Cuprins

Capitolul 1. ROLUL ŞI CONŢINUTUL ORIENTĂRII SPRE CLIENT

1. Conceptul de orientare spre clienți

2. Conceptul de fidelizare a clienților

3. Conceptul de satisfacție a clientului

4. Corelația dintre satisfacerea clienților si fidelitatea clienților

Capitolul 2. IMPLEMENTAREA ORIENTĂRII SPRE CLIENT

1. Obiectivele si fazele implementării strategiilor

2. Deficiente de implementare

3. Structuri organizatorice orientate spre client

4. Sisteme de management orientate spre clienți

5. Cultura întreprinderii orientată spre client

6. Procesul de implementare a orientării spre clienți

Capitolul 3. CONTROLUL ORIENTĂRII SPRE CLIENT

1. Necesitatea controlului orientării spre clienți

2. Operaţionalizarea orientării spre client sub aspect informaţional

3. Operaţionalizarea orientării spre client, ca expresie a culturii întreprinderii

4. Operaţionalizarea orientării spre client, ca proces de conducere şi

interacţiune

5. Un sistem integrat de măsurare a orientării spre clienți

BIBLIOGRAFIE

0

Capitolul 1

Rolul şi conţinutul orientării spre client

1.1 Conceptul de orientare spre clienți

Orientarea spre clienți este o garanție științifica solida pentru succesul si menținerea

unei întreprinderi pe piața.

Cauzele care au determinat aplicarea deficitara a orientării spre clienți in întreprinderi

sunt variantele de interpretare in circulație si multitudinea de concepte. Orientarea spre clienți

înseamnă identificarea si analiza continua si cuprinzătoare a așteptărilor clienților,

transpunerea acestora in realizarea produselor si serviciilor, in modul de desfășurare a

interacțiunii cu clienții,cu scopul dezvoltării si menținerii unor relații pe termen lung si

economic avantajoase cu clienții. Daca orientarea spre piața are in vedere nu numai orientarea

întreprinderii către clienții actuali ci si către ansamblul participanților pe piața care intra in

relație cu întreprinderea in scopul construirii unor avantaje concurențiale, al asigurării

competitivității întreprinderii pe termen lung, orientarea spre clienți are ca scop satisfacerea

nevoilor clienților, a așteptărilor acestora si nu construirea unui avantaj in raport de

concurenta de pe piața.

Se identifică trei factori principali care explică eșecul aplicării conceptului de orientare spre

clienți: deficiențele de analiză, deficiențele de planificare și cele de implementare. Analiza

incorectă este adeseori evidențiată de evaluarea diferită, de către întreprindere și de către

clienți, a orientării spre clienți a întreprinderii. Această discrepanță se explică prin analiza

defectuoasă asupra punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii ca și prin cunoașterea

insuficientă a nevoilor reale ale clienților interni și externi. Erorile de planificare se manifestă

prin lipsa unei planificări strategice pe termen lung și prin concentrarea excesivă spre

1

problemele curente ale afacerilor. Eroarea de implementare este evidențiată prin lipsa de

consecvență în asigurarea cadrului de aplicare a strategiilor orientării spre clienți

Se considera ca o întreprindere are o buna orientare spre clienți daca:

prezintă calitate ridicata produselor/serviciilor;

aplica un management activ al reclamațiilor, o reacție rapida la cererile deosebite ale

clienților ;

aplica o motivare puternica salariaților ;

Cele mai relevante trăsături – cheie ale marketingului relațional si in același timp,

elemente de diferențiere fata de marketingul tranzacțional sunt legate de:

punerea accentului pe asigurarea unor bune relații intense, interactive si fidelizarea

cumpărătorilor;

orientarea spre beneficiile pentru clienți, un contact ridicat cu clienții;

preocupare a întregului personal pentru calitate ;

angajare ridicata in asigurarea serviciilor pentru clienți, o abordare dinamica si pe

termen lung a efectelor in timp.

Demersul de marketing orientat spre clienții existenți trebuie sa se permanentizeze in

firmele de servicii. El are ca obiective creșterea volumului încasărilor sau creșterea cotei de

piața si reducerea numărului celor care achiziționează servicii de la alte firme. Este important

sa existe permanent noi clienți, dar este foarte eficient pentru firma de servicii sa fidelizeze

clientela, sa permanentizeze legăturile cu clienții deja existenți.

Marketingul relațional reprezintă atragerea, dezvoltarea si păstrarea relației cu

clientul. Crearea si păstrarea clientelei se constituie in activități care conduc cu certitudine la

obținerea de profit întrucât clienții își extind permanent aria cumpărăturilor, transmit

informații favorabile despre firma de servicii.

