Lucrare de Licenta Management

7/28/2019 Lucrare de Licenta Management

1/49


2/49

sustine comportamentul uman in atingerea unui scop"[3]. "Motivarea-ansamblul strilor de necesitate

ce se cer satisfcute si care il imping, il instig si il determin pe individ s si le satisfac"*4+

Motivarea cuprinde o serie de componente structurale din continutul crora rezult complexitatea

conceptului. Printre acestea se intalnesc: trebuintele, motivele, interesele si convingerile. Descrierea

acestora a fost realizat in Anexa nr.1.

1.2 Formele motivrii

Motivarea poate imbrca mai multe forme, in functie de elementul generator. Acestea seclasific, de regul, in perechi opuse, si anume:

Motivarea pozitiv si motivarea negativ

Motivarea intrinsec si motivarea extrinsec

Motivarea cognitiv si motivarea afectiv

1.2.1 Motivarea pozitiv si motivarea negativ

Rezult din modul de conditionare a satisfactiilor personalului, in functie de rezultatele obtinute.

Motivarea pozitiv const in relationarea direct si proportional a rezultatelor obtinute si a

comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Satisfactia este perceput diferit de la individ la

individ, depinzand de felul de a fi, a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte.

Din aceste motive, managerul trebuie s-si construiasc o adevrat structur a motivrii pozitive care

s ofere fiecrui individ in parte, tipul de satisfactii la care este sensibil. Aspectele motivrii pozitive sunt

evidentiate in Anexa nr.2, tabelul nr.2.


3/49

Motivarea negativ este generat de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi reprezint un tip

primitiv de motivare, bazat pe amenintare, pedeaps, blam, ea trebuie totusi inclus cu anumite

precautiuni in instrumentarul motivational al managerului. In firmele moderne, se foloseste cu prioritate

motivarea pozitiv.

Existent unui climat de incredere, colaborare si pomovare a initiativei, corectitudine si demnitate,

promovarea competentei stimuleaza la munc si antreneaz personalul si din punct de vedere afectiv,

emotional. Categoriile de recompense si sanctiuni sunt evidentiate schematic in figura nr.2, Anexa nr.3.

1.2.2 Motivarea intrinsec si extrinsec

Au fost identificate prin raportarea la provenienta sursei care le genereaz.

Motivarea intrinsec sau direct este generat, fie de surse interne subiectului motivarii - de

nevoile si trebuintele sale - fie de surse provenite din activitatea desfsurat. Caracteristica acestei

motivatii const in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei activitti adecvate ei.

Motivarea extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activittii lui.

Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de imprejurri favorabile sau nu.

1.2.3 Motivarea cognitiv si afectiv

Este legat de unele trebuinte imediate ale indivizilor.

Motivarea cognitiv este legat de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se

manifest sub forma curiozittii fat de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin tolerant ridicat fat

de risc. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc explorarea, reproducerea,


4/49

intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivarea cognitiv isi gseste satisfactia

in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.

Motivarea afectiv este determinat de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a

se simti bine in compania lor. In organizatie, motivarea afectiv poate apare sub forma acceptrii unor

sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau ru intentionat.

1.3 Componentele sistemului de recompense

1.3.1 Caracteristicile si clasificarea recompenselor

Managementul recompenselor se defineste ca fiind procesul de elaborare si implementare a strategiilor,

politicilor si sistemelor de recompense care permit organizatiilor sa-si indeplineasca obiectivele in ceea

ce priveste recrutarea si mentinerea celor mai buni angajati, precum si fidelizarea si motivarea

corespunztoare a acestora.

Sistemul pe care o organizatie il foloseste pentru a recompensa angajatii joac un rol important in

eforturile organizatiei de a castiga un avantaj competitiv si de a-si indeplini obiectivele[5].

Sistemul de recompense trebuie s:

. semnaleze angajatilor obiectivele majore ale organizatiei, cum ar fi calitatea, orientarea ctre client

sau altele;

.. atrag si s retin talentele de care organizatia are nevoie;

. incurajeze angajatii s-si dezvolte capacittile si abilittile de care au

nevoie;

. motiveze angajatii;


5/49

. creeze tipul de cultur organizational pe care compania il urmareste.

In mod ideal, un sistem de recompense trebuie s alinieze obiectivele individuale cu obiectivele

organizatiei, dar, pentru cele mai multe organizatii, acest lucru nu se realizeaz.

Proiectarea si aplicarea unui sistem de recompense constituie una dintre cele mai complexe activitati

pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili.

Complexitatea este determinat de urmtorii factori:

. in timp ce alte aspecte ale sistemelor resurselor umane (traning, managementul carierei,

sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiti angajati, sistemul de recompensare este

considerat important de ctre oricine;

. un obiectiv al sistemului de recompense este de a motiva angajatii, recompensele fiind foarte

variate de la caz la caz;

. sistemele de recompense contin o multitudine de alte elemente inplus fat de plata pentru

munca efectuat; aceste componente trebuie coordonate;

. recompensarea angajatilor reprezint un cost major al oricrei organizatii si poate determina

competitivitatea produselor sau serviciilor firmei;

. un numr mare de legi si reglementri legale au ca subiect sistemele de recompensare;

. angajatii doresc s participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare atat prin

negocieri individuale cat si prin negocieri colective

. costul vietii variaz semnificativ in functie de zona geografic iar acest aspect trebuie luat in calcul

de organizatii la recompensarea angajatilor de la reprezentante sau de la subunitti situate in zone

diferite.

Sistemul de recompense cuprinde mai mult decat plata pentru munca depus sau

performanta realizat, putandu-se clasifica in:

1. Recompense financiare;

2. Recompense non-financiare

- in functie de natura recompensei, sau in:

1. Recompense directe;

2. Recompense indirecte.


6/49

,,Sistemul de recompense reprezinta ansamblul elementelor sau veniturilor materiale si nemateriale,

financiare si non-financiare, a facilittilor si avantajelor prezente si viitoare determinate direct sau

indirect de calitatea angajatilor precum si de activitatea desfsurat de acestia'.*6+

In cadrul recompenselor directe, se inscriu:

. salariul de baz;

. salariul de merit;

. stimulentele (premii, comisioane, salarii pe bucat - acordul direct, adaosuri si sporuri la salarii,

salariul diferentiat - acordul progresiv, cumprarea de actiuni, participarea la profit);

. plata amanata (planuri de economii, cumprare de actiuni, distribuirea veniturilor in timpul

anului, distribuirea profitului la sfarsitul anului).

Recompensele indirecte sunt:

. plata timpului nelucrat (concedii de odihn, srbtori legale, concedii medicale, aniversri,

stagiul militar, pauz de mas, timpul de deplasare);

. servicii si alte recompense (facililtti pentru petrecerea timpului liber, masin de serviciu,

consultatii financiare, plata scolarizrii, concedii far plat, echipament de protectie, plata transportului,

mese gratuite, servicii specifice) ;

. programe de protectie (asigurri medicale, asigurri de viat, asigurri de accidente, asigurri

pentru accidente de munc, pensii, prime de pensionare, ajutor de somaj, protectie social);

1.3.2 STIMULENTELE FINANCIARE

Cand productivitatea individual este msurabil, stimulentele financiare reprezint cel mai bun mijloc

de crestere a performantelor.

Adoptarea sistemului de stimulente financiare individual s-a extins in ultimii ani. Pe lang stimulentele

financiare individuale se utilizeaza si stimulente financiare de grup, dintre care participarea la profit a

angajatilor constituie metoda cea mai frecvent intalnit. Stimulentele financiare individuale pot fi:

stimulente/unitate produs, comisioane, bonusuri, plata pentru abilittile/cunostintele angajatului si

plata in functie de merit.


7/49

1.3.2.1 Stimulente financiare per unitatea produs

Acest tip de stimulent financiar reprezint forma cea mai comun de stimulent financiar

individual pentru angajatii din unitatile productive. Angajatilor li se plteste o suma fix pentru fiecare

unitate produs. Aceast sum fix se calculeaz dup cum urmeaz: in primul rand, se identific salariul

zilnic al angajatului. in continuare, se msoar numrul de unitti produse in medie pe zi. Salariul mediu

zilnic se imparte la numrul mediu zilnic de unitti produse pentru a afla plata pentru fiecare unitate

produs.

Dezavantajele stimulentelor financiare individuale constau tocmai in semnalul pe care acestea il

transmit. S-a constatat c uneori comportamentul angajatilor este diferit de cel asteptat. Angajatii pot

reduce productia de unitti de teama consecintelor ce vor aprea in urma cresterii productivitatii*7+. De

exemplu, angajatii se tem de concedieri, in cazul in care productia ar creste semnificativ.

1.3.2.2 Comisioanele

Sistemele de recompensare pe baz de comision sunt folosite, de obicei, in activitatile de vanzri,

acordandu-se agentului un anumit procentaj din vanzrile efectuate.

Pltile prin comision ofer o legtura foarte clar intre plata angajatului si performantele acestuia si de

aceea, reprezint un stimulent financiar foarte eficace. Totusi, se cere un control riguros din partea

managementului. De exemplu, plata pe baz de comision poate reduce cooperarea in cadrul unei

echipe.

1.3.2.3 Bonusurile


8/49

Un bonus reprezint o sum de bani care este pltit imediat ce a fost atins un anumit obiectiv. In

anumite organizatii, bonusurile se impart la toti angajatii, dac obiectivele organizatiei au fost atinse. In

alte organizatii, bonusurile se acord individual, in functie de performantele fiecaruia.

Un exemplu de bonus bazat pe performantele individuale este clauza din contractul unor juctori de

fotbal, care specific faptul c vor primi o anumit sum de bani pentru fiecare gol inscris.

1.3.2.4 Plata pentru abilittile / cunostintele angajatului

Folosind acest sistem de recompensare, angajatii sunt pltiti in functie de abilittile si cunostintele

acumulate si nu pe baza rezultatelor obtinute sau a vechimii in munc. Practica a demonstrat c sunt

necesari minimum 4-5 ani pentru a atinge o calificare inalt.

1.3.2.5 Stimulentele financiare de grup

Stimulentele financiare de grup sunt proiectate s urmreasc aceleasi obiective ca si stimulentele

financiare individuale, adic s fac legatura intre recompense si performante. Diferenta const in faptul

c acum performanta se msoar la nivel individual de unitate organizational si este perceput ca

rezultat al eforturilor de grup. Stimulentele financiare de grup au si aspecte negative. Dac grupul este

format din prea multi angajati, acestia pot crede c eforturile lor nu vor avea efect asupra rezultatelor

grupului.

