Lucrare Diploma Recrutare

7/30/2019 Lucrare Diploma Recrutare

1/66

Cuprins

Introducere4

Cap.1. Definiii ale managementului resurselor umane5

Cap.2. Principii ale managementului resurselor umane ..5

2.1. Principii .5

2.2.Obiective ale m.r.u..6

2.3.Caracteristici7

2.4 Rolul resursei umane..7

2.5. Teoria x-y asupra naturii umane..9Cap.3. Elemente ale recrutrii personalului10

3.1. Scopul activitii de recrutare10

3.2. Previziuni asupra pieei de recrutare11

3.3. Responsabiliti n recrutarea resurselor umane.12

3.4. Surse de recrutare ale r. u..17

3.4.1. Recrutarea intern...17

3.4.2. Recrutarea extern21Cap. 4. Practici de recrutare a resurselor umane23

4.1. Particularitile procesului de recrutare23

4.2. Strategii i politici de recrutare27

4.3. Tendine pe plan mondial..30

4.4. Factori care afecteaz procesul de recrutare...31

4.5. Criterii de recrutare32

4.6. Metode de recrutare.34

4.6.1. Publicitate34

4.6.2. Reeaua de cunotine.36

4.6.3. Consultanii..36

4.6.4. Ageniile37

4.6.5. Cutarea38

1


2/66

4.6.6. Fiierul cu poteniali angajaii38

4.6.7. Activitatea de marketing.38

4.7. Principii de recrutare a resurselor umane38

Cap. 5. Planificarea recrutrii..39

5.1. Etapele planului de recrutare.39

5.2.Cauze ale eecului unei aciuni de recrutare.40

5.3. Evaluarea recrutrii41

Cap.6. Exemple de politici de recrutare42

6.1.Recrutarea n funcie de post...42

II. Partea practic 45

1. Scurt prezentare a Primriei Bistria45

2. Biroul de resurse umane463. Organizarea concursului de ocupare a postului de inspector clasa I48

4. Organizarea concursurilor53

5. Notarea probelor56

6. Soluionarea contestaiilor57

7. Formalitile de concurs58

Anexe.62

2


3/66

RECRUTAREA PERSONALULUI IN ADMINISTRAIA

PUBLIC

Introducere

Am ales aceast tem , recrutarea personalului n administraia public, in

particular Primria Bistria pentru c noi terminm n acest an administraia public, i n

viitorul apropiat va trebui s participm la astfel de concursuri de recrutare, pentru a ne

gsi un post conform cu pregtirea noastr.

Mie personal mi se pare o tem extrem de important pentru toate instituiile

publice i private, indiferent de profil din ntreaga Romnie, pentru c astfel ei i asigur

personalul potrivit pentru fiecare instituie i post n parte; iar dac acest proces de

recrutare s-a desfurat corect, vor fi alei dintre candidai, cei mai potrivii pentru

posturile scoase la concursul pentru care se realizeaz recrutarea. i astfel va crete

profitul, n cazul firmelor private, sau va crete eficiena activitii instituiilor publice, n

cazul nostru.

Am ales s studiez procesul de recrutare al funcionarilor n Primria Bistria

pentru a afla mai multe detalii despre instituie, despre modul n care se realizeazrecrutarea, care sunt cerinele pentru anumite posturi, n special cele pentru funcionarii

cu studii superioare de lung durat, i mai doream s aflu care sunt ansele proaspeilor

absolveni de facultate, deci fr vechime, experiena n munc, de ocupare a unui post

adecvat pregtirii lor.

Acestea sunt principalele motive pentru care mi-am ales aceast tem actual

recrutarea personalului n administraia public, innd cont de schimbrile din

administraia romneasc.

3


4/66

Cap.1 Definiii ale managementului resurselor umane (M.R.U.)

Managementul resurselor umane este o abordare strategic i coerent amanagementului celui mai valoros activ al unei firme, i anume oamenii care lucreaz n

cadrul acesteia i care individual sau colectiv contribuie la realizarea obiectivelor firmei

orientate spre dobndirea unui avantaj concurenial susinut.

Ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor

umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general, a fost

integrat n conceptul de management al resurselor umane1.

Managementul resurselor umane este n principiu o filozofie orientat spreafaceri, preocupat de managementul angajailor, cu scopul obinerii unor valori

adugate, respectiv a dobndirii unui avantaj concurenial. Este o filozofie care prezint

interes pentru managerii preocupai de a face fa concurenei crescnde i care apreciaz

c pentru a realiza aceasta trebuie s investeasc deopotriv n resursele umane i n

tehnologiile noi.

Cap.2 Principii ale managementului resurselor

umane

2.1. Principii

Principalele considerente ale managementului resurselor umane sunt

urmtoarele2:

Angajaii sunt active valoroase. Consideraia fundamental a managementului

resurselor umane este c avantajul concurenial susinut se realizeaz prin

intermediul oamenilor. De aceea acetia trebuie privii nu ca genernd costurivariabile, ci ca fiind active valoroase n care firma trebuie s investeasc

pentru a suplimenta n acest fel valoarea lor inerent.

1 T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul Organizaiei, Ed. Holding Reporter, Buc., p.108;2 Michael Armstrong: Manual al tehnicilor de management, Editura CasaCrii de tiin, Cluj,2001;p.361;

4


5/66

Strategia i cultura sunt importante. Eficacitatea firmei poate fi mrit

semnificativ prin acordarea unei atenii deosebite elaborrii unor strategii

integrate a afacerilor i a resurselor umane, precum i prin conturarea culturii

firmei. Fiecare aspect al managementului angajailor trebuie integrat cu

managementul afaceri i s contribuie la consolidarea culturii dorite a firmei.

Accentul pus pe ataament i nu att pe servilism. Utilizare optim a

resurselor umane va fi realizat prin elaborare unor politici consecvente i

coerente care s promoveze ataamentul fa de firm i s permit

manifestarea creativitii latente, respectiv a energiei oamenilor care lucreaz

acolo, n acest fel obinnd creterea performanei.

Accentuarea rolului esenial al managementului de la nivel inferior.

Managerii de la nivelul inferior au responsabilitatea conducerii angajailor din

subordine. Rolul funciei de resurse umane este de a da posibilitatea

managerilor de la nivel inferior s-i realizeze efectiv responsabilitile n

domeniul managementului resurselor umane.

2.2. Obiective ale M.R.U. S dea posibilitatea managerului s realizeze obiectivele firmei prin

intermediul angajailor.

S foloseasc angajaii la potenialul lor deplin al acestora.

S genereze ataamentul angajailor pentru succesul firmei printr-o orientare

spre calitate n privina performanelor proprii, ct i ale firmei.

S integreze politicile de resurse umane cu planurile de afaceri i s creeze o

cultur adecvat sau dac e necesar s modifice o cultur ne-adecvat.

S elaboreze un set coerent de politici de personal i de angajare care

mpreun s susin strategiile firmei cu scopul echilibrrii resurselor cu

nevoile firmei, respectiv pentru mbuntirea performanei.

5


6/66

S creeze un mediu n care creativitatea latent i energia angajailor s fie

nengrdite.

S creeze condiii pentru ca inovarea, munca n echip i calitatea total s se

poat manifesta.

S dea posibilitate firmei s foloseasc cel mai bine perfecionrile n

domeniul tehnologiei informaionale i a abordrilor n domeniul produciei,

cum ar fi sistemul just-in-time3, producia organizat n celule i producia

flexibil.

S ncurajeze dorina de a funciona flexibil n interesul firmei adaptative i

a atingerii perfeciunii.

S menin un mediu de munc sigur i sntos.

Managementul resurselor umane este o activitate condus de managementul de la

nivelul de vrf, iar responsabilitatea managerilor de la nivel inferior o constituie

performana.

Accentueaz nevoia pentru o compatibilitate sub aspect strategic, adic integrarea

strategiilor de afaceri i a strategiilor de personal, implic adoptarea unei abordri

complexe i coerente privind politicile i practicile de angajare; culturile i valorile sunt

considerate importante; pune accent pe caracteristicile de atitudine i de comportament

ale angajailor; relaiile dintre angajai sunt mai degrab individuale dect colective,

bazate pe ncredere puternic; firmele sunt descentralizate, angajaii avnd roluri flexibile

i punndu-se accent mare pe munca n echip; recompensarea angajailor este

difereniat n funcie de performan, competenei calificare.

2.3. Caracteristici ale M.R.U.

Principalele trsturi caracteristice ale managementului resurselor umane sunt: Este o activitate condus de managementul de la nivel de vrf;

3 Operaiile just-in-time ncearc s elimine toate pierderile din cadrul unei firme. Scopul lor este de arealiza sarcinile de producie folosind o cantitate minim de materiale, cu un numr minim de maini, cucel mai mic numr de angajai etc. Ele realizeaz acestea prin programarea executrii tuturor operaiilornumai la momentul la care sunt necesare.