Costul de marketing este mai redus decât in cazul in care firmele doresc sa atragă noi clienți

întrucât trebuie sa suporte costuri care au in vedere informarea clienților potențiali in legătura

cu ceea ce le pot oferi. Marketingul relațional conduce la formarea unui parteneriat stabil intre

clienți si prestatori cu beneficii pentru ambele părți, la o personalizare a relațiilor dintre părți

si la rezultate benefice atât sub aspect material dar si funcțional. Din păcate, sunt tot mai

puține firme prestatoare de servicii care se preocupa de aplicarea marketingului relațional

2

întrucât se considera ca se pot obține câștiguri mai importante daca se adăuga permanent noi

clienți. Aceasta optica poate aduce beneficii numai pe termen scurt.

Marketingul relațional se fundamentează pe calitatea totala a serviciului. Iar formele de

manifestare a calității serviciului relevante pentru construirea unor relații preferențiale: sunt:

corectitudinea, marketingul de la persoana la persoana si îmbunătățirea continua a serviciului.

Corectitudinea presupune din partea prestatorului predispoziția spre ascultarea

problemelor, obiectivelor pe care si le-a fixat clientul, transmiterea de informații corecte,

complete in legătură cu serviciile oferite.

Marketingul de la persoana la persoana presupune anumite acțiuni prin care fiecare

consumator sa fie tratat ca un posibil susținător fidel, ca pe un segment important de piața.

Aceste acțiuni se refera in principal la:

accesul consumatorului la serviciu la momentul oportun si in condiții acceptate de

fiecare client ;

comunicarea in ambele sensuri in scopul evaluării corecte a percepției asupra

serviciului, a schimbărilor dorințelor consumatorilor;

aplicarea unui management eficient bazat pe idei noi si pe motivarea personalului.

Îmbunătățirea continua a serviciului prin completarea serviciului cu altele suplimentare

pentru ca oferta sa fie cat mai atractiva trebuie sa aibă in vedere servicii care au valoare

pentru clienți, care sunt greu de imitat de concurenta si care sa fie fezabile din punct de vedere

financiar.

O pătrunzătoare înțelegere a nevoilor clienților privita pe termen lung ia locul efortului

principal de continua extindere a pieței pe seama creșterii cantitative a ofertei.

Pentru a rămâne competitive pe piața, organizațiile adopta si demonstrează o orientare

clara către client este justificata din mai multe considerente:

- exigentele sunt in continua creștere, iar organizația își adaptează produsele sau serviciile,

astfel încât să răspundă acestora;

- concurenții introduc si ei îmbunătățiri pentru a ajunge din urma sau chiar depăși organizația

inovatoare;

- clienții se obișnuiesc cu ceea ce li se oferă si încep sa aibă așteptări din ce in ce mai mari.

3

Pentru a avea succes pe piața interna si externa, întreprinderile trebuie sa-si

concentreze eforturile spre înțelegerea si satisfacerea nevoilor si așteptărilor clienților

actuali,dar si ale celor potențiali.

Necesitățile si așteptările clienților sau beneficiarilor pot include de exemplu,

conformitatea produsului sau serviciului, performantele acestuia, modalitatea de livrare,

activități post-livrare, preturile si costurile de exploatare, securitatea produsului, impactul

asupra mediului.

In vederea creșterii satisfacției clienților si fidelizării celor importanți, dar si pentru a

rămâne competitive pe piața,întreprinderile adopta o abordare relativ noua :orientarea către

client, in comparație de cea tradiționala - căutarea de clienți.

De asemenea, întreprinderile identifica si culeg in permanenta date si informații

referitoare la clienți, pentru a răspunde obiectivelor lor prioritare.

O întreprindere orientata către clienți, este in măsura sa previzioneze comportamentele

viitoare ale acestora si, ca urmare, sa le satisfacă mai bine necesitățile si așteptările.

Cunoscând ceea ce creează valoare pentru client, colectând si analizând date si informații

relevante referitoare la clienți, adoptând in mod constant si dinamic metodologii care

corespund cerințelor clienților, întreprinderile sunt capabile sa dezvolte relații de lunga durata

cu clienții,care pot oferi beneficii tuturor părților interesate.

1.2 Conceptul de fidelizare a clienților

Fidelizarea clienților cuprinde ansamblul masurilor unei întreprinderi prin care se

urmărește orientarea pozitiva a intențiilor comportamentale ale clienților actuali si ale

clienților viitori fata de un ofertant sau prestările acestuia pentru a obține o

stabilizare,dezvoltare a relațiilor cu clienții.

S-au evidențiat patru categorii de clienți:

1.clienti star care au un potențial ridicat de profitabilitate si o valoare ridicata care necesita o

abordare diferențiată printr-o strategie focalizata de fidelizare;

4

2.clienti productivi care au valoare ridicata dar care au o durata previzibila a relației de

afaceri relativ redusa,aceștia se pot fideliza prin intermediul cluburilor ;

3.clienti semn de întrebare au un potențial ridicat de profitabilitate si o valoare in creștere

putând fi transformați in viitor in clienți star ;

4.clienti problematici aduc venituri reduse instituției, iar perspectivele de dezvoltare nu sunt

favorabile.

Categoriile de clientela trebuie atent studiate, iar fidelizarea trebuie abordata in raport

de particularitățile fiecărui grup identificat.