1.3.2.6 Participarea la profit

Folosind acest sistem de stimulente financiare, angajatii isi impart profitul obtinut de pe urma activittii

la locul de munc. Dup ce s-a obtinut acest profit, un procentaj din profitul aditional se va distribui

angajatilor sub forma de bonus. Uneori acest bonus este egal pentru toti angajatii organizatiei. Alteori,

bonusul este diferit de la angajat la angajat, in functie de nivelul organizational sau in functie de salarii.

Exista trei tipuri de participare la profit:


9/49

1. Planuri de distributie curent (planuri cash) care pltesc o parte din profitul companiei cash sau

actiuni;

2. Planuri de plti amanate, prin care partea din profitul companiei care revine angajatilor se constituie

intr-un fond ce se va distribui mai tarziu. Aceste plti se fac de obicei dup pensionare, in caz de

invaliditate, de deces sau la prsirea companiei;

3. Planuri combinate, care asigur atat plti cash cat si plti amanate.

Desi planurile de participare la profit se potrivesc cel mai bine companiilor mici, asemenea

planuri pot fi administrate la fel de usor si in companiile mari.

1.3.3 BENEFICII

Beneficiile joac un rol important in viata angajatilor si a familiilor acestora si au un impact atat financiar

cat si administrativ asupra afacerilor companiei care ofer aceste beneficii.

Proiectarea unui plan de beneficii adecvat reprezint o sarcin extrem de complex. Sunt multe aspecte

de luat in seam, printre care se numr problemele legate de taxe, aspectele legale precum si gsirea

surselor de finantare.

Exist mai multe cai de a descrie un plan de beneficii, si anume:

. Planul protejeaz angajatii si familiile acestora in caz de imbolnviri, handicap fizic, deces

sau somaj;

. Planul asigur un venit in caz de pensionare pentru angajati si familiile acestora;

. Planul asigur un sistem de invoiri sau de zile libere.

Beneficiile se impart in cateva categorii majore, dintre care cele mai importante sunt:

programele de protectie obligatorii, plata pentru perioada de timp in care nu s-a lucrat, programe de

protectie optionale.


10/49

1.3.3.1 Programele de protectie obligatorii

Organizatiile trebuie s constituie fonduri pentru :

1. Asigurri sociale;

2. Somaj;

3. Compensatii in caz de accident.

Asigurrile sociale constituie subiectul unor controverse pe plan mondial. Cateva dintre acestea se

refera la: redistribuirea venitului, longevitate, varsta de pensionare, raportul angajati-pensionari.

1.3.3.2 Plata pentru perioadele de timp in care nu se lucreaz:

. Obligatii civice, serviciul militar;

. Zile nationale, srbtori legale;

. Concedii medicale;

. Concediu prenatal, concediu de maternitate;

. Aniversri, onomastici;

. Invoiri in caz de deces in familie.

1.3.3.3 Beneficii suplimentare

In timp ce toti angajatii au dreptul la beneficiile descrise mai inainte, angajatii de baz ai institutiei, in

special cei care detin pozitii cheie in structura acesteia, pot avea dreptul la beneficii suplimentare.

Printre aceste beneficii suplimentare, pe care institutia le are in vedere pentru angajatii si de baz, sau

pentru cei cu un nivel de responsabilitate ridicat, se numr:


11/49

. Automobilul institutiei;

. Vacante suplimentare;

. Privilegii de parcare,

. Imprumuturi;

. Sofer;

. Crti de credit;

. Acces la o sal de exercitii fizice;

. Cantin special;

. Bonus de sfarsit de an;

. Reduceri de preturi pentru mrfurile cumprate;

. Comisioane la vanzri;

. Cadouri de srbtori;

. Premieri.

Ca si beneficiile de baz, beneficiile suplimentare contribuie la atragerea si pstrarea personalului bine

pregtit.

Inainte de a oferi beneficii suplimentare, institutia trebuie s vad dac acestea se pot deduce din

venituri, ca fiind cheltuieli cu personalul si, in plus, s determine dac ele vor fi castiguri supuse

impozitrii.

1.3.4 SALARIUL DE BAZA

Pentru munca prestat in conditiile prevzute in contractul individual de munc, fiecare persoan are

dreptul la un salariu convenit la incheierea contractului. Acest salariu va cuprinde salariul de baz,

adaosurile si sporurile la acestea.


12/49

Sistemul de salarizare, respectiv salariul de baz, se stabileste prin negocieri colective intre persoanele

juridice care angajeaz si reprezentantii salariatilor, in functie de posibilittile firmei care angajeaz.

Exceptie de la aceast regul fac sistemele de salarizare pentru personalul din unitatile finantate integral

sau partial de la bugetul de stat, care se stabileste astfel:

Pentru personalul unittilor bugetare, de ctre Guvern, cu consultarea sindicatelor;

Pentru personalul autorittilor legislative, executive si judectoresti, de ctre Parlament, prin lege;

Pentru personalul regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern, care cea mai

mare parte a veniturilor o reprezint transferurile de la bugetul de stat, sistemul de salarizare se

stabileste prin hotrari ale Guvernului, respectiv legi ale Parlamentului;

In cazul unittilor cu numr redus de personal la nivelul crora nu se incheie un contract colectiv de

munc, salariile se stabilesc prin negocieri directe intre patronat si salariati. In mod asemntor se

procedeaz si in cazul angajrii de salariati de ctre persoanele fizice.

Salariul de baz se stabileste pentru fiecare salariat in parte in raport cu calificarea, importanta,

complexitatea postului in care este incadrat, cu pregatirea si competenta profesional. Salariul de baz

nu poate fi in nici o situatie mai mic decat salariul minim brut pe economie sau pe tar.

Valoarea salariului minim brut pe economie este in prezent de 500 de lei noi (5.000.000 de lei vechi),

echivalentul a aproximativ 137 de euro. La sfarsitul lunii aprilie 2008, salariul mediu brut pe economie

este 1751 lei(echivalentul a aproximativ 480 de euro), cu 7,9% mai mare fata de luna precedenta..

Castigul salarial mediu nominal net realizat a fost de 1282 lei (echivalentul a aproximativ 350 euro) , in

crestere fata de luna precedenta cu 90 lei (7,6%), potrivit datelor Institutului National de Statistic siBncii Nationale a Romaniei.

In aceste conditii, salariul minim pe economie reprezint mai putin de 35% din castigul salarial mediu,

fat de o medie de aproximativ 50%, in economiile din zona euro.

Personalul care obtine un salariu de baz egal cu valoarea salariului minim brut pe tar este scutit de

impozitul pe salariu.

La nivelul unei unitti, valoarea salariului minim pe unitate, se poate stabili prin negocieri colective (dac

posibilittile financiare ale unittii sunt reduse) sau prin aplicarea unui coeficient de ierarhizare la

valoarea salariului minim brut pe tar.

1.3.5 FORMELE DE SALARIZARE


13/49

'Formele de salarizare reprezint modalitati de evaluare si de determinare cat mai corespunzatoare a

muncii salariatilor - fie a unuia, fie a unui colectiv - precum si a salariului ce li se cuvine in consecint'*8+.

Potrivit articolului 38 din contractul colectiv de munc, unic la nivel national, formele de salarizare si

organizare a muncii ce se pot aplica, sunt:

1. Salarizare in regie sau dup timpul lucrat;

2. In acord;

3. Pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate;

4. Alte forme specifice unittii.

Normele de munc pot fi :

1. Norme de timp - timpul necesar pentru realizarea unor lucrri;

2. Norme de productie - se stabileste cantitatea de produse ce trebuie realizate in unitatea de

timp;

3. Norme de personal - numrul de personal si structura realizrii sarcinilor stabilite.

Salarizarea in regie

Salariul de baz stabilit pe or, zi sau lun se acord personalului pentru timpul efectiv lucrat, la

realizarea integral a sarcinilor de serviciu.

Salarizarea in acord


14/49

Pentru aceast form de salarizare se disting urmtoarele variante:

Acord direct - salariul cuvenit este proportional cu cantitatea de produse realizate, fiind stabilit

prin inmultirea tarifului pe unitatea de produs cu cantittile realizate. Acordul direct se utilizeaz acolo

unde cantitatea de produse realizate depinde de modul in care atat unitatea cat si personalul sunt

interesate de depsirea sarcinilor de munc;

Acord progresiv - la un anumit nivel de realizare a sarcinilor de munc dinainte stabilite, tariful pe

unitatea de produs se majoreaz in anumite proportii. Acest sistem de salarizare se utilizeaz atunci

cand se doreste o stimulare foarte puternic a personalului pentru a atinge anumite niveluri de

productie, in special la locurile de munc ce limiteaz capacitatea de productie;

Acord indirect - salariile personalului care deserveste mai multi lucrtori salariati in acord si ale

cror realizri depind de modul in care sunt deserviti de respectivul personal, se stabilesc la un nivel

mediu de indeplinire a sarcinilor de ctre salariatii deserviti.

Capitolul 2

Mecanismele de motivare a

personalului utilizate incadrulBANK Romania

2.1 BANK Romania, un purttor imporant de

cerere pe piata resurselor umane

BANK Romania este o banc comercial universal, care activeaz pepiata romaneasca de la inceputul anului 2001, principalul actionar fiind grupulaustriac BANK International AG. Acesta este detinut la randul su de

Osterreichische BANKen AG, banca central

a unuia dintre cele mai imporantegrupuri bancare din Austria.

In ultimii ani BANK Romania (denumit in continuare "banca" sau"BANK") s-a orientat preponderent spre domeniul clientilor perosoane fizicesi al intrepriderilor mici si mijlocii - segmentul de retail. Orientarea peacest segment -care presupune o prezenta teritorial intens capabil sasigure apropierea de client- a dus si la o cerere consistent de personal


15/49

calificat, o resurs inc rar pe piata local. Astfel, BANK a devenit un purttorimportant de cerere pe piata resurelor umane in domeniul bancar.

BANK a inceput afacerile in Romania de la zero, ajungand ca in prezent, BANK Romania sa aiba peste 750 deangajati, o retea bancara proprie de 96 unitati si un numar de 60 parteneriate in sistem franciza, intentionand saatinga, la sfarsitul anului, un numar de 230 de unitati (130 unitati proprii si 100 in franciza).