6


7/66

Responsabilitatea principal a managerilor de la nivelul inferior o constituie

performana si aplicarea managementului resurselor umane;

Accentueaz nevoia pentru o compatibilitate sub aspect strategic, adic

integrarea strategiilor de afaceri i a strategiilor de personal;

Implic adoptarea unei abordri complexe i coerente privind politicile i

practicile de angajare;

Culturile i valorile sunt considerate importante;

Pune accent pe caracteristicile de atitudine i de comportament ale angajailor;

Relaiile dintre angajai sunt mai degrab individuale dect colective, bazate

pe ncredere puternic;

Firmele sunt descentralizate, angajaii avnd roluri flexibile i punndu-se unaccent mare pe munca n echip;

Recompensarea angajailor este difereniat in funcie de performan,

competen i calificare.

2.4. Rolul resursei umane

Resursa uman este cea care sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea

managementului ca tip de activitate uman. funcia managerial a leadingului se

definete ca procesul de influenare a oamenilor astfel nct, de bun voie i n mod

entuziast, s se strduiasc pentru a realiza obiectivele organizaiei.4

Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la

factorul material - care deinea primatul la nceputurile managementului tiinific - ctre

resursa uman. S-a ajuns astfel la concluzia c insul este ntr-o organizaie mai mult dect

o simpl component a factorilor productivi. Dei principiile, regulile, standardele

elaborate de management pentru ansamblul organizaiei au n vedere nevoile,

dezideratele fiinei medii, leaderul trebuie s tie c n utilizarea lor are de a face cu

individualiti umane. Astfel, principiile, conceptele, metodele trebuie adaptate la

specificul fiecrei situaii i, respectiv, la personalitatea fiecrui individ. Numai n acest

4 H. Knootz, C.ODonnell, H. Weichrech, Management,Mc Graw Hill Book Company,p.480

7


8/66

fel managementul poate valoriza resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu

capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite.

Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor i nivelarea personalitilor se

poate ajunge la maximum de succes ntr-o organizaie, ci prin stabilirea regulii c fiecare

om este unicat. Aceast fiin inimitabil trebuie tratat cu respect, indiferent de poziia ei

n cadrul firmei preedinte sau simplu muncitor i cu deferen, lund n considerare

abilitile, aspiraiile, cunotinele, trsturile de temperament i caracter.5

Gestiunea resursei umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor

firmei, ea trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic.

Astfel:

Oamenii dispun de o anumit inerie la schimbare i n acelai timp de o mare

adaptabilitate la diferite situaii;

Oamenii sunt mai puin manevrabili dect lucrurile, gestiunea personalului

fiind puternic marcat de factorul timp necesar modificrii mentalitilor,

obiceiurilor, comportamentelor;

Deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n

funcie de persoana la care se refer, de personalitatea acesteia;

Oamenii triesc i muncesc n mijlocul unor grupuri n cadrul crora se

creeaz anumite relaii ntre indivizi, ntre ei i organizaie, relaii careinflueneaz comportamentul individual.

Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman,

abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul

poate valoriza resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i

cunoate i nvinge propriile limite.

2.5. TEORIAX YASUPRA NATURII UMANE

O teorie foarte important care st la baza managementului resurselor umane este

teoria x - y elaborat de Douglas Mc Gregor, care consider c teoria leaderului trebuie

construit plecnd de la analiza modului n care se vede pe sine n relaiile cu alii. n

5 O. Nicolescu, E. Burdu, T. Zorlenan,G. Cprrescu, I. Verboncu, I. Cochin, Management, Ed.Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, p. 292.

8


9/66

acest sens, el concentreaz dou seturi de premise contrarii pe care le noteaz cu x i y

pentru a determina influenele ce ar rezulta din atributele de ru sau bun acordate

omului. Teoria x se refer la faptul c:

- n mod inerent este lene, munca i displace, n consecin o ocolete ct se

poate;

- din acest motiv, trebuie constrns, controlat i pedepsit pentru a o

determina s depun efortul necesar realizrii obiectivelor organizaiei;

- prefer s fie condus, nu dorete s-i asume responsabiliti, are ambiii

relativ reduse, i dorete linitea i sigurana;

Teoria y exprim punctul de vedere perfecionist, este optimist, dinamic i

flexibil. n esen, premisele ei referitoare la fiina uman medie sunt

urmtoarele:

- cheltuiala de efort fizic i intelectual n munc este la fel de natural i proprie

omului ca jocul i odihna;

- controlul extern i pedeapsa nu sunt singurele moduri de a determina omul s

munceasc. Oamenii se pot autodirija i autocontrola pentru a realiza

obiectivele;

- nivelul realizrii obiectivelor este direct proporional cu stimulentele acordate;

- n condiiile favorabile, omul poate nva nu numai s accepte, ci s-i asumeresponsabiliti;

- capacitatea de a exercita la un nivel nalt imaginaia i creativitatea n gsirea

soluiilor cerute de organizaie este n mare msur deinut de oameni;

- n condiiile firmei industriale moderne potenialul intelectual al fiinei umane

medii este doar parial utilizat.

Cap 3.Elemente ale recrutrii personalului3.1. Scopul activitilor de recrutare

Scopul activitilor de recrutare i selecie este de a obine necesarul numeric i

calitativ de angajai pentru satisfacerea nevoilor de for de munc ale organizaiei,

concomitent cu minimalizarea costurilor aferente.

9


10/66

Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja

personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i la aciunile

ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea

unor candidai competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.

Nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen

lung ( crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri etc.) pot rspunde unor urgene

temporare sau unor cerine conjuncturale ( prsirea organizaiei din diferite motive,

continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri, etc.) sau pot fi legate

de micrile interne de personal ( promovri, transferuri, dezvoltri etc.).

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se

poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor

umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unuicontact permanent cu piaa muncii.

De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan, cnd indivizii se

orienteaz ctre o anumit organizaie, sau provocat, atunci cnd organizaia dorete s

ocupe un anumit post.

Asigurarea necesarului de personal este un proces deosebit de important innd

seama nu numai de faptul c resursa uman este o resurs cheie a oricrei organizaii, ci

i de efectele unor posibile greeli iniiale fcute n recrutarea personalului. Acestea potafecta nu numai climatul de munc al firmei, ci i nivelul de eficien, date fiind costurile

ridicate i consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutrii i seleciei

( publicitate, testare, etc.), costurile de dup angajare (spaiu, echipamente, servicii,

salariu, perfecionare, etc.). aceste costuri nu mai pot fi considerate ca simple costuri

variabile pentru c fora de munc nu mai poate fi angajat dup bunul plac. Tendina

este de a considera aceste costuri drept fixe, decizia de angajare a unei persoane fiind

echivalent cu decizia asupra unei investiii.

Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci de unde i cum s atragem un

numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s alegem persoanele

necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca

baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei. Aceasta cu att

10


11/66

mai mult cu ct numeroase cercetri n domeniu6 semnaleaz dificultile mari sau foarte

mari n legtur cu identificarea i atragerea tipului de candidai necesari, ndeosebi

pentru anumite categorii de angajai. Astzi, exist locuri de munc sau oferte de

angajare, dar i numrul de cereri sau de persoane care caut de lucru este mai mare, fr

a neglija competiia n a le obine, care, de asemenea, a crescut, ceea ce nseamn c

gsirea unui loc de munc este din ce n ce mai dificil7.

n ceea ce privete responsabilitatea pentru recrutare i selecie, acesta este

mprit ntre managerul resurselor umane i compartimentul Personal. Acesta trebuie s

fie capabil s informeze, s sftuiasc managerul n legtur cu cele mai potrivite i

moderne tehnici ale domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal.

n privina coninutului activitilor de recrutare i selecie acestea cuprind aciuni

complementare. Dac recrutarea este un termen mai general care se refer la confirmareanevoii de a angaja personal, localizarea resurselor poteniale i atragerea unor candidai

corespunztori, selecia are loc din momentul n care exist o list a candidailor pentru

postul respectiv.

3.2. Previziuni asupra pieei de recrutare

Cei ce doresc s se ncadreze au puine informaii despre organizaiile crora le

solicit angajarea. Ei vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce

posibiliti de promovare exist.

Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer

informaii utile celor care ar dori s se angajeze. De exemplu, ntr-un asemenea manual,

n capitolul referitor la faciliti acordate salariailor, apar informaii despre modul de

rezolvare a problemelor personale ale salariailor, despre planurile de economii, fondurile

benevole, ajutorul n caz de boal, ajutorul medical de prim urgen etc. Cercetrileefectuate au dus la concluzia c evalurile realiste privind posturile permit oamenilor s

observe dac un anumit serviciu este potrivit aspiraiilor lor. Aceste evaluri realiste pot

duce la creterea numrului de candidai care refuz ofertele de serviciu, dar i la

6G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human resource management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991,p.217;7 T.Bramham, D.Cox, Cum s obii uor un loc de munc, editura Teora, 1997;

11


12/66

reducerea celor care prsesc serviciul dup ce s-au angajat. Prezentarea realist a

postului este preferabil unei prezentri denaturate, false, care nu acord atenie

dificultilor n procesul de recrutare.

Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i,

ca atare, nici o politic referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd au

nevoie, practicnd o recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie. n cazul lor,

numrul angajailor este mic i fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afara

celor prevzute n descrierea postului. De aceea, calitatea care primeaz este

flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaiile mari, n care

fiecare angajat are de ndeplinit un rol bine precizat. Dac se angajeaz persoane

nepotrivite sau nu se rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dac

posturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc.8

3.3. Responsabiliti n recrutarea resurselor umane

n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse

umane. n organizaiile mici, i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de

pe diferite niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc ndemnrile i

dexteritile necesare.

Dowling i Schuler consider c recrutarea se refer la cutarea i obinereapotenialilor candidai n numrul i cu pregtirea necesar n aa fel nct organizaia s

poat selecta candidaii cei mai potrivii pentru posturile care sunt disponibile. Recrutarea

este diferit de selecie n opinia lui Trevor datorit tipului de aciune pozitiv, de

atragere a unui numr suficient de mare de personal, fa de una negativ n cazul

seleciei, care educe acest numr la ct e necesar. Recrutarea este realizat prin agenii de

recrutare n timp ce selecia este un proces intern al firmei. Dup Torrington , selecia

este la nceput de drum, cutarea de metode ct mai perfecte este continu, timp n care

managerii utilizeaz metode mai puin perfecte pentru a vedea care candidat este mai

potrivit pentru cerinele postului respectiv.9

8 R.L.Mathis, op cit., p.88;9 Elena Porumb, Managementul resurselor umane,p.71;

12


13/66

Recrutarea resurselor umane face parte din Managementul strategic al resurselor

umane, avnd un rol deosebit n descoperirea, extragerea, asemenea unor zcminte rare,

a celor mai deosebite talente pentru firm / organizaie.

Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, localizare, identificare i

atragere a candidailor poteniali din care urmeaz apoi s fie selectai candidaii capabili,

care n carele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund

cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale sau viitoare.

Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului,

recrutarea personalului trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a personalului

eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient

de mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const

n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei carendeplinesc condiiile s poat fi selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode

sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare 10

a acestuia; numeroi candidai calificai sau competitivi nu pot fi selectai dac nu sunt

localizai, identificai i atrai prin procesul de recrutare.

Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i

proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv,

descrierile i specificaiile posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare apersonalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s

dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile

viitorului deintor al acestuia.

Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane,

deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru

completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn

c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt

dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice

posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau

anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite

10 A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,2000, p.269;

13


14/66

desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a

personalului.

Recrutarea R.U. este un procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor

mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n

vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, recrutare poate

fi un proces activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea unor legturi

sau a unor contacte cu surse externe s de recrutare. Deci , organizaia ncearc s-i

menin o reea de solicitani calificai sau de poteniali candidai, chiar dac nu exist n

mod curent posturi vacante sau organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a

personalului.

De asemenea, fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr

suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora carecorespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante.

Procesul de asigurare cu personal ncepe cu planificarea RU, inventarul detaliat al

nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificrilor i experienei necesare, i este

urmat de procesul de selecie.

Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei dect recrutrii,

recrutarea trebuie s aib prioritate, mai ales dac se nregistreaz o list de oferte de

for de munc avnd o anumit calificare sau atunci cnd schimbrile demograficetransform piaa forei de munc ntr-o pia a vnztorilor. Cele mai sofisticate procedee

de selecie nu sunt de nici un ajutor dac nu exist candidai adecvai cerinelor

organizaiei, n general, i postului, n special.

Problemele recrutrii personalului nu sunt nici pe departe simple. Deseori,

organizaia se confrunt - din diferite motive cu obstacole n calea recrutrii.

Specialitii recomand ca, n cazul n care organizaia ntmpin sau anticipeaz

dificulti n atragerea sau reinerea candidailor s elaboreze un studiu preliminar al

factorilor care se estimeaz c vor atrage sau dimpotriv vor ndeprta candidaii,

sintetiznd-I sub forma punctelor tari i slabe ale organizaiei ca loc de munc 11.

Acestea se pot referii la: reputaie local sau naional a firmei, salariile oferite, alte

beneficii (participare la profit, prime, pensii, plata concediilor) alte avantaje (cum ar fi:

11T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit., p. 111;

14


15/66

procurarea la preuri mai mici a unor servicii sociale: cantine, cluburi, daruri de Crciun,

etc.), condiii de munc, coninutul muncii, sigurana postului, posibiliti de

perfecionare, perspective de promovare, amplasarea firmei. Pentru a spori realismul

datelor este recomandabil ca acest studiu s includ i o cercetare a opiniilor angajailor

actuali. Condiiile specifice firmei trebuie comparate cu cele oferite de concureni,

urmnd a fi alctuit o list a punctelor tari care pot reprezenta factori de atracie

pentru poteniali candidai. ntr-un sens, acetia i vnd fora de munc, dar n acelai

timp cumpr ce are firma de oferi. Dac n acest ultim sens piaa muncii este o pia a

cumprtorilor, atunci ntreprinderea trebuie s cerceteze nevoile candidailor i s

ncerce s se adapteze lor prin mbuntiri reale i nu numai prin crearea unei imagini

favorabile a firmei.

Recrutarea se realizeaz diferit n funcie de natura activitii ( Mathis, Nica,Rusu, 1997, p.87).

Recrutarea urmeaz n mod logic planificrii RU, deoarece are drept scop

identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau

a nevoilor suplimentare de personal. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz

trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la

calitile necesare viitorului ocupant al acestuia.

n opinia specialitilor, procesul de recrutare a RU este legat de mai multeactiviti de personal, ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor,

pregtirea sau dezvoltarea angajailor i relaiile cu personalul. Astfel candidaii cu

pregtire corespunztoare au, n general performane mai bune, iar existena n cadrul

organizaiilor a unor permanente preocupri pe linia performanei, implic identificarea i

atragerea unor candidai ct mai competitivi. De asemenea, oferta RU va influena nivelul

salariilor, iar candidaii cu pregtire nalt vor solicita recompense mari sau pe msur,

recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat, faciliteaz procesul de atragere a

unui numr mai mare de candidai cu o pregtire ct mai adecvat. Totodat, dac

organizaia reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta nu va avea nevoie de

pregtire.

n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de RU. n

organizaiile mici, chiar i mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite

15


16/66

niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc i dexteritile necesare.

Responsabilitile revin compartimentului de resurse umane i managerilor direci.12

Dac organizaia reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea

nevoie, la momentul respectiv, de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare a

personalului se simplific, deoarece noii angajai pot fi pregtii ct mai corespunztor

noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai scurt posibil. n sfrit n

aceste condiii, noii angajai orientai sau integrai pe posturi ct mai adecvate

nregistreaz o fluctuaie mai sczut i o satisfacie mai mare n munc.

Deosebit de sugestiv este i prezentarea procesului de asigurare cu personal, ca

fiind o serie de filtre sau un proces de triere, n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n

urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane care sunt desfurate

succesiv.De aceea, dup cum menioneaz unii specialiti n domeniu, ca de exemplu, Jack

J. Halloran, toi solicitanii trebuie s fie contieni de toate restriciile sau obstacolele la

care pot fi supui n cadrul proceselor de recrutare i selecie a personalului.

De asemenea, candidaii trebuie s cunoasc dac vor avea unul sau mai multe

tipuri de interviuri, ca, de exemplu, interviu tradiional, interviu structurat,

semistructurat , restructurat sau fr instruciuni, interviu situaional etc., dac vor fi

testai n vederea investigrii diferitelor aptitudini sau a diferitelor caracteristici fizice( integritatea corporal, fora muscular, acuitatea vizual i auditiv, starea sntii etc.)

sau dac le va fi verificat pregtirea profesional.

