

apreciere a eficienţei a căror determinare obiectivă este relevată de modul în care finalităţile

activităţii desfăşurate corespund nevoilor reale, iar resursele alocate pentru obţinerea lor sunt

cheltuite potrivit exigenţelor raţionalităţii ştiinţifice.

Relaţia dintre actul decizional şi rezultatele obţinute în îndeplinirea obiectivelor defineşte

sensul şi finalitatea procesului de creştere a eficienţei activităţii decizionale, reliefând indicatorii

finali ai rezultatelor, cât şi modalităţile prin care factorii manageriali asigură un ritm

corespunzător în atingerea acestora. Prin urmare, eficienţa actului de decizie reprezintă o parte

Pagina 12 din 77

din eficienţa generală a activităţii desfăşurat pentru îndeplinirea obiectivelor, caracterizând în

esenţă relaţiile de cauzalitate dintre efectele generate şi eforturile implicate în procesul

decizional. Raportarea consumului de informaţii şi resurse (umane şi materiale) - efortul social -

la rezultatele preliminate sau obţinute - efectul util - constituie aşadar, dimensiunea

comnlem.entară a eficienţei, cuprinzând elemente de natură foarte diferită, în special de ordin

calitativ: informaţii relevante, pregătirea cadrelor, caracterul realist al obiectivelor în funcţie de

posibilităţi (mijloace) etc.

Identificarea eficienţei actului decizional nu se poate realiza exclusiv pe seama

parametrilor tehnico-economici, ci şi pe coordonate ţinând de personalitatea umană: capacitatea

de creaţie, de răspundere şi de iniţiativă, motivaţia, satisfacţia şi performanţa în muncă etc.

Supralicitarea elementelor materiale a fost determinată de faptul că acestea trebuie folosite în

dezvoltări de tip intensiv şi sunt uşor de cuantificat, în timp ce acelea umane sunt foarte greu sau

chiar imposibil de măsurat.

Eficienţa oricărei acţiuni umane este în funcţie directă de optimalitatea sistemului

managerial, respectiv (capacitatea prospectivă şi decizională a organelor manageriale de la

diferite niveluri ierarhice) şi de funcţionalitatea sistemului condus. Sistemul managerial trebuie

să dispună de mijloace (strategii de acţiune, modele operaţionale şi instrumente logico-

matematice de analiză a fenomenelor conduse, scheme algoritmice etc.) capabile să permită

adoptarea de decizii în concordanţă cu necesităţile actuale şi de perspectivă, cu exigenţele ştiinţei

şi tehnicii. Ele constituie fundamentul teoretic ce direcţionează şi călăuzeşte activitatea practică a

organelor manageriale de la toate nivelurile ierarhice în planificarea, organizarea, coordonarea şi

controlul sistemelor conduse pentru îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor. Se crează astfel un

cadru care să permită creşterea gradului de fundamentare ştiinţifică a procesului managerial

lăsând, în acelaşi timp, un câmp larg manifestării gândirii novatoare, responsabilităţii şi

iniţiativei tuturor participanţilor la acest act decizional.

Aplicarea principiilor managementului ştiinţific contribuie la sporirea eficienţei actului de

decizie desfăşurat la toate nivelurile ierarhice din poliţia de frontieră. Aceasta nu are loc, însă, de

la sine, ci se realizează numai pe baza unei activităţi permanente şi susţinute a organelor

manageriale în următoarele direcţii de efort7:

a) cunoaşterea şi aplicarea legilor ţării, a prevederilor legislaţiei internaţionale cu privire

la frontiera de stat şi a ordinelor ministrului administraţiei şi internelor, a celorlalte acte

normative ce direcţionează activitatea din poliţia de frontieră;

7 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 149

Pagina 13 din 77

b) cunoaşterea şi respectarea cerinţelor organizaţiilor europene şi mondiale legal

constituite, a principiilor de drept internaţional umanitar, comunitar, european şi cele

referitoare la protecţia juridică a drepturilor omului şi a drepturilor şi libertăţilor

cetăţeneşti înscrise în Constituţie;

c) încorporarea în toate sferele poliţiei de frontieră a ştiinţei şi tehnicii;

d) utilizarea pe scară largă a metodelor şi tehnicilor moderne de management;

e) pregătirea şi desfăşurarea tuturor activităţilor pe baza unor planificări riguroase şi a

unei organizări temeinice;

f) evaluarea şi aprecierea modului de îndeplinire a deciziilor, planurilor şi programelor pe

baza unui control permanent, desfăşurat cu metode moderne eficiente.

Este evident faptul că studiul atent şi cu răspundere a legislaţiilor obiective şi principiilor

manageriale, precum şi aplicarea lor creatoare contribuie la fundamentarea deciziilor. Prin

aceasta ele alcătuiesc o bază teoretică care nu numai că orientează activităţile manageriale, dar

devin parte componentă a teoriei şi practicii decizionale, cunoscând că acestea se manifestă în

cadrul a două procese strâns legate între ele: unul obiectiv, în care formele şi procedeele de

acţiune, interrelaţiile, contradicţiile, schimbările în cadrul structurilor organizatorice, a suportului

logistic şi pregătirii psihologice a misiunilor, există şi se produc pe baza legilor, obiective ale

determinismului social, iar celălalt subiectiv, reflectat în concepte, idei, teze, concepţii şi

doctrine, având propria lor dezvoltare, o independenţă relativă şi un rol activ în managementul

acţiunilor tactice de frontieră. Practic, operativitatea şi eficienţa actului de decizie sunt

determinate decisiv de măsura în care reflectă legităţile obiective şi principiile manageriale. Ele

stau la baza stabilirii şi operaţionalizării optime a sistemului de criterii după care se apreciază

consecinţele diferitelor variante studiate şi se formulează opţiunea în condiţii de optimalitate.

Un rol deosebit de important în sporirea operativităţii şi eficienţei actului decizional îl are

crearea condiţiilor necesare afirmării principiului muncii în echipă în toate etapele sale, de la

cunoaşterea realităţii ca bază a deciziei, la elaborarea şi adoptarea acesteia, la aplicarea ei în

practică, până la controlul îndeplinirii misiunilor stabilite.

Acţionând efectiv în toate sferele poliţiei de frontieră, principiul muncii în echipă îşi

găseşte materializarea în stilul, formele şi metodele de muncă adoptate în management. Toate

acestea semnifică o angajare şi contribuţie efectivă la rezolvarea problemelor manageriale, o

activitate socialmente utilă, orientată spre elaborarea şi înfăptuirea deciziilor, a planurilor şi a

programelor adoptate în diferite etape de dezvoltare. Această activitate se întemeiază pe

Pagina 14 din 77

conştiinţa şi responsabilitatea fiecărui participant integrat în procesul de realizare a obiectivelor

încredinţate sistemului din care face parte.

Promovarea muncii în echipă în activitatea managerială din poliţia de frontieră se

materializează în actul decizional printr-o serie de elemente calitative şi anume8:

a) cuprinderea unui câmp de investigare şi acţiune mai amplu şi a unui orizont de

perspectivă mai îndepărtat care să permită desprinderea oportună a tendinţelor

dezvoltării;

b) utilizarea cunoştinţelor, experienţei şi gândirii creatoare a cadrelor din comandament,

care pennite viziuni din mai multe unghiuri a unei anumite probleme, asigurând în acest

fel adoptarea unor decizii complete;

c) informarea mai bună, care atrage după sine coordonarea eforturilor, sincronizarea

intervenţiilor tuturor cadrelor care participă la elaborarea soluţiilor stabilite în vederea

adoptării deciziilor;

d) crează posibilitatea confamtării diferitelor puncte de vedere, dezbaterii variantelor

plauzibile, optimizării deciziilor;

e) permite tratarea tuturor problemelor manageriale într-o viziune articulată, de sistem,

care atenuează optica de optim parţial;

f) permite însumarea cunoştinţelor cadrelor din comandament pentru realizarea unei

armonizări a obiectivelor cu resursele, asigurând astfel o certitudine suplimentară a

realizării deciziilor adoptate;

g) determină crearea în cadrul comandamentului, al diferitelor compartimente, a unui

climat de colaborare, motivat, care facilitează apariţia unor idei noi,

CAPITOLUL II

CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR OPERATIVE DE FRONTIERĂ

Secțiunea 1

Generalităţi

Controlul reprezintă o funcţie importantă a managementului prin care se realizează

cunoaşterea temeinică a realităţii şi a modului de aplicare a legilor ţării, a prevederilor 8 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 150

Pagina 15 din 77

tratatelor, acordurilor şi protocoalelor cu terţe state, a prevederilor regulamentelor şi ale altor

acte normative ce reglementează activitatea din domeniul poliţiei de frontieră9.

Necesitatea exercitării ftmcţiei de control derivă din faptul că, fixarea obiectivelor prin

exercitarea prevederii şi planificării, crearea cadrului organizatoric prin exercitarea funcţiei de

organizare şi stabilirea unui sistem adecvat de control, reprezintă trei etape distincte ale

procesului menit să asigure eficienţa sistemului condus. De asemenea, necesitatea controlului

este impusă de faptul că între ceea ce prevede planul şi ceea ce se realizează pot apărea

neconcordanţe, din motive diferite (apariţia unor probleme noi, a unor evenimente imprevizibile,

lipsa de operativitate, indisciplină, incompetenţă) care cer intervenţia promptă a managerilor,

elaborarea şi aplicarea de măsuri corespunzătoare.

În esenţă, controlul - ca funcţie a managementului reprezintă ansamblul de activităţi

metodice efectuate, prin care organul managerial analizează şi evaluează direct sau prin delegare,

rezultatele activităţii sistemului condus, organizarea şi funcţionarea acestuia, cu scopul de a

constata nivelul de îndeplinire a prevederilor legilor ţării, regulamentelor interne şi ale altor acte

normative ce-i reglementează activitatea, confirmând şi generalizând rezultatele pozitive,

determinând şi lichidând cauzele deficienţelor, prevenind apariţia altor deficienţe, în vederea

creşterii eficienţei şi calităţii procesului instructiv-educativ.

Din această definiţie rezultă de fapt atât scopul pentru care se exercită funcţia de control,

precum şi direcţiile de efort care trebuie urmărite în acest proces.

Noţiunea de funcţie de control se exprimă prin etapele care se derulează în executarea

acestui moment complex şi totodată important al managementului. Indiferent de faptul că

organul managerial îşi propune ca obiect o singură activitate sau întregul sistem condus,

exercitarea funcţiei de control presupune denilarea într-o anumită ordine secvenţială a trei etape

distincte10:

A. O primă etapă o constituie verificarea sistemului sub trei aspecte.

În primul rând, se verifică rezultatele obţinute de sistem în îndeplinirea obiectivelor ce i-

au fost încredinţate. Această verificare priveşte, normal, confruntarea rezultatelor obţinute până

în momentul desfăşurării controlului, cu obiectivele stabilite în faza de previziune şi planificare.

Este de remarcat acest aspect deosebit de important deoarece rezultatele care sunt verificate şi,

9 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 12710 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 128

Pagina 16 din 77

bineînţeles, apreciate din perspectiva obiectivelor, nu pot evidenţia o anumită strategie a

dezvoltării respectivului sistem condus.

De asemenea, verificarea se extinde la statica sistemului, care presupune îndeosebi

elemente ce reflectă starea sistemului şi anume: calitatea şi eficienţa structurii organizatorice,

calitatea activităţilor de planificare şi organizare, ordinea şi disciplina, starea morală, starea şi

calitatea întreţinerii tehnicii şi armamentului, starea şi calitatea depozitării materialelor etc.

În sfârşit, cel de-al treilea aspect verificat îl constituie dinamica sistemului, care se referă

în principal la formele, metodele, procedeele, mijloacele, resursele umane, materiale, financiare

şi informaţionale care au fost utilizate în realizarea rezultatelor ce au fost deduse anterior.

Această verificare are menirea de a scoate în evidenţă eficienţa activităţii manageriale şi a celei

de execuţie, interpretată bineînţeles ca raport dintre eforturi (cheltuieli) şi rezultatele obţinute în

perioada respectivă de timp analizată. Deci, ea vine să scoată în evidenţă faptul că nu ne este

indiferent dacă, spre exemplu, pentru calificativul de foarte bine s-a cheltuit mai multă sau mai

puţină energie umană şi materială, sau resursă de timp.

B. A doua etapă, de fapt prioritară în exercitarea controalelor, o constituie analiza

concluziilor verificării.

Această analiză cuprinde:

1. Compararea rezultatelor deduse, în urma verificării, cu obiectivele ce au fost

încredinţate spre îndeplinire sistemului. În mod firesc, această comparare poate să scoată în

evidenţă una din următoarele situaţii: rezultatele să nu fie în concordanţă cu obiectivele stabilite,

să confirme întru totul aceste obiective sau să depăşească cantitativ şi calitativ previziunile

făcute.

2. Stabilirea diferenţelor dintre rezultate şi obiective (atunci când este cazul), urmată de

evaluarea şi ierarhizarea lor. Pentru a stabili aceste diferenţe, trebuie să existe unităţi de măsură

pentru care se pot determina cât mai exact eventualele neconcordanţe dintre rezultate şi

obiective. Aceste unităţi de măsură vizează atât rezultatele, cât şi obiectivele care pot fi unitare.

Altfel, există pericolul să se subaprecieze sau, dimpotrivă, să supraaprecieze activitatea

sistemului condus. Pe această bază poate să se stabilească în mod cert dacă predomină succesele

sau insuccesele, precum şi dacă acestea (fiecare în parte) se referă la aspecte esenţiale sau la cele

secundare.

3. Determinarea cauzelor diferenţelor, ale succeselor sau insucceselor constituie un alt

moment al analizei. Fiecare dintre aceste diferenţe au la bază anumite cauze. Uneori, aceste

cauze pot fi comune pentru mai multe diferenţe, sau fiecare diferenţă se poate datora unei cauze

Pagina 17 din 77

distincte. Esenţial este însă să se determine cauzele primare care stau la baza respectivelor

diferenţe, deoarece o anumită cauză poate fi de fapt efectul altei cauze. Şi în cazul succeselor şi

în cazul insucceselor, cauzele trebuie căutate în primul rând în : natura stilului şi metodelor

manageriale practicate, eficienţa managementului ştiinţific desfăşurat, competenţa profesională a

celor implicaţi în respectiva activitate, modul de utilizare a resurselor la dispoziţie.

4. Stabilirea măsurilor corective de natură diferită: de planificare şi organizare, de

asigurare materială, constituie un alt moment al analizei. Aceste măsuri privesc atât evidenţierea

şi generalizarea aspectelor pozitive, de recompensare a celor ce au contribuit la aceste aspecte,

precum şi de lichidare a aspectelor negative, de sancţionare a celor vinovaţi, implicaţi în

nereahzarea obiectivelor.

În funcţie de amploarea şi complexitatea activităţii (sistemului, procesului) controlate,

analiza desfăşurată îşi găseşte consistenţa şi eficienţa dorită numai atunci când ea are la bază

munca şi gândirea în echipă.

C. În fine, cea de-a treia etapă o constituie îndrumarea sistemului condus şi controlat, în

concordanţă cu concluziile desprinse în urma verificării şi anahzei efectuate anterior.

Îndramarea trebuie să se materializeze prin implicarea efectivă a celor ce controlează, atât

în asigurarea liniei ascendente pe care sistemul s-a înscris, cât mai ales în readucerea lui, atunci

când este cazul, pe această linie de dezvoltare. În concluzie, îndrumarea poate fi orientativă -

atunci când anticipează execuţia previne apariţia lipsurilor şi erorilor, oferind o perspectivă în

muncă - şi corectivă - atunci când îşi propune să regleze activitatea sistemului condus.

Pentru a avea însă eficienţa maximă este necesar ca îndrumarea să îndeplinească câteva

cerinţe şi anume: să fie competentă, realistă, convingătoare, oportună, selectivă şi operativă. De

regulă, formele de îndrumare cele mai des utilizate sunt: instructajele metodice, şedinţele de

lucru, şedinţele demonstrative, argumentările, justificările, schimburile de experienţă.

Din prezentarea etapelor de exercitare a funcţiei de control şi îndrumare se desprinde

concluzia că el nu se poate limita numai la verificarea unor stări de lucrari, aşa cum se întâmplă

uneori. Simpla constatare a unor aspecte statice sau chiar dinamice, a nivelului rezultatelor

obţinute, nu au menirea de a sesiza realitatea, mecanismele interioare din cadrul sistemului,

pentru ca pe această bază să se facă simţită intervenţia organului managerial prin cele mai

eficiente măsuri, atunci şi acolo unde este nevoie.

Având în vedere faptul că o pondere însemnată din activităţile pe care le desfăşoară

Inspectoratul General al Poliţiei de Frontieră, o au controlul şi îndrumarea Inspectoratelor

Teritoriale de Poliţie de Frontieră, este necesar să se limiteze cu foarte multă fermitate pentru ca

Pagina 18 din 77

cei cărora le revin aceste atribuţii, precum şi cei care prin delegare execută asemenea sarcini, să

înţeleagă adevăratul sens al noţiunii acestei funcţii şi să-şi însuşească metodologia

corespunzătoare.

Secțiunea 2

Principiile și atributele controlului

Având în vedere importanţa şi complexitatea acestei funcţii în ansamblul procesului

managerial, teoria ştiinţei managementului a pus în evidenţă anumite principii, care să orienteze

activitatea practică de executare a controlului, astfel11:

a) Legalitatea controlului reprezintă principiul care aduce în atenţie faptul că în

exercitarea funcţiei de control trebuie să se aibă în vedere în primul rând exigenţele

şi cerinţele reieşite din legile ţării, tratatele, acordurile, convenţiile şi protocoalele

semnate cu statele vecine şi alte acte normative ce reglementează acest moment

important al managementului.

b) Obiectivitatea controlului reţine atenţia asupra necesităţii înlăturării aspectelor

subiective din exercitarea acestei funcţii. De asemenea, acest principiu scoate în

evidenţă aspectul profesional şi etic al celor ce execută controlul şi insistă asupra

alegerii acelor metode şi criterii care să nu deformeze realitatea şi bineînţeles,

aprecierile şi măsurile corective.

c) Eficacitatea controlului reprezintă principiul care vizează trei aspecte. Primul se

referă la contribuţia pe care trebuie să o aibă controlul la proiectarea viitorului.