Stabilirea modalității de fidelizare a clienților care poate fi:

- emoțională prin satisfacerea trebuințelor sale;

- condiționată economic prin contract ( clauze/contracte de service, leasing, garanție,

abonament), prin atașare tehnic- funcțională când exista dependenta funcțională intre serviciul

de baza si cel complementar.

Gradualitatea activității de fidelizare presupune mai mulți pași:

1.facilitati legate de preț pentru a atrage comparatorii ;

2.stabilirea de relații personalizate, de relații sociale cu clienții pentru ca aceștia sa devina

susținători ai activității firmei prin conturarea in mintea clientului a valorii pe care acesta o

obține din relația cu prestatorul ;

3.stabilirea de legături structurale cu clienții.

1.3 Conceptul de satisfacție a clientului

Satisfacția clientului reprezintă starea clientului care apare in urma comparării calității unui

produs sau serviciu cu așteptările sale.

Satisfacția depinde de ecartul dintre realitate si dorința si este evaluata prin nivelul calitativ al

produselor sau serviciilor oferite.

5

Satisfacția clientului este sentimentul unei persoane rezultat prin compararea performantelor

percepute ale unui produs cu așteptările respectivei persoane. Evaluarea si monitorizarea

satisfacției clientului este un instrument managerial esențial al întreprinderii si se bazează pe

analiza informațiilor referitoare la relația cu clientul.

Modelul propus pentru evaluarea satisfacției clienților consta in doua etape :

a). Culegerea de date si informații relevante referitoare la satisfacția clientului si percepția

acestuia cu privire la conceptul de valoare si evaluarea performantei organizației ;

b).Utilizarea feed-back-ului de la client pentru dezvoltarea unor programe de îmbunătățire

având ca scop creșterea satisfacției clienților si fidelizarea celor importanți.

1.4 Corelația dintre satisfacerea clienților si fidelitatea clienților

Fazele lanțului cauza-efect

a) prima faza - contactul clientului cu ofertantul prin cumpărarea unui produs sau solicitarea

unui serviciu.

b) cea de-a doua faza - clientul evaluează situația, interacțiunea si judeca nivelul satisfacerii

resimțite.

După aprecierea pozitiva sau daca așteptările clientului au fost depășite se dezvolta

c) faza a treia - loialitatea clientului printr-un comportament de încredere,dar si a unei

orientări pozitive.

d) faza a patra-atunci când convingerea sa se transforma in cumpărarea repetata,dar si

recomandarea produsului sau serviciului altor clienți potențiali.

e) lanțul se închide cu faza a cincea - prin succesul economic al întreprinderii bazat pe

condiționalizările evidențiate

6

Capitolul 2

Implementarea orientării spre clienți

2.1 Obiectivele si fazele implementării strategiilor

Implementarea reprezintă un proces prin care planurile de marketing sunt transformate in

planuri concrete si prin care se asigura ca aceste sarcini sunt astfel îndeplinite încât sunt

realizate si obiectivele planificate ( Kotler/Bliemel 1999 ). In diferite faze ale procesului devin

relevante anumite obiective care, la rândul lor sunt îndeplinite cu ajutorul unui spectru larg de

masuri de implementare.

Pentru a implementa un concept de orientare spre clienți este necesara stabilirea obiectivelor

implementării strategiei. Din cauza ca dezvoltarea orientării spre clienți este un proces care

cuprinde mai multe etape, obiectivele se modifica. In timp ce in prima faza, faza de

INITIERE, atenția este îndreptată către acceptarea necesității de dezvoltare a orientării spre

clienți si informarea salariaților, in cea de-a doua faza, faza de IMPUNERE, obiectivul se

schimba de la inițierea la aplicarea orientării spre clienți. Scopul devine elaborarea unor

masuri de ameliorare a orientării spre clienți a întreprinderii si stabilirea răspunderilor

concrete. In faza a treia, faza de TRANSPUNERE, se urmărește scopul de a transpune

masurile stabilite la nivel de departament si proiect, de a realiza adaptările necesare si de a

asigura controlul.

Figura 2.1. arata obiectivele si fazele principale ale procesului de implementare.

Fig.2.1. Faze si obiective ale procesului de implementare a orientării spre clienți

7

Dezvoltarea acceptării si cunoașterii de către angajații in vizați este una din problemele

întregului proces, următoarele subobiective fiind legate de aceasta:

- transmiterea către angajați a cunoștiințelor cu privire la orientarea spre clienți si a

proiectului de implementare,

- înțelegerea ideii sau a conceptului de către toate persoanele,

- aplicarea sa fie disponibila la toate nivelurile ierarhice.

Faza de impunere este diferita de prima faza deoarece aceasta face referire la detalierea

conceptelor destul de larg si stabilirea domeniilor concrete importante pentru ameliorarea

orientării spre client. Aceasta faza implica si preocuparea membrilor din conducere pentru

posibilități de perfecționare a întreprinderii.