BANK Romania a inregistrat, la finele lunii iunie 2007, un profit net de 10,8 milioane euro.

Activele totale ale bancii totalizau, la sfarsitul lunii iunie 2007, 2,153 miliarde euro, fata de 1,3 miliorde euro, lasfarsitul anului 2006.

Valoarea totala a creditelor acordate populatiei se ridica la 1,348 miliarde euro, iar cea a depozitelor la 375milioane euro.

BANK Romania este membra a BANK International, retea bancara extinsa in noua tari din Europa Centrala si de Estprin intermediul subsidiarelor sale din Slovacia, Republica Ceha , Ungaria, Slovenia, Croatia, Romania, Bosnia-Hertegovina, Serbia si Ucraina.

Intreaga retea BANK International are in prezent peste 290 de unitati bancare si prin intermediul celor 3.900 de

angajati gestioneaza un portofoliu de aproximativ un milion de clienti obtinand astfel active de peste sase miliardede euro.

In prezent, BANK Romania aplica o strategie de expansiune rapid aretelei de sucursale, astfel incat s ajunga la o bun acoperire a pietei la nivelnational. Pan la sfarsitul anului 2008 reteaua bncii urmeaz s depaseascnivelul de 120 de sucursale si agentii, fat de 26 in decembrie 2006. Pan inanul 2009, reteaua bncii ar urma s ajung la 200 de unitati. In prezent, ounitate teritorial este deservit in medie de cinci angajati. Aceasta presupuneca in urmtorii doi ani, banca va fi nevoit s mai angajeze inc 750 desalariati, doar pentru asigurarea personalului pentru posturile nou create.

Evolutia numrului de persoane angajate de banca de la inceperea activitatiieste prezentat in Tabelul 1.

Tabelul 1 Evolutia numrului de angajati

in cadrul BANK RomaniaAnul

(situatia la 31 dec

c.)

Numrul persoanel

or

angajate

2001 47

2002 86

2003 156

2004 249

2005 349

2006 562

2007 746


16/49

In conditiile in care majoritatea bncilor din si in sistem au urmat politiciasemntoare de expansiune pe domeniul de retail, principalul indicator alpietei personalului bancar - salariul - a reactionat la dezechilibrul dintre cereresi ofert, inregistrat in ultimii ani o crestere accentuat. Evolutia a fostfavorizat si de atitudinea angajatorilor, cat si a angajatilor, care il vd ca

principala parghie motivational.

2.2 Insuficienta de personal calificat, oconstrangere a activitatii de retail

Segmentul de retail a oferit si continu s ofere un deosebit potential dedezvoltare prin cresterea volumului de afaceri, in conditiile in care piataromaneasc este una dintre cele mai mari din regiune, cu peste 21 de milioanede clienti potentiali. Din totalul populatiei doar o mic parte deruleaz insoperatiuni in mod regulat cu o banc, astfel ca numrul "clientilor potentiali"este considerabil.

Totodata, segmentul de retail, datorit puterii individuale de negocierereduse a fiecrui client permite obtinerea unor marje de doband (si de aici deprofit) mai mari decat domeniul corporativ. Aceasta perspectiv este un aldoilea stimulent pentru banci de a obtine o pozitie semnificativ pe aceastapiat.

Pe de alta parte, lucrul cu un numr ridicat de clienti, care doresc insrelatii individualizate, presupune un efort considerabil pentru asigurarea unei

bune prezente in teritoriu.

In direct legatur cu extinderea retelei de sucursale, bncile suntconfruntate cu o alt problem esential - asigurarea resursei umane, careconstituie un activ deosebit de important pentru acest domeniu care presupunerelatii interpersonale.

Odat cu dezvoltarea rapid a segmentului de retail si implicit a retelelorde sucursale, a crescut si cererea pentru personal calificat a bncilor. Oferta pepiata este ins restrans, in conditiile in care majoritatea personalului dejaexistent in si din sistem era imbtranit iar, pe de alt parte, avea o atitudinenepotrivit pentru desfasurarea de afaceri. In aceste conditii, bncile s-auorientat ctre atragerea de tineri absolventi si pregtirea lor prin stagii descurt durat, urmand ca procesul de invtare s continue "la locul de munc".Pe de alta parte, valoarea personalului deja calificat a crescut, iar tendinta sementine. Aceast competitie intre angajatori a generat dou tendinteimportante: cresterea generalizat a salariilor in si din sistemul bancar, iar pede alt parte, o fluctuatie masiv a personalului.


17/49

Sistemul bancar a oferit aproape constant dup 1989 cele mai bunesalarii din economie, iar aceasta stare se va mentine pe piat, potrivitestimrilor.

Potrivit datelor Institutului National de Statistic, salariul mediu net al

anagajatilor din institutiile financiare (cu exceptia celor din domeniile asigurarisi pensii) a ajuns in luna aprile 2008 la 3.760 de lei noi (echivalentul a 1031euro). Aceast valoare plaseaza personalul din domeniul intermedieriifinanciare pe primul loc in top.

2.3 Caracteristicile sistemului de salarizarein cadrul BANK Romania

Ritmul rapid de expansiunea retelei teritoriale a BANK impune mrireaconsiderabil a numrului de angajati. Practic, de la inceputul anului 2008,banca a angajat in medie 40 de noi salariati lunar.

Cea mai mare parte a noilor salariati provin tot din sistemul bancar, fiindatrasi de la alte bnci. Pe de alt parte, asemenea tuturor bancilor din sistem,BANK s-a confruntat si cu plecarea unor salariati ctre alti angajatori, in celemai multe cazuri tot din domeniul bancar.

Extinderea, mai ales in teritoriu presupune, in primul rand, identificareapersonalului de conducere pentru respectivele sucursale. Recrutarea se faceatat la nivel central (prin unitatea central din Bucuresti), cat si la nivel

regional, prin centrele de coordonare pe care banca le opereaz. In acesteconditii, banca este fortat s descopere acei angajati potentiali care detinabilittile necesare unui asemenea post, pe de o parte, dar si disponibilitatea dea-si schimba, cel putin temporar, domiciliul, pentru a prelua conducerea uneiunitati din tar. Aceste conditii impun plata unor sporuri pentru relocare, carefac parte dintr-un pachet salarial atractiv.

2.4 Recompensele directe, principala directiede retributie a angajatilor

2.4.1 Salariul de baz

Sistemul de salarizare in cadrul BANK este flexibil, neavand la baz unsalariu de baz, scri de salarizare clase sau gradatii.

Desi in proiectia bugetar sunt prevzute valori medii pentru salariileplatite pentru anumite functii, in cele mai multe cazuri salariul se stabileste


18/49

individual, in functie de conditiile pietei. In principal, la stabilirea salariilor, sevizeaz incadrarea in proiectia bugetar. Astfel, salariile pentru acelasi post potdiferi in cadrul sucursalelor in functie de dispunerea geografica, fiind mai mariin zonele cu o concurenta mai intens. Aceasta in conditiile in care majoritateaangajatilor, asa cum am mentionat, provin din interiorul sistemului bancar.

In cazul personalului din unitatile teritoriale, salariile sunt stabilite dectre directorul de sucursal, care trebuie s se incadreze in bugetul alocat.

Evaluarea personalului se realizeaz anual, cand se iau decizii privind oeventual majorare de salariu, sau trecerea pe un alt post. Cel mai imporant rolin stabilirea actiunilor care vor fi intreprinse il are seful direct al angajatului,care face sugestii, considerandu-se ca detine informatii pertinente privindactivitatea sa. Aceste ajustri anuale sunt considerate a suplini si plata unuispor de vechime.

In acelasi timp, salariile sunt indexate pentru actualizarea cu inflatia dedou ori pe an, toate ajustrile fiind reflectate si in planul de buget.

2.4.2 Comisioanele din vanzri, principala component asistemului de stimulente

Salariatii implicati in vanzarea produselor sunt stimulati prin acordareaunor comisioane, calculate ca procent din valoarea creditelor trase. Acestsistem a fost introdus incepand cu anul 2007. Inainte de aceast modificare,personalul din domeniul vanzrilor beneficia de asemenea de salarii fixe.

De astfel de comisioane beneficiaz nu doar ofiterii de credite, dar si ceiimplicati direct in buna desfasurare a activitatii (spre exemplu ofiterii careanalizeaz dosarele). Aceste comisioane sunt stabilite individual, in functie denumrul de credite procesate si care au ajuns s fie trase (utilizate).

Politica de salarizare a bncii nu prevede acordarea altor sporurisuplimentare la salariu, nici pentru orele lucrate suplimentare. In cazul in careangajatii rman peste program pentru finalizarea sarcinilor atribuite seconsider ca este o problem de eficienta individual, intrucat nu le-au finalizat

in cadrul programului de lucru.

Orele lucrate suplimentar sunt platite numai atunci cand sunt ocazionatede implementarea unor proiecte majore (cum a fost de exemplu trecerea la onou moned, realizat in iunie 2006).

In cazul in care angajatii sunt angrenati in implementarea unor proiectecare necesita un volum sporit de lucru, timpul suplimentar nu este remunerat


19/49

ca atare. In schimb, angajatii beneficiaz de bonusuri pentru implementareacu succes a respectivelor proiecte.

In cazul personalului care lucreaz in zilele de sambat (cand o parte dinunitatile teritoriale au program cu publicul), timpul de munc este compensat

prin acordarea de zile de concediu suplimentar.

Cunoasterea limbii engleze este obligatorie pentru toti angajatii, inconditiile in care cea mai mare parte a documentelor interne sunt redactate inaceast limb. Banca nu plateste ins un spor pentru utilizarea frecvent a uneilimbi straine.

BANK nu ofer angajatilor si sisteme de plati amanate (cum ar fi planuride economii, posibilitatea achizitionrii de actiuni in cadrul grupului oridistribuirea profitului la sfarsitul anului). Astfel de facilitti sunt oferite numaicadrelor de conducere, fiind negociate si stabilite in cadrul contractuluiindividual de munc.

2.5 Recompense indirecte

Sistemul de recompensare aplicat de BANK prevede si acordarea unorrecompense indirecte. Principalele forme de recompensare sunt legate deconcediile de odihn, aniversri, pauza de mas si concediile medicale. Bancaofer si servicii suplimentare, ins acestea sunt dedicate in special persoanelorangajate pe posturi de management.