Deoarece recrutarea personalului presupune nu numai identificarea i atragerea

candidailor, ci i o prim triere a acestora, n urma creia o parte din solicitani este

anunat, cu politeea cuvenit, c scrisoarea de prezentare sau scrisoarea de introducere

nu a fost pentru moment acceptat. Un asemenea comportament fa de candidaii

respini se impune cu att mai mult cu ct acetia pot fi , mai devreme sau mai trziu,

poteniali solicitani pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Un comportament

asemntor este bine s fie adoptat i de ctre candidat n cazul n care postul oferit I se

pare inacceptabil. Astfel, este bine ca refuzul candidatului s fie formulat politicos lsnd

12 Mathis, Nica, Rusu, 1997, p 88;

16


17/66

organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden n cazul n care apare un post care

corespunde preferinelor sale.

3.4. Surse de recrutare ale resurselor umane

O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o

reprezint identificarea surselor de recrutare, care pot fi interne sau externe, ns

majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare.

Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei presupune

transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i eventuale

pensionri, demisii, concedieri sau decese; n timp ce asigurarea cu personal din

exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea

personalului.

3.4.1. Recrutarea intern

O procedur pentru recrutarea intern este sistemul job - posting. 13 Astfel,

angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afie, scrisori, publicaii; radio sau

televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Acest sistem poate fi

ineficient dac nu este realizat n mod corespunztor. Funciile vacante trebuie s fie

cunoscute de angajai nainte de a se face recrutarea extern, acordnd o perioad

rezonabil de timp pentru ca angajaii proprii s se hotrasc i s se pregteasc pentru asolicita un anumit post.

Pentru succesul recrutrii interne este necesar a se asigura o baz de date adecvate

privind talentele sau inventarul deprinderilor propriilor angajai care corespund

cerinelor posturilor vacante.

O surs de recrutare se poate realiza prin intermediul angajailor existeni care pot

realiza o bun prospectare prin intermediul familiilor sau cunotinelor. Angajaii pot

informa solicitanii poteniali despre posturile vacante, despre condiiile i avantajele unei

anumite funcii, ale organizaiei, ncurajndu-I s solicite posturile vacante. Aceast

modalitate este una dintre cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu

costuri reduse. Muli dintre angajai au cunotine care au aceeai pregtire ca i ei, pe

13 Elena Porumb. Op. cit. P.74;

17


18/66

care I-au cunoscut la conferine sau la cursurile de specializare. n aceste cazuri, ns

selecia nu trebuie neglijat.

O cale de ocupare a posturilor vacante este i promovarea sau transferul pe

anumite funcii, a unor persoane dintre angajaii organizaiei. Un inconvenient este faptul

c performanele bune obinute de o persoane ntr-o anumit funcie, pot s nu fie un bun

indicator al performanei pentru o alt funcie n msura n care sunt necesare capaciti i

deprinderi diferite n noua funcie.

Angajaii n formare, sunt de asemenea o surs intern de candidai. Unii angajai

pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un timp parial, sau pot

recomanda persoane dispuse s se ncadreze n organizaie.

De asemenea, pot fi rechemate i reangajate persoane care anterior au prsit

organizaia pentru a-i continua studiile, pentru formarea familiei, sau din alte motivesimilare.

Candidaii anteriori pot constitui o surs de recrutare, dei nu e o surs intern

propriu-zis. Ei pot fi contactai pentru o eventual ncadrare ntr-un post vacant.

Fiecare di sursele de recrutare ( intern i extern )are numeroase avantaje , dar i

unele dezavantaje.14 Probleme poteniale sunt:

- recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales atunci cnd:

organizaia se dezvolt rapid i este posibil ca angajaii existeni s nu poatface fa; nu s-a realizat o pregtire adecvat a propriilor angajai pentru ca

acetia s-i poat asuma noile responsabiliti;

- dac se constat o anumit stagnare, o diminuare a flexibilitii sau o

amplificare a rutinei, obinuinei sau conservatorismului, este posibil ca

recrutarea s nu fie ntotdeauna dorit;

- n cazul organizaiilor dispersate geografic, o problem o constituie gradul n

care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc ntr-altul; n acest

sens, multe organizaii au neles s suporte unele costuri, n continu cretere,

i s manifeste mai mult grij fa de angajaii lor; sunt cazuri n care un ef

faciliteaz promovarea unui subaltern mediocru din dorina de a pleca din

compartimentul su.

14 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, 1999, p.239-242;

18


19/66

Din aceste motive, specialitii sugereaz o atenie deosebit nainte de a decide

apelarea la recrutarea intern, punndu-i ntrebarea cnd i n ce msur posturile

vacante pot fi ocupate din interiorul organizaiei?.

Aceasta cu att mai mult cu ct recrutarea din interiorul organizaiei are i multe

avantaje:

- organizaia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele slabe i

punctele forte ale angajailor deoarece exist destule informaii despre acetia;

- atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece, fiind mult mai bine

cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite

oportuniti superioare fa de postul deinut;

- selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient

deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multecunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea

timpului de acomodarea i integrarea pe post;

- dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai

recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice

sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi; de exemplu,

caracterul secret al unor tehnologii i a cunotinelor necesare utilizrii

acestora oblig la folosirea recrutrii interne;- probabilitatea de a lua decizii eronate sunt mici, datorit volumului mare de

informaii deinut despre acetia;

- timpul aferent orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus,

deoarece candidaii promovai sau transferai pe noile posturi sunt mult mai

informai n legtur cu organizaia din care fac parte;

- motivarea angajailor crete , iar ambiana moral se mbuntete, deoarece

oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense

importante pentru muli angajai;

- datorit folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii din

interior, organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele sau s-i

ndeplineasc obiectivele pe seama investiiilor fcute n dezvoltarea

propriilor angajai;

19


20/66

- recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar i n cazul n

care e necesar o pregtire suplimentar a candidailor;

- sentimentul de apartenen i loialitate fa de organizaie crete, deoarece

angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare a cror

materializare duce la creterea satisfaciei n munc;

- probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate,

sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus.

Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere

c o politic exclusiv sau chiar numai predominan de recrutare din interiorul

organizaiei poate avea i unele dezavantaje, cum ar fi:

- mpiedic infuzia de suflu nou, de snge proaspt i nu favorizeaz

promovarea sau aportul unor idei, aceasta nseamn c se impun asemeneamsuri care s ne asigure c putem evita ineria manifestat uneori n faa

schimbrii sau n faa ideilor noi, i c acestea nu sunt nbuite de anumite

comportamente;

- promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei, neglijnd competena,

poate duna organizaiei prin declanarea unor conflicte;

- dac speran de promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea

ce duce la demoralizare i ulterior la scderea performanelor;- implic dezvoltarea unor programe adecvate de training , care s permit

pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti;

- favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s

se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten sau, altfel spus,

angajaii sunt promovai pn ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s

acioneze adecvat; aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile

ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ce ajung pe acele posturi ale

cror cerine sunt superioare potenialului lor;

- provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i

pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, n

literatura de specialitate, a fost denumit efect de und sau efect de propagare a

postului liber;;

20


21/66

- procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot provoca,

adeseori, un adevrat comar birocratic.

3.4.2. Recrutare externa

Dac din exterior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit pot, se

poate apela la recrutarea din surse externe constnd din coli , colegii i universiti,

agenii specializate, alte organizaii sau piaa forei de munc. colile superioare i

profesionale sau tehnice pot constitui o surs bun pentru noi angajri. Este necesar un

program corespunztor de recrutare din alte instituii, pe baza unei analize atente, prin

pregtire i contacte permanente.

Mute firme iau parte la trguri de for de munc, unde se pot obine informaii

generale despre ce specialiti sunt disponibili i unde se afl acetia. Astfel ei pot menine

legturi permanente cu acele coli sau universiti care au specialiti de care organizaia

are nevoie.

De asemenea, recrutarea unor absolveni ai unor colegii i universiti, este o

important surs de recrutare a personalului cu pregtire superioar. Unele categorii de

personal pot fi recrutate prin legturile cu uniunile sindicale, asociaiile profesionale,

publicaii, competitorii, etc.

Oficiile forei de munc s-au ageniile specializate de plasament i concentreazeforturile pentru identificarea posturilor vacante n diferite organizaii, precum i

persoanele disponibile care sunt n cutare de locuri de munc, att pentru poziii

executive ct i pentru funcii de specialitate i manageriale.

