ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

THE BUCHAREST ACADEMY OF ECONOMIC STUDIES

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice

Journal of Doctoral Research in Economics

Vol. I nr. 4/2009

Bucureşti

2009

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 2

Cuprins

JDRE în ecuaţia sprijinului activităţii de cercetare doctorală .................................... 3

Laura Elena MARINAŞ

1. Cadru conceptual privind raportarea de sustenabilitate ....................................... 5

Elena-Roxana ANGHEL (ILCU)

2. Justiţia interacţională: legătura dintre reţinerea angajaţilor

şi acţiunile în justiţie în domeniul relaţiilor de muncă ........................................... 15

Raluca CRUCERU 3. Elemente noi privind reproiectarea sistemelor manageriale

în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe .......................................... 24

Ana-Maria GRIGORE

4. Propuneri de cuantificare a eficienţei raportării actorilor economici

la cerinţele politicii comunitare în domeniul concurenţei ...................................... 31

Nela Ramona ICHIM

5. Între marcă şi brand ................................................................................................. 39

Mihai PASTIREA

6. Principalele instrumente de marketing online utilizate

în vederea gestionării relaţiilor cu clienţii ............................................................... 51 Carmen PANTEA

7. Evenimentele de marketing sau marketingul evenimentelor ................................ 67 Marius Cătălin RUSESCU

8. Realitatea economică: riscuri sau şanse?

Perspectiva instituţiilor financiare internaţionale .................................................. 75 Erika SYTOJANOV

9. Eficienţa instituţiilor publice şi eficacitatea funcţionarilor publici ..................... 84

Nicoleta VĂRUICU Dan SĂNDULESCU

10. Schimbări de paradigmă ale modelului economic european

în contextul actualei crize mondiale ........................................................................ 88

Remus Marian AVRAM 11. ERM, o nouă abordare a procesului de management al riscurilor ...................... 102

Petronella NEACŞU 12. Lupta împotriva criminalităţii economice la nivel european prin acţiunea

asupra mobilului infracţiunilor: banii. Crearea unei reţele europene

între oficiile de recuperare a creanţelor ................................................................ 108

Cristian ANGHEL

Journal of Doctoral Research in Economics 2

Contents

1. Sustainability reporting framework ....................................................................... 3

Elena-Roxana ANGHEL (ILCU)

2. Interactional justice: the link between employee retention

and employment lawsuits ........................................................................................ 13

Raluca CRUCERU

3. New elements regarding managerial reengineering

in the knowledge-based economy ........................................................................... 22

Ana-Maria GRIGORE

4. Proposals of measuring the effiency of the economic agents reference

to the european competition policy ........................................................................ 29

Nela Ramona ICHIM

5. Mark versus brand .................................................................................................. 36

Mihai PASTIEA

6. The main online marketing tools used in managing customer relationships ..... 47

Carmen PANTEA

7. Events marketing or marketing the events............................................................ 63

Marius Cătălin RUSESCU

8. Economic downturn or rising opportunities?

The perspective of international financial institutions ......................................... 70

Erika SYTOJANOV

9. The efficiency of public institutions and effectiveness of public servants ........... 79

Nicoleta VĂRUICU

Dan SĂNDULESCU

10. Paradigm changes of european economic pattern

within present world slump .................................................................................... 83

Remus Marian AVRAM

11. ERM, a new approach to risk management .......................................................... 97

Petronella NEACŞU

12. Fighting economic crime at the European level by acting against its purpose:

money. Setting up a European network between asset recovery offices ........... 102

Cristian ANGHEL

Vol. I nr. 4/2009 3

JDRE

ÎN ECUAŢIA SPRIJINULUI ACTIVITĂŢII

DE CERCETARE DOCTORALĂ

JDRE este editat sub amprenta simbolicului număr 4. Din punct de vedere editorial,

se poate vorbi de parcurgerea unui mic ciclu. Cele patru numere de până acum

împrumută din maturitatea unui an cu patru anotimpuri, dar păstrează în acelaşi

timp perspectiva firească a aşteptărilor unui viitor mai bun, perfectibil în măsura

resurselor implicate şi a motivaţiei angajate. Experienţa editorială de până acum s-a

dovedit favorabilă calităţii şi consistenţei articolelor publicate.

Activitatea de cercetare şi publicarea rezultatelor ar trebui abordate într-o manieră

paradigmatică. Încă de la apariţia ei, o paradigmă este limitată în acoperirea

problemelor la a căror soluţionare se aşteaptă să aibă contribuţii majore. Există prin

urmare rezerve consistente cu privire la acceptarea unei paradigme, şi atunci, de ce

totuşi comunitatea ştiinţifică răsplăteşte aproape întotdeauna cu un aviz favorabil?

O paradigmă nu oferă soluţii imuabile, ci doar rezolvă probleme deja existente într-

o măsură mai bună decât celelalte teorii existente de până în acel moment. Întocmai

după acest model, activitatea de cercetare a doctoranzilor trebuie să se sprijine pe

încurajarea dezvoltării ideilor. În acest punct de referinţă al activităţii de cercetare,

contează mai puţin dacă o idee este genială sau mediocră, fiind mai importante

forţele şi resursele intelectuale angajate de către doctoranzi şi conducătorii lor

ştiinţifici.

La fel cu o paradigmă dintr-o ştiinţă naturală sau socială, cercetarea doctorală

răspunde la o serie de probleme fundamentale. Singura diferenţă este doar de

concept, în sensul că paradigmele definesc statutul şi limitele unei ştiinţe la un

moment istoric dat răspunzând la provocarea problemelor fundamentale ale

omenirii, iar cercetarea doctorală răspunde la cele mai importante probleme

ridicate cu privire la viitoarele teze de doctorat: caracterul de ştiinţificitate,

contribuţia personală, impactul temei studiate asupra mediului socio-economic sau

politic.

JDRE este dovedit a fi încă o dată un pilon important în definitivarea pregătirii

doctorale. Ştiinţa nu răspunde niciodată complet la problemele existente, şi nici

simpla existenţă a JDRE nu este o condiţie suficientă pentru susţinerea cu succes a

tezei de doctorat. Dar chiar dacă, la fel ca ştiinţa pe care o sprijină, JDRE nu

răspunde la toate problemele ridicate, reuşeşte totuşi să răspundă mai bine celor

care intră în jurisdicţia sa, iar acest lucru a fost deja în mod clar evidenţiat pe

parcursul numerelor anterioare.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 4

Activitatea de cercetare doctorală prin intermediul JDRE este o componentă a

normalităţii ştiinţifice. Acest lucru poate să însemne că normal înseamnă ca ştiinţa

să răspundă unei probleme fundamentale prin ceva extraordinar, sau să ajute la

inventarea unui lucru inedit, care să schimbe modul de gândire al oamenilor într-o

nouă definire a normalităţii. Sau poate să însemne pur şi simplu o acreditare a

principiului lui Francis Bacon, conform căruia „Adevărul apare mai uşor din eroare

decât din confuzie”.

Lect. univ. dr. Laura Elena Marinaş,

Redactor-şef JDRE

Vol. I nr. 4/2009 5

CADRU CONCEPTUAL PRIVIND

RAPORTAREA DE SUSTENABILITATE

Elena-Roxana Anghel (Ilcu) Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

ilcu_roxana@yahoo.com

Rezumat

Sustenabilitatea reprezintă o problemă importantă a secolului al XXI-lea întrucât implică

aspecte cheie referitoare la dezvoltarea economică, socială şi de mediu. Dezvoltarea

sustenabilă presupune un proces de utilizare eficientă a resurselor prin care se tinde către

satisfacerea nevoilor umane avându-se în vedere conservarea mediului astfel încât aceste

nevoi să poată fi satisfăcute nu numai în prezent, dar şi în viitor. Acest articol pune în

evidenţă schimbările de reglementare care au conturat raportarea de sustenabilitate,

începând cu apariţia noţiunii de dezvoltare sustenabilă, şi până în prezent. La finele

acestui studiu, întrebarea care se pune este: „Cum reacţionează companiile în condiţii de

raportare sustenabilă?”

Cuvinte-cheie: sustenabilitate, dezvoltare sustenabilă, cadru conceptual privind

raportarea de sustenabilitate, raportare de sustenabilitate

Clasificare JEL: M41, M48, M49

Introducere

Acest articol pune în evidenţă schimbările de reglementare care au conturat

raportarea de sustenabilitate, începând cu apariţia noţiunii de dezvoltare sustenabilă

şi până în prezent.

Una dintre cel mai des citate definiţii ale dezvoltării sustenabile este cea propusă de

Comisia Mondială a Mediului şi Dezvoltării (World Commission on Environment

and Development – WCED), condusă de către Gro Harlem Brundtland, prim-

ministru al Norvegiei în 1987. În conformitate cu Raportul Brundtland – „Viitorul

nostru comun” (Brundtland Report – „Our common future”), dezvoltarea

sustenabilă presupune „asigurarea unei dezvoltări care să permită satisfacerea

nevoilor generaţiilor prezente, fără a se compromite abilitatea generaţiilor viitoare

de a-şi satisface propriile nevoi”. Comisia a fost înfiinţată pentru a se adresa

preocupării generale de la nivel internaţional privind „deteriorarea accelerată a

mediului uman şi a resurselor naturale, precum şi consecinţele acestei deteriorări

asupra dezvoltării economice şi sociale”. Organizaţia Naţiunilor Unite (ONU)

acordă recunoaşterea acestei comisii în 1983 întrucât este conştientizat faptul că

problemele privind mediul înconjurător sunt globale, fiind astfel necesare politici

globale de dezvoltare sustenabilă.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 6

Dezvoltarea sustenabilă reprezintă modalitatea prin care ţările aflate în curs de

dezvoltare şi aflate în plin proces de industrializare vor evita să devină precum

naţiunile industrializate din prezent bazate pe emisii intense de carbon.

Cei trei piloni ai dezvoltării sustenabile sunt: dezvoltarea economică, socială şi de

mediu, structuri ce se intercorelează reciproc şi la intersecţia cărora se află

conceptul de sustenabilitate.

Figura 1 Cei trei piloni ai dezvoltării sustenabile

(Sursa: Adams, W.M., 2006: 2)

Dezvoltarea sustenabilă – o istorie de reglementări

Ideea de sustenabilitate a apărut cu peste 40 de ani în urmă, în programul adoptat

de către Uniunea Mondială a Conservării (The World Conservation Union –

IUCN) în 1969.

A fost unul dintre punctele cheie de discuţie la Conferinţa Naţiunilor Unite privind

Mediul Uman (United Nations Conference on the Human Environment) de la

Stockholm, în 1972. Conceptul a fost dezvoltat astfel încât să exprime clar că este

posibilă dezvoltarea economică şi industrializarea statelor fără a fi afectat mediul

înconjurător.

În perioadele următoare, curentul de gândire privind dezvoltarea sustenabilă a fost

ameliorat progresiv prin Stratiegia Mondială de Conservare (The World

Conservation Strategy), 1980, formulată de către IUCN; totodată, prin Raportul

Brundtland pentru ca apoi acest curent să fie împrumutat în strategiile guvernelor

naţionale şi în organizaţiile de afaceri.

Iniţiativa de Raportare Globală (Global Reporting Initiative – GRI) este organizaţia

pionier în dezvoltarea Cadrului conceptual privind raportarea de sustenabilitate,

organizaţia fiind orientată, în perspectivă, pe rafinarea şi îmbunătăţirea continuă a

conceptelor. GRI a fost fondată în 1997 şi este formată dintr-o reţea ce cuprinde

mai multe mii de experţi din întreaga lume, stakeholderi care participă la grupurile

de lucru şi care aplică Cadrul conceptual de raportare sustenabilă, accesează

Vol. I nr. 4/2009 7

informaţiile ce au la bază Cadrul conceptual sau care contribuie la dezvoltarea

Cadrului conceptual sub alte modalităţi formale şi/sau informale.

Grupul de Lucru Interguvernamental de Experţi în Standardele Internaţionale de

Contabilitate şi Raportare (Intergovernmental Working Group of Experts on

International Standards of Accounting and Reporting – ISAR) a fost înfiinţat în

1982 şi lucrează sub patronajul Conferinţei Naţiunilor Unite de Comerţ şi

Dezvoltare (United Nations Conference on Trade and Development – UNCTAD).

Misiunea ISAR este aceea de a asista ţările în curs de dezvoltare şi economiile

aflate în tranziţie în implementarea celor mai bune practici de transparenţă şi

contabilitate în companii pentru a facilitata fluxul de investiţii şi dezvoltarea

economică. ISAR duce la îndeplinire această misiune printr-un proces integrat de

cercetare, consens interguvernamental, diseminare de informaţii şi cooperare

tehnică. Totodată, ariile de lucru ISAR sunt: implementarea IFRS, raportarea

privind guvernanţa corporativă, raportarea privind responsabilitatea corporativă şi

raportarea de mediu.

Raportarea de sustenabilitate în conformitate cu gri

Raportarea de sustenabilitate este o practică de măsurare şi transparenţă orientată

către grupurile de stakeholderi interni şi externi organizaţiei care tinde către

obţinerea performanţei în condiţii de dezvoltare sustenabilă. Un raport de

sustenabilitate trebuie să fie o reprezentare echilibrată şi credibilă a performanţei

sustenabile, incluzând atât contribuţiile pozitive cât şi cele negative ale

organizaţiei.

Rapoartele de sustenabilitate ce au la bază Cadrul conceptual de raportare

sustenabilă emis de către GRI pun în evidenţă ieşirile şi rezultatele companiei în

perioada raportată avându-se în vedere angajamentul organizaţiei, strategia acesteia

şi abordarea sa managerială.

Rapoartele de sustenabilitate pot fi utilizate având următoarele obiective:

Normalizare şi stabilire a performanţei de sustenabilitate în raport cu legile,

normele, codurile, standardele de performanţă, precum şi a iniţiativelor de

voluntariat;

Demonstrare privind modul cum organizaţia influenţează şi este influenţată de

către aştepările privind dezvoltarea sustenabilă;

Compararea performanţei între mai multe organizaţii şi evaluarea internă a

acesteia.

Toate normele ce compun Cadrul conceptual de raportare sustenabilă emis de GRI

sunt dezvoltate în baza unui proces care tinde să stabilească un consens prin dialog

între diferitele categorii de stakeholderi din mediul de afaceri, comunitatea de

investitori, protecţia muncii, societatea civilă, contabilitate, universitate precum şi

alte categorii. Fiecare normă este testată şi supusă unui proces continuu de

revizuire.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 8

Normele de raportare emise de către GRI cuprind:

Cadrul conceptual de raportare;

Ghidul privind raportarea de sustenabilitate care este format din Principii şi

ghiduri, alături de Raportarea standard;

Protocoale privind raportarea de sustenabilitate;

Raportarea sectorială.

Figura 2 Cadrul conceptual de raportare sustenabilă emis de GRI

(Sursa: Ghid de raportare sustenabilă, 2006:3)

Cadrul conceptual de raportare

Este destinat pentru a fi utilizat ca un cadru de raportare general acceptat pentru o

organizaţie privind performanţa sa economică, socială şi de mediu. Poate fi utilizat

de către orice societate, indiferent de mărime, sector sau locaţie. Acesta ia în

considerare un ansamblu larg de aspecte cu care organizaţiile s-au confruntat în

timp şi în spaţiu. Totodată, acesta cuprinde norme aplicabile în activitatea

organizaţiilor la nivel general, cât şi la nivel specific generat de anumite sectoare

de activitate, norme ce sunt general acceptate de către o categorie largă de

stakeholderi din întreaga lume cu privire la raportarea de sustenabilitate a

organizaţiilor.

Ghidul privind raportarea de sustenabilitate

Cuprinde Principii şi ghiduri care stabilesc conţinutul raportului de sustenabilitate

pentru o organizaţie asigurând, totodată, calitatea acestuia. Totodată, acest ghid

cuprinde Raportarea standard care are în conţinutul său Indicatorii de performanţă

de sustenabilitate precum şi alte elemente tehnice de raportare.

Vol. I nr. 4/2009 9

Protocoale privind raportarea de sustenabilitate

Protocoale indicator existente pentru fiecare dintre Indicatorii de performanţă

cuprinşi în Ghidul privind raportarea de sustenabilitate. Prin aceste protocoale se

stabilesc definiţiile, metodologiile de calcul, precum şi alte informaţii utile pentru a

se asigura o analiză şi o interpretare consistente în ceea ce priveşte indicatorii de

performanţă sus-menţionaţi;

Protocoale tehnice sunt create cu scopul de a oferi îndrumare în alte aspecte ale

raportării, cum ar fi de exemplu limita nivelului de raportare. Sunt folosite alături

de Ghidul privind raportarea de sustenabilitate pentru a rezolva probleme cu care se

confruntă cele mai multe organizaţii în procesul de raportare.

Raportarea sectorială

Aspectele specifice pentru fiecare sector în parte sunt complementare Ghidului

privind raportarea de sustenabilitate, în sensul că, acestea arată cum se aplică acest

ghid într-un anumit sector de activitate şi cum se analizează indicatorii de

performanţă specifici pentru un astfel de sector.

Ghidul privind raportarea de sustenabilitate cuprinde următoarele elemente,

elemente considerate egale ca importanţă în întocmirea rapoartelor de

sustenabilitate:

Principii şi ghid de raportare;

Raportare standard (ce cuprind Indicatorii de performanţă).

Principiile şi ghidul de raportare

Această secţiune acoperă problematica conţinutului ce trebuie raportat de către o

organizaţie, cu respectarea următoarelor principii:

Principiul materialităţii;

Principiul importanţei stakeholderilor;

Principiul contextului de sustenabilitate;

Principiul completitudinii.

Principiile mai sus menţionate trebuie aplicate alături de următoarele principii care

asigură calitatea informaţiei raportate:

Principiul echilibrului;

Principiul comparabilităţii;

Principiul acurateţii;

Principiul istoric;

Principiul credibilităţii;

Principiul clarităţii.

Raportarea standard

În această secţiune este identificată informaţia relevantă şi materială pentru

majoritatea organizaţiilor, informaţie care este de interes pentru majoritatea

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 10

stakeholderilor, şi care cuprinde: strategia şi profilul organizaţiei, abordarea de

management precum şi indicatorii de performanţă ai acesteia.

Aceste principii au ca obiectiv transparenţa privind organizaţia ce raportează –

obiectiv asupra căruia sunt orientate toate aspectele ce sunt subscrise raportării de

sustenabilitate. Conform Ghidului de raportare sustenabilă emis de către GRI,

transparenţa poate fi definită ca fiind „raportarea completă a informaţiei cu privire

la aspectele şi indicatorii care reflectă impactul organizaţiei astfel încât să permită

stakeholderilor luarea de decizii, precum şi toate procesele, procedurile şi

estimările făcute în procesul de raportare”.

Pentru fiecare dintre principiile enunţate mai sus, a fost elaborată o definiţie, o

explicaţie şi o serie de teste care să permită şi să ghideze utilizarea acestora.

Figura 3 Principiile de raportare sustenabilă emise de către GRI

Principiul materialităţii – informaţia raportată trebuie să acopere toate

aspectele şi indicatorii care reflectă impactul organizaţiei din punct de vedere

economic, social şi de mediu, informaţie care este semnificativă pentru

categoriile de stakeholderi;

Principiul importanţei stakeholderilor – organizaţia trebuie să identifice

toate categoriile de stakeholderi care sunt afectate şi interesate, şi totodată, să

explice modalitatea prin care cerinţele acestora au fost satisfăcute;

Principiul contextului de sustenabilitate – organizaţia trebuie să arate

performanţa obţinută în contextul larg al sustenabilităţii;

Vol. I nr. 4/2009 11

Principiul completitudinii – organizaţia atinge aspectele, indicatorii de

performanţă şi limitele de raportare astfel încât acestea să fie suficiente pentru

reflectarea impactului semnificativ din punct de vedere economic, social şi de

mediu al organizaţiei şi totodată, să permită stakeholderilor să poată evalua

corect organizaţia din aceste puncte de vedere;

Principiul echilibrului – raportul de sustenabilitate trebuie să evidenţieze atât

aspectele negative cât şi cele pozitive ale performanţei organizaţiei din punct

de vedere sustenabil;

Principiul comparabilităţii – informaţiile trebuie selecţionate, analizate şi

raportate astfel încât să permită stakeholderilor comparaţii atât în timp cât şi în

spaţiu;

Principiul acurateţii – informaţia raportată trebuie să fie corectă şi suficient

de detaliată astfel încât stakeholderii să poată aprecia performanţa organizaţiei;

Principiul istoric – procesul de raportare trebuie să urmeze o anumită

frecvenţă în timp, la intervale orare regulate astfel încât informaţia să parvină

stakeholderilor în timp util;

Principiul clarităţii – informaţia trebuie să fie făcută publică pentru

stakeholderi într-o manieră ce o face uşor de înţeles şi aplicabilă;

Principiul credibilităţii – informaţiile şi procesele utilizate pentru întocmirea

raportului trebuie culese, înregistrate, calculate, analizate şi făcute publice într-

o manieră care permite testarea acestora şi care permite, totodată, stabilirea

nivelului de calitate al raportului de sustenabilitate.

Contabilitatea sustenabilă (de mediu)

În aceste condiţii se dezvoltă o nouă formă de contabilitate care formulează o

critică asupra practicilor existente, oferind practici contabile alternative. În acest

caz se pot formula un număr de întrebări: „Care este obiectivul contabilităţii

sustenabile (de mediu)?”, „Cum se urmăresc aceste obiective?”

În încercarea de a găsi un răspuns, se poate considera că, în particular,

contabilitatea sustenabilă (de mediu) este văzută ca un produs normativ al

universitarilor într-un context social dat. Pentru a se ajunge la anumite concluzii

este necesar un demers prin care să se reliefeze poziţia şi relaţiile care se stabilesc

între următoarele domenii: cercetarea în contabilitate, practica de contabilitate şi

funcţia educaţională de contabilitate.

Critica privind contabilitatea sustenabilă (de mediu) derivă din mai multe puncte de

vedere: critica din perspectivă Marxistă (Puxty, 1986), dintr-o perspectivă

feministă (Cooper, 1992), existând şi o perspectivă „intensiv verde” (Maunders şi

Burritt, 1991). Fiecare dintre aceste perspective oferă o imagine prin care se poate

judeca potenţialul contabilităţii sustenabile (de mediu). În aceste condiţii, Puxty

consideră că raportarea sustenabilă nu este decât o „nonschimbare de putere, având

în vedere că permite vechilor structuri să rămână neschimbate, ducând chiar la o

legitimare a acestora”. Sub perspectiva feministă, Cooper consideră că „aplicarea

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 12

contabilităţii sustenabile, deşi o idee bună în gândire, nu poate avea un rol hotărâtor

în actuala criză privind mediul”. Într-o manieră similară, Maunders şi Burritt, dintr-

o perspectivă „intens verde” consideră că „abordarea luminii verzi [contabilitatea

sustenabilă (de mediu)] este iremediabil contaminată de ideologia veche”.

Totuşi, chiar dacă prin perspectivă critică a fost pusă la îndoială capacitatea

contabilităţii sustenabile (de mediu) de a rezolva criza actuală cu privire la mediul

înconjurător, organizaţia GRI asigură o paletă de indicatori eonomici ce măsoară

performanţa sustenabilă a organizaţiei din punct de vedere economic.

GRI împarte aceşti indicatori în următoarele categorii şi subcategorii:

Performanţa economică;

Valoare economică generată direct şi distribuită, incluzând veniturile, costurile

operaţionale, compensările privind salariaţii, donaţiile şi alte investiţii în

comunitate, câştiguri reţinute şi plăţi pentru posesorii de capital şi pentru

guvern;

Implicarea financiară şi alte riscuri şi oportunităţi privind activităţile

organizaţiei datorită schimbării mediului de afaceri;

Planul privind beneficiile datorate ce urmează a fi acordate;

Asistenţa financiară semnificativă primită de la guvern.

Prezenţa pe piaţă;

Indicatori de tip rată ce pun în evidenţă şi compară salariul minim reglementat

şi salariul acordat în centrele de activitate;

Politici, practici, rate de proporţie a cheltuielilor pe baza furnizorilor

semnificativi la nivel local;

Proceduri pentru angajarea în câmpul muncii de personal al comunităţii locale,

precum şi ponderea acestor tipi de manageri.

Impactul economic indirect;

Dezvoltarea şi impactul asupra infrastructurii de investiţii, precum şi serviciile

furnizate în beneficiul comunităţii prin activităţile comerciale;

Înţelegerea şi punerea în evidenţă a impactului indirect semnificativ din punct

de vedere economic, considerându-se şi intensitatea acestuia.

Nivelul de asigurare privind rapoartele de sustenabilitate

Fiecare organizaţie care raportează sustenabil având la bază Cadrul conceptual

privind raportarea de sustenabilitate emis de către GRI trebuie să realizeze un

proces de autoevaluare al raportului de sustenabilitate întocmit. Organizaţia poate

alege să facă publice informaţii pe trei nivele de raportare, nivele evidenţiate în

Cadrul conceptual şi codificate C, B, şi A. Fiecare nivel cuprinde anumite

informaţii despre organizaţia ce face raportarea. În măsura în care raportul este

verificat de terţe părţi, calificativul nivelului atins primeşte semnul „plus” („+”),

luând astfel una dintre formele: C+, B+, A+.

Totodată, organizaţia trebuie să anunţe GRI de întocmirea raportului de

sustenabilitate punând la dispoziţia acesteia o copie a acestui raport.

Vol. I nr. 4/2009 13

Sustenabilitatea în România

Dezvoltarea sustenabilă în România se conturează imatur pe fundalul unui mediu

economic incert şi problematic. Avem de a face cu un concept importat, adus de

către marile corporaţii străine în lupta lor către extindere pentru pieţe şi clienţi noi.

Primii germeni care au dus la materializarea conceptului de dezvoltare sustenabilă

au apărut în SUA atunci când proprietarii de capital au intuit un comportament etic

în afaceri prin actul de filantropie corporatistă sau caritate corporatistă. Acesta

exprima gestul aceluia care deţine capitalul de a împărţi o parte din veniturile sale

cu alte categorii sociale. Din acest comportament derivă, ceea ce numim astăzi,

responsabilitate socială corporatistă. Iar responsabilitatea socială corporatistă,

alături de grija continuă pentru protejarea mediului înconjurător, duc implicit la

dezvoltarea sustenabilă propusă.

Dar companiile acţionează într-un mediu reglementat din punct de vedere politic.

În România, legile şi normele care privesc asistenţa şi protecţia socială sunt

instabile, şi în continuă schimbare. Totodată, salariul minim pe economie atinge

unul dintre cele mai mici niveluri din Europa.

Iar protejarea mediului înconjurător în România este luată în considerare atunci

când interesul o cere. Atunci când interesul are o natură monetară, mediul cade pe

planul doi. Un exemplu elocvent în acest caz este zăcământul aurifer de la Roşia

Montana. Pe de o parte, compania Roşia Montana Gold Corporation (deţinută în

proporţie de 80% de Gabriel Resources Ltd., o firmă canadiană) susţine că

zăcământul nu poate fi extras decât pe baza utilizării cianurilor, iar pe de altă parte,

avem în vedere efectul negativ şi de durată pe care acestea le au asupra mediului

înconjurător. În România, extracţia aurului cu ajutorul cianurilor este permisă prin

lege. Şi totuşi, există ţări, precum Cehia, Grecia etc., unde acelaşi lucru este

interzis prin lege (Diaconu, 2007). În asemenea caz, se naşte o dispută

problematică ce are în vedere comportamentul etic impus fie prin coduri interne de

etică, fie prin lege.

Însă dorinţa României de a se alinia standardelor Uniunii Europene, al cărei

membru este, va impune într-un final şi o aliniere a acesteia la practicile Uniunii cu

privire la asigurarea socială şi protejarea mediului înconjurător, şi nu numai.

Concluzii

În prezent, raportarea de sustenabilitate este un domeniu relativ nou şi o provocare

atât pentru normalizatori, în fundamentarea de norme, reguli, procedee, cât şi

pentru practicienii ce urmează a înţelege şi aplica aceste metodologii. Totuşi,

normalizarea privind raportarea de sustenabilitate are o acoperire cuprinzătoare atât

din punct de vedere teoretic cât şi practic dacă luăm în considerare faptul că

organismul de normalizare (GRI) este format din mai multe categorii de

stakeholderi, categorii ce reprezintă atât perspectiva teoretică cât şi perspectiva

practică. Un alt element extrem de important este faptul că normele emise se află

într-un proces continuu de revizuire.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 14

Acestea fiind ştiute şi în ciuda perspectivei critice privind abordarea sustenabilă a

contabilităţii, noi considerăm că raportarea de sustenabilitate acoperă într-un grad

ridicat problematica de sustenabilitate oferind o imagine corectă a

comportamentului şi a impactului organizaţiei din punct de vedere al dezvoltării

durabile.

Problema care se naşte în aceste condiţii derivă din necesitatea auditării rapoartelor

de sustenabilitate generate de organizaţii, ştiut fiind faptul că în prezent nu există o

metodologie obiectivă şi standardizată privind verificarea autenticităţii

informaţiilor publicate în rapoartele de sustenabilitate. La această problemă,

organizaţiile răspund prin întocmirea acestor rapoarte în conformitate cu Cadrul

conceptual emis de către GRI, în conformitate cu politicile proprii privind

sustenabilitatea şi în conformitate cu alte reglementări emise de către alte

organisme (exemplu, Declaraţia Naţiunilor Unite privind Drepturile Omului).

Bibliografie

Adams, W.M. (2006), „The Future of Sustainability: Re-thinking Environment and

Development in the Twenty-first Century”, Report of the IUCN Renowned

Thinkers Meeting, 29-31 Ianuarie 2006;

Bebbington, J. (1997) Engagement, education and sustainability. A review essay

on environmental accounting, Accounting, Auditing & Accountability

Journal, Vol. 10, No. 3, pp. 365;

Cooper, C. (1992), "The non and nom of accounting for (M)other Nature",

Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 5 No. 3, pp. 16-39;

Diaconu, B. (2007), „Între Roşia Montana şi Piatra Albă: Managementul răului

necesar”, Revista 22, Nr. 24 (891), 12-18 Iunie, disponibil la http://www.csr-

romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole/intre-rosia-montana-si-piatra-alba-

managementul-raului-necesar.html

Global Reporting Initiative (GRI), Sustainability Reporting Guidelines, Version

3.0, (2006);

Global Reporting Initiative (GRI), Indicators Protocols Set: EC, Version 3.0, (2006);

Maunders, K.T. and Burritt, R.L. (1991), "Accounting and ecological crisis",

Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 4 No. 3, pp. 9-26;

Puxty, A.G. (1986), "Social accounting as immanent legitimation: a critique of a

technicist ideology", Advances in Public Interest Accounting, Vol. 1, pp. 95-

111;

United Nations (1983) "Process of preparation of the Environmental Perspective

to the Year 2000 and Beyond." General Assembly Resolution 38/161, 19

December 1983. Retrieved: 2007-04-11;

United Nations (1987) "Report of the World Commission on Environment and

Development." General Assembly Resolution 42/187, 11 December 1987.

Retrieved: 2007-04-12.

Vol. I nr. 4/2009 15

JUSTIŢIA INTERACŢIONALĂ:

LEGĂTURA DINTRE REŢINEREA ANGAJAŢILOR

ŞI ACŢIUNILE ÎN JUSTIŢIE

ÎN DOMENIUL RELAŢIILOR DE MUNCĂ

Raluca Cruceru Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

cruceruraluca@rdslink.ro

Rezumat

Justiţia organizaţională este una dintre cele mai puţin înţelese şi utilizate unelte pentru a

crea medii de lucru mai bune şi mai eficiente.

În acest articol ne vom concentra pe conceptul de justiţie interacţională, vom analiza

impactul său şi vom oferi soluţii pentru un climat care va ajuta angajatorii să culeagă

recompensele şi să reducă riscurile legate de capitalul lor uman.

Există trei forme de justiţie organizaţională, cunoscute ca şi: justiţie ditributivă,

procedurală şi interacţională.

Justiţia distributivă se referă la ultima linie de front a conceptului de justiţie, adică: a fost,

până la urmă, corect rezultatul unei decizii? Această evaluare a corectitudinii implică, în

general, o comparaţie între ceea ce experimentează un angajat şi ceea ce se întâmplă

altora în aceeaşi organizaţie.

Justiţia interacţională este privită foarte personal. Ea se referă la comportamentul liderilor

organizaţiei, cum îşi duc la îndeplinire deciziile, în mod concret, cum îi tratează pe cei care

sunt subiectul deciziilor, acţiunilor şi, nu în ultimul rând, al autorităţii lor.

Justiţia interacţională este un element cheie în asumarea angajamentelor organizaţionale

şi în motivarea angajaţilor şi reţinerea acestora.

Organizaţiile ce creează un cadru pentru justiţia organizaţională vor culege roadele

capitalului uman în: motivare îmbunătăţită, o mai bună retenţie a personalului şi mai

puţine acţiuni în justiţie bazate pe relaţiile de muncă. Din păcate, organizaţiile care nu vor

face acest lucru s-ar putea să şchiopăteze, în timp ce competiţia sprintează spre înainte.

Cuvinte-cheie: justiţie organizaţională, justiţie interacţională, angajator, angajat,

leadership, proces

Clasificare JEL: A12, J53, K41

Introducere

Justiţia interacţională este un concept care a fost abordat şi a cărui explicare a

fost încercată atât de către sociologi cât şi de către psihologi începând cu secolul al

XIX-lea. Primul care a încercat să studieze comportamentul uman la lucru utilizând

o abordare sistematică a fost Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Taylor a

studiat caracteristicile umane, mediul social, sarcinile, mediul fizic, capacitatea,

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 16

viteza, durabilitatea, costul şi interacţiunea unora cu celelalte. Obiectivul său

general era sa reducă şi/sau să elimine variabilitatea umană. Taylor a depus eforturi

mari pentru a-şi atinge scopul, acela de a face comportamentele umane predictibile,

în aşa fel încât maximum de randament să poată fi obţinut. El s-a bazat foarte mult

pe sistemele monetare stimulative, crezând cu tărie că oamenii sunt în primul rând

motivaţi de bani. A trebuit să facă faţă unor critici dure, inclusiv să fie acuzat că îi

sfătuieşte pe manageri să îşi trateze muncitorii ca maşini fără minte, dar munca sa

s-a dovedit a fi foarte productivă şi astfel a reuşit să pună bazele principiilor pentru

studiul managementului modern. Alţii, ca: Elton Mayo, Mary Parker Follett,

Douglas McGregor au încercat să găsească şi ei explicaţii pentru acel “ceva” care

făcea unele afaceri să meargă mai bine decât altele, dar credem că cea mai precisă

definiţie a Justiţiei Interacţionale, conceptul care revoluţionează modul în care

sunt privite relaţiile cu angajaţii şi productivitatea generată de aceastea, a fost dată

de John R. Schermerhorn ca fiind “… gradul în care oamenii afectaţi de o decizie

sunt trataţi cu demnitate şi respect”. (John R. Schermerhorn, et al., 8th ed., 2003,

Organizational behavior). Teoria sa se centrează pe tratamentul interpersonal pe

care îl primesc angajaţii atunci când sunt implementate proceduri.

Viziunea actuală asupra justiţiei interacţionale este că ea constă în două tipuri

specifice de tratament interpersonal.

Primul tip, etichetat ca justiţie interpersonală reflectă gradul în care oamenii sunt

trataţi cu politeţe, demnitate şi respect de către autorităţi şi de către terţii implicaţi

în aplicarea procedurilor sau determinarea consecinţelor. Al doilea tip, etichetat ca

justiţie informală, se centrează pe explicaţiile furnizate angajaţilor care transportă

şi difuzează informaţia, cu privire la justificarea aplicării într-un anumit fel al

procedurilor sau de ce câştigurile au fost împărţite într-un anumit mod. Acolo unde

prevalează o acurateţe a explicaţiei, nivelul perceput de justitie informală este mai

mare.

Este important ca într-o relaţie subordonat/supervizor să existe un grad înalt de

justiţie interacţională, care să reducă probabilitatea comportamentului de lucru

contraproductriv. Dacă un subordonat percepe că există injustiţie interacţională,

acesta va avea sentimente de nemulţumire fie faţă de supervizor, fie faţă de

instituţie şi, ca atare, va încerca să încline balanţa în favoarea lui. O victimă a

injustiţiei interacţionale va avea răbufniri crescute de ostilitate faţă de cel pe care îl

percepe ca trădător, care se pot manifesta prin comportament de lucru

contraproductiv şi va reduce eficacitatea comunicării organizaţionale.

Din punctul de vedere al cuiva care a auzit multe puncte de vedere ale

reclamantului, reclamaţii ale angajatului, de coşmarurile resurselor umane, dacă

veţi crea un climat de justiţie organizatorică veţi obţine o adâncire în retenţia

angajaţilor, ridicarea moralului slab, scăderea atacurilor la locul de muncă, şi vă

veţi putea baza pe forţa dumneavoastră de muncă.

Veţi dispune de lucrători motivaţi, care sunt mai putin stresaţi şi mai doritori să mai

facă ceva în plus faţă de cele convenite. Totuşi, pentru un motiv cel puţin ciudat,

Vol. I nr. 4/2009 17

justiţia organizaţională este unul dintre cele mai puţin înţelese şi utilizate unelte în

vederea creării de locuri de muncă mai bune şi mai eficiente. În mod sigur,

conceptul de justiţie organizaţională în general şi cel de justiţie interacţională în

particular, sunt concepte complexe, care necesită o aplecare serioasă asupra lor. Şi

totuşi, fără un sentiment de corectitudine percepută, angajaţii judecă recompensele

financiare mai puţin pozitiv şi multiplică impactul negativ al evenimente

provocatoare (concedierile, proiectele cu termene dificile, haosul organizatoric).

În acest articol, ne vom concentra pe justiţia interacţională, vom urmări impactul

acesteia, şi vom oferi strategii pentru crearea unui climat care va ajuta angajatorii

profite de recompense şi să reducă riscurile capitalului uman.

Faţetele justiţiei organizaţionale

La suprafaţă, justiţia organizatorică pare a fi un concept destul de simplu: a fost o

companie sau de decizie de management corectă? Cu toate acestea, nu doar

rezultatul unei decizii este cel care contează, contează, de asemenea, modul în care

decizia a fost luată şi comunicată.

Aceste trei forme de justiţie organizaţională sunt cunoscute sub numele de

distributivă, procedurală, şi justiţie interacţională.

Justiţia distributivă se referă la nivelul de bază al justiţiei, de exemplu, a fost

rezultatul unei decizii corecte? Această evaluare a corectitudinii în general implică

o comparaţie între ceea ce experimentează un angajat faţă de ceea ce se întâmplă

altora în organizaţie.

Justiţia procedurală se concentrează asupra modului în care decizia se face, de

exemplu, au fost procedurile utilizate pentru a stabili obiective, pentru luarea

deciziilor, sau pentru investigarea unei plângeri corecte? Factorii determinanţi de

justiţie procedurală includ consistenţă de aplicare, obiectivitatea factorilor de

decizie, precizia informaţiilor, căile de atac, posiblitatea de intervenţie a părţii

afectate, şi predominanţa standardelor morale.

Justiţia interacţională este foarte personală. Aceasta se referă la comportamentul

liderilor organizaţiei în desfăşurarea deciziilor lor, şi anume, modul în care aceştia

îi tratează pe cei care sunt supuşi autorităţii deciziilor şi acţiunilor lor. Cercetările

arată că efectele justiţiei interacţionale sunt independente de evaluările persoanelor

fizice, a corectitudinii în ceea ce priveşte rezultatele pe care le primesc (de

exemplu, justiţie distributivă) sau a procedurilor utilizate în alocarea acestor

rezultate (de exemplu, justiţie procedurală) şi, în anumite contexte, poate fi mai

important.

Importanţa reacţiilor la percepţia tratamentului nedrept de la locul de muncă nu

poate fi subestimată. Aşa cum a prezis de Adams (1963, 1965) prin teoria echităţii,

care a crescut în importanţă în ultimele două decenii (Miner, 2003), angajaţii

răspund de multe ori la inegalităţile salariale şi a distribuirii altor resurse prin

scăderea performanţelor sau prin creşterea absenteismului, furt, şi alte represalii

comportamentele care sunt, în general, în detrimentul funcţionării organizatorice

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 18

(Greenberg, 1987, 1990, 1993b). În plus faţă de locul de muncă lui Adams cu

justiţie distributivă, atenţia a fost îndreptată spre efectele mai subtile şi cu rază mai

lungă de acţiune ale justiţiei procedurale. Procedurile corecte, definite ca fiind cele

care sunt imparţiale, bazate pe informaţii exacte, aplicate în mod consecvent,

reprezentative pentru toate părţile, corectabile, şi bazate pe standarde etice

(Leventhal, 1980) sunt asociate cu astfel de rezultate pozitive organizatorice ca

angajamentele organizatorice, încrederea în supervizare (Folger şi Konovsky,

1989; Konovsky şi Cropanzano, 1991) şi comportamentul cetăţenesc (Moorman

et al., 1993). După identificarea efectelor fundamentale ale justiţiei distributive şi

procedurale, atenţia s-a mutat la efectele combinate. În special, rezultatul

procedurii x de interacţiune, prin care răspunsurile negative la rezultate incorecte

sau nefavorabile sunt atenuate de percepţiile de corectitudine procedurală, a obţinut

un sprijin empiric substanţial (Brockner şi Wiesenfeld, 1996; Greenberg, 1987).

Cel de-al treilea aspect al justiţiei organizatorice, justiţia interacţională, sau

corectitudinea percepută a tratamentului interpersonal (Bies, 1987), pare a avea o

influenţă considerabilă, dar insuficient specificată asupra percepţiei generale de

echitate. De exemplu, calitatea tratamentului interpersonal este asociată cu

acceptarea, are efect faţă de autorităţi (Tyler, 1989), şi pare să aibe o valoare

euristică în procesul de stabilire a corectitudinii procedurilor de organizare şi de

încredere în factorii de decizie (Brockner, 2002; Lind, 2001). Deşi majoritatea

cercetătorilor sunt de acord cu faptul că justiţia interacţională poate avea un impact

asupra rezultatelor organizatoric-relevante, există controverse cu privire la poziţia

sa în panteonul de justiţiei organizatorice. În timp ce justiţia interacţională este

adesea considerată o faţetă a justiţiei procedurale (Brockner şi Wiesenfeld, 1996;

Lind şi Tyler, 1988), sau un substitut pentru justiţia procedurală (Skarliki şi Folger,

1997), Greenberg ia act de faptul că "... încercările de a introduce justiţia

interacţională în justiţia procedurală poate fi privită ca o mişcare prematură spre

parcimonie"(1993b: 99). Manipulările justiţiei procedurale care implică variaţii ale

justiţiei interacţionale pot fi confundate, şi "... unele din cele mai puternice efecte

atribuite justiţiei procedurale puteau apărea atunci când justiţia interacţională, mai

degrabă decât procedurile formale au fost manipulate" (Barling şi Phillips, 1993:

650) .

Revenind la aspectele practice, justiţia interacţională pare să fie elementul esenţial

pentru a motivare, retenţie şi angajamentul organizatoric al angajatului. Într-un

studiu pe 225 de angajaţi de la două mari companii din SUA care produc vopsea de

fabricaţie, de exemplu, cercetătorii au găsit locuri de muncă în care „oamenii de

nădejde” erau criteriul de satisfacţie în motivarea angajaţilor. Cu toate acestea, nu

justiţia interacţională, în general, a fost cea care a fost cheia, ci încrederea

angajaţilor în supervizorul lor şi în corectitudinea tranzacţiilor implicite de zi cu zi.

Angajaţii, se pare, văd organizaţia prin intermediul supervizorului lor.

El este cel care explică organizaţia angajatului şi angajatul organizaţiei. Este vorba

de meritele personale, de onestitatea, imparţialitatea şi integritatea unui supervizor

cea care îl face pe angajat să mai facă ceva în plus faţă de sarcinile obişnuite în

Vol. I nr. 4/2009 19

cazul în care trebuie să termine un proiect. În cei mai simpli termeni este răspunsul

la întrebarea: Pot conta pe integritatea aceastei persoane?

Supervizorii cu stilul de conducere transformaţional sunt mai în măsură să

influenţeze angajaţii pentru a efectua sarcinile în plus, prin crearea justiţiei

procedurale şi a încrederii. Cercetătorii cred că acest lucru se datorează faptului că

liderii transformaţionali sunt capabili să inspire şi să atragă resursele angajaţilor de

corectitudine şi încredere, care obligă angajaţii să lucreze mai cu mai multă

încredere şi mai conştiincios, să facă sugestii, să efectueze sarcini suplimentare, şi

pentru a-i ajuta pe alţii.

Acest stil de conducere se caracterizează prin:

Clarificarea responsabilităţilor şi aşteptărilor

Explicarea sarcinilor care trebuie să fie efectuate şi beneficiile de auto-interes

Un sistem contingent de recompense

Adepţi care au o relaţie pozitivă cu liderul lor

Liderul intervine numai atunci când lucrurile sunt neclare

Lipsa de personalizare a relaţiei de lucru.

În plus faţă de un stil de conducere tranzacţional, angajaţii judecă simţul

corectitudinii managerului lor prin următoarele abilităţi interpersonale:

Coerenţa - măsura în care un subiect tratează constant personalul şi nu are

favoriţi

Luarea deciziilor - măsura în care un subiect este obiectiv şi imparţial în luarea

deciziilor

Empatie - măsura în care un subiect poate vedea lucrurile din perspectiva

personalului lui sau al ei

Egalitatea - măsura în care un manager îşi tratează angajaţii ca egali, mai

degrabă decât ca inferiori

Echitate relativă - cât de corect este manager un în comparaţie cu alţi manageri

din cadrul organizaţiei sale

Sprijin - măsura în care un manager asigură sprijin de fond, simbolic şi

emoţional pentru angajaţi Corectitudine-tranzacţională - măsura în care un

manager este echitabil şi non-exploatativ în schimbul de resurse cu angajaţii

Tratamentul - măsura în care un manager este respectuos şi sensibil în

interacţiunile cu personalul

Voce - măsura în care un manager este deschis pentru a da consiliere şi

feedbackul personalului.

Organizaţiile care angajează sau promovează manageri şi supervizori strict pentru

abilităţile lor tehnice, sau care nu reuşesc să furnizeze un program de management

orientat interpersonal, ca parte din procesul de promovare, pierd o oportunitate

foarte importantă şi în acelaşi timp posibilitatea de a creşte retenţia angajaţilor, de a

îmbunătăţi eficienţa managementului şi de a reduce riscul de litigii de muncă.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 20

Într-un mediu de lucru, răzbunarea apare ca răspuns la încălcări ale încrederii, şi

anume, atunci când aşteptările ori comportamentul unei alte persoane nu sunt

îndeplinite, sau în cazul în care altă persoană nu acţionează în concordanţă cu

valorile cuiva. Încălcările justiţiei interacţionale au tendinţa de a evoca răspunsuri

emoţionale puternice, de la mânie la ultraj moral. Există dovezi, de exemplu, că o

concediere sau încetarea unui contract de muncă nu provoacă violenţă în ele însele.

Mai degrabă, atitudinile şi comportamentele răzbunătoare rezultă din umilirea care

se produce când încetarea contractului de muncă este produsă într-o manieră

abuzivă şi insenibilă. De fapt, numeroase studii au constatat o legătură între justiţia

distributivă (faptul că eşti concediat, de exemplu) şi represalii doar atunci când a

existat o justiţie interacţională şi procedurală scăzută.

În plus, diverse condiţii joacă un rol în încingerea temperamentelor la locul de

muncă. Reducerile de posturi, concedierile, reducerile de salarii şi beneficii,

externalizarea, toate acestea cresc presiunea la locul de muncă; cu toate acestea,

concedierile şi acţiunile disciplinare nu provoacă violenţă, de la sine; este vorba de

mândria rănită şi de pierderea stimei de sine ca factorii facvorizanţi, atunci când

acţiunile sunt efectuate de o manieră înjositoare. Este vorba de interacţiunea între

justiţia distributivă, procedurală şi interacţională cea care conduce la represalii;

tratamentul neloial sau nedrept în timpul de concedierii poate fi "ultima picătură"

care va face angajatul concediat să treacă de la gândurile la represalii la agresiune

reală.

Agresiunea la locul de muncă nu apare doar ca răspuns la abuz sau umilire

interpersonală, ea poate fi, de asemenea, rezultatul încălcării percepute a unui

contract psihologic, adică, a credinţei angajatului că este plătit pentru promisiuni,

sau că există obligaţii reciproce. De exemplu, estimările de vânzări nerealiste

pentru un candidat în timpul unui interviu de angajare, pot conduce la un sentiment

de trădare şi de nedreptate. Încălcarea contractului psihologic este un proces care

conţine elemente de promisiuni neîndeplinite care privează angajaţii de rezultatele

dorite (justiţie distributivă) şi elemente care afectează calitatea tratamentului

experienţei angajatului (justiţie procedurală).

Din păcate, acest lucru se întâmplă prea des. Într-un studiu pe 128 de studenţi

MBA, care au acceptat deja o ofertă de angajare, 54,8% din subiecţi au raportat că

angajatorul lor a încălcat contractul psihologic. Această încălcare a fost

semnificativ mai mică raportată la scorurile unui studiu de încredere a angajaţilor

în angajatorul lor şi la satisfacţia angajaţilor. Rezultatele au sugerat, de asemenea,

că angajaţii care au părăsit compania au raportat un grad mai mare de încălcare a

contractului decât cei care nu şi-au părăsit angajatorul.

Aparent, aceste încălcări se întind pe toate domeniile de ocupare a forţei de muncă

(de exemplu, de formare, de compensare, de promovare, natura locului de muncă,

siguranţa locului de muncă, feedbackul, managementul schimbării,

responsabilitate).

Vol. I nr. 4/2009 21

Orice organizatie care doreşte să exceleze trebuie să se asigure că a relaţia angajat-

angajator este exprimată în afara relaţiei economice, şi anume în arena emoţională.

Resursele umane pot juca un rol vital în justiţia organizatorică:

• Verifică toate politicile şi normele de lucru pentru a se asigura că există proceduri

care crează echitate. Cei mai importanţi angajaţi se centrează pe plată, diversitate,

etc. În consecinţă, trebuie monitorizate deciziile luate în punerea în aplicarea

acestor norme generale şi practici de lucru pentru a asigura vizibilitatea echităţii şi

egalităţii în toate deciziile managementului şi ale supervizorilor referitoare la

angajaţi şi activitatea lor.

• Includerea abilităţilor de conducere şi interpersonale în programul de dezvoltare

al organizaţiei, incluzând evaluări de 360 de grade de către subordonaţi, colegi şi

de management.

• Pentru a proteja împotriva încălcărilor neintenţionate ale contract psihologic,

asiguraţi-vă că toţi candidaţii au o fişă de post realistă (de exemplu, oferind o

descriere a locului de muncă, organizarea, şi oportunităţile, incluzând atât

caracteristici pozitive cât şi negative). Gradul de sinceritate demonstrat pentru

angajaţi în cursul procesului de selecţie va forma percepţii de sprijin şi de justiţie,

printre cei care sunt în cele din urmă, angajaţi.

Pentru că angajaţii sunt angajaţi într-o răzbunare, cel mai probabil, fie pentru a

restabili echitatea sau exprima sentimentele de nemulţumire intensă, ar trebui

oferite mai multe căi pentru a soluţiona plângerile acestora (şi sentimentele

asociate lor). De exemplu, în plus faţă de procedurile formale de plângere, ar trebui

angajată echipa de HR pentru a da consultaţii informale în timpul restructurării

organizatorice şi de a oferi servicii de plasare în alte locuri de muncă în timpul

concedierilor.

Concluzii

Ca o chestiune practică, este important ca presupunerea că relaţia angajat /angajator

este în primul rând de natură economică să fie re-evaluată. Un management bun,

care să promoveze comportamente de cooperare şi constructive mai degrabă decât

de retragere şi represalii, cere ca managerii să recunoască în final - calitatea

tratamentului interpersonal în schimburile sociale cu salariaţii, sau justiţia

interacţională, contează. Bunul simţ, precum şi rezultatele empirice, indică faptul

că atât rezultatele economice cât şi cele sociale de schimb trebuie să fie percepute

ca fiind suficiente şi corecte pentru a promova atitudini şi comportamente care să

contribuie la funcţionarea organizatorică.

Autorul columbian Gabriel García Márquez, a spus o dată, "Justiţia merge

şchipătând...dar tot acolo ajunge." Organizaţiile care crează un sentiment de justiţie

organizatorică se vor bucura de recompensele capitalului uman prin motivare

îmbunătăţită, retenţie şi mai puţine litigii de muncă. Din pacate, companiile care nu

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 22

pot, se găsi ele însele şchiopătând, în timp ce concurenţa sprintează spre înainte,

spune Joni Johnston şi acest lucru este mai mult decât evident.

În conformitate cu Andrew Sawers, în "Financial Director", 2008, companiile se

găsesc într-o mare dificultate, nu numai în menţinerea angajaţilor, ci şi în

recrutarea lor. Dificultăţile în a păstra un personal înalt calificat sunt cele mai

mari îngrijorări ale companiilor care se află faţă-n faţă cu globalizarea, în

conformitate cu un studiu efectuat de Economist Intelligence Unit, în numele

firmei de consultanţă de afaceri EquaTerra. Directorii nord-americani au citat

globalizarea ca pe o provocare de a păstra personalul calificat cu 12% mai mult

decât cei europeni. Directorii vest-europeni au găsit ca provocare primară

finanţarea expansiunii pe noi pieţe.

Riscul litigiilor de muncă. Complexitatea crescândă a legislaţiei au făcut ca 39%

din respondenţi, directori, la un raport întocmit de către Lloyds, o companie de

asigurare, să fie de acord cu faptul că riscul de a avea litigii de muncă ar putea

creşte costurile produselor sau serviciilor în următorii trei ani.

Soluţia se află în relaţia complexă angajat-angajator şi gradul de încredere pe care

şi-l acordă reciproc. Justiţia interacţională în cadrul unei organizaţii pot face

diferenţa reală. Cei care vor să supravieţuiască în condiţiile de criză şi globalizare

actuale trebuie să-şi ia orice măsură necesară pentru ca afacerea lor să continue să

„trăiască”.

Bibliografie

Adams, J. S. 1963. "Toward an Understanding of Inequity." Journal of Abnormal

and Social Psychology 67: 422-436.

Aryee, S., Chen, Z., Sun, L., & Debrah, Y. (2007, January). Antecedents and

outcomes of abusive supervision: Test of a trickle-down model. Journal of

Applied Psychology, 92(1), 191-201.

Barling, J. and M. Phillips. 1993. "Interaction, Formal and Distributive Justice in

the Workplace: An Exploratory, Study." The Journal of Psychology 127 (6):

649-656.

Baron, R. A., & Neuman, J. H. (1996). Workplace violence and workplace

aggression: Evidence on their relative frequency and potential causes.

Aggressive Behavior, 22, 161–173.

Bies, R.J. 1987. "The Predicament of Injustice: The Management of Moral

Outrage. In Research in Organizational Behavior (Vol. 9). Eds. L. L.

Cummings and B. M. Staw. Greenwich, CT:JAI Press. pp. 289-319.

and B. M. Wiesenfeld. 1996. "An Integrative Framework for Explaining Reactions

to Decisions: Interactive Effects of Outcomes and Procedures." Psychological

Bulletin 120(2): 189-208.

Vol. I nr. 4/2009 23

Cropanzano, R. and R. Folger. 1991. "Procedural Justice and Worker Motivation."

In Motivation and Work Behavior (Sth ed.). Eds. R. M. Steers and L. W.

Porter. New York, NY: McGraw Hill. pp. 131-143.

Folger, R. and M. A. Konovsky. 1989. "Effects of Procedural and Distributive

Justice on Reactions to Pay Raise Decisions." Academy of Management

Journal 32: 115-130.

Greenberg, J. 1993a. "The Social Side of Fairness: Interpersonal and Informational

Classes of Organizational Justice. In Justice in the Workplace: Approaching

Fairness in Human Resource Management. Ed. R. Cropanzano. Hillsdale, NJ:

Lawrence Erlbaum. pp. 79-103.

Leventhal, G. S. 1980. "What Should be Done with Equity Theory?" In Social

Exchange: Advances in Theory and Research. Eds. K.J. Gergen, M. S.

Greenberg and R. H. Willis. New York, NY: Plenum Press. pp. 27-55.

Lind, E. A. 2001. "Fairness Heuristic Theory: Justice Judgements as Pivotal

Cognitions in Organizational Relations." In Advances in Organizational

Justice. Eds. J. Greenberg and R. Cropanzano. Stanford, CA: Stanford

University Press. pp. 56-88.

and T. R. Tyler. 1988. The Social Psychology of Procedural Justice. New York,

NY: Plenum Press.

Miner, J. B. 2003. "The Rated Importance, Scientific Validity, and Practical

Usefulness of Organizational Behavior Theories: A Quantitative Review."

Academy of Management Learning and Education 2: 250-268.

Moorman, R. H., B. P. Niehoff and D. W. Organ. 1993. "Treating Employees

Fairly and Organizational Citizenship Behavior: Sorting the Effects of Job

Satisfaction, Organizational Commitment, and Procedural Justice." Employee

Responsibilities and Rights Journal 6: 209-225.

Sawers, Andrew, “Financial Director”, 28 Mai 2008,

http://www.financialdirector.co.uk/financial-director/analysis/2217627/

financial-directions-june, accesat pe 3 Mai 2009

Skarlicki, D. P. and R. Folger. 1997. "Retaliation in the Workplace: The Roles of

Distributive, Procedural, and Interactional Justice. Journal of Applied

Psychology 82: 434-443.

Tyler, T. R. 1989. "The Psychology of Procedural Justice: A Test of the Group-

value Model." Journal of Personality and Social Psychology 57: 830-838.

Work Relationships,

http://www.workrelationships.com/site/articles/employeeretention.htm,

accesat pe 3 Mai 2009.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 24

ELEMENTE NOI PRIVIND REPROIECTAREA

SISTEMELOR MANAGERIALE ÎN CONTEXTUL

TRECERII LA ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOŞTINŢE

Ana-Maria Grigore Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

ana_grig2006@yahoo.co.uk

Rezumat

Scopul acestei lucrări este de a aborda în mod sistematic problematica reproiectării

sistemelor manageriale, care a devenit o temă majoră în teoria şi practica managerială

actuală. Odată cu apariţia conceptului şi a practicilor de „Knowledge Management”

metodologia de reproiectarea managerială va suferii câteva modificări importante.

Reproiectarea sistemului managerial afectează toate categoriile de angajaţi. Este

important ca fiecare dintre aceştia să cunoască obiectivele strategice pentru a contribui în

aceeaşi direcţie la obţinerea performanţelor.

În ultimii ani s-a putut constata că o mare parte din firmele competitive din ţările

dezvoltate au început să manifeste abordări economice şi manageriale diferite de cele din

deceniul trecut, având strânsă legătură cu schimbările tehnice şi tehnologice, în special

evoluţiile informatice şi comunicaţionale. Aceste evoluţii au determinat funcţionalităţii şi

performanţe diferite de cele din perioada anterioară.

În prezent există numeroase lucrări care prezintă o varietate de abordări teoretico-

metodologice ale economiei, organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe. Articolul

abordează câteva din cauzele apariţiei acestora, care au legătură cu schimbările deosebit

de complexe care se produc în toate domeniile, stadiul incipient în care se află economia

bazată pe cunoştinţe, gradul şi natura diferită a pregătirii, informării, obiectivelor şi

resurselor.

În final, lucrarea va conţine propuneri privind modificarile ce trebuie realizate în

metodologia de reproiectare managerială.

Cuvinte-cheie: reproiectare managerială, economie bazată pe cunoştinţe, management

bazat pe cunoştinţe, performanţe economice, performanţe manageriale

Clasificare JEL: L25, L22, M10, D80, O15

Introducere

“Reengineeringul” sau reproiectarea managerială este un termen folosit destul de

des încă din anul 1993, când a fost introdus pentru prima oară de Hammer într-un

articol intitulat ˝Reengineering work: Don´t Automate, Obliterate˝

(Reengineeringul activităţii: nu automatizaţi, eliminaţi). În condiţiile actuale, de

schimbări mondiale semnificative, conceptul devine esenţial pentru succesul în

Vol. I nr. 4/2009 25

afaceri, pentru organizarea optimă a activităţii, acordată priorităţilor şi rigorilor

externe.

Reproiectarea managerială sporeşte performanţele organizaţiei în unul sau mai

multe domenii de activitate, prin schimbarea radicală a modului de lucru.

Companiile nu trebui să-şi schimbe profilul de activitate, în schimb trebuie să-şi

modifice semnificativ procesele din care constau această activitate - sau chiar

înlocuind vechile procese.

Reproiectarea managerială - este o atitudine de tipul ˝totul sau nimic˝, care conduce

la rezultate pozitive pentru companie. Nu există companie în România, şi în restul

lumii care să nu dorească o organizare flexibilă pentru a se adapta repede la

condiţiile mereu în schimbare ale pieţei, pentru a depăşi concurenţa, să fie

inovativă pentru a-şi menţine produsele şi serviciile la zi din punct de vedere

tehnologic şi suficient de dezvoltată pentru a oferi calitate şi servicii sporite pentru

client.

Dar şi în ciuda acestor obiective, companiile româneşti sunt în majoritatea lor

¨încete¨, ¨ruginite¨, rigide, încâlcite, necompetitive, necreative, ineficiente,

nepăsătoare faţă de nevoile clienţilor, interesate de profitul propriu, sau lucrează în

pierdere.

Lucrarea îşi propune să analizeze şi să propună modificările cele mai importante

care pot apărea în metodologia de reproiectare managerială.

1. Reproiectarea managerială în contextul trecerii la economia bazată

pe cunoştinţe

Tehnologiile avansate, dispariţia graniţelor între pieţele naţionale şi modificarea

cerinţelor clienţilor, care au în prezent posibilitatea de alegere mult mai mare decât

au avut vreodată, au condus la efectul combinat că obiectivele, metodele şi

principiile organizatorice de bază ale firmelor româneşti au devenit învechite.

Pentru a deveni competitive, soluţia nu este să lucreze mai intens, ci a învăţa să

lucreze altfel. Asta înseamnă că firmele şi salariaţii lor trebuie să se dezobişnuiască

de multe dintre principiile şi tehnicile care le-au adus succes un timp atât de

îndelungat.

În prezent pot fi identificate o serie de tendinţe care se manifestă în contextul

trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, şi anume:

- Sporirea flexibilităţii dimensionale a organizaţiei, privitoare la volumul de

activitate desfăşurate şi al resurselor folosite – capacităţi de producţie, forţa de

muncă, capitalul, a structurii organizaţiei, referitoare la portofoliul afacerilor

desfăşurate, la nomenclatorul produselor şi serviciilor, şi creşterea flexibilităţii

funcţionale, referitoare la sistemul de conducere strategică, mecanismele

decizionale, sistemul de planificare strategică, control şi evaluare.

- Dispersia geografică a activităţilor organizaţiei. Aceasta a devenit în ultimul

timp o caracteristică definitorie a firmelor mari, existând toate motivele care să

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 26

îndreptăţească previziunea ce se va amplifica şi adânci în viitor. Tendinţa aceasta

constă în esenţă în localizarea diferită a activităţilor funcţionale, cum ar fi

cercetarea-dezvoltarea, planificarea strategică, financiară, faţă de activităţile de

producţie şi a celor auxiliare.

- Accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale în conducerea şi funcţionarea

organizaţiilor. Aceasta va antrena modificări semnificative ale caracterului şi

conţinutului muncii, care vor reclamă creşterea generală a nivelului de cultură, de

cunoaştere şi de aprofundare a problemelor de către manageri şi de către toţi

ceilalţi salariaţi ai firmei.

- Profesionalizarea crescândă a managementului. Se doreşte practicarea unui

management profesionist, în care se remarcă absenţa din cadrul actelor manageriale

a elementelor de improvizaţie, fundamentării precare a deciziilor,

comportamentului autocratic, indisponibilităţii pentru dialog şi a lipsei de

receptivitate la nou.

- Extinderea informatizării economiei şi societăţii. Aceasta va asigura

dobândirea de către companie a unei flexibilităţi crescânde a activităţii desfăşurate,

creşterea capacităţii sale de reacţie, optimizarea modului de alocare a resurselor,

creşterea semnificativă a eficienţei întregii activităţi.

Tendinţele enumerate mai sus vor determina organizaţiile să îşi redefinească

propria cultură prin procese de reproiectare organizaţională şi modificări de

strategie.

Modernizarea managerială nu este doar o modă a perioadei pe care o traversăm, ci

o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor

microeconomice de management. Demersul strategic de amploare ce răspunde unei

asemenea necesităţi îl reprezintă reproiectarea managementului organizaţiei.

Punctul de pornire şi în acelaşi timp, o primă etapă a reproiectării sistemelor

manageriale o reprezintă diagnosticarea viabilităţii economico-financiare şi

manageriale a organizaţiei, ce are ca scop evidenţierea principalelor puncte forte

şi disfuncţionalităţi şi, pe aceeaşi bază, formularea de recomandări, axate pe

cauzele generatoare de abateri pozitive şi negative.

Cea de-a doua etapă are în vedere precizarea tipului de strategie pe care

organizaţia şi-l alege în funcţie de anumite criterii şi de potenţialul economico-

financiar de care dispune. În final, este necesară elaborarea strategiei după o

metodologie adecvată, din care să nu lipsească: precizarea locului şi a rolului

organizaţiei în societatea în care activează, stabilirea obiectivelor strategice,

precizarea modalităţilor de realizare a acestora, dimensionarea resurselor ce

urmează a fi angajate pentru realizarea obiectivelor şi stabilirea termenelor

intermediare şi finale.

Etapa cea mai complexă o constituie reproiectarea propriu-zisă, ce se recomanda

a fi realizată într-o anumită ordine, în funcţie de locul şi rolul fiecărei componente

manageriale şi de legăturile dintre acestea în cadrul sistemului de management.

Vol. I nr. 4/2009 27

Debutul trebuie realizat de implementarea unor sisteme, metode şi tehnici

manageriale, cu ajutorul unor metodologii specifice, puse la dispoziţie de teoria

managementului.

În continuare, în funcţie de cerinţele exprimate de instrumentarul managerial

pentru care s-a optat, se trece la reproiectarea subsistemului decizional, ce

presupune atât precizarea tipologică a deciziilor ce urmează a fi adoptate, pe

niveluri ierarhice, cât şi stabilirea mecanismelor decizionale ce asigură adoptarea

lor.

Procesele decizionale reclamă informaţii, vehiculate pe fluxuri şi circuite

ascendente, descendente sau oblice, cu ajutorul unor proceduri şi mijloace de

tratare adecvate. Toate acestea aparţin subsistemului informaţional, a cărui

reproiectare trebui să asigure condiţiile necesare pentru îndeplinirea funcţiilor-

decizională, operaţională şi de documentare- ce-i revin în sistemul de management.

Ultima componentă managerială supusă unui proces complex de modernizare o

reprezintă subsistemul organizatoric, abordat ca organizare procesuală şi

organizare structurală.

Reproiectarea propriu zisă a sistemului managerial este urmată, firesc, de

implementarea soluţiilor manageriale conturate şi evaluarea eficienţei sistemului de

management reproiectat.

2. Modificări apărute în cadrul reproiectării manageriale

Conceptul de ¨knowledge management¨- management bazat pe cunoştinţe

favorizează existenţa unui cadru organizat, destinat integrării noilor tendinţe

strategice şi manageriale apărute în ultimii ani.

Analizele efectuate de specialişti au identificat câteva aspecte majore care trebuie

luate în considerare de către stakeholderi organizaţiei în operaţionalizarea

managementului bazat pe cunoştinţe. Între aceste se numără (Nicolescu, 2003,

pp. 288):

Acţionarea asupra culturii organizaţionale în vederea adoptării

managementului bazat pe cunoştinţe.

Încurajarea resurselor umane să-şi partajeze cunoştinţele.

Obţinerea suportului din partea liderilor din firmă pentru promovarea

managementului bazat pe cunoştinţe.

Asigurarea managementului informaţilor.

Determinarea beneficilor rezultate din tratarea cunoştinţelor.

Rezolvarea problemelor generate de resursele limitate alocate pentru tratarea

cunoştinţelor.

Sprijinirea transferului celor mai bune practici în cadrul organizaţiei.

Asistarea şi sprijinirea comunităţii bazate pe cunoştinţe.

Luarea în considerare a managementului bazat pe cunoştinţe de către

ansamblul stakeholderilor firmei.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 28

Din examinarea elementelor de mai sus rezultă că aspectele-cheie de care depind

conceperea şi operaţionalizarea eficace a managementului bazat pe cunoştinţe sunt

de natură umană în proporţie de 60% şi de natură economică în proporţie de 20%.

Ţinând seama de rezultatul acestor analize în cadrul metodologiei de reproiectare

managerială componenta de management al resurselor umane va avea o importanţă

sporită în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.

În cadrul metodologiei de reproiectare managerială vor apărea următoarele

modificări:

În metodologia de realizare a strategiei apar procese si corelări noi care

ţin seama de două elemente importante: cunoştinţele devin cea mai importanta

resursă strategică a firmei şi învăţarea devine cea mai importantă capacitate a

organizaţiei. Pe lângă acestea mai apar frecvent alte două elemente de esenţă şi

anume: firma îşi finalizează activităţile în produse-cunoştinţe şi servicii-cunoştinţe

şi realizarea inovării devine critică pentru organizaţie, condiţionându-i nu numai

performanţele, dar uneori chiar şi existenţa.

Cele mai multe caracteristici ale strategiei evidenţiază că cea mai mare parte dintre

ele se referă nemijlocit la factorul uman. Potrivit specialiştilor niponi Nomura şi

Ogiwara (Nicolecu, 2003, pp. 219) , caracteristicile strategiei, şi în primul rând

focalizarea pe cunoştinţe şi obiectivele previzionate, este necesar să fie vizibile

pentru toţi stakeholderii companiei.

În componenta metodologico-managerială se vor introduce noi sisteme şi

metode de management specifice managementului bazat pe cunoştinţe. Gama

sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale utilizate în cadrul firmelor bazate

pe cunoştinţe, se vor clasifica în funcţie de obiectivele specifice în două categorii

(Nicolecu, 2003, pp. 228):

Sisteme, metode, tehnici manageriale utilizate şi în perioada precedentă, al

căror conţinut a fost remodelat în vederea valorificării multiplelor funcţii

ale cunoştinţelor.

Modele, sisteme, tehnici, proceduri manageriale specifice managementului

bazat pe cunoştinţe care au fost concepute în mod expres pentru a realiza

anumite activităţi de tratare a cunoştinţelor. Printre aceste se vor număra:

▪ sisteme de păstrare a cunoştinţelor care depozitează şi formalizează

cunoştinţele experţilor, astfel încât să poată fi partajate cu alţi

specialişti;

▪ sisteme de utilizare a cunoştinţelor, care selecţionează şi reţin

cunoştinţele în vederea reutilizării lor în soluţionarea problemelor care

se repetă şi a noilor probleme;

▪ repertoare de cunoştinţe care organizează şi distribuie cunoştinţele;

▪ sisteme de descoperire a cunoştinţelor care creează noi cunoştinţe prin

implementarea de algoritmi inteligenţi;

▪ etc.

Vol. I nr. 4/2009 29

Componenta de management al resurselor umane tinde să promoveze şi

să se bazeze tot mai mult pe cunoştinţe. Managementul resurselor umane bazat

pe cunoştinţe este o componentă esenţială a managementului bazat pe cunoştinţe,

care va prevala în viitor şi va condiţiona sustenabilitatea organizaţilor.

Învăţarea continuă reprezintă un proces esenţial, prin care se

caracterizează managementul resurselor umane bazat pe cunoştinţe,

transformând compania în organizaţie care învaţă (learning organization). În planul

managementului resurselor umane, reflectarea acestor evoluţii o constituie

derularea unor intense şi specifice procese de pregătire a stakeholderilor

organizaţiei, cu accent asupra salariaţilor săi.

Reproiectarea subsistemului managementului resurselor umane trebuie

să aibă în vedere identificarea cunoştinţelor şi informaţiilor pe care le deţin

salariaţii şi ceilalţi stakeholderi ai companiei, furnizarea cunoştinţelor necesare

persoanelor şi grupurilor din cadrul organizaţiei în perioada optimă.

În cadrul componentei informaţionale se vor reţine acele informaţii care

prin utilizarea lor vor genera valoare adăugată transformându-se astfel în

cunoştinţe. De asemenea se urmăreşte integrarea oamenilor şi fluxurilor de muncă

cu aplicaţiile informatice, generarea de performanţe economice cu aplicaţiile

informatice, trainingul şi motivarea utilizatorilor tehnicii şi tehnologiilor

informatice.

Componenta organizatorică va suferi modificări atât la nivel structural

cât şi procesual. Premisa reconceperii sistemului organizatoric al organizaţiei o

reprezintă conectarea cunoştinţelor cu procesele de muncă şi a proceselor de muncă

cu cunoştinţele. Se pune astfel problema realizării unei simbioze între cunoştinţe şi

celelalte resurse ale organizaţiei, între procesele specializate de tratare a

cunoştinţelor şi celelalte procese de muncă. Noua organizare şi mediul

cunoştinţelor se caracterizează prin mutaţii esenţiale la nivelul componentelor

organizatorice primare: funcţiile şi posturile. Dintre rolurile şi funcţiile axate pe

managementul cunoştinţelor voi enumera câteva (Nicolecu, 2003, pp. 250):

Managerul şef de cunoştinţe (elaborează strategii, exercitarea leadershipului), şeful

echipei de promovare a cunoştinţelor, practicienii cunoştinţelor (broker de

cunoştinţe, cercetătorul, analistul, editorul, sintetizatorul), specialişti bazaţi pe

cunoştinţe (liderul de cunoştinţe) etc.