Salariatii beneficiaz de zile de concediu suplimentare odat cuacumularea de vechime in banc, acestea fiind, pe de o parte, o compensarepentru sporul de vechime, iar pe de alt parte o metod de fidelizare apersonalului. Totodata, salariatii care implinesc cinci ani de activitate in cadrulBANK primesc o excursie de un week-end cadou din partea bancii.

Un alt beneficiu este posibilitatea de a contracta credite in conditii dedoband preferential. Acest beneficiu si-a pierdut ins din importanta odat cuscaderea generalizat a dobanzilor pe piata, sub presiunea concurentei si pefondul incetinirii sensibile a inflatiei.

Banca organizeaz, de asemenea, petreceri interne cu ocazia srbtorilorimportante, la care salariatii particip cu familiile. In cadrul sistemului derecompense sunt incluse si prime pentru evenimente familiale (cstorie,nasterea unui copil sau decesul unei rude apropiate), zile libere pentru astfel deevenimente, precum si cadouri cu ocazia zilelor de nastere ale copiilor.


20/49

Pentru angajatii care ocup posturi importante banca asigur beneficii,precum telefon mobil si masin. In cele mai multe cazuri, acesti angajati isinegociaz ins pachetul salarial, astfel c beneficiile sunt obtinute chiar princontractul de munc, nefiind incluse propriu-zis in politica de motivare.

2.6 Analiza chestionarului

In urma chestionrii unui numar de zece angajati manageri din diferitedepartamente ale bncii, s-au obtinut informatii privitoare la politicile demotivare, cu accent pe salarizare ale personalului.

Intrebarile au privit colectarea de informatii generale despre persoanelechestionate (vechimea in companie, aprecieri privind experienta in cadrulbncii), aprecieri asupra corelatiilor dintre efortul depus si remuneratie,modificrile ce ar trebui aduse politicii salariale, dinamica salariilor in ultimii ani

si asteptri in aceast privint, fidelitatea si atasamentul angajatilor fat debanc, pachetul de beneficii si compensatii, politicile de personal si ci deimbunttire a acestora, nivelul de motivare al angajatilor.

1. Apartenenta pe departamente a subiectilor chestionati este prezentatin figura numarul 1.

Figura 1 Ponderea pe departamente a angajatilor chestionati

Dintr-un numr total de zece angajati chestionati, 30% dintre acestiaprovin din departamentul Credite, care se ocup cu acordarea de crediteclientilor bncii, 20% din departamentul Risk&Controlling care colaboreaz cudepartamentul Credite la analiza dosarelor clientilor care doresc obtinerea unuicredit in vederea stabilirii conditiilor de creditare si posibilitatea acordriiacestuia, 10% apartin departamentului financiar-contabil, 10% de la resurse


21/49

umane, 10% de la marketing si relatii publice, 10% de la departamentul IT si10% apartin departamentului Corporate. Structura pe departamente a bnciieste prezentat in Organigrama reprodus in Anexa 3.

Prin aceasta imprtire a esantionului s-a dorit realizarea unui echilibru

a situatiei evidentiate in urma chestionrii cu accent pe motivarea salarial apersonalului intrucat au fost chestionati angajati care beneficiaz de formediferite de calcul al pachetului salarial, si anume: angajatii de ladepartamentele Credite si Risk& Controlling beneficiaz de comisionane iarangajatii de la celelalte departamente mentionate au un salariu fix. Pondereaangajatilor apartinand departamentelor Credite si Risk&Controlling, a crorvenituri salariale sunt stabilite in functie de comision, este de 50% in totalulsalariatilor chestionati, iar ceilalti, apartinand departamentelor IT, Corporate,Marketing si Relatii publice, Resurse Umane, Financiar-contabil, a cror salariueste fix, au de asemenea cumulat o pondere de 50% in totalul angajatilorchestionati.

Totodata, au fost chestionati, angajati de pe diferite pozitii ierarhice dincadrul bncii. In acest mod se realizeaz o analiz de ansamblu corecta situatiei motivrii personalului in BANK.

2. De cand lucrati in cadrul companiei?

Figura 2 Vechimea angajatilor in banc

Din angajatii chestionati 30% au o vechime in banc cuprins intre 3-5ani, 30% sunt in banc de 1-2 ani, 20% dintre acestia sunt angajati ai BANK de


22/49

6 luni-1 an, 10% au o vechime de mai putin de 6 luni si 10% dintre acestiasunt in banc inc de la inaugurarea BANK in Romania. Dispersia pe toatecategoriile de vechime asigur acuratetea analizei, in sensul c au fostchestionati atat salariati care au fost angajati recent cat si cei care au fostangajati inc de la demararea operatiunilor bncii pe piata romaneasc. Acestia

din urm au beneficiat de o gam mai larg de recompense fiind in masur sevalueze corect si complet politica de personal in dinamica ei. Se remarc opondere scazut a persoanelor cu o vechime mai mare de 5 ani.

3. Ati putea spune c experienta dumneavoastr in firm este:

Figura 3 Aprecierea asupra experientei in cadrul bncii

La intrebarea referitoare la experienta in cadrul bncii, 50% dintreangajatii chestionati sunt de prere ca experienta lor este mai mult pozitivdecat negativ, 30% au rspuns c aceasta este mai mult negativ decatpozitiv, 10% spun ca este mult mai pozitiv decat negativ si 10% sunt deprere ca experienta in cadrul bncii este mult mai negativ decat pozitiv.Aprofundand analiza, salariatii care sunt de prere ca experienta in cadrulbncii este mult mai pozitiv decat negativ sunt in general acei angajati cu ceamai mare vechime in cadrul bncii, iar cei care cred ca aceasta este mult mai

negativ decat pozitiv au o vechime redus in BANK.

4. Considerati c remuneratia reflect cu fidelitate efortul depus?


23/49

Figura 4 Corelatiaperceput de angajati intre

efortul depus si remuneratie

Intrebati daca considera ca remuneratia primita reflecta cu fidelitateefortul depus, 40% dintre cei chestionati au raspuns ca in mare masura, 30%in mica masura, 20% au dat alt raspuns si 10% sunt de parere ca remuneratiaprimita nu reflecta deloc efortul depus. Alte rapunsuri, care au fost indicate, aufost in general cu privire la nivelul de salarizare mai bun din alte banci.

5. Ce modificri considerati c ar trebui aduse politicii salariale astfel incat sreflecte efortul depus si s v stimuleze in asumarea si executarea sarcinilor?

Modificari sugerate Frec-

venta

Pozitia

Salariile sa fie stabilite in functie de performantele angajatului 6 3

Salariile sa fie stabilite in mod obiectiv 7 2

Sa nu se stabileasca obiective dificil de atins pentru obtinerea unui

nivel de salariu agreat

5 4

Sa nu existe discrepante intre salariile platite pentru posturi similare

si performante apropiate ale angajatilor

8 1

Diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte 5 4

Tabelul 2 Sugestii de modificri care ar trebui aduse politicii salariale

Cu privire la modificarile ce ar trebui aduse politicii salariale a banciiastfel incat sa reflecte efortul depus si sa stimuleze angajatii in asumarea si


24/49

executarea sarcinilor, acestia au indicat raspunsurile evidentiate in tabelul demai sus si anume: salariile sa fie stabilite in functie de performanteleangajatului, in mod obiectiv, sa nu se stabileasca obiective dificil de atinspentru obtinerea unui nivel de salariu satisfacator, sa nu existe discrepanteintre salariile platite pentru posturi similare si performante apropiate ale

angajatilor si sa se faca o diversificare a sistemului de recompense directe siindirecte.

Cu frecventa cea mai mare apare modificarea in legatura cu existentaunei discrepante intre salariile platite pentru posturi similare si performanteapropiate ale angajatilor. Cu toate ca salariile sunt confidentiale, acest principiueste deseori incalcat, iar angajatii au impresia ca in cadrul companiei existadiferente mari intre nivelul salariilor pe acelasi post si la performante apropiate,in sensul ca s-a observat un nivel mai scazut al salariilor angajatilor dinunitatea central comparativ cu cel al salariatilor din sucursale. Acest fapt aatras de la sine nemultumirea angajatilor din headoffice.

Al doilea raspuns indicat (din punct de vedere al frecventei aparitiei), estein legatura cu modul de stabilire al salariilor. Unii angajati sunt de parere canivelul salariilor nu este stabilit in mod obiectiv, in functie de performante, cisubiectiv, o mare importanta in stabilirea remuneratiei avand-o criteriile bazatepe simpatii si nu pe performanta. Cu toate ca pentru evaluarea angajatilorexista metode obiective, acestea sunt aplicate tot de oameni care au o nota desubiectivism in a privi lucrurile. Informatiile necesare evaluarii angajatilor suntintroduse tot de oameni, de superiorul direct in general, calificativele datepentru evaluarea angajatilor sunt acordate tot de superiori care se intampla sa

nu fie corect informati cu privire la activitatea persoanei evaluate sau se potstrecura erorile de evaluare cunoscute (eroarea halo, tendinta de centralitate,tendinta de ingaduinta sau de strictete, eroarea de prospetime, eroarea decontrast, eroarea de similaritate - "la fel ca mine"). Pentru a se evita acestlucru se recomanda o pregatire a evaluatorilor prin dezvoltarea abilitatilor decomunicare, de diagnosticare a cauzelor ce determina o anumita performanta siabilitati de stabilire a obiectivelor.[9]

Cea dea treia modificare sugerata si anume salariile sa fie stabilite infunctie de performante se leaga de celelalte doua prezentate anterior,reprezentand o solutie de rezolvare a nemultumirilor angajatilor. Dacapromovarea si implicit stabilirea nivelului remuneratiei se face in functie deperformante va duce la cresterea performantei intregii activitati a bancii prinmotivarea corespunzatoare a resurselor umane.

Pe ultimul loc din punct de vedere al frecventei aparitiei raspunsului seafla modificarile privind nivelul ridicat al targeturilor stabilit pentru a obtine unnivel al salariului motivant si diversificarea sistemului de recompense directe si
http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn9http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn9http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn9http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn9


25/49

indirecte (ambele raspunsuri avand o frecventa de 5). Stabilirea unui sistem deobiective de atins corect intocmit poate duce la cresterea performantelor banciiatragand de la sine motivarea corespunzatoarea a angajatilor. Insa daca acestanu este rational, este dificil sau chiar imposibil de atins, se obtine o diminuarea motivarii angajatilor si o scadere a rezultatelor companiei. De asemenea, este

indicata diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte de care sabeneficieze angajatii. O detaliere a acestui subiect este facuta la analizaintrebarii numarul 9.