Avantajele recrutrii externe sunt reprezentate de urmtoarele aspecte:

permite mbuntirea procesului de recrutare, prin compararea candidaturilor

interne cu cele externe;

noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi i pot

aduce o nou percepie i noi perspective privind organizaia;

permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului, angajndu-se

direct personal calificat;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind

angajarea unei anumite categorii de candidai;

21


22/66

permite identificarea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii

oferite de a compara candidaturile interne i externe;

permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor

eventuale stagnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi

angajai competitivi;

n situaiile dificile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit

de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel

de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de

obiectiv i poate realiza schimbrile respective;

ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau

corecta unele obligaii contractuale de durat;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind

angajarea sau ndeplinirea unor planuri , sau a unor msuri active de aciune

prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai;

permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de

extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal

neexperimentat.

Dezavantajele recrutrii externe sunt:

costul recrutrii este mult mai ridicat, datorit recrutrii de pe o pia de munc

vast, complex i mai puin cunoscut;

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil

dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c

aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe

baza unor referine sau a unor ntlniri de scurt durat n timpul interviurilor;

riscul de a angaja candidai care, ulterior , nu dovedesc sau nu se pot menine

la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;

timpul necesar ndrumrii, adaptrii i orientrii pe posturi a noilor angajai

este mult mai mare riscul neadaptrii fiind probabil;

22


23/66

n cazul n care au loc multe angajri din exteriorul organizaiei pot aprea

nemulumiri u frustrri n rndul potenialilor candidai interni, nemulumiri

care ulterior le pot afecte potenialul;

n cazul n care angajatul a lucrat ntr-o ntreprindere concurent cu care avea

un contract de confidenialitate semnat, fostul patron poate aciona n judecat

att pe fostul angajat, ct i pe actualul patron, ndeosebi cnd persoana n

cauz deine unele informaii valoroase.

Cap.4. Practici de recrutare a resurselor umane

4.1. Particularitile procesului de recrutareRecrutarea personalului constituie, n general, primul contact ntre cei care

angajeaz i cei care sunt n cutarea unui loc de munc, fiind totodat, o activitate

public.

Angajarea reprezint mai mult dect o simpl afacere de pia, aceasta constituind

o relaie pe termen lung deosebit de complex i cu numeroase aspecte, n care prile

interesate sunt preocupate s evite intrarea ntr-o relaie cu un partener nepotrivit pentru a

construi i a menine o relaie ct mai avantajoas.Aceasta nseamn c n procesul de angajare, care este un proces bidirecional,

candidatul trebuie, dup cum afirm i Malcom Peel, s fie mulumit de patronul su,

care ofer postul i recompensele asociate, dup cum i patronul trebuie s fie mulumit

de candidat.

Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete ns c se pot face

i greeli n cadrul interviului de angajare sau n negocierea iniial ntre patroni i

candidai datorit numeroaselor circumstane care pot schimba valoarea relaiei de

angajare pentru oricare din cele dou pri. De aceea prile trebuie s manifeste o

preocupare permanent pentru pregtirea prealabil a aciunii, precum i pentru

construirea relaiei respective de angajare numai atunci cnd sunt satisfcute cerinele

necesare. Din punctul de vedere al patronului asemenea preocupri fac obiectul

managementului resurselor umane.

23


24/66

Recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens15 ntre diferite

organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct

i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia

necesar ntre interesele celor dou pri.

Organizaia dorete s transmit semnale privind imaginea sau reputaia sa,

folosirea de personal, care s sugereze oportunitile pe care le ofer, precum i faptul c

este un loc bun unde s se lucreze i, totodat, dorete s primeasc semnale de la

solicitanii si care s-I ofere o imagine ct mai realist privind potenialul lor.

Prin urmare, reprezentanii organizaiei ntruchipeaz interesele acesteia i caut

s ofere candidailor poteniali acele informaii care s-I tenteze sau s-I conving s

accepte posturile oferite. Pe de alt parte, reprezentanii organizaiei ncearc s evalueze

ssspunctele forte i punctele slabe sau vulnerabile ale candidailor, i s obin de laacetia ct mai multe informaii despre preocuprile i experiena lor, i despre posturile

pe care doresc s le ocupe.

Candidaii, la rndul lor, doresc s transmit semnale care s sugereze c ei sunt

solicitanii cei mai potrivii sau cei mai competitivi i c trebuie s primeasc posturile

oferite pentru angajare. De asemenea, candidaii doresc i ncearc s par politicoi i

entuziati pentru a-i mri ansele de obinere a unei oferte.

Unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, John Bramham i David Cox,sugereaz c ntotdeauna candidaii de succes sunt:

metodici, bine pregtii i bine organizai;

entuziati i decii s ctige;

interesai n a gsi un loc de munc i decii s obin unul;

bine informai despre firm i despre postul la care aspir;

pregtii s sacrifice timp i efort pentru gsirea unui loc de munc;

capabili s nvee din eecuri.Pe de alt parte, candidaii care i ofer capacitile, aptitudinile, calificrile sau

experiena, precum i dorina de a lucra n organizaie ncearc s conving c este

necesar s li se ofere informaii ct mai complete i mai exacte pentru a putea decide n

legtur cu relaia de angajare.

15 A. Manolescu, op.cit., p.276;

24


25/66

Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori

principali16:

factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de

avansare; de aceea este necesar s se identifice acele aspecte ale locului de

munc atrgtoare pentru candidat; aceasta nseamn c recrutarea

personalului trebuie conceput sau privit ca o activitate de marketing, care

s prezinte posturile vacante astfel nct acestea s fie ct mai atractive, iar

organizaia s i vnd produsul reprezentat de locul de munc;

factori subiectivi, care determin ca o organizaie s fie preferat altora i

de care, de multe ori, persoana n cutarea slujbei nu este contient; exist

opinii conform crora oamenii sunt atrai ctre organizaii ale cror imagini

i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor; de aceea trebuie s

I se descrie candidatului cultura i valorile organizaiei, pentru ca acesta s

poat aprecia dac sunt compatibile cu dorinele cu dorinele proprii sau cu

sistemul propriu de valori;

factori de recrutare, deoarece se consider c majoritatea candidailor nu

deine cunotine suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru

a lua o decizie raional, atunci cnd au mai multe oferte de angajare; de

aceea, n special, candidaii neexperimentai tind s se lase influenai deatitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentului

acestuia climatului organizaiei.

Prin urmare, aa cum organizaiile au unele cerine specifice pentru candidaii si,

la rndul lor, candidaii au anumite preferine n legtur cu posturile oferite. Candidaii

ofer aptitudinile i atitudinile lor, ns caut astfel de posturi care s rspund

ateptrilor minime.

Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniu, ca, de exemplu, C .D.

Fisher, L. F. Schoenfeldt i J. B. Shaw, n procesul de recrutare a personalului obiectivele

organizaiilor i ale candidailor pot fi diferite, iar n unele situaii nsei obiectivele

fiecrei pri pot fi contradictorii. De exemplu, candidatul dorete s apar politicos i

entuziast sau s se prezinte ct mai calm i mai sigur pe sine, pentru a mri probabilitatea16 D. A. Constantinescu i colaboratorii, Managementul resurselor umane, Colecia Naional, Bucureti,1999,p.116-117;

25


26/66

de a primi oferta de angajare, ns acesta este tentat s adreseze i unele ntrebri nu

ntotdeauna comode, ca, de exemplu, acelea referitoare la situaia economico-financiar a

organizaiei, la viitorul acesteia sau la posibilitile de recompensare i promovare.

n aceste condiii, dei partenerii relaiei de angajare i propun s manifeste

preocupare deosebit i permanent pentru armonizarea cerinelor i preferinelor

menionate, procesul de recrutare a personalului reclam, n multe situaii, unele

compromisuri de ambele pri sau unele dificulti n legtur cu informaiile de care

dispun prile.

De asemenea, cnd o organizaie i recruteaz personal, aceasta este forat sau

tentat s acioneze la limita dintre prezentarea unor informaii oneste, pertinente, a unei

imagini pozitive sau favorabile i cea a unei imagini nerealiste bazate pe promisiuni

ademenitoare i nefondate.Numeroase cercetri n domeniu17 au evideniat faptul c, atunci cnd noilor

candidai li se ofer informaii ct mai exacte, nu se produce o scdere a numrului de

solicitani, ci se realizeaz o reducere semnificativ a fluctuaiei i crete uor loialitatea

fa de organizaie.

De asemenea, unele studii arat c, dac organizaia i propune sau ncearc s

comunice candidailor perspective ct mai realiste, succesul procesului de recrutare nu

are de suferit de pe urma divulgrilor respective.Prin urmare, n procesul de recrutare este bine s nu ne considerm atotputernici,

ci trebuie, mai degrab, s adoptm, dup cum recomand numeroi specialiti n

domeniu, ca, de exemplu, Malcom Peel, poziia de partener ntr-un proces care poate fi

uor ndreptat ntr-o direcie greit i care este extrem de important pentru ambele pri.