In faza de transpunere lucrează de regula mai mulți angajați ai întreprinderii. In aceasta faza

de multe ori sunt necesare adaptări ale potențialelor întreprinderii cum ar fi: crearea unui

sistem de management al reclamațiilor, unui nou sistem de baze de date etc.

In momentul stabilirii obiectivelor trebuie luat in calcul si faptul ca acestea pot atrage

costuri suplimentare, iar efectele vor apărea in timp, motiv pentru care este important ca

problemele cost-beneficiu privind activitățile de orientare spre clienți sa fie clarificate in etapa

de dinaintea implementării. Trebuie analizat din punct de vedere cost-beneficiu cat de

profunda ar trebui sa fie transformarea resurselor întreprinderii, in special a structurilor

sistemelor si culturii pe care o deține.

8

2.2 Deficiente de implementare.

Daca se privesc in urma numeroasele programe pentru implementarea orientării spre

clienți, se observa in multe cazuri ca nu a fost un succes pe măsura așteptărilor. Ca o

principala problema practica putem aminti dovada lipsei unei strategii coerente de

implementare a orientării spre clienți. Aceasta problema se concretizează prin doua forme de

manifestare si anume:

- lipsa de consecventa a cadrelor de conducere in transpunerea si impunerea

concepțiilor de orientare spre clienți ( Backhaus / Hilker 1994 ).

- existenta barierelor interne in calea implementării, cum ar fi nesiguranța si

rezistenta colaboratorilor sau structurii organizatorice, care pot fi înlăturate numai treptat.

Așadar se pare ca este nevoie de multa consecventa in eliminarea deficitului de implementare.

Succesul pe termen lung este generat de strategia de dezvoltare a orientării spre client

cu structurile, sistemele si cultura potrivita. Uneori, schimbările nu sunt înțelese deplin de

către persoanele implicate, menținându-se numeroase bariere interne ce se declanșează in

momentul pierderii puterii sau altor consecințe negative, care trebuie recunoscute si înlăturate

in procesul de implementare.

In cadrul unui studiu efectuat de Plinke in anul 1996, asupra tipurilor de bariere de

implementare, cu participarea a 340 de cadre de conducere din industria germana au fost

identificate barierele prezentate in figura 2.2, si importanta asupra acestora.

Conform acestui studiu rezulta ca apar in primul rând probleme de structura, sisteme,

cultura si de colaborare interna care se opun sau încetinesc implementarea orientării spre

clienți. O adevărată importanta o are conducerea si controlul aspectelor particulare legate de

cele patru bariere principale.

9

Structura si sisteme

Cultura si stil

Colaborare

Abordarea pietei

Cunoasterea pietei

Conducerea personala

Resurse

Motivare

Calificare

Viziune si strategie

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00%

19.90%

17.10%

13.40%

10.65%

9.72%

8.80%

6.02%

6.02%

5.09%

3.24%

Fig. 2.2. Bariere in fata orientării spre clienți

Barierele de organizare si structurale sunt un rezultat al deficientei in organizarea

structurala si funcțională. Acestea pot apărea ca rezultat al lipsei organizării proceselor, lipsa

unor sisteme de controling pentru măsurarea orientării spre client. La acestea se mai adaugă

uneori si problemele de evaluare monetara a proceselor de optimizare.

Problemele de gen cultural se regăsesc in indiferenta salariaților fata de relațiile cu

clientul sau in percepția salariaților ca orientarea spre client nu este o valoare susținută de

către top management.

De asemenea regăsim probleme si in colaborarea partenerilor in fluxul de creare a

valorii adăugate sau in interiorul întreprinderii. Implementarea orientării spre clienți este

împiedicată de către rețineri subiective, dezacorduri, teama de pierdere a puterii etc.

Concluzia studiului prezentat mai sus, este ca nu prezintă probleme elaborarea

conceptuala a unei viziuni si a unei strategii de orientare spre clienți. Uneori apar ca si

probleme, deficiente in formularea obiectivelor orientării spre clienți sau delimitarea

insuficienta a domeniilor de afaceri.

Datorita problemelor de implementare a orientării spre clienți pe care le întâmpina,

conducerea trebuie sa creeze condițiile necesare in întreprindere pentru a înlătura barierele

existente din calea orientării spre client si pentru ca masurile de orientare sa aibă efectele

necesare.

10

In aceste condiții, atenția trebuie sa fie îndreptată către crearea unor structuri organizatorice si

a unor sisteme orientate spre clienți, ca și spre dezvoltarea adecvata a unei culturi in cadrul

întreprinderii.

2.3 Structuri organizatorice orientate spre clienți

Chadler a adus in discuții in 1962 teza sa „structure follows strategy” , după care au

urmat o serie de discuții privind avantajele si dezavantajele diferitelor forme de organizare

cum ar fi: organizarea după produse, pe departamente sau matriceala asupra implementării

strategiilor. Avantajelor organizării tradiționale cum ar fi împărțirea clara a competentelor si

nevoia redusa de coordonare le sunt opuse dezavantaje importante cum ar fi capacitatea de

reacție redusa si flexibilitatea.

Principala problema care preocupa majoritatea întreprinderilor este ce organizare

trebuie adoptata pentru a îndeplini obiectivul de creștere a utilității pentru client. Aceasta

problema nu are o soluție general valabila datorita diversității cerințelor beneficiarilor interni

si externi. Întâlnim totuși patru tendințe in construirea unor structuri organizatorice orientate

spre client:

- construirea unor unități descentralizate;

- orientarea mai puternica spre proces;

- promovarea cooperării transfuncționale;

- lărgirea competentelor decizionale.

Construirea unor unități descentralizate. Aceste fenomen de creare a unor unități

mai mici, descentralizate si de obicei autonome, este tot mai des întâlnit in practica, in ciuda

faptului ca întreprinderile tind spre globalizare. Legat de acest fenomen este si reducerea

nivelurilor ierarhice pentru a avea un flow informațional mai bun si o mai mare flexibilitate in

rezolvarea problemelor clienților. Reducerea numărului de niveluri ierarhice nu reprezintă

dizolvarea structurii actuale a întreprinderii, mai de graba crearea de forme organizatorice

hibride care solicita soluții organizatorice adecvate.

Intensificarea orientării spre proces. Dezvoltarea orientării spre clienți se poate face

si prin observarea cu atenție a proceselor de producție care se desfășoară in întreprindere.

11

Aceasta viziune considera procesele organizatorice sub aspectul lanțului de producție a valorii

adăugate in care trebuie sa fie optimizate si definite toate procesele ce fac referire la clienți.

Scopul este acela de a obține o cat mai buna colaborare a participanților la circuitul economic,

pentru a putea relaționa mai flexibil, mai repede si la dorințele clienților.

Promovarea colaborării transfunționale. Deoarece in practica, in fiecare

întreprindere exista mai multe subculturi care pot sa fie mai mult sau mai Putin diferite, se

observa o creștere a colaborării ce depășește limitele funcționale de organizare, cu scopul de a

înlătura egoismele departamentale si conflictele de operare in satisfacerea cerințelor

clientului. Pentru rezolvarea acestor sarcini trebuie in primul rând identificate zonele

problematice principale, după care adoptarea de măsuri pentru înlăturarea conflictelor cum ar

fi : o comunicare adaptata receptorului, comunicare informala, schimbarea temporara a

persoanelor din departamentele aflate in conflict, amplasarea împreună etc.

Lărgirea competentelor decizionale. Adaptarea structurilor întreprinderii se face de

multe ori împreună cu schimbarea structurilor de conducere. Aceasta se manifesta prin

mutarea de competente decizionale spre niveluri ierarhice inferioare ale întreprinderii, cu rolul

de „empowerment” al salariaților. Acest termen reprezintă toate masurile ca ii permit

salariatului sa adopte propriile decizii in situația de relație cu clientul. Pe parcursul

empowerment structura organizatorica se modifica in astfel ca devin foarte importanți factori

precum autodeterminarea, autoconducerea si autocontrolul. Prin lărgirea competentelor

decizionale este realizata o coordonare efectiva a sarcinilor prin care poate fi asigurat un nivel

ridicat de orientare spre client.

2.4. Sisteme de management orientate spre clienți

Pentru a obține cu succes o implementare a orientării spre clienți, pe lângă adaptarea

structurilor, mai este nevoie si de adaptarea sistemelor de management. Sistemul de

management reprezintă ansamblul procedeelor standardizate si permanente care facilitează

îndeplinirea continua a sarcinilor in cadrul întreprinderii. Sistemul de management cuprinde

subsisteme de valori, de planificare, de control, de conducere a personalului, organizatoric si

informațional ( Althaus 1995, pag.92 ).

Pentru implementarea orientării spre clienți, o funcție cheie revine sistemului

informațional si celui de control.

12

Sistemul informațional. In cadrul sistemului informațional este necesara adaptarea in

sensul de a realiza un sistem prin care întreprinderea sa poată preleva si prelucra toate datele

referitoare la clienții actuali (Bruhn 1992 ). Un sistem informațional care este orientat spre

clienți, trebuie sa permită analizarea structurii clienților, calculul de rentabilitate aferente

clienților sau stabilirea portofoliului de clienți. Sistemul informațional trebuie sa asigure

schimbul de informații cu partenerii din amonte di din aval ai întreprinderii, construind un

sistem care sa satisfacă atât cererea interna cat si externa de informații referitoare la clienți.

Sistemul de control. Din punct de vedere control se pot distinge doua cerințe:

- sa instituie tot mai mult sisteme integrate de control cum ar fi sisteme de măsurare

a satisfacției angajaților si clienților si integrarea acestora in concepția de

controling existenta;

- sa evidențieze cerința de a adapta sistemul tradițional de calcul a costurilor la

indicatorii specifici determinați de orientarea spre clienți.

Determinarea pentru fiecare client a costurilor si beneficiilor trebuie sa devina o

realitate pentru a calcula valoarea asociata clientului pe durata relației cu întreprinderea (

Bruhn 1998 ).

2.5. Cultura întreprinderii orientata spre clienți

In a fără de crearea optima a structurilor si sistemelor, de asemenea si cultura

întreprinderii este determinanta pentru implementarea orientării spre clienți. Prin cultura

întreprinderii se înțelege ansamblul valorilor si normelor comune si reprezentărilor acestora

ca si modele de gândire si comportament care marchează deciziile, comportamentul si

activitățile personalului întreprinderii ( Meffert/Bruhn 1997 ). Este necesara o adaptare a

culturii întreprinderii atunci când valorile si normele întreprinderii nu mai corespund

cerințelor sociale referitoare la orientarea spre clienți.

O cultura de întreprindere care nu se orientează spre client se poate recunoaște după:

- posturile de conducere sunt ocupate de persoane care se orientează exclusiv spre

produs;

13

- de la un anumit nivel de management in sus nu se mai încheie nici un fel de

contract direct cu clienții;

- schimbul vertical si orizontal de informații nu funcționează;

- se mențin numeroase ierarhii care fac dificile acordurile in cadrul întreprinderii;

- birocrația este foarte dezvoltata;

- prestările sau producția nu corespund cerințelor clientului.

Întreprinderile care întâmpina astfel de deficite in cadrul culturii lor, trebuie sa facă schimbări

culturale pozitive. A fost discutat intens si contrariul legat de posibilitatea acestor schimbări.

In momentul de fata s-a impus totuși recunoașterea părerii ca este posibil un proces conștient

si direcționat ( cu anumite limite ) de schimbare a culturii întreprinderii. De reținut este ca o

adaptare a culturii întreprinderii se realizează foarte încet si cu întâmpinarea mai multor

bariere interne.

Fără a lua in considerare limitele modificării culturii unei întreprinderi, procesul de

adaptare culturala poate fi descris intr-un mod simplu prin următorii trei pași:

- identificarea culturii actuale a întreprinderii;

- procesul de modificare culturala;

- controlul schimbărilor culturii.

Identificarea culturii actuale a întreprinderii cuprinde o analiza a culturii existente in

întreprindere si a componentei de orientare spre clienți. Pentru aceasta exista diferite formule;

spre exemplu se poate organiza un studiu pe baza de chestionar in rândul salariaților

întreprinderii, cu privire la diferitele dimensiuni culturale. Rezultatul acestei analize îl

reprezintă evidențierea caracteristicilor culturii existente, iar pe baza aceasta încadrarea intr-

un anumit tip de cultura. Figura 2.3. expune caracteristicile a patru tipuri de cultura si relația

fiecăruia cu orientarea spre client. Se disting culturile de tipul: clan, adhocracy, piața si

ierarhic ( vezi Despande 1993 ).

Rezultatele cercetărilor efectuate in acest domeniu evidențiază ca întreprinderile cu o

cultura de tip adhocracy are cea mai accentuata orientare spre clienți. Aceasta este urmata de

culturile de tip piața si de tip clan. Cea mai redusa orientare spre clienți o întâlnim la

întreprinderile cu o cultura de tip ierarhic.

14

Fig. 2.3. Relația dintre cultura întreprinderii și orientarea spre clienți

( Sursa: Bruhn/Orientarea spre clienți – temelia afacerii de succes )

Procesul de schimbare a culturii necesită să fie atrase două categorii de persoane:

- persoane cu o reprezentare bună a obiectivelor schimbării și a modelului cultural de atins ( personalități lider, persoane puternice ).

- tot personalul întreprinderii.

În general ultima soluție este legata de crearea unui nou model al întreprinderii și aplicarea conceptelor de corpotrate identity. Legat de măsurile care sprijină schimbările culturale ale unei întreprinderi, trebuie amintit rolul conceptului de marketing intern care oferă numeroase puncte de sprijin în schimbarea normelor, valorilor și atitudinilor.

De exemplu: Cultura întreprinderii elvețiene de comerț Otto’s Warenposten AG, poziționată ca ofertant discount, poate fi desemnată ca puternic orientată spre clienți. Sa ajuns la o asemenea calificare, ca urmare a valorilor clare promovate de întemeietorii firmei și printr-o anumită cultură a întreprinderii permanent dezvoltată de salariați ( Kunz 1998 ). Analiza culturii întreprinderii a evidențiat următoarele caracteristici foarte importante:

- angajamentul în obținerea rezultatelor: obiectivul orientării spre clienți este trasat de șef, prelucrat de către cadrele de conducere și aplicat de toți salariații întreprinderii.

- organizarea suplă: se urmărește realizarea unor procedee simple și o administrație minimală.

15

Sentiment de apartenență

Cadrele de conducere ca mentori

Loialitate și tradițieDezvoltarea potențialului salariaților

Atașamentul față de întreprindere

Dinamism, spirit întreprinzător

Cadrele de conducere sunt inovatoare

Inovare și dezvoltare

Creșterea afacerii

Atragerea de noi resurse

Standardizare și formalizare

Cadrele de conducere in poziție de coordonatori

Reguli și proceduri

Constanță și stabilitate

Procese simplificate

Orientarea spre performanță

și concurență

Cadrele de conducere ca decidenți

Sarcini și obiective

Avantaje competitive

Succes de piață

Orientarea spre

clienți

Tendențial mijlocieTendențial scăzută

Tendențial ridicată

Poziție externă (Accentuarea concurenței, diferențiere

Poziție internă (Stabilirea

unor procese simplificate

integrate)

Procese mecanice(accent pe control, ordine și stabilitate)

Procese organice(accent pe flexibilitate, spontaneitate,

Cultură de piațăCultură ierarhică

Cultură de tip adhocracyCultură de tip clanTendențial redusă

- înțelegeri clare asupra obiectivelor de realizat: între managerii și salariații fiecărui departament există acorduri clare asupra obiectivelor.

- flexibilitate: fiecare poate să adapteze ritmului personal pauzele de lucru.- loialitate: salariații dovedesc un nivel înalt de identificare cu întreprinderea.

În figura 2.4. este descrisă o imagine de ansamblu a desfășurării unui proces de schimbare a culturii.

Fig. 2.4. Etape in cadrul unui proces de schimbare a culturii

(sursa: Dierkes 1996, pag. 325)

Controlul schimbărilor culturale reprezintă etapa in care se verifică dacă s-a realizat o

apropiere de cultura stabilită ca model. În acest caz, termenul de control reprezintă mai mult o

urmărire continuă a procesului de schimbare a culturii ( progresul sau stagnarea acestuia ). Pe

măsură ce mediul, situația generală a întreprinderii și concurența devin mai dinamice,

controlul devine mai important. În cazul constatării unor abateri de la modelul cultural dorit,

trebuie analizat ce intervenții sunt necesare și pot fi aplicate.

16

Controlul schimbărilor culturii

Aplicarea măsurilor/vectorilor de schimbare

Elaborarea masurilor/procesului de schimbare culturală

• Model

• Norme

• Valori

Identificarea culturii actuale (de ex. cultura de tip clan)

Definirea undei culturi dezirabile a orientării spre clienți

Dezvoltarea unei culturi de orientare spre clienți

Trebuie luat în considerare că există limite naturale ale procesului de schimbare culturală.

Cultura întreprinderii este un punct de sprijin central, pentru formarea și îmbunătățirii

orientării spre clienți, însă trebuie luat în calcul și limitele modificărilor culturale.

2.6. Procesul de implementare a orientării spre clienți.

O problemă veche cu care se întâlnesc cele mai multe întreprinderi care doresc să

aplice programe în vederea orientării spre clienți, reprezintă insuficiența acesteia.

După o perioada de timp de la conștientizarea problemei este adus frecvent în discuție dacă

trebuie realizată o restructurare radicala a întreprinderii în care procesul de schimbare sa fie

planificat și introdus după principiul top-down de către management, sau se preferă o cale a

îmbunătățirii continue în pași mici la care sunt atrași și salariații.

Implementarea continuă, comparativ cu cea discontinuă. Adesea este prezentă opinia

alegerii între calea revoluționară și cea evolutivă. Totuși având în vedere experiențele

întreprinderilor asemenea alegere nu este obligatorie și nici sustenabilă. Mult mai rațională ar

fi combinarea celor doua demersuri pentru a putea obține o cale optimizată de dezvoltare a

orientării spre client.

La început pare argumentata mai degrabă o inițiere radicală a proceselor de schimbare pentru

ca pe urmă să fie realizată împreună cu salariații o adaptare treptată și continuă a potențialelor

întreprinderi.

Un model pe etape de implementare treptată a orientării spre clienți cuprinde:

- angajarea / însărcinarea managementului,

- comunicarea cu salariații,

- alcătuirea unei echipe de proiect pentru aplicarea programelor de acțiune,

- angajamentul salariaților și trecerea la „organizația care învață”.

Angajamentul managementului. Autoimplicarea managementului este o condiție

necesară pentru atingerea obiectivelor generale de transpunere în întreprindere a unui concept

de dezvoltare a orientării spre clienți ( Kotler / Bliemel 1995 ). Fiecare componentă a

orientării spre clienți de la inovare și până la marketingul intern ar avea un singur rezultat în

cazul în care gândirea și acțiunile managementului contrazic principiile bine stabilite ale

17

orientării spre clienți. Trebuie demonstrată în fiecare zi orientarea după nevoile clienților.

Dacă managementul nu sprijină categoric încă din faza de inițiere a implementării se asistă la

un eșec programat.

Comunicarea cu salariații. Motivația salariaților pentru orientarea spre clienți poate fi

mărită prin măsuri de comunicare cum ar fi așa-numitele manifestări „kick-off” în care se

explică necesitatea orientării după cerințele clienților. De altfel se pot organiza workshop-uri

și seminarii în care se discută obiectivele, conținutul și dimensiunile schimbărilor. Pentru

evitarea unor posibile reacții adverse este necesar încă din aceasta etapă să se discute deschis

și direct care sunt așteptările conducerii legate de procesul de implementare. Doar un dialog

deschis poate duce la eliminarea barierelor personale care fac adesea dificilă introducerea

noilor concepte. O informare prematură a salariaților poate avea și efecte negative în cazul în

care intențiile de implementare încă nu au fost bine gândite și pot fi furnizate doar informații

vagi despre pașii viitori ai implementării. Salariații pun la îndoiala seriozitatea proiectului în

cazul neconcretizării acestuia.

Construirea unei echipe pe proiect pentru realizarea programelor de acțiune.

Contribuția în mod esențial la atingerea obiectivelor orientării spre clienți și mai ales la

identificarea din timp a barierelor o are înființarea unei echipe de proiect, formată ca un grup

restrâns de persoane de pe diferite niveluri ierarhice. Dincolo de acceptare se asigură astfel și

cunoștințele necesare, realizarea diferitelor programe concrete de acțiune ce pot fi utile în

dezvoltarea orientării spre clienți. Ca obiect al masurilor se poate exemplifica prezentarea

unei noi metode de conducere, pregătirea în folosirea tehnicilor de calitate sau dezvoltarea

aptitudinilor necesare pentru o reacție adecvata în contactul cu clientul. Cu cât numărul

participanților la procesele de schimbare crește, cu atât eficiența activităților va fi mai mare.

În acest fel implementarea se extinde succesiv, transdepartamental, asupra întregii

întreprinderi în loc să se limiteze la grupele de proiect.

Tranziția la „organizația care învață ”. Prin organizație care învață se înțelege

aptitudinea unei întreprinderi de a asambla tot ce se știe despre cerințele clienților în cadrul

unui proces de învățare permanentă ( Cahill 1995 ). Parcurgerea integrală și continuarea

acestui proces permit dezvoltarea vizibilă a orientării spre clienți.

Exemplu: firma Alcatel SEL AG a realizat în anul 1992 în domeniul sistemelor de transmisii

așa – numitul program „ Fit For Customer (FFC)” care răspundea noilor cerințe ale clienților.

18

Programul se caracterizează printr-o orientare consecventă spre proces ca și printr-o

flexibilitate și orientare accentuată spre viitor. S-a urmărit aplicarea a trei principii de bază:

- ameliorarea relațiilor interne cu clienții și furnizorii,

- reducerea risipei în procesele productive și de prestare,

- atragerea salariaților în procesele decizionale.

Conducerea întreprinderii a optat pentru introducerea graduala a programului FFC.

Figura 2.5 arata diferențele treptate ale introducerii programului „ Fit For Customer” la

Alcatel. Desigur că în știință și în practică există încă numeroase probleme deschise care

trebuie depășite pentru a ajunge la eliminarea deficitelor de implementare. Doar în cazul

schimbării în mod corespunzător a structurilor, sistemelor și culturii se întrunesc condițiile

pentru implementarea orientării spre clienți.

Capitolul 3. Controlul orientării spre clienți.

3.1. Necesitatea controlului orientării spre clienți.

În cadrul procesului de implementare este necesar sa fie evidențiate efectele proceselor de

transformare asupra ameliorării orientării spre clienți. Este recomandată adoptarea unor

măsuri de control al orientării spre clienți pentru o evidențiere sistematică a proceselor făcute.

Exprimarea orientării spre clienți poate fi programată ac un fenomen instituțional și ca un

fenomen personal. Ca fenomen instituțional este vorba de o analiză a caracteristicilor

întreprinderii pentru a determina dacă aceasta acționează cu orientare spre clienți. Ca fenomen

personal descrie aptitudinea unei anumite persoane de a satisface solicitările clientului. O

lungă perioada de timp măsurarea sistematica a orientării spre piață și spre clienți a

întreprinderilor și persoanelor a fost neglijată. În urma încercărilor realizate care au urmărit

exprimarea orientării spre piață au fost dezvoltate scale corespunzătoare. Scala MAKOR

(Market Orientation- Skala)(Kohl 1993) se concentrează pe aspecte informaționale, în timp ce

scala MKTOR (Market Orientation- Skala)(Narver / Slater 1990)se ocupă cu aspecte

culturale. O altă formulă este centrată pe aspectul de rezultate și interacțiune în sensul de

apropiere de client ( Homburg 1998). Putem distinge astfel ca fenomen instituțional trei

formule pentru măsurarea orientării spre clienți:

19

- formulă orientată spre informații (MAKOR – Skala),

- formula orientată pe cultura (MAKOR – Scala),

- formula orientata spre interacțiune.

3.2. Operaționalizarea orientării spre clienți, ca expresie a nivelului de informare.

20