Licenta Motivatie Libre

7/21/2019 Licenta Motivatie Libre

1/72

Cuprins

Introducere...........................................................................................................

........................ 2

1. Motivaia..........................................................................................................

...................... 4

1.1. Definiia

motivaiei..........................................................................................................

..... 4

1.2. Factoriimotivaionali.....................................................................................................

....... 6

1.3. Teorii psiho-organizaionale privind

motivarea.................................................................... 8

2. Motivarea

personalului.....................................................................................................

.... 21

2.1. pecific!l motivaiei "norganizaii ....................................................................................... 21

2.2. Tip!ri #i forme de

motivare.................................................................................................. 24

2.3. $otivaia e%trinsec& #i

intrinsec&......................................................................................... 2'

3. Performana

profesional.....................................................................................................

. 31

3.1. $otivaie #i

performan&......................................................................................................

31

3.2. (erformana "n

m!nc&.......................................................................................................... 32

1


2/72

3.3. )lemente care cond!c la disf!ncionalitate "n o*inerea

performanei............................... 33

3.4. istem!l de eval!are a

performanei.................................................................................... 34

4. Rolul proceselor reglatorii ale

motivaiei.............................................................................. 36

4.1. +tenia #i

motivaia...........................................................................................................

.... 36

4.2. ,oina #i

motivaia...........................................................................................................

..... 3'

4.3. +fectivitatea #imotivaia...................................................................................................... 3

. Studiul

experimental...................................................................................................

........... 41

.1. cop!l

l!cr&rii...............................................................................................................

......... 41

.2. /potezast!di!l!i............................................................................................................

........ 41

.3. $etodologia

st!di!l!i...........................................................................................................

42

.4. (rezentarea

e#antion!l!i......................................................................................................

42

.. /nterpretareadatelor............................................................................................................

43

6. Concluzii...........................................................................................................

....................... '6

2


3/72

'. Bibliografie......................................................................................................

........................ ''

Anexe

Introducere

Una dintre temele ce au generat ndelungi dezbateri n analiza organizaional vizeazamodul de nelegere i interpretare a cauzelor ce determin aciunile i comportamentuloamenilor n organizaii. Adesea apare ntrebarea ce fore, factori sau presiuni existente ncontextul de munca sau n propria personalitate determin oamenii s adopte un tip decomportament sau altul Ce necesiti, dorine, scopuri, aspiraii, interese, intenii, temerii stimuleaz s se anga!eze n anumite aciuni, i nu n altele

"iecare dintre noi avem anumii factori care ne motiveaz i fiecare dintre noi avem un

profil al motivaiilor i valorilor. #e aceea , nainte de a ncepe o carier i nainte de alua o decizie profesional, este important s ne cunoatem motivaiile astfel ncat s luamdecizii favorabile pe termen lung. $rioritizarea motivaiilor ne a!uta de asemenea sfacem faa provocarilor profesionale.

#in punct de vedere al conducerii unei organizaii, problema esential a motivaiei serefera la determinarea mi!loacelor prin care membrii organizatiei pot fi stimulai scontribuie pozitiv si eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite.

%oiunea de motivatie a fost i va ramane probabil unul dintre principalele puncte de

plecare n nelegerea succesului n organizaii.&n acest context se poate nate foarte usor un cerc vicios n !urul noiunii de motivatie, insensul c nsi maniera n care interpretm aceste situaii poate reprezenta un factormotivator sau demotivator al activitaii profesionale. $si'ologii consider motivaia cafiind sursa de energie care ne mpinge spre aciune, motorul ntregii noastre activitai, at(tn plan profesional c(t i personal. )ste evident c pentru a putea funciona la parametrioptimi orice sistem are nevoie s fie alimentat cu energie, aa cum i noi avem nevoie de

3


4/72

motivaie pentru a atinge ceea ce ne*am propus. +ai exact, avem nevoie de acei stimulicare ne determin s ncepem o anumita activitate si care totodat s ne poata susinep(n n momentul finalizarii respectivei aciuni.

raseul profesional al fiecruia dintre noi este determinat de ctre factori motivationali.

"iecare dintre noi se g'ideaza n viata dupa nite principii, si are nite idei - mai mult saumai puin fixe - la care ine foarte mult. #in acest motiv este important s analizam si scunoastem c(t mai n detaliu care sunt factorii care ne motiveaz attn alegerea fiecrui!ob c(t i n alegerea unui traseu in carier, pe termen lung. )ste important s necunoa tem i s realizm faptul c, prin aceast cunoa tere a factorilor motivatori la nivel individual vom reu i s ne atingem obiectivele pe termen lung.

"actorii motivatori pot fi de natur intern sau extern, important este modul n care sunt

corelai i ponderea pe care o au fiecare, cu alte cuvinte valoarea pe care noi le*oatribuim.

"actorii motivatori prezeni n motivaia profesionala vizeaza dob(ndirea de beneficii sauutiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii recompense banesti si materiale,nevoia de recunoatere, creterea stimei de sine, nevoia de statut, garanii privind locul demunc

&n acelasi timp, nt(lnim destul de frecvent i anga!ai care nu simt nevoia de motivarevenit din partea anga!atorului, ci reuesc s*i gseasc singuri resursele interne care s*idetermine s*i desfoare cu succes activitatea, set(ndu*i obiective personale pe care se

strduiesc s le ating, indiferent de aciunile pe care trebuie s le ntreprind pentru a leatinge ntr*o anumit perioada de timp.

Unii sunt de parere c oamenii sunt motivai de factorii din mediul extern, n timp ce aliicred c oamenii pot fi automotivai ntr*o anumit msur, fra aplicarea acestor factoriexterni.

&n capitolele care urmeaz vom ncerca s supunem analizei motivaia, mai pr/cis,factorii acesteia. 0om expune principalele teorii motivaionale, tipurile de motivaie i, nun ultimul r(nd, vom ncerca s identificm i s ierar'izm factorii motivaionali de

natur intrinsec i extrinsec.

4


5/72

1.+otivaia

1.1. #efiniia +otivaiei

#e*a lungul timpului, conceptului de motivaie i s*au oferit diferite interpretri, n funcie

de scopurile ce au stat la baza analizei. #e exemplu, multe dintre teoriile motivaiei au

fost dezvoltate dintr*o perspectiv managerial ce accentua ideea c o mai buna cunoatere

a mecanismelor de motivare a oamenilor ar permite dezvoltarea unor strategii

organizaionale de ,,motivare2 a anga!ailor pentru creterea performanelor

organizaionale. )ste evident c o astfel de perspectiva , ce consider motivaia exclusiv

ca pe o strategie de influenare a unei sau a unor persoane de ctre alte persoane, implica

nelegerea ei ca pe un mecanism subtil, mai puin vizibil, de control i, in ultim instan,

de manipulare a comportamentului anga!ailor. #at fiind ambiguitatea termenului,

determinat de semnificaiile ce i*au fost asociate, este necesar s precizam semnificaia

pe care o vom oferi conceptului de motivaie n contextul de fa. 30lsceanu +., 4556, p

4678#in punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou

accepiuni ma!ore ale motivrii

+otivarea n sens restr(ns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i

managementului, const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului

din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor


6/72

i responsabilitilor atribuite in cadrul organizaiei. )a are in vedere numai salariaii sau

personalul firmei.

Aceasta optic nc mai predomin at(t n teoria, c(t i n practica manageriala mondial.

+otivarea n sens cuprinztor,conturat n ultimii ani, rezid n ansamblul de decizii i

aciuni prin care se determin sta9e'old*erii organizaiei s contribuie direct si indirect la

realizarea de funcii i performane de ansamblu superioare, pe baz corelarii intereselor

acestora n abordarea si realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. 3:.

%icolescu, I. 0erboncu, 455;, p 4


7/72

aciunii. :rice motiv se identific printr*o stare tensional subiectiv, care apare n

ipostaza de cauz a unei aciuni menite s elibereze tensiunea atunci c(nd s*a obinut

rezultatul dorit. A identifca un motiv nseamn deci a raspunde la ntrebari de tipul de ce

o persoan munceste sau iniiaza o activitate Care este factorul intern ce a propulsat sau

declanat o anumit aciune Cum pot fi crescute intensitatea si calitatea unei activiti de

munc %umai c raspunsurile la aceste ntrebari relav de ndat c pentru o activitate

complex cum este munca nu se poate identifica un singur motiv declanator. #in contr,

anga!area n munc este declanata i susinut de un complex de motive variate.

+otivele pot interveni concomitent i aciona o perioad ndelungat sau combinaiile se

sc'imb n timp n funcie de starea subiectiv personal i de natura solicitrilor

exterioare. +ai mult, motivul este o instituire contient, deliberat, voluntar, spre

deosebire de trebuin, care se poate institui spontan, c'iar n afara controlului individual.Aceasta nseamna c , spre deosebire de trebuine sau nevoi, motivaia implic o anumit

capacitate de reflecie asupra propriei activitati, precum i de aciune n concordan cu

motive deliberat selectate i instituite in vederea atingerii unui scop. 3+. 0lasceanu,

4556, p 46;8

1.4. "actorii motivaionali

>*a cosntatat c omul poate fi motivat doar dac i se cunoate varietatea necesitailor

personale i i se acord posibilitatea satisfaceri lor. &n planul resurselor umane, acest

lucru trebuie corelat cu ndeplinirea obiectivelor organizaiei. >*a a!uns la o serie de

factori motivatori pe care pi'ologul i poate utiliza fara nicio restricie de ordin economic,

financiar sau legislativ

Aprecierea necondiionat a reusitei. >e consider c aprecierea reusitei favorizeaz

apariia unui lan de satisfaceri viitoare. Aceast apreciere necondiionat trebuie s vina

de la o persoan important din !urul fiecruia sefii direci, oameni cu statut socialrecunoscut, dar si membri ai familiei.