Prin raportarea sistemului, nu numai la trecut, ci mai ales la cerinţele actuale şi de

perspectivă. Al doilea aspect are în vedere necesitatea ca această funcţie să

contribuie la micşorarea consecinţelor ce decurg din abaterile de la programele de

acţiune. În fine, ultimul aspect are în vedere economicitatea controlului.

d) Desfăşurarea controlului în punctele strategice constituie principiul care reliefează

necesitatea identificării şi verificării punctelor de importanţă deosebită din cadnil

sistemului. Cu alte cuvinte, se impune o diferenţiere atentă între ceea ce este

principal şi ceea ce este secundar.

e) Intervenţia oportună în soluţionarea problemelor, în corectarea abaterilor

reprezintă principiul care aduce în atenţie capacitatea organului managerial de a-şi

face simţită prezenţa la timpul potrivit.11 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 130

Pagina 19 din 77

f) Autocontrolul constituie principiul care pune în evidenţă utilitatea promovării în

cadrul unităţii a unui sistem de control propriu, vizând fiecare om, compartiment.

g) Adaptarea controlului la particularităţile unităţii controlate, reprezintă principiul

din care decurge necesitatea ca fiecare normă, exigenţă şi dimensionare a activităţii

de control să fie gândită în funcţie de specifi-cul sistemului care face obiectul

controlului

h) Principiul stimulării scoate în evidenţă necesitatea ca în exercitarea fimcţiei de

control şi îndrumare să se soluţioneze şi probleme educative, de mobilizare a

oamenilor, dc evidenţiere a realizărilor calitative.

i) Principiul cuprinderii în exercitarea fimcţiei de control evidenţiază necesitatea

respectării în totalitate a conţinutului său, adică: verificarea rezultatelor, analiză şi

îndrumare.

j) Controlul preventiv constituie principiul care evidenţiază necesitatea ca pe timpul

exercitării acestei funcţii să fie prevenite erorile şi abaterile posibile în perspectivă.

Din analiza scopului, conţinutului şi principiilor care asigură calitatea şi eficienţa maximă

în exercitarea controlului şi îndrumării rezultă o serie de atribute pe care le îndeplineşte această

funcţie care, în esenţă, pot fi sintetizate astfel12:

perfectiv - de reliefare a modului cum sunt aplicate în practică legile ţării, celelalte acte

normative ce-i reglementează activitatea, de a contribui efectiv la materializarea acestor

cerinţe şi a participa concret la perfecţionarea activităţii din sistemul condus;

preventiv - de înlăturare anticipată a abaterilor şi situaţiilor critice potenţiale, precum şi

a cauzelor lor, în vederea prevenirii oricăror dificultăţi şi neajunsuri în ftmcţionarea

respectivului sistem condus, în procesul de îndeplinire a obiectivelor;

recuperativ - de înlăturare a deficienţelor existente, a factorilor care le-au generat şi de

remediere a consecinţelor lor;

apreciativ-stimulativ - de atestare şi confirmare a rezultatelor obţinute, de

recompensare sau sancţionare;

educativ - de generalizare a experienţei pozitive şi a învăţămintelor desprinse din

activitatea de îndeplinire a obiectivelor şi sarcinilor;

informativ - de fiimizare permanentă tuturor factorilor de decizie a informaţiilor cu

caracter generalizator, rezultate din control şi necesare în vederea elaborării de noi

decizii.12 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 132

Pagina 20 din 77

Secțiunea 3

Formele, metodele şi procedeele de executare a controlului activităţilor operative de

frontieră

Multitudinea şi complexitatea situaţiilor şi condiţiilor care fac posibile şi necesare

intervenţiile organelor manageriale asupra sistemului condus, determină existenţa unor forme,

metode şi procedee care să răspundă în mod concret acestor situaţii diferite.

3.1. Formele controlului

A. Din punct de vedere al momentului sau perioadei când se desfăşoară, se disting: control

preventiv, control pe timpul desfăşurării activităţii (procesului) şi control final (posterior).

Controlul preventiv se execută în etapa premergătoare pregătirii şi desfăşurării de către

sistemul condus a unei activităţi (proces) de o complexitate apreciabilă care necesită o anumită

direcţionare iniţială a acestuia, pentru a preveni eventualele neînţelegeri, greşeli şi erori.

Controlul pe timpul desfăşurării activităţii (procesului) se execută în diferite etape ale

realizării obiectivelor încredinţate, el având o utilitate maximă. De reţinut că pe baza observării,

măsurării, aprecierii şi optimizării se crează posibilitatea ca eventualele deviaţii de la tendinţa de

dezvoltare preconizată, să fie lichidate în mod oportun.

Controlul final sau posterior se desfăşoară la încheierea unei activităţi sau proces

demarat de sistemul condus. Această formă de control are în vedere, în principal, activitatea

trecută, desfăşurată de respectivul sistem şi mai puţin pe cea prezentă şi viitoare. Eficienţa

acestei forme se face simţită numai în cazurile când activitatea (procesul) controlată este ciclică,

concluziile desprinse urmând a fi utilizate în următoarea reluare a activităţii. Astfel, controlul va

constata un fapt împlinit, reducându-se cel mult la atributul apreciativ-stimulativ.

B. Din punct de vedere al eşalonului care organizează şi execută controlul, se disting:

controlul extern şi controlul intern.

Controlul extern reprezintă acea formă care este executată de organul managerial al

sistemului integrator din care face parte sistemul condus. El prezintă avantajul aprecierii

obiective a rezultatelor, al competenţei deosebite, al capacităţii de îndrumare, mai eficiente, al

posibilităţii de a verifica justeţea şi eficienţa deciziilor celor controlaţi. De asemenea, acesta

Pagina 21 din 77

oferă avantajul "celui venit din afară" în analiza condiţiilor locale, fapt care poate sesiza mai uşor

unde şi cu cât trebuie intervenit pentru a regla tendinţa de dezvoltare a sistemului.

Controlul intern este executat de organul managerial al sistemului condus şi are ca

principale avantaje (faţă de controlul extern) următoarele aspecte: oportunitatea, rapiditatea în

infonnare, promptitudinea, colaborarea mai strânsă cu organele de execuţie.

Această formă prezintă însă şi unele dezavantaje, cum ar fi: înţelegere (neînţelegere)

nejustificată faţă de unele aspecte negative, obiectivitate mai redusă, iar unele situaţii o

competenţă redusă pentru rezolvarea unor probleme.

C. Din punctul de vedere al volumului de activităţi, al numărului de obiective şi subsisteme ce

se vor verifica, se disting următoarele forme ale controlului: general, tematic sau parţial.

Controlul general vizează verificarea, analiza şi îndrumarea tuturor sau a majorităţii

obiectivelor unui sistem.

Controlul tematic vizează verificarea, analiza şi îndrumarea numai a unei anumite

activităţi din cadrul sistemului, în timp ce controlul parţial vizează numai un anumit subsistem

din cadrul sistemului (unitate, subunitate, compartiment).

D. Din punct de vedere al continuităţii exercitării funcţiei de control şi îndrumare se disting

următoarele forme: control planificat pe etape importante ale activităţii (procesului) de bază al

sistemului condus şi control permanent.

Controlul planificat pe etape importante are avantajul că oferă pregătirea temeinică din

timp, încadrându-se atât în ansamblul activităţilor sistemului condus, cât mai ales al celor

desfăşurate de organul managerial. De asemenea, această formă permite manifestarea plenară a

capacităţii de previziune a organului managerial, prin determinarea corectă a momentelor în care

este necesară implicarea sa în activitatea sistemului condus.

Controlul permanent reprezintă acea formă prin care organele manageriale (ale

sistemului condus sau ale sistemelor integratoare) verifică, analizează şi îndrumă cu regularitate

întreaga activitate desfăşurată în respectivul sistem. El se realizează prin îmbinarea judicioasă de

către manageri şi compartimentele de organizare şi planificare a metodelor, procedeelor,

resurselor şi mijloacelor la dispoziţie. Acesta are menirea de a face posibilă cunoaşterea în

permanenţă a realităţii din inspectoratele de poliţie de frontieră, de a menţine o legătură strânsă

cu eşaloanele de execuţie, asigurând intervenţia oportună şi competentă a organului managerial.

Un control activ, permanent, temeinic organizat şi condus poate asigura atât intervenţia

organului managerial pentm înlăturarea la timp a neajunsurilor, cât mai ales perfecţionarea

Pagina 22 din 77

continuă a stilului şi metodelor manageriale. De regulă, această formă de control revine

organului managerial nemijlocit al sistemului condus, deoarece acesta cunoaşte foarte bine unde

şi cât trebuie intervenit, evitând însă tutelarea. De aceea, este necesar ca fiecare eşalon şi organ

să controleze şi să îndrume cu prioritate acele eşaloane care i se subordonează nemijlocit,

îndreptându-şi atenţia asupra acelor inspectorate şi direcţii de poliţie de frontieră care se

confruntă cu probleme deosebite, precum şi acolo unde funcţiile de manager sunt îndeplinite de

cadre tinere cu o experienţă, normal, mai redusă în acest domeniu.

Controlul permanent impune însă, existenţa unui sistem de evidenţă funcţional care să

permită reliefarea oportună şi veridică a stadiului de îndeplinire a obiectivelor. Acest sistem de

evidenţă trebuie să ofere organelor manageriale o imagine realistă a stărilor de fapt pe baza

căruia managerii şi subordonaţii acestora pot controla şi dirija forţele şi mijloacele la dispoziţie

pentru remedierea neajunsurilor şi ridicarea permanentă a calităţii şi eficienţei activităţii

(procesului) controlate.

Problema existenţei unui sistem de evidenţă strictă nu se pune bineînţeles, în

exclusivitate, nu numai la controlul permanent, aceasta impunându-se şi pentru celelalte forme.

Având însă în vedere că exercitarea controlului permanent impune intervenţia organului

managerial la perioade foarte mici de timp, este necesar de stabilit anumiţi indicatori concreţi

care să scoată în evidenţă evoluţia sistemului de la un control la altul, indicatori care trebuie

integraţi într-un sistem de evidenţă. Altfel, intervenţia organului managerial nu este

fundamentată pe cunoaşterea mecanismelor interioare, din cadrul sistemului care i-au determinat

evoluţia (involuţia).

Rezultă că între control şi evidenţă există o strânsă legătură. Controlul reprezintă o formă

de manifestare a activităţii manageriale, în timp ce evidenţa se referă la o acţiune organizată şi

sistematică de înregistrare a informaţiilor, pe baza cărora se exercită funcţia de control şi

îndrumare.

Fiecare din formele de control evidenţiate, se materializează în activitatea practică prin

aplicarea unor metode specifice.

3.2. Metodele de control13

Metoda prin control personal constă în intervenţia directă a managenalui pentru a

verifica, analiza şi îndruma activitatea sistemului condus. Adoptarea acestei metode oferă

posibilitate managerului de a cunoaşte concret, fără deformări, realitatea existentă, de a lua

măsuri la faţa locului (în unele situaţii), de a veni în contact cu problemele concrete, nevoi, 13 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 136

Pagina 23 din 77

greutăţi întâmpinate, din sistemul condus. Desigur că frecvenţa de aplicare a acestei metode este

diferită de la eşalon la eşalon, înţelegând că la eşaloanele mai mici ea este mult mai des

utilizată.

Metoda de control prin delegare constă în atribuirea de sarcini unei echipe de control sau

individual, pentru a verifica, analiza şi îndruma activitatea sistemului condus. Metoda cunoaşte

deci, două modalităţi distincte de exprimare şi anume: managerul poate delega pentru

desfăşurarea controlului o echipă (comisie) sau numai o singură persoană.

Desigur că modalitatea concretă a delegării acestor atribuţii este în concordanţă directă cu

forma de control, amploarea sistemului şi activităţilor controlate.

Fiecare din metodele de control (personal sau prin delegare) se aplică în practică prin

anumite procedee de control, dintre care se disting următoarele:

prin mijloace tehnice (transmisiuni, fotografii aeriene, mijloace radiotehnice, mijloace

de automatizare);

prin verificări orale, scrise sau practice;

prin studiul documentelor de conducere;

prin convorbiri cu diferite categorii de personal care-şi desfăşoară activitatea în zona de

frontieră.

Prezentarea formelor, metodelor şi procedeelor de control, în mod normal trebuie urmată

de două precizări. Prima se referă la faptul că între forme, metode şi procedee, se stabileşte, în

mod firesc, o relaţie de integrare, în sensul că în cadrul unor anumite forme de control pot fi

adoptate ambele metode evidenţiate, iar la rândul lor metodele de control se aplică prin adoptarea

unuia sau mai multor procedee de control. A doua precizare, care decurge în mod firesc din

prima, se referă la faptul că exercitarea funcţiei de control şi îndrumare a sistemului condus se

realizează numai pe baza îmbinării judicioase a formelor, metodelor şi procedeelor de control.

Eficienţa activităţii de control, în ansamblu, depinde în mare măsură de măiestria managerilor de

a adopta în conformitate cu specificul direcţiilor şi inspectoratelor de poliţie de frontieră

controlate, cu situaţiile şi condiţiile concrete care solicită intervenţia lor, formele, metodele şi

procedeele de control adecvate. Nu se poate spune că o anumită formă, metodă sau procedeu de

control asigură eficienţa maximă, fiecare dintre acestea având valenţe distincte. Trebuie deci, ca

ele să fie integrate într-un sistem armonios ca să asigure eficienţa maximă acestui moment

important al managementului - controlul şi îndrumarea.

Aceste acte normative stabilesc: metodologia de pregătire şi desfăşurare a inspecţiilor şi

controalelor; obiectivele şi detaliat pentru fiecare dintre acestea subobiectivcle competente;

Pagina 24 din 77

metodologia de evaluare şi apreciere a rezultatelor obţinute de inspectoratele şi sectoarele de

poliţie de frontieră.

3.3. Elementele controalelor14

Inspecţiile reprezintă ansamblul activităţilor prin care verificarea, analiza şi îndrumarea

direcţiilor, inspectoratelor şi sectoarelor poliţiei de frontieră se execută având la bază totalitatea

obiectivelor. Acestea se referă, deci, la toate domeniile de activitate din zona de frontieră.

Controalele urmăresc verificarea, analizarea şi îndrumarea unuia, mai multor și chiar a

tuturor obiectivelor.

De regulă, inspecţiile şi controalele se execută prin metoda delegării unei comisii.

Deoarece în unele situaţii comandantul (managerul) este preşedinte al comisiei, se realizează o

îmbinare a controlului personal cu cel prin delegare.

Ca orice activitate (acţiune) şi activitatea de control este caracterizată de trei faze

distincte şi anume: pregătire, desfăşurarea, evaluarea şi aprecierea rezultatelor.

3.3.1. Pregătirea controlului

Se referă la planificarea şi organizarea integrală şi ireproşabilă în conformitate cu

obiectivele stabilite, a tuturor elementelor ce caracterizează acest moment al activităţii

manageriale. Planificarea controlului trebuie să răspundă unor anumite cerinţe:

controlul să se planifice, de regulă, pe timpul desfăşurării procesului de bază din sistem;

să cuprindă în aria sa subsistemele (inspectoratele, sectoarele, compartimentele)

cu ponderea importantă în îndeplinirea obiectivelor sistemului;

să fie integrate acele subsisteme care manifestă unele greutăţi în realizarea obiectivelor;

să fie planificat în aşa fel încât să lase timp suficient ca sistemul controlat să îşi poată

regla activitatea, pentru ca în final, obiectivele să fie realizate.

3.3.2. Organizarea controlului se referă la stabilirea următoarelor elemente15:

a) cadrul organizatoric - data începerii şi terminării, forme, metode, procedee şi mijloace

utilizate;

b) precizarea obiectivelor, subobiectivelor şi criteriilor de apreciere;

14 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 13715 Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific, București, 2005, pag. 138

Pagina 25 din 77

c) stabilirea compunerii comisiei (când se desfăşoară prin delegare);

d) data, durata şi conţinutul informării, a instructajului şi a pregătirii teoretice şi practice a

cadrelor din comisie;

e) repartizarea sarcinilor şi responsabilităţilor pentru fiecare membru al comisiei;

f) modul de centralizare a rezultatelor controlului

g) data desfăşurării evaluării;

h) alte probleme specifice.

3.3.3. Evaluarea şi aprecierea rezultatelor desprinse în urma verificării , analizei şi îndrumării

se desfăşoară pe baza practicării muncii în echipă şi se concretizează într-un material scris sub

forma unor rapoarte şi dări de seamă, iar în unele situaţii fiind consemnate numai în registrul de

controale ale respectivului sistem controlat.

Secțiunea 4

Metode şi procedee specifice utilizate în activitatea de control

În exercitarea controlului se folosesc un mare număr de metode şi procedee. Alegerea,

dintre acestea, a celor mai potrivite, corespunzătoare cerinţelor unei înalte eficacităţi, astfel încât

prevenirea sau înlăturarea eventualelor deficienţe şi dificultăţi să poată avea loc în timp cât mai

scurt este în primul rând o problemă de cunoaştere, de competenţă.

Având în vedere sfera de cuprindere a metodelor de control, există metode specifice

diferitelor etape şi metode de folosinţă multiplă şi/sau integrative, cuprinzând câteva sau toate

etapele principale ale controlului.

Metode specifice diferitelor etape ale exercitării controlului. Caracteristica principală

a acestora constă în faptul că permit un spor de eficacitate, atât în etapa dată, cât şi în întregul

proces de control, întrucât pregătesc condiţiile pentru etapele următoare şi, deci, pentru realizarea

obiectivelor generale urmărite.

Metodele formate în proiectarea, planificarea şi organizarea controlului structurează

cadrul general de exercitare a controlului. În acest scop, se folosesc metode cum sunt: metoda

drumului critic, PERT, graficul GANT, arborele de obiective, schemele logice etc.

Arborele de obiective se realizează pe baza descompunerii factoriale a obiectivelor

majore până la nivelurile elementare. În felul acesta se pot determina obiectivele prioritare de

control în cadrul unui sistem.

Pagina 26 din 77

Metodele cu folosire multiplă şi integratoare se utilizează în mai multe dintre fazele

procesului de control, fie pentru fiecare în parte, fie pentru mai multe faze combinate. De

exemplu, metodele cercetării operaţionale (de programare liniară, dinamică sau stochastică, de

teoria aşteptării, de teoria jocurilor etc), deşi nu se pot numi metode de control, ele pot fi foarte

bine folosite în diferite momente ale procesului de control. La acestea se pot adăuga şi alte

metode, cum sunt diferitele analize şi studii, analiza-diagnostic, analiza statistică, analiza

matematică, modelarea etc.

Utihzarea acestor metode pe timpul controlului necesită , înainte de toate, o profimdă

cunoaştere a esenţei şi metodologiei lor generale.

În procesul controlului, pe lângă diferitele metode specifice fiecăreia dintre etapele sale,

sau cele care cuprind mai multe etape, se disting frecvent şi unele modalităţi complexe de

acţiune, care integrează în modele inedite complete toate etapele considerate.

Asemenea metodologii complexe, integrative, sunt deosebit de eficace în exercitarea

controlului şi se caracterizează prin aplicarea unui set de metode şi tehnici reunite într-un tot.

Astfel, controlul prin plan şi indicatorii de bază ai acestuia, prin bugetele de venituri şi cheltuieli

ale unităţilor, constituie o modalitate fundamentală de control în cadrul căreia parametrii urmăriţi

constituie permanent obiect de observare, urmărire, analiză şi corecţie.

