Leadershipul autentic (1).doc

7/26/2019 Leadershipul autentic (1).doc

1/372

UNIVERSITATEA PEDAGOGIC DE STAT

ION CREANG

Facultatea de formare contnu! a cadrelor ddactce

" a celor cu func# de conducere

Catedra $ana%ement Educa#onal

PATRA&CU Dumtru

'EADERS(IP EDUCA)IONA'

AUTENTICNote de cur*

C+"n!u, -./0


2/372

Aprobat la edina Catedrei

Management Educaional

din noiembrie 2014

Aprobat prin decizia Senatului Universitii!edagogice de Stat "#on Creang$

din noiembrie 2014

Centrul Editorial%!oligra&ic al U'!'S' "#on Creang$'

(oate drepturile rezervate'

2


3/372

Cuprins

'eader*+1ul autentc

O2ect3e4

de cunoatere

%s conceptualizeze esena conducerii) di&erenele *ntre administraie) management) leaders+ip,

%s contientizeze provocrile leaders+ipului i modelul de sc+imbare ACE -#.S(,

% s cunoasc cile de dezvoltare a leaders+ipului autentic,de aplicare

%s aplice Modelul /ean illams la unitatea de *nvm*nt respectiv,

%s%i construiasc modelul propriu de sc+imbare ACE -#.S(,

de integrare

%s elaboreze matricea de dezvoltaresc+imbare pe domenii de management te+nic) politic) cultural,

C3(#U(U5 !.36.AMU5U#

Admn*tra#e, $ana%ement, 'eader*+15

Administraie) Management) 5iders+ip delimitri conceptuale) caracteristici semni&icative) evoluie'

E*en#a conducer5

!arado7ul ideilor idei "de dezvoltare$ i idei "cuantice$ *n *nvm*nt' 8alori e7primate *n cuvinte i aciuni'

5iderii *nvingtori%&ormatori'

'eader*+1ul real4 domen de 1ro3ocare

5eaders+ipul real%motorul progresului) caracteristici i semni&icaii' 5eaders+ipul real i contra&cut delimitri

conceptuale' Modelul /ean illams *n baza e7emplului colii din .'Moldova'

'eader*+1ul autentc4 1o*2lt!# creatoare 1entru de63oltare5

!rovocarea leaders+ipului' 5eaders+ipul i personalitatea' -ormele de leaders+ip autentic) s&idtor) docil'

/ezvoltarea leaders+ipului autentic'

$odelul de *c+m2are ACE FIRST5

Modelul de sc+imbare ACE -#.S( concept) semni&icaie) evoluie' (ipare ACE -#.S( pentru diverse &orme de

leaders+ip'

Ca1actatea *c+m2!r 7n func#e de *tlul de conducere5

9nvarea i evaluarea mai multor domenii de e7perien' Stilurile de conducere i posibilitile de trans&er'

Recadrarea 7n conte8tul 36un " 1ractc5 Intel%en#a lderlor5

Ciclulprocesul de sc+imbare' Matricea sc+imbrii *n modul de a vedea i *n modul de a proceda

$atrcea de *c+m2are 1e domen de mana%ement4 te+nc, 1oltc, cultural'

Sistemul de conducere' Concepte de sc+imbare' !erspectiva celor trei tradiii de abordare a organizaiei i a

procesului de sc+imbare te+nic) politic) cultural' Matricea e7istent i de dezvoltare pe domenii de management'

:


4/372

Te8tul noa*tru e*te f!cut 7n 2a6a altor te8te

4


5/372


6/372


7/372

*ncredere) construcie i anga;ament' .e&lecia) comunicarea periodic i utilizarea de norme

&ormale i in&ormale cu privire la modul de a lucra *mpreun sunt importante'

!e baza rezultatelor sesiunilor de lucru *n care se va &ace o revizie de literatur) e7erciii

practice) se va asista la prezentri i ateliere de lucru privind leaders+ip%ul autentic) vom putea

concluziona c poziia de lider *n unitile de *nvm*nt necesit abiliti) competene i roluri

speciale' Bene&iciile durabile ale dezvoltrii instituionale generate de un leaders+ip comun sedatoreaz &aptului c valorile colective) sentimentele) *ncrederea) anga;amentul i energia constituie

elemente eseniale pentru mobilizarea actorilor educaionali *n ;urul unei agende comune'

Cercetate art c liderii a;ut la creterea gradului de contientizare *n instituie i ;oac un

rol important) incearc s apropie oamenii *n ;urul problemelor de durabilitate' 5iderii pot) *n acest

sens s contribuie la de&inirea unor noi concepte i agende educaionale i de e7plorare a noilor ci

pentru durabilitate' Ele pot contribui la &ormarea de coaliii noi vitale care conduc la o capacitate

mai mare de a aciona *n conte7tul instituional'Cercetrile au demonstrat c 0D din investiiile &iecrei organizaiei se c+eltuie pentru

*mbuntirea capacitilor umane i promovarea intereselor lor) iar 20D din investiii sunt c+eltuii

pentru modernizarea te+nologic i *mbuntiri de producie


8/372


9/372


10/372

importante indicaiile re&eritor la natura obiectelor) celor mai neeseniale nuane ale vieii' /in

acestea vine priceperea de a se mulumi decu puinul) a gsi bucurie *n lucruri mrunte) s nu

porunci) dar s corespunzi organic vieii' Adevrata CM se leag de Pimaginea din oglind) care

relie&eaz toate obiectele) nici de cum art@ndu%se pe sine$' Modestia) sigurana i

imperceptibilitatea omului se trateaz ca cei mai importani indicatori ai guvernrii i puterii'

!rin aceasta se mani&est deosebita virtute) esena creia const *n motivarea altora de a sesupune &r a &i &orai'

9n ansamblu) pentru *nvtura despre CM c+inez este caracteristic predica elitarismului

e7cepional i o anumit mobilitate social) *n timp ce pentru cea indian aceast mobilitate este

interzis) deoarece sistemul dur de caste avea la baza sa o ideologie elitar i de aceea cultura i

CM era mitologizat' 9n sec' #8 *'e'n' *n #ndia este scris tratatul PArt+as+astra) sau Qtiina

politicii$) numindu%se *nc $Qtiina despre organizarea statal$' Aici se evideniaz patru tiine

principale &ilozo&ia) tiina despre trei vede) tiina despre gospodrire


11/372

sub conducerea special a pedagogilor numii de stat' 9n sistemul pedagogic a lui !laton gsim

atitudinea lui &a de educaia *ncep@nd cu v@rsta de la : p@n la >0 ani i mai mult, se pune

problema educaiei i pregtirii conductorilor) care sunt str@ns legate *ntre ele i *i aduc aportul

la &ormarea guvernamilor'

/e r*nd cu acestea menionm c !laton &ondeaz o uniune cu denumirea Academia

*' Cr'=) obiectivul creia era propagarea culturii muzelor' Academia a e7istat p@n *n sec' 8# d'Cr')iar *n anul H *'Cr') *n ea i%a &cut studiile M'(' Cicero'

/in dialogurile lui !laton a&lm c Socrate n%a scris nici o oper) dar ideile lui au &ost

promovate de ucenicii lui' /up spusele lui Aristotel) Socrate *n discuiile despre etic aplica

demonstraiile inductive da de&iniii la categorii


12/372

oamenilor *n direcia soluiei impuse' 9n demagogie s%au inclus secretele manipulrii opiniei

publice' Ast&el) din so&istic i demagogie au ptruns *n conducere iretlicurile i viclenia) ceea

ce nu este caracteristic leaders+ipului'

#deile conducerii i leaders+ipului *n .oma antic erau legate de procesele democratizrii

conducerii statale i i%au gsit re&lecie *n ideile lui (' 5' Carus) M'(' Cicero) C'#' Caesar 'a')

care *ntrebuinau cultivarea*n sens de a pricepe *n conduce) a &orma elemente de art oratoric lacei care cutau s ocupe &uncii elective de conducere *n republic'

3dat cu cotropirea 6reciei


13/372


14/372


15/372

educaiei' Celebr este relatarea despre o pedeaps pe nedrept primit) al crei impact l%a resimit

p@n la btr@nee' 6@nditorul susinea *nvarea meteugului de a tri) &ormarea unui om

sntos) cu o cultur solid) cu o meserie i cu caliti morale demne' El considera c omul

trebuie educat *n mod &iresc) con&orm cu natura) adic s urmrim &irea i s inem cont de

particularitile lui de v@rst' 9n legtur direct cu educaia natural se a&l i Peducaia liber$'

!rimul drept natural al omului) declar .ousseau) este libertatea' El este de prerea c un copilcare se dezvolt liber) *n concordan cu &irea lui) va deveni un adevrat om nou' (ot el atribuie o

mare *nsemntate rolului *ndrumtor al pro&esorului educator) a;ut@nd elevul s rezolve o serie de

probleme) *i *ndrumeaz *ntr%o serie de cazuri interesele) dar *n aa &el *nc@t copilul s nu

observe'

9n concepia lui '' .ousseau se demasc *ndeprtarea omului de natur) ce distruge

legturile naturaleumane'(opoarele culte se percepeau) sesizau ca viciatei moral depravate)

lor se opunea puritatea i simplitatea popoareloraa ziselor popoare primitive 'ar'are'

Unele idei tangibile managementul i leaders+ipul le putem observa *n lucrrile lui

o+ann%-rederic Ferbart


16/372

spiritul activ *n slu;ba adevrului) &rumosului i binelui' El consider c adevrul) &rumosul i

binele sunt noiuni care se modi&ic *n decursul istoriei) Pnimic nu este constant *n a&ar de

sc+imbare$' El concepe realizarea procesului educaional cu a;utorul conductor al pro&esorului,

un pro&esor bun trebuie s%i stp@neasc la per&eciune obiectul) s%i iubeasc pro&esia) i

copiii' 5a lecie trebuie s domneasc o atmos&er de voiciune) iar predarea plin de vigoare s

detepte &orele intelectuale ale elevilor' Acetia trebuie s simt tot timpul c merg *nainte) crealizeaz *n mod &erm i constant principiile educative i nu se abate niciodat de la cerinele

sale, s lucreze necontenit asupra lui *nsui) s aib un caracter energic i voin'

3 anumit re&lecie a elementelor de conducere i leaders+ip putem gsi *n lucrarea lui

.obert 3Tent 1 concepie nou despre societate sau ncercri despre formarea caracterului

omenesc) care a&irm c caracterul omului este determinat de condiiile mediului *ncon;urtor)

independente de el' 3mul) declara .' 3Tent) nu i%a creat niciodat caracterul i nu i%l poate

crea' El susine c) dac vom sc+imba condiiile mediului) vom putea educa orice caracter) voma;unge la o nou organizare i conducere a societii' Aceast teorie a omului ca produs al

mediului i al educaiei .' 3Tent a luat%o de la Claude%Adrien Felvetius


17/372

concepie purttorii de cultur sunt indivizii i institutele sociale' Autorul evideniaz trei tipuri

de culturi cultura senitiv? *n ea dominpercepiile senitive a realitii0 cultura ideaional 2

doming-ndirea raional0 culturaidealist? domin tipul de cunoatere intuitiv' Criza culturii

senzitive este legat de dezvoltarea materialismului i a tiinei) iar depirea ei se vede *n

victoria culturii idealiste) religioase' Cercettorul demonstreaz importana aciunilor

manageriale *n con&ormitate cu natura obiectului) dar i contraversele procesului de &ormare aCM' Cultura ca domeniu de autorealizare spiritual%creativ a individului nu suport reglementri

rigide' !e de alt parte) cultura are caracter normativ) conine multe tabuuri) iar ca institut social

nu poate &i lsat *n a&ara aciunilor reglatoare i poate &i adus la logica Ptotul se poate$ JSoriGin

!'A' Social and cultural mobilit) 6lencoe) 1K>K, SoriGin !'A' Societ and personalit) eT

irG%5ondon) 1K4H, SoriGin !'A' Societ and cultural denamics'8 1%4) eT irG) 1K2L'

' A' Berdeaev este unul din cei care s%a mani&estat *n susinerea managementului etno%

antropologic) apreciind speci&icul naiunii germane) orientat spre disciplin i ordine) iarre&eritor la naiunea rus o caracterizeaz ca protestatoare) liber i spontan) gravit@nd spre

dualismul perceperii lumii) empirismul vital caracteristic ruilor este *n acelai r@nd o nenorocire

a mentalitii lor'

9n acelai conge7t identi&icm particularitile managementului i leaders+ipului

3rientale i 3ccidental e7primat *n CM' Speci&icul culturii ipone rezid strategia Ppredispoziia

pentru evenimente$) *n care relaiile de producere se *mbin organic cu tradiiile) ncrederea)

nelegerea oamenilor


18/372

*n &a &actorii e7terni) mani&est@nd un e7tremism caracteristic' (ipul conductorului mai este *n

corelacuie particularitile comportamentului' Entuziatii i inovatorii se caracterizeaz ca

persoane care caut i altereaz la nou) le este strin &rica de risc, raionalitii ? studiaz

minuios situaiile) abandon@nd riscul, conductorii neutralii acioneaz con&orm indicaiilor

date) iar celor sceptici i conservatorii le sunt caracteristice *ndoiala i opoziia &a de nou'

!ortretul ideal al conductorului *n opinia lui F' -aol) ' EnGelman 'a' presupune omultitudine de caliti &izice) mintale) morale) pro&esionale' Unele cerine non&ormale necesit

rezisten la *ncercrile soartei) s prevad la timp pericolul) s se adapteze) s obin pro&it

ma;or din sc+imbri) s se dezic de dogme, s posede caliti valeologice


19/372

statutului i a v@rstei *n eta1ele carer 1rofe*onale4perioada profesionalismului, prudenei,

avansrii, responsa'ilitii, autoritii, performanelor, manierelor, titlurilor i nelepciunii ' 9n

CM se observ de&ormri stabile) care apar *n toate verigile procesului de conducere' /ac

cauzele lor sunt ascunse *n particularitile &uncionrii sistemului social) atunci ele e7ist sub

&ormsocial acceptateca negativism i contracultur'

Analiza concepiei lui S'' !arGenson i a bloca;elor *n conducerea contient permite srelie&m imaginea trist a bolii administrrii' !rimul simptom ine de a&larea *n postul managerial

a persoanei incompetente) cu dependen evident e7primat' A doilea simptom ? *n post se a&l

omul care tinde s%i preseze pe cei mai competeni dec@t el) depune ma7imum e&ort pentru a

stopa avansarea subalternilor capabili' A treia simptom ? *n organizaie nu sumt mini luminate


20/372

evidieniindu%se in&luena arhetipilor culturali) caracterizai de duritate i incontiin'

Un puternic potenial constructiv *n conducere *l are etica comunicrii' 9n cadrul

organizrii recepiilor se urmresc c@teva obiective 1= aprecierea valoric a persoanelor invitate,

2= crearea atmos&erei a&ective pentru iniierea comportamentul corporativ ulterior) care va

*ndeplini rolul convenional de tip social, := obinerea e&ectului psi+ologic ce ine de

recunoaterea statutului persoanelor i organizaiei iniiatoare de recepie' /eosebit de importanteste mecanismul ascuns ce trans&orm *ncrctura a&ectiv a aciunilor &estive *n limba;ul

deciziilor manageriale' Concomitent cu etic+eta) ca elemente contribuabile ale managementului

e&icient) importani sunt i ndcator moral) de e7') ca dialogul, priceperea de a asculta, de a

nelege, de a se nelege, a fi sincer, de a proceda echita'il, de a fi responsa'il, a respecta lucrul

ndeplinit, a recunoate meritele personale'a'

Aspectul funcional al managementului i leadershipului ine de orientarea spre obiective)

sarcini i alegerea stilurilor' Real*mul o2ect3elor o confrm! ade3!rat! C$' /e aceea nu*nt@mpltor *n management are o rsp@ndire larg managementul pe o'iective) *n cadrul cruia

deciziile devin &le7ibile *n dependen de situaiile aprute) iar *mputernicirile manageriale se

deleg' 9n aceste circumstane este necesar clasi&icarea stilurilor stimulativ) de prevenire) de

orientrii la relaii) adaptiv) poziional) c@t i cel de pauperism, comunitate, tranacional 'a'

Jpatracu CML

Aspectul coninutal al managementului i leadershipuluipresupune e7istena programului

de aciuni) care corespund actualitii i cerinelor dinamice'(rogramulcontribuie la depirea

manevrelor di&icile) aventurismului) pierderii obiectivelor i sarcinilor' #deal ar &i dac programul

general ar coninesu'programecare accentueaz &unciile respective Jpatracu CML'

9n literatura de specialitate se evideniazanalia modelelor C"% autocrat) in&ormaional

i social' "odelul autoritar de CM are la baz principiile de &or *n conducere) idealul

Psupunere total$ i controlului rigid' El se caracterizeaz cu stereotipuri de e7ecuie &ormal)

neacceptarea altor opinii i decizii alternative) stil autoritar) directiv) ce tind spre interziceri i

pedepse' 9n modelul informaional al C") aprut odat cu te+nologiile in&ormaionale)

prevaleaz componenta raional%te+nocrat asupra &actorului uman' Aici stilul managerial se

spri;in pe alegerea i sc+imbarea deciziilor asigurate in&ormaional' "odelul social al C"

completeaz di&icultile primelor dou modele) av@nd ca baz &actorul uman) care se pronun

pentru stilul liberal) democratic) orientarea spre personalitate) desc+idere) posibilitatea ma;orrii

e&icienei aciunilor manageriale de grup *n baza mecanismelor orientate de valorile buntii i

dreptii'

!luralismul paradigmei manageriale se rs&r@nge i asupra mecanismelor proceselor

manageriale) prin varieri) &iind eclectice) a prea parado7ale &a de scopurile propuse' Ca

rezultat al acestora managementul devine *nt@mpltor) nestabil) con&lictual) iluzoriu) nee&ectiv

20


21/372


22/372

Calitatea /up posibiliti -r de&ecte) abateri

/in tabel se observ c primul indicator este cultura) care la s&@ritul sec' II miza pe

stabilitate i raionalism) pe c@nd *n sec' II# ea suport sc+imbri i tinde spre rezolvri de

probleme *n activitatea managerial'

Stabilirea cadrului retospectiv%evolutiv al managementului i leaders+ipului se recurge la

metoda tipologiei' T1olo%a este metoda tiini&ic de cunoatere) *n baza creia se e&ectueaz

*mprirea sistemelor i obiectelor) gruparea lor cu a;utorul modelului tip sau ideal generalizat' 9n

comunitatea tiini&ic se propun diverse &undamente pentru topologizare' 9n calitate de

&undamentbaz se iau indicatorii ta7onomici ce includ trsturile i caracteristicile importante

ale conducerii) managementului i leaders+ipului supuse e7aminrii' Aceti indicatori sunt

destul de variai'

Ast&el) prerogativa cercettorului const *n alegerea bazei pentru tipologizare' /up cum

ne indic literatura consultat) studiile contemporane indic e7istena di&eritor tipologii ale

conducerii) managementului i leaders+ipului) ceea ce nu *nseamn c unele sunt mai corecte

dec@t altele' Esena const *n &aptul c) *nsi obiectivele cercetrii dicteaz setul necesar de

indicatori pentru o tipologie sau alta'

Una din tipologii este cea a lui M' eber) unde s%a propus concepia tipurilor abstracte

ideale) care reprezint o simpli&icare imaginar%sc+ematic a realitii socio%culturale' Aceast

tipizare ideal a permis s ordoneze materialul empiric acumulat de di&erii cercettori i s se

&oloseasc pentru determinarea cauzelor i caracterului &ormrii tipurilor culturali reali *n

comparaie cu tipurile ideale' M' eber evideniaz tipulpurede dominare tipul condiionat de

interesele raionalea celor ce se supun i ale celor care domin, tipul bazat pe tradiii, tipul legat

cupercepia evolutiva puterii' T1ulu ra#onalcorespunde tipului de cultur *n statul bazat pe

drept) dar nu pe autoriti' T1ul trad#onal se bazeaz pe s&inenia obiceiurilor i tradiiilor

e7istente' Al treilea tip are la baz c+ar6ma'

M' eber considera c dei are loc reducerea contient a construciilor mintale) care

&ormeaz tipurile ideale) ele reprezint *n sine abstracii tiini&ice importante) ce dau posibilitatede a studia mulimea &enomenelor culturii pe baz cantitativ' (ipul ideal de cultur este o

construcie teoretic obinut *n rezultatul tratrii logice a &enomenelor care se *nt@lnesc *n

di&erite epoci istorice ale umanitii'

Un aspect al evoloiei leadershipului este abordarea tehnologic' Ea *i are germeni

tehnologia 5reciei, &omei p-n a deveni imperiu i Evului "ediu' 9n acele timpuri asortimentul

de aciuni te+nice a crescut cu mult' 9ns *n coraportul te+nica%nonte+nica


23/372


24/372

1ro2lem! nu avem suficient conducere' (rebuie s ne punem *ntrebarea de ce suntem at@t de

obsedai de conducereV

.spunsul este acela c exist o criz a credinei n lumea nou care are rdcinile *n

evoluia raionalist din secolul al I8###%lea' 9n timpul #luminismului) &iloso&i ca 8oltaire au

susinut c numai prin aplicarea raionamentului oamenii *i pot controla destinul' Acest lucru a

marcat o dezvoltare incredibil de optimist *n istoria mondial' 9n secolul al I#I%lea) dou

credine au aprut din aceast noiune a raionalismului

% credina n progres

% credina n perfecti'ilitatea omului'

ici nu se s&@rise secolul al I#I%lea) o dat cu scrierile lui Sigmund -reud i) mai t@rziu)

ale lui Ma7 eber) c au aprut de;a primele &isuri *n armur' Aceti doi g@nditori au distrus

credina omului vestic *n raionalism i progres' Cutarea actual a conducerii este o consecin

direct a lucrrii lor'

-ondatorul psi+analizei) -reud) a teoretizat &aptul c sub supra&aa minii raionale e7ist

incontientul' El presupunea c incontientul era responsabil pentru o proporie semni&icativ din

comportamentul uman' eber) criticul de &runte a lui Mar7 i un sociolog sclipitor) a e7plorat de

asemenea limitele raionamentului' 9ntr%adevr) pentru el) cea mai distructiv &or care opereaz

*n instituii era ceva ce el numea raionalitate te+nic % pe scurt) o raionalitate &r moralitate'

!entru eber) raionalitatea te+nic era reprezentat de o &orm particular de organizaie

? 2rocra#a) care a prins rdcini puternice *n conducere) management i leaders+ip'

Birocraiile) spunea el) erau de temut nu din cauza ine&icienei lor) dar pentru e&iciena i

capacitatea lor de a dezumaniza oamenii' .omanele tragice ale lui -ranz Na&Ga sunt mrturia

scris a capacitii de incapacitare a birocraiei' Mai *n&ricotoare a &ost mrturia locotenentului

lui Fitler) Adol& Eic+mann) care a declarat WEu am &ost doar un bun birocratW' eber credea c

singura putere care putea rezista birocratizrii era conducerea c+ar*matc!' /ar c+iar i aceasta

are o istorie destul de *nc@lcit *n secolul II' Au e7istat lideri de rzboi inspiraionali i

trans&ormaioniti) care au &ost) de asemenea) lideri c+arismatici) ca Fitler) Stalin i Mao (se

(ung) care au comis atrociti greu de *nc+ipuit'

/eci) de%a lungul timpului au e7istat di&erite abordriteorii ale actului de conducere i

leaders+ip' Cunoaterea acestor abordriteorii este &oarte important atunci c@nd se dorete

studierea leaders+ip%ului *n ansamblul su'

9n continuare vom prezenta abordrile i teoriile leaders+ip%ului) respect@nd ordinea

cronologic a acestora i prezent@nd ideile ce au stat la baza &iecrei abordri i teorii *n parte'

Ast&el) *n secolul II a e7istat un grad mare de scepticism despre puterea raiunii i

24


25/372


26/372

A"a numta a2ordare a tr!*!turlor? Bazat pe ipoteza con&orm creia) anumite

trsturi disting liderii de celelalte persoane


27/372


28/372


29/372

#dem ? (ratat de psi+ologie organizaional ? managerial) volumul #) Editura !olirom) #ai)2004'

CU'TURA ORGANIBA)IONA', AD$INISTRA)IE,

$ANAGE$ENT, COAC(ING, 'EADERS(IP

Cultura

Cultura organizaional sau corporativa este modelul de valori, norme, convingeri,atitudini i ipotee care poate nu au fost articulate, dar dau forma unor moduri n care oamenii se

comporta sau se fac anumite lucruri%8alorile se re&er la ceea ce este considerat a &i important *n

modul *n care oamenii i organizaiile se comport' ormele sunt regulile nescrise ale

comportamentului'

/e&iniia subliniaz c *n general cultura organizaional este reprezentat de concepte

precum valorile i normele care ptrund *n *ntreaga sau doar *ntr%o parte a unei organizaii'

!ot s nu &ie de&inite) discutate sau c+iar observate' Spus alt&el) cultura poate &i privit ca unWcuv@nt codi&icat pentru partea subiectiv a viaii organizaionaleW


30/372

organizaional'

Cultura organizaional o&er un sistem comun de sensuri care este baz pentru comunicare

i *nelegere reciproc' /ac aceste &uncii nu sunt *ndeplinite *ntr%un mod satis&ctor) cultura

poate reduce semni&icativ e&iciena *ntr%o organizaie'

S%a constatat ) 200:= c) *n unele organizaii a e7istat un ceva anume % botezat

W marea idee W% care prea s le dea un avanta; competitiv' Marea #dee a constat *n c@teva cuvintesau declaraii care rezum *n mod &oarte clar organizaia) ceea ce a &ost *n trecut i ce este plcut s

se lucreze acolo' 9n sc+imb) acest lucru a permis organizaiei s gestioneze cultura sa corporativ i

s stabileasc un set de valori comune) prin care s%a recunoscut i s%a consolidat tipul de organizaie

care a vrut s &ie' Ast&el a reuit s stabileasc o cultur puternic *mprtit de toi membrii

organizaiei *n care ar &i *ncorporat i dezvoltat anumite practici care *ncura;eaz o per&orman mai

bun'

$odalt!# de manfe*tare a cultur or%an6a#onale=alorile i normelecare stau la baza culturiisunt formate n patru moduri' 9n primul r@nd)

cultura este format din liderii n organiaie) mai ales cei care au participat la &ormarea acesteia *n

trecut' Sc+ein


31/372


32/372

acetia din urm se raporteaz la managerii lor,

etica muncii predominante) de e7emplu muncete din greu, 4oac tare) vino devreme, stai

p-n t-riu) dac nu terminai sarcin n timpul orelor de lucru suntei, evident, ineficieni ) arata

ocupat n permanen) arat relaat n permanen,

poziia% este important c@t de mult este managerul ataat de acesta, e7istena sau lips de

simboluri evidente de statut, ambiie % ambiia pur este ateptata i aprobat) iar norma presupune o abordare mai

subtil,

de performan% standardele de per&orman e7igente sunt generale, cea mai mare lauda)

care poate &i data de o organizaie este de a &ace re&erire la modul pro&esionist de a &ace lucrurile,

putere% recunoscut ca un mod de via, e7ecutat prin mi;loace politice) dependente de e7pertiza i

capacitatea) mai degrab dec@t de poziie, concentrat *n partea de sus, *mprtit la niveluri di&erite

*n di&erite pri ale organizaiei, politica % e7istena *n *ntreaga organizaie i tratat ca un comportament normal, nu

acceptat ca un comportament &i,

loialitate-ateptata, la nivel redus) accentul se pune pe rezultate i contribuii *n termen

scurt,

furie-exprimata n mod deschis, ascuns) dar e7primat prin alte mi;loace) eventual)

politice,

accesibilitate% managerii sunt de ateptat s &ie accesibili i vizibili, totul se *nt@mpl *nspatele uilor *nc+ise,

formalitate% o abordare &ormal desc+is este norma, prenumele suntnu sunt &olosite la

toate nivelurile, e7ist reguli nescrise dar clar de *neles despre codul vestimentar'

Artefactele

rtefactelesunt aspectele vii'ile i tangi'ile ale unei organiaii n care oamenii aud, vd

su sim' Arte&actele pot include lucruri cum ar &i mediul de lucru) tonul i limba;ul utilizat *n

scrisori sau memorandumuri) modul *n care oamenii se abordeaz unii pe ceilali la *nt@lniri sau printele&on) primirea clduroas


33/372


34/372

i tiinele politice) in&luena crescut a leaderilor puternici a &ost prerogativa i destinul acelor

grupuri i a acelor societi care au cunoscut o puternic cultur de mas' Aciunea revoluionar

a lui 5enin, cultul deviant i obsesiv al personalitii pe care Fitler) Stalin i Mussolini l%au construit

cu succes *n susinerea propriilor lor tiranii, leaders+ipul democratic al lui .oosevelt i instituirea

*nsi a !reediniei americane) ce pune destine de importan mondial *n m@inile unui singur om,

marile &iguri de lideri produse de mecanismele sistemului politic britanic de la 6ladstone laC+urc+ill, gorbaciovismul din cadrul re&ormei sistemului imperial sovietic i modul *n care se

realizeaz *n conte7tul politic al Europei de Est di&icila reconstrucie a unor &ragmente de

democraie pluralist, poziia lui Mao *n C+ina revoluionar i a lui /e 6aulle *n -rana

demonstreaz c destul de des &enomenele istorice cele mai pro&unde au devenit importante sub

&orma unui leaders+ip e&icace i *n virtutea relaiilor pe care acesta era *n msur s *l produc %

dincolo de pro&undele antinomii dintre 3rient i 3ccident) dintre capitalism dezvoltat i economie

de pia) dintre libertate i tiranie


35/372

ce &ace imposibil distanarea critic total a cercettorului &a de subiect' Cu toate acestea)

cercettorul trebuie s &ac e&orturi pentru a goli obiectul studiat de coninutul su emoional) c+iar

dac prin asta &enomenele *i pierd din esen' 5eaders+ip%ul are nevoie de msurtori ale

e&icacitii sale'

#denti&icarea a peste :>0 de de&iniii ale conceptului de ctre Bennis i anus = i de

221 de ctre .ost


36/372

3 ast&el de &or se regsete *n toi *ntr%o stare latent i % odat descoperit i activat ?

devine un adevrat avanta; competitiv) &ace di&erena) permite obinerea unor rezultate e7celente

c+iar i la indivizi considerai Pnormali$'

9ntr%o anumit msur) culturaeste &ora din organizaie) este traducerea la nivel colectiv a

&orei) este &ora grupului' 3rice organizaie posed) mai mult sau mai puin contient) o &or

proprie dob@ndit i activat ? i *n acest caz ? prin intermediul introspeciei i auto%cunoaterii'3rganizaiile puternice ? mai e7act cele care reuesc s ating rezultate economice pozitive i de

durat *n timp ? au capacitatea de a recunoate i de a &olosi activ energia care este concentrat *n

propria identitate'

!rimul actor al acestui proces este aadar leaderul) acela care conduce i gestioneaz

organizaia) punctul de re&erin *n structura organizatoric *ntr%o bun msur) leaders+ipul nu este

altceva dec@t abilitatea de a citi) interpreta i a operaionaliza cultura organizaional) de a conduce

organizaia *nspre cunoaterea propriei identiti) de a determina colectivul organizaiei s%icunoasc i posede P&ora$


37/372


38/372

'eader*+1=ul " cultura or%an6a#onalasunt procese care se creea reciproc, i ofer unul

altuia consisten i valoare'

Cultura organizaional este solul unde are loc germinarea viziunilor) alinierea oamenilor i

energizarea lor *n vederea *ndeplinirii viziunii) "reprezint un set de valori) idealuri) ateptri)

credine i reguli de conduit comune) care predomin *n r@ndul membrilor unei organizaii i care

condiioneaz direct i indirect per&ormanele acesteia$


39/372

% /eoria marelui eveniment

/ac admitem


40/372

Mesa;ul acestei abordri asupra studiului culturii organizaionale este c) dec@t s *ncerci s

gestionezi cultura prin intermediul programelor de sc+imbare cultural) ar trebui s se ia *n

considerare conte7tul cultural de &iecare dat c@nd se g@ndete sau se *ncearc s se e&ectueze o

sc+imbare organizaional' C@nd se *ncearc s se sc+imbe cultura organizaional K) Administrative Science Ruarterl) vol' 4) pp' 2>K%:01':' Bennis) ') anus) B') 5eaders (+e Strategies &or (aGing C+arge' eT orG Farper% Collins!ublis+ers 6roup #nc') 1K>'4' Burns ' M') 5eaders+ip) eT orG) Farper Z .oT) 1KH'>' Cavalli 5) #l Capo Carismatico, per una sociologia Teberiana della leaders+ip) Bocconi) 1KK'' Conger) ) C+arismatic 5eaders+ip in 3rganizations) ) 1KK'H' 6ortner) F') Ma+ler) ') ic+olson) 'B') 3rganization (+eor) a !ublic !erspective) FarcourtBraceZ Compan) -ort+ ort+) 1KKH'' acobs (' 3') aues E) PE7ecutive leaders+ip$) *n .' 6al Z A' /' Manglesdor&& ' Sc+ein) Edgar F ? 3rganizational Culture and 5eaders+ip A /namic 8ieT) osse Bass) San-rancisco) 1KK2'

1' Oaccaro S' ') NlimosGi .') P(+e nature o& organizational leaders+ip$) in Oaccaro S' ') NlimosGi.


41/372

N3elur ale conducer4admn*trat3, mana%eral, leadership i coacing

Este evident c niveluriale conducerii administrative) manageriale i de leadership se

*ntreptrund i sunt intercondiionate' (otui) *n cele ce urmeaz) vom *ncerca s le surprindem

speci&icul' /ar *nainte de a trece la descrierea celor trei niveluri ale conducerii) ne vom re&eri laceea ce *ndeobte sunt recunoscute drept atr2ute ale conducerii'

#storia managementului a *nsemnat) pe de o parte) o cretere a comple7itii muncii

managerului


42/372

9n esen) aceasta *nseamn practica) dar nu numai) *n adoptarea deciziilor' /e &apt)

managementul ca activitate uman comple7 este o specie a practicii) care include i o intens

activitate intelectual JMi+uleac Emil) Managerul pro&esionist) Editura (empus) Bucureti) 1KK)

p'HL'

/e asemenea) aceast activitate semni&ic utilizarea concordat a &unciilor i persoanelor

*nc*t s se ating un scop dat, unii autori con&irm *ns activitatea cu gruparea cadrelor din unitatearespectiv' /e &apt) aici intereseaz dou concepte cel de pro&esiune i cel de pro&esionist)

managementul &iind o pro&esie i deci poate &i *nsuit) dezvoltat i ameliorat' Se poate a&irma c)

dei poate &i considerat *n planul aciunii ca una din cele mai vec+i preocupri umane)

managementul reprezint) *n acelai timp) unul din domeniile tiini&ice cele mai tinere)

reprezent*nd rezultatul activitii de cristalizare i generalizare a e7perienei practice) concretizate

prin &ormularea unui ansamblu de cunotine) *n continu dezvoltare) re&eritoare la activitatea de

conducere J(oma 6+eorge) !ostolac+e Sava) 3ros #oan) Managementul instabilitii) EdituraAcademiei de 9nalte Studii Militare) Bucureti) 200:) p'1L'

Managementul promovat de (alor) de e7emplu) se reducea) *n esen) la diviziunea c@t mai

accentuat a muncii) la optimaorganizare a procesului de producie i la dreaptaretribuire a muncii

% practic la admn*trareaprocesului de producie % mai ales av@nd *n vedere i viziunea asupra

organizaiei ca entitate *nc+is'

S delimitm ce se *nelege prin administrare' (ermenul administraieeste &oarte rsp*ndit *n

aparatul de stat i &olosit des *n uzul public i documente' 8erbul a administra provine de la

latinescul administrare' 9n &rancez a&lm termenul administrer, *n italian ? administrare'

dministrarearepreint o activitate eecutiv, pus su' semnul comenii sau al delegrii

de atri'uiiJ8ida #oan !uterea e7ecutiv i administraia public) Bucureti) 1KK4) p' 11%12L' 9n

opinia lui ' /avid .ees J.ees ' /avid Arta managementului) Ed' (e+nic) Bucureti)1KK4L

administraia i managementul poate &i prezentat dup cum urmeaz *n -ig' :'

-ig' :' Administraie vs management

Conceptele management i administraie nu trebuie privite ca &iind opuse) ci mai degrab ca

dou e7treme a unui continuu' !entru noi segmentul de operare este mi;locul acestui continuu' Qi

dac rezumm) putem a&irma c admn*tra#aeste un proces n care sunt implicate fiine umane

anga4ate ntr6o activitate, cu scopuri comune' Ea nglo'ea multe activiti ce caracteriea o

societate uman' Activitatea de administrare include urmtoarele componente oamenii) scopuri)

aciuni) interaciuni'

Management Administraie

Accentul se pune pe rezultate iasumarea unor riscuri calculate %

antreprenoriat

Accentul cade pe proceduri) *nregistrare)evitarea riscurilor % monitoring

42


43/372

/in)E@ al Lim'ii &om-neJ/icionarul E7plicativ al 5imbii .om@ne) p' 1:L evideniem c

termenul administraie i administraii se trateaz ca totalitate a organelor administrative ale unui

stat *n &orm de activitate


44/372


45/372


46/372

-ig' >' (rsturile de&initorii ale liderului

c Com1ortare' Conduita pe care o au liderii de succes poate &i sintetizat ast&el


47/372

leaders+ip vizionar nu era at@t de mare precum este astzi' Actualmente) at*t *n rile apusene) c*t i

*n .epublica Moldova) sc+imbrile sunt numeroase) rapide i continue' Mai multe sc+imbri

necesit mereu un leaders+ip mai mareY

B' !' Smit+ de&inete leadership%ul drept acea parte a activitii unui manager prin care

acesta influenea comportamentul indiviilor i grupurilor n vederea o'inerii reultatelor dorite5

Alt de&iniie menioneaz c leadership-ul repreint un proces de inspirare a altorpersoane n scopul realirii unei anumite sarcini sau unui anumit scop'

/in de&iniii observm c ele nu se contrazic) dar di&er numai prin modul de e7primare a

g*ndurilor'

Func#le e*en#ale ale lderulu) *n raport cu grupul condus) sunt

1' Drec#a = conducerea i coordonarea e&orturilor membrilor grupului ec+ipei, eliminarea

incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie &cut'

2' $ot3a#a = determinarea grupului ec+ipei s 3rea s avanseze *n direcia stabilit,satis&acerea nevoilor indivizilor i ale grupului ec+ipei, dezvoltarea propriilor competene inter%

personale *n vederea c@tigrii i consolidrii *ncrederii celorlali i pentru convingerea lor s%l

urmeze'

Drec#a $ot3a#a genereaz *ner%e, e&ectul total &iind superior sumei prilor'

:' Re1re6entarea % reprezentarea grupului ec+ipei i a scopurilor sale *n interiorul i

e7teriorul organizaiei, reprezentarea celor din a&ara grupului ec+ipei *n cadrul acestuia acesteia,

meninerea ec+ilibrului *ntre nevoile interne i cele e7terne ale grupului i pstrarea unitii

scopurilor grupului cu cele organizaionale'

9n cadrul unei organizaii comple7e) *ntr%un mediu sc+imbtor) este nevoie de un leaders+ip

puternic) d&eoarece) cu c@t sc+imbrile sunt mai mari) cu at@t este nevoie de un mai mare leaders+ip'

9n cazul leaders+ip%ului are loc

Sta'ilirea direciei 6 Elaborarea unei viziuni a viitorului) deseori pentru viitorul *ndeprtat)

*mpreun cu strategiile de producere a sc+imbrilor necesare *n

scopul realizrii acestei viziuni,

)irecionarea oamenilor 6 Comunicarea direciei celor ale cror cooperare poate &i necesar)

precum i crearea coaliiilor care *neleg viziunea i care *i asum

anga;amentul s realizeze aceast viziune,

"otivarea i inspirarea 6 Asigurarea &aptului c oamenii se deplaseaz *n direcia corect) *n

po&ida barierelor ma;ore politice) birocratice i a&erente resurselor *n

calea sc+imbrii) apel@nd la necesitile) valorile i emoiile umane de

baz'

4H


48/372


49/372

% 9ntreab) de regul) Wcum VW

Crter Cate%or de conduc!tor

$ana%er 'der

/up A' OalezniG

Scop Manu&est atitudini impersonale)pasive'

Mani&est atitudini personale) active'

Concepiedespremunc

Coordoneaz) ec+ilibreaz munca'.ecurg la compromisuri valorice'

Stimuleaz munca) o&er i ceeaz posibiliti de alegere aei'

.elaii cualii

Se implic emoional puin *n relaiilecu alii'

Sunt empatici) acord atenie semni&icaiei aciunilor ievenimentelor'

!ercepiade sine

Se identi&ic cu nevoie de a menineordinea actua) sunt mai conservatori'

Au o identitate de sine mai slab) &iind orientai spresc+imbare'

$an%er 'der

Du1! C5 $5 at*on

3 S Strategie)structur)sistem' 8S Stil)staff, sDills? abiliti comple7e, scopuri*mprtite

$an%er 'der

Du1! 5 (arr*

Activitate operaional eficient asupraviiuni, direcii de aciune, principalele a'ordei umane

Sta'ilete viiuni, direcii de aciune, principalelea'ordei umane

$an%er 'der

/up arren @enn*

Capitulea n faa contetului administrea,

este o copie,

menine,

se focaliea pe sisteme i structur,

se spri4in pe control,

are viiune pe termen scurt

ntrea' Cum i Cnd

acept status6Fuo6ul

Cuceresc contetul

inovea,

este original,

deviolt,

se focliea pe asupra oamenilor,

inspir ncredere

are o perspectiv pe termen lung

ntrea' Ce i )e ce

provoac status6Fuo6ul

$an%er 'der

Du1! 'e3='e2oer

Cuprinde ansam'lul sarcinilor de conducere aorganiaiei luarea deciiilor strategice, organiareamuncii, reparaia sarcinilor, controlul lor icomunicarea

)iri4area i mo'iliarea energiei persoanelor spre uno'iectiv precis,

)evolt o viiune, transmiterea ei celor ce urmea a orealia,

"otivarea su'ordonailor

Afor*me

)rucDer(%+%

"anagementul G a face lucrurile cumtre'uie

"eadershipulG a face ceea ce tre'uie

Hennis I #anagerulface lucrurile 'ine "eadershipulface ce este 'ine

Cove S%

&%

6 #anagementul este eficien nascensiunea pe scara succesului

6 managementul este cantitatea de efort

6"eadershipulsta'ilete dac scara este aeat peperetele potrivit

6"eadershipuleste investirea efortului pe drumul cel 'un

4K


50/372


51/372

\ $"care 1ermanent! % individual i organizaional) combaterea oricror &orme de

inerie'

Ca urmare) liderii sunt s&tuii

\ S! Htra%!H nu *! H7m1n%!H % liderii stau *n &a) demonstr@nd altora cum s abordeze i

s rezolve problemele'

\ S! merte 7ncrederea % s &ie demn) cinstit i s%i respecte pe ceilali'\ S! ofere *co1ur %enerale dar recom1en*e *1ecfce'

\ S! 7ncurae6e dferen#a " *mlartatea % s tolereze i s respecte di&erenele individuale


52/372

Ast&el *neles) managementul stabilea &oarte clar ce trebuie s &ac un conductor) dar mai

puin cum anume trebuie el s se comporte' Adesea) oric@t de &rumoase erau inteniile) oric@t de

provocatoare erau intele organizaiei) ele nu erau atinse pentru c managerii nu tiau cum s%i &ac

pe oameni s%i urmeze % cu alte cuvinte) pentru c managerii nu erau i lder' (ermenul de

leadership era &olosit) *n teoriile sociologice ale grupurilor mici) mai ales pentru de&inirea

conducerii nformale liderul unui grup in&ormal apare) *n mod spontan i natural) din dinamicagrupului) el ne&iind numit ci ales' /e aceea) av@nd *n vedere c managerii sunt conductori &ormali)

numii ai organizaiei) nu s%a considerat c aceast parte in&ormal a conducerii ar avea prea mare

importan' (otui) *nc din anii ]0 au e7istat autori care susineau necesitatea pregtirii

managerului i ca lider in&ormal' Aceast necesitate a devenit evident de abia *n anii ]0 i ]K0 i

mai ales *n ultimul deceniu % numit) reamintim) al Wresurselor umaneW %) c@nd accentul strategic *n

de&inirea conductorului s%a mutat de la management la leadership'Aici constatm c) n%am gsit o

traducere rom@neasc adecvat % ca urmare) deaceea &olosim acest termen *n &orma din limbaenglez'

A &i un manager *nseamn a avea un rol organizaional atribuit' Acest lucru mereu trebuie s

&ie o&icial convenit i acceptat prin intermediul unei &ie de post i a unui contract' 5eaders+ip%ul

reprezint un rol pe care oricine i%l poate asuma' E7ist o mulime de e7emple de oameni) care sunt

neo&icial lideri) dei ei pot s nu &ie *ntr%o &uncie o&icial de v@r& *n cadrul unei organizaii sau

societi' 3amenii tind s%i urmeze i s%i asculte *n orice caz' 9n mod similar) e7ist manageri) care

duc lipsa calitilor de lider' Ei au doar &uncii &ormale' Este puin probabil ca un ast&el tip demanager s &ie e&icient i sau s obin rezultate remarcabile'

At@t managementul c@t i leaders+ip%ul implic luarea deciziilor cu privire la ceea ce trebuie

s &ie e&ectuat) crearea reelelor de oameni i relaii) care vor *ndeplini sarcinile i ulterior asigurarea

&aptului c aceste persoane *ntr%adevr i%au *ndeplinit lucrul'

9n conclu6eputem evidenia

(rei situaii tipice cu privire la modul de &olosire a noiunilor leders+ip i

management

1= aceste dou noiuni se identi&ic


53/372

1= suprapunerea noiunilor conduce la tergerea oricror di&erene dintre ele) &apt

inacceptabil,

2= opunerea noiunilor creeaz di&erene arti&iciale)forearealitatea s se *ncadreze *ntr%o

serie de sc+eme logice prestabilite,

:= relaia de la parte la ntreg = o asemenea situaie o constituie postularea relaiei de coinciden parial a s&erelor

managementului i leaders+ipului' Aceasta *nseamn c leaders+ipul i managementul) liderii i

managerii au &iecare) elemente proprii) speci&ice) care le asigur individualitatea i realiativa

autonomie) dar i o serie de elemente comune) &apt care &aciliteaz interaciunea i potenierea lor

reciproc'

= argumentele *n &avoarea ideii de coinciden parial a managementului i leaders+ipului

sunt

% liderii i managerii *ndeplinesc apro7imativ aceleai &uncii


54/372

% situaie *n care o persoan este numai lider) *n timp ce o alta este numai manager) ceea ce

contez &iind calitateasauputerealor) precum i modul lor de asociere' Aici putem desprinde patru

cazuri ipotetice 1= lider puternic ? manager puternic


55/372

urgen i s iei *n considerare variabilele de care liderii trebuie s se ocupe) mai ales *n ceea ce

privete sarcina) grupul i propria lor poziie &a de grup'

/e%a lungul timpului s%a *ncercat de&inirea acelor tr!*!tur ce defne*c un lder

1erformant, aceste caracteristici sau plasat la nivele di&erite trsturi fiice, intelectuale


56/372

tipuri de manageri care se disting *ntre ei prin stiluri &oarte di&erite

1.managerul care are visuri i ambiii de mare anvergur %Artistul,

2.managerul care cosider c visurile sunt de prisos %(rofesionistul


57/372

MAA6E.U5 A.(#S( (emperamentul managerului artist este &luctuant, acesta trece cu uurin dela stri de e7altare la stri depresive) de la stri de bucurie) *n caz de reuit)la stri de m@+nire) *n caz de eec' /e regul) este optimist dar) neav@ndsimul detaliilor) nu poate anticipa e&ectele unor proiecte pe care dorete sle pun *n practic) ast&el *nc@t rezultatele &inale nu au anse sigure desucces' Acioneaz sporadic) uneori incoerent i d dovad de o g@ndireeclectic' u se strduiete s con;uge e&orturile subordonailor pe care *isolicit con&orm oportunitilor pieei' !e termen lung) strategia improvizatpe care o practic managerul artist este contraproductiv pentru organizaie,

pe termen scurt) arta improvizaiei sale manageriale poate &ace ca realizrile&irmei s &ie deosebite) ceea ce poate contribui la creterea popularitii sale'-iind ambiios i onest reuete s *nvee at@t din succese c@t i din greeli'

MAA6E.U5 !.3-ES#3#S( Managerul pro&esionist este calm) optimist) ponderat i prudent' !ercepias este a7at pe viitorul imediat) pe ac+iziia de rezultate concrete, nu selas sedus de aspectele privind sarcinile imediat urmtoare nu permiteabordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate i bine argumentate' 3asemenea atitudine reprezint o bun garanie pentru organizaie) cu at@tmai mult cu c@t reuete s antreneze subordonaii *n realizarea obiectivelorpe termen scurt su mediu pe care i le asum' Consider c obiectivele pot&i realizate prin te+nica pailor mruni) ast&el *nc@t nu e7pune organizaia

unor eecuri imediat previzibile' Are capacitatea de

a da *ncredere

MAA6E.U5 (EF3C.A(Managerul te+nocrat nu este) de regul) optimist, consider lumea iorganizaia ca &iind entiti care trebuie administrate c@t mai bine posibil) lanivel global' 6@ndirea sa &oarte structurat) aproape rigid) *i permite sidenti&ice metode) te+nici i reguli dup care organizaia poate &i condus'/up prerea sa) strategia) principiile i te+nicile care trebuie abordate &ade &luctuaiile pieei trebuie elaborate de ctre e7peri % singurii *n msur scunoasc tendinele acesteia' Aceast abordare este a7at *n e7clusivitate peobinerea de bene&icii concrete) nu neaprat imediate' !entru momentul dat)proiectarea tuturor aciunilor spre viitor conduce la constr@ngeri i larenunri economice'

Unele studii au artat un model ideal *n ceea ce privete ponderea calitilor managerilor)

necesare atingerii per&ormantei


58/372


59/372

-ig' H' Caracteristicile eseniale ale leadres+ip%ului

$ana%er 3er*u* lder

!ro&esorul american o+n !' Notter


60/372

(ot pro&esorul Man&red Nets de 8ries prezint sintetic atribuiile i caracteristicile

comportamntale ale managerului vs' lider IT)II 'EADERS(IP GESTIONAREA SC(I$@RII

9n tm1 ce $ANAGERU'555 'IDERU'555

Se concentreaz pe prezent!re&er stabilitateaW8edeW pe termen scurt


61/372

Lidersship6ul implic o aciune colectiv) orc+estrat *n aa &el *nct s aduc sc+imbri

semni&icative *n instituia educaional'

Lidershp6ul este un procescare implic muli oameni a&lai la di&erite niveluri) procesul) cel

mai adesea) *ncepe cu o persoan'

Leadership6ul este un proces continuu) nu un eveniment) nici implementarea unui proiect

sau insoiraia unei idei mree'Leadership6ul este un set complede relaii) sisteme i procese pe care puini *l stp*nesc

complet'

Leadership6ul este influenat) dac nu c+iar determinat) de cultur i de e7periena de via'

Leadership6ul cere integritate'

Leadership6ul cere s ascultm pe adepi) dar nu s devenim prizonierii ateptrilor lor'

Leadership6ul se refer la performan n timp) nu la c+arism) la responsabilitate) i nu la

privilegiu'Leadership6ul eficient al oricrei organiaii poate fi msurat i modelat'

Coac+n% 1entru 'der

CoachingV

5iderii pot &i *n organigram) in ;urul nostru' u prea toi sunt lideri% E7ecutiviicei de mai

sus) sunt cei ce decid%Ei pot *ns deveni lideri) dac decidaa ceva pentru ei *nii) *n primul r@nd)

i pentru organizaiile *n care activeaz' /ecid s plece *ntr%o cltorie pe drumul dezvoltrii

personale&*nsoii de o cluz) de un o'servator&*nsoii de un ndrumtor%#n acest curs utilizm

termenul conch% 9n limba rom@n nu e7ist o traducere adecvat a termenului dat' /ar) o traducere

nu c+iar corect este ndrumtor' El produce cea mai mic con&uzie' (raducerea cea mai evident

a termenului coac+ este antrenor& *ns ea este cu siguran mult mai nepotrivit conceptului) &iindc

antrenorul din sport poate &i coac+) dar) ca i e7ecutivii care nu sunt *ntotdeauna lideri) nici

antrenorul nu este de multe ori dec@t un te+nician'

Coachingul pentru lideri are ca o'iect s6i fac pe manageri s se schim'e ' 9n timp) s%a

dezvoltat ca metod prin care managerilor de la toate nivelurile s li se asigure spaiul esenial

pentru re&lecie' !rin re&lecie) managerii *ncep s se *neleag pe ei *nii mai bine) s%i *n&runte

desc+is obstacolele i motivele de preocupare) s%i ocroteasc ambiiile i aspiraiile i) *n ultim

instan) s%i elibereze i s%i canalizeze creativitatea *n direcia obiectivelor organizaionale'

9ntemeiat pe dezvoltarea cunoaterii de sine) at@t *n spaiul individual) c@t%i *n cel interpersonal)

coac+ingul pentru lideri *i *ncura;eaz pe manageri s des&id mentalitile care le limiteaz

e7primarea sinelui i s%i *ntind aripile spre posibiliti care p@n atunci le%au prut poate de

neatins'

/ar o asemenea sc+imbare nu se produce cu uurin' C+iar dac managerii sunt motivai s

1


62/372

se sc+imbe i s se dezvolte) tiparele problematice de a &i i de a intra *n relaie cu alii se pot

dovedi e7trem de persistente' Unii manageri vor *ncerca s adopte noi abordri sau metode) dar

dup o sptm@n sau dou s constate c revin la stilurile lor obinuite) resemn*ndu%se cu ideea c

anumite comportamente &ac pur i simplu parte din personalitatea lor sau linitindu%se singuri c pot

continua s aib succes *n ciuda anumitor nea;unsuri'

.ezistena la sc+imbare constituie o component inerent a condiiei umane) deci demersulde coac+ing nu poate avea succes dec@t dac se ocup i de rezistena incontient pe care

managerii o opun la sc+imbare) nu doar de +otr@rea i de inteniile lor contiente' Coac+ingul

trebuie s stimuleze acea pro&unzime a *nelegerii personale care le permite oamenilor s vad cum

s%au &ormat *n timp stilurile i pre&erinele lor uzuale) i s &oloseasc aceast cunoatere drept

plat&orm pentru de&inirea i concretizarea unor noi posibiliti'

P!trunderea coac+n%ulu 7n un3er*ul 1er*onal5 Aceast perspectiv asupra coac+ingului

pentru lideri) cu accentul pe cate *l%pune pe cunoaterea de sine a&lat la baza sc+imbrii viabile)contrasteaz cu abordarea pe care o adopt muli coac+i' 3dat cu ascensiunea rapid a

coac+ingului ca metod de dezvoltare) muli oameni i%au o&erit serviciile ca *ndrumtori) pornind

*n principal de la e7periena lor pro&esional anterioar *n domeniu educaional' Stilul lor de

coac+ing pune accentul pe *mprtirea e7perienelor coac+ingului i pe cultivarea unor competene

speci&ice domeniului de activitate al celui *ndrumat _ dar e7ist de obicei o tendin rigid de

evitare a c+estiunilor personale sau psi+ologice' 5imitrile de acest &el sunt *n totalitate normale *n

cazul unui coac+ care nu are pregtirea specializat necesar pentru a ptrunde mai ad@nc *nmotivaiile managerilor' /e &apt) dac se *nt@mpl s dea peste probleme pro&unde cu *ncrctur

emoional) coac+ui risc c+iar s se trezeasc rapid pe un teren ideatic care%l depete'

!e de alt parte *ns) limitarea domeniului de acoperire a coac+ingului numai la acele

c+estiuni care sunt concret relevante pentru per&ormana la locul de munc *mpinge coac+ingul *ntr%

o cma de &or) oblig@ndu%1 s%i anuleze capacitatea de inducere a unei sc+imbri semni&icative

pentru muli manageri' C+iar dac nu toate cazurile de coac+ing trebuie neaprat s peasc *n

universul dimensiunii personale) pentru muli manageri e7act acesta este locul unde ar trebui sa;ung coac+ingul' !entru a putea stimula combinaia de autenticitate) creativitate) competen

interpersonal i impact decisiv care constituie scopul suprem al coac+ingului pentru lideri) s&era sa

de cuprindere trebuie s circumscrie at@t domeniu personal) c@t i cel organizaional'

umai prin ptrunderea *n universul personal % determin@ndu%i pe manageri s abordeze

relaia dintre ambiiile lor individuale i obiectivele &irmei) *n cazul nostru unitatea colar) dintre

slbiciunile personale i nevoile lor de dezvoltare _ poate coac+ingul s struneasc pasiunile i

convingerile ce stau la baza e7celenei *n leaders+ip'

2


63/372

Com1onenta 1*+olo%c! a coac+n%ulu5 Una dntre 1rem*ele fundamentale de la care

1leac! acea*t! carte e*te c!, 1entru mul# mana%er, real6area une *c+m2!r *emnfcat3e,

3a2le " rele3ante dn 1unctul de 3edere al or%an6a#e, coac+n%ul de*tnat lderlor tre2ue

*! cu1rnd! nu doar c+e*tunle de natur! 1ractc!, c " 1e cele de natur! 1er*onal! "

1*+olo%c!5 Acea*t! e8tndere a *fere de cu1rndere 7 o2l%! 1e coac+ *! de#n! un 2a%a ma

*of*tca de cuno"tn#e *olde 7n domenul 1*+olo%e5 El tre2ue *!=" de63olte a1ttudnle "e81eren#a care= 3or 1ermte *! *e m"te cu ma mult! u"urn#! 7ntre com1onenta 1*+olo%c!

" cea 1ractc!5 El tre2ue *! cunoa*c! o %am! ma lar%! de modele teoretce " cadre

conce1tuale, " *! fe ca1a2l *! fac! le%!tura dntre da%no*tcul 1*+olo%c " 1erforman#a

1rofe*onal!5

E7periena i competena pro&esional a coac+ilor care%i o&er serviciile organizaiilor este

c@t se poate de variabil' /ei unii coac+i au baze solide i instruire speci&ic *n s&era a&acerilor i *n

cea a dezvoltrii prin *ndrumare individual) muli *i *ncep cariera de coac+ cu o e7perien relativredus JCribbs) 2002, illiams) 2001L' 9n cel mai bun caz) aceasta va &ace ca e&icacitatea

coac+ingului s rm@n limitat' 9n cel mai ru caz) *nseamn c managerilor li se vor st@rni dileme

emoionale pe care coac+iu nu este cali&icat s le gestioneze sau c anumite comportamente

problematice ale managerilor se vor vedea *ntrite) *n loc s &ie trans&ormate JBerglas) 2002L' !entru

ca e&ectele coac+ingului a7at pe leaders+ip s &ie cu adevrat cele dorite) se impune un grad

superior de abordare so&isticat at@t din partea sponsorului) c@t i din partea coac+ului'

Sponsorii coac+ingului % de regul) pro&esionitii de resurse umane sau managerii superiori

_ trebuie s dovedeasc mai mult discernm@nt *n alegerea unui coac+ i trebuie s%l aleag pe cel

care deine baga;ul adecvat de aptitudini pentru a lucra cu o gam mai ampl de probleme JCribbs)

2002L' Coac+ui trebuie s%i asigure pregtirea de specialitate i supervizarea permanent care%i) vor

apro&unda cunoaterea de sine i capacitatea de a aplica principiile psi+ologiei) nu doar cunotinele

speci&ice domeniului organizaional' Un coac+ nu trebuie neaprat s aib o licen *n psi+ologie)

dar are realmente nevoie de un anumit grad de e7perien i de pregtire pentru a%i *ngdui at@t

*nelegerea pro&und a dimensiunii psi+ologice) c@t i a dimensiunii speci&ice pro&esionale'

9n cadrul cursului ne vom re&eri la termenii care bene&iciaz de coac+ing cu termenul de

manageriindi&erent care le%ar &i poziia speci&ic *n structura unei organizaii' (ermenulsponsorse

re&er la persoana care deine bugetul pentru coac+ing' Acolo unde managerii *i &ac singuri

trimitere pentru coac+ing) ei sunt at@t sponsori) c@t i manageri'

Unii autori) dar i practicieni ai domeniului) subliniaz variate deosebiri *ntre termenul

coachingi termenul mentorat) dar se pare c nu e7ist deloc un consens *n privina coninutului

concret al acestor deosebiri' -olosim termenul coachingpentru a &ace re&erire la dezvoltarea prin

dialog individual a managerilor de la toate nivelurile organizaiilor) indi&erent dac acest proces de

dezvoltare se petrece *ntr%o perioad de timp mai mare sau mai mic) i indi&erent dac direcia

:


64/372

declarat a sc+imbrii este eminamente personal sau organizaional'

'eader*+1ul un conce1t com1le8 * dnamc

!rocesul de globalizare) caracterizat de o accelerare &r precedent a circulatiei in&ormaiilor)

persoanelor i bunurilor trans&orm continuu universul pro&esional i personal al &iecaruia dintre

noi'

#n conte7tul economiei bazate pe cunotine) a cresterii &r precedent a concurenei)

leaders+ip%ul tinde s devina un imperativ *n orice organizaie' Mai mult) acesta trebuie dezvoltat la

toate nivelele organizaionale) pentru a putea &i trans&ormat intr%un veritabil &actor de

competitivitate'

Dmen*un ale conce1tulu de leader*+1

Concept comple7) termenul de leaders+ip este intraductibil *n limba roman i este relativ

nou i *n rile dezvoltate'

!ractic nu e7ist o de&initie unanim acceptata pentru acest concept relativ nou' -iecare dintre

de&iniiile &ormulate pun *n eviden una sau mai multe &ate ale leaders+ip%ului) subliniind ast&el

caracterul sau comple7'

"eadership-ul reflecta'

% capacitatea de a in&luena de a genera interes) asteptri) emoii,

% capacitatea de a construi i aplica o viziune,

% capacitatea de a declana energii creative,

% capacitatea de a construi o cultur organizaionala puternica'

"eadership-ul este ar i stiin n acelasi timp' C+iar dac iniial bazat pe intuiie)

leaders+ip%ul a evoluat) *ndeosebi din secolul II *ncoace) de la statutul de arta la cel de tiin

bazat pe un ansamblu teoretic organizat i coerent de concepte) metode) principii si te+nici'

"eadership-ul reprezint o combinaie ntre cunotine teoretice i practic ' #nsuireateoriei leaders+ip%ului poate condiiona succesul unui lider dar practica este cea care *l pune *n

valoare i *i o&er &eed%bacG%ul necesar pentru adaptare i dezvoltare'

"eadership-ul este o calitate a fiinei umane& dezvoltat intr-un proces continuu de

invare i dezvoltare%Specialitii *n domeniu J1Lsusin c

% potenialul de leaders+ip e7ist *n stare latenta *n orice persoan) ne&iind apana;ul celor

a&lai *n v*r&ul ierar+iilor,

% modalitile de mani&estare a capacitilor de leaders+ip sunt di&erite de la un individ la

altul,

4


65/372

% dezvoltarea abilitilor de leaders+ip presupune un proces continuu de *nvare i

dezvoltare bazat pe cunotine) e7periene) re&lecii i aciuni,

% valori&icarea potenialului de leaders+ip al membrilor unei organizaii este &avorizat de o

cultur bazat pe respect) transparen) colaborare) pe asumarea responsabilitii'

"eadership-ul nseamna deopotriv raiune i afectivitate) implic*nd deopotriv g*ndirea)

sentimentele) percepiile i atitudinile'

"eadership-ul presupune relaii de colaborarei nu de subordonare sau coordonare

susinere' 5iderul e&icient nu are o atitudine de superioritate &ata de subalterni) nu este arogant i

evit un control e7cesiv asupra acestora' El dezvolt relaii de colaborare) bazate pe *ncredere i

respect reciproc'

"eadership-ul este caracterizat de diversitate& mbrcnd o multitudine de forme' Cel mai

cunoscut este liderul aflat in (lumina reflectoarelor)) apreciat) uneori c+iar venerat de adepi' /emulte ori *nsa) liderul este o persoan "invizibil$) introvertit) care pre&er s stea *n culise decat pe

scen) "+rnindu%se$ mai curand cu bucuria de a%i a;uta pe ceilali decat cu atenia i consideraia

celor din ;ur'"iderul autentictinde s se concentreze preponderent asupra altora dec*t asupra sa' El

tie s construiasc oportuniti i s valori&ice potenialul celor din ;urul su' El are capacitatea de a

o&eri libertate decizional colaboratorilor sai) stimul*nd dezvoltarea sentimentului de auto*ncredere

*n &orele proprii'

"eadership-ul presupune empatie i inovare continua*n privina metodelor i p*rg+iilor deutilizat'

"eadership-ul nu este echivalent cu puterea i pozitia nalta ntr-o ierarhie ' 3 asemenea

percepie ar &i limitativ) deoarece ar induce ideea c doar cei "alesi$ au dreptul i datoria s decid)

s%i asume responsabiliti) aliment*nd credina &als c ma;oritatea oamenilor nu dispune de

baga;ul genetic necesar) deci de talentul de a%i e7prima leaders+ip%ul' .ealitatea demonstreaz *nsa

c nu orice persoan care deine putere sau o &uncie important se e7prim ca lider'

"eadership-ul inseamn i cura!ul individului de a-i contientiza i realiza potenialul n

&olosul sau) al organizaiilor din care &ace parte) al comunitii' !ledoaria pentru a&irmarea

leaders+ip%ului latent *n &iecare persoan nu ec+ivaleaz cu dispariia statului de aderent
http://www.scrigroup.com/management/marketing/LEADERSHIPUL-UN-CONCEPT-COMPLE61923.php#_ftn1http://www.scrigroup.com/management/marketing/LEADERSHIPUL-UN-CONCEPT-COMPLE61923.php#_ftn1


66/372

%genetic, ceea ce a ec+ivalat cu convingerea c liderii se nasc,

% educaional6cognitiv,potrivit careia liderii "se &ac$'

Aceste percepii i%au pus puternic amprenta asupra activitilor de cercetare i implicit

asupra evolutiei teoriei leaders+ip%ului'

Re1ere ale e3olute teore 1r3nd leader*+1=ulConceptual) leaders+ip%ul a &ost studiat i a reprezentat subiect pentru numeroase scrieri *nc

din antic+itate' (e7te vec+i) precum cele ale lui Con&ucius subliniau rolul cluzitor al liderului i

in&luena sa cov*ritoare asupra celor din ;ur' Con&ucius considera educaia ca un proces de

trans&ormare ce are loc *n interiorul individului) *ns prin intermediul altora'

Convingerea c leaders+ip%ul este *nnascut a meninut *n prim plan ideea de putere personal

i dominaie asupra celor lipsii de caliti de lider' /e asemenea) a orientat e&orturile cercettorilor

preponderent ctre identi&icarea trsturilor speci&ice liderilor'

Ast&el) *n anii 0 si H0 ai secolului trecut) numeroi specialiti *n tiina comportamental au

studiat aciunile liderilor i au *ncercat) s determine di&erenele e7istente *ntre lideri i alte

persoane' Modelul BlaGe ? Mouton pentru caracterizarea managerului *n &unctie de orientarea spre

sarcini sau spre resursa umana a reprezentat o concretizare notabil a e&orturilor *n domeniu'

Modelul) utilizat pentru a &urniza &eed%bacG managerilor) a demonstrat *ns i &aptul c leaders+ip%

ul poate &i *nsuit'

Aceast concluzie a &ost *ntrita) *n perioada 1KK ? 1KH0) de studiile cercettorilor !'

Ferse si N' Blanc+ard) care au incercat s determine modul *n care o persoan ar trebui s conduc

pe baza talentelor i motivaiei subordonailor) plas*nd leaders+ip%ul *n conte7t situational' #deea

potrivit creia leaders+ip%ul poate &i *nvat a c*tigat teren iar o&erta cursurilor de pregatire s%a

ampli&icat considerabil'

Modelul Mers%Briggs


67/372

&aptul c succesul ec+ipei d masur e&icienei liderului i nu invers' Mai mult) ea a susinut c

leaders+ip%ul poate s apar oriunde) indi&erent de poziia liderului'

#n anii H0 ai secolului trecut) articolele publicate de politologul ' Mc6regor Burns au

demonstrat c leaders+ip%ul presupune mai degraba trans&ormarea oamenilor i a organizatiilor

activitati

&undamentale leaders+ip%ului abordarea proceselor, inspirarea unei viziuni colective, ampli&icarea

capacitii celor din ;ur de a aciona, o&erirea e7emplului propriu, incura;area aderenilor'

Evident leaders+ip%ul nu poate &i redus la comportamente i actiuni' !rintre dimensiunile

sale multiple trebuie incluse i cea a&ectiv) conte7tuala etc'

Sintetiz*nd se poate a&irma c esenta leadership-ului const *n e7primarea deplin i

autentic a unei persoane care urmrete atingerea unui scop ce implic o trans&ormare pozitiv)

prin relaiile de colaborare cu ceilali) rezultatul &iind aciunea colectiv'

@2lo%rafe1' F' 3Ten) 8' Fodgson) ' 6azzard (+e 5eaders+ip Manual % our complete practical guide toe&&ective leaders+ip, !earson Education 5t') Edinburg+ 6ate) FarloT) UN) 2004

H


68/372

CONCEPTU' DE 'EADERS(IP INTRE TEORIE &I ART

De*1re nece*tatea lderlor` .epublica Moldova) ca ar care a adoptat calea re&ormei etapizate) *n trepte) poate

mobiliza puini lideri la *nceput' (otui) pe msur ce re&orma aduce rezultate pozitive i sersp@ndete *n toate organizaiile) leaders+ip%ul este din ce *n ce mai necesar i mai cutat pentrudezvoltarea ulterioar social%economic *n plin cretere'

` 5iderii sunt mai importani *ntr%o structur descentralizat i rami&icat dec@t *ntr%unacentralizat i ierar+izat) pentru c tocmai in&luena pe care o posed va crea un nucleu &avorabilconstituirii unor ec+ipe de lucru noi care nu se bazeaz pe vreun tipar prede&init'

` /ezvoltarea liderilor este mult mai important *ntr%o societate diversi&icat a&lat *ntr%unprocess continuu de cretere i cristalizare a sistemelor sau a mentalitii) dec@t *ntr%una omogen)pentru c liderilor li se cere s transmit noi valori s modeleze individual) s medieze con&licte is creeze coaliii *n vederea susinerii re&ormei' !rocesul va re&lecta *n msuri variabile in &unctie decaz amprenta particularizatoare a liderilor'

!roblematica comple7 a leaders+ip%ului reprezint un punct de interes de c@teva decenii)specialitii &iind interesai s a&le cine sunt cei care au capacitatea de a%i imprima viziunea lororganizaiilor i de a in&luena activiti importante ale acestora) i dac aceste caliti sunt naturale

sau pot &i dezvoltate' !entru identi&icarea caracteristicilor liderilor au &ost analizai mari conductori)dar *nc nu au putut &i descoperite tipare *n care s se *ncadreze toi cei care au caliti de lider' 9ntr%una din cercetrile sale) 5 @enn*a intervievat 0 de lideri ai unor corporaii importante) av@nd ov@rst medie de > de ani' (oi erau cstorii) la prima csnicie) i erau susintori ai instituiei&amiliei' Bennis a descoperit e7istena a patru competene comune tuturor celor intervievai) respectiv

managementul ateniei, managementul semni&icaiei, managementul *ncrederii, managementul propriei persoane'Managementul ateniei se re&er la capacitatea dezvoltat a liderului de a crea o lume proprie

*n care s atrag oamenii i s cultive alturi de acestia o viziune &c@ndu%i s o urmeze)determin@ndu%i prin puterea e7emplului personal s incerce implinirea *n comun a viziunii'Managementul semni&icaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica celorlali propria

viziune *ntr%o manier usor de inteles a obiectivelor) direciilor sau aspectelor pe care aceasta leimplic' 5iderii au abilitatea de a integra &apte) concepte i anecdote *n semni&icaii pe care alii le*neleg cu uurin'

Managementul *ncrederii se re&er la capacitatea liderilor de a inspira *ncredere celorlali' Unelement &undamental al construirii *ncrederii *l reprezint soliditatea) trinicia i consistena acestuisentiment' 3amenilor le place s urmeze lideri pe care se pot baza intotdeauna) c+iar dac nu le*mprtesc punctele de vedere intotdeauna sau complet) i nu lideri cu care sunt de acord) dar care *isc+imb poziia' Ast&el leaderul obine o imagine mitic i devine un caracter dominant care atrage *ns&era sa de in&luen' 9ncrederea are *n vedere i capacitatea liderului de a%i respecta cuv@ntul dat) dea pstra secretul con&idenelor *ncredinate i de a menine sistemul de valori instituit' Ea este maiimportant dec@t orice alt atribut'

Managementul propriei persoanepornete de la concepia potrivit creia liderii e&icieni se*neleg pe ei *nii


69/372

aib su&icient e7perien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la drumul ctresucces,

*i &ac pe oamenii s se simt mai puternici *n prea;ma lor' 3amenii se simt mai competenii mai *ncreztori *n ei *nii) gsind ast&el munca mai interesant i mai provocatoare'

9n opinia lui C'6'BroTne i ('S' Coltor se distinge teora omulu mare'(eoria omului marereprezint o abordare a leaders+ip%ului bazat pe presupoziia con&orm creia unii oameni s%au nscut

pentru a conduce sau c liderii apar *n anumite momente istorice prielnice) atunci c@nd evenimentele

&ac posibil plasarea lor *n poziii de conducere' /e aici) ia natere urmtoarea *ntrebare istoriacreeaz lideri sau liderii creeaz istoria VE7emplele sunt numeroase) precum 8' #' 5enin sau A'Fitler' A2ordarea *tua#onal!) spre deosebire de teoria omului mare) consider c cerinele situaieidetermin cine va conduce' Unind cele dou abordri) reiese c leaderul este acea persoan *nzestratcu atribute care *i permit s pro&ite de apariia unei anumite situaii''eader*+1 *au mana%ement

Celebra e7presie prin care se &ace di&erentierea *ntre manager i lider a rmas PManagers arepeople T+o do t+ings rig+t, leaders are people T+o are doing t+e rig+t t+ingY$ i reprezint principalaconcluzie *n urma unor cercetari realizate de arren Bennis asupra a K0 dintre cei mai recunoscutilideri de succes din societatea americana


70/372

$ana%ement %eneral " mana%ement educa#onal

9n acest subcapitol ne propunem s analizm &enomenul managementului general i al celui

educaional pentru conceptualizarea paradigmatic a managementului *n *nvm*ntul secundar

general) trans&ormrile speci&ice ale managementului educaional) implicarea acestuia *n

promovarea unei viziuni epistemice distincte asupra leaders+ip%ului'

!entru elucidrii sarcinii enunate vom recurge la datele cercetrii realizate de 5' !ogolaJ!ogpla 5' (eoria i pra7iologia managementului de curriculum) C+iinu) 5iceum) 201:) p' 1> %

2:L' Ast&el *n opinia mai multor autori) abordrile cu re&erire la management s*nt &oarte di&erite' Se

a&irm c managementul reprezint un proces integral *n care persoanele o&iciale &ormeaz) *ntresc

i conduc organizaiile *n procesul de alegere i *ndeplinire a &unciilor sale'

/up E' !eterson i E' !loTman) managementul este totalitatea metodelor cu a;utorul crora

se determin) se clasi&ic i se realizeaz scopurile i obiectivele unui colectiv'

ames #' 6ibson consider c managementul este o disciplin de studiu cu un anumitansamblu de cunotine care pot &i *nvate *mpreun cu modalitile practice de aplicare *n

activitatea de conducere'

!otrivit opiniei autorului A' MacGensie) managementul este procesul *n care managerul

opereaz cu trei elemente &undamentale idei) lucruri i oameni) realiz*nd obiectivul prin alii) iar

dup ' 6erbier) managementul *nseamn organizare) arta de a conduce) de a administra'

' (ezenas promoveaz ideea c managementul are semni&icaia general arta de a conduce)

de a administra) &uncie de conducere cu urmtoarea accepiune tiin i arta de a &olosi di&erite

mi;loace materiale i de a conduce oamenii ale cror &uncii s*nt di&erite i specializate) dar care

coopereaz *n cadrul aceleiai organizaii pentru a atinge un obiectiv comun'

8'6+' Co;ocaru menioneaz c conducerea este o art de mobilizare a oamenilor *n vederea

atingerii obiectivelor prestabilite ale organizaiei i realizrii aspiraiilor acestora'

9n viziunea lui A' !opov) managementul este de&init drept proces cu a;utorul cruia un grup de

persoane ce colaboreaz *ntre ele orienteaz propria lor activitate spre nite scopuri comune'

!rezint interes opinia lui N' Feel) potrivit creia managementul este o disciplin distinct i

determinat) care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite) utiliz*nd *n modul cel mai

e&icient potenialul uman i material' Managementul este ansamblul disciplinelor) metodelor)

te+nicilor care *nglobeaz sarcinile conducerii) gestiunea) administrarea re&eritoare la organizarea

instruirii'

E' oia susine c managementul) *n maniera lui actual de abordare) *i gsete o aplicare

speci&ic i *n domeniul conducerii educaiei) ca aciune comple7 de diri;are) proiectare i evaluare

a &ormrii) dezvoltrii personalitii &iecrui individ) con&orm unor scopuri &ormulate'

!' /rucGer a&irm c managementul contemporan este un mod speci&ic de activitate *n

condiiile *n care *i propune s%i &ac pe oameni capabili de activitatea comun) s atribuie

H0


71/372

e&orturilor lor o e&icacitate *nalt i s atenueze slbiciunile lor speci&ice) deoarece capacitatea

omului de a aduce o contribuie societii depinde *n msur egal at*t de e&icacitatea diri;rii

instituiei) c*t i de e&orturile i randamentul oamenilor'

Ma;oritatea cercettorilor preocupai de problema managementului au avut i scopul de a

propune o de&iniie a acestei activiti' Unele dintre acestea le vom prezenta compre+ensiv'

#' inga) realiz*nd analiza lucrrilor mai multor autori) consider c managementul implic oactivitate procesual) pe parcursul creia s*nt *ndeplinite


72/372

Managementul s%a conturat treptat ca o disciplin tiini&ic *n devenire) a7at pe un ansamblu

de cunotine sistematizate *n raport cu e7periena pozitiv i mai apoi negativ a managementului'

Managementul a &ost considerat o art de a *ndeplini munca prin oameni i cu a;utorul lor) art de a

crea un mediu *ntr%un grup organizat ast&el) *nc*t oamenii s colaboreze pentru *n&ptuirea

obiectivului comun al acestui grup'

Etapizarea managementului *n devenirea sa tiini&ic a &ost multiaspectual abordat) dupcriterii de&erite) i) desigur) s%a a;uns la concluzii variate'

!+'' S+a &ace re&eriri importante la procesul dezvoltrii g*ndirii despre management i

stabilete patru etape ale acestuia'

Ast&el) prima etap se re&er la metoda conducerii tiini&ice) *n care se *nscriu lucrrile lui

-'' (alor) M' -aol) F' 6antt etc' Etapa se caracterizeaz prin urmtoarele managementul

tiini&ic pune accent pe obinerea unor rezultate ma7ime cu minimum de e&ort, managementul

utilizat p*n *n anii X20 al secolului II s%a a7at pe cercetarea managementului) stabilirea normelorde munc) plani&icarea muncii i pe respectarea normelor stabilite) iar dup 1K20 s%a a7at pe

cercetarea managerial) normativele manageriale) controlul managerial) pe colaborare *n cercetarea

managementului) *n ce privete determinarea normativelor manageriale) e7ercitarea controlului

managerial i pe colaborarea *ntre manager i e7ecutani'

Etapa a doua vizeaz metoda organizatoric i cuprinde anii X:0) c*nd cercetarea

managementului a &ost a7at *ndeosebi pe probleme de organizare' !ractica organizatoric se

realizeaz prin metoda de a organiza de sus *n ;os) de a asigura cu precdere diviziunea muncii i

repartizarea rspunderilor' #niiativa i aportul de idei) &undamentarea tiini&ic a deciziilor erau

negli;ate'

Etapa a treia) cea a managementului bazat pe obiective) cuprinde perioada anilor X40) c*nd

concepia asupra managementului a evoluat spre considerarea acestuia ca un proces orientat) *n

general) spre alegerea i realizarea obiectivelor unei *ntreprinderi' 5a aceast etap managementul

are *n vedere i alte &unciuni asigurarea circulaiei mr&urilor) &inanarea i politica economic'

!erioada se caracterizeaz prin creterea interesului pentru plani&icare) &undamentare tiini&ic a

deciziilor i se practic o organizare de tip descentralizat'

Etapa a patra este etapa *n care *i &ace apariia teoria general a dezvoltrii' Este perioada

care *ncepe dup anii X0 c*nd) pe baza sintetizrii conceptelor de management care au &ost

&ormulate i dezvoltate *n etapele anterioare) a *nceput elaborarea unui cadru conceptual al unei

teorii generale a managementului'

Apariia managementului tiini&ic a &ost precedat de o etap *n care au &ost puse *nceputurile

acestuia) teoria managementului &iind *n curs de &ormare i consolidare' Se contureaz o acumulare

continu de idei) &iind &ormulate unele concepte) principii) elaborate metode i te+nici speci&ice)

care imprimau managementului un pronunat caracter tiini&ic'

H2


73/372

Contribuii semni&icative *n acest domeniu au avut cercetrile operaionale) teoria sistemelor)

cibernetica) in&ormatizarea) psi+ologia) sociologia) ergonomia etc' Unitatea &iind un sistem

comple7) dinamic) imprim o anumit varietate at*t activitilor) c*t i problemelor care revin

specialitilor din &iecare domeniu de activitate' Managementul apare ca o tiin economic cu

caracter de "grani$) care utilizeaz metode i te+nici proprii altor tiine) adapt*ndu%se la speci&icul

lor' Abordarea interdisciplinar


74/372

politic promovat *ntr%o perioad respectiv de timp) a &ost generat o anumit perspectiv

teoretic i practic privitor la conducerea societii i a di&eritelor domenii ale acesteia'

9n acest conte7t prezint interes datele din (abelul cu re&erire la evoluia teoriilor

managementului' Con&orm investigaiilor realizate de 3' Fo&&man cu re&erire la teoriile

managementului) la concepia despre om i la metodele de management aplicate *n anumite

perioade de timp) observm di&erite viziuni) *ns tendina general este pozitiv' 9nt*i de toate) estenecesar orientarea ctre om i doar apoi spre activitile pe care acesta le realizeaz'

(abelul 'Evoluia teoriilor managementului


75/372

Ca urmare) abordrile managementului general au devenit baza teoretic a managementului

educaional' (otodat) educaia) &iind o activitate speci&ic) las caracteristici speci&ice i asupra

conducerii ei' Mani&estrile particulare ale domeniului educaional nu s*nt *n a&ara managementului

general desemnat ca tiin) art i te+nic de a plani&ica) a conduce) a monitoriza elementele unui

sistem sau domeniu de activitate'

(rans&erul noiunii de management din plan economic *n cel educaional continu s*nt*mpine numeroase bariere

% accentuarea dimensiunii administrative a managementului) i mai puin aspecte legate de

sc+imbare) inovare) dezvoltare sau optimizare a structurilor clasice din *nvm*nt,

% ine7istena unei abordri interdisciplinare a managementului la nivel pedagogic,

% considerarea managementului mai mult ca teorie util atingerii obiectivelor educaionale i

mai puin ca art i strategie,

% persistena sistemului *n mare parte centralizat la nivelul *nvm*ntului preuniversitar,% &ormaia pro&esional a directorilor colari) tributar *nc organizaiei birocratice JBarbu

/aniela #on Climatul educaional i managementul colii) Bucureti) E/!) 200K) p'H4L'

9ns) managementul educaional este tiina i arta de a pregti resursele umane) de a &orma

personaliti potrivit unor &inaliti solicitate de societate i acceptate de individ' Acesta poate &i

analizat *n sens acional) operaional) practic) tactic) procesual) global) general) strategic) tiini&ic'

Aadar) importul di&eritelor modele de management la nivelul sistemului de *nvm*nt din

.epublica Moldova trebuie s se realizeze *n mod selectiv) cu adaptri i a;ustri la condiiile

speci&ice e7istente *n coala moldoveneasc) &r a copia &idel practicile de succes din alte domenii

sau din alte ri'

Managementul *i gsete o aplicare speci&ic *n domeniul *nvm*ntului sub &orma unor

e7presii care de cele mai multe ori sunt considerate sinonime) precum management educaional)

colar sau instructiv%educaional' Cu toate acestea se &ac di&erenieri *ntre mana%ementul

educa#onal carese refer la conducerea conceperii, realirii i evalurii ntregii activiti de

educaie la nivel social larg i mana%ementul "colarcare particulariea i adaptea principiile

managementului general la nivelul colii Joia E' Management colar' Elemente de te+nologie

managerial) Editura 6+eorg+ie C@ru Ale7andru) Craiova) 1KK>) p' 1H, #ucu B' .omia

Managementul i gestiunea clasei de elevi) Editura !olirom) #ai) 2000) p' :4L' 9n timp ce

managementul colar se raporteaz la conducerea activitii colare din punct de vedere

instituional) cel educaional se re&er la conducerea actului educaional *n ansamblul mani&estrilor

sale' Managementul educaional poate &i de&init *n acest conte7t ca un proces comple n care

agentul conductor devolt i aplic o strategie educaional specific fiecrui modul al ierarhiei

sistemului de nvmnt, localindu6se cu precdere la nivelul formal al educaiei'

H>


76/372


77/372

S' Cristea *nainteaz concepia prin care managementul educaiei* pedagogicrepreint acea

tiin pedagogic, ela'orat printr6o strategie de cercetare de tip interdisciplinar, anga4at n

studiul evenimentelor care intervin n deciia organirii unei activiti pedagogice determinate i

n gestiunea programelor educative' Ast&el) *n termeni de &ilozo&ie i de politic a educaiei)

managementul pedagogicrepreint, pe de o parte, o metodologie de a'ordare glo'al2optim2

strategic a activitii de educaie !managementul sistemului i al procesului de nvmnt#, iar, pede alt parte, un model de conducere a unitii de 'a a sistemului de nvmnt, aplica'il la

nivelul organiaiei colare complee' Autorul *nainteaz o teorie general a managementului

educaiei care promoveaz un model de raionalizare superioar a sistemului de *nvm*nt care

depete i valori&ic) *n sensul culturii societii in&ormaionale) acumulrii birocraiei


78/372

% dominanta instrumental centrat pe mi;loace) pe &ormularea diverselor regulamente i

norme) pe descrierea amnunit a responsabilitilor) accept*nd &uncie administrativ a directorului

colar,

% dominanta strategic presupune valori&icarea total a resurselor umane *n procesul

managerial) reportul dintre subordonai i anga;atori &iind &oarte

Leadershipul autentic (1).doc

Documents

Transcript of Leadershipul autentic (1).doc