>tabilirea de obiective care s incite concurena 3loiala8 n condiii identice i cu

mi!loace identice pentru toi membrii.

'


8/72

&ncura!area iniiativei i a noului. #e acest factor se sperie managerii, deoarece

consider c se pun pe ei nii n pericol.

+rirea libertaii n luarea deciziilor, asigurarea cadrului n care individul s poata lua

propriile decizii? ignorarea acestui element are efect negativ asupra identitaii de sine aomului.

+rirea autonomiei funcionale a fiecarui membru din organizaie, astfel ncat acesta

s nu se simt dependent de ceilali i s*i fie recunoscut propria activitate.

>tabilirea unui climat creativ n ec'ipa cu perceptul @nimic nu este imposibil@. :mul

nu se mai simte ncarcerat, ii poate pune la lucru propriile capacitai creative.

Informarea permanent asupra situaiei financiare i aportul fiecruia la aceast stare.

sub pretextul confidenialitii, oamenii din organizaie nu cunosc adevarata situaiefinanciar. %ecunoasterea perspectivelor de viitor ale organizaiei constituie un factor

demotivator.

Ac'iziionarea permanent de talente i inteligene noi pentru a crete gradul

competiiei din organizaie.

Un studiu efectuat in perioada 1*4555 asupra unui numar de organizaii din Bucureti

i Iai a evideniat c trei factori sunt nesatisfctori cunoscui si exploatai n dinamica

resurselor umane din om(nia

1. eusita s*a constatat c reusita n activitatea profesional este recompensat i

utilizat pentru creterea motivatiei n D din cazuri. Aprecierea reuitei individuale sau

grupale este cel mai eficient factor motivator. Aprecierea reuite trebuie s se bazeze pe

!ustee, respectul fata de toi membrii organizaiei, pe criteriile i valorile democraiei.

C(nd nu se ntampla aceasta, oamenii nu se vor implica n realizarea reusitei. &n genere,

managerii care au fost c'estionai de ce nu apreciaz !ust reusita au raspuns ,,%u

consider ca este o reusit? aa trebuie s*i fac treaba orice anga!at2.

4. Comunicarea la locul de munc existena unei comunicari ample, desc'ise permite

destinderea atmosferei de munc. Acest gen de comunicare este ntreinut de urmatoarele

elemente

atitudinea conductorilor?

exemplul pe care acetia l dau?

8


9/72

respectul existent ntre niveluri ierar'ice diferite?

arta de a comunica a specialistilor.

#in acest studiu s*au desprins urmatoarele comunicarea pe vertical este inexistent?

comunicarea pe orizontal este ceva mai bun, dar i aceasta este 'aotic, necoordonat,exprim(nd nevoia oamenilor de a*i face mai bl(nd mediul ostil de munc. +ai concret,

nici una dintre organizaii nu a avut un specialist care s poat face o diagram a

dinamicii comunicrii.

6. Ac'iziia de inteligent si talent acest element, pe lang faptul c are un rol motivator,

este i un capital de dezvoltare al oricrei organizaii. >*a observat c inteligena i

talentul nici mcr nu sunt diagnosticate ca elemente de luat n calcul la anga!are. >*a

constatat c'iar o lipsa de cultura organizaional, managerii neleg(nd prin talent

aptitudini artistice, iar inteligenta fiind confundat cu experiena. 3+.$. Craiovan, 455;, p

=4*=68

1.6. eorii psi'o*organizaionale privind motivarea

Abordrile n nelegerea i explicarea motivaiei sunt diferite pentru c muli

teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. )i au abordat

motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile

socio*economice i politice existente la acea vreme. %ici una dintre abordari nu poate fi

considerat cea mai corect si cuprinztoare. "iecare ii aduce contribuia la nelegerea

comportamentului uman i are limitele ei.

#atorit diversitii lor, specialitii au clasificat teoriile motivaionale n funcie de mai

multe criterii. eoriile motivaiei pot fi clasificate n trei mari categorii

A. eorii axate pe coninut 3 vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul

motivat 8

eoria ierar'izarii nevoilor 3Abra'am E. +asloF 8 oamenii caut permanent s ii

satisfac anumite nevoi, care se manifest dupa o anumit ordine a importanei lor?

eoria celor doua tipuri de factori 3 "rederic9 'erzberg 8 salarialii sunt influenai de

dou categorii de factori, unii determin(nd insatisfacie 3 factori de igien 8, iar alii

satisfacie 3 factori de motivaie 8?


10/72

eoria )G 3 ClaHton Alderfer 8 anga!aii acioneaza sub impulsul cerinelor legate de

respect, al cerinelor legate de apartenena i al cerinelor de cretere?

eoria nevoilor dob(ndite 3 #avid C. +cCleland, ic'ard +ac9man, Greg :ld'am 8

indivizii sunt motivai prin mplinire, afiliere si putere. rebuie modificate caracteristicile

unui loc de munc pentru a*l face mai stimulator i mai plin de semnificaie.

B. eorii axate pe proces 3 vizeaza factorii care direcioneaz comportamentul 8

eoria rezultatului scontat 3 0ictor 0room, Hman $orter, )dFard aFler 8 salariaii

sunt motivai prin recompensa pe care asteapt s o obin oferind un randament mai bun?

accentul este pus pe reaciile sau @rezultatele@ scontate.

eoria ec'itii 3 J. >taceH Adams 8 anga!aii se compar cu alii n ceea ce obin,

pentru a se asigura c sunt tratai de o manier !ust i ec'itabil.

C. eorii axate pe ntarire 3 vizeaza factorii care determin repetarea unui

comportament 8

eoria ,,ntaririi2 3 B.". >9inner 8 ntarirea 3pozitiv sau negativ8 condiioneaz

comportamentul.

a. eoria ierar'izrii nevoilor

Ierar'izarea nevoilor, teorie lansat de A. +asloF n cursul anului 1K


11/72

a locul de munc, aceste nevoi de afiliere, de prietenie, de apartenen se transform n

dorina de a stabili relaii cu ceilali anga!ai, de a crea legaturi puternice cu ec'ipa de

munc, de a avea un manager competent ce supraveg'eaz activitatea etc.

%evoi de stima 3 recunoatere social 8?

Aceste nevoi vizeaz dorina fiecarui individ de a fi respectat de ceilali, de a i se

recunoate prestigiul i realizarile.

%evoi de mplinire personal 3 valorificarea potenialului propriu 8?

Aceast ultim categorie cuprinde nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i

ac'iziii profesionale deosebite, manifestate n cadrul organizaiei prin realizri

excepionale n munc, creativitate, perfeciune.

Cele dou principii care stau la baza teoriei lui A. +asloF sunt

* principiul regresiei, n conformitate cu o necesitate satisfcuta reprezint o nevoie care

nu mai motiveaz?

* principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se

activeaz dec(t odat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel putin parial.

Cercetarile au artat c pe masur ce individul promoveaz n ierar'ie, necesitaile de

ordin superior au tendina s devin din ce n ce mai importante. %evoile difer i n

funcie de stadiul carierei, de mrimea organizaiei, de situarea geografic.

$iramida lui A. +asloF este aplicabil tuturor aspectelor vieii? ea este relevant

ndeosebi la locul de munc, deoarece oamenii au nevoie, pe langa bani i de alte

recompense, de respect, de interaciuni, de recunoatere. Cu c(t individul este mai

ambiios i mai mulumit, cu at(t mai mare va fi contribuia pe care i*o va aduce la

dezvoltarea organizaiei.

#incolo de limitele ei, utilizarea aceste teorii pentru activitatea organizatiei nu poate fi

pus la ndoial. Astfel, construirea mediului i desfaurarea proceselor organizaionale ar

trebui s raspund nevoilor reale i exprimate ale membrilor organizaiei, pornind c'iar

de la cele fiziologice, trec(nd prin asigurarea securitaii fizice si psi'ice, p(na la

facilitarea integrarii lor n grupuri sociale adecvate, oferindu*le respect, recunoatere i,

mai ales, posibiliti de autorealizare.

b. eoria celor doi factori

11


12/72

eoria celor doi factori a fost definitivat de ctre ". Eerzberg i expus pe larg n

lucrarea @'e +otivation of Lor9@. Analiz(nd nivelul de efort depus de diferite persoane

n procesul muncii, autorul a a!uns la urmatoarele concluzii

n general, oamenii depun n procesul muncii, cam =KD din capacitatea lor total de

efort?

exist factori, numii de ". Eerzberg ,,igienici2 sau ,,de ntreinere2, care contribuie la

meninerea acestui nivel mediu de efort, a cror prezen 3 sau absen 8 produce mai ales

insatisfacie.

exist, n general, ali factori numii de ". Eerzberg ,,motivatori2, care determin

depairea acestui nivel de efort, a cror prezen 3 sau absen8 produce mai ales

satisfacie.

$rin urmare, ". Eerzberg a constatat c exist dou categorii de factori 3 de unde i

denumirea teoriei 8, care produc insatisfacie i respectiv, satisfacie.

"actorii extrinseci3 de insatisfacie sau de igiena 8, cum sunt salariul, politicile practicate

n organizaie, condiiile de munc, autonomia i controlul, securitatea postului, relaiile

interpersonale, provin din contextul organizaional i reprezint, n concepia autorului,

condiii indispensabile ale motivarii i implicrii personalului. #ac ntreprinderea nu

rspunde unor astfel de cerine, apare insatisfacia, iar dac raspunsul este pozitiv, efectul

nu genereaz neaparat motivaie.

"actorii intrinseci 3 de satisfacie 8 sunt legti de experiena individual i de relaia cu

mediul muncii recunoaterea de catre ceilali, responsabilitatea pentru munca proprie i

munca altora, avansarea, mplinirea personal. +otivaia individual este legat strict de

mplinirea acestor factori.

Ce nseamn aceast teorie pentru managementul resurselor umane $entru a obine de la

anga!ai un efort constant i de bun calitate, precum i performane deosebite, trebuie, n

primul r(nd, nlaturai factorii care produc insatisfacie, prin crearea unui mediuorganizaional propice, care s includ i relaii corespunzatoare cu colegii, managerii i

celelalte persoane implicate. %umai dup aceea, managerul poate spera la o crestere a

efortului depus 3 deci i a performanelor 8, intervenind cu factori ,,motivatori2 * cei care

inspir dorinta de autorealizare si totodat cei pe care managerii ar trebui s*i asigure

12


13/72

pentru a dispune de un personal mulumit. Capacitatea de autorealizare este direct

afectat de caracterul plcut al activitii i responsabilitiilor deinute. Cu c(t

responsabilitatea este mai mare, cu at(t crete i satisfacia oferit de avansarea n

ierar'ie. +otivatorii au la baza dezvoltarea personal i mplinirea de sine. +otivaia

anga!ailor poate fi ntrit marind gradul de responsabilitate al acestora i imbogtindu*

le activitatea.

Cunoscute i sub numele de teorii substanialiste, teoria lui A. +asloF i cea a lui ".

Eerzberg au avut consecine practice deosebite. )le au permis structurarea politicilor de

retribuire i au oferit o baz unei noi abordri, cum ar fi managementul participativ.

Aceleai teorii au meritul de a fi identificat terenul pe care se dezvolt comportamentele

personalului.

c. eoria )G

ClaHton Alderfer a propus 3 1=4 8 o teorie similar cu cea a lui A. +asloF, dar care

mparte nevoile n trei categorii de existen, de relaii i de dezvoltare, de unde provine

i denumirea teoriei @teoria existenei, nrudirii i cresterii@ 3 n englez )xistence needs,

elatedness needs and GroFt' needs* )G8. C. Alderfer a simplificat ierar'ia nevoilor i

a aplicat*o la procesul de munc.

%evoi existeniale sau materiale sunt satisfcute prin 'ran, aer, condiii de munc,

plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie satisfcut nainte de ase trece la nevoile relaionale.

%evoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, prietenii, colegii, sefii,

subordonaii. >atisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu celiali fie de tip ostil, fie

de tip amical.

%evoile de mplinire se exprim prin ncercarea individului de a gasi oportuniti n

vederea dezvoltrii propriei persoane printr*un aport creativ sau productiv n munc.

>atisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelorpersonale.

eoria )G promoveaz principiul satisfacerii progresive, similar ierar'iei lui A.

+asloF, ce presupune c satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite ndreptarea

13


14/72

ateniei individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat urmtor. eoria )G difer de

teoria lui A. +asloF prin prisma a trei elemente principale

a8 un individ poate urmari satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi

3 salariu, locuinta, afilierea la un grup etc.8?

b8 teoria )G este mai flexibil deoarece accept faptul a anumite nevoi individuale pot

fi ierar'izate in mod direct?

c8 teoria )G se bazeaz pe principiul regresiei datorat frustrrii 3 dac satisfacerea

unei nevoi de nivel superior este mpiedicat, creste nevoia de a satisface una sau mai

multe nevoi de nivel inferior8.

In context organizaional, teoria )G ofer o sugestie importanta managerilor. Astfel,

dac nevoia de promovare a unui anga!at poate fi satisfcut din raiuni obiective,

managerul trebuie s orienteze interesul salariului ctre satisfacere altor nevoi 3 nevoi de

existen sau de relaionare8.

d. eoria nevoilor dob(ndite

Conform autorului acestei teorii, #avid +cClelland 317K8, nevoile sunt caracteristici

relativ stabile ale personalitii pe care individul le dob(ndeste, prin nvaare, foarte

devreme n contact cu mediul socio*cultural. >tudiile lui vizeaz mai ales consecinele

nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere, sunt nevoile de

mplinire, de afiliere i de putere.

%evoia de mplinireMrealizare exprimat prin dorina de a realiza ceva sau de a atinge un

obiectiv complex, de a depai un standard de excelent. :amenii care au o puternic

nevoie de mplinire

prefer situaiile n care ii pot asuma responsabiliti personale n privina sarcinilor

sau obiectivelor ce trebuie atinse?

ii stabilesc obiective de dificultate medie, care le permite s ii asume riscuri

calculate?

prefer sarcinile care furnizeaz un feedbac9 imediat asupra rezultatelor. Indivizii cu

nevoi de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n

rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succese, tind spre situaii noi,

care implica riscul i inovarea, caut s*i amelioreze performanele i a le depaeac

14


15/72

pe ale altora. >unt mai puin indicai pentru funcii de conducere, pentru c nu sunt

dispui s delege i nu au un feedbac9 imediat asupra rezultatelor.

%evoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale amicale, clduroase cu

ceilali. :amenii cu nevoie de afiliere au dorina

de a fi respectai?

de a fi acceptai de un grup social?

de a fi placui de cei din !ur.

$ersoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe

baza lor? ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii.

>unt comunicativi, se integreaz repede n grupuri, prefer s evite conflictele,

competiia. $rofesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi celedin activitatea social sau nvam(nt.

%evoia de putere reflect dorina de a ine totul sub control, de a fi responsabil, de a

supraveg'ea comportamentul celorlali. >ursele de putere sunt

capacitatea de a recompensa?

capacitatea de a constr(nge?

puterea legitim asociat statutului social sau profesional?

competiia profesional?

puterea de tip sindical 3 bazat pe conformitatea cu cerinele maselor 8.

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea mai

nalt i mai autoritar. Unii indivizi manifest o mare nevoie de putere personal, vor s*

i domine pe ceilali pentru a*i demonstra capacitatea de exercitare a puterii i asteapt ca

ceilali s le fie loiali ntr*o msur mai mare dec(t sunt organizaiei, pe c(nd alii au

nevoie de putere social, se concentreaz asupra muncii n colectiv i asupra scopurilor

organizaiei, fiind gata s ii sacrifice propriile interese pentru cele ale organizaiei.

#. +cClelland a anlizat, de asemenea, influena celor trei nevoi asupra eficienei

manageriale. $rofilul unui manager de succes trebuie s includ, n opinia autorului un

nivel mediu al nevoii de putere social, un nivel moderat al nevoii de realizare i un nivel

minim al nevoii de afiliere.

1


16/72

e. eoria performanelor ateptate

eoria performanelor ateptate, elaborat de 0ictor 0room n 17


17/72

atinge motivaia optim. #ac unul dintre cei trei factori nu exist, nu exist nici

motivaie.

Cea mai important contribuie a teoriei ateptarii poate fi considerat faptul c ea explic

n ce mod scopurile individuale influeneaz eforturile i c selectarea comportamentelor

individuale depinde de modul n care individul este condus spre atingerea obiectivului

final.

Bazandu*se n esen tot pe teoria ateptrii, Hman $orter i )dFard aFler au dezvoltat

un model mai complet n domeniul motivrii i l*au aplicat n special n cazul

managerilor. Conform acestui model, ,,efortul2 3puterea motivaiei i energia folosit8

depinde de ,,valoarea unei recompense2 plus energia utilizat de o persoana pentru

ndeplinirea unui scop cerut, in(nd cont de probabilitatea primirii unei recompense.

)fortul depus i probabilitatea de a fi recompensat sunt influenate, la randul lor, de

nivelul performantei la un moment dat. Aceasta nseamn c, dac o persoana poate s

presteze o munc sau dac a i prestat*o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere i,

n plus, probabilitatea de a fi recompensat. $erformana la locul de munc este

determinat n principal de efortul depus de individul respectiv. $erformana n sine poate

fi vazut i ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci 3ca implinirea profesional

sau reactualizarea cunotinelor8, ori recompense intrinseci 3referitoare la condiiile de

munc i statutul social8. Acestea, pstrate ntr*un ec'ilibru ce conduce la un nivelec'itabil de recompensare, conduc la obinerea satisfaciei, n fapt, un obiectiv final de

maxim importan pentru fiecare gen de munc.

+odelul motivaional al lui . $oster i ). aFler este mai complex decat alte teorii

motivaionale i propune cercettorilor o abordare sistemic asupra motivrii. $entru

managerul practician, aceasta nseamn c motivarea nu este o simpla relaie de tip

cauz*efect. Aceasta inseamn, de asemenea, ca managerii s cldeasc structuri de

recompensare a muncii i* printr*o planificare atent, o definire clar a sarcinilor i

responsabilitilor i o bun organizare* s poat edifica o structur sistemic triangular,

performant* recompens* satisfacie, ce trebuie ulterior integrat ntr*un sistem complex

i cuprinztor de management.

f. eoria ec'itii

1'


18/72

eoria ec'itii, datorat lui >tacH Adams 3 17K 8, se focalizeaz asupra sentimentelor

indivizilor n ceea ce privete corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu

tratamentul aplicat altora 3colegii de munc, alte persoane din cadrul organizaiei sau

c'iar persoane din alte organizaii8.

)c'itatea exist ori de c(te ori raportul dintre rezultate 3recompense8 i efortul unui

anga!at coincide cu raportul recompense*efort al celorlali anga!ai. Inec'itatea apare ori

de c(te ori raportul efort*rezultate este fie mai mic, fie mai mare n comparaie cu al

celorlali. $ercepia inec'itii genereaz tensiune la nivelul individului sau printre

indivizi i poate afecta comportamentul anga!ailor. Aceast tensiune i motiveaz pe

anga!ai s elimine sau s reduc inec'itatea. Cu c(t inec'itatea perceput este mai mare,

tensiunea va fi mai puternic, iar motivaia mai concentrat spre reducerea ei.

$entru a reduce inec'itatea, individul poate recurge la una dintre urmatoarele soluii

modificarea cognitiv a c(tigurilor sau contribuiilor proprii 3individul se convinge c

are o contribuie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii ec'ilibrului8?

modificarea cognitiv a c(stigurilor sau contribuiilor altora 3subiectul consider mai

mic sau mai mare importana muncii persoanei cu care se compar8?

sc'imbarea grupului de comparaie 3anga!atul care simte o inec'itate faa de un coleg

poate s se compare cu ali colegi, care sunt tratai ntr*un mod asemanator lui 8?

modificarea contribuiei 3individul i poate micora sau mari contribuia n funcie de

sensul inc'itaii8?

modificarea c(tigurilor 3anga!atul care se consider mai puin remunerat poate cere o

marire de salariu sau poate sustrage materiale de la serviciu8?

abandonarea situaiei 3cel tratat inec'itabil i poate da demisia sau cere transferul la

un alt serviciu, unde poate spera s aib o situaie mai buna8.

eoria ec'itaiei ofer managerilor c(teva sugestii care pot facilita procesul de conducere.

Astfel, managerii trebuie s evite sau cel putin s minimizeze efectele negative ale

inec'itaii percepute de ctre anga!ai 3ei trebuie s explice subordonailor care este

semnificaia recompenselor acordate, care sunt criteriile de evaluare a performanelor

etc.8.

g. eoria ,,intaririi2 3reinforcement8

18


19/72

eoria are la baza procesele de nvare i condiionare descrise de B. ". >9inner. Autorul

a reuit s identifice o serie de legturi ntre modalitaile de adoptare a unui anumit

comportament, n funcie de consecintele care pot aprea. Comportamentele cu

consecinte pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu urmari neplcute au tendina de

a nu mai aprea M de a fi evitate.

a nivel organizaional, managerii pot consolida comportamentele dorite i sanciona pe

cele nedorite. )xist patru metode pentru aplicarea acestor teorii

1. &ntrirea pozitiv este urmarea unui comportament dorit i are drept scop mrirea

frecvenei acestuia. $entru ca ntrirea s aib efect maxim, ea trebuie s se atribuie

numai dac s*a manifestat comportamentul dorit i n str(ns legatur cu acesta. &ntririle

pozitive nu se limiteaz la avanta!e materiale 3mriri de salariu, prime, participarea la

beneficii s.a.m.d.8, ci pot fi i un cuv(nt de ncura!are, o not de apreciere, o scrisoare din

partea directorului general etc.8?

2. &ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei

consecine neplcute. +anagerii care*i ceart pe anga!aii care nt(rzie sau au randament

nesatisfctor aplic acest tip de ntrire 3salariaii i vor da seama destul de cur(nd c

trebuie sa fie punctuali sau performanti, pentru a evita consecinta neplacuta 8?

6. )xtincia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine plcute,

ca urmare a comportamentelor nedorite 3ignorarea individului care face pe mscriciul laedine spre amuzamentul manifest al colegilor? atunci c(nd nimeni nu va mai lua in

seam glumele, comportamentul nedorit va disparea8. Aplicarea extinciei are loc n

etape

a8 identificarea comportamentului de eliminat sau redus?

b8 identificarea ntritorului care ncura!eaz meninerea comportamentului?

c8 eliminarea ntritorului.


20/72

impersonal, aplic(ndu*se comportamenului i far s ating demnitatea persoanei?

imediat, adic s fie aplicat c(t mai aproape posibil de manifestarea

comportamentului nedorit?

puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare, dar proportional cufapta?

constant, adic uniform n timp i de la o persoan la alta?

asociat clar cu un comportament nedorit.

&n plus, pedepsele ar trebui acordate progresiv, tinandu*se cont de frecventa i de

gravitatea abaterilor. 3+.$. Craiovan, 455;, p =6*;68

4. +otivarea $ersonalului

4.1. >pecificul motivaiei n organizaii$rin motivaie ntelegem suma energiilor interne i externe care iniiaz i diri!eaz

comportamentul spre un scop care, odat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite

necesitti.

$recizri

20


21/72

Condiiile interne care au un rol principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi

izolate c(nd se analizeaz un comportament. >e poate spune c se analizeaz rezultatul

motivrii i nu motivarea n sine. #e exemplu, nu surprindem trebuina de securitate, ci

nevoia fiecrui om de a fi acceptat.

ezultatul motivrii este ntodeauna aciunea. :amenii rspund la nevoile lor interne

prin activiti care vizeaza atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de

satisfacii. #e aici vine ideea c n spatele oricarei aciuni umane exista o motivaie.

+otivaia este un factor important n determinarea comportamentului, dar nu este

singurul. +ai exist i influene de natur biologic 3instinctual8, de natur social,

cultural, organizaional. &ntr*un comportament nu exist doar motivaie, ci i alte

determinri. $entru a se identifica substratul psi'ologic al unui comportament, n plan

teoretic, se pun ntrebari de genul ,,Cum poi s*i determini pe oameni s faca ceea ce

doreti2, ,,#e ce A muncete mai mult dec(t B n aceleai condiii de via i de

munc2. Astfel de ntrebri apar frecvent, iar unii specialiti se orienteaz direct spre

aciunile motivaiei ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane.

Ali specialiti, mai ales cei contemporani, arat faptul c motivaia nu este autonom, ci

ea interrelaioneaz cu multe alte variabile personalitatea, experient, influenele

grupului, comportamentele parentale sau condiiile sociale. Acest ultim punct de vedere

este cel mai realist. Argument

)xemplu Un anga!at vrea s promoveze i va ncerca s obin performane n domeniu.

Alt anga!at dorete i el s promoveze, dar pentru a reui acesta ncearc s*i ,,perie2

eful. Un alt anga!at dorete promovarea, dar pentru a reui va fi mai reinut n aciuni

pentru a nu se discredita.

#in acest exemplu, rezult c o aciune, un obiectiv se poate duce la ndeplinire prin mai

multe modalii. &nseamn c aceeai motivaie merge n interrelaionare cu alte variabile.

+otivaia nu are o aciune pura, ci utilizeaz alte component pentru a reui s*i duc lacapt menirea. )a nu se poate despari de afectivitate, nu este o energie inepuizabil.

0aloarea mare de energie vine din afectivitate sau din voin, din interese, aptitudini sau

atitudini. %u exist motivaie pur, ci motivaie i nc cevaO

21


22/72

"enomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n !urul motivaiei. Acesta este

factorul psi'ologic care determin activarea performanei i a eficienei. +otivarea n

resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. %u nseamn n primul r(nd

a*i rasplati bnete, ci a imbunti reprezentrile mentaleMsociale cu privire la munc, la

organizaia n care ea se desfoar i la produsele obinute prin respectivele activiti.

>erge +oscovici afirm c a motiva nseamn a reconstrui unele reprezentri sociale

legate de un tip de activitate, o profesie, o tradiie profesional, o firma, un produs sau

denumirea acelui produs.

)xemple mineritul n om(nia anilor P;5 fa de anul 4555? Coca*Cola la +oscova n

anii P=5 fa de anul 4555.

Acionarea asupra reprezentrilor i memoriei sociale duce la recompense mai mari dec(t

cele prin bani sau alte servicii. eprezentrile sociale sunt construcii colective i nu

individuale. :amenii traiesc ntr*o lume n care se construiesc un imaginar individual i

unul colectiv, al grupului. Aceast construcie ine cont de enculturaie, istorie, condiii

reale de via. A restructura condiia unei reprezentri sociale presupune timp i strategie.

)xemplu n anii P=5, industria de automobile din America era ntr*un impas? s*a apelat la

un investitor !aponez, dar muncitorii americani din fabricile respective nu voiau s

lucreze pentru fotii lor dumani at(t de aprigi din al doilea rzboi mondial.

Analiz(ndu*se fenomenul motivaiei, s*au descoperit dou surse de alimentare unasubiectiv i una obiectiv.

>ursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor nepecuniare. >e

evideniaz ae nevoi psi'ologice care l determin pe om sa munceasc

1. %evoia de a nvata prin mun? se manifest nc din copilaria mica, c(nd copilul

cucerete lumea prin !oc. Jocul este o munc cu un scop bine definit. #e exemplu,

nvarea mersului are ca scop c(tigarea independenei. Jocul de tip ego este, pentru un

copil, o munc de construcie care ulterior i va folosi n experiena de via.4. %evoia de a lua decizii i a avea iniiative. Aceasta nevoie i face apariia odata cu

prima criz de identitate, n !urul v(rstei de 4*< ani 3se mai numete i etapa

negativismului8, c(nd copilului trebuie sa*i fie recunoscut personalitatea. Aceasta nevoie

se accentueaz odata cu depirea pubertii.

22


23/72

6. %evoia de contact i recunoatere social. :mul este predispus s se integreze n

activiti profesionale pentru a c(tiga acest prestigiu 3recunoaterea social8.

igurana viitorului aduce un ec'ilibru puternic? pierdera ei duce la

anxietate i frustrare.

K. %evoia de dezvoltare realizat prin implicarea n diferite activiti.

7. %evoia de ntra!utorare a semenilor? o prim expresie fundamental este relaia parini*

copii. )xist oameni care merg la munc pentru a*i ntra!utora semenii, n special

familia. "r aceasta nevoie evoluia specie ar fi afectat.

>ursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n recompensarea

muncii. >*a constatat c repartiia inegala a veniturilor are un efect de motivare.

#iferenierea recompenselor bneti se realizeaz n funcie de eficacitate, calificare i

reuit. Aceast inegalitate a recompenselor trebuie realizat n spiritul ec'itii. $e lang

recompense bneti, se utilizeaz i recompensele tip ,,confort2. 3+.$. Craiovan, 455;, p

=5*=48

4.4. ipuri si forme de motivare

%umeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza n cadrul organizaiei grupat, n

funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.

&n esen prin tip de motivare desemnm ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de

anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr*o optic specific, care se

bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea

motivaional a performanelor salariailor i organizaiei.

#e regul, tipurile sau formele de motivare sunt perec'i, constituindu*se pe principiul

contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare.

&n fiecare perioad i n fiecare ar i, uneori, difereniat pe categorii de firme, tinde s

predomine un tip sau altul de motivare. Conturarea acestora are o puternic determinare

social*naional i organizaional. &n continuare prezentam principalele tipuri de

motivare folosite n practica manageriala internaional.

23


24/72

A. +otivarea pozitiv i negativ

#elimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei

motivaiilor asupra naturii i mrimii satisfaciilor personalului din participarea la

procesele de munc din cadrul organizaiei.

Motivarea pozitiva are n vedere cresterea eforturilor i contribuiei personalului la

realizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificarii satisfaciilor sale din participarea

la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul

obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil ma!oritii salariailor, iar motivaiile

utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor

corespunzator ateptrilor acestora.

+otivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la

instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea

unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n organizaie.

Motivaia negativ vizeaza sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la

ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfaciilor n procesul muncii sau a

ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit

de solicitante, nu sunt realizate.

+otivarea negativ prin generarea de frecvene insatisfacii la salariaii organizaiei

contribuie la un moral scazut al acestora, la in'ibarea lor i la instaurarea unui climatorganizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de ctre

organizaie.

B. +otivarea economic i moral*spiritual

Aceste dou tipuri de motivare sunt parta!ate n funcie de natura mi!loacelor utilizate

pentru motivarea personalului firmei.

Motivarea economic utilizeaz mi!loacele clasice de natur economic, ce vizeaz

satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor.$rincipalele motivaii utilizate sunt salariile, primele, participarile la profit, gratificaiile,

penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori iMsau lipsuri n gestionarea

resurselor firmei, amenzi pentru sv(rirea de abateri etc.

24


25/72

Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur

moral*spiritual, ce vizeaza n primul r(nd sistemul lor de valori, atitudinile i

comportamentele salariailor.

&n realizarea motivrii moral*spirituale se folosesc motivaiile din aceasta categorie

acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude,

efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea

de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii,

organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei

etc.

C. +otivarea intrinsec i extrinsec

a baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor

motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul

motivaional.

Motivarea intrinsec, denumit uneori intern sau direct, const n determinarea

salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei

ntru*c(t din aceste procese el obine satisfacii ce tin de eul, de personalitatea sa.

+otivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i

simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentului lui,

pe care nemi!locit le realizeaz, pe de alt parte.

Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaza i denumirea de extern sau indirect,

const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n

organizaie pentru c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii formale i

informale, economice i moral*spirituale care i vor produce satisfacii.

+otivarea extrinsec este o relaie individ*organizaie, av(nd drept coninut satisfacereaateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el, fireste n raport cu

eforturile, comportamentul i rezultatele sale.

#. +otivarea cognitiv i afectiv

2


26/72

&n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate, delimitm

aceste dou categorii de motivare * cognitiv i afectiv.

Motivarea cognitivare n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, ax(ndu*

se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nvata, inova, de a

opera i ..controla2 mediul n care i desfoar activitatea.

Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaza dimensiunea afectiv, strict

umana a salariatului, concentr(ndu*se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin

sentimental n cadrul firme.

&n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor

categorii de motivaii. Apelarea cresc(nd la motivarea cognitiv i are suport n

intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din organizaii.

Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat tot mai

frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psi'osociologice

negli!ate n mare masur n perioada anterioar. 3:. %icolescu, I. 0erboncu, 455;, p 4K=*

4718

4.6. +otivaia extrinsec i intrinsec

+otivele pot interveni concomitent i aciona o perioad ndelungat sau combinaiile se

pot sc'imba n timp n funcie de starea subiectiv personal i de natura solicitrilor

exterioare. +otivele considerate n combinaii i n concomitena actiunii lor circumscriu

aria de cuprindere a motivaiei. &n structura motivaiei, unele motive se refera la sporirea

recompenselor, n special a celor bneti, la obinerea unei promovri, la evitarea

saciunilor, la dob(ndirea de prestigiu sau de faciliti speciale 3climat fizic favorabil,

asistent medical, locuin etc8? alte motive vizeaza propria realizare profesional,

dezvoltarea capacitilor creatoare n munc, afirmarea independenei i asumarea deresponsabiliti, recunoaterea i aprecierea social a propriei munci. $entru a introduce o

ordine n marea diversitate a motivelor, este necesar sa consideram o clasificare a

acestora pe tipuri. Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n funcie de

raporturile lor cu activitatea la care se refer. #e fapt se are n vedere sursa tensiunii

26


27/72

motivatorii, care poate fi exterioar activitii propriu*zis de munc* i atunnci vorbim

de motivaie extrinsec* sau interioar, adic tin(nd de nsi natura muncii* i atunci

avem n vedere motivaia intrinsec.

A. +otivaia extrinsec

Ia forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exterior muncii, cum ar

fi competiia, dorina de c(tig sau laud, evitarea mustrrii sau pedepsei, dob(ndirea

unor faciliti sau a unei poziii privilegiate etc. Aceast motivaie se manifest subiectiv

prin triri emoionale care sunt fie negative 3reacii de teama sau adversiune8, fie positive

3reacii de satisfacie8. $e aceast baz se pot distinge dou tipuri de motive

a8 +otive extrinseci pozitive care au orientare pragmatic, adic vizeaz dob(ndirea de

beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu success a muncii salariu mare, premii i

beneficii materiale, promovarea sau dob(ndirea de poziii ierar'ice superioare i

influente, prestigiu social i profesional etc. #ei astfel de motive determin anga!area

eficienta n munc, ele nu fac munca mai atractiv ntru*c(t vizeaz doar finalitatea

muncii i nu munca propriu*zisa. )ste suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s

nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. "ora

acestor mtive are o durat relativ scurt de manifestare i de aceea trebuie permanent

ntreinut.

b8 +otivele extrinseci negative se manifest prin reacii de respingere sau adversiune fade consecinele neplcute sanciuni administrative, penalizri economice sau socio*

profesionale 3retrogradare, restructurare, concediere8, team de eec, pierdere a

prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la personele pentru

care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar care sunt sensibile faa de

sanciuni sau penalizri.

B. +otivaia intrinsec)ste solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul lui specific. +unca nu mai

apare ca un mi!loc de dob(ndire a unor beneficii, ci i este siei scop, se prezint ca

valoare care mobilizeaz potenialul uman de inteligen i aciune, a!unge sa fie o

trebuin care se constituie i se dezvolt n c'iar procesul satisfacerii ei. Aceast

trebuin a omului de automplinire, de ,,cretere2 continu, de manifestare a creativitii

2'


28/72

n sensul cel mai larg al cuv(ntului, poate lua diferite forme. #orina de a creea o teorie

important sau de a realiza o inovaie te'nologic, munca neobosit a unui sportiv de a*i

depai performanele anterioare, pasiunea pe care o pune un muncitor pentru realizarea

unui produs de nalt calitate, pot constitui exemple de motivaii intrinseci ale muncii. >e

poate spune deci, c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este nsi munca.

+otivaia intrinsec a muncii are trei surse

a8 %atura muncii ca activitate. :mul este o fiin activ, animat de trebuina de

manifestare a propriilor capacitai sau aptitudini. Aceast trebuin nu se poate manifesta

dec(t n procesul muncii. Atunci c(nd ntre interesele i aptitudinile personale , pe de o

parte, i condiiile sau cerinele muncii, pe de alt parte, se stabilesc sau se configureaz

raporturi de derivare, este foarte probabil ca motivaia de a muncii s fie de tip intrinsec.

:mul se realizeaz i se dezvolt prin activitatea pe care o desfoar, munca nsi este

scopul anga!rii personale, genereaz placere sau satisfacie, este simbolul care l

reprezint cel mai bine.

b8 "inalitatea social a muncii. :mul nu numai c muncete, dar vizeaza anumite

rezultate superioare calitativ, mereu mbuntite, destinate anumitor nevoi sociale ale

semenilor sau ale altor domenii de activitate. >ensul vieii asimileaz finalitatea muncii

bine facute ca o component esenial i anima ntregul mod personal de a fi i a se

manifesta.c8 ealizarea propriei persoane. "iecare dintre noi suntem animai, mai mult sau mai

puin de dorina de a aciona astfel n via nc(t s dm o anumit msur propriei

identiti n raporturile cu ceilali. +unca este domeniul cel mai propice i cel mai

recunoscut social pentru a ne realiza propriile posibiliti i capaciti. #orina de

realizare i de afirmare personal se prezint astfel ca o sursa important a motivaiei

intrinseci. :ricare i*ar fi sursa, motivaia intrinsec este rezistent n timp i la factori cu

aciune contrar, are o puternic for de declanare i meninere a activitii, i creeaz

propria baz generativ, plaseaza munca n sfera valorilor fundamentale. otui trebuie

spus c motivaia intrinsec nu nlatur aciunea unor motive extrinseci. :ricare ar fi

natura muncii sau profilul unei persoane, motivaia intrinsec beneficiaz i de o

motivaie extrinsec de tip convergent. 3+. 0lsceanu, 16, p 4;4 8

28


29/72

6. $erformana $rofesional

6.1. +otivaie i performan

+otivaia nu trebuie considerat i interpretat, ca un scop n sine, ci pus n slu!ba

obinerii unor performane nalte. $erformana este un nivel superior de ndeplinire a

scopului. #in perspectiva diferitelor forme ale activitii umane 3!oc, nvare, munca, creatie8,

ceea ce intereseaza este valoarea motivaiei i eficiena ei propulsiv. &n acest context, problema

relaiei dintre motivaie i performan are nu doar o importan teoretic, ci i una practic.

elaia dintre motivaie, mai corect spus dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este

dependent de complexitatea activitii 3sarcinii8 pe care subiectul o are de ndeplinit. Cercetarile

psi'ologice au artat c n sarcinile simple 3repetitive, rutiniere, cu component automatizat, cu

puine alternative de soluionare8, pe masur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul

performanei. &n sarcinile complexe ns 3creative, bogate n coninut i n alternative de

rezolvare8, creterea intensitii motivaiei se asociaz pana la un punct cu creterea performanei,

dupa care aceasta din urm scade.

)ficiena activitatii depinde nsa nu numai de relaia dintre intensitatea motivatiei si

complexitatea sarcinii 3care poate fi sarcina de invatare, de munca sau de creatie8, ci i de relatia

dintre intensitatea motivaiei si gradul de dificultate a sarcinii exist o mai mare corespondenta i

adecvare, cu atat eficienta activitatii va fi asigurata. &n acest context, n psi'ologie a aparut idea

2


30/72

optimului motivational, adica a unei intensitati optime a motivatiei care sa permita obtinerea unor

performane nalte sau cel putin a celor scontate.

#e optim motivaional putem vorbi n dou situaii

Cand dificultatea sarcinii este perceput 3apreciata8 corect de catre subiect.

&n acest caz, optimul motivaional inseamna relatia de corespondenta, c'iar de ec'ivalenta ntre

marimile celor dou variabile. #aca dificultatea sarcinii este mare, inseamna c este nevoie de o

intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei. #ac dificultatea sarcinii este medie, o

motivaie de intensitate medie este suficient pentru soluionarea ei etc?

Cand dificultatea sarcinii este perceputa 3apreciata8 incorrect de catre subiect.

&n acest caz, ne confruntam cu dou situatii tipice fie cu subaprecierea semnificatiei sau

dificultatii sarcinii, fie cu supraaprecierea ei. Ca urmare, subiectul nu va fi capabil sa*i

mobilizeze energiile si eforturile corespunzatoare indeplinirii sarcinii. Intr*un caz, el va fi

submotivat, va actiona in conditiile unui deficit energetic, ceea ce va duce in final, la nerealizarea

sarcinii. In cel de al doile caz, subiectul este supramotivat, activeaza in conditiile unui surplus

energetic care l*ar putea dezorganiza, stresa, i*ar putea c'eltui resursele energetice c'iar inainte

de a se confrunta cu sarcina. In aceste conditii, pentru a obtine un optim motivational este

necesara o usoara dezec'ilibrare intre intensitatea motivatiei si dificultatea sarcinii. #e exemplu,

daca dificultatea sarcinii este medie, dar este apreciata 3incorrect8 ca fiind mare, atunci o

intensitate medie a motivatiei este suficienta pentru realizarea ei 3deci o usoara submotivare8.

:ptimul motivational se obtine prin actiunea asupra celor doua variabile care intra in !oc prin

obisnuirea indivizilor de a percepe cat mai correct dificultatea sarcinii 3 prin atragerea atentiei

asupra importantei ei, prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.8 sau prin manipularea

intensitatii motivatiei in sensul cresterii sau scaderii ei 3introducerea unor emotii puternice de

anxietate sau frica ar putea creste intensitatea motiatiei8. 3+. Qlate, %. +itrofan, . Cretu, +.

Anitei, 455K, p =1*=48

6.4. $erformana n munc

$erformanta este obiectivul cel mai important pentru orice organizatie. Aceasta asigur

supravieuirea organizaiei i, implicit, dezvoltarea ei i a personalului. )xist trei forme

de exprimare a performanelor individuale

1 $roductivitatea. )ste raportul simplu ntre intrarile i iesirile unei activiti. )conomic,

este raportul dintre costuri si beneficii. $roductivitatea se obtine si prin calitatile

30


31/72

implicate de personal in activitate. Aceste calitati pot fi favorizate catre dezvoltare,

stagnare sau regresie, in functie de modelul de organizare si conducere al organizatiei.

Intre timp s*a constatat ca productivitatea la nivelul organizatiei este un concept artificial,

el fiind sustinut si produs de productivitatea individuala. Aceasta productivitate

individuala este rezultatul interactiunii dintre calitatile personale ale anga!atului,

conditiile de activitate oferite de organizatie si nivelul de satisfactie obtinut de fiecare

persoana in parte. )xista modalitati de dezvoltare si perfectionare ale fiecarui element.

48 oialitatea. )ste elemental care asigura stabilitatea personalului i, prin aceasta,

continuitatea activitii organizaiei. oialitatea nu este un dat, ea se castiga si se

intretine. )forturile trebuie depuse atat din partea organizatiei, cat si a anga!atilor. )a nu

este o manifestare inconstienta, ci un produs volitiv al persoanei.

In genere, strategiile de dezvoltare a loialitatii, de crestere a acesteia vizeaza procesele

psi'ice reglatorii. )a se structureaza pe baze emotional*afective, se intretine prin sistemul

de satisfactie motivationala si urmareste principia si obiective stabilite volitiv. %u poate fi

obtinuta daca organizatia are o comunicare deficitara sau obiective secrete.

68 Inovarea. Consta n noi metode de a susine munca prin noi produse sau servicii care

se impun n fa celor vec'i. Inovarea a devenit necesara pentru supravietuirea intr*un

mediu concurential. >e bazeaza pe o conduit creative, care se obtine doar in mediile in

care exista respect reciproc, libertate de actiune si gandire si informatii de ultima ora.Inovarea are si un risc contine un element de destabilizare in momentul in care noul

serviciu sau produs sau metoda de munca nu se dovedeste optima. $entru reducerea

acestui risc, noile inovari trebuie supuse unui test de laborator. 3+.$. Craiovan, 455;, p8

6.6. )lemente care conduc la disfuncionalitate n obinerea

performanei

Absenteismul. $roduce pierderi financiare mari organizaiei, care nu are ansa de a le

recupera. &n funcie de motivele anga!atului, se pot structura strategii de consultant i

consiliere pentru reducerea absenteismului.

31


32/72

$ana acum nu s*a identificat o metoda de eradicare a fenomenului care sa nu dea gres.

Cea mai buna metoda de reducere, verificata experimental, este controlul voluntarH al

absenteismului, adica se provoaca voluntarH si organizat absenta sau se motiveaza pozitiv

prezenta la activitate.

#isciplina n activitate. $resupune conformarea anga!ailor la normele i principiile de

funcionare a organizaiei. #isciplina n general are conotaii valorice i adaptative. Cele

valorice sunt legate de ierar'ia caracteriala a persoanei i se formeaz n copilaria mic.

Cele adaptative sunt legate de performanta si se formeaza sub rigorile programului i

cerintelor.

Ambele laturi se interiorizeaza n timp i devin trasaturi de personalitate. #up +asloF,

: asemenea trasatura nu mai poate fi decat partial remediate la maturitate.

"luctuaia personalului. >e constat n genere n organizatia care nu are ca obiect

motivarea personalului sau n organizaiile slab performante pe pia, unde managerii

simt o lips de securitate. Corelatia cea mai puternica este cu motivatia. Cand exista

fluctuatie de personal, se activeaza sistemul suplimentar de motivatie a anga!atilor. 3+.$.

Craiovan, 455;, p8

6.istemul de evaluare a performanei

>istemul de evaluare a performanei este un sistem ce urmarete dezvoltarea unei culture

organizaionale, n care fiecare anga!at s*i assume responsabiliti at(t pentru creterea

contribuiei sale de mbuntire continu a afacerii, c(t i pentru dezvoltarea abilitilor

personale.

Implementarea unui sistem de evaluare a performantei sta la baza urmatoarelor procese

Identificarea performantelor actuale ale anga!atilor?

Identificarea punctelor tari si slabe ale anga!atilor?

Acordarea posibilitatii de a*si imbunatati performanta?

>tabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor material, in functie de

contributia fiecarui anga!at la indeplinirea obiectivelor companiei?

+otivarea anga!atilor?

32


33/72

Identificarea nevoilor de training si dezvoltare?

Identificarea potentialului de performanta?

>tabilirea de comun accord a unui plan de cariera.

Acest sistem poate aduce avanta!e managerului

)valuarea are la baza rezultatele reale 3positive si negative8 ale anga!atului?

>e descopera noi capacitati ale anga!atului?

Intelege motivele pentru care unele dintre obiective nu au fost atinse?

+onitorizeaza evolutia anga!atului din punct de vedere professional precum si

planurile de viitor ale acestuia?

>e identific punctele tari si cele care necesita imbunatatiri?

>e definete planul de training pentru fiecare anga!at?

elaiile sale cu anga!aii se vor imbunatati.

a r(ndul su, i anga!atul va beneficia de avanta!e

0a ti n funcie de ce criteria este apreciata activitatea lui de catre manager?

Isi imbunatateste relatia cu managerul?

Analizeaza si intelege motivele succeselor si insuccelor sale pentru a*si putea

imbunatati activitatea viitoare?

Ii exprim asteptarile legate de cariera?

0a fi evaluat pe baza unor fapte reale i a unor criteria de performanta masurabile?

Comunic nevoile sale de training, legate de activitatea profesionala. 3+.$. Craiovan,

455;, p8

4. ol!l (roceselor eglatorii ale $otivaiei


34/72

&n plan subiectiv, atenia voluntar este contientizat ca stare de ncordare, de

concentrare, de efort neuropsi'ic, iar n plan comportamental* prin selectivitate i

orientare autoimpuse, deliberate, n raport cu coninutul i modul de desfurare a actelor

senzoriale, intelectuale i motorii. &n acelai timp atenia voluntar se manifest i ca

modalitate subiectiv intern de lupt cu influenele perturbatoare, de distrugere i

mpratiere.

a om, ea devine forma principal de organizare i inere sub control a desfurrii

activitii. Atunci c(nd activitatea atinge un grad nalt de structurare, consolidare i

automatizare sauMsi c(nd are o baz motivaional proprie 3intrinsec8, atenia* pe fondul

creia se desfoar acea activitate* funcioneaz oarecum de la sine, fr ca subiectul s

depun un efort neuropsi'ic special n aceasta direcie. 3+. Golu, 455K, p K4;8

$rin atenie 3voluntar8 se realizeaz controlul contient asupra evenimentelor din mediul

extern i asupra propriilor acte psi'ocomportamentale. )a const n orientarea selectiv i

n focalizarea deliberat a focusului contiinei asupra unui obiect, sarcini sau activiti i

n meninerea acestei focalizri c(t timp este necesar pentru finalizare sau pentru

atingerea scopului propus. %u se poate vorbi de conectarea acestei forme a ateniei fr

existena i formularea prealabil a unui obiectiv sau scop ,,vreau s vad cR2, ,,vreau

s*mi propun sR2, ,,vreau s stabilescR2 etc. Atenia voluntar nu se menine fixat

ntr*un punct? de regul ea urmeaz logica desfurrii evenimentelor i secveneloractivitii, precum i pe cea a succesiunii situaiilor i solicitrilor obiective. Atunci c(nd

sarcina de rezolvat prezinta o semnificaie deosebit pentru noi, energia necesar

concentrrii i stabilitii ateniei va fi furnizat nu numai de mobilizarea voluntar, ci i

de motivaie. 3+. Golu, 455K, p K6


35/72

SCderea2 motivaiei, care se produce n strile de depresie profund, se acompaniaz cu

Sabsena psi'ic, respectiv cu blocarea ateniei fa de evenimentele din lumea extern i

fa de actiune? dimpotriv, diversificarea i alterarea succesiv a strilor de motivaie

duce la vivacitatea ateniei i la lrgirea sferei sale de operare. C'iar n cazul n care este

vorba de procesele cognitive, atenia care se implic n realizarea lor este stimulat tot de

factori motivaionali 3curiozitatea, interesele de cunoatere8 3+. Golu, 455K, p K6*K


36/72

relaional*moral etc.* i pentru afirmarea i integrarea n planul atitudinilor, mentalitilor

i comportamentelor individuale a unui anumit sistem de valori.

+ecanismul psi'ologic care permite articularea vrerilor proprii la vrerile celorlali const

n contientizarea la nivel individual a dependenei satisfacerii motivaiei personale de

mi!locirea sau medierea social 3din partea semenilor8 i a existenei unor interese

generale supraordonate i a unor obligaii pe care fiecare trebuie s i le assume, pentru a

se integra i tri n securitate n cadrul societii.

Cel care a ridicat voina social la rang de factor esenial al dinamicii vieii sociale a fost

marele sociolog rom(n #. Gusti. ocmai voina are n constituia sa intim micarea,

manifestarea, ea fiind eminamente Sactivist2. 0oina social are, dup cum afirm Gusti,

uimitoarea calitate de a crea unitate n cadrul comunitilor, ndeplinind prin aceasta o

funcie moral primordial. )ste temeinic argumentat str(nsa mpletire dintre voina i

contiin, din care deriv modul specific uman de articulare a motivelor, scopurilor i

mi!loacelor. 3+. Golu, 455K, p 715* 7118


37/72

Afirmaia este doar parial adevarat, pentru c exist unele trebuine organice, ca, de

pild, foamea i setea, care nu se resimt ca emoii, ci ca stri de discomfort fiziologic

general.

$e de alt parte, idea legturii dintre emoie i motiv nu trebuie redus doar la cea de

semnalizare* o emoie semnalizeaz o stare de motivaie. )a implic i recunoaterea

posibilitii ca emoia specific av(nd un referent obiectual, s devin motiv declanator

al aciunii. Astfel emoiile de fric, teama, suprare, furie, gelozie, iubire, bucurie etc. pot

dob(ndi i funcia de motive, mping(nd subiectul s acioneze n concordan cu semnul

i intensitatea tririi. 3radiional, termenul de emoie desemneaz pasivitatea noastra, cel

de motiv* activismul8. "iind o entitate dinamico*energetic, emoia trece din ipostaza de

Sstare2 n cea ce Simpuls2. Ca stare, ea influeneaz activitatea curent 3mental sau

extern8? ca Simpuls2, ea declaneaza o aciune nou, potrivit semnului i intensitii sale.

Astfel, cele dou expresii Seste furios2 i Sa aciona n stare de furie sau sub impulsul

furiei2 semnific realiti psi'ologice diferite. &n primul caz, furia ni se nfieaz ca

stare i ea va influena asupra desfurrii comportamentului general al subiectului? n cel

de*al doilea caz, furia ne apare ca motiv, ea decaln(nd o aciune concret, specific a

subiectului n raport cu situaia*stimul dat.

$rin aceast convertabilitate motivaional, afectivitatea devine intim legat i implicat

n aciune, n comportament. Ceea ce trebuie subliniat, ns, este faptul c legaturaafectivitii cu activitatea are un c'aracter complex i 'eteronom, coninutul i efectul ei

variind semnificativ n raport cu forma i complexitatea entitii emoionale 3emoii

simple* emoii complexe, sentimente8 i de caracteristicile specifice ale tririlor

subiective individuale. 3+. Golu, 455K, p K


38/72

K. >tudiul )xperimental

K.1. >copul ucrarii

Cele mai importante resurse ale unei organizaii sunt, n prezent, oamenii si. %imic nu sepoate dezvolta far a!utorul omului. #ar pentru a*i oferi colaborarea i efortul su, omultrebuie ,,atras2, trebuie motivat, iar motivarea nu se poate face dec(t cunosc(nd avanta!elepe care individul vrea s le obin. Unele avanta!e sunt reprezentate de recompensemateriale 3bani, condiii de munc8, iar altele de cele nemateriale 3relaii interpersonale,recunoatere, responsabilitate, promovare8.

:biectivul general al acestui studiu este identificarea ierar'iei factorilor motivaionali care i

determin pe oameni s se anga!eze, s se implice n munc i s ating anumite scopuri, dela cele mai simple, p(n la cele mai complexe i utile organizaiei.

:biective operaionale

* identificarea principalilor factori motivaionali n r(ndul anga!ailor?

38


39/72

* stabilirea ierar'iei ntre factorii motivaionali de natur intrinsec i extrinsec existeni nr(ndul anga!ailor.

K.4. Ipoteza studiului

)xist o diferen semnificativ ntre cele dou categorii de factori motivatori n r(ndulanga!ailor.

K.6. +etodologia studiului

$entru realizarea cercetarii s*au folosit urmtoarele metode

+etoda transversal, ntru*c(t analiza fenomenelor a avut loc la un moment dat 3nu s*aurmarit evoluia lor n timp8?

+etoda culegerii datelor?

+etoda de intersecie* mbinarea ntre abordarea cantitativ i calitativ* ntru*cat seimpune utilizarea convergent a metodelor statistice i cazuistice?

+etoda cvasiexperimental.

e'nici de cercetare

Ca instrument de investigaie s*a utilizat anc'eta pe baz de c'estionar 3anexa 18,deoarece c'estionarul servete la producerea unor date explicative, care pun n evidenatat faptele sociale, c(t i factorii care le determin.

C'estionarul a urmrit obinerea unei imagini realiste asupra motivaiei n r(ndulanga!ailor prin stabilirea principalilor factori i ierar'izarea lor. #e asemenea,c'estionarul a permis analiza acestor factori.

3


40/72

Cercetarea este bazat pe interaciunea cu populaia, c'estionarul fiind aplicat individual.

C'estionarul cuprinde 1; itemi referitori la motivaia profesional. >ubiectul trebuie saleaga una dintre cele = variante de raspuns 3unde Sdeloc important2 e cotat cu 1 punct,iar foarte important e cotat cu = puncte8 n funcie de importana factorilor pentru

implicarea lui n munc. Itemii sunt grupai n dou categorii de motivaie

+otivaia extrinsec* cuprinde itemii de la 1 la ?

+otivaia intrinsec* cuprinde itemii de la 15 la 1;.

K..C. ova* C", av(nd funcieexecutiv.

K.K. Interpretarea datelor

$entru identificarea principalilor factori motivaionali i stabilirea ierar'iei lor a fostaplicat c'estionarul din anexa nr. 1.

C'estionarul cuprinde 1; itemi referitori la motivaia profesional 3n munc8. >ubiectultrebuie s aleaga una dintre cele = variante de raspuns 3unde Sdeloc important2 e cotatcu 1 punct, iar foarte important e cotat cu = puncte8 n funcie de importana factorilorpentru implicarea lui n munc. Itemii sunt grupai n dou categorii de motivaie

1. +otivaia extrinsec* cuprinde itemii de la 1 la ?

4. +otivaia intrinsec* cuprinde itemii de la 15 la 1;.

40


41/72

Calcularea i interpretarea scorurilor

$entru fiecare item exist o scal de evaluare de la 1 la =, cotat astfel

#eloc important - 1 punct

%eimportant - 4 puncte

$uin important - 6 puncte

%ici important, nici neimportant - < puncte

#estul de important - K puncte

Important - 7 puncte

"oarte important - = puncte

Interpretare se adun, conform grilei de rspuns, punctele pentru fiecare tipMcategoriede motivaie n parte. Categoria cu cel mai mare puncta! reprezint tipul de motivaiepredominant pentru subiectul respectiv.

&n continuare vom supune analizei fiecare c'estionar n parte. Analiza const n scorareafactorilor motivaionali de natur extrinsec i intrinsec, precum i compararea lor cua!utorul tabelelor si graficelor.

Analiz c'estionar nr.1 3anexa 48

Tabel nr.1 Punctaj motivaie extrinsec (chestionar nr. 1)

+otivaieextrinsec

aspunsul bifat $uncta!

>alariul "oarte important =

Beneficiisuplimentare Important 7>tatutul n cadrulorganizaiei

#estul de important K

>tatutul nexteriorulorganizaiei

#estul de important K

auda Important 7$rogram normal delucru

%eimportant 4

imp liber Important 7

41


42/72

Condiii de lucru %eimportant 4:biective de lucruclare

%eimportant 4

Punctaj total 41

#in tabelul de mai sus reiese

* $uncta!ul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de entimentul deapartenen la grup

Important 7

Punctaj total


* $uncta!ul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de KK de puncte din 76

* $uncta!ul cel mai mare este obinut de factorul Sposibilitatea de a presta o munc decalitate2 3= puncte8?

* restul factorilor au obinut cate 7 puncte 31 punct8.

42


43/72

$uncta!ul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Anali!a chestionar nr. 2 (anexa ")

Tabel nr.1 - Punctaj motivaie extrinsec (chestionar nr. 2)

+otivatieextrinseca

aspunsul bifat $uncta!

>alariul "oarte important =Beneficii

suplimentare

"oarte important =

>tatutul n cadrulorganizaiei

Important 7

>tatutul nexteriorulorganizaiei

%ici important, nicineimportant

entimentulrealizarii

Important 7

espectul de sine Important 7>entimentul c ainvat ceva

"oarte important =

>entimentul c airealizat cevafolositor

"oarte important =

ecunoateresocial


tatutul in exteriorulorganizatiei

"oarte important =

auda %eimportant 4$rogram normal delucru

Important 7

imp liber Important 7Conditii de lucru "oarte important =:biective de lucruclare

"oarte important =

Punctaj total 4


- $uncta!ul total obinut de factorii motivatiei extrinseci este de K< de puncte din 76?

- $uncta!ul cel mai mare este obinut de factorul Sstatutul n cadrul organizaiei2,Sstatutul n exteriorul organizaiei2, Scondiii de lucru2 i Sobiective de lucru clare2 3=puncte8?

- $uncta!ul cel mai mic este obinut de factorul Slauda2 34 puncte8.

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. ")

+otivatie Intrinseca aspunsul bifat $uncta!$osibilitatea de a

presta o munca decalitate

"oarte important =

>entimentul

realizarii

Important 7

espectul de sine Important 7>entimentul ca atiinvatat ceva

"oarte important =

>entimentul ca atirealizat cevafolositor

"oarte important =

ecunoasteresociala

Important 7

$osibilitatea deavansare

Important 7

4


46/72

"olosirea abilitatilor Important 7>entimentul deapartenenta la grup

"oarte important =

Punctaj total %

#in tablelul de mai sus reiese

- $uncta!ul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de K; de puncte din 76.

- $uncta!ul cel mai mare este obinut de factorii Sposibilitatea de a presta o munc decalitate2, sentimentul c ai nvatat ceva2, Ssentimentul ca ai realizat ceva folositor2 iSsentimentul de apartenen la grup2 3= puncte8?

- estul factorilor au obinut c(te 7 puncte.


Anali!a chestionar nr. 4 (anexa )

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 4)

+otivatie extrinseca aspunsul bifat $uncta!>alariul %ici important, nici

neimportanttatutul in cadrulorganizatiei

"oarte important =

>tatutul in exteriorulorganizatiei

Important 7

auda %eimportant 4$rogram normal delucru

%eimportant 4

imp liber "oarte important =Conditii de lucru Important 7:biective de lucruclare

Important 7

Punctaj total 4&

46


47/72


- $uncta!ul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de entimentulrealizarii

Important 7

espectul de sine "oarte important =>entimentul ca atiinvatat ceva

"oarte important =


"oarte important =

ecunoasteresociala

Important 7



entimentul deapartenenta la grup

Important 7

Punctaj total &

#intabelul de mai sus reiese

- $uncta!ul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de K7 de puncte din 76?

- $uncta!ul cel mai mare este obinut de factorii Srespectul de sine2, Ssentimental c ainvatat ceva2, Ssentimental c ai realizat ceva folositor2 i Sfolosirea abilitilor2 3=puncte8

4'


48/72

- $uncta!ul cel mai mic este obinut de factorul 2posibilitatea de avansare2 3< puncte8.


Anali!a chestionar nr. (anexa &)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. )

+otivatie extrinseca aspunsul bifat $uncta!>alariul "oarte important =Beneficii

suplimentare

"oarte important =

>tatutul in cadrulorganizatiei

Important 7


Important 7

auda #eloc important 1$rogram normal delucru

"oarte important =

imp liber Important 7Conditii de lucru Important 7:biective de lucruclare

Important 7

Punctaj total 2


- $uncta!ul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de K4 de puncte din 76?

- $uncta!ul cel mai mare este obinut de factorii Ssalariul2, Sbeneficii suplimentare2 iSprogram normal de lucru2 3= puncte8?

48


49/72

- $uncta!ul cel mai mic este obinut de factorul Slauda2 31 punct8.

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. )

+otivatie Intrinseca aspunsul bifat $uncta!$osibilitatea de a prestao munca de calitate

"oarte important =

>entimentul realizarii "oarte important =espectul de sine "oarte important =>entimentul ca atiinvatat ceva

"oarte important =

>entimentul ca atirealizat ceva folositor

Important 7

ecunoastere sociala Important 7$osibilitatea deavansare


entimentul deapartenenta la grup

Important 7

Punctaj total '


- $uncta!ul total obtinut de factorii motivatiei intrinseci este de K= de puncte din 76?

- $uncta!ul cel mai mare este obinut de factorii Sposibilitatea de a presta o munc decalitate2, Ssentimentul realizrii2, Srespectul de sine2, Ssentimentul c ai nvatat ceva2 i

Sfolosirea abilitilor2 3= puncte8?

- $uncta!ul cel mai mic este obinut de factorul Sposibilitate de avansare2 3< puncte8.


Anali!a chestionar nr. & (anexa ')

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. &)

+otivatie extrinseca aspunsul bifat $uncta!>alariul Important 7

4


50/72

Beneficiisuplimentare

Important 7


Important 7


Important 7

auda $utin important 6

$rogram normal delucru

Important 7

imp liber Important 7Conditii de lucru "oarte important =:biective de lucruclare

Important 7

Punctaj total 2


- $uncta!ul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de K4 puncte din 76?

- $uncta!ul cel mai mare este obinut de factorul Scondiii de lucru2 3= puncte8?


Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr.&)



"oarte important =

>entimentulrealizarii

Important 7

espectul de sine "oarte important =>entimentul ca atiinvatat ceva

"oarte important =


Important 7

ecunoasteresociala

"oarte important =


Important 7

"olosirea abilitatilor "oarte important =>entimentul deapartenenta la grup

Important 7

Punctaj total #


- $uncta!ul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de K de puncte din 76?

0


51/72

- $uncta!ul cel mai mare este obinut de factorii S$osibilitatea de a presta o munc decalitate2, Sespectul de sine2, S>entimentul c ai nvaat ceva2, Secunoatere social2,S"olosirea abilitilor2 3= puncte8?

- estul factorilor au obinut c(te 7 puncte fiecare.

$uncta!ul total al celor dou categorii de motivaie este prezentat grafic n procente

Anali!a chestionar nr. ' (anexa %)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. ')

+otivatie extrinseca aspunsul bifat $uncta!>alariul Important 7Beneficiisuplimentare

"oarte important =


Important 7


Important 7

auda $utin important 6$rogram normal delucru

Important 7

imp liber "oarte important =

Conditii de lucru Important 7:biective de lucruclare

Important 7

Punctaj total "


- $uncta!ul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de K6 de puncte din 76?

- $uncta!ul cel mai mare este obinut de factorii Sbeneficii suplimentare2 i Stimp liber23= puncte8


Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. ')

1


52/72



"oarte important =

>entimentulrealizarii

Important 7

espectul de sine Important 7

>entimentul ca atiinvatat ceva

"oarte important =


Important 7

ecunoasteresociala

Important 7


Important 7

"olosirea abilitatilor Important 7>entimentul deapartenenta la grup

Important 7

Punctaj total &


- $uncta!ul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de K7 de puncte din 76?

- $uncta!ul cel mai mare este obtinut de factorii S$osibilitatea de a presta o munc decalitate2 i S>entimentul c ai nvatat ceva2 3= puncte8?

- estul factorilor au obinut c(te 7 puncte fiecare.


2


53/72

Anali!a chestionar nr. % (anexa #)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. %)

+otivatie extrinseca aspunsul bifat $uncta!>alariul "oarte important =Beneficiisuplimentare

"oarte important =


Important 7


Important 7

auda $utin important 6$rogram normal delucru

Important 7

Licenta Motivatie Libre

Documents

Transcript of Licenta Motivatie Libre