6. Care a fost dinamica salariului dumneavoastr in ultimii ani si cum oapreciati?

Departament Dinamica anuala

a salariului (volum

absolut, euro)

Dinamica anuala a

salariului (%)Aprecieri ale

angajatilor

Administrativ 100 +20% Nestimulativ

"Productiv" +30% Variaza semnificativ de la

luna la alta

Tabel 3 Dinamica salariilor angajatilor BANK Romania

Salariile in departamentele administrative au crescut, in general cu 20% anual(in forma procentuala), si echivalentul a 100 euro anual (in volum absolut). Indepartamentele "productive" sunt diferente semnificative ale veniturilorsalariale de la o luna la alta si nu se poate cuantifica decat prin prisma venituluianual. Aceste cresteri pot fi apreciate ca favorabile in general, insa princomparatie cu veniturile salariale ale angajatilor celorlalte banci, salariile oferitede BANK nu se numara printre cele mai mari.

7. Ce asteptri aveti in privinta retributiei dumneavoastr?


26/49

Figura 5 Asteprile angajatilor in privinta evolutiei retributiei

Intrebati ce asteptari au in privinta evolutiei retributiei, 50% dintre ceichestionati au raspuns ca ritmul de crestere se va mentine, 20% sunt de parereca ritmul de crestere va incetini, 20% ca se va accelera si 10% ca variatia va fiminima. Aceste rezultate coroborate cu raspunsurile de la intrebareaprecedenta evidentiaza o perceptie buna dar care se mai poate imbunatatiavand in vedere trendul veniturilor angajatilor din acest domeniu.

8. Ati fi dispus s schimbati locul de munc pentru un salariu mai bun?

Figura 6 Ponderea angajatilor care ar fi dispusi s prseasc organizatia

70% dintre cei chestionati ar fi dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru unsalariu mai bun la o alta companie, 20% ar ramane fideli bancii si 10% nu stiudaca ar fi dispusi la o schimbare de firma. Avand in vedere procentulsemnificativ al angajatilor care ar fi dispusi sa se mute la o alta companie, se


27/49

pot trage anumite semnale de alarma cu privire la politicile de motivarea resurselor umane folosite de catre banca. De asemenea, semnaleaza nivelulsalariilor realtiv scazut comparativ cu salariile oferite de alte banci.

9. In ce msur sunteti multumit() de pachetul de beneficii si compensatii pe

care il primiti?

Tabel 4 Aprecierea angajatilor pentru pachetele de beneficii sicompensatii primite

Nivelul primelor de sarbatori nu satisface decat 30% din cei chestionati,40% dintre acestia nu sunt nici satisfacuti nici nesatisfacuti, 20% sunt foartenesatisfacuti si 10% nu stiu. Aceste prime de sarbatori se acorda diferentiat in

functie de bugetul alocat si de performantele angajatului.

In pachetul de beneficii indirecte nu sunt incluse si asigurari de viata aleangajatilor, acesta fiind motivul pentru care 90% dintre angajatii chestionatisunt foarte nesatisfacuti in aceasta privinta.

De asemenea, masina de serviciu este acordata numai managerilor aflatipe o anumita pozitie ierarhica, banca nu detine o flota de masini in adevaratulsens al cuvantului. Se considera ca ceilalti angajati nu au nevoie de masinapentru a-si desfasura activitatea.

Concediul platit este considerat o situatie normala de catre ceichestionati, 70% dintre acestia nu sunt nici satisfacuti nici nesatisfacuti.

Telefonul mobil este acordat doar unei parti a angajatilor, altora li seacorda telefon mobil doar in situatiile in care acestia sunt plecati in delegatii.Banca considera ca telefonul fix este suficient pentru desfasurarea activitatii.Managerii, dar nu in totalitate, au telefon mobil.

Foarte

satisfacut

Nici satisfacut,

Nici

nesatisfacut

Foarte

nesatisfacutNu stiu Total

Prime de sarbatori 30% 40% 20% 10% 100%

Asigurare de viata 90% 10% 100%

Autoturismservciu

10% 70% 20% 100%

Concediu platit 10% 70% 10% 10% 100%Telefon mobil 30% 50% 20% 100%

Competitivitatea

salariului pe piata

50% 30% 20% 100%


28/49

Data fiind aceasta situatie, 50% dintre cei care au raspuns la aceastaintrebare se simt nemultumiti in aceasta privinta, deoarece se intampla sa seconfrunte cu situatii in afara orelor de program, situatii in care trebuie safoloseasca telefonul mobil si deci sunt nevoiti sa rezolve probleme de serviciufolosind propriul telefon.

Nici unul din cei chestionati nu este foarte satisfacut in legatura cucompetitivitatea salariului pe piata, motivul principal este acela ca banca nuofera cele mai bune salarii din domeniu. Aceasta este o problema cu care seconfrunta, un numar semnificativ de angajati, preferand de-a lungul timpului saplece la alte companii pe un salariu mai bun.

10. Indicati gradul de acord/dezacord cu urmtoarele afirmatii

Aspectul Acord Neutru Dezacord Total

Daca fac treaba bi

voi fi recompensat

60% 20% 20% 100%

Primesc tot ceea ce

am nevoie pentru

a-mi face treaba bine

70% 20% 10% 100%

Muncesc in

conditii bune

70% 30% - 100%

Munca mea

ma streseaza

80% 10% 10% 100%

Managementul

hotararile corecte

50% 20% 30% 100%

Sunt mandru sa

parte din acea

organizatie

50% 40% 10% 100%

Tabel 5 Evaluarea conditiilor de munc si a corelatiilor efort-

remuneratie

In general, angajatii sunt de parere ca daca isi fac treaba bine vor firecompensati. Insa nivelul recompenselor difera dupa parerea acestoranejustificat, nu se respecta principiul la munca egala salariu egal. Avand invedere ca o mare parte din cei chestionati fac parte din departamenteleadminstrative, munca lor este destul de greu de cuantificat, dand nastere ladiscutii si nemultumiri.


29/49

De asemenea, marea majoritate a celor chestionati considera caprimesc tot ceea ce este nevoie pentru a-si realiza indatoririle de serviciu sianume: echipamente de lucru, informatii primite in general la timp, 70%considera ca muncesc in conditii bune si doar 30% au o parere neutra inaceasta privinta. Nu a fost inregistrat nici un dezacord. Banca a investit in

sediile si echipamentele pe care le-a pus la dispozitia angajatilor.

Munca pe care o desfasoara este considerata stresanta de 80%, dincauza obiectivelor ridicate dificil de realizat, a concurentei mari in acestdomeniu, a birocratiei cu care se confrunta, a deciziilor pe care trebuie sa le ia,50% din cei chestionati sunt de parere ca managementul ia hotararile corecte,20% nu au o parere in ceea ce priveste deciziile manageriale adoptate si 30%nu sunt de acord cu aceste decizii. In general informarea nu se realizeaza latoate nivelurile ierarhice, de aceea unii dintre cei chestionati nu au informatii cuprivire la acest subiect.

Jumatate sunt mandri ca fac parte din echipa constituita la BANK, 40%au o pozitie neutra iar 10% sunt in dezacord. Dintre acestia multi sunt ceipentru care salariul este mai important decat cultura organizationala si ar fidispusi sa isi schimbe locul de munca pentru unul mai bine remunerat.

11. Cat de des evalueaz compania dumneavoastr urmtoarele aspecte?

Saptamanal Lunar Trimestrial Anual

Performanta

personala

100%

Performantadepartamentului

100%

Performanta

companiei

100%

Obiectivecariera

100%

Tabel 6 Periodicitatea evalurii performantei pentru diferite niveluri

Performanta personala se evalueaza anual, in cadrul unei comisiiconstituite la nivelul departamentului de resurse umane, cu participareasuperiorului direct al persoanei evaluate. Atunci se discuta cresterile salariale sialte aspecte privind salariatul respectiv. Tot anual se discuta si performantadepartamentului si obiectivele in cariera angajatului. Performanta companieieste evaluata trimestrial de catre board.

12. Cat de motivat v simtiti pentru a contribui la performanta companiei ?


30/49

Figura 7 Gradul de motivare a angajatilor pentru a contribui la performanta

organizatiei

Dintre subiectii chestionati, 60% se simt partial motivati pentru aparticipa la performanta bancii, in timp ce numai 10% considera ca sunt foartemotivati. Aceste procente lasa loc pentru imbunatatirea politicilor de motivare apersonalului. De altfel, 20% dintre subiecti au indicat ca nu se simt motivatipentru a participa la buna desfasurare a afacerilor. Aceasta in conditiile in care,cu exceptia angajatilor din vanzari, beneficiaza de retributii fixe, revizuibile pebaza anuala.

13. Ati sftui un prieten s se angajeze la aceast companie?

Figura 8 Ponderea salariatilor care ar sftui un prieten s se angajeze in BANK

Din totalul subiectilor chestionati, 60% ar recomanda unui prieten sa seangajeze la BANK doar in anumite conditii, in timp ce numai 10% ar faceaceasta recomandare cu siguranta. Pe de alta parte, 20% dintre subiecti


31/49

considera ca probabil recomandarea ar fi negativa, in timp ce alti 10% nu arrecomanda sub nicio forma banca drept loc de angajare.

Aceste ponderi releva faptul ca o parte semnificativa a personalului nueste complet multumit de conditiile de munca. In cele mai multe cazuri,

raspunsurile ar fi nuantate, in functie de postul vacant si pregatireacandidatului, ceea ce releva insatisfactia fata de ocuparea anumitor pozitii incompanie.

14. Cat de satisfcut suteti de firma dumneavoastr ca loc de munc, fat dealte firme in care ati lucrat sau pe care le cunoasteti?

Figura 9 Gradul de satisfactie a angajatilor, comparativ cu alte locuri de munc

cunoscute

Doar jumatate dintre cei chestionati considera ca actualul loc de munca leaduce satisfactii suplimentare comparativ cu alte locuri de munca, iar o partede 30% nu resimt o diferenta semnificativa. O parte importanta, de 20% dintresubiecti, considera ca postul ocupat in cadrul BANK nu le-a adus satisfactiileasteptate.