Controlul prin excepţii reprezintă de asemenea o modalitate integrativă de control, în

cadrul căreia, în funcţie de anumiţi parametrii de bază, sunt luate în considerare numai abaterile

de la desfăşurarea normală a proceselor, acţionându-se în mod corespunzător în vederea

eliminării celor negative şi a creării condiţiilor propice pentru dezvoltarea celor pozitive.

Pagina 27 din 77

CAPITOLUL III

PROCESUL DECIZIONAL ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI INTEGRAT

Secțiunea 1

Elemente ale procesului decizional

Obiectivul Strategiei naţionale de management integrat al frontierei de stat a

României în perioada 2011-2012 (denumită în continuare Strategia naţională) îl

constituie implementarea conceptului de management integrat al frontierei de stat prin

îmbunătăţirea capacităţii statului român de realizare eşalonată a imui nivel înalt de control la

frontiera externă a UE şi prin adoptarea şi implementarea politicilor comune în domeniu.

Ca atare, decidenţii sunt echipele manageriale (conducătorii respectivelor instituţii).

Având la bază principiile, priorităţile, scopurile şi condiţiile Parteneriatului de Aderare cu

România şi resursele la dispoziţie, se stabilesc obiectivele care trebuie realizate în comun, de

două sau mai multe instituţii cu atribuţii la frontieră, cât şi obiectivele specifice ce revin fiecăreia

(dintre instituţii). Dacă în cazul obiectivelor pentru care există un singur responsabil lucrurile

sunt clare, în situaţia îndeplinirii, în comun, a unor obiective, se impune ca acestea să fie

coordonate cu mare atenţie. Ceea ce presupune o anumită gradualitate, respectarea unui circuit

secvenţial în luarea deciziilor. Se începe prin a se stabili instituţia în responsabilitatea căreia îi

este încredinţată misiunea sau obiectivul respectiv, se elaborează cadrul legislativ necesar (dacă

Pagina 28 din 77

nu exista), după care au loc runde de negocieri, de regulă, la nivel de specialişti (experţi), care

detaliază aspectele de ftmdamentare, proiectare şi realizare a misiunii (obiectivului), etapizarea

activităţilor, graficele de execuţie, termenul final, alte aspecte concrete. La fiecare întâlnire se

întocmesc procese verbale (minute) cu rezultatele negocierilor, se stabilesc sarcinile, termenele şi

structurile responsabile, se fac recunoaşteri în teren, dacă se impune acest lucru, iar în final, se

convine asupra unui proiect de protocol care se semnează de şefii instituţiilor implicate ori de

persoanele delegate (împuternicite). Protocolul devine, în acest fel, un document juridic care stă

la baza realizării în comun a misiunii sau obiectivului prestabilit. Graficele de execuţie

(calendarele de desfăşurare) trebuie respectate de toţi partenerii implicaţi. La apariţia

eventualelor disfiancţiuni se reiau negocierile, se reeşalonează, refinanţează sau redistribuie

anumite sarcini (probleme) în raport cu situaţia concretă.

Important este ca negocierile să fie constructive, iar decidenţii să dovedească voinţa

necesară pentru atingerea ţelului propus. Un rol determinant îl au armonizarea şi sincronizarea

acţiunilor, cât şi desfăşurarea logică şi etapizată a activităţilor.

Mediul ambiant, un element hotărâtor al procesului decizional, vizează:

perfecţionarea relaţiilor dintre respectivele instituţii; coroborarea sistemelor lor de

planificare şi organizare; selecţionarea şi pregătirea (instructarea) specialiştilor destinaţi pentra

desfăşurarea activităţilor impuse de specificul îndeplinirii misiunii sau obiectivului în discuţie;

natura relaţiilor dintre instituţiile implicate şi alte structuri din afara Grupului Interministerial

care, într-o formă sau alta, participă (contribuie) la finalizarea misiunii sau obiectivului;

metodele şi tehnicile de planificare şi programare, cât şi de urmărire a evoluţiei situaţiei şi nu în

ultimul rând, dinamica infracţionalităţii transfrontaliere. De regulă, mai întâi se constituie

comisii pe domenii de activitate care pun bazele colaborării şi conlucrării pentru realizarea în

comun a misiunilor, proiectelor şi a obiectivelor16.

Definirea misiunilor sau obiectivelor de realizat, priorităţile în finalizarea acestora

reprezintă alte elemente definitorii ale procesului decizional.

Definirea misiunilor (obiectivelor) în ansamblul integrat, stabilirea priorităţilor, a rolului

şi locului acestora în cadrul sistemului integrat pentru securitatea frontierei reprezintă cheia de

succes în realizarea aspectelor transfrontaliere din cadrul Capitolului 24 Justiţie şi Afaceri

Interne de negociere cu U.E.

16 Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 158

Pagina 29 din 77

Criteriile de selecţie pentru alegerea variantelor de decizie sunt condiţionate de o serie de

indicatori (de eficienţă, eficacitate etc.). Criteriile sunt de natură structurală, organizatorică,

economică, tehnică şi vizează selectarea variantei decizionale avantajoase.

Alegerea alternativelor reprezintă variantele posibile pentru a fi adoptate. Desigur că

particularităţile de realizare a managementului integrat îşi pun amprenta pe selectarea variantei

preferate. În alegerea variantei, aşa-zis optime, sunt luate în calcul aspecte tehnologice,

economice, priorităţile de finanţare stabilite de fiecare instituţie etc.

Consecinţele alternativelor întregesc tabloul elementelor procesului decizional. Aşa cum

viaţa, activitatea practică de zi cu zi consemnează, orice alternativă are atât avantaje, cât şi

dezavantaje. Acestea sunt analizate în baza indicatorilor de eficienţă şi/sau eficacitate. Variantei

alese vor trebui să îi corespundă consecinţele cu cele mai multe avantaje în raport cu scopul

(ţelul) urmărit.

În concluzie, decizia adoptată în urma desfăşurării procesului decizional este de aşteptat

să fie ştiinţific fundamentată, adoptată de organul de conducere legal abilitat, eficientă,

coordonată, precisă, oportună, clară, simplă, concisă, derulată în succesiune logică. În cadrul

managementului integrat, rolul coordonator, ca suprasistem, este determinant în ordonarea

misiunilor (obiectivelor) într-o anume succesiune, luată din raţiuni de sistem integrat.

Secțiunea 2

Etape ale procesului decizional

Succesiunea logică a realizării sistemului integrat pentru securitatea frontierei de stat,

care va fi dezbătut într-un capitol următor, este o consecinţă a desfăşurării fireşti a procesului

decizional. În cadrul Grupului Interministerial se acumulează şi stochează un mare volum de

date şi informaţii care trebuie analizate, selectate, prelucrate, sintetizate şi exploatate în sistem

integrat. Sinteza informaţiilor stă la baza elaborării deciziilor în cadrul procesului decizional. în

derularea sa, procesul decizional parcurge mai multe etape şi subetape17:

2.1. Etapa premergătoare luării deciziei cu subetapele sale:

precizarea misiunii (problemei). în această subetapă are loc delimitarea şi

precizarea problemei de soluţionat. Precizarea corectă a problemei, delimitarea

17 Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. , pag. 159

Pagina 30 din 77

domeniului în care trebuie să se intervină permit conturarea cu claritate a obiectivului

de atins;

stabilirea scopului urmărit. În această subetapă, de regulă, atenţia se

concentrează asupra factorilor de mediu care pot influenţa procesul decizional;

strângerea, analiza, selectarea şi prelucrarea datelor şi informaţiilor care se folosesc

pentru fundamentarea variantelor. În acest moment (subetapă) se stabilesc modalităţile

de vehiculare a informaţiilor, natura şi volumul acestora, responsabilităţile în

prelucrarea, stocarea şi exploatarea datelor şi informaţiilor. Informarea incompletă ori

supraîncărcarea cu astfel de date sunt deopotrivă dăunătoare. Prelucrarea datelor şi

informaţiilor trebuie să fie imparţială şi obiectivă. Analiza se face multicriterial (juridic,

economic, tehnic, tehnologic, financiar etc). Din analiza efectuată, se trag concluzii şi se

elaborează variante de decizie.

2.2. Adoptarea deciziei. În această etapă se disting următoarele subetape:

stabilirea sistemului de indicatori de evaluare care se aplică succesiv pentru toate

variantele;

compararea variantelor, cu ajutorul indicatorilor stabiliţi anterior care, în

principal, vizează resursele necesare (umane, operaţionale, financiare, tehnice,

tehnologice, informatice, de infrastructură, logistice etc.) şi rezultatele scontate;

alegerea variantei avantajoase. în această subetapă se atinge punctul culminant al

procesului decizional. Din acest moment se pun în mişcare forţe şi mijloace, se produce

focalizarea factorilor implicaţi în rezolvarea problemei (a obiectivului previzionat). Se

au în vedere toţi factorii din sistem şi extrasistem, condiţionările interne şi externe etc.

2.3. Realizarea deciziei. Această etapă, decizională vizează următoarele subetape:

întocmirea planului de acţiuni (programului de implementare);

formularea şi transmiterea deciziei la structurile de execuție

motivarea personalului şi evaluările succesive de stadiu, sunt subetapele care luate la un

loc pun în mişcare forţele şi mijloacele destinate rezolvării problemei (îndeplinirii

obiectivului).

În concluzie, între etapele procesului decizional există conexiuni care-i dau

caracterul de continuitate. Este posibil ca unele dintre aceste momente să fie neglijate cu

premeditare ca urmare a imor condiţii date (experienţă, continuitate în derularea unor misiimi,

Pagina 31 din 77

repetitivitatea unor acţiuni şi activităţi, conexiunile existente între diversele probleme şi soluţiile

de rezolvare etc.). Fundamentarea deciziei este un act de creaţie, în care pregătirea (ştiinţa),

experienţa (practica), şi imaginaţia (arta) echipei manageriale (managerului, şefului) întotdeauna

se întrepătrund.

Secțiunea 3

Metode de management integrat

Metoda de management reprezintă ansamblul de principii, reguli, tehnici, procedee şi

instrumente, care indică maniera în care se desfăşoară anumite funcţii de management, asigurând

în acelaşi timp rezolvarea concretă a problemelor ce decurg din aceste funcţii, pentru stabilirea şi

realizarea obiectivelor şi sarcinilor'

În cadrul managementului integrat, de regulă, se aplică, de la caz la caz, metodele

managementului prin obiective, prin bugete şi prin proiecte18.

3.1. Metoda managementului prin obiective

Este preferată ca urmare a nevoii ordonării, etapizării, succesiunii logice şi corelării

îndeplinirii obiectivelor anterior stabilite. În condiţiile unui mediu înconjurător extrem de fluid,

apreciem că im obiectiv atât de generos cum este „Sistemul integrat pentru securitatea

frontierei" nu poate fi realizat decât pe baza planificării strategice, într-o anume succesiune

logică şi metodologică, după o temeinică fundamentare. Cum un astfel de sistem complex şi de

mare amploare nu poate fi realizat decât etapizat în timp şi spaţiu, este de la sine înţeles că de la

studiile de fezabilitate, continuând cu proiectele tehnice şi de execuţie şi încheind cu realizarea,

testarea, recepţia şi darea în folosinţă sunt desfăşurate o serie de activităţi şi acţiuni specifice

bine determinate. Dar nu numai atât, acest sistem are în compunere mai multe subsisteme:

subsistemul resurselor umane, subsistemul informaţional, subsistemul de comunicaţii cu două

componente (comunicaţiile voce-date şi comunicaţiile mobile), subsistemul informatic,

subsistemul de supraveghere navală, subsistemul de supraveghere fluvială, subsistemul de

supraveghere din aer, subsistemul de supraveghere terestră, subsistemul controalelor în

filtrele/nivelele succesive, subsistemul de control în PTF-uri, subsistemul de supraveghere a

frontierei în ansamblu etc. Toate acestea trebuie integrate, iar la rândul lor este necesar să fie

18 Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 160

Pagina 32 din 77

interfaţate cu sistemele aferente instituţiilor cu atribuţii la frontieră, sistemele structurilor

similare din ţările vecine, sistemele din ţări ale Uniiinii Europene şi din terţe ţări.

Obiectivele stabilite în cadrul Strategiei Naţionale de Management Integrat al Frontierei

sunt corelate cu obiectivele specifice celorlalte instituţii ce folosesc în comun anumite

echipamente (componente) acolo unde este posibil, astfel încât să se elimine paralelismele,

suprapunerile şi, implicit, cheltuielile inutile.

Aşadar, stabilirea în comun a obiectivelor sistemului integrat pentru securitatea frontierei

are la bază o planificare strategică trienală (2010-2012) bine definită şi etapizată pe ani, sau chiar

pe semestre (trimestre). Caracteristic este că fiecare contribuie la îndeplinirea propriilor

obiective. În situaţia îndeplinirii în comun a unui obiectiv, de către mai multe instituţii, în baza

protocoalelor ori a altor documente de acest fel, fiecare îşi aduce contribuţia conform obligaţiilor

asumate, suportând resursele (umane, logistice etc.) şi cheltuielile din propriile bugete. În acest

caz, importante sunt disciplina şi răspunderea faţă de interesele generale19.

În cadrul acestei metode, obiectivele trebuie să fíe realiste din punct de vedere al

resurselor şi termenelor de finalizare (realizare).

Foarte importantă este armonizarea şi sincronizarea legislativă, organizaţională şi

funcţională pentru realizarea obiectivelor generale, derivate şi specifice, în raport cu

intercondiţionarea dintre acestea, etapizarea şi priorităţile stabilite.

Etapele managementului prin obiective presupun: stabilirea obiectivelor

fundamentale (generale); detalierea obiectivelor generale (fundamentale) pe obiective specifice

sau derivate, metodologii, alte precizări tehnice; adaptarea structurală şi funcţională a echipelor

de management în vederea realizării obiectivelor; coordonarea, evaluarea de stadiu şi

monitorizarea realizării obiectivelor.

3.2. Metoda managementului prin proiecte.

Trăsăturile specifice acestei metode de management sunt, în special, generate de

finanţările prin diverse programe europene (PHARE) şi vizează realizarea unor proiecte bine

definite, necesită o bună coordonare şi sistematizare, cât şi integrarea în ansamblul procesului de

securizare a frontierei. Metoda s-a adoptat pentru realizarea proiectelor de construcţie

instituţională, pregătire a resurselor umane, de construcţii navale, a sistemului de comunicaţii şi

informatică, dotarea cu mijloace de supraveghere din aer etc. Prin această metodă se pot conduce

(monitoriza) concomitent mai multe proiecte în curs de derulare, urmărindu-se corelarea acestora

19 Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 161

Pagina 33 din 77

în timp şi spaţiu şi împletirea lor cu alte obiective realizate cu alte surse de finanţare. Metoda

este caracterizată de delegarea de autoritate.

Metoda este eficientă atunci când proiectele sunt de mare complexitate, depăşesc

posibilităţile şi competenţele unui compartiment de muncă şi, ca atare, necesită o cooperare

multidisciplinara. Echipele (unităţile, structurile) de management de proiecte trebuie bine

dimensionate şi raportate la dimensiimile, amploarea spaţială şi temporală a proiectelor.

Managerul de proiect trebuie să aibă calităţi deosebite (autoritate personală, managerială,

comunicare, orientat spre un sistem relaţional eficace etc.). Aşa cum se observă, această metodă

concentrează eforturile mai multor specialişti pe un proiect şi, ca atare, aduce mari avantaje în

ceea ce priveşte economia de timp, efort financiar, calitatea lucrărilor.

În cadrul acestei metode, importante sunt: definirea proiectelor (etapizarea lucrărilor,

conlucrarea dintre proiectant, beneficiar şi constructor etc.); organizarea conducerii proiectului

(numirea managerului de proiect sau a echipei de management de proiect, în raport cu amploarea

proiectului); realizarea proiectului (planificarea şi programarea, alocarea resurselor,

experimentări, staţii pilot, monitorizarea cantitativă şi calitativă, reprogramări, revizuiri,

îndrumări şi precizări).

3.3. Metoda managementului prin bugete,

Este o modalitate specifică perioadelor de austeritate bugetară. Toate activităţile

manageriale (previziune, organizare, coordonare, stabilirea obiectivelor fundamentale, derivate şi

specifice) au la bază principii strict financiar-contabile.

Prin această metodă, „bugetul" poate fi considerat ca un program pe o perioadă dată

(lună, trimestru, an), exprimat în termeni financiari, în ordinea priorităţilor. Acest lucru

presupune un control sistematic (permanent) al resursei financiare. Bugetele pe obiective trebuie

bine echilibrate pentru a preveni distorsiunile. Numărul obiectivelor finanţate trebuie limitate în

funcţie de volumul bugetar. Este recomandat ca finanţarea să aibă o pondere mai însemnată

pentru obiectivele ce pot fi puse în funcţiune într-un termen cât mai scurt. Este contraproductiv

să se fracţioneze bugetul pe mai multe obiective, a căror dare în funcţiune necesită un volum

mare de fonduri şi timp pentru finalizare.

Cunoaşterea periodică a stadiului de execuţie valoric şi fizic se poate face prin dările de

seamă periodice, rapoartele de sinteză şi constatările pe teren.

3.4. Principiile generale ale Strategiei Nationale20:20 Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro

Pagina 34 din 77

a) principiul legalităţii - activităţile pentru realizarea obiectivelor strategice se

desfăşoară în baza legii şi în conformitate cu aceasta;

b) principiul responsabilităţii - răspunderea implementării Strategiei naţionale

revine fiecăreia dintre autorităţile şi instituţiile cu responsabilităţi în domeniu, în părţile

ce le privesc;

c) principiul cooperării şi coerenţei - autorităţile şi instituţiile cu responsabilităţi în

domeniul managementului integrat al frontierei de stat vor dovedi disponibilitate pentru

cooperarea cu alte instituţii publice şi organizaţii neguvemamentale, astfel încât să se

asigure o concepţie coerentă asupra obiectivelor ce trebuie îndeplinite şi a măsurilor ce

urmează a fi luate şi, simultan, un statut de parteneriat şi relaţii echilibrate pe toate

coordonatele activităţii;

d) principiul continuităţii şi coordonării - acţiunile adoptate în vederea realizării

obiectivelor prezentei strategii naţionale continuă măsurile întreprinse pentru

implementarea Strategiei naţionale de management integrat al frontierei de stat a

României în perioada 2007-2008, acestea fiind coordonate unitar de GIRMIFS;

e) principiul subsidiarităţii, conform căruia nivelul cel mai adecvat pentru implementarea

prezentei strategii naţionale este cel al fiecărei autorităţi/instituţii publice reprezentate în

GIRMIFS. GIRMIFS intervine doar subsidiar, în probleme ce pot fi mai eficient

soluţionate la nivelul său;

f) principiul proporţionalităţii, confonn căruia măsurile trebuie să respecte criteriile

necesităţii, adecvării şi echilibrului, respectiv măsurile luate vor fi necesare atingerii

obiectivului, vor fi cele mai potrivite pentru realizarea acestuia şi efectele pozitive ale

aplicării măsurilor vor depăşi efectele negative;

g) principiul respectării drepturilor şi libertăţilor fiindamentale ale omului – toate

activităţile desfăşurate de autorităţile şi instituţiile cu responsabilităţi în domeniul

managementului integrat al firontierei se desfăşoară cu respectarea prevederilor

convenţiilor şi tratatelor internaţionale privind drepturile şi libertăţile fundamentale ale

omului la care România este parte;

h) principiul evitării suprapunerilor investiţionale, conform căruia autorităţile şi instituţiile

cu responsabilităţi în domeniul managementului integrat al firontierei îşi vor planifica

acţiunile astfel încât să nu existe finanţări redundante pentru realizarea acestora;

i) principiul evitării suprapimerilor de competenţe, conform căruia nu vor exista mai multe

structuri sau instituţii cu aceleaşi atribuţii legale în realizarea unei măsuri.