4.2. Strategii i politici de recrutare

Strategiile i politicile definesc modul n care organizaia i ndeplinete

responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filozofia i valorile

organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

17 D. J. Cherrington, The management of human resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991,p.180-181;

26


27/66

Politicile de recrutare sunt condiionate de18:

raportul dintre cererea i oferta pieei muncii;

cadrul legislativ referitor la angajarea salariailor; sunt inacceptabile

angajrile fr carte de munc sau fr contract de tip convenie civil ,

precum i discriminrile de orice natur (politice, religioase, etnice, sex, .

a.);

relaia organizaie-sindicate;

relaia dintre organizaie i administraia public central, regional i local;

tipul, dimensiunile, recunoaterea (imaginea), tradiia i reputaia

organizaiei;

resursele financiare ale organizaiei/firmei.

n acelai timp, multe alte politici din domeniul RU influeneaz, la rndul lor,

politica de recrutare a personalului. De exemplu, o politic de recompense rigid poate

avea influen nefavorabil a candidailor competitivi care ctig deja mai mult dect

maximul admis de sistemul de recompense al organizaiei. Aceasta nseamn c fiecare

organizaie i stabilete anumite metode sau procedee de recrutare i selecie a

personalului, n funcie de strategiile i politicile promovate n domeniul RU.

Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare

ale personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte19:

identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai, pentru a se

obine necesarul numeric i calitativ de angajai;

n ce msur posturile pot fi ocupate de angajai din interiorul organizaiei, de

candidai din afara acesteia, sau prin combinarea acestor dou posibiliti;

asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i

valorile i strategiile acesteia, fr a neglija i alte aspecte precum situaia sau

concurena pe piaa muncii, reputaia slab a organizaiei, posibilitile deplat, etc.:

18 . Stanciu, Managementul resurselor umane,Editat de coala Naional de Studii Politice iAdministrative, buc,2001;19 C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt; J.D.Shaw Human Resources Management pp223-226,19;

27


28/66

msura n care organizaia dorete s atrag acei candidai care au calificrile

necesare, sau pe cei cu potenial necesar, care apoi vor fi pregtii;

viziunea pe termen scurt, care presupune cheltuieli ct mai mici , sau pe cea

pe termen lung, care vizeaz antrenarea de resurse suplimentare;

preocuparea organizaiei de a atrage i aranja o varietate ct mai mare de

candidai ( persoane cu handicap, veterani; foti condamnai );

n ce msur candidaii sunt privii sau tratai drept mrfuri care trebuie

cumprate, sau drept indivizi care trebuie identificai i atrai ( recrutarea

personalului trebuie privit ca o activitate de marketing );

eforturile de recrutare s duc la efectele ateptate, inclusiv la mbuntirea

imaginii de ansamblu a organizaiei;

realizarea recrutrii ntr-un timp mai scurt i cu ct mai puine resurse

posibile.

Postul sau posturile pot fi acoperite din surse interne, n primul rnd. Dac ns se

ajunge la concluzia c postul vacant nu poate fi ncadrat prin surse interne se va face o

trecere n revist a posibilelor surse externe ce pot furniza candidai corespunztori.

Acestea pot fi20:

recomandrile fcute de proprii angajai;

vizitatorii ntmpltori;

unitile de nvmnt;

oficiile forelor de munc;

publicitatea extern.

n ultimul timp publicitatea tinde s se transforme ntr-un adevrat instrument

specializat al procesului de recrutare. O prim cerin referitoare la publicitate arat c ea

trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s

stimuleze aciunea din partea celor interesai. Pentru a rspunde acestor cerine,

publicitatea trebuie s aib n vedere:

20T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit., p.112

28


29/66

analiza riguroas a cerinelor ( cte posturi trebuie ocupate i pn la ce

termen; studierea fiei de post i a specificaiilor pentru extragerea

informaiilor relevante);

selectarea populaie int, la care trebuie s ajung mesajul publicitar;

determinarea i popularizarea punctelor tari ale firmei i postului, care

pot constitui o atracie pentru candidai;

alegerea mass-mediei adecvate populaiei int i mesajului;

alctuirea textului, astfel nct sa conin informaii asupra firmei, postului,

tipului se persoan cutat, avantajelor oferite, salariului ( n cazul n care poate

reprezenta un punct de atracie), modului n care firma poate fi contactat.

Din lista candidailor care s-au prezentat n urma ofertei lansat de firm, o

preselecie se poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie s respecte anumite

condiii de alctuire. Astfel, el trebuie s conin informaii referitoare la:

detalii personale (nume, adres, vrst, etc.)

calificri;

experien (firma, postul ocupat, durata angajrii, motivul plecrii);

starea de sntate;

interese extraprofesionale; alte informaii considerate relevante de candidat.

ntruct obiectivul recrutrii este realizarea, dup o prim sortare, a unei liste de

candidai care vor fi luai n calcul n efectuarea seleciei, candidaii vor fi grupai n trei

categorii: probabili, posibili, nepotrivii. Cei din ultima categorie vor fi anunai cu

politeea cuvenit c cererile le-au fost respinse, n timp ce primele dou grupe vor

participa la selecie.

n etapa evalurii prealabile este posibil i autoevaluarea, caz n care candidatul

decide singur dac i menine sau nu candidatura dup ce s-a informat n detaliu asupra

elementelor de coninut ale postului, asupra cerinelor privind aptitudinile necesare.

4.3. Tendine pe plan mondial

29


30/66

Analiza punctelor de vedere exprimate de specialiti cu privire la obiectivele

activitii de recrutare-selecie, cerinele i instrumentele utilizate pe plan mondial permit

identificarea urmtoarele tendine generale:

tendina crescnd de utilizare a unor procedee sistematice de selecie a

personalului; aceasta se asociaz cu schimbrile n natura produciei, prin

nlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai mare de libertate

acordat indivizilor i / sau grupurilor;

un accent mai mare pus pe caracteristicile de atitudine i comportament

ale angajailor, identificate prin teste de personalitate, dei testele de

cunotine rmn dominante;

utilizarea crescnd a datelor biografice, tendin justificat prin

necesitatea de a identifica astfel candidaii necorespunztori care pot fi

respini din etapa iniial, scutind astfel organizaia de unele cheltuieli inutile;

accentul este pus, deseori, pe potenial, dar mai ales pe atitudini i

caracter, urmrindu-se loialitatea i seriozitatea; spre exemplu, n firmele

japoneze atitudinile sunt apreciate ca fiind mai importante dect competena

tehnic, deoarece, cunotinele necesare pot fi asigurate prin instruire;

devine tot mai eficient nevoia crerii unei legaturi strnse cu instituiile

de nvmnt de la toate nivelurile pentru a asigura tradiia i

continuitatea n procesul recrutrii i seleciei.

n ceea ce privete Romnia, n general, recrutarea se realizeaz prin anunuri

publicitare n presa local sau central dar i prin recomandrile actualilor angajai,

sistem practicat deseori de firmele mici. O alt iniiativ relativ recent a constituit-o

organizarea unei burse ale muncii n care s-au fcut publice cererile unor ntreprinderi

publice sau private fa de anumite meserii. De menionat c ofertele se adreseaz, n

general, segmentului de vrst 22-25 ani, respectiv proaspeilor absolveni ainvmntului superior, cu prioritate economic i juridic pe baz de curriculum vitae,

interviu, concurs.

4.4. Factori care afecteaz procesul de recrutare

30


31/66

Recrutare personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, cum este

considerat uneori, deoarece politicile de recrutare i practicile manageriale n acest

domeniu sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni,

cum ar fi21:

condiiile i schimbrile de pe piaa muncii tendine demografice, intrarea pe

piaa forei de munc a femeilor sau a unor pensionari;

capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a RU, precum i modelele

educaionale, care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;

atracia zonei sau a localitii precum i facilitile locale: locuina,

magazinele, transportul;

cadrul legislativ sau juridic adecvat RU;

sindicatele, care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal;

imaginea sau reputaia organizaiei;

preferinele potenialilor angajai pentru anumite domenii de activitate;

obiectivele organizaionale;

cultura i filozofia organizaiei;

politicile i practicile organizaiei n domeniul RU;

criteriile politice, etnice, religioase sau de alt natur care pot constituicondiii ale recrutrii;

situaia economico financiar a organizaiei;

necesitatea de a atrage poteniali candidai n mod confidenial.

4.5. Criterii de recrutare

Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei

productiviti ridicate a salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor

criterii ct mai adecvate fiecrui post, ntru-ct doar candidaii care satisfac cerinele

postului pot obine randamentul dorit de cei ctre care I-au angajat.