15. Considerand varietatea sarcinilor dumneavoastr, le apreciati ca fiind?


32/49

Figura 10 Aprecierea angajatilor asupra variettii sarcinilor atribuite

Cea mai mare parte a angajatilor chestionati (un procent de 60%) considera ca

sarcinile care le sunt atribuite sunt suficiente, situatia reflectand o bunastructurare a posturilor si o buna impartire a sarcinilor. O pondere de 30% dinraspunsuri reliefeaza o supraincarcare a fisei postului, ceea ce indica o posibilalipsa de personal pe anumite posturi.

2.7 Relevarea cauzal a principalelor puncte

forte si puncte slabe la nivelul politicilor depersonal aplicate de BANK Romania

2.7.1 Puncte forte

Nr

Crt.

Puncte

forte

Termen de

comparatieCauze Efecte Observatii

1. Imaginea

buna caangajator

a BANK

Celelalte

banci

din

sistem

Soliditatea data deactionariatul

puternic, consitiuit

de un grupfinanciar

international;

profitul consistentsi in crestereintarestecapacitatea

perceputa a banciide a oferi salarii

atractive ; planurileambitioase decrestere si

Imaginea buna setraduce prinusurinta de a atrage

personal. De altfel,sistemul bancar

este vazut ca o

oportunitateimportantaangajare, datoritanivelului ridicat al

salariilor. Planurilede dezvoltare

contribuie laretentia angajatilor,care identifica

BANK a reusitin ultimii ani sa-si mareasca

sensibil numarulde angajati.

Ritmul de

atragere de noiangajati sementine la coteridicate, ceea ce

demonstreaza cabanca este un

angajator binevazut de catrecei aflati in


33/49

realizarile de panaacum contribuie de

asemenea laconturarea uneiimagini a bancii caangajator

astfel oportunitatide promovare.

cautarea unuiloc de munca.

2 BANK poatesa atraga cu

relativausurinta

personalulcalificat decare are

nevoie

Alte domeniide activitate,

in carepersonalul

este multmai putinmobil

Mobilitatea ridicataa personalului din

sistemul bancar

Banca poate sa seconcentreze asupra

afacerilor de baza,daca reuseste sa

ofere potentialilorangajati un pachetsalarial

convingator,depasind astfel

penuria de resursecalificate specificaacestei piete.

Majoritateapersonalului

atras de BANKin ultimii ani

provine dinsistemul bancar.Pe de alta parte,

o parte dinagajatii sai au

preferat sa plecein acest timpcatre alte banci.

3 Posibilitateade aimplementarapid sisteme

performantede

managementalrecompenselor

Celelaltebanci dinsistem

Avand ca actionarprincipal unputernic grupfinanciar, banca

poate beneficia, pelanga suport

financiar si detransferinternational de

know-how.

Motivarea maibuna apersonalului, carese traduce printr-o

capacitate sporitade atragere si

mentinere aangajatilor, precumsi prin performante

mai bune aleacestora.

2.7.2 Puncte slabe

Numar

curent

Punct slab Termen decomparatie

Cauze Efecte Observatii

1 Stabilireasalariilor in

functie decererea sioferta de pe

piata

Altedomenii

Dezechilibrul dintrecererea de munca si

oferta de personalcalificat in domeniulintermedierii

financiare

Cresterea rapida asalariilor.

Discrepante inunele cazuri intre

performanta

angajatului si

retribtia sa.Aparitia unorinechitati pe planintern, care duc la

tensiuni intreangajati, inconditiile in careunii pot obtine

Banca aceptazaplateasca

salarii mai maripentru a atragepersonal pe

pietele cu o

concurenta maiintensa.


34/49

venituri mai marila munca egala.

2 Pericolul deplafonare aangajatilor

Alte banci, Lipsa unei politicicoerente privindrotatia pe posturi

Angajatii nu au

ocazia de aexperimenta maimulte postura,

astfel incat sa poataalege in cunostinta

de cauza. Aceastaduce la plafonareacarierei si

frustrareaangajatului

Schimbarea

postului poatefi

recomandatade catre

superioruldirect, in

cadrul

evaluariianuale. Pentru

posturile

devenite

vacante,banca face

recrutare mai

intai pe planintern.

3 Insuficientamotivare a

personalului

adminis-trativ

Alte banci

Sistemulutilizat incazul

personaluluidin vanzari

Salariile personalului

administrativ suntfixe, stabilite prin

negociere si pot firevizuite doar anual.

Angajatii nu sunt

motivati pentru aparticipa la

performanta bancii

4 Productivi-tatea in

scadere perangajat, care

poate ducela diminuareretributii-lor,

in specialpentru

personaluldin vanzari

Modelulanterior, cu

salarii fixe

Datorita cresteriiconcurentei pe piata

si a intaririiconditiilor de

creditare,productivitateapersonalului din

vanzari poate sascada, ceea ce duce la

diminuareaveniturilor, prinscadere componentei

de comision dinvanzari,

O astfel de situatiepoate duce la

frustrareaangajatilor

5 Productivi-tatea in

scadere apersonalu-

lui dinvanzari

Situatiaanterioara

Datorita cresteriiconcurentei pe piata

(atat externa, cat siinterna, din partea

propriilor colegi),activitatea de vanzari

poate sa incetineasca.

La aceasta se adaugasi normele tot mai

Frustrareaangajatilor, care

sunt pusi in situatiade a munci fara

rezultat, intrucatclientilor nu le esteacordat creditul.

Standardizareaproduselor de

creditare ducela minimazarea

timpuluinecesar pentrua stabili daca

un potentialclient se


35/49

stricte de creditare,impuse de BNR

califica sau unpentru a

contracta uncredit.

6 Posibilitateaevaluarii

eronate aangajatilor

Metodolo-gia de

evaluare,

Evaluarea pentru ceamai mare parte a

angajatilor se face decatre superiorul

direct, care face sipropuneri privindsalariul sau o

eventuala schimbarede post.

Pot apareanemultumiri in

randul angajatilor,in conditiile in care

evaluarile sunt demulte oriconsiderate a fi

subiective

3 Capitolul 3

Propuneri si recomandri privindimbunttirea sistemului de

salarizare in domeniulintermedierii financiare

3.1 Propuneri specifice pentru imbunttirea

sistemului de salarizare la BANK Romania

In urma informatiilor colectate pentru elaborarea acestei lucrri, inclusivprin administrarea chestionarului unui esantion reprezentativ de angajati, s-audesprins urmtoarele directii de imbunttire a sistemului de salarizare incadrul BANK. Trebuie mentionat faptul c, avand drept actionar un grupbancar cu o vast experient, inclusiv in domeniul angajrii resurselor umane,BANK a implementat un sistem de salarizare eficace, fapt demonstrat inclusivde capacitatea ridicat de atragere de personal.

O prim directie de imbunttire este cresterea importanteirecompenselor indirecte, care pot completa cu succes pe cele directe, inconstructia unui pachet salarial atractiv.

Astfel de msuri se pot derula pe dou directii importante, vizand atatplanuri de protectie (insuficient dezvoltate, dup cum au indicat rezultatelechestionarului administrat unui esantion reprezentativ de salariati), cat sipachete de servicii si beneficii diversificate.


36/49

In cazul planurilor de protectie, s-a reliefat faptul c, pe lang obligatiilelegale privind plata asigurrilor sociale si de sntate, banca nu ofersalariatilor alte programe asemntoare. Pot fi astfel implementate planuri deasigurri de sntate si planuri de pensii.

In linii mari, scopul crearii programelor de compensatii (care includrecompense directe cat si indirecte) este de a integra salariile si beneficiile intr-un pachet care va sustine atingerea obiectivelor organizatiei. De exemplu, intimp ce un plan de pensii generos va ajuta la retentia angajatilor, va aveaprobabil efecte limitate in a-i motiva sa performeze in munca de zi cu zi.Aceasta din cauza ca distanta dintre performanta si recompensa este preamare.[10]

Astfel, pachetele de recompense trebuie dezvoltate in legatura cuobiectivele organizatiei, astfel incat sa asigure si mentinerea sub control acosturilor. Pachetele ar trebui sa fie flexibile, adaptabile fiecarui angajat (intimp ce tinerii angajati sunt mai interesati de un venit mare, care sa le permitaachizitia unei locuinte, cei aflati spre sfartitul perioadei de activitate suntprobabil mai interesati de beneficiile de pensie).

De asemenea, asigurarea posibilittii pentru salariati de a cumpraactiuni in cadrul grupului la preturi preferentiale poate asigura sporireaatasamentului lor fat de banc, oferind in acelasi timp si o surs de venitsuplimentar.

Oferirea de actiuni in cadrul grupului poate fi implementata si in cadrul

unui plan de pensii - angajatul primeste gratuit actiuni anual, care suntdepozitate intr-un cont de acumulare, pana cand ajunge la pensie (in acesttimp se acumuleaza si dividendele aferente titlurilor detinute). Astfel, dupapensionare, fostul angajat va beneficia de venituri mai mari.

Pe de alt parte, sistemul de stimulente nefinanciare oferite de BANK esteredus ca diversitate. In conditiile in care componenta nefinanciara capat un roltot mai important in cadrul pachetelor de retributie, banca poate implementa oserie de astfel de beneficii. De altfel, astfel de beneficii pot compensa intr-oanumit msur si o crestere a salariului. Intre beneficiile care pot fi acordatese inscriu telefonul de serviciu (de care in prezent beneficiaz numai ocupantiiposturilor de management mediu si superior), dar si masina de serviciu (panla nivelul directorilor de sucursal).

O serie de beneficii, cum ar fi subventionarea unor abonamente la sli degimnastic si bilete la diferite spectacole pot fi oferite pe o scar mai larg.
http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn10http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn10http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn10http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn10


37/49

Potrivit rezultatelor obtinute in urma administrrii chestionarului, a rezultatnemultumirea angajatilor bncii privind diversitatea sistemului derecompensare. In acelasi timp, avand in vedere caracterul stressant alactivittii in domeniul bancar (generat de rspunderea asumat, dar si derepetitivitatea pronuntat), oferirea unor beneficii care s vizeze confortul

pshihologic al salariatilor este de bun augur.

Aceste beneficii pot fi oferite si conform principiului de bufet suedez: inloc ca toti angajatii sa primeasca aceleasi beneficii, fiecare sa poata alege intremai multe beneficii.[11]Astfel, un burlac in varsta ar putea sa renunte laconcediul maternal pentru a beneficia de planuri de pnsil suplimentare. Omama ai carei copii sunt acoperiti de asigurarea sotului sau ar putea optapentru asigurare auto sau legala. De altfel, diversitatea angajatilor cere si odiversitate a beneficiilor oferite.