Universitaria, București, 2012, pag. 162Pagina 35 din 77

Secțiunea 4

Delegarea de competente (atribuţii)

Delegarea constă în atribuirea temporară de către şeful instituţiei (manager) a unora din

sarcinile sale de serviciu, însoţite de competenţa şi responsabilitatea necesare, unui subaltern al

său.

Principalele competenţe ale delegării vizează: însărcinarea - care constă în atribuirea

efectuării unei activităţi, ce revine de drept managerului, unuia dintre subordonaţii săi; atribuirea

competenţei formale - prin care se asigură subalternului puterea de a decide şi de acţiune

ulterioară pentru realizarea sarcinii respective; încredinţarea responsabilităţii -care se referă la

obligativitatea realizării sarcinii atribuite şi la utilizarea adecvată a competenţei formale cu

privire la acordarea recompenselor şi sancţiunilor aferente.

În acordarea delegării trebuie respectate o serie de reguli: nu se delegă sarcini (obiective)

majore de îndeplinit, care au un grad mare de complexitate; precizarea (scrisă) a sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor delegate; crearea unui climat favorabil delegării (încrederea

în realizarea sarcinii respective de către subalterni); definirea, de la început, a rezultatelor care se

aşteaptă ca urmare a delegării; verificarea rezultatelor obţinute, cu precizarea că pe parcurs

trebuie monitorizată evoluţia şi împreună cu cel ce a primit delegarea să întreprindă măsurile

necesare.

În pregătirea delegării este necesară o etapizare succesivă21:

etapa I: gruparea sarcinilor ce revin managerului (membrului din echipa managerială),

posibil a fi delegate şi pentru care sunt subalterni competenţi, competitivi, concomitent

cu pregătirea pe problemele de rezolvat a respectivilor subalterni;

etapa a Il-a: solicitarea aprobării/avizului şefului ierarhic al managerului (membru al

echipei manageriale) pentru delegarea sarcinii (grupului de sarcini) şi perioada

delegării;

etapa a IlI-a: aducerea la cunoştinţa subalternului - delegat a sarcinii, cu precizările de

rigoare, rezultatele ce trebuie obţinute, cu ce, cu cine, cum, când acţionează, avantaje,

riscuri, puncte tari etc;

etapa a IV-a: înştiinţarea colegilor de muncă ai subalternului-delegat, cât şi a celorlalte

compartimente din sistemul relaţional;

21 Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 163

Pagina 36 din 77

etapa a V-a: evaluarea rezultatelor delegării (îndrumări, precizări, corecturi,

recompense, sancţiuni, după caz, cu menţinerea unui climat de încredere).

De regulă, subalternul delegat este rezerva de personal spre promovare. Delegarea este un

test practic de confirmare sau infirmare a posibilităţii de transcedere a acestuia de la virtualitate

la un fapt efectiv. El trebuie sprijinit pe parcurs şi, ca atare, se impune o legătură permanentă,

dialog şi comunicare continuă.

CAPITOLUL IV

ROLUL ANALIZEI DE RISC ÎN IDENTIFICAREA DISFUNCȚIONALITĂȚILOR ÎN

PROCESUL DECIZIONAL

Secțiunea 1

Analiza de risc - definiţii şi tipologii

România a fost şi este influenţată de situaţiile conflictuale şi post-conflictuale din spaţiul

ex-iugoslav şi a suportat direct consecinţele acestora. Similar, evoluţia unor ţări din spaţiul ex-

sovietic a fost influenţată de complexitatea fenomenului infracţional, care s-a extins peste

graniţele acestor ţări, inclusiv ale ţării noastre, cu penetrare la frontiera de nord - est.

Urmare acestui Comunicat, Consiliul a adoptat la data de 13 iunie 2002 în Planul pentru

Managementul Frontierelor Externe ale Statelor Membre ale UE, şi avizat de Consiliul European

de la Sevilla din 21 şi 22 iunie 2002 şi de Consiliul European de la Salonic din 19 şi 20 iunie

2003. Acesta cuprinde cele 5 componente principale ale unui sistem de management integrat

comun: mecanism comun de coordonare şi cooperare, analiză integrată de risc comună, personal

şi echipament interoperaţional, corp comun de legislaţie şi responsabilităţi împărţite între Statele

Membre şi Uniune.

După adoptarea acestui Plan, au fost luate măsuri la nivel operaţional şi legislativ în

scopul dezvoltării graduale a unui sistem de management integrat comun al frontierelor, printre

altele, prin crearea Catalogului Schengen privind controlul firontierelor, adoptarea Codului

Frontierelor Schengen, realizarea unui Manual Practic al poliţistului de frontieră, crearea unui

Fond pentru Frontierele Externe şi prin înfiinţarea Agenţiei FRONTEX cu stmctură specializată

în analiza de risc.

În cadrul întâlnirii din 4-5 decembrie 2006, Consiliul pentru Justiţie şi Afaceri Interne a

definit scopul Managementului Integrat al Frontierei. S-a elaborat un set de recomandări şi de

Pagina 37 din 77

cele mai bune practici în Partea 1 a Catalogului Schengen, structurate pe puncte şi sub-puncte de

implementare a managementului integrat al frontierei.

Asupra frontierei României au avut influenţă şi situaţiile sociale, politice sau de altă

natură din ţările Asiei Centrale, Orientului Mijlociu şi Africii de Nord, în special, prin exodul

grupurilor de migranţi care folosesc ţara noastră drept ţară de tranzit pentru a ajunge în Occident.

Totodată, România se înscrie pe ramura nordică a rutei balcanice a traficului de droguri, care are

punctul de plecare, de asemenea, din ţările Asiei Centrale.

Controlul şi supravegherea frontierei externe vor fi exercitate în conformitate cu

prevederile Regulamentului (CE) No. 562/2006 al Parlamentului European şi al Consiliului de

instituire a unui Cod comxmitar privind regimul de trecere a frontierelor de către persoane

(Codului Frontierelor Schengen) cu recomandările ulterioare. Exercitarea sarcinilor poliţiei de

frontieră se face în conformitate cu recomandările şi instrucţiunile stipulate în Manualul

Schengen (Manualul poliţistului de frontieră)22.

În linia I sunt controlate toate persoanele care traversează PTF de către poliţiştii de

frontieră instruiţi şi susţinuţi de mijloacele tehnice şi infrastructura necesare identificării

persoanelor şi documentelor de călătorie.

Resursele umane şi materiale şi infrastructura necesare controlului frontierei vor fi

dimensionate potrivit volumului şi profilului fluxului de pasageri, a evaluării ameninţărilor şi a

analizei de risc, conform prevederilor documentelor comunitare.

Infrastructura necesară PTF se va face respectând prevederile Catalogului Schengen, în

funcţie de fluxurile (cantitative şi calitative) de pasageri, iar poliţia de frontieră din punct va lua

măsurile necesare astfel încât să se evite creşterea nejustificată a timpului de aşteptare.

Supravegherea frontierei de stat constând în ansamblul de măsuri şi acţiuni, sistematice

şi permanente, realizate într-o concepţie unitară, se va realiza atât între PTF, cât şi în punctele de

frontieră în afara orarului de funcţionare al acestora.

În eventualitatea unei ameninţări grave la adresa securităţii interne, România va dezvolta

capacitatea de a reintroduce temporar, cu respectarea principiului proporţionalităţii şi al

cooperării, controlul la frontierele interne.

În acest sens, vor fi elaborate planuri necesare consolidării temporare a capacităţilor de

supraveghere şi control pentru situaţii care impun reintroducerea temporară a confrolului la

frontierele interne.

22 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 65

Pagina 38 din 77

Controlul frontierelor se va sprijini pe un sistem de analiză de risc ce va scoate în

evidenţă tendinţele şi ameninţările privind securitatea frontierelor, în vederea stabilirii

mecanismelor de contracarare a acestora.

Activităţile de analiză de risc vor fi realizate centralizat la nivelul poliţiei de frontieră, pe

baza datelor furnizate de toate autorităţile şi structiuile cu atribuţii în domeniul managementului

integrat al frontierei. Pentru desfăşurarea optimă a activităţii de analiză a riscului, vor funcţiona

unităţi de analiză la nivel naţional, sectorial şi regional.

Informaţiile care prezintă interes şi pentru alte state Schengen vor fi permanent evaluate,

actualizate şi puse la dispoziţia acestora prin produse specifice cum ar fi analizele de risc

efectuate periodic de către FRONTEX.

Analiştilor din cadrul unităţilor de analiză de risc jfi se vor pune la dispoziţie informaţiile

necesare referitoare la tiparele şi mobilurile activităţilor infracţionale, la ameninţările şi

posibilele riscuri reliefate, precum şi alte informaţii relevante.

Sistemul Integrat pentru Securitatea Frontierei de Stat va conţine un modul de aplicaţii

informatice specializat pentru Analiza de risc, care va prelucra şi ordona informaţii relevante şi

va pune la dispoziţia lucrătorilor operativi, profile de risc actualizate.

Analiza aprofundată a datelor situaţiei operative, precum şi a evoluţiilor diferitelor forme

de infracţionalitate transfrontalieră duc, fără echivoc, la concluzia că acestea se manifestă, în

egală măsură, dar în forme diferite, la întreaga frontieră a României.

Poliţia de Frontieră Română este instituţia specializată a statului român care exercită

atribuţiile cu privire la supravegherea şi controlul trecerii frontierei de stat a României,

prevenirea şi combaterea migrației ilegale şi a faptelor specifice criminalităţii transfrontaliere,

respectarea regimului juridic al frontierei de stat, paşapoartelor şi străinilor, respectarea ordinii şi

liniştii publice şi apărarea intereselor statului în zona de competenţă, în condiţiile legii.

Aderarea României la Uniunea Europeană şi stabilirea noilor frontiere ale Uniunii

Europene reprezintă un pas important în cadrul procesului de securitate şi dezvoltare socio-

economică, în special a ţărilor din partea estică a continentului.

Instituţiile cu atribuţii în frontieră îşi vor recruta, evalua şi pregăti personalul astfel încât

să asigure un nivel înalt, eficient şi uniform al îndeplinirii sarcinilor de control şi supraveghere la

frontiere. Un program de pregătire continuă va fi stabilit la nivel central, regional şi local.

După aderarea la spaţiul Schengen, România îşi va ridica complet controalele la

frontierele interne, ceea ce va determina relocarea efectivelor de la aceste frontiere. Poliţia de

frontieră îşi va planifica redistribuirea graduala a efectivelor ţinând seama de faptul că, de la data

aderării, supravegherea şi controlul trecerii frontierelor comune cu Ungaria şi Bulgaria vor fi

Pagina 39 din 77

eliminate. La frontierele interne, atribuţiile legate de combaterea infracţionalităţii transfrontaliere

vor fi preluate de Poliţia Română şi de alte structuri cu competenţe legale în domeniu, prin

personal pregătit în domeniul infracţionalităţii transfrontaliere, potrivit sarcinilor ce le revin şi

capabile să asigure inclusiv furnizarea de informaţii prelucrate relevante şi pertinente pentru

analiza de risc23.

România şi Bulgaria şi-au asumat aderarea concomitentă la spaţiul Schengen. În situaţia

în care aderarea se va face decalat, frontiera româno-bulgară va avea regim de frontieră externă

până la data aderării ambelor state.

De la data aderării Românei şi Bulgariei la spaţiul Schengen, fluviul Dunărea va avea

regim de frontieră terestră internă pe porţiunea comună cu Bulgaria.

România este o ţară „ţintă" pentru migraţia ilegală, traficul de stupefiante, maşini furate,

arme, muniţii, materiale explozive, dar şi pentru unele forme de manifestare a infracţionalităţii

internaţionale organizate (traficul de fiinţe umane, proliferarea consumului şi comercializării pe

piaţa intemă a stupefiantelor), care şi-au găsit un teren fertil în mediile infractoare autohtone,

reprezentând noi provocări la adresa liniştii şi securităţii publice. Din aceste motive, acţiunile de

combaterea acestor manifestări au un profund impact pozitiv în rândul opiniei publice.

1.1. Standarde pentru analiză24

Un rol cheie în accepţiunea analizei prin aplicarea legii este înţelegerea analizei de

factorii de execuţie, managerii şi supervizorii din domeniul aplicării legii. Această înţelegere

vine de obicei din experienţa celor ce aplică legea, care - în parte - vine din cunoaşterea a ceea ce

se aşteaptă de la grupul analitic.

Au fost câteva încercări scrise de stabilire a standardelor de analiză. Acest lucru a rezultat

din faptul că fiecare instituţie poate da analiştilor lor un mandat diferit şi poate solicita diferite

nivele de produse ale muncii analitice. Oricum, domeniul s-a dezvoltat până la forma în care au

fost stabilite patru asemenea standarde pentru analiză. Următoarele cifre arată standardele

propuse.

Zece standarde pentru analiză:

Standard 1: Analizarea datelor (ex. Informaţii) trebuie să fie utilizată pentru a direcţiona

operaţiunile şi investigaţiile unităţii de aplicare a legii.

23 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 6624 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 69

Pagina 40 din 77

Standard 2: Analizele trebuie să fie o parte integrantă a fiecărei investigaţii importante

pe care o deschide agenţia.

Standard 3: Produsele analitice trebuie să conţină, cel puţin, un raport scris. Trebuie să

existe de asemenea mijloace vizuale, dar sunt acceptabile numai în adăugare la, mai

degrabă decât înlocuind, un raport scris.

Standard 4: Produsele analitice trebuie să conţină concluzii şi recomandări. Acestea sunt

prezentate conducerii pentru ca aceştia să-şi pună rezoluţiile; acesta este rolul lor.

Standard 5: Dezvoltarea unui produs analitic solicită aplicarea gândirii asupra datelor.

Compilarea datelor care nu reflectă comparaţii sau alte consideraţii nu constituie

analiză.

Standard 6: Produsele analitice trebuie să fie clare. Clienţii trebuie să se poată baza pe

punerea la dispoziţia lor a datelor de analişti.

Standard 7: Analiza trebuie produsă într-o perioadă corespunzătoare termenelor.

Standard 8: Produsele analitice trebuie să reflecte toate datele importante disponibile

prin orice surse şi mijloace de care analistul dispune.

Standard 9: Analiza trebuie să includă cele mai bune şi recente tehnici de calcul,

compilări, vizualizări şi tehnici analitice din mediul analistului.

Standard 10: Analiza trebuie atât să reflecte, şi să fie evaluată pe, contribuţia calitativă

şi cantitativă a misiunii şi priorităţile agenţiei sau organizaţiei pentru care este produsă.

1.2. Analiza strategică îşi are sursa datele generale iar finalitatea sa este aceea de a orienta

politicile de poliție sau judiciare, ceea ce implică rezultate pe termen mediu sau lung.

Răspunzând obiectului analizei, vom distinge trei grupuri principale asupra cărora se va opri

activitatea de analiză strategică:

Infracţiunea sau infracţiunile.

Autorul sau autorii.

Metode de controlul criminalităţii.

A. Analiza fenomenelor criminalităţii25.

Definiţie: Analiza fenomenului criminalităţii este analiza naturii, extinderii şi evoluţiei

criminalităţii într-o regiune geografică şi perioadă date.

Obiective:

25 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 70

Pagina 41 din 77

Stabilirea priorităţilor investigaţiei.

Definirea unei politici de prevenire.

Repartizarea resurselor umane şi materiale.

B. Analiza profilului general

Definiţie: Analiza profilului general este căutarea caracteristicilor-tip ale autorilor (sau

ale victimelor) infracţiunilor analoage.

Obiective:

Aduce indicii despre modul de viață, obiceiuri şi alte posibile caracteristici

asociate personalităţii autorilor sau victimelor (vârstă, sex,...) cu scopul de a

orienta investigaţiile.

Stabilirea grupurilor-obiectiv pentiti a orienta proiectele de prevenire, atât în

plan social, cât şi în plan poliţienesc.

C. Analiza metodelor generale:

Definiţie: Analiza metodelor generale este studierea şi evaluarea metodelor, tehnicilor şi

tacticilor de poliţie folosite în lupta împotriva criminalităţii.

Obiective:

Stabilirea eficienţei şi eficacităţii acţiunilor întreprinse.

Dezvoltarea a noi tehnici sau tactici.

Evaluarea unor acţiuni de prevenire.

Îmbunătăţirea metodelor, tehnicilor şi tacticilor.

Acest nou şi modem mijloc al muncii de poliţie, denumit analiza informaţiilor, constituie

prin rezultatele pe care le obţine, o sursă de informaţii, prin procesul de analiză obţinându-se un

produs nou, respectiv " informaţie + valoare ".

Utilizarea acestuia de către ofiţerii operativi presupune o serie de avantaje, astfel26:

ajută la prelucrarea automată a unui volum mare de date şi informaţii clarificând diverse

mecanisme infracţionale şi legături (ex. listinguri telefonice); fără ajutorul analizei,

asemenea prelucrări (dacă ar fi făcute manual) ar reprezenta o irosire de timp şi energie,

iar rezultatele nu ar fi tot atât de precise; clarifică situaţia unui anumit caz în special a

acelora care înmagazinează un mare volum de date şi informaţii din diverse surse şi

26 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 71

Pagina 42 din 77

diferite ca formă; evită pierderea pe parcurs a unor date ce iniţial nu par a fi relevante

pentru caz, care deşi se regăsesc în conţinutul lucrării pot foarte uşor scăpa atenţiei

ofiţerului operativ (ex. un număr de înmatriculare, un număr de telefon, un anumit tip de

legătură între persoane);

permite urmărirea cu uşurinţă a evoluţiei cazului; identificarea stadiului dintr-un anumit

moment referitor la activitatea infracţională; stabilirea activităţilor de urmat, identificarea

golurilor din cunoaştere, stabilirea şi identificarea cu o mai mare precizie a "ţintelor",

funcţie de importanţa lor în grupare; anticiparea în anumite cazuri a "paşilor" ce vor fi

făcuţi de elementele infractoare; prin implementarea şi verificarea informaţiilor în baze

de date dedicate se pot identifica legături şi elemente comune între cazuri.

