Diagnosticarea strategica Bagu Constantin

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICEFacultatea de Management

Specializarea MANAGEMENT ECONOMICLucrare de practicaS.C.KIRY S.R.L.Coordonator tiinific:

Absolvent:

Piatra Neam-2012-CuprinsCAPITOLUL 1-PREZENTAREA GENERAL A S.C. KIRY....................................................3

1.1. Date generale.3

1.2. Scurt istoric3

1.3. Obiectul de activitate.....3

1.4. Dotarea tehnic..4

1.5. Sistemul de management...4

1.6. Piaa i comercializarea.....6

1.7. Resursele umane....6CAPITOLUL 2 - DIAGNOSTICUL FINANCIAR AL S.C. KIRY..............................................7

2.1. Analiza rezultatelor financiare...8 2.2. Analiza ratelor de profitabilitate .10 2.3. Analiza indicatorilor echilibrului financiar al firmei.......................................................11

2.4. Analiza indicatorilor financiari de msurare a performanelor activitilor i proceselo..12 2.5. Analiza echilibrului patrimonial..13 2.6. Analiza SWOT.14CAPITOLUL 3 - MODALITI STRATEGICE DE ACIUNE LA S.C. KIRY.153.1.Misiunea firmei.153.2.Obiectivele strategice....153.3.Optiunile strategice, resursele i termenele..16I. PREZENTARE GENERALA A SOCIETATII COMERCIALEI.1. DATE GENERALESocietatea comerciala Kiry in forma sa actuala este rezultatul transformarilor organizatorice incepute in anul 2002.Societatea comerciala este persoana juridica romana care a fost infiintata prin Hotararea Guvernului nr. 1353/1990, avand forma de societate cu raspundere limitata, si care isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si statutul societatii.

Societatea are sediu in Romania, localitatea Bacu, str. Vasile Alecsandri, nr.44, jud. Bacu si este inregistrata la Camera de Comert sub nr. J18/972/19. 08. 2002.I.2. SCURT ISTORIC

SC. Kiry a fost infiintala in anul 2002 urmand a-si incepe activitatea prin deschiderea unui magazin alimentar in orasul Bacu din judetul Bacu, urmand ca in decurs de 7 ani sa se aplice o strategie a diversificarii firma promovand activitati in domenii de afacere care s-au diversificat in mod clar de domeniul pe care s-a axat initial astfel ponindu-se de la comert s-a incercat o extindere in domeniul prestari servicii, comert si chiar a productiei incepand din anul 2003.

In prezent SC. Kiry actioneaza in domeniul productiei si comertului, produce produse de patisserie si detine o patiserie.

I.3. OBIECTUL DE ACTIVITATEDomeniile declarate in statutul societatii sunt:

- de productie;

- de comert cu ridicata;

- de comert cu amanuntul.

I.4. DOTAREA TEHNICA SC Kiry datorita adoptarii unei politici de aliniere la standardele Uniunii Europene a avut ca prioritate principala achizitionarea de utilaje conform cererilor. Astfel patiseria detine:

- malaxorare,

- divizor,

- cuptoare,

- cernator,

- masina de foi etaj,

- robot de patiserie ,

- malaxoare patiserie,

- cuptoare de patiserie etc.

Managerul urmareste ca in viitorul apropiat sa achizitioneze un cuptor cu vatra. Astfel pe langa sporirea calitatii produselor va avea de asemenea avanajul ca va reduce consumul de energie.

Amortizarea activelor corporale se stabileste avandu-se in vedere valoarea de achizitie, actualizata in conformitate cu prevederile legale.I.5. SISTEMUL DE MANAGEMENTHotararile societatii se iau in adunarea generala care reprezinta majoritatea simpla a asociatilor. Votul este deschis sau prin corespondenta.

Adunarile generale ale asociatilor sunt ordinare si extraordinare si se tin la sediul societatii, la ora indicata in actul de convocare, adus la cunostiinta asociatilor cu cel putin 15 zile inaintea datei fixate. Adunarea generala se intruneste cel putin o data pe an, anterior depunerii bilantului contabil la institutiile imputernicite, deliberand asupra oricarei probleme privind societatea comerciala si in mod obligatoriu analizeaza si aproba bilantul contabil, contul de profit si pierdere, destinatia si repartizarea profitului.

Hotararile adunarii generale sunt valabile daca la prima convocare asociatii prezenti detin din capitalul social si deciziile se iau cu majoritatea absoluta a voturilor.

Daca adunarea generala nu poate delibera din cauza neimplinirii conditiilor de prezenta se va proceda la o noua canvocare in termen de 15 zile. La a doua convocare, adunarea generala va delibera cu votul unui numar de asociati care sa reprezinte cel putin 1/3 din capitalul social.

Adunarea generala extraordinara a asociatilor societatii comerciale se intruneste ori de cate ori este necesar de a se lua hotarari privind:

schimbarea formei juridice;

mutarea sediului societatii;

schimbarea obiectului de activitate;

prelungirea sau micsorarea duratei societatii;

marirea sua reducerea capitalului social;

fuziunea sau dizolvarea societatii;

modificarea actului constitutiv.

Deciziile adunarii generale a asociatilor sunt obligatorii si pentru asociatii absenti sau nereprezentati. In adunarile generale se incheie procese verbale.

Asociatul care intr-o operatiune determinanta are pentru sine sau altul interese contrarii cu cele ale societatii, nu poate lua parte la nici-o deliberare sau decizie privind aceasta operatiune, in caz contrar este raspunzator de daunele societatii..In unitate se disting mai multe categorii de relatii organizatorice :relatii de autoritate care decurg din pozitia ierarhica precizata prin intermediul normelor din regulamentul intreprinderii ce confera dreptul de formulare al deciziilor. Sunt intalnite in unitate relatii de autoritate ierarhice intre director si subordonati care alcatuiesc birourile din intreprindere sau intre contabil sef si biroul financiar, analize, preturi, etc. De asemenea, sunt intalnite si relatii de stat major constituite prin delegarea unei persoane pentru solutionarea diferitelor probleme. Relatii de cooperare - includ toate comunicatiile informale uneori amabile sau de buna vecinatate datorita carora, in final se realizeaza actiuni complexe. Se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar in compartimente diferite (biroul normare, salarizare, personal, invatamint si biroul financiar, analize preturi, de exemplu) si relatiile de control sunt exercitate de compartimentele specializate in efectuarea controlului (control tehnic de calitate, ateliere de productie).

I.6. PIATA SI COMERCIALIZAREA

Piata este un loc comun. Este timpul si spatial in care agentii activi.Agentul motor, care pune in miscare o piata si o economie este consumatorul. Totodata consumatorul este si nivelul sensibil al oricarui efort uman.

Piata tinta: desemneaza acea parte din piata spre care se indreapta in mod deosebit si sigur produsul. In cazul patiseriei piata tinta este desemnata de consumatorii, persoane fizice si juridice din judetul Bacu, cu venituri mici , medii sau mari, care doresc servicii de inalta calitate.

I.7. RESURSE UMANE

SC Kiry are un personal calificat , angajatii sunt deschisi, receptivi la nou, fiecare cunoscandu-si locul si atributiile ce ii revin.

Managerul societatii este un om cu experienta ce dezvolta strategii eficiente pentru firma, exploatand la maxim resursele pe care le are. Datorita experientei si cunostintelor acestuia brutaria s-a adaptat rapid la cerintele pietei.

Personalul angajat in cadrul unitatii este unul de varsta medie, este unul motivat sunt persoane care doresc prosperitatea firmei.

Managerul are o reactie rapida la schimbare care a definit clar misiunea si obiectivele firmei,organizarea de tombole de reduceri astfel conferind firmei stil originalitate si individualizare.Intre salariati si manager se pastreaza o legatura permanenta pentru ca strategiile manageriale sa poata fi puse in practica.

Pentru managerul firmei are o foarte mare importanta punctual de vedere al fiecarui angajat si este deschis la orice sugestie pentru o mai buna funcionare a firmei si pentru o cat mai buna diversificare pe piata. Pentru un profit cat mai mare este necesara in primul rand o foarte buna colaborare din partea echipei. Pentru ca personalul sa-si dea interesul trebuie in primul rand sa fie motivat, lucru realizat prin prime,bonusuri etc.

Managerul firmei anticipeaza atunci cand vanzarile scad, si cand este momentul sa investeasca pentru a se putea orienta spre alte directii si strategii lucru facut in primul rand cu ajutorul angajatilor.

Societatea are o structura de tip piramidala in partea de vanzari.

Angajarea salariatilor se face pe baza de contract de munca sau conventie civila, dupa caz, de catre presedintele societatii sau inlocuitorul acestuia pe baza unei imputerniciri in acest sens. Nivelul salariilor personalului se stabileste prin negociere in conformitate cu prevederile legale.II. DIAGNOSTICUL FINANCIAR LA S.C. KIRY1. ELEMENTELE BILANULUI CONTABIL Bilan la 31.11.2009200720082009

A.Active imobilizate:295395222908120728677208

I.Imobilizari necorporale:000

II.Imobilizari corporale:

1. Terenuri si constructii267117392638916225996798

2. Instalatii tehnice si masini225768421628472099226

3. Alte instalatii, utilaje si mobilier385805343056391167

4. Avansuri si imobilizari corporale in curs141191119469137480

Total imobilizari corporale:294964192901453428624671

III.Imobilizari financiare:259645536393037

B.Active circulante:253510438716337715651

I.Stocuri:

1. Materii prime si materiale consumabile252786434920636092

2. Productia in curs de executie123042824099314209726

3. Produse finite si marfuri255374313616775822

4. Avansuri pentru cumparari stocuri

Total stocuri:183137632669095783999

II.Creante:3825435655481767814

III.Investitii financiare pe termen scurt:

IV.Casa si conturi la banci:33832450486123338

C.Cheltuieli in avans:117679123148184938

D.Datorii ce trebuie platite intr-o perioada de un an:3544405542381767814

E.Provizioane pentru riscuri si cheltuieli:49896180510

F.Venituri in avans:000

Total capitaluri proprii din care:295289102947522029636109

G.Capital:295029002950290029502900

II.Prime de capital:000

III.Rezerve:396084061468338

iv.Rezultatul exercitiului:

Sold Creditor-PROFIT701737484184926

Sold Debitor-PIERDERE000

Repartizarea profitului48006836184926

2. ELELMENTELE CONTULUI DE PROFIT I PIERDEREContul de profit si pierdere20062007

Cifra de afaceri neta9968673963476412244155

Venituri din exploatare127889561786578521737611

Cheltuieli din exploatare120949261742342920716348

Rezultatul din exploatare 6940304423561021263

Venituri financiare178051191981318289

Cheltuieli financiare755426586328716269

Rezultatul financiar-577375-394347-397980

Rezultatul curent 11665548009623283

Venituri extraordinare4100177220461629

Cheltuieli extraordinare24758205093543402

Venituri totale129711071823498622517529

Cheltuieli totale129711071823498622517529

Rezultatul brut9599720136541510

Rezultatul net701737484184926

II.1. ANALIZA REZULTATELOR FINANCIAREIndicatorii de rezultate sunt fundamentali in masurarea performantelor financiare ei fiind baza calcularii tuturor celorlalti indicatori financiari.

Indicatorii principali sunt: productia exercitiului, cifra da afaceri, valoarea adaugata, marja comerciala si soldurile intermediare de gstiune.Analiza productiei exercitiului

IndicatoriPERIOADA DE ANALIZA

200720082009

Productia vanduta8647094870114611259832

Venituri din productia stocata123042849651462345830

Venituri din productia imobilizata062770

PRODUCTIA EXERCITIULUI98775221367256913605662

Conform acestui tabel se observa ca in anul 2008 productia exercitiului a crescut cu 1,385% fata de 2007 iar in 2009 a scazut cu aproximativ 1% fata de anul 2008 si a crescut cu 1.378% fata de anul 2007.

Variatia indicatorului productia exercitiului se datoreaza cresterii produselor vandute de la an la an, dar si variatiilor care au loc in cadrul veniturilor din productia stocata si productia imobilizata. Analiza cifrei de afaceri

IndicatoriPERIOADA DE ANALIZA

200720082009

Venituri din vanzarea marfurilor1321579933618984323

Productia vanduta8647094870114611259832

CIFRA DE AFACERI9968673963476412244155

Cifra de afaceri reprezinta toatalitatea veniturilor din vanzarea marfurilor si veniturile din productia vanduta. Astfel se observa ca in anul 2008 chiar daca veniturile din productia vanduta au crescut, cifra de afaceri este sub cifra de afaceri a anului 2007 datorita veniturilor scazute din vanzarea marfurilor. In anul 2009 cifra da afaceri esta mai mare fata de anii precedenti aceasta inregistrand un venit mare din productia vanduta, chiar daca veniturile din vanzarea marfurilor este mai mica fata de 2007, dar este mai mare fata de 2008Analiza rezultatului financiar

IndicatoriPERIOADA DE ANALIZA

2007 20082009

Venituri din participatii, alte imob.fin. si creante imob.182518614310

Venituri din titluri de plasament000

Venituri din diferente de curs valutar126395121525123541

Venituri din dobanzi206861869110897

Alte venituri financiare2914510116161490

Venituri din provizioane03978818051

VENITURI FINANCIARE - TOTAL178051191981318289

Pierderi din creante legate de participatii000

Cheltuieli din titluri de plasament cedate000

Cheltuieli din diferente de curs valutar299786135547127235

Cheltuieli privind dobanzile455640431841587288

Alte cheltuieli financiare08891746

Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele0180510

CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL755426586328716269

REZULTATUL FINANCIAR-577375-394347-397980

Rezultatul financiar reprezinta diferenta dintre veniturile financiare si cheltuielile financiare. Conform tabelului se observa ca cheltuielile financiare sunt mult mai mari fata de venit astfel in anul 2007 se inregistreaza cele mai mari cheltuieli financiare fata de anul 2008 si 2009. Soldurile intermediare de gestiune (SIDG) SOLDURILE INTERMEDIARE DE GESTIUNE

Nr crtINDICATORI200520062007

1.CA996867396347641224415

2.Qe98775221367256913605662

3.Marja comerciala88797198818437390747

4.Consumurile de la terti1025600

5.VA(2+3-4)187469852241900613996409

6.Venituri totale, din care:129711071823498622517529

6.1.Venituri din exploatare127889561786578521737611

6.2.Venituri financiare178051191981318289

6.3.Venituri excepionale4100177220461629

7.Cheltuieli totale din care:129711071823498622517529

7.1.Cheltuieli din exploatare120949261742342920716348

7.2.Cheltuieli financiare755426586328716269

7.3.Cheltuieli excepionale24758205093543402

8.RBE=VA-(Impoz.+Ch. Pers)15899604184803138454603

9.Rezultatul exploatrii=RBE-Amortizri+Proviz.6940304423561021263

10.Rezultatul financiar-577375-394347-397980

11.Rezultatul curent11665548009623283

12.Rezultatul excepional-20658-27873-81773

13.Rbrut9599720136541510

14.Impozitul pe profit2582412652356584

15.Rezultatul net al ex.701737484184926

II.2. ANALIZA RATELOR DE PROFITABILITATERata rentabilitatii economice

INDICATORIPERIOADA DE ANALIZA

200720082009

Rezultatul brut al exerc.9599720136541510

Capitaluri investite320746263295284036392859

Rata rentabilitatii economice0,30%0,06%1,50%

Nivelul ratei este foarte redus, mai ales in al doilea an de analiza. In ultimul an nivelul ratei creste, reflectand atat o sporire a capacitatii capitalurilor investite de a degaja profit brut, cat si o mai buna remunerare a capitalurilor investite pe seama profitului brut.

Rata rentabilitatii financiare a capitalului propriuIndicatori

PERIOADA DE ANALIZA

200720082009

Rezultat net al exercitiului701737484184926

Capitaluri proprii292929052935142529647239

Rata rentabilitatii financiare0,24%0,03%0,62%

In general rata rentabilitatii financiare a manifestat o tendinta de crestere, desi asta fiind foarte mica. Aceasta tendinta de crestere echivaleaza cu sporirea capacitatii capitalurilor proprii de a crea profit.Rata rentabilitatii comercialeIndicatoriPERIOADA DE ANALIZA

200720082009

Cifra de afaceri9968673963476412244155

Rezultatul net701737484184926

Rata rentabilitatii comerciale4,95%6,03%2,28%

Rata rentabilitatii comerciale manifesta o crestere in anul 2008 fata de anul 2007 si o sacadere in ultimul an fata de primii doi ani. In ultimul an se realizeaza o crestere in cadrul cifrei de afacere dar si in cadrul rezultatului net. Se observa ca rezultatul net este in continua crestere pe parcursul celor trei ani.II.3. ANALIZA INDICATORILOR ECHILIBRULUI FINANCIARRata solvabilitatii generale

IndicatoriPERIOADA DE ANALIZA

200720082009

Active circulante253510438716337715651

Datorii pe termel scurt259970935584266745620

Rata solvabilitatii generale0,981,21,14

Rata solvabilitatii generale este in general foarte scazuta. Dar, in urma tabelului rezulta ca firma este capabila a acoperii datoriile pe termen scurt pe care le detine din activele circulante. Rata autonomiei financiare la termen

IndicatoriPERIOADA DE ANALIZA

200720082009

Capitaluri proprii292929052935142529647239

Datorii pe termen lung182011429890

Rata autonomiei financiare la termen16068229647239

Rata autonomiei financiare la termen este mai mare decat 1. Din tabel se observa ca societatea este capabila sa-si plateasca datoriile pe termen lung din capitalurile proprii. In anul 2009 societatea nu mai are datorii.II.4. ANALIZA INDICATORILOR FINANCIARI DE MASURARE A PERFORMANTELOR ACTIVITATILOR SI PROCESELOR

Rata de rotaie a datoriilor curente

Indicatori

PERIOADA ANALIZAT

200720082009

Consumuri provenind de la terti inclusiv tva128751101821485021976019

Fonduri furnizori259971035584266745620

Rata rotatiei a datoriilor curente73zile71 zile112 zile

n ultimul an de analiz datoriile curente se achta ntr-un termen de 112 zile. Fa de anul 2007 in anul 2008 numrul de rotaii s-a redus cu 2 rotaii, iar in 2009 fata de 2008 rata rotatiei a crescut cu 41 zile, ceea ce nseamn mrirea duratei medii de plat a lor. Acest fapt a generat efecte pozitive asupra trezoreriei, n sensul relaxrii termenelor medii de platRata de rotaie a stocurilor

Indicatori

PERIOADA ANALIZAT

200720082009

Cifra de afaceri9968673963476412244155

Stocuri mediu183137632669095783999

Rata de rotatie a stocurilor5,442,942,11

Rata de rotatie a stocurilor reflecta eficacitatea activitatii de stocare din societate astfel cu cat rata este mai mica cu atat societatea reuseste sa transforme materiile prime in produse pentru satisfacerea cerintelor pietei si permite marirea cifrei de afacere.II.5. ANALIZA ECHILIBRULUI PATRIMONIALIndicatorii sunt utilizati pentru fundamentarea deciziilor financiare.Fondul de rulment

Indicatori

PERIOADA DE ANALIZA

200720082009

Capital propriu295289102947522029636109

Provizioanele pentru riscuri si cheltuieli49896180510

Datorii pe termen lung182011429890

Active imobilizate29522383 2906989728717708

Fondul de rulment238434466363918401

Fondul de rulment in cadrul societatii este in continua crestere aceasta aratand ca capitalul propriu, provizioanele pentru riscuri, cheltuieli, datorii pe termen lung sunt mai mari decat activele imobilizate. In uram tabelului se poate observa ca fondul de rulment din 2008 este aproape dublu fata de anul precedent, iar in 2009 este de aproximativ 3.5 ori mai mare decat in 2007.In anul 2007 nevoia de fond de rulment este negativa ceea ce reflecta ca exista o situatie fovorabila deoarece exista un surplus de resurse temporale. In urmatorii ani se realizeaza un fond de rulment pozitiv care in este in continua crestere fiind determinata de cresterea datoriilor pe termen scurt iar in anul 2009 disponibilitatile este la cel mai mic nivel dintre cei trei ani.Trezoreria netaIndicatori

PERIOADA ANALIZAT

20072008 2009

Fondul de rulment238434466363918401

Nevoia de fond de rulment-402929262721846693

Trezoreria neta64136320364271708

Trezoreria neta pe cei trei ani este pozitiva chiar daca este in scadere ea reflectand existenta disponibilitatilor si lichiditatilor ce permit platirea datoriilor si facerea de plasamente eficiente pe piata monetara sau financiara.II.6. ANALIZA SWOTS

Aparatura de productie la standarde UE

Materie prima de buna calitate

Personal calificat,stimulat printr-un salariu bun

Capacitate mare de productie

Vad comercial

Onorarea contractelor cu clientii conform clauzelor stabilite prin contract

Incredere si confidentialitateW

Concurenta ce intervine cu un pret mai bun dar de o calitate inferioaraPerisabilitatea produselor din cauze naturale sau in timpul transportului

Livrarea intarziata din cauza furnizorilor

Defectiunile utilajelor si timpul pierdut cu prepararea acestora

O

Extinderea lantului de magazine in satele limitrofe cat si in aria altor judete

Contracte cu statul legate de aprovizionarea cantinelor studentesti si a persoanelor defavorizate material

Ocuparea unui prestigiu pe piata distributiilor pe langa celelate deja existente pe piata

T

Parasirea locului de munca de catre angajati pentru un loc mai bun si un salariu mai motivantMediul concurential daca tinem cont de multitudinea de firme care sunt deja existente pe piata romascana si in aria judetuluiAparitia unui concurent cu o experienta mai vasta si mai larga in domeniul panificatiei.

III. MODALITATI STRATEGIC DE ACTIUNEIII.1. MISIUNEA SOCIETATII COMERCIALE

Misiunea unei firme exprima ratiunea de a fi a acelei organizatii in raport cu principalii ei parteneri, clienti. Prin misiune este precizat specificul activitatilor de baza intreptinse si este sugerata, uneori facand apel la emotii si sentimente, directia spre care se indreapta spre viitor.

Societatea si-a orientat activitatea spre comercializarea produselor cu amanuntul si distributia acestora in magazinul detinut si in punctele de desfacere.

Misiunea caracterizeaza viziunea managerilor privind ceea ce patiseria intentioneaza sa devina pe termen lung, aceasta fiind adaptata la standardele Uniunii Europene si la cerintele in continua schimbare de pe piata.

III.2. OBIECTIVELE STRATEGICE

In management termenul de obiectiv desemneaza un rezultat viitor ce se doreste a fi obtinut .

Patiseria practica o productie la standarde si care are drept scop atingerea standardelor Uniunii Europene se axeaza pe :Obiective strategiceObiective derivate

de gradul IObiective derivate

de gradul IIActiviti necesare

1. Asigurarea unei dinamici a profitului de cel puin 10% n fiecare an.1.1. Creterea anual a cifrei de afaceri,in preturi comparabile, cu minim 8% anual1.1.1. Creterea cifrei de afaceri reale pe piaa extern cu 5% anualProducie

Vnzri

Marketing

Motivare personal

Contabila

Juridica

Financiar

1.1.2 Cresterea ciferei da afaceri prin atreagerea unor noi segmente de clienti.

1.1.3. fidelizarea clientilor prin oferirea de oferte si premii la atingerea anumitor plafoane de cumparaturi

1.1.2 Diminuarea cheltuielilor exceptionale

2. Creterea profitabilitii aciunilor cu minim 20% pana n anul 20102.1. Retehnologizarea seciilor i atelierelor de producie prin efectuarea de investiii in valoare de 1.500.000$ pana in 20092.1.1. Achiziionarea unor utilaje si tehnologii noi, de mare randamentInvestiii

Financiar

Buget

Organizare managerial

2.2. Diminuarea costurilor de producie cu 12%2.2.1. mbuntirea calitii produselor fabricateCTC

Fabricaie

Investiii

Motivare personal

2.3. Adaugarea in gama a inca 5 produse noi pana la sfarsitul anului 2010.2.3.1. Preparearea a inca 5 noi sortimente de patiserie Fabricatie

Investitii

Buget

Productie

3. Crearea unui sistem de management performant pn la 30 decembrie 20093.1.Proiectarea sistemului de management pn la sfritul anului 20083.1.1. Elaborarea de studii de remodelare a principalelor componente manageriale: organizatoric, informaional, metodologic, decizionalOrganizare managerial

Previziune

Sistem informaional

III.3. OPTIUNILE STRATEGICE, RESURSELE SI TERMENELERECOMANDARI STRATEGICE-P

NR.

CRT.MODALITI STRATEGICE ACIUNETERMENCONSECINE

1.Reproiectarea sistemului de management30XII2010- creterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin raionalizarea componentei informaionale a managementului i prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;

2.Realizarea a inca 5 produse noi in cadrul patiseriei30XII2010- cresterea cifrei de afacere

- cresterea cheltuielilor de productie

3.Efectuarea de investitii30XII2011- cresterea cheltuielilor cu achizitionarea de noi echipamente

- cresterea productiei

- cresterea veniturilor din vanzarea marfurilor

- cresterea cheltuielilor cu materiale

4.Promovarea produselor30XII2010- cresterea veniturilor din vanzarea marfurilor

-cresterea cheltuielilor pentru promovarea produselor

5.Sporirea motivatiei in munca30XII2010- cresterea salariala a personalului

- imbunatatirea conditiilor de munca prin cumpararea a noi utilaje care sa faciliteze munca personalului

- decontarea transportului a persoanelor care fac naveta

Analiza SWOT Prin intermediul comparrii sistemice a punctelor slabe i forte, a oportunitilor i ameninrilor identificate n urma analizei, se poate determina situaia n care se afl o alt firm i se pot alege modalitile strategice de aciune.ntocmirea matricei MEFI ( matricea de evaluare a factorilor interni)Nr.

Crt. Factori interniCoeficient de importanNotaScor

1Pre atractiv0,130,3

2Reeaua de livrare0,0520,1

3Calitatea produselor superioara0,1040,4

4Utilaj nvechit0,0520,1

5Amplasament favorabil0,1530,45

6Timp mare de ateptare0,110,1

7Personal calificat motivat0,1540,6

8Satisfacerea nevoilor clienilor0,1540,6

9Reea de comercializare0,130,3

10Materia prima de buna calitate 0,542

TOTAL1-3,15

ntocmirea matricei MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi)Nr.

Crt.Factori externiCoeficient de importanNotaScor

1Impunerea pe pia a unor

firme cu utilaj performant0,220,4

2Concurenta ce intervine cu un pret mai ieftin cu o calitate inferioara0,120,2

3Concuretnta ce intervine cu o experienta mai vasta si mai larga in domeniul panificatiei0,120,2

4Varietate a produselor0,1520,3

5Livrare intarziata din cauza furnuzorilor0,240,8

6Controlul calitii0,120,2

7Ridicarea gradului de utilizare a capacitii de producie0,1540,6

TOTAL 1 -2,7

n urma comparrii pot rezulta patru situaii i ca urmare, patru modaliti strategice de aciune.

4

2

0 2 MATRICEA SWOT - P

Cadranul 1 reprezint cea mai favorabil situaie cnd firmei i se ivesc mai multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice oportunitile respective. n aceast situaie se recomand o strategie de dezvoltare agresiv.

Cadranul 2 prezint o firm creia i se ivesc oportuniti nsemnate pe care nu le poate valorifica din cauza slbiciunii interne. n acest caz se va aborda o strategie de redresare n vederea eliminrii punctelor slabe.

Cadranul 3 reprezint situaia cea mai puin favorabil n care firma este relativ slab i trebuie s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. n acest caz se recomand o strategie defensiv.

Cadranul 4 reprezint situaia n care o firm cu numeroase puncte forte ntlnete un mediu nefavorabil. n aceast situaie, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii de activitate sau pe alte piee i se recomand utilizarea unei strategii de diversificare.Tabloul de bord

AXE-PUNCTAJ (P)

IndicatoriPonderea indicatori-lor (p) %Coeficieni de importa

(P x p) /100Nivel de realizare(note)2008X2009O

12345

1.Axa financiar- 200

1.1.Rezultat net .3060XO120300

1.2.Cifra de afaceri.4080XO450450

1.4.Rentabilitatea financiar.3060XO60240

2.Axa clieni- 200

2.1.Cota de pia absolut.50100XO400500

2.2.Gradul de satisfacie al clienilor.3060XO240240

2.3.Numrul de clieni noi atrai.2040XO200200

3.Axa operaii-activiti- procese- 300

3.1.Productivitatea muncii.2060XO240300

3.2.Eficiena utilizrii activelor.1545XO180225

3.3.Rata de modernizare a activelor corporale.2060XO300300

3.4.Rata de rotaie a stocurilor.1545OX135180

3.8.Gradul de adaptare al sistemului informaional la structura organizatoric a firmei.1545XO225225

3.9.Gradul de utilizare a capacitii de producie.1545XO180225

4.Axa manageri - executani- 150

4.1.Gradul de motivare a personalului.5075XO300300

4.2.Indicii de corelaie.3045XO225225

4.3.Ponderea timpului alocat pentru formarea continu n timpul total de munc.2030XO120150

5.Axa reponsabilitate social- 150

5.1.Valoarea contractelor de sponsorizare.4060OX300240

5.2.Ponderea cheltuielilor pentru programele de protecie a mediului n cifra de afaceri .6090XO360450

TOTAL- IGP100040354750

Oportunitile mediului

Cadranul 1

Strategie agresiv

Cadranul 2

Strategie de redresare

Puncte slabe

Puncte forte

Cadranul 4

Strategie de diversificare

Cadranul 3

Strategie defensiv

Ameninrile mediului