Avand in vedere c aceste msuri vizeaz imbunttirea motivriisalariatilor, este dificil de realizat o cuantificare direct a efectelor pe careacestea le vor avea. Asigurarea unei motivri mai bune a salariatilor va duceins la crestere eficientei acestora, pe de o parte, iar pe de alt parte, vacontribui la retinerea lor in cadrul organizatiei.

Totodat, aceste stimulente pot compensa intr-o anumit msur sicresteri salariale. Mentinerea angajatilor in cadrul companiei pentru o perioadmai lung permite si consolidarea culturii organizationale si insusirea acesteiade ctre personal, de asemenea cu un impact pozitiv asupra eficienteiorganizatiei.

O alt problem important reliefat de chestionarea angajatilor estelegat de stabilirea retributiei, simtindu-se nevoia acut pentru stabilirea unormetode obiective de evaluare a performanselor, pe de o parte si de asigurareaunor conditii echitabile si echivalente de remunerare (care s respecte principiul"la munc egal, salariu egal"). Aceasta in conditiile in care este cunosc faptulc, pentru atragerea de personal pe anumite pozitii, banca este dispus splteasc salarii care exced valorile bugetate, ducand astfel la inechittI intresalariatI de pe posturi similare.

Astfel, se impune implementarea unui sistem de evaluare cat maiobiectiv, care sa inlature neajunsurile induse de evaluarea de catre superioruldirect. Departamentul de resurse umane va elabora un set unitar de criteriidupa care sa fie evaluata activitatea angajatilor. Procesul de evaluare va firealizat de catre un comitet, care va tine cont si de recomandarile superioruluidirect al angajatului evaluat, intrucat acesta detine informatii de acurateteprivind activitatea subiectului.
http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn11http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn11http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn11


38/49

Imbunatatirea sistemului de evaluare, astfel incat sa fie evitate pe catposibil erorile legate de evaluator, este una dintre chestiunile stringente pentrupersonalul din banca, dupa cum arata rezultatele chestionarului administrat.

Aceasta masura va duce la imbunatatirea climatului social din banca,

ceea ce se va traduce prin cresterea eficientei resursei umane.

Un alt aspect relevat de analiza activitatii din banca este acela caangajatii din domeniul administrativ nu se simt motivati pentru a participa labuna desfasurare a activitatii, in conditiile in care retributia lor este fixa. Inaceste conditii, dezvoltarea unui sistem de salarizare care sa permita fluctuatiasalariului in functie de cantitatea de munca depusa este important. In general,pe termen lung cresterea volumului de munca este acoperit prin angajarea depersonal suplimentar. Pe termen scurt apare insa o suprasolicitare apersonalului existent, care nu este reflectata in evolutia recompenselor.

Situatia ar putea fi remediata prin plata -in anumite conditii- a orelorlucrate peste program. De asemenea, ar putea fi aplicata o forma de salarizarede tip premial, angajatii fiind recompensati pentru atingerea unui anumit volumde munca. Poate fi extins in aceast situatie si pltirea unor bonusuri, pe langsalariul fix (care ar rmane ami sczut),care s fluctueze in fucntie deperformanta general a companiei.

O alt cale de imbuntirea motivrii angajatilor este asigurareaunor stimultente financiare sub forma participatiei la profit. In lipsa unorastfel de stimulente, angajatii nu vd o conexiune direct intre cantitatea si

calitatea muncii lor si nivelul retributiei. In prezent, banca ofer unele bonusuripentru rezultatele obtinute in anul anterior, ins acestea nu au un regim clar,fiind oferite doar pentru anumite categorii de angajati.

Astfel de stimulente pot fi oferite sub forma pltilor curente, prindistribuirea unei prti din profit ctre angajati, fie sub forma pltilor amanate(prin constituirea unor fonduri, care ulterior asigur venituri suplimentaresalariatilor).

O astfel de msur este necesar pentru a face evident legtura dintreperformatele individuale ale angajatului si performanta organizatiei. Msurapoate de asemenea s diminueze tensiunile dintre personalul administrativ,care beneficiaz de salarii fixe (neputand astfel s profite de pe urma cresteriiorganizatiei) si personalul implicat in activitatea de vanzri, care beneficiaz decomisioane, resimtind astfel o legtur direct intre cantitatea de muncdepus si nivelul veniturilor. Implementarea acestei msuri ar duce la sporireaveniturilor salariatilor, fcand astfel BANK un agajator mai atractiv.


39/49

Implementarea unui sistem de rotatie pe posturi ar putea s creezepremisele pentru dezvoltarea mai rapida a cariei angajatilor in cadrul bancii.Aceasta in conditiile in care angajatii ar avea posibilitatea de a experimentaactivitatile specifice unei diversitati de posturi, ceea ce le va permite o orientaremai buna in cariera, dar si posibilitatea promovarii mai rapide, datorita

experientei acumulate.

In present, in BANK nu este promovata rotatia pe posturi. Angajatii auposibilitatea de a promova pe posturi superioare, intrucat pentru ocupareapozitiilor devenite vancante, departamentul de Resurse Umane face recrutari inprima etapa pe plan intern. Angajatii nu au insa posibilitatea de a acumulaexperienta variata., necesara ocuparii unui post de conducere.

Efectele implementarii unei asemenea masuri ar fi, intr-o prima etapa, omai buna pregatire a resursei umane, precum si imbunatatirea plasarii pepostura a angajatilor. Pe termen mai lung, banca va beneficia de un numar maimare de angajati corespunzator pregatiti pentru a ocupa postura demanagement de nivel mediu si un va mai fi nevoita sa apeleze atat de mult larecrutari de personal din afara.

O alta cale de eficientizare a utilizarii resursele umane ar fi creareasi implementarea unor planuri de dezvoltare a carierei pentru angajati.Astfel de planuri sunt dezvoltate de departamentul de resurse umane, instransa colaborare cu fiecare angajat individual.

Implementarea unor astfel de planuri este necesara, avand in vedere ca

majoritatea angajatilor nu au o perspectiva clara de dezvoltare in cadrul bancii(majoritatea au declarat ca ar parasi BANK pentru o oferta salarial mai buna).

Dezvoltarea unor planuri de cariera pentru fiecare angajat in parte arfavorita dezvoltarea prin stabilirea unor obiective coerente, tangibile si prinurmarirea realizarii lor. In acelati timp, perspectiva promovarii pe pozitii maibune ar putea sa determine angajatii sa ramana in cadrul BANK, chiar dacaintre timp primesc oferte atractive.

In paralel cu propunerea anterioara, este necesara si implementarea uneipolitici de personal transparente, care sa permita fiecarui angajat sa evalueze

posibilitatile de promovare in cadrul companiei.

O asemenea masura este necesara intrucat angajatii nu au o perspectivaclara asupra posibilitatilor de realzare in cadrul bancii, lucru reflectat si deponderea redusa a celor care ar recomanda banca drept loc de angajare unuiprieten.


40/49

Efectele unei asemenea masuri sunt legate in primul rand de fidelizareapersonalului, care va avea o perspectiva clara asupra posibilitatilor depromovare. Aceasta va permite personalului angajat stabilirea unor obiective incariera si, pe de alta parte, retinerea in cadrul organizatiei a acelor angajaticare doresc sa obtina performante.

3.2 Recomandari privind sistemul desalarizare la nivelul sistemului bancar dinRomania

Cresterea accelerata a salariilor in sistemul bancar si mentinerea acestorala nivel de top in cadrul economiei romanesti reflecta, pe langa profitabilitatearidicata a acestui sector, un dezechilibru pe piata resurselor umane calificate.

In conditiile in care cererea de angajati cu abilitati corespunzatoaredepaseste in sistemul bancar oferta pietei, o directie principala de orientareeste spre sistemul de educatie, care ar trebui sa ofere aceste resurse. Seimpune astfel o mai buna colaborare intre banci, ca purtator al cereriide resurse de munca si unitatile de invatamant care ar trebui sa

asigure aceste resurse.

In prezent, bancile investesc masiv in antrenarea tinerilor angajati, astfel incat acestia saajunga sa detina un minim de notiuni indispensabile desfasurarii activitatii in domeniul bancar, intr-

un timp cat mai scurt. Aceste programe de educare sunt insa superficiale, continuarea procesului de

invatare urmand sa se desfasoare la locul de munca, prin experienta practic. Aceasta abordare are

de fapt menirea de a acoperi o lipsa de calificare a resursei, in conditiile in care sistemul educationalclasic nu poate raspunde cerintelor pietei muncii. O mai bun colaborare intre actorii din sistemul

bancar si institutiile de invtmant superior ar duce la corelarea materiei studiate cu cerintele pietei.

Totodat, aceast colaborare poate fi stran si la nivelul stagiilor de pratic, bncile urmand sstabileasc programe clare de colaborare cu institutiile de invtmant pentru a asigura stagii de

practic studentilor din domeniu.

Implementarea unor asemenea msuri ar duce, chiar pe termen mediu, la imbunttirea

calittii resursei umane, inc de la terminarea studiilor. In paralel, bncile ar putea ulterior s reduc

cheltuielile cu pregtirea noilor personalului nou recrutat

Dezvoltarea sistemelor de recompense nefinanciareeste o alt ale de imbunttire arecompensrii salariatilor, care ar putea s determine o atenuare a presiunii puse pe crestereasalariilor directe. In prezent, salariul de incadrare reprezint cea mai important component a

pachetului salarial pentru majoritatea angajatilor din sistmul bancar. Urmand modelul deja folosit de

alte companii (in special multinationale), bncile ar putea s dezvolte pachete de servicii si alterecompense, care s atrag si s mentin angajatii in cadrul companiei. Dup cum studiile efectuate

asupra personalului BANK au artat, lipsa unor astfel de beneficii este resimtit negativ de ctre

salariati. O asemenea msur ar putea fi implementat cu succes inclusiv de ctre bncile de


41/49

dimensiuni mai mici, care un isi permit s ofere salarii competitive in comparatie cu juctorii mai

mari.

Aceste pachete ar putea s inculd telefon mobil, laptop, privilegii de parcare, masin

personal, abonamente la sli de exercitii fizice sau bilete la spectacole. De altfel, unele dintre

bncile din sistem (in special cele de mari dimensiuni, care beneficiaz si de resurse financiareconsistente) au dezvoltat centre de recreere si/sau instruire, in care angajatii au acces in anumite

conditii.