21 Aurel Manolescu- Managementul Resurselor Umane-pp230-231;

31


32/66

n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru

recrutare se recurge, de regul, la urmtoarele:

a. competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea n realizarea

sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv, cum ar fi inteligena,

creativitate, uurina de a se integra n echip, precum i rezultatele obinute n

postul actual sau n cele anterioare.

Alvin Tofler, autorul crii ocul Viitorului susine c angajarea pe baza

diplomei este o practic foarte duntoare i chiar distructiv. Autorul consider c

individul ar trebui s aib dreptul de a-i stabili metodele prin care s-i prefigureze

propria sa competen; modul n care este realizat aceasta nu ar trebui s

ndeplineasc atribuiile ncredinate, patronului n-ar trebui s-I pese cum anume a

nvat s o fac.22

b. Vechimea presupune mai multe variante s recruteze numai tineri, deoarece

pot fi formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu o anumit

experien, deci cei cu vechime n munc. Este necesar ca organizaiile, n

special cele cu personal numeros s duc o politic de recrutare n aa fel nct

s aib o piramid de vrst care s permit posibiliti normale de

promovare. Acest lucru permite s ncredineze noilor angajai posturile care li

se potrivesc cel mai bine, care le permit s se dezvolte n mod individual i scontribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz.

Peter Jewett, un mare om de afaceri, recomand s fie recrutate acele persoane

care doresc s participe la prosperitatea firmei i nu pe acelea care se intereseaz numai

de salariu. Referitor la modul n care i-a recrutat oamenii el afirm: apreciez c

trebuie lucrat cu oamenii care, chiar dac nu sunt ntreprinztori, au spirit de

ntreprindere, care consider clienii aproape prieteni i nu ezit s lucreze o or sau

dou n plus, ba chiar i n weekend uri, dac acesta e necesar. Pn n prezent am

avut noroc, I-am gsit i i pltim bine, ceea ce este esenial. n lumea afacerilor, ca de

altfel pretutindeni, se aplic bine cunoscutul proverb cum i aterni, aa dormi"23.

Firma american, Lincoln Electric Company ( LEC), consider c trebuie

angajai cei mai buni oameni disponibili, crora s li se ofere condiiile n care ei pot

22 R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu -Managementul resurselor umane- p.93;23 idem, p.93;

32


33/66

deveni extrem de productivi. Firma trebuie s mpart cu ei rsplata ce provine din ce

au produs. Compania apreciaz c oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie s se

simt stpni pe destinul lor, ncreztori n poziia de vrf ce o ocup n domeniu, avnd

acces uor la autoritate i la canale de comunicare. Aceast companie i concepe

practicile de angajare n aa fel nct s recruteze oameni care au dorina de a reui.

Dup angajare le ofer un climat de munc i condiii pentru reuit, ceea ce garanteaz

succesul.

Ken Blanchard, preedintele Blanchard Training and Development Inc., susine

c nainte de a ncepe activitatea de recrutare a personalului este bine s se mediteze n

privina perspectivei companiei. El recomand o preocupare sporit pentru gsirea celei

mai potrivite persoane pentru a ocupa o anumit poziie, sftuind pe recrutori s nu se

zgrceasc la recrutarea unor persoane de calitate.ntr-o alt clasificare24 putem avea ca i criterii de recrutare urmtoarele:

Gradul de pregtire instituional ( studii liceale, postliceale, universitare,

postuniversitare, de specializare i de perfecionare);

Gradul de pregtire neinstituional;

Competena profesional;

Vechimea n munc, inclusiv n profesie;

Capacitatea de a-i continua studiile i potenialul individual de dezvoltareintelectual i propesional;

Gradul de motivare;

Gradul de angajare i dorina de reuit individual;

Criterii politice, etnice sau de alt natur nu pot constitui condiii ale

recrutrii personalui.

Recrutorii trebuie s cunoasc criterii pe care le utilizeaz candidaii aflai n

cutarea unui post vacant: Criterii psihologice;

Criterii economice ( maxime, raportul venituri i timp, i efortul fcut pentru

obinerea lor);

24 . Stanciu, op.cit.

33


34/66

Percepia candidatului privind sigurana locului de munc (brbaii), natura

muncii (femei), oportuniti de promovare (brbai), imaginea asupra

postului (femei), caracteristicile colegilor, stilul managerial al efului

ierarhic.

Atragerea personalului performant poate fi realizat n condiii de transparen sau

n mod confidenial, fr a fi abandonat etica recrutrii.

4.6. Metode de recrutare

Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele

practicate pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine;

folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali

angajai; activitile de marketing, ageniile, consultanii.

4.6.1. Publicitatea.

Este cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac

printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora li se

adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s

provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-

un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arientins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul

trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i

politicos, s fie creator i atrgtor.25

Instrumentele de publicitate sunt:26

Ziarele locale

Ziarele cu acoperire naional

Periodicele tehnice / profesionale Centrele de integrare profesional

Alte tipuri de agenii

Afie la intrarea in instituie

25 idem, p. 8926 G.A.Cole Managementul Personalului p 98

34


35/66

Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de:

Numrul de informaii suplimentare

Numrul cererilor de angajare

Gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimateExist doua tipuri de anunuri:

a. Cele care sunt tiprite n cadrul unui chenar separat de restul paginii, ceea ce

permite includerea emblemei companiei, precum i a unui scurt comentariu cu

privire la postul respectiv sau la compania care d anunul, nainte de a se face

descrierea amnunit a postului i a tipului de candidat solicitat ( majoritatea

posturilor manageriale ).

b. Anunurile de mic publicitate sunt niruiri de posturi vacante, pe coloane

de cinci centimetri lime, prin care se ofer date concise cu privire la tipul

postului i la mrimea salariului.

Trebuie avut n vedere i faptul c Actul Discriminrii Sexuale din1975 declar

ilegale discriminrile care favorizeaz un sex sau altul ntr-un mesaj, excepie fcnd

puinele posturi care pot fi ocupate numai de un anumit sex. Astfel, mesajele trebuie s

evite exprimrile sexiste, cum ar fi vnztor, folosind denumiri neutre cum ar fi

reprezentant vnzri, sau s amplifice descrierea postului pentru a face referire la

ambele sexe. Este acceptat faptul c unele posturi au denumire unisex, fiind prin urmarenediscriminatorii : director, manager, ofier. Este mai bine s se evite referirea la

sexul candidatului, adresndu -i- se ca i candidat sau ca aplicant.

Elementele unui anun de angajare:

S prezinte organizaia i / sau obiectivul ei de activitate cu ajutorul ctorva

referiri concise;

S furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile

proeminente ale postului; S rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede

deintorul postului;

S fac pe scurt i referirile necesare la eventualele atribute de dorit;

35


36/66

S enune principalele condiii de angajare, inclusiv nivelul de salarizare

pentru postul respectiv;

S precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;

S prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtore; S respecte reglementrile legale.

4.6.2. Reeaua de cunotine.

Metoda const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui, care pot oferi informaii

despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod are dezavantajul

c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul

angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n aceast metod , larg folosit, adus la

apariia unor clanuri, n care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la apariia

unor fenomene de corupie, ne face s nu o recomandm, ndeosebi pentru organizaiile

de stat.

4.6.3. Consultanii.

Folosirea consultanilor pentru recrutare este o metod care se practic n multe

ri. Consultanii bine pregtii tiu unde s gseasc potenialii candidai la recrutare i

reuesc s-I determine s participe la selecie.

De obicei, consultanii n recrutare fac publicitatea, intervieveaz i alctuiesc o

list scurt. Ei ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Prin intermediul

acestora, organizaia poate s rmn anonim dac dorete.

La alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai:

Verificarea reputaiei prin intermediul altora care I-au utilizat;

Analiza altor mesaje promoionale pentru a se obine o imagine asupra calitii

consultanei i a tipurilor i nivelelor posturilor de care se ocup;

Verificarea expertizei de specialitate;

Stabilirea unei ntlniri cu consultantul pentru a-I verifica calitatea;

Compararea taxelor:

Muli consider ageniile i consultanii prea scumpi pentru a putea folosi., dar

acetia ofer i o serie de avantaje care nu pot fi ignorate, cum ar fi:

36


37/66

Cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de

muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mri ansele de rspuns;

Acesta face prima filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast

munc;

Permite pstrarea anonimatului firmei dac aceasta dorete;

Agenia fiind neimplicat, poate fi mult mai obiectiv n alegerea

candidatului.

4.6.4. Ageniile.

Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i

birou. Ele lucreaz eficient dar scump. Ageniile ar trebui s tie ce se caut pe pia.

Exist riscul ca ele s produc candidai nepotrivii. Dar acesta scade dac cerinele sunt

clar nelese.

n Anglia exist mai multe feluri de agenii.