Pentru aspectele mai sus menţionate, analiza informaţiilor oferă o serie de soluţii, astfel:

prin stocarea informaţiilor existente în lucrare, în baze de date dedicate, nu există

pericolul pierderii ori scăpării din atenţie a vreuneia dintre ele;

prin realizarea hărţilor relaţionale se reprezintă grafic cazul în totalitatea sa (o hartă

relaţională echivalează cât "o mie de hârtii" aşa cum se exprima la unul din cursurile de

instruire instructorul britanic pe probleme de specialitate) permiţându-se în acest fel

urmărirea cu uşurinţă şi analizarea datelor şi informaţiilor existente, reprezentarea grafică

a detaliilor de interes ale cazului; (ex. hărţi de flux pentru mişcarea banilor în conturile

bancare, traseul drogurilor, modul de comunicare şi sensul conversaţiilor telefonice, hărţi

generale de caz privind persoanele implicate şi legăturile dintre acestea, hărţi de detaliu

privind aspecte de interes etc.)

prin identificarea elementelor comune dintre diferite cazuri se evită lucrarea în paralel şi

suprapunerile în muncă;

sprijină factorii de decizie prin semnalarea acestor situaţii în sensul că se pot unifica

anumite cazuri care deşi fac referire la activităţi infracţionale diferite au elemente

comune ( ex. persoane implicate) ori a unor cazuri care sunt în lucru fie la unităţi diferite

fie se derulează în zone geografice şi de responsabilitate diferite;

se poate identifica sau stabili modelul activităţii infracţionale a persoanelor aflate în

supraveghere (ex. prin stabilirea programului zilnic se pot efectua supravegheri operative

punctuale, determinând în acest fel economii financiare şi eficientizarea activităţilor);

Se poate concluziona faptul că, prin activitatea de analiză a informaţiilor în ansamblul ei,

se identifică, prin utilizarea softului dedicat, o serie de ipoteze de lucru valoroase şi chiar soluţii

Pagina 43 din 77

exacte de instrumentare a cauzelor complexe, care prin natura lor înglobează un volum foarte

ridicat de date şi informaţii.

Utilitatea şi necesitatea unei analize de acest gen va fi apreciată şi recunoscută la

finalizarea cauzei, atunci când se va constata că rezultatele, deosebite, au fost obţinute într-un

unitate de timp redusă, în raport cu varianta clasică de soluţionare care nu recurgea la utilizarea

sistemului computerizat de implementare, verificare, stocare şi exploatare a informaţiilor.

Secțiunea 2

Analiza de risc la nivel operativ a frontierelor terestre, maritime şi aeriene ale spaţiului

Schengen

Crearea unei zone comune de libertate, securitate şi justiţie precum şi crearea spaţiului

Schengen ocupă un loc important în procesul consolidării şi întăririi Uniunii Europene şi în

ridicarea profilului instituţiilor sale, nu nimiai pe plan intern în relaţia cu cetăţenii europeni, dar

şi pe plan extern, în relaţia cu ţările candidate, oferindu-le acestora posibilitatea de a se

familiariza cu cadrul legal şi instituţional care constituie acquis-ul în cadrul Justiţiei şi Afacerilor

Interne (JHA). Efortul statelor membre UE este de clarificare şi subliniere a cererilor pe care

ţările candidate trebuie să le îndeplinească în vederea admiterii, precum şi de a indica cele mai

bune practici şi recomandări, referitoare la controlul şi supravegherea frontierelor.

Efortul statelor membre UE este de clarificare. Lupta împotriva imigraţiei ilegale

reprezintă o activitate importantă a întregii Uniimi Europene. În jurul acestei axiome duble se

află acţiunile UE din acest domeniu.

Activităţile desfăşurate de către autorităţile publice ale Statelor membre sunt orientate

pentru27:

a efectua verificări şi supravegherea graniţelor externe conform Articolelor 5 şi 6 din

Convenţia Schengen;

colectarea, analizarea şi schimbul oricărei informaţii prelucrate specifice sau informaţii

generale care permit poliţistului de frontieră să analizeze riscul pe care îl reprezintă o

persoană, obiect sau bun pentru securitatea internă a ariei comune de libertate de mişcare,

lege şi ordine sau a securităţii naţionale a Statelor Membre, şi pentru conformarea în

general cu legislaţia Comunitară;

27 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 72

Pagina 44 din 77

analizarea şi dezvoltarea ameninţărilor care ar putea afecta securitatea graniţelor externe

şi stabilirea priorităţilor de acţiune a poliţiştilor de frontieră în conformitate cu acestea;

anticiparea cerinţelor în ceea ce priveşte personalul şi echipamentul pentru a asigura

securitatea la graniţele externe.

Conform conceptului de management al frontierei, controalele conduse în punctele

stabilite de trecere sunt, atât controlul persoanelor care va include nu numai verificarea

documentelor de călătorie şi a altor documente referitor la intrare, rezidenţă, muncă şi părăsire,

dar şi controale pentru descoperirea şi prevenirea ameninţărilor la adresa securităţii naţionale şi

politicii publice a Statelor Schengen. Asemenea controale vor fi aplicate şi vehiculelor şi

obiectelor aflate în posesia persoanelor care trec frontiera. Iar supravegherea frontierei se va

realiza între punctele de control.

Pentru a identifica riscurile cheie la nivelul naţional al managementului de frontieră,

problemele relevante care trebuie luate în considerare şi evaluate ar putea fi28:

Care sunt lipsurile şi vulnerabilităţile cunoscute şi asumate ale Sistemelor de Securitate

a Frontierei şi a Managementului Frontierei (Naţionale)?

În ce fel sunt şi pot fi folosite de către migraţia ilegală

rutele terestre (puncte de control, autostrăzi, autostrăzi federale, reţele de cale

ferată, fâşia verde)

rutele maritime (porturi, frontiera albastră)

rute aeriene (aeroporturi internaţionale, aeroporturi interne şi aerodromuri care

pot fi folosite pentru imigrare)?

Domenii care trebuie analizate sunt de exemplu:

controlul inadecvat şi supravegherea fluxurilor de migraţie (include ineficienta

operaţională, de exemplu: slaba pregătire, condiţii de lucru inadecvate, slaba motivaţie,

echipament incomplet sau ineficient, susceptibilitatea la corupţie)

cooperarea insuficientă în cadrul organizaţiei (forţele de analiză şi operaţionale, forţele

respective la niveluri operaţionale şi strategice)

cooperarea insuficientă cu alte organizaţii (poliţie de frontieră şi poliţie judiciară,

birourile pentru străini, ambasade, etc)

28 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 72

Pagina 45 din 77

ineficiență legislativă (include imposibilitatea retumării indezirabililor din SM). Analiza

riscului poate fi folosită ca un instrument în vederea optimizării managementului

frontierei precum şi ca o metodă de furnizare a informaţiilor de încredere asupra situaţiei

de la frontieră. Aceasta trebuie adaptată tipului de frontieră.

Practic aceasta înseamnă evaluarea persoanelor, vehiculelor, navelor sau zborurilor care

trebuiesc verificate. Această evaluare este efectuată în contextul situaţiei tactice reale, astfel fiind

denumită analiza riscului tactic. La frontiera externă, toate persoanele trebuie să fie verificate

conform Manualului Comun. Pentru descoperirea actelor de infracţionalitate transfrontalieră, va

fi accentuată procedura de verificare pentru obiectele suspecte. Personalului i se vor furniza date

referitoare la indicatorii de risc, profilele de risc şi modalităţile tipice de prezentare ale

infracţiunilor fransfrontaliere. De asemenea, vor fi aduse la cunoştinţa personalului anumitele

obiective ale supravegherii. Analiza riscului şi managementul frontierei trebuie susţinute de

informaţii sistematice. Sistemele de managementul frontierei vor fi în măsură să culeagă

informaţii, să le analizeze, şi să utilizeze rezultatele în domeniul de activitate.

Nivelul tactic poate fi văzut, atunci când este necesar, ca o parte specifică a terminologiei

nivelului operaţional.

Prin Analiză de risc tactică, se are în vedere oferirea şi/sau utilizarea informaţiilor

relevante pentru obţinerea în timp real a profilului ţintelor la trecerea frontierei (la trecerea

frontierei înseamnă mijloace de transport sau călători individuali). Acest profil se va face pentru

a găsi cele mai probabile persoane care ar încălca legea care trebuie opriţi şi controlaţi depăşind

nivelul normal. Acest tip de analiză se va baza pe procesarea sistematică a informaţiilor

prelucrate, iar informaţiile ar fi preferabil să fie oferite de către personal de culegere de

informaţii separat care lucrează ori la autoritatea de control a graniţei ori într-o altă agenţie. Vor

fi studiate cerinţele cooperării la nivel operaţional în cadrul Analizei de Risc Integrate Comune

deoarece actualele măsuri de aplicare a legii şi de culegere a informaţiilor se fac la nivel

operaţional.

Pentru a avea o imagine mai reală a neregulilor predominante pentru scopurile

managementului operativ pe termen mediu şi lung, estimările vor fi făcute din29:

nivelul de risc definit de autorităţi cu referire la trecerea ilegală a frontierei;

nivelul neregulilor descoperite;

nivelul estimat al neregulilor descoperite;

29 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 73

Pagina 46 din 77

Acest lucru va fi realizat pentru a se asigura de alocarea optimă a resurselor pe toată

frontiera în vederea menţinerii unui nivel rezonabil al riscului referitor la trecerea ilegală a

frontierei. În plus, la toate nivelele manageriale, sistemul managerial va fi evaluat pentru a

descoperi neajunsurile şi lacunele din sistem. Acestea apar acolo unde se prevede o trecere

ilegală peste frontieră cu risc scăzut sau fără risc.

Personalul de comandă care are răspunderea operativă pentru zona respectivă va menţine

nivelul riscului la lui nivel rezonabil în privinţa neregularităţilor cunoscute sau posibile. Acest

lucru se va desfăşura în toate zonele şi în toate fluxurile de trafic. Pentru a realiza acest lucru,

desfăşurarea sarcinilor autorităţii responsabile cu managementul frontierei va fi stabilită în

concordanţă cu ultimele date despre factorii de risc. Acest fapt interesează planificarea pe termen

mediu pentru comanda operaţională. Metodele pe termen mediu de evaluare a situaţiei şi de

stabilire a măsurilor pot fi numite analiza riscului operativ.

Comanda operaţională trebuie să aibă o imagine de ansamblu a neregulilor dominante din

zona de responsabilitate. În acest sens, vor fî întocmite estimări şi calcule în ceea ce priveşte:

tipul şi volumul deplasărilor navelor între marea liberă şi coastă;

volumul controalelor efective îndreptate asupra diferitelor tipuri de deplasări ale

navelor;

(bazată pe cea de sus) nivelul riscului de a fi prins în cazul trecerii ilegale a frontierei ;

volumul şi tipul neregulilor descoperite;

volumul şi genul neregulilor nedescoperite estimate;

În cadrul matricei analizei de risc elementele cheie la nivel operaţional şi tactic sunt:

Informaţii prelucrate operaţionale - incluzând informaţii prelucrate tactice

Analiză de risc operaţională - incluzând analiză de risc tactică

Management operaţional - incluzând management tactic

Pentru munca operativă tactică, personalului responsabil pentru verificările sau

supravegherile în timp real trebuie să-i fie firmizate următoarele informaţii30:

indicatori de risc

profiluri de risc

modus operandi generale

numirea ţintelor de interes special şi

30 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 73

Pagina 47 din 77

livrările supravegheate şi investigaţiile curente

Autorităţile din managementul frontierei se presupune că monitorizează tot traficul pentru

a alege ţintele cele mai proeminente pentru control.

Cele mai simple metode statistice pot oferi numai bazele pentru rezultatele finale ale

analizei de risc operaţionale. Pentru a ajunge la nişte concluzii acceptabile, se pot aplica cel puţin

următoarele:

Se poate face o diferenţă între trecerile ilegale peste frontieră grave legate de

contrabanda de persoane şi alte tipuri de trecere a frontierei, cum ar fi trecerile

accidentale ale populaţiei locale.

Rezultatele pot fi revizuite cu informaţii prelucrate. În zonele de risc scăzut şi cu control

scăzut, o descoperire individuală conduce la o estimare foarte mare. Este posibil ca

informaţiile să arate clar că nu există un fenomen major în această zonă. În acest caz,

estimarea va fi scăzută la un alt nivel.

Dacă analiza de risc tactic este folosită la scară mare, există deseori o categorie de risc

ale obiectelor care sunt verificate mai des decât trecătorii obişnuiţi. Dacă analiza de risc

tactic este bună, descoperirile din această categorie sunt mult mai probabile decât în

generai aplicate la întreaga populaţie. Aceasta ar trebui luată în considerare şi, în ceea

ce priveşte grupul de risc, trebuie trasată o estimare separată. Dacă nu sunt separate

profilele ţintelor, estimarea totală va fi prea mare.

Uniunea Europeană a definit modelul securităţii de frontieră ca un sistem răspândit de-a

lungul a patru filtre complementare. Aceste filtre sunt:

Activităţi desfăşurate în terţe ţări, în special în ţările de origine şi tranzit;

Cooperarea internaţională privind frontiera;

Controlul şi supravegherea frontierei de stat a României;

Activităţi desfăşurate în interiorul teritoriului naţional.

Pentru realizarea obiectivelor se va adopta o politica unitară şi coerentă a

managementului integrat al frontierei, în spiritul politicii Uniunii Europene în domeniu, ce

include cinci componente interdependente:

a) un mecanism comun de coordonare şi cooperare operaţională;

b) analiza de risc integrată comună;

c) personal şi echipament interoperaţional;

Pagina 48 din 77

d) corp comun de legislaţie;

e) efort comun al tuturor instituţiilor.

2.1. Niveluri de operare în cadrul Analizei Riscului Integrat de Bază 31:

„Nivel strategic" - în acest context înseamnă nivelul la care deciziile relevante trebuie

luate în plan naţional, binaţional sau pentru întregul UE. Acesta poate fi în răspunderea unui

ministru (nivelul politic) şi/sau în sediul unui Serviciu de imigrare sau Poliţie de Frontieră (un

nivel executiv înalt). În concordanţă cu indicatorul analitic Europol, informaţiile la nivel

strategic ating ţinte pe termen lung a agenţiilor de constrângere legislativă şi recenzează tendinţe

actuale şi care apar, schimbări în mediul infracţional, şi căi de acces pretabile la schimbarea

politicilor, programelor şi chiar a legislaţiei.

„Nivel operaţional" - înseamnă în conformitate cu indicatorul analitic Europol, nivelul

ce consideră elementele specifice a operaţiunilor ilegale de orice fel. Acesta include informaţii,

ipoteze sau măsuri de întărire cu privire la reţele de infracţionalitate specifică, indivizi sau grupm

implicate în activităţi în afara legii.

„Nivelul tactic" - poate fi definit ca un nivel foarte practic care se ocupă cu controlul

efectiv al fluxurilor de trafic în situaţii în derulare.

Întrucât diferitele niveluri de management al frontierei (ex. Nivel tactic, operaţional,

strategic) necesită diferite aranjări a priorităţilor în analiză, planul defineşte termenii adiţionali

după cum urmează:

Analiza riscului tactic, înseamnă oferirea şi/sau utilizarea informaţiilor relevante pentru

profilarea în timp real a ţintelor de trecere a frontierei (trecere a frontierei înseamnă

transport sau călători individuali). Această profilare trebuie făcută pentru a găsi cei mai

posibili infractori care ar trebui opriţi prin măsuri de control ce trec de nivelul normal.

Acest tip de analiză ar trebui susţinut prin procesarea sistematică de informaţii, care de

preferinţă ar trebui furnizate de personal specializat sau de autorităţi de control la

frontieră sau alte agenţii.

Analiza riscului operaţional înseamnă metode analitice (în principal statistice) ce pot fi

folosite pentru evaluarea eficacităţii sistemului de management al frontierei, pentru a

face o estimare a nivelului de neregularităţi ascunse (care rămân nedescoperite

autorităţilor), şi pentru a găsi lacunele sistemului. Această analiză trebuie să fie condusă

31 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 76

Pagina 49 din 77

de o structură a autorităţii de frontieră care are personal cu abilităţile analitice

respective.

Analiza riscului strategic - o combinaţie de evaluări a ameninţărilor strategice şi

analiza riscului operaţional pentru a permite producerea decizională şi chiar legislativă.

2.2. Tipuri de informații necesare în activitatea operativă:

În munca tactică de teren, personalului responsabil pentru verificările în timp real sau

supraveghere ar trebui să i se ofere următoarele informaţii:

indicatorii de risc

profilurile de risc

modurile de operare generale

ţintele de interes şi

livrările controlate şi investigaţiile curente dacă este posibil.

Pentru a identifica riscurile cheie asupra nivelului naţional de management al frontierei,

aspecte relevante a fi luate în considerare şi evaluate pot fi32:

Care sunt omisiunile şi vulnerabilităţile cunoscute şi asumate a securităţii (naţionale) a

frontierei şi a sistemelor de management a frontierei?

În ce măsură sunt şi pot fi exploatate de migraţia neregulată pe:

Rute terestre (puncte de control, autostrăzi, drumuri interjudeţene, reţele de căi ferate,

frontieră verde)

Rute maritime (porturi, frontiera albastră)

Rute aeriene (aeroporturi intemaţionale, aeroporturi locale şi aerodromuri care pot fi

folosite pentru imigraţie)

2.3. Domenii ce trebuie analizate

controlul şi supravegherea neadecvată a fluxului migraţionist (include ineficiența

operaţională, ex. Instruire slabă, condiţii de muncă neadecvate, slabă motivaţie,

echipament incomplet sau ineficient, suspiciuni de corupţie)

insuficientă cooperare în cadrul organizaţiei (analiză şi forţe operaţionale, forţe potrivite

pentru niveluri operaţionale şi strategice)

32 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 77

Pagina 50 din 77

insuficientă cooperare cu alte organizaţii (poliţie de frontieră şi poliţie judiciară, birouri

de străini, ambasade etc.)

ineficiență legislativă.

Penru a obţine rezultate cu un coeficient mai mare de exactitate, există două căi33:

să se folosească metode statistice mai avansate, care să sugereze rata probabilă de

decalaj. Aici contează mărimea populaţiei şi numărul de descoperiri. Când este vorba de

o populaţie mare, o rată de 0,1% poate justifica o estimare exactă dacă, de asemenea,

numărul de cazuri este relativ mare.

efectuarea mai multor controale în perioada următoare sau în cadrul unor acţiuni

specifice.