Schimbări majore se vor produce şi la nivelul locurilor de muncă, la

nivelurile: Cunoştinţelor, creativităţii şi inovării care devin esenţa proceselor de

muncă la toate nivelurile organizaţiei;

Parteneriatului şi dialogului în cadrul cărora producerea şi proprietatea

asupra inovării sunt distribuite şi partajate pe scară largă;

Amplasării persoanelor care derulează procese de muncă şi a modalităţilor

de exercitare a acestora, pe lângă modalităţile clasice prin apariţia de noi

forme de muncă;

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 30

Apariţia echipelor de muncă, care devin caracteristica definitorie a

proceselor de muncă, atât a celor de rutină, cât şi a celor creative şi de

dezvoltare.

Concluzii

Între managementul organizaţiei şi performanţele manageriale există o relaţie de

interdependenţă, ce izvorăşte din nevoia de a optimiza funcţiile manageriale prin

criterii de eficienţă economică, social-umană şi ecologică, impuse de obiectivele

stakeholderilor.

Reproiectarea sistemului managerial creează un climat organizaţional în care

ierarhiile sunt reduse, lucrătorii sunt mai bine şi mai variat pregătiţi, iar structurile

sunt mai flexibile.

Recesiunea sau o revenire mai înceată, intensifică presiunea asupra firmelor să

trateze problemele care apar, iar faptul că îmbunătăţirea situaţiei economice

uşurează presiunea nu însemnă că proceselor s-au îmbunătăţit de la sine. De

asemenea când apar perioade mai grele problemele vor reapărea şi întârzierea va

face reproiectarea managerială şi mai dificilă.

După reproiectarea managerială noile procese vor trebui conduse astfel încât să

atingă nivelurile de performanţă de care sunt capabile.

Lucrarea a urmărit punctarea principalelor modificări care au apărut şi care se vor

intensifica în perioada următoare în ceea ce priveşte reproiectarea sistemelor

manageriale. Aceasta poate reprezenta o bază de pornire pentru cercetările viitoare

care ar trebui să se concentreze pe găsirea şi altor elemente de noutate.

Bibliografie

Flett, P., Curry, A., Peat, A. 2008, Reengineering systems in general practice- a

case study review, International Journal of Information Management, vol. 28,

pp. 83-93, accesat la 30 Apr 2009, găzduit de www.sciencedirect.com [10

March 2008]

Hammer, M., Champy, J. 1996, Reengineeringul întreprinderii (traducere),

Tehnică, Bucureşti, pp. 20-25

Nica, E. 2006, Managementul performanţei- perspectivă umană, Economică,

Bucureşti, pp. 52, 65-68

Nicolecu, O., Verboncu I. 2008, Metodologii manageriale, Universitară, Bucureşti,

pp. 48-52

Nicolescu, O., Nicolecu, L. 2003, Economia, firma şi managementul bazate pe

cunoştinţe, Economică, Bucureşti, , p. 219, 228, 250, 288.

Paper, D., Chang, R.D. 2005, The state of business process reengineering: A

search for success factors, Jurnalul Total quality management and business

excellence, vol. 16, nr. 1, p. 121-133 accesat la 30 Apr 2009, găzduit de

www.sciencedirect.com [5 September 2005]

Vol. I nr. 4/2009 31

PROPUNERI DE CUANTIFICARE A EFICIENŢEI

RAPORTĂRII ACTORILOR ECONOMICI

LA CERINŢELE POLITICII COMUNITARE

ÎN DOMENIUL CONCURENŢEI

Nela Ramona Ichim Universitatea Romano-Americană, Bucureşti, Romania

nela_ramona@yahoo.com

Rezumat

Schimbările din mediului instituţional, tehnologic şi economic precum şi adâncirea

integrării pieţelor ridică noi provocări la adresa politicii comunitare în domeniul

concurenţei. În acest context se impune reconfigurarea unei versiuni moderne a politicii

concurenţei care să promoveze nu doar un nou spirit competiţional ca modalitate de

alocare eficientă a resurselor, ci şi un nou ansamblu reglementar şi instituţional în

domeniul concurenţei care să determine o îmbunătăţire a funcţionalităţii pieţelor. Noua

viziune ar trebui împărtăţită atât de către actorii publici cât şi de cei privaţi. Această

lucrare se concentrează asupra noţiunii de eficienţă la nivelul politicii în domeniul

concurenţei folosind analizele cantitative şi calitative bazate pe perspectiva autorităţilor şi

pe cea companiiilor. Imi propun să verific deasemenea modul în care noul model de

politică a concurenţei produce efectele dorite, devenind astfel necesară cuantificarea

performanţelor ca dovadă a eficienţei sale.

Cuvinte-cheie : climat concurenţial, eficienţă, actori publici şi privaţi

Clasificare JEL: F15, K21

Introducere

Este imposibil de apreciat dacă obiectivele politicii în domeniul concurenţei sunt

corect stabilite, dacă structura şi procesul instituţional sunt bine definite şi nu în

ultimul rând dacă acţiunile autorităţii în domeniul concurenţei produc rezultatele

aşteptate, atâta timp cât performanţa acestor instituţii nu este cuantificată într-o

formă sau alta. În anumite situaţii însă, acest proces de cuantificare s-a dovedit a fi

o activitate dificilă.

Schimbările din mediului instituţional, tehnologic şi economic precum şi adâncirea

integrării pieţelor ridică noi provocări la adresa politicii comunitare în domeniul

concurenţei. În acest context se impune reconfigurarea unei versiuni moderne a

politicii concurenţei care să promoveze nu doar un nou spirit competiţional ca

modalitate de alocare eficientă a resurselor, ci şi un nou ansamblu reglementar şi

instituţional în domeniul concurenţei care să determine o îmbunătăţire a

funcţionalităţii pieţelor. Noua viziune ar trebui împărtăţită atât de către actorii

publici cât şi de cei privaţi. Această lucrare se concentrează asupra noţiunii de

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 32

eficienţă la nivelul politicii în domeniul concurenţei folosind analizele cantitative şi

calitative bazate pe perspectiva autorităţilor şi pe cea companiiilor. Îmi propun să

verific, de asemenea, modul în care noul model de politică a concurenţei produce

efectele dorite, devenind astfel necesară cuantificarea performanţelor ca dovadă a

eficienţei sale.

Evaluarea obiectivelor

Politica în domeniul concurenţei nu este doar o politică economică, având

deasemenea şi implicaţii sociale şi politice (Motta, 2004). Din punct de vedere

social aceasta înseamnă mai multă bunăstare pentru indivizi. Din punct de vedere

politic susţine democraţia, prevenind concentrarea puterii economice capabilă să

distorsioneze motivaţiile colective. Astăzi obiectivele principale ale politicii

concurenţei implementată de Comisia Europeană sunt cel mai probabil eficienţa

economică şi integrarea europeană a pieţei.

În cazul politicii comunitare în domeniul concurenţei s-a ajuns să se recunoască

faptul că pe lângă integrarea pieţei, creşterea bunăstării consumatorului reprezintă

scopul final al implementării regulilor de concurenţă. Această recunoaştere a avut

loc în paralel cu procesul de descentralizare a implementării legislaţiei comunitare

în domeniul concurenţei şi cu introducerea unei abordări mai economice şi axată pe

efecte a acesteia.

Bunăstarea economică reprezintă un concept standard utilizat în economie pentru a

măsura performanţele unei industrii (Motta, 2004). Este un indicator pentru

bunăstarea agregată (sau surplus) a diferitelor grupuri din economie. În oricare

industrie, bunăstarea este dată de surplusul total, reprezentat de suma surplusului

consumatorului şi a producătorului.Bunăstarea consumatorului reprezintă valoarea

agregată a surplusului tuturor consumatorilor. Acest concept al bunăstării nu ar

trebui să fie interpretat doar într-o dimensiune statică ci, de asemenea, şi într-una

dinamică.

Autorităţile în domeniul concurenţei devin tot mai conştiente de impactul politicii

de concurenţă şi al sistemului de implementare a acestei legislaţiei asupra

consumatorului. Acestea se dovedesc a fi din ce în ce mai entuziaste să declare şi

să-şi demonstreze rolul important pe care îl au în viaţa consumatorilor prin

implementarea legislaţiei în domeniul concurenţei. Comisia Europeană nu este nici

ea o excepţie. Neelie Kroes a formulat mesajul referitor la politica de concurenţă

către cabinetul său astfel “ţinta noastră este simplă: să protejăm concurenţa pe

piaţă, ca o măsură de creştere a bunăstării consumatorului şi de asigurare a unei

alocări eficiente a resurselor ”. Directorul general al DG Concurenţă, Philip Lowe

subliniază faptul că “concurenţa nu reprezintă un sfârşit prin ea însăşi, ci un

instrument construit pentru a atinge un anumit obiectiv de interes public, şi anume

bunăstarea consumatorului”.

Este dificil de afirmat în ce măsură autorităţile in domeniul concurenţei

influenţează în practică bunăstarea consumatorului sau bunăstarea totală. Articolul

Vol. I nr. 4/2009 33

81(3) permite orice înţelegere, decizie sau practică concertată care contribuie la

imbunătăţirea producţiei sau distribuţiei bunurilor sau promovează progresul

tehinic şi economic, alocând consumatorilor o parte rezonabilă a beneficiului

rezultat. Mai mult decât atât articolul 2.1 al Regulamentului Fuziunilor vine în

apărarea fuziunilor ce avantajează consumatorii.

Conceptul de bunăstare a consumatorului trebuie interpretat şi într-o manieră

dinamică raportându-ne la efectele pe care le produce orice structură sau acţiune

asupra preţului, alternativelor, calităţii şi inovaţiei pe termen scurt şi lung. Uneori

aceste efecte sunt imediate şi măsurabile, dar adesea aceste efecte sunt dificil de

cuantificat şi singura cale de protejare a bunăstării consumatorului pe termen lung

este reprezentată de protejarea procesului sau dinamicii concurenţei pe piaţă.

Politica de concurenţă are deasemenea şi alte scopuri în afara aceluia de creştere a

bunăstării consumatorului final şi din această cauză consumatorul final nu poate şi

nu ar trebui să devină singurul obiectiv al legislaţiei în domeniul concurenţei.

Protejarea firmelor mici a fost unul dintre principalele motive ale adoptării unei

legislaţii în domeniul concurenţei. Tratamentul favorabil acordat firmelor mici nu

contravine obiectivului de bunăstare economică dacă se limitează la a proteja

aceste companii faţă de abuzul celor mai mari sau la a le oferi un mic avantaj

pentru a contrabalansa puterea economică şi financiară a rivalilor mai mari.

Susţinerea artificială a supravieţuirii firmelor mici când acestea nu operează la un

nivel eficient al producţiei intră în contradicţie cu obiectivul de bunăstare

economică. Aceasta ar încuraja o alocare ineficientă a resurselor şi ar contribui la

susţinerea unor preţuri mari în economie. Comisia Europeană se pare că

împărtăşeşte viziunea în care întreprinderile mici şi mijlocii sunt mai dinamice, mai

inovatoare şi mai capabile să creeze locuri de muncă decât firmele mari. Acestea ar

fi un argument în plus pentru promovarea IMM-urilor. Cu toate acestea evidenţele

empirice sunt oarecum ambigue. Pare dificil de susţinut că firmele mici aduc o

contribuţie mai mare creşterii economice şi inovaţiei decât firmle mari.

Ca o concluzie, devine credibil faptul că autorităţile nu-şi folosesc resursele

limitate pentru a monitoriza înţelegerile şi fuziunile care includ firmele mici, dar

există o motivaţie slabă a folosirii sistematice a politicii de concurenţă pentru

ajutarea IMM-urilor. Firmele mai mici sunt adesea afectate de lipsa infrastructurii

adecvate şi de pieţele imperfecte. Aceste dificultăţi ar trebui să fie gestionate de

intervenţiile guvernamentale mai mult decât de alte instrumente precum politica de

concurenţă al cărei scop tinde în alte direcţii. Există riscul de a crea distorsiuni

adiţionale în sfera concurenţei dând raspunsul neadecvat sursei problemelor.

Promovarea integrării pieţei reprezintă unul dintre obiectivele cheie ale politicii

comunitare în domeniul concurenţei. Acesta poate fi considerat şi un obiectiv

politic care nu are în mod obligatoriu legătură cu bunăstarea economică. Legislaţia

europeană interzice de facto discriminarea prin preţ peste frontiere. Nu există nici o

motivaţie economică însă pentru un astfel de tratatment diferenţiat. A priori este

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 34

greu de stabilit dacă discriminarea prin preţ are un impact pozitiv sau negativ

asupra bunăstării.

Legislaţia în domeniul concurenţei poate să aibă şi obiective precum imparţialitatea

şi echitatea, obligănd firmele să se comporte intr-un anumit mod respectând

consumatorul şi competitorii. În anumite cazuri însă, interpretarea noţiunii de

imparţialitate ar putea intra în contradicţie cu criteriul de bunăstare economică. De

exemplu problema politică sensibilă a magazinelor mici versus lanţurile mari de

supermarketuri. În multe ţări există îngrijorarea că supermarket-urile exploatează

avantajul volumului mare de mărfuri pentru a creşte puterea lor de piaţă şi pentru a

achiziţiona de la producători produse mult mai ieftine decât firmele mici. Aceasta

le permite supermarket-urilor să vândă la preţuri mai mici decât magazinele mici.

Prin urmare aceste magazine întâmpină dificultăţi economice şi sunt forţate să-şi

închidă activitatea. Unii susţin că ceea ce se întâmplă nu este cinstit şi în aceste

condiţii magazinele mici ar trebui protejate. Aceasta intervenţie poate fi justificată

numai din punct de vedere al echităţii. Cu siguranţă această motivaţie ar fi

incompatibilă cu principiile de bază ale eficienţei. Oricând există economii de scară

pe piaţă, firmele mai mari vor avea costuri mai mici şi vor fi mai competitive. În

aceste condiţii firmele mici care eşuează în a-şi asigura minimul de eficienţă la

nivelul producţiei şi distribuţiei fie trebuie să se mulţumească cu profituri mici fie

să iasă de pe piaţă. Acest raţionament de rămânere pe piaţă doar a celor mai

eficiente companii reprezintă un beneficiu pentru comunitate în ansamblu şi va

determina o scădere a preţurilor în beneficiul consumatorilor. Intervenind în acest

proces şi limitând capacitatea de a impune preţuri mai mici ar afecta bunăstarea. Cu

toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că echitatea şi eficienţa nu sunt

întotdeauna în contradicţie.

Odată ce puterea de piaţă scade cu numărul de firme existente, ar exista tentaţia de

a concluziona că un număr mare de firme atrage şi o mai mare bunăstare.

Compensarea eficienţei alocative cu cea productivă (un număr mai mare de firme

determină o creştere a concurenţei şi o reducere a preţurilor, dar în acelaşi timp

implică o reducere a economiilor de scală) implică faptul că o politică axată pe

maximizarea numărului de firme într-o anumită industrie ar fi defectuasă. Dacă o

autoritate a încercat nu doar să garanteze pătrunderea într-o anumită industrie şi un

mediu concurenţial egal pentru toţi participanţii, ci şi să utilizeze subvenţii ori

instrumentele altor politici industriale pentru a promova efectiv pătrunderea intr-un

anumit domeniu sau a susţine artificial aceste firme, atunci acţiunea acesteia va

intra în conflict cu criteriul de bunăstare economică. Aceste consideraţii ar trebui

tratate ca o atenţionare asupra faptului că politica în domeniul concurenţei este

axată pe apărarea concurenţei şi nu pe apărarea competitorilor care sunt mai puţin

eficienţi.

În timp ce scopul deplin acceptat al politicii de concurenţă este de protejare a

concurenţei şi nu a competitorilor, în ceea ce priveşte modalitatea de a realiza acest

deziderat, nu mai există un consens. Pentru a determina dacă firmele dominante

distorsionează concurenţa, instituţiile din mai multe ţări folosesc o abordare

Vol. I nr. 4/2009 35

primară bazată pe efecte concentrându-se asupra impactului economic pe care

comportamentul firmei îl are asupra consumatorilor şi concurenţei. Instituţiile din

alte ţări, precum Germania şi Coreea utilizează o abrodare bazată pe formă care se

axează asupra categorisirii comportamentului (Dube, 2008). Analiza economică

joacă un rol important în aceste jurisdicţii şi abordarea bazată pe formă ar putea

furniza o mai mare certitudine legală şi decizii mai rapide decât abordarea bazată

pe efecte. Unii analişti cred că o problemă semnificativă a abordării bazată pe

formă este aceea că acelaşi tip de comportament poate fi considerat normal sau

abuziv în funcţie de circumstanţe. Concentrarea pe efectul economic al

comportamentului este esenţială pentru determinarea naturii sale reale devenind

avantajoasă chiar dacă necesită mai mult timp decât abordarea bazată pe formă.

Altfel, aplicare legislaţiei în domeniul concurenţei nu ar mai fi coordonată cu

scopul economic al politicii de concurenţă.

“Bune practici” în politica de concurenţă

Există o convergenţă în abordările economiştilor, avocaţilor şi a diferiţilor

practicieni referitoare la “bunele practici” care menţin şi încurajează concurenţa

într-o economie.

Stabilirea obiectivelor. Obiectivul principal al legislaţiei în domeniul concurenţei

este acela de a menţine şi a încuraja concurenţa cu scopul promovării eficienţei

economice şi a bunăstării consumatorului. Făcând din eficienţa economică

obiectivul prioritar al legislaţiei în concurenţă se susţine aplicarea coerentă a

politicilor şi limitarea acţiunilor de lobby ale diferitelor grupuri de interese. Cu

toate acestea, în unele ţări, legislaţia în domeniul concurenţei are scopuri multiple

sub acela al interesului public, incluzând echitate, dezvoltare regională, creşterea

gradului de ocupare a forţei de muncă, dispersarea puterii economice prin

promovarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Obiectivele multiple atrag însă lobby-

ul diferitelor grupuri de interese din economie şi pot conduce în final la o aplicare

defectuasă a legislaţiei în domeniul concurenţei, guvernele naţionale ajungând să

protejeze anumite firme de concurenţă (Shyami, 1997).

Cuantificarea impactului politicii de concurenţă. Este important pentru politica

din domeniul concurenţei să se cunoască dacă procesul în sine a condus la efectele

dorite, evaluareaperiodică a acestora permiţând adaptarea politicii la noul mediu

economic şi pregătirea acesteia să facă faţă noilor provocări.

Instrumentele. Întreaga politică de concurenţă şi sistemul de implementare se

rezumă la două componente esenţiale: instrumentele legale şi structura şi procesele

administrative prin care instrumentele legale sunt implementate (Lowe, 2008).

Aceste două componente trebuie analizate şi configurate interdependent pentru a

maximiza eficienţa lor. Crearea acestor instrumente impune o analiză economică şi

o cunoaştere a pieţei.

Dezvoltarea unei culturi a concurenţei. Aceasta se impune datorită necunoaşterii

regulilor de concurenţă de către publicul larg şi actorii economici. Rolul principal

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 36

al autorităţilor din domeniul concurenţei este de a informa publicul despre regulile

aplicate, aceasta realizându-se prin eforturi concentrate şi o strategie efectivă de

comunicare. Pledoaria pentru concurenţă, se referă la “abilitatea autorităţilor în

domeniu de a oferi sfaturi, de a influenţa şi participa la politicile economice şi de

intervenţie cu scopul de a promova o structură şi un comportament competitiv al

companiilor precum şi performaţa pe piaţă”.

Câteva propuneri pentru România

Cu câteva luni înainte de aderare la Uniunea Europeană, un studiu realizat asupra

mediului de afaceri din România referitor la rolul politicii în domeniul concurenţei

şi a Consiliului Concurenţei în reglementarea mecanismului pe piaţa liberă şi

protejarea concurenţei loiale, a evidenţiat faptul că aceste aspecte au fost ignorate

de companii în procesul de luare a deciziilor (Dima, Prejmerean ,Vasilache, 2007).

Mai mult decât atât, studiul a arătat faptul că cele mai multe companii incluse în

eşantion nu cunoşteau practicile anticoncurenţiale şi importanţa evitării lor.

Dupa aderarea la Uniunea Europeană, este poate momentul potrivit pentru a analiza

dacă situaţia s-a schimbat şi dacă actorii economici din România iau în considerare

regulile concurenţei loiale impuse de legislaţia europeană. Acest proces ar ajuta la

evaluarea impactului integrării europene asupra comportamentului concurenţial al

agenţilor economici din România. Cuantificarea performanţei şi impactului politicii

în domeniul concurenţei este o problemă la fel de importantă atât în România cât

şi la nivelul Uniunii Europene. Creşterea funcţionalităţii pieţelor în beneficiul

consumatorilor şi al mediului de afaceri este obiectivul principal al politicii de

concurenţă, obiectiv care însă se impune a fi evaluat.

În acest context se impune analiza cadrului legal şi instituţional actual al climatului

concurenţial din România; evaluarea convergenţei sistemului legal şi instituţional

privind concurenţa în România cu acquis-ul comunitar în domeniu; identificarea

soluţiilor de optimizare a comportamentelor actorilor economici în condiţiile

actualului mediu european de afaceri; abordarea interdisciplinară a

comportamentului concurenţial al agenţilor economici din perspectiva culturii

organizaţionale, culturii manageriale, culturii inovării şi culturii antreprenoriale;

identificarea percepţiei şi gradului de cunoaştere a strategiilor şi practicilor

anticoncurenţiale la nivelul agenţilor economici din România; analiza factorilor

definitorii pentru comportamentul concurenţial al agenţilor economici din

România; evaluarea impactului pe care îl are integrarea europeană asupra

comportamentului concurenţial al agenţilor economici din România; modelarea

comportamentului concurenţial al agenţilor economici din România ; definirea

unor instrumente, politici şi propuneri de îmbunătăţire a mediului concurenţial din

România.

Această cuantificare a performanţei ar trebui sa fie făcută luând in considerare trei

dimensiuni (Lowe, 2008). Prima dintre ele este productivitatea, pentru măsurarea

eficienţei Consiliului Concurenţei. Aceasta evidenţiază dacă instituţia acţionează

adecvat pentru atingerea obiectivelor politicii de concurenţă, impunându-se o

Vol. I nr. 4/2009 37

comparare a input-urilor cu output-urile. A doua dimensiune este calitatea

întregului process de implementare care influienţează percepţia companiilor şi a

cetăţenilor asupra importanţei politicii în domeniul concurenţei ca instrument de

creştere a funcţionalităţii pieţelor. Ultima dimensiune este reprezentată de impactul

deciziilor referitoare la politica de concurenţă asupra diferiţilor actori economici

(consumatori, companii şi instituţii publice). Toate aceste acţiuni sunt necesare

agenţilor economici pentru a înţelege mai bine capacitatea politicii în domeniul

concurenţei de a îmbunătăţi mediul economic. Aceste obiective vor putea fi atinse

prin identificarea percepţiei actuale a agenţilor economici asupra mediului

concurenţial şi a rolului pe care statul îl joacă statul în reglementarea acestuia

precum şi asupra factorilor relevanţi care influenţează comportamentul

concurenţial al companiilor din România.

Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra politicii in domeniul concurenţei şi

asupra modului în care aceasta este percepută de agenţii economici din Romania,

se pot utiliza testele de cauzalitate (Granger, modified Granger) pentru a măsura

relaţiile de determinare între diferiţi factori ce ţin de politica în domeniul

concurenţei şi comportamentul concurenţial al agenţilor economici, interviuri de tip

„focus - grup” aplicate la nivelul agenţilor economici pentru a surprinde percepţia

acestora asupra mediului concurenţial şi a rolului pe care trebuie să îl joace statul în

reglementarea şi intervenţia în acest domeniu, chestionare aplicate pe un eşantion

reprezentativ de companii din România pe baza cărora să fie identificaţi factorii cu

relevanţă în comportamentul concurenţial al acestora, analizarea strategiilor

concurenţiale folosite pe piaţa românească, cultura companiilor în materie de

concurenţă şi impactul mediului european de afaceri asupra comportamentului

concurenţial ar companiilor din România. Această abordare economică axată pe

efecte, ar permite autorităţilor din domeniu să identifice care sunt deficienţele în

aplicarea politicii în domeniul concurenţei, acest proces fiind absolut necesar în

contextul actual al reformării acestei politici.

Concluzii

Principalul obiectiv al politicii in domeniul concurenţei ar trebui să fie acela de a

menţine şi încuraja concurenţa pentru a promova eficienţa economică. Atingerea

acestui scop impune o cuantificare periodică a performanţelor sale chiar dacă în

anumite cazuri aceasta se dovedeşte a fi dificilă mai ales când obiectivele sunt

stabilite ambiguu fără crearea unor instrumente adecvate de evaluare. Cu siguranţă

există o lipsă a evidenţelor empirice şi teoretice care ar putea oferi câteva linii

directoare celor care stabilesc politica in domeniul concurenţei.

În acest context percepţia actorilor economici asupra politicii de concurenţă devine

foarte important pentru a evalua în ce măsură această politică influenţează

comportamentul lor concurenţial. Devine necesară dezvoltarea a unei culturi a

concurenţei în societate care să garanteze competitivitatea economiei. Aceasta

implică convingerea grupurilor de interese, inclusiv a politicienilor, oficialilor,

grupurilor de afaceri, sindicatelor, reglementatorilor, academicienilor şi a presei de

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 38

meritele concurenţei. Deaseameanea trebuie să fim conştienţi de faptul că

adâncirea integrării pieţei va ridica noi provocări care vor impune atât reforme

externe cât şi interne ale politicii comunitare in domeniul concurenţei.

Acest articol a fost elaborat ca parte a proiectului “Doctorat şi doctoranzi în

triunghiul educaţie-cercetare-inovare (DOC-ECI)“, proiect cofinanţat din

Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea

Resurselor Umane 2007-2013 şi coordonat de Academia de Studii Economice din

Bucureşti.

Bibliografie

Cseres, K. J., 2007, The Controversies of the Consumer Welfare Standard, The

Competition Law Review, Volume 3, Issue 2, pp 121-17

Dima Alina Mihaela, Prejmerean Mihaela ,Vasilache Simona, 2007, The Impact of

EU integration on Romanian competition environment, Conferinta

Internationala de Comunicari Stiintifice, Volumul 7, Oradea, pp 172-175

Dube, Cornelius, 2008, Competition Policy and Economic Growth – Is There a

Causal Factor?, CUTS Centre for Competition, Investment & Economic

Regulation, No. 4/2008

Lowe, Philip, 2008, The design of competition policy institutions for the 21st

century, Competition Policy Newsletter, No.3, 2008, pp.1-11

Motta, Massimo, 2004, Competition Policy. Theory and Practice, Cambridge

University Press, Oxford

Shyam Khemani, R., 1997, Competition Policy and Economic Development, Policy

Options, October 1997, pp.23-27

OECD - What is Competition on the Merits, 2006, Policy Brief

Vol. I nr. 4/2009 39

ÎNTRE MARCĂ ŞI BRAND

Mihai Pastiea Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

mihai_pastiea@yahoo.com

Rezumat

Marca este un însemn asociat produselor sau serviciilor, care permite consumatorului să

deosebească produse sau servicii identice sau similare şi să inducă în mintea

consumatorului că acestea nu au aceeaşi sursă de provenienţă. Mărcile au apărut în

timpuri străvechi., fiind numite de romani “sigillium”, evoluând apoi semnificativ începând

cu perioada Evului Mediu, odată cu apariţia breslelor. În 1236, la Padova, ca şi în 1331 la

Monza, au fost adoptate statute care stipulau marcarea obligatorie a produselor.

Existau în acea perioadă două tipuri de mărci: marca individuală (signum privati), care

permitea meşteşugarului să fie identificat în cadrul breslei şi şi marca colectivă (signum

collegi) care garanta pentru calitatea produsului. La începutul secolului 19 apare şi prima

marcă înregistrată : săpunul transparent “Pears” aparţinând lui Andrew Pears (1766-

1845), un vânzător de produse cosmetice din cartierul londonez Soho. În secolul 20 mărcile

se dezvoltă extraordinar, înregistrându-se tot mai multe mărci de success. Mulţi autori ca

Leslie de Charnatony, Malcom Mc Donald şi Chris Fill fac astfel distincţie între marcă şi

marca de succes, care în opinia nostră este de fapt brandul. Se naşte astfel întrebarea:

Este vreo diferenţă între marcă şi brand? Noi credem că da, căci spre deosebire de marcă,

brand-ul este partea intangibilă a unei afaceri, o colecţie de idei şi sentimente stocate în

mintea noastră care arată modul cum o marcă este percepută de cei cărora i se adresează.

Solomon, regele evreilor spunea că: ”un nume bun este mai de dorit decât o bogăţie mare

şi a fi iubit preţuieşte mai mult decât argintul şi auru.”

Brandul dă valoare mărcii şi îl leagă emoţional pe consumator de o marcă. Apar astfel

“brandurile carismatice” (lovemarks), concept introdus de Kevin Roberts, CEO la Saatchi

& Saatchi Worldwide. Potrivit acestuia nu e suficient ca publicul să-ţi respecte brandul ci

trebuie să îl iubească.

Cuvinte-cheie: marcă, marcă de comerţ, brand, capitalul mărcii, marcă de succes, mărci

carismatice

Clasificare JEL: M31

Introducere

Mărcile au apărut în timpuri străvechi., fiind numite de romani “sigillium”,

evoluând apoi semnificativ începând cu perioada Evului Mediu, odată cu apariţia

breslelor. În 1236, la Padova, ca şi în 1331 la Monza, au fost adoptate statute care

stipulau marcarea obligatorie a produselor. Existau, în acea perioadă, două tipuri de

mărci: marca individuală (signum privati), care permitea meşteşugarului să fie

identificat în cadrul breslei, şi marca colectivă(signum collegi), care garanta pentru

calitatea produsului. În Franţa, în anul 1534, se impunea, printr-o reglementare, ca

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 40

mărcile să fie unice, pentru a individualiza produsul sau serviciul, iar în anul 1544

este introdusă pedeapsa pentru falsificarea mărcii. De asemenea, la începutul

secolului al XVI-lea, distileriile de whisky britanice foloseau recipienţi pe care îi

marcau cu fierul roşu. Astfel, era posibilă identificarea producătorului şi protejarea

împotriva contrafacerilor. Reglementări de referinţă privind mărcile apar însă de-

abia în secolul al XIX-lea, când apare şi prima marcă înregistrată : săpunul

transparent “Pears” aparţinând lui Andrew Pears (1766-1845), un vânzător de

produse cosmetice din cartierul londonez Soho, iar în anul 1857 intră în vigoare, în

Franţa, o lege potrivit căreia marca înregistrată şi folosită prima se poate opune

înregistrării alteia, identice sau similare. Acte normative asemănătoare apar ulterior

în majoritatea ţărilor europene şi în Statele Unite. Totuşi, importanţa şi rolul mărcii

în activitatea organizaţiilor s-au amplificat începând cu cea de-a doua jumătate a

secolului al XX-lea, odată cu demasificarea societăţii şi a producţiei. Atunci se

face şi trecerea de la marcă la brand. În această perioadă, studiile întreprinse de

marketeri arată că oamenii încep să nu mai cumpere produse în calitate de simple

obiecte, pentru a-şi satisface nevoi de bază, ci aşteptările lor sunt tot mai

sofisticate, iar mărcile, prin imaginea pe care o vehiculează, pot satisface şi nevoi

de ordin superior, precum nevoia de apartenenţă, nevoia de recunoaştere sau cea de

autorealizare. Apar astfel tot mai multe mărci de succes care se impun ca branduri

de succes pe piaţă.

Ce este marca?

Cele mai multe dicţionare economice sau de afaceri definesc “marca drept un

semn distinctiv aplicat pe un obiect, pe un produs, pe un animal etc. pentru a-l

deosebi de altele, pentru a-l recunoaşte. Totodată prin marcă se înţelege un tip, un

model sau o inscripţie care indică sursa de fabricaţie a respectivului produs sau

serviciu.

Prin urmare marca este un însemn asociat produselor sau serviciilor, care să

permită consumatorului să deosebească între ele produsele identice sau similare şi

să inducă în mintea consumatorului că produsele identice sau similare provin din

surse diferite, respectiv că nu au aceeaşi sursă de provenienţă.

Asociaţia Americană de Marketing (AMA) defineşte „marca” astfel1:

„Marca este un nume, un termen, un semn, un simbol sau un desen, ori o

combinaţie a acestor elemente, permiţând identificarea bunurilor sau serviciilor

unui vânzător, sau grup de vânzători, şi diferenţierea lor faţă de concurenţă”.

A propos de AMA ne permitem o scurtă paranteză şi vă rugăm să consultaţi

„Declaraţia Etică” (Statement of Ethics) a acesteia şi să încercaţi a ţine cont de cele

afirmate acolo în activitatea dvs. de marketing. Vă amintim doar normele etice

impuse de AMA şi vă rugăm să decideţi dacă ele corespund societăţii

contemporane şi respectiv marketingului contemporan: Nu face rău prin acţiuni

rău intenţionate sau prin omisiuni, aplicând standarde etice înalte şi respectând

1 http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/StatementofEthics.aspx

Vol. I nr. 4/2009 41

toate legile şi reglementările în vigoare;Stimulează încrederea în sistemul de

marketing, luptând pentru bună credinţă şi afaceri cinstite menite să contribuie la

perfecţionarea procesului de schimb; Adoptă valorile etice şi contribuie la

construirea unor relaţii care să sporească încrederea consumatorilor în integritatea

marketingului prin afirmarea valorilor sale tradiţionale: Onestitate,

Responsabilitate, Corectitudine, Respect, Transparenţă şi Atitudine civică.

Revenind la definiţia mărcii dată de AMA, trebuie să subliniem că unii specialişti o

consideră incompletă pentru că ea se referă doar la latura vizibilă a mărcii,

respectiv numele sau logo-ul, dar pierde din vedere atributele de imagine ale

mărcii, reprezentând partea sa invizibilă, care, după părerea noastră, face de fapt

trecerea spre brand. Pentru a sublinia această idee, Philip Kotler îl citează pe Niall

Fitzgerald, fost preşedinte al corporaţiei Unilever, actualmente preşedinte al firmei

Reuters2:

„O marcă este un depozit de încredere, care contează tot mai mult atunci când

posibilităţile de alegere se înmulţesc”.

Fără să fie neapărat o definiţie în adevăratul sens al cuvântului, punctul de vedere

exprimat de Fitzgerald este deosebit de valoros. Corporaţia Unilever are în

portofoliu numeroase mărci de succes, ceea ce arată că marketerii de aici au înţeles

rolul pe care îl poate juca o marcă şi, mai ales, ce anume poate da valoare mărcii,

astfel încât ea să devină „un depozit de încredere” şi apoi „un brand de succes”.

Literatura de marketing din ultimii ani, ca şi practica, arată că specialiştii acordă

din ce în ce mai multă importanţă imaginii mărcii. Aceştia sunt de părere că, în

definirea mărcii, trebuie să se ţină cont de atributele care-i sunt asociate şi care îi

conferă atractivitate şi specificitate. Astfel, Mary Lewis, afirmă că2:

„Marca este aura credinţelor şi aşteptărilor cu privire la produs (sau serviciu), în

măsură să-i confere relevanţă şi distincţie. Este extrem de puternică, întrucât

depăşeşte zona caracteristicilor fizice ale produsului şi pătrunde în sfera

caracteristicilor psihologice”.

Această definiţie este interesantă din mai multe motive. În primul rând, marca este

privită din perspectiva consumatorului, abordare cât se poate de corectă, întrucât

valoarea unei mărci depinde în foarte mare măsură de cât este acesta dispus să

plătească pentru a intra în posesia mărcii respective.

În al doilea rând, autoarea arată că valorile asociate conferă mărcii relevanţă

(adică fac marca importantă din perspectiva consumatorului) şi distincţie (adică

permit acestuia să diferenţieze marca în raport cu concurenţii săi). În al treilea rând,

se arată că puterea unei mărci este dată de capacitatea sa de a se dezvolta pe baza

unor caracteristici de natură psihologică. Acest din urmă aspect este deosebit de

important în contextul actual, în special pe pieţele caracterizate printr-o concurenţă

2 Lewis Mary - Understanding Brands, Kogan Page London 1998, p. 482

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 42

puternică. După părerea nostră şi Mary Lewis se plasează în zona de trecere de la

marcă la brand.

Există şi autori care preferă să facă distincţia între marcă şi marcă de succes. Aşa

de pildă, Leslie De Chernatony şi Malcom McDonald oferă următoarea definiţie:

„O marcă de succes este un produs identificabil, un serviciu, o persoană sau un

loc, ce beneficiază de o asemenea dezvoltare, încât cumpărătorul, sau utilizatorul,

percepe valorile adăugate ca fiind relevante, unice şi puternice, nevoile sale fiind

astfel satisfăcute într-o măsură mai mare”.

În esenţă, acest punct de vedere nu este în mod semnificativ diferit faţă de cel

exprimat de Mary Lewis. El are însă meritul de a arăta că, investind în dezvoltarea

capitalului mărcii, marketerii creează premisele satisfacerii, într-o mai mare

măsură, a nevoilor consumatorilor. În condiţiile în care valorile adăugate sunt, în

percepţia consumatorului, relevante, unice şi puternice, marca devine o alegere

privilegiată şi se poate bucura de succes pe termen lung, impunându-se ca brand.

Despre marcă şi rolul său în procesul de comunicare specific marketingului,

vorbeşte şi Chris Fill, potrivit căruia este important să se ia în calcul faptul că, în

construirea mărcii, trebuie implicaţi atât managerii, cât şi consumatorii. Este bine

ca ambele părţi să aibă capacitatea de a diferenţia oferta companiei în raport cu

concurenţa şi de a asocia anumite atribute sau sentimente unei mărci. Potrivit

acestuia3:

„O marcă de succes este aceea care creează şi susţine o impresie puternică,

pozitivă şi de durată în mintea cumpărătorului.” Şi de această dată se face referire

la ceea ce reprezintă marca de succes. Autorul definiţiei

▪ arată că succesul unei mărci depinde de asocierile pe care aceasta le generează

în mintea consumatorului. În plus, este de remarcat un element care nu este

prezent în definiţiile anterioare, şi anume faptul că marca de succes

▪ beneficiază, în mintea consumatorului, de o imagine pe termen lung. Prin

urmare, nu se poate afirma despre o marcă recent lansată pe piaţă, şi nici chiar

după câţiva ani de la lansare, că este una de succes. Pentru a putea fi inclusă în

această categorie, marca are nevoie de timp, de o perioadă în care să confirme

aşteptările consumatorilor, de transformarea ei într-un brand.

Capitalul mărcii. Valoarea mărcii

Literatura de specialitate operează, de o bună perioadă de timp, cu un concept care

înglobează elementele care dau valoare mărcii şi o transformă într-o marcă de

succes: capitalul mărcii (brand equity). Potrivit lui David Aaker4:

3 Fill Chris - Marketing Communications: contexts, strategies and applications, Third edition,

Pearson Education Limited, 2002, p. 339 4 Aaker D. A. - Managementul capitalului unui brand, Editura Brandbuilders Grup, 2005, p. 9

Vol. I nr. 4/2009 43

„Capitalul mărcii reprezintă un set de active şi pasive legate de o marcă, de

numele şi logoul acesteia, în măsură să adauge ceva la (sau să scadă ceva din)

valoarea furnizată de un produs sau serviciu către o firmă şi/sau către

cumpărătorii acelei firme”.

Aceste active sunt grupate de Aaker în cinci categorii: loialitatea faţă de marcă,

recunoaşterea numelui mărcii, calitatea percepută, atributele asociate mărcii şi

alte active aflate în proprietatea mărcii (patente, mărci înregistrate etc.)

Pentru evaluarea capitalului mărcii sunt avute în vedere două elemente: valoarea

mărcii din punct de vedere financiar şi atributele specifice care-i definesc

imaginea. În construirea capitalului mărcii, un rol important revine comunicării

specifice marketingului. Odată construită, marca devine ea însăşi un puternic

vector de comunicare, prin nume, logo, dar mai ales prin atributele care-i permit să

se diferenţieze în raport cu mărcile concurente şi care oferă consumatorilor

posibilitatea de a-şi satisface mai bine nevoile.

Potrivit opiniei doamnei Cecilia Ioana Popescu5, „Precum individul, marca are

atât identitate, cât şi personalitate. Numele şi logo-ul îi definesc identitatea,

arătând cine este marca, în timp ce setul valorilor asociate îi caracterizează

personalitatea, arătând cum este marca. Identitatea mărcii este „o combinaţie

specifică de elemente vizuale şi auditive, ce asigură recunoaşterea şi diferenţierea

mărcii, creând totodată legătura dintre marcă şi toate informaţiile referitoare la

aceasta”. Elementele la care se face referire sunt, în principal, numele şi/ sau sigla

- reprezentând componentele verbale ale mărcii, emblema şi/ sau logo-ul -

reprezentând elementele figurative ale mărcii. În schimb, personalitatea mărcii,

reflectă poziţionarea mărcii şi are la bază, prin urmare, atributele considerate

relevante, unice, puternice, în măsură să genereze pe termen lung o imagine

pozitivă în mintea consumatorului şi să-i ofere acestuia motive serioase de

cumpărare. Identitatea şi personalitatea sunt ingredientele care stau la baza

construirii capitalului mărcii şi de care depinde succesul acesteia pe piaţă. De

aceea, marketerii trebuie să acorde cea mai mare atenţie acestor elemente atunci

când îşi pun problema lansării unei noi mărci pe piaţă sau în cazul repoziţionării

unei mărci existente. Revenind la capitalul mărcii, acesta reprezintă valoarea unei

mărci, iar „valoarea unei mărci desemnează efectul de diferenţiere pozitivă pe care

recunoaşterea numelui de marcă îl are asupra reacţiei clienţilor la produsul sau

serviciul în cauză6

În lucrarea sa „Recunoaşterea şi măsurarea valorii mărcii” (Recognizing and

Measuring Brand Assets, publicată în 1991 în Marketing Science Institute)

profesorul Peter H. Farquhar afirmă că brand equity, alias capitalul mărcii, se

referă la un bun intangibil care depinde de asocierile pe care le face consumatorul.

5 Popescu Ioana Cecilia - facultate.regielive.ro/.../marca-23706.htm 6 Kotler Philip, Armstrong Gary - Principiile Marketingului, editia a III-a, Teora, Bucuresti, 2005,

p. 340

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 44

Există astfel cel puţin trei perspective din care poate fi analizat acest concept:

1. Perspectiva financiară - o metodă de a evalua capitalul mărcii prin

determinarea preţului premium pe care o marcă îl are pentru un produs generic. De

exemplu, atunci când consumatorii sunt dispuşi să platească cu 100$ mai mult

pentru o televiziune, doar pentru că ea reprezintă o marcă de prestigiu, acest preţ îţi

poate spune multe despre valoarea mărcii.

2. Extensia de marcă – prin care o marcă de succes poate fi folosită pentru a lansa

mărci adiţionale, legate de aceasta. Beneficiile sunt legate de extinderea

conceptului de „recunoaştere a mărcii” (brand awareness) asupra noului produs,

ceea ce se resimte prin reducerea costurilor de publicitate. De asemenea, aceasta va

câştiga mai uşor încrederea consumatorilor.

3. Pornind de la consumator - o marcă puternică incurajează atitudinea pozitivă a

consumatorului faţă de produs. Această atitudine este construită prin experienţa

faţă de produs. De aceea, mostrele sunt mult mai eficiente decât reclamele.

Recunoaşterea mărcii (brand awareness) conduce la perceperea calităţii, definirea

atributelor şi, în final, la loialitatea faţă de marcă (brand loyalty). Acelaşi Peter H.

Farquhar, în lucrarea sa din 1989, Managing Brand Equity (apărută în Marketing

Research 1, September 1989), a evidenţiat trei etape care sunt necesare pentru

construirea unei mărci puternice:

a. Introducerea – lansarea unui produs de calitate, cu strategia de a folosi marca

pentru lansarea altor produse. Evaluarea pozitivă din partea consumatorului este

importantă.

b. Elaborarea – încercarea de a face marca uşor de amintit şi dezvoltarea unei

utilizări repetate. De asemenea, consumatorul trebuie să-şi amintească cu uşurinţă

despre evaluarea pozitivă pe care a facut-o.

c. Fortificarea – deoarece marca trebuie să poarte o imagine pozitivă în timp,

pentru a-şi întări poziţia pe care o ocupă în mintea consumatorului.

Astfel, în cazul in care o companie are o multitudine de produse, se pot aborda mai

multe strategii:

• Marcă separată pentru fiecare produs (Single brand identity). Această strategie

are marele avantaj că firma nu-şi leagă reputaţia de cea a produsului. De exemplu,

la capitolul detergenţi, Procter & Gamble oferă mai multe mărci: Tide, Cheer, Bold

etc.

• Marcă umbrelă (Umbrella). Toate produsele intra sub acelaşi nume de marcă, iar

interacţiunile consumatorului cu matca cresc semnificativ întărind valoarea acesteia

ceea ce ajută la transferul atitudinii pozitive a consumatorului asupra noile produse

şi categorii. Este cazul Sony, care oferă diferite categorii de produse sub acelaşi

nume.

• Mărci diferite pentru diferite categorii de produse (Multi-brand categories) –:

Campbell Soup Company foloseşte Campbell’s ca marcă pentru supe, Pepperidge

Vol. I nr. 4/2009 45

Farm pentru produse de brutărie şi V8 pentru sucuri.

• O familie de mărci (Family of names) – atunci când mărci diferite intră sub un

nume de marcă mai larg. De exemplu, Nestle foloseşte Nescafe, Nesquik si Nestea

pentru băuturi.

Capitalul mărcii este un factor important într-o strategie de branding pentru mai

multe produse. Iată câteva metode folosite pentru a determina valoarea unei mărci:

• Compromisul marcă-brand realizat de consumator adică Brand-Price-Trade-

Off (BPTO) . Este cunoscută şi sub numele de Brand Equity Trade Off (BETO). Se

arată mai multe mărci şi consumatorul alege una dintre ele. Ulterior, se modifică

preţurile şi consumatorul face o nouă alegere. Scopul acestei metode este de a

obţine o valoare relativă a mărcii. Spre exemplu, Coca-Cola a obţinut un premium

de 5% peste Pepsi.

• Măsurarea valorii funcţionale şi a valorii emoţionale a Mărcii (Brand’s

Emotional value versus Functional value. Este cunoscut faptul că o marcă are un

element funcţional şi unul emoţional sau asociativ. Pentru identificarea valorii

funcţionale, se foloseşte foarte des metoda numită „Combinaţia optimă de

variabile”(Conjoint analysis) - o tehnică statistică ce măsoară utilitatea pe care o

generează pentru client modificarea într-o anumită proporţie a unui atribut al unui

produs sau serviciu. Pentru determinarea valorilor emoţionale se poate recurge la

studii legate de asocierile de marcă sau la studii emoţional senzoriale. Alegerea

asocierilor de marcă optime trebuie să se facă în funcţie de anumite criterii. Se va

acorda astfel un anumit punctaj fiecarui criteriu, în funcţie de importanţa pe care o

are în influenţarea deciziei de cumpărare. Unele dintre asocieri vor obţine un

punctaj mai mic şi vor fi eliminate, rămânand cele optime. Asocierile care pot avea

un impact important asupra deciziei de cumpărare a consumatorilor pot avea la

bază: caracteristicile produsului, pe promoţii, pe serviciile care însoţesc produsul,

pe atributele intangibile ale produsului, pe beneficiile obţinute de consumator,

precum şi asocieri cu celebrităţi, sau asocieri bazate pe stilul de viaţă, pe

concurenţă sau zonă geografică. Studiile emoţional senzoriale se referă în special la

analiza comportamentului cumpărătorului şi/sau consumatorului. Accentul se pune

aici pe analiza diferenţiată a comportamentuluicumpărătorului/consumatorului

individual faţă de cel al cumpărătorului/consumatorului colectiv, acesta din urmă„

bucurându-se de o tratare mult mai restrânsă din partea literaturii de profil”, aşa

cum afirmă Gerald Zaltman şi Melanie Wallendorf în lucrarea „Comsumer

Behavior-Basic Finding and Management Implication, Editura John Wiley& Son,

New York 1982. Fiind o preocupare majoră şi constantă a specialiştilor din

întreaga lume, studierea comportamentului consumatorului a dus la apariţia câtorva

teorii şi modele globale, interdisciplinare dintre care menţionăm : Modelul

Marshallian, cel Pavlovian, cel Freudian, cel Veblenian sau Modelul Hobbesian,

precum şi a unor scheme structurale ale procesului de decizie ca: schema Şcolii din

Wurzburg, cea a Şcolii lui Katona, schema lui March şi Simon sau Modelul

Nicosia. Astfel, “dacă e creată o legatură emoţională între consumator şi marcă,

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 46

acesta va reveni cu siguranţă la marca respectivă”, spune Thierry Fraisse, director

general la Mood Media.

• Măsurarea Valorii Financiare şi a Valorii Adăugate a Mărcii (Researched

Value versus Accountant’s Value) care se referă la valoarea adăugată mărcii

financiare în comparaţie cu produsele echivalente. Un instrument de masură este

Valoarea Economică Adăugată, adică Economic Value Added (EVA). EVA se

obţine făcând diferenţa dintre Profitul Net Operaţional (veniturile din exploatare-

cheltuielile din exploatare) şi Costul de oportunitate al capitalului (suma ce s-ar fi

putut obţine prin investirea capitatlului în altă parte).

Concluzia lui Farquhar este că : „esenţial în încercarea de a mări capitalul mărcii

este cunoşterea in amănunt a mărcii respective”.

Dar cum poate fi determinată valoarea unei mărci? Este foarte greu de estimat cât

valorează o marcă, este greu de disociat între produs şi marcă. Sunt companii sau

persoane care cumpără firme doar pentru o marcă din cinci, alteori cumpără cota de

piaţă care este asociată cu marca, înlocuind-o apoi cu o marcă proprie. Firma

britanică Interbrand a elaborat o metodă de evaluare a mărcilor care stabileşte în

mod obiectiv rentabilitatea recentă a companiei în cauză şi apoi înmulţeşte cifra

obţinută cu un număr (maxim 20), determinat prin aprecierea subiectivă a şapte

aspecte caracteristice.Acestea sunt: 1) poziţia deţinută pe piaţă (25%), 2)

longevitatea (15%), 3) tipul pieţei - extinsă şi stabilă sau supusă deselor schimbări

(10%), 4) răspândirea internaţională (25%), 5) tendinţa pe care o urmează marca

(10%), 6) suportul de marketing de care se bucură brandul (10%) şi 7) protecţia pe

care i-o oferă legea (5%).

La îndemâna oricui, printr-un simplu studiu de piaţă, se pot afla însă trei parametri

definitorii pentru o marcă: 1) notorietatea, 2) situaţia în ceea ce priveşte intenţia de

cumpărare şi 3) cota de piaţă a respectivei mărci.

Notorietatea este importantă, dar nu suficientă, pentru că importantă este şi

vitalitatea mărcii, adică măsura în care ea este susţinută, este de actualitate în

mintea consumatorului. Un exemplu este Adidas, o marcă foarte prestigioasă, care

era un brand foarte puternic, dar la un moment dat a decăzut şi apoi a revenit

puternic .De aceea trebuie să fii inovativ, să aduci ceva nou şi astfel marca începe

să aibă valoare, căci nu este de ajuns ca ea să fie cunoscută ci trebuie să aibă

durabilitate în timp. O marcă este făcut să trăiască mai mult timp in piaţă şi acest

lucru este posibil dacă ea convinge, vine cu ceva nou, şi reuşeşte să extindă gama

de emoţii pe care le atinge, devenind o marcă de succes, adică un brand.

De la marcă la brand

Şi iată că aproape pe nesimţite am ajuns de la marcă la brand. Dacă vom consulta

DEX-ul vom observa că în limba română cuvântul „brand” nu a intrat încă, în

accepţiunea dată de marketing, iar dacă vom încerca o traducere din limba engleză

toate dicţionarele vor traduce termenul de „brand” prin „marcă”.

Vol. I nr. 4/2009 47

De fapt termenul englezesc de "brand" provine din norvegianul "brandr", care

înseamnă „a arde”, denumind printre altele şi "marcarea" vitelor. De fapt

„brandingul turmelor” era folosit de vechii egipteni înca din anul 2700 î.H. ca un

mod de a împiedica furtul, deoarece animalele furate puteau fi recunoscute cu

uşurinţă.

Revenind la raportul dintre marcă şi brand este evident că între ele există o

diferenţă şi totuşi care este aceea, ţinând cont de faptul că englezecul brand este

perceput ca reprezentând marca sau marca de comerţ ?

Dificultatea în delimitarea celor două noţiuni este în primul rând una de natură

lingvistică pentru că, dacă în oricare altă limbă englezescul „brand” ar putea intra

ca neologism deosebindu-se de „marcă”, în limba engleză problema pare aproape

insurmontabilă. Şi iată cum, o discuţie având o tentă aproape exclusiv economică,

se mută în plan filologic şi lingvistic, căci este evident faptul că vorbitorii de limbă

engleză identifică aproape total marca cu brandul. De fapt iniţial a apărut „marca”,

devenită apoi „marcă comercială” (trademark) şi ulterior „marca înregistrată”, dar

pe măsură ce mărcile au căpătat notorietate şi au pătruns în sufletele clienţilor s-a

impus termenul de brand, iar tradiţionalul „trademark” a intrat în desuetudine.

Astfel, după părerea noastră englezescul „brand” ar trebui să însemne mai mult

decât „marca”, fiind de fapt o imagine a mărcii în rândul consumatorilor. Noi

considerăm că:”un brand este modul în care este văzut un produs, un serviciu, o

idee, un stat, o persoană sau o companie în ochii celor cu care interacţionează,

căroră se adresează.”

Brandul este aşadar o colecţie de elemente intangibile: idei, sentimente, asocieri de

cuvinte, stocate în depozitul minţii noastre. El reprezintă partea intangibilă a unei

afaceri. Aşa cum spunea Marele Solomon, regele evreilor: „un nume bun este mai

de dorit decât o bogăţie mare şi a fi iubit preţuieşte mai mult decât argintul şi

aurul”.

Ca indivizi, ne place să spunem că cel mai de preţ bun al nostru este reputaţia.

Acelaşi lucru se poate spune şi despre organizaţii. O identitate puternică de brand,

sprijinită pe un produs sau serviciu de calitate superioară, oferă importante avantaje

strategice pentru o firmă. Un client, care încearcă un anumit produs şi îi place, cu

certitudine că se va uita după acea marcă şi în viitor şi astfel, pe nesimţite

consumatorul se ataşează de o anumită marcă, pe care clientul o transformă într-un

brand. Ceea ce-l determină să facă acest lucru este valoarea adăugată pe care un

nume de marcă o conferă unui anumit produs sau serviciu. Astfel Michael Newman

director de creaţie la Saatchi & Saatchi afirmă că: "S-a calculat că peste o treime

din averea lumii este situată în minţile oamenilor sub formă de branduri".

După părerea noastră „brand”-ul este o marcă de succes. Dar, în timp ce marca este

a producătorului sau a comerciantului, brandul aparţine consumatorului.

Firma crează astfel marca iar clientul, sau consumatorul creează brand-ul. Oricât de

mult ar dori o firmă să facă dintr-o marcă un brand şi oricât ar cheltui pentru asta,

dacă piaţa nu reacţionează emotiv ataşându-de de marca respectivă ea nu devine un

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 48

brand. Un brand reprezintă o valoare ce nu poate fi copiată sau furată de către

concurenţă, spre deosebire de produs şi chiar de marcă ce pot fi imitate sau

sugerate. Brandul este în primul rând un nume, sau ca să fim mai precişi, un

renume, căci numai o marcă cu renume devine brand; numele este aşadar cartea de

vizită, prezentatorul şi sumarul "într-o secundă" a întregului brand.

După cum afirmă într-un interviu acordat Revistei Capital, Aneta Bogdan,

Managing Partener la firma Brandient şi expert în branding: „în spatele marilor

branduri a stat sau stă un om ales. Orice brand trebuie să aibă o personalitate

capabilă să creeze o relaţionare. Din cauza "laturii umane" nu reuşesc toate

brandurile. Din păcate, în România încă mulţi manageri nu iau brandingul în

serios, considerându-l doar „o modă” fără a crede efectiv în valoarea şi efectele

lui.”

Valoarea unui brand vine din faptul că te face să cumperi un anumit produs, care în

sine nu e diferit de altele, dar îl cumperi şi poate plăteşti mai mult tocmai din cauza

„atracţiei brandului", căci, cu cât un brand reuşeşte să atragă emotiv un număr mai

mare de consumatori, cu atât are mai multă forţă.

Bogdan Brânzaş, Director General Executiv şi Director de Creaţie la Revista

Marketer spune că: „Brandurile sunt poezii cu cifre, căci ele inseamnă cifre şi

profit pe termen mediu şi lung. Niciodată pe termen scurt deoarece nu există

branduri construite peste noapte. Prin însăşi esenţa lor brandurile trebuie să fie

ambiţioase. Din moment ce sunt o unealtă pentru cucerirea de teritorii şi oameni

sunt obligatoriu ambiţioase iar strategiile care stau în spatele lor - iarăşi trebuie

să susţină aceste ambiţii. O strategie de brand care nu implică dezvoltare şi

ştachete ridicate nu are valoare reală. În lumea brandurilor strategiile "de

menţinere" sunt cărţi jucate în pierdere.” Dealtfel, domnia sa este chiar autorul

unui set de sfaturi pentru posesorii de branduri, pe care le-a intitulat sugestiv „Cele

14 porunci ale stăpânilor de branduri”. Sunt interesante şi vi le recomandăm.

În pedrioada actuală, în condiţiile globalizării şi universalizării tuturor

componentelor societăţii omeneşti, apare ca o necesitate tot mai acută păstrarea

valorilor tradiţionale ale fiecărui popor, iar în cadrul acestui proces, brandul de

ţară are un rol esenţial. Branding-ul înseamnă imagine şi dacă toţi specialiştii au

căzut de acord asupra necesităţii privind conturarea şi apoi promovarea unei

imagini cât mai sugestive a unei ţări în lume, atunci când vine vorba de punerea în

practică a acestui deziderat lucrurile încep să se complice. România încă bâjbâie în

conturarea şi lansarea unui brand naţional care să cucerească lumea, în primul

rând datorită numărului mare de organizaţii şi instituţii care lucrează la el, dar şi

datorită lipsei unei idei coerente asupra valorilor autentice româneşti. Ca o

consolare trebuie să amintim că dificultăţi asemănătoare au şi Grecia sau Bulgaria,

ca de altfel multe alte ţări. În Bulgaria de pildă, pentru că ministerele nu au reuşit

să se pună de acord asupra caracteristicilor naţionale ce ar trebui promovate în

exterior, guvernul a lăsat grija selecţiei în seama poporului, care a votat pe Internet

simbolurile naţionale pe care le vor arunca în „bătălia notorietăţii” cu Luvrul pentru

Franţa sau Stonehenge pentru Marea Britanie.

Vol. I nr. 4/2009 49

În Ungaria au existat aceleaşi chinuri de exprimare, iar promovarea a fost lăsată pe

umerii salamului Pik şi a vinului de Tokayi. Polonezii sunt printre puţinii estici care

au reuşit să-şi facă o imagine favorabilă în Occident cu celebrul instalator polonez.

În primăvara anului în timpul dezbaterilor pentru adoptarea Constituţiei Europene,

instalatorul polonez a devenit o imagine extrem de populară în Franţa. De fapt,

Ministerul Turismului de la Varşovia a realizat o serie de afişe şi panouri

publicitare de promovare a ţării ce aveau ca personaj central un instalator care îşi

exprima dorinţa de a rămâne în Polonia. Efectul a fost pe măsură: cota turiştilor

francezi veniţi în Polonia în 2005 a sporit cu 14% faţă de 2004. 18 ani a durat şi

campania Spaniei, dar se pare că a meritat. Simbolul solar Juan Miro şi sloganul

Everything Under The Sun au schimbat imaginea ţării în ochii europenilor,

dintr-una periferic-occidentală într-un brand puternic şi exotic. Tot la realizări

pozitive se înscrie şi brand-ul neozeelandez 100% Pure New Zealand care prezintă

imagini foarte sugestive cu câteva oi care pasc pe pajiştile minunate ale ţării. Chiar

dacă efectele au fost pozitive în afară, iar turiştii s-au înmulţit pe măsură, locuitorii

Noii Zeelande au rămas cu regretul „imaginii înapoiate” şi cu dorinţa de a fi

promovaţi prin demersurile din domeniul tehnologic şi nu prin tradiţionalele lor

„mioare”.

Dorim să încheiem acest eseu prin câteva idei pe care le considerăm de mare

actualitate ce aparţin lui Kevin Roberts, Director General Executiv (CEO) la firma

Saatchi & Saatchi Worlwide, care susţine că marile branduri sunt „pe moarte”, iar

viitorul în marketing aparţine „brandurilor carismatice”, numite de autor

„lovemarks”. Să fie asta tresărirea de orgoliu a mărcii împotriva puternicului

brand? Sau poate prin asta Kevin Roberts încearcă să demonstreze şi el că între

marcă şi brand există diferenţe? După părerea nostră este incontestabil că prin

introducerea noţiunii de „lovemark” autorul urmăreşte să atragă atenţia că între

marcă şi brand exită diferenţe, iar disputa dintre cele două noţiuni ar trebui să

beneficieze de mai multă atenţie din partea specialiştilor. Astfel în lucrarea sa

„Lovemarks Effect” apărută în 2005, Roberts afirmă că la sfârşitul anilor '90,

companiile se întreceau pentru a obţine recunoaşterea, respectul şi încrederea

clienţilor lor. Era o competiţie dură, fără compromisuri, cu aşteptări mari, şi care

era câştigată de cei care dovedeau o claritate în obiectivele propuse, consecvenţă în

acţiunile lor şi calităţi de lider. Brandurile deveneau bunuri comune, toate sticks-

urile erau crocante, toate maşinile porneau la prima cheie, toate berile erau mereu

reci ca gheaţa. Brandurile îşi pierdeau din caracteristicile distinctive, inovaţia era

rapid imitată, iar toată lumea promova standarde înalte în performanţele produselor

sau serviciilor. Noile tehnologii îşi spuneau cuvântul asupra destinelor brandurilor

şi companiilor, iar puterea asupra brandurilor trecea din ce în ce mai vizibil în

mâinile consumatorilor. Specialiştii din întreaga lume au ajuns la o concluzie foarte

interesantă şi anume că în societatea de consum de astăzi, toate brandurile sunt

respectate şi de încredere, dar nu sunt iubite. Şi astfel au apărut „Brandurile

carismatice” (Lovemarks), care sunt practic branduri fără de care oamenii nu pot

trăi. Până acum, susţine Roberts, „dacă nu le mai dădeaţi oamenilor un brand ei

găseau imediat unul nou care să îl înlocuiască. Acum însă dacă nu le mai daţi

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 50

oamenilor un „lovemark” ei vor protesta şi îi vor plânge absenţa. Aceste branduri

superevoluate interacţionează profund la nivel emoţional cu consumatorul. Prin

mister, senzualitate şi intimitate, ele inspiră dragostea. Misterul, Senzualitatea şi

Intimitatea sunt trei concepte despre care nu înveţi la o şcoala de marketing sau de

afaceri, dar au un rol fundamental în îmbunătăţirea vieţii oamenilor. Pune-le la

treabă în orice mediu şi vei putea transmite dragostea. Misterul dă naştere la

poveşti mai puţin cunoscute, la metafore, vise şi simboluri. Cele mai multe

branduri elimină misterul oferind prea multe informaţii. Oamenii se simt atraşi de

ceea ce nu cunosc, ce este învăluit în mister. Când ştim totul, nu mai avem nimic de

aflat. Fără mister şi surprize, relaţiile - şi oamenii implicaţi - obosesc.

Senzualitatea este o poartă spre emoţii. Vederea, sunetul, mirosul, atingerea şi

gustul determină fiecare gând şi sentiment al nostru. Aşa cunoaştem lumea. Când

simţurile noastre sunt stârnite ca într-un concert, rezultatele sunt de neuitat.

Intimitatea este arta de a fi apropiat de familie, parteneri, clienţi şi consumatori

fără a părea un intrus. Este empatie, dedicare şi pasiune. Este conexiunea intimă

care câştigă loialitate eternă.

Concluzia se impune de la sine: Concentrează-te pe emoţie, cu ajutorul misterului,

senzualităţii şi intimităţii şi te indrepţi spre lumea „lovemarks premium”. Acesta

este teritoriul creşterii semnificative. Întrebarea pe care orice om de marketing ar

trebui să şi-o puna este: Vrei ca publicul să îţi respecte brandul sau vrei să îl

iubească şi să îl respecte deopotrivă? Astăzi brandurile trebuie să fie iubite pentru

a putea să supravieţuiască. Dar ca să fii iubit, trebuie să fii demn de a fi iubit. Nu-i

aşa?

Bibliografie

Aaker D.A - Managementul capitalului unui brand, Editura Brandbuilders Grup,

2005, p. 9

Chernatony L. - Creating Powerful Brands in Consumer, Service and Industrial

Markets, Second edition, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1998

Farquhar H. Peter - Recognizing and measuring brand assets, Marketing Science

Institute, 1991

Farquhar H. Peter - Marketing Research, 1 September 1989

Fill Chris - Marketing Communications: contexts, strategies and applications,

Third edition, Pearson Education Limited, 2002, p.339

Kotler Philip, Armstrong Gary - Principiile Marketingului, Editura Teora, 2005, p. 421

Lewis Mary - Understanding Brands, Kogan Page London 1998, p. 482

Popescu Cecilia Ioana - Identitatea şi personalitatea, ingrdiente ale unei mărci de succes

Roberts Kevin -Lovemarks Effect, Saatchi &Saatchi 2005

Colecţia Revistei The Marketer 2007-2009

Vol. I nr. 4/2009 51

PRINCIPALELE INSTRUMENTE DE MARKETING

ONLINE UTILIZATE ÎN VEDEREA

GESTIONĂRII RELAŢIILOR CU CLIENŢII

Carmen PANTEA Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

pantea.carmen@gmail.com

Rezumat

Lucrarea îşi propune să prezinte şi să clasifice cele mai importante instrumente de

marketing online şi să sublinieze implicaţiile utilizării internetului şi a acestor instrumente

de către companii, în vederea atragerii, menţinerii, loializării clienţilor precum şi

dezvoltării de relaţii pe termen lung cu aceştia.

Website-ul companiei este considerat ca fiind primul şi cel mai important instrument de

marketing online, toate celelalte instrumente au fost clasificate în funcţie de scopul pe care

îl urmăresc. Pe de o parte, instrumentele digitale precum marketingul prin email,

publicitatea online, optimizarea motoarelor de căutare, link-urile sponsorizate sau

advergaming au menirea de a atrage potenţialii clienţi pe website-ul companiei. Pe de altă

parte sunt acele instrumente care sunt utilizate în vederea dezvoltării de relaţii pe term

lung cu clienţii: e-newslette-e, blog-urile şi RSS feed, reţelele sociale, forum-urile şi

grupurile de discuţii online, precum şi mesageria instantanee.

Internetul ar trebui să fie mai mult decât un loc în care este prezentată imaginea companiei

şi produsele, ar trebui să schimbe vizitatorii ocazionali în potenţiali clienţi, dar mai ales să

îi transforme în clienţi activi. Utilizarea instrumentelor specifice marketingului online este

imperativă în gestionarea relaţiilor pentru că ajută companiile să îşi înţeleagă mai bine

clienţii, să furnizeze servicii personalizate şi să îşi păstreze clienţii.

Cuvinte-cheie: instrumente de marketing online, managementul relaţiilor cu clienţii,

e-mail marketing, publicitate online, blog, reţele sociale

Clasificarea JEL: M31

Introducere

În urma cu câţiva ani, întreprinderile se întrebau de rolul internetului în

performanţa afacerii, dar astăzi nu se pot lipsi de el. Dacă iniţial oamenii de afaceri

au văzut internetul ca o oportunitate de a economisi banii, acum internetul este mai

mult axat pe managementul procesului de comunicare online cu privire la

îmbunătăţirea eficienţei tranzacţiilor, oferirea de valoare şi creşterea implicării

clienţilor (Berton et al, 2003).

Internetul ar trebui să fie văzut în contextul progresului comercial şi social. Ar

trebui să fie folosit nu doar pentru a vinde, dar şi pentru a crea mixul de marketing.

În acest sens, ar trebui să fie mai mult decât un loc în care este prezentată imaginea

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 52

companiei şi produsele, ar trebui să schimbe vizitatorii ocazionali în potenţiali

clienţi, dar mai ales să îi transforme în clienţi activi (Constantinides, 2002). Aşadar,

instrumentele de marketing online nu mai sunt folosite doar pentru a transmite

reclame publicului pasiv, ci se referă la crearea şi participarea în comunităţi

comerciale şi sociale.

În modelul tradiţional de comunicare de marketing, există doar o cale de

comunicare, luând în considerare consumatorii omogeni, fără posibilitatea

interacţiunii. În noua comunicare de marketing, companiile pot interactiona cu

clienţii şi le pot furniza conţinut. Din acest motiv este necesară reproiectarea

conceptului şi funcţionalităţii marketingului pentru a-l include pe consumator în

procesul de marketing şi reformularea activităţilor adaptate internetului. Prin

urmare, este foarte important pentru companii să ştie mediul în care interacţionează

consumatorii lor, astfel încât să poată deveni agenţi activi în procesul interactiv şi

un element integrant al strategiei comerciale a companiei (Hoffman, Novak, 1996).

Faigin (1997) menţionează ca o strategie coordonată şi coerentă îi va aduce pe

consumatori pe internet.

1. Stadiul actual al cunoaşterii

Posibilităţile oferite de internet ca instrument de marketing au fost analizate pe larg

(Cronin, 1996; Chaffey, 2004), cu toate acestea, există încă puţine studii referitoare

la eficienţa şi impactul lor. Rezultatele acestor instrumente nu ar trebui să fie

măsurate doar de dimensiunea audienţei, aşa cum au facut mulţi autori

(Lichtenthal, Eliaz, 2003; Ellsworth, 1995; Glossbrenner et al., 1995), ci ar trebui

să ia în considerare obiectivele specifice afacerii, care pot varia de la companie la

companie. Site-urile web contribuie la realizarea acestor obiective, în acest caz ar

trebui să fie evaluată eficienţa acestora. Dacă un site web are un potenţial

comercial ridicat, acest potenţial va fi greu de atins cu excepţia cazului în care

obiectivele sunt clar definite şi sunt integrate în strategia companiei (Porter, 2001;

Strauss, Frost, 2001). Lichtenthal şi Eliaz (2003) consideră că internetul este

singura cale de a atinge toate obiectivele de comunicare. Mai mult decât atât,

performanţa acestuia este deasemenea legată de investiţiile făcute în aceste

domenii.

Apariţia internetului, ca mediu şi ca o platformă suport pentru comerţ, a adus

schimbări majore şi în modul în care companiile concurează. Organizaţiile care nu

profită de această tehnologie şi de instrumentele apărute, nu sunt privite ca oferind

valoarea adăugată serviciilor furnizate clienţilor lor, prin urmare, au un dezavantaj

competitiv. Evident, internetul furnizează companiilor instrumente pentru a se

adapta diferitelor nevoi ale clienţilor şi care ar putea fi utilizate în vederea obţinerii

de avantaje competitive din punct de vedere economic şi / sau strategic. În schimb,

companiile care utilizează tehnologia (având cel puţin un site care afişează

informaţii corporative şi despre produse), sunt privite ca fiind într-o luptă continuă

pentru a satisface nevoile actuale ale clienţilor. Aceste companii beneficiază de

costuri reduse şi astfel îşi pot canaliza eforturile spre furnizarea de produse de o

Vol. I nr. 4/2009 53

calitate superioară. Această tendinţă generală a creat presiuni asupra costurilor

afacerilor care utilizează doar mijloacele şi instrumentele tradiţionale. Prin urmare,

folosirea instrumentelor de marketing online este imperativă în gestionarea

relaţiilor, pentru că ajută companiile să îşi înţeleagă mai bine clienţii, să furnizeze

servicii personalizate şi să îşi păstreze clienţii.

Pentru a înţelege rolul pe care îl joacă folosirea instrumentelor digitale în

gestionarea relaţiilor cu clienţii, alţi cercetători au abordat această problemă prin

examinarea modului de utilizare a internetului de către companii în relaţiile cu

clienţii şi cu comunităţile online (Adam et al., 2002). Boyle (2001) a raportat ca a

crescut gradul de folosire a internetului ca substitut al utilizării instrumentelor

tradiţionale în relaţia vânzători-cumpărători. În plus, Bradshaw şi Brash (2001) au

subliniat faptul că organizaţiile devin mai eficiente în gestionarea relaţiilor dacă

utilizează internetul. Societăţile trebuie să îşi îmbunătăţească capacitatea de a-şi

servi cei mai buni clienţi şi de a-i transforma în clienţi fideli precum şi identificarea

şi atragerea potenţialilor clienţi, pentru a susţine o creştere profitabilă. Cu toate

acestea, există în continuare o nevoie de a examina, în mod empiric, impactul

aplicării internetului pe diferitele dimensiuni ale managementului relaţiilor cu

clienţii - înţelegerea comportamentului clientului, oferirea de servicii personalizate

şi dobândirea loialităţii clientului.

Cercetările precedente au examinat utilizarea instrumentelor digitale în vederea

managementului relaţiilor cu clienţii, atât în IMMuri, cât şi în companiile mari

(Dutta, Segev, 1999; Hamill, Gregory, 1998; McGowan et al., 2001), în domeniul

serviciilor şi B2B (Berthon et al., 1999), în diferite regiuni geografice (Adam et al,

2002; Dutta şi Segev 1999).

Deşi webul a devenit o parte integrantă în toate activităţile de marketing realizate

de companii, este evident că strategiile offline proiectate de firme nu sunt mereu

oglindite în lumea online, întrucât acest mediu are caracteristici unice care solicită

consideraţii speciale teoretice şi practice. Modul în care organizaţiile se prezintă pe

internet şi îşi gestionează activităţile folosind instrumentele de marketing online,

variază în funcţie de strategia şi de obiectivele globale ale companiei.

Ca urmare a faptului că numărul vizitatorilor de website-uri a crescut rapid,

concurenţa dintre organizaţii s-a intensificat. Companiile se confruntă cu dificultăţi

în a se diferenţia de concurenta şi de dobândi noi clienţi. Astfel, companiile îşi

regândesc şi îşi reproiectează noi metode şi mijloace prin care să crească vânzările

şi profiturile. Marketingul relaţional şi accentul pe managementul relaţiilor cu

clienţii nu este un fenomen nou. Aceasta perspectiva a fost discutată în literatura de

marketing în ultimele decenii. Termenul de marketing relaţional a fost introdus în

marketingul serviciilor de Leonard Berry în 1983. Pe piaţa serviciilor şi business-

to-business unde este un număr limitat de clienţi şi / sau unde interacţiunile cu

clienţii apar continuu, este mai uşor de întreţinut relaţiile. Când o companie este

prezentă pe mai multe pieţe, relaţionarea este mai greu de realizat, dar poate fi

profitabilă şi este cu siguranţă posibilă prin utilizarea instrumentelor digitale.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 54

Prin urmare, relaţiile cu clienţii devin determinante pentru succesul afacerii din

moment ce clienţii fideli tind să fie mai puţin sensibili la evoluţia preţurilor şi mai

atenţi la relaţia dezvoltată cu companiile. Reichheld (1996) sublinia că profiturile

pot creşte ca rezultat al retenţiei clienţilor. De aceea, companiile care nu pun un

accent considerabil pe gestionarea relaţiilor cu clienţii, riscă să piardă un număr

imens de clienţi de pe internet, în favoarea concurenţilor.

Instrumentele de marketing online, printre care emailul, site-ul web, grupurile de

discuţii, blogurile etc., internetul în general, este un mediu eficace, eficient şi

interactiv pentru a obţine informaţii utile despre potenţialii clienţi. Indiferent de

metodele de colectare a informaţiilor, acestea constituie de fapt pentru organizaţii

cunoştinţe legate de comportamentul consumatorilor. În consecinţă, companiile pot

oferi produse personalizate pentru a răspunde nevoilor individuale ale clienţilor lor.

Galbreath (2002) ilustrează faptul că informaţiile prelucrate sunt utilizate pentru a

crea o mai bună experienţă de utilizator, cum ar fi personalizarea, care poate duce

la creşterea încrederii şi loialităţii faţă de companie şi de produsele sale.

De o importanţă covârşitoare este înţelegerea nevoilor şi dorinţelor fiecarui individ,

precum şi cunoaşterea şi respectarea preferinţelor lui. Dolan (2001) sublinia faptul

că preferinţele clienţilor reprezintă inima marketingului. În analiza

comportamentului consumatorului, în general, se evaluează cum consumatorii iau

deciziile de cumpărare (ex. procesul prin care aceştia ajung să aleagă un produs /

serviciu, în detrimentul altuia).

Ca atare, companiile trebuie să exploateze orice sursă disponibilă pentru a obţine

informatii despre clienţi, care, le va da posibilitatea de a maximiza veniturile şi

profitul. Aparent, internetul este un mediu eficient de colectare a informaţiilor

(Boyle 2001; Hoffman, Novak 1996). Prin instrumentele folosite, internetul devine

punctul de întalnire dintre companii şi clienţi, în spaţiul virtual, şi care colectează

informaţii importante despre aceştia. Arnott et al. (2002) sugerează că

interactivitatea oferită de instrumentele digitale creşte capacitatea companiilor de a

întelege comportamentul consumatorilor şi le ajută să ofere acestora servicii pe

placul şi nevoia consumatorilor. Aşadar, utilizarea instrumentelor de marketing

online are un impact pozitiv în ceea ce priveşte înţelegerea comportamentului

consumatorilor.

Trebuie subliniat faptul ca instrumentele digitale oferă posibilitatea companiilor de

a personaliza atât mesajele transmise potenţialilor clienţi, cât şi produsele şi / sau

serviciile furnizate. Gummesson (1996) sublinia importanţa instrumentelor de

marketing online, în crearea şi consolidarea relaţiilor de afaceri. O utilizare

eficientă a acestor instrumente de marketing relaţional presupune trecerea de la

atragerea de noi clienţi la dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor actuale – creşterea

loialităţii consumatorilor.

Vol. I nr. 4/2009 55

Marketingul online este utilizat de acei indivizi sau organizaţii care schimbă idei

sau oferte folosind calculatoarele, reţelele online şi mijloacele media interactive,

pentru a-şi atinge obiectivele de marketing (Vegheş, Pantea, 2008).

Cele mai importante instrumentele de marketing online ce pot fi utilizate de

companii în vederea atragerii, menţinerii şi dezvoltării unor relaţii profitabile pe

termen lung cu clienţii sunt: website-urile (unde sunt incluse instrumentele utilizate

în vederea atragerii clienţilor către site-ul companiei: reclamele online, link-urile

sponsorizate, advergaming etc), campaniile de email marketing, newsletter-ele,

blog-urile, RSS feed, forumurile, grupurile de discuţii online şi mesageria

instantanee.

În cele ce urmează va fi prezentat fiecare dintre instrumentele mai sus menţionate

şi modul de întrebuinţare al acestora în vederea atingerii scopului de marketing

stabilit – relaţionarea cu clienţii.

2. Website-ul şi acele instrumente online utilizate

în vederea atragerii de clienţi

Un site web este în esenţă un instrument de marketing care produce costuri o

singură dată şi rămâne în atenţia oamenilor pentru o perioada îndelungată de timp.

Obiectivul acestuia este de a constitui o bază de suport pentru activităţi

promoţionale, fiind similar unui avizier unde potenţialii clienţi pot găsi informaţii

legate de companie, de produse / servicii, date de contact, etc. Acest tip de

diseminare de informaţie economiseşte atât timpul companiei cât şi al clienţilor,

oferind acces complet şi imediat la companie şi produsele ei.

În zilele de astăzi, majoritatea consumatorilor consideră o companie de succes,

acea companie care deţine un site. Lipsa unui website poate determina generaţia

tânără să înscrie compania într-o categorie de companii lipsite de profesionalism şi

de experienţă. Daca designul site-ului web este construit de aşa natură încât reflectă

imaginea dorită de companie, rezultatul va fi atragerea de noi clienţi şi păstrarea

celor existenţi. În plus, dacă potenţialul client a auzit despre companie şi doreşte să

obţină informaţii suplimentare, iar compania nu deţine un site web, este foarte

probabil ca acesta să fie redirecţionat către un website al companiilor concurente.

Un website oferă posibilitatea de a face afaceri 24 de ore din 24, 7 zile pe

săptămână deoarece informaţia este disponibilă şi accesibilă în permanenţă. Prin

intermediul site-urilor web, companiile pot păstra legatura cu clienţii, îi pot

informa despre noile promoţii, noi produse / servicii şi / sau evenimente.

Campaniile de marketing online oferă nu doar posibilitatea de a selecta cu precizie

ţinta comunicării, ci şi economisire în termeni de timp şi bani. Obiectivul lor este

de a creşte traficul către site-ul web, ceea ce duce la creşterea vânzărilor şi a

profitului companiei.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 56

În continuare, vor fi prezentate cele mai apreciate instrumente de marketing online

folosite în vederea atragerii potenţialilor clienţilor către website-ul companiei:

2.1. E-mail marketing

E-mail-ul reprezintă rezultatul evoluţiei naturale a mesageriei transmise prin poştă.

Marketingul prin e-mail este utilizat pentru informarea potenţialilor consumatori şi

a clienţilor actuali folosind internetul. E-mail-ul sau poşta electronică este unul

dintre cele mai eficiente instrumente din arsenalul marketingului direct pe internet,

din prisma rentabilităţii investiţiei. Rezultatul vizat de o campanie de marketing

prin e-mail este realizarea de vânzări de la 5 până la 15% din cazuri, faţă de 0,5

până la 2% în cazul banner-elor.

Se disting două forme ale comunicării prin e-mail:

Comunicarea prin e-mail iniţiată de consumator: datorită existenţei pe paginile

web ale companiilor a unei pagini de contact, organizaţiile oferă posibilitatea

potenţialilor şi / sau actualilor clienţi de a le contacta. Clientul trimite un e-mail în

care explică problemele sau nemulţumirile sale privind produsul achiziţionat sau

cere detalii despre un anumit produs. Compania va răspunde tot prin intermediul

mesageriei electronice în cel mai scurt timp. E-mail-ul reprezintă cea mai ieftină

soluţie web a unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii (eCRM).

Principalul dezavantaj este acela că nu oferă posibilitatea unui dialog cu clientul în

timp real.

Un aspect important este legat de capacitatea companiilor de a gestiona

răspunsurile clienţilor la e-mail-uri. Se impune ca recepţionarea mesajelor de

răspuns să fie confirmată imediat, iar cerinţele clienţilor să fie redirecţionate către

departamentele responsabile.

Comunicarea prin e-mail iniţiată de companie: emailul este un instrument de

marketing valoros pentru a trimite mesaje scurte şi simple care solicită reacţia

destinatarului. Companiile dezvoltă de regulă campanii de e-mail marketing cu

scopul de a păstra actualii clienţi, de a susţine loialitatea cumpărătorilor, de a

îmbunătăţi relaţia client – vânzător, de a anunţa sau a aminti clienţilor diferite

oferte sau evenimente speciale la care pot participa. Pentru ca o astfel de campanie

să fie eficientă, mesajele trebuie adresate unui public ţintă astfel încât rata de

răspuns să fie ridicată. De obicei, sunt inserate link-uri care fac legatura cu

„landing page” (pagina web, în care este condus cel care a apăsat pe link-ul din

email, care oferă informaţii suplimentare legate de produsele promovate în mesaj).

E-mailul este cea mai larg răspândită aplicaţie a internetului, putând fi utilizat în

mod strategic în raţiuni de marketing direct şi în comunicarea bilaterală cu publicul

ţintă.

Principalele avantaje ale comunicaţiei prin e-mail sunt:

- conţinutul informaţional şi relaţia expeditor-destinatar - beneficiarul poate primi

informaţii complexe (imagini, fişiere audio, video sau documente) într-un mod

rapid şi convenabil. Le poate citi când doreşte, neexistând aceeaşi problemă ca în

Vol. I nr. 4/2009 57

comunicaţia telefonică, unde se comunică mai rapid, de cele mai multe ori, o

informaţie, dar există posibilitatea ca interlocutorul să nu poată vorbi sau să

înteleagă greşit mesajul datorită circumstanţelor în care se află atunci când

vorbeşte. Se poate ataşa un scurt clip în care să se prezinte produsul şi avantajele

acestuia sau se pot adăuga imagini reprezentative legate de obiectul campaniei de

direct email;

- feedbackul este, de cele mai multe ori, mult mai consistent decât în comunicarea

telefonică sau prin poştă, deoarece interlocutorul răspunde când doreşte, cum

doreşte şi cât doreşte;

- costurile sunt, probabil, cele mai importante avantaje de luat în considerare, atât

pentru organizaţie, cât şi pentru beneficiarul comunicării. Ele sunt incomparabil

mai mici decât în oricare alt mod de comunicare existent. De aceea, beneficiarul

comunicării va avea disponibilitatea să răspundă, deoarece nu reprezintă un cost

adiţional pentru el de cele mai multe ori;

- segmentarea şi adresarea pieţei ţintă - ambele componente strategice capătă o

semnificaţie deosebită în cazul utilizării email-ului. Astfel, campaniile pot fi uşor

customizate în funcţie de datele specifice despre consumatori;

- rezultatele unei campanii de e-mail marketing pot fi uşor măsurate cu ajutorul

unor soft-uri speciale, care generează rapoarte în funcţie de numărul de email-uri

deschise. În cazul în care compania inserează link-uri către pagina web, soft-ul va

raporta şi numărul de accesări ale acestor link-uri. Cele mai mari avantaje ale

includerii de link-uri în mesajul trimis, sunt, pe de o parte, creşterea traficului pe

site-ul companiei, precum şi numărul persoanelor înregistrate.

Mesajul electronic trebuie dezvoltat, astfel încât să pornească de la poziţionarea

curentă a organizaţiei (inclusiv a produselor / serviciilor / mărcilor sale) şi să se

concretizeze într-o ofertă atractivă pentru potenţialii consumatori (Vegheş, 2003).

După cum s-a arătat mai sus, e-mail-ul este un instrument valoros de marketing

pentru a transmite mesaje scurte şi simple care aşteaptă răspuns de la destinatar. De

obicei companiile dezvoltă campanii de marketing prin e-mail pentru a atrage noi

clienţi, pentru a-i determina pe clienţii existenţi să cumpere din nou, pentru

loializarea clienţilor, anunţarea sau reamintirea de oferte sau evenimente speciale

etc. Pentru ca o campanie de marketing prin email să fie eficientă, se doreşte

obţinerea unui număr cât mai mare de răspunsuri de la cei vizaţi de campanie.

2.2. Publicitate online

Publicitatea online este similară publicităţii tradiţionale ce poate fi văzută în

publicaţiile în format fizic, de exemplu un ziar sau o revistă, însă are abilitatea

adiţională de a aduce un potenţial cumpărător direct la site-ul web al companiei

(Boyle, 2001). De asemenea, publicitatea online diferă de pulicitatea în format fizic

în ceea ce priveşte capacitatea ei dinamică. Rămâne într-un loc pe o pagină,

precum publicitatea din revistă, dar poate prezenta imagini multiple, inclusiv

animaţie şi îşi poate schimba înfăţisarea într-un număr de moduri; mai mult în

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 58

funcţie de publicul ţintă, companiile pot alege ca publicitatea online să apară doar

către cei vizaţi (ex. doar persoanele din judeţul Bihor).

Tehnologia folosită pentru afişarea publicităţii online este numită AdServer. În

funcţie de performanţele sale, pot fi obţinute informaţii preţioase despre numărul

de pagini vizitate, rata de click sau pot fi dezvoltate campanii în funcţie de criterii

geografice sau de frecvenţa paginilor vizitate / utilizator.

Publicitatea online poate fi clasificată în funcţie de:

- design – poate lua formă statică, dinamică (animată) sau interactivă;

- dimensiune – Asociaţia IAB (Interactive Advertising Bureau) autoritatea în acest

domeniu de activitate, a definit câteva formate standard numite unităţi interactive

de marketing, iar principalele categorii sunt (http://www.iab.net

/standards/adunits.asp): banner-e şi button-e, skyscraper-e; rectangle şi pop-ups:

- banner: este tip de publicitate online care apare în general în partea de sus a

paginii web, fiind dispuse orizontal. Unele banner-e sunt statice în timp ce altele

folosesc efecte grafice, video sau audio pentru a capta atenţia vizitatorilor. Deşi

acest tip de publicitate este foarte popular, foarte mulţi utilizatori web sunt într-atât

de familiarizaţi cu banner-ele încat au început să le ignore. În consecinţă,

specialiştii în publicitatea de acest tip, au început să lanseze variaţiuni pe marginea

banner-elor care acaparează întreaga pagina web în momentul lansării pentru ca

apoi să se micşoreze la dimensiunile iniţiale. Acest tip de banner s-au dovedit a fi

mai eficient decât cel care rămâne de o singură dimensiune. Momentan banner-ele

acoperă mai mult de 54% din veniturile din publicitatea online;

- button: o unitate grafică de publicitate, mai mică decât un banner, de formă

pătrată sau dreptunghiulară. În timp ce banner-ele se găsesc de regulă în partea

inferioară sau superioară a paginii, publicitatea de tip button este adesea plasată în

mijlocul paginii, pe partea dreaptă sau stângă a acesteia;

- sidebar sau skyscraper: acestea sunt similare cu banner-ele, cu excepţia

poziţionării verticale pe pagină, ceea ce le permite să aibă dimensiuni mult mai

mari decât banner-ele – adesea de 2-3 ori mai mari. Publicitatea de tip sidebar este

considerată a fi mai eficientă decât banner-ele deoarece sunt mai mari şi nu dispare

pe masură ce utilizatorul navighează în josul paginii. În consecinţă, mai mulţi

utilizatori vor intra pe un sidebar, ceea ce duce la un cost mai mare pentru cei care

doresc să folosească acest tip de publicitate pentru atragerea clienţilor;

- pop-up: aceste reclame apar singure într-o fereastră mică, separată. Mulţi

utilizatori web consideră acest tip de reclame deosebit de iritante, deoarece acoperă

pagina web pe care aceştia o consultă, obligându-i fie să închidă fereastra, fie să o

mute astfel încat să poată citi pagina web deschisă iniţial. Cu toate acestea, mai

mulţi utilizatori intră pe reclamele de tip pop-up decât pe reclame de tip banner, dar

mulţi intră din greşeală sau din dorinţa de a le închide cât mai repede.

Vol. I nr. 4/2009 59

Alte formate includ: extensible, floating, page peel ad, overlay, sticky, unicast sau

interstitial. Publicitatea online se recomandă a fi folosită pentru a face cunoscută

compania datorită ratelor scăzute de răspuns (aproximativ 1% click-uri), succesul

fiind influenţat de factori precum: mesajul creativ folosit, perioada şi durata

campaniei; alte formate ale publicităţii online folosite; localizarea în pagina web;

rata de folosire a website-ului cu alte campanii de publicitate online.

Principalele motive pentru a nu folosi publicitatea online sunt: fenomenul banner-

elor invizibile (spaţiule dintr-un website unde banner-ele sunt plasate devin

invizibile, astfel încât utilizatorul le ignoră), posibilitatea de a fi blocate de

AdBlocker (un software care opresc apariţia în browser a formatelor flash în care

sunt create banner-ele).

2.3 Optimizarea motoarelor de căutare

În fiecare zi, milioane de oameni folosesc motoarele de căutare pentru a găsi

informaţii. Majoritatea dintre aceştia nu trec de prima pagină de rezultate returnate

în urma căutării, iar cei mai mulţi oameni nu trec de cea de-a treia pagina de

rezultate generate de motorul de căutare.

Optimizarea motoarelor de căutare este procesul ce constă în îmbunătăţirea

volumului şi a calităţii traficului către o pagină web, de la motoarele de căutare.

Este de natură tehnică, combinând elemente de programare cu elemente de

persuasiune, vânzări şi pasiune pentru rezolvare de puzzle-uri într-o formă scrisă

capabilă de a menţine nivelul cifrei de afaceri dorite şi totodată a rezultatelor

returnate în topul clasamentelor. Nu este un proces doar tehnic, nici nu ţine de

copyright sau link-uri sau înregistrări în motoarele de căutare, ci este o îmbinare

complexă a peste o sută de variabile în compoziţia unui site. Obţinerea acestuia

este dificilă fară metodologia şi instrumentele necesare.

Pentru a reuşi folosirea motoarelor de căutare ca instrumente de marketing, punctul

de interes nu ar trebui plasat pe cum funcţionează aceste motoare de căutare, ci mai

degrabă pe mentalitatea celui care face căutările – a potenţialului cumpărator.

Marketerii şi administratorii de site-uri ar trebui să găsească cuvinte cheie, apoi să

le coreleze cu conţinutul paginilor, apoi să se asigure că pagina către care sunt

redirecţionaţi vizitatorii este potrivită, iar în cele din urmă să fie siguri că vizitatorii

efectuează cumpărarea unui produs sau alte acţiuni dorite. Este plăcut să

înregistrezi un trafic ridicat, însa este mai de dorit să atragi clienti şi bineînţeles

este ideal să reuseşti să le combini pe cele două menţionate mai sus (rezultatul

căutarilor de cuvinte cheie în termeni de nivel de trafic).

Unele procese de optimizare a motoarelor de căutare implică optimizarea codului

unui site, prezentării sau structurii, fară a face schimbări notabile pentru vizitatori,

de exemplu implementarea unei structuri ierarhice a site-ului, incluzând un

conţinut unic al acestuia ce poate fi cu uşurinţa indexat şi extras de către motoarele

de căutare la comanda vizitatorilor.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 60

Optimizarea motoarelor de căutare este o armă de ultima generaţie, cu costuri

reduse şi rezultate mărite, din arsenalul marketerilor.

2.4 Link sponsorizat

Marketerii mizează pe cuvinte cheie presupuse a fi des folosite în căutările

utilizatorilor din publicul ţintă, pentru produsele sau serviciile pe care aceştia şi le

doresc. De exemplu, dacă produsul ce se doreşte a fi vândut este reprezentat de

trandafiri roşii, cuvintele cheie ar trebui să fie “trandafiri roşii” şi în speranţa că

utilizatorul va tasta “trandafiri roşii”, va vedea reclama producătorului şi va urma

legătura şi va ajunge pe website-ul companiei.

Acest tip de publicitate se numeşte link sponsorizat sau publicitate contextuală şi

apare, de obicei, lângă sau uneori deasupra rezultatelor returnate pe pagină în

motoarele de căutare. Organizaţia plăteşte doar în cazul în care utilizatorul

accesează linkul sponsorizat.

2.5 Advergaming

Multe companii prezente online folosesc jocuri pentru a atrage clienţii, expunându-

le astfel mesaje legate de brandul companiei şi totodată, colectând date despre

potenţialii clienţi şi înscriindu-i în baza de date.

Aceasta strategie, care presupune îmbinarea elementelor de publicitate şi marketing

într-un joc online, este cunoscută sub numele de advergaming.

Companiile cheltuiesc între câteva mii de euro (pentru un un joc bidimensional în

limbajul de programare Java) şi câteva sute de mii de euro (pentru un joc

tridimensional), deoarece consideră că aceste joculeţe vor aduce un câştig în ceea

ce priveşte poziţionarea brand-ului în ochii clientului.

3. Instrumente de marketing menite să dezvolte loialitatea clienţilor

Toate instrumentele de marketing descrise mai sus au ca obiectiv principal

direcţionarea vizitatorului către site-ul web al companiei şi determinarea acestuia

să devină client al companiei respective. În continuare vor fi prezentate acele

instrumente de marketing online utilizate de organizaţii, în vederea menţinerii şi

dezvoltării de relaţii de lungă durată cu clienţii acestora. Se observă rolul important

pe care îl au e-newsletter-le, comunităţile online (blog-uri, reţele sociale,

forumurile, precum şi grupurile de discuţii) şi mesageria instantanee în creşterea

loialităţii clienţilor.

3.1 E-newsletter

Newsletter-ul sau buletinul de ştiri electronic este un mesaj periodic trimis online

de către companie unei baze de date de abonaţi care au fost în prealabil de acord cu

primirea acestuia. Conţine de obicei unul sau mai multe din următoarele elemente:

un articol / interviu / editorial, un studiu de caz, ştiri, oferte speciale / promoţii,

proiecte / evenimente noi, concursuri, sondaje de opinie sau alte resurse.

Vol. I nr. 4/2009 61

Diferenţa dintre un e-mail şi un newsletter este faptul că e-mailul solicită un

răspuns imediat din partea recipientului, în vreme ce un newsletter are scopul de a

păstrara o relaţie activă între vizitator şi website. Newsletter-ele au intenţia de a

aduce cititorilor un plus de valoare; au un caracter informativ şi mai personal.

În cadrul planificării strategiei de marketing electronic, aceste instrumente nu

trebuie tratate izolat. Spre exemplu, newsletter-ul trimis prin e-mail poate fi

promovat pe website şi invers. Combinarea diferitelor instrumente ale internetului

în cadrul unei singure strategii poate îmbunătăţi şansele de succes ale acesteia.

Înainte de a demara o campanie de atragere sau de fidelizare a clienţilor prin

utilizarea newsletterului trebuies clarificate următoarele aspecte: stabilirea pieţei

ţintă (clienţi potenţiali şi clienţi actuali ai companiei); fixarea tematicii newsletter-

ului (conţinut relevant, informaţii despre modul în care pot utiliza optim produsele

sau serviciile oferite, despre domeniul în care activează); determinarea frecvenţei

de publicare a acestuia (corelată cu informaţiile transmise şi cu aşteptările

publicului destinatar); locul spre care consumatorii sunt direcţionaţi pentru a afla

mai multe informaţii (ex. pagina unde apar rezultatele studiului de caz prezentat în

mesaj); tehnologia folosită pentru implementarea campaniei (e-mail-urile pot fi în

format text - au dimensiuni mai mici - sau HTML, care oferă un plus prin design şi

paginare); obiectivele campaniei (creşterea gradului de recunoaştere a mărcii de

către potenţialii clienţi, creşterea loialităţii şi achiţiziilor făcute de actualii clienţi;

obiective secundare legate de numărul de abonaţi, rata de deschidere, rata de click

pentru link-urile care se găsesc în newsletter).

Soluţia tehnologică utilizată în dezvoltarea newsletter-elor trebuie să permită

adresarea personalizată, precum şi administrarea unei baze de date de abonaţi care

să păstreze şi alte date în afara adresei de email;

3.2 Blog & RSS feed

Un blog este un site web creat de utilizator în care însemnările sunt afişate în

ordine cronologică inversă. Deşi adesea termenul de blog este definit ca “jurnal

web”, blog-ul nu implică în mod obligatoriu un nivel scăzut al calităţii şi nici

măcar un caracter informal sau semiformal. În schimb, când este folosit pentru

branding-ul personal al managementului unei companii sau al angajaţilor acesteia,

este un instrument foarte util în a sublinia personalitatea acestora.

Oamenii pot comunica prin intermediul blog-ului experienţe trăite, pot emite opinii

cu privire la evenimente importante, link-uri sau imagini care le-au atras atenţia. În

plus, blog-ul permite creatorului acestuia primirea de feedback din partea cititorilor

sau posibilitatea de a fi citat pe alte blog-uri, etc. În ultimii ani, din ce în ce mai

mulţi manageri şi experţi şi-au construit blog-uri şi tot mai multe companii folosesc

acest mijloc pentru a comunica cu stakeholderii.

Micro-blogging-ul este un instrument Web 2.0, care permite trimiterea de mesaje

scurte sau de link-uri către cei interesaţi, iar cel mai bun exemplu este Twitter.com,

care este similar unei camere chat, unde companiile pot trimite mesaje scurte către

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 62

potenţialii clienţi, sau pot întreţine relaţiile cu aceştia, folosind acest serviciu. Acest

instrument permite companiilor să vadă ce vorbeşte publicul despre organizaţie şi

să ofere informaţii suplimentare clienţilor, să rezolve diferite probleme sau să

clarifice anumite probleme.

RSS feed-urile (engl. Really Simple Syndication - sindicalizare foarte simplă) sunt

un mijloc de transmitere de conţinut, care în condiţiile manipulării adecvate, pot

crea trafic online semnificativ datorită ratei ridicate de împrospătare a informaţiei.

Site-urile de ştiri, blog-urilor online personale şi companiile pot include în RSS

conţinut precum: anunţuri, ştiri legate de companie sau de produs, posturi vacante,

informări privind adăugare de conţinut nou pe site, etc.

3.3 Reţele sociale

Oamenii au tendinţa de a crede că fiecare companie are un singur scop, câştigul şi

asta este tot ceea ce urmăresc, prin orice mesaj promoţional sau informaţional.

Acesta este motivul care ar trebui să determine companiile să caute în permanenţa

noi modalităţi de a câştiga încrederea consumatorilor.

Clienţii cumpără de la oameni pe care îi cunosc şi în care au încredere.

Consumatorii se încred în primul rand în brand, deoarece au încredere în managerii

companiei respective, în angajaţii şi / sau specialiştii ei. De aceea companiile ar

trebui să trateze cu foarte multă atenţie imaginea publică a angajaţilor ei. O

comunitate online are principalul obiectiv de a pune în legătură persoane cu

preocupări comune.

Reţelele sociale sunt sisteme dinamice care întreţin relaţiile dintre persoane prin

conţinutul pe care aceştia îl creză şi îl împărtăşesc. Rata de folosire a acestora a

crescut, nu doar în România, dar în toată lumea. Ca o consecinţă, acest lucru îi

forţează pe specialiştii în publicitate şi marketing să dezvolte relaţiile cu clienţii

folosindu-se de reţele sociale.

Atât blogurile cât şi reţele sociale s-au dezvoltat, datorită nevoii indivizilor de a-şi

spune povestea, de a-şi împărtăşi sentimentele şi părerile. Aceste website-uri oferă

posibilitatea de a lega şi menţine prietenii în mediul virtual. S-a ajuns la un număr

de peste 150 de site-uri de acest gen, cele mai importante dintre ele fiind:

facebook.com, myspace.com, flixter.com, linkedin, hi5.com, tagged.com, etc. dar

şi classmates.com, myyearbook.com, blackplanet, asiantown.com etc., fiecare

având o audienţă specifică.

Brian Solis subliniaza faptul că reţelele sociale precum facebook, myspace, twitter,

yelp şi alte comunităţi online ar trebui să transforme marketingul online într-o

oportunitate de a se angaja şi de a interacţiona cu clienţii. Reţelele sociale au

devenit o obsesie pentru branding, publicitate, marketing şi comunicaţiile dintre

experţi şi profesionişti în întreaga lume. Multe afaceri au creat canale sociale

pentru a difuza mesajele de la unu la mai mulţi, de sus în jos în ierarhie care nu

numai că preîntâmpina dezvoltarea de relaţii, dar împiedică orice speranţă de a

cultiva comunităţi şi de a permite relaţii cu clienţii (Solis, 2009).

Vol. I nr. 4/2009 63

Mai mult, John Burbank, CEO al companiei Nielsen este convins ca reţelele sociale

au devenit o parte fundamentală a lumii şi “vor continua să influenţeze nu doar

scena online la nivel global, dar mai ales experienţa consumatorului” (Burbank,

2009). Organizaţia pe care o reprezintă estimează că la nivel global, la fiecare 11

minute, un minut poate fi atribuit utilizării reţelelor sociale, a blog-urilor sau a altor

tipuri de activităţi ale comunităţilor online.

Specialiştii de marketing din organizaţii ar trebui să înveţe cum să folosească acest

instrument: în primul rând pentru a crea un profil al corporaţiei, iar apoi pentru a

interacţiona cu ceilalţi membri ai reţelei şi pentru a relaţiona.

3.4 Forum & grupuri de discuţii online

Una dintre cele mai bune metode de a genera trafic online pe site-ul web al

companiei sau pe un blog personal este aceea de a participa la discuţii în cadrul

unor comunităţi online. Aceste comunităţi iau adesea forma unor forumuri sau

grupuri de discuţie, eventual prin email (ex. grupurile Yahoo) sau existenta forum-

urilor, puse la dispoziţie de companie. Cele mai multe dintre discuţii sunt dezbateri

pe marginea unor probleme importante ale diverselor industrii şi solicită reacţia

participanţilor. Acesta constituie motivul pentru care grupurile de discuţie sunt

oportunităţi excelente pentru a ajuta sau a oferi valoare unui grup ţintă de persoane

(potenţiali clienţi, parteneri, jurnalisti, etc). Deoarece membri acestor grupuri sunt

intotdeauna interesaţi de a-şi cunoaşte interlocutorii , este foarte probabilă dorinţa

de a cunoaşte persoana din spatele ecranului. Este recomandabil de a se introduce

la sfârşitul fiecarui mesaj link-ul de la site-ul web sau blog.

Un grup de discuţii sau un forum le permite participanţilor dezbaterea unor

subiecte care îi interesează în mod direct. Se estimează că sunt peste 10 milioane

de oameni care participă la discuţii online şi că există peste 15.000 de subiecte

diferite. Scopurile pentru care este utilizat acest instrument sunt: atragerea de

clienţi noi, comunicare cu clienţii actuali, realizarea de studii de piaţă, consolidarea

imaginii mărcii.

Pentru a atrage clienţi potenţiali din cadrul unui grup de discuţie este necesară în

prima fază identificarea unui grup care să corespundă ca profil cu piaţa ţintă a

produsului sau serviciului oferit. Mesajele care se trimit pe grup trebuie să fie

monitorizate pentru familiarizarea cu tipul subiectelor dezbătute şi cu regulile

impuse. Următoarea etapă este expedierea mesajelor de către companie, mesaje

care să fie scurte şi să înceapă cu o descriere a modului în care îi poate ajuta pe

membrii grupului. Este importantă monitorizarea acestor grupuri online pentru a

preveni difuzarea unor informaţii eronate despre firmă.

3.5 Mesageria instantanee

Utilizarea ferestrei de dialog interactiv (chat) ca instrument de comunicare directă

are ca scop relaţionarea cu clienţii, pentru a le răspunde acestora la întrebările

legate de achiziţiile făcute, de modul de utilizare a produselor, dar şi pentru a le

răspunde potenţialilor clienţi la diferitele nelămuriri legate de produsele sau

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 64

serviciile oferite. Avantajul acestui instrument este facilitarea comunicării în timp

real cu un angajat al firmei.

Aceasta este o aplicaţie care facilitează comunicarea directă între clienţi şi

companie, ca răspuns la dorinţele acestora de a introduce elementul uman în

comerţul online. Oferind posibilitatea consumatorilor de a cere detalii cu privire la

produsul achiziţionat, răspunzând direct la nelămuririle apărute, companiile

generează un factor de creştere a gradului de satisfacţie a utilizatorilor acestei

aplicaţii.

Datorita dorinţei companiilor, care îşi desfăşoară activitate online, de a fi aproape

de clienţii lor, utilizarea mesageriei instantanee este mai mult decât bine-venită.

Majoritatea companiilor de comerţ electronic au introdus în magazinul digital

posibilitatea de a vorbi direct cu unul dintre consultanţii companiei, prin

intermediul aplicaţiilor de tip chat sau utilizând bine-cunoscutul Yahoo Messenger

pentru a comunica cu clienţii.

Concluzii

Internetul este folosit, pe de o parte pentru că oamenii au nevoie să fie informaţi –

în acest sens, companiile trebuie să aibă în vedere furnizarea de informaţii către cei

interesaţi – şi pe de altă parte, datorită nevoii oamenilor de a comunica. Această

nevoie de interacţiune, trebuie exploatată de companie prin folosirea instrumentelor

digitale, pe care le au la dispoziţie, pentru a stabili şi consolida relaţii pe termen

lung.

Tot mai mulţi oameni utilizează internetul pentru a cumpăra produse sau servicii.

Totuşi, nu este deloc indicată folosirea site-ului ca un mijloc de vânzare brut,

precum un catalog sau o broşură. Dacă strategia de marketing electronic constă

doar în expunerea şi vânzarea produselor, concurenţa se va stabili doar la nivelul

preţului. Utilizatorii internetului pot executa căutări comparative pentru a găsi cele

mai ieftine produse disponibile, fără un efort deosebit.

Succesul strategiei depinde de abilitatea de a corela propriile scopuri şi interese cu

cele ale publicului, prin intermediul informaţiilor valoroase şi a interacţiunii, iar

tehnic, prin folosirea acelor instrumente de comunicare dorite de (potenţialii)

clienţi.

Lucrarea prezintă aspecte teoretice legate de cele mai importante instrumente de

marketing online pe care companiile le au la dispoziţie pentru a relaţiona cu

clienţii. Această lucrare este baza teoretică ce va fi urmată de o cercetare

exploratorie în care vor fi analizate percepţiile, atitudinile şi preferinţele

utilizatorilor de internet în ceea ce priveşte folosirea de către companii a acestor

instrumente online în vederea gestionării relaţiilor. Scopul cercetării exploratorii

este conturarea profilului şi a comportamentului consumatorului român de servicii

turistice, precum şi expunerea acestuia la campaniile de marketing online

desfăşurate de agenţiile de turism şi / sau prestatorii de servicii turistice din

România. În funcţie de scopul în care călătoreşte consumatorul, afaceri (caz în care

Vol. I nr. 4/2009 65

comunicarea organizaţiilor turistice trebuie să fie mai mult B2B) sau vacanţă (când

comunicarea organizaţiilor turistice trebuie să fie îndreptată către individ, B2C),

colectivitatea analizată diferă.

In concluzie, internetul ar trebui să fie mai mult decât un loc în care este prezentată

imaginea companiei şi produsele, ar trebui să schimbe vizitatorii ocazionali în

potenţiali clienţi, dar mai ales să îi transforme în clienţi activi. Utilizarea

instrumentelor specifice marketingului online este imperativă în gestionarea

relaţiilor pentru că ajută companiile să îşi înţeleagă mai bine clienţii, să furnizeze

servicii personalizate şi să îşi păstreze clienţii.

Acest articol a fost elaborat ca parte a proiectului „Doctorat şi doctoranzi în

triunghiul educaţie-cercetare-inovare (DOC-ECI)“, proiect cofinanţat din

Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea

Resurselor Umane 2007-2013 şi coordonat de Academia de Studii Economice din

Bucureşti.

Bibliografie

Adam, S., Mulya, R., Deans, K.R., Pallhawadana, D., (2002) E-marketing în

perspective: a three country comparison of business use of the Internet,

Marketing Intelligence & Planning, 20, 243-51;

Arnott, D.C., Bridgewater, S., (2002) Internet, interaction and implications for

marketing, Marketing Intelligence & Planning, 20, 86-95;

Berthon, P., Pitt, L., Katsikeas, C., (1999) Executive insights: virtual services go

international: international services în the marketspace, Journal of

International Marketing, 7, 42-63;

Boyle, B.A., (2001) The Internet în industrial channels: its use în (and effects on)

exchange relationships, Journal of Business & Industrial Marketing, 16, 452-

69;

Bradshaw, D., Brash, C. , (2001) Managing customer relationships în the e-business

world: how to personalize computer relationships for increased profitability,

International Journal of Retail and Distribution Management, 29, 520-29;

Burbank, J., (2009) Social Networks outshine E-mail, Retrieved March 2009 la

adresa: http://www.crmwatcher.com/2009/03/social-networks-outshine-e-

mail-in.html

Chaffey, D., (2004) E-Business and E-Commerce Management, Second edition,

London: Prentice Hall;

Constantinides, E., (2002) From physical marketing to web marketing: the web-

marketing mix, In proceedings of the 35th Annual Hawaii International

Conference on System Science, IEE Computer Society Press, Hawaii, USA;

Cronin, M., (1996) The internet strategy handbook: lessons from the new frontier of

business, Harvard Business School Press, Boston;

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 66

Dolan, R.J., (2001) Analyzing customer preferences, Harvard Business School;

Dutta, S., Segev, A., (1999) Business transformation on the Internet, European

Management Journal, 17, 466-76;

Ellsworth, J., Ellsworth M., (1995) Marketing on the internet: Multimedia

Strategies for the World Wide Web, John Wiley and Sons, New York;

Faigin, T., (1997) Using the Web as a Marketing Tool: Introducing a New Medium

Into the Media Mix, IMC Research Journal, vol. 3, no. 1, (Spring), 40-48;

Galbreath, J., (2002) Success în the relationship age: building quality relationship

assets for market value creation, The TQM Magazine, 4, 8-24;

Grossbrenner, A., Grossbrenner, E., (1995) Making Money on the Internet, McGrew

Hill, New York;

Gummesson (1996) The rise and fall of modern marketing - and its rebirth, Essays

în Honour of Michael J. Baker, Macmillan, London;

Hamill, J., Gregory, K., (1998) Internet marketing and the internationalization of

UK SMEs, Journal of Marketing Management, 14;

Hoffman, D.L., Novak, T.P., (1996) Marketing hypermedia computer mediated

environments: conceptual foundations, Journal of Marketing, July, 50-68;

Lichtenthal, J., Eliaz, S., (2003) Internet Integration în Business Marketing Tactics,

Industrial Marketing Management, Vol. 32, 3-13;

McGowan, P., Durkin, M.G., Allen, L., Dougan, C., Nixon, S., (2001) Developing

competencies în the entrepreneurial small firm for use of the internet în the

management of customer relationships, Journal of European Industrial

Training, 25, 126-36;

Orzan, Gh., Orzan, M., (2007), Cybermarketing, Uranus, Bucureşti;

Porter, M., (2001), Strategy and Internet, Harvard Business Review, March, pp. 62-

78;

Reichheld, F., (1996) Loyalty-based management, Harvard Business Review, 71,

64-74;

Solis, B., (2009) Humanizing social networks: Revealing the people powering social

media, accesat Martie 2009 la adresa: http://www.briansolis.com/2009

/03/humanizing-social-networks-revealing.html;

Strauss, J., Frost, A., (2001) E-marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs;

Vegheş, C. (2003) Marketing direct, Bucureşti, Uranus.

Vol. I nr. 4/2009 67

EVENIMENTELE DE MARKETING

SAU MARKETINGUL EVENIMENTELOR

Marius Cătălin Rusescu Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

mariusrusescu@yahoo.com

Rezumat

Lucrarea tratează utilizarea termenului eveniment in corelaţie cu termenul marketing în

funcţie de modul de abordare al acestuia, sesizând astfel două nuanţe. Prima este

reprezentată de evenimentul de marketing, iar cea de-a doua reprezentând marketingul

evenimentului.

Primul sens capată valoare în contextul comunicării integrate de marketing, evenimentul

de marketing fiind parte integrată a mixului comunicaţional de marketing, devenind în

societatea modernă un mijloc important de exprimare şi relaţionare al marilor companii.

Evoluţia către marketingul evenimentului, cea de-a doua semnificaţie, intervine în

momentul în care evenimentul de marketing devine un produs în sine, acestuia aplicându-i-

se regulile de bază ale marketingului tradiţional, reprezentând cei 4 P ai mixului de

marketing, politica de produs, preţ, promovare şi distribuţie. Astfel evenimentul trece de la

un simplu mijloc de comunicare al companiilor la stadiul de proces. Există situaţii în care

un eveniment reuşeşte să producă emoţii însemnate consumatorilor până la nivelul în care

companiile au şansa de a-şi exercita drepturile asupra lor. În acele momente succesul unui

eveniment este cu atât mai mare cu cât reuşeşte să atragă cât mai mulţi consumatori. De

aceea, ca un eveniment să aibă succesul scontat acesta are nevoie de o strategie de

promovare bine pusă la punct, în acest sens compania ce produce evenimentul să aibă o

orientare de marketing bine definită.

Cuvinte-cheie: comunicare integrată de marketing, eveniment, evenimente de marketing,

marketingul evenimentelor

Clasificarea JEL: M31

Introducere

O campanie de comunicare integrată de marketing poate fi abordată cu uşurinţă de

către orice companie pentru punerea în valoare a unei mărci sau ţintirea unui

segment de consumatori. În acest sens profesioniştii în domeniu oferă modele de

comunicare ce pot fi urmate pas cu pas pentru fiecare categorie de consumatori şi

particularităţile acestora.

Conform DEX integrarea reprezintă acţiunea de încorporare, contopire a mai

multor părţi într-un întreg. De acest lucru a ţinut cont şi Bruhn în formularea

următoarei definiţii: „comunicarea integrată este un proces de analiză, planificare,

organizare, realizare şi control, care urmăreşte dezvoltarea ca o singură unitate a

diferitelor surse ale comunicării interne şi externe şi prezentarea unei imagini

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 68

consistente asupra întreprinderii grupurilor ţintă ale comunicării întreprinderii”.

(Bruhn, Manfred, 2001, p. 242)

O altă definiţie pentru comunicarea integrată de marketing este cea dată de

Asociaţia Americană de Marketing, conform căreia comunicarea integrată de

marketing reprezintă un proces de planificare care urmăreşte ca toate contactele

referitoare la mărci pe care le primeşte un consumator sau o organizaţie, sau orice

prospect pentru un produs ori serviciu, sunt relevante şi constante în timp.

(Popescu, Ioana Cecilia, 2002)

Kotler consideră comunicarea integrată de marketing un concept conform căruia

firma îşi integrează şi îşi coordonează cu atenţie numeroasele canale de comunicare

pentru a transmite un mesaj clar, consecvent şi convingător despre organizaţie şi

produsul său. (Kotler, Philip, 2003, p. 672)

Se poate observa cu uşurinţă că toate cele trei definiţii au în esenţa un punct comun

şi anume formularea şi transmiterea unui mesaj unitar prin toate mijloacele de

comunicare folosite. Cu alte cuvinte, soluţia unei comunicări integrate de

marketing presupune descoperirea tuturor punctelor de contact în care clientul se

poate întâlni cu firma, produsele şi mărcile sale. Fiecare contact cu marca transmite

un mesaj, fie bun, rău sau apatic. Firma trebuie să se străduiască să transmită un

mesaj consecvent şi pozitiv în toate punctele de contact, indiferent dacă acestea

sunt în mediul online sau cel offline. Privită sub forma unei abordări holistice,

campaniile de comunicare integrată de marketing urmăresc promovarea, vânzarea

şi cumpărarea într-o economie digitală, acest lucru realizându-se în special prin

canale de comunicare online, dar cele offline nu sunt excluse. Canalele de

marketing online includ orice fel de campanie de marketing ce se desfăşoară prin

intermediul internetului (e-marketing), de la optimizarea pentru motoarele de

căutare, programe pay-per-click, programe de afiliaţi, e-mailing, bannere până la

bloguri, RSS-uri, podcasturi şi televiziuni online, în timp ce canalele de marketing

offline sunt cele din mediile tradiţionale, reviste, ziare, comandă poştală, radio, TV.

Comunicarea integrată de marketing ajută compania să determine consumatorii

potenţiali să treacă de la etapa de observare şi conştientizare a produsului la cea de

încercare, cumpărare, fidelizare. Scopul comunicării integrate de marketing este

acela de a prezenta produsele într-o manieră în care ele şi mesajul transmis să

revină permanent în memoria clientului la orice stimul comunicaţional al

companiei cu scopul de a impulsiona consumatorii să cumpere produsele. În acest

context un rol important îl joacă notorietatea mărcilor.

Comunicarea integrată de marketing poate fi privită ca un proces de management

ce armonizează toate cele 8 componente ale mix-ului comunicaţional de marketing:

publicitatea, promovarea vânzărilor, relaţiile publice, evenimentele, marketingul

direct, marketingul interactiv, marketingul “prin viu grai” şi vânzările personale.

Aceste componente trebuie îmbinate într-o voce unică, clară şi răsunătoare,

nicidecum să lucreze independent şi izolat.

Vol. I nr. 4/2009 69

În practică, rolul comunicării integrate de marketing este acela de a crea şi de a

menţine un mesaj unitar în toate aspectele unei campanii de marketing. Un plan de

comunicare integrată de marketing de succes va personaliza întotdeauna ceea ce

este necesar pentru fiecare segment de consumatori pe baza resurselor umane,

materiale şi de timp, cu scopul de a-şi atinge obiectivele de marketing propuse. De

exemplu micile afaceri nu pot concura la acelaşi nivel cu marile companii deoarece

nu dispun de aceleaşi resurse şi deci campaniilor lor de comunicare integrată de

marketing se desfăşoară pe mai puţine planuri.

Evenimentul perspectivă duală: mijloc de comunicare şi produs

Parte integrată a mix-ului comunicaţional de marketing, evenimentul devine în

societatea modernă principalul mijloc de promovare, exprimare, relaţionare al

companiilor moderne.

Conform DEX, semnificaţia originară a termenului de eveniment nu este numai cea

de întămplare importantă, ci şi de manifestaţie. Folosirea într-un mod inflaţionist a

termenului eveniment, sporeşte sensul oricărei întâmplări. Astfel se ajunge că orice

întâmplare să fie etichetată ca eveniment. Comunicarea prin eveniment se

realizează printr-un ansamblu de tehnici promoţionale asemănătoare prin faptul că,

oricare ar fi modalitatea concretă de acţiune, transmiterea de mesaje se face prin

intermediul evenimentelor.

În acest sens putem deosebi o dublă conotaţie atribuită evenimentului în funcţie de

rolul pe care îl ocupă, astfel în primul rând putem defini evenimentul de marketing

ca mod de comunicare, în strânsă legatură cu mixul de comunicare integrată, iar

cea de-a doua semnificaţie este reprezentată de marketingul evenimentului. În

strânsă legatură cu conceptul de comunicare prin eveniment este conceptul de

eveniment de marketing.

Schafer în lucrarea sa Organizarea Evenimentelor, defineşte evenimentul de

marketing, ca fiind o manifestatie al cărei scop principal este atingerea unui

obiectiv de marketing prestabilit. (Schafer-Mehdi, Stephan, 2008, p.9)

Din ce în ce mai multe companii şi instituţii sunt interesate în ziua de azi de

evenimentele de marketing, care pot însemna orice, de la spectacole în aer liber

până la seminarii cu clienţii companiei. Factorul comun al acestor activităţi este

furnizarea de experienţă şi stimularea simţurilor consumatorului, împingându-se

graniţele marketingului spre o nouă abordare marketingul experienţial. Avantajul

principal oferit de orice eveniment de marketing reprezintă chiar facilitarea

întâlnirii directe dintre companie şi clientul său.

În cadrul evenimetelor de marketing accentul cade pe modul în care i se oferă

consumatorului experienţe unice şi memorabile în relaţie cu produsele şi serviciile

promovate de către organizaţie. Consumatorul are nevoie să simtă ca primeşte

informaţii cu un grad ridicat de valoare din partea companiei. Folosind un mix de

comunicare căt mai clar si mai diferenţiat cu putinţă, compania se asigură că le

oferă consumatorilor săi valoare adăugată, ţinând cont de concurenţa existentă pe

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 70

piaţă. Shafer afirma într-o lucrare a sa că evenimentele pot provoca mai multe

emoţii decât oricare alt mijloc de comunicare. (Schafer-Mehdi, Stephan, 2008,

p. 28)

Prin folosirea evenimentele de marketing, companiilor li se oferă ocazia de a

stăpâni mulţimea de consumatori şi astfel să îi manipuleze pe toată durata

manifestării respective. În momentul în care o companie reuşeşte să-şi convingă

consumatorii să participe la eveniment, interesul acestora faţă de ofertele

concurenţilor va fi redus la minim, până la dispariţie. În momentul în care două sau

mai multe companii apelează la acelaşi eveniment în scopuri de marketing, gradul

de manipulare a consumatorilor în favoarea uneia sau alteia din companiile

participante scade.

Evenimentul de marketing nu este ceva nou. Acesta evoluează de la o simplă

acţiune de PR sau de sponsorizare, către orientare spre rezultate şi profit.

Conform lui Schafer (Schafer-Mehdi, Stephan,2008, p. 30) forumul agenţiilor de

marketing clasifică evenimentele în:

- evenimente publice - grupul ţintă este reprezentat de consumatorii finali şi de

public;

- evenimente corporatiste – business to business;

- evenimente de prezentare – manifestaţii şi programe în cadrul târgurilor şi în

mediul exterior al acestora.

Acelaşi autor prezintă o ierarhizare a evenimentelor în funcţie de obiectul

comunicării şi tipul evenimentului, tabelul 1 (Schafer-Mehdi, Stephan, 2008, p.40).

Obiectivele comunicării si formele posibile de eveniment

pentru transpunerea lor în practică

Tabelul 1

Obiectul comunicării Tipul evenimentului

Formarea autopercepţiei Manifestaţie în scopul informării

Manifestaţie cu prilejul începutului de campanie

Emoţionarea şi activarea Toate formele de eveniment; în special petreceri

Manifestaţiile în scopul motivării

Evenimentele în scopul stimulării

Informarea şi comunicarea Congrese

Forumuri

Manifestaţii

Simpozioane

Conferinţe

Workshopuri

Comunicarea cu privire la

produs

Prezentarea produsului

Evenimente promoţionale; tururi promoţionale

Evenimente la locurile de vânzare (POS)

Expoziţii

Târguri

Vol. I nr. 4/2009 71

Obiectul comunicării Tipul evenimentului

Comunicarea cu privire la

întreprindere

Ziua porţilor deschise

Prezentarea întreprinderii

Adunarea generală anuală

Târguri

Contactul cu difuzorii

mesajelor

Evenimente dedicate presei

Evenimente PR

Evenimente VIP

Întâlniri cu comercianţii

Formarea imaginii Toate formele de eveniment

Obiective indirecte Sponsorizarea

Cooperarea

Un exemplu de aplicare al evenimentelor de marketing îl constituie, chiar cazul

instituţiei British Council care încearcă să depaşească tiparul evoluând de la

organizarea unor evenimentele cu caracter cultural, după cum este cunoscută în

percepţia colectivă, spre organizarea unor evenimente de marketing. Acest lucru

porneşte din dorinţa de a rămâne relevantă şi competitivă în această sferă de

activitate, având de asemenea o orientare de marketing bine definită.

Cunoscut ca un bun organizator de evenimente precum concerte, festivale de film,

spectacole de teatru, etc. British Council reuşeşte ca în cadrul manifestaţiei

Noaptea Institutelor Culturale 2008 din Bucureşti să suprindă din nou publicul,

reuşind o adevarată manifestaţie promoţională de succes, dând astfel un exemplu

de organizare a unui eveniment de marketing în sfera culturală şi organizaţională.

Realizând un mix de activităţi menite să atragă atenţia publicului ţintă, pornind de

la dezbateri şi prezentări publice, şi mergând până la concerte de muzică

electronică, acesta reuşeşte să comunice publicului mesajele vizate.

Având la bază un inedit canal de comunicare - evenimentul de marketing – British

Council demonstrează că poate aplica principiile moderne de comunicatie integrata

marketing cu succes, reuşind să transmită totodată mesajul prin care arată că este o

instituţie în pas cu vremurile moderne ce imbraţişează creativitatea şi deschiderea

faţă de oameni.

Atrăgând un numar total 1.500 de participanţi, cu 50% mai mult faţă de anul

precedent, evenimentul organizat de British Council se dovedeşte a fi unul de

succes, reuşind să realizeze o comunicare coerentă în cadrul evenimentului şi să

transmită unele valori precum profesionalismul şi creativitatea.

Atunci când sunt folosite evenimentele de marketing ca masură strategică de

comunicare, evenimentele ar trebui tratate special, acestora atribuindu-le un

marketing specific. Marketingul evenimentelor reuneşte totalitatea tehnicilor de

marketing ce permit realizarea de evenimente pentru promovarea unei mărci, unui

produs sau a unei organizatii. Practic marketingul evenimentelor tratează

evenimentele de marketing ca pe un produs/serviciu distinct oferit de către o

companie clienţilor săi. Chiar dacă semnificaţia originală a termenului de

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 72

eveniment este reprezentată de o întâmplare importantă sau un fapt de mare

însemnătate, pus sub semnul marketingului evenimentelor, evenimentul evoluează

devenind un produs, serviciu pe care o companie îl oferă clienţilor sub diferite

forme, dar păstrând principiile de bază ale marketingului tradiţional. În acestă

accepţiune evenimentul va necesita un mix de marketing deoarece fără o

promovare puternică clienţii companiei nu vor afla despre existenţa lui, fără o

distribuţie corespunzătoare consumatorii evenimentului nu vor putea ajunge în

posesia biletelor/invitaţiilor şi fără un preţ acestea nu vor putea fi cumpărate.

Putem astfel remarca că pentru a se evidenţia din mulţimea de zgomote produse de

instrumentele specifice marketingului, evenimentul de marketing are nevoie el

însuşi de marketing.

Ca şi concept, marketingul evenimentelor nu a fost suficient dezbătut de către

specialiştii în domeniu, neexistând foarte multe apariţii ale acestei noţiuni în

literatura de specialitate. Cu toate acestea marketingul evenimentelor este pus în

practică de numeroase companii, atât din domeniul privat cât şi din domeniul

public.

Cu titlu de exemplu poate fi considerat marketingul realizat de către Muzeul

Ţăranului Român pentru evenimentele ce au loc în cadrul acestuia. Aceştia îmbină

cu succesc politicile mixului de marketing în vederea creeării brandului Muzeul

Ţăranului Român. Cu toate că evenimentele promovate de către Muzeul Ţăranului

Român sunt în esenţă aceleaşi ca acum câţiva ani, ele nu-şi permit niciodată să

rămână încremenite într-un stil, într-un calendar, într-o formulă ci se îmbogăţesc,

se extind şi se reinventează, oferindu-i astfel muzeului o personalitate aparte.

Evenimentele, muzeul au succes pentru că raţiunea lor de a exista este audienţa,

sunt facute să atragă, să-şi farmece, să-şi suprindă şi să-şi păstreze publicul. Ei ştiu

care este publicul lor ţintă şi sunt în stare nu doar să îi satisfacă aşteptările ci să le

şi depaşească. Deşi Muzeul Tăranului Român îşi are originea în tradiţii, acesta

evoluează treptat de la marketingul tradiţional în care mediile clasice de promovare

erau utilizate cu preponderenţă, aplicând o formă modernă a marketingului,

marketingul evenimentelor. Marketingul evenimentelor celor de la Muzeul

Ţăranului Român excelează în primul rand prin "oferta", inteligent construită,

cernută şi permanent rafinată de ştiinţă. În promovarea evenimentelor, Muzeul

Tăranului Român apelează la mijloace actuale de comunicare şi anume: pagina

web, bloguri, forum de discuţii, publicitate outdoor etc.. Distribuţia se face prin

puncte proprii de vânzare iar preţul este diferenţiat pe grupe de vârstă, dar prezintă

şi gratuităţi pentru diferiţi parteneri ai muzeului, persoane cu dizabilităţi şi veterani

de război.

Muzeul Ţăranului Român face parte din categoria celor ce apelează la marketingul

evenimentelor pentru revigorarea imaginii, sporirea notorietatii, repozitionarea

marcii Muzeul Ţăranului Român dar nu în ultimul rând pentru o comunicare

modernă şi eficientă.

Vol. I nr. 4/2009 73

Concluzii

Piaţa organizării de evenimente din România este în plin proces evolutiv. Dacă

acum 6-7 ani, concertele, târgurile (de orice natură), evenimentele studenţeşti

(baluri, petreceri, etc.), simpozioane, conferinţe, evenimentele de firmă (inaugurare

de noi sedii, lansare de noi produse, team-building, etc.), etc., erau doar modalităţi

principale de comunicare ale entităţilor, sau căi de atragere a atenţiei, în prezent

toate acestea reprezintă un complex proces de informare, atragere, susţinere a

potenţialilor consumatori dar şi o modalitate concretă de diferenţiere faţă de

concurenţă.

Cu un avantaj esenţial în faţa celorlate mijloace de comunicare evenimentele

concentrează atenţia publicului ţinta prin punerea în scenă live prin combinaţie de

limbaj şi text, dans şi muzică, sunet şi lumină, medii de comunicare şi decor, gust

şi aromă. În altă ordine de idei, evenimentul de marketing foloseşte totalitatea

receptorilor pentru a obţine un efect mult mai puternic decât cel cauzat de atracţia

pur vizuală a reclamei clasice.

Evenimentele, evoluează, cresc în intensitate şi volum, se diversifică, ajung ca în

scurt timp să treacă de la stadiul de mijloc de comunicare, la stadiul de generator de

avantaje atât pe termen scurt, cât şi pe termen mediu şi lung. În contextul actual,

organizarea de evenimente în industria românească este reprezentată de către

companiile specializare, dintre care putem enumera, agenţiile de advertising,

agenţiile de relaţii publice, de producţie de show-uri, de organizări de evenimente

private şi de diverse alte tipuri de evenimente punctuale. O mare parte dintre aceste

agenţii nu au o strategie de dezvoltare clar formulată pentru viitor sau un cadru

general de organizare. Creşterea numărului de evenimente de la un an la altul,

diversificarea gamei de evenimente dar şi existenţa constantă a unei cereri de

evenimente ce se doreşte acoperită de o paletă lărgită de ofertă de evenimente,

toate acestea pot fi concretizate în nevoia de lărgire a ariei de acoperire a

marketingului tradiţional prin dezvoltarea sa pe orizontală, astfel apărând

“momentan cu destinaţia unei pieţe nise” marketingul evenimentelor.

Ca dezvoltare ulterioară a conceptului de marketingul evenimentelor îmi propun

realizarea unei cercetări în randul companiilor de prestări servicii, având ca

principal scop determinarea impactului evenimentelor companiilor prestatoare de

servicii în rândul consumatorilor.

Acest articol a fost elaborat ca parte a proiectului “Doctorat şi doctoranzi în

triunghiul educaţie-cercetare-inovare (DOC-ECI) “, proiect cofinanţat din

Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea

Resurselor Umane 2007-2013 şi coordonat de Academia de Studii Economice din

Bucureşti.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 74

Bibliografie

Bruhn, Manfred, 2001, Orientarea Spre Clienţi, Editura Economică, Bucureşti

Dunai, Christine, 2007, Event-Marketing in B2B settings An Experiential

Marketing approach to involve Business Decision Makers, accesat la 20

Aprilie 2009, http://www.grin.com/e-book/111063/event-marketing-in-b2b-

settings-an-experiential-marketing-approach#

Institutul British Council 2009, Bucuresti accesat la 2 Mai 2009,

http://www.britishcouncil.org/ro/romania.htm

Kotler, Ph. şi Armstrong, 2003, Principiile Marketingului, Ediţia a II- a, Editura

Teora, Bucureşti

Mâlcomete, Petre, Pop, Nicolae Al. şi Florescu, Constantin, 2003, Marketing

Dicţionar Explicativ, Editura Economică, Bucureşti

Muzeul Ţăranului Român 2009, Bucureşti, accesat la 1 Mai 2009,

http://www.muzeultaranuluiroman.ro

Pickton, D. and Broderick, A. ,2001, Integrated Marketing Communications,

Pearson Education Limited, Harlow

Popescu, Ioana Cecilia, 2002 Comunicarea în marketing, Editura Uranus,

Bucureşti

Sasu, Constantin, 2005-2006 , Abordarea strategică a marketingului integrat,

Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iaşi, accesat la 28 Aprilie 2009

http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/19_Sasu_C__Abordarea_strategica_a_marke

tingului_integrat.pdf

Schafer-Mehdi, Stephan, „Organizarea Evenimentelor”,Editura ALL, Bucuresti,

2008

Wohlfeil, Markus, şi Whelan, Susan, 2007, Event-Marketing: When Brands

Become“REAL-LIVED” Experiences, Unpublished Master - Thesis at the

Waterford Institute of Technology, accesat la 28 Aprilie 2009,

http://eprints.wit.ie/275/1/Event-Marketing_-_When_Brands_Become_Real-

Lived_Experiences_-_IAM05.doc

Wood, Emma H Masterman, Guy, 2008, Event Marketing: Measuring an

experience?, 7th International Marketing Trends Congress – Jan 17th/19th

Venice

Vol. I nr. 4/2009 75

REALITATEA ECONOMICĂ: RISCURI SAU ŞANSE?

PERSPECTIVA INSTITUŢIILOR FINANCIARE

INTERNAŢIONALE

Erika Sytojanov Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

erikasztojanov@web.de

Rezumat

Criza economică şi financiară mondială a schimbat percepţia oamenilor asupra riscurilor,

oferindu-le şi şansa de a regândi modul în care sunt luate deciziile strategice. Dubla

semnificaţie a termenului “criză” în limba chineză (risc şi şansă) relevă faptul că o criză

poate avea evoluţii nefavorabile, dar în acelaşi timp poate fi văzută ca o oportunitate

pentru schimbare, idei şi reforme noi, principii bancare bine fundamentate şi noi valori

sociale. Capacitatea ţărilor din Europa Centrală de Est de a supravieţui pe termen lung

şocului cauzat de criza economică, va depinde în mare măsură de viteza de recuperare a

economiei globale, de eforturile combinate ale guvernelor individuale şi ale Instituţiilor

Financiare Internaţionale de a salva sistemele financiare în această regiune, precum şi de

sprijinul băncilor străine pentru filialele proprii din Europa de Est. Rolul Instituţiilor

Financiare Internaţionale este de a sprijini finanţarea economiei reale prin intermediul

băncilor comerciale private, restabilind activitatea de acordare de împrumuturi către

intreprinderile mici şi mijlocii şi stimulând astfel creşterea economică.

Cuvinte-cheie: criza financiară, instituţii financiare internaţionale, împrumuturi,

sectorul bancar din Europa Centrală şi de Est, întreprinderi mici şi

mijlocii

Clasificare JEL: F15

Introducere

În toamna anului 2008, bănci renumite de investiţii au început să dezvăluie pierderi

dezastruoase, pieţele financiare au încetat sa funcţioneze normal, iar guvernele au

reacţionat prin naţionalizarea instituţiilor financiare şi subvenţionarea acelor

industrii confruntate cu dificultăţi.

Multe state din Europa Centrală şi de Est („CEEC‟) sunt în mod special expuse

crizei financiare globale, deoarece activităţile de acordare de împrumuturi au

crescut foarte puternic pe parcursul ultimului deceniu, iar deficiturile de cont curent

ale acestor ţări s-au extins şi ele mai rapid decât în alte părţi ale lumii. Astfel,

economiile CEEC se regăsesc în situaţia de a întâmpina scăderi drastice în sursele

de finanţare externe, exporturi şi investiţii străine directe.

În ultimii ani, pieţele CEEC s-au dezvoltat pe o scară exponenţială, ceea ce a

determinat pe mulţi observatori să se întrebe dacă rolul Instituţiilor Financiare

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 76

Internaţionale („IFI-uri‟) mai este justificat în contextul dezvoltării economice ale

acestei regiuni. Criza financiară a pus capăt acestei debate şi în prezent, investiţiile

din partea IFI-urilor sunt deosebit de solicitate în vederea sprijinirii economiei

reale. Fluxurile de credit din partea băncilor locale către întreprinderile mici şi

mijlocii („IMM-uri‟) au fost întrerupte, ameninţând astfel viabilitatea economiilor

CEEC, ale căror motor esenţial îl reprezintă aceste întreprinderi.

Această lucrare conţine trei capitole: Primul capitol ilustrează motivele economice

care susţin investiţiile IFI-urilor în sectorul de IMM-uri, atât de importante pentru

dezvoltarea regiunii CEEC; acest capitol prezintă, de asemenea, câteva exemple ale

unor finanţări de succes puse la dispoziţia IMM-urilor. Cel de-al doilea capitol

analizează structura sistemului financiar în ţările CEEC şi cauzele care au condus

la achiziţionarea unor bănci pe pieţele externe. Capitolul al treilea prezintă

oportunităţile care apar de pe urma crizei financiare şi care pot aduce valoare

adăugată companiilor mici şi mijlocii în vremuri de incertitudine. Lucrarea se

încheie cu un Abstract al implicaţiilor crizei economice şi concluzii.

1. Sectorul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii ca o prioritate principală

pentru Instituţiile Financiare Internaţionale

Pentru a răspunde în mod eficient la criza care a afectat pieţele financiare puternic

integrate în cadrul Europei, sunt necesare măsuri rapide şi coordonate din partea

tuturor participanţilor, ca de exemplu: băncile mamă, cărora le aparţin băncile

locale importante, autorităţile guvernamentale ale grupurilor de bănci din diferite

ţări, Instituţiile Europene şi IFI-urile.

Cele mai însemnate IFI-uri, care investesc în regiunea CEEC, Banca Europeană

pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), grupul Băncii Europene pentru

Investiţii (BEI) şi grupul Băncii Mondiale, au lansat un plan comun de acţiune,

care să susţină sectorul bancar din această regiune precum şi finanţarea economiei

reale prin trei măsuri principale:

Acordarea de asistenţă financiară pentru a consolida băncile şi a susţine

activitatea de împrumuturi în special către IMM-uri, într-o măsură coordonată;

Mobilizarea de resurse financiare în regiune, utilizând finanţarea IFI-urilor

drept catalizator;

Înlesnirea coordonării pachetelor naţionale de sprijin bancar şi a dialogului

politic între grupurile principale de interes din sectorul privat şi public în ţările

cele mai puternic afectate de criză.

Cele trei IFI-uri s-au angajat să acorde resurse de până la EUR 24.5 billion –

BERD (EUR 6 billion), BEI (EUR 11 billion) şi grupul Băncii Mondiale (EUR 7.5

billion) – pentru a sprijini sectoarele bancare din regiune şi a finanţa împrumuturile

către întreprinderile aflate în plină criză economică.

Suportul financiar va include investiţii în capitalul social şi împrumuturi, linii de

credit şi asigurări împotriva riscurilor politice. IFI-urile consideră că este

responsabilitatea lor să ofere sprijinul lor acestor economii, pentru a menţine

prosperitatea economică şi socială atinsă pe parcursul ultimilor douăzeci de ani.

Vol. I nr. 4/2009 77

Una din priorităţile cheie ale IFI-urilor este susţinerea investiţiilor către IMM-uri

menite să încurajeze şi celelate bănci comerciale să-şi reia activităţile de finanţare

proprie a sectorului corporativ, îndată ce condiţiile de pe piaţa financiară se

normalizează (în EBRD, EIB and World Bank Group join forces to support Central

and Eastern Europe 2009, şi Joint IFI Action Plan in support of banking systems

and lending to the real economy in Central and Eastern Europe 2009).

IMM-urile repezintă fundamentul economiilor CEEC: ele contribuie la promovarea

principiilor de piaţă cum ar fi concurenţa, inovarea şi crearea de locuri de muncă,

care la rândul lor pot stimula creşterea economică şi reduce sărăcia.

În urma unui studiu direct întreprins de BEI în cadrul celor 27 de state member ale

Uniunii Europene („UE‟) cu toate părţile interesate (IMM-uri, autorităţi publice,

bănci comerciale, camere de comerţ şi asociaţii profesionale), au fost identificate

patru tipuri de întreprinderi, care întâmpină dificultăţi în obţinerea de împrumuturi:

▪ micro-companiile cu mai puţini de 10 angajaţi;

▪ IMM-urile aflate în expansiune trebuie să-şi acopere lipsa de capital social şi

totodată să-şi asigure resursele financiare necesare pe termen mediu;

▪ IMM-urile inovative au dificultăţi în a finanţa achiziţia unor valori imateriale

în vederea sprijinirii cercetării-dezvoltării sau a utilizării de noi tehnologii;

▪ Investiţiile IMM-urilor în “eco-tehnologii” sau dezvoltare sustenabilă sunt

considerate de către bănci că au un profil anormal de risc.

Pentru a se clasifica drept IMM, o companie trebuie să aibe mai puţin de 250

angajaţi, o cifră de afaceri anuală care să nu depăşească EUR 50 milioane şi o

valoare anuală a bilanţului de până la EUR 43 milioane. Liniile de credit destinate

IMM-urilor sunt acordate băncilor intermediare şi instituţiilor financiare în ţările în

care este localizat proiectul. Aceste instituţii transmit apoi fondurile IFI către

beneficiari, de regulă IMM-uri şi autorităţi locale.

Împrumut Contract deGaranţie

împrumut

Contract de finanţare

Colateral

Figura 1 The European Investment Bank 2009, The EIB and Romanian banks:

Supporting the SME sector, www.eib.org

IFI

Banca parteneră

Beneficiarul final

(Proiectul ales)

IFI

Banca parteneră

Beneficiarul final

(Proiectul ales)

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 78

Investiţiile IFI-urilor sunt adesea însoţite de asistenţă tehnică corespunzătoare

pentru a sprijini instituţiile partenere şi a stabili proceduri eficiente de finanţare a

companiilor mici. Intenţia este de a simplifica metodele de finanţare, a le mări

transparenţa şi a le adapta mai bine la cerinţele clienţilor din Europa şi din alte ţări.

În continuare, sunt prezentate câteva exemple de proiecte, care au primit fonduri

destinate IMM-urilor din partea BERD. Aceste exemple sunt extrase din raportul

BERD pe anul 2007, raportul „People and Projects 2008‟ şi pagina de Internet a

băncii (în EBRD Annual Report, 2007).

(i) România: Sectorul financiar

Un împrumut acordat Băncii Transilvania are ca obiectiv sprijinirea sectorului de

IMM-uri din România, având în vedere că modelul de afaceri al băncii este orientat

către companiile mici din economia locală. Înfiinţată în 1994, Banca Transilvania

este cea mai mare bancă privată locală şi a cincea bancă din sectorul bancar

românesc, cu o prezenţă de piaţă de 5.6%. Ea deţine locul patru în ceea ce priveşte

reţeaua de unităţi din ţară.

Cu un număr de peste 125,000 de clienţi IMM-uri, Banca Transilvania este

percepută ca „Banca IMM-urilor‟ din România, având o prezenţă estimată de piaţă

de 18% în finanţarea IMM-urilor.

(ii) Tadjikistan: Sectorul agricol

O nouă iniţiativă de finanţare a agriculturii în Tadjikistan este menită să susţină

restructurarea şi diversificarea sectorului agricol din această ţară, inclusiv a

sectorului de bumbac, prin acordarea de împrumuturi fermelor mici, de familie şi

private individuale. Deşi economia locală este foarte mult dependentă de bumbac şi

cererea pentru alte produse agricole este limitată la consumul local, există şi

produse alternative, care pot crea oportunităţi de export pentru fermierii din

Tadjikistan. Aceste oportunităţi pot fi identificate cu ajutorul băncilor comerciale,

care oferă asistenţă tehnică alături de pachetul de finanţare.

(iii) Rusia şi Ucraina: Sectorul apei

O investiţie în furnizarea serviciilor de apă potabilă şi apă menajeră va contribui la

dezvoltarea unei infrastruturi sustenabile în regiunea CEEC. Îmbunătăţirea livrării

de apă şi reducerea pericolului de poluare şi îmbolnăvire prin creşterea calităţii

tratării apelor menajere poate să aducă un suport considerabil la calitatea vieţii

oamenilor. Compania nu numai că va asigura comunităţilor servicii eficiente de apă

potabilă şi menajeră, ci va facilita în acelaşi timp şi protejarea resurselor naturale

de apă, care sunt de o importanţă majoră în regiune.

(iv) Macedonia: Industria alimentară

Sprijinul financiar acordat celui mai mare producător de alimente din Macedonia

este necesar pentru a dezvolta produse noi şi a extinde activitatea companiei în

ţările din fosta Yugoslavie şi în alte ţări din CEEC. Această investiţie este esenţială

pentru menţinerea celor 420 de locuri de muncă în companie şi pentru colaborarea

cu fermierii locali, care furnizează materialele pentru cele 300 de produse ale

Vol. I nr. 4/2009 79

companiei. Împrumutul va ajuta compania să se extindă şi să găsească noi

oportunităţi pe pieţele regionale.

2. Componenta Vest-Est în sectorul bancar din Europa Centrală şi de Est

Marea majoritate a sectorului bancar din CEEC este deţinută de un grup restrâns de

bănci cu sediul în UE, cum ar fi Raiffeisen International, Erste Bank şi Unicredit.

Cea mai mare expunere către pieţele emergente o are Austria, cu o proporţie totală

de credite acordate de 85% din BIP al ţării, cu precădere în Europa de Est. Băncile

franceze BNP Paribas şi Société Générale, banca belgiană KBC, Citigroup şi Intesa

au de asemenea o mare expunere în ţările CEEC.

Aceste bănci au constituit o sursă stabilă de fluxuri de capital de-a lungul a mulţi

ani, contribuind la dezvoltarea economiilor locale. Acum când băncile mamă sunt

confruntate cu criza financiară, este foarte important ca ele să-şi menţină

angajamentul pentru această regiune. De asemenea, recapitalizarea băncilor vest-

europene nu ar trebui să impună restricţii asupra sprijinirii unităţilor proprii din

CEEC.

Figura 2 Evans, J. 2009, „CEE in crisis: Crippled and Embattled Economies‟, EMEA Finance, Vol. 1, No. 4, p. 31

În ultimii zece ani, interesele economiilor locale s-au suprapus cu cele ale băncilor

străine. Guvernele din ţările CEEC au fost încurajate să liberalizeze sectoarele

bancare începând de la mijlocul anilor 1990 şi au acceptat resurse străine pentru a

privatiza şi recapitaliza băncile. Economiile locale au crescut rapid, clienţii locali

au solicitat multe împrumuturi şi băncile străine au obţinut multe câştiguri în urma

capitalului investit.

Deşi băncile vest-europene nu s-au angajat într-un proces de consolidare în cadrul

ţărilor vechi membre ale UE, un număr însemnat dintre aceste bănci a ales

expansiunea geografică către regiunea CEEC. Dar, care au fost motivele

Raiffeisen International

- Bancă austriacă, care deţine

cele mai mari cinci unităţi în

Slovacia, Ungaria, Serbia,

Slovenia, Republica Cehă şi este

cea mai mare bancă străină din

Rusia;

- Raiffeisen ar fi solicitat EUR 2

mrd. de la guvernul Austriei.

Erste Bank

- Bancă austriacă, care deţine

BCR-ul în România şi cele mai

mari două bănci din Republica

Cehă şi Slovacia, precum şi bănci

mai mici din Ungaria, Serbia şi

Croaţia;

- a obţinut un ajutor în valoare de

EUR 2.7 mrd. de la guvernul

Austriei.

Unicredit

- Bancă italiană, cea mai mare

bancă vest-europeană din CEEC,

deţine cea de a doua şi a treia cea

mai mare bancă din Polonia, cele

mai mari bănci din Croaţia şi

Bulgaria, o bancă mare din Rusia;

- a obţinut USD 9 mrd. printr-o

majorare privată de capital .

Société Générale

- bancă franceză, ale cărei

active în CEEC include

BRD şi bănci private mari

din Republica Cehă şi Rusia;

- a obţinut un împrumut de

EUR 1.7 mrd. din partea

guvernului Franţei.

OTP

- bancă maghiară, care deţine

cea mai mare bancă din

Bulgaria şi cele mai mari zece

bănci din Ucraina şi Croaţia;

- a vândut propria filială de

leasing din Slovacia şi

urmăreşte să vândă şi filialele

din Serbia şi Slovenia.

Citi

- bancă americană, cu o

prezenţă importantă în

Polonia, Rusia şi Turcia şi o

expunere semnificativă în

regiunea CEEC; - a obţinut

un ajutor în valoare de USD

40 mrd. din partea guvernului

american.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 80

achiziţiilor bancare în ţările CEEC de către aceste bănci? Ipoteza standard pentru a

explica fuziunile şi achiziţiile este aceea că ele contribuie la stabilitatea,

capitalizarea şi eficienţa sectorului bancar. Acestea conduc la rândul lor la

îmbunătăţirea performanţei globale a pieţelor bancare din CEEC, stimulând astfel

creşterea economică. Ipoteza alternativă este motivată de strategia de creştere a

acestor bănci pentru a-şi mări prezenţa pe piaţă. De asemenea, achiziţiile băncilor

din diferite state pot fi explicate prin diversificarea geografică a riscului sau printr-

o alegere strategică de a pătrunde pe noi pieţe în căutare de oportunităţi de câştig.

Băncile vest-europene au pătruns pe pieţele bancare din CEEC prin achiziţia unor

bănci relativ mari, cu o poziţie puternică pe pieţele locale de depozite şi de

acordare de împrumuturi. Această evoluţie nu susţine ipoteza de eficienţă, ci din

contră, indică dorinţa acestor bănci de a exploata avantajele potenţiale de pe piaţă.

Prin urmare, autorităţile de supraveghere financiară din ţările CEEC trebuie să

pună în balanţă criteriul de eficienţă a achiziţiilor bancare şi considerentele legate

de structura pieţei şi de concurenţă (în Lanine 2007, p.285-308).

Multe bănci din întreaga lume au primit ajutoare şi garanţii de stat din partea

guvernelor, asa cum arată tabelul de mai jos. Ca urmare a acestor măsuri, oamenii

se tem ca intervenţia guvernului în afacerile băncii să nu fie bazată mai mult pe

motive politice decât pe motive comerciale.

Corbett, C. 2008, „We‟re all bankers now‟, The Banker,

November edition, p. 31

Tabelul 1

IInntteerrvveennţţiiaa gguuvveerrnnuulluuii îînn ddoommeenniiuull bbaannccaarr

BBaannccaa ŢŢaarraa VVaallooaarreeaa aacchhiizziiţţiieeii

gguuvveerrnnaammeennttaallee

%% ddiinn

ccaappiittaalliizzaarreeaa

ttoottaallăă

Northern Rock Marea Britanie GBP 42 bn 100

RBS Marea Britanie GBP 20 bn 60

HBOS/Lloyds TSB Marea Britanie GBP 17 bn 42.3

Bank of America SUA USD 20 bn 18

Citigroup SUA USD 25 bn 29.2

Goldman Sachs SUA USD 10 bn 22.4

JP Morgan Chase SUA USD 25 bn 18

Merrill Lynch SUA USD 5 bn 17.7

Fortis Benelux EUR 16,8 bn 100

Dexia Franţa EUR 6.4 bn 26.3

Hypo Real Estate Germania EUR 50 bn n/a

Kauphting Bank Islanda Naţionalizare completă 100

UBS Elveţia CHF 6 bn 9.9

3. Noi oportunităţi rezultate din criza financiară

O criză poate conduce la evoluţii nefavorabile, dar poate în acelaşi timp să creeze

noi oportunităţi în cadrul unor sisteme mai stabile şi mai puternice. Această

interpretare este conformă cu semnificaţia dublă a cuvântului „criză‟ în limba

Vol. I nr. 4/2009 81

chineză: risc şi şansă. Aşa cum Ştim din experienţele trecute, criza poate aduce

schimbare şi schimbare înseamnă şansa pentru noi reforme, idei noi şi o integrare

avansată. În unele ţări se resimte deja nevoia pentru implementarea unor noi

reforme, care au fost amânate în anii trecuţi pe motivul creşterii economice

existente. Unele ţări din regiune, în care dezvoltarea către o economie de piaţă şi

democratică a fost cea mai înceată, prezintă interesul unei deschideri mai mari şi al

unui angajament mai pronunţat cu lumea exterioară.

Experienţa Marii Depresii din anii 1930 a demonstrat că deşi crizele economice

adânci sunt destructive, ele pot avea şi o latură favorabilă. Economistul Joseph

Schumpeter a scos în evidenţă consecinţele pozitive ale perioadelor de restrângere

economică, şi anume: distrugerea companiilor neperformante, eliberarea capitalului

din sectoarele afectate către industriile noi, care au nevoie de resurse, migrarea

personalului bine calificat către companii mai puternice. Acele firme, care dispun

de capital şi de idei noi, pot avea oportunităţi strategice considerabile ca urmare a

unei crize economice. Companii inovative de success, ca de exemplu Hewlett-

Packard, Polaroid şi DuPont au recunoscut că dacă amână investiţiile în anii de

depresie, pot pierde oportunităţi semnificative de creştere după ce economia se

relansează.

Criza poate fi văzută ca o şansă de a se îndepărta de structurile şi comportamentele

vechi, care împiedică productivitatea şi eficienţa în multe organizaţii. Companiile

se pot folosi de acest moment pentru a-şi revizui stocurile, a-şi controla fluxurile de

trezorerie, inclusiv plăţile şi creanţele şi a-şi schimba mixul de instrumente de

marketing şi modele de vânzare. Atunci când o companie îşi reevaluează rolurile şi

responsabilităţile pentru a îmbunătăţi colaborarea între diversele departamente şi a

reduce duplicarea eforturilor, salariaţii talentaţi vor fi mai satisfăcuţi să lucreze

într-o atmosferă cooperantă.

O schimbare structurală este cea mai bună perioadă pentru a fi un gânditor

strategic, deoarece în aceste condiţii, sursele vechi ale avantajului competitiv se

diminuează iar noi surse îşi fac apariţia. Strategia este văzută ca un răspuns la o

schimbare şi poate fi implementată prin următoarele măsuri:

Reducerea rezonabilă a cheltuielilor în perioada de criză: implică reducerea

cheltuielilor într-o măsură care să poziţioneze compania într-o situaţie favorabilă

după criza economică; îmbunătăţirea performanţei operaţionale prin restrângerea

managementului plăţilor şi creanţelor, transformând sume semnificative de stocuri

în numerar şi reducând cheltuielile de capital.

Menţinerea serviciilor către clienţi: prin administratrea mai riguroasă a

serviciilor către clienţi, companiile pot menţine calitatea la costuri mai reduse;

păstrarea la minim a cheltuielilor inutile şi identificarea componentelor de creştere

a satifacţiei clienţilor.

Promovarea talentului: perioadele de criză economică pun la încercare

strategiile companiilor de promovare a talentului. În timp ce scăderea performanţei

impune reduceri considerabile de personal, compania poate pierde oameni de

valoare, poate deteriora moralul la locul de muncă sau chiar reputaţia externă a

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 82

companiei vis-à-vis de angajaţii potenţiali sau poate reduce programe importante

de training şi dezvoltare profesională. Există totuţi şi modalităţi mai bune de

reacţie, cum ar fi restructurarea responsabilităţilor din cadrul companiei pentru a

mări eficienţa organizatorică. De asemenea, companiile trebuie protejeze

programele de dezvoltare profesională, deoarece aceastea sunt instrumente

esenţiale pentru a păstra satisfacţia la locul de muncă şi a îmbunătăţi

productivitatea pe termen lung. Prin promovarea talentului şi în condiţii de

restrângere economică, companiile se pot poziţiona mai puternic în vederea unei

creşteri economice viitoare.

Administrarea corectă a cheltuielilor de IT: companiile pot renunţa la

cererea pentru anumite aplicaţii noi; capacitatea existentă de IT poate fi folosită

mai intens şi cheltuielile de întreţinere ale aplicaţiilor pot fi reduse; îmbunătăţirea

bugetului de IT pe termen scurt poate genera fonduri în cadrul organizaţiei care să

contribuie la strategii cu implicaţii mai importante în viitor.

O nouă eră a reglementării financiare: organele de reglementare trebui să

găsească măsuri potrivite pentru a proteja consumatorii, a controla poluarea

mediului înconjurător, pentru a stimula competiţia corectă şi intensă între companii

care să încurajeze creşterile în productivitate, o economie cu o dezvoltare rapidă şi

crearea de prosperitate pentru societate. Cea mai bună atitudine faţă de organele de

reglementare este aceea a unui dialog deschis şi constructiv. Dacă participanţii

dezvoltă relaţii bazate pe încredere, reglementarea poate deveni un mecanism de

cooperare în cadrul unei industrii sau pe plan global pe subiecte legate de prudenţa

financiară, inovarea ştiinţifică şi schimbarea climei (în Bryan et al. 2009, p.24-34 şi

Rumelt 2009, p.35-42).

De asemenea, din perspectiva IFI-urilor, sprijinul acordat ţărilor CEEC va duce la o

nouă abordare a managementului riscului de credit, în care considerentul cărei

companii se acordă împrumutul, capătă o nouă dimensiune: conducerea sau

proprietarul companiilor sunt destul de inteligenţi, creativi, responsabili şi decişi să

reacţioneze la aceste schimbări?

Concluzii

Capacitatea ţărilor CEEC de a supravieţui pe termen lung şocului extern cauzat de

criza economică, va depinde în mare măsură de viteza de recuperare a economiei

globale, de eforturile combinate ale guvernelor individuale şi ale IFI-urilor pentru a

salva sistemele financiare în această regiune, precum şi de sprijinul băncilor străine

pentru filialele proprii din Europa de Est.

Cooperarea între IFI-uri este esenţială, deoarece ele se completează prin resursele

şi instrumentele, pe care le pot pune la dispoziţie. Totuşi, IFI-urile şi ajutoarele

guvernelor locale nu pot înlocui rolul sectorului privat. Din acest motiv, este

absolut necesar să se restaureze funcţiile de acordare de împrumuturi şi de alocare

a capitalului în sectorul bancar şi pe pieţele de capital din regiune.

Rolul IFI-urilor este de a sprijini finanţarea economiei reale prin intermediul

băncilor comerciale private, îndeosebi a IMM-urilor, care constituie forţa de

dezvoltare a economiilor CEEC.

Vol. I nr. 4/2009 83

Având în vedere că multe bănci străine, active în regiune, au primit ajutoare şi

garanţii de stat din partea guvernelor lor, riscul pe care îl suportă economiile CEEC

este că aceste bănci vor alege să investească în activităţi mai puţin riscante pe

pieţele proprii, şi se vor îndepărta de pieţele mai riscante din estul Europei.

Criza economică şi financiară actuală a schimbat percepţia oamenilor asupra

riscurilor, oferind şi şansa de a regândi modul în care sunt luate deciziile strategice.

Ea a deschis calea unor noi oportunităţi caracterizate de schimbare, nevoia de noi

reforme, de eficienţă ridicată, de principii bancare bine fundamentate şi de noi

valori sociale.

Bibliografie

Bryan, L., Farrell, D. 2009, „Leading through uncertainty‟, The McKinsey

Quarterly, No.1, pp. 24-34.

Business Monitor International Ltd. 2009, The Romania Business Forecast Report

Q2 2009.

Corbett, C. 2008, „We‟re all bankers now‟, The Banker, November edition, pp. 30-32.

EBRD, EIB and World Bank Group join forces to support Central and Eastern

Europe 2009, European Investment Bank, 27 Feb., accesat la 29 Apr 2009,

www.eib.org

Emerging Europe Monitor, South East Europe 2009, Romania: Economic outlook,

Vol. 16, No. 1, pp. 2-3.

European Bank for Reconstruction and Development 2008, Annual Report 2007,

London.

EBRD backs international stabilisation efforts in Romania 2009, European Bank

for Reconstruction and Development, 25 Mar., accesat la 20 Apr 2009,

www.ebrd.com

Evans, J. 2009, „CEE in crisis: Crippled and Embattled Economies‟, EMEA

Finance, Vol. 1, No. 4, pp. 27-35.

Joint IFI Action Plan in support of banking systems and lending to the real

economy in Central and Eastern Europe 2009, European Investment Bank,

27 Feb., accesat la 29 Apr 2009, www.eib.org

Lanine, M., Vennet Vander, Rudi 2007, „Microeconomic determinants of

acquisitions of Eastern European banks by Western European banks‟,

Economics of Transition, Vol. 15, pp. 285-308.

Maisch, M., Menzel, S., Watzlawek, G. 2009, „Wirtschaftskrise: und es geht noch

tiefer‟, Handelsblatt, 4 Feb., accesat la 22 Mar 2009, www.handelsblatt.com

Rumelt, R. 2009, „Strategy in a structural break‟, The McKinsey Quarterly, No.1,

pp. 35-42.

Stulz, R. 2009, „Six ways companies mismanage risk‟, Harvard Business Review,

March edition, pp. 86-94.

The Economist Intelligence Unit 2009, Country Report: Romania, March edition,

London.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 84

EFICIENŢA INSTITUŢIILOR PUBLICE

ŞI EFICACITATEA FUNCŢIONARILOR PUBLICI

Nicoleta Văruicu Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

nicoletavaruicu@yahoo.com

Dan Săndulescu Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

Rezumat

Adoptarea metodelor managementului modern este un proces dificil, dar necesar, de aceea

continuă în pofida dificultăţilor. Guvernele trebuie să facă faţă unei complexităţi din ce în

ce mai mari şi unei nevoi tot mai acute de specializare a personalului pentru a gestiona şi

rezolva noi probleme. Administraţia clasică, guvernată de un set de acte normative

specifice nu mai este adecvată pentru acest scop. Managementul public bazat pe

performanţă poate fi implementat în orice sistem, prin urmare şi în instituţiile publice din

România. Experienţa acumulată de reprezentanţii managementului public din ţările

dezvoltate în practicarea managementului public bazat pe performanţă a demonstrat încă o

dată, dacă mai era nevoie, că schimbarea de abordare a instituţiei publice şi a rolului

managerilor publici în acest context este nu numai una oportună dar, în condiţiile limitării

resurselor, creşterii şi diversificării nivelului aşteptărilor stakeholderilor instituţiilor

publice, devine absolut necesară.

Cuvinte-cheie: eficienţă, eficacitate, management public bazat pe performanţă,

indicatori de performanţă

Clasificare JEL: O15, H83

Eficienţa în sectorul public

Noţiunea de “eficienţă economică” este întâlnită, în studiile de specialitate şi în

practică, în două sensuri:

▪ performanţe – rezultate deosebit de bune ale unei activităţi;

▪ efecte maxime ale unei activităţi în raport cu resursele alocate sau consumate.

Însă, cei mai mulţi dintre specialişti, abordând „eficienţa“, au în vedere sectorul

privat şi prea puţin sau chiar de loc pe cel public. O explicaţie a acestui fapt ar

putea fi determinată de adevărul că administraţia publică vizează prin activităţile

sale o profitabilitate redusă dar un grad înalt de satisfacere al cetăţenilor.

În contextul în care, referindu-se la sectorul privat, mulţi economişti au definit în

special eficienţa economică, este absolut firesc să fi fost luată în considerare pentru

analiză activitatea instituţiilor sau autorităţiilor din administraţia publică centrală şi

locală şi celelalte instituţii din sectorul public.

Vol. I nr. 4/2009 85

Pentru a putea aborda activitatea în sectorul public din perspectiva conceptului de

eficienţă trebuie să fie înţeleasă şi considerată atât ca urmare a influenţei factorilor

economici, cât şi ca o consecinţă a influenţei factorilor politici, culturali, juridici şi

în special a factorului uman, căci în fapt „resursele umane sunt cele care stau la

baza reuşitei sau eşecului“.

Acest concept a fost folosit pentru prima dată în administraţia publică în abordarea

raţională propusă de L. Gulik si L. Urwik. Managerii publici trebuie să aibă în

vedere faptul că, dacă eforturile pot fi dimensionate în mod strict, efectele, în

special cele sociale, sunt dificil de determinat şi nu pot fi prevăzute în totalitate.

Aceasta deoarece administraţia publică îşi desfaşoară activitatea într-un cadru

social supus unor influenţe multiple. Cel mai adesea aceste efecte sociale indirecte,

neprevizibile au implicaţii majore în sectorul public.

Din punct de vedere al formelor de exprimare se poate spune că eficienţa poate fi

cuantificabilă prin efectele sociale. Managerii publici ar trebui să ţină seama de

ambele forme dar şi de faptul că ele pot avea pe lângă dimensiunea prezentă şi o

dimensiune de perspectivă, deoarece o parte apreciabilă din rezultate se obţin pe

parcursul unei perioade de timp. Din păcate, cel mai adesea, eficienţa de

perspectivă, propagată, este ignorată. O analiză asupra sistemului decizional arată o

pondere foarte ridicată a deciziilor pe termen scurt, ceea ce conduce la decizii cu

efecte imediate, de cele mai multe ori în detrimentul deciziilor pe termene medii şi

lungi care sunt total neglijate. De altfel, o astfel de abordare determină efecte

negative pe termen lung, majorând coeficientul de risc. În sectorul public din

România factorul uman este una din resursele cele mai mult neglijate, iar

consecinţele unei astfel de situaţii conduc la efecte care nu sunt deloc greu de

dedus.

Factorul uman reprezintă elementul cheie al activităţii şi performanţelor din

sectorul public. Mai mult, constituie coordonata esenţială a dimensiunii şi mai ales

a calităţii activităţii în sectorul public. Astfel că nu se poate menţiona eficienţa unei

instituţii publice în general fără a avea în vedere, pe lângă eficienţa economică şi

aspectele cuantificabile direct, şi o serie de aspecte necuantificabile direct, dar care

au multiple consecinţe asupra performanţelor în sectorul public. Printre acestea un

loc important îl ocupă, cum este şi firesc, eficienţa muncii funcţionarilor publici.

De folosirea eficientă a personalului, de eficienţa muncii lui depinde însăşi calitatea

şi eficienţa activităţii din administraţia publică. Astfel spus, eficienţa activităţii

autorităţii administraţiei publice este determinată de:

▪ calitatea actului administrativ;

▪ competenţele, capacitatea de lucru şi de execuţie adecvate ale sarcinilor;

▪ capacitatea autorităţilor locale de a executa sarcinile în timp util.

Problema resurselor umane din sectorul public reprezintă multiple aspecte de ordin

social-uman, politic, juridic şi tehnic. Astfel, se pun probleme în legatură cu

pregătirea profesională a personalului instituţiilor publice, probleme în legatură cu

recrutarea şi repartizarea acestuia, cu aprecierea şi promomvarea în diferite funcţii,

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 86

în general probleme de gestiune a personalului. Există, de asemenea, probleme care

privesc comportamentul funcţionarilor publici în raporturile lor cu cetăţenii,

probleme care se referă la raporturile interumane în cadrul instituţiilor publice sau

care privesc raporturile dintre personalul sectorului public şi societate.

Toate aceste aspecte legate de problematica personalului din administraţia publică

nu trebuie abordate însă numai din punct de vedere strict juridic, deoarece acestea

ar conduce la o cunoaştere incompletă a realităţilor din administraţie, pentru că

există şi aspecte legate de munca funcţionarilor publici care nu au reglementare

juridică, dar care au rol deosebit de important pentru asigurarea eficienţei instituţiei

publice şi realizarea misiunii sociale a acesteia.

Eficacitatea în sectorul public

Foarte mulţi specialişti străini consideră că nu se poate vorbi de eficienţă fără

eficacitate pentru că „este mult mai important să realizezi bine ceea ce ţi-ai propus

-eficacitatea - decât să realizezi bine altceva - eficienţa“.

Totodată se afirmă că relaţia dintre eficacitate şi eficienţă este una de parte-întreg,

eficacitatea influenţând în mod direct eficienţa, în special pe cea a personalului,

fiind chiar un element intrinsec al acesteia. Mai mult, se poate spune că eficacitatea

este un atribut al omului şi are sursa în personalitatea, cunoştiintele, raţiunea

funcţionarilor publici, dar şi în relaţiile dintre ei.

Atât eficacitatea ca element intrinsec al eficienţei personalului, cât şi aceasta din

urmă, au o mare importanţă pentru eficienţa de ansamblu a sectorului public.

Pentru că, nu este posibilă organizarea raţională şi funcţionarea eficientă a

sectorului public fără personal deosebit de eficient şi eficace totodată. Altfel spus,

eficienţa şi elementul ei intrinsec, eficacitatea, sunt caracteristice esenţiale şi

indispensabile ale muncii funcţionarului public.

Lipsită de caracteristici, munca fiecărui funcţionar public în parte ar influenţa

negativ activitatea de ansamblu a instituţiei şi/sau autorităţii. Mai mult, ar pune în

pericol însăşi atingerea obiectivului fundamental al instituţiei publice: satisfacerea

interesului public. Ca urmare, este necesară concentrarea atenţiei managerilor

publici asupra performanţelor resurselor umane, creştere care va influenţa în mod

evident eficienţa utilizării resurselor materiale şi financiare şi eficienţa de ansamblu

a instituţiilor şi autorităţilor publice.

Prin urmare, valoarea instituţiilor şi autorităţiilor din sectorul public într-o ţară nu

stă atât în mijloacele materiale sau financiare de care dispune, cât mai ales în

potenţialul său uman. Ca urmare, în procesul de reformă al administraţiei publice

ar trebui să se acorde o mai mare atenţie factorului uman, singurul care poate face

un sistem mai eficient şi mai viabil din punctul de vedere al viabilităţii economico-

financiare şi manageriale.

Din păcate, mulţi specialişti în probleme de reformă consideră că pentru reforma

administraţiei publice este suficientă reglementarea juridică a activităţii acesteia, a

principalelor aspecte, fără să se înţeleagă ca un cadru juridic valorează foarte puţin

Vol. I nr. 4/2009 87

dacă nu sunt suficienţi funcţionari publici care să-l valorifice prin munca lor. Mulţi

manageri publici din sectorul public din ţara noastră nu înţeleg faptul că pentru

reforma sistemului administrativ nu este suficientă completarea şi perfecţionarea

cadrului normativ, crearea unui cadru instituţional corespunzător şi nici chiar

elaborarea unor programe referitoare la recrutarea, planul carierei, formarea

specializată, standardele şi controlul asupra performanţelor funcţionarilor publici.

Este nevoie de mai mult, şi anume: de o nouă perspectivă asupra concepţiei despre

funcţionarii publici şi rolul lor în sistemul administrativ, o nouă abordare a

activităţii acestora prin prisma conceptelor de eficienţă şi eficacitate, căci acestea

sunt elementele indispensabile ale succesului schimbărilor.

Un exemplu în acest sens este aplicarea O.U.G. nr. 37/2009 privind unele măsuri

de îmbunătăţire a activităţii în administraţia publică prin eficientizarea activităţii

instituţiilor publice şi îmbunătăţirea actului managerial în condiţiile reducerii

cheltuielilor bugetare şi luând în considerare opiniile şi recomandările Comisiei

Europene şi ale organismelor financiare internaţionale. Potrivit acestei ordonanţe,

funcţiile de director executiv şi director executiv adjunct se vor exercita în baza

unui contract de management încheiat cu ordonatorul principal de credite pe o

perioadă de maximum 4 ani , în conţinutul căruia sunt prevăzuţi indicatori specifici

de performanţă, obiectivele, clauzele contractuale care reglementează drepturile şi

obligaţiile părţilor precum şi condiţiile de încetare şi reziliere a acestuia.

Concluzii

Profesionalizarea managementului public presupune un proces amplu de atragere,

selecţie şi creare în cadrul instituţiilor publice a unui corp de funcţionari publici

specializat în domeniul managementului public, care să exercite funcţiile

managementului public, să aplice metode, tehnici şi abordări, care să conducă la

obţinerea în instituţiile publice a unor performanţe deosebite răspunzând

aşteptărilor celorlalte instituţii din cadrul aparatului administrativ, dar şi al

cetăţenilor.

Bibliografie

Androniceanu, A. 1999, Management public, Editura Economică

Androniceanu, A. 2004, Noutăţi în managementul public, Editura Economică,

Bucureşti

Nicolescu, O. şi Verboncu, I. 2001, Fundamentele managementului organizaţiei,

Editura Tribuna Economică,Bucureşti,

Profiroiu, M. 2001, Managementul organizaţiilor publice, Editura Economică,

Bucureşti

Verboncu, I. 2005, Management public, Editura Universitară, Bucureşti

Verboncu, I. 2005, Ştim să conducem?, Editura Economică, Bucureşti

*** Ordonanţa de Urgenţă nr. 37/2009 privind unele măsuri de îmbunătăţire a

activităţii administraţiei publice

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 88

SCHIMBĂRI DE PARADIGMĂ

ALE MODELULUI ECONOMIC EUROPEAN

ÎN CONTEXTUL ACTUALEI CRIZE MONDIALE

Remus Marian Avram Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

remus_airm@yahoo.com

Rezumat

Contextul economic şi social european actual este puternic influenţat de efectele crizei

economice şi financiare mondiale. Dezideratele strategiei Lisabona de a susţine

dezvoltarea durabilă şi de a moderniza modelul social european plasează Europa în faţa

unei provocări fără precedent. Modelul economic şi social european se confruntă cu o

potenţială criză ce împiedică îndeplinirea obiectivelor strategiei Lisabona şi depăşirea

impasului economic actual. Prezenta lucrare constând în principal într-o abordare

teoretică, propune o viziune originală de reconfigurare şi revitalizare a modelului,

fundamentată pe necesitatea unor schimbări de paradigmă ale acestuia. După prezentarea

particularităţilor modelului european comparativ cu cel american şi asiatic, studiul insistă

asupra principalilor factori ce prevestesc iminenţa unor schimbări paradigmatice ale

modelului şi conotaţia acestora. Propunerile de reînnoire şi schimbările susceptibile a se

produce în arhitectura modelului, reprezintă potenţiale premise ale asigurării

sustenabilităţii şi viabilităţii sale. Este necesară revizuirea şi recalibrarea balanţei

intereselor coexistente dintre economie şi societate? Privind economia nu ca o ştiinţă sau

un scop în sine ci ca un mijloc de rezolvare a problemelor indivizilor oare nu am considera

omul ca fiind un veritabil purtător de potenţial şi nu o simplă resursă? Sunt întrebări la

care studiul îşi propune să răspundă într-o perspectivă originală completată de aprecieri

inovatoare vehiculate prin diverse lucrări de referinţă. În final, rezultatele cercetării

evidenţiază că modelul european s-a caracterizat în ultima perioadă printr-un grad scăzut

de dinamism economic şi inovare. Ample schimbări de logică şi de perspectivă la nivelul

UE sunt necesare pentru a face faţă capitalismului contemporan.

Cuvinte-cheie: model economic european, paradigmă, criza economică, strategia

Lisabona, economia bazată pe cunoaştere, inovare, egalitate de şanse.

Clasificare JEL: F15, G01, N00, N14, O10, O52, P00, P10, P40, P47, Z10

Introducere

Transformarea UE (Uniunea Europeană) conform obiectivelor propuse iniţial prin

strategia de la Lisabona în cea mai competitivă şi dinamică economie bazată pe

cunoaştere cu puternic accent pe dezvoltarea durabilă şi asigurarea unei coeziuni

sociale, implică existenţa ori crearea unui mecanism economic şi social capabil să

transpună în realitatea prezentă acţiunile şi eforturile conjugate ale tuturor

entităţilor politice, economice şi sociale implicate în realizarea acestui proces. În

faţa acestei veritabile provocări a UE întrebarea care se naşte este dacă modelul

Vol. I nr. 4/2009 89

economic european carcaterizat prin procesele sale complementare cum sunt:

creşterea economică, stabilitatea şi coeziunea socială, este în măsura să ofere prin

arhitectura construcţiei sale, prin ipotezele şi atributele ce îl carcacterizează şi prin

potenţialul de care dispune, o soluţie viabilă şi sustenabilă la provocările lansate

prin strategia de la Lisabona. Mai mult decât atât, viabilitatea şi capacitatea

modelului economic european de a duce la îndeplinire aceste obiective ale UE este

puternic condiţionată de implicaţiile crizei economice şi financiare mondiale ce

carcaterizează contextul economic şi social european actual. În consecinţă, trasarea

unei direcţii de acţiune inovatoare ce presupune anumite schimbări paradigmatice

ale arhitecturii modelului economic european este impetuos necesară.

Realizarea complexului proces al schimbării perspectivei din care trebuie să

acţionăm şi a mijloacelor şi instrumentelor cu care trebuie să operăm implică

punerea laolaltă a unor acumulări imense de energie provenite din valorificarea

eficace a capitalului intelectual, a resurselor cunoştiinţe, a experienţelor, trăirilor şi

potenţialului tuturor entităţilor implicate fie că vorbim de instituţii publice, mediul

privat, universităţi, asociaţii sau altele asemeni. În acest sens, se pune problema

dacă nu cumva este necesară chiar revizuirea şi recalibrarea balanţei intereselor

coexistente dintre economie şi societate ca premisă a sporirii funcţionalităţii

sistemului democratic şi a viabilităţii modelului economic european în contextul

prezentei crize economice. În cazul unui răspuns afirmativ, o serie de schimbări de

logică dominantă sunt susceptibile a se produce în societate. Astfel, dacă am privi

economia nu ca o ştiinţă sau ca un scop în sine ci ca un mijloc de rezolvare a

problemelor sociale ale indivizilor oare nu am considera omul ca fiind mai degrabă

un veritabil purtător de potenţial decât a-l considera o simplă resursă? Oare punerea

în valoare a unor resurse neconvenţionale greu epuizabile sau chiar inepuizabile

cum sunt potenţialul de cunoaştere şi capacitatea de inovare a capitalului uman sau

cultivarea şi promovarea egalităţii de şanse şi a dialogului intercultural nu ar

prefigura un pas important în trecerea la un nou tip de economie şi la

reconfigurarea variabilelor modelului european în scopul depăşirii efectelor

negative ale crizei economice? Astfel, prin prezenta lucrare ce reprezintă în

principal o abordare teoretică, îmi propun să ofer la toate aceste întrebări,

frământări şi ipoteze formulate o perspectivă originală de abordare fundamentată

pe propriile convingeri şi opinii susţinute şi dublate uneori de idei şi aprecieri

inovatoare şi creative vehiculate de specialişti prin diverse articole, studii şi lucrări

de referinţă. Lucrarea este structurată în trei părţi principale şi anume: o primă

parte ce prezintă specificul modelului economic european, o parte ce argumentează

necesitatea unor schimbări în arhitectura modelului economic european şi

implicaţiile acestora şi o ultimă secţiune ce prezintă premisele asigurării

sustenabilităţii modelului în contextul actualei crize economice.

1. Particularităţi ale modelului economic european

La nivel mondial în prezent coexistă trei modele de economie şi societate ce

reprezintă totodată şi modele de dezvoltare economică şi socială, şi anume:

modelul american, modelul european şi modelul asiatic. Dacă modelul economic

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 90

american şi cel asiatic se caracterizează prin excluziune, modelul economic

european ce va fi supus în continuare atenţiei este de natură incluzivă şi reprezintă

practic o alternativă la celelalte modele amintite. Apariţia şi evoluţia modelului a

fost determinată de formele incipiente de economie europeană ce au fost

fundamentate pe logica teoriei neoclasice privind comerţul internaţional şi al căror

scop consta în găsirea unor alternative instrumentale pentru liberul schimb.

Evoluţia ulterioară a modelului economic european s-a realizat prin înglobarea

progresivă a diverse regiuni în angrenajul economic european. Acest proces s-a

intensificat odată cu Tratatul de la Roma din 1957 prin care s-a creat Comunitatea

Economică Europeană şi a cunoscut de-a lungul timpului câteva stadii evolutive de

referinţă ajungându-se astfel în final la întemeierea UE prin Tratatul de la

Maastricht din 1991 şi a Tratatului de la Amsterdam din 1997 (Dinu, Socol,

Marinaş, 2004).

În timp, mecanismele de funcţionare a modelului economic european au evoluat şi

astfel s-a realizat trecerea de la piaţa spontană la reglementarea pieţei. Astăzi,

modelul ce se manifestă sub forma economiei europene are drept componentã

strategică, alături de cea randamentală, pe cea a transferurilor cu finalitate ori

coeziune socială. Modelul este unul bivalent, economic şi social iar creşterea

economică, stabilitatea şi coeziunea socială sunt procese complementare în cadrul

său. Politicile macroeconomice şi de coeziune bine strucuturate prefigurează o

creştere economică susţinută ce reprezintă totodată şi un pilon fundamental al

sustenabilităţii modelului european (Socol, Socol, 2006). Alocarea resurselor în

cadrul său se realizează în special prin intermediul mecanismelelor de piaţă

concurenţială. În ceea ce priveşte relaţiile cu exteriorul se poate aprecia că modelul

economic european este unul semideschis caracterizat de ieşiri liberalizate şi intrări

condiţionate. Alte caracterisitici definitorii ale sale ar fi structurarea sa pe muncă

scumpă şi capital ieftin, generarea de procese de integrare în perspectivă multiplă şi

la toate nivelurile cum ar fi integrarea regională, economică şi finalmente politică

şi considerarea instituţiilor şi politicilor de reglementare a pieţei ca fiind elemente

determinante ale unei creşteri economice susţinute (Dinu, Socol, Marinaş, 2004).

Modelul european deserveşte totodată la construirea unei identităţi europene

comune menite să protejeze valorile şi specificul său împotriva celorlalte ţări şi a

potenţialelor ameninţări ale unor economii rivale precum China, India, SUA a

căror concurenţă economică este amplificată de fenomenul globalizării.

Globalizarea crează provocări şi oportunităţi pentru naţiuni în special în ceea ce

priveşte posibilitatea lor de a interveni în economie. Pentru a face faţă cu succes

acestor consecinţe şi şanse o soluţie viabilă o reprezintă integrarea regională ce

poate fi privită prin urmare atât ca o parte cât şi ca o reacţie a globalizării. Astfel,

pe de o parte competiţia economică este intensificată datorită integrării regionale

iar pe de altă parte statele cooperante sunt oarecum protejate şi sunt în măsură să îşi

rezerve sau recâştige posibilităţile de a interveni. Pornind de la aceste premise,

strategia aleasă şi promovată de modelul economic european depinde de maniera în

care consecinţele globalizării sunt percepute ca fiind dăunătoare sau din contră

benefice pentru economiile statelor cooperante (Karrass, 2008). Însă, această

Vol. I nr. 4/2009 91

alegere este acum puternic influenţată şi de contextul economic mondial sever

afectat de consecinţele crizei economice şi financiare globale. Prin urmare

problema care se naşte este de a determina cronologia şi profunzimea schimbărilor

necesare asupra modelului economic şi social european în vederea reconfigurării

acestuia pentru înţelegerea realităţilor economice şi politice actuale şi pentru

oferirea unei soluţii originale şi inovatoare la depăşirea impasului economic şi la

înfăptuirea dezideratelor exprimate prin strategia Lisabona ce militează pentru

dezvoltare durabilă şi modernizarea modelului social european, bazat pe dinamism

economic, coeziune socială şi responsabilitate faţă de mediu.

2. De ce este nevoie de schimbare în modelul economic european

şi ce presupune aceasta?

Criza economică mondială ce îşi pune puternic amprenta asupra evoluţiei şi

funcţionalităţii propice a modelelor economice în general şi în speţă asupra

modelului economic european, reprezintă un punct de cotitură în schimbarea sau

reconfigurarea teoriilor şi practicilor consacrate în altele noi, inovatoare menite să

reflecte realităţile de moment şi mai ales cele viitoare. Astfel, în acest context

asistăm la necesitatea unor reformări sau restructurări atât ale ideilor referitoare la

model cât şi ale variabilelor acestuia ori la considerarea unor noi factori şi

determinanţi ai săi, adică la schimbări de paradigmă ale modelului economic

european în ultimă instanţă.

Aşadar, nevoia iminentă de schimbare la toate nivelurile este determinată într-o

primă accepţiune de efectele nocive ale crizei economice globale. Acestea ne

afectează într-o măsură mai mare sau mai mică pe fiecare dintre noi prin scăderea

venitului, prin incertitudinea locului de muncă, prin scăderea nivelului de trai şi a

gradului de satisfacere a trebuinţelor şi nevoilor de tot felul şi deci prin scăderea

generală a bunăstării indivizilor. Totodată, conform unui studiu al Biroului

Internaţional al Muncii, actuala criza mondială este suscceptibilă să determine anul

acesta trimiterea în şomaj a 51 de milioane de persoane. Numărul şomerilor pe plan

mondial ar putea creşte la 230 milioane, comparativ cu 190 milioane în 2008 şi 179

milioane în 2007, fapt ce ar trebui să reprezinte un semnal de alarmă. Aceste efecte

ale crizei resimţite preponderent în plan economic şi social reprezintă veritabili

destabilizatori ai echilibrului şi funcţionalităţii modelului economic european. Pe

cale de consecinţă, potenţialul revitalizator al modelului este de asemenea puternic

afectat fiind pusă sub semnul incertitudinii însăşi capacitatea acestuia de a face faţă

situaţiei actuale şi de a oferi perspective viabile de depăşire a impasului creat.

Experimentăm acum toate acestea consecinţe mai mult sau mai puţin

împovorătoare întrucât trăim într-o lume a consumismului în care în ultima vreme

accentul s-a pus mai mult pe “a cheltui” şi mai puţin pe ”a economisi” datorită

trendului ascendent pe care economia se afla îninte de prefigurarea actualei crize.

Uneori însă, trebuie să adoptăm un comportament mai responsabil din punct de

vedere economic. Să îţi dai seama că greşeşti, este primul pas spre îmbunătăţire.

Succesul este condiţionat de comportamentul nostru constituit dintr-o serie de

acţiuni pe care le desfăşurăm în fiecare zi şi care ne influenţează viaţa. Dacă

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 92

acestea nu sunt luate pe considerente economice şi raţionale solide vor conduce în

final în mod direct la dezechilibre majore în viaţa noastră şi indirect în economie şi

societate. De aceea, pentru a evita pe viitor asemenea situaţii neprofitabile, pentru a

schimba idei, acţiuni şi perspective avem nevoie de o nouă abordare economică şi

socială, de o reconfigurarea a opţiunilor şi deciziilor strategice pe care modelul

economic se fundamentează.

În istoria economiei ca ştiinţă au avut loc numeroase schimbări de paradigmă.

Câteva dintre acestea spre exemplu sunt legate de revoluţia marginalistă,

keynesianism, monetarism sau de noua teorie a creşterii. Oricum am privi lucrurile

însă, schimbările de paradigmă nu trebuie să fie asociate doar trecutului întrucât ele

există şi în prezent cu toate că cunoaşterea cuprinsă în ele este în mare măsură una

tacită. Aşadar, paradigmele pot fi vehiculate ca atare în legătura cu evenimente şi

acţiuni de maximă actualitate. Spre exemplu, în zilele noastre o schimbare de

paradigmă este considerată a fi transformarea economiei într-o economie a

informaţiei (Stiglitz, 2002). Totodată, conform extrapolării potrivit căreia

paradigma este acel „gând din spatele gândului din spatele gândului…”, noile

paradigme pot să abordeze un domeniu într-un mod surprinzător fără a ţine seama

întocmai de acumulările masive de cunoaştere din trecut cu toate că uneori ele sunt

construite pe temelia acestora. A fi conştient de necesitatea acestor paradigme, a

înţelege substanţa şi conceptele teoretice pe care acestea le înglobează înseamnă o

poziţionare optimă în legătura cu acceptarea unor noi schimbări de paradigmă. Mai

mult decât atât, deoarece dezvoltarea cunoaşterii nu este în mod necesar un proces

linear şi cumulativ, vechi paradigme ce au fost considerate multă vreme apuse ar

putea fi iar reconsiderate (Welch, Dolfsama, 2004). Astfel, referitor la schimbările

de paradigmă ale modelului economic european, acestea nu trebuie privite ca

soluţii radicale şi disperate de reformare a modelului, ci ca soluţii inovatoare

menite să confere şi alte perspective mai adecvate realităţilor actuale prin care

funcţionalitatea şi sustenabilitatatea modelului ar putea fi aduse la adevăratul lor

potenţial.

Astfel, un important argument al necesităţii unor schimbări în evoluţia modelului

economic european este sugerat de faptul că atât Europa în general cât şi Franţa şi

Germania în particular au înregistrat în ultima perioadă un decalaj spectaculos

comparativ cu SUA în ceea ce priveşte gradul de dinamism economic şi de inovare.

Acest fapt este datorat în primul rând de prezenţa unor instituţii ce nu sunt tocmai

adecvate noilor forme de capitalism şi în special dezvoltării societăţii bazate pe

cunoaştere şi reprezintă un indiciu cert despre existenţa anumitor disfuncţionalităţi

în arhitectura modelului. Situaţia creată tinde însă să devină cu atât mai

împovărătoare cu cât efectele crizei economice mondiale sunt resimţite din ce în ce

mai profund fiind suscceptibile de a provoca o destabilizare şi mai accentuată a

funcţionalităţii şi viabilităţii modelului economic european şi astfel fiind creată mai

degrabă impresia unei detaşări şi nu a unei apropieri faţă de realizarea dezideratelor

stabilite prin strategia de la Lisabona. Mai mult decât atât, în cazul neimplicării

rapide, proactive şi profesioniste în vederea reconfigurării modelului prin

construirea unor noi concepte menite să permită înţelegerea realităţilor economice

Vol. I nr. 4/2009 93

şi politice actuale şi care să confere perspectiva unei direcţii de acţiune inovatoare,

noua eră a capitalismului anticipată de trecerea la economia bazată pe cunoaştere,

ar putea însemna apusul modelului social-economic european (Amable, Lung,

2008). Acest lucru ar trebui să ne sensibilizeze întrucât este preconizat de

numeroase rapoarte ce evaluează abilitatea UE în general şi a celor mai importante

state continentale Franţa şi Germania în particular de a duce la îndeplinire

obiectivele stabilite de către summitul de la Lisabona şi anume de a face din

Europa un loc mai atractiv pentru investiţii şi pentru a munci prin realizarea unei

pieţe interne în acele domenii unde este loc de creştere şi angajare, inovaţia şi

cunoaşterea să fie puse în slujba creşterii economice, crearea de locuri de muncă

pentru ca tot mai multe persoane să fie atrase pe piaţa forţei de muncă prin

reducerea şomajului în rândul tinerilor şi prin modernizarea sistemului de protecţie

socială.

Totodată, majoritatea opiniilor şi concluziilor rapoartelor de evaluare a viabilităţii

modelului economic şi social european converg spre accepţiunea faptului că

înfăptuirea obiectivelor propuse prin strategia de la Lisabona este periclitată de

însăşi instituţiile ce caracterizează modelul european şi care reprezintă mai degrabă

obstacole în calea acesteia. Slaba performanţă de ansamblu a Europei comparativ

cu alte economii mondiale ar putea fi pusă aşadar pe seama lipsei de adaptabilitate

a modelului european la cererile şi realităţile specifice capitalismului contemporan

(Comisia Europeana - comunicat, 2008). Găsirea acelor „ingrediente”, mecanisme

şi reforme indispensabile revitalizării modelului în deplină concordanţă cu cerinţele

capitalismului contemporan şi cu anticipările societăţii bazate pe cunoaştere,

reprezintă acum în contextul crizei economice globale cea mai mare provocarea la

care UE trebui să găsească un răspuns. Totodată, aceasta reprezintă şi o

oportunitate de a conştientiza imperfecţiunile funcţionale ale modelului, de a le

corecta şi nu în ultimul rând de a le evita pe viitor.

Privită dintr-o altă perspectivă, iminenţa schimbării de paradigmă a modelului

economic european este impusă şi de necesitatea revizuirii şi recalibrării balanţei

intereselor coexistente dintre economie şi societate ca premisă a sporirii

funcţionalităţii sistemului democratic. Aceasta reprezintă de fapt şi o caracterisitică

a societăţii bazate pe cunoaştere întrucât aprecierea valorilor, a resurselor şi a

potenţialelor capătă alte valenţe comparativ cu cele consacrate în cadrul societăţii

şi economiei clasice. În acest sens, performanţa, eficienţa şi viabilitatea unui sistem

este puternic determinată de motivaţia, capitalul intelectual şi potenţialul entităţilor

implicate în realizarea şi managementul acestuia. Pornind de la aceste considerente,

este impetuos necesar să reconsiderăm natura umană care se află practic la temelia

arhitecturii tuturor modelelor fie ele economice, sociale sau mixte, să evoluăm de

la stadiul perceperii acesteia ca simplă resursă întrucât această abordare limitează şi

îngrădeşte practic potenţialul creativ al omului şi să considerăm prin urmare că

oamenii sunt veritabili purtători de potenţiale. Acest demers evolutiv şi specific

anticipării economiei şi societăţii cunoaşterii care ne permite să ordonăm într-un

mod firesc valorile economice şi sociale, ne oferă perspectiva unor premise ale

modelării şi reformării modelului economic şi social european în spiritul cerinţelor

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 94

specifice capitalismului contemporan. În acest context al reconsiderării

potenţialului uman şi al recunoaşterii forţei creative a capitalului intelectual, linia

de demarcaţie dintre interesele economice şi sociale coexistente trebuie trasată din

perspectiva satisfacerii optime a nevoilor şi trebuinţelor indivizilor. Astfel,

economia nu mai trebuie privită ca un scop de sine stătător ci ca un mijloc optim de

realizare a acestora. În consecinţă, trebuie să conştientizăm că reţeta succesului se

schimbă în permanenţă iar de aceea nu trebuie să adoptăm o atitudine

conservatoare în acţiunile şi deciziile noastre ci din contră să căutăm în permanenţă

să inovăm, să punem în comun idei creatoare şi să exploatăm la maxim resursele

cunoştiinţe care într-o economie ce tinde să devină o economie bazată pe

cunoaştere reprezintă cele mai strategice resurse.

Toate aceste schimbări de paradigmă şi de perspectivă ce pot fi considerate

veritabile infuzii de energie în scopul revitalizării şi reînnoirii modelului economic

european sunt absolut indispensabile întrucât în stadiul iniţial modelul nu dispunea

de potenţialul necesar de a face faţă provocărilor ocazionate de trecerea la

economia bazată pe cunoaştere cu atât mai mult că acest proces este astăzi

îngreunat de criza economică şi financiară. Odată cu trecerea timpului, la nivelul

Uniunii Europene s-a conştientizat nevoia stringentă de acţiune în scopul reînnoirii

modelului economic şi social european în vederea realizărilor obiectivelor

complexei strategii de la Lisabona. Astfel, crearea unei economii europene bazate

pe cunoaştere, modernizarea modelului social european şi construirea unui mix

politic macroeconomic adecvat în vederea atingerii unei căi de creştere

macroeconomică sustenabilă, devin astăzi obiective greu de ţintit de către UE în

condiţiile în care efortul necesar realizării acestora este dublat de climatul

economic şi social nefavorabil determinat de criza economică globală care la

rândul ei impune adoptarea la nivel comunitar a unor noi strategii şi perspective de

acţiune. Oricum, este recunoscut faptul că conştientizarea nevoii de schimbare

reprezintă un prim pas în realizarea acesteia. Aşadar, UE prin programele

comunitare susţinute, prin acţiunile de promovare a tineretului, prin politicile

anticriză elaborate, prin participarea activă prin reprezentanţii săi la Summitul de la

Londra şi nu în ultimul rând prin declararea anilor egalităţii de şanse, a dialogului

intercultural sau al inovării şi prin programele de cercetare susţinute conexe

acestora, a conştientizat că complexitatea Strategiei de la Lisabona şi implicit

reînnoirea modelului economic european în contextul crizei economice mondiale,

presupun direcţii de acţinue largi, inovatoare ce trebuie întreprinse simultan pe mai

multe planuri pentru a-şi atinge eficienţa scontată.

3. Premise ale asigurării sustenabilităţii modelului economic european

în contextul crizei economice mondiale

După ce primul pas în sensul schimbării, inovării şi reînnoirii variabilelor, ideilor

dominante şi perspectivelor modelului economic european a fost făcut de către UE

prin simplul fapt al conştientizării acestei nevoi de schimbare, acum este timpul de

a acţiona în consecinţă. În acest sens, este necesară implicarea şi colaborarea

dinamică şi proactivă prin punerea în comun a celor mai valoroase resurse

Vol. I nr. 4/2009 95

cunoştinţe, energii şi capitaluri a tuturor instituţiilor ce carcaterizează modelul

economic european pentru a asigura în contextul actualei crize mondiale

sustenabilitatea sa, concept ce pune în discuţie problema echităţii

intergeneraţionale, adică egalitatea şanselor de bunăstare ale diferitelor generaţii.

Conceptul de sustenabilitate s-a impus treptat (deşi nu este încă universal acceptat)

drept nucleu al unui nou mod de evaluare nu doar a diferitelor activităţi specifice

de afaceri, ci a dezvoltării industriale şi sociale în general. World Commission of

Environment and Development face referirie la acest concept astfel: „dezvoltarea

sustenabilă este dezvoltarea care satisface nevoile prezentului fără a compromite

capacitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile lor necesităţi” (Crăciun,

2005). Aşadar, prin idei originale şi inovatoare, prin multă muncă şi perseverenţă

avem acum ocazia în acest context al crizei economice mondiale să identificăm cu

adevărat lacunele, vulnerabilităţile şi ameninţările modelului şi să le transformăm

în oportunităţi de dezvoltare şi fortificare durabilă a arhitecturii funcţionale a

acestuia.

În acest sens, potrivit datelor furnizate de Comisia Europeana, 17 din cele 27 de

ţări membre ale UE au adoptat deja pachete de relansare economică. Programele

Spaniei şi Marii Britanii însumează aproximativ 25 miliarde EUR pentru 2009,

urmate de Franţa şi Germania cu aproximativ 16 miliarde iar al Italiei ajunge la 6

miliarde EUR. Comisia Europeană propune măsuri în valoare de 200 miliarde EUR

ca răspuns la criza economică din ce în ce mai resimţită la nivel comunitar, menite

să crească puterea de cumpărare a monedei, să creeze noi locuri de muncă şi să

genereze creştere economică. Acest pachet de măsuri constituit pe termen scurt şi

lung reprezintă 1,5% din PIB-ul total al UE. Din suma totală alocată, 170 miliarde

EUR provin de la bugetele naţionale ale statelor membre iar restul de 30 miliarde

EUR este alocat de bugetul UE şi fondurile Băncii Europene de Investiţii. Planul îşi

propune în primul rând protejarea populaţiei, a lucrătorilor şi antreprenorilor ce

riscă să fie afectaţi de criza financiară. Totodată, UE îşi propune să accelereze

distribuirea fondurilor sociale şi regionale în valoare de 6,3 miliarde EUR şi

intenţionează să acorde stimulente financiare întreprinderilor grav afectate de criza

din domeniul construcţiilor ce se axează în special pe ridicarea de clădiri eficiente

din punct de vedere energetic şi constructorilor de automobile care produc maşini

ecologice (Comisia Europeana, 2008). Aceste prime măsuri anticriză pe care UE

le-a adoptat reprezintă un început şi totodată un important demers al procesului de

relansare şi remodelare a modelului economic European. Într-o primă fază, acesta

are nevoie de infuzii de resurse financiare pentru a putea fi stabilizat iar apoi de

infuzii de resurse strategice cum sunt spre exemplu resursele cunoştiinţe pentru a fi

revitalizat şi pentru a-i asigura sustenabilitatea.

Supremaţia inovării şi a competiţiei ce domină astăzi la toate nivelurile presupune

o capacitate sporită de adaptare la schimbările rapide ale pieţei carcaterizate astăzi

de multă flexibilitate. Prin urmare, pe lângă aceste măsuri anticriză imediate pe

care UE le-a adoptat, se impune în perspectivă şi realizarea unor reforme

indispensabile cum sunt: favorizarea mobilităţii forţei de muncă între diferite

regiuni comunitare, ramuri şi industrii, protejare şi incurajarea educaţiei şi a

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 96

training-urilor ce concură finalmente la creşterea gradului de ocupare a forţei de

muncă, sporirea flexibilităţii pieţei muncii, deregularizare pieţelor produselor şi

serviciilor (Marinescu, 2007). Este evident că ţintirea unei căi de dezvoltare înspre

economia bazată pe cunoaştere implică considerarea şi implementarea acestor

reforme structurale menite să conducă la o performanţă economică ridicată prin

creştere şi inovare. Totuşi există anumite temeri că impactul social al acestor

reforme ar putea altera într-o oarecare măsură coeziunea socială ce reprezintă o

caracterisitică funcţională a modelului economic şi social European. De aceea, o

soluţie de compromis ar putea fi găsirea unor tipuri de reforme instituţionale

adecvate societăţilor europene complementare celorlalte tipuri de reforme şi care ar

fi astfel capabile să conducă simultan atât la performanţă economică ridicată cât şi

la coeziune socială.

Deşi scopul strategiei de la Lisabona este de a reînnoi modelul european de

capitalism, se prefigurează că acest proces al reînnoirii va altera atât de multe

aspecte instituţionale consacrate ale modelului încât va conduce în cele din urmă la

construirea unui model diferit sau cel puţin la ample schimbări paradigmatice ale

acestuia. De fapt reînnoirea, inovarea sau chiar reconstruirea unui alt model

economic european reprezintă în esenţă o chestiune de nuanţă în ceea ce priveşte

perceperea acestui proces evolutiv al cărui fundament rămâne oricum obţinerea

unui model viabil, performant şi competitiv în raport cu cel asiatic sau american

menit să confere înainte acestora alternative la depăşirea crizei economice globale.

Dinamizarea şi asigurarea motricităţii optime a procesului schimbărilor de

paradigmă ale modelului, a acumulărilor de cunoaştere, a valorificării şi

diseminării acestora ce sunt specifice economiei bazate pe cunoaştere vor fi

posibile prin conectarea, colaborarea şi interdependenţa tuturor actorilor şi

entităţilor comunitare, regionale ori statale publice şi private implicate.

Printre măsurile strategice ce se impun astăzi a fi luate se numără atât remodelarea

politicilor publice în concordanţă cu obiectivele şi necesităţile economice şi sociale

comunitare cât şi asigurarea unei conexiuni sinergice între acestea. De asemenea,

încurajarea şi susţinerea parteneriatelor public-private ar reprezenta o alternativă

eficientă de minimizare a efectelor negative ale crizei economice asupra anumitor

sectoare economice şi o premisă a unor potenţiale schimbări de perspectivă în

logica modelului economic european. Un argument în acest sens este faptul că

parteneriatul public privat introduce o nouă paradigmă în asigurarea bunăstării

sociale şi reprezintă în acelaşi timp un mijloc de economisire a cheltuielile publice

şi de îmbunătăţire şi eficientizare a calităţii serviciilor publice pe fondul stimulării

controlului politic şi libertăţii manageriale.

O altă premisă a invoării şi asigurării sustenabilităţii modelului economic european

o reprezintă implicarea modernă, dinamică şi proactivă a universităţilor în crearea,

valorificarea şi diseminarea cunoaşterii pentru ca aceasta să devină codisponibilă

tuturor celor interesaţi de valoarea ei adăugată şi să reprezinte pentru aceştia un

izvor de inovare, de acumulare de idei originale şi potenţial creativ. De asemenea,

universităţile sunt considerate a fi jucătorii cheie într-o tranziţie de success spre

societatea şi economia bazată pe cunoaştere. Cu toate acestea însă, şi acest sector

Vol. I nr. 4/2009 97

crucial al societăţii are nevoie de restructurare pentru ca UE să nu fie nevoită să

adopte o poziţie defensivă în competiţia globală în educaţie, cercetare şi inovare. În

timp ce universităţile din UE şi-au îmbunătăţit performanţa cantitativă prin sporirea

numărului de absolvenţi şi de publicaţii, este necesară în continuare creşterea

dobândirii nivelelor de învăţământ superior şi îmbunătăţirea calităţii cercetării

acestora. Totodată, legătura dintre guvernare, fondurile alocate şi performanţă la

nivelul UE nu este una evidentă şi implică în consecinţă o cercetare în continuare a

acestui aspect ce are implicaţii şi în factorii istorici şi culturali eterogeni a statelor

membre. În orice caz, investiţia în educaţie, inovare şi cercetare reprezintă o

premisă esenţială a sporiri bunăstării generale a indivizilor din UE şi oferă noi

perspective şi soluţii de depăşire a impasului economic actual întrucât acumulează,

crează şi diseminează cunoaştere şi dezvoltă potenţiale creatoare (Veugelers,

Ploeg, 2008).

În ceea ce priveşte România, conform raportului referitor la indexul capitalului

uman în Euorpa Centrală şi de Est publicat în octombrie 2007 de Ederer, P.,

Schuller, P. şi Willms S. sub auspiciile Consiliului Lisabona, aceasta se clasează pe

ultimele locuri în ceea ce priveşte investiţiile în educaţie, înregistrându-se rezultate

nesatisfăcătoare ale elevilor români în raport cu unele sisteme de benchmarking de

tipul testelor PISA şi TIMMS (Trends in International Mathematics and Science

Studies) şi a indiciilor de calitate privind nivelulul învăţământului secundar (Suciu,

Iancu, 2008).

Comparativ cu UE, alte probleme majore privind educaţia în România sunt

considerate a fi: investiţiile insuficiente în învăţământul superior; lipsa autonomiei

şi flexibilităţii instituţiilor de învăţământ; lipsa training-ului studenţilor în anii

ulteriori a ciclului lor de viaţă.

Aşadar, poziţia relativ modestă a României privind indicatorii legaţi de investiţia în

capital uman şi în special în educaţie implică luarea unor măsuri ample de relansare

şi reformare a sistemului educaţional în vederea asigurării convergenţei în raport cu

cerinţele economiei şi societăţii cunoaşterii şi cu obiectivele Lisabona din domeniul

educaţiei şi al formării profesionale. În acest sens, se impun realizarea unor

investiţii eficiente în îmbunătăţirea calităţii proceselor educaţionale în special prin

sporirea investiţiilor publice în educaţie cât şi prin susţinerea investiţiilor private

prin constituirea parteneriatelor academice public-private menite să conducă la

sporirea calitativă a cunoştinţelor predate studenţilor, la modernizarea procesului

de învăţământ şi la adaptarea sa la cerinţele pieţei forţei de muncă în scopul

asigurării unei dezvoltări durabile socio-economice

Interesul manifestat de UE în sensul cultivării, ocrotirii şi promovării la nivel

comunitar a unor valori, norme sau etici culturale şi sociale prin proclamarea

anului 2007 ca fiind „Anul European al Egalităţii de şanse pentru Toţi”, a anului

2008 ca „Anul European al Dialogului Intercultural” şi nu în ultimul rând a anului

2009 ca „Anul European al Creativităţii şi Inovării”, reprezintă un semn şi o

premisă a deschiderii către lărgirea cunoaşterii, a schimbării paradigmatice de

viziune şi perspectivă economică şi socială şi un pas important în anticiparea

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 98

societăţii bazate pe cunoaştere. Asigurarea egalităţii de şanse pentru toţi implică

promovarea respectării drepturilor fundamentale ale omului, cultivarea non-

discriminării ce poate îmbrăca diverse forme (figura 1) şi a oportunităţilor egale ale

tuturor oamenilor ce reprezintă de fapt înlăturarea definitivă a obstacolelor în calea

angajării, educaţiei, training-urilor şi a altor activităţi sociale extrem de importante.

Figura 1 Factorii considerati generatori de discriminare

în România comparativ cu UE

Sursa: Studiu Eurobarometru Discriminarea în UE - Fişa de ţară România

Astfel, cei mai importanţi actori din viaţa socială, economică şi politică meniţi să

militeze împotriva discriminării şi a factorilor determinanţi ai acesteia (figura 2)

rămân în continuare şcoala şi universităţile atât la nivel naţional, cât si la nivelul

UE. Un important argument în acest sens este reprezentat de faptul că universităţile

califică şi specializează viitoarea forţă de muncă, formează cercetătorii şi elitele

intelectuale şi reprezintă totodată o punte de legătură între cercetare şi mediul

public şi privat, între mediul academic şi piaţa forţei de muncă.

Figura 2 Factorii cu rol principal în combaterea discriminării

în România comparativ cu UE

Sursa: Studiu Eurobarometru Discriminarea în UE - Fişa de ţară România

Vol. I nr. 4/2009 99

Aproape jumătate dintre români chestionaţi sunt de părere că şcoala şi universitatea

joacă un rol esenţial în combaterea discriminării, urmate de mass-media cu 35%,

guvern cu 25% şi angajatorii cu 13%.

Alături de egalitatea de şanse, dialogul intercultural reprezintă de asemenea o

premisă a dezvoltării coeziunii sociale şi permite totodată conectarea diferitelor

sisteme de valori culturale ce par a fi uneori atât de diferite dar totuşi suscceptibile

însă de a pune în comun atâtea idei creative şi inovatoare. Extinderea UE semnifică

totodată şi accentuarea caracterului multicultural atât a statelor membre privite în

individualitatea lor cât şi a spaţiului comunitar privit ca un tot unitar. Dialogul

intercultural oferă aşadar şansa de a împărtăţi tradiţii, obiceiuri şi specificităţi

naţionale şi de a învăţa din tradiţiile culturale diferite. De aceea are un important

rol în accentuarea şi promovarea identităţii europene. Acest mix cultural european

sau altfel spus marea diversitatea culturală europeană reprezintă un avantaj unic al

UE şi totodată un izvor preţios de îmbogăţire a cunoaşterii. De asemenea,

facilitează relaţiile de colaborare la toate nivelurile dintre state şi reprezintă un

„liant” al procesului de integrare comunitară regională, economică şi politică.

Realizarea acestor deziderate sau cel puţin a unor progrese importante ale acestui

vast proces evolutiv echivalează cu sporirea coeziunii sociale ce reprezintă o

caracteristică fundamentală a modelului economic european şi implicit o premisă a

dezvoltării şi creşterii viabilităţii acestuia.

O altă contribuţie esenţială la sporirea competitivităţii modelului economic şi social

european pe fondul crizei economice globale o reprezintă şi schimbarea de

paradigmă conform căreia nu economia în sine este scopul principal ci satisfacerea

nevoilor indivizilor şi asigurarea bunăstării acestora folosindu-ne doar de

principiile, pârghiile şi instrumentele pe care economia n-i le pune la dispoziţie. În

vederea realizării acestui deziderat avem nevoie însă de o regrupare transparentă,

profesionistă şi bazată exclusiv pe cunoştiinţe a intereselor şi priorităţilor sociale

care trebuie să dicteze şi să genereze ele însele interese economice şi nu invers

pentru a nu acentua şi mai tare sistemul global al inechivalenţelor din societate.

Un alt pas important în direcţia realizării unor schimbări de logică dominantă la

nivelul UE şi a găsirii unor soluţii la ieşirea din criză este reprezentat de

participarea oficialilor europeni la Summitul G20 de la Londra. Gândirea la nivel

global a unor strategii anti-criză şi implicarea proactivă a unor actori importanţi ai

economiei mondiale relevă preocuparea marilor economii mondiale de a-şi uni

eforturilor şi de a-şi canaliza energiile în vederea găsirii unor soluţii comune

adecvate de depăşirea a impasului economic. Deciziile luate la acest nivel

reprezintă premise importante ale schimbărilor de perspectivă asupra modelului

economic european şi de remodelare a acestuia atât în mod direct prin acelea ce

vizează în special spaţiul comunitar cât şi indirect prin cele ce privesc economia

mondială în ansamblu datorită fenomenului din ce în ce mai accentuat al

globalizării şi a interdependenţelor economice, sociale ori politice pe care acesta le

implică.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 100

Concluzii

Analizând realităţile actuale la nivelul UE şi considerând climatul economic

european aflat sub imperiul riscului şi al incertitudinii datorită efectelor crizei

economice globale este evident faptul că transformarea UE în cea mai competitivă

şi dinamică economie bazată pe cunoaştere până în anul 2010 aşa cum era

îndrăzneţ prevăzut iniţial prin Strategia de la Lisabona nu este acum posibil.

Dezvoltarea durabilă, modernizarea modelului social european cu accent pe

coeziune socială şi responsabilitate faţă de mediu, devin priorităţi cheie de ţintit

întrucât modelul european s-a caracterizat în ultima perioadă printr-un grad scăzut

de dinamism economic şi inovare şi în consecinţă sunt necesare ample schimbări

de logică şi de perspectivă la nivelul UE pentru a face faţă capitalismului

contemporan. Modelul trebuie aşadar „reînnoit” şi revitalizat pentru ca trecerea la

economia şi societatea bazată pe cunoaştere să nu reprezinte un motiv în plus de

zdruncinare a funcţionalităţii acestuia ci din contră o oportunitate de relansare şi

dinamizare a sa. Acest proces evolutiv al schimbării presupune un efort comun

susţinut şi de durată concretizat în primul rând prin valorificarea eficientă a

potenţialului uman şi prin promovarea egalităţii de şanse şi a dialogului

intercultural ce reprezintă caracteristici ale inovării şi creativităţii. Întrucât

problemele se schimbă uneori mai rapid decât pot fi rezolvate este mai important să

prevedem aceste schimbări decât să găsim soluţii la probleme trecute. Prin urmare

trebuie să gândim întotdeauna în perspectivă strategii adecvate naturii

schimbătoare a vieţii şi să construim un set de valori sociale şi economice

superioare menite să asigurare conform prezentelor şi viitoarelor realităţi sociale

premisele unui cadru propice de relansare a funcţionalităţii modelului economic

european întrucât „secretul secretelor performanţelor constă într-o elaborare

strategică permanentă, dusă până la punctul în care aceasta devine o stare de spirit”

(Postolache, 2009).

Bibliografie

Amable, B., Lung, Y., 2008, ”The European Socio-Economic Models of a

Knowledge based society. Main findings and conclusion”, GRETHA UMR

CNRS 5113, Working Papers of GREThA, n° 2008-26, accesat la 23 aprilie

2009, <http://ideas.repec.org/p/grt/wpegrt/2008-26.html>.

Comisia Europeană, 2008, Directorates General and services of the Commission,

Directorate General Communication, accesat la 28. 04. 2009,

<http://www.interculturaldialogue2008.eu/406.0.html?&redirect_url=my-

startpage-eyid.html

Comisia Europeană, 2008, Directorates General and services of the Commission,

Directorate General Communication, accesat la 29.04.2009, <

http://ec.europa.eu/news/economy/081127_1_ro.htm

Vol. I nr. 4/2009 101

Comisia Europeană, 2007, Discriminarea în Uniunea Europeană, Fisa de ţară

România, accesat la 28.04.2009,<http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager

/images/file/Rapoarte-Studii/200307eurobarometru.pdf

Crăciun, D., 2005, Etica în afaceri. O scurtă introducere, Editura ASE, Bucureşti.

Dinu, M., Socol, C., Marinaş, M., 2004, Economie Europeană-Oprezentare

sinoptică, Editura Economică, Bucureşti.

Joseph E. Stiglitz, 2002. "Information and the Change in the Paradigm in

Economics," American Economic Review, American Economic Association,

vol. 92(3), pages 460-501, June, accesat la 27 aprilie 2009,

<http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/2001/stiglitz-

lecture.pdf>.

Karrass, A. 2008. „EU – shield or booster in the globalisation process?‟, Int. J.

Public Policy, Vol. 3, Nos. 1/2, pp.58–71.

Marinescu, C., 2007, ” European economic model: que vadis UE?”, Revista

tinerilor economişti, Economic Theories – International Economic Relations,

p.87-94, accesat la 24 aprilie 2009, <ideas.repec.org/a/aio/rteyej

/v1y2007i9sp87-94.html - 9k>.

Postolache, Tudorel, 2009, ”Academicienii aşa cum i-am cunoscut”, Editura

Academia Româna – Centrul Român de Economie Comparată şi Consens,

Bucureşti.

Suciu, M.C., Iancu, A., 2008, ”Societatea şi economia bazate pe cunoaştere -

Provocări şi oportunităţi pentru România”, Editura ASE, Bucureşti.

Socol, C., Socol., A., 2006, ”Modelul european: creştere economică, convergenţă şi

coeziune”, Economie teoretică şi aplicată, p.61-66, accesat la 25.04.2009. <

www.ectap.ro/articole/137.pdf >.

Veugelers, R., Ploeg, F. Van Der., 2008, ”Reforming European Universities: Scope

for an Evidence Based Process”, Cesifo working paper no. 2298 Category 1:

Public Finance may 2008, accesat la 29 aplrilie 2009, < www.CESifo-

group.org/wp >.

Welch, P., Dolfsama, W., 2004, ”How To Be Better Prepared For A Paradigm Shift

in Economic Theory, And Write Better Articles In The Meantime”, accesat

la 27 aprilie 2009, găzduit de ERIM report series research in management,

ERS-2004-101-ORG.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 102

ERM, O NOUĂ ABORDARE

A PROCESULUI DE MANAGEMENT AL RISCURILOR

Petronella Neacşu Auditor intern C.N.S.A.S.

Rezumat

În condiţiile crizei financiare actuale, amplificarea riscurilor existente în mediul economic

românesc, este o realitate ce nu poate fi ignorată de către managerii organizaţiilor, fapt ce

argumentează necesitatea implementării sau perfecţionării continue a sistemului de

management al riscurilor, acesta reprezentând o condiţie esenţială pentru luarea

deciziilor.

Cheia succesului sistemului de management al riscurilor constă în înglobarea acestuia în

toate procesele organizaţiei şi la nivelul tuturor structurilor de conducere, această

abordare (ERM), fiind considerată cea mai adecvată.

Cuvinte-cheie: risc, incertitudine, risc management, criză financiară, costuri

Clasificare JEL: L20, L30, M16, M40

În condiţiile crizei financiare actuale, mediul de afaceri se confruntă cu schimbări

şi incertitudini permanente, întreprinzătorii asumându-şi anumite riscuri din

momentul iniţierii afacerilor, dar şi pe parcursul derulării acestora. Amplificarea

riscurilor existente în mediul economic românesc, este o realitate ce nu poate fi

ignorată de către managerii organizaţiilor, fapt ce argumentează necesitatea

implementării sau perfecţionării continue a sistemului de management al riscurilor,

acesta reprezentând o condiţie esenţială pentru luarea deciziilor.

Cheia succesului sistemului de management al riscurilor constă în înglobarea

acestuia în toate procesele organizaţiei şi la nivelul tuturor structurilor de

conducere, această abordare (ERM), fiind considerată cea mai adecvată.

O abordare sistematică, integrată dar şi adaptabilă a procesului de management al

riscurilor, necesită din partea organizaţiei dezvoltarea capacităţii de abordare a

riscurilor în mod explicit, creşterea încrederii organizaţiei şi a persoanelor

interesate (stakeholders) în posibilităţile de îndeplinire a obiectivelor. Acest proces

integrat de management al riscurilor permite organizaţiei să identifice oportunităţi

pentru îmbunătăţirea afacerii, minimizând pierderile şi rezultatele negative,

contribuind la o mai bună utilizare a resurselor, îmbunătăţirea muncii în echipă,

creşterea încrederii în procesele ce se desfăşoară în cadrul organizaţiei, în

colaborarea cu partenerii de afaceri. Accentuând necesitatea unei active şi

frecvente consultări şi comunicări cu privire la riscurile cu care se confruntă

organizaţia, procesul integrat de management al riscurilor presupune

responsabilitatea tuturor factorilor implicaţi în managementul riscurilor.

Vol. I nr. 4/2009 103

Managementul riscurilor la nivelul organizaţiei (ERM) reprezintă o nouă abordare

a acestui proces, fiind un instrument de conducere eficient ce asigură o imagine de

ansamblu a riscurilor strategice şi operaţionale şi o condiţie esenţială în procesul de

luare a deciziilor. ERM reprezintă o nouă treaptă în evoluţia procesului de

management al riscurilor, impunînd o organizare a riscurilor integrate între afacere

şi planificare, adaptarea forţelor între viziunea corporatistă şi obiectivele strategice

ale afacerii.

Deosebirile dintre abordarea tradiţională managementului riscurilor şi ERM

Abordarea tradiţională a

Managementului Riscurilor ERM

Riscurile sunt abordate în mod individual Riscurile sunt abordate în contextul

strategiei afacerii

Identificarea şi evaluarea riscurilor Riscuri de dezvoltare a portofoliului

Concentrarea pe riscurile discrete (minime) Se concentrază asupra riscurilor critice

(majore)

Atenuarea riscurilor Optimizarea riscului

Limitarea riscurilor Strategia riscului

Riscurile nu aparţin proprietarilor Definirea responsabilităţilor cu privire

la riscuri

Cuantificarea posibilităţii de materializare

a riscului

Monitorizarea şi măsurarea riscurilor

,,Riscul nu este responsabilitatea mea” Fiecare trebuie să fie preocupat de riscuri

Mediul economic instabil, amploarea şi brutalitatea crizei economice actuale,

impune din ce în ce mai mult o abordare integrată a procesului de management al

riscurilor, abordarea acestui proces la nivelul unor activităţi individuale sau

structuri funcţionale dovedindu-se insuficientă. Managementul integrat al

riscurilor, presupune un proces continuu de administrare a riscurilor la nivelul

fiecărei structuri funcţionale, apoi agregarea rezultatelor la nivelul întregii

organizaţii pentru a putea facilita stabilirea priorităţilor şi luarea deciziilor. Acest

proces trebuie înclus în strategia organizaţiei, configurând cultura organizaţională

cu privire la riscuri. Identificarea, administrarea şi managementul riscurilor în

întreaga organizaţie atrage atenţia asupra riscurilor privite în ansamblu, dar şi a

interdependenţei acestora. Managementul integrat al riscurilor nu se concentrează

numai asupra minimizării sau atenuării riscurilor, ci şi asupra activităţilor care

stimulează inovaţia, astfel încât cele mai mari profituri să fie obţinute cu costuri şi

riscuri acceptabile. Managementul integrat al riscurilor orientează organizaţia în

abordarea holistică a riscurilor, facilitând înţelegerea naturii riscurilor şi

administrarea acestora în mod sistematic la nivel de organizaţie.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 104

Elementele componente ale procesului de management integrat al riscurilor:

1. Dezvoltarea profilului de risc al organizaţiei, ceea ce presupune:

- riscurile sunt identificate prin scanarea mediului în care activează organizaţia;

- evaluarea situaţiei curente a procesului de management al riscurilor în cadrul

organizaţiei;

- identificarea profilul de risc al organizaţiei.

2. Stabilirea funcţionalităţii managementului integrat al riscurilor, presupune

că:

- strategia de management a riscurilor este comunicată, înţeleasă şi aplicată;

- realizarea operativă a managementului integrat al riscurilor este implementată

prin intermediul deciziilor luate şi raportată structurilor organizaţiei;

- competenţele sunt dezvoltate prin intermediul unor procese de instruire şi prin

instrumente adecvate.

3. Practicarea procesului integrat de management al riscurilor, aceasta

presupunând:

- utilizarea consecventă a unui sistem de management al riscurilor, generalizat la

toate nivelele organizaţiei;

- rezultatele practice ale procesului integrat de management al riscurilor,

obţinute la toate nivelele organizaţiei sunt integrate în procesul de luare a

deciziilor, după stabilirea priorităţilor;

- aplicarea metodelor şi instrumentelor adecvate;

- consultarea şi comunicarea continuă cu persoanele interesate (stakeholders);

4. Asigurarea unui proces continuu de învăţare:

- realizarea unui mediu intern favorabil unui proces de învăţare continuă;

- stabilirea unor planuri de pregătire practică în domeniul utilizării

managementului integrat al riscurilor;

- rezultatele procesului de management integrat al riscurilor sunt evaluate pentru

a susţine procesul de învăţare, inovare şi îmbunătăţirea continuă a procesului;

- experienţa şi cele mai bune practici sunt împărtăşite în întreaga organizaţie.

Aceste patru elemente componente ale procesului de management integrat al

riscurilor pot fi aplicate atât în interior, la nivelul întregii organizaţii sau la nivelul

fiecărei activităţi, dar şi în mediul extins al organizaţiei. Această abordare completă

a managementului riscurilor vizează stabilirea unor relaţii între organizaţie şi

mediul extern în care aceasta acţionează, evidenţiind în acelaşi timp

interdependenţa dintre activităţile individuale.

Scopul ERM

Realizarea unei integrări maxime a procesului de management al riscurilor în

cadrul tuturor proceselor organizaţiei. Această nouă abordare a procesului de

management al riscurilor nu intenţionează să înlocuiască sistemul de control intern,

ci să îl integreze la nivelul organizaţiei. ERM este un proces efectuat de către

consiliul directorilor, manageri şi personalul organizaţiei, integrat atât în strategia

Vol. I nr. 4/2009 105

cât şi în toate procesele, fiind proiectat să identifice evenimentele care pot afecta

entitatea, să administreze riscurile pentru a se încadra în limita apetitului pentru

risc şi să furnizeze o asigurare rezonabilă cu privire la îndeplinirea obiectivelor.

Programele de instruire şi practicile se dezvoltă pentru a sprijini structurile

organizaţiei să includă în activităţile zilnice administrarea riscurilor, prevenind în

acelaşi timp transformarea acestui proces într-o problemă formală.

Obiectivele urmărite prin implementarea managementului integrat al riscurilor

sunt:

1. Recunoaşterea managementului riscurilor ca un proces major în îndeplinirea

obiectivelor organizaţiei şi ca o responsabilitate a guvernării acesteia;

2. Integrarea managementului riscurilor în toate structurile organizaţiei, în cultura

organizaţională;

3. Menţinerea unei abordări proactive pentru identificarea, analiza evaluarea şi

tratarea riscurilor potenţiale la un nivel optim de asigurare a persoanelor

interesate (stakeholders) şi la un minim al costurilor;

4. Stabilirea unui proces de management al riscurilor care să fie definit în mod

clar şi bine documentat şi integrat în celelate procese strategice şi operaţionale;

5. Aplicarea continuă a practicilor de management a riscurilor în procesul de

luare a deciziilor, incluzând o conştientizare adecvată, evaluare, monitorizare şi

raportare a performanţelor, îmbunătăţirea planificării şi proceselor;

6. Identificarea, angajarea şi antrenarea resurselor adecvate pentru implementarea

principiilor ERM în cadrul fiecărei organizaţii.

Avantajele implementării managementului integrat al riscurilor sunt

următoarele:

Identificarea sistematizată a riscurilor;

Studierea interdisciplinară şi integrată a riscurilor;

Utilizarea unui limbaj comun pentru descrierea riscurilor;

Documentaţie consistentă de prezentare a riscurilor;

Ierarhizarea riscurilor şi distribuirea judicioasă a resurselor;

Cuprinderea sistematizată a riscurilor într-un portofoliu şi găsirea posibilităţilor

de minimalizare a lor;

Evaluarea sistematizată a riscurilor şi oportunităţilor;

Schimbul de informaţii cu privire la riscuri între departamentele organizaţiei;

Comunicarea deschisă între cei avizaţi, cu privire la riscuri.

Realizarea unui proces integrat de management al riscurilor presupune o schimbare

a culturii organizaţiei cu privire la aspecte legate de activitatea sa şi de mediul

intern, deoarece acest proces este implementat în toate structurile organizaţiei şi în

toate procesele de planificare şi operaţionale.

Promovarea unei culturi favorabile implementării unui proces integrat de

management al riscurilor presupune:

- stabilirea unei strategii de management al riscurilor şi de control intern;

- sprijinirea acestui proces de către toate nivelurile manageriale;

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 106

- discuţii cu toate părţile interesate şi dezvoltarea unor sisteme simple de

management al riscurilor;

- realizarea unei comunicări deschise între toate structurile funcţionale ale

organizaţiei;

- îmbunătăţirea colaborării, disponibilitatea pentru negociere şi abilităţi de

apreciere a riscurilor.

Implementarea unui sistem de management al riscurilor extins la nivelul întregii

organizaţii presupune costuri mari de timp, bani, putere de muncă, dar aceste

eforturi se justifică în timp, prin crearea unor sisteme de avertizare timpurie a

riscurilor, optimizarea proceselor interne, creşterea eficienţei şi crearea de valoare.

Implementarea acestui proces trebuie să fie comunicată începând cu cel mai înalt

nivel al conducerii, pentru ca aceasta să se asigure că:

- strategia organizaţiei cu privire la riscuri, este cunoscută de întreaga

organizaţie şi de persoanele interesate (stokeholders);

- persoanele interesate (stokeholders) cunosc atât riscurile pe care organizaţia şi

le asumă, cât şi sistemul de monitorizare al acestora;

Pe parcursul ultimelor 18 luni, asistăm la declinul pieţelor financiare internaţionale,

declin ce a declanşat o puternică reacţie în lanţ, care a început în mod lent,

accelerându-se ulterior în mod convulsiv. Eşecul procesului de management al

riscurilor se află în mijlocul problemelor care au generat situaţia actuală a pieţelor

financiare. În acest context, se impune o abordare disciplinată a procesului de

management al riscurilor în întreaga organizaţie, începând cu nivelul cel mai înalt,

succesul acestui proces reprezentând o condiţie pentru evitarea unor eşecuri

viitoare.

Considerat esenţial în stabilitatea şi continuitatea activităţii organizaţiei,

managementul integrat al riscurilor oferă soluţii în procesul de luare a deciziilor.

Bazate pe cercetări constante în pshihologie, diversele proiecte de cercetare ajută la

înţelegerea mai bună a procesului decizional şi contribuie la dezvoltarea metodelor

de gestiune a riscurilor. Necesitatea unor studii complexe cu privire la

managementul integrat al riscurilor se resimte din ce în ce mai mult, majoritatea

specialiştilor în domeniu considerând că foarte multe organizaţii au dat faliment

datorită faptului că nu au avut implementat un proces complet de administrare a

riscurilor.

Concluzionând, managementul integrat al riscurilor reprezintă un instrument de

conducere eficient, necesar a fi implementat într-un număr tot mai mare de

organizaţii, deoarece asigură conducerii o imagine de ansamblu cu privire la

riscurile strategice şi operaţionale, oferind soluţii în procesul de luare a deciziilor.

Acest proces urmăreşte atât efectele negative, cât şi cele pozitive pe care le

presupune asumarea riscului, toate acestea fiind prezentate într-o formă completă

decidenţilor. Gestionarea corectă a riscurilor prin sistemul ERM orientează

organizaţia în adoptarea unor decizii strategice mai bune şi obţinerea unui avantaj

în faţa concurenţei.

Vol. I nr. 4/2009 107

Bibliografie

Clarke Murphy and J. Frank Brown : Boards Must Take On Risk Management,

accesat 10.04.2009, http://www.businessweek.com/print/managing/content

/mar2009

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2004,

accesat la 14.01.2009, http://www.coso.org/Publications/ERM/COSO_

ERM_ExecutiveSummary

Gouvernement du Canada 2009, Tresury Board Policy Suite, accesat la 09.01.2009,

http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-eng.aspx

Hillson D, Murray-Webster R, 2006, Undertanding risk attitude, Yearbook

2006/07, accesat la 15.04.2009, http://www.risc-doctor.com

KPMG as cited in Enterprising Views of Risk Management, 2004, accesat la

15.04.2009

Neacşu Matei P, Badea Bolcaş C, Badea F, 2007, Mangementul Riscului, condiţie

esenţială în procesul de luare a deciziilor, Revista Audit Intern si

Managementul Riscurilor, Universitatea Atheneum, no.5-6 2007, 69-70

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 108

LUPTA ÎMPOTRIVA CRIMINALITĂŢII ECONOMICE

LA NIVEL EUROPEAN PRIN ACŢIUNEA

ASUPRA MOBILULUI INFRACŢIUNILOR: BANII.

CREAREA UNEI REŢELE EUROPENE ÎNTRE OFICIILE

DE RECUPERARE A CREANŢELOR

Cristian Anghel Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

cristiananghel@yahoo.com

Rezumat

Lucrarea tratează constituirea la nivel european a unei reţele de recuperare a creanţelor şi

a activelor rezultate din infracţiuni.

În contextul crizei economice globale condiţiile de funcţionare a actorilor economici

europeni s-au înăsprit considerabil. Aceştia se confruntă cu provocări noi, pentru

soluţionarea cărora recurg şi la măsuri ce intră în sfera de cuprindere a criminalităţii.

Instituţiile comunitare încearcă să limiteze şi să descurajeze acest fenomen prin acţiunea

asupra mobiliului criminalităţii economice, banii. Însă rezultatele infracţiunilor economice

sunt din ce în ce mai des valorificate în alte state membre decât în cel în care a avut loc

infracţiunea şi în care a fost investigată şi condamnată aceasta. Acest aspect îngreunează

considerabil identificarea şi indisponibilizarea activelor rezultate din infracţiuni. Pentru a

veni în sprijinul autorităţilor naţionale, la nivel comunitar s-a decis crearea unei reţele

europene pentru recuperarea creanţelor şi a activelor rezultate în urma infracţiunilor.

Lucrarea realizează o analiză a aceastei iniţiative din punct de vedere legislativ (Deciziile

Consiliului referitoare la schimbul de informaţii financiare, spălarea banilor, identificarea,

urmărirea, îngheţarea, sechestrarea şi confiscarea instrumentelor şi a produselor

infracţiunii, executarea în Uniunea Europeană a ordinelor de îngheţare a bunurilor sau a

probelor, recunoaşterea reciprocă a sancţiunilor financiare şi cooperarea dintre oficiile de

recuperare a creanţelor), tehnico – administrativ (runda de evaluare privind criminalitatea

financiară şi investigaţiile financiare, înfiinţarea reţelei europene de recuperare a

creanţelor: CARIN, rolul jucat de instituţiile europene Europol, Eurojust, programul de

finanţare ISEC, declarat de către Comisia Europeană o prioritate pentru anul 2009) şi

instituţional (înfiinţarea Oficiilor Naţionale pentru Rrecuperarea Creanţelor şi rolul

acestora). În cadrul lucrării sunt prezentate şi evoluţiile naţionale în contextul efortului

comunitar de reducere a criminalităţii economice.

Cuvinte-cheie: infracţiune, confiscare, Oficiu de Recuperare a Creanţelor, Uniunea

Europeană, criminalitate organizată, investigaţii financiare

Clasificare JEL: K42

Criza globală se face resimţită la nivelul Uniunii Europene la fel de puternic

precum în restul lumii. In eforturile lor de a menţine constant nivelul afacerilor,

actorii economici se confruntă cu provocări noi. Majoritatea acestora fac eforturi

considerabile pentru a se adapta noilor condiţii economice, prin creşterea eficienţei

şi prin reducerea costurilor. O parte dintre aceştia, însă, adoptă măsuri diferite

Vol. I nr. 4/2009 109

pentru a face faţă provocărilor crizei: apelează la acţiuni ilegale, ce afectează atât

sectorul privat, cât şi pe cel de stat. Aceste activităţi au un impact major asupra

bugetelor statelor şi asupra partenerilor economici şi sunt nedrepte faţă de

companiile ce se supun legilor, punând în pericol sistemele economice naţionale şi

pe cel european. Dacă sunt lăsate nesupravegheate şi nu sunt descurajate, aceste

acţiuni pot deveni din ce în ce mai coordonate, transformându-se în reţele criminale

organizate, extinzându-şi şi mai mult influenţa negativă şi puterea în societate.

În această lucrare ne vom concentra atenţia asupra măsurilor luate la nivel

European pentru a lupta împotriva criminalităţii, scopul nostru nefiind acela de a

realiza o prezentarea a tipologiei criminalităţii economice la nivel comunitar.

Uniunea Europeană are o strategie de luptă împotriva acestui fenomen bine

definită, ce se întinde pe o perioadă considerabilă şi care este actualizată constant,

ţinând cont de evoluţia fenomenului criminal. Efectul crizei asupra acestei strategii

a fost unul catalizator, accentuând eforturile comunitare în acest domeniu. O serie

de domenii de ale elegislaţiei comunitare au fost implicate în efortul de a crea un

cadru lipsit de criminalitate în care companiile europene să poată activa: piaţa

unică, afaceri economice şi monetare, firmele, competiţia, justiţie şi securitate,

lupta împotriva fraudei. Rolul instituţiilor mai vechi, precum Europol şi Eurojust,

în lupta împotriva criminalităţii a crescut, concomitent cu apariţia la nivel

European a unor noi autorităţi.

Pentru obţinerea celor mai bune rezultate în lupta împotriva criminalităţii, în care

criminalitatea economică deţine o pondere considerabilă, o serie de strategii sunt

utilizate. Una dintre acestea şi cea asupra cărei ne vom concentra este identificarea

şi confiscarea bnunurilor rezultate în urma unei activităţi ilegale. Succesul acestei

strategii derivă din faptul că acţionează asupra celui mai sensib aspect al activităţii

infracţionale, bugetul . Scopul principal al reţelelor infracţionale organizate fiind

obţinerea de profit, confiscarea şi recuperarea bunurilor provenite din infracţiuni

reprezintă o armă foarte puternică în lupta împotriva criminalităţii, întrucât

afectează direct conducerea acestor organizaţii, care în foarte puţine cazuri este

arestată sau judecată. Fenomenul a căpătat un grad sporit de complexitate odată cu

realizarea, la nivel european, a unui spaţiu de libertate de mişcare pentru persoane,

bunuri, servicii şi capitaluri. Astfel s-a creat un spaţiu fără frontiere pentru

infractori, care, din profiturile realizate din infracţiuni achiziţionează bunuri şi

servicii în alte State Membre decât cele în care au săvârşit infracţiunile, infracţiuni

pentru care au fost arestaţi şi judecaţi. Această stare de fapt presupune eforturi

suplimentare pentru autorităţile de aplicare a legii responsabile cu identificarea,

urmărirea şi recuperarea bunurilor rezultate din infracţiuni. Pentru a veni în ajutorul

lor, instituţiile europene au considerat utilă realizarea unui cadru comunitar în care

instituţiile naţionale să poată coopera în vederea identificării, confiscării şi

recuperării bunurilor provenite din infracţiuni.

Importanţa acestei iniţiative a fost descrisă cel mai bine de către Comisarul pentru

Justiţie, libertate şi Securitate, Franco Frattini: „Confiscarea rezultatelor

infracţiunilor este o prioritate pentru Uniunea Europeană. Coordonarea la nivel

european a eforturilor depuse pentru urmărirea şi confiscarea rezultatelor

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 110

infracţiunilor este esenţială în lupta împotriva criminalităţii organizate”. Conform

fostului director al Europol, domnul Max-Peter Ratzel, cea mai bună metodă de

combatere a fenomenului infracţional este „schimbul rapid de informaţii privind

bunurile obţinute din infracţiuni”, care este „vital pentru reţinerea şi confiscarea

ulterioară”.

În vederea creării unui cadru european pentru identificarea şi confiscarea bunurilor

provenite din infracţiuni, la nivel comunitar au fost luate numeroase măsuri, pe

care le-am împărţit în trei categorii: măsuri legislative, instituţionale, tehnice şi

administrative.

Măsuri legislative

Planul de a lupta împotriva criminalităţii organizate, inclusiv a criminalităţii

economice, prin confiscarea bunurilor rezultate din infracţiuni poate fi pus în

practică doar în codiţiile existenţei unui cadru legislativ care să permită acest lucru.

Acest cadru a fost creat, în majoritate, în cel de-al treilea pilon legislativ,

„Cooperare poliţienească şi judiciară în materie penală” (înainte de Tratatul de la

Amsterdam, aces pilon era cunoscut drept „Justiţie şi Afaceri Interne”, dar acest

tratat a transferat aspectele legate de vize, azil, imigraţie şi alte politici legate de

libera circulaţie a persoanelor în primul pilon, cel Comunitar). În acest al treilea

pilon, statele membre au rolul principal în crearea şi adoptrarea acquis-ului, actele

legislative adoptându-se prin unanimitatea membrilor Consiliului. Conform

Articolului 34(2) al Tratatului privind Uniunea Europeană (TEU), cunoscut şi

Tratatul de la Maastricht, Comisia Europeană are sarcina generală de a iniţia

legislaţia comunitară, dar în ceea ce priveşte cel de-al treilea pilon, împarte acest

drept cu statele membre. In mod obişnuit, Preşedinţia Consiliului are iniţiativa unor

noi acte legislative. Aceasta se schimbă la fiecare şase luni, iar pentru a avea

continuitate în activitate, mai multe Preşedinţii îşi combină eforturile pentru a iniţia

noi acte legislative. Conform Art. 39(1) al aceluiaşi Tratat, Parlamentul European

este doar consultat de către Consiliu înaintea adoptării unui nou act. Acquis-ul

relevant pentru domeniul nostru de interes este compus dintr-o serie de acte

legislative. În continuare vom studia prevederile acestor acte, precum şi eficienţa

acestora şi stadiul implementării de către statele membre.

Acţiunea comună 98/699/JAI din 3 decembrie 1998, adoptată de către Consiliu,

privind spălarea banilor, identificarea, urmărirea, îngheţarea, sechestrarea şi

confiscarea instrumentelor şi profiturilor obţinute din infracţiuni

Conform acestei acţiuni commune, fiecare Stat Membru trebuie să se asigure că

legislaţia şi procedurile naţionale permit identificarea şi urmărirea profiturilor

rezultate din infracţiuni, atunci când acest lucru este solicitat de către un alt Stat

Membru, când există motive serioase de a suspecta comiterea unei infracţiuni.

Acest act permite acordarea asistenţei reciproce din fazele iniţiale ale desfăşurării

unei investigaţii. Conform prevederilor Reţelei Judiciare Europene, fiecare Stat

Membru trebuie să întocmească un ghid privind instituţiile ce pot oferi asistenţă în

identificarea, urmărirea, îngheţarea, sechestrarea şi confiscarea instrumentelor şi

Vol. I nr. 4/2009 111

profiturilor obţinute din infracţiuni. Aceste ghiduri au fost trimise către

Secretariatul General al Consiliului, care le-a distribuit către celelalte State

Membre, Reţelei Judiciare Europene şi Europol. Conform prevederilor actului,

Statele Membre trebuie să încurajeze contactul şi cooperarea directă între

investigatori, poliţişti, procurori sau judecători. Acestea trebuie să ia toate măsurile

necesare pentru a putea sechestra anumite bunuri dacă acest lucrcu este solicitat de

către un al stat, astfel încât o posibilă viitoare solicitare de confiscare să poată fi

aplicată. Statele Membre trebuie să îşi armonizeze activităţile cu cele mai bune

practici la nivel internaţional în domeniul identificării, urmăririi, îngeţării,

sechestrării şi confiscării instrumentelor şi profiturlor obţinute din infracţiuni, iar

autorităţilor implicate în astfel de acţiuni trebuie să li se asigure o pregătire

corespunzătoare, care să permită o bună cooperare cu autorităţile similare din

statele partenere.

Decizia cadru a Consiliului 2001/500/JAI, din 26 iunie 2001, privind spălarea

banilor, identificarea, urmărirea, îngheţarea, sechestrarea şi confiscarea

instrumentelor şi produselor infracţiunii

Scopul acestei Decizii cadru este de a suplimenta prevederile Acţiunii commune

98/699JAI, în vederea aplicării concluziilor Consiliului European de la Tampere,

din 15-16 octombrie 1999. Conform acestei Decizii cadru Statele Membre vor lua

toate măsurile necesare evitării ridicării de rezerve privind articolele 2 şi 6 ale

Convenţiei Consiliului Europei privind spălarea banilor. Pedepsele maxime cu

închisoare pentru infracţiunile serioase (aşa cum sunt acestea prezentate în articolul

6 al Convenţiei) nu pot fi mai scurte de şase ani. Având în vedere faptul că nu

întotdeauna este posibilă confiscarea bunurilor ce au legătură cu infracţiunea,

Decizia cadru permite Statelor Membre introducerea, în legislaţia naţională, a

posibilităţii confiscării altor bunuri cu o valoare identică cu a celor obţinute în

urma infracţiunii, în cadrul unor proceduri interne, proceduri ce pot fi iniţiate la

solicitarea altui Stat Membru. Mai mult, acest act impune ca solicitările de

cooperare ale altui Stat Membru să fie tratate cu acelaşi grad de prioritate precum

cazurile interne. Acest act a armonizat o serie de prevederi ale legislaţiilor Statelor

Membre referitoare la confiscare şi anumite pedepse aplicate pentru spălarea

banilor. In ceea ce priveşte gradul de implementare a prevederilor acestui act în

legislaţii naţionale, conform celui de-al doilea raport al Comisiei Europene asupra

transpunerii prevederilor acestui act, prezenta Decizie-cadru este relativ bine

transpusă în legislaţia Statelor Membre.

Decizia-cadru 2003/577/JAI a Consiliului din 22 iulie 2003 privind executarea, în

cadrul Uniunii Europene, a ordinelor de îngheţare a bunurilor sau a probelor

Această Decizie-cadru aplică principiul recunoaşterii reciproce a ordinelor de

îngheţare a bunurilor sau a probelor. Conform prevederilor acestui act bunurile sau

dovezile localizate într-un anumit Stat Membru pot fi îngheţate în baza unei decizii

luate de către o autoritate judecătorească din alt Stat Membru. Această decizie se

transmite direct autorităţii omoloage din primul Stat Membru, prin intermediul

unui certificat special. Transpunerea prevederilor acestui act în legislaţia naţională

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 112

a statelor membre este deficitară. Există diferenţe semnificative între Statele

Membre în ceea ce priveşte gradul de transpunere a prevederilor acestui act în

legislaţiile naţionale. Conform raportului Comisiei Europene privind

implementarea acestei Decizii cadru, eforturi suplimentare sunt necesare în special

în ceea ce priveşte contactul direct între autorităţile judecătăreşti şi refuzul de a

recunoaşte sau de a executa un ordin de îngheţare provenind din alt stat membru.

Decizia cadru 2005/212/JAI a Consiliului din 24 februarie 2005 privind

confiscarea produselor, a instrumentelor şi a bunurilor având legătură cu

infracţiunea

Scopul aceastei Decizii cadru este de a completa prevederile Deciziei cadru

2001/500/JAI privind spălarea banilor. Acest act prevede ca fiecare Stat Membru

să ia măsurile necesare pentru a confisca, integral sau parţial, instrumentele şi

bunurile provenite din infracţiuni ce sunt pedepsite cu privare de libertate pentru un

termen mai mare de un an sau alte bunuri de valoare identică. In ceea ce priveşte

infracţiunile legate de taxe, Statele Membre pot utiliza altfel de măsuri decăt cele

penale pentru a îi confisca infractorului bunurile provenite din infracţiuni. Scopul

Deciziei cadru este de a se asigura că toate Statele Membre au implementate reguli

eficiente privind confiscarea bunurilor provenite din infracţiuni, în special norme

legate de sarcina dovedirii provenienţei bunurilor deţinute de către o persoană ce

este condamnată pentru o infracţiune legată de criminalitatea organizată.

Majoritatea Statelor Membre înregistrează progese mici în aplicarea Deciziei

cadru. Acest lucru se poate datora faptului că prevederile acestui act sunt neclare,

motiv pentru care sunt implementate doar parţial. Autorităţile naţionale

responsabile execută ordinele de confiscare emise de către un alt stat doar dacă

acestea sunt emise în baza aceloraşi motive invocate în cazurile interne de către

Statul Membru solicitat. Decizia cadru nu poate altera obligaţia de a respecta

drepturile fundamentale, inclusiv prezumţia de nevinovăţie, aşa cum este menţionat

în articolul 6 al Tratatului privind Uniunea Europeană.

Decizia cadru 2006/783/JAI a Consiliului din 6 octombrie 2006 privind aplicarea

principiului recunoaşterii reciproce la ordinee de confiscare

Această Decizie cadru extinde obiectul principiului recunoaşterii reciproce şi

sporeşte oportunităţile de cooperare prezentate în iniţiativele anterioare, propunând

recunoaşterea reciprocă şi aplicarea directă de către Statele Membre a ordinelor de

confiscare a bunurilor provenite din infracţiuni. Decizia cadru stabileşte autorităţile

responsabile de aplicarea ordinelor de confiscare, procedurile de transmitere a

acestor ordine, precum şi tipul infracţiunilor ce pot atrage emiterea unor ordine de

confiscare, dar doar dacă aceste infracţiuni sunt pedepsite în statul emiţător al

cererii cu o pedeapsă privativă de libertate maximă de cel puţin trei ani. Prevederile

acestui act se aplică doar ordinelor de confiscare emise în cadrul procedurilor

penale. Din acest motiv, ordinele de confiscare emise în cadrul procedurilor civile

nu sunt obligatoriu executate în toate Statele Membre. Acest aspect este foarte

imprtant întrucât aceste proceduri sunt din ce în ce mai des utilizate, în special în

statele ce utilizează dreptul cutumiar şi se dovedesc a fi instrumente foarte utile în

Vol. I nr. 4/2009 113

recuperarea bunurilor provenite din activităţi infracţionale. Este încă devreme

pentru a aprecia întârzierile în implementarea prevederilor acestui acct în

legislaţiile naşionale ale Statelor Membre.

Decizia 2007/845/JAI a Consiliului din 6 decembrie 2007 privind cooperarea

dintre Oficiile de Recuperare a Creanţelor din statele membre în domeniul

urmăririi şi identificării produselor provenite din săvârşirea de infracţiuni sau a

altor bunuri având legătură cu infracţiunile

Această Decizie oferă cadrul legal pentru schimbul rapid de informaţii necesar

combaterii criminalităţii organizate transfrontaliere şi cooperării directe dintre

autorităţile Statelor Membre reponsabile cu urmărirea şi confiscarea bunurilor

provenite din activităţi ilicite. Decizia priveşte faza investigaţiei, în care autorităţile

poliţieneşti depun eforturi pentru identificarea acestor bunuri. Doar după această

fază autorităţile judiciare emit ordine de îngheţare, sechestrare sau confiscare a

bunurilor. Fiecare Stat Membru trebuie să creeze un Oficiu de Recuperare a

Creanţelor. Statele trebuie să asigure Oficiilor condiţii optime de cooperare cu

structurile omoloage. Indiferent de organizarea internă şi de apartenenţa Oficiilor,

activitatea acestora nu trebuie restrânsă sub nicio formă. Schimbul de informaţii

între aceste Oficii se poate realiza atât la cerere, cât şi spontan.

Decizia 2000/642/JAI a Consiliului din 17 octombrie 2000 privind modalităţile de

cooperare între unităţile de informaţii financiare ale statelor membre în privinţa

schimbului de informaţii, Decizia cadru 2005/214/JAI a Consiliului privind

aplicarea principiului recunoaşterii reciproce a sancţiunilor financiare şi Decizia

cadru 2006/960/JAI a Consiliului din 18 decembrie 2006 privind simplificarea

schimbului de informaţii între autorităţile de aplicare a legii din statele membre

ale Uniunii Europene oferă instrumentele necesare punerii în aplicare a actelor mai

sus menţionate.

Toate aceste acte par a oferi autorităţilor de aplicare a legii toate mijloacele

necesare combaterii criminalităţii prin confiscarea bunurilor provenite din

infracţiuni. Însă ele sunt transpuse doar parţial în legislaţiile naţionale ale Statelor

Membre, în principal datorită faptului că o parte din prevederile lor nu sunt

suficient de explicite. Aplicarea eficientă a principiului recunoaşterii reciproce este

afectată de către insuficienta coordonarea a criteriilor pentru aplicarea confiscării.

Există probleme relevante privind recunoaşterea reciprocă a ordinelor de îngheţare

şi confiscare bazate pe procedurile civile de confiscare sau pe drepturile extinse

legate de fiscalitate. Datorită tuturor acestor deficienţe, ar trebui realizată o

îmbunătăţire a cadrului legislativ la nivel european. Un astfel de demers ar fi în

conformitate cu actuala politică a UE de simplificare şi mai bună reglementare a şi

ar creşte claritatea şi coerenţa acqius-ului existent.

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 114

Măsuri instituţionale

Oficiile de Recuperare a Creanţelor

Confiscarea şi recuperarea bunurilor obţinute în urma activităţii criminale ca

metodă de combatere a criminalităţii presupune înfiinţarea unor structuri naţionale

care să faciliteze urmărirea acestor bunuri, să participe la procedurile de confiscare,

să asigure gestionarea bunurilor confiscate şi să acţioneze ca un punct de contact

central pentru activităţile de confiscare la nivel naţional. In acest sens, Oficii de

Recuperare a Creanţelor au fost înfiinţate la nivelul Statelor Membre, dar structuri

complet operaţionale nu există decât în o parte dintre acestea (Austria, Belgia,

Estonia, Franţa, Germania, Irlanda, Olanda şi Marea Britanie) şi chiar şi acestea

prezintă diferenţe în ceea ce priveşte organizarea, atribuţiile şi practicile utilizate.

O serie de bune practici şi recomandări trebuie respectate la înfiinţarea unui Oficiu

de Recuperare a Creanţelor. Acestea trebuie să aibă o structură multidisciplinară,

din care să facă parte autorităţi poliţieneşti, magistraţi, autorităţi fiscale, sociale,

vamale şi alte structuri a căror activitate are relevanţă pentru acest domeniu.

Reprezentanţii acestor autorităţi trebuie să fie în măsură a-şi exercita atribuţiile şi

puterile obişnuite astfel încât să poată oferi colegilor din cadrul Oficiului

informaţiile din bazele de date la care au acces, fără a fi constrânşi de aplicarea

principiului secretului profesional. Oficiilor de Recuperare a Creanţelor trebuie să

li se asigure bugetul necesar şi un punct unic de contact pentru toate solicitările de

asistenţă primite din partea altor state. Acestea trebuie să colecteze toate statisticile

relevante privind îngheţarea şi confiscarea bunurilor. Dacă Oficiile de Recuperare a

Creanţelor nu gestionează direct activităţile de sechestrare a bunurilor, ele trebuie

să colecteze informaţiile referitoare la acestea de la autorităţile responsabile.

Schimbul de informaţii trebuie să se realizeze rapid, dacă este posibil, în limitele de

timp prevăzute de către Decizia-cadru a Consiliului 2006/960/JAI. Trebuie

clarificate categoriile de informaţii ce pot fi obţinute de la alte Oficii fără a recurge

la asistenţa reciprocă în materie judiciară. Certificatele prin care se solicită

executarea ordinelor de îngheţare şi confiscare în alt Stat Membru, precum şi

formularele pentru asistenţă judiciară reciprocă, trebuie revăzute pentru a fi mai

uşor de utilizat. Îndrumări detaliate privind completarea lor trebuie puse la

dispoziţia celor ce le utilizează. Trebuie stabilit un canal sigur de comunicare între

Oficiile de Recuperare a Creanţelor. Acestea trebuie să aibă acces la toate bazele de

date relevante, precum Cadastru, Registrul Comerţului, înmatricularea

autovehiculelor, condamnaţi, baze de date ale instituţiilor financiare, poliţie,

autorităţi fiscale sau agenţii de protecţie socială, pentru a identifica şi urmări

bunurile, plus informaţii financiare (ideal ar fi accesul la un registru al Băncii

Centrale) şi ar trebui să aibă puteri coercitive de obţinere a acestor informaţii. Ar

trebui să aibă puterea de a îngheţa provizoriu bunurile pentru a evita disiparea

produselor infracţiunilor, ce poate avea loc în timpul scurs între momentul în care

bunurile sunt identificate şi momentul executării ordinului de îngheţare sau

confiscare emis de către magistrat. Acestea trebuie să poată realiza investigaţii

comune cu alte autorităţi similare.

Vol. I nr. 4/2009 115

Măsuri tehnice şi administrative

Rolul Europol şi Eurojust

Europol sau Oficiul European de Poliţie este autoritatea de aplicare a legii

responsabilă de schimbul de informaţii operative la nivel european. Misiunea sa

este sprijinirea autorităţilor naţionale de aplicare a legii în eforturile lor de a lupta

împotriva criminalităţii organizate.

Eurojust este reţeaua europeană a autorităţilor judiciare. Aceasta stimulează şi

îmbunătăţeşte coordonarea investigaţiilor între autorităţile responsabile ale Statelor

Membre.

Pentru a asigura executarea cu succes a ordinelor de îngheţare şi de confiscare,

activitatea Oficiilor Naţionale de Recuperare a Creanţelor trebuie sprijinită şi

coordonată în vederea facilitării schimbului operativ de informaţii referitoare la

localizarea şi la proprietarii bunurilor obţinute în urma infracţiunilor. Acest rol

poate fi atribuit Europol, care are experienţa necesară în sprjinirea investigaţiilor

financiare de urmărire a acestor bunuri. Eurojust poate fi implicat în vederea

facilitării recunoaşterii reciproce a ordinelor de îngheţare şi de confiscare.

CARIN

Infiinţată în anul 2004, CARIN (Reţeaua Agenţiilor de Recuperarea a Creanţelor de

la Camden) este o reţea formată din exerţi ai instituţiilor judiciare şi de aplicare a

legii în probleme legate de confiscare şi de recuperare a bunurilor. 40 de state sunt

reprezentate, 26 dintre acestea fiind şi membre ale Uniunii Europene. Obiectivele

sale sunt schimbul de bune practici şi îmbunătăţirea cooperării transfrontaliere între

agenţiile cu responsabilităţi în domeniu. Cooperarea dintre Oficiile Naţionale de

Recuperare a Creanţelor este realizată prin intermediul acestei reţele informale.

Experienţa pozitivă oferită de către CARIN a reprezentat impulsul necesar

adoptării Deciziei Consiliului 2007/845/JAI prezentate anterior. Secretariatul

permanent al reţelei este stabilit la sediul Europol, în Haga, Olanda. Membrii

CARIN se întâlnesc în mod regulat în cadrul Intâlnirii Generale Anuale. Accesul la

reţeaua CARIN şi la site-ul web este permis doar membrilor reţelei. Organizaţia

este condusă de către Comitetul de Conducere, compus din nouă membri şi o

Preşedinţie rotativă.

Programul ISEC

În data de 12 februarie 2007 Consiliul Uniunii Europene a adoptat programul

specific denumit „Prevenirea şi lupta împotriva criminalităţii” pentru perioada

2007 – 2013, dispunând de un buget de aproximativ 600 de milioane de Euro.

Impreună cu programul „Justiţia penală” acesta a înlocuit vechiul program AGIS.

Noul program oferă spijin financiar activităţilor desfăşurate sub Titlul VI al

Tratatului privind Uniunea Europeană, referitoare la toate tipurile de infracţiuni (în

particular terorism, trafic cu persoane şi infracţiuni împotriva copiilor, trafic ilegal

de droguri sau arme, corupţie şi fraudă). Programul specific „Prevenirea şi lupta

împotriva criminalităţii organizate” conţine următoarele teme: prevenirea

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 116

criminalităţii şi criminologie, aplicarea legii, protecţia şi sprijinul acordat

martorilor şi protecţia victimelor. Pentru implementarea programului Comisia

adoptă un program de lucru anual, care detaliază condiţiile de finanţare, precum

rata maximă de cofinanţare din costul total al programului, eligibilitatea,

excluderea, selectarea, criteriile de acordare a finanţării şi alte condiţii legate de

managementul fondurilor pentru anul respectiv.

Programul „Prevenirea şi lupta împotriva criminalităţii” a finanţat conferinţa

europeană la nivel înalt privind Oficiile de Recuperare a Creanţelor, ce a avut loc

în luna martie a anului 2008 şi a fost organizată de către Europol şi guvernele

Belgiei şi al Marii Britanii. Acest program a reprezentat o prioritate pentru Comisia

Europeană pentru anul 2009. Acesta poate finanţa proiecte legate de înfiinţarea şi

funcţionarea Oficiilor Naţionale de Recuperare a Creanţelor. Mai multe astfel de

proiecte sunt finanţate de către acest program la nivel european. Europol sprijină

aceste proiecte prin experienţa pusă la dispoziţie de către Echipa Consultativă a

Experţilor în Recuperarea Bunurilor.

Runde de evaluare

În urma adoptării Acţiunii comune 97/827/JAI a Consiliului din 5 decembrie 1997

de instituire a unui mecanism de evaluare a aplicării şi a punerii în aplicare pe plan

naţional a angajamentelor internaţionale în domeniul luptei împotriva criminalităţii

organizate a fost instituit un mecanism de evaluare a aplicării şi implementării la

nivel naţional a evoluţiilor internaţionale în lupta împotriva criminalităţii

organizate. Toate Statele Membre sunt supuse acestei evaluări. Echipele de

evaluare sunt formate din experţi ai Statelor Membre, asistaţi de către reprezentanţi

ai Comisiei, Europol, Eurojust şi ai Secretariatului General al Consiliului. În urma

evaluării unui Stat Membru echipa de evaluare întocmeşte un raport ce este

prezentat statului evaluat şi Grupului de Lucru Multidisciplinar privind

Criminalitatea Organizată, ce prezintă anual Consiliului un raport privind

rezultatele vizitelor de evaluare.

Până în prezent au avut loc cinci runde de evaluare, în domenii precum

implementarea practică a Mandatului European de Arest, schimbul de date şi

informaţii între Europol şi Statele Membre sau investigările şi criminalitatea

financiară, ultima desfăşurându-se în prezent. Cooperarea în domeniul investigării

criminalităţii financiare prezintă un grad ridicat de complexitate şi dificultate,,

asistenţa reciprocă într-un domeniu multidisciplinar precum acesta fiind foarte utilă

în compararea măsurilor naţionale şi în evaluarea cadrului european existent.

Aspectele de inters pentru echipa ce realizează evaluarea în domeniul investigării

criminalităţii financiare sunt cadrul legislativ şi practica investigaţiilor financiare

(măsuri privind informaţiile legate de conturile bancare, utilizarea informaţiilor

financiare, ordine de îngheţare şi implementarea Deciziei cadru 2003/577/JAI),

cooperarea cu Europol şi Eurojust, confiscarea şi protecţia intereselor financiare ale

Comunităţilor Europene.

Vol. I nr. 4/2009 117

Concluzii

Legislaţia europeană privind spălarea banilor, identificarea, urmărirea, îngheţarea,

sechestrarea şi confiscarea instrumentelor şi a rezultatelor infracţiunilor crează

cadrul legal, la nivel comunitar, pentru lupta împotriva criminalităţii. Intre Statele

Membre este aplicabil principiul recunoaşterii reciproce a ordinelor de îngheţare a

proprietăţilor sau a dovezilor şi a ordinelor de confiscare. Cadrul legal european a

fost construit prin adoptarea unei serii de Decizii ale Consiliului. Conform acquis-

ului comunitar, fiecare stat membru trebuie să înfiinţeze un Oficiu de Recuperare a

Creanţelor. In cadrul acestor Oficii cooperează lucrători din structurile poliţieneşti,

vamale, fiscale şi procurori în vederea identificării, urmăririi şi confiscării

rezultatelor infracţiunilor. Incepând cu anul 2004, o reţea informală de experţi în

confiscare şi recuperare a creanţelor, din instituţii de aplicare a legii din 40 de state

acţionează la nivelul statelor membre ale Uniunii Europene şi ai partenerilor

acestora. Experienţa pozitivă furnizată de buna funcţionare a acestei reţele a oferit

impulsul necesar creării unei reţele europene pentru schimbul de informaţii şi bune

practici între Oficiile de Recuperare a Creanţelor. Dezvoltarea acestei reţele

beneficiază de experienţa Europol şi Eurojust şi de finanţarea Comisiei Europene,

prin intermediul programului ISEC. O rundă de evaluare privind investigaţiile

financiare şi infracţiunile financiare se desfăşoară în prezent în Statele Membre.

Scopul acestei runde este de a stabili nivelul de implementare a prevederilor

legislaţiei comunitare în legislaţiile naţionale ale Statelor Membre. Deşi

aproximarea legislaţiilor naţionale cu prevederile acquis-ului comunitar se

desfăşoară într-un ritm mai lent decât cel dorit, iniţiativa este susţinută cu

entuziasm de către autorităţile de aplicare a legii, care văd în aceasta un mijloc

foarte eficient de luptă împotriva criminalităţii economice la nivel european.

În vederea sporirii posibilităţilor de confiscare, Comisia Europeană a propus

dezbaterii oportunitatea extinderii unor concepte legale şi a introducerii unor noi

reguli, precum confiscarea în lipsa unei condamnări penale sau confiscarea civilă,

crearea unei infracţiuni penale din deţinerea unor bunuri „nejustificate”, extinderea

implementării principiului recunoaşterii reciproce a ordinelor de îngheţare şi de

confiscare chiar şi atunci când aceste ordine au la bază proceduri ce nu sunt

aplicabile în statul executant, extinderea scopului confiscării obligatorii sau

impunerea obligativităţii de a furniza informaţii referitoare la conturile bancare şi

la operaţiunile bancare ale anumitor persoane, eliminând astfel posibilitatea

invocării secretului bancar. Conform acestor propuneri confiscarea ar putea fi

efectuată în lipsa unei condamnări penale anterioare dacă există suspiciunea că

anumite bunuri sunt rezultate în urma unor infracţiuni serioase. Aceste suspiciuni

pot apărea datorită disproporţiei dintre veniturile declarate şi bunurile deţinute.

Alte cazuri în care poate avea loc confiscarea ar fi dacă persoana suspectată de

săvârşirea unei anumite infracţiuni serioase este moartă, urmărită general pentru o

anumită peioadă de timp sau nu poate fi disponibilă pentru acuzare. Confiscarea

obligatorie ar putea fi introdusă ca urmare a condamnării pentru săvârşirea

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 118

anumitor infracţiuni grave, infracţiuni din care grupările de criminalitate organizată

îşi acumulează câştigurile financiare.

Tinând cont de faptul că din ce în ce mai mulţi infractori achiziţionează bunuri şi în

alte state decât cele ale Uniunii Europene, instituţiile naţionale şi europene nu

trebuie să îşi rezume eforturile doar la cooperarea la nivel european, confiscarea

bunurilor trebuind promovată drept un subiect de interes global. Acest lucru

presupune cooperarea cu statele terţe în domeniul confiscării. Convenţiile

internaţionale includ măsuri privind confiscarea bunurilor rezultate din infracţiuni

în vederea promovării cooperării internaţionale în identificarea, urmărirea,

îngheţarea şi confiscarea acestora. O parte din aceste convenţii sunt: Convenţia

ONU împotriva Criminalităţii Organizate Transfrontaliere, Convenţia ONU

împotriva Corupţiei şi Convenţiile Consiliului Europei privind Spălarea Banilor şi

Confiscarea („Convenţiile de la Strasbourg”). Din moment ce anumite prevederi

ale acestor convenţii nu sunt implementate în legislaţia comunitară, poutem

considera că există loc de îmbunătăţire a acquis-ului comunitar în domeniu.

O extindere a investigaţiilor financiare şi a utilizării analizelor criminalităţii

financiare în cadrul eforturilor de aplicare a legii la nivelul tuturor Statelor Membre

ar putea creşte gradul de identificare şi de urmărire a rezultatelor activităţii

criminale. In acest sens, Comisia Europeană lucrează cu Europol şi cu o serie de

state pentru a pune la punct un set de standarde minime de pregătire pentru

realizarea investigaţiilor financiare, pentru a stabili un sistem european de

acreditare şi pentru a pune la dispoziţia Statelor Membre facilităţi de pregătire la

aceste standarde.

România depune eforturi pe toate cele trei paliere de acţiune în vederea alinierii la

cerinţele şi bunele practici europene. În domeniul legislativ, prin Legea nr. 222 din

24 octombrie 2008 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 302/2004 privind

cooperarea judiciară internaţională în materie penală, sunt transpuse Decizia cadru

nr. 2003/577/JAI a Consiliului din 22 iulie 2003 privind executarea, în cadrul

Uniunii Europene, a ordinelor de îngheţare a bunurilor sau a probelor, Decizia

cadru 2005/214/JAI a Consiliului din 24 februarie 2005 privind aplicarea

principiului recunoaşterii reciproce a sancţiunilor financiare şi Decizia cadru

2006/783/JAI a Consiliului din 6 octombrie 2006 privind aplicarea principiului

recunoaşterii reciproce la ordinele de confiscare.

Din punct de vedere al progreselor realizate în plan instituţional, în cadrul

Inspectoratului General al Poliţiei Române funcţionează Serviciul de Recuperare a

Creanţelor. În cadrul acestui Serviciu, odată cu intrarea ân vigoare a actului

legislativ ce va prelua prevederile Deciziei 2007/845/JAI, urmează a funcţiona

Oficiul pentru Recuperarea Creanţelor.

În ceea ce priveşte măsurile tehnice şi administrative, structurile de aplicare a legii

din ţara noastră cooperează foarte bine atât cu Europol şi Eurojust, unde are

repreuzentanţi, cât şi cu celelalte Oficii de Recuperare a Creanţelor, prin

Vol. I nr. 4/2009 119

intermediul CARIN. In cursul anului 2009 şi România, alături de celelate state

membre ale Uniunii Europene, a fost supusă evaluării în domeniul investigării

criminalităţii financiare, raportul oficial privind această evaluare nefiind încă

disponibil.

Bibliografie

Commission of the European Communities 2006, Report from the Commission,

Second Commission report based on Article 6 of the Council Framework

Decision of 26 June 2001 on money laundering, the identification, tracing,

freezing, seizing and confiscation of instrumentalities and the proceeds of

crime, {SEC(2006) 219}, Brussels, 21.02.2006,COM(2006) 72 final, accesat

la 29.11.2009, <http://ec.europa.eu/justice_home /doc_centre/criminal

/doc/com_2006_72_en.pdf>

Commission of the European Communities 2008, Report from the Commission

based on Article 14 of the Council Framework Decision 2003/577/JHA of 22

July 2003 on the execution in the European Union of orders freezing

property or evidence, Brussels, 22.12.2008 COM(2008) 885 final, accesat la

29.11.2009, <http://www.cdep.ro/docs_comisii/IE/CE/2009/COM_2008_

885_EN_ACTE_f.pdf>

Council of the European Union 2001, Council Act of 16 October 2001 establishing,

in accordance with Article 34 of the Treaty on European Union, the Protocol

to the Convention on Mutual Assistance in Criminal Matters between the

Member States of the European Union, Official Journal of the European

Union C 326 of 21.11.2001, accesat la 10.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu

/JOIndex.do>

Council of the European Union 2001, Council Framework Decision 2001/500/JHA

of 26 June 2001 on money laundering, the identification, tracing, freezing,

seizing and confiscation of instrumentalities and the proceeds of crime,

Official Journal of the European Union L 182 of 5.7.2001, p. 1, accesat la

12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>

Council of the European Union 2003, Council Framework Decision 2003/577/JHA

of 22 July 2003 on the execution in the European Union of orders freezing

property or evidence, Official Journal of the European Union L 196 of

2.8.2003, p. 45, accesat la 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>

Council of the European Union 2004, Document 16054/04 JAI 559, accesat la

10.04.2009, <http://ec.europa.eu/justice_home/doc_centre/doc/hague_

programme_en.pdf>

Council of the European Union 2005, Council Framework Decision 2005/212/JHA

of 24 February 2005 on Confiscation of Crime-related Proceeds,

Instrumentalities and Property, Official Journal of the European Union L 68

of 15.3.2005, p. 49, accesat la 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu

/JOIndex.do>

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice 120

Council of the European Union 2005, Council Framework Decision 2005/212/JHA

of 24 February 2005 on Confiscation of Crime-related Proceeds,

Instrumentalities and Property, Official Journal of the European Union L 68

of 15.3.2005, p. 49, accesat la 12.03.2009, <http://eur-

lex.europa.eu/JOIndex.do>

Council of the European Union 2005, Council Framework Decision 2005/212/JHA

of 24 February 2005 on Confiscation of Crime-related Proceeds,

Instrumentalities and Property, Official Journal of the European Union L 68

of 15.3.2005, p. 49, accesat la 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu

/JOIndex.do>

Council of the European Union 2006, Council Framework Decision 2006/783/JHA

of 6 October 2006 on the application of the principle of mutual recognition

to confiscation orders, Official Journal of the European Union L 328 of

24.11.2006, p. 59, accesat la 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu

/JOIndex.do>

Council of the European Union 2006, Council Framework Decision 2006/960/JHA

of 18 December 2006 on simplifying the exchange of information and

intelligence between law enforcement authorities of the Member States of the

European Union, Official Journal of the European Union L 386 of

18.12.2006, p. 89, accesat la 12.03.2009 <http://eur-lex.europa.eu

/JOIndex.do>

Council of the European Union 2007, Council Decision 2007/845/JHA of 6

December 2007 concerning cooperation between Asset Recovery Offices of

the Member States in the field of tracing and identification of proceeds from,

or other property related to crime, Official Journal of the European Union

L 332 of 18.12.2007, p. 103, accesat la 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu

/JOIndex.do>

Council of the European Union 2008, Council Framework Decision 2008/978/JHA

of 18 December 2008 on the European evidence warrant for the purpose of

obtaining objects, documents and data for use in proceedings in criminal

matters, Official Journal of the European Union L 350, 30.12.2008, p. 72–

92, accesat la 12.03.2009 <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>

Council of the European Union 2008, Document 10540/08 CRIMORG 89, accesat

la 10.04.2009, <http://www.eurowarrant.net/documents>

Council of the European Union 2008, Document 16710/08 CRIMORG 210, accesat

la 10.04.2009 <http://www.eurowarrant.net/documents>

Convention drawn up on the basis of Article K.3 of the treaty on European Union,

on the protection of the European Communities' financial interests, Official

Journal of the European Union C 316 of 27.11.1995, p.49, accesat la

10.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>

European Commission 2007, Report from the Commission pursuant to Article 6 of

the Council Framework Decision of 24 February 2005 on Confiscation of

Vol. I nr. 4/2009 121

Crime-related Proceeds, Instrumentalities and Property (2005/212/JHA),

COM (2007) 805, accesat la 03.04.2009 <http://ec.europa.eu/justice_home

/doc_centre/crime/doc/com_2007_805_en.pdf>

European Commission 2008, Communication from the Commission to the

European Parliament and the Council: Proceeds of organised crime.

Ensuring that "crime does not pay", COM(2008) 766 final, Brussels, accesat

la 10.03.2009, <http://ec.europa.eu/prelex/detail_dossier_real.cfm?CL=en&

DosId=197649>

Second Protocol, drawn up on the basis of Article K.3 of the treaty on European

Union, to the Convention on the protection of the European Communities'

financial interests, Official Journal of the European Union C 221 of

19.7.1997, p.12, accesat la 10.03.2009 <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>

United Nations 2000, United Nations Convention Against Transnational Organized

Crime, accesat la 05.04.2009, <http://untreaty.un.org/English/notpubl/18-

12E.htm>

Site-uri internet

Publications Office 2009, Publications Office of the European Union, Luxemburg,

accesat la 12 Mar. 2009, <http://www.eur-lex.europa.eu>

European Commission 2009, European Commission, Bruxelles, accesat la 10 Apr.

2009, <http://europa.eu/index_en.htm>

Europol 2009, Europol, Haga, accesat la 10 Apr. 2009,

<http://www.europol.europa.eu>

United Nations 2009, Publications Board, New York, accesat la 05 Apr. 2009,

<http://www.un.org >

Vol. I nr. 4/2009

3

SUSTAINABILITY REPORTING FRAMEWORK

Elena-Roxana Anghel (Ilcu) The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania

ilcu_roxana@yahoo.com

Abstract

Sustainability represents an important problem of the twenty-first century because it

involves key aspects of economic, social and environmental development. Sustainable

development takes into account an efficient utilisation process of the natural resources

considering the satisfaction of human needs under the condition of environmental

conservation in a way that allows the satisfaction of these human needs not only in the

present but also in the future. This paper investigates the regulatory transformations that

have shaped the sustainability disclosure starting with the emergence of sustainable

development concept until present. In the end, the question that emerges is “How do the

companies react in the condition of sustainability disclosure?”

Keywords: sustainability, sustainable development, sustainability reporting framework,

sustainability disclosure

JEL Classifications: M41, M48, M49

Introduction

This paper investigates the regulatory transformations that have shaped the

sustainability disclosure starting with the emergence of the concept of sustainable

development until present.

One of the most quoted definitions of sustainable development is the one proposed

by the World Commission on Environment and Development (WCED) chaired by

Gro Harlem Brundtland, prime minister of Norway in 1987. According to the

Brundtland Report ("Our common future") sustainable development means "to

ensure that development meets the needs of the present without compromising the

ability of future generations to meet their own needs‖. The commission was created

to address growing concern "about the accelerating deterioration of the human

environment and natural resources and the consequences of that deterioration for

economic and social development". United Nations (UN) convened WCED in

1983. In establishing the commission, the UN General Assembly recognized that

environmental problems were global in nature and determined that it was in the

common interest of all nations to establish policies for sustainable development.

The sustainable development is the way in which the developing and in full process

of industrialisation countries will avoid to become as the present industrialised

countries based on intense carbon emissions.

Journal of Doctoral Research in Economics

4

The three pillars of sustainable development are: economic, social and

environmental development, pillars that are correlated. At the intersection of these

pillars lays the sustainability concept.

Figure 1. The three pillars of sustainable development

(Source: Adams, W.M., 2006: 2)

Sustainable development – a regulatory timeline

The idea of sustainability dates back more than 40 years to the new mandate

adopted by The World Conservation Union (IUCN) in 1969.

It also was a key theme of the United Nations Conference on the Human

Environment in Stockholm in 1972. The concept was coined explicitly to suggest

that it was possible to achieve economic growth and industrialisation without

environmental damage.

In the ensuing decades, mainstream sustainable development thinking was

progressively developed through the World Conservation Strategy (1980)

developed by IUCN, also, the Brundtland Report and the national government

planning and business organisations of all kinds.

The Global Reporting Initiative (GRI) has pioneered the development of the

world‘s most widely used sustainability reporting framework and is committed to

its continuous improvement and application worldwide. GRI is a large multi-

stakeholder network of thousands of experts, in dozens of countries worldwide,

who participate in GRI‘s working groups and governance bodies, use the GRI

Reporting Framework to report, access information in GRI-based reports, or

contribute to develop the Reporting Framework in other ways – both formally and

informally.

The Intergovernmental Working Group of Experts on International Standards of

Accounting and Reporting (ISAR) working group were created in 1982 and are

hosted by the United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD).

ISAR assists developing countries and economies in transition to implement best

practices in corporate transparency and accounting in order to facilitate investment

Vol. I nr. 4/2009

5

flows and economic development. ISAR achieves this through an integrated

process of research, intergovernmental consensus building, information

dissemination and technical cooperation. ISAR has a number of areas of work,

including: IFRS implementation, corporate governance disclosure, corporate

responsibility reporting, and environmental reporting.

The sustainable development as GRI

Sustainability reporting is the practice of measuring, and being accountable to

internal and external stakeholders for organisational performance towards the goal

of sustainable development. A sustainability report should provide a balanced and

reasonable representation of the sustainability performance of a reporting

organisation, including both positive and negative contributions.

Sustainability reports based on the GRI Reporting Framework disclose outcomes

and results that occurred within the reporting period in the context of the

organization‘s commitments, strategy, and management approach.

Reports can be used for the following purposes, among others:

- Benchmarking and assessing sustainability performance with respect to laws,

norms, codes, performance standards, and voluntary initiatives;

- Demonstrating how the organization influences and is influenced by

expectations about sustainable development;

- Comparing performance within an organization and between different

organizations over time.

All GRI Reporting Framework documents are developed using a process that seeks

consensus through dialogue between stakeholders from business, the investor

community, labour, civil society, accounting, academia, and others. All Reporting

Framework documents are subject to testing and continuous improvement.

All GRI reporting documents include:

- The GRI Reporting Framework;

- The Sustainability Reporting Guidelines which consists of Principles and

Guidance, and also Standard Disclosures;

- Protocols on sustainability reporting;

- Sector Supplements.

The GRI Reporting Framework

The GRI Reporting Framework is intended to serve as a generally accepted

framework for reporting on an organisation‘s economic, environmental, and social

performance. It is designed for use by organisations of any size, sector, or location.

It takes into account the practical considerations faced by a diverse range of

organisations. The GRI Reporting Framework contains general and sector-specific

content that has been agreed by a wide range of stakeholders around the world.

Journal of Doctoral Research in Economics

6

Figure 2. Sustainable development framework according to GRI

(Source: Sustainable development framework, 2006:3)

The Sustainability Reporting Guidelines

The Sustainability Reporting Guidelines Consists of Principles for defining report

content and ensuring the quality of reported information. It also includes Standard

Disclosures made up of Performance Indicators and other technical topics in

reporting.

Protocols on sustainability reporting

Indicator Protocols exist for each of the Performance Indicators contained in the

Guidelines. These Protocols provide definitions, compilation guidance, and other

information to assist report preparers and to ensure consistency in the interpretation

of the Performance Indicators.

Technical Protocols are created to provide guidance on issues in reporting, such as

setting the report boundary. They are designed to be used in conjunction with the

Guidelines and Sector Supplements and cover issues that face most organizations

during the reporting process.

Sector Supplements

Sector Supplements complement the Guidelines with interpretations and guidance

on how to apply the Guidelines in a given sector, and include sector-specific

Performance Indicators.

The Sustainability Reporting Guidelines consist of Reporting Principles and

Guidelines, and Standard Disclosures (including Performance Indicators). These

elements are considered to be of equal in weight and importance.

Reporting Principles and Guidelines;

Standard Disclosure (including Performance Indicators).

Vol. I nr. 4/2009

7

Reporting principles and Guidelines

This section covers the area of what should be reported by an organisation,

considering the following principles:

▪ The materiality principle;

▪ The stakeholder inclusiveness principle;

▪ The sustainability context principle;

▪ The completeness principle.

The above principles must be followed by the following principles to help achieve

the appropriate quality of the reported information.

▪ Principle of balance;

▪ Principle of comparability;

▪ Principle of accuracy;

▪ Principle of timeliness;

▪ Principle of reliability;

▪ Principle of clarity.

Standard disclosure

This section identifies information that is relevant and material to most

organisations and of interest to most stakeholders considering: strategy and profile

of organisation, management approach, and performance indicators.

The main objective of the above principles is the accountability of the reporting

organisation, aim that subscribes all the aspects of sustainability reporting.

According Sustainability Reporting Guidelines issued by GRI, the accountability

can be defined as: „the complete disclosure of the information regarding the

aspects and indicators that reflect the organisation's impact in a way that allows to

the stakeholders to make decisions, and all the processes, procedures and

estimation made in the disclosure reporting process‖.

For every principle mentioned above, a definition was made, an explanation and

series of tests also, in order to allow and to guide their utilisation.

Materiality principle – The information in a report should cover topics and

Indicators that reflect the organization‘s significant economic, environmental, and

social impacts, or that would substantively influence the assessments and decisions

of stakeholders;

Stakeholder inclusiveness‟ principle – The reporting organization should identify

its stakeholders and explain in the report how it has responded to their reasonable

expectations and interests;

Sustainability context principle – The report should present the organization‘s

performance in the wider context of sustainability;

Completeness principle – Coverage of the material topics and Indicators and

definition of the report boundary should be sufficient to reflect significant

Journal of Doctoral Research in Economics

8

economic, environmental, and social impacts and enable stakeholders to assess the

reporting organization‘s performance in the reporting period;

Figure 3. GRI Sustainability Reporting Principles

Principle of balance – The report should reflect positive and negative aspects of

the organization‘s performance to enable a reasoned assessment of overall

performance;

Principle of comparability – Reported information should be presented in a

manner that enables stakeholders to analyze changes in the organization‘s

performance over time, and could support analysis relative to other organizations;

Principle of accuracy – The reported information should be sufficiently accurate

and detailed for stakeholders to assess the reporting organization‘s performance;

Principle of timeliness – Reporting occurs on a regular schedule and information

is available in time for stakeholders to make informed decisions;

Principle of clarity – Information should be made available in a manner that is

understandable and accessible to stakeholders using the report;

Principle of reliability – Information and processes used in the preparation of a

report should be gathered, recorded, compiled, analyzed, and disclosed in a way

that could be subject to examination and that establishes the quality and materiality

of the information.

Vol. I nr. 4/2009

9

Sustainable accounting

In this manner there is a case to be made that sustainable accounting is an

emancipatory form of accounting in that it provides both a critique of existing

practices and develops alternative accounting practices. A number of questions

should be raised in these conditions: „On what end or object is economical

accounting focused?”, „What means do we use to seek these goals?”

In seeking for an answer regarding this issue, it can be considered that, in a

particular case, sustainable accounting is a normative product of the academics in a

certain social context. In order to draw certain conclusions is necessary to establish

the position and the relationships between accounting research, accounting practice

and educational function of accounting.

The critiques of environmental accounting derive from different sources: critiques

have emerged from a Marxist (or Marxian) perspective (Puxty, 1986), a Feminist

perspective (Cooper, 1992) and a deep green perspective (Maunders and Burritt,

1991). The insights from each provide different lenses through which to see and

judge the enabling potential of environmental accounting. In these conditions,

Puxty cautions that to extend social reporting is "itself no challenge to the

powerful... since it leaves the basic structures in place, and can even lead to their

legitimisation". Under the feminist critique Cooper asserts that the "introduction of

'green accounting', however well thought out, will, under the present system of

accounting do nothing to avert today's environmental crisis‖. In a similar vein,

Maunders and Burritt, employing a deep green perspective, conclude that the "light

green approach [to environmental accounting] is irredeemably contaminated by its

hidden (ideological) assumptions".

Even the critics have doubted the ability of sustainable accounting to manage the

actual environmental crisis, GRI has designed a number of economic indicators

that measures the sustainability performance of the reporting organisation.

GRI considers the following classification:

- Economic performance;

- Direct economic value generated and distributed, including revenues, operating

costs, employee compensation, donations and other community investments,

retained earnings, and payments to capital providers and governments;

- Financial implications and other risks and opportunities for the organization‘s

activities due to climate change;

- Coverage of the organization‘s defined benefit plan obligations;

- Significant financial assistance received from government.

- Market presence;

- Range of ratios of standard entry level wage compared to local minimum wage

at significant locations of operation;

- Policy, practices, and proportion of spending on locally-based suppliers at

significant locations of operation;

Journal of Doctoral Research in Economics

10

- Procedures for local hiring and proportion of senior management hired from

the local community at significant locations of operation.

- Indirect economic impacts;

- Development and impact of infrastructure investments and services provided

primarily for public benefit through commercial, in-kind, or pro bono

engagement;

- Understanding and describing significant indirect economic impacts, including

the extent of impacts.

The assurance level of the sustainability reports

Every reporting organisation that uses the sustainability reporting framework

issued by GRI should realise an auto evaluation of their sustainability report.

Organisation can choose to disclose information on three reporting levels C, B, A

as they appear in GRI sustainability reporting framework. Every level reflects a

certain amount of information about the reporting organisation. If the sustainability

reports are checked by other external parties, the level indicator gets a „plus‖ („+‖)

sign, generating the following codification: C+, B+, A+.

In the same time, the reporting organisation should announce GRI of the issuing of

the sustainability report and provide GRI a copy of this report.

Sustainability in Romania

In Romania, sustainable development follows a difficult and immature path

through a doubtful and ambiguous business environment. We are talking about an

imported concept, brought in here by foreign corporations in their struggle for

expansion on new markets.

The first germs of sustainable development have emerged in USA when the owners

of capital have intuited and adopted an ethical behaviour with their corporate

philanthropy acts. A corporate philanthropy act appears when the owner of the

capital decides to share a part of his or her revenues with other members of the

society. And this is the starting point from we can move to understand corporate

social responsibility. And corporate social responsibility in a doublet with a

continuous care for the protection of the environment should and will ensure the

sustainable development desired.

Nevertheless, the companies act in a political business environment. In Romania,

the laws and regulations on social care and protection are instable and in a

continuous changing. In the same time, the minimum wage in Romania reaches one

of the lowest levels in the entire Europe.

The protection of the environment is suitable in Romania only when the interest

demands it. When the nature of the interest has a monetary form, the care for the

protection falls below. An illustrative example in this way is the golden mine from

Roşia Montana. On one side, we have Roşia Montana Gold Corporation (owned in

a proportion of 80 percent by Gabriel Resources Ltd., a Canadian company) which

sustains that the gold cannot be extracted unless cyanide based technology is used.

Vol. I nr. 4/2009

11

On the other side, we have the persistent and negative effect of this technology on

the environment. In Romania, cyanide based technology in gold mining is allowed

by law. But still, we have countries like Czech Republic or Greece which have

forbidden this technology by law (Diaconu, 2007). This is the case when a dispute

between self regulatory ethical behaviour and ethical behaviour mandatory by law

arises.

But one of the objectives of Romania is to harmonise with European Union‘s

standards. And this is one of the reasons that, ultimately will lead Romania to

comply with the Union‘s regulations on both social care and protection of the

environment

Conclusions

At the present moment, sustainability reporting is a relative new area and a

challenge both for regulators, in order to create norms and regulations, but also for

practitioners, on their way for applying these methodologies. Also, the

sustainability reporting normalisation has both a theoretical and practical approach

if we take into account the large multi-stakeholder network that creates the GRI

organisation. In plus, we consider the continuous process of improving for the

regulations.

This things being said and considering the critique perspective of environmental

accounting, we consider that sustainability reporting covers the area of

sustainability, by offering a fair image of the reporting organisation‘s behaviour

and its organisational impact on sustainable development.

The emerging issue in these conditions is represented by the necessity of auditing

for the sustainability reports considering the fact that no standardised methodology

is available for validation of the reported information. Organisations‘ response in

these conditions is that they prepare sustainability reports according to GRI

sustainability reporting framework, according to own sustainability policies and

according to other norms (e.g. Human Rights Declaration issued by United

Nation).

Acknowledgements: This article is a result of the project „Doctoral Program

and PhD Students in the education research and innovation triangle”. This

project is co funded by European Social Fund through The Sectorial

Operational Programme for Human Resources Development 2007-2013,

coordinated by The Bucharest Academy of Economic Studies.

Journal of Doctoral Research in Economics

12

Bibliography

Adams, W.M. (2006), „The Future of Sustainability: Re-thinking Environment and

Development in the Twenty-first Century”, Report of the IUCN Renowned

Thinkers Meeting, 29-31 January 2006;

Bebbington, J. (1997) Engagement, education and sustainability A review essay on

environmental accounting, Accounting, Auditing & Accountability Journal,

Vol. 10, No. 3, pp. 365;

Cooper, C. (1992), "The non and nom of accounting for (M)other Nature",

Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 5 No. 3, pp. 16-39;

Diaconu, B. (2007), „Între Roşia Montana şi Piatra Albă: Managementul răului

necesar‖, 22 Journal, No. 24 (891), 12-18 June, available at: http://www.csr-

romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole/intre-rosia-montana-si-piatra-alba-

managementul-raului-necesar.html

Global Reporting Initiative (GRI), Sustainability Reporting Guidelines, Version

3.0, (2006);

Global Reporting Initiative (GRI), Indicators Protocols Set: EC, Version 3.0,

(2006);

Maunders, K.T. and Burritt, R.L. (1991), "Accounting and ecological crisis",

Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 4 No. 3, pp. 9-26;

Puxty, A.G. (1986), "Social accounting as immanent legitimation: a critique of a

technicist ideology", Advances in Public Interest Accounting, Vol. 1, pp. 95-

111;

United Nations (1983) "Process of preparation of the Environmental Perspective to

the Year 2000 and Beyond." General Assembly Resolution 38/161, 19

December 1983. Retrieved: 2007-04-11;

United Nations (1987) "Report of the World Commission on Environment and

Development." General Assembly Resolution 42/187, 11 December 1987.

Retrieved: 2007-04-12.

Vol. I nr. 4/2009

13

INTERACTIONAL JUSTICE:

THE LINK BETWEEN EMPLOYEE RETENTION

AND EMPLOYMENT LAWSUITS

Raluca Cruceru The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania

cruceruraluca@rdslink.ro

Abstract

Organizational justice is one of the least understood and underutilized tools to create a

better and more effective workplace.

In this article, we‟ll focus on interactional justice, look at its impact, and offer strategies

for creating a climate that will help employers reap the rewards and reduce their risks of

their human capital.

There are three forms of organizational justice known as distributive, procedural, and

interactional justice.

Distributive justice refers to the "bottom line" of justice, i.e., was the outcome of a decision

fair? This assessment of fairness generally involves a comparison between what an

employee is experiencing to what is happening to others in the organization.

Interactional justice is up close and personal. It pertains to the behavior of the

organization's leaders in carrying out their decisions, i.e., how they treat those who are

subject to their authority, decisions, and actions.

Interactional justice is a key to employee motivation, retention and organizational

commitment.

Organizations that create a sense of organizational justice will reap the human capital

rewards in improved motivation, retention and fewer employment lawsuits. Unfortunately,

companies who don‟t may find themselves limping while their competition sprints ahead.

Keywords: organizational justice, interactional justice, employer, employee, leadership,

lawsuit

JEL Classification: A12, J53, K41

Introduction

Interactional Justice is a concept that was treated and has been tried to be exlpain

for both sociologists as for psychologists starting with the 19th century. The first

who attempted to study human behavior at work using a systematic approach was

Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Taylor studied human characteristics,

social environment, task, physical environment, capacity, speed, durability, cost

and their interaction with each other. His overall objective was to reduce and/or

remove human variability. Taylor worked to achieve his goal of making work

behaviors stable and predictable so that maximum output could be achieved. He

Journal of Doctoral Research in Economics

14

relied strongly upon monetary incentive systems, believing that humans are

primarily motivated by money. He faced some strong criticism, including being

accused of telling managers to treat workers as machines without minds, but his

work was very productive and laid many foundation principles for modern

management study. Others, like: Elton Mayo, Mary Parker Follett, Douglas

McGregor tried to explain the „something‖ that had going some of the bussinesses,

but we believe that the best definition for the Interactional Justice, the concept

that is revolutionizing the way that the employee-employer relationship is seen and

the productivity generated by it, is given by sociologist John R. Schermerhorn as

the "...degree to which the people affected by decision are treated by dignity and

respect‖. (John R. Schermerhorn, et al., 8th ed., 2003, Organizational behavior).

The theory focuses on the interpersonal treatment people receive when

procedures are implemented.

Interactional justice has come to be seen as consisting of two specific types of

interpersonal treatment. The first labeled interpersonal justice reflects the degree to

which people are treated with politeness, dignity, and respect by authorities or third

parties involved in executing procedures or determining outcomes. The second,

labeled informational justice, focuses on the explanations provided to people that

convey information about why procedures were used in a certain way or why

outcomes were distributed in a certain fashion. Where more adequacy of

explanation is prevalent, the perceived level of informational justice is higher.

It is important that a high degree of interactional justice exists in a

subordinate/supervisor relationship in order to reduce the likelihood of

counterproductive work behavior. If a subordinate perceives that interactional

injustice exists, then the subordinate will hold feelings of resentment toward either

the supervisor or institution and will therefore seek to ―even the score.‖ A victim of

interaction injustice will have increased expressions of hostility toward the

offender which can manifest in actions of counterproductive work behavior and

reduce the effectiveness of organizational communication.

From someone‘s point of view who has heard more than her share of plaintiff‘s

stories, employee complaints, and human resource nightmares, if you create a

climate of organizational justice you will obtain a significant dent in employee

retention, poor morale, workplace assaults, and employment liability as Dr. Joni

Johnston says in http://www.workrelationships.com/site/articles/employee

retention.htm for HR.com.

You will have emotionally committed workers who are less stressed out and

willing to go the extra mile. Yet, for some strange reason, organizational justice is

one of the least understood and underutilized tools to create a better and more

effective workplace. Of course, organizational justice in general – and interactional

justice in particular – are complex concepts that require some serious work.

They‘re certainly harder to implement than fancy perks, paid sabbaticals, or hefty

bonuses. Yet, without a sense of perceived fairness, employees judge financial

Vol. I nr. 4/2009

15

rewards less positively, and multiply the negative impact of challenging events

(layoffs, difficult project deadlines, organizational chaos).

In this article, we‘ll focus on interactional justice, look at its impact, and offer

strategies for creating a climate that will help employers reap the rewards and

reduce their risks of their human capital.

The Facets of Organizational Justice

On the surface, organizational justice seems to be a pretty simple concept; was a

company or management decision fair? However, it‘s not just the outcome of a

decision that matters; it‘s also how the decision was made and communicated.

These three forms of organizational justice are known as distributive,

procedural, and interactional justice.

Distributive justice refers to the "bottom line" of justice, i.e., was the outcome of a

decision fair? This assessment of fairness generally involves a comparison between

what an employee is experiencing to what is happening to others in the

organization.

Procedural justice focuses on how the decision is made, i.e., were the procedures

used to set goals, make decisions, or investigate a grievance fair? Determinants of

procedural justice include consistency of application, unbiased decision-makers,

information accuracy, avenues for appeal, input from affected parties, and

prevailing moral standards.

Interactional justice is up close and personal. It pertains to the behavior of the

organization's leaders in carrying out their decisions, i.e., how they treat those who

are subject to their authority, decisions, and actions. Research shows that the

effects of interactional justice are independent of individuals' evaluations of

fairness regarding the outcomes they receive (i.e., distributive justice) or the

procedures used in allocating those outcomes (i.e., procedural justice) and, in some

contexts, may be more important.

The importance of reactions to perceptions of unfair treatment in the workplace

cannot be understated. As predicted by Adams' (1963, 1965) equity theory, which

has increased in importance over the last two decades (Miner, 2003), employees

often respond to inequities in wage and other resource distributions by lowering

performance or by increasing absenteeism, theft, and other retaliatory behaviors

that are generally detrimental to organizational functioning (Greenberg, 1987,

1990, 1993b). In addition to Adam's work with distributive justice, attention has

been directed towards the more subtle and long-range effects of procedural justice.

Fair procedures, defined as those that are unbiased, based on accurate information,

applied consistently, representative of all parties, correctable, and based on ethical

standards (Leventhal, 1980) are associated with such positive organizational

outcomes as organizational commitment and trust in supervision (Folger and

Konovsky, 1989; Konovsky and Cropanzano, 1991) and organizational citizenship

behavior (Moorman et al., 1993). Subsequent to the identification of the

Journal of Doctoral Research in Economics

16

fundamental effects of distributive and procedural justice, attention shifted to

combined effects. Notably, the outcome x procedure interaction, whereby negative

responses to unfair or unfavorable outcomes are attenuated by perceptions of

procedural fairness, has achieved substantial empirical support (Brockner and

Wiesenfeld, 1996; Greenberg, 1987).

A third aspect of organizational justice, interactional justice, or the perceived

fairness of interpersonal treatment (Bies, 1987), appears to have a considerable but

inadequately specified influence on perceptions of overall fairness. For example,

the quality of interpersonal treatment is associated with acceptance of, and affect

towards, authorities (Tyler, 1989), and appears to serve a heuristic value in

determining the fairness of organizational procedures and the trustworthiness of

decision makers (Brockner, 2002; Lind, 2001). Although most researchers agree

that interactional justice can have an impact on organizationally-relevant outcomes,

there is considerable controversy regarding its position in the pantheon of

organizational justice. While interactional justice is often considered a facet of

procedural justice (Brockner and Wiesenfeld, 1996; Lind and Tyler, 1988), or a

substitute for procedural justice (Skarliki and Folger, 1997), Greenberg notes that

"... attempts to fold interactional justice into procedural justice may be seen as a

premature move toward parsimony" (1993b: 99). Manipulations of procedural

justice that involve variations in interactional justice may be confounded, and "...

some of the strongest effects attributed to procedural justice may have emerged

when interactional justice rather than formal procedures were manipulated"

(Barling and Phillips, 1993: 650).

Getting back to the practical aspects, interactional justice seems to be the key to

employee motivation, retention and organizational commitment. In a survey of 225

employees at two large U.S. paint manufacturing companies, for instance,

researchers found justice trumped job satisfaction in motivating employees.

However, it wasn‘t interactional justice in general that was the key; it was the

employee's faith in their supervisor and the fairness implicit in day-to-day

transactions. Employees, it seems, view the organization through their supervisor.

It is the supervisor who most often explains the organization to the employee and

explains the employee to the organization. It is the personal assessment of a

supervisor's honesty, impartiality and integrity that causes employees to go the

extra mile past where they had to go to get their jobs done. In it simplest terms it is

the answer to the question: Can I count on this person's integrity?

Supervisors with transformational leadership style are better able to influence

employees to perform extra duties by creating more procedural justice and trust.

Researchers think this is because transformational leaders are able to inspire and

appeal to their employee's since of fairness and trust, which compels employees to

work harder and more conscientiously, make suggestions, perform extra duties, and

help others.

Vol. I nr. 4/2009

17

Such leadership styles are characterized by:

Clarification of responsibilities and expectations

Explanation of tasks that must be performed and benefits to self-interest

A contingent reward system

Followers have a positively reinforcing relationship with the leader

The leader only intervenes when things go wrong

A lack of personalization of the working relationship.

In addition to a transactional leadership style, employees judge their manager‘s

sense of fairness on the following interpersonal skills:

Consistency— the extent to which a subject treats staff consistently and does

not play favorites

Decision-making— the extent to which a subject is unbiased and impartial in

making decisions

Empathy— the extent to which a subject can see things from the perspective of

his or her staff

Equality— the extent to which a manager treats employees like equals rather

than as inferiors

Relative fairness— how fair the manager is relative to other managers within

his or her organization;

Supportiveness— the extent to which a manager provides substantive,

symbolic and emotional support to employees

Transactional fairness— the extent to which a manager is fair and non-

exploitative in resource exchanges with employees

Treatment— the extent to which a manager is respectful and sensitive in

interactions with staff

Voice—the extent to which a manager is open to the advice and feedback of

staff.

Organizations who hire or promote managers and supervisors strictly for their

technical skills, or who fail to provide an interpersonally oriented management

development program as part of the promotion process, are missing a critical

opportunity to simultaneously increase employee retention, improve management

effectiveness, and reduce the risk of employment lawsuits.

In a work environment, revenge occurs in response to violations of trust, i.e., when

expectations concerned another person‘s behavior are not met, or when that person

does not act consistent with one‘s values. Violations of interpersonal justice tend to

evoke the strongest emotional responses, ranging from anger to moral outrage.

There is evidence, for example, that dismissals or terminations do not provoke

violence in and of themselves. Rather, vengeful attitudes and behaviors result from

the humiliation that occurs when terminations are conducted in an abusive and

insensitive manner. In fact, numerous studies have found a relationship between

distributive justice (being terminated, for example) and retaliation only when there

was low interactional and procedural justice.

Journal of Doctoral Research in Economics

18

In addition, various conditions in the workplace play a role in heating up tempers at

work. Downsizing, layoffs, cutbacks in wages and benefits, and outsourcing all

increase pressure at work; however, layoffs, disciplinary actions, or dismissals do

not provoke violence by themselves; it is the wounded pride and loss of face that

occurs when actions are conducted in a demeaning manner. It‘s the interaction

between distributive, procedural and interactional justice that leads to retaliation;

unfair or unjust treatment during the termination interview may be the "last straw"

or the final "push" that moves the terminated employee from retaliatory thoughts to

actual retaliation.

Retaliation at work doesn‘t just occur in response to interpersonal abuse or

humiliation; it can also result from the perceived violation of a psychological

contract, i.e., beliefs in paid-for-promises or reciprocal obligations. For example,

unrealistic sales projections to a candidate during a hiring interview, for instance,

can lead to a sense of betrayal and injustice. Violation of the psychological contract

is a process that contains elements of unfulfilled promises that deprive employees

of desired outcomes (distributive justice) and elements that affect the quality of

treatment employee‘s experience (procedural justice).

Unfortunately, this happens all too often. In a study of 128 MBA students, who had

already accepted an offer of employment, 54.8% of the subjects reported that their

employer had violated their psychological contract. This violation was significantly

related to low scores on a measure of the employee's trust in his or her employer

and to low scores on a measure of employee satisfaction. The results also suggested

that employees who left the company reported a greater degree of contract

violation than those who had not left their employer.

Apparently, these violations spanned all areas of employment (e.g., training,

compensation, promotion, nature of job, job security, feedback, management of

change, responsibility).

Any organization that wishes to excel must make sure that the employee-employer

relationship is cast outside the economic relationship into the emotional arena.

Human resources can play a vital role in organizational justice by:

Check all policies and work rules to assure that there are procedures that create

fairness. The important ones center on pay, diversity, etc. Look at decisions made

in implementing these rules and general working practices to assure that fairness

and equality is explicit in all supervisory and management decisions about

employees and their work.

Include leadership and interpersonal skills in your management development

program, including 360-degree evaluations by subordinates, coworkers and

management.

To guard against unintentional psychological contract violations, make sure all

candidates are provided with "realistic job previews" (i.e., providing an accurate

description of the job, organization, and opportunities, including both positive and

Vol. I nr. 4/2009

19

negative features). The degree of honesty shown for employees during the selection

process will shape perceptions of support and justice among those who are

ultimately hired.

Because employees are most likely to engage in revenge either to restore equity or

express feelings of outrage, provide multiple avenues for employees to deal with

grievances (and the feelings associated with them). For example, in addition to

formal grievance procedures, engage your HR team to give informal talks during

corporate transitions and offer outplacement services during layoffs.

Conclusions

As a practical matter it is important that the assumption that employee/employer

relationships are primarily economic in nature be de-bunked. Good management,

that promotes cooperative and constructive behaviors over withdrawal and

retaliatory ones, requires that managers recognize that the quality of interpersonal

treatment in social exchange with employees, or interactional justice, matters.

While the relationship between outcomes of each type of exchange remains

unspecified, common sense, as well as empirical results, would indicate that both

economic and social outcomes of exchange must be perceived as sufficient and fair

to promote attitudes and behaviors that contribute to organizational functioning.

Columbian author Gabriel Garcia Marquez once said, ―Justice limps along ... but it

gets there all the same.‖ Organizations who create a sense of organizational justice

will reap the human capital rewards in improved motivation, retention and fewer

employment lawsuits. Unfortunately, companies who don‘t may find themselves

limping while their competition sprints ahead, Joni Johnston says and this is more

than obvious.

According to Andrew Sawers, in ―Financial Director‖, 2008, companies find

themselves in great difficulty not only in retaining employee, but also in recruiting

them. Difficulties in retaining high quality staff are the biggest concern companies

face through globalization, according to a study by the Economist Intelligence Unit

on behalf of business advisory firm EquaTerra. North American executives were

found to be 12% more likely than European ones to cite globalization as a

challenge to retaining skilled staff. Western European executives found their

primary challenge was funding expansion into new markets.

Litigation risk. The increasing complexities of legislation make 39% of

respondents to a report compiled by Lloyds, the insurance underwriter, Directors in

the Dock agree that companies expect the growing risk of litigation to increase

costs of their products and services over the next three years. More than 50% also

said that inadequate technology security created the highest risk of liability for the

company, but 29% had not given it consideration at board level.

The solution lay in the complex relationship employer-employee and the degree of

trust they give to each other. Interactional justice within an organization can make

the real difference. The ones that want to survive in actual crisis and globalization

context has to take whatever measure necessary for their business to ―breath‖.

Journal of Doctoral Research in Economics

20

References

Adams, J. S. 1963. "Toward an Understanding of Inequity." Journal of Abnormal

and Social Psychology 67: 422-436.

Aryee, S., Chen, Z., Sun, L., & Debrah, Y. (2007, January). Antecedents and

outcomes of abusive supervision: Test of a trickle-down model. Journal of

Applied Psychology, 92(1), 191-201.

Barling, J. and M. Phillips. 1993. "Interaction, Formal and Distributive Justice in

the Workplace: An Exploratory, Study." The Journal of Psychology 127 (6):

649-656.

Baron, R. A., & Neuman, J. H. (1996). Workplace violence and workplace

aggression: Evidence on their relative frequency and potential causes.

Aggressive Behavior, 22, 161–173.

Bies, R.J. 1987. "The Predicament of Injustice: The Management of Moral

Outrage. In Research in Organizational Behavior (Vol. 9). Eds. L. L.

Cummings and B. M. Staw. Greenwich, CT:JAI Press. pp. 289-319.

--and B. M. Wiesenfeld. 1996. "An Integrative Framework for Explaining

Reactions to Decisions: Interactive Effects of Outcomes and Procedures."

Psychological Bulletin 120(2): 189-208.

Cropanzano, R. and R. Folger. 1991. "Procedural Justice and Worker Motivation."

In Motivation and Work Behavior (Sth ed.). Eds. R. M. Steers and L. W.

Porter. New York, NY: McGraw Hill. pp. 131-143.

Folger, R. and M. A. Konovsky. 1989. "Effects of Procedural and Distributive

Justice on Reactions to Pay Raise Decisions." Academy of Management

Journal 32: 115-130.

Greenberg, J. 1993a. "The Social Side of Fairness: Interpersonal and Informational

Classes of Organizational Justice. In Justice in the Workplace: Approaching

Fairness in Human Resource Management. Ed. R. Cropanzano. Hillsdale,

NJ: Lawrence Erlbaum. pp. 79-103.

Leventhal, G. S. 1980. "What Should be Done with Equity Theory?" In Social

Exchange: Advances in Theory and Research. Eds. K.J. Gergen, M. S.

Greenberg and R. H. Willis. New York, NY: Plenum Press. pp. 27-55.

Lind, E. A. 2001. "Fairness Heuristic Theory: Justice Judgements as Pivotal

Cognitions in Organizational Relations." In Advances in Organizational

Justice. Eds. J. Greenberg and R. Cropanzano. Stanford, CA: Stanford

University Press. pp. 56-88.

--and T. R. Tyler. 1988. The Social Psychology of Procedural Justice. New York,

NY: Plenum Press.

Miner, J. B. 2003. "The Rated Importance, Scientific Validity, and Practical

Usefulness of Organizational Behavior Theories: A Quantitative Review."

Academy of Management Learning and Education 2: 250-268.

Vol. I nr. 4/2009

21

Moorman, R. H., B. P. Niehoff and D. W. Organ. 1993. "Treating Employees

Fairly and Organizational Citizenship Behavior: Sorting the Effects of Job

Satisfaction, Organizational Commitment, and Procedural Justice."

Employee Responsibilities and Rights Journal 6: 209-225.

Sawers, Andrew, ―Financial Director‖, 28 May 2008,

http://www.financialdirector.co.uk/financial-director/analysis/2217627/financial-

directions-june, accessed on 3rd of May 2009

Skarlicki, D. P. and R. Folger. 1997. "Retaliation in the Workplace: The Roles of

Distributive, Procedural, and Interactional Justice. Journal of Applied

Psychology 82: 434-443.

Tyler, T. R. 1989. "The Psychology of Procedural Justice: A Test of the Group-

value Model." Journal of Personality and Social Psychology 57: 830-838.

Work Relationships, http://www.workrelationships.com/site/articles/employee

retention.htm, accessed on 3rd of May 2009.

Journal of Doctoral Research in Economics

22

NEW ELEMENTS REGARDING MANAGERIAL

REENGINEERING

IN THE KNOWLEDGE-BASED ECONOMY

Ana-Maria Grigore The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania

ana_grig2006@yahoo.co.uk

Abstract

The purpose of the paper is that of approaching systemically the problematic of

management system reengineering, which became an important theme in the theory and

practice of management in general. Once the concept and practice of Knowledge

Management appeared the methodology of reengineering suffered some important changes.

The management system reengineering affects all categories of employees. It is important

that each of them knows the strategic objectives of the organization in order to contribute

in the same direction for achieving performances.

It was noticed in the last years that a great deal of competitive firms, from developing

countries, started to apply other economical and managerial approaches, different from the

ones in the last decade, which were strongly linked with the technical and technological

changes, especially with the computerized and communicational evolutions. These

evolutions have determined functionalities and performances different from those in the last

period.

Presently a series of theoretical and methodological approaches concerning knowledge-

based economy, knowledge management and knowledge-based organizations exist in

specialized literature. The article approaches the different causes of their apparition, which

are connected with the complex changes from all fields, the inchoate stage of knowledge-

based economy, the degree and nature of preparation, information, objectives and

resources.

In the end the paper will contain propositions regarding modifications in the methodology

of management system reengineering.

Keywords: business reengineering, knowledge-based economy, knowledge management,

economical performances, managerial performances.

JEL Classification: L25, L22, M10, D80, O15

Introduction

Business Reengineering is a concept used frequently from 1993, when it was first

introduced by Hammer in an article titled: ―Reengineering work: Don‘t Automate,

Obliterate‖. In the present conditions, of significant global managerial changes, the

concept becomes essential for business success, for optimal activity organization,

given the priorities and external rigors.

Vol. I nr. 4/2009

23

Reengineering increases the organizational performances in one or more fields,

through radical changes of the way the organization works. Companies shouldn‘t

change their activity profile, but they have to modify significantly the activity

components of the processes or even to substitute the old processes with new ones.

Reengineering is an attitude of ―all or nothing‖, which leads to positive results for

the company. There isn‘t a company in Romania, or in the world, which doesn‘t

desire: a flexible organization in order to adapt more quickly to the ever-changing

conditions of the market, to surpass the competition, to be innovative in order to

maintain products and services updated with the technological changes and

sufficiently developed to offer increased quality and services for the clients.

But in spite of these objectives, the Romanian companies are in their majority

―slow‖, ―rusty‖, rigid, uncompetitive, uncreative, inefficient, not querying for the

clients needs, but only for their own profit and working in loss.

The purpose of the paper is to analyze and propose the most important

modifications which can appear in the managerial reengineering methodology.

Managerial Reengineering in the knowledge-based economy

The advanced technologies, the disappearing frontiers between the national

markets and the modifications in clients‘ requests, which have presently the

possibility to choose much more that they ever did, lead to the combined effect that

objective, methods and base organizational principles of Romanian companies

have become ―old fashioned‖ . In order to become competitive, the solution is not

to work more, but to learn to work differently. This means that firms and their

employees have to forget many of the old principles and techniques which were

successful for so long.

Presently there are a series of trends which can be identified in the knowledge-

based economy, like:

Increasing the dimensional flexibility of the organization, regarding the carried

on activity volume and of used resources - production capacities, work force,

capital – increasing the flexibility of the organization structure, regarding the

carried on business activities, the product portfolio and services, and increasing

the functional flexibility, regarding the strategic system, decisional mechanisms,

the strategic planning system, control and evaluation system.

Geographical dispersion of organization activity. This has become recently an

important characteristic of large enterprises, existing the possibility to amplify in

the future. This trend consists mainly in identifying the functional activities like

Research & Development, strategic planning, financial planning from the

production and auxiliary activities.

Emphasizing the role of intellectual technologies in the management and

functions of the organization. This means significant changes of the labor

character and content, which will imply general growth of the culture level, of

Journal of Doctoral Research in Economics

24

knowledge and of looking into problems by managers and all others employees of

the company.

Increasing management professionalization. This means that a professional

management should be put into practice, meaning that there aren‘t any

improvisations in the managerial acts, deficient decisions, autocratic behavior,

impossibility for dialog and no receptivity to new.

The development of economical and society computerization. This will ensure

company gaining of increased flexibility of the carried on activities, increasing the

reaction capacity, the optimization of resource allocation, the significant increasing

of all activities efficiency.

The trends listed above will determine organizations to redefine their culture

through reengineering processes and strategy modifications.

Managerial modernization is not just a fashion of the present period, but a necessity

to ensure superior qualitative parameters for the microeconomics managerial

systems. The strategic step which responds to this necessity is managerial

reengineering.

The starting point, and in the same time, a first phase of managerial reengineering

is the profiling of economical, financial and managerial viability of the

organization, which has as purpose underlining the main strong and weak points

of the organization, and on the same time, the formulation of recommendation,

based on the causes which generated the positive and negative deviations.

In the second phase it is necessary to specify the strategy type that the

organization chooses depending on different criteria and on the economical and

financial potential.

Finally it is necessary to elaborate the strategy after a precise methodology,

which should include: specifying the place and role of the organization in the

society where it activates, setting up the strategic objectives, specifying the

strategic options and setting up the final and intermediary terms.

The most complex phase is the proper reengineering, which is recommended to

be carried on in a certain order, depending on the place and role of each managerial

component and on the connections between them in the management system.

The first step has to be realized by the implementation of the systems, methods and

managerial techniques with the help of specific methodologies, underlined by the

management theory.

Continuing, depending on the expressed requests by the chosen managerial

instruments, we pass to the decision subsystem reengineering, which requires

specifying the typological decisions which have to be adopted on hierarchical

levels and establishing the decisional mechanisms which have to be adopted.

Vol. I nr. 4/2009

25

The decisional processes request information and promote the ascending,

descending and oblique fluxes and circuits of information, with the help of some

procedures and ways of information treatment suitable. All these belong to the

informational subsystem, whose reengineering has to ensure the condition

necessary for fulfilling the decisional, operational and documentation functions –

which belong to the management system.

The last managerial component which has to be reengineered is the organizing

system, viewed both as procedure and structural organizing.

The reengineering is followed by the implementation of the managerial solutions

and evaluation of the management system efficiency.

Changes in the managerial reengineering process

The concept of knowledge management favorites the existence of the organized

environment, destined to integrating the new strategic and managerial trends which

appeared in the last years.

A analyze made by specialists have identified some major aspects which have to be

taken into consideration by the organization stakeholders after putting into practice

the knowledge management concept. These include (Nicolecu, 2003, p. 288):

1. Using on organizational culture for adopting the knowledge management;

2. Encouraging the HR to share knowledge.

3. Obtaining the support for the firms‘ leaders, on promoting the knowledge

management concept.

4. Ensuring information management.

5. Determining the benefits resulted form knowledge treatment.

6. Resolving problems generated by the limited resources for knowledge

treatment.

7. Supporting the transfer of best practices form the organization.

8. Assisting and supporting the knowledge-based community.

9. Taking into consideration the knowledge management concept by the

organization stakeholders.

After examining the elements listed above, the following conclusion can be drawn:

the key aspects on which depends the efficient conception and operation of

knowledge management are the majority of human nature - approximately 60%

and of economical nature 20%.

Considering the results of these analyses the human resource component will have

a great and improved importance in the reengineering methodology and the

knowledge-based economy.

The managerial reengineering methodology will suffer the following

modifications:

In the strategy elaboration methodology new processes and correlations

appear which keep into consideration two important elements: knowledge

Journal of Doctoral Research in Economics

26

becomes the most important strategic resource of the company and learning

becomes the most important capacity of the organization. Except these, two more

elements are frequent: the firm finalizes the activities in knowledge-products and

knowledge-services and innovation becomes critical for the organization,

conditioning not only performances, but also their existence. The characteristics of

the strategy underline the fact that they refer to human resources. According to the

Japanese specialists Nomura & Ogivara (Nicolescu, 2003, pp. 219) the strategy

characteristics, and firstly the focus on knowledge and objective forecasting, is

necessary in order to be visible for all company stakeholders.

New systems and methods specific for knowledge management will be

introduced in the methodological subsystem. The range of systems, methods and

managerial techniques utilized in the knowledge-based organization will be

classified depending on specific objectives in two categories (Nicolescu, 2003,

p. 228):

Systems, methods, managerial techniques used also in the precedent

period. Their content has been remodeled for exploitation of knowledge

functions.

Models, systems, techniques, managerial procedures specific for

knowledge management, which have been designed specially in order to

realize some activities of knowledge treatment. Among these we could

identify:

Knowledge-keeping systems which deposit and formalize expert

knowledge, so that they can be shared with other specialists.

Knowledge-utilization systems, which select and retain knowledge in

order to be used in problem solving; problems which either are

repeated or are new.

Knowledge repertoires which organize and distribute knowledge.

Knowledge-discovery systems which create new knowledge through

the implementation of intelligence algorithms.

The human resource management component strives to promote and is

counting more and more on knowledge. The knowledge-based human resource

management is an essential component of the knowledge management, which will

prevail in the future and will condition the organizations‘ sustainability.

The continual learning is an essential process, which characterizes the

knowledge-based human resource management, transforming the company in

a learning organization. In the filed of human resource management these

evolutions reflect the unrolling of some specific preparation processes for

stakeholders, emphasizing the companies employees.

The reengineering of the human resource management subsystem takes into

consideration identifying the knowledge and information of the employees and of

Vol. I nr. 4/2009

27

other organization stakeholders, delivering the necessary knowledge to the persons

and group of persons from inside the organization in the right period.

In what regards the informational components only those information who trough

their utilization can generate plus value will be gathered. This information will be

transformed into knowledge. Also it is important to integrate employees with the

computerized applications, to generate economical performances using the

computerized applications, training and the motivation of technical and

technological users.

The organizing component will suffer changes both in the procedure and

structural level. The premise of redesigning the organizing system represents the

connection of knowledge with the labor processes and of labor processes with

knowledge. It then appears the problem of realizing a symbiosis between

knowledge and the other resources of the organization, between the specialized

processes of knowledge treatment and the other labor processes. The new

organization and the environment are characterized through essential mutations on

all primal organizing level: jobs and positions. Among the roles and functions

based on knowledge management we will list a few (Nicolescu, 2003, pp. 250): the

knowledge manager (elaborates strategies, practice leadership), the manager of

knowledge promotion, knowledge-practice employees (knowledge broker,

researcher, analyst, the editor, the employee who synthesizes knowledge),

knowledge-based specialists (knowledge leader) etc.

Major changes will also appear in the workplace, at the following levels:

Knowledge, creativity and innovation which become the essence of the labor

processes in all organizational levels.

The partnership and dialog, which will lead to the production and propriety

innovation, are distributed and shared on larger scale.

Employees layout, which perform and exert labor processes, alongside the

classical apparition ways of new labor forms.

The apparition of work teams, which become the most important

characteristic of labor processes, of those who are routine and of those who

are creative and developed.

Conclusions

There is a relation of interdependence between the organization management and

managerial performances, which flows from the need of improving the

management functions through economical efficiency criteria, social and human

criteria and ecological criteria, imposed by the stakeholders‘ objectives.

Reengineering the managerial system creates an organizational climate where the

hierarchies are reduced, the workers are better prepared, and the structures are

more flexible.

The economical recession or a slower comeback intensifies the pressure on

companies, to deal with the arising problems, and the fact that economical situation

Journal of Doctoral Research in Economics

28

improvement lifts a weight from the companies back, doesn‘t mean that the

processes have improved themselves. Also when the difficult periods appear the

problems will surely reappear and the lateness will make the reengineering harder.

After managerial reengineering the new processes will have to be managed so that

they will achieve the maximum of performance level.

The purpose of the paper was to underline the main changes which appeared in the

managerial system reengineering, and which will intensify on the next period. This

article can become a starting base for future research which should focus on

finding other new elements.

References

Flett, P, Curry, A, Peat, A 2008, Reengineering systems in general practice- a case

study review, International Journal of Information Management, vol. 28, p.

83-93, Acess on the 30 April 2009, Available from:

www.sciencedirect.com[10 March 2008]

Hammer, M, Champy, J 1996, Reengineeringul întreprinderii (traducere), Tehnică,

Bucharest, pp. 20-25

Nica, E 2006, Managementul performanţei - perspectivă umană, Economică,

Bucharest, pp. 52, 65-68

Nicolecu, O, Verboncu I 2008, Metodologii manageriale, Universitară, Bucharest,

pp. 48-52

Nicolescu, O, Nicolescu, L 2003, Economia, firma şi managementul bazate pe

cunoştinţe, Economică, Bucharest, p. 219, 228, 250, 288.

Paper, D, Chang, RD 2005, „The state of business process reengineering: A search

for success factors‖, Jurnalul Total quality management and business

excellence, vol. 16, nr. 1, p. 121-133, Acess on the 30 April 2009, Available

from: www.sciencedirect.com [5 September 2005]

Vol. I nr. 4/2009

29

PROPOSALS OF MEASURING THE EFFIENCY

OF THE ECONOMIC AGENTS REFERENCE

TO THE EUROPEAN COMPETITION POLICY

Nela Ramona Ichim Romanian - American University, Bucharest, Romania

nela_ramona@yahoo.com

Abstract

Changes in the institutional, technological and economic environment and also the

deepening of market integration raise new challenges for European competition policy.

This context requires designing a modern version of the competition policy which is able to

promote not just a new competitive spirit as a way to an efficient allocation of resources,

but more than that, a new institutional and legal competition system which makes markets

work better. This new vision should be embraced both by public and private actors. This

paper focuses on the meaning of efficiency for the competition policy from the authorities

and the companies‟ point of view using quantitative and qualitative analyses. I will also

make some proposals of testing if the new designed competition policy produce the desired

outcome and that requires measuring its performance as a proof of its efficiency.

Keywords: competition environment, efficiency, public and private actors

JEL Classification: F15, K21

Introduction

It is impossible to know whether objectives of the competition policy are correctly

set, whether the institutional structure and process are well defined and ultimately

whether the actions of a competition authority produce the desired outcome if the

performance of the institutions is not measured in one way ore another. In some

cases measuring these aspect turned out to be a difficult activity.

Changes in the institutional, technological and economic environment and also the

deepening of market integration raise new challenges for European competition

policy. This context requires designing a modern version of the competition policy

which is able to promote not just a new competitive spirit as a way to an efficient

allocation of resources, but more than that, a new institutional and legal

competition system which makes markets work better. This new vision should be

embraced both by public and private actors. This paper focuses on the meaning of

efficiency for the competition policy from the authorities and the companies‘ point

of view using quantitative and qualitative analyses. I will also make some

proposals of testing if the new designed competition policy produce the desired

outcome and that requires measuring its performance as a proof of its efficiency.

Journal of Doctoral Research in Economics

30

Measuring objectives

Competition policy is not solely an economic policy; it has social as well as

political implications (Motta, 2004). Socially it means greater welfare for

individuals. Politically it supports democracy by preventing concentrated economic

power able to distort popular impulses. Today the main objectives of completion

policy as enforced by the EC are most probably economic efficiency and European

market integration.

European competition policy has recently come to acknowledge that besides

market integration the enhancement of consumer welfare is the ultimate goal of the

enforcement of competition rules. This recognition has taken place parallel to the

decentralization of European competition law enforcement and the introduction of

a more economics and effects based approach.

Economic welfare is the standard concept used in economics to measure how well

an industry performs (Motta, 2004). It is a measure witch aggregates the welfare

(or surplus) of different groups in the economy. In each giving industry, welfare is

given by total surplus that is the sum of consumer surplus and producer surplus.

Consumer welfare is the aggregate measure of the surplus of all consumers. This

concept of welfare should not only be interpreted in a static sense but also in its

dynamic component. In other words, future welfare matters as well as current

welfare.

Competition authorities all around the world are becoming more conscious of the

impact that competition policy and law enforcement has on consumers. They seem

to be ever more anxious to declare and demonstrate the significant role they play as

enforcers of competition law in consumers‘ economic life. The European

Commission is no exception. Neelie Kroes formulated the competition policy

message of her cabinet as the following, ‗Our aim is simple: to protect competition

in the market as a means of enhancing consumer welfare and ensuring an efficient

allocation of resources‘. Director General of DG Competition, Philip Lowe

emphasized that, ‗competition is not an end in itself, but an instrument designed to

achieve a certain public interest objective, consumer welfare‘.

It is difficult to say whether competition authorities and courts favor in practice a

consumer welfare or total welfare objective. In the EU, Article 81(3) allows any

agreement, decision or concerted practice which contributes to improving the

production or distribution of goods or to promoting technical or economic progress,

while allowing consumers a fair share of the resulting benefit. Furthermore, Article

2.1 of the Merger Regulation accepts in principal an efficiency defense provided

that it is to consumer‘s advantages.

The concept of consumer welfare should also be interpreted dynamically in the

sense of the effects of any structure or conduct on price, choice, quality and

innovation in the short and long term. Sometimes these effects are immediate and

measurable but often the effects are difficult to quantify and the only way to protect

consumer welfare in the longer term is by safeguarding the process or dynamic of

competition on the market.

Vol. I nr. 4/2009

31

Competition policy also has other goals than improving final consumers‘ welfare

and therefore final consumers cannot and should not become the sole focus of

competition laws.

The defense of small firms has often been one of the main reasons behind the

adoption of competition laws. The favorable treatment of small firms is not

necessarily in contrast with the objective of economic welfare if it is limited to

protect in such firms from the abuse of larger enterprises, or giving them a small

advantage to balance the financial and economic power of larger rivals. Artificially

helping small firms to survive when they are not operating at an efficient scale of

production is in contrast with economic welfare objectives. This would encourage

inefficient allocation of resources and would contribute to keep high prices in the

economy. The European Commission seems to have taken the view that small and

medium size enterprises (SME) are more dynamic, more likely to innovate and

more likely to create employment than large firms. This would be an additional

argument to promote SMEs. However, the empirical evidence is quite ambiguous.

It would seem difficult to state that small firms make a larger contribution to

growth and innovation than large firms.

As a conclusion, it makes sense that the authorities do not use their scarce

resources to monitor agreements and mergers which involve smaller firms, but

there is little rationale behind a systematic use of competition policy towards

helping SMEs. Smaller firms are often heart by the lake of proper infrastructure

and imperfect markets. Such difficulties had better be dealt with by government

interventions at the root of the problem, rather than instruments such as completion

policy, whose purpose lies elsewhere. There is a risk of creating additional

distortions in the competition sphere, while giving only a very imperfect answer to

the source of the problems.

Promoting market integration is one of the key objectives of the EU completion

policy. This is a political objective which is not necessarily consistent with

economic welfare. EU competition law de facto forbids price discrimination across

national borders. There is no economic rationale for such a different treatment. A

priori, it is difficult to say whether price discrimination has a positive or negative

impact over welfare.

Competition laws might also incorporate objectives such as fairness and equity,

forcing firms to behave in a certain way both with respect to costumers and to

rivals. In some cases a particular interpretation of the concept of fairness might

collide with an economic welfare criterion. For example the politically sensitive

issue of small shopkeepers versus large supermarket chains. In many countries,

concern is often voiced that the supermarket chains exploit their bigger volumes so

as to have bargaining power and buy from manufacturers much more cheaply than

small shops. This allows the former to sell at lower prices than the latter. As a

result, small shops have economic difficulties and could be forced to close down.

Some people would argue that this is unfair and that small shops should

accordingly be protected. This claim might be justified just from the point of view

Journal of Doctoral Research in Economics

32

of fairness. Certainly, such reasoning would be at odds with basic efficiency

principles. Whenever there are economies of scale in a market, larger firms will

have lower costs and will be more competitive. Small firms which fail to reach the

minimum efficient scale of production or distribution will have to either content

themselves with lower profits or exit the market. This process of rationalization

whereby only the most efficient firms will stay in the market is beneficial for a

community as a whole, as it will bring market prices down to the benefit of

consumers. Interfering in this process by limiting the ability to charge lower prices

would damage welfare. However, that fairness and efficiency are not always in

contradiction.

Since market power decreased with the number of firms in the industry, one might

be tempted to conclude that the larger the number of firms the higher the welfare.

The trade-off between allocative and productive efficiency (a larger number of

firms increases competition and drives prices downward but at the same time

involves a loss in economies of scale) implies that a policy aimed at maximizing

the number of firms in any given industry would be unsound. If an authority tried

not just to guarantee that entry is possible in an industry and that all firms compete

on equal grounds, but also tried to use subsidies or other industrial policy

instruments to actively promote entry in an industry or to artificially prevent firms

from existing, this would conflict with an economic welfare criterion.

These considerations should act as a warning that competition policy should be

about defending competition and not about defending competitors, which are less

efficient.

While it is widely agreed that the purpose of competition policy is to protect

competition, not competitors, there is less agreement on how to go about doing

that. To determine whether dominant firms are harming competition, agencies in

many countries use a primarily effects-based approach, focusing on the economic

impact that conduct has on consumers and competition. Agencies in a number of

other countries, such as Germany and Korea, use a more form-based approach that

focuses on how conduct can be categorized (Dube, 2008). Economic analysis still

plays an important role in those jurisdictions, and the form-based approach may

provide greater legal certainty and faster resolutions than effects-based methods.

Some commentators believe, however, that a significant problem with form-based

approaches is that the same type of conduct often can be either ―normal

competition‖ or ―abusive competition‖, depending on the circumstances. Focusing

on the conduct‘s economic effect, they argue, is essential to making an accurate

determination of its true nature, and thus it is worthwhile even if it requires more

time than a form-based approach. Otherwise, competition law enforcement might

not be consistently aligned with competition policy‘s economic purpose.

“Best Practice” toward competition policy

There is a convergence in the views of economists, lawyers and various

practitioners regarding the principal elements of the ―best practice‖ toward

maintaining and encouraging competition in an economy.

Vol. I nr. 4/2009

33

Defining objectives. The main objective of competition law should be to maintain

and encourage competition in order to promote economic efficiency and consumer

welfare. Making economic efficiency the principal objective of competition law

supports consistent application of policies and is more likely to limit lobbying by

vested interests.

In some countries, however, competition law has multiple goals under the rubric of

―public interest,‖ including fairness, regional development or employment, and

pluralism or diffusion of economic power through promotion of small and

medium-size businesses. Multiple objectives invite lobbying by different

stakeholders in the economy and can lead to inconsistent application of

competition law, so that governments end up protecting some firms from

competition. (Shyam , 1997)

Measuring the impact of the competition policy It is important for the

competition policy also to know if the process created the desired effects and

evaluate them in order to adapt the policy to the new economic environment and

prepare it to face new challenges.

Instruments All competition policy and enforcement system consist of essentially

two components: the legal instrument and the administrative structure and process

through which the legal instrument are implemented.( Lowe, 2008) These two

components should be analyzed and designed interdependently in order to

maximize their efficiency. Creating these instruments requires economic analysis

and market knowledge.

Developing a competition culture It refers to awareness among both the public at

large and economic actors of the rules of competition. One of the main roles of a

competition authority is to inform the public of these rules, and this can be

accomplished through advocacy efforts and an effective communications strategy.

Competition refers specially to the ―ability of the competition office to provide

advice, influence and participate in government economic and regulatory policies

in order to promote more competitive industry structure, firm behavior and market

performance‖ (World Bank)

Some proposals for Romania

Few months before the EU accession a research on the Romanian business

environment regarding the role of the Competition Policy and the role played by

the Competition Council in regulating the mechanism on the free market by

protecting honest competition pointed out that these issues were ignored by the

companies in their making decision process.( Dima, Prejmerean ,Vasilache, 2007)

More than that, the research showed that most of the companies included in the

sample weren‘t aware of the anti competitive practices and about the importance of

avoiding them.

After EU accession is maybe appropriate to analyze whether the situation is

chanced and whether the Romanian economic agents take in consideration the rules

of fare competition enforced by the European legislation. This process would help

to evaluate the impact of the European integration on the competitive behavior of

Journal of Doctoral Research in Economics

34

the economic agent from Romania. Measuring performance and impact of the

competition policy in Romania is as important as it is this issue at the EU level.

Making markets work better for the benefit of consumers and business is the main

objective of the competition policy that should be evaluated.

In this context it is necessary to analyse the present legal and institutional

framework of the competitive environment in Romania; to evaluate the

convergence between the legal and the institutional framework related to

competition in Romania and the acquis communautaire in the field; to identify

solutions for the optimisation of the behaviours of the economic agents in the

context of the present European business environment; to analyse in an

interdisciplinary approach the competitive behaviour of the economic agents

from the perspective of the organisational, managerial, innovation and

entrepreneurial culture; to identify the perception and the degree of awareness on

the anti-competition strategies and practices at the level of the economic agents

from Romania; to shape the competitive behaviour of the economic agents from

Romania.

This performance measurement should be made following three dimensions.

(Lowe, 2008) The first one is productivity, for measuring the efficiency of the

Competition Council. It indicates whether this institution acts properly to

accomplish the main objectives of the competition policy and this dimension

requires comparing on a regular basis on the one hand workload and inputs with,

on the other hand, outputs. The second dimension is the quality of the entire

process of enforcement which influences the companies and citizens perception on

the importance of the competition policy as an instrument to make markets work

better. The last dimension is the impact of the decisions related to the competition

policy on different economic agents (consumer, companies and public institution).

All this actions are important for all economic agents in order to understand the

capacity of the competition policy to improve the economic environment

functioning. These objectives will be achieved by indentifying the actual perception

of the economic agents on the competitive environment and on the role that the state

is expected to have in regulating and interfering in this field and the relevant factors

that influence the Romanian companies‘ competitive behaviour.

For a general view on the competition policy and on the way that this policy is

perceived by the Romanian economic agents it can be used some causality tests

(Granger, modified Granger) to measure the relations of determination between

the various factors related to the policy in the field of competition and to the

competitive behaviour of the economic agents, ―focus group‖ interviews carried

on at the level of the economic agents in order to identify their perception on the

competitive environment and on the role that the state is expected to have in

regulating and interfering in this field and questionnaires applied on a

representative group of companies from Romania in order to identify the

relevant factors of their competitive behaviour, to analyse the competition

strategies used on the Romanian market, the competitive culture of the

companies and the impact of the European business environment on the

Vol. I nr. 4/2009

35

competitive behaviour of the companies from Romania. This economic based

effects approach allows specialized authorities to identify which are the

enforcement system deficiencies; this approach being mandatory in the context

of redesigned the competition policy for the future.

Conclusions

The principal objective of competition policy should be to maintain and encourage

competition in order to promote economic efficiency. Achieving this purpose

requires a periodically measurement of its performance although in some cases this

turned out to be difficult, especially when the objectives are ambiguously set

without any instrument created for their evaluation. There is a clear lack of

empirical and theoretical investigation, which could provide some guidance to

policymakers in the design of competition policy.

In this context the economic agents‘ perception on the competition policy becomes

very important in order to evaluate how this policy influences their competitive

behavior. For that it is necessary to develop a competition culture in the society

which can guarantee the competitiveness of an economy. This involves persuading

stakeholders, including politicians, officials, business groups, labour groups,

regulators, academics and the press, of the merits of competition. Also we have to

be fully aware of deepening of market integration which will bring new challenges

which call for both external and internal reforms of European competition policy.

This article is a result of the project „Doctoral Program and PhD Students in the

education research and innovation triangle‖. This project is co funded by European

Social Fund through The Sectorial Operational Programme for Human Resources

Development 2007-2013, coordinated by The Bucharest Academy of Economic

Studies.

References

Cseres, K. J., 2007, The Controversies of the Consumer Welfare Standard, The

Competition Law Review, Volume 3 Issue 2 pp 121-17

Dima Alina Mihaela, Prejmerean Mihaela ,Vasilache Simona, 2007, The Impact of

EU integration on Romanian competition environment, Conferinta

Internationala de Comunicari Stiintifice, Volumul 7, Oradea, pp 172-175

Dube, Cornelius, 2008, Competition Policy and Economic Growth – Is There a

Causal Factor?, CUTS Centre for Competition, Investment & Economic

Regulation, No. 4/2008

Lowe, Philip, 2008, The design of competition policy institutions for the 21st

century, Competition Policy Newsletter, No.3, 2008, pp.1-11

Motta, Massimo, 2004, Competition Policy. Theory and Practice, Cambridge

University Press, Oxford

Shyam Khemani, R., 1997, Competition Policy and Economic Development,

Policy Options, October 1997, pp.23-27

OECD - What is Competition on the Merits 2006, Policy Brief

Journal of Doctoral Research in Economics

36

MARK VERSUS BRAND

Mihai Pastiea The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania

mihai_pastiea@yahoo.com

Abstract

A mark is a sign, associated to products or services, giving the consumers the possibility of

making the difference between identical or similar products and services, inducing in their

minds that these have not the same origin. The marks have appeared long time ago, being

named by the Romans “sigillium”, acknowledging a spectacular evolution during the

Middle Ages, after the foundation of guilds.

Two types of marks were known: the individual mark (signum privati), an identity sign of

the craftsmen inside the guild and the collective mark (signum collegi), a guarantee for

product‟s quality. At the beginning of the 19th century appeared the first registered

trademark, the transparent “Pears Soap” belonging to Andrew Pears (1776-1845), a

cosmetics salesman from Soho, London. During the 20th

century the marks have faced an

extraordinary evolution and more and more marks became successful. That determined

many authors like Leslie de Charantony, Malcom Mc Donald and Chris Fill to make a

difference between a mark and a successful mark which in our opinion represents the

brand. So, is it any difference between a mark and a brand? We consider that it is indeed,

because unlike the mark, the brand is the untouchable part of a business, a collection of

ideas and sentiments stored in one‟s mind and showing up how a mark is perceived.

Solomon, the king of the Jews used to say: “a good name is always more desirable than a

big wealth and to be loved is more precious than silver and gold.”

The brand gives value to the mark and connects emotionally the consumer to it. And this

leads to the “lovemarks”, a concept introduced by Kevin Roberts, CEO at Saatchi &

Saatchi Worldwide. According to him, it is not enough that the people respect your brand,

they have to love it.

Keywords: mark, trademark, brand, brand equity, successful brand, lovemarks

JEL Classification: M31

Introduction

The marks have appeared long time ago, in Antiquity, being named by the Romans

―sigillium‖. Then, they faced a spectacular evolution during The Middle Ages,

after the appearance of craftsmen‘s guilds. In 1236 in Padua as well as in 1331 in

Monza, there have been adopted rules stipulating the compulsory marking of the

products. At that time there were two types of marks: the individual mark (signum

privati) identifying the craftsman inside the guild and the collective mark (signum

collegi), which was a real guarantee for the quality of the product. In 1534, in

France, it was imposed a rule for the unicity of marks to the purpose of

individualizing the product or service and in 1544 it is introduced the punishment

Vol. I nr. 4/2009

37

for the marks forgery. At the same time, at the beginning of the 16th century the

British whiskey distilleries were using red iron-marked containers. So, it was

possible to identify producers and protect them against any fraudulent user. But,

important rules concerning the marks were introduced only in the 19th century after

the appearance of the first registered trademark: ―the transparent Pears Soap‖,

belonging to Andrew Pears (1776-1845), a cosmetics salesman from Soho, London

and then, in 1857, in France came into force a law establishing that a registered

trademark can be opposed to an identical or similar one. Similar rules have later

appeared in most of the European countries and in USA. However, the importance

and the role of the trademark in an organization‘s activity has grown up in the

second half of the 20th century together with the demassifying of society and

production. It is the time when most of trademarks become brands. The marketers‘

researches have shown that people started to buy products not as simple objects, in

order to fulfill their basic needs, as their expectations were more and more

sophisticated and the brands, through their image, were able to meet also higher

necessities, such as: the need of love and belonging, the need of esteem and that of

being self-made. More and more trademarks entered the market and imposed

themselves as successful brands.

What is the mark?

Most of the economic or business dictionaries define the mark as a distinguishing

proprietary name, a symbol or a sign that makes the difference between a

particular object, product, animal, and so on, in order to recognize it. The mark is

also considered to be a model or an inscription indicating the source of the

respective good or service.

So, the mark is a sign associated to products or services giving the consumer the

possibility to distinguish between identical or similar products and to induce in

consumers‘ mind the idea that similar products come out from different sources.

The American Marketing Association gives the brand the following definition1:

―The brand is a name, term, sign, symbol or design, or a combination of them (we

consider this definition more appropriate for the mark than for the brand). By the

way, mentioning AMA we afford a short digression inviting you to read its

―Statement of Ethics‖ which we recommend to have always in mind in your

marketing activity. We remind you only the ethical rules imposed by AMA and we

kindly ask you to decide whether they are or not in line with the present society and

respectively with the nowadays marketing:

1. Does no harm. This means consciously avoiding harmful actions or omissions

by embodying high ethical standards and observing all laws and regulations in

force.

2. Boosts trust in the marketing system. This means striving for good faith and

fair dealing so as to contribute to the efficiency of the exchange process.

1 http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/StatementofEthics.aspx

Journal of Doctoral Research in Economics

38

3. Embraces ethical values. This means building relationships and enhancing

consumer confidence in the integrity of marketing by stating these core values:

Honesty, Responsibility, Fairness, Respect, Transparency and Civic conduct.

Returning to the mark/brand as it is defined by AMA we have to underline that

some specialists consider it to be incomplete because it refers only to the visible

face of the brand, represented by name or logo, belonging in our opinion to the

trademark, but omitting the image attributes which are actually leading from

trademark to brand. This idea is pointed out by Philip Kotler, quoting Niall

Fitzgerald, ex-president of Unilever Corporation and chairman in charge of

Reuters2: ―A brand is a trust deposit, with an ever growing importance when the

choices increase.‖ Although it is not a real definition, Fitzgerald‘s point of view is

to be taken into consideration. Unilever Corporation has a wide portfolio of

successful brands proving that the marketers of this corporation have clearly

understood the importance of the brand and mostly what is adding value to a brand

so that it can become a deposit of trust‖. In the latest years, marketing literature, as

well as practice, has shown that the specialists are granting more and more

importance to the image of the brand. Some of them consider that in defining the

brand one must also take into account those attributes which renders it attractive

and special.

So, Mary Lewis has stated that: The brand is the aura of the beliefs and

expectations concerning a product (or service) able to give it relevance and

distinction. It is extremely strong, because it exceeds the zone of the physical

characteristics of the product entering the zone of its psychological features. This

definition is interesting from several points of view. First of all, the brand is

watched from the side of the consumer, which is a very fair approach, as the value

of a brand depends to a great extent on the amount that the client is willing to pay

in order to get the respective brand. The author is showing secondly that the values

associated to a certain brand give that relevance (they make the brand important

from the point of view of the consumer) and distinction (they give the consumer

the chance to make a difference between a brand and its competitors). And thirdly,

it shows that the power of a brand is given mostly by its ability to develop on the

basis of some psychological features. This latter aspect is extremely important in

the present world and mostly on those markets facing high competition. In our

opinion Mary Lewis is placing herself in the transition area from mark to brand.

Other authors prefer to make a distinction between the brand and the successful

brand. So, Leslie de Chernatony and Malcom Mc Donald give the following

definition: “a successful brand is a product, or service, a person or a place having

such a development that the buyer or the consumer is perceiving the added values

as very relevant, strong and unique, and their needs are thus satisfied to a greater

extent.” As a matter of fact this point of view is not very much different from that

one expressed by Mary Lewis. But it has the merit to show that investing in brand

2 Lewis Mary - Understanding Brands, Kogan Page London 1998, p. 482

Vol. I nr. 4/2009

39

equity the marketers create the pre-requisites of satisfying customers‘ needs to a

greater extent.

Therefore, if in the perception of the consumer the added values of a brand are

relevant, unique and strong, that brand becomes a privileged choice and it can face

a long term success. Chris Fill is also mentioning the role of the brand in the

marketing communication process and he considers that in the building of a brand

there must be involved both managers and consumers. Both parties should have the

capacity of diversifying the offer of the company against the competition and of

associating to a brand certain attributes or feelings. According to him3: ”a

successful brand is that one creating and sustaining a powerful impression,

positive and durable in the consumer‟s mind.‖ He makes also a reference to the

successful mark.

The author of the definition shows that the success of a brand depends on the

associations generated by that brand in the consumer‘s mind. Furthermore, it points

out a new element as compared to previous definitions: “a successful brand has in

the consumer‟s mind a long term image”. Therefore, a new brand or a recently

launched brand cannot be considered a successful brand, not even a few years after

its entrance on the market. Time is absolutely necessary for a product to become a

successful mark, because it has to confirm customers‘ expectations, transforming

itself in a brand.

Brand Equity. Brand Value

The marketing literature has operated for a certain period of time with a concept

containing the elements that give value to the brand, transforming it into a

successful brand: brand equity. According to David Aaker4: ”Brand Equity

represents a set of actives and passives connected to a brand, to its name and logo,

able to add something to (or to deduct something from) the value supplied by a

product or a services to a company and/or to the buyers of that company”. These

actives are gathered by Aaker in five categories: brand loyalty, brand awareness,

perception of quality, brand associated attributes and other actives under brand

property (patents, registered trademarks etc.). Two elements are taken into account

for evaluating brand equity: the financial brand value and the image attributes of a

brand. Marketing communication has an outstanding role in the building of brand

equity. Once built-up, the brand becomes by itself a powerful communication

vector, by its name and logo, but mostly by its attributes making it different from

similar brands and offering better satisfaction o the consumers‘ needs. In the

opinion of Mrs. Cecilia Ioana Popescu5, “like the persons, the brands have both

identity and personality. The name and the logo define the identity, showing who

3 Fill Chris - Marketing Communications: contexts, strategies and applications, Third edition,

Pearson Education Limited, 2002, p. 339 4 Aaker D. A. - Managementul capitalului unui brand, Editura Brandbuilders Grup, 2005, p. 9

5 Popescu Ioana Cecilia - facultate.regielive.ro/.../marca-23706.htm

Journal of Doctoral Research in Economics

40

the brand is, while its associated set of values defines its personality, showing how

the brand is like.

Brand identity is a special combination of visual and auditory elements providing

brand‟s recognition and differentiation, creating at the same time the connection

between the brand and all the information related to it. The author refers mainly to

the following elements: the name and/or the logo-representing the figurative

elements of the brand. In exchange, Brand personality reflects the positioning of

the brand and is based consequently on the attributes considered relevant, unique

and powerful, able to generate a long term positive image in consumer‟s mind and

to offer them serious reasons to buy. Brand identity and personality are the basic

ingredients for the building of brand equity with an important role in the success of

the brand on the market. That is why the marketers should pay their highest

attention to these elements when they approach the launching a new brand on the

market or the repositioning of an existing brand. Returning to brand equity, it

represents the value of a brand and “a brand‟s value is the differential positive

effect that brand knowledge has on customers‟ reaction at a certain product or

service6. In his paper ―Recognizing and Measuring Brand Assets‖, published in

1991 in Marketing Science Institute, Professor Peter H. Farquhar states that:

‖brand equity refers to an intangible good depending on consumer‟s associations.”

So, there are at least three prospects in the approach of this concept:

The financial prospect – a method of evaluating brand equity by determining the

Premium price of a brand for a certain product. For example, when the consumers

are ready to pay an extra 100 US dollars for watching a TV Channel just because it

represents a prestigious brand, this price can tell you a lot about its brand equity.

The brand extension – which facilitates the use of a successful brand for

launching additional brands, connected to it. The benefits are related to the

extension of the concept of brand awareness over the new product, which will lead

to the reduction of advertising costs. On the other hand, this will make much easier

gaining customers‘ trust.

Starting from the consumer – a strong brand encourages the positive attitude of

the consumer to a product. This attitude is built-up through the experience to the

product. That is why the samples are more efficient than advertising. Brand

awareness leads to the perception of quality, the definition of the attributes and

eventually to brand loyalty. The same Peter H. Farquhar, in his paper from 1989

Managing Brand Equity (published in Marketing Research 1, September 1989)

highlighted three necessary stages for building-up a powerful brand:

The Introduction – launching a high quality product, with the strategy of using

the brand for launching other products. The customer‘s positive assessment is

important.

6 Kotler Ph., Armstrong G. - Principiile Marketingului, editia a III-a, Teora, Bucuresti, 2005, p. 340

Vol. I nr. 4/2009

41

The Drafting - trying to make the brand easy to remember and developing a

repeated use of it. At the same time, the customer should remember easily about

the positive assessment they did before.

The Reinforcement – as the brand should bear a positive image in time in order to

reinforce its position in consumer‘s mind.

Therefore, if a company has a wide range of products, more strategies can be

approached:

Single Brand Identity. This strategy has the major advantage that the company

does not tie its reputation to the product. For instance, Procter & Gamble offers

more brands of detergents: Tide, Cheer, Bold and so on.

Umbrella. All the products are included by the same brand name and the

interactions of the consumer with the brand increase significantly, thereby

reinforcing the brand value helps transferring the goodwill to new products and

categories. We can mention here Sony which is offering different category of

products under the same name.

Multi-brand categories. Some corporations use different brands for different

categories of products. For instance, Campbell Soup Company uses Campbell‟s

brand for soups, Peperidge Farm for bakery products and V8 for juices.

Family of names. It appears when different brands enter under a wider brand. For

instance, Nestle is using for various drinks brands like: Nescafe, Nesquik or Nestea.

Brand equity is an important factor in a branding strategy for more products. We

present below some methods used for establishing a brand‘s value:

Brand Price Trade Off (BPTO). It is also known as Brand Equity Trade Off.

More brands are shown to the consumer with their prices and they make a choice.

Then prices are changed and the consumer makes a new choice. The purpose of

this method is to get a relative value of the brand. For instance Coca Cola has

gotten a premium of 5% higher than Pepsi.

Brand Emotional Value versus Functional Value. It is well known that a brand

has both a functional element and an emotional or associative one. For identifying

the functional value is very often used method called “The Conjoint Analysis” – a

statistical technique which determines the utility for the customer of the change to

a certain extent of a characteristic of a product or service. For determining the

emotional value are used studies related to brand associations or sensory-

emotional studies. The choosing of the optimum brand associations should be done

according to certain criteria. A certain score is granted to each criterion according

to its importance in influencing the purchase decision. Some associations will get a

lower score and will be removed, remaining only the optimal ones. The

associations that can have an important impact on the purchase decision of the

consumers could be based on: features of the product, promotions, services

accompanying the product, intangible attributes of the product, benefits obtained

by the consumer as well as associations to celebrities, or associations based on life

style, competition or geographical area. The sensory-emotional studies refer mainly

Journal of Doctoral Research in Economics

42

to the analysis of buyer‘s and/or consumer‘s behavior. The emphasis is laid here on

the differentiated analysis of the individual buyer/consumer as compared to the

collective buyer/consumer taking into account the latter ―was almost ignored by the

specialists‖ as Mr. Gerald Zaltman and Mrs. Melanie Wallendorf state in their

paper ―Consumer Behavior-Basic Finding and Management Implication”,

published by John Wiley & Son, New York 1982. As a major and constant concern

of the specialists all over the world, the study of consumer‘s behavior led to the

appearance of some interdisciplinary theories and models such as: Marshall‘s,

Pavlov‘s, Freud‘s, Veblen‘s or Hobbes Model, as well as of some structural

schemes of the decision process such as: Wurzburg School, Katona School and

March and Simon schemes or Nicosia Model. So, Thierry Fraisse, CEO of Mood

Media says that:” if an emotional relationship between the consumer and the

brand is created, the former will come back for sure to that brand.”

Researched Value versus Accountant‟s Value. This method refers to added value

of the brand as compared to similar products. It is used as measurement instrument

the Economic Value Added (EVA) which is calculated as a difference between the

Operational Net Profit and the opportunity Capital Cost (the amount that could

have been obtained by investing the capital in another business).

Farquhar‘s conclusion is that: ”in order to try the increasing of brand equity it is

essential to know in detail a brand”.

But, how can the value of a brand be determined? It is very hard to estimate how

much brand values and it is difficult to dissociate between the product and the

brand. There are companies or persons who buy companies just for one brand out

of five or buy the market share associated to the brand replacing it then with their

own brands.

The British company Interbrand has developed a method of brand assessment

establishing objectively the recent yield of the company multiplying then the figure

obtained with a number (maximum 20) determined by the subjective appreciation

of seven characteristic aspects as following: 1) the position on the market (25%);

2) the longevity (15%); 3) the type of the market - extended and stable or facing

often changes (10%); 4) the international propagation (25%); 5) the trend of the

brand (10%); 7) the protection granted by the law (5%).

But a much easier method, accessible to everyone, is to find out three important

parameters of a brand: 1) the notoriety, 2) the position of the brand concerning the

purchase intention and 3) the market share. The notoriety is important, but it is not

enough, because it is also important the brand‘s vitality, which means to what

extent it is supported in consumer‘s mind. A good example is Adidas, a very

prestigious and powerful brand which faced at a certain moment a decline, but then

coming back strongly. That is why one must be innovative, must bring something

new and this way the brand would start to have value, because it is not enough that

a brand is known, it should be also sustainable in time. A brand is created to have

longer life on the market and this is possible only if it is convincing, as it brings

Vol. I nr. 4/2009

43

something new and succeeds in extending the range of emotions involved,

becoming a successful brand.

From mark to brand

And time has come to reach from the traditional mark to the brand. Looking up

into the Romanian Dictionary DEX one can notice that the word brand has not

entered yet as a marketing term and if we try to translate it from English, all the

dictionaries would propose the term ―marcă‖ for ―brand‖. As a matter of fact, the

English term ―brand‖ comes from the Norwegian term ―brandr‖, meaning ―to burn‖

and referring also to ―the marking‖ cattle. As a matter of fact ―the branding of the

flock‖ was also used by old Egyptians even from 2700 B.Ch. as a method of

preventing the robberies since robbed animals were easy to notice.

Turning back to the relationship between mark and brand it is obvious that there is

a difference between them, but which is that, taking into account that the English

term brand is perceived as representing the mark or the trademark?

The difficulty in discriminating between the two notions is first of all a language

matter, because whether the English term brand could be considered by any other

language to be a neologism separating itself from the mark, in English language the

problem seems to have no solution. And that is how a purely economic matter

moves to the philological and language fields, because it is almost obvious that

English language speakers identify the mark with the brand. As a matter of fact the

initial „mark‖ developed into a „trademark‖ and later into a „registered trademark‖,

but when the mark got notoriety and entered the minds of customers, the term

„brand‖ became more and more usual, while the traditional trademark had been

gradually forgotten. In our opinion the brand should represent more than the mark

as it is, in fact, the image of the mark in customers‘ minds. So, we consider that „a

brand is the way a product, service, idea, state is seen. The way a person or

company is seen by the eyes of those with whom it interacts and to whom it is

addressed. Therefore the brand is a collection of intangible elements: ideas,

feelings, word associations stocked by our mind. It represents the intangible part of

a business. As Great Solomon, the King of Jews, used to say: ―a good name is

more desirable than a big wealth, and to be loved is more precious than silver and

gold.”

As individuals, we like to say that our most precious good is our reputation. The

same thing can be said about organizations. A powerful brand identity, based on a

high quality product or service offers important strategic advantages to a company.

It‘s for sure that a customer who tries a certain product and likes it, will certainly

ask for that product again, and this way customers will instinctively attach

themselves to a mark that they will turn into a brand. This is determined by the

added value that a brand is giving to a certain product or service. So, Michael

Newman, Creation Manager at Saatchi & Saatchi considers that: it has been

calculated that one third of worlds fortunes is represented by the brands placed in

the mind of the people.”

Journal of Doctoral Research in Economics

44

In our opinion the ―brand‖ is a successful mark. But, while the mark belongs to the

producer, the brand belongs to the consumer. The company creates the mark and

the customer or consumer creates the brand. No matter how much a company

would desire to change a mark into a brand and no matter how much it would

spend for that, if the market does not react emotionally, attaching itself to that

mark, the product will never become a brand. A brand is a value that cannot be

copied or stolen by the competition, while the product or even the mark can be

imitated or suggested. A brand is first and foremost a name, or more precisely a

reputation, because only a famous mark is to become a brand; therefore, the name

is ―the business card‖, the presenter and ―one second summary‖ of the whole

brand. In an interview given to the Capital Magazine, Aneta Bogdan, Managing

Partner at Brandient and expert in branding, said: “behind a famous brand is

always a special person. Any brand should have a personality able to create a

relationship. The “human side” of a brand is essential for the success or the

failure of that brand. Unfortunately, in Romania many managers do not take

branding seriously, confining themselves to considering it just a fashion, without

believing strongly in its value and effects.”

The value of a brand resides in its power of determining one to buy a certain

product, which is not essentially different from other similar products, but one buys

it and pays even more to get it because of “the brand attraction‖; so, the more a

brand succeeds in attracting emotionally a greater number of consumers, the

stronger it is.

Bogdan Brânzaş, CEO and Creation Manager at Marketer magazine says that:

”The brands are poems with figures, because they mean figures and medium and

long- term profit, and never a short-time profit, because no brand can be built-up

all of a sudden. The brands must be always ambitious. As far as they are a tool

used for conquering new territories and people, they must be ambitious and as

ambitious as the brands should be the brand strategies, which should target

development and high level objectives. In the world of brands the “surviving

strategies” are lost cards”. As a matter of fact he is even the author of a set of

advises for the brand owners that he suggestively entitled “The 14 Commandments

of the Brand Owners” (see Annex 1). They are interesting and we recommend

them to you.

Today, in the context of the globalization and the generalization of all the

components of human society a top priority is the preservation of each people‘s

traditional values and within this process the country brand has an outstanding

importance. Branding means image and even if the overwhelming majority of the

specialists consider drafting and promoting a most suggestive image of a country is

essential, the problem becomes more complicated in practice. Romania is still

groping in drafting and launching a “national brand” able to conquer the world,

firstly because of the big number of organizations and institutions involved, and

secondly due to the lack of a coherent idea about the Romanian genuine values. As

a consolation, we have to mention Greece and Bulgaria also face similar

difficulties, as well as many other countries. For instance, in Bulgaria, because the

Vol. I nr. 4/2009

45

ministries did not succeed in agreeing on the national features that should be

promoted, the government passed the responsibility of selection to the people who

voted on Internet the national symbols which are to compete in ―the fight for

notoriety‖ with the French Louvre or the British Stonehenge. Hungary faced the

same torments, but eventually a solution has been found: the Pik salami and the

Tokaij wine. The Polish are among the few Eastern peoples that succeeded in

creating themselves a positive image in the West with the famous “Polish

plumber”. In the spring of 2005, during the debates for the adoption of the

European Constitution, the Polish plumber 2005 became a very popular image in

France. As a matter of fact, The Ministry of Tourism in Warsaw made a series of

posters and advertising panels of the country with a plumber expressing his wish to

remain in Poland. The effect was fabulous: the number of French tourists who

visited Poland in 2005 increased by 14% as compared to 2004. Eighteen years were

necessary to find a country brand for Spain, but it seems that it worth. The solar

symbol Juan Miro and the slogan Everything under the Sun changed the image of

the country in the eyes of the Europeans, from a Western-emarginated to a

powerful and exotic brand. Another positive achievement can be considered the

brand of New Zealand 100% Pure New Zealand representing very suggestive

images with some sheep browsing on the marvelous grass lands of the country.

But, even if the effects were positive outside the country and the number of tourists

increased significantly, the New Zealanders still have the regret of „the retrograde

image‖ and the desire of being promoted through their technological achievements

and not through the traditional sheep. We want to finish this essay with some

topical ideas belonging to Kevin Roberts CEO with Saatchi & Saatchi Worldwide

who states that great brands are dying and the future in marketing belongs to the

charismatic brands named by the author „lovemarks‖. Should that be the revival of

the mark against the powerful brand? Or maybe Kevin Roberts tries to prove that

between the mark and the brand there are differences? In our opinion it is obvious

that through the introduction of the „lovemarks‖ the authors intend to draw the

attention that between the mark and the brand there are certain differences, and the

dispute between the two notions should have a wider approach in the researches of

the specialists. Thus, in his book „Lovemarks Effect‖ published in 2005, Roberts

states that at the end of the ‘90s the companies competed for obtaining the

acknowledge, the respect and the trust of their customers. It was a hard

competition, without any compromise, with high expectations and which was won

by those who proved clarity of objectives, consistency of actions and leadership

abilities. The brands became common goods, all the sticks were crispy, all the cars

started at the first key and all the beers were cold. The brands were loosing their

distinctive features, innovation was rapidly imitated and all of them were

promoting high standards for their products and services. The new technologies

had a decisive role on brands and companies destiny, and the power over the

brands passed to the hands of the consumers. The specialists all over the world

reached a very interesting conclusion, which is that in the nowadays throwaway

society all the brands are honorable and trustful, but they are not loved. And that is

Journal of Doctoral Research in Economics

46

why the „lovemarks‖ have, which are practically brands that people cannot live

without. Since now, Roberts states: ”if you did not give the people a brand they

found immediately a new one to replace it. Now if don‟t give the people a lovemark

they would protest and would cry for its absence. These high brands deeply

interact emotionally with the customer. By mystery, sensuality and intimacy they

inspire love. About Mystery, Sensuality and Intimacy one does not learn in any

marketing or business school, but these concepts have a fundamental role in

making people‟s life better. Use them wisely in any environment and you will be

able to transmit love. The mystery gives birth to unknown stories, to metaphors,

dreams and symbols. Most of the brands reject the mystery offering information to

many. People are attracted to what they do not know, that is surrounded by

mystery. When we know everything, we have nothing else to find out. Without

mystery and surprises, the relations and the people involved get tired. Sensuality is

a gate to emotions. The sight, the sound, the smell, the touch and the taste

determine all our thoughts and feelings. That is the way how we know the world.

When our feelings are flamed like in a concert, the results are unforgettable. The

intimacy is the art of being closed to the family, partners, customers and

consumers without seeming to be an intruder. That is empathy, devotion and

passion. It is the intimate connection which wins eternal loyalty”.

The conclusion is obvious: „Focus yourself on emotion, with the help of mystery,

sensuality and intimacy and you will go towards „the Lovemarks Premium

World”. This is the territory of the outstanding growth. The question that every

marketer should ask themselves is: Do you want the people to respect your brand

or you want them to love it and to respect it as well? Today the brands must be

loved in order to survive. And in order to be loved you must deserve it. Isn‟t it so?

Bibliography

Aaker D.A - Managementul capitalului unui brand, Editura Brandbuilders Grup,

2005, p. 9

Chernatony L. - Creating Powerful Brands in Consumer, Service and Industrial

Markets, Second edition, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1998

Farquhar H. Peter - Recognizing and measuring brand assets, 1991, Marketing

Science Institute

Farquhar H. Peter -Marketing Research 1, September 1989

Fill Chris - Marketing Communications: contexts, strategies and applications,

Third edition, Pearson Education Limited, 2002, p.339

Kotler Ph. & Armstrong G. - Principiile Marketingului, Editura Teora 2005, p. 421

Lewis Mary-Understanding Brands, Kogan Page London 1998, p. 482

Popescu Cecilia Ioana - Identitatea şi personalitatea, ingrdiente ale unei mărci de succes

Roberts Kevin - Lovemarks Effect, Saatchi &Saatchi 2005

Colecţia Revistei The Marketer 2007-2009

Vol. I nr. 4/2009

47

THE MAIN ONLINE MARKETING TOOLS

USED IN MANAGING CUSTOMER RELATIONSHIPS

Carmen Pantea The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania

pantea.carmen@gmail.com

Abstract

The purpose of this paper is to present and to classify the most important online marketing

tools and to highlight the implications of using the internet and these tools by the

companies, in order to attract, maintain customers, increase their loyalty, as well as to

develop long term relationships with them.

It is considered that the company‟s website is the first and the most important online

marketing tool, all the other instruments are classified according to the purpose they serve.

On one hand, digital tools such as: email marketing, online advertising, search engine

optimization, sponsored links or advergaming are intended to attract the potential

customers to company‟s website. On the other hand there are those tools meant to develop

long-term relationships with the clients: e-newsletters, blogs and RSS feed, social networks,

forums and online discussion groups, as well as instant messaging.

The internet should not only be a place where the company presents itself and its products,

but a means of changing occasional visitors into potential clients, and moreover to

transform them into active customers. Using of the online marketing tools is imperious in

managing customer relations because it helps the companies to better understand their

clients, to deliver personalized services and to keep their clients.

Keywords: online marketing tools, customer relationship management, email marketing,

online advertising, blog, social networks

JEL Classification: M31

Introduction

A few years ago, the companies were wondering about the role of the internet

regarding the performance of their business, and today, they do not do without it.

Even though initially, business people have considered the internet to be just an

opportunity for saving money, now the internet targets the communication

management process with regard to improving the efficiency of the transactions,

adding value and increasing clients‘ implication (Berton et al, 2003).

The internet should be considered in the context of commercial and social progress.

It should be used not only for selling, but also for creating the marketing mix. In

this way, it should be more than just a place where the image and the company‘s

products are presented; it should change the occasional visitors into potential

clients, and moreover, to persuade them to become active clients (Constantinides,

2002). So, the online marketing tools are not used just for advertising to a passive

Journal of Doctoral Research in Economics

48

public, but they refer also to building and participating in commercial and social

communities.

In the traditional marketing communication model, there is just a communication

way, taking into consideration homogeneous consumers, without the interaction

opportunity. In the new marketing communication, the companies can interact with

the clients and can deliver them content. For this reason it is necessary to redesign

the marketing concept and its functionalities for including the consumer in the

marketing process and it is also needed the redesign of activities in order to become

adapted to the internet. Therefore, it is very important for the companies to know

the environment where their consumers interact, so that they can become active

agents in the interactive process and an integrant element of the company‘s

commercial strategy (Hoffman, Novak, 1996). Faigin (1997) assumes that a

coordinated and coherent strategy will bring the consumers on the internet.

1. Literature review

The opportunities offered by the internet as a marketing instrument have been

deeply analyzed (Cronin 1996; Chaffey, 2004) but there are still few researches

about the efficiency and their impact. The results of these instruments should not

be measured only at the audience‘s dimensions, as many authors did (Lichtenthal,

Eliaz, 2003; Ellsworth, 1995; Glossbrenner et al., 1995), but they should take into

consideration the specific objectives of the business, which can vary from company

to company. The websites contribute to achieving the objectives, in this case, there

should be evaluated their efficiency. If a website has a high commercial potential,

this potential can be difficulty attained except the case when the objectives are

clearly stated and integrated in the company‘s strategy (Porter, 2001; Strauss,

Frost, 2001). Lichtenthal and Eliaz (2003) consider that the internet is the only way

to achieve all the communication objectives. Moreover, its performance can be

correlated with the investments in this field.

The appearance of the internet, as an environment and as a support platform for

commerce, has brought major changes also in the way companies compete. The

organizations that do not take advantage of this technology and the instruments that

appeared together with it are seen as not offering added value to the services

delivered to their clients, so they incur a competitive disadvantage. Obviously, the

internet offers the companies different instruments that they can use in order to

adapt to the clients‘ diverse needs and which could be used in order to obtain

competitive advantage from the economic and / or strategic point of view. In

return, companies that use the technology (having at least a corporate website

where the products are presented), are seen as being in a continuous fight to satisfy

the current needs of their clients. These companies incur low costs and so they can

focus their efforts to delivering high quality products. This general tendency has

created pressures on those businesses that use only the traditional means and

instruments. Consequently, the use of online marketing tools is imperious in

Vol. I nr. 4/2009

49

managing customer relationships, because it helps the companies to better

understand their clients, to deliver personalized services and to retain them.

For understanding the role played by the use of digital instruments in managing

customer relationships, other researchers have treated this problem by examining

the way the internet is used by the companies in their relations with the clients and

online communities (Adam et al., 2002). Boyle (2001) has reported that the usage

of internet, as a substitute of the traditional instruments employed by the

companies in their relationship with the customers, has increased. In addition,

Bradshaw and Brash (2001) have highlighted the fact that organizations become

more efficient in managing relations if using the internet. The enterprises need to

improve their capacity of serving their best clients and transform them into loyal

customers as well as identifying and attracting potential clients, for sustaining a

profitable increase. Even though, there is a continuous need to examine,

empirically, the impact of using the internet in the different dimensions of the

customer relationship management – the understanding of customer‘s behavior,

offering personalized services and gaining its loyalty.

Previous research have examined the usage of digital instruments in managing

customer relations, both in SMEs and large companies (Dutta, Segev, 1999;

Hamill, Gregory, 1998; McGowan et al., 2001), in the field of services and B2B

(Berthon et al., 1999), in different geographic regions (Adam et al, 2002; Dutta and

Segev 1999).

Although the web has become an integrant in all marketing activities done by the

companies, it is obvious that the offline strategies designed by companies are not

always reflected in the online world, being that this environment has unique

characteristics who ask for special theoretical and practical considerations. The

way in which the organizations present themselves on the internet and manage their

activities using online marketing tools, vary depending on the strategy and the

global objectives of the company.

As a consequence of the fact that the number of website visitors have rapidly

increased, the competition among the organizations has intensified. The companies

are confronted with difficulties in differentiating themselves from competition and

gaining new clients. Therefore, companies rethink and redesign new methods and

means to increase sales and profits. Relationship marketing and the accent on

customer relationship management is not a new phenomenon. This perspective has

been discussed in the marketing literature in the past decades. The concept of

relationship marketing was introduced in the services marketing by Leonard Berry

in 1983. On the services market and B2B, where there is a limited number of

clients and / or where the interactions with the clients constantly appear, it is easier

to preserve relationships. When a company is presented on more markets, the

relation is more difficult to be obtained, but it can be profitable and is definitely

possible with the use of digital tools.

Journal of Doctoral Research in Economics

50

So the relationships with the clients become determined by the success of the

business since loyal clients tend to become less sensitive to price changes and more

attentive to the relationship developed with the companies. Reichheld (1996)

highlighted that profits can grow as a result of customer retention. That is why,

companies that do not focus on managing customer relations, risk to lose a huge

number of clients from the internet, in the favor of their competitors.

The online marketing tools, for instance the email, website, social networks, blogs

etc., and generally the internet, are effective, efficient and interactive means to

obtain useful information about the potential clients. For organizations, no matter

the methods used for collecting information, they represent knowledge about the

customers‘ behavior. As a consequence, companies can offer personalized products

to respond to the individual needs of their clients.

Galbreath (2002) illustrates the fact that processed information is used to create a

better user experience, for instance personalization, which can lead to increased

trust and loyalty towards company and its products.

It is very important to understand the needs and wants of each person, as well as to

know and respect his preferences. Dolan (2001) noted that clients‘ preferences

represent the heart of marketing. Generally, when analyzing customer‘s behavior,

the most important aspect studied is the way the consumers make buying decisions

(eg. the process by which the get to choose that specific product / service, not

another one).

Such, companies need to explore any source they have at hand for obtaining

information about clients, which will give them the opportunity to maximize sales

and profit. Apparently, the internet is an efficient place to collect information

(Boyle 2001; Hoffman, Novak 1996). With the instruments used, the internet

becomes a meeting place between companies and clients, in the virtual space, and

which collects information about them. Arnott et al. (2002) suggests that the

interactivity offered by online instruments increases the capacity of the companies

to understand customers‘ behavior and helps them to offer them the services they

want and need. Therefore, using online marketing tools has a positive impact in

understanding customers‘ behavior.

There should be taken into consideration that digital instruments offer the

opportunity to personalize both the messages sent to potential clients, but also the

products and / or services delivered. Gummesson (1996) noted the importance of

using online marketing tools in building and managing business relations. An

efficient usage of these relationship marketing tools assumes a step forward from

attracting new clients to developing, and preserving present relations – increasing

consumers‘ loyalty.

Online marketing is done by those individuals or organizations which exchange

ideas and offers by using computers, online networks and interactive media, in

order to reach their marketing objectives. (Vegheş, Pantea, 2008).

Vol. I nr. 4/2009

51

The most important online marketing tools that can be used by companies for

attracting, maintaining and developing profitable long term relationships with their

clients are: websites (where there are included also those tools used for attracting

the customers to the company‘s website: online ads, sponsored links, advergaming

etc.), email marketing campaigns, newsletters, blogs, RSS feed, forums, online

discussion groups and instant messaging.

Next, there are presented each of the tools mentioned above and the way they can

be used for achieving the marketing purpose settled – relating with clients.

2. The website and those online tools intended to attract customers

A website is in its essence a marketing tool which only costs its owner once, and it

stays in people‘s attention for an unlimited period of time. Its objective is to

support the promotional activities, being similar to a billboard where potential

visitors can find details about the company, its products/services, contact details

etc. This type of information dissemination saves time for the company, but also

for the clients, offering a complete and free instant access to the company and its

products.

Nowadays, most consumers have come to consider a successful company, a

company that owns a website. The lack of a website can make the youngsters

categorize the company as an unprofessional and inexperienced one. If the website

is designed so that it reflects the image the company owner wants, it will attract

new clients and it will help maintaining the old ones. In addition, if a customer

heard about a company and wants to learn more about it and does not find a

website, it is very probable to get to a competitor‘s website.

A website offers the possibility of making business 24 hours a day, 7 days a week

because the information is available and permanently accessible. Through the

website, companies can keep in touch with its clients, inform them about new

promotions, new products / services, special events that the company involves in.

Online marketing campaigns offer not only the opportunity of precisely selecting

the communication target, but it does also save time and money. Their objective is

to increase traffic to the website, which leads to increase in sales and company‘s

profits.

Next, there will be presented the most appreciated online marketing tools used in

order to attract potential clients to company‘s website:

2.1. Email marketing

The email represents the result of the natural evolution of the mailing. Email

marketing is used in order to inform potential consumers and current clients by the

use of the internet. The email or the electronic mail is one of the most efficient

tools from the direct marketing‘s arsenal on the internet, from the investment‘s

profitability point of view. The results regarded by an email marketing campaign is

Journal of Doctoral Research in Economics

52

achieving sales from 5 to 15% of the cases, as compared with 0,5 to 2% in the case

of the banners.

There are two forms of email communications:

Email communication initiated by the consumer: due to the presence on the

companies‘ websites of a contact page, the organizations offer their potential and /

or current clients the opportunity to get in touch with them. The client sends an

email where he explains the problems or complaints that he has concerning the

product he has bought, or asks for details regarding a certain product. The company

will answer also by email in the shortest time. The email is the cheapest web

solution of the customer relationship management strategy (eCRM). Its main

disadvantage is that it does not offer the opportunity to communicate with the

client in real time.

An important aspect is related to the companies‘ capacity to manage their clients‘

replies to emails. It is imposed that when receiving the message, an email of

confirmation to be sent immediately, and the clients‘ requirements to be redirected

to the responsible departments in the organization.

Email communication initiated by the company: the email is a valuable tool for

sending short messages that call for action on behalf of the recipient. The

companies usually develop email marketing campaign with the purpose of

maintaining current customers, build buyer‘s loyalty, improve the relationship

between the client and the seller, announce or remind the clients about different

offers or special events they can attend. In order for such a campaign to be

efficient, the messages should be addressed to a target, so that the rate of response

is high. Usually there are inserted links to a ―landing page‖ (a web page where it is

driven the person who click on the link inserted in the email, which offers

additional information concerning the products presented in the message). The

email is the most spread internet application, which can be used strategically in

direct marketing reasoning and in the bilateral communication with the target.

The main advantages of email communication are:

- the informational content and the relationship sender - recipient – the beneficiary

can receive complex information (images, audio, video files or documents) rapidly

and conveniently. He can read them whenever he wants, without incurring

problems such as when using phone communication, where even though there is

fast communication, there can be the case when the interlocutor can not talk at the

moment of calling or does not understand well the message due to the

circumstances he finds himself in. It can also be attached a short presentation

movie where the product is presented and its features or there can be added

representative pictures about the object of the direct email campaign;

- in most cases, the feedback is more consistent than phone calls or mailing,

because the interlocutor can reply whenever he wants, however he wants and

whatever he wants;

Vol. I nr. 4/2009

53

- probably the costs are the most important advantages to be taken into

consideration, both by the organization and the beneficiary of the communication.

They are lower then any other existing communication mean. That is why the

beneficiary of the communication will have the reasoning to answer, since in most

of the cases, he does not incur any additional costs;

- segmentation and targeting – both strategic components receive a special

significance when using the email. Thus, the campaigns can be easily customized

according to the consumers‘ particularities;

- the results of an email marketing campaign can be easily measured with by using

special software, which generate reports based on the number of emails opened by

the recipients. When the company inserts links to the landing page, the soft reports

how many times those links were accessed. The main advantages of including links

in the sent message are, on one hand the increase of traffic on the website, as well

as the registered persons.

The electronic message should be developed starting from the current positioning

of the organization (including its products / services / brands) and to materialize

intro an attractive offer for potential consumers (Vegheş, 2003).

The email is a valuable marketing tool for conveying short, simple messages that

call for action on behalf of the recipient. Usually companies develop email

marketing campaigns for attracting new customers, persuading the existing

customers to buy again, encourage customer loyalty, announce or remind about

special offers or events etc. For an email marketing campaign to be efficient, it is

wanted a greater number of responses from those in the target.

2.2. Online advertising

An online ad is somewhat similar to a traditional advertisement we would see in a

printed publication such as a newspaper or magazine, but it has the added ability to

bring a potential customer directly to the advertiser's website (Boyle, 2001). An

online ad also differs from a print ad in its dynamic capability. It stays in one place

on a page, like a magazine ad, but it can present multiple images, include

animation and change appearance in a number of other ways; moreover, depending

on the target, companies can choose which online ads to be seen by those targeted

(eg. only persons from Bihor county).

The technology used for delivering the online ads is called AdServer. According to

its performances there can be obtained precious information regarding the number

of page views, the click rate or there can be designed campaigns based on

geographical criteria or the frequency page views / user.

The online ads can be classified according to:

- the design – there are static, dynamic (animated) and interactive ads;

- the dimension – IAB (Interactive Advertising Bureau) the authority in this field of

activity, has defined some standard formats called interactive marketing units

Journal of Doctoral Research in Economics

54

(http://www.iab.net/standards/adunits.asp) and the main categories are: banners and

buttons; skyscrapers; rectangles and pop-ups:

- banner ads: these are rectangular advertisements which generally appear

horizontally at the top of the web page. Some are static while others use graphics,

video and audio to capture the visitors‘ attention. While this style of ad is popular,

many web users are so familiar with them that they are beginning to ignore them.

As a result, advertisers have started creating variations on the banner ads, in which

some will automatically fill your web page when you first open it and then shrink

back to normal size. These types are banner ads are proving more successful with

higher click-through rates than those that remain one size. Still, banner ads account

for more 54% of online advertising revenues;

- button ad: A graphical advertising unit, smaller than a banner ad and square or

rectangular in shape. Whereas banners are often placed at the top or bottom of a

page, buttons are often placed towards the middle of a page on the left or right

sides;

- sidebar ads (skyscraper ads): these are similar to banner ads except that they are

positioned vertically down the side of the web page which allows them to be bigger

- often be 2 - 3 times larger than a banner ad. Sidebar ads are considered more

effective than banner ads because they are bigger, and the ad does not disappear so

quickly when the user scrolls down the web page. As a result, more people will

click on a sidebar ad which means advertisers will pay more for sidebar ads than

banner ads;

- pop-up ads: these advertisements appear in their own, small browser window.

Many web users consider these types of advertising extremely irritating because

the ad obscures the web page they are trying to read, forcing them to either close or

move the window out of the way. However, more users click on pop-up ads than

banner ads, but many access them by mistake or with the desire of closing it as

soon as possible.

Other formats include: extensible ads, floating ads, page peel ad, overlay ad, sticky

ads, unicast ads or interstitial ads. Online ads are recommended to be used mostly

in the campaigns designed to increase awareness due to the low rates of response

(about 1% clicks) the success being influenced by factors such as: the creative

message used; the period and the duration of the campaign; the formats of the

online ads used; the location of the ads in the websites; the rate of loading of the

website with other campaigns.

The main reasons for not using online ads are: the phenomenon of invisible

banners (the spaces from a website where the banners are placed become invisible,

so the user ignores them), the possibility of being blocked by AdBlocker (software

that blocks the appearance in the browser of the flash format in which the ads are

designed).

Vol. I nr. 4/2009

55

2.3. Search Engine Optimization (SEO)

Daily, there are millions of people who use search engines in order to find

information. The majority of them do not go further than the first page of results,

and most of them do not go further than the third page of results retrieved by the

search engine.

Search engine optimization is the process of improving the volume and the quality

of traffic towards a webpage, from search engines. It has a more technical nature,

combining programming elements with persuasion, selling and passion to solve

puzzles in a written form capable to maintain the wanted level of turnover and in

the same time being in the top of the retrieved results. It is not just a technical

process, nor does it belong to the copyright or links or registration in the search

engines, but it is a complex combination of more than one hundred variables in a

website‘s composition. Its obtaining is rather difficult without the methodology and

the required tools.

In order to succeed in using search engines as online marketing tools, the point of

interest should not be placed on how these search engines work, but rather on the

mentality of the one who is searching – the potential buyer. Marketers and website

administrators should find key words, then to correlate them with the content of the

pages, then to make sure that the page where the visitors are redirected is

appropriate, and of course, to make sure that the visitors are buying a product or do

the desired action. It is nice to see that the website has increased traffic, it is more

wanted to attract clients, but of course it is ideal to succeed in combining those two

(what keyword phrases result in terms of most traffic).

Some optimization processed of search engines implies the optimization of the

source of the website, the presentation and structure, without making notable

changes for the users, for instance the implementation of a hierarchical structure of

the website, including a unique content that can be easily indexed and extracted by

search engines when retrieved by users.

Search engine optimization is a last generation weapon that the marketers can use,

which incurs low costs and high results.

2.4 Sponsored links

Marketers bet on key words expected to be more frequently used by the target

when searching for those products and services that they want. For instance, if the

product wanted to be sold is represented by red roses, of course the key words used

should be ―red roses‖, and hoping that the potential client would type these words;

he will see the company‘s link and will get to its website.

This type of advertising is called sponsored link or contextual advertising and it

usually appears in the right or sometimes above the results retrieved by the search

engines. The organization only pays when the user accesses the sponsored link.

Journal of Doctoral Research in Economics

56

2.5. Advergaming

Many of the companies present on the internet are using games for attracting

clients, exposing them messages about the company‘s brand and in the same time

collecting data about these potential clients, registering them in a database. This

strategy that involves the combination of advertising and marketing elements, in an

online game, is known as advergaming.

Companies are spending from thousands of euro (for a two-dimensional Java-base

game) to hundreds of thousands of euro (for a 3-D game), because it is considered

that these games will bring gains in what positioning is concerned.

3. Marketing tools intended to develop clients‟ loyalty

All online marketing tools presented above have as main objective to direct the

visitor to the company‘s website and to determine him to become the client of that

company. Next, there are presented those online instruments that companies can

use in order to maintain and develop long term relationships with their clients. It is

highlighted the important role played by the e-newsletters, online communities

(blogs, social networks, forums, as well as the online discussion groups) and

instant messaging in increasing customers‘ loyalty.

3.1 E-newsletter

The newsletter is a periodical message sent online to the company‘s database of

subscribers who have previously agreed to receive it. It usually contains one or

more of the following tools: an article / interview / editorial, case study, news,

special offers / promotions, new projects / up-coming events, contests, polls or

other resources.

The difference between the email marketing and newsletter is that the email

marketing calls for immediate action from the recipient while the newsletters are

meant to develop a long-term relationship between the sender and recipient.

Newsletters are intended to offer the readers added value; they are more personal

and informative.

When planning the online marketing strategy, these instruments should not be

treated separately. For instance, the newsletters sent by email can be promoted on

the website and vice-versa. Combining different instruments offered by the internet

in a single strategy can improve the rate of its success.

Before setting up a newsletter campaign intended to attract or increase loyalty of

customers there should be clarified the following aspects: defining the target

(potential and company‘s existing clients); the topic of the newsletter (relevant

content, information on how the products or services can be used, the field of

activity); determine the frequency of sending the newsletter (it should be correlated

with the information sent and the recipients‘ expectations); the landing page where

the consumers to be directed to find more information (eg. the page where they can

find out the results of the case study presented in the message); the technology used

Vol. I nr. 4/2009

57

for implementing the campaign (the emails can be in text format – smaller

dimensions – or HTML, which offer a plus in design and paging); the objectives of

the campaign (brand recognition by potential clients, increase customer loyalty or

sales; secondary objectives such as increase the number of subscribers, the rate of

opening the message, click-rate on the links).

The technological solution used in designing the newsletters should allow

personalized communication, as well as a database that registers other information

besides the email address of the person.

3.2. Blog & RSS feed

A blog (web log) is a user-generated website where entries are displayed in a

reverse chronological order. Even though sometimes the term is explained as

―online journal‖, the blog does not necessarily imply a low quality of content and

not even an informal or semi-formal tone. In return, when it is used for personal

branding of the management of the company or of its employees, it is a very good

instrument to highlight their personality.

People can communicate on the blog personal experiences, opinions about

important events, links or images with things that kept their attention. In addition,

the blog permits the owner to receive feedback from the readers; to be quoted on

other blogs etc. In the last years, more and more managers and experts have

designed blogs and more and more companies use this method to communicate

with theirs stakeholders.

Micro-blogging is a Web 2.0 tool, which allows sending short messages or links to

those interested, and the best example is Twitter.com, which is similar to a chat

room, where companies can send short messages to potential clients, or can

connect with them, by using this service. This instrument allows companies to see

what the public states about the organization and to offer additional information to

the clients, to solve different problems or clarify problems.

RSS feeds (Really Simple Syndication), also called web feeds, are a mean for

sending content, which, if handled adequately it can create online traffic due to the

high rate of refresh of information. News websites, online personal blogs and

companies can include RSS content such as: news about the company or product,

vacancies, information regarding new posts on the site, etc.

3.3. Social networks

People tend to believe that each company has only one goal, the gain and this is

what they see behind any promotional or informational message. This is the reason

why companies should continuously search for new resources of gaining the trust

and legitimacy of the consumers.

Customers buy from people they know and they trust. Clients trust the brand firstly

because they trust the managers of the company, its specialists and / or its

employees. That is why the companies should treat very carefully the public image

Journal of Doctoral Research in Economics

58

of its employees. An online community has as main objective to get into contact

persons with common concerns.

Social networks are dynamic systems which nurture relationships between people

through the content they create and share. Their rate of usage has increased, not

only in Romania, but also world-wide. As a consequence, this is involuntarily

forcing advertisers and marketers to rapidly evolve customer relationship through

social networks.

Both blogs and social networks have developed due to the individual needs to tell

their story and share their feelings and opinions. These websites offer the

opportunity to become acquaintances and preserve friendships in the virtual

environment. There has come to more than 150 websites of this kind, most

important being: facebook.com, myspace.com, flixter.com, LinkedIn, hi5.com,

tagged.com, etc. but also classmates.com, myyearbook.com, blackplanet,

asiantown.com etc., each having its specific audience.

Brian Solis points out the fact that social networks such as facebook, myspace,

twitter, yelp and other online communities should transform online marketing into

an opportunity to engage and interact with customers. Social networks have

become an obsession for branding, advertising, marketing, and communications

between experts and professionals worldwide. Many businesses are building social

channels to broadcast messages in a one to many, top-down practice that not only

prevents relationship building, but impedes any hope of cultivating communities

and empowering customer relationship (Solis, 2009).

Moreover, John Burbank, the CEO of the Nielsen Company is convinced that

social networking has become a fundamental part of the world and "will continue

to alter not just the global online landscape, but the consumer experience at large."

(Burbank, 2009). The organization he represents estimates that on a global basis, at

every 11 minutes, one minute can be attributed to social networks, blogging

websites, or other types of online community activities.

Marketers from organizations should learn how to use this instrument, firstly in

order to create a corporate profile and then to interact with the other members of

the network, to establish relationships.

3.4. Forums & online discussion groups

One of the best ways to generate traffic online towards the company‘s website or

personal blog is to participate in the discussions within online communities. These

communities can be discussion groups, some of them by email (eg. Yahoo groups)

or forums, made available by the company on its website. Most of the discussions

and debates are related to topics such as important problems of different industries,

which call for the participant‘s reaction. This is the reason why online discussions

are excellent opportunities to help and offer added value to a target (potential

clients, partners, journalists, etc.). Because the members of these groups are always

interested to know their interlocutors and it is desired to know the person who

Vol. I nr. 4/2009

59

comments on forums. This is the reason for including in the messages posted a link

to own website or blog.

A discussion group or a forum allows the participants to debate on subjects they are

directly interested in. It is assumed there are more than 10 million people actively

involved in online discussions and that there are more than 15.000 different topics

they talk about. The purpose for using these tools is to attract new customers,

communicate with existing ones, market research, improve brand awareness.

For attracting potential clients to a forum or a discussion group it is necessary

firstly to identify a group that corresponds to that product‘s or service‘s target. The

messages sent should be supervised in order to familiarize with the different topics

and to the rules imposed. In the next stage, there are sent messages by the

company, short ones and they should begin with a description of a way it can help

the members of the group. It is important to monitor these forum and online groups

in order to prevent the dissemination of false information about the company.

3.5. Instant messaging

The usage of the interactive dialog window (chat) as a direct communication

instrument has as a purpose getting in touch with customers, for answering

questions related to the products bought, instructions for using the products, but

also for answering potential customers to different concerns regarding the products

or services offered. The great advantage offered by this tool is the facility of real-

time communication to a representative of the company.

This is an application that eases direct communication between clients and

customers, as a response to their desires to introduce the human element in

ecommerce. By offering the opportunity to the consumers to ask for details about

the product bought, by directly answering to their questions, companies generate an

increase in the level of satisfaction of the users of this application.

Due to online businesses‘ desire to be closer to their clients, using instant

messaging is more than welcome. Most of the ecommerce companies have

introduced in their digital shop the facility to connect directly to one of the

company‘s consultants, by applications such as chat rooms or by using the well-

know Yahoo Messenger to communicate with the clients.

Conclusions

For one thing, the internet is used because people need to be informed – so

companies should deliver accurate information to those interested – and on the

other side, due to people‘s need to communicate. This interaction need should be

explored by the company by using the online marketing tools they have at their

hand, for settling and consolidating long term relationships.

More and more people are using the internet for buying products and services.

However, it is not at all recommended to use the website as a raw selling mean, just

like a catalogue or a brochure. If the online marketing strategy consists only of

Journal of Doctoral Research in Economics

60

exposing and selling products, the competition will be given only at the level of

prices. Internet users can effortless search and compare prices in order to find the

cheapest products available.

The success of the strategy depends on the ability to correlate own purposes and

interests to that of the public through valuable information and interaction, and

technically by using those online communication tools desired by (potential)

clients.

The paper presents theoretical aspects concerning the main online marketing tools

companies have at their hand for relating to their clients. This paper represents only

the theoretical basis and it will be followed by an exploratory research where there

are going to be analyzed the perceptions, attitudes and preferences of the internet

users regarding how the companies employ these online instruments for developing

relationships. The purpose of the exploratory research is to outline the profile and

the behavior of the Romanian consumer of travel services, as well as his exposure

to the online marketing campaigns designed by the tourism agencies and / or travel

services providers from Romania. Depending on the purpose of the travel, business

travel (case in which the travel organization‘s communication should be mostly

B2B) or holidays / social travel (when the tourism organizations should target the

individual, B2C), the analyzed collectivity differs.

To sum up, the internet should not only be a place where the company presents

itself and its products, but a means of changing occasional visitors into potential

clients, and moreover to transform them into active customers. Using of the online

marketing tools is imperious in managing customer relations because it helps the

companies to better understand their clients, to deliver personalized services and to

keep their clients.

This article is a result of the project “Doctoral Program and PhD Students in the

education research and innovation triangle”. This project is co funded by

European Social Fund through The Sectorial Operational Programme for

Human Resources Development 2007-2013, coordinated by The Bucharest

Academy of Economic Studies.

References

Adam, S., Mulya, R., Deans, K.R., Pallhawadana, D., (2002) E-marketing in

perspective: a three country comparison of business use of the Internet,

Marketing Intelligence & Planning, 20, 243-51;

Arnott, D.C., Bridgewater, S., (2002) Internet, interaction and implications for

marketing, Marketing Intelligence & Planning, 20, 86-95;

Berthon, P., Pitt, L., Katsikeas, C., (1999) Executive insights: virtual services go

international: international services in the marketspace, Journal of

International Marketing, 7, 42-63;

Vol. I nr. 4/2009

61

Boyle, B.A., (2001) The Internet in industrial channels: its use in (and effects on)

exchange relationships, Journal of Business & Industrial Marketing, 16, 452-

69;

Bradshaw, D., Brash, C. , (2001) Managing customer relationships in the e-business

world: how to personalize computer relationships for increased profitability,

International Journal of Retail and Distribution Management, 29, 520-29;

Burbank, J., (2009) Social Networks outshine E-mail, accesat Martie 2009 from

http://www.crmwatcher.com/2009/03/social-networks-outshine-e-mail-

in.html

Chaffey, D., (2004) E-Business and E-Commerce Management, Second edition,

London: Prentice Hall;

Constantinides, E., (2002) From physical marketing to web marketing: the web-

marketing mix, In proceedings of the 35th Annual Hawaii International

Conference on System Science, IEE Computer Society Press, Hawaii, USA;

Cronin, M., (1996) The internet strategy handbook: lessons from the new frontier of

business, Harvard Business School Press, Boston;

Dolan, R.J., (2001) Analyzing customer preferences, Harvard Business School;

Dutta, S., Segev, A., (1999) Business transformation on the Internet, European

Management Journal, 17, 466-76;

Ellsworth, J., Ellsworth M., (1995) Marketing on the internet: Multimedia

Strategies for the World Wide Web, John Wiley and Sons, New York;

Faigin, T., (1997) Using the Web as a Marketing Tool: Introducing a New Medium

Into the Media Mix, IMC Research Journal, vol. 3, no. 1, (Spring), 40-48;

Galbreath, J., (2002) Success in the relationship age: building quality relationship

assets for market value creation, The TQM Magazine, 4, 8-24;

Grossbrenner, A., Grossbrenner, E., (1995) Making Money on the Internet, McGrew

Hill, New York;

Gummesson., (1996) The rise and fall of modern marketing - and its rebirth, Essays

in Honour of Michael J. Baker, Macmillan, London;

Hamill, J., Gregory, K., (1998) Internet marketing and the internationalization of

UK SMEs, Journal of Marketing Management, 14;

Hoffman, D.L., Novak, T.P., (1996) Marketing hypermedia computer mediated

environments: conceptual foundations, Journal of Marketing, July, 50-68;

Lichtenthal, J., Eliaz, S., (2003) Internet Integration in Business Marketing Tactics,

Industrial Marketing Management, Vol. 32, 3-13;

McGowan, P., Durkin, M.G., Allen, L., Dougan, C., Nixon, S., (2001) Developing

competencies in the entrepreneurial small firm for use of the internet in the

management of customer relationships, Journal of European Industrial

Training, 25, 126-36;

Orzan, Gh., Orzan, M., (2007), Cybermarketing, Uranus, Bucureşti;

Journal of Doctoral Research in Economics

62

Porter, M., (2001), Strategy and Internet, Harvard Business Review, March, pp. 62-

78;

Reichheld, F., (1996) Loyalty-based management, Harvard Business Review, 71,

64-74;

Solis, B., (2009) Humanizing social networks: Revealing the people powering social

media, accessed March 2009 from http://www.briansolis.com/2009/03

/humanizing-social-networks-revealing.html;

Strauss, J., Frost, A., (2001) E-marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs;

Vegheş, C. (2003) Marketing direct, Bucureşti, Uranus;

Vegheş, C., Pantea, C., (2008) The Romanian Consumer and Online Marketing –

an exploratory research approach, Analele Universităţii din Oradea – Ştiinte

Economice Tom XVII 2008, Vol. 4 – Management and Marketing, pp. 1047-

1052.

Vol. I nr. 4/2009

63

EVENTS MARKETING OR MARKETING THE EVENTS

Marius Cătălin Rusescu The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania

mariusrusescu@yahoo.com

Abstract

The paper deals with the difference that marketing gives to the word „event‟ based on its

approach, so having two thoughts. The first is the event marketing, and the second is

marketing an event.

The first meaning takes shape in the context of integrated marketing communications, event

marketing being an integrated part of the marketing communication mix, becoming in the

modern society an important means of expression and networking of large companies. The

evolution to marketing an event, the second meaning, occurs when the event becomes a

marketing product itself, and it applies to the basic rules of traditional marketing,

representing the 4 P of the marketing mix ,the policies of product, price, promotion and

distribution. Thus the event moves from a company‟s simple means of communication to the

stage of process. There are times when an event succeeds to produce significant consumer

emotions to the level that the companies have the chance to exercise their rights over them.

In those moments the success of the event is even grater as it attracts more consumers.

Therefore, for an event to have the expected success it needs a good point made promotion

strategy, meaning that the company has a well defined marketing orientation.

Keywords: integrated marketing communication, event, event marketing, marketing an

event

JEL Classification: M31

Introduction

An integrated marketing communication campaign can be handled easily by any

company for valuing a mark or targeting a segment of consumers. In this sense the

professionals in the field provide communication models that can be followed step

by step for each category of consumers and their particularities.

According to DEX ―integration‖ is the incorporation, merger of several parties in a

whole. This definition had been taken into consideration by Bruhn in formulating

the following definition: "Integrated communication is a process of analysis,

planning, organization, execution and control, which aims to build a single unit of

the various sources of internal and external communication and presenting a

consistent image on the target groups of the company‘s communication". (Bruhn,

Manfred, 2001, p. 242)

Integrated Marketing Communications (IMC), according to The American

Marketing Association, is ―a planning process designed to assure that all brand

Journal of Doctoral Research in Economics

64

contacts received by a customer or prospect for a product, service, or organization

are relevant to that person and consistent over time.‖ (Popescu, Ioana Cecilia,

2002)

Kotler believes that integrated marketing communication is a concept according to

which the company integrates and coordinates its communication channels to send

a message clearly, consistently and convincingly about the organization and its

product. (Kotler, Philip, 2003, p. 672)

One can easily see that all three definitions have a common core, namely the

formulation and transmission of a message unit by all means of communication

used. In other words, a integrated marketing communication solution involves

finding all the points of contact the client can have with the company, its products

and brands. Each contact with the brand gives a message, whether good, bad or

apathetic. The company shall strive to convey a message consistent and positive at

all points of contact, whether they are online or offline. Seen as a holistic approach,

integrated marketing communication campaigns pursues to promote, sale and

purchase in a digital economy, this being carried out through online

communication channels, but the offline is not excluded. Online marketing

channels include any e-marketing campaigns or programs, from search engine

optimization, pay-per-click, affiliate, email, banner to latest web related channels

for webinar, blog, micro-blogging, RSS, podcast, and Internet TV. Offline

marketing channels are traditional print (newspaper, magazine), mail order, public

relations, industry relations, billboard, radio, and television.

Integrated marketing communication helps the company determine its potential

consumers to move from the stage of observation and awareness of the product to

test, purchase, loyalty. The purpose of integrated marketing communication is to

present products in a manner that they and the message sent hark back

continuously to the client's memory at any stimulation to boost consumers to buy

the products. In this context an important role is played by brand‘s reputation.

Integrated marketing communication can be regarded as a management process

that harmonizes all 8 components of the mix of marketing communication:

advertising, promotions, public relations, events, direct marketing, interactive

marketing, word of mouth marketing and personal sales. These components must

be combined into a single voice, clear and resounding, not to work independently

and in isolation.

In practice, the role of integrated marketing communication is to create and

maintain a unified message in all aspects of marketing campaigns. An successful

integrated marketing communication plan will always customize what is needed for

each segment of consumers based on human, material and time resources in order

to achieve the proposed objectives of marketing. For example, small businesses can

not compete on the same level with big companies because they do not have the

same resources and thus their, integrated marketing communication campaigns take

place on fewer planes.

Vol. I nr. 4/2009

65

The Event between the means of communication and product

Integrated part of the marketing communications‘ mix , event becomes in modern

society the principal means of promoting, expressing, modern networking

companies.

The original meaning of the term event is not only an important happening, but a

demonstration. Using of the term event in an inflationary manner increases the

sense of any happening. This gets any happening to be labeled as event.

Communication by mans of event is achieved by a mix of promotional techniques

like the fact that, whatever the way of action, the transmission of messages is done

via events.

In this sense we can distinguish a double connotation attributed to the event

depending on the role that it occupies, so we first define event marketing as a way

of communication, closely related to the integrated communications mix, and the

second meaning is represented by marketing the event. Closely related to the

concept of communication event is the concept of event marketing.

Schafer defines in his paper ―Organizarea Evenimentelor‖, the event marketing as a

manifestation whose main marketing purpose is to achieve a preset target.

(Schafer-Mehdi, Stephan, 2008, p.9)

Increasingly, more companies and institutions are concerned today with the events

marketing, which can mean anything from outdoor performances to seminars with

clients. The common factor of these activities is to provide experience and

stimulate the senses of consumers, pushing the boundaries of marketing to a new

approach, experiential marketing. The main advantage of any given event

marketing is that it facilitates direct meeting between the company and its client.

Within event marketing the focus is on how the consumer is given the unique and

memorable experiences in relation to the products and services promoted by the

organization. The consumer needs to feel that he receives information with high

value of the company. Using a clearly and more differentiated as possible

communication mix, the company ensures that it offers it‘s consumers value,

taking into account the existing competition in the market. Shafer said in his paper

that events may cause more excitement than any other means of communication.

(Schafer-Mehdi, Stephan, 2008, p.28)

By using events marketing, companies are given the opportunity to master many of

the consumers and thus to handle them throughout the event in question. When a

company manages to persuade its consumers to participate in the event, their

interest in your competitors will be reduced to a minimum, to extinction. When two

or more companies turn to the same event for marketing, the manipulation of

consumers in favor of one or other of the participating companies is decreasing.

Event marketing is not something new. It evolves from a simple action of PR and

sponsorship, the results-oriented and profit.

Journal of Doctoral Research in Economics

66

According to Schafer (Schafer-Mehdi, Stephan,2008, p. 30) the forum of marketing

agencies graded events in:

- Public events - the target group is the final consumers and the public;

- Corporate events - business to business;

- Event presentation - events and programs in fairs and in their external

environment.

The author presents a ranking of events by the subject of communication and event

type (Schafer-Mehdi, Stephan, 2008, p. 40).

Objectives and forms of communication possible

to the event to translate them into practice

Table 1

Communication object Event type

Selfperception forming Demonstration in order to inform

Demonstration at the beginning of the campaign

Emotioning and Enabling All types of event, in particular parties

Demonstrations as grounds

Events to stimulate

Information and

communication

Congress

Forums

Events

Symposiums

Conferences

Workshops

Communication on the product Product Presentation

Promotional events, promotional tours

Events at the point of sale (POS)

Exhibitions

Fairs

Communication on the

establishment

Open Day

company presentation

AGM

Fairs

Contact with broadcasters

messages

Events dedicated to the press

PR Events

VIP Events

Meetings with merchants

Formation image All forms of event

Objectives indirect Sponsorship

Cooperation

An example of the well application of event marketing is in the case of British

Council, which seeks to overcome evolving the pattern of organization of cultural

events, as it is known in the collective perception, to organizing events marketing.

This starts from its desire to remain relevant and competitive in this domain of

activity, also having a well defined marketing orientation.

Vol. I nr. 4/2009

67

Known as a good organizer of events such as concerts, film festival, theater

performances, British Council manages in the demonstration Night Cultural

Institutes in Bucharest in 2008 to surprise the public again, managing a real

demonstration of promotional success, thus giving an example of organizing a

event marketing in the cultural and organizational area. Achieving a mix of

activities designed to attract the attention of the target audience, from public

debates and presentations, and going to concerts of electronic music, he manages to

communicate to the public the concerned messages.

Based on a new channel of communication - event marketing - British Council

shows that the institute can apply modern principles of integrated marketing

communications. It manages to pass on the message that indicates that it is an

institution that keeps pace with the modern times, that embraces creativity and

openness to people.

Attracting a total of 1,500 participants, 50% more than the previous year, the event

organized by the British Council is proving to be successful, managing to achieve

a coherent communication in the event and to send some values such as

professionalism and creativity.

When events are used to measure strategic marketing communications, events

should be treated specially, they giving them a specific marketing. Marketing an

event brings together all the marketing techniques that allow events to promote a

brand, a product or an organization. In other words in marketing an event, the event

is treated as a marketing product / service offered by a company to its customers.

Even if the original meaning of the term event is represented by a major accident or

a fact of great significance, placed under the sign of marketing events, the event

became an evolving product, a service that we offer customers the company in

various ways while retaining the basic principles of traditional marketing. In this

sense the event will require a marketing mix because without a strong promotion,

clients will not know about his existence, without a corresponding distribution

event consumers will not get possession of the tickets / invitations and without a

price the tickets can not be bought. We remark that in order to be highlighted in the

multitude of noises produced by specific marketing instruments, event marketing

needs itself a marketing program.

As a concept, marketing the events has not been sufficiently discussed by

specialists in the field, being a lack of occurrences of this concept in literature.

However the marketing of events is put into practice by many companies, both

private and public.

It can be considered as an example the marketing conducted by the Romanian

Peasant Museum for its events. They put together with success the politics of the

marketing mix in order to create the Romanian Peasant Museum brand. Although

the events promoted by the Romanian Peasant Museum are essentially the same as

some years ago, they can not afford to stay in a stone-style, in a calendar in a

formula but they are enriching, expanding and reinventing, thus giving the museum

Journal of Doctoral Research in Economics

68

a unique personality. The events, the museum are successful because their reason

to exist is the audience, and are made to rise, to charm and to preserve the public.

They know who their target audience is and are able to not only meet their

expectations but to exceed them. Although the Romanian Peasant Museum has its

roots in tradition, it gradually evolves from the traditional marketing in which the

classical media used for promotion were used with preponderance to a form of

modern marketing, marketing of events. Marketing the events of the Romanian

Peasant Museum excels primarily in the "offer" intelligent built, sifted and

continuously refined science. In promoting the events, the Romanian Peasant

Museum called the current means of communication: website, blogs, discussion

forum, outdoor advertising etc. Distribution is made through their own points of

sale and the price is differentiated by age group, but also presents differences for

museum partners, persons with disabilities and war veterans.

Romanian Peasant Museum is part of the kind that appeal to marketing the events

to revive its image, to increase notoriety, repositioning the Romanian Peasant

Museum brand but not least for a modern and effective communication.

Conclusions

The market of events organization in Romania is in an evolutionary process. If 6-7

years ago, concerts, fair (of any kind), student events (proms, parties, etc.),

symposia, conferences, corporate events (opening of new branches, launching new

products, team-building etc..), etc. were only the main ways of communication of

the entities, or means of attracting attention, today they are a complex process of

informing, attracting, supporting the potential consumers, but also an actual way of

differentiation from competition.

With an essential advantage in front of the other means of communication, events

focused their target audience through the live scene, the combination of language

and text, dance and music, sound and light, medium of communication and decor,

taste and flavor. In another vein, event marketing uses all the receivers to provide a

much more powerful effect than the attraction caused by a purely visual and classic

ad.

Events evolve, grow in intensity and volume, are being diversified, just as soon

they pass from stage by means of communication, at the stage of generating

benefits both on short, medium and long term. In the present context, the

organization of events in the Romanian industry is represented by specialized

companies, of which we can enumerate, advertising agencies, public relations

agencies, production sites show, the organization of private events and various

other types of events precise. Most of these agencies do not have a clear

development strategy formulated for the future or a general framework for

organizing. Increasing the number of events from one year to another, diversifying

the range of events and the constant demands of events that aim to be covered by a

wide range of events, all these can be materialized in the need of extending the

Vol. I nr. 4/2009

69

coverage of traditional marketing by the horizontal development. In this way it will

appear, currently as niches market- marketing events.

As a further development of the concept of marketing events I propose establishing

a research among service companies, having as main goal to determine the impact

of events companies, service among consumers.

This article is a result of the project „Doctoral Program and PhD Students in the

education research and innovation triangle‖. This project is co funded by European

Social Fund through The Sectorial Operational Program for Human Resources

Development 2007-2013, coordinated by The Bucharest Academy of Economic

Studies.

Bibliography

Bruhn, Manfred, 2001, Orientarea Spre Clienţi, Economic Publishing House,

Bucharest

Dunai, Christine, 2007, Event-Marketing in B2B settings An Experiential

Marketing approach to involve Business Decision Makers,

http://www.grin.com/e-book/111063/event-marketing-in-b2b-settings-an-

experiential-marketing-approach# [20 April 2009]

British Council, Bucharest, http://www.britishcouncil.org/ro/romania.htm [2 May 2009]

Mâlcomete, Petre; Pop, Nicolae Al. şi Florescu, Constantin, 2003, Marketing

Dicţionar Explicativ, Economic Publishing House, Bucharest

Muzeul Ţăranului Român, Bucharest, http://www.muzeultaranuluiroman.ro/ [1

May 2009]

Pickton, D. and Broderick, A., 2001, Integrated Marketing Communications,

Pearson Education Limited, Harlow

Popescu, Ioana Cecilia, 2002 Comunicarea în Marketing, Uranus Publishing

House, Bucharest

Sasu, Constantin, 2005-2006, Iaşi, Abordarea strategică a marketingului integrat,

Alexandru Ioan Cuza University, http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse

/19_Sasu_C_-Abordarea_strategica_a_marketingului_integrat.pdf [28 April

2009]

Schafer-Mehdi, Stephan, Organizarea Evenimentelor, Editura ALL, Bucuresti, 2008

Wohlfeil, Markus, Whelan, Susan, 2007, Event-Marketing: When Brands

Become“REAL-LIVED” Experiences, Unpublished Master - Thesis at the

Waterford Institute of Technology http://eprints.wit.ie/275/1/Event-

Marketing_-_When_Brands_Become_Real-Lived_Experiences_-_IAM05.doc

[28 April 2009]

Wood, Emma, Masterman, Guy, 2008, Event Marketing: Measuring an

experience?, 7th International Marketing Trends Congress, Jan 17th/19th

Venice

Journal of Doctoral Research in Economics

70

ECONOMIC DOWNTURN OR RISING

OPPORTUNITIES? THE PERSPECTIVE

OF INTERNATIONAL FINANCIAL INSTITUTIONS

Erika Sytojanov The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania

erikasztojanov@web.de

Abstract

The global economic and financial crisis changed people‟s perception of risks and

uncertainties, offering a real opportunity to rethink the way strategic decisions are taken.

The double meaning of the word “crisis” in Chinese (risk and chance) emphasizes that a

crisis can lead to reversals, but can also create new opportunities for change, ideas and

reforms, sound banking principles and social values. The ability of the CEEC countries to

withstand such a major external shock over the longer term will depend largely on the

speed of the recovery of the global economy, the combined efforts of individual

governments and International Financial Institutions to safeguard financial systems in the

region, and the support of foreign banks to their subsidiaries in Eastern Europe. The role

of the International Financial Institutions is to enhance the lending to the real economy

through local commercial banks, in particular to small and medium-sized enterprises,

hence promoting economic growth in the CEEC economies.

Keywords: financial crisis, International Financial Institutions, lending, banking sector

in Central and Eastern Europe, small and medium-sized enterprises

JEL Classification: F15

Introduction

With unprecedented speed, in the autumn of 2008, major investment banks started

revealing disastrous losses, financial markets ceased functioning normally and

governments began nationalizing financial institutions and considering bailouts of

other troubled industries. A few months ago, the only challenges to the global

system were external such as climate change, terrorism and war. Given the recent

developments, the question is whether the system itself will fall apart or will have

the ability to survive.

Many Central and Eastern European (‗CEE‘) countries are particularly exposed to

the global financial crisis because lending activities have risen very sharply in these

countries over the last decade, while current account deficits have also risen faster

than anywhere else in the world, leaving many CEE economies highly exposed to

sudden decreases in external financing, exports and Foreign Direct Investment.

In recent years, CEE markets have developed rapidly and therefore, many

observers wondered whether the International Financial Institutions (‗IFIs‘) still

Vol. I nr. 4/2009

71

had much of a role to play in the economic development of this region. The credit

crunch has ended the existing debate and now, the investments provided by the IFIs

are highly required to support the real economy. Credit flows from local banks to

small and medium-sized enterprises (SMEs) have dried up, threatening this vital

engine of the CEE economies to come to a standstill.

The paper includes 3 sections: The first section illustrates the main economic

reasons why investment by IFI‘s into SME‘s is so crucial to the development of the

CEE region; it also shows a few examples of successful financial support provided

to the SME sector. The second section analyses the structure of the financial

system in the CEE countries and the motivations that drove cross-border bank

acquisitions. The third section presents the opportunities that arise from the

financial crisis and that can bring added value to small businesses in times of

uncertainty. The paper finishes with a summary of the implications of the

economic downturn and conclusions.

1. The SME sector as a key priority for the IFIs

An effective crisis response in Europe‘s integrated financial markets requires fast

and coordinated action by parent banks of the region‘s important local banks,

government authorities of cross-border banking groups, European Institutions and

the IFIs.

As the largest IFIs investing and lending in the CEE region, the European Bank for

Reconstruction and Development (EBRD), the European Investment Bank (EIB)

Group and the World Bank Group are launching a Joint IFI Action Plan to support

the region‘s banking sectors and lending to the real economy through three main

objectives:

1. Provide financial assistance to strengthen banks and support lending

particularly to small and medium enterprises (SMEs), in a coordinated manner;

2. Mobilise financial resources for the region, using IFI financing as a catalyst;

3. Facilitate coordination of national bank support packages and policy dialogue

between key private and public sector stakeholders in countries most affected

by the crisis.

The three major IFIs have pledged to provide up to EUR 24.5 billion - EBRD

(EUR 6 billion), EIB (EUR 11 billion) and the World Bank Group (EUR 7.5

billion) - to support the banking sectors in the region and to fund lending to

businesses hit by the global economic crisis.

The financial support will include equity and debt finance, credit lines and political

risk insurance. The IFIs believe that it is their responsibility to provide support to

these economies in order to preserve the economic and social prosperity achieved

over the last twenty years.

One of the key priorities of the IFIs is to support investment by SMEs, which is

expected to encourage other commercial lenders to the corporate sector to resume

their own financing, once credit market conditions normalise (in EBRD, EIB and

Journal of Doctoral Research in Economics

72

World Bank Group join forces to support Central and Eastern Europe 2009, şi

Joint IFI Action Plan in support of banking systems and lending to the real

economy in Central and Eastern Europe 2009).

SMEs are the foundation of the CEE economies: they contribute fundamentally to

promoting market principles like competition, innovation and job creation, which

in turn may help boost economic growth and alleviate poverty.

Following a direct consultation conducted by the EIB throughout the 27 EU

member states with all the interested parties (SMEs, public authorities, commercial

banks, chambers of commerce and professional and employers‘ associations), it has

been revealed that four types of companies often have difficulties gaining access to

credit:

- micro-companies with fewer than 10 employees;

- SMEs in a high-growth have to manage, simultaneously, the need to increase

their equity capital and to secure medium-term financing;

- Innovative SMEs have difficulty in financing intangible acquisitions with a

view to supporting their Research and Development or using new technologies;

- SME‘s investments in ―eco-technologies‖ or sustainable development are

regarded by banks as having an abnormal risk profile.

To qualify as an SME, a company must have fewer than 250 employees, an annual

turnover not exceeding EUR 50 million and an annual balance sheet total of up to

EUR 43 million. SME credit lines are granted to intermediary banks and financing

institutions in the country in which the project is based. These institutions pass on

the IFI funds to the promoters, generally SMEs and local authorities.

Loan LoanGuarantee

Agreement

Financing Agreement Collateral

Figure 1 The European Investment Bank 2009, The EIB and Romanian banks: Supporting the SME sector, www.eib.org.

IFI

Partner Bank

Final Beneficiary

(Eligible Project)

IFI

Partner Bank

Final Beneficiary

(Eligible Project)

Vol. I nr. 4/2009

73

The IFI‘s investments are often accompanied by technical assistance to strengthen

partner institutions and to establish efficient procedures for lending to small

business clients. The intention is to simplify financing facilities, to make them

more transparent and adjust them better to the needs of small businesses throughout

Europe and elsewhere in the world.

A few examples of projects that received SME financing from EBRD in selected

CEE countries are presented below. These examples are available from the EBRD

Annual Report 2007, People and Projects 2008 and the EBRD official website (in

EBRD Annual Report, 2007).

(i) Romania: Financial sector

A loan provided to Banca Transilvania will help foster the SME funding in

Romania, as the bank‘s business model remains focused on supporting retail and

corporate customers in the local economy. Established in 1994, Banca Transilvania

is the largest private locally-owned bank and the fifth largest in the Romanian

banking sector, with an overall market share of 5.6%. It has the fourth largest

branch network in the country.

With a total of over 125,000 SME clients, Banca Transilvania is perceived as ‗the

SME Bank‘ in Romania, having an estimated 18% market share of SME financing.

(ii) Tajikistan: Agribusiness

A new agricultural finance initiative is meant to support the restructuring ad

diversification of Tajikistan‘s agricultural industry, including the cotton sector, by

funding loans to small, family and individual private farms. Although the economy

is highly dependant on cotton and demands for other crops is mostly limited to

local consumption, there are alternative products that can create new export

opportunities for Tajik farmers. These may be identified with the help of

commercial banks which will provide technical assistance alongside their finance.

(iii) Russia and Ukraine: Water sector

An investment into a provider of water and waste water services, will contribute to

the development of a sustainable infrastructure in the CEE region. Improving the

supply of water and reducing the danger of pollution and sickness by raising the

quality of waste-water treatment makes a real difference to the quality of people‘s

lives. The company will not only provide communities with efficient water and

waste-water services, but it will also help to protect the natural water resources

which are of major importance to this region.

(iv) FYR Macedonia: Food industry

The financial support provided to the largest food manufacturer in the FYR of

Macedonia, is needed to develop new products and expand the company‘s activity

in the Western Balkans and other areas in CEE. This means a lot to the company‘s

420 employees and to the local farmers who provide the raw materials for the

Journal of Doctoral Research in Economics

74

company‘s 300 products. The loan will help the company to grow and to explore

new opportunities in regional markets.

2. The West-East component of the banking sector in CEE

The vast majority of the CEE banking sector is owned by a small group of banks

based in the European Union. For years, this has been a source of stable capital

flows, contributing to the success of these economies. Now that parent banks are

confronted with the global financial crisis, it is crucial that they uphold their

commitments to emerging Europe and continue channelling liquidity to this region.

Moreover, the recapitalisation of western parent banks should not impose

restrictions on them supporting their CEE subsidiaries.

The region is particularly dominated by Austrian and Italian banks, such as

Raiffeisen International, Erste Bank and Unicredit. The country most exposed to

emerging markets is Austria, with total emerging market loans accounting for no

less than 85% of the country‘s GDP, most of it to Eastern Europe. French banks

particularly BNP Paribas and Société Générale, Belgium‘s KBC, Citigroup and

Intesa also all have big CEE exposure.

Figure 2 Evans, J. 2009, „CEE in crisis: Crippled and Embattled Economies‟, EMEA Finance, Vol. 1, No. 4, p. 31

For the last decade, the interests of local economies and foreign banks have been

well-aligned. Governments in the CEE countries have been encouraged to open up

their banking sectors from the middle of 1990s onwards and have relied on foreign

resources to privatize and recapitalize their banks. The local economies grew fast,

local customers borrowed heavily and foreign banks made great returns on their

capital.

Raiffeisen International

- Austrian bank, owns top

five subsidiaries in Slovakia,

Hungary, Serbia, Slovenia,

Czech Republic and is the

biggest foreign bank in

Russia;

- parent bank Raiffeisen

could seek EUR 2 bn from

Austrian government.

Erste Bank

- Austrian bank, owns BCR

in Romania and top two

banks in Czech Republic

and Slovakia, as well as

smaller banks in Hungary,

Serbia and Croatia;

- it has received EUR 2.7 bn

low interest capital from

Austrian government.

Unicredit

- Italian bank, biggest

western bank in CEE,

owns the second and third

biggest banks in Poland,

the biggest banks in

Croatia and Bulgaria, a

large bank in Russia;

- it raised USD 9 bn via a

private share increase.

Société Générale

- French bank, whose CEE

assets include BRD and big

private banks in Czech

Republic and Russia;

- it has received EUR 1.7 bn

subordinated debt from the

French government.

OTP

- Hungarian bank, owns the

biggest bank in Bulgaria and

top ten banks in Ukraine and

Croatia;

- it has sold its leasing

subsidiary in Slovakia and is

looking to sell its subsidiaries

in Serbia and Slovenia.

Citi

- American bank, with a

sizeable presence in Poland,

Russia and Turkey and

significant loan exposure to

the region;

- it received a USD 40 bn

bail-out from the US

government.

Vol. I nr. 4/2009

75

Although Western European banks have been reluctant to engage in cross-border

consolidation in the ‗old‘ EU countries, a considerable number of them have

considered their geographical expansion to the CEE region. But, what were the

motivations for bank takeovers in the CEE countries by Western European banks?

The most standard hypothesis to explain mergers and acquisitions is that they

supposedly make the sectors more stable, better capitalised and more efficient. This

improves the overall performance of the CEE banking markets which should

contribute to economic growth. The alternative hypothesis is driven by the desire

of these banks to follow a growth strategy in order to increase their market share.

In addition, cross-border takeovers may be motivated by the geographic

diversification of risk or by a strategic choice to enter new markets in search of

profit opportunities. Western European banks have entered the CEE bank markets

through the acquisition of relatively large banks with an established market

position in their local deposit and lending markets. This doesn‘t support the

efficiency hypothesis, but may indicate a desire to exploit potential market power

advantages. Therefore, CEE policymakers and financial supervisors need to

balance the actual efficiency benefits of bank takeovers with market structure and

competition concerns (in Lanine et al. 2007, p.285-308).

Many banks worldwide have received bail-outs and state guarantees from their

governments as shown in the table below. People fear that the government will

interfere with the banks‘ affairs, driven by political rather than commercial

motives.

Corbett, C. 2008, „We‟re all bankers now‟, The Banker,

November edition, p. 31

Table 1

GGoovveerrnnmmeenntt‟‟ss iinntteerrvveennttiioonn iinn tthhee wwoorrlldd‟‟ss bbaannkkss

BBaannkk CCoouunnttrryy VVaalluuee ooff ggoovveerrnnmmeenntt

ssttaakkee

%% ooff ttoottaall

ccaappiittaalliissaattiioonn

Northern Rock UK GBP 42 bn 100

RBS UK GBP 20 bn 60

HBOS/Lloyds TSB UK GBP 17 bn 42.3

Bank of America USA USD 20 bn 18

Citigroup USA USD 25 bn 29.2

Goldman Sachs USA USD 10 bn 22.4

JP Morgan Chase USA USD 25 bn 18

Merrill Lynch USA USD 5 bn 17.7

Fortis Benelux EUR 16,8 bn 100

Dexia France EUR 6.4 bn 26.3

Hypo Real Estate Germany EUR 50 bn n/a

Kauphting Bank Iceland Complete nationalisation 100

UBS Switzerland CHF 6 bn 9.9

Journal of Doctoral Research in Economics

76

3. New opportunities arising from the financial crisis

A crisis can lead to reversals, but can also create new opportunities in healthier and

stronger systems. This interpretation is in line with the Chinese double meaning of

the word ‗crisis‘: risk and chance. As we know from past experience, crisis brings

about change and change means the prospects for new reforms and ideas or greater

integration. In some countries there is already a growing recognition among

decision makers of the urgent need for reforms which had been deferred in recent

years during times of economic growth. In some countries in the region, where

progress towards democracy and market economics has been the slowest, is in fact

a gradual opening up and a greater engagement with the outside world.

The experience of the Great Depression in the 1930s showed that although deep

downturns are destructive, they can also have an upside. The Depression-era

economist Joseph Schumpeter emphasized the positive consequences of

downturns: the destruction of underperforming companies, the release of capital

from drying sectors to new industries and the movement of high quality, skilled

workers towards stronger employers. For companies with cash and ideas, history

shows that downturns can provide enormous strategic opportunities. Successful

innovators like Hewlett-Packard, Polaroid and DuPont have recognized that if they

had delayed their investments in the years of depression, they might have foregone

significant growth opportunities when the economy recovered.

A crisis is a chance to break old structures and behaviours that hinder the

productivity and effectiveness of many organizations. Companies could seize the

moment to control inventory, re-examine their cash-flow management, including

payments and receivables or to change the mix of marketing vehicles and sales

models. When a company redesigns roles and responsibilities to improve

cooperation among functions and reduce duplication of effort, talented employees

will be more satisfied in a more collaborative workplace.

A structural break is the very best time to be a strategist, for at the moment of

change, old sources of competitive advantage weaken and new sources appear.

Strategy is understood as a cohesive response to a challenge and can be

implemented by the following measures:

Smart cost cutting in the downturn: cutting costs in a way that positions a

company for success after the downturn; enhancing operational performance by

tightening the management of accounts payable and receivable, converting

significant amounts of inventory into cash, reducing capital spending.

Maintaining the customer experience: by managing the customer experience

more rigorously, companies can maintain quality while still saving money;

minimizing wasteful spending while learning to invest in the drivers of satisfaction.

Upgrading talent: downturns place companies‘ talent strategies at risk. As

deteriorating performance forces increasing head count reductions, it‘s easy to lose

valuable contributors, damage morale or the company‘s external reputation among

potential employees or reduce important training and staff-development programs.

However, there are better ways to react, such as redesigning roles and

Vol. I nr. 4/2009

77

responsibilities to improve cross-functional alignment and reduce duplication. In

addition to redesigning roles, companies should carefully protect training and

development programs, as these are essential tools to maintain workplace

satisfaction and increase long-term productivity. By emphasizing talent in cost-

cutting efforts, employers can position themselves strongly for growth when

economic conditions improve.

Managing IT spending: companies can rationalize demand for new applications;

existing IT capacity can be shared and application maintenance spending cappedș

improving IT‘s cash situation in the short term can generate funding and support

within the organization for more far-reaching enhancements that will have even

broader impact.

Managing regulation in a new era: regulators should find the right ways to

mitigate broader market failures (for example, to protect consumers and control

environmental pollution), while also seeking to facilitate fair and intense

competition among companies that will encourage larger increases in productivity,

a faster-growing economy and greater wealth for society. The best approach is an

open dialogue aiming for constructive engagement with the regulator. If companies

and regulators manage to build relationships based on trust, regulation can become

a mechanism for industry-wide even global cooperation on issues ranging from

financial prudence to scientific innovation and climate change (in Bryan et al.

2009, p. 24-34 şi Rumelt 2009, pp. 35-42).

Furthermore, from the perspective of the IFIs providing support to the CEE

countries, a new credit risk management approach will evolve, where the

consideration of who a bank is lending to takes on a new meaning: are the

management and owner of these companies smart, reactive, creative and committed

enough to face these challenges?

Conclusions

The ability of the CEE countries to withstand such a major external shock over the

longer term will depend largely on the speed of the recovery of the global

economy, the combined efforts of individual governments and IFIs to safeguard

financial systems in the region, and the support of foreign banks to their eastern

subsidiaries.

The cooperation of IFIs plays a key role as they complement each other in the

resources and instruments that can be provided. However, neither IFIs nor local

liquidity facilities should supplant the role of the private sector. It is critical to now

restore the vital credit and capital allocation functions of domestic banking and

capital markets in the region.

The role of the IFI‘s now is to support the lending to the real economy through

private banking groups, in particular to small and medium-sized enterprises, which

can be considered as the powerful driving force of the CEE economies.

Since many of the western banks active in the CEE region have been recipients of

bail-outs and state guarantees from their governments, the risk for the CEE

economies, western markets will have strong incentives to do less risky business in

Journal of Doctoral Research in Economics

78

their own markets, rather than in riskier markets to the east. In the long-term, the

financial crisis shows that we need to think not only about states as owners but also

as regulators and supervisors.

The current global business and financial situation changed our perception of risks

and uncertainties. That means there is a real opportunity to rethink the way me

make strategic decisions, the way we plan under uncertainty. But we should always

bear in mind that further opportunities may arise from an economic downturn,

which brings about change, the need for new reforms, greater efficiency and sound

banking principles and values.

Bibliography

Bryan, L., Farrell, D. 2009, ‗Leading through uncertainty‘, The McKinsey

Quarterly, No.1, pp. 24-34.

Business Monitor International Ltd. 2009, The Romania Business Forecast Report

Q2 2009.

Corbett, C. 2008, ‗We‘re all bankers now‘, The Banker, November edition, pp. 30-32.

EBRD, EIB and World Bank Group join forces to support Central and Eastern

Europe 2009, European Investment Bank, accesat la 29 Apr 2009,

www.eib.org.

Emerging Europe Monitor, South East Europe 2009, Romania: Economic outlook,

Vol. 16, No. 1, pp. 2-3.

European Bank for Reconstruction and Development 2008, Annual Report 2007,

London.

EBRD backs international stabilisation efforts in Romania 2009, European Bank

for Reconstruction and Development, accesat la 20 Apr 2009,

www.ebrd.com

Evans, J. 2009, ‗CEE in crisis: Crippled and Embattled Economies‘, EMEA

Finance, Vol. 1, No. 4, pp. 27-35.

Joint IFI Action Plan in support of banking systems and lending to the real

economy in Central and Eastern Europe 2009, European Investment Bank,

accesat la 29 Apr 2009, www.eib.org.

Lanine, M., Vennet Vander, Rudi 2007, ‗Microeconomic determinants of

acquisitions of Eastern European banks by Western European banks‘,

Economics of Transition, Vol. 15, pp. 285-308.

Maisch, M., Menzel, S., Watzlawek, G. 2009, ‗Wirtschaftskrise: und es geht noch

tiefer‘, Handelsblatt, accesat la 22 Mar 2009, www.handelsblatt.com.

Rumelt, R. 2009, ‗Strategy in a structural break‘, The McKinsey Quarterly, No.1, pp. 35-42.

Stulz, R. 2009, ‗Six ways companies mismanage risk‘, Harvard Business Review,

March edition, pp. 86-94.

The Economist Intelligence Unit 2009, Country Report: Romania, March edition,

London.

Vol. I nr. 4/2009

79

THE EFFICIENCY OF PUBLIC INSTITUTIONS

AND EFFECTIVENESS OF PUBLIC SERVANTS

Nicoleta Văruicu The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania

nicoletavaruicu@yahoo.com

Dan Săndulescu The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania

Abstract

The adoption of modern management methods is a tough but necessary process for which

reason it continues despite difficulties. Governments must face ever-growing complexity

and need for specialized personnel in order to manage and solve new problems. Classic

administration, governed by a set of specific legislative acts is no longer adequate for this

purpose. Public Management based on Performance can be implemented in any system

and public institutions in Romania are no exception. The experience gained by the public

management representatives from the developed countries in practicing the performance-

based public management once again proved, if still needed, that a change in the approach

of public institutions and public servants‟ role in this context is not only appropriate but

also absolutely necessary considering the resource limitation, as well as the increase and

diversification of public institution stake-holders‟ levels of expectation.

Keywords: efficiency, effectiveness, performance-based public management, performance

indicators

JEL Classification: O15, H83

Efficiency in the public sector

The concept of ‗economic efficiency‘ holds two meanings in specialty studies and

practical experience:

a. performance - extremely good results - of an activity;

b. maximum effects for an activity in relation with the allocated or consumed

resources.

When approaching ‗efficiency‘, most of the specialists, however, focus on the

private sector and only a little or even at all on the public one. One explanation for

this may be found in the true fact that the activities of the public administration aim

at reduced profitability, but a high degree of citizen satisfaction. In the context in

which, with reference to the private sector, many of the economists have

particularly defined economic efficiency, it is absolutely natural to have taken into

consideration for analysis the activity of the central or local public administration

institutions or the other public sector institutions.

Journal of Doctoral Research in Economics

80

In order to be able to approach the public sector activity from the viewpoint of the

efficiency concept, it has to be understood and considered in relation to the

influence of economic factors, as well as a consequence of the influence of

political, cultural and legal factors and especially the human factor, since in fact

‗human resources are the ones which bring either success or failure‘.

This concept was used for the first time in public administration in the rational

approach proposed by L. Gulik and L. Urwick. Public managers have to consider

the fact that, while efforts can be strictly proportioned, effects, and especially the

social ones, are difficult to determine and cannot be totally foreseen. This is due to

the fact that public administration performs its activities in a social context subject

to multiple influences. Most often, these unforeseen indirect social effects have

major implications for the public sector.

From the viewpoint of the forms of expression, one can tell that efficiency can be

quantifiable – social effects. Public managers should take into consideration both

forms, but also the fact that apart from the presented dimension they may also have

a perspective dimension, since a considerable part of the results can be obtained

over a period of time. Unfortunately, most often, perspective – propagated -

efficiency is ignored. An analysis of the decision system points to the high

importance of short-term decisions which entails immediate-effect decisions, most

of the times to the detriment of medium and long-term decisions which are totally

neglected. Moreover, such an approach entails long-term negative effects by

increasing the risk coefficient. In Romania‘s public sector, the human element is

one of the most neglected resources, the consequences of this kind o situation

entailing effects that are in no way difficult to predict.

The human factor is the key element of the public sector activities and

performance. Moreover, it stands as the essential coordinate for the public sector

activity dimension and, especially, quality. In this way, public institutions' overall

efficiency can no longer be determined without considering, apart from the directly

quantifiable economic efficiency and aspects, a series of not directly quantifiable

aspects also, which have multiple consequences on public sector performance.

Among these aspects, public servants‘ labour efficiency naturally holds an

important place. The efficient use of personnel and its labour efficiency determines

the very quality and efficiency of public administration activity.

In other words, the efficiency of the public administration authority activity is

determined by:

1. the quality of the administrative action,

2. the proper labour and task execution competence and capacity,

3. local authorities‟ capacity to perform tasks in due time.

The problem of the public sector human resources deals with multiple social-

human, political, legal and technical aspects. Thus, there are problems related to

the professional training of the public institutions‘ personnel, its recruitment and

distribution, its evaluation and promotion to different functions, as well as

Vol. I nr. 4/2009

81

personnel management issues more generally. There are also problems with respect

to public servants' behaviour in their relationship with citizens, as well as problems

regarding the inter-human relationships within public institutions or those between

public sector employees and society.

All these aspects related to the public administration personnel issue cannot be only

approached from a strictly legal point of view since this would lead to an

incomplete knowledge of the administration realities. There are also aspects related

to the work of public servants which are not legally regulated, but which are of

extreme importance for the public institution efficiency and the accomplishment of

its social mission.

Effectiveness in the public sector

Very many foreign specialists think that one cannot approach efficiency without

effectiveness since 'it is far more important to well accomplish one‘s intention –

effectiveness - than to well accomplish something else - efficiency'.

Moreover, it is stated that the effectiveness-efficiency relationship is a part-whole

relationship. Thus, effectiveness directly influences efficiency - and especially

personnel efficiency - and it even stands as its intrinsic element. It can also be said

that effectiveness is one of men‘s attributes and it originates in public servants‘

personality, knowledge and reason, but also in their relationships.

Both effectiveness as a personnel efficiency intrinsic element, as well as personnel

efficiency have a great significance for the overall efficiency of the public sector.

This is because the rational organization and efficient operation of the public sector

is impossible without highly efficient and in the same time effective personnel. In

other words, efficiency and its intrinsic element – effectiveness – are essential

characteristics for the public servants‟ work.

If the work of each and every public servant lacked these characteristics, this would

negatively influence the overall activity of the institution and/or authority.

Moreover, this would endanger the very fulfilment of the public institution‘s main

objective, i.e. public interest satisfaction.

Consequently, it is necessary to focus public managers‘ attention on human

resources‘ performance, whose increase will obviously influence the efficiency of

the material and financial resource use as well as the overall efficiency of public

institutions and authorities.

Thus, the value of the public sector institutions and authorities in a country does

not lay in the material or financial means at its disposal, but mainly on its human

potential. As a consequence, the public administration reform process should focus

more on the human factor, as the only one that can help a system become more

efficient and viable from the viewpoint of economic-financial and managerial

viability.

Unfortunately, many of the specialists dealing with reform issues think that in

order to achieve the public administration reform it is sufficient to legally regulate

its activity and its main aspects, without understanding that a legal framework loses

Journal of Doctoral Research in Economics

82

most of its force if there are not enough public servants to give it value through

their work. Many of the public sector public managers in our country do not

understand the fact that in order to reform the administrative system it is not

enough to complete and improve its legal framework, or create an appropriate

institutional framework or even develop programs related to recruitment, career

planning, specialized training, standards and control over public servants‘

performance. More than that is needed, namely: a new perspective on the

perception of public servants and their role within the administrative system, as

well as a new approach of their activity in terms of the efficiency and effectiveness

concepts since these are the essential elements to the success of these changes.

An example in this respect is the application of Government Emergency Ordinance

no. 37/2009 regarding measures for the improvement of the public administration

activity through the efficiency of public institutions‘ activity and the amelioration

of the managerial act by reducing budgetary expenditure and taking into

consideration the opinions and recommendations of the European Commission and

other international financial bodies. Pursuant to this Ordinance, the chief executive

officer and chief executive officer assistant positions shall be fulfilled based on a

management contract concluded with the main credit accountant on a period of

maximum 4 years. This contract shall comprise specific performance indicators,

the contract objectives and clauses that regulate the rights and obligations of the

parties, as well as the conditions for the suspension or termination of the contract.

To conclude, the professionalization of public management entails an extensive

process for the attraction, selection and creation within the public institutions of a

body of public servants specialized in the field of public management. This body

shall fulfil the public management functions and apply methods, techniques and

approaches that shall lead to remarkable performance within the public institutions

which shall thus meet the expectations of the other institutions pertaining to the

administrative apparatus, but also citizens‘ expectations.

Bibliography

Androniceanu, A. 1999, Public Management, Economic Press, Bucharest

Androniceanu, A. 2004, Novelties in Public Management, Economic Press,

Bucharest

Nicolescu, O. şi Verboncu, I. 2001, Foundations of Organizational Management,

Tribuna Economică Press, Bucharest

Profiroiu, M. 2001, The Management of Public Organizations, Economic Press,

Bucharest

Verboncu, I. 2005, Public Management, University Press, Bucharest

Verboncu, I. 2005, Are We Good Managers?, Economic Press, Bucharest

*** Emergency Ordinance nr. 37/2009 for some measures to improve public

administration activities

Vol. I nr. 4/2009

83

PARADIGM CHANGES OF EUROPEAN ECONOMIC

PATTERN WITHIN PRESENT WORLD SLUMP

Remus Marian Avram The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania

remus_airm@yahoo.com

Abstract

The present European social economic context is strongly influenced by the world

economical financial slump. In order to accomplish the most important desideratum raised

by Lisbon strategy such as sustainable development and the modernization of the European

social pattern, Europe is about to face a unique challenge. The European social and

economic pattern is confronted with a potential crise which prevents the accomplishment of

the Lisbon strategy aims and the overcoming of the present economical slump. This paper

that represents a theoretical approach, proposes an original reconfiguration and

revitalization model perspective based upon its paradigm shifts necessity. After presenting

the european pattern`s features in comparison with the american and asian ones, the study

insists on the main factors that predict the paradigm shifts imminence and their

connotation. There are the european pattern`s renewal proposals and its susceptible

arhitectural changes that represents the potential premises of its sustainability and

viability. Is there necessary the balance reappraisal of coexistent interests between

economy and society? Perceiving the economy not to be like an aim for itself but as a way

to solve social needs of people, didn‟t we see men as real potential bearers rather than

considering them just simple resources? There are questions that our study is supposed to

answer providing an original view sometimes doubled by innovative ideas inspired by

various reference works. Finally, the research results show that the European pattern has

been lately characterized by a low economic dynamism and innovation degree. Major

logical and perspective changes are to be made in the EU in order to properly face the

contemporary capitalism.

Keywords: european economic pattern, paradigm, economic crise, Lisbon strategy,

knowledge based economy, innovation, equal opportunities

JEL Classification: F15, G01, N00, N14, O10, O52, P00, P10, P40, P47, Z10

Introduction

Turning the EU (European Union) according to the initially Lisbon strategy into

the most competitive and dynamic knowledge based economy with strong accent

on lasting development and providing a social cohesion involves the existence or

creation of an economical and social mechanism being able to transpose into the

present reality the actions and the joint efforts of every political, economical or

social entities involved in performing this process. Before the face of this unique

challenge of the EU, the question that gives rise is if the european economic pattern

carachterized by its complementary processes such as: economic growth, stability

Journal of Doctoral Research in Economics

84

and social cohesion is to have the power to offer by its arhitectural design, by its

characterizing atributes and hypothesis and by its potential, a viable and sustenable

solution to the Lisbon strategy challenges. Moreover, the capacity and the viability

of the the pattern to accomplish the UE objectives are strongly influenced by the

implications of the world economic and social crisis that shapes the economical

and social european present context. Therefore it is impetuously necessary

tracking of an innovating acting course that presumes some paradigmatic shifts of

pattern‘s arhitecture.

Performing the intricate process of changing the action perspective and the means

and instruments we are supposed to operate with, implies putting together huge

energy bulks acquired through an efficient development and opening up of the

intellectual capital, knowledege resources, experiences, beliefs and of the potential

of every entity involved such as: public institutions, bussiness environment,

universities, associations and so on. Within this context, the problem that gives rise

is if by chance is necessary even the balance reappraisal of coexistent

interests between economy and society as a premise of democratic system

improvement and the revival of the European economic pattern within present

world slump. This should be the case, means that several dominant logical changes

are to be made within society. Thus, if we would perceive the economy not to be

like an aim for itself but as a way to solve social needs of people, didn‘t we see

men as real potentialities bearers rather than considering them just simple

resources? Is it that the valuing of some unconventional resources hard to be

exhausted or even inexhaustible such like knowledge potential and human capital

innovation capacity or promoting equal opportunities and cultural dialogue

wouldn‘t mean an important step in anticipating of a new type of economy and in

reshaping the European pattern‘s variables in order to overcome the negative

effects of the present world slump? Thus, through this paper that represents in

principle a theoretical approach, I propose myself to offer to all these asks,

concerns and hypothesis an original approach perspective based on my own beliefs

and opinions sometimes sustained and confirmed by innovating ideas and

appreciations of some specialists that are to be found in different articles, studies

and working papers. The paper is structured on three main sections such like: a first

one which presents the main features of the European economic pattern, a second

one which argues the necessity of several shifts of the pattern and its implications

and the last section which refers to the premises of the pattern sustainability within

the present world crisis.

1. Features of the european economic pattern

In the worldwide today coexist three economic and social patterns which also

represents development economic and social models, that is to say: the american

model, the asian model and the european model. If both american and asian models

are characterized by exclusion, the european economic pattern which will be

further on analysed has an incluzive nature and it actually represents an alternative

to the others. The pattern‘s emergence and evolution has been determined by the

Vol. I nr. 4/2009

85

initial european economic forms that were based on the neoclassical logic theory

regarding the international trade and whose aim was to find some instrumental

alternatives for the free trade. The later evolution of the european pattern was done

by the progressive inclusion of different areas into the european economic chain.

This process intensified once with the Roma Agreement in 1957 that meant the

setting up of the European Economic Comunity and during the time had

experienced several evolutive stages, finally culminating with the foundation of the

European Union by the Maastricht Agreement in 1991 and the Amsterdam

Agreement in 1997 (Dinu, Socol, Marinas, 2004).

At last, the functioning mechanisms of the pattern evolved and thus the turn from

the spontaneous market to the regulation market was possible. Nowadays, the

model which express the european economy has as strategic component both an

efficiency one and a final relocation component or social cohesion. The pattern is a

bivalent one, both economic and social and the economic growth, stability and

social cohesion are its complementary processes. Its macroeconomics and

cohesions policies that are well structured predict a sustainable economic growth

and represents at the same time a fundamental pillar of it‘s sustainability (Socol,

Socol, 2006). The resources allocation procces is especially realized using the

market competition mechanism. As regards the external relations it could be

considered that the european economic pattern is a semi-opened one characterized

by free outputs and restricted inputs. Some other important features of the model

would consist of his structure based on expensive labour and cheap capital, the

generation of multiple perspective integration processes at all levels such as:

regional, economic and finally political integration and considering the regulation

institutes and policies as being the key elements of a sustainable economic growth.

At the same time, the european economic pattern serves at the shaping of an

european identity in order to protect his own values and particualarities against the

other nations and potential threats of the competitors such like China, India, USA

whose economci competition is amplified within globalisation. Globalisation

produces challenges and oporttunities for nations especially regarding their

possibility of intervening into economy. To successfuly face these consequences

and chances, a viable solution is represented by the regional integration which

could be seen both as a part and a reaction of globalization. Thus, on the one hand,

economic competition is intensified due to the regional integration and on the other

hand the member states of the EU are being somehow protected and capable of

reserving or regaining their possibilities to intervene. Starting from these premises,

the preferred and promoted strategy of the european pattern depends on the way the

globalization consequences are perceived as being harmful or on the contrary

helpful for the EU member state‘s economies. (Karrass, 2008). However, this

choice is now strongly influenced by the world economic context too which is

highly affected by the consequences of the world economic and financial slump.

Therefore, the problem that gives rise is to determine the cronology and the

profoundness of the required changes of the european economic and social pattern

Journal of Doctoral Research in Economics

86

in order to reshape it for understanding the present economic and political realities

and to offer the perspective of an innovating and original acting course supposed to

overcome the present economic slump and to achieve the Lisbon strategy goals that

militate for sustainable development and for the European pattern modernization

based on economic dynamism, social cohesion and environmental responsibility.

2. What is the purpose of changing the European economical pattern

and what does this imply?

The global economical crisis, which has a strong impact upon the propper

evolution and functionality of economical patterns in general and in species upon

the European economical pattern, represents a turning point in changing or

reconfiguration of the acknowledged theories and practices into new, inovative

ones, that are meant to reflet the present and, most important, the future realities.

Moreover, due to this context, we are assisting at the necesity of reforms or

restructures of the ideas concering the patterns, as well as of this particular

pattern‘s variables or consideration of new factors and determinings, meaning

paradigm shifts of european economical pattern in the last analysis.

Therefore, the imminent need of change at all levels considered is determined in a

first acceptation by the noxious effects of the global economical crysis. That is

affecting everyone of us more or less, due to decreasing income, the uncertainty of

the working position, decreasing living standards and the rank of satisfaction and

all needs and necessities, concluding with the general lowering of individuals‘

wealth. Simultaneously, according to a survey conducted by the International

Labour Bureau, the present global crysis is likely to determine this year the

unemployment of 51 million persons. The number of unemployed could increase

globally at 230 million, compared to 190 million in 2008 and 179 million in 2007,

fact that should represent an alarm signal. These crysis effects, preponderant

engaged in the economical and social fields, represent true balance and

functionality destabilizators of the european economical pattern. Consequently, the

potential revitalisation of the pattern is strongly affected, it‘s own ability of coping

with the actual situation and offering viable perspectives of transcending this

particular deadlock being placed under the badge of uncertainty. We are presently

experimenting all of these consequences, more or less overwhelming, as regards to

living in a world of consumption, where in the last period the emphasis has been

put more on „to spend‖ then „to save‖, due to the ascending trend that the economy

was following before the actual crysis was depicted. However, we usually need to

adopt a more responsible behaviour from the economical point of view. The

acknowledgement of doing wrong is the first step to improvement. The success is

conditioned by our own behaviour, made up from a series of actions that we

develop every day and which has impact upon our lives. But, if the actions are not

taken based on solid economical and rational considerations, they will finally

conclude directly into major lacks of balance into our lives and, indirectly, in

economy and society. Therefore, in order to avoid such non-profit future situations,

in order to shift ideas, actions and perspectives we need a new social and

Vol. I nr. 4/2009

87

economical approach, a reconfiguration of options and strategical decisions to be

the fundamentals of the economical pattern.

In the history of economy regarded as science, there have been several paradigm

shifts. Some of these, for example, are related to the marginalystical revolution,

keynesianism, monetarism or the new theory of increasement. However, paradigm

shifts mustn‘t be associated only with the past, but also with the present, even if the

knowledge they imply is it widely tacit not explicit. Therefore, regarding the fact

that paradigms exist and that they can be conveyed as such, they should also be

considered in concordance with events and actions of maximum present interest.

For example, in our days, a paradigm shift is considered to be the transformation of

economy into an informations‘ economy. (Stiglitz 2002). Concomitantly, according

to the extrapolation that the paradigm is the "thought behind the thought behind

the thought ...", the new paradigms can moore a field in a surprisingly way, without

taking into considerration the massive accumulation of knowledge from the past,

although they sometimes are built on their foundation. To be aware of the necessity

of these paradigms, to understand the essence and the theoretycal concepts that

these are including means an optimistical approach concerning the acceptance of

new paragidm shifts. Moreover, regarding the fact that knowledge development is

not necessarily a liniar and cumulative process, old paradigms that were considered

to be exceeded for a long time could be reconsidered (Welch, Dolfsama, 2004).

Therefore, regarding the paradigmatic shifts of the european economical pattern,

these shouldn‘t be taken as desperate, radical solutions of reforming the pattern, but

as innovative solutions that are meant to confer also other perspectives, which

could be more adequate to the present realities and by which the functionality and

sustainabilty of the pattern could be brought to their true potential.

Thus, an important argument of the necessity of changes in the evolution of the

european economical pattern is suggested by the fact that Europe , but mostly

France and Germany, have recorded in the last period an outranging discrepancy in

comparison to the USA concerning the rank of economical dynamics and

innovation. The fact is owed, firstly, to the presence of particular institutions that

are not quite adequate with the new capitalism forms and, specially, to the

development of the society relied on knowledge and it represents a valid clue about

the existence of certain disfunctionalities in the pattern‘s architecture. The situation

created tends to be as overwhelming as the global economical crysis‘ effects are

felt more and more strongly, being likely to induce a more stressed destabilization

of the functionality and viability of the european economical pattern and, therefore,

creating the impression more of a detachment, than of an approach to achieving the

dezideratums established by the strategy from Lisabone. Moreover, in the case of

lack of prompt, proactive and proffessional involvement, regarding the

reconfiguration of the pattern by builting new concepts, meant to allow the

comprehension of the actual economical and political realities and which are

suppose to confer the perspective of an innovative action route, the new capitalism

era, anticipated by the shift to economy based on knowledge might mean the fading

Journal of Doctoral Research in Economics

88

of the european social-economical pattern (Amable, Lung, 2008). This issue is

supposed to make us feel responsive, because it is prognosed by several reports that

evaluate the European Union‘s ability, in general, and the most important‘s

continental states, France and Germany, of carrying out the established objectives

of Lisabone‘s summit that are to make Europe a more attractive place for

investment and to work by accomplishing an internal market in those areas where

there is room for growth and employment, the innovation and the knowledge to be

used for the growth of the economy, to create jobs so that more and people to be

attracted to the labor market by reducing youth unemployment and the

modernization of social protection

Also, most of the european economical and social pattern viability evaluation

reports‘ opinions and conclusions converge to the acception of the fact that the

applicability of the proposed objectives in the strategy from Lisabone is

jeoperdised by the institutions theirselves, which characterize the european pattern

and represent rather obstacles in its route. The weak performance, in general, of

Europe compared to other global economies might have the blame put on the lack

of adaptability of the european pattern to the requests and the specific realities of

the contemporary capitalism (European Comission - comunication, 2008). The

encounter of those „ingredients‖, mecanisms and indispensable reforms to

revitalization of the pattern in concordance with the contemporary capitalism‘s

requests and with the society‘s based on knowledge anticipations, represent now, in

the context of global economical crysis, the bigest challenge for the European

Union to find an answer. But, in the same time, it`s also a big oportunity to

acknowledge the functional imperfections of the pattern, to corret and optimize

them and, not least, to avoid them in the future.

Seen from another perspective, the imminence of the European economical pattern

paradigm shift is also enforced by the necessity of revising and recalibrating the

interests balance between economy and society as a premise for increasing the

functionality of the democratic system. This actually represents characteristic of

the society based on knowledge, because appreciating the values, the resources and

the potentials receives different valences, compared to the devoted ones in the

compound of the classical economy and society. This way, a system‘s

performance, efficiency and viability is strongly determined by motivation,

intellectual capital and the entities‘ potential involved in conceiving and managing

it. Taking these into consideration, it is necessary to reconsider the human nature

which is practically located at the foundation of all patterns‘ architectures, both

economical, social or mixed, to evolve from the point of its perception as a simple

resource, because this approach limits the human creative potential , and consider ,

therefore, that humans are truthful potential carriers. This evolutive step, specific to

economy‘s and knowledge society‘s anticipation, which allows us to order the

economic and social values into a common order, gives us the perspective of

several premises for moulding and reforming the European economical and social

pattern in the spirit of the specific requests of contemporary capitalism. In this

Vol. I nr. 4/2009

89

context of reconsideration of human potential and recognising the creative force of

intellectual capital, the dividing line between economical and social interests must

be traced from the perspective of optimum satisfaction of individuals‘ needs.

Therefore, economy doesn‘t need to be seen as a particular goal, but as an optimum

mean of realising these. Consequently, we must gain knowledge that the recipe of

success is in a continuous change and, therefore, we shouldn‘t adopt a conservative

attitude in our decisions and actions, but try continuously to innovate, to share

creative ideas and explore the knowledge resources which represent the most

strategic resources into an economy that tends to become an economy based on

knowledge.

All these paradigm and perspective shifts, that can be considered genuine energy

infusions in the purpose of revitalization and renewing the European economical

pattern are absolutely indispensable because in the initial state, the pattern didn‘t

have the necessary potential to cope with the challenges owed to the transgression

to the economy based on knowledge, mostly that this process is burdened by the

economical and financial crisis. With time passing, at the level of the European

Union it has gained conscience about the acute need of action in the purpose of

renewing the European economical and social pattern in order of accomplishing the

objectives of the complex strategy from Lisbon. Therefore, creating an European

economy based on knowledge, modernising the European social pattern and

building a macroeconomic political mix that is adequate to seeking a mean of

sustainable macroeconomic increase, are difficult objectives for the European

Union today, under these conditions in which the necessary effort to realising them

is doubled by the inconvenient economical and social climate, determined by the

global economical crisis which also imposes the adoption of new action strategies

and perspectives. However, it is well known the fact that consciousness of the need

of change represents the first step in achieving it. Therefore, the European Union,

through its sustained community programs, through its actions of youth

promotions, through its elaborate anti-crisis politics, through the active

participation of its representatives at the Summit of London and, nevertheless,

through the declaration of equal odds, of intercultural dialogue or innovation, and

through its sustained research programs, it has become aware about the fact that the

complexity of the Lisbon Strategy and renewing the European economical pattern

in the context of the actual global crisis presume large, innovative action ranges,

that need to undertake simultaneously in different fields in order to accomplish the

anticipated efficiency.

3. Premises for assuring sustainability for the European economic model

considering the global economical crisis

After the first step for changing, innovating and renewing the variables, the

dominant ideas and perspectives of the European economic model have been made

by the EU simply by acknowledging this need for change, it is time for follow-up.

In this consideration, it is necessary to have the implication and dynamic and

proactive collaboration through sharing the most precious resources, knowledge,

Journal of Doctoral Research in Economics

90

energy and capitals by all the institutions that represent the system in order to

ensure it`s sustainability in the current global crisis, a concept which raises the

problem of the intergenerational equity, meaning the equal opportunities for the

welfare of different generations. The concept of sustainability has assessed itself

gradually (though not yet universally accepted) as the nucleus of a new method of

evaluation not only of different specific business activities, but the industrial and

social development in general. World Commission of Environment and

Development refers to this concept as "sustainable development is the development

that meets present needs without compromising the ability of future generations to

meet their own needs" Therefore, through original and innovative ideas, work and

perseverance, we now have the opportunity to truly identify the models lacks,

vulnerabilities and threats and change them in sustainable development and

fortification opportunities of its functional architecture.

In this respect, according to data from the European Commission, 17 out of the 27

member EU states have already adopted economic revival measures. Spain‘s and

UK‘s programs make up a total of 25 billion Euros for 2009, followed by France

and Germany with almost 16 billion and Italy‘s program of 6 billion Euros. The

European Commission suggests measures of 200 billion Euros as a response to the

economic crises, aimed to strengthening the currencies purchasing power, creating

new work places and generating economic growth. On a short to medium term, this

program represents 1.5% of the total EU GDP. Out of the total, 170 billion Euros

come from the national budgets of the member states and the rest comes from the

EU budget and the European Bank for Investments. The program would first

protect the population, workers and entrepreneurs who are at risk because of the

economic crisis. Also, the EU intends to accelerate the distribution of social and

regional funds, 6.3 billion Euros worth, and give financial incentives for the

companies that are badly affected by the crisis in the construction industry,

companies that should focus on energy-efficient buildings, and the automobile

industry for the companies that produce ecologic cars. (European Comision, 2008).

These first EU‘s anti-crisis measures represent a beginning and also an important

step in revitalizing and remodelling the European system. First of all, financial

injections are needed for its stabilization and secondly, strategic resource injections

as is the know-how are required for revitalizing it.

The supremacy of innovation and competition on all the levels imply a greater

ability for rapid change of the market characterised today by flexibility. In

perspective, besides these programs that the EU adopted, reforms are required such

as: work force mobility facilitating, education optimization, reforms that would

finally help to occupy the work force, make the work market more flexible and

deregulate the goods and services markets (Marinescu, 2007). Obviously, aiming

an economic model based on knowledge implies considering and implementing

these structural reforms meant to lead to a better performing economy through

growth and innovation. Still there are some concerns that the social impact of these

reforms could affect the social cohesion which is a working treat of the economic

Vol. I nr. 4/2009

91

and social European model. Therefore a compromise solution could be identifying

certain types of institutional reforms suited to the European society,

complementing other types of reforms and which could thus lead both to economic

performance and social cohesion.

Though the purpose of the Lisbon strategy is to refresh the European capitalist

model, it would seem that this process could alter so many of the well-established

institutional aspects of the model that it could result in a completely different one,

or at least a significant change in the paradigm. Actually, renewing, innovating or

reconstructing the model implies changing this process which is still based on the

need for a better working, better performing and more competitive solution than

the Asian or American models, aimed to coming out of the economic crisis before

them. The optimum dynamics for the paradigm changes and know-how

accumulation, usage and dissemination could be possible through connecting,

working together and correlation of all the European, regional and national, public

or private institutions.

Some strategic measures needed today are the reform of public policies considering

the socio-economic aims and necessities and assuring a synergetic relation between

these. Also, stimulating and supporting public-private partnerships could be a

solution for minimizing the negative effects of the crisis on certain economic

sectors and a premise for possible changes of perspective for the European

economic model. The public-private partnership introduces a new paradigm in

assuring the social welfare and represents a means of saving public spending and

improving quality for public services while stimulating politic control and

management freedom.

Another premise for innovation and assuring sustainability for the European

economic model is the modern dynamic and proactive Universities involvement in

creating, usage and dissemination of knowledge and know-how so that it becomes

available to all involved and interested in it added value, and for which it would

represent a stream of innovation and accumulation of original ideas and creative

potential. Universities are also considered to be key-players in a successful

transition towards a knowledge based society and economy. Still this crucial

society sector also needs reforming so that the EU not need to adopt a defensive

position in the global competition in education, research and development. While

the EU Universities have made better quantitative performances through more

students and publications, there still is a need for a qualitatively and quantitatively

better upper level education sector.

Moreover, the relation between government, the funds assigned and the

performance at the European Union level is not an obvious one and it implies in

consequence, a continuous research of this aspect that has certain implications also

in the state members historical and eterogen cultural factors. However, the

investment in education, innovation and research represents a essential premise of

wealth increasement for the individuals in the EU and offers new perspectives and

Journal of Doctoral Research in Economics

92

solutions fornpassing the actual economic deadlock because it cumulates, creates

and depicts knowledge and develops creative potentials (Veugelers, Ploeg, 2008).

Regarding Romania, according to the report on the index of human capital in

Central and Eastern Europe published in October 2007 by Ederer, P., Schuller, P.

and S. Willms under the auspices of the Lisbon Council, it closes the last places in

the matter of investments in education, registering unsatisfactory results of

Romanian pupils in relation to some benchmarking systems such as PISA and

TIMSS tests (Trends in International Mathematics and Science Studies) and the

indices of quality of secondary level of education (Suciu, Iancu, 2008).

Compared with the EU, other major issues on education in Romania are considered

to be: poor investments in higher education, lack of autonomy and flexibility of

educational institutions, lack of training session for students in subsequent years of

their life.

So, the relatively modest position of Romania on indicators related to investment in

human capital and particularly in education, involves extensive action of recovery

and reform of the education system to inssure convergence in relation to the

requirements of economy and society and the Lisbon objectives in the field of

education and professional training. This matter requires efficient investments in

improving the quality of educational processes, in particular through increasing

public education and supporting private investment by creating academic public-

private partnerships aimed to improving quality of knowledge taught to students, to

the modernization the education process and to its adapting to the requirements of

the labour market to ensure sustainable socioeconomic development.

The interest shown by the EU in culture, protecting and promoting of these certain

values, norms or cultural and social ethics by proclaiming the year 2007 as ―The

European Equality of Oportunities for All year‖, the year 2008 as „The European

Intercultural Dialogue year‖ and, nevertheless, the year 2009 as „The European

Creativity and Innovation year‖, represents a sign and a premise of opening

towards knowledge embracement, paradigmatic shift of vision and economical and

social perspective and an important step regarding the anticipation of the society

based on knowledge. The ensurement of the equality of chances for everybody

implies promoting respecting the fundamentul human rights, seeding non-

discrimination that may have several causes (expressed in Fig.1) and equal

oportunities for all people, which in fact represents the deffinite obstruction of

obstacles in employment, education, trainings and other extremly important social

activities.

Vol. I nr. 4/2009

93

Figure 1 The factors that are supposed to generate discrimination- comparison

between Romania and UE Source: Study Eurobarometer Discrimination in UE –Romania Country Sheet

Thus, the main actors from the social, economic and political scenes that were

meant to militate against discrimination and its determining factors (see Fig. 2),

there are: schools and universities both in Romania and UE.Universities qualify

and specialize the future labour force, builds up researchers and intellectual elite

and represents a crossover between research and public and private environment,

between academic environment and labour force market.

Figure 2 The main anti-discrimination factors in both Romania and UE. Source: Study Eurobarometer Discrimination in UE –Romania Country Sheet

Almost a half from the Romanians that were questioned, consider that school and

university play an essential role in controlling the discrimination, followed by

mass-media (35%), the government (25%) and the employers (13%).

Besides equal opportunities, intercultural dialogue also represents a premise for

social cohesion development also represents the intercultural dialogue, which

allows the connection between different values of cultural systems that seem to be

Schools and universities

Mass-media

Parents

The government

Employers

Journal of Doctoral Research in Economics

94

sometimes so different but still susceptible, to put in common so many creative and

innovative ideas. The extension of the EU symbolizes also multicultural character

stressing, both the state members percepted as their own individuality but also the

comunitary space percepted as a unit. The intercultural dialogue offers, therefore,

the chance to share traditions, habbits and nation speciffications and the oportunity

to learn from the different cultural traditions. This is the reason thy its role is so

important in stressing and promoting the european identity. This european cultural

mix, or the enormous european cultural diversity, represents a unique advantage of

the EU and also a precious source for knowledge enrichment. Also, it makes easier

the collaborative relations at all levels between states and represents a „liant‖ of the

regional, economical and political comunitary integration. Accomplishing these

objectives or at least some of the important progresses of this large evolutive

process is equal with the increase of social cohesion which represents a

fundamental characteristic of the european economical pattern and, implied, a

premise for developing and increasing its viability.

An essential piece in upgrading the European economical and social pattern‘s

competence in the context of global economical crisis is represented by the

paradigm shift, according to which economy itself is not the main goal, but

satisfying the individuals‘ needs and ensuring their own wealth using only

principles, levers and instruments that economy provides us. In order to accomplish

this grievance, we still need a transparent, professional and exclusively based on

knowledge regrouping of social interests and priorities, which must dictate and

generate themselves economical interests, and not the other way round, in order not

to stress the global system of society‘s non-equivalences.

Another important step in the direction of accomplishing a several logical changes

domining at the level of the EU and finding some solutions for exiting the crisis is

represented by the participation of the european officials and the G20 Summit from

London. Planning certain anti-crisis strategies at a globally level and the proactive

attitude of some important actors of global economy shows concern from the part

of the big global economies to join forces and focus their energies in ordere to find

some common adequate solutions to overstep the economical deadlock. The

decisions taken represent important premises of perspective shifts upon the

european economical pattern and it remodelling, directly throught the ones that

concern specially the comunitary space but as well indirectly, through the ones that

face the global economy in the aggregate, because of the phenomena of

globalisation and the economical, social or political interdependations that is

implies.

Conclusions

Analyzing the actual realities from the EU level and considering the European

economical climate that is put under risk and uncertainty because of the global

economical crisis effects is obvious the fact that the transformation of the EU in the

most competitive and dynamic economy based on knowledge until the year 2010,

Vol. I nr. 4/2009

95

the way it was planned by the Strategy from Lisbon, is no longer possible.

Sustainable development, modernizing the European social model with its

emphasis on social cohesion and environmental responsibility, are key priorities to

aim as the European economical pattern is characterized lately by a low rank of

economic dynamism and innovation and, in consequence to this, various logical

and perspective changes at the EU level are needed to cope with the contemporary

capitalism. The pattern has to be renewed and revitalized so the shift to economy

and society based on knowledge not to represent an extra reason for bumping its

functionality, but to represent an opportunity for relaunching and dynamicing it.

This evolutive process of change implies a common sustained and long effort ,

materialized firstly in the efficient capitalizing human potential and by promoting

the odds equality and intercultural dialogue which represent innovation and

creativity characteristics. Due to the fact that problems shift sometimes faster than

they can be solved, it is more important to forecast these changes that to try to find

solutions for problems from the past. This is the reason why we always have to

think in perspective adequate strategies for the changing nature of life and build up

a set of social and superior economic values, meant to ensure , in concordance with

the present and future social realities the premises of a proper field for relaunching

the European economical pattern‘s functionality because ―the secret of the

performances‘ secrets is in a permanent strategic elaboration, taken to the point in

which this becomes a state of mind‖. (Postolache, 2009).

Bibliography

Amable, B., Lung, Y., 2008, ‖The European Socio-Economic Models of a

Knowledge based society. Main findings and conclusion‖, GRETHA UMR

CNRS 5113, Working Papers of GREThA, n° 2008-26, accessed April 23,

2009, <http://ideas.repec.org/p/grt/wpegrt/2008-26.html>.

European Comission, 2008, Directorates General and services of the Commission,

Directorate General Communication, accessed April 24, 2009,

<http://www.interculturaldialogue2008.eu/406.0.html?&redirect_url=my-

startpage-eyid.html>.

European Comission, 2008, Directorates General and services of the Commission,

Directorate General Communication, accessed April 29, 2009, <

http://ec.europa.eu/news/economy/081127_1_ro.htm>.

European Comission, 2007, Discriminarea în Uniunea Europeană, Fişa de ţară

România, accessed April 28, 2009,<http://www.mmuncii.ro/pub/

imagemanager/images/file/Rapoarte-Studii/200307eurobarometru.pdf>

Crăciun, D., 2005, Etica în afaceri. O scurtă introducere, ASE Publisher,

Bucharest.

Dinu, M., Socol, C., Marinas, M., 2004, Economie Europeană – O prezentare

sinoptică, Economică Publisher, Bucharest.

Journal of Doctoral Research in Economics

96

Joseph E. Stiglitz, 2002. "Information and the Change in the Paradigm in

Economics," American Economic Review, American Economic Association,

vol. 92(3), pages 460-501, June, accessed April 27, 2009,

<http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/2001/stiglitz-

lecture.pdf>.

Karrass, A. (2008) ‗EU – shield or booster in the globalisation process?‘, Int. J.

Public Policy, Vol. 3, No. 1/2, pp.58–71.

Marinescu, C., 2007, ‖ European economic model: Que vadis UE?‖, Revista

tinerilor economisti, Economic Theories – International Economic Relations,

p.87-94, accessed April 24, 2009, <ideas.repec.org/a/aio/rteyej

/v1y2007i9sp8794.html9k>.

Postolache, Tudorel, 2009, ‖Academicienii aşa cum i-am cunoscut‖, Academia

Română Publisher – Romanian Center for Comparative Economics and

Consensus, Bucharest.

Suciu, M.C., Iancu, A., 2008, ‖Societatea şi economia bazate pe cunoaştere -

Provocări şi oportunităţi pentru România”, ASE Publisher, Bucharest.

Socol, C., Socol., A., 2006, ‖Modelul european: creştere economică, convergenţă şi

coeziune‖, Economie teoretică si aplicată, p.61-66, accessed April 25,

< www.ectap.ro/articole/137.pdf >.

Veugelers, R., Ploeg, F. Van Der, 2008, ‖Reforming European Universities: Scope

for an Evidence Based Process‖ , CESIFO working paper no. 2298 Category

1: Public Finance may 2008, accessed April 29, 2009, < www.CESifo-

group.org/wp >.

Welch, P., Dolfsama, W., 2004, ‖How To Be Better Prepared For A Paradigm Shift

in Economic Theory, And Write Better Articles In The Meantime‖, accessed

April 27, 2009, serviced bz ERIM report series research in management

Vol. I nr. 4/2009

97

ERM, A NEW APPROACH TO RISK MANAGEMENT

Petronella Neacşu C.N.S.A.S. Internal Auditor

Abstract

In the current financial crisis, risk amplification in Romanian economic environment is a

reality that can not be ignored by managers of organizations, which argued the need for

continuous improvement and implementation of risk management, as a prerequisite for

making strategic decisions and the protection of organization.

The key to success of risk management lies in including it in all organization processes and

in all governance structures, this approach (ERM), beeing considered the most

appropriate.

Keywords: risk, uncertainty, risk management, financial crisis, costs

JEL Classification: L20, L30, M16, M40

In the current financial crisis, businesses are faced with ongoing change and

uncertainty, entrepreneurs are taking some risks when initiating a business, but also

during their performance. Amplification hazards in Romanian economic

environment is a reality that can not be ignored by managers of organizations,

which argued the need for continuous improvement or implement a system of risk

management which is a prerequisite for making decisions.

Key to the success of risk management lies in including all processes in the

organization and in all structures of leadership, this approach (ERM) being

considered most appropriate.

A systematic approach, integrated and adaptable of the risk management process,

require from the organization development approach to risk explicitly, increased

confidence and organization of people concerned (stakeholders) in the possibilities

of meeting the targets. This integrated risk management allows the organization to

identify opportunities for improving business, minimizing losses and negative

results, contributing to a better use of resources, improving team work, increasing

confidence in the processes conducted within the organization, in collaboration

with business partners. Stressing the need for an active and frequent consultation

and communication on risks facing the organization, the process of integrated risk

management involves the responsibility of all stakeholders in risk management.

Risk management at the organization level (ERM) represents a new approach to

this process as a tool for effective management to ensure an overview of strategic

and operational risks and an essential condition in making decisions. ERM is a new

step in the evolution of risk management requiring an integrated organization of the

Journal of Doctoral Research in Economics

98

business risks and planning, adaptation forces between corporate vision and

strategic objectives of the business.

Differences between the traditional approach to risk management and ERM

The traditional approach to risk

management ERM

Risks are dealt individually Risks are addressed in the context

of business strategy

Identification and risk assessment Risks development portfolio

Focus on discrete risks (minimum) Focus on critical risks (major)

Mitigate risks Optimizing risk

Limiting risk Risk Strategy

The risks do not belong to owners Definition of responsibilities relating

to risk

Possibility of quantifying risk

materialization

Monitoring and measurement of risk

„The risk is not my responsibility‖ Each must be concerned about the risks

Unstable economic environment, the scale and brutality of the economic crisis

today requires increasingly more integrated approach to the risk management,

approach to this process at the level of individual activities or functional structures

proving inadequate. Integrated management of risk involves a continuous process

of risk management at each functional structure and aggregation of results

throughout the organization to facilitate priority setting and decision making. This

strategy must be included in the organization, setting organizational culture

regarding to risks. Identification, management and risk management throughout the

organization draws attention to the risk seen overall, but also their interdependence.

Integrated risk management focuses not only to minimize or mitigate the risks, but

also on activities that stimulate innovation, so that the highest profits to be obtained

with acceptable costs and risks. Integrated management of risk-oriented

organization in a holistic approach to risk, facilitating understanding and managing

natural risks in a systematic way at the organization level.

Components of the integrated management of risk:

1. Develop risk profile of the organization, which includes:

- Risks are identified by scanning the environment in which the organization

operates

- Assessing the current situation of the risk management in the organization

framework;

- Identifying the risk profile of the organization.

2. Setting functionality of integrated risk management, means that:

- Strategy of risk management is communicated, understood and applied;

- The integrated management of operational risk is implemented through

decisions taken and reported organization structures;

Vol. I nr. 4/2009

99

- Skills are developed through processes of education and appropriate

instruments.

3. The practice of integrated risk management, means that:

- Consistent use of a system of risk management at all levels of general

organization;

- The practical results of the integrated risk management process at all levels

from the organization are integrated into the decision making process, after

setting priorities;

- Implementing adequate methods and instruments;

- Continuous communication and consultation with interested persons

(stakeholders);

4. Ensure a continuous process of learning:

- An internal environment conducive to a continuous learning process;

- Establishment of training plans for practical use management integrated Risk;

- Results of the integrated management of risks are assessed to support the

process of learning, innovation and continuous improvement process;

- Experience and best practices are shared throughout the organization.

These four components of the integrated management of risk can be applied both

internally, across organizations or activities at each level, but also in the extended

organization. This approach to risk management aims to establish relationships

between the organization and the external environment in which it acts, while

highlighting the interdependence of individual activities.

ERM Purpose

Achieving a maximum integration of the risk management in all organizations

processes. This new approach to the management of risks is not intended to replace

the internal control system, but to integrate it into the organization. ERM is a

process conducted by the board of directors, managers and staff organization,

integrated in the strategy and all the processes, beeing designed to identify the

events that may affect the entity, to manage risks in order to meet the risk limit and

to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives. Training

programs and practices are developed to support the organization's structures and

to include the daily risk management, while preventing the transformation process

into a formal issue.

Objectives for implementing integrated risk management are:

1. Recognition of risk management as a major process in attaining the organization

objectives and as an accountability of it‘s governance;

2. Integrating risk management into all the organization's structures, in the

organizational culture;

3. Maintaining a proactive approach to identify, analyze and evaluate potential

risks at an optimal level of insurance for the persons concerned (stakeholders) and

at a minimum cost;

Journal of Doctoral Research in Economics

100

4. Establish a process of risk management to be clearly defined and well

documented and integrated into other strategic and operational processes;

5. The continous application of the practices of risk management in decision

making process, including a proper awareness, assessment, monitoring and

reporting of performances, and improving planning processes;

6. Identifying, hiring the adequate resources for ERM implementation within each

organization.

The Benefits of implementing integrated risk management are:

- Systematized risk identification;

- Interdisciplinary and integrated study of risk;

- Using a common language to describe the risks;

- Documentation consistent presentation of the risks;

- Prioritize the risks and judicious distribution of resources;

- Including risk into a portfolio and finding the opportunities for their

minimization;

- Systematized assessment of risks and opportunities;

- Sharing information on risk between departments organization;

- Open communication risk is concerned.

Develop a integrated risk management process requires a change in

organization‘s culture on matters related to its activity and on the internal

environment, because this process is implemented in all the organization's

structures and in all planning and operational processes.

Promoting a culture in the favour of implementing of a process of integrated risk

management involves:

- Establishing a strategy for risk management and internal control;

- Supporting this process by all levels of management;

- Discussion with all stakeholders and development of simple risk management

systems;

- Achievement of open communication between all functional structures of the

organization;

- Improving the collaboration, availability for negotiation and skills for assessing

risk.

Implementing a system of risk management throughout the extended organization

takes large costs of time, money, labor power, but these efforts are justified in time,

through the creation of early warning risk systems, by optimizing the internal

processes, by increasing efficiency and creating value. Implementing this process

should be communicated from the highest level of leadership in order to ensure

that:

- The organization's strategy on risk is known by the entire organization and

stakeholders (stokeholders);

- Stakeholders (stokeholders) know both risks that the organization assumes and

also their monitoring.

Vol. I nr. 4/2009

101

During the past 18 months, we are witnessing at the decline of international

financial markets, a decline that triggered a strong chain reaction that started

slowly, accelerating later.

The failure of risk management is situated among the problems that generated the

current situation of financial markets. In this case, it is asked a disciplined

approach risk management process of throughout the organization, starting with the

highest level, the success of this process is a prerequisite in order to avoid future

failures.

Considered as an essential fact for stability and continuity of the organization's

activities, integrated risk management provide solutions in the decision-making

process. Based on constant research in psychology, various research projects helps

to better understand decision making and contribute to the development of risk

management methods. The need for comprehensive studies on integrated

management of risks is being felt ever more, most specialists were considering that

many organizations had gone bankrupt because they had not implemented a

comprehensive risk management.

As a conclusion, integrated risk management is an effective management tool, that

should be implemented in an increasing number of organizations, as it provides the

leadership an overview on the strategic and operational risks, providing solutions in

the decision making process. This process aims both negative and positive effects

that are involved in risk taking, and are presented to the decision makers. Proper

risk management through ERM system orients the organization in adopting better

strategic decisions and achieve an advantage in fron of the competition.

References

Clarke Murphy and J. Frank Brown: Boards Must Take On Risk Management,

accesat la 10.04.2009, http://www.businessweek.com/print/managing

/content/mar2009

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2004,

accesat la 14.01.2009, http://www.coso.org/Publications/ERM/COSO_

ERM_ExecutiveSummary

Gouvernement du Canada 2009, Tresury Board Policy Suite, accesat la 09.01.2009

http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-eng.aspx

Hillson D, Murray-Webster R, 2006, Undertanding risk attitude, Yearbook

2006/07, accesat la 15.04.2009, http://www.risc-doctor.com

KPMG as cited in Enterprising Views of Risk Management, 2004, accesat la

15.04.2009

Neacşu Matei P, Badea Bolcaş C, Badea F, 2007, Risk Management, essential

condition in the decision making process, Internal Audit and Risk

Management Review, Atheneum University, no.5-6 2007, 69-70

Journal of Doctoral Research in Economics

102

FIGHTING ECONOMIC CRIME AT THE EUROPEAN LEVEL

BY ACTING AGAINST ITS PURPOSE: MONEY.

SETTING UP A EUROPEAN NETWORK BETWEEN ASSET

RECOVERY OFFICES

Cristian Anghel The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania

cristiananghel@yahoo.com

Abstract

This paper deals with the establishment of a European network for the recovery of assets

resulted from crime.

In the context of the global economic crisis the conditions for the functioning of European

firms have deteriorated. Companies have to deal with new challenges and in order to make

the ends meet sometimes they are breaking the Law. European institutions are trying to

limit criminality by acting against the assets obtained as a result of criminal activity. The

problem is that the results of these crimes are increasingly being used in other Member

States than those where the crime has taken place and has been prosecuted. This means

increased the efforts for the authorities responsible for the identification and seizing of

assets resulted from crimes. In order to meet the needs of these authorities the European

Union has decided to set up a network for the recovery of these assets.

The paper makes an analysis of this initiative. Legislative (Council Decisions on the

exchange of financial information, money laundering, identification, tracing, freezing and

confiscation of the proceeds from crime and property related to it, the application of the

principle of mutual recognition to confiscation orders and the cooperation between asset

recovery offices), institutional (National Asset Recovery Offices and their role) and

administrative (evaluation round on financial criminality and financial investigations,

setting up of the CARIN network, the role of Europol and Eurojust, ISEC funding

programme) developments are being dealt with.

Keywords: crime, confiscation, Asset Recovery Office, European Union, organised crime,

financial investigations

JEL classification: K42

Global crisis is being felt in EU as well as in the rest of the world. Economic

actors are faced with new challenges in order to keep their business running as

usual. The majority of them go to great lengths in order to adapt to these new

economic conditions, increasing their efficiency and reducing their costs. Few of

them, however, take different measures to face up the crisis and its effects, they

turn to illegal actions. These actions are affecting both state and private sectors of

the economy. Their wrongdoing have a great impact upon the state budgets or

economic partners and are unfair to Law obeying companies, putting in danger

national and European economic systems. If they are left unchecked they can run

out of control and increase the level of cooperation and coordination in order to

become organised crime networks, thus expanding their powers and bad influence

on the society.

Vol. I nr. 4/2009

103

In this paper we will focus more on the measures adopted at European level for

fighting economic crime, rather than on presenting a typology of crimes committed

in the Union. European Union has a well defined strategy in fighting this

phenomenon, which is being implemented for many years now. All the crisis and

its effects did was to act as an accelerator for the progress of this strategy. Several

areas of European legislation have been taken into consideration in the effort to

create a crime free framework for the activity of European companies: internal

market, economic and monetary affairs, enterprise, competitions, justice and

security, fight against fraud. The role of institutions, such are Europol and Eurojust,

in fighting economic crime has increased, and new networks of national authorities

have been created at European level.

In achieving the best results for fighting crime, out of which economic crime

represents a great percentage, several strategies are employed. One of them and the

one we will focus on is tracing and confiscating the assets resulted from crime. The

success of this strategy comes from the fact that it hits criminals where it hurts

them most, in their wallets. Since organised crime networks are profit driven

organisations the confiscation and recovery of criminal assets is of paramount

importance in fighting it, making it possible to target the heads of these

organisations, which are rarely investigated or prosecuted. The problem is that by

creating an area of free movement for persons, goods, services and capitals, more

of the proceeds of crimes are being acquired in other Member States than those

where the crimes have been committed and subsequently investigated and

prosecuted. This means increased efforts for the authorities responsible with

recovering the proceeds of crimes. In order to help them, EU institutions have

proceeded to setting up a European framework in which national authorities can

cooperate by exchanging financial intelligence between them, making it possible

even for the laundered proceeds of crime to be identified, seized and recovered.

The importance of this initiative has best been described by the Commissioner

responsible for Justice, Freedom and Security, Mr. Franco Frattini: ―The

confiscation of crime proceeds is a priority for the EU. The EU-wide coordination

of our efforts in tracing and confiscating proceeds of crime is crucial for the

successful fight against organised crime‖. And according to Mr. Max-Peter Ratzel,

Former Europol Director, the best way to do this is by ―rapid international

exchange of intelligence on the ownership of criminals' assets‖, which is ―vital to

their subsequent restraint and confiscation‖.

Legislative, institutional, administrative and technical measures have been adopted

in order to create a European framework for identification and confiscation of the

proceeds of crimes.

Legislative measures

The goal of fighting organised crime, including economic crime, by tackling the

proceeds of it can be achieved if it has a legal basis. This basis has been created

mostly in the third pillar of the European Union, ―Police and judicial cooperation in

Journal of Doctoral Research in Economics

104

criminal matter‖ (before the Amsterdam Treaty it was known as Justice and Home

Affairs pillar. With the Amsterdam Treaty, aspects related to visas, asylum,

immigration and other policies related to the free movement of persons have been

moved to the first pillar, the Community pillar). In this Third Pillar Member States

play the biggest role in creating new legislation. According to the Article 34(2) of

the Treaty on European Union (TEU) or the Maastricht Treaty, the EU

Commission has the general task of initiating the legislation, but under the third

pillar it shares this task with Member States. Usually the Member Sate that holds

the Presidency of the Council for six month initiates the legislative acts. In order to

have continuity the Presidencies usually combine their efforts in presenting new

drafts. Now, with the Lisbon treaty in force, the Presidency consists of three states

(former, present and future six month Presindencies). According to the Article

39(1) of the Treaty on European Union the EU Parliament is only consulted by the

Council before adopting a new legislative act. The relevant acquis is comprised of

several pieces. Further down we will detail the provisions of these acts, their

efficiency and the current status of their implementation by the Member States.

Joint Action 98/699/JHA of 3 December 1998 adopted by the Council on

the basis of Article K.3 of the Treaty on European Union, on money laundering, the

identification, tracing, freezing, seizing and confiscation of instrumentalities and

the proceeds from crime

According to this Joint Action each Member State must ensure that its legislation

and procedures enable it to permit the identification and tracing of suspected

proceeds from crime at the request of another Member State where there are

reasonable grounds to suspect that a criminal offence has been committed. Such

legislation and procedures will enable assistance to be given at the earliest possible

stages in an investigation. Within the scope of operations of the European Judicial

Network, each Member State has to prepare a user-friendly guide, including

information about where to obtain assistance in identifying, tracing, freezing or

seizing and confiscating instrumentalities and the proceeds from crime. These

guides have been sent to the General Secretariat of the Council, which has

distributed them to the Member States, the European Judicial Network and

Europol. Member States must encourage direct contact between investigators,

investigating magistrates and prosecutors of Member States to ensure that requests

for assistance through formal channels are not made unnecessarily. Member States

must take all necessary steps to ensure that assets which are the subject of a request

from another Member State can be frozen or seized expeditiously, so that a later

confiscation request is not frustrated. Member States must ensure that

arrangements are in place to acquaint their judiciary with best practice in

international cooperation in the identification, tracing, freezing or seizing, and

confiscation of instrumentalities and the proceeds from crime, and that appropriate

training is provided to all officials concerned with international cooperation in this

area.

Vol. I nr. 4/2009

105

Council Framework Decision 2001/500/JHA of 26 June 2001 on money

laundering, the identification, tracing, freezing, seizing and confiscation of

instrumentalities and the proceeds of crime

The aim of this Framework Decision is to strengthen and supplement the

provisions of Joint Action 98/699/JHA in accordance with the conclusions of the

Tampere European Council of 15 and 16 October 1999. Under the Framework

Decision, the Member States will take all measures necessary to avoid expressing

or maintaining reservations concerning Articles 2 and 6 of the 1990 Council of

Europe Convention on money-laundering. Maximum prison sentences for serious

offences (within the meaning of Article 6 of the Convention) may not be shorter

than four years. Given that it is not always possible to confiscate the proceeds from

crime, the Framework Decision provides for the introduction into the legislation of

Member States of the possibility of confiscating goods of an equivalent value to the

proceeds from crime through internal procedures, procedures initiated at the

request of another Member State and requests for the enforcement of confiscation

orders issued abroad. Moreover, the Framework Decision provides that requests for

cooperation presented by other Member States must be treated with the same

degree of priority as internal procedures. This act harmonised some provisions on

confiscation and criminal sanctions for money laundering in the Member States.

According to the second report of the European Commission on the

implementation of the provisions of this act, overall the text is relatively well

transposed in most Member States.

Council Framework Decision 2003/577/JHA of 22 July 2003 on the

execution in the European Union of orders freezing property or evidence

This Framework Decision applies the principle of mutual recognition to orders

freezing property or evidence. According to the provisions of this act, property or

evidence located in one Member State can be frozen based on a decision of a Court

in another Member State. The decision is transmitted directly to the executing

judicial authority by way of a specific certificate. There are significant delays and

differences in its transposition by the Member States. According to the report of the

European Commission on the implementation of this Framewor Decision,

suplimentary efforts are needed especially as concerns the direct contact between

the Courts of the Member States and the refusal to recognise and execute a freezing

order from another Member State.

Council Framework Decision 2005/212/JHA of 24 February 2005 on

confiscation of crime related proceeds, instrumentalities and property

This Framework Decision is intended to supplement the arrangements provided for

by the Framework Decision 2001/500/JHAof 26 June 2001 relating to money

laundering. It provides that each Member State must take the necessary measures

to enable it to confiscate, either wholly or in part, instrumentalities and proceeds

from criminal offences punishable by deprivation of liberty for more than one year,

or property of a value corresponding to such proceeds. In relation to tax offences,

Member States may use procedures other than criminal procedures to deprive the

Journal of Doctoral Research in Economics

106

perpetrator of the proceeds of the offence. The aim of the Framework Decision is

to ensure that all Member States have effective rules governing the confiscation of

proceeds from crime, especially in relation to the onus of proof regarding the

source of assets held by a person convicted of an offence related to organised

crime. Most Member States are slow in putting in place measures to allow more

widespread confiscation. It appears that the text's provisions are unclear and lead to

piecemeal transposition. The relevant national authorities will execute confiscation

orders issued by other Member States only if these are based on the same ground(s)

for confiscation applied by the receiving Member State. The Framework Decision

cannot have the effect of altering the obligation to respect fundamental rights and

fundamental principles, including in particular the presumption of innocence, as

enshrined in Article 6 of the Treaty on European Union.

Council Framework Decision 2006/783/JHA of 6 October 2006 on the

application of the principle of mutual recognition to confiscation orders

This Framework Decision extends the scope of mutual recognition and boosts the

opportunities for cooperation proposed in earlier initiatives by proposing mutual

recognition and direct enforcement by the Member States of orders for the

confiscation of proceeds of crime. The Framework Decision determines the

authorities empowered to enforce confiscation orders, the procedures for the

transmission of confiscation orders and the types of offences which may give rise

to enforcement of a confiscation order in another Member State if they are

punishable in the issuing State by a custodial sentence of a maximum of at least

three years. This Framework Decision seems to apply only to confiscation orders

issued within the framework of criminal proceedings. Therefore confiscation orders

based on civil confiscation procedures would not necessarily be executed in all

Member States. This mutual recognition issue is very relevant, as these procedures

are increasingly used, especially in common law countries, and are proving to be

very effective tools in attacking the proceeds of organised criminal activities. It is

too early to assess possible delays in the transposition of this Framework Decision

into national legislation.

Council Decision 2007/845/JHA of 6 December 2007 concerning

cooperation between Asset Recovery Offices of the Member States in the field of

tracing and identification of proceeds from, or other property related to, crime

This Decision provides the legal framework for the rapid information exchanges

needed to combat cross-border organised crime, for the close cooperation and

direct communication between the relevant authorities of the Member States

involved in tracing and confiscating illicit proceeds. This initiative concerns the

investigation stage, the stage at which police authorities seek to identify the

proceeds of crime. Only afterwards the national Courts will issue orders freezing,

seizing or confiscating them. Each Member State has to designate a national Asset

Recovery Office. Member States will ensure that their Asset Recovery Offices

cooperate with each other fully and in good time. Member States are to ensure that

this cooperation is not hampered by the internal status of the Asset Recovery

Vol. I nr. 4/2009

107

Offices, regardless of whether they form part of an administrative, law enforcement

or a judicial authority. Information may be exchanged between national Asset

Recovery Offices both upon request and spontaneously.

Council Decision 2000/642/JHA of 17 October 2000 concerning arrangements for

cooperation between financial intelligence units of the Member States in respect of

exchanging information, Council Framework Decision 2005/214/JHA of 24

February 2005 on the application of the principle of mutual recognition to financial

penalties and Council Framework Decision 2006/960/JHA of 18 December 2006

on simplifying the exchange of information and intelligence between law

enforcement authorities of the Member States of the European Union provide the

necessary means of applying the above mentioned acts.

Even though they seem to provide law enforcement authorities with all the tools

necessary for fighting crime by means of confiscating its proceeds, as European

Commission has observed in one of its communications to the European

Parliament and the Council, these legal texts are only partially transposed into the

national legislation of the Member States, mainly because some of their provisions

are not very clear. Mutual recognition is affected by the lack of coordination

between the criteria for extended confiscation. There are relevant issues with the

mutual recognition of freezing and confiscation orders based on civil confiscation

procedures or on the extended use of taxation powers. Because of all these

deficiencies a recasting of the existing EU legal framework should be considered.

Such an exercise would be in line with the EU policies of simplification and better

regulation and would improve the clarity and coherence of existing texts.

Institutional measures

Asset Recovery Offices

Fighting criminality by means of confiscating and recovery of the assets resulted

from crime requires the establishment of national structures that can facilitate the

tracing of criminal assets, participate in confiscation procedures, ensure the proper

management of the seized assets and act as a central contact point for confiscation

activities at national level. As a result Asset Recovery Offices have been set up in

the Member States, but fully operational structures can only be found in several

Member States (Austria, Belgium, Estonia, France, Germany, Ireland, The

Netherlands and the United Kingdom) and even these present large differences in

structure, responsabilities and practices one from another.

Several best practices and recommendations are to be followed when setting up a

national Asset Recovery Office. It should have a multidisciplinary structure

comprising experts from law enforcement, judicial authorities, tax authorities,

social welfare, customs and other relevant services. These representatives should

be able to exercise their usual powers and to disclose information within the Asset

Recovery Offices without being bound by professional secrecy. Asset Recovery

Offices should be adequately resourced and provide a central point for all incoming

requests of assistance from other countries. They should collect all relevant

Journal of Doctoral Research in Economics

108

statistics on asset freezing and confiscation. Where Asset Recovery Offices do not

directly manage seized assets, they should at least collect information on seized

assets from the authorities managing them. They should exchange information

rapidly, possibly within the time limits foreseen in Council Framework Decision

2006/960/JHA. The information that can be obtained from each Asset Recovery

Office without resorting to mutual legal assistance procedures should be clarified.

The certificates to request the execution of freezing orders and confiscation orders

in another Member State, as well as the mutual legal assistance forms, should be

revised in order to make them easier to use. Detailed guidance should be provided

on how to complete them. A standardised secure channel of communication

between Asset Recovery Offices should be established. Asset Recovery Offices

should have access to all relevant databases, such are Land Registry, Company

Records, Vehicle Registration, Convictions and databases from the financial

institutions, the police, tax authorities, social welfare agencies, in order to identify

and trace assets, including financial information (ideally to a central bank account

registry at national level), and should have coercive powers to obtain such

information. They should have the powers to provisionally freeze assets in order to

prevent dissipation of the proceeds of crime between the moment when assets are

identified and the execution of a freezing or confiscation court order. They should

also be able to conduct joint investigations with other authorities

Technical and administrative measures

The role of Europol and Eurojust

Europol is the European Union law enforcement organisation that handles criminal

intelligence. Its mission is to assist the law enforcement authorities of Member

States in their fight against serious forms of organised crime.

Eurojust is a permanent network of judicial authorities established at European

level. It stimulates and improves the co-ordination of investigations and

prosecutions between competent authorities in the Member States.

In order to ensure a successful execution of freezing and confiscation orders, the

activities of the national Asset Recovery Offices should be supported and

coordinated, as to facilitate the swift exchange of intelligence on the location and

ownership of criminals‘ assets. This role can be played by Europol, which has

experience in assisting financial investigators to trace criminal proceeds. Eurojust

can be involved in order to facilitate the mutual recognition of freezing and

confiscation orders.

CARIN

Established in 2004, CARIN (Camden Asset Recovery Inter-Agency Network) is a

network of law enforcement and judicial experts on confiscation and asset recovery

from 40 countries, including 26 EU Member States. Its objectives are the exchange

of best practices and the improvement of inter-agency cooperation in cross-border

matters. Cooperation between national Asset Recovery Offices takes place through

Vol. I nr. 4/2009

109

this informal network. The positive experience of CARIN provided the impulse for

the adoption of the Council Decision 2007/845/JHA, presented above. The CARIN

permanent secretariat is based in Europol headquarters at The Hague. CARIN

members meet together regularly at an Annual General Meeting. Access to the

CARIN network and its website is restricted only to members of the network. The

organization is governed by a Steering Committee of nine members and a rotating

Presidency.

ISEC Programme

On 12 February 2007, the Council of the European Union adopted the specific

programme "Prevention of and Fight against Crime" for the period 2007-2013 with

a budget amounting to 600 million €. Together with the programme "Criminal

Justice", this programme replaces the former AGIS programme. The new

programme provides financial support to activities under Title VI of the Treaty on

European Union regarding all types of crime (in particular terrorism, trafficking in

persons and offences against children, illicit drug trafficking and illicit arms

trafficking, corruption and fraud). The specific programme "Prevention of and

Fight against Crime" consists of the following themes: crime prevention and

criminology, law enforcement, protection and support to witnesses and protection

of victims. To implement the specific programme, the Commission adopts a work

programme annually that further specifies the funding conditions such as the

maximum rate of co-financing of the costs of the projects, eligibility, exclusion,

selection, and award criteria and other conditions related to the management of the

funds that year.

"Prevention of and fight against crime" programme funded the high level pan-

European conference on Asset Recovery Offices, which took place in March 2008

and was organised by Europol, the Austrian and Belgian governments. This

programme has been a priority for the European Commission for 2009. It can fund

projects related to setting up and functioning of national Asset Recovery Offices.

Several projects of this kind are being funded by this programme at the EU level.

Europol supports these projects with the expertise provided by its Advisory Team

of Experts on Assets Recovery.

Evaluation rounds

Following the adoption of the Joint Action 97/827/JHA of 5 December 1997

adopted by the Council on the basis of Article K.3 of the Treaty on European

Union, establishing a mechanism for evaluating the application and implementation

at national level of international undertakings in the fight against organized crime a

mechanism was established for evaluating the application and implementation at

national level of international undertakings in the fight against organised crime. All

the Member States are evaluated. Evaluating teams are made up of experts from the

Member States assisted by representatives of the Commission, Europol, Eurojust

and the General Secretariat of the Council. After evaluating one Member State the

evaluation team drafts a report which is presented to the evaluated state and to the

Multidisciplinary Group on Organised Crime, a working group of the Council of

Journal of Doctoral Research in Economics

110

the European Union. This group presents to the Council, on a yearly basis, a report

with the results of the evaluation visits.

Until now there have been five evaluation rounds on subjects such are the practical

implementation of the European Arrest Warrant, the Exchange of Information and

Intelligence between Europol and the Member States and between the Member

States respectively or financial investigations and financial crime. This round has

started in the first quarter of 2009 and is currently being conducted in the Member

States. As cooperation in cases of financial crime or in financial investigations is

increasingly complex and difficult, mutual evaluation in such a multidisciplinary

field is very useful in order to compare national measures and evaluate the

adequacy of the current EU framework. The evaluation round looks at the legal

framework and practice of financial investigations. The team tries to evaluate

aspects related to investigation and prosecution of financial crime (measures

concerning bank account information, use of financial intelligence, freezing orders

and implementation of Framework Decision 2003/577/JHA), cooperation with

Europol and Eurojust, confiscation and protection of the financial interests of the

Communities.

Conclusions

European legislation on money laundering, identification, tracing, freezing, seizing

and confiscation of instrumentalities and the proceeds of crime creates the legal

framework for the national authorities to fight crime. Mutual recognition to orders

freezing property and evidence or confiscation orders between Member States has

been adopted. The European legal framework for cooperation between national

authorities has been created by the adoption of several Council Decisions. Each

Member State has to set up an Asset Recovery Office. In these structures police,

customs and tax officers cooperate with prosecutors in confiscating proceeds of

crime. Since 2004 an informal network of law enforcement and judicial experts on

confiscation and asset recovery from 40 countries is operating between Member

States and their partners. This experience provided the impulse for setting up a

European network for the exchange of information and best practices between

Asset Recovery Office. The establishment of this network benefits from the

expertise of Europol and Eurojust and is funded by Commission‘s ISEC

programme. An evaluation round on financial investigation and financial crimes is

currently taking place in EU Member States, trying to assess the level of

implementation of the provisions of EU legislation into national practices. Even

though Member States are behind the schedule in implementing the provisions of

the EU acquis this initiative is supported with enthusiasm by the Law enforcement

authorities who see in it a great tool in fighting European crime.

In order to increase the possibilities for confiscation, the European Commission

proposes for debate the possibility of extending some of the legal concepts and of

introducing new rules such are: confiscation without a criminal conviction or civil

confiscation, creating a new criminal offence for owning "unjustified" assets,

Vol. I nr. 4/2009

111

ensuring mutual recognition of freezing and confiscation orders even when those

orders are based on procedures which may not be applicable in the executing state

(for example civil confiscation procedures or procedures based on the extended use

of taxation powers), extending the scope of mandatory confiscation or enforcing

the obligation to provide information on bank accounts and banking operations of

identified persons, thus eliminating banking secrecy rules as a ground for refusing

to co-operate. According to these new proposals confiscation can take place

without a prior criminal conviction if there is a suspicion that assets are the

proceeds of serious crimes, due to their disproportion with the declared income or

if the person suspected of certain serious crimes is dead, fugitive for a certain

period of time or otherwise not available for prosecution. Mandatory confiscation

could be introduced following conviction for certain serious criminal offences from

which organised criminal groups derive substantial profits.

National and European institutions should not resume their efforts only to

operating at European level, since criminals continue to acquire legitimate assets

both in the EU and in other world regions making confiscation of crime proceeds a

global issue. This means that cooperation on confiscation issues should be

developed with third countries also. Several international Conventions include

provisions on the confiscation of criminal proceeds in order to promote

international cooperation in the identification, tracing, freezing and confiscation of

criminal assets: the UN Convention against Transnational Organized Crime

("UNTOC"), the UN Convention against Corruption ("UNCAC") and the Council

of Europe Conventions on Money Laundering and Confiscation ("Strasbourg

Conventions"). European acquis has room for improvement in this area, since a

number of important provisions of these conventions are not yet incorporated into

Community legislation.

A wider use of financial investigation and financial criminal analysis as a law

enforcement technique in all EU Member States will boost the identification and

tracing of the proceeds of crime. The European Commission is working with

Europol and several Member States on establishing a set of common minimum

training standards for financial investigators, on an EU-wide accreditation system,

and on providing training in the Member States based on those standards.

Romania has goen to great lengths in order to implement European requirements

and best practices. In the legislative area Law No. 224 from November 24th, 2008

for the modification and completion of the Law 302/2004 on the judicial

international cooperation in criminal matters implements th provisions of the

Council Framework Decision 2003/577/JHA of 22 July 2003 on the execution in

the European Union of orders freezing property or evidence, the Council

Framework Decision 2005/214/JHA of 24 February 2005 on the application of the

principle of mutual recognition to financial penalties and of the Council

Framework Decision 2006/783/JHA of 6 October 2006 on the application of the

principle of mutual recognition to confiscation orders.

Journal of Doctoral Research in Economics

112

Regarding institutional measures, within the General Inspectorate of the Romanian

Police the Service for Asset Recovery is functioning. When the legislative act

implementing the provisions of the Council Decision 2007/845/JHA of 6

December 2007 concerning cooperation between Asset Recovery Offices of the

Member States in the field of tracing and identification of proceeds from, or other

property related to, crime, enters into force, the Asset Recovery Office will

function within this Service.

As far as technical and administrative measures are concerned, law enforcement

structures in our country cooperate very well both with Europol and Eurojust,

where they have representatives, and with Asset Recovery Offices in other states,

by means of the CARIN network. In 2009 Romania, together with other European

countries, has been the subject of the evaluation in the area of financial

investigations and financial crime. The officiall report of these evaluations is still

to be published.

Bibliography

Commission of the European Communities 2006, Report from the Commission,

Second Commission report based on Article 6 of the Council Framework

Decision of 26 June 2001 on money laundering, the identification, tracing,

freezing, seizing and confiscation of instrumentalities and the proceeds of

crime, {SEC(2006) 219}, Brussels, 21.02.2006,COM(2006) 72 final, viewed

29.11.2009, < http://ec.europa.eu/justice_home /doc_centre/criminal/doc/

com_2006_72_en.pdf>

Commission of the European Communities 2008, Report from the Commission

based on Article 14 of the Council Framework Decision 2003/577/JHA of 22

July 2003 on the execution in the European Union of orders freezing

property or evidence, Brussels, 22.12.2008 COM(2008) 885 final, viewed

29.11.2009, <http://www.cdep.ro/docs_comisii/IE/CE/2009/COM_2008

_885_EN_ACTE_f.pdf>

Council of the European Union 2001, Council Act of 16 October 2001 establishing,

in accordance with Article 34 of the Treaty on European Union, the Protocol

to the Convention on Mutual Assistance in Criminal Matters between the

Member States of the European Union, Official Journal of the European

Union C 326 of 21.11.2001, accesat la 10.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu

/JOIndex.do>

Council of the European Union 2001, Council Framework Decision 2001/500/JHA

of 26 June 2001 on money laundering, the identification, tracing, freezing,

seizing and confiscation of instrumentalities and the proceeds of crime,

Official Journal of the European Union L 182 of 5.7.2001, p. 1, viewed

12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>

Council of the European Union 2003, Council Framework Decision 2003/577/JHA

of 22 July 2003 on the execution in the European Union of orders freezing

Vol. I nr. 4/2009

113

property or evidence, Official Journal of the European Union L 196 of

2.8.2003, p. 45, viewed 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>

Council of the European Union 2004, Document 16054/04 JAI 559, viewed

10.04.2009,<http://ec.europa.eu/justice_home/doc_centre/doc/hague_progra

mme_en.pdf>

Council of the European Union 2005, Council Framework Decision 2005/212/JHA

of 24 February 2005 on Confiscation of Crime-related Proceeds,

Instrumentalities and Property, Official Journal of the European Union L 68

of 15.3.2005, p. 49, viewed 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu

/JOIndex.do>

Council of the European Union 2005, Council Framework Decision 2005/212/JHA

of 24 February 2005 on Confiscation of Crime-related Proceeds,

Instrumentalities and Property, Official Journal of the European Union L 68

of 15.3.2005, p. 49, viewed 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu

/JOIndex.do>

Council of the European Union 2005, Council Framework Decision 2005/212/JHA

of 24 February 2005 on Confiscation of Crime-related Proceeds,

Instrumentalities and Property, Official Journal of the European Union L 68

of 15.3.2005, p. 49, viewed 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu

/JOIndex.do>

Council of the European Union 2006, Council Framework Decision 2006/783/JHA

of 6 October 2006 on the application of the principle of mutual recognition

to confiscation orders, Official Journal of the European Union L 328 of

24.11.2006, p. 59, viewed 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu

/JOIndex.do>

Council of the European Union 2006, Council Framework Decision 2006/960/JHA

of 18 December 2006 on simplifying the exchange of information and

intelligence between law enforcement authorities of the Member States of the

European Union, Official Journal of the European Union L 386 of

18.12.2006, p. 89, viewed 12.03.2009 < http://eur-

lex.europa.eu/JOIndex.do>

Council of the European Union 2007, Council Decision 2007/845/JHA of 6

December 2007 concerning cooperation between Asset Recovery Offices of

the Member States in the field of tracing and identification of proceeds from,

or other property related to, crime, Official Journal of the European Union

L 332 of 18.12.2007, p. 103, viewed 12.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu

/JOIndex.do>

Council of the European Union 2008, Council Framework Decision 2008/978/JHA

of 18 December 2008 on the European evidence warrant for the purpose of

obtaining objects, documents and data for use in proceedings in criminal

matters, Official Journal of the European Union L 350, 30.12.2008, p. 72–

92, viewed 12.03.2009 <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>

Journal of Doctoral Research in Economics

114

Council of the European Union 2008, Document 10540/08 CRIMORG 89, viewed

10.04.2009, <http://www.eurowarrant.net/documents>

Council of the European Union 2008, Document 16710/08 CRIMORG 210, viewed

10.04.2009 <http://www.eurowarrant.net/documents>

Convention drawn up on the basis of Article K.3 of the treaty on European Union,

on the protection of the European Communities' financial interests, Official

Journal of the European Union C 316 of 27.11.1995, p.49, viewed

10.03.2009, <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>

European Commission 2007, Report from the Commission pursuant to Article 6 of

the Council Framework Decision of 24 February 2005 on Confiscation of

Crime-related Proceeds, Instrumentalities and Property (2005/212/JHA),

COM (2007) 805, viewed 03.04.2009 <http://ec.europa.eu/justice_home

/doc_centre/crime/doc/com_2007_805_en.pdf>

European Commission 2008, Communication from the Commission to the

European Parliament and the Council: Proceeds of organised crime.

Ensuring that "crime does not pay", COM(2008) 766 final, Brussels, viewed

10.03.2009, <http://ec.europa.eu/prelex/detail_dossier_real.cfm?CL=en&

DosId=197649>

Second Protocol, drawn up on the basis of Article K.3 of the treaty on European

Union, to the Convention on the protection of the European Communities'

financial interests, Official Journal of the European Union C 221 of

19.7.1997, p.12, viewed 10.03.2009 <http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do>

United Nations 2000, United Nations Convention Against Transnational Organized

Crime, viewed 05.04.2009, http://untreaty.un.org/English/notpubl/18-12E.

htm>

Internet sites

Publications Office 2009, Publications Office of the European Union, Luxemburg,

accesat la 12 Mar. 2009, <http://www.eur-lex.europa.eu>

European Commission 2009, European Commission, Bruxelles, accesat la 10 Apr.

2009, <http://europa.eu/index_en.htm>

Europol 2009, Europol, Haga, accesat la 10 Apr. 2009,

<http://www.europol.europa.eu>

United Nations 2009, Publications Board, New York, accesat la 05 Apr. 2009,

<http://www.un.org >

THE BUCHAREST ACADEMY OF ECONOMIC STUDIES

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

Journal of Doctoral Research in Economics

Jurnalul Cercetării Doctorale în Ştiinţe Economice

Vol. I nr. 4/2009

Bucureşti

2009