Birourile de carier. Acestea nu percep tax i lucreaz n special cu cei care au

abandonat studiul, deci cu muncitori necalificai. Acetia se axeaz pe gsirea locului de

munc pentru tineri, nu pe servirea organizaiilor.

Centre de locuri de munc. Acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care

caut un loc de munc, ct i pentru organizaii, pentru acestea oferind ns doar o

selecie superficial nainte de a recomanda un candidat.Agenii de recrutare. Variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i

serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, altele pe domenii, iar altele n

recrutarea managerilor, n timp ce unele sunt specializate n consilierea angajailor.

Tariful variaz ntre 20-50% din salar plus cheltuielile.

4.6.5. Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Se

recomand pentru funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare despecializare. cutarea presupune att localizarea i identificarea acestora. Sunt muli

ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i

fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru al angaja ct mai

repede, crendu-I chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului

37


38/66

angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea

asigur o recrutare de calitate.

4.6.6. Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din

ntreprindere ,i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se

asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare grad de operativitate.

4.6.7. Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor

posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin

care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei

interesai. ns, majoritatea celor ce recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n

acest domeniu, apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Dac operaiile depromovare a posturilor vacante sunt corect efectuate , solicitanii necorespunztori sunt

eliminai.

4.7. Principii de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar a se avea n vedere o serie de

principii27 verificate de practica managerial. Dintre acestea, un rol important l au

urmtoarele:

Alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; Efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective;

Efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat

pentru muncitori necalificai, personal tehnic etc.;

Determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate

sub forma descrierilor de post;

Informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei ( este

incorect s se ofere descrieri de posturi mai bune dect n realitate ), Conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia;

A nu se denigra ntreprinderile concurente care recruteaz personal n aceeai

specialitate. Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor

27 R.L. Mathis, P.C.Nica,C.Rusu,-Managementul resurselor umane-, p.94;

38


39/66

informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concuren, n

scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei ce doresc s se angajeze vor

considera aceast practic un semn de slbiciune.

Cap. 5 Planificarea recrutrii

Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita unei

asemenea aciuni fiind influenat de calitate mijloacelor puse n aciune. O politic de

recrutare trebuie s fircoerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de

circumstan, luate de la o zi la alta.

Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii

organizaiei, ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil.Politica de recrutare i-ar pierde sensul dac nu ar reflecta schimbrile care se produc n

tehnologie, n finane, legislaie, politica naional i internaional. Ea trebuie s

urmreasc i chiar s anticipeze aceste schimbri.

5.1. Etapele planului de recrutare

Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaiilor, organizarea posturilor

i a oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul

nevoilor de recrutare.28

Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de

recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale

organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor,

avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin

promovare intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i

mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de

recrutare continue. Aceste informaii nu sunt uor de obinut. Unele echipe manageriale

nu le dein iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor

necesare l are cel care organizeaz interviul.

28 R.L Mathis, P.C.Nica, C. Rusu- Managementul resurselor umane-p. 95;

39


40/66

Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor

fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama de

perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de

recrutat.

Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o

evident precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor,

pensionrilor sau deceselor.

Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu-se

informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i

mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a

efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoietepersonalul. Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor necesare

redactrii mesajului de recrutare.

5.2. Cauze ale eecului unei aciuni de recrutare a resurselor

umane

Greelile afecteaz n mod negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze

care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing;

Imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu

este bun deoarece cel care face recrutarea nu reuete s prezinte corect

postul, condiiile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda de tratare a

celor ca vor s se angajeze nu este corespunztoare;

Incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz;

Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i nstabilirea surselor de recrutare;

Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil

gsirea candidailor corespunztori;

40


41/66

Folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este

o metod eficace de recrutare, cu condiia s existe un numr mare de cititori

ai presei in care se public anunul i care sunt fr serviciu sau vor s-i

schimbe postul. n domeniul recrutrii managerilor de vrf este recomandat

metoda cutrii.

Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante n ierarhia firmei

sau pentru obinerea unor burse de studii sau cercetare nu d rezultate dac folosesc

sisteme originale de recrutare. De exemplu29, pentru recrutarea unor persoane pentru

burse Fullbright, se trimit n institutele de nvmnt superior i de cercetare din ntreaga

lume un set de documente ce sunt completate att de cei interesai n obinerea bursei, ct

i de personaliti n domeniu, care gireaz pregtirea profesional i caracterul persoanei

recrutate. n urma analizei acestor documente, solicitanii primesc sau nu bursa solicitat.

5.3.Evaluarea recrutrii

Recrutarea poate fi evaluat folosind o serie de metode care iau n considerare att

obiectivele pe termen lung ct i pe cele pe termen scurt. Eficiena i eficacitatea

procesului de recrutare trebuie monitorizate n funcie de:

Abilitatea de a se identifica din planul de afaceri numrul i specialitatea RU

necesare i de a aciona n conformitate cu aceste nevoi;

Calitatea sfaturilor acestora cu privire la sursele de recrutare i specificitatea

persoanei;

Alegerea mediului propice de recrutare;

Eficiena publicitii calculat n cost / rspuns;

Eficacitatea conducerii i administrrii procesului de recrutare;

Numrul de oameni interesai de un anumit post;

Numrul de cereri primite;

Potrivirea candidailor pentru post;

29 idem, p.97;

41


42/66

anse egale dac postul atrage candidai din toate grupurile de pe piaa

muncii;

Succesul anunului de recrutare;

Costul recrutrii; Durata de la recrutare pn la angajare;

Rata de meninere a personalului angajat.

Cap.6 Exemple de politici de recrutare

Avnd n vedere c n cadrul unei organizaii trebuie ocupate o varietate mare de

posturi, politicile de recrutare, trebuie aplicate diferit, n funcie de circumstane. Un alt

criteriu ce determin varietatea politicilor de recrutare este ara n care sunt acestea

aplicate.

6.1. Recrutarea n funcie de post

n cazul recrutrii managerilor sau a personalului de conducere, se poate lua n

considerare folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Consultantul va

discuta cu organizaia descrierea postului i specificitatea persoanei i va recomanda ce

metod de cutare va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii. Aceast

metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate. Agenia

va trimite persoanelor interesate detalii despre post i formulare de nscriere. Tot ei vor fi

punctul de primire al formularelor i vor efectua prima filtrare, nmnnd angajatorului o

list de poteniali candidai. Pentru a tria candidaii, agenia i poate chema la interviuri,

le poate testa aptitudinile sau le poate verifica recomandrile. De aici este de competena

organizaiei s i aleag candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte

metode de selecie.Recrutarea unui asistent de birou part-time poate fi i ea abordat cu ajutorul

unei agenii specializate n recrutare secretarelor i a personalului pentru birou. Se poate

cere i ajutorul biroului local de plasament, sau se poate da un anun n ziarul local.

Fiecare dintre aceste metode are avantajul su.

42


43/66

Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre

specificitatea persoanei, pentru a se pune de acord. Apoi, agenia va verifica baza sa de

date pentru a vedea dac exist cineva care s se potriveasc profilului cerut de angajator.

Dac gsesc, i vor recomanda acestuia. i n acest caz, angajatorul va lua decizia final

n urma procesului de selecie. Dac nu se gsesc oameni potrivii n baza de date, se vor

pune anunuri n vitrine, sau n ziare. Candidaii astfel obinui vor fi testai de ctre

agenie i apoi, cei potrivii, propui angajatorului care va efectua selecia final.

Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, dar acestea sunt destul de

slabe. Acetia vor introduce datele oferite de angajator n baza lor de date, dar nu vor

filtra i testa angajaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele modaliti de publicare

a anunurilor. Angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii, ceea ce ia mult

timp.Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod de recrutare. n acest

caz, se pune ntrebarea cum va fi conceput anunul ?30.

Ct de onest s fie anunul? Dac e prea atractiv riti s ai prea muli candidai, iar

dac spui adevrul riti s nu ai nici unul!

Unde s dai anunul i ct de mult s cheltuieti? Dac se face o greeal, anunul

va trebui republicat.

Cnd i cum s se prezinte candidaii:Recrutarea absolvenilor pentru un program de training managerial, implic

mult munc. Aceasta este considerat o investiie care va trebui s dea rezultate pe

termen lung, fiind o surs de nlocuire a actualilor manageri. n acest caz recrutarea

trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial, nu a celor ce dein cunotine.

Caliti cum ar fi abilitatea de a lucra n echip, motivaia, deschiderea spre

schimbare

Lucrare Diploma Recrutare

Documents

Transcript of Lucrare Diploma Recrutare