Secțiunea 3

Analiza de risc la nivel strategic a frontierele terestre, maritime şi aeriene ale spaţiului

Schengen

Soluţionarea problemei imigraţiei ilegale a resortisanţilor din ţările terţe este unul dintre

principalele obiective ale politicii comune în spaţiul de libertate, securitate şi justiţie. Una dintre

principalele modalităţi de a face faţă acestui fenomen este crearea unei politici eficace privind

returnarea, care să includă acordurile de readmisie. A doua parte a prezentului catalog pune

accentul pe principalele aspecte legate de modalităţile practice privind retumarea. Aceasta se

referă la aspectele procedurale, la modalităţile tehnice şi la sfera drepturilor garantate

resortisanţilor ţărilor terţe înainte de retumarea acestora. În partea a doua, este subliniat şi rolul

celorlalte părţi implicate, în afară de instituţiile guvernamentale competente, în dezvoltarea unui

sistem eficace de retumare care să respecte drepturile omului. Ţinând seama de valoarea în

creştere a politicii de returnare, este deosebit de important să se definească norme comune care

să fie urmate în statele Schengen.

Definiţiile utilizate sunt cele stabilite în regulamentele relevante. Recomandările sunt

numerotate pentru a se facilita utilizarea catalogului. Catalogul va deveni instrument de referinţă

pentru viitoarele evaluări desfăşurate în ţările candidate şi pentru monitorizarea corectă a

aplicării acquis-ului Schengen de statele Schengen. Catalogul ar trebui actualizat, după caz.

33 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 78

Pagina 51 din 77

Pentru îndeplinirea responsabilităţilor ce îi revin României în calitate de viitor membru al

spaţiului comun de libertate, securitate şi justiţie, managementul integrat al frontierei de stat

reprezintă o componentă a securităţii la nivelul spaţiului comun şi va fi conturat pe o schemă

bazată pe 5 obiective strategice, astfel34:

1. Controlul şi supravegherea frontierei pe baza analizei de risc relevante şi a datelor şi

informaţiilor prelucrate privind infracţionalitatea;

2. Cooperarea autorităţilor în descoperirea şi investigarea infracţiunilor transfrontaliere;

3. Asigurarea implementării modelului celor patru filtre (măsuri în ţări terţe, cooperarea

cu statele vecine, controlul frontierelor şi măsuri de control în interioral spaţiului

comun, inclusiv retumarea);

4. Cooperarea inter-instituţională atât la nivel naţional (între autorităţile naţionale cu

competenţe în domeniu - poliţia de frontieră, vama, poliţia, stmcturi de informaţii şi

altele), cât şi la nivel internaţional;

5. Coordonarea şi coroborarea activităţilor instituţiilor naţionale cu cele ale organismelor

comunitare.

Modelul global de gestionare a frontierelor europene este un instmment important

pentru protejarea securităţii inteme a statelor membre şi, în special, pentm prevenirea şi

depistarea imigraţiei ilegale şi a infracţiunilor conexe, precum şi a altor infracţiuni

transfrontaliere. Cu ocazia celei de a 2768-a reuniuni a Consiliului Justiţie şi Afaceri Interne,

desfăşurate la Bruxelles în perioada 4-5 decembrie 2006, Consiliul a ajuns la următoarele

concluzii:

3.1. Gestionarea integrată a frontierelor (GIF) este un concept care reuneşte următoarele

dimensiuni35:

controlul la frontiere (verificări şi supraveghere), astfel cum este definit în Codul

frontierelor Schengen, incluzând analizele de risc pertinente şi informaţiile privind

criminalitatea

depistarea şi investigarea criminalităţii transfrontaliere în coordonare cu toate

autorităţile competente de aplicare a legii

34 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 8035 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 80

Pagina 52 din 77

modelul de acces structurat pe patru niveluri (măsurile în ţările terte, cooperarea cu

ţările învecinate, controlul la frontiere, măsurile de control în spaţiul de liberă circulaţie,

inclusiv retumarea)

cooperarea dintre agenţii pentru gestionarea frontierelor (poliţia de frontieră, vama,

poliţia, securitatea naţională şi alte autorităţi competente) şi cooperarea internaţională

coordonarea şi coerenţa activităţilor statelor membre şi ale instituţiilor şi altor

organisme ale Comunităţii şi ale Uniunii.

Coerenţa dintre aceste dimensiuni şi modul în care sunt aplicate de statele Schengen

reprezintă cheia succesului conceptului de gestionare integrată a frontierelor.

Controlul la frontiere este nu numai în interesul statului membru Schengen la ale cărui

frontiere externe se efectuează, ci şi în interesul tuturor statelor membre care au eliminat sau care

vor elimina controlul la frontierele lor inteme. În consecinţă, odată cu punerea în aplicare a

gestionării frontierelor, trebuie avut în vedere că statele membre îşi controlează frontierele

externe pentru ele însele dar şi, în acelaşi timp, pentru celelalte state membre Schengen

(principiul solidarităţii).

Controlul eficient la frontiere ar trebui menţinut în mod constant, iar acesta ar frebui să

acopere toate acţiunile ilegale, inclusiv cele care nu au impact asupra siguranţei locale. În acest

sens, fiecare stat membru ar trebui să acorde atenţia cuvenită controlului la frontierele exteme.

Pentru a se evita lipsa constantă de resurse în domeniile în care nevoia de siguranţă locală intră

în conflict cu cea a spaţiului Schengen în ansamblu, principala funcţie a unităţilor operaţionale

competente ar trebui să rămână controlul la frontiere, care include analiza de risc şi cercetarea

penală.

Gestionarea frontierelor este o sarcină care necesită un nivel înalt de profesionalism. Ar

trebui să existe o singură autoritate publică competentă (nu una militară) pentru punerea în

aplicare a conceptului GIF în fiecare stat membru, în special şi în mod necesar cu privire la

controlul la frontiere, prevenirea imigraţiei ilegale de-a lungul frontierelor externe şi combaterea

imigraţiei ilegale pe teritoriul statului membru. Comanda, controlul, supravegherea şi

instrucţiunile ar trebuie să fie centralizate în special pentru controlul la frontiere, analiza de risc

şi cercetarea penală, precum şi pentru cooperarea dintre agenţii şi internaţională cu privire la

prevenirea şi combaterea imigraţiei ilegale.

Autoritatea competentă, de obicei paza de frontieră sau poliţia de frontieră, ar trebui

centralizată şi structurată în mod clar. Ar trebui să existe o linie ierarhică directă între unităţile

autorităţii competente la nivel central, regional şi local, care să asigure o abordare comuna cu

Pagina 53 din 77

privire la controlul la frontiere, o planificare şi im sistem de formare unificate, precum şi un

circuit extins şi rapid al datelor la toate nivelurile organizării.

Principalul temei juridic pentru gestionarea frontierelor se regăseşte în legislaţia

comunitară menţionată anterior. Cu toate acestea, este necesară legislaţie suplimentară la nivel

naţional, înfre altele legi privind poliţia de frontieră, străinii şi imigraţia, precum şi protecţia

datelor, astfel încât conceptul GIF să poată fi pus în aplicare integral. Ar trebui să existe şi un

temei juridic care să permită o cooperare armonioasă şi eficientă între agenţii şi o cooperare

internaţională, precum şi schimbul de informaţii. Ar trebui încheiate acorduri, precum acordurile

privind frontierele, acordurile privind mjcul trafic de frontieră şi acordurile de readmisie, cu

ţările terţe învecinate şi cu ţările de origine. În plus, trecerea ilegală a frontierelor ar trebui să

poată fi pedepsită prin lege, iar transportatorilor care introduc imigranţi ilegali ar trebui să li se

impună amenzi şi obligaţia de asigurare a transportului necesar pentru retumare. Ar trebui

elaborată o strategie naţională privind gestionarea frontierelor prin care să se delege în mod clar

sarcini precum evaluările care trebuie întocmite pentru a oferi orientări pentru dezvoltarea şi

planificarea în cadrul unităţilor relevante de la nivel naţional, regional şi local. Strategia ar trebui

să cuprindă evaluări ale mediului de lucru, riscuri şi ameninţări, analize ale resurselor necesare,

precum şi planuri de acţiune şi de dezvoltare.

Ca regulă generală, persoanele care îndeplinesc atribuţiile de poliţist de frontieră ar trebui să fie

profesionişti cu o formare corespunzătoare. Persoanele cu experienţă mai puţin bogată pot

îndeplini atribuţii auxiliare pentru a oferi temporar asistenţă profesioniştilor. Nu se acordă nici o

excepţie în ceea ce priveşte atribuţiile care implică orice tip de utilizare a datelor cu caracter

personal, consultarea registrelor confidenţiale sau deciziile care aduc atingere integrităţii fizice

sau libertăţii unei persoane.

Analiza de risc şi gestionarea frontierelor trebuie să fie susţinute de informaţii

sistematice. Cu ajutorul sistemelor de gestionare a firontierelor, ar trebui să se poată culege şi

analizeze informaţii şi, în final, să se utilizeze rezultatele pe teren. Modelul de analiză globală a

riscului pentru controlul la frontiere reuneşte domeniul informaţiilor, al analizei de risc şi al

gestionării frontierelor la toate nivelurile. Informaţiile strategice presupun organizarea tuturor

informaţiile şi extragerea unei imagini a situaţiei din punct de vedere strategic: fenomenele de

interes şi factorii subiacenţi. Pe baza acestora se produc statistici, tendinţe şi descriptori

calitativi. Analiza strategică a riscului analizează informaţiile strategice de bază. Aceasta indică

schimbările potenţiale şi propune politici.

Pagina 54 din 77

Analiştii trebui să fie de pe deplin informaţi în legătură cu paradigmele, interesele,

ameninţările şi riscurile fundamentale. Gestionarea strategică reprezintă gestionarea organizaţiei

prin obiective strategice fundamentale (pe termen scurt) şi prin transformare (pe termen lung).

Pe fondul unei astfel de situaţii, spaţiul de interes strategic în care se află România este

sursă, zonă de tranzit şi destinaţie a unor activităţi infracţionale constând în36:

migraţie ilegală şi trafic de fiinţe umane;

trafic ilegal de armament, muniţie, materii explozive şi radioactive;

trafic de stupefiante şi precursori;

ti-afic de produse contrafăcute;

activităţi de spălare a banilor;

alte aspecte ale infracţionalităţii economico-financiare.

Cu ajutorul informaţiilor operaţionale, informaţiile operaţionale culese de pe teren şi

informaţiile strategice sunt conectate într-un context operaţional valid (input şi output în ambele

direcţii).

Obiectivul analizei de risc operaţional este de a efectua analize calitative şi cantitative ale

mediului operaţional, ale obiectivelor active şi ale rezultatelor unei activităţi proprii. Se

urmăreşte obţinerea unor informaţii corecte privind situaţia de pe teren. Aceste informaţii ar

trebui utilizate pentru a se facilita direcţionarea optimă a resurselor. Ar trebui acordată o atenţie

deosebită lacunelor, de exemplu în cazul în care sistemul nu funcţionează. Gestionarea

operaţională înseamnă gestionarea resurselor şi a cerinţelor în contextul unor sarcini, unor cadre

bugetare, unor active şi unei jurisdicţii stabilite. Această funcţie se aplică unităţilor operaţionale

a căror sferă de responsabilitate este definită, de exemplu unei jurisdicţii regionale. Analiza de

risc operaţional fumizează indicatori şi profiluri de risc pentru nivelul tactic.

Cu ajutorul informaţiilor tactice (de pe teren), lucrătorii operaţionali de pe teren sunt

conectaţi în activitatea lor cotidiană la sistemul de informaţii. Aceasta înseamnă un fluxul de date

bidirecţional (input şi output). Practic, aceasta înseamnă evaluarea persoanelor, vehiculelor,

navelor sau zborurilor care trebuie verificate. Această evaluare este efectuată în contextul

situaţiei tactice reale. Astfel, aceste metode pot fi denumite analiză de risc tactic.

Capacitatea de reacţie la frontiere (aeriene, maritime şi terestre) măsoară timpul de reacţie

la tentativele de activităţi ilegale la frontieră, precum şi viteza şi modul de reacţie în situaţii

neobişnuite. Gestionarea frontierelor ar trebui să aibă o asemenea capacitate de reacţie încât

alocarea resurselor să se poată adapta în mod corespunzător, după caz. Rezervele, personalul şi

36 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 82

Pagina 55 din 77

echipamentul trebuie să fie disponibile pentru a reacţiona la schimbările care se produc de-a

lungul fi-ontierelor şi la punctele de trecere a frontierelor. Ar trebui de asemenea elaborate

planuri pentru a face faţă unei imigraţii inopinate la scară largă.

Un stat membru ar trebui să aibă capacitatea de a întări controalele la frontieră şi de a

întocmi planuri în acest sens. La toate nivelurile, ar trebui să existe o imagine clară a

ameninţărilor posibile şi planuri privind intensificarea nivelului controalelor. Ar trebui să existe

niveluri de consolidare a controalelor la frontiere adaptate ameninţării şi măsurilor necesare.

Cooperarea dintre statele membre în cadrul Frontex este de asemenea esenţială. Din punct

de vedere individual, participarea statelor membre la coopera-rea coordonată în cadrul Frontex

serveşte obiectivul de a sprijini alte state membre confruntate cu presiunea imigraţiei ilegale, de

a elabora cele mai bune practici pentru gestionarea frontierelor şi de a spori gradul de

profesionalism al propriului personal în acest proces.

3.2. Strategia şi structura organizaţională37

Competenţe ministeriale clare şi funcţionale pentru gestionarea frontierelor.

Planificare naţională centralizată a gestionării frontierelor care să cuprindă linii

directoare şi liste de cerinţe la nivel regional.

Adoptarea măsurilor necesare pentru aplicarea corectă a legislaţiei UE. O strategie

comună a agenţiilor cu privire la prevenirea criminalităţii transfrontaliere şi a imigraţiei

ilegale.

Punerea în aplicare a Convenţiei ONU împotriva criminalităţii organizate

transfrontaliere şi a protocoalelor acesteia privind traficul de persoane şi traficul de

migranţi pe uscat, pe apă sau prin aer şi traficul cu arme de foc, cu părţi componente şi

cu muniţie.

Planuri pentru combaterea traficanţilor şi pentm identificarea victimelor în cooperare cu

alte autorităţi competente.

Formarea, analiza riscurilor specifice şi instrucţiuni operaţionale pentm poliţiştii de

frontieră în scopul identificării victimelor traficului de persoane.

Punerea în aplicare corespunzătoare a acordurilor bilaterale privind cooperarea pentru

gestionarea frontierelor la nivel intemaţional.

Aceste acorduri/legi reglementează întregul spectm al cooperării transfrontaliere

schimbul de informaţii

37 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 83

Pagina 56 din 77

analiza de risc comună

schimbul de experienţă

procedurile pentru situaţiile urgenţă

activităţile comune, etc.

Planificare strategică, alocarea de personal şi de resurse tehnice pe baza unei analize

constante a mediului şi a ameninţărilor.

Planificare şi activităţi legate de gestionarea frontierelor bazate pe informaţii.

imagine de ansamblu a situaţiei la nivel naţional, actualizată în permanenţă, care

să cuprindă toate informaţiile referitoare la gestionarea frontierelor naţionale.

imagine a situaţiei la nivel regional şi local, pe cât posibil în timp real, pentru a

creşte nivelul de conştientizare a situaţiei şi pentru a îmbunătăţi capacitatea de

coordonare a activităţilor operaţionale.

Imaginea situaţiei formată, la toate nivelurile, din informaţii privind:

traficul transfrontalier (total şi pentru fiecare PTF, naţionalităţi, număml şi

motivele verificărilor în linia a doua, refuzul intrărilor, acţiuni ilegale depistate,

modus operandi, cozi de aşteptare etc.)

situaţia de-a lungul frontierei albastre şi a celei verzi (numărul trecerilor ilegale

ale frontierelor, naţionalităţi, modus operandi, ratele identificate) etc.

imigranţii ilegali depistaţi în interiorul teritoriului, persoanele expulzate,

solicitanţii de azil, etc.)

imaginea zonei prefrontaliere (situaţia gestionării frontierelor în ţările învecinate

şi în ţările de origine şi de franzit) şi, în plus, la nivel regional (sau local):

resursele disponibile; numărul şi localizarea patralelor, navelor, aeronavelor şi

măsuri tehnice

numele şi atribuţiile şefilor de tură etc.

ţintele maritime

alte aspecte pertinente.

3.3. Personalul şi formarea

Criterii de selecţie pentru recrutarea de personal nou pe baza unor norme scrise. Ar trebui

testate nivelul de studii şi aptitudinile fizice, iar persoanele recrutate ar trebui să întrunească

cerinţele morale şi legale (cazier juridic, antecedente penale, legale etc.). Organizarea unor

sesiuni de formare şi unor programe de dezvoltare speciale cu privire la chestiuni relevante (de

exemplu, în cadrul unei academii de poliţie sau al unei academii a poliţiei de frontieră).

Pagina 57 din 77

încurajarea membrilor personalului să înveţe alte limbi străine necesare în activitatea lor (ale

ţărilor învecinate, ale ţărilor de origine şi alte limbi străine în ftmcţie de structura pasagerilor).

Agenţii care efectuează controale la frontiere poartă uniforme corespunzătoare

confecţionate din materiale adaptate la vreme şi la condiţiile climatice (nu culoare camuflaj) şi

semne sau insigne care îi identifică ca poliţişti de frontieră. Ar trebui desfăşurat un număr

corespunzător de agenţi şi de echipament de control transfrontalier pentru a se controla fluxul de

pasageri şi a se răspunde evaluării riscului real. Prezenţa în fiecare tură a unor agenţi cu

competenţe lingvistice corespunzătoare.

Pentru verificările amănunţite în linia a doua, ar trebui pus la dispoziţia tuturor PTF (de

ex. la cel mai apropiat PTF), în timp util, echipament avansat pentru examinarea documentelor

de călătorie.

Întocmirea de buletine pentru documentele false în scopul fonnării şi al analizei de risc

derulate la nivel naţional şi internaţional.

Utilizarea dispozitivelor de identificare a amprentelor digitale şi a dispozitivelor de citire

a amprentelor digitale.

Datele referitoare la resortisanţii ţărilor terţe sunt înregistrate automat în baza de date

naţională la intrare şi la ieşire conform legislaţiei naţionale. Sistemul este disponibil la toate PTF.

Informaţiile privind modificarea codului de securitate pentru o perioadă dată sunt furnizate

poliţiştilor de frontieră numai în momentul efectuării acestor modificări.

3.4. Analiza de risc şi informaţiile privind criminalitatea

Sistemul de informaţii strategice organizează toate informaţiile şi generează o imagine a

situaţiei din punct de vedere strategic (fenomene de interes şi factori subiacenţi). Informaţiile

strategice sunt folosite pentm a întocmi statistici, tendinţe şi descriptori calitativi. Poliţiştilor de

gardă de la nivel local le sunt fiimizate sistematic, prin mijloace electronice speciale, rapoarte

săptămânale şi lunare referitoare la analiza de risc, precum şi studii de caz. Există proceduri

pentm întocmirea şi raportarea statisticilor la toate nivelurile (central, regional şi local)38.

Analiza strategică a riscului analizează informaţiile strategice de bază. Aceasta extrage

schimbările potenţiale şi propune politici. Analiştii trebui să fie pe deplin informaţi în legătură cu

paradigmele, interesele, ameninţările şi riscurile fundamentale.

Informaţiile operaţionale conectează informaţiile operaţionale culese de pe teren şi

informaţiile strategice într-un context operaţional valid (input şi output în ambele direcţii).

38 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 85

Pagina 58 din 77

Profilurile practice şi indicatorii de risc care vor fi utilizaţi de patrulele şi agenţii care

efectuează verificările la frontiere sunt realizate de agenţi de informaţii cu o formare specială.

Analize calitative şi cantitative ale mediului operaţional, obiecte de activitate şi

rezultatele activităţii proprii. Analiză operaţională pentru a obţine informaţii corecte privind

situaţia de pe teren, pentm a se facilita direcţionarea optimă a resurselor. Ar trebui acordată o

atenţie deosebită lacunelor, atunci când sistemul nu fimcţionează.

Analiza operaţională este efectuată şi menţinută la sediile regionale prin instracţiuni şi

metode uniforme.

Informaţiile tactice (de pe teren) ar trebui să conecteze lucrătorii de pe teren la sistemul

de informaţii. Fluxul de date ar trebui să fie bidirecţional (input şi output), o reţea de informaţii a

poliţiei de frontieră.

Informaţiile privind indicatorii de risc, profdurile de risc şi modus operandi tipic al

criminalităţii transfrontaliere ar trebui furnizate în mod sistematic agenţilor de la nivel local. Ar

trebui să se recurgă la interogarea tuturor imigranţilor ilegali depistaţi pentru a se identifica

rutele, traficanţii, facilitatorii şi alte aspecte relevante (de ex. pentru a afla preţul plătit

facilitatorilor pentru organizarea trecerilor ilegale).

Cooperarea ar trebui realizată prin stabilirea unor mecanisme de lucru corespunzătoare,

precum schimbul de informaţii, canale de comunicare adecvate, puncte de contact la nivel local,

proceduri de urgenţă şi un mod obiectiv de tratare a incidentelor pentru a se evita disensiimile

politice. Reţinerea imigranţilor ilegali ar trebui efectuată sistematic39:

identificarea şi înregistrarea imigranţilor

recunoaşterea victimelor infracţiunilor, a traficului de persoane şi a exploatării

măsuri suficiente de îndepărtare sau de expulzare

primirea solicitărilor de azil, inclusiv înregistrarea amprentelor digitale.

3.5. Ce produse oferă analiza informaţiilor?40

Analiza informaţiilor, ca activitate în munca modernă de poliţie oferă mai multe produse,

sub formă de rapoarte de analiză, funcţie de datele puse Ia dispoziţie şi de ceea ce se urmăreşte

să se afle. Pentru acest lucru, analiştii pot apela la unul din următoarele tipuri de analize:

39 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 8640 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 86

Pagina 59 din 77

A. Analize strategice (constau în monitorizarea şi predicţia dezvoltării situaţiei globale a

criminalităţii pe arii geografice pretabile şi pe tipuri de infracţiuni având la bază termene medii

şi lungi = "frenduri"). Din această grupă se disting:

a) Analiza modelului infracţional: examinarea naturii, dimensiunii şi dezvoltării

infracţionalităţii sau unui anumit tip de infracţiune într-o anumită zonă geografică sau

într-o anumită perioadă de timp.

b) Analiza profilului general: încercarea de a descoperi caracteristicile distinctive ale

persoanelor care comit acelaşi tip de infracţiune.

c) Analiza metodelor de control/rezolvare al infracţiunilor, evaluarea metodelor de

control/rezolvare folosite în mai multe cazuri în vederea depistării celor mai bime

practici pentru a fi utilizate în viitor.

B. Analize operaţionale (direcţionate spre realizarea obiectivelor pe termen scurt cu

impact imediat în organizarea activităţilor operative de poliţie)

a) Analiza de caz: încercarea de a reconstrui cursul unui incident infracţional pentru a

identifica secvenţialitatea evenimentelor şi a modelelor în activitate, pentru a obţine

indicaţii privind continuarea investigaţiilor şi pentru a identifica anomaliile în

informaţiile obţinute din diferite surse.

b) Analize comparative de caz: constau în compararea de informaţii în cazurile de

infracţiuni similare pentru a descoperi dacă unele dintre ele au putut fi comise sau

organizate de acelaşi/aceiaşi infractor/i.

c) Analiza grupului de infractori: organizarea informaţiilor disponibile despre un grup

cunoscut de infractori pentru a dobândi o cunoaştere a structurii grupului şi rolului

fiecărei persoane/firme în acel grup.

d) Analiza profilului specific — poate fi făcută numai de către un psiholog specializat pe

detenninarea de profiluri comportamentale.

e) Analiza investigaţiilor: evaluează activităţile care au fost şi sunt efectuate pe parcursul

unei anumite investigaţii în scopul de a o orienta cafre obţinerea elementelor de interes.

Utilizarea acestuia de către ofiţerii operativi presupune o serie de avantaje, astfel41:

a) ajută la prelucrarea automată a unui volum mare de date şi informaţii clarificând

diverse mecanisme infracţionale şi legături (ex. listinguri telefonice). Fără ajutorul

41 Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 87

Pagina 60 din 77

analizei, asemenea prelucrări (dacă ar fi făcute manual) ar reprezenta o irosire de timp

şi energie, iar rezultatele nu ar fi tot atât de precise;

b) clarifică situaţia unui anumit caz în special a acelora care înmagazinează un mare volum

de date şi informaţii din diverse surse şi diferite ca formă; evită pierderea pe parcurs a

unor date ce iniţial nu par a fi relevante pentm caz, care deşi se regăsesc în conţinutul

lucrării pot foarte uşor scăpa atenţiei ofiţerului operativ (ex. un număr de înmatriculare,

un număr de telefon, un anumit tip de legătură între persoane);

c) permite urmărirea cu uşurinţă a evoluţiei cazului; identificarea stadiului dintr-un anumit

moment referitor la activitatea infracţională; stabilirea activităţilor de urmat,

identificarea golurilor din cunoaştere, stabilirea şi identificarea cu o mai mare precizie a

"ţintelor", funcţie de importanţa lor în grupare; anticiparea în anumite cazuri a "paşilor"

ce vor fi făcuţi de elementele infractoare;

d) prin implementarea şi verificarea informaţiilor în baze de date dedicate se pot identifica

legături şi elemente comune între cazuri.

Pentru aspectele mai sus menţionate, analiza informaţiilor oferă o serie de soluţii, astfel:

prin stocarea informaţiilor existente în lucrare, în baze de date dedicate, nu există

pericolul pierderii ori scăpării din atenţie a vreuneia dintre ele;

prin realizarea hărţilor relaţionale se reprezintă grafic cazul în totalitatea sa (o hartă

relaţională echivalează cât "o mie de hârtii" aşa cum se exprima la unul din cursurile de

instruire instructorul britanic pe probleme de specialitate), permiţându-se în acest fel

urmărirea cu uşurinţă şi analizarea datelor şi informaţiilor existente, reprezentarea

grafică a detaliilor de interes ale cazului; (ex. hărţi de flux pentru mişcarea banilor în

conturile bancare, traseul drogurilor, modul de comunicare şi sensul conversaţiilor

telefonice, hărţi generale de caz privind persoanele implicate şi legăturile dintre acestea,

hărţi de detaliu privind aspecte de interes etc.)

prin identificarea elementelor comune dintre diferite cazuri se evită lucrarea în paralel şi

suprapunerile în muncă;

sprijină factorii de decizie prin semnalarea acestor situaţii în sensul că se pot unifica

anumite cazuri care deşi fac referire la activităţi infracţionale diferite au elemente

comune ( ex. persoane implicate) ori a unor cazuri care sunt în lucru fie la unităţi

diferite, fie se derulează în zone geografice şi de responsabilitate diferite;

se poate identifica sau stabili modelul activităţii infracţionale a persoanelor aflate în

supraveghere (ex. prin stabilirea programului zilnic se pot efectua supravegheri

Pagina 61 din 77

operative punctuale, determinând în acest fel economii financiare şi eficientizarea

activităţilor);

Se poate concluziona faptul că, prin activitatea de analiză a informaţiilor în ansamblul ei,

se identifică, prin utilizarea softului dedicat, o serie de ipoteze de lucru valoroase şi chiar soluţii

exacte de instmmentare a cauzelor complexe, care prin natura lor înglobează un volum foarte

ridicat de date şi informaţii.

Utilitatea şi necesitatea unei analize de acest gen va fi apreciată şi recunoscută la

finalizarea cauzei, atunci când se va constata că rezultatele, deosebite, au fost obţinute într-un

unitate de timp redusă, în raport cu varianta clasică de soluţionare care nu recurgea la utilizarea

sistemului computerizat de implementare, verificare, stocare şi exploatare a informaţiilor.

STUDIU DE CAZ

PROCESUL DECIZIONAL PRIN PRISMA SISTEMULUI INTEGRAT PENTRU

SECURITATEA FRONTIEREI

Secțiunea 1

Conceptul de sistem integrat

Sistemul integrat pentru securitatea frontierei face parte din categoria sistemelor

complexe şi reprezintă ansamblul ordonat de procese şi elemente caracterizat prin numeroase

Pagina 62 din 77

interconexiuni şi interacţiuni capabil să îndeplinească obiectivul fundamental - securitatea

frontierei de stat a României42.

Complexitatea sistemului este dată de multitudinea elementelor care-l compun,

eterogenitatea acestora, mediile variate în care diverse structuri îşi desfăşoară acţiunile specifice,

gradul ridicat şi diversificat de interconexiuni dintre elementele sistemului, multitudinea

acţiimilor derulate temporal şi spaţial, specificitatea legislativă, structurală, procedural-

funcţională, relaţională, de suport logistic şi multe alte aspecte. Elementele componente ale

sistemului integrat pentru securitatea frontierei sunt subsistemele.

Sistemul este de tip deschis, caracterizat prin flexibilitate şi eterogenitate şi este capabil

să desfăşoare prin intermediul subsistemelor (elementelor) componente o seamă de activităţi

specifice, care pe principiul complementarităţii şi a multiplelor relaţii contribuie la realizarea

obiectivului fundamental (securitatea frontierei).

Prin faptul că este de tip deschis, sistemul integrat pentru securitatea frontierei este

capabil de a se interconexa fără modificări esenţiale sau chiar fară nici o modificare cu alte

elemente din mediul exterior (din afara sistemului), precum sistemele naţionale (sistemul

naţional de apărare, sistemul naţional de gestionare a crizelor, sistemul de prevenire şi combatere

a terorismului etc.) sau sistemele altor ţări (sistemele de securizare a frontierelor ţărilor membre

ale Uniunii Europene, ţărilor vecine etc).

Proprietăţile sistemului integrat:43

structurabilitatea - este proprietatea sistemului de a avea o structură în concordanţă cu

obiectivele de îndeplinit;

divizibilitatea - se poate descompune (diviza) în părţi componente, de sine stătătoare,

fără ca aceste elemente să necesite prelucrări şi ajustări esenţiale;

funcţionabilitatea - defineşte proprietatea de funcţionare extra şi intrasistem fără alte

condiţionări;

sistemul este realizabil, adică poate fi proiectat şi construit din punct de vedere

conceptual şi practic;

este un sistem logic cu o metodologie specifică de acţiune;

42 Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 16343 Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 164

Pagina 63 din 77

este multifuncţional şi pluridisciplinar.

Conceptul de sistem integrat pentru securitatea frontierelor s-a dezvoltat şi aprofundat în

ultimul deceniu al secolului XX. Noul concept vizează armonizarea conceptuală şi operaţională a

agenţiilor federale, statale şi locale cu diverse atribuţii şi misiuni la frontieră în scopul adoptării

procedurilor, dotărilor în sistem ierarhic de comandă şi cooperare - proces deosebit de laborios,

dificil de realizat care îmbină proporţional specializarea cu globalizarea şi nicidecum o anume

fuziune. Şi la americani agenţiile federale cu atribuţii (misiuni) la frontieră sau în legătură cu

frontiera, depăşesc numărul 23.

Astfel de preocupări se manifestă şi în Uniunea Europeană, prevenirea şi controlul

migrării (imigrării şi emigrării) ilegale fiind apreciate ca elemente esenţiale pentru politica

comună a ţărilor Uniunii privind imigraţia şi azilul. În acest context, la 15 noiembrie 2001

Comisia Europeană a elaborat conceptul politicii comune privind imigrarea ilegală. Apoi, a

stabilit un amplu Program de acţiune pentru prevenirea şi combaterea imigrării ilegale şi

traficului de fiinţe umane în Uniunea Europeană, aprobat de Consiliul de Justiţie şi Afaceri

Interne la 28 februarie 2002 . Acest demers vizează proiectarea şi implementarea unui sistem de

management al frontierei externe a Uniunii.

În România, preocupările în acest domeniu conceptual au fost intensificate în a doua

jumătate a anului 2001 când, în mod practic, a fost legiferată înfiinţarea Grupului Interministerial

Român pentru Managementul Integrat al Frontierei de Stat. În cadrul acestui Grup, sunt reunite

instituţiile naţionale cu atribuţii la frontieră sau cu legătură cu frontiera.

Secțiunea 2

Elemente (subsisteme) componente

Sistemul integrat pentru securitatea frontierei, aşa cum este perceput, reprezintă una

dintre cele mai dificile provocări la adresa factorilor de decizie, atât din punct de vedere

conceptual, cât şi din punct de vedere al proiectării şi realizării acestui mecanism deosebit de

complex. Complexitatea este dată de multitudinea structurilor participante, eterogenitatea lor,

extinderea spaţială şi temporală, dinamica vehiculării informaţiilor, ritmul rapid în care se succed

evenimentele la frontieră; modul de operare extrem de variat practicat de organizaţiile criminale

transfrontaliere; apariţia şi manifestarea de noi forme de criminalitate transnaţională; progresele

tehnice şi tehnologice în realizarea mijloacelor de prevenire şi combatere a infracţiimilor şi, în

general, a actelor ilegale specifice domeniului transfrontalier şi multe alte considerente44.44 Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro

Pagina 64 din 77

Din punctul nostru de vedere, sistemul supus analizei poate fi structurat într-o mare

varietate de elemente. De pildă, putem avea în vedere instituţiile care concură la securizarea

frontierei şi care însumează peste douăzeci de ministere, agenţii, servicii, nenumărate

substructuri ale acestora, organisme locale şi regionale, organizaţii neguvemamentale şi altele

care, deşi au obiecte de activitate diferite, prin natura relaţiilor lor, ori, prin natura împrejurărilor,

au tangenţă cu activitatea transfrontalieră. În acest caz, avem de a face cu atâtea sisteme, câte

instituţii sunt implicate în securizarea frontierei. Fiecare dintre instituţii, fiind un subsistem, are

capacitatea de a funcţiona de sine stătător, având, la rândul lor, alte subsisteme subalterne, care

contribuie la îndeplinirea obiectului lor de activitate. Dacă avem în vedere un alt unghi de

abordare, cum ar fi, de exemplu, structurile (ministerele, agenţiile, serviciile etc), care concură la

securizarea frontierei şi le analizăm de sine-stătător, constatăm necesitatea integrării în interiorul

lor a aspectelor esenţiale legate de sistemul integrat în corelaţie cu mediul lor extern. În acest

sens, sistemul integrat pentru securitatea frontierei de stat a României trebuie să aibă proprietatea

de a se interfaţa (integra) cu sistemele, structurile similare din ţările vecine, ţările Uniunii

Europene, alte state (terţe ţări) cu care România a încheiat acorduri legate de frontiere şi de

combatere a infracţionalităţii transfrontaliere. Dacă analizăm sistemul din punct de vedere

metodologic, acţiunea de combatere a actelor şi faptelor care aduc atingere la regimul juridic al

frontierei de stat, pornind de la activitatea de prevenire şi continuând cu identificarea,

combaterea şi terminând cu înlăturarea urmărilor acestor fapte, putem identifica alte elemente

componente ale sistemului. În situaţia în care avem în vedere formele principale de acţiune, în

legătură cu protejarea intereselor statului român la frontieră, concepută dincolo de o simplă linie

de demarcaţie dintre teritoriul nostru naţional şi teritoriile statelor vecine, identificăm, de

asemenea, o altă definiţie a elementelor componente. În schimb, dacă avem în vedere natura

mijloacelor întrebuinţate, grupate pe domenii, design etc., vom avea o altă determinare a

elementelor sistemului. De aceea, autorului i-a fost deosebit de greu să aleagă între opţiunile

posibile şi, oricum, nici nu şi-a propus ca tratarea acestui aspect să fíe exhaustivă.

De la data aderării se vor ridica controalele la frontierele comune ale României cu

celelalte state membre Schengen, denumite în continuare frontiere interne.

Explicarea sistemului integrat pentru securitatea frontierei propusă aici, ne ajută să

înţelegem, atât elementele componente, cât şi complexitatea operaţională şi relaţională în

interiorul lui, dar şi cu mediul exterior, precum şi aplicaţiile practice operate în mod real, de

îndeplinire, de fapt, a misiunilor de control şi de supraveghere a frontierei.

Universitaria, București, 2012, pag. 165Pagina 65 din 77

Secțiuunea 3

Reintroducerea controlului frontierelor interne45

În eventualitatea unei ameninţări grave la adresa securităţii interne, România va dezvolta

capacitatea de a reintroduce temporar, cu respectarea principiului proporţionalităţii şi al

cooperării, controlul la frontierele interne.

În acest sens, vor fi elaborate planuri necesare consolidării temporare a capacităţilor de

supraveghere şi control pentru situaţii care impun reintroducerea temporară a controlului la

frontierele interne.

Această definire a subsistemului de supraveghere pune în evidenţă complexitatea sa,

generată de multitudinea şi diversitatea echipamentelor integrate, atât proprii (aparatură de

observare şi supraveghere), cât şi specifice altor subsisteme (mijloace informatice şi de

comunicaţii, autovehicule, nave, ambarcaţii, aparate de zbor), conducând la ideea manifestării

unor interdependenţe de profunzime şi, în consecinţă, necesitatea unor activităţi bine planifícate,

organizate, conduse şi realizate, de interfaţare, sincronizare şi armonizare a tuturor elementelor

sistemice.

Interfaţarea defineşte acţiunea de interconectare a două sau a mai multor subsisteme ale

sistemului integrat pentru securitatea frontierei, în vederea schimbului oportun şi eficient de date

şi informaţii necesare sprijinului reciproc şi fimcţionării armonioase a acestora. Sincronizarea

reprezintă acţiunea de determinare ca două sau mai multe acţiuni sau fenomene să se petreacă în

acelaşi timp, fiind o condiţie esenţială a bunei desfăşurări a misiunilor specifice. Armonizarea

realizează potrivirea desăvârşită a elementelor sistemice, compatibilitatea deplină, conceptuală şi

acţională a acestora, creând condiţiile acţiunii unitare şi eficiente a sistemului integrat de

supraveghere a frontierei.

Este cunoscut că, în conformitate cu prevederile legale, trecerea persoanelor, mijloacelor

de transport şi a bunurilor peste frontiera de stat se efectuează numai prin punctele de trecere a

frontierei, cu respectarea condiţiilor şi metodologiilor de control specifice, fiind interzisă

tranzitarea frontierei prin alte locuri decât cele destinate acestui scop.

Pentru asigurarea respectării legii în această privinţă este necesară şi obligatorie

supravegherea riguroasă a zonei cuprinse între punctele de frecere a frontierei. Se impune

acordarea unei atenţii cu atât mai sporite cu cât, urmare a creşterii eficacităţii măsurilor de

control în punctele de trecere şi atingerea unui înalt grad de securizare a acestor zone, se

45 Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 166

Pagina 66 din 77

manifestă tendinţa evitării căilor legale de acces şi orientarea spre frontiera terestră (de apă). Aici

potenţialii intruşi se simt favorizaţi de spaţiile mai largi de mişcare, unele elemente particulare

ale reliefului, acoperirea cu vegetaţie, toate acestea speculate, mai ales pe timpul nopţii şi în

condiţii atmosferice dificile, cu vizibilitate redusă.

Având în vedere întinderea considerabilă a zonelor de responsabilitate, cuprinse între

punctele de trecere a frontierei, pentru asigurarea unei eficiente ridicate a misiunilor de

supraveghere, devine imperios necesar a proiecta, realiza şi implementa, din timp, un sistem de

supraveghere eficace, în adâncime, adaptat condiţiilor specifice ale zonei şi sitaaţiei operative.

În viziunea noastră, structurarea diferenţiată a subsistemului de supraveghere, se face în

funcţie de variate criterii, cum ar fi46:

tipul frontierei (terestră, pe râuri, fluvială, maritimă);

dispunerea în adâncime a elementelor de observare, detecţie, interceptare, identificare şi

reţinere a elementelor infractoare (contraveniente);

caracteristicile şi performanţele echipamentelor de supraveghere utilizate (fixe,

portabile, mobile) etc.

Având în vedere complexitatea deosebită a echipamentelor utilizate, interdependenţele şi

intercondiţionările, mai evidente, cu celelalte subsisteme ale sistemului integrat pentru

securitatea frontierei, precum şi elementele de noutate introduse de intrarea în dotare a

mijloacelor de supraveghere pe principiul termoviziunii, considerăm util să prezentăm, mai întâi,

componenta mobilă a subsistemului de supraveghere.

Componenta mobilă este alcătuită dintr-un ansamblu unitar de autovehicule echipate

adecvat cu aparatură de supraveghere şi observare, atât pe timp de zi, cât şi pe timp de noapte,

mijloace de comunicaţii voce şi date, echipamente şi programe informatice specifice specializate,

dispozitive de determinare automată a distanţelor şi coordonatelor geografice, precum şi alte

echipamente.

Zona economică exclusivă reprezintă o parte integrantă a resurselor naţionale care

contribuie la dezvoltarea şi creşterea economică a ţării. Ca urmare, trebuie să protejeze şi

exploateze, pe de o parte, resursele naturale, iar pe de alta să asigure traficul şi securitatea pe

mare şi să contracareze activităţile ilegale şi ostile.

46 Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 167

Pagina 67 din 77

Toate procesele care au loc în Zona Economică Exclusivă reprezintă un scenariu deosebit

de complex referitor, în principal, la47:

impunerea şi protecţia suveranităţii;

managementul fondului piscicol şi a resurselor minerale/hidrocarburi;

susţinerea industriilor asociate, inclusiv turismul;

aplicarea legii şi menţinerea ordinii, inclusiv a libertăţii traficului;

ajutor în caz de dezastre şi crize umanitare;. .

protecţia mediului.

Soluţiile operaţionale se bazează pe o solidă infrastructură de tip reţea centralizată,

incluzând cele mai performante reţele de telecomunicaţii şi module de Comandă&Control, care

conectează şi pun în valoare toate sistemele, subsistemele, echipamentele şi produsele existente

în segmentele sistemului ZEE.

Modularizarea şi scalabilitatea soluţiei operative facilitează generarea treptată a

sistemelor, pornind de la cele mai urgente nevoi, în concordanţă cu cerinţele, disponibilităţile

bugetare şi planificarea în timp, evaluate de către autorităţile române.

Proiectul include lucrări civile, facilităţi (centru de formare) şi obligativitatea ca, după

darea în folosinţă, să se asigure suport tehnic, asistenţă operaţională, service etc. Toate aceste

dotări sunt integrate şi integrabile într-un sistem la nivel naţional, (sisteme în sistem).

Sistemul asigură următoarele funcţii48:

recunoaştere şi supraveghere maritimă;

detecţia incipientă şi urmărirea ţintelor aeriene, de suprafaţă şi subacvatice, în orice

condiţii meteo;

clasificarea/identificarea ţintelor;

comanda&controlul elementelor de dispozitiv;

monitorizarea şi controlul traficului maritim în zonă;

supravegherea poluării maritime;

punerea în aplicare a reglementărilor locale şi internaţionale de semnalizare luminoasă pe

mare;

operaţii de căutare şi salvare;

47 Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 16748 Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 168

Pagina 68 din 77

înregistrarea informaţiilor relative la ţinte şi gestiunea automată a datelor.

Sistemul este astfel conceput, încât să integreze, la un înalt nivel de modularizare, un

număr de dotări aeriene, navale şi terestre, incluzând avioane şi elicoptere de patrulare, aparate

de zbor fără pilot, eventual sateliţi de comunicaţii, nave de supraveghere şi de intervenţie, locaţii

radar şi electro-optice, senzori subacvatici - toate beneficiind de facilităţi de interconectare şi

interoperabilitate, asigurate de o solidă infrastructură de telecomunicaţii care permite transferul

de date în timp real.

Implementarea sistemului se realizează prin intermediul unei combinaţii

cuprinzătoare de subsisteme, fiecare dintre acestea acoperind multiple roluri şi

funcţionalităţi, pe care le prezentăm în continuare.

Secțiunea 4

Raportarea la sistemul naţional de apărare

Aşa cum menţionam, sistemul integrat pentru securitatea frontierei este un sistem deschis.

El este, la rândul lui, integrat şi interfaţabil cu alte sisteme naţionale (sistemul de apărare şi

securitate naţională, sistemul informatic naţional, sistemul de apărare, ordine publică şi siguranţă

naţională, sistemul de transporturi, turism etc), dar şi cu sisteme similare din alte state, cu care

România are încheiate acorduri în acest sens.

Soluţiile integrate pentru controlul / supravegherea frontierei acoperă următoarele

domenii49:

frontieră (regiunile, zonele, locaţiile vamale, punctele de trecere a frontierei);

aeroporturile, porturile, terminalele maritime;

infrastructura de transport (autosfrăzi, străzi, căi ferate, fluviu, râuri de frontieră, mare)

şi vehicule de transport (autoturisme, autocamioane, trenuri, aeronave etc);

relaţionarea sistemului cu activităţile specifice de securitate naţională (protecţia şi

securizarea instituţiilor şi a clădirilor guvernamentale, a complexelor industriale, a

zonelor urbane, a băncilor, oficiilor poştale, transportului urban etc);

un domeniu larg de servicii şi sisteme electronice de apărare navală care să asigure

comunicarea despre nevoile specifice ale navelor aflate în marş, ale Poliţiei de

49 Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 168

Pagina 69 din 77

Frontieră, Marinei Militare şi alte altor Autorităţi Maritime Internaţionale (N.A.T.O.,

U.E., ţări riverane, nave comerciale, pescadoare etc). Soluţiile au în vedere:

controlul dinamic şi eficient al frontierei, teritoriului şi infirastructurii;

fimcţii specifice pentru scenarii operaţionale şi aplicaţii specifice;

optimizarea resurselor (umane şi tehnologice);

divizarea investiţiei: de exemplu senzorii pot fi repartizaţi la diferiţi operatori, fiecare

din ei rulând propria aplicaţie pentru a analiza datele dorite colectate de la

frontieră/teritoriu, dar cu condiţia (cerinţa) operaţională obligatorie de interfaţare

(compatibilitatea sistemelor).

Aplicaţii ale sistemelor integrate multisenzori:

Securitatea zonelor critice (pentru poliţia de frontieră)

Detecţia şi identificarea comportamentului suspecţilor;

Urmărirea persoanelor;

Controale specifice (migraţia ilegală, contrabanda, detecţia intruşilor,

antiterorism), folosind sisteme video de detecţie a obiectelor.

Sisteme de securitate pentru aeroporturi

Supraveghere video digitală;

Controlul accesului persoanelor;

Sisteme de manipulare a bagajelor;

Sisteme de inspecţie a bagajelor (raze X, gama, 3D).

Securitatea terminalelor şi a porturilor

Controlul accesului vehiculelor;

Supravegherea video a controlului terminalelor;

Controlul containerelor în concordanţă cu Iniţiativa de Securitate a

Containerelor (S.U.A.) (CSI = Container Security Iniţiative).

Controlul traficului rutier în interiorul teritoriului naţional

Urmărirea autovehiculelor;

Identificarea vehiculelor/persoanelor cu un comportament suspect;

Setarea alarmelor inteligente;

Senzori mobili;

Corelarea datelor; , .

Căutarea inteligentă.

Pagina 70 din 77

Identificarea reţelelor de traficanţi, călăuzelor, reţelelor de deplasare

Monitorizarea aglomeraţiilor şi mediilor de interes;

Comunicarea inteligentă cu poliţiştii de stradă;

Realocarea uşoara şi reconfigurarea senzorilor.

CONCLUZII

În contextul viitoarei integrări a României în Spațiul Schengen se impune o atenție

deosebită pentru managementul judicios al activităților specifice polițienești la frontiera externă

a Uniunii. Sub acest aspect, un rol deosebit de important îl are identificarea precoce a

disfuncționalităților, fie ele manageriale, de sistem, sau procedurale, dar în special decizionale,

deoarece, în context Schengen, deciziile implementate la nivel național trebuie să fie în

conformitate și să acționeze în concert cu rezoluțiile Comunității Europene.

Obiectiv declarat la nivel comunitar, securizarea frontierelor implică o multitudine de

aspecte interconectate, de la dotarea polițiilor naționale și uniformizarea procedurilor de lucru,

până la profesionalizarea și pregătirea continuă a personalului responsabil cu supravegherea și

controlul frontierei de stat.

Un rol important în implementarea acestor directive comunitare le revine managerilor din

cadrul structurilor naționale, care au menirea de a realiza o tranziție fără sincope către normele și

procedurile unei poliții de frontieră europene, profesioniste și axată pe apărarea intereselor

comunitare.

Pagina 71 din 77

În realizarea acestor obiective, pe lângă alinierea legislației naționale la cea europeană, un

alt factor decisiv pentru asigurarea succesului acestor măsuri îl reprezintă exercitarea funcției de

control și îndrumare a managementului, esențială de altfel pentru a transpune concepțiile

europene în practica națională, pentru evaluarea gradului de implementare a programelor de

modernizare și pregătire, dar și pentru identificarea și remedierea timpurie a sincopelor inerente.

Un alt element decisiv pentru atingerea standardelor europene în ceea ce privește

securizarea frontierelor îl reprezintă analiza de risc, element nou implementat în procedurile de

lucru la nivel național. Aceasta reprezintă un instrument puternic în mâinile managerilor,

deoarece permite acestora direcționarea forțelor și mijloacelor disponibile către punctele cheie,

identificarea zonelor problematice, precum și găsirea celor mai bune metode de contracarare a

activităților infracționale, element deosebit de important în contextul permanentei diversificări a

formelor îmbrăcate de infracționalitatea transfrontalieră și de continua modificare a țintelor și a

rutelor migratorii.

Având rolul de graniță a Uniunii Europene, României îi revine rolul dificil de a fi prima

baricadă în calea grupurilor infracționale, de aceea este deosebit de important ca Poliția de

Frontieră Română, ca autoritate națională competentă în supravegherea și controlul frontierelor,

să realizeze în timpul cel mai scurt tranziția către obiectivele trasate la nivel comunitar, să atingă

nivelul de competență și de dotare infrastructurală necesar securizării frontierei de est a

Comunității Europene

Pagina 72 din 77

BIBLIOGRAFIE

Constituția României

Strategia de management integrat al frontierei de stat a României in perioada 2011-2012

din 9 martie 2011

Hotărârea 220 din 9 martie 2011 pentru aprobarea Strategiei naționale de management

integrat al frontierei de stat a României în perioada 2011-2012

CONVENȚIA din 19 iunie 1990 de aplicare a acordului de la Schengen din 14 iunie

1985 privind eliminarea graduală a controalelor la frontierele comune

LEGE nr.146 din 10 iulie 2008 pentru aderarea României la Tratatul dintre Regatul

Belgiei, Republica Federală Germania, Regatul Spaniei, Republica Franceză, Marele

Ducat de Luxemburg, Regatul Țărilor de Jos şi Republica Austria privind aprofundarea

cooperării transfrontaliere, în special în vederea combaterii terorismului, criminalităţii

transfrontaliere şi migraţiei ilegale, semnat la Prüm la 27 mai 2005

Pagina 73 din 77

Dumitrescu Costel – ”Managementul Poliției de Frontieră” – Editura Univers Științific,

București, 2005

Victor Aelenei, Teodor Frunzeti, Constantin Hlihor, Vasile Ciocan, Gabriel Pereș –

”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Politici, strategii și

management în domeniul Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012

Victor Aelenei, Ignat Dragoș-Andrei, Virginel Lozneanu, Georgeta Ungureanu, Gabriel

Pereș – ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Autorități, sisteme

și bune practici în cooperarea Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012

Tăut Ioan-Liviu, Dumitrescu Costel, Cătălin Andruș, Lorincz Anca-Lelia, Pintilie Ligia-

Teodora, ”Management operațional la Frontiera externă Schengen. Management și

cooperare la Frontiera Schengen” – Editura Pro Universitaria, București, 2012

Victor Aelenei, Dumitrescu Costel, Cezar Peța, Victor-Dan Cavaropol – ”Management

operațional la Frontiera externă Schengen. Criminalitatea Transfrontalieră” – Editura

Pro Universitaria, București, 2012

CUPRINS

CAPITOLUL I

PROCESUL DECIZIONAL - ELEMENT DE AUTORITATE A MANAGEMENTULUI

INSTITUȚIONAL

Secțiunea 1: Generalităţi ...............................................................................................................6

Secțiunea 2: Noţiunea de decizie, clasificarea acestora şi cerinţele de bază

privind elaborarea deciziilor .........................................................................................................6

2.1. Clasificarea deciziilor .................................................................................................7

2.2. Cerinţele de bază privind elaborarea deciziei ............................................................8

Secțiunea 3: Certitudinea şi riscul decizional în activitatea frontalieră ....................................10

Secțiunea 4: Regulile privind eficientizarea deciziilor în activitatea frontalieră ......................12

CAPITOLUL II

CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR OPERATIVE DE FRONTIERĂ

Pagina 74 din 77

Secțiunea 1: Generalităţi .............................................................................................................16

Secțiunea 2: Principiile și atributele controlului ........................................................................19

Secțiunea 3: Formele, metodele şi procedeele de executare a controlului activităţilor operative

de frontieră ...................................................................................................................................21

3.1. Formele controlului ..................................................................................................21

3.2. Metodele de control ...................................................................................................24

3.3. Elementele controalelor ............................................................................................25

3.3.1. Pregătirea controlului ............................................................................................26

3.3.2. Organizarea controlului .......................................................................................26

3.3.3. Evaluarea şi aprecierea rezultatelor desprinse .....................................................26

Secțiunea 4: Metode şi procedee specifice utilizate în activitatea de control ............................27

CAPITOLUL III

PROCESUL DECIZIONAL ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI INTEGRAT

Secțiunea 1: Elemente ale procesului decizional .......................................................................29

Secțiunea 2: Etape ale procesului decizional .............................................................................31

2.1. Etapa premergătoare luării deciziei .........................................................................31

2.2. Adoptarea deciziei .....................................................................................................31

2.3. Realizarea deciziei .....................................................................................................32

Secțiunea 3: Metode de management integrat ............................................................................32

3.1. Metoda managementului prin obiective ..................................................................33

3.2. Metoda managementului prin proiecte ....................................................................34

3.3. Metoda managementului prin bugete ......................................................................35

3.4. Principiile generale ale Strategiei Nationale ...........................................................35

Secțiunea 4: Delegarea de competente (atribuţii) .......................................................................36

CAPITOLUL IV

ROLUL ANALIZEI DE RISC ÎN IDENTIFICAREA DISFUNCȚIONALITĂȚILOR ÎN

PROCESUL DECIZIONAL

Secțiunea 1: Analiza de risc - definiţii şi tipologii ......................................................................38

1.1. Standarde pentru analiză ..........................................................................................41

Pagina 75 din 77

1.2. Analiza strategică ......................................................................................................42

Secțiunea 2: Analiza de risc la nivel operativ a frontierelor terestre, maritime şi aeriene ale

spaţiului Schengen .......................................................................................................................45

2.1. Niveluri de operare în cadrul Analizei Riscului Integrat de Bază .........................50

2.2. Tipuri de informații necesare în activitatea operativă .............................................51

2.3. Domenii ce trebuie analizate ....................................................................................51

Secțiunea 3: Analiza de risc la nivel strategic a frontierele terestre, maritime şi aeriene ale

spaţiului Schengen .......................................................................................................................52

3.1. Gestionarea integrată a frontierelor .........................................................................53

3.2. Strategia şi structura organizaţională ......................................................................57

3.3. Personalul şi formarea ..............................................................................................59

3.4. Analiza de risc şi informaţiile privind criminalitatea ..............................................59

3.5. Ce produse oferă analiza informaţiilor? ..................................................................61

STUDIU DE CAZ

PROCESUL DECIZIONAL PRIN PRISMA SISTEMULUI INTEGRAT PENTRU

SECURITATEA FRONTIEREI

Secțiunea 1: Conceptul de sistem integrat ..................................................................................64

Secțiunea 2: Elemente (subsisteme) componente .......................................................................66

Secțiunea 3: Reintroducerea controlului frontierelor interne ...................................................67

Secțiunea 4: Raportarea la sistemul naţional de apărare ..........................................................70

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Pagina 76 din 77