O alt cale de stabilizare a personalului este acordarea unei importante mai mariplanurilor

individuale de dezvoltare a carierei. De cele mai multe ori, angajatii prefer s promoveze prin

ocuparea unui post mai bun devenit vacant in cadrul altei bnci, in conditiile in care nu au operspectiv clar asupra evolutiei sale in organizatia din care face parte.

Planificarea carieirei reprezint nu numai o component esential a managementului carierei,ci si un proces de baz al planificrii si dezvoltrii sistematice a personalului

1[12], care permite o o

mai bun intelegere a mobilittii acestuia, precum si evitarea deciziilor necorespunztoare din acestdomeniu de activitate. Chiar in absenta unui asemenea plan, trebuie s fie posibil, cel putin, s se

elaboreze o politic de evolutie a carierei care s orienteze activittea de perfectionare sau dedezvoltare a resurselor umane si s motiveze performanta individual[13].

In lipsa unor asemenea politici, personalul din sistemul bancar inregistreaz o fluctuatiesemnificativ, situatie reflectat si de ponderea sczut a celor cu o vechime mai mare de cativa ani

in cadrul aceleiasi bnci. O politic de personal ofer un model clar fat de care angajatii isi

confrunt sperantele, dorintele individualeti in legtur cu care isi pot directiona eforturile deautoperfectionare si de imbunttire a activittii, dup cum arat Milan Kubr.

Evolutia carierei, precum si alegerea acesteia, sunt influenttate, de o serie de factori aisuccesului in viat in general si ai succesului profesional in special ca, de exemplu, autoidentitatea,

interesele, personalitatea si mediul social3. Eficacitatea carierei implic o intelegere individual si

organizational a importantei caracteristicilor sau criteriilor avute in vedere.

In acest sens, James L. Gibson1[14]

sugereaz unele relatii posibile intre caracteristicile

eficacittii carierei si criteriile eficacittii organizationale.

In corelatie cu planurile privind dezvoltarea carieriei, se poate remarca o alt linie important

de dezvoltare a politicilor privind personalul. Implementarea unor programe de pregtire

continueste o directie semnificativ, care vizeaz atat cresterea performantelor personalului, prin

imbunttirea cunosintelor, cat si de imbuntsire a fidelittii angajatilor.

Prin calificarea pe plan intern, o banc poate obtine personalul calificat capabil s ocupe

posturi de conducere, la costuri mai reduse decat dac ar fi nevoit s recruteze de pe piat personal.

In plus, personalul calificat pe plan intern prezint avantajul de a-si insusit cultura organizational side a-si fi stabilit deja relatii in cadrul echipei. Cerinte pe care un angajat nou venit le are de

indeplinit.
http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn12http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn12http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn12http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn13http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn13http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn13http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn14http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn14http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn14http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn14http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn13http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENT-56.php#_ftn12


42/49

Pe de alt parte, angajatii vor resimti aceaste cursuri ca o investitie fcut in dezvoltarea lor,

ceea ce ii poate ajuta si in promovarea in carier. O astfel de situatie ar conduce implicit la cresterea

fidelittii fat de organizatie, angajatul simtind c valoarea sa creste, ceea ce trebuie ins s fiereflectat si de dinamica salariului sau pozitia in cadrul companiei (principalii indicatori ai

performantei in carier).

Bncile se feresc ins s investeasc masiv in calificarea personalului, in special in stadiile

primare, intrucat ulterior angajatii ar putea s prseasc banca pentru un alt angajator, care le ofer

un salariu mai bun. Aceast msur ar putea fi implementat mai ales in paralel cu alte msuri cares imbuntteasc retentia angajatilor in cadrul organizatiei.

In prezent astfel de stagii se realizeaz in special pentru personalul din management(incepand cu nivelul mediu), unde se resimte nevoia dezvoltrii abilittior de conducere. Pe de alt

parte, concetrare ctre acest segment face ca numrul persoanelor calificate pentru a detine un post

de conducere s rman relativ sczut in comparatie cu cerere in crestere rapid a pietei, ceea ce face

acesti angajati greu de retinut in cadrul organizatiei. Asadar, o extindere a programelor de calificare

ctre personalul de pe posturile de executie este o directie de dezvoltare care ar putea s asigure oatenuare a tensiunii pentru acoperierea cu personal a posturilor de management.

Concluziile lucrrii

Nivelul inalt al salariilor in sistemul bancar a facut din acest domeniu unul dintre cele maiatractive pentru personalul calificat. Tendinta de crestere a salariilor in domeniul bancar a devenit

insa nesustenabila, amenintand sa genereze presiuni in sensul costurilor operationale, odata cu

dezvoltarea pietei, care a dus implicit la o majorare a cererii pentru personal calificat.

Tendinta de crestere a salariilor, sustinuta de profitabilitatea inalta a acestui sector economic, a fostexacerbata de deeychilibrul aparut pe piata, pe fondul mentinerii unui tendinte de crestere a cererii,care s-a suprapus insa unei lipse a ofertei.

In aceste conditii, prin aceasta lucrare am incercat sa identific sursele care genereaza aceastapresiune pe cresterea tot mai rapida a salariilor si sa sugerez posibile cai de imbunatire a sistemelor

de retributie in domeniul bancar. De altfel, managerii din sistemul bancar au remarcat inca de anii

trecuti caracterul nesustenabil al acestei cresteri a salariilor. Dan Pascariu, fost vice-presedinte alAsociatiei Romane a Bancilor si presedintele HVB Bank, a sasea banca din sistemul bancar

romanesc dupa marimea activelor detinute, sublinia intr-un interviu acordat la inceputul anului

Ziarului Financiar ca trendul de crestere accelerata a salariilor incepe sa genereze presiuni asupra

cresterii costurilor, fiind tot mai dificil de sustinut pe termen mediu si lung.

Trebuie mentionat faptul ca, avand in vedere ca majoritatea bancilor locale au drept actionari

grupuri financiare puternice, cu o prezenta internationala semnificativa si o experienta considerabila,acestea au beneficiat de un important transfer de know-how , inclusiv in ceea ce priveste domeniul

resurselor umane. Din aceasta perspectiva, politicile de personal implementate au fundamente

solide, testate deja pe alte piete, iar caile de optimizare sunt limitate. Pe de alta parte, costul relativ


43/49

scazut al resursei umane pe piata locala comparativ cu pietele mature, a facut ca pana recent

actionarii sa nu fie preocupati de evolutia costurilor cu salariile.

Prezenta lucrare isi propune astfel sa identifice aspectele la nivel sistemic care au dus la

aparitia acestei tendinte de crestere nesustenabila a salariilor in domeniul intermedierii financiare.

Una din principalele cauze este lipsa personalului calificat, ceea ce face ca oferta pe piata sa

fie redusa, comparativ cu cererea in crestere. Dezechilibrul devine mai puternic in cazul personalului

capabil sa ocupe posturi de conducere.

Situatia a devenit mai pregnanta odata cu dezvoltarea pietei serviciilor destinate clientilorindividuali, care presupune o prezenta teritoriala semnificativa, si deci operarea unei retele de unitati

de dimensiuni apreciabile, cu personalul corespunzator. Daca pentru acoperirea posuturilor de

executie bancile prefera sa angajeze persoane tinere (mai ales tineri absolventi de facultate, cu un

minim de cunostinte economice) pe care sa le supuna unor sesiuni scurte de pregatire intensiva,problema devine mai spinoasa in cazul personalului cu calificari superioare, care reprezinta o resursa

rara. Salariul, care este practic pretul pietei muncii, a reactionat imediat la acest dezechilibru.

Dincolo de acest dezechilibru, prezenta lucrare isi propune sa indentifice si ceilalti factori

care au favorizat ascensiunea nesustenabila a salariilor.

Identificarea acestor factori, precum si evidentierea unor posibile cai de atenuare a actiunii

acestora, sunt importante pentru buna functionare a unui sistem care angajeaza peste 20.000 de

oameni. Totodata, o exacerbare a costurilor cu personalul (una dintre cele mai importantecomponente ale costurilor operationale ale unei banci), care influenteaza in mod direct

performantele organizatiei, ar putea duce la o scumpire a serviciilor bancare. In sistemul bancar se

urmareste acoperirea costurilor salariale prinveniturile inregistrate din comisioane. In aceasta

perspectiva, se poate remarca deja o tendinta de crestere a comisioanelor percepute de banci (dupa operioada de scadere), chiar pe fondul unei mariri semnificative a volumului afacerilor (prin cresterea

portofoliilor de clienti).

Studii pe acest domeniu specific nu au fost inca realzate, datorita noutatii acestei probleme.

Aceasta lucrare isi propune sa identifice o serie de cai de atenuare a presiunii de crestere a

salariilor, plecand de la cazul specific al observatiilor realizate in cazul BANK Romania.

La baza elaborrii acestei lucrri a stat culegerea informatiilor referitoare la sistemul actual

de recompensare a salariatilor in cadrul domeniului intermedierii financiare. Pentru concretizarea

studiului, a fost tratat cazul specific al BANK Romania, o banc de dimensiuni medii (locul 11 pepiat, in fucntie de valoare activelor detinute, dintr-un total de 39 de bnci). Banca beneficiaz, ca dealtfel majoritatea juctorilor, de sprijinul actionarului majoritar, reprezentat de un grup financiar

international cu o experient si traditie importante. Acest sprijin s-a tradus suport financiar si prin

transfer de know-how si tehnologie, inclusiv in domeniul resurselor umane.

Pentru culegerea informatiilor a fost administrat un chesionar, compus din 15 intrebri, unui

numr de zece anagati din cadrul bncii, selectati din diferite departamente. Pe lang metoda


44/49

chestionarului, au fost desfsurate si interviuri cu personalul din departamentul de resurse umane,

pentru a se culege informatii cu privire la politicile de personal (si de motivare a acestuia) aplicate

in cadrul BANK.

Concluzia acestor cercetri a fost c sistemul de retributie utilizat in cadrul bncii pune un

accent prea mare pe o singur component: salariul. In plus, pentru cea mai mare parte apersonalului, salariul este stabilit pe baz de negociere, fiind fix (evaluare perfor

Lucrare de Licenta Management

Documents

Transcript of Lucrare de